Ml volumen 9 5

ISSN 2357-6340

Mantenimiento en Latinoamérica

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Volumen 9 N°5

Septiembre – Octubre 2017

“Gestionando los activos” (Managing Assets) son “las cosas que hacemos a los activos”, las cuales pueden ser ejecutadas con o sin una estrategia y un contexto organizacional estructurado. Una organización gana más valor gestionando sus activos dentro de un contexto de propósito organizacional y estrategia que guíe su actividad y se convierta en Gestión de Activos.

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Contenido

Editorial Editorial Si existiera la posibilidad de tener una lampara mágica como la de Aladino, desde el punto de vista profesional, le pediría tres deseos; uno de ellos poderle preguntar a Albert Einstein si el parafraseo que hago a continuación es de su agrado y con ello, pasar a explicárselos a los lectores de la revista.

La realidad buscada para las empresas NO puede ser determinada por consideraciones filosóficas a priori, sino que deben ser encontrada apelando a resultados financieros medibles y demostrables. * Y es que hace solo unos días en el CIMGA en Bogotá, al preguntarle a los expositores del caso de éxito de la gestión de activos sobre los valores de los resultados financieros, antes, durante y después de la implementación, su respuesta fue que eso era muy difícil de medir o de proyectar y que lo importante es realizar mejores prácticas.

Mejores prácticas que deben traducirse en beneficios, tal vez muchos dirán que el pensamiento es cortoplacista, al empezar a pedir resultados, pero la intención es un llamado a medir y saber si al subir un escalón, cualquier cantidad de estos que sean determinados, se pueda saber si lo subimos para crear valor o para destruirlo y con ello, poder tomar decisiones si lo importante es seguir subiendo esa escalera o tomar otra. Cosa que sucede con bastante frecuencia en nuestra labor cuando iniciamos un proceso de mejora de la gestión del mantenimiento y luego de no poder demostrar nuestro aporte, saltamos a otro lado destruyendo lo ya construido.

Tal vez el otro deseo a la lampara sería el que dejemos de determinar logros filosóficos en las empresas y podamos demostrar que nuestra labor aporta a las utilidades y objetivos de orden mayor como es a lo que invita la ISO 5500X. Pues, aunque la norma no dice cómo hacerlo, somos nosotros los encargados del mantenimiento, dentro de la gestión de activos físicos, dentro de la gestión de activos, quienes debemos traducir esas palabras bonitas en resultados tangibles, no llenando de espuma o humo el que hacer mientras las organizaciones invierten en modelos de gestión que resumen lo que venimos haciendo por tantos años. Para lo que me apoyo en una frase que entregó Juan Pedro Maza en el mismo CIMGA y que ha sido un cuadrangular en las redes sociales después de la publicación que hice; “Toda la vida gestionando activos y mucha gente aún no sabe que lo está haciendo” El tercer deseo se los dejo a todos ustedes, para que me ayuden a encontrar alguna otra cosa buena que pedir, pues ustedes saben tanto o mas que mi persona en estos temas, y aun si creen que no saben tienen esas buenas intenciones que enmarcan al profesional de mantenimiento.

Un abrazo!!!

Juan Carlos Orrego Barrera Director * Can Quantum-Mechanical Description of Physical Reality be Considered complete? – Physical Review, 47, 1935, pp 777-780

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 9 – N° 5 EDITORIAL Y COLABORADORES

Oscar Fonseca Melo Víctor D. Manríquez

Francisco Martínez Francisco Javier Cárcel J.M Sánchez Rodríguez Enrique L. Mesa Lago Pedro A. Rodríguez R. Esteban Builes Moreno

El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor.

El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: laura.lopez@mantenimientoenlatinoamerica.com

Comité Editorial Juan Carlos Orrego B. Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Héctor Quintero P. Carlos Andrés Saucedo.

ROLES Y RETOS DEL PROFESIONAL DE MANTENIMIENTO EN EL ESCENARIO ENERGÉTICO ACTUAL

Como organizaciones con importantes retos económicos y operacionales en el inmediato plazo, las compañías del sector energético han de adaptarse a las condiciones dinámicas del mercado; partiendo de este principio todo cambio debe ser transversal a la organización sin dejar de lado la inherencia del ingeniero de mantenimiento en tales compañías. La estructura de la organización de mantenimiento en las compañías del sector energético ha sufrido cambios que la han fortalecido con en el desarrollo de perfiles y habilidades específicas de los profesionales, pero dadas las condiciones actuales es necesario replantear la organización de mantenimiento con los objetivos de negocio, requiriendo el desarrollo de habilidades y competencias integrales por parte de los ingenieros de mantenimiento. Estas le permiten ser un profesional con fortalezas en aspectos técnicos, financieros, administrativos y de gestión fortaleciendo al profesional de mantenimiento en la organización como un integrante activo de actitud propositiva y clave en el cumplimiento de las metas organizacionales.

Por: Oscar Fonseca Melo.

Ing. Electromecánico Especialista en Gerencia de Mantenimiento Master(c) en Diseño Gestión y Dirección de Proyectos oscarf.ingelemec@gmail.com

A todo nivel debemos buscar y procurar por la eficiencia y efectividad de los procesos, lo que en últimas se ve reflejado en el desempeño de los profesionales y de las compañías.

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Colombia

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Contexto energético.

Dado el actual panorama del sector energético con un precio del crudo fluctuante en los últimos 3 años y en contexto de bajos precios asociado a los aspectos de orden geopolítico, se encuentran múltiples escenarios que implican una reorganización a todo nivel en las compañías del sector hidrocarburos, cuyo fin último es mantener los números en cifras que permitan la permanencia en el mercado conservando sus clientes y aliados estratégicos o en otros casos más extremos mantener la subsistencia de las compañías para superar esta coyuntura a la cual nuestro país no es un actor al margen.

Como hechos continuación:

destacados

podemos

mencionar

a

• Autosuficiencia energética de Estados Unidos, en gran medida por el impulso dado por el uso del fracking.

• Desaceleración de la economía China.

• Decisión de la en primera instancia de la OPEP en mantener sus niveles de producción seguida de una reducción progresiva en la participación en el mercado.

• La estabilización política y económica en algunos países productores de oriente medio.

Los hechos antes mencionados sumados factores de orden local asociados a temas legislativos, inversión y corrupción, dan como como resultado que el sector energético y los profesionales que lo conformamos debemos desarrollar en nuestro perfil profesional y ocupacional habilidades profesionales que en momentos de crisis toman especial valor y relevancia.

Roles y Funciones En condiciones operativas estables el sector energético cuenta con un número importante de áreas de desempeño específico para los ingenieros de mantenimiento dentro de las cuales podemos mencionar una estructura típica de cargos con dedicación exclusiva en un contrato promedio de Operación y Mantenimiento: Roles y Funciones como ejecutor mantenimiento día a día: • Supervisor de Mantenimiento: Electricidad, Instrumentación, Mecánica, Facilidades/Producción, Equipos de servicio a pozo, perforación.

• Supervisor mantenimientos mayores.

• Ingeniero mantenimiento predictivo: Electricidad, Mecánica.

Roles y Funciones planeación operativa.

• Programador de Mantenimiento.

• Planeador de mantenimiento.

Roles y Funciones planeación estratégica y táctica: • Ingeniero EAM / CMMS.

• Ingeniero de Confiabilidad • Ingeniero Seguridad de Procesos • Ingeniero de Integridad.

• Gestores de Mantenimiento.

• Coordinadores de Mantenimiento.

2.

Visión estratégica

Dadas las condiciones actuales es necesaria una valoración integral basada en aspectos técnicos y administrativos de cargos profesionales, donde se analicen los aspectos propios de cada área utilizando un criterio estratégico que proteja a las organizaciones de las consecuencias por reestructuraciones mal concebidas y ejecutadas, para lo cual se plantean las siguientes consideraciones: • Definición de las prioridades de la(s) compañías.

• Adaptabilidad de aspectos contractuales.

• Definición indicadores y metas medibles en corto plazo.

• Definición de roles y funciones claros para los cargos; evitando la usurpación de funciones.

• Fortalecimiento de la planeación estratégica.

• Dar prioridad en la organización a profesionales integrales con múltiples habilidades.

• Ajustar las cargas administrativas de acuerdo a roles.

• Asegurar que las áreas de soporte realicen efectiva gestión para agilizar procesos operativos (IT, Procura, Finanzas, Contable, Seguridad Física, QHSE, RSE), no debemos olvidar que buena parte de las pérdidas y reprocesos se generan por una deficiente interacción en esta áreas.

• Austeridad en aspectos que no formen parte de los objetivos de negocio, siendo cautos de no infringir aspectos de índole legal o contractual.

• Disciplina operativa como parte de la cultura organizacional.

3.

Perfil integral del profesional en mantenimiento

Como profesionales en el área de mantenimiento y haciendo énfasis en la integralidad del profesional, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos referentes a las competencias: • Habilidades en áreas propias de su formación profesional sumado al desarrollo de otras multidisciplinarias requeridas en mantenimiento y operaciones.

• Conocimiento en aspectos relacionados con producción y variables de proceso; capacidad de análisis.

• Formación profesional formal de posgrado, esto para generar valor a las organizaciones mediante la aplicación de herramientas conceptuales que facilitan la toma de decisiones.

• Disposición al aprendizaje y análisis de los aspectos legales y contractuales del ejercicio de su cargo.

• Adaptabilidad para manejarse en ambientes exigentes y retadores, con aspectos externos inherentes a la operación tales como interacción con comunidades, sindicatos y grupos de interés.

• Debe tener visión global de negocio, operaciones y procesos.

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1.

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4.

Conclusiones y recomendaciones

A todo nivel debemos buscar y procurar por la eficiencia y efectividad de los procesos, lo que en últimas se ve reflejado en el desempeño de los profesionales y de las compañías.

A continuación, se consideran las siguientes conclusiones y recomendaciones: • Evaluar con detenimiento, objetividad y bajo la óptica de agregar valor, la implementación de estructuras corporativas que alejen al profesional de mantenimiento de sus roles y responsabilidades base; sobre todo aquellas que son del resorte específico de las áreas de soporte.

• La planeación es la base de la estructura de mantenimiento costo-efectiva, debe darse especial valor a dicha área en toda la compañía, haciendo de este aspecto algo corporativo, medible y extensivo a otras áreas.

• La formación del profesional de mantenimiento en aspectos

administrativos y de gestión es clave, dado que el desconocimiento de su rol en la organización genera inconvenientes por propiciar intermediación laboral y usurpación de roles, problemas que se vuelven transversales y recurrentes en las compañías, lo que en últimas se traduce en pérdidas de productividad y de imagen en las compañías.

• El empoderamiento del profesional es clave ya que el correo electrónico es una herramienta de trabajo que no realiza gestión por sí sola, se requiere empoderamiento de roles y responsabilidades para ejecución.

• En nuestro escenario actual es responsabilidad como líderes de mantenimiento propiciar escenarios donde predominen las competencias y prevalezcan los mejores profesionales, manteniendo la imparcialidad que debe mantener toda organización como valor.

• En momentos históricamente importantes en los cuales nos vemos impelidos a adaptar nuestras organizaciones y procesos, se observan las mejores oportunidades para que mantenimiento se fortalezca como eje y soporte de las compañías.

• Es deber de la organización de mantenimiento garantizar que los profesionales que se encuentren en las diferentes compañías sean dueños de habilidades analíticas, conceptuales sumado a una sólida formación académica que propicie actitudes propositivas que permitan desarrollar modelos de trabajo de acuerdo con nuestros tiempos.

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• Facilidad de interacción con todas las áreas de operaciones.

• Conocimiento o dominio de un segundo o tercer idioma.

• El respeto es la base de las relaciones que se construyen todos los días; este es la sólida base de todo tipo de relación laboral a largo plazo y es un elemento diferenciador para superar momentos de crisis.

• El sentido de la responsabilidad y la honestidad como principio de vida: Si trabaja con este tipo de profesionales consérvelos, cada vez son más escasos.

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GESTIÓN DE ACTIVOS ¿DE QUÉ ESTAMOS HABLANDO EN REALIDAD?

El pasado mes de enero se cumplieron tres años de la publicación de la serie de normas ISO 55000 sobre gestión de activos. La clásica norma británica BS PAS 55:2008 daba paso a una norma internacional para certificación de un sistema de gestión de activos. La principal diferencia: el alcance de la PAS 55 solo era para activos físicos, la ISO 55000 abarca activos intangibles.

Por: Víctor D. Manríquez Ingeniero Mecánico.

CMRP, CAMA Mag. Energías Renovables Consultor & Docente en Mantenimiento, Confiabilidad & Gestión de Activos vmanriquez62@yahoo.es

El documento nos propone “Algunas ideas para promover conversaciones claras” para luego plantear la cuestión central: “Este documento aborda una simple pregunta: ¿Nos referimos a la Gestión de Activos o a gestionando los activos?”.

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Perú

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La PAS 55 graficaba su alcance en la siguiente figura:

En línea con estos cuestionamientos, el Grupo de Trabajo 4 del Comité ISO/TC 251 (Comité Técnico para los sistemas de gestión de activos y responsable por el desarrollo de la serie de normas ISO 55000), publicó en mayo 2017 el documento “Managing Assets in the context of Asset Management” (Gestionando activos en el contexto de la Gestión de Activos”).

El documento nos propone “Algunas ideas para promover conversaciones claras” para luego plantear la cuestión central: “Este documento aborda una simple pregunta: ¿Nos referimos a la Gestión de Activos o a gestionando los activos?”.

Figura 1 Enfoque y contexto del negocio de la PAS 55 en relación a las otras categorías de activos1 En tanto, la ISO 55000, en su alcance, señala que puede ser aplicada a todo tipo de activos, incluidos los intangibles. La siguiente figura incluida en la ISO 55000:2014, nos remarca que la norma es de alcance organizacional.

Parece un juego de palabras, que el mismo documento aclara líneas más adelante. “Gestionando los activos” (Managing Assets) son “las cosas que hacemos a los activos”, las cuales pueden ser ejecutadas con o sin una estrategia y un contexto organizacional estructurado. Una organización gana más valor gestionando sus activos dentro de un contexto de propósito organizacional y estrategia que guíe su actividad y se convierta en Gestión de Activos.

Un Sistema de Gestión de Activos tiene un enfoque más amplio que simplemente gestionar los activos, involucrando muchos niveles de la organización y aplicándose a todas las funciones o departamentos.

Seguidamente el documento referido pasa a plantear algunas preguntas adicionales que nos ayuden en esta tarea de comprender lo que es la Gestión de Activos. A continuación, presentó mi traducción de estas preguntas e ideas relacionadas.

Desde el lanzamiento de la serie de normas ISO 55000, mucha agua ha corrido bajo el puente, como suele decirse y “gestión de activos” es probablemente un término que de una forma u otra ha despertado nuestro interés.

Pero, al mismo tiempo, nos encontramos que para muchas organizaciones y personas aún no hay claridad sobre lo que la gestión de activos significa y que puede representar para ella la implementación de esta norma internacional.

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PAS 55-1:2008 Part 1 Part 1: Specification for the

optimized management of physical assets, p. VI, Figura 2. Adaptación y traducción propia.

2

Norma ISO 55000:2014, Figura 1. Traducción propia

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Figura 2 Relación entre términos clave2

¿Cuándo hablamos de Gestión de Activos en qué tópicos nos enfocamos?

La amplia aceptación que viene teniendo la “Gestión de Activos” como una disciplina, ocasiona que otras actividades vengan siendo renombradas como tal. Por ello es importante que podamos distinguir cuando estamos hablando de “Gestión de activos”. El documento que venimos revisando expone luego una comparación entre los puntos en los cuales se enfoca “gestionando los activos” vs “Gestión de activos”.

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Gestionando los activos Actividades del ciclo de vida y cuidado de los activos – disponibilidad, confiabilidad, dependabilidad y seguridad Ubicación, condición, extensión de vida y/o intervenciones en los activos Bases de datos, sistema (TI) y desempeño de los activos Gestión de personas, competencias y trabajo Presupuestos, KPI, costos de mantenimiento y desempeño actual

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Gestión de Activos El propósito de la organización, que activos necesita y porque Valor, propósito y resultados de largo plazo Riesgo y contexto (mercados, clima, regulaciones, legislación, etc.)

Aproximación holística a los diferentes tipos e gasto (CAPEX3, OPEX4) Conducta colaborativa, rompiendo los silos internos y cadena de suministro.

Como los activos contribuyen al valor organizacional

Cuando escuchamos hablar de Gestión de Activos, ¿en qué están enfocados realmente los demás?

El documento a continuación expone una comparación entre los puntos en los cuales se enfoca “gestionando los activos” vs “Gestión de activos”, desde la perspectiva, de los colegas, los stakeholders, alta dirección y proveedores Tabla 2 Colegas Gestionando los activos Gestión de Activos Enfocados en: Enfocados en: • Datos, ubicación y • Decisiones informadas evaluación de la (contexto estratégico y condición de los activos relacionadas las necesidades de los • KPI actuales stakeholders) • Presupuesto del • Estrategias para departamento seleccionar y explotar activos sobre su ciclo de vida soportando loa objetivos del negocio.

• Colaboración interdepartamental o interfuncional para optimizar las actividades y recursos

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CAPEX: Capital Expenditure. Gasto de capital.

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OPEX: Operational Expenditure. Gasto operativo

Tabla 3 Stakeholders (Partes interesadas) Gestionando los activos Gestión de Activos Enfocados en: Stakeholders enfocados en: • Desempeño actual • Triple línea base y valor • Respuesta a • Claridad de propósito de fallas/Mantener el la organización funcionamiento • Enfoque en el impacto de las actividades sobre los objetivos de la organización Tabla 4 Alta Dirección Gestionando los activos Gestión de Activos Enfocada en Enfocada en • Ganancias/Pérdidas de corto • Valor de largo plazo plazo para la organización • Desempeño • Desarrollar departamental/individual competencias y capacidades de la • Ahorros, especialmente de fuerza laboral OPEX • Entender y mitigar los riesgos del negocio Tabla 5 Proveedores Gestionando los activos Gestión de Activos Enfocados en: Enfocados en: • Contratos y desempeño • Contratos de largo plazo de corto plazo y/o relaciones de socios en apoyo de los • Los acuerdos de nivel de objetivos y valor para el servicio están enfocados cliente en las especificaciones contractuales • Entender la estrategia del cliente y sus necesidades en 5 a 10 años.

Es oportuno entonces, hacer una autoevaluación para identificar si nuestra organización está en el camino correcto que la conduzca a la “Gestión de activos” con las características que garanticen el logro de los objetivos organizacionales.

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Tabla 1

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EL PAPEL DEL MANTENIMIENTO EN LA EFICIENCIA ENERGÉTICA (Primera parte)

El problema de la energía y el ahorro energético se convierte hoy en un problema muy importante a tener en cuenta en el mundo. Si analizáramos el porqué de esto, pudiéramos comentar los siguientes aspectos.

Instituto Superior Politécnico José A. Echeverría (CUJAE), Facultad de Ingeniería Mecánica, Centro de Estudios de Ingeniería de Mantenimiento (CEIM) fmartinez@ceim.cujae.edu.cu

Las fuentes de energía son finitas, y por lo tanto, su correcta utilización se presenta como una necesidad del presente para que podamos disfrutar de ellas en un futuro. Pero practicar un consumo más responsable e inteligente de la energía que consumimos es tarea de todos. Por todas estas razones hoy se hace indispensable el ahorro energético y la eficiencia energética. En el presente artículo se expone el papel que el Mantenimiento puede y debe jugar en estos aspectos.

Cuba

En este artículo se aborda el tema de la Estrategia de Mantenimiento.

Dr. Francisco Martínez

Durante los últimos años la reducción de costos de energía en la industria ha sido objeto de cuidadosa atención. Esto se ha venido logrando con la aceptación e incorporación de medidas que permitan implementar proyectos de ahorro y establecer un programa sostenible.

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Por:

La energía se obtiene a partir de las fuentes de energía y las cantidades disponibles de dichas fuentes es lo que se denomina recursos energéticos. El carácter limitado o ilimitado de dichas fuentes nos permite diferenciarlas y valorarlas en términos de sostenibilidad partiendo de la evidencia de que la atmósfera está alcanzando su límite medio ambiental y de que el consumo energético sigue creciendo, con zonas del planeta en pleno desarrollo demandando su equiparación energética con el mundo desarrollado.

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Como consecuencia de los estudios del uso eficiente de la energía, que son realizados por consultores expertos en el uso de la energía, se logra también una mejora en la productividad de la empresa. La implementación de estos estudios genera las condiciones precisas para una gestión de costos más efectiva y contribuye a lograr mayor participación en el mercado. Después de realizado el Estudio Integral de Energía se desarrolla y se tiende a implementar un programa sistemático para la gestión de la energía.

Durante los últimos años la reducción de costos de energía en la industria ha sido objeto de cuidadosa atención. Esto se ha venido logrando con la aceptación e incorporación de medidas que permitan implementar proyectos de ahorro y establecer un programa sostenible. En algunas industrias los costos de energía representan un gran porcentaje que puede ir del 7 al 24% del costo de producción total. Con respecto al consumo energético, éste se incrementa a un ritmo superior al crecimiento económico, básicamente debido al comportamiento de los sectores doméstico, comercial y de servicios, y también del industrial y de los grandes equipamientos [3].

En estos estudios y análisis, el Mantenimiento puede y debe tener un papel predominante que, en muchas ocasiones es desconocido o carece de un apoyo decisivo por los gerentes y dirigentes empresariales.

El estudio aporta dos ventajas importantes: una mayor protección ante los problemas de suministro de la energía y beneficios superiores por reducción de costos de energía. La realización de estos estudios representa adicionalmente una ventaja competitiva y un factor de diferenciación frente a las empresas que hasta el momento no han adoptado estas exigencias.

2. Desarrollo.

2.1 Ahorro y Eficiencia Energética.

El diagnóstico energético es una técnica que detecta áreas de oportunidad en materia de ahorro de energía, de una manera clara y específica en todos los sectores o áreas donde se genera el mayor consumo de energía eléctrica. "Para entender la importancia y necesidad del ahorro de energía eléctrica, resulta indispensable reconocer el impacto del sector energético sobre los países y su desarrollo; para ello conviene visualizar el impacto desde sus tres dimensiones: económica, social y ambiental" [4,5]. La asistencia técnica a las empresas, muchas veces toma la forma de una auditoría o diagnóstico energético.

El ahorro de energía, inevitablemente, presupone la aplicación y control de métodos técnicamente fundamentados que permitan utilizar la energía con eficiencia y responsabilidad en cualquier lugar que se apliquen. Aunque mucho se ha trabajado en el sector residencial, sin dudas un gran consumidor de energía, es el del sector industrial.

Aunque existen estudios y recomendaciones para accionar en cuanto al ahorro energético en este último sector, no lo está al mismo nivel, sobre todo en los países subdesarrollados, así cómo trabajar en el incremento de la eficiencia energética industrial y el innegable papel que puede jugar el mantenimiento en este aspecto. Es precisamente a estos dos temas, a los que está dedicado este artículo. Debe tenerse en cuenta que los costos energéticos relativos al plan de producción son elevados para diferentes industrias y lo son particularmente en algunas de ellas, tal como se puede apreciar en la Fig. 1.

Fig. 1 Costos energéticos relativos a los costos totales de producción, en diferentes industrias.

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1. Introducción.

La Eficiencia Energética se puede definir como la reducción del consumo de energía, manteniendo los mismos servicios energéticos, sin disminuir nuestro confort y calidad de vida, protegiendo el medio ambiente, asegurando el abastecimiento y fomentando un comportamiento sostenible en su uso [1].

La reducción de la intensidad energética es un objetivo prioritario para cualquier economía, siempre que su consecución no afecte negativamente al volumen de actividad. Uno de los parámetros que determinan la correlación entre consumo de energía y crecimiento económico es la evolución de la intensidad energética, indicador generalista que señala la relación entre consumos de energía y el Producto Interno Bruto [2].

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La aplicación de un diagnóstico energético es una organización ayuda a encontrar áreas de oportunidad para la optimización de la utilización de la energía. La falta de atención a estas áreas de oportunidad presupone el seguir haciendo un uso ineficiente de la energía eléctrica como insumo de la producción, lo cual mantendrá un alto costo de la misma, y al final se reflejará en la economía de la empresa.

En cambio, la realización de un diagnóstico energético en la empresa, mostrará las áreas críticas en cuanto al consumo, para la aplicación de tecnologías más modernas que ayuden al ahorro del consumo de la misma.

Las empresas industriales pueden lograr ahorros de energía de hasta un 40%, algunos sin inversión de capital, mediante la aplicación de métodos de gestión energética [6]. El método debe comenzar por detectar aquellas áreas de máxima oportunidad. El plan de gestión energética debe partir de su planificación y organización tal como se muestra en la Fig. 2.

Prueba de la Necesidad

Seguimiento y Control

Aplicación de Acciones y Medidas

GESTIÓN TOTAL EFICIENTE DE LA ENERGÍA

Compromiso de la Alta Dirección

Puntos de chequeo para el ahorro de energía Aspecto

Acción

Ejemplo

Detener

Energía La pérdida energética

No operación en vacío.

No operaciones en falso.

Mínimos tiempos de calentamiento.

No luces innecesarias.

Disminuir

Temperatura, presión, flujo, contrato electricidad

Presión aire y vapor, temperatura calentamiento, volumen agua, volumen aire soplado.

Mantener

Estado equipos y sistemas

Fugas aire, vapor, agua, aceite, combustibles.

Material aislamiento.

Luminarias.

Detener

Equipos innecesarios

Ventiladores, equipos auxiliares.

Dividir

Elementos usados en grupos

Seccionalización circuitos alumbrado.

Independización sistemas aire comprimido, agua enfriamiento, etc.

Recuperar

Calor perdido

Recuperación condensado, drenajes calientes.

Aprovechamiento energía gases calientes.

Cambiar

Método producción, proceso, tipos de energía. Adopción equipos más eficientes.

Electricidad, gas combustión, refrigeración, acondicionamiento aire, iluminación, presión hidráulica, cogeneración.

Fig. 3 Algunas medidas a tener en cuenta para la gestión energética.

Las perspectivas a considerar aparecen en la Fig. 4.

Perspectivas identificación potencial conservación energía

Pérdidas

Desperdicios

Diagnóstico Energético y Socioambiental

Organización y Composición de Equipos de Mejora

Recuperación

Eficiencia

Fig. 2 Plan para una gestión eficiente de la energía.

Fig. 4 Perspectivas para la identificación de potenciales de conservación de la energía industrial.

Adicionalmente, se debe trabajar en la identificación de las áreas de oportunidad, determinando el comportamiento de los equipos instalados en determinadas áreas, para hacer un análisis entre su desempeño y su consumo (su eficiencia).

Estos diferentes aspectos deben ser considerados de la siguiente forma.

Algunas medidas a tener en cuenta, se muestran en la Fig. 3

Pérdidas: Se refiere a aquellas pérdidas que son mayores que las técnicamente admisibles. Ejemplos: pérdidas de hierro en transformadores sub cargados, energía eléctrica reactiva no compensada, disipación de calor por superficies de tuberías, tanques y paredes que no están bien aislados, fugas de calor por válvulas en mal estado o no bien cerradas, pérdidas de calor por trampas deficientes, pérdidas térmicas en locales climatizados que no están bien hermetizados o protegidos contra la penetración solar y salideros o fugas de todo tipo.

Desperdicios: Se refiere tanto a consumos energéticos directos o indirectos, superiores a los requeridos técnicamente, como a los efluentes que contienen un valor

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Diseño de un Plan

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Recuperación: Se refiere al aprovechamiento de la energía desperdiciada. Ejemplos: los más clásicos son la recuperación de condensado y la instalación de economizador o calentador de aire en conducto de salida de gases de calderas y hornos, aunque hay muchos más.

Eficiencia: La idea es obtener el mejor comportamiento posible conjugando los elementos técnicos y económicos.

Tiene varios componentes: diseño, tecnología, selección, estado técnico y operación de equipos y sistemas. Se debe evaluar la conveniencia de sustituir el activo o seguir explotándolo, siempre mediante un análisis del costo del ciclo de vida. El mantenimiento juega siempre un papel importante en la eficiencia.

2.2 El Mantenimiento y la Eficiencia Energética. [7-12] La función del Mantenimiento: es asegurar que todo Activo Físico continúe desempeñando las funciones deseadas.

El objetivo de Mantenimiento es asegurar la competitividad de la Empresa, garantizando niveles adecuados de la Confiabilidad y Disponibilidad de los equipos, respectando los requerimientos de Calidad, Seguridad Industrial y cuidado del Medioambiente. El objetivo de Mantenimiento es asegurar la competitividad de la Empresa, en esa medida es necesario aumentar la Confiabilidad de los equipos; es decir disminuir la cantidad de fallas que generan interrupciones no programadas, de manera de poder entregar la disponibilidad requerida por Operaciones.

Tal como lo muestra el concepto de Confiabilidad Operacional, el área de Mantenimiento no es la única responsable por la Confiabilidad final de los equipos, es todo el Sistema, ya que toda Planta Industrial o Empresa de Servicios, estará integrada por: Procesos, Tecnología, y Gente, en esa medida se puede relacionar la Confiabilidad Operacional, con los siguientes factores determinantes: Confiabilidad de Equipos, Mantenibilidad de Equipos, Confiabilidad Humana y Confiabilidad de Procesos.

La eficiencia energética dependerá, al igual que la Confiabilidad Operacional de: Del diseño del equipo, Cómo se opera el equipo y Cómo se mantiene el equipo. La mala operación, y la sobrecarga de los equipos, tendrán nefastas consecuencias tanto sobre la Confiabilidad de los equipos, como con el consumo de energía. La correcta operación es un pilar fundamental de la eficiencia energética.

La Eficiencia Energética es la relación entre las energías consumidas y el volumen o cantidad producida o movilizada.

La Eficiencia Energética implica poder realizar el mismo trabajo, con igual o menos energía, para poder lograr esto, se debe: Reducir las pérdidas de energía, Aumentar el rendimiento energético, es decir: el trabajo que se obtiene, para la misma energía consumida.

Los procesos en sistemas tribomecánicos se caracterizan porque de la potencia mecánica total entregada al sistema, solo una parte se puede obtener en forma de salida útil del sistema. El resto, o bien se acumula dentro del sistema, o bien se pierde hacia el medio circundante, o bien se transfiere como energía térmica, dentro o fuera del sistema.

La transmisión de potencia a través de sistemas tribomecánicos solo es factible en presencia de procesos de deformación elástica en las piezas de las máquinas, dentro del sistema. Esta deformación puede ser volumétrica (como en el caso de árboles o dientes de engranajes) o superficial, a través de la superficie de separación de las piezas en contacto (como es el caso de buje y árbol en cojinetes o en los flancos de los dientes de un engranaje). Estos procesos de deformación elástica son reversibles. Los procesos que disipan potencia son, por supuesto irreversibles. En ellos interviene como causa primaria la fricción.

Club Máctica Mantenimiento en la Práctica www.mactica.club

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energético. Ejemplos: ciclos de cura excesivos en prensas de vulcanización de neumáticos, presión excesiva en instalaciones de compresión de aire o generación de vapor, operación de plantas a bajas capacidades, inadecuada organización de la producción, gases de combustión con temperatura excesiva o con alto contenido de CO, fluidos en general que salen de los procesos con niveles de energía aprovechables.

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INFLUENCIA DEL ESTADO DEL MANTENIMIENTO EN INSTALACIONES LUMINOTÉCNICAS DE INTERIOR.

En el mantenimiento de las instalaciones luminotécnicas de interior de edificios influyen factores como cambios en el funcionamiento de las lámparas, la suciedad que se va depositando en las luminarias, unido esto a la disminución de flujo luminoso que experimentan las lámparas a lo largo de su vida, hace que el nivel inicial de iluminación descienda sensiblemente, y hay que tener en cuenta que los componentes de las instalaciones tienen una vida limitada y alguna vez deberán ser sustituidos. En este artículo se muestra la influencia que un adecuado mantenimiento incide en las instalaciones luminotécnicas de interior.

Por: Francisco Javier Cárcel

España

J.M Sánchez Rodríguez Ph.D. Estudiante. fracarc1@csa.upv.es

España

La mayor pérdida de iluminación proviene de la suciedad que se deposita en la lámpara y luminaria, con el paso del tiempo, la suciedad que se va depositando sobre las ventanas, luminarias y superficies del local

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Doctor Ingeniero Industrial Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales Ingeniero en Electrónica Licenciado en Ingeniería mecánica y energética Profesor de la Universidad Politécnica de Valencia fracarc1@csa.upv.es

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Introducción.

La carencia de mantenimiento puede tener un efecto negativo sobre la funcionalidad del alumbrado, es decir la reducción del nivel de iluminancia requerido para la necesidad en ese punto, rendimiento deficiente de la instalación y aspecto descuidado de la misma, además del coste energético que supone el funcionamiento de una instalación deficiente.

De la misma manera las luminarias deben ser limpiadas regularmente, sobre todo las partes reflectoras y difusoras ya que son las encargadas de conducir la luz a los puntos previstos con su correspondiente rendimiento luminotécnico.

Los cristales de las ventanas y las superficies que forman los techos y paredes deben ser limpiados periódicamente para mantener la transmisión de luz natural y la reflectancia de las mismas, en salas de pequeña superficie la limpieza o repintado de las paredes y techos es de mucha importancia y sobre todo si existen alumbrados indirectos.

Para prever la disminución provocada por la suciedad, sería recomendable que existiese un intercambio de información entre proyectista y mantenedor, de tal manera, que el mantenedor aportase su experiencia en el día a día al proyectista, para que éste pudiese introducirla en la confección de los proyectos, es decir un aumento de la iluminancia inicial prevista para ese tipo de trabajo, ya que la relación entre la iluminancia mínima exigida y la iluminancia inicial se le denomina factor de pérdida de luz, y dependerá del grado de mantenimiento realizado, por lo que el mantenedor se deberá adecuar a los avances técnicos introducidos en los proyectos, comprometiéndose a mantener los parámetros proyectados. Así mismo es necesario mantener una adecuada gestión de la información y conocimiento de lo realizado en estas instalaciones (Cárcel et al, 2013).

La figura 1, nos muestra los factores que intervienen para la compensación de la depreciación de los componentes de una instalación de iluminación, por una parte tenemos el programa de mantenimiento que será el encargado de llevar a cabo la limpieza de las luminarias, mantenimiento de las mismas, ajustes del sistema de control, etc., y por la otra parte tenemos el aumento del nivel de iluminación inicial, este último se encarga de sobredimensionar el flujo luminotécnico.

Figura 1: Factores para la compensación de los componentes. Fuente: elaboración propia.

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El Factor de mantenimiento en iluminación.

El factor de mantenimiento, también llamado factor de conservación, es la relación entre la iluminancia media en el plano de trabajo, después de un periodo de tiempo de uso y la iluminancia media obtenida en las mismas condiciones el primer día.

En la figura 2 se observa la evolución que sufre el sistema con el tiempo. Por ejemplo, el porcentaje de iluminación disminuye hasta un 71% los primeros seis meses, si en este momento se limpia el conjunto, al cabo de un año, el porcentaje de iluminación será del 70%. En cambio, si la limpieza se realiza al año, el porcentaje baja hasta el 62%.

Figura 2: Factor de conservación. Fuente: (manual de iluminación INDAL) Para mantener el mínimo valor permitido establecido para el que se diseña el sistema, es necesario realizar un mantenimiento adecuado del sistema completo: limpiar el conjunto lámpara-luminaria o cambiar las lámparas que no funcionan con una cierta frecuencia, etc. Los periodos de mantenimiento, se acuerdan previamente en la etapa de diseño del proyecto.

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En las instalaciones luminotécnicas de interior de edificios, el efecto combinado de la antigüedad del equipo y la suciedad de éste, puede reducir la iluminación entre un 25 y un 50%, o más, dependiendo de la aplicación o el equipo usado, lo que implica que se esté pagando la misma cantidad de electricidad por un peor servicio.

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2.1 Depreciación producida por la suciedad acumulada en la luminaria La mayor pérdida de iluminación proviene de la suciedad que se deposita en la lámpara y luminaria, con el paso del tiempo, la suciedad que se va depositando sobre las ventanas, luminarias y superficies del local, unido a la disminución de flujo luminoso que experimentan las lámparas a lo largo del tiempo, hace que el nivel inicial de iluminación que se disfrutaba en ellas, descienda sensiblemente, por lo que disminuye también la reflexión y refracción en las superficies empleadas.

El equipo de mantenimiento debe estar preparado para el cambio de la lámpara y a su vez estar completamente seguro de que efectivamente se trata de ella y no de los equipos que la acompañan.

La figura 4, muestra el tanto por ciento de depreciación del flujo de las lámparas fluorescentes y de descarga.

Los cristales de las ventanas y las superficies que forman techos y paredes deben ser limpiados periódicamente para mantener la transmisión de luz natural y la reflectancia de las mismas. La limpieza o repintado de las paredes y techos tendrá gran importancia en el caso de salas pequeñas y de alumbrados indirectos.

Las curvas de la figura 3, muestran la depreciación del flujo luminoso debido a la suciedad en distintos tipos de luminarias.

El polvo sobre estas, está afectado por el grado de ventilación, el Angulo de inclinación, el acabado de las superficies que forman las luminarias y el grado de contaminación del ambiente.

Figura 4: Depreciación producida por la suciedad en la luminaria. Fuente: (manual de iluminación INDAL) La lámpara deberá ser la correspondiente a la luminaria que este instalada, es decir no será de potencia superior a la que permita esta, ya que se producirá sobrecalentamientos y esta puede dañar las propiedades de la pantalla reflectante, lo que conllevaría a la reducción del rendimiento luminotécnico.

Figura 3: Depreciación producida por la suciedad en la luminaria. Fuente: (manual de iluminación INDAL) Para aprovechar la mano de obra de la persona de mantenimiento y por tanto una ventaja económica el momento de limpieza de la luminaria debería de mantener una relación con el cambio de lámparas.

2.2 Depreciación producida por el flujo de las lámparas A medida que pasa el tiempo la lámpara envejece y por consiguiente se reduce el flujo luminoso de esta, aunque siga luciendo es aconsejable la sustitución de la misma.

Por otro lado cabe destacar los diferentes factores que influyen en las prestaciones o características técnicas del sistema de alumbrado una vez terminada su instalación, tanto para el que controla la luz natural como la artificial.

Actualmente los sistemas de alumbrado modernos que disponen de controles electrónicos son capaces de crear una atmósfera atractiva. Al mismo tiempo tales sistemas pueden ser eficientes en energía. Pero hay que tener en cuenta que la electrónica puede fallar parcialmente o, más difícil de observar, funcionar mal.

Así, una vez que la instalación de alumbrado está en funcionamiento y los controles están configurados y sintonizados, se requiere un mantenimiento adecuado para mantenerla en funcionamiento como se espera. El mantenimiento regular conlleva un pequeño esfuerzo pero asegurará muchos años de servicio de la instalación.

Para aquellos sistemas de luz natural que tienen partes móviles, esto es más obvio que en alumbrado artificial. Para

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2.3 Factores que influyen en las prestaciones técnicas del sistema de alumbrado.

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el alumbrado artificial no es suficiente sólo con reemplazar simplemente lámparas rotas. Como se comenta anteriormente las luminarias también han de ser limpiadas periódicamente y las lámparas han de ser reemplazadas después de su tiempo de vida económica debido a su depreciación del flujo luminoso.

Todas las cuestiones relativas al mantenimiento pueden ser descritas en detalle. En especial la limpieza y sustitución de lámparas estándar del alumbrado artificial y la relación con el coste y uso de energía está descrita en la mayoría de libros de alumbrado eléctrico.

Aquí las observaciones fundamentalmente se hacen con respecto a temas específicos de mantenimiento para controles que responden a la luz natural.

Los componentes envejecerán y eventualmente fallarán. El mantenimiento regular apropiado compensará los efectos del envejecimiento y del fallo. Los sistemas de control de alumbrado en respuesta a la luz natural requieren un cuidado adicional en comparación con aquellos casos en los que no hay sistemas de control. Será necesario ser consciente de: • • •

Detectores de luz obstruidos o sucios.

Mal funcionamiento de componentes.

Envejecimiento y rotura de componentes.

La mayoría de los factores comunes con respecto a la flexibilidad son cambios en: Las condiciones de alumbrado requeridas dentro de un espacio (la mayor parte debido a cambios en la tareas visuales o cambios en la ocupación).

La disponibilidad de luz natural, en la mayoría de los casos como resultado de la modificación de los obstáculos externos (por ejemplo, nuevas edificaciones y crecimiento/cambios de árboles).

El interior; tal como volver a situar tabiques de salas, nueva pintura en un color diferente, un nuevo mobiliario, etc.

En la figura 5, se aprecia el resumen del factor de mantenimiento, donde se puede apreciar que si actúan negativamente los diferentes factores anteriormente citados, la instalación puede llegar a funcionar en malas condiciones, hasta el extremo de no existir el ahorro energético que se pretende llegar, por lo que la inversión económica depositada en esta instalación es negativa.

Figura 5: Factores que intervienen en una mala gestión de mantenimiento. Fuente: elaboración propia.

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Comprobación de las instalaciones.

Es evidente que el sistema de control de alumbrado ha de funcionar como se espera después de la instalación. Por ello, es útil comprobar y documentar las prestaciones del sistema después de la instalación y repetir estas comprobaciones periódicamente figura 5.

Durante la instalación y en el periodo inicial de uso cabe la posibilidad de que otras personas distintas de las que se ocupan del servicio normal están a cargo de la instalación.

Debido a estos cambios en el personal, la información y la documentación pueden perderse.

Un ejemplo de lo que podría ocurrir en un proyecto grande es el proyecto del “Palacio de Justicia” en Den Bosch, Holanda. Después de un año del uso actual del edificio los ocupantes han identificado el sistema de apantallamiento solar como la causa de varias reclamaciones, pero entonces fue difícil encontrar qué compañía instaló este sistema.

Durante la fase de identificación un grupo de gestores responsables de la compañía constructora no vio la necesidad de pasar (como fue aparente después) la información crítica del sistema al usuario final. Cuando la documentación buena y una descripción de los sistemas y su realización están disponibles es posible comparar la realización real con las expectativas de diseño, tal y como se muestra en la figura 6.

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Otro aspecto del uso de las instalaciones que varían con el tiempo es la necesidad de modificar algunas veces los parámetros de control o incluso adaptar la implantación para acomodar los cambios en las solicitudes del usuario. Este cambio puede ser en el tipo de trabajo o en la tarea visual, nueva colocación de muebles o un posicionamiento de espacios diferente.

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regeneran automáticamente. Esto requiere una cantidad de luz suficiente, por lo que en ambientes muy oscuros pueden presentarse algunos problemas con el tiempo.

Algunos problemas pueden ser causados por la degradación de ciertos tipos de plástico usado en los cierres de las células.

Los fotodiodos son muy conocidos por ser muy estables en el tiempo.

En cuanto a la electrónica que controla las lámparas, generalmente su duración es mucho mayor que la de las propias fuentes de luz.

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3.4 Deterioro por envejecimiento de las luminarias, lámparas y equipos.

El envejecimiento de los componentes de un sistema de control de alumbrado que responde a la luz natural esta subdividido en dos partes, la primera es la instalación del alumbrado como es la lámpara o luminaria, y la segunda es el sistema de control, es decir el detector y controlador.

El componente más variable de la instalación es la lámpara.

La vida de la lámpara es el número de horas que se espere que esta dure. El uso de un sistema de control puede influir en la vida de esta negativamente, por el mero hecho del numero de encendidos y apagados al que esté sometida, pero sin embargo este tipo de encendido puede ser menor que el manual.

El efecto de envejecimiento de las lámparas puede ser compensado mediante un sistema de control. Debido a la depreciación luminosa esperada de las instalaciones de alumbrado artificial, las instalaciones han de ser sobredimensionadas. Con un sistema de control y regulación del flujo de las lámparas, se reduce su flujo luminoso al comienzo, compensando así la potencia adicional instalada, y gradualmente se regulará su flujo luminoso total según se vayan depreciando con el tiempo. Con esta característica de “luxes constantes” se ahorrará energía.

Además del envejecimiento de los componentes, la instalación también puede verse influida por el envejecimiento y degradación de los detectores. Poco se sabe acerca del envejecimiento de los detectores, pero pueden extraerse algunas conclusiones: Ciertos tipos de resistencias fotosensibles se degradan con el tiempo y en algunos casos se han registrado desviaciones de hasta el 50%. Las empleadas en los sistemas actuales se

Los niveles de iluminación en cualquier instalación siempre experimentan una reducción progresiva como consecuencia de la depreciación de los componentes; esto es el envejecimiento de lámparas, equipos auxiliares y luminarias y además, por la acumulación de polvo y suciedad en las superficies de local. Este efecto se compensa de dos maneras, aumentando el nivel inicial e implementando un programa de mantenimiento adecuado (AEM, 2010).

Para elaborar el plan de mantenimiento hay que hacer un análisis de costos que permita determinar la frecuencia óptima de realización de las distintas operaciones /Cárcel, 2014a, 2014b) y la eficiencia de la instalación: • • • • • •

Limpieza de luminarias.

Mantenimiento del local.

Reemplazo de luminarias.

Equipos auxiliares y componentes electrónicos.

Ajustes del sistema de control y regulación.

Re-enfoque de luminarias, etc.

Un aspecto muy importante del programa de mantenimiento es la definición de la estrategia para el reemplazo de lámparas. Esta puede ser: por grupos, individual o una combinación de ambas. En el primer caso todas las lámparas de la instalación o de un sector se recambian simultáneamente en un momento a definir y que se conoce como vida económica; mientras que en el segundo, se sustituyen a medida que las fuentes fallan. La decisión sobre cual estrategia conviene aplicar surge de una análisis económico-técnico-operativo, por ejemplo, el reemplazo por grupos puede ser el más económico, pero debido a exigencias del servicio de iluminación, de seguridad, estéticas, etc. Hay que recurrir a una estrategia combinada.

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Figura 6: Comprobación de las instalaciones. Fuente: elaboración propia.

Programa de mantenimiento.

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El mantenimiento es un factor de suma importancia para el objetivo de una iluminación eficiente y su problemática debe formar parte del proyecto de iluminación, es decir, comenzar a resolverse durante el diseño (UNE, 2006), por ejemplo, seleccionando equipos adecuados para las condiciones físicas y ambientales del local, simples de manipular para las operaciones de mantenimiento (desarmado, limpieza, reemplazo de componentes, etc.) y en lo posible, prever su emplazamiento en lugares que sea fáciles de acceder y trabajar.

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Conclusiones.

El mantenimiento de las instalaciones de iluminación interior en los edificios es vital para conseguir unas adecuadas condiciones de confort y productividad. Existen factores que afectan sustancialmente en el nivel lumínico que es preciso controlar en el plan de mantenimiento adecuado. Una mejora en el mantenimiento de estas instalaciones afecta de manera sustancial en la eficiencia energética del edificio. Un aspecto fundamental del programa de mantenimiento es la definición de la estrategia para el reemplazo de lámparas.

• •

•

•

• •

Referencias.

AEM, (2010). Asociación española de mantenimiento;.

“Encuesta sobre la evolución y situación del mantenimiento en España”. AEM, 2010.

Cárcel-Carrasco J, Roldan-Porta c, Grau-Carrion J. (2014a). "La sinergia entre el diseño de planta industrial y mantenimiento-explotación eficiente. un ejemplo de éxito: El caso Martínez Loriente S.A. " Dyna. marzo 2014. vol.

89-2 p.159-164. doi: http://dx.doi.org/10.6036/5856.

Cárcel Carrasco, Francisco Javier. (2014b). Fiabilidad en explotación, mantenimiento y eficiencia energética en plantas industriales: investigación sobre su relación táctica.

Ed. 3Ciencias.

2014. http://www.3ciencias.com/libros/libro/fiabilidad-enexplotacion-mantenimiento-y-eficiencia-energetica-enplantas-industriales-investigacion-sobre-su-relaciontactica/.

Cárcel, F.J; Roldán, C. (2013). Principios básicos de la Gestión del Conocimiento y su aplicación a la empresa industrial en sus actividades tácticas de mantenimiento y explotación operativa: Un estudio cualitativo.

Intangible capital.

9 (1):91-125. http://dx.doi.org/10.3926/ic.341.

INDAL Ed. Indal .Manual de iluminación. 2010. Madrid.

UNE-EN 60706-2, (2006). Requisitos y estudios de mantenibilidad durante la fase de diseño y desarrollo.

Aenor, Mayo 2009.

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DIAGNÓSTICO A LA GESTIÓN DE LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO EN UN TALLER DE TRANSFORMADORES

En

el presente trabajo se realizó EL DIAGNÓSTICO de la gestión del

mantenimiento al Departamento Técnico de Transformadores de la Base Central de Reparaciones, perteneciente a la Empresa de Mantenimiento a Centrales Eléctricas. Como resultado se evidenciaron deficiencias en la implementación de las etapas fundamentales de la Función Mantenimiento (organización, planificación, ejecución y control). La Gestión del Mantenimiento obtuvo una calificación de 79,68 puntos (nivel 3-Según Clase Mundial de Mantenimiento) y según el análisis de la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) el área de mantenimiento con respecto a la Dirección de Producción está realizando estrategias de defensivas (aprovechamiento de las amenazas). En este trabajo se elaboró un plan de mejoras dirigido a contrarrestar las irregularidades detectadas durante el proceso de evaluación de la gestión de la Función Mantenimiento.

Correo electrónico:

Por:

Empresa de Mantenimiento a Centrales Eléctricas

Enrique L. Mesa Lago.

Empresa de Mantenimiento a Centrales Eléctricas mesa@bcr.emce.une.cu

Cuba

Pedro A. Rodríguez R. Universidad Tecnológica de La Habana. José A. Echeverría. Cujae parr@ceim.cujae.edu.cu

La evaluación cuantitativa realizada tiene en cuenta las siguientes áreas funcionales: Organización General del Mantenimiento, Capital Humano, Control Económico, Planificación-Programación y Control, Ingeniería del Mantenimiento, Tercerización y Gestión de Seguridad.

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Cuba

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INTRODUCCIÓN La Función Mantenimiento comprende cuatro etapas fundamentales: organización, planificación, ejecución y control [1]. Estas etapas son evaluadas a través de los parámetros de calidad, costo y tiempo de ejecución del mantenimiento. De esta forma la Función Mantenimiento debe garantizar una máxima disponibilidad en las acciones productivas, con un mínimo costo de mantenimiento y la disminución de los plazos de entrega por fallos de los activos productivos. La palabra función se define como una actividad o conjunto de actividades genéricas, que desempeña una o varios elementos de forma complementaria para conseguir un objetivo concreto y definido [2]. Por otra parte, el mantenimiento es el acto de mantener, preservar, conservar o recuperar la funcionalidad de un sistema de acuerdo a una condición específica [3], es decir que el mantenimiento asegura de que todo activo continúe desempeñando las funciones deseadas [4].

La gestión de la Función Mantenimiento [5] es la variable que más repercute en el desempeño de las labores de mantenimiento en cualquier tipo de empresa, garantizando la calidad del producto final o del servicio que se oferta.

La evaluación de gestión de la Función Mantenimiento en las empresas productivas permite conocer cuan eficiente es la política de mantenimiento que se ha planificado en consecuencia de actuar rápidamente sobre los problemas de mantenimiento [6].

Mantenimiento en el Taller de Transformadores, se empleó una metodología [8], basada en seis etapas (figura 1).

Figura 1. Etapas de la metodología para evaluar la gestión de la Función Mantenimiento.

Etapa 1: Estudio y familiarización con las áreas productivas, los recursos humanos, la tecnología, el equipamiento y los sistemas de garantía de la calidad que existen en el Taller de Transformadores.

Etapa 2: Organización del trabajo, donde se elabora el plan y el cronograma de ejecución para las etapas de obtención de información (etapa 3) y evaluación (etapa 4), ver tabla 1.

Tabla 1. Cronograma de ejecución.

En esta investigación se aplicó una metodología para la evaluación de la gestión de la Función Mantenimiento al TT. Esta metodología ha sido aplicada previamente en algunas entidades nacionales. A nivel internacional la metodología se aplicó en Santo Domingo, República Dominicana.

Es de destacar que en Cuba no existe una metodología oficial, para evaluar la gestión de la Función Mantenimiento, regida por las normas cubanas (NC), pero algunos organismos, como la BCR, han creado su propia metodología.

MATERIALES Y MÉTODOS Herramientas utilizadas para el diagnóstico cualitativo Metodología para diagnosticar el estado de la gestión de la Función Mantenimiento. Es el examen y evaluación que se realiza a una entidad para establecer el grado de economía, eficiencia y eficacia en la planificación, control y uso de los recursos y así comprobar la observancia de las disposiciones establecidas, con el objetivo de verificar la utilización más racional de los recursos y mejorar las actividades y materias examinadas [7]. Para diagnosticar la gestión de la Función

Etapa 3.- Obtención de la información, se realizó una investigación experimental, en base a la técnica de recolección de datos para una encuesta cerrada [9,13].

El objetivo de esta encuesta es identificar la importancia que tiene el Departamento Técnico de Transformadores (DTT), el alcance de las cuatros etapas de la Función Mantenimiento, los resultados en el cumplimiento de los planes productivos y la atención a los clientes. Se aplicaron dos modelos de encuestas cerradas, una para los trabajadores del DTT y otra para los integrantes de la dirección de producción con un total de 41 y 10 preguntas respectivamente.

La estimación del tamaño de la muestra (n) para el caso de las encuestas cerradas, se obtuvo suponiendo que la muestra proviene de una población normal a la cual se le estimó la media de la puntuación obtenida en la encuesta [10]. Al no conocer la desviación estándar de la población (Sigma), y para un tamaño de muestra pequeño, la estimación de la media de

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El Taller de Transformadores (TT) pertenece a la Base Central de Reparaciones (BCR), es una institución líder de la Empresa de Mantenimiento a Centrales Eléctricas en Cuba (EMCE), se dedica a la fabricación de piezas de repuestos, para los mantenimientos y reparación que ejecuta a los equipos de los generadores de vapor y eléctricos de una termoeléctrica.

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mejorar tus competencias y a facilitarte el trabajo al mas bajo costo?

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población se realizó a través de la distribución de la probabilidad t (de student), teniéndose que estimar la Sigma, a través de la desviación estándar muestral .

Después de aplicar el procedimiento estadístico, se procedió a comparar el tamaño de la muestra aleatoria obtenido con la inicial utilizada de la muestra piloto (ninicial=10). Si

nobtenido

≤ ninicial, entonces el tamaño de la muestra aleatoria a utilizar para estimar la puntuación promedio de la encuesta de la población es la ninicial,. En el caso contrario, que (nobtenido > ninicial), habrá que repetir nuevamente el procedimiento para el cálculo del tamaño de muestra.

Etapa 4: Evaluación de la metodología empleada para el análisis de la gestión de la Función Mantenimiento. En esta etapa se procedió aplicar la valoración cuantitativa y cualitativa de la gestión de la Función Mantenimiento.

La evaluación cuantitativa realizada tiene en cuenta las siguientes áreas funcionales: Organización General del Mantenimiento, Capital Humano, Control Económico, Planificación-Programación y Control, Ingeniería del Mantenimiento, Tercerización y Gestión de Seguridad. Estas áreas funcionales se consideran las más comunes y características de instituciones de mediano y gran tamaño [11], como es el caso de la BCR. A su vez cada área funcional se desglosa en varios aspectos para su evaluación (tabla 2).

De acuerdo con la metodología aplicada [12]. La ponderación de las siete áreas funcionales se realizó en dependencia de la responsabilidad y el peso de las mismas en los resultados del trabajo del área de transformadores.

El tratamiento de los datos se realizó de acuerdo al modelo que se muestra en la tabla 3. La calificación (C), entre cero (muy mal) y 10 (perfecto), se realiza después de obtener la puntuación de cada área funcional y de sus aspectos a evaluar. La valoración cuantitativa final obtenida para cada área funcional (E) permite identificar los aspectos de las áreas funcionales sobre los cuales hay que trabajar para obtener una posibilidad de mejora.

Tabla 3. Modelo para el tratamiento de los datos. (Se muestra, a modo de ejemplo, el caso de la evaluación del área funcional Organización General del Mantenimiento

Tabla 2. Ponderación de las áreas funcionales de la gestión de la Función Mantenimiento

El método de la valoración cuantitativa permite al DTT considerar, si es aceptado o no en las categorías de la clase mundial de mantenimiento. Como se muestra a continuación.

• 60 y 100 puntos - categoría de Mantenimiento Clase Mundial. [14,15].

• • • • •

91 y 100 puntos, nivel 5 (Excelencia), 81 y 90 puntos, nivel 4 (Competencia).

71 y 80 puntos, nivel 3 (Comprensión), 60 y 70 puntos, nivel 2 (Conciencia), por debajo de 60 puntos, nivel 1 (Inocencia)

La evaluación del resultado de los procesos consiste en valorar la aplicación efectiva de buenas prácticas de mantenimiento a los diferentes procesos que dan como resultado el servicio esperado por los clientes [16]. En el

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A: Ponderación del área funcional.

B: Ponderación de cada aspecto a evaluar de las áreas funcionales.

C: Calificación del aspecto evaluado del área funcional en base a 10 puntos.

D: Calificación obtenida para cada aspecto evaluado del área funcional,

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presente trabajo se evaluó el resultado del proceso con la utilización del Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa) el cual facilita identificar el grado del problema analizado [17].

Otra herramienta de interés aplicada en esta etapa para evaluar la gestión de la función mantenimiento fue la Matriz FODA [18] relacionada con las 41 preguntas de la encuesta cerrada aplicada al DTT con sus diferentes puntuaciones (4 puntos en Fortalezas, 4.5 o más en Oportunidades, 2 en Debilidades y 3 en Amenazas). Además, para evaluar las tendencias que tienen los elementos externos e internos sobre el estado de la gestión de la Función Mantenimiento en el DTT, se utilizó el Diagrama de Pareto cuyo gráfico de análisis permite discriminar las causas más importantes del problema (los pocos y vitales) y las causas que menos aportan (los muchos y triviales) [19].

Etapa 5. Análisis los resultados obtenidos y elaboración del informe final del estado de la gestión de la FM del Taller de Transformadores perteneciente a la BCR. Etapa 6. Informe final del mantenimiento, donde se proponen un conjunto de recomendaciones para aquellas áreas que requieren de una mayor atención, estableciendo acciones correctivas y preventivas con oportunidades de mejoras para la gestión de la Función Mantenimiento.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN Etapa 1: Estudio y familiarización con las áreas del Taller de Transformadores de la BCR. Cuenta con tres áreas productivas: Enrollado, ensayos eléctricos y montaje de los artículos. El proceso de mantenimiento del taller se desarrolla a través de los recursos y los resultados productivos (ver figura 2).

Etapa 2: Cronograma de ejecución para las etapas de obtención de la información y evaluación, ver la tabla a continuación.

Tabla 4. Cronograma de ejecución

Tabla 5. Cálculo del tamaño de muestra (nobtenido) para las encuestas cerradas a aplicar a los trabajadores de la Dirección de Producción

nobtenido = 11 nobtenido ≤ ninicial Como

y no cumplió con la condición de

se repitió el cálculo del tamaño de la muestra asumiendo el mismo valor del error máximo pero con una muestra inicial igual a 15 y se cumplió con la condición de (ver tabla 6 ).

nobtenido ≤ ninicial

para 15 trabajadores

Resultados de las encuestas cerradas en la etapa de obtención de la información El resultado de las encuestas cerradas aplicadas fue el siguiente: En base a la encuesta cerrada aplicada a los 15 trabajadores de la dirección de producción dos aspectos quedaron con calificación aproximada a los tres puntos, mientras el resto de los evaluados obtuvieron una puntuación por encima de los tres puntos, para un 60 %. Mientras en la encuesta cerrada aplicada a los 15 trabajadores del DTT con 41 preguntas se afirmaron 9 aspectos con calificación de tres puntos y por debajo de los tres puntos se evidenciaron 4 aspectos con una puntuación alrededor a los 2 puntos (insuficientes), los cuales están relacionados con el capital humano y la ingeniería de mantenimiento. Estos aspectos conforman la etapa de organización y la etapa de control de la gestión de función de mantenimiento.

La evaluación cuantitativa de la gestión de la Función Mantenimiento se realizó de acuerdo a la metodología descrita. El área funcional de recursos humanos con 63.50 % (figura 2) y un 65.40 % para el área funcional de ingeniería de mantenimiento (figura 3) obtuvieron en cada caso la mínima calificación respectivamente.

Etapa 3: La obtención de la información en el TT se efectuó a través de dos modelos de encuestas cerradas a 10 trabajadores de la dirección de producción y 10 trabajadores del DTT. A continuación, se muestra en la tabla 5 el procedimiento para determinar el tamaño de muestra calculada (nobtenido) para las encuestas cerradas a aplicar a los trabajadores de la Dirección de Producción.

Los resultados de la evaluación del área funcional Recursos Humanos evidencian que hay dificultades con la capacitación y motivación del capital humano ver figura 3 a continuación:

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Resultados de las metodologías aplicadas para la evaluación cuantitativa y cualitativa de la gestión de la Función Mantenimiento.

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Figura .2. Representación gráfica de la puntuación a obtener (Estado deseado) y de la puntuación obtenida en la evaluación (Estado real) de cada aspecto del área funcional Recursos Humanos. (1) Capacitación de los Cuadros de Dirección, (2) Entrenamiento del personal de Planificación, Programación y Control, (3) Capacitación de Técnicos, (4) Capacitación de Técnicos, (5) Calificación de los Mandos Intermedios, (6) Estimulación.

Mientras en la Ingeniería de Mantenimiento hay insuficiencias con las tecnologías y los instrumentos de medición ver figura a continuación.

Figura No 4. Diagrama de causa y efecto realizado para el proceso de Mantenimiento del área de transformadores.

Figura No.3. Representación gráfica de la puntuación a obtener (estado deseado) y de la puntuación obtenida en la evaluación (estado real) para cada aspecto del área funcional Ingeniería del Mantenimiento. (1) Mantenimiento Preventivo, (2) Tecnología de Mantenimiento, (3) Documentación Técnica, (4) Gestión de la Calidad, (5) Protección al Medio Ambiente

Se destacan las áreas Tercerización con 87.50%, y Gestión y Seguridad 92,00%, que obtuvieron la máxima puntuación, ver tabla a continuación.

Tabla 6. Resultados de la evaluación general de la valoración cuantitativa de la gestión de la Función Mantenimiento en la DTT.

La ocurrencia de fallos en el proceso de mantenimiento está influenciada por los siguientes aspectos: La causa denominada materiales: la falta del calibre conductor de cobre de sección rectangular (5.5 x 6.2 mm) y el papel aislante de material prespan, para el enrollado de bobinas. La causa métodos de trabajos: el no uso adecuado de la tecnología de enrollado por la falta de destreza y habilidades de los operarios, así como la no calibración de los instrumentos de medición para realizar los ensayos eléctricos a los transformadores. La falta de hermeticidad de la puerta y la no adquisición de una bomba de vacío en el armario de secado al vacío son aspectos que perjudican la etapa de ejecución del mantenimiento, así como la falta de climatización y hacinamiento de equipos alrededor del ASV. Aplicación de la matriz DAFO Los resultados del análisis de la relación entre los factores internos (Fortalezas, Debilidades) y externos (Amenazas, Oportunidades) asociados al DTT se obtuvieron aplicando la matriz DAFO. Se aplicó la calificación: Muy fuerte 3, fuerte 2, débil 1, ninguno 0.

Como resultado final de la evaluación cuantitativa se obtuvo una calificación de regular, por lograr una calificación global que oscila entre los 71 y 80 puntos, lo cual es aceptado en el nivel 3 de la clase mundial de mantenimiento.

Aplicación del Diagrama Causa - Efecto

Tabla 8. Resultados de la matriz FODA

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Tabla 7. Matriz FODA

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que el área de transformadores está en condiciones de desarrollar los indicadores clase mundial de mantenimiento y realizar planes de mejoras.

2. En la gestión de la Función Mantenimiento no está bien implementada la gestión de la calidad, para el control de la producción.

Tabla 9. Cuadrante 1-1 más fuerte

Aplicación del Diagrama de Pareto

3. En la Función Mantenimiento, en la atapa denominada ejecución, no tiene correctamente implementado el aseguramiento de los recursos materiales y el capital humano, y no se implanta un buen control en la organización general de mantenimiento.

4. El diagnóstico realizado permitió crear las condiciones para conformar un plan de mejoras que contrarrestarán las irregularidades detectadas en el proceso de evaluación de la Gestión de la FM en la BCR.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Figura No 5 Diagrama de Pareto realizado con los resultados de los 10 aspectos evaluados en las encuestas cerradas aplicadas de forma aleatoria a 15 trabajadores de la Dirección de Producción En el gráfico se destacan 2 aspectos como los problemas más importantes que afectan la gestión de mantenimiento con un aproximado de un 85,00 %.

1. NAVARRETE Pérez, Enrique; Treto Cárdenas, Orestes; Rodríguez José A; Hernández Cruz, Eugenio. Gestión Integral del Mantenimiento. CEIM, ISPJAE, Habana, Cuba, 2000. p. 30, 32, 34, 35-36.

2. ref. de 17 de Mayo del 2011]. Disponible en Web: hptt://mashpedia.es/Mantenimiento. [Consulta: 10 de Junio del 2011].

3. HERNÁNDEZ Cruz, Eugenio. Gestión Eficiente de Mantenimiento. CEIM, ISPJAE, Habana, Cuba. 2005. p. 18.

Figura No. 6. Diagrama de Pareto realizado con los resultados alcanzados de los 41 aspectos evaluados en la encuesta cerrada aplicada a los 15 trabajadores del DTT. En gráfico destacan 11 aspectos como las causas que más afectan la gestión de mantenimiento, obteniendo un valor alrededor de 65,00% a 85,00% aproximadamente.

CONCLUSIONES El diagnóstico efectuado, a través de la aplicación de la metodología para evaluar el estado de la gestión de la FM y las herramientas empleadas en el DTT de la BCR permitió llegar a las siguientes conclusiones: 1. La gestión de la Función Mantenimiento, según la evaluación cuantitativa, obtuvo una calificación de 79,68 puntos lo cual indica que el Departamento Técnico de Transformadores tiene un nivel 3 o de Compresión, indicando

5. MILLÁN, Danis. Evaluación de la gestión de mantenimiento de la empresa consorcio TAYUKAY en base a las mejores prácticas del mantenimiento de clase mundial y propuesta de un plan de mejora. [ref. de 14 de Julio del 2011].

Disponible en Web: http://www.scribd.com/doc/57004783/EvaluaciónGestion-Mantenimiento-Consorcio-Tayukay. Trabajo de grado para optar al título académico de Magíster Scientiarum en Ingeniería Industrial. Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”. Puerto Ordaz. Noviembre 2010. [Consulta: 20 de Julio del 2011].

6. Manual de usuario del sistema MACWIN©. CEIM, ISPJAE, Habana, Cuba.1998.

7. ACOSTA Palmer, Héctor R; Troncoso Freitas, Mayra de la C. Metodología para el Diagnóstico y Evaluación de la función mantenimiento.

Disponible en Web: http://www.uruman.org/TrabajosTec/Hector_Acosta.pdf.

CEIM. 2do Congreso Uruguayo de Mantenimiento, Gestión de Activos y Confiabilidad, Montevideo, Uruguay.

[Consulta: el 15 Julio del 2011].

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4. ref. de 16 de Junio del 2011]. Disponible en Web: hptt://www.mantenimiento mundial.com/ sites/mmnew/her/tip.asp. [Consulta: 12 de Julio del 2011].

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9. IRWIN Millar, R; Freund, John E; Johnson, Richard.

Probabilidad y Estadística para Ingenieros. Editorial Félix Varela, La Habana, 2011. p. 5-6, 200-202, 209-214.

10. - Guerra Bustillo, C y otros (1987).´´Estadística´´. Editorial Pueblo y Educación, Cuba. Consulta 20 de agosto del 2012.

11. RODRÍGUEZ, Pedro A.; CASTILLO, Orlando. Folleto Gestión de la Función Mantenimiento. Departamento de Ingeniería Mecánica. Especialidad de Postgrado. Editado en La Habana. Cuba. 2011. 32p.

12. ACOSTA Palmer, Héctor R; Troncoso Fleitas, Mayra de la C. Auditoría integral de mantenimiento en instalaciones hospitalarias, un análisis objetivo. Ingeniería Mecánica, vol. 14, 2011, p.107-118. ISSN 1815-5944.

13. ALFONSO, Aramis; Hernández, Kelly; Betancourt Alberto Y; Lara, Brady; Fernández, William. Indicador general para la determinación del Nivel de Gestión de la Función Mantenimiento. [ref. de 3 de Abril del 2012].

14. ACOSTA Palmer, Héctor R; Troncoso Fleitas, Mayra de la C. Auditoría integral de mantenimiento en instalaciones

hospitalarias, un análisis objetivo. Ingeniería Mecánica, vol. 14, 2011, p. 107-118. ISSN 1815-5944.

15. SEXTO, Felipe. Clase Mundial, Excelencia y Mejora Continua [ref. de 24 de Agosto del 2011]. [Consulta: 30 de Agosto del 2011].

16. GARCÍA Garrido, Santiago. Los recursos humanos en mantenimiento.

Disponible en Web: http://www.renovetec.com/editorial/mantenimientoindu strial-vol7-recursoshumanos.pdf. 2009. [Consulta: 16 de Agosto del 2011].

17. FERREIRA Martínez, Matías. Diagramas causa – efecto, Ishikawa y flujo gramas, Gestión de la calidad. [ref. de Mayo del 2005]. Consulta: 16 de Agosto del 2011.

18. TALANCÓN Ponce, H. La matriz FODA: una alternativa para realizar diagnósticos y determinar estrategias de intervención en las organizaciones productivas y sociales en Contribución a la Economía. Disponible en Web: http://www.eumed.net/ce/. 2006. [Consulta: 12 de Julio del 2011].

19. SEXTO, Luis Felipe. ¿¡Fin del principio de Pareto!?.

Disponible en Web: http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/not as/L-A-1.pdf . Febrero. 2004. [Consulta: 9 de Agosto del 2011].

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8. COSTA Palmer, Héctor R. Diagnóstico y Evaluación de la gestión de mantenimiento. CEIM, ISPJAE, Habana, Cuba, 2006.

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¿SUS KPIs SON UNA CARGA O UNA AYUDA A SU GESTIÓN DE MANTENIMIENTO?

La gestión moderna exige el uso de indicadores claves o KPIs. Estos permiten controlar los procesos de manera eficiente. Sin embargo, el abuso de los mismos ha generado, en algunos casos, que dejen de ser herramientas eficientes. Es algo similar a lo que ocurre en las organizaciones con los emails o con las reuniones.

Ambas son herramientas de comunicación muy productivas. Pero, cuando se abusa de ellas, se asiste a reuniones innecesarias durante todo el día y el poco tiempo restante se “invierte”, en su mayoría, leyendo emails poco relevantes.

Una mala gestión de indicadores puede generar que los esfuerzos se centren en problemas irrelevantes o incluso inexistentes. Mantenimiento es una de las áreas donde se ha hecho más evidente el mal uso de los KPIs. A continuación, se proponen nueve simples preguntas que le permitirán autoevaluar la gestión realizada a sus KPIs.

Por: Esteban Builes Moreno.

Ingeniero Mecánico

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Los valores y la ética corporativa deben ser el pilar de nuestra gestión.

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1. ¿Los KPIs de Mantenimiento son los Adecuados para el Grado de Madurez de su Empresa?

La mayoría de empresas encontrarán que sus indicadores son los necesarios. Han sido cuidadosamente seleccionados dentro de una amplia gama de opciones. En realidad, en mantenimiento existen muchos indicadores y aunque hay algunos que sobresalen, todos bien utilizados son importantes. Sin embargo, “poco aprieta el que mucho abarca”. Es decir, normalmente el problema es de cantidad, no de calidad.

indicadores, cuando los indicadores debieran trabajar para la compañía. Lamentablemente, se pierde el objetivo detrás del indicador y termina el indicador siendo un objetivo per se.

El cliente interno es un socio, un aliado, un miembro de nuestro mismo equipo. Mantenimiento es un área de servicios. Cualquier iniciativa de mejoramiento asociada a la gestión de un indicador debe ser vista desde el punto de vista del cliente. En lo posible, debemos involucrar al cliente para que sepa que lo valoramos y para que se comprometa con su parte del problema.

Los KPIs de mantenimiento son similares a los valores organizacionales. Existen muchos valores, pero cada empresa escoge los suyos dependiendo de cómo quieran diferenciarse de la competencia. Luego, procede a incorporarlos en la gestión del día a día de su organización . Sin embargo, así como ninguna empresa puede incorporar todos los valores existentes, tampoco los KPIs de mantenimiento pueden ser demasiados.

2. ¿El mismo KPI es calculado por distintas áreas de la empresa?

Es un error demasiado común. Si no es su caso, felicitaciones a su compañía por el grado de madurez alcanzado. Un ejemplo típico es cuando mantenimiento y operación invierten recursos para calcular cada uno el indicador de disponibilidad independientemente. Luego, dedican aún más esfuerzos en discutir las diferencias entre los valores calculados por cada uno. Mientras la empresa desperdicia recursos, nada cambia en la realidad operativa.

Lamentablemente, como ingenieros creemos que el error puede estar en el cálculo y que nosotros podemos hacerlo mejor. Sin embargo, lo mejor es que los indicadores sean calculados por un área “neutral”. Es decir, que no tenga injerencia sobre los resultados. De no ser posible, lo mejor es que lo calcule el área cliente. Esto ayuda a que mantenimiento trabaje orientado a las necesidades de su cliente y minimiza conflictos.

3. ¿Se toman decisiones pensando en mejorar el indicador sin importar si ayuda o no al cliente interno de mantenimiento?

Es uno de los peores estados en los que se puede estar en la gestión de indicadores. Recursos técnicos dedicados a trabajos de documentación innecesarios, burocratización de procesos, se suplen falencias técnicas con controles que no generan valor, etc. Se termina trabajando para los

4. ¿Sus KPIs se alinean con lo que la organización espera de mantenimiento?

En ocasiones, mantenimiento cree que sólo debe limitarse a lograr que los equipos estén en condiciones para la producción. Sin embargo, en el marco de la Gestión de Activos, mantenimiento juega un papel aún más complejo. La conexión de mantenimiento con la estrategia organizacional permite aclarar la verdadera dimensión de las responsabilidades de mantenimiento.

Un ejemplo simple de esta situación sucede cuando los indicadores de costo no son un KPI para mantenimiento. El área financiera calcula los indicadores, encuentra desviaciones, busca medios para comunicar y encontrar soluciones. Sin embargo, a mantenimiento parece no importarle. Si mantenimiento no trabaja en equipo con el área financiera, será complejo que deje de ser visto como un simple costo para la organización.

5. ¿Se asocian los indicadores a los “culpables” y no a oportunidades de mejora?

Es decir, ¿se patea al jugador y no a la pelota? Cada indicador trae consigo a la memoria un área de la empresa que debe rendir cuentas sobre el mismo. La Responsabilidad es uno de los principios básicos de gestión. Sin embargo, en el caso de los indicadores de mantenimiento existen muchas áreas grises.

Por ejemplo, aunque disponibilidad es un indicador de mantenimiento, el impacto que tiene la operación en el

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Una compañía que afirme tener demasiados valores, varios de ellos se quedarán en el papel. Igualmente, podemos calcular muchos indicadores de mantenimiento, pero los KPIs deben ser pocos. Como consejo, seis indicadores permiten mantener un buen grado de atención en todos ellos. Con el tiempo, la empresa puede ganar madurez en la gestión de mantenimiento e ir cambiando de a poco sus KPIs por otros de más bajo nivel. Entre más bajo el nivel de un indicador, se centra más en un aspecto específico que se desee controlar.

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mismo es significativo. Igualmente, indicadores como rendimiento son operativos, pero mantenimiento posee una incidencia importante en él. Otras áreas como las de abastecimiento, recursos humanos, proyectos, etc también poseen roles claves en los indicadores de mantenimiento.

viable. Independientemente de esto, todas las partes interesadas deben acordar la fuente de información que se utilizará. El uso de archivos en Excel en carpetas compartidas no es la mejor solución. Sin embargo, en ocasiones “lo perfecto es enemigo de lo bueno”.

Si es así, ¿por qué el temor a aceptar un impacto en el indicador?, ¿por qué lanzar los problemas de uno a otro sin que nadie se apropie de ellos? Los procesos en mantenimiento son interdependientes. Si nos dedicamos a lanzar la culpa afuera, esta puede rebotar con tal fuerza que nos aturda. Por ejemplo, supuestos problemas de abastecimiento, terminan siendo problemas de planeación de mantenimiento. La invitación es a ver los problemas como oportunidades para demostrar el liderazgo requerido desde mantenimiento.

8. ¿Se busca lograr los objetivos controlando la forma en que se calcula el indicador y no resolviendo los problemas?

Es complejo solucionar un problema que no conocemos bien.

Por ejemplo, si mi cliente interno me pide disponibilidad, debo saber bien qué significa para él disponibilidad. Es común ver discusiones en las redes de mantenimiento sobre si un factor afecta, o no, determinado indicador. En esas discusiones se observan aportes que para algunos son incluso ilógicos, pero para otros son la realidad de su día a día.

Aunque existen ciertos lineamientos al respecto y lo ideal sería que todos calcularán los indicadores de igual manera, la realidad es otra. Cada indicador debe ser “adaptado” a cada organización. Con el fin de asegurar que internamente en su empresa no se presenten mal entendidos, asegúrese de formalizar en su sistema de gestión cada indicador con al menos la siguiente información: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Nombre Descripción Fórmula de cálculo Unidad de Medida Periodicidad de cálculo.

Meta.

Método de Gestión.

Responsables.

Fuentes de información.

7. ¿No se han definido, no existen o no se usan las fuentes oficiales de información?

Los datos son el insumo primario para los KPIs. Si los datos son de baja calidad, así mismo lo serán los indicadores. Como se dice en inglés: “shit in, shit out”. Incluso en las empresas que cuentan con sofisticados ERP, los indicadores de mantenimiento son frecuentemente calculados con fuentes de información alternas. Sea cual sea la causa, no siempre existe voluntad para cambiar esta situación.

Lo ideal es tomar toda la información de los sistemas de información oficiales. Lamentablemente, no siempre es

Los valores y la ética corporativa deben ser el pilar de nuestra gestión. Cualquier incongruencia entre lo que decimos y lo que hacemos es hábilmente captada por el personal de base.

Los técnicos y operadores empezarán a perder la confianza en sus superiores. Los problemas de clima organizacional empezarán a florecer. Todo por una inadecuada gestión de los indicadores. Se debe aceptar que no se es perfecto. Se tienen problemas y estos deben reflejarse en los indicadores.

9. ¿Se trabaja en Equipo para Corregir las Desviaciones a los Indicadores?

En el cuarto punto ya se había mencionado la importancia de no buscar culpables en la gestión de indicadores. Ahora se explorará el otro extremo, el de los superhéroes. Son estos aquellas personas, o grupos de personas, que siempre tienen la solución en sus manos. Que con un email o una presentación lo solucionan todo. Este es un método eficiente de gestión en momentos de crisis. Sin embargo, no es sostenible en el tiempo.

Una vez pasada una etapa de crisis con un plan de choque, el trabajo en equipo debe sobresalir como herramienta de gestión. Si no, las soluciones serán temporales, implementadas mediocremente y faltará compromiso. El hacer a las personas partícipes de las soluciones, motiva y asegura la aceptación de los cambios. La calidad de las soluciones no es más importante que la aceptación de las mismas. Si no hay aceptación, el personal encontrará formas para evitar el cambio.

Aunque las preguntas pueden ser contestadas con simples “Si” o “No”, invito al lector a encontrar los puntos medios. No todo puede ser positivo, ni todo malo. Aproveche este momento de reflexión para identificar las oportunidades de mejoramiento de sus sistemas de gestión de KPIs de mantenimiento. En el camino infinito hacia la excelencia, la autocrítica es esencial para no desviarnos hacia el conformismo.

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6. ¿Están formalizados los criterios de cálculo de los indicadores?

No es un problema menor, ni tampoco uno poco común. Que los valores de los indicadores sean de clase mundial, pero que en la práctica continúen los mismos problemas, parece ser parte de la cultura de algunas empresas. Casos como Enron u Odebrecht son sólo la punta del iceberg de una práctica ampliamente propagada. Por ejemplo, empresas con indicadores de seguridad perfectos, pero que al visitar en campo las operaciones se observan comportamientos y condiciones inseguras que no son congruentes.

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