Ml volumen 8 2 by Mantenimiento en Latinoamerica

ISSN 2357-6340

Mantenimiento en Latinoamérica

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Volumen 8 N°2

Marzo – Abril 2016

Contenido

Editorial Editorial El Tiempo, la variable principal que debemos controlar los mantenedores para garantizar que los activos físicos consigan, junto con el resto de activos y elementos que intervienen en el proceso productivo, el máximo ROA. Una unidad que permite visualizar el MTBF, MTTF y MTTR para ajustarlo a las necesidades de máxima disponibilidad y que siguiendo las viejas y nuevas teorías, es relativo o no existe. Es relativo pues puede ser lo suficientemente largo cuando estamos esperando que un horno llegue a una temperatura que pueda ser trabajado, cuando el horno es crítico y acaba de sufrir una falla no programada. Y ese tiempo, puede ser tan corto como cuando estamos realizando esa reparación en el horno y nuestros socios de producción requieren el equipo para poder entregar ese pedido que salvará las finanzas de la compañía. No existe, cuando hemos controlado los modos de falla y además se tiene la proyección de cuando sucederán las fallas, por lo que los minutos cambian por una frecuencia preestablecida para las actividades de inspección o cambio programado. Lo interesante de todo este preámbulo es que las teorías cuánticas cuestionan el concepto del tiempo, y a su vez ayudan la tecnología a producir elementos para los activos que mejoran su rendimiento o su desempeño a lo largo del Ciclo de vida de los activos. Llevándonos a componentes y microcomponentes que tienen consigo elementos de esta rama de la Física Moderna; Superchips de computadores, Supercomputadores y microcomputadores, la televisión de alta definición, superconductores de altas temperaturas y nuevos materiales, Cirugía de precisión con láser y comunicación por satélite, Imanes superconductores y aceleradores de partículas de altas energías. Como se observa cantidad de elementos que han cambiado nuestra vida y el mercado de nuestras empresas, donde su desarrollo se basa en teorías que cuestionan ese tiempo tan importante para nosotros los mantenedores. Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad dependen directamente del tiempo, y estos tienen un concepto relativo al contexto del negocio y el contexto operacional y definitivamente no existe cuando todo está bajo control. Así es que démonos un “tiempo” para reflexionar sobre el porqué y el cómo hacemos nuestro trabajo. Un abrazo!!! Juan Carlos Orrego Barrera Director

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 8 – N° 2 EDITORIAL Y COLABORADORES

Lourival Augusto Tavares Franklin da Silva Nonato Víctor D. Manríquez Alejandra García Toll Manuel Armando Muñoz Luis Felipe Sexto Armando Díaz Reinaldo Benítez M Angel Partida Juan Carlos Orrego Barrera

El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor. El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Comité Editorial Juan Carlos Orrego B. Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Héctor Quintero P. Carlos Andres Saucedo.

LAS REFERENCIAS DEL MANTENIMIENTO EN ÉPOCA DE CRISIS

Brasil está pasando por un momento de crisis económica, política y social. El país nuevamente tiene problemas de desempleo, las empresas (que se alojan en el mercado) tienen grandes dificultades para mantener su rentabilidad y todavía se ve a menudo en los medios de comunicación sobre los escándalos de corrupción política. Además de inhibir la entrada de empresas e inversores globales para el mercado, esta situación está generando reflexiones en una gran parte de las empresas de proceso y servicios. En las circunstancias actuales ABRAMAN, Asociación Brasileña de Mantenimiento, llevó a cabo un estudio de la situación de mantenimiento en el año de 2015 como siempre lo hizo en los años impares. El resultado de esta investigación será discutido en este artículo.

Por: Lourival Augusto Tavares Ingeniero Electricista. Coordinador General de Postgrado Ingeniería de Mantenimiento Universidad Federal de Rio de Janeiro Consultor Internacional l.tavares@mandic.com.br

Trabajo presentado en el XI Congreso Uruguayo de Mantenimiento - 3 al 6 de noviembre de 2015 En la preparación del artículo para publicación el autor contó con la colaboración del Ing. Franklin da Silva Nonato, Thyssenkrup - CSA.

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Brasil

Afortunadamente fue posible mantener los mismos indicadores que en las anteriores encuestas, lo que permitió hacer un análisis comparativo mediante la generación de un benchmark que da la noción de cómo la crisis afectó la función de mantenimiento. En el análisis comparamos el presente año con las cinco encuestas anteriores lo que suma un total de 12 años. Inicialmente se realizó el análisis de cada indicador y la comparación entre ellos, generando algunos de los comentarios, que reconocemos, son especulativos. Pero, coincidentes probabilísticamente con la realidad industrial. Para cada indicador se elaboró la planilla correspondiente con los valores del año y se buscaron los correspondientes en los años anteriores de forma que se posibilitara la presentación de las gráficas con las respectivas tendencias. Los valores presentados se refieren al total de respuestas dadas en las encuestas aunque, como ya se indicó, la agrupación por sectores en este año quedó diferente a los años anteriores.

Costo de Mantenimiento por la Facturación Este indicador obtuvo el valor más bajo en los últimos diez años con una reducción de más del 29% sobre el valor de 2013, que podría ser un buen resultado si fuera motivado por las mejores prácticas de mantenimiento como por ejemplo; buena gestión de recursos humanos y materiales, mejora de la productividad, aumento de disponibilidad, reducción de gastos innecesarios etc. Sin embargo, como se muestra por el análisis de otros índices, aparentemente la reducción fue una medida "forzada" por la necesidad de reducir los costos generales de la empresa. La hipótesis de aumento de la facturación no es adecuada para un momento de crisis. En tiempos de crisis se necesita planes estratégicos para reducir los costos de operación y seguir siendo competitivos en el mercado y el área de mantenimiento es siempre una de las más afectadas por cortes financieros. Cuando se logra mantener el nivel de calidad, seguridad y resultados, estos cambios son bienvenidos y pueden pasar a ser permanentes

en la empresa, una vez que sea reducido el costo de manera inteligente, puede decirse que se logró el éxito de cualquier plan y esto trae un crecimiento saludable para la compañía.

Figura 01: Costo del Mantenimiento por facturación.

Costo de Mantenimiento por el Inmovilizado - CMIV El valor de este índice es casi estable en las tres últimas encuestas (reducción de 4,3% de 2013 al 2015) y refuerza la suposición de que la reducción de costos de mantenimiento presentada en el análisis del índice anterior, no se puede explicar como consecuencia del aumento de la facturación, ya que, como observaremos en otros contenidos, no hay inversión en renovación de activos, por lo tanto, los gastos del mantenimiento están acompañando el envejecimiento de los activos. El mantenimiento es siempre una de las áreas más afectadas, sin embargo y generalmente, la ingeniería de proyectos es la primera en “congelar” sus gastos. Los proyectos de mejora e innovación a menudo se paralizan debido a la cantidad de recursos que se necesitan. Las inversiones de CAPEX son detenidos casi en su totalidad, quedando solamente aquellos que son de vital importancia ya que el objetivo se convierte en; producir con lo que se tiene sin gastar más, no invertir en maquinaria nueva, especialmente si el futuro de la empresa es dudoso. Por lo tanto esta puede ser una razón de peso para no haberse identificado una variación representativa en este indicador.

Figura 02: Comparación de gráficas de costos.

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El primer síntoma de la crisis lo evidencia la cantidad de empresas que respondieron a la encuesta, que alcanzó poco más de 80, mientras que, en años anteriores, se registraron respuestas que alcanzaron mas del doble de este valor. El segundo síntoma está en la cantidad de sectores, que siempre han sido mayores que 25 y que, en este año, alcanzó poco más de la mitad, obligando a los profesionales que procesaron los cuestionarios, a agrupar sectores como nunca se había hecho antes. En estos tiempos de crisis hay demasiado estrés en el "piso de la fábrica", como en todas las jerarquías del negocio, y este clima desalienta la participación en la investigación y el trabajo estadístico, ya que la atención se dirige completamente hacia buscar reducciones y no se visualiza el valor que un mapa nacional puede aportar. Muchas veces siquiera, la empresa realiza el mapeo de sí misma.

Disponibilidad Operacional Aunque no muy significativa, la reducción de disponibilidad operacional del 2013 al 2015 (0,7%), puede ser muy significativa en valor absoluto dependiendo de la facturación. Por ejemplo, considerando el país como una empresa, estaríamos alcanzando una pérdida del orden de USD 9,6 mil millones de dólares anuales (PIB USD 1.375 mil Millones). Cuando aplicamos el PIB brasileño como “facturación” en el índice CMFT, concluimos que el Costo de Mantenimiento anual es del orden de USD 45 mil Millones. La disponibilidad se ha mantenido prácticamente estable, pero en tiempos de crisis el aumento de la producción no es una prioridad en muchas empresas. En este momento, se debe buscar una disponibilidad óptima y esto no es, necesariamente, la de valor máximo, pero la que esté en línea con la estrategia de la compañía y este ejercicio realizado en los malos tiempos es una gran lección para aplicar siempre, incluso sin crisis, porque debe ser la disponibilidad adecuada y no, necesariamente, la mayor posible.

Figura 04: Gráfica de la disponibilidad operacional y la Indisponibilidad por mantenimiento. Costos Relativos Los gastos relativos al personal propio (CRPP) bajaron en un 9,0% del 2013 al 2015 y siendo la reducción más significativa dentro de todos los costos relativos. Un hecho es que la estrategia de muchas empresas es llevar a cabo el despido del personal, para tener un resultado directo y relativamente rápido en los resultados. Una revista en línea en Brasil, el "Valor Económico", informó recientemente que Brasil cerró alrededor de 100 mil puestos de trabajo en enero de 2016. Esto puede justificar, en parte, la reducción del CMFT.

Figura 03: Gráfica de disponibilidad de los equipos.

Disponibilidad Operacional Mantenimiento

Indisponibilidad

por

El problema es más grave cuando analizamos la variación positiva de la indisponibilidad provocada por el mantenimiento, que venía aproximadamente estable, y aumentó en un 12,2% del 2013 al 2015 (de 5,55% hasta 6,32%). Comparando este indicador con el de pérdida global de disponibilidad vemos que actualmente, mantenimiento responde por más de la mitad de las pérdidas productivas, o sea, USD 86 mil Millones, (dos veces el propio costo del mantenimiento) con una variación negativa del 2013 al 2015 de USD 1,06 mil Millones. En tiempos de crisis, la producción tiende a tener menos demanda debido a las bajas ventas, y por lo tanto se genera más tiempo de inactividad de la máquina y el mantenimiento en general aprovecha para reducir su “cartera” de solicitudes y llevar a cabo intervenciones que pueden retrasarse. Esto podría ser una razón para el aumento en la indisponibilidad debido a mantenimiento.

Finalmente aparece el indicador de otros gastos (capacitación, software, mejoras de seguridad, comprobación adelante, etc.) que tuvo un aumento de un 9,9%. Se puede observar en la figura 05 que los costos de otras actividades de mantenimiento se han incrementado en aproximadamente la misma proporción a la reducción de gastos con personal y, teniendo en cuenta que la indisponibilidad debida al mantenimiento aumentó, se puede considerar que muchas actividades llevadas a cabo fueron de mejoras del almacenamiento, implementación de 5S etc ...

Figura 05: Comparación de costos relativos al mantenimiento.

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El indicador relativo a gastos de material tuvo una reducción, en este caso, de un 2,3%. En contrapartida está el indicador de costos por contratación, que tuvo un incremento de un 3,9% para compensar parte de la reducción de gastos de personal propio. La estrategia de tercerización se puede utilizar para reducir los costos, considerando que este bien planificada.

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Edad promedio de los equipos Como se indicó anteriormente, el comportamiento de este indicador es muy contundente ya que su aumento, entre 2013 y 2015, es el mayor registrado en todo el intervalo de años de la encuesta. Se puede concluir que no hubo renovación de los activos en las empresas, obviamente debido a la crisis económica pues, en el pasado la edad se mantenían aproximadamente constante para los mismos intervalos de dos años. Obviamente que equipos más viejos generan mayor necesidad de intervención. Sin embargo, las principales reformas e inversiones en nuevas máquinas requieren mayores costos y el control de los gastos es de suma importancia en tiempos de crisis. De esta manera, cada vez es más común trabajar inspecciones y buscar prolongar un poco el uso de los equipos, pero es importante tener en cuenta hasta cuando no se estará gastando más en el mediano plazo con las pequeñas intervenciones en vez de realizar una sustitución, como se conceptualiza en la evaluación del LCC Costo del Ciclo de vida.

2,8%, que puede haber sido uno de los motivos del aumento de indisponibilidad por mantenimiento en los activos físicos y su reflejo en el CMFT. La ocupación de mano de obra en otras actividades (mejora de seguridad, capacitación, investigación, mejora de mantenibilidad etc.) tuvieron aumento de unos 2,8%. Este dato refuerza también las actividades llevadas a cabo por el equipo de mantenimiento que elevó la indisponibilidad de las máquinas por cuenta del mantenimiento que pasó a ser más centrado en mejoras y actividades que no generan muchos gastos. Es importante destacar que las actividades de limpieza y 5S, en general, son normalmente responsabilidad del equipo operación. Es ampliamente difundido en las teorías de la ingeniería de confiabilidad y gestión de activos físicos que, el mantenimiento correctivo genera mayores costos para la empresa, pero las mayores pérdidas están relacionadas con la pérdida de ingresos que la empresa tiene por parar la producción, generando pérdidas en las ventas. Sin embargo, en tiempos de crisis, las paradas de producción puede ser absorbidas fácilmente y, algunas empresas pueden optar por realizar más intervenciones correctivas. Así pues, tenemos una idea de las razones del aumento de TBMC y reducción del CMFT.

Figura 06: Curva del tendencia de Edad promedio de los equipos.

Quedó estabilizada la ocupación del personal en mantenimiento preventivo por tiempo (TBPT). Esto dato era esperado si tenemos en cuenta que los costos de material bajaron, deduciendo que no se empleó muchas horas en el cambio de componentes con base en el tiempo utilización. Sin embargo, el pequeño aumento del 1,2% puede basarse en la evaluación para aprovechar el tiempo de disponibilidad por la "no operación". Sin embargo el indicador de ocupación en mantenimiento preventivo por estado (TBPE) presentó una significativa reducción de un 9,2% (generando reducción de costos). El mantenimiento predictivo en el tiempo es una inversión de mayor valor que la inversión en preventivo, y esta cifra parece estar relacionada con la idea de muchas empresas que aún creen que este es sólo un gasto para la empresa, y no ven la reducción de costos que puede generar evitando fallas. La consecuencia fue el aumento de la ocupación del personal en mantenimiento correctivo TBMC, el cual aumentó en un

Figura 07: Comparación de las curvas en actividades de mantenimiento.

Rotación de stock de repuestos de mantenimiento Otra consecuencia del aumento en la edad de los equipos es la necesidad de mayor utilización de repuestos reduciendo el tiempo en rotación del stock lo que, de alguna forma, puede justificar el aumento del indicador “otras actividades de mantenimiento” por una mayor participación del personal en los controles. Obviamente que la reducción de stock también contribuye con la reducción de costos de materiales (ya referido) y, en consecuencia, con la reducción del indicador Costo de Mantenimiento por Facturación.

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Actividades de Mantenimiento

Figura 08: Gráfica del tendencia de rotación de stock de repuestos para mantenimiento. Capacitación Tradicionalmente (y desafortunadamente) una de las áreas que más sufre con las políticas de reducción de costos es la capacitación, y el resultado de este indicador deja esto bien claro, ya que el valor de 2015 fue el más bajo de todos. Sin embargo en el análisis de los niveles de formación de personal de mantenimiento hubo un marcado aumento de mano de obra calificada. Con esto se puede suponer que las empresas cambiaron su personal no calificado por mano de obra con mejor formación y con más experiencia, aunque con menores salarios.

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Figura 09: Gráfica de la tendencia de los costos en capacitación.

En todo el contexto presentado, son sorprendentes los excelentes resultados presentados por los indicadores de seguridad industrial. La Tasa de Frecuencia de accidentes, medida por la cantidad de accidentes por millón de horas-hombre trabajadas, presentó no solo el menor valor sino, la casi inexistencia del hecho. A su vez, la Tasa de Gravedad, que indica la cantidad de horas de ausencia por accidentes para cada millón de horas-hombre trabajadas, también se presentó con el menor valor entre todos.

Figura 10: Comparación de las gráficas del seguridad industrial.

Algunas consideraciones para el mantenimiento y la empresa en tiempo de crisis La principal razón para la existencia de cualquier institución con fines de lucro es, evidentemente, dar lucro como su nombre lo indica, donde la entrada de ingresos está comprometida con la situación económica de una región, país o mercado y se refleja directamente en cualquier empresa, variando con su tamaño. La previsión del presupuesto se realiza siempre cada año y generalmente la "rebanada" para mantenimiento tiende a ser bastante pobre, pero la estrategia de una organización no debe ser a corto plazo con base a no generar efectos inmediatos de los cambios en flujo de caja. Las grandes empresas ya trabajan así, buscando una visión de largo plazo (un promedio de cinco años), que debe revisarse con frecuencia basada en la situación del mercado. Y esta práctica se recomienda para todas las empresas. Este hecho es bien conocido por los gerentes del negocio y vale la pena ser recordado, ya que en tiempos de crisis todos los sectores se ven afectados, pero en distinta forma y con diferentes estrategias de reducción de costos ya que unos sufren más que otros. Durante mucho tiempo el área de mantenimiento fue vista como una fuente de gastos para la empresa, pero logró pasar a formar parte de la estrategia en la gestión de sus activos físicos. Así, para empresas que tienen madurez las estrategias

de mantenimiento e ingeniería de confiabilidad, son estimuladas para buscar alcanzar el estándar Clase Mundial. Las empresas que no tienen esta visión o donde el mantenimiento no forma parte de las decisiones corporativas tienen mayor probabilidad de ser afectadas por las crisis. Sin embargo, algunas compañías trabajan la crisis al revés, mejorando el marco estratégico de mantenimiento y su diseño de estructura, buscando alcanzar una mayor confiabilidad, y disponibilidad, asegurando así una mínima pérdida de ingresos; esto que puede ser más lucrativo comparado con las empresas que bajo la crisis, aplican reducciones en los costos. Mientras tanto, se debe mantener el enfoque con los objetivos de la empresa y vale la pena recordar que se deben ahorrar costos, no sólo en tiempos de crisis, o sea, "hacer bien gastando menos". En tiempos de crisis, la empresa debe revisar sus metas, sus planes de venta y todo el plan estratégico para lograr los mayores ingresos. En caso de que tengamos una reducción del plan de producción, la disponibilidad de la máquina puede reajustarse e incluso, los planes de mantenimiento deben ser ajustados. De esta manera se puede reducir la necesidad de paradas de la máquina para el mantenimiento y reducir el gasto de consumo de material. La reducción de horas-hombre de los equipos de mantenimiento pueden ser redirigidas a actividades de mejora y proyectos de ingeniería de mantenibilidad y no, necesariamente, dirigidos a la reducción del personal. Lo importante es entender la condición de la empresa, conocer su proceso e identificar las maniobras más apropiadas que se deberán llevar a cabo para mejorar el resultado con los mismos o, incluso, menos recursos que antes. De esta manera, algunas empresas pasan por períodos de turbulencia de mercado más fuertes y por su madurez soportan mejor las crisis. La reducción de costos inteligente no traerá perdidas y se convertirá en prácticas de buen mantenimiento.

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Seguridad Industrial

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EL PRINCIPIO DE PARETO Y LOS “MALOS ACTORES”

Es ampliamente conocido el uso de los diagramas de Pareto como herramienta de mejora en operaciones y mantenimiento, pero su uso no está circunscrito a estas áreas, es una herramienta de uso general.

Por: Víctor D. Manríquez Ingeniero Mecánico. CMRP-MSc. Energías Renovables Ing. de Confiabilidad – Stork Perú SAC Docente IPEMAN vmanriquez62@yahoo.es

Perú

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Si solo se consideraban eventos de mantenimiento correctivo el ranking variaba marcadamente. Esto ocasionaba que se prestara atención a “malos actores” que no lo eran en realidad.

Es interesante mencionar que allá por el año 2003 hubo una propuesta de renombrar este principio como “Principio de Juran”, iniciativa que partió de la American Society for Quality (ASQ), dado que fue en 1937, Joseph Juran quien dio a conocer el principio, tal como lo relató Luis Felipe Sexto en su artículo “¿Fin del Principio de Pareto?”. Esta iniciativa, como podemos comprobarlo, quedó en el olvido. El principio de Pareto expone que existen usualmente unos cuantos contribuidores que son responsables de la mayor porción de problemas que están siendo investigados. Los otros contribuidores son típicamente responsables por una parte relativamente pequeña de los problemas. Esto es frecuentemente fijado por la regla del 80/20, que dice que 80% de los problemas bajo investigación son causados por sólo el 20% de los contribuidores. El proceso usual para construir un diagrama de Pareto comprende cuatro pasos: 1. 2. 3. 4.

Determinar cuáles con los contribuidores del problema que está siendo investigado. Determinar el nivel de contribución de cada contribuidor del problema. Dibujar un diagrama de barras de estos resultados. Agregar una línea mostrando el porcentaje acumulativo logrado por la sumatoria de cada contribuidor adicional.

Los principales contribuidores son denominados como los “pocos vitales” y los contribuidores menores como los “muchos triviales”. También es frecuente a los “pocos vitales” denominarlos como los “top ten” o los “malos actores” siendo esta última la denominación que se ha convertido en la más usada, incluyendo a los anglófilos que se refieren a los “bad actors”. El término no alude a actores de películas serie B, a aquellos 1

que nunca serán nominados y por lo tanto jamás ganarán un premio de la Academia, o a los que militan en las listas de los premios “Razzi” a las malas actuaciones. Uno de los motivos para producir este artículo fueron tres eventos recientes, donde fue abordado el tema de los “malos actores”. En la primera de ellas en una reunión con la presencia de personal de operaciones, mantenimiento y contratista de mantenimiento, una lista de malos actores había sido propuesta sin un criterio definido y basado en las apreciaciones personales de algunos de los asistentes. Una de las confusiones que pude percibir fue la de mezclar equipos críticos con malos actores. Para algunos de los asistentes un equipo de criticidad alta era un “mal actor” per se, otros apelaban a la forma en que este equipo afectaba la capacidad operativa de la sección de la planta a su cargo. También fue mencionada la frecuencia de las fallas de un equipo. La segunda ocasión sucedió en otra reunión donde se nos informaba que el cliente de un servicio de mantenimiento solicitaba al contratista el reporte de los “malos actores”. ¿Cuál era el criterio?, de forma muy gaseosa se informaba que un bajo MTBF era el criterio para clasificar a un “mal actor”. Finalmente, el tercer evento, se presentó cuando el área de confiabilidad de una planta presentó su lista de “malos actores” basados en el costo de mantenimiento, lo cual parecería bastante adecuado. Pero estos costos incluían los costos de mantenimientos preventivos y correctivos de los equipos, por lo cual mostraba una imagen errónea de los “malos actores”, puesto que los gastos del principal “mal actor” estaban compuestos de un 90% de gastos en mantenimiento preventivo. Si solo se consideraban eventos de mantenimiento correctivo el ranking variaba marcadamente. Esto ocasionaba que se prestara atención a “malos actores” que no lo eran en realidad. ¿Cuáles deben ser los criterios para elegir a los “malos actores”?. Anthony Smith en su libro “RCM - Gateway to World Class Maintenance” (RCM – Puerta al Mantenimiento de Clase Mundial) 2 precisa tres criterios: 1. El costo del mantenimiento correctivo acumulado por el equipo en el período reciente de dos años. El siguiente es un ejemplo de un diagrama de Pareto construido en base al costo del mantenimiento correctivo de los componentes de una flota de tractores

Riqueza: Tenerlo todo y querer más, Oxfam International, Oxfam GB,

2015 2

RCM--Gateway to World Class Maintenance by Anthony M. Smith

and Glenn R. Hinchcliffe, Butterworth-Heinemann; 2003

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Haciendo un poco de historia, el Principio de Pareto que da origen a los diagramas respectivos está basado en el fenómeno observado por el economista italiano Vilfredo Federico Damaso Pareto, quien en 1906 hizo la famosa observación de que el 20% de la población poseía el 80% de la propiedad en Italia. Si Pareto hubiera vivido en nuestros tiempos la observación le hubiera conducido quizás a establecer una proporción diferente de este porcentaje. (Según el informe OXFAM del 2015 el 1% de la población mundial acumula el 50% de la riqueza y el otro 50% se distribuye entre el 99% restante de la población, pero ese es otro tema).1

Figura 1: Tabla de Datos

Figura 4: Pareto por horas de parada de planta. Elaboración propia Con las capacidades actuales de procesamiento de información no deberíamos tener problemas para llevar los tres cómputos.

Figura 2: Elementos ordenados gráficamente. Ejemplo presentado en “Auditoría de la Gestión del Mantenimiento” Tecsup Virtu@l, 2001 Unidad IV Página 3. Adaptación propia 2. El número de eventos de mantenimiento correctivo ejecutados en el activo en el período reciente de dos años. La figura presentada a continuación muestra un diagrama de Pareto por número de eventos para un conjunto de compresores reciprocantes de gas, donde se han agrupado las fallas por el modo de falla según ISO 14224:2006 para un período de 12 meses.

Usar solo el costo del mantenimiento correctivo deja de lado el impacto de la falla del equipo en la producción. En mi experiencia profesional me he topado con casos en los cuales el costo de los trabajos de mantenimiento correctivo es muy inferior al de los costos de la parada de planta ocasionada. En uno de ellos, el costo del mantenimiento correctivo estuvo en el orden de US$ 25 000 pero el costo de la producción no realizada alcanzó los US$ 1 200 000, es decir fue 48 veces el costo del correctivo. Esto podría detectarse usando un Pareto de horas de parada ocasionada por los activos. Finalmente, un Pareto con malos actores por número de eventos, puede ayudarnos a identificar tareas recurrentes que pueden no ser de forma individual un mal actor, pero la acumulación de eventos similares y los recursos que deben de ser distraídos de otras tareas pueden convertirse en significativos para la distribución de recursos de personal, tomando en cuenta el tiempo de la tarea en sí como los tiempos administrativos por obtención de permisos de trabajos y otros asuntos de seguridad en el trabajo.

Figura 3: Pareto por número de eventos. Elaboración propia 3. El número de horas atribuidas a paradas de planta en el período reciente de dos años. La figura siguiente muestra un diagrama de Pareto por horas de parada de planta para un conjunto de compresores reciprocantes de gas, donde se han agrupado las fallas por el modo de falla según ISO 14224:2006 para un período de 12 meses.

Finalmente les dejo una idea para discutir. Leyendo el libro de Daniel Denett, “Intuition Pumps And Other Tools for Thinking”3, encontré la “Ley de Sturgeon” que en inglés es expresada como “ninety percent of everything is crap”, (“noventa por ciento de todo es basura”) que alude a que el 90% de la producción literaria de ciencia ficción es de bajísima calidad. Ya hay quienes proponen extender esta ley a otros campos del quehacer de la humanidad.

Intuition Pumps And Other Tools for Thinking, Daniel Denett, W. W.

Norton & Company, 2014

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Lo recomendable es que nuestra organización desarrolle un documento que establezca los criterios que definirán los “malos actores” de nuestros Paretos, cuya eliminación contribuya al logro de los objetivos organizacionales.

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EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA LUBRICACIÓN Y LOS LUBRICANTES EN EMPRESAS DE TRANSPORTE DE PASAJEROS POR ÓMNIBUS.

El objetivo del presente trabajo es evaluar la gestión de la lubricación y los

Por: Alejandra García Toll Ingeniera Mecánica. Máster Diseño Mecánico Profesora Auxiliar del Instituto Superior Politécnico José A. Echeverría agarciat@ceim.cujae.edu.cu

lubricantes en empresas de transporte de pasajeros por ómnibus. Para ello se empleó una herramienta desarrollada en el Centro de Estudios de Ingeniería de Mantenimiento (CEIM). Este instrumento consiste en una lista de chequeo que permite realizar la evaluación y la autoevaluación sistemática, tanto de forma cuantitativa como cualitativa, de la gestión de la lubricación en la gestión de mantenimiento, e implica al personal técnico de la entidad. El uso de la herramienta permitió conocer el estado actual de la gestión de la lubricación y los lubricantes en empresas de transporte, e identificar las deficiencias que constituyen bases para las propuestas de acciones de mejora. Se evaluó a esta actividad en las empresas de transporte de pasajeros por ómnibus como regular, atendiendo a que la evaluación general de las entidades estudiadas fue el 64,2% de la meta.

Cuba

Máster en Ingeniería y Gerencia de Mantenimiento Profesor Auxiliar del Centro de Estudios en Ingeniería de Mantenimiento de la CUJAE. mmunoz@ceim.cujae.edu.cu

Cuba

PALABRAS CLAVES: evaluación, gestión de lubricación, transporte automotor, mantenimiento.

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Manuel Armando Muñoz Ingeniero Químico.

integral de las tecnologías de inspección y diagnóstico, lo que tributa a la mejora continua.

El mantenimiento en el contexto actual debe tener un carácter esencialmente proactivo. La gestión del mantenimiento se transforma en un poderoso factor de competitividad cuya importancia en el ámbito empresarial crece día a día. [1]. Vale destacar que en el caso del transporte de pasajeros la gestión de lubricación es un aspecto clave de la gestión de mantenimiento ya que la vida útil del activo está regida por la lubricación. La gestión de mantenimiento y lubricación en ómnibus tiene grandes oportunidades de mejora como será mostrado en el trabajo. El perfeccionamiento de la gestión de lubricación permite incrementar la calidad de los servicios, la seguridad, la eficiencia energética y la protección del medio ambiente.

Se obtiene una evaluación cuantitativa y cualitativa de 4 entidades seleccionadas de forma aleatoria, que considera 51 aspectos, incluidos en 14 subcomponentes, divididas en 3 componentes que son: gestión de los lubricantes, gestión de la lubricación y gestión de los recursos humanos vinculados a la lubricación. En correspondencia con las actuales prácticas de lubricación el estudio concluye que la evaluación general es de regular y se requiere del diseño de una nueva Gestión de Lubricación y Lubricantes que permita mejorar las deficiencias detectadas.

La calidad del servicio está asociada a la disminución de las roturas a partir de una lubricación eficaz. Una buena gestión de lubricación disminuye el desgaste en los pares tribológicos, previene las fallas y reduce los tiempos y costos de mantenimiento. Esto garantiza una mayor disponibilidad de los vehículos lo que redunda en un mejor servicio. La lubricación también interviene en la seguridad de las personas y los equipos porque evita fallas que promueven la accidentalidad.

Implementar una adecuada gestión de la lubricación, acorde a las prácticas actuales de estas actividades, necesita de recursos humanos con preparación y responsabilidad. Es inútil la compra de lubricantes de alta calidad, si no se realiza una lubricación eficaz [6]. Para evitar el deterioro de los activos en una empresa, es necesario invertir esfuerzos en los estudios que permitan efectuar una gestión de lubricación apropiada. El primer paso para lograr una buena gestión, es la evaluación del proceso que se realiza en la organización. Diversos autores se refieren a la necesidad de evaluar la gestión de lubricación para identificar las posibilidades de mejora, Keith Mobley [3], Trujillo G [7], Trujillo R [8], Catalán [9], Linares Orozco [4], Alarcón, Terradillos [10], Garay Maldonado [5], Muñoz Cabrera [2].

El consumo de energía disminuye con una apropiada gestión de lubricación, por ejemplo en un motor de combustión interna, en el grupo cilindro pistón, con una mejor lubricación se puede lograr disminuir la fricción y el desgaste lo que garantiza mayor eficiencia energética y la vez menor emisión de gases. Una lubricación ineficaz aumenta el desgaste y producto de la combustión incompleta de los hidrocarburos, se afecta la calidad del aire y pierde eficiencia el motor. Reducir el consumo de energía además garantiza una menor emisión de gases de efecto invernadero, lo que desacelera el cambio climático. Para establecer las estrategias de mejora de la actividad de lubricación es necesario conocer la situación actual de la lubricación en la organización que se estudia. Es objetivo de la investigación que se muestra, valorar el estado de la gestión de la lubricación y los lubricantes en unidades empresariales de base pertenecientes a las empresas de transporte de pasajeros por ómnibus, así como identificar las principales deficiencias y aspectos positivos. En la investigación se aplica una herramienta diseñada por profesores del Centro de Estudios de Ingeniería de Mantenimiento (CEIM) [2], para evaluar la gestión de la lubricación como parte de la gestión de mantenimiento. La herramienta empleada se distingue de otras similares [3], [4], [5], porque permite a un equipo natural de trabajo de la organización la autoevaluación de la gestión de lubricación y lubricantes con un enfoque concurrente y carácter endógeno, que muestra un especial énfasis en el empleo de forma

2. MATERIALES Y MÉTODOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LUBRICACIÓN Y LOS LUBRICANTES.

Siempre que se promueva el perfeccionamiento de la gestión de la lubricación y los lubricantes, es importante el empleo de una herramienta, que pueda aplicarse periódicamente y posibilite definir cuáles son los aciertos, las deficiencias de la actividad y facilite proponer estrategias para preservar los activos físicos además de identificar las áreas de mayor éxito en la aplicación de las nuevas políticas. La herramienta empleada permite de forma organizada y minuciosa abordar todos los aspectos que comprende la gestión de la lubricación, los lubricantes y recursos humanos asociados a esta. La herramienta permite definir el estado de un punto de partida para la mejora de la actividad de lubricación, localizar los sectores de mayores potencialidades para el cambio, lo que facilita realizar con posterioridad a su sucesiva aplicación, un análisis comparativo que evidencie las tendencias de cambio y que constituya la base de la mejora continua. La herramienta diseñada en el CEIM, se concibió para ser aplicada por un equipo natural de trabajo de la entidad donde se realice el estudio, que debe tener un enfoque concurrente, orientado al logro de los objetivos de la entidad desde el punto de vista económico, de seguridad, eficiencia energética y preservación del medio ambiente. [2] La herramienta de evaluación de la gestión de la lubricación y los lubricantes, se creó como una lista de chequeo que

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1. INTRODUCCIÓN

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 Figura 1. Evaluación de la Gestión de la Lubricación y los Lubricantes. Los componentes antes mencionados se pueden definir como sigue [11]: Gestión de los Lubricantes: es el proceso de planificación, control, ejecución e implementación de mejora continua, para la selección, compra, almacenamiento, manipulación y consumo de los lubricantes. Gestión de la Lubricación: es el proceso de planificación, ejecución, control y mejora continua de la función de lubricación, considerando los sistemas de calidad, de seguridad, medio ambiente y eficiencia energética, enfocado a sus activos físicos en un contexto operacional específico.

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Gestión de los Recursos Humanos para la Lubricación: se refiere a la gestión de los recursos humanos vinculados a la actividad de lubricación, la motivación y reconocimiento, la capacitación del personal, certificación y seguridad del mismo. La herramienta de Evaluación de la Gestión de la Lubricación y los Lubricantes tiene un conjunto de subcomponentes que verifican aspectos que se enuncian a continuación:

  

La gestión de los lubricantes, incluye 5 subcomponentes que evalúan diferentes aspectos: Compra de los lubricantes (evalúa la cobertura a la demanda, planificación de volúmenes y tipos de lubricantes) Recepción de lubricantes (comprueba la forma de desembarque de lubricantes y cuidado de los depósitos) Control de la calidad del lubricante. (verifica la coincidencia entre factura y el producto, cumplimiento de las especificaciones de calidad, existencia de certificado de control de calidad del lote y de consecutivo con los certificados de concordancia del producto recibido)



Almacenamiento (comprueba si existe orden y correcta ubicación de los depósitos, protección contra la contaminación, control de fugas en depósitos almacenados, tarjetas de inventario actualizadas, sistema de identificación de los lubricantes según tipo y marca, sistemas de supresión de incendios, pisos limpios y seguros) Uso y manejo de los lubricantes usados (verifica si está definido el destino final de los lubricantes usados, y si son adecuadas las condiciones de almacenamiento de estos) La gestión de la lubricación tiene 8 subcomponentes: Estudio de lubricación (comprueba la existencia del estudio de lubricación para todos los activos, si los estudios incluyen acciones de los técnicos para el empleo de lubricantes de mejor desempeño en las condiciones del par tribológico, que garanticen el ahorro de energía, además de que los estudios de lubricación son empleados en todas las actividades del lubricación) Métodos o sistemas de aplicación de lubricantes (verifica si hay medios de lubricación apropiados y protegidos de contaminantes y único medio de lubricación identificado para cada lubricante) Empleo de lubricantes más apropiados y eficientes (comprueba que a cada par tribológico llegue el lubricante que brinde la máxima protección y eficiencia) Filtración y control de fugas. (evalúa si existe control de los índices de consumo de lubricantes y combustibles, y control de las pérdidas de aceite lubricante por mangueras, retenes, codos) Limpieza (verifica el conocimiento de las normas de limpieza) Tecnologías de Inspección y Diagnóstico (comprueba la aplicación de forma integral de todas las tecnologías de inspección y diagnóstico disponibles). Dentro de las tecnologías de inspección y diagnóstico se deben atender de manera especial los análisis de aceite, ya que estos permiten, por las características de los pares tribológicos de los vehículos realizar acciones de inspección y diagnóstico de gran alcance. Para evaluar el empleo de los análisis de aceite se debe comprobar la existencia de un programa de muestreos de aceite a los equipos, conocimiento de procedimientos de muestreo, conocimiento de los límites condenatorios y aplicación de los resultados del análisis. Reingeniería (verifica que se apliquen los resultados de los estudios realizados en el mecanismos para su mejor desempeño, confirma la aplicación de modificaciones a los activos en función de los análisis ejecutados y diseño de sistemas de lubricación más confiables) La gestión de recursos humanos posee 2 subcomponentes: Capacitación de los recursos humanos (evalúa la existencia del diagnóstico de las necesidades de capacitación de las personas vinculadas a las actividades de lubricación, con respecto al conocimiento de las mejores prácticas actuales, el diseño del plan de capacitación y la certificación de los conocimientos) Seguridad y salud de los recursos humanos (comprueba si existe la identificación de los riesgos para la seguridad y

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comprende diferentes aspectos incluidos en 3 grupos como se muestra en la Figura 1. Cada uno de estos grupos está compuesto por subcomponentes y elementos o aspectos, con diferentes niveles de evaluación que permite hacer el diagnóstico e identificar las principales deficiencias y aspectos positivos.

salud, ademรกs verifica la aplicaciรณn de las normas de seguridad y salud de los trabajadores relacionados con la actividad de lubricaciรณn) Cada uno de los aspectos evaluados se califican en el rango de valores que aparecen en la Tabla 1, estas calificaciones son promediadas por subcomponentes, componentes y en conjunto para conformar la evaluaciรณn total. A partir del anรกlisis de cada aspecto comprendido en la evaluaciรณn se pueden identificar las deficiencias y aciertos lo que permite conjuntamente al anรกlisis cuantitativo realizar un anรกlisis cualitativo.

La componente de la Gestiรณn de los Recursos Humanos con 70% de la meta y consigue la calificaciรณn de regular, ya que las acciones de capacitaciรณn dirigidas a la preparaciรณn en gestiรณn de la lubricaciรณn y los lubricantes, no se corresponden con las buenas prรกcticas de lubricaciรณn mรกs actualizadas, lo que provoca errores que propician fundamentalmente la contaminaciรณn y la degradaciรณn de los lubricantes.

Tabla 1. Calificaciรณn de los aspectos, subcomponentes y componentes. Puntuaciรณn Excelente Bien Regular Mal Muy mal Evaluaciรณn 5 4 3 2 1

Para realizar la evaluaciรณn de la gestiรณn de la lubricaciรณn y los lubricantes, se seleccionaron de forma aleatoria 4 organizaciones pertenecientes a empresas de transporte de pasajeros, las caracterรญsticas generales de las organizaciones evaluadas se relacionan en la tabla 2. Tabla 2. Caracterรญsticas generales de las empresas evaluadas.

Grรกfico 1. Evaluaciรณn inicial de la gestiรณn de la lubricaciรณn y los lubricantes en empresas de transporte de pasajeros por รณmnibus. En los grรกficos que aparecen a continuaciรณn se muestran los resultados de la evaluaciรณn cuantitativa de los tres componentes. En el Grรกfico 2, evaluaciรณn inicial de la gestiรณn de lubricantes en empresas de transporte de pasajeros por รณmnibus se pueden identificar los componentes de menor calificaciรณn. Estas son la recepciรณn de lubricantes y el control de la calidad del lubricante. Durante la recepciรณn del lubricante se deben garantizar acciones para asegurar que el producto se reciba y se mantenga dentro de sus especificaciones y en รณptimas condiciones en todo momento, hasta que es aplicado en el activo. Tambiรฉn se detectaron deficiencias en la identificaciรณn y cuidado del recipiente de recogida de aceite usado, lo que puede implicar suministrar a algรบn activo un lubricante usado o la contaminaciรณn del medioambiente.

3. ANร LISIS Y DISCUSIร N DE LOS RESULTADOS. 3.1 Evaluaciรณn cuantitativa de la Gestiรณn de la Lubricaciรณn y los Lubricantes en las bases de transporte pertenecientes a las empresas de transporte de pasajeros por รณmnibus. El Grรกfico 1 muestra los resultados de la evaluaciรณn inicial, realizada en el mes de julio del aรฑo 2015. La evaluaciรณn promedio total es el 64,2% de la meta, calificaciรณn de regular, lo que establece que hay muchas posibilidades de mejora para la gestiรณn de la lubricaciรณn y los lubricantes. Los componentes donde se identifican mayores dificultades son Gestiรณn de los Lubricantes el 54,8% de la meta y Gestiรณn de la Lubricaciรณn con 67,8% de la meta.

Grรกfico 2. Evaluaciรณn inicial de la gestiรณn de los lubricantes en empresas de transporte de pasajeros por รณmnibus. En el caso de la Gestiรณn de la Lubricaciรณn, que se muestra en el Grรกfico 3, se detectan bajas calificaciones en los

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Para identificar de forma rรกpida los aspectos deficientes y los de mejor evaluaciรณn, de la gestiรณn de la lubricaciรณn y los lubricantes fueron empleados grรกficos radiales, por la posibilidad que brindan este tipo de grรกficos para comparar los resultados de los aspectos evaluados con las calificaciones deseadas.

Gráfico 3. Evaluación inicial de la gestión de lubricación y lubricantes en empresas de transporte de pasajeros por ómnibus. El componente 3 cuya evaluación aparece en el Gráfico 4, es la de mayor calificación, esto es positivo ya que es muy importante para cualquier organización el recurso humano, la capacitación y su seguridad. Como se explicó anteriormente, se instruye a los trabajadores en temas generales de mantenimiento y lubricación, se debe realizar una capacitación dirigida a los directivos, técnicos y obreros involucrados en la lubricación, que los forme en la aplicación de acciones de lubricación que garanticen la preservación del lubricante, su aplicación de forma eficaz y realización de actividades de diagnóstico y reingeniería, que incluya en lo establecido en la norma ISO 18436-4:2014, sobre las orientaciones para el diagnóstico de la condición de las máquinas con el uso de los análisis de lubricantes, además de los requerimientos para el entrenamiento y certificación del personal. [12].

Gráfico 4. Evaluación inicial de la gestión de los recursos humanos en empresas de transporte de pasajeros por ómnibus.

3.2 Evaluación cualitativa de la Gestión de Lubricación y los Lubricantes. La evaluación cualitativa de la Gestión de la Lubricación y los Lubricantes permitió identificar un grupo de aspectos positivos y negativos de la gestión en las entidades estudiadas, que se relacionan a continuación. Aspectos positivos generales de la Gestión de la Lubricación y los Lubricantes en las entidades estudiadas:  Se cuenta con la totalidad de los lubricantes recomendados en la guía de lubricación.  Los bidones se encuentran en almacenes con buenas condiciones constructivas.  No se observaron sustancias inflamables en los almacenes de lubricantes.  Los trabajadores tienen plan de capacitación general y se evalúan los conocimientos del personal.  El personal de las entidades a todos los niveles, posee interés en la aplicación de mejoras a la gestión de lubricación y mantenimiento. Aspectos negativos: Gestión de los Lubricantes:  No poseen dispositivos adecuados para desembarcar los bidones de lubricantes. Esto provoca que los bidones reciban daños en el momento de desembarque, lo que puede contribuir a la contaminación del lubricante y a una lubricación deficiente de los vehículos o a la aparición de salideros en los depósitos almacenados.  No se acompañan los lubricantes con certificados de control de calidad en la base, esto impide conocer los valores de los parámetros de las propiedades de los lubricantes del lote, lo que dificulta los estudios posteriores de análisis de aceite y fallas.  Los lubricantes almacenados en el 50% de las entidades estudiadas no están organizados por tipo.  En el 100% de los centros analizados los lubricantes no están protegidos del polvo y tierra ya que el local no está cerrado, esto facilita la contaminación de los lubricantes.  En el 50% de las entidades estudiadas, los medios de lubricación no son los apropiados y no se encuentran protegidos del polvo.  No existe un sistema de identificación de los lubricantes según tipo y marca por lo que se pudiera propiciar la contaminación por errores al aplicar el lubricante incorrecto.  El depósito de aceite usado no cumple con los requerimientos de limpieza, cuidado, aforo e

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subcomponentes limpieza del lubricante, reingeniería, también en los subcomponentes tecnologías de inspección y diagnóstico y análisis de aceite. Los análisis de aceite en conjunto con la aplicación de las tecnologías de inspección y diagnóstico (estudio de la temperatura, compresibilidad, análisis de gases de escape y variables de operación como el consumo de combustible) promueve el uso racional del lubricante manteniendo la máxima protección del activo ya que permiten identificar los problemas de contaminación y degradación del lubricante de forma temprana, además facilita la detección de fallas incipientes con lo que mejora la planificación y ejecución de actividades de mantenimiento y reingeniería de forma oportuna.

identificación, esto puede causar salideros, errores de contaminación y problemas con el manejo posterior del lubricante usado. Gestión de la Lubricación:  No hay estudios para la aplicación de lubricantes más eficientes que permitan el ahorro de energía.  No se aplican las tecnologías de diagnóstico para conocer el estado de los equipos (análisis de aceite, análisis de gases de escape, registros de temperatura, entre otros). Lo que limita la aplicación de acciones proactivas a partir del conocimiento del estado y limpieza del lubricante y la condición de la máquina.  No se realizan acciones de reingeniería. Gestión de los Recursos Humanos  No se implementan acciones de capacitación dirigidas a que todo el personal involucrado en la lubricación conozca y aplique las mejores prácticas. 4. CONCLUSIONES. El estudio y evaluación de la gestión de la lubricación y los lubricantes en empresas de transporte de pasajeros por ómnibus, es calificada de regular por lo que se puede concluir que requieren del diseño de una nueva gestión de la lubricación y los lubricantes acorde con las prácticas actuales de lubricación.

[3] Keith Mobley, Lyndley R. Maintenance Engineering Handbook, McGraw-Hill, New York, 2008. [4] Linares Orozco, Auditorías al Programa de Lubricación y Filtración Boletines Informativos mensuales Widman, Boletín #89 [en línea], 2015, [consulta: 2015-09-08]. Disponible en: http://www.widman.biz [5] Garay Maldonado, M R, Gámez Hernández, B. Gestión de Lubricantes. XII Convención Internacional de las Industrias Metalúrgica, Metalmecánica y del Reciclaje. La Habana 2010. [6] Handbook of Lubrication And Tribology. Volume I Application and Maintenance. CRC Press Taylor & Francis Group, 2006. [7] Trujillo, G. Desarrollando un Enfoque de Clase Mundial para Lubricación. VI Congreso Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento. León, México, 2004. [8] Trujillo, R. La Lubricación Cimiento de la Confiabilidad. Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4, No 3, 2013. [9] Catalán, O. Auditorías e Indicadores de Gestión de Lubricación. Ingelube Ltda. Santiago de Chile. 2007. [10] Alarcón, Terradillos, Gestión global de la lubricación. Mantenimiento. Barcelona, Puntex Publicaciones. 2009 [11] Gámez Hernández, B. ¨Herramienta para la Evaluación de la Gestión de Lubricación y Lubricantes en entidades industriales¨. Tesis de Maestría, CUJAE, Centro de Estudio de Ingeniería de Mantenimiento, 2015. [12] ISO 18436-4:2014 Condition monitoring and diagnostics of machines -- Requirements for qualification and assessment of personnel -- Part 4: Field lubricant analysis

5. BIBLIOGRAFÍA [1] Viveros P, Stegmaier R, Kristjanpoller F, Barbera F, Crespo A. Propuesta de un modelo de gestión de mantenimiento y sus principales herramientas de apoyo. Ingeniare. Revista Chilena de Ingeniería, vol. 21 No 1, 2013. [2] Muñoz Cabrera, M; García Toll, A; Gámez Hernández, B. ¨La gestión de lubricación y el mantenimiento en Cuba¨. 1ra Convención y Exposición Internacional de la Industria Cubana, CUBAINDUSTRIA. Memorias del I Congreso de Automatización y Mantenimiento Industrial, La Habana, 2014. ISBN 978-959-282-097-5.

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La herramienta aplicada permitió identificar las principales deficiencias de las entidades estudiadas:  No se emplean las herramientas de diagnóstico para la evaluación la efectividad de la lubricación en los activos físicos.  No se aplica una visión de mejora continua a la gestión de lubricación.  No se realizan acciones de capacitación dirigidas a la mejor lubricación de los vehículos, que consideren la importancia de las acciones de control para evitar la contaminación y degradación de los lubricantes así como la detección temprana de las fallas.

ACREDITACIÓN DE ENTES CERTIFICADORES Y CERTIFICACIÓN DE PERSONAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN

En relación a la pregunta de si deben estar acreditadas, por algún cuerpo competente de acreditación, las empresas que ofrecen "certificar auditores y sistemas de gestión" con validez internacional, la respuesta es sí... En caso de inducir a creer que dichas "certificaciones" tendrán valencia y reconocimiento nacional y/o internacional.

Luis Felipe Sexto Ing. Msc. Management Consultant Radical Management lsexto@radical-management.com

Cuba-Italia

Artículo acerca de la CERTIFICACIÓN válida de personas y sistemas de gestión internacionales, la ACREDITACIÓN requerida para certificar a otros con reconocimiento nacional o internacional. El fenómeno de las falsas certificaciones, la competencia desleal que se establece, la publicidad engañosa, las sanciones aplicables por daños a las empresas que inducen a falsas certificaciones o que, estando acreditadas, no cumplen con los requisitos de la acreditación para certificar... y más.

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Por:

Es preciso realizar aclaraciones al respecto porque aquí hay

requisitos de ISO 55001. Un movimiento existe alrededor del

mezcla de “certificación de personas” (auditores) y de

tema, pero el número de empresas certificadas hasta ahora

“certificación de sistemas de gestión internacionales” (ISO

es extremadamente bajo y simbólico, en comparación con los

55001, ISO 9001, ISO 50001, ISO 27001...). Ambos casos

resultados iniciales logrados por el resto de los estandares de

requieren de acreditaciones válidas de conformidad con

gestión certificables de la ISO. Será posible conocer con

distintas normas para poder certificar a personas o a sistemas

certeza el número de certificados válidos, durante el 2015, en

de gestión.

el próximo Survey ISO 2015 que se publicará en el último

Cuando se trata de sistemas de gestión internacionales,

trimestre del 2016. solamente vienen reconocidas las empresas certificadoras

No obstante, se ha declarado que esta y aquella empresa

acreditadas por organismo de acreditación reconocido según

fueron "certificadas" en año 2014, la realidad es que

la norma ISO/IEC 17021: 2011, más sus partes de la 2 a la 7

oficialmente en el registro de la ISO no aparece ni siquiera

según el sistema de gestión que entienda certificar. En el caso

una empresa certificada en algún país durante el primer año

deISO 55001: 2014 quien certifique debe estar acreditado

de existencia de la ISO 55001: 2014. De consecuencia, se trata

según los requerimientos de ISO/IEC 17021: 2011 partes 1 y

probablemente de un intento que busca impacto mediático

haciendo pasar intenciones por hechos.

Las únicas certificaciones de personas (auditores, expertos en

ISO SURVEY 2014

...) y de sistemas de gestión (ISO55001, ISO50001, ISO9001...) reconocidas internacionalmente son las certificaciones otorgadas por las empresas de certificación que han sido acreditadas por los miembros del Foro Internacional de Acreditación (IAF).

ISO acaba de publicar los resultados del ISO Survey of Management System Standard Certifications – 2014, acerca de Certificaciones de normas de Sistemas de Gestión Internacionales. Este es un estudio anual que muestra el número y la distribución de certificados emitidos en el mundo

¿QUÉ EMPRESAS ESTÁN ACREDITADAS PARA CERTIFICAR

relacionados con

las normas de sistemas de gestión

ISO 55001?

internacionales, en el año 2014.

Hasta finales de 2015 el Órgano de Acreditación Competente

Del resumen ejecutivo se evidencian cuáles han sido los

que ha recibido mayor actividad es el Servicio de Acreditación

estándares internacionales considerados:

del Reino Unido (UKAS), el cual ha concedido a las siguientes organizaciones las primeras acreditaciones del Reino Unido para que estas auditen y certifiquen a otras empresas de

Las seis empresas acreditadas, hasta inicios del 2016, para auditar y certificar a otras empresas en los requisitos de ISO 55001 son (fuente: Servicio de Acreditación del Reino Unido, UKAS) 1. AFNOR UK Ltd 2. BSI Assurance UK Ltd 3. DNV Certification Ltd

Resumen del ISO Survey of Management System Standard Certifications – 2014,

4. Intertek Certification Ltd 5. Lloyd's Register Quality Assurance Ltd

En el estudio de la ISO se resalta como la gran novedad, del

6. SGS UK Ltd

año (2014), la inclusión de la norma ISO 22301 para la

Otro grupo de empresas, trabajan por la Acreditación por

Continuidad del Negocio, considerando como que ha tenido

Órgano de Acreditación Competente para certificar según los

un "tímido avance con 1700 certificados" a escala mundial, y

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acuerdo a los requisitos de la norma ISO 55001: 2014.

se considera que pueda mantener un buen potencial para el

Procesos Industriales (CICPND) ante Accredia, que otorga

futuro.

certificaciones reconocidas en sus programas de certificación

La sorpresa negativa del estudio de la ISO es la total ausencia, y ni siquiera mención, de la ISO 55001, de Requisitos del Sistema Gestión de Activos. No obstante se habla que esta y aquella empresa han sido "certificadas", la realidad es que oficialmente en el registro ISO no aparece ni siquiera una empresa certificada en algún país durante el 2014, primer año de vida de la ISO 55001.

certificado a otras si estar acreditadas oportunamente para certificar y de consecuencia no se consideran en las la

Organización

Internacional

Normalización (ISO). Saque usted sus propias conclusiones. En

este

ingenieros,

supervisores

gerentes

Mantenimiento. Como resultado de ello pueden ser miembros de la Asociación de Expertos de Mantenimiento Certificados (Asso.E.Man), con sede en Italia, aquellos expertos

que

hayan

obtenido

sus

correspondientes

certificaciones ante organismos reconocidos de acreditación

momento, 2015, existen

alrededor

Organizaciones Acreditadas en el mundo, por órgano

Igualmente, debemos observar que auto declaraciones de conformidad por parte de la empresa certificadora de personas no tienen validez nacional ni internacional si carecen de acreditación reconocida. ¿Qué se entiende por acreditación reconocida para poder certificar (personas o sistemas de gestión)?

competente, para certificar según los requisitos de ISO 55001,

Este punto también está cubierto de una cortina de humo.

pero el número de empresas certificadas hasta ahora es

Solo pueden dar una acreditación reconocida los organismos

extremadamente bajo y simbólico, quizás podamos saber con

de acreditación competentes que en cada país existen, por

certeza el número de certificados en el próximo Survey ISO

ejemplo: UKAS en Reino Unido, Accredia en Italia, ANSI en

2015 que se publicará en el 2016.

USA, Sencamer en Venezuela, Inn en Chile, CNA en Colombia y así en cada país.

LA ACREDITACIÓN RECONOCIDA No confundir estar acreditado según ISO/IEC 17021: 2011 con autodeclaraciones de conformidad con ISO/IEC 17021: 2011 hechas por aquellos que ofrecen certificaciones sin validez nacional ni internacional por carecer de acreditación válida.

Incluso las empresas que logran la acreditación para certificar pueden perderla si cometen infracción de la conformidad con ISO/IEC 17024: 2012 o ISO/IEC 17021: 2011 o infracción de reglamentos o leyes existentes en cada país al respecto. Por ejemplo, la Entidad Mexicana de Acreditación (EMA)en

Con respecto a la certificación de auditores sucede lo mismo.

noviembre de 2015 canceló la acreditación para certificar

En este caso se trata de certificación de personas y para que

sistemas de gestión ambiental (NMX-SAA-14001-IMNC-2004)

sea válido internacionalmente se requiere que la empresa

a BSI Group America Inc., aplicando el Artículo 76 fracción III,

certificadora esté acreditada para certificar personas, como

y demás aplicables del Reglamento de la Ley Federal sobre

auditores o lo que sea, según la norma internacional ISO/IEC

Metrología y Normalización de México (para detalles

17024: 2012.

consultar sección 'Suspendidos y Cancelados' en el sitio EMA).

Dentro

del

contexto

temático

relacionado

con

mantenimiento, confiabilidad, gestión de activos se dispone de varias organizaciones que ostentan la acreditación reconocida para certificar personas en sus ámbitos de actuación. Tal es el caso de SMRP en USA que está acreditada en Estados Unidos ante ANSI, para certificar personas según su programa de certificación

SMRP. En Europa está

acreditado el Centro Italiano de Ensayos No destructivos y

LA COMPETENCIA DESLEAL Y LA PUBLIDAD ENGAÑOSA SON PENALIZADAS Si una empresa acepta una certificación de personas o de sistemas de gestión porque ha sido inducida, por alguna empresa que dice certificar, a creer que se trata de un reconocimiento internacional, ello equivale a un engaño si no posse la acreditación por un ente de acreditación reconocido,

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técnicos,

en cada país.

Lo anterior podría estar indicando que hay empresas que han

estadísticas

bajos estándar europeo para las figuras profesionales de

lo cual es contemplado en decretos y leyes de los distintos

países.

una certificación o acreditación que contrario a la realidad no

Esto puede conducir a un serio problema legal registrado en la legislación de cada país relacionada con la competencia desleal

−que

afecta

las

empresas

reconocidas

correctamente por parte de las empresas que usan distorsionadamente los términos de las certificaciones− y la publicidad

engañosa−que

induce

comportamiento

económico distorsionado de las empresas clientes al llevarlas a tomar decisiones comerciales que no habrían tomado de haber sabido que no hay un reconocimiento internacional verdadero.

Mensajes que la empresa da a entender que posee

existe. 4.

Mensajes de empresas que presumen de tener una

certificación inexistente. 5.

Mensajes de empresas que presumen de estar

acreditadas para certificar por otras empresas u organismos que no son competentes para acreditar. 6.

Mensajes de declaraciones de conformidad con

documentos no reconocidos para certificación internacional induciendo al error de hacer pensar que se trata de referencia internacional. 7.

Distorsiones gráficas engañosas de certificaciones sin

Las empresas certificadoras acreditadas de la competencia,

declarar el ámbito efectivamente tratado por la certificación.

dañadas por las falsas certificaciones y propagandas

engañosas

disponer de las necesarias autorizaciones para inducir

provenientes

del

comportamiento

desleal

Exhibir marcas de confianza o equivalentes sin

manifestado por otras empresas, podrían actuar apelando a

confianza basada en el prestigio de otros.

la Autoridad que en cada país garantiza la competencia y el

mercado. Esto puede ser realizado sea en caso de verificación

Por otro lado, podría suceder que una empresa "certifica" a

de daño efectivo o potencial para así obtener una

personas o sistemas de otra, sin estar acreditada para ello, lo

compensación ocasionada por dichos daños.

cual no tendría mayor connotación en el sentido que resulta

Otros...

un reconocimiento solo entre la empresa que dice certificar y Las empresas que ofrecen falsas certificaciones nacionales o

quien le reconoce la certificación, pero sin validez

internacionales pueden ser demandadas a la Autoridad de

internacional ni nacional (solo válido entre las dos empresas,

competencia y mercado de cada país porque dañan el

la certificadora sin acreditación y la empresa certificada).

mercado e inducen a erróneas decisiones comerciales. a dudas, transparentemente, que carece de acreditación

garantiza competencia y mercado considera engaño:

reconocida y registrada. El problema surge cuando hay una

intención engañosa que induce a pensar a las empresas

Mensajes publicitarios distorsionados acerca de la

certificación de sistemas de gestión y personas.

clientes que se trata de un reconocimiento válido de verdad a

comportamiento

nivel internacional (lo cual implicaría la existencia de

económico de los clientes y por consiguiente de la

acreditación reconocida de la empresa certificadora).

competencia.

mensaje

perjudica

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En este caso, la empresa certificadora debe declarar, sin lugar Es normalmente aceptado en cada país que la Autoridad que

SISTEMAS DE INFORMACIÓN. CASO PRÁCTICO

Para que el mantenimiento cumpla con su objetivo de hacer más competitiva la empresa y el negocio al garantizar una elevada disponibilidad de los activos, en los tiempos actuales en que los periodos improductivos tienen un peso preponderante en el costo total, el servicio al cliente y la seguridad medio ambiental y donde la relación entre la condición de la maquinaria y la calidad de producto o servicio son cada vez más marcadas, es la gestión más eficiente de la información la que marca la diferencia y el éxito de las empresas líderes.

Por: Reinaldo Benítez M Profesor auxiliar, Centro de Inmunología Molecular reynaldo@cim.sld.cu

Cuba

MSc. Armando Díaz

Cuba

Poder diagnosticar el estado de nuestro sistema de gestión de información es poder conocer el estado actual y sobre todo saber cuánto nos falta, este ciclo de diagnóstico periódico contribuye a la mejora continua del sistema.

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Facultad de Ingeniería Mecánica, Centro de Estudios en Ingeniería de Mantenimiento, CUJAE adiaz@ceim.cujae.edu.cu

El hecho de planificar y programar los trabajos de Mantenimiento a grandes volúmenes de equipos e instalaciones ha visto en la automatización una oportunidad de constantes mejoras, y la posibilidad de plasmar procedimientos cada día más complejos e interdependientes, esto aunado a la mejor práctica de un mantenimiento de Clase Mundial, que establece Sistemas Integrados, ha conllevado a las grandes corporaciones a tomar la decisión de adoptar sistemas de Mantenimiento de Planificación Empresarial CMMS. El Modelo de Mantenimiento, a través de CMMS permite la clasificación y caracterización de la información, para que ésta sea agrupada y consultada de acuerdo a los requerimientos específicos de cada usuario, lo cual facilita los procesos de análisis y toma de decisiones, tan importantes en las áreas de costes y confiabilidad.(2) A partir de 1970 con el surgimiento de las primeras computadoras personales, la extensión de su uso en todos los sectores y disciplinas del saber y el quehacer permitió que el control de inventario pudiera ejecutarse, siendo esta la actividad fundamental a desarrollar y no la administración del mantenimiento hasta que en este mismo año surge el primer programa CMMS con este fin y con él, la posibilidad del análisis de la información para la toma de decisiones. Poder diagnosticar el estado de nuestro sistema de gestión de información es poder conocer el estado actual y sobre todo saber cuánto nos falta, este ciclo de diagnóstico periódico contribuye a la mejora continua del sistema. Luego de un análisis realizado tres años atrás, se pretende en el presente trabajo conocer el estado actual del sistema de gestión de información a partir de las deficiencias detectadas en el diagnóstico anterior.

Evolución del mantenimiento.

sistema

información

para

Goldratt (1994: 5-6) enfatiza que la información sólo se puede definir dentro del marco de la toma de decisiones, estando este proceso imbricado en el sistema de información. Burch y Grudnitski (1998: 583) consideran dos filosofías relacionadas con la utilización de SI: “

(a) Reactiva, orientada a la base de la organización, y visualiza el sistema de información como un arma defensiva táctica y operacional que responde al procesamiento de datos y reportes. (b) Proactiva, orientada hacia toda la organización, donde el SI representa un arma ofensiva estratégica. La primera permite que la organización se mantenga y sobreviva, la segunda ofrece una ventaja competitiva” [3] Burch y Grudnitski (1998: 58-61,64, 66) conforman los sistemas de información en seis componentes estructurales, a saber: a) entrada, esquemas que le permiten al usuario comunicarse con el sistema mediante una combinación de preguntas y respuestas, comandos, teclas de función, menús, entre otros. b) modelos, los cuales utilizan la entrada y datos almacenados, para producir los resultados deseados; c) salida, como el producto del sistema de información, con características de calidad y plasmada en documentos para todo tipo de usuario d) tecnología, la cual reduce el tiempo y el espacio entre el usuario y el sistema, y está conformada por: computadora y almacenamiento auxiliar, telecomunicaciones y software e) base de datos, lugar en donde se almacenan todos los datos necesarios para atender a las necesidades de los usuarios; y, finalmente f) controles, que proporcionan a los usuarios un sistema confiable y el tipo de acceso que necesiten para realizar sus tareas o sostener un diálogo con el sistema. [4] ver figura 1.

Figura 1. Representación de los componentes estructurales del sistema de información

Montilva (1999: 55) refiere que el sistema de información de una organización “representa un subsistema, que a su vez está conformado por diferentes subsistemas de información estrechamente interrelacionados, asociados a las áreas funcionales, y que como un todo contribuyen a alcanzar los objetivos organizacionales”. [5] Oz (2000: 527) en el plano de la planeación estratégica se requiere la declaración de una misión corporativa que aclara su propósito y sus metas generales, y que proporcionan un marco referencial para la formulación de los objetivos estratégicos de la organización.

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La información empieza a considerarse como una reserva de conocimientos disponibles sin limitaciones en su uso, gracias al aporte de las nuevas tecnologías que hacen que cada día sea más accesible al usuario. Contrastándolo con la actualidad, la información empieza a considerarse además, como un recurso económico y esto, porque, una vez procesada y utilizada racionalmente, adquiere ese valor. Extraer el valor de la información es un gran reto que empiezan a adoptar las organizaciones que buscan la competitividad y el liderazgo en su campo [1]

Según Oz (2001:16) todos los sistemas de información operan de la misma forma, mediante cuatro operaciones principales: “Introducción de datos en el sistema de información (entrada), cambio y manipulación de los datos en el sistema de información (procesamiento de datos), obtención de información fuera del sistema de información (salida) y almacenamiento de datos e información (almacenamiento)”. Así, establece una configuración básica que se encuentra relacionada con las funciones de un sistema de información, más no así con los elementos constitutivos del mismo.

La investigación de campo para la recopilación de la evidencia empírica relacionada con las actividades de mantenimiento se estructuró con base en las características específicas de los sistemas de información en la función de mantenimiento planteadas por Duffuaa, Raouf y Dixon (2000: 303). Estas características comprenden la información básica que debe poseer un sistema computarizado de información para mantenimiento, estableciendo cinco módulos:

Un sistema de información “acepta recursos de datos como entrada y los procesa en resultados de información como salida, la cual, a su vez, está constituida por “datos convertidos a un contexto significativo y útil para usuarios finales específicos” (O’Brien, 2001: 42).

1) administración del equipo; 2) control de órdenes de trabajo 3) administración de las especialidades de mantenimiento 4) abastecimiento y control de materiales 5) informes de desempeño. Para esta caracterización se incluyó el elemento de tecnologías de información como factor primordial en los sistemas de información. [7]

Cohen y Asín (2005:7-8) refieren que los sistemas de información comprenden cuatro actividades básicas:

Administración del equipo

a) entrada de información, proceso mediante el cual el sistema de información toma los datos que requiere para procesar la información b) almacenamiento de información, definida como la capacidad del sistema para guardar información. c) procesamiento de información, relacionado con la capacidad del sistema de información para efectuar cálculos, que permite la transformación de datos fuente en información que puede ser utilizada para la toma de decisiones.

La mejora de la eficiencia del equipo requiere tener en cuenta las pérdidas que afectas su disponibilidad, eficiencia y calidad del producto considerando como información básica el código de identificación, ubicación, número de serie y fabricante, fecha de instalación y fabricación, estado o condición, información técnica e históricos. Tabla 1. Información contenida en la base de datos de los equipos

d) salida de información, visto como el producto del sistema de información y relacionado con su capacidad para emitir información procesada o bien datos de entrada al exterior. Cohen y Asín (2005: 7) los elementos que conforman un sistema de información incluyen: a) equipo computacional, computadoras o cualquier otro dispositivo (hardware) necesario para que el sistema de información pueda operar personas

que

c) datos o información fuente, aquello que se introduce en el sistema para generar como resultado la información que desea; d) programas, aquellos ejecutados por las computadoras, que hace que los datos de entrada introducidos sean pro-cesados y generen los resultados que se esperan; e) telecomunicaciones, que a su vez se conforman de equipo computacional y programas, pero específicamente relacionados con aquellos que facilitan la transmisión de texto, datos, imágenes y voz en forma electrónica; f) procedimientos, que incluyen las políticas y reglas de operación, tanto en la parte funcional del proceso de negocio, como los mecanismos para hacer trabajar una aplicación en la computadora. [6]

Comparando los resultados, se observa la mejora sustancial con respecto al año 2012 con relación a la información sobre fabricantes y ubicación, distribuidor o representante, condición, históricos de vida y disponibilidad de la información sobre la condición del equipo. Sobresale este último punto con un valor de 100 % respecto al año de referencia donde el comportamiento era nulo.

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b) recurso humano, refiere aquellas interactúan con el sistema de información

Órdenes de trabajo El propósito del sistema de órdenes de trabajo es proporcionar medios para solicitar por escrito el trabajo que va a realizar el departamento de mantenimiento, seleccionar por operación el trabajo solicitado, asignar el mejor método y los trabajadores más calificados para el trabajo, reducir el costo mediante una utilización eficaz de los recursos, mejorar la planeación y la programación del trabajo. (8) Constituye el documento más importante por ser la base para el análisis que permite la toma de decisiones a partir de la información recolectada. La estructura puede variar de una entidad a otra, así como la información que se desea recolectar para análisis posteriores, aunque hay definido un conjunto de términos que no deben ser excluidos por su importancia. También puede ser diferente el tipo de orden (color, forma, etc.) para identificar de manera rápida, el tipo de acción que se acomete reactiva o proactiva, un mismo modelo puede ser tan eficaz como un tipo diferente de orden, vasta establecer el tipo de acción para marcar la diferencia. Ver figura 2. Esquema de relación de la orden de trabajo.

Figura 3. Diagrama de ejecutores de las órdenes de trabajo

Es en el momento de analizar la información cuando se hacen visibles estas dificultades, las cuales restan valor a la misma y enmascaran las verdaderas causas de los problemas, provocando criterios que en ocasiones pueden ser erróneos así como métodos de análisis e interpretación inadecuados.

Figura 2. Esquema de relaciones de la orden de trabajo

Una dificultad que mella los análisis de la información recolectada es la calidad de la misma ya sea por desconocimiento, por presuponer que es o debe ser conocida, por ser considerada redundante, por falta de homogeneidad en la terminología, carencia de detalles en la solución dada cuando de reacciones reactivas se trata entre otras. Ver figura 3. Diagrama organizacional de los ejecutores de las órdenes de trabajo.

La información referente al motivo de emisión de la orden, causa del fallo y acciones permite rediseñar las estrategias de mantenimiento a partir del estudio de los ciclos de mantenimiento para las acciones proactivas, analizar el modo y efecto de fallas sustentado con RCA (análisis causa-raíz), análisis de criticidad (CA), principio de Pareto para identificar las prioridades, eliminar las causas que la provocan o mitigar su efecto y diagrama Ishikawa para identificar todo lo relacionado a esas causas son las herramientas más usadas para el tratamiento de la información de las ordenes de trabajo. El costo de mantenimiento a partir de los gastos de mantenimiento es un aspecto muy supervisado hoy en día debido al notable incremento en los últimos tiempos. Este costo ocupa el segundo y en ocasiones el primer lugar de los gastos en que se incurre en una entidad de ahí la importancia de su control y planificación.

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El análisis estadístico de los datos permite determinar la distribución estadística de la data recolectada y con ella calcular del tiempo medio entre fallas o el tiempo medio entre reparaciones para evaluar los indicadores fundamentales de mantenimiento confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad así como para para estimar la eficiencia global del equipamiento (OEE).

La interacción de orden de trabajo con las diferentes actividades de mantenimiento que pueden estar presente se ven reflejadas en el esquema que se muestra en la figura 1.

Tabla 4. Estado del abastecimiento y control de materiales

Tabla 2.Información disponible sobre las ordenes de trabajo.

Comparando los valores de la información disponible en las órdenes de trabajo se observa que ya se dispone del 100% de la información sobre los materiales usados, sin embrago sigue siendo nula la información relacionada con las herramientas utilizadas.

Tabla 3.Información disponible sobre especialidades en mantenimiento.

El análisis de los resultados del 2015 con respecto al año 2012 evidencia una mejora notable en la información referente al abastecimiento y control de materiales ya que han sido identificados el 100% de materiales y repuesto, se logró codificar los mismos en un 100% lo que facilita su rápida identificación, mejoro con respecto al año 2012 la existencia de repuesto en un 5%. Todos los productos tienen identificado su precio y la clasificación logro completarse lo que ha permitido la existencia de un nomenclador único para cada producto. Todos los proveedores poseen un código de identificación y se conoce el 100% de la cantidad de productos en almacén.

En esta tabla se observa que se mantiene como una buena práctica la actualización de la información referente a los trabajadores.

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Tabla 5. Información disponible sobre el desempeño.

Con respecto a la información disponible sobre el desempeño se observa que salvo la productividad de la mano de obra, la confiabilidad y los indicadores de desempeño, el resto de los valores en el año 2015 se encuentran al 100 % observándose una mejora sustancial respecto al año 2012 incluso este último indicador al que se hace referencia pues mejoró en un 50% con respecto al estudio precedente. Los datos colectados en las tablas desde la 1-5 se muestran en el diagrama de barras en la figura 4.

http://www.revistas.una.ac.cr/index.php/bibliotecas/article/v iew/513 2. Lucia Lucia j,M Criterios para la gestión de la información de mantenimiento. Revista mantenimiento, 2011, No 1. ISSN 0716-8616. 3. Goldratt, Eliyahu M. (1994).El Síndrome del Pajar. Ediciones Díaz Santos, Madrid 4. John G.; Grudnitski Gary (1998).Diseño de Sistemas de Información.Editorial LIMUSA, S.A., México 5. Montilva, Jonás A. (1999).Desarrollo de los Sistemas de Información.Tercera reimpresión de la segunda edición (1992). Editorial Ingeniería, Universi-dad de los Andes, Consejo de Publicaciones 6. Cohen Karen, Daniel; Asín Lares, Enrique (2005). Sistemas de Información para los Negocios. Cuarta edición, Editorial mcgraw Hill, México 7. Duffua, Salih; Raouf, A.; Campbell, John Dixon (2000). Sistemas de Mantenimiento. Planeación y Control.Editorial Limusa, México

Figura 4. Diagrama comparativo del diagnóstico de la gestión de información. [9]

Tabla 6. Escala de evaluación de la gestión de la información

8. Oliva, K; Arellano, M; López M, Soler K. . “Sistemas de información para la gestión de mantenimiento en la gran industria del estado Zulia” Scielo, Revista Venezolana de Gerencia,2010.No 15, ISSN 1315-9984 9. Benítez Montalvo, R. I., & Díaz Concepción, A. (2012). Gestión dela información en mantenimiento, una aproximación a sus concepciones generales. Cubaman(13), 47.

El diagnóstico realizado con el objetivo de conocer el estado de la gestión de la información pasado tres años del primer análisis muestra la mejoría [mal (69.6)-bien (88.4)] alcanzada como resultado de la solución de los problemas detectados en aquel periodo, fruto del esfuerzo y el compromiso de la dirección con el negocio y con los clientes por alcanzar metas superiores. También se evidencian las posibilidades de mejora en el control de las órdenes de trabajo, siendo este último el que permite brindar la información que se necesita para la toma de decisiones, en la administración del equipamiento y en los informes de desempeño.

Bibliografía 1. Rodríguez Salas, K. “Gestión de la información en las organizaciones” Bibliotecas, 2002. Vol. XX, No 1 y 2. P 3-4

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Conclusiones

http://mantonline-rcm.com/portal/index.php/2013-12-03-01-32-52/servicio1

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Datos a Febrero de

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2015.

¿CÓMO PUEDO CUANTIFICAR EL BENEFICIO POR HACER MANTENIMIENTO? ¿Has tenido alguna vez dificultades a la hora de justificar económicamente, ante la Dirección de la Empresa, la necesidad de realizar un mantenimiento adecuado?

Por: Angel Partida Ingeniero Técnico Industrial Fundador de “Mantenimiento & Mentoring Industrial” angel.partida70@gmail.com

Si con una mejora del plan de mantenimiento logramos reducir un porcentaje esa media de tiempo, entonces aumentará el tiempo de producción, por lo que la empresa obtendrá más dinero por producción.

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España



Es posible que te hayas encontrado con respuestas tales como “¿pero cómo vamos a poder valorar una avería, si con el mantenimiento realizado ya no se produce esa avería? Hemos gastado en mantenimiento, pero no vemos el ahorro

Coste de avería: dinero que cuesta la reparación del equipo. Para ayudarnos a cuantificar los costes y ver el cambio de concepto, vamos a utilizar dos casos reales:

puesto que no ha sucedido la avería”.

1. Fábrica de proceso continuo En este caso existe un sistema de mantenimiento predictivo que ayuda a detectar fallos en los equipos antes de que se produzca la avería, pudiendo así intervenir de forma planificada.  El objetivo anual para el índice de paro por avería (tiempo de avería / tiempo de producción) es del 1,2% de tiempo de producción.  Coste de la hora de parada de producción: 15.000 €.  Tiempo mensual de paro por averías: 8,35 horas (no se incluye el tiempo de puesta en marcha). Vamos a utilizar los datos medios reales de una avería

Este concepto es más objetivo, puesto que partimos del dato de la media de horas mensuales de parada debida a averías y, una vez realizadas las mejoras de mantenimiento, tendremos el dato del porcentaje de disminución de dichas horas. Partimos del hecho de que disponemos de un histórico de averías, por lo que conocemos cual es la media mensual de tiempo de paro por avería. Por tanto, si con una mejora del plan de mantenimiento logramos reducir un porcentaje esa media de tiempo, entonces aumentará el tiempo de producción, por lo que la empresa obtendrá más dinero por producción. También vamos a utilizar los siguientes valores: - El coste de avería, compuesto por:  

Coste de mano de obra. Material empleado en la reparación y/o el coste del repuesto.  Coste de recursos adicionales (como por ejemplo el uso de un camión grúa). - El tiempo de parada de producción, que incluye:  Tiempo de reparación de avería.  Tiempo de reacción, puesto que el personal puede no encontrarse en la fábrica (podemos estar hablando de un tiempo estimado de una hora).  Tiempo de puesta en marcha, en el que la producción obtenida no es válida (dependiendo del tipo de proceso este tiempo puede ser de varias horas).  

Y tendremos en cuenta los siguientes conceptos: Coste de parada de producción por avería: dinero que dejas de ganar por producirse una avería y perder tiempo de producción.

mecánica:  Duración: 4 horas.  Operarios que intervienen: 2. Coste de la avería:  Coste de parada de producción: 4 x 15.000 €/h = 60.000 €.  Coste operarios: 2 x 4 horas x 15€/h = 120 €.  Coste de material: 950 €. En este caso el coste de la avería es de 61.070 €. Por lo que si con una mejora del mantenimiento, evitamos que suceda nuevamente esa avería, habremos justificado el coste de implementación de la mejora. Veamos lo que sucede con el segundo planteamiento. Si con una mejora del mantenimiento logramos reducir un 5% el tiempo de paro mensual por averías, tendremos los siguientes resultados:  Reducción de un 5% del tiempo de paro por avería (8,35 h iniciales): 0,42 horas.  Coste de la hora de parada de producción: 15.000 €.  Beneficio logrado por aumento de producción: 6.300 €. Mientras que en el primer caso podemos encontrarnos con que nos cuestionen el éxito de la mejora del mantenimiento, en este segundo caso podemos contrastar los resultados y ver si hemos logrado el objetivo. 2. Empresa de manipulado de papel En este caso la producción se realiza con dos turnos de trabajo y no existía plan de mantenimiento preventivo, realizándose únicamente mantenimiento correctivo.

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Entonces, ¿cómo podemos cuantificar el beneficio obtenido para facilitar dicha justificación? Para ello, vamos a cambiar el concepto de ahorro del coste por avería y vamos a utilizar el de beneficio por reducción de averías y aumento de producción. Es decir, en lugar de hablar del ahorro que se puede conseguir por realizar un mantenimiento adecuado y evitar averías, vamos a enfocarlo como el dinero que se deja de ganar por pérdida de producción, debido a las averías por no realizar un mantenimiento adecuado.

Se crea un plan de mantenimiento preventivo con el fin de reducir el número de averías, a fin de aumentar la disponibilidad de las máquinas, mejorar la estabilidad del proceso y aumentar la vida útil de los equipos.

En este caso, la estimación de reducción en el tiempo empleado por averías es de un 30% puesto que se pasa de correctivo a preventivo, en el caso de implementar técnicas de mantenimiento predictivo podríamos lograr reducir ese

Los datos iniciales son los siguientes:  Media de horas de parada al mes por avería: 31 horas.  Duración media de las averías: 1,5 horas.  Indice de tiempo de paro de producción por averías: 12%.  Coste de la hora por parada de producción: 3.000 €. La estimación inicial es que con el nuevo plan de mantenimiento se obtenga una disminución del tiempo de averías de un 30%. Supongamos un caso menos favorable en que la reducción que se logra es de un 5%, obteniéndose los siguientes resultados:  Reducción de un 5% del tiempo de paro por avería (31 h

tiempo hasta un 80%. Hemos visto dos formas de justificar los beneficios que podemos obtener realizando un mantenimiento adecuado que nos permita reducir el número de averías. Pasa ahora a la acción. ¿Puedes utilizar alguno de estos métodos para calcular el valor y justificar los costes de mantenimiento en tu empresa? Para realizar los cálculos puedes utilizar los siguientes valores:  coste por hora de operario,  número de horas mensuales de paro de producción por avería,  coste de parada de producción,

iniciales): 1,55 horas. Beneficio logrado por aumento de producción: 4.650 €.

Si el coste de un operario es de 15€/h, podríamos emplear 310 horas mensuales en mantenimiento preventivo gracias al dinero obtenido por producción.

 media de horas de intervención por avería,  coste del material de reparación o del repuesto. Calcula el dinero que se ganaría por un aumento de producción, si se logra reducir el tiempo mensual por paro de producción en un 5%, 10% y 20%.

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Convocatoria de Artículos Mantenimiento en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto. La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana. Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero

Volumen 8, Número 3 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de Abril de 2016. siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados. Pautas editoriales: 1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas. 2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia. Adicionalmente, se debe incluir: o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG. PARA TENER EN CUENTA: o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones. o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas. o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos. o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

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