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OSCAR TELMO NAVร S

Nuevas generaciones en Universidades Privadas 2: propuestas superadoras La aplicaciรณn de herramientas de Marketing en el mar

Editorial Dunken Buenos Aires 2016

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Contenido y corrección a cargo del autor.

Impreso por Editorial Dunken Ayacucho 357 (C1025AAG) - Capital Federal Tel/fax: 4954-7700 / 4954-7300 E-mail: info@dunken.com.ar Página web: www.dunken.com.ar

Hecho el depósito que prevé la ley 11.723 Impreso en la Argentina © 2016 Oscar Telmo Navós oscar.navos@uai.edu.ar ISBN en trámite

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*Basado en la TESIS presentada en marzo de 2016 en la Carrera de Doctorado en Administración – Facultad de Ciencias Económicas – Universidad Nacional de Rosario Autor: Mg. Oscar Telmo Navós (Universidad Abierta Interamericana).

Título: La aplicación de conceptos vinculados a la economía de la experiencia y otras tendencias de marketing a la problemática de la incorporación de alumnos de la generación “Y” a la Universidad.

Director de Tesis: Dr. Fernando Lelio Grosso.

Cursado Carrera Doctorado entre 2010-2013. Admitido como doctorando según Res. CD 21933/13 en fecha 2 de julio de 2013.

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Agradecimientos A Alesso, Mónica: Por ser desde hace casi una década la interlocutora de mis sueños académicos.

A de la Fuente Niel, Lucila y Noguera López, Yohana: Por constituirse en colaboradoras equilibradas y confiables por sus aportes oportunos y con el enfoque crítico buscado.

Reconocimientos Por el apoyo recibido desde siempre por Fernando Grossocomo Director de tesis y Decano de nuestra Facultad.

Por la colaboración permanente de Rodrigo Cinca en dicho ámbito universitario.

Por el excepcional aporte de Gabriela Raua través del SAI – Servicio de Apoyo a la Investigación, en el trabajo de campo de la tesis.

Y como siempre… la mención sentida y profunda: Que nada hubiese sido posible sin la presencia en mi vida de Cristina Marcela, Matías Alejandro, Gabriel, Federico y Juan Ignacio que iluminan mi camino cotidiano y brindan el sosiego necesario para seguir avanzando en los proyectos editoriales que tanto me apasionan.

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Índice

Agradecimientos...............................................................................6 Reconocimientos...............................................................................6 Y como siempre… la mención sentida y profunda:..........................6 Resumen............................................................................................... 11 1. Hipótesis y objetivo.......................................................................... 13 1.1. Introducción.............................................................................. 13 1.2. Hipótesis y objetivo.................................................................. 14 2. Marco doctrinal................................................................................ 17 2.1 Las nuevas generaciones............................................................ 17 2.2. El marketing y su aplicación en las instituciones de educación superior....................................................................................... 48 2.3. La economía de la experiencia, el marketing de experiencias y otros conceptos vinculados......................................................... 56 3. Caso de aplicación............................................................................ 73 3.1. Propuesta básica........................................................................ 73 3.2. Otras acciones a implementar................................................... 77 4. Propuesta superadora....................................................................... 79 4.1. Marco conceptual..................................................................... 79 4.2. Focos principales...................................................................... 80 4.3. La conformación de un circulo virtuoso.................................. 80 4.4. Acciones de alto impacto.......................................................... 82 4.5. Reflexión.................................................................................. 83 5. El futuro. Una oficina de experiencia del alumno – OEA............... 85 5.1. Propuesta................................................................................... 85 5.2. Reflexión.................................................................................. 87 6. Algunos comentarios finales............................................................ 91

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7. Bibliografía....................................................................................... 97 7.1. Libros........................................................................................ 97 7.2. Colecciones de revistas............................................................. 99 7.3. Artículos................................................................................... 99 8. Autor.............................................................................................. 105

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Entusiasmo “La energía chispeante de Dioniso (*) nos sigue convocando. Hay un riesgo en desoír esa llamada al perder la vivencia del éxtasis espontáneo en nuestras vidas, lo buscamos en sustitutos pobres como las adicciones, las conductas compulsivas y el consumismo”.

Jonathan Haidt

(*) Dioniso, semidios griego, hijo de Zeus y Sémele, conocido también como Eleuterio o Baco en Roma. Era sinónimo de alegría y fuerza vital. Dios del Teatro y del Vino. Sus ménades (devotas de este dios) abandonaban sus quehaceres domésticos para seguirlo y entre danzas y festejos alcanzaban un estado que los griegos denominaban enthousiasmos (literalmente llevar el dios adentro).

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Resumen

En el capítulo 1, se identifican las hipótesis y objetivo de la tesis.

En el capítulo 2 se hace una descripción profunda del marco doctrinal referido a tres aspectos: – Las nuevas generaciones. Sus características generales. La diversidad generacional y sus cuadros comparativos. El análisis específico de la generación “Y” y un enfoque más práctico relacionado con la participación de los jóvenes de hoy, en las entidades educativas y en el mundo del trabajo y la necesidad de precisos tratamientos diferenciadores en cada caso.

– El marketing y su aplicación en las instituciones educativas. Análisis de las últimas tendencias. Las características de un servicio excepcional.

– El análisis más detallado de los conceptos de: economía de la experiencia, el marketing de experiencias, las marcas emocionales, una lealtad diferente y renovada permanente y cómo lograr una adecuada gestión de la experiencia del usuario.

En el capítulo 3 se describe un posible caso de aplicación práctica en el ámbito de una Unidad Académica de una Universidad Privada.

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En el capítulo 4 se propone una propuesta superadora a la anterior en el marco de las nuevas tendencias de marketing descriptas en los capítulos anteriores.

En el capítulo 5 se describe una aplicación concreta para el futuro de las entidades educativas: la creación y puesta en funcionamiento de una oficina de experiencia del alumno (OEA) como mecanismo de avanzada en el marco de una actualizada gestión de experiencia del usuario.

A continuación en el capítulo 6 se mencionan algunos comentarios sobre los actuales requerimientos de las nuevas generaciones en las universidades de gestión privada y cuáles podrían ser las respuestas futuras de dichas entidades.

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1. Hipótesis y objetivo

1.1. Introducción Se mencionaba en el anterior libro dedicado a las nuevas generaciones en universidades privadas1 que el desarrollo y la puesta en marcha de cinco estaciones recomendadas, podrían ayudar a disminuir la brecha existente entre los requerimientos de las nuevas generaciones y las respuestas que las entidades universitarias de gestión privada deberían brindar.

Eran ellas: − Tener un enfoque estratégico orientado a sus usuarios para poder realizar los cambios que el nuevo contexto requiere. − Saber identificar las características que deberán poseer los profesionales universitarios de la sociedad del futuro. − Conocer en profundidad las características de las nuevas generaciones para identificar mejor sus requerimientos. − En virtud de dichos conocimientos, identificar las “biblias” de las mejores prácticas dentro de cada institución − Gestionar profesionalmente y ejecutar proyectos y programas específicos de adaptación.

Hoy las instituciones de educación superior se siguen enfrentando ante un momento de disrupción, ante un cambio de época en el cual nada será como antes.

1 Navós, O. Nuevas generaciones en Universidades privadas: ¿Qué hacer? Algunas propuestas para la gestión desde el punto de vista del marketing. Buenos Aires. Editorial Dunken, 2014, pág. 82.

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Ya se anticipaba2 que había que seguir observando, dialogando con los usuarios, inspirarse permanentemente e innovar. Creando nuevos productos y servicios que quizás los consumidores no han pedido expresamente, y encontrar de ese modo necesidades aún no satisfechas por parte de las entidades.

Existe la necesidad prioritaria por parte de las Universidades (especialmente las de gestión privada) de analizar nuevas propuestas de adaptación que permitan entre otros objetivos medir y efectuar un adecuado seguimiento de las vivencias integrales de todos los usuarios en el marco de las entidades de educación superior.

En los próximos capítulos de este libro se intentará en consecuencia analizar la posible aplicación de otros conceptos y otras tendencias del marketing y una mirada aún más profunda sobre las características de las nuevas generaciones en su incorporación a las entidades de educación superior a los efectos de posibilitar una más adecuada gestión de la experiencia del usuario en el marco de un servicio que deberá intentar transformarse en memorable.

1.2. Hipótesis y objetivo Se definen la siguiente HIPÓTESIS: –La aplicación de conceptos vinculados al área del marketing educativo como la “economía de la experiencia”, “el marketing de experiencias” y otras tendencias relacionadas, permitiría adaptar los servicios educativos universitarios a las motivaciones y percepciones de las nuevas generaciones, disminuyendo las bajas, aumentando la retención del alumnado y su satisfacción.

Y el siguiente OBJETIVO: Analizar las posibles consecuencias de la aplicación de las nuevas estrategias vinculadas a la economía de la experiencia, el marketing de experiencias y otras aplicaciones vinculadas al marketing, en los niveles de motivación y entusiasmo de los alumnos, la deserción, la retención y su satisfacción.

2

Obra citada, pág. 80.

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Nuevas generaciones EXTRACTO DE PUBLICIDAD TELEVISIVA DEL AUTOMÓVIL GOL TREND (2013) (Se refleja un diálogo entre dos jóvenes amigas graduadas universitarias) –Hay que ser constante, eso lo es todo. ¿Cómo te va en el nuevo trabajo?

–Ay, bien muy bien. Imaginate es una multinacional… grosa numero 1… imaginate. Lo mejor de todo cremas gratis de por vida. ¡Buenísimo!

–Igual, seguramente me canse de las videoconferencias y me vaya a trabajar a la empresa de mi viejo.

Pará… vos sabes algo de caños de pvc?

–Sería algo transitorio, hasta que yo me anime a largarme con algo propio. Viste que ahora está como muy de moda el tema de lo orgánico… ¿Vos decís como una empresa propia?

–Igual quien me dice mañana me levanto y me pongo a dar clases de español para turistas. ¿Español…?

–Sí. ¿Clases…?

–A mí me parece que está buenísimo. Incluso me sirve para practicar idiomas porque ahora en dos meses me estoy yendo a hacer un master…

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2. Marco doctrinal

2.1 Las nuevas generaciones Introducción Bauman Z3. eligió llamar modernidad líquida a “la creciente convicción de que el cambio es lo único permanente y la incerteza la única certeza. La vida moderna puede adquirir diversas formas, pero lo que las une a todas es precisamente esa fragilidad, esa temporalidad, la vulnerabilidad y la inclinación al cambio permanente”.

Agrega el autor: “Pueden aparecer entonces sentimientos como la incertidumbre, la impotencia y la afectación a la autoestima como reacción personal o grupal a esa sensación permanente de cambio. En algunos casos se utilizan los avances tecnológicos para volverse más hermético, para encerrarse más en un espacio virtual donde lo único que se escuche sean los ecos de la propia voz, como si fuera un salón de espejos, en donde sólo se refleje la propia imagen y nada más”.

Algunas consecuencias de las características antes descriptas podrían estar observándose en las nuevas generaciones de jóvenes: olvidarse del arte de dialogar, mayor dispersión en la atención, deterioro de la capacidad de escuchar y de la facultad de comprender.

Una de las tendencias demográficas más notables en las últimas dos décadas ha sido la demora en el ingreso a la adultez por parte dichos jóvenes4. A cada generación sucesiva le toma más tiempo cumplir con algunos objetivos: terminar los estudios, establecer una independencia económica, casarse y tener hijos, entre otros.

3 BAUMAN, Z. Vivimos en dos mundos paralelos y diferentes: el online y el offline.

Clarín, 6-7-2014.

4 STEINBERG, L. Ventajas de seguir siendo un adolescente. Clarín, 26-10-2014.

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Hoy los que tienen alrededor de 25 años, comparados con la generación de sus padres a la misma edad, tienen el doble de probabilidades de ser todavía estudiantes, sólo la mitad de probabilidades de haberse casado y un 50 por ciento tiene más probabilidades de seguir recibiendo ayuda económica de sus padres.

En general, se tiende a reaccionar a esta tendencia de dos maneras: castigando a los jóvenes actuales por su pereza o bien reconociendo una demora en lograr la adultez como una respuesta racional, a una variedad de cambios sociales como las perspectivas de inserción laboral.

La adolescencia extendida permitiría agregar años a la época de mayor plasticidad del ser humano, en donde el cerebro está influenciado más por la experiencias recibidas. Por eso los jóvenes deberían estar sujetos a experiencias de estimulación permanentes y a nuevos desafíos tanto en los ámbitos de aprendizaje como en los laborales para aprovechar mejor la característica mencionada. ¿Algunos autores se preguntan por qué las nuevas vacaciones también son el trabajo?5 Las nuevas generaciones le otorgan relevante importancia al concepto denominado “equilibrio vida-trabajo”. Se considera que la separación entre trabajo, tiempo libre y vacaciones ya es un concepto arcaico, especialmente para los que trabajan en forma independiente o con la modalidad por objetivos o por proyectos. Sólo sería necesario persuadirse una y otra vez que los ideales del trabajo y de vida propios armonizarán en un futuro entre sí.

Para ello las expectativas sobre ambos (trabajo y vacaciones) deberían ser similares. El análisis de dichas coincidencias, incluiría: – Expectativas sobre el trabajo: entorno saludable, un buen equilibrio entre el trabajo y la vida, escapar del estrés familiar, desafíos y progresos en la carrera profesional y quizás también buenos recuerdos sobre rendimientos anteriores.

– Expectativas sobre el tiempo libre: salud, descanso, escape, aumento de vivencias y nostalgia.

5 KROGERUS, M., TSCHAPPELER, R. El libro de las decisiones. 50 modelos de éxito.

Buenos Aires. Pluma y papel Ediciones. 2011, pág. 74.

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Sacheri en dicha línea, menciona6 que las anteriores generaciones vivían en un mundo donde abundaban las certezas y donde las identidades eran mucho más sólidas. Las ideologías les marcaban caminos de felicidad probada e inminente.

Las profesiones y los oficios duraban toda la vida y el trabajo era un camino sólido y previsible a través del cual los hombres luchaban para dejar la prosperidad de su familia unos escalones más arriba de donde sus propios padres la habían conducido. La educación era un valor tangible, y buena parte del esfuerzo familiar estaba dirigido a consolidar el nivel de instrucción de los más jóvenes.

Hoy todo ha cambiado. Los padres y sus hijos no pueden inscribir sus mandatos y sus conductas en modelos probados, compartidos y generalizados. También la diferencia entre lo que está mal y está bien es más opinable. Puede aparecer una duda: ¿los hijos heredarán los principios de los padres o serán los hijos los que en libertad absoluta construirán los principios que más los satisfagan en su futuro cuando sean adultos?

Hoy los jóvenes están dispuestos a pensar y ejercer determinados valores, discutiéndolos, poniéndolos en duda, sopesándolos y criticándolos con hondura y naturalidad. Pero siempre van a necesitar moverse como cualquier otra generación dentro de un universo de posibilidades y prohibiciones, esperanzas y temores que les serán dados por el mundo adulto.

La diversidad generacional. Cuadros comparativos –Cuadro comparativo de las características principales de las tres generaciones que habitan el mundo laboral y el de la educación superior7:

SACHERI, E. Nuestros hijos no quieren vivir sin prohibiciones. Clarín, 12-8-2014.

MASCO, A. Entre generaciones. No te quedes afuera del futuro. Buenos Aires. Editorial Temas, pág. 151-163.

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BABY BOOMERS

¿Cómo son en el trabajo?

Habilidades sociales

Habilidades desarrolladas

Habilidades a desarrollar

GEN. X

GEN. Y

Formales  Jerárquicos  Organizados  Planificadores

 Más informales  Adaptables al entorno del trabajo  Aceptan diversidad  Competitivos e individualistas

 Creativos  Preocupados por la ecología  Informales  Exigentes  Balance vida personal/trabajo

 Protocolares  Respetuosos con las jerarquías  Distantes  Etiqueta social

 Estilo doble: formal-informal

 Networking  Comunicación directa

 Pacientes  Analíticos  Comprometidos  Estructurados

 Adaptabilidad al cambio  Emprendedor  Competitividad

 Multitarea  Experto en tecnología  Orientado a resultados  Espontáneos

 Creatividad  Adaptabilidad al cambio tecnológico  Flexibilidad  Espontaneidad

 Balance entre la vida laboral y personal  Creatividad

 Capacidad de síntesis  Concentración  Paciencia

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Cuadros comparativos de análisis sociológico8 Cuadro 1 BABY BOOMERS

GEN. X

GEN. Y

Basados en las evidencias Expertos

Pragmáticos Practicantes

Experiencial Colegas

Datos técnicos Evidencias

Práctico Casos de estudio Aplicaciones

Historias emocionales Participativo

Formato de aprendizaje

Formal Estructurado

Relajado Interactivo

Espontaneo Multisensorial

Entorno de aprendizaje

Estilo de aula de clase Atmosfera tranquila

Estilo mesa redonda Ambiente relajado

Estilo café Música y multimodal

Medios tradicionales/ masivos Publicidad sobre la línea

Directo/medios objetivo Publicidad bajo la línea

Viral/medios electrónicos A través de sus amigos

Leales a la marca Autoridades

Cambian constantemente de marca Expertos

Sin lealtad a ninguna marca Amigos

Orden y control Los que piensan

Coordinación y cooperación Los que hacen

Consenso y colaboración Los que sienten

Necesidades a largo plazo Efectivo y créditos

Metas a mediano plazo Expertos en créditos

Deseos a corto plazo Dependientes del crédito

Influyentes

Foco de capacitación

Ventas y marketing

Influencias de compra Ideas preponderantes Valores financieros

8

Obra citada, pág. 168-169.

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Cuadro 2 LO VENDEN

LO CUESTIONAN

LO PROTESTAN

Formalmente a través del monologo

Programadamente a través del dialogo

Interactivamente A través de lo multimodal

Racional Fáctico Datos técnicos Evidencias

Exposición rebelde

Espontaneo Multisensorial Participativo

Comparación de productos Demostración

Anti-avisos Ejemplos visuales Referencia de la cultura pop

Marketing experiencial: viral, ambiental, trucos publicitarios Comunidades web con contenidos generados por los mismos usuarios (youtube, myspace)

Medios utilizados para llegar a ellos

Televisión Prensa impresa Ventas directas

Televisión Prensa impresa

Internet SMS

Cómo se relacionan con la tecnología

Inmigrantes digitales

Adaptados digitales

Nativos digitales

Antes: un sello de confianza Ahora: cada vez menos lealtad

Una filosofía

Una comunidad

Volkswagen: “Nunca se modifica un Volkswagen para que luzca diferente sino solamente para que funcione mejor”

Youtube: Nike: “Exprésate” “No insulten nuestra inteligencia. Dígannos lo que es, cuéntennos lo que hace, y no canten el himno nacional mientras tanto” “Yo no soy un mercado objetivo, soy un atleta”

BABY BOOMERS

GENERACIÓN X

Cómo aprenden

Qué los seduce

Cómo se ejecutaron o se ejecutan los mensajes

Cómo ven la marcas

Slogan de su época

GENERACIÓN Y GENERACIÓN Z

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El análisis de la generación “Y” V. de Masi9 menciona algunos de los cambios que la tecnología podría estar provocando en las nuevas generaciones: “un runner sabe cuánto corrió y cómo trabajó su corazón gracias a las zapatillas que almacenan datos, el perfil de Facebook se ocupa de retener fechas, nombres y antecedentes, el celular conserva números y fotos y el GPS calcula las mejores rutas y evita perderse”. ¿En qué otros aspectos de la vida cotidiana se podrían observar cambios? Entre otros: – Menos textos de “puño y letra”. Es probable que con el tiempo la escritura a mano disminuya y sea reemplazada por otras tecnologías. Una tarea de los profesores será definir cuándo recurrir al “lápiz y el papel” y cuándo al dispositivo electrónico. Todavía es difícil decidir si es mejor tomar apuntes en notebook o a mano, pero si sigue estando probado que la escritura es fundamental para fomentar la coordinación, las habilidades manuales y la actividad cerebral.

– La “brújula interna” se puede perder. La dependencia al dispositivo GPS podría traer un efecto negativo en el cerebro. Lo que no habría que hacer es reemplazar los sentidos por herramientas.

– Modificaciones en el sueño. Los jóvenes en su mayoría usan muchos dispositivos electrónicos al mismo tiempo (ejemplo: televisión, reproductor de música, computadora y celular). Esa exposición excesiva al ruido y a la luz hace que las hormonas inductoras del sueño se compliquen y se reduzca “la necesidad de dormir” trayendo como consecuencia que hoy podría dormirse menos, desordenado y mal.

– Menos uso de la memoria. El uso cotidiano y excesivo de la tecnología podría estar limitando el uso de la memoria y el desarrollo del cerebro. Sería más eficiente recordar donde está la información y cómo buscarla que recordar aquella en sí misma.

9 DE MASI, V. La memoria, el sueño y hasta la caligrafía cambian por las nuevas tecnologías. Clarín, 5-10-2014.

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– Menos tiempo para tantos contenidos. Cuando se está permanentemente recibiendo información a través de estímulos externos que pueden ser muy adictivos como navegar por la red, saltando de página en página y sin pausa, puede que haya menos tiempo para procesar la información internamente y con más detenimiento.

Carr10 afirma: “Cuando las personas abordan una tarea con la ayuda de ordenadores, son víctimas muchas veces de un par de afecciones cognitivas: la complacencia automatizada y el sesgo por la automatización. Ambas revelan las trampas que nos esperan cuando realizamos operaciones importantes sin pensar en ellas. La complacencia automatizada tiene lugar cuando un ordenador nos atonta en una falsa sensación de seguridad. El sesgo por la automatización está relacionado. Aparece cuando las personas dan un peso excesivo a la información que aparece en sus monitores. La creen incluso cuando la información es errónea o engañosa”.

Agrega el mismo autor en el marco de la misma conceptualización11.

“Automaticidad, generación y flujo: estos fenómenos mentales son diversos, complicados y su sostén biológico se conoce sólo difusamente.

La clase de esfuerzos que alumbran el talento, caracterizadas por tareas estimulantes, metas claras y feedback directo, son muy similares a aquellos que nos proporcionan una sensación de flujo. Son experiencias envolventes. Describen también los tipos de trabajo que nos fuerzan a generar activamente conocimiento en lugar de absorber pasivamente información.

Cultivar nuestra destreza, ensanchar nuestro entendimiento y lograr satisfacción y realización personales son todas tareas interconectadas”.

En principio, no hace más inteligentes a las personas su capacidad de extraer datos de documentos o descifrar patrones estadísticos en una serie de referencias. Lo hace más inteligente la capacidad para dar un sentido a las cosas, de entretejer el conocimiento que se extrae de la observación y la experiencia. Es esta cualidad flexible de la mente, que abarca la cognición consciente e inconsciente, la razón y la inspiración, 10 CARR, N. Atrapados. Cómo las máquinas se apoderan de nuestras vidas. Editorial Taurus. Montevideo, 2015. Pág. 96.

11 Obra citada. Pág. 104.

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la que permite a los seres humanos pensar conceptualmente, críticamente, metafóricamente, especulativamente e ingeniosamente Se menciona también que Internet no estaría cambiando rotundamente la manera en que pensamos, sino que estaría exacerbando el problema de la “gestión de la atención” ya que dicha capacidad de estar focalizado es finita y limitada. El cambio para algunos no se daría en el pensamiento sino sólo en determinadas operaciones como la comunicación, la memoria y los procesos de aprendizaje.

A partir de lo indicado en el párrafo precedente, empieza a considerarse con más detenimiento el concepto de “mindfulness”12, es decir, la atención plena. La sobrecarga mental a la que se puede estar sometido, y que impide la concentración sobre lo que se hace. El bombardeo de estímulos, las constantes interrupciones o la creciente presión por hacer más con menos fomentan la dispersión mental y las conductas reactivas.

El resultado es mayor ansiedad y estrés, lo que se traduce en menor productividad en general.

También puede presentarse otra característica denominada alto nivel de excitabilidad exploratoria (búsqueda constante de la novedad) y también un alto grado de impulsividad denotando un bajo control de las respuestas y poca predisposición a la reflexión. Todo esto se vincula también con la ansiedad de poner el foco en los resultados, llegar rápido a la meta sin pensar mucho en el camino a transitar.

La capacidad de concentración13 en la lectura ininterrumpida es una característica que hoy se vería seriamente amenazada por el ritmo de vida cotidiano que parece no dejar energía disponible para desarrollar conductas que tienden a favorecer la frecuencia del tiempo lento. El mismo riesgo puede tener otras acciones como la reflexión, la imaginación y la creación. En el tiempo rápido en el que se vive, se privilegia la velocidad, lo nuevo y el contacto fugaz.

12 MOSQUEIRA, J. Mindfulness o concentrase en el momento presente. La Nación, 12-10-2014.

13 ETCHEVERRY, G. Tiempo lento. La capacidad de concentración en la lectura ininterrumpida se ve hoy seriamente amenazada por el ritmo de la vida cotidiana. La Nación, 12-10-2014.

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El ambiente en que se desarrollan hoy los jóvenes favorece que absorban la superficialidad que caracteriza la época. El desarrollo de la paciencia y la concentración que estimula la lectura profunda resultaría crucial. El conocimiento causal resulta del esfuerzo continuado y del mantenimiento de la atención, conductas que son, precisamente las que estimulan la lectura.

Menciona Schneir14, las nuevas generaciones están acostumbradas a hacer varias tareas a la vez desde distintos dispositivos y plataformas. Lo hacen administrando una atención menos profunda pero más distribuida (“multitasking o task switcher”).

Las personas en realidad no hacen varias tareas a la vez, lo que hacen es cambiar velozmente de una a otra, ya que el cerebro humano es secuencial, es decir, hace una cosa detrás de otra.

Lo que se llama entonces “multitasking” en realidad es alternancia rápida de tareas que está relacionada con otras capacidades cognitivas, como la memoria operativa o la atención ligadas a la región prefrontal del cerebro. Ser “multitasking” no necesariamente implicaría dejar de ser concentrado y detallista.

Las características de las nuevas generaciones revolucionarán también los mecanismos de compra y venta. Muchos jóvenes están huyendo de las compras en tiendas hacia las adquisiciones online o compra móvil o comercio electrónico. Las cadenas minoristas deberán enlazar tiendas físicas con otras online en una experiencia de compra continua.

En unos diez años la generación denominada “Y” será el setenta por cinco de la fuerza laboral. Y muchos de ellos tratarán de comprar la mayoría de sus necesidades vía adquisición electrónica. Priorizarán la comodidad de comprar desde su casa o desde su celular.

Las costumbres y el uso de tiempo libre también están cambiando.

Hoy muchos adolescentes pasan horas y horas por día, escuchando, viendo, disfrutando a los denominados “youtubers”15 (estrellas de you14 SCHNEIR, S. Multitasking, la distribución de la atención en la generación Y. La Nación, 11-5-2014.

15 CASTRILLION, M. Ver jugar a otros. El nuevo consumo cultural entre los chicos que ya es éxito de audiencia. La Nación, 12-10-2014.

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tube) que graban y comentan las sesiones de los videojuegos favoritos de dichas generaciones. Estas divulgaciones atraen niños y adolescentes y dieron origen también a un nuevo negocio que disputan los colosos del internet como Internet, Google o Amazon.

Los podemos dividir en gamers (los que graban comentando juegos) y bloggers (qué sólo suben videos hablando a la cámara de cualquier otro tema) El objetivo es ver como juegan otros para entretenerse mientras aprenden además diversos trucos y nuevos aplicaciones de los videojuegos. En muchos casos, estos personajes abandonan la temática de los videojuegos y también pasan a ser estrellas del stand up.

El boca a boca es su herramienta principal de marketing. Los gamers que comentan videojuegos en youtube crean un fuerte vínculo con los seguidores, usando códigos en común que se relacionan tanto con el juego como con las vivencias personales y las reacciones que comparten y con las que se identifican.

Comparten ataques de ira (“ragequits”), ríen con sus comentarios o consiguen información sobre los videojuegos u otras vivencias para luego volver a jugar en sus consolas. La comunicación en estos nuevos ámbitos es más importante que el juego en sí mismo. Son nuevos espacios de sociabilización.

Comenta Hatum, 16 “La habilidad de los youtubers está en poder satisfacer la necesidad de bienestar instantáneo de una nueva generación que requiere rapidez, inmediatez y mucha sensorialidad. Este trabajo lo han hecho mejor que las productoras de medios masivos, muchas de las cuales aún están pensando cómo segmentar el mercado de jóvenes”.

Es otra muestra de la transformación de los medios de comunicación. Los jóvenes en su mayoría ya no buscan en el televisor sus noticias y su entretenimiento. Los buscan principalmente en otros sitios digitales.

Han cambiado también los vínculos amistosos o la forma de vincularse. La amistad contribuye a que la gente tome mejores decisiones. Los 16 HATUM, A. Generación youtube: el negocio de producir bienestar instantáneo. La Nación, 2-8-2015, pág. 22.

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amigos suelen sacar a la luz lo mejor del otro. A las nuevas generaciones parece costarle más tener relaciones amistosas profundas, valederas y duraderas17.

Haidt18 profundiza las motivaciones por las cuales las personas llevan a unirse a grupos momentáneos de pertenencia. Menciona al que denomina “dispositivo de la colmena” que se activa en diversas situaciones grupales y extrañamente felices. Es una forma de aumentar gradualmente el “entre nosotros” para hacer sentir a las personas parte de algo más grande que ellos mismos.

Los seres humanos son criaturas de colmena condicionales. Tienen la habilidad bajo circunstancias especiales de trascender el auto interés y perderse en algo más grande que ellos. Un grupo puede cohesionarse de modo constructivo o destructivo Si la comunidad surge como una necesidad vital, se manifiesta como una exigencia afectiva y existencial, pero su propósito último es espiritual, es decir, esa asociación los ayuda a ser más plenos.

En relación con los vínculos afectivos o amistosos, Carr también afirma: 19 “Hay algo repugnante en la aplicación de los ideales burocráticos de velocidad, productividad y estandarización a nuestras relaciones con los demás. Los vínculos más significativos no se forjan a través de transacciones en un mercado u otros intercambios rutinizados de información. Los vínculos requieren confianza, cortesía y sacrificio, todos los cuales al menos en la mente de un tecnócrata son fuentes de ineficiencia e inconveniencia. Eliminar la fricción de los lazos sociales no los refuerza, los debilita. Los asemeja a los lazos entre consumidores y productos: se forman fácilmente y se rompen con la misma facilidad”.

En relación a los vínculos de reconocimiento y respeto entre los jóvenes y los mayores, Sinay20 indica: “Los viejos fueron jóvenes y así fluye el río de la vida. Por lo tanto tienen mucho para decir acerca del 17 BROOKS, D. ¿Acciones, moneda extranjera? Mejor invertir en amistad. Clarín, 1910-2014.

18 HAIDT, J. La mentalidad moral. Por qué las buenas personas se enfrentan por la política y la religión. Disponible en internet.

19 Obra citada, pág. 143.

20 SINAY, S. Diálogos del alma. La Nación, 14-4-2014.

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curso de las aguas. Pero los jóvenes no fueron viejos. Sus conocimientos provienen del instante y no de la extensión del tiempo. El instante es fugaz. Que un hombre mayor no entienda del todo a las modas, las técnicas, la información abrumadora, coyuntural y perecedera, será siempre menos grave que si un joven no entienda que el mundo no nació con él, que hubo otros forjándolo, conservándolo y haciéndolo girar hasta que el llegara y que por eso, les debe atención, paciencia y agradecimiento”.

Para algunos autores21 “podemos estar frente a una generación de eternos adolescentes que llegan a la madurez en forma tardía. Por tal motivo pueden considerar en la etapa joven de su vida que sus padres y su entorno, están para atenderlos, organizarle la vida, hacerle sus gestiones prácticas, sin obligación de dar o hacer algo a cambio. Sus inquietudes pasarían sólo por pedir, recibir y criticar. No sentirían la obligación de agradecer favores porque todo lo que hacen por ellos se da por sentado. Si por el contrario, sus deseos o necesidades no se cumplen, podrían reaccionar con impulsividad y agresividad. Por lo tanto, sus relaciones interpersonales pueden tender a ser conflictivas y los lazos afectivos inestables”.

Ha cambiado también el modelo de éxito con respecto a lo que pensaban las generaciones anteriores. Antes estaba basado principalmente en lo económico, en el poder personal y la situación social que construía el trabajo. Algunos hasta mencionaban que el éxito se vinculaba con tres P: prestigio, poder y plata (o dinero).

Las nuevas generaciones cuestionan ese paradigma. Por eso algunos podrían tener una visión reduccionista y decir de esta generación que no son muy laboriosos y que son poco comprometidos.

Urien menciona que “los miembros de esta generación tienen una mirada fresca sobre las cosas y la mente puesta en la calidad de vida, algo que las generaciones mayores tendrían que aprender”22.

21 22

ABDALA, N. Jóvenes que no crecen. Clarín, 3-5-2015.

URIEN, P. Los jóvenes que cambian las reglas Generación Y. La Nación, 12-9-2013.

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El gerenciamiento de las nuevas generaciones Según indica Maioli23 estudiados los consumos culturales, la inserción futura en el trabajo y las expectativas en la educación de esta última generación bajo análisis: “parecería que hay una tendencia a que la formación universitaria tiene que estar vinculada con la inserción laboral.

No existiría una expectativa extendida de estudiar para saber, sino para poder hacer. Cuando estos actuales adolescentes miran el mundo del trabajo, tienen un marcado interés por desarrollar un proyecto laboral propio pero no en las formas tradicionales de relación de dependencia. En todos los casos tendrían la motivación vinculada con el goce inmediato”.

Para los jóvenes en el ámbito laboral su mayor activo no es su puesto de trabajo en sí mismo sino su empleabilidad, asevera Stang24. Hay una mayor tendencia a la toma de decisiones individuales. Es necesario que desde las empresas se ofrezcan diversas alternativas para los jóvenes y que el trabajador pueda elegir, por ejemplo, no trabajar “full time”. Eso es algo que se puede hacer cuando hay un mayor bienestar. Los jóvenes saben que no existe más el trabajo de por vida, y entonces las maneras de atraer y retener talentos por parte de las empresas no son las mismas que antes. Hoy son las nuevas generaciones las que mencionan directamente si quieren trabajar o no en determinada empresa y además por cuanto tiempo lo van a hacer.

Aparece un fenómeno denominado: “happyshifters”25: se trata de jóvenes talentosos que abandonan su trabajo en una empresa, en pos de un modo de vida diferente, libre, más auténtico y más cerca de su idea de lo que es la felicidad.

Quieren tener una mejor calidad de vida laboral, intentan romper con un orden previo y quieren asumir nuevos retos profesionales. Sería la búsqueda de felicidad a través del trabajo por intermedio de un cambio, por medio de un mejor balance entre el tiempo personal y las MAIOLI, E. El mundo según la generación Z. La Nación, 21-12-2014.

STANG, S. El mayor activo del trabajador no es su puesto sino su empleabilidad. La Nación, 9-11-2014.

25 HADIDA, S. Adiós a una buena carrera profesional. Los happyshifters son el dolor de cabeza de las organizaciones. La Nación, 28-12-2014.

23 24

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obligaciones laborales, además de encontrar un propósito a las tareas cotidianas.

A este tipo de perfil laboral habitualmente le costaría “echar raíces” en un mismo lugar de trabajo. Generalmente si no siente adrenalina en lo que hace, es probable que en algún momento se canse y se sienta tentado a cambiar de empleo. Generalmente este fenómeno se asocia a jóvenes talentosos pero sin mayores responsabilidades familiares, que quizás viven con sus padres y pueden darse el lujo todavía de renunciar a un trabajo estable para viajar, estudiar o armar un emprendimiento propio.

Son perfiles propensos al riesgo y a la búsqueda continua.

Por motivos como los expuestos, los gerentes, jefes o dueños de empresas que tengan a cargo jóvenes generaciones dentro de sus empresas, deberían tener en cuenta diversos aspectos. Entre ellos: • Presentar el objetivo, pero no necesariamente el “cómo hacerlo”.

• Ofrecer referentes con disponibilidad personal para consultas en forma permanente.

• Otorgar flexibilidad con lugares y horarios.

• Evaluar en función de logros.

• Liderar más como maestros que superiores.

• Generar ambientes de aprendizaje compartido.

• Permitir y favorecer entornos de aprendizaje web 2.0 • Repensar en general la autoridad.

• Ser facilitadores.

• Definir permanentemente nuevas estrategias de convocatoria, de formación y de retención.

Además considerar que las nuevas generaciones en el trabajo: – Responden mal a los que actúan con ellos de manera autoritaria.

Es decir, esperan siempre ser respetados.

– Están convencidos que pueden aprender rápidamente, adquirir mayores responsabilidades y hacer mayores contribuciones mucho antes de lo que piensan sus jefes de mayor edad.

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– No responden bien a las organizaciones jerárquicas rígidas. En cambio, se encuentran más a gusto con las relaciones horizontales o en red.

– Prefieren tener horarios flexibles y estar bien pagos en cada momento, ya que descreen de su futuro a largo plazo en la misma empresa.

– Prefieren aprender en las redes, en multimedia, mientras sea entretenido y emocionante.

– Seleccionan experimentar empíricamente en el trabajo sin realizar profundos análisis previos.

– Si pudieran, elegirían trabajar sólo con amigos o personas que ellos consideren agradables.

– Aceptan de buen grado los desafíos crecientes.

– Hay que ofrecerles atractivas experiencias que desarrollen adecuadamente sus habilidades y aumenten en forma progresiva su empleabilidad.

– Y proporcionarles siempre un ambiente de trabajo que recompense el esfuerzo “extra” y la excelencia.

Las nuevas generaciones marcan cambios importantes en las expectativas y comportamientos y originan la denominada26 “turbulencia generacional”. La gente inteligente de las nuevas generaciones no responde de manera positiva a procesos y sistemas orientados al alineamiento, la conformidad y la aversión al riesgo.

No quieren ser dirigidos, sino que se le permita expresar su talento, desarrollar su “expertise”, trabajar en funciones acordes a su capacidad, librarse de las distracciones administrativas y equivocarse. Pretenden ser reconocidos por su capacidad y quieren sumar tiempo para sus proyectos personales.

26

GENNARI, O, El desafío de los líderes, “Revista Gestión”, nov. 2011, pág. 27.

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El reconocimiento se vincula también con el concepto de compromiso. La ecuación entre aquel y el trabajo es compleja. El reconocimiento es un difícil proceso que tiene que ver no sólo con la recompensa material sino también con el registro de los demás de la utilidad del trabajo del otro, y de un trabajo bien hecho incluso cuando no se alcanzó los objetivos prefijados.

Nusshold27 menciona: “La psicodinámica del reconocimiento es una trama compleja que cuando funciona no sólo nos lleva a reforzar y dar sentido a nuestro compromiso con nuestro trabajo sino que también fortalece el sentido de pertenencia al grupo y nos ayuda a creer en nosotros mismos y de lo que somos capaces de hacer”; todos los indicados indudablemente son aspectos muy valorados por las nuevas generaciones.

En línea con lo anterior, ya David Rock y otros científicos crearon hace mucho tiempo un modelo denominado SCARF, muy utilizado en el campo del neuroliderazgo, donde se demuestra que no sólo el ser rechazado causa dolor social. La falta de status, la poca autonomía, el no tener certeza, las injusticias o la falta de colaboración en un equipo son promotores de dolor social en las personas. Estar conectados y ser respetados por los demás en los grupos a los que se pertenece son referencias centrales para el modelo de éxito individual de las nuevas generaciones.

Dichos conceptos se visualizan concretamente en relación a lo que esperan las nuevas generaciones de sus superiores. Menciona Esquivel28: “Que existirá una demanda exacerbada de esta generación a sus jefes, directores o profesores. En casa, hay padres que ayudan, guían y apoyan, y se espera lo mismo en el trabajo o en los ámbitos educativos.

Se reclama al superior como un padre, en términos de demanda y de la queja. Se genera un vínculo en tensión porque los superiores son de otra generación y no están acostumbrados ni a demandar ni a dar ese tipo de respuestas”.

27 NUSSHOLD, P. Razones profundas de la falta de compromiso en el trabajo. La Nación.

14-6-2015.

28 ESQUIVEL, M. El trabajo en la posmodernidad. Buenos Aires. Editorial Unilever, 2013, pág. 127.

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Además ha cambiado el respeto por las jerarquías. Son más adolescentes y desafiantes, pero se frustran más rápidamente. Cuando tienen un problema laboral o institucional o conflicto interno necesitan que el superior los ayude, guíe y cuide como harían los padres.

Los jóvenes no se muestran en general muy entusiasmados con el ámbito laboral. Con respecto a sus superiores sienten que no están dispuestos a hacer el mismo esfuerzo para llegar por ejemplo, a ocupar puestos gerenciales. Procuran antes tener objetivos de más corto plazo y acceder a un adecuado equilibrio laboral – personal.

Por otra parte, no respetan las jerarquías como tales, pero siguen admirando el nivel de liderazgo y el conocimiento de sus superiores. Por ello, reconocen como líderes a los que se basan en el conocimiento y en su visión del negocio y tienen pasión por lo que hacen y logran transmitirla y contagiarla a sus pares, incentivando la creación de lugares de trabajo saludables y desafiantes.

Los jóvenes también valoran un liderazgo que conozca los intereses, las habilidades y necesidades de cada una de las personas de su equipo, para de esa manera, orientarlos en su desarrollo profesional en forma personalizada brindándole confianza y autonomía.

Las nuevas generaciones no entienden los fenómenos sociales como nuevos. Son los mayores los que tendrán que cambiar. Los resultados en las organizaciones los logra la gente. Deberán desarrollarse de otra manera esas competencias sociales. Entre ellas: liderar, persuadir, motivar y resolver problemas en grupo.

Es hora de desarrollar otro enfoque para gestionar el talento joven.

Deberán romperse viejos paradigmas. Habrá que desafiarse como líderes. Habrá que desechar exitosas prácticas del pasado y embarcarse en otras aún no probadas.

Se deberá pasar de la autoridad y el control a la confianza y al respeto. Se deberán tomar medidas creativas e innovadoras, dialogadas y pactadas, que no rechacen de antemano el talento joven.

Será relevante la flexibilidad de la empresa ante nuevas situaciones.

Será fundamental generar confianza entre todos los integrantes de la organización: ya sean baby boomers, generación “X” o “Y”.

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Las nuevas generaciones y la educación Si se le pregunta a las nuevas generaciones por qué razón eligen una carrera universitaria, la respuesta predominante sería la vocación. Pero si alguien ya eligió una carrera antes, seguramente su prioridad pasaría a ser la “salida laboral”.

Esta distancia entre el deseo vocacional y la realidad del mercado de trabajo es la que aparece al comparar distintos relevamientos sobre carreras y profesiones desarrollados en 201429, por el Instituto de Ciencias Sociales de la UADE y la Facultad de Ciencias Empresariales UAI (Buenos Aires) con el grupo Rhuo.

Los motivos a la hora de elegir las carreras son complejos y variados. Influiría el nivel socioeconómico, cultural y las referencias cercanas, es decir, de aquellos que provienen del entorno más confiable al potencial alumno (padres, amigos). También pueden aparecer “modas” en la elección de las carreras.

Por otra parte, se menciona que podría haber ciertas carreras que no estarían actualizadas en su relación con los conocimientos y aptitudes que se requieren actualmente en los trabajos y se observa un desfasaje entre teoría y práctica como la mayor dificultad de incorporación al primer empleo.

Según Maison30 “las nuevas generaciones elaboran el concepto vocación de una manera muy diferente. Los jóvenes ya no están tan influenciados por sus padres ni por la tradición de continuar con una carrera determinada. El trabajo para estas generaciones es un dimensión importante de la vida, pero quizás no la principal”.

Con las nuevas generaciones, se modifica el sentido del éxito y las prioridades por lo menos en las épocas tempranas de la vida adulta. Lo profesional en este caso abarcaría lo personal unido a un sistema de valores y de motivaciones individuales relacionados con otros ejes como: 29 SAMELA, G. Vocación, prestigio o dinero. Las variables para decidir la carrera. Clarín, 26-10-2014.

30 MAISON, P. ¿Cómo retener talentos ante un cambio de paradigma vocacional? Revista Management Herald. Marzo 2015, pág. 15.

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la familia, los amigos, las redes sociales, el tiempo libre, las experiencias y las posibilidades de viajar, entre otros.

Es en ese contexto que emerge un nuevo paradigma con respecto a la Vocación. Ya no sería innata sino que se construye a través del autoconocimiento, de identificar cuáles son las pasiones y cuáles son las prioridades. También sería relevante que los jóvenes puedan terminar de conformar dicha vocación a través de un conocimiento del mercado y del contexto económico actual y futuro.

Ante estas circunstancias sería aconsejable realizar un trabajo conjunto entre los ámbitos laborales y el universitario para re – direccionar las vocaciones hacia las necesidades de una Localidad o un país y ayudar a construirlas desde el punto de vista individual o grupal.

En línea con lo mencionado, las instituciones educativas31 tienen por misión preparar al individuo para el mundo futuro que le tocará vivir.

La correspondencia entre lo que se enseña y ese mundo está siendo cuestionada.

Por una parte, es reconocida la preocupación por llevar Internet a las instituciones educativas. Por la otra, se dice desde diferentes frentes que los alumnos tienen dificultades para leer y para expresarse. También se habla del conflicto entre alumnos y docentes. Sería válida una pregunta: ¿hay alguna relación entre el mundo en el que viven alumnos y docentes con el que se enseña en las aulas?

La respuesta no depende sólo del papel que va jugar Internet en la educación. Los alumnos que hoy pueblan las escuelas son hijos de un mundo muy peculiar que les plantea necesidades y requerimientos específicos. Pero no encuentran en general en el sistema educativo los interlocutores capaces de comprender esta nueva dinámica. Ellos viven “off/online”. ¿Dónde se sitúa la escuela? Por ahora, “out of line”, fuera de línea.

El desafío es la emergencia de un mundo virtual cuya lógica propia y claramente diferenciada de la del mundo real, está modificando los 31 FERNÁNDEZ HERMANA, L. ¿Cómo educar a la “Generación Y” en las escuelas?

Revista en. red. ando, 27-4-2009.

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cimientos fundamentales de la educación, y es el contenido de ésta, la que necesita reconfigurarse de acuerdo a la lógica virtual. La barrera que dificulta actualmente la interconexión entre alumnos, docentes, la institución de la educación y los cambios que ocurren en el mundo, no se refiere a la información digital (volumen, alcance, calidad, accesibilidad) sino a la capacidad de inserción en ella.

La lógica virtual degrada la parcelación del conocimiento. En su lugar emerge la capacidad para integrar transversalmente distintos campos del saber y de paso, promover el surgimiento de una forma nueva de conocimiento acorde con las características de dicha lógica.

Los alumnos de hoy han adquirido una habilidad notable para funcionar en entornos virtuales y moverse por ellos con la naturalidad de lo propio. Pero esta habilidad no encuentra un cauce adecuado en la institución educativa. Al contrario, es evidente la distancia que separa a estas habilidades de las disciplinas a las que se les concede un alto valor educativo. Por otra parte, llenar el aula de computadoras no garantizaría la adquisición de una percepción conceptual diferente del mundo en que viven.

Si esta percepción no se convierte en el motor de cambio, el tránsito hacia la adaptación del sistema educativo a la lógica virtual correrá el riesgo de dispersarse en los aspectos más superficiales.

Este tránsito implica superar la actual educación centrada en el qué (los contenidos) para alcanzar la educación orientada hacia el cómo (la forma de abordar información y conocimiento). Educar en el qué es prepararse para responder. Educar en el cómo es prepararse para preguntar.

Las instituciones educativas tienen que formar en las habilidades básicas para formular las preguntas pertinentes: saber buscar, interrogar, navegar, diseñar flujos de información y encontrar soluciones.

Supone, entre otras necesidades, adquirir la flexibilidad necesaria para enfrentar lo insólito, lo nuevo, lo desconocido. Aprender a buscar es aprender a proponer alternativas. Es aprender a aprender. Por lo tanto, “estudiar sería mucho más que aprender”.

Mientras la educación “del qué” depende del libro, del objeto físico que consagra una determinada parcelación del conocimiento, la educa-

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ción “del cómo” depende de redes humanas y telemáticas interconectadas, de entornos colaborativos en escenarios simulados para alcanzar nuevos objetivos.

Algunos autores como Huiyao Wang32: “califican directamente como obsoleto el actual sistema educativo. El futuro mercado de empleo pone presión sobre el mencionado sistema porque muchos de los trabajos para los alumnos que hoy están estudiando no se crearon aún. La pregunta sería como prepararlos para algo que todavía no existe”.

No se trataría de educar a las personas para que tengan un empleo solamente sino para que puedan generar uno para ellas mismas. La creatividad es la característica que más tendría que ayudar con ese fin.

Las personas creativas son aquellas que tienen una mente inquisitiva, colaboran con los demás y son imaginarias, tenaces y disciplinadas. Las habilidades que se buscan en el actual mercado laboral global, serían entre otras: conocimiento de idiomas, aptitud para trabajar en equipo, disciplina y tenacidad.

Los alumnos que en las instituciones educativas saben organizarse pueden establecer metas y seguir adelante con los objetivos a cumplir.

La innovación, la perseverancia y el “grit” (que es la capacidad de postergar deseos en pos del futuro) permitirían predecir las trayectorias académicas exitosas.

Estas habilidades pueden ser tan relevantes como las cognitivas.

Hay una cuestión básica además del conocimiento sobre determinada disciplina, que es la predisposición y la actitud. Algunos pueden aseverar que se ha perdido en parte la idea del trabajo, que se basaba en el concepto de compromiso. Antes el profesional universitario era en general gente formada, comprometida con el trabajo y con valores. Hoy parecería que ya no es en todos los casos así.

Bosoer menciona que “las tecnologías de la información y la comunicación revolucionaron los modos y ámbitos de la educación como

32 Mencionado en ESQUIVEL, M. Los empleados del futuro no tienen donde educarse.

La Nación, 23-11-2014.

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también el rol de los docentes, que más que impartir, deberían compartir conocimientos”33.

El aprendizaje de los estudiantes es más virtual, multimedia e incluye experiencias multisensoriales. Esta es una generación que creció, además de la televisión, con YouTube y su propia generación de videos, es decir, no solo viéndolos, sino también haciéndolos.

Cualquier estudiante con un teléfono puede hacer sus propios videos y ponerlos en la web. Este entorno multimedia también aporta un nuevo aprendizaje conceptual y más oportunidades para aprender, pero también desafía a los profesores de todos los niveles para que desarrollen materiales de otras maneras.

Básicamente significa que se produce conocimiento en todas partes, todo el tiempo. No solamente en el aula, sino en la casa y en el lugar de trabajo. Los estudiantes están aprendiendo de otras maneras y tomando información nueva en muchos sectores, la mayoría de los cuales no tienen conexión con los propios estudios, con el colegio o con la universidad.

Algunos autores identifican esta nueva modalidad como: “aprendizaje ubicuo”. Implica desarrollar nuevas asociaciones de colaboración con estos otros lugares de aprendizaje y ayudar a los estudiantes a relacionar el aprendizaje que tiene lugar en otros sitios donde están aprendiendo.

Las modalidades de estudio en las instituciones son importantes, pero también sería relevante relacionarlas con otros lugares de aprendizaje, Internet, la cultura popular, los medios y la televisión porque esta generación está aprendiendo en muchísimos lugares y de maneras distintas.

Esta idea de ubicuidad educativa –se aprende en todas partes y de diferentes modos– representa en gran medida un cambio en el paradigma educativo. Plantea un reto fundamental a las instituciones de educa-

33 BOSOER, F. El aprendizaje y el entretenimiento ya no son actividades separadas.

Clarín, 24-5-2009.

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ción formal, porque antes estas tenían el lugar primordial en donde los estudiantes aprendían.

Ahora los jóvenes tienen Internet “en el bolsillo”. Si quieren averiguar algo no necesitan ir a la biblioteca, no necesitan preguntarle a un profesor, pueden buscarlo o comunicarse con sus amigos y tal vez ellos lo saben. Esto significa que la enseñanza ahora está en muchos canales diferentes de aprendizaje distribuidos y en colaboración, que no son controlados por las instituciones formales.

Las paredes del aula dejaron de ser los límites del aprendizaje. Las instituciones educativas deberían ser más activas alentando a los jóvenes a llevar sus aparatos portables a esos otros sectores de su vida para reunir información, para entrevistar gente, para hacer videos y después llevar esa información al aula para analizar e integrar.

En definitiva, no hay duda que la adaptación a nuevas modalidades de aprendizaje por parte de las instituciones educativas requeriría cambios en la actividad de los docentes y en sus programas. El profesor sabe más que el alumno sobre el contenido específico de la asignatura que dicta, pero ahora en materia tecnológica los jóvenes saben tanto o más que los profesores. Indudablemente esto impacta en el vínculo entre el docente y los alumnos.

Los estudiantes saben más sobre lo que están aprendiendo, qué les interesa, qué les importa, cómo se conecta el material aprendido en cada institución con sus vidas y ciertamente saben más sobre la tecnología.

Y son los profesores los que tendrán que estar abiertos a estos cambios y también los padres y los adultos en general.

Elmore34 describe la forma en que aprenderían estas nuevas generaciones utilizando el término EPIC (Experiencia, participación, imagen y conexión). La enseñanza y la comunicación deberían evitar apoyarse sólo en clases magistrales, es decir, deberían ser más interactivas, transmitir experiencias, con el uso de imágenes y conectadas tecnológicamente.

34

ELMORE, G. “Generación Y”. Editorial…, 2010.

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Hatum35 ratifica en la misma línea: “El hecho de que la forma en que aprende la gente haya evolucionado de una metodología centrada en el profesor, igual para todos, hacia una centrada en el alumno y personalizada es relevante para las organizaciones que quieren crear programas efectivos de aprendizaje y desarrollo. La instrucción ya es pasado, lo que está vigente es la mentoría y el descubrimiento. El aprendizaje ya no debe ser individualista, sino más bien colaborativo”.

Podría existir un riesgo de desconexión entre las instituciones y los problemas y preocupaciones de los más jóvenes. Los educadores deberían aprender más de los entornos virtuales, de los juegos juveniles, de cómo hacer más exploratorio y más emocionante el aprendizaje para los estudiantes, porque aquel y el entretenimiento ya no son actividades separadas para ellos.

Sería una oportunidad única para los educadores el encontrar nuevas formas de enseñar y de diseñar sus programas para tratar de llegar a comprender mejor los intereses de dichos jóvenes.

El problema típico del educador es: “esto es lo que quiero enseñarle al alumno, ¿cómo se lo hago interesante?”. La pregunta del educador debería ser: “¿Qué le interesa al alumno y cómo uso yo eso para enseñarle lo que creo que necesita saber?” Es abordar el mismo problema exactamente en el sentido contrario.

Con el fin de atraer, educar y capacitar a los alumnos de la generación “Y” deberían fomentarse algunas características para intentar llegar a conformar un nuevo rol docente. Entre ellas: • Creatividad: capacidad para generar ideas.

• Innovación: capacidad de implementar y “bajar a tierra” estas ideas.

Los conceptos antes mencionados deberían verse reflejados en una actividad de entrenamiento creativo que incluiría la consideración de los siguientes elementos: − Tolerancia a la incertidumbre. Para arribar a una nueva idea, a un nuevo enfoque, a un nuevo descubrimiento.

35

HATUM, A. “Los Y necesitan otra forma de capacitarse”. Diario La Nación– 31-5-15.

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− Fluidez. Capacidad para generar alternativas ante un problema u oportunidad. − Suspender el juicio tradicional. Caída de los paradigmas clásicos, considerar nuevas alternativas antes de emitir juicios. − Flexibilidad. Habilidad para producir respuestas hacia géneros y categorías diversas. Equilibrio entre conocimiento y experiencia. − Percepción. Adelantarse a los hechos, intuición, sensaciones.

El uso de nuevas tecnologías debería adquirir por lo expuesto un rol relevante en las instituciones educativas. Piscitelli, 36 “menciona que en la actualidad los docentes se enfrentan a una paradoja. Los mismos como personas se encuentran mucho más entrenados y usan más herramientas tecnológicas en su vida particular que en el aula. Primero habría que entender lo que pasa en la Sociedad y cómo se entrena a los alumnos para profesiones que todavía no han aparecido”.

En contraposición, Sugata Mitra37 afirma “que existe en las escuelas y en las universidades un apego romántico por las habilidades del pasado. Sugiere un ejemplo de actualidad en el mercado laboral: una persona que tenga buena letra, buena ortografía, buena gramática y buena memoria para las tablas de multiplicar ya no sería un candidato mejor para un empleo que alguien que sepa configurar una red de elementos, establecer un calendario google para toda una organización o determinar dónde están las fuentes de capital de riesgo más confiables. La primera serie de habilidades se enseña habitualmente en las instituciones educativas y las segundas en general todavía no. Si en los exámenes se planteara a los alumnos la posibilidad de resolver problemas tal como se lo hace en la vida real, el sistema educativo cambiaría para siempre. Los programas y las evaluaciones para ello, deberían ser diferentes”.

36 37

PISCITELLI, A., La educación en la era del 2.0. La Capital Educación. 28-5-11.

MITRA, S. ¿Mejorar la escuela? No, hay que reinventarla. Clarín. 17-9-13.

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Enseñar en un medio donde se permitiera el uso de internet y la discusión durante los exámenes sería indispensable. La capacidad de encontrar datos con rapidez y exactitud debería convertirse en una de las habilidades predominantes. La capacidad de seleccionar entre alternativas y luego utilizar los datos para resolver problemas sería esencial.

Otro concepto estrechamente relacionado con la tecnología es la innovación. Debería convertirse es un imperativo estratégico para la adaptación de las instituciones universitarias. La educación superior también requiere de creatividad y dinamismo. Algunas de las tendencias que deberían observarse de acuerdo a Yukelson38 son las siguientes: – Practicidad: los programas de educación deberían proporcionar herramientas y metodologías concretas que permitan su aplicación en las problemáticas cotidianas.

– Multiplicidad de medios: deberían aplicarse una diversidad de mecanismos, como las simulaciones, videos multimediales, campus virtuales, redes sociales, talleres vivenciales, clases teóricas, experiencias reales, entre otras.

– Abordaje interdisciplinario: lo que permitiría un entendimiento más amplio y el conocimiento de entornos subyacentes creando escenarios futuros más elaborados y estrategias de aprendizaje más útiles y potentes.

– El centro en el usuario: la tradicional clase magistral debería reemplazarse por un docente más dinámico, más cercano al rol de “facilitador” de manera de potenciar el conocimiento colectivo en el grupo. Por lo tanto, el alumno se podría colocar como protagonista, en un rol más proactivo, con mayor participación potenciando su aprendizaje.

La “Tedificación” de las clases comienza a vislumbrarse como un fenómeno embrionario. Sosa39 indica que se está acentuando cada vez más dicha modalidad en las clases de grado universitario y de posgrado.

38 39

YUKELSON, A. Educar y formar, en clase ejecutiva. Clarín Económico, 8-4-12, pág. 8.

SOSA, W. Un hábil contador de historias. Nación Empleos, 22-6-14.

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Es decir, su similitud con las charlas TED (tecnología, entretenimiento y diseño) donde las audiencias están concentradas en disertantes muy carismáticos que pueden captar la atención de los alumnos con recursos de “buenos contadores de historias”.

El “contar historias” se vincula con el captar el interés y el entusiasmo del alumno. Este último concepto es uno de los desafíos de la educación superior en la actualidad.

Rivas40 hace una analogía interesante. Menciona que “el educador es un equilibrista. No es un autómata que ejecuta órdenes. No es tampoco un artista que experimenta lo que quiere con los alumnos. Es un equilibrista porque es un agente con criterio de justicia. No es un agente publicitario que busca vender. No es un político que quiere sumar votos. No es un opinador que quiere ganar la discusión. Es un equilibrista porque así dispara el pensamiento de sus alumnos. El sistema educativo necesita educadores equilibristas que generen voces y pensamientos. Necesita educadores que enseñen contenidos y transmitan ética y valores.

El desafío pedagógico es lograr entusiasmar a los alumnos, respetarlos, desafiarlos y activarlos colectivamente”.

Otro aspecto relevante e interrelacionado con el interés y el entusiasmo vinculado estrechamente a las nuevas generaciones y la educación formal es el concepto de Motivación.

Según un trabajo realizado por el Instituto del Desarrollo Humano (IDH) de la Universidad Nacional de General Sarmiento (UNGS) 41 en 2012-2014, la falta de motivación o desgano para estudiar no es una característica esencial de los sujetos, sino también una construcción que se desarrolla a lo largo del tiempo. No se ubica el problema sólo en el alumno, sino en el conjunto de condiciones de las que el estudiante forma parte, que puede construir la disposición o no a estudiar.

Hay que considerar diversas dimensiones: las características y el rendimiento de los alumnos, la situación de cada grupo o clase, los discursos que hay en torno al aprender, el enseñar y la evaluación.

RIVAS, A. La educación enfrenta un desafío: entusiasmar. Clarín, 14-12-2014.

BELLO, M. ¿Qué hay detrás del desgano para el estudio de los jóvenes? La Capital, 12-7-2014.

40 41

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Algunas de las construcciones observadas es que si los alumnos creen que son incapaces de aprender no van a hacer el esfuerzo para hacerlo, porque hay una puesta en riesgo de su propia subjetividad. Puede haber en cada grupo o en cada clase mecanismos favorables que posibilitan a los alumnos mejores oportunidades para aprender o fenómenos grupales que incentivan que los estudiantes avancen mejor.

Más que motivar a los alumnos en forma directa, quizás habría que crearles condiciones desde cada Unidad Académica para que sean capaces de aprender y para que se sientan capaces de hacerlo. La motivación para el estudio no depende de rasgos esenciales de los estudiantes solamente. Es producto de una construcción que se da en cada institución educativa a partir de las experiencias cotidianas.

En general se piensa42, “tanto en ámbitos formales como informales, que las personas aprenden más o menos según sus capacidades innatas, olvidando otros aspectos como el interés, la motivación, el nivel de accesibilidad de la información, el contexto, el momento y la forma de su presentación o la distribución del tiempo”.

Aun cuando algunos rotulan al proceso que caracteriza al aprendizaje humano como “aprendizaje con sentido”, se advierte una omisión sistemática de aquello que da sentido al aprendizaje, esto es, la motivación.

En los últimos años se está considerando más el poder motivacional de causas intrínsecas como la curiosidad, la exploración, la actividad, la manipulación y la necesidad de estimulación.

La motivación es un fenómeno complejo que está condicionado por innumerables factores. Motivo, motor y motivación tienen la misma raíz que implica acción. La palabra motivación deriva del vocablo latino movere, que significa mover, motivación significa moverse hacia.

La falta de motivación es señalada como uno de los problemas más graves del aprendizaje, sobre todo en educación formal. Numerosas investigaciones realizadas han mostrado la importancia de la motivación en el aprendizaje, sin motivación no habría aprendizaje.

42 MÍGUEZ, M. El núcleo de una estrategia didáctica universitaria: motivación y compresión. En: Revista ieRed: Revista Electrónica de la Red de Investigación Educativa. Vol.1, No.3, Julio-Diciembre de 2005.

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Motivación y comprensión parecen constituirse en aspectos indisociables. Los motivos intrínsecos están más vinculados a un aprendizaje constructivo, a la búsqueda del significado y de sentido de lo que se hace. Cuando lo que mueve al aprendizaje es el deseo de aprender, sus efectos sobre los resultados obtenidos parecen ser más sólidos y consistentes que cuando el aprendizaje está movido por motivos externos.

Sería recomendable en consecuencia en las entidades de educación superior que se revisen los contenidos académicos, para de ese modo acercarlos a la vida real de los estudiantes, a sus inquietudes y a sus necesidades. Un curriculum académico sólo academicista, alejado de la realidad, de espaldas a las preocupaciones de los que quieren aprender, resultaría aburrido y además frustrante.

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¿Volver a las fuentes?

El fotógrafo como artista.

“Las restricciones inherentes a tomar fotografías con carrete y relevarlas – el gasto, el esfuerzo y la incertidumbre – le habían llevado a trabajar despacio en un set, con reflexión, premeditación y una profunda sensación de presencia.

Antes de sacar una foto componía la imagen meticulosamente en su mente: tenía en cuenta la luz, el color, el encuadre y la forma. Esperaba pacientemente el momento adecuado para apretar el disparador.

Con una cámara digital podía trabajar más rápidamente, podía sacar un montón de imágenes, una detrás de otra, y usar después de sacar la foto.

El cambio, al principio le pareció seductor. Pero luego se sintió decepcionado por los resultados.

La película imponía una disciplina de la percepción, de ver, que conducía a fotografías más ricas, más ingeniosas y más conmovedoras. La película exigía más de él.

Así que regresó a la tecnología anterior”.

CARR, Nicholas. “Atrapados. Cómo las máquinas se apoderan de nuestras mentes”. Editorial Taurus, pág. 262.

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2.2. El marketing y su aplicación en las instituciones de educación superior Introducción Las instituciones de enseñanza superior se enfrentan a un período de cambio sin precedentes. Algunos de los factores ya indicados en otros capítulos y otros tales como la homogeneización de los productos/servicios, la saturación de la oferta productos/servicios, la diversificación del consumo y los distintos mecanismos de comunicación, acelerarán la decisión de atender nuevas y múltiples tendencias.

En las últimas décadas menciona Rodríguez43 “determinados conceptos de marketing han sido desarrollados o ampliados. Por ejemplo, el marketing de las organizaciones educativas, ultrapasando el abordaje tradicional, surgió para atender necesidades especiales. Ese tipo específico de marketing consiste en actividades desarrolladas para crear, mantener o cambiar las actitudes y comportamiento de un determinado público con relación a una organización”.

La perspectiva de marketing en las universidades (especialmente las de gestión privada) obligaría a las instituciones a tomar diversas iniciativas: investigación y análisis de su contexto, formulación de un plan de marketing y su estrategia, implementación del marketing mix y la evaluación del proceso de marketing operativo.

Agrega el autor mencionado44: “cada vez más las Universidades de una forma progresiva adoptan una abordaje de marketing en la competencia por atraer y retener a los mejores estudiantes. La enseñanza superior cumple las características clásicas de los servicios. Los conceptos de calidad de servicio y satisfacción del cliente son aplicables ya que las Universidades atienden usuarios y a las necesidades del mercado”.

Una estrategia de marketing eficaz deberá en primer lugar atender a las diversas demandas de la educación superior. Saber mantener a los 43 RODRIGUEZ, A. El desarrollo de una estrategia educativa para las instituciones de enseñanza superior en tiempos de incertidumbre. Instituto Superior Autónomo de Estudios Politécnicos. Lisboa, 2012, resumé.

44 Obra citada.

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actuales alumnos y atraer nuevos son las acciones que formarán parte de dicha estrategia.

Hay aspectos clave que deberán ser tomados en cuenta. Son ellos45: 1. “Hacer planificación estratégica centrada en las variables del marketing mix.

2. Innovar, reinventar, ajustar y personalizar los servicios ofrecidos a los alumnos actuales, a los ex alumnos y a los alumnos potenciales.

3. Hacer la integración de la institución educativa en la Región donde está ubicada, contribuyendo a la solución de los problemas de la comunidad.

4. Contemplar mecanismos digitales y las redes sociales en el plan de marketing con el objetivo de estimular el interés y obtener respuestas satisfactorias.

5. Gestionar una adecuada imagen de la institución para contribuir a la captación de alumnos. La imagen no es única y depende, entre otros factores, del público que la percibe.

6. Involucrar alumnos y docentes en la planificación de la estrategia de marketing.

7. Hacer ética la estrategia de marketing. Para ser legítima la estrategia debe basarse en la coherencia entre estrategia de marketing y servicios ofrecidos preservando los intereses de los alumnos y respetando los valores de la responsabilidad social universitaria”.

Algunas tendencias a considerar Habría que repensar el concepto de Segmentación y Posicionamiento de la Institución a través de inmersiones exploratorias de carácter antropológico en la vida de los usuarios. Se debería también reflexionar

45

Obra citada.

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sobre los comportamientos de los usuarios (1r orden) y también sobre los supuestos que guían ese comportamiento (2do orden).

Se debería identificar qué futuros se está queriendo ayudar a construir a los usuarios (“mapas de preocupaciones humanas”). Habría que parecerse más a los “imagineers” de Disney. Son los que piensan lo que piden y pedirán los usuarios directos e indirectos.

No habría que descartar el concepto de “buzz marketing”: quienes ingresan a los blogs y redes sociales y analizan los requerimientos implícitos y explícitos. Habría que transformarse en consecuencia en “cool hunters”: cazadores de códigos y costumbres de la gente.

No alcanzaría con conocer los aspectos demográficos del público – objetivo (sexo, edad, localidades), sino adentrarse en los aspectos psicográficos: necesidades, estereotipos, deseos y emociones.

No se deberán desestimar aspectos referidos a la Motivación. Entre ellos, los tres elementos basados en las pulsiones propias del ser humano: – Autonomía. Controlar su tiempo, su trabajo.

– Maestría. Mejorar en algo que le importa.

– Propósito. Deseo de ser parte de algo mayor.

Se deberían considerar en forma integrada tres dimensiones del usuario: la monetaria, el tiempo y la frustración. Las tres ponen el foco en la mejora de la calidad de vida del cliente.

Habrá que tratar en definitiva de modificar los “marcos mentales” de alumnos y graduados para alinear sus percepciones y así lograr que consideren más adecuadamente los servicios ofrecidos.

No habrá que olvidarse en consecuencia, de las técnicas no verbales que transmiten promesas. Se necesitará de un gran esfuerzo para captar las tendencias de los usuarios potenciales (“visión del mundo”) y descubrir qué símbolos se podrían emplear para contarles una historia a esas personas.

Las mejores historias son las que prometen realizar los deseos de la gente. Podrían ser: un atajo hacia un objetivo, un milagro, dinero, éxito

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social, seguridad, amor propio, diversión, placer, afiliación a un grupo, el miedo, entre otros.

Según indica el neuromanagement, habrá que considerar las cualidades sociales que disminuyen las amenazas y aumentan las sensaciones de recompensa: status, certidumbre, autonomía, vinculación y equidad.

Debería poder descubrirse en consecuencia las necesidades declaradas, reales, no declaradas, de deleite o secretas de los usuarios actuales o potenciales.

Algunos adicionalmente ya mencionan que el propósito social, se ha convertido en la quinta P del marketing junto a Producto, Precio, Promoción y Plaza.

Cada vez son más relevantes además, las valoraciones y recomendaciones de los demás sobre un servicio o un producto. Las empresas e instituciones están tendiendo a crear movimientos que invitan al consumidor a compartir el producto con otras personas. El paradigma ha cambiado. Se deberá pasar de la información a la participación y a la inspiración y de la interrupción a la interacción.

Lindstrom menciona: el marketing convencional y su variante más disimulada (“el boca a boca”) funcionan mejor juntos. Hoy y en el futuro quienes tienen el verdadero poder son los consumidores hiperconectados en Internet y sus grandes círculos de amigos y conocidos, tanto virtuales como de la vida real46.

La recomendación es simple. Las marcas del futuro tienen que ser transparentes y cumplir sus promesas. Las que no cumplan estas dos indicaciones quedarán fuera de juego.

Hamel47 afirma que si queremos atraer a las nuevas generaciones habrá que entender profundamente al menos los siguientes aspectos de las redes sociales que influenciarán en el trabajo de empresas e instituciones:

46 LINDSTROM, M. El marketing de boca a boca, todos queremos ser como los jóvenes.

Revista WOBI (agosto – septiembre 2012), pág. 33.

47 HAMEL, J. Lo que importa ahora. Cómo triunfar en un mundo de cambios implacables, competencia feroz e innovación sin barrera. 2012, pág. 204.

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− Todas las ideas se comparten en igualdad de condiciones. − Las contribuciones al trabajo valen más que las credenciales. − Las jerarquías se construyen de abajo hacia arriba. − Los líderes sirven en vez de presidir. − Las tareas se eligen, no se asignan. − Los grupos se autodefinen y se auto organizan. − Los recursos se atraen, no se asignan. − El poder viene de compartir, no de acaparar. − La mediocridad queda expuesta. − Los disidentes pueden unir sus fuerzas. − Los usuarios podrán participar en las decisiones. − Las recompensas intrínsecas son las que más importan.

Las redes sociales, indica Verdenelli48 “están imponiendo un nuevo ritmo a la comunicación y al marketing. Todo se resuelve de manera instantánea y las decisiones detrás de cada marca deben adecuarse en tiempo real. Es un cambio de paradigma y hay nuevas tecnologías que ayudan a resolver dicha cuestión: las plataformas Facebook, Twitter y Pinterest entre otras”.

Menciona Shih “las redes sociales están cambiando la forma de relacionarse y comprar. Un mundo hiperconectado para los consumidores significa también oportunidades de un mundo hipersegmentado para las marcas”49.

Hay que estar donde están los consumidores. Hoy ese lugar son las redes sociales. La microsegmentación es posible debido a que millones de miembros de redes sociales eligen compartir información en sus perfiles. La gente revela una enorme cantidad de información demográfica y psicográfica.

48 VERDENELLI, J. El desafío del marketing en tiempo real. Edición especial Brands Magazine. 2012, pág. 136.

49 SHIH, C. The Facebook era. Editorial Prentice Hall, 2012, pág. 35.

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Los escenarios múltiples están lejos de morigerar las expectativas de los usuarios respecto de su experiencia como consumidor. El marketing digital deberá contener elementos de cuatro modelos: – Digital branders. Suelen ser compañías de productos para el consumidor que se enfocan en renovar el valor de la marca para generar más compromiso de los clientes. Se pasa de publicidad tradicional a brindar experiencias digitales multimedias que puedan conectar a los consumidores y las marcas de manera nueva.

– Diseñadores de experiencias. Utilizan datos y opiniones de los clientes para una mejor experiencia. Al reinventar la manera que interactúan con sus clientes buscan generar un diálogo permanente y construir lealtad.

– Generadores de demanda. Suelen ser retailers que se enfocan en conducir la demanda y generar tantas ventas como puedan en diferentes canales. Entre sus estrategias se cuentan el diseño de webs, la optimización de motores de búsqueda, aplicaciones móviles y generación de compromiso en comunidades sociales.

– Innovadores de producto: usan el marketing digital para identificar, desarrollar y desplegar nuevos productos y servicios.

Utilizan las interacciones digitales con los consumidores principalmente para conocer sus opiniones y optimizar su estrategia de innovación.

Por su parte, otros autores enseñaban a buscar “océanos azules” donde la competencia sea irrelevante, donde el secreto estará en cambiar la curva de valor de las empresas en relación con los consumidores, donde con múltiples herramientas se aplicará innovación en valor, buscando siempre la secuencia correcta.

Las tres llaves de la estrategia en dicho camino, son el foco, la diferenciación y tener un mensaje contundente. Para lograr sustentabilidad habría que reconstruir el modelo de cara a la demanda y no de cara a la oferta, ya que las estructuras y las fronteras del mercado no existen en los consumidores, sólo existen en la mente de las empresas e instituciones.

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Fernández Moreno50 indica que algunos autores ya hablan de “océanos esmeraldas” intentando sumergirse en el interior de cada consumidor, investigando en lo más profundo de nuestro ser, porque seguramente la mayor cantidad de vendedores es inversamente proporcional a la calidad del marketing de dicha empresa, porque en algún momento morirán las unidades de negocios y nacerán las unidades de valor.

La experiencia del consumidor en el marco de un servicio excepcional Como se indicó en párrafos precedentes la educación universitaria (especialmente en las entidades de gestión privada) tendría las características suficientes para ser considerado como un Servicio. Para llegar a brindarlo con características de excelencia o de modo excepcional, habría que tomar en cuenta diversas premisas.

Albrecht51, menciona tres factores clave que definirían el “triángulo del Servicio”: –“La estrategia del servicio: para dirigir la atención hacia las verdaderas prioridades del usuario.

–Personal operativo orientado hacia el cliente, con una adecuada capacidad de respuesta y deseo de ayudar.

–Sistemas basados en el trato amistoso con el cliente”.

Indica además la necesidad de contar la empresa u organización con adecuados “activos invisibles”52. Son ellos, entre otros: –“Clientes fieles.

–Imagen y atracción de la línea de productos.

–Lealtad y compromiso de los empleados.

–Cultura de servicio dentro de la organización.

– Fuerza del nivel gerencial”.

50 FERNANDEZ MORENO, M. Los océanos esmeraldas del marketing. Edición especial Brands Magazine. 2013, pág. 128.

51 ALBRECHT, K. Servicio al cliente interno. Barcelona. Editorial Paidós. 1992, pág. 38.

52 Obra citada, pág. 42.

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Para abordar una empresa o institución con un enfoque de calidad de servicio se presentarían dos opciones53: –Enfoque basado en pautas. Incluiría: • Análisis de las tareas de servicios.

• Formulación de elementos de desempeño objetivamente mensurables.

• Acción gerencial para asegurar el cumplimiento.

Los dos enfoques basados en pautas más reconocidos son la “Gestión de Calidad Total” y el concepto “Kaizen” de mejora continua.

– Otro enfoque es el basado en un cambio cultural dentro de la empresa. Se focaliza en la necesidad de establecer una ética de compromiso y entusiasmo en los colaboradores respecto a la calidad del servicio. Aquellos aceptan ser “dueños” de los valores en que se apoya la excelencia del servicio de la empresa en la que trabajan, sin la necesidad imperiosa de control por parte de las gerencias.

Las empresas que esperan ofrecer un nivel de excelencia en su servicio deben analizar internamente todos sus procesos de atención. Hay que preguntarse por ejemplo54: – Se obliga a los usuarios a seguir procedimientos inconvenientes.

– Se impone a los usuarios trámites o formularios innecesarios.

– No se aconseja ni asiste a los clientes.

– No se toman en cuenta sus legítimas solicitudes.

– Se traspasan parte de las tareas a los clientes.

– Se realizan ahorros en los servicios en perjuicio de los usuarios.

Una verdadera “Cultura de Servicio” en una organización es el modo en cómo se hacen las cosas y se influye sobre el comportamiento y forma de relacionarse de las personas.

53 54

Obra citada, 44.

Obra citada.

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Se reconoce por las siguientes características: – Hay clara visión de servicio.

– Hay permanente prédica sobre el servicio por parte de los funcionarios.

– El cliente está primero.

– El servicio de calidad es esperado por todas las personas involucradas.

– El servicio de calidad es recompensado.

Para lograrlo habría que mantenerse cerca de los clientes, definir claramente la misión del servicio de la empresa, orientar al personal hacia el servicio, centrar los sistemas internos en ese servicio y centrar también las compensaciones en el servicio.

Las empresas en general y también las entidades universitarias en particular ya han comprendido el impacto que significa brindarle al usuario una buena experiencia y un servicio sobresaliente. Los conceptos antes referenciados así lo indican.

Con una adecuada capacitación de colaboradores, la disolución de los “silos” existentes dentro de la organización, la implementación de procesos flexibles y el uso de modernas herramientas tecnológicas se podría ofrecer: una atención personalizada y memorable en todo el ciclo de experiencias o de contacto con el cliente.

2.3. La economía de la experiencia, el marketing de experiencias y otros conceptos vinculados ECONOMÍA DE LA EXPERIENCIA. Este concepto nació de un artículo publicado por los académicos Pine II y Gilmore en Harvard Business School en 1999. Según ellos esta economía ya superaba a la agraria, a la industrial y más recientemente a la de servicios.

B. Joseph Pine II fundó, junto con James H. Gilmore, Strategic Horizons LLP, una empresa de consultoría dedicada a ayudar a los negocios a concebir y diseñar nuevas formas de añadir valor a sus ofertas económicas.

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No importarían tanto ya los productos o los servicios en sí mismos, ya que todos en general son relativamente buenos y las diferencias funcionales se acortaron definitivamente. Lo que importa es lo que la marca “hace vivir”, no solamente lo que intenta decir.

Un error habitual de las organizaciones es utilizar solamente conceptos de marketing transaccional sin volcarse de lleno al marketing relacional. Se sigue enfatizando en la adquisición de nuevos clientes sin prestar tanta atención a la retención de los usuarios ya existentes.

Como ya se mencionó en otro capítulo, la noción de “economía de experiencia” evoluciona hacia el concepto de “experiencias de cambio de vida”, en donde los productos y servicios de empresas e instituciones modifican a los seres humanos. Cuando una empresa diseña estrategias o tiene como objetivo cambiar al cliente o al usuario, lo que busca es lograr transformaciones en dicha persona. El verdadero producto de la empresa o institución es el mismo usuario. Esta situación se observa habitualmente en las empresas dedicadas a la salud, educación, vida sana, entre otras.

Los productos satisfacen necesidades, en cambio, las experiencias vinculan con los deseos del ser humano. Las nuevas generaciones como también se mencionó en los capítulos precedentes están enfocadas hacia las vivencias. Los productos y servicios pueden ser antiguos o nuevos, pero deben tener relevancia emocional para los consumidores. Crear una identificación de un servicio destacando los beneficios del mismo es relevante sólo si las innovaciones son memorables y fascinantes para los consumidores.

Cualquier actividad en la actualidad debería orquestar eventos memorables para sus usuarios ya que esa memoria en sí misma que es la experiencia, se convierte en el producto que se vende. Esta característica mejoraría la retención o fidelidad de los clientes a través de un lazo emocional con la marca.

Los consumidores no deberían acostumbrarse a las ofertas de siempre. Casi todas las empresas hacen lo mismo: “Compre uno y llévese dos”, “Consiga este vale de descuento por una compra superior a tantos pesos”. ¿Cuáles serían las motivaciones adicionales para una adquisición?

El enfoque de “la economía de la experiencia” ha generado el nacimiento de una nueva forma de interpretación de los negocios. Una en

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la que el comercio y la nueva economía juegan un rol diferente, un rol que es mucho más descriptivo de sí mismo. Esta nueva filosofía tiene su origen en las representaciones teatrales. Y, desde luego, esto no debe provocar ni la más mínima sospecha de ‘trampa’ o ‘engaño’. El sentido es, justamente, el opuesto. Es que se perciban experiencias trascendentes al ser humano en su carácter de usuario.

Siempre se observan viejos negocios con caras ‘nuevas’. Hasta no hace demasiado tiempo un café era eso, sólo una consumición en un bar.

Se tomaba sólo por el propósito de que lo sirvieran sin más complicaciones. Y esto ya era un buen motivo para consumir. Pero hoy en día, debido a la masificación de las ofertas en general, se busca algo más.

Ahora hay que ofrecer experiencias.

Existe una nueva filosofía del negocio, necesario para convertirlo en un auténtico éxito. Actualmente la palabra “experience” rodea todos los sectores, desde las medialunas hasta los autos, pasando por las Universidades.

La enorme competencia existente está definiendo un importante rol en la nueva economía y algunas empresas ya están apostando muy fuertemente por las experiencias. Es un imperativo para los negocios y directores de marca entender que la nueva economía no se basa solamente en la información, en el conocimiento, en las redes virtuales o en la tecnología.

Hay que transformarla en una “economía de la experiencia”, caso contrario los productos y los servicios serán todos estandarizados. Lo que desean los clientes son experiencias: eventos memorables que los atraigan de una forma inherentemente personal. Los empresarios deben entender que dicha experiencia es la mejor aplicación de marketing.

El mejor medio de generar demanda para un producto o servicio debería ser el de una experiencia tan persuasiva que los clientes no puedan dejar de poner atención y comprar el producto como resultado final.

En la “economía de la experiencia”, el trabajo es “teatro”. Se requiere de un equipo de personas para abarcar este modelo, dándole a cada uno roles para representar, ayudándoles a reafirmar y ensayar estos roles, actuando finalmente en el escenario de cada actividad.

Otra aseveración habitual es que esta filosofía sólo sería aplicable en negocios dedicados al sector servicios. Pero serían justamente las

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industrias las que necesitan más experiencias incluso más que los proveedores de servicios ya que ellas son más proclives a estandarizarse, y se encuentran mucho más alejadas de las mencionadas experiencias.

Se deberían adoptar elementos y características del “teatro” para aplicar este modelo. Los clientes serían los ‘invitados’ de las experiencias y constituyen la “audiencia”. La “obra” es la oferta de la empresa.

Con la frase indicada en el modelo: “con el teatro como modelo, incluso las tareas más mundanas logran persuadir a los clientes de forma memorable”55, se está queriendo expresar que cada vez es casi más importante la representación que el auténtico servicio/producto que se está ofreciendo.

Según mencionan los autores del modelo56 existirían cuatro formas de representación dependiendo de las circunstancias.

– El teatro de la improvisación –donde se van adaptando según acontecen los hechos– es bueno para situaciones donde exista un alto grado de interacción con los clientes de naturaleza más bien inesperada, tal como ocurriría, por ejemplo, en una consulta personal sobre qué comprar.

– El teatro de escenario –donde se repite el mismo guión una y otra vez– funcionaría donde no exista interacción alguna con los clientes, pero permanecen observadores.

– El modelo de teatro por escenas –donde se unen diferentes escenas en diversos momentos dentro de una representación completa– es importante armonizar las diferentes maneras en que una empresa puede interactuar con un cliente determinado dentro de una experiencia persuasiva.

– El teatro callejero –usando rutinas estándar según demanda– funcionaría mejor en situaciones de venta pura, donde uno debe superar cualquier objeción que el cliente pudiera tener.

55 56

Obra citada en 1, pág. 89.

Obra citada en 1, pág. 128

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Las transformaciones son tan distintas de las experiencias como las experiencias lo son de los servicios. La progresión del valor económico sería: productos, servicios, experiencias, y finalmente transformaciones.

Estas son experiencias que le cambian la vida a cada persona, donde el cliente es el producto, tales como centros de salud pública, centros de fitness, consultoras de negocios, o la educación universitaria.

Se distinguen cinco variables para determinar el “placer” que brinda una experiencia. Esta clasificación se basa en el utilitarismo de cada una de ellas. Serían: – La intensidad.

– La duración.

– La fecundidad, es decir, la posibilidad de generar otros placeres.

– La pureza, como ausencia de dolor.

– La extensión del placer.

Se sostiene que el placer podría ser inducido por causas que no tienen una relación exclusiva con el objeto contingente sino que ese objeto a su vez se relaciona con otros elementos, por ejemplo, lo que acompaña la experiencia: la oportunidad, el sitio, la compañía y otros factores. No produciría placer sólo los objetos sino el proceso al que están ligados.

Y este proceso se entreteje con la afectividad y el juicio que a su vez determinan el interés o desinterés que provocaría cualquier experiencia.

Groys asevera que “en la era de las redes sociales, todos son artistas y espectadores al mismo tiempo”57.

El sueño de reconciliar el arte con la vida se produce gracias a la nueva tecnología de internet. Es claro, que en la actualidad la vieja distinción entre artistas y espectadores, se ha vuelto problemática y difusa. Todos son espectadores y en cierto modo, todos son artistas y lo son principalmente por el modo en que se muestran y exhiben en las redes sociales. El diseño ha ocupado todo y los individuos se han vuelto obras de arte producidas por cada uno. La distinción entre lo público y 57 GROYS, Boris. Volverse público. Las transformaciones del arte en el ágora contemporánea. Buenos Aires. Caja Negra Editora, 2014, pág. 78.

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lo privado también se ha vuelto casi inexistente. Hoy casi existiría más gente interesada en producir imágenes que en mirarlas.

En esta época tanto Facebook, twittter como Instagram cumplen una función decisiva: en ellas los individuos se moldean a sí mismo. Google por otra parte recuerda a la práctica medieval de hacer un compendio de opiniones de los antiguos sobre algunos temas determinados. Se define a esa época como oscurantismo. El Renacimiento a posteriori inició el hábito de volver a leer los textos completos de los antiguos autores. “¿No estaremos en otro oscurantismo?”58 asevera Groys.

MARKETING DE EXPERIENCIAS. Otro concepto vinculado es el denominado “experiental marketing”59. Este enfoque intenta ser superador de los conceptos tradicionales de marketing. Su objetivo es la creación de experiencias holísticas en los clientes por medio de marcas que lleven asociadas percepciones sensoriales, afectivas y creativas y que les hablen de “un estilo de vida”.

Incluye generar experiencias sensoriales (sensaciones), afectivas (sentimientos) y cognitivo-creativas (pensamientos), experiencias físicas y de estilo de vida (actuaciones) y experiencias de identificación social con un grupo o cultura de referencia (relaciones).

El “experiential marketing” puede ser aplicado a diversas actividades. En una diversidad de mercados y sectores (bienes de consumo, servicios, tecnología e industrial), una amplia variedad de organizaciones han derivado a la aplicación de técnicas de “experiential marketing” para desarrollar nuevos productos, comunicarse con los clientes, mejorar las relaciones de ventas, seleccionar socios comerciales, diseñar entornos minoristas y crear nuevos sitios web. Se recorren diversos aspectos que se podrían trabajar a la hora de crear para los clientes su experiencia de marketing personalizada.

Las experiencias en los clientes60 se podrían dividir en cinco tipos que forman el marco conceptual del “experiential marketing”: Obra citada, pág. 89.

Obra citada en 2, pág. 88.

60 Obra citada en 2, pág. 92.

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a.– Sensaciones: el marketing de sensaciones apela a los sentidos con el objetivo de crear experiencias sensoriales a través de la vista, el oído, el tacto, el gusto y el olfato. b.– Sentimientos: apela a los sentimientos y emociones más internos de los clientes, con el objetivo de crear experiencias afectivas que vayan desde estados de ánimo ligeramente positivos vinculados a una marca, hasta fuertes emociones de alegría y orgullo. c.– Pensamientos: apela al intelecto con objeto de crear experiencias cognitivas que resuelvan problemas y que atraigan a los clientes creativamente. Los pensamientos apelan a la atracción del pensamiento convergente y divergente de los clientes por medio de la sorpresa, la intriga y la provocación. d.– Actuaciones: se propone afectar a experiencias corporales, estilos de vida e interacciones. El marketing de actuaciones enriquece la vida de los clientes ampliando sus experiencias físicas, mostrándoles formas alternativas de hacer las cosas, estilos de vida alternativos e interacciones. e.– Relaciones: contiene sentimientos, pensamientos y actuaciones.

Se extiende más allá de los sentimientos personales y privados del individuo, ampliando así las experiencias individuales y relacionando con su yo ideal y otras personas o cultura. Apelan al deseo de mejora del individuo, a la necesidad de ser percibidos de forma positiva por otras personas.

Relacionan a la persona con un sistema social más amplio, estableciendo de ese modo fuertes relaciones de marca y comunidades de marca.

La organización orientada a la experiencia no tiene ni una estructura organizada en particular ni procesos especiales. Es única de otras maneras. Primero, es una organización dionisíaca y se centra en la creatividad y la innovación. Segundo, toma un punto de vista amplio, de helicóptero, centrándose en tendencias a largo plazo, presta atención a su entorno físico, y ve a los empleados como capital humano y fomenta el crecimiento experiencial de los empleados.

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MARCAS EMOCIONALES. El “Emotional branding” es otro enfoque vinculado al de “economía de la experiencia” y al “marketing de experiencias”. Responde a las siguientes características: 1.– De consumidores a personas Actualmente, la norma es dar calidad a un precio adecuado. La preferencia crea la venta. La calidad se debe ofrecer obligatoriamente para sobrevivir en el negocio.

2.– De productos a experiencias Los productos satisfacen necesidades, las experiencias satisfacen deseos. Comprar sólo por necesidad se rige por el precio y la conveniencia. La experiencia de un producto o de ir de compras, aportan un valor agregado y permanece en la memoria emocional del consumidor como una conexión realizada en un nivel más allá de la necesidad. Para que los productos establecidos extraigan y conserven el interés de los consumidores, es fundamental que los negocios, la publicidad y el lanzamiento de los nuevos productos capturen su imaginación.

3.– La honestidad es clave La honestidad se da por sentada en el mundo de los negocios. La confianza compromete y es íntima. Necesita ser ganada. Las autoridades estatales, los grupos de consumidores y la gente en general tienen estándares cada vez más rigurosos para los productos y servicios.

4.– De la calidad a la preferencia Se espera calidad siempre y conviene darla. La preferencia de una marca es la auténtica conexión con el éxito.

5.– Identidad, personalidad, autenticidad La identidad es reconocimiento. La personalidad es carácter y carisma. La personalidad es carácter y carisma. Las identidades de las marcas son únicas y expresan un punto de diferencia dentro del panorama competitivo.

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6.– De la funcionalidad al sentimiento La funcionalidad de un producto representa sólo sus cualidades prácticas o superficiales. El diseño sensorial tiene que ver con las experiencias.

La funcionalidad puede no servir de mucho si su apariencia y uso no están diseñados para los sentidos. Muchos fabricantes diseñan para una máxima funcionalidad o visibilidad y no para la experiencia real del consumidor.

El diseño consiste en aportar soluciones humanas, basadas en la innovación que ofrece un nuevo conjunto de experiencias sensoriales.

7.– De la ubicuidad a la presencia La ubicuidad se ve. La presencia emocional se siente. La presencia de una marca puede tener cierto impacto en el consumidor. Puede forjar una conexión sólida y permanente con la gente, sobre todo si sigue su estilo de vida.

8.– La marca promueve diálogo interactivo La comunicación consiste en contar. El diálogo consiste en compartir.

No sólo la publicidad puede transmitir mensajes más personales y dirigidos, sino otros medios como las comunicaciones digitales, las relaciones públicas, la presencia de marca y las promociones digitales también pueden dar de sí para hablar realmente con los consumidores. El diálogo verdadero es una vía de doble sentido, una conversación con el consumidor. El progreso de los medios digitales está permitiendo esta evolución.

9.– Del servicio a la relación El servicio es vender. La relación es reconocer. El servicio implica un nivel básico de eficiencia en un intercambio comercial. Es lo que permite o evita que se produzca una venta. Pero la relación significa que los representantes de una marca intentan realmente entender y valorar quiénes son sus consumidores.

10.– La marca con espíritu, con alma La marca ayuda al consumidor haciéndoles vivir una experiencia –directa, simple, inesperada, un gran servicio: el denominado “espíritu de la marca”.

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EXPERIENCIA DEL USUARIO. En los últimos tiempos especialmente en el seno de las empresas de tecnología ha aparecido otro elemento muy vinculado con los anteriormente mencionados. Se trata del concepto “experiencia de Usuario”.

Es la forma en que se siente el usuario respecto al uso de cierto producto, sistema o servicio. Esa experiencia es subjetiva, porque se trata de los sentimientos y pensamientos del usuario acerca del servicio o producto y es dinámica, porque cambia todo el tiempo conforme a las circunstancias.

Cuando el usuario se encuentra ante un nuevo escenario, intenta acoplarse a las circunstancias haciendo uso de todo lo que le sea útil.

Lo mismo pasa cuando se enfrenta a un nuevo servicio en internet, una página web o un sistema. El usuario no pedirá una guía que le explique cómo funcionan las cosas (puesto que muy pocas personas recurren a estas cuando existen), averiguará por su cuenta todas las funciones que puede realizar y es aquí donde el desarrollador/diseñador pierde poder sobre el usuario.

El concepto “experiencia del usuario” incluye los sentimientos y los pensamientos del cliente vinculados al servicio que está tomando.

Las experiencias además, son subjetivas y dinámicas porque pueden cambiar de acuerdo a las circunstancias. El objetivo de las empresas e instituciones será lograr que la experiencia que se le brinda al usuario, sea la mejor que haya tenido hasta ese momento.

Una empresa hoy en día, deberá plasmar sus valores y su relevancia como marca en todo lo que percibe el usuario, desde el momento previo del deseo hasta la presentación final del producto o servicio.

LEALTAD. Los conceptos antes mencionados de economía de la experiencia, marketing de experiencias, branding emocional y experiencia del usuario, tienen diversos enfoques en común e intentan dar respuesta a un interrogante más amplio: ¿Cómo podrían las marcas usar la experiencia del consumidor, no para ganar nuevos clientes, sino para retener y hacer reincidir a los

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anteriores, con el objetivo de crear lealtad en un mundo de creciente información, globalizado y tecnologizado?

Jobs, el fundador de Apple61 decía: “nuestro ADN es de una empresa de consumo, estamos hechos para un cliente que diferencia lo bueno de lo malo. Creo que nuestro trabajo es ser responsables por la totalidad de la experiencia del usuario. Y si no cumple sus expectativas, es totalmente nuestra culpa. Así de simple”.

Se torna relevante en consecuencia profundizar el concepto de lealtad a la luz de los nuevos usuarios. La construcción de la lealtad es un proceso de varias fases: ü La primera fase (lealtad cognitiva), en la cual los clientes reconocen la marca como la mejor alternativa y forma preferencias basadas en evaluaciones de la calidad del servicio. ü En la segunda fase (lealtad afectiva), con base a las experiencias continuas de satisfacción sobre el producto, se desarrolla el vínculo con aquel y una actitud positiva hacia la marca. ü En la tercera fase (lealtad conativa), se genera un compromiso específico hacia una marca y se forma la intención de volver a comprar.

La calidad percibida del servicio es el predictor más importante de la lealtad, seguido del valor percibido y por último los beneficios de la confianza. La satisfacción por lo tanto resultaría una condición necesaria pero no suficiente para el desarrollo de la lealtad.

GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA DEL USUARIO. Las instituciones deberán ser responsables por la totalidad de la experiencia del usuario. En esta “era del cliente” en un mercado hipercompetitivo, el éxito de la empresa o institución radicará en la manera en que se cumpla con las expectativas del usuario. Los usuarios exigen cada vez más y desean recibir algo diferente.

61 JUEGUEN, F. Quejas sin respuesta. La Argentina de la desatención al cliente. La Nación, 19-1-2014.

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Una buena gestión de “customer experience” implica focalizarse entre otros aspectos en los “ciclos de vida de los usuarios”. Habrá que intentar diseñar para los clientes experiencias consistentes, conectadas, personalizadas y eficientes.

Cada contacto con el usuario es relevante por eso se los denomina: “momentos de la verdad”. Se recomienda una revisión profunda y disciplinada de cada tipo de “momento de la verdad” en el proceso de vinculación con el usuario para analizar cómo “vive” ese cliente cada situación.

Existían hasta hace poco sólo dos momentos de la verdad: uno cuando se adquiría el servicio y otro cuando el cliente utilizaba el mismo.

Ahora se identifica una tercera clasificación al respecto: el momento CERO de la verdad, desarrollado por Google e inspirado en las instancias anteriores a las mencionadas.

Es decir, todos los procesos necesarios para hacer previamente las averiguaciones por internet sobre dicho servicio o producto. Se agrega al estímulo inicial, la “góndola” y la experiencia propiamente dicha, una instancia de información previa inicial.

Por lo tanto hay que entender más profundamente al usuario. Hay que retomar las preguntas clásicas del marketing: quién, qué, cómo, dónde y cuándo y por qué compra. Respondiendo dichos interrogantes se debería establecer “la ruta de compra o del servicio” a través de las cuales los consumidores van eligiendo sus adquisiciones.

Las empresas más actualizadas y que marquen tendencias, deberán orquestar eventos memorables para sus clientes y que esa memoria en sí misma, es decir, la experiencia, sea lo que se convierta en el servicio que venderá, con el consiguiente aumento de la fidelización de esos clientes a través de un lazo emocional más estrecho con la marca.

Los productos son tangibles, los servicios son intangibles y las experiencias deberán ser memorables y se tienen que transformar en recuerdos imborrables y luego en historias a ser contadas.

Las organizaciones han comenzado a transitar un nuevo enfoque basado en la gestión de las experiencias del cliente o usuario. Ello permitiría colocar al usuario en el centro de una experiencia multicanal, donde la empresa o institución le plantea soluciones partiendo de la me-

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jor experiencia posible y le acerca opciones para resolver su necesidad en un ámbito de confort aumentando la “personalización percibida” que se construiría con una sólida arquitectura tecnológica y operativa.

Cada segmento de clientes o usuarios debería tener una diversidad de interacciones claves con la identificación de sus prestadores internos, a través de los cuales se definiría y calificaría el nivel de servicio. Surgirían de ese modo dos componentes relevantes62: – “Las interacciones claves que constituyen la esencia del servicio contratado. Las expectativas son claras y definidas. Tiene que ser simple, definitivo, amable y considerado.

– La lucha por la principalidad, la manifestación concreta del cliente de quién es su proveedor por sobre el resto, definida como resultado de la usabilidad de esa relación, transformándose en una factor clave de afiliación”.

Es decir a la cultura de autogestión asistida se le respondería con mayor personalización percibida.

Las transformaciones en los mundos laborales e institucionales deberán ser permanentes. El no hacer cambios no es sólo quedarse en el tiempo, hoy sería involucionar en forma instantánea. Ya sea por la implementación de nuevas tecnologías, renovación en las estructuras organizativas, adopción de nuevos modelos de negocios o necesidades del mercado o de los usuarios, los cambios deberán suceder muchas veces en forma vertiginosa. Hay que estar preparados para afrontarlos.

Se está tomando conciencia del impacto positivo dentro de las organizaciones de los cambios planificados. En un ambiente cada vez más digital las nuevas generaciones de la fuerza laboral y de los usuarios están desafiando las comunicaciones jerárquicas, las habilidades y las creencias sobre las formas de trabajo.

En definitiva y como menciona Rico63: “en la actualidad las empresas que quieran mantenerse en el mercado deberán saber aplicar estraCALVEIRO, G. La experiencia del cliente es todo. Management Herald, pág. 66.

Rico, R. Marketing digital 2015. Management Herald. Año XIII Número 113. Ene-Feb 2015, pág. 1.

62 63

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tegias y capacidades distintivas. Deberán saber gestionar un marketing de permiso, de relaciones y digital de clase superior. Deberán saber considerar el crecimiento del mobile marketing, estudiar y comprender el comportamiento móvil del usuario, profundizar la hipersegmentación o targeting, analizar en detalle los “momentos de verdad” y aumentar la segmentación de emociones”.

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“SERÍA GENIAL QUE TODO SIEMPRE SEA COMO VOS QUERÉS”.

Burger King.

“EL MUNDO ES UN ESCENARIO. NO SEA UN EXTRA”.

American Express.

“SOMOS TODOS DIFERENTES Y ESTA BUENO. CADA PERSONA ES UN MUNDO”.

Personal.

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3. Caso de aplicación

3.1. Propuesta básica Plan de marketing Incluye los siguientes elementos: – OBJETIVOS – ESTRATEGIA GENERAL – MARKETING OPERATIVO OBJETIVOS Objetivo general Convertirse en la opción más elegida por los diversos decisores de la Región en las Carreras de su área.

Objetivos específicos (anuales) – Mayor cantidad total de nuevos matriculados.

– Alcanzar todas las Carreras un número positivo con respecto a la matriculación del año anterior.

ESTRATEGIA GENERAL ¿El Qué?

Se deberían definir los elementos diferenciales por los cuales cada segmento de decisores elegirían la Unidad Académica en análisis.

EJEMPLOS:

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1. NUESTRAS CARRERAS PERMITEN UN CUÁDRUPLE EJERCICIO PROFESIONAL: en relación de dependencia, como consultor independiente, como docente y como EMPRENDEDOR. 2. ¡VAMOS A ESTAR SIEMPRE COMUNICADOS y EN CONTACTO PERMANENTE¡Acompañamiento personalizado y de tiempo completo por facebook, boletines semanales, mensuales y bimestrales por internet, twitter con la agenda semanal y otras novedades, contacto por SMS y además YouTube para observar testimonios de nuestros graduados.

3. FOCALIZAMOS NUESTRO ACCIONAR EN LA VINCULACIÓN PERMANENTE DE NUESTROS ALUMNOS Y GRADUADOS CON EL MUNDO EMPRESARIAL E INSTITUCIONAL DE LA REGIÓN. 4. NUESTRO OBJETIVO PERMANENTE: EL INCREMENTO DE LA EMPLEABILIDAD DE NUESTROS ALUMNOS Y GRADUADOS Y HACER FOCO EN SU INSERCION LABORAL. ¿El Quién?

La segmentación de los públicos-objetivos identificados podría ser la siguiente: a. El grupo mayoritario estaría compuesto por alumnos recién egresados del Secundario, y que habitualmente no trabajan.

LOS DECISORES EN ESE CASO GENERALMENTE SON DOS: LOS PADRES O LOS ALUMNOS. A SU VEZ, SE DIFERENCIAN CLARAMENTE LOS ALUMNOS ORIGINARIOS DEL LUGAR DE LOS QUE SON DE OTRAS LOCALIDADES.

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Otra clasificación tomando en cuenta el rendimiento académico sería: ENTRE LOS ALUMNOS QUE TIENEN COMO OBJETIVO LA EXCELENCIA ACADÉMICA A DIFERENCIA DE LOS QUE SOLO QUIEREN RECIBIRSE. b. El grupo minoritario podría estar compuesto por alumnos de un mayor rango etario, que habitualmente trabajan y que son originarios de la misma Localidad. ¿El Cómo?

En primer lugar se identifican los “drivers” o “claves” que se consideran más adecuados.

En segundo término, se efectúa la segmentación tomando en consideración los decisores mencionados en los párrafos anteriores.

En tercer lugar vinculando los dos puntos anteriores, se asignan a cada público objetivo los elementos diferenciadores que se consideran prioritarios.

A. DRIVERS B. DECISORES A. DRIVERS SIMBÓLICO (Impulso)

- Progreso económico - Precio-servicio - Inserción laboral

FUNCIONAL (Razón)

- Pertenencia - Prestigio - Aceptación

- Seguridad - Vivencias - Afecto grupo

EMOCIONAL (Sentimiento)

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B. DECISORES

ROSARIO

INTERIOR

PADRES

(1)

(2)

(5)

(6)

ALUMNO

(3)

(4)

(7)

(8)

OBJETIVO LA EXCELENCIA SOLO QUIEREN RECIBIRSE

MARKETING OPERATIVO MECANISMOS A APLICAR. Entre otros: – CONTACTO CON LAS BAJAS DE CADA AÑO. – USO DE NUEVOS INSERTS DIFERENCIADORES. – REUNIONES DE CIERRE INDIVIDUALES CON CADA INTERESADO. – SEGUIMIENTO SEMANAL DE INFORMADOS. – CONTACTO CON TERCIARIOS. ARTICULACIÓN. – UTILIZACIÓN DE MECANISMOS DE MICROSEGMENTACIÓN. – OPEN DAY. PRUEBA PILOTO EN ALGUNA CIUDAD DEL INTERIOR.

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3.2. Otras acciones a implementar • Seguimiento personalizado de los alumnos de primer año para favorecer su retención y de los alumnos de cuarto año para colaborar en su inserción laboral (proyección futura de la marca).

• PASE (Programa de Apoyo y Seguimiento a Egresados). Reuniones de la Dirección con los alumnos del último año.

• PARA LOS MEJORES ALUMNOS: Conformación de la Comisión de alumnos y entrega de distinciones anuales.

• Actividades recreativas y de socialización especialmente para alumnos de primer año. Ejemplo: torneos de fútbol.

• Implementación de TUTORÍAS. Algunos ejemplos: – La tutoría académica, para afrontar las dificultades en la comprensión de las diversas asignaturas a través de la colaboración de los auxiliares docentes en el marco de algunos cursos.

– La tutoría de acompañamiento, en la incorporación del alumno a la vida universitaria (métodos de estudio, entre otros aspectos).

• Contacto diario y vinculación permanente (casi instantánea) con la Dirección y las Secretarías de la Facultad a través de Facebook (divididos en grupos por carrera y por turno).

• Viaje de Estudio optativo para los alumnos de último año de todas nuestras Carreras con visitas a empresas u organismos de otras Localidades de nuestro país o países vecinos.

• Seguimiento más detallado y personalizado de los profesores que dictan asignaturas en primer año. En ese marco, se identifican y fomentan en el alumno desde el inicio las competencias genéricas requeridas para avanzar en los estudios universitarios.

• Implementación del Programa experimental de detección de talentos.

• Se podría fomentar la participación de los alumnos en actividades de RSU (responsabilidad social universitaria) como un nuevo requerimiento solicitado por el mundo empresario e institucional al momento de seleccionar colaboradores y empleados.

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4. Propuesta superadora

4.1. Marco conceptual En línea con lo mencionado en los capítulos anteriores, podría analizarse una propuesta superadora que consolide y agregue valor con la aplicación de los siguientes conceptos: – Difusión de Carreras en el marco de la búsqueda de “océanos azules” y nichos de “decisores”, identificación de competencias esenciales (“core competences”) y claves de diferenciación.

– Aplicación de RSU en sentido amplio con una identificación precisa de los diversos grupos de afinidad y acciones para cada segmento.

– Satisfacción total del usuario con una precisa identificación de los “momentos de verdad” y una clara definición de procedimientos que ayuden a ese objetivo de calidad.

– Visualización y aplicación de nuevas tecnologías en entornos digitales, especialmente en lo que se refiere a acciones de comunicación.

– Aplicación de conceptos de comparación (benchmarking) con otras Instituciones privadas de Argentina y de incremento de valor de la marca (branding).

– Utilización de mecanismos de gestión de relaciones con el cliente (CRM) especialmente en la identificación de requerimientos y necesidades de los usuarios directos e indirectos de la Unidad Académica.

– Conversión de todos los integrantes de la Unidad en especialistas en generación “y” y en otros aspectos vinculados a la diversidad generacional.

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La aplicación integrada y sistematizada de las acciones antes enunciadas, vincularía con mayor profundidad a la Unidad Académica con una adecuada gestión de la experiencia del usuario.

4.2. Focos principales Debería incluir dos miradas: “HACIA EL AFUERA” – INSTITUCIONAL. Mayor participación y protagonismo en diversos ámbitos públicos – privados de carácter general relacionados a cada Carrera. Definición de mecanismos de trabajo replicables y diferenciadores con una adecuada comunicación interna.

“HACIA EL ADENTRO” – Recursos Humanos. Aplicación de un concepto amplio de RSU hacia el interior de la Unidad.

– Alumnos. Aplicación de diversos mecanismos en pos de obtener una percepción de servicio memorable.

4.3. La conformación de un circulo virtuoso Con la puesta en marcha de las siguientes acciones: –Atención diferenciada para los alumnos de primer año a los efectos de obtener una mayor retención y para los alumnos de último año para consolidar el “boca a boca” y la posibilidad de ampliar su estadía en la Universidad.

– Atención diferenciada de profesores. Identificación de elementos tangibles e intangibles que denoten mejora. Minimización de aspectos negativos.

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– Instauración de un actualizado “estilo de atención” en los distintos “momentos de la verdad”.

– Puesta en marcha de mecanismos de prevención de situaciones de conflicto. Activa política de anticipación de los problemas con la aplicación de inteligentes mecanismos de observación que permitan predecir ciertas conductas o respuestas. Transformación de los responsables de la Unidad en “cazadores de potenciales conflictos”.

Si se incrementa la satisfacción de los alumnos “en tránsito” por la Universidad, si se mejora el “boca a boca” de los egresados, si se anticipan permanentemente los problemas internos con adecuados análisis previos y mecanismos de “escucha” reales, si se intenta incrementar la percepción de mejora en la calidad de vida de nuestros docentes y colaboradores, todo resultará mejor y más fácil.

Se establecerían de ese modo, las bases para una mayor sustentabilidad de la Unidad Académica en el tiempo, con una probabilidad mayor de nuevos ingresantes. Internamente se aprovecharía mejor el tiempo ante la menor cantidad de problemas que aparecerán y poder focalizarse así, en los aspectos estratégicos y no los urgentes.

Como consecuencia natural se obtendría que graduados, alumnos, familiares de nuestros alumnos, colaboradores, docentes y auxiliares docentes se sientan orgullosos de “pertenecer” y que todos ellos sean “ejemplos vivos” y los mejores “voceros” de las características que deberían distinguir a la Unidad Académica no importando las jerarquías ni las disciplinas a las que pertenecen.

Se podrían indicar entre otras: mayor capacidad de respuesta, no conflictividad, búsquedas de acuerdos “win win”, puntualidad, orden, planificación, cumplimiento de objetivos, eficiencia, disciplina para el trabajo.

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4.4. Acciones de alto impacto Algunas de ellas podrían ser: –Puesta en marcha de TABLEROS DE COMANDO por segmento de análisis (alumnos, graduados, profesores). Con identificación de parámetros de logro y línea de base inicial que definirían el éxito futuro de la gestión.

– COMUNICACIONES CON TODOS. Utilización de nuevos mecanismos digitales.

– ANALIZAR LA APLICACIÓN DE RENOVADOS MECANISMOS DE ALTA VISIBILIDAD REFERIDOS AL APOYO A LA INSERCIÓN LABORAL. Sistema profesionalizado de intermediación laboral, mecanismos sistematizados de enriquecimiento de CVs, certificaciones anuales de actualización, otras actividades de inmersión o prácticas laborales, convenios con otras instituciones.

– INTERCAMBIO DE BUENAS PRÁCTICAS con otras UNIDADES ACADÉMICAS de la Universidad para la realización de actividades conjuntas.

– Puesta en marcha de diversas modalidades de “mystery shoppers” que detecten y anticipen problemas.

– AGRESIVA BÚSQUEDA DE BENEFICIOS ECONÓMICOS COMPLEMENTARIOS para alumnos, docentes, colaboradores en general y sus familias. Puesta en marcha de equipos profesionalizados de contacto.

– Análisis y definición de mecanismos de contención y solución para problemas monetarios de los alumnos. Nuevas y creativas soluciones a los problemas de mora.

– Análisis y puesta en marcha de CICLOS COMPLEMENTARIOS que permitan extender el desarrollo académico del alumno en la Universidad. Necesidad de definir ágiles sistemas de articulación, que permitan llegar adecuadamente a dobles o triples titulaciones dentro de cada Facultad o entre Facultades.

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– En dicha línea, incorporación de nuevas diplomaturas y especializaciones interdisciplinarias que alimenten al Sector EXTENSIÓN y a cada Carrera originante. Puesta en marcha de mecanismos similares en localidades del interior que posibilite la consolidación de la Marca en dichas ciudades.

– Consolidación de la línea de trabajo: CAPACITACIÓN IN COMPANY a través de la identificación de temas relevantes para la Comunidad, adecuados contactos con decisores empresariales e institucionales y la conformación de destacados e “inolvidables” especialistas en cada área.

– Identificación de nuevos ámbitos públicos-privados en donde necesariamente debería participar la Unidad Académica tomando en cuenta las incumbencias de cada Carrera. Definición de mecanismos de abordaje y representantes en cada área.

– Puesta a disposición de cursos superadores de capacitación para los docentes de la Facultad. Entre ellos: taller de stand up – monólogos de humor, confección de guiones, oratoria especializada y redacción de papers científicos.

La ejecución de algunos de los mecanismos definidos en los puntos anteriores, serviría de base para una renovada y permanente identificación de elementos diferenciales de la Unidad Académica y todas sus carreras integrantes en pos de su posterior difusión y sensibilización entre los públicos de interés y los “decisores” que se identifiquen.

4.5. Reflexión Se deberán convertir los servicios educativos en generadores de experiencias memorables para los usuarios directos e indirectos. En la actualidad las personas no sólo adquieren bienes y servicios sino experiencias que creen van a vivir consumiendo aquellos.

Si se lograran transmitir experiencias más humanizadas, donde los usuarios se sientan siempre respetados, importantes y sorprendidos gra-

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tamente ante los momentos vividos, se podrían construir los cimientos para obtener alumnos más involucrados emocionalmente con la Marca.

La secuencia de las experiencias humanas incluyen: sensaciones, emociones, pensamientos y acciones. Las sensaciones se constituyen a través de los cinco sentidos pero pueden no generar emociones. Para convertir nuestros servicios en generadores de experiencias memorables, se deberá pensar en las secuencias que éstos generarían en nuestros usuarios. Para ello habrá que saber identificarlas, medirlas adecuadamente y hasta predecirlas… Ese es el futuro…

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5. El futuro Una oficina de experiencia del alumno – OEA

5.1. Propuesta Como instancia innovadora y a los efectos de lograr una mayor profundización y una aplicación concreta del concepto “experiencia del usuario” podría analizarse la posibilidad de poner en funcionamiento: UNA OFICINA DE EXPERIENCIA DEL ALUMNO – OEA La puesta en marcha de dicho mecanismo de gestión permitiría detectar en forma oportuna las sensaciones y las vivencias de los alumnos en su transcurrir por la Institución y accionar en consecuencia.

ESTACIÓN UNO. Relevar e identificar por cada grupo de alumnos (por carrera, por turno): – Los “ciclos de vida”: ya sea como potencial alumno, informado, preinformado, alumno ingresante, alumno activo, alumno pasivo, baja, egresado, doble titulación, graduado pasivo o graduado activo.

– Un Mapa de los “momentos de verdad”: desde el momento cero (o previo al primer contacto tradicional): vinculación virtual, informe en oficina, atención telefónica, bedelías, directores de localización, tesorería, recepcionistas, seguridad, secretarios de cada carrera, dirección, atención por redes digitales, profesores, entre otros.

– Las “rutas de adquisición del servicio” de cada usuario: teniendo en cuenta también la competencia en un sentido amplio e incluyendo el entorno regional.

De esta manera se reconocerían las etapas del servicio educativo por las que pasa el usuario y a partir de las cuales comienza a vivir una experiencia relacionada con la Marca.

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ESTACIÓN DOS. Establecer para cada uno de esos abordajes y grupos los aspectos a observar, registrar, medir y controlar. En cada uno de los ítems preseleccionados se deberá identificar los criterios de calidad considerados. Por ejemplo: puntualidad, precisión en la información, tratamiento personal y amistoso y tiempo de respuesta.

ESTACIÓN TRES. Establecer en cada punto del proceso los mecanismos a utilizar por parte de la Unidad Académica. Por ejemplo: encuestas, entrevistas, registros de observación. Considerar las comunicaciones a efectuar y las derivaciones a las jefaturas de los sectores participantes.

Debería procurarse en todo el proceso una mirada diferente e integradora del proceso de servicio de la Institución, tomando en consideración para cada situación, los sentimientos, pensamientos y las emociones de los alumnos y colaboradores.

Para diferenciarse realmente la Unidad Académica tendrá que definir el recuerdo que quiere dejar en cada interacción con el usuario.

Luego habrá que pugnar para transformar ese recuerdo deseado en una realidad a los ojos de los usuarios.

ESTACIÓN CUATRO. Designar un responsable de la OEA que posea las características adecuadas para el rol a desempeñar (por ejemplo: capacidad de observación, mirada integradora, escucha profunda).

Dicho responsable deberá implementar una cultura amigable o amistosa. Es decir, ser flexible pero al mismo tiempo lograr que las personas actúen con responsabilidad. Se deberá tratar de analizar a cada persona en sus tres enfoques: personal, social y profesional.

Con las acciones a desarrollar debería lograrse un “clima educativo confortable y agradable” para todas los actores participantes, que las personas se sientan parte de la comunidad universitaria que esta Unidad tiene que ayudar a construir y qué todos los participantes tengan “voz y voto”.

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ESTACIÓN CINCO. Se debería finalmente llegar a los siguientes objetivos en la percepción de los alumnos tomando en cuenta DOS miradas complementarias e interrelacionadas:

LO RACIONAL

LO EMOCIONAL

Siempre me siento seguro y siempre puedo contar con la UNIVERSIDAD

Siempre me tratan bien y siempre es agradable vincularme con la UNIVERSIDAD

PRESTIGIO Servicio. Eficiencia. Cumplimiento.

Profesionalismo. Agilidad. Solidez.

Organización.

CONFIANZA Cordialidad. Contención. Respeto.

Ayuda. Pertenencia. Tolerancia.

Compromiso.

5.2. Reflexión La puesta en funcionamiento de mecanismos superadores e innovadores como el indicado en este capítulo de OFICINA DE EXPERIENCIA DEL ALUMNO – OEA, cuyo objetivo será monitorear en forma permanente la secuencia de experiencias de los usuarios de la Facultad, permitiría adicionalmente medir el servicio educativo casi en forma instantánea, corregir y mejorar el mismo constantemente, premiar a los mejores colaboradores y fomentar un ambiente de capacitación permanente de los recursos humanos de la Institución.

Una vez transitado el camino de la “experiencialización” seguramente surgirán nuevas reflexiones que lo retroalimentará. Como ejercicio prospectivo se podrían adelantar algunas de ellas: –La satisfacción actual de los usuarios nunca es definitiva. Cualquier nueva mala experiencia individual o grupal puede hacer

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cambiar drásticamente dicha opinión especialmente si se trabaja con generaciones jóvenes.

– Si se trata de Instituciones acostumbradas a brindar calidad en su servicio y a obtener alto grado de satisfacción, la profundización de la “experiencialización” podría convertirse en un camino arduo y sinuoso.

– No obstante lo anterior, las instituciones que trabajan habitual y adecuadamente en la gestión de las experiencias de sus usuarios saben interrelacionar los distintos elementos con los que se actúa: recursos humanos, procesos, infraestructura y en organización. Las consecuencias son las ventajas competitivas que se obtienen y el mayor valor agregado percibido por los usuarios.

– Para que los colaboradores puedan brindar experiencias extraordinarias a sus usuarios seguramente necesitarán poseer una gran autonomía y ejercerla con un fuerte compromiso personal ya que muchas veces tendrán que tomar decisiones por encima del nivel de responsabilidad predeterminado.

Finalmente una última afirmación en línea con lo mencionado por Solanas64: “una vez que se inicia este camino, es muy difícil volver atrás.

Cuando una organización trata de mejorar la experiencia de sus clientes, se produce un ciclo muy interesante, se reconoce que es necesario mejorar la experiencia, se trabaja y se logran progresos, los usuarios lo perciben, se acostumbran a esa “nueva experiencia”, se pierde la novedad y se vuelve a empezar el ciclo”.

Por dicho motivo, un ciclo de mejora continua de la experiencia del usuario requeriría previamente de un disruptivo cambio interno y cultural de la Organización Educativa en su totalidad y se sabe que estas modificaciones suelen ser complicadas de llevar a cabo.

64 SOLANAS, S. “La experiencia del cliente en mercados B2B”. Revista Management Herald. Abril 2015, pág. 48.

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¿LA EDUCACIÓN DEL FUTURO? Una historia: “Un hombre se despierta en el mundo actual, luego de haber estado dormido durante CIEN años. Sale a la calle y nota que todo ha cambiado mucho: hay edificios muy altos y transitan automóviles rarísimos a velocidades para él impensadas. Ve algo así como un enorme pájaro de metal atravesando el cielo. Asustado, entra en un edificio de oficinas. Ve salir papeles impresos de diversas máquinas, personas conversando con pequeños aparatitos en sus manos, algunas que hablan con “fotografías que se mueven” donde se ve la cara de personas al otro lado del mundo y otros que se aglutinan delante de unos “cuadros” llenos de números y letras. Huye espantado. Hace un nuevo tramo por la calle y decide ingresar a un hospital. Adentro encuentra gente que se mantiene viva gracias a estar conectada a máquinas y aparatos que permiten ver en detalle el interior del cuerpo humano.

Aterrado, corre hacia la calle e ingresa a otro edificio, donde funciona una escuela. De repente, siente un alivio enorme… Por fin, ve algo que le resulta completamente familiar. Tal como sucedía en la época en la que se quedó dormido, ve a un grupo de alumnos sentados ordenadamente en bancos, anotando en cuadernos lo que dicta un profesor desde el frente o lo que escribe sobre un pizarrón. Están memorizando los ríos de Europa, ¡tal como hizo él!”.

Bilinkis (2014)

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6. Algunos comentarios finales

Tal vez en el futuro no se vea como una alta frustración dejar inconclusa o cambiar a mitad de camino una carrera universitaria. Sería para los jóvenes un proceso de experimentación, no necesariamente una frustración.

En línea con lo mencionado y atendiendo los requerimientos de los alumnos, Places65 sostiene que es indispensable desarrollar desde las universidades diversos mecanismos para detectar las necesidades de los alumnos a los efectos de lograr una adecuada profesionalización futura de aquellos.

Sería relevante en primer lugar, conocer en profundidad las características de las nuevas generaciones que conformarán su alumnado para identificar mejor aquellos requerimientos.

La generación “Y” bajo estudio calificada como un segmento etario con mayor percepción de lo global y lo social, exige una adaptación de la Universidad en sus planes de estudios y en el dictado de sus clases.

Hay que equilibrar las ventajas de crecer en un contexto tecnológico y las dificultades de sostener un proyecto a largo plazo.

Con su mentalidad digital exigen nuevas herramientas para el dictado de clases, persiguen objetivos personales de corto y largo plazo y solicitan, entre otros aspectos, una redefinición del concepto de autoridad, que iría cambiando hacia un rol más vinculado al de un tutor.

Prevalecería en dicha figura la característica de guía, alguien con quien desarrollarse en un sentido más comunitario y menos piramidal.

65 PLACES, S. Estrategias de marketing en la captación de estudiantes. Barcelona. Facultad de Educación Social y Trabajo Pere Tarrés, Universidad Ramón Llull, 2011, pág. 12.

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Esta generación viene de una cultura audiovisual, está muy conectada y prioriza la instantaneidad. Por tal motivo se deberán elaborar nuevos contenidos, mecanismos de trabajo y una currícula acordes.

Los docentes deberán cambiar la forma de dar sus clases. Estos alumnos se desarrollan en un contexto de hipermotivación y de interactividad absoluta y están guiados por internet y los celulares, por tal motivo a las clases “tradicionales” les puede estar llegando su fecha de expiración en línea con el aburrimiento fácil del alumnado. Por lo tanto los docentes deberán capacitarse y contar con nuevo herramental para transmitir sus saberes y experiencias66.

Habrá que incorporar nuevos recursos tecnológicos, usar redes sociales para no estar ajenos a la realidad, brindar clases más participativas y con herramientas dinámicas.

Las actividades académicas en las instituciones educativas tendrán que ser innovadoras e interesantes, ya que las nuevas generaciones buscarán una formación diferente que los convierta en profesionales creativos y capacitados para adaptarse a los nuevos puestos de trabajo que hoy todavía no existen y aparecerán recién en un futuro de corto y largo plazo.

Las instituciones de educación superior se encuentran ante un momento de disrupción, ante un cambio de época. Ya nada será como antes.

Como menciona Bilinkis67, “el propósito de la educación sigue siendo preparar a los jóvenes para el contexto que encontrarán en su vida adulta. Pero estamos en un mundo que cambia a un ritmo sin precedentes. Por eso la educación hoy necesita tener un carácter anticipatorio.

Debiera cambiar antes de que el mundo lo haga. La educación es la principal herramienta con la que cuentan las sociedades para moldear el futuro”.

Agrega el autor: “para los que hoy son jóvenes, el mundo de hiperconexión es el único que conocieron. La multisensorialidad y la inmer66 COSTA, G. El alumno multitasking, el nuevo perfil universitario. Management Herald, julio-agosto 2013, pág. 28.

67 BILINKIS, S. Pasaje al futuro. Buenos Aires. Editorial Sudamericana. 2014, pág. 220 y sig.

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sividad que experimentan cuando juegan videojuegos fijan muy alta la vara de la estimulación. La atención reducida plantea un desafío para la realización de tareas educativas que requieren de una actividad sostenida por períodos largos”.

En coincidencia con el autor referenciado, en la actualidad ya no hay certezas. Algunos interrogantes quedarían aún sin respuesta68. Algunos de ellos serían: “¿Controlar mejor el impulso de usar las adictivas herramientas hoy disponibles será la salida de los problemas educativos? ¿Habrá un camino hacia una nueva manera de enfocar el pensamiento sin contradecir el uso de las nuevas tecnologías? ¿O se tendrá que vivir pensando de una nueva manera desenfocada aún desconocida, con la concentración como curiosa reliquia del pasado?”.

La brecha creciente entre la experiencia dentro y fuera del aula se convierte actualmente en un “gap” muy difícil de solucionar en el corto plazo. Si no se empieza a trabajar en un cambio profundo en el interior de las instituciones, especialmente con el segmento de docentes, el sistema educativo podría entrar en un camino complejo, ya que sería muy difícil seguir obteniendo una adecuada atención y motivación de los alumnos.

La función futura del docente sería alentar la curiosidad de los alumnos, enseñarles a buscar donde encontrar respuestas, generarle a su vez, nuevos interrogantes y a tener criterios para discriminar la información buena de la que no lo es.

Habría que hacer un esfuerzo importante para que los profesores reciban un fuerte proceso de reentrenamiento que los familiarice con las herramientas tecnológicas más avanzadas y los efectos cognitivos explícitos e implícitos generados por su uso.

El análisis detallado de los mecanismos que se aplican en los videojuegos podría otorgar alguna pista en el camino de solución por parte de las instituciones educativas.

68

Obra citada, pág. 223.

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En los párrafos precedentes ya se había mencionado a la multisensorialidad y a la inmersividad como dos componentes poderosos. Bilinkis agrega otros, la competencia69 y los desafíos de manera creciente, sin saltos que produzcan frustración y ajustados a las destrezas adquiridas por cada jugador.

Algunos autores como Salman Khan70: “plantean invertir la ecuación del tiempo utilizado en las instituciones educativas: que cada alumno estudie en su casa a través de diversos mecanismos multimediales, lo que permitiría que el estudiante trabaje al ritmo que necesita y le es propio para luego reunirse con sus compañeros y con el docente que actuaría como “mentor” y ejercitarían juntos. Se mantendría de ese modo el componente social de estar con otros, intercambiar ideas, establecer relaciones con pares y vínculos transferenciales con los docentes”.

Afirma Bilinkis71: “La habilidad necesaria para el mundo que viene no será más recordar de memoria datos de un tema en particular. La clave ahora pasará por encontrar la información relevante sobre ese tema, validar la credibilidad de las fuentes y ser capaz de organizar información de múltiples fuentes de manera coherente. Los exámenes o evaluaciones deberían basarse en la respuesta a una pregunta en donde debería usarse material de terceros de al menos tres fuentes distintas.

Todo material escrito por otro debería ser acompañado de la referencia a la fuente correspondiente. El resultado de unir el material propio y el de terceros debería ser una exposición bien estructurada, coherentemente construida, sin duplicaciones, redundancias ni fragmentos extemporáneos. De esta manera se premiaría a los buenos “articuladores”, los que puedan crear materiales originales sólidamente armados incorporando ideas y trabajos de terceros”.

Con respecto a las competencias que finalmente debería adquirir un profesional universitario del siglo XXI, Fernando Reimers, Doctor en

Obra citada, pág. 224.

Mencionado en obra citada, pág. 225.

71 Obra citada, pág. 240.

69 70

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Educación e investigador y profesor de posgrado en Hardvard, menciona el siguiente perfil72: – “Hay tres dimensiones que toda buena educación debe tener. En primer lugar, la que hace a las capacidades cognitivas, que a su vez tiene tres componentes: uno de conocimiento básico, otro que consiste en pensar sobre lo que conoce y a partir de ese discernimiento crítico poder responder frente a situaciones novedosas, y un tercero que refiere a pensar de forma creativa e innovadora.

– La segunda dimensión se relaciona con la capacidad de conocerse y gobernarse a uno mismo. Esto implica tener la capacidad de reflexionar sobre la propia experiencia, de regular las emociones, de fijarse metas y perseverar en su búsqueda, de interesarse por temas más grandes que uno mismo, identificando en una comunidad dónde están las oportunidades de progreso y qué puede hacer uno al respecto. Esto no hace tanto a lo cognitivo sino a lo disposicional, a una postura frente a la vida.

– Y hay una tercera dimensión de competencias muy importantes que son las de relacionamiento, las sociales y de liderazgo: la capacidad de escuchar, de lograr acuerdos y de poder establecer confianza”.

La reformulación de contenidos curriculares y métodos de enseñanza, la utilización de nuevas tecnologías y mecanismos de comunicación, la ampliación de la vinculación con el mundo empresarial e institucional permitirían dar mejores respuestas a los nuevos requerimientos que tendrían los alumnos de la generación “Y” hacia la Universidad.

Las instituciones y sus funcionarios responsables deberán siempre estar analizando y ejecutando nuevas propuestas de adaptación y superación, como por ejemplo, la implementación de las oficinas de experiencia del alumno (OEA) explicadas en el capítulo anterior o me72 Mencionado por SAMELA, G. El graduado ideal, según un experto en educación de Harvard.

Clarín, 29-3-2015, pág. 12.

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canismos similares que permitieran medir y efectuar un seguimiento de las vivencias integrales de todos los usuarios de la Universidad.

La aplicación de nuevas estrategias vinculadas a la economía de la experiencia, el marketing de experiencias, el branding emocional, la aplicación de adecuados mecanismos de identificación de lealtad con la marca y otras tendencias de marketing educativo que tomen en cuenta las necesidades reales del usuario, podría ser parte inicial del camino a transitar por las Entidades de Educación Superior.

EL DESAFÍO ESTA PLANTEADO.

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8. Autor

C.V. Navós, Oscar Telmo – Contador Público (1983), UBA. – Licenciado en Administración (1985), UBA. – posgraduado en Carrera Docente (1991), UBA. – Magister en Dirección de Empresas – MBA (2014), UCA. – Especialista en Gestión y Política de la Educación Superior – (2016) UNR. Finalizó el cursado de la siguiente carrera de posgrado: – Doctorado en Ciencias de la Administración (Universidad Nacional de Rosario). Tesis presentada en marzo de 2016: “La aplicación de conceptos vinculados con la economía de la experiencia y otras tendencias del marketing a la problemática de la incorporación de alumnos de la generación Y a la Universidad”.

Corredor Público (CABA – 1982) y egresado del Instituto de Capacitación y Formación de Dirigentes Políticos (1998) del Ministerio del Interior de la República Argentina.

Realizó diversos cursos de posgrado y actualización. En el exterior: “Negociación estratégica para el cambio en Estados Unidos (Universidad de Harvard – Estados Unidos). En nuestro país: “Gerencia en organizaciones complejas” en la Universidad de Buenos Aires, “Evaluación de proyectos de inversión” en la Universidad de Belgrano, “Alta Gerencia Pública Provincial y Municipal” en la Universidad Nacional de La Plata, “Centros de Servicios para el empleo. Modelo europeo de competencias. Empleabilidad” – Universidad de Bologna – Buenos

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Aires (OIT – Italia Lavoro – MTEySS) y “Desarrollo económico y local con énfasis en el empleo” – Universidad Nacional de General Sarmiento (OIT – Italia Lavoro – MTEySS).

Fue investigador y Secretario Técnico del Instituto de Investigaciones Contables, representante por los graduados en el Consejo Directivo, tutor académico del Sistema de Pasantías, coordinador tutorial del Programa de educación a distancia y profesor adjunto en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA – Universidad de Buenos Aires. Fue investigador por concurso del CECYT (Centro de Estudios Científicos y Técnicos) de la Federación Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Económicas.

Autor, Co Autor o Compilador de TRES libros, cuatro capítulos y cuatro participaciones en libros. En agosto de 2013 publicó: “Hacia la generación de un encuentro. Claves para construir puentes de comunicación y acción entre los jóvenes y los mayores. En el ámbito educativo, en el trabajo y el voluntariado social” (junto con Carlos Prestipino). Ediciones del País. Buenos Aires. En diciembre de 2014 publicó: “Nuevas generaciones en Universidades privadas: qué hacer? Algunas propuestas para la gestión desde el punto de vista del marketing”. Editorial Dunken. Buenos Aires (disponible en www.amazon.com). En diciembre de 2015 fue compilador y co autor de dos capítulos del LIBRO: “Emprendedorismo en el siglo XXI. Los nuevos emprendedores en la Argentina analizados en el marco de la experiencia del programa de innovación en cadenas de valor. En el ámbito de la Agencia de Desarrollo Región Rosario. Editorial Dunken. Buenos Aires.

Autor de 183 artículos publicados en revistas especializadas, diarios, periódicos, boletines empresarios, jornadas y congresos. Seis de ellos han sido difundidos en revistas científico técnicas de Argentina y Chile. Algunos de ellos fueron publicados en: El Cronista, Clarín MUY, La Capital de Rosario, Diario UNO de Paraná, el suplemento Economía del Diario La Nación y OrientAR. Nueve de sus trabajos han sido distinguidos con premios nacionales e internacionales. Seis menciones “Premio Jerarquía” en las Jornadas Universitarias de Contabilidad (de 1987 a 1996), uno en la Conferencia Interamericana de Contabilidad (Bs. As. 1991), otro en el Congreso Internacional de Costos (Madrid.

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1993) y el premio estímulo a la publicación de los resultados de investigación 2015 de la UAI. Participó en 158 congresos y jornadas nacionales e internacionales. Entre ellas, representando a nuestro país, en el Congreso Mundial de Contadores Públicos 1992 (Washington) y 1997 (París), en la Conferencia Interamericana de Contabilidad 1991 (Buenos Aires), en el Encuentro Internacional de Contadores 1998 (Atenas), en la Semana Internacional UAI – UNIS (Brasil) en 2009 y 2011 y en el II Congreso regional de contabilidad, marketing y empresa en Paraguay (2015).

Desarrolló su labor profesional independiente asesorando empresas e instituciones desde 1983 hasta el año 2000 en la Ciudad de Buenos Aires. Primero como Titular de un Estudio Contable y luego de una Consultora integral en gestión empresarial. Fue durante diez años auditor contable senior de grandes empresas del sector siderúrgico argentino y perito contador de oficio y de parte en más de un centenar de casos judiciales. Complementariamente desde 1993 a 2000 desarrolló actividades empresariales como socio, gerente y CEO de diversas empresas de servicios en la Ciudad de Buenos Aires.

Participó como consultor, experto senior, coordinador o director en diversos programas nacionales e internacionales de desarrollo local, empleo y apoyo a empresas y emprendedores. Entre ellos: – Programa de Desarrollo Local de la Secretaría de Desarrollo Social de la Nación, 1996-1999. Consultor.

– Instituto de Desarrollo Empresario Bonaerense de la Provincia de Buenos Aires – IDEB, 2000-2003. Jefe operativo regional – Saladillo – Provincia de Buenos Aires.

– Programa Regional de Emprendimientos Sociales – REDES – del Ministerio de Acción Social de la Nación, 2002-2003. Consultor.

– Programa de Apoyo a la Reactivación del empleo en la Argentina – AREA – de la OIT, Italia Lavoro, y Ministerio de Trabajo de la Nación, 2004-2008. Director y coordinador Regional Provincias de Santa Fe y Córdoba.

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– Programa de apoyo a empresas – PAE del Ministerio de Producción de la Provincia de Santa Fe.2009-continúa. Capacitador y coordinador del Foro de Universidades.

– Programma FOSEL (Formazione per lo Sviluppo Econòmico Locale – Regione PUGLIA) de la cooperación técnica entre Italia y Argentina, 2011-2012. Experto senior.

–Programa Expertos Pyme de la Secretaría Pymes del Ministerio de Industria de la Nación, 2011 – continúa. Experto senior.

– Proyecto industrial sostenible del Ministerio de Industria de la Nación. Programa Innovación en Cadenas de Valor. Coordinador técnico por la Región Centro de la Entidad Regional de Asistencia Técnica (ERAT) seleccionada: Agencia de Desarrollo Región Rosario– ADERR. Mayo de 2014 – Julio de 2015.

– Programa de Fortalecimiento del Comercio Minorista del Ministerio de la Producción de Santa Fe. Consultor. Julio de 2014 – Diciembre de 2014.

– Proyecto Observatorio permanente de empresas manufactureras del Municipio de San Lorenzo – Agencia de Desarrollo Región Rosario. Coordinador técnico. Mayo de 2015 – continúa.

Desde 2012, se desempeña como Instructor de IDEA BUENOS AIRES e IDEA CENTRO ROSARIO en temas relacionados con atención al cliente e inteligencia comercial y es jurado del Premio MERCURIO de la Asociación Argentina de Marketing (AAM).

Forma parte desde 2007 de la Junta Directiva de la Agencia de Desarrollo Región Rosario (ADERR) en donde actualmente coordina el Consejo Técnico Asesor. Participó desde 2008 a agosto de 2013 en La Fundación Ciudad de Rosario en donde coordinó durante 2012, la Comisión de Posicionamiento Nacional e Internacional de la misma.

Desde 2015 forma parte de la Comisión del Empleo en el marco del Consejo Económico y Social de Rosario.

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Actualmente y desde abril de 2007, se desempeña como profesor asociado, tutor de tesis, investigador y DIRECTOR REGIONAL de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Abierta Interamericana (UAI) Sedes Rosario y San Nicolás. Tiene a su cargo las Carreras de Contador Público, Licenciado en Administración, Comercialización, Ingeniería Comercial y Comercio Internacional.

En abril de 2016, fue designado DIRECTOR de las Carreras de posgrado: Especialización en Ingeniería Gerencial y Maestría en Administración de Negocios en la Universidad Tecnológica Nacional (UTN) Facultad Regional San Nicolás.

Desarrolla complementariamente su actividad de consultor, conferencista y capacitador en diversas áreas. En dicho carácter, asistió técnicamente o disertó en los últimos cuatro años para entidades y empresas de la Región. Entre ellas: – Tarjeta Naranja, Nuevo Banco de Santa Fe, Nuevo Banco de Entre Ríos, Centro de Industriales Panaderos de Rosario, Centro Económico de Cañada de Gómez, FUNDACO de Armstrong, Sociedad Rural de Rosario, Instituto de Administración del CPCE Rosario, Colegio de intérpretes y traductores públicos de Rosario, Colegios secundarios de Municipios o Comunas de las Provincias de Santa Fe, Entre Ríos y Buenos Aires clubes rotarios de Argentina y R.O. del Uruguay (motivación, adaptación al cambio, empleabilidad y diversidad generacional), – OCA, Lotería de Santa Fe, Municipalidad de Granadero Baigorria, Bolsa de Comercio de Rosario, Nuevo Banco de Santa Fe, Cooperativa Eléctrica de Armstrong y Asociación Médica Rosario (mutual). (atención al usuario, marketing de servicios, inteligencia comercial y atención al cliente interno), – Cámara Industrial del Departamento Constitución – Villa Constitución (conformación de clusters) – Colegio de Graduados y Consejo Profesional de Ciencias Económicas Santa Fe – Rosario, Federación de Industria y Comercio de San Nicolás, La Fundación Ciudad de Rosario y la Bolsa de Comercio de Rosario (responsabilidad social empresaria – RSE).

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– Agencia de Desarrollo Región Rosario – ADERR, Gobernación 2013-2014 del distrito binacional 4940 (Argentina – Uruguay) del Rotary Internacional, La Fundación Ciudad de Rosario y AMRA – Asociación Médica de la República Argentina (sindicato) – delegación Santa Fe (estrategia institucional).

– Correo Argentino, Agencias de viajes y turismo e inmobiliarias de la Ciudad de Rosario. Entre ellas: Auckland Turismo, Lan Argentina, Crescenti Inmobiliaria y Furigo negocios inmobiliarios (marketing estratégico y ventas).

Nació en 1960 en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y vive en Rosario desde 2004. Casado con Cristina. Tiene cuatro hijos: Matías (31), Gabriel (28), Federico (15) y Juan Ignacio (11).

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Se terminรณ de imprimir en Impresiones Dunken Ayacucho 357 (C1025AAG) Buenos Aires Telefax: 4954-7700 / 4954-7300 e-mail: info@dunken.com.ar www.dunken.com.ar Junio de 2016

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