Ml volumen 7 6

ISSN 2357-6340

Mantenimiento en Latinoamérica

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Volumen 7 N°6

Noviembre – Diciembre 2015

A veces pienso que el Mantenimiento es “un cuento”. Sí, “el cuento de mi vida”.

Siendo niño mis padres decidieron que estudiara Formación Profesional (MecánicoElectricista se llamaba entonces) en el Ejercito de Tierra de mi país, España. No sé en qué medida participé yo de la decisión, pero lo que es seguro es que algo en mí hacía de esta opción algo que mi espíritu aventurero y curioso buscaba…..

Contenido

Editorial Un gran año para su Revista Mantenimiento en Latinoamérica; 241 Nuevos suscriptores registrados en nuestra plataforma (ya mas de 14.000), 11 nuevos profesionales compartiendo conocimiento (ya mas de 60), 41 artículos (toda una biblioteca), 3 Nuevos patrocinadores (visionarios como todos los otros) y 2 donaciones al proyecto (amantes del mantenimiento).

Gracias a todos.

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 7 – N° 6

Gracias al equipo que trabaja en la revisión de los artículos, la diagramación, la publicación y difusión de la Revista.

EDITORIAL Y COLABORADORES

Gracias a quienes nos escriben con sus felicitaciones y observaciones para mejorar, a quienes constantemente revisan el material y lo comparte con sus amigos y colegas para seguir mejorando el que hacer de nuestra labor.

Luis Felipe Sexto J. Alejandro González L. Ángel Luis Moreno F Martín Lémoli Manuel Pascual Guillamón José Grau Carrión Francisco Javier Cárcel Carrasco Rubén Lorenzo Araujo Lourival Augusto Tavares Enrique Dounce Villanueva Víctor D. Manríquez.

Juan Carlos Orrego Barrera

Como dice Ángel Luis al interior de este número, toda una experiencia que se convierte en un grado, ustedes nos dirán si estamos graduando con honores o no. Para el equipo y siguiendo algunas de las temáticas de este número, planteadas por Lourival y Victor, los indicadores nos muestran que lo estamos haciendo bien. Este equipo Vibra con el trabajo que realiza para lo cual hablaremos con Lémoli, para que nos diga si este nivel de movimiento es tan malo como puede suceder con los equipos de su estudio.

Será necesario igualmente, consultar a nuestro amigo Enrique si, esa nueva condición la debemos de conservar cambiando como viene proponiendo paradigmas para el mantenimiento moderno, para proponerle a Cárcel que nos ayude a mejorar las competencias de todo nuestro personal. Para algún día mejorar nuestra labor con la intención no solo alcanzar las certificaciones (tan ausentes aun como muestra Luis Felipe), sino lograr dar un mejor tratamiento a los activos, en función que nuestras organizaciones y que la región siga prosperando.

A quienes hace un rato que no nos envían sus trabajos, los invitamos a que sigan permitiendo que aquellos lectores que los seguían a través de este medio los encuentren nuevamente y sigan aprendiendo de ustedes.

Un abrazo y FELICES FIESTAS!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Juan Carlos Orrego Barrera Director

El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor.

El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Comité Editorial Juan Carlos Orrego B. Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Héctor Quintero P. Diego Giraldo G. Carlos Andres Saucedo.

ISO 55000: ¿ALTERNATIVA O PARADIGMA? —Desafíos de la gestión de activos empresariales

La familia de normas internacionales ISO 55000 ofrece un marco para establecer los requisitos de un Sistema de Gestión de Activos en la empresa. ¿Será posible lograr con su implementación la coherencia y comunicación entre las diferentes áreas con responsabilidades y puntos de vista relacionados con los activos fijos e intangibles de la empresa? ¿Qué aspectos podrían ser mejorados? Y finalmente ¿Cuál podría ser el aporte y desafío que deberá superar para integrarse a lista de normas internacionales exitosas de sistemas de gestión?

Luis Felipe Sexto Ing. Msc. Management Consultant Radical Management lsexto@radical-management.com

Cuba-Italia

Siendo la ISO 55001: 2014 un estándar internacional certificable, la sorpresa negativa del estudio de la ISO es precisamente la no inclusión, y ni siquiera mención, de la ISO 55001, de Requisitos del Sistema Gestión de Activos. No obstante, se ha declarado que esta y aquella empresa fueron "certificadas" en el 2014, la realidad es que oficialmente en el registro de la ISO no aparece ni siquiera una empresa certificada en algún país durante el primer año de existencia de la ISO 55001: 2014.

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Por:

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¿Qué ha pasado desde entonces? ¿Qué características tiene esta nueva familia de estándares internacionales? ¿Cuáles serían los aciertos y entuertos que la convierten en desafío?

La propuesta de la familia ISO 55000 (compuesta por ISO 55000, ISO 55001, ISO 55002), surgió del trabajo de un nuevo Comité de Proyecto (ISO/PC 251) en la Organización Internacional de Normalización (ISO). Meses posteriores a la publicación de la familia ISO 55000, dicho comité de proyecto se convirtió en un comité técnico (ISO/TC 251) compuesto por 25 países participantes y 12 países observadores. Hasta el momento se han publicado las tres normas de la familia ISO 55000 y no hay aún evidencia pública de un plan de trabajo en el sitio de la ISO que prevea nuevas normas a desarrollar por el comité 251.

Históricamente, los diferentes procesos y áreas en la empresa interpretan y trabajan la gestión de activos desde su perspectiva y normas particulares. Incluso, interpretan el concepto de “activo” de modo diferente. ¿Será posible que con la ISO 55001 se logre armonizar esta situación?

Es preciso considerar, que desde el principio ha habido cierta confusión asociada al hecho que quienes propusieron la iniciativa tenían su mayor experiencia en la gestión de mantenimiento. Tal parece que habían pensado la gestión de activos en una lógica de gestión de activos físicos únicamente y que serían los procesos de Mantenimiento y Confiabilidad en las empresas a llevar la voz cantante en la implementación de los requisitos. El resultado obtenido, sin embargo, está lejos de esta hipótesis inicial. Si existiera una norma internacional de requisitos del sistema de gestión de mantenimiento y si no se hubiera intentado introducir la gestión de activos desde las áreas de mantenimiento, la duda no habría tenido lugar.

Bajo las anteriores premisas, se puede afirmar que la familia ISO 55000: 2014 significa un importante salto normativo — ¿significará también un salto cultural y de desempeño en las

organizaciones?— que intenta unificar la gestión de activos en las organizaciones. Como es característico en este tipo de norma general, se usa terminología genérica y orienta sus requisitos a la gestión de todos los activos de la empresa (fijos, tangibles e intangibles). También, la familia ISO 55000 es perfectible y, desde el punto de vista del autor, presenta aspectos dignos de análisis debido tanto a sus aportes como a sus omisiones e inconsistencias.

CERTIFICACIÓN, ACREDITACIÓN Y EMPRESAS CERTIFICADAS Veamos, cómo se comportó durante su primer año (2014) el impacto de las certificaciones del sistema de Gestión de Activos acorde a los requisitos de la ISO 55001 en las empresas de todo el mundo. Para ello se utilizará como fuente el estudio oficial que la ISO emite cada año acerca de los certificados de conformidad emitidos a empresas que aplican sistemas de gestión basados en las normas internacionales certificables (ISO Survey 2014).

En septiembre 2015, la Organización Internacional de Normalización (ISO), publicó el ISO Survey of Management System

Standard

Certifications

–

2014,

acerca

de Certificaciones de normas de Sistemas de Gestión Internacionales. Este es un estudio anual que muestra el número y la distribución de certificados emitidos en el mundo relacionados con las normas de sistemas de gestión internacionales, ahora se evidencian los resultados del año 2014.

Del resumen ejecutivo se evidencian cuáles han sido los estándares internacionales considerados, como se aprecia en la figura 1:

Figura 1. Resumen del ISO Survey of Management System Standard Certifications – 2014 [cortesía Radical Management] En el estudio de la ISO se resalta como la gran novedad, del año (2014), la inclusión de la norma ISO 22301 para la Continuidad del Negocio, considerando como que ha tenido

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La aparición de la familia de normas internacionales ISO 55000 acerca de los requisitos de un sistema de Gestión de Activos para la empresa, generó un alto nivel de expectativa en los últimos años. Finalmente, en enero de 2014 la noticia: se contaba con una norma certificable internacionalmente acerca del tema, la ISO 55001. De consecuencia, a pesar de que la gestión de activos es implícita en cada empresa, no existía una cultura normativa relacionada con el tema interpretado desde una óptica sistémica, así como reza el principio de la calidad de ISO 9000, “enfoque de sistema para la gestión”.

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un "tímido avance con 1700 certificados" a escala mundial, y

El desafío de la norma ISO 55001 (certificable por alguna

se considera que pueda mantener un buen potencial para el

empresa acreditada, acorde con la norma ISO 17021 partes 1

futuro. Es preciso indicar que la ISO 22301 está presente en la

y 5, por Órgano de acreditación, reconocido y competente)

bibliografía de ISO 55001.

es la de crear el sistema de gestión de activos de la empresa,

certificable, la sorpresa negativa del estudio de la ISO es precisamente la no inclusión, y ni siquiera mención, de la ISO 55001, de Requisitos del Sistema Gestión de Activos. No obstante, se ha declarado que esta y aquella empresa fueron "certificadas" en el 2014, la realidad es que oficialmente en el registro de la ISO no aparece ni siquiera una empresa certificada en algún país durante el primer año de existencia de la ISO 55001: 2014.

Esta situación podría estar evidenciando que hay empresas que han certificado a otras sin estar acreditadas para certificar y de consecuencia no se consideran en las estadísticas

de

la

Organización

Internacional

de

Normalización (ISO). Saque usted sus propias conclusiones.

Hasta finales de 2015 el Órgano de Acreditación que ha recibido mayor actividad es el Servicio de Acreditación del Reino Unido (UKAS), el cual ha concedido a las siguientes organizaciones las primeras acreditaciones del Reino Unido para que estas certifiquen a otras empresas de acuerdo a los requisitos de la norma ISO 55001: 2014, a saber: 1.

AFNOR UK Ltd

2.

BSI Assurance UK Ltd

3.

DNV Certification Ltd

4.

Intertek Certification Ltd

5.

Lloyd's Register Quality Assurance Ltd

6.

SGS UK Ltd

donde mantenimiento es una de las áreas involucradas pero no la única.

GESTIÓN DE ACTIVOS Y GESTIÓN DE MANTENIMIENTO — FAMILIA ISO 55000 y EN 16646 Uno de estos aspectos vitales que frena la implementación y la interpretación de ISO 55001 es la omisión de la referencia a la gestión del mantenimiento y la confiabilidad. Hablamos de crear valor para la empresa desde el mantenimiento, pero el mantenimiento no se considera explícitamente en la norma a pesar que hay varias referencias en al tema en la bibliografía de la norma. Además, en la cláusula 1 se específica que la ISO 55001 “puede aplicarse a todo tipo de activo”, y rápidamente se hace una observación que enmienda en la nota 1 aclarando que la norma “está destinada a utilizarse en particular para la gestión de activos físicos, y también puede aplicarse a otros tipos de activos”.

Conviene aclarar de paso, que en ningún caso se puede afirmar que el sistema de gestión de activos se limita a los procesos de mantenimiento. De igual modo, hay que decir que el resto de las funciones empresariales deberán definir también su rol tan claramente como lo está haciendo ahora el mantenimiento con la norma europea EN 16646, ya que la gestión de activos empresariales no se soporta únicamente, ni mucho menos, desde el mantenimiento.

requisitos de ISO 55001. Un movimiento existe alrededor del

Recordemos que la familia de normas ISO 55000 está concebida para toda la empresa, como sistema, y no para una parte de la empresa. En ese sentido, la norma europea EN 16646, descrita a sintéticamente continuación, concurre en la faena de buscar aterrizar la gestión de activos físicos, específicamente, como marco para las actividades y procesos de mantenimiento, para las diferentes fases del ciclo de vida de los activos.

tema, pero el número de empresas certificadas hasta ahora

LA NORMA EUROPEA EN 16646: 2014

Otro grupo de empresas, trabajan por la Acreditación por Órgano de Acreditación competente para certificar según los

es extremadamente bajo y simbólico, en comparación con los resultados iniciales logrados por el resto de los estándares de gestión certificables de la ISO. Será posible conocer con certeza el número de certificados válidos, durante el 2015, en el próximo Survey ISO 2015 que se publicará en el último trimestre del 2016.

En particular, la EN 16646 se ocupa de establecer el rol del mantenimiento dentro de la empresa en relación con la gestión de activos físicos, y esto lo realiza buscando alinearse y dar sentido al rol del mantenimiento interpretando la familia de normas internacionales de requisitos para la gestión de activos ISO 55000: 2014. Las versiones oficiales están en inglés, francés y alemán, aunque una versión en

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Siendo la ISO 55001: 2014 un estándar internacional

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español aprobada de la norma europea ya está disponible, desde el pasado junio de 2015, en el sitio de AENOR (que es miembro del CEN).

La norma europea EN 16646:2014 es voluntaria y NO ES CERTIFICABLE a nivel internacional como sería el caso de la ISO 55001 de Requisitos del sistema de gestión de activos. La importancia de esta EN 16646:2014 es que coloca y le da un rol al mantenimiento dentro de la complejidad transversal que representa la gestión de activos físicos como parte de la gestión de activos empresariales, que como ya conocemos los activos pueden ser tangibles e intangibles y se contradistinguen porque “tienen valor real o potencial para la organización”, según ISO 55000.

La Norma Europea EN 16646 nos recuerda, sin embargo, que gestión de mantenimiento NO ES sinónimo de gestión de activos físicos, sino que “El sistema de gestión de mantenimiento es parte de un sistema de gestión de activos físicos”, y por ello le busca la relación para que mantenimiento, en particular, pueda tributar oportunamente al sistema de gestión de activos de la empresa.

OBSERVACIONES CRÍTICAS DERIVADAS DEL ANÁLISIS DE ISO 55000 La norma internacional ISO 55001, certificable, se enmarca en la nueva proyección de la ISO con la puesta en vigor del denominado Anexo SL, tal como se describe en la figura 3. El objetivo de la aplicación del Anexo SL es la Alineación de todas las normas de sistemas de gestión en la medida en que contengan títulos cláusulas, secuencia de cláusulas, definiciones y la mayor cantidad de texto idéntico como sea posible. La misma estructura de la figura 3, se evidencia en el resto de las normas de sistemas de gestión de la ISO. El nuevo texto para normas de sistemas de gestión reconoce el uso del amplio concepto de riesgo y la necesidad de entender el riesgo en el contexto del sistema de gestión.

También insiste en ver la acción preventiva como un concepto más amplio que simplemente la prevención de un incidente vuelva a ocurrir. ISO 55001 se orienta por ello positivamente en esa dirección. ISO 55001: 2014, Es la única norma internacional con requisitos certificables relacionados con la Gestión de Activos empresariales.

Figura 3. Estructura de los requisitos de ISO 55001 acorde con lo establecido en el anexo SL de la ISO.

Figura 2. Normas Europeas que concurren y relacionan el mantenimiento con la gestión de activos físicos [cortesía Radical Management, 2014].

En ISO 55000 se define al activo como todo aquello que tenga valor real o potencial para la organización. ¿Que sería “tener valor real o potencial”? ¿Cuándo se habla de “valor” en ISO 55000 a que se refiere concretamente? El valor, según ISO 55000, puede ser tangible o intangible, financiero y no financiero. Argumenta que será necesario definir el valor de acuerdo a los objetivos de la organización y con el concurso de las partes interesadas en la empresa. La idea podría redondearse y hacerla más sistemática integrando otras

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La novedad normativa europea, denominada EN16646, consiste en una guía y recomendaciones acerca del establecimiento del desempeño del mantenimiento en la gestión de activos físicos basándose en la concurrencia de otras trece normas europeas explícitamente relacionadas (ver figura 1) con la confiabilidad, la obsolescencia, la mantenibilidad, el costo del ciclo de vida, los Indicadores claves de desempeño, el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, el soporte logístico, la mantenibilidad durante el diseño y desarrollo, las pruebas y el diagnóstico técnico.

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Por ejemplo, de acuerdo con la definición dada en la Norma Europea EN 1325-1, el valor queda como “la relación entre la satisfacción de necesidades y los recursos usados para tal propósito”. Aclara que el valor es relativo y puede ser visto en modo diferente por distintas partes interesadas y en distintas situaciones. Para poder entender que es valor, su gestión y como viene creado desde los activos sugiero al lector consultar la Norma Europea EN 12973, Value Management.

En la cláusula 6 (Planificación) de ISO 55001 se hace extensa referencia a la gestión de riesgos. La subclausula 6.1 enunciada como “Acciones para hacer frente a riesgos y oportunidades para el sistema de gestión de activos” presenta una inconsistencia de términos. Debería aparecer solo el término riesgo. Dicha inconsistencia está determinada por la propia definición de “riesgo” dada en ISO 55000 (término 3.1.21), que se alinea a lo establecido en la ISO 31000: Riesgo es “efecto de incertidumbre sobre los objetivos” y aclara que el riesgo puede ser positivo o negativo (de amenaza y de oportunidad). Por lo tanto en la subclausula 6.1 parecería que la palabra riesgo se refiere a una amenaza, lo cual es inconsistente con los términos y definiciones establecidos en ISO 55000 e ISO 31000. En 6.2.2 de ISO 55001 se aclara en una nota de referirse y consultar ISO 31000 para mayor guía sobre Gestión de Riesgos, se menciona además la ISO 31000 y la ISO Guía 73 en la bibliografía de la ISO 55001. Por tanto, es obligatorio mantener la coherencia y significado de los términos sin distorsión.

En la Cláusula 5.2 Política, de ISO 55002 se aclara que “la política de gestión de activos es un enunciado breve que establece los principios según los cuales la organización se propone aplicar la gestión de activos para lograr los objetivos de la organización”. La subcláusula 6.2.1.1 aclara que “los objetivos de gestión de activos se desprenden del Plan Estratégico de Gestión de Activos (PEGA)” y por consiguiente la política de gestión de activos debe nacer luego de establecido el PEGA, pero...

Sin embargo, en ISO 55000 e ISO 55002, Anexo B (informativo) —Relación entre elementos claves de un sistema de gestión de activos—, se coloca a la política de gestión de activos, encima del Plan Estratégico (PEGA) y de los objetivos de gestión de activos. En la cláusula 6.2.1 de ISO 55001 se afirma “que los objetivos de gestión de activos deben ser consistentes con la política”. Pero en realidad, estaremos de acuerdo que los objetivos de gestión de activos

deben ser consistentes con los objetivos de la organización y es justo la política de gestión de activos quien debe ser consistente con los objetivos que nacen del PEGA. Una política puede ser creada justamente luego de establecer el PEGA y los objetivos de gestión de activos alineados con aquellos de la empresa. La política de gestión de activos es una derivación del PEGA y no lo contrario. Esta inconsistencia es heredada, y en su momento señalada por el autor, a la Especificación Públicamente Disponible 55 (PAS55), ya retirada, y que también aparece entre los 31 documentos declarados como bibliografía de ISO 55001. Sin embargo, pudo haber causado un mejor efecto en la contribución de la familia ISO 55000, la consulta de las normas británicas sobre terotecnología BS3843, también retiradas, pero al menos existieron como normas británicas pioneras de gestión de activos.

En ISO 55002, subcláusula 6.2.1.3 relacionada con lo que deben considerar los objetivos y en el aspecto d, se menciona la confiabilidad y entre paréntesis aclara (tiempo medio entre fallos). Esto representa una inconsistencia conceptual al confundir la confiabilidad con uno de las medidas para poderla calcular. Confiabilidad no es igual a tiempo medio entre fallos [R(t)≠MTBF].

Aspecto digno de mención es el reconocimiento que se realiza en el Anexo A (informativo) de 24 áreas evidenciadas en la figura 4 relacionadas con la gestión de activos que también están soportadas por normas internacionales, regionales o nacionales.

Figura 4. Áreas de gestión de activos cubiertas por normas y reconocidas en ISO 55000.

Es preciso recordar que la mejor gestión de activos es aquella donde se logran los mejores resultados de desempeño en el cumplimiento de la estrategia y objetivos de la empresa. Por tanto, la conformidad con los requisitos del estándar ISO 55001 (requisitos del sistema de gestión de activos) puede representar un marco estructurado para desarrollar las actividades que lleven a resultados favorables en la gestión de activos. El hecho que la empresa sea conforme a los requisitos de la ISO 55001 no garantiza resultados directamente proporcionales, ni esta conformidad con requisitos es capaz de resolver los desafíos y problemas

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normas existentes acerca del tema como sugerido en el Anexo A.

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Estamos de acuerdo que ninguna norma por si misma ISO55000 incluida, por completa y abarcadora que sea, puede cambiar la realidad y cultura de una empresa o de un país. ¡Cuánto diéramos si todo fuera tan simple como crear planes, documentos y automáticamente cambiamos el modo de hacer y obtenemos los resultados mejores de la clase!

El empeño tiene que ser acción concreta, iniciativa de cambiar y de mejorar el desempeño identificando los desafíos y condiciones del contexto empresarial y esto requiere ir acompañado de una visión y de personas con autoridad y liderazgo que la lleven a vías de hecho, procesos graduales, con altibajos y sin garantía si no hay continuidad. Estamos viviendo abundancia de normas, demasiadas. Pero aquellas empresas que no han podido, no logren o no quieran modificar su cultura, estructura y conceptos de dirección por aquellos necesarios y adecuados a las exigencias de hoy pues se tendrán que conformar con el maquillaje que podrá ofrecer únicamente la cortina que representa un documento de certificación cuando es finta que no se respalda con resultados y competitividad.

6.

7.

8.

CONCLUSIONES Los siguientes aspectos caracterizan los resultados del análisis de la familia ISO 55000: 1.

2.

3.

4.

La familia ISO 55000, con la ISO 55001, representa un avance normativo internacional en el tema de la aplicación del enfoque sistémico en el tema de gestión de activos empresariales (para activos empresariales, fijos e intangibles).

En la familia ISO 55000 no se hace referencia explícita y directa al mantenimiento y la confiabilidad operacional, tal ausencia de criterio en la norma internacional ha contribuido a crear la confusión a causa que se ha intentado introducir la idea de la norma desde las áreas de mantenimiento en las empresas. Por ello muchos han creído erróneamente que se trata de un cambio de etiqueta y que gestión de activos es gestión de mantenimiento...

Las normas de la familia ISO 55000 no aportan claridad (porque no es su propósito) acerca de cuál es la influencia o cómo desarrollar el mantenimiento y la confiabilidad durante las diferentes fases del ciclo de vida de los activos para poder contribuir a la gestión de activos físicos, o viceversa ¿cómo un sistema de gestión de activos físicos puede determinar a la gestión del mantenimiento y confiabilidad de activos los físicos?

La norma europea EN 16646, no certificable, relaciona Mantenimiento y Gestión de Activos Físicos aportando recomendaciones y guía para interpretar desde el

mantenimiento los requisitos de Gestión de Activos de la familia ISO 55000, basándose en los presupuestos de trece normas de referencia sobre el tema.

Según el reporte de la Organización Internacional de Normalización (ISO Survey 2014), la familia ISO 55000 en su primer año de aparición al público no logró que oficialmente se reconocieran empresas certificadas de conformidad a los requisitos de la ISO 55001. Esto por inexistencia de empresas certificadoras acreditadas ante cuerpos de acreditación reconocidos. Este hecho representa un reto para que la norma pueda ser reconocida como útil y asimilada por las empresas.

La familia ISO 55000 presenta algunos aspectos que, en opinión del autor, pueden ser enmendados para dotar a norma de mayor coherencia y consistencia conceptual.

Parte del desafío de la ISO 55000 se relaciona con la implementación de los requisitos para el sistema de gestión de activos. Se trata del logro efectivo del enfoque sistémico y la integración y colaboración entre los diferentes procesos y áreas que forman la empresa.

Otra parte del desafío de la familia ISO 55000 consiste en lograr el reconocimiento del público y en poder encontrar un lugar y personalidad propia entre el resto de los estándares internacionales de requisitos de sistemas de gestión como ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001, ISO 50001, ISO 22301 y otros de pujante aceptación y reconocimiento en las empresas de todo el mundo. ▲

REFERENCIAS 1.

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ISO 55000, Asset management — Overview, principles and terminology.

ISO 55001, Asset management — Management systems — Requirements.

ISO 55002, Asset management — Management systems — Guidelines for the application of ISO 55001.

EN 16646, Maintenance - Maintenance within physical asset management EN 13306, Maintenance - Maintenance terminology EN 12973, Value Management.

EN 1325-1, Value management, value analysis, functional analysis vocabulary. Part 1: Value analysis and functional analysis.

BS 3843-1:1992 -Guide to terotechnology (the economic management of assets). Introduction to terotechnology (Status: Withdrawn).

BS 3843-2:1992. Guide to terotechnology (the economic management of assets). Introduction to the techniques and applications (Status: Withdrawn).

10. BS 3843-3:1992. Guide to terotechnology (the economic management of assets). Guide to the available techniques (Status: Withdrawn).

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organizativos, estructurales y de dirección que pueden estar presentes y determinando bajo desempeño en las empresas, los cuales determinan resultados no deseados que ninguna conformidad con requisitos normalizados puede impedir.

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Capacitaci贸n Presencial

Auditor铆a y planes de Acci贸n

RCM y Matriz de Mantenimiento

Capacitaci贸n Virtual

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Anlalisis de Confiabilidad y RDB

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“LA EXPERIENCIA ES UN GRADO”

A veces pienso que el Mantenimiento es “un cuento”. Sí, “el cuento de mi vida”.

Siendo niño mis padres decidieron que estudiara Formación Profesional (Mecánico-Electricista se llamaba entonces) en el Ejercito de Tierra de mi país, España. No sé en qué medida participé yo de la decisión, pero lo que es seguro es que algo en mí hacía de esta opción algo que mi espíritu aventurero y curioso buscaba.

Por: Ángel Luis Moreno F. Ing. Consultor.

Ingeniero Técnico. Oficial Retirado del Ejército de Tierra de España, Especialista en Gestión Mantenimiento de Sistemas Autopropulsados. managementmantenimiento@gmail.com

En definitiva, que para todo esto era genial el ejército. Hacerlo lo mejor posible por un fin superior, por un “bien superior”, y conseguir que igual que lo sentías tú, lo tenías que hacer sentir a tu equipo.

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España

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Ciertamente, muchos tiempo después, tras años de academias militares, estudios de ingeniería, experiencias magnificas y sacrificios, este mismo espíritu me llevo a querer indagar y vivir más allá de lo conocido hasta el momento y, esta vez sí, decidí que quería trabajar en la empresa privada.

El ejército es genial para un Jefe de Mantenimiento, todos los procesos y procedimientos están perfectamente establecidos por un Gran Estratega, un “Supra-pensador” que te indica claramente el camino a seguir. Si se rompe un motor, no se toca, eso corresponde al siguiente escalón, tú sólo cambias el

motor por otro que tienes en el stock establecido por el

¡Escalón!. ¡Bendita palabra! El ejército tiene claramente establecidos unas atribuciones distintas y progresivas a cada uno de los distintos niveles de especialización técnica de

todo esto previamente formado, entrenado y fijado en las habilidades de este equipo. Vaya, aquí nos vamos a encontrar con un Circulo de Deming como un camión. ¡Si va a resultar que ya me sabía lo del PDCA desde joven y yo sin saberlo!

mantenimiento que se llamaban “escalones”(1º, 2º,…,5º).

Además, debían dar un parte de anomalías diarias, así como

Diré, para aquellos que ahora hablan del TPM (Total

de la cantidad de materiales y aceites consumidos de su stock

Productive Maintenance) como la gran panacea a los

asignado, en un modelo previamente establecido que se

problemas de la Gestión Industrial, que siendo yo un joven de

llamaba el M-401. Esto tenía un fin muy claro, informar de

18 años, allá por 1983, descubrí que el 1er Escalón de mantenimiento de un “carro de combate”, por todos conocido como “tanque”, lo formaban la tripulación, unas 5 a 6 personas. Eran los responsables de revisar todos los niveles de aceites de motor, transmisiones mecánicas e hidráulicas; el agua del radiador; electrolito de las múltiples baterías; por supuesto, el engrase completo e, incluso, realizaban algunas tareas más complejas de cambio de eslabones de la cadena

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“supra-pensador”.

de tracción del tanque o cambio de amortiguadores. Eso sí,

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estas anomalías al Escalón superior, es decir, nosotros, el 2º

más favorablemente tratados por el resto de Departamentos

Escalón para que pudiéramos prever posibles averías de

(RRHH, Compras, Logística, PRL,…), con el objetivo de

acuerdo con los síntomas de los que se nos informaba. (Por

conseguir un trabajo de máximo rendimiento para tu

ejemplo: se observa mancha de agua en manguito inferior

“Empresa”.

radiador,

lado

derecho).

Nosotros

los

“mecánicos”

recogíamos la información y ejecutábamos el mantenimiento preventivo y el correctivo. Lo del mantenimiento predictivo vino tiempo después, cuando la electrónica y la informática estuvieron preparadas para las máquinas y para las personas.

En definitiva, que para todo esto era genial el ejército.

Hacerlo lo mejor posible por un fin superior, por un “bien superior”, y conseguir que igual que lo sentías tú, lo tenías que hacer sentir a tu equipo. Eso sí, teniendo claro por parte de todos que si una persona no está a gusto en el equipo,

En honor a la verdad tengo que decir que no nos gustaba que

este miembro debe salir de él por el bien de todos y, en

nos llamaran mecánicos, entre nosotros nos llamábamos

primer lugar, en bien de él mismo que no quiere pertenecer a

“técnicos”. Primero, porque todos habíamos estudiado

ese grupo y que se merece una oportunidad en otro lugar;

Formación Profesional en las escuelas técnicas; segundo, no

nosotros solo queremos tener a los mejores, es decir,

todos

en

aquellos que tengan interés en mejorar cada día, primero

armamento, en transmisiones, chapistas, pintores,… que por

personalmente, repito, primero personalmente y segundo

supuesto no eran mecánicos; y tercero y principal, porque

profesional y técnicamente.

éramos

mecánicos,

teníamos

especialistas

dentro de los mecánicos había unas categorías profesionales de carácter técnico, dadas mayormente por nuestra graduación militar pero que ante ellos debía ser demostrada por ser un técnico superior en conocimientos de la maquinaria y por tener una importante capacidad de

Ahora bien, en la empresa privada es todo mucho más complicado. Si soy sincero, creo que la empresa tiene mucho que aprender del ejército. ¿Y saben a qué me refiero? A que en la empresa privada nadie parece tener claro que exista ese “bien superior”. Si no cumplimos con lo evidente la conclusión es clara, los objetivos se pierden en la nebulosa de la búsqueda de ese fin superior que no existe. Bueno, no es que no exista es que sólo unos pocos son capaces de transmitir el verdadero sentido de una empresa que se precie de serlo durante muchos años, como el ejército, para el bien

generaciones.

Por lo tanto, cuando tienes que gestionar un equipo en la empresa privada la decisión es tuya. Tú no tienes claro el negociación. Esa capacidad de negociación se materializaba en conseguir del resto de suboficiales y oficiales un trato lo más correcto y colaborativo posible hacia tus subordinados cuando tengan que hacer trabajos en maquinaria a su cargo, con el objetivo de conseguir un trabajo de máximo rendimiento para tu “Nación”. En la empresa privada diríamos que tenías que facilitar que tus técnicos fuesen lo

“objetivo superior” pero como persona educada donde he sido educado, debo encontrar el “bien superior”, creerlo, transmitirlo y exigir a mis subordinados fidelidad a él. Así que lo encontramos rápido, el bien superior “somos todos los miembros del equipo”. Debemos hacer perdurar la empresa para que, al menos nosotros, crezcamos como personas y mantengamos el puesto de trabajo. En ese “nosotros” vamos

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de su pueblo y de sus accionistas para perdurar durante

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incluyendo a los jóvenes que se van incorporando a la

Taller y Jefes de Equipo para mantener una vigilancia

empresa y, por lo tanto, vamos ampliando el tiempo

constante sobre la progresión técnica de su personal, cuya

paulatinamente, hasta que el tiempo queda diluido y el “bien superior” queda fijado en las mentes de tu equipo: “crecer como personas y mantener en el tiempo la empresa”. No digo yo que esto sea fácil pero, al menos, tienes una estrategia. Si consigues que esta idea llegue inicialmente a un

10 o un 15 % del personal, ya tienes inoculado en las personas de tu equipo el germen de la “mejora continua”

la mano de la “implicación”.

El siguiente gran obstáculo que te encuentras, éste ya más a “pie de tierra”, es la organización de los equipos y, lo que es más importante, su jerarquización. Recuerdan ustedes que tiempo atrás (en España ya empieza a ser tiempo atrás) los técnicos se dividían en Oficial 1ª, Oficial 2ª, Oficial 3ª y Aprendiz, de esta manera nosotros podíamos asignar rápidamente a las personas idóneas para cada una de las tareas dependiendo de las necesidades técnicas de la misma.

De este modo, se facilitaba también la misión de los Jefes de

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que precede al desarrollo de la “creatividad” y que viene de

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propuesta para una próxima categoría profesional dependía

antigua como la propia empresa que ha permanecido y

de que el técnico fuese solicitando y pudiendo realizar tareas

evolucionado con ella a través de las distintas teorías de

más complejas.

Gestión Empresarial desarrolladas en el tiempo.

Es por esto, que a Mantenimiento se le debe prestar atención, a sus acciones y a sus opiniones de cómo gestionar equipos, por ser nosotros los que estamos en contacto con las personas y, por lo tanto, nos pronunciamos como los verdaderos especialistas en la Gestión de Personal Técnico.

No digo yo que nuestra palabra sea ley, pero mientras la empresa va encontrando y fijando su “valor superior” se nos tenga en cuenta con un mayor peso específico en la toma de decisiones de la estrategia de empresa; porque nosotros si tenemos claro cual es el “bien superior” que nos

una nueva división de los profesionales por Grupos

transmitieron nuestros Oficiales de 1ª, Jefes de Equipo y Jefes de Taller.

Profesionales y Categorías de lo que aquí llamamos el

Nuestros hermanos mayores, los ingenieros, muchos de ellos

“Sector del Metal”, que “…comprende a todas las empresas y

hijos de técnicos, grupo en el que me encuentro, se han unido

trabajadores que realizan su actividad, tanto en procesos de

desde hace décadas a tomar el mando y control del

fabricación, elaboración o transformación, como en los de

Mantenimiento. Se han involucrado con tremenda fuerza y

montaje,

mantenimiento,

conocimientos no sólo en la gestión técnica, sino también en

almacenaje o puesta en funcionamiento de equipos e

la gestión adecuada y singular del personal; trayendo consigo

instalaciones industriales, que se relacionen con el Sector del

los conocimientos propuestos por las teorías de la Gestión

Metal” (BOE Nº 68 de 20 de marzo de 2009 y sus

del Conocimiento y de las Habilidades de Gestión Directiva

modificaciones posteriores). Dicha clasificación para nada

de Personal están luchando duramente para conseguir el

deja claro que para Mantenimiento sea una herramienta

reconocimiento del Mantenimiento dentro de las teorías de

adecuada para lograr los objetivos de superación técnica, de

Gestión Empresarial. Reconocimiento que el Mantenimiento

facilitación de la asignación de tareas, ni del seguimiento de

se merece, al menos, en honor a uno de los lemas

la evolución y valoración profesional de los miembros de tu

fundamentales del ejército:

reparación,

conservación,

equipo. Queriendo hacer las cosas más perfectas, olvidan que el Mantenimiento es una estructura organizacional tan

“La experiencia es un grado”

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En la actualidad en España, se ha puesto en funcionamiento

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LOS INDICADORES BRASILEÑOS DE MANTENIMIENTO UN BENCHMARKING PARA TODO EL MUNDO

4ª PARTE - INDICES DE GESTION DE PERSONAL

Por: Lourival Augusto Tavares

Brasil

FIGURA 1 Nota del director. Las partes anteriores pueden ser revisadas en los números 7-1, 6-6 y 6,6 de la Revista Mantenimiento en Latinoamérica

En el análisis de los indicadores el autor contó con la colaboración de su alumno de Postgrado Ing. Franklin da Silva Nonato

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Ingeniero Electricista.

Coordinador General de Postgrado Ingeniería de Mantenimiento Universidad Federal de Rio de Janeiro Consultor Internacional l.tavares@mandic.com.br

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Índice – Personal Propio de Mantenimiento / Total de Personal Propio – PMPT Calculado utilizando la fórmula: PMPT = (TPPM (Total de Personal Propio de Mantenimiento) / TPPE (Total Personal de la Empresa)) x 100 Indica cuanto del efectivo de la empresa actúa en el mantenimiento. Su valor está influenciado por la automatización del proceso cuando se requiere menos mano de obra para la operación y mantenimiento además de la contratación de servicios de terceros por política de la empresa.

Este índice varía mucho a lo largo de los años con valores desde el 13% hasta el 35%, con predominancia en el entorno del 20%, particularmente en las dos últimas encuestas.

FIGURA 3

FIGURA 2 Cuando es presentado en forma gráfica queda muy clara la variación de los valores, sin embargo la gráfica de tendencia es lineal con un pequeño aumento a lo largo del tiempo.

La mayor influencia en cuanto a su variación, se debe a los sectores de Mantenimiento Edilicios, Transporte y Prestación de Servici os (incorporado en el índice ‘otros”).

El sector que tiene menor cantidad de personal en mantenimiento es el Hospitalario probablemente influenciado por la alta cantidad de personal que desarrollan actividades operativas (médicos, enfermeros, técnicos de enfermería y auxiliares) y administrativas (oficinas y limpieza).

Esta también puede ser la rusticación para el sector Textil y de Saneamiento, particularmente con relación al personal administrativo y de ventas (para el sector Textil) una vez que, en este caso las operaciones en estos sectores son en general automatizadas.

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El sector donde existe mayor cantidad de personal propio de mantenimiento con relación al total de personal es “Otros” que está muy influenciado por la “Prestación de Servicios” que corresponde a la mayoría de las empresas incluidas en este grupo. Seguido por el sector de Minería donde más de 2/3 del personal es de mantenimiento lo que se justifica por la frecuencia con que se hace mantenimiento particularmente en los camiones “fuera de carretera”, debido al trabajo que desempeñan. Además, como vamos ver adelante este sector es el que presenta el mayor índice de contratación cuando comparado con todo el personal de la empresa.

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mantenimiento fue subcontratado, añadiendo a eso el hecho de que la fuerza de trabajo de las empresas se estaba reduciendo con el aumento de la automatización y la reducción constantes de costos.

El aumento de la contratación externa en los años 90 provocó una gran "avalancha" de nuevas empresas en el mercado que prestan el servicio de mantenimiento. Con el aumento de la oferta, los valores de estos servicios se fueron reduciendo, pero otra variable también fue succionada hacia abajo: la calidad.

Índice – Personal Contratado para Mantenimiento / Personal Total – PSCT

Con la reducción de la calidad de las llamadas "empresas especializadas", se percibió que especializar algunos profesionales dentro de la empresa, o incluso contratar a los expertos, era una ventaja técnica y financiera para ellas.

Luego, con una reducción de este indicador en la década siguiente, y en 2007 volvemos a tener un valor muy bajo para la industria del acero, que se vio influenciada por la crisis y dio lugar a la suspensión de muchos contratos con empresas de prestación de servicios.

Calculado utilizando la fórmula: TPCM = (PSCT (Total Personal contratista de mantenimiento) / TPPE (Total de Personal de la Empresa)) x 100.

Por lo tanto, vemos en la década actual una variación menor que indica la tendencia a buscar un equilibrio dentro de la fuerza laboral.

Indica el porcentaje de personal contratado para el mantenimiento con relación al total de personal de la empresa.

Muchos sectores se encuentran en la trayectoria percibida para el sector del acero, o minero, pero en general, vemos que el tamaño de la empresa tiene influencia predominante en la política de contratación y, en consecuencia, el respectivo indicador.

Se observa un crecimiento significativo hasta el año de 1999 con un acentuado descenso en el año de 2001. Esta disminución puede estar relacionada con los malos resultados en efectuar la contratación, hasta entonces basada en costos, sin considerar los aspectos de experiencia y calidad de los prestadores de servicios.

Podemos observar una gran variación a lo largo de todos los años en los que se realizó la encuesta, con una desviación estándar de 15 puntos.

También parece que hay una diferencia grande en la política de contratación de los servicios de terceros por parte de las empresas según su actividad.

En la industria del acero se observa una política de tercerización menor en los años 80, cuando era frecuente la idea de que todos los servicios debían ser realizados por personal propio, y sólo los servicios considerados como de menor valor estaban tercerizados.

Sin embargo, esta filosofía fue cambiando y el sector fue aumentando de forma consecutiva en los años 90, alcanzando su valor más alto en 1999 con un índice del 69,5% Fue observado por el sector, así como muchos otros, que disponer de servicios técnicos de parte de empresas especializadas donde se requieren grandes conocimientos tenía un menor costo para el contratante. Por lo tanto a la altura de este entusiasmo, casi sólo la operación fue ejecutada con personal propio y gran parte del

Sectores que requieren grandes instalaciones industriales tienden a priorizar las actividades especializadas más comunes, mientras que las empresas más pequeñas no tienen ventas y la demanda de los servicios que justifiquen este tipo de inversiones, siendo así más viable la tercerización.

El sector de azúcar y alcohol tiene un bajo porcentaje de la contratación de personal, y esto se justifica por el periodo que el mantenimiento tiene que trabajar durante el año, las llamadas entre zafras, donde es mas viable contratar temporales que contratar empresas con contratos de corta duración.

Los sectores de fertilizantes y petróleo fueron los que tenían los más altos indicadores dentro de cada año, alcanzando los impresionantes valores de 81,1% del personal contratado en el marco de mantenimiento.

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FIGURA 4

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valor superior al de personal propio de mantenimiento como verá en el próximo índice. Su posición en tercer lugar es justificada por la gran cantidad de personal operativo y administrativo aún que parte de ellos también sea tercerizada.

El sector Hospitalario presenta el más bajo valor relativo, sin embargo las pocas contrataciones son con personal muy especializado para los equipos médicos.

FIGURA 5 La gráfica del índice Presento un aumento entre los años 1.993 y 1999 influenciando la curva de tendencia. A partir de 2005 se nota una variación más homogénea de los valores que llevarían a una curva de tendencia lineal al rededor del 6%.

El alto valor presentado entre los años de 1993 y 1999 son causados por el sector de Petróleo.

FIGURA 7

FIGURA 6 El sector donde la cantidad de contratados para mantenimiento es mayor es en la Minería justificado, como ya se indicó, por las reparaciones en los camiones “fuera de carretera”. También se puede considerar la ocupación de mano de obra de los terceros en las intervenciones de cintas transportadoras.

El sector que aparece en tercer lugar es el de Petróleo que dentro del mantenimiento es el que más contrata con un

FIGURA 8 Tenemos una variación de los índices, sin embargo la tendencia aumenta en todo el periodo. Los objetivos de la contratación están siendo alterados a lo largo del tiempo de

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Índice Personal Contratado / Personal Propio de Mantenimiento Calculado usando su fórmula: TPCM = (PSCP (Contratista Personal de Mantenimiento) / TPMN (Total Personal de mantenimiento)) x 100 Indica Cuánto del personal de mantenimiento es contrato. Su valor es influenciado por la política de contratación adoptada por la empresa.

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acuerdo con el muestreo del estudio pero el promedio y la expectativa se mantienen en una franja ascendente. En el Siglo XX la visión de la tercerización era de transferir totalmente los costos y la gestión de los servicios, transfiriendo además la responsabilidad. En el Siglo XXI, se está adquiriendo la percepción de que la tercerización necesita ser ponderada y muy bien evaluada para no generar costos en la gestión de los activos a mediano y largo plazo.

FIGURA 10 Índice medido a través da fórmula: PSSS = TPSP (Total de Personal con atribuciones de Supervisión para Mantenimiento) / TPMN (Total de Personal de Mantenimiento) x 100

El mejor valor fue obtenido en el sector de Fertilizante el cual es muy bajo en su equivalente de costo, lo que indica que aún este sector tenga mucho personal contratado (esos son de bajo nivel salarial).

El sector de Petróleo, Petroquímico y Saneamiento presentaran valores coherentes con sus equivalentes de costos.

El sector de fertilizante también presenta una gran cantidad de personal en el área de recuperación de estructuras en general, visto que es un sector con un ambiente muy agresivo e insalubre, y este último también estimula la contratación de empresas tercerizadas para la función.

La rama de Petróleo (aceite y gas) tiene en Brasil a Petrobrás como la mayor del sector y, en ella, se puede verificar una gran cantidad de contratos para diversas actividades de mantenimiento incluyendo ejecución, planificación e ingeniería. A este factor se atribuye que al personal propio es destinado en su mayoría a la operación y gestión de contratos.

Los sectores de la minería, siderurgia, la industria civil y la electrónica tuvieron las tasas más bajas en el estudio, lo que indica que tienen el mayor número de subordinados por supervisor.

Un factor de tendencia inversa se muestra en la tabla puesto que tenemos sectores con una gran cantidad de personas que trabajan dentro de la empresa, es decir, los valores del índice para estos sectores es más bajo.

Podemos observar que el sector de la construcción está en lo mas alto de la lista, ya que cuenta con una gran cantidad de empleados dispersos en diferentes lugares, por lo que requiere líderes para pequeños equipos de trabajo geográficamente distantes unos de otros.

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FIGURA 9

Indica cuantos subordinados están bajo la supervisión de cada supervisor. Para obtener el valor en valores absolutos debe invertirse índice, es decir, dividiendo el valor que se encuentra entre 100. Por ejemplo, el valor promedio nacional durante los últimos 10 años fue del 6,9% lo que indica que, en promedio, hay un poco más de aproximadamente el 14 supervisados por cada supervisor de (100 / 6,9).

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El indicador de bajo ayuda a reducir los costos de personal de mantenimiento, con líderes en un rango de salario más alto.

Sin embargo, también hay que examinar la difusión de los valores y objetivos de la empresa a fin de lograr sus objetivos, debido a la falta de éstos puede causar pérdida de la satisfacción del cliente y, en consecuencia, la pérdida de ingresos, demandando de nuevo costos para las áreas de marketing.

Argumentar lógicamente que el liderazgo ya está alineado con estos valores, y por lo tanto ser una cultura "de arriba abajo" la búsqueda de la calidad, que se anima cada vez más por la gestión de los activos humanos dentro de las empresas.

FIGURA 11 La tendencia actual en las empresas medianas y grandes es tener el grupo cada vez más esbelto, y esta posición es cada vez más aceptada por el resto de las empresas. Es normal la unión de sectores, especialmente la eléctrica, instrumentación y automatización, así como la mecánica formando líderes de electromecánica. Estos cambios pueden determinarse en el comportamiento que vemos en el gráfico de tendencia.

FIGURA 13 Índice medido a través da fórmula: PSTO = EMMM (media efectiva en "M" meses anteriores) / EMMM + NTTF (Número total Transferencias durante este período) + NTDM (número total de despidos ese período) x 100

FIGURA 12 Se observa que la discrepancia entre la mejor y la peor empresa es muy grande, donde hablamos de 13,5 puntos porcentuales. La industria electro-electrónica, minería y supervisores civiles tiene una proporción muy baja para supervisados un promedio de 3,4%; que corresponde a que de cada 100 colaboradores tienen alrededor de 30 subordinados por el supervisor; y en el sector de mantenimiento de los edificios, servicios sanitarios y hospitalarios tiene niveles muy altos, un promedio de 15%, lo que corresponde a cerca de 6 subordinados por el supervisor.

Hemos observado que los mejores sectores fueron electroelectrónica, el transporte, la electricidad y la construcción, donde se nota un comportamiento decreciente del indicador, lo que lleva a la conclusión de que los sectores comenzaron a invertir más en la motivación y el apoyo para que los empleados estén satisfechos con las empresas, mostrando como los mejores sectores no son los ambientes insalubres.

Los peores sectores fueron el civil, farmacéutico, hospitalario, el saneamiento y la minería, pero observamos que existe una la tendencia similar en todos los sectores, donde se ha observado que en los años 90 la tendencia era mayor, probablemente a causa de las condiciones de trabajo. En la actualidad está aumentando de nuevo pero la ideología de los profesionales está cambiando. Los jóvenes de hoy no tienen ninguna intención de permanecer en la misma empresa

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Es un índice que mide la satisfacción personal con la empresa y la satisfacción de la empresa con su personal. Cuanto mayor sea su valor mayor integración entre los empleados y el empleador. Su valor disminuye en función de la insatisfacción con los salarios, las actitudes de los administradores, la salud, los servicios correctivos excesivas, etc.

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durante toda su carrera. Quieren un crecimiento rápido y no les importa la compañía, cambiando rápidamente cuando ven la posibilidad de ascender en el corto plazo.

Observamos que durante la década de 2000 los peores y mejores sectores tuvieron valores similares

FIGURA 15

FIGURA 14

El sector civil tiene la tasa más alta, y consideramos que es el sector en el que tenemos un mayor volumen de empleados con un bajo nivel de conocimiento, o menor educación.

Generalmente, este tipo de personas son los que mas faltan, buscan otro tipo de actividad y no están muy satisfechos con su trabajo.

Esta curva demuestra claramente que en la década de los años 80 hasta finales de los 90 colaboradores cambiaron mucho de empresa, pero estaban estabilizándose más y más hasta tener un nivel de baja rotación, y esto se mantuvo entre 1997 y 2003.

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Sin embargo, este índice comenzó un descenso después de ese tiempo, incluso con las normas de seguridad en el trabajo se hacen más rigurosos en la búsqueda de un medio ambiente sano para los trabajadores y con menos riesgos; reforzando el argumento de que a partir de esta década la mentalidad de los jóvenes colaboradores está cambiando, y esta visión también influye en los mas antiguos que siempre están atentos a las ideologías del mercado de trabajo.

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EL MANTENIMIENTO FRENTE A LA CONSERVACIÓN.

Debemos hacer notar que la mejora continua en nuestros procesos genera una 1.- Introducción: “El Mantenimiento Frente a la Conservación” a nuestro juicio, es un concepto de gran relevancia para la humanidad, pues a la fecha la mayor parte de las personas dedicadas al cuidado de los activos de alguna empresa (salvo raras excepciones), llaman a estas labores como de Mantenimiento, en lugar de llamarles de Conservación, ocasionando que las industrias continúen consumiendo los recursos del hábitat terrestre en forma exponencial con respecto al tiempo, lo que nos llevará a la destrucción de la vida inteligente del planeta.

Enrique Dounce Villanueva.

Ing. Consultor.

Monterrey, N.L. México. edv1929@prodigy.net.mx

México

El actual concepto de Mantenimiento, de manera errónea, aglutina en una sola palabra tanto las actividades para el cuidado de la materia como las actividades para el cuidado de los sistemas, lo cual consideramos ilógico. Lo que el sistema terrestre nos está mostrando constantemente es que a la materia se le Preserva y a los sistemas se les Mantiene.

Estos son los eventos más relevantes fundados en los estudios que hemos desarrollado sobre los conocimientos de muchos especialistas en la materia y los cuales nos servirán de base para aclarar la confusión que existe entre el Mantenimiento Industrial y la Conservación industrial.

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Por:

Debemos tomar conciencia de que las actuales actividades de Mantenimiento se basan en lo que hemos aprendido, de cómo cuidaban sus utensilios de trabajo los primeros homínidos hace 3.4 millones de años, (Lucy Australopitecus Alfarensis); sin embargo las actividades de la Conservación se basan en los estudios desarrollados para verificar como el sistema terrestre cuida el hábitat y mantiene los sistemas necesarios, que permiten la simbiosis de los miles de millones a la enésima potencia, (incluyendo al sistema humano).

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2.- La evolución universal: Desde fines del siglo 19 los estudios sobre el comportamiento del universo y su evolución, se han incrementado de tal manera que cada vez estamos más seguros que los personajes dedicados a ellos como Albert Einstein, Stephen Hawking, Edwin Hubble, Édouard Lemaitre, etcétera nos están aclarando el panorama y proporcionando bases para construir una atalaya desde la cual nuestro equipo de trabajo puede observar y deducir el cómo el universo cuida de sus elementos en forma diferente que sus sistemas.

Partiendo de la teoría del Big Bang la cual se basa en el concepto de que el UNIVERSO debió haber estado compactado en una pequeñísima región de densidad infinita desde la que se expandió a gran escala en una fracción de segundo y evolucionó en el tiempo hasta convertirse en el universo que actualmente habitamos. Los estudios de Edwin Hubble suponen que esto sucedió hace 15,000 millones de años.

Es importante hacer notar que el universo empezó con la presencia del primer elemento (Hidrógeno) y posteriormente se fueron presentando los demás, y estos, conforme se fueron interrelacionando inteligentemente, hicieron posibles la existencia de sistemas que con el tiempo se han diversificado y evolucionado y en la actualidad existen en la tierra más de 7,000 millones de “sistemas con inteligencia propia (seres humanos).

Les sugerimos estudiar renglón por renglón el contenido de la figura 1, por ejemplo el inicio del Big Bang según Edwin Hubble lo sitúa aproximadamente en 15,000 millones de años, 10,000 años después se desarrolló el primer elemento (hidrogeno), 20,000 años después sirvieron para la creación de otros elementos esenciales que dieron lugar al nacimiento de los primeros sistemas (integración de nubes de hidrógeno) las cuales formaron a las galaxias. A continuación nos enfocamos en estudiar nuestro sistema terrestre el cual tiene aproximadamente 5,000 millones de años. El estudio continúa a través del nacimiento de vida vegetal en la tierra que se originó en el mar hace 3800 millones de años con los protofitas (algas) y 300 millones de años después se formó la vida animal con los protozoos (esponjas). Continuamos estudiando la evolución de la vida animal hasta llegar a los sumerios.

Al formar la tabla arriba mostrada, encontramos que los eventos que escogimos para armar la columna correspondiente, están ordenados secuencialmente y sin discrepancia importante entre la opinión de científicos; sin embargo en la columna tiempos, si existen frecuentes discrepancias pero consideramos que ésta es una de las características de la astrofísica ya que nuevos hallazgos proporcionan nuevos criterios, por ello respetamos los tiempos que encontramos en la red.

Estos son los eventos más relevantes fundados en los estudios que hemos desarrollado sobre los conocimientos de muchos especialistas en la materia y los cuales nos servirán de base para aclarar la confusión que existe entre el Mantenimiento Industrial y la Conservación industrial.

Profundizando en el tema, veremos que al Universo se le considera desde su inicio como un sistema cíclico, cuyo trabajo principal se enfoca en hacer y desarrollar otros sistemas subordinados, que cooperan simbióticamente con la existencia del todo, bajo el objetivo común de los principios que lo integran, de tal forma que si éstos no son respetados, los sistemas infractores no continuarán evolucionando y por tanto desaparecerán. Por lo que respecta a la tierra en la cual existen sistemas de vida vegetal y animal, éstos están supeditados a los principios del sistema solar los cuales nos están mostrando, que para que la vida continúe evolucionando en la tierra, es necesario cuidar las dos

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Para facilitar nuestra información, los autores hemos recabado datos de la red y de publicaciones científicas sobre los principales eventos del inicio del universo, llevándolos hacia el nacimiento del sistema terrestre y de ahí a la secuencial aparición de la vida en la tierra.

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2.- Elementos y sistemas; características generales: Elemento es un principio químico o físico que forma parte de la composición de un cuerpo, es lo que constituye la materia del hábitat que ocupamos. Los elementos durante su existencia sufren cambios y es necesario que para que los elementos continúen en su estado original, deban estar sujetos a labores de Preservación.

En la industria, llamamos producto a la unión de dos o más elementos interrelacionados de manera inteligente.

Tomemos el ejemplo del producto llamado bombilla ilustrado en la figura 1.

Figura 1 Bombilla o Foco eléctrico Cuando energizamos este producto, lo convertimos en sistema, ver figura 2.

El objetivo del industrial al fabricar este producto, es satisfacer la demanda en sistemas de alumbrado y para que esto ocurra, el usuario deberá primero instalar correctamente el producto en el lugar de trabajo, en donde quiere disfrutar el servicio. Solo en el momento en que el usuario necesite de la luz, deberá operar el interruptor para que la bombilla se convierta en un sistema, que proporcione la iluminación que el usuario demanda y durante el tiempo que él desee.

En la figura 2 mostramos tres tipos de productos (Bombilla, Acumulador y refrigerador) los cuales se convierten en sistemas, al requerirlo el usuario

Figura 2 Ejemplo de tres productos convirtiéndose en sistemas Con esto concluimos que toda persona dedicada al cuidado de los activos de la industria mundial, debe tener como principio lo que el sistema terrestre nos muestra al respecto:

“LA MATERIA SE PRESERVA Y EL SISTEMA SE MANTIENE”.

3.- Diferencias entre la preservación y el mantenimiento en la industria: La Preservación Industrial la definimos como la acción humana encargada de proteger los activos existentes en el hábitat terrestre. Existen dos tipos de preservación; la Preventiva y la Correctiva. La diferencia entre ellas se determina al identificar sí el trabajo se realiza antes o después de que haya ocurrido un daño en el activos. Por ejemplo, pintar una tolva recién instalada es un trabajo de preservación preventiva, pero si es realizado para repararla, entonces se calificará como de preservación correctiva.

Al Mantenimiento Industrial, lo definimos como la actividad humana realizada sobre un sistema, para garantizar la continuidad de la calidad de un servicio. Debemos hacer notar, que la causa de la mala interpretación que se les da a las acciones de mantenimiento, radica en que el personal de mantenimiento y producción, estima que solamente es necesario preservar los elementos naturales que integran a un sistema, para que éste continúe funcionando con eficacia.

Recordemos que lo que produce el servicio esperado, es la interrelación inteligente de los elementos que integran el sistema y precisamente al sistema hay que aplicarle las labores de Mantenimiento, además de las de preservación, para que continúe funcionando dentro de los parámetros de calidad establecidos.

Es necesario puntualizar que las labores de preservación en un sistema se ejecutan antes o después de presentarse una falla, pero nunca durante el funcionamiento de un sistema y las labores de mantenimiento son las realizadas precisamente cuando está trabajando el sistema, a fin de evitar que este llegue al punto de falla. La figura 3 nos ilustra lo aquí mencionado.

Tomemos como ejemplo un generador de corriente alterna, que es un sistema diseñado para proporcionar hasta 2000 KWH y dando la opción de entregar ya sean 120 volts de corriente alterna (VCA) para el suministro de alumbrado eléctrico; el cual para nuestro caso necesita una tensión optima de 120 VCA, con una tolerancia máxima que fluctúa entre 110 a 130 VCA. En la figura 3 auxiliados por un plano cartesiano, mostramos la representación gráfica de las fuerzas que actúan en el generador mencionado. En principio, el eje de las abscisas nos representa el tiempo de funcionamiento del generador y el de las ordenadas, el valor de la tensión eléctrica que está entregando.

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grandes partes que la constituyen, siendo estos los elementos y los sistemas.

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que existe entre los trabajos de Preservación y los de Mantenimiento y emplear personal no preparado para el mantenimiento de sistemas, se está propiciando la destrucción del mercado de los productos de la empresa.

Esto es debido a que las personas que comienzan a estudiar mantenimiento aprenden primero a “Cuidar” o sea Preservar la materia que integra el producto y a través del tiempo, de características personales, del estudio de sistemas y del uso de aparatos de prueba, logran dominar el diagnóstico qué los especializa para hacer los trabajos de mantenimiento.

Figura 3 Comportamiento de un sistema.

3.- Concepto erróneo del actualmente llamado Mantenimiento Industrial: Si consideramos todo lo anterior y las experiencias diarias de quienes nos dedicamos al mantenimiento, podemos asegurar que no existe un concepto claro ni aún en la mayoría de los especialistas, de lo que son las labores de Mantenimiento Industrial y, menos aún, de las diferencias entre las labores de Preservación y las de Mantenimiento; esto trae como consecuencia dificultades para su estudio racional y, por tanto, para su administración, dando lugar a situaciones como las siguientes: 

Pérdida de esfuerzos a nivel mundial. En simposios, congresos, seminarios, mesas redondas, etcétera no se entienden con facilidad los conceptos que ahí se discuten,



Uso del mismo personal en labores de Preservación y de Mantenimiento. Al no tener conocimiento de la diferencia



Diseño de Software CMMS inapropiado. Desde el primer programa para ordenador que fue desarrollado desde 1842 por la matemática inglesa Ada Lovelace, hasta los actuales Sistemas Computarizados de Gestión del Mantenimiento (CMMS por sus siglas en inglés) consideran al Mantenimiento como una sola labor. Esto es, no razonan sobre la diferencia que existe entre la especialidad del cuidado de la materia (Preservación) y la del buen funcionamiento de ésta cuando se convierte en sistema (Mantenimiento).

Estos son solo algunos ejemplos de situaciones existentes en el ámbito del actual criterio que se tiene sobre mantenimiento industrial.

4.- Comprobando la existencia el juicio erróneo: Con el siguiente ejercicio haga suficientes copias para repartirlas a un grupo de compañeros, a quienes les pedirá que lo contesten individualmente y según su propio criterio; asimismo conteste usted su propia lista en un tiempo de entre 25 y 30 minutos, sin que exista cambio de impresiones entre los participantes para que no influyan entre sí.

De las siguientes situaciones escriba (P) para los trabajos que considera son exclusivamente de Preservación y (M) para los trabajos que considera son exclusivos de mantenimiento; además, explique su respuesta.

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Como ya lo mencionamos, la tensión óptima que nos debe entregar el generador durante todo el tiempo en que se requiera su funcionamiento es de 120 VCA; dicha figura muestra que al empezar a trabajar el generador, entrega los 120 VCA requeridos (línea de equilibrio), pero algunas horas después, en el tiempo (A), por alguna anomalía que sucede en el sistema éste empieza a acelerarse, entregando una tensión cada vez más alta; al darse cuenta el operador en el tiempo (B), procede a investigar hasta corregir la anomalía, hecho que sucede en el tiempo (C) y consigue nuevamente equilibrar el sistema hasta llegar a los mencionados 120 VAC. Un tiempo más tarde (D) se presenta otra anomalía la cual es detectada en el tiempo (E) y rápidamente corregida por el operador en el tiempo (F), consiguiendo estabilizar nuevamente el sistema; un tiempo después (G), sucede otra anomalía la cual no es atendida debidamente, produciéndose probablemente calentamiento, ruidos, olores chispazos, etcétera, y excediendo el límite superior de 130 VAC (H), siendo en ese instante cuando el sistema presenta la avería y deja de tener la capacidad de desempeñar la función para la que fue diseñado, ocasionando pérdidas con un determinado Nivel de Gravedad. Cabe aclarar que las anomalías que se presentaron en los tiempos A al F, se consideran Fallas Potenciales y todos los trabajos que se hicieron para atenderlas son los únicos que se pueden llamar de mantenimiento, de ello se concluye que las labores de preservación son las ejecutadas antes o después de las de mantenimiento.

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6.

Usted está viajando con su familia en su automóvil y observa que la temperatura del motor sube en forma alarmante, por lo que deduce que nuevamente el termostato del ventilador se ha quedado pegado, para resolver el problema usted hace un puente eléctrico en el termostato y continua la marcha en busca del mecánico más próximo. ¿Cómo cataloga este trabajo que usted realizo?_______ ¿Por qué?______________________________________________ 7.

La caldera principal de una importante compañía bajó su temperatura de 120 °C a 110 °C; el jefe de producción le solicitó a usted la reparación inmediata de ésta para superar la contingencia; usted tuvo que hacer varios trabajos provisionales que permitieron que la temperatura no afectara la buena calidad del producto que se estaba elaborando. Este trabajo se considera como de____ ¿Por qué? _____________ 8.

El hecho de que usted envíe sus aparatos descompuestos a que se los arreglen en un taller debe calificarse como de _____ ¿Por qué?___________________

NUEVA FILOSOFIA

LUIS

RAUL

JUAN

PEDRO

JORGE

ROGELIO

PREGUNTAS 1. Jefe de producción 2. Barco mercante 3. Teléfonos celulares 4. Boeing 727 5. Limpiar computadora 6. Termostato 7. Caldera principal 8. Aparatos descompue 9. Dos despertadores 10. Bomberos incendio

P M P M P M M P P M

Figura 4 Resultado del ejercicio Después de haber llenado la tabla con las respuestas de cada participante, el coordinador comentará cada pregunta con el grupo contando cuantas respuestas están igual a la columna “Nueva Filosofía” y pedirá al grupo que comente la razón que les motivo a responder de manera diferente a la “Nueva Filosofía”, tratando en todo momento de llegar a un criterio de grupo sin importar que no sea igual a la respuesta de la “Nueva Filosofía”. El coordinador deberá escribir bajo la columna “Criterio de Grupo” la respuesta que para cada una de las preguntas acordó el grupo.

En este momento ya contamos con información muy importante que nos permite analizar la tabla de resultados del ejercicio y poner especial atención a la diversidad de opiniones que emiten todos los participantes, con la convicción de que cada uno de ellos cree tener la razón.

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5.

Al terminar sus labores de fin de semana, se da cuenta de que es necesario enviar al taller su computadora para que le hagan una limpieza profunda, hace la solicitud correspondiente y el lunes al empezar sus labores encuentra su computadora limpia y lista para su uso. ¿Cómo califica usted los trabajos del taller?, de_____ ¿Por qué?__________

Respuestas de participantes PARTICIPANTES

ENRIQUE

4.

Usted es piloto en una línea aérea de un Boeing 727 y en pleno vuelo, una alarma le indica que ha bajado peligrosamente la presión interior del aparato, por lo que tiene que hacer un diagnóstico inmediato para encontrar y corregir la causa. Este trabajo debe catalogarse como un trabajo de______ ¿Por qué?____________________

RESULTADO DEL EJERCICIO

ALEJANDRO

3.

Usted tiene dos teléfonos celulares idénticos, y esta mañana al estarse lavando las manos en el lavabo de su oficina, el teléfono que normalmente usa se le sumergió en el agua, por lo que dejó de funcionar y usted tuvo que usar el segundo teléfono. El trabajo de reparación que harán los encargados del taller debe ser catalogado como de _______ ¿Por qué?____________________

Para continuar con el ejercicio, el coordinador vaciará las respuestas de cada participante en un formato similar al de la Figura 4 poniendo el resultado definitivo de cada uno de los participantes, para cada una de las diez preguntas. El coordinador anotará en el lugar correspondiente “M”, cuando se trate de mantenimiento, o “P”, cuando corresponda a la preservación.

VICTOR

2.

El encargado de la maquinaria de un barco mercante que le faltan más de tres días para llegar al puerto, tiene grandes problemas para que parte de su personal conserve la temperatura adecuada de las vainas de propulsión. ¿Cómo cataloga este tipo de trabajo? de ____ ¿Por qué? __________

10.

De acuerdo con la interpretación que debemos darle a los trabajos de mantenimiento y preservación ¿cómo calificaría usted las labores del cuerpo de bomberos durante un incendio?, como un trabajo de _____¿Por qué?________

ALFREDO

1.

Usted es el jefe de producción de una empresa y de acuerdo con el jefe de mantenimiento, programa la atención de una de sus máquinas vitales para que sea sujeta a las revisiones y cambios que el manual de mantenimiento exige.

Usted hizo en este caso un trabajo de: _____ ¿Por qué? ____

9.

Tiene una cita muy importante el día de mañana por la mañana, debido a esto pone dos despertadores con alarma a las 7 de la mañana, pero uno de ellos falló y posteriormente lo tuvo que enviar al taller en donde le harán un trabajo de ____ ¿Por qué?________________________

32

Es indiscutible que si las 10 preguntas que componen nuestro ejercicio hubieran sido respondidas con seguridad y sin diferencias, dichas respuestas serían producto de un pensamiento adecuado, pero al haber discrepancias, estamos comprobando que aunque tenemos un conocimiento científico al respecto, éste no es suficiente. Por tanto, nuestra filosofía actual relativa al mantenimiento, al estar cimentada en bases equivocadas no es racional, ya que no organiza ni orienta nuestros conocimientos ni obras, solo nos procura una técnica que aunque útil, debe ser mejorada.

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5.- Conclusión: Con lo anteriormente expuesto llegamos a la conclusión de que tenemos la necesidad de mejorar nuestros conocimientos actuales sobre los conceptos de preservación y mantenimiento. El resultado de nuestro ejercicio, es una muestra de cómo este problema se presenta a nivel mundial, por lo que es indispensable y urgente, qué utilizando y mejorando los conocimientos existentes establezcamos la Filosofía de la Conservación Industrial con sus dos ramas claramente definidas, la Preservación y el Mantenimiento, con lo que estaremos dentro de los principios que el sistema terrestre establece para el cuidado de sus elementos y sistemas, consiguiendo la sustentabilidad de la vida inteligente del planeta.

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LA IMPORTANCIA DE MEDIR LAS COSAS CORRECTAS DE LA MANERA CORRECTA

Los

indicadores son asunto de todos los días en la organización de

mantenimiento y confiabilidad. Un indicador alejado de las metas puede causar la caída de una jefatura, ocasionar la resolución de un contrato, resultar en premios o penalidades y en la búsqueda de explicaciones de los desvíos..

Por: Víctor D. Manríquez Ingeniero Mecánico.

CMRP-MSc. Energías Renovables Ing. de Confiabilidad – Stork Perú SAC Docente IPEMAN vmanriquez62@yahoo.es

Otro caso de Backlog, igualmente dentro de un servicio de mantenimiento tercerizado. Esta vez el valor de Backlog era alto en el orden de las 5 a 7 semanas. Esto motivaba el reclamo del cliente a la empresa contratista del servicio de mantenimiento.

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Perú

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El Cuerpo del Conocimiento (BoK) de la SMRP (Society of Maintenance and Reliability Professionals) está compuesto de 5 pilares del conocimiento. El primer pilar “Gestión del negocio”, en el ítem 1.3 nos refiere a la medición del desempeño y nos recuerda y/o recomienda entre otras cosas:   

Los indicadores claves de desempeño (KPI) elegidos deben estar relacionados con los objetivos de la organización.

Medir las cosas correctas de la manera correcta es la clave para cualquier proceso exitoso de mantenimiento y confiabilidad.

Cada KPI debe ser el resultado de múltiples dimensiones que verifiquen tanto cantidad como calidad.

Voy a referir tres casos en que la incorrecta medición del indicador puede llevar a decisiones erróneas y un caso en que la elección del indicador no es la adecuada. Como suelen decir en el cine o la literatura: “Esta historia es real, sin embargo, algunos nombres y lugares han sido cambiados para proteger la identidad de sus verdaderos protagonistas”.

De esta definición se desprende que el Backlog no es solo el trabajo atrasado de la semana anterior que no se completó por falta de recursos de horas-hombre sino también el trabajo que está programado para la semana que inicia.

Adicionalmente la información sobre el trabajo programado no ejecutado (atrasado) el planner lo limitaba al del último mes. Finalmente los trabajos eran computados sobre las horas cronológicas de la orden de trabajo (OT) y no las horas hombre del personal involucrado. Estas tres distorsiones o si queremos llamarlas “no conformidades” producían los errores en el cálculo del Backlog, que resultaba en valores bajos, que no se correspondían con la realidad del trabajo de mantenimiento.

Hechas las correcciones el valor del backlog paso a estar en el orden de las 5 semanas, un valor acorde con el estado de la programación de los trabajos en este servicio.

En resumen los errores en el cálculo del backlog en este caso fueron

Caso 1



En una empresa de servicios de mantenimiento, el planner entrega la información mensual para el cálculo del backlog al analista de confiabilidad, tal como está establecido en el flujo de trabajo de esta empresa. El analista realiza el cálculo y encuentra los valores del Backlog, con la expresión:

  

No inclusión de las horas programadas de la semana presente.

Limitar las horas programadas no ejecutadas al último mes precedente.

Usar horas cronológicas de la OT en lugar de las horas hombre de las OT. Desconocimiento en las definiciones y elementos del cálculo del Backlog.

Caso 2

Es decir el valor del backlog para este servicio de mantenimiento era mejor que lo mejor de lo mejor. Duda de este valor, puesto que otro indicador que es el cumplimiento de los trabajos programados en horas no superaba el 50% en promedio para un mejor valor en su clase de 90%. Entonces, como entender que por un lado el backlog indicara que la cantidad de trabajo programado para su ejecución fuera tan baja y el indicador de trabajo programado presentara tan bajo cumplimiento.

El siguiente paso fue revisar la definición de backlog y encontrar que para la SMRP habían ahora dos tipos de Backlog: el Backlog Listo (Ready) y el Backlog Planeado (Planned). De ambas, el Backlog listo es el que se corresponde con la definición “clásica” de Backlog. La definición del Backlog listo es como sigue: “Trabajo que ha sido preparado para ejecución, es decir, el planeamiento necesario ha sido completado, los materiales procurados y los requerimientos de personal han sido estimados”.

Nuevamente fui consultado por otro caso de Backlog, igualmente dentro de un servicio de mantenimiento tercerizado. Esta vez el valor de Backlog era alto en el orden de las 5 a 7 semanas. Esto motivaba el reclamo del cliente a la empresa contratista del servicio de mantenimiento. Este atraso en el cumplimiento de los trabajos, reflejado en el Backlog, implicaba que la contratista del servicio debiera proveer mayor cantidad de personal para ejecutar los trabajos del Backlog a su costo.

Según estaba establecido en el contrato del servicio, las órdenes de trabajo son planeadas por el personal del cliente y enviadas al contratista para programación. Procedieron a revisar la condición de las OT enviadas para programar y se constató que estas OT distaban mucho de ser un trabajo planeado en el sentido de la definición que podemos encontrar en la guía SMRP 5.3.1: “Trabajo en el cual todas las labores, materiales, herramientas, consideraciones de seguridad y coordinación con el responsable del activo han sido estimadas y comunicadas antes del inicio del trabajo”.

La revisión de las OT recibidas para programar mostraba un alto porcentaje de ellas sin incluir materiales, otras incluyendo materiales no requeridos, o incluyendo materiales sin stock en almacén. Las horas planeadas estimadas para los

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Con la información recibida de planeamiento el valor del cálculo para este indicador nunca superaba la unidad, variaba entre 0,6 y 0,8 semanas. El analista decide informarse cuál es el mejor valor en su clase y encuentra que este es de ¡2 a 4 semanas! (Guía SMRP 5.4.9).

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Adicionalmente, debido a la deficiente información de las horas estimadas para las OT, se usaba un extraño algoritmo ad hoc que multiplicaba el número de OT en el Backlog por unas horas-hombre promedio estimadas por especialidad. Los errores del cálculo del backlog en este caso fueron:  

Planeamiento no conforme de las órdenes de trabajo enviadas a programación.

No uso de las horas hombre estimadas en las órdenes de trabajo, sino de una equivalencia arbitraria.

Caso 3 Me explicaba un ingeniero de confiabilidad que en su planta de fabricación de envolturas de plástico medían el MTBF (Tiempo medio entre fallas) por línea de producción. Los valores eran bastante bajos, en particular el último mes había registrado 48 horas de MTBF. La expresión para el cálculo del MTBF es como sigue:

Con el tiempo de operación no había problema, era registrado por el horómetro de la línea. La diferencia estaba en el número de fallas. Cuando revisamos la lista de eventos de paradas no programadas presentadas en el último mes, de los 15 eventos registrados, 10 de ellos señalaban que se había presentado una alarma en el panel del control, pero que no habían producido la parada de la línea, la señal fue reseteada, la producción continuó sin detención ni pérdida.

La definición de falla (failure) en la norma ISO 14224:2006 en el ítem 3.15 dice: “Fin de la capacidad de un ítem para desempeñar la función requerida”. Entonces de acuerdo con esta definición los 10 eventos de señal de alarma sin parada no calificaban como falla porque la línea de producción no perdió su capacidad de desempeñar la función requerida, que es la de producir las envolturas de plástico.

Luego, para el cálculo del MTBF solo correspondía considerar los 5 eventos que ocasionaron que la línea de producción parara y “dejara de desempeñar la función requerida” en este caso producir. El valor del MTBF debía ser en este caso de 144 horas.

Esto no deja de lado que la causa o causas de los eventos de señal de alarma (sin parada) deban ser investigadas, evaluadas y corregidas en una parada programada de mantenimiento.

El error en el cálculo del MTBF fue: 

Considerar como fallas, eventos que no califican como tales, incrementando el denominador en la fórmula con el decremento en el valor del MTBF.

Caso 4 Un ingeniero de confiabilidad y mejora continua en una planta cementera comenta que el indicador de la función mantenimiento es el MTBF, pero que este es calculado sobre todos los equipos de la planta. La justificación de la gerencia es que si el mantenimiento mejora en cada equipo esto se reflejara en toda planta y este “MTBF global” también se reducirá.

Es cierto que si solo se quiere tener un “número” para mostrar en reuniones, esto funciona OK, pero la pregunta es, si este indicador nos servirá para tomar medidas preventivas o correctivas para la mejora continua de nuestra gestión de mantenimiento.

El MTBF como lo indica en su nombre está ligado al número de fallas y los modos y efectos de las fallas están relacionadas con el tipo de equipo bajo análisis. Por ello el MTBF es mejor utilizado al nivel de activos o componentes y para comparar la confiabilidad de tipos similares de activos. No como se utiliza en el caso reseñado, como un indicador de mantenimiento de una planta en que trabajan equipos diferentes como chancadoras, molinos, hornos, ciclones, ventiladores, transportadores entre otros.

En este caso el error viene de la etapa de selección del indicador, donde el elegido (MTBF) no es el más adecuado.

En conclusión al momento de seleccionar los indicadores para medir la gestión del mantenimiento y confiabilidad es recomendable: 1.

2.

3.

4.

5.

Definir los objetivos que buscamos para nuestra gestión de mantenimiento y confiabilidad. Usar objetivos del tipo SMART es una buena opción. SMART son las siglas en inglés para Específico (Specific), Medible (Measurable), Obtenible (Attanaible), Relevante (Relevant) y Base en el tiempo (Time).

Elegir los indicadores que se asocien mejor con los objetivos que pretendemos alcanzar.

Utilizar indicadores estandarizados como son los de las guías de la SMRP (67 indicadores) o los de la norma europea EN 15341:2007 (71 indicadores).

Establecer procedimientos o instructivos internos donde se precise las fórmulas y consideraciones para el cálculo de los indicadores.

Entrenar al personal responsable de la recolección, procesamiento y cálculo de la data para minimizar las no conformidades.

diferentes como chancadoras, molinos, hornos, ciclones, ventiladores, transportadores entre otros.

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trabajos estaban subestimadas. Es decir se enviaban a programación órdenes que no habían sido integralmente planeadas contradiciendo la definición de trabajo planeado.

Esto simplemente conducía a que estas OT ya estuvieran destinadas a formar parte de Backlog desde el momento en que fueron recibidas por Programación.

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En este caso el error viene de la etapa de selección del indicador, donde el elegido (MTBF) no es el más adecuado.

En conclusión al momento de seleccionar los indicadores para medir la gestión del mantenimiento y confiabilidad es recomendable:

2.

3.

4.

5.

Definir los objetivos que buscamos para nuestra gestión de mantenimiento y confiabilidad. Usar objetivos del tipo SMART es una buena opción. SMART son las siglas en inglés para Específico (Specific), Medible (Measurable), Obtenible (Attanaible), Relevante (Relevant) y Base en el tiempo (Time).

Elegir los indicadores que se asocien mejor con los objetivos que pretendemos alcanzar.

Utilizar indicadores estandarizados como son los de las guías de la SMRP (67 indicadores) o los de la norma europea EN 15341:2007 (71 indicadores).

Establecer procedimientos o instructivos internos donde se precise las fórmulas y consideraciones para el cálculo de los indicadores.

Entrenar al personal responsable de la recolección, procesamiento y cálculo de la data para minimizar las no conformidades.

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1.

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MOTORES DE CORRIENTE CONTINUA

Los motores de corriente continua representan una excepción dentro de la industria, puesto que casi todos los accionamientos de tipo eléctrico ya utilizan accionamientos de corriente alterna asíncronos. A pesar de ello siguen existiendo para maquinaria de ciertas características (trenes de laminación, tracción eléctrica, …).

Por: Rubén Lorenzo Araujo Consultor e Ingeniero de Mantenimiento.

Especialidad organización industrial. ru_lorenzo@hotmail.com

Estos ensayos en la medida que predictivos y no disruptivos permiten establecer la condición de sus distintos elementos y componentes evitando pérdidas de rendimiento y fallos resultando de importancia en el contexto de cualquier programa de mantenimiento industrial

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España

38

para establecer contacto entre los dos bobinados usa

Clasificación

para establecer contacto entre los dos bobinados

Se trata de máquinas eléctricas rotativas que sirven para

mediante el uso de las escobillas, dispositivos de grafito

transformar bien:

ubicados en el estator de la máquina. 



Energía Mecánica en Eléctrica Generadores de continua, apenas utilizados pues cuando

Principio de Funcionamiento

se precisa de continua se rectifica directamente la

Se tiene un conductor curvilíneo, el rotórico, por el

corriente de alterna de salida de los alternadores Los

que circula una corriente eléctrica sometido a la acción del

generadores se ven con frecuencia en la vida cotidiana,

campo

por ejemplo, el generador de la luz de la bici, las antiguas

excitación), induciéndose según la ley de Faraday / Lenz una

dinamos de los coches, ....

fuerza electromotriz en el circuito rotórico (que llamaremos

magnético

del

estator (también

llamado de

desde ahora inducido), apareciendo, por la interacción entre Energía Eléctrica en Mecánica Motores objeto de la entrada. Los motores se utilizan en

ambos campos, un par de fuerzas, un momento y el giro en el motor.

los trenes de laminación, o la tracción eléctrica en Ferrocarriles, o en trenes metropolitanos, al necesitarse

Gráfico Explicativo

de velocidad variable y elevado par de arranque.

Elementos Constructivos Esta máquina eléctrica presenta tres grandes elementos constructivos: 

Estator Parte estacionaria, formada en este caso por un paquete de conductores finos, por los que se hace circular una

Figura 1: Funcionamiento de un motor de CC

corriente continua, generándose así un campo magnético que se cierra por el propio bobinado (este debe cerrarse

siendo el valor de la fuerza generada:

sobre sí mismo).

Rotor



Parte giratoria, formada en este caso por ranuras en el

con 

que se aloja un devanado de bobinas, lo que se conoce 

como circuito inducido, y que al igual que el del estator debe cerrarse sobre sí mismo. 

Colector y Escobillas Los extremos de las bobinas del rotor se conectan a un colector, formado por semianillos conductores aislados

 y del momento: 

con

entre ellos, y que es solidario al rotor de la máquina (gira con él). Se usa usa para establecer contactousa



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

39



2. Gráficos de Diagnóstico Ensayo de Potencia en Armadura, Ondas de Consumo a

1. Ensayos en Motores de Corriente Continua

Corto Plazo

Estos ensayos en la medida que predictivos y no disruptivos

Cada una de esas señales representa la intensidad

permiten establecer la condición de sus distintos elementos y

consumida, onda de alterna rectificada + y -:

componentes evitando pérdidas de rendimiento y fallos resultando de importancia en el contexto de cualquier programa de mantenimiento industrial.

Los ensayos se realizaron a unos motores de caja de laminación en una siderurgia. Los datos que se nos aportaron fueron: Motores de Cajas de Laminación 13 y 16 

Fabricante Ansaldo Tipo GH56505KI



Circuito de Armadura (Excitación) 400 V 2680 A 1000 Kw



Circuito de Campo(Inducido) 212 V / 23 A



18 Hz de RPM nominales

Figura 2: Ensayos de Potencia en armadura de motores de CC En el motor 13 aparecen los saltos correspondientes a los finales de cada grupo de bobinas, no así en el motor 16. Por esta razón se registró la onda de consumo en vivo del motor en un tiempo de registro más amplío observándose que:

Ensayo de Potencia Se puede realizar sobre ambos circuitos y se visualizan las ondas de consumo y tensión de alimentación de cada uno de ellos, Armadura y Campo. Para la realización del ensayo se debe acceder al cuadro de arranque del motor, utilizándose pinzas de Efecto Hall para medidas de corriente, y pinzas convencionales para las de tensión.

rectificador, desequilibrios de corriente o daños estructurales

Figura 3: Ensayos de Potencia en armadura de motores de

en las bobinas de cada uno de los circuitos.

Ensayo de Corriente Se puede realizar sobre el circuito de armadura, puesto que analiza el espectro de frecuencias y las pulsaciones inducidas

CC En el motor 16 se aprecian modulaciones que pueden indicar desgaste en la unidad accionada, en este caso superficie de los rodillos de laminación.

por las escobillas que alimentan el inducido impiden un adecuado diagnóstico de ese circuito.

Permite identificar problemas con las barras del conmutador y cortos.

Ensayo de Corriente

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Permite identificar posibles fallas en el circuito del

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Se ve que el motor 16 muestra muchas frecuencias con más

La gráfica del motor 16 no muestra pulsaciones, algo anormal

de 40 dB por encima del motor 13, con valores armónicos de

pues los contactos entre escobillas y colector son puntuales

la velocidad de giro. Esto puede deberse a un fallo en las

como así aparecen en el motor 13 pudiendo indicar desgaste

escobillas.

en los carbones.

Por tanto, parece poder concluirse que: “El motor 16 presenta deterioro en los carbones de las escobillas, y cómo componentes de desgaste sería conveniente su sustitución en alguna parada programada.”

3. Conclusión El objeto de esta entrada no era otro que mostrar la teoría de los motores de continua, y las técnicas que pueden existir para su diagnóstico.

CC

Por otro lado, existen ciertos errores de concepto sobre estos motores a nivel de industria:

Ensayo de Potencia, Circuito de Campo



Los gráficos para el inducido son:



Utilizar Gamas de Mantenimiento Preventivo basado en Calendario Resulta difícil mejorar su eficiencia por la simplicidad de su alimentación

Es decir, se ha de esperar que esta entrada sea de utilidad para romper con estos mitos, más allá del valor intrínseco del diagnóstico realizado. Pensar que no es habitual que ningún fabricante de escobillas suministre sus tiempos esperados de vida, por lo que ¿cómo establecer gamas basadas en calendario?, siendo más recomendable determinar su Figura 5: Ensayos de Potencia en circuito de campo de motores de CC

condición con este tipo de técnicas.

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Figura 4: Ensayos de Corriente en armadura de motores de

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LA IMPORTANCIA DE TENER UN MODELO DE NEGOCIO PARA LA GESTIÓN DE ACTIVOS PARA GENERAR UNA CULTURA DE CONFIABILIDAD

L

“ a creación de una visión del mundo es el trabajo de una generación más que de una persona, pero cada uno de nosotros, para bien o para mal, añade su propio ladrillo.” John Dos Passos

Para empezar debemos entender que es un modelo de Gestión de Activos; un modelo de Gestión de Activos. Según la Norma ISO 55000 define la Gestión de Activos como " Las actividades coordinadas y establecidas en una organización para lograr el valor de los activos " A su vez, los activos se definen como sigue, Un activo es “un elemento, cosa o entidad que tiene valor real o potencial para una organización " Esta es deliberadamente más amplio que los activos físicos, pero estos forman un foco importante para que más organizaciones.

Gestión de activos implica el equilibrio de los costos, las oportunidades y los riesgos contra el rendimiento deseado de los activos, para lograr los objetivos de la organización. La gestión de activos incluye todas las actividades realizadas durante el ciclo de vida del mismo, desde la identificación de la necesidad pasando por el diseño, compra, instalación, mantenimiento, operación hasta la disposición por obsolescencia.

Por: J. Alejandro González L. Ingeniero Industrial Consultor Sr. asociado GOEP Consultores e-mail jalejandro.gonzalez@goepconsultores.com

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México

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Es muy común que algunos profesionales de la industria confundan los términos Gestión de Activos, Mantenimiento y Confiabilidad porque generalmente no se tiene establecido un modelo de negocio que establezca las definiciones, limites, fronteras, roles y funciones de la organización para lograr una gestión exitosa de los activos a través de las mejores prácticas operativas que nos lleven hacia la confiabilidad de los activos y continuidad operativa que generen mejores rendimientos en los resultados financieros.

El ciclo de vida del Activo y el modelo de Negocio El ciclo de vida del activo incluye las siguientes fases o etapas las cuales debe documentarse su alcance, políticas y procedimientos dentro de la organización:

3.- Instalación, Pruebas y Arranque: Se conoce como el proceso e comisionamiento y arranque y debe asegurar que el proyecto cumple técnicamente con lo que se diseñó e incluye las pruebas de equipo (tanto en vació como con material), entrega de los mismos del departamento de ingeniería a planta así como la transferencia de las responsabilidades del activo; en el modelo de gestión de activos deberá estar establecido como es este proceso en la organización.

4.- Operación: Se refiere a la operación diaria del equipo, así como los procedimientos de arranque y paro donde se incluyen la secuencia de arranque y paro de equipos, se deberán tener los procedimientos de como operar cada equipo, así como el control de las variables operativas, adicionalmente se establece cuáles son las responsabilidades y apoyo de los operadores hacia el mantenimiento y conservación de los equipos.

5.- Mantenimiento: Se refiere al proceso de mantener en buena forma los activos y deberá incluir todas las prácticas, políticas y procedimientos que aseguren que los activos cumplan con sus funciones y estándares y tengan la continuidad operativa requerida para cumplir con las metas de producción y ventas.

1.- Selección y/o Diseño: El departamento de ingeniería genera los layouts y requerimientos para los equipos, es importante en esta fase contemplar el proceso de mantenimiento para optimizar la mantenibilidad del mismo, con accesos y facilidades como equipos auxiliares y grúas para asegurar el mantenimiento a un bajo riesgo. Aquí se definen todo los requerimientos y estándares de la organización que serán tomados en cuenta por los fabricantes y contratistas, en el modelo de negocio deben establecerse las metodologías y políticas para el diseño, codificación y selección de los equipos.

2.- Fabricación: La mayoría de las veces esta fase está a cargo de proveedores externos, sin embargo deben definirse las políticas para revisar, certificar y aceptar el activo antes de instalarse. En esta fase se debe contemplar como es el proceso de almacenamiento y cuidado los activos cuando llegan a planta.

7.- Modificación: Se refiere a modificar el activo para incrementar la capacidad nominal de su diseño, generalmente es una inversión que aumenta la capacidad o eficiencia del activo, al igual que en la reconstrucción del mismo deberán establecerse los procedimientos y políticas para definir su tratamiento contable, fiscal y para el cálculo de los indicadores de desempeño del activo de acuerdo a la nueva capacidad alcanzada o estándar.

8.- Reemplazo: El reemplazo se refiere a la disposición o desmantelamiento del equipo/activo que será reemplazado o sustituido por uno más moderno o de mayor capacidad o también en muchos casos debido a obsolescencia del mismo o fin de la vida útil. Es importante tener establecida la política de reemplazo y disposición de los activos en la organización donde intervienen las áreas de ingeniería, operación, mantenimiento y finanzas, y en algunos casos hasta legales ya que intervienen cuestiones fiscales, por manejos de impuestos, depreciación, periodos validos de operación y valores de venta y reemplazo de los activos.

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Fases del ciclo de vida del activo (Gestión del Activo):

6.- Reconstrucción: Se refiere a renovar o reconstruir el equipo cuando se acerca al fin de su vida, se deberán tener los procedimientos del alcance ya que podrá tener una reconstrucción total o parcial del activo. En estos procedimientos se deberán definir cuál será el tratamiento contable y fiscal de la reconstrucción.

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En el ciclo de vida de los activos y su gestión los costos e inversiones así como las actividades a realizar en cada fase son diversas sin embargo hablaremos un poco más de la fase de mantenimiento y que se debe definir y hacer para asegurar continuidad operativa cumplimiento de funciones y estándares buscando la confiabilidad del activo.

prácticas de clase mundial como RCM, RCA, TPM, etc.

En esta fase según el modelo de GOEP Consultores podemos hablar de seis grandes grupos de definiciones y actividades que deberán estar en nuestro bien definidas en el modelo de gestión: Existen otros modelos como el de Uptime Elements Magazine que maneja cinco grandes dominios: 1. Ingeniería de Confiabilidad en Mantenimiento (REMReliability Engineering for Maintenance): Se refiere a todas las prácticas que aseguran la confiabilidad del equipo como RCM, FMEA,RCA, análisis de criticidad, optimización de Mantenimiento preventivo , etc.

2. Monitoreo de la Condición de los Activos (ACM- Asset Condition Management): Se refiere a todas las prácticas que se ejecutan para asegurar la condición de los activos, algunos ejemplos son Análisis de Vibraciones, análisis de Aceites y Tribología, Pruebas No destructivas, alineación y balanceo, lubricación, etc. Es importante tener documentado, definido cuál y como es el alcance de cada una de metodologías para asegurar la condición de los activos, así como la manera de administrar y controlar esas prácticas.

3. Gestión de la Operación (WEM- Work Execution Management): Se refiere a todas las practicas y herramientas que intervienen en la ejecución de mantenimiento para asegurar la confiabilidad del activo, desde el sistema computarizado hasta la administración y control de refacciones y todo el proceso de planeación y programación con el programa optimo de Mantenimiento Preventivo.

4. Confiabilidad por Liderazgo (LER-Leadership for Reliability): Se refiere a todos los Indicadores clave de desempeño, a las prácticas de excelencia Operacional, a la Administración del Conocimiento y a la integridad de la Organización y de los activos 5. Gestión de Activos (AM- Asset Management): Es la base del modelo y es el ciclo de vida del activo desde la detección de necesidades , pasando por diseño, instalación, operación y Mantenimiento del activo, donde deben estar establecidas todas las políticas, procedimientos y lineamientos para asegurar el ciclo de vida del activo de manera óptima.

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1. Estrategia: Se refiere a la tener una visión, misión sobre el modelo de gestión con objetivos y criterios estándar, es decir todas las normas políticas y procedimientos que permitan una gestión estándar en toda la organización. Aquí se definen todos los roles, funciones y responsabilidades de la estructura de gestión de mantenimiento.

2. Estructura informativa: Se refiere a como la parametrización y codificación del sistema computarizado que soporta la estrategia está definida, como son los códigos utilizados en los módulos para ciclo de vida del Activo, el del ciclo y flujo de las solicitudes y Ordenes de trabajo, y como se programa el Mantenimiento Preventivo y Predictivo, así como algunos mantenimientos especializados. Adicionalmente como son los flujos de trabajo e interfaces entre los procesos mismos en la organización (Abastecimiento, Recursos Humanos, Mantenimiento, Finanzas, etc.)

3. Administración: Se refiere a todo el proceso de Administración del Mantenimiento para asegurar la continuidad de los activos al mejor costo, en esta fase se incluyen todas las definiciones sobre Planeación y Programación, así como el control sobre los recursos disponibles para mantenimiento.

4. Ejecución: Se refiere a los métodos, procedimientos y calidad de la ejecución, así como de la supervisión y retroalimentación de los mismos.

5. Integración: Se refiere a como Mantenimiento está integrado a otros procesos dentro de la organización, así como la integridad Mecánica y Eléctrica de los Activos, también se enfoca a la conservación de la obra civil (loe edificios y facilidades) y del equipo de transporte (equipo móvil) dentro de la organización.

6. Inteligencia: Se refiere como están definidos y estandarizados en la organización los Indicadores clave de Desempeño (KPI), los indicadores operativos o de la gestión administrativa del sistema computarizado, así como los objetivos establecidos. También se incluyen todas las definiciones y alcance de las

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Seguramente en su organización usted tiene ya ciertas prácticas y procedimientos con diversos niveles de Madurez, de visión, conocimiento, práctica y desempeño, estos niveles pueden mejorarse a través de la implementación, desarrollo y capacitación de diversas prácticas y metodologías establecidas en los modelos de gestión.

En cada Organización la madurez de su modelo es diferente y puede ir desde de una nivel de forma reactiva, pasando por etapas de Planeación, ajustes o precisión, hasta una madurez de clase mundial.

En la actualidad existen herramientas para diagnóstico del nivel de madurez y aplicación de los modelos establecidos, los cuales pueden ejecutarse y aplicarse con el apoyo de profesionales externos a la organización que tengan una visión objetiva y sin estar influenciados por la operación diaria, lo que comúnmente llamamos “ceguera de taller”. Estas evaluaciones o diagnósticos se ejecutan en una o dos semanas y se establecen los niveles de la planta y programas de trabajo para mejorar y desarrollar un modelo estándar y sustentado que permita generar una cultura de confiabilidad y de gestión de activos con miras a una certificación a futuro de la norma ISO 55000.

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Lo importante no es cual modelo aplicar ni tampoco en un inicio el nivel de madurez que se tenga, sino el tener establecido dentro de la organización un modelo para la gestión de activos soportada por un modelo de gestión de mantenimiento que asegure la confiabilidad y continuidad operativa de los activos y que permita que día a día se mejore.

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http://190.0.58.106:81/encuesta/app/index.php/392734?lang=es

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USO DEL ANÁLISIS DE VIBRACIONES EN EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO DE MAQUINAS ROTANTES

Hoy en día en la mayoría de las plantas industriales tienen como objetivo principal elevar el nivel de confiabilidad del área de mantenimiento y por ende el de sus equipos rotativos, ya que ello les garantiza mantener un nivel de productividad y funcionamiento considerable de sus máquinas rotantes. Por lo tanto, escogen dentro de los distintos tipos de mantenimiento a él predictivo, ya que el mismo les brinda las herramientas necesarias para obtener una gran cantidad de información útil al momento de diagnosticar los problemas presentes en las máquinas rotativas, y de esta manera determinar las posibles fallas incipientes, que se podrían presentar en las mismas.

Los pasos en que se basa el programa de mantenimiento predictivo siguen una secuencia lógica desde que se detecta un problema, se estudia, se encuentra su causa y finalmente se decide la posibilidad de corregirlo en el momento oportuno con la máxima eficiencia posible.

Por: Lic. Martín Lémoli Capacitador - Analista de Vibraciones Categoría 3 mlemoli@hotmail.com

Argentina Se puede decir que Vibración es un intercambio de energía cinética en cuerpos con rigidez y masa finitas, el cual surge de una entrada de

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energía que dependiente del tiempo.

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información acerca del estado de cada uno de los elementos

Los pasos fundamentales son tres:

rotantes, para no tener paradas imprevistas de los equipos.

• Detección: Reconocimiento del problema.

• Análisis: Localización de la causa del problema.

¿Qué es la Vibración?

• Corrección: Encontrar el momento y forma de solucionar

Se dice que un cuerpo vibra cuando experimenta cambios alternativos,

el problema.

de

tal

modo

que

sus

puntos

oscilen

sincrónicamente en torno a sus posiciones de equilibrio, sin Existen algunos estudios que determinan los valores

que el campo cambie de lugar.

promedio

al

Como otro concepto de vibración, se puede decir que es un

implementar un programa de mantenimiento predictivo, que

intercambio de energía cinética en cuerpos con rigidez y masa

serían los siguientes para cada rubro:

finitas, el cual surge de una entrada de energía que

• Costos de mantenimiento, reducción de hasta un 50%.

dependiente del tiempo.

aproximados

de

reducción

de

costos

Este intercambio de energía puede ser producido por algunas

• Reducción de fallas inesperadas, hasta un 55%.

• Reparación

del

equipo

y

tiempos

del

de las siguientes causas:

reacondicionamiento, reducción hasta un 60%.

• Reducción del stock de las piezas de repuesto, hasta un 30%.

• Aumento de tiempo medio de funcionamiento de la maquinaria sin paradas, reducción hasta un 30%.

• Reducción de consumo energéticos, hasta un 10%.

• Desequilibrios estáticos o dinámicos.

• Desalienación en máquinas rotatorias.

• Circulación de Fluidos.

• Energía Electromagnética.

• Solturas Mecánicas.

• Resonancias.

Además, en el mantenimiento predictivo existen varias

• Excentricidades.

técnicas que nos ayudan a realizar el Análisis Causa-Raíz de los problemas presentes en nuestras máquinas rotantes, con

Cuando se realizan los análisis de vibraciones la idea básica es

el objetivo principal de mejorar el desempeño de los equipos

buscar la existencia de una o varias fuerzas excitatrices, o de

rotativos.

excitación, en el sistema estudiado, la cual genera una

Entre las técnicas predictivas más usadas están las siguientes,

perturbación en el estado de funcionamiento normal de la

Análisis de Aceite, Termografía Infrarroja y unas de las más

máquina rotante, lo que luego se traduciría en una falla

utilizadas como es el Análisis de Vibraciones.

presente en la maquina bajo objeto de estudio, por lo se debe diagnosticar el origen de la misma y como contrarrestarla para minimizar los esfuerzos generados por la presencia de dicha fuerza excitatriz. El diagnostico de las posibles fuentes de perturbación en nuestra maquina rotante, es debido al uso de Fourier (FFT).

El Análisis de Vibraciones forma parte fundamental en la aplicación de un programa de mantenimiento predictivo ya que nos ayuda a diagnosticar las distintas causa-raíz de cada uno de los problemas presentes y nos brinda una completa

FUENTE: Señal temporal y espectros tomados por el autor.

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del algoritmo computacional llamado Transformada Rápida

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Sea cualquiera de las causas de las vibraciones, su reducción

Por ende se lograría diagnosticar las posibles fallas a futuro

es necesaria debido a diversas razones entre las cuales

cumpliendo con el objetivo principal del mantenimiento

tenemos:

predictivo, el cual no es más que predecir la ruptura o parada

•

imprevista de las maquinas rotativas.

La vibraciones está íntimamente relacionada con la

confiabilidad de la maquina rotante.

Por lo cual los beneficios que obtendrá por la implementación

•

Disminuye la vida útil de los rodamientos.

de dicha técnica predictiva en el análisis de los equipos

•

La excesiva vibración puede limitar la velocidad de

rotantes, se verán traducidos en mayor conocimiento del

procesamiento.

comportamiento vibracional, mejores decisiones, mayor

•

rentabilidad y por sobre todo mejor confiabilidad.

La vibración es responsable de la pobre calidad de

los productos elaborados.

•

La vibración de maquinarias puede resultar en

Cibergrafía

radiación de ruido.

http://www.sinais.es/Recursos/Mantenimiento/Tendencias-

•

actuales/mantenimiento-predictivo.html

La vibración puede alcanzar a otros instrumentos de

precisión de otras fuentes, y causar fallas de funcionamiento.

Hoy en día en toda industria es muy difícil evitar la presencia de las vibraciones, las cuales suelen producirse por la presencia de efectos dinámicos causando el aumentando en la severidad de las amplitudes de vibración. Algunas de las causas que se podrían enunciar serían las siguientes: tolerancias y/o holguras de fabricación, contactos entre partes del rodamiento, fricción entre las piezas de las máquinas, desequilibrios de los elementos giratorios y/o la

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desalineaciones existentes, entre otros.

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ELEMENTOS DEL CONOCIMIENTO EN LA INGENIERÍA DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.

Todas las opciones tácticas en la ingeniería del mantenimiento industrial requieren una gran especialización, una adecuada gestión de la información, experiencia y del conocimiento generado, que implica el grado de eficiencia del propio departamento de mantenimiento, y con ello, la funcionalidad de los equipos e instalaciones, que hacen aumentar la productividad o el servicio a prestar por la propia empresa. En este artículo se analizan los elementos de la gestión y transferencia del conocimiento que están implícitos en las opciones tácticas básicas en la ingeniería del mantenimiento industrial.

Por: Francisco Javier Cárcel Carrasco Doctor Ingeniero Industrial Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales Ingeniero en Electrónica Licenciado en Ingeniería mecánica y energética Profesor de la Universidad Politécnica de Valencia fracarc1@csa.upv.es

José Grau Carrión Director de Ingeniería y Mantenimiento Grupo Martinez Loriente S.A. jgrau@martinezloriente.com

Manuel Pascual Guillamón Universidad Politécnica de Valencia fracarc1@csa.upv.es

La función de mantenimiento cumple, en consecuencia, con dos grandes objetivos: en primer lugar, conservar el estado de los activos, en segundo, mejorar sus niveles de disponibilidad al más bajo coste.

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España

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INTRODUCCIÓN

El mantenimiento industrial es una de las actividades estratégicas de cualquier empresa, aunque muchas veces, dado su carácter auxiliar a la producción, es relegado a un segundo plano.

En una empresa todos los activos tienen un propósito. Esto es así para los activos físicos, humanos, mecánicos, electrónicos o intangibles tales como habilidades, conocimientos y experiencia.

Cuando la función del mantenimiento está correctamente integrada en la empresa, puede recibir la importancia que merece y desarrollarse como una función más de la organización, que genera "productos" para satisfacer a los clientes internos, y que contribuye al logro de los objetivos específicos de la organización (Cárcel, 2012).

En este artículo, se pretende analizar los elementos del mantenimiento en referencia al conocimiento y la

experiencia, que afectan mantenibilidad y su mejora.

2.

fundamentalmente

a

la

OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO.

El objetivo básico de la función de mantenimiento puede expresarse como la gestión optimizada de los activos físicos.

Esta optimización debe obviamente orientarse a la consecución de los objetivos empresariales, algunos de los cuales se reflejan a continuación, clasificados en varios epígrafes: 

Económicos: mayor rentabilidad y beneficio, menores costes de fallo, mayor ahorro empresarial, menor inversión en inmovilizado o en circulante, etc.



Laborales: condiciones adecuadas de trabajo, de seguridad e higiene, etc.



Técnicos: disponibilidad y durabilidad de los equipos,

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1.

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máquinas e instalaciones (Cuesta, 1984; Sols, 2000).

Sociales: ausencia de contaminación, ahorro de energía, etc.

A partir de unos objetivos bien definidos, se plantea la planificación y control de la actividad de mantenimiento orientada, así, a alcanzar esos objetivos (Basim et al., 2006; Boland, 1982)). Esto pasa por el control o dominio del comportamiento de los sistemas, equipos o instalaciones de la planta y por una gestión adecuada de esos activos; entendiéndose por tal, una actuación que optimice tanto el valor real de los activos, como su funcionamiento.



La función de mantenimiento cumple, en consecuencia, con dos grandes objetivos: en primer lugar, conservar el estado de los activos, en segundo, mejorar sus niveles de disponibilidad al más bajo coste.

La complejidad y variedad de la función de mantenimiento y su actividad se refleja también en el organigrama jerárquico que debe adoptar para la adecuada prestación del servicio que tiene definido en la empresa. En ese organigrama debe estar la gestión del conocimiento, tomada esta como un valor imprescindible que debe ser tratado como una herramienta estratégica de toda la organización.



Sirven estos planteamientos de preámbulo al análisis de la actividad de mantenimiento en el siguiente apartado. Es ésta una actividad cuyo adecuado desarrollo garantiza los niveles de resultados exigidos a la función de mantenimiento.

3.

Actividades de corrección. Conducen a la restauración de las condiciones requeridas del equipo.



Actividades de mejora. Pretenden alcanzar las condiciones óptimas del sistema, es decir las condiciones “requeribles” (que se podrían requerir buscando el óptimo).

Atendiendo a la gestión: 

Actividades de planificación.



Actividades de organización.



Actividades de decisión.



Actividades de control o auditoria.

Atendiendo a la temporalidad: 

Actividades predictivas. En etapas previas o avanzadas del proceso de fallo, tratan de predecir los comportamientos futuros en base al estado o condición (mantenimiento basado en la condición) del equipo, o a modelado y simulación del mismo (mantenimiento basado en el modelado), al objeto de prevenir lo más ajustado al momento de fallo.



Actividades preventivas. En etapas intermedias del proceso de fallo, se previene mediante visitas periódicas las posibles incidencias.



Actividades correctivas. A requerimiento de otros servicios, se restauran las condiciones anteriores al fallo una vez que este ocurre.

LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO.

La organización del mantenimiento se orienta a cumplir con los objetivos de la función de mantenimiento. Si bien, como se ha mencionado en el punto anterior, esa actividad puede desarrollarse por los servicios o departamento de mantenimiento, o por otros servicios que colaboran en el desempeño de la función, como, por ejemplo, los propios operarios de producción en el mantenimiento de primer nivel en el mantenimiento productivo total TPM. Esto configura una cultura de la conservación y del soporte a la actividad básica que incumbe a toda la planta, aunque en distinto grado de desempeño y compromiso.

A fin de comprender mejor la configuración de esta actividad se presentará una clasificación o tipología, que distingue tres tipos de actividad básicos: 



Atendiendo al conocimiento del fallo: 

Actividades de detección. Mediante observación, medida o alarma identifican el estado y modo de fallo y la fase del proceso de fallo. Interpretan e identifican el estado o condición del equipo.



Actividades de diagnóstico. Mediante análisis de la cadena de fallo determinan las causas del fallo y sus



Atendiendo a la incidentalidad: 

Actividades on-line. No interrumpen el normal funcionamiento de los equipos.



Actividades off-line. Optimizan la disponibilidad y mantienen los niveles de capacidad de los equipos cuellos de botella.

Si bien, el conocimiento que se deriva de estas actuaciones de mantenimiento tiene una base fundamentalmente empírica, sin embargo, esta tipología permite clasificar o agrupar las actividades de mantenimiento, de forma que es posible discriminar las intervenciones y determinar los factores que influyen, con determinada significación estadística, en los resultados de la actividad Establecida esta tipología de actividades de mantenimiento, se puede ya proceder a profundizar en las clases o grupos más determinantes en los resultados de la función de mantenimiento.

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

efectos.

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La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

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Volumen 8, Número 1 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de Diciembre de 2015. siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

Pautas editoriales: 1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.

2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir: o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG. PARA TENER EN CUENTA: o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones. o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas. o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos. o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

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