Ml volumen 6 3 by Mantenimiento en Latinoamerica

Contenido Excelencia del Mantenimiento en Colombia

Modelos de Evaluaciones adoptadas en la Gestión de Activos Físicos

Analisis del diagrama de Jack Nife vs el diagrama de Pareto

Optimización Costo Riesgo para la determinación de Frecuencias de Mantenimiento o de Reemplazo

Seis errores a evitar con el software de gestión de activos (EAM) Una lección de la serie de normas ISO 55000

Dirección y gestión de paradas de planta, bajo los lineamientos del PMI

El Mantenimiento Industrial está basado en teorias obsoletas

Editorial Editorial Ahora que en la Gestión de Activos (no Gestión de mantenimiento), nos invitan a trabajar con el “activo humano”, traigo a colación 3 documentos que en diferentes momentos han llegado a mis manos; uno de ellos atribuido al Nobel Gabriel Garcia Marquez(QEPD), pero que en realidad es de Johnny Welch titulado “La marioneta de Trapo”, otro un discurso del Dr. Nicanor Restrepo Santamaría en el que habla de su estado como pensionado (espero que este si sea de él), y el ultimo del escritor Armando Fuentes Aguirre "Catón" titulado “Demanda a la Revista Fortune”. En todos ellos se habla del ser, de la persona, del profesional. Welch propone algunos elementos que invito a reflexionar: “Daría valor a las cosas, no por lo que valen, sino por lo que significan”. “Dormiría poco, soñaría más, entiendo que por cada minuto que cerramos los ojos, perdemos sesenta segundos de luz. Andaría cuando los demás se detienen, despertaría cuando los demás duermen”. Restrepo por su parte dice: “Si uno pudiera hacer una lista de lo que quisiera hacer y no hizo, ella en la medida en que se envejece se va agotando porque hay cosas que uno definitivamente empieza a entender que no es necesario mantener en esa lista. Muchos de mis amigos, muchos de mis colegas se tropezaron de un día al otro con la notificación de que se jubilaban y empezaron a ver el drama de - qué hacemos". Por ultimo Fuentes expresa: “Me propongo demandar a la revista "Fortune", pues me hizo víctima de una omisión inexplicable. Resulta que publicó la lista de los hombres más ricos del planeta, y en esta lista no aparezco yo. Y yo soy un hombre rico, inmensamente rico. Y si no, vean ustedes: tengo vida, que recibí no sé por qué, y salud, que conservo no sé cómo. Tengo una familia, esposa adorable que al entregarme su vida me dio lo mejor de la mía; hijos maravillosos de quienes no he recibido sino felicidad; nietos con los cuales ejerzo una nueva y gozosa paternidad. Tengo hermanos que son como mis amigos, y amigos que son como mis hermanos.” Y para terminar el consejo de un gran amigo; Luis Edil Álvarez, quien al momento de hablar de la vida y sus responsabilidades siempre me ha dicho; “Cójala suave. Pero… cójala”. Un abrazo Juan Carlos Orrego Barrera - PGAM Director

http://www.telemadrid.es/noticias/cultura/noticia/la-falsa-carta-de-despedida-degabriel-garcia-marquez http://www.comfama.com/contenidos/noticarteleras/20130220/CONFERENCIA%2 0NICANOR%20RESTREPO.pdf http://www.newfield.cl/newsletters/enero-2012/demanda-a-la-revista-fortune

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 6 – N° 3

EDITORIAL Y COLABORADORES

Pedro E. Silva Juan Carlos Orrego Barrera Tulio Hector Quintero P. Lourival Tavares Héctor M. Huanca Vilca María Teresa Romero B. Edwin Ericson Gutiérrez Víctor D. Manríquez Nain Aguado Quintero Enrique Dounce Jorge Fernando Dounce Pérez El contenido de la revista no refleja necesariamente esariamente la posición del Editor. El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com Comité Editorial Juan Carlos Orrego Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Hector Quintero P. revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Excelencia del Mantenimiento en Colombia Por:

El pasado 2, 3 y 4 de Abril en el marco del XVI Congreso Internacional de

Mantenimiento programado por la Asociación Colombiana de Ingenieros ACIEM, durante el mini curso impartido bajo el título “Mejores Prácticas de Mantenimiento”, nos dimos a la tarea junto con los asistentes de hacer un sondeo de la forma en la cual en las empresas que representaban se encontraban con respecto a la aplicación de las Mejores Prácticas.

Pedro E. Silva Ing. Mecánico- PGAM

Resultado de dicho trabajo, al final de la jornada del día Viernes 4 se presentaron los resultados de los cuales surge el presente escrito con el afán de que nuestros lectores evalúen como se encuentran y además se retroalimenten teniendo presentes los datos aquí registrados, que según la información suministrada por los asistentes que participaron en la medición dio como resultado que Colombia se encuentra en un nivel de COMPETENCIA con una calificación de 3,1.

Consultor Internacional Director Académico ACIEM pedroesilvaa@gmail.com

Colombia

Juan Carlos Orrego B. Ing. Mecánico -PGAM

Colombia

Según la información suministrada por los asistentes que participaron en la medición dio como resultado que Colombia se encuentra en un nivel de COMPETENCIA con una calificación de 3,1.

Tulio Hector Quintero P. Ingeniero Civil - PGAM

Esp. en Gerencia de Mantenimiento Coordinador Esp GEMA UdeA solteco_mtto@hotmail.com

Colombia

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Esp. Fin. prep. y Eval. Proyectos Msc Gestión Energética Industrial Director Mantonline.com servicio@mantonline.com

Antes de iniciar la entrega de resultados queremos dar nuestros más sinceros agradecimientos a todos los participantes que aportaron la información necesaria para realizar el trabajo. Para lo cual presentamos un resumen de la forma en que se recopiló la información: INFORMACION BASICA DEL SONDEO DE OPINIÓN

POBLACIÓN: 286 personas registradas TAMAÑO MUESTRA: 89 personas, equivalente al 31% de la población SIETE (7) SECTORES DE LA INDUSTRIA REPRESENTADOS

Debido a que el tratamiento que se le deben dar a los datos es similar al de realizar cálculos estadísticos como los usados en confiabilidad, para que garantice una información válida que permita inferir comportamientos o tomar decisiones. Lo primero que se hará es describir los elementos fundamentales para este trabajo Conceptos Estadísticos

(3,17). El cálculo es la sumatoria de todas las respuestas obtenidas divididas entre el total de resultados (886). Desviación estándar (S): este cálculo también es un estadístico o estimador cuando se evalúa en la muestra, y resulta ser otro promedio. Su cálculo se efectúa encontrando la diferencia entre cada respuesta y la media (en valor absoluto), sumando todas esas “distancias” y dividiéndolas entre el total de respuestas. Él nos indica qué tan diferentes son nuestros datos respecto al promedio; si la desviación tuviera el valor de cero significaría que todas las respuestas fueron iguales; a medida que su valor aumenta indica que las respuestas son diferentes entre ellas. S = 1,04. Coeficiente de Variación (CV): este otro estadístico, calculado como la razón entre la desviación estándar y el promedio, el cual, expresado como un porcentaje, indica qué tan diferentes son los resultados entre sí. CV =32,83%. El Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE1, califica su valor entre los siguientes rangos:    

Hasta del 7%, es preciso. Entre el 8 y el 14% significa que existe una precisión aceptable. Entre el 15% y 20% precisión regular y por lo tanto se debe utilizar con precaución. Mayor del 20% indica que la estimación es poco precisa y por lo tanto se recomienda utilizarla sólo con fines descriptivos.

Población: conjunto de elementos, individuos o resultados motivo de interés. En este caso nuestra población es el conjunto de asistentes al Congreso, inscritos al final del primer día de eventos.

Relación población muestra: la muestra de 89 participantes que respondieron a la matriz de excelencia, se considera representativa de la población de 286 participantes al encontrar en ella 7 sectores diferentes de la producción nacional y al alcanzar un tamaño correspondiente al 31% de los asistentes. Variable: todas aquellas preguntas que pueden aportar información sobre los temas de interés. Resultados: son todas las respuestas obtenidas para cada variable. Media, promedio o valor esperado (X barra): este cálculo hecho sobre la muestra se denomina estadístico o estimador, y desde este subconjunto permite determinar tendencias y aproximaciones de lo que sucede en la población de interés (Estadística Inferencial). En el caso de la Matriz de Excelencia, al preguntar a cualquier de los asistentes a la charla sobre nivel de Mejores Prácticas de Mantenimiento, se ESPERARÍA QUE RESPONDIERA encontrarse en el nivel de COMPETENCIA

Mediana (me): valor de la variable por debajo del cual se encuentra el 50% de los resultados. La mediana de estas respuestas es 3,20. Moda (mo): valor de la variable que más se repite. En este caso la calificación que más veces se dio fue la de 4,00 (319 veces, correspondiente al 36,05%). Coeficiente de Simetría (As): este cálculo permite evaluar si los resultados tienen algún tipo de sesgo o comportamiento asimétrico; si su valor es 0, significa que ellos son simétricos y 1 http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/censo/est_interp_coefvariacion.pdf

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Muestra: subconjunto representativo de la Población; en este caso es el conjunto de asistentes a la charla del Ingeniero Pedro Silva (Mejores Prácticas de Mantenimiento).

que su representación gráfica sigue la forma de una campana (Campana de Gauss). Si el As es mayor o menor a cero los datos se concentran hacia los menores o hacia los mayores valores de la variable, respectivamente. Análisis Estadísticos de los resultados Lo primero que la Estadística permite realizar con los resultados, es su presentación en tablas y gráficos; con ayuda del Excel se construye una tabla de frecuencias por intervalos y un diagrama de dispersión para la Marca de Clase VS la Frecuencia Relativa: Respuesta

Marca de Clase

0a1 1a2 2a3 3a4 4a5

0,5 1,5 2,5 3,5 4,5

Frecuencia Absoluta 41 143 251 319 131

Frecuencia Relativa 4,63% 16,16% 28,36% 36,05% 14,80%

Prácticas de Mantenimiento, correspondiente al nivel de COMPETENCIA, no representa a todas las respuestas. Esta afirmación coincide con la realidad del mantenimiento en nuestro país; el nivel de nuestras prácticas presenta una gran dispersión en su valoración; en cada uno de sus calificaciones, desde INOCENCIA hasta CLASE MUNDIAL, se encuentran empresas pequeñas y grandes, nacionales o con participación extranjera, de producción y de servicios; incluso empresas del mismo sector industrial reflejan tal variabilidad. Entonces, para los responsables del mantenimiento estos resultados señalan los aspectos en los cuales existe la posibilidad de mejora; y corresponderá a todos ellos definir en cuáles y hasta dónde se quiere mejorar. Por otro lado es necesario tener una concepción de lo que es la matriz de excelencia, sus fundamentos y elementos de aplicación, para lo cual se describen sus elementos y la evaluación asociada. La Matriz utilizada en el sondeo cuenta con la evaluación de 10 elementos, pero debe hacerse claridad que no son los únicos, pero que para efectos de lo que se realizó es una buena base para discusión. Dicha matriz la compone además el nivel de evaluación que permite pasar de lo cualitativo a lo cuantitativo.

Frecuencia Relativa 40,00% 35,00% 30,00% 25,00%

Los elementos de evaluación son; 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

15,00% 10,00%

5,00% 0,00% 0

Gráfico en Excel: Marca de Clase VS Frecuecia Relativa

Esta tabla y su gráfico permiten realizar las siguientes observaciones:   

Las notas más altas están alrededor de 4,00 (mo). Por encima y por debajo de la nota 3,20 se encuentra igual cantidad de resultados, 50% (me). Los resultados muestran un sesgo hacia los mayores valores (As negativa).

El promedio (3,17) indica que al encuestar a cualquiera de los asistentes se esperaría que su percepción respecto a las buenas prácticas del mantenimiento, es que se encuentra en estado de COMPETENCIA (entre 3 y 4); sin embargo con una desviación estándar de 1,04 y, aún más, con un coeficiente de variación del 32,83%, esta respuesta no representa a la muestra El análisis del DANE considera que a partir del 15% en el Coeficiente de Variación, el valor promedio no es representativo de los resultados. Esto significa que la respuesta obtenida en el nivel promedio de las Mejores

Estrategia de mantenimiento Administración y organización Planeación y programación Técnicas de mantenimiento Medidas de desempeño Tecnología de la información y su uso Involucramiento de los empleados Análisis de confiabilidad Análisis de procesos Información sobre infraestructura e instalaciones INFORM ACIÓN

ESTRATEGIA DE

ADM INISTRACIÓN

PLANEACIÓN Y

TÉCNICAS DE

M EDIDAS DE

M ANTENIM IENTO

Y ORGANIZACIÓN

PROGRAM ACIÓN

M ANTENIM IENTO

DESEM PEÑO

CLASE MUNDO

Estrategía Co rpo rativa de M antenimiento

Ingeniería de M antenimiento y To das las "Organizació n de P laneació n de tácticas derivadas A lto Desempeño " Largo P lazo de un análisis (Vista a tres año s estructurado mínimo )

DE LO MEJOR EN SU CLASE

P lan de M ejo ramiento a largo plazo

A dmo n y o rganizació n de mantto "A mpliada" (integrada) co n pro veedo res de bienes y servicio s externo s

ENTENDIDA

Estructura o rganizacio nal de mantto integrada co n lo gística, P lan estratégico financiera, de mantenimiento recurso s a un año humano s , gerencia y demás areas de la co mpañía.

CONCIENTE

P lan de M ejo ramiento de mantenimiento s preventivo s

INOCENTE

M antenimiento reactivo (run to fail)

CLASE

TECNOLOGÍA DE INVOLUCRAM IENT LA INFORM ACIÓN O DE LOS Y SU USO EM PLEADOS

ANÁLISIS DE

CONFIABILIDAD

PROCESOS

Cálculo de Efectividad de Equipo s y de B ases de dato s planta, to talmente B enchmarking y integradas excelente base de dato s de co sto s implementada

Equipo s de trabajo autó no mo s

P ro grama to tal de co nfiabilidad (P redicció n y A juste de Estrategía de M antenimiento co n base en estudio s Co nfiabilidad)

A lgunas revisio nes de pro ceso s M o delamiento de administativo s de Co nfiabilidad mantenimiento (estratégico s, táctico s y o perativo s)

Revisió n regular de lo s pro ceso s de co sto , tiempo y calidad, certificació n ISO 9000 de lo s pro ceso s de mantenimiento

SOBRE INFRAESTRUCTUR AE INSTALACIONES

Fuente única de info rmació n co n to da la infraestructura de Equipo s, co mpo nentes jeraquizada para realizar la gestió n de mantenimiento

B uena planeació n del trabajo , pro gramació n y So po rte de Ingeniería de M antenimiento implementado (P vo s co n base en RCM , A nálisis de Falla, So po rte Técnico )

CB M fo rmal y dando resultado s. P P M s co n base en RCM . Inspeccio nes basadas en riesgo

M TB F/M TTR, A vailability, CM M S Reliability, co sto s Co nvencio nal de mantenimiento ligado a financiero muy y materiales estructurado s y gestio nado s

Equipo s de mejo ramiento co ntinuo fo rmalmente creado s y funcio nando

Grupo s de P laneació n e Ingeniería de mantenimiento establecido s fo rmalmente

A lgo de CB M . A lgo de NDT

Tiempo s de parada co n mo do , causa y elemento s de falla. Co sto s de mantenimiento dispo nibles

Revisio nes perió dicas de B uena base de pro ceso s o Co mités de dato s de falla, en pro cedimiento s mejo ramiento aduso y utiizació n de técnico s y ho c RCFA y FM EA do cumetnació n de lo s pro ceso s administrativo s

M antto o rganizado co mo respuesta a la necesidad o perativa del pro ceso pro ductivo principal

So po rte para detecció n de fallas y pro gramació n elemental (no balanceo , planeació n no pro funda)

Inspeccio nes basadas en tiempo

A lguno s registro s A lguno s de falla y co sto s pro gramas y de mantenimiento registro s de no segregado s repuesto s

A lgunas reunio nes de mejo ramiento en seguridad

Se dispo ne de la infraestructura de P ro ceso s Equipo s y técnico s Registro de Fallas co mpo nentes (pro cedimiento s), po co usado debidamente revisado s po r lo estructurada en meno s una vez algún medio magnético

Organizació n y administració n funcio nal

No planeació n. La pro gramació n es P aradas anuales elemental y no de inspecció n existe la Ingeniería únicamente de mantenimiento

Ninguna apro ximació n sistemática a co sto s de mantenimiento y falla de equipo s

So lo reunio nes co n el perso nal para to car temas sindicales o so ciales

P ro cedimiento s técnico s y P ro ceso s adminsitrativo s No existe registro de mantenimiento estructurado s de no fallas do cumentado s y nunca revisado s (verbales o de co no cimiento individual)

CM M S co nvencio nal no ligado a o tro s paquetes, o perando y pro duciendo resultado s

M anual y registro ad-ho c

Infraestructura de equipo s y co mpo nentes estandarizada en las diferentes bases de dato s co n las cuales se realiza la gestió n de mantenimiento

Infraestructura jeraquizada y clasificada de manera que permita realizar gestió n administrativa y técnica

No existe ningún registro de la infrestructura de Equipo s y Co mpo nentes

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20,00%

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La calificación se realiza dependiendo de la madurez en elementos como los que aparecen dentro de la matriz y se les asigna un valor de 1 a 5 dependiendo del cumplimiento de ellos y en este caso los utilizados para el ejemplo, que igualmente no son todos los que se tienen en cuenta, pero que nos permiten hacernos una idea de cómo se encuentran nuestras empresas. 1. 2. 3. 4. 5.

Inocente – Entre 0 y 0,9 Consciente – Entre 1 y 1,9 Entendida – Entre 2 y 2,9 Competencia(De lo mejor en su clase) – Entre 3 y 3,9 Excelencia (Clase mundo) – Entre 4 y 5

4. 5. 6. 7. 8.

Manufactura Minería Petrolero Petroquímico Varios

De las cuales se obtuvieron los resultados que se muestran en las siguientes figuras: Sector Petróleo

Resultados del Sondeo Opinión sobre cómo nos sentimos con respecto a la aplicación de las Mejores Prácticas de Mantenimiento - Asistentes al XVI Congreso Internacional de Mantenimiento ACIEM 2014

3,4 1,0 28%

Media Sector desviación CV

Sector manufactura

Ya conocido el “error” en el que estamos incurriendo, decimos error entre comillas puesto que sabiendo además que es un sondeo en una reunión de especialistas que fueron sometidos a unas preguntas sin mucha preparación para las mismas, se puede inferir que los profesionales en promedio consideran que están haciendo bien las cosas y que su nivel no alcanza para ser excelentes. Por sectores económicos presentes dentro de la sesión se distinguieron diferentes categorías así: 1. Aeronáutico 2. Construcción 3. Energía

2,8 1,0 37%

Promedio desviación CV

Sector Electrico

3,6 1,0 28%

Promedio desviación CV

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Como puede observarse en la figura anterior, la percepción de los profesionales en Colombia es de COMPETENCIA, obteniendo un valor promedio de 3,1 de calificación general. Dicho resultado es bastante bueno para un país ya que inicia un proceso hacia clase mundial y se ubica como de lo mejor en su clase. Sin embargo, se debe de resaltar que la desviación de los datos es de 1 y el Coeficiente de variación de los datos es del 33%. Esto desde el punto de vista estadístico nos puede decir que:

Sector Minero Nivel de percepción por estado

De 890 respuestas posibles se obtuvieron 885 (99.6%) distribuidas en los siguientes estados:

3,2 1,0 31%

Promedio desviación CV

Sector Construcción

Inocencia Conciencia Entendimiento Competencia Excelencia

131 251 143 41 319

(15%) (28%) (16%) (5%) (36%)

Lo anterior muestra como la mayoría se encuentran o por lo menos creen estar en nivel de conciencia y excelencia. ALGUNAS CONCLUSIONES Nuestra percepción es que estamos en un nivel de COMPETENCIA, pero con un coeficiente de variación superior al 20% El aspecto que en promedio creemos puede mejorar es el de “Análisis de Confiabilidad” (2.7, CV 39%)

2,9 0,9 32%

Promedio desviación CV

Sector Petroquímico

El aspecto donde todos consideramos que hay oportunidad de mejora es “Involucramiento del empleado” La industria que se autocalifica como la mejor es la industria Energética y la que peor se autocalifica es la industria manufacturera. Este trabajo NO podrá aun tomarse como un Benchmark pero nos da una idea de la cantidad de trabajo que aún tenemos en muchas de nuestras industrias. Que si pueden hacer cada uno de ustedes con esta información: 1. Realizar una autoevaluación concienzuda teniendo presente la matriz de excelencia. 2. Identificar el sector al cual pertenece

Promedio desviación CV

Sector Aeronáutico

3. Encontrar la Brecha (GAP) entre la condición propia y lo que dice estar el sector 4. Verificar si por sus propios medios puede reducir dicha la Brecha 5. Solicitar una auditoría externa y reducir la Brecha 6. Ubicar cada elemento en las mejores condiciones requeridas por la compañía particular 7. Compartir los resultados a la comunidad de mantenedores para ajustar el Indicador base y convertirlo en un Benchmark

2,8 1,4 51%

Promedio desviación CV

La invitación es a que en futuros eventos como por medio de La Revista Mantenimiento en Latinoamérica, iniciemos un proceso de medición como ya lo hemos intentado varias veces y ahora de carácter latinoamericano con lo cual consigamos un verdadero Benchmark que nos ayude a mejorar en toda la región.

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3,4 0,7 22%

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Modelos de Evaluaciones adoptadas en la Gestión de Activos Físicos

Para las empresas que buscarán obtener la certificación en ISO 55000, al asumir

la responsabilidad de coordinar su implementación los responsables por cargos de liderazgo en mantenimiento tendrán que involucrarse, cada vez más, en la administración de todo el Ciclo de Vida de los Activos, aplicando métodos y técnicas, hasta entonces utilizadas solamente por las áreas de Finanzas, Ingeniería de Proyectos, Contabilidad, Compras y Administración de recursos propios y contratados. Dentro de estos métodos y técnicas se encuentran el Radar, el Análisis FODA, la Evaluación de Madurez, el FEL, el Kankan, el Kaizen, el Lean Manufacturig, el Just in Time, el ABC/ABM el TOC y el Análisis de Flujo de Valor, los cinco primeros serán tratados en este artículo.

Por: Lourival Tavares Ingeniero Electricista.

Coordinador General de Postgrado Ingeniería de Mantenimiento Universidad Federal de Rio de Janeiro Consultor Internacional

l.tavares@mandic.com.br

Brasil

El Radar

La Evaluación de Madurez El FEL El Kankan

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El Análisis FODA

El Radar La simplicidad de aplicación del Radar lo convierte en el preferido para el inicio de evaluación, pues además de objetivo y práctico, incorpora a todos los empleados de “primera línea” en el proceso ya que les permite evaluar y comentar distintos parámetros de acuerdo con sus vivencias en la empresa. En la figura presentamos los resultados promedio de evaluaciones aplicadas en más de 50 empresas donde los 45 parámetros más utilizados aparecen en orden alfabético.

El Análisis FODA – Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. En el análisis FODA también son evaluados algunos parámetros seleccionados a los cuales se les asignan grados (1 al 10 o porcentual 1% al 100%), siendo que en este caso, además de poderse evaluar los parámetros se identifican cuáles son las Fortalezas o Debilidades (factores internos) u Oportunidades y Amenazas (factores externos). Los resultados son presentados según los cuadrantes correspondientes, como el modelo de la figura que se ilustra a continuación, y a partir de esos cuadrantes se arma la matriz de esfuerzos versus resultados donde también se identifica a quién es el responsable de buscar la solución para reforzar las Fortalezas u Oportunidades o reducir o eliminar las Debilidades y Amenazas.

Obviamente que cuanto mayor es el número de personas involucradas en la evaluación, más consistente serán sus resultados. Además se recomienda confirmar los resultados obtenidos con algunas entrevistas con personal de supervisión. La aplicación del Radar de forma periódica muestra si las acciones tomadas en función de sus resultados lograran éxito.

La Madurez Existen varios modelos para evaluar la Madurez del Mantenimiento, dentro de los cuales destacamos el método McKinsey y el Método Topkins. En ambos casos se establecen pilares subdivididos en cinco niveles; siendo el más bajo el grado de inexistencia y el más alto el grado de clase mundial.

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El mismo Radar pude ser presentado de forma ordenada por los valores obtenidos, esto muestra de forma más clara la secuencia de debilidades y fortalezas de la empresa.

En cada uno de los niveles se establecen las condiciones existentes en él y se solicita al personal de nivel de gestión que indiquen el número que según su opinión se encuentra la empresa. A continuación presentamos un promedio de valores obtenidos en la aplicación de este método en varias empresas.

El desarrollo completo de un diseño industrial es un proceso que involucra a millones de dólares. Requiere, así el cuidado para evitar que un proyecto siga adelante sin la seguridad de que logre sus objetivos, especialmente en lo que respecta a la rentabilidad. La metodología FEL es ampliamente utilizada para asegurar la continuidad adecuada del proceso. Para asegurar este propósito, la mayoría de las organizaciones utilizan el proceso de “portones”, es decir, se establecen fases consecutivas para un proyecto, que sólo puede pasar a la siguiente fase si es aprobado en el “portón” anterior, donde es evaluada por un comité de entregables. En cada portón, hay básicamente tres decisiones posibles: - anular el proyecto - reevaluar el diseño Varias empresas de consultoría y de metodología de gestión de proyectos tienen sus propios “portones”, que difieren ligeramente de unos a otros.

La ventaja en utilizar los métodos de Evaluación de Madurez es que uno puede saber dónde se encuentra y cuál serían las etapas a cumplir para lograr un mejor grado. La Metodología FEL(1) - (Front End Loading)

Los costos de implementación de una empresa están creciendo a lo largo de su ciclo de vida, así para reducirlos se debe reorientar el proyecto, lo más temprano posible. Durante la primera fase, llamada FEL 1, se identifica la oportunidad de negocio, para lo cual se lleva a cabo de una estimación de costes, llamada “Orden de Presupuesto de la Grandeza”, que corresponde a las clases 4 y 5 de AACEI (Association for the Advancement of Cost Engineering

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- Ir a la siguiente fase

International), con un margen de error normalmente entre unos -30 % y +50 %. En FEL 1 se busca una propuesta de proyecto con diferentes esquemas de proceso alternativo. A partir del estimado de valores de los principales equipos, la demanda estimada de los servicios públicos (balance de energía), el diseño preliminar y la capacidad especificada (balance de masa). El costo del equipo se estima utilizando las bases de datos (internos o externos), se aplica a la utilización de los factores de mano de obra y materiales directos, se calcula el costo administrativo y se tiene el orden de magnitud del presupuesto. A partir de estos datos, se hace un EVTE (Estudio de la viabilidad técnica y económica) primaria, que constituye una de las principales entradas a los niveles superiores de la empresa para que puedan tomar una de las primeras decisiones del portón (Presidente de la Junta ejecutiva, etc.): Sigue; Suspenda el Proyecto o Reevalúe el Proyecto.

parámetros de la Compañía y será, junto con el Plan de Ejecución del Proyecto, una de las entradas para ser evaluado por el tercer y último “portón” antes del inicio de los Servicios de implementación Física. En este “portón”, sólo un 2 % de los proyectos presentados será abortado o reevaluado y el costo de estos proyectos estará en el rango de 8 % del TIC. ¿Por qué mantenimiento debe participar de la metodología FEL? Porque, de acuerdo con investigación hecha en el año de 1997(2), el 17% de los problemas de mantenimiento se originan en el proyecto y el 5% en la construcción.

Este análisis asegura que sólo el 25% de los proyectos aprobados en FEL1 (es común que el 75% de los proyectos que han sido cancelados o se volverá a evaluar) y consumen sólo el 1% de las TIC (Coste total de Instalación).

Esta etapa ya se puede pasar a hacer las cotizaciones de los principales equipos, y estimar los costos de la mano de obra directa basada en función del uso sobre el programa preliminar. En esta fase se puede aprobar la compra de equipos con período crítico de la entrega, el llamado Equipo de paso largo. Es hecha una nueva EVTE, que junto con otros documentos del proyecto, que comprenden el Plan de Implementación, será evaluado para pasar al siguiente “portón”, donde la decisión es una vez más: Continuar o Cancelar Reevaluar. De esta forma sólo el 50 % de los restantes proyectos FEL Fase 1 se adoptará en la FEL2 y el valor de la fase corresponde solamente al 3% de las TIC. Durante la Fase FEL 3, el Proyecto Básico se desarrollará, con el arreglo de la planta (layout), aprobando las dimensiones finales de los equipos, y diagramas de flujo de procesos de instrumentación; tuberías, cintas transportadoras etc. conocidos como P&I. De este modo , se obtiene de las cotizaciones finales de equipo pesado y materiales, las mejores estimaciones de consumo de la mano de obra directa y otros costos , lo que permite el desarrollo del denominado Presupuesto Detallado, correspondiente a la clase 2 de AACEI, con un margen de error entre los -5 % y +15 % Con el Presupuesto detallado, se puede volver a calcular la EVTE que, evidenciará si el proyecto es rentable según los

El Kanban (3). El Kankan es una idea de los japoneses desarrollada a partir de los supermercados estadounidenses. Después de la Segunda Guerra Mundial, los productos norteamericanos comenzaron a invadir a Japón y de igual forma los japoneses empezaran a hacer muchas visitas a los EE.UU. En el Japón de la preguerra, el método tradicional de vender era que el vendedor iba al cliente. Por ejemplo, el vendedor de medicamentos iba de puerta en puerta en busca de clientes para obtener solicitudes y vender sus productos. Se perdía mucho tiempo en el traslado de objetos que no se vendían y el comprador, algunas veces, tenía que comprar cosas que no necesitaba en ese momento por miedo de no conseguirlas en el futuro. En el supermercado americano el cliente toma sólo lo que necesita, una vez que sabe que siempre encontrará los productos en el mismo lugar. Según Taiichi Ohno creador del Sistema de Producción Toyota, "un supermercado es donde un cliente puede obtener lo que se necesita, cuando es necesario y en la cantidad necesaria. Por lo tanto, los operadores de supermercados deben asegurarse de que los clientes puedan comprar lo que necesitan en cualquier momento". Con esta idea, Ohno decidió implementar en fábrica la idea del supermercado, o sea, "el proceso final (cliente) va al

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Una vez aprobado en FEL 1, los proyectos entran en la fase de diseño conceptual, donde ya se define en el diseño del Proceso, lo que permite una mejor distribución del presupuesto, llamado el Presupuesto Preliminar, que corresponde a la clase 3 de AACEI , con un margen de error entre unos -15 % a +30 %.

proceso inicial (supermercado) para adquirir partes (artículos) en el momento y la cantidad que necesita. El proceso inicial (supermercado) contabiliza inmediatamente la cantidad retirada y gestiona la reposición en los estantes" En el Kanban industrial, se diferencia de los supermercados; se necesita de una señal para mostrar al proceso de producción que un artículo está a punto de acabarse y necesita ser reemplazado para adquisición de dicho producido. Para ello, la gestión visual utilizada es muy simple y puede hasta ser hecha por un pequeño trozo de papel.

(2) Maintenance Technology – Set/97. Raymond J. Oliverson/Greg Como/Harold Weimer. HSB Reliability Tecnologies (3) Aplicação do Lean Manufacturing na equipe de manutenção do Terminal Portuário de Gaíba. Fabrício Henrique Moreira dos Santos. Monografia apresentada como requisito final para a conclusão do MBA em Engenharia de Manutenção da Universidade Federal do Rio de Janeiro – Abr 2014

Este simple trozo de papel contiene toda la información necesaria para que el sistema de producción pueda tener continuidad pues nunca irán a faltar los materiales. Además, el objetivo final, según Ohno, es que "Kanban previene totalmente la sobreproducción. Como resultado, no hay necesidad de stock en exceso y, por lo tanto, no hay necesidad de gastar más de lo necesario ni tampoco implementar innumerables mecanismos de control" En resumen, las funciones de la Kanban son: • Proporcionar información sobre el retiro o el transporte de materiales; • Proporcionar información sobre el consumo para operación o mantenimiento; • Evitar que la sobreproducción y el transporte excesivo; • Servir como una orden de fabricación de productos; • Evitar el uso de productos inadecuados al identificar el proceso que lo utiliza; • Revelar los problemas existentes y hacer un seguimiento del inventario.

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Como se puede observar el Kankan se aplica al abastecimiento de necesidades de operación y de mantenimiento.

Centrado en el Negocio en:

De igual forma el Kankan puede ser utilizado en un proceso administrativo como, por ejemplo, un semáforo en un sistema de gestión de mantenimiento informatizado indicando que un servicio debe ser hecho de inmediato, a mediano plazo o a largo plazo o que falta alguna información para complementar la base de datos.

centrado-en-el-negocio/

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Profesional en Gestión de Activos

REFERENCIAS (1) Gestión de Proyectos – Método de los portones. Rodolfo Stonner. Blog Tek – 17/02/2013

y Mantenimiento www.pgamlat.com

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Además, el Kankan es una sencilla forma visual de identificar la necesidad de reponer algo que falta (o que irá faltar). Para esto se puede utilizar una indicación por colores (por ejemplo verde = está conforme; amarillo = atención, es necesario emitir pedido de reposición y rojo = reposición inmediata)

ANALISIS DEL DIAGRAMA DE JACK NIFE VS EL DIAGRAMA DE PARETO

el análisis de frecuencia de fallas realizadas dentro del área de

mantenimiento es muy frecuente el uso del diagrama de Pareto, el cual nos ayuda a identificar los sistemas, equipos, componentes críticos, etc. Ello tomando como dato principal la frecuencia de fallas y haciendo uso de 2 o más variables para poder realizar el grafico. El diagrama de Pareto es una herramienta válida que nos ayuda en la toma de decisiones en función de prioridades, el cual nos indica que el 80% de los problemas se pueden solucionar al eliminar el 20% de las causas que lo originan Hoy en día es necesario el uso de herramientas más versátiles a la hora de toma de decisiones, los cuales puedan integrar más datos y por ende más información.

Por: Héctor M. Huanca Vilca Ingeniero Mecánico. Especialista en Ingeniería de Mantenimiento Analista de Planeamiento de Mantenimiento hmanuel1985@gmail.com

Perú

Realizando un comparativo notaremos la sistema.

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diferencia de niveles de criticidad a niveles de

El diagrama de Jack Nife es una herramienta muy versátil el cual toma 2 variables principales para su elaboración en la cual nos da un mejor criterio a la hora de tomar decisiones, al igual que el diagrama de Pareto se puede realizar en un sin número de tipos, por sistemas, por equipos, por flotas, por actividades, por tipos de costos, etc. El gráfico de Jack Nife para el análisis de fallas está dividido en seis áreas los cuales están definidos por los ejes de confiabilidad, mantenibilidad e indisponibilidad, los valores respectivos están dispuestos en forma logarítmica. El área denominado como normal comprende el tercer y parte del cuarto cuadrante y adopta la forma de una cuchilla, (de allí viene la traducción del nombre del diagrama “Cuchilla de Jack” en alusión al nombre del autor), todos los valores que se encuentren dentro de esta área estarán demarcado por una criticidad baja o “Normal”, debido a que en esta área la mantenibilidad e indisponibilidad es baja. El área denominada como semicritico comprende el segundo y parte del cuarto cuadrante en donde la mantenibilidad e indisponibilidad es alta, y finalmente el área denominada como crítico comprende únicamente el primer cuadrante, donde la mantenibilidad e indisponibilidad es alta. En el siguiente grafico N° 1 se muestra el diagrama de Jack nife y se puede apreciar que los valores semicritico y críticos son aquellos que estarán situados fuera de la cuchilla o expuestos a la cuchilla, son estos valores los que se deberán tomar en cuenta al momento de realizar el análisis y definir la estrategia para la toma de acciones respectivas.

Los valores de frecuencia de fallas y duración de la intervención son obtenidos del historial de fallas de los equipos correspondiente a un periodo de 30 días o 1 mes. En la Tabla N° 1 se muestran los cálculos correspondientes:

El grafico se realiza en tipo de dispersión usando los valores de frecuencia en horas y el promedio de TFS, asimismo se deberán cambiar los valores de los ejes X y Y a escala logarítmica. Para la construcción de los ejes de confiabilidad, mantenibilidad e indisponibilidad su usan los valores promedios de frecuencia en horas, promedio de TFS e indisponibilidad respectivamente, en las cuales se asignaran valores limites en los ejes X y Y de frecuencia y promedio TFS respectivamente.

Para realizar la construcción del grafico de Jack nife necesitaremos más de 2 variables las cuales nos ayudaran a una buena toma de decisión, a continuación realizaremos un gráfico Jack nife en función de la frecuencia y tiempo fuera de servicio para una flota de Scoop Diesel, el análisis se realizó a nivel de sistemas principales que comprenden los equipos. Datos: Días de periodo: 30 Horas de periodo:

2880

N° de equipos:

Dónde:

Para el eje de mantenibilidad:

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Donde para el eje de confiabilidad

Y para el eje de indisponibilidad:

El TFS en los límites se obtiene al dividir la indisponibilidad promedio con la frecuencia en los límites, Se agregan los valores y se obtendrá el Grafico N° 2

Grafico N° 3

Finalmente identificamos los valores según las áreas de criticidad del grafico. Ver Tabla N° 2 y Grafico N° 3, donde identificamos como sistema critico a chasis o estructura, debido a que su frecuencia de parada o falla y el tiempo fuera de servicio son elevados y ello genera alta indisponibilidad. Para el caso de sistemas semi-críticos se identifica al motor con una frecuencia de 19 y tiempo fuera de servicio de 50 horas y la actividad de inspección con 120 paradas y 240 horas de tiempo fuera de servicio, para sistemas con criticidad normal se identificó al eléctrico, transmisión, hidrostático y a la actividad de mantenimiento que muestran bajos valores de indisponibilidad de los equipos.

Realizando un comparativo con el Grafico N° 4 y la Tabla N° 3 de análisis de Pareto notaremos la diferencia de niveles de criticidad a niveles de sistema, ya que el grafico de Pareto solo toma como variable principal la frecuencia de fallas y nos arroja como sistemas críticos las actividades de inspección y mantenimiento, ello debido a que solo evalúa la frecuencia

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Grafico N°2

Como podemos apreciar en la Tabla N° 2 hay valores de frecuencias que no distan mucho sin embargo están clasificados en diferentes niveles de criticidad como lo son los sistemas de estructura y la actividad de mantenimiento, donde otro valor que juega un rol importante en la determinación del grado de criticidad es el tiempo fuera de servicio.

de fallas o de parada de manera independiente. Es por ello que para realizar un buen anĂĄlisis de fallas o criticidad de fallas y establecer las estrategias y planes de acciĂłn a corto y largo plazo se recomienda el uso del Grafico Jack Nife.

NÂ°

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Grafico

“Optimización Costo Riesgo para la determinación de Frecuencias de Mantenimiento o de Reemplazo” (Primera Parte)

Con la finalidad de mejorar la rentabilidad de los procesos productivos, cada día

se dedican enormes esfuerzos destinados a visualizar, identificar, analizar, implantar y ejecutar actividades para la solución de problemas y toma de decisiones efectivas y acertadas, que involucren un alto impacto en las áreas de: seguridad, higiene, ambiente, metas de producción, costos de operación y mantenimiento, así como garantizar una buena imagen de la empresa y la satisfacción de sus clientes y del personal que en ella labora.

María Teresa Romero B. Magister Especialista en Confiabilidad de Sistemas Industriales maria.romero@reliarisk.com

Venezuela

Edwin Ericson Gutiérrez Magister Especialista en Confiabilidad de Sistemas Industriales edwin.gutierrez@reliarisk.com

Venezuela

Los planes de mantenimiento o de cuidado de activos son parte de estos esfuerzos, debido al alto costo que implican, tanto en su diseño y elaboración como en su implantación. Los planes de mantenimiento o de cuidado de activos contemplan durante su desarrollo la determinación de las frecuencias de mantenimiento mayor a equipos reparables y/o de las frecuencias de reemplazo para equipos no reparables, lo que constituye uno de los puntos más relevantes para la rentabilidad del negocio dado que generalmente las actividades de mantenimiento mayor o reemplazo de equipos implican grandes desembolsos monetarios. Tradicionalmente para las organizaciones, el establecimiento de dichas frecuencias de mantenimiento o reemplazo se basa en cálculos netamente determinísticos, que no toman en cuenta la incertidumbre de las variables asociadas a las operaciones y costos, aunado a la posible inestabilidad de los indicadores financieros que se utilizan para su estimación. Adicionalmente, estos análisis no consideran la evaluación de los riesgos y costos asociados a la actividad de mantenimiento o reemplazo durante todo el ciclo de vida del activo.

El modelo de Optimización Costo Riesgo ha despertado gran interés en el sector industrial para establecer las frecuencias óptimas de mantenimiento de equipos.

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Por:

Figura 1.- Determinación del Riesgo. [1]

Por lo anteriormente expuesto y aunado al hecho de que las empresas desarrolladoras de herramientas computacionales no develan los métodos matemáticos de cálculo utilizados, por razones de confidencialidad y de protección de derechos de autor; la metodología aquí presentada servirá de base a muchas organizaciones para desarrollar sus propias herramientas y optimizar sus análisis en cuanto a la determinación de las frecuencias óptimas de mantenimiento y reemplazo, lo que permitirá adaptar dicho modelo matemático a las condiciones operativas e inclusive facilitando el desarrollo de herramientas computacionales propias.

El riesgo se comporta como una balanza que permite ponderar la influencia de varias alternativas en términos de su impacto y probabilidad, orientando al analista en el proceso de toma de decisión.

La metodología que rige éste proceso se conoce como Optimización Costo Riesgo y tiene asociado el indicador financiero del Valor Presente Neto (VPN), guía fundamental para direccionar los recursos de una organización, por lo que el impacto de la confiabilidad en la rentabilidad del negocio es evidente.

Probabilidad:

MARCO CONCEPTUAL. Definición de Riesgo: El riesgo es un término de naturaleza probabilística, que se define como “egresos o pérdidas probables consecuencia de la probable ocurrencia de un evento no deseado o falla”. En este simple pero poderoso concepto coexiste la posibilidad de que un evento o aseveración se haga realidad o se satisfaga, con las consecuencias de que ello ocurra. Matemáticamente el riesgo asociado a una decisión o evento viene dado por la expresión universal: R(t)= P(t) x C(t) Donde: R(t): Riesgo P(t): Probabilidad C(t): Consecuencias Al momento de evaluar el riesgo asociado a un particular evento o aseveración en particular, es necesario cuantificar las probabilidades de ocurrencia y consecuencias de cada uno de los escenarios que conllevan al evento bajo estudio.[1] (Ver Figura 1).

En ese proceso de toma de decisiones se emplea el riesgo como una herramienta para la optimización de los planes de cuidado de activos, dirigiendo mayores recursos y esfuerzos para aquellos equipos que presenten un riesgo elevado y una reducción de esfuerzo y recursos para los equipos de bajo riesgo, lo cual permite en forma general un gasto justificado en los recursos dirigidos a las partidas de mantenimiento. [1] De manera general, puede definirse “probabilidad” como una medida de la posibilidad de ocurrencia de un evento. Este término es comúnmente utilizado por las personas para describir su percepción sobre el nivel de posibilidad (alto, medio o bajo) de ocurrencia de un evento en particular. [1] Falla: La falla se define como un daño que impide el buen funcionamiento de la maquinaria o equipo. También se puede expresar como la ocurrencia de cualquier evento no deseado que impide el cumplimiento de la función para la cual fue puesto en operación el equipo. [2] Consecuencias Operacionales: Se definen como una categoría de consecuencias de falla que afecta adversamente la capacidad operacional de un activo físico o sistema. Éstas a su vez se reflejan principalmente en las pérdidas en la producción, en la afectación a la calidad del producto, y en los costos operacionales en adición al costo de reparación. [3] Consecuencias No Operacionales: Son aquellas consecuencias que no afectan la seguridad, el ambiente o las operaciones, y que sólo requiere reparación o reemplazo de cualquier elemento(s) que podría ser afectado por la falla. De esta manera, dichas consecuencias son las que se encuentran asociadas principalmente a la reparación necesaria para la corrección de la falla.[3] Consecuencias Ambientales:

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El presente trabajo tiene como finalidad proponer una metodología para la determinación de las frecuencias óptimas de mantenimiento mayor para equipos reparables, y de reemplazo para equipos no reparables de los cuales se posea historial de fallas y reparaciones, que tome en cuenta la rentabilidad y pondere el riesgo y los costos asociados a dicha actividad, cuantificando el efecto de las incertidumbres técnicas y operacionales, que a su vez ofrezca una plataforma de toma de decisiones que apunten a mejorar la rentabilidad del negocio.

Consecuencias en Seguridad: Una o varias fallas tienen consecuencias en seguridad si ocasionan daños o muerte de un ser humano. Por ende, pueden consistir en lesiones menores o mayores, pérdidas de miembros del cuerpo humano e incapacitación de la persona o incluso hasta la muerte de uno o varios seres humanos dependiendo de la gravedad de la falla.[3] Mantenimiento: Mantenimiento son todas las actividades necesarias para mantener el equipo e instalaciones en condiciones adecuadas para la función que fueron creadas; además de mejorar la producción buscando la máxima disponibilidad y confiabilidad de los equipos e instalaciones.[2] Horizonte Económico: El horizonte económico de un proyecto se refiere al período de vida útil del mismo; es decir, el período de tiempo que un

proyecto, activo o ítem agrega valor a la cadena productiva por el cumplimiento de sus funciones. Como consecuencia el horizonte económico comprende todas las etapas en la vida de un proyecto, desde su inversión inicial, pasando por el período de operación hasta su desincorporación. Valor Presente Neto: El valor presente neto (VPN) es un indicador financiero y consiste en saber cuánto se va a obtener de una inversión, si se pudiese hacer en el presente todos los ingresos y egresos de forma instantánea. Se utiliza el VPN para determinar si una inversión es conveniente o no.[1] Este método, descuenta el flujo de caja a una determinada tasa igual durante todo el periodo bajo análisis, conocida como tasa de descuento y busca básicamente responder la siguiente pregunta, “¿Cuánto dinero de hoy representa un flujo futuro de costos y beneficios?”. Modelo de Optimización Costo Riesgo: Modelo que permite determinar el nivel óptimo de riesgo y la cantidad adecuada de mantenimiento, para obtener el máximo beneficio o mínimo impacto en el negocio. En la figura 2, se muestra gráficamente el modelo mencionado, y

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Un modo de falla o falla múltiple tiene consecuencias ambientales si puede violar cualquier norma ambiental corporativa, municipal, regional, nacional o internacional, o la regulación que aplica para el activo físico o sistema en consideración.[3]

en el mismo pueden destacarse tres curvas que varían en el tiempo: Curva del nivel de riesgo (riesgo = probabilidad de falla x consecuencia). Curva de los costos de la acción de mitigación del riesgo, en la cual se simulan los costos de diferentes frecuencias para la acción propuesta. Curva de impacto total, que resulta de la suma punto a punto de la curva de riesgos y la curva de los costos. El “mínimo” de esta curva, representa el “mínimo impacto posible en el negocio” y está ubicado sobre el valor que puede traducirse como el período o frecuencia óptima para la realización de la actividad de mitigación; un desplazamiento hacia la derecha de este punto implicaría “asumir mucho riesgo” y un desplazamiento hacia la izquierda del mismo implicaría “gastar demasiado dinero”. Es importante resaltar que cada una de dichas curvas representas distribuciones probabilísticas ya que se parte del hecho de que se ha considerado la incertidumbre de las variables de entrada.

Es importante mencionar que antes de comenzar la aplicación de la metodología, se debe establecer el horizonte económico del análisis y los períodos de frecuencia que se desean analizar, ya que los cálculos a realizar estarán basados en dichos períodos de frecuencia. PASO 1. ESTABLECER LA CURVA DE RIESGO Para la obtención de la curva de Riesgo es necesario estimar los riesgos asociados a la ocurrencia de eventos no deseados y su incremento o disminución a través de la ejecución de una actividad de mitigación de mantenimiento o reemplazo en los equipos asociados a las operaciones en la industria. La expresión que rige el riesgo se muestra a continuación: R(t) = P(t) x C(t) Donde: R(t): Riesgo de ocurrencia de un evento no deseado o falla. P(t): Probabilidad de que ocurra el o los eventos no deseados. C(t): Consecuencias de la probable ocurrencia del o los eventos no deseados.

Figura 2.- Metodología “Optimización Costo-Riesgo”. [1]

METODOLOGÍA “OPTIMIZACIÓN COSTO RIESGO PARA LA DETERMINACIÓN DE FRECUENCIAS DE MANTENIMIENTO O DE REEMPLAZO”. El modelo de Optimización Costo Riesgo ha despertado gran interés en el sector industrial para establecer las frecuencias óptimas de mantenimiento de equipos. En este trabajo se presenta el desarrollo de la Metodología Optimización Costo Riesgo como una “comparación cuantitativa costo – riesgo que busca verificar si las consecuencias o pérdidas por la no ejecución de una actividad de mantenimiento o reemplazo (tomando en cuenta posibles pérdidas de producción, costos de reparación e impactos en seguridad, higiene y ambiente) excedan los costos de realizar la actividad de mantenimiento o reemplazo, evaluando ambos desde la perspectiva de las frecuencias establecidas en el ciclo de vida del activo; con la finalidad de obtener resultados con una base estable, firme y confiable para la toma de decisiones.

Los equipos reparables se caracterizan porque su condición operativa puede restaurarse después de fallar con una reparación. Esta consideración implica que en su vida puede ocurrir más de una falla y es ésta la diferencia fundamental con los equipos “no reparables”. Los equipos que, por filosofía operacional, se consideran como no reparables son aquellos donde sólo puede ocurrir una única falla, debido al alto nivel consecuencias de las mismas, y por ende luego de la falla se procede al reemplazo del equipo.

1) Determinación del Número Esperado de Fallas para Equipos Reparables El concepto de riesgo menciona explícitamente el término “evento no deseado”, lo cual coincide con la definición de riesgo para Equipos Reparables, cuya expresión está definida como: R(t) = Δ (t[m]) x C(t) Donde: R(t): Riesgo Δ (t[m]): Número Esperado de Fallas C(t): Consecuencias de la ocurrencia de las fallas.

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El método de determinación de la probabilidad de falla de un equipo dependerá si el mismo es considerado como Reparable o No Reparable. En el caso de Equipos Reparables la probabilidad de falla está definida por el Número Esperado de Fallas y depende del TOEF (Tiempo Operación Entre Fallas) y de la función que lo caracterice, para el caso de Equipos No Reparables depende del TPF (Tiempo Para la Falla) y de la función que lo caracterice.

La variable aleatoria Número Acumulado de Fallas N(t[m]), para un tiempo acumulado de operación t[m] es la variable probabilística objeto de estudio en análisis de activos reparables, y la figura de mérito Número Esperado de Fallas Δ (t[m]) es el indicador por excelencia utilizado para caracterizarla. En el flujograma mostrado en la Figura 3, se establece el modelo matemático para estimación de los indicadores probabilísticos de interés en sistemas reparables; con especial énfasis en la estimación del Número Esperado de Fallas Δ (t[m]) y disponibilidad. El modelo matemático para la determinación del Número Esperado de Fallas para Equipos Reparables lo incluyen muchas herramientas computacionales conocidas y utilizadas hoy día en la industria como RAPTOR de ARINC, RAMP de ATKINS y MAROS de Jardine Technology Limited.

2) Determinación de la Probabilidad de Falla para Equipos No Reparables

Para estimar la probabilidad de falla de un equipo no reparable, es necesario caracterizar probabilísticamente la variable tiempo para fallar, es decir; encontrar la distribución de probabilidad que mejor se ajusta a los datos.

Figura 3.- Diagrama de Flujo para el cálculo numérico de la Disponibilidad y el Número Esperado de Fallas [1] Las ecuaciones para el cálculo de parámetros que se obtienen cuando existen datos censados son diferentes a las ecuaciones que se obtienen cuando no los hay. La Figura 4 muestra un flujograma del proceso de selección de la distribución que mejor ajusta a una muestra de datos que incluye datos censados. La estimación de la distribución de probabilidad que mejor ajusta tomando en cuenta datos censados la incluye la herramienta RARE un software suplementario para “Reliability Engineering and Risk Analysis: Practical Guide” de Modarres, Kaminskiy y Krivtsov, la cual es de uso libre con código abierto, lo que facilita su uso para cualquier persona o industria que realice estos análisis.

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La existencia de datos censados es generalmente obviada por los analistas, quienes en la mayoría de las ocasiones se concentran en los equipos que han fallado, y no toman en cuenta los datos censados. Esto se traduce en cálculos pesimistas de la confiabilidad.

Seis errores a evitar con el software de gestión de activos (EAM) Una lección de la serie de normas ISO 55000

Las organizaciones invierten millones de dólares cada año en soluciones de

software de gestión de información para gestionar los requerimientos y documentos pertinentes para su estrategia de gestión de activos. La norma ISO 55002:2014 recientemente publicada, Gestión de Activos – Sistemas de Gestión – Guías para la aplicación de la ISO 55001:2014, define esta tecnología de la información como el soporte para el sistema de gestión de activos. Los requerimientos de información contenidos en este estándar señalan los gaps que rutinariamente previenen la obtención del retorno definido en el caso de negocio que fue usado para seleccionar el software.

Traducido Por: Víctor D. Manríquez Ingeniero Mecánico.

CMRP-MSc. Energías Renovables Ing. de Confiabilidad – Stork Perú SAC Docente IPEMAN vmanriquez62@yahoo.es

Perú

Mike Poland Engineering Officer

CMRP, Director of Life Cycle Engineering’s Asset Management Services Group mpoland@LCE.com

USA

Desafortunadamente, la selección, configuración e implementación de soluciones que cumplan el requerimiento funcional a menudo son conducidas por un grupo de personas con limitado entendimiento de esos requerimientos y la comunicación a través del espacio en blanco es inexistente.

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Aquí presentamos seis errores comunes que las organizaciones cometen y que evitan que la inversión realizada obtenga los beneficios pronosticados.

1. Cadena de valor A pesar de los avances que los principios “lean” han ganado en la industria, hay una debilidad en las organizaciones dentro y fuera de la industria, porque fallan a la hora de definir la cadena de valor y como las personas y los activos físicos se integran para crear valor para la organización. Sin esto, la complejidad de la gestión de la información deviene estresante. Tomemos como ejemplo la Figura 1, una interpretación de la IEC 62264-1 para el flujo de información de una refinería.

puede reducir el beneficio debido al incremento de trabajo sin valor agregado como el tiempo perdido en revisar data, duplicación de bases de datos, duplicación de sistemas de información y tareas ad hoc. Sin procesos de negocio claramente definidos, es difícil delinear los requerimientos funcionales que necesitan ser cumplidos para una estrategia efectiva de gestión de activos.

3. Requerimientos del usuario Las personas que diseñan, adquieren, construyen, comisionan, operan, mantienen y disponen del portafolio de activos físicos de la compañía tienen requerimientos funcionales específicos y de data, lo que se muestra en la Figura 2, que son necesarios para gestionar estos activos a través del ciclo de vida. Un número significativo de estos requerimientos residen en el dominio de la tecnología de la información. Desafortunadamente, la selección, configuración e implementación de soluciones que cumplan el requerimiento funcional a menudo son conducidas por un grupo de personas con limitado entendimiento de esos requerimientos y la comunicación a través del espacio en blanco es inexistente. La ausencia de compromiso de la dirección y la falta de acuerdos internos de auspicio a menudo se combinan para prevenir esta necesaria colaboración. Los requerimientos de los usuarios deben ser eslabonados con los objetivos del negocio y reforzados a través de indicadores que conduzcan a la conducta correcta.

Figura 1 El flujo de información para una refinería, una interpretación de la IEC 622641, facilita definir cuál data y requerimientos son necesarios para la gestión de la información relacionada con los activos y como ella crea valor para el negocio.

2. Procesos del negocio La falta de procesos de negocio claramente definidos al nivel de transacciones crea una cantidad significativa de trabajo sin valor agregado para una organización al permitir una variación significativa en los sistemas de gestión. Otra debilidad son los roles y responsabilidades pobremente definidos para la ejecución de cada paso del proceso. Invertir en tecnología sin el alineamiento de proceso y sistemas

Figura 2 Las personas que diseñan, adquieren, construyen, comisionan, operan, mantienen y disponen del portafolio de activos físicos de la compañía tienen requerimientos funcionales específicos y la data resultante que es necesaria para gestionar estos activos durante su ciclo de vida.

4. Data maestra Otra área de oportunidad es la data maestra contenida dentro del sistema EAM. La mayoría de implementaciones centralizadas de TI fallan, al darse cuenta que instalar el software en los servidores o alojándolo en la nube es una fracción del nivel de esfuerzo y costo en la configuración e implementación de soporte a las mejores prácticas de gestión de activos. La integridad de la data es importante por razones de requerimientos del negocio, legales y regulatorios. Los controles implementados deben ser adecuados para el tipo

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Una vez que esta información fluye y es claramente entendida, es más fácil definir cuál data y requerimientos son necesarios para la gestión de la información relacionada con los activos y como ellos crean valor para el negocio. Sin este enlace transparente con el negocio es casi imposible para una organización configurar un sistema que maneje la información para tomar decisiones de gestión de activos en tiempo real.

Las clasificaciones de tipos de activos, con definiciones claras y una convención estándar de nombres debería ser adoptada por la organización como un todo. Los tipos de activos y otros criterios que los distinguen, como costo del ciclo de vida, término de vida útil, valor de reemplazo de activos, especificaciones de ingeniería y data de confiabilidad proveen los cimientos para el análisis. Típicamente esta clasificación no existe debido a las deficiencias señaladas en el párrafo anterior.

5. Estructura jerárquica La taxonomía es definida por la norma ISO 14224:2006 como una clasificación sistemática de ítems en grupos genéricos basados en factores posiblemente comunes a varios de estos ítems – por ejemplo ubicación, uso o subdivisión de equipos. La clasificación de la data relevante a ser recolectada según este estándar está representada por la jerarquía mostrada en la Figura 3.

Figura 3 Taxonomía definida por la norma ISO 14224:2006 como una clasificación sistemática de ítems en grupos genéricos basados en factores comunes a varios de los ítems.

Puesto que la mayoría de estructuras jerárquicas están definidas en el sistema EAM como una función de cuentas generales y balances, hay poco esfuerzo invertido en esta estructura por debajo del nivel 4. Desafortunadamente los

niveles 5 a 8 son aquellos que proveen la granularidad para recolectar la data relevante sobre los modos de falla, efectos y causas, junto con los métodos de detección para aplicar el análisis RCM y conducir al análisis de causa raíz para identificar riesgos y también evaluar la efectividad de las estrategias de control. La falta de detalle dentro de estos niveles es un impedimento para realizar el análisis de confiabilidad.

6. Métricas Con cualquier sistema de gestión, existe la necesidad de encontrar una manera de completar el ciclo. Todos los sistemas de gestión desarrollados bajo la ISO 72:2001, Guías para la justificación y desarrollo de estándares de sistemas de gestión, son desarrollados en un ciclo de mejora continua PHVA (Planear-Hacer-Verificar- Actuar). Sin métricas, no existe la etapa “Verificar” del ciclo, y por la tanto no hay mejora. Los cinco factores señalados previamente (Cadena de valor, procesos del negocio, requerimientos del usuario, data maestra y estructura jerárquica) son fundamentales para el desarrollo y aplicación de las métricas. El objetivo principal de una métrica es asegurar que conduzca a la conducta correcta. Una métrica debe tener una definición, objetivos, fórmula para el cálculo, fuente de datos de cada término del cálculo, base temporal, conducta deseada a la cual la métrica debe conducir y valor objetivo a lograr. Subestimar o fallar en invertir el apropiado nivel de esfuerzo en configurar e implementar su sistema de gestión de activos empresarial para asegurar que estos seis factores están adecuadamente direccionados, conducirá a una gestión de activos sub optimizada que no logrará el objetivo de una mayor utilización de los activos a un menor costo total de propietario. Esto será porque su organización falló en conseguir el retorno de inversión para aquello que fue vendido como una tecnología eficaz para la gestión de información de los activos, pero que solo resultó en frustración de los usuarios y el incremento continuo de los costos en revisiones y medidas de cierre de brechas. Lea y entienda los estándares internacionales, luego autoevaluarse, definir brechas y desarrollar un plan de acción con metas para mejorar y finalmente conseguir el ROI que la línea base de su negocio demanda. Derechos reservados. Permiso requerido por impresión o reproducción. Este artículo fue originalmente impreso por PlantService.com, en marzo 2014.

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de información que apoya las actividades de gestión de activos, de acuerdo con la ISO 55002:2014 Sección 7.6, Información documentada. En más de 300 evaluaciones que hemos conducido en las pasadas décadas, menos del 30% de la data fue precisa en las auditorías electrónicas y de campo. Tal pobreza de la integridad de la data es debido a una débil implementación del plan inicial, falta de gestión del cambio, obsolescencia y falta de apego a los controles.

Dirección y gestión de paradas de planta, bajo los lineamientos del PMI Una nueva versión presentada en el Congreso Internacional de mantenimiento ACIEM 2014 (Primera Parte)

Una parada de planta o de mantenimiento, es un período durante el cual la

planta se encuentra fuera de servicio, permitiendo efectuar tareas de mantenimiento como inspecciones, reparaciones generales, sustituciones, rediseños de máquinas (overhauls). Una parada de planta es un proyecto de ingeniería con inversión de capital, en donde se presenta una gran “oportunidad” de mejora. Lograr un conocimiento detallado del proyecto de modo de minimizar el riesgo en las fases de:

Por:



Ingeniería conceptual



Ingeniería de detalle

Nain Aguado Quintero Ingeniero Mecánico.



Proveeduría



Construcción



Start-Up

Colombia

Es una justificación para aplicar el Estándar del PMBOK, y empezar a trabajar hacia una Gestión de Paradas de Planta con la metodología del PMBOK.

Palabras Claves Parada de planta, gestión de mantenimiento, dirección de proyectos de paradas de mantenimiento, integración del equipo de trabajo, gestión eficaz del alcance proyecto.

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MBA Project Engineer. ABS Group Colombia nainaguado@gmail.com

En los últimos años, debido a la complejidad de las actividades que se realizan en los proyectos, y a las limitaciones tecnológicas que poseen los departamentos de mantenimiento para la manutención de estos equipos, el PM ha ganado importancia estratégica en el manejo gerencial del mantenimiento en prácticamente todas las grandes y medianas empresas. Las técnicas del project management (PM), son aplicadas para desarrollar y completar una gran variedad de proyectos, por ejemplo; el desarrollo de nuevos productos, instalación de una nueva planta, planificación de la producción, y en general para proyectos asociados a los procesos operacionales y de mantenimiento, (Pokharel & Jianxin, 2008). En este contexto la investigación se concentra en la descripción y el desarrollo de los procesos para la dirección y gestión del proyecto de mantenimiento (Maintenance Project Management), aspecto poco tratado en la literatura teórica y práctica del mantenimiento, lo que constituye el carácter distintivo de este trabajo. Metodología La planificación de la parada de planta proporciona el marco de referencia para los stakeholder de la empresa evaluar las necesidades del proyecto de parada de planta, identificar riesgos, definir retos y oportunidades y decidir las acciones basadas en un conjunto de valores compartidos. Para focalizar y organizar mejor los esfuerzos, emprender las acciones de dirección y preparar el plan estratégico, se forma un equipo de trabajo constituido por todos los interesados (stakeholders) de la empresa: Operaciones, Mantenimiento, Procesos, Ingeniería de Planta, Inspección, Proyectos, entre otras que permitirá lograr los mejores resultados de la parada y la integración del proyecto. Ver figura 4.

Se definen los objetivos y premisas de la Parada de Planta:              

Alcance y restricciones Preparar los paquetes de trabajo Identificar la Pre-Parada Adquirir materiales y repuestos Definir los paquetes de trabajo de los contratistas Seleccionar los contratistas de la parada Plan integrado de Parada de Planta Organización de la Parada de Planta Crear un sitio de logística Plan de costos de la parada de planta Mantenimiento legal y permisos Programa de Seguridad & Salud (HSE) Definir programa de calidad Resumen y manual de parada de planta

Fase 2 - Proceso gerencial y aprobación de la lista de trabajo La identificación del alcance preliminar de una parada de planta. Generalmente la organización de la parada de planta se enfoca en los puntos de la lista de trabajo “Work List”. La Lista de Trabajo de la Parada deben utilizarse todos los elementos del alcance de trabajo originados por: Ingeniería de Procesos, Operaciones, Ingeniería/Técnico, Proyectos de Capital, Cambios de Plantas, Inspección, HSEQ y Mantenimiento. Fase 3 - Definición del Alcance Planificación de mediano plazo y se inicia entre 15 y 18 meses antes de apagado de la planta, este tiempo debe ajustarse a cada una de las áreas. Consiste en: 

        

Definir el equipo gerencial de la parada, equipo trabajo, responsabilidades, las metas, objetivos e indicadores y disponibilidad de los equipos de proceso. Desarrollar, Justificar y reducir al mínimo los elementos de la lista. Elaborar los planes individuales de cada Departamento (M & O). Aprobar la lista inicial, la fecha de corte y el presupuesto. Desarrollar y comunicar la programación de las fases de la parada. Solicitud de permisos trabajos de operaciones y Plan HSE. Listados preliminares consolidados. Desarrollo de ingeniería. Gestión Contratación y Compras de largo plazo. Documentación histórica.

Fase 4 - Planeación Detallada Figura 1, Fases de una Parada de Planta Fase 1 - Plan Gerencial y Estratégico

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Ver antes el artículo publicado en Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 5 No 2. (Nota del editor)

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Esta fase integra todos los elementos asociados con el desarrollo de las órdenes de trabajo para establecer una programación efectiva del trabajo de la parada. Consiste en: 



 



Desarrollar en detalle las órdenes de trabajo planificadas con toda la información técnica pertinente y las cantidades estimadas de los trabajos. Desarrollar diagramas de redes lógicas y la programación de la ejecución del trabajo para cada elemento de la lista de trabajo, determinar la duración y la ruta crítica de la parada y las horas hombre requerido y la programación de turnos. Desarrollar el plan y las estrategias de contratación, definir todos los materiales y equipos requeridos, y el presupuesto total de la parada. Contar con un sistema de planificación, programación y control que sea capaz de comunicar la información de costos, recursos, progreso y acciones correctivas requeridas para la organización. Responder a los cambios de alcance, así como optimizar el uso eficiente de las competencias y recursos disponibles.



Fijar los objetivos de la Parada de Planta.



Formulación de la política para alcanzar los objetivos de la Parada de Planta.



Monitorear el progreso contra los objetivos.



Modificar si es necesario las políticas o los objetivos de la Parada de Planta.

Roles y Responsabilidades El personal que está involucrado en la planeación de la parada.      

Gerente de Parada de Planta Coordinador de Preparación Coordinador de Planificación Equipo de Planeación Coordinador de Logística Equipo de Logística

Fase 5 - Desarrollo de la Fase de Ejecución Esta fase integra todos los elementos asociados con la ejecución y control del trabajo de pre-parada y post-parada. Durante esta fase la fuerza hombre del contratista de mantenimiento se movilizara y apoyara al equipo gerencial de la parada y juntos ejecutaran el alcance de trabajo.

Fase 6 - Desarrollo de la Fase de Cierre Integra todos los elementos asociados a la preparación de un reporte formal de cierre para luego utilizarlo en el desarrollo de un plan de acción de mejoramiento continuo. Todas las áreas del proceso Gerencial de Paradas serán revisadas para determinar la brecha entre los resultados, las metas y los objetivos establecidos para la parada. Prácticas de la metodología de Parada de Planta Oficina Central de Parada 

Proveer los recursos y dinero para la Parada de Planta.



Balancear las restricciones de la Parada de Planta.

Figura 2, Ciclo de Vida de los Stakeholders en los proyectos, (Amendola, 2006)

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La clave de una parada exitosa ésta en el compromiso del equipo de gerencia de la parada y de la fuerza hombre de mantenimiento del contratista para vigilar las metas y objetivos de la misma (seguridad, calidad, costo y tiempo). La mejora continua en esta fase se alcanza a través de: suministrar información detallada a los supervisores, impartir orientaciones para la comprensión del alcance de trabajo.

Gestión de Planes de Inspección para Integridad de Activos, Según API RP 580 / 581 – “Risk-Based Inspection Technology” Ediciones 2009/2008 La metodología de Inspección Basada en Riesgo (IBR) es una herramienta de análisis que estima el riesgo asociado a la operación de equipos estáticos y evalúa la efectividad del plan de

Contenido Programático: Introducción       

Dirigido a: Profesionales con responsabilidades técnicas, gerenciales, financieras, operativas y de producción de empresas públicas y privadas, con conocimientos básicos en mantenimiento, inspección de equipos estáticos, valoración de integridad mecánica, programación y planeación de mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo.

Metodologías de IBR Procesos Típicos de Degradación Visión General sobre los Ensayos No Destructivos Determinación de la Probabilidad de Falla en una Evaluación de IBR Modelado de Consecuencias según IBR Planes de Inspección Usando la Tecnología de IBR Implementación del Programa de Inspección

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inspección (actual o potencial) en reducir dicho riesgo.

EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL ESTÁ BASADO EN TEORIAS OBSOLETAS” (Primera parte)

Con la aparición de la vida inteligente en la tierra hace 250,000 años nacieron las

Por: Enrique Dounce Villanueva.

Ing. Consultor. Monterrey, N.L. México. edv1929@prodigy.net.mx

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primeras labores de lo que actualmente conocemos como mantenimiento desarrolladas por el hombre primeramente en sus utensilios de trabajo y más tarde en sus máquinas y herramientas que manejaba para la elaboración de sus productos. Conforme la industria fue evolucionando debido a sus tres “Revoluciones Industriales”, y a que las dos guerras mundiales se hicieron presentes, las exigencias del mercado de mayores volúmenes, diversidad y calidad de productos aumentaron, razón por la cual las máquinas fueron cada vez más numerosas, precisas y complejas, este hecho suscitó que la importancia del mantenimiento aumentara y su evolución fuera necesaria, empezando ésta desde un Mantenimiento Correctivo (MC), continuó con el Mantenimiento Preventivo (MP), le siguió el Mantenimiento Productivo (PM), hasta llegar a lo que en la actualidad se le conoce como el Mantenimiento Productivo Total (TPM). Como podemos ver aunque el mantenimiento ha evolucionado sus raíces siguen sentadas en los principios imaginados por el homo sapiens quien nunca tuvo conciencia de estar inmerso en el universo, por lo que es natural que se imaginara que el mantenimiento estaba constituido por un conjunto de labores para arreglar sus artefactos y erróneamente en éste enfoque permanecemos como a continuación lo comprobaremos.

Jorge Fernando Dounce Pérez Ing. Consultor jfdounce@hotmail.com

Si esto pasó sólo al analizar nuestros conocimiento sobre mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo, ¿qué resultados podemos esperar al hablar de predictivo, progresivo, analítico o rutinario o de la preservación y la conservación?

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El objetivo de este artículo es crear conciencia entre todas las personas interesadas en el buen funcionamiento de la industria mundial, de que estamos equivocando el rumbo, por tanto si consideramos seriamente lo antes escrito, veremos que en la actualidad se viven errores de concepto, que originan situaciones como las abajo consideradas: •

Pérdida de esfuerzos a nivel mundial.

En simposios, congresos, seminarios, mesas redondas, conferencias, cursos. etc., dictados en todo el mundo, no se entienden con facilidad los conceptos que se discuten, debido a la falta de una filosofía adecuada sobre mantenimiento industrial, que permita establecer una concepción entendida en todo el mundo. • Fricciones frecuentes en las empresas entre el personal de producción y el de mantenimiento. Mientras el personal de producción siga pensando solamente en producir y el personal de mantenimiento solo en arreglar sus máquinas, es decir, mientras unos piensen en la cantidad del producto que elabora y los otros en la preservación de las máquinas de su empresa, esta situación prevalecerá y ninguno de ellos comprenderá que su verdadera misión es darle satisfacción al usuario del producto que la empresa está elaborando, respetando la sustentabilidad de la vida inteligente en la tierra. • El personal encargado del mantenimiento contingente, traspasa con frecuencia los límites del mantenimiento programado. Esto sucede porque dicho personal no está consciente de los criterios científicos, ecológicos y sistémicos que deben estar presentes en sus conocimientos. Este actuar provoca que se eleven los costos, no sólo por trabajos inapropiados de mantenimiento, sino también debido al tiempo perdido o muerto, desperdicios de material y reprocesos. • Uso del mismo personal en labores de Preservación y de Mantenimiento. Al no tener conocimiento de la diferencia que existe entre los trabajos de Preservación y los de Mantenimiento y al emplear personal en funciones que no les competen, se pierde la eficacia. Esto se debe a que las personas que comienzan a estudiar mantenimiento aprenden primero a “Cuidar” o sea Preservar la materia que integra el producto y a través del tiempo, de características personales, del estudio de sistemas y del uso de aparatos de prueba, logran dominar el diagnóstico qué los especializa para hacer los trabajos de Mantenimiento. •

Diseño de Software CMMS inapropiado.

Desde el primer programa para ordenador que fue desarrollado desde 1842 por la matemática inglesa Ada Lovelace, hasta los actuales Sistemas Computarizados de Gestión del Mantenimiento (CMMS por sus siglas en inglés), consideran al Mantenimiento como una sola labor, por lo que

no razonan sobre la diferencia que existe entre la especialidad del cuidado de la materia (Preservación) y la del buen funcionamiento de ésta cuando se convierte en sistema (Mantenimiento), con lo cual se complica su manejo y los resultados obtenidos son mediocres y en ocasiones contraproducentes. Estos son solo algunos ejemplos de situaciones existentes en el ámbito del actual criterio, que se tiene sobre mantenimiento industrial. Comprobando la existencia del juicio erróneo Para comprobar que en realidad se está utilizando un criterio erróneo como base para apoyar la ingeniería de mantenimiento, e identificar muchos de los problemas que se suscitan por esta causa, copiemos el ejercicio mostrado a continuación y hagamos suficientes copias de éste para repartirlas a un grupo de compañeros, a quienes les pedirá que lo contesten individualmente y según su propio criterio; asimismo conteste usted su propia lista en un tiempo de entre 25 y 30 minutos, sin que exista cambio de impresiones entre los participantes. Ejercicio “Torre de Babel” De las siguientes situaciones escriba (MP) para los trabajos que considera son de mantenimiento preventivo y (MC) para los trabajos que considera son de mantenimiento correctivo; además, justifique su respuesta. 1. Al salir de su casa para dirigirse a su trabajo y al abordar su auto, puede observar que uno de los neumáticos está pinchado y se ve obligado a cambiarlo, por lo que en contra de su voluntad llega tarde a su trabajo. Usted hizo en este caso un trabajo de_____________________ ¿Por qué?___________________ 2. Suponga que ha comprado un automóvil nuevo, el más caro que existe en el mercado, pensando con placer que sus amigos al verlo conduciéndolo, inmediatamente sabrán que ha progresado. En el momento en que está a punto de subirse a su auto nuevo, descubre que éste tiene manchas de lodo y se ve muy mal por lo que antes de ir a ver a sus amigos, lo lava y lo arregla; este trabajo debe catalogarse como de_____________________ ¿Por qué?___________________ 3. Usted posee dos rasuradoras eléctricas, una usada que siempre ha funcionado satisfactoriamente y otra nueva que le acaban de regalar y que desde entonces se rasura con ella. Suponga que hoy por la mañana la rasuradora nueva se le cayó y se rompió, por lo que ya no pudo seguir usándola y tuvo que rasurase con la rasuradora vieja. El trabajo de reparación que harán los encargados del taller a la rasuradora dañada, se cataloga como de_____________________ ¿Por qué?___________________ 4. Suponga que hoy es fin de semana y que usted se encuentra descansando en su casa; al salir a la cochera observa que su coche tiene un neumático pinchado; aunque hoy no usara su coche, le preocupa el hecho de que al día

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Concepto erróneo del mantenimiento industrial.

siguiente deberá dirigirse al trabajo, por lo que se dispone en ese momento a cambiar el neumático y al concluir, continúa disfrutado de su descanso. Usted hizo en ese caso un trabajo de_____________________¿Por qué?___________________

cada una de las diez preguntas. El coordinador anotará en el lugar correspondiente “MC”, cuando se trate de mantenimiento correctivo, o “MP”, cuando corresponda a mantenimiento preventivo.

5. Suponga que trabaja en una compañía de televisión y que cuando le corresponde estar de guardia se produce un cortocircuito en el transmisor de potencia y automáticamente entra en servicio el de reserva por lo cual el público no lo nota. Mientras el transmisor de potencia de reserva continua dando el servicio, usted corrige el daño. ¿Cómo cataloga este trabajo?___________________ ¿Por qué?________________ 6. El operador de una máquina de hilados, después de haber concluido el último turno de trabajo, al cerrar la tapa de protección de la máquina, rompió dos dedos mecánicos y fue necesario que un técnico de su departamento trabajara durante toda la noche corrigiendo el daño. Al iniciarse las labores del día siguiente, la máquina funcionó de forma normal. Este trabajo debe catalogarse como un trabajo de_____________________¿Por qué?___________________

¿Por qué?___________________ 8. Suponga que su automóvil está mal afinado y que usted se encuentra realizando un recorrido en la carretera; se siente molesto porque contra su voluntad, está conduciendo a 70 km / h, ya que usted no acostumbra conducir a menos de 90 km / h, por lo que inmediatamente lleva su auto al primer taller que encuentra, para que le hagan un trabajo de_____________________¿Por qué?___________________ 9. Imagine que a su tío le pasó lo mismo que a usted en el ejemplo anterior, pero a él no le importó la situación por la que atravesaba su auto, ya que siempre conduce a 70 km / h. Al llegar a la ciudad, le pidió a usted, de muy buen humor, que llevara su auto al taller para que le hicieran un trabajo de_____________________¿Por qué?___________________ 10. Imagine que esta mañana su despertador falló, pero como usted es muy previsor, programó la alarma de su reloj de pulso dos minutos después de lo que había programado su reloj despertador y por tanto llegó a tiempo al trabajo; llevó su reloj descompuesto al taller para le hicieran un trabajo de_____________________¿Por qué?___________________ Para continuar con el ejercicio, el coordinador vaciará las respuestas de cada participante en un formato similar al de la Figura 1 poniendo el resultado definitivo de cada uno, para

Figura 1 Resultado del ejercicio. Después de haber llenado la tabla con las respuestas de cada participante, el coordinador repasará cada pregunta con el grupo contando cuantas respuestas están igual a la columna “Nueva Filosofía” (presentaremos en el nuevo número – Nota del editor)) y pedirá al grupo que comente la razón que les motivo a responder de manera diferente a la “Nueva Filosofía”, tratando en todo momento de llegar a un criterio de grupo sin importar que no sea igual a la respuesta de la “Nueva Filosofía”. El coordinador deberá escribir bajo la columna “Criterio de Grupo” la respuesta que para cada una de las preguntas acordó el grupo.En este momento ya contamos con información muy importante que nos permite analizar la tabla de resultados de ejercicios y poner especial atención a la diversidad de opiniones que emiten todos los participantes en el ejercicio, con la convicción de que cada uno de ellos tiene la razón. Con loa anteriormente expuesto llegamos a la conclusión de que tenemos la necesidad de mejorar nuestros conocimientos actuales sobre el mantenimiento, pues es inaceptable que existan respuestas tan variadas para cada una de las preguntas, sobre todo si se han tenido dos oportunidades de análisis, una en lo personal y otra en grupo, con mucha discusión de por medio. El resultado de nuestro ejercicio, es una muestra de cómo este problema se presenta a nivel mundial, por lo que es urgente e indispensable, establecer nuevas bases para cimentar sobre ellas, una Nueva Filosofía del Mantenimiento Industrial.

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7. La caldera principal de una importante compañía bajó su temperatura de 120 °C a 110 °C; el jefe de producción solicitó la reparación de ésta para superar la contingencia; sin embargo, usted comprobó que los 10 °C que disminuyó la temperatura no afecta la fabricación del producto que se estaba elaborando, por lo que decidió esperar a que terminara el último turno (durante la noche) para hacer el cambio del termostato electrónico. A la mañana siguiente, al llegar el personal de producción, la temperatura de la caldera había recuperado su nivel normal. Este trabajo se considera como de_____________________

Es indiscutible que si las 10 preguntas que componen nuestro ejercicio hubieran sido respondidas con seguridad y sin diferencias, dichas respuestas serían producto de un pensamiento adecuado, pero al haber discrepancias, estamos comprobando que aunque tenemos un conocimiento científico al respecto, este no es suficiente y por tanto, nuestra filosofía actual relativa al mantenimiento, al estar cimentada en bases equivocadas no es racional, ya que no organiza ni orienta nuestros conocimientos ni obras. Solo nos procura una técnica que aunque útil, debe ser mejorada. Por ello, si el lector se detiene a observar, razonar y experimentar sobre lo que hemos tratado, seguramente se convencerá de que las bases que a continuación se propondrán, resuelven muchos de los problemas que actualmente padecemos los que nos dedicamos al mantenimiento industrial. Es decir, tendremos una gran oportunidad para mejorar nuestra función tanto en forma teórica como práctica, sólo

necesitamos comportarnos como verdaderos investigadores, dispuestos a un cambio racional de pensamiento y a formar una Nueva Filosofía, que realmente tenga no solo bases científicas, sino también ecológicas y sistémicas como las que posee nuestro sistema terrestre, que es el que nos impone sus principios, para que de ellos derivemos nuestros valores y de ahí podamos definir todos los elementos que integren la Nueva Filosofía, con lo cual estableceremos la necesaria Taxonomía para evitar confusiones futuras.

Ejercicio “Torre de Babel” Nota del editor: Invitamos a nuestros lectores a que interactuemos con este importante tema respondiendo al cuestionario planteado por los autores mediante la herramienta que hemos dispuesto accediendo al link: https://docs.google.com/forms/d/1mgezErzAWdXZMoORqmGonOKM4EM3COAV_YBAqolg68/viewform?usp=send_form Los resultados serán divulgados en el siguiente número y compartidos con los autores.

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Convocatoria de Artículos

Mantenimiento en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto. La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana. Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero

Volumen 6, Número 4 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de Junio de 2014. siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados. Pautas editoriales: 1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas. 2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

PARA TENER EN CUENTA: o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones. o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas. o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos. o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

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