Ml volumen 7 3

Contenido AUDITORIA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGO OPERACIONAL

ISO 55000, ISO 31000 y API RP 581 ALIADOS FUNDAMENTALES PARA LA GENERACIÓN DE VALOR EN GESTIÓN DEL RIESGO DE LOS ACTIVOS FÍSICOS.

EMPLEO DE PARÁMETROS CONDENATORIOS, PARA DEFINIR FRECUENCIA DE REEMPLAZO EN ACEITES LUBRICANTES.

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO. UNA LISTA DE INDICADORES O UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN

ANÁLISIS COSTO RIESGO BENEFICIO PARA LA SELECCIÓN DE CONDUCTORES DE UNA PLANTA DE GENERACIÓN ELÉCTRICA

DETERMINACIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE ÁREAS PARA MONITOREO DE CONDICIÓN (CML'S) COMO ETAPA CLAVE PARA LA IMPLEMENTACIÓN EFICIENTE DE UN PLAN DE INSPECCIÓN BASADO EN RIESGO

Editorial Editorial Hemos apoyado incondicionalmente el 7° CONGRESO MUNDIAL DE MANTENIMIENTO Y GESTIÓN DE ACTIVOS y llegó el momento de que se abran las puestas del Centro de Convenciones Cartagena de Indias para recibir los cientos de profesionales de todas partes del mundo que mostraran sus trabajos y aportaran al conocimiento de nuestra labor.

Los días 20, 21 y 22 de mayo en la hermosa y acogedora ciudad de Cartagena de indias, podremos intercambiar conceptos e ideas, discutir experiencias y mostrar el desarrollo obtenido desde el último evento de estas características. Evento que ha pasado por Brasil, Suiza, China, Argentina gracias al trabajo de todas las asociaciones de mantenimiento y en espacial a la FIM precursor al lado de ABRAMAN de tan importante encuentro.

El esfuerzo de muchos profesionales se verá recompensado cuando esos cientos de profesionales del mantenimiento terminen satisfechos de las jornadas propuestas en el marco del congreso y al regresar a sus diferentes empresas puedan mejorar las condiciones de sus activos físicos y con ellos los beneficios para sus empresas y países.

De igual forma, no podemos dejar a un lado que estaremos en Cartagena, una de las ciudades mas bonitas del mundo y patrimonio de la humanidad. Una oportunidad para conocerla y disfrutarla el rato que queda libre y porque no pasar el fin de semana para recargar baterías regresando a laborar con mayor conocimiento y completamente descansado.

El equipo de la revista Mantenimiento en Latinoamérica está listo para salir. ¿Usted ya se inscribió?. Si no lo ha hecho, aproveche el cupon que encontrara al interior de este número.

Nos vemos en Cartagena en el Congreso Mundial de mantenimiento.

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 7 – N° 3 EDITORIAL Y COLABORADORES Robinson J. Medina Francisco Martínez Jabiel F. Quintana José Contreras Edwin E. Gutiérrez U María T. Romero Barrios Jesús Gonzalez T. Delvis J. Castellanos M. Juan Carlos Orrego Barrera

El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor.

El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Un abrazo Juan Carlos Orrego Barrera Director

Comité Editorial Juan Carlos Orrego Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Hector Quintero P.

AUDITORIA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGO OPERACIONAL

1. OBJETIVO La gestión del riesgo es una parte integral del proceso de gestión. La gestión del riesgo es un proceso multifacético, cuyos aspectos apropiados los realiza, con frecuencia, un equipo multi-disciplinario. El análisis de la norma establece una serie de principios que se deben satisfacer para que la gestión del riesgo sea eficaz, y recomienda que las organizaciones desarrollen, implementen y mejoren de manera continuada un marco de trabajo cuyo objetivo sea integrar el Proceso de Gestión de Riesgo en los procesos de gobierno, estrategia, políticas, planificación, gestión, y cultura de toda la organización.

Por: Nain Aguado Quintero Ingeniero Mecánico.

MBA Project Engineer. ABS Group Colombia nainaguado@gmail.com

Con el objetivo de identificar oportunidades de mejora, se auditarán los elementos asociados a: 1.

Último informe de auditoría del riesgo

2.

Comprobación de gestión y actuaciones correspondientes a los riesgos………..

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Colombia

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2. PROPÓSITO DE LAS AUDITORÍAS DE RIESGOS:

 Los riesgos que se evalúan se clasifican en cinco grupos: 1.

Riesgos de entorno 2.

Riesgos estratégicos 3.

Riesgos financieros 4.

Riesgos operacionales 5.

Riesgos de asignación de recursos.

3. ALCANCE DEL PROGRAMA DE AUDITORÍA:

Evaluación de los riesgos claves de la organización, cubriendo un periodo de vigencia por ejemplo del año 2013 a diciembre de 2014.

4. CRITERIOS: Con el objetivo de identificar oportunidades de mejora, se auditarán los elementos asociados a: 1. Último informe de auditoría del riesgo 2. Comprobación de gestión y actuaciones correspondientes a los riesgos más significativos de procesos claves de la empresa: Producción, Logística, Ventas, Laboratorio, S&SO, Ambiental, Finanzas.

3. Comando y Compromiso: a. Determinar el nivel de apropiación de la política para la gestión del riesgo, b. Revisar la alineación de los objetivos de la gestión del riesgo con los de la organización, c. Verificar la asignación de recursos para la gestión del riesgo d. Políticas y acciones para la rendición de cuentas 4. Comunicación y Consulta a. Condiciones de comunicación y consulta de los riesgos al interior de la empresa. b. Planes para la comunicación y la consulta c. Comunicación y consultas externas e internas 5. a. b. c.

Valoración del Riesgo. Verificar los procesos de valoración del riesgo de acuerdo a la norma.

Identificación del riesgo Análisis del riesgo Evaluación del riesgo

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Establecer e identificar acciones de mejora sobre condiciones de implementación de la norma ISO 31000 a fin de garantizar un sistema robusto de gestión del riesgo y cumplir a cabalidad los objetivos de la empresa en sus diferentes áreas de gestión.  ELEMENTOS PRINCIPALES A EVALUAR: Con el objetivo de identificar oportunidades de mejora, se auditarán los elementos asociados a: a. Establecer el contexto b. Identificar riesgos c. Analizar riesgos d. Evaluar los riesgos e. Tratar los riesgos f. Monitorear y revisar g. Comunicar y consultar En la siguiente figura presenta las relaciones entre los principios, el marco de referencia, y los procesos para la gestión de riesgos de la ISO 31000.

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NOTA ISO/IEC 31010 brinda directrices sobre las técnicas de valoración del riesgo.

7.

Monitoreo y revisión

Los procesos de monitoreo y revisión de la organización deben comprender todos los aspectos del proceso para la gestión del riesgo con el fin de: - garantizar que los controles son eficaces y eficientes en el diseño y en la operación; - obtener información adicional para mejorar la valoración del riesgo; - analizar y aprender lecciones a partir de los eventos (incluyendo los cuasi accidentes), los cambios, las tendencias, los éxitos y los fracasos; - detectar cambios en el contexto externo e interno (cambios en los criterios del riesgo y en el riesgo mismo) que puedan exigir revisión de los tratamientos del riesgo y las prioridades; además, - identificar los riesgos emergentes.

Tratamiento de los riesgos a.

Revisar los casos de tratamiento de riesgo y sus condiciones actuales. b. Revisar registros de tratamiento de riesgos.

El avance en la implementación de los planes para tratamiento del riesgo suministra una medida de desempeño para la compañía.

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ISO 55000, ISO 31000 y API RP 581 ALIADOS FUNDAMENTALES PARA LA GENERACIÓN DE VALOR EN GESTIÓN DEL RIESGO DE LOS ACTIVOS FÍSICOS. (Segunda parte)

Estrategia de Planificación y gestión de Activos

Por:

En este grupo una estrategia de gestión basada en riesgo permite el establecimiento de una planificación estratégica a corto mediano y largo plazo, estableciendo las prioridades para facilitar el direccionamiento del presupuesto de mantenimiento hacia los equipos que realmente lo requieren así como estableciendo claramente el alcance de lo que requieren para ser mantenidos bajo los niveles de riesgo tolerables establecidos por la organización. Toda esta planificación estratégica estaría soportada por la generación de los planes de Inspección y/o mantenimiento soportados en riesgo. Es fundamental en esta etapa el insumo de los compromisos de producción a corto mediano y largo plazo para que realmente la planificación aporte valor al negocio.

Medina N. Robinson J. MSc. PGAM. CMRP. Ingeniero Mecánico, con Especialización en Evaluación de Materiales e Inspección de Equipos Consultor Senior Integrity Assessment Services robinson.medina@iasca.net

El segundo análisis que debemos emprender para una eficiente identificación del riesgo es el estudio y valoración de las consecuencias de falla asociadas a la pérdida de la función contención.

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Venezuela

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Figura 4. Curva Comparativa ente costos de programas de Mantenimiento entre estrategias basada en riesgo y basadas en condición. Tomada del API RP 580.

La experiencia indica que en una planta de proceso en funcionamiento, un porcentaje relativamente alto del riesgo se asocia a un pequeño porcentaje de los equipos.

Las decisiones basadas en riesgo buscan concentrar o direccionar los recursos disponibles hacia los equipos con mayor nivel de riesgo, asignando a cada equipo el nivel de mantenimiento que individualmente cada una amerita.

Existen varias maneras de alcanzar reducciones importantes de costos en la inspección y mantenimiento de un activo, el más significativo es afectando el alcance de las paradas de plantas programadas, permitiendo tomar decisiones que aportan alto valor al negocio disminuyendo considerablemente la duración de las mismas, como aporte importante hablamos de: Reducción del número de equipos que serán aperturados para inspección interna en la futura parada.

Extensión de los intervalos entre paradas.

Reducción de la duración de la parada.

Reducción de costos por disminución del alcance de las inspecciones de monitoreo de espesores en tuberías y recipientes.

Disminuir la cantidad de Dispositivos de Alivio de Presión a mantenimiento por año.

Actividades del Ciclo de Vida En este grupo una estrategia de gestión basada en riesgo permite potenciar claramente las actividades que aportan mayor valor sobre el ciclo de vida del activo determinando claramente su condición, estableciendo estrategias de

mantenimiento acordes a la necesidad de cada equipo, tomando en cuenta las consecuencias de falla de cada uno, esto como elemento fundamental para la definición del riesgo asociado y determinando al mismo tiempo de manera proactiva estrategias de mitigación de las posibles consecuencias de falla de cada equipo. En este sentido el cálculo de consecuencias de falla deberá permitir el establecimiento de diferentes escenarios de ocurrencia y con ellos establecer el cálculo financiero del impacto de falla de cada equipo, reflejando su potencialidad sobre la seguridad de la gente, el impacto sobre ambiente y el negocio mismo.

Conocimiento de los Activos El desconocimiento o incertidumbre sobre la condición de los activos es un elemento potenciador del riesgo y al mismo tiempo es una de las causas de mayor destrucción de valor en una organización, En este grupo una estrategia de gestión basada en riesgo permite en primera instancia sentar las bases para la organización de la información, es muy común escuchar de la existencia de plantas con más de 30 años de operación y no se tienen información de sus equipos, esto obedece a una cultura donde se le ha dado muy poca importancia a la información. En este sentido el mejor día para iniciar un proceso de mejora en una organización sobre la información de los activos es hoy y olvidarse de los milagros, la información hay que construirla y para construirla hay que invertir tiempo y dedicación. Una estrategia de mantenimiento basada en riesgo permite construir dicha información y erradicar la incertidumbre sobre la condición de los equipos, basando dicha estrategia en el cierre de ciclos y esto solo se puede lograr mediante el cumplimiento de los programas de mantenimiento e inspección, ya que en la medida que intervenimos o inspeccionamos nuestros equipos en esa medida nos va generando información de su comportamiento y con ellos poder predecir eficientemente su comportamiento futuro, esto solo se logrará si contamos con un sistema informático que nos permitan conservar eficientemente esa historia la cual permitirá construir la certeza e cuanto a la condición de cada uno de nuestros equipos a lo largo del ciclo de vida.

El cierre de ciclos es la piedra angular del éxito de una gestión de mantenimiento basada en riesgo, como todos sabemos el riesgo es una función del tiempo y de la incertidumbre en la medida que ambos componentes se incrementan necesariamente va a cambiar la probabilidad de falla del equipo bien sea por incertidumbre o porque en realidad los mecanismos de daño están actuando físicamente sobre la integridad del componente, la única manera de poder tener control sobre estos dos parámetros es cumpliendo el ciclo de

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Planificación de la Gestión de Activos, toma de decisiones En este grupo una estrategia de gestión basada en riesgo comparada con una tradicional basada en condición , la estrategia basada en riesgo reduce simultáneamente tanto el riesgo asociado a la operación de equipos como los costos asociados al esfuerzo de la inspección. Ver figura 4.

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Figura 5. Ciclo de implementación de una gestión basada en riesgo.

Figura 6. Símil entre el cuerpo humano y los roles de una organización de mantenimiento.

Organización y personas facilitadoras Reglas y procedimientos organizacionales no actualizados es una de las primeras debilidades que una empresa debe fortalecer para asegurar el éxito de un proceso de implementación de riesgo, sobre todo en aquellas empresas donde la tercerización es muy común, esto va a permitir que todos los entes externos efectúen las actividades acorde a los requerimientos de la empresa, en este sentido es fundamental que las especificaciones técnicas de los diferentes contratos estén alineadas a los procedimientos internos, esto asegurará que las actividades se hagan como internamente queremos que se haga.

En este grupo una estrategia de gestión basada en riesgo requiere de una organización alineada a cuatro roles fundamentales de una organización de mantenimiento Diagnostico, Planificación, Programación y Ejecución, la inexistencia de algunos de estos roles en una organización de mantenimiento convierte en un ente disfuncional a la organización, haciendo un símil con el cuerpo Humano la ausencia de los sentidos, del cerebro o de las manos nos hace discapacitados como seres humanos para desarrollarnos integralmente igual ocurre en las organizaciones tal como se muestra en la figura 6 que se muestra a continuación.

Revisión y Riesgo Dentro de los 39 temas establecidos por el Institute Of Asset Management (IAM) como integrantes del Asset management específicamente se encuentra la evaluación de riesgo y su gestión, para ellos es fundamental el establecimiento de estrategias que aseguren claramente el éxito de este importante tema, es tan así de importante que dentro de los estándares ISO, se estableció en el año 2009 el estándar ISO 31000 tomando en cuenta que todas las actividades de una organización implican riesgos. Es por ello que esta norma se considera complemento del ISO 55000.

2. ISO 31000 Y API RP 581 EN LA GESTIÓN DEL RIESGO Mientras todas las organizaciones gestionan el riego a diferentes niveles, la ISO 31000 establece una serie de principios que se deben satisfacer para que la gestión del riesgo sea eficaz. Esta norma internacional recomienda que las organizaciones desarrollen, implementen y mejoren de manera continua un marco de trabajo cuyo objetivo sea integral el proceso de gestión del riesgo en los procesos de gobierno, de estrategia y de planificación, así como en los valores y en la cultura de toda la organización.

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retroalimentación requerido para el recalculo de riesgo y con ello definir eficientemente cual es la necesidad de mantenimiento real que el equipo necesita. En la figura 5 podemos visualizar algunos componentes del ciclo.

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Aunque la práctica de la gestión del riesgo se ha desarrollado a lo largo del tiempo y en numerosos sectores con el objeto de satisfacer diversas necesidades, la adopción de procesos coherentes dentro de un marco de trabajo exhaustivo puede contribuir a asegurar que el riesgo se gestione de una manera eficaz, eficiente y coherente en el seno de la organización. El enfoque genérico que se describe en esta norma internacional Proporciona los principios y las directrices para gestionar cualquier forma de riesgo de una manera sistemática, transparente y confiable, dentro de cualquier alcance y de cualquier contexto. En este sentido es aquí donde entra a jugar un papel fundamental la necesidad de definir las estrategias que complementen a esta normativa para la definición de riesgo de un equipo estático, la cual podrá ser desarrollada mediante el uso conjunto de la normativa API RP 581 Risk-Based Inspection Technology.

7.

Figura 8. Documento API RP 581

MARCO DE IMPLEMENTACIÓN DEL RIESGO BASADO EN ISO 31000 Y SU IMPLEMENTACIÓN MEDIANTE API RP 581 El estándar ISO 31000 establece el “que se debe hacer” para asegurar el éxito en un proceso de implementación de estrategias de mantenimiento basadas en riesgo, es en este momento cuando se requiere el “cómo hacer” dependiendo de la naturaleza del riesgo que se vaya a analizar se debe

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Figura 7. Estándar ISO 31000

De acuerdo a lo establecido en la Norma ISO 31000 para que la gestión del riesgo sea eficaz, las organizaciones deben cumplir los siguientes principios: (a) La gestión del Riesgo crea y Protege Valor: La gestión del riesgo contribuye de manera tangible al logro de los objetivos y a la mejora del desempeño. (b) La gestión de riesgo debe ser parte integral de los procesos de la organización: La Gestión de riesgo es una parte integral de todos los procesos de la organización, incluyendo la planificación estratégica y todos los procesos de gestión de cambios. (c) La gestión del riesgo debe ser parte de la toma de decisiones: La gestión de riesgo debe ayudar a las personas a tomar las mejores decisiones desde el punto de vista económico y de seguridad, así como ayuda a definir prioridades. (d) La gestión de riesgo trata explícitamente la incertidumbre: La gestión de riesgo toma en cuenta explícitamente la incertidumbre, la naturaleza de la misma y la manera como debe ser tratada para fortalecer la toma de decisiones. (e) La gestión de riesgo es sistemática, estructurada y oportuna: Un enfoque sistemático, oportuno y estructurado de la gestión de riesgo contribuye a la eficacia y a resultados coherentes, comparables y confiables. (f) La gestión de riesgo se basa en la mejor información disponible: Los elementos de entrada del proceso de gestión de riesgo se basan en fuentes de información tales como datos históricos, experiencia, observación, juicios de expertos. (g) La gestión del riesgo es dinámica, iterativa y responde a los cambios: La gestión de riesgo es sensible a los cambios y debe responder a ellos (h) La gestión de riesgo facilita la mejora continua de la organización: Se pone énfasis en la mejora continua de la gestión del riesgo mediante el establecimiento de metas de desempeño organizacional, medición, revisión y la modificación posterior de los procesos. Los indicadores de riesgo deben permitir mediar el desempeño individual y de la organización en cuanto al desempeño en la gestión.

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La política de Gestión de Riesgo: La cual deberá indicar claramente los objetivos y el compromiso de la organización en materia de riesgo.

Establecimiento de los mecanismos internos y externos de comunicación.

Niveles de tolerancia al riesgo, esto es un elemento fundamental en todo proceso de gestión del riesgo porque es el elemento que permitirá tomar decisiones en cuanto al tratamiento del riesgo, sin la definición de este parámetro no es posible efectuar una implementación real de una gestión basada en riesgo. En este sentido no existe ninguna normativa que establezca valores referenciales de tolerancia al riesgo, debido a que la naturaleza de la tolerancia al riesgo es algo intrínseco a cada ser humano o a cada organización, en este sentido se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos para definir es nivel de tolerancia mencionado anteriormente: Impactos aceptables por pérdidas de Producción, Seguridad y Ambiente.

Historial de Fallas pasadas y condiciones generales de la instalación.

Lineamientos propios y/o Niveles de tolerancia al Riesgo de la Empresa o sus filiales.

Valores utilizados como “Riesgo Tolerable” por empresas del mismo sector utilizados como referencia. Estos valores pueden oscilar entre 5.000 USD/año para los más

conservadores y 100.000 USD/año para los de mayor aversión al riesgo.

GESTION DE RIESGO SEGÚN ISO 31000 De acuerdo a lo establecido por esta normativa el proceso de gestión del riesgo debería ser una parte integrante de la gestión del negocio, debe integrarse en la cultura y en las prácticas del quehacer diario y adaptarse a los procesos de negocio de la organización.

Una gestión de riesgo deberá cumplir con los siguientes requisitos según lo establecido en el estándar ISO 31000, dichos requisitos pueden apreciarse claramente en la figura 9.

Figura 9. Requisitos de un sistema de Gestión de Riesgo.

COMUNICACIÓN Y CONSULTA Las comunicaciones y las consultas con las partes interesadas externas e internas se deberían realizar en todas las etapas del proceso de gestión del riesgo. Por ello, en una de las primeras etapas se deberían desarrollar los planes de comunicación y consulta. Estos planes deberían tratar los siguientes temas: Niveles de Tolerancia al riesgo de la organización.

Elementos que influyen en la probabilidad de falla de los equipos.

Niveles de Consecuencias de falla de los equipos Políticas de mantenimiento de los equipos.

Esto permitirá asegurarse de que las personas responsables de la implementación del proceso de gestión del riesgo y las partes interesadas comprenden las bases que han servido para tomar decisiones y las razones por las que son necesarias determinadas acciones.

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enlazar el estándar con otras normativas que permita definir el paso a paso y cumplir con los diferentes requisitos que el estándar ISO 31000 establece, en este sentido para la implementación de una estrategia de mantenimiento basada en riesgo para los equipos estáticos juega un papel fundamental la Normativa API RP 581 quien permitirá definir paso a paso el cumplimiento de cada uno de los elementos necesarios. Seguidamente veamos entonces cómo interactúan cada una de las dos normativas asociando el “que” debe hacerse con el “como” hacerlo.

El éxito de la gestión del riesgo dependerá de la eficacia del marco de trabajo de gestión que proporcione las bases y las disposiciones que permitirán su integración a todos los niveles de la organización. El marco de trabajo facilita una gestión eficaz del riesgo mediante la aplicación del proceso de gestión del riesgo diferentes niveles y dentro de contextos específicos de la organización. En este sentido un marco de trabajo debe claramente establecer los siguientes aspectos:

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EMPLEO DE PARÁMETROS CONDENATORIOS, PARA DEFINIR FRECUENCIA DE REEMPLAZO EN ACEITES LUBRICANTES.

El

presente trabajo aborda el tema relacionado con el establecimiento,

determinación y empleo de Parámetros Condenatorios, para fijar frecuencias de reemplazo en aceites lubricantes. Poder determinar con precisión el momento óptimo para realizar el cambio del lubricante en un activo, contribuye a aumentar su confiabilidad, eficiencia y operación segura. Establecer un procedimiento, basado en técnicas de análisis de aceite, que posibilite optimizar el uso de lubricantes, resulta muy beneficioso desde el punto de vista económico y medioambiental. Pues posibilita aumentar la vida útil de los activos, minimizando los consumos de aceites, y con ello, el poder y la carga contaminante que estos representan.

Por: Dr. Francisco Martínez Instituto Superior Politécnico José A. Echeverría (CUJAE), Facultad de Ingeniería Mecánica, Centro de Estudios de Ingeniería de Mantenimiento (CEIM) fmartinez@ceim.cujae.edu.cu

El desarrollo de este trabajo, permitió definir conceptualmente que son los Parámetros Condenatorios, cuáles son sus principales características, y que formas más comunes se adoptan, para realizar sus reportes. Además, se muestra un procedimiento o metodología para su determinación, en correspondencia con las técnicas y equipos de laboratorios disponibles en país.

MSc Jabiel F. Quintana Cuba

ISO 55001:2014 no es un estándar específico sobre gestión de mantenimiento y confiabilidad, sin embargo el mantenimiento y la confiabilidad cumplen un importante rol dentro de ella. www.mantenimientoenlatinoamerica.com

UEBC CUBALUB GRANMA javier@grm.cubalub.cupet.cu

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Casi la totalidad de la vida profesional de obreros, técnicos y especialistas dedicados al mundo de la lubricación, gira en torno a responder dos preguntas: Cual lubricante utilizar para un determinado activo, y cuándo reemplazarlo. Sin embargo, alcanzar la excelencia en el proceso de lubricación no solo depende de responder con exactitud y precisión estas dos preguntas. Es necesario establecer con éxito cinco etapas, muy bien definidas, que son:     

Selección del lubricante Transportación, recepción y almacenamiento.

Aplicación del lubricante.

Administración del lubricante.

Disposición ecológica.

Seleccionar el lubricante adecuado y sugerir la frecuencia de reemplazo apropiada, tienen un peso determinante en la operación confiable y eficiente de cada activo. Para realizar la selección correcta y definir con precisión el momento del cambio, es necesario tener en cuenta una gran cantidad de parámetros técnicos y condiciones de operación. Muchas veces podemos darnos cuenta que no existe una respuesta única o exacta para cada caso específico que se valore o estudie, y pueden surgir diferentes variantes que cumplan las restricciones exigidas. Pero se trata precisamente de eso, de encontrar la respuesta que nos sitúe en el óptimo. O sea, debemos ser capaces de escoger un lubricante con propiedades o características tales, que al almacenarlo, aplicarlo y administrarlo adecuadamente, sea capaz de cumplir sus funciones técnico productivo con un desempeño tal, que posibilite obtener la máxima efectividad económica para el activo y la organización. Garantizando a su vez, las mejores condiciones de seguridad industrial y de protección al medioambiente.

Resulta evidente que un lubricante debe ser reemplazado cuando sus condiciones físico químicas o nivel de contaminación no le permitan continuar desempeñándose con el rendimiento que se le exige. Para conocer con precisión este momento es necesario monitorear a lo largo de toda su vida útil cada una de las propiedades que lo caracterizan y que a la vez nos evidencian su gradual deterioro. Las técnicas de laboratorio disponibles para ello, nos permiten conocer a partir de cuando comienza a incrementarse el desgaste en un activo, y que relación guarda este momento con las propiedades que definen salud y nivel de contaminación en el lubricante. Un análisis detallado y exhaustivo de la relación que se establece entre el desgaste y el comportamiento de cada una de estas variable, bajo condiciones de operación conocidas y normalizadas, nos permite establecer valores límites u objetivos para cada una de estas variables; que vienen a ser barreras infranqueables, si se quiere mantener en el activo un proceso de lubricación eficaz. Estos valores límites constituyen los Parámetros Condenatorios de un lubricante.

El conocimiento y la correcta aplicación de Parámetros Condenatorios, para fijar frecuencia de reemplazo en aceites lubricantes, así como su determinación en caso necesario, es un tema de mucha importancia para el personal técnico relacionado con el mundo de la lubricación y el mantenimiento de activos. Cuando el conocimiento adquirido nos permite determinar con exactitud, en qué momento debemos efectuar el cambio de aceite, no solo estamos optimizando su consumo, también evitamos que se acelere el proceso de desgaste en el activo, contribuyendo a alargar su vida útil y disminuyendo los consumos energéticos.

Para seleccionar el aceite adecuado, es necesario conocer en detalle cuales son las condiciones de operación del activo, identificar el componente crítico a proteger, y a partir de ahí, cumplir lo sugerido por el fabricante en cuanto a grado de viscosidad y nivel de calidad del lubricante a utilizar. El conocimiento detallado de las bondades y limitaciones de todos y cada uno de los lubricantes que conforman la cartera de productos, a la cual podemos acceder para realizar la selección, complementa el éxito de la misma.

2- Desarrollo

Lo sugerido por el fabricante del activo, en cuanto a grado de viscosidad y nivel de calidad del lubricante a utilizar, facilita y agiliza mucho nuestro trabajo a la hora de seleccionar el lubricante idóneo. Estas sugerencias son el resultado de complejos algoritmos de cálculos y de diseños, donde se tienen en cuenta: hidrodinámica del sistema, modelo reológico, criterios energéticos, diseño mecánico, metalurgia y acabado superficial presente en los nudos tribológicos del sistema, en fin, todo lo que influye directa o indirectamente

El lubricante cumple múltiple funciones en un activo, lubricar y reducir desgaste, proteger contra la corrosión, enfriar, trasmitir potencia y servir como aislante o material dieléctrico son, entre otras, algunos de los principales roles que este desempeña. Para cumplir cada una de estas funciones, el lubricante opera como una sustancia de sacrificio. O sea, podemos decir literalmente que el mismo, desde que entra en operación, comienza a sufrir transformaciones físico

La vida útil de un activo depende de muchos factores y condiciones de operación. La lubricación, como parte del mantenimiento, tiene una influencia determinante en tal sentido. Es por eso que resulta imprescindible establecer un programa de lubricación que posibilite alargar al máximo la vida del activo, y que a la vez, permita su operación confiable y eficiente, en función de los intereses de la organización.

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1- Introducción

en el establecimiento de los diferentes regímenes de lubricación. Otros aspectos que son considerados a la hora recomendar el uso de lubricantes, son los relacionados con su toxicidad, seguridad industrial y agresividad al medio ambiente

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Parámetro Condenatorio: Es el valor límite preestablecido para cada una de las variables que caracterizan la salud, el grado de contaminación del lubricante en uso, y el tipo y magnitud del desgaste que está teniendo lugar en el activo, a partir del cual, el lubricante debe ser reemplazado total o parcialmente debido a la pérdida de su capacidad para continuar realizando de forma satisfactoria sus funciones; con la seguridad y efectividad económica, que de él se espera.

Características Condenatorios

fundamentales

de

los

Parámetros

Para comprender la esencia y el objetivo específico que se persigue con el establecimiento de Parámetros Condenatorios, resulta necesario conocer cuáles son las características fundamentales que los definen:  Son criterios técnicos con efectos económicos, medioambientales y de seguridad industrial, que sustentan la decisión de reemplazar, o mantener en servicio el lubricante.  No son criterios perdurables en el tiempo, sino que deben cambiar en función de las novedades introducidas en las formulaciones de los lubricantes, así como del diseño y las características técnicas constructivas de los activos.  En la mayoría de los casos resultará más conveniente establecer rango de valores para cada variable, desde un punto de precaución hasta otro crítico. Dentro de este rango debe estar el punto a fijar como condenatorio, y su ubicación debe ser función del valor económico y criticidad del activo, así como de sus condiciones de operación.  Deben ser publicados y conocidos por todo el personal técnico que de una forma u otra se relaciones con el tema, lo cual hará más ágil y preciso su trabajo. Sin embargo, cuando la importancia, criticidad o valor económico del activo lo amerite, será necesario determinar cada parámetro por vía experimental en el laboratorio; a través del monitoreo continuo de cada una de las variables, y estudiando su influencia sobre el desgaste.  Resulta necesario establecer para cada activo la jerarquía u orden de importancia, que sobre la eficacia de su desempeño, ejerce cada una de las variables que caracteriza al lubricante. Incluso, sería conveniente







conocer la dependencia que existe entre ellas, para de esta forma, ahorrar tiempo y dinero a la hora de seleccionar cual o cuales variables deben ser monitoreadas, y establecidos sus valores condenatorios.

Frecuentemente los Parámetros Condenatorios se traducen con fines comerciales o por comodidad técnica, en kilometrajes u horas de operación, y esto, si bien es cierto que facilita y simplifica mucho el tema, para los que no son especialistas en la materia, también hay que reconocer que en principio se pierde un poco la esencia de lo que realmente se persigue con el establecimiento de estos límites.

Los parámetros condenatorios deben establecerse en función de la disponibilidad de equipos y métodos de análisis de su laboratorio, o de otros a los que pueda acceder para realizar las determinaciones experimentales.

Independientemente a lo práctico y ágil que resulta disponer de una Propuesta de Guía para el establecimiento de Parámetros Condenatorios, hay que estar convencido que los mejores resultados para análisis técnicos, se lograrán con parámetros condenatorios determinados y establecidos por nosotros mismos, bajo las condiciones reales de operación del activo. Para ello es necesario desarrollar y poner en práctica un diseño experimental de muestreo y análisis, en función de nuestros objetivos.

Pruebas por categoría de análisis.

Los aceites lubricantes, nuevos o en servicio, pueden ser caracterizados a través de pruebas o en ensayos de laboratorio. Estos valores son los que nos permiten conocer la salud o condición del lubricante, el grado de contaminación que posee, y la magnitud y tipo de desgaste, que se está originando en el activo. A continuación mostramos una tabla donde se recogen las principales pruebas o ensayos, que se les realiza a los aceites lubricantes, agrupadas por categorías.

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químicas, y estas, son el resultado del cumplimiento exitoso de su misión, o son consecuencia de procesos de degradación promovidos y acelerados por agentes contaminantes que ingresan al sistema de lubricación. Ahora bien, el deterioro continuo e irreversible de las propiedades que como lubricante lo caracterizan, y de otras que miden su capacidad para desempeñar ciertas funciones, llegará a un punto a partir del cual, no resulte efectivo continuar usándolo. Este valor, para cada variable, podemos definirlo como Parámetro Condenatorio.

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Tipos de límites Los valores límites preestablecidos como condenatorios se pueden clasificar en función del tipo y la forma que adoptan para brindarnos la información. Así, podemos agruparlos de la forma siguiente: 









Límites basados en objetivos (Metas) Tienen el objetivo de delimitar el intervalo de salud del lubricante, no de alertar una condición de salud o de falla.

Por eso son del tipo proactivos, se dirigen a la causa de la falla.

Ejemplos (Viscosidad, AN/BN, Humedad, Dilución por combustible, Glicol, etc.)

Límites por tasa de cambio.

Son límites establecidos por una tasa de cambio, ya sea por tendencia positiva o negativa. Son del tipo predictivo (visual, por pendiente o tasa) Ejemplos (Conteo de partículas, Concentración de aditivos, Partículas de desgaste por elementos: Cu, Fe, Al, etc.)

Límites por envejecimiento.

Estos límites indican el acercamiento al agotamiento o fin de la vida útil de aditivos, básicos u otros compuestos presentes en el lubricante. Son del tipo predictivo Ejemplos (Zinc, P, Ca, constante dieléctrica) Límites estadísticos de nivel.

Son límites basados en desviaciones de los promedios históricos, bajo condiciones normalizadas.

Ejemplos (Control de metales de desgaste por elementos) Límites de tasa de cambios derivados estadísticamente.

Estos límites son más precisos y sensibles al cambio, que los límites de nivel.

Ejemplos (Metales de desgaste, densidad ferrosa, Ferrografía de Lectura Directa)

Disponer de una Guía rápida para el establecimiento de Parámetros Condenatorios, así como para la realización de análisis técnicos ante determinada situación, constituye un instrumento de trabajo de gran importancia que agiliza nuestro trabajo y nos brinda mayor precisión y seguridad en los diagnósticos técnicos que realizamos. Sin embargo, de ningún modo debe considerarse que los valores publicados en ella son rígidos e infranqueables, y resulta necesario concientizar que su aporte se limita a darnos a conocer alrededor de que valores, debe estar la ubicación de nuestra barrera. La ubicación precisa y exacta del límite, dependerá de las características del activo, de sus condiciones de operación, y de la criticidad que este tiene para el proceso productivo o de servicio, y para la organización.

A continuación mostramos una tabla donde se resume una propuesta de Guía para el establecimiento de Parámetros Condenatorios. Esta propuesta, es la utilizada por técnicos y

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Propuesta de Guía para el establecimiento de Parámetros Condenatorios

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especialistas de la Empresa Cubana de Lubricantes CUBALUB, entidad que dirige la actividad técnica de lubricantes, en Cuba. Las propiedades registradas en la Guía, así como los métodos reportados, están en correspondencia con las técnicas disponibles en sus laboratorios.

Tabla No 4. Conteo de partículas. Tabla de valores ISO 4406:99

Utilización de la Guía.

En la actualidad, disponemos de tecnología y equipos de laboratorios, que nos permiten cuantificar la magnitud del desgaste que se está originando en determinado activo; y la vez, monitorear el resto de las variables que caracterizan la salud y el grado de contaminación en el aceite lubricante.

Esto, nos posibilita encontrar modelos que describan la interrelación que existe. Lo que nos garantiza precisión a la hora de establecer valores condenatorios; claro, realizar estudios de comportamiento origina un costo económico. Por lo que el valor y criticidad del equipo, definirá si es factible o no, su realización. Para aquellos activos menos críticos, el empleo de los valores que aparecen en la Guía, trae muy buenos resultados.

Cuando las cantidades de lubricante utilizadas en un equipo resultan significativas, superiores a 190 litros, su cambio debe realizarse tomando en consideración resultados de

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Tabla No 3. Objetivos para contaminación por agua

Esta Guía debe constituir un material de consulta para facilitar la ubicación de valores condenatorios. Los criterios y rangos que aquí aparecen, son el resultado de combinar la experiencia adquirida en el análisis del comportamiento histórico de las variables, en diferentes casos de estudio, con los reportes bibliográficos.

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3- Conclusiones.

Conocer, determinar, y emplear adecuadamente los Parámetros Condenatorios, es determinante para definir con precisión la frecuencia de cambio o reemplazo para un lubricante en servicio. Cuando realizamos el cambio de aceite en el momento óptimo, disminuimos la posibilidad de que se incremente el desgaste en el activo; lo que contribuye a alargar su vida útil, mejora la eficiencia energética y garantiza una operación confiable.

El dominio y empleo adecuado de los Parámetros Condenatorios, para el diagnóstico y la solución de problemas relacionados con la lubricación, es determinante, y condiciona el desempeño profesional de técnicos y

especialistas en lubricación. El desarrollo y la introducción de novedosas técnicas para el análisis de aceite, ha posibilitado desarrollar significativamente los métodos de diagnósticos.

Sin embargo, el cumplimiento de normas y procedimientos para la toma de muestras, así como la experiencia y profesionalidad del personal del laboratorio, es vital en la confiabilidad de los resultados obtenidos.

La Guía para el establecimiento de Parámetros Condenatorios, debe ser revisada y actualizada periódicamente en función de los cambios que se introducen en las formulaciones de aceites, aditivos, modificaciones tecnológicas en la metalurgia y el diseño de activos; así como de los nuevos métodos y equipos de análisis, que se incorporan al laboratorio.

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laboratorio que demuestren el deterioro de las principales propiedades que lo caracterizan. Los criterios y patrones de comparación son, precisamente, los valores condenatorios que aparecen en la Guía.

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GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO. UNA LISTA DE INDICADORES O UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN

INTRODUCCIÓN Es muy común observar que en la mayoría de los departamentos de mantenimiento de muchas organizaciones industriales, el control de gestión se realiza mediante la utilización de un conjunto de indicadores, generalmente llamados KPI (Key Performance Indicators) y que por ser considerados indicadores claves, calcularlos y monitorearlos supone lograr el mejor desempeño del departamento de mantenimiento.

Esta forma de medir el desempeño de la gestión del mantenimiento en una empresa significa un control desenfocado de los objetivos organizacionales y que tiene las siguientes características: Ineficiencia en la medición, Indicadores usados de manera reactiva en vez de manera proactiva e Ineficiencia en la implementación.

Existen muchos indicadores “famosos” qué son aceptados sin discusión. Aquí se pudiera estar empleando prácticas engañosas y peligrosas. Cualquier conjunto de medidas destacará oportunidades de mejora, pero no necesariamente serán eficientes, demostrarán comportamientos incorrectos o estarán alineados con los objetivos corporativos.

Por: José Contreras.

Ingeniero Consultor para la Gestión Eficiente del Mantenimiento Instructor para Latinoamérica de la American Society of Mechanical Engineers (ASME) e INGEMAN jocomarquez@yahoo.com

Un Sistema para la Medición del Desempeño (SMD) se define como un conjunto de mediciones para cuantificar la eficacia y la eficiencia de las acciones.

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Venezuela

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Obtener EXCELENTES resultados en sus procesos de maquinado es más fácil de lo que usted piensa. Solo debe tener presente: 1. Contar con herramientas adecuadas y afiladas 2. Seleccionar correctamente la herramienta 3. Implementar la estrategia precisa 4. Contar con especialistas en afilado y reconstrucción

Todo departamento de mantenimiento debe tener los siguientes objetivos:  Garantizar el funcionamiento de la planta: Disponibilidad, Confiabilidad, Calidad.  Garantizar que la planta alcance su vida de diseño, asegurando: Seguridad, salud, conservación del medioambiente.



Minimizar los costos: Manteniendo los riesgos dentro de los límites estrictos, cumpliendo con las normas, regulaciones y requerimientos legales.  Optimizando la utilización de recursos.

Debe haber mayor reconocimiento del Mantenimiento y su influencia sobre las empresas industriales y la sociedad. La influencia de las acciones de Mantenimiento no puede ser vista sólo por sus efectos sobre el departamento de Mantenimiento, ya que las consecuencias de las acciones de mantenimiento pueden afectar significativamente otras áreas de la organización.

Controlando sólo los costos directos del mantenimiento no se puede observar el impacto del mantenimiento sobre toda la organización.

LA NECESIDAD DE MEDIR EL DESEMPEÑO DEL MANTENIMIENTO Es necesaria la formulación de nuevas políticas y estrategias de mantenimiento para minimizar sus costos y hacer a la empresa más competitiva dentro de la industria, pero también es muy importante evaluar su eficacia y su eficiencia.

En tiempos pasados, el mantenimiento era considerado un mal necesario, ahora el mantenimiento es clave para mejorar la rentabilidad de las operaciones, agregando

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IMPORTANCIA ACTUAL DEL MANTENIMIENTO Cada día los departamentos de mantenimiento cobran mayor importancia para el logro de los objetivos estratégicos de las organizaciones. Entre las razones más importantes están los elevados costos de los activos debido a los altos niveles de automatización y la seguridad y salud de los trabajadores junto a la protección del medio ambiente.

Las plantas industriales deben ser utilizadas de manera efectiva y eficiente de tal manera que sus resultados operacionales satisfagan requisitos tales como:  Productos de alta calidad  Precios competitivos  Entregas a tiempo  Requerimientos de seguridad y salud  Requerimientos ambientales  Productividad global de la planta

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   

Es necesario un enfoque holístico para diseñar un sistema de medición del desempeño que permita: Evaluar la contribución de la función Mantenimiento al logro de los objetivos estratégicos del negocio.

Identificar las fortalezas y debilidades de la estrategia de mantenimiento implementada.

Establecer las bases para lograr una estrategia de mejoramiento integral del mantenimiento, utilizando datos cualitativos y cuantitativos.

Reevaluar los criterios utilizados en la práctica para la evaluación comparativa de las prácticas y eficiencia del mantenimiento (benchmarking), utilizando las mejores prácticas dentro y fuera del mismo sector industrial.

SISTEMA DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO (SMD) Un Sistema para la Medición del Desempeño (SMD) se define como un conjunto de mediciones para cuantificar la eficacia y la eficiencia de las acciones. Proporciona una base de información general que puede ser explotada para fines de toma de decisiones tanto para directivos como empleados. Es un proceso multidisciplinario para la medición y justificación del valor creado por la inversión realizada y cuidando las exigencias de los accionistas vistas estratégicamente desde la perspectiva global del negocio.

Un SMD es una poderosa herramienta para alinear el propósito estratégico con los diferentes niveles jerárquicos de la organización. Permite visualizar los objetivos de la empresa en todos los niveles, los estratégicos (Alta dirección), los tácticos (gerencia media) y los funcionales (operadores). Debe ser equilibrado con respecto a indicadores financieros y no financieros.

El SMD tiene los siguientes propósitos:  Es una herramienta de planificación estratégica  Es una herramienta para preparar los informes de gestión  Es una herramienta de control operativo  Es una herramienta de apoyo para los cambios gerenciales Un sistema de medición del desempeño se debe examinar a partir de tres niveles:

1) Indicadores individuales 2) Medición del desempeño del sistema 3) Relación entre el SMD y el entorno La medición del desempeño necesita ser vista desde tres dimensiones: EFECTIVIDAD: Satisfacción de las necesidades del cliente EFICIENCIA: Utilización óptima de los recursos empresariales ADAPTABILIDAD: Conciencia estratégica para manejar los cambios Con base en esas tres dimensiones, se han desarrollado diferentes tipos de indicadores.

DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN MANTENIMIENTO (SMDM) El desarrollo e implementación de un adecuado sistema de medición del desempeño del mantenimiento asegura que las acciones estén alineadas con las estrategias y objetivos de la organización.

La Medición del Desempeño en Mantenimiento (MDM) permite a las empresas comprender el valor creado por mantenimiento para:  Reevaluar y revisar sus políticas y técnicas de mantenimiento.  Justificar la inversión en nuevas técnicas y métodos gerenciales.  Revisar la asignación de recursos.  Entender los efectos del mantenimiento sobre otras funciones y otras áreas de interés como la seguridad, la salud, el ambiente. (Parida y Kumar, 2006) El desarrollo de un SMDM contempla el desarrollo de las siguientes fases: 1) Diseño de los indicadores de desempeño 2) Implementación de los indicadores de desempeño 3) Utilización de los indicadores de desempeño para el análisis de la gestión Los aspectos relevantes a ser resueltos por un SMDM es dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los indicadores relevantes para el negocio relacionados con mantenimiento? ¿Cómo se relacionan los indicadores entre ellos y cómo cuidan los requerimientos de los interesados? ¿Son objetivas las mediciones de los Indicadores de Desempeño en Mantenimiento (IDM) y como evalúan la eficacia y eficiencia de la organización? ¿Son los IDM desafiantes pero alcanzables? ¿Están los IDM relacionados con algunas referencias comparativas? ¿Cómo se toman las decisiones basadas en los indicadores? ¿Cuáles son los indicadores preventivos y correctivos? ¿Cómo y cuándo se actualizan los indicadores?

A continuación se muestran los aspectos a considerar para el desarrollo e implementación de un SMDM.

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valor, produciendo servicios mejorados e innovadores a sus clientes.

Las principales razones para medir el desempeño del mantenimiento son:  Los cambios de las estrategias empresariales  Mayor nivel de contratación  Más distantes los fabricantes y los usuarios de equipos  Los avances tecnológicos de las estrategias de mantenimiento (Técnicas predictivas, mantenimiento remoto, emantenimiento)

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2. ORGANIZACIÓN: ¿Cómo alinear el SMDM con la estrategia corporativa? ¿Por qué es necesario desarrollar un SMDM confiable y significativo? ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, debe ser medido. ¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿A quién? debe ser reportado. ¿Cómo establecer la rendición de cuentas a distintos niveles? ¿Cómo mejorar la comunicación dentro y fuera de la organización sobre aspectos relacionados con la información y la toma de decisiones?

3. ¿CÓMO MEDIR?: ¿Cómo seleccionar los indicadores apropiados? ¿Cómo recolectar y analizar los datos? ¿Cómo utilizar los reportes para las decisiones preventivas y predictivas?

4. SOSTENIBILIDAD: ¿Cómo aplicar estrategias para mejorar el SMDM? ¿Cómo desarrollar una cultura de MDM en toda la organización? ¿Cómo implementar un sistema de comunicaciones internas y externas que dan soporte al SMDM? ¿Cómo revisar y modificar el SMDM a intervalos regulares? ¿Cómo fomentar y desarrollar la confianza del SMDM en los diferentes niveles?

5. INDICADORES DE DESEMPEÑO ESPECÍFICOS: Especificación de indicadores de calidad, medibles, alcanzables, realistas y oportunos.

Un SMDM debe:  Facilitar y apoyar a la alta dirección en la precisa y oportuna toma de decisiones.  Proporcionar IDM relacionados directamente con la estrategia organizacional.  Considerar indicadores financieros y no financieros.  Ser flexible y aceptar cambios como y cuando sea necesario.  Transparente y permitir la rendición de cuentas a todos los niveles.

 

Tecnológicamente amigable.

Permitir la capacitación del personal involucrado.

LA JERARQUÍA DE LOS INDICADORES Los indicadores deben ser formulados para los diferentes niveles de la estructura organizacional y para cada nivel, los indicadores tienen determinados propósitos para usuarios específicos.

Los usuarios al más alto nivel gerencial se refieren al rendimiento administrativo global, mientras que los que están en los niveles funcionales tienen que ver con la condición física de los activos. El uso de múltiples indicadores de desempeño en los niveles de sistemas y subsistemas ayuda a resolver problemas. Si un indicador corporativo muestra un problema, entonces los indicadores del nivel inferior deberían definir y clarificar la causa de la debilidad que ha originado este problema.

La relación de los indicadores en distintos niveles jerárquicos con las metas del negocio es vital para el éxito de un programa de gestión de activos físicos.

El desempeño del mantenimiento depende de las decisiones tomadas a diferentes niveles: ESTRATÉGICO: Organización de Mantenimiento centralizada o descentralizada. Mantenimiento propio o contratado.

TÁCTICO (decisiones a nivel de planta): Presupuestos para la planta o presupuestos individuales de maquinarias, herramientas, inventarios.

Mantenimientos preventivos, mantenimiento basado en condición.

OPERACIONAL (decisiones a nivel de departamento de mantenimiento): Intervalos de mantenimiento, inspecciones, reparaciones, overhauls.

PROBLEMAS RELACIONADOS CON EL DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SMDM 1.- Muchos datos y poca información A veces es difícil la recolección de datos, por lo tanto, es necesario determinar si el valor de los datos recopilados es útil para la compañía y para cada nivel jerárquico y decidir si vale la pena el esfuerzo y el costo de los datos recopilados .

2.- El número de indicadores de desempeño, la pertinencia de los datos y los aspectos a ser cubiertos.

El número de indicadores utilizados por cada área o departamento deben estar limitados a identificar factores claves. Cuadros de mando con una gran cantidad de indicadores que no definen a los usuarios ni la responsabilidad del personal dificultan el trabajo para el cual fueron desarrollados.

Es importante aclarar a quien le corresponde la recopilación de los datos y la colaboración entre departamentos es necesaria.

3.- Objetivos y mediciones A veces los departamentos dentro de la misma empresa tienen conflictos por el mantenimiento de sus equipos.

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1. ESTRATEGIA: ¿Cómo evaluar y responder a los requerimientos de interesados internos y externos? ¿Cómo traducir los objetivos y estrategias corporativas en objetivos y metas a nivel operativo? (Convertir una visión subjetiva en metas objetivas). ¿Cómo integrar los resultados operativos para desarrollar IDM a nivel corporativo?

(Convertir resultados operativos en IDM estratégicos y vincularlos con las metas y objetivos estratégicos). ¿Cómo apoyar la capacitación y la innovación de los empleados para facilitar una cultura orientada al SMDM?

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CATEGORIZACIÓN DE LOS INDICADORES A- INDICADORES FINANCIEROS Los indicadores financieros, muy frecuentemente, son considerados en el nivel jerárquico más alto y por tanto utilizados por la alta gerencia. A este nivel se trata de

obtener la máxima rentabilidad de los activos y la creación de valor. Estos indicadores son utilizados para la planificación estratégica y son considerados la columna vertebral de la organización. También son utilizados para comparar el desempeño de los distintos departamentos y divisiones dentro de la organización matriz.

B. INDICADORES RELACIONADOS CON LOS RECURSOS HUMANOS La adopción de una categoría separada de medidas relacionadas con los recursos humanos es de vital importancia debido al carácter único de los servicios de mantenimiento.

Las organizaciones de mantenimiento dependen completamente de la actuación de sus recursos humanos para alcanzar sus objetivos, pero la calidad del trabajo de los empleados no se puede medir directamente. El conocimiento de su experiencia, educación, entrenamiento y habilidades es esencial para medir adecuadamente el resultado del trabajo realizado.

Pocas organizaciones miden la excelencia de sus recursos humanos ni incluyen este factor en la evaluación del desempeño de la función mantenimiento. Las mediciones son realizadas con base en la conveniencia y facilidad.

Las medidas típicas son: Mano de obra directa sobre mano de obra indirecta, Indicadores de capacitación, porcentaje de horas extras.

C. INDICADORES RELACIONADOS CON LOS PROCESOS INTERNOS DEL DEPARTAMENTO Se le conocen también como Métricas funcionales y están relacionados con la medición de la eficiencia dentro de una organización de mantenimiento.

Algunos ejemplos de esos procesos son: Órdenes de trabajo, manejo de inventarios, gestión de compras, gestión de la información.

Estos indicadores son los relacionados con la perspectiva interna o perspectiva de los procesos de trabajo que buscan mejoras y la excelencia.

El objetivo es comprender los procesos que agregan valor al negocio.

En el caso específico de la gestión del mantenimiento algunos indicadores son: Tiempos de reparación, horas extras, aspectos de seguridad, certificación de procesos, planificación y programación.

D. INDICADORES TÉCNICOS Estos indicadores están relacionados con la determinación de la eficacia de los trabajos de mantenimiento. El principal objetivo de estos indicadores es medir el desempeño técnico de los equipos, procesos, sistemas y componentes.

MÉTODOS DE MEDICIÓN MANTENIMIENTO:  Enfoque holístico

DEL

DESEMPEÑO

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El propósito de los objetivos es asegurarse que los esfuerzos de los departamentos estén alineados con las necesidades del negocio.

Se presentan problemas cuando la gerencia no sabe establecer objetivos y metas al más alto nivel y cuando no sabe trasladarlos hasta los niveles más bajos.

Los objetivos deben transmitidos en forma de cascada, incluyendo a todos los departamentos y que los indicadores muestren que todos van en la misma dirección.

4.- Tiempo entre los resultados y las acciones a seguir.

Ocurren retrasos entre la recopilación de datos y el reporte de resultados.

También hay retrasos entre la aparición de resultados y los cambios en las políticas.

Cada problema debe ser relacionado con un objetivo.

Hay que tener en cuenta que en los niveles técnicos se producirán cambios más rápidos de los indicadores.

A nivel corporativo los cambios son más lentos.

Una vez que un indicador se ha identificado con un nivel y un objetivo y sea implementado, el método de recolección de datos se debe adaptar a los factores físicos, humanos, financieros, organizacionales, etc.

5.- El costo y las razones para recolectar datos El éxito de cualquier sistema de medición se basa en el método utilizado para la recolección de datos. Datos deficientes o incorrectos ofrecen poco valor.

La recolección de datos por el personal los compromete y responsabiliza más en la medida que sientan que vale la pena y los resultados estarán a su disposición para su consulta y utilización.

Si existe el riesgo de que los indicadores sean utilizados en contra de las personas, entonces los datos serán recolectados de manera inapropiada.

Si pasa el tiempo y los datos no se han utilizado o se han olvidado y no hay retroalimentación, la gente ve todo este proceso como una pérdida de tiempo. Por otra parte, si la gente entiende el propósito y observa los resultados, se sentirán motivados para la recolección de los datos.

Recolección masiva de datos puede generar indicadores desconocidos por lo que podría generar desconfianza y temor.

Los conceptos anteriores refuerzan la idea de que los indicadores deben combinar el funcionamiento interno de mantenimiento con los actores externos, especialmente los clientes.

Se debe cumplir con los objetivos de la alta dirección que son los que proponen las mejoras luego de revisar los resultados.

DE

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Factor máquina Valor del mantenimiento

Métodos basados en enfoque holístico Holístico se refiere a una medición del desempeño global de mantenimiento con base a múltiples factores. Tsang et al. (1999) y Coetzee (1999) sugirieron el enfoque porque afirmaban que la medición sobre la base de ciertos factores no podía producir los resultados requeridos cuando se utiliza en el contexto de gestión más amplio.

Tsang (1999) se centró en la relación directa entre el desempeño del mantenimiento y el desempeño de la organización para proporcionar información útil en la toma de decisiones eficaces y dar la forma deseada a la conducta empleada.

Mantenimiento se veía como una gestión de activos físicos, y por lo tanto, se consideró el alcance que ha cubierto todas las etapas del ciclo de vida de los sistemas técnicos, especificación, adquisición, planificación, operación, evaluación de desempeño, mejora, sustitución y eliminación.

Coetzee (1999) insistió en la auditoría y el análisis de todas las partes críticas de mantenimiento al mismo tiempo, como la política, procedimientos, planes de mantenimiento, sistemas de información y operaciones de mantenimiento. Kutucuoglu et al. (2001) midieron la eficacia del mantenimiento utilizando la matriz de Despliegue de la Función de Calidad (QFD). Las funciones implementadas son la máquina, la tarea, el costo, así como el impacto del cliente y el aprendizaje, y los problemas relacionados con el crecimiento. Todos los factores fueron analizados y estructurados para medir y evaluar las actividades de mantenimiento. Usando QFD, se seleccionaron las principales causas de la ineficacia mantenimiento que deben ser mejoradas. Arts et al.

(1998) propusieron un SMDM desde la perspectiva global que refleje la planificación estratégica, táctica y operativa. El proceso incluye la consideración de las metas y objetivos de la organización, si se decide con base en los aspectos estratégicos, tácticos y operativos y luego compararlo con el desempeño del mantenimiento.

Por ejemplo, también si la planificación estratégica era operar con el mínimo coste posible, el factor a ser considerado para el rendimiento de mantenimiento será el ahorro de costos durante las operaciones de mantenimiento.

Métodos basados en factor máquina Aparte del enfoque holístico, la máquina es otro factor para la medición del desempeño de mantenimiento.

Como se discutió anteriormente, la máquina es la función principal en las actividades de mantenimiento.

Alta disponibilidad y altos porcentajes de utilización de la máquina garantizan el máximo nivel de producción y el aumento de las ganancias de la empresa. Tsang (1998) identificó algunas medidas comunes de rendimiento de

la máquina con base en la disponibilidad, la confiabilidad y la efectividad total del equipo (OEE), medidas de desempeño de costos mediante el cálculo de mano de obra y costos de materiales y, finalmente, la medición del desempeño de los procesos, como proporción entre los trabajos planificados y no planificados o el cumplimiento de la programación. El desempeño de la máquina se mide comúnmente mediante el uso de la OEE y el principio de la confiabilidad.

Métodos basados en el valor del mantenimiento El grupo final de la medición del desempeño de mantenimiento se basa en el valor.

Los métodos basados en el valor hacen hincapié en el valor del mantenimiento y no en el costo del mantenimiento. Proporciona punto de vista analítico para medir el desempeño de mantenimiento. Los resultados de estos métodos pueden ayudar a las empresas para justificar sus inversiones en las operaciones. En esta área de investigación, el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard-BSC) es el método más comúnmente practicado.

El enfoque BSC es una medición cuantitativa del desempeño del mantenimiento (Arora, 2002; Amaratunga et al, 2002;. Oke, 2006). El principio detrás del uso del BSC es asegurar que el mantenimiento se mide con base en los requisitos decididos por la alta dirección. El BSC fue propuesto por Kaplan y Norton (1992). BSC es considerado como un modelo que traduce la misión y la estrategia de una unidad de negocio en un conjunto de objetivos y medidas cuantificables. Las medidas se basan en las opiniones de los inversionistas (perspectivas financieras), los atributos de rendimiento valorado por los clientes (la perspectiva de los clientes), así como los medios a largo y corto plazo para lograr los objetivos anteriores (perspectiva de procesos internos), y por último, la capacidad de las actividades de mantenimiento para mejorar y crear valor (aprendizaje y las perspectivas de crecimiento) (Tsang et al., 1999).

CONCLUSIÓN En este artículo se analiza la ventaja de un sistema de medición del desempeño para la función mantenimiento sobre una simple lista de indicadores de gestión mediante los cuales se evalua la gestión del mantenimiento. De esta manera lo que se logra es una evaluación parcial y aislada de ciertos aspectos que se consideran importantes para alcanzar el mejor desempeño.

Se ha demostrado la necesidad de contar con un SMDM que permita evaluar la gestión de manera integral y a todos los niveles de la organización. Se debe establecer la relación existente entre los distintos indicadores para entender el comportamiento global de la gestión del mantenimiento analizado desde diferentes enfoques para alinear los objetivos departamentales con los objetivos estratégicos.

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 

27

Wireman, T. (1998). Developing Performance Indicators for Managing Maintenance. Industrial Press, Inc., New York.

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Arora, R. (2002). Implementing KM-a balanced score card approach. Journal of Knowledge Management, 6(3), 240-249.

Campbell, J. D. (1995). Strategies for Excellence in Maintenance Management, Productivity Press Portland, Kreton, ISBN 1-56327-053-6.

Coetzee, J.L. (1999). A holistic approach to the maintenance problem. Journal of Quality in Maintenance Engineering, 5(3), 276-280.

De Groote, P. (1995). Maintenance performance analysis: A practical approach. Journal of Quality in Maintenance Engineering, 1(2), 4-24.

Dunn Sandy. (2002). Using performance measures to drive maintenance improvement. Assetivity Pty Ltd. www.assetivity.com.au.

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Kutucuoglu, K.Y., Hamali, J., Irani, Z., & Sharp, J.M. (2001). A framework for managing maintenance using performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management, 21(1/2), 173-194.

Oke, S.A. (2006). Maintenance performance research: A review of models and issues. South African Journal of Industrial Engineering, 17(1), ProQuest Science Journals, 149-172.

Parida, A., & Kumar, U. (2006). Maintenance performance measurement (MPM): Issues and challenges. Journal of Quality in Maintenance Engineering, 12(3), 239-251.

Samat H., Kamaruddin S. & Azid A. (2011). Maintenance performance measurements: A review. Pratanika Journal of Science & Technology, 19(2), 199-211.

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“ANÁLISIS COSTO RIESGO BENEFICIO PARA LA SELECCIÓN DE CONDUCTORES DE UNA PLANTA DE GENERACIÓN ELÉCTRICA”.

(Final)

Costos por Mantenimiento: Los especialistas en equipos rotativos del equipo de trabajo, aunado a las recomendaciones del fabricante, establecieron las frecuencias de los mantenimientos preventivos a los equipos conductores que se deben realizar, tal como se muestra en las tablas 6 y 7.

Tabla 6.- Mantenimientos Preventivos Turbinas.

Por: María T. Romero Barrios.

Ingeniero Mecánico, Magister Especialista en Confiabilidad de Sistemas Industriales maria.romero@reliarisk.com

Venezuela Edwin E. Gutiérrez U.

Tabla 7.- Mantenimientos Preventivos Motores.

Magister Especialista en Confiabilidad de Sistemas Industriales edwin.gutierrez@reliarisk.com

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Venezuela

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Una vez establecida la cantidad de mantenimientos preventivos anuales por cada tipo de conductor, se procede a la estimación de los costos de mantenimiento, que son costos directos, tomando en cuenta los renglones mostrados en la Figura 4.

Cms: Costo de los Materiales Mantenimiento Turbinas Stand By. Ns: Número de Turbinas en Stand By. Cmo: Costo de los Materiales Mantenimiento Turbinas en Overhaul.

Nov: Número de Turbinas con Overhaul para ese año.

Repuestos

Materiales

Por otro lado, en el caso de los motores se utiliza la ecuación 3 para estimar los costos de materiales.

Herramientas

Químicos Costos Directos

Operadores

Propia

Ingenieros

Contratada

Gerentes

Labor

Figura 4.- Estructura de Costos Directos. [3] Así, se ubican los costos de materiales para cada acción de mantenimiento (ver tablas 8 y 9).

Tabla 8.- Costo Materiales Mantenimientos Preventivos Turbinas.

Cma = Cmm*No*Nmm + Cma*Nma + Cmo*Nov 3.

Ec.

Dónde: Cmm: Costo de Materiales del Mantenimiento Mensual Motores.

No: Número de Equipos Operando.

Nmm: Cantidad de Mantenimientos Mensuales a Ejecutar por año.

Cma: Costo de Materiales del Mantenimiento Anual Motores.

Nma: Cantidad de Mantenimientos Anuales a Ejecutar por año.

Cmo: Costo de Materiales del Mantenimiento Overhaul Motores.

Nov: Cantidad de Mantenimientos Overhaul a Ejecutar por año.

El Costo de labor se estima será de 100 $/hora. De manera que para estimar los costos de labor se utiliza la siguiente ecuación: CLT = Tm*CL

Tabla 9.- Costo Materiales Mantenimientos Preventivos Motores.

Ec. 4.

Donde: CLT: Costo de Labor Total ($).

Tm: Tiempo Total Invertido en Labores de Mantenimiento Preventivo por Año.

De este modo, para estimar los costos de los materiales por mantenimientos de las turbinas para cada año del horizonte económico se utiliza la siguiente ecuación: Cma = Cmo*No + Cms*Ns + Cmo*Nov

Ec. 2.

Cma: Costo de los Materiales para Mantenimiento ($/año).

Cmo: Costo de los Materiales Mantenimiento Turbinas Operando ($/año).

No: Número de Turbinas Operando.

Para estimar el tiempo de mantenimiento se debe estimar para cada equipo conductor operativo o en stand by la cantidad de horas que se invierten en su mantenimiento preventivo por año.

De esta manera, los costos por operativos se estiman mediante la suma de los costos de materiales para los mantenimientos, los costos de labor total y el costo del combustible.

En la Figura No. 5 se muestran los resultados obtenidos de los Costos Operativos para los primeros años de la Turbina Modelo A. Es importante mencionar que los valores mostrados no corresponden a un valor determinístico, ya que para las estimaciones se han utilizado distribuciones de probabilidad y se propagará la incertidumbre del modelo mediante el Método de Simulación de Montecarlo.

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CL: Costo de Labor por hora ($/hora).

31

Años

1

2

3

2014

2015

2016

Unit 1 Unit 2 Unit 3 Unit 4 Unit 5

432 432 72

936

432 432 432 432 72 1800

432 432 432 432 72 1800

Costo Labor ($)

93600

180000

180000

Costo Material ($)

42500

82500

82500

2821512.76 5603273.13

5612222.13

Down Time

Costo Combustible

Turbina Modelo A Turbina Modelo B Motor Diesel

Adicionalmente, se tienen los costos de materiales por falla (ver tabla 11).

Tabla 11.- Costo por Materiales para solventar la Falla.

Figura 5.- Costos Operativos Turbina Modelo A. 3.1.1.

Costos por Impuestos.

Con la finalidad de modelar los costos por pago de impuestos, se ubicó la información acerca de la tasa impositiva, que según los expertos estará entre un mínimo de 11% y un máximo de 15%.

Según la naturaleza de esta variable, se representan dichos datos con una Distribución de Probabilidad Lognormal, De modo que, aquellos años donde los ingresos superen los ingresos se debe pagar impuestos, por lo que se utiliza la ecuación 5.

Si (In > Eg) => Ci = (In – Eg)*Ti In: Ingresos anuales ($).

Eg: Egresos anuales ($).

Ti: Tasa Impositiva.

Ci: Costos por Impuestos ($).

3.1.2.

Costo Materiales por Mantenimiento Reactivo ($)

Turbina Modelo A Turbina Modelo B

Minimo 2500 3000

Mas Probable 6000 7500

Maximo 10000 12000

Motor Diesel

1500

4000

6000

Tanto los costos por logística de la falla, como los costos de materiales por el mantenimiento reactivo son representados por una distribución de probabilidad triangular por ser la que mejor ajusta para opinión de expertos cuando la variable está relacionada con dinero.

De manera que para la obtención de las perdidas por eventos no deseados en el sistema, se estiman mediante la siguiente ecuación: Ps = (CLF + Cmf + TPPR*CL)*Nf*Nef

Ec. 5.

Dónde:

Costos por Desincorporación.

Para este caso de estudio se determinó un costo por desincorporación del 5% del Costo del Equipo para el año 20 del horizonte económico del análisis.

Costo por Falla (Logistica - $) Minimo Mas Probable Maximo 300555 333950 767345 518210 557215 901791 170625 187500 323125

Ec. 6.

Ps: Pérdidas del Sistema.

CLF: Costo de Logística de la falla ($/falla).

Cmf: Costo de Materiales por falla ($/falla).

TPPR: Tiempo promedio para reparar del equipo conductor (horas).

CL: costo de labor ($/hora).

Nf: Número de fallas del sistema por año.

Nef: Número de equipos fallados.

Nef = (Nt – No )+1

Ec. 7.

Dónde:

3.2.

PASO 3. DETERMINAR LAS PÉRDIDAS ASOCIADAS AL SISTEMA

No: Número de Equipos Operando.

3.3.

En este caso de estudio se consideran pérdidas asociadas al sistema, los desembolsos que se generan por los eventos no deseados que ocurren en los equipos; es decir, los costos de las fallas.

El equipo de trabajo según la opinión de expertos asignó un Costo por Logística de la Falla, debido a que por ser un evento no deseado que ocurre de manera imprevista se incurre en costos adicionales por la logística urgente de la reparación. En la tabla 10 se muestran los costos por logística.

Tabla 10.- Costo por Logística de las Fallas.

PASO 4. CALCULAR EL NIVEL DE ATRACTIVIDAD DE LAS OPCIONES.

En este caso de estudio se seleccionó el indicador financiero VPN para calcular el nivel de atractividad de las opciones, basado en el hecho que además de permitir estimar el Factor de Rentabilidad de cada opción, a su vez, se puede obtener el factor de riesgo de las mismas.

De modo que, si observamos la figura 2, para completar el análisis debemos evaluar los ingresos que se obtendrán de la Planta Eléctrica.

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Nt: Número Total de Equipos Instalados.

32

Para ello se ubicó la información del precio del KW/hr según opinión de expertos (ver tabla 12). Mediante la siguiente ecuación se estiman, entonces, los ingresos derivados de la venta de energía eléctrica: In = Er*Pp*To

Ec. 8.

Donde: In: Ingresos por la venta de energía eléctrica ($/año).

3.4.

PASO 5. SELECCIONAR OPCIÓN ÓPTIMA.

Una vez que las opciones han sido evaluadas, tendremos una serie de distribuciones de la variable VPN para cada opción de conductores. Para lograr jerarquización se construirá la conocida “Matriz de Jerarquización de Proyectos”, tal como se muestra en la figura 8.

Er: Energía eléctrica requerida según la demanda para cada año del horizonte económico (KW/hr).

Pp: Precio de la energía eléctrica ($/KW/hr).

To: horas por año que opera el sistema. Obtenido de la multiplicación de 8760 horas por la disponibilidad anual obtenida del Análisis RAM previo.

En la figura 6 se muestra las estimaciones realizadas para los ingresos, inversión inicial y costos de la Turbina Modelo A para los primeros años del horizonte económico.

Años

0

Ingresos ($) Inversion Inicial -13,357,995.00 Costo del Comb ustib le Mantenimiento Programado Mantenimiento Reactivo Impuestos Desincorporación Flujo de Caja

1 2016

2 2017

Figura 8.- Matriz de Jerarquización de Proyectos.

2,821,512.76 136,100.00 2,370,103.95 4,032,404.13

65,708,447.34 8,905,330.00 5,603,273.13 262,500.00 9,577,388.37 5,141,233.20

28,407,294.76

36,218,722.64

De este modo graficando el Factor de Rentabilidad, representado por la media de la distribución de probabilidad del VPN y el Factor de Riesgo, representado por la probabilidad de obtener valores menores a cero del VPN para cada opción, se obtuvo la matriz mostrada en la figura 9.

37,767,415.61

Figura 6.- Evaluación de Ingresos, Inversión y Costos Turbina Modelo A. Una vez determinada la curva de ingresos, se procede a estimar el VPN probabilístico para cada opción seleccionada y propagar la incertidumbre del modelo mediante el método de Simulación de Montecarlo apoyados en el software Crystal Ball de Oracle, tal como se muestra en la figura 2.

Figura 9.- Matriz de Jerarquización de Opciones Impulsores de Planta Eléctrica.

Finalmente se puede concluir que la mejor opción desde el punto de vista de rentabilidad y factor de riesgo son las Turbinas Modelo B. 3. CONCLUSIONES.  Figura 7.- Resultados VPN Opciones Conductores de Planta Eléctrica.

La Metodologías Análisis Costo Riesgo Beneficio, permite la evaluación económica y la rentabilidad de diferentes opciones de equipos conductores, facilitando así la toma de decisiones más convenientes para este tipo de negocios.

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En la figura 7 se observan los resultados obtenidos para cada opción.

33







Esta Metodología permite la inclusión de técnicas de Ingeniería de Confiabilidad que permiten la reducción de los escenarios de incertidumbre frente a la tomas de decisiones complejas como las planteadas en este análisis.

La Metodología ACRB facilita una mejor visual de los beneficios o no durante el proceso de toma de decisiones frente a diferentes opciones técnicamente factibles en la evaluación de equipos eléctricos.

5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. [1] [2] [3]

Yañez, M; y otros. “Confiabilidad Integral. Tomo I”.

Reliability and Risk Management S.A, Venezuela, 2007.

NORZOK Z-013 – “Risk and Emergency Preparedness Analysis” – Revision 2 – 2002 Acevedo, Marieneir.

“Evaluación Económica Probabilística de Opciones de Mitigación de Riesgo – Análisis Costo Riesgo Beneficio”. Tesis Especialización USB. Venezuela, 2009.

Las evaluaciones económicas de proyectos u opciones en una cartera o portafolio de opciones de mitigación a convertirse en inversiones futuras, incluye como elemento diferenciador el uso de distribuciones de probabilidad en cada una de las variables principales del modelo económico.



Divulgar y adiestrar al personal técnico y especializado involucrado en evaluaciones técnicas de opciones de compra de equipos de Equipos en el uso y aplicación de esta metodología.



Establecer la Metodología de ACRB como una de las técnicas requeridas en la evaluación económica de diferentes opciones de inversión. www.mantenimientoenlatinoamerica.com

4. RECOMENDACIONES.

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35

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DETERMINACIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE ÁREAS PARA MONITOREO DE CONDICIÓN (CML'S) COMO ETAPA CLAVE PARA LA IMPLEMENTACIÓN EFICIENTE DE UN PLAN DE INSPECCIÓN BASADO EN RIESGO (Primera parte) 1.

Jesús Gonzalez T. Ingeniero Mecánico, certificado por ASME en Gestión de Integridad de Calderas, Recipientes y Tuberías Consultor en Confiabilidad e Integridad Mecánica Integrity Assessment Services jesus.gonzalez@iasca.net

Venezuela

Delvis J. Castellanos M. Ingeniero en Mantenimiento Mecánico, Diplomado en Gestión y Control de Mantenimiento Consultor en Confiabilidad e Integridad Mecánica Integrity Assessment Services delvis.castellanos@iasca.net

Venezuela

Uno de las prácticas más útiles que permiten el conocimiento y valoración de las condiciones de integridad mecánica de equipos y sistemas industriales, lo representa el establecimiento de áreas específicas donde se espera un probable mecanismo de deterioro en servicio de los distintos componentes, y la técnica de inspección más efectiva para detectar tal deterioro.

Al generar planes de inspección basados en riesgo (IBR) en sistemas de tuberías y/o recipientes a presión, se definen: nivel de riesgo, vida remanente, la actividad de inspección o de monitoreo de condición, susceptibilidad al deterioro dado por el factor de daño o mecanismo de deterioro activo, la efectividad de la inspección, la cual está relacionada con la cobertura o extensión del área a inspeccionar, el patrón de búsqueda (muestreo puntual o técnica de barrido “scanning” en extensión de área o longitud) y cualquier otra actividad que apunte a la disminución del riesgo del equipo.

El análisis de estos factores permite definir las áreas para monitoreo de condición (CML’s – Condition Monitoring Locations) tomando en consideración: ubicación, cantidad, cobertura y técnica de inspección a aplicar; además de obtener una reducción apreciable de la cantidad de puntos a evaluar, soportado en el nivel de riesgo de cada equipo, y de esta manera mejorar el proceso de planeación de las campañas de inspección y reducir el costo de inspecciones a lo largo de la vida del activo.

Una gestión eficiente de los activos físicos motiva a efectuar un proceso de optimización de CML’s, con la finalidad de obtener una cantidad razonablemente necesaria y suficiente de CML’s, en función de alcanzar una cobertura de inspección adecuada y económicamente viable.

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Por:

INTRODUCCIÓN

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DEFINICIÓN Y FINALIDAD DE LAS MONITOREO DE CONDICIÓN (CML)

ÁREAS

DE

De acuerdo a los códigos de inspección API 510 y API 570, un área de monitoreo de condición (CML) se define como una zona específica a lo largo de un circuito de tuberías (API 570) y/o recipiente a presión (API 510), donde serán realizadas inspecciones periódicas a objeto de monitorear la presencia y velocidad del deterioro. Esta definición también es aplicable a tanques de almacenamiento.

3.

Una ubicación efectiva de CML’s dependerá de aspectos como: •

Accesibilidad para la inspección del CML, lo que permitirá identificar las necesidades o recursos para el acceso a estas áreas. El análisis revelará la necesidad o no, de facilidades como: escaleras, andamios, elevadores de personal (“manlift”), o si se encuentra a nivel del piso. Un criterio de optimización ilustrativo podría ser por ejemplo: “Si dos CML’s con características idénticas, igual nivel de riesgo y susceptibilidad al deterioro, donde sea posible elegir uno, se tomará el que impacte en menores costos asociadas a la accesibilidad”.

•

Susceptibilidad de ocurrencia de degradación en el área en cuestión.

•

Efectividad de la inspección definida por el plan, bien sean: altamente efectiva, usualmente efectiva, regularmente efectiva, o pobremente efectiva (definidas en API RP 581).

Aun cuando las definiciones indicadas están dirigidas a sistemas específicos, el significado en términos generales expresa la intención y el objetivo final en la determinación de CML’s para cualquier equipo y/o dispositivo, en el que sea necesario un monitoreo de sus condiciones a través del tiempo. ¿Para qué definir CML’s? Para ubicar y demarcar las áreas susceptibles a deterioro, sobre las cuales se aplicarán las técnicas de inspección más efectivas, en la detección y cuantificación del mecanismo de deterioro experimentado o esperado en dichas áreas.

2.

UBICACIÓN DE CML’S Y LA GESTIÓN DE ACTIVOS FÍSICOS

Una gestión eficiente de los activos físicos motiva a efectuar un proceso de optimización de CML’s, con la finalidad de obtener una cantidad razonablemente necesaria y suficiente de CML’s, en función de alcanzar una cobertura de inspección adecuada y económicamente viable, dirigida a las zonas donde realmente sea necesario establecer un plan de monitoreo, basado en la naturaleza del deterioro esperado, criticidad y riesgos asociados.

En este sentido se puede ver claramente, que al ubicar las áreas de monitoreo de forma eficiente se logra: a) Generar una planificación estratégica a corto, mediano y largo plazo, estableciendo las prioridades para facilitar el direccionamiento del presupuesto de mantenimiento hacia los equipos que realmente lo requieren. b) La ubicación estratégica de CML’s, permitirá disminuir la incertidumbre sobre la condición de los equipos, ya que en la medida que se intervenga o se inspeccionen los equipos, en esa medida se va generando información acerca de sus condiciones y con ellas poder predecir eficientemente su comportamiento futuro.

CRITERIOS PARA IDENTIFICAR SISTEMAS Y EQUIPOS QUE REQUIEREN LA MAYOR CANTIDAD DE ÁREAS DE MONITOREO DE CONDICIÓN (CML)

Las normativas API han establecido criterios particulares para definir los equipos o sistemas que requieren mayor cantidad de CML’s: •

El potencial de generar una emergencia para la seguridad y el medio ambiente debido a una falla con fuga del producto contenido (apunta al nivel de consecuencia debido a una falla).

•

La susceptibilidad a experimentar deterioro localizado.

•

La velocidad de deterioro.

•

La complejidad geométrica relacionada con accesorios (“fittings” y “bends”).

•

La presencia de Aislamiento térmico.

•

Efectividad requerida de Inspección.

4.

METODOLOGÍA PARA LA OPTIMIZACIÓN DE ÁREAS DE MONITOREO DE CONDICIÓN (CML)

Existen diferentes formas de conducir una ubicación efectiva de CML’s, y están basadas en conocimientos de expertos en la materia de inspección, códigos establecidos y/o prácticas recomendadas, ampliamente utilizados en la industria. A continuación se explican algunas prácticas conocidas.

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1.

37

Método basado en reglas: En este método, se desarrollan un conjunto de reglas para las cuales puede ser reducida o incrementada la cantidad de CML’s, como por ejemplo, “eliminar CML’s con velocidades de corrosión menores a un valor especificado” y/o “eliminar CML’s que requieran andamios y cuya velocidad de corrosión esté por debajo de la velocidad de corrosión promedio del circuito objeto de estudio”. Aun cuando abre la posibilidad de incrementar los CML’s, este método está más frecuentemente relacionado con la reducción de los mismos. Una de las ventajas es que es relativamente fácil de implementar (no necesariamente requiere de expertos en la materia) y puede volverse a aplicar luego de cerrar el ciclo de inspecciones. Entre las limitaciones, requiere de elevados niveles de revisión de las reglas, estas están sujetas a estrictas evaluaciones de los entes reguladores, como también a errores humanos.

Método estadístico: En este método, se ejecuta una corrida de uno o varios modelos estadísticos (funciones de distribución estadísticas), para evaluar los datos relacionados con los CML’s dentro de un circuito, considerando intervalos de distancia, localización, modos de degradación esperada y probabilidad de detección utilizando las técnicas de inspección aplicables. Por lo tanto, estos modelos determinan la probabilidad de detección a lo largo de todos los CML’s, y dado un valor umbral, reduce o incrementa la cantidad de CML’s en el circuito. Es un método altamente reutilizable al cierre de los ciclos de inspección, de muy alto nivel de precisión y existiendo data electrónica puede ser ejecutado muy rápidamente con el uso de un computador. Como contraparte, requiere de muy buena data, los modelos estadísticos requieren individuos o compañías con buena dotación tecnológica y para casos donde haya que incrementar los CML’s, puede significar la realización de un ejercicio separado.

Método basado en riesgo: Basado en la metodología de IBR, el riesgo es calculado para cada circuito. Luego, los CML’s son ubicados eficientemente de acuerdo al riesgo, y seguidamente adicionados o removidos basados en dicho nivel. Este método aplica para sistemas en los que hayan sido analizados sus riesgos, por metodologías reconocidas, en este caso, se aplicará la metodología de Inspección Basada en Riesgo API RP 580/581. Por ejemplo: Para bajo riesgo los CML’s son removidos, para los CML’s de riesgo medio, las inspecciones decrecen o permanecen invariables y las inspecciones se incrementan o se adicionan CML’s para riesgo alto. Este método depende del cierre de los ciclos de inspección, la evaluación de los CML’s es muy detallada y puede ser ejecutado muy rápidamente (utilizando el software). En cuanto a las limitaciones los paquetes de software RBI tienen su nivel de dificultad asociado al nivel de especialización y se debe tener cuidado con los posibles elementos cualitativos que se incorporen, ya que puede existir la posibilidad que el proceso no sea repetible.

La metodología aquí aplicada, la cual está ilustrada en la figura 1, comprende una estructura general, que permite al usuario elegir, de acuerdo a su criterio o recursos disponibles, bien sea el método cualitativo basado en los criterios API COD 570/510, el método basado en riesgo API RP 581, o en algún caso en particular, una combinación de ambos, con el fin de llevar a cabo una ubicación muchos más eficiente de los CML’s.

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Método Cualitativo: Basado en la opinión de expertos en corrosión / inspección / proceso, con conocimientos en mecanismos de degradación, funcionamiento del proceso y las técnicas de inspección. El experto se desplaza a través de un circuito de tuberías y/o equipo estático principal, para determinar las mejores técnicas de inspección a utilizar y la mejor ubicación de los CML’s. Este método es fácil de conducir (con una persona es suficiente). Dentro de sus limitaciones está el hecho que el proceso puede hacerse lento, está sujeto a errores humanos y a la diversidad de opiniones, es poco repetible y muchas veces se dificulta que una persona utilice totalmente millones de mediciones históricas de espesor y otras inspecciones.

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Figura 1. Metodología para determinación de CML’s

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