Ml volumen 9 1

ISSN 2357-6340 6340

Mantenimiento en Latinoamérica

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Volumen 9 N°1

El estándar ISO 14224 está asociado a la recolección e intercambio de información de confiabilidad y mantenimiento para equipo relacionados a la industria del petróleo y gas natural. La misma será utilizada en este documento …..

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Pedro Silva Consultores & Mantonline SAS

Contenido

Editorial Editorial Nunca ha sido nuestra intención tener un número temático, pero se dan “casualidades”. Creo que existe una gran preocupación entre el personal de mantenimiento en Latinoamérica y lo refleja lo que coincidimos algunos de quienes acompañamos empresas para el mejoramiento de la gestión del mantenimiento; Robinson Medina y Alexis Lárez de Venezuela, Víctor Manríquez de Perú, y mi persona que venía discutiéndolo con Pedro Silva en Colombia, tocamos el mismo tema para este número de la revista y considero vale la pena que muchos de nosotros, quienes tenemos responsabilidad sobre las acciones de mantenimiento revisemos.

En alguna oportunidad les había compartido mi inquietud respecto al uso que hace la norma ISO 14224 en lo que tiene que ver con los modos de falla, en mi concepto, esta norma tan importante y de aplicación no solo para la industria petrolera sino, para cualquier tipo de industria, debería ser revisada lo antes posible para poderla extender con mayor facilidad como una buena práctica de mantenimiento. Pero que, para efectos de lo que nos comparten mis colegas es de gran relevancia e importancia la aplicación del modelo taxonómico que ella plantea y que, pudiese ser complementado con otras recopilaciones de mejores prácticas como es el standard NORZOK Z-DP-002.

Desde hace algún tiempo considero que hemos subido tanto el nivel en mantenimiento que quienes están llegando a esta profesión no tienen claras las bases y como decimos en Colombia, “ensillan sin traer las bestias”, y pretenden realizar análisis de confiabilidad sin tener claro su inventario de equipos, el contexto operacional en que trabajan, el nivel de riesgo al que están sometidos, las funciones requeridas y tantas otras cosas que se necesitan antes de lanzarnos a realizar actividades mayores y de gran impacto.

El solo hecho de que hablamos por siglas que muchos no comprenden, pues la mayoría provienen de la lengua inglesa, obliga a retomar el camino. ISO 55000 y todo el modelo de gestión de activos puede ser una oportunidad, pero si lo vemos como la recopilación de las mejores prácticas y no un nuevo elemento que nos obligará a seguir documentando procesos para satisfacer un proceso de auditoria o certificación ISO, que al final podría ser el premio para una buena labor en la gestión de los activos físicos y con ello las actividades para la gestión del mantenimiento, pero no, bajo las premisas que se vienen dando.

Retomemos la base. Hagámoslo bien desde el principio.

Un abrazo!!!

Juan Carlos Orrego Barrera Director

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 9 – N° 1 EDITORIAL Y COLABORADORES

Juan Carlos Orrego Barrera Robinson José Medina Alexis Lárez A. Víctor Manríquez Manuel L. Ruiz Francisco Martínez Luis Hernando Palacio

El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor.

El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPC SUSCRIPCIONES: laura.lopez@mantenimientoenlatinoamerica.com @mantenimientoe

Comité Editorial Juan Carlos Orrego B. Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Héctor Quintero P. Carlos Andrés Saucedo.

EL MANTENIMIENTO CORRECTIVO NO PUEDE SER PLANEADO

Realizar una buena planeación del mantenimiento

implica que antes de

enfrentarnos a las actividades de planeación se haya pasado por una serie de preactividades que garanticen el éxito de los planes.

Durante muchos años en estos procesos, la participación y la visualización de diferentes planes de mantenimiento es importante, desde un punto de vista general tener presente algunos aspectos que detallaremos en este artículo y de esta forma lograr que los tiempos de intervención de los activos sea el menor posible.

Antes que nada hay que hacer la aclaración aunque parezca obvia.

Planear NO ES programar.

El mantenimiento planeado NO EXISTE como actividad individual del mantenimiento, es una CONDICION que debe ser cumplida para TODO tipo de mantenimiento, es decir, podría decirse sin cometer ningún tipo de error que en la empresa se tiene: Mantenimiento preventivo planeado

Juan Carlos Orrego Barrera.

Ingeniero Mecánico Esp. Finanzas, prep. y Eval.

Proyectos Msc Gestión Energética Industrial Director Mantonline.com servicio@mantonline.com

Colombia

Mantenimiento predictivo planeado Mantenimiento correctivo planeado y Mantenimiento mejorativo planeado.

Ambos casos son planeados, pero, uno fue planeado hace 67 años y el otro hace solo algo así como 4 años igual puedes revisar el record del pit stop y ahora es mucho las corto el tiempo, contextos operacionales diferentes y es ahí donde se inicia el proceso de planeación del mantenimiento, reconociendo el contexto operacional.

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Por:

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Piense que va conduciendo su automóvil y que escucha un ruido leve que se reproduce cada que su llanta delantera da un giro, esto con frecuencia sucede cuando vamos al taller de un proveedor que no tiene cuidado y sus tornillos y puntillas caminan por toda la zona de parqueo, bajamos del vehículo y vemos la cabeza de un tornillo incrustado en nuestra llanta y que garantiza que debemos tomar la decisión de reparar. Es decir, nos encontramos ante una falla que debe ser atendida, ¿cuando?. Las llantas hoy en día, cuentan con una característica que les permite, retener la mayoría del aire necesario para que el vehículo se desplace aun por varios días (dependiendo del diámetro del tornillo), debe tomarse la decisión si lo hago inmediatamente (correctivo NO programado) o lo hago el día sábado fuera del horario de trabajo (correctivo programado), pero ambas condiciones de mantenimiento han sido planeadas con mucha anticipación, veamos; 1.

Detener el vehículo en un lugar seguro y plano

2.

Ubica las señales de parqueo y de alerta para otros conductores

En este ejemplo simple, puede verse qué; Efectivamente esta actividad, cambio de rueda de vehículo, ha sido planeada y que puede ser usada inmediatamente o en el futuro, incluso, con unos pequeños cambios puede convertirse en una actividad de mantenimiento preventivo (rotación de ruedas) o hasta de mantenimiento predictivo (control de desgaste de ruedas) todo planeado.

Planear es saber: ante que circunstancia se debe realizar una actividad, qué se va a hacer, cómo se va a hacer, quien lo debe hacer, con qué, solo nos falta decidir cuándo, es decir, programar.

Objetivo de la planeación Este elemento podría extenderse con múltiples elementos pero, diremos que el objetivo de la planeación es solo uno: reducir el tiempo de reparación o en términos generales el tiempo de intervención.

Revisa el video de youtube del siguiente link y podrás observar que es planeación. https://www.youtube.com/watch?v=AJ9RNhddWcg Ambos casos son planeados, pero, uno fue planeado hace 67 años y el otro hace solo algo así como 4 años igual puedes revisar el record del pit stop y ahora es mucho las corto el tiempo, contextos operacionales diferentes y es ahí donde se inicia el proceso de planeación del mantenimiento, reconociendo el contexto operacional.

Una buena planeación

3.

Ubica los elementos necesarios cerca a la rueda pinchada; repuesto, el gato, la llave.

4.

Afloja las tuercas de la rueda antes de levantar el vehículo.

5.

Coloca el gato en el sitio indicado. (ver manual del vehículo).

6.

Levanta el vehículo.

7.

Retira las tuercas y la rueda

8.

Pon la rueda de repuesto

Reconocer el negocio y las necesidades del mismo son fundamentales al momento de estructurar los planes.

9.

Baja el vehículo y aprieta tuercas

Del ejemplo de la rueda pinchada veamos dos contextos:

10. Guarda la rueda pinchada y la herramienta 11. Retira las señales de parqueo y continúa tu viaje.

Hablando de esos contextos operacionales de las competencias de carros, me lo explicaba de una forma muy simple mi amigo y gerente de una de las empresas que saben de frenos y quien es piloto en competencias locales, Juan Carlos García Escobar. “los vehículos suben, los pilotos bajan”, hace algunos años, quienes ganaban las carreras eran los constructores, luego, los constructores y el piloto, pero hoy en día son todos los integrantes del equipo.

Vehículo familiar en el que me transporto a la oficina y el otro ambulancia con mujer en trabajo de parto.

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Frecuentemente para explicar el concepto de planeación uso como ejemplo la llanta o neumático de repuesto del vehículo que conduzco. Creo que es el mejor ejemplo de cómo el mantenimiento correctivo planeado existe, pues es el tipo de mantenimiento que al solicitarle a los encargados de mantenimiento que planeemos genera mayor discusión, escuchándose frases como; “el mantenimiento correctivo de no puede ser planeado”. O después de una breve discusión se concluye, bien, “el mantenimiento correctivo de emergencias no puede ser planeado”. (De aquí salió el título del artículo, que creo les llamo la atención pues ya van leyendo hasta aquí).

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En el primer caso se puede pensar en que las actividades sean realizadas por una persona inexperta en estos menesteres, sin ningún entrenamiento y tomándose todo el tiempo que quiera, mientras que, en el caso de la ambulancia, quienes deben velar por la salud y vida de sus pasajeros deberán realizar la actividad en el menor tiempo posible, teniendo preferiblemente a la mano herramienta de mejores características.

El siguiente elemento requerido para la planeación tiene que ver con el inventario de equipos y con ello la definición taxonómica o jerárquica de los mismos. Para lo cual una buena guía es la norma ISO 14224 y la NORZOK Z-DP-002 que permitirá al final definir una codificación de elementos para tener la trazabilidad requerida en todo el proceso pre y pos planeación que afectan directamente, valga la redundancia, los planes efectivos.

Esta codificación permite realizar los procesos de empaquetado de actividades en cada uno de los niveles jerárquicos definidos en la organización para de esta forma tener un elemento de trabajo en función de reducir los tiempos involucrados en las actividades de mantenimiento.

Planear, requiere de muchas cosas y entre ellas también está el planeador. No sé a quien se le pasa por la mente, tener un planeador sentado frente a un computador sin realizar inspecciones periódicas de los equipos y su grupo de técnicos, reconociendo las posibilidades o inconvenientes con los primeros y las habilidades, actitud y conocimiento de los segundos. <mucho menos, pensar en que un planeador puede ser cualquier persona que medio entienda de mantenimiento o de trabajar un software particular. Un planificador debe tener unos conocimientos integrales y para ello ha de diseñarse muy bien el cargo, su rol y responsabilidades para con ello garantizar que todo el mantenimiento sea planeado bajo la premisa de ayudar a la empresa a lograr sus objetivos, por un lado, reduciendo los tiempos de inactividad y por el otro maximizando el uso de los recursos.

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Regresando a nuestro ejemplo de la F1, obsérvese como, en los años 50 se disponía de un solo técnico realizando el cambio de las dos ruedas delanteras y tomando 67 eternos segundos, y que 60 años mas tarde, con 12 técnicos, revisando las tareas y pensando en el factor principal: TIEMPO, se alcanzan paradas de 1,92 segundos, tiempos que definen si se gana o pierde una carrera.

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LA GESTIÓN DE ACTIVOS FÍSICOS SOBRE EL ISO 14224, GUIA EN LA ELABORACION DE UN CATALOGO DE FALLAS PARA LA INDUSTRIA DEL GAS Y PETROLEO

Por: Robinson J. Medina N. MSc. CMRP. Ingeniero Mecánico, con Especialización en Evaluación de Materiales e Inspección de Equipos Consultor Senior Asset Consulting robinsonjose.medina@gmail.com

Venezuela

entre el hombre y la máquina que va a permitir al hombre reflejar en el sistema informático de gestión de mantenimiento lo que le está sucediendo al equipo en operación.

Adicionalmente podemos decir que un catálogo de fallas es la mejor manera y la más ordenada que tiene una empresa de presentarle a la organización de una manera proactiva y en un mismo documento los elementos que causan deterioros de sus equipos, así como las acciones de mitigación que permitirán su continuidad operacional.

En este sentido los catálogos de fallas son utilizados para que nos permita registrar en el sistema de mantenimiento (lo más apegado a la realidad) que algo sucedió a nuestros equipos y fue captado por algún trabajador (el mecánico, el eléctrico, el supervisor y/o el operador), con esta información el trabajador debe reportar y/o generar el aviso describiendo lo observado. De la calidad de esta información dependerá la calidad de la respuesta del proceso de mantenimiento que sigue, bien sea la planificación, la programación o la ejecución del mantenimiento.

Tomando en cuenta lo anteriormente planteado este documento tiene como espíritu compartir la experiencia en el proceso de construcción de un catálogo de fallas para la industria del gas y petróleo bajo la premisa de que dicho catálogo sea de fácil entendimiento y uso por cualquier integrante de la organización, de tal manera que permita al generador del aviso describir fácilmente lo observado, al ejecutor retroalimentar fácilmente las ordenes de trabajo y al analista de mantenimiento analizar tendencias.

El segundo análisis que debemos emprender para una eficiente identificación del riesgo es el estudio y valoración de las consecuencias de falla asociadas a la pérdida de la función contención.

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Si queremos definir un catálogo de falla podemos decir que es una interfase

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2. ESTRUCTURA DE UN CATÁLOGO La estructura de un catálogo de falla debe responder a dos necesidades básicas, en primera instancia contener información que permita generara un aviso de necesidad de mantenimiento como producto de la observación del cualquier persona que forme parte de la empresa y segundo el catalogo debe permitir retroalimentar las ordenes de trabajo que fueron emitidas para solventar el aviso de avería y reflejar realmente las causas, actividades de Mantenimiento recomendadas y ejecutadas que permitieron restaurar el equipo a la condición normal de operación.

Adicionalmente un catálogo de falla debe permitir la construcción de una base de información que permita estadísticamente analizar el comportamiento de los equipos, sus modos de fallas, causas de falla, estrategias de reparación, lo cual servirá para nutrir los análisis de confiabilidad que la empresa resuelva en implementar a lo largo de la vida de operación de sus activos.

En este sentido un catálogo de falla debe como mínimo contener dentro de su estructura los siguientes elementos:  Elementos Mantenibles: Este elemento corresponde a las diferentes componentes que conforman el equipo que potencialmente sufrirá la avería.  Modo de Falla: Este elemento corresponde a la falla observada por el personal.  Causas de Falla: Este elemento corresponde al evento “inicial” que originó la avería del equipo.  Medidas o Actividad Recomendada: Este elemento corresponde a las actividades de mantenimiento recomendadas para recuperar la función del equipo  Actividad Ejecutada: Este elemento corresponde a las actividades de mantenimiento ejecutada finalmente para recuperar la función del equipo

Figura 1. Pirámide taxonómica ISO 14224.

Los elementos mantenibles se obtendrán directamente de lo establecido en el estándar ISO 14224 Pagina 50 tabla A21 basado en el uso de las tablas de subdivisión de equipos, dicha Tabla se puede apreciar como ejemplo seguidamente.

3.

3.1. Definición de los Elementos Mantenibles del catálogo: Conceptualmente esta columna representará los elementos que conforman el equipo, esta columna es conjuntamente con la de modos de falla fundamental para la conformación

Tabla A.21 ISO 14224. Subdivisión de equipos. Bombas En esta normativa podemos conseguir adicionalmente la subdivisión para las siguientes familias de equipos:

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USO DE ESTANDAR ISO 14224 PARA EL DESARROLLO DE CADA ELEMENTO. El estándar ISO 14224 está asociado a la recolección e intercambio de información de confiabilidad y mantenimiento para equipo relacionados a la industria del petróleo y gas natural. La misma será utilizada en este documento como soporte central para el desarrollo de cada uno de los elementos que conformarán el futuro catálogo de fallas.

Es importante que el Equipo Natural de Trabajo se apoye con toda la información técnica que exista tales como ISO 14224, OREDA, SAE JA 1012, a fin de poder tener a la mano toda la experiencia acumulada y actualizada, al final toda la información debe ser filtrada y complementada por la experiencia de Equipo de trabajo responsable de desarrollar el catálogo.

del aviso de avería, ya que dará sentido de dirección a la acción de mantenimiento, en este sentido se debe asegurar su conformación solo con los elementos mantenibles evitando la incorporación de partes o repuestos.

Según lo establecido en el estándar ISO 14224 en la Figura 1 se muestra en la pirámide de niveles taxonómicos la columna de elementos mantenibles la cual estará representada por el nivel 8 de la pirámide. En la figura 1 se muestra la pirámide taxonómica.

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como minero, papelero entre otros pueden existir otros modos de fallas no incorporados en dichas tablas.

En esta normativa podemos conseguir una tabla propuesta de modos de falla para las siguientes familias de equipos:

3.2. Definición de los Modos de Falla del catálogo: Este elemento es considerado uno de los más importantes de un catálogo de fallas ya que permitirá al usuario la identificación o correlación de la falla observada con el sistema de mantenimiento, es decir se requiere que esta columna sea lo más sencilla posible en cuanto los conceptos que ella debe reflejar ya que la misma será parte fundamental para conformar el aviso de avería, entendiendo entonces que dicho aviso podrá ser emitido por cualquier persona de la organización.

En primera instancia asumiremos el concepto de Modo de Falla como está establecido en el estándar ISO 14224 el cual el cual lo define como “Efecto por el cual una falla es observada.”, concepto claro y ajustado a lo que se busca en la conformación del catálogo.

Los modos de fallas se obtendrán directamente de lo establecido en el estándar ISO 14224 Página 121 a la página 130 y pueden ser complementados con otros estándares sumando la experiencia del equipo de trabajo. En estas tablas se plantean los modos de fallas mas relevantes para diferentes familias de equipos. A modo de ejemplo se puede apreciar en la tabla B.6 modos de fallas propuestos por dicha norma para equipos rotativos.

Tabla B.6 ISO 14224. Modos de fallas representativos para equipos rotativos.

Modos de falla para equipo rotatorio Clase de equipo Generador Motor Turbina Turbina de Turbo Bomba expansor eléctrico eléctrico de gas vapor

Motor de combustión

Compresor

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x x x

Modos de falla Descripciòn Falla de encendido Falla de detenciòn Ruptura Salida alta Salida baja Salida erratica Vibraciòn Ruido

Ejemplos Codigo(*) Tipo (**) No enciende cuando es requerido FEN 1 No se detiene cuando es requerido FDE 1 Daño serio RTA 3 Alta velocidad SAL 2 Conducido por debajo de nivel SBA 2 Oscilacion Vibraciòn anormal Ruido anormal

SER VIB RUI

Esta tabla debe ser considerada como una guía, donde el grupo de especialistas que desarrolla el catalogo definirá en función del contexto operacional del equipo si todos los modos de fallas propuestos deben ser analizados o en su defecto de existir algún modo de falla que no esté tomado en cuanta en dichas tablas el mismo debe ser incorporado, recuerde que esta normativa se centra en el sector petrolero, lo que conlleva a pensar que para cualquier otro sector tales

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Esta columna del catálogo representa conceptualmente el evento “inicial” que originó la avería del equipo y está asociado con el mecanismo de falla que actuó sobre el componente para generar la falla. En este sentido esta columna es fundamental para el proceso de retroalimentación de las órdenes de mantenimiento ya ejecutadas por lo que a nivel de programación del sistema de mantenimiento, es recomendable que dicha columna no esté disponible en el sistema al momento de generar el aviso de avería, para evitar conclusiones a priori por parte de los usuarios.

El uso de la misma requiere de la incorporación del mayor número de causas de fallas conocidas asociadas a causas raíces físicas, pero también se deben incorporar causas raíces organizacionales o latentes.

El objetivo fundamental de este elemento es identificar el evento inicial ("causas raíz") en la secuencia que conduce a una falla de un elemento del equipo. De acuerdo al estándar ISO 14224, sección B.2.3., existen 5 categorías de causas de falla, en las cuales podemos relacionar todas las causas que puedan generar el deterioro de un equipo o componente.

Estas categorías son:  Relacionadas al diseño.  Relacionadas a fabricación e instalación.  Relacionadas a la operación y mantenimiento.  Relacionadas a la gerencia.  Misceláneos.

En este sentido las causas de fallas se obtendrán directamente de lo establecido en el estándar ISO 14224 basado en el uso de la Tabla B-3 “Causas de Falla” en la columna subdivisión de las causas de falla.

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3.3. Definición de las causas de Falla del catálogo:

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Informes: (57-4) 219 55 48

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Inicia febrero 24 de 2017

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3.4. Definición de Medidas o Actividad Recomendada del catálogo: Medidas o Actividad Recomendada representa la cuarta columna y su conceptualización está asociada a recomendaciones técnicas de mantenimiento que permitan restituir las condiciones operativas del componente afectado.

El estándar ISO 14224 establece en la tabla B-5 denominada actividades de mantenimiento, doce (12) categorías de actividad tanto para el mantenimiento correctivo como el mantenimiento preventivo. (Revisar tabla dentro de la norma)

Figura 2. Familias de equipos propuestas 5. DEFINIENDO LOS EQUIPOS La tabla A.4 del estándar ISO 14224 ya trae consigo los diferentes equipos que conforman cada una de las clases , en función de esta información el equipo de trabajo que desarrolla el catálogo deberá complementar dichas clases con aquellos equipos que no aparezcan y que si existen en la organización que desarrolla el proyecto.

A continuación se indican los equipos representativos que conforman cada una de las clases establecidas en el estándar.

5.1. Equipos Estáticos

3.5. Definición de Actividades Ejecutadas del catálogo:

4. DEFINIENDO LAS FAMILIAS DE EQUIPOS En la realidad el proceso de desarrollo de los catálogos de falla de un sistema de mantenimiento debe asegurar que se tomarán en cuenta el universo de familias suficientes que permita la identificación exacta de un gran porcentaje de equipos que la conforman, estableciendo como criterio el desarrollo de catálogos de aquellos equipos que realmente están presentes el proceso de producción.

El estándar ISO 14224 nos da enfoque aproximado de las familias o clases de equipos (nivel 6 de la taxonomía) utilizados en la industria petrolera, gasífera y petroquímica, en la tabla A.4 se muestra algunas de las familias recomendadas.

Tomando en cuenta lo anteriormente expuesto y en función de la experiencia se complementará el universo de familias que definirán el universo de catálogos propuestos. En la Figura 2 se muestran las familias de equipos seleccionadas, las cuales permitirán generara de forma precisa los diferentes catálogos individuales de cada equipo que conforma la familia.

5.2. Equipos Dinámicos

5.3. Equipos Eléctricos

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Representa la 5ta y última columna del catálogo, la misma está constituida por un conjunto de tareas en tiempo pasado que representan la materialización de las recomendaciones técnicas. Esta columna será fundamental para complementar la etapa de cierre de las órdenes de mantenimiento, permitiendo reflejar en la misma lo que verdaderamente desde el punto de vista de mantenimiento recibió el componente fallado.

Para efectos de este documento técnico y tomando en cuenta el espíritu de facilitar la interpretación del catálogo por parte de los usuarios, este elemento estará conformado por los mismos elementos del Elemento Actividades Recomendadas solo que se conjugará en pasado por ser actividades ya ejecutadas.

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6.

5.5. Equipos de Instrumentación

5.6. Equipos de Transporte e Izamiento

 El principal beneficio que aportará un buen catálogo de fallas es la conformación de una base de datos corporativa para el análisis de tendencias, fallas repetitivas de los activos, esto permitirá la solución efectiva de problemas recurrentes, disminuyendo los impactos negativos en producción y costos y con ello asegurar la continuidad operativa del activo y muy importante mejorar la rentabilidad del negocio.  Permite eliminar la incertidumbre en cuanto a la condición de sus equipos, ya que ayuda al mantenedor a tener su sistema de mantenimiento actualizado, en todo el acontecer diario de una gestión de mantenimiento bien administrada.  El desarrollo de un catálogo de fallas permitirá en primera instancia homologar los criterios para la conformación de una base de datos de información para los análisis de ingeniería de mantenimiento.  Facilita la generación de los avisos de solicitud de mantenimiento en el sistema.  Facilita el proceso de retroalimentación de las órdenes de mantenimiento en el sistema y con ellos poder evaluar si su gestión es eficiente o no.  Un catálogo de fallas bien definido, se constituye en una interfase hombre sistema que facilita la interacción del hombre con el sistema de mantenimiento.

Aspiro con este pequeño artículo que refleja mi experiencia en esta materia, servir de guía para que otras personas puedan iniciar el camino de construcción de su propia experiencia, solo pido me retroalimente a fin de que podamos hacer que juntos el conocimiento en esta materia evolucione y se fortalezca.

Cualquier duda o comentario, puedes contactarme por medio de mi correo personal: robinson.medina@gmail.com Robinson Medina, Consultor Senior en Gestión de Activos, Confiabilidad e Integridad Mecánica.

ANEXO 1: MODELO DE UN CATALOGO DE FALLAS PARA BOMBA

5.7. Utilitarios

7. REFERENCIAS (1) Medina N. Robinson José; “Informe técnico, Desarrollo de Catálogos de Falla. PDVSA. Venezuela. Año 2013.

(2) Estandar Internacional ISO 14224; “Petroleum, petrochemical and natural gas industries — Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment”.

Second Editión Año 2006.

OREDA. Off Shore Reliability Data Hand Book. Volumen 1. 5th Edition 2009.

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5.4. Equipos de Seguridad

BENEFICIOS DERIVADOS POR EL DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE LOS CATALOGOS DE FALLA

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ESTRUCTURA DESAGREGADA DE ACTIVOS Y TAXONOMÍA

La adecuada gestión del ciclo de vida de los activos de una organización es un elemento fundamental para garantizar que esta pueda generar valor a través de sus activos y que puedan contribuir de forma sostenida al logro de los objetivos, para alcanzar los niveles de rentabilidad establecidos por la alta dirección.

En este sentido cabe mencionar que establecer una base robusta que marque la pauta y facilite de forma ágil la gestión de los activos de la organización es un excelente punto de partida, por lo que establecer una clara estructura desagregada de activo y una adecuada taxonomía desde las etapas tempranas del ciclo de vida, facilitará el manejo y la gestión de la información de estos, contribuyendo con la gestión de los riesgos durante todo el ciclo de vida.

Dr. Alexis Lárez A. Ingeniero Mecánico CMRP / Auditor líder de sistemas de gestión (ISO 55001 / ISO 9001) Docente Universitario alarez39@gmail.com

Venezuela

Una gestión adecuada de los riesgos asociadas a los activos es determinante para que desde el punto de vista de mantenimiento se tomen las mejores decisiones en cuanto a: Establecimiento de la política, definición de estrategias, desarrollo de planes, determinación de cantidades y tipos de repuestos a mantener en stock y desarrollo de competencias del personal entre otras.

Por lo que en este artículo se busca establecer algunas pautas para llevar cabo una adecuada estructura desagregada de activo y su correcta taxonomía para facilitar la gestión de la información del ciclo de vida.

Una adecuada taxonomía impacta de forma positiva en la recolección de datos y almacenamiento de la información necesaria para la gestión de la información del ciclo de vida de los activos

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Por:

La gestión de los riesgos inherentes a los activos forma parte de esos procesos claves sobre los cuales, las organizaciones deben volcar sus esfuerzos de tal manera que sea uno de los elementos diferenciadores para que les permita tres grandes beneficios, sostenibilidad, competitividad en el mercado y por último generar el valor (rentabilizar) las acciones llevadas a cabo sobres los activos.

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Iniciaremos este escrito definiendo que es la taxonomía de los activos: Según (ISO 14224-2006). Es la clasificación sistemática de los activos en grupos genéricos basados en factores posiblemente comunes de varios sistemas.

Por otro lado (Crespo, et al.2016), afirman que la estructura física es la forma más intuitiva para observar la realidad del sistema. En la estructura física, el sistema pertenece a la planta, una instalación, una industria,etc., y tiene diferentes subsistemas y componentes.

Hay un punto adicional de mucha importancia tal como lo afirma (Ciliberty, 2014), y es que una clara estructura desagregada de activo facilita la administración del sistema de información (EAM / ERP) asociada a los activos, representando los sistemas en activos, las subunidades de activos y componentes de los mismos a través mapas. Esta clara jerarquía de clasificación y ubicaciones técnicas de dentro de la organización facilita la gestión de la información del mantenimiento y también proporciona informes de fallas multi-niveles.

Por lo que establecer una clara y ordenada taxonomía de los activos permites obtener una descripción de los límites y frontera de estos dentro de los sistemas, y resulta imprescindible para efecto de obtener la información necesaria así como para el análisis de los datos del mantenimiento y la confiabilidad en cualquier tipo de industrias, plantas u organización intensiva en activos. Por otro lado, facilita la comunicación e interacción entre todas las área habilitadoras y que ejercen acciones sobre los activos que pueden impactar en la generación de valor de la organización.

Adicionalmente la norma (ISO 55001,2014) en su requerimiento 7.5. Información requerida para la gestión de Activos:  La organización debe determinar:  Los requisitos de atributos de la información identificada;  Los requisitos de calidad de la información identificada;  Cómo y cuándo recopilar, analizar y evaluar la información.

La organización debe especificar, implementar y mantener procesos para gestionar su información; Podríamos decir entonces que vista desde esta perspectiva la correcta identificación y registro de los activos de una organización es una de las primeras y fundamentales acciones que cualquier organización intensiva en activos pueda emprender dado que de esta forma se puede obtener y documentar la información necesaria para dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cuál es el inventario de activo de mi organización? ¿Cuál es estado actual de mis activos? ¿Dónde están ubicados? ¿Qué tipo de intervenciones, Tipos de mantenimientos y costos están asociado a los activos? ¿Es posible establecer estrategias de reemplazo?

Adicionalmente (Kleinhammer,2014) plantea que esta taxonomía, o modo de clasificación e identificación, está influenciada por los protocolos de análisis de datos utilizados para derivar en parámetro de rendimiento de confiabilidad agregada en base a los tipos de equipos similares y modos de fallo de múltiples fuentes de datos.

Desde este punto de vista significa que una adecuada taxonomía impacta de forma positiva en la recolección de datos y almacenamiento de la información necesaria para la gestión de la información del ciclo de vida de los activos.

Por tanto es posible afirmar que la taxonomía permite establecer una estructura jerárquica basado en factores posiblemente comunes a varios de los activos tales como (ubicación, uso, subdivisión de activo, etc.), tal como se muestra en la figura.1, según la norma ISO 14224,2006

Fuente ISO 14224,2006 Beneficio e interrelaciones de la taxonomía en las diferentes área habilitadora de la organización Una adecuada taxonomía de activos permite obtener algunas de las siguientes ventajas competitivas en cuanto a la facilidad de interacción y fluidez de la información, es necesaria aclarar, que esto se cumplirá siempre y cuando la información que se documente y registre sea confiable y de calidad, algunas de las área de la organización que se benefician de : Planificación y programación.

Gestión y administración de las actividades del mantenimiento (Ordenes de trabajos, Solicitud de pedidos de servicios y compras), Gestión de costos, catalogación de repuestos, gestión de indicadores, históricos de intervenciones, etc.

Ingeniería de Mantenimiento y Confiabilidad Optimización de planes de mantenimiento mediante el uso de metodologías como RCM, FMECA, IBR, Análisis estadísticos de pérdidas, análisis de causa raíz, uso de la información histórico para simulaciones de confiabilidad (RAM), establecer estrategias de reemplazo de activos.

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Estructura desagregada de activos y taxonomía

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Finanzas Apoyo en la gestión financiera de los costos del ciclo de vida de los activos: NIC 16, NIC 36. (Revalorización de activos, etc), desincorporaciones, obsolescencia, etc.

Operaciones Generación de solicitudes de OT por el usuario (operadores), interacción directa con mantenimiento, identificación única para cada active.

De donde obtener la información para el registro de la información.  P&ID  Planos de los activos y sistemas  Manual de fabricantes

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Ejecución del Mantenimiento Entregas de OT, generación de avisos en campo, retroalimentación OT. Segmentación por activos los costos asociados al mantenimiento.

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Fotos y videos de equipos en campo Otras fuentes de información.

Es importante señalar que la identificación taxonómica de los activos la definen normalmente las organizaciones, por otro lado la norma ISO 14224-2006, provee un marco de referencia de asignación de códigos únicos para cada activo dentro del sistema de gestión, y esta puede ser aplicada a diferentes tipos de industrias, sin embargo es importante señalar que este tipo de estructura taxonómica no aplica para la industria de generación eléctrica que utiliza en su generalidad el sistema KKS. Hasta donde desagregar la estructura de activos de la organización En mi experiencia como consultor he tenido la oportunidad de encontrarme con organizaciones que tienen sus procesos de desagregado de activos muy documentado y claros, sin embargo aún nos encontramos con organizaciones que clasifican partes mantenibles o re cambios (rodamientos) como un activo, lo que se puede considerar un error conceptual, dado que esto desvirtúa la información que se debe registrar dentro del sistema de información para efecto de los análisis posteriores. Si bien es cierto existen algunos criterios particulares dependiendo del tipo de organización, en especial para aquellas partes cambiables que tienen un alto impacto en los costos y que su fabricación sea especial, estos normalmente se consideran como activos como ejemplo, podemos mencionar, un alabe de una turbina. En la figura. 2. siguiente compartimos una estructura desagregada de activos hasta un nivel 6.

en gran medida del tamaño de la misma y de la facilidad para gestionar la información asociada.

La adecuada estructura desagregada de los equipos facilita la interacción y fluidez de la información necesaria para el control y el seguimiento de la gestión del mantenimiento de activos, siempre y cuando la información que se documente y registre sea confiable y de calidad.

Conclusiones Una clara y adecuada estructura desagregada de los activos de la organización y una correcta identificación (Taxonomía) de estos según las normas internacionales son el principio fundamental de un sistema para la gestión de la información de los activos robusta.

La correcta asignación de los costos asociado al ciclo de vida de los activos es fundamental para establecer estrategias de reemplazos de los activos.

Cabe destacar la importancia que tienen una adecuada estructura desagrega de activos para la implementación de herramientas de confiabilidad en el proceso para la generación de valor de las organizaciones dado que, nos permite establecer algunas buenas prácticas, en el control de los datos y la información de los mismos.

Se hace necesaria establecer una adecuada jerarquía de activos desde las etapas tempranas del proyecto como parte de herramientas de confiabilidad que permita gestionar la información de los activos para lograr incrementar la vida útil de los activos.

Bibliografía

Guillén, A. J., Crespo, A., Gómez, J. F., & Sanz, M. D. (2016). A framework for effective management of condition based maintenance programs in the context of industrial development of E-Maintenance strategies. Computers in Industry, 82, 170-185.

Kleinhammer, R. K., & Kahn, J. C. (2014). Constructing the Best Reliability Data for the Job. ISO 55001:2014 Asset Management. Management systems RequirementsThe British Standards Institution. 2014 Figura 2. Estructura desagregada de activos Los diferentes niveles de la estructura de activos o hasta donde desagregar los activos de la organización dependerá

ISO 14224, 2006. Petróleo, petroquímica y gas natural industrias - recopilación e intercambio de datos de fiabilidad y mantenimiento de equipos.Suiza.2006.

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Ciliberti, V. A. (2014). U.S. Patent No. 2014/0214801 A1.

South Ben,IN: U.S. System and method for enterprise asset management and failure reporting..

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LOS CAMBIOS EN LA NORMA ISO 14224:2016 – CATEGORÍAS DE MANTENIMIENTO

Muchos en el área de mantenimiento y confiabilidad estamos familiarizados con la norma ISO 14224 “Petroleum, petrochemical and natural gas industries — Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment” – “Industrias del petróleo, petroquímica y gas natural – Recolección e intercambio de data de confiabilidad y mantenimiento para equipos” Quienes la consultamos, conocemos que el cuerpo de la norma es aplicable a otras industrias, mientras que la información incluida en los anexos si es mayormente aplicable a las industrias referidas en el título de la norma. Desde la primera edición de 1999 ha sido una fuente de consulta relevante en nuestro campo.

Por:

CMRP, CAMA Mag. Energías Renovables Consultor & Docente en Mantenimiento, Confiabilidad & Gestión de Activos vmanriquez62@yahoo.es

Perú

No perdamos de vista, que esta norma está dirigida a la gestión de la información de mantenimiento y confiabilidad con el objetivo que ésta sea suficiente y de calidad, ya que en el análisis de esta información se basarán las decisiones que tomemos.

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Víctor D. Manríquez Ingeniero Mecánico.

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Fuente: Norma ISO 14224:2016, página 42 Traducción y adaptación propia Tenemos que en la categoría del mantenimiento correctivo (2b), figuran ahora dos subcategorías, el mantenimiento correctivo diferido (4g), al que podemos identificar con el correctivo programado y el mantenimiento correctivo inmediato (4f), o emergencias, el menos apreciado y que buscamos minimizar.

Por su parte, en el lado del mantenimiento preventivo (2 a), observamos primero, una división entre el mantenimiento preventivo basado en la condición (3 a) y el predeterminado (3b) o periódico.

El mantenimiento preventivo basado en la condición tiene dos sub categorías, el monitoreo de condición (4b) que es nuestro mantenimiento predictivo clásico y el mantenimiento de “pruebas e inspecciones” (4 a).

El mantenimiento predeterminado a su vez cuenta con tres subcategorías: Prueba periódica (4c), reemplazo programado (4d) y servicio programado (4e). Acompañan a la figura, algunas notas que refieren o clarifican algunos términos.

Particularmente, opino que la introducción y precisión de las definiciones de las categorías y subcategorías de mantenimiento, nos ayudarán a resolver dudas y zanjar discusiones de donde ubicar los tipos de mantenimiento que ejecutamos.

Las definiciones de las órdenes de trabajo por las actividades de mantenimiento incluidas, podrían adecuarse a estas definiciones. Esto posteriormente se reflejará en la cantidad de órdenes de trabajo, horas hombre y costos por categoría de mantenimiento, y que serán el insumo para el cálculo de los indicadores de nuestra gestión del trabajo de mantenimiento (Pilar 5 del Cuerpo del Conocimiento de la SMRP).

No perdamos de vista, que esta norma está dirigida a la gestión de la información de mantenimiento y confiabilidad con el objetivo que ésta sea suficiente y de calidad, ya que en el análisis de esta información se basarán las decisiones que tomemos. Así mismo, es pertinente recordar la importancia que la información tiene en la gestión de activos, definida en la cláusula 7.5 Requisitos de la información; de la norma ISO 55001:2014.

Echemos ahora una mirada a algunos cambios en las definiciones.

La versión 2006 en 3.5, definía mantenimiento correctivo (2b) como “Mantenimiento realizado después del reconocimiento de una falla con la intención de devolver el ítem a un estado en el cual pueda ejecutar la función requerida”. La versión 2016 la reemplaza en 3.8 por la siguiente: “Mantenimiento realizado después de la detección de una falla para efectos de restablecimiento.”

Esta modificación, es consecuencia del cambio en la fuente de la definición, la norma IEC 60050 International electrotechnical vocabulary - Part 192: Dependability, que fue actualizada de la versión de 1990 a la de 2015. La nueva definición es más breve, deja de aludir a la función requerida, la cual queda implícitamente incluida al usar la palabra “restablecimiento”. La palabra en el texto original en inglés es restoration, la cual puede ser traducida por restauración o restablecimiento en nuestro idioma, me parece más apropiada la segunda.

Para el mantenimiento preventivo (2 a), en la versión del 2006 encontrábamos en 3.42: “Mantenimiento realizado a intervalos predeterminados o de acuerdo con un criterio prescrito con la intención de reducir la probabilidad de falla o la degradación del funcionamiento de un ítem.” La última versión señala en 3.78: “Mantenimiento realizado para mitigar la degradación y reducir la probabilidad de fallo”. Nuevamente la fuente de la nueva definición es la

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La segunda edición del 2006, fue una innovación importante y ahora luego de 10 años el Comité ISO/TC 67: Technical Committee, Materials, equipment and offshore structures for petroleum, petrochemical and natural gas industries; responsable de este estándar, publicó el pasado 15 de septiembre de 2016 la tercera versión. ¿Cuáles son los cambios principales efectuados en la Norma ISO 14224:2016?

Como lo señala la norma en la página v de la introducción, los cambios principales se han dado en: Cláusula 3: Nuevas definiciones Cláusulas 8 y 9: Cambios en figuras y tablas Anexo A: Nuevas clases de equipos Anexo B Nuevos modos de falla asociados y alineados Anexo C: Cambios y nuevas sub cláusulas, como C.3.4 y C.7 Anexo E: Nuevos KPI Anexo F: Alineamiento con el estándar ISO/TR 12489:2013 Voy a referirme en este artículo a algunos de estos cambios en las Cláusulas 3, 8 y 9.

Uno de ellos, es en las categorías del mantenimiento. La ISO 14224:2016 es más específica que la versión del 2006.

En la versión anterior la figura 6 Categorización del mantenimiento, nos mostraba las dos grandes categorías del mantenimiento: correctivo y preventivo y debajo de esta última tres subcategorías: Prueba e inspección, monitoreo por condición y periódico.

La Figura 6 Categorización del mantenimiento de la versión 2016 nos presenta ahora lo siguiente:

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En el último nivel de categorías de mantenimiento, solo encontramos en la norma definición para 3.74 Prueba periódica: “Operación planificada realizada a intervalos de tiempo constantes con el fin de detectar potenciales fallos ocultos que pueden haberse producido entretanto.”

Finalmente, incluye la versión 2016 dos definiciones ausentes en la versión previa; en 3.76 mantenimiento planeado /mantenimiento programado /Mantenimiento preventivo planeado y en 3.77 mantenimiento predictivo (PdM) no señaladas como categorías de mantenimiento en la figura mostrada líneas arriba, pero de uso frecuente en nuestro trabajo diario.

Llegó hasta aquí con esta revisión de los términos y definiciones para las categorías o tipos de mantenimiento en la ISO 14224:2016. Esta versión tiene 280 páginas versus las 182 de la versión del 2006, así que tenemos aún mucho material por revisar. Como siempre, enfocados en que las características de la data de mantenimiento y confiabilidad que gestionamos, sean las requeridas para el análisis y toma de decisiones del negocio.

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IEC 60050-192:2015. Aquí encontramos que la definición deja de lado la alusión a intervalos predeterminados o criterio prescrito, con el fin de precisar estas características en las dos subcategorías correspondientes: mantenimiento preventivo basado en la condición (3 a) y mantenimiento preventivo predeterminado (3b).

La definición de mantenimiento basado en la condición (3 a) (CBM por sus siglas en inglés), ausente en la versión del 2006, ha sido ahora incluida en 3.7 como: “mantenimiento preventivo basado en la evaluación de la condición física”.

Para el mantenimiento predeterminado, nos refiere a la definición del estándar europeo EN 13306:2010 Maintenance Maintenance terminology: “Mantenimiento preventivo ejecutado de acuerdo con intervalos establecidos de tiempo, número de unidades o uso pero sin investigación previa de la condición”. Deja claro, la norma en esta definición, la ejecución del mantenimiento con intervalos establecidos, sin evaluar la condición.

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EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. UNA EXPERIENCIA LATINOAMERICANA

El “Mantenimiento”

que por definición, está dirigido a “la realización de un

conjunto de operaciones y actividades técnicas que aseguren la conservación, preservación y corrección de los Activos Físicos Tangibles (AFT) durante un período de tiempo determinado contra el deterioro que puedan ocasionarle el uso y explotación continuada, así como los efectos nocivos del medio ambiente, y todo ello llevado a cabo a un costo mínimo y con la seguridad necesaria para las personas” [1], constituye una necesidad incuestionable en todo sistema empresarial ya sea industrial o de servicios, así como en todos los demás centros de prestación de servicios, (centros de salud, educacionales, de prestación de otros servicios de carácter civil, en inmobiliarias, inmuebles, fondo habitacional, viales así como en todas las esferas de nuestra vida cotidiana.

Por:

En la mayoría de los países latinoamericanos, el mantenimiento constituye en la actualidad una asignatura pendiente para numerosos sectores de la economía y la desatención ha llegado al extremo de que resulta en muchos lugares muy difícil identificar su existencia. Esto ha sido ratificado a través de las experiencias detectadas en numerosos países de la región.

MSc. Ing. Manuel L. Ruiz Cuba

Dr. Francisco Martínez Instituto Superior Politécnico José A. Echeverría (CUJAE), Facultad de Ingeniería Mecánica, Centro de Estudios de Ingeniería de Mantenimiento (CEIM) fmartinez@ceim.cujae.edu.cu

Cuba

Con este articulo se pretende fundamentar esta incuestionable necesidad y hacer algunas reflexiones sobre la importancia y el papel que el “Mantenimiento” y su impacto tienen en los resultados económicos, en el desarrollo inmediato y futuro de cada nación de América Latina y sobre todo en el sistema empresarial, tanto de producción de bienes materiales como de servicios y otras áreas importantísimas que como la salud pública y la educación. El mantenimiento, de igual forma, da respuesta a reclamos, tales como el incremento de la eficiencia energética, la reducción de importación de piezas de repuesto y la rentabilidad de las empresas.

En el artículo se concluye que la desatención del Mantenimiento tiene un carácter conceptual tanto o más que de recursos, cuya solución está asociada al proceso de adquisición de conocimientos gerenciales o de administración y de cambios profundos en nuestra conducta y nuestra mentalidad, a que estamos siendo convocados por el bienestar de la región.

Estas estrategias están dirigidas en primer lugar, a educar a los ejecutivos, sobre “como” el “mantenimiento y la confiabilidad” afectan a su empresa financieramente, es decir, el enorme impacto que tienen los “costos de mantenimiento” debidamente calculados en los resultados económicos de la empresa

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Escuela de Energía y Minas (EEM) manuel@eem.minem.cu

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El mantenimiento, conceptualmente, es muy amplio y complejo por lo que su alcance, importancia y objetivos no siempre son correctamente interpretados.

La falta de mantenimiento se ha convertido para nosotros en algo tan cotidiano en nuestra vida que, a veces, o nos resulta inadvertido porque a diario chocamos con ello, o nos es, poco menos que intolerable, dado el estado en que se encuentran las calles, las edificaciones, los vehículos en que circulamos, nuestros propios hogares por el estado de estos, por los servicios que requerimos, que se prestan mal o no se prestan.

De esta situación no escapa la Industria, el transporte público, los hospitales, los centros educacionales, las oficinas públicas, sus vías de acceso, edificaciones, su equipamiento y sus instalaciones. Tampoco escapan los viales y vías férreas Sin embargo, la vida actual y su desarrollo tecnológico imponen la necesidad de un mantenimiento organizado, eficiente y desarrollado a un grado máximo que garantice los requerimientos para la producción material y los servicios que se prestan y que tanto la población como el país necesitan.

El mantenimiento industrial mundial actual está muy lejos de ser el que se aplica en nuestros países.

Desarrollo Para algunos, el mantenimiento consiste simplemente en reparar lo que se rompe (Mantenimiento Correctivo), producto de alguna avería, haya sido esta provocada o no, por la intervención de las personas y sin busca alguna de sus causas reales; en alguna medida incluyen el mantenimiento preventivo (MPP) como procedimiento para efectuar este; y solo unos pocos, los más adelantados, los más desarrollados técnicamente incluyen la vigilancia o monitoreo continuo o sistemático del estado de los equipos y de las instalaciones (Mantenimiento Predictivo).

Algunos especialistas y conocedores de la materia, han definido el mantenimiento como la función de optimizar el rendimiento de una inversión en bienes de capital, procurando garantizar efectivamente la “disponibilidad de la función de esos bienes aplicando métodos de conservación adecuados a un costo total mínimo” y muy bien pudiera agregársele, con la máxima seguridad para las personas, sin agredir el medio ambiente y con la calidad requerida o esperada.

Es por ello que la función de mantenimiento no comienza en el taller o instalación de trabajo sino en las etapas de planificación, proyección y ejecución de las inversiones que se hagan, garantizándose que el personal encargado de

aplicarlo en aquellos activos físicos adquiridos mediante un gasto de capital, esté preparado, capacitado y entrenado para participar en su montaje y posterior puesta en marcha y consolidar sus conocimientos y habilidades durante la explotación.

Hoy en día, cuando se visita una instalación industrial, fabrica, empresa, etc.; con alguna frecuencia se oyen términos referidos al mantenimiento que se aplica y otras actividades afines tales como, PM (Mantenimiento Preventivo, Predictivo o por Diagnostico), TQC (Control Total de la Calidad), RCM (Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad), TPM (Mantenimiento Total Productivo), ISO 9000, etc., y no pocas veces se observan diagramas de control en pizarras, paneles hasta plasticados, murales etc. en oficinas de directivos, en pasillos y en talleres.

Sin embargo cuando se analizan los equipos, instalaciones y sistemas, al ordenamiento de materiales y objetos y a los trabajadores de estos lugares, no con poca frecuencia se encuentran depósitos de suciedades en las partes deslizantes de los equipos o en sus alrededores, salideros de los fluidos que se manipulan y de lubricantes (es la lubricación, en general uno de los principales problemas del mantenimiento en nuestro país), personas moviéndose sin hacer nada y sin pertenecer al área de trabajo, trabajadores sin sus medios de protección, etc., todo lo cual da indicio de falta de cultura industrial y rigor técnico.

Cuando esta situación se presenta, con seguridad no existen condiciones satisfactorias para la aplicación de técnicas como las descritas en las pancartas y diagramas, aunque se hable de ello.

Hoy en día, en las empresas de éxitos de cualquier parte del mundo, los altos ejecutivos están promoviendo la implantación de estrategias empresariales de mantenimiento y confiabilidad, vista esta última como la probabilidad de que no haya interrupción de la producción o del servicio durante el tiempo necesario para cumplir con calidad y competitividad los planes y programas establecidos. Numerosos además son los trabajos que demuestran el efecto económico y los incrementos obtenidos en la eficiencia energética, alcanzados por empresas que, de forma correcta, han aplicado las novedosas técnicas de mantenimiento .

Estas estrategias están dirigidas en primer lugar, a educar a los ejecutivos, sobre “como” el “mantenimiento y la confiabilidad” afectan a su empresa financieramente, es decir, el enorme impacto que tienen los “costos de mantenimiento” debidamente calculados en los resultados económicos de la empresa y en segundo lugar, se concentran en desarrollar, implementar y promover de forma activa, mejoras en esas. Un aspecto elemental es el considerar la capacitación y la inversión tecnológica,

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Introducción

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adecuadamente aplicadas y con análisis costo-resarcimiento calculado, como inversión y no como gasto .

personal técnico de mantenimiento tiene que estar preparado para su cálculo, siendo estos:

El principal “objetivo” de las empresas de éxitos al trazarse estas estrategias no es otro que:

 Costo de intervenciones Ci, que contempla:  Mano de obra propia y contratada  Repuestos y materiales extraídos de almacén y utilizados  La amortización de los equipos de apoyo y las herramientas de uso general utilizadas, en forma proporcional al tiempo utilizado.  Costo de las fallas Cf, que contempla:  Las pérdidas de producción debido a fallas funcionales totales o parciales y/o de calidad, por multas por daño ambiental, incremento de medidas de seguridad, sobre consumo de materias primas, incremento de los consumos energéticos.  Costo de almacén e inventarios Ca, que contempla:  Los costos incurridos en financiar el almacén y manejar el inventario de piezas de repuestos y materiales necesarios para la función mantenimiento que debiera estar subordinado a mantenimiento.  Costo de sobre inversión Csi, que contempla:  La necesidad de decidir correctamente al hacer gastos de capital para comprar equipos y herramientas de calidad, que minimicen el costo global de mantenimiento durante su ciclo de vida.

2.

Disminuir los costos (de mano de obra, material y contratación) Mejorar la confiabilidad funcional y operacional de los equipos o de la gestión de los activos, expresada por un mayor tiempo operacional, un adecuado régimen de funcionamiento, un menor tiempo para ejecutar las reparaciones y un buen desempeño de la calidad del producto.

El costo de mantenimiento no es más que el gasto originado por las acciones realizadas para mantener, conservar o restaurar la función de los activos físicos en su condición normal de operación. La función de mantenimiento y el gasto que ella implica puede ser considerada de diferentes formas por algunos directivos.

La conceptualización del mantenimiento y de su papel en las empresas debe comenzar por sus directivos. Sin ello jamás será factible la aplicación de los cambios necesarios. El directivo empresarial debe y tiene que convertirse en líder del cambio, aglutinando en el mismo a operaciónmantenimiento que no son antagónicos (el primer cliente de mantenimiento es operación) y junto con ellos a todos los trabajadores, sobre todo a aquellos de participación decisiva como es el aparato económico, técnico y de capital humano.

Esa actitud de los directivos muy vinculada a los conocimientos y aptitudes que este tenga para dirigir, repercutirá en sus trabajadores de mantenimiento (sean técnicos u operarios) y afectarán directamente los resultados económicos de la actividad de que se trate. “El Mantenimiento Industrial no es más que la función de optimizar el rendimiento de una inversión en bienes de capital procurando aumentar efectivamente la DISPONIBILIDAD de esos bienes aplicando métodos de conservación adecuados a un costo total mínimo” .

Para poder tomar decisiones basadas en la estructura de los costos de mantenimiento, y teniendo presente que para un administrador una de sus principales tareas será minimizar los costos, entonces es importante conocer su componentes.

Por ello será tarea de primer orden a cumplir por los directivos de administración del mantenimiento:  Minimizar los “costos de mantenimiento”  Conocer con precisión los componentes del “costo” Analizados de forma global, el costo de mantenimiento estará dado por la suma de cuatro costos que el

Por lo tanto el costo global de mantenimiento estará dado por: Cg = Ci + Cf + Ca + Csi De aquí que la evaluación del punto óptimo de mantenimiento, está asociado al costo total del mantenimiento que quedará básicamente determinado por:  Por el costo de intervenciones de mantenimiento (costo de reparación debidamente calculado)  Por el costo de la falla (pérdida o paralización de producción también debidamente calculado).

Está demostrado en la práctica en el mundo entero, por especialistas muy reconocidos, que los “Costos por Paralización de la producción” son mucho mayores que el Presupuesto o financiamiento de las actividades de mantenimiento “no aprobado o asignado” para poder ejecutar las actividades de de los AFT que intervienen en la realización de la producción o el servicio, conservación, preservación y corrección En la mayoría de nuestros paises, salvo muy contadas excepciones, este cálculo del costo de mantenimiento no se hace, por lo que los directivos desconocen el impacto de los costos de mantenimiento en los resultados económicos de la empresa de bienes o de servicio, y lo mismo sucede si es un centro presupuestado.

Actualmente en las mentes de muchos especialistas y directivos de empresas eficientes y mayoritariamente en el mundo desarrollado, el Mantenimiento constituye uno de

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1.

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  

Procesos, tecnologías y materiales certificados.

Formación continua de nuevas competencias laborales.

La certificación y homologación del capital intelectual.

Este enorme desarrollo ha sido originado por infinidad de causas, estando entre las más importantes las siguientes: 1. El alto costo de las instalaciones y maquinarias que exige una efectiva continuidad del funcionamiento durante su “vida útil”.

2. El alto costo de la mano de obra productiva.

3. El alto costo de las materias primas, materiales, piezas de repuestos, portadores energéticos de todo tipo que se despilfarran por la falta de un mantenimiento adecuado.

4. Las repercusiones económicas de las averías.

5. La disminución de la calidad de las producciones o los servicios por deficiencias técnicas en los equipos y maquinarias debidas a un deficiente mantenimiento.

6. La cada vez mayor necesidad de cuidar y no agredir el medio ambiente con emanaciones, vertimientos, derrames, contaminaciones, etc. originadas por un deficiente mantenimiento.

7. La creciente automatización de los procesos productivos y la necesidad de atención a estas nuevas técnicas.

8. El aumento de riesgos y accidentes laborales originado por un estado deficiente de las instalaciones y maquinarias debidas a un inadecuado mantenimiento.

9. El incumplimiento de los plazos de entrega de las producciones por paros o averías en los equipos y las consiguientes penalizaciones por este concepto.

10. Los altísimos costos de paralización de la producción debidos a las roturas y paros imprevistos.

11. La insatisfacción y el malestar que todo esto provoca en los Directivos y trabajadores.

Todo esto no es más que aplicar de forma eficiente la ciencia y la innovación tecnológica en nuestra actividad de producción y servicios.

Todo esto nos obliga a que en un tiempo razonablemente corto el mantenimiento en nuestros países se trabaje intensamente por alcanzar la categoría Clase Mundial que nos permita ser competitivos en nuestras producciones y en nuestros servicios. El mantenimiento Clase Mundial no es más que lograr alcanzar “Excelencia en los procesos medulares de operación y mantenimiento, en cuanto a calidad y costos”. Es aplicar las mejores prácticas operacionales y de mantenimiento, con diferentes enfoques organizacionales con visión de negocio, que permitan crear un ambiente armónico de alto valor práctico, y que aplicadas en forma coherente, generen ahorros sustanciales a las empresas.

En el mundo se trabaja el mantenimiento, en las empresas, por indicadores; no se hace así en la región. Mantenimiento de Clase Mundial plantea que el número de indicadores, de los muchos existentes, no deben sobrepasar en cada lugar de un número entre 3 y 5, dependiendo el tipo y cuantía de las características industriales del sector.

Para lograrlo se requiere de:  Organización y estrategias de avanzada.  Gestión de activos y de la confiabilidad.  Tecnologías avanzadas de inspección y diagnóstico.  Procesos de mejoras continuas y benchmarking

Tres aspectos habría que adicionar y que constituyen problemáticas a enfrentar y transformar. La responsabilidad de director o especialista de mantenimiento en una empresa tiene que ser asociada al nivel real alcanzado por su titular, bien una especialidad o maestría o, al menos un diplomado

Hoy en día vivimos en un mundo globalizado y Latinoamérica no es una excepción, lo que a diferencia de otros muchos lugares del mundo.

En este marco se presenta una situación en la cual todos aspiramos a recibir bienes materiales producidos de “calidad” y a “precios” que sean razonables con nuestros ingresos, a recibir “servicios” que satisfagan nuestras expectativas y necesidades. Así mismo, en los procesos inversionistas se busca un mayor rendimiento y una mayor seguridad en la efectividad para la obtención de beneficios del capital invertido a corto plazo. Sin embargo, en estos procesos inversionistas, con mucha frecuencia, no se tienen en cuenta los requerimientos de mantenimiento en todas las etapas del proceso de inversión desde el inicio de este.

Constantemente las personas persiguen mejores condiciones de trabajo en que existan motivaciones que permitan desarrollar a plenitud sus capacidades técnicas e intelectuales y que garanticen un alto rendimiento y una mayor productividad de este capital humano.

En este escenario, hay que enfrentarse a una competencia no solo local dentro de nuestras fronteras, sino de carácter global, que trate de penetrar y de hecho lo haga, para que nuestro mercado, sea cada vez más eficiente, productivo y tecnológicamente desarrollado.

Sin embargo, establece algunos que no deben faltar, tales como: la disponibilidad y el tiempo medio entre fallas. A nuestro criterio, debería adicionarse indicadores que midieran la capacitación, la inversión en tecnologías de diagnóstico y el avance con respecto a diagnósticos de gestión e ingeniería de mantenimiento antes efectuados.

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los capítulos más importantes a tener en cuenta en los costos de fabricación y de inversión por lo que “la función de Mantenimiento” ha tenido un desarrollo vertiginoso convirtiéndose en una actividad de carácter científico y aceptado en todas partes.

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¿QUE HACER ANTE ESTA SITUACION? Se expondrán algunas ideas sobre lo que puede aportar la función de “Mantenimiento” al enfrentamiento de este desafío.

En primer lugar hay que cambiar el CONCEPTO de cómo analizar el Mantenimiento y como ubicarlo en el contexto de las demás funciones empresariales y más que función como proceso medular dentro de un Sistema. Este cambio, que es, “CONCEPTUAL” tiene que insertarse y consolidarse en nuestra “Cultura Empresarial” como única vía para poder alcanzar los niveles de eficiencia y eficacia que necesitamos para el salto cualitativo y cuantitativo en nuestra producción material y en los servicios y que nos sitúen en los niveles de excelencia a que debemos aspirar.

Todas las funciones, en el sistema empresarial existen, por el aporte que hacen a los resultados empresariales, y si hablamos de empresas industriales, comerciales o de servicios, ese resultado será la obtención de beneficios en términos económicos o de satisfacción social por el servicio que prestan. Por lo tanto, el Mantenimiento no puede ni debe ser la excepción y tiene entonces que concebirse orientado a los resultados (o al negocio).

Para esto hay que tener presente el principal objetivo a cumplir por la empresa y que es la “Competitividad”, es decir, la empresa cualquiera que sea su misión, tiene que estar en condiciones de “competir” en el sentido de ser o estar entre los primeros. Para ser competitivos existen algunos rasgos diferenciadores que son claves y que nadie puede ser capaz de cuestionar hoy en día. El primer rasgo clave es la “Calidad” que debe satisfacer las expectativas del cliente o usuario en cuanto al producto o servicio que recibe y teniendo en cuenta el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o el servicio (llámese buen servicio), y así, para alcanzar esto, se requiere del segundo factor clave que es la “Productividad” en términos de productos o servicios realizados por unidad de tiempo con la calidad requerida.

“Medio Ambiente” y que constituyen rasgos diferenciadores clave para la “Competitividad”.

Estos rasgos diferenciadores claves deben cumplirse con la continuidad y sistematicidad que los mismos requieren. Por lo tanto para asegurar la sistematicidad en el cumplimiento de estos cinco factores claves, se necesita de un sexto rasgo diferenciador clave y que será la “Confiabilidad”. La Confiabilidad, que se define como la probabilidad de que uno o varios procesos se realicen o lleven a cabo satisfactoriamente durante un tiempo dado cuando se hacen de acuerdo a las condiciones prescritas, es lo que permite asegurar que sistemáticamente se cumplan los cinco primeros factores claves a lo largo de un tiempo dado y por tanto asegurar la Competitividad.

Alcanzar y mantener una alta Confiabilidad solo es posible, si se tiene y se aplica un adecuado Sistema de Gestión e Ingeniería de Mantenimiento. ¡No hay otra forma!

De acuerdo a lo anterior, y dada la influencia decisiva que el Mantenimiento tiene en estos seis factores diferenciadores claves, Calidad, Productividad, Costos, Seguridad y Salud en el Trabajo, Medio Ambiente y Confiabilidad así como en otros que son decisivos como Disponibilidad y Uso Racional de Portadores Energéticos, es que al Mantenimiento se le debe ubicar, tal como en el mundo desarrollado, en los primeros planos de la Dirección Empresarial.

Haciendo una breve reseña histórica, se puede afirmar sin temor a equivocaciones, que el Mantenimiento ha pasado de ser el “mal necesario” de la producción, como algo ajeno al proceso productivo, indeseado, un “gasto no deseado pero necesario”, para convertirse en un factor clave de la Competitividad de la empresa industrial y los servicios.

En este concepto está implícito y que es muy importante, pues resulta muy común oírlo, en nuestros países, lo referido a la división Producción-Mantenimiento. Esta división desapareció hace tiempo en los países que han alcanzado un alto desarrollo así como en las empresas excelentes donde quiera que se encuentren, puesto que se requiere un joint-venture entre ambas funciones, como si fueran las dos caras de una misma moneda, ya que, el uso y el cuidado de los activos físicos, deben ser una función coordinada para obtener el resultado de Confiabilidad que se espera.

En este Plan coordinado que debe existir entre Producción (Proceso) y Mantenimiento existen hoy en día muchas técnicas y herramientas a aplicar para diferentes casos y circunstancias entre las cuales se encuentran las siguientes: 1.

Estos factores claves hay que cumplirlos, sin descuidar las exigencias de “Costos”, “Seguridad y Salud en el Trabajo” y

Mantenimiento Preventivo-Predictivo-Por Diagnostico 2.

Mantenimiento Proactivo:  TPM Mantenimiento Total Productivo

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sobre la materia. La política salarial tanto de técnicos como obreros tiene que ser transformada y asociada al cumplimiento de indicadores establecidos, no pudiendo faltar los dos antes mencionados. El tercer aspecto es la utilización de los recursos asignados al mantenimiento, los cuales hoy distan de los empleados en el mundo, a lo que habría que adicionar su deficiente empleo y su desacertado destino. Los recursos deben, en valor, depender del nivel de ingreso por las ventas de la empresa y exigir siempre por un previo análisis de costo-beneficio, que debe ser controlado posteriormente.

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  3.

• • • 4.

5.

RCM Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad RbBM Mantenimiento basa en riesgos Herramientas para análisis de fallas y de confiabilidad: FMEA Análisis del Modo y Efecto de la Falla RCFA Análisis de Causa Raíz de la Falla FMECA Análisis Crítico del Modo y Efecto de la Falla SGAC—Sistemas de Gestión Auxiliados por Computadora.

Otros-

• •

Como racionalización del mantenimiento, se considera preliminarmente lo siguiente: •

Ninguna de ellas será de aplicación práctica, aún cuando se hable y se piense que se conoce mucho de ellas, mientras no se produzca un vuelco, que es CONCEPTUAL, de las altas direcciones hacia el apoyo, la jerarquización y la racionalización de la Gestión de Mantenimiento en nuestro sistema empresarial y en el sector de servicios.

de la entidad.

Respaldar y apoyar la Gestión e Ingeniería de Mantenimiento en cuanto a autoridad y recursos.

Demandar de Mantenimiento resultados en correspondencia con el grado de jerarquización que se le ha dado.

•

Incremento de la Confiabilidad operacional y funcional de la “Disponibilidad”.

Reducción a la mínima expresión de los costos de

Como jerarquización del mantenimiento, se considera preliminarmente lo siguiente: Situar la función de Mantenimiento en el lugar jerárquico que le debe corresponder en la estructura

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•

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La Confiabilidad funcional se refiere a la frecuencia de ocurrencia de fallas que provocan afectaciones a la “función principal”, por lo que se requiere un Sistema de Gestión de Mantenimiento que garantice su disminución. La Confiabilidad operacional se refiere a los tiempos de paralización que requiere Mantenimiento para efectuar las reparaciones, por lo que se requiere un Sistema de Gestión de Mantenimiento que garantice su disminución.

La jerarquización y la racionalización del mantenimiento harán que se mejore la productividad del trabajo en términos de “Facturación y Costos” propiciando entre otras cosas las siguientes: 









Un mejoramiento del ambiente de trabajo al propiciar lugares de trabajo más agradables y seguros.

Una grata jornada a los trabajadores al propiciar una mayor seguridad en la operación del equipamiento y de las instalaciones.

Una reducción de la tensión laboral (stress) en directivos y trabajadores al eliminarse o atenuarse las averías y las horas extra laborales necesarias para restablecer las condiciones normales.

Un menor consumo de materias primas y materiales al lograrse una operación más eficiente y estable del equipamiento instalado.

Un menor consumo de energía al lograrse una operación más eficiente y estable del equipamiento instalado.

Conclusiones: Para alcanzar los resultados esperados en este tema, hay que cambiar el CONCEPTO de cómo analizar el Mantenimiento y como ubicarlo en el contexto de las demás funciones empresariales.

Este cambio, que es, “CONCEPTUAL” tiene que insertarse y consolidarse en nuestra “Cultura empresarial” como única vía para poder alcanzar los niveles de eficiencia y eficacia que necesitamos para el salto cualitativo y cuantitativo en nuestra producción material y en los servicios y que nos sitúen en los niveles de excelencia a que debemos aspirar.

El cambio necesario no se logrará mientras no se produzca un vuelco, que es CONCEPTUAL, de las altas direcciones empresariales hacia el apoyo, la jerarquización y la

racionalización de la Gestión de Mantenimiento en nuestras empresas.

Tan dañino para la economía es la indebida utilización o desvío de un AFT (Activo fijo tangible) o de toda una instalación industrial o de servicios, como permitir el total deterioro o descapitalización de esos mismos AFT por falta de un mantenimiento oportuno y adecuado.

Referencias 1. Sánchez Rodríguez, Dr. Ángel, Gestión de los AFT en el Mtto, curso Maestría.

2. Acosta Palmer Héctor R., MSc., Auditoría y Evaluación de la Gestión de la Calidad en el Mantenimiento.

3. Centro de Estudios de Ingeniería de Mantenimiento, Monografía, ISBN: 978-959-261-402-4, 2012, CUJAE, Cuba.

4. PNUD, Conclusiones de reunión de expertos sobre los programas de inversiones en países en vías de desarrollo, 1987 5. Ruiz González, Manuel, MSc. Post Grado de Mantenimiento Industrial: ESIB (2009 y 2010) 6. Manual de Organización y Dirección Técnica de la Producción, Capitulo Nro. 6 Sistema de Mantenimiento, Minbas 1998 7. Japan International Cooperation Agency: Plant Maintenance Practice I y II (1988) 8. Yamamoto Shigeaki: Conferencias en la ESIB, Desarrollo del Mantenimiento de Instalaciones en Japón, 1990 9. How to Make PAS 55 and ISO 55001 Successful December 2012 10. Resolución No. 24 – 2011 . MINISTRO DE LA INDUSTRIA SIDERO-MECANICA, 9 de febrero del 2011 11. Indicadores de Mantenimiento. Qué se debe medir y por qué. Ricardo Pupo, Indicadores de Mantenimiento WC, Posgrado de Liderazgo y Motivación, Argentina 2012 12. Nuevas Tendencias en el Mantenimiento En La Industria Eléctrica, J. B. Durán, The Woodhouse Partnership Limited, Director of LA Operations, IEEE Member, Cartagena 2013 13. Stoneham, Derek. Maintenance Management and Technology, Handbook, Elsevier Advanced Technology, Oxford 1998.

14. Mark Latino, RCFA + RCM Formula for successful Maintenance, disponible en: http://www.reliability.com/articles/article31.htm

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mantenimiento.

31

ANÁLISIS DE LA REGRESIÓN LINEAL MÚLTIPLE RLM (Final)

5.

Verificación de las hipótesis básicas

A continuación, se verificarán las hipótesis dadas por el Teorema de GaussMárkov.

5.1.

Primera hipótesis: Cantidad de datos El número de observaciones, n, debe ser superior al número de parámetros estimados por el modelo.

Esta hipótesis es importante, por cuanto si n  k, la matriz de los coeficientes no se podría invertir puesto que su determinante sería singular. En otras palabras, habría un sistema con más incógnitas que ecuaciones lo cual conduce a un sistema irresoluble.

Según la norma NBR 14653-2:2011, el número de observaciones para un grado III, la cantidad mínima de datos está dada por: 6 (k+1), donde k es el número de variables explicativas o independientes.

Por: Luis Hernando Palacio Ingeniero Mecánico.

Colombia

Si el gráfico presenta una distribución aleatoria de los puntos en torno a una recta que pasa por el origen, sin ningún patrón definido, es un indicador favorable del cumplimiento

de

homocedasticidad.

la

hipótesis

de

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Conclusión: se cumple la hipótesis, puesto que n=96>54>>8.Segunda hipótesis: Homocedasticidad Los errores son variables aleatorias con media cero y varianza constante (homocedasticidad).

Para verificar este supuesto, se hará un análisis gráfico de los residuales vs valores pronosticados. Si el gráfico presenta una distribución aleatoria de los puntos en torno a una recta que pasa por el origen, sin ningún patrón definido, es un indicador favorable del cumplimiento de la hipótesis de homocedasticidad.

Figura 5. Verificación de la normalidad por medio del histograma El histograma muestra que los residuos tienen la forma de campana de Gauss - Distribución Normal-, por lo que se concluye que los errores (residuales) cumplen con la hipótesis de normalidad.

Gráfico de residuales estandarizados vs valores pronosticados.

Figura 4. Análisis gráfico de la homocedasticidad.

Conclusión: Como los puntos están distribuidos de forma aleatoria en torno a la recta horizontal que pasa por el origen y no hay un patrón definido, se acepta la hipótesis de homocedasticidad.

5.3.

Tercera hipótesis: Normalidad de los residuales.

Los errores son variables aleatorias con distribución normal.

La verificación de esta hipótesis se puede efectuar aplicando los métodos siguientes: a) Histograma de los residuos estándar. b) Empleando pruebas de bondad de ajuste, como la de Kolmogorov-Smirnov o la de Anderson-Darling. c) Por el análisis del gráfico de los residuales estandarizados vs valores pronosticados, el cual debe presentar puntos dispuestos aleatoriamente, con la gran mayoría (95%) situados en el intervalo [-2,2].

Se emplearán los métodos a) y c).

Histograma.

Figura 6. Verificación de la normalidad por medio del gráfico residuo estándar Del gráfico se observa que el 95.8% de los puntos está en el intervalo [-2,2], por lo cual se concluye que los residuales se distribuyen normalmente.

5.4.

Cuarta hipótesis: Independencia de los errores.

Los errores (residuales) no están correlacionados no presenta autocorrelación , es decir, son independientes bajo la condición de normalidad.

El supuesto de independencia de la variable aleatoria error se puede verificar gráficamente por medio de un diagrama de dispersión entre los residuales y el orden en que se tomaron las observaciones. Un método analítico es el contraste de Durbin-Watson. Se emplearon los dos métodos.

Método gráfico

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Cuando se presenta heterocedasticidad, es decir, la varianza no es constante, un método para corregirla es aplicando Mínimos Cuadrados Ponderados.

Entre los métodos numéricos para detectar la heterocedasticidad se encuentran: • Contraste de Goldfeld y Quandt (1965) • Contraste de Breusch y Pagan (1979) • Contraste de White (1980)

33

4.2.

Quinta hipótesis: No debe existir ninguna relación exacta entre variables independientes- Colinealidad.

Para verificar este supuesto, se debe consultar la tabla de correlaciones y asegurar que no exista ninguna relación igual a uno entre las variables independientes.

De la tabla de correlaciones, como no hay ninguna relación exacta - igual a uno - entre las variables explicativas, se acepta la quinta hipótesis.

Conclusión: Como no se observa un patrón característico, es decir, los errores están distribuido completamente aleatorios, se concluye que no están correlacionados, es decir, son independientes.

4.3.

Sexta hipótesis: las variables del modelo se relacionan linealmente.

Para probar esta hipótesis se empleará el método gráfico, el cual consiste en analizar el gráfico de los residuales de la regresión vs pronósticos de la variable endógena. Si no se presenta un patrón definido, se da por aceptada la hipótesis de linealidad del modelo.

4.1.2. El estadístico de Durbin-Watson El estadístico de Durbin-Watson es un método analítico para comprobar el supuesto de independencia de los errores, el cual tiene como estadístico de prueba la siguiente expresión:

Figura 8. Verificación del supuesto de linealidad Del análisis visual del gráfico se concluye que no se presenta ningún patrón en particular, por lo cual se pude concluir que la hipótesis de linealidad se cumple.

Donde: d: Estadístico de Durbin-Watosn ei: Error i-ésimo. ei-1: Error i-ésimo anterior.

5.

Conclusión final Verificadas todas las condiciones del Teorema de GaussMárkov y las diferentes pruebas de bondad de ajuste, se concluye que el modelo multivariable dado por la siguiente ecuación, permite hacer un buen pronóstico de la resistencia a 28 días del cemento:

La hipótesis estadística a verificar es la siguiente: HO: Los residuales (errores) son independientes.

H1: Los residuales (errores) no son independientes.

El estadístico de Durbin-Watson oscila entre 0 y 4, y toma el valor dos (2) cuando los residuos son independientes. Valores menores que dos indican autocorrelación positiva, y los mayores que dos autocorrelación negativa. (Fuentes Fernández, 2011, pág. 42) y (Pardo Merino & Ruiz Díaz, 2005) recomiendan que se puede asumir independencia entre los residuales cuando .

Aplicando la UDF (Función Definida por el Usuario) DURBIN_WATSON a los residuales, se obtiene el valor de 1.5385.

Conclusión: Como el estadístico d=1.5385 está en el intervalo mencionado, se acepta la hipótesis nula: los residuales son independientes.

En el caso de no cumplirse el supuesto de independencia de los errores, la forma de corregir este problema es aplicando la transformación de Gujarati a la muestra de datos. (Sánchez Barajas, 2007, pág. 45) presenta una detalla explicación sobre la aplicación de la transformación de Gujarati.

Como el, de la Tabla 6, pág. 10, se concluye que es un buen ajuste del modelo; además el error típico 1.319 MPa representa solo el 4.5% de la media de la muestra 29.406 MPa. 6. Paralelo entre la RLM y la RLS Este paralelo tiene como objetivo servir al lector como guía para efectuar una regresión lineal simple -RLS- a partir de una regresión lineal múltiple -RLM-.

Concepto RLM Multicolinealidad

RLS

Datos atípicos en la variable dependiente Selección del nivel de significancia Evaluación de la efectividad del modelo Datos atípicos en muestras multivariantes -Distancia de Mahanalobis Evaluación de los residuales (errores) Primera hipótesis: Cantidad de datos Segunda hipótesis: Homocedasticidad Tercera hipótesis: Normalidad de los residuales

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Figura 7. Verificación de la independencia de los errores por el método gráfico

34

7.

Referencias bibliográficas Andreasi, W. A. (2009). Introducao as Ferramentas de Análise Estatística do Excel 2007 apicadas a Engehharia de Avaliacoes - v.09. Mato Grosso do Sul, Brasil: UFMS. Recuperado el 21 de noviembre de 2015, de http://www.dec.ufms.br/lade/docs/ap/introexcel97%20v09.pdf Aparicio, J., Matínez Mayoral, M. A., & Morales, J. (2006).

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Zúñiga, S. (2004). Econometría Práctica con Excel (1ra ed.).

Santiago de Chile, Chile: Universidad Católica del Norte.

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Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

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