Ml volumen 7 4

Mantenimiento

ISSN 2357-6340

en Latinoamérica Volumen 7 N° 4 Julio - Agosto 2015

La ingeniería del mantenimiento industrial requiere de conocimientos técnicos muy específicos, un alto requerimiento de experiencia del personal que lo desenvuelve con un alto componente de conocimiento tácito, y con poca tradición en transcribir las experiencias que se producen.

Contenido EL VALOR ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO APLICADO A LOS DEPARTAMENTOS DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

ISO 55000, ISO 31000 y API RP 581 ALIADOS FUNDAMENTALES PARA LA GENERACIÓN DE VALOR EN GESTIÓN DEL RIESGO DE LOS ACTIVOS FÍSICOS.

EL RCM AL RCMS.

EL BALANCED SCORECARD APLICADO A LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

EL SISTEMA DE GESTIÓN DE SOLUCIONES APLICADO A LA GESTIÓN DE ACTIVOS

DETERMINACIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE ÁREAS PARA MONITOREO DE CONDICIÓN (CML'S) COMO ETAPA CLAVE PARA LA IMPLEMENTACIÓN EFICIENTE DE UN PLAN DE INSPECCIÓN BASADO EN RIESGO

IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS BAJO ISO 55001:2014 ¿POR DÓNDE EMPEZAR?

Editorial Editorial Enfilados estamos en un solo camino, aumentar la productividad y competitividad de las empresas en el mundo apoyados por la Gestión del Mantenimiento. Esta puede ser la conclusión de lo que fue el Congreso Mundial de mantenimiento celebrado el mes de Mayo en Cartagena de Indias.

Para que puedan visualizar el resumen de lo acontecido, los organizadores de este importante evento han publicado en su web www.congresomundialdemantenimiento.com una gran cantidad de información disponible para el público en general.

Desde las directivas de la Revista Mantenimiento en Latinoamérica, no queda sino dar las GRACIAS a todos los participantes y en especial a quienes se acercaron a nuestro stand para darnos su apoyo y voz de aliento, a los 137 nuevos profesionales inscritos a la Revista, Nuevamente Gracias.

Se sigue decantando de forma acelerada y desde mi punto de vista, acertada, lo relacionado con la Gestión de Activos y la Norma ISO 55000. Los expertos coincidieron en que Gestión de Activos NO ES SOLAMENTE Gestión de Mantenimiento y que hay que trabajar mucho mas en mejorar los conceptos y el entendimiento de la Norma.

También se invita a mantener una posición crítica y de cambio constante siempre pensando en Mejorar, mas que en el solo hecho de cambiar. Para lo que me apoyo nuevamente en una frase del Ingeniero Santiago Sotuyo de hace algunos años. “El RCM no es una Moda, es un proyecto de vida” para enfatizar en que, hay que tomar todo lo bueno que traen nuevas técnicas o las nuevas tendencias siempre y cuando ello no implique traicionar la cultura ya creada dentro de la empresa para hacer las cosas bien mediante procesos de mejora continua, lo que invita a apropiarse de esas mejores prácticas documentadas en las Normas.

Esperando de mí parte que rápidamente se vuelva sobre ISO 55000 y se realice ese proceso de mejora que lleve a eliminar toda incertidumbre generada por el hecho de apoyarse única y exclusivamente en la Gestión de los Activos Físicos o Gestión del Mantenimiento.

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 7 – N° 4 EDITORIAL Y COLABORADORES Francisco Javier Cárcel Carrasco Robinson J. Medina Enrique Dounce Villanueva Jorge Fernando Dounce Pérez Tagle José Contreras Augusto Alberto Constantino Jesús Gonzalez T. Delvis J. Castellanos M. Víctor D. Manríquez.

Juan Carlos Orrego Barrera

El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor.

El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Comité Editorial Un abrazo Juan Carlos Orrego Barrera Director

Juan Carlos Orrego B. Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Héctor Quintero P. Diego Giraldo G.

EL VALOR ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO APLICADO A LOS DEPARTAMENTOS DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.

La gestión del conocimiento en los departamentos de mantenimiento de las empresas con grandes activos físicos productivos es un tema poco estudiado y en muchos casos olvidado. En este artículo se muestra una reseña sobre dos libros de investigación que tratan sobre este tema, publicados tras una investigación de campo aplicada en empresas industriales reales europeas, que marcan las consecuencias de mostrar el conocimiento como un activo importante que afecta a la mantenibilidad, la fiabilidad y la eficiencia energética.

Por: Francisco Javier Cárcel Carrasco Doctor Ingeniero Industrial Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales Ingeniero en Electrónica Licenciado en Ingeniería mecánica y energética Profesor de la Universidad Politécnica de Valencia fracarc1@csa.upv.es

El reemplazo de personal formado en la experiencia durante años en ese entorno industrial, supone un gran quebranto operativo, costes de acoplamiento del nuevo personal, y la pérdida de conocimiento estratégico, que en muchos casos pueden afectar a la producción.

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España

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Introducción

Los departamentos de mantenimiento en grandes entornos industriales (actividad minera, manufacturera, producción energética, agroalimentaria, etc.), marcan en gran medida la disponibilidad operativa de las empresas.

Figura 1. Curvas de transformación de conocimiento en base a la experiencia en mantenimiento durante proceso de permanencia

En una investigación realizada durante un periodo de cinco años, en los dos primeros se realizó un estudio exploratorio y de campo para ver la incidencia de la adecuada gestión del conocimiento en empresas industriales europeas con importante equipo humano en las áreas de mantenimiento operativo. Posteriormente tras los datos de campo obtenidos, se planteó y aplicó un modelo de mantenimiento industrial basado en la gestión del conocimiento en una empresa de primer orden, obteniéndose unos resultados que fueron contrastados tras un periodo continuo de tres años. Del resultado de estas investigaciones se publicaron dos libros de investigación en una editorial científica [1-2] (publicados en abierto en open Access, para descarga libre por parte de cualquier investigador interesado). Estos libros son “La gestión del conocimiento en la ingeniería del mantenimiento industrial: Investigación sobre la incidencia en sus actividades estratégicas”. Omnia Science, 2014. ISSN 978-84-941872-7-8 y “Planteamiento de un modelo de mantenimiento industrial basado en técnicas de gestión del conocimiento”. Omnia Science, 2014. ISSN 978-84-941872-8-5.

Del resultado de estas investigaciones se puede obtenerse importantes datos y conclusiones relacionadas con la gestión y concepción de un modelo de mantenimiento industrial basado en técnicas de gestión del conocimiento, que inciden en la forma que relaciona la mantenibilidad con la eficiencia

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La ingeniería del mantenimiento industrial requiere de conocimientos técnicos muy específicos, un alto requerimiento de experiencia del personal que lo desenvuelve con un alto componente de conocimiento tácito, y con poca tradición en transcribir las experiencias que se producen. La adecuada gestión del conocimiento y la aplicación del conocimiento adquirido en las actividades rutinarias de mantenimiento en la empresa, y su mejora, puede ser observado como un factor o proceso importante que puede influir positivamente en diversas acciones que afectan estratégicamente a toda la empresa, y entre ellas, las acciones que afectan a la fiabilidad, operación en explotación y la eficiencia energética.

Aunque existen muchos estudios teóricos sobre cómo aplicar técnicas de gestión del conocimiento en organizaciones o en empresas de carácter general, en la literatura actual no existen estudios empíricos de su aplicación a una organización de mantenimiento industrial de una empresa, enfocados a mejorar sus acciones estratégicas fundamentales (la mantenibilidad, la fiabilidad y la eficiencia energética).

Así mismo, para las empresas, el reemplazo de este personal formado en la experiencia durante años en ese entorno industrial, supone un gran quebranto operativo, costes de acoplamiento del nuevo personal, y la pérdida de conocimiento estratégico, que en muchos casos pueden afectar a la producción. En la figura 1, en la parte superior (A), se observa la curva de asimilación y experiencia en función del tiempo de permanencia que normalmente se observa en las organizaciones de mantenimiento. En ella se observa que ante el cambio del operario o sustitución conlleva un tiempo de acoplamiento, con menor operatividad hasta el acoplamiento en el entorno donde debe operar. Un modelo de gestión del conocimiento en mantenimiento, debe llevar a aunar esfuerzos para capturar esa experiencia o conocimiento tácito, reduciendo dichos tiempos de acoplamiento (figura 1,B), pasando dicho conocimiento estratégico al resto de personal de la organización.

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energética y la fiabilidad de las instalaciones, provocando importante reacciones de sinergia.

En los puntos siguientes del artículo se comentan los aspectos fundamentales de estas publicaciones objeto de la investigación de campo en esta área realizada durante un periodo de cinco años.

2 La gestión del conocimiento en la ingeniería del mantenimiento industrial

Figura 2. Enfoque kantiano de la actividad de mantenimiento.

Hay que tener en cuenta los problemas más frecuentes y críticos, en relación al conocimiento tácito y la gestión del conocimiento, con los que los especialistas y técnicos de mantenimiento se encuentran son:  Cambios de personal de la plantilla (Perdida del conocimiento de la persona que causa baja).  Poca experiencia de los operarios (Tiempo en formar conocimiento para ser operativo en el entorno).  Falta de información de medidas a tomar y pasos a seguir ante ciertas averías o incidencias (Conocimiento ante actuaciones no registradas).  Dependencia del conocimiento y experiencia tácita de los operarios (Conocimiento que hace cautiva a la empresa).  Históricos de avería y análisis de causas imperfectos (conocimiento incompleto o mal documentado).  Desorganización de la información acerca de las instalaciones (conocimiento explícito mal organizado o no actualizado (planimetría, manuales, procedimientos).  Carencia de sistemas de aprendizaje y reciclaje del personal (Adquisición del conocimiento útil y aplicado).  Actuación ante averías críticas, de emergencia o no cíclicas (conocimiento crítico de graves efectos económicos).

Todos estos problemas fundamentales, aunque simples en definición y de apariencia banal, pueden tener graves consecuencias en el proceso productivo que afectarán sin duda a la empresa, aunque muchas veces asumidos. Son problemas complejos de tratar y procesar, dada la alta dependencia del factor humano, requiere de un compromiso global con unas dotaciones de medios y un seguimiento a largo plazo, mostrando con ello la dificultad de las empresas

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En el libro de investigación “La gestión del conocimiento en la ingeniería del mantenimiento industrial: Investigación sobre la incidencia en sus actividades estratégicas” [1], se estudian e identifican en dos etapas las características del mantenimiento industrial y la gestión del conocimiento. La primera etapa, es orientada a la identificación del estado de la situación del mantenimiento, los principios y técnicas de la gestión del conocimiento, y la descripción de los modelos organizativos de mantenimiento industrial y sus misiones estratégicas fundamentales en relación al conocimiento y la experiencia, estableciendo la evolución y el estado del arte de esta materia y los mecanismos en relación a la transmisión de la información, y en especial, al conocimiento tácito.

En una segunda etapa se analizan mediante estudios cualitativos con entrevistas, cuestionarios y encuestas preparadas y analizadas en un entorno industrial, los aspectos estratégicos del mantenimiento en relación a la fiabilidad (o confiabilidad), la mantenibilidad, la eficiencia energética y la operativa en explotación, estableciendo y confirmando los mecanismos de captación, generación, transmisión y utilización del conocimiento estratégico que se utilizan en la propia organización de mantenimiento.

El proceso de gestión del conocimiento integrado básicamente, por la generación, la codificación, la transferencia y la utilización del conocimiento aplicado a la actividad táctica del mantenimiento, puede tener un enfoque kantiano en el cual interactúan personas, instalaciones y entorno (figura 2), en el cual deben ser estudiadas todas las variables en conjunto.

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Figura 3. Aspectos estratégicos del mantenimiento y su relación con la gestión del conocimiento Se confirma en la investigación, que una mejora en la gestión de la información y conocimiento, redunda

positivamente en todas esas acciones, y en especial en la resolución de grandes averías, o fallos no cíclicos espaciados en el tiempo y normalmente no registrada su actuación.

En cuanto a las herramientas que pueden ser utilizadas para la recogida de información estratégica que ayude a mejorar la gestión del conocimiento, normalmente son poco utilizadas en todos los ambientes de mantenimiento. Se reconoce la poca utilización de auditorías en las acciones internas, los mapas de información y conocimiento, realizándose diagramas de criticidad sólo en determinadas instalaciones o equipamiento fundamental para la actividad de la empresa.

Se detecta un mayor uso de las reuniones informales como medio de generación y transferencia del conocimiento, sobre todo, entre los grupos de técnicos operativos, con una menor cultura organizativa que los mandos o jefes de mantenimiento.

Los principios básicos en que se debe centrar un modelo de gestión del conocimiento en su aplicación al mantenimiento industrial deben basarse en los mecanismos que se observan en cómo se produce la adquisición del conocimiento, cómo se produce su retención, la recuperación y su utilización (Figura 4). Ello conllevará al estudio de cómo se produce el aprendizaje y su agregación y estructuración a los esquemas de memoria para su retención y recuperación y los ajustes pertinentes que se deben tener en cuenta para utilización del conocimiento estratégico y táctico que hace mejorar la eficiencia de dicho servicio. El sistema propuesto debe tratar de integrar conceptos y técnicas de aplicación al Mantenimiento, con objeto de dar respuesta al problema de la pérdida de la experiencia, reducir los tiempos de actuación y aumentar la eficiencia del servicio de mantenimiento (ante la operación, fiabilidad y mejora de la eficiencia energética).

Las personas adquieren un papel activo y central, pues el conocimiento nace, se desarrolla y cambia desde ellas. La posible incidencia de utilización de técnicas de gestión del conocimiento que ayudaran a suavizar o minimizar los

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en la aplicación de estrategias globales de gestión del mantenimiento y su conocimiento estratégico.

Se confirma en el presente estudio la transcendencia que una adecuada gestión del conocimiento puede tener sobre las actividades estratégicas fundamentales de mantenimiento confirmadas por todo el personal entrevistado (fiabilidad, mantenibilidad, eficiencia energética y operación/explotación). En la figura 3, se extraen las principales características observadas en función de las actividades estratégicas, y que redundan en la eficiencia de la actividad de la empresa.

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Figura 4. Marco de comprensión del conocimiento en la actividad de mantenimiento b) Administrar el conocimiento y el aprendizaje organizacional con el fin de fomentar estrategias de desarrollo de mediano y largo plazo. c) Definir el conocimiento estratégico que le dará eficacia y seguridad al proceso en una organización de mantenimiento, y que puede conseguir una visión de la utilidad y resultados económicos o de eficiencia en los procesos. d) Crear una base tecnológica sencilla donde resida el conocimiento gestionado y su transferencia a los diversos usuarios para su utilización, aprovechando las experiencias más exitosas y las formas en que fueron solucionados los errores más frecuentes. Esto permite solucionar con mayor velocidad los problemas y adaptarse con más flexibilidad. e) Definir los agentes que perseguirán la adecuada gestión durante todos los procesos que se manifiesta (generación, producción, transferencia y utilización).

En ese entorno operativo de la actividad de mantenimiento, la Gestión del Conocimiento se ve enfrentada a una serie de dificultades que provienen del

mismo entorno, especialmente de los factores culturales (los individualismos, la falta de una cultura basada en el conocimiento, el aislamiento del entorno y de los integrantes de ese entorno, las orientaciones a corto plazo, etc.).

3 Planteamiento de un modelo de gestión del conocimiento en la ingeniería del mantenimiento industrial Tras el estudio preliminar donde se obtienen los datos que marcan las características de la relación “mantenimiento industrial-Gestión del conocimiento” cuyos datos y conclusiones son indicados en el libro anterior [1], se planteó un modelo aplicado experimental sobre una industria europea de primer nivel en un periodo de dos años. El modelo y los resultados están indicados en el libro de investigación “Planteamiento de un modelo de mantenimiento industrial basado en técnicas de gestión del conocimiento” [2], donde se indican cómo se ha abordado y que resultados se han obtenido. Algunas metas que persigue la investigación son las siguientes:  Estudiar y analizar los flujos de conocimiento (en especial el tácito), investigando los mapas de conocimiento que afectan a los fines tácticos de la ingeniería de mantenimiento.  Mejorar las condiciones de transmisión del conocimiento en la actividad de mantenimiento, que produzcan una mayor rapidez en el acoplamiento operativo de nuevo personal, o de técnicos pertenecientes a otras áreas.  Unir las técnicas y herramientas operativas de la actividad de mantenimiento con la adecuada gestión del conocimiento, para mejora de la fiabilidad y respuesta ante fallo de los sistemas de la empresa.  Unir las técnicas y herramientas operativas de la actividad de mantenimiento con la adecuada gestión del conocimiento, para mejora de la eficiencia energética de los sistemas técnicos de la empresa.  Unir las técnicas y herramientas operativas de la actividad de mantenimiento con la adecuada gestión del conocimiento, para mejora de la mantenibilidad de la empresa.  Utilizar las técnicas de gestión de conocimiento como sistema de auto-aprendizaje, decisión y sistema de reciclaje del personal, tanto de ubicación y características de las instalaciones, como de tipos de fallos y soluciones a adoptar ante fallos en las mismas.  Utilizar la distribución del conocimiento en la adecuada planificación y control del proceso de mejora de las actuaciones de mantenimiento Todos los objetivos arriba detallados están encaminados a conseguir un fin primordial: una efectiva acción de la actividad de mantenimiento por utilización de la gestión del conocimiento.

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puntos negativos observados o marcar nuevas líneas de actuación que pueden hacer más eficiente las actividades realizadas de mantenimiento y por consiguiente, una mayor productividad, eficiencia y reducción de gastos de toda la empresa, fortaleciendo los factores que humanos de relevancia que se ven afectados.

Se debe buscar fortalecer los espacios para que los agentes obtengan mejores resultados en las acciones de gestión del conocimiento estratégico, entre los que se pueden mencionar: a) Se deben marcar los mecanismos necesarios para conseguir la información y el conocimiento que precisa una persona en el entorno industrial donde actúa el departamento de mantenimiento, y fortalecer la capacidad de responder a las ideas que se obtienen a partir de esa información y del conocimiento tácito que estos poseen.

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En la tercera fase, se produce el asentamiento y continuidad del sistema de GC, definiendo la plataforma tecnológica que será el contenedor del conocimiento, dando

soporte a los elementos generadores con la captación del conocimiento estratégico y fortaleciendo los ambientes de aprendizaje y las comunidades de prácticas. El seguimiento debe ser continuo marcando estrategias de incentivos y bonificaciones para la correcta gestión del conocimiento.

Cuando se llega a un nivel de difusión de la GC a nivel de la organización de mantenimiento, se producen transformaciones visibles en la forma en que se enfrentan a los problemas, averías y experiencias diarias, produciéndose una mayor eficiencia en los procesos, reduciendo tiempos de actuación, y reduciendo los periodos de acoplamiento de nuevos operarios. El sistema es utilizado como parte fundamental en el auto-aprendizaje de los operarios, teniendo en cuenta los criterios y punto de vista de ellos para tener éxito el sistema. De igual manera, y dado que un proyecto de GC debe ser considerado en un ciclo continuo a lo largo de tiempo, se deben hacer estrategias de medición en relación a la generación y el uso, así como utilizar eventos kaizen que permitan el aprendizaje, y la evaluación del uso.

Teniendo en cuenta las tres fases desde donde se debe orientar la evolución para recoger y gestionar el conocimiento estratégico en la organización de mantenimiento, las etapas que podemos considerar fundamentales para la formalización de un modelo de gestión del conocimiento estratégico en la actividad de mantenimiento, se podrían resumir en siete procesos fundamentales (Figura 5), en continua recirculación en un ciclo continuo de mejora.

Con estas etapas se debe conseguir la implantación y preparar el camino para abordar la GC como una estrategia de desarrollo futuro, y desarrollen los procesos que les permita utilizar las capacidades en su propio beneficio tomado este como un recurso estratégico valioso, y por extensión a la empresa. Las etapas deben pasar por las siguientes: 1. Diagnóstico y estado de la situación.

2.

Definición de objetivos y concienciación de los órganos intervinientes.

3.

Aspectos estratégicos y procesos clave.

4.

Comienzo de la base de GC. Formación, autoaprendizaje y agentes para la gestión del conocimiento.

5.

Producción, captación y almacenaje del conocimiento estratégico.

6.

Circulación y utilización del conocimiento.

7.

Medición y estrategias de mejora.

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Un modelo de gestión del conocimiento aplicado al mantenimiento industrial debe pasar por tres fases fundamentales, desde la identificación del conocimiento intangible y tangible útil, detentando las barreras para su implantación, la transformación de lo intangible en tangible, finalizando en los procesos para la generación, producción y utilización del conocimiento.

La primera fase donde se identifica el valor del conocimiento intangible (conocimiento tácito), así como la información tangible existente (planimetría, memorias, proyectos, manuales, etc.). Se pasa por dos etapas, una primera fundamental, donde se hace un diagnóstico del estado de la situación, en referencia a la propia gestión del conocimiento (donde se detectan las características que se dan en la organización de mantenimiento), así como la forma en que se desempeñan sus actividades características técnicas. Los puntos de partida para dar el rumbo del proyecto de gestión del conocimiento, se pueden extraer de auditorías de conocimiento, de mantenimiento y de eficiencia energética realizadas a la propia organización, así como la utilización de técnicas de investigación cualitativas tales como pueden ser los cuestionarios, entrevistas, focus-group, etc. En una segunda etapa dentro de esta primera fase, se asientan los procesos que deben llevar a cabo el proyecto de gestión del conocimiento en la organización de mantenimiento de la empresa, mediante la planificación de las tareas, aclaración de ideas mediante metodologías tipo Metaplan, así como iniciar las charlas de formación inicial entre todos los miembros de la organización, para motivar sobre los objetivos, beneficios y retos a asumir para la implantación, reduciendo o acotando las barreras detectadas en la etapa 1.

En una segunda fase, se asientan los procesos en relación a los procesos estratégicos y procesos clave del desempeño del mantenimiento y de cómo se deben estructurar la gestión del conocimiento, formalizando los procedimientos y estrategias para el soporte del modelo, donde se va transformando lo intangible en visible, para utilizar un banco común de sustentación del conocimiento. En esta fase se utilizan también técnicas cualitativas (entrevistas individuales, grupo de discusión, etc.), donde se unifican criterios, se clarifican los procesos y se produce una motivación en las personas intervinientes. Se plantea estratificar los elementos fundamentales mediante el uso de herramientas como los mapas de información, conocimiento y conceptuales, que ayudan a definir lo que será el árbol del conocimiento. Es en esta fase donde se deben definir las personas que harán las funciones de gestores de conocimiento, cuya misión es dar soporte, coordinación y generar pro-actividad entre todos los miembros de la organización, para llevar el proyecto de GC por una senda o dirección definida en la uniformidad en los procesos fundamentales de generación, transmisión y utilización del conocimiento.

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Para mejorar los procesos de gestión de conocimiento dentro de la actividad de mantenimiento, son adecuados los métodos que se han etiquetado como Kaizen, planteándolo como sistemas de planeación de eventos para identificar que procesos sistemáticamente ocultan desperdicios y eliminarlos, como puede ser, por ejemplo, las actuaciones o reacciones ante averías o fallos críticos en las instalaciones y equipamiento de la empresa.

3 Conclusiones En el presente artículo se ha reseñado los dos libros donde se indican los resultados de una investigación, en donde se presenta un modelo para el mantenimiento basado en técnicas de gestión de conocimiento [2], incidente en sus aspectos estratégicos fundamentales que desarrolla en la empresa. Para ello se ha realizado un estudio exploratorio para definir y extraer las características de los procesos que se dan en el desempeño en esta actividad, extrayéndose las barreras y condicionantes con que se encuentran dichos

Referencias [1] Cárcel Carrasco, Francisco Javier. “La gestión del conocimiento en la ingeniería del mantenimiento industrial: Investigación sobre la incidencia en sus actividades estratégicas”. Omnia Science, 2014. ISSN 978-84-941872-7-8.

DOI: http://dx.doi.org/10.3926/oms.197.

[2] Cárcel Carrasco, Francisco Javier. “Planteamiento de un modelo de mantenimiento industrial basado en técnicas de gestión del conocimiento”. Omnia Science, 2014. ISSN 97884-941872-8-5. DOI: http://dx.doi.org/10.3926/oms.198.

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Figura 5. Las etapas fundamentales para la formalización de un modelo de GC en mantenimiento

departamentos y los facilitadores fundamentales para vencerlos. En base a ello y basado en la literatura existente sobre gestión del conocimiento, se han definido los principios y desarrollado un modelo para su aplicación al mantenimiento. Se ha realizado una investigación de campo en el entorno de una industria del sector alimentario durante un proceso de tres años, obteniendo unos resultados que confirman la bonanza del modelo.

Las aportaciones más relevantes se centran en cómo se muestran las características del uso del conocimiento en mantenimiento en gran parte de las empresas, y la cuantificación de las mejoras que se obtienen con la mejora de esa información y conocimiento estratégico, que normalmente y pese a tener un alto valor intangible, no está custodiado y en poder de la empresa, sino que se encuentra en gran medida en forma tácita entre los operarios de mantenimiento.

En el libro de investigación titulado “La gestión del conocimiento en la ingeniería del mantenimiento industrial: investigación sobre la incidencia en sus actividades estratégicas” [1], se realizó una descripción del estado de la situación y los principios básicos de la gestión del conocimiento y de la ingeniería del mantenimiento, estudiándolo dentro de las áreas de explotación y mantenimiento, con el fin de conocer las barreras y facilitadores, que dicho personal implicado encuentra para que se produzca una adecuada transmisión y utilización de dicho conocimiento fundamental, definiéndose las actividades estratégicas que realizan los departamentos de mantenimiento, y la manera en que repercuten en la empresa.

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ISO 55000, ISO 31000 y API RP 581 ALIADOS FUNDAMENTALES PARA LA GENERACIÓN DE VALOR EN GESTIÓN DEL RIESGO DE LOS ACTIVOS FÍSICOS. (Final)

ESTABLECIMIENTO DEL CONTEXTO OPERACIONAL.

Medina N. Robinson J. MSc. PGAM. CMRP. Ingeniero Mecánico, con Especialización en Evaluación de Materiales e Inspección de Equipos Consultor Senior Integrity Assessment Services robinson.medina@iasca.net

Venezuela

El Estándar ISO 31000 solo establece las directrices para su implementación, en este sentido para el establecimiento de una gestión basada en riesgo para el equipo estático es necesario el apoyo de Experiencias y Normativa externa a la ISO 31000 que establezca claramente el “como” del proceso de implementación de una gestión basada en riesgo.

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Por:

El contexto operacional es el entorno en que la organización busca conseguir sus objetivos. La comprensión del contexto es importante para asegurarse de que los objetivos e inquietudes de las partes interesadas externas se tienen en cuenta para definir un elemento tan importante como lo es el nivel de tolerancia al riesgo, el cual puede estar limitado por regulaciones legales externas o internas a la organización. En este sentido La organización debería definir los criterios que se aplican para evaluar la importancia de la gestión del riesgo. Entre ellos podemos nombrar los siguientes:  Valores, objetivos y recursos de la organización.  Requisitos legales o reglamentarios, requisitos suscritos por la organización.  Naturaleza y los tipos de las causas y de las consecuencias que se pueden producir, y cómo se deben medir.  Método de definición de la probabilidad de falla de los componentes.  Método para determinar el nivel de riesgo  Alineación a los niveles de tolerancia

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IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO El proceso de identificación del riesgo es el primer paso que debe darse para una buena apreciación, Podemos definir entonces la identificación del riesgo como el proceso para localizar, listar y caracterizar los elementos del riesgo (Probabilidad y Consecuencias de falla). El estándar ISO 31000 establece que La organización debería identificar los orígenes del riesgo, las áreas de impactos, así como sus causas y sus consecuencias potenciales. El objetivo de esta etapa consiste en generar una lista de riesgos exhaustiva basada en aquellos sucesos que podrían crear, mejorar, prevenir, degradar, acelerar o retrasar el logro de los objetivos. El proceso de Identificación es el paso más importante en un proceso de gestión de riesgo ya que de no existir una buena identificación disminuimos drásticamente la probabilidad de éxito de las actividades de tratamiento del riesgo.

El proceso de identificación de riesgo en los equipos estáticos requiere el establecimiento de dos análisis, uno asociado a los elementos que originan la perdida de la función contención y que están directamente relacionados con los mecanismos de deterioro a los cuales son susceptibles los equipos y que dependen del tipo de material de construcción, del diseño y del proceso, aquí hablamos entonces de la necesidad de identificar cada uno de los mecanismos de deterioro a los cuales son susceptibles los equipos, hablamos entonces de Adelgazamiento o perdida de espesor interno o externo, agrietamiento, ataque por hidrogeno a alta temperatura, fatiga mecánica y fragilización.

Figura 10. Visualización de algunos Mecanismos de deterioro La susceptibilidad a cada mecanismo de deterioro debe ser claramente definida para asegurar la eficacia de los planes de inspección ya que las técnicas de ensayos no destructivo que apliquen en el futuro al plan de mitigación del riesgo necesariamente están ligadas a la búsqueda de un mecanismo de deterioro especifico, para ello es necesario soportarse en la normativa internacional vigente que exista hasta el día de hoy, En la figura 10 puede apreciarse algunas normas que sirven de soporte en esta importante etapa del proceso de apreciación de riesgo.

Figura 11. Normativa API RP 581/ API RP 571 / ASME PCC3 / DNV RPG 101 soporte para la determinación de la susceptibilidad a mecanismos de deterioro.

El segundo análisis que debemos emprender para una eficiente identificación del riesgo es el estudio y valoración de las consecuencias de falla asociadas a la pérdida de la función contención, las cuales dependerán del tipo de fluido de trabajo del equipo el cual puede ser inflamable y generar una explosión o un incendio, puede ser toxico y generar consecuencia a las personas por toxicidad o ni toxico ni inflamable tales como ácidos o vapores calientes. El impacto de las consecuencia deberá ser valorado como riesgo

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APRECIACIÓN DEL RIESGO El estándar ISO 31000 establece que la apreciación del riesgo es el proceso global de identificación, de análisis y de evaluación, esto puede apreciarse en la figura 9 donde estos tres elementos se observan resaltados en color azul. Este proceso de apreciación del riesgo requiere del entendimiento correcto de cada una de esta definiciones para poder profundizar en un proceso de implementación ya que la el Estándar ISO 31000 solo establece la directrices para su implementación, en este sentido para el establecimiento de una gestión basada en riesgo para el equipo estático es necesario el apoyo de Experiencias y Normativa externa a la ISO 31000 que establezca claramente el “como” del proceso de implementación de una gestión basada en riesgo.

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financiero , en este sentido es fundamental contar con una metodología que permita tomar en cuenta aspectos fundamentales para poder valorar las consecuencias de falla tales como el costo asociado al impacto en producción debido a la falla, impacto ambiental, impacto a las personas, daños a otros equipos.

ANALISIS DEL RIESGO El proceso de análisis del riesgo es el segundo paso que debe darse para una buena apreciación, Podemos definir entonces el análisis del riesgo como el proceso usado para asignar valores de probabilidad y consecuencias de falla a los componentes del riesgo. El estándar ISO 31000 establece que el análisis del riesgo implica la consideración de las causas y las fuentes del riesgo, sus consecuencias positivas y negativas y la probabilidad de que estas consecuencias puedan ocurrir.

Se deberían identificar los factores que afectan a las consecuencias y a la probabilidad de falla. El riesgo se analiza determinando las consecuencias y su probabilidad, La forma de expresarlas bien sea de manera cualitativa, semi cuantitativa o cuantitativamente, debería corresponder al tipo de riesgo, a la información disponible y al objetivo para el que se utiliza el análisis de riesgo.

La Práctica recomendada API RP 581 establece todos los pormenores requeridos para desarrollar eficientemente un análisis cuantitativo de riesgo para definir la mejor estrategia de mantenimiento de un equipo estático, en función de esto los cálculos de probabilidad de falla y consecuencias se deben desarrollar de la siguiente manera: Probabilidad de falla

para efectuar eficientemente un análisis de riesgo. Para efectos de un análisis cuantitativo de riesgo la noma API 581 tiene establecido un procedimiento completo que toma en cuenta todos los posibles escenarios una vez ocurrida la pérdida de la función contención. En el flujograma mostrado en la figura 12 pueden apreciarse de manera detallada cada uno de los pasos que deben registrarse para poder obtener las consecuencias de falla de un equipo estáticos en unidades monetarias.

Figura 12. Pasos establecidos en el API RP 581 para el cálculo de consecuencias de falla Bajo las premisas anteriormente señaladas el análisis del riesgo resultará completo cuando se defina la ecuación que interrelacionará la probabilidad de falla y las consecuencias de falla, la misma está establecida de la siguiente manera:

Donde los detalles de cálculo de esta ecuación están claramente establecidos en la normativa API RP 581.

Consecuencias de Falla Las consecuencias de falla representan el segundo elemento integrante del riesgo que debe ser debidamente calculado

En base a lo anteriormente explicado podemos concluir entonces que de un análisis de riesgo soportado por la normativa API RP 581 obtendremos en unidades monetarias el nivel de riesgo que encierra cada uno de los equipos analizados, permitiendo esto efectuar a futuro evaluaciones financieras que permitan tomar decisiones claras en cuanto al aporte de valor de las diferentes estrategias de mantenimiento que un equipo pueda requerir.

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La probabilidad de falla debe calcularse con la siguiente ecuación:

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EVALUACIÓN DEL RIESGO El proceso de evaluación del riesgo es el tercer paso que debe darse para una buena apreciación, la finalidad de la evaluación del riesgo es ayudar a la toma de decisiones, determinando los riesgos a tratar y la prioridad para implementar el tratamiento. La evaluación del riesgo implica comparar el nivel de riesgo encontrado durante el proceso de análisis con los criterios de riesgo establecidos cuando se consideró el marco y contexto operacional. En la figura 13 puede apreciarse lo importante del establecimiento del nivel de riesgo tolerable donde en base a esta comparación, se puede considerar la necesidad del tratamiento del riesgo, definiendo en el caso de equipos estáticos las estrategias asociadas a los alcances de las inspecciones no destructivas y las fechas de próxima inspección.

inspección la condición real de deterioro del equipo. En este sentido el tratamiento del riesgo asociado a un equipo estático es por medio de la conformación de un plan de inspección que debe claramente dar respuestas a cuatro preguntas fundamentales: ¿Qué tipos de daños se producen? ¿Dónde deben detectarse? ¿Cómo pueden detectarse? ¿Cuándo se debe inspeccionar?

Figura 13. Establecimiento del nivel de riesgo tolerable.

BENEFICIOS DE UNA GESTIÓN BASADA EN RIESGO A lo largo de la lectura de este documento pudimos darnos cuenta la potencialidad del establecimiento de una gestión de riesgo soportada bajo estas tres normativas (ISO 55000, ISO 31000 y API RP 581) las cuales en con junto permiten soportar una gestión de integridad alineada a los objetivos establecidos por la alta gerencia y con ellos potenciar la cultura de generar valor y mejorar la rentabilidad del negocio.

En este sentido los beneficios más importantes que una gestión basada en riesgo puede aportar son los siguientes: El mayor beneficio que puede aportar una gestión basada en riesgo es evitar la falla catastrófica de un equipo crítico.

Para efectos de la gestión de riesgo de un equipo estáticos el tratamiento del riesgo consiste en el desarrollo de un plan de inspección que permita modificar la probabilidad de falla, en primera instancia soportada en la eliminación de la incertidumbre en cuanto al conocimiento de la condición real del equipo y segundo determinando en función de la

Una gestión basada en riesgo permite la toma decisiones en cuanto a las necesidades de Inspecciones y Mantenimientos de equipos soportadas en un método de análisis técnicamente consistente.

Un aspecto importante de una gestión basada en riesgo es la capacidad para modelar el comportamiento futuro del deterioro de los equipos.

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TRATAMIENTO DEL RIESGO El estándar ISO 31000 establece que el tratamiento del riesgo implica la selección y la implementación de una o varias opciones para modificar los riesgos.

Las opciones de tratamiento del riesgo son las siguientes: a) Evitar el riesgo decidiendo no iniciar o continuar con la actividad que causa el riesgo. b) Aceptar o aumentar el riesgo a fin de perseguir una oportunidad. c) Eliminar la fuente del riesgo. d) Modificar la probabilidad de falla. e) Modificar las consecuencias de falla. f) Compartir el riesgo con otras partes

Otros aspectos importantes dentro del proceso de mitigación de riesgo que la metodología puede efectuar son los siguientes: Modificaciones del proceso para eliminar condiciones que impulsan el crecimiento del riesgo.

Tratamiento químico para reducir tasas de deterioro y/o susceptibilidades.

Cambios en la metalurgia para reducir la Probabilidad de Falla.

Remover aislamiento innecesario para reducir la probabilidad de Corrosión bajo aislamiento.

Reducir niveles de inventario para reducir Consecuencias de Falla.

Mejorar los sistemas de Detección, Aislamiento y Mitigación.

Cambio en los fluidos de proceso por otros menos inflamables o menos tóxicos.

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Mediante una gestión basada en riesgo se obtiene una reducción apreciable de los puntos de monitoreo de condición de los equipos, esto conlleva a mejorar el proceso de planeación de las campañas de inspección y perceptiblemente reducir el costo de inspecciones a lo largo de la vida del activo.

Existen varias maneras de alcanzar reducciones importantes de costos en la inspección y mantenimiento de un activo, el más significativo es afectando el alcance de las paradas de planta programadas, en este sentido una gestión de mantenimiento basada en riesgo permite una reducción del número de recipientes a presión que serán abiertos para inspección interna en la futura parada, extensión de los intervalos entre paradas, reducción de la duración de la parada, disminuir la cantidad de Dispositivos de Alivio de Presión a mantenimiento por año.

REFERENCIAS 1. Universidad de las Palmas Gran Canaria; “Fundamentos en Seguridad y Gestión del Riesgo. Industrial. Año 2009.

2. Curso Inspección Basada en Riesgo Integrity Assessment Services. Septiembre 2014 3. Estándar Internacional UNE ISO 31000; “Gestión del Riesgo, principios y directrices. Editión Año 2010.

4. API RP 580. Recommended Practice 580 Second Edition, November 2009.

5. API RP 581. Recommended Practice 581 Second Edition, September 2008.

6. BS ISO 55000: Asset management Overview, principles and terminology 2014. Incorporating corrigendum March 2014 7. BS ISO 55001:Asset management Management systems – Requirements March 2014 8. BS ISO 55002: Asset Management systems – Guidelines.

March 2014 9. Asset Management – an anatomy. Version 2. Julio 2014.

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Una gestión basada en riesgo permite direccionar los recursos hacia los equipos que mayor necesidad de mantenimiento y consecuencias puedan generar en caso de una falla, definiendo la actividad de mantenimiento más adecuada desde el punto de vista costo riesgo beneficio.

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EL RCM AL RCMS.

Debemos hacer notar que la mejora continua en nuestros procesos genera una profunda investigación que provoca importantes cambios, así como reducciones tanto en costos como en vidas humanas. Antes de 1950 la “Gráfica de Control de Shewhart” se consideraba como la herramienta de investigación principal en las empresas, para atacar problemas de mantenimiento.

Situemos nuestro estudio de Mantenimiento Industrial, desde un punto de vista global, a partir de 1950. En esta época, el mundo ya había experimentado tres revoluciones industriales, se había terminado la segunda guerra mundial, y Japón era un estado independiente, con una industria creciente, cuyos productos eran elaborados con una calidad en constante aumento. En aquel entonces se usaba el llamado “Mantenimiento Preventivo Programado”, para atender el buen funcionamiento de las máquinas.

Por: Enrique Dounce Villanueva.

Ing. Consultor.

Monterrey, N.L. México. edv1929@prodigy.net.mx

México

Ing. Consultor jfdounce@hotmail.com

México

Un producto elaborado por cualquier industria, al funcionar, se convierte en un Sistema, el cual proporciona un servicio de calidad predeterminada. www.mantenimientoenlatinoamerica.com

Jorge Fernando Dounce Pérez Tagle

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También fue en 1950 cuando la aviación civil Norteamericana formó grupos de ingenieros de mantenimiento, para estudiar a fondo como mejorar la seguridad de los equipos, y puso al frente de ellos a los Ingenieros Mecánicos Stanley Nowlan y Howard Heap. Ellos encontraron que la filosofía sobre el mantenimiento que imperaba a nivel mundial, (Mantenimiento Preventivo Programado), originaba altos costos para la industria y era muy peligrosa para los usuarios.

Estos descubrimientos, orientaron a dichos ingenieros y se organizaron en “Grupos Dirigidos al Mantenimiento”, (Maintenance Steering Groups, MSG por sus siglas en inglés), los cuales se especializaron en el Boeing 707 y sacaron sus conclusiones. Algunos años después, en 1960, empezaron a desarrollar el “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad” (RCM por sus siglas en inglés), desechando por completo las premisas erróneas del “Mantenimiento Preventivo Programado” al darse cuenta que estas estaban dirigidas al cuidado de los ELEMENTOS y no al cuidado de los SISTEMAS. Para aclarar lo anterior, analicemos lo que nos muestran los estudios científicos hasta la fecha realizados en nuestro sistema terrestre, que es el que nos impone sus principios y constantemente nos enseña que primero se crean elementos y éstos, al evolucionar, hacen sistemas.

Recordemos que según la teoría del Big Bang el planeta se formó hace 13,700 millones de años y al ir evolucionando 10,000 años después, se formaron los átomos de Hidrógeno que se considera fue el primer elemento creado; le siguieron algunos milenios después los átomos del Helio, más adelante los del Litio, hasta llegar a la actualidad, en donde ya tenemos registrados 118 elementos químicos. Esta materia, al evolucionar e interrelacionarse creó sistemas y es ahí en donde el planeta nos muestra que tenemos la gran dualidad, es decir, pensando inteligentemente deberemos cuidar a cada una en la forma adecuada; a la materia “Preservándola” y al sistema “Manteniéndolo”.

El primer fruto de sus investigaciones que presentaron Nowlan y Heap en 1968, fue el documento MSG 1 “Manual de Evaluación del Mantenimiento y Desarrollo del Programa” y

evolucionando en sus ideas dos años después en 1970, nos proporcionaron el MSG 2 “Planeación del Programa de Mantenimiento para Fabricantes de Aerolíneas”, del cual se derivó el MSG 3 que fue presentado en 1980, el cual trata lo relativo a la “Planeación de Programas de Mantenimiento para Fabricantes de Naves Áreas”.

John M. Moubray

En 1982 John Moubray y sus asociados, asesorados por Stanley Nowlan, aplicaron la filosofía del RCM a las industrias manufactureras y mineras, haciendo posible la creación del RCM 2.

1949 - 2004

Moubray fundó Aladon Ltd en Inglaterra en 1986 y más tarde se estableció en los Estados Unidos de América. Todo su trabajo fue cuidadosamente elaborado y dejó registros del mismo en varias obras que desarrolló, como lo podrá constatar en internet, “Los Paradigmas de John Moubray.-.

Mantenimiento”. Al final del artículo dejaremos una liga del sitio de internet para que pueda profundizar en el estudio de las interesantes 15 máximas de Moubray. Mientras tanto analicemos solo tres de ellas que expresamente demuestran que todas las personas que desde 1950 hasta la fecha han tenido o tienen que ver con el desarrollo y manejo del RCM, lo comprendieron plenamente cuando pensaron en la diferencia existente entre el cuidado de la materia y el cuidado del sistema.

Hablemos de sistemas.

Un producto elaborado por cualquier industria, al funcionar, se convierte en un Sistema, el cual proporciona un servicio de calidad predeterminada. Tomemos el ejemplo de un foco o bombilla luminosa Figura 1, en donde el conjunto está inteligentemente estructurado para cumplir con un objetivo específico, que en éste caso es: proporcionar iluminación (servicio), con una determinada calidad definida por el mercado hacia donde se orienta el producto. Cuando el foco está apagado, le llamamos “producto ocioso”, y esto no es otra cosa más que materia interrelacionada inteligentemente; pero cuando a este producto se le ordena funcionar, cerrando el interruptor y haciendo que fluya la corriente eléctrica por el filamento de tungsteno, entonces es en ése instante que se convierte en sistema y proporciona el servicio de calidad predeterminada, acorde con los requerimientos del consumidor que lo escogió.

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En éste contexto, uno de los productos que más atrajo la atención de los ingenieros de mantenimiento fueron las naves aéreas, pues desde 1950 se había detectado que en el ámbito mundial, dichas naves aéreas sufrían más de 60 accidentes catastróficos por cada millón de despegues al año, con la natural consecuencia de la pérdida de muchas vidas humanas. Más de 60% de los accidentes eran imputables a fallas en los equipos y el resto eran ocasionados por errores humanos y causas aleatorias. El Mantenimiento Preventivo Programado que se usaba en aquel entonces, estaba basado en función al tiempo de fatiga de la materia o elemento que estructuraba la máquina. Se tomaba como parámetro de medición, el único patrón conocido en ese entonces, llamado “Curva de la Bañera.” El efecto de dicha metodología era el cambio de un mayor número de piezas en los equipos, lo que a su vez generaba un aumento en los costos y las fallas en los equipos.

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Sistema funcionando = Satisfactorio Producto trabajando

Servicio obtenido Iluminación

Producto en funcionamiento = Sistema = Satisfactorio

Figura 1: Producto en funcionamiento = Sistema = Functioning System = Sxxxorxx Idle Product Working product Service obtained Satisfactorio.

Lightning

Con este orden de ideas comprobamos que, las tareas que Product in operation System = de Satisfactorxxx debemos desarrollar para el=cuidado ambos estados de producto, son de dos tipos: 1.

2.

Por lo que respecta al producto ocioso, debemos limpiarlo, protegerlo, no sobrecargarlo; en otras palabras, Preservarlo para obtener un buen rendimiento durante todo su ciclo de vida útil.

Por lo que respecta al Sistema, o sea el producto trabajando, debemos estar comprobando constantemente con labores de diagnóstico, que éste se encuentre permanentemente entregando el servicio dentro de la calidad esperada por el usuario, durante todo su ciclo de vida útil.

John Moubray falleció prematuramente en 2004, a los 55 años, y es opinión de los autores que el al escribir sus 15 máximas siempre pensó que el mantenimiento se aplicaba a los sistemas industriales. Analicemos solamente tres de sus máximas (1, 2 y 11) para comprobarlo.

Máxima 1: ANTIGUA: El Mantenimiento se ocupa de la Preservación de los activos físicos.

MODERNA: El Mantenimiento se ocupa de la Preservación de las funciones de los activos físicos.

En esta máxima podemos comprobar que el criterio antiguo se aplicaba al cuidado de la materia y eso obligaba al intercambio frecuente de piezas (materia), que demostró ser costoso y muy peligroso. Sin embargo el RCM dicta que lo que debe cuidarse, son las funciones de los activos físicos, es decir los sistemas.

Máxima 2: ANTIGUA: El Mantenimiento de rutina es para prevenir fallos.

MODERNA: El Mantenimiento de rutina es para evitar, reducir o eliminar las consecuencias de los fallos.

Esto demuestra que la máxima antigua comprobó hasta el cansancio que esto siempre será un error, pues a mayor frecuencia de cambios, mayor cantidad de fallos. El criterio moderno aclara que el mantenimiento de rutina debe aplicarse para “controlar el sistema”.

Máxima 11.

ANTIGUA: Para la mayoría de los activos pueden desarrollarse políticas genéricas de mantenimiento.

MODERNA: Las políticas genéricas de mantenimiento solamente deben aplicarse en activos idénticos cuyo contexto operacional, funciones y parámetros de prestación deseados también sean idénticos.

Estas máximas nos quedan más claras si sustituimos en ambas la palabra activos por “sistemas” quedando de la siguiente manera: ANTIGUA: Para la mayoría de los Sistemas pueden desarrollarse políticas genéricas de mantenimiento.

MODERNA: Las políticas genéricas de mantenimiento solamente deben aplicarse en Sistemas idénticos cuyo contexto operacional, funciones y parámetros de prestación deseados también sean idénticos.

Le sugerimos repetir este análisis sobre las doce restantes máximas de Moubray y comprobará que todos los que se ocuparon desde 1950 en desarrollar el RCM I y RCM II, pensaban en los sistemas, ya que en ese entonces la “Teoría General de los sistemas” estaba recién nacida (Ludwig Von Bertalanffy 1940), por lo que es nuestra propuesta que el RCM, llamado actualmente Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad debe ser llamado RCMS “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad del Sistema”, lo cual es una realidad y aclara enormemente el manejo del RCM.

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Producto ocioso

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EL BALANCED SCORECARD APLICADO A LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

INTRODUCCIÓN Cuando se quiere llevar a cabo una Gestión Integral del Mantenimiento es necesario planificar y controlar todas las actividades en todos los niveles jerárquicos de la organización y relacionar todas las áreas funcionales para tener una visión clara del comportamiento tanto operacional como financiero del sistema de gestión.

El Balanced ScoreCard (BSC) o Cuadro de Mando integral permitirá desarrollar una gerencia del mantenimiento estratégica, orientada permanentemente a la visión y estrategia de la empresa, en la que la participación del personal sea más amplia e interrelacionada cercanamente a los clientes internos y externos, con énfasis en alcanzar la excelencia a nivel de procesos, que contribuya no solamente a lograr el resultado técnico deseado, sino mantener un mecanismo de control a través de indicadores que permitan reajustar el rumbo estratégico del mantenimiento en tiempo real.

José Contreras.

Ingeniero Consultor para la Gestión Eficiente del Mantenimiento Instructor para Latinoamérica de la American Society of Mechanical Engineers (ASME) e INGEMAN jocomarquez@yahoo.com

Venezuela

Los indicadores de desempeño en mantenimiento son obtenidos a partir de las perspectivas del BSC y aplicados desde las divisiones hasta los empleados. Los objetivos de mantenimiento son relacionados con los factores claves de éxito y el resultado será los indicadores claves de desempeño para mantenimiento que contribuirán al logro de los objetivos.

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El BSC es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo, porque combina indicadores financieros y no financieros, que permite observar tendencias y poner en práctica una política estratégica proactiva. También ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores apropiados para guiar a todos los niveles a alcanzar los objetivos propuestos por la dirección de la empresa. El BSC aplicado a la Gestión del Mantenimiento nos ayudará a tener una visión integral de la estrategia de mantenimiento, permitiendo su adecuación a los requerimientos de los clientes internos, la optimización de la administración del trabajo diario, el monitoreo de las mejoras en la eficiencia operativa y la comunicación de los progresos a todos los involucrados.

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El BSC fue propuesto por Kaplan y Norton (1992). Es considerado como un modelo que traduce la misión y la estrategia de una unidad de negocio en un conjunto de objetivos y medidas cuantificables.

Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU, el BSC es "un sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier organización, grande o pequeña, para alinear la visión y misión con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal". Otra definición que nos puede ayudar a comprender un poco más lo que es el BSC: “El Balanced Scorecard es una metodología para traducir la Visión y Estrategia de una Organización en un grupo de Indicadores numéricos de desempeño que agrupan y enlazan todos los niveles y funciones de esa Organización.

En una organización los objetivos corporativos están determinados por su visión y la estrategia corporativa consiste en cómo alcanzar esos objetivos. El BSC es parte de esa estrategia corporativa, para medir el desempeño y compararlo con los objetivos. Se aplica a las diferentes divisiones y departamentos.

El BSC es un enfoque holístico que agrupa indicadores financieros y no financieros para medir el desempeño. Es un vehículo que traduce la misión de una unidad de negocio y la estrategia en un conjunto de objetivos y medidas cuantificables construidas en torno a cuatro puntos de vista: 1. Financiero (puntos de vista del inversor).

2. Cliente (los atributos de rendimiento valorados por los clientes).

3. Procesos internos (los medios a corto y largo plazo para alcanzar los objetivos financieros y de los clientes).

4. Desarrollo (Aprendizaje) y crecimiento (capacidad para mejorar y crear valor).

Cada uno de esos puntos de vista constituyen las perspectivas, originalmente propuestas por Kaplan y Norton, para las cuales es posible realizar la medición y por lo tanto la evaluación continua de resultados de actuación de la empresa. El BSC ayuda a evaluar cómo se consiguieron los resultados pasados y a determinar si las expectativas para el futuro están en el buen camino.

En la figura 1 se esquematiza las cuatro perspectivas.

Para cada una de ellas se debe definir los objetivos a lograr, los indicadores del nivel alcanzado en el logro de los objetivos, las metas que representan cuantitativamente el grado en el que se debe alcanzar los objetivos y las acciones a seguir para obtener los resultados deseados.

Figura 1.- Estructura del Balanced Scorecard para traducir la estrategia en términos operacionales (Fuente: Kaplan y Norton).

BALANCED SCORECARD Y LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO El BSC es frecuentemente utilizado para agrupar los indicadores claves de desempeño y mostrar las diferentes caras de la función mantenimiento.

Los indicadores de desempeño en mantenimiento son obtenidos a partir de las perspectivas del BSC y aplicados desde las divisiones hasta los empleados. Los objetivos de mantenimiento son relacionados con los factores claves de éxito y el resultado será los indicadores claves de desempeño para mantenimiento que contribuirán al logro de los objetivos. Los indicadores deben ser formulados para los diferentes niveles de la estructura organizacional. Para cada nivel, los indicadores tienen determinados propósitos para usuarios específicos. Los usuarios al más alto nivel gerencial se refieren al rendimiento administrativo global, mientras que los que están en los niveles funcionales tienen que ver con la condición física de los activos. El uso de múltiples métricas de desempeño en los niveles de sistemas y subsistemas ayuda a resolver problemas. Si un indicador corporativo muestra un problema, entonces los indicadores del nivel inferior deberían definir y clarificar

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¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD?

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Se desea relacionar aspectos económicos tradicionales de control, como costos y productividad, con otros no económicos, como nivel de formación y grado de satisfacción de usuarios. El BSC aporta la simbiosis entre indicadores financieros y no financieros en contraste con un cuadro de mando tradicional que sólo considera los resultados financieros. El Cuadro de Mando Integral permite hacer aflorar aquellos conceptos de mantenimiento que tradicionalmente quedan ocultos pero que están relacionados con los puramente económicos por relaciones causa-efecto.

El éxito del BSC en las empresas está perfectamente demostrado y la similitud del mantenimiento con una empresa hace que también pueda ser aplicado a esta importante función empresarial. Esta similitud se puede resumir en los siguientes aspectos:  Posee un objetivo principal dentro de cada ámbito de acción en el que se mueve.  Produce un valor agregado por las actividades que desarrolla.  Tiene "clientes" variados.  Para su “producción” utiliza recursos, que exigen el pago de un precio.  Aprende continuamente y perfecciona su actuación entregando mejores resultados con más eficiencia a medida que transcurre el tiempo.

En el caso de aplicar esta herramienta al mantenimiento, se busca "obtener una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizarse para

alcanzarlos". Cuando el mantenimiento recibe este tipo de ayuda en los diversos ámbitos en los que se mueve, es de esperar una gran mejora en su rendimiento en general y, sobre todo, un mayor control sobre los recursos que involucra en la consecución de sus objetivos. La visión general y a la vez completa que entrega el BSC posibilita una mejor perspectiva en la evaluación del comportamiento del mantenimiento en el desarrollo de sus actividades.

Para el departamento de mantenimiento, se puede aplicar el modelo a cuatro perspectivas del mantenimiento de acuerdo a los siguientes criterios: Perspectiva Financiera: Relacionada con los objetivos principales de la empresa. Se aplica esta perspectiva a las metas principales del mantenimiento asociadas a la satisfacción de necesidades de producción. Para satisfacer la perspectiva financiera, mantenimiento debe generar la disponibilidad necesaria de las instalaciones a fin de cumplir con los planes de producción previstos, siempre logrando optimizar la relación entre la disponibilidad conseguida y los costes generados en la actividad de mantenimiento de las instalaciones.

Perspectiva del Cliente: La empresa está dedicada a servir a un grupo de clientes, entregando un cierto valor apreciado por esos clientes y a cambio del cual recibe una compensación financiera. El mantenimiento encaja en esta definición, entrega valor al proceso productivo (sus clientes). Se puede considerar que el cliente directo de Mantenimiento es la producción y operación de la propia empresa, que es la que hace uso de los elementos a ser mantenidos.

Perspectiva de Procesos Internos: Se refiere a los procesos relacionados con su actividad principal que es necesario mejorar de forma permanente para que la empresa pueda cumplir con su misión de forma eficiente.

Ejemplos de estos procesos pueden ser la orientación a objetivos, una adecuada planificación y gestión de recursos, responsabilidad, buena disposición, flexibilidad, adaptabilidad. La perspectiva de procesos internos lógicamente ha de estar ligada a los procesos propios de mantenimiento, como pueden ser: • Planificación y programación de los trabajos, como primer aspecto de los procesos de mantenimiento.

• Gestión de la confiabilidad, asegurando que por la vía del mantenimiento se llega a las necesidades de disponibilidad establecidas por la empresa.

• Gestión del mantenimiento preventivo, como vía de mejora en la optimización de uso de recursos y forma de eliminación de causas de fallas.

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la causa de la debilidad que ha originado este problema.

La relación de los indicadores en distintos niveles jerárquicos con las metas del negocio es vital para el éxito de un programa de gestión de activos físicos.

Muchos autores sugieren la utilización del BSC para la formulación de las estrategias de mantenimiento. El BSC agrupa los indicadores y los jerarquiza. La perspectiva sistémica del BSC apoya a la Gerencia analizando las relaciones existentes entre el subsistema Mantenimiento y otras áreas del negocio para evitar que las ganancias o pérdidas debidas al desempeño de la gerencia de mantenimiento sean atribuidas a los costos de otros departamentos. Tsang fue el que adoptó el BSC para analizar el desempeño del mantenimiento. El BSC permite relacionar la estrategia de mantenimiento con la estrategia global del negocio y desarrollar indicadores para mantenimiento que estén vinculados con el éxito de la organización.

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• Gestión de almacenes, importante en cuanto a que son los recursos materiales de mantenimiento y representan un elevado porcentaje de sus costos.

• Gestión de los recursos humanos, considerando recursos propios y contratación de empresas para la realización de los trabajos.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Para crecer y alcanzar sus objetivos cada vez más ambiciosos, la empresa debe hacer un seguimiento permanentemente esta perspectiva. El concepto es igualmente válido cuando es aplicado al mantenimiento. Análogo a lo que se considera de esta perspectiva para la empresa se puede considerar que para lograr los objetivos que deba cumplir Mantenimiento será necesario que el personal tenga la dimensión y el nivel de cualificación, conocimientos y motivación adecuados para mejorar los procesos internos.

CONCLUSIÓN El Balanced ScoreCard (BSC), puede ser de gran ayuda para afrontar una moderna gestión de mantenimiento donde, aparte de la “tradicional” gestión de costos y presupuestos, se le pueda dar la importancia que merece como parte integrante de nuestras empresas y alineada con los objetivos de las mismas.

REFERENCIAS Arora, R. (2002). Implementing KM-a balanced score card approach. Journal of Knowledge Management, 6(3), 240-249.

Paredes R. Francis, (2006). Balanced Scorecard (BSC): Una Herramienta para la Gestión del Mantenimiento. www.idia.org.pe.

Pastor Calvo E., Sanz Sacristán J. (2005). Cuadro de Mando de Mantenimiento.

COMITÉ DE MANTENIMIENTO EN EL SECTOR DE LA ENERGÍA. Grupo de trabajo de cuadro de mando y valor del mantenimiento. http://www.aem.es/PDF/Cuadro_Mando_Mantenimient o.pdf Tsang, A.H.C., Jardine, A.K.S. and Kolodny, H. (1999).

Measuring maintenance performance: a holistic approach. International Journal of Operations and Production Management, 19 (7), pp691-715.

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Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, 74, (1), pp75-85

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EL SISTEMA DE GESTIÓN DE SOLUCIONES APLICADO A LA GESTIÓN DE ACTIVOS

Los sistemas de gestión desarrollados en los últimos años se basan en el concepto de Mejora Continua MC, identificada a través de un círculo de mejora conocido como PDCA o PHRV, también llamado círculo de Deming e integrado a la filosofía de Kaizen.

Este concepto también fue introducido en los Sistemas de Gestión de Activos SGA como PAS 55 y la ISO 55000, más recientemente. Se incluyen dentro de los requisitos llevar adelante un proceso para la gestión de desvíos, fallas, incidentes y no conformidades el cual define como necesarias las actividades para su detección, tratamiento, búsqueda y aplicación de soluciones y seguimiento de su efectividad. Esto requiere para su ejecución y eficacia de un proceso definido y documentado que establezca los lineamientos de su ejecución.

Augusto Alberto Constantino Ingeniero Mecánico Esp. Ingeniería en Calidad Representante Sologic para Latinoamérica augusto.constantino@sologic.com

Argentina

El Sistema de Gestión de Soluciones SMS establece la forma en que este proceso puede ser llevado adelante cumpliendo los requerimientos normativos y demostrando su efectividad dando como resultado que la MC es aplicada y establecida.

El SMS no es un sistema de gestión adicional que requiere un trabajo extra para su ejecución, sino que define un conjunto de actividades que puede ser incluido en cualquier sistema y personalizado, de forma tal de conformarse con las actividades propias del sistema en cuestión. El SMS es aplicado a los temas operativos y a la gestión, es decir, puede ser aplicado e integrado a todo el SGA. Dentro de sus lineamientos es utilizado el Análisis de Causa Raíz ACR como método estructurado para definir los problemas, analizarlos y encontrar las soluciones eficaces que eviten la recurrencia del problema.

En el presente trabajo se muestra como se aplica un SMS y su relación con la MC y el ACR, integrando los conceptos y requisitos que son definidos y establecidos en el SGA.

El concepto de Mejora Continua MC no es reciente ni mucho menos, fueron inicialmente desarrollados y establecidos luego de la Segunda Guerra Mundial en Japón. Estos conceptos conocidos como Kaizen, palabra japonesa que significa MC

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1. Los Sistemas de Gestión En la actualidad las organizaciones basan su gestión en diferentes lineamientos que, muchas veces, son establecidos por normas internacionales. Con el objetivo de demostrar su aplicación también suelen ser certificables por organizaciones reconocidas.

Así los lineamientos básicos establecidos para que una organización funciones son los requeridos por las autoridades locales donde se desempeña, de aquí la aplicación de normas contables, financieras y legales son necesarios para su gestión básica.

En los últimos años se han desarrollado y definido otros lineamientos según el sector donde opere la organización, según los requisitos de los clientes, los exigidos por el mercados y otros. Muchos de estos Sistemas de Gestión SG son los reconocidos por su normalización a través de un organismo internacional como la International Organizations for Standarization ISO. De ella han surgido lineamientos generales y específicos como la ISO 9000 de Gestión de la Calidad, ISO 14000 de Gestión Ambiental, ISO 18000 de Gestión de Salud y Seguridad Ocupacional, ISO 22000 de Gestión de Alimentos, ISO 55000 de Gestión de Activos.

En suma estas normas ayudan a establecer y desarrollar en la organización un modelo de gestión reconocido por otras organizaciones, como, clientes, proveedores, accionistas, etc. generando confianza en su cumplimiento a través de la certificación, y, sobre todo, llevando a la organización a tener procesos eficientes y controlados.

Pero es posible generar un funcionamiento de este tipo, siempre y cuando la filosofía de su concepción y la ejecución práctica, esté dentro de los conceptos de la mejora continua, como lo son establecidos en los diferentes modelos de SG utilizados.

2.2 La Mejora Continua El concepto de Mejora Continua MC no es reciente ni mucho menos, fueron inicialmente desarrollados y establecidos luego de la Segunda Guerra Mundial en Japón. Estos conceptos conocidos como Kaizen, palabra japonesa que significa MC, dentro del cual se han instalado diferentes técnicas, herramientas y métodos que permiten hacer crecer a la organización en forma permanente.

Los conocidos como Modelo Toyota, Just in Time, Herramientas básicas de la Calidad y otros fueron, son y serán utilizados para entender y aplicar la MC en las organizaciones.

Pero un concepto de MC básico es el denominado Círculo de Deming, o PDCA/PHRV y que constituye el modelo de mejora permanente que es aplicado en los SG. En la Figura 1 podemos ver como se compone y como funciona:

2.1 Sistemas de Gestión Integrados

Fig. 1. Círculo de Deming El ciclo comienza con la Planificación, donde se establecen los lineamientos a cumplir, sigue con Hacer, donde se realizan las operaciones, sigue con Verificar, donde son medidas las operaciones según los parámetros establecidos y finaliza con Actuar, donde se toman las acciones para su mejora, luego vuelve a iniciar el proceso.

Este esquema genera un proceso constante que lleva a mejorar a las organizaciones según los planes establecidos al inicio. Según este concepto las actividades de la organización llevarían a un permanente crecimiento en el tiempo en lo que a gestión se refiere.

Ahora bien, si analizamos la etapa de Hacer, podemos ver que en ella se realizan las operaciones concernientes a los procesos de producción y generación del producto o servicio que la organización ofrece al mercado.

Un aspecto que hay que tener en cuenta es el que define Masaaki Imai [1] donde dice que también en las operaciones son llevados a cabo procesos de MC. O sea, que dentro del proceso de MC general de la organización basado en la definición de los lineamientos estratégicos, también existen

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Pero qué pasa cuando una organización comienza con la implementación de estos sistemas, como por ejemplo con la ISO 9000 de Gestión de la Calidad, siguiendo por otros según las necesidades, clientes, mercado, etc., lo que llevó a tener varios en una misma organización con similares características.

Por bien de la organización y entendiendo estas preocupaciones, la misma organización ISO comenzó hace unos años a definir estructuras similares para los distintos SG, haciendo que su implementación en la organización sea más simple, dio así un inicio a lo que se conoce como Sistemas Integrados de Gestión SGI. El SGI en una organización se compone de SG que son necesarios según la especialidad y el campo de aplicación de los productos y servicios que brinda, siendo también mucho más adecuada su certificación y auditorias complementarias para verificar su funcionamiento. Se puede ver entonces como una organización es capaz de cumplir con estos requisitos con una estructura adecuada y eficaz.

No obstante esta integración, la eficacia del SG debe demostrarse, pero también debe ser posible que su funcionamiento permita un mejoramiento continuo en los procesos que puedan generar sustentabilidad de la organización hacia el futuro, es decir, la organización debe mantenerse, crecer y desarrollarse siendo respetuosa y colaborando con el medio donde está integrada.

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Fig. 2. Círculo de Deming en la Gestión y en la Operación 2.3 El Sistema de Gestión de Activos Teniendo en cuenta el tema central de este trabajo, el Sistema de Gestión de Activos SGA, establecido en la Norma ISO 55000 de reciente aparición, constituye en sí mismo un modelo de MC. Desarrollada en 10 temas centrales como muestra la Figura 3.

Esta estructura está alineada con las nuevas versiones de las diferentes normas de gestión establecidas por la ISO a partir del año 2013 [2], cuya función es alinear todas las normas y, a su vez, constituir procesos de MC. En la Figura 3 puede verse como queda integrado el SGA con el concepto de MC, utilizando el círculo de Deming como modelo:

Fig. 3. Círculo de Deming en el SGA según la Norma ISO 55000 3.

El Sistema de Gestión de Soluciones

Hasta aquí se han analizado los SG y cómo funcionan en su concepto principal alineado a la MC. Mientras estos SG funcionen dentro de los lineamientos establecidos son eficientes y aportan a la gestión de la organización resultados que son capitalizados con rendimientos económicos y políticos, y con un desempeño sustentable.

En la medida que se detectan desvíos, tanto en los elementos relacionados con la planificación estratégica como aquellos que son operativos, actúan los medios de detección y corrección definidos en el sistema.

En muchas situaciones estos medios de corrección utilizados no logran satisfacer la demanda de soluciones efectivas, y es

aquí donde se comienzan a producir incumplimientos en los SG. 3.1 Recurrencia de eventos Cuando se detecta el desvío y se aplican determinadas técnicas, herramientas o métodos para la búsqueda de soluciones, éstas son definidas y diseñadas con un plan de acción, responsables y fechas para dar por solucionado el desvío y volver la gestión a su situación previa al desvío, es decir, se aplican soluciones que pretenden corregir esos desvíos.

Entonces, como se actúa cuando el desvío vuelve a ocurrir si se han tomadas las soluciones para que no pase nuevamente.

En esta situación es cuando se preguntan y nos preguntamos ¿por qué los problemas se repiten en las organizaciones?

Siguiendo una secuencia lógica podremos responder, la solución implementada no fue efectiva, o la solución propuesta fue eficaz pero no se implementó o la solución era eficaz pero fue modificada en el tiempo. Pues no se entiende básicamente el porqué de esa recurrencia si se han analizado todas las posibilidades de posibles desvíos o fallos y, más aún, se han tomado medidas correctivas.

Si evaluamos la recurrencia en función de las soluciones citadas anteriormente, se puede decir que si la solución no fue efectiva se debe a la deficiencia en el proceso de investigación relacionado con la técnica, herramienta o método aplicado.

En el segundo caso si la solución era efectiva pero no se aplicó se debe a una decisión de seguimiento en la ejecución de las acciones relacionadas con la solución, relacionado con la falta de apoyo de los mandos directivos.

En la tercera situación si la solución fue modificada en el tiempo es posible que deje de ser una solución efectiva y es un caso típico de la aplicación de soluciones que afectan a determinados intereses internos en la organización.

En los segundo y tercer casos la recurrencia es producto de la cultura de la organización, independientemente de la técnica, herramienta o metodología utilizada, y es necesario trabajar con las persona en un cambio cultural en los miembros de la organización.

Es fundamental, entonces, tener un Sistema de Gestión de Soluciones SMS que permita realizar un seguimiento de las soluciones aplicadas en toda la organización.

3.2 El Sistema SMS Un SMS permitirá realizar un seguimiento de todas las soluciones propuestas en el SG y así analizar su estado, independientemente del origen de la solución.

Las soluciones son derivadas de la aplicación de técnicas, herramientas y métodos definidos por la organización, sean de carácter estratégico, planificación u operación. Por lo

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otros procesos internos de MC, dando como concepto que estos procesos de MC existen en todas las actividades como forma de cumplir con lo especificado en sus lineamientos. En la Figura 2 podemos ver cómo es este esquema:

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3.2.1 Desvíos Los Desvíos son producidos por diferentes fuentes, no conformidades operacionales o de planificación, indicadores, auditorías, fallos de mantenimiento, calidad, accidentes, etc. los cuales superan un determinado indicador, dando origen a una necesidad de Investigación del Incidente, que será el próximo paso.

El establecimiento de los indicadores o KPI son un elemento fundamental en el inicio de toda gestión, por ello deben estar definidos tanto a nivel estratégico como operativo.

3.2.2 Investigación La Investigación tiene dos partes: una es la Evaluación donde se estableces cuáles son los criterios umbrales o límites de desvíos, más abajo o arriba de los cuales se define la herramienta, técnica o método a aplicar, la otra es el Método de Investigación a utilizar, que dependerá de la gravedad del desvío definido con el criterio umbral.

Para los casos donde el desvío tiene una importancia menor y su umbral está casi al límite de lo establecido, pueden utilizarse métodos simples, como las conocidas herramientas de la calidad o similares, cuando el desvío está muy alejado del límite deben utilizarse métodos más profundos de investigación, como los llamados Análisis de Causa Raíz ACR. La definición de los criterios de aplicación de los diferentes métodos, deben establecerse según la gravedad, frecuencia e importancia del incidente, pero también dependerá del sector de la organización, como ejemplo, incidentes relacionados con accidentes personales, incidentes de rutina por desvíos de calidad en piezas de menor importancia para el producto, etc. Estos criterios serán conocidos por todas las personas de la organización que cumplan funciones de seguimiento de incidentes, evaluaciones del producto y servicios, auditores líderes, etc.

3.2.3 Soluciones Las mejores Soluciones serán aquellas que harán que el evento no vuelva a ocurrir, su encuentro dependerá de la herramienta, técnica o método aplicado, y de la adecuada aplicación por parte del equipo.

Las soluciones integrarán la BD como también las acciones a seguir, quién hará el seguimiento, el responsable de la aplicación, las fechas de finalización propuestas y las revisiones y cierre correspondiente.

Un elemento fundamental en la aplicación de soluciones es el cálculo del Retorno de Inversión conocido por ROI según las siglas en inglés.

El estudio del gasto que produjo el incidente comparado con la inversión para que no vuelva a producirse, dará un parámetro del grado de necesidad de la aplicación de la solución, además de la importancia de trasladar la solución a otros lugares donde pueden volver a producirse, incrementando así los métodos de prevención.

La utilización de una BD general para el SMS beneficiará a otros sectores donde potencialmente se pueden producir eventos similares, también constituirá un esquema de aprendizaje para la organización.

Hasta aquí se han analizado los incidentes y se han definido soluciones con sus respectivos planes y se han difundido a todos los sectores las acciones tomadas. Será momento de iniciar un proceso de prevención.

3.2.4 Identificación de Riesgos Sistémicos Un sistema SMS eficaz ofrece más que una reducción de riesgo de las soluciones para los problemas individuales. Se crea una historia de las causas del problema, representados en un formato común coherente que se puede aprovechar para extraer oportunidades sistémicas. Un problema sistémico es elemento de alto riesgo en las operaciones. Por ejemplo, si una organización en la cadena de suministro tiene una alta tasa de rotación que está jugando un papel en varios problemas, esta alta tasa de rotación representa un riesgo sistémico para toda la cadena de suministro que debe ser abordado. Otros problemas sistémicos comunes incluyen el renunciar al mantenimiento de los activos críticos dando lugar a problemas en la producción, la baja moral de los empleados, envíos de materias primas cruciales, etc. Una cuestión sistémica es una causa común para una serie recurrente de problemas. Cuestiones sistémicas sospechosas se pueden establecer claramente en los análisis individuales durante la revisión por parte de expertos en análisis causales.

A continuación, puede confirmarse mediante el examen de un conjunto de muestras de los análisis anteriores, para averiguar si el presunto problema sistémico ha jugado un papel recurrente en los problemas del pasado.

Una vez que se identifican los problemas sistémicos, sus causas pueden ser examinados de la misma manera como se describió anteriormente en la investigación. La eliminación de estas causas reduce el riesgo de recurrencia a futuro.

Identificar y mitigar los problemas sistémicos es la mejor manera de prevenir de forma proactiva los problemas futuros, ya que, si no se controlan, estas causas sistémicas aparecerán una y otra vez en problemas en el futuro. [3] La identificación de causas sistémicas y causa comunes se realizará comparando investigaciones de problemas similares, es por ello fundamental una BD bien planificada.

3.2.5 Compartir Resultados Si cada organización llegara a dominar los pasos anteriores, no hay duda de que el resultado sería una disminución de la

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tanto las soluciones se derivan de los utilizados en todos los SG implementados en la organización, que forman el SGI. Un elemento fundamental para la aplicación del SMS es una Base de Datos BD cuyo origen son las propias soluciones derivadas de los distintos análisis, fundamental para el seguimiento de las soluciones en toda la organización.

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3.2.6 Esquema de un SMS En la Figura 4 se observa un esquema gráfico de un SMS, pueden diferenciarse las secuencias de las etapas y sus contenidos, como también algunas alternativas de aplicación.

Este esquema es genérico y debe adaptarse a cada organización en particular, no constituye un elemento único, como tampoco lo son los SG mencionados, las técnicas, herramientas y métodos.

Fig. 4. Esquema de un SMS y su relación con la MC 4. Método de ACR El punto fuerte de toda investigación es aplicar un método de ACR, el cual lleve a encontrar soluciones eficaces que eviten la recurrencia del problema.

Una estructura de este proceso es la siguiente: Paso 1. Recopilar y administrar la información: En este paso se buscan las evidencias del evento, es el inicio de la investigación donde se encuentran las evidencias de mejor calidad. Fotografías, videos, registros, documentos, parte dañadas, etc., son elementos esenciales para el análisis.

Paso 2. Crear el enunciado del problema: Definir claramente cuál es el problema es fundamental para que todos los integrantes del equipo de investigación, puedan alinearse en el objetivo de estudio. En esta etapa se define el problema y se estudia donde ocurrió, cuando ocurrió, cuál fue el impacto en la seguridad, medio ambiente, producción, ventas, etc., valorizando cada situación en lo real como lo potencial.

También la frecuencia del problema es un elemento potenciador del impacto y por lo tanto puede justificar con más firmeza la investigación.

Paso 3. Análisis de causa y efecto: La investigación se realiza con un diagrama de causa y efecto formando las relaciones causales necesarias, de tal forma de elaborar una secuencia encadenada de causas que hacen que el evento se produzca.

De esta forma todas las situaciones relacionadas con el evento derivan en la formación de caminos causales que partirán desde el presente e irán encaminándose hacia el pasado, llegando a considerar causas que estuvieron presentes aún mucho antes de que el evento ocurra.

Paso 4. Generar soluciones: Una vez cerrado el diagrama de causa y efecto, el proceso de búsqueda de soluciones es un trabajo que realiza el equipo, desafiando a todas las causas del diagrama de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo, de tal forma de poder controlar, cambiar o eliminar cada causa. Así se obtendrán un conjunto de soluciones relacionadas con cada causa. A cada solución posible se le aplicarán los cuatro criterios preestablecidos, siendo una solución eficaz la que supera a los cuatros simultáneamente.

Paso 5. Redactar el informe final: Un buen informe final es fundamental para cualquier presentación, un elemento clave en la comparación con otras investigaciones y en la uniformidad para todos los trabajos de ACR en la organización.

5. Conclusiones Se ha demostrado que en los procesos de MC donde intervienen análisis y estudios de solución de problemas, el solo hecho de aplicar un método y encontrar las soluciones

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frecuencia y el impacto de los problemas. Pero las operaciones se beneficiarán aún más cuando se incluye un proceso de información simple y eficaz. Los informes conmemoran el trabajo del equipo de investigación. Cuando se hace bien, ayuda a aprovechar el máximo beneficio de los esfuerzos del equipo.

Con demasiada frecuencia, los eslabones de los procesos de operación permanecen compartimentados. Esto es comprensible. Los compañeros de equipo en un proyecto pueden ser competidores en otro. Además, no es fácil admitir fracasos, por no hablar de documentar a fondo y compartirlos con todo el equipo. Por desgracia, toda la organización se resiente en consecuencia. Algunas de las manifestaciones más flagrantes de los perjuicios de compartimentación se pueden encontrar en los hospitales. Los errores son a menudo pasados a la clandestinidad por temor a litigios, lo que ralentiza la difusión de las oportunidades de aprendizaje importantes, en última instancia, el aumento de los riesgos para cualquier persona que necesite atención médica en cualquier hospital.

Aprender de los errores y compartir los aprendizajes a través de la organización, es la mejor manera de minimizar proactivamente el riesgo de futuros fallos. La información eficaz y oportuna ayuda a facilitar esto en el corto plazo. Las mejores oportunidades deben ser señaladas como los casos de estudios y presentados en conferencias, así como publicarlos en revistas especializadas, todo el éxito de facilitación a largo plazo.

Un esquema de difusión en la organización debe ser implementado, puede utilizarse reuniones periódicas, boletines informativos, etc. como medio de difusión. Un elemento importante es la difusión en las revisiones del SG.

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no bastan. Es necesario hacer que esas soluciones se apliquen y que, además, sirvan de elemento proactivo, es decir, que aplicadas en otros procesos generen acciones que eviten la recurrencia de los problemas.

La MC se basa en el círculo de Deming como un proceso básico, reconocido y utilizado por todas las organizaciones que reconozcan en la calidad, la eficiencia y la sustentabilidad su forma de actuar.

Aplicar métodos efectivos de ACR es también parte de un efectivo SMS, pues permiten realizar investigaciones efectivas que lleven a detectar y bloquear las causas sistémicas que generan los problemas.

6. Bibliografía

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[1] Masaaki Imai, Kaizen, 1989, cap. 3, pp. 96-101 [2] International Organization of Standarization ISO, www.iso.org [3] Chris Eckert,¨Solución de problemas de la cadena de suministro en forma proactiva¨, Industrial Engineer, Febrero, 2010.

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DETERMINACIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE ÁREAS PARA MONITOREO DE CONDICIÓN (CML'S) COMO ETAPA CLAVE PARA LA IMPLEMENTACIÓN EFICIENTE DE UN PLAN DE INSPECCIÓN BASADO EN RIESGO Por: 5.

RECOMENDADAS DE INSPECCIÓN API PARA SELECCIÓN Y UBICACIÓN DE CML´S

Estos códigos establecen una directrices generales para la configuración y ubicaciones de los CML’s.

Para API COD 570, el punto 5.6.2 indica que “cada sistema de tuberías deberá ser monitoreado en CML’s. En los circuitos de tuberías con altas consecuencias potenciales de fallas, y están sujetos a mayores tasas de corrosión o corrosión localizada, normalmente tendrán más CML’s y deben monitorearse más frecuentemente. La cantidad total de CML’s en un circuito de tuberías deben distribuirse adecuadamente. Los CML’s se pueden eliminar o reducir bajo ciertas circunstancias, tales como en plantas de olefinas en lado frío de tuberías, productos de hidrocarburos limpios no corrosivos, o tuberías de alta aleación para productos puros. En casos, donde se requiera reducir o eliminar sustancialmente los CML’s, se debe consultar un especialistas en corrosión”.

Ingeniero en Mantenimiento Mecánico, Diplomado en Gestión y Control de Mantenimiento Consultor en Confiabilidad e Integridad Mecánica Integrity Assessment Services delvis.castellanos@iasca.net

Venezuela

Jesús Gonzalez T. Ingeniero Mecánico, certificado por ASME en Gestión de Integridad de Calderas, Recipientes y Tuberías Consultor en Confiabilidad e Integridad Mecánica Integrity Assessment Services jesus.gonzalez@iasca.net

Venezuela

Dentro del alcance de las inspecciones definidas en los estándares, las mismas están dirigidas a la integridad estructural del mismo, las condiciones de las paredes del cuerpo (“Shell”)

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Delvis J. Castellanos M.

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Para el caso de los recipientes a presión el punto 5.6.3.1 del API COD 510 establece que “los CML’s deberían ser distribuidos apropiadamente sobre el recipiente para proveer la adecuada cobertura de monitoreo en sus componentes principales y boquillas”.

La identificación cuidadosa de los CML’s es necesaria para alcanzar la exactitud y repetitividad de la data. Por otro lado, expertos en corrosión deberán ser consultados en cuanto a la ubicación y cantidad de CML’s en sistemas susceptibles a corrosión localizada, agrietamiento o donde se deba aumentar o reducir la cantidad de CML’s.

5.1. Áreas típicas para monitoreo en circuitos de tuberías Como se indica en las normativas de inspección, a continuación se mencionan algunas de las localizaciones típicas de CML’s.

•

Puntos de inyección y puntos de mezcla, generalmente en conexiones en “Tee”, y su respectivo análisis para la extensión de las zonas afectadas por la inyección y mezcla de las corrientes. Estas conexiones incluyen las “tees” propiamente, los ramales en “Weld-o-Let”, las conexiones directas tubo-tubo (“branch”), etc.

•

Puntos muertos por estancamiento o bajo flujo, como terminaciones en brida ciega, terminaciones en cabezales, “by pass” cerrados, puntos de drenaje, botas, entre otros.

•

Localizaciones de cambio de dirección o régimen de flujo, como codos, reducciones de cualquier tipo, placas de orificio, ubicaciones aguas abajo de válvulas, soldaduras.

•

Aislamientos térmicos, zonas susceptibles a CUI y/o a agrietamiento bajo aislamiento.

•

Interfaces suelo-aire y/o concreto aire, y zonas de salpique en ductos ascendentes de instalaciones costa afuera.

•

Puntos de contacto con soportes y/o soportes soldados al tubo.

•

Puntos con susceptibilidad a acumulación de humedad.

•

Juntas de tubería roscada.

Figura 2. Áreas de monitoreo típicas en circuitos de tuberías 5.2. Áreas de monitoreo típicas en recipientes a presión El Código de Inspección API COD 510 establece que el tipo de CML y la ubicación seleccionada del mismo deberán considerar el potencial para deterioro localizado y daños del servicio específico. Los ejemplos de CML’s’ incluyen localizaciones para mediciones de espesor, localizaciones para agrietamiento bajo esfuerzo y para ataque por hidrógeno a alta temperatura, todo dependiente del grado de susceptibilidad estudiado en el recipiente.

Cada recipiente de presión se monitoreará mediante la realización de un número representativo de examinaciones en los CML’s para satisfacer los requisitos de una inspección interna o en funcionamiento. Por ejemplo, el espesor de todos los componentes principales (cuerpos, cabezales, secciones cónicas) y una muestra representativa de las boquillas deben ser medidos y registrados.

Figura 3. Áreas de monitoreo típicas en un recipiente a presión horizontal 5.3. Áreas de monitoreo típicas en tanques de almacenamiento Recomendaciones sobre los tipos de inspección y los cuidados que deben tomarse al momento de acometer las mismas,

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Otros de los aspectos importantes que deben tomarse en cuenta a la hora de definir los CML’s, es la accesibilidad para la inspección, la probabilidad de ocurrencia de degradación en la localización y la probabilidad de detección, dando la técnica de inspección adecuada.

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Dentro del alcance de las inspecciones definidas en los estándares, las mismas están dirigidas a la integridad estructural del mismo, las condiciones de las paredes del cuerpo (“Shell”), el techo, la unión piso pared y en el caso de inspecciones internas, la condición del piso y el lado interno de las paredes y techo.

6.

LINEAMIENTOS DE LA PRÁCTICA RECOMENDADA API RP 581 EN CUANTO A EFECTIVIDAD DE INSPECCIÓN PARA CADA MECANISMO DE DETERIORO

En API RP 581, la efectividad de inspección se califica mediante letras, desde la A hasta la E. En una inspección tipo A, los métodos de inspección identificarán correctamente el estado real de los daños en casi todos los casos (confiabilidad del 80 al 100%); mientras que en la inspección tipo E los métodos de inspección proporcionarán ninguna o casi ninguna información que identifique correctamente el estado verdadero del daño y se consideran inefectivos para detección del mecanismo específico del daño (confiabilidad menor al 20%). Estos niveles de inspección están íntimamente ligados al mecanismo de deterioro que produce el factor de daño esperado o experimentado, al área de cobertura inspeccionada y a los métodos o ensayos implementados en la inspección.

En las tablas 5.5, 5.6, 5.7, 5.8, 5.9, 5.10, 7.2, 8.2, 9.2, 10.2, 11.2, 12.2, 13.2, 14.2, 15.2, 16.2, 17.2, 18.2, 19.2, y 20.2 de API RP 581, se especifican descripciones de efectividad y cobertura de inspección basado en el mecanismo de deterioro y se suministra la técnica de inspección adecuada, lo cual permitirá definir en ubicación (susceptibilidad), en cantidad (jerarquización de riesgo) y en extensión (naturaleza y tipo de mecanismo de deterioro esperado), las áreas para monitoreo de condición de una manera óptima y con el nivel de incertidumbre tan bajo como sea posible.

7.

SIMBOLOGÍA Y NOMENCLATURA DE LAS ÁREAS DE MONITOREO DE CONDICIÓN (CML) EN PLANOS ISOMÉTRICOS O PLANOS “AS BUILT”

La demarcación de CML’s en el plano isométrico o en el plano como construido (“as built”) de un equipo, tiene como función indicarle al inspector las áreas precisas donde debe

realizar el monitoreo de condición, el tipo de prueba a realizar, y el elemento que se ha de monitorear.

Para ello, los analistas deben ubicar e identificar cada CML con una nomenclatura única y clara. Por tanto, debe existir una simbología precisa para cada clase de CML, con su respectiva clave de identificación que permita su fácil ubicación y accionamiento.

7.1. Simbología para la demarcación de CML’s en el plano La demarcación de los CML´s dentro del plano isométrico y/o plano como construido, debe aportarle al usuario la siguiente información: Patrón de búsqueda o exploración para el CML: Este punto debe reflejar si sobre el CML se efectuarán exploraciones de tipo puntual o “spot”, si es mediante barrido o “scan” de longitud o área, y/o área de remoción de aislamiento para inspección (ver figura 4).

Simbolo

Significado CML Puntual o Spot CML Barrido Longitud, inspección de soldaduras.

CML Barrido Área

CML para CUI o CUI-SCC

Figura 4. Simbología del CML relacionada con el patrón de exploración o búsqueda Técnica de Inspección o Ensayo No Destructivo a Implementar: Este ítem le proporcionará al usuario conocer el tipo de ensayo a aplicar, lo cual le permitirá contabilizar la cantidad de recursos de inspección necesarios en su plan de inspección (ver tabla 1).

Tabla 1. Nomenclatura relacionada con algunas de las pruebas y ensayos no destructivos (END’s) a implementar en el plan de inspección

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están contemplados en el estándar API STD 653 (Tanques de Almacenamiento Atmosférico), API STD 620 (Tanques de Baja Presión) y en la práctica recomendada API RP 575 (Prácticas de Inspección en Tanques Atmosféricos y de Baja Presión).

38

Significado Emisión acústica Prueba de gasoil o diesel Prueba de argón Medición de gradiente de voltaje corriente alterna ACVG Medición de potencial de intervalo corto CIPS Caja de vacío o vacuon Medición de gradiente de voltaje corriente directa DCVG Corrientes Eddy o Inducidas Fuga de campo magnético MFL Prueba de helio Inspección con herramienta instrumentada inteligente Partículas magnéticas fluorescentes húmedas Partículas magnéticas fluorescentes secas Metalografía en sitio Partículas magnéticas visuales húmedas Partículas magnéticas visuales secas Tecnología "No Pig" de medición de distorisón de campos electromagnéticos Ondas guiadas Prueba de adherencia Prueba de estanqueidad o hermeticidad Líquidos penetrantes fluorescentes Prueba de arañazo o garra de tigre Prueba hidrostática Prueba de martillo Prueba neumática Ultrasonido para medición de espesores Líquidos penetrantes visuales Radiografía digital Perfil radiográfico Radiografía en tiempo real Ultrasonido de haz angular manual Ultrasonido de haz angular automatizado Ultrasonido Retrodispersión Avanzada (AUBT) Ultrasonido difracción (TOFD) Ultrasonido IRIS Ultrasonido de haz recto manual Ultrasonido de haz recto automatizado

Porcentaje de área o longitud que representa el CML con respecto al área o longitud total: Este ítem indicará la extensión de la inspección en dicho CML, con respecto a la magnitud total de referencia. Este porcentaje está directamente relacionado con el área o longitud de cobertura que establece la efectividad de inspección API RP 581. La suma de los porcentajes de área/longitud de cada CML deberá ser igual al área/longitud de cobertura total, la cual deberá estar dentro del rango de cobertura establecido en la normativa, y la cual deberá abarcar como mínimo el área/longitud de mayor susceptibilidad dentro del sistema.

Estos tres puntos claves de la simbología, estarán reflejados en el plano, no obstante, el detalle con la descripción completa del CML deberá reflejarse en un documento complementario anexo, donde se indique el “TAG” del equipo (el “TAG” es el código relacionado a la ubicación física del equipo en la instalación, ver norma ISO 14224) sobre el que se demarcó el CML, la extensión del mismo y la información adicional que describa de manera trazable el CML. 7.2. Nomenclatura para la codificación de las áreas de monitoreo de condición (CML) La nomenclatura del CML será definida por el conductor del estudio. La misma deberá ser consistente, de forma que permita identificar el equipo, la zona, el accesorio y demás detalles del área objeto de monitoreo.

La estructura general de la nomenclatura se muestra en la tabla 2.

Tabla 2. Nomenclatura de un CML’s Término 1 DXX

Término 2 Ensayo ND

Término 3 (TAG EQUIPO)

Término 4 (N° ISOM)

Término 5 YYY

Término 6 III

Término 1: El primer dígito de este término corresponde a la letra “D” que hace referencia a la inicial de la palabra

deterioro, el segundo dígito está representado por un número desde el 1 hasta el 7, y se refiere a los siete factores de daño estudiados en API RP 581. En cuanto al tercer dígito, este identifica la naturaleza o patrón de búsqueda del deterioro, es decir, si es puntual, barrido o inspección CUI / CUI-SCC. Tabla 3. Descripción del 1er término de la nomenclatura Inicial

D

Índice Factor de Daño

Índice Patrón de Búsqueda

1

Adelgazamiento

P; B

P: Puntual ; B: Barrido

2

Revestimiento Interno

P; B

P: Puntual ; B: Barrido

3

Deterioro Externo

4 5 6 7

P; B; U

Agrietamiento Inducido por el Medio SCC Ataque de Hidrógeno a Alta Temperatura HTHA Fatiga Mecánica Fragilización

B

P: Puntual ; B: Barrido; U: CUI o SCCCUI B: Barrido

P; B

P: Puntual ; B: Barrido

P; B P; B

P: Puntual ; B: Barrido P: Puntual ; B: Barrido

Término 2: Está relacionado con el método de inspección a utilizar, cuya nomenclatura ya fue referida en la tabla 1.

Término 3: Corresponde al nombre o etiqueta del circuito de tubería, recipiente o tanque de almacenamiento y dependerá de la nomenclatura implementada por el usuario en sus instalaciones.

Término 4: Este espacio corresponde al número de plano isométrico del circuito de tubería o plano como construido (“as built”) del recipiente o tanque de almacenamiento.

Término 5: Está relacionado con los accesorios o componentes tubulares (“fittings”) en un circuito de tuberías, o con las configuraciones inscritas dentro del recipiente, sobre los cuales se llevarán a cabo las examinaciones.

Tabla 4. Índice de componentes y configuraciones dentro del CML Componente

Índice

Sección cilíndrica del tubo Codo

P E

Reducción de cualquier configuración

R

Tee

T

Ramal Boca Sapo o Weld-o-Let en zona de choque/mezcla de punto de inyección/mezcla

B

Doblez en frío o doblez angular

M

Cabezal de recipiente o terminación de tubería

C

Cuerpo de recipiente o pared de tanque Boquilla de recipiente y/o tanque Bota Canal Intercambiador Brida Ciega

S N D H U

Punto muerto diferente de cabezal y brida ciega

L

Zona de vena contracta (cualquier configuración de placa orificio)

V

Zona de turbulencia diferente de vena contracta, aguas abajo de accesorios

Z

Techo de tanque

G

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Nomenclatura AET GT AT ACVG CIPS VB DCVG ET MFL HET ILI WFMT DFMT ISM WVMT DVMT NP GWT PA PE FPT PGT PH PM PN UTT VPT DRT PRT RTRT MSW ASW AUBT TOFD IRIS MUT AUT

39

Término 6: Este espacio corresponde al número consecutivo del CML dentro del plano. Este número coincide con el último número de la simbología demarcada en el plano.

 El uso de reglas particulares de determinación de CML’s, no probadas como efectivas en la industria, llevará a resultados poco confiables, e incluso a penalizaciones en futuras auditorias.

8.

 Tómese el tiempo para documentar los resultados obtenidos en el estudio, para tener una gerencia de activos efectiva. Por ejemplo, los resultados podrían llevar a un nuevo estudio de optimización CML’s de acuerdo a los hallazgos encontrados en los equipos durante el estudio previo.

La determinación y optimización de CML’s trae consigo muchos beneficios, al tener una herramienta para la evaluación de la integridad mecánica de los equipos y, a su vez, una gestión de activos eficiente y efectiva. Entre los principales beneficios están:  Aseguramiento de la eficacia del plan de Inspección.  Mejoramiento en la comprensión del comportamiento del mecanismo de degradación.  Reducción de la probabilidad de ocurrencia de accidentes catastróficos.  Disminución de la carga de trabajo de inspección.  Beneficios económicos.

9.

RECOMENDACIONES

En la normativa internacional vigente sólo se dan recomendaciones generales de ubicación de CML’s, mas no existen reglas que indiquen a detalle como optimizar CML’s; es por ello que la experiencia del equipo natural de trabajo es primordial y en base a ellas se sugieren las siguientes consideraciones:  Es necesaria la conformación de un equipo natural de trabajo experto en la materia. Por ejemplo, un equipo natural de trabajo que cumple con los requerimientos mínimos deberá estar integrado por: especialistas en corrosión, el Ingeniero de Proceso para dar una visión global de cada uno de los procesos en la instalación, el especialista en inspección o inspector certificado por API (API COD 510/570), un especialista en la metodología IBR certificado en API 580.  Identifique claramente la información que se utilizará para el estudio. Si la información está incompleta, posee errores intrínsecos, o está desactualizada, la misma nos llevará a resultados poco exactos. Por ejemplo, planos desactualizados, o isométricos incompletos.  Utilice la metodología apropiada para sus activos. Por ejemplo, utilizar metodologías cualitativas asumiendo valores poco confiables, llevará a inconsistencias o poco entendimiento del comportamiento del deterioro del activo a mediano o largo plazo.

10. CONCLUSIONES En estos tiempos donde la Gestión de Activos está cada vez ganando más terreno, debemos tomar conciencia del valor que aporta cada uno de los activos en nuestras instalaciones, a la organización. Parte de la gestión de activos incluye una gestión de mantenimiento eficiente y muy bien documentada.

Debemos entonces entender que predecir el comportamiento futuro de nuestros equipos, será la base para la toma de decisiones con alto valor para el negocio, con ellos se resalta la importancia como mantenedores de analizar y predecir las fallas, aumentando la rentabilidad del negocio disminuyendo eficientemente los costos de mantenimiento y producción.

De allí la importancia del uso una metodología efectiva para la ubicación y optimización de CML’s, como parte de la fase de “diagnóstico y captura” de las condiciones de los equipos, ya que es la base de generación de información que alimenta la cadena de valor de mantenimiento para garantizar que todo equipo de proceso sea operado, inspeccionado, mantenido, y/o reemplazado oportunamente para prevenir fallas, accidentes o potenciales riesgos a personas, instalaciones y al ambiente; esto último asociado a la integridad mecánica de los activos. Recordemos que la integridad mecánica asegura la continuidad del proceso, reducción de los impactos por fallas operacionales, peligros y accidentes en planta, logrando “el mínimo impacto total al negocio”.

11. REFERENCIAS (1) Curso Inspección Basada en Riesgo Integrity Assessment Services. Septiembre 2013 (2) API RP 581. Recommended Practice 581 Second Edition, September 2008.

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BENEFICIOS

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(3) API COD 570. Piping Inspection Code: In-service Inspection, Rating, Repair, and Alteration of Piping Systems, November 2009.

(4) API COD 510. Pressure Vessel Inspection Code: InService Inspection, Rating, Repair, and Alteration, May 2014.

(6) ISO 55000, ISO 31000 y API RP 581 Aliados fundamentales para la generación de valor en la gestión del riesgo de los activos físicos, Robinson Medina, Noviembre 2014.

(7) CML/TML Optimization, por Ryan Sitton.

(5) API STD 653. Tank Inspection, Repair, Alteration, and Reconstruction, September 2003.

Se consolida la RED de Consultoría y servicios para el acompañamiento en empresas que convierten todo tipo de recursos en productos y servicios de alto valor agregado para el

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desarrollo de los sectores básicos de la economía de los diferentes países que atiende.

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IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS BAJO ISO 55001:2014 ¿POR DÓNDE EMPEZAR?

Muchos de nosotros esperamos con mucha expectativa la publicación de la norma ISO 55001:2014. Ha transcurrido casi año y medio desde esta publicación y posiblemente quienes ya tuvimos la oportunidad de leer la norma, encontramos que al igual que otras normas ISO, la ISO 55001:2014 establece que requerimientos debemos cumplir para que nuestra gestión de activos esté conforme con los requisitos de esta norma. Esta norma solo establece requerimientos para lograr la buena práctica en la gestión de activos pero no prescribe las actividades. Es una estructura para asegurar que la organización logre sus objetivos de una manera consistente y eficiente por medio de la gestión de sus activos esencialmente a raves de procesos controlados.

Por: Víctor D. Manríquez Ingeniero Mecánico.

CMRP-MSc. Energías Renovables Ing. de Confiabilidad – Stork Perú SAC Docente IPEMAN vmanriquez62@yahoo.es

Perú

     

Planeamiento & Estrategia Toma de Decisiones en la Gestión de Activos Desarrollo del Ciclo de Vida Información de los Activos Organización & Personal Riesgo & Revisión

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Son 39 temas fundamentales de la gestión de activos, que están distribuidos en 6 grupos:

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Para orientarnos en la implementación de un sistema de gestión de activos está el GFMAM (Global Forum On Maintenance & Asset Management – Forum Global en Mantenimiento y Gestión de Activos)

PANORAMA DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS El GFMAM cuenta con diez instituciones miembros, entre ellos, tres de las más reconocidas en mantenimiento y gestión de activos: La Society for Maintenance & Reliability Professionals (SMRP), El Institute of Asset Management (IAM) y La European Federation of National Maintenance Societie (EFNMS).

Fuente: The Asset Managament Landscape, 2nd edition March 2014, GFMAM, página 6 – Adaptación y traducción propia Esta figura delimita tres áreas concéntricas que abarcan lo siguiente:

Otros miembros a resaltar y que son de nuestra región: la Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos (ABRAMAN) de Brasil y la Federación Iberomericana de Mantenimiento (FIM).

El GFMAM ha sido establecido con el objetivo de compartir colaborativamente los avances, conocimiento y estándares en mantenimiento y gestión de activos.

La figura siguiente busca resumir este panorama:

En el núcleo están los temas imprescindibles, los fundamentos para la gestión de activos, estos son 39 temas en 6 grupos. El segundo círculo abarca los conocimientos y prácticas que forman parte de la gestión de activos y el círculo más exterior a las herramientas de soporte.

Veamos ahora que tenemos en el núcleo encontramos los 39 temas fundamentales de la gestión de activos, que como dijimos están distribuidos en 6 grupos: Los 6 grupos son:   

Planeamiento & Estrategia Toma de Decisiones en la Gestión de Activos Desarrollo del Ciclo de Vida

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Lo que es útil para nosotros es que el GFMAM publica el documento denominado “The Asset Managamente Landscape” (El Panorama de la Gestión de Activos), cuya primera edición fue publicada el año 2011. El año 2014 luego de la publicación de la ISO 55001:2014, el GFMAM publicó la segunda edición de este documento para tomar en cuenta los requerimientos de la norma y alinearse con ella.

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Información de los Activos Organización & Personal Riesgo & Revisión

En Planeamiento y Estrategia encontramos los siguientes temas: 1.

2.

3.

4.

5.

Política de la Gestión de Activos Estrategia & Objetivos de la Gestión de Activos Análisis de la Demanda Planeamiento Estratégico Planeamiento de la Gestión de Activos

La Toma de Decisiones en la Gestión de Activos incluye: 6.

7.

8.

9.

10.

Toma de decisiones de Inversiones de Capital Toma de decisiones de Operación & Mantenimiento Realización del valor del ciclo de vida Estrategia de Recursos Estrategia de Paradas & Cierres

El Desarrollo del Ciclo de Vida agrupa a: 11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

21.

Estándares técnicos & Legislación Creación & Adquisición de Activos Ingeniería de Sistemas Gestión de la Configuración Entrega del Mantenimiento Ingeniería de Confiabilidad Operaciones de Activos Gestión de Recursos Gestión de Paradas & Cierres Respuesta a Fallas & Incidentes Decomisionado & Disposición de Activos

En Información de Activos se encuentran los siguientes temas: 22.

23.

24.

25.

Estrategia de Información de Activos Estándares de Información de Activos Sistemas de Información de Activos Gestión de Data & Información

El grupo de Organización y Personal requiere lo siguiente: 26. Gestión de Procura y Cadena de Suministro

27.

28.

29.

30.

Liderazgo de la Gestión de Activos Estructura Organizacional Cultura Organizacional Gestión de Competencias

Finalmente en Riesgo y Revisión están los temas relacionados a: 31. Evaluación & Gestión del Riesgo 32. Planeamiento de Contingencias y Análisis de Resiliencia 33. Desarrollo Sostenible 34. Gestión del Cambio 35. Monitoreo de la salud y rendimiento de los Activos 36. Monitoreo del Sistema de Gestión de Activos 37. Revisión, Auditoria y Aseguramiento de la Gestión 38. Valuación y Costeo de Activos 39. Compromiso de los Stakeholders Con ello completamos los 39 temas del panorama de la gestión de activos.

Podemos sentirnos abrumados, pero creo que es conveniente recordar el principio conocido como la “Navaja de Ockham” y que se debe al sacerdote franciscano Guillermo de Ockham que vivió haya por los lejanos años 1287 a 1347 y que expresa los siguiente: “La pluralidad no debe postularse sin necesidad” y por otro lado la frase: “Un camino de mil millas comienza con el primer paso” atribuida por algunos a Lao Tse y por otros a Confucio.

Este panorama de la gestión de activos de la GFMAM, puede ser una herramienta de ayuda en los planes de mejora de nuestra gestión y en el posterior alineamiento y certificación con la ISO 55001:2014.

Algunas de las instituciones miembros del GFMAM tienen modelos conceptuales que relacionan y presentan los temas de la gestión de activos, sobre ellos espero comentar en un próximo artículo.

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Convocatoria de Artículos Mantenimiento en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.

La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero

Volumen 7, Número 5 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de Agosto de 2015. siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

Pautas editoriales: 1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.

2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir: o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG. PARA TENER EN CUENTA: o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones. o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas. o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos. o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

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