Ml volumen 9 3

ISSN 2357-6340

Mantenimiento en Latinoamérica

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Volumen 9 N°3

Mayo – Junio 2017 Imagen: NASA/JPL-Caltech

La calidad, la confiabilidad y la disponibilidad de las operaciones se logran asegurando el cumplimiento de las especificaciones técnicas para activos y refacciones que sean indispensables en nuestra operación o con una alta valoración en temas de riesgo.

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Contenido

Editorial Editorial ¿Oh que será? – como dice Willie Colon.

Leyendo sobre las ultimas noticias de lo bueno que sucede en el planeta, me encontré con uno de los sucesos que considero mas importantes para este año, la misión Cassini. Un proyecto de cooperación entre la NASA, la ESA de Europa y la ASI de Italia donde alrededor de 260 científicos de 17 países participaron para conocer un poco mas de Saturno, sus lunas y sus anillos.

Lo interesante aquí para nosotros los mantenedores es el hecho de que la misión partió el 15 de octubre de 1997 de Cabo Cañaveral, realizando vuelos por Venus, el asteroide Belt, realiza una exploración de Júpiter, descubre dos nuevas lunas de Saturno (Methone y Pallene), deciende sobre Titan donde descubre agua y grandes lagos al igual que unos anillos desconocidos circundando el planeta, se acerca a Lapetus, otra de las lunas hasta finalizar el estudio de estas.

La NASA extiende la misión de esta nave el 3 de febrero de 2010 hasta lo que llegará pronto, el 15 de septiembre un mes antes de cumplir sus 20 años, Cassani se adentrará a la atmosfera de Saturno donde será vaporizada por la presiona y la temperatura del planeta. ¿Se han puesto a pensar en que para la función principal de la nave el MTTF es de 20 años?

Elemento falla, elemento se restaura de forma remota, pero cumple su misión, y luego, se le encarga una misión adicional, cargado de una serie de elementos que según nuestro conocimiento y experiencia en plantas industriales, ellos tienen un comportamiento de falla aleatoria, elementos que muchos fabricantes y distribuidores o no dan garantías o son tan cortas que mejor ni las dieran.

A estos fabricantes e ingenieros, como decimos en Colombia, al momento de expresar nuestro respeto “me les quito el sombrero”, pues logran lo que muchos de nosotros soñamos con sus equipos, alcanzar tiempos entre fallas lo suficientemente largos como para que las empresas obtengan su mayor beneficio y nosotros no estemos corriendo por todos lados. ¿Dónde tenemos oportunidades de mejora?, ¿Cómo podríamos alcanzar estos períodos tan interesantes? ¿Serán las condiciones de la tierra mas difíciles que en el espacio?, ¿Será el factor humano el que no permite estos tiempos?, ¿Serán las horas de trabajo de los elementos de estas naves mucho menores al tiempo calendario?, ¿Será que en mantenimiento realizan una intervención en las primeras etapas del ciclo de vida de las naves que nosotros no realizamos sobre nuestros equipos?¿Oh que será?

Juan Carlos Orrego Barrera Director

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 9 – N° 3 EDITORIAL Y COLABORADORES

Luis Felipe Sexto Robinson José Medina Oliverio García Palencia Javier H. Ruiz Rodríguez Freddy Alexander Gómez Alejandro J. Pistarelli.

José Contreras Amarilis Cabrera P Néstor Viego Ariet Pedro A. Rodríguez Alexis Lárez A.

El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor.

El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: laura.lopez@mantenimientoenlatinoamerica.com

Comité Editorial Juan Carlos Orrego B. Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Héctor Quintero P. Carlos Andrés Saucedo.

LA OPTIMIZACIÓN DE LOS INVENTARIOS EN MANTENIMIENTO* (Final)

Nivel óptimo de almacenamiento Para la gente de mantenimiento siempre existe el deseo de mantener llenos los estantes, esto se traduce en exceso de inventarios porque en la gran mayoría de los casos se tendrá mayor cantidad que la realmente necesaria. La cantidad óptima a almacenar depende del nivel de servicio requerido para cada artículo y es frecuente en muchas empresas que el nivel de servicio es considerado, erroneamente, igual para todos los artículos.

También es necesario tomar en cuenta la tasa de utilización del artículo para seleccionar el modelo matemático apropiado para pronosticar la demanda.

Por: José Contreras.

Consultor para la Gestión Eficiente del Mantenimiento Instructor para Latinoamérica de la American Society of Mechanical Engineers (ASME) e INGEMAN jocomarquez@yahoo.com

Venezuela

La extracción y análisis de esa información permitirá a las empresas determinar, para cada uno de los artículos en inventario, el Punto de Pedido (PP) y la Cantidad de Pedido (CP), (MÍN/MÁX), óptimos para garantizar el nivel de servicio requerido al menor costo posible.

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Ingeniero

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Las limitaciones impuestas a la inversión en inventarios generalmente son expresadas en términos del deseo de la alta dirección a alcanzar un determinado nivel de rotación.

Esto no está bien, en primer lugar, porque se estaría tratando al inventario para mantenimiento como un inventario comercial y en segundo lugar, un valor general para la rotación es simplemente una cifra promedio que no proporciona información para la correcta toma de decisiones. Como se dijo al principio de este artículo, una de las complejidades de la gestión de inventarios para mantenimiento es la gran variedad de artículos con diferentes valores del indicador rotación dependiendo de la tasa de utilización, desde materiales con muy alta rotación, por ejemplo, repuestos genéricos, hasta materiales con una rotación extremadamente baja, generalmente muy críticos y de muy elevado precio.

Los parámetros fundamentales que inversión necesaria son:

determinan

la

• El tiempo de entrega • Criticidad • Demanda ¿Qué empresas se beneficiarían de la optimización del Inventario?

Las empresas ideales para emprender un programa de optimización de inventarios MRO son las que presentan las siguientes características: • Gran variedad y cantidad de artículos • Indicadores claves de desempeño (KPIs) subjetivos • Baja rotación • Alto valor del inventario • Altos niveles de obsolescencia Las consecuencias típicas de la situación anterior son: • Alrededor del 25 % de las veces, el personal de mantenimiento sale del almacén sin los artículos o cantidades solicitadas.

• Cerca del 10 % del material comprado hoy será material en exceso dentro de un año.

• •Alrededor del 5 % del material comprado hoy nunca será utilizado.

• •Menos del 3 % del material excedentario será devuelto al proveedor original.

• Las preguntas que surgen a raíz de esta situación constituyen el primer paso para resolver la problemática de la gestión de inventarios MRO:

• ¿Cuáles materiales deben comprarse en mayor cantidad para garantizar que la planta opere de manera segura, eficiente y con altos niveles de producción?

• ¿Cuáles ítems del inventario están en riesgo de rotura de stock debido a que el Punto de Pedido (PP) y la Cantidad de Pedido (CP) no satisfacen los requerimientos de suministro debido a su tasa de utilización y cuál es la causa de esa situación?

• ¿Cuáles ítems del inventario son excedentarios cuáles tienen mayor valor de recuperación?

• De esos, ¿Cuáles pueden ser devueltos directamente al proveedor original?

• ¿Cuáles pueden ser vendidos a otras empresas para recuperar la inversión?

• ¿Cuáles son los ítems que deben ser desincorporados del inventario debido a su grado de obsolescencia?

La mayoría de las empresas quedan sorprendidas al reconocer que la información necesaria para dar respuestas a las preguntas formuladas anteriormente está registrada y disponible en las bases de datos de sus sistemas de información para la gestión del mantenimiento y suministro de materiales.

La extracción y análisis de esa información permitirá a las empresas determinar, para cada uno de los artículos en inventario, el Punto de Pedido (PP) y la Cantidad de Pedido (CP), (MÍN/MÁX), óptimos para garantizar el nivel de servicio requerido al menor costo posible.

Conclusión A la gestión de inventarios para mantenimiento no se le ha dado la importancia que tiene, ya que en muchas empresas la gente de mantenimiento considera que ese no es su problema. La realidad es que el gran parte de los costos totales de mantenimiento están conformados por el costo directo de los materiales y el costo asociado a la decisión de mantenerlos almacenados. El inventario afecta la tasa de retorno de la inversión, en primer lugar porque genera costos para su mantenimiento y en segundo lugar porque forma parte de los activos empresariales.

En virtud de lo anterior es muy importante atender cuidadosamente la gestión de inventarios de mantenimiento para minimizar la inversión necesaria sin afectar la continuidad de las operaciones de manera segura y eficiente.

La optimización de inventarios es un proceso que se debe llevar a cabo en todas las organizaciones para contribuir a mejorar la rentabilidad de la empresa.

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La inversión correcta

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Wireman Terry. (2008). MRO Inventory and Purchasing.

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN FLOTAS DE TRANSPORTE COMO SOPORTE AL SERVICIO DE CATERING DE AEROLÍNEAS EN CUBA (Final)

RESULTADOS EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO La empresa de servicios de catering opera con una flota de camiones auto elevadores, compuesta por 17 vehículos de los cuales se encuentran operativos 8, para un 47 %, el estudio se acota a la subflota conformada por camiones del fabricante italiano Iveco, que tienen en conjunto más de 200 000 horas de trabajo recorridas, superando el límite señalado por el fabricante. Las características principales del grupo se incluyen en la tabla 1.

Por: Ing. Amarilis Cabrera P.

Cuba

Ing. Néstor Viego Ariet Grupo Aeronáutico de Mantenimiento (GAM Technics)

Cuba

Dr. Pedro A. Rodríguez Ramos / Universidad Tecnológica de La Habana “José A. Echeverría

Cuba

Se concluye que ambos entornos, actualmente son desfavorables, siendo el escenario externo el que presenta un peor índice, lo que significa que en el taller no existe una buena capacidad de respuesta ante las amenazas y no se aprovechan adecuadamente las oportunidades. www.mantenimientoenlatinoamerica.com

Esp. de Transporte y Equipos Especiales Cubacatering S.A. amarilis021986@gmail.com

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Tabla 1. Especificaciones técnicas de la flota objeto de estudio

El plan de mantenimiento es un proceso en constante evolución, que se elabora partiendo del plan de explotación, teniendo presente los ciclos de mantenimientos dados por el fabricante, estado técnico real de los activos y las condiciones de operación. La tabla 2 ilustra cómo el plan combina de forma óptima tres tipos de mantenimientos preventivos sistemáticos, consistentes en una serie de operaciones realizada a intervalos establecidos, en base a las moto-horas (mth) planificadas. Entre una y otra forma de mantenimiento, se aplican acciones correctivas en función del surgimiento de un fallo.

Tabla 4. Comportamiento de los IMP e IMC Año

En la estimación del tiempo medio entre fallos (TMEF) se tiene en cuenta que debe ser superior al umbral de 160 moto – horas, para ser considerado como aceptable. En la figura 2 los valores obtenidos para cada año son inferiores al umbral de TMEF establecido, demostrando que el nivel de servicio se ha visto afectado, además que la tendencia es a una tasa de fallos con mayor frecuencia.

Tabla 2. Periodicidad en la ejecución de los mantenimientos

Figura 2. Comportamiento del tiempo promedio entre fallos Según se aprecia en la figura 3, el tiempo promedio entre para la reparación (TMPR) de los activos de la flota durante el periodo indica que en relación a la mantenibilidad, las tareas de mantenimiento fueron cumplidas en plazos promedios inferiores a las 8 horas que comprende la jornada de trabajo.

Tabla 3. Comportamiento de las acciones de mantenimiento no correctivas

Figura 3. Resultados del tiempo medio para la reparación

El resultado obtenido anteriormente se confirma en la tabla 4 mediante el cálculo de los indicadores: índice de mantenimiento programado (IMP) y correctivo (IMC), reafirmando que la realización de mantenimientos correctivos es mayor a los programados, siendo acorde a lo esperado en una flota envejecida y con alto grado de explotación técnica.

El promedio del costo total por reparaciones en cada uno de los años se resume en la tabla 5, este indicador económico manifiesta el alto impacto monetario debido al elevado costo de adquisición de los repuestos en el mercado internacional para equipos que sobrepasan su período de rentabilidad.

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En la evaluación técnico – económica de la Gestión del Mantenimiento se utilizan los indicadores propuestos, obteniéndose los siguientes resultados: El índice de relación de los mantenimientos (IRM) presentó durante el período evaluado un comportamiento según la tabla 3. Los valores obtenidos como promedio, exponen los resultados asociados al envejecimiento que tiene la flota, donde la mayor cantidad de intervenciones de mantenimiento ejecutadas son resultado de acciones correctivas fuera de los mantenimientos preventivos planificados.

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El Coeficiente de Disposición Técnica se considera aceptable cuando su comportamiento sea CDT ≥ 85%. La figura 4 ilustra el CDT en cada uno de los años, siendo como promedio, superior al valor que se toma como referencia, esto se debe a que las intervenciones de mantenimiento garantizan un retorno rápido al servicio de los vehículos disminuyendo el tiempo de indisponibilidad.

Figura 4. Coeficiente de Disposición Técnica en el período La evaluación cualitativa de la Gestión del Mantenimiento durante el período, mediante el sistema de indicadores, es soportado en la escala de Likert, donde 1, significa un bajo cumplimiento (≤ 20 %) y 5 alto (≥ 80%), como se observa en la tabla 6.

Los valores obtenidos en la tabla 6, son resultados del proceso de selección de 15 expertos, que determinaron la ponderación de los indicadores, el nivel de congruencia total entre los expertos se estableció mediante el coeficiente de Kendall W, el resultado de la concordancia fue del 84 %, con una confiabilidad del 95 %. La evaluación que se obtuvo fue de 3.69, que ubica a la Gestión del Mantenimiento en el nivel cualitativo de Regular.

APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE LOS 20 ATRIBUTOS En la aplicación de la Auditoría de los 20 Atributos se utilizó el método de encuestas a los 15 expertos seleccionados. En la figura 5 puede observarse que los atributos se agruparon por categorías, definiéndose tres tipos: decisivos, importantes y muy importantes.

Cada uno de los atributos es evaluado según su nivel jerárquico y su ponderación obteniéndose una evaluación de 50,4 puntos, como se presenta en la tabla 7, que coloca a la Gestión del Mantenimiento en el nivel cualitativo de Regular, siendo los atributos Aprovisionamiento; Cliente Interno y Formación de Recursos Humanos, los de primer orden de atención y en segundo orden de atención, Costo de Mantenimiento, Ingeniería de Mantenimiento y Nivel de Prevención.

Figura 5. Categorías de clasificación de los atributos según su importancia La fiabilidad de la encuesta fue establecida mediante el coeficiente alfa de Cronbach, dando un resultado de 0.94, por lo que se afirma que las respuestas de los expertos tiene una alta fiabilidad.

Tabla 7. Resultados de la aplicación de la Auditoría de los 20 atributos

Tabla 6. Matriz de ponderación para evaluar la Gestión del Mantenimiento

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO MANTENIMIENTO

DE

LA

GESTIÓN

DEL

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Tabla 5. Promedio del costo total por reparaciones durante el período

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Una vez determinados la combinación de los factores, los resultados obtenidos establecen que el cuadrante más fuerte es el de Fortalezas – Amenazas como se observa en la tabla 9, pues tiene una media de 2.15, lo que recomienda una estrategia de protección, con el propósito de garantizar una alta disponibilidad técnica del parque automotor.

Tabla 9. Análisis de las interacciones en los cuadrantes de la matriz DAFO

Método de Pareto para determinar las prioridades, considerando los atributos involucrados en el cuadrante donde están presentes las mayores interacciones. Los resultados se muestran en la tabla 10, a partir de la cual se elabora el Diagrama Pareto de la figura 6.

Tabla 10. Tabla de Pareto para los atributos del cuadrante Fortalezas – Amenazas

El Diagrama Pareto confirma que los atributos A3, A1 y A2 representan el 75%, tienen las contribuciones más importantes y requieren mayor prioridad para lograr mejoras en los problemas que existen en la Gestión Mantenimiento.

Figura 6. Diagrama Pareto para los atributos del cuadrante Fortalezas – Amenazas Los pasos para la implementación efectiva de un plan de mejoras para la Gestión del Mantenimiento, se muestra en la tabla 11.

El plan de mejoras propuesto incorpora medidas preventivas y correctivas, teniendo en cuenta el vínculo entre los indicadores y atributos que quedaron deficientes en la evaluación y tomando como referencia el indicador – meta seleccionado.

Tabla 11. Plan de medidas para lograr mejoras en la Gestión del Mantenimiento

Con el fin de potenciar acciones para la ejecución gradual de mejoras en la Gestión del Mantenimiento, se aplicó el

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En la evaluación de la situación actual del taller de mantenimiento y con el objetivo de planificar una estrategia que orientará la adquisición, uso y control de los recursos para mejorar la Gestión del Mantenimiento, los expertos, en una sección de trabajo conjunta, determinaron para los 20 atributos cuáles eran condiciones internas o externas, según el impacto de su influencia en la organización. Una vez definidos estos dos grupos, se clasificaron las condiciones internas en debilidades y fortalezas y las externas en amenazas u oportunidades, comparando el nivel de cada atributo, estableciendo que si era bajo, se valoraba en debilidad o amenaza y si era alto, en fortaleza u oportunidad. La ponderación de los resultados se realizó mediante la técnica de consenso Kendall W, obteniéndose un 98 % de concordancia, con un coeficiente de significación de 0.05, clasificando los atributos, de acuerdo a una escala establecida de 1 a 3, donde el 3 denota fuertes interacciones, el 2 normales y el 1 débiles, de esta manera se puede establecer diferencias entre ellas que permita jerarquizarlas, conformando la matriz de ponderación que se observa en la tabla 8.

Se concluye que ambos entornos, actualmente son desfavorables, siendo el escenario externo el que presenta un peor índice, lo que significa que en el taller no existe una buena capacidad de respuesta ante las amenazas y no se aprovechan adecuadamente las oportunidades.

Tabla 8. Matriz DAFO basada en Auditoría de los 20 Atributos

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Medidas correctivas

Plan de mejoras Medidas preventivas

Programar reuniones sobre el Capacitar el personal de mantenimiento desarrollo de herramientas de en el uso de técnicas no invasivas para mantenimiento y gestión entre monitorear el estado de los sistemas en - Formación personal técnico y especialistas los vehículos del Recurso Establecer un programa de formación, Humano Efectuar periódicamente análisis certificación y homologación del acerca del comportamiento de los personal técnico y productivo en indicadores técnico - económicos operación y mantenimiento de equipos de transporte especiales Reorganizar los inventarios y Identificar las necesidades de repuesto precisar el modo de empleo en para cada equipo de transporte y los diferentes medios de tramitarlas con la empresa importadora A1 - Aprovisionamiento transporte Coordinar reparaciones técnicas Realizar demandas y conciliaciones con terceros. con empresas cubanas Ejecutar diariamente revisiones Implementar estrategias de renovación técnicas de la flota 2 - Cliente Retroalimentar sistemáticamente al taller de mantenimiento en interno relación a los sucesos y síntomas técnicos que ocurran durante la operación

Analizar sobre qué aspectos técnicos es oportuno una inversión en correspondencia con las exigencias de calidad.

CONCLUSIONES La Gestión del Mantenimiento de la flota de transporte en la empresa especializada para ejecutar servicios de abastecimientos gastronómicos a aerolíneas en Cuba se evaluó como Regular.

Se confirmó que el sistema de indicadores no es utilizado en toda su capacidad como parte integral del sistema de Gestión del Mantenimiento.

Cuantitativamente el indicador meta es superior al valor umbral del 85%, pues las intervenciones de mantenimiento garantizan un retorno rápido al servicio de los vehículos disminuyendo el tiempo de indisponibilidad.

En el proceso de valoración de la situación actual del taller de mantenimiento se obtuvo que los atributos Formación de Recursos Humanos, Aprovisionamiento y Cliente Interno tienen las contribuciones más importantes y requieren mayor prioridad para lograr mejoras en los problemas que existen en la Gestión del Mantenimiento.

Se definió un plan de mejoras para la Gestión del Mantenimiento que incluye respectivamente, 5 medidas correctivas y preventivas, que tienen en cuenta el vínculo entre los indicadores y atributos que quedaron deficientes durante la evaluación y el indicador – meta seleccionado.

BIBLIOGRAFÍA Castillo Asencio, O. 2011.

Gestión de Mantenimiento. Edición Primera. La Habana: Facultad de Ingeniería Mecánica. Instituto superior Politécnico José Antonio Echeverría.

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Autié González, M.D. 2012. Procedimiento para la estimación de la demanda de suministro de los recursos materiales para el mantenimiento en flotas de Transporte Automotor. La Habana: Centro de Estudio de Ingeniería de Mantenimiento (CEIM). Instituto superior Politécnico José Antonio Echeverría.

Del Toro Arce, R. E. 2012. La integración de indicadores técnicoeconómicos como vía efectiva para evaluar la gestion del mantenimiento en los talleres de servicio automotor del MININT. La Habana: Centro de Estudio de Ingeniería de Mantenimiento (CEIM). Instituto superior Politécnico José Antonio Echeverría.

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Fernandez Hatre, A. 2003. Técnicas básicas de calidad. Asturias: Centro para la Calidad en Asturias.

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Atributo

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DIALOGO CON LA EXPERIENCIA

La siguiente es la entrevista que realizó el Ingeniero Robinson Medina (RM) de Asset Radio al ingeniero Lourival Tavares (LT) y que consideramos es de gran interés para los lectores de la revista Mantenimiento en Latinoamérica, igual, pueden escucharla en la página web de la emisora en http://assetconsultingca.com o véala por youtube en https://youtu.be/R3R4W9bmXRo

RM: Estimado Lourival, usted se graduó de Ingeniero Electricista, formado por la Escuela Federal de Ingeniería de Rio de Janeiro, en el año de 1967, son 50 años de graduado, si la historia de la profesión de mantenimiento nos dice que esta era una profesión que hace escasos 100 años no existía, porque eran los mismos operadores quienes arreglaban las maquinas, ¿Cómo ha vivido usted el impacto de la tecnología en nuestra profesión?

Por: Lourival Augusto Tavares Ingeniero Electricista.

Coordinador General de Postgrado Ingeniería de Mantenimiento Universidad Federal de Rio de Janeiro Consultor Internacional l.tavares@mandic.com.br

Robinson J. Medina N. MSc. CMRP. Ingeniero Mecánico, con Especialización en Evaluación de Materiales e Inspección de Equipos Consultor Senior Asset Consulting robinsonjose.medina@gmail.com

Venezuela

Al preguntarle lo que sería esta división él me contestó "no tengo la mas mínima idea, tendrás que descubrir y desarrollar, y para esto voy poner contigo dos ingenieros, un programador, un asistente administrativo y una secretaria"

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Brasil

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Al preguntarle lo que sería esta división él me contestó "no tengo la mas mínima idea, tendrás que descubrir y desarrollar, y para esto voy poner contigo dos ingenieros, un programador, un asistente administrativo y una secretaria" Estábamos en 1972 y lo acepté, no solo por ser un desafío sino también porque volvería a Rio de Janeiro, mi ciudad natal. La misma pregunta que hizo a mi jefe, los de mi equipo me hicieron la misma pregunta y la respuesta fue la misma "no tengo la mas mínima idea, tenemos que descubrir" (recuerdo que en la época no había Internet).

Hicimos muchas investigaciones en bibliotecas y debates entre nosotros y con los jefes de mantenimiento, supervisores y encargados en las plantas.

Un evento fue fundamental para el éxito del proyecto. La empresa había comprado un mainframe (370 de IBM) y además de contratar analistas de sistemas y programadores contrató un curso con un experto en Computadoras. Como el curso era dentro de la empresa, yo pedí autorización para participar. Donde me enteré un poco sobre el tema, pero lo más importante fue mantener el diálogo con la gente de TI (en la época llamados departamento de desarrollo de sistemas) y muy en particular al jefe del departamento, al cual le propuse el desarrollo de un Sistema de Control de Mantenimiento utilizando la computadora. Él acepto mi propuesta y puso dos analistas y dos programadores para trabajar con nosotros. Otra vez involucramos mucho el personal de las plantas y el resultado es que en dos años ya pudimos generar nuestros primeros informes (esto con mucha dificultad debido a problemas de prioridades pues el procesamiento de nuestras OT´s era siempre muy dificultoso pues la prioridad de la computadora era para las áreas financiera, de recursos humanos y materiales pues mantenimiento, era todavía considerada como un "mal necesario" que generaba gastos y no ganancias). Así mismo cuando lográbamos procesar las OT´s todavía teníamos dificultades de envío y recepción de ellas en las plantas, lo que se hacía por el avión de la compañía que realizaba vuelos a las plantas tres veces por semana.

Dos años después (1974) mi jefe me preguntó como estábamos con relación a otras empresas brasileñas, y como no supe contestar me envió a hacer un reconocimiento por todas las grandes empresas en todos los sectores (Eléctrico, Petróleo, Siderúrgico, Aviación, Buses, Alimentos etc. y hasta

tabaco que en la época era uno de los sectores más lucrativos).

Una vez que el resultado fue negativo, pues no encontramos nadie que siquiera se acercase a nosotros, mi jefe me envió a hacer una capacitación para poder hacer una pasantía en Estados Unidos y Canadá, para hacer esto tenía que presentar una prueba de suficiencia exigida por el gobierno brasileño, pues la empresa era estatal.

Esta pasantía fue hecha a 20 empresas dentro de las cuáles solamente tres estaban con sistemas más avanzados que nosotros, siete en el mismo nivel y diez menos desarrolladas o sin desarrollo.

Utilizamos los conocimientos obtenidos para mejorar nuestro sistema y como la empresa exigía que se divulgase el resultado del viaje a todos sus sectores armamos una presentación que fue asistida por varios grupos. En una de estas presentaciones un Ingeniero del área de Proyectos me propuso llevar el tema al Director de Educación Continuada de la Universidad del Estado de Rio de Janeiro, donde él trabajaba en la noche. El director se mostró muy interesado y empezamos a dictar cursos en l Universidad por la noche.

Con el éxito que tuvimos en el desarrollo pionero en Planificación, Control y Gestión de Mantenimiento utilizando la computadora, me invitaron en 1979 para hacer parte del equipo que iría armar la estructura técnica de ITAIPU binacional (represa hidroeléctrica binacional de Paraguay y Brasil ubicada en su frontera sobre el río Paraná).

En este nuevo desafío además de hacer la gestión de información (actividad para la cual me invitaron con el cargo de Asistente del Superintendente de Operación y Mantenimiento), tuve que absorber otras tareas como Administración de Recursos Humanos (particularmente capacitación), Logística, Seguridad (física y patrimonial) y Financiera. Observe que esto coincide con las propuestas de la actual ISO 55000 donde la administración de los activos físicos está muy relacionada con la administración financiera, administración humana, administración de información y administración del intangible que incluye todo que está relacionado con la relación de la empresa con sus clientes, incluyendo su imagen.

Al término de mi misión en ITAIPU (1986) volví a mi empresa de origen y la experiencia acumulada me llevó a escribir mi primer libro que para su edición tuvo el total apoyo de la empresa por orden del director. En aquella época ocupé el cargo de Asesor de Director de Operaciones (que incluía el mantenimiento).

En el 1988 la empresa me liberó dos días por semana para atender a ABRAMAN (Asociación Brasileña de Mantenimiento) donde estuve ocupando el cargo de Director Administrativo y Financiero por cuatro años. Esta actividad amplió mi experiencia en el área de organización de eventos, particularmente Congresos y relaciones internacionales, pues estuve representando el país en eventos promovidos por la

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LT: A lo largo de estos 50 años de mantenimiento estuve ocupando todas las funciones a ella relacionadas, empezando por ingeniero de planta, encargado del sector eléctrico, supervisor de mantenimiento, asistente de jefe de planta y jefe de planta. Cuando estaba en la jefatura de una planta (que correspondía a una división en la empresa), mi jefe (el jefe del departamento que en la época se reportaba al director), me invitó a liderar un órgano del que él había oído hablar llamado "Ingeniería de Mantenimiento" con el mismo nivel que tenía.

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En mismo año de 1988 con la experiencia que había acumulado constituí una empresa especializada en gestión de mantenimiento (PTC) ya para irme preparando para la jubilación que ocurrió en 1990.

En el inicio, PTC además de hacer el diagnóstico en las empresas también desarrollaba el Sistemas de acuerdo con sus necesidades, y hasta los implementábamos, pero con la competencia internacional dejamos de desarrollar Sistemas y pasamos a asesorar las empresas en la elección del sistema más adecuado, además de apoyar las empresas en la implementación de técnicas que fueron siendo desarrolladas a nivel internacional como el PCM, los KPI´s, el TPM, el RCM y, más recientemente la Gestión de Activos.

En el 1996 escribí mi segundo libro, en 1999 el tercero y en 2005 el cuarto reeditado en 2013 con revisión y ampliación de contenidos.

Además, mis actividades académicas también se desarrollaban de forma muy dinámica, acompañando el desarrollo de las tecnologías llegando a la creación y coordinación del Postgrado en Ingeniería de Mantenimiento promovido por la Universidad Federal de Rio de Janeiro en asociación con COPIMAN. En resumen, en los últimos 50 años mantenimiento ha cambiado de ser una actividad considerada de menor importancia en las empresas a ser hoy responsable por la supervivencia, no solo en la administración de los activos físicos, sino también en el apoyo a la administración de las otras áreas, debido al fuerte cambio de su forma de actuar convirtiéndose en una función estratégica - financiera fundamental para atender a las exigencias normativas (internas y externas).

RM: ¿Qué diferencias, según su entender, existen entre el mantenedor de hace 50 años y el mantenedor de hoy día?

¿Considera que son los mismos? ¿por qué?

LT: Por supuesto que NO. El mantenedor de los años 50 era reconocido por su capacidad de actuar de forma rápida y eficiente en la reparación de las cosas que se rompían.

El mantenedor de hoy pasó a ser un administrador calificado que evalúa e innova de manera que torna los procesos cada vez más eficientes y lucrativos. Su actividad como "reparador" debería ser casi nula e igual que para los activos que considere que puedan operar hasta la falla.

El mantenedor moderno es aquél que es capaz de identificar la criticidad de un activo o de un sistema operativo y tomar o recomendar acciones que conduzcan a la máxima rentabilidad operativa con seguridad, sin contaminación y con un alto compromiso con la visión y misión de la empresa donde actúa.

Además, debe identificar claramente las actividades que deben ser realizadas por personal propio o por terceros incluyendo el cuándo, cómo, quién y por qué.

Es el responsable por la administración de la información técnica y administrativas de los activos, de forma que, a partir de archivos completos, confiables y consolidados pueda generar informes que al analizar generen propuestas claras y objetivas, a la toma de decisiones más acordes con las circunstancias en función del escenario económico, social, político y estratégico.

Respecto al porqué de este cambio, es consecuencia de la globalización, la integración mundial, de las comunicaciones, el avance de las tecnologías aplicadas a los activos y la disponibilidad de información para todos.

RM: Definitivamente la evolución de la tecnología hoy día, nos presentan maquinas inteligentes, robots que están suplantando al operador ¿Cuál considera usted es el futuro de la profesión de mantenedor?

LT: Como había indicado, el mantenedor ya se está adecuando a los cambios tecnológicos y esto no se detiene, o sea, la adecuación es permanente una vez que el avance de las tecnologías aplicadas en los activos es una realidad permanente y cada vez mas frecuente. Así, es recomendable

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Unión Panamericana de Asociaciones de Ingenieros (UPADI) donde también ocupé el cargo (en nombre de ABRAMAN) de vicepresidente del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento (COPIMAN) en el cuál pasé a ser presidente en 1994 con el fallecimiento del Ingeniero Venezolano que ocupaba este cargo. En este cargo me quedé por 11 años lo que me amplió la experiencia en nivel internacional.

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Además, deberán estar capacitados para hacer análisis financieros de forma que se definan estrategias de actuación, incluyendo el momento de cambio o reforma de activos.

Finalmente deben contar con una estructura adecuada de planificación, programación, control y gestión de forma que se puedan identificar las mejores condiciones de administración del proceso operativo.

Obviamente que todo esto está relacionado con los recursos de hardware y software además de una integración muy estrecha con los operadores y el reconocimiento por parte de los accionistas y directivos de la posición estratégica que pasó a ocupar.

RM: ¿Qué significado tiene para Lourival Tavares, las palabras de gestión de activos, gestión de confiabilidad y cual considera es el impacto que estas disciplinas han tenido y tendrán en la profesión de mantenimiento?

LT: Es importante resaltar que la palabra Gestión de Activos no es sinónimo de Gestión de Mantenimiento y que, el cambio que ha habido es en cuanto a que mantenimiento pasó a ocuparse de la Gestión de Activos Físicos, buscando interactuar de forma armónica y efectiva con las otras áreas de Gestión de Activos que componen el cuadro completo, o sea la Gestión de Activos Humanos, la Gestión de Activos Financieros, la Gestión de Activos de Información y la Gestión de Activos Intangibles.

Además, se debe considerar que no tiene sentido hacer una gestión de confiabilidad para activos que no son determinantes en los aspectos arriba indicados que definen su criticidad, o sea, facturación, patrimonio de difícil reposición, contaminación permanente al medio ambiente en sus tres elementos (aire, agua y tierra), riesgo a la seguridad humana y daños al nombre de la empresa.

Por lo tanto, la gestión de confiabilidad se justifica cuando la empresa tiene un medio eficaz de obtención y administración de la información con relación a sus activos y se aplica a activos que requieran su aplicación.

RM: Este programa lo estará viendo un número muy importante de profesionales en el mundo, ¿cuál es su mensaje en especial a los profesionales de mantenimiento que están iniciando su carrera?

LT: A los que ingresan en la función mantenimiento deben estar conscientes de que se están incorporando a la actividad más importante para la existencia y progreso de las empresas, ya que su función no es solo de preservación de los activos, sino una actividad más amplia que involucra conocimiento avanzados de gestión financiera (incluyendo el ABC/ABM) de investigación (incluyendo la TOC), de integración efectiva con las demás áreas, teniendo siempre como objetivo la generación del Retorno Sobre la Inversión (ROI) de cualquier acción que quiera ser tomada.

Los cambios para la función vinieron para quedarse y nuevos cambios están por venir, y seguramente irán exigir cada vez más el uso del intelecto para innovación al contrario del uso del intelecto para el conocimiento técnico de reparación.

Por lo tanto, los profesionales de mantenimiento igual que de las otras áreas deben entender que el cuadro actual consecuente con los cambios; tecnológicos, globalización e integración, conllevan a la condición que todos son responsables por el éxito o fracaso del negocio.

Al final del Siglo pasado tuvimos el desarrollo (por la industria de aviación) de los conceptos de gestión de confiabilidad, donde se deja de mirar el pasado (a través de la disponibilidad) y se pasa a mirar el futuro una vez que la confiabilidad, es una función probabilística y, en consecuencia, solo se aplica cuando existe información confiable del comportamiento de las máquinas con relación a su proceso de degeneración (medido a través de la tasa de frecuencia de fallas). Esta información es difícil de obtener pues demandan tiempo y se puede (y debe) hacer con una asociación de intereses del usuario con el fabricante del activo.

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que los representantes de mantenimiento estén participando del Comité de decisión establecido por las empresas; en la fase de preproyecto, proyecto, fabricación de los activos, construcción y montaje utilizando su experiencia para recomendar la elección y composición de los elementos que irán a componer los Sistemas Operativos, incluyendo la necesidad (o no) de redundancias y la inserción de sensores para acompañamiento en tiempo real de las variables de los activos.

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MÓDULO DE MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD

El presente artículo se encuentra orientado al desarrollo de un módulo de mantenimiento centrado en confiabilidad para la planta de asfalto en la empresa Corvias & Emcovias Ltda. El propósito es llevar el control de los activos que componen la planta con el seguimiento de la disponibilidad, mantenibilidad y costos en mantenimiento; aumentando la competitividad y la confiabilidad operacional de la organización. El proceso de mantenimiento centrado en confiabilidad se desarrolló basado en los métodos de diagnóstico de información, en la elaboración de formatos de trabajo como reportes de trabajo e inspecciones diarias, jerarquización de activos, cronogramas de mantenimientos y fundamentalmente en el RCM (Reliability Centered Maintenance), implementándose las siete preguntas básicas en el AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) relacionando las funciones, modos, consecuencias y efectos de falla además de un cuadro de cálculo de la distribución exponencial obteniendo indicadores de confiabilidad en los procesos productivos de la empresa.

Por: Juan Sebastian Porras

El resultado de técnicas y metodologías está implementado en un módulo de mantenimiento que ayuda a la toma de decisiones en la elaboración de los planes de mantenimiento con las mejores prácticas en las actividades requeridas para los equipos, obteniendo un mejor costo-beneficio y reduciendo los desperdicios operacionales en la gestión del mantenimiento, buscando aprovechar al máximo los recursos de los activos como el potencial humano de la organización.

Sergio Andrés Alonso Ingeniero de Mantenimiento, UNISANGIL sergioalonso@unisangil.edu.co

Roosbelt Virgilio Méndez Ingeniero de Mantenimiento, Magister en Ingeniería de Confiabilidad y Riesgo Gestor de Mantenimiento y confiabilidad, Asociación ACIEM rmendez@unisangil.edu.co

Colombia

Son las acciones necesarias para que un activo sea conservado o restaurado de manera que pueda permanecer de acuerdo con una condición específica ya que cualquier activo sufre a lo largo de su ciclo de vida útil un constante desgaste y degradación. Si esto no es corregido o prevenido no podrá cumplir satisfactoriamente las funciones por las cuales fue adquirido el activo

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Ingeniero de Mantenimiento, UNISANGIL Ingeniero Junior en Mantenimiento, Colombian Energy Services juanporras@unisangil.edu.co

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1. INTRODUCCIÓN Corvias & Emcovias Ltda. Se encuentra en un proceso de mejora en la competitividad operacional debido al constante crecimiento de proyectos, tecnología y la industria asfáltica.

Los criterios y pautas para lograr un crecimiento rentable, con calidad y excelencia, inician desde la búsqueda de la eficiencia en costos y confiabilidad operacional además de un efectivo compromiso organizacional por los empleados y un enfoque de operación segura con enfoques ambientales responsables.

El objetivo principal del mantenimiento es el conservar la planta, los equipos y los servicios con el propósito de cumplir con las funciones de la mejor manera posible para la cual están diseñadas con la calidad y capacidad específica en condiciones de seguridad, producción, costos, normas ambientales de la manera más óptima.

Por esta razón el propósito de este trabajo es el diseño del plan de mantenimiento centrado en confiabilidad para la empresa Corvias & Emcovias Ltda. ya que esta misma pretende incrementar la disponibilidad y la mantenibilidad con el fin de alcanzar el nivel adecuado de la confiabilidad operacional para asegurar la satisfacción de los clientes a los cuales se les brinda los servicios del pavimento en caliente.

Inicialmente se realizó el diagnóstico de la planta de asfalto y la recopilación de información disponible. Seguido del levantamiento de información en formatos, se realizó el cálculo de los indicadores de mantenimiento con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.

Finalmente se realiza el plan de mantenimiento de los equipos articulándose con un módulo de mantenimiento en el cual será alimentada la información de los activos para su debido seguimiento en el alcance de la sostenibilidad y la confiabilidad operacional de la organización.

2. CONFIABILIDAD OPERACIONAL La confiabilidad es la probabilidad de que un activo, sistema o componente representado por sus procesos, tecnología y personal cumplan las funciones o propósitos que se esperan del mismo dentro de sus límites de diseño y bajo un contexto operacional específico [1]. La confiabilidad depende de la buena gestión realizada en la mantenibilidad y la disponibilidad de los activos, para el alcance óptimo de la confiabilidad es importante trabajar en todas las áreas observadas como se presenta en la figura 1 [1].

Figura 1. Confiabilidad operacional

A. Plan de mantenimiento Un plan de mantenimiento es el conjunto de tareas de mantenimiento programado, agrupadas siguiendo algún tipo de criterio o metodología que incluye a una serie de equipos de la planta [1]. Hay un conjunto de equipos que se consideran no mantenibles desde un punto de vista preventivo, y en los cuales es mucho más viable y económico aplicar una política puramente correctiva. Por tal motivo se desarrolló un módulo con el propósito de llevar un control estadístico de los activos para el análisis de los objetivos principales del mantenimiento y con el cual se proyecte de la manera más adecuada el plan de mantenimiento en la empresa Corvias & Emcovias Ltda, llevándola a niveles de competitividad superior y con calidad en los servicios prestados, de esta forma se implementa un plan en el cual por medio de horómetros de trabajo en el que se plantean las actividades realizadas por equipo y por parte de equipos para alcanzar los niveles de disponibilidad de los equipos adecuados para ejercer sus funciones principales en la elaboración de los procesos productivos en la elaboración del pavimento en caliente [2].

B. Mantenimiento Son las acciones necesarias para que un activo sea conservado o restaurado de manera que pueda permanecer de acuerdo con una condición específica ya que cualquier activo sufre a lo largo de su ciclo de vida útil un constante desgaste y degradación. Si esto no es corregido o prevenido no podrá cumplir satisfactoriamente las funciones por las cuales fue adquirido el activo [1].

•

Mantenimiento correctivo

Es el mantenimiento que se ejecuta a un activo después de ocurrida la falla del mismo, por lo que se debe de corregir todos los componentes fallidos en el evento; el mantenimiento correctivo se da de dos maneras, programado que es el ideal o de emergencia que es el que ocurre sin haberle llevado un debido seguimiento [1].

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Es fundamental para la empresa adoptar el mantenimiento como una oportunidad en la gestión de costos y de activos enfocados en la mejora continua basándose fundamentalmente en la matriz de excelencia del mantenimiento.

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Mantenimiento preventivo

Es la programación de inspecciones, tanto de funcionamiento como de seguridad, ajustes, reparaciones, análisis, limpieza, lubricación, calibración, que deben llevarse a cabo en forma periódica con base a un plan establecido y no a una demanda del operario o usuario. Su propósito es prever las fallas manteniendo los sistemas de infraestructura, equipos e instalaciones productivas en completa operación a los niveles de eficiencia óptimos. La característica principal de este tipo de mantenimiento es la de inspeccionar los equipos y detectar las fallas en su fase inicial, y corregirlas en el momento oportuno. Determinar las causas de fallas repetitivas o del tiempo de operación seguro de un equipo, así como definir puntos débiles de instalaciones y activos [1].

Diagrama de Pareto El análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores según su contribución a un determinado efecto. El objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos categorías: Las "Pocas Vitales" (los elementos muy importantes en su contribución) y los "Muchos Triviales" (los elementos poco importantes en ella). Buscando el 80 -20 de las acciones a intervenir para evitar el desperdicio de actividades innecesarias [2].

•

Figura 2. Estudio AMFE para la planta de asfalto Corvias & Emcovias Ltda.

• Módulo de mantenimiento El módulo de mantenimiento es una herramienta que facilita el control y seguimiento a los procesos de los activos, gestionando la base fundamental de sus objetivos, como lo es el control sobre la vida útil, costos, disponibilidad, y confiabilidad. A su vez en el manejo de información ordenada, veraz, de fácil entendimiento en la mejora continua del proceso del mantenimiento. En la figura 3 se presenta el esquema general e introductorio del módulo de mantenimiento.

Mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM)

La aplicación de RCM como estructura estratégica permite llevar a cabo la evaluación y selección de procesos que se pueden implementar en forma rápida y segura. Esta técnica es única en su género y conduce a obtener resultados extraordinarios en cuanto a mejoras y rendimiento de mantenimiento donde quiera que sea aplicado. La metodología RCM se basa en las siete preguntas acerca del activo o sistema que se intenta revisar.

1) ¿Cuáles son las funciones y los parámetros de funcionamiento asociados al activo en su actual contexto operacional? (funcionalidad).

2) ¿De qué manera falla en satisfacer dichas funciones? (falla funcional).

3) ¿Cuál es la causa de la falla funcional? (modo de falla).

4) ¿Qué sucede cuando ocurre cada falla? (efectos de falla).

5) ¿En qué sentido es importante cada falla? (Consecuencia de falla).

6) ¿Qué puede hacerse para prevenir o predecir cada falla? (tareas proactivas).

7) ¿Qué debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva adecuada? (rediseño) [3].

En la figura 2 se presenta el cuadro de desarrollo AMFE del módulo de mantenimiento

Figura 3. Esquema del módulo de mantenimiento Corvias & Emcovias.

• Gestión de activos La gestión de activos se basa fundamentalmente en el seguimiento y control del mantenimiento implementado en la organización; con lo cual ayuda a los involucrados de la gestión del mantenimiento a un control más eficiente de sus procesos y un seguimiento a los cronogramas y órdenes de trabajo planteados para la empresa.

3. INDICADORES DE GESTIÓN Los indicadores de mantenimiento son aquellos resultados de la gestión realizada por el personal a cargo de esta área y de la misma empresa para alcanzar los niveles de calidad y confiabilidad en el alcance de una organización competitiva y enfocada a la mejora continua en sus procesos productivos, basándose en las metodologías de clase mundial. Para el alcance y monitoreo de los indicadores se trabaja en un

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•

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módulo de mantenimiento implementado para la organización en el cual, por medio de los formatos de trabajo diarios, inspecciones diarias y las órdenes de trabajo es alimentada la información con la cual se lleva acabo el control y seguimiento de la gestión de los activos de la empresa con un enfoque de clase mundial. A continuación, se detallan los indicadores más relevantes en la búsqueda de eficiencia de la confiabilidad operacional de la empresa.

• Mantenibilidad

•

Disponibilidad

La disponibilidad es fundamental en los procesos productivos de la empresa siendo la capacidad de un activo o componente para realizar una función requerida bajo unas condiciones dadas durante un instante o intervalo de tiempo específico [1]. Matemáticamente la disponibilidad D (t), se puede definir como la relación entre el tiempo de reparación y la aparición de las fallas.

(3)

Se define como la capacidad o la probabilidad que tiene un activo o componente de ser mantenido durante un periodo de tiempo dado a su estado original de realizar su función nuevamente. En términos probabilísticos1, Francois Monchy define la mantenibilidad como “la probabilidad de reestablecer las condiciones específicas de funcionamiento de un sistema, en límites de tiempo deseados, cuando el mantenimiento es realizado en las condiciones y medios predefinidos” [4].

La mantenibilidad debe ser estimada por las siguientes funciones:

El TMER o tiempo medio de reparación, depende en general de: a) la facilidad del equipo o sistema para realizarle mantenimiento, b) la capacitación profesional de quien hace la intervención. c) de las características de la organización y d) la planificación del mantenimiento, el factor primario que distingue a las empresas líderes en disponibilidad, es que ellas reconocen que la disponibilidad no es simplemente un resultado del esfuerzo de reparación, ellas están convencidas de que la eliminación de las fallas crónicas es su misión primordial [1].

TMEF= Tiempo medio entre fallas TMER= Tiempo medio en reparación (1) (2)

Además se realizó un cuadro de cálculo de la criticidad de los activos ponderando los equipos que presenten mayor riesgo en las prioridades de la empresa para la elaboración del pavimento en caliente y así poder desviar los recursos económicos a las actividades más críticas y poder reducir la aparición de eventos que perjudiquen la producción en la empresa Corvias & Emcovias Ltda. En la figura 4 se presenta la imagen de la matriz de criticidad del módulo de mantenimiento.

Figura 4. Análisis de criticidad •

Distribución exponencial

Está relacionada con un tipo de distribución estadística aplicable al estudio de la confiabilidad de componentes o dispositivos que en condiciones de montaje y uso adecuado se encuentran en funcionamiento, a su vez se analiza la probabilidad de la tasa de fallo que afecta el funcionamiento del activo.

La función (ƛt) es por definición tasa de fallos o averías y se expresa en (tiempo)-1.

De donde después de realizar operaciones da el valor de la confiabilidad determinada con la siguiente expresión: (4)

1

Nota editorial: la ecuación da una idea de lo que es la mantenibilidad pero, debe tenerse presente que ella hace referencia a una probabilidad y debe ser tratada como tal.

Los 4 elementos para la definición de confiabilidad son: probabilidad, función, entorno natural y tiempo.

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Llevando a cabo un seguimiento eficiente en los indicadores de mantenibilidad se analiza los tiempos necesarios en la intervención de los mantenimientos antes de que puedan ocurrir y el tiempo necesario para la ejecución de las reparaciones en los activos y así disminuir los desperdicios de tiempo por acciones innecesarias. [1]

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La confiabilidad operacional trabaja en dos sistemas: serie y paralelo (ver figuras 5 y 6).

de tomar las mejores prácticas a la hora de abordar las actividades para preservar las funciones de los activos [1].

•

Figura 5. Sistema en serie El sistema serie esta expresado por la siguiente ecuación: (5) Donde: R= Reliability = Confiabilidad R1= Activo, sistema, componente (1).

R2= Activo, sistema, componente (2).

R3= Activo, sistema, componente (3).

El costo es la inversión económica que representa la fabricación de un producto, la prestación de un servicio o las intervenciones del mantenimiento dentro de una organización. Al determinar el costo de producción de un producto este está formado por el precio de la materia prima, el de la mano de obra directa o indirecta empleada en su producción.

Por tal motivo es indispensable contar con una herramienta que pueda llevar la trazabilidad de los costos en la gestión del mantenimiento, en este caso el módulo de mantenimiento creado en la empresa Corvias & Emcovias Ltda. Por medio del control del análisis de los repuestos requeridos, la mano de obra los EPP (elementos de protección personal) necesarios para que el personal realice sus actividades de una manera cómoda y segura, y el control del número de mantenimientos ejecutados por personal interno o externo y sus costos y de esta manera poder programar el presupuesto anual de mantenimiento [1].

Figura 6. Sistema en paralelo

(6) Dónde (U) se calcula de acuerdo a la siguiente expresión: = Activo, sistema, componente (1). = Activo, sistema, componente (2). = Activo, sistema, componente (3).

Los modelos serie como paralelo son sistemas que ayudan al cálculo de la confiabilidad en los montajes de los activos y para los servicios prestados por medio de la empresa [5].

La confiabilidad operacional en los activos es de suma importancia al momento de garantizar la calidad, disponibilidad y confiabilidad de los servicios prestados.

Siendo esta metodología uno de los grandes avances enfocados en la calidad y la seguridad brindada en los procesos.

Vida útil

Es el tiempo durante el cual un activo puede ser utilizado, tiempo durante el cual puede generar renta debido a sus funciones dentro de la organización.

El análisis y seguimiento de la vida útil desde su fecha de adquisición y la depreciación de las entidades encargadas de brindar el tiempo de servicio y precio de los activos, con el fin

• El plan de mantenimiento propuesto pretende la aplicación de la metodología de la confiabilidad operacional en la planta de asfalto de la empresa CORVIAS & EMCOVIAS Ltda. sirviendo de plan piloto para poder implementar dicha metodología en la totalidad de los activos de la organización.

• Se implementaron en el módulo de mantenimiento los bloques de análisis de criticidad, confiabilidad, cronogramas, análisis de Pareto, AMFE, plan de mantenimiento.

• De acuerdo al RCM después de aplicado el AMFE es necesario llevar acabo la toma de decisiones para el mantenimiento por medio del árbol lógico donde se evalúan los tipos de consecuencia de fallas arrojando como resultado las tareas de mantenimiento.

• Se diseñó un módulo de mantenimiento para el adecuado control y seguimiento de los equipos que conforman la planta de asfalto y analizando los eventos o fallas que se presenten, la disponibilidad, la mantenibilidad y la confiabilidad operacional.

• Con la ayuda de herramientas tecnológicas como el Excel se pretende alcanzar niveles en la gestión de activos para las PYMES de una manera más económica.

• La confiabilidad operacional es fundamental en los procesos de la industria cuyo propósito es optimizar los procesos y orientar la toma de decisiones.

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4. CONCLUSIONES

El anterior diagrama es un sistema mixto pero se muestra la ecuación del sistema paralelo:

•

Costos

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Información en:

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS [1] [2] [3]

[4]

[5]

Mantenimiento Mundial.

Disponible en: http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/.

Fundibeq. Diagrama de Pareto. Disponible en: http://www.suagm.edu/umet/biblioteca/Reserva_Profe sores/alicia_gonzalez_educ_525/diagrama_de_pareto.p df Murray. Mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM II). 1991 edición en español. Buenos aires. Aladon Ltda, 2004: Mendoza, y Salas. “Diseño del plan de mantenimiento centrado en la confiabilidad para los quipos del taller de máquinas del departamento de mantenimiento de la GRB-Ecopetrol S.A.” Universidad Industrial de Santander, Bucaramanga, 2014.

[3] Maintenance methods et organisations. Disponible en: http://userhome.free.fr/ebook/Maintenance%20%20methodes%20organisations.pdf [6] Distribución exponencial reliability. Disponible en: http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documenta cion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/301a400/ntp_316.pd f.

[7] Renovetec. Plan de mantenimiento basado en RCM. 2013.

Disponible en: http://www.ingenieriadelmantenimiento.com/index.ph p/26-articulos-destacados/17-plan-de-mantenimientobasado-en-rcm.

[8] Soluciones Integrales Corporativas ICS GROUP S.A. Cómo Incrementar la Competitividad del Negocio mediante Estrategias para Gerenciar el Mantenimiento. Disponible en: http://www.icsgroupsa.net/resources/pdf/Competitivid ad.pdf.

[9] Bobadilla. Operación de planta de concreto asfáltico de producción continua.

Disponible en: http://www.bidi.uson.mx/TesisIndice.aspx?tesis=8643.

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diplomadogestiondeactivos@udea.edu.co

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NIVELES DE CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS EN VIBRACIONES ISO 18436-2 Y TERMOGRAFÍA ISO 18436-7

Las certificaciones internacionales han ido tomando gran importancia en el sector industrial y sirven de veedor en la validación de competencias, habilidades y conocimientos del personal mediante la clasificación de niveles de experticia en cada técnica. Los estándares internacionales ISO 18436-2 e ISO 18436-7, establecen una guía y recomendaciones para categorizar los niveles de conocimiento en vibraciones y termografía respectivamente [1][2]

Por: Javier H. Ruiz Rodríguez Msc. Las certificaciones de competencias de personas para las diferentes técnicas de Colombia mantenimiento predictivo deben tener la referencia de la norma que obedece (ISO 18436-X). Igualmente, el instituto que emite la Freddy Alexander Gómez certificación debe cumplir con la norma ISO Gerente comercial Sielecom S.A.S 17024 [5]. Las certificaciones son de validez fgomez@sielecom.com mundial y son de cobertura transversal, es decir puede capacitarse al personal con un Brian F. Morales H. instituto y certificarse con otro o viceversa. bmorales@sielecom.com

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CEO Sielecom S.A.S. jruiz@sielecom.com

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Niveles de certificación en vibraciones.

conocimientos

Las categorías establecidas en el estándar internacional ISO 18436-2, de acuerdo a las competencias, aptitudes y conocimientos son [1]:

Categoría I: Personal calificado en realizar termografía infrarroja de acuerdo a lo establecido en procedimientos reconocidos. El personal clasificado en esta categoría, podrá aplicar técnicas de adquisición termográfica, configurar y operar equipos de imagen termográfica, identificar y minimizar adquisiciones defectuosas, realizar detección de fallas básicas, verificar la calibración de sistemas de medición e informar los resultados reconociendo las áreas de preocupación.

Categoría II: Personal calificado en adquirir vibraciones mecánicas en maquinaria industrial, realizar análisis básicos usando adquisiciones de un canal, en máquinas y componentes con o sin señal del trigger de fase, de acuerdo a los procedimientos reconocidos y establecidos en la normativa vigente [3][4], recomendar acciones menores de corrección, realizar pruebas básicas de impacto y entender los conceptos de balanceo en un plano, además de conocer y realizar todo lo referente a la categoría I. Categoría III: Personal calificado para realizar, dirigir y establecer programas para monitoreo de condición en vibraciones y diagnóstico de máquinas, de acuerdo con los estándares internacionales [3][4], seleccionar la técnica de adquisición más apropiada, usar envolventes de aceleración y realizar balanceo en campo en un plano, además de conocer y realizar todo lo referente a la categoría I y II. Categoría IV: Personal calificado en realizar y/o dirigir monitoreo de condición en vibraciones y diagnóstico de máquinas, de acuerdo con los estándares internacionales [3][4], entender y aplicar todas las técnicas de adquisición y análisis de vibraciones mecánicas (frecuencias naturales, formas de deflexión operacional, balanceo estático y en voladizo en dos planos, etc.), interpretar y evaluar estándares internacionales, y recomendar acciones correctivas y modificaciones de diseño, además de conocer y realizar todo lo referente a la categoría I, II y III.

[2]:

Categoría II: Personal calificado en realizar termografía infrarroja de acuerdo a lo establecido en procedimientos reconocidos. El personal clasificado en esta categoría conoce todo lo referente a la categoría I, y será capaz de seleccionar la técnica, los equipos y el software de termografía infrarroja apropiados, comprendiendo sus limitaciones. Podrá aplicar la teoría y técnicas de termografía en la identificación e interpretación de resultados, realizar un diagnóstico avanzado de fallas y pos-procesamiento avanzado de imágenes, generar informes y conocer de forma general sobre el uso de tecnologías de monitoreo de condición complementarias.

Categoría III: Personal calificado en realizar termografía infrarroja de acuerdo a lo establecido en procedimientos reconocidos. El personal clasificado en esta categoría conoce todo lo referente a la categoría I y II, podrá desarrollar programas de termografía, valorar la severidad del estado de los equipos, interpretar y evaluar procedimientos y estándares (ISO), realizar pronósticos de falla, recomendar acciones correctivas y tecnologías de monitoreo de condición complementarias, y guiar el entrenamiento de personal de categoría I y II.

Fig 2. Termografía infrarroja.

Caso de aplicación

Fig 1. Análisis espectral en vibraciones.

Niveles de certificación en termografía Las categorías establecidas en el estándar internacional ISO 18436-7, de acuerdo a las competencias, aptitudes y

El Mobius Institute Board of Certification (MIBoC) es un centro Acreditado bajo la norma ISO17024 por el JAZ.ANS, ISO18436-1, 18436-2 (CAT I, II, III y IV) e ISO 18436-7 (CAT I, II y III). El MIBoC reconoce a Sielecom SAS como centro de formación.

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Categoría I: Personal calificado en realizar de forma sencilla, un monitoreo de condición de vibraciones mecánicas de un canal y el diagnóstico de máquinas de acuerdo a la normativa vigente [3][4]. Están capacitados para hacer rutas preestablecidas y operar instrumentación portátil, adquirir lecturas de instrumentos instalados y reconocer la ausencia de señal. No están capacitados en seleccionar sensores, ni efectuar análisis, salvo identificar las condiciones de alerta.

son

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Conclusiones Las certificaciones de competencias de personas para las diferentes técnicas de mantenimiento predictivo deben tener la referencia de la norma que obedece (ISO 18436-X).

Igualmente, el instituto que emite la certificación debe cumplir con la norma ISO 17024 [5]. Las certificaciones son de validez mundial y son de cobertura transversal, es decir puede capacitarse al personal con un instituto y certificarse con otro o viceversa.

[3] ISO 18436-2:2014, Vibration condition monitoring and diagnostics of machines — Vibration condition monitoring and diagnostics [4] ISO 18436-7:2014, Condition monitoring and diagnostics of machines -- Requirements for qualification and assessment of personnel -- Part 7: Thermography [5] ISO 17024:2012 Conformity assessment — General requirements for bodies operating certification of persons

Bibliografía [1] ISO 17359:2011, Condition monitoring and diagnostics of machines -- General guidelines

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[2] ISO 13373-1:2002, Condition monitoring and diagnostics of machines -- Vibration condition monitoring -- Part 1: General procedures

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ASEGURAR EL ABASTECIMIENTO EN LA GESTIÓN DE ACTIVOS A TRAVÉS DEL VENDOR LIST ( LISTADO DE PROVEEDORES Y MARCAS ).

En la gestión de activos siempre se ha encontrado una inconsistencia al momento de adquirir equipos y refaccionamiento para los procesos productivos, lo anterior dado a que normalmente las áreas de operación, proyectos y mantenimiento se quejan por el no cumplimiento de calidad, falta de asistencia técnica, cero garantías y no cumplimiento con los requerimientos técnicos y legales por parte de los activos o refacciones para trabajar dentro del contexto operacional.

Por: Jaime Rigoberto Díaz F. Ing. Mecánico.

Profesional en Confiabilidad y Mantenimiento - SMRP Jrdf74@hotmail.com.

El segundo análisis que debemos emprender para una eficiente identificación del riesgo es el estudio y valoración de las consecuencias de falla asociadas a la pérdida de la función contención.

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Colombia

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Pasos para desarrollar un listado de marcas o proveedores a. Este trabajo empieza con la creación de la estrategia, procedimiento y política de abastecimiento junto con la revisión de los modelos de contratación.

En este paso inicial es importante establecer el gobierno del proyecto, plantear los objetivos y generar el plan estratégico. b. Estructura de categorías, clase y tipo de activos que existen en la organización.

Para esta actividad nos podemos guiar por el estándar ISO 14224, es importante establecer que el concepto estructura es aparte del concepto taxonomía.

Fuente. Revista “ mechanical engineering”, enero 2010 d. Creación de los equipos de trabajo técnicos según las especialidades y los activos.

Se crean grupos de especialistas, recomendable que esté presente personal de proyectos, operaciones, mantenimiento, HSE, ingeniería; estos especialistas deben dominar o tener idea de la normativa o estándares que se manejan o existen para cada clase de activo a revisar. e. Elaboración y creación de especificaciones técnicas.

En esta fase se dispone a desarrollar el documento escrito con todos los requerimientos que se desean para los activos.

Para el caso de tuberías y válvulas, de ser posible tener el Piping Class a la mano. f. Revisión y mejoras a las especificaciones en conjunto con el mercado.

En esta fase es importante contar con el concepto y los aportes del mercado o posibles participantes de la investigación, con el fin de mejorar y aterrizar nuestra especificación antes de salir oficialmente a realizar la consulta de mercado. g. Establecer cuantificadores.

los

requisitos,

criterios

y

factores

Se debe antes de realizar la consulta de mercado tener claro cuáles serán los criterios a evaluar y la cuantificación al cumplimiento de los mismos Es fundamental tener previamente el estudio de jerarquización de activos con base al riesgo (análisis de criticidad), para iniciar con los activos de mayor valoración y jerarquización.

h. Realizar la consulta al mercado.

En esta etapa se lanza la consulta de mercado con la especificación ajustada el objetivo es ver que marcas o proveedores cumplen con los requerimientos y criterios estipulados. i. Recepción de preguntas y aclaraciones.

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c. Cuantificar y jerarquizar el riesgo de las instalaciones y activos.

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Se debe dar un espacio para recibir consultas o preguntas por parte de los posibles proveedores o marcas, al mismo tiempo dar respuesta a sus inquietudes.

equipos de trabajo o especialistas que participaron en la elaboración de la misma.

II. Conclusiones

j. Recepción de documentación solicitada.

La calidad, la confiabilidad y la disponibilidad de las operaciones se logran asegurando el cumplimiento de las especificaciones técnicas para activos y refacciones que sean indispensables en nuestra operación o con una alta valoración en temas de riesgo.

Una vez pasada la etapa de preguntas y respuestas se procede a recibir la documentación que soporta el cumplimiento de la especificación técnica. k. Evaluación de los requisitos y factores cuantificadores.

Procedemos a evaluar el cumplimiento de requisitos y los factores que cuantificaran las posibles marcas o proveedores.

Para poder tener unas buenas especificaciones técnicas es necesario tener claro el contexto operacional y las ventanas operativas del negocio, el proceso y los activos.

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l. Se establece el listado de proveedores según políticas organizacionales.

Referencias

[1] Essentials of Supply Chain Management by Michael H. Hugos

Se elabora el listado de marcas o proveedores que cumplieron con los criterios de la organización y la especificación técnica.

[2] Revista “ mechanical engineering”, enero 2010

m. Validación del listado de marcas.

[3] Purchasing and Supply Chain Management by Robert Monczka, Robert Handfield, Larry Giunipero and James Patterson

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El listado de marcas se debe validar finalmente con los

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La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero

Volumen 9, Número 3 de la revista, aquellos que lleguen hasta el15 de Junio de 2017. siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

Pautas editoriales: 1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.

2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir: o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG. PARA TENER EN CUENTA: o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones. o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas. o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos. o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

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