Manuskript - Alina Rehorst - Masterarbeit - Hochschule Coburg by marknphillips

HOW TO new work NEW OFFICE

WAS IST DIESES BUCH? ...EIN WERKZEUGKASTEN FÜR ALLE DIE SICH AUS EINER ARCHITEKTONISCHEN PERSPEKTIVE MIT DEM THEMA DER NEUEN ARBEITSWELTEN BESCHÄFTIGEN ...EIN POOL AN IDEEN UND ANREGUNGEN ZU THEMEN WELCHE MAN BEI EINER VERÄNDERUNG DER ARBEITSWELTEN BEACHTEN SOLLTE ... EINE SAMMLUNG AN LITERATUR, STUDIEN UND FACHARTIKELN WELCHE DIE ARBEITSWELTEN AUS UNTERSCHIEDLICHEN BLICKWINKELN BELEUCHTEN

ERKLÄRUNG ZUM AUFBAU ICONS // GLOSSAR ETC. Hellblau hinterlegte Seiten befassen sich mit dem Thema: Change Management

Post-its verknüpfen zu anderen relevanten Textstellen

VERKNÜPFUNG S. 22 ZU ANDEREN TEXTSTELLEN

BUCHTITEL, AUTOR ISBN TITEL, AUTOR WEBSITE ZUM DOWNLOAD

Für weitere Infos zu den Themen gibt es Empfehlungen in Form von Büchern, Downloads, Websites oder Podcastfolgen 4

PODCAST NAME, FOLGE HERAUSGEBER

WWW

ÜBERSCHRIFT WEBSITE

Abb. 1. Erklärung zum Aufbau des Buches Quelle: Eigene Darstellung

Hier wurden zu bestimmen Themen bereits erstelle Informationen aus anderen wertvollen Quellen kopiert

Im Glossar am Ende des Buches werden etliche Begriff nochmal kurz definiert. Hier kann man nachschlagen.

Dunkelblau hinterlegte Seiten befassen sich mit dem Thema: New Work nach Frithjof Bergman

Die Arbeit relevanter Personen wird auf den Seiten mit Portrait kurz zusammengefasst

Abb. 2. Portrait Frithjof Bergmann Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an https://germanapartment.de/team-member/frithjof-bergmann/

INHALTSVERZEICHNIS IM KLOSTER DER SCHREIBTISCH VILLA ROTUNDA COLESHILL HOUSE CHICAGO FRAME LARKIN BUILDING FREDERICK TAYLOR TAYLORISMUS JOHNSON WAX BUILDING CONNECTICUT GENERAL LIFE INSURANCE BUILDING QUICKBORNER TEAM ACTION OFFICE FRITHJOF BERGMANN LOHNARBEIT DER NEW OFFICE PROZESS PROJEKT SET-UP ROLLEN DEFINIEREN BAULICHE VORRAUSSETZUNGEN ZIELE DEFINIEREN KICK-OFF WORKSHOP ZEITPLAN ERSTELLEN GRUNDLAGEN FESTLEGEN CHANGE MANAGEMENT TOOLBOX TO ROADMAP DAS UNTERNEHMEN UND DIE DINGE DIE ES AUSMACHEN CORPORATE IDENTITY DIE FRAGE DER KULTUR KERNELEMENTE DER UNTERNEHMENSIDENTITÄT ONBOARDING HIERARCHIE UND NETZWERK HOLACRACY EMPOWERMENT UND FEHLER DIE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT FLINT: DAS ZENTRUM FÜR NEUE ARBEIT DIE ARMUT DER BEGIERDE VOM HOCHHAUS ZUR STADT CENTRAL BEHEER STÄDTISCHE BAUSTEINE BAUSTEINE BÜRO DIE VIERTELSTUNDENSTADT THE 15 MINUTE OFFICE DER UNIVERSITÄTSCAMPUS ROLEX LEARNING CENTER DIVERSITÄT UND DESIGN CORPORATE DESIGN ELEMENTS CHANGE AGENTS DER MENSCH

006 011 015 016 023 024 026 028 031 032 035 036 040 044 051 053 054 058 060 062 064 066 068 070 075 076 084 088 090 091 096 102 104 108 110 112 114 118 120 122 124 126 130 135 136 142 144

146 148 154 156 162 170 175 178 180 182 192 198 200 204 208 212 217 220 222 224 226 232 234 236 240 246 248 250 254 256 263 264 270 330 336 338 340 346 348 350 352 354 356 358 360 366 374

DIE GENERATIONEN PERSONABEFRAGUNG STRESS KOMFORTZONE KREATIVITÄT MOTIVATION INCLUSIVE SPACES WOHLBEFINDEN INTEGRATIVE WOHLFÜHLRÄUME EMPOWERMENT DIE MACHT DER FARBEN DER MODULOR DIE RICHTIGE HÖHE DIE FRAGE DER AKUSTIK HAPTIK BELEUCHTUNG AM ARBEITSPLATZ BEGRÜNUNG AM ARBEITSPLATZ DEN USER VERSTEHEN ARBEITSMODI AGILE ARBEITSMETHODEN AGILITÄT ACTIVITY BASED WORKING CHANGE MANAGEMENT: NEWSLETTER NUTZERBEFRAGUNG ABTEILUNGSKULTUR DER ORT: ZUHAUSE DER ORT: DAS BÜRO MY DESK IS MY CASTLE GOLDEN RULES WORKSHOP ARBEITSSTÄTTENRICHTLINIE RAY OLDENBURG DER ORT: DER DRITTE ORT RAUMKATALOG CORPORATE CO-WORKING MODULWORKSHOPS NEUN KRITERIEN DES NEW OFFICE ENTWURFSPHASE MOCKUP SPACE DESIGN PARTIZIPATION AUSZUG, UMZUG, EINZUG DAY ONE TASK FORCE AFTERCARE GOLDEN RULES WORKSHOP II WHAT IF…? GLOSSAR LITERATURVERZEICHNIS

„SUCHE DIR EINE ARBEIT, DIE DU LIEBST, UND DU WIRST KEINEN TAG ARBEITEN.“ Konfuzius (551-479 v. Chr.), chinesischer Philosoph

NEW WORK? NEW OFFICE? GIBT ES DA ÜBERHAUPT EINEN UNTERSCHIED? Den gibt es auf jeden Fall. Der Hype um die zwei Worte die sich heutzutage fast jedes Unternehmen auf die Fahne schreibt das einen Kickertisch in der Teeküche stehen hat, hat seinen Ursprung an einer viel tieferen Quelle. Den Unterschied, die Kernelemente und viele wertevolle Informationen sind im folgenden als zusammengefasstes Handbuch aus architektonischer Perspektive dargestellt.

„DAS BÜRO IST AUSDRÜCKLICH ENTWICKELT WORDEN, UM DAS KOSTBARE ZU BEWAHREN, ES ZU SCHÜTZEN UND IMMER WIEDER NEUE SCHÄTZE ZU ERFINDEN.“ 1

1 2 3

Teunen, Jan/Hajo Eickhoff: Burra: Der fabelhafte Aufstieg der Büroarbeit, Stuttgart: avedition, 2018: S.13 Vgl. Teunen/Eickhoff, 2018, S. Vgl. Teunen/Eickhoff, 2018, S.

BÜROGESCHICHTE IM KLOSTER DER SCHREIBTISCH

In einem wunderbar geschriebenen und illustrieten Werk namens „Burra – der fabelhafte Aufstieg der Bürorarbeit“ erzählen Jan Teunen und Hajo Eickhoff die Geschichte die ihren Ursprung im Kloster hat. Es beginnt im 6ten Jahrhundert mit dem Heiligen Benedikt von Nursia. Er verfasst für sein Kloster Ordensregeln 2 und wendet sich hiermit an die Leiter der Klöster um unter dem Gesamtkonzept des Regelwerks eine familiäre Gemeinschaft mit Ordnung und Orientierung zu schaffen. Das Kloster wird zum Unternehmen und die Regeln zu deren Unternehmenskultur. Auf Basis dieser Regeln macht Karl der Große alle Klöster zwischen Aachen und Sizilien zu Benediktiner Klöstern und sieht in diesem Vorhaben neben der Gründung einer Gemeinschaft auch einen Bildungsauftrag. Es wird Lesen, Schreiben und Denken gelehrt 3

DAS RÄUMLICHE MITEINANDERN

DAS GEISTIGE MITEINANDERN

DAS KULTURELLE MITEINANDERN

BURRA DER FABELHAFTE AUFSTIEG DER BÜROARBEIT AUTOR

mit dem Ziel das geistig und kulturell Kostbare zu bewahren. Durch Lernen, Experimentieren, Forschen und Produzieren wird unbewusst Unternehmertum praktiziert. Mit der Verbindung der Klöster schafft Karl der Große ein Unternehmen, dessen identiätsstiftendes Merkmal die Burra (die Mönchkutte) wird.

kennt. Instabil und wenig hilfreich arbeitet eine Gruppe weiter an diesem neuen Produkt bis ein erster brauchbarer Prototyp entsteht, zwei Böcke mit Brettern. Um die empfindlichen Rollen vor dem Holz zu schützen legt ein Mönch ein Tuch aus dem Stoff seiner Kutte - seiner Burra - darauf.

Im Jahr 1179 4 sucht ein Mönch Abhilfe vom erschöpfenden Hinund Hertragen der schweren Papyrusrollen. Mit einer Skizze lässt er sich in der Werkstatt den ersten Prototypen dessen anfertigen was man heute als Schreibtisch

Etwa 300 Jahre später werden Böcke und Bretter zur Stabilität miteinandner verbunden und die Franzosen nannten es bureau (von burra). Für die Schreibarbeit nutzt man zunächst leerstehende Räume und Nischen im Kloster, welche

DER ERSTE SCHREIBTISCH ENTSTEHT

TIMELINE BÜROGESCHICHTE

1179

DIE GEBURT DES KORRIDORS

1450

DAS „SKRIPTORIUM“ DER SCHREIBRAUM ENTSTEHT; IN DIESEN RÄUMEN HAT DAS BÜRO SEINEN URSPRUNG

4 5 6

Vgl. Teunen/Eickhoff, 2018, S. 80 Teunen/Eickhoff, 2018, S.38 Teunen/Eickhoff, 2018, S. 13

1650

IN CHICAGO WIRD DAS ERSTE HOCHHAUS GEBAUT

1880 1885

DER „TAYLORISMUS“ VERÄNDERT DIE ARBEITSWELT DAS BÜRO ZIEHT AUS DEM HAUS DES KAUFMANNS AN DIE FABRIK

man später zum Skriptorium (Schreibraum) erklärt. In diesen Räumen hat die Büroarbeit um ca. 1450 ihren Ursprung. Auch im Kloster beschäftigte sich Hildegard von Bingen, als eine der Ersten mit dem ganzheitlichen Ansatz zum Wohlbefinden. „Denn sie weiß aus Erfahrung, dass sich Menschen auch wohlfühlen müssen, wenn sie ihre Arbeit gut verrichten soll.“ 5 So lässt sie 1147 alle Räume ihres Klosters mit fließendem Wasser ausstatten, richtet diese mit geeignetem Mobiliar ein und gestaltet sie farbenfroh

DAS QUICKBORNER TEAM UND DIE BÜROLANDSCHAFT ENTSTEHEN IN DEUTSCHLAND

1903

1960

mit ausreichendem Tageslicht und einer angenehmen Geräuschkulisse. Einen ganzheitlichen Ansatz in einem solchen Ausmaß sucht man noch heute in vielen Arbeitsstätten vergebens. „In Zukunft werden viele Routinearbeiten im Büro nicht mehr von Menschen, sondern von intelligenten Medien gemacht. Das ist gut so, denn Menschen sollten ihre schöpferischen Kräfte nicht dadurch vergeuden, dass sie tagaus tagein Geist und Gefühl tötende Routinearbeit verrichten.“ 6

DIE NEW WORK BEWEGUNG BEGINNT

1969 1970 Abb. 3. Timeline der Bürogeschichte Quelle: Eigene Darstellung

FRANK LLODY WRIGHT BAUT DAS LARKIN BUILDING

AUS DEM ACTION OFFICE II HERAUS ENTSTEHT UNGEWOLLT DER CUBICLE

„NIEMAND HAT DEN KORRIDOR ERFUNDEN - ER IST DER ARCHITEKTUR SCHLICHT UNTERLAUFEN.“ 7

7 8

Trüby, Stefan: Geschichte des Korridors, Paderborn: Wilhelm Fink Verlag, 2011, S. 31 Vgl. Palladio: Villa Rotunda, in: Andrea Palladio (online) http://www.andrea-palladio.de/bauten/villen/rotonda.htm (29.10.2020)

VILLA ROTUNDA ANDREA PALLADIO Die Villa Rotunda (1566-1570) 8 von Andrea Palladio ist nicht nur ein bemerkenswertes Beispiel für architektonische Proportionen, sondern auch ein wunderschönes Beispiel für die Bewegung im Raum. Um den zentralen Kern angeordnet findet man eine Reihe von miteinander verbundenen Räumen. Heute würde man sie alle als Durchgangszimmer bezeichnen. Wenn man sich durch die einzelnen Räume bewegt kommt man zwangsläufig mit den Aktivitäten und Personen darin in Kontakt.

Abb. 4. Grundriss der Villa Rotunda Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an http://www.andrea-palladio.de/bauten/villen/rotonda.htm

COLESHILL HOUSE SIR RODGER PRATT

Circa hundert Jahre später ist der Flur geboren und man findet im Coleshill House (Fertigstellung 1662) 9 von Sir Rodger Pratt die ersten Korridore. Mit dem Korridor entsteht ein Raum, dessen einzige Funktion die Bewegung von A nach B ist. Er entkoppelt die Bewegung von der Belegung der Räume und man ist anders als in der Villa Rotunda nicht mehr automatisch verbunden. In einer durch Hierarchie geprägten Nutzung ist mit Korridoren und Nebentreppenhäusern ein System zur gezielten Vermeidung von menschlichen Kontakten entstanden. Bis heute sind diese Elemente feste Bestandteile der Architektur.

Abb. 5. Grundriss des Coleshill House Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an http://www.coleshillhouse.com/pre-war.php

WAS BEDEUTET DER KORRIDOR FÜR DIE BÜROARCHITEKTUR?

Durch die Entstehung des Flurs bewegt man sich vom Hindurchgehen zum daran Vorbeilaufen und erzeugte den Übergang vom extrovertierten Gruppenleben hin zur isolierten Privatexistenz. Im Büroumfeld hat der Flur die Architektur verändert. Von diesem Zeitpunkt aus gibt es einem Mittelflur von dem einzelne, isolierte Räume abgingen. Man traf sich vielleicht mal auf dem Weg zum Mittagessen oder zur Toilette, aber sonst fand Kommunikation hauptsächlich im eigenen Büro statt. Ungeplanter Austausch war selten möglich. Es wurde somit eine Barriere errichtet die eine gewisse Unpersönlichkeit und Trennung mit sich brachte. Flure definieren die Bewegung innerhalb eines Gebäudes. Sie sind die Straßen und Wege des Büros und sollten daher bewusst platziert sein. Bereiche die für konzentriertes Arbeiten gedacht sind, sollten durch einen Flur abgetrennt werden. Bei offenen Kommunikationsflächen sollte der Flur nahtlos und unauffällig integriert werden und Nutzer dazu geleitet werden, diese Bereiche im Alltag zu durchqueren. Somit wird Austausch gefördert.

Vgl. Oxfordshire Garden Trust, in: Coleshill House (online) https://ogt.org.uk/2020/04/01/coleshill-house/ (29.10.2020)

Bis in das Jahr 1700 verändert sich kaum etwas an der Struktur des Büros. Der Schreibtisch aus dem Kloster ist geblieben aber nun arbeitet man an diesem von Zuhause. Das Bevölkerungswachstum führt zu dem damaligen Mangel an Kleidung und durch die erstmalig industrielle Herstellung von Garn 1771 ensteht die erste Fabrik für Baumwollspinnerei. Mit dem wachsenden Bedarf arbeiteten um 1880 mehrere Leute im Büro des Kaufmanns, der sich erstmals Gehilfen einstellt. 10 Um 1895 verändert sich dann die Verortung und die Büros ziehen raus aus dem Haus der Kaufmanns direkt an die Fabriken. Im Wandel der Zeit wird auch der Platzbedarf immer größer und das Büro reicht in seiner bisherigen Form nicht mehr aus. Das Büro muss der Industrie verwaltungstechnisch gerecht werden. So entstehen in Chicago, USA Ende des 19. Jahrhundert die ersten Großraumbüros. Das Home Insurance Building von William Le Baron Jenney gilt mit einer Höhe von 42 Metern und 10 Stockwerken als erstes Hochhaus der Welt. 11

Im Grundriss wird deutlich wie der Flur ein zentrales Element spielt. Wie eine Straße führt er durch die Etage von der dann einzelne Büroeinheiten abgehen. Der klassische Mittelflur teilt das Gebäude, eine Seite zur Fensterfassade und die andere zu innenliegenden Flächen. Die Büros reihen sich an der Fensterfassade aneinander und die Funktionskerne rutschen ins Gebäudeinnere.

DAS HOME INSURANCE BUILDING WAR MIT EINER HÖHE VON 42 METERN AUF 10 ETAGEN DAS ERSTE HOCHHAUS DER WELT ARCHITEKT: WILLIAN LEBARON JENNEY STANDORT: CHICAGO, USA BAUJAHR: 1885

10 11

Vgl. Remke, Tanja: Vortrag Büroarchitektur im Wandel der Arbeitswelt, Berlin: 24.09.2020 Vgl. Eizenberger, Michaela: Chicago gezeichnet, in: Bauwelt, Berlin, Deutschland, Nr. 40, 2013, S. 20

Abb. 6. Perspektiven und Grundriss 8.Stock des Home Insurance Building Quelle: https://thearchitectureprofessor.com/2020/10/23/8-13-the-home-insurance-building/

CHICAGO – EINE STADT VOR UND NACH DEM BRAND AM 8. OKTOBER 1871 IM KUHSTALL HEUTE DRITTGRÖSSTE STADT DER USA EINE EREIGNISREICHE GESCHICHT BEI ALS MANCH EINER GLAUBT. DURCH SEINE GÜNSTIGE LAGE FÜR LAND SCHNELL UND WURDE ZUM VERKEHRSKNOTENPUNKT DER VERSORGUNG CHICAGO ANFUHR, WUCHS DIE STADT RASANT WEITER. DURCH DEN SCHN WEG AUCH UNTERKÜNFTE GEBAUT WERDEN. DER „BALLOON FRAME“ EN DIE EINEN RAHMEN BILDETEN, AUF DEM JEWEILS INNEN UND AUSSEN BR WAR DIE INDUSTRIELLE PRODUKTION VON NÄGELN, WELCHE AUCH IN CHIC BAUWEISE IDEAL ZU SEIN, DOCH AM 8. OKTOBER 1877 ÄNDERTE SICH ALL BRAND ENTFACHTE, WELCHER NICHT NUR 3 TAGE LANG ÜBER DIE GESAM HOLZBAUTEN BRANNTEN RASANT AB, DAS GUSSEISEN SCHMOLZ UND AUC BOOMENDE INDUSTRIESTADT DES WESTERN WAR NACH 72 STUNDEN SCH DIESMAL MIT MEHR STRUKTUR. LOUIS SULLIVAN UND FRANK LLOYD WRIG CHICAGOS FORMTEN UND SICH MIT DER NEUEN BAUAUFGABE AUSEINAND HÄUSER DIE NACH OBEN STREBTEN, WIE AUCH DAS DAMALIGE AMERIKA. M DIE MÖGLICH ERSTE STADT IM NEUEN WESTEN WERDEN. DIE HOHEN HÄUSE ZELT MIT IHRER HERKUNFT, STREBEN SIE JEDOCH AUCH NACH OBEN ZU N DEM ZU ERWARTENDEM WEITEREN ANSTURM PLATZ ZU BIETEN. MIT DEM B MAN HATTE AUS DEN FEHLERN GELERNT. ES WURDEN UNTERKONSTRUK ZUM BEISPIEL BACKSTEIN ODER KERAMIK, VERKLEIDET WURDEN. MIT DIES DER VIELE VORTEILE MIT SICH BRACHTE. ES WURDE AUF EINMAL, DURCH D DEM ERMÖGLICHTE DER RAHMEN GROSSE FENSTERÖFFNUNGEN, DIE IN D ZU LOUIS SULLIVAN. DEN IN BOSTON GEBORENE ARCHITEKT ZOG ES NACH DIE IDEE DER RUNDBOGENARCHITEKTUR. ES GAB EINEN KUBUS, EINEN MI SCHLICHT ERSCHEINENDEN BAUWEISE STECKT MEHR.„FORM FOLLOWS F ST.LOUIS WIRD DIESER SPRUCH ERLÄUTERT. WÖRTLICH ÜBERSETZT BESA EINFACHEN 3 WORTEN STECKTE MEHR. SULLIVAN ENTWIRFT UND BAUT N IN SICH KOMPAKT. ES GIBT 3 BEREICHE: UNTEN, MITTE, DECKEL. DER UNTE DIE PASSANTEN. HIER BEFINDEN SICH LÄDEN MIT GROSSEN SCHAUFENST MITTE SITZT DAS MODERNE HOCHHAUS. HIER BEFINDEN SICH MEIST VERW BEACHTET UND NICHT GENUTZT. OBEN SCHLIESST DAS RASTER DANN MI UNTERGEBRACHT, UNTERANDEREM WASSER UND ELEKTRIK. SCHAUT MA SULLIVAN’S THEORIE ZWEIFELN. FOLGTE DIE FORM WIRKLICH DER FUNKTI EINEM RASTER AUFGEBAUTE RÄUME. ODER GEHT ES BEI „FORM FOLLOWS IST DIE NUTZUNG EINER RAUMES UND EINER ARCHITEKTUR DIE EINZIGE FU NEM SOLIDEN GRUND STREBEN SIE NACH OBEN, SYMBOLISIEREN DIE AME DAS „WAINWRIGHT BUILDING“ OBEN MIT AMERIKANISCHEN ORNAMENTEN UMFELD ZUM POSITIVEN BEREICHERN. SEINE BAUTEN WERDEN ABER AU ER IM BEREICH DES REALISTISCHEN DIE FORM ANZUPASSEN.SOMIT KANN M DERN AUCH DIE SYMBOLKRAFT UND DIE ÄSTHETIK. EIN SYMBOL DAS JED GEHT. 20 EINE ÄSTHETIK DIE EIN UMFELD VERSCHÖNERT, MITGESTALTET UN STATTFINDEN KANN. MIT DIESER EINSTELLUNG GESTALTETE LOUIS SULLIV

Vgl. Prof. Dr. Driller, Joachim: Vorlesung Chicago eine Stadt vor und nach dem Feuer, Coburg: 05.12.2014

L VON MRS. O’LEARY. ALS KLEINSTADT, IM JAHR 1833 GEGRÜNDET, HAT DIE TE UND TRÄGT ZU UNSEREM HEUTIGEN SINN DER GESTALTUNG OFT MEHR DWIRTSCHAFT UND INDUSTRIE WUCHS DIE STADT IM MITTLEREN WESTEN G. AUCH DURCH DEN BAU DER ERSTEN EISENBAHNSTRECKE, DIE AUCH NELLEN ANSTIEG DER EINWOHNERZAHLEN, MUSSTEN AUF SCHNELLSTEM NTSTAND – EINE LEICHTE UNTERKONSTRUKTION AUS DÜNNEN BRETTERN RETTERWÄNDE AUFGENAGELT WURDEN. EINE VORAUSSETZUNG HIERFÜR CAGO STATTFAND. ZU ZEITEN DES RASANTEN WACHSTUMS SCHIEN DIESE LES. IM KUHSTALL VON MRS.O’LEARY FIEL EINE GASLAMPE UM, DIE EINEN MTE STADT WÜTETE, SONDERN AUCH ÜBER 70% DAVON ZERSTÖRTE. DIE CH DIE AUS HOLZ GEBAUTEN FUSS- GÄNGERWEGE WURDEN ZU ASCHE. DIE HUTT UND ASCHE. DOCH SCHNELL WURDE CHICAGO WIEDER AUFGEBAUT. GHT WAREN UNTERANDEREM DIE ARCHITEKTEN, DIE DAS BILD DES NEUEN DERSETZTEN. DOCH WAS WAR DIESE NEUE BAUAUFGABE? HOHE HÄUSER. MAN TRÄUMT VOM WESTEN UND MIT DEM WIEDERAUFBAU KANN CHICAGO ER STEHEN BODENSTÄNDIG AUF AMERIKANISCHEM GRUND, TIEF VERWURNEUEM UND UNERREICHBAREM. ES WURDE ALSO IN DIE HÖHE GEBAUT, UM BISHERIGEN „BALLOON FRAME“ WAR DIES JEDOCH NICHT MÖGLICH. DOCH KTION AUS EISEN GEBAUT WELCHE MIT FEUERFESTEN MATERIALIEN, WIE SER UNTERKONSTRUKTION AUS EISEN ENTSTAND DER „CHICAGO FRAME“, DEN OFFENEN RAUM, EINE FREIE INNENRAUMGESTALTUNG MÖGLICH. ZUDEN HÄUSERN LICHTDURCHFLUTETE RÄUME SCHAFFTEN. DOCH ZURÜCK H ZUM WIEDERAUFBAU DER STADT NACH CHICAGO. MIT SICH BRACHTE ER ITTIG GESETZTEN BOGEN UND EINEN DECKEL. DOCH HINTER SEINER FAST FUNCTION“AN DEM VON IHM ENTWORFENEN „WAINRIGHT BUILDIUNG“ IN AGT ER, DASS DIE FORM DER FUNKTION FOLGT. DOCH AUCH HINTER DIESEN NACH EINEM RASTER. SEINE GEBÄUDE STREBEN NACH OBEN ABER SIND ERSTE BEREICH, DER QUASI DEN BODEN BERÜHRT, IST DER BEREICH FÜR TERN, DIE VON FUSSGÄNGERN GESEHEN UND GENUTZT WERDEN. IN DER WALTUNG UND BÜROS. DIESER BEREICH WIRD VON PASSANTEN WENIGER IT DEM DECKEL. HIER WIRD DIE TECHNISCHE VERSORGUNG DES HAUSES AN SICH NUN JEDOCH DAS „WAINRIGHT BUILDING“ AN, KÖNNTE MAN AN ION? MAN SIEHT VERZIERUNGEN AM DACH, RELATIV KLEINE FENSTER, AUF S FUNCTION“ VIELLEICHT UM MEHR ALS NUR DEN REINEN RAUM AN SICH? UNKTION? NEIN. SULLIVAN’S BAUTEN HABEN EINE SYMBOLKRAFT. AUF EIERIKANISCHE GESELLSCHAFT. SEINE BAUTEN HABEN EINE ÄSTHETIK. WIE VERZIERT IST, SOLL ES EINE GEWISSE ÄSTHETIK AUSSTRAHLEN UND SEIN UCH ALS BÜROS ODER LÄDEN GENUTZT UND DIESER NUTZUNG VERSUCHT MAN SAGEN, DASS NICHT NUR DIE REINE NUTZUNG DIE FUNKTION IST, SONDEN PASSANTEN DARAN ERINNERT, WOHER MAN KOMMT UND WOHIN MAN ND EINE NUTZUNG DIE IN EINEM GESCHAFFENEN RAUM MÖGLICHST IDEAL 21 VAN DAS HEUTIGE ERSCHEINUNGSBILD VON CHICAGO MIT. 12

Abb. 7. Chicago Frame Quelle: https://american-architecture.tumblr.com/page/4

CHICAGO FRAME CHICAGO, ILLINOIS

Nach dem Brand musste die Stadt neu aufgebaut werden und dieses Mal baute man in die Höhe. Frank Lloyd Wright und Louis Sullivan waren die Architekten, die diese neue Stadt aus Wolkenkratzern mit ihren Gebäuden prägten. Mit dem „Balloon Frame“ als Holzunterkonstruktion war dies jedoch nicht möglich. Zudem lernte man aus vergangenen Fehlern und wollte keine Stadt die zweimal abbrennt. Der „Chicago Frame“ aus Eisen war die Antwort. Die feuersichere Ständerkonstruktion im Raster angeordnet ermöglicht im inneren der Gebäude eine noch nie zuvor dagewesene Freiheit. Ohne tragende Wände waren der Gestaltung wenig Grenzen gesetzt. Auch erlaubt die Konstruktion große Fensterflächen, das 3- teilige Chicago Window welches viel Tageslicht in den Innenraum bringt. Man hat große freie Flächen und keine tragenden Wände mehr. 13 Mit der Entwicklung des Chicago Frame eröffnen sich ganz neue Möglichkeiten der Büroarchitektur. Die Konstruktion prägt das architektonische Stadtbild.

Vgl. Prof. Dr. Driller, Joachim: Vortrag Anmerkung zur Architektur des Bürohauses im 19. und 20. Jahrhundert, online: 07.05.2020

ARCHITEKT: FRANK LLOYD WRIGHT STANDORT: BUFFALO, NEW YORK BAUJAHR: 1903 // ABGERISSEN 1950

LARKIN BUILDING FRANK LLOYD WRIGHT

1903 entwirft Frank Lloyd Wright für die Seifenfabrik Larkin das Verwaltungsgebäude. Durch ein schnelles Wachstum an Mitarbeitern entstand der Bedarf eines Gebäudes in Fabriknähe. Das Larkin Building ist die bauliche Realisierung von Organisation und Hierarchisierung des Büros. Von außen wirkt das hermetische Gebäude streng und introvertiert, schon fast brutal. Im Inneren öffnet sich einem dann ein sakraler Innenraum in dem Frank Lloyd Wright alles bisher dagewesene umgedreht hat und das Gebäude neu organisiert. Im Kern befindet sich ein Lichthof und eine freihängende Decke mit Oberlichtern. Darum herum siedeln sich Balkongeschosse an. Die Hierarchie dreht Wright um und platziert Direktoren in die Mitte des Erdgeschosses. Deren Mitarbeiter befinden sich dann auf den Galerien an der Seite. Man blickt herab auf den Vorgesetzten und sieht stets, dass dieser fleißig arbeitet. 14 Das Gebäude erinnert an einen Kirchenbau und verdeutlicht durch seine Architektur die Sakralisierung des Büros. TAYLORISMUS S. 28

Durch seine kubische Form erinnert es an Präzision – ein Gebäude wie eine Maschine. Zeitgleich mit Taylor ist diese Gebäude die architektonische Umsetzung der monotonen Arbeitswelt. Im Annex Gebäude bietet Larkin seinen Mitarbeitern dann durch etliche Sozialräume einen Ausgleich zu dieser monotonen Arbeit. Hier befinden sich unter anderem eine Bibliothek, ein Klassenzimmer, ein Restaurant, ein Dachgarten und eine Lounge. 15

14 15

Vgl. Driller, 2020. Vgl. Remke, 2020.

Abb. 8. Grundriss und Fotografien des Larkin Buildings Quelle: https://en.wikiarquitectura.com/building/larkin-building/#

FREDERICK TAYLOR DER TAYLORISMUS

Frederick Taylor ist der Mann der dem Taylorismus seinen Namen gegeben hat.

CHICAGO FRAME S. 22

Der im Jahr 1856 geborene US-Amerikaner gilt als einer der Begründer der Arbeitswissenschaft. Fast zeitgleich mit dem Chicago Fire und der Erfindung des Chicago Frame prägt auch er einige Bundesstaaten weiter die Arbeitswelt der damaligen Zeit. 16 Er war der Sohn eines Anwalts und stammte aus sehr guten Verhältnissen. Seiner Zulassung an der Harvard Universität konnte er wegen starker Kopfschmerzen durch Kurzsichtigkeit nicht nachgehen und begann notgedrungen

16 17 18

eine Lehre zum Werkzeugmacher. Durch die guten Beziehungen seiner Eltern arbeitete er sich schnell zum Meister und wurde später leitender Ingenieur. Per Fernstudium erlangte er einen Abschluss als Maschinenbauingenieur. Später entschied er sich im Rahmen seiner Untersuchungen der Arbeitswissenschaften als Berater tätig zu werden. Mit 45 zieht er sich aus dem aktiven Arbeitsleben zurück und widmet sich nur noch den Arbeitswissenschaften.17 Bis zu seinem Tod im Jahr 1915 erläuterte er die Prinzipien seines Systems und bis heute haben diese einen starken Einfluss auf unser Arbeiten.

Rudolph, Franz: Klassiker des Managements: Von der Manufaktur zum modernen Großunternehmen, Wiesbaden: Dr. Th. Gabler Verlag, 1994, S.83 Vgl. Rudolph, 1994, S.84 Taylor, Frederick, 1856-1915

„In der Vergangenheit stand der Mensch als erstes; in der Zukunft muss das System an erster Stelle stehen. Der erste Gegenstand jedes guten Systems muss die Entwicklung erstklassiger Menschen sein.“ 18

Abb. 9. Portrait Frederick Taylor Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an https://library.stevens. edu/archives/special-collections/ fwtaylorcollection

TAYLORISMUS IST DER INBEG KREATIVITÄT IM ARBEITSALLT PROZESSABLÄUFE UND DIE S HAND- UND KOPFARBEIT 19

19 20 21 22

Vgl. Remke, 2020 Vgl. Taylor, Frederick: Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung, Paderborn: Reprod. der 1. Aufl. München und Berlin, Oldenbourg, 1913 von Rudolph Roesler, 2011, S. 15 f. Vgl. Taylor, 2011, S.36 f. Vgl. Taylor, 2011, S.85.

GRIFF DER UNTERDRÜCKTEN LTAG - KLEINSTTEILIGE STRIKTE TRENNUNG VON Der studierte Maschinenbauingenieur hat die Arbeitsweisen grundlegend verändert. Zu einer Zeit als Fabriken nur so aus dem Boden sprießten sah Taylor die Notwendigkeit der Standardisierung. Er teilte die Herstellung von Produkten in viele Einzelschritte. Eine Person fertigt somit kein gesamtes Produkt mehr, sondern führte nur noch einen Arbeitsschritt davon aus. 20 Somit wiederholte man den gesamten Tag die gleiche Tätigkeit und konnte diese perfektionieren. Sein Ziel war es den besten Standard für jeden Arbeitsschritt zu finden. Auch Hierarchie war ein Konzept an welches Taylor fest glaubte. Eine klare Trennung von Arbeitern und Führungskräften gab eine strikte Befehlskette vor. 21 Führungskräfte definierten den Prozess und Arbeiter führten diesen nur noch aus. (Thinkers and doers – Planung und Ausführung) Das Potenzial des Individuums: Auch sein Ansatz der Vergütung war zu dieser Zeit anders als üblich. Er war der Meinung, dass produktivere Mitarbeiter mehr verdienen sollten als weniger Produktive.22 Durch seine sogenannten „time and motion study“ ermittelte er wie viel Zeit und viele Arbeitsschritte für eine Aufgabe notwendig waren und erreichte somit höchste Effizienz. Doch nicht nur aus den Fabriken machte Taylor eine Maschinerie der Effizienz. Auch in den Büros veränderten seine Theorien die Prozesse. Wie die Fabriken strukturierte und ordnete er auch die Schreibkräfte der Führungskräfte in den Großraumbüros um. Im tayloristische Büro bringen akribisch aufgereihte Tische Struktur in den Arbeitsalltag. Auch hier findet man die strikte Trennung nach Hierarchien wieder, in dem Geschäftsführer und leitende Angestellte in separaten Einzelbüros auf den höheren Etagen untergebracht wurden.

Abb. 10. Fotografien aus dem Johnson Wax Building Quelle: 30 https://www.scjohnson.com/de-de/a-family-company/architecture-and-tours/frank-lloydwright/designed-to-inspire-sc-johnsons-frank-lloyd-wright-designed-administration-building

ARCHITEKT: FRANK LLOYD WRIGHT STANDORT: RACINE, WISCONSIN BAUJAHR: 1936

JOHNSON WAX BUILDING FRANK LLOYD WRIGHT

Das Johnson Wax Building ist ein weiteres Werk von Frank Lloyd Wright, welches die Büroarchitektur prägt. Es ist Wright’s persönliche Fortsetzung und Weiterentwicklung des Larkin Buildings. Auch hier handelt es sich um eine introvertierte, abgeschottete Architektur mit Oberlichtern und umlaufenden Betongeschossen. Durch diese Belichtung von oben und hoch angeordneten Fenstern gelangt ausreichend Tageslicht ins Innere ohne das man hinaus schauen kann. Das nach innen gekehrte Gebäude ist schließlich ein Ort der Arbeit – ein Ort der konzentrierten Produktivität. 23

LARKIN BUILDING S. 24

Unterschiede zum Larkin Building finden sich allerdings in der Formensprache. Das Johnson Wax Building ist deutlich sanfter und weicher. Die Ziegelfassade stellt eine fließende, schon fast konturlose Bewegung dar. Auch das Merkmal der baumförmigen Betonstützen unterstreichen diese Formensprache durch die Analogie zur Natur. Die nach oben auskragenden Stützen sind tragende Elemente und eine architektonische Besonderheit. Im Inneren bringt sich Wright auch durch etwa 40 selbst entworfene Möbelstücke intensiv mit ein. Hier findet sich unter anderem an den modularen Schreibtischen die weiche, abgerundete Formensprache ebenfalls wieder. 24 Das Johnson Wax Building ist auch heute noch das Headquarter des Unternehmens und bleibt somit das einzige noch bestehende Bürogebäude von Frank Llody Wright welches seiner ursprünglichen Nutzung weiterhin dient.

23 24

Vgl. Driller, 2020 Vgl. Driller, 2020

ARCHITEKT: GORDON BUNSHAFT STANDORT: BLOOMFIELD, CONNECTICUT BAUJAHR: 1957

CONNECTICUT GENERAL LIFE INSURANCE BUILDING GORDON BUNSHAFT Das Connecticut General Life Insurance Building von Gordon Bunshaft ist das erste Bürogebäude dessen Planung horizontal und nicht vertikal gedacht wurde. Anders als in Chicago wo man fleißig in die Höhe gebaut hatte, hat man nun die technischen Möglichkeiten in die Tiefe zu planen. Die Entstehung der Leuchtstoffröhre ermöglicht besseres Licht im Inneren des Gebäudes ohne die hohe Wärmeemission der vorher genutzten Glühlampe. Mit der seriellen Herstellung von Klimaanlagen kann man nun auch fernab der Fenster die Temperatur regulieren. Die abgehängte Decke bringt Licht, Luft und Strom an jede beliebige Stelle im Gebäude und schafft enorme Freiheit in der Grundrissplanung. Auch soziale Aspekte wurden hier neu gedacht. Nach Aussage des Architekturbüros war es das Ziel eine hochzivilisierte und zufriedenstellende Büroumgebung zu schaffen. In der Campusarchitektur befinden sich abseits der Büroflächen eine Cafeteria, ein Feierabendprogramm für Mitarbeiter und mehrere Innenhöfe im Grünen mit einem See. Obwohl die horizontale Planung zum Campus viele Vorteile mit sich bringt ist der benötigte Flächenbedarf nicht zu unterschätzen.

„THE BUCOLIC SITE, CAMPUS-LIKE PLAN, AND EXTENSIVE AMENITIES, INCLUDING A FULL SERVICE CAFETERIA AND AFTER-HOURS PROGRAMS, REFLECTED A DESIRE TO OFFER A HIGHLY CIVILIZED AND SATISFYING OFFICE ENVIRONMENT TO CONNECTICUT GENERAL EMPLOYEES. THE BUILDING SET NEW STANDARDS FOR FLEXIBLE SPACE PLANNING, EFFICIENCY OF OPERATION, ECONOMY OF CONSTRUCTION METHODS, MAINTENANCE PROGRAMS, AND PLANNING FOR FUTURE EXPANSION.“ 25 25

SOM: Connecticut General Life Insurance Building, in: SOM, (online) https://www.som.com/projects/connecticut_general_life_insurance_company_headquarters (06.12.2020)

Abb. 11. Fotografien aus dem Connecticut General Life Insurance Building Quelle: Ezra Stoller / Esto

Abb. 12. 34 Titel Quelle: eigene Darstellung

Abb. 13. Fotografien und Grundriss aus der Osram Hauptverwaltung Quelle: http://www.henn.com/en/projects/office/osram-headquarters

QUICKBORNER TEAM DIE BÜROLANDSCHAFT Die Weiterentwicklung des Deepplan Office wie man es in Connecticut gesehen hat findet man in den 60er Jahren in Deutschland. Das Quickborner Team entwickelt 1960 „ein flexibles, offenes Großraumbüro, das abwechslungsreich wie eine Landschaft ist„ 26 wodurch es auch seinen Namen der „Bürolandschaft“ bekam. 1961 sitzt im Rahmen der Planung für den Bertelsmann Verlag auch zum ersten Mal der Chef mit im Großraumbüro. 27 Die Osram Hauptverwaltung hier links abgebildet, entsteht in Zusammenarbeit mit Henn Architekten und zeigt diese neue Bürolandschaft als gebautes Beipsiel. Die offene Fläche ist nach Synergien und Bewegungsmustern frei geplant. Was auf den ersten Blick chaotisch wirken mag ist bestmöglich auf den Nutzer und seine Beziehungen im Raum abgestimmt.

Abb. 14. Beziehungsschema einer Hauptverwaltung mit 800 Personen Quelle: Quickborner Team (1968), Grafik: Karin Eckl

26 27

Comine Consulting: Das Quickborner Team und die Bürolandschaft, in: Combine Consulting, (online) https://combine-consulting.com/unternehmen/heritage/ (13.12.2020) Vgl. Remke, 2020

ACTION OFFICE UND DIE GEBURT DES CUBICLE ü

Zeitgleich mit der Bürolandschaft entwerfen Hermann Miller und George Nelson das Action Office 1 – die Antwort für ein strukturiertes, funktionierendes Großraumbüro. Auf Basis ausführlicher Studien zum menschlichen Verhalten im Büro entstand die mehrteilige Möbelserie die sich optimal an die Bedürfnisse des Einzelnen anpasst. Höhenverstellbare Schreibtische bieten die Abwechslung zwischen Stehen und Sitzen mit dem Ziel Konzentration, Kreativität und somit auch Effizienz zu steigern. Schallgedämmte Telefontische bieten Rückzugsorte im Großraumbüro. Auf Grund zu hoher Anschaffungskosten etablierte sich das Produkt allerdings nie in den Büros und wurde aus Kostengründen eingestellt. 28

_ü ü ^Ç~éíáçå=ÇÉë=^êÄÉáíëë~~äÉë=áã== NVKLOMK=g~ÜêÜìåÇÉêí=

Es folgt das günstigere Action Office II welches die gleichen Vorteile zu einem besseren Preis bietet. Mit großem Erfolg wird das Setup ein Bestandteil vieler Bürolandschaften. Was jedoch als motivierende und kreative Arbeitsatmosphäre entstand wurde 1969 zum Inbegriff des demotivierenden Büros. Mit der Erkenntniss, dass man das Action Office II auch im rechten Winkel anordnen kann entwarf Robert Probst unbewusst den Cubicle.29 Das Action Office wird zur Box und die Cubicle Farmen sind geboren. Bis 1998 arbeiten 40 Millionen Amerikaner in Cubicle Farmen.30 Fast zeitgleich mit der Entstehung des Cubicles beginnt die New Work Bewegung.

Abb. 15. Büroorganisation über Cubicles Quelle: Newell Post / Wikipedia, 2007 28

29 30

Vgl. Saval, Nikil: The Cubicle You Call Hell Was Designed to Set You Free, in: Wired, 2014 (online) https://www.wired.com/2014/04/how-offices-accidentally-became-hellish-cubicle-farms/ (17.12.2020) Vgl. Nikil, 2014 Vgl. Saval, Nikil: A Brief History of the Dreaded Office Cubicle, in: Wall Street Journal, 2014 (online) https://www.wsj.com/articles/SB10001424052702304885404579549800874319342 (17.12.2020)

Abb. 16. Action Office I- 1964 Quelle: https://www.wired.com/2014/04/how-offices-accidentally-became-hellish-cubicle-farms/

Abb. 17. Action Office II - 1968 Quelle: https://www.wired.com/2014/04/how-offices-accidentally-became-hellish-cubicle-farms/

DER KLASSISCHE CUBICLE IST CA. 5 M2 GROSS, 2,5 M x 2,5 M

Abb. 18. Cubicle Farm Quelle: http://www.slate.com/articles/health_and_science/cover_story/2015/12/workplace_drug_testing_is_widespread_but_ineffective.html?via=gdpr-consent

„NEW WORK IST EINE AND ORGANISIEREN. DIE ABSIC ORGANISIEREN, DASS SIE IST, SONDERN MAN ARBEIT WIRKLICH, WIRKLICH WILL

31 32

Bergmann, Frithjof: Interview mit t3n Magazin in: t3n, 2019 (online) https://t3n.de/magazin/new-work-urvater-frithjof-bergmann-alte-mann-mehr-247621/ (17.12.2020) Bergmann, Frithjof: Neue Arbeit, Neue Kultur, Freiburg im Breisgau: Arbor, 2014, S.20

DERE ART, ARBEIT ZU CHT IST, ARBEIT SO ZU NICHTS GEZWUNGENES T TUT, DIE MAN L.“ 31

New Work - diese zwei Wörter sind in den vergangenen Jahren regelrecht zum Hype geworden. Viele Unternehmen schreiben es sich auf die Fahne doch was in den meisten Büros geschieht, hat wenig mit der neuen Arbeit zu tun. Der Begriff und die Definition der „neuen Arbeiten“ finden ihren Ursprung bereits in den 1970er - 70 Jahre nach Taylor. Die Vision entwickelte zu diesem Zeitpunkt der Philosoph und Anthropologe Frithjof Bergmann und bis heute lebt und predigt er seine Ideen dahinter. Von einem Gegenmodell zum kapitalistischen Arbeitsmarkt spricht Bergmann, es braucht eine „Neue-Arbeit-Wirtschaft“ 32 Bergmann übt starke Kritik am heutigen Verständnis von New Work. Gemalte, bunte Räume in der gleichen Kultur, im gleichen Arbeitsmodell. Dabei geht es um viel tiefgreifendere Veränderungen, um ein drastisches Umdenken. Man muss das System grundlegend überdenken.

Abb. 19. Portrait Frithjof Bergmann Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an https://germanapartment.de/team-member/frithjof-bergmann/

NWX17 - PROF. DR. FRITHJOF BERGMANN AUF DER XING NEW WORK EXPERIENCE 2017 HTTPS://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=29IOGFD86QM

WWW

FRITHJOF BERGMANN BEGRÜNDER VON NEW WORK

Bergmann kommt in Sachsen zur Welt und wächst in Österreich auf. Ein Aufsatz zu Schulzeiten über „Welt, in der wir leben wollen“ schenkt dem im Jahr 1930 geboren Philosophen und Anthropologen ein Studienjahr in Oregon. Die USA bleibt danach seine Wahlheimat und der Aufsatz prägt sein gesamtes Leben. Aufgewachsen im zweiten Weltkrieg entsteht tief in seinem Inneren der Wunsch es besser zu machen – ein Gegenmodell für eine bessere Gesellschaft. 33 Er arbeitet als Tellerwäscher, als Hafenarbeiter und lebt als Selbstversorger in den Wäldern von New Hampshire. Er durchlebt viele Stationen die seine Vision der neuen Arbeit schärfen und entwickeln. Später studiert er Philoso-

33 34

phie an der Universität Princeton, promoviert hier später über Hegel und lehrt im Anschluss in Stanford sowie an den Universitäten von 34 Chicago, Berkeley und Michigan. Im Jahr 1984 eröffnete Bergmann das erste Zentrum für neue Arbeit in Flint, Michigan. Seit über 70 Jahren begleitet ihn das Thema welches mit einem Aufsatz begann. Über die Jahre verfasste er Publikationen und Bücher dazu und bis heute referiert, berät und verbreitet er sein Wissen rund um die Bewegung zur neuen Arbeit. Ein Leitsatz der in seiner Literatur immer wieder zu finden ist, und die Kernaussage der Bewegung ist die Aufforderungen die Arbeit, die man wirklich wirklich will zu finden.

Vgl. Trautmann, Michael / Christoph Magnussen: #100 mit Frithjof Bergmann, „Godfahter“ of New Work [Audio-Podcast], in: On The Way to New Work, 28. Jan. 2019, [online] https://open.spotify.com/episode/29PXaxK6U0I6BM5FCmlMgY, 06:30–07:26. Vgl. Trautmann / Magnussen, 2019, 50:10–07:26

ICH HATTE EIN GANZ UNGEWOEHNLICHES LEBEN. (…) ICH EINEN AUFSATZ GESCHRIEBEN HABE, SEHR FRÜH SUCH ZU ERKLÄREN WIE DIE WELT ANDERS WEITER G HEN. IM GRUNDE GENOMMEN BIN ICH EIN MENSCH DE ANDEREN KULTUR, EINER ANDEREN ART ZU LEBEN, SEIT 30, 40 JAHREN IMMER WIEDER BESPRECHE. (…) I ANDERES SEHE ALS SEHR VIELE MENSCHEN, WEIL ICH ES WIRKLICH, DAS BÖSE GIBT. (…) DER BEGRIFF DES B HABE SO OFT DAS GEFÜHL, DASS MENSCHEN DIE SICH ODER MUSSTEN DAS DIESE MENSCHEN NICHT GUT V BEIT GEHT. ICH BIN AUFGEWACHSEN MIT DEM GEFÜH NUR EIN ALBTRAUM. DAS BÖSE IST ETWAS SEHR RE 7-8 JAHRE GING DER ZWEITE WELTKRIEG LOS. DAS W ÖSTERREICH VON DEN NAZIS ÜBERNOMMEN WURDEN WEISE WIE MEIN VATER „HEIL HITLER“ GESAGT HAT, A DAS ES IHN NICHT SO SEHR UM DAS HEIL WIRKLICH GI SPÄT SONDERN VERHÄLTNISMÄSSIG FRÜH ENTWICKE (…) ICH BIN AUFGEWACHSEN MIT DEM ERLEBNIS DAS LICH, IST FÜRCHTERLICH. ICH HABE DIE ZEIT DER NA GRUNDE GENOMMEN ALLES ENTWICKELT. ES MUSS IR BISHER. DIESER VERSUCH ES BESSER ZU MACHEN DE TE DAS THEMA: WIE SIEHT DIE WELT AUS DIE WIR WOL EINE GROSSE ROLLE ABER IM GRUNDGENOMMEN WA WORUM ES MIR GING. (…) SEHR EINFACH, SEHR KRA DER BLÖDHEIT DES GESELLSCHAFTLICHEN AUFBAU DIE MACHT HATTEN UND ALLE LEUTE HABEN STRAMM ABER ES KAM MIR ALLES ALS SO UNHEIMLICH DUMM SO ALS OB LIEBER GOTT, ES MUSS DOCH MÖGLICH S KANN ALS BISHER. MEIN ERLEBNIS DER NAZIS WAR N SAMMENGEKLEBT ABER SEHR ALLTÄGLICH, SEHR GE 42 35

Trautmann / Magnussen, 2019, 06:28–14:36

) MEIN LEBEN WURDE DADURCH BEEINFLUSST, DASS H. MIT 18, 17 JAHREN. UND DER AUFSATZ WAR EIN VERGEHEN KÖNNTE ALS SIE JETZT IM BEGRIFF IST ZU GEER SEIT SEHR LANGER ZEIT AN DEM GEDANKEN EINER EINER ANDERN ART ZU ARBEITEN – THEMEN DIE ICH ICH ERKLÄRE SEHR OFT LEUTEN, DASS ICH DIE WELT H SO ZU SAGEN SCHON ALS KIND ES ERLEBT HABE DAS BÖSEN HAT SICH SCHON BEI MIR VERANKERT UND ICH H NIE MIT DEM BÖSEN AUSEINANDER GESETZT HABEN VERSTEHEN KÖNNEN WORUM ES BEI DER NEUEN ARHL, DASS DAS BÖSE NICHT NUR EIN TRAUM IST, NICHT EALES, SEHR WIRKLICHES. ALS KLEINER JUNGE MIT WAR DIE ZEIT, ICH KANN MICH LEBHAFT ERINNERN WIE N. (…) ICH KANN MICH GUT ERINNERN AN DIE ART UND AUF EINE ART UND WEISE DIE SEHR DEUTLICH MACHT ING. ABER MEIN LEBEN SO ZU SAGEN HAT SICH NICHT ELT. ICH HABE SEHR FRÜH ANGEFANGEN ZU DENKEN. WAS SICH JETZT TUT IST GEFÄHRLICH, IST SCHEUSSAZIS SEHR ERLEBT UND DARAUS HAT SICH BEI MIR IM RGENDWIE MÖGLICH SEIN ES BESSER ZU MACHEN ALS ER HAT MEIN LEBEN BESTIMMT. (…) DER AUFSATZ HATLLEN. (…) ES WAR NICHT NUR EIN AUFSATZ, ER SPIELT AR ES NUR EIN PLÖTZLICHER BLICKWINKEL AUF DAS ASS IN MANCHEM. ICH WAR SEHR BEEINDRUCKT VON US. (…) FÜR MICH WAR BEDEUTEND, DASS DIE NAZIS MGESTANDEN UND DIE HACKEN ZUSAMMENGEKLAPPT M VOR. UND NICHT AUS EINBILDUNG ABER ES SCHIEN SEIN ETWAS ZU MACHEN, DASS MAN BESSER LEBEN NICHT ABSTRAKT, NUR AUS GROSSEN BEGRIFFEN ZUEWÖHNLICH UND SEHR SCHRECKLICH 43 - FRITHJOF BERGMANN 35

Mit der Industrialisierung kam dann auch die Lohnarbeit. Sie findet ihren Ursprung in den frühen Fabriken, den Kohlebergwerken und Stahlwerken. Hier gibt es klar definierte Aufgaben die mit Präzision im exakten Rhythmus ausgeführt werden müssen. Für diese und genau nur diese Aufgaben werden Arbeiter eingestellt. Das Prinzip ein leichtes: du führst die dir gegebene Aufgabe aus und ich entlohne dich für genau diese Tätigkeit. Ein System welches wenig Spielraum für Talente, Fähigkeiten oder Wünsche lässt. Die grundliegende Struktur des Lohnarbeitssystems lässt sich wie folgt vereinfacht darstellen: „Wenn ich dich anstelle, damit du diese eine sehr präzis definierte Aufgabe für mich erfüllst, dann steht allein dieses Geben und Nehmen im Mittelpunkt. Wenn

ich dich einstelle damit du Sand schaufelst, dann interessiert mich die Tatsache, dass du außerdem noch singen oder Gedichte rezitieren kannst, nicht im Geringsten.“ 36 Man wird kleingehalten und durch die klar definierte Aufgabe ist man leicht ersetzbar. Ob du oder ich sie mache ist am Ende des Tages irrelevant. Mit dieser Einstellung gegenüber der eigenen Tätigkeit kommt man in einen Zustand der Gleichgültigkeit. Wir halten diesen Zustand aus und warten bis es vorüber geht. Es liegt in unserer Natur, dass große Systeme Ordnung verlangen – so auch das System der Arbeit. Im Zuge der Industrialisierung brachte das System der Lohnarbeit diese Ordnung mit sich.

LOHNARBEIT IST EINE LA ERMÜDENDE UND ERSCH TÄTIGKEIT, DIE DEN MEN LANGE SICHT ZERMÜRB 44

Der erste große Fehler den wir machen ist der zu Denken, dass es zur Lohnarbeit keine Alternativen gibt. Solang dies unser Denkmuster bleibt wird es auch keine anderen Optionen geben. Dabei zeigt die Geschichte, dass es auch vor der Lohnarbeit schon etliche funktionierende Arbeitssysteme gab. Ganz am Anfang natürlich das der Jäger und Sammler. Eine Trennung nach Geschlecht und Alter führte dazu, dass Männer überwiegend für die Jagd verantwortlich waren, Frauen und Kinder sich hingegeben um das Sammeln kümmerten. Man arbeitete ausschließlich um Nahrung heranzuschaffen. Deren Arbeitskultur war natürlich anders als die der Ackerbaugesellschaft, die sich dann wiederum auch von den Strukturen der Handwerksgilden im Mittelalter unterschieden

hatten. 37 Mit den Handwerksgilden wurden spezialisierte Produkte hergestellt, jeweils auf dem eigenen Gebiet. Die Einführung des Systems hat über die letzten 30 Jahre zu einer Vielzahl von Auswirkungen geführt, die uns mittlerweile in einen Teufelskreis gedrängt haben. Das Lohnarbeitssystem wirkt in der heutigen Arbeitswelt wie ein Relikt aus alten Zeiten. Um eine Neuerung herbeizuführen braucht es eine radikale Veränderung, ein vollkommen neues System der Arbeit.

ANGWEILIGE, HÖPFENDE NSCHEN AUF BT. 38

36 37 38

Bergmann, 2014, S.95 Bergmann, 2014, S.114 Bergmann, Frithjof: Interview New Work: Tun, was man „wirklich, wirklich will“ in: Der Standard 2018 (online) https://www.derstandard.de/story/2000080542640/new-worktun-was-man-wirklich-wirklich-will (19.12.2020)

Es herrscht ein Ungleichgewicht der Anwesenheit. In jungen Jahren werden wir von der Arbeit ferngehalten und im Alter von einem Übermaß an Arbeit erdrückt.

Bergmann kritisiert, dass junge Menschen zu lange von echter Arbeit ferngehalten werden und sich ausschließlich mit dem Lernen beschäftigen. Wir setzten uns theoretisch mit Themen auseinander um einen Job zu finden der uns eventuell Freude bereiten kann ohne zu wissen wie der Arbeitsalltag in der Realität aussieht. Wie wissen wir was wir wirklich wirklich wollen wenn wir nur im Ansatz theoretisch danach suchen? 39

AUSWIRKUNGEN DER LOHNARBEIT Das System verursacht eine gesellschaftliche Spaltung.

Wie wird aus Arbeit ein Arbeitplatz? 1. Jemand muss etwas herstellen wollen 2. Dieser Jemand muss dazu Hilfe brauchen 3. Die Hilfe muss billiger und/oder effizienter als Maschinen sein 4. Meine Arbeit muss dem Jemand am Ende des Tages einen Mehrwert bringen. Dieser wird in Form von Bargeld, Reichtum oder Macht deutlich. 41 FAZIT: So lange sich die Arbeit für einen anderen lohnen muss ist die Anzahl der Arbeitsplätze begrenzt denn nur mit einer bestimmten Anzahl von Mitarbeitern bleibt das System lukrativ.

Obwohl die Arbeit unendlich ist 40 sind in einem System der Lohnarbeit die Arbeitsplätze endlich.

Es herrscht ein Ungleichgewicht. Es gibt eine große Anzahl an Tätigkeiten die keinem Zweck dienen. Bergmann nennt diese Arbeit „Füllwerk“. 42 Diese Jobs besetzen Aufgaben die realisitisch gesehen von Maschinen übernommen werden können.

DIE ARBEIT IST EINE MILDE KRANKHEIT „Unser Job ist also wie eine Erkältung. Diese kann man überstehen, man ist ja schliesslich kein Kleinkind. Man hat gelernt, dass das Leben nicht immer angenehm ist, und man wird es durchstehen. Es lässt sich nichts daran ändern, man kann nur stillhalten, bis man auf der andere Seite angekommen ist. Unser Job, unsere Arbeit stellt also im Grunde hautpsächlich unsere Geduld auf die Probe.“ 43

39 40 41 42

Vgl. Bergmann, 2014, S.91 Vgl. Bergmann, 2014, S.102 Vgl. Bergmann, 2014, S.108 Bergmann, 2014, S.88

Viele Menschen arbeiten in Jobs weiter unter ihren Fähigkeiten. Der Lohn ist überlebenswichtig. Er zahlt unsere Miete, unser Essen, unsere Versicherung. Durch diese Unentbehrlichkeit sind wir oftmals dazu gezwungen einen Job nur für das Geld anzunehmen, egal wo unsere Talente oder Leidenschaften liegen. Resultierend aus dieser Unterforderung gehen wir über in einen Zustand der Passivität und Gleichgültigkeit.

Die durchschnittliche Lebensarbeitszeit in Deutschland lag 2019 bei 39,1 Jahren 44

Arbeit die längste Erkältung die wir je aushalten mussten. Wir entscheiden uns so zu vierzig Jahren Passivität und ertragen die milde Krankheit.

43 44

Bergmann, 2014, S.96 Vgl. Statista, Voraussichtliche Lebensarbeitszeit in Deutschland nach Geschlecht von 2009 bis 2019, 2021

NEW WORK

NEW WORK: EINE VERÄNDERTE ARBEITSKULTUR ALS ALTERNATIVE ZUR LOHNARBEIT. MAN TUT DAS WAS MAN WIRKLICH WIRKLICH WILL.

NEW OFFICE

NEW OFFICE: DIE GESTALTUNG NEUER ARBEITSWELTEN ALS RESULTAT VON VERÄNDERUNGEN DER BÜROKULTUR DURCH DIGITALISERIUNG UND GLOBALISIERUNG.

ON THE WAY TO NEW WORK, FOLGE 100 - FRITHJOF BERGMANN MICHAEL TRAUTMANN, CHRISTOPH MAGNUSSEN

DER NEW OFFICE PROZE NOTWENDIGEN SCHRITT ERFOLGREICH UND NAC

PROJECT SET-UP

DIE KULTUR DEFINIEREN TOOLBOX: CHANGE MANAGEMENT

Abb. 20. Der New Office Prozess Quelle: Eigene Darstellung

DEN NUTZER VERSTEHEN

NUTZERPROFILE ERSTELLEN

PLANUN WORKS NUTZER

ESS BESCHREIBT DIE TE UM EIN PROJEKT CHHALTIG UMZUSETZEN

NGSSHOP MIT RN

Mit einem ersten Einblick in die Bürogeschichte und in die Ideen von Frithjof Bergmann merkt man schnell wie komplex und vielschichtig das Thema ist. Neue Möbel sind hier keinesfalls das Allheilmittel. Beschließt man die Veränderung der Arbeitswelten innerhalb eines Unternehmens oder einer Abteilung ist es wichtig dies nach einem gewissen Leitfaden durchzuführen. Doch muss uns stets klar sein, dass die von Bergmann angedachten Veränderungen in einem klassischen Unternehmen so in den seltensten Fällen passieren werden. Lohnarbeit ist und bleibt leider oft das Mittel der Wahl. Daher sprechen wir auch nicht von NEW WORK sondern von NEW OFFICE. In dem Versuch Bergmanns Ideen auf das klassische Büro zu übertragen muss vor dem ersten Entwurf viel passieren. Der Prozess wie hier abgebildet, zeigt die wichtigen Meilensteine. Schnell wird deutlich, dass Change Management ein parallel laufender Prozessschritt ist und möglichst früh im Projektablauf angestoßen werden muss.

AUSARBEITUNG ENTWURF / PLANUNG

UMSETZUNG

EINZUG

NACHSORGE

CHANGE MANAGEMENT

PROJEKT SET-UP DIE GRUNDLAGEN Um die erfolgreiche Umsetzung zu ermöglichen sind die Grundlagen des Projekt Set-ups essenziell, unabhängig von der Größe des Projekts. Gerade in größeren Unternehmen kommen bei dem Thema Arbeitsumfeld viele Parteien zusammen und man wird schnell merken, dass auch die unterschiedlichen Perspektiven und Meinungen Nährboden für Diskussionen bieten. Ein gut aufgestelltes Projekt stellt sicher, dass alle Beteiligten die gleichen Ziele verfolgen und schreibt schon zu Anfang die wichtigsten Leitplanken fest. Des Weiteren werden dadurch Kommunikationswege verkürzt, Entscheidungs- und Eskalationswege definiert und auch Aufgaben klar verteilt. Ideal ist es dieses Set-up im gemeinschaftlichen Verständnis schriftlich festzuhalten. Diese Unterlage ist der erste Baustein und die Diskussionsgrundlage für aufkommende Fragen.

TO DOs ROLLEN DEFINIEREN BAULICHE RAHMENBEDINGUNGEN KLÄREN Wenn es ein Projekt im Bestand ist sollte eine Flächenbegehung stattfinden und der Ist-Zustand fotografisch festgehalten werden

ZIELE DEFINIEREN ZEITPLAN ERSTELLEN Meilensteine hier festhalten

GRUNDLAGEN FESTLEGEN BUDGETRAHMEN DEFINIEREN KOMMUNIKATIONSMEDIUM UND DATENABLAGE Wo werden projektrelevante Daten abgelegt? Über welches Medium wird die projektinterne Kommunikation stattfinden?

ROLLEN DEFINIEREN PROJEKT SET-UP Je nach Größe des Projekts können Rollen hinzukommen oder entfallen. Wir gehen hier von einem größeren Projekt auf Konzernebene aus, um möglichst viele Rollen zu definieren. DER USER Wie der Name schon sagt, ist der User das Team, die Abteilung oder das Unternehmen welche die Fläche später nutzen wird. Die Bedürfnisse des Nutzers beeinflussen die neuen Flächen maßgeblich. Es ist wichtig den User in die Planung einzubinden, denn nur er kennt die täglichen Abläufe, die Tasks des Teams und die wichtigsten Anforderungen an die neue Fläche. Wichtig ist hier allerdings auch, dass es nicht in ein Wunschkonzert ausarten darf. Alle Beteiligten müssen vorab die Möglichkeiten und die Rahmenbedingen abstecken und innerhalb dieser Grenzen wird gearbeitet. Auch muss dem Nutzer gegenüber klar kommuniziert werden, dass in den meisten Fällen nicht alles umgesetzt werden kann.

DER ENABLER Diese Rolle ermöglicht das Projekt und ist in größeren Unternehmen meinst durch die Abteilung der Real Estate besetzt. Sie sind verantwortlich für die Gebäude und betreuen das Projekt. Sie sind der Kontakt zu externen Dienstleistern (Architekten, Planer, etc.) soweit vorhanden. Den Bedarf eines Architekten definiert meist die Projektgröße. Kleinere Projekte können oft auch Intern realisiert werden. Aus dieser Rolle kommt die Expertise zu Machbarkeit und sie hält Budget und Zeitplan im Blick. Durch Erfahrungswerte können hier Anhaltspunkte zu Kosten, Aufwand und Dauer des Projekts gegeben werden. Hier wird im späteren Verlauf auch Auszug, Umbau und Einzug koordiniert. 54

DER DECIDER In vielen Unternehmen gibt es Richtlinien die gewisse Entscheidungen vorwegnehmen. Hersteller, Farben und Materialien sind aus dem Corporate Design oft vorgegeben um an unterschiedlichen Standorten trotz allem ein einheitliches Bild wiederzugeben. Alle weiteren Entscheidungen die im Projekt getroffen werden müssen, passieren im besten Fall in Zusammenarbeit zwischen User und Enabler. Wenn beide Parteien zufrieden sind ist das Endergebnis immer gut. Sollte es hier zu Unstimmigkeiten kommen braucht es einen Decider der für alle wichtigen Themen grünes Licht gibt. Hierfür ist ein Steering Committee / Lenkungsausschuss als Entscheidungsgremium ein wichtiger Bestandteil des Projektteams.

Je nach Größe des Unternehmens ist es sinnvoll 1-2 entscheidungsbevollmächtigte Personen den jeweiligen Rollen zuzuordnen. Diese Personen bilden dann das Projekt-Team.Diese Personen sind auch für den jeweiligen Kommunikationsverlauf im eigenen Bereich zuständig.

STEERING COMMITTEE PROJEKTLEITUNG NUTZER

EXTERNE DIENSTLEISTER

BR HR ... Abb. 21. Projekorganigramm Quelle: Eigene Darstellung

BETRIEBSRAT Der Betriebsrat schützt in seiner Rolle den Mitarbeiter und seine Bedürfnisse. Sein Ziel ist es dem Mitarbeiter das bestmögliche Arbeitsumfeld zu schaffen. Es ist wichtig frühzeitig mit dem Betriebsrat ins Gespräch zu treten um zu vermeiden das Informationen zu Veränderungen auf anderen Wegen an ihn herangetragen werden. Oftmals ist die Angst des BR, dass man durch neue Arbeitswelten Flächen einspart, der Mitarbeiter keinen festen Arbeitsplatz mehr hat und gezwungen wird teilweise von Zuhause zu arbeiten. Es ist wichtig dem BR die vielen Vorteile eines Konzeptes zu vermitteln und zu kommunizieren, dass es nicht um Flächeneinsparung sondern um moderne, attraktive Arbeitsplätze geht.

ARBEITSSICHERHEIT Wie der Name schon sagt, kümmern sich diese Kollegen um die Sicherheit am Arbeitsplatz. Entwürfe und Möbel müssen hier präsentiert und freigeben werden. Man schaut aus dieser Funktion mit einem anderen Blick auf die Planung und stellt sicher, dass diese dem Mitarbeiter ein gesundes und sicheres Arbeitsumfeld bietet.

IT Digitalisierung spielt in den neuen Arbeitswelten eine wichtige Rolle. Funktioniert die Technik nicht, ist das Arbeiten unmöglich. Die IT bildet somit einen Grundpfeiler im Konzept und muss daher in engem Austausch mit der Projektleitung und den Planern stehen. Technische Ausstattung muss in der Planung frühzeitig berücksichtigt werden. Auch das Thema Medientechnik ist hier zu beachten. Bei zunehmend virtuell stattfindenden Meetings muss diese selbsterklärend und unkompliziert sein. Auch das Arbeiten von überall muss seitens des Netzwerks ermöglicht werden. Cloud computing und Cybersecurity spielen hier eine wichtige Rolle.

HUMAN RESOURCES HR ist auch ein wichtiger Partner. Sie haben ein großes Interesse an der Arbeitsumgebung der Mitarbeiter, da sich diese auf Zufriedenheit, Produktivität und Identifikation mit dem Unternehmen auswirkt. Werden diese Dinge gestärkt bindet der Mitarbeiter sich langfristig an die Firma und Talente können länger gehalten werden. Auch beim Recruitment von neuen Mitarbeitern spielen attraktive Arbeitswelten eine immer wichtiger werdende Rolle.

CHANGE MANAGER // CHANGE AGENTS Alle zuständigen rund um das Thema Change Management sind weitere Stakeholder. Das Change Management muss lange vor dem Umbau und dem Einzug passieren. In Zusammenarbeit mit HR muss der Mitarbeiter hier auf die Veränderungen vorbereitet werden. Dies kann durch dafür geschulte, interne Mitarbeiter passieren oder mittels Unterstützung eines externen Partners. Bei größeren Projekten ist die Arbeit mit Change Agents ein gutes Konzept. Ausgewählte Mitarbeiter werden geschult und tragen die Themen später in das Unternehmen. Kollegen haben somit direkte und bekannte Ansprechpartner um Fragen, Ängste und Wünsche zu platzieren.

EXTERNE PARTNER Um ein Projekt erfolgreich abzuschließen ist es wichtig, zu den Themen bei denen man keine eigene Expertise hat externe Unterstützung zu holen. Diese Partner können beispielweise Architekten, Innenarchitekten, Lichtplaner, Brandschutz oder Akustik Experten sein.

BAULICHE VORRAUSSETZUNG PROJEKT SET-UP

Die baulichen Gegebenheiten sind die physischen Rahmenbedingungen. Alles was architektonisch nicht umsetzbar ist wird es schlussendlich auch nicht geben. Daher ist es umso wichtiger diese Grundlagen vorab zu klären und zu wissen was in der Fläche machbar ist. Anderenfalls läuft man Gefahr beim Nutzer Hoffnung für Dinge zu wecken die nicht realisierbar sind. NEUBAU

BESTAND

Plant man für einen Neubau steht man erstmal auf der grünen Wiese. Je nachdem wie weit das Projekt vorangeschritten ist, hat man noch die Möglichkeit in die Raumstruktur einzugreifen und maßgebliche Dinge zu verändern. Aber auch hier muss man sich frühzeitig mit den Entwürfen auseinandersetzen und die Grundlagen kennen um zu wissen was baulich in der Fläche möglich ist.

Plant man im Bestand ist die Wiese schon nicht mehr so grün, aber das soll erstmal nichts heißen. Der Unterschied ist, dass die Grundstruktur hier bereits gegeben ist und wir in einer bestehenden Hülle planen. Das heißt Stützen, Unterzüge, Treppen, Aufzüge und WC-Kerne sind nur einige der bereits fest verorteten Elemente. Nur mit großem, kostenintensivem Aufwand können diese Dinge verändert werden.

TO DOs PLANUNTERLAGEN EINHOLEN

...und wichtige Elemente markieren (Stützen, Unterzüge, Stufen)

FLÄCHENBEGEHUNG

...soweit das möglich ist. Bei Bestand ist eine Begehung definitiv erforderlich und wichtig da in Bestandsplänen spätere Änderungen oft nicht erfasst sind.

GEGEBENHEITEN ERÖRTERN

Bodenaufbau, Deckenkonstruktion, Elektrifizierung

FOTODOKUMENTATION DER FLÄCHEN Der Ist-Zustand sollte anfangs dokumentiert werden

59 Edge Abb. 22. Grundriss EG WE3 at Waters Quelle: Studio Pali Fekete architects, 2020

ZIELE DEFINIEREN PROJEKT SET-UP

WAS SIND DIE TREIBER UND BEWEGGRÜNDE EINE NEUE ARBEITSWELT UND EINE NEUE ARBEITSKULTUR ZU IMPLEMENTIEREN?

Im ersten Schritt muss man sich fragen wo der Bedarf für die Veränderung herkommt. Warum geht man den Schritt zu neuen Arbeitswelten? Diese grundlegende Frage bildet den Startpunkt der Reise. In manchen Fällen sind es Mitarbeiter die sich Veränderungen wünschen und diesen Wunsch im Rahmen von Umfragen oder Personalgesprächen kundtun. In anderen Fällen ist es der Wunsch nach besserer Mitarbeiteridentifikation und Recruitment von Talenten. Auch ein wirtschaftlicher Faktor kann ein Treiber sein.

WIE SEHEN DIE RAHMENBEDINGUNG AUS?

Als nächstes ist es wichtig in diesem Schritt die Rahmenbedingungen festzusetzen. Diese Leitplanken stecken die Eckpunkte des Projektes ab und geben im weiteren Verlauf eine Führung. Hier werden Fläche und Budget definiert. Auch die Unternehmensstrategie, sowie Philosophie und Werte werden hier dargestellt. Somit wird sichergestellt, dass die neuen Arbeitswelten das Unternehmen wiederspiegeln.

WELCHE POSITIVEN VERÄNDERUNGEN SOLLEN RESULTIEREN?

Mit diesen Grundlagen definiert man nun die gewünschten Ergebnisse. Welche positiven Schlüsse resultieren aus der Veränderung? Was möchte das Unternehmen erreichen?

ARBEITGEBERMARKE STÄRKEN

WAS KÖNNEN ZIELE SEIN? GLÜCKLICHERE MITARBEITER

EFFIZIENZSTEIGERUNG

EINE VERBESSERUNG VON BEREICHSÜBERGREIFENDER ARBEIT

INNOVATION

AGILITÄT FÖRDERN

EINE HÖHERE EIGENVERANTWORTUNG DER MITARBEITER LANGFRISTIGE BINDUNG VON MITARBEITERN AN DAS UNTERNEHMEN

Abb. 23. Ziele definieren Quelle: Eigene Darstellung

KICK-OFF WORKSHOP WAS HEISST NEW OFFICE FÜR UNS?

change

neue ansätze

buzzword hype

kreative arbeitsräume

moderne büros

WELCHE WERTE SIND UNS WICHTIG?

equality

innovation respekt

WAS SOLL BESSER WERDEN? attraktiv auf dem arbeitsmarkt; Taltene

kommunikation

agilität / flexibilität

WELCHE AUSENWIRKUNG WOLLEN WIR HABEN?

innovativ Abb. 24. Kick-Off Workshop New Office Quelle: Eigene Darstellung

dynamisch

modern

DER KICKOFF WORKSHOP IST EIN ERSTES ZUSAMMENTREFFEN ALLER BETEILIGTEN. UNTERSCHIEDLICHE FRAGEN DIENEN IM FORMAT EINES VISIONBOARDS DAZU EIN ERSTES STIMMUNGSBILD ZU ERMITTELN. NACH EINER VORSTELLUNGSRUNDE WERDEN DIE FRAGEN IM BRAINSTORMING GEMEINSAM BEANTWORTET.

WIE SOLLEN UNSERE ARBEITSRÄUME SEIN?

flexibel

hell, kreativ

einzigartig

corporate identity spiegeln

lebendig, einladend

WIE SOLLEN SIE NICHT SEIN? neutral, farblos, steril

ohne identität

eintönig

beengt

WAS FEHLT IN UNSEREN BÜROS? kreative räume für austausch

moderne gastro angebote

community flächen

IN DIESEM WORKSHOP KÖNNEN ZUDEM AUCH NUTZER SPEFZIFISCHE FRAGEN THEMATISIERT UND FESTGEHALTEN WERDEN.

ZEITPLAN ERSTELLEN PROJEKT SET-UP Zur Erstellung des Zeitplans ist es hilfreich die Prozessschritte als Grundlage zu nehmen. Jeder Schritt kann dann auf einem vereinfachten Zeitplan in Kalenderwochen dargestellt werden. Hier können auch Überschneidungen, wichtige Stichdaten und Meilensteine festgelegt werden. Ferien und Feiertage nicht verges-

sen! – halten Sie fest wann wichtige Projektbeteiligte nicht anwesend sind, da Entscheidungswege dadurch verzögert werden können. Gerade zum Ende des Jahres hin ist oft mit Verzögerungen zu rechnen. An kritischen Punkten sollte man Zeitpuffer mit einplanen um einem Verzug vorzubeugen.

EINBINDUNG VON BETRIEBSRAT UND HUMAN RESOURCES PROJEKT SETUP NUTZERBEFRAGUNG NUTZERPROFILE ERMITTELN

PLANUNGSWORKSHOPS ENTWURFSPHASE FEEDBACK DETAILPL

KICK-OFF Abb. 25. Zeitplan New Office Prozess Quelle: Eigene Darstellung

NUTZERPROFILE ERSTELLT

BAUSTEINE ZEITPLAN PROZESSSCHRITTE EINTRAGEN FEIERTAGE UND FERIEN

Abwesenheiten von wichtigen Projektbeteiligten

MEILENSTEINE

können beispielsweise sein: > Projekt Kick-Off > Design-Freeze > Einzugstermin

WANN WERDEN PARTEIEN MIT EINBEZOGEN? > Betriebsrat > Arbeitssicherheit > externe Dienstleiter > Brandschutzverantwortliche > Mitarbeitergruppen

ZEITPUFFER AN KRITISCHEN PUNKTEN

CHANGE MANAGEMENT

PUFFER KRUNDEN LANUNG PUFFER BESTELLPROZESS

PUFFER

AUSZUG / UMBAUMASSNAHMEN EINZUG / ABNAHME NACHSORGE

DESIGN FREEZE

EINZUGSTERMIN

ABSCHLUSS

PROJEKTZIEL

DAS GEMEISAM FORMULIERTE PROJEKTZIEL IN EINEM SATZ ZUSAMMENGEFASST UND ALS LEITFADEN NOTIERT.

KENNDATEN ARCHITEKTUR - Adresse der Immobilien - Bruttogeschossfläche (BGF) m2 - Besonderheiten der Fläche - Ablageort der Planunterlagen

PROJEKTLEITER NAME KONTAKTDATEN

KENNDATEN NUTZER - Mitarbeiterzahlen - Betroffene Abteilungen - Besonderheiten des Nutzers die vorab bekannt sind - Budget

ROLLE A

MAX MUSTERMANN Fachbereich, Aufgaben, Kontaktdaten

ROLLE B

MARA MUSTERMANN Fachbereich, Aufgaben, Kontaktdaten

ROLLE C

MIA MUSTERMANN Fachbereich, Aufgaben, Kontaktdaten

MEILENSTEIN 1 BESCHREIBUNG Datum, To-Do‘s, Dokumente MEILENSTEIN 2 BESCHREIBUNG Datum, To-Do‘s, Dokumente MEILENSTEIN 3 BESCHREIBUNG Datum, To-Do‘s, Dokumente

SONSTIGE WICHTIGE INFORMATIONEN

Abb. 26. Grundlagen des Projekt Set-ups Quelle: Eigene Darstellung

KICK-OFF XX / 20XX

GEPLANTE FERTIGSTELLNG XX / 20XX

GRUNDLAGEN FESTLEGEN PROJEKT SET-UP

Das Projekt-Setup dient dazu die ersten erforderlichen Informationen zu sammeln und Eckdaten zu klären. Die in der ersten Zeit gesammelten Daten sollten in einem Dokument festhalten werden und an alle Beteiligten verteilt werden. Somit starten alle mit dem gleichen Informationsstand in die weiteren Projektschritte und es werden Unklarheiten oder Missverständnisse möglichst vermieden. Auch im späteren Verlauf kann man sich immer wieder auf diese Unterlagen referenzieren. Ein gemeinsames Kommunikationsmedium mit Ablageort sollte in diesem Zug ebenfalls erstellt werden. Somit können Dokumente zentral abgelegt werden und Informationen werden über einen Kanal an alle Beteiligten verteilt. Je nach Unternehmen gibt es hier oftmals schon Vorgaben wie beispielweise Microsoft Teams. Aber wenn dies nicht der Fall ist, gibt es etliche Anbieter die eine ideale Plattform für die gemeinsame Projektarbeit anbieten.

WAS MUSS FESTGEHALTEN WERDEN? PROJEKTZIEL KENNDATEN

Zur Architektur und zum Nutzer

ROLLEN

- Welche Person übernimmt welche Rolle? - Was sind die Aufgaben dieser Rolle? - Relevante Information zur Person > Abteilung, Kontaktdaten

TIMELINE

- Wann ist Kick-Off - Wann ist die geplante Fertigstellung - Wann sind die wichtigen Meilensteine > Welche To-Dos sind hiermit verbunden > Welche Dokumente sind notwendig

SONSTIGE WICHTIGE INFORMATIONEN

WENN DAS PROJEKT SETUP ABGESC DEM NEW WORK PROZESS AUCH DE CHANGE MANAGEMENT

Im New Office geht es um viel mehr als schöne, neue Büros. Die räumlich sichtbare Veränderung ist nur die Spitze des Eisberges. Darunter liegt ein tiefreichender Veränderungsprozess, der das Konzept der neuen Arbeitswelten erst zum Erfolg macht. New Office bedeutet auch, dass man sich von alten Gewohnheiten verabschiedet und einen neuen Arbeitsalltag adaptiert. Da der Mensch nach wie vor ein Gewohnheitstier ist, ist dies keine Veränderung die von heute auf morgen passiert. Es ist ein Prozess der begleitet und moderiert werden muss. Diesen Prozess nennt man Change Management. Vor dem Raum muss sich somit der Mensch ein Stück weit verändern und um eine agile, flexible Arbeitswelt zu ermöglichen kommt auch die Digitalisierung mit an Bord. Es gibt dadurch auch hier mehrere Rollen die den Prozess gemeinsam betreuen und vorantreiben. In erster Linie ist das HR (Human Resources) als Vertreter des Menschen, RE (Real Estate) als Vertreter des Raumes und IT (Information Technology) als Vertreter der Digitalisierung. Change beginnt bei den Menschen, erst dann folgt der Raum.

CHLOSSEN IST BEGINNT NEBEN ER PROZESS DER VERÄNDERUNG:

CHANGE

MA N

AG EM EN

REAL ESTATE

HUMAN RESOURCES

INFORMATION TECHNOLOGY

Abb. 27. Beteiligte im Change Management Quelle: Eigene Darstellung

1. TOOLBOX TO ROADMAP Am Anfang des Prozesses wird eine Roadmap erstellt. Diese ist auf die Timeline des Projektes abgestimmt und verbindet im besten Fall planerische Elemente mit Change Bausteinen. Eine Roadmap ist immer auf den jeweiligen Nutzer abgestimmt, somit gibt es nicht den einen richtigen Change Prozess. Eine exemplarische Roadmap bietet einen Anhaltspunkt aber leider auch nicht mehr. Die Toolbox zeigt die vielen möglichen Bausteine einer Change Roadmap. Aus diesen Bausteinen kann man sich dann, nach Bedarf, den richtigen Prozess zusammenstellen. Je nach Unternehmensgröße und Nutzer sind nicht immer alle Bausteine passend und relevant. Hier gilt es den Bedarf aus dem Projekt heraus zu bewerten.

Abb. 28. Toolbox Bausteine zu Change Roadmap Quelle: Eigene Darstellung

DIE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT: WORKSHOPS FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE WIE IHRE ROLLE ZUKÜNFTIG AUSSIEHT, WELCHER FÜHRUNGSSTIL ZUR UNTERNEHMENSKULTUR PASST UND WELCHE VERÄNDERUNGEN DADURCH RESULTIEREN GEBAUTE BEISPIELE: VIELE UNTERNEHMEN SETZEN SICH GERADE MIT DEM THEMA NEW WORK / CHANGE AUSEINANDER. HIER KÖNNEN KONTAKTE GEKNÜPFT, ERFAHRUNGEN GETEILT UND AUCH FLÄCHE BESICHTIGT WERDEN MODULWORKSHOP: RAUMMODULE UND IHRE NUTZUNG VORSTELLEN IT WORKSHOP: 1. BEDARFSABFRAGE 2. VORSTELLUNG ALLER TECHNISCHEN UND DIGITALEN VERÄNDERUNGEN

CHANGE MITWIRKUNG TEAMKULTUR: WORKSHOPS FÜR ABTEILUNGEN / TEAMS ZUR ERARBEITUNG DER EIGENEN KULTUR IM RAHMEN DER DEFINIERTEN UNTERNEHMENSKULTUR DESIGN PARTICIPATION: NUTZER IN DESIGN FRAGEN INTEGRIEREN. MÖGLICHE AUSWAHL VON: MÖBELN, FARBEN, TEXTILIEN, BÖDEN Abb. 29. Bausteine des Change Managements Quelle: Eigene Darstellung

CHANGE KOMMUNIKATION NEWSLETTER: ALS MITTEL DER KOMMUNIKATION UM DEN VERÄNDERUNGSPROZESS ZU BEGLEITEN / INFO ZU VERTEILEN Q&A SESSIONS: INTERE FRAGERUNDEN

MOCK UP SPACE: EIN INFORMATIONSFLÄCHE IN DER NEUE MÖBEL ZUM TEST AUFGEBAUT SIND SURVEYS: ZUR GEZIELTEN MITARBEITERABFRAGE CHANGE AGENTS: GESCHULTE MITARBEITER DIE DIE BOTSCHAFT UND KULTUR IN DAS UNTERNEHMEN TRAGEN UND BEI FRAGEN ZUR VERFÜGUNG STEHEN; SIE BILDEN GEMEINSAM EIN MULTIPLIKATOREN NETZWERK

EXPERT TALKS: EXPERTEN IN EINEM EVENT FORMAT ZUM THEMA CHANGE INTERVIEWEN; Q&A SESSION IM NACHGANG PODCAST: AUDIO FORMAT ALS KOMMUNIKATION; JEDES MAL EIN ANDERES CHANGE THEMA IM FOKUS GOLDEN RULES: WORKSHOPS ZUR DEFINITION VON GRUNDREGELN FÜR DIE NEUE FLÄCHE. WIE NUTZT MAN DIESE ALS TEAM?

WELCOME SET: STARTER KIT MIT INFOS ZUR NEUEN FLÄCHE UND DINGEN DIE HILFREICH SIND

HOUSE WARMING: KICK-OFF EVENT IN DER NEUEN FLÄCHE, EINZUGSFEIER. TAGESEVENT AN DEM DAS PROJEKTTEAM VORORT IST UND DIE FLÄCHE AN DIE NUTZER ÜBERGIBT TASKFORCE: EIN TEAM AUS DEN WICHTIGEN FACHBEREICHEN WELCHES DIE ERSTEN ZWEI WOCHEN IN DER NEUEN FLÄCHE VORORT IST UND BEI PROBLEMEN / FRAGEN UNTERSTÜTZT

1.1 ROADMAP CHANGE - EXEMPL

Hat man sich aus den einzelnen Elementen der Toolbox alle relevanten Bausteine ausgewählt, gilt es diese in einem Ablauf zu strukturieren. Eine Roadmap hilft hier. Es ist wichtig vorab zu definieren wann welcher Baustein gesetzt wird und was der dementsprechend nächste Schritt ist. So macht es beispielsweise keinen Sinn im Newsletter Themen zu behandeln mit denen der Nutzer bis dato noch keine Berührungspunkte hatte. Die Inhalte des Newsletters müssen gut abgestimmt sein. Auch muss die Frage der Kultur vor dem Golden Rules Workshop stattfinden, da die Kultur die Rahmenbedingungen vorgibt, genauso wie Design Partizipation erst nach dem Planungsworkshop funktioniert. Hier rechts eine exemplarische Roadmap. Die Grundstruktur teilt sich in drei Phasen. Erstens vor dem Einzug, zweitens der Tag des Einzugs und drittens die Phase danach. Jeder Baustein korrespondiert zu einer dieser Phasen.

–– CHANGE KICK-OFF –– ERSTE UMFRAGE ZUM THEMA –– ERSTER NEWSLETTER* - INTRO DER FEEDBACK ADDRESSE PHASE BIS EINZUG

- INTRO CHANGE AGENTS - INTRO Q&A * NEWSLETTER WERDEN NUN IN REGELMÄSSIGEN ABSTÄNDEN IMMER WIEDER MIT NEUEN THEMEN VERSCHICKT

–– WORKSHOP: DIE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT –– WORKSHOP: CHANGE FÜR DEN MITARBEITER –– WORKSHOP: DIE FRAGE DER KULTUR –– MODULWORKSHOP –– EINRICHTUNG MOCK-UP SPACE –– WORKSHOP: PLANUNG –– DESIGN PARTIZIPATION –– WORKSHOP: IT –– WORKSHOP: GOLDEN RULES I

EINZUG

NACH DEM EINZUG

–– HOUSE WARMING EVENT –– WELCOME SET –– OFFICE TOURS

–– –– –– ––

TASK FORCE FÜR SUPPORT VORORT WORKSHOP: GOLDEN RULES II FEEDBACK SURVEY FINALER NEWSLETTER

Abb. 30. Exemplarische Change Roadmap Quelle: Eigene Darstellung

TALENTE

WERTE

_ sind für Unternehmen ein kostbares Gut _ sind die Personen die ein Unternehmen ausmachen _ sind die Persönlichkeiten hinter dem Produkt _ sind ein unternehmerischer Mehrwert und bei richtigem Einsatz strategisch wertvoll

Werte sind die Grundsätze welche ein Unternehmen sowohl nach Innen als auch nach Außen vertritt.

Talente = Wissen + Fähigkeiten + persönliche Eigenschaften + Werte + Interessen

Beispiele von Unternehmenswerten: Qualität, Umweltbewusstsein, Integrität, kulturelle Vielfalt, Leidenschaft, Innovation

Mitarbeiter sollten sich mit den Werten des Unternehmens identifizieren können und diese ebenfalls nach Innen und Außen tragen.

INNOVATION Innovationen sind zukunftsorientierte, neu gedachte, mutige Ideen die ein Unternehmen stets in Bewegung und Veränderung halten.

DER KODAK MOMENT

Innovationen sind der wirtschaftliche Treiber der ein Unternehmen wettbewerbsfähig hält. Entwickelt man sich nicht weiter geht man in der schnelllebigen Wirtschaft unter. _ Bsp. Der Kodak Moment

Einst Werbeslogan für eines der größten Unternehmen im Filmfotogeschäft steht „Kodak Moment“ heute für den Zeitpunkt wenn das Unternehmen fundamentale Veränderungen im eigenen Markt nicht erkennt oder wissentlich ignoriert. Bei Kodak war dies die aufkommende Digitalfotografie, welche das Unternehmen sogar selbst erfunden hatte.

STRUKTUREN

CORPORATE IDENTITY

Es gibt unterschiedliche Formen ein Unternehmen aufzubauen. In den meisten Fällen werden jedoch klassisch, hierarchische Unternehmensstrukturen etabliert.

Corporate Identity umfasst die gesamte Identität eines Unternehmens; die Persönlichkeit und den Charakter.

Um die Agilität der neuen Arbeitswelten vollumfänglich zu leben, müssen allerdings auch die Strukturen des Unternehmens zu diesem Konzept passen. > Holocracy ist beispielweise eine Alternative zu klassischen Hierarchien 74

Corporate Identity ist vielschichtig und ein Puzzle aus vielen einzelnen Teilen. Diese greifen ineinander und bilden das gesamte Bild des Unternehmens. Auf der folgenden Seite wird die Unternehmensidentität im Detail erläutert.

Abb. 31. Was macht ein Unternehmen aus? Quelle: Eigene Darstellung

DAS UNTERNEHMEN UND DIE DINGE DIE ES AUSMACHEN Viele Elemente bilden in ihrer Gemeinschaft den Wert eines Unternehmens. Jedes Unternehmen hat seine eigenen Alleinstellungsmerkmale die es ausmachen. Das sind zum einen natürlich materielle Dinge wie die hergestellten Produkte aber in dieser Betrachtung geht es eher um immaterielle Dinge. Talente, Innovation und Werte sind ein treibender Faktor in der Darstellung von Firmen. Ohne sie ist langfristiger Erfolg schwierig. Aber auch Strukturen und die Corporate Identity sind wichtige Spieler im Unternehmen.

CORPORATE IDENTITY IS NO CORPORATE IDENTIT MORE EXPENSIVE. 45

UNTERNEHMENSKULTUR

WERTE

ZIELE

GESCHICHTE

CORPORATE IDENTITY

STRATEGIE DESIGN

ARCHITEKTUR Abb. 32. Element der Corporate Identity Quelle: Eigene Darstellung

S EXPENSIVE. TY IS EVEN MAN MUSS SICH DESSEN BEWUSST WERDEN, DASS NEUE ARBEITSWELTEN UND EINE NEUE ARBEITSKULTUR EINE GRAVIERENDE VERÄNDERUNG FÜR EIN UNTERNEHMEN BEDEUTEN. DAHER IST ES BESONDERS WICHTIG, DASS DIE UNTERNEHMENSIDENTITÄT ZU DIESER VERÄNDERTEN WELT PASST UND DIE RICHTIGE GRUNDLAGE BIETET.

So wie jedes Individuum eine eigene Identität hat, so braucht es auch jedes Unternehmen. In einem von Wettbewerb geprägten Markt ist eine gute Unternehmensidentität die interne und externe Visitenkarte. Es sind die Dinge die den Menschen in den Sinn kommen, wenn sie ein Logo sehen. Es sind die Werte an denen Mitarbeiter sich orientieren. Es ist im besten Fall das Fundament einer Gemeinschaft die einen Teil der Unternehmensidentität zu ihrer eigenen Identität gemacht haben. Ben Bos bring es mit seinem Zitat (oben) auf den Punkt. Eine gute Unternehmensidentität ist teuer, aber gar keine Unternehmensidentität ist noch viel teurer. Ein Unternehmen ohne Identität ist wie ein Mensch ohne Persönlichkeit. Man hat kein Alleinstellungsmerkmal, man hebt sich nicht von der Masse ab und man weiß nicht wofür man steht. Das Teure an einem Unternehmen ohne Identität ist, dass sich niemand mit ihm identifizieren kann. Das macht zum einen die Kundensuche und langfristige Zusammenarbeit sehr schwer, aber auch das Gewinnen von Talenten und die Identifikation von Mitarbeitern mit dem Unternehmen. Die Identität eines Unternehmens ist ein Puzzle vieler ineinandergreifender Zahnräder. Es sind Werte und Visionen, wie auch Strategie und Preispolitik. Emotionale und sachliche Faktoren funktionieren zusammen um ein Bild nach innen und nach außen zu tragen. Die einzelnen Elemente müssen gut aufeinander abgestimmt werden, sodass ein ganzheitliches Gebilde ensteht.

Bos, Ben, Grafik Designer, 1930-2017

1. VISIONEN

Ziele, Mission-Statement, Leitbild. All diese Elemente verbinden sich unter diesem Punkt. Es beschreibt mit welcher Philosophie ein Unternehmen geführt wird. Zudem bietet es eine Orientierung für alle Unternehmensbereiche und zeichnet das Bild wo man in Zukunft stehen möchte. Es ist der motivierende Treiber hinter dem was man tagtäglich für das Unternehmen tut.

2. UNTERNEHMENSKULTUR

Die Unternehmenskultur umfasst die Werte und Normen für die man als Gemeinschaft steht. Diese beeinflussen Haltung, Entscheidungen, Führungen und Taten aller Beteiligten im Unternehmen. Dies ist die Grundlage einer jeden Firma und kann bewusst oder unbewusst gestalten und gelebt sein.

DIE VIER INSTRUMENTE

CORPORATE IDENTITY (CI)

DIE VIER KERNELEMENTE

3. GESCHICHTE

4. STRATEGIE

Die Unternehmensstrategie definiert die langfristige Ausrichtung um die definierten Visionen, Ziele und wirtschaftlichen Erfolge zu realisieren. Im Rahmen einer Strategie werden wichtige Meilensteine gesetzt und die nötigen Schritte um diese zu erreichen definiert. Die Unternehmensstrategie ist anderen internen Strategien übergeordnet.

Die Unternehmensgeschichte ist das Element auf welches man am wenigsten Einfluss nehmen kann. Über die Zeit gewachsen entwickelt sich dieses Kernelement. Worauf man allerdings Einfluss nehmen kann ist wie stark sie sich auf die Identität auswirkt. Lebt und präsentiert man diese Geschichte mit Stolz oder bleibt sie ein kleiner, weniger bedeutender Teil im Hintergrund? Diese Frage muss man sich stellen und die Antwort mit den jeweiligen Vor- und Nachteilen abwägen.

Abb. 33. Kernelement und Instrumente der Corporate Identity Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Birkigt/Stadler/Funck: Corporate Identity. Grundlagen - Funktionen - Fallbeispiele, München: moderne industrie, 2002

CORPORATE BEHAVIOR

Das Corporate Behavior (z. Dt. unternehmerisches Verhalten) definiert die Handlung und Haltung des Unternehmens. Diese bezieht sich sowohl auf interne als auch externe Faktoren. Ethische und moralische Entscheidungen gegenüber Mitarbeitern, als auch Kunden zeigen das unternehmerische Verhalten. Auch Führungskultur ist ein Teil dieses Verhaltens.

KOMMUNIKATION

MARKENSTRATEGIE

Die Markenstrategie definiert wie die Marken im jeweiligen Segment bei Kunden platziert werden. Sie hat erheblichen Einfluss auf die Außenwirkung des Unternehmens und die Alleinstellung im Rahmen von Wettbewerbern. Eine übergeordnete Strategie umfasst das große Ganze. Für die jeweiligen Produktlinien oder Markenauftritte werden je nach Zielgruppe bestimmte Elemente in den Vordergrund gesetzt.

UNTERNEHMENSARCHITEKTUR

ist eine gebaute und nach außen sichtbare, gestalterische Sprache. Gebäude können durch ihre Architektur eine Haltung repräsentieren einladend, verschlossen, verspielt oder streng.

ist das Medium welches die Unternehmensidentität nach innen und außen trägt. Hier entscheidet man sich für die Worte und Symbole die unsere Ideen, Meinungen und Botschaften vermitteln. Eine gute interne Kommunikation vermittelt Ziele an die Mitarbeiter und vereint sie in einer Vision. Diese Einheit spiegelt sich dann in der öffentlichen Wahrnehmung wieder und Visionen können über die Grenzen des Unternehmen hinaus getragen werden.

CORPORATE DESIGN

ist das Dach unter dem alle gestalterischen Elemente einer Marke zusammengefasst sind. Grafik-, Produkt- und Webdesign aber auch Architektur im weitesten Sinne sind Teil des Corporate Design. Ein Leitbild definiert Vorgaben und Merkmale für eine möglichst hohe Wiedererkennung in allen Bereichen. Es entsteht quasi eine allumfassende Visitenkarte, die das Unternehmen nach innen und außen darstellt.

Abb. 34. Fotografien des Adidas Campus in Herzogenaurach Quelle: https://www.adidas-group.com/de/karriere/arbeitsplatz/

ADIDAS HQ HERZOGENAURACH // GERMANY

Die Adidas WORLD OF SPORTS macht ihrem Namen alle Ehre. Auf einem 54 Hektar großen Areal baute das Unternehmen in mehreren Abschnitten eine wahre Welt des Sports. Ähnlich eines Universitätscampus hat man hier fußläufig alles was das Sportlerherz begehrt. Bürogebäude werden hier mit Sportplätzen, Seen, einem Customer Center und einer Cafeteria zu einem großen Ganzen ergänzt. Dem Konzern ist es gelungen in Herzogenaurach die Integration von Arbeit und Sport baulich umzusetzen. Anstatt auf engem Raum in einer deutschen Großstadt genießt man hier weitläufige Flächen und eine Mittagspause im Grünen – ein unfassbarer Mehrwert für Mitarbeiter vor und nach dem Feierabend. Sowohl nach Innen als auch nach Außen repräsentiert dieser Campus die Marke in jedem Element. Man lebt und atmet Adidas, egal wo man ist. Nicht nur das Logo findet sich immer wieder – Portraits von Sportlern, ausgestellte Produkte, Leitsprüche und Grafikelemente kreieren unterschiedliche Räume die alle eine Sprache sprechen. Es zeigt sich eine wirklich gelungene Umsetzung einer Unternehmensidentität die so stark ist, dass sie Leute aus aller Welt ins ländliche Bayern bringt um die Begeisterung für eine Marke im Arbeitsumfeld zu leben.

CORPORATE IDENTITY IN DER ARCHITEKTUR IST SO VIEL MEHR ALS NUR EIN LOGO. MAN MUSS EINE MARKE ZUM LEBEN UND ERLEBEN ERWECKEN.

LEGO CAMPUS BILLUND // DENMARK Der Lego Campus ist ein weiteres Gebäude, welches stark von Marke und Produkt geprägt ist. In einem für die Öffentlichkeit zugänglichen Park befindet sich diese Architektur. Man hat sich sehr bewusst der Marke entsprechend gegen strenge, klare Linien und für bunte, verspielte Elemente entschieden. Auf der Fassade finden sich verspielte, überdimensionierte Legosteine wieder. Zugleich wird maximales Tageslicht ins Innere transportiert. Zwei riesige Legosteine, oben auf dem Gebäude platziert, dienen als Meeting Räume der besonderen Art. 46 Im Inneren befinden sich dann eine Vielzahl unterschiedlicher Flächen für Meetings, Produktpräsentationen und kollaboratives Arbeiten. Immer wieder sieht man Elemente der Marke. Auch in der grundsätzlichen Formensprache, sowohl Innen als auch Außen, wird man immer wieder an den Legostein erinnert. Eine farbenfrohe Welt wird durch neutrale Töne im Gleichgewicht gehalten. 47 Am Lego Campus spürt man die Marke immer wieder deutlich in der Architektur.

LEGO SPIELT IN DER ARCHITEKTUR AUF UNTERSCHIEDLICHE ART UND WEISE MIT SEINEM PRODUKT. DIE MARKE WIRD ARCHITEKTONISCH ZUM LEBEN ERWECKT

46 47

Vgl. C.F. Møller Architects: LEGO Campus, in: ArchDaily, 21.04.2019, (online) https://www.archdaily.com/937977/lego-campus-cf-moller-architects?ad_source=search&ad_medium=search_result_projects (15.12.2020). Vgl. C.F. Møller Architects, 2019.

Abb. 35. Fotografien Lego Campus Quelle: Adam Mørk, 2020

2. DIE FRAGE DER KULTUR Eine Veränderung wie die einer neuen Arbeitswelt und der damit eingehergehenden Arbeitsweise ist gravierend und ohne die passende Kultur nicht möglich. Die räumlichen Veränderungen natürlich schon, aber die bringen nichts, wenn der Mensch sich nicht mit verändert. Daher muss im ersten Schritt die Unternehmenskultur, die Flexibilität und Freiheit einer neuen Arbeitswelt ermöglicht werden. Und zwar nicht nur die sichtbaren 10%. Es in die Vision mit aufzunehmen und es sich auf die Fahne zu schreiben, dann aber nur einen Kicker in die Teeküche zu stellen hat in etwa den gleichen Effekt. Man muss sich darüber im Klaren sein, dass alle Führungsebenen diese Veränderung mittragen und vertreten müssen. Gerade die nicht sichtbaren 90% der Kultur. Hierarchien müssen eine flexible Arbeitsgestaltung zulassen und dem Mitarbeiter das nötige Vertrauen schenken. Regeln müssen bewertet und angepasst werden. Wie wollen wir arbeiten und wie nicht? Einstellungen müssen überdacht werden und Werte neu definiert werden. Diese Veränderungen müssen in einem Top-down Format in das Unternehmen kommuniziert werden. Die Führungsetage hat eine Vorbildfunktion und ohne sie ist eine Veränderung fast unmöglich.

Abb. 36. Top-Down Kommunikation Quelle: Eigene Darstellung

DER KULTURELLE EISBERG:

SICHTBARE KULTUR VISION

10% AUSSENDARSTELLUNG GEWOHNHEITEN STRATEGIE LEICHT SICHTBARE DINGE WERTE PRIORITÄTEN EINSTELLUNG MACHT HIERARCHIEN NORMEN

STATUS

REGELN

90% INNERE KULTUR

SCHWER SICHTBARE DINGE

Abb. 37. Der Kulturelle Eisberg Quelle: Eigene Darstellung

1976 stellt Edward T. Hall die Vermutung auf, dass Kultur wie ein Eisberg ist. 48 Wie bei einem Eisberg sind nur etwa 10% der Masse sichtbar. Die restlichen 90% verstecken sich unter der Oberfläche und sind nur schwer erkennbar. Bei ersten Begegnungen interagiert man meist nur mit den sichtbaren 10%. Um eine Kultur zu verstehen und zu leben muss man jedoch tiefer tauchen und auch das schwer Ersichtliche finden. 48

Vgl. Hall, Edward: Beyond Culture, New York: Anchor, 1976

„ES WIRD KEINE ALTERNATIVE ZU UNS GEBEN, SOLANGE WIR KEINE ALTERNA SCHAFFEN, AUF DEREN BASIS SICH DI

Die Arbeitswelt hat sich gravierend verändert. Wo früher die Wahl zwischen Arzt oder Anwalt, Schreiner oder Schlosser, Polizist oder Feuerwehrmann stand, so blicken wir heute auf eine schier endlose Liste an Möglichkeiten. Aber wie bereiten wir unsere Kinder auf diese Freiheit vor? Obwohl die Arbeitswelt sich verändert hat sind die Lehrpläne gleichgeblieben. Biologie, Physik, Chemie, Mathe, Deutsch, Englisch und Kunst. Auf schnellstem Weg muss ein Studiengang oder ein Ausbildungsplatz gewählt werden, ohne dass wir uns jemals wirklich intensiv mit der Frage auseinandergesetzt haben

was wir eigentlich wirklich, wirklich wollen. Schon hier bedarf es einer kulturellen Veränderung. Doch wer glaubt das zur Neuen Arbeit gehört, dass wir zukünftig alle das tun was wir wirklich wollen und das Problem sei gelöst, der hat die Neue Arbeit noch nicht verstanden. „Zur Neuen Arbeit gehört bedeutend mehr. Das, was wir bisher beschrieben haben, und noch etwas Größeres und Bedeutenderes, nämlich die Entwicklung und Einführung einer anderen Wirtschaftsform. Ohne diese andere

SERER GEGENWÄRTIGEN KULTUR ATIVE WIRTSCHAFTSFORM IE NEUE KULTUR ENTWICKELN KANN.“

Wirtschaftsform kann das, was wir mit dem Wirklich-wirklich-Wollen meinen nicht verstanden werden.“ 50 Bergmann beschreibt, dass wir uns in einer kulturellen Wende befinden und ein neues System der Produktion benötigten. Bei der Neuen Arbeit geht es darum ein System zu entwickeln bei welchem die Produktion nicht von der Lohnarbeit abhängig ist. Mit diesem Wandeln verlassen wir das industrielle Zeitalter. Ist die Zukunft der Fabrik ein Fließband mit hunderten von Robotern links und rechts? Wird die Produktion immer größer, die

49 50

Fabriken im gigantischer? Bergmann vermutet das Gegenteil. Die Zukunft ist nicht größer und mehr, sondern kleiner und flexibler. Anstatt hundert Roboter die jeweils eine Aufgabe tätigen braucht es einen der alles kann. Ein Produkt aus einer Hand in einem kleinen Raum. Der Kritik, dass Massenproduktion immer günstiger sein wird als dezentrale Produktion hält er standhaft entgegen und argumentiert unteranderem damit , dass die versteckten Kosten der Fabrik entfallen, Vertriebswege kürzer wären und Effizienz gesteigert werden kann.

Bergmann, 2004, S.194 Bergmann, 2004, S.205

UNTERNEHMENSIDENTITÄT KERNELEMENTE, STABILITÄT UND WANDEL

Die vier Kernelemente bilden nach Birkigt und Stadler 1980 die Basis der Unternehmensidentität. Diese Bausteine bilden das Fundament. Die Instrumente bringen dieses Fundament zum Leben und tragen es in alle Adern des Unternehmens hinein. Ein stabiles Fundament ist demnach die Voraussetzung. Wie bereits gesagt, müssen die einzelnen Elemente aufeinander abgestimmt sein und eine Einheit bilden. Dennoch ist es wichtig, dass trotz aller Stimmigkeit im Fundament die Unternehmensidentität ein lebender Organismus ist. Keinesfalls sind diese Werte in Stein gemeißelt und für die Ewigkeit unveränderbar. Die Welt verändert sich, Visionen ändern sich und auch ein Unternehmen verändert sich. Diese Veränderungen sind nicht nur für den wirtschaftlichen Erfolg ein kostbares Gut, sondern auch für die Weiterentwicklung unerlässlich. Eine gute Balance aus Stabilität und Wandel ist essenziell, wobei sich die Anteile je nach Unternehmen verschieben. Familienunternehmen mit Tradition setzten etwas mehr auf die Stabilität, während Start-ups im technologie Sektor eher vom Wandel leben. Hier müssen die Strukturen und Werte des eigenen Unternehmens analysiert und die richtige Balance gefunden werden. STABILITÄT SCHAFFT WIEDERERKENNUNG UND WANDEL SCHAFFT WEITERENTWICKLUNG. BEIDES IST FÜR EINE GUTE UNTERNEHMENSIDENTITÄT UNERLÄSSLICH. Was aber macht eine gute Unternehmensidentität aus? Es folgen einige wichtige Merkmale als Anhaltspunkte zur Orientierung.

REINVENTING ORGANIZATIONS, FREDERIC LALOUX ISBN: 978-1524797096 ON THE WAY TO NEW WORK, FOLGE 261 - FREDERIC LALOUX MICHAEL TRAUTMANN, CHRISTOPH MAGNUSSEN

AUTHENTISCH Nur authentische Marken können glaubhaft vermittelt werden. Authentizität zeugt von Nahbarkeit und Ehrlichkeit, was es Mitarbeiter und Kunden einfacher macht eine Bindung herzustellen. Zudem ist es immer einfacher die Wahrheit glaubhaft zu vermitteln. Authentizität zeugt von Stärke und gibt Kraft. EINZIGARTIG In einer von Mitbewerbern hart umkämpften Wirtschaft ist die Einzigartigkeit ein kostbares Alleinstellungsmerkmal. Diese Einzigartigkeit kann sich in unterschiedlichen Formen zeigen – ein Produkt was sonst keiner hat, eine Typografie die man sofort wiedererkennt, ein Sound der außergewöhnlich ist. Wir werden tagtäglich mit Logos, Slogans oder Newslettern bombardiert. Schafft man es in diesem Pool der Reizüberflutung herauszustechen, spricht das für eine gute Unternehmensidentität.

IDENTITÄTSSTIFTEND Wenn man es schafft als Unternehmen eine Identität zu kreieren mit der sich auch andere Leute identifizieren können, so bindet man diese langfristig an die eigene Mission und die eigene Marke. Dieser Faktor ist essenziell für ein „Wir Gefühl“, sowohl innerhalb des Unternehmens, als auch nach außen in den Kundenstamm getragen. Ist ein Unternehmen identitätsstiftend, dann ist ein Mitarbeiter stolz darauf dort zu arbeiten und ein Kunde stolz darauf dessen Leistung zu erwerben. EMOTIONAL Emotionen verbinden uns. Wie man aus dem Zonenmodell weiß sind es die emotionalen Erlebnisse die uns langfristig beeinflussen und im Gedächtnis bleiben. Wichtig ist, dass diese Erlebnisse ausschließlich auf positiven Emotionen basieren, da negativ behaftete Gedanken schwierig zu revidieren sind und uns langfristig beeinflussen.

DAS ZONENMODELL S. 156

ONBOARDING GELEBTE IDENTITÄT Nun gilt es diese Kernelemente und die darin enthaltenen Botschaften zu leben, sowohl intern als auch extern. Es gibt eine Vielzahl an Faktoren die deutlich machen wie die Unternehmensidentität letztendlich gelebt wird.

7 TIPPS FÜR ERFOLGREICHES ONBOARDING Ein Netzwerk für neue Mitarbeiter zum Austausch Einen Paten der die ersten Monate für Fragen parat steht Eine Office Tour Ein Onboadring-Kit mit notwendigem Büro Material Eine persönliche/virtuelle Vorstellung im Team Erklärung von Unternehmens- und Teamregeln und der Frage „Wie arbeiten wir?“ Ein offenes Ohr

ONBOARDING Unter Onboarding versteht man den Einführungs- und Einarbeitungsprozess, wenn ein neuer Mitarbeiter in das Unternehmen kommt. Diese ersten Tage hinterlassen einen prägenden Eindruck. Die Gestaltung dieses Prozesses ist essenziell für das Unternehmen und für den neuen Mitarbeiter. Hier bietet sich die Möglichkeit die Unternehmensidentität mit ihren Werten, Visionen und Strategien zu vermitteln. Ist dieses Vermitteln erfolgreich fühlt sich der neue Mitarbeiter als Teil der Gemeinschaft und trägt die Identität weiter. Gerade in den neuen Arbeitswelten ist das Onboarding auch die Zeit in der die Nutzung, Regeln und Kultur der Office Fläche erklärt werden müssen. Aus Perspektive der Innenarchitektur muss man sich hier auch die räumlichen Fragen stellen. Wo kommt ein neuer Mitarbeiter an? Wie erlebt er mit diesem Ankommen die Marke und das Unternehmen? Was bekommt man räumlich gezeigt? Bekommt man etwas überreicht? Dieses erste Ankommen und der Prozess des Onboardings hat viele unterschiedliche Facetten die berücksichtigt werden müssen.

HIERARCHIE UND NETZWERK GELEBTE IDENTITÄT Ist die neue Arbeitswelt für alle Arten der Hierarchie geeignet? Es geht viel um freie Gestaltung von Zeit, Eigenverantwortung, Kreativität und kurze Wege, Teamwork und Gemeinschaft. In Unternehmen mit strengen, steilen Hierarchien wird diese Kultur mittelfristig nicht gelebt werden können und somit auch nicht zum gewünschten Erfolg führen. Ist man in dem Prozess der Veränderung, ist es allerdings keinesfalls die Lösung Hierarchieebenen schlicht und einfach zu entfernen. Es Bedarf auch hier einer grundlegenden Veränderung der Kultur. Doch auch eine flache Hierarchie ist nicht sofort das gelebte Allheilmittel. Hierarchie hat etwas mit Macht zu tun und nur in den wenigsten Fällen etwas mit agilem,

eigenverantwortlichem Austausch. Je flacher Hierarchie, desto mehr Mitarbeiter befinden sich unter einer Führungskraft. Die Wege mögen theoretisch kürzer sein doch das Konstrukt wird auch unpersönlicher. 51 Es bleibt in den meisten Fällen gar nicht erst die Zeit neben der fachlichen Führung auch noch der disziplinarischen Führung gerecht zu werden. Die dadurch fehlende Führung muss vermieden werden, da die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter essenziell für Empowerment, Wohlbefinden und Weiterentwicklung ist. Die Rolle der Führungskraft darf demnach nicht einfach entfernt sondern sie muss neu definiert werden. Wenn aus hierarchischen Strukturen Netzwerke werden, wird diese Rolle neu definiert.

Abb. 38. Hierarchien vs. Netzwerkstrukturen Quelle: Schermuly, 2019, S.111 NETWORK THINKING, ULRICH WEINBERG ISBN: 978-3867744690 51

Vgl. Schermuly, Carsten: New Work - Gute Arbeit Gestalten, München: Haufe Gruppe, 2016, S. 48.

MITARBEITER UNTERSCHIEDLICHER TEAMS TAUSCHEN SICH AUS

MITARBEITER MITARBEITER

FÜHRUNGSKRAFT FÜHRUNGSKRAFT MITARBEITER MITARBEITER MITARBEITER MITARBEITER

MITARBEITER MITARBEITER

FÜHRUNGSKRÄFTE STEHEN UNTEREINANDER IM GEGENSEITIGEN AUSTAUSCH

DER AUSTAUSCH ZWISCHEN FÜHRUNGSKRAFT UND MITARBEITER FINDET IN BEIDE RICHTUNGEN STATT

ALLE PERSONEN INNERHALB DES NETZWERKS SIND GLEICHWERTIG

Abb. 39. Abteilungsübergreifende Netzwerkstukturen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schermuly, 2016, S.111

NETWERKSTRUKTUREN In dieser Arbeitskultur geht es nicht mehr um Überwachung, Belohnung und Bestrafung. Es geht um interdisziplinären Austausch um das bestmögliche Ergebnis hervorzubringen. Teams sind auf Projektbasis im engen Austausch und so finden sich Mitarbeiter aus unterschiedlichsten Fachbereichen zusammen. Ein gleichwertiges Miteinander löst die Hierarchie ab, aber die Beziehung zu einer Führungskraft als eine Art Mentor bleibt bestehen. In dieser Struktur übernimmt die Führungskraft die Rolle des Moderators. Das Netzwerk organisiert sich in der Regel selbst und die Führungskraft ist ein mitwirkender KREATIVITÄT UND INTERAKTION S. 164

Teil dieser Gemeinschaft die Impulse gibt, aber auch auf Impulse reagiert. Die enge Zusammenarbeit in Netzwerken erhöht die Identifikation und das Teamgefühl und man erarbeitet sich gemeinsam den Weg und ist gleichberechtigt am Entscheidungsprozess beteiligt. Anders als in klassischen Hierarchien wo Arbeit erledigt wird und der Chef entscheidet. Man ist von Anfang bis Ende ein Teil des Prozesses. Für die klassische Führungskraft ist dies eine tiefgreifende Veränderung die keines Falls zu unterschätzen ist. Dieser Veränderungsprozess muss begleitet und geschult werden. Hier kommt das Change Management wieder ins Spiel.

KOLLISIONEN: RAUM FÜR KREATIVITÄT UND INNOVATION IM BÜRO, MARK PHILLIPS ISBN: 978-3736993556

AUSTAUSCH Der rege Austausch ist in einem Netzwerk sehr wichtig. Nun kann Austausch allerdings in unterschiedlichen Formen stattfinden. Es gibt den geplanten Austausch der in der ein oder anderen Form im Rahmen eines terminierten Meetings stattfindet und es gibt den ungeplanten Austausch in der Kaffeeküche oder im Flur. Gerade in großen Konzernen ist der geplante Austausch die Regel. Von früh bis spät durchgetaktete Kalender sind kein Ausnahmefall. Das kürzeste Meeting dauert eine halbe Stunde, da dies das Zeitfenster ist welches Outlook vorschlägt – auch wenn 10 Minuten vielleicht ausreichen würden. Vielleicht dauert es ja doch länger und wenn nicht füllt sich die Zeit mit belanglosem Austausch.

Vorteil: Zwischenmenschliches wird thematisiert Nachteil: Effizienz sieht anders aus So reiht sich dann Termin an Termin an Termin. Zwischendrin kurz ein Brötchen gegessen und schon ist der Tag auch schon wieder vorbei. Fazit: es bleibt keine Zeit für den ebenfalls so wichtigen ungeplanten Austausch. Der ungeplante Austausch findet meist in einem viel kürzeren Zeitfenster statt und kann somit deutlich effizienter sein. Es werden Themen angesprochen die vorher nicht geplant waren – es entstehen neue unvorhersehbare Impulse die zu einem kreativen Ergebniss führen können. Nicht jedes Flurgespräch zur einer Weltneuheit, aber der ungeplante Austausch ist ein wichtiger Gegenpol zum strukturierten, geplanten Austausch.

UNGEPLANTER AUSTAUSCH IST EINE FRAGE DER KULTUR Wo wir wieder bei dem Thema Kultur wären. Mitarbeiter müssen wissen, dass dieser Austausch gewollt, gar gefördert wird und nicht mit einem strafenden Blick geduldet wird. Seien sie offen für den Gedanken, dass Arbeit nicht nur am Schreibtisch stattfinden kann Fördern Sie die Bewegung und Begegnung im Büro Kaffee und Tee bringen Menschen zusammen Ungeplanter Austausch kann nur persönlich stattfinden – geben sie Mitarbeitern Gründe ins Büro kommen zu wollen 93

DAS SYSTEM DER HIERARCHIE IST N GESTALTET VERÄNDERUNGEN EINFA

NICHT DAFÜR ACH ZU MACHEN.

IST HOLACRACY DIE ANTWORT? 95

„HOLACRACY IS NOT A GOVE PEOPLE, BY THE PEOPLE, FO IT’S GOVERNANCE OF THE OR THROUGH THE PEOPLE, FOR

TEAMS DIE GEMEINSCHAFT THEMENVERWANDTER ROLLEN; Z.B. EINKAUF

ROLLEN ERFÜLLEN EINE DEFINIERTE AUFGABE FÜR EINEN GENAUEN ZWECK Z.B. EINKÄUFER FÜR ... Abb. 40. Das System Holacracy Quelle: Eigene Darstellung in Anlehung an Samantha Lee/Business Insider, 2016

ORGANISATION DIE SAMMLUNG ALLER TEAMS DIE DEN GLEICHEN ZWECK VERFOLGEN

ERNANCE PROCESS “OF THE OR THE PEOPLE”— RGANIZATION, THE PURPOSE.“ 52

Die Management Methode von Brian Robertson gleicht der natürlichen Struktur des menschlichen Körpers. Innerhalb des Körpers funktionieren Organe autonom, innerhalb eines Organs funktionieren Zellen. Jede diese Zellen erfüllt ihre eigene, spezifische Aufgabe und trotzdem funktioniert der Körper als Ganzes reibungslos. Jede Zelle steht einer Rolle in Unternehmen gleich. Es geht somit nicht mehr um die Person selbst, sondern um die Aufgabe die erfüllt werden muss. In einer Konzernstruktur ist ein Organ beispielweise das Marketing. Innerhalb dieses Organs gibt es Zellen die verschiede To-Dos haben. Es gibt eine Vielzahl an Rollen - die der internen Kommunikation, die für Presseauftritte, die für Social Media. Je komplexer das Themengebiet, desto kleinteiliger werden die Rollen. Diese Rollen werden vergeben, wobei eine Person mehr als eine Rolle besetzten kann. Die Idee des Systems ist, dass Unternehmen sich in unserer schnell verändernden Welt zum Überleben dauerhaft anpassen müssen. Das dynamische Umfeld bedarf ein ebenso dynamisches Unternehmen. Diese Dynamik ermöglicht es schnell auf Probleme und Chancen zu reagieren. Die klassische Hierarchie und das Konzept des Managers hat über die Jahre komplexe Kommunikation-Barrieren aufgebaut. Durch die Aufhebung der Hierarchie werden diese Barrieren durchbrochen. Empowerment ist ein Kernelement der Methode, da die Person die eine Rolle besetzt für diese Tätigkeit die volle Verantwortung und Handlungsvollmacht hält. Anders als in einer klassischen Hierarchie gibt es hier keine Führungskraft die diese Entscheidungen delegiert oder nachträglich ändert. Innerhalb des Systems trägt keiner die Autorität Entscheidungen zu beeinflussen, nicht einmal der CEO. Die Macht ist somit über das ganze Unternehmen gleichmäßig verteilt. Änderungen an Rollen werden in der Gemeinschaft vorgetragen und entschieden. 52

Robertson, Brian: Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World, München: HENRY HOLT, 2015, S. 20

HOLACRACY: AM BEISPIEL ZAPPOS Zappos ist ein US-Amerikanisches Unternehmen mit ca. 1500 Mitarbeitern. Der Onlineshop für Mode ist das amerikanische Pendant zu Zalando in Deutschland. Es ist bis heute eines der bekanntesten Unternehmen für Holacracy und zeigt, dass es auch weit über die Start-up Größe hinaus funktionieren kann. Bis heute bleibt Zappos das größte Unternehmen das Holacracy implementiert hat. Die erste große Hürde ist, dass mit Holacracy auch Titel abgeschafft werden. Kein Manager, kein Executive, kein CEO mehr. Gerade für Personen die diese Positionen besetzt haben, stellt Holacracy eine riesige Veränderung dar. Geschäftsführer Tony Hsieh verkündete die Veränderung in einer Email und gab mit dieser Verkündung allen Mitarbeitern eine etwa 30 Tage lange Bedenkzeit ob sie diesen Weg mitgehen wollen oder gegen eine großzügige Abfindung das Unternehmen verlassen wollen. 18% der Mitarbeiter nahmen das Angebot an und gingen. 53 Auf die Frage warum Zappos trotz dieses Verlusts Holacracy einführt, antwortete Tony Hsieh, dass er den Start-up Spirit seines Unternehmen trotz schnellem Wachstum beibehalten wollte. Auch war es der Wunsch mit Wachstum nichts an Effizienz und Innovation einzubüßen. Wie eine Stadt die mit wachsender Bevölkerung stets produktiver wird, wollte Hsieh auch das Unternehmen so führen. 54 Doch das System bringt nicht nur Vorteile mit sich. Mitarbeiter die das Unternehmen verlassen haben beklagen unteranderem eine verlorengegangene Kultur. Es gibt auch einige Unternehmen die Holacracy getestet, sich aber später wieder davon abgewandt haben. Die Online Publikationsplatform Medium ist ein Beispiel. Leiter Andy Doyle beschreibt später, dass ein Grund für die Abschaffung der steigende Zeitaufwand und auch der schwierige Einstellungsprozess neuer Mitarbeiter in einer „chef-losen“ Firma.55

53 54 55

Vgl. O‘Rourke, James: Zappos:An Experiment in Holacracy, ResearchGate, 2017, S. 2. Vgl, O‘Rourke, 2017, S. 2. Vgl. Doyle, Andy: Management and Organization at Medium, in: Medium Blog, 04.03.2016, (online) https://blog.medium.com/management-and-organization-at-medium-2228cc9d93e9 (21.12.2020)

ABER IST HOLACRACY NUN DIE ANTWORT? Wie jede Methode hat auch diese ihre Vor- und Nachteile. Jedoch ist es auf jeden Fall der richtige Ansatz mit einer neuen Art der Führung zu experimentieren. Noch heute findet sich in den Grundzügen unserer hierarchischen Struktur der Taylorismus. Eine Idee die ganz auf Effizienz, starren Strukturen und der Trennung von Hand und Kopf basiert. Die Tatsache, dass sich unsere Welt seit der Zeit von Taylor so gravierend verändert hat, die Führungshierarchie aber oftmals gleich geblieben ist, sollten wir stets kritisch hinterfragen. Schnelle Veränderungen treiben die Wirtschaft, aber Unternehmen arbeiten in Strukturen die für diese Geschwindigkeit nicht ausgelegt sind.

VORTEILE

NACHTEILE

MEHR EMPOWERMENT FÜR MITARBEITER

SCHWIERIG IN DER EXTERNEN KOMMUNIKATION

GLEICHBERECHTIGUNG

MANCHE MITARBEITERN WOLLEN SO NICHT ARBEITEN

KURZE ENTSCHEIDUNGSWEGE

KOMPLEXES REGELWERK

AGILITÄT FLEXIBILITÄT

VERÄNDERT DIE KULTUR

Abb. 41. Vorteile und Nachteile des Holacracy Quelle: Eigene Darstellung

Holacracy kann ein richtiger Ansatz für hierarchische Veränderung sein. Empowerment und kurze Entscheidungswege bringen schnell Resultate und erlauben es dem Unternehmen mit der Geschwindigkeit der Außenwelt mitzuhalten. Doch kommt diese Methode ab einer gewissen Größe durch seine „cheflosigkeit“ sicherlich an ihre Grenzen. Auch eine Stadt braucht einen Bürgermeister und ein Land seinen Kanzler. Die Veränderung von klassischen Hierarchien zu Holacracy ist oft eine zu große Hürde. Was für kleine Unternehmen und Start-ups sicherlich eine gute Lösung ist, muss für größere Strukturen angepasst und modifiziert werden.

HOLACRACY, BRIAN ROBERTSON ISBN: 978-3800650873

100

Abb. 42. The Big Idea Behind the Holacracy Hype Quelle: Harvard Business Review, July-August 2016

101

EMPOWERMENT UND FEHLER GELEBTE IDENTITÄT

EMPOWERMENT Empowerment ist Teil einer Unternehmensidentität und der Umgang mit diesem Thema sagt viel über Strukturen, Hierarchien und Mitarbeiterförderung aus. Es gibt zwei Arten von Empowerment: psychologisches und strukturelles Empowerment.56 Auf Seite 182 wird das Thema nochmal genau betrachtet.

FEHLERKULTUR Erlauben Sie Fehler, so einfach muss die Antwort sein. Wer kreativ und innovativ Arbeiten möchte braucht eine gesunde Fehlerkultur. Hierzu muss die negative Konnotation eines Fehlers entfallen und einen Fehler nicht als etwas Schlechtes, sondern als wichtiger Zwischenschritt auf dem Weg zum Erfolg gesehen werden. So FEHLER ALS POSITIVEN ENTWICKLUNGSSCHRITT SEHEN VORBILD SEIN IM UMGANG MIT FEHLERN FEEDBACK GEBEN

102

Vgl. Schermuly, 2016. S. 45.

wird ein Fehler nur ein weiterer Prozessschritt und kein Rückschritt mehr. Dieser positive Umgang mit Fehlern übt sich zudem auch positiv auf unsere Erfahrungen aus. Wie man durch das Zonenmodell gelernt hat, ist ein emotionales Erlebnis immer tiefgreifender. Ist ein Fehler negativ behaftet resultiert das in der Angst ihn zu wiederholen und wir werden in unserem Wohlbefinden und unserer Kreativität gehemmt. Ist dieses Gefühl allerdings positiv, gehen wir gestärkt in eine nächste Entwicklungsrunde und sind von der Motivation getrieben eine bessere Lösung zu finden. Ideen und Kreativität sind keinesfalls ein linearer Prozess in Richtung Ziel. Feedback und Reflexion helfen bei dem Verständnis warum etwas nicht funktioniert hat und was zukünftig anders gemacht werden muss. Hier haben Führungskräfte eine Vorbildfunktion und spielen eine große Rolle in der erfolgreichen Umsetzung einer gesunden Fehlerkultur.

WIE FEHLER ZU INNOVATIONEN WERDEN... Oft braucht es eine neue Perspektive um das Potenzial eines Fehlers zu sehen. Der Austausch mit Kollegen bietet diese neue Blickweise. Betriebsblind kann man auch bei seinen Fehlern sein. Im Austausch finden sich oft neue Lösungsansätze und Ideen.

Um aus seinen Fehlern zu lernen und sie zum Vorteil zu nutzen muss man sie reflektieren. Man muss sich die Zeit nehmen um zu verstehen was schief gelaufen ist und was nächstes Mal anderes sein muss um ein besseres Ergebnis zu erzielen.

AUSTAUSCH

REFLEXION

MUT

VERTRAUEN

Um weiter zu Probieren und zu Tüfteln braucht man den Mut trotz eines Fehler weiterzumachen und nicht aufzugeben. Mit Mut wächst man auch an seinen Fehlern.

Das Vertrauen in die eigene Arbeit ist der Grundbaustein von Innovation. Es geht mit Mut einher und gibt einem die Kraft Dinge auszuprobieren, in dem Wissen es gut zu machen.

Abb. 43. Wie Fehler zu Innovationen führen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an https://joel-krapf.com/2018/02/18/vier-elemente-um-aus-fehler-innovativ-zu-lernen/

103

3. DIE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT Veränderungen funktionieren in einem Unternehmen mit klassischen hierarchischen Strukturen am besten in einem Top-Down Prinzip. Hier wird der Wandel von der obersten Hierarchieebene immer weiter nach unten getragen. Führungskräfte sind in diesem Prinzip ein wichtiges Vorbild. Demnach müssen sie nicht nur hinter einer Veränderung stehen sondern, diese auch ihren Mitarbeitern gegenüber moderieren und vermitteln. Bausteine unterschiedlicher Art können hilfreich sein die Führungskraft vorzubereiten.

DIE NEUE ARBEITSWELT KLAR KOMMUNIZIEREN; WAS SIND VORTEILE, MERKMALE UND ZIELE?

Abb. 44. 6 Bausteine zur neuen Rollen der Führungskraft Quelle: Eigene Darstellung

104

DARSTELLEN WIE SICH KÜNFTIG DIE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ÄNDERN WIRD

DARSTELLEN WAS SICH KÜNFTIG FÜR DEN MITARBEITER VERÄNDERN WIRD

Hier muss man als Unternehmen sicherstellen, dass Führungskräfte an Bord sind und das Projekt selbst mittragen. Das ist essenziell für eine erfolgreiche Veränderung, da die Führungskraft oft die erste Kontaktperson für den Mitarbeiter ist. Eine negative Einstellung der Führungskraft kann sich schnell auf den Mitarbeiter übertragen, wodurch der Veränderungsprozess und die spätere Zufriedenheit in der neuen Arbeitswelt deutlich erschwert wird. Hilfreich ist es ebenfalls Führungskräfte frühzeitig zu involvieren und ihnen die Möglichkeit zu geben die neuen Arbeitswelten selbst mitzugestalten indem sie Erfahrungen und Ideen einbringen können. Hierdurch wird ein deutlicher Vorteil in der Veränderung gesehen, was dann die Akzeptanz erhöht. Diese überträgt sich im späteren Verlauf auf den Mitarbeiter. Die 6 Bausteine unten sind ein Leitfaden um Führungskräfte in dem Prozess zu unterstützen. Klare Kommunikation ist auch hier wieder sehr wichtig. Zudem sollte der Führungskraft stets Unterstützung bereit stehen, um den Veränderungsprozess zu erfolgreich moderieren.

SCHULUNG FÜR DIE FÜHRUNGSKRAFT ZUR VORBEREITUNG - CHANGE - MODERATION - KONFLIKTLÖSUNG

TEAM WORKSHOP ZUR CHANGE ROADMAP UM AUF DEN PROZESS VORZUBEREITEN

TOOLBOX ALS HILFESTELLUNGEN FÜR DIE FÜHRUNGSKRAFT - CHANGE AGENTS - INFOMATERIAL - FAQS

START WITH WHY, SIMON SINEK ISBN: 978-1591846444

105

Empowerment und Selbstbestimmung sind auch in der Neuen Arbeit nach Frithjof Bergmann ein wichtiger Bestandteil. Er beschreibt die Selbstbestimmung als ersten Schritt in Richtung Neue Arbeit. „Diese Selbstbestimmung ist der Grundbaustein, das Molekül, aus dem das System der Neuen Arbeit Stück für Stück aufgebaut wird.“ 57 Als eine Form der Selbstbestimmung beschreibt er, dass eine kleinere Gruppe von Menschen Dinge

selbst produzieren. Hier geht es allerdings nicht um die Produktion der Dinge die man ausschließlich zum Überleben benötigt, sondern die Dinge die einem Freunde und Erfüllung bringen. Als Beispiele nennt Bergmann Kleidung und elektronische Gegenstände, wie Mikrowelle und Espressomaschine. Die Technologie spielt in dieser Art der Selbstbestimmung eine zentrale Rolle. 58 Man hat die volle Kontrolle über das was man produziert und stellt nur die Dinge her die

„IM RADIKALEN UND DIAMETR ZU DEN AXIOMEN DES LOHNA DIE DEFINIERENDE ESSENZ D DASS MAN SELBST DIE ARBE

57 58 59

106

Bergmann, 2004, S.115 Vgl. Bergmann, 2004, S.118 Bergmann, 2004, S.116

einem Freude bereiten. Diese Produkte können dann verkauft werden. Doch Selbstbestimmung findet sich nicht nur in der Produktion von Dingen wieder. Sie findet sich auch in der Suche nach dem was wir wirklich, wirklich wollen. Eine Tätigkeit zu finden die uns erfüllt und diese auszuführen, ist eine andere Form der selbstbestimmten Arbeit. Die Schwierigkeit ist meist, dass Menschen nicht wissen was

sie wirklich wollen und Möglichkeiten dieses zu erforschen sind im System der klassischen Lohnarbeit kaum vorhanden. Zu sehr ist die Bezahlung meist der Treiber und eine Art Entschädigung oder Schmerzensgeld welches uns vergessen lässt, dass die Arbeit die wir tun uns nicht erfüllt, uns keine Freude bringt und auch Nichts ist am dem wir als Menschen wachsen können.Selbstbestimmung ist essenziell für persönliches Wachstum.

RALEN GEGEGENSATZ ARBEITSSYSTEMS STEHT DER NEUEN ARBEIT: EIT BESTIMMT“ 59

107

Wie aber findet man die Arbeit die man wirklich, wirklich möchte? Das Projekt zum Zentrum für Neue Arbeit in der Automobilstadt Flint, will es den Arbeitern ermöglichen genau diese Frage zu beantworten. Die Automatisierung in den frühen Achtzigerjahren hatte eine erhebliche Auswirkung auf die Fabriken der Autoherstellern. Maschinen ersetzten die Menschen an den Fließbändern und man stellte die Vermutung auf, dass 50% der Arbeiter ihren Job verlieren würden weil nicht mehr genügend Arbeit für alle da ist. Hier setzt Bergmann mit dem Zentrum für Neue Arbeit an. Er malte das Bild einer gespaltenen Stadt – die einen arbeitslos und die anderen unter immensem

Druck um dies auszugleichen. Diese vertikale Spaltung wäre das Ergebnis der Entlassung. Stattdessen schlägt er eine horizontale Teilung über alle hinweg vor, ein 6:6 Modell als Lösung. Es wäre eine Alternative zu einer massiven Welle der Entlassung.60 Dieses Modell teilt die übriggebliebene Arbeit gleichmäßig auf. Da nur noch die Hälfte übrig war arbeitete man auch nur noch 6 Monate. Die anderen 6 Monate steht das Zentrum für Neue Arbeiten einem beiseite um die Arbeit zu finden die man wirklich, wirklich will. Man hat die Zeit sich intensiv mit dem Gedanken auseinander zu setzten und tut dies auch noch im Kreise Gleichgesinnter. Den Arbeitern der Automobilstadt wurde hier

EIN PROJEKT IN FLINT: DAS ZENTRUM FÜR NEUE ARB

108

die Möglichkeit geboten Talente und Fähigkeiten zu entdecken aber auch zu entwickeln. Selbstbestimmt arbeitete man hier an Themen die man wahrhaftig wollte. Schnell entwickelten sich Ideen, Talente und auch an einigen Stellen der Wunsch nach eigenen Unternehmen und einem Leben in Selbstständigkeit. Das Zentrum bemühte sich zudem sicherzustellen, dass die geleistete Arbeit bezahlt wurde und auch die 6 Monate außerhalb der Fabrik ein Teil des Einkommens waren.61 Die Arbeiter merken so, dass man auch mit den Dingen die man aus tiefsten Herzen machen möchte Geld verdienen kann. Je intensiver die Arbeiter sich mit ihren Fähigkeiten beschäftigten,

desto mehr wurde ihnen bewusst, wie diese das Unternehmen in dem sie arbeiteten nie kümmerten. Talente wurde ungeachtet ignoriert und Mitarbeiter nicht gefördert. Dieser Unmut kam immer mehr ans Licht und konnte auch mit Geld nicht wettgemacht werden. Es begann eine Veränderung der Grundeinstellung gegenüber der eigenen Arbeit und die Bezahlung stand nicht mehr an erster Stelle. Ein wichtiger Kerngedanke des Projekts war, dass die Tätigkeiten im Zentrum für Neue Arbeit nicht als eine Beschäftigungstherapie, Trostpflaster oder sonstiges Programm gedacht waren. Ziel war es, dass die Talente die hier entdeckt wurden irgendwann als die eigene 62 „wirkliche“ Arbeit gesehen werden.

BEIT

60 61 62

Vgl. Bergmann, 2004, S.129 f. Vgl. Bergmann, 2004, S.131 Vgl. Bergmann, 2004, S.132

109

DIE ARMUT DER BEGIERDE

„WAS IN ALLER WELT LÄSST SIE GLAUBEN, DASS EIN ARBEITER DER 20 JAHRE LANG AM FLIESSBAND GESTANDEN HAT UND DURCH DIESE MONOTONE ARBEIT ABGESTUMPT IST, IMMER NOCH WEISS, WAS ER WIRKLICH UND WAHRHAFTIG TUN MÖCHTE?“ 63

63 64 65

110

Bergmann, 2004, S.134 Bergmann, 2004, S.134 Bergmann, 2004, S.140

Doch man steht meist nicht eines Tages auf, läuft in ein Zentrum für Neue Arbeit wird wie vom Blitz mit dem Talent getroffen, dass man Jahre unterdrückt hat. Auch kritische Fragen kamen von den Arbeitern der Fabrik in Flint. Doch nicht zu wissen was man wirklich, wirklich will ist nicht nur ein Problem der Arbeiter gewesen. Es ist ein allgemeines Problem des Menschen. Oder wissen Sie was sie wirklich, wirklich wollen? Die meisten antworten erstmal mit Stille auf diese Frage. Bergmann nennt dieses Problem „die Armut der Begierde“. 64 Es liegt in unserer Natur dass wir schon früh dazu erzogen werden über Dinge nachzudenken, sie zu bewerten, Gefahren abzuwägen und vernünftig zu Handeln. Zu sel-

ten, vielleicht sogar nie, werden wir dazu aufgefordert einfach nur das zu tun was wir wirklich wollen. Wieso auch soll es dann bei der Arbeit anders sein? Oftmals verlieren wir unsere Fähigkeit zu wollen und dieses Problem sei das Erste welches man laut Bergmann angehen muss. Die Dinge die wir wirklich wollen sind jene, die nicht nur aus einer Laune heraus entstehen. Es sind die, an denen wir trotz kritischer Bewertung festhalten, die die wir weiterverfolgen obwohl uns jemand abgeraten hat. Wir lassen uns viel zu schnell von unseren Wünschen abbringen. „Viele Menschen sind wie ein Stück Treibholz, dass in starker Brandung hin und her geworfen wird.“ 65

111

GEBAUTE STRUKTUREN HIERACHIE UND ARCHITEKTUR

Die Chefetage ist meistens ganz oben. Wie auch in einer klassisch, hierarchischen Struktur sitzt das Oberhaupt an der Spitze. Diese Struktur hat man auf die Architektur übertragen und die Etage auf der man sitzt wird schnell zum Statussymbol und zum Synonym für Macht. Ganz oben = ganz viel Macht. Dieses Modell hat jedoch wenig mit einem modernen, innovativen Unternehmen, dass seine Mitarbeiter zu Eigenständigkeit schult, zu tun. Wie sich Strukturen durch Empowerment, Netzwerke oder Holocracy verändern können wissen wir bereits, aber wie überträgt man diese Veränderung auf die Architektur? Schon vor 50 Jahren entstand ein bis dato einzigartiges Beispiel einer veränderten Struktur. Hermann Hertzberger stellt mit dem Centraal Beheer die bisherige Büroarchitektur auf den Kopf. Er entwirft das Büro als Stadt.

Abb. 45. Von horizontaler zu vertikaler Planung Quelle: Sim, 2019, S.87

112

WAS PASSIERT WENN DAS HOCHHAUS ZUR STADT WIRD? Entzerrt man das Hochhaus und bringt es auf eine Ebene schafft man eine gleichwertige Gemeinschaft. Wie auch im Privaten entstehen die Strukturen einer Nachbarschaft in der das eigene Haus den Raum für Individualität bietet, man sich im Gesamten aber als Gemeinschaft sieht. Es sind dieselben Strukturen die man auch im Inneren des Centraal Beheer findet. Die Blockstruktur schafft einen geschützten Freiraum im Inneren, einen Marktplatz. Die Natur und der Außenraum wird Teil des Ensembles.

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ARCHITEKT: HERMANN HERTZBERGER STANDORT: APELDOORN, NIEDERLANDE BAUJAHR: 1972

CENTRAAL BEHEER HERMANN HERTZBERGER Das Centraal Beheer ist ein Büro- und Verwaltungsgebäude für die gleichnamige Versicherungsgesellschaft. Hermann Herzberger entwirft hier ein Gebäude mit einem komplett neuen Denkansatz, anders als die Großraumstruktur eines Bürogebäudes die man bis dato kennt. Abseits des Großstadttrubels von Amsterdam entsteht in Apeldoorn die Megastruktur aus einzelnen kleinen, quadratischen Modulen die gegeneinander versetzt in einem Großbau nach oben wandern. Die 60 Module haben eine Grundfläche von 9 x 9 Metern, je drei bis fünf Etagen hoch. Im Zentrum steht jeweils ein 5 geschossiges Turm-Modul welches nach außen hin abflacht. Im Inneren erlaubt die Stahlbetonkonstruktion das Entstehen von Terrassen welche mit unterschiedlichen Nutzungsformen bespielt wurden.66 Die mehrgeschossigen Lufträume sind mit Oberlichtern versehen und bringen Tageslicht hinein. Anders als klassische Fenster an der Fassade gibt der Lichteinfall durch Oberlichter die Assoziation einer Straße in mitten der Stadt. Hertzbergers Ziel war es dem Nutzer das Gefühl von Gemeinschaft zu vermitteln. Trotz der 1000 Arbeitsplätze soll niemand Anonymität verspüren.67 Die städtischen Strukturen sind hier die Lösung. Die Büroeinheiten für 6 bis 8 Personen sind quasi die eigene Wohnung, die daran angrenzenden Einheiten, die Nachbarn und das Gebäude die gesamte Nachbarschaft. Die Gitterstruktur ist das kontrollierende Element. Innerhalb der Felder ist der Nutzer frei in Gestaltung und Nutzung. Vergleichbar mit einer amerikanischen Stadt in der die horizontal und vertikal verlaufenden Straßen die Struktur bilden, aber innerhalb der Blocks individuelle Nachbarschaften entstehen. „MY IDEA WAS NOT ONE BUILDING BUT RATHER A KIND OF CITY. I TRIED TO MIX UP THE IDEA OF CITY AND THE IDEA OF BUILDING. FOR ME A GOOD BUILDING BASICALLY IS A CITY.“ 68

66 67 68

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Vgl. Schmidt, Marika: Centraal Beheer in Apeldoorn, in: Bauwelt, Berlin, Deutschland, Nr. 5, 2015. Vgl. Schmidt, 2015. Vgl. A+ Architecture In Belgium – Lecture by Herman Hertzberger, 19.04.2017, (YouTube) https://www.youtube.com/watch?v=BjOevccMMeo, 13:13-13:35

Abb. 46. Fotografien aus dem Centraal Beheer Quelle: Hertzberger, 2016, S.16

115

MUSS DAS BÜRO IMMER EINE ARCHITEKTUR AUS STARREN HIERARCHIEN SEIN?

116

NEIN. ES SOLLTE VIEL MEHR EINE GUT ORGANISIERTE NACHBARSCHAFT INNERHALB EINER STADT* SEIN.

*NACH EINER STUDIE VON HARVARD PROFESSOR EDWARD GLASER STEIGT DIE INNOVATION UND PRODUKTIVÄT PRO EINWOHNER UM CA. 50% WENN SICH DIE EINWOHNERZAHL VERDOPPELT. 69 IST DAS BEI UNTERNEHMEN AUCH SO? MAN HAT DEN EINDRUCK, DASS SIE MIT DOPPELTER GRÖSSER BÜROKRATISCHER, KOMPLEXER UND WENIGER INNOVATIV WERDEN. 69

Vgl, O‘Rourke, 2017, S. 7.

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STÄDTISCHE BAUSTEINE WAS HAT JEDE STADT? Was aber sind die Bausteine einer jeden Stadt und wie kann man diese im Büro neu denken? Jede Stadt ist anders – anders durch ihre Architektur, ihre Bewohner, ihre Kultur und ihre Sehenswürdigkeiten. Auch ist jedes Unternehmen durch seine Unternehmenskultur, Mitarbeiter und Produkte anders. Doch im Kern gibt es Elemente die wir in vielen Städten der Welt finden, sowie es Bereiche gibt die jedes Unternehmen haben muss. Schaut man sich die Bausteine der Stadt an findet man im Zentrum meist einen Marktplatz mit Fußgängerzone. Um diesen herum siedeln sich der Einzelhandel, Gastronomie, eine Post, der Bäcker, und eine Eisdiele an. Hier findet man die Dinge des täglichen Bedarfs, welche die Stadtbewohner in einem sozialen Umfeld zusammenbringen. Um diesen zentralen Ort herum siedeln sich dann die Unternehmen, weitere Gastronomie und Einzelhandel an. Oft fußläufig sind dann das Rathaus und die städtischen Verwaltungsgebäude zu finden. Weitere zentrale Stadtelemente sind meist ein Stadtpark (zu finden in unterschiedlichsten Größen und Ausführungen), welcher den Bewohnern einen Rückzugsort in die Natur bietet. Unterschiedliche Bildungsstätten wie Schulen, Universitäten, Berufsschulen aber auch Bibliotheken und kulturelle Angebote sind weiter wichtige Bauteile der Stadt. Auch ein Industrie- oder Gewerbegebiet ist in den meisten Städten zu finden. Dies stellt wirtschaftlich einen sehr wichtigen Baustein dar. Zwischen diesen zentralen Anlaufstellen siedeln sich dann Unternehmen und Bewohner an. Geschäftshäuser und Wohnimmobilien sind die letzten beiden Bausteine die einen Großteil jeder Stadt ausmachen.

THE IDEAL CITY: EXPLORING URBAN FUTURES ISBN: 978-3899558623 WWW

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BJARKE INGELS AND XIYE BASTIDA ON DESIGNING THE IDEAL CITY HTTPS://WWW.ARCHDAILY.COM/957617/BJARKE-INGELS-AND-XIYE-BASTIDA-ON-DESIGNING-THE-IDEAL-CITY

INDUSTRIE

WOHNEN STADTPARK GASTRO WOHNEN KITA

ÄRZTE ARBEITEN ARBEITEN WOHNEN ARBEITEN

SPORT

RATHAUS

MARKTPLATZ MIT LÄDEN, GASTRONOMIE UND FUSSGÄNGERZONE

ARBEITEN

BILDUNGSSTÄTTEN

GASTRO EINZELHANDEL

Abb. 47. Die Elemente einer Stadt Quelle: Eigene Darstellung

GASTRO WOHNEN

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PRODUKTION INDUSTRIE

KULTURANGEBOT WOHNEN GRÜNANLAGEN, OFFICE PARK STADTPARK FOODTRUCK GASTRO

HOTEL WOHNEN

KITA KITA

ABTEILUNG B ARBEITEN

BETRIEBSARZT ÄRZTE

ABTEILUNG A ARBEITEN

KONFERENZZENTRUM WOHNEN GYM SPORT

ABTEILUNG C ARBEITEN

VERWALTUNG RATHAUS

MARKTPLATZ MIT OFFICE SUPPORT, GASTRONOMIE, OUTDOOR OFFICE MARKTPLATZ MIT LÄDEN UND GASTRONOMIE UND FUSSGÄNGERZONE

ABTEILUNG D ARBEITEN

ABTEILUNG E ARBEITEN

AUSBILDUNG / TRAINING BILDUNGSSTÄTTEN KANTINE GASTRO

SUPERMARKT EINZELHANDEL CAFÉ 120 GASTRO

EVENT LOCATION WOHNEN

Abb. 48. Die Elemente einer Stadt im Büro Quelle: Eigene Darstellung

BAUSTEINE BÜRO STÄDTISCHE ELEMENTE NEU GEDACHT

Wenn man das Büro nun in einem städtischen Kontext denkt, merkt man, dass sich viele Element wiederfinden, beziehungsweise in einer neuen Arbeitswelt wiederfinden sollten. Die Wichtigkeit des Marktplatzes wurde in den meisten Büros noch nicht verstanden. Entweder gibt es diesen Ort gar nicht oder er stellt sich durch einen gläserner Eingang mit menschenleerer Lobby dar. Hier muss neu gedacht werden. Das Arbeiten bleibt gleich, doch handelt es sich hier nicht mehr um unterschiedliche Unternehmen, sondern um verschieden Abteilungen eines Unternehmens. Auch die Gastronomie bleibt bestehen. Doch anders als heute mit meist nur einer Kantine kann man hier durch Cafés, Foodtrucks oder Franchise Konzepte vielfältig aufgestellt sein. Die Verwaltungstätigkeiten eines Rathauses findet man auch in Unternehmen wieder, in Form von Zentralfunktionen die „den Laden am Laufen halten“. Bildungsstätten für Auszubildende und Betriebsärzte finden sich auch wieder. Sportstätten und Kitas werden immer häufiger ein Mehrwert welchen Unternehmen ihren Mitarbeiter anbieten. Diese Elemente sollten feste Bestandteile werden. Einzig das Wohnen ist ein Baustein der auf den ersten Blick noch nicht ganz ins Büro passt. Doch man muss sich die Frage stellen ob eine Unterkunft für Mitarbeiter zukünftig nicht auch essenziell sein wird? Die neuen Arbeitswelten ermöglichen es uns oft ortsunabhängig zu arbeiten. Doch trotzdem sollte man als Unternehmen auch vor Ort Termine schaffen, um sozialen Austausch und die Identifikation zu fördern. Dies kann in Form von Schulungen, Workshops oder Events stattfinden. So oder so werden Mitarbeiter immer wieder mal an Standorte, besonders ins Headquarter, reisen müssen. Wieso also hier nicht erhöhten Mehrwert durch eine Unterkunft schaffen? Dies erzeugt ein Gefühl von Führsorge und erhöht im besten Fall das Wohlbefinden, da die Unpersönlichkeit eines fremden Hotels entfällt. Eine andere Nutzung des Bausteins Wohnen ist ein Konferenzzentrum, eine Event Location oder ein kulturelles Angebot in Form einer Galerie, einer Ausstellung oder einer Bücherei.

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DIE VIERTELSTUNDENSTADT LA VILLE DU QUART D’HEURE

gutes essen

lernen arbeit

teilen / wiederverwenden

sport

zirkulieren besorgungen erledigen

heilen

an der frischen luft sein kultur Abb. 49. La Ville du quart d’heure Quelle: https://chroniques-architecture.com/la-ville-du-quart-dheure-ecran-de-fumee/ (mit eigener Übersetzung)

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DIE VIERTELSTUNDE IST EINE INTERESSANTE EINHEIT NICHT ZU NAH UND NICHT ZU WEIT WEG 70

Oftmals sind jedoch die städtischen Strukturen negativ behaftet. Stau, Stress, Verkehr, Lärm und schlechte Luft sind Begriffe die mit der Großstadt oft einher gehen. Es gibt aber auch so viele Vorteile: ein kulturelles Angebot, gastronomische Vielfalt, alles was man braucht ist in einer Stadt versammelt. Wie also kann man die Vorteile einer Stadt besser herausarbeiten? Mit seinem Konzept der 15 Minuten Stadt denkt Professor Carlos Moreno die Struktur der Stadt neu und will durch kurze Wege die Vorteile in den Vordergrund rücken. Er hinterfragt hier auch die Beziehung zwischen Arbeit und Privatleben und die langen Wege die diese beiden Orte meist trennen. Die Kernidee seines Konzeptes ist es, dass man alles für den Alltag notwendige, ohne Auto innerhalb von 15 Minuten erreicht. Wenn man in dieser Zeit alles erreicht was man braucht, dann ist man ein glücklicher Mensch. 71 Es geht dabei nicht darum das Dorf zurückzubringen sondern, viel mehr darum urbane Organismen zu optimieren. Im Projekt der Viertelstundenstadt wird dieses Konzept in der Millionenstadt und Metropole Paris getestet. Ein Kerngedanke ist die Entfernung zwischen Wohnort und Arbeitsplatz.72 Auch hier kann man selbst für Pendler aus anderen Städten, gar anderen Ländern durch eine Unterkunft für Mitarbeiter bei Bedarf die Nähe der 15 Minuten schaffen. Die Grafik links stellt das Konzept vereinfacht in einer Illustration dar. Der eigene Wohnort ist das Zentrum und in einem Radius von 15 Minuten findet man alles was man braucht.

FILM - XENIUS: DIE STADT DER KURZEN WEGE HTTPS://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=FLWATJ3SXMS

70 71 72

WWW

Vgl. Scheer, Stefan, Stadt der kurzen Wege. Na klar, Paris!, 04.01.2021 [YouTube] hhttps://www.youtube.com/watch?v=fLWATJ3sXMs, 10:15-10:32. Vgl. Scheer, 2021, 9:30-9:39 Vgl. Scheer, 2021, 9:00-9:15

123

Überträgt man dieses Konzept auf das Büro, muss zunächst die Frage gestellt werden: Was sind die Orte die meinen Büroalltag begleiten? Im Zentrum liegt der eigene Arbeitsplatz und die elementaren Bausteine arrangieren sich darum herum. Man muss in seiner Nähe zum einen optimale Arbeitsräume haben, wie beispielsweise Fokusflächen für konzentriertes Arbeiten, aber auch Räume für Kollaboration und kreatives Zusammenarbeiten. Meeting Räume in unterschiedlichen Größen müssen auch vorhanden sein. Diese Auswahl erweitert sich dann noch durch Gemeinschafts- und Sozialflächen. Ein gutes gastronomisches Angebot muss nah sein. Dies kann eine klassische Kantine, eine Working Café oder auch ein Foodtruck sein. Auch Grünflächen und eine Möglichkeit für Sport müssen vorhanden sein. Dies ist essenziell für die Gesundheit der Mitarbeiter. Innerhalb des 15 Minuten Radius sollten auch der Betriebsarzt, zentrale Service Funktionen und Mobilität (im Sinne von Fahrradstellplätzen, öffentliche Verkehrsmittel oder Pkw Parkplätze mit Ladestationen) erreichbar sein. Von jedem Arbeitsplatz aus sollte der Markplatz in 15 Minuten erreichbar sein. Er ist das Herzstück, die lebendige Mitte. Wie auch in der Viertelstundenstadt entsteht somit im Büro eine autarke Nachbarschaft. Das Unternehmen wird zu einer nachbarschaftlichen Gemeinschaft in der alles vorhanden ist was man benötigt und in der man zu Fuß gut vernetzt ist. Somit entsteht auch ein Gefühl der Zugehörigkeit und der Einigkeit.

124

THE 15 MINUTE OFFICE LÄSST SICH DAS KONZEPT ÜBERTRAGEN? grünflächen

kollaboration Meetingraum

betriebsarzt marktplatz

mein arbeitsplatz

sport

café kantine

mobilität it service

fokusflächen

Abb. 50. Das 15-Minuten Büro Quelle: Eigene Darstellung

125

DER UNIVERSITÄTSCAMPUS IDENTIFIKATION UND GEMEINSCHAFT Diese Art der Architektur findet man an amerikanischen Universitäten schon seit hunderten von Jahren. Die Idee alles Notwendige in einer eigenen städtischen Campus Architektur zu vereinen hat hier Geschichte. Anders als in Deutschland ist die eigene Universität Teil der Identität. Ein Leben lang ist man meist mit der Bildungseinrichtung verbunden und sieht sich auch Jahre später noch als Teil dieser Familie. An diesem Beispiel wird deutlich wie stark die Bindung und die Identifikation sein kann. Auf diesem Campus verbringt man prägende Jahre seines Lebens und findet hier alles was man braucht. Zu Fuß zum Sport, zum Essen, zur Vorlesung, zu Veranstaltungen. Das Konzept wird an vielen Universitäten perfektioniert. Im Gegensatz dazu ist es im Deutschland, gerade in Großstäten, oft so dass Gebäude sich über die gesamte Stadt verteilen. Man ist meist nur im Gebäude der eigenen Fakultät, Sport macht man in einem Fitnessstudio in der Nähe des Wohnorts und Essen geht man in der Stadt. Es gibt nur selten diesen einen Ort der alles vereint. In Deutschland hat die Universität an der man studiert auch nicht annährend den gleichen Stellenwert wie in den USA. Aus diesem Konzept kann man lernen und seine Ideen auf andere Lebensbereiche, wie beispielsweise das Büro, übertragen. Man muss sich nur vorstellen wie es wäre, wenn man für seinen Arbeitgeber eine solche Identifikation spürt und eine so starke Gemeinschaft entstehen würde. Auf der nächsten Seite sieht man auf der „Campus Map“ wie Funktionen zueinander angeordnet sind. Es entsteht eine Stadt, innerhalb der Stadt.

126

COLORADO STATE UNIVERSITY, FORT COLLINS // COLORADO

Abb. 51. Fotografien des Campus der Colorado State University Quelle: https://into.colostate.edu/campus-resources/

127

NATUR

SPORT

WOHNEN

SER

COMMUNITY

Abb. 52. Campus Map der Colorado State University Quelle: https://catalog.colostate.edu/general-catalog/welcome/map/ (mit eigenen Markierungen in blau)

128

RVICES

BÜCHEREI FAKULTÄTEN

ADMINISTRATION + MARKTPLATZ

GESUNDHEIT

129

ROLEX LEARNING CENTER SANAA ARCHITECTS Als Teil des Campus der École Polytechnique Fédérale de Lausanne erstreckt sich das Rolex Learning Center über 20.000 m2. Das japanische Architekturbüro SANAA hat die Welle aus Beton und Glas am Ufer des Genfer Sees entworfen. Einstimmig haben sie den Wettbewerb für das Gebäude gewonnen.73 Es ist ein Ort der ganz dem Wissen gewidmet ist und bildet ein Gravitationszentrum auf dem dicht bebauten Universitätscampus. Es war klar was in dem Neubau untergebracht werden muss, unter anderem eine Bibliothek, eine Konferenzzone, ein Restaurant und eine Ausstellungsfläche. 74

KONFERENZONE KONFERENZONE BUCHLADEN

CAFETERIA

BÜROS

CAFETERIA AUSSTELLUNG BUCHLADEN BÜROS FORSCHUNG

FORSCHUNG

AUSSTELLUNG

RESTAURANT BÜCHEREI BÜCHEREI

Abb. 53. Die Bausteine des Rolex Learning Center Quelle: Eigene Darstellung

73 74 75 76

130

Vgl. Arquitectura Paisaje y Patrimonio - The Rolex Learning Center, 08.04.2016 [YouTube] https://www.youtube.com/watch?v=MKuHQduEdvM&t=713s, 2:49-3:06. Vgl. Arquitectura Paisaje y Patrimonio, 2016, 3:28 - 3:48. Vgl. Arquitectura Paisaje y Patrimonio, 2016, 3:50- 4:08. Vgl. Arquitectura Paisaje y Patrimonio, 2016, 5:56 - 8:19

RESTAURANT

Die Architekten begannen diese Funktionen zu stapeln, wie ein Hochhaus in dem jede Etage eine eigene Funktion erfüllt. Doch es sollte ein Ort der Gemeinschaft und des Austauschs werden. Somit verwarf man den Stapel und plante in die Horizontale. 75 Auf einer Ebene reihten sie alle Funktionen aneinander. Entstanden ist ein Viereck welches auf einer Etage alle Module vereint. Von außen sieht man eine umlaufend, geschlossene Glasfassade. Der Eingang befindet sich in der Mitte. Grund hierfür ist die gleichwertige Nähe zu allen Modulen. Um dies möglich zu machen hebt sich das Gebäude an 5 Stellen an, man tritt darunter ins Innere. Wie eine Welle mit Höhen und Tiefen. 14 Löcher durchbohren das Gebäude und schaffen Innenhöfe unterschiedlicher Dimension. Die identische Form von Boden und Decke wird nur von Stützen gehalten. 76 Ohne Barrieren von Wänden oder Türen öffnet sich im Inneren ein organischer Grundriss in dem Funktionen nahtlos ineinander übergehen.

Abb. 54. Grundriss Erhebung des Rolex Learning Center Quelle: SANAA Architekten, 2010

131

Abb. 132 55. Fotografien des Rolex Learning Center Quelle: Iwan Baan, 2010

Abb. 56. Fotografien des Rolex Learning 133 Center Quelle: Robert Mehl, 2010

„DIVERSITY IS THE ONE TRUE THING WE ALL HAVE IN COMMON.“ 77

DIVERSITY AND DESIGN: UNDERSTANDING HIDDEN CONSEQUENCE, BETH TAUKE ISBN: 978-1138023178

134

Author Unbekannt: Zitat Diversity, in: Twitter, 14.04.2021, (online) https://twitter.com/pandisability/status/1382408802226614288 (01.05.2021)

DIVERSITÄT UND DESIGN GELEBTE IDENTITÄT

DIVERSITÄT Eine gesunde Unternehmensidentität lebt von Vielfalt und Diversität. Vielfalt in all ihren Facetten kann ein Unternehmen nur bereichern. Es vermittelt eine Offenheit, die das Wohlbefinden positiv beeinflusst. In einem Umfeld wo Unterschiede geschätzt werden fühlt man sich wohler. Ein Wir-Gefühl entsteht. Doch das ist bei weitem nicht der einzige Vorteil – Mitarbeiterzufriedenheit erhöht sich, Mitarbeiteridentifikation wird intensiviert und man wird ein attraktiverer Arbeitsgeber für Talente. Zudem bringt eine Vielfalt an Personen auch eine Vielzahl an Perspektiven, Ideen und Meinung in ein Unternehmen. Dies fördert Kreativität und Innovation was mittelfristig den wirtschaftlichen Erfolg positiv beeinflusst. Diversity sollte also kein weiteres Buzzword werden, sondern ein gelebter Bestandteil der Unternehmensidentität. SIEHE AUCH INCLUSIVE SPACES S. 175

CORPORATE DESIGN Slogans, Architektur, Logo, Typographie. Das Gesicht der Marke wird hier gestaltet. Unter dem Überbegriff Corporate Design finden sich aber auch Produkt- und Verpackungsdesign, sowie Audio Branding und Duft Design. Mit letzteren beiden ist es möglich eine Marke für die ein Unternehmen steht, mit allen Sinnen erlebbar zu machen. Dies erhöht Wiedererkennung und Identifikation. Auf der nächsten Seite sieht man die maßgeblichen Elemente eines Corporate Design. Aber auch strategische Faktoren sind Teil dieser Gestaltung. Die Markenund Werbestrategie sind ebenso wichtig wie das Logo und die Farbe. Wo platziert man sich im Markt? Welche Kundengruppe soll angesprochen werden? Auf welchen Events präsentiert man sich? Wer sind meine Botschafter? Diese Fragen gilt es aus strategischer Brille zu beantworten um das Bild der Marke passend darzustellen. Das Corporate Design ist daher eine Balance und ein Zusammenspiel aus strategischen und gestalterischen Elementen. STUDIE: DIVERSITY IN DEUTSCHLAND, EY / CHARTA DER VIELFALT HTTPS://WWW.CHARTA-DER-VIELFALT.DE/FILEADMIN/USER_UPLOAD/STUDIEN_ PUBLIKATIONEN_CHARTA/STUDIE_DIVERSITY_IN_DEUTSCHLAND_2016-11.PDF

135

CORPORATE DESIGN ELEMENTS LOGO

brand logo brand.

brand.

CORPORATE TYPOGRAPHY

Aa Bb

0123456789 0123456789 0123456789 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Aa Aa 0123456789 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Aa Aa

0.1

Abb. 57. Corporate Design Elements Quelle: Eigene Darstellung

136

Bb Cc Dd Ee Ff Gg Hh Ii Jj Kk Ll Mm Nn Oo Pp Qq Bb Cc Dd Ee Ff Gg Hh Ii Jj Kk Ll Mm Nn Oo Pp Qq

Aa Bb Cc Dd Ee Ff Gg Hh Ii Jj Kk Ll Mm Nn Oo Pp Qq Aa Bb Cc Dd Ee Ff Gg Hh Ii Jj Kk Ll Mm Nn Oo Pp Qq

CORPORATE COLORS

COLOR NAME

CMYK RGB Pantone

COLOR NAME

CMYK RGB Pantone

COLOR NAME

CMYK RGB Pantone

COLOR NAME

CMYK RGB Pantone

SLOGAN

SAMPLE SLOGAN HERE DESIGN PHILOSPHIE THE LOGO IS ALWAYS THE FOCAL POINT. TO BE PLACES ONLY ON SUBTLE, CLEAN BACKGROUND. STRAIGHT, SIMPLE LINES AND SHAPES SURROUND THE BRAND.

q Rr Ss Tt Uu Vv Ww Xx Yy Zz q Rr Ss Tt Uu Vv Ww Xx Yy Zz

OTHER ELEMENTS MERCHANDISE PRODUCTS SOUND ARCHITECTURE SMELL EVENTS KEY VISUALS ...

137

Abb. 138 58. Fotografien aus dem Alnatura Headquarter Quelle: Eduardo Perez, 2019

ALNATURA HQ DARMSTADT // DEUTSCHLAND Mit der neuen Arbeitswelt auf einem ehemaligen Kasernengelände setzt Alnatura in Darmstadt neue Maßstäbe für nachhaltiges Bauen. Man hat sich ganz der Unternehmensidentität entsprechend dafür entschieden das Thema Nachhaltigkeit in allen Facetten zu leben – da stand es außer Frage dies in der Architektur nicht zu tun. Auf 3 Etagen und ca. 10.000 m2 finden 500 Mitarbeiter Platz. 78 DAS GEBÄUDE GEWINNT 2020 DEN DEUTSCHEN NACHHALTIGKEITSPREIS. „Die Arbeitswelt verliert sich nicht in einzelnen Abteilungen, abgeschlossenen Räumen und unübersichtlichen Gängen: Es ist ein großer Raum, der sich vom Erdgeschoss bis unter das Dach, zwischen den Fassaden ohne störende Trennwände aufspannt, der den Mitarbeitern und dem Unternehmen eine unbegrenzte Vielfalt an Gestaltungsmöglichkeiten bietet und mit dem Dogma starrer Bürostrukturen bricht. Es existiert eine Vielfalt an Räumen, die eine lebendige und flexible Arbeitsatmosphäre ermöglichen. Mit akustisch wirksamen Vorhängen können Besprechungsbereiche bei Bedarf abgetrennt werden. Zudem befinden sich auf allen Ebenen offene Teeküchen, die von den interfunktionalen Teams als Besprechungsorte genutzt werden können. Der Übergang zwischen öffentlichem und internem Bereich ist fließend. So funktioniert das Erdgeschoss als Treffpunkt, der die unkomplizierte Begegnung von Besuchern und Mitarbeitern ermöglicht.“ 79

ALNATURA STELLT DIE MARKE MIT IHREN WERTEN SO KONSEQUENT WIE SONST SELTEN GESEHEN ARCHITEKTONISCH DAR. BIS INS KLEINSTE DETAIL DURCHDACHT TAUCHT MAN VOLL UND GANZ IN DIE WELT VON ALNATURA EIN.

78 79

Vgl. haas cook zemmrich: Alnatura Campus Darmstadt / Deutschland, in: haas cook zemmrich, 2019, (online) https://www.haascookzemmrich.com/de/projekte/alnatura-campus/#? (02.02.2021) haas cook zemmrich, 2019.

139

DAS GRUNDELEMENT DER MARKE WIRD AUF UNTERSCHIEDLICHSTE ART UND WEISE IMMER WIEDER GEZEIGT UND INTERPRETIERT. SUBTIL WIRD MIT DER MARKE GESPIELT.

TIMBERLAND HQ STRATHAM, NEW HAMPSHIRE // USA

Auch in den USA findet man mit dem Timberland Headquarter in New Hampshire ein Beispiel von architektonisch umgesetzter Unternehmensidentität. Man sieht zuerst die Vielfalt an Elementen die das Logo auf unterschiedlichste Art und Weise an verschiedenen Orten interpretieren – Wandgestaltung, Deckenelemente, Raumteiler und Grafikelemente sprechen alle die gleiche Sprache und finden harmonisch nebeneinander Platz. Man taucht in die Marke und seine Elemente ein ohne davon überwältigt, gar überfordert zu sein. Ganz der Outdoor Marke entsprechend hat man es dann geschafft die Natur nach Innen zu bringen. Nicht nur die riesige, lebende begrünte Wand zeigt dies eindrucksvoll. Auch die gepflanzten Bäume und die Materialauswahl geben einem das Gefühl in der Natur zu sein. Im wahrsten Sinne des Wortes werden die Werte und Visionen des Unternehmens hier zum Leben erweckt.

EIN TOLLES BEISPIELT WIE VIELSEITIG MAN MIT LOGO UND MARKE, MIT MATERIALITÄT, MUSTER UND DESIGN INTERPRETIEREN KANN

140

Abb. 59. Fotografien aus dem Timberland Headquarter Quelle: Robert Benson, 2020

141

4. CHANGE AGENTS SIE SIND DIE MULTIPLIKATOREN DIE DIE VERÄNDERUNG IN DAS UNTERNEHMEN TRAGEN. JE GRÖSSER DAS UNTERNEHMEN DESTO HÖHER DER AUFWAND EINEN TIEFGREIFENDEN WANDEL ZU VOLLZIEHEN. DER OFTMALS ALLEINE ARBEITENDE CHANGE MANAGER BRAUCHT MULTIPLIKATOREN ZUR UNTERSTÜTZUNG AN SEINER SEITE.

Die Rolle des Change Agents besetzen Mitarbeiter von Nutzerseite. Aber welche Qualitäten sollte ein Change Agent haben? Diese Personen sollten offen sein. Offen für neues, offen für Kommunikation, offen für alle Ideen, Fragen und Ängste die vielleicht aufkommen könnten. Diese Person sollten gut ins Team eingebunden sein und gut unter den Kollegen vernetzt sein. Dies hat zur Folge, dass diese Person gut informiert ist und weiß was in den Köpfen der Kollegen vorgeht. Zudem sollte diese Person Freude an Kommunikation haben, denn Dialog und Austausch spielen eine zentrale Rolle bei dieser Aufgabe. Je nach Größe des Teams kann diese Aufgabe viel Zeit in Anspruch nehmen. Dies muss natürlich vorab mit der Führungskraft geklärt sein, sodass auch genügend Zeit da ist und die Aufgabe des Change Agents nicht zur unnötigen Belastung wird. Die Person sollte zudem fair und ehrlich sein und immer ein offenes Ohr für die Kollegen haben.

EIN GUTER CHANGE AGENT IST: KOMMUNIKATIV EHRLICH OFFEN VERNETZT MOTIVIERT

142

Ist die Person gewählt, muss sie für die Tätigkeiten als Change Agent vorbereitet und geschult werden. Dies ist wichtig um den Change Agent bestens auf die bevorstehenden Aufgabe vorzubereiten, sodass die Mitarbeiter einen kompetenten Ansprechpartner an ihrer Seite haben.

SCHULUNGEN: PRÄSENTATIONS- UND MODERATIONSGRUNDLAGEN CHANGE MANAGEMENT KOMMUNIKATIONSTOOLS UMGANG MIT KONFLIKTSITUATIONEN

Nun müssen die Kernelemente des neuen Konzeptes vermittelt werden. Dies ist die Aufgabe des Projektteams. Sie geben die Ziele und Inhalte an die Change Agents weiter. Warum tun wir das? Welche Veränderungen kommen auf uns zu? Was sind die Vorteile? Wann passiert was? Mit all diesen Information hat der Change Agent dann die Aufgabe das Sprachrohr zu den Mitarbeitern zu sein.

AUFGABEN: INFORMATIONEN VERTEILEN - NEWSLETTER, EVENTS, EINZELGESPRÄCHE ETC. KONTAKTPERSON FÜR ÄNGSTE, WÜNSCHE, FRAGEN SEIN VORBEREITUNG ZUR VERÄNDERUNG MITTELSMANN ZUM PROJEKTTEAM 143

DER MENSCH UND DIE DINGE DIE IHN AUSMACHEN

Jeder Mensch ist als Individuum einzigartig. Sowohl im privaten als auch im beruflichen Kontext unterscheiden wir uns. Die Grafik hier rechts zeigt einige der Elemente die diese einzigartigen Unterschiede hervorbringen. Im Konzept der neuen Arbeitswelten gilt es diese Elemente zu berücksichtigen und den Mitarbeiter je nach Persona individuell zu fördern. Unterschiedlich Persönlichkeiten haben unterschiedliche Bedürfnisse und Motivationen, sowie andere Arten der Stress Empfindung. Es ist ein Teil der neuen Rolle der Führungskraft das Individuum zu erkennen und dementsprechend zu führen.

144

PERSÖNLICHKEIT

MOTIVATION

Jeder Mensch ist anders mit seiner individuellen Persönlichkeit. Jede Person bringt somit auch hier unterschiedliche Bedürfnisse und Präferenzen mit in die neue Arbeitwelt

... sind die Faktoren die dem Menschen den Antrieb gegeben das zu tun was man wirklich will. Welche Faktoren für Mitarbeiter motivierend sind kann über die Persönlichkeit ermittelt werden. Auf dieser Basis kann der Mitarbeiter dann als Individuum gefördert werden.

KULTURELLE PRÄGUNG Die Kultur in der wir aufwachsen und leben prägt Ideen, Werte und Einstellungen.

_ Bsp. 16 LEBENSMOTIVE NACH REISS 16 LEBENSMOTIVE NACH REISS S. 171

BEDÜRFNISSE Als Planer müssen wir uns neben der Gestaltung auch mit den Bedürfnissen des Nutzers beschäftigen. Was braucht der Nutzer um glücklich und zufrieden in einer Fläche arbeiten zu können?

EMPOWERMENT ...heißt dem Mitarbeiter mehr Verantwortung

zu geben, aber muss so gestaltet sein, dass es den Mitarbeiter in keinem Fall überfordert. Das richtige Maß an Eigenverantwortung muss zusammen mit dem Mitarbeiter erarbeitet werden um positive Ergebnisse zu erzielen.

GRUNDBEDÜRFNISSE NACH MASLOW 1. Existenzbedürfnisse 2. Sicherheit 3. Sozialbedürfnis 4. Individualbedürfnis 5. Selbstverwirklichung

GESUNDHEIT

GEWOHNHEITEN

die Basis der menschliche Gesundheit teilt sich in zwei Bereiche:

...um eine Veränderungen zu bewirken müssen alte Arbeitsgewohnheiten abgelegt werden und Neue etabliert werden.

PHYSISCHE GESUNDHEIT

Ergonomie am Arbeitsplatz, Ausreichend Tageslicht, Ausreichend Bewegung, Bildschirmfreie Zeit, Gesunde Ernährung

PSYCHISCHE GESUNDHEIT

Stress, Überarbeitung, Ausgleich von Beruf und Privatleben, Zufriedenheit, Wohlbefinden, Diskriminierung

Abb. 60. Der Mensch, Dinge die ihn ausmachen Quelle: Eigene Darstellung

ROUTINE sind wiederholte Abläufe die unseren Alltag begleiten; die neue Arbeitswelt bedeutet das Routinen sich verändert müssen und diese Veränderung muss moderiert und begeleitet werden (CHANGE MANAGEMENT) Nach 66 Tagen wird aus einerneuen Routine eine Gewohnheit 145

Der Mensch ist ein Individuum und eigentlich sind wir alle anders. Doch die Zeit in der wir geboren wurden, ist ein nicht zu beeinflussender Faktor der uns prägt. Jede Generation hat ihre Merkmale und Charakteristiken. Es gibt verschiedene Ereignisse die unser Leben prägen und auch die Einstellung

zur Arbeit verändert sich. Sehen die Babyboomer Arbeit als Pflicht, so steht bei der Generation Y die Erfüllung durch Arbeit im Fokus. Um den Menschen zu verstehen ist auch das Verständnis der Generation wichtig. Die nachfolgende Grafik gibt einen Überblick dieser Merkmale und Unterschiede.

BABYBOOMER 1946 - 1964 Leben, um zu Arbeiten Diese Generation gilt als leistungsorientiert mit einem sehr starken Bezug zur Arbeit und dem Wunsch nach Beständigkeit. Arbeitsplatzssicherheit ist dieser Generation wichtig. Weitere Charakteristiken sind ein aufstiegsorientierter und strukturierter Arbeitsstil. Die Arbeit ist eine Pflicht und dieser Pflicht gibt man sich aufopferungsvoll hin.

GENERATION X 1965 - 1980

DIE GENERA

UND IHRE JEWEILIG

Arbeiten, um zu leben

Traditionelle Werte spielen in dieser Generation keine zentrale Rolle. Man ist unabhängig und pragmatisch mit einem Hang zum Extremen. Alternative Bezeichnungen dieser Generation lauten: „Generation Golf“ oder „Null-Bock-Generation“ Aus Sicht der Arbeit ist man Autorität gegenüber eher abgeneigt und schätz flache Hierarchien. Die Arbeit ist keine Pflicht mehr, sondern eher das Mittel zum Zweck - man braucht das Geld zum Leben also arbeitet man halt.

146

Abb. 61. Die Generationen und ihre Merkmale Quelle: Eigene Darstellung auf Basis Holste, 2012, S.18-21

GENERATION ALPHA 2010 - 2030 Eine noch unbekannte Einstellung zur Arbeit Die Generation Alpha wächst zwischen Smartphone und Tablet, Alexa und Siri auf. Die Grenzen zwischen analog und digital verschwinden. Da diese Generation noch nicht in das Berufsleben eingestiegen ist, lässt sich aus Sicht der Arbeit noch nichts sagen.

ATIONEN

GEN MERKMALE

GENERATION Z 1996 - 2010 Freizeit und Arbeit im Einklagen Diese Generation ist von Technologie geprägt. Man wächst inmitten der digitalen Transformation auf. Die Balance zwischen Freizeit und Arbeit ist wichtig. Durch Informationsflut und negativ Schlagzeilen verspürt man hier allerdings wenig Optimismus.

GENERATION Y 1981 - 1995 Arbeit muss Erfüllung sein Diese Generation wächst ohne wirtschaftliche Not auf. Sie hinterfragt vieles, gilt als optimistisch und ist von Individualismus geprägt. Im Arbeitsleben sieht man sich als Arbeitnehmer in der mächtigeren Position und stellt die eigenen Bedürfnisse in den Vordergrund. Persönliche Weiterentwicklung und Spaß an der Arbeit sind wichtig.

147

PERSONABEFRAGUNG AUSWERTUNG UND USER

SIEHE AUCH NUTZERBEFRAGUNG S. 236

Zweck des vorherig gezeigten Fragebogens ist es, den einzelnen Mitarbeiter besser zu verstehen. Oftmals wird hier nur mit Annahmen oder Aussagen von Führungskräften gearbeitet. Doch gerade in großen Unternehmen ist diese Info meist sehr vage. Um adäquat zu planen muss ich jedoch wissen wie meine Nutzer arbeiten. Warum kommen Mitarbeiter ins Büro? Wie oft wollen sie zukünftig kommen? Sind Sie bereit ihren fest zugewiesenen Schreibtisch aufzugeben? Diese Informationen sind wichtig um später auch realistische Sharingquoten* und das richtige Arbeitsumfeld zu planen. Eine kurze Umfrage ist eine gute Möglichkeit die Mitarbeiter direkt zu befragen und ihnen das Gefühl zu vermitteln, dass sie persönlich in den Veränderungsprozess eingebunden und ihre Bedürfnisse gehört werden. In einem zweiten Schritt folgt dann die Nutzerbefragung. Mit den ausgewerteten Umfragen lassen sich dann unterschiedliche Personas erstellen. Diese Personas sind fiktive Vertreter der Nutzergruppen und repräsentieren die unterschiedlichen Bedürfnisse. Eine Persona hilft in der Planung um konkret und gezielt zu gestalten und erleichtert die Kommunikation. Prozentual kann man durch die Umfrage die Mitarbeiter auf die unterschiedlichen Gruppen verteilen.

*Die Sharingquote definiert das Verhältnis von der Anzahl an Schreibtisch zu Mitarbeiteren. Eine Sharingquote von 1:2 bedeutet, dass es 10 Schreibtische auf 20 Mitarbeiter gibt.

150

22%

48%

PERSONA A „THE COMMUNTER“

PERSONA B „THE HYBRID“

- MITARBEITER DER EINE WEITE ANREISEN HAT - KOMMT ALLE PAAR WOCHEN FÜR EINIGE TAGE - BRAUCHT HOHE FLEXIBILITÄT - WORK-LIFE-BALANCE - KANN GUT REMOTE ARBEITEN - MUSS SELTEN VOR ORT SEIN - WENN VOR ORT EHER FÜR EVENTS, SOCIALISING UND AUSTAUSCH

- BRAUCHT DIE MISCHUNG AUS HOME OFFICE UND BÜRO - GENIESST DIE FLEXIBILITÄT - BRAUCHT DEN SOZIALEN AUSTAUSCH - LEISTET KONZENTRIETE ARBEIT IM HOME OFFICE - KOMMT FÜR AUSTAUSCH, ROUTINE ARBEIT UND SOCIALISING INS BÜRO

18%

12%

PERSONA C „THE ONSITE-ER“ - MITARBEITER DESSEN TÄTIGKEIT KEIN HOME OFFICE ERLAUBT (BRAUCHEN EVTL. FESTE ARBEITSPLÄTZE) - MITARBEITER DER ZUHAUSE NICHT ARBEITEN WILL ODER KANN - KOMMT FÜR ALLE ARTEN DER TÄTIGKEIT INS BÜRO - BENÖTIGT AUCH RUHIGE BEREICHE FÜR FOKUSARBEIT

PERSONA D „THE OFFSITE-ER“ - MITARBEITER DER SEHR GERNE UND FAST AUSSCHLIESSLICH IM HOME OFFICE ARBEITEN WILL - KOMMT SEHR SELTEN INS BÜRO, NUR FÜR BESONDERE ANLÄSSE - BRAUCHT EINE OFFENE EINSTELLUNG ZU REMOTE WORK, VERTRAUEN UND DIE PASSENDE FÜHRUNGSKRAFT

Abb. 64. Die Personas - Vertreter der Nutzergruppen Quelle: Eigene Darstellung

151

„ARBEIT, WIE WIR SIE KENNEN, MACHT KRANK UND UNGLÜCKLICH. UNWÜRDIGE NIEDRIGLOHNJOBS, 50-STUNDEN-WOCHEN, KARRIEREDRUCK: DIE MEISTEN MENSCHEN ERLEBEN ARBEIT WIE EINE MILDE KRANKHEIT: ES IST MITTWOCH, ZWEI TAGE HALTE ICH NOCH AUS, DANN IST ES VORBEI.“ 80

DIE ARBEIT ALS MILDE KRANKHEIT FRITHJOF BERGMANN BESCHREIBT, DASS DIE FALSCHE ARBEIT WIE EINE MILDE KRANKHEIT ZU SEHEN IST - EINE ERKÄLTUNG DIE WIR IM LAUFE UNSERER KARRIERE AUSHALTEN BIS SIE ENDLICH VORBEI GEHT. 81

80 81 82

152

WISSENSCHAFTLER DER OHIO STATE UNVIERSITY STELLTEN IM RAHMEN EINE ANALYSE FEST, DASS MITARBEITER IN BÜROS MIT NIEDRIGEN DECKEN, BATTERIEN VON ARBEITSPLÄTZEN UND SCHLECHTER BELEUCHTUNG DEUTLICH HÖHERE STRESSHORMONWERTE HABEN ALS SOLCHE IN OFFENEN, GUT BELICHTET UND VIELFÄLTIGEN BÜROS. 82

Bergmann, Frithjof: Interview TAZ - Ohne Arbeit geht der Mensch zugrunde, in: taz archiv, 23.08.2007, (online) https://taz.de/!244883/ (08.02.2021) Vgl. Bergmann, 2004, S. 96. Vgl. Steelcase: Wohlbefinden als Wettbewerbsfaktor, in: Steelcase, o.D. , (online) https://www.steelcase.com/eu-de/forschung/artikel/themen/mitarbeitermotivation/wohlbefinden-als-wettbewerbsfaktor/ (08.02.2021)

FÖRDERT DIE KREATIVITÄT UND PRODUKTIVITÄT DER MITARBEITER

KREATIVITÄT S. 162

GIBT RAUM FÜR PERSÖNLICHE WEITERENTWICKLUNG UND ENTFALTUNG DER EINZELNEN

IST ERGONOMISCH GESTALTET

ERGONOMISCH SITZEN S. 200

DER GESUNDE ARBEITSPLATZ STRESS S. 154

ERZEUGT POSITIVEN STRESS DURCH BEGEISTERUNG UND MOTIVATION

BRINGT GESUNDE MITARBEITER HERVOR UND DIESE SIND EIN WIRTSCHAFTSFAKTOR

153

STRESS

Jeder Mensch hat eine individuelle Stressresistenz. Auch Arbeit verursacht Stress, doch Stress ist nicht gleich Stress. In der Forschung unterscheidet man zwischen Eustress (positiver, stimulierender Stress) und Distress (negativer, belastender Stress) Laut Dr. Guy Bodenmann (Stressforscher für Klinischepsychologie an der Universität Zürich) führt zu wenig Stress zu Langeweilige und Unzufriedenheit. Zu viel Stress führt dann wiederum

zu Angst, Nervosität oder einem völligen Blackout. 83 Schon im Jahr 1908 beschäftigen sich Robert Yerkes und John D. Dodson mit unterschiedlichen Stressniveaus und wie sich diese auf unsere kognitiven Leistungen auswirken. So ergab sich in unterschiedlichen Experimenten, dass es für den Menschen ein optimales Stressniveau gibt, in dem die kognitive Leistungsfähigkeit am höchsten ist.

DAS PERFEKTE VERHÄLTNIS VON STRESS UND PRODUKTIVITÄT

Abb. 65. Diagramm Eustress und Distress Quelle: Dr. Jon Warner , 2012

DIE RICHTIGE MENGE AN POSITIVEM STRESS KANN ZU EINER ERHÖHTEN PRODUKTIVITÄT FÜHREN 83

154

Vgl. Volkart, Lia: Stress ist nicht gleich Stress – Eustress vs. Distress, in: Klaus Grawe Institut, 18.04.2018, (online) https://www.klaus-grawe-institut.ch/blog/stress-ist-nicht-gleich-stress-eustress-vs-distress/ (14.01.2021)

STRESS FAKTOREN Welche räumlichen Maßnahmen können zur Präventation oder Reduktion von Stress führen?

Was kann im beruflichen Kontext Stress verursachen? Arbeitspensum Komplexität der Aufgaben Geschwindigkeit der Arbeit Verantwortung Vereinbarkeit von Beruf und Familie

RÄUMLICHE PRÄVENTION Ruheräume Digital-freie Zonen Biophilic Design Sportangebote Kinderbetreuung Gesunde Gestaltung Wohlfühlatmosphäre

Welche personenbezogene Maßnahmen können zur Prävention oder Reduktion von Stress führen?

MENSCHLICHE PRÄVENTION

POSITIVES OUTCOME Mitarbeiter sind gesünder, motivierter und produktiver Es entsteht eine bessere Identifikation mit dem Unternehmen was dann wiederum zu einer langfristigen Bindung an den Arbeitgeber führt Höheres Engagement und Commitment

Mitarbeiter bestmöglich auf anstehende Aufgaben vorbereiten Schulungen u. Weiterbildungen Kommunikation Beratungsstellen zur Stressbewältigung Flexible Arbeitsgestaltung für bessere Vereinbarkeit

Abb. 66. Stress Faktoren und Präventationen Quelle: Eigene Darstellung

155

unser Stresslevel ein wenig. Denkprozesse werden in Gang gesetzt um auf das Neue zu reagieren und am Anfang ist hier mit Fehlern zu rechnen. Die Wachstumszone stellt uns jedoch vor lösbare Probleme, es bedarf nur mehr Arbeit als in der Komfortzone. Um die neuen Aufgaben zu meistern muss ein Lernprozess stattfinden. In der Panikzone übersteigen wir eine Schwelle, zu viel und negativer Stress setzt ein. Unser Instinkt zeigt uns den Weg zurück in die Komfortzone als unmittelbares Ziel. 84 Eine Auseinandersetzung mit den Herausforderungen der Panikzone ist sehr schwer und führt meist zum Scheitern. Ein negativer Lernprozess setzt ein, unser Selbstwertgefühl sinkt und die Lernerfolge der Wachstumszone können schwinden.

KOMFORTZONE

Eng verknüpft ist dieses optimale Stressniveau auch mit unserer Komfortzone und dem Zonenmodell nach Senninger. Grundsätzlich gibt es drei Zonen: 1. Komfortzone 2. Wachstumszone 3. Panikzone In der Komfortzone befinden wir uns, wie der Name schon sagt, in einer durchweg komfortablen Situation. Ohne große Anstrengungen und Stress ist hier alles vertraut - Personen, Tätigkeiten und Umgebung. Wir handeln ohne groß nachzudenken. Sobald wir diese Gewohnheit verlassen haben befinden wir uns in der Wachstums- oder Lernzone. Hier fühlen wir uns nun nicht mehr ganz so sicher und eventuell steigt

DAS ZONENMODELL Das Modell stammt ursprünglichaus der Erlebnispädagogik und erklärt wie PA man lernt

NI K U

O NE TZ

O NE SZ

KOMFO R

E N

WAC HS T

„Die Gefahr“ : wir sind weit über unsere Komfortzone hinaus. Panik und hoher Stress überkommt uns. Wir wollen so schnell wir möglich zurück in die Komfortzone. Kontraproduktiver Lernprozess. „Das Neue“ : kann positiv und negativ sein. Die Angst vor dem Ungewohnten hält uns zurück. Wenn ein Problem gemeister wurde verspüren wir Stolz. „Das Gewohnte“ : all unsere Bedürfnisse sind gestillt, wir bewegung uns in einer durchweg gewohnten Situation. Es gibt keine Konfrontation mit neuen Dingen.

Abb. 67. Das Zonenmodell Quelle: Eigene Darstellung auf Basis des Zonenmodells nach Senninger, 2020

156

PERSÖNLICHE WEITERENTWICKLUNG FINDET AUSSERHALB UNSERER KOMFORTZONE STATT

ZONE NIK A P HSTUMSZONE AC W FORTZON E OM K

PA N WA C KO

E ON Z IK UMSZONE T H FORTZO M

MIT JEDER POSITIVEN ERFAHRUNG IN DER WACHSTUMSZONE WÄCHST UNSERE KOMFORTZONE Abb. 68. Wie die Komfortzone wächst Quelle: Eigene Darstellung

PERSÖNLICHKEIT UND EMOTIONEN Laut Gerhard Roth entwickeln wir im Laufe unseres Lebens mittels unserer Persönlichkeit eine individuelle Grenze. Mit dieser stecken wir dann unsere ganz persönliche Komfortzone ab. Die unterschiedlichsten Faktoren beeinflussen unsere Persönlichkeit: unter anderem Sprache, Familie, Wohnort, soziales Umfeld, Kultur und Religionen. Somit gibt es nie „die eine Komfortzone“. Doch sobald wir unsere eigene Komfortzone verlassen, wo 84 85 86

auch immer diese liegen mag, begeben wir uns in ein Abenteuer. 85 In der Erlebnispädagogik verfolgt man den Ansatz, dass der Mensch durch diese spielerischen Abenteuer neue Ziele erreicht. Sind diese Abenteuer dann auch noch mit starken Emotionen verbunden so verstärkt sich der Lernprozess. Je intensiver die verbundene Emotion desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass eine dauerhafteVerhaltensänderung stattfindet. Wir erinnern uns besser an Erlebnisse die wir mit Gefühlen, sowohl Positive als auch Negative, verbinden können. 86

Vgl. Cornelissen,Leif: Komfortzonenmodell oder 3- Sektoren- Modell, in: n.e.w. Institut, o.D. , (online) https://www.new-institut.de/erlebnispaedagogik/theorie-der- erlebnispaedagogik/komfortzonenmodell/ (14.01.2021) Vgl. Roth, Gerhard: Persönlichkeit, Entscheidungen und Verhalten. Stuttgart: Klett-Cotta, 2012, S.127 f. Vgl. Markowitsch, Hans: Dem Gedächtnis auf der Spur, Darmstadt: Wiss. Buchges., 2002, S. 109.

157

„WE ONLY LEARN WHEN THERE IS UN THING. WE REALLY DONT WANT TO B Innerhalb unserer Komfortzone lernen wir nicht. Zu diesem Ergebnis gelangt der Forscher Daeyeol Lee, Professor an der Yale Universität, zusammen mit seinem Kollegen im Jahre 2018. 87 In einem Experiment wurde Affen beigebracht, dass wenn sie ein Ziel treffen sie eine Belohnung bekommen. Manchmal war die Menge der Belohnung vorhersehbar, manchmal nicht. Während des gesamten Experiments wurde die Gehirnaktivität der Tiere gemessen und ein klares Muster wurde deutlich. Wenn die Affen vorhersagen konnten, wie oft sich ein Ziel auszahlen würde, schalteten sich die mit dem Lernen verbundenen Hirnregionen grundsätzlich ab. Als die Affen nicht ahnen konnten was passieren würde, leuchteten ihre Lernzentren auf. 88 Eine logische Konsequenz, denn sobald wir verstanden haben wie wir uns verhalten müssen um das bestmögliche Ergebnis zu bekommen, macht es keinen Sinn mehr weiter zu lernen. Man kam zu der Schlussfolgerung, dass die Stabilität der Komfortzone den Lernprozess verhindert. 89 Lee betont auch, dass es etwas Gutes ist, dass unser Gehirn nicht permanent lernt, denn das ist keinesfalls das Ziel. Wenn wir permanent lernen würden, würde unser Gehirn jedes Mal aufgeben, sobald wir auf einen Fehler oder ein Problem stoßen. Dieses Wissen ist am Arbeitsplatz von hoher Bedeutung. Es ist demnach nicht wünschenswert eine Arbeitsumfeld zu schaffen in dem permanentes Lernen notwendig ist. Es muss ein Ausgleich zwischen Komfort- und Lernzone geschaffen werden.

87 88 89 90

158

Vgl. Massi, Bart: Aren’t sure? Brain is primed for learning, in: Yale News, 19.07.2018 , (online) https://news.yale.edu/2018/07/19/arent-sure-brain-primed-learning (14.01.2021) Vgl. Massi, 2018. Vgl. Massi, 2018. Lee, Daeyeol, Professor of Neuroscience at Yale, 2019.

NCERTAINTY, AND THAT IS A GOOD BE LEARNNG ALL THE TIME.“ 90

WIR LERNEN NUR AUSSERHALB UNSERER KOMFORTZONE

PA W AC KO M

NE ZO K O NE M SZ NI U T HS ONE RTZ O F

PERMANENTES LERNEN IST NICHT WÜNSCHENSWERT

EMOTIONEN VERSTÄRKEN VERHALTENSVERÄNDERUNG

ERFAHRUNGEN IN DER PANIKZONE SIND OFT NEGATIV UND FÜHREN ZU EINEM NEGATIVEN LERNPROZESS

ERLEBNISSE AUSSERHALB DER KOMFORTZONE SOLLTEN POSITIV VERKNÜPFT SEIN ENGER ZUSAMMENHANG MIT FEHLERKULTUR (SIEHE S. 102)

ES BRAUCHT EINEN AUSGLEICH ZWISCHEN LERN- UND KOMFORTZONE

Abb. 69. Zu beachtende Elemente beim Lernprozess im Zonenmodell Quelle: Eigene Darstellung

159

4. KOMFORTZONE

Auch im Change Management spielt das Zonenmodell und die Komfortzone eine wichtige Rolle. Da die neuen Arbeitswelten eine große Veränderung bedeuten, müssen Mitarbeiter hier ganz klar ihre Komfortzone verlassen. Die alte Arbeitswelt ist uns bekannt und stellt eine gewohntes Umfeld dar. Im beruflichen Alltag bilden der Schreibtisch, die Kollegen und das räumliche Umfeld nach gewisser Zeit unsere Komfortzone. Hier kennen wir uns aus und hier fühlen wir uns wohl. Richtiges Change Management ist wichtig um den Mitarbeiter durch die Veränderung in die Wachstumszone zu begleiten und unbedingt zu verhindern, dass Mitarbeiter die Panikzone betreten. Es ist essenziell den Veränderungsprozess klar zu kommunizieren und dem Mitarbeiter nicht das Gefühl zu vermitteln ins unbekannte, kalte Wasser geschmissen zu werden.

160

integration der mitarbeiter; mitbestimmung

WA C

M U

PA NI

E ON KZ

gute, offene kommunikation

die veränderung frühzeitig aufzeigen und die vorteile darstellen

KOMFORTZONE DIE ALTE ARBEITSWELT

anhören von fragen und ängsten, diese in der planung berücksichtigen keine abrupten unkommunizierten veränderungen

probleme und wünsche von mitarbeiter lösen

Abb. 70. Change Management und das Zonenmodell Quelle: Eigene Darstellung

161

CREATIVITY IS JUST CONNECTING THINGS. WHEN YOU ASK CR LITTLE GUILTY BECAUSE THEY DIDN’T REALLY DO IT, THEY JUS WHILE. THAT’S BECAUSE THEY WERE ABLE TO CONNECT EXPE THE REASON THEY WERE ABLE TO DO THAT WAS THAT THEY’V ABOUT THEIR EXPERIENCES THAN OTHER PEOPLE. UNFORTUN LE IN OUR INDUSTRY HAVEN’T HAD VERY DIVERSE EXPERIENC THEY END UP WITH VERY LINEAR SOLUTIONS WITHOUT A BROA UNDERSTANDING OF THE HUMAN EXPERIENCE, THE BETTER D

KREATIVITÄT UND DIE LERNZONE In Zusammenhang mit dem Zonenmodell und dem Gefühl von Unbehagen welches wir außerhalb unserer Komfortzone spüren, steht auch die Kreativität. Steve Jobs beschreibt in einem Zitat (oben) auf eine schon fast banale Art und Weise, was Kreativität bedeutet. Kreativität ist es Dinge zu verbinden. Es sind unsere Erfahrungen und unsere Erlebnisse, es ist Abwechslung, Diversifizierung, neue Perspektiven und Synthesen. All diese Dinge kommen zusammen und im Idealfall verknüpfen sie sich zu einer neuen Idee. Kreativität ist wissenschaftlich

schwer greifbar und somit auch oft nicht messbar. Der amerikanische Wissenschaftler und MIT Professor Alex Pentland misst und bewertet Kreativität durch das Entstehen neuer Ideen. In mehreren Studien versucht er zu erforschen was genau uns kreativ macht. Wie kommen wir auf neue Ideen? Gibt es von Geburt an die „kreativen Köpfe“ und diejenigen die ab und zu einfach das Glück haben auf eine gute Idee zu stoßen? Laut Pentland haben alle die gleiche Fähigkeit kreativ zu sein, manche aber haben dieses Talent auf Weltklasseniveau ausgebaut. 91

SOCIAL PHYSICS, ALEX PENTLAND ISBN: 978-014312633

91 92

162

Vgl. Pentland, Alex: Social Physics, New York: Penguin Book, 2015, S. 96 f. Jobs, Steve, 1955-2011.

REATIVE PEOPLE HOW THEY DID SOMETHING, THEY FEEL A ST SAW SOMETHING. IT SEEMED OBVIOUS TO THEM AFTER A ERIENCES THEY’VE HAD AND SYNTHESIZE NEW THINGS. AND VE HAD MORE EXPERIENCES OR THEY HAVE THOUGHT MORE NATELY, THAT’S TOO RARE A COMMODITY. A LOT OF PEOPCES. SO THEY DON’T HAVE ENOUGH DOTS TO CONNECT, AND AD PERSPECTIVE ON THE PROBLEM. THE BROADER ONE’S DESIGN WE WILL HAVE. 92 - STEVE JOBS

Hier die Hypothese von Leo Rosa Borges zur Kreativität: ähnlich wie bei Eustress und Distress brauchen wir ein gewisses Maß an Unbehagen (Discomfort) um kreativ zu sein. Unbehagen entsteht erst außerhalb unserer Komfortzone. Auch hier ist jedoch wieder zu berücksichtigen, dass es einen Punkt gibt an dem es kippt – aus Kreativität wird starkes Unwohlsein. Hier befinden wir uns in der Panikzone.

creativity

hello y! originalit

a lovely routine

zzz

ah hh !

discomfort Abb. 71. Der Zusammenhang von Kreativität und Unbehagen Quelle: https://www.theprofessionalcreative.com/graph-creativity-vs-discomfort

EINE UMGEBUNG DIE UNS DAZU BRINGT UNSERE KOMFORZONE ZU VERLASSEN UND NEUE ERFAHRUNGEN ZU ERLEBEN FÖRDERT KREATIVITÄT 163

KREATIVITÄT UND INTERAKTION Kreativität baut auf zwei Säulen auf: die Entdeckung neuer Ideen und das Einbetten dieser Entdeckungen in unsere täglichen Gewohnheiten. 93

rück und diskutiert, analysiert und bewertet diese. Um Kreativität stets zu fördern wiederholt sich dieser Kreislauf im besten Fall dauerhaft.

Im beruflichen Alltag ist die Phase der Entdeckung durch die Interaktion mit anderen Teams zu beschreiben - wir verlassen unser gewohntes Umfeld und holen durch neue Perspektiven, Themengebiete und Input Anregungen für die eigene Arbeit. Wir verlassen hier unsere Komfortzone. Die Einbettungsphase findet dann wieder im eigenen Team statt. Man kommt mit seinen neuen Ideen zu-

Der Forscher Alex Pentland arbeitet in seinen Studien mit sogenannten „Sociometric Badges“. 94 Dies ist ein tragbares elektronisches Gerät, das in der Lage ist, automatisch die Menge der persönlichen Interaktion, der Gesprächszeit, der körperlichen Nähe zu anderen Menschen und der körperlichen Aktivität unter Verwendung sozialer Signale, die von Stimmmerkmalen, Körperbewegung und relativer Position abgeleitet werden,

NEUE ERFAHRUNGEN EINBETTEN

3 KOMFORTZONE VERLASSEN

REFLEKTIEREN BEWERTEN

UNBEKANNTES ERLEBEN MIT DEM POSITIVEN EFFEKT DER LERNZONE OHNE DIE PANIKZONE ZU BERTRETEN

DIE ZWEI SÄULEN DER KREATIVITÄT

MIT ANDEREN DISKUTIEREN ANALYSIEREN

2 AUSTAUSCH

Abb. 72. Die Säulen der Kreativität Quelle: Eigene Darstellung

164

GEDANKEN AUF DIE EIGENE ARBEIT ANWENDEN

NEUE ERFAHRUNGEN SAMMELN

INTERAKTIONEN MIT MITMENSCHEN; GLEICHGESINNT ODER NICHT

VERÄNDERUNGEN UMFELD, ROUTINE, AUFGABEN

zu messen. In mehreren Studien wurde über diese Messmethode deutlich, dass bei einem ständigen Wechsel zwischen Entdeckung und Einbettung in einer sternförmigen Konstellation, der kreative Output eines Teams höher ist. Zudem steigt im Gegenzug auch die allgemeine Mitarbeiterzufriedenheit. In diesem Prozess entstehen sogenannte „Star Performer“: Personen die in einer sternförmiger Aufstellung ein Netzwerk außerhalb der eigenen Komfortzone bilden. 95

93 94 95

Nach mehreren Studien von Pentland wird deutlich, dass die Star Performer sich mit neuen Perspektiven vertraut machen und diese in ihre alltägliche Arbeit integrieren. Der Austausch mit anderen Fachbereichen hat sich im Laufe der Studie als eine wichtige Quelle für Kreativität herausgestellt. Am wirksamsten erwies sich eine Kombination aus dem Austausch innerhalb des eigenen Teams und die Kommunikation mit anderen Fachbereichen und Abteilungen, oft ohne Gemeinsamkeit.

Vgl. Pentland, 2015, S. 98. Vgl. Pentland, 2015, S. 36. Vgl. Pentland, 2015, S.98 - 101.

OTHER TEAMS

EXPLORATION

TEAM MEMBERS

ENGAGEMENT

Abb. 73. Exploration and Engagement Networks Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pentland, 2015, S. 98

165

166

Abb. 74. Fotografien der Brooklyn Creator Farm Quelle: Adidas, 2017

BROOKLYN CREATOR FARM

BY ADIDAS

In einer unscheinbaren Lagerhalle in Greenpoint, Brooklyn befindet sich die Brooklyn Creator Farm von adidas. Aus der ganzen Welt kommen die Designer der Marke hier zusammen. Nur 19 Mitarbeiter sind permanent vor Ort - der Rest sind kreative Köpfe des Unternehmens die für einen kurzen Zeitraum dazukommen und dann zurück an ihren Heimatstandort kehren. Die Idee ist es einen Ort für kreativen Austausch zu schaffen. Global Creative Direktor Paul Gaudio sagt wir müssen Fragen stellen. Wir müssen Dinge hinterfragen. Die bunte Mischung aus allen Disziplinen bringt Fragen auf den Tisch, die man sich sonst nicht stellen würde. Der permanente Input von außen bereichert jedes Projekt.23 Man arbeitet hier an zukünftigen Projekten und diese einzigartige Atmosphäre erleichtert das Arbeiten in der Zukunft. Adidas hat es geschafft in dieser unscheinbaren Lagerhalle den Inbegriff von Kreativität zu schaffen. Unterschiedliche Disziplinen in einem lebendigen Netzwerk tüfteln, entwerfen, bauen und denken gemeinsam. Einen solchen Ort der Kreativität sollte jedes Unternehmen haben.

DIE WICHTIGEN MERKMALE SIND DIE UNTERSCHIEDLICHEN DISZIPLINEN, DIE BEGRENZTE ZEIT UND DER WERKSTATT CHARAKTER. DER ORT AN SICH IST ERSTMAL ZWEITRANGIG - DIE FARM KANN THEORITSCH ÜBERALL SEIN.

167

AS DESCRIBED BY THE NEW YORKER, “BUILDING 20 BECAME A STRANGE, CHAOTIC DOMAIN, FULL OF GROUPS WHO HAD BEEN THROWN TOGETHER BY CHANCE AND WHO KNEW LITTLE ABOUT ONE ANOTHER’S WORK. AND YET, BY THE TIME IT WAS FINALLY DEMOLISHED, IN 1998, BUILDING 20 HAD BECOME A LEGEND OF INNOVATION, WIDELY REGARDED AS ONE OF THE MOST CREATIVE SPACES IN THE WORLD.” 96

BUILDING 20 MASSACHUSETTS INSTITUT OF TECHNOLOGY Das Building 20 am MIT in Cambridge, Massachusetts ist ein zufällig entstandenes Paradebeispiel für den ungeplanten Austausch unterschiedlicher Disziplinen. Aus Platznot im 2. Weltkrieg entstand hier 1943 ein „Übergangsgebäude“. 97 In der Grundform eines „E“ gab es unterschiedliche Finger die durch schmale Gänge verbunden waren. Aus Platzmangel wurde hier die verschiedensten Disziplinen gemeinsam untergebracht und der Übergangsstatus des Gebäudes war der Freifahrtschein dieses so zu modifizieren wie es passend schien. Es wurden Wände entfernt, Löcher gebohrt und Kabel verlegt. 98 1998 wurde das Building 20 abgerissen und durch das Ray and Maria Stata Center ersetzt.99 In seiner Geschichte von über 50 Jahren entstanden hier einige der bedeutendsten Entdeckungen in der Geschichte der Universität. Dies zeigt was entstehen kann, wenn der Arbeitsplatz nicht gewöhnlich und das Umfeld interdisziplinär ist. Obwohl es baulich zum Schluss in einem wirklich schlechten Zustand war kamen vor dem Abriss noch 250 Menschen um sich von dem Gebäude zu verabschieden 100 und einem wertvollen Beitrag zur Wissenschaft Tribut zu zollen. Dieses Beispiel zeigt wie wichtig die Mitbestimmung der Nutzer ist, denn nichts fördert Kreativität und Wohlbefinden mehr, als ein Umfeld das auf den eigenen Bedarf zugeschnitten ist. Auch Bausubstanz und Komfort werden zweitrangig, wenn man das Gefühl hat in eine vorgefertigte Hülle gepresst zu werden.

96 97 98 99 100

168

Okon, Shlomit: MIT Building 20 — The Vision of Technology WeWork was Missing, in: Medium, 10.11.2019 , (online) https://medium.com/@shlomitokon/mit-building-20-the-vision-of-technology-wework-was-missing-2bc2eb06c6ff (16.01.2021) Vgl. Massachusetts Institute of Technology: MIT‘s Building 20: „The Magical Incubator“ (1998), in: Infitite MIT, o.D. , (online) https://news.yale.edu/2018/07/19/arent-sure-brain-primed-learning (16.01.2021) Vgl. Massachusetts Institute of Technology, o.D. Vgl. Massachusetts Institute of Technology, o.D. Vgl. Massachusetts Institute of Technology, o.D.

Abb. 75. Fotografien des Building 20 Quelle: https://en.wikipedia.org/wiki/Building_20

169

MOTIVATION UND WIE SIE FUNKTIONIERT Jede Veränderung bedarf Motivation. Wir brauchen sie um unsere Komfortzone zu verlassen und brauchen sie somit auch um kreativ zu sein. Motivation ist der Treiber der Dinge verändert, aber warum fällt es uns manchmal so schwer den inneren Schweinehund zu überwinden? Warum bleiben wir lieber im gewohnten Trott? Und wie unterbricht man diesen Gedankengang? Unsere Komfortzone lullt uns so gut ein, dass der Schritt in die Wachstumszone schwieriger ist als man denkt. In unserer Komfortzone wissen wir wie wir uns zu verhalten haben, wir wissen genau was auf uns zu kommt, wir verspüren weder Angst noch Druck noch sonst irgendetwas Negatives - wir sind sicher vor allem Unbekannten und im Umkehrschluss muss unser Körper nicht wirklich denken. „Das Gehirn trachtet immer danach, Dinge zu automatisieren, Gewohnheiten auszubilden, und es besetzt dies mit deutlichen Lustgefühlen“ 101 Es braucht also die richtige Motivation um uns dazu zu bringen das Gewohnte gegen das Neue zu tauschen. 101

Roth, 2009, S. 258

Abb. 76. Schnittmengenmodell nach Kehr Quelle: Kehr, 2009

170

UM MOTIVIERT ZU SEIN MÜSSEN WIR ETWAS WIRKLICH WIRKLICH WOLLEN. DAS BRINGT UNS ZURÜCK ZU FRITHJOF BERGMANN. WENN WIR ETWAS TUN WAS WIR WIRKLICH WIRKLICH WOLLEN, KOMMT DIE MOTIVIATION QUASI GLEICH MIT.

Nach Studien des amerikanischen Forschers und Psychologen Steven Reiss gibt es 16 Lebensmotive die jeden Einzelnen von uns motivieren.

16 LEBENSMOTIVE NACH REISS

Jeder von uns ist anders und somit hat jeder von uns seine eigenen Beweggründe Dinge zu tun. Diese Beweggründe kategorisiert Reiss in 16 unterschiedliche Motive. Jeder von uns findet sich in diesen Motiven auf die eine oder andere Art wieder. Um Mitarbeiter gerecht zu fördern muss man deren Motivationen kennen. Rechts sieht man die unterschiedlichen Ausprägungen der 16 Lebensmotive. Diese finden sich natürlich auch im beruflichen Alltag wieder. Um eine dauerhafte Leistungsbereitschaft in einem Mitarbeiter zu wecken, muss mit den Motiven des Individuums gearbeitet werden. Bei den Lebensmotiven geht es um unsere innere, intrinsische Motivation. Diese bildet sich aus der Schnittmenge dessen was unser Bauchgefühl sagt und dessen was unser Kopf verlangt. Motivation hat demnach nichts mit den Fähigkeiten des Einzelnen zu tun.

Abb. 77. 16 Lebensmotive nach Reiss Quelle: Eigene Darstellung auf Basis der 16 Lebensmotive nach Reiss

171

ZONEN DER MITARBEITERFÖRDERUNG SOWIE DIE DAZUGEHÖRIGE EMOTIONEN

Abb. 78. Diagramm Zonen der Mitarbeiterförderung Quelle: Rohrschneider, 2011, S. 25

„Es ist Aufgabe der Führungskräfte, die Mitarbeiter (auch gegen deren eventuelle Einwände) immer wieder aus der Komfortzone in die Lernzone zu bewegen. Nur in der Lernzone ist die aktive Weiterentwicklung des Mitarbeiters möglich. Eine Bewegung in die Zone der Überforderung sollte jedoch auf keinen Fall erzwungen, sondern aktiv verhindert werden, um Demotivation zu vermeiden.“ 102

102 103 104

172

Rohrschneider, 2011, S. 163 f. Vgl. Rohrschneider, 2011, S. 29 f. Vgl. Rohrschneider, 2011, S. 163 f.

MOTIVATION AUSPRÄGUNG UND UMGANG

Auch das Forscherteam um Uta Rohrschneider beschäftigte sich in ihrem Buch „Macht, Neugier, Team“ mit der Motivation von Mitarbeitern und wie man diese dazu bewegt außerhalb ihrer Komfortzone Neues zu erlernen. Auf Basis des Reiss Motivationsprofils werden hier die unterschiedlichen Motivationsausprägungen erneut beschrieben. Anhand eines Fragebogens kann für jede Person ein Reiss Motivationsprofil erstellt werden. Dieses spiegelt die Werte, Ziele und Emotionen des Einzelnen wieder. Jedes Motiv hat dann eine hohe oder niedrige Ausprägung. 103 Es wird im Detail beschrieben wie dann mit der jeweiligen Ausprägung (Rot oder Grün) umgegangen werden muss. Rohrschneider beschreibt auch, dass je nach Ausprägungen das Verlassen der Komfortzone zur großen Hürde werden kann und wie wichtig es ist die Panikzone deutlich zu vermeiden.104

Abb. 79. Ausprägungen des Motivs „Beziehungen“ Quelle: Rohrschneider, 2011, S. 29

MACHT, NEUGIER, TEAM . . . , UTA ROHRSCHNEIDER ISBN: 978-3834924599

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“AS DESIGNERS WE UNDERSTAND THE ART OF SPACE. BUT THERE’S AN ABSOLUTE SCIENCE BEHIND WHAT WE DO. … FOR EVERY DECISION WE MAKE AS A DESIGN FIRM THERE IS A REASON AND A PURPOSE. NOTHING IS RANDOM. … WE CHALLENGED OUR DESIGNERS TO THINK ABOUT HOW TO CREATE THIS ECOSYSTEM THAT IS WELL-BALANCED AND THAT WILL GIVE PEOPLE THE RETREAT AND TYPES OF SPACES THEY NEED TO SUCCEED.” 105

105 106 107

174

Sargent, Kay: Kay Sargent Talks About Designing Neurodiverse-Friendly Workplaces on CRE Podcast, in: HOK, 23.09.2019 , (online) https://www.hok.com/news/2019-09/kay-sargent-talks-about-designing-neurodiverse-friendly-workplaces-on-cre-podcast/ (19.12.2020) Vgl. Sargent, Kay: Designing For Neurodiversity And Inclusion, in: Work Design Magazine, o.D., (online) https://www.workdesign.com/2019/12/designing-for-neurodiversity-and-inclusion/ (19.12.2020) Vgl. Sargent, o.D.

INCLUSIVE SPACES DESIGNING FOR EVERYBODY Diese unterschiedlichen Ausprägungen zeigen wie verschieden gleichscheinende Mitarbeiter wirklich sind. Diversity ist in den letzten Jahren immer mehr zum Thema geworden. Es beschreibt die Vielfalt von Menschen mit unterschiedlichen Merkmalen. Kultur, Geschlecht, sexuelle Orientierung oder Religion sind einige Beispiele dieser Vielfalt. Doch auch Menschen mit Behinderungen oder Einschränkungen jeglicher Art sind Teil der Diversität. Auch die neurologische Diversität ist eine Form der Diversität die am Arbeitsplatz zu berücksichtigen ist. Unter dem Begriff fassen sich neurobiologische Unterschiede wie beispielsweise Autismus, ADS oder Legasthenie zusammen. Studien zeigen das 17% der Weltbevölkerung von einer neurobiologischen Beeinträchtigung betroffen sind.106 In welcher Form auch immer bringen diese Merkmale unterschiedliche Bedürfnisse mit sich.

SIEHE AUCH BARRIEREFREIE GESTATLUNG S. 260

Auch in der Gestaltung spielen unterschiedliche Merkmale der Diversität eine Rolle. In einer von Vielfältigkeit geprägten Unternehmensstruktur ist ein integratives Design durchaus wichtig. Für diese Art der Planung muss man verstehen, dass jede gestalterische Entscheidung eine Auswirkung hat. Nichts ist zufällig - jede Tür, jede Farbe, jedes Fenster wird vorab durchdacht und bewusst platziert.107 Diese Entscheidungen beeinflussen dann wiederrum wie ein Raum genutzt wird und wie sich Menschen darin fühlen. Auf der nächsten Seite zeigt das Diagramm zahlreiche gestalterische Elemente und wie deren Ausprägung zu integrativem Design führt. Es besteht eine enge Verknüpfung zwischen integrativem Design und Wohlbefinden. Eine Gestaltung die auf mich und meine Bedürfnisse eingeht ist gleichzeitig eine in der ich mich wohlfühle. Mitarbeiter die sich wohlfühlen steigern durch viele Vorteile die Performance des Unternehmens.

KAY SARGENT, DIRECTOR OF WORKPLACE HOK HTTPS://WWW.HOK.COM/PEOPLE/LEADERSHIP/VIEW/KAY-SARGENT/

WWW

175

Abb. 80. A Neuodiverse-friendly Workplace Quelle: HOK Group, 2019, S.14

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Die Grafik links zeigt an Hand des exemplarischen Grundrisses, wie ein solcher „inclusive space“ aussehen kann. Sie entstammt einer Publikation der HOK unter dem Titel „Designing a Neurodiverse Workplace“. Hier wird ausführlich das Thema der Neurodiversität am Arbeitsplatz erklärt, wie wichtig es ist und wie es räumlich abgebildet werden kann. Expertenmeinungen und gebaute Beispiele bieten einen tiefen Einblick. Der exemplarische Grundriss macht deutlich, dass „inclusive design“ nicht nur in großen Büros umgesetzt werden kann. Auf einer relativ kleinen Fläche sind hier eine Vielzahl an räumlichen Szenarien geboten, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse bestmöglich abdecken. Die Publikation beschreibt, dass es wichtig ist eine Vielfalt an Optionen zu bieten um dem Nutzer die Möglichkeit zu geben den Ort zu finden der seine eigenen, besonderen Bedürfnisse bestmöglich befriedigt. Es ist zudem wichtig für Gestalter alle physischen Aspekte wie Licht, Farbe und Materialität bewusst und mit Sinn zu planen.

DESIGNING A NEURODIVERSE WORKPLACE, HOK HTTPS://WWW.HOK.COM/IDEAS/PUBLICATIONS/HOK-DESIGNING-A-NEURODIVERSE-WORKPLACE/

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FEEDBACK

EMPOWERMENT MÖGLICHKEITEN ZUR WEITERENTWICKLUNG; PERSÖNLICH UND BERUFLICH

ERFÜLLUNG

SINNVOLLES TUN PASSION

GESUNDE GASTRONOMIE WORK-LIFE BALANCE MEDIZINISCHE VERSORGUNG

ERGONOMIE

GESUNDHEIT

SPORT ANGEBOT

IDENTIFIKATION MIT DEM UNTERNEHMEN

BETRIEBSKLIMA

ZUGEHÖRIGKEIT

WERTE AUFGESCHLOSSENE UNTERNEHMENSKULTUR

DIVERSITY

NEUE ERFAHRUNGEN DIVERSITY - FÜR EINE VIELZAHL VON PERSPEKTIVEN

DER RICHTIGE UMGANG MIT STRESS

KREATIVITÄT

EINE FEHLERKULTUR DIE KREATIVITÄT FÖRDERT LERNZONE ERKUNDEN

EMOTIONALE SICHERHEIT (BEI DISKRIMIERUNG, MOBBING ETC.)

FINANZIELLE SICHERHEIT OFFENER UMGANG MIT JOBSICHERHEIT

SICHERHEIT

RÄUMLICHE SICHERHEIT (SECURITY, GEBÄUDEZUTRITT, ARBEITSSICHERHEIT)

VIELFÄLTIGKEIT BIOPHYLIC DESIGN RÜCKZUGSMÖGLICHKEITEN MÖGLICHKEITEN ZUR MITGESTALTUNG

Abb. 81. Wohlfühlfaktoren am Arbeitsplatz Quelle: Eigene Darstellung

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UMFELD

TAGESLICHT AKUSTISCH GUT GESTALTETE RÄUME

WOHLBEFINDEN DER WOHLFÜHLFAKTOR

Wohlbefinden am Arbeitsplatz bringt eine Vielzahl positiver Entwicklungen mit sich. Mitarbeiter sind PRODUKTIVER – in einem unbehaglichen Umfeld wird unsere Produktivität gemindert. Fühlen wir uns in unserem Arbeitsumfeld wohl, steigt die MOTIVATION und die KREATIVITÄT. Auch merken wir dieses Wohlbefinden durch ein gesteigertes SELBSTBEWUSSTSEIN und ein sicheres Auftreten.

KREATIVITÄT S. 162 EMPOWERMENT S. 182

Es gibt Räume in denen man sich sofort wohlfühlt und Räume aus denen man am liebsten schnellstmöglich wieder verschwinden möchte. Unser Arbeitsplatz sollte definitiv ersteres sein. Wohlbefinden beschreibt das positive Gefühl sich an einem bestimmen Ort, gut zu fühlen, hervorgerufen von einer Zugehörigkeit zu den Menschen an diesem Ort aber auch eine Sicherheit die es einem erlaubt authentisch, kreativ und innovativ zu sein. Hier spürt man keine Angst, sondern eine Lebendigkeit die beflügelt. Aber was erzeugt all diese Gefühle, wenn man sich wohlfühlt? Unterschiedliche Faktoren sowohl physisch als auch psychisch beeinflussen uns.

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EIN ARBEITSPLATZ MUSS DEN MITARBEITERN EIN GEFÜHL VON SICHERHEIT VERMITTELN UND EINEN SCHUTZ VOR INNEREN UND ÄUSSEREN EINFLÜSSEN. DIES UMFASST SOWOHL SOZIALE UND KULTURELLE SICHERHEIT ALS AUCH RECHTLICHE UND ÖKONOMISCHE SICHERHEIT.

ARBEITSKLIMA EIN POSITIVES UND GESUNDES ARBEITSKLIMA ERHÖHT DEN WOHLFÜHLFAKTOR IMMENS. HERRSCHT EIN OFFENER UMGANG UND EINE GUTE KOMMUNIKATION BIETET DAS EIN UMFELD IM DEM SICH ALLE MITARBEITER WOHLFÜHLEN UND INTEGRIEREN KÖNNEN.

SICHERHEIT

PSYCHISCHE ELEMENTE ZUR GESTALTUNG INTEGRATIVER WOHLFÜHLRÄUME

DIE PSYCHISCHE GESUNDHEIT SPIELT AM ARBEITSPLATZ EINE WICHTIGE ROLLE UND IST ESSENZIELL FÜR DAS WOHLBEFINDEN. IN INTEGRATIVEN ARBEITSWELTEN DARF DISKRIMINIERUNG IN JEGLICHER AUSPRÄGUNG KEINESFALLS GESTATTET SEIN. HIER ENTSTEHT EIN ENGER ZUSAMMENHANG MIT DER UNTERNEHMENSKULTUR UND DEN DORT HINTERLEGTEN WERTEN.

GESUNDES ARBEITSUMFELD

„WE CHALLENGED OUR DESIGNERS TO THINK ABOUT HOW TO CREATE THIS ECOSYSTEM THAT IS WELL-BALANCED AND THAT WILL GIVE PEOPLE THE RETREAT AND TYPES OF SPACES THEY NEED TO SUCCEED.” 108 108

180

Abb. 82. Psychische Elemente zur Gestaltung Integrativer Wohlfühlräume Quelle: Eigene Darstellung

Sargent, 2019.

FÜHRUNGSKRÄFTE DIENEN HIER ALS VORBILDFUNKTION UND TRAGEN DIE UNTERNEHMENSKULTUR IN DAS EIGENE TEAM. DURCH IHR HANDELN KÖNNEN SIE INTEGRATIVE ARBEITSWELTEN MIT GESTALTEN UND ETABLIEREN. HIER KANN AUCH DIE GEZIELTE SCHULUNG VON FÜHRUNGSKRÄFTEN UNTERSTÜTZEN.

EINE GESUNDE FEHLERKULTUR ERHÖHT DAS WOHLBEFINDEN DER MITARBEITER, DA HIER DIE ANGST GENOMMEN WIRD ES FALSCH GEMACHT ZU HABEN UND VERMITTELT WIRD DAS FEHLER EIN NATÜRLICHER TEIL DES KREATIVEN PROZESSES SIND UND ESSENZIELL FÜR DIE PERSÖNLICHE WEITERBILDUNG SIND.

FEHLERKULTUR

FÜHRUNGSKULTUR

UNTERNEHMENSKULTUR DIE JEWEILIGE UNTERNEHMENSKULTUR MUSS DEN WERT DER INTEGRATION UND DIVERSITÄT IN SICH TRAGEN. NUR EIN UNTERNEHMEN WELCHES DIES IN SEINER DNA VERANKERT HAT, KANN SEINEN MITARBEITERN AUCH DAS GEFÜHL VERMITTELN, DASS SIE EIN TEIL DES GANZEN SIND.

ES WIRD UNTERSCHIEDEN ZWISCHEN STRUKTURELLEM UND PSYCHOLOGISCHEM EMPOWERMENT. DAS EINE VERÄNDERT DIE STRUKTUREN EINES UNTERNEHMEN UND STELLT DIE ORGANISATION IN DEN VORDERGRUND. DAS PSYCHOLOGISCHE EMPOWERMENT BEZIEHT SICH AUF DEN MENSCHEN. DIESE FORM DES EMPOWERMENT BASIERT AUF VIER KERNELEMENTEN: KOMPETENZ, SELBSTBESTIMMUNG, BEDEUTSAMKEIT & EINFLUSS. DIESE STELLEN DEN MITARBEITER INS ZENTRUM.

EMPOWERMENT

181

EMPOWERMENT STRUKTURELL UND PSYCHOLOGISCH

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen strukturellem und psychologischem Empowerment.109 Beim strukturellem Empowerment liegt der Schwerpunkt auf dem Unternehmen mit seinen Strukturen und Strategien. 110Wenn man beispielweise Hierarchieebenen entfernt um den Mitarbeitern mehr Freiheit zu geben, spricht man von strukturellem Empowerment. Bei strukturellem Empowerment ist das Ziel die Macht gleichmäßiger auf die unterschiedlichen Hierarchieebenen zu verteilen. In dieser Form des Empowerments wird dem Menschen zu wenig Beachtung geschenkt, er wird als nebensächlicher Faktor betrachtet, obwohl er das Element ist welches das Unternehmen am Laufen hält.

Hier setzt dann das psychologische Empowerment an. Der Mensch und seine Erlebnisse stehen hier ganz klar im Zentrum. Der Mitarbeiter wird hier als Individuum betrachten und durch vier verschiedene Facetten unterstützt. 111 Essenziell im Empowerment ist, dass beide Formen (strukturell und psychologisch) im Einklang gemeinsam passieren müssen - wie Ying und Yang. Rein strukturelles Empowerment führt in den meisten Fällen nicht zum Erfolg, da die Veränderungen die strukturell vorgenommen werden auch menschlich passieren müssen. Man muss den Mitarbeiter soweit befähigen, dass er in einer neuen Struktur arbeiten kann.

NEW WORK - GUTE ARBEIT GESTALTEN, CARSTEN C. SCHERMULY ISBN: 978-3648124482

109 110 111 112 113

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Vgl. Schermuly, 2016, S. 45 Vgl. Schermuly, 2016, S. 45 f. Vgl. Schermuly, 2016, S. 49. Vgl. Felfe, Jörg: Mitarbeiterführung: Praxis der Personalpsychologie, Göttingen: Hogrefe, 2009, S.21. Vgl. Steger, Michael / Bryan Dik / Ryan Duffy, Measuring meaningful work: The Work as Meaning Inventory, ResearchGate: SAGE, 2012, S.322-337

PSYCHOLOGISCHES EMPOWERMENT DIE 4 FACETTEN NACH SPREITZER: Hohe Kompetenz im eigenen Beruf spricht für eine hohe Einschätzung der eigenen Fähigkeiten. Man steht seiner Arbeit positiv gegenüber und glaubt daran diese zu bewältigen. Fachliche, soziale, methodische und personale Kompetenzen sind für ein umfassendes Kompetenzgefühl am Arbeitsplatz wichtig. 112 Es gibt somit unterschiedliche Arten der Kompetenz. Die Momente in denen wir uns kompetent fühlen motivieren und geben Kraft. Kompetenz kann ein intrinsisches Gefühl sein, aber auch durch Lob und Anerkennung von anderen erzeugt werden.

KOMPETENZ

Beim Einfluss geht es um eine Art der Macht die man in seinem Arbeitsumfeld verspürt. Hat man die Möglichkeit Themen zu beeinflussen oder ist man eher ausführende Kraft? Menschen ohne Einfluss erleben oft ein Gefühl von Hilflosigkeit, da sie Nichts verändern können. Man gibt innerlich auf, ist unmotiviert und antriebslos. Mit Einfluss ist auch eine Wertschätzung verbunden die motivierend und bestärkend wirkt.

EINFLUSS

Bedeutsamkeit spricht auf die Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit an. Macht das was man täglich tut einen Unterschied? Von Steger, Dik und Duffy beschreiben drei verschiedene Schichten der Bedeutsamkeit.113 Im ersten Schritt finden man selbst die Bedeutung in der eigenen Arbeit. Danach erlebt man die Bedeutsamkeit für das eigene Leben und im letzten Schritt empfindet man, dass die eigene Arbeit die Gesellschaft und das Leben anderer bereichert. Sind alle drei Schichten erfüllt entsteht ein besonders starkes Gefühl der Bedeutsamkeit. Selbstbestimmung definiert den Freiheitsgrad den man bei der Gestaltung der eigenen Arbeit hat. Entscheidet man selbst oder ist man fremdbestimmt? Selbstbestimmung findet sich in der Arbeitszeit, im Arbeitsort aber auch bei inhaltlichen Themen wieder. Der richtige Grad der Selbstbestimmung hängt auch mit der persönlichen Präferenz des Einzelnen zusammen. Einige können mit einem großen Freiheitsgrad sehr gut umgehen, während andere eine gewisse Fremdbestimmung brauchen um nicht in ein unproduktives Chaos zu geraten.

BEDEUTSAMKEIT

SELBSTBESTIMMUNG

Abb. 83. Die vier Facetten vom psychologischem Empowerment nach Spreitzer Quelle: Eigene Darstellung nach Spreitzer, 1995.

183

Nun gibt es nicht die eine Formel wie ich das finde was ich wirklich, wirklich möchte. Immer wieder betont Bergmann, dass dieser Weg für jeden ein anderer, individueller Prozess ist. Für manche ist dies ein langwieriges Unterfangen.114 Bergmann beschreibt, dass dieser Prozess eine Reihe von Gesprächen beinhaltet in denen man gemeinsam versucht das zu finden was man wirklich, wirklich möchte. Ein Beispiel ist eine Retrospektive einer vergangenen Woche mit der Aufforderung den Moment zu finden der einem „pleasure“ bereitet – eine Form von intensi-

ven, spürbarem Vergnügen welches in dem Moment in uns ausbricht. Dieses Vergnügen kann ein erstes Zeichen sein.115 Intensive, persönliche Gespräche sind ein wichtiger Bestandteil. Später folgen darauf Übungen und praktische Anwendungen. Auch ist es wichtig bei der Suche wirklich frei zu sein. Es geht nicht darum zwischen A oder B zu wählen, sondern darum in einem unendlichen Meer an Möglichkeiten das zu finden was man wirklich, wirklich will. Den Unterschied zwischen Wahl und Freiheit beschreibt Bergmann mit „der Wahl des Vege-

„WIR VERSUCHEN NICHT FÜR JOB ZU FINDEN, DER SOZUSA AUFREIZENDEM MINIROCK DA 114 115 116 117

184

Vgl. Bergmann, 2004, 194 Vgl. SBergmann, 2004, 195 f. Bergmann, 2004, S. 197. Bergmann, 2004, S. 194.

tariers“. „ (…) einem Vegetarier die Wahl zwischen Schweinefleisch und Rindfleisch, also zwischen zwei Dingen, die er überhaupt nicht will, anzubieten. Das soll den Punkt illustrieren, dass ein großer Unterschied besteht zwischen „eine Wahl haben“ (…) und einer Situation, in der man frei tun kann, was man wirklich, wirklich will.“ 116 Auch die vier Facetten des psychologischen Empowerments nach Spreitzer können sich in der Suche nach dem was wir wirklich wollen wiederfinden. Die Kompetenz steht für die Talente die wir auf unserer Suche in uns selbst finden. Es sind

unentdeckte Fähigkeiten die wir bisher nicht weiter erforscht haben. Einfluss haben wir indem wir unsere Arbeit frei wählen. Auch die Bedeutsamkeit spielt eine wichtige Rolle, denn die Arbeit die wir wirklich, wirklich wollen hat für uns eine so große Bedeutsamkeit. Sie bringt uns den Sinn in dem was wir tun, bereitet uns Vergnügen und Erfüllung. Und zuletzt die Selbstbestimmung die uns diese Freiheit ermöglicht. Wir nehmen die Kontrolle über unsere eigene Arbeit in die Hand und entscheiden selbst. So verknüpfen sich die Bausteine der neuen Arbeit mit Spreitzers Facetten.

R DEN MENSCHEN EINEN AGEN IN EINEM AHER KOMMT.“ 117

185

„SIE KÖNNEN AUS DER NEUE FÜR GALEERENSKLAVEN MAC WOLLEN NUR DAS EURE HÄN

118

186

Bergmann, 2004, S. 205.

EN ARBEIT KEINE HANDCREME CHEN. RUDERT WEITER, WIR NDE WEICHER WERDEN.“ 118

187

FARBE Die Macht von Farben im Raum ist nicht zu unterschätzen. Farben beeinflussen unsere Stimmung, unser Verhalten und die empfundene Atmosphäre. Diese subtile Macht sollte man im Büroumfeld verstehen und nutzen. In Zusammenspiel mit der Möbelauswahl können Farben über den Charakter eines Raumes entscheiden. Formell oder informell? Laut oder leise?

Die Akustik im Büro ist ein sensibles Thema, da es hier unterschiedliche Präferenzen gibt. Die einen brauchen das Grundrauschen im Hintergrund und die anderen benötigten vollkommene Stille. Gerade in größeren Büros ist es daher unmöglich es allen recht zu machen. Die Möglichkeit sich verschiedene Flächen nach den eigenen Präferenzen zu suchen ist eine gute Lösung.

AKUSTIK

HAPTIK PROPORTIONEN Proportionen beeinflussen wie wir einen Raum wahrnehmen und uns darin fühlen. Um ein Wohlbefinden zu erzielen, müssen Proportionen im Verhältnis zum Menschen stimmig sein. Räume die über- oder unterproportioniert sind können Unbehagen auslösen. Raumhöhen und Volumina beeinflussen diese Proportion und müssen in Einklang gebracht werden.

Wie fühlen sich die Dinge an? Man unterschätzt was man im Büro alles berührt. Die Finger auf der Tastatur, die Arme auf dem Tisch. Der Stoff des Stuhls und die Kissen auf dem Sofa. Der Türgriff, die Kaffeetasse. Es gibt angenehme und unangenehme Oberflächen. Haptik sollte unterbewusst stets positiv sein.

Rund oder eckig? Symmetrisch oder asymmetrisch? Hauptsache ausbalanciert. Formensprache ist eine bewusste Wahl für den Raum und sollte stimmig sein. Das Runde kann das Eckige gut ergänzen und Symmetrie beruhigt oft die Sinne.

FORMENSPRACHE

Abb. 84. Physische Elemente zur Gestaltung Integrativer Wohlfühlräume Quelle: Eigene Darstellung

188

TECHNOLOGIE LICHT Licht beeinflusst unsere Emotionen, Entscheidungen, Stresslevel und somit unser Wohlbefinden. Befinden wir uns in einem Raum, welcher im Inneren die sich verändernden Lichtbedingungen im Tagesverlauf nachempfindet kann dies unseren Biorhythmus positiv beeinflussen und Stress reduzieren. Gesundheit und Licht sind daher eng verknüpft.

Technologie kann Fluch und Segen zugleich sein. Technische Gadgets können jeden Meeting Raum positiv verbessern und sind gerade im virtuellen und hybriden Austausch essenziell. Das Schlüsselwort ist hier allerdings: benutzerfreundlich – denn es gibt nichts schlimmeres, als Technik die nicht funktioniert. Intuitiv und einfach zu benutzende Lösungen sind hier meist die Besten.

PHYSISCHE ELEMENTE ZUR GESTALTUNG INTEGRATIVER WOHLFÜHLRÄUME GESUNDHEIT

BEGRÜNUNG Begrünung im Büro ist unerlässlich. Ein Büro ohne Pflanzen ist quasi ein Büro ohne Leben. Die positiven Auswirkungen von Pflanzen im Büro sind so groß, dass diesem Thema deutlich mehr Aufmerksamkeit gewidmet werden muss. Der Ficus in der Ecke reicht einfach nicht aus.

Auch physische Dinge können unsere Gesundheit beeinflussen. In erster Linie muss eine Umgebung sicher gestaltet sein und den Nutzer keinesfalls gefährden. Auch Luft und Licht müssen ausreichend vorhanden sein. Ergonomische Möblierung und ausreichend Platz für Bewegung sollten gegeben ein.

189

“THE EXPANDING MVRDV FAMILY NEEDED A NEW HOUSE; SO THIS IS EXACTLY WHAT WE TRIED TO CAPTURE. EVERYTHING THAT THE HOME REQUIRES, A LIVING ROOM, A DINING ROOM, A SOFA FOR THE WHOLE HOUSE TO SIT TOGETHER.”119 MVRDV CO-FOUNDER JACOB VAN RIJS.

MVRDV HOUSE ROTTERDAM // NETHERLANDS

Auf 2400 m2 realisierte das niederländische Architekturbüro MVRDV die eigene DNA im räumlichen Kontext. Die Entwurfsbasis sind Erfahrungswerte aus früheren Büros. Das Herzstück der Fläche ist eine lange Tafel an der das Büro mittags stets zusammen kommt.120 Begrünt und mit einer großen Leinwand kommt diese Fläche einem Wohnzimmer gleich. Zu einer Seite hin befinden sich die 150 Arbeitsplätze und dem gegenüber, hinter verglasten Wänden unterschiedliche Meeting Räume – jeder in einer anderen Farbe. Wie der Schnitt durch ein Puppenhaus ist die Beschreibung des Büros auf der eigenen Homepage. 121 Diese farbenfrohe Gestaltung wird in jedem Raum durch ein eigenes Thema mit den passenden Möbeln unterstrichen. Von formell bis informell und intim bis offen ist hier für jeden Bedarf ein Raum vorhanden. SIEHE AUCH DIE MACHT DER FARBEN S. 193

Hier hat man erfolgreich die Macht der Farbe verstanden und genutzt. Als stilles Kommunikationsmittel kann diese nicht nur Stimmung, sondern auch Atmosphäre und Verhalten beeinflussen. Nach den Auswirkungen der einzelnen Farben sind diese thematisch so unterschiedlichen Meeting Räume entstanden. Auch von außen fällt der Blick durch die großen Fenster auf das farbefrohe Innere und fesselt auch jene die nicht darin arbeiten. Das Gebäude strahlt eine positive, kreative Atmosphäre aus – man möchte Teil dessen sein was im Inneren passiert.

119 120 121

190

Van Rijs, Jacob, Co-Founder MVRDV, 2016. Vgl. MVRDV: MVRDV House, in: MVRDV, 2016 (online) https://www.mvrdv.nl/projects/247/mvrdv-house, (15.02.2021). Vgl. MVRDV, 2016.

Abb. 85. Fotografien MVRDV House Quelle: MVRDV, 2016

191

GELB //

Die Primärfarbe strahlt optimistisch, kann sich positiv auf Kreativität auswirken. Sie regt das Nervensystem an.

OLIVE //

Erdiger Grünton wirkt sachlich und beruhigend, durch den Grünanteil aber auch frisch, positiv und natürlich.

SÈVRE //

Die Blautöne wirken majestätisch und exklusiv, kühler als Aqua. Im Spiel mit Sonnenlicht lebendig und frisch.

192

OCKER //

Ocker ist die erdige, natürliche Varianton zu Gelb, wirkt ähnlich nur weniger intensiv; eine lebendige Ruhe.

VERT //

Reine Grüntöne die elegant und traditionell wirken. Durch eine mittlere Wellenlänge für das Auge sehr beruhigend.

ROSA //

Kühle Farbe die eine ruhige Atmosphäre kreiert. Wirkt freundlich, zart kann aber auch sinnlich, feminin sein.

Abb. 86. Die Macht der Farben Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Oliver, 2007

SAND //

Enthalten sind Anteile von Gelb, Grün, Schwarz und Weiß. Vermittelt Natürlichkeit, Sicherheit und Stabilität.

AQUA //

Natürliche Farben von Himmel und Meer, wirken ruhig und klar. Anteile von Grün und Blau entspannen.

ROT //

Die intensive Farbe fordert das Auge und erzeugt Aufmerksamkeit. Wirkt dynamisch, mutig und vital.

DIE MACHT DER FARBEN INTENSIV, NEUTRAL, BERUHIGEND

Oftmals fällt die Aussage, dass Farbe eine Frage des Geschmacks ist. Dem Einen gefällt es und dem Anderen nicht. Doch hinter Farben steckt so viel mehr als nur die persönliche Präferenz. Die Farbpsychologie ist ein komplexes Themengebiet, dass sich mit der Wissenschaft hinter den bunten Welten beschäftigt. Auch Studien beschäftigen sich auf unterschiedlichste Weise mit der Wirkung welche Farben auf uns haben. Bei der Frage wie die Farben auf den Menschen wirken herrscht oft Uneinigkeit, doch die Frage ob sie auf uns wirken kann klar mit „ja“ beantwortet werden. Bei der Farbauswahl für Räume ist es wichtig, dass die Wirkung mit der Nutzung im Einklang steht. In ruhigen Räumen für konzentriertes Arbeiten sind andere Farben passend als in Projekträumen für den agilen und kollaborativen Austausch. Farben sind oft das erste Merkmal eines Raumes, welches dem Betrachter auffällt. Somit haben sie eine sofortige Wirkungen, bewusst oder unbewusst, auf den ersten Raumeindruck und den Charakter welchen dieser vermittelt. Kinder können Farben schon im Alter von ca. 4 Monaten unterscheiden, während die richtige Benennung erst sehr viel später, im Alter von 2-4 Jahren erlernt wird. 122 Farben begleiten uns also fast das gesamte Leben und die Erfahrung die wir über die Jahre machen prägen unsere Wahrnehmung. Auch kulturelle Prägungen beeinflussen unsere Assoziationen zu Farben.

122

Vgl. Bornstein, H.: On the development of color naming in young children: data and theory, Brain Lang, 28.09.1985, S.72 - 93.

193

194

Abb. 87. Pantone Reference Color Chart Quelle: https://alfalfastudio.com/2015/06/01/pantone-up-your-life/

195

Abb. 88. Farbe und Farbwirkung Quelle: Reichel und Schultz, 2014, S. 40 f.

196

197

DER MODULOR VON LE C DIE PROPORTIONEN DES MIT DEN MASSEN DES M

198

Abb. 89. Der Modulor Quelle: Le Corbusier, 2017, S.66

* 6. Oktober 1887 in La Chaux-de-Fonds, Schweiz; † 27. August 1965 in Roquebrune-Cap-Martin, Frankreich Architekt, Architekturtheoretiker, Stadtplaner, Maler, Zeichner, Bildhauer und Möbeldesigner

CORBUSIER VERBINDET S GOLDENEN SCHNITTS MENSCHLICHEN KÖRPERS. Der goldene Schnitt ist ein Teilungsverhältnis, also das Verhältnis zweier Strecken zueinander.

34 55

21 13

a Abb. 90. Die Fibonacci Spirale Quelle: Eigene Darstellung

Es besteht die Vermutung, dass Teilungen im goldenen Schnitt für Menschen besonders harmonisch und ansprechend sind. Man findet dessen Verwendung neben der Architektur auch in der Kunst, der Musik, oder auch in der Biologie. Geht man also wie am Module hier links von einer durchschnittlichen Körpergröße von 183 cm aus liegt der Bauchnabel auf einer Höhe von 113 cm im goldenen Schnitt. Diese Zahlen finden sich auch in der Fibonacci-Reihe wieder: 43, 70, 113, 183 Die drei Maße 113, 183 , 226 sind die Merkmale des Raumes die ein sechs Fuß (183 cm) großer Mensch einnimmt.

199

DIE RICHTIGE HÖHE SITZEN STEHEN ARBEITEN

Abb. 91. Die Richtige Höhe nach dn der Reihe Fibonacci Quelle: Le Corbusier, 2017, S. 67

200

Jedes Möbel muss proportional zur Größe seines Nutzers passen. Für eine stehende Tätigkeit gibt es eine ideale Höhe, für eine sitzende auch. Allerdings ändern sich diese Werte minimal je nach der Körpergröße des Nutzers. Die Abbildungen unten basieren auf der Erkenntnis des Modulors. Sie geben einen Anhaltspunkt für die richtige Höhe. Gerade bei Büromöbel ist die Option der Höhenverstellbarkeit wichtig, um den Schreibtisch an die jeweilige Person und ihre Tätigkeit anzupassen. Das dauerhafte Arbeiten an einer falschen Höhe kann zu gesundheitlichen Problemen führen. Die richtige Proportion ist ein wichtiger Bestandteil des gesunden Arbeitsplatzes.

110 - 130 90°

100 - 120

mind. 5 ° 64 - 80 42 - 50

Abb. 92. Ergonomie am Arbeitsplatz Quelle: Eigene Darstellung in Anlehung an Müller-Scholl, 2010, S.284

201

Abb. 93. Proportion und Massstab Quelle: Reichel und Schultz, 2014, S. 14 f.

202

203

DIE FRAGE DER AKUSTIK LAUT LEISE ODER DOCH GANZ STILL

Die Akustik ist immer ein sehr sensibles Thema im Büro. Gerade im Open Office ist die Angst vor Lärm immer groß. Nach Arbeitsstättenrichtlinie darf die maximale Lautstärke in einem Büro einen Wert von 55 Dezibel nicht überschreiten. 123 Doch gerade bei der Akustik gibt es sehr individuelle Präferenzen. Es gibt Personen die am besten in absoluter Stille arbeiten können und andere die ein Rauschen aus Hintergrundgeräuschen benötigten. Dann gibt es die, die Gespräche um sich herum sehr gut ignorieren können und diejenigen die sofort abgelenkt sind. Man wird es nicht schaffen all diese Unterschiede in einem Open Office so wiederzugeben, dass als zufrieden sind. Eine Zonierung mit Regeln ist hier eine gute Lösung. Ein Blick auf die Raummodule bietet eine gute Grundlage. Da in einem Open Office immer eine gewisse Geräuschkulisse entstehen wird, sollte man innerhalb einer Fläche Module anbieten die eine ruhige Alternative sind. RAUMMODUL LIBRARY S. 282

–– Die Library für stilles, konzentriertes Arbeiten

RAUMMODUL PHONE POD S. 284

–– Phone Pods um Telefonate, die extrem zum Geräuschpegel beitragen, nicht aus dem Open Office machen zu müssen

RAUMMODUL WORK POD S. 280

–– Work Pods um alleine und ungestört zu arbeiten

123

204

Vgl. BMAS Arbeitsschutzausschüsse, Technische Regeln für Arbeitsstätten: in, BAuA, 03.2019, S.6.

Aus baulicher Perspektive sollte man sich zunächst mit den verbauten Materialien auseinandersetzten und die Flächen im Rahmen einer Akustiksimulation bewerten lassen. Diese gibt eine gute Referenz, welche Maßnahmen getroffen werden müssen um eine angenehme Akustik zu erzeugen. In der Gestaltung gibt es dann unterschiedliche Möglichkeiten die Akustik zu beeinflussen. An der Decke kann man beispielweise mit Deckenbaffeln (siehe Bild unten links), akustisch wirksamen Segeln oder gelochten Gipskartondecken die Akustik positiv beeinflussen. Auf Ebene der Wand gibt es ebenfalls unzählige Möglichkeiten. Akustisch wirksame Textilien spielen hier eine wichtige Rolle - Vorhänge sind beispielsweise eine gute Lösung. Desweitern kann man mit Akustikabsorbern in Form von Wandbelägen (siehe Bild unten rechts) oder Raumteilern arbeiten. Grundsätzliche können Wandbeläge aus Filz oder Kork die Akustik positiv verändern. Am Boden spielt in erster Linie der ausgewählte Belag eine wichtige Rolle. Hier ist eine genaue Abstimmung mit dem Fachplanner aufschlussreich. Nachträglich kann hier noch mit Auflageteppichen gearbeitet werden um die Akustik noch weiter zu verbessern.

HEARTFELT® BAFFLE CEILING SYSTEM

KVADRAT SOFT CELLS

Abb. 94. Baffel Deckensystem Quelle: HeartFelt® Baffle Ceiling System

Abb. 95. Kvadrat Soft Cells Quelle: Kvadrat, 2020

205

206

Abb. 96. Grundlage Akustik Quelle: Reichel und Schultz, 2014, S. 46 f.

207

ARRIVALS + DEPARTURES OFFICES / STUDIO AC TORONTO // CANADA Das Büro zeigt eine spannende Vielfalt an Materialien. Das weiche Kunstgras steht im Kontrast zur schwarzen, kalten Beschichtung der Küche. Das warme Holz ergänzt die kühlen Glaselemente.

Abb. 97.208 Fotografien Arrivals+Departure Offices von Studio AC Quelle: Andrew Snow, 2017

DIE HAPTIK BEEINFLUSST IMMER DEN ERSTEN EINDRUCK

Die haptische Wahrnehmung beschreibt das Empfinden einer Oberfläche durch den Tastsinn. Somit erzeugt jedes Material und jede Oberfläche die wir anfassen eine ganz eigene haptische Wahrnehmung. Wenn man einmal beginnt darüber nachzudenken mit wie vielen Dingen wir tagtäglich in Berührung kommen, wird einem erstmal bewusst wie viele Gestaltungsmöglichkeiten sich dadurch ergeben. Im ersten Moment denkt man oft an Stoffe – der Bürostuhl am Arbeitsplatz oder die Lounge Möbel in der Lobby. Textilen sind ein wunderschönes haptisches Gestaltungselement und sollten in keinem Büro fehlen (Wichtig – auf eine gute und einfache Reinigung achten!) Doch neben den Stoffen berühren wir noch so viel mehr. Bodenbeläge werden oft vernachlässigt doch wenn man erst einmal in kurzen Abständen über verschiedene Beläge läuft, wird der Unterschied deutlich spürbar. Auch hier gibt es die Möglichkeit durch Unterschiede eine spannende Vielfältigkeit ins Büro zu bringen. Gerade Sonderflächen bieten sich auch für ausgefallenere Varianten wie hochflorige Teppiche an. Auch über Wandbeläge hat man die Möglichkeit mit unterschiedlichen Materialien zu spielen – Kork oder Filz eigenen sich optimal und haben zu dem eine besondere akustische Wirkung. Doch Haptik endet nicht bei Boden und Wand. Auch alltägliche Produkte wie Tastatur, Maus oder Geschirr sollten kritisch bewertet und bewusst gewählt werden. Haptik ist demnach ein wunderbares Gestaltungselement, welches oft unterschätzt wird. Unterschiedliche Oberflächen und Materialien bringen Vielfalt und Spannung ins Büro. Allerdings ist zu beachten, dass das haptische Empfinden immer positiv sein sollte.

209

Abb. 98. Material und Oberfläche Quelle: Reichel und Schultz, 2014, S. 38 f.

210

211

BELEUCHTUNG IM BÜRO, DEUTSCHE GESETZLICHE UNFALLVERSICHERUNG HTTPS://PUBLIKATIONEN.DGUV.DE/WIDGETS/PDF/DOWNLOAD/ARTICLE/642

ES WERDE LICHT BELEUCHTUNG AM ARBEITSPLATZ Licht und Beleuchtung sind ein hoch komplexes Thema. Farbwiedergabe, Intensität, Blendung und Flimmerfreiheit sind nur ein paar der vielen Kriterien die Beleuchtung ausmachen. Am Arbeitsplatz ist eine gute Beleuchtung essenziell. Sie erleichtert die Arbeit, sie macht das Arbeitsumfeld sicherer und sie ist wichtig für die Gesundheit unseren Augen. Zudem ist Licht ein wirkungsvolles Gestaltungselement. Licht hat einen hohen Einfluss auf die Atmosphäre eines Raumes - sachlich, kühl oder informell, gediegen? Hier spielen meist die Lichtfarbe und Intensität die Hauptrolle. Es gibt einige Raummodule in denen auch eine etwas weniger sachliche Beleuchtung passend ist (bsp. Ruheraum, Playground) doch im großen und ganzen ist das Büro ein Ort für gut ausgeleuchtete, sachlich wirkende Räumlichkeiten. Im Rahmen einer Publikation der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung wurde eine Liste von Kriterien für angemessene Lichtverhältnisse in Büroräumen erstellt: 124 –– Beleuchtungsniveau und Leuchtdichteverteilung –– Begrenzung der Direktblendung –– Begrenzung der Reflexblendung auf dem Bildschirm und auf anderen Arbeitsmitteln –– Körperwiedergabe (Schattigkeit) und Vermeidung störender Schatten –– Lichtfarbe und Farbwiedergabe –– Flimmerfreiheit 124 125 126 127

212

Vgl. Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung: Beleuchtung im Büro, Berlin: DGUV, 2020, S.11-19. Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung, 2020, S.18. Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung, 2020, S.18. Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung, 2020 S.19.

BELEUCHTUNGSNIVEAU UND LEUCHTDICHTEVERTEILUNG Beleuchtungsniveau soll u.a. so sein dass: > Sehaufgaben einfach erledigt werden können > Beschwerden vermieden werden > sich Beschäftigte wohl fühlen Es soll eine gleichmäßige Ausleuchtung vorhanden sein. Für Arbeitsbereiche und Besprechungsräume soll der Wert der Beleuchtungsstärke mindestens 500 Lux betragen.

BEGRENZUNG DER DIREKTBLENDUNG Direktblendung = helle, überbelichtete Oberflächen im Gesichts- und Blickbereich, hat negative Auswirkungen auf: > Wohlbefinden > Arbeitsleistung > Leistungsbereitschaft > Konzentrationsfähigkeit > kann zu Fehlhaltungen und Ermüdung führen Einzugrenzen durch: > Einhaltung des Abschirmwinkels > UGR (Unified Glare Rating) nicht größer als 19

BEGRENZUNG DER REFLEXBLENDUNG

SCHATTIGKEIT

Reflexblendung entsteht wenn helle Oberflächen auf dem Bildschirm reflektiert werden und es entsteht eine visuelle Belastung

„In Räumen mit Bildschirm- und Büroarbeitsplätzen ist eine ausgewogene Schattigkeit anzustreben, um die räumliche Wahrnehmung und die Erkennbarkeit von Oberflächenstrukturen zu unterstützen. Eine angenehme Schattigkeit entsteht durch ein ausgewogenes Verhältnis von gerichteten zu diffusen Lichtanteilen. (...) Störende Schatten durch Gegenstände oder den Körper des Beschäftigten können durch richtige Lichtrichtungen verhindert werden. “ 125

Reflexblendung wird reduziert durch: > entspiegelte Bildschirme > Positive Darstellung (dunkle Zeichen auf hellem Untergrund) > Leuchten nicht direkt über dem Arbeitsplatz anbringen Auf anderen Gegenständen ist Reflexblendung durch nicht gläzende Oberflächen zu reduzieren.

LICHTFARBE UND FARBWIEDERGABE

FLIMMERFREIHEIT

„Ergebnisse aus Forschungen der letzten Jahre haben gezeigt, dass durch Licht die innere Uhr beeinflusst werden kann. Unter der Bezeichnung „Dynamisches Licht“ oder „Human Centric Lighting (HCL)“ werden Beleuchtungssysteme angeboten, bei denen sich unter anderem auch die Lichtfarben und die Beleuchtungsstärken im zeitlichen Verlauf verändern“ 126

„Bei Leuchten mit Leuchtstoff- und Kompaktleuchtstofflampen und LED können im Dimmbetrieb Flimmern und Pulsation auftreten. Dies wirkt störend. Flimmern und Pulsation werden bei Leuchtstofflampen durch den Einsatz von elektronischen Vorschaltgeräten verhindert, bei LED durch geeignete Betriebsgeräte insbesondere für den Dimmbetrieb (Treiber, Konverter). In beiden Fällen werden in der Regel die Lampen bzw. LED bei Frequenzen betrieben, die für das Auge nicht mehr wahrnehmbar sind .“ 127 213

Abb. 99. Beleuchtung am Arbeitsplatz Quelle: Eigene Darstellung auf Basis „Beleuchtung im Büro“ DGUV Information

214

Abb. 100. Licht und Lichtführung, Kunstlicht Quelle: Reichel und Schultz, 2014, S. 44 f.

215

216 Abb. 101. Plants at Work Quelle: Phyliss, Stefan Hohloch, 2021

PLANTS AT WORK MIRIAM KÖPF

In ihrem Buch zeigt Miriam Köpf die unglaublich vielfältige Welt der Pflanzen im Büroumfeld. Sie zeigt, dass es nicht kompliziert sein muss Begrünung in ein Bürokonzept zu intergieren. Diese Vielfältigkeit macht auch sichtbar, dass es nicht diese eine Art von Begrünung gibt. Jedes Büro hat seinen eigenen Stil und so passt sich daran die passende Pflanzenwelt an. Schnell wird einem bewusst, dass es fast wie bei klassischen Materialien ist. Wie auch hier jeder Werkstoff seine ganz eigene Struktur, Haptik und Formensprache hat so haben es auch die Pflanzen. Allein in ihrer Farbigkeit bieten sie einen Regenbogen an unterschiedlichen Grün-, Rot, und Gelbtönen. Hinzu kommen unterschiedliche Blattformen mit individuellen Strukturen. Von filigran und zart bis ausladend, opulent wirken die Variationen endlos. Neben den vielen Beispielen widmet Miriam aber auch einen großen Teil den Q&As und beantwortet die Fragen die man im „Greenterior“ so hat. Warum eigentlich Begrünung in ein Büro integrieren? Und wo platziert man sie am besten? Welche Pflanzen sollte man benutzten? Und wo pflanzt man die dann rein? Wie sieht das mit der Pflege aus? Und wann ist die beste Zeit für was? Alle diese Fragen werden ausführlich beantwortet. Die oder andere Antwort überrascht dann auch und eröffnet die Weg zu Gedanken und Inspirationen die man zuvor nicht hatte.

PLANTS AT WORK, MIRIAM KÖPF ISBN: 978-3899863468

217

PLANT TALK WITH MIRIAM KÖPF

PLOT: Who in particular do you have in mind as a reader, to whom do you want to pass your experience? Miriam: I want to convey and motivate designers to take up the topic of plants at an early stage, preferably getting them involved at the conceptual stage. It is important to me that my partners realize how valuable it can be to integrate plants into the space and that architects, interior designer, designers and interior decorators of all kinds can lay the foundations for this during their own design process, for example by thinking about light, temperature and available space. With this book, I would like to make the subject of plants in interior spaces. PLOT: Speaking of implementation: how do you actually approach your projects? MIRIAM: in my work there are two possibilities: either I create plant concepts for spaces that are already in operation or in which work is already in progress or for spaces that are still at the planning stage. In the latter case I prefer to look at the conditions on site (even in the shell of a building) to be able to better assess the dimensions and light conditions: where does the sun come from? What are the rough structures like? What are the climatic conditions? After gaining a first impression, I have an intensive exchange of ideas with the (interior) architect and/or directly with the client, and together we consider where plants can have a positive effect. In my opinion, the higher the density of plants at a location, the greater their effect – visually, acoustically and climatically.

Abb. 102. Plant Talk Miriam Köpf Quelle: Köpf, Miriam: Plants at Work, Stuttgart: avedition, 2021, S. 10 - 13.

218

219 Abb. 103. Plants at Work Beispiele Quelle: Phyliss, Stefan Hohloch, 2021

BEI DEM VERSTEHEN VON NUTZER UND TÄTIGKEIT IST ES WICHTIG EINE VIELZAHL AN MEINUNGEN EINZUHOLEN UND FÜR DIE ENTSCHEIDUNGS NICHT ALLEINE DIE FÜHRUNGSKRAFT ZU BEFRAGEN. SIEHE AUCH ROLLEN DEFINIEREN S.54

DER USER BEDÜRFNISSE UND WÜNSCHE Der Nutzer ist die Person die schlussendlich in der neu geplanten Fläche arbeitet. Der Nutzer kann ein gesamtes Unternehmen, ein Teilbereich, eine Abteilung oder ein Projektteam sein. Im Verstehen des Menschen haben wir gesehen, dass es eine Vielzahl von Faktoren gibt die uns beeinflussen. Nun geht es darum dieses Verständnis auf den Nutzer zu projizieren und seine sehr spezifischen Bedürfnisse zu ermitteln. Im Projekt Set-up wurde festgelegt in wie weit auf die Bedürfnisse des Einzelnen eingegangen wird und wieviel Raum für Individualismus gegeben ist. Diese Information muss sich in der Bedarfsermittlung wiederspiegeln. Es ist kontraproduktiv Dinge abzufragen die nicht beeinflussbar sind. Beispiel: Man fragt nicht ob der Bedarf nach einem Einzelbüro vorhanden ist, wenn man sich grundsätzlich gegen die Raumstruktur eines Einzelbüros entschieden hat. KANN MAN AUCH OHNE EINE ANALYSE DES NUTZERS UND SEINEN BEDÜRFNISSE UMSETZEN? Theoretisch ja. Praktisch auch. Die Frage ist nur, wie erfolgreich eine solche Veränderung dann ist. Ein Umbau von Büroflächen ist mit einem hohen Kostenaufwand verbunden. Betreibt man diesen ohne den Bedarf des Nutzers zu decken ist man am Ziel vorbeigerauscht. Bezieht der Nutzer seine neuen Flächen und empfindet erhebliche Defizite kann dies Motivation, Kreativität und Effizienz negativ beeinflussen. Das Investment wäre somit nicht rentabel. Der zusätzliche Aufwand der Bedarfsermittlung lohnt sich. Je nach Größe des Projekts kann man überlegen wie tief man in diese Ermittlung einsteigt, ganz weglassen sollte man sie allerdings nicht.

220

DIE ARBEIT VERSTEHEN ABLÄUFE, WEGE UND SYNERGIEN Doch nicht nur der Mensch an sich muss verstanden werden um eine neue Arbeitswelt zu schaffen. Als ebenso wichtiges Element muss auch die Arbeit selbst verstanden werden. WAS TUT DER MITARBEITER? WOMIT VERBRINGT ER DEN ARBEITSALLTAG? Eine Vielzahl von Fragen müssen auf diese beiden folgen und nur mit einer Vielzahl von Antworten kann ein Raum bestmöglich geplant und gestaltet werden. Fragebögen, Interviews oder Workshops sind ein ideales Format um den Nutzer und seinen Tagesablauf besser zu verstehen. WICHTIG! Jede Art von Abfrage hat Vor- und Nachteile. Der größte Vorteil von Workshops ist allerdings, dass die Fragen moderiert sind. Je nachdem wie viele Berührungspunkte Mitarbeiter bis dato mit dem Thema hatten, können manche Fragen für Verwirrung oder zu Gegenfragen führen. Durch Moderation kann auf bestimmte Punkte bei Bedarf tiefer eingegangen werden. Fragebögen sind eher dazu geeignet eine große Mitarbeiterzahl abzufragen und ein Gefühl für die Grundlagen zu bekommen. Hier muss je nach Projekt das richtige Format gewählt werden. Auch eine Kombination kann die richtige Lösung sein. Im ersten Schritt frägt man den Bedarf ab um ein Verständnis für Tätigkeiten, Bedürfnisse, Routinen und Sonderfunktion zu bekommen. Mit dieser Information als Basis können dann unterschiedliche Nutzerprofile erstellt werden. Diese sind dann die Grundlage zu Ermittlung des räumlichen Bedarfs.

WER ARBEITET MIT WEM? WO FINDET REGELMÄSSIGER AUSTAUSCH STATT? WAS SIND WICHTIGE ANLAUFSTELLEN?

DAS QUICKBORNER TEAM - S. 35

Auch ist es wichtig Synergien zu erfragen. Wir erinnern uns an die Grundriss-Illustration des Quickborner Teams. Im Idealfall hat man am Ende der Bedarfsermittlung ein solch tiefreichendes Verständnis für den Nutzer.

221

ARBEITSMODUS WANN BRAUCHEN WIR WAS? Im Kern geht es bei den neuen Arbeitswelten auch darum sich den passenden Platz für die jeweilige Tätigkeit zu suchen (activity based working). Ich habe nicht mehr einen Ort (den eigenen Schreibtisch) und erledige hier alles, sondern ich habe viele Orte zur Auswahl und bewege mich je nach Aufgabe von Raum zu Raum. Diese vielen Tätigkeiten die den Arbeitsalltag ausmachen unterteilen sich in unterschiedliche Modi. Jeder Modus ist anders, mit eigenen Kriterien und einem individuellen Bedarf.

222

FOKUS

INDIVIDUAL

In diesem Modus arbeitet man hochkonzentriert an Themen in die man sich zunächst hineindenken muss und dann im besten Fall von Nichts gestört wird. Die Ausarbeitung von Details, Zahlen oder Korrekturen finden in diesem Modus statt. Hier werden keine E-Mails gelesen und keine Telefonate angenommen. Der Fokus liegt nur auf diesem einen Thema. Räumlich ist man idealerweise von Störfaktoren getrennt, mit der Möglichkeit hier deutlich zu machen, dass Störung auch keinesfalls erwünscht ist.

Auch dieser Modus findet alleine statt, allerdings werden hier Alltagsthemen wie E-Mails und Telefonat abgearbeitet. Für diese Tätigkeiten ist Ruhe nicht zwingend notwendig und sie können gut auch im offenen Büro mit Anderen stattfinden. Die Anforderung an die Konzentration ist hier nicht mehr ganz so hoch wodurch Hintergrundgeräusche oder die Gespräche Anderer weniger als Störung empfunden werden. Je nach Tätigkeit reicht für diese Arbeit der Laptop und ein Tisch – wir sind hier relativ flexibel.

MEETING

KOLLABORATION

Meetings sind ein Arbeitsmodus für sich. Dieser Modus ist der formelle Gegenspieler der Kollaboration, oftmals in einem klassischen Set-up zu einer vorab klar definierten Zeit mit einer festen Agenda finden diese Termine meist zum Informationsaustausch, zur Abstimmung oder zur Koordination statt. Meetings finden sowohl intern, extern als auch gemischt statt. Der Teilnehmerkreis hat großen Einfluss auf den Charakter der Besprechung. Durch steigenden Kommunikationsbedarf steigt auch die Anzahl der Meetings im Arbeitsalltag.

Dieser Modus ist das kreative Gegenstück zum formellen Meeting. Hier handelt es sich um einen Austausch im Team mit dem klaren Ziel Lösungen zu erarbeiten, Ideen zu entwickeln oder Entscheidungen zu treffen. Anders als im Meeting gibt es hier keine Agenda, sondern meistens nur ein gewünschtes Ergebnis. Diese Termine finden informell in einer lockeren, offenen Atmosphäre statt. Kreativität, Brainstorming und Diskussionen sind hier erwünscht. Unterschiedliche Methoden werden angewandt um den kreativen Austausch zu fördern.

SOCIALISING

SPECIALTIES

Auch der soziale Austausch ist ein wichtiger Arbeitsmodus. Ideen und Kreativität leben von geplanten und ungeplanten Treffen. Der Austausch ist hier meist unbefangen und ohne Ziel. So entstehen oft die besten Ideen. Aber auch wenn man nicht über die Arbeit spricht, sind diese Begegnungen ein wichtiger Ausgleich. So dienen sie zudem auch dem Fluss von internen Informationen. Dieser Modus kann losgelöst vom Ort eigentlich überall stattfinden – Klassiker sind der Flur, die Teeküche oder die Kantine. Abb. 104. Arten der Arbeitsmodi

Unter diesen Modus fällt alles was die anderen fünf Modi nicht abdecken. Diese Situationen finden meisten auch in Räumen mit Sonderfunktion statt. Es ist das Training im unternehmenseigenen Fitnessstudio, die Meditation im Ruheraum oder auch eine kurze Auszeit im Dachgarten. Dieser Arbeitsmodus findet vielleicht nicht ganz so häufig statt, ist allerdings auch ein wichtiger Ausgleich im Arbeitsalltag. Daher kann er auch in Verbindung mit den Themen Gesundheit, Stress und Komfortzone gesehen werden. 223

Quelle: Eigene Darstellung

OBEYA

SCRUM

Obeya kommt aus dem japanischen und bedeutet sowas wie „großer Raum“. Hier werden in einem Raum zu einem fokussierten Thema nach den 4 Schritten der Kaizen Methode (Planen, Ausführungen, Prüfen, Handeln) alle relevanten Informationen dargestellt.128 In diesem Raum findet sich dann gesammelt alles was für Planung, Strategie und Entscheidung wichtig ist. Im sogenannten Obeya Raum können dann auch alle Projektbezogenen Termine wie Projektdurchsprachen, Informationstermine oder Statusupdates abgehalten werden.

Der Begriff Scrum findet seinen Ursprung im Rugby und lässt sich in „geordnetes Gedränge“ übersetzten. Gegründet wurde die Methode 1995 von Jeff Sutherland und Ken Schwaber. Scrum ist ein Framework für die Zusammenarbeit von Teams in welchen Rollen, Meetings und Werkzeuge definiert werden.129 Product Owner, Scrum-Master und Entwickler arbeiten gemeinsam an einem Projekt und besprechen in regelmäßigen Meetings (Sprint, Daily, Retro etc.) den aktuellen Stand. Das Endergebnis ist im besten Fall ein fertiges „Produkt“.

KANBAN

KAIZEN

Kanban kommt aus dem japanischen und bedeutet wörtliche übersetzt „Schild“. Praktiziert wird diese Arbeitsmethode an einem physischen oder virtuellen Kanban-Board welches in der einfachsten Ausführung 3 Spalten hat: Anforderungen, in Bearbeitung und Erledigt. Aufgaben werden auf Post-it’s geschrieben, je nach Status der jeweiligen Spalte zugeordnet und wandern im Prozess der Bearbeitung über die Spalten. Somit hat man stets einen guten Überblick. Entstanden ist die Methode im Produktionssystem von Toyota.

Kaizen kommt ebenfalls aus dem japanischen und bedeutet wörtlich übersetzt „Die Handlung, Schlechtes besser zu machen“ oder „Veränderungen zum Besseren“. Kaizen ist eine Zyklusmethode welche durch vier konkrete Schritte definiert ist. 1. Planen 2. Ausführen 3. Prüfen 4. Handeln Somit entsteht ein kontinuierlicher Prozess der Verbesserung. Man baut bei jedem neuen Zyklus auf die bereits durchgeführten Verbesserungen auf. Auch dieser Begriff hat seinen Ursprung bei Toyota. 130

HACKATHON

DESIGN THINKING

Diese Wortschöpfung setzt sich aus den Wörtern „Hack“ und „Marathon“ zusammen. In einem vorgegebenen Zeitraum von bis zu 72 Stunden arbeitet das gesamte Team mit hoher Konzentration an demselben Projekt. In regelmäßigen Abständen werden während dieser Zeit mehrere Standup-Meetings gehalten um den aktuellen Stand, mögliche Probleme und Fortschritte zu präsentieren und als Gemeinschaft zu diskutieren. Ein Hackathon bietet die Möglichkeit in einer sehr kurzen Zeit höchst effiziente Ergebnisse zu präsentieren.

Die Design Thinking Methode unterteilt sich in 6 Phasen. 1. Verstehen 2. Beobachten 3. Sichtweise definieren 4. Ideen finden 5. Prototypen entwickeln 6. Testen Im Zentrum des Design Thinking Prozesses steht der Nutzer, seine Bedürfnisse und Erlebnisse. In den ersten drei Phasen wird das Problem bis ins Detail analysiert um dann in den letzten drei Phasen die ideale Lösung zu entwickeln. Seinen Ursprung hat diese Methode bei Designern und Architekten. Abb. 105. Arten der agilen Arbeitsmethoden Quelle: Eigene Darstellung

AGILE ARBEITSMETHODEN SCRUM, OBEYA UND CO.

Als Ergänzung zu den Arbeitsmodi werfen wir einen nun Blick auf die unterschiedlichen Arbeitsmethoden. Es gibt eine Vielzahl an unterschiedlichen Arbeitsmethoden um Probleme zu lösen und Prozesse zu verbessern. Je nach Bedarf findet sich stets die passende. Auch das passende räumliche Umfeld unterstützt die verschiedenen Arbeitsmethoden in ihrer Wirksamkeit. Neben den sechs hier dargestellten Methoden gibt es noch eine Vielzahl an weiteren.

128 129 130 131

Vgl. Reinhold, Daniel / Christian Botta: Obeya, in: Projektmagazin, o.D. (online) https://www.projektmagazin.de/methoden/obeya-raum-methode (01.04.2021). Vgl. Diehl, Andreas: Was ist Scrum? – Eine kompakte Einführung in die Scrum Methode, in: Digital Neuordnung 03.2020. (online) https://digitaleneuordnung.de/blog/scrum-methode/ (01.04.2021). Vgl. Kanbanize: Was ist Kaizen? , in: Kanbanize, o.D., (online) https://kanbanize.com/de/lean-management-de/verbesserung/was-ist-kaizen (01.04.2021). Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung, 2020 S.19.

225

DIE ZWÖLF PRINZIPIEN DES AGILEN MANIFESTO UNSERE HÖCHSTE PRIORITÄT IST ES, DEN KUNDEN DURCH FRÜHE UND KONTINUIERLICHE AUSLIEFERUNG WERTVOLLER SOFTWARE ZUFRIEDEN ZU STELLEN. HEISSE ANFORDERUNGSÄNDERUNGEN SELBST SPÄT IN DER ENTWICKLUNG WILLKOMMEN. AGILE PROZESSE NUTZEN VERÄNDERUNGEN ZUM WETTBEWERBSVORTEIL DES KUNDEN. LIEFERE FUNKTIONIERENDE SOFTWARE REGELMÄSSIG INNERHALB WENIGER WOCHEN ODER MONATE UND BEVORZUGE DABEI DIE KÜRZERE ZEITSPANNE. FACHEXPERTEN UND ENTWICKLER MÜSSEN WÄHREND DES PROJEKTES TÄGLICH ZUSAMMENARBEITEN. ERRICHTE PROJEKTE RUND UM MOTIVIERTE INDIVIDUEN. GIB IHNEN DAS UMFELD UND DIE UNTERSTÜTZUNG, DIE SIE BENÖTIGEN UND VERTRAUE DARAUF, DASS SIE DIE AUFGABE ERLEDIGEN. DIE EFFIZIENTESTE UND EFFEKTIVSTE METHODE, INFORMATIONEN AN UND INNERHALB EINES ENTWICKLUNGSTEAMS ZU ÜBERMITTELN, IST IM GESPRÄCH VON ANGESICHT ZU ANGESICHT. FUNKTIONIERENDE SOFTWARE IST DAS WICHTIGSTE FORTSCHRITTSMASS. AGILE PROZESSE FÖRDERN NACHHALTIGE ENTWICKLUNG. DIE AUFTRAGGEBER, ENTWICKLER UND BENUTZER SOLLTEN EIN GLEICHMÄSSIGES TEMPO AUF UNBEGRENZTE ZEIT HALTEN KÖNNEN. STÄNDIGES AUGENMERK AUF TECHNISCHE EXZELLENZ UND GUTES DESIGN FÖRDERT AGILITÄT. EINFACHHEIT -- DIE KUNST, DIE MENGE NICHT GETANER ARBEIT ZU MAXIMIEREN -- IST ESSENZIELL. DIE BESTEN ARCHITEKTUREN, ANFORDERUNGEN UND ENTWÜRFE ENTSTEHEN DURCH SELBSTORGANISIERTE TEAMS. IN REGELMÄSSIGEN ABSTÄNDEN REFLEKTIERT DAS TEAM, WIE ES EFFEKTIVER WERDEN KANN UND 226 PASST SEIN VERHALTEN ENTSPRECHEND AN.

Abb. 106. Die 12 Prinzipien des agilen Manifesto Quelle: Eigene Darstellung auf Basis Agile Manifesto, 2001

AGILITÄT: IST DIE GEWANDTHEIT, WENDIGKEIT ODER BEWEGLICHKEIT VON ORGANISATIONEN UND PERSONEN BZW. IN STRUKTUREN UND PROZESSEN. MAN REAGIERT FLEXIBEL AUF UNVORHERGESEHENE EREIGNISSE UND NEUE ANFORDERUNGEN. MAN IST, ETWA IN BEZUG AUF VERÄNDERUNGEN, NICHT NUR REAKTIV, SONDERN AUCH PROAKTIV.131

Die Grundlagen der Agilität entstanden bereits in den 1950er Jahren unter dem amerikanischen Soziologen Talcott Parsons. Mit dem AGIL-Schema definierte er die vier Fähigkeiten, welche ein sich selbst erhaltendes soziales System ausmachen.132 Adaptation – auf äußere Bedingungen reagieren. Goal Attainment – gemeinsame Ziele verfolgen. Integration – eine Gemeinschaft schaffen. Latency – ein kulturelles Wertesystem aufrecht erhalten. Das Agile Manifesto ist das Werk 17 renommierter Softwareentwickler aus dem Jahr 2001 und ein weiterer wichtiger Meilenstein der Agilität. Unteranderem arbeiten auch die Scrum Entwickler Jeff Sutherland und Ken Schwaber an dem Dokument. 133 Das Manifest bringt die Agilität auf den Punkt und ist der Grundstein für den Begriff der heute in aller Mund ist. Die vier Leitsätze (oben) und zwölf Prinzipien (links) bilden den Kern des Manifests, die Spielregeln der Agilität. Trotz seines anfänglichen Ursprungs in der Softwareentwicklung funktioniert das Prinzip eigentlich überall. 134 Hat man die Spielregeln verstanden, kann man diese auf das eigene Team oder Unternehmen übertragen. Im Unternehmen ist die Agilität eine Frage der Kultur. Agilität kann nur dann gelebt werden, wenn eine dauerhafte Weiterentwicklung gefordert und gefördert wird. Einen tieferen Einblick in das Thema der Agilität bietet das Gespräch mit Marko Prislin (Managing Partner bei Brainbirds) auf den nächsten Seiten. Er erklärt was genau sich hinter dem Wort verbirgt und beschreibt wie agile Organisiationen aussehen.

PRAXISBUCH AGILITÄT, ANDRÉ HÄUSLING ISBN: 978-3648124109

132 133 134

Prof. Dr. Bendel, Oliver: Agilität, in: Gabler Wirtschaftslexikon, o.D. (online) https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/agilitaet-99882 (01.04.2021). Vgl. Prof. Dr. Fischer, Stefan: WDefinition: Agilität als höchste Form der Anpassungsfähigkeit, in: Haufe, 17.11.2016. (online) https://www.haufe.de/personal/hr-management/agilitaet/definition-agilitaet-als-hoechste-form-der-anpassungsfaehigkeit_80_378520.html (01.04.2021). Vgl. Fischer, 2016.

227

Abb. 107. Agilität Quelle: Vitra, The Newspaper about Work. Auflage 2

228

229

Abb.230 108. Agilität

Quelle: Vitra, The Newspaper about Work. Auflage 2

231

ACTIVITY BASED WORKING

ARBEITSUMGEBUNG FOLLOWS ANFORDERUNG Activity based working ist ein wichtiges Konzept für die neuen Arbeitswelten. Es schwirrt wie auch New Work als Buzzword herum. Aber was genau versteckt sich hinter dem Konzept? Eigentlich kennen wir es alle, nämlich aus dem häuslichen Umfeld. Zuhause haben wir einen Raum zum Schlafen, einen Raum zum Kochen und einen Raum zum Duschen. Sicherlich könnte man im Schlafzimmer kochen und in der Küche duschen aber so richtig viel Sinn macht das nicht. Man bewegt sich je nach Tätigkeit durch die unterschiedlichen Räume seiner Wohnung die dann auch für die jeweiligen Aufgaben ausgestattet sind.

BIBLOTHEK

TV ZIMMER

KAMINZIMMER

WOHNZIMMER

KÜCHE

ESSZIMMER

BAR

SPEISEKAMMER

GYM

MUSIKZIMMER

ATELIER

SPIELZIMMER

ESSEN WOHNEN

HOBBY SCHLAFZIMMER

GÄSTEZIMMER

SCHLAFEN KINDERZIMMER

SONSTIGES

WASCHRAUM

Abb. 109. Activity Based Living Quelle: Eigene Darstellung

232

GARTEN

BALKON

GARAGE

THINK TANK

BESPRECHER

PHONE POD

HOMEBASE

ARENA

CAFÉ

KANTINE

ROOF TOP

SCRUM ROOM

OBEYA ROOM

MAKERSPACE

PROJECTRAUM

SOCIALSING MEETING

KOLLABORATION EINZELZIMMER

WORK PODS

FOKUS WORK LIBRARY

SONSTIGES

WORKSTATION

PARKHAUS

GYM

PARK

Abb. 110. Activity Based Working Quelle: Eigene Darstellung

Und genau dieses Konzept überträgt man im activity based working auf das Büroumfeld. Was im häuslichen Umfeld selbstverständlich ist, ist im Büro allerdings oft noch Neuland. Wir sind es gewohnt so gut wie alles von unserem Schreibtisch aus zu machen. Wir erledigen hier Routinearbeit, Fokusarbeit, Telefonate, Gespräche, Austausch mit dem Kollegen und oft auch noch Mittags- und Kaffeepausen. Diese Gewohnheit gilt es aufzubrechen und die einzelnen Tätigkeiten in extra dafür vorgesehen Räume zu verlagern. Genauso wie ich im Schlafzimmer kochen könnte, kann ich auch am Arbeitsplatz meine Mittagspause machen. Aber effizienter, einfacher und bequemer ist es natürlich in der Küche zu Kochen und in der Kantine Mittag zu essen.

233

5. NEWSLETTER Sobald das Projekt spruchreif ist und mit den Mitarbeitern geteilt werden darf, hat man nun mit all diesen Infos eine gute Basis um in den ersten Newsletter zu starten. Der Newsletter dient dazu den Mitarbeiter zu informieren und ihm das Gefühl zu vermitteln in den Veränderungsprozess mit eingebunden und stets gut informiert zu sein. Der Newsletter sollte in einem gleichmäßigen Rhythmus an alle Beteiligten verteilt werden. Jeder Newsletter hat dann ein neues, interessantes Thema, welches im Detail erklärt oder gezeigt wird. Das Format ist frei wählbar. Man kann hier mit einer klassischen E-Mail arbeiten, man kann den Newsletter auch in gedruckter Form verteilen oder online zur Verfügung stellen. Man sollte sich allerdings für ein Medium entscheiden und dieses beibehalten um keine Verwirrung zu schaffen. In der Gestaltung sollte das Corporate Design berücksichtigt werden. Das Unternehmen soll sichtbar repräsentiert sein.

MÖGLICHE INHALTE: CHANGE MANAGEMENT DATEN AUS BEFRAGUNGEN PROJEKTZIELE MATERIALAUSWAHL MÖBELAUSWAHL BAUFORTSCHRITT TIPPS & TRICKS

234

newsletter 1.0

HALLO TEAM. Heute starten wir in unseren ersten Newsletter. Von jetzt an werdet ihr auf diesem Weg alle 14 Tage ein Update zu euren neuen Büroflächen von uns, eurem Projektteam, bekommen. Los gehts!

ABOUT THIS PROJECT Starten wir mit einem kurzen Überblick. Zum Ende des nächsten Kalenderjahres werdet ihr in eure neuen Büroflächen ziehen. Modern, agil und vielseitig werden sie sein. Seid ihr bereit für den Alltag in einer neuen Arbeitswelt? Keine Angst, wir sind hier um euch auf jedem Schritt bis dahin zu begleiten.

FRAGEN? FEEDBACK? feedback@howtonewoffice.de how to new office team tel: 0123 4567890 Abb. 111. Beispiel Newsletter Quelle: Eigene Darstellung

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6. ABTEILUNGSKULTUR Dieses Changeelement ist gerade in großen Unternehmen besonders wichtig. Die Unternehmenskultur ist das große Ganze. Sie gibt die Rahmenbedingung vor und repräsentiert oft tausende Mitarbeiter. Manchmal ist sie daher wenig präzise und etwas schwammig. Hier steigt dann die zweite Ebene ein – die Ebene der Abteilungskultur. Human Resources ist anders als Legal. Marketing ist anders als IT. Entwickler sind anders als Vertriebler. Jeder hat so seine Eigenarten, welche die Unternehmenskultur oft nicht ganz wiederspiegelt. Die Nutzerumfrage auf der vorherigen Seite ist ein erster Schritt die Abteilung und ihre Kultur zu verstehen. Diese Information kann als Basis für das Schärfen der Abteilungskultur dienen. Dieses Set-up ist auch eine gute Möglichkeit um ein paar Grundsatzfragen zur neuen Arbeitsweise anzusprechen und gemeinsam zu entscheiden.

WIE GESTALTET SICH DIE ANWESENHEIT? GIBT ES ANWESENHEITSTAGE? WIE SIND WIR ERREICHBAR? REGELN FÜR HYBRIDE MEETINGS?

THE CULTURE CODE: THE SECRETS OF HIGHLY SUCCESSFUL GROUPS, DANIEL COYLE ISBN: 978-1524797096

240

WAS MUSS SICH VERÄNDERN UND WAS SOLL SO BLEIBEN?

UNSER LEITSATZ:

UNSERE WERTE:

ABTEILUNGSNAME

WIE WOLLEN WIR ZUKÜNFTIG ARBEITEN? WIE KOMMUNIZIEREN WIR?

UNSERE REGELN:

Abb. 114. Leitfaden zur Ermittlung der Abteilungskultur Quelle: Eigene Darstellung

241

„WILL MAN WIRKLICH ETWAS VERÄN DINGT ETWAS FINDEN, WAS DIESE M WOLLEN. SIE ZU IRGENDWELCHEN A ÜBERREDEN, DAS IST - AUCH WENN PHANTASIE TUT - VERLORENE LIEBE

135

242

Bergmann, 2004, S.164.

NDERN DANN MUSS MAN UNBEMENSCHEN WIRKLICH, WIRKLICH ANDEREN BESCHÄFTIGUNGEN ZU MAN ES MIT HUMOR UND ESMÜH.“ 135

Veränderungen sind nie einfach doch wenn genug Wille dahinter steckt ist es die intrinsische Motivation die uns weitertreibt. Frithjof Bergmann beschreibt in mehreren Beispielprojekten aus seiner Arbeit wie wichtig das Wollen ist. Wenn wir etwas nicht wirklich, wirklich wollen werden wir uns nicht bemühen, werden aufgeben, wenn es schwierig wird und werden bei Erfolgen nicht die gleiche Erfüllung spüren. Diese Ansätze können auch auf das Change Management und die

kulturelle Veränderung übertragen werden. So müssen die Dinge für die wir uns verändern jene sein die wir wirklich wollen. Die neue Arbeitswelt die entsteht muss eine sein in der ich unbedingt arbeiten will. Der neue Arbeitsalltag muss einer sein für den ich bereit bin das Bekannte aufzugeben. Man muss versuchen diese Begeisterung in den Menschen zu wecken und ein intrinsisches Feuer zu entfachen, welches uns dazu bringt weiter zu machen auch wenn es mal unangenehm wird denn das Ziel vor Augen ist etwas wofür wir kämpfen.

243

DAS VERBINDUNGSGLIED ZW UNTERNEHMEN IST DER ORT Gerade in großen Unternehmen sind dieThemengebiete der Arbeit oft so breit gefächert, dass die Arbeit selbst kein echtes Verbindungsglied mehr ist. Mehr und mehr verbindet der Ort an dem wir arbeiten den Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Nun denkt man im ersten Moment hier vielleicht nur an das Büro doch längst ist das Büro nicht mehr der einzige Ort von dem wir arbeiten können. Ob im Büro, im Wohnzimmer oder bei Starbucks um die Ecke – jeder Ort hat seine Vor- und Nachteile.

DER ORT UND SEINE MERKMALE Arbeit findet im Büro statt. So war das früher einfach. Doch das ist längst nicht mehr für alle der Fall. Durch die Digitalisierung hat sich dieser Ort verändert. Die Technik ermöglicht es uns losgelöst vom eigenen Schreibtisch so gut wie überall zu arbeiten.* (*Diese Aussage ist abhängig von der Tätigkeit des Einzelnen und bezieht sich in diesem Fall vornehmlich auf Schreibtischtätigkeiten / Bürojobs.) Durch die entstandene Freiheit des losgelösten Arbeitsplatzes entstand ein Dreiklang aus Örtlichkeiten. Das klassische Büro bleibt nach wie vor bestehen. Hinzukommen Homeoffice und der dritte Ort.

244

WISCHEN MENSCH UND AN DEM WIR ARBEITEN. Stehen diese drei Orte in Konkurrenz zueinander? Das sollten sie nicht. Sie sollten sich mit ihren ganz unterschiedlichen Qualitäten ergänzen und in einem harmonischen Zusammenspiel dem Mitarbeiter jederzeit das bestmögliche Arbeitsumfeld für anfallende Tätigkeiten im Berufsalltag bieten. Der durchdachte Dreiklang der Orte ist das Ziel.

HOME OFFICE

DAS BÜRO

DRITTER ORT

1. ORT

2. ORT

3. ORT

Abb. 115. Die Drei Orte Quelle: Eigene Darstellung

245

ZUHAUSE DER ERSTE ORT Neue Arbeitswelten eröffnen neue Möglichkeiten. Für die meisten ist das Zuhause der Ort fürs Privatleben. Klar liest man nach Feierabend mal eine E-Mail am Handy oder arbeitet gelegentlich Freitags aus dem HomeOffice doch in der Regel sind wir zum Arbeiten im Büro. Unser guter Freund – die Digitalisierung eröffnet uns hier neue Türen und spätestens durch Covid wurden die Karten neu gemischt. Zu Pandemiezeiten hat das Arbeiten von Zuhause ganz klar aus gesundheitlichen Gründen einen riesengroßen Vorteil. Doch wenn man die Situation „post-pandemic“ neutral bewertet sieht die Welt schon wieder anders aus.

MEHR FLEXIBILITÄT

KANN EINE BESSERE VEREINBARKEIT MIT FAMILIE BEDEUTEN

VORTEILE DER WEG IN DIE ARBEIT ENTFÄLLT; ZEITERSPANIS

WENIG ZWISCHENMENSCHLICHER AUSTAUSCH

MEHR RUHE; WENN EIN ARBEITSZIMMER VORHANDEN IST

SCHLECHTE INTERNETVERBINDUNG KANN EIN PROBLEM SEIN ISOLATION

WENIGER STRUKTUREN ONBOARDING PROZESS WIRD ERSCHWERT ES ENSTEHT EIN MONOTONES ARBEITSUMFELD; WENIG INSPIRIEREND WENIGER IDENTIFIKATION MIT DEM ARBEITGEBER UNGEPLANNTER AUSTAUSCH ENTFÄLLT WENIGER BEWEGUNG

NACHTEILE GRENZEN VON PRIVATEM UND BERUFLICHEN VERSCHWIMMEN

Abb. 116. Vor- und Nachteile des Home-Office Quelle: Eigene Darstellung

Eine der größten Gefahren im Home-Office ist die Isolation. Wir verlieren den sozialen Kontakt zu Kollegen und oftmals auch zu Kunden. Kommunikation findet virtuell statt und Zwischenmenschliches geht verloren. Mit dieser Isolation kann es auch passieren, dass die Identifikation mit dem Unternehmen schwindet. Wenn man aus dem Home-Office arbeitet kann das Gefühl aufkommen, dass es irrelevant ist für welche Firma man arbeitet.

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5 TIPPS FÜR DAS ARBEITEN VON ZUHAUSE Richte dir einen möglichst ergonomischen Arbeitsplatz ein Die Grenzen von Privatem und Beruflichem verschwimmen. Wir nehmen unsere Kollegen mit in unser Zuhause. Für die Einen kein Problem, für die Anderen eine Schmerzgrenze. Ungeplanter Austausch kann nicht mehr stattfinden. Die kurzen Gespräche zwischendurch und die schnellen Antworten von Schreibtisch zu Schreibtisch fallen weg. Auch der kreative Austausch ist virtuell deutlich erschwert. Whiteboards, Brainstorming, Skizzen und Scribbles entfallen oft oder werden halbherzig durch vorhandene Tools möglichst ersetzt. Doch auch hier ist ein adäquater Ersatz oft noch nicht gefunden. Gezwungenermaßen wird Kommunikation dadurch ineffizienter, da man auf Telefon, E-Mail, Instant Messenger oder Termine angewiesen ist. Dies ist im schnellen Alltag ein zusätzlicher Zeitfresser. Allerdings muss man auch hier die Art der Arbeit berücksichtigen. Es gibt Tätigkeiten für die das HomeOffice die optimalen Bedingungen liefert aber auch Tätigkeiten die von Zuhause nicht machbar sind. So gibt es auch Personen die sich im Home-Office pudelwohl fühlen aber auch wieder die, die lieber im Büro arbeiten. Aber was ist nun die Lösung? Erstmal sollte der Mitarbeiter die Wahl

Bringe Struktur in deinen Alltag Achte auf ausreichend Bewegung Der virtuelle Kaffee kann zwischenmenschlichen Austausch ermöglichen Achte auf eine gesunde Balance zwischen Beruf und Freizeit

haben ganz nach dem Motto „Pick the best place for the best performance.“ – arbeite dort wo deine Leistung am besten ist. Für konzentriertes Abarbeiten am Schreibtisch ist das Zuhause perfekt. Für kreative Kollaboration ist das Büro die beste Wahl. WICHTIG! Für das Arbeiten von Zuhause braucht es die richtige Ausstattung. Die Meisten verfügen weder über Arbeitszimmer, höhenverstellbaren Tisch oder ergonomischen Stuhl im Home-Office. Man ist schlicht und ergreifend nicht dafür ausgestattet. Um den vielen gesundheitlichen Auswirkungen vorzubeugen, muss dies verändert werden.

SIEHE AUCH DIE RICHTIGE HÖHE S.201

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DAS BÜRO DER ZWEITE ORT

Der zweite Ort ist das Büro. Wenn man allerdings zukünftig durch Digitalisierung und eine Veränderungen der Arbeitswelt in vielen Berufen ortsungebunden arbeiten kann, stellt man sich die Frage: Welchen Sinn hat das Büro noch? IS THE OFFICE REALLY DEAD? Nein, das Büro lebt weiter und das aus gutem Grund. Der Mensch ist und bleibt ein soziales Wesen und gerade die Monate der Pandemie im Home-Office zeigten wie sehr das Zwischenmenschliche fehlt. Wir lernen immer besser die Arbeit in ein digitales Umfeld zu übertragen, doch geht dabei noch Vieles verloren. Gerade große Unternehmen haben Schwierigkeiten diese Defizite auszugleichen. Kommunikation über den Schreibtisch, in der Teeküche oder beim Mittagessen entfällt und Informationen die sonst auf kurzem Weg spontan übermittelt wurden, gehen verloren. Für viele Themen müssen Termine vereinbart werden und als Resultat quellen viele Kalender über. Der Flurfunk existiert quasi nicht mehr und Abstimmungen innerhalb Abteilungen und Projekte werden um vieles aufwendiger. Es bedarf einer sehr guten Struktur und gezielter Kommunikation um 100% remote genau so effizient zu bleiben. Auch der kreative Austausch und die ungeplanten Begegnungen sind schwierig. Neben der Kommunikation ist das Büro auch ein Ort der sozialen Kontakte. Persönliche Gespräche und der informelle Austausch bereichern den Arbeitsalltag. Virtuell nehmen sich nur die Wenigsten Zeit für diese

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Gespräche. In einer Zeit wo jeder dritte Haushalt alleinstehend ist, ist das Büro ein wichtiger sozialer Anker. Darüber hinaus hat das Büro auch viel mit Unternehmensidentifikation zu tun. Umgeben von Produkten, Branding und dem Markenerlebnis ist die Verbindung zum Arbeitgeber im Büro deutlich größer. Man identifiziert sich mit dem Unternehmen wodurch Bindung, Betriebszugehörigkeit und Loyalität erhöht werden. IT‘S NOT DEAD BUT IT‘S CHANGING. Doch die vielen örtlichen Möglichkeiten erfordern im Büro die Veränderung der neuen Arbeitswelt. Nur so wird der Ort den Anforderungen gerecht. Der Einfluss der Pandemie hat diesen Prozess drastisch beschleunigt. Der Arbeitsalltag wird eine hybride Mischung aus remote und on-site, und der moderne Mitarbeiter möchte die freie Wahl der Örtlichkeit, je nachdem was wann am besten passt. Flexibilität steht zukünftig im Mittelpunkt. Damit verändert sich auch der Arbeitsplatz wie man ihn kennt. Um dem zukünftigen Bedarf gerecht zu werden, müssen Abläufe neu gedacht werden. Wenn jemand nicht mehr 5 Tage die Woche im Büro ist wird auch ein persönlicher Schreibtisch in den meisten Fällen obsolet. Auch resultiert dies in einem hohen, nicht notwendigen Flächenbedarf. Der Bedarf an Meeting Räumen und Sozialflächen steigt, wenn Kommunikation und Kollaboration ein treibender Grund sind ins Büro zu kommen. Es braucht so viel mehr als einen Arbeitsplatz für jeden und zwischen drin einen Meeting Raum. Die Flexibilität und räumliche Vielfalt bringt allerdings auch einen hohen Koordinationsaufwand mit sich, um dem Mitarbeiter und seinen Bedürfnissen stets gerecht werden. Büros müssen zukünftig deutlich besser überwacht und verstanden werden. Auch hier spielt die Digitalisierung wieder eine wichtige Rolle.

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„DIE DINGE AUF BÜROTISCHEN DIENEN DAZU, DEN EIGENEN STATUS ZU DEMONSTRIEREN UND SEIN TERRITORIUM ZU MARKIEREN. WAS NICHT AUF DEN TISCH PASST ODER NICHT GESEHEN WERDEN SOLL, LANDET IN DER SCHUBLADE DARUNTER, DIE IST WIE DAS SCHLAFZIMMER ZU HAUSE. IN EINIGEN FIRMEN, DIE WIR FÜR DIE STUDIE UNTERSUCHTEN, GAB ES AUCH STRENGE REGELN: NICHTS AUF DEM TISCH, NICHTS AN DER WAND. DIE ATMOSPHÄRE WAR FREUDLOS. ALLES ZU VERBIETEN, WIRKT SICH RICHTIG SCHLECHT AUF DIE EFFIZIENZ AUS.“ 136

MY DESK IS MY CASTLE UTA BRANDES & MICHAEL ERLHOFF

In einer Studie die ihren Ursprung an der Kölner International School of Design hat, untersuchen die Designtheoretiker Uta Brandes und Michael Erlhoff mit der Unterstützung hunderter Designstudenten die Schreibtische dieser Welt. 137 Eine Erkenntnis der Studie war, dass es klare kulturelle Unterschiede gibt. So haben Europäer eher schlichte Schreibtische mit weniger Gegenständen und Asiaten eher überfüllte Schreibtische mit vielen Gegenständen. Oben rechts sieht man das Beispiel eines Schreibtisches im asiatischen Raum. Eine weitere Erkenntnis war, dass sich Arbeitsplätze innerhalb eines Büros ähneln.138 Es wurde kein Beispiel gefunden in dem ein Tisch mit Gegenständen überhäuft war und der Nachbarplatz klinisch und leer. Wir passen uns also, wie in so vielen Dingen, unserem Umfeld an. Laut Brandes ist der Schreibtisch auch eine Frage der Hierarchie. Je wichtiger man ist desto größer und leerer ist der Schreibtisch. 139 Unser Schreibtisch sagt also viel über uns aus und ist ein Mittel mit dem wir uns als Individuum in Büro darstellen und präsentieren.

136 137 138 139

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Brandes, Uta: Zeig her deinen Schreibtisch, in: Spiegel, 28.06.2012 (online) https://www.spiegel.de/karriere/schreibtische-im-weltweiten-vergleich-my-desk-is-my-castle-a-840811.html (04.01.2020) Brandes,Uta / Michael Erlhoff: My Desk is My Castle, Berlin: de Gruyter, 2011. Vgl. Brandes/Erlhoff, 2011, S. 14. Vgl. Brandes/Erlhoff, 2011, S. 260.

Abb. 117. Schreibtische aus aller Welt Quelle: Brandes/Erlhoff, 2011

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PERSONALISIERUNG OHNE DEN EIGENEN SCHREIBTISCH Wir identifizieren uns also mit dem eigenen Schreibtisch. Es ist der Ort im Büro an dem wir unserer Gestaltung freien Lauf lassen können. Unser Schreibtisch sagt viel über uns, unsere Persönlichkeit und oft auch unser Privatleben aus. Es sind persönliche Fotos, Urlaubserinnerungen oder Pflanzen die die Tische zieren. Aber brauchen wir einen eigenen Schreibtisch um uns mit dem Arbeitsplatz zu identifizieren? Es gibt eine Vielzahl an Möglichkeiten andere Dinge die uns im Büroalltag begleiten an Stelle des Schreibtisches individuell zu gestalten. Es ist die beschreibbare Front meines Lockers, die ich nach Belieben beschrifte. Es ist die Hülle meines Laptops in meiner Lieblingsfarbe mit dem Aufkleber meines Sportvereines. Es ist die Kaffeetasse mit meinem Namen und die Wasserflasche mit dem Firmenlogo. Auf dem Notizbuch mit Korkfront kann ich kleine Fotos pinnen die ich sonst gerahmt am Tisch stehen hatte und all diese Dinge packe ich nach Feierabend in meine Toolbox (beispielweise von Vitra), deren Farbe ich mir ebenfalls aussuchen durfte. Wie eine Reisetasche im Urlaub habe ich hier meine wichtigsten, persönlichen Gegenstände und egal in welchem Hotel ich den Koffer öffne fühle ich mich für den Moment angekommen. Wir müssen uns von der Idee lösen, dass die Individualität und die Persönlichkeit an dem einen Ort „Schreibtisch“ hängt, denn es ist nicht der Tisch der uns ausmacht, sondern die Dinge die darauf stehen und die kann ich in den meisten Fällen schnell und einfach einpacken und mitnehmen. Diese personalisierbaren Elemente sind im besten Fall ein Teil der Onboarding Ausstattung: die Toolbox, das Notizbuch, die Wasserflasche und die Kaffeetasse. Mit dem Laptop und den Handy bekomme ich einen Aufkleber mit dem Unternehmenslogo und somit die Erlaubnis diese nach eigenem Willen zu bekleben.

252

Abb. 118. Personalisierung ohne persönlichen Schreibtisch Quelle: Eigene Darstellung

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7. GOLDEN RULES WORKSHOP An jedem Spielplatz steht am Eingang ein Schild mit Regeln. Sie sorgen dafür, dass alle wissen wie man sich zu verhalten hat. Diese Regeln sind auch in einer neuen Bürolandschaft oft hilfreich. Durch die neue Arbeitswelt verändern sich Dinge, die sich über die Jahre in unserem beruflichen Alltag etabliert haben. Von personalisierten Schreibtischen bis zur Nutzung der Teeküche. Die Gewohnheiten werden sich verändern müssen. Regeln für die neue Fläche können das Konfliktpotenzial minimieren und allen ein gutes Arbeitsumfeld bieten. Allerdings geht es nicht darum einen fertigen Satz Regeln aus der Schublade zu holen und allen überzuziehen. Ein Golden Rules Workshop gibt dem jeweiligen Nutzer oder der jeweiligen Abteilung die Möglichkeit diese Regeln nach der eigenen Arbeitsweise zu definieren. Als Gemeinschaft stellt man sich in einem ersten Brainstorming die Frage welche Regeln für die neue Fläche wichtig wären. Im ersten Schritt sammelt man alle Ideen. Im zweiten Schritt werden diese dann nach Priorität sortiert und auf 3-7 Regeln reduziert. Es ist essenziell hier wirklich die Quintessenz festzuhalten und nicht schon am Anfang mit einem Handbuch voller Regeln die Freude des neuen Arbeitsumfeldes zu nehmen.

WAS KANN BESPROCHEN WERDEN? –– WELCHE VERHALTENSREGELN GIBT ES? –– WIE GESTALTEN SICH HYBRIDE MEETINGS? –– BUCHUNGSPROZESS VON RÄUMEN ––

PRIORITÄT FÜR EINZELRÄUME

–– REGELN FÜR TELEFONATE -

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DAS BRAINSTORMING WELCHE REGELN WÄREN WICHTIG?

PLÄTZE NICHT „MIT DEM HANDTUCH“ RESERVIEREN

LANGE TELEFONATE NICHT AM SCHREIBTISCH

PLÄTZE IMMER SAUBER HINTERLASSEN

TEEKÜCHE SAUBER HINTERLASSEN BUCHUNGEN VON RÄUMEN RESPEKTIEREN

RESPEKTVOLL SEIN

GESCHIRRSPÜLER EINRÄUMEN

PRIORITÄTEN BEI RAUMBUCHUNG GEBEN

KEINE PRIVATEN TELEFONATE AM ARBEITSPLATZ

„CAMERA ON“ POLICY FÜR ALLE MEETINGS

KEINE ESSEN AN DEN ARBEITSPLÄTZEN

THE FINAL RULES:

255

DIE ARBEITSSTÄTTENRIC KONKRETEN ANFORDER ARBEITSTÄTTE IN DEUTS FUßBÖDEN müssen so beschaffen sein, instand gehalten und gereinigt werden, dass sie unter Berücksichtigung der Art der Nutzung, der betrieblichen Verhältnisse und der Witterungseinflüsse sicher benutzt werden können.

TREPPEN - müssen einen Handlauf haben - müssen an beiden Seiten Handläufe haben, wenn Breite > 1,50m

Schrägrampe im Verlauf von Fluchtwegen = max. Neigung von 3,5° (6%) TEMPERATUR Die Raumtemperatur ist die vom Menschen empfundene Temperatur. Die Lufttemperatur ist die Temperatur der den Menschen umgebenden Luft ohne Einwirkung von Wärmestrahlung Die Lufttemperatur in Arbeitsräumen soll +26 °C nicht überschreiten

LUFTTEMPERATUR IN ARBEITSRÄUMEN Überwiegende Körperhaltung

Arbeitsschwere leicht

mittel

schwer

Sitzen

+20°C

+19°C

Stehen, Gehen

+19°C

+17°C

+12°C

TAGESLICHT am Arbeitplatz ein Tageslichtquotient = < 2% Dachoberlichtern = < 4 % erreicht wird mindestens ein Verhältnis von lichtdurchlässiger Fenster-, Türoder Wandfläche bzw. Oberlichtfläche zur Raumgrundfläche von mindestens 1:10 eingehalten ist

Auf den nächsten beiden Seiten werden aus der Fachliteratur nochmal im Detail die Themen LICHT und BARRIEREFREIES GESTALTEN dargestellt. 256

Abb. 119. Zusammenfassung der Arbeitsstättenrichtlinien Quelle: Eigene Darstellung auf Basis der Arbeitsstättenrichtlinie: https://www.baua.de/DE/Angebote/Rechtstexte-und-Technische-Regeln/Regelwerk/ASR/ASR.html

CHTLINIE DEFINIERT DIE RUNGEN AN EINE SCHLAND. LICHTE HÖHEN - bei bis zu 50 m2 = 2,50 m - bei mehr als 50 m2 = 2,75 m - bei mehr als 100 m2 = 3,00 m - bei mehr als 2000 m2 = 3,25 m

LUFTRAUM der mit Luft gefüllte Raum um einen Arbeitsplatz - 12 m3 bei überwiegend sitzender Tätigkeit - 15 m3 bei überwiegend nichtsitzender Tätigkeit - 18 m3 bei schwerer körperlicher Arbeit

FLUCHTWEGE - Die lichte Höhe über Fluchtwegen muss mindestens 2,00 m betragen - Manuell betätigte Türen in Notausgängen müssen in Fluchtrichtung aufschlagen - Karussell- und Schiebetüren, die ausschließlich manuell betätigt werden, sind in Fluchtwegen unzulässig - Treppen im Verlauf von ersten Fluchtwegen müssen, Treppen im Verlauf von zweiten Fluchtwegen sollen über gerade Läufe verfügen

PAUSENRÄUME müssen eine Größe von mind. 6,00 m2 haben, lichte Höhe mind. 2,50 m, durchschnittliche Schalldruckpegel darf höchstens 55dB(A) betragen

BEWEGUNGSFLÄCHEN

sind zusammenhängende unverstellte Bodenflächen am Arbeitsplatz, die mindestens erforderlich sind, um den Beschäftigten bei ihrer Tätigkeit wechselnde Arbeitshaltungen sowie Ausgleichsbewegungen zu ermöglichen.

- müssen mind. 1,5 m2 betragen - Tiefe und Breite muss mind. 1 m betragen - Bewegungsflächen dürfen sich nicht überlagern mit: _ Bewegungsflächen anderer Arbeitsplätze _ Verkehrswege, Fluchtwegen und Gängen _ Stellflächen _ Funktionsflächen _ Flächen für Sicherheitsabstände

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LICHT

Abb. 120. Licht im Innenraum Quelle: Müller-Scholl, 2011, S.58 f. 258

DAS MANUSKRIPT VON AXEL MÜLLER-SCHOLL GIBT EINE GUTE ÜBERSICHT ZUM THEMA LICHT.

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Abb. 121. Barrierefreies Bauen Quelle: Neufert, 40. Auflage 2012, S.34 f.

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Abb. 122. Portrait Ray Oldenburg 262 Quelle: Eigene Darstellung

THE GREAT GOOD PLACE, RAY OLDENBURG ISBN: 978-1569246818

RAY OLDENBURG THE GREAT GOOD PLACE

Ray Oldenburg ist ein amerikanischer Soziologe und beschäftigt sich im Rahmen seiner Forschung intensiv mit gemeinschaftlich genutzten öffentlichen Orten. Es sind Orte abseits des eigenen Zuhauses (der erste Ort) und auch außerhalb des Büros (der zweite Ort). In seinem Buch „The Great Good Place“ beschreibt er, dass diese Orte – Cafés, Hauptstraßen oder auch Kirchen und Bibliotheken – das Herz einer jeden gut funktionierenden, auf Demokratie basierenden Gemeinschaft sind. Auch heute, über 30 Jahre später hat dieses Werk keinesfalls an Aktualität verloren. Auf die Frage was ihn am meisten an Third Places überrascht hat antwortet Oldenburg in einem Interview mit

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Steelcase wie folgt: „Die größte Überraschung ist, dass sie von der Geschäftswelt aufgegriffen wurden. Früher dachten die Unternehmen, dass ihre Mitarbeiter umso produktiver sind, je länger sie am Schreibtisch sitzen. Diese Vorstellung ist in tausend Stücke zersprungen, nachdem Manager erkannt haben, dass die Produktivität steigt, wenn man die Menschen arbeiten lässt wo und wann sie wollen. Der Markt steht unter hohem Wettbewerbsdruck, und es ist wichtig, mit Innovationen der Erste zu sein. Wenn man Menschen zusammensitzen und miteinander reden lässt, dann entstehen auch Innovationen schneller. Und ich glaube, dass sich daran für die Wirtschaft so schnell nichts ändern wird.“ 140

Oldenburg, Ray: Interview mit Ray Oldenburg, in: Steelcase, o.D. (online) https://www.steelcase.com/eu-de/forschung/artikel/themen/design-q-a/interview-mit-ray-oldenburg/ (02.03.2020)

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DER DRITTE ORT: „DAS PHÄN LICH GENUTZTER ÖFFENTLIC DER EIGENEN VIER WÄNDE U Der „Third Place“, der dritte Ort spielt in vielen wissenschaftlichen Diskussionen eine Rolle. Soziale Beziehungen, Gemeinschaftsstrukturen oder die Wahrnehmung öffentlicher Orte sind nur einige Beispiele. Wir verbinden dritte Orte oft mit einer positiven Atmosphäre geprägt von Entspannung, Abwechslung oder Erlebnissen. Die dritten Orte sind vielseitig und aufregend, der Gegenpol zum oftmals immer gleichen ersten und zweiten Ort. In den letzten Jahren entdeckten auch Unternehmen das Potenzial dieser Orte und realisieren sie in Form von eigenen Cafés, Gastronomie, Rooftop Bars oder Parkanlagen. Im besten Fall dienen diese Orte auch nicht nur dem sozialen Austausch, sondern auch als alternativer Arbeitsort. Starbucks ist ein weltbekanntes Paradebeispiel für die Arbeit an einem solchen dritten Ort. Bietet die Cafébar im eigenen Unternehemn das gleich Erlebnis wie ein öffentliches Café in der Innenstadt? „Third Places in öffentlichen Bereichen haben vielfältige Nutzer, was für die Entwicklung des Einzelnen besser ist. Hier kann Vielfalt auf eine viel angenehmere Art erlebt werden.“ 141 sagt Ray Oldenburg. Trotz allem sind interne Third Places ein wichtiger Schritt nach vorne, denn sie bieten Mitarbeitern die Plattform für Austausch und Begegnung. DIE CAFÉ BAR NEBEN DER KANTINE IST EIN INTERNER THIRD PLACE DOCH AUCH DER ÖFFENTLICHE AUSTAUSCH UND BEGEGNUNGEN MIT UNTERNEHMENSFREMDEN PERSONEN BEREICHERN UNSEREN ALLTAG 141 142

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Steelcase, o.D. Oldenburg/Steelcase, o.D.

In seinem Buch „The Great Good Place“ identifiziert Oldenburg acht Charaktereigenschaften eines THIRD PLACE. Diese Eigenschaften sind kulturübergreifend. Ein dritter Ort hat, egal wo er ist, immer die gleichen Merkmale. Die Charakteristiken sind rechts zu sehen

NOMEN GEMEINSCHAFTCHER ORTE AUSSERHALB UND DER BÜROS.“ 142

ON NEUTRAL GROUND // AUF NEUTRALEM BODEN

THE THIRD PLACE IS A LEVELLER // DER DRITTE ORT GLEICHT DIE UNTERSCHIEDE AUS

Auf neutralem Boden trägt keiner die Verantwortung. Keiner fühlt sich als Gastgeber aber trotzdem fühlen sich alle wohl. Die persönliche Komponente bringt nicht der Ort, sondern die Menschen die sich an diesem treffen. Man kommt und geht wie es einem am besten passt.

Levellers war eine politische Bewegung in England, welche sich für eine demokratische, freie und gleichgestellte Gesellschaft einsetzte. Im Kontext der dritten Orte versteht man darunter einen „inclusive space“ – ein Ort der für alle zugänglich ist, an dem alle gleichwertig sind.

INKLUSIVE SPACES S. 175

CONVERSATION IS THE MAIN ACTIVITY // UNTERHALTUNG IST DIE HAUPTAKTIVITÄT

Gute Unterhaltungen, Kommunikation und Austausch sind klare Merkmale eines dritten Ortes.

ACCESSIBILITY AND ACCOMODATION // ERREICHBARKEIT UND BEHERBERGUNG

Die Erreichbarkeit eines dritten Ortes muss einfach und unkomplierziert sein. Auch sollten sie uns jeder Zeit beherbergen können. Es gibt keine Tageszeit für dritte Orte.

THE REGULARS // DIE STAMMGÄSTE

A LOW PROFILE // DIE EINFACHHEIT

THE MOOD IS PLAYFUL // DIE STIMMUNG IST VERSPIELT

Abb. 123. Charakteristiken eines Dritten Ortes Quelle: Oldenburg. 1999, S.20-41

Stammgäste kommen immer wieder, nicht wegen dem Ort sondern wegen den Menschen die sie dort antreffen. Diese Gemeinschaft spricht für einen dritten Ort. Dritte Orte sind unkompliziert und einfach. Sie sind unscheinbar, ohne viel Werbung und auch nicht elegant.

Eine Leichtigkeit und Positivität erfüllt die dritten Orte.

A HOME AWAY FROM HOME // EIN ZUHAUSE ABSEITS DER EIGENEN VIER WÄNDE Obwohl der dritte Ort ganz anders ist als das eigene Zuhause gibt es Ähnlichkeiten. Ein Gefühl von Gemeinschaft, Kommunikation und Wohlbefinden.

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STORY POD / ATELIER KASTELIC BUFFEY NEWMARKET, CANADA Die kleine, aufklappbare Bücherei steht mitten in einem Stadtpark. Ein Ort für die Gemeinschaft. Abb. 124. Fotos Story Pod

Quelle: Shai Gil, 2015

PARKS LIBRARY / JPE DESIGN STUDIO ANGEL PARK // AUSTRALIA Die australische Bücherei verbindet Innen und Außen zu einem Ort zum Lernen, Lesen und Entstpannen. Abb. 125. Fotos Parks Library

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Quelle: Sam Noonan, 2018

THE MORNING CHAPEL / FLORES & PRATS VENICE // ITALY Auf einer kleinen Insel inmitten eines Garten befindet sich diese offene Kapelle. Ruhe. Frieden. Kraft. Abb. 126. Fotos The Morning Chapel

Quelle: Adría Goula, 2018

MOHAMMAD HANIF JAME MOSQUE / SHATOTTO DHAKA // BANGLADESH Eine Moschee die das Neue mit dem Alten verbindet. Abb. 127. Fotos Mohammad Hanif Jame Mosque

Quelle: Mike Kelly / Will Scott , 2018

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KILOGRAM COFFEE SHOP / PRANALA ASSOCIATES BANDUNG // INDONESIA Ein Café und flexibler Arbeitsplatz inmitten einer grünen Oase. Abb. 128. Fotos Kilogram Coffee Shop

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Quelle: KIE, 2019

PINHEIROS COFFEE / STUDIO BOSCARDIN.CORSI PINHEIROS // BRAZIL Japanischer Minimalismus auf 5,10 m2 in Brasilien.

Abb. 129. Fotos Pinheiros Coffee

Quelle: Studio Boscardin.Corsi Arquitetura, 2019

MARKTHALLE PANZERHALLE / SMARTVOLL SALZBURG // AUSTRIA Markthalle mit historischen Strukturen und moderner Architektur Abb. 130. Fotos Markthalle Panzerhalle

Quelle: Tobias Colz, 2015

COMMON GROUND / URBANTAINER Abb. 131. Fotos Common Ground Quelle: Urbantainer, 2016 SEOUL // SOUTH KOREA Revitalisierung ungenutzer Flächen zu einer Markthalle.

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