Ml volumen 7 5

Mantenimiento

ISSN 2357-6340

en Latinoamérica

Volumen 7 N° 5 Septiembre - Octubre 2015

Imagen: Ing. Santiago Cuervo 2015

El GFMAM (Global Forum On Maintenance & Asset Management – Forum Global en Mantenimiento y Gestión de Activos) ha sido establecido con el objetivo de compartir colaborativamente los avances, conocimiento y estándares en mantenimiento y gestión de activos. .

Contenido

Editorial Editorial Cae nuevamente el Petróleo y el personal de Mantenimiento y Gestión de Activos Físicos se ve afectada, preocupada y en muchos de los casos por malas decisiones despedida, me decía un amigo esta semana “Me mordió el precio del crudo” para expresar que había sido retirado de la empresa para la que por varios años prestó sus servicios de forma incondicional.

Me imagino, cómo será preparar presupuestos en Mantenimiento para 2016, con el panorama actual, para quienes están relacionados con esta industria. Proyectar las actividades requeridas para garantizar productividad, confiabilidad, disponibilidad y ROA al menor riesgo posible requiere de cabeza fría, mucho conocimiento y herramientas.

Pero principalmente requiere llamar la atención a quienes de forma apresurada toman la decisión de “desincorporar” el Activo Humano, tan valioso en momentos de crisis.

Personal que durante tantos años se ha capacitado, entrenado y cuidado para lograr alcanzar el nivel de actividades requeridas con la mínima cantidad de errores posible y que ahora que se requiere se le envía a buscar trabajo en otras empresas.

Hoy igualmente la demanda de personal está en Medio Oriente, donde se produce la mayor cantidad de crudo en el planeta y quienes pretenden no dejarse ganar la carrera productiva de los EEUU. La decisión apresurada de algunas empresas Latinoamericanas de despedir, está beneficiando a quienes mueven los precios, lo que podría llevar a la desaparición de quienes estén en desventaja o quienes no puedan producir barril a menos de esos US$35 temidos y alcanzados.

Quienes aún no despiden su personal de mantenimiento, creo, deben pensar un poco mas, y en vez de salir de su activo mas valioso, lo deberían fortalecer y juntos buscar las alternativas para “no dejarse morder”.

Un abrazo Juan Carlos Orrego Barrera Director

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 7 – N° 5 EDITORIAL Y COLABORADORES Sebastián Giraldo C. Luis Hernando Palacio J. Alejandro González L. Oscar Armando Arias H. Víctor D. Manríquez.

Juan Carlos Orrego Barrera

El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor.

El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Comité Editorial Juan Carlos Orrego B. Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Héctor Quintero P. Diego Giraldo G. Carlos Andres Saucedo.

LOS MODELOS CONCEPTUALES DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS

Como

escribimos en el artículo previo, el GFMAM (Global Forum On

Maintenance & Asset Management – Forum Global en Mantenimiento y Gestión de Activos) ha sido establecido con el objetivo de compartir colaborativamente los avances, conocimiento y estándares en mantenimiento y gestión de activos. El GFMAM publica el documento denominado “The Asset Managament Landscape” (El Panorama de la Gestión de Activos), cuya primera edición fue publicada el año 2011. El año 2014 luego de la publicación de la ISO 55001:2014, el GFMAM publicó la segunda edición de este documento para tomar en cuenta los requerimientos de la norma y alinearse con ella.

Por: Víctor D. Manríquez Ingeniero Mecánico.

CMRP-MSc. Energías Renovables Ing. de Confiabilidad – Stork Perú SAC Docente IPEMAN vmanriquez62@yahoo.es

Este documento establecía los 39 temas que juntos describen el alcance de la Gestión de Activos. Es importante señalar que la división de la disciplina en 39 temas individuales es arbitraria con el propósito de entender más claramente el alcance y componentes de la gestión de activos. www.mantenimientoenlatinoamerica.com

Perú

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•

The Society for Maintenance Professionals (SMRP), USA

•

Institute of Asset Management (IAM), Reino Unido

•

European Federation of National Maintenance Societies (EFNMS), Europa

and

Reliability

•

Asset Management Council (AM Council), Australia

•

Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos (ABRAMAN), Brasil

•

L‘Institut Français D’Asset Management Industriel et D’Infrastructures (IFRAMI), Francia

•

Gulf Society of Maintenance Professionals (GSMP), Región del Golfo Árabe

•

Federación Iberoamericana (FIM), Sudamérica

•

Plant Engineering and Maintenance Association of Canada (PEMAC), Canadá

•

The Southern African Asset Management Association (SAAMA), Sudáfrica

de

Mantenimiento

Las tres primeras nos pueden resultar bastante familiares, ellas están entre los principales referentes para los profesionales de mantenimiento, confiabilidad y gestión de activos.

Un modelo conceptual describe, al más alto nivel, los aspectos claves de la gestión de activos, como estos interactúan y se enlazan con los objetivos corporativos y plan estratégico de la organización.

Las características comunes que los modelos conceptuales deben incluir son: •

Cubrir el alcance total de la Gestión de Activos definida en los 39 temas del Panorama.

• Ser consistentes con los fundamentos de la gestión de activos del GFMAM. • Considerar el ciclo total de vida del activo.

• Reforzar el alineamiento con las metas y objetivos organizacionales.

• Reforzar la importancia de la integración de las actividades para entregar un resultado global.

• Enfatizar la necesidad de medir el desempeño y la mejora continua.

• Reflejar como el entorno de negocios y los stakeholders influencian en la aproximación a la gestión de activos.

La AMC, la EFNMS y el IAM tienen representaciones gráficas de sus respectivos modelos conceptuales los cuales presentamos a continuación.

Figura 1 Representación gráfica del Modelo Conceptual de la Gestión de Activos de la AMC

Cada miembro del GFMAM incorpora este Panorama de la Gestión de Activos como parte de su marco de referencia para la gestión de activos. Este marco nos muestra cómo y donde los conocimientos y prácticas de los miembros se alinean con el Panorama de la Gestión de Activos.

Mencionamos también que este documento establecía los 39 temas que juntos describen el alcance de la Gestión de Activos. Es importante señalar que la división de la disciplina en 39 temas individuales es arbitraria con el propósito de entender más claramente el alcance y componentes de la gestión de activos. Estos temas no pueden ser tratados como independientes y autónomos y no es posible entender la gestión de activos adecuadamente sin direccionarlos como un cuerpo integrado de conocimiento.

Fuente: The Asset Managament Landscape, 2nd edition, GFMAM, página 53 - Traducción propia

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El GFMAM está integrado por diez instituciones ligadas al mantenimiento, confiabilidad y gestión de activos, ellas son:

Algunas de los miembros del GFMAM han elaborado modelos conceptuales de la Gestión de Activos con el propósito de alinear la gestión con los 39 temas del panorama de la Gestión de Activos propuestos por el Foro.

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Fuente: The Asset Managament Landscape, 2nd edition, GFMAM, página 54 - Traducción propia

Figura 3 Representación gráfica del Modelo Conceptual de la Gestión de Activos del IAM

Fuente: The Asset Managament Landscape, 2nd edition, GFMAM, página 52 - Traducción y elaboración propia

Los modelos conceptuales de la gestión de activos describen el alcance global de la Gestión de Activos y los grupos de actividades que están incluidos en esta disciplina. Los modelos resaltan el hecho que la Gestión de Activos es acerca de la integración de estas actividades y no su práctica aislada.

El esencial el alineamiento con los objetivos de la organización.

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Figura 2 Representación gráfica del Modelo Conceptual de la Gestión de Activos de la EFNMS

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HORA DE MEJORAR LA RENTABILIDAD…SI PERO ¿A QUE COSTO?

El Sr Montgomery Burns presidente de la planta nuclear de Springfield tiene un serio problema de rentabilidad en la compañía y desde su flamante escritorio toma una decisión al lado de su servil lacayo, - ¡Smithers, es hora de recortar gastos! y en un acto de sabia determinación gerencial elimina las rosquillas (donuts) del refrigerio en la cafetería, unas horas después la planta se paraliza por una huelga de los trabajadores, el Sr Burns enfrentando la acalorada manifestación les grita: ¿inconscientes, no saben que atravesamos épocas difíciles?, ¡estamos tratando de ahorrar! , a lo que Homero liderando el grupo de trabajadores responde: ¡Sr Burns, en las rosquillas no está la plata!

Por:

Esta situación pintoresca es a veces superada por la realidad, cuantos gerentes cargados de buenas intenciones gerencian la compañía buscando rosquillas?, si Ud. hace parte de una empresa con este perfil y ya le recortaron el presupuesto dese por bien servido por que muchas otras comienzan por la nómina.

Sebastián Giraldo C. Ingeniero Mecánico y de Manufactura. www.resaltadorkaizen.blogspot.com

@resaltakaizen resebas@gmail.com

Colombia

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Congelar contrataciones y reducir personal, recortar presupuesto, es decir reducir viajes y capacitación, eliminar la consultoría, despedir contratistas, congelar inversiones, detener proyectos de innovación y de mejoramiento, aplazar actividades de mantenimiento y disminuir a cero las horas extras entre otras opciones… clásicas.

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de presupuestos futuros) para mejorar el costo unitario, impulsar con promociones las ventas (que el cliente no ha pedido) para garantizar cumplimientos del presupuesto, hacer algo de ingeniería financiera legal moviendo cifras hasta que los números cuadren y así ver lo que queremos ver (como sacar del cálculo del costo por volumen la mano de obra indirecta o no incluir los reprocesos en el cálculo de eficiencia), negociar con nuevos proveedores basados en criterio único del precio, o hacer lotes mas grandes para mejorar la eficiencia. (cayendo en la trampa de la alta utilización).

No voy a desconocer que estamos entrando en tiempos difíciles y se hace necesario tomar decisiones, el problema es cuan acertadas son estas decisiones, hace poco un conferencista decía en su charla que gerenciar con plata es muy fácil, tiene toda la razón, yo le agregaría que si bien la buena gerencia se prueba en los momentos difíciles desafortunadamente las malas decisiones son las mas fáciles de tomar y el sentido común es ciertamente engañoso.

Veamos las opciones de reducción de costos que tenemos y que nos indica el sentido común: Congelar contrataciones y reducir personal, recortar presupuesto, es decir reducir viajes y capacitación, eliminar la consultoría, despedir contratistas, congelar inversiones, detener proyectos de innovación y de mejoramiento, aplazar actividades de mantenimiento y disminuir a cero las horas extras entre otras opciones… clásicas.

También sabemos que en muchas ocasiones y en especial durante las buenas épocas las empresas funcionan con grandes excesos o lo que podríamos denominar “grasa”, recortar algo de esta grasa en momentos difíciles está muy bien pero ¿cómo sabemos cuando en el afán de lograr el resultado del costo objetivo empezamos a pasar de la “grasa” al “músculo”?, muchas veces la reducción miope de gastos tiene consecuencias desastrosas en el mediano y largo plazo si no se hacen con cuidado, el asunto es que con un controlador financiero respirándonos en la nuca por el reporte trimestral mas vale hacer algo y ya!, luego veremos como nos arreglamos, a veces estas decisiones son como cortar las raíces de un árbol para que use menos recursos y ya sabemos que pasa.

Ahora, pongámonos en el escenario de una gerencia menos reactiva y que toma “mejores” decisiones aunque todavía usando el sentido común, que opciones nos quedan?

Negociar mayores volúmenes de compra de materiales para reducir costos, forzar el volumen de producción (aun a costa

Lo positivo de este asunto es que existe una solución aunque no siempre de inmediato plazo, Taiichi Ohno decía: “Prepárarse para los días duros mediante el Kaizen cuando el negocio va bien, las buenas ideas llegan solo en los buenos tiempos”, estas soluciones por lo general requieren cambios en la mentalidad gerencial, la cultura de las organizaciones y entender cosas como la dinámica de los sistemas y la administración en función del tiempo NO del costo pero que deben pensarse con cabeza fría en los buenos momentos no con el agua al cuello.

“Los costos no existen para ser calculados sino para ser reducidos” otra frase poderosa de Mr Ohno, somos expertos calculando y midiendo, pero desde la perspectiva financiera desconectada de la realidad y distorsionada por los indicadores, a través de sistemas y controles obsoletos basados en asignaciones de costos para otras épocas en donde la relación de mano de obra, material y costos indirectos era de 60-30-10, hoy es casi inversa 10-60-30 y para condiciones que exigen mayor automatización y costos de capital.

Tenemos entonces que pasar del conocimiento del costo a la conciencia del costo, comenzar a reducir actividades y pérdidas que verdaderamente no agregan valor al cliente como sugiere Ohno, gestionar en función de todo el ciclo de fabricación del producto (lead time) con mentalidad basada en el tiempo y haciendo mejoras usando el cerebro y talento de las personas, no despidiéndolas.

Recuerde que las cosas que no se están buscando son las más difíciles de ver, es hora de empezar a eliminar las verdaderas pérdidas, quitar las rosquillas aparte de impopular es claramente muy inefectivo.

Hasta la próxima!

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Falconer, David. The Trojan Nuclear Plant on the Banks of the Columbia River Portland General Electric, the Builder of the Plant, Has Encountered Great Opposition From Environmentalists 05/1973. Imagen tomada del sitio Flyckr.com: https://c1.staticflickr.com/5/4069/4272316464_5ce096a4cf_b.jpg (Fecha de actualización: 29 de agosto de 2015)

Todas esas decisiones seguro bien intencionadas funcionan bien en el corto plazo y para porciones limitadas del sistema, sin embargo su dulce sabor inicial luego se ve opacado por el amargo sabor de las consecuencias, como el alto impacto de las averías, los reclamos del cliente, las devoluciones y obsolescencias, las indeseables multas legales, los altos costos de administración de inventarios y en general el aumento del costo total, incrementando precisamente lo que queríamos evitar solo que ahora lo tenemos lejos del balance contable trimestral. uffff.

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Curso Público – Cause Mapping Online Martes, 13 de octubre de 2015 01:00 p.m. - Jueves, 15 de octubre de 2015 04:00 p.m. (Hora Colombia, Perú, Ecuador) Cuatro módulos que son dirigidos en vivo por un instructor de ThinkReliability.

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(En Curso completo) El método Cause Mapping es un enfoque simple, objetivo, basado en evidencia, que Seguidores de Mantenimiento permite descomponer cualquier problema en sus relacionesen causa-efecto de tal Latinoamérica – manera Código Promocional: que todos los participantes de una investigación ven la misma y precisa información. Este curso provee habilidades valiosas en solución de problemas que Usted puede aplicar de mantonline forma inmediata dentro de su organización.

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EL PATRÓN DE FALLA: MORTALIDAD INFANTIL Y

L

SUS PRINCIPALES CAUSAS

“ a creación de una visión del mundo es el trabajo de una generación más que de una persona, pero cada uno de nosotros, para bien o para mal, añade su propio ladrillo.” John Dos Passos Dentro de los patrones de falla que definieron y nos heredaron F. Stanley Nowlan y Howard F. Heap en su estudio finalizado en Diciembre de 1978, donde nos indican que la naturaleza de una falla mecánica está sujeta al desgaste, corrosión y fatiga que hacen que las condiciones del equipo sean diferentes a cuando era nuevo y el papel de mantenimiento debe ser hacer frente a las fallas anticipándose a estas cuando las condiciones o desviación son detectables o grandes.

Según estudios de los patrones de Falla, existen seis patrones típicos de falla divididos en dos grandes grupos: 1.

Los que la probabilidad de falla tiene una relación con la edad operacional del activo y representan solo el 11% de las porcentaje de las fallas y 2.

Los que la probabilidad de falla NO tiene relación directa con la Edad operacional del Activo y representan el 89 % de las fallas.

3.

Un activo puede tener diversos patrones de falla.

Por: J. Alejandro González L. Ingeniero Industrial Consultor Sr. asociado GOEP Consultores e-mail jalejandro.gonzalez@goepconsultor es.com Dentro del segundo grupo está el patrón de Falla “Mortalidad Infantil”

Este patrón de Falla comienza con una Probabilidad de Falla muy alta al arranque de operación del activo y después una probabilidad aleatoria antes de que alcance la vida operativa estimada. La Mortalidad Infantil es un patrón de falla que representa el 68% de las fallas.

Posibles causas de este patrón de falla son:  Mala Operación  Procedimientos de Mantenimiento mal aplicados o incompletos  Mala supervisión  Partes defectuosas  Falta de herramienta adecuada o procedimientos adecuados  Mala ejecución del mantenimiento  Falta destreza del técnico cuando opera o realiza el mantenimiento.

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México

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EL

REGISTRO

DE

PAROS:

FUNDAMENTAL

PARA

EL

DIAGNÓSTICO DEL ESTADO DE SALUD DE LOS ACTIVOS MANTENIBLES

Resumen En este artículo se presentan una serie de pautas con miras a obtener registros de en información para diagnosticar, con base en indicadores como confiabilidad y mantenibilidad, el estado de salud de los equipos productivos, y tomar acciones de mejora sobre el plan de mantenimiento que se esté aplicando.

Por: Luis Hernando Palacio Ingeniero Mecánico.

Colombia

Un registro de paros con calidad es aquel que contiene

toda

la

información

necesaria,

suficiente y clara, a partir de la cual se puedan hacer inferencias respecto al estado de un activo mantenible

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Diplomado en Finanzas y Proyectos Certificado en programación VBA para Excel Profesional de Planeación y Programación de mantenimiento en Cementos Argos, Planta Nare luherpa67@hotmail.com

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1. Introducción

parámetros: Modo de fallo, especialidad responsable

Uno de los aspectos más relevantes en el mantenimiento de activos mantenibles, es establecer el estado de salud de los mismos; pues es éste quien, de forma directa, nos dice si los planes de mantenimiento aplicados han tenido éxito.

Pero, ¿cómo se determina el estado de salud de un activo

mantenimiento mecánico, eléctrico, electrónico, lubricación, diesel o producción, tipo de paro, equipo afectado, fecha y hora de inicio del paro y, fecha y hora de fin del paro.

3.1 Modo de fallo

mantenible? Básicamente determiando tres indicadores:

Se puede definir como la forma en la que un activo pierde la

Confiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad; siendo este

capacidad de desempeñar su función; es decir, la forma en

último función de los dos primeros.

que un activo falla (Aguilar-Otero, Torres-Arcique, & Magaña-

El primero, confiabilidad, nos dice qué probabilidad de no

Jiménez, 2010). A partir de esta definición se puede concluir

fallar tiene un activo; el segundo, mantenibilidad, la

que éste es un dato fundamental en el registro de los paros,

probabilidad de que el activo sea entregado al estado

ya que a partir de él se pueden obtener estadísticas, como p.

operativo en un tiempo determinado y, finalmente, la

ej.: El modo de fallo más recurrente.

disponibilidad, la probabilidd de que un activo

esté

preparado para producción en un período de tiempo

3.2 Especialidad responsable

determinado (Corrales Álvarez & Soto Ortega, 2009); en otras

Este

palabras, es una medida de qué tan frecuente el sistema está

mantenimiento—

bien y listo para operar.

lubricación, diésel, obras civiles, o producción, que más

Ahora bien, para que los valores de los indicadores anteriores

está incidiendo en el desempeño de los activos. Esto es

tengan utilidad, es decir, sean información coherente y

importante, pues a partir de esta información se está

creíble, los datos fuente —el registro de los paros

reduciendo el número de posibilidades, en cuanto a

igualmente deben ser de calidad.

especialidades de mantenimiento se refiere, para enfocar las

parámetro

indica

cual

mecánico,

es

la

eléctrico,

categoría

de

electrónico,

acciones de mejora sobre el activo; las acciones a tomar, 2. Registros con calidad

desde el punto de vista de mantenimiento mecánico, son

Un registro de paros con calidad es aquel que contiene toda

muy diferentes a las acciones que se tomen desde el punto

la información necesaria, suficiente y clara, a partir de la cual

de vista eléctrico, electrónico, lubricación, etc.

mantenible. Por ejemplo: si se tienen registros de paros donde

no

se

especifica

cual

es

la

3.3 Tipo de paro

especialidad

Parámetro importantísimo, el cual permite hacer una

(Mantenimiento mecánico, eléctrico, electrónico, lubricación,

clasificación de los paros con el objeto de diferenciar aquéllos

diesel o producción) responsable del paro; o si no se

que afectan la confiabilidad y la mantenibilidad, y aquellos

especifica el tipo de paro (Avería, Reparación, Programado,

que afectan la disponibilidad. Ver §4. Clasificación de los

etc.) es difícil establecer, a partir de estos datos, cuál ha sido

paros, pág. 17.

la especialidad de mantenimiento o producción que más injerencia ha tenido en el desempeño del activo; o no se

3.4 Equipo afectado

podrá establecer cuántas han sido las horas de paro por

En un sistema, entendiéndose por sistema a una

averías o programadas. Establecer estos tipos de paro es importante, por cuanto las averías afectan la confiabilidad y la mantenibilidad; es decir, no todos los paros afectan estos indicadores. Ver §4 Clasificación de los paros, pág. 17.

3. Parámetros que nos ayudan a establecer un registro de paros con calidad De acuerdo con la §2, un registro de paros se puede catalogar de calidad cuando tiene especificado los siguientes

agrupación de activos en una determinada ubicación dentro de un proceso productivo—, el equipo (activo) afectado es el que causa la parada del sistema. Este equipo debe estar relacionado en el modo de fallo. Ver la Figura 1, donde se

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se puedan hacer inferencias respecto al estado de un activo

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16

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muestra un ejemplo de especificación de modos de fallo para

No todos los paros de un sistema, o equipo, se deben

un horno rotatorio cementero. El ejemplo sólo pretende

catalogar como averías, ya que se presentan otros tipos de

mostrar la forma en que se deben especificar los modos de

paro que por su naturaleza no afectan, ni la confiabilidad ni la

fallo; no es un AMFE, pues no muestra el análisis funcional ni

mantenibilidad. P. ej.: una falla en el suministro de energía de

el análisis de causa y efectos.

la red eléctrica pública ocasiona que se pare el proceso productivo; es claro que este paro no se debe catalogar como avería, entre otras razones, porque la planta no tiene injerencia en el mismo; en otras palabras, no puede actuar sobre él.

Los paros se clasifican, de forma general, en: Propios, Ajenos y Programados. Ver Figura 2.

Figura 1. Ejemplo modos de falla para un horno rotatorio

Figura 2. Clasificación general de los paros 4.1 Paros propios Son los imputables al sistema (o activo) y sobre los cuales se

Figura 3. Clasificación de los paros propios Estos a su vez se clasifican en: 4.1.1 Averías Es cualquier paro imprevisto dentro del período de marcha 3.5 Fecha y hora de inicio y fin del paro Estos datos son fundamentales, pues a partir de ellos se calculan: el tiempo total de paro, el tiempo entre fallos (TBF)

del sistema o activo mantenible.

4.1.2 Reparaciones

y el tiempo para reparar (TTR), variables aleatorias que se

Corresponden a las horas de intervención fuera del paro

emplean en el cálculo de la confiabilidad y la mantenibilidad

programado. Básicamente, esta clasificación hace referencia

cuando se emplea la función de distribución de Weibull.

a aquellas situaciones donde se detecta una falla potencial y, entre Mantenimiento y Producción se acuerda parar en una

4. Clasificación de los paros

fecha específica para evitar que se llegue a la falla funcional.

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pueden tomar acciones para corregirlos. Ver Figura 3.

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4.1.3 Protecciones Corresponden a los paros ocasionados por la actuación de las

4.2.2 Externos a la planta Como su nombre lo indica, estos son paros que provienen del

protecciones.

exterior de la planta. Como ejemplo se pueden citar los siguientes: Conflicto laboral, Inclemencias del tiempo, Falta

4.2 Paros ajenos Son los no imputables al sistema, por no tener acción sobre

de energía exterior, Recierres y Siniestros.

ellos. Ver Figura 4.

4.2.3 No relacionados al sistema (activo) Estos son paros que por su naturaleza no admiten ninguna de las clasificaciones anteriores. Como ejemplo se tienen los

4.3 Paros programados Son los previstos y establecidos en la programación de paros de todo el año.

Figura 4. Clasificación de los paros ajenos A su vez, se clasifican en:

5. Actores en la imputación de los paros En la imputación de los paros intervienen varios actores, los cuales cumplen una función específica. La forma de actuación de cada uno de ellos tiene implicaciones directas en la calidad

4.2.1 Sección anterior y Sección posterior Para establecer estos paros se debe tener muy claro los

de la información registrada.

Los actores que intervienen son:

límites del sistema (o activo) dónde empieza y dónde



Persona que reporta el paro.

termina—. Es claro que para la sección anterior o posterior



Operario de Sala de Control.

que generó el paro, el mismo se clasifica como propio.

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siguientes: Falta de personal, Reunión sindical, etc.

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

Responsable de imputar los paros en el sistema informático.



Ingeniero responsable del área.

5.1 Persona que reporta el paro Es quien posee la información directa de los hechos, y quien hace un diagnóstico inicial y lo reporta a la Sala de Control.

Dependiendo de la información que reporte, la calidad de ésta será afectada.

5.2 Operario de Sala de Control Es quien registra el paro en la respectiva bitácora, según la información de quien reporta.

Dependiendo de cómo registra la información, la misma será de calidad o no.

5.3 Responsable de imputar los paros en el sistema informático Es quién, con base en la información que reporta el Operario

Figura 5. Diagrama de flujo registro de paros

de Sala de Control, registra el paro en el sistema informático. registros en el sistema informático se convertirán en datos



6. Conclusiones Es fundamental que cada uno de los actores que interviene en la imputación de los paros, sea consciente de la

confiables para efectuar los respectivos análisis.

importancia que tienen estos registros, pues en la medida

5.3 Ingeniero responsable del área Es quien valida la información registrada en el sistema

que esta situación se dé, los datos registrados se convertirán

informático.

de ellos serán más exactos y confiables.

Para esta validación, si es necesario, los ingenieros

en información valiosa y los diagnósticos elaborados a partir 

La clasificación de los paros en: propios, ajenos y

responsables se deben reunir para aclarar dudas y confirmar

programados,

las modificaciones a efectuar en el registro de paros.

disponibilidad y la mantenibilidad, de una manera más

Esta validación es vital, pues se constituye en un segundo

efectiva y sin ambigüedades.

filtro. El primer filtro lo efectúa el responsable de imputar los



paros en el sistema informático.

En la Figura 5 se muestra, a modo de diagrama de flujo, la secuencia que se sigue en la imputación de los paros.

permite

calcular

la

confiabilidad,

la

El establecer los modos de fallo de forma consistente, facilita el análisis. Por ejemplo, de análisis de Pareto.



Los paros clasificados como ajenos y programados, en un análisis de Weibull, se pueden considerar como suspensiones, los cuales aumentan la vida característica (el parámetro de escala).

Bibliografía [1] Aguilar-Otero, J.R., Torres-Arcique, R. & Mogaña-Jiménez, D., 2010. Análisis de modos de falla, efectos y criticidad (AMFEC) para la planeación del mantenimiento empleando criterios de riesgo y confiabilidad. Tecnol. Ciencia Ed. (IMIQ), 25(1), pp. 15-26 [2] Corrales Álvarez, D.F. & Soto Ortega, C.J., 2009. [En línea] Disponible en: http://dspace.ups.edu.ec/handle/123456789/828 [Consulta: 22 junio 2015]

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COMO REALIZAR LA GESTION DE MANTENIMIENTO A REDES DE DISTRIBUCION DE ENERGIA PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO

En la actualidad la energía eléctrica se ha convertido en un servicio público esencial, el cual ha llegado a los lugares más lejanos de la geografía colombiana aumentando el área de cobertura de las empresas prestadoras de este servicio, de esta misma forma se debe suministrar de una manera segura, continua y confiable a todos los usuarios finales asegurando el cumplimiento de las normatividades y regulaciones existentes. Con todo lo anterior cada operador de red debe tomar medidas que garanticen una prestación del servicio de energía óptimo, ágil y de calidad a los clientes.

Por: Oscar Armando Arias H. Ing. Electromecánico Esp. Gerencia de Mantenimiento osarias81@gmail.com

El diseño de un adecuado plan de mantenimiento dirigido a este tipo de circuitos minimizaría las suspensiones no programadas, tomándose más acciones preventivas que correctivas, con dicho plan se analizarían las fallas frecuentes, causa raíz y puntos críticos que garanticen un estudio recomendable.

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Colombia

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1.

INTRODUCCIÓN

Los circuitos que distribuyen energía a la zona rural abarcan un gran porcentaje del área de cobertura de las empresas de energía, son redes extensas, dispersas y propensas a fallas, ya sea por condiciones ajenas o de competencia propia. Estos circuitos impactan notablemente los indicadores de calidad del servicio debido a sus altas indisponibilidades, disminuyendo remuneración por AOM, incurriendo en pagos monetarios vía tarifa por compensaciones e incentivos a los usuarios.

El diseño de un adecuado plan de mantenimiento dirigido a este tipo de circuitos minimizaría las suspensiones no programadas, tomándose más acciones preventivas que correctivas, con dicho plan se analizarían las fallas frecuentes, causa raíz y puntos críticos que garanticen un estudio recomendable. Los circuitos del grupo de calidad 4 se tornarían confiables, incrementando los ingresos por AOM para el OR y disminuyendo el pago de compensaciones, de igual forma la imagen de la empresa frente a los clientes sería de satisfacción ante la prestación de un servicio con calidad, reduciéndose también los reclamos, peticiones y quejas técnicas, PQT’s.

2.

DISEÑO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO

Para obtener un resultado satisfactorio en el plan de mantenimiento, se debe aplicar el siguiente procedimiento.

Identificación del circuito a intervenir El sistema eléctrico de las empresas distribuidoras de energía generalmente está dividido por zonas o regiones para facilitar la gestión del área de mantenimiento, aplica también según la distribución geográfica. Para el objeto de estudio se toma como referencia una subregión y se analizan los circuitos del

grupo de calidad 4 que más impactaron en cuanto a calidad del servicio en un periodo de un año. En la Fig. 1 se observa los transformadores por circuito que presentaron la mayor indisponibilidad superando la meta en horas máximas admisibles establecidas por el proceso, los puntos que están por encima de la franja punteada no cumplieron con la meta del mes y se considera una mala calidad en el servicio.

Fig. 1. Indisponibilidad transformadores subregión

Con este análisis se encontró que los transformadores más afectados fueron los de los circuitos VMA23L16 MAN23L14 y CHI23L18. Otro aspecto a tener en cuenta por su impacto económico, es la cantidad de usuarios que percibieron una mala calidad en la prestación del servicio. Como se puede observar en la Fig. 2 el panorama cambio desde este punto de vista, el circuito MAN23L14 pasó a liderar el objeto de estudio, en el año 2013 a 6153 usuarios no se les suministró un servicio con calidad.

Fig. 2. Cantidad de usuarios afectados Con esta referencia se puede realizar el plan de mantenimiento enfocado al circuito, no obstante este plan puede ser aplicado a cualquiera, siempre y cuando se identifiquen ciertas variables en el contexto operacional.

Análisis de información de fallas Con el análisis de información se busca calcular los índices de gestión de mantenimiento como son confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad, los cuales permitirán demostrar en qué estado está el circuito y sus componentes principales, esto permitirá agregar valor al plan de mantenimiento. En los

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En el presente artículo se muestra la gestión del mantenimiento a redes de distribución iniciando con el plan de mantenimiento diseñado para los circuitos nivel de tensión 2 que pertenecen al grupo de calidad 4 (rurales), seguido de la aplicación del modelo PHVA y el seguimiento que garanticen la mejora continua. En primera instancia se identifica el circuito a intervenir analizando la información de las fallas ocurridas en un año, que impacto hacen a la organización y los costos de mantenimiento, se realiza el contexto operacional teniendo en cuenta las variables significativas y se jerarquizan los componentes para poder determinar un análisis de criticidad, otro aspecto importante es identificar los modos de falla y qué efectos ocasionan en el sistema. Con lo anterior se establecen actividades a realizar, recursos, frecuencias, tipos y niveles de mantenimiento, manuales de operación que permitan mejorar la confiabilidad y mantenibilidad de los circuitos, esto conlleva a mejorar la calidad del servicio, aumentar el AOM, reducir el pago de compensaciones a los usuarios y mayores incentivos para el operador de red.

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DIPLOMA EN GESTIÓN DE ACTIVOS con Énfasis en la Gestión de Activos Físicos

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sistemas de información de las empresas, se registran los eventos ocurridos que generaron alguna indisponibilidad de los circuitos: interruptores, secciones, tramos de línea y transformadores.

Para analizar las fallas se deben identificar también los principales subsistemas (seccionamientos de red), que generaron interrupciones para no perder la calidad en la información. Una forma adecuada de obtener esta información es con el personal técnico que conoce la topología del circuito, por su experiencia y conocimiento en el mantenimiento de esta red, una vez recopilada se puede mostrar gráficamente en un diagrama unifilar. En la Tabla I se relacionan los eventos del año en el circuito MAN23L14, se incluye interruptor general y secciones principales previamente identificadas en el diagrama unifilar.

TABLA I. HORAS DE INDISPONIBILIDAD 2013

MAN23L14 M21092 M21267 M21038 M21134 M21156 M21278 M21073 MAN234R1 TOTAL

NO PROGRAMA PROGRAMADA TOTAL (HRS) DAS (HRS) S (HRS) 2,02 13,28 2,06 17,37 134,45 15,07 149,52 50,15 50,15 81,08 9,67 90,74 33,22 5,1 38,32 48,5 6,72 55,22 24 1,7 25,7 40,33 40,33 0,61 0,61

EXCLUIBLE (HRS)

COSTO DNA $ 2.387.929,11 $ 3.590.766,16 $ 235.554,55 $ 4.374.099,02 $ 675.801,94 $ 734.067,07 $ 421.034,62 $ 1.984.819,17 $ 32.430,83 $ 14.436.502,40

Fig. 4. Probabilidad de falla y confiabilidad Como se observa en la Fig. 4 el circuito MAN23L14 tiene una confiabilidad de 17,9925%, quiere decir que existe el 17,9925% de probabilidad de que el equipo no falle en 1 año, por lo que se demuestra la tendencia en el tiempo de baja confiabilidad y alta probabilidad de fallas de 82% en dicho circuito. En la Tabla II se determinan los índices de gestión de mantenimiento en valores porcentuales y horas para los equipos del circuito MAN23L14, se alimenta solo con las fallas propias de cada equipo ocurridas en el año de análisis: Mantenibilidad M(t) % Tiempo promedio de reparación de fallas (MTTR) Probabilidad de falla acumulada F(t) % Confiabilidad R(t) % Disponibilidad A % Tiempo promedio operativo (TPO) Tiempo promedio fuera de servicio (TPFS) Tiempo promedio entre fallas (TPEF) Tiempo total operativo (TTO) Tiempo total fuera de servicio (TTFS)

Fig. 3. Causas de indisponibilidad Con el análisis de información también se puede determinar las causas de falla y cuantificar su impacto como se observa en la Fig. 3, esto permite ir enfocando el plan de mantenimiento.

Hasta este momento se encuentra que las salidas no programadas superan las programadas, es decir, predomina el mantenimiento correctivo.

Las distribuciones estadísticas es una herramienta que permite graficar la confiabilidad R(t) y probabilidad de fallos F (t) en los circuitos, tratan de explicar la expectativa de que algo suceda, resultan ser modelos útiles para hacer inferencias y para tomar decisiones en condiciones de incertidumbre.

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EQUIPO

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TABLA II. INDICES TECNICOS DE GESTION DE MANTENIMIENTO

Fig. 5. Diagrama unifilar circuito MAN23L14

Contexto operacional Es el conjunto de factores que influyen de manera directa o indirecta sobre el funcionamiento de un proceso, un aporte de la metodología RCM (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) es la documentación de este contexto, el cual teniéndolo ya identificado permite diferir los planes de mantenimiento entre activos del mismo tipo. Para una red de distribución se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:  Descripción del activo  Impacto de fallas  Recursos de mantenimiento  Políticas y normatividad Como ejemplo se ilustra una parte de la descripción del activo en estudio: El circuito MAN23L14 hace parte del sistema de distribución 13,2 KV, nivel de tensión 2. El interruptor general es alimentado del transformador de potencia 33/13,2 KV de la subestación. El circuito está conformado por un seccionamiento general y 8 secciones principales (color rojo en la Fig. 5), además de un reconectador de cúmulos controlado remotamente que distingue entre fallas temporales y permanentes. MAN23L14 cuenta con suplencias o interconexiones de 5 circuitos de subestaciones diferentes (color verde en el diagrama), dos de ellas con reconectadores normalmente abiertos que se pueden utilizar en cualquier momento de requerirse. Las interconexiones permiten respaldar las cargas cuando se realizan mantenimientos programados y no programados, para este último se debe tener aislada la falla, indisponiendo la menor cantidad de transformadores y causando la menor demanda no atendida.

Jerarquización del activo Los activos se pueden organizar de forma jerárquica en diversos niveles, desde pequeños componentes hasta líneas de producción complejas, esto permite hallar la relación entre los sistemas, subsistemas y componentes. Generalmente el mantenimiento recae sobre los elementos constructivos y muy pocas veces en los activos de forma general, una buena estructuración de éstos permite tomar medidas en caso que se produzca desviaciones del estado o condición deseado y esperado.

Fig. 6. Jerarquización MAN23L14 En la Fig. 6 se elabora la estructura jerárquica tomando como sistema el circuito, de este se derivan 4 subsistemas, nodos, conductor, sección, subestación tipo poste, y los correspondientes componentes sobre los que se dedicará el plan de mantenimiento. También se hace necesario identificar en una red de distribución los subcomponentes que en cualquier momento podrían incurrir en planes de mantenimiento según el nivel de detalle que se quiera obtener.

Análisis de criticidad El análisis de criticidad permite tomar decisiones acertadas

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Aplicando el grafico semáforo se resaltan puntos críticos en mantenibilidad y confiabilidad, con esto se tiene un indicio hacia donde se debe enfocar el plan de mantenimiento.

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TABLA III. INFORMACION SUBSISTEMA CONDUCTOR SISTEMA: CIRCUITO MAN23L14 FUNCION

SUBSISTEMA: CONDUCTOR FALLA FUNCIONAL MODO DE FALLA (Causa de (Pérdida de función) la falla)

EFECTO DE LA FALLA

FASE

1 Rotura del conductor

1

Transportar energía eléctrica

A

Distancias de separación 2 inadecuadas Indisponibilidad de la Sobrecalentamiento, 3 línea calibre inadecuado 4 Vegetación

Afectación en la prestación del servicio de energía, riesgo para la seguridad de las personas y el medio ambiente

5 Deterioro

NEUTRO

Afectación en la 1 Linea rota o inexistente prestación del servicio No hay equipotencial de energía, riesgo B 2 Ausencia de linea a tierra para la seguridad de en el sistema las personas y el 3 Deterioro medio ambiente

Generar un equipotencial 2 de tierra en todo el trazado de la línea

GUARDA

y efectivas en cuanto al direccionamiento de los recursos de mantenimiento, detecta los puntos que requieren el mayor esfuerzo para mejorar la confiabilidad operacional. La criticidad es una priorización entre la combinación de consecuencia y frecuencia de falla, puede ser determinada de una forma cuantitativa usando una matriz de riesgos.

Para este caso se realizó un análisis de criticidad teniendo en cuenta la frecuencia de fallas, impacto operacional, flexibilidad operacional y costos de mantenimiento de los componentes definidos en la jerarquización del activo. La criticidad está dada por: Criticidad = frecuencia x consecuencia Consecuencia = (impacto operacional x flexibilidad operacional) + (costo mantenimiento)

1 Linea rota o inexistente Captar y conducir a tierra No capta ni conduce 2 Ausencia de linea a tierra 3 las sobretensiones por C a tierra las rayos sobretensiones 3 Deterioro

Afectación en la prestación del servicio de energía, riesgo para la seguridad de las personas y el medio ambiente

Niveles de mantenimiento

Fig. 7. Matriz de riesgo MAN23L14 Análisis de modos y efectos de falla (FMEA) El FMEA ayuda a identificar las fallas en la red de distribución eléctrica que deberían ser minimizadas para mejorar la confiabilidad de los circuitos, determina las funciones, fallas funcionales, modos de falla de los componentes y sus efectos ante la ocurrencia.

• Función: es lo que se espera de un activo o sistema haga bajo un estándar de rendimiento.

• Falla funcional: es la incapacidad del activo de cumplir con una función según los parámetros de funcionamiento aceptables para el usuario.

• Modos de falla: es cualquier evento que causa una falla funcional.

• Efectos de falla: describe que sucede cuando ocurre un modo de falla.

En la Tabla III está indicado el análisis FMEA para el subsistema conductor.

Nivel 1: altamente repetitivo, de rutina, puede ser realizado por técnicos calificados, incluye las inspecciones al circuito y no requiere suspensiones del servicio.

Nivel 2: con la información del mantenimiento nivel 1 se toman acciones de mejora donde se requiera, se realiza la coordinación de protecciones, termografía y cambio de equipos componentes en nodos reincidentes de falla Nivel 3: se interviene el eje del circuito o las secciones críticas por frecuencia de salidas, puede ser efectuado sin tensión en la red mediante suspensiones programadas, se utilizan los procedimientos definidos para trabajos eléctricos.

Se establecen prioridades para este nivel de mantenimiento: • Prioridad 1, se programa cambio de asilamientos, podas y talas en el eje del circuito.

• Prioridad 2, se programa cambio de asilamientos, podas y talas en secciones principales (definidas en el diagrama unifilar).

Nivel 4: es un mantenimiento total, cambio de elementos en mal estado que impliquen gran cantidad de recursos: materiales, mano de obra y vehículos.

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Las tareas o acciones que se realizan en mantenimiento se pueden clasificar dependiendo del grado de complejidad y según el nivel de rendimiento esperado de un equipo en funcionamiento. Según los criterios del contexto operacional se puede establecer los siguientes niveles en una red de distribución:

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TABLA V. PLAN DE MANTENIMIENTO CIRCUITO MAN23L14

Cambio de aislamientos y protecciones Cambio de seccionamientos

1

Eje del circuito

2

Secciones críticas

NIVEL 3

Poda y/o tala de vegetación sobre la red

Fig. 8. Mantenimiento Nivel 3

Frecuencias de mantenimiento – diagrama de decisiones Se definen las actividades de mantenimiento para cada modo de falla encontrado en el análisis FMEA, busca evaluar las consecuencias para determinar tareas que permitan minimizar o eliminar las fallas, establece las frecuencias del mantenimiento y los recursos que la realizarían. Según el diagrama de decisión se determinan los siguientes aspectos: • F (falla), FF (falla funcional), MF (modo de falla) • H (consecuencias del fallo oculto) • S (consecuencias para la seguridad) • E (consecuencias para el medio ambiente) • O (consecuencias operacionales) • N (consecuencias no operacionales) • H1/S1/O1/N1 (tarea a condición para anticiparse al modo de falla) • H2/S2/O2/N2 (tarea de reacondicionamiento cíclico o reparación de componentes) • H3/S3/O3/N3 (tarea de sustitución cíclico o cambio de componentes) • S (afirmación), N (negación)

Como se puede apreciar, a partir de la Tabla V se dispone de toda la información necesaria para que el área de mantenimiento despliegue su tarea, desde el tipo de intervención planificado hasta las fechas en que deben ser ejecutadas las tareas previstas, facilitando la gestión del área.

De lo anterior se obtiene la Tabla VI donde se resume el estado y costeo del mantenimiento anual para el circuito.

TABLA VI. COSTEO NIVELES DE MANTENIMIENTO CIRCUITO MAN23L14

El plan de mantenimiento se debe distribuir en trimestres ya que regulatoriamente el cálculo de indicadores de calidad se hace dentro de este periodo de tiempo, es decir que para este caso se afecta el trimestre 1 y trimestre 3 del año.

Dentro de este plan de mantenimiento se incluye la caracterización forestal levantada sobre el circuito, la intervención de la vegetación se realiza en el mantenimiento nivel 2 y nivel 3, para este último se apoya con el grupo especializado de poda.

Manual de operación

Con esta información se procede a elaborar el plan de mantenimiento ubicándolo dentro de un cronograma anual, ver tabla V, para el ejemplo solo se muestra el subsistema conductor.

Un aspecto importante en la implementación de un plan de mantenimiento es hacer los manuales de operación para cada circuito según las variables del contexto operacional, para el caso de una red de distribución se relaciona la secuencia de maniobras a realizarse al momento de presentarse una falla, las cuales con una buena interpretación son de gran ayuda

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TABLA IV. HOJA DE DECISION SUBSISTEMA CONDUCTOR

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para el área de Operación y trae como consecuencia una menor indisponibilidad de los activos, menor pago por compensaciones, menor demanda no atendida y mejoramiento en los indicadores de calidad. En la Fig. 9 se expone el diagrama de flujo ante la ocurrencia de una falla en el circuito, para un mejor análisis y manejo del manual de operación se dividió por zonas operativas (ver Fig. 10), conservando los elementos identificados en el diagrama unifilar. Como elemento inicial se creó la “matriz de estados” que permite determinar la zona de ocurrencia de la falla y si el resto del circuito puede ser restablecido o transferido a otro alimentador, los estados irrestablecible, restablecible y transferible definen el estado de los elementos ante una falla.

TABLA VII. MATRIZ DE ESTADOS CIRCUITO MAN23L14

1

Fig. 10. Zonas operativas MAN23L14 DISPARO CIRCUITO MAN23L14

ABRIR SECCION M21073

3.

NO

ENERGIZA

1. ABRIR RECONECTADOR MAN234R1 2. ABRIR SECCION M21010 NO

SI

ENERGIZA

FALLA ZONA 2 SI PROCEDER SECUENCIA DE MANIOBRAS FALLA ZONA 2

FALLA ZONA 3

FALLA ZONA 1

PROCEDER SECUENCIA DE MANIOBRAS FALLA ZONA 3

PROCEDER SECUENCIA DE MANIOBRAS FALLA ZONA 1

ETAPAS DEL PLAN DE MANTENIMIENTO

Se consideran dos etapas, en la primera se ejecuta el plan según las tareas establecidas en la Tabla V, en la segunda se incluye en el nivel 3 de mantenimiento el cambio de arcos y bajantes primarias en red desnuda por cable cubierto, se utiliza material sobrante existente en las bodegas, instalación DPS (dispositivos de protección contra sobretensiones) de línea.

Fig. 9. Diagrama de flujo ante una falla del circuito MAN23L14 Fig. 11. Cronograma de planificación

4.

CICLO PHVA (PLANEAR-HACER-VERIFICAR-AJUSTAR)

Una vez realizado el plan de mantenimiento y el costeo de los recursos necesarios para ejecutarlo, se puede hacer el análisis de los beneficios esperados donde se cumpla el objetivo general. Como se mostró en la Tabla II. “Índices técnicos de gestión de mantenimiento MAN23L14”, los índices críticos correspondían a mantenibilidad y confiabilidad de los equipos principales del circuito MAN23L14, aplicando el plan de

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FIN

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mantenimiento propuesto se obtienen resultados superiores a la meta establecida, es decir, que las interrupciones por transformador serian inferiores al tiempo permitido. Si se interpreta con el grafico semáforo pasaríamos de una zona crítica (color rojo) a una zona aceptable (color verde), en mantenibilidad se aumentaría un 12,01% y en confiabilidad un 29,56% (ver Fig. 12).

Fig. 14. Reporte gestión MAN23L14

Fig. 12. Valores promedio de mantenibilidad y confiabilidad MAN23L14

Otro aspecto relevante es el diagnóstico cualitativo que implica la implementación del plan de mantenimiento, representa una mejoría considerable en la calidad del servicio suministrado, las quejas de los clientes serian mínimas, se evitan trámites administrativos y la imagen de la empresa ante el cliente seria satisfactoria.

El circuito MAN23L14 se mantendría cíclicamente en los siguientes estados: Operación Confiable OC - En Falla EF - Mantenimiento MTOperación Confiable OC. Con un mantenimiento basado en confiabilidad, el tiempo del estado en falla seria mínimo y se conservaría solo los tiempos de operación confiable y mantenimiento.

Fig. 13. Estados del circuito MAN23L14 Con el análisis de resultados se ajustan también las variables de mano de obra, fechas, tiempos y actividades. Se debe tener en cuenta el monitoreo constante del circuito intervenido con la implementación de hojas de vida lo cual hace parte de la gestión del mantenimiento.

CONCLUSIONES Y RECOMEDACIONES

• El plan puede ser aplicado a cualquier circuito nivel de tensión 2, grupo de calidad 4, se deben tener en cuenta las variables del contexto operacional.

• Las fechas de aplicación de los niveles de mantenimiento pueden ser dinámicas según lo considere el planeador y programador, se debe contemplar todos los circuitos que más impacten en cada subregión y realizar el cronograma de intervención anual, solo se debe tener en cuenta las frecuencias ya establecidas en el artículo y cuales equipos deben ser intervenidos.

• Un elemento indispensable es la creación de los manuales de operación de los circuitos, ya sea para condiciones de falla o ante mantenimientos programados, éstos deben ser conocidos tanto por el personal de operación como de mantenimiento, también deben ser sometidos a revisiones periódicas ya que a diario se presentan cambios en la topología de la red o se implementan nuevos elementos como automatizaciones.

• La caracterización forestal sobre los circuitos permite enfocar frecuencias para intervenciones en la vegetación, una de las principales causas raíz que indispone una red de distribución es el contacto con vegetación. Se incluye en el plan de mantenimiento conociendo el comportamiento de crecimiento en el tiempo para poder alinear las intervenciones con los niveles del mantenimiento.

• Es de vital importancia recopilar la información en campo del personal técnico que a diario interactúa con los circuitos, ya que son ellos que con su experiencia permiten direccionar el plan de mantenimiento.

• El proceso de mantenimiento debe contar con un CMMS funcional que permita planificar e identificar los elementos que componen el circuito, donde se pueda registrar las actividades predictivas, correctivas y preventivas realizadas o pendientes en cada componente, esto permite analizar nodos reincidentes y gestionar acciones de mejora.

• Implementar nuevas tecnologías como seccionadores de repetición tres etapas, reconectadores, indicadores de falla.

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REFERENCIAS

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Notas de Conocimiento

CONCEPTO BÁSICO Capacidad: Cantidad de producto que puede ser obtenido durante un cierto período de tiempo. Puede referirse a la empresa en su conjunto, a una línea, a un equipo o a un componente.

Un Profesional en Gestión de Activos y Mantenimiento PGAM Junior es un Profesional con experiencia en la ejecución de actividades relacionadas a la gestión de activos y/o mantenimiento. Sus responsabilidades llegan al punto de liderar la ejecución de los trabajos de mantenimiento según los procedimientos y prácticas establecidos para cada uno de ellos, coordinando la preparación de trabajos de acuerdo con las habilidades particulares de cada técnico y las necesidades del trabajo, garantizando que las acciones se ejecuten de acuerdo a los procedimientos preestablecidos.

Finalmente, es quien monitorea el cumplimiento de los procedimientos y estándares de trabajo entregando los activos a sus usuarios según los estándares de calidad y de funcionamiento definidos para la operación. Está facultado para supervisar grupos de técnicos especializados en las diferentes áreas de mantenimiento de activos físicos al igual que profesionales de mantenimiento.

La capacidad va relacionada directamente con la función del elemento que se esté analizando y desde los conceptos de mantenimiento solo puede superarse en caso tal de que se realice un rediseño o lo que llamamos mantenimiento mejorativo.

Mantener los activos físicos funcionando a su máxima capacidad durante la etapa operativa del Ciclo de Vida, es uno de los objetivos de los mantenedores y del personal de operaciones, para con ello, garantizar el máximo Retorno sobre el Activo (ROA). El mantenedor deberá realizar acciones que favorezcan una condición de capacidad de diseño en todo momento.

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