Ml volumen 8 3

ISSN 2357-6340

Mantenimiento en Latinoamérica

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Volumen 8 N°3

Mayo - Junio 2016

En octubre de 2012 decidimos formar la Asociación Mexicana de Mantenimiento y Preservación Industrial A. C., con el objetivo de ayudar a la industria y a la docencia en el empleo de la nueva filosofía de la Conservación Industrial, haciendo con esto los Sistemas Industriales más productivos y gentiles con el hábitat…..

PGAM JUNIOR Un Profesional en Gestión de Activos y Mantenimiento PGAM Junior es un Profesional acreditado con experiencia en la ejecución de actividades relacionadas a la gestión de activos y/o mantenimiento.

Lidera la ejecución de los trabajos de mantenimiento, coordinando la preparación de trabajos al igual que estos de acuerdo con las habilidades particulares de cada técnico y las necesidades del trabajo garantizando que las acciones se ejecuten de acuerdo a los procedimientos preestablecidos.

Está facultado para supervisar grupos de técnicos especializados en las diferentes áreas del mantenimiento de activos físicos al igual que profesionales de mantenimiento con una menor experiencia.

PGAM SENIOR Un Profesional en Gestión de Activos y MantenimientoPGAM Senior es un Profesional con conocimientos y habilidades administrativas. Asesora, realiza estudios de forma autónoma, analiza, interpreta y concluye. Establece la estrategia de mantenimiento cumpliendo con las normas de calidad, seguridad y costos establecidos en el plan estratégico organizacional, identificando la estrategia existente y alineándola con el plan estratégico, para lo que domina herramientas de análisis de fallas sobre las que se apoya para recomendar acciones de mejora en toda la extensión de los activos físicos, intangibles, económicos y no económicos.

PGAM MAYOR Un Profesional en Gestión de Activos y MantenimientoPGAM Mayor. Está facultado para planear los trabajos de mantenimiento, apoya el desarrollo de ideas generales respecto al mejoramiento de activos físicos, actividades o planes de mantenimiento, establece el alcance de los trabajos a realizar elaborando los procedimientos para la ejecución Identificando además los recursos humanos, materiales, repuestos, equipos y herramientas, estimando a su vez la duración del trabajo para lo cual coordina la consecución de los recursos y programando la ejecución para entregar informes según la periodicidad requerida por la organización.

PGAM MASTER Un Profesional en Gestión de Activos y MantenimientoPGAM Master cuenta con conocimientos y habilidades tanto administrativas como financieras. Está facultado para Coordinar la gestión de mantenimiento en línea con el plan estratégico corporativo. Por su experiencia puede coordinar y controlar varios equipos de profesionales dirigidos a temas específicos de mejoramiento de planes y estrategias además de aspectos administrativos dentro de la Gerencia de Activos y la organización y por lo tanto, responde por los equipos y sus resultados. Facultado para desempeñarse como Gerente además puede orientar, coordinar, supervisar y capacitar profesionales de las categorías PGAM anteriores (siempre y cuando haya validado estas competencias).

Contenido

Editorial Editorial Es el momento de hablar de sustentabilidad, de forma decidida y con menos contenido poético llenando de retórica ambientes académicos e industriales.

El personal de mantenimiento y gestión de activos físicos estamos ligados íntimamente con el cuidado del medio ambiente pero no desde quienes creen que ayudar al planeta es el hecho de no derribar un árbol o encausar un rio, tampoco llegamos al extremo de hacer cerrar fábricas o impedir el inicio de una nueva obra por el daño medioambiental que pueda causar.

Estamos comprometidos sí a elementos como el principio 12 de la declaración de río de janeiro de 1992; “Los Estados deberían cooperar en la promoción de un sistema económico internacional favorable y abierto que llevara al crecimiento económico y el desarrollo sostenible de todos los países, a fin de abordar en mejor forma los problemas de la degradación ambiental.”

Ustedes, mantenedores de Latinoamérica, pueden y deben aportar decididamente con ello. Pues sabemos que debemos dejar un planeta igual o mejor al que nosotros encontramos y nos aprovechamos de él para satisfacer las necesidades mas superfluas de la humanidad.

Latinoamérica ha sido beneficiada por la naturaleza con insuperables recursos, y sus culturas ancestrales fueron reconocidas por el culto y cuidado a ella. La generación actual y futura no puede ser inferior a ella, aunque ahora seamos una interesante y rica mezcla de culturas mundiales que nos ha ensañado a disfrutar mas aun de lo que tenemos.

Disponer de equipos personales, infraestructura física en las ciudades e industrias y todo aquello que nos hace la vida mejor es sin duda una bendición dada por este planeta pero, debemos de realizar, como dice UNE-EN-13306 la “Combinación de todas las acciones técnicas, administrativas y de gestión, durante el ciclo de vida de un elemento, destinadas a conservarlo o devolverlo a un estado en el que pueda desarrollar la función requerida”, que tomando un elemento el principio anteriormente mencionado, abordando en mejor forma los problemas de la degradación ambiental, pues como sabemos, existe una probabilidad que los activos fallen, pero, indudablemente, los activos deterioraran el planeta en alguna de sus etapas del ciclo de vida pero ustedes saben cómo actuar para que ese deterioro que causen sea el menor.

Un abrazo!!!

Juan Carlos Orrego Barrera Director

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 8 – N° 3 EDITORIAL Y COLABORADORES

Enrique Dounce Villanueva Jorge Fernando Dounce Pérez Tagle Alejandro Dounce Pérez Tagle Víctor D. Manríquez Robinson José Medina Nuñez Lourival Augusto Tavares Franklin da Silva Nonato Marcelo A. Cassani Juan Carlos Orrego Barrera

El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor.

El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Comité Editorial Juan Carlos Orrego B. Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Héctor Quintero P. Carlos Andres Saucedo.

HABLEMOS DE ACTIVOS FÍSICOS.

En la actualidad, la mayor parte de las personas interesadas en estudiar la correcta administración de los activos físicos de una empresa, dialogan sobre la importancia que tiene aquella; sin embargo, en éste artículo queremos compartirles el resultado de nuestros estudios, los cuales concluyen que la relevancia sobre el tema de la administración de los activos, radica en conocer principalmente qué son los activos físicos, para poder administrarlos correctamente.

Por: Enrique Dounce Villanueva.

Ing. Consultor.

Monterrey, N.L. México. edv1929@prodigy.net.mx

México

Ing. Mecánico Administrador (ITESM Monterrey N. L.)

México Alejandro Dounce Pérez Tagle.

Ing. Químico Administrador Guillermo (ITESM Monterrey N. L.)

México

La mayor parte de los sistemas humanos, tenemos conciencia de estos hechos, y nos consta el mal que estamos haciendo, sobre todo a los recursos materiales, que son los mismos para la tierra y la industria; sin embargo, tenemos la solución en la mano y esto es hacer que las empresas que aún no aplican por cualquier motivo la filosofía de la Conservación Industrial, lo hagan de manera perentoria.

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Jorge Fernando Dounce Pérez Tagle.

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Todo inició en febrero de 1975, cuando la mayor parte de nuestro grupo actual de trabajo asistió al “Primer Simposium Internacional de Conservación”, organizado por el “Instituto Mexicano del Seguro Social”, evento que nos reveló que era necesario empezar a estudiar Ecología, para entender por qué ésta institución tiene un Departamento de Conservación, en lugar de un Departamento de Mantenimiento, como el resto de las empresas.

Nuestros estudios de Ecología se centraron en el libro del norteamericano Eugene P. Odum, titulado “Ecología Odum”, de Editorial Interamericana. Algunos años después, vimos la necesidad de estudiar la Teoría de los Sistemas de Ludwig von Bertalanffy, pues la intención era la de mejorar la segunda edición de nuestro libro de texto intitulado “La Administración en el Mantenimiento”, que publicamos desde 1973. Ésta mejora se vio reflejada en 1989 con la publicación de la 1ª edición de nuestro nuevo libro de texto titulado “La Productividad en el Mantenimiento Industrial”, que tuvo mucha aceptación pues a la fecha estamos por terminar la 4ª edición.

En octubre de 2012 decidimos formar la Asociación Mexicana de Mantenimiento y Preservación Industrial A. C., con el objetivo de ayudar a la industria y a la docencia en el empleo de la nueva filosofía de la Conservación Industrial, haciendo con esto los Sistemas Industriales más productivos y gentiles con el hábitat, lo cual ayudará en forma sustantiva a obtener la sustentabilidad de la vida inteligente en el planeta.

CONOCIENDO AL SISTEMA TERRESTRE. Este articulo lo hemos desarrollado desde un punto de vista cosmológico, con el objeto de mostrar a los lectores las características, el funcionamiento y el cuidado al que están sujetos los activos del planeta tierra, para conseguir la durabilidad, eficiencia y eficacia que de ellos se espera y poder equipararlos con los utilizados por el hombre en sus empresas.

Analizamos ideas y trabajos de algunos de los principales científicos tales como: Claudio Ptolomeo 90-168, Albert Einstein 1879-1955, Edwin Powell Hubble 1889-1953, Georges Lemaitre 1894-1966, Linus Pauling 1901-1994, Carl Sagan 1934-1996, Stephen Jay Gould: 1941-2002, Stephen William Hawking 1942- ¿?; entre otros. Esto nos llevó a conocer más sobre la teoría del Big Bang, cuya autoría se le atribuye al astrofísico belga Georges Henri Joseph Édouard Lemaitre (1894-1966), quien en 1931 publicó la teoría relativa a que el universo se originó con la expansión de un “átomo primigenio” o “huevo cósmico”. Ésta a nuestro juicio, es la base más adecuada para explicar nuestra filosofía de la Conservación Industrial.

Esta teoría se basa en el concepto, de que el Universo debió haber estado compactado en una pequeñísima región de

densidad y temperatura infinita, en un “huevo cósmico”, el cual hace 13,700 millones de años se expandió abruptamente a gran escala en una fracción de segundo (inflación) iniciándose con ello una reducción en la temperatura universal apareciendo las primeras partículas (con y sin MASA), así como las cuatro fuerzas (electromagnética, nuclear débil, nuclear fuerte y gravedad) que se empezaron a organizar para formar quizá el primer sistema elemental: el Hidrógeno. El proceso de expansión continuó y la gravedad empezó a hacer lo suyo, formando primero las nubes de hidrógeno que, a medida que aumentaban su densidad, se fueron transformando en grandes sistemas de reacción nuclear fusionando las moléculas y convirtiéndolas en el siguiente elemento: Helio. Así se crearon los soles que, al consumir el hidrógeno (su combustible) en su proceso de fusión, colapsaron sus núcleos expulsando sus capas exteriores (novas y supernovas) para crear la siguiente generación de elementos químicos naturales, todos ellos con masa.

Hace 4600 millones de años se formó en nuestra galaxia el sistema solar, y con él, el planeta Tierra, que posee condiciones esenciales que originan que mucha de la materia ahí existente se interrelacione inteligentemente lo que hizo posible la existencia de otros sistemas, cada vez más complejos. Por ejemplo; hace 3800 millones de años se engendró el primer sistema de vida vegetal en el mar, (Protofitas), la evolución de estos a través de miles de millones de años, produjo los primeros sistemas de vida animal (Protozoos), y 3500 millones de años después, aparecen los sistemas representados por los reptiles marinos y los dinosaurios. Los sistemas simios, aparecieron hace 35 millones de años. El primer sistema de vida inteligente (Australopitecos) se crea hace 25 millones de años y el sistema Homo Sapiens moderno (del cual descendemos) apareció hace 180,000 años.

LOS RECURSOS DEL PLANETA. Los estudios que se han hecho sobre nuestro planeta, están demostrando la existencia de un sinnúmero de ecosistemas, cada uno de ellos con solo dos tipos generales de recursos; 1º los materiales, que le dan cuerpo a todas las cosas y 2º los sistemas, que proporcionan la vida al Ecosistema y que están representados por los vegetales y animales que ahí viven y se reproducen. Son dos grandes tipos de recursos físicos existentes en el planeta tierra, que podemos catalogar como Recursos Materiales y Recursos Sistémicos, la Figura 1 nos ilustra éste planteamiento.

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NUESTRA HISTORIA.

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Figura 2. Actividades de Preservación y Mantenimiento que integran la Conservación.

En un ecosistema, las leyes de la naturaleza desarrollan su funcionamiento de dos maneras: 

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En lo que corresponde al Biotopo (Recursos materiales) intervienen; la energía solar, las precipitaciones pluviales, el viento, las rocas, la grava, la arena, la superficie terrestre, etcétera. Podemos imaginarnos el siguiente cuadro: Cuando el sol calienta, en los mares se produce vapor el cual se eleva en forma de nubes que al enfriarse, originan la lluvia que cae en las partes altas de la sierra; por la ley de gravedad el agua busca el nivel más bajo posible y en su recorrido, absorbe los minerales que encuentra a su paso, llevándolos a que sirvan de nutrientes a microorganismos, éstos a las plantas y éstas a los animales; el desecho de unos es el alimento de otros, y los desechos no utilizables son degradados y convertidos en materiales útiles. Con esta actuación la naturaleza obtiene en forma perenne la Preservación de sus recursos materiales.

En lo que corresponde a la Biocenosis, que, para nuestro caso, es el conjunto de sistemas (vegetales y animales incluyendo al ser humano) que han sido engendrados y viven mantenidos en su actividad, a expensas de los materiales proporcionados por su Biotopo. Estos sistemas son Mantenidos en su funcionamiento por elementos físicos (su Biotopo), climáticos (temperatura y humedad) y biológicos (depredadores, enfermedades, guerras etcétera). Cuando un sistema muere el Biotopo lo convierte en materia.

Un dato de mucho interés y que en cualquier momento podemos comprobar, es que todos los sistemas contenidos en nuestro planeta están formados con los materiales existentes en él, y eso nos lleva a deducir que: Nuestro sistema terrestre tiene solo dos tipos de recursos físicos, LOS MATERIALES Y LOS SISTÉMICOS, por tanto, nuestro planeta PRESERVA los recursos materiales, y MANTIENE los recursos sistémicos. A la integración de estas dos acciones en Ecología se le conoce como CONSERVACIÓN (ver figura 2).

Sintetizando este orden de ideas, podemos asegurar que desde antes del Big Bang, existe una idea creadora que inició el Universo, con la liberación inicial de pequeñas partículas que a través de miles de millones de años fueron evolucionando, convirtiéndose en materiales y con el empleo de diferentes materiales organizados inteligentemente, se produjeron dos tipos generales de Sistemas, que ahora conocemos como Protofitas y Protozoos (vida vegetal y animal incluyendo el hombre).

Esto, estimados lectores, es lo que cada día nos enseña nuestro planeta, es decir cómo están funcionando sus activos físicos para producir y sostener la vida vegetal y animal.

LA OBRA DEL HOMBRE. Ahora enfoquemos nuestro punto de observación a la obra de los hombres, los cuales para poder obtener abrigo y alimento tuvieron que inventar sus propios Hábitats.

Haciendo el símil con nuestra industria, el Hábitat sería para nosotros una Empresa. Para nuestra fortuna, ya nuestro hábitat terrestre nos proporciona los materiales necesarios para desarrollar nuestros sistemas, o sea las máquinas productoras diseñadas y construidas por el hombre. En otras palabras, ya contamos con uno de nuestros dos principales activos, es decir, los materiales. Es útil aclarar, que a partir de los materiales y con la interrelación inteligente de éstos; se obtienen las máquinas o herramientas productoras de satisfactores humanos.

Comencemos nuestro estudio con sucesos de hace aproximadamente 120,000 años que es cuando se considera que empezó el pensamiento y habilidades en el hombre. Su comportamiento inicialmente nómada, le permitió

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Figura 1 Los dos tipos de Recursos Físicos del planeta tierra.

En el ámbito de la Ecología, la Conservación es la actividad terrestre aplicada al cuidado de sus activos físicos para conseguir, la correcta interacción entre los recursos físicos materiales y los recursos físicos sistémicos, que se encuentran inmersos dentro de ese mismo hábitat. El hábitat proporciona los materiales y éstos son utilizados por los Sistemas, para llevar a cabo los procesos que generarán el producto que alimentará a otros Sistemas existentes en dicho hábitat (flora y fauna incluyendo al hombre).

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extenderse en el mundo, para la búsqueda de satisfactores que les garantizaran seguir viviendo.

sus respectivos intereses; esto es lo que se llama Ecosistema Industrial, y en él existen sistemas con vida (vegetales y animales) conviviendo con sistemas mecánicos, siendo éstos últimos las máquinas hechas por el hombre.

A través de muchos siglos las tribus fueron entendiendo que podían obtener alimento y vestido con la siembra y el pastoreo, por lo que empezaron a convertirse al sedentarismo, y el campo fue industrializándose. Fueron naciendo los primeros sistemas hechos por el hombre para conseguir satisfactores como arados, redes, canoas, ruedas, papel, palancas, carros con ruedas, etcétera, y empleaban para su cuidado solo labores de mantenimiento correctivo.

En 1879 debido a la proliferación de las fábricas artesanales, la visión de un ingeniero mecánico y economista norteamericano Frederick Winslow Taylor, quien con un grupo de consultores como Frank y Lillian Gilbreth entre otros, lograron hacer un concienzudo análisis del trabajo y de la organización de las empresas, logrando después de varios años, darle a las mencionadas fabricas artesanales un sentido de unidad en su organización y administración. Poco antes de su muerte, Taylor publicó en 1911 su monografía, “Los principios de Administración Científica”, que fue la base de la administración moderna. En nuestro punto de vista esto marcó el nacimiento de lo que podemos llamar el “Ecosistema Industrial” creado por el hombre, que en la actualidad se ha expandido en todo el mundo.

LOS RECURSOS DE UNA EMPRESA. Ahora, sigamos entendiendo lo que es un Ecosistema Industrial, y para ser congruentes, aplicaremos el mismo punto de vista cosmológico que hemos utilizamos al realizar los análisis sobre los recursos del planeta. Pensemos en una ciudad moderna (ver Figura 3), situada en un puerto en donde todos los seres humanos se encuentran trabajando en

Figura 3 Los dos tipos de Recursos Físicos del Ecosistema industrial.

Es importante puntualizar las diferencias que existen entre los sistemas hechos por la naturaleza (vegetales y animales) y los creados por el hombre (Aviones, Automóviles, Calderas, Taladros etcétera).

SISTEMAS HECHOS POR LA NATURALEZA:  Los sistemas vegetales y animales son elaborados usando la materia existente en el hábitat terrestre interrelacionada inteligentemente por la naturaleza.  Éstos nacen, crecen, viven, se reproducen y mueren en un tiempo aleatorio.  Su funcionamiento es permanente hasta que su vida termina.  Después de su muerte los sistemas naturales entran en un estado de putrefacción que los vuelve a convertir en alimento para otros sistemas o en materia elemental que se sumará al biotopo terrestre.

SISTEMAS HECHOS POR EL HOMBRE:  Las herramientas y aparatos hechos por el hombre, también son elaborados usando la materia existente en el hábitat terrestre, interrelacionándola inteligentemente por el hombre.  Estos sistemas no evolucionan por sí mismos, necesitan del hombre para conseguir su funcionamiento adecuado.

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Para 1780 cuando se estima empezó la primera Revolución Industrial, la industria mundial prácticamente carecía de máquinas, las más importantes fueron los molinos de viento, los molinos hidráulicos, los telares, las fábricas de papel, etcétera; que se diseminaron rápidamente sobre todo en Inglaterra, y posteriormente en Norte América, con el inconveniente de que aún no se tenía una buena idea de lo que debería ser una empresa, pues cada una de ellas había nacido de un emprendedor, quien desde niño, había aprendido a hacer el producto y fue ascendiendo hasta llegar a patrón burgués. Para aumentar sus ingresos, hacia industrias a pedido mismas que podemos describir como fabricas artesanales, ya que el artesano definía él mismo, cada puesto que empleaba, la forma de hacer el trabajo, los turnos y número de horas de labor, generalmente 72 a la semana y el pago que era a destajo. El diseño de las máquinas y en general todas las características de las empresas, eran definidas por él o por sus operarios más adelantados.

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Solo funcionan cuando lo requiere el usuario y deben ser preservados con cierta frecuencia.

Mueren como sistemas cuando dejan de dar el servicio para el que fueron diseñados o sencillamente, cuando dejan de interesar al usuario.

Después de su muerte, se estima que más del 90% de los sistemas hechos por el hombre quedan hacinados en el biotopo terrestre, el cual en ocasiones frecuentes tardará hasta miles de años para generar la descomposición de todas las partes del sistema y convertirlas en los correspondientes elementos que forman los materiales de Biotopo terrestre.

Éste Ecosistema también posee un Biotopo, que es el mismo que pertenece al ecosistema terrestre y el cual está perjudicando fuertemente el hombre, con sus desechos y basura industrial. Es importante observar que los materiales son uno de los dos tipos de activos físicos que forman el Ecosistema Industrial, es decir el Hábitat Industrial, que para todos los efectos se denomina empresa.

Por último, analicemos la Biocenosis, ésta además de estar formada por los sistemas vegetales y animales, tiene nuevos ejemplares de sistemas que son las máquinas; diseñadas y construidas por el hombre (ferrocarriles, naves aéreas y marinas, armas, satélites artificiales, etcétera), estas constituyen el segundo tipo de activos físicos, es decir los activos sistémicos de la industria.

En conclusión, ahora conocemos lo que son dos los activos físicos de una empresa, los Materiales y los Sistémicos, y el cuidado de ÉSTOS debe obtenerse como lo está indicando el ecosistema del planeta, es decir; Preservando a los Recursos Materiales y Equipos que no estén prestando un servicio, y Manteniendo a los Sistemas que estén en funcionamiento.

CONSERVACIÓN DEL ECOSISTEMA INDUSTRIAL. El año de 1950 es muy importante, debido a que se detectó que, en el ámbito mundial, las naves aéreas sufrían más de 60 accidentes catastróficos por cada millón de despegues al año, con la natural consecuencia de la pérdida de muchas vidas humanas. Más de 60% de los accidentes eran imputables a fallas en los equipos y el resto eran ocasionados por errores humanos y causas aleatorias. El Mantenimiento Preventivo Programado que se usaba en aquel entonces, estaba basado en función al tiempo de fatiga de la materia o elemento que estructuraba la máquina. El efecto de dicha metodología era el cambiar un mayor número de piezas en los equipos, lo que a su vez generaba un aumento en los costos y en las fallas en los equipos. El único patrón conocido en ese entonces,

llamado “Curva de la Bañera”, se tomaba como parámetro de medición.

También fue en 1950, cuando la aviación civil norteamericana formó grupos de ingenieros de mantenimiento, para estudiar a fondo como mejorar la seguridad de las naves aéreas, y puso al frente de ellos a los Ingenieros Mecánicos Stanley Nowlan y Howard Heap. Ellos encontraron que la filosofía sobre el mantenimiento que imperaba a nivel mundial, (Mantenimiento Preventivo Programado), originaba altos costos para la industria aérea y era muy peligrosa para los usuarios.

Estos descubrimientos, orientaron a dichos ingenieros y se organizaron en “Grupos Dirigidos al Mantenimiento”, (Maintenance Steering Groups, MSG por sus siglas en inglés), los cuales se especializaron en el Boeing 707 y sacaron sus conclusiones. Algunos años después, en 1960, empezaron a desarrollar el “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad” (RCM por sus siglas en inglés), desechando por completo las premisas erróneas del “Mantenimiento Preventivo Programado” al darse cuenta que éstas estaban dirigidas al cuidado de los MATERIALES y no al cuidado de los SISTEMAS. En la actualidad en el ámbito mundial, todo tipo de nave aérea nace con su propio plan de mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM).

Podemos asegurar que muy pocos sistemas hechos por el hombre aplican una conservación análoga a la del sistema terrestre es decir se Preservan los Recursos Materiales y equipos que no están prestando servicio y se Mantienen los Recursos Sistémicos que estén funcionando.

Excepto algunos sistemas hechos por el hombre, tales como, el 100% de las naves aéreas y algunas máquinas muy peligrosas para los intereses del usuario, se manejan bajo un plan de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM).

Sin embargo, estimamos que más del 80% de la industria en general ya sea por intereses o ignorancia de los dueños, operarios y mecánicos de mantenimiento, siguen aplicando a todos los recursos tanto materiales como sistémicos lo que en la actualidad se llama “Mantenimiento” que por desgracia aún se enseña así en muchas escuelas técnicas y universidades. La figura 4 muestra éste enfoque erróneo.

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Sin embargo, esa máxima moderna de John Moubray aplicada al RCM, dicta que lo que debe cuidarse son las funciones de los activos físicos, es decir los sistemas.

Figura 4. La industria llama “Mantenimiento” a la Preservación de recursos materiales y sistémicos Esta actuación está dando lugar a que el hábitat terrestre este siendo destruido rápidamente por ese 80% de industrias que siguen este enfoque y se rehúsan a aplicar el criterio de Conservación del ecosistema terrestre.

La mayor parte de los sistemas humanos, tenemos conciencia de estos hechos, y nos consta el mal que estamos haciendo, sobre todo a los recursos materiales, que son los mismos para la tierra y la industria; sin embargo, tenemos la solución en la mano y esto es hacer que las empresas que aún no aplican por cualquier motivo la filosofía de la Conservación Industrial, lo hagan de manera perentoria.

Lo aquí aseverado es la realidad y la esencia de lo que son los activos físicos en la industria; por lo que de aquí en adelante podremos realmente asegurar que estamos administrándolos con eficiencia y eficacia, con lo que conseguiremos industrias de alta calidad y amables con el hábitat.

Con éste articulo tenemos la seguridad que muchos científicos, sobre todo los que no tienen que ver con las ideas obsoletas de lo que es el mantenimiento, acepten nuestra invitación, y se pongan a investigar la importancia que tiene el conocimiento profundo de la filosofía de la Conservación Industrial.

Es importante comentar que el Mantenimiento Centrado en la confiabilidad (RCM por sus siglas en inglés) proporcionó grandes resultados en las naves aéreas y por ello en 1982 John Moubray y sus asociados, asesorados por Stanley Nowlan, aplicaron la filosofía del RCM a las industrias manufactureras y mineras, haciendo posible la creación del RCM 2.

Máxima 1: ANTIGUA: El Mantenimiento se ocupa de la Preservación de los activos físicos.

MODERNA: El Mantenimiento se ocupa de la Preservación de las funciones de los activos físicos.

En esta máxima podemos comprobar que el criterio antiguo se aplicaba al cuidado de la materia y eso obligaba al intercambio frecuente de piezas (materia), que demostró ser costoso y muy peligroso.

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John Moubray falleció prematuramente en 2004, a los 55 años, y es opinión de los autores que él, al escribir sus 15 máximas; siempre tuvo en mente que el mantenimiento se aplicaba a los sistemas industriales. Analicemos para comprobarlo solamente la primera de sus máximas, y esperamos que pueda usted estudiar el resto de ellas en Internet.

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LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO PARTE DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS

Muchas organizaciones han estado acostumbradas a recolectar y almacenar manualmente la data concerniente a las evaluaciones y reparaciones de sus activos. De hecho, esta data frecuentemente está almacenada en el lugar más accesible para la gente de mantenimiento, sus libretas personales. Estos “pequeños libros negros” son el recipiente de grandes cantidades de experiencia en mantenimiento y desafortunadamente, desaparece cuando el empleado se retira.

Por: Víctor D. Manríquez Ingeniero Mecánico.

El año 2006 fue publicado un estudio por el Instituto Hudson sobre la fuerza laboral en USA, más del 30 a 40% del personal de mantenimiento se estaría jubilando en los próximos 5 años. En el año 2014, el estudio elaborado por la revista Plant Enginnering y CFE Media sobre el mercado laboral en los Estados Unidos de Norteamérica, confirmó que la industria enfrentaba la escasez de personal de mantenimiento con las competencias requeridas.

CMRP-MSc. Energías Renovables Ing. de Confiabilidad – Stork Perú SAC Docente IPEMAN vmanriquez62@yahoo.es

El personal técnico es el repositorio del KnowHow y en muchas ocasiones del Know-Why también. Desde mi experiencia profesional, he observado que esto es especialmente válido en el proceso y tareas de la función mantenimiento.

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Perú

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Mientras tanto, menos personas llegan al campo del mantenimiento. Hay varias razones para esta tendencia, pero todas conducen a la misma conclusión. Las organizaciones deben conseguir más con menos recursos.

El retiro de esta fuerza laboral está ejerciendo una presión no experimentada antes en las organizaciones. Muchos de estos profesionales y técnicos tienen entre 20 a 30 años de experiencia y muy poco se ha hecho para documentar lo que hacen, como lo hacen y lo que ellos conocen acerca de estos temas.

apuntaremos a los conceptos básicos requeridos para este documento. ¿A que nos referimos cuando hablamos de KM? Tres significados son frecuentemente combinados, los que se muestran en la siguiente figura.

 La era del conocimiento En 1979, Alvin Toffler publica su libro “La Tercera Ola”, el que se convirtió en un best seller por la visión del futuro que proponía y que hoy es real. Toffler revisa la historia humana y describe como el mundo se desarrollará una vez que la era industrial sea sobrepasada.

Uno de los elementos centrales de la sociedad que Toffler previó es el conocimiento. En nuestra economía contemporánea, el recurso crucial es el conocimiento, porque opuesto a los recursos no renovables de la Tierra, que incluyen al capital, el conocimiento es inagotable, puede ser usado en muchas organizaciones y la gente genera más conocimiento.

CAPITAL

ERA INDUSTRIAL ERA DEL CONOCIMIENTO

TRABAJO

CONOCIMIENTO ERA AGRARIA

Figura 2 Elementos de la Gestión del Conocimiento Capital Intelectual: El valor del Know-How de la compañía, las patentes y las marcas registradas.

Cultura Organizacional: El impulso de una cultura organizacional orientada a compartir el conocimiento y trabajo cooperativo.

Tecnología de la información: La implementación de mecanismos que faciliten la generación de acceso al conocimiento que es producido dentro de la organización.

Citaremos la definición de Carl Frappaaolo en su libro “Knowledge Management”: “KM es el aprovechamiento de la sabiduría colectiva para incrementar la capacidad de respuesta y la innovación”. La promesa y el interés en el KM radica no solo en el conocimiento per se – sino en ser capaz de actuar creativamente basado en este conocimiento.

TIERRA

Figura 1 Evolución de la Sociedad Tres criterios deben cumplirse antes que la información sea considerada conocimiento:

 Complejidad del conocimiento Todo el conocimiento puede ser clasificado de acuerdo con su complejidad de explícito a tácito. Fue Michael Polanyi como se explicó previamente, que en 1966 en su libro "The Tacit Dimension”, distinguió estos dos tipos de conocimiento.

El conocimiento está conectado.

El conocimiento promueve la acción.

El conocimiento es aplicable en escenarios no previstos.  Gestión del conocimiento “El conocimiento se ha convertido en el recurso económico clave y la fuente dominante –y quizás la única – de ventaja competitiva”. Peter Drucker en “La Gerencia en Tiempos Difíciles” Como en todo concepto, teoría o sistema, podemos desarrollar teorías complicadas. Revisé varios textos y ensayos sobre KM con teorías y conceptos muy elaborados y mucha palabrería. Dejemos la jerga en paz. Aquí

Figura 3: Tipos de Conocimiento

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“Un pequeño conocimiento en acción vale que mucho conocimiento sin uso” Kahlil Gibran, El Profeta

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El conocimiento explícito es el conocimiento que está articulado en un lenguaje formal y es fácilmente transmitido entre los individuos tanto de manera sincronizada como desincronizada.

o

De otro lado, el conocimiento tácito es el conocimiento personal incluido en la experiencia individual y que implica factores intangibles como las creencias personales, la perspectiva, el instinto y los valores.

o

Información, documentos, registros, archivos

CONOCIMIENTO EXPLÍCITO Identificado & Codificado

CONOCMIENTO TÁCITO Reside en las personas y sus prácticas Experiencia, Competencia, Compromiso, Actos, Pensamiento

Figura 4: Analogía del Iceberg y el Conocimiento  Impacto de la KM en los negocios La KM ha demostrado su impacto en los negocios. En una economía basada en el conocimiento, la KM es el elemento crítico de una estrategia de negocios que permitirá que la organización acelere el ritmo al cual gestiona los desafíos y oportunidades del mercado, y así lo hace con el aprovechamiento del más preciosos de los recursos, el knowhow colectivo, talento y experiencia – el capital intelectual.

Implementar un Sistema de KM trae algunos beneficios: o o o o o o o o o 

Reducir la excesiva dependencia en el conocimiento tácito Minimizar la pérdida de capital intelectual Promover la creatividad y la innovación.

Hacer la estructura más flexible Incrementar la capacidad y calidad de respuesta frente a los cambios Mejorar la calidad y eficiencia de la gestión.

Mejorar la integración con las partes externas enlazadas (clientes, proveedores, socios comerciales) Facilitar el aprendizaje organizacional Facilitar las decisiones y reducir el riesgo Mantenimiento y la KM “El conocimiento existe en su mayor parte sólo en la aplicación” Peter Drucker

Mantenimiento es una de las más prolíficas áreas produciendo conocimiento en la organización. Este conocimiento está presente en sus dos tipos: Explicito y Tácito. Como ejemplo, podemos mencionar:

o o o o

 Conocimiento explícito en la gestión de mantenimiento La KM del conocimiento explícito de mantenimiento no debería ser un gran problema; el conocimiento explícito será más un asunto de organización o clasificación. En nuestra experiencia hemos detectado que dependiendo en qué etapa del proyecto de una nueva planta es convocado el personal de mantenimiento y confiabilidad, este puede influir en las decisiones concernientes a los activos.  Los principios de Mantenimiento y Confiabilidad están integrados en la ingeniería de diseño y proyecto (FEED) Este es el escenario ideal. Los profesionales de mantenimiento y confiabilidad son integrados en la etapa de proyecto de la nueva planta. Así, ellos pueden dar sus puntos de vista acerca de la selección y compra de activos basándose en criterios de mantenimiento y confiabilidad.

Adicionalmente, pueden contribuir especificando cual es la documentación y entrenamiento requeridos para la operación y mantenimiento de los activos.

Los checklists antes de la adquisición de activos para la facilidad proyectada deben incluir en la OC la documentación y entrenamiento obligatorios que el proveedor debe suministrar.  Mantenimiento y Confiabilidad están considerados en la etapa de comisionamiento En este escenario el personal de M&R es contratado y llamado a participar en el comisionamiento de la nueva planta. Cuando recibimos una planta nueva luego de la conclusión del proyecto, debemos asegurar la apropiada interrelación con el personal de precomisionamiento y comisionamiento para garantizar que la información de los nuevos activos es la que necesitamos y es adecuada para ser transferida al personal de operaciones y mantenimiento.

Muchas veces los proveedores y contratistas proveen entrenamiento durante el comisionamiento. En primer lugar, este entrenamiento está relacionado con las desviaciones en el montaje de los equipos y la puesta en marcha, y en segundo lugar, este entrenamiento alcanza a mucho personal de le etapa de proyecto, el cual no pertenecerá al equipo de operaciones y mantenimiento.

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Una analogía común para representar la relación entre conocimiento explícito y conocimiento tácito es la analogía del iceberg.

o

Manuales de instalación, operación, mantenimiento y servicios de equipos.

Estándares, procedimientos, instrucciones, checklists.

Registros históricos de los activos con detalles de las OT realizadas Reportes técnicos, de personal propio como de consultores externos o proveedores de activos.

Reportes periódicos del status del mantenimiento.

Libros técnicos, tablas de referencia.

Conocimiento del personal técnico.

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No obstante, este es un buen momento para el personal de M & R para contactar a los profesionales del proveedor de los equipos para obtener la información que necesitarán para sus tareas futuras.  Mantenimiento & Confiabilidad reciben una planta nueva o antigua El escenario más frecuente. Debemos realizar un inventario y buscar la información con que ya contamos e identificar aquella que debemos solicitar a los proveedores.

maquinar una incorrectas.

pieza

de

repuesto

de

características

Esta información adicionada a nuestros procedimiento, estándares, instructivos, checklists, registros, etc., constituiría la línea base para el sistema de KM. Una pirámide de documentos como la que se utiliza para los sistemas de gestión de la calidad bajo ISO 9001 podría ser útil para la organización, si es que ya no la está utilizando.

Aplicar un proceso de 5 S puede ser una buena idea para organizar la información y evitar manuales, documentos y planos obsoletos. Después de este proceso podríamos requerir la asistencia de un bibliotecólogo para diseñar un sistema que organice toda la información que poseemos en nuestra área de mantenimiento Ahora la externalización del conocimiento es la aplicación principal, porque implica dos funciones: captura y almacenamiento y clasificación u organización. ¿Qué hacer con la información obsoleta? Mi punto de vista particular, es enviarla inmediatamente al reciclaje o al incinerador porque esta información podría ser puesta por error en un lugar inapropiado y alguien puede usarla nuevamente y hacer una requisición para comprar o

Figura 5: Pirámide de documentación  El conocimiento tácito en la gestión de mantenimiento Tratar con el conocimiento explícito del mantenimiento es la parte fácil del proceso, pero ahora, que podemos hacer con el

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Con una planta nueva, probablemente no será muy difícil obtener los manuales respectivos. Con equipo antiguo, probablemente requerirá un esfuerzo mayor y tiempo para reunir la información.

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El conocimiento tácito debe ser internalizado, coexiste con la inteligencia y la experiencia y emana en los puntos donde las decisiones hechas. Por esta razón, el repositorio primario para el conocimiento son los cerebros de las personas. Los “repositorios de conocimiento” basado en el papel y en medio digitales, son meramente puntos intermedios de almacenamiento para información en ruta entre las mentes de las personas.

El personal técnico es el repositorio del Know-How y en muchas ocasiones del Know-Why también. Desde mi experiencia profesional, he observado que esto es especialmente válido en el proceso y tareas de la función mantenimiento.

La materia prima del capital intelectual – experiencia y KnowHow – deben estar canalizados y ponerse a disposición, de otra manera la innovación puede estar restringida. ¿Dónde y cómo es capturado el capital intelectual?

Nuestra tarea será capturar y monitorear cuerpos de capital intelectual en desarrollo y promover su aprovechamiento por comunidades en práctica.

A continuación, presentamos algunas propuestas para gestionar el conocimiento tácito en mantenimiento.  Procedimientos La combinación de información exacta, registros completos y fotos ayudarán a transferir el conocimientos sobre los activos y las tareas de mantenimiento relacionadas. Esta transferencia de conocimiento puede darse con otro personal de la planta (como operadores o nuevos empleados) y/o con contratistas externos a través del entrenamiento específico en el trabajo y documentación específica de trabajo competente. La clave es gestionar apropiadamente la transferencia del conocimiento. Esta es una manera de asegurar que el trabajo está siendo realizado consistente y con calidad cada vez que se ejecuta. Documentar los procesos de trabajo y capturar el conocimiento poseído por los profesionales de mantenimiento es una necesidad. La organización puede referirse a ellos como procedimientos de mantenimiento, procedimientos estándares de operación o trabajo de procesos, requieren estar propiamente documentados.  CMMS como repositorio Hoy en día todas las operaciones de mantenimiento utilizan sistemas computarizados de gestión del mantenimiento (CMMS por sus siglas en inglés) para conducir sus tareas de mantenimiento. Cada documento de trabajo está al CMMS, de forma tal que cuando un PM es generado, una copia de las tareas documentadas de trabajo acompaña el documento. En la realidad, la información en estos sistemas no ha sido mantenida actualizada y precisa en el tiempo y hay más tareas generadas que las que personal para realizarlas.

Las tareas de trabajo generadas desde estos sistemas podrían estar pobremente documentadas y ofrecer pocas instrucciones. Cuando los profesionales de mantenimiento se retiran, el personal reemplazante no cuenta con el mismo conocimiento residente para realizar las tareas adecuadamente (asumiendo que el personal fue reemplazado). Documentar las tareas de trabajo en la forma apropiada permitirá que el negocio retenga y transfiera el conocimiento, mejora y actualice las prácticas históricas y permita mayor flexibilidad. En el largo plazo, el negocio necesita gestionar el conocimiento para ser un negocio viable en el tiempo.  Programa de entrenamiento de aprendices El método más costoso y consumidor de tiempo para reemplazar los trabajadores de mantenimiento es conducir programas de entrenamiento de aprendices. El beneficio es que puede emplearse trabajadores existentes que sean disciplinados, con buenos registros de asistencia y que entiendan los procesos de producción en sus puestos presentes. La desventaja es que estos programas pueden tomar de 3 a 4 años y pueden ser caros de conducir con respecto a los instructores y el material de entrenamiento.

Para esta opción, al igual que en todas las opciones, ciertas habilidades son requeridas. Antes de iniciar un programa de entrenamiento, debe asegurarse que los candidatos a entrenar tengan las habilidades requeridas para aprender lo que se les va a ofrecer.  Gente experimentada como Mentor / Coach Otra opción a evaluar es entrenar algunas personas experimentadas en mantenimiento como mentores para el proceso de compartir su conocimiento y entrenar al nuevo personal.

Para que este sistema de KM sea autosostenible, debemos considerar la necesidad de preparar instructores internos, escogidos entre el personal de mantenimiento con la mayor experiencia y con las competencias para desarrollarse como mentor.  Conclusiones Es importante implementar un Sistema de KM, para registrar, mantener e innovar el conocimiento existente poseído por el personal mayor próximo a jubilarse y gestionar la transferencia hacia el nuevo personal por medio de procedimientos, enseñanza o guía.

Especialmente el área de mantenimiento debe desarrollar mecanismos para preservar su capital intelectual, la mayoría de las veces diseminado entre el personal que eventualmente se retirará y se llevarán con ellos el conocimiento que poseen.

Sería altamente recomendable incluir en las auditorías de la gestión de mantenimiento, un ítem correspondiente a evaluar el status de la KM. Adicionalmente, quizás una de las futuras (o presentes) competencias requeridas para un profesional de M&R será su aptitud para la enseñanza y la guía.

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conocimiento explícito, aquel que está distribuido entre nuestro personal.

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LA GESTIÓN DE ACTIVOS FÍSICOS SOBRE EL DIAMANTE

La Gestión de activos puede definirse de manera general como una estrategia de negocio cuyo fin principal es el logro de los objetivos medulares de una organización, cuando definimos el termino estrategia, la real academia Española establece para este término la siguiente definición “Conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento“, igualmente la definición de Negocio dada es “Aquello que es objeto o materia de una ocupación lucrativa o de interés“ En este sentido apoyando estas definiciones y tomando en cuenta la definición de Gestión de Activos que propone el estándar ISO 55.000, el cual establece como definición formal la siguiente: “Actividades y practicas coordinadas de una organización (Accionistas, Alta dirección, Empleados) por medio de la cuales maneja sus activos y sistemas de activos para aprovechar las oportunidades de mejora interna o de negocios así como reducciones de riesgo importantes que maximicen la generación de valor al negocio“.

Por: Medina N. Robinson J.

Venezuela

El segundo análisis que debemos emprender para una eficiente identificación del riesgo es el estudio y valoración de las consecuencias de falla asociadas a la pérdida de la función contención.

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MSc. PGAM. CMRP. Ingeniero Mecánico, con Especialización en Evaluación de Materiales e Inspección de Equipos Consultor Senior Asset Consulting robinsonjose.medina@gmail.com

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Figura 1 Relación del Sistema de Gestión de Activos con la Gestión de Activos.

Entender cada uno de estos conceptos es fundamental para el establecimiento de estrategias de implementación orientadas a concretar el proceso de implementación y éxito de un modelo que apalanque al sistema de gestión de activos.

En este mismo orden de ideas podemos decir que la Gestión de Activos y la Gestión de Rentabilidad son dos caras de la misma moneda, ver la figura 2, es decir en la medida que un sistema de Gestión de Activos es funcional y cumple con el objetivo medular de generar valor para una organización en esa misma medida su influencia sobre la rentabilidad del negocio es muy marcada y al final ese debe ser el norte de un sistema de Gestión de Activos basada en ISO 55000, asegurar la rentabilidad del negocio. Para ello se requiere el establecimiento de estrategias que permitan la alineación de toda la organización, y la misma debe funcionar como un solo equipo debidamente cohesionado con metas claras y alineadas a la maximización de los beneficios para la organización.

Figura 2 Gestión de Activos y Gestión de Rentabilidad de una organización como dos caras de la misma moneda.

El BEISBOL Y LA GESTIÓN DE ACTIVOS El primer partido de Beisbol se jugó en 1846, pero no fue hasta 1849 que se formó el primer equipo profesional llamado Red Stockings (medias rojas). El béisbol se convirtió

pronto en uno de los deportes más populares en el continente Americano. Una de las características que diferencian al béisbol de otros deportes de conjunto, es que en éste la defensa es la que tiene la pelota. El Béisbol es un deporte de conjunto jugado entre dos equipos de nueve jugadores cada uno.

Se juega en un extenso campo cubierto completamente por césped natural o artificial, con excepción de la zona llamada línea del corredor, donde los jugadores de la ofensiva corren para alcanzar las bases (ubicadas en los vértices del área cuadrangular llamada diamante) y anotar, así como el área del lanzador (donde el terreno es una loma de tierra).

El objetivo del juego es golpear una pelota con un bate (batear), desplazándola a través del campo y correr por el campo interno de tierra (infield) buscando alcanzar la mayor cantidad de bases posibles hasta dar la vuelta a la base desde donde se bateó (home) y lograr anotar el tanto conocido como carrera, mientras los jugadores defensivos buscan la pelota bateada para eliminar al jugador que bateó la pelota, antes que éstos lleguen primero a alguna de las bases o consigan anotar la carrera. El equipo que anote más carreras al cabo de los nueve (9) episodios, llamados innings (o entradas) que dura el encuentro, es el que resulta ganador.

En la actualidad en béisbol es uno de los deportes de mayor seguimiento y movimiento de dinero a nivel de Estados unidos y el Caribe, este deporte al igual que cualquier empresa además del servicio de entretenimiento social busca la generación de riquezas para sus entes interesados o patrocinadores, es allí donde se establece un proceso paralelo de comparación entre esta disciplina deportiva y la Gestión de Activos físicos.

RELACION ENTRE El BEISBOL Y LA INDUSTRIA Como estrategia un equipo de Béisbol competitivo debe ser efectivo en dos áreas fundamentales la defensa para evitar que el equipo contrario anote carreras y en la ofensiva o bateo para asegurar maximizar la anotación de carreras, lograr un eficiente equilibrio en estas dos áreas en la conformación de un equipo es el secreto fundamental para lograr ser exitoso económicamente en el negocio del Béisbol, ya que los ingresos de un equipo están íntimamente relacionados con la aceptación de sus fanáticos que en este ejercicio representan el consumidor final del producto.

En la figura 3 podemos observar el campo de Béisbol, Iniciemos evaluando la defensa y su importancia en el Béisbol. El terreno es resguardado por 9 jugadores cuya función principal es evitar que la pelota al ser bateada por el equipo contrario llegue a tocar el suelo, y si lo logra el objetivo de la defensa es tocar al jugador ofensivo antes de que llegue a alguna de las bases o en su defecto anote carreras al pisar las 4 bases en un mismo inning o episodio.

Todo el equipo es dirigido por una persona que recibe el nombre de manager, cuya función principal es tener una visión global del juego y en base a ello establecer el desarrollo de estrategias ofensivas o defensivas que permitan maximizar los beneficios es decir ganar juegos. El manager esta asistido por diferentes ayudantes o también llamados coach, quienes

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El desarrollo formal de un modelo de gestión de activos pasa primeramente por el entendimiento y la diferenciación de varios elementos claves establecidos en el estándar ISO 55000, los cuales podemos visualizar en la figura 1 donde claramente podemos observar la interrelación y alcance de cuatro elementos fundamentales dentro de una organización como los son el portafolio de activos, el sistema de gestión de activos, la gestión de activos y la gestión de la organización.

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Figura 3 Vista general de un campo de Beisbol y la configuración de la defensa Lo anteriormente expuesto es también valido para cualquier negocio o empresa donde es necesario lograr disminuir al máximo los costos de producción para incrementar el beneficio económico y asegurar una rentabilidad adecuada del negocio.

En forma paralela y haciendo un símil con el béisbol, una organización centrada en gestión de activos debe funcionar como un equipo de béisbol, debidamente cohesionado y cada organización debe tener establecido su rol y sus responsabilidades, que permitan al negocio maximizar beneficios, disminuyendo al máximo los costos asociados a operaciones y mantenimiento teniendo como norte la generación de valor en cada una de sus decisiones efectuando una adecuada gestión del ciclo de vida de los activos físicos. En la figura 4 puede apreciarse la relación entre las diferentes posiciones defensivas en el campo de Beisbol y una organización Industrial

Figura 4 Relación entre las posiciones de defensa en el Beisbol y las Organizaciones que conforman una industria.

Las nueve posiciones defensivas en el terreno de juego y su relación en la Gestión de Activos se definen seguidamente.

Al igual que en el béisbol una organización debe ser dirigida por un equipo de dirección que tenga una visión global del negocio y permita el desarrollo de estrategias para maximizar la ofensiva o producción de carreras y al mismo tiempo fortalecer la defensiva para evitar que el equipo contrario fabrique carreras y con ello incrementar la probabilidad de ganar el juego.

La posición de Receptor, conjuntamente con el lanzador establece y ponen en práctica las estrategias defensivas, para seleccionar los lanzamientos más adecuados para cada bateador contrario, también deben colocar la defensiva en la posición mas adecuada para cada tipo de bateador. Igualmente el receptor es el único jugador que tiene una visión completa de todo lo que está pasando en el terreno de juego y por su posición dirige muchas de las estrategias defensivas del equipo, tales como ubicación de la defensa, tipo de lanzamiento a efectuar y acciones a tomar dependiendo de la dirección de los batazos y situaciones partículas del juego.

En paralelo con la gestión de activos el rol de receptor lo juega la Alta Dirección con apoyo del Asset Manager, este grupo de personas son las que tiene la visión global del negocio y quienes deben fijar la dirección y estrategias del juego, son quienes definen estrategias para que el resto de los jugadores del equipo establezcas sus propias estrategias que permitan al equipo jugar bajo un mismo fin, ganar el partido y esto significa generar valor para los entes interesados, en este sentido la alta dirección debe definir estrategias como:  Contar con el recurso humano y físico necesario para cubrir las actividades planteadas.  La gerencia debe ser activa, manejar la política de puertas abiertas, con la finalidad de plantear los problemas presentados y ubicar soluciones rápidamente.

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tienen la misión de alinear las estrategias defensivas y ofensivas del manager.

En forma paralela y haciendo un símil con el béisbol, una organización centrada en gestión de activos debe funcionar como un equipo de béisbol, debidamente cohesionado y cada organización debe tener establecido su rol y sus responsabilidades, que permitan al negocio maximizar beneficios, disminuyendo al máximo los costos asociados a operaciones y mantenimiento teniendo como norte la generación de valor en cada una de sus decisiones efectuando una adecuada gestión del ciclo de vida de los activos físico.

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La posición de Lanzador, es uno de los jugadores claves del equipo, su función principal es poner la pelota en juego y por medio de sus lanzamiento evitar que el equipo contrario pueda batear o poner en juego la pelota. Este jugador debe conocer claramente las características, debilidades y fortalezas de cada bateador a fin de seleccionar los mejores lanzamientos que permitan poner fuera de juego a cada uno de los bateadores del equipo contrario, en este sentido la comunicación con el receptor es fundamental para el logro de sus objetivos.

En paralelo con la gestión de activos el rol de lanzador lo juega la organización de Finanzas, esta organización es fundamental para el éxito de una gestión de activos ya que es quien debe tener la visualización del entorno o contexto económico y en función de ello trasmitir la información para la toma de decisiones. En este sentido finanzas no debe limitarse solo a la gestión de presupuesto, Inventariar activos en libros, depreciación de los activos y eliminación de activos en libros una vez desincorporados, debe centrar su función en cuatro aspectos fundamentales que permitirá sacar de juego a sus adversarios: Analizar la situación Macroeconómica / Microeconómico mediante sus indicadores.

Analizar el ciclo económico en el que se encuentra la economía.

Estudiar proyectos adecuados para el ciclo económico: aquellos que generen más Valor.

Control del resultado esperado del proyecto

Al igual que en el béisbol Finanzas deberá trabajar en completa comunicación con la dirección quienes hacen las veces de receptores por tener claro todo el panorama del juego y direccionar presupuesto hacia aquellas opciones de mayor beneficio para la empresa.

El color Rojo que resalta las posiciones de Receptor y Picher en la figura 4 representan elementos de atención muy importantes, es en estas posiciones donde se toman las decisiones claves que pueden evitar que el equipo contrario anote carreras (fallas) y al mismo tiempo tomar las decisiones que permitan generar valor en la organización (Anotar Carrera).

El cuadro interior es resguardado defensivamente por 4 posiciones medulares, La primera base, segunda base, campo corto y tercera base, estas posiciones están resaltadas en amarillo por ser elementos claves en la defensa y protección de cada una de las almohadillas que representan las bases.

La Posición de Primera Base, es responsable de resguardar defensivamente el área interna asociada a la primera base, este jugador es el encargado de recibir los lanzamientos del resto de los compañeros que resguardan el campo interno y efectuar las jugadas defensivas en la primera base que permita sacar de circulación al oponente. Se caracteriza por ser un jugador muy bueno defensivamente, con buena elasticidad y capacidad defensiva para recibir lanzamientos de todos los jugadores del campo interno.

En paralelo con la gestión de activos el rol de primera base lo juega la Organización de Mantenimiento, quienes conjuntamente con Procura, Operaciones e Ingenieria resguardan el campo interno, son estas organizaciones las protagonistas principales en el logro del proceso de optimizar el costo del ciclo de vida del activo desde el diseño hasta su desincorporación. Específicamente la organización de Mantenimiento debe añadirle valor a las tareas que ejecuta a cada equipo, maquinaria o instalación, con la certeza de que el mismo realmente necesita ese servicio, y asegurar que es el que efectivamente se realiza. Es asegurar sacar de juego al adversario que para efectos de esta comparación son las fallas repetitivas, indisponibilidad de los equipos, entre otros aspectos. El mantenimiento es una parte significativa del costo directo de operaciones, con los márgenes de beneficios que cada vez son más ajustados, el mantenimiento es una de las pocas áreas donde una empresa puede mejorar su rentabilidad. La optimización del ciclo de vida de un activo depende de un mantenimiento efectivo.

La posición de Segunda Base. Es responsable de resguardar defensivamente el área intermedia del campo, asociada a la segunda base, este jugador debe tener dos características básicas características debe ser muy ágil con las piernas para cubrir el máximo de terreno posible y su

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 Definir lineamientos y estrategias claras a seguir y mantenerlas en observación para aplicar cambios de estrategias en momentos oportunos.  Mantener una constante y buena comunicación.  Asignar los recursos financieros necesarios para cumplir con las actividades que generan valor para la corporación.  Desarrollar un plan de reconocimiento del personal.  Delegar cantidad suficiente de poder en el personal.  Reducir el trabajo innecesario para generar beneficios y dedicar tiempo a otras actividades que generan valor a la corporación  Resaltar los resultados obtenidos y proponer un plan de recompensas en función de los mismos.  Crear un programa de capacitación continua del personal con la finalidad de aplicar planes de mejoras tecnológicas en las actividades del equipo.  Identificar fortalezas y debilidades, que conduzcan a la búsqueda de mejores prácticas.  Establecer la unión de la actividad del equipo natural de trabajo con las diversas áreas de la empresa.  Mantener y fortalecer las iniciativas de mejora continua que la empresa haya decidido aplicar, principalmente las referidas a los esfuerzos de Rentabilidad, Calidad y Seguridad.

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mayoría de los bateadores son derechos y es la zona por donde más batazos salen conectados, la primera es tener una constitución física atlética y muy ágil para cubrir la mayor cantidad posible de terreno, y como segundo elemento es importante tener un buen brazo para lanzar con fuerza a la primera base ya que es la segunda zona del campo interno más alejada de la primera base.

En paralelo con la gestión de activos el rol de Campo Corto lo juega la organización de Operaciones, al igual que su símil en el béisbol este es un rol medular en la organización debe tener una capacidad de cubrir la mayor cantidad de terreno posible asegurando la continuidad y confiabilidad operativa de los activos, a través de una operación apropiada, al mismo tiempo debe lograr la maximización de la producción al menor costo posible, asegurando una correcta integración con el resto de sus compañeros de cuadro interior, mantenimiento, ingeniería y materiales.

A los jugadores del campo externo se llama jardineros ya que en todos los parques de juego el campo externo generalmente está cubierto de grama y asemeja a un jardín de grandes extensiones. Los Jardines o cuadro exterior es resguardado defensivamente por 3 posiciones denominadas Jardinero Izquierdo, Jardinero Central y Jardinero Derecho, estas posiciones están resaltadas en color celeste en el diagrama de la figura 4 y son consideradas apoyo importante en la defensiva contra batazos largo que estén salgan del cuadro interior.

La posición de Tercera Base, es responsable de resguardar defensivamente el área interna del campo asociada a la tercera base, este jugador debe tener dos cualidades físicas fundamentales debido a que la mayoría de los bateadores son derechos y es la zona por donde más batazos conectados salen, adicionalmente la contundencia de los batazos son bastante fuertes por lo que es llamada la esquina caliente en el argot beisbolero. La primera calidad requerida es tener una constitución física fuerte y ágil al mismo tiempo que le permita reaccionar con rapidez para poder tomar la bola, y como segundo elemento es importante tener un buen brazo para lanzar con fuerza a la primera base ya que es la zona del campo interno más alejada de esta base.

En paralelo con la gestión de activos el rol de Tercera Base lo juega la organización de Ingeniería, esta organización juega un papel fundamental en una organización ya que es en la etapa de diseño donde se encuentran las mayores oportunidades de optimización del ciclo de vida del activo. En este sentido es vital en un proceso de implementación de gestión de activos concientizar a los participantes de los proyectos de ingeniería, la importancia y la necesidad de aplicar confiabilidad desde diseño como forma de maximizar la utilización del activo o el valor del dinero invertido a lo largo del ciclo de vida del proyecto, añadiendo a esto la imperiosa necesidad de involucrar desde la fase de diseño al operador y el mantenedor como integrantes de la defensa del cuadro interno del equipo.

La posición de Campo corto, su función es resguardar defensivamente el área intermedia del campo entre segunda y tercera base, este jugador debe tener dos cualidades físicas fundamentales debido a que la

 

La posición de Jardinero Izquierdo, La función principal de este jugador es resguardar de los batazos aéreos que surgen por la zona izquierda del campo de juego, igualmente debe tener dos características fundamentales ser muy rápidos y ágiles para alcanzar los batazos, tener muy buena capacidad de captura de pelotas y contar con un buen brazo que le permita poner la bola en el campo interno en el menor tiempo posible.

En paralelo con la gestión de activos el rol del Jardinero Izquierdo lo juega la organización de Contrataciones, quienes conjuntamente con RRHH y SHA resguardan el campo externo, son estas organizaciones las protagonistas en cuanto al respaldo de las operaciones de la organización, asegurando el suministro de contratos claros y transparentes alineados a los objetivos de la organización, Gestionar las competencias alineándolas a lo requerido por cada puesto de trabajo y prevenir accidentes y daños al ambiente. En este sentido contrataciones debe fundamentalmente establecer conjuntamente con las organizaciones involucradas cuales deben ser las actividades propias y las actividades de terceros, fundamentándose claramente en dos aspectos claves, los técnicos y financieros, logrando claramente dos objetivos: Establecimiento de benchmarking con empresas nacionales o internacionales.

Establecimiento de contratos claros y transparentes alineados a los objetivos de la organización.

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constitución física debe ser de lanzamiento con el brazo derecho para facilitar el lanzamiento a primera base.

En paralelo con la gestión de activos el rol de Segunda Base lo juega la organización de Procura, es la organización, personas, tecnología, actividades de información y los recursos implicados en la gestión de los materiales o servicio de proveedores para la sustentabilidad del Mantenimiento & operaciones de los activos físicos y su ciclo de vida. Esta Organización debe estar fundamentada en el aseguramiento de calidad de los materiales y componentes de los equipos que serán adquiridos para conformar la instalación, asegurando que las especificaciones de diseño sean cumplidas a cabalidad.

Debe ser una organización ágil que tenga una buena capacidad de adaptación a los cambios de contextos y tener una velocidad de repuesta lo suficientemente rápida para sacar fuera de juego al equipo contrario asegurando una correcta defensiva del equipo ante las amenazas constantes presentes en un sistema productivo.

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Jardinero Derecho, La función principal de este jugador es resguardar de los batazos aéreos La zona derecha del campo externo, igualmente debe tener dos características fundamentales ser muy rápidos y ágiles para alcanzar los batazos, tener muy buena capacidad de captura de bolas y contar con un buen brazo que le permita poner la bola en el campo interno en el menor tiempo posible.

En paralelo con la gestión de activos el rol del Jardinero derecho lo juega la organización de SHA, su función principal adoptar las técnicas más avanzadas de gestión para la identificación y evaluación del riesgo en todas las instalaciones y en todas las fases del ciclo de vida de los activos, desde su diseño hasta el desmantelamiento, con el fin de prevenir daños a las personas y los activos, así como minimizar los impactos ambientales.

Una vez analizada la importancia de la defensa que es evitar que el equipo contrario anote carreras, veamos a continuación la ofensiva aspecto de importancia fundamental ya que es la otra cara de la moneda, en este sentido si se consolida una defensiva eficiente se incrementan las probabilidades de ganar juegos por medio de la maximización de anotación de carreras, en este sentido veamos cómo se fundamente en el Béisbol la estrategia ofensiva y al mismo tiempo iremos comparando como esta estrategia se alinea a la Gestión de activos físicos.

La ofensiva o bateo es la acción más complicada que existe en el Béisbol y se dice que ningún deporte tiene acción más complicada que la de conectar dos cuerpos redondos a velocidades que sobrepasan los 150 Km por hora en una distancia menor a los 18 metros con lanzamientos variados, y lograr que sea un imparable o también denominados hit. Debido a esta dificultad se considera un buen bateador aquel que en cien turnos legales pueda conectar solamente treinta imparables , es decir se considera un buen bateador aun cuando haya fallado 70 veces , ¿en qué otro deporte fallando tanto se te considera así?. Se habla de dos teorías para los bateadores: Una, que el bateador nace con esa habilidad y la otra, que a base de instrucción y entrenamiento con la técnica adecuada se puede llegar a ser un excelente bateador, de cualquier manera, lo más importante para batear es tener confianza en sí mismo y mucha habilidad, ya que se necesita coordinar una serie de movimientos para conectar a la pelota.

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La posición de Jardinero Central, la función principal de este jugador es resguardar de los batazos aéreos de la zona central del campo externo de juego, se dice que este jardinero es el capitán de los jardines debido a que su característica principal debe ser muy ágil y cubrir mucho terreno tanto del lado izquierdo como derecho, igualmente debe tener muy buena capacidad de captura de bolas y contar con un buen brazo que le permita poner la bola en el campo interno en el menor tiempo posible.

En paralelo con la gestión de activos el rol del Jardinero central lo juega la organización de RRHH, su función principal es Gestionar los activos Humanos de la organización por lo que debe eficientemente gestionar las competencias de cada integrante y alinearlas a lo requerido por cada puesto de trabajo, administrando la incorporación de personal, administración de sueldos, prestaciones y beneficios, educación y capacitación, comunicaciones, liderazgo, motivación, creación y dirección de equipos de trabajo, control y evaluación del desempeño, promoción y manejo de empleados claves. El propósito clave de esta organización es apoyar la optimizar y el rendimiento de los activos físicos de la organización, con el enfoque de generar valor. Para conseguirlo, debe fundamentalmente asegurar la implementación del Marco de Competencias y sus 7 Roles claves.

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

Deben ser jugadores de poder, es decir tener la fuerza suficiente para dar batazos largos llamados home run o extra



bases asegurando con ello el empuje o remolque de carreras que maximicen la probabilidad de ganar el partido.

La constitución física de estos jugadores generalmente es muy fuerte lo que los hace lentos y de vulnerables para llegar a salvo a las armadillas cuando conectar la bola al campo interno.

Es aquí donde queremos hacer un paralelismo del béisbol con la Gestión de Activos Físicos, donde el asset Manager debe igualmente buscar las estrategias que permitan maximizar los beneficios del negocio generando valor, en este sentido queremos introducir el concepto de Gestión de Riesgo como el símil al cuarto bate de su equipo, es la gestión de Riesgo quien va a permitir la identificación de oportunidades de generar valor y por sus características el uso de estrategias basadas en riesgo permitirán empujar las carreras necesarias que permitan en todos momento generar beneficios que el negocio requiere para cada vez ser más competitivo en el mercado. En este sentido veamos como la gestión de riesgo soporta la Gestión de Activos en cuanto a la generación de valor.

1. REFERENCIAS (1) Luigi Amendola; “Construye tu sueño.. Año 2015.

(2) Gestión Integral de Activos Fisicos. Luigi Amendola.

Septiembre 2011 (3) Estándar Internacional UNE ISO 31.000; “Gestión del Riesgo, principios y directrices. Editión Año 2010.

(4) Living Asset Management. JR Lafraid 2013.

(5) https://es.wikipedia.org/wiki/Béisbo (6) Estándar Internacional UNE ISO 31.000; “Gestión del Riesgo, principios y directrices. Editión Año 2010.

(7) BS ISO 55000: Asset management Overview, principles and terminology 2014. Incorporating corrigendum March 2014 (8) BS ISO 55001:Asset management Management systems – Requirements March 2014 (9) BS ISO 55002: Asset Management systems – Guidelines.

March 2014 (10) Asset Management – an anatomy. Version 2. Julio 2014.

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Existen dos aspectos fundamentales y estratégicos para asegurar el éxito de una ofensiva, el primero es el orden al bate, este orden lo establece el manager y se apoya en el análisis estadístico de promedios al bate seleccionar la posición u orden al bate, el segundo aspecto es el correcto corrido de las bases, esta es la tarea fundamental del manager apoyado en campo por dos coach´s, colocados uno en primera base y otro en tercera base (Resaltados en color naranja en la figura 5.4), en primera instancia los coach´s tienen como misión dirigir correctamente el corrido de las bases e informar a los corredores la posición de la pelota para resguardar o asegurar la anotación de los corredores, es una función de apoyo a la ofensiva es decir a la anotación de carreras.

En la gestión de activos estas funciones de coach´s son ejercidas por la organización de RRHH y el Asset Manager quienes deben trabajar y consolidar las competencias de la gente para asegurar que hagan las cosas bien y ayuden de esta manera a anotar carreras, el Asset Manager ayuda a tener una visión global del negocio y consolidar las estrategias ofensivas que la alta dirección estableció para el logro de los objetivos.

Para el establecimiento del orden al bate se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos o características físicas de los jugadores, por ejemplo el primer bate al tercer bate deben ser jugadores de mucho contacto con la bola y que tenga la habilidad de ser muy rápidos con sus piernas para incrementar su probabilidad de llegar a salvo a las bases, el uso de tres jugadores con esta características incrementa la posibilidad de que el cuarto bate del equipo consiga siempre jugadores en base, por lo que esta estrategia requiere unas características especiales para los jugadores del cuarto, quinto y sexto bate. Estas características son las siguientes:

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LOS INDICADORES BRASILEÑOS DE MANTENIMIENTO UN BENCHMARKING PARA TODO EL MUNDO

5ª PARTE - INDICES DE CALIFICACION DE PERSONAL

Por: Lourival Augusto Tavares Ingeniero Electricista.

Coordinador General de Postgrado Ingeniería de Mantenimiento Universidad Federal de Rio de Janeiro Consultor Internacional l.tavares@mandic.com.br

Figura 1: Índice - Personal de Nivel Superior / Personal de Mantenimiento

En el análisis de los indicadores el autor contó con la colaboración de su alumno de Postgrado Ing. Franklin da Silva Nonato

Nota del director. Las partes anteriores pueden ser revisadas en los números 7-6, 7-1, 6-6 y 6,6 de la Revista Mantenimiento en Latinoamérica

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Brasil

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Índice - PSSP - Personal de Nivel Superior / Personal de Mantenimiento Índice medido por la fórmula: PSSP = TPNS (Total de Personal de Nivel Superior en Mantenimiento) / TPMN (Total del Personal de mantenimiento) x 100 Indica cuanto del personal de mantenimiento cuenta con formación universitaria. Hoy en día existe una tendencia (natural) para que aumente este indicador, ya que el volumen de las escuelas de educación superior aumentó considerablemente en Brasil, y es mucho más asequible.

Además, se están creando nuevos cursos, tales como logística, gestión empresarial y otros que también pueden ser importantes para mantenimiento.

Actualmente, muchas empresas están dando a los empleados beneficios para la educación, lo que anima a la educación superior.

FIGURA 3: Índice - PSSP - Personal de Nivel Superior / Personal de Mantenimiento La construcción ocupa el segundo lugar como el sector que tiene menos profesionales entre su personal. Este es un resultado esperado, ya que el sector necesita, sin falta, de mucha mano de obra poco cualificada, sobre todo porque es un sector donde la fuerza de trabajo manual es fundamental, aunque existen, en la actualidad algunas actividades mecanizadas.

FIGURA 2: Índice - PSSP - Personal de Nivel Superior / Personal de Mantenimiento El año 1988 presenta todos los resultados por encima de la media de todos los años donde tuvimos por ejemplo, el sector Aceros un valor del 30%, mientras que su media de ese año fue del 8,9%.

Índice – PSQL - personal calificado/ Personal total Mantenimiento Índice medido por la fórmula: PSQL = TPNT (Personal de Nivel Superior en Mantenimiento) / TPMN (Personal de mantenimiento total) x 100 Indica la cantidad de personal de mantenimiento cuenta con formación técnica de segundo grado.

Los sectores de minería, acero y electricidad son los que siempre han tenido un índice de educación mas alto, y son sectores que lograron los indicadores más altos en toda la historia de la encuesta. Estos sectores durante mucho tiempo han proporcionado un beneficio de educación a sus empleados. Contribuyendo en parte o incluso totalmente para financiar la formación de los profesionales en estas empresas, lo que garantiza un buen nivel de conocimiento de su personal.

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FIGURA 4: Índice – PSQL - personal calificado/ Personal total Mantenimiento

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10%, es decir, están en el rango de 50% a 60% de su personal con profesionales cualificados.

Este indicador está dando una señal de que la cualificación profesional es un factor importante en la composición del personal de las empresas hoy en día.

FIGURA 5: Índice – PSQL - personal calificado/ Personal total Mantenimiento

FIGURA 6: Índice – PSQL - personal calificado/ Personal total Mantenimiento Vemos que la diferencia entre los sectores en este índice no es muy grande, donde tenemos el 71% del sector variando el

FIGURA 7: Índice – PSNQ - Personal No calificado / total Personal Mantenimiento Índice – PSNQ - Personal No calificado / total Personal Mantenimiento Índice medido por la fórmula: PSNQ = TPNQ (Total de personal no cualificado en Mantenimiento) / TPMN (Personal de mantenimiento total) x 100 Indica cómo el mantenimiento eficaz es causado por personal con experiencia práctica, pero sin formación escolar.

Después del período inicial de los años 90, hemos tenido una gran reducción de este indicador, y tiene una posición inestable durante las evaluaciones, pero con una tendencia a la baja en los años 2000 y 2010. Es probable que el nivel de educación requerido en las empresas tenía que aumentar en este período, donde incluso a los cargos operativos se les solicitaba ser profesional, principalmente por el aumento en el despliegue de mantenimiento autónomo, no siendo requerido que los operadores tuviesen un conocimiento mecánico y eléctrico para el poco mantenimiento requerido.

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Se ha observado una variación a la baja de este índice. Un comportamiento que se espera normalmente para la situación actual del país en relación con el nivel de educación profesional.

El curso técnico sigue siendo una enorme puerta de entrada al mercado laboral, y los jóvenes son los principales "buque insignia" de esta demanda, ya que hace que sea fácil de conseguir el primer empleo y abrir oportunidades.

Sin embargo, el número de instituciones que ofrecen educación superior es muy grande y la facilidad de acceso hoy en día es mucho mayor, por lo que es más ventajoso para un profesional más viejo y que ya están en el mercado laboral ingresar a una universidad y buscar la promoción profesional.

Por lo tanto, va disminuyendo cada año el número de personas que buscan curso técnico (de nivel superior N.T).

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FIGURA 9: Índice – PSNQ - Personal No calificado / total Personal Mantenimiento En este gráfico se puede observar que los sectores que se destacan con una gran cantidad de empleados de su plantilla son aquellos en los que hay un gran predominio de las funciones que requieren mano de obra; o tienen procesos de operación menos automatizados, o controlado por sistemas computarizados, de equipos; que deben mantenerse, dentro del concepto de mantenimiento de la gestión de sus activos, por profesionales más cualificados para tales funciones.

El nivel de complejidad de los equipos que son mantenidos en los sectores de la hostelería, el plástico y el azúcar, es relativamente hoy, menos que en los sectores del acero, alimentos y pulpa y papel.

FIGURA 8: Índice – PSNQ - Personal No calificado / total Personal Mantenimiento

FIGURA 10: Índice – PSCS - Personal en Capacitación / Disponibilidad de Personal Índice – PSCS - Personal en Capacitación / Disponibilidad de Personal Índice medido por la fórmula: PSTR = HHTR (Horas-hombre invertidas de formación interna en un periodo) / HHDP (Horas hombre disponibles) x 100.

Indica cuanto invierte la empresa en la formación interna de su personal. La formación externa no se considera en este índice ya que no se encuentra disponible.

El sector metalúrgico es el mayor inversor en el ámbito de la formación de su personal, podemos verificar el pico de 7,0% en 2007, lo cual es una tasa superior a la media.

Sin embargo, podemos ver que las empresas todavía invierten poco tiempo en la formación de sus empleados.

Cuando llevamos a cabo los problemas de análisis de fallas es normal encontrar una de las causas como la falta de conocimiento de los empleados, y debe indicar a las empresas la importancia de la formación, pero esto puede ser una indicación de que no están haciendo el análisis de fallas.

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A pesar que la línea de tendencia muestra que los valores están aumentando, la mayoría de los sectores, más precisamente el 60% de ellos tenían valores más bajos del promedio en los últimos años. Este factor puede demostrar que el indicador debería disminuir, al igual que en la situación actual donde el nivel de conocimientos es cada vez más alto.

Sin embargo, se evalúa que la estrategia de las empresas y la contratación es más racional.

El mercado brasileño está corto de buenos profesionales cualificados, lo que está elevando el rango de salario, los profesionales con buenos conocimientos son cada día mas apreciados y tienen una muy alta expectativa salarial, lo que favorece el retorno a los patrones de la década del 90 con el desarrollo de profesionales dentro de la empresa, es decir, contratar o reubicar empleados sin el conocimiento requerido en el perfil de trabajo y entrenarlo internamente, causando un desarrollo profesional dentro de la empresa, o plan de carrera.

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La importancia de la formación ha ido ganando atención en los últimos años, ya que podemos comprobar su crecimiento y se han triplicado desde el comienzo de la encuesta, pero el valor absoluto de la media es todavía pequeño.

Formar personas puede apalancar el éxito de los resultados.

FIGURA 12: Índice – PSCS - Personal en Capacitación / Disponibilidad de Personal El promedio del 3,4 al 3,7%, es una variación de sólo 0,3 puntos porcentuales, pero este grupo representa el 38% de las empresas entrevistadas, siendo el más significativo del sector, donde podemos tomar como el grupo que representa la mayor parte del índice en Brasil.

FIGURA 13: Calificación del Personal de Mantenimiento En la comparación de la calificación del personal por sectores, se destacó el sector hospitalario como el que funciona con la mayor cantidad de personal no calificado, es decir, personal con menos capacitación de nivel superior. Esto puede justificar el hecho que este sector tenga un costo de mantenimiento por facturación bajo.

Los sectores cemento y papel / celulosa son los que presentan la menor cantidad de personal no calificado, siendo el cemento que presenta la mayor cantidad de personal calificado seguido por el farmacéutico y el de papel / pulpa. Este puede ser uno de los motivos por el cuál estos sectores presentan alta disponibilidad de sus equipos.

Los sectores de saneamiento, farmacéutico, electroelectrónica -químico presentan los mejores valores de personal con nivel educativo superior.

Todavía son pocos, pero algunas empresas aún tienen un porcentaje de colaboradores no calificados superior a los cualificados.

La mano de obra calificada se encuentra en gran cantidad en las empresas, pero la falta de profesionales bien calificados sigue siendo un problema en Brasil, donde todavía hay una gran cantidad de lugares que son muy difíciles de cubrir (por parte de las instituciones de educación superior N.T).

En Brasil existen vacantes ... faltan profesionales capacitados más que oportunidades.

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FIGURA 11: Índice – PSCS - Personal en Capacitación / Disponibilidad de Personal

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LOS NÚMEROS OCULTOS DE SU SISTEMA DE AIRE COMPRIMIDO

¿Sabe usted cuánto cuesta cada HP al año?

Para entender la siguiente parte de la nota debemos tener en cuenta cuanto le cuesta darle de comer a cada caballo que usted tiene dentro de su equipo compresor.

Para esto usaremos la fórmula:

Por: Marcelo A. Cassani Especialista AIRMaster+.

Director técnico de Airmaster Energía SA marcelo@airmasterenergia.com.ar

Que gano? Nada! En tal caso pierde más de lo que gana. Pues los dólares que ahorra en el filtro los gastara y con creces en energía.

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Argentina

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En este caso, para conocer cuánto cuesta cada HP de nuestro sistema tendremos:

Tenga usted en cuenta que cuantas más horas de operación, mas tamaño de equipos, o mayor costo de la energía, más importante es tener un sistema de aire comprimido eficiente.

Esta misma cuenta para una planta de proceso que opera 24×7 nos da un valor de USD 421.14 (en adelante considero 420) que es lo que cuesta darle de comer a cada HP de su sistema de aire comprimido.

Para los amigos lectores de Latinoamérica, donde el costo de energía llega a ser más del doble de Argentina, como en Chile que llegan a pagar hasta USD 0.14 /kWh el costo de operación de cada HP es muy importante.

A esto podemos sumarle que por cada 2 PSI (0.14bar) de aumento de la presión el consumo eléctrico del compresor se incrementa en un 1% (porcentaje que varía según el color de cada compresor, pero que está rondando 6 a 8% por cada bar), le dejo a usted la tarea de los beneficios que tendría para su empresa realizar una auditoría de eficiencia del sistema de aire comprimido.

Ejemplo 1: Veamos el caso un cliente que audite días atrás. Luego de los equipos compresores un equipo de 200HP y uno de backup que descargan a 7.6 bar tenemos dos filtros que con el filtro nuevo y seco generan una caída de presión de 0.14 bar cada uno (2PSI) cuando comienzan a saturarse el incremento de presión comienza a crecer y es muy normal que estas caídas de presión llegan a ser de 0.7 bar en cada filtro es decir que debo incrementar la presión de descarga del compresor para compensar esta caída, en 2 filtros la caída de presión es 1.4 bar.

Si con los filtros nuevos tenemos la presión de línea en 7.32 bar (7.6 – 0.14 – 0.14) cuando se tapan y llegamos a una caída de presión de 1.4 bar para mantener la presión de la línea en 7.32 la descarga del compresor debe ser 8.72 bar. Teniendo

1.12 bar de incremento de presión es un 8% de aumento de consumo en 200 HP son 16HP a razón de 420 USD al año este filtro tapado le cuesta al cliente 6720 dólares.

Saben cuánto le costaba el cartucho de reemplazo que debían comprar y desde compras por cuestión de “reducción presupuestaria” no activaban la compra? USD 350.

Es decir por la sabia decisión de un gerente de ahorrar 350 dólares, la empresa terminaría pagando 6720 en energía…

Estos son algunos de los costos ocultos que un auditor puede encontrar en su instalación y que además con una mínima inversión en instrumentación puede evitar llegar a esta situación generando retornos de su inversión en menos de 1 año…

Ejemplo 2: Seguramente al comprar un filtro más chico usted cree que está ahorrando dinero y que le ahorra dinero a la empresa y por tanto puede ser acreedor a una medalla por parte de su jefe.

Déjeme que le dé una mala noticia. Mientras su jefe no lea esta nota podrá guardar esa hermosa medalla.

Sucede que el filtro sub dimensionado tiene una superficie filtrante inferior a la del filtro bien dimensionado. Por esta razón, el filtro de tapar de impurezas en forma más rápida y producirá una caída de presión muy importante, con lo cual para compensar esta caída de presión seguramente harán el reclamo a mantenimiento y por lo tanto aumentaran la presión del sistema consumiendo más energía.

Que gano? Nada! En tal caso pierde más de lo que gana. Pues los dólares que ahorra en el filtro los gastara y con creces en energía.

Déjeme que le muestre un ejemplo de un cliente auditado tiempo atrás.

A continuación podemos ver las curvas de presión pre y post tratamiento (curvas rojas y azul) de aire comprimido en un cliente, y la demanda de aire comprimido (abajo, en verde) cuando el caudal de aire llega al máximo de la demanda la caída de presión aumente y no permanece constante. Porque razón?

Foto: El autor Porque tener un pico de demanda y aumentar significativamente el caudal que debe pasar por el equipo de tratamiento de aire la caída de presión se no se incrementa linealmente sino en forma cuadrática debido a la relación de Darcy-Weisbach muy estudiada en mecánica de los fluidos.

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Donde tenemos: Eficiencia del motor: En caso de no tener un dato más exacto tomaremos 90% Horas de trabajo anual: Las horas que permanece prendido el equipo al año. Supongamos una planta con 2 turnos de 8 horas que trabaja de Lunes a Viernes las 52 semanas del año.

8 x 2 x 5 x 52 = 3328 hs Carga: Vamos a considerar que el sistema opera al 100% caso contrario deberemos usar una ecuación algo más compleja.

Costo de la energía: Cuanto paga su empresa. Para este caso tomaremos USD 58/MWh (unos USD 0.058 /kWh promedio anual).

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Visto con más detalle las curvas anteriores de caída de presión son:

Como impacta esto en la empresa?

Una caída de presión en alta demanda de aire de la planta es 1 bar. Cuando en baja demanda es de 0.4 bar. El aumento de 0.6 bar en la caída de presión se compensa con presión extra en el equipo esos 0.6 bar significan un consumo adicional de 4.28% más de energía eléctrica. La planta de este ejemplo tiene una potencia instalada de 720 HP. ese 4.28 % es una reducción de 30.81HP en la potencia consumida.

Usted, ¿ya pensó en auditar su sistema?

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Foto: El autor

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La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero

Volumen 8, Número 4 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de Julio de 2016. siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

Pautas editoriales: 1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.

2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir: o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG. PARA TENER EN CUENTA: o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones. o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas. o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos. o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

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