Ml volumen 8 1

ISSN 2357-6340

Mantenimiento en Latinoamérica

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Volumen 8 N°1

Enero – Febrero 2016

Ponga primero su familia. Pase menos tiempo en esas hojas de cálculo engorrosas, haciendo crujir los datos de consumo de energía.

PGAM JUNIOR Un Profesional en Gestión de Activos y Mantenimiento PGAM Junior es un Profesional acreditado con experiencia en la ejecución de actividades relacionadas a la gestión de activos y/o mantenimiento.

Lidera la ejecución de los trabajos de mantenimiento, coordinando la preparación de trabajos al igual que estos de acuerdo con las habilidades particulares de cada técnico y las necesidades del trabajo garantizando que las acciones se ejecuten de acuerdo a los procedimientos preestablecidos.

Está facultado para supervisar grupos de técnicos especializados en las diferentes áreas del mantenimiento de activos físicos al igual que profesionales de mantenimiento con una menor experiencia.

PGAM SENIOR Un Profesional en Gestión de Activos y MantenimientoPGAM Senior es un Profesional con conocimientos y habilidades administrativas. Asesora, realiza estudios de forma autónoma, analiza, interpreta y concluye. Establece la estrategia de mantenimiento cumpliendo con las normas de calidad, seguridad y costos establecidos en el plan estratégico organizacional, identificando la estrategia existente y alineándola con el plan estratégico, para lo que domina herramientas de análisis de fallas sobre las que se apoya para recomendar acciones de mejora en toda la extensión de los activos físicos, intangibles, económicos y no económicos.

PGAM MAYOR Un Profesional en Gestión de Activos y MantenimientoPGAM Mayor. Está facultado para planear los trabajos de mantenimiento, apoya el desarrollo de ideas generales respecto al mejoramiento de activos físicos, actividades o planes de mantenimiento, establece el alcance de los trabajos a realizar elaborando los procedimientos para la ejecución Identificando además los recursos humanos, materiales, repuestos, equipos y herramientas, estimando a su vez la duración del trabajo para lo cual coordina la consecución de los recursos y programando la ejecución para entregar informes según la periodicidad requerida por la organización.

PGAM MASTER Un Profesional en Gestión de Activos y MantenimientoPGAM Master cuenta con conocimientos y habilidades tanto administrativas como financieras. Está facultado para Coordinar la gestión de mantenimiento en línea con el plan estratégico corporativo. Por su experiencia puede coordinar y controlar varios equipos de profesionales dirigidos a temas específicos de mejoramiento de planes y estrategias además de aspectos administrativos dentro de la Gerencia de Activos y la organización y por lo tanto, responde por los equipos y sus resultados. Facultado para desempeñarse como Gerente además puede orientar, coordinar, supervisar y capacitar profesionales de las categorías PGAM anteriores (siempre y cuando haya validado estas competencias).

Contenido

Editorial Editorial El 2015 mi jefe en la Universidad de Antioquia, me permitió darles la cátedra de introducción a los futuros ingenieros mecánicos.

En la primera clase, luego de cuestionarlos respecto a qué harían de sus vidas en cinco años (pregunta obligatoria en cualquier entrevista) les conté sobre mi experiencia y el cómo había yo terminado en mantenimiento para cerrar explicándoles que la función de cualquier ingeniero, e ingeniero mecánico en cualquiera de sus especialidades era CONSERVAR LA VIDA y con ello, lograr ser felices.

Ante su estupefacción pues todos querían simplemente hacerse ricos diseñando el automóvil del futuro o construyendo las aeronaves que nos llevaran a planetas lejanos o quienes buscarían el combustible maravilloso que sustituirá el petróleo, les explicaba cómo cada una de esas cosas ayudarían a mejorar las condiciones de cada una de las personas en el planeta y que el fin es la felicidad de poder entregar todo nuestro esfuerzo por hacer sentir bien a quienes nos acompañan en este corto período de tiempo sobre el planeta tierra.

Espero que algunos de ellos se hubiesen convencido junto a mí que el fin no es el dinero, ni la posición, ni los lujos, ni tantas cosas que los mismos ingenieros hemos ayudado a construir. Todo eso viene por añadidura cuando uno hace las cosas por el motivo correcto.

Marcelo Cassani, lo expresa en su artículo en este número y lo resaltamos en la portada, “Ponga primero su familia. Pase menos tiempo en esas hojas de cálculo engorrosas, haciendo crujir los datos de consumo de energía.” Y yo complementaría, extienda esa familia a todos quienes los rodean, y en lo posible a todos con quienes puede interactuar, y ahora sí, haga todo lo que pueda para que ellos VIVAN BIEN, VIVAN FELICES con lo que usted es y hace por ellos. No saben cuánto reciben de cada uno al momento que el ingeniero hace las cosas bien.

Con todo el amor para mi hija Susana. Ejemplo de vida.

Portada Volumen 7 N°2.

Juan Carlos Orrego Barrera Director

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 8 – N° 1 EDITORIAL Y COLABORADORES Marcelo A. Cassani.

Francisco Javier Cárcel Carrasco.

José Grau Carrión Manuel Pascual Guillamón Víctor D. Manríquez.

Angel Partida.

Juan Carlos Orrego Barrera

El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor.

El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Comité Editorial Juan Carlos Orrego B. Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Héctor Quintero P. Diego Giraldo G. Carlos Andres Saucedo.

¿QUIÉN NO SE HA PUESTO OBJETIVOS PARA EL COMIENZO DEL AÑO? Empieza el año y podríamos hacer lo mismo con el sistema de aire comprimido y ponerle objetivos como nos hemos puesto los nuestros.

Perder algo de peso, ir al gimnasio y ponerse en forma.

Mantener su sistema de aire comprimido en forma también. En general, no es bueno tener un promedio de 30% en fugas en una instalación de aire comprimido. Invertir en una detección de fugas por ultrasonido dará sus resultados en corto tiempo.

Organizarse, algo así como hacer una limpieza de su escritorio…

Para deshacerse de cosas que usted no utiliza. Con el sistema puede hacer lo mismo. Asegúrese que el aire no se pierde por fugas en secciones viejas de la planta o en máquinas obsoletas que aún se encuentran conectadas. Hacer una auditoria con mediciones de los caudales le ayudaran a determinar a qué secciones fluye el aire y puede así detectarse áreas donde el aire es sólo una fuga.

Marcelo A. Cassani Especialista AIRMaster+.

Director técnico de Airmaster Energía SA marcelo@airmasterenergia.com.ar

Argentina

Bajar el estrés. Relájese y pase más tiempo con la familia y amigos Asegúrese de que su sistema de aire comprimido se relaja un poco más también. Reduciendo la presión de su sistema en un bar usted reduce el consumo energético entre 7 y 10% (según el equipo). Invierta en tanques auxiliares y aísle los grandes de los pequeños consumidores. Considere usar reguladores de presión por áreas de trabajo.

Aprender algo emocionante. ¡Nunca se es demasiado viejo para aprender algo nuevo!

Haga que sus empleados y/o compañeros de trabajo estén conscientes de los costos de aire comprimido. Entrenarlos en cómo utilizar de aire comprimido correctamente es una gran idea. Enséñele lo emocionante que puede ser para ahorrar energía. Puede crear un programa de incentivos para recompensar a sus empleados por aporte de iniciativas de ahorro y mejora. Así podrá asegurarse de que obtener una importante mejora en la conciencia energética de todos.

Ponga primero su familia. Pase menos tiempo en esas hojas de cálculo engorrosas, haciendo crujir los datos de consumo de energía.

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Por:

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Gastar menos y ahorrar más Reducir la deuda y ahorrar más dinero. Invertir en el almacenamiento adecuado y combinar esto con un sistema de control eficiente. El consumo de electricidad de un compresor en funcionando en descarga consume entre 40 y 70% del consumo que tiene a plena carga.

Comer saludable y hacer dieta No coma más de lo necesario en 2016, manténgase en forma. ¿Su compresor esta pasado de peso? Tal vez el compresor de su planta es más grande de lo necesario, por ejemplo después de los cambios y eliminación de procesos de producción. Tal vez el proceso de producción se come demasiado aire también! Ponga sus máquinas de producción en una dieta. Reduzca el consumo eliminando fugas y usos inapropiados. Invierta en equipos de monitoreo para mantener su consumo lo más bajo posible. Un auditor independiente y que no esté envuelto en venta de productos podrá ayudarlo para comprobar si su suministro de aire comprimido puede adelgazar un poco.

Pasar más tiempo con la familia Ponga primero su familia. Pase menos tiempo en esas hojas de cálculo engorrosas, haciendo crujir los datos de consumo de energía. Invierta en un sistema de monitoreo de energía que le permita obtener valiosos informes en su bandeja de entrada de mails el cual le podrá advertir por SMS cuando las cosas se salen de los carriles normales. Lleve a los chicos a pescar y deje al sistema operando en forma automática.

Viajar a nuevos lugares Evite el tráfico, use una bicicleta, viaje por caminos y lugares nuevos. El sistema de aire comprimido necesita lo mismo, dele nuevos recorridos y cañerías al sistema. Los sistemas tradicionales tienden a oxidarse, cañerías pequeñas y sub dimensionadas crean problemas de presión. El sistema de

distribución es muy importante para evitar perder energía en la distribución.

Enamorese Love is in the air everywhere I look around Love is in the air every sight and every sound…

Recuerde el amor no siempre está en el aire, sobre todo cuando se puede oír con fugas a su alrededor. ¿Sabía usted que cerca del 5% de toda la electricidad mundial se convierte en aire comprimido? ¿Sabía usted que la eficiencia de un sistema de aire comprimido está entre 10 y 20% el resto se transforma en calor y generalmente se pierde?

Entonces ¿Por qué no enfría un poco la relación?

En este punto también podría recomendarle una amante! Use alternativas de baja presión o reemplace el uso de herramientas neumáticas por herramientas eléctricas.

Hasta la próxima.

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Dejar de fumar y mejorar la calidad del aire que lo rodea.

El aire comprimido limpio es también importante para la vida útil de la instalación de aire comprimido.

Todo comienza con el aire limpio en la aspiración del sistema, así que tenga cuidado de posibles contaminantes, estacionamientos y humos procedentes de los procesos de producción. Elija la calidad del aire adecuado para procesos específicos, tenga en cuenta que a mayor calidad del aire requerirá mayor cantidad de energía.

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ELEMENTOS DEL CONOCIMIENTO EN LA INGENIERÍA DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. (Final)

Todas las opciones tácticas en la ingeniería del mantenimiento industrial requieren una gran especialización, una adecuada gestión de la información, experiencia y del conocimiento generado, que implica el grado de eficiencia del propio departamento de mantenimiento, y con ello, la funcionalidad de los equipos e instalaciones, que hacen aumentar la productividad o el servicio a prestar por la propia empresa. En este artículo se analizan los elementos de la gestión y transferencia del conocimiento que están implícitos en las opciones tácticas básicas en la ingeniería del mantenimiento industrial.

Por: Francisco Javier Cárcel Carrasco Doctor Ingeniero Industrial Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales Ingeniero en Electrónica Licenciado en Ingeniería mecánica y energética Profesor de la Universidad Politécnica de Valencia fracarc1@csa.upv.es

José Grau Carrión Director de Ingeniería y Mantenimiento Grupo Martinez Loriente S.A. jgrau@martinezloriente.com

Manuel Pascual Guillamón Universidad Politécnica de Valencia fracarc1@csa.upv.es

La función de mantenimiento cumple, en consecuencia, con dos grandes objetivos: en primer lugar, conservar el estado de los activos, en segundo, mejorar sus niveles de disponibilidad al más bajo coste.

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España

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4. OPCIONES TÁCTICAS DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.

funcionamiento, lo habitual es que deba realizarse a “máquina parada”. En ese caso el tiempo de parada es la suma del tiempo de intervención y los tiempos muertos. Éstos incluyen el tiempo de pre-intervención (debido a una falta de recursos o de información, etc.) y el de post-intervención (por los posibles retrasos en la retirada de materiales, esperas en la alimentación de la máquina, puesta en marcha, dilación en alcanzar la velocidad de régimen, etc.).

Se centra el análisis en los criterios de selección de las opciones tácticas de mantenimiento disponibles para la planta, en base de nuevo a los conocimientos que sobre esas opciones se posee.

Existen distintas posibilidades de organizar la actividad de mantenimiento de la planta, que se han ido acuñando con la experiencia industrial y el intento de optimizar el funcionamiento de esa planta. Existen ocasiones o situaciones en que es obligada la aplicación de una opción concreta; en general, pueden ser varias las opciones y es preciso seleccionar la mejor opción, de forma aislada o combinada con otras.

Lo que no parece ir en la línea de la optimización de la función del mantenimiento, es pretender buscar generalizaciones absolutas en la adecuación de un tipo de opción táctica. Por el contrario, se concede que las soluciones deben buscarse respetando las condiciones locales del ámbito donde esas opciones han de aplicarse.

A continuación, se analizan de forma esquemática las opciones tácticas más extendidas y formalizadas, exponiendo sus ventajas, inconvenientes y exigencias de conocimientos.

4.1

 El tiempo de intervención es una función de la mantenibilidad de los equipos, de la productividad de los operarios y de los métodos de trabajo y técnicas de ingeniería, de los tiempos muertos, de la organización de la actividad de mantenimiento, de los recursos físicos a utilizar, del proceso de producción, y de la fluidez de la información y las comunicaciones.

En la figura 3 se representan de forma esquemática las ventajas, inconvenientes y exigencias de este tipo de mantenimiento. Ahí puede comprobarse cómo en este tipo de mantenimiento los inconvenientes superan holgadamente a las ventajas. Los requerimientos de conocimientos son amplios, sin embargo, lo habitual, dada la urgencia, ausencia de método y tecnologías aplicadas, es que se disponga de una reducida parte.

Mantenimiento Correctivo.

Este tipo de mantenimiento u opción táctica consiste en la restitución, mediante reparación, de los equipos a la condición requerida de utilización, cuando la avería ya se ha producido. Se le conoce también, en el ambiente de la planta, como mantenimiento "por avería", "histérico", "de rotura” o "a fallo”.

Obviamente, para la realización con éxito de este tipo de mantenimiento, se hace necesario conocer: La posible existencia de fallo mediante alerta, alarma, llamada o requisitoria, etc.



Las circunstancias: situación, ámbito, momento, etc. del fallo.



El modo, mecanismo y proceso de fallo.

Fig. 3. Ventajas, inconvenientes mantenimiento correctivo.



Las causas probables.

4.2



Los efectos y su severidad.



El estado inicial y requerido del equipo o sus componentes.



Los medios disponibles, recursos materiales, humanos y de tiempo con los que se cuenta, etc.

Deben realizarse tres observaciones:  El mantenimiento correctivo no se realiza exclusivamente cuando el equipo falla, se avería o deja de funcionar, sino también cuando su funcionamiento se aleja del nivel aceptable o requerido (Delgado, 1992).  Aunque es posible realizarlo, a veces, con el equipo en

y

exigencias

del

Mantenimiento Preventivo.

A finales de los años 40, y como solución a algunos problemas planteados por la aplicación del método correctivo, surge el mantenimiento preventivo. Se basa en la prevención del fallo mediante la programación de visitas periódicas (según períodos fijos de tiempo ó número de operaciones) en las que se realizan verificaciones y comprobaciones del estado de los componentes del equipo. En función de esas comprobaciones y de los criterios establecidos se realizan ciertas reparaciones o cambios de componentes o piezas (British Standars, 1964).

Este tipo de mantenimiento se conoce también como mantenimiento “histórico”. La programación en esta opción táctica se realiza a partir de los datos históricos de fallos del sistema, es decir, utiliza técnicas de fiabilidad a posteriori.

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

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Este tipo de mantenimiento suele producir buenos resultados con vistas a la eficacia ante el fallo y conduce a altos niveles de disponibilidad. Su gran inconveniente es el alto coste. Aun así, existen determinados casos en que se convierte en la última alternativa de elección.

El mantenimiento preventivo viene desde su aplicación demostrando su eficacia. Basta con observar la figura 4, donde se representa un esquema conteniendo algunos inconvenientes, ventajas y exigencias, para justificar la anterior aseveración. Las ventajas sobrepasan en mucho a los inconvenientes, siendo efectivamente el coste el gran problema a solventar.

mantenimiento preventivo.

Efectivamente, estos tipos de revisiones conllevan un coste elevado en base al tiempo empleado en comprobaciones muchas veces estériles. Sin embargo, su utilización es alternativa de elección cuando se dan imprevistos; no se permite el fallo porque la indisposición del equipo conduce a costes insoportables, o cuando es difícil y costosa la predicción por ser complejo y difícil de adquirir el conocimiento del proceso y la cadena de fallo.

4.3

Mantenimiento Predictivo.

El elevado coste del mantenimiento preventivo origina la búsqueda de un nuevo tipo de mantenimiento. A finales de los años 50, surge una nueva técnica: el mantenimiento predictivo, conocido también como “según estado” o “según condición" (Garg, 1985). Basado en el conocimiento del estado del componente por medición periódica o continua de algún parámetro significativo de la condición, pretende la detección precoz de los síntomas de avería y la estimación de la vida residual del componente (García, 1980).

Este tipo de mantenimiento (Figura 5), que necesita un conocimiento del estado y evolución del componente, certero, completo y profundo, exige la monitorización de aquellos parámetros de la máquina, cuya alteración sea sintomática de la existencia y propagación de fallos en el equipo.

De estos conceptos se deriva el que el mantenimiento basado en la condición constituye la mejor aproximación a un mantenimiento científico, orientado a conocer y modelar el comportamiento de los equipos.

Fig.

4.

Ventajas,

inconvenientes

y

exigencias

del

No obstante, el mantenimiento predictivo no rechaza el retorno de la experiencia respecto a los fallos de un equipo, ya que facilita el chequeo de su condición, y la previsión de su vida residual. Incluso proporciona caminos de mejora cuando,

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Como en cualquier otro tipo de mantenimiento se debe buscar un compromiso entre el coste de mantenimiento y su efectividad en la disminución del coste de indisponibilidad. La periodicidad se convierte en variable clave que afecta a ambos costes; el tipo, relevancia y antecedentes del equipo influyen en ella.

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por ejemplo, permite estimar variaciones en la carga y velocidad de algunas máquinas para obtener, en periodos sucesivos, una mejor relación entre beneficio actual y vida operativa.

De forma similar a como es posible definir dos modos básicos de técnicas de control, el análisis predictivo posee dos orientaciones: 

Análisis por excepción: Se fijan los valores de alarma en un valor umbral de los parámetros monitorizados.

Aunque no se pretende una predicción de la vida residual del equipo, está muy extendido en máquinas rotativas, utilizando como parámetros a monitorizar las vibraciones en los cojinetes. Los valores umbrales pueden tomarse de normas y recomendaciones de la literatura industrial.

importantes.  Los inconvenientes con vistas a la disponibilidad de la planta y al conocimiento de los activos decrecen.  Las exigencias son más fuertes según evoluciona el mantenimiento, y nacen de las necesidades tecnológicas, del esfuerzo a aplicar de mantenimiento para lograr resultados excelentes (profundos y fiables), y de las implicaciones de ambos (mayor esfuerzo en formación, mayores conocimientos y experiencia, selección de tecnologías, técnicas, frecuencias, rutas, programas, variables críticas y parámetros a conocer, etc.).

4.4

Mantenimiento Planificado.

Análisis de tendencias. Se realiza una estimación del tiempo hasta el fallo, a partir de un modelo matemático explicativo o evolutivo. Estos modelos teóricos realizan propuestas de fiabilidad estimada. A pesar de la dificultad del análisis y el modelado en un campo tan borroso, son ya abundantes las aportaciones, muchas de ellas todavía a nivel de investigación básica.

Hasta ahora se han expuesto las opciones tácticas aisladas.

Como se ha señalado el ámbito de aplicación de estos tipos de mantenimiento con sus tecnologías asociadas es en algunos casos propio y la decisión es forzada ya que sólo es posible aplicar una tecnología determinada. Pero en la mayor parte de las ocasiones debe decidirse entre varias de ellas considerando factores relacionados con la disponibilidad o los costes implicados.

Los parámetros a monitorizar deben reflejar correctamente el estado del equipo ó de sus componentes en relación a los requerimientos que de ella se solicitan; se suelen tomar directamente del propio equipo o indirectamente del proceso productivo.

Sin embargo, en muchos otros casos la alternativa de elección es una combinación de dos o tres tecnologías. En concreto, se denomina mantenimiento planificado (Eade, 1979) al uso combinado del mantenimiento preventivo y predictivo, técnicas ambas que utilizan la planificación como método.

En este último caso, se suelen tomar resultados (productividad, calidad, etc.) obtenidos por el equipo a monitorizar u otros que dependan de él. También se consideran otros parámetros de proceso como presiones y temperaturas, consumos, etc.

Aunque las características del mantenimiento predictivo son en algunos casos alternativas del preventivo no le sustituye con ventaja, por el contrario, sí puede cooperar a la excelencia de éste.



Figura 5. Ventajas, inconvenientes mantenimiento predictivo

y

exigencias

del

Si se comparan las figuras 3, 4 y 5, que reflejan las ventajas, inconvenientes de los tres tipos de mantenimiento u opciones tácticas, se derivan las siguientes consideraciones:  Según se evoluciona hacia un mantenimiento más formalizado y técnico las ventajas son más numerosas e



los equipos estén en marcha,



que sean accesibles a la monitorización,



que tengan una relativa importancia operativa,



que se tomen sistemáticamente medidas de parámetros,



que se lleve a cabo un proceso de inducción y modelado teórico,



que se elija bien el periodo de inspección ajustándose al ciclo de vida del equipo o componente,



una eficiente selección de parámetros a controlar,



una formación tecnológica adecuada del personal de mantenimiento,



instrumentos de alto nivel tecnológico como colectores y analizadores de datos, etc.

El mantenimiento preventivo puede sustituir al predictivo cuando éste se demuestra ineficiente o difícil de aplicar, y

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Ambos tipos pueden así complementarse; por ejemplo, determinados daños no se pueden detectar con los equipos en operación, en otros casos, con los equipos en paro. El mantenimiento predictivo exige que:

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puede complementarse aportando posibilidad de adquirir experiencia, con vistas al conocimiento del comportamiento del equipo en relación al fallo.

El mantenimiento preventivo se puede programar para realizar una serie de tareas complementarias de escaso interés para el predictivo, como es el caso de comprobaciones (sistemas de protección y seguridad), verificaciones (estado de cojinetes, engranajes, etc.), inspecciones, ajustes, aprietes (elementos de unión), engrases y lubricación, cambios de aceite, limpieza de circuitos de refrigeración o alimentación, y sustituciones periódicas de componentes y elementos de equipos.

Algunas de estas tareas no son abordables con técnicas predictivas, tales como la comprobación de sistemas de protección, que no actúan habitualmente; otras, simplemente, no constituyen una tarea hacia la que estén orientadas eficientemente.

También demuestra su complementariedad el mantenimiento preventivo en el caso del “Preventivo en parada”, como cuando se requiere una inspección en detalle, ajustada a las paradas de la planta, por haberse detectado un deterioro incipiente, por tratarse de un fallo múltiple o de un equipo crítico.

Con el uso de tecnologías o técnicas combinadas (predictivopreventivo, o análisis de vibraciones-análisis de aceites) se puede:  adelantarse al fallo mediante predicción y/o previsión  adecuar los costes de actuación a los requerimientos.  extender el mantenimiento a muchos más casos mejorando la disponibilidad global de la planta.

4.5

interna de rentabilidad del esfuerzo, superior a los valores mínimos especificados, y de riesgo, por debajo de los máximos especificados como aceptables. 

En consecuencia, el inventario y contabilización de los efectos directos, indirectos, inducidos, colaterales, implicaciones y desencadenamiento, o impactos del fallo, son básicos en la toma de decisiones en mantenimiento.

Una “desconsideración” de tales efectos superior al 5% puede modificar sensiblemente los niveles óptimos, con lo que la inefectividad se convierte en ineficacia.



Esa contabilización de los efectos requiere técnicas de organización, estadísticas (lógica borrosa y metaheurísticos) y de medición.



En consecuencia con el nuevo reto, se aplican a la obtención del retorno de la experiencia técnicas de “minería de datos” y en los modelos explicativos de conocimiento del comportamiento al fallo, análisis multivariante.



Estas técnicas de minería de datos y análisis multivariante se soportan en red interna e Internet, de forma, que el acceso a los datos, su fuente y uso sea fluido y en tiempo real.

Aunque incipiente y debiendo demostrar su competitividad con otros modelos, sí parece un camino aceptable hacia lo que Conde (Conde, 1999) denomina Mantenimiento ligero (Lean Maintenance). Esta filosofía o concepto de mantenimiento requiere una actividad desprovista de esfuerzos innecesarios y poco productivos y donde el retorno de la experiencia, no sólo se produce con los datos técnicos de equipos de planta, sino también con los económicos y de organización.

Mantenimiento efectivo.

Sin embargo, es posible observar que existen otras muchas implicaciones comprometidas durante el proceso de fallo, y la intervención de mantenimiento y sus tiempos muertos. Esas implicaciones pueden identificarse en la cadena de fallo, en especial cuando se estudia, aguas abajo, la “explosión de efectos” que el fallo provoca.

Esta focalización y esfuerzo de atención hacia los efectos, y no sólo de forma intensiva hacia las causas, es lo que promueve el mantenimiento efectivo.

Esta tecnología plantea básicamente lo siguiente: 

Sólo deben aplicarse los esfuerzos necesarios o efectivos, es decir aquellos que promueven el restablecimiento de una condición inicial o la mejora de esa condición, si ello conlleva un retorno económico y de oportunidad, o tasa

5.

CONCLUSIÓN

Se observa, cómo ya en la misma naturaleza del mantenimiento aparecen elementos ligados al conocimiento, ya que la técnica puede ser definida como la forma o manera de realizar una actividad, implicando, en consecuencia, la presencia de capital intelectual incorporado o no a los activos industriales o al personal. La especial acción o actividad del mantenimiento exige técnicas o conocimientos muy

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Las opciones tácticas hasta ahora analizadas, de forma aislada o en combinación, se orientan específicamente hacia la búsqueda de causas de fallo, en base a la detección y al diagnóstico del fallo y a su “criticidad”, y se optimizan en base a la disponibilidad (fiabilidad+mantenibilidad) y a su coste o beneficio asociados.

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específicos y contingentes, de alto valor estratégico, que implican complejidad y elevados esfuerzos en su registro, transmisión y aplicación.

Boland, P.J.; Proscan, F., (1982). “Periodic Replacement with lncreasing Minimal Repair Cost at Failure”, Operations Research, 30, pp. 1083-1089.

La meta del mantenimiento industrial puede ser definida como la consecución de requerimientos de disponibilidad en equipos e instalaciones, lo cual implica la ubicación de las actividades de mantenimiento en escenarios de elevada contingencia e incertidumbre, dónde contenidos informativos muy dinámicos, perecederos y específicos, y sus procedimientos de aplicación, se revelan como imprescindibles para una marcha eficiente de la planta.

British Standars, (1964). Glossary of General Terms used in maintenance Organization. (BS 3811:1964).

Es necesario generar flujos de información y conocimiento que se deben fomentar relacionando diseño y operación, en consonancia con los aspectos que, desarrolla la función de mantenimiento.

6.

REFERENCIAS

Basim Al-Najjar and Mirka Kans. (2006). A model to identify relevant data for problem tracing and maintenance cost-effective decisions. A case study. International Journal of Productivity and Performance Management.

Vol. 55 No. 8, 2006. pp. 616-637.

Conde, J. (1999). “El Mantenimiento efectivo: principios y métodos”. Working paper, GIO-0500-UCLM, Ciudad Real.

Cuesta Alvarez, M., (1984). “La mantenibilidad de equipos industriales y su repercusión en la disponibilidad.”

Mantenimiento, Julio-Agosto (1.984).

Delgado, C. y García de la Fuente, M., (1.994).

“Mantenimiento y sistemas expertos.”, Mantenimiento, Mayo-Junio.

Eade, G. (1979), “Planned Maintenance”, The Maintenance Diary, Vol. II. García, J. et al. (1.980). “Teoría y Práctica del análisis modal”, E.T.S.I.I, Universidad de Navarra, Garg, O. P. (1985); “Open Pit Mining Annual Reviev”, Mining Joumal, 337, Dic. Johnson, R., Hughes, G. (2002). Evaluation report on OTO 1999/092, human factors assessment of safety critical tasks. Report No. 33, Health and Safety Executive, UK. Sols, A; (2000). “Fiabilidad, Mantenibilidad, Efectividad, un enfoque sistémico”, Comillas, Madrid.

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De todas las opciones tácticas disponibles en mantenimiento, se confirma que en todas ellas, tiene un gran valor el peso del conocimiento, que afecta a los elementos estratégicos en los sistemas de Gestión del Mantenimiento, pero también a los tácticos y al desempeño. El mantenimiento requiere conocimientos técnicos y de organización muy especiales, habilidades y experiencia, no sólo conocimientos teóricos, sino fundamentalmente prácticos (Jhonson et al., 2002).

Cárcel Carrasco, F.J.; Grau, J. (2012). Aspectos estratégicos del mantenimiento industrial relativos a la eficiencia energética, Revista Mantenimiento. Nº 257, Septiembre. Pp 25-30.

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¿DE QUÉ HABLAMOS, CUANDO HABLAMOS DE “ESTRATÉGICO”?

El nombre de este artículo lo tomo prestado de la literatura y el cine. Si tuvieron la oportunidad de ver el film del 2014 “Birdman or (The Unexpected Virtue of Ignorance)” (Birdman o la inesperada virtud de la ignorancia), donde Riggan Thomson, el personaje principal (interpretado por Michael Keaton), está empeñado en poner en escena una adaptación teatral del relato de Raymond Carver: “What we talk about, when we talk about love?” (¿De qué hablamos, cuando hablamos de amor?). Pregunta dirigida a precisar que entendemos por amor cuando hablamos de él, de cuantas formas diferentes podemos entenderlo y explicarlo.

Por:

En mantenimiento y confiabilidad usamos con relativa frecuencia la palabra “estrategia” y el adjetivo derivado, “estratégico”. Por ello podemos considerar conveniente preguntarnos ¿De qué hablamos cuando hablamos de “estratégico”? como dice el título de este artículo.

Víctor D. Manríquez Ingeniero Mecánico.

CMRP-MSc. Energías Renovables Ing. de Confiabilidad – Stork Perú SAC Docente IPEMAN vmanriquez62@yahoo.es

Perú

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Mientras que las conductas no estratégicas caracterizarán a organizaciones cuya principal preocupación es mantener el “statu quo” sin cuestionarse, sin buscar alternativas a la forma de hacer las cosas y cuya visión es cortoplacista.

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Haciendo una búsqueda en Google, a la fecha que escribo estas líneas, para la palabra “estrategia”, encontramos 74,7 x 106 resultados, y si la hacemos en inglés para “strategy”, obtenemos 639 x 106 resultados.

traducción, adaptación e inclusión autorizada presento a continuación:

Si vamos al diccionario de la RAE nos da como significado para “estrategia” lo siguiente: 1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.

2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.

Y para “estratégico” (…como lo sospechábamos): 1. adjetivo. Perteneciente o relativo a la estrategia. ¿Suficiente? Nos parece que falta algo más para extender y entender estas definiciones. Hace unas semanas recibí el newsletter de Patty Azzarello, ejecutiva, expositora, consultora de negocios de CEO y autora del best seller “Rise”.

Esta edición del newsletter llamó mi atención porque el tema era precisamente ¿Qué significa ser estratégico?

Comenta Patty Azzarello que en un reciente workshop, le preguntaron: “¿Puedes definir lo que significa ‘estratégico’?”

En pocas palabras, ella manifestó, que quienes lideran estratégicamente están siempre buscando formas de mejorar y liderando el cambio para ello. Quienes no trabajan estratégicamente tienden a trabajar muy duro y esperar que otros desarrollen nuevos planes y conciban mejores maneras de hacer las cosas.

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Patty Azzarello nos brinda una tabla para diferenciar las conductas “estratégicas” de las “no estratégicas”, cuya

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¿Qué es lo que reconoce?

Estratégico No estratégico Necesito entender el negocio global y el impacto Necesito entender como ser excelente en mi del mercado en mi trabajo trabajo.

Conocer conductas del cliente, tendencias del Conocer características de los productos. mercado.

Puedo trabajar duro. No cuestiono el proceso del Reconocer oportunidades de mejora. trabajo, ni el valor del trabajo. Puedo lograrlo.

Los obstáculos son simplemente tareas a superar.

Los obstáculos me previenen de hacer mi trabajo.

Las viejas formas no sirven más Así es como siempre he hecho mi trabajo.

Necesito entender que está cambiando en el mercado para asegurar que mi trabajo es aún Haré cualquier cosa que mi jefe pida. relevante y valioso. ¿Cómo piensan sobre ello?

Estratégico Esto es muy duro – no vale la pena tanto esfuerzo.

Debo inventar una mejor manera de hacerlo.

No estamos consiguiendo suficiente valor de este Proyecto.

Necesitamos dejar de hacer esto y cambiar.

Necesito recomendar prioridades a mi jefe.

Tenemos conflictos y la necesidad de tomar decisiones difíciles.

No estratégico Necesito trabajar más duro.

Asumo que si se me ha pedido hacer esto, tiene valor suficiente.

Sé cuál es mi trabajo y continuaré haciéndolo.

Estoy abrumado.

Por favor, sorteemos este conflicto para que pueda hacer trabajo.

¿Cómo lo comunican?

Estratégico No estratégico Describe altos niveles de impactos organizacionales Habla acerca de planes y detalles del proyecto. y de negocios.

Comparte el valor de la nueva manera con una No comunica fuera de su grupo. amplia audiencia.

Traduce y crea comunicaciones sintonizadas para Proporciona status. ser relevantes a cada grupo.

Tiene un punto de vista externo y data de clientes y Solo enfocado internamente. socios.

Proactiva y regularmente se comunica con su Comparte información solo cuando es preguntado. equipo, pares y stakeholders.

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¿Qué hacen acerca de ello?

Estratégico No estratégico Crear sistemas y procesos más eficientes.

Seguir trabajando. Pedir más tiempo.

Encontrar maneras creativas de resolver los Reportar problemas problemas.

Personalmente concebir, liderar y ejecutar el cambio.

Responder al cambio cuando es preguntado o Personalmente construir y recomendar nuevos requerido (o resistir al cambio). planes.

Resolveré este conflicto, aprendiendo sobre todos los puntos de vista, haciendo una recomendación y Esperaré que alguien más resuelva este conflicto. luego trabajando sobre ella.

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Mientras que las conductas no estratégicas caracterizarán a organizaciones cuya principal preocupación es mantener el “statu quo” sin cuestionarse, sin buscar alternativas a la forma de hacer las cosas y cuya visión es cortoplacista.

Esto podemos aplicarlo a nuestra organización de mantenimiento y confiabilidad. Podemos optar por conductas no estratégicas, siendo una organización reactiva y pasiva, donde la mayor parte del tiempo estamos dedicados a “apagar incendios” o por el contrario desarrollar y administrar un plan estratégico guiado por conductas del primer tipo que conviertan progresivamente nuestra área de mantenimiento y confiabilidad en una de las mejores en su clase.

Pueden leer más acerca de Patty Azzarello y su compañía Azzarello Group en su sitio web: http://www.azzarellogroup.com/web/home/

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De las conductas referidas en las tablas precedentes, apreciamos que las conductas estratégicas están ligadas al cambio, la mejora continua, desarrollar una perspectiva global, enfrentar asertivamente los conflictos. Son organizaciones en crecimiento y desarrollo, donde el liderazgo es crucial para guiarlas hacia sus objetivos. Son organizaciones con una visión de largo plazo.

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MANTENIMIENTO VS PRODUCCIÓN… OBLIGADOS A ENTENDERSE La eterna lucha que he visto a lo largo de mi vida profesional en la industria ha sido la lucha Mantenimiento vs Producción, sin embargo es imprescindible para el óptimo funcionamiento de la empresa que exista una perfecta coordinación entre ambas áreas, es decir, han de estar obligados a entenderse.

Yo he trabajado en ambas áreas, por lo he vivido la experiencia desde ambos lados. He visto las ventajas y los inconvenientes, las virtudes y defectos, así como las formas de pensar desde cada una de las áreas y, desde mi punto de vista, es imprescindible que se comuniquen y colaboren si se quieren obtener los mejores resultados para la empresa.

Por: Angel Partida Ingeniero Técnico Industrial Fundador de “Mantenimiento & Mentoring Industrial” angel.partida70@gmail.com

Al no intervenir el área de mantenimiento en la fase de montaje y puesta en marcha, la formación del personal de mantenimiento en los nuevos equipos no era la más adecuada posible

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España

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En este caso estaba trabajando en un periódico de tirada nacional. La producción se realizaba principalmente durante la noche y 7 días a la semana. Participé en el montaje y puesta en marcha de una nueva línea de producción, por lo que los conocimientos técnicos tanto de producción como de mantenimiento eran muy específicos.

En un principio, el área de mantenimiento no operaba en esta línea, las acciones de mantenimiento se limitaban a pequeñas tareas de correctivo realizadas desde el área de Producción, no se producían averías y las acciones correctivas eran más bien de proceso productivo (atascos, limpiezas,…) y de sustitución de consumibles. Se intentó adaptar una filosofía de TPM. Cuando la producción pasó a ser de forma continuada, tras unos pocos meses de funcionamiento, el área de mantenimiento pasó a intervenir. Las tareas de mantenimiento consistían en rutinas de mantenimiento preventivo durante la mañana y de acciones correctivas durante la producción nocturna.

Al no intervenir el área de mantenimiento en la fase de montaje y puesta en marcha, la formación del personal de mantenimiento en los nuevos equipos no era la más adecuada posible, y al ser esporádicas las intervenciones, provocaba que, al actuar en un correctivo, los tiempos de intervención eran muy elevados, por lo que disminuía la eficiencia de reparación.

En cierta ocasión en la que estábamos solventando una incidencia de producción, el responsable del turno, para apremiar el trabajo, dijo “aquí estamos para producir periódicos, no jamones”. Un comportamiento habitual es la creencia de que en las reparaciones se pierde tiempo y no se quiere resolver una incidencia cuanto antes, por lo que se mete presión adicional, lo que, desde mi punto de vista, no solo no ayuda sino que provoca retrasar el trabajo al no poder estar centrados en el trabajo.

Mi visión desde Mantenimiento En este caso estaba trabajando en una empresa de proceso continuo, es decir, la producción se desarrollaba los 365

días del año. Era el responsable de Lubricación, dentro del área de Mantenimiento Preventivo, participando también en el proyecto, montaje y puesta en marcha de una nueva línea de producción.

El departamento de Mantenimiento tenía una elevada carga de trabajo con la línea de producción en funcionamiento, tanto en tareas de mantenimiento preventivo como correctivo, puesto que el objetivo era el de evitar que la línea pudiera parar por avería. También se realizaban trabajos en paradas programadas, en la que la planificación era fundamental puesto que existía una carga considerable de trabajo para realizar en un tiempo muy limitado. En este caso la coordinación con Producción era fundamental, puesto que también tenían una carga considerable de trabajos en parada.

El área de Producción veía en muchas ocasiones como amenaza al área de Mantenimiento, a veces parecía que creían que queríamos parar la línea por capricho y que dilatábamos los trabajos por gusto. Frases como “Aquí estamos para producir”, “¿Falta mucho?” o “Tenemos que arrancar”, estaban a la orden del día en intervenciones por avería. Pese a esa impresión por parte de Producción, lo que realmente quería Mantenimiento era terminar cuanto antes las intervenciones para poder reanudar la producción.

Desgraciadamente, lo normal es que desde Producción se vea a Mantenimiento como un enemigo, alguien que quiere parar el proceso productivo, y desde Mantenimiento se ve a Producción como alguien que impide realizar los trabajos de mantenimiento. La realidad es que ambos departamentos tienen un objetivo común, aunque en demasiadas ocasiones no son capaces de verlo, que los equipos estén en condiciones adecuadas para conseguir la mayor producción posible.

Mantenimiento no es un enemigo de Producción, hay que entender que es un aliado necesario para que los equipos estén disponibles y que Producción pueda realizar su trabajo en las mejores condiciones posibles. Por tanto es imprescindible promover la comunicación entre ambas áreas.

Desde mi punto de vista, es interesante el intercambio de profesionales entre ambos departamentos, así como la formación y conocimiento de tareas de ambos departamentos. También es interesante que ambos

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Mi visión desde Producción

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departamentos no sean estancos, es decir, cada uno con una jerarquía independiente, sino que ambos departamentos dependan jerarquicamente de un mismo responsable, de esta forma se evitará el “echar la culpa al otro departamento”, pudiendo trabajar así de forma más coordinada y con un mismo objetivo, el de disponer de los equipos en perfectas condiciones el mayor tiempo posible paraoptimizar el proceso productivo y obtener la mayor producción posible.

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¿Consideras que la colaboración entre Producción y Mantenimiento puede mejorar los resultados de la empresa? ¿Crees que es útil formar a los profesionales de cada área en especialidades del otro área? ¿Te parece que una mejor comunicación entre ambos departamentos ayudaría a la motivación de sus profesionales?

Te invito a compartir tu opinión y sugerencias en los comentarios.

Y tú qué opinas: ¿Has vivido estas disputas entre ambas áreas?

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Convocatoria de Artículos Mantenimiento en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.

La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero

Volumen 8, Número 2 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de Febrero de 2016. siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

Pautas editoriales: 1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.

2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir: o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG. PARA TENER EN CUENTA: o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones. o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas. o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos. o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

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