Ml volumen 8 6 by Mantenimiento en Latinoamerica

ISSN 2357-6340

Mantenimiento en Latinoamérica

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Volumen 8 N°6

Noviembre – Diciembre 2016

La correcta determinación de la criticidad de los equipos, el análisis estadístico real de fallas por equipo, la implementación del valor total de riesgo y la disponibilidad de los equipos, son herramientas que mejoran, complementan y aumentan los criterios de evaluación para determinar el tipo de mantenimiento a aplicar en cada equipo.

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Contenido

Editorial Editorial En este número recopilaremos algunas de las frases celebres que tienen que ver con aspectos del mantenimiento y que se escuchan por donde quiera: 1. Para mí, todos los equipos de mi planta tienen la misma importancia, así que todos para mí son críticos 2. Yo llevo realizando mantenimiento durante mas de 30 años, y me ha ido bien, vea que mi fabrica trabaja como tiene que trabajar. 3. Nunca me había ocurrido una falla como esa, llevo en el mercado mas de 50 años y es la primera vez que me hacen un reclamo. 4. ¿Porque si usted es ingeniero en mantenimiento no me puede garantizar que nunca fallen mis equipos? 5. Hay que ponerles metas superiores al 120% para que se esfuercen de verdad. 6. Hay que seguir bajando los gastos de mantenimiento 7. Mantenimiento no es el core de mi negocio, eso lo hace cualquiera 8. Ya probamos esa herramienta de gestión y ninguna sirve para nada 9. La solución a todos sus problemas está en este software de mantenimiento 10. Nosotros controlamos muy bien nuestra gestión, estamos certificados en XXXXXX-XXXXXX Podríamos hacer múltiples comentarios de cada una de ellas, y me gustaría que abriéramos la discusión sobre estos y otros “mandamientos” que probablemente cada uno de ustedes los ha escuchado y de los cuales, como yo, podrán tener sus reservas o una posición que me podrá hacer pensar diferente. Es el momento de interactuar en la página de inicio de la revista encontraran un link: Add a comment. Esperamos sus valiosos aportes. ¡Un abrazo!!! Juan Carlos Orrego Barrera Director

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 8 – N° 6 EDITORIAL Y COLABORADORES

Leslie B. Perez Tejeda Luis Hernando Palacio Roosbelt Virgilio Méndez Alejandro J. Pistarelli Enrique Dounce Villanueva Francisco Martínez Juan Carlos Orrego Barrera

El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor. El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Comité Editorial Juan Carlos Orrego B. Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Héctor Quintero P. Carlos Andrés Saucedo.

APLICACIÓN DE LA INSPECCIÓN BASADA EN RIESGOS PARA LA GENERACIÓN DE PLANES ÓPTIMOS DE INSPECCIÓN DE DUCTOS TERRESTRES (Final)

4.2. Identificación de los mecanismos de fallos A nivel mundial, los fallos en los ductos no se comportan de igual manera en todos los países, en la tabla 3 se muestra la incidencia de cada uno de ellos, de forma regional.

Por: Leslie B. Perez Tejeda Esp. Principal Grupo Patrimonio Unión Cuba Petróleo (CUPET). leslie@union.cupet.cu

El análisis comprende cuatro etapas: descripción del sistema o instalación, recolección de la información necesaria, el desarrollo del APP propiamente dicho y el registro de los resultados.

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Cuba

Tabla No. 4: Metodologías y Herramientas de análisis. Tabla 3: Incidencias de los fallos a nivel mundial Incidentes que ocasionan los daños por terceros (Third party)

    

Tuberías enterradas a bajas profundidades. Niveles incorrectos de actividades en la traza del ducto. Construcciones indebidas en la traza del ducto. Sistemas de aviso o alerta incorrectos. Insuficiente patrullaje.

b) Incidentes que ocasionan daños por corrosión En el caso de ductos aéreos o tramos aéreos de ductos:  Exposición a la atmósfera.  Tipo de recubrimiento utilizado, espesor y las condiciones del mismo.  Corrosión interna debido al producto trasegado.  Utilización o no de recubrimiento en el interior de la tubería.  Si la tubería está soterrada o sumergida.  Nivel de corrosividad del terreno.  Existencia o no de la protección catódica y el estado de esta.  Si existe potencial de interferencia. c)

Incidentes que ocasionan daños operacionales:

  

Operaciones incorrectas. Mantenimiento inadecuado. Errores en la construcción.

4.3. Análisis de riesgos Con vistas a establecer un procedimiento metodológico único se utilizarán un conjunto de metodologías y herramientas de análisis que permiten la jerarquización, identificación y estimación y que condicionan la correcta interpretación de las variables imperantes y su relación con el medio, estas se listan a continuación.

4.3.1. Metodologías. El APP es un método cualitativo, que tiene su mayor utilidad durante las etapas de la Ingeniería Básica / Detalles del diseño de una instalación. En nuestro caso este análisis se le hará a una instalación de nuevo diseño y construcción, por lo que el análisis se concentrará en la identificación de los materiales peligrosos y componentes mayores de equipos de proceso, para visualizar las situaciones o eventos donde puede haber liberación no controlada de energía y/o productos tóxicos. El método del APP tiene como propósito básico definir eventos conducentes a escenarios de accidentes mayores. Es desarrollado por un equipo multidisciplinario el cual identifica los peligros, sus causas, y sus consecuencias en forma cualitativa. El APP también es denominado en algunas literaturas como Preliminary Hazard Analysis (PHA). El APP consiste en formular una lista de riesgos relacionados con:       

Materias primas, productos intermedios y finales. Equipos. Interfases entre los sistemas. Operaciones (prueba y mantenimiento). Facilidades. Equipos de Seguridad. Personas.

El análisis comprende cuatro etapas: descripción del sistema o instalación, recolección de la información necesaria, el desarrollo del APP propiamente dicho y el registro de los resultados. El Análisis de Consecuencias y Vulnerabilidades es una técnica de Análisis de Riesgo que parte estimar y valorar a

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partir de la modelación de los escenarios más críticos obtenidos en el Árbol de Eventos (AE).

 Daños materiales a las instalaciones, equipos y edificaciones.

El árbol de eventos desarrolla un diagrama gráfico secuencial a partir de eventos "iniciadores" o desencadenantes de incidencia significativa y por supuesto indeseada, para averiguar todo lo que puede acontecer y en especial, comprobar si las medidas preventivas existentes o previstas son suficientes para limitar o minimizar los efectos negativos. Sus etapas fundamentales son:

El análisis de los modelos de vulnerabilidad a las personas se complementa con el uso del método Probit dirigido a los escenarios de accidentes mayores. Es un método estadístico que da la relación entre la función de probabilidad y una determinada carga de exposición a un riesgo.

El análisis de consecuencias de accidentes mayores se realiza mediante modelos de cálculo y mediante el uso de software específico obteniendo las máximas consecuencias del evento modelado que intentan predecir qué va a ocurrir ante un supuesto incidente. Existen múltiples modelos de simulación de escapes de sustancias tóxicas e inflamables, modelos de dispersión de estas sustancias y modelos de explosiones e incendios que aportan los datos necesarios para evaluar los daños a personas e instalaciones mediante los llamados modelos de vulnerabilidad. Estas consecuencias analizadas dentro del entorno físico permitirán discriminar las vulnerabilidades existentes en el sistema y áreas pobladas e instalaciones industriales en los alrededores. Las consecuencias mayores pueden ser:    

Chorro de Fuego. Bola de Fuego. Explosión. Dispersión.

Pr = k1 + k2 In V Pr = «Probit» o función de probabilidad de daño sobre la población expuesta. k1 = Constante dependiente del tipo de lesión y tipo de carga de exposición. k2 = Constante dependiente del tipo de carga de exposición. V = cn t. Variable que representa la carga de exposición. c = Concentración (ppm = partes por millón). t = Tiempo de exposición (minutos). n = Exponente (adimensional) El valor «probit» permite determinar el porcentaje de la población expuesta que se verá afectada a un determinado nivel de lesiones o por muerte a causa de una carga de exposición determinada. La ecuación probit no es aplicable para concentraciones relativamente bajas y tiempos de exposición muy prolongados. Su uso está restringido al análisis de consecuencias agudas e inmediatas. Debe tenerse en cuenta que dada una cierta concentración tóxica en una zona poblada, la población que estará bajo riesgos, es la ubicada en exteriores. Los individuos en lugares cerrados se pueden considerar al abrigo de los efectos letales excepto en el caso de una duración excepcional del impacto tóxico en la zona.

Estos fueron los eventos modelados para realizar el análisis.

Software de modelación de escenarios.

Las vulnerabilidades a medir son:

ALOHA® 5.4.3 (Area Locations of Hazardous Atmospheres) es un programa de modelado que estima las zonas de amenaza asociadas con emisiones de sustancias químicas peligrosas, incluyendo las nubes de gases tóxicos, incendios y

 Daños a la salud de las personas.

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 Etapa previa, familiarización con el proceso.  Identificación de eventos iníciales de interés.  Definición de circunstancias adversas y funciones de seguridad previstas para el control de eventos.  Construcción de los árboles de eventos con inclusión de todas las posibles respuestas del sistema.  Clasificación de las respuestas indeseadas en categorías de similares consecuencias.  Estimación de la probabilidad de cada secuencia del árbol de eventos.  Cuantificación de las respuestas indeseadas.  Verificación de todas las respuestas del sistema.

En este método se parte de una manifestación física de un incidente, aportando como resultado una previsión de los daños a las personas expuestas al mismo. La fórmula empleada para este modelo de vulnerabilidad se basa en una función matemática lineal de carácter empírico extraída de estudios experimentales:

explosiones. Una zona de amenaza es un área en la que un peligro (por ejemplo, toxicidad) ha superado un nivel especificado (umbral).

inspecciones ejecutadas, la velocidad de corrosión es 0.0015 mm/año.

Las características fundamentales de este programa son: específicos,

 Calcula la rapidez de los químicos al escapar de la fuente (gasoductos) y pronóstica cómo estas tasas de liberación cambian con el tiempo.  Modela el escape de nubes de gas tóxicas, los chorros de fuego, las explosiones de nube de vapor y los incendios de piscina.  Evalúa los distintos tipos de riesgo (en función de la hipótesis de emisión): toxicidad, inflamabilidad, la radiación térmica y sobrepresión.

4.4. Diseño de los planes de inspección El propósito de este epígrafe es ilustrar de manera detallada la forma en que será aplicado la metodología descrita por API 580/581 y el API 570, con el fin de determinar el estado actual en que se encuentra el ducto “Finca La Aduana-Punto Cero” y el mejor plan de inspección que aplique y el intervalo del mismo. Primeramente se debe conocer la criticidad de la línea, para lo que será necesario contar con la velocidad de corrosión de la misma y de esta forma determinar el programa de inspección y sus actividades, según la valoración del riesgo del ducto. Esto permite aumentar la confiabilidad del sistema y dirigir la inspección hacia otros ductos más críticos, ahorrando tiempo y costos de mantenimiento.

4.4.1. Velocidad de corrosión Teniendo en cuenta el Informe de Inspección del oleoducto Jaruco-Refinería, al cual este está interconectado, para el tipo de producto que se trasiega (gas ácido) y los reportes de las

El espesor promedio actual de la tubería, después de ejecutada la primera inspección instrumentada (al cabo de los 5 años de construido el ducto), es de 7.09 mm, por lo tanto la vida remante de la tubería es 6 años.

4.4.3. Análisis de la probabilidad de falla Como el interés de este trabajo es determinar las condiciones del sistema de tubería a nivel del estado de espesores, para las condiciones actuales de explotación, es de esta forma en que el análisis de probabilidad de falla se llevará a cabo, según lo descrito por el Módulo Técnico de Reducción (Apéndice G de la norma API 581). La aplicación de los Módulos Técnicos, se realiza designando el subfactor del Módulo Técnico (TMSF), el cual se basa en la inspección más reciente y la supervisión de toda la información disponible. Para la determinación del TMSF, se deben tener en cuenta las siguientes etapas: 

Determinación de la velocidad de corrosión



Cálculo de AR/T (A: Tiempo en años, R: Velocidad de corrosión mm/año, T: espesor al inicio de la explotación) Determinación del tipo de reducción Los resultados de las inspecciones eficaces que se han realizado en la tubería se deben utilizar para señalar el tipo de reducción (es decir: general contra localizada). Si ambos mecanismos de reducción son posibles, entonces señalar el tipo de reducción como localizado. El tipo de reducción señalado será utilizado para determinar la eficacia de la inspección realizada. Determinación de la eficiencia de la inspección



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 Genera una variedad de escenarios incluyendo zonas de amenaza específicas.

4.4.2. Calculo de la vida remanente



4.5. Optimización de los programas de inspección El programa está categorizando los resultados obtenidos en la sección anterior, en función del nivel de riesgos

obtenido. Este programa de inspección deberá tener una eficiencia no menor a Generalmente Eficaz. 5. Conclusiones La tecnología de inspección Basada en Riesgos, permite determinar los niveles de riesgo de los equipos, y brinda también la posibilidad de la reducción del riesgo en los mismos desde la misma etapa de diseño. Es innegable el beneficio económico que surge de una correcta implementación de los Planes de Inspección recomendados en este estudio.   

Permite además el direccionamiento de los recursos hacia aquellos donde existan mayores niveles de riesgo Se facilita la toma de decisiones para determinar la mejor estrategia de inspección de los equipos. Otra bondad de eta herramienta es que permite optimizar los planes de inspección actualmente existentes y así determinar la cantidad de puntos de inspección requeridos.

6. Recomendaciones Tomando en consideración las conclusiones anteriores tenemos que: 

  

Se propone implementar esta metodología como herramienta en la elaboración de los planes de inspección de equipos estáticos de CUPET y optimizar los ya existentes. Capacitar al personal encargado de la administración de los equipos con esta metodología Extender esta metodología hacia todos los activos de CUPET. Publicar este artículo en revistas de interés sobre el tema, así como su presentación en jornadas científicas y otros afines.

7. Referencias 1. API-RP-580. Risk-Based Inspection 2. API-581. Risk-Based Inspection Base Resource Document 3. ASME 31.8 Gas Transmissions and Distribution Piping System 4. API-570 Piping Inspection Code Inspection, Repair, Alteration, and Rerating of In-service Piping System. 5. API-574. Inspection Practice for Piping System Components 6. API-579. Fitness for Service 7. PDVSA IR-S-02.Manual de Ingeniería de Riesgos. Criterios para el análisis de riesgos.

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

La eficiencia de la inspección se selecciona según Tabla G-6A. Determinación del número de inspecciones altamente eficaz El número de inspecciones altamente eficaz será utilizado para determinar el Subfactor de Módulo Técnico (TMSF). Para determinar el número de inspecciones altamente eficaz, primero se determina el número de inspecciones generalmente eficaz que haya incluido más del 50% de medición de espesores por ultrasonido Determinación del Subfactor de Módulo Técnico Según tabla G-7 del Código, el AR/T y el número de inspecciones son los datos necesarios para determinar este valor. En este caso es 1. Ajuste del TMSF por sobre diseño El ajuste por sobre diseño se obtiene usando la máxima presión de trabajo admisible (MAWP) y la presión de operación (P), para calcular el cociente MAWP/P. Alternativamente, el factor de sobre diseño puede ser determinado calculando el cociente del espesor actual (Tact) dividido por Tact – la corrosión permitida (CA) ó Tact/ (Tact-CA), según lo indicado en la Tabla G-8.  Ajuste del TMSF por supervisión en línea La supervisión en línea permite detectar cualquier cambio en la velocidad de corrosión causado por la variación del proceso, de manera más oportuna que las inspecciones periódicas. El éxito de la aplicación de estos métodos, como los mencionados en la Tabla G-1, depende del mecanismo específico de reducción. Si más de un método de supervisión en línea se utiliza, se deberá escoger el factor más alto entre estos (los factores no son aditivos)  Ajuste del TMSF por puntos de inyección Un punto de inyección/mezcla se define como punto donde un producto químico se agrega a la corriente principal del flujo. Para este módulo técnico, se define un punto corrosivo de mezcla como: el punto de inyección del odorizante. El ajuste se hace multiplicando el TMSF por un factor de 3.  Ajuste del TMSF por Deadlegs Un Deadlegs se define como una sección de la tubería que se utiliza solamente durante servicio intermitente, el ajuste es hecho multiplicando el TMSF por un factor de 3.  Determinación de la categoría de probabilidad Para determinar la categoría de la probabilidad se compara el valor del TMSF modificado con los valores descritos en API 581.

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ANÁLISIS DE LA REGRESIÓN LINEAL MÚLTIPLE RLM (Tercera parte)

4.6.

Evaluación de la efectividad del modelo

La evaluación de la efectividad del modelo se hará a través del contraste de hipótesis estadística empleando la distribución F de Fisher-Snedecor. 4.6.1. Hipótesis para el modelo

Por:

La hipótesis nula afirma en esencia que no existe relación alguna entre las variables explicativas y las variable independientes =0 ; es decir, la variación sólo se debe a fluctuaciones al azar o aleatorias que son independientes de las variables explicativas. La hipótesis alterna afirma que al menos una de las variables explicativas se relaciona con la variable independiente 0 ( : Coeficiente de correlación múltiple).

Luis Hernando Palacio Ingeniero Mecánico.

Colombia

Para probar la validez del modelo se tienen dos estadísticos: el F calculado y el F de significación. De igual forma, para probar la validez de los coeficientes regresores se tienen dos estadísticos: el estadístico t y el P-valor o Probabilidad.

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Diplomado en Finanzas y Proyectos Certificado en programación VBA para Excel Profesional de Planeación y Programación de mantenimiento en Cementos Argos, Planta Nare luherpa67@hotmail.com

Nótese que el contraste es de dos colas. Para probar esta hipótesis se utiliza el estadístico F calculado, el cual lo proporciona Excel en la tabla ANOVA como F. Este valor se debe contrastar con el F crítico obtenido de una tabla de la distribución F, con base en los grados de libertad, o se puede calcular con Excel, mediante la función: Para la cola derecha: INV.F.CD (probabilidad, grados_de_libertad1, grados_de_libertad2) Para la cola izquierda: INV.F (probabilidad, grados_de_libertad1, grados_de_libertad2) Los argumentos son: Probabilidad: es el nivel de significancia=1% (0.01). Ver Tabla 8, página 12. Grados_de_libertad1: número de variables explicativas del modelo, k=10. Grados_de_libertado2=n-k-1=99-10-1=88, donde n es el tamaño de la muestra. Para la cola derecha, Excel devuelve el valor:

Para la cola izquierda, Excel devuelve el valor:

Este valor se compara con el nivel de significancia (ns) elegido: 0.01

Conclusión: como nula y se acepta la hipótesis alterna. 4.6.2.

se rechaza la hipótesis

Hipótesis para los coeficientes regresores

La hipótesis nula afirma que, si al menos un coeficiente es cero, la variable regresora correspondiente no se relaciona con la variable dependiente, es decir, no aporta al modelo. La hipótesis alterna afirma que, si al menos un coeficiente es diferente de cero, la variable regresora correspondiente se relaciona con la variable dependiente, es decir, aporta al modelo. Nótese que el contraste es de dos colas. Para probar está hipótesis se utiliza el estadístico t, el cual lo proporciona Excel en la tabla de coeficientes. Este valor se debe contrastar con la t crítico obtenido de una tabla de la distribución t, con base en los grados de libertad, o se puede calcular con Excel, mediante la función: INV.T.2C (probabilidad, grados_de_libertado) Los argumentos son:

Conclusión: como , (por la derecha) se rechaza la hipótesis nula y se concluye que al menos una variable explicativa contribuye significativamente al modelo, es decir, la variación de Y (variable dependiente) es explicada por el modelo adoptado. Gráficamente, se tiene:

Probabilidad: es el nivel de significancia=10% (0.1). Ver Tabla 8. Grados de libertad: n-k-1=99-10-1=88, donde n es el tamaño de la muestra y k la cantidad de variables explicativas. Excel devuelve el valor:

Se rechaza la hipótesis nula si: Tabla 9. Verificación de la validez de los coeficientes regresores mediante el t crítico

Figura 1. Región crítica en la distribución F. Esta hipótesis también se puede probar empleando el F significativo (F-valor), que en la tabla ANOVA Excel lo traduce como crítico.

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Este valor se compara con el valor del Estadístico t (t calculada), en valor absoluto, para cada uno de los coeficientes regresores. Ver Tabla 9.

Gráficamente, para el coeficiente regresor de la variable X1 y X7:

Rechazo hipótesis nula variable X1

Se calculan las estadísticas de regresión y ANOVA para la nueva muestra de datos. 1. Matriz de correlaciones

Aceptación hipótesis nula variable X7 Figura 2. Región crítica en la distribución t Esta hipótesis también se puede verificar empleando el Pvalor comparándola con el nivel de significancia (ns) elegido: 10% (0.1). La hipótesis nula se rechaza si

Conclusión: Como ninguna de las variables tiene una correlación superior a 0.7, se concluye que no hay problemas de multicolinealidad. 2. Cálculo de las estadísticas de regresión y tabla ANOVA

Aplicando los pasos anteriores, se concluye que todas las variables y los coeficientes son significativos para el modelo.

Conclusión: Dado que las variables SO3 (X7) y Na2O (X8) no son significativas para el modelo, se deben retirar de la muestra. En la Tabla 11 se dan los datos sin las variables explicativas X7 y X8. Tabla 11. Datos sin las variables X7 y X8

4.7. Detección de puntos influyentes en muestras mutivariantes. La distancia de Mahalanobis Los puntos influyentes (outliers o valores atípicos) son aquellos que se encuentran más alejados del conjunto de puntos y, por tanto, tienen una influencia negativa en el ajuste del modelo, por lo que detectarlos es fundamental. Para identificar los puntos atípicos en una muestra multivariante, se debe calcular la medida de apalancamiento o leverage, hii, para cada una de las muestras. Esta medida se calcula por medio de la siguiente ecuación:

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Tabla 10. Verificación de la validez de los coeficientes mediante el P-valor

Donde: di: Distancia de Mahalanobis n: Tamaño de la muestra. La distancia de Mahalanobis está dada por la siguinete expresión:

Nota: Los factores de la cantidad subradical son matrices. Donde: : Matriz centrada respecto a la media de cada variable regresora. Traspuesta de la matriz centrada respecto a la media. Inversa de la matriz varianza-covarianza de la muestra. La matriz varianza-covarianza está dada por:

(González Betancor, Acosta González, Dávila Quintana, & Santana Jiménez, 2007) cita a Hoaglin y Welsch (1978) quien propone el siguiente valor crítico Vc para compararlo con la medida de apalancamiento:

Donde:

4.8. Análisis de los residuales. El análisis de los residuales (errores) nos permite detectar valores atípicos. Dantas (2005, p. 112) citado por (Andreasi, 2009, pág. 46) define los puntos atípicos (outliers) como: “Entiéndase por outlier un dato que contiene un gran residuo en relación a los demás que conforman la muestra. Estos puntos pueden ser detectados con facilidad a través de un análisis gráfico de los residuos estandarizados versus los valores pronosticados”. El gráfico a continuación, muestra la relación entre los pronósticos de los residuos estandarizados vs la resistencia a 28 días.

k: Cantidad de variables explicativas. n: Cantidad de registros.

En el Anexo C se desarrolla un paso a paso para calcular la distancia de Mahalanobis empleando Excel. Aplicando los ecueaciones anteriores a la muestra de la Tabla 11, se obtienen los siguientes resultados (sólo se muestran algunos registros). Ver Tabla 12: Como ningún apalancamiento hii supera el valor crítico, se concluye que no existen registros influyentes en la muestra. Si se hubieran presentado puntos influyentes, éstos se deben retirar de la muestra y volver a calcular las estadísticas de la regresión. Tabla 12. Distancias de Mahanalobis calculadas.

Figura 3. Análisis de outliers a partir de los residuales Del análisis visual del gráfico, se observa que los registros 27, 35 y 63 son puntos atípicos, pues están muy lejos de la nube de puntos. Estos puntos se deben retirar de la muestra. Los residuales, para la muestra de la Tabla 11 (Ver pág. 17), son los siguientes:

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El criterio de evaluación es el siguiente:

Nota: No se muestran todos los registros. En la Tabla 13 se presenta la nueva muestra, sin los registros 27, 35 y 63. Tabla 13. Datos sin los registros 27, 35 y 63

Obsérvese la mejora en: Coeficiente de correlación, R2 ajustado, Error típico, la varianza debida a la regresión y la disminución de la varianza debido a los residuales con respecto a las estadísticas de la página 18 al eliminar los tres registros atípicos. Siguiendo los pasos en el §4.6, se concluye que todos los coeficientes son significativos para el modelo.

1. Matriz de correlaciones

2. Cálculo de las estadísticas de regresión y tabla ANOVA

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Se calculan las estadísticas de regresión y ANOVA para la nueva muestra de datos.

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ASPECTOS PARA EJECUTAR UN PLAN DE MANTENIMIENTO, APROXIMACIÓN AL RCM (Final)

PRIORIDAD DE RIESGO. El número de riesgo prioritario RPN para los distintos componentes en las máquinas, equipos, procesos o diseños, permite tomar acciones pertinentes para el buen funcionamiento de todo el sistema. Se calcula teniendo en cuenta el producto matemático de la seriedad de los efectos (severidad), de la probabilidad que una causa creará el incidente asociado a esos efectos (ocurrencia), y de una capacidad de detectar el incidente antes de que llegue al cliente (detección). Como se muestra en la siguiente ecuación: Número de riesgo prioritario (RPN) = Severidad (S) x Ocurrencia (O) x Detección (D)

Por:

Ingeniero de Mantenimiento, Magister en Ingeniería de Confiabilidad y Riesgo Docente Investigador del Programa en Ingeniería de Mantenimiento, UNISANGIL rmendez@unisangil.edu.co

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de mantenimiento (CM) e impacto sobre la seguridad y ambiente (ISA). Severidad. La severidad es un rateo que indica la seriedad del efecto del posible modo de fallo sobre el sistema. La severidad siempre se aplica sobre los efectos de los modos de falla. En realidad, hay una correlación directa entre efecto y severidad. El cálculo de la severidad consta de los factores de evaluación y de factores probabilísticos asociados a cada uno de ellos. Ocurrencia. La ocurrencia es el valor tasado correspondiente al número estimado (algunas veces un número acumulativo) de fallas que podrían ocurrir por una causa determinada, en el periodo de vida del sistema diseñado. La ocurrencia es obligatoria calcularla para cada causa única de fallo. Esta debe ser también el resultado del consenso total del equipo que está a cargo del sistema.

Consecuencia = (IO x FO) + CM + ISA Frecuencia de fallas (FF). Representa la cantidad de fallas que presenta una maquina o equipo en un intervalo de tiempo definido, el cual debe ser cuantificado de acuerdo a los criterios definidos. Matriz de criticidad. Ejes donde se representan la consecuencia y la frecuencia de fallas que nos permite clasificar como no critico (NC), medio critico (MC) y critico (C) estableciendo el tipo de mantenimiento a ejecutar en su intervención. Figura 4. Matriz Criticidad

Detección. La detección es la valoración de la probabilidad que los sistemas de control propuestos detecten la causa de una falla raíz específica, antes de que la parte sea instalada en el diseño. Para identificar el valor de detección, se debe estimar la habilidad de cada uno de los controles para detectar la falla antes de que esta llegue al cliente. Si la habilidad de los controles para detectar la falla es desconocida o no se puede estimar la detección, entonces la valuación de detección deberá ser la máxima.

ANÁLISIS DE CRITICIDAD. Es un formato que establece y cualifica los criterios de criticidad evaluados para determinar la prioridad del mantenimiento. El análisis de criticidad es una herramienta importante dentro de un sistema de mantenimiento; su función básica es identificar y jerarquizar la maquinaria de acuerdo a su importancia dentro del proceso productivo de la empresa, clasificando los equipos en dos grandes grupos: maquinaria de mantenimiento preventivo y maquinaria de mantenimiento correctivo. De esta forma es posible destinar recursos humanos, tecnológicos y económicos en forma acertada, en aquellos equipos para los cuales es verdaderamente necesario invertir esfuerzos en un programa de mantenimiento preventivo, ya que para la organización estos equipos, deben contar siempre con altos niveles de disponibilidad. Consecuencias. Es la cuantificación de parámetros subjetivos analizados de acuerdo a criterios de la empresa, como son el impacto operacional (IO), flexibilidad operacional (FO), costos

Fuente: el autor. Nivel de criticidad. Realiza una organización jerárquica de las máquinas o equipos de acuerdo al resultado obtenido del producto entre la frecuencia de fallas y la consecuencia. Actualmente, y en cualquier empresa, han cambiado varios aspectos en el análisis de criticidad aplicado, hay nuevos equipos, hay reemplazos para algunas máquinas, se tiene un historial de costos de producción, los criterios de seguridad en el trabajo y ambiente han tomado más fuerza, la calidad de los mantenimientos realizados es mejor y el equipo de mantenimiento se ha capacitado para alcanzar niveles de eficiencia y eficacia aceptables. Estos aspectos, hacen reconsiderar el análisis de criticidad y tener en cuenta otros aspectos que teóricamente y prácticamente aplican para la actual situación de una empresa. Nivel de criticidad = Frecuencia de fallas x Consecuencia Una vez establecido el nivel de criticidad del o los Activos de la empresa y dependiendo de su clasificación se procede a realizar el AMFE el cual se sugiere sea realizado para la totalidad de equipos críticos y quedando a criterio del equipo de mantenimiento cuales de los equipos clasificados medio críticos sean necesarios para la realización de dicha herramienta, aunque queda la salvedad que algunos autores

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Tareas proactivas. La mejor manera de optimizar la disponibilidad de la planta es hacer algún tipo de mantenimiento proactivo. En los equipos hay distintos tipos de patrones en particular las características de desgaste se encuentran a menudo donde el equipo entra en contacto con el producto. Las fallas relacionadas con la edad frecuentemente van asociadas a la fatiga, corrosión, abrasión y evaporación. A continuación se muestra la probabilidad condicional de la falla con relación a la edad operacional. (Moubray, 1997).

DISPONIBILIDAD. La probabilidad de que el equipo esté operando satisfactoriamente en el momento en que sea requerido después del comienzo de su operación, cuando se usa bajo condiciones estables, donde el tiempo total considerado incluye el tiempo de operación, tiempo activo de reparación, tiempo inactivo, tiempo en mantenimiento, tiempo administrativo y tiempo logístico se define como disponibilidad. La disponibilidad es una característica que resume cuantitativamente el perfil de funcionabilidad de un equipo. La mayoría de los usuarios aseguran que necesitan la disponibilidad de un equipo tanto como la seguridad. Hay varios métodos para lograrlo, uno es construir un equipo que cuando falle sea fácil de recuperar, y el segundo es construir los equipos confiables, y, por lo tanto, demasiado costosos que nadie los compraría. Disponibilidad genérica. Es muy útil cuando se tienen los tiempos totales de funcionamiento y no funcionalidad, los cuales se miden en forma global (no discrimina los tiempos correctivos, preventivos, predictivos, las demoras o los ready times), los tiempos no operacionales se miden al bulto, en este caso no se poseen los tiempos exactos de demoras logísticas, suministros, retrasos, acciones correctivas ni modificativas, tiempos planeados, entre otros. Es muy útil para empresas principiantes en el tema de predicción. Los tiempos medios de funcionamiento entre fallas (MUT) en la disponibilidad genérica (Dg) solo se consideran los tiempos en el que el equipo funciona correctamente, como a su vez los tiempos medios de indisponibilidad o no funcionamiento entre fallas (MDT) contemplan todo lo que genere no disponibilidad o no funcionalidad, los tiempos de parada previstas o planeadas por mantenimiento deben descontarse del tiempo en que el equipo puede operar.

Disponibilidad inherente. Está basada únicamente en la distribución de fallas y la distribución de tiempo de reparación.

Donde: Di. Disponibilidad inherente MTBF. Tiempo medio entre fallas MTTR. Tiempo medio para reparar

CONCLUSIONES Para concluir se puede decir que la correcta determinación de la criticidad de los equipos, el análisis estadístico real de fallas por equipo, la implementación del valor total de riesgo y la disponibilidad de los equipos, son herramientas que mejoran, complementan y aumentan los criterios de evaluación para determinar el tipo de mantenimiento a aplicar en cada equipo. Un programa RCM bien aplicado es una herramienta muy segura que hace posible realizar trabajos en áreas donde se ocurren más averías y problemas permitiendo calcular la criticidad de los equipos, el análisis estadístico real de fallas por equipo, la implementación del valor total de riesgo y la disponibilidad del equipo, permiten la administración objetiva y racional de recursos físicos y del talento humano de la empresa, disminuyendo los despilfarros de los mismos, adicionalmente sirve como instrumento de medición y control del desempeño individual de cada equipo y del proceso al cual pertenece. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Aoudia, M., Belmokhtar, O., & Zwingelstein, G. (2008). Economic impact of maintenance management ineffectiveness of an oil and gas company. Journal of Quality in Maintenance Engineering, 14(3), 237-261. Obtenido en: http://search.proquest.com.bases.unab.edu.co/docview/215 565277/13A899C62EB30AEC0D0/5?accountid=41597 Ali, M., & Wan Mohamad Nasbi Bin,Wan Mohamad. (2009). Audit assessment of the facilities maintenance management in a public hospital in malaysia. Journal of Facilities Management, 7(2), 142-158. Obtenido en: http://search.proquest.com.bases.unab.edu.co/docview/801 615229/13A899C62EB30AEC0D0/2?accountid=41597 . Asociación Colombiana de Ingenieros ACIEM. Comisión de mantenimiento y mecánica. Glosario básico de términos de mantenimiento en Colombia. 2012. Disponible en http://www.aciem.org/inicio/Pdfs/Consulta_Comisiones/ 2013/GBT_de_Mtto_en_Colombia_1ra_Edicion_2012.pdf 65 p. Bobadilla, (S.F). Operación de planta de concreto asfaltico de producción continúa. Recuperado el 15/04/2015 Disponible en: http://www.bidi.uson.mx/TesisIndice.aspx?tesis=8643. Cholasuke, C., Bhardwa, R., & Antony, J. (2004). The status of maintenance management in UK manufacturing organisations: Results from a pilot survey. Journal of Quality in Maintenance Engineering, 10(1), 5-15.Obtenido en: http://search.proquest.com.bases.unab.edu.co/docview/215 569666/13A899C62EB30AEC0D0/1?accountid=41597 . Duarte Díaz, Ricardo. Diseño e implementación del sistema de mantenimiento para Ladrillera Versalles de Ramírez Hnos. Ltda. Universidad Industrial de Santander. 2005. 144 p. Galván González B, Martínez Zamora N, Carrion Garcia A, Módulos de fiabilidad, Maestría en Ingeniera de Confiabilidad y Riesgo, 2014

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sugieren el tener y realizar AMFE a la totalidad de los equipos de la empresa.

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Garg, A., & Deshmukh, S. G. (2006). Maintenance management: Literature review and directions. Journal of Quality in Maintenance Engineering, 12(3), 205238. Obtenido en: http://search.proquest.com.bases.unab.edu.co/docview/215 551651/13A899C62EB30AEC0D0/10?accountid=41597 . González Díaz. Cesar A. Plan de mantenimiento predictivo para MYPIMES de producción que subcontratan mantenimiento. Universidad Industrial de Santander. 2010. 91 p. Jonsson, P. (1997). The status of maintenance management in swedish manufacturing firms. Journal of Quality in Maintenance Engineering, 3(4), 233-258. Obtenido en: http://search.proquest.com.bases.unab.edu.co/docview/215 557723/fulltext/$B/1?accountid=41597 Kans, M. (2009). The advancement of maintenance information technology. Journal of Quality in Maintenance Engineering,15(1), 5-16. Obtenido en: http://search.proquest.com.bases.unab.edu.co/docview/215 551184/13A88FC92DB36862AC6/8?accountid=41597 . Mora Gutiérrez, Luis A. Mantenimiento Industrial Efectivo. Primera edición. Medellín. Editorial COLDI Ltda. 2009. ISBN 978-598-98902-02. 342 p. Mora, Alberto. Mantenimiento Planeación, ejecución y Control. 2009 ISBN 978-958-682-769-0. 528 p. Moubray, J. (1997). “Reliability-centred Maintenance”. Butterworth-Heinemann Ltda. Murray, 2004. Mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM II) edición en español. Buenos aires 2004: ALADON LTD. Olanrewaju, A. L. (2009). Building maintenance management in malaysia. Journal of Building Appraisal, 4(3), 207214. Obtenido en: http://search.proquest.com.bases.unab.edu.co/docview/231 146872/13A899C62EB30AEC0D0/6?accountid=41597 . Pistarelli, Alejandro J. Manual de Mantenimiento. Ingeniería, Gestión y Organización. 2010. ISBN 978-987-05-8420-9. 697 p. Pizza Mejía, Oscar J. (2013) Diseño del sistema de mantenimiento predictivo en la Ladrillera Versalles. Fundación Universitaria de San Gil. Sepúlveda A. Rafael A; Silva M. Luis E. Modelo de lubricación productiva para la empresa cerámica ITALIA S.A. Monografía, Bucaramanga: 2002. 130 p. S.N. (2009). Estudio estado del arte mantenimiento en Colmbia-2008. ACEIM-Asociación Colombiana de Ingenieros Eléctricos Mecánicos y Afines. Colombia Obtenido en: http://aciem.org/home/index2.php?option=com_flashmagazi nedeluxe&Itemid=94&task=show_magazine&mag_id=54 . Standards Australia International LTDA. ISO 9001:2000 guía para pequeñas y medianas empresas. Santafé de Bogotá D.C.: ICONTEC. 2001. 267 p. Tavares, Lourival A. Administración moderna de mantenimiento. 2000. Disponible en http://www.mantenimientomundial.com/sites/Libro/lourival. asp 158 p.

ISO 55000 – Una Gestión ACTIVA de Activos

Introducción En los últimos y largos más de 60 años de historia del Mantenimiento Industrial se han producido y se siguen produciendo fuertes cambios que tienen que ver con la rotura de paradigmas. Dichos cambios pueden asociarse, entre otros, al planteo de nuevos enfoques sobre las distintas problemática con las que se enfrenta la Gestión moderna de Activos. El cambio de paradigmas suele ser drástico y duro en las ciencias, ya que éstas parecen ser estables y maduras como lo era la física a fines del siglo XIX. Se recuerda la famosa frase de Lord Kelvin cuando en 1900 dijo: “No queda nada por ser descubierto en el campo de la física actualmente; todo lo que faltan son medidas más y más precisas”. Algunos años después de esta aseveración, Albert Einstein publicó su trabajo Relatividad Especial. Tal situación de actualización permanente, maduración de enfoques y redefinición de consignas, sin espacio a dudas, alcanza también a la Gestión de Mantenimiento Industrial a través de nuevas filosofías para gestionar fallas y la forma de manejar sus consecuencia.

Por: Alejandro J. Pistarelli. Especialista en Ingeniería de Mantenimiento y Gestión de Activos Físicos Profesor Titular de la Cátedra de Mantenimiento en la Universidad Tecnológica Nacional (FRH). alejandro.pistarelli@gmail.com

¿por qué? podría ser ventajoso, útil o necesario en una organización llevar a cabo un despliegue que contemple implementar y vivir la norma ISO55000. www.mantenimientoenlatinoamerica.com

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3- De los Beneficios y el Alcance Las organizaciones utilizan los Activos Físicos para generar valor. La obtención de valor habitualmente comprende hallar un equilibrio entre costo, riesgo, oportunidades de mejora y beneficios originados en el desempeño de dichos activos. El mayor de los beneficios en este sentido es que la normativa genera la esperanza de lograr los objetivos planteados (y balanceados) de forma integral y equilibrada. Los beneficios que pretende obtener la aplicación de la norma es no aceptar el desafío de objetivos desintegrados. Así, la frase ¿qué es más importante, la Seguridad o la Producción? plantea un aparente conflicto (engañoso) como aquel que obliga a escoger darle prioridad a una de las dos. En realidad es sólo un aparente conflicto; pues de hecho son la misma cosa. Un producto bien hecho no es aquel que sólo cumple con las especificaciones técnicas de fabricación, sino el que pudo confeccionarse sin producir incidentes ni accidentes. Ocurre algo similar con las acciones de Mantenimiento; un trabajo de mantenimiento técnicamente eficaz y eficiente es aquel que durante su ejecución no lesionó o afectó desfavorablemente a nadie, ni produjo un impacto ambiental dañino que viole alguna reglamentación vigente.

Por tanto, debe comprenderse que existirá una fuerte relación con el modo de proponer y gestionar indicadores de gestión; siendo que los mismos deberán ser primarios y sólidos a los efectos de asegurar que una mejora del mismo verdaderamente refleje una mejora en los objetivos para los que el propio indicador se utiliza. Bajo este equilibrio, algunos beneficios potenciales de implementar ISO55000 son:  Acotar los riesgos y establecerlos coherentemente  Ajustarse a leyes, reglamentos y disposiciones vigentes  Mejorar la eficiencia y la eficacia donde es más conveniente  Mejorar el servicio al cliente apropiadamente  Mejorar el desempeño financiero  Invertir en activos con mejor información mejorando el retorno  Demostrar responsabilidad social y compromiso  Mejorar la reputación de la organización evitando contradicciones  Mejorar la sustentabilidad de la organización haciéndola sostenible Una expectativa errónea puede ser devastadora en este tipo de proyectos. Muchas veces es más conveniente conocer aquello qué no debemos esperar de algo, que saber lo esperable. En el esquema que se muestra a continuación podemos observar los tópicos más destacados que no son alcanzados por una gestión bajo Norma ISO55000.

Establecer la estructura de la organización

Planificar estratégicamente la GA

Gestionar las compras y adquisiciones

Adoptar sistemas de alerta temprana

Llevar adelante una gestión de riesgos

Definir estrategias de mantenimiento

Planificar y programar el mantenimiento

Generar y registrar información

Manejar materiales y repuestos

Configurar el sistema informático (SIM)

Mejores prácticas que quedan fuera del alcance de la Norma ISO55000. La familia de normas ISO55000 es un estándar internacional destinado a especificar los mínimos requisitos para establecer, implementar, mantener y mejorar un sistema de gerenciamiento para la administración de los activos alcanzados por dicho sistema. La respuesta al qué de la normativa es establecida por un conjunto de cláusulas preliminares y otro mandatorias agrupadas en ISO55001.

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2- De la Justificación No sería un buen ingrediente para este artículo describir sencillamente la norma ISO55000 a modo de resumen. Entre otras razones por el hecho que hay varias propuestas al respecto. Sin embargo, tal vez resulte oportuno y nutritivo reflexionar sobre cuestiones que tienen más que ver con aspectos conceptuales y de implementación. Sobre la justificación, en lo inmediato cabe preguntarse ¿por qué? podría ser ventajoso, útil o necesario en una organización llevar a cabo un despliegue que contemple implementar y vivir la norma ISO55000. Los mejores resultados en gestión se obtienen cuando a los sistemas se los asume y acepta como sistémicos. No hay receta infalible para cualquier organización; la mejor de ellas claudicará ante alguna situación particular de contexto sino contempla las situaciones de coyuntura específicas de la empresa. Por tal motivo en la actualidad se acepta que lo más costo-eficaz son aquellas soluciones a la medida del problema y la norma ISO55000, desde mi punto de vista, abona dicho concepto; siendo que las recetas del pasado inmediato no fueron soluciones a la altura de lo esperado (aunque muy buenas en algunos casos). Otra respuesta al por qué, se refiere a encontrar soluciones integrales. En los primeros pasos de esta normativa (PAS55), el alcance de todos los ensayos de políticas de gestión de activos abarcaban los activos físicos exclusivamente. Hoy la solución comprende tener en cuenta no sólo éstos sino los activos en general como los financieros, intangibles, humanos, etc. que requieren de un marco de referencia y una guía de aplicación como la que se analiza. El funcionamiento, el desempeño y el rendimiento de los activos físicos, como la consecuencia de sus fallas, estarán regidos por el comportamiento de los otros activos de la organización.

Entre ambas suman diez las cláusulas destinadas a organizar la forma de alinear a la empresa a la familia de normas. Las cláusulas preliminares, que son las tres primeras, expresan la necesidad de establecer el alcance y la orientación específica del sistema de gestión. Además pretenden coincidir en términos, definiciones y especificaciones que regirán en adelante. Se aplican en las etapas iniciales del proyecto y, entre otras cosas, buscan identificar los desvíos de la organización con relación al estado final deseado. Las cláusulas mandatorias están vinculadas con procesos de identificación de necesidades, planificación, liderazgo, operación, evaluación y mejora continua.

Métodos Cualitativos

Identifican Riesgos

Auditorías de seguridad (Safety Review) Análisis históricos de accidentes (Historical Analysis Accidents) Listados de control (Check Lists)

¿Qué pasa si…? (What if…?) Análisis de peligro y operabilidad (HAZard and OPerability analysis, HAZOP) Análisis preliminar de peligros (Preliminar Hazard Analysis, PHA)

Análisis de modos de fallo y sus efectos (Failure Modes and Effect Analysis, FMEA)

• Información general, principios y terminología. ISO 55000 • Es el ¿Por qué? • Requisitos para establecer, implementar, mantener y mejorar un sistema de gestión de activos. ISO 55001 • Es el ¿Qué?

• Guía / directrices para Aplicar la norma ISO 55001 ISO 55002 • Es el ¿Cómo?

1- Alcance 2- Referencias Normativas 3- Términos y Definiciones

Métodos cualitativos para identificación del Riesgo

Métodos Semicuantitativos 4- Contexto de la Organización 5- Liderazgo 6- Planificación 7- Apoyo / Soporte 8- Operación 9- Evaluación de Desempeño 10- Mejora Continua

Evalúan Riesgos

Árboles de fallos (Fault Tree)

Árboles de sucesos (Event Tree), casos de extrema gravedad

Análisis de Riesgo Industrial (Industrial Risk Analysis)

Uno de los puntos conceptuales de mayor peso que se le puede adjudicar a la Norma, es su interés en que la organización identifique y evalúe sus riegos. La empresa debe demostrar que su sistema de gestión de activos (SGA) es capaz de evaluar con efectividad y objetividad los riesgos asociados a la actividad y también que es capaz de controlarlos a través de un plan sistemático. Haciendo uso de métodos cualitativos pueden identificarse los riesgos y aplicando ciertos métodos semi-cuantitativos pueden evaluarse dichos riesgos. La Norma no establece el nivel más “apropiado” de riesgo para cada empresa; pero sí hace hincapié en que el sistema debe tenerlo bajo control. Controlar el riego no es eliminarlo; se trata de estar en condiciones de estimarlo, analizar si se encuentra dentro de la tolerancia aceptada o si supera las reglamentaciones vigentes, por ejemplo en materia de cuidado del medio ambiente. Las siguientes imágenes se refieren a los métodos más usuales para identificar y evaluar riesgos, respectivamente.

RCM (Reliability Centred Maintenance)

LOPA (Layer of Protections Analysis)

Métodos semi-cuantitativos para evaluación del Riesgo 4- De la Planificación y Evaluación del desempeño Planificar la gestión de activos físicos requiere y supone la articulación con distintas áreas de la organización, como se dijo. Áreas tales como finanzas, operaciones, producción, logística, recursos humanos, etc. deberán compartir la interacción con los responsables de gestionar los activos físicos a los efectos de aplicar sistémicamente los fundamentos que permitan alcanzar los objetivos del plan maestro de la Gestión de Activos propuesto por la Norma ISO55000. Para desarrollar un sistema de gestión la organización debe establecer, en primera instancia, aquello que requiere ser medido. Luego, deberá establecer el método de medición y la forma de hacerlo. Por último, cuándo y cómo se analizarán los resultados. Sin omitir, por cierto, cómo trabajar o gestionar los desvíos o hallazgos encontrados. Por el lado de las evidencias, la organización debe formular y hacer cumplir un método seguro y expeditivo para el tratamiento y conservación de los registros. Por último, digamos que controlar los riesgos y las consecuencias de las fallas, planificar las acciones, evaluar

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Familia de Normas ISO55000 y cláusulas involucradas en cada una de ellas

esté ACTIVA y, ¡viva!

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permanentemente el desempeño del sistema y proponer las mejoras correspondientes, requiere que la Gestión de Activos

RUMBO HACIA LA SUSTENTABILIDAD.

Este artículo tiene el objetivo, de dirigir la atención del lector, hacia una serie de cambios, que se están produciendo en el ámbito mundial: y que afortunadamente nos están llevando a conseguir, una mejor educación del ser humano, a medida que progresa cada generación. La base de éste pensamiento, se apoya en el interés mostrado por de cada vez mayor número de personas, de cualquiera edad (inclusive infantes), por utilizar los dispositivos electrónicos, simplemente por placer o como medios para aumentar sus conocimientos; lo cual les construye un carácter de “ganar ganar”. Esto nos hace estimar que, en tres o cuatro generaciones, tendremos una considerable parte de la población mundial, luchando con convicción, por implantar en el resto del planeta, la educación, aplicando las diferentes herramientas de Tecnología de la Información y Comunicación (TIC) a sus actividades de estudio o preparación personal.

Por: Enrique Dounce Villanueva. Ing. Consultor. Monterrey, N.L. México. edv1929@prodigy.net.mx

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México



El uso de herramientas digitales para el cultivo del intelecto humano está marcando una mejora continua.



El uso del papel para fines desapareciendo rápidamente.



Las empresas editoriales buscan aceleradamente la forma de subsistir.



Las bibliotecas están desapareciendo y su acervo bibliográfico (libros, periódicos, folletos de arte, recortes de periódicos etcétera; se está digitalizando.



Cada vez más países, toman como base los medios digitales para trazar sus planes nacionales de educación humana.

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El ser humano cada vez está más consciente de que sus acciones están destruyendo el hábitat terrestre y ya está haciendo importantes trabajos correctivos.



Van en aumento las voces autorizada que consideran como una “Panacea” el uso de la Tecnología de la Información y Comunicación, en todos los niveles de la educación humana.



El hombre empezó a tener conciencia de la destrucción de su hábitat a partir de 1941.

didácticos

está

El 12 de junio de 1941, los representantes de 14 países se reunieron en Londres Inglaterra y firmaron una declaración con la que se proponían "trabajar, juntos y con los demás pueblos libres, en la guerra y en la paz". Este fue el primer paso para la creación de la Organización de Naciones Unidas.

En nuestra opinión “La Carta del Atlántico”, propuesta y firmada por el presidente de los Estados Unidos Franklin D. Roosevelt y el primer ministro británico Winston Churchill (14 de agosto de 1941), fue la que inició en la conciencia humana el sentimiento de que el hombre es el responsable de la destrucción de nuestro hábitat, y que también es el más avocado para solucionar el problema. La “Carta del Atlántico” formó el cimiento que llevó a la fundación de las Naciones Unidas (ONU). En la actualidad se han integrado a ésta organización cada vez un mayor número de países los cuales continúan trabajando a través de conferencias anuales conocidas como “Cumbre”.

En la Cumbre para la tierra de 1987 Gro Harlem Brundtland Primera ministro noruega, presidió a partir de 1983 la Comisión de Naciones Unidas para el Medio Ambiente y el Desarrollo. En 1984 integró un comité con representantes de distintas naciones, quienes elaboraron un informe que se le

Las ideas aquí externadas deben dar pie a que los lectores profundicen y se sensibilicen, de que, aunque en la actualidad existen miles de millones de personas de muy baja calidad humana, es indiscutible que a través de la educación algunas personas ya poseen hábitos que han logrado establecer los cambios que hemos mencionado en éste artículo. Este equipo de trabajo nos está guiando con claridad hacia la ansiada SUSTENTABILIDAD de nuestro hábitat. Debemos obligarnos a cuidar al planeta de manera científica, ecológica y sistémica, empezando a formar en el ámbito industrial mundial “Profesores en Conservación Industrial” por la razón que son las industrias que al elaborar sus productos generan los desechos que impactan negativamente a nuestro hábitat.

Apoyemos éste artículo con la opinión expresada por el Regiomontano Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín quien es: Dr. en innovación educativa, Maestro en Ciencias con especialidad en Administración de Tecnología, Maestro en Administración de Recursos Humanos e Ingeniero Químico Administrador. En una de sus últimas publicaciones <Capital Humano> (El Horizonte 13 de septiembre de 2016), el Dr. Cárdenas Marroquín, recomienda que “El educador del Siglo XXI tiene la obligación de proveer una plataforma de oportunidades para convertir el síndrome de la adhesión digital en una panacea del aprendizaje”.

Nuestra empresa, la Asociación Mexicana de Mantenimiento y Preservación Industrial A. C. (AMMPI A. C.), la formamos un grupo de profesionistas que desde 1975 estamos dedicados a estudiar como el planeta tierra cuida de sus materiales y sistemas para lograr como producto la vida vegetal y animal y constantemente la comparamos con la industria humana, quien utilizando los mismos materiales obtiene diferentes productos: Alimentos, utensilios motores, aviones etcétera. El objeto es hacer estudios sobre el comportamiento que tiene el sistema terrestre para el cuidado de sus activos físicos, ésto nos permite poder recomendar a la industria mundial los cambios necesarios en las técnicas usadas para la preservación de materiales y mantenimiento de los sistemas industriales humanos.

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Le recomendamos observar en la ciudad que usted habite, o en las que visite, algunos de estos cambios:

llamó “nuestro futuro común” y fue dado a conocer en 1987, como “Informe Brundtland” dentro del cual nacieron los conceptos de “Desarrollo Sostenible” y “Economía Verde”. El “Desarrollo Sostenible” es definido como aquellas acciones que satisfacen las necesidades del presente, sin comprometer las necesidades de las futuras generaciones. La “Economía verde”, es aquella que adoptamos los seres humanos, al tener un comportamiento consciente y basado en reglas para una mejor utilización del hábitat. Ambos conceptos empezaron a ser utilizados de inmediato. La actual filosofía del mantenimiento industrial empieza a tomar el rumbo científico, ecológico y sistémico que le marcan los principios universales que estamos aprendiendo.

El daño a nuestro hábitat ocasionado por el hombre empezó a manifestar su agresividad a partir de la Primera Revolución Industrial que se originó entre 1760 - 1830 en el norte de Inglaterra y el sur de Escocia. En esa época el hombre para hacer productos que cubrieran sus necesidades, encontró la forma de hacer maquinas cada vez más sofisticadas y rápidas. No se tenían leyes que evitaran el desperdicio de recursos y daño al ambiente. El problema fue creciendo hasta que el hombre tomó conciencia de ello e inició acciones adecuadas a partir de 1987 con el “Informe Brundtland”; en otras palabras, las industrias mundiales trabajaron sin cortapisas durante 227 años hasta que la ONU a través de la Organización Mundial del Comercio (OMC) estableció normas mundiales que rigen el comercio entre naciones. Esto ha permitido, aunque lentamente aplicar en el mundo algunas importantes acciones de Sustentabilidad.

A la fecha somos más 7 mil cuatrocientos millones de humanos en la tierra (vida inteligente), de los cuales dependen cientos de miles de millones de otras especies. ¿Cuántos de nosotros tenemos realmente una conciencia de sustentabilidad?, ¿Qué mundo estamos heredando a las nuevas generaciones?, ¿Cuántos países aún no están trabajando para crear una conciencia de sustentabilidad?, ¿Tú como participas en este proceso? Las respuestas a todas estas interrogantes fijarán la ruta a seguir. Si no vivimos conscientes de que estamos destruyendo la vida inteligente en el planeta, mucho menos percibimos que en no más de 500 años, el resto de los seres vivos junto con la tierra, seguirán adelante sin nosotros por muchos millones de años más.

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Hagamos historia:

Una estrategia de mantenimiento

Estrategia Empresarial conceptualiza los medios y procedimientos necesarios para la aplicación del sentido común en todas aquellas cosas que son obvias y llevarlas a cabo con astucia y destreza, de modo tal que haga rentable a la empresa de que se trate, a lo largo del tiempo, sin que resulte fácil para sus competidores imitarla o a las contingencias impedírselo.

La “Dirección Estratégica” de la empresa será aquel proceso en que participan coordinadamente todas las funciones o más bien todos los procesos que constituyen la empresa, dirigido a alcanzar y mantener una eficiencia sostenible.

Por: Dr. Francisco Martínez Instituto Superior Politécnico José A. Echeverría (CUJAE), Facultad de Ingeniería Mecánica, Centro de Estudios de Ingeniería de Mantenimiento (CEIM) fmartinez@ceim.cujae.edu.cu

De todas las funciones o más bien “procesos” que coexisten en el sistema empresarial los procesos de operación y mantenimiento sin lugar a dudas son los medulares ya que son los que mayor incidencia tienen en cuanto a los aspectos que son determinantes en la competitividad de la empresa.

En este artículo se aborda el tema de la Estrategia de Mantenimiento.

MSc. Ing. Manuel L. Ruiz Escuela de Energía y Minas (EEM) manuel@eem.minem.cu

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La Dirección que en la actualidad es una ciencia, es la aplicación consecuente de la experiencia humana, generalizada y sistematizada, que como característica se aplica mediante un método científico que es el Método Dialéctico

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El mantenimiento surge como la única función operacional que influye y mejora los tres ejes determinantes del comportamiento industrial al mismo tiempo, es decir, costo, plazo y calidad de productos y servicios, definida según McKinsey & Company como la "Función Pivotante" o triangulo de la competencia en que estos tres elementos son sus vértices. El equipo de dirección de la función de mantenimiento de una empresa que se involucre en la implementación de una estrategia de mantenimiento, debe identificar con claridad: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

La visión de lo que se quiere que sea el mantenimiento en la empresa. La misión o encargo a cumplimentar en correspondencia con la estrategia empresarial. La filosofía o valores prevalecientes como principios de acción de sus trabajadores. El ambiente competitivo externo para la empresa y para el mantenimiento. Las posibilidades técnicas y en recursos, humanos y materiales internas de la empresa. Los objetivos generales y específicos necesarios alcanzar para cumplir la misión. Los procesos básicos de la función mantenimiento que habría que implementar.

La estrategia de mantenimiento estará dirigida por tanto a la implantación de un Sistema General de Mantenimiento adecuado a las características de cada instalación y a sus activos físicos, que utilice como método más eficaz, la combinación correcta de todos los métodos disponibles, o sea, el mantenimiento contra avería o por rotura (reactivo), el mantenimiento basado en el uso (tiempo) y el mantenimiento basado en la condición (sin ir a la causa) y si se justifica basado en el estado, predictivo o por diagnostico (va a la causa), todos ellos respaldados pon una rigurosa inspección técnica, tanto subjetiva (con los 5 sentidos) como objetiva (con medios y equipos de diagnostico), como requisito elemental e imprescindible para el desarrollo de un sistema de mantenimiento preventivo. En empresas con un desarrollo técnico superior en las que por su tecnología y proceso industrial se justifique plenamente, la estrategia de mantenimiento, puede estar basada en la aplicación de un mantenimiento proactivo o mantenimiento de precisión como lo es el TPM (mantenimiento total productivo desarrollado en Japón) o el RCM (mantenimiento centrado en la confiabilidad

desarrollado por la industria aeronáutica de los EUA) o el MRb (mantenimiento basado en riesgos), entre otros. El concepto de “estrategia” tiene diversos significados, tanto para los académicos como para los hombres de empresa. Esta palabra que hoy cobra especial significado en el mundo empresarial, deviene del griego estrategos: estratos, ejército; agein, conducir. Es la ciencia que fija la manera de alcanzar el fin, que regula y coordina todas las operaciones y trata de preverlo todo. Es en definitiva, el “arte” de hacer la guerra sobre el plano para, mediante una eficiente y eficaz táctica, llevarla a cabo de forma efectiva. ”La estrategia es el sentido común aplicado y consiste en ver todos los factores que son obvios en la perspectiva correcta” (Van Molke). ”La estrategia es la estratagema empresarial que permite rentabilizar a una organización por un largo período de tiempo y que no es fácil de imitar por otros competidores (Michael Porter). Por lo tanto y combinando estas dos definiciones, la Estrategia Empresarial estará dirigida a la aplicación del sentido común en todas aquellas cosas que son obvias y llevarlas a cabo con la astucia y destreza tal, que haga rentable a la empresa de que se trate a lo largo del tiempo sin que resulte fácil para sus competidores imitarla o para cualquier contingencia impedírselo. La empresa es un complejo conjunto de personas, de culturas, de recursos, de funciones o procesos, en contante cambio que le permita lograr de forma sostenible y en coherencia con el entorno que le rodea, en primer lugar determinar, hacia qué objetivos encaminarse y en segundo lugar dirigir y coordinar todos los esfuerzos para alcanzar dichos objetivos y metas. La Dirección que en la actualidad es una ciencia, es la aplicación consecuente de la experiencia humana, generalizada y sistematizada, que como característica se aplica mediante un método científico que es el Método Dialéctico, porque todos sus elementos hay que verlos interrelacionados y en armonía. En su aplicación se utiliza un método y estilo de trabajo propio, sustentado en el liderazgo y en el bagaje teórico y práctico de un grupo de especialistas conocedores de lo que se va a dirigir, que se han dedicado a estudiar y actualizarse en las más modernas técnicas y herramientas existentes sobre esta Ciencia de Dirección.

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Introducción.

Por lo tanto, para llevar a cabo exitosamente la “Dirección Estratégica de la Empresa” será una premisa que estén implicados en su cumplimiento todo el equipo directivo, tanto la alta dirección como los equipos directivos de las “funciones o procesos” que la forman, de manera que sea un proyecto asumido por todos. En el sistema empresarial todas las funciones o más bien “procesos” existen por el aporte que hacen a los resultados empresariales, y si hablamos de empresas industriales, comerciales o de servicios, ese resultado será la obtención de beneficios en términos económicos o de satisfacción social por el servicio que prestan. De todas las funciones o más bien “procesos” que coexisten en el sistema empresarial los procesos de operación y mantenimiento sin lugar a dudas son los medulares ya que son los que mayor incidencia tienen en cuanto a los aspectos que son determinantes en la competitividad de la empresa. De este análisis, el mantenimiento surge como la única función operacional que influye y mejora los tres ejes determinantes del comportamiento (performance) industrial al mismo tiempo, es decir, costo, plazo y calidad de productos y servicios, definida según McKinsey & Company como la "Función Pivotante" y que se muestra en la Figura 1.

seguir en total empresarial”.

Es por ello que para ambas funciones, operación y mantenimiento, debe estar bien establecida la “estrategia” a

con

“estrategia

En este trabajo solo nos ocuparemos de una estrategia de mantenimiento. Desarrollo. Hoy en día, en las empresas de éxitos de cualquier parte del mundo, los altos ejecutivos están promoviendo la implantación de estrategias de mantenimiento y confiabilidad, vista esta última como la probabilidad de que no haya interrupción de la producción o del servicio durante el tiempo necesario para cumplir los planes y programas establecidos o lo que es lo mismo, una estrategia de mantenimiento alineada con el cumplimiento de la estrategia empresarial, su plan de negocios y dirigida a los resultados. El equipo de dirección de la función de mantenimiento de una empresa que se involucre en la implementación de una estrategia de mantenimiento, debe como primer paso identificar con claridad lógica y racional los siguientes aspectos: 1.

La visión de lo que se quiere que sea el mantenimiento en la empresa a corto, mediano y largo plazo. La visión representa la identidad y personalidad de la función de cara al futuro y desde un punto de vista muy general entendiéndose como la respuesta a la siguiente pregunta:  ¿Hasta dónde queremos llegar y como queremos que se nos vea en nuestra Empresa?

La misión o encargo a cumplimentar en correspondencia con la estrategia empresarial y el cumplimiento del Plan de Negocios. La misión representa el encargo a cumplimentar, es decir lo que espera la empresa que la función garantice para el cumplimiento del Plan de Negocios sobre la base de la estrategia empresarial. Debe ser conocida y expresada de forma clara y concisa para que sea entendida, ya que sirve como elemento de identificación con la filosofía de la función y de aglutinamiento y cohesión entre sus trabajadores. 3.

Figura 1.- "Función Pivotante" o triangulo de la competencia.

correspondencia

La filosofía o valores prevalecientes como principios de acción de sus trabajadores. Los valores son guías, principios de acción adecuados, para conseguir lo que nos proponemos. Orientan las conductas ante el trabajo, las relaciones entre las personas y los resultados a obtener. Los principales valores a promocionar y mantener son:

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De esta forma, la “Dirección Estratégica” será aquel proceso en que participan coordinadamente todas las funciones o más bien todos los procesos que constituyen la empresa, dirigido a alcanzar y mantener una ventaja competitiva que le permita a la misma continuar en el mercado [1].

• Honestidad, Coherencia, Comunicación, Persistencia, Influencia, Monitorización, Sistematicidad, Sostenibilidad,

La figura 2 muestra el procedimiento grafico del proceso de Gestión de Activos en una empresa como parte de un SGM.

El ambiente competitivo externo para la empresa y para el mantenimiento. El ambiente competitivo, es decir, la función, tiene que estar en condiciones de “competir” en el sentido en que nosotros lo concebimos, esto es, de ser o estar entre los primeros procesos o funciones en aportar a los resultados y al cumplimiento de la estrategia empresarial. Las posibilidades técnicas y en recursos, humanos y materiales internas para dar respuesta a la demanda de la empresa. Las posibilidades técnicas y en recursos, es algo que el equipo de dirección de la función tiene que tener perfectamente definido, pues ello será determinante en la Política de tercerización y en la capacidad de poder o no resolver con medios propios la responsabilidad de garantizar la disponibilidad de la función y condición de los AFT para cumplir con el Plan de Negocios.

Los objetivos generales y específicos necesarios alcanzar para cumplir la misión. Los objetivos generales y específicos que determinan las metas a alcanzar, los indicadores a garantizar y que constituyen un primer paso imprescindible para el proceso de Dirección Estratégica en la cual toma cuerpo la teoría del valor (incremento de la disponibilidad de los activos) como objetivo principal de la función.

Los procesos básicos de la función mantenimiento que habría que implementar (el ciclo de mantenimiento) para poder cumplir con los objetivos propuestos. Los procesos básicos de la función mantenimiento son las etapas del ciclo de mantenimiento imprescindibles a implementar para que se pueda hablar de la existencia de un SGM, siendo estos los siguientes: I. Proceso organizacional de la función mantenimiento. II. Proceso de planificación y programación de las tareas de mantenimiento. III. Proceso de Ejecución de las tareas de mantenimiento. IV. Proceso de Registro y Control de los desempeños. V. Proceso de Análisis y Evaluación de los resultados. VI. Uso racional y eficiente de los portadores energéticos.

Figura 2 Procedimiento para la construcción del marco teórico referencial de un SGM. Como puede observarse de la Figura 2, a la Gestión de Activos o lo que es lo mismo, al Sistema de Gestión de Mantenimiento (SGM) tributan para su concepción, los AFT, como principal objeto de trabajo, la Política entendiéndose esta, como el “proceso orientado ideológicamente hacia la toma de decisiones para la consecución de los objetivos”, la Visión, Misión, Objetivos y Estrategia a aplicar a la gestión, los sistemas, rutinas, funciones, reglamentos, normas, etc, como aspectos organizativos y de dirección, y todo ello para conformar el Manual de Mantenimiento por el cual se regirá la actividad. El Manual de Mantenimiento contendrá las indicaciones para: 1. 2.

La implantación de los Procesos Básicos de la función mantenimiento anteriormente citados Determinación de los Indicadores de Gestión de Mantenimiento (IGM), tanto los de costos como los de comportamiento que habrá que calcular para el análisis y para compararnos con las empresas de excelencia aquí y en otros países ya que estos son indicadores de “clase mundial”. Entre otros están los siguientes:

 Indicadores de Costos: o Ejecución del presupuesto: Ejecución real/ presupuesto plan o Costos totales de mantenimiento en relación con: La facturación Los costos de producción Los costos materiales y de piezas de repuestos Los costos de tercerización Los costos de salarios, etc,  Comportamiento: Cálculo de la disponibilidad requerida o planificada por producción en el periodo. Cálculo de la disponibilidad real del periodo.

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3. Los Procedimientos de trabajo que regularán: Como, cuando, donde, quien y frecuencia con que tienen que hacerse cada una de las actividades que se ejecutan. De hecho, el Manual de Gestión de Mantenimiento contiene la estrategia de mantenimiento y además de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, contiene lo referente a la implementación de los procesos básicos de la función mantenimiento y los procedimientos necesarios para ponerlos en práctica, contando para ello con la movilización ordenada, organizada, planificada y fundamentada de los recursos humanos y materiales con que cuenta la entidad. Para la elaboración de la estrategia de mantenimiento se utilizó un diagrama de proceso de la dirección estratégica de la actividad, que se muestra en la figura 3 para el análisis de cada etapa del proceso.

Formulación de la estrategia de mantenimiento: La estrategia de mantenimiento estará dirigida a la implantación de un SGM adecuado a las características de cada instalación y a sus activos físicos, que utilice como método más eficaz, la combinación correcta de todos los métodos disponibles, o sea, el mantenimiento contra avería o por rotura (reactivo), el mantenimiento basado en el uso (tiempo) y el mantenimiento basado en la condición (sin ir a la causa) y si se justifica basado en el estado, predictivo o por diagnostico (va a la causa), todos ellos respaldados pon una rigurosa inspección técnica, tanto subjetiva (con los 5 sentidos) como objetiva (con medios y equipos de

diagnostico), como requisito elemental e imprescindible para el desarrollo de un sistema de mantenimiento preventivo. En empresas con un desarrollo técnico superior en las que por su tecnología y proceso industrial se justifique plenamente, la estrategia de mantenimiento, puede estar basada en la aplicación de un mantenimiento proactivo o mantenimiento de precisión como lo establece el TPM (mantenimiento total productivo desarrollado en Japón) o el RCM (mantenimiento centrado en la confiabilidad desarrollado por la industria aeronáutica de los EUA) o el MRb (mantenimiento basado en riesgos), entre otros. Para la aplicación efectiva de estas técnicas proactivas, con más profundidad que para las otras antes señaladas, es necesario un exhaustivo análisis de fallas, usando herramientas como el FMEA (Análisis del Modo y Efecto de la Falla), RCFA (Análisis de Causa Raíz de la Falla), FMECA (Análisis Crítico del Modo y Efecto de la Falla), la Matriz DAFO, el diagrama de Causa y Efecto de Ishikawa, la Ley de Pareto, el árbol de fallas, entre otras herramientas. La estrategia seleccionada debe contar con todos los ingredientes antes señalados y siempre aparecerá como una constante de la misma, la necesaria identificación de forma clara y precisa, de tres “grupos de trabajo” que son los que garantizan el carácter preventivo de la estrategia seleccionada. Estos grupos son: 1.

El grupo de planificación y programación del mantenimiento formado por planificador(es) y programador(es), tiene como tarea principal la elaboración del Plan Anual de Mantenimiento y el presupuesto necesario que lo financie, así como programar de forma cronológica en el tiempo su ejecución, haciendo para ello tantos planes operativos como se considere necesario. Este Plan Anual de Mantenimiento se elabora sobre la base de:

Las recomendaciones del fabricante tomadas como referencia. Los protocolos generales para equipos similares. Los registros y experiencias acumuladas de intervenciones anteriores en los equipos e instalaciones recogidas y registradas en las carpetas como historia clínica de los equipos (estas son las más importantes). El estado técnico de los equipos e instalaciones para enfrentar el Plan de Negocios que se plantea. Los resultados de las inspecciones técnicas y las recomendaciones emitidas por este importantísimo grupo de trabajo.

b. c.

d. e.

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Cálculo de la disponibilidad técnica Cálculo de la disponibilidad física Cálculo del Índice de roturas Cálculo de la Indisponibilidad

El grupo de ejecución de los trabajos de mantenimiento y reparaciones, formado por jefes de brigada, técnicos y operarios que serán los encargados de ejecutar los trabajos programados (diariamente, semanalmente o mensualmente), supervisados y asesorados por los técnicos, planificadores, programadores e inspectores técnicos. El grupo de inspección técnica, formado por los ingenieros, técnicos u operarios de más experiencia y calificación que estarán presentes en todos los procesos básicos de la función mantenimiento y participan en las actividades de los tres grupos como inspectores y asesores de la planificación, programación y ejecución así como en tareas de control y registro y de análisis y evaluación de resultados que permitan retroalimentar con mejoras la próxima planificación anual. Este grupo de inspección técnica, es el que garantiza el carácter preventivo de la estrategia escogida y aplicada.

Conclusiones Se puede concluir que para poder llevar a la práctica una adecuada estrategia empresarial, será necesario también contar con una adecuada estrategia de mantenimiento, dado que esta función mantenimiento surge como la única función operacional que influye y mejora los tres ejes determinantes del comportamiento (performance) industrial al mismo tiempo, es decir, costo, plazo y calidad de productos y servicios que son determinantes en la competitividad de la empresa y su permanencia en el mercado. Toda estrategia de mantenimiento debe estar dirigida a la implantación de un SGM adecuado a las características de cada instalación y a sus activos físicos, que utilice como método más eficaz, la combinación correcta de todos los métodos disponibles, o sea, el mantenimiento contra avería o por rotura (reactivo), el mantenimiento basado en el uso (tiempo) y el mantenimiento basado en la condición (sin ir a la causa) y si se justifica basado en el estado, predictivo o por diagnostico (va a la causa), todos ellos respaldados pon una rigurosa inspección técnica, tanto subjetiva (con los 5 sentidos) como objetiva (con medios y equipos de diagnóstico), como requisito elemental e imprescindible para el desarrollo de un sistema de mantenimiento preventivo. En toda Estrategia de Mantenimiento siempre aparecerá como una constante de la misma, la necesaria identificación de forma clara y precisa, de tres “grupos de trabajo” que son los que garantizan el carácter preventivo de la estrategia seleccionada. Estos grupos son:

1. 2. 3.

El grupo de planificación y programación del mantenimiento El grupo de ejecución de los trabajos de mantenimiento y reparaciones El grupo de inspección técnica

La existencia del grupo de inspección técnica, es lo que garantiza el carácter preventivo de la estrategia escogida y aplicada y es el factor determinante para que la estrategia sea la adecuada. Referencias 1. Ruiz González, Manuel, MSc. Post Grado de Mantenimiento Industrial: ESIB (2015) 2. Sánchez Rodríguez, Dr. Ángel, Gestión de los AFT en el Mtto, curso Maestría ESIB (2010) 3. Manual de Organización y Dirección Técnica de la Producción, Cap. Nro. 6 Sistema de Mantenimiento, Minbas 1998 4. Japan International Cooperation Agency: Plant Maintenance Practice I y II (1988) 5. Yamamoto Shigeaki: Conferencias en la ESIB, Desarrollo del Mantenimiento de Instalaciones en Japón, 1990 6. Lourival Tavares, A. Administración moderna de Mantenimiento, (2000). Editorial Novopolo, Publicaciones, Brasil. 7. Lourival Tavares, A. Gestión de mantenimiento enfocado a los costos. (2002), Brasil. 8. Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución. VI Congreso del PCC. La Habana, 2011. 9. Palomino E. Conferencias, Gerencia de programa de inspección y diagnóstico, Diplomado en Ingeniería de Mantenimiento, CEIM: 2010, Cuba. 10. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2002). Creando la organización focalizada en la estrategia. Material traducido por Guillermo Arana del original: The Balanced Scorecard Collaborative. www.bscol.com 11. economipedia.com/definiciones/estrategias-empresarialporter.html, 6 ago. 2015 - Estrategia empresarial – Michael Porter. 12. Martínez Pérez Francisco, Tribología Integral, Limusa, México, 2013.

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Promedio

12. Capacitación y entrenamiento en Mantenimiento

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

11. Gestión y manejo de recursos físicos

10. Manejo de recursos humanos en Mantenimiento 05. Costos de Mantenimiento

168 Empresas Datos a noviembre 2016

01. Relación Mantenimiento y Producción 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

10. Manejo de recursos humanos en Mantenimiento

09. Actividades y Roles del equipo de Mantenimiento 08. Manejo y gestión de inventarios

02. Percepción Jerarquías Superiores de Mantenimiento 03. Percepción de Mantenimiento

04. Disponibilidad de equipos

05. Costos de Mantenimiento 06. Métodos y preparación de trabajos 07. Planeación de las actividades de Mantenimiento

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Volumen 9, Número 1 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de diciembre de 2016. siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el

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