X-Más Revista Nº 68 - Agosto/Septiembre

LIDERAZGOS

La transformación no para y la incertidumbre es la única certeza. Un nuevo paradigma asoma, pero no termina de definirse. Los tipos de liderazgos que conocíamos ya no dan respuestas en el nuevo contexto. Es necesario actualizar conceptos y dar paso a liderazgos adaptativos. 09 2022 Nº68

Obra Pública Dos provincias, problemas comunes y realidades diferentes. Industria 4.0 Una gran oportunidad y una gran amenaza.

El desafío de la universidad Las nuevas carreras necesarias.

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Paraná – Entre Ríos – Argentina – Agosto / Septiembre 2022 - Año XII Nº 68 - Edición de 72 páginas – Tirada 1.000 ejemplares

Lealtades

Martín Oleinizak DIRECTOR EDITOR RESPONSABLE

Lealtad es un término originario del latín legalis que significa res peto a la ley. La lealtad es el cum plimiento de aquello que exigen las leyes de la fidelidad y el honor. La lealtad es una virtud que se de sarrolla en la conciencia y que im plica cumplir con un compromiso, aun frente a circunstancias cam biantes o adversas.

Lo contrario de la lealtad es la traición, que supone la violación de ese compromiso expreso o tácito.

¿Pero qué pasa cuando a quien deberíamos tener “lealtad” trai ciona los principios de la Ley? ¿O qué pasa cuando cambiamos de opinión y entendemos que esas “lealtades” o mandatos no se ajus tan con nuestro modelo de pensa miento actual?

La lealtad es un arma de doble filo. Por un lado, representa ese lazo afectivo que hasta nos defi ne como personas. Pero, por otro, esas lealtades también represen tan nuestra esclavitud y nuestras limitaciones para evolucionar.

Semanas atrás, 509 intenden tes de todo el país firmaron un do

cumento defendiendo a Cristina Fernández de Kirchner y apunta ron contra la justicia. La gran ma yoría sin siquiera haber leído una sola línea de la causa. Solo para ser “leales” al partido que tiene por fecha fundacional al 17 de oc tubre, precisamente “el día de la lealtad”. Toda una definición.

Sin embargo, muchos de los que firmaron escondidos en la cantidad ni siquiera se animan a defender con su propia voz esa declaración. ¿Por qué?

“…Si así no lo hiciera, que Dios, la patria y el pueblo me lo deman den”, juró la Vicepresidente. La patria y el pueblo están repre sentados por las instituciones. La Justicia es una de ellas. Y en ese proceso de justicia se encuentra el caso.

Ningún político tiene privilegio por sobre el resto de los ciudada nos argentinos. El tema es que los propios ciudadanos no logramos entender eso y seguimos permi tiendo las actuales diferencias.

La lealtad es una definición moral. No está mal revisar de vez en cuando a quién somos leales.

Por Marcelo Manucci Doctor en Comunicación y Psicólogo

Entre el desconocimiento y las limitantes para su desarrollo

La Cuarta Revolución Industrial está en marcha. Es un hecho del que la mayoría de las empresas, de una u otra manera tienen certeza. Sin embargo, cuando se indaga más allá de la superficie aparecen factores internos y externos de las compañías que son luces de alerta acerca de la madurez digital de las mismas y la posibilidad de incorporar nuevas tecnologías. La coyuntura y falta de recursos humanos limitan el desarrollo de la industria 4.0 y podrían, de no revertirse, dejar al país fuera de juego en el contexto global.

Por Santiago Pidone Licenciado

La Universidad ante el desafío de vislumbrar nuevas formaciones

CONTENIDO

Dos provincias, problemas comunes y realidades diferentes

Las Universidades son un gran factor de transformación y en la actualidad se encuentran ante la incertidumbre de imprimir cambios culturales que contribuyan a mejorar las condiciones sociales y económicas en un contexto que prevé la necesidad de personas competentes que puedan vincular información y eso hace pensar en la creación de nuevas carreras que, por el momento, son una incógnita.

Por Paola Ponroy Periodista

La crisis de la macroeconomía, los cambios en los equipos económicos del gobierno nacional y el salto del dólar afectaron el flujo de fondos para las obras públicas en todo el país. La suba en los costos complicó el esquema financiero de las empresas y varias obras disminuyeron su ritmo. La coyuntura impacta distinto tanto Entre Ríos como en Santa Fe, pero con un problema en común: la escasa construcción de viviendas.

Por Sebastián Martínez Periodista y Licenciado en Comunicación

El final de las certezas y la ausencia de utopías

CONTENIDO

La Municipalidad de Paraná y las entidades que son parte del Ente Mixto de Turismo (EMPATUR), llevan adelante un plan para consolidar a la capital entrerriana como destino de eventos deportivos, congresos o convenciones. El objetivo es atraer visitantes todo el año con un segmento que genera más ganancias para distintos sectores de la economía local.

Construcción 4.0

El concepto de Construcción 4.0 se desprende de la Industria 4.0, asociados a la consideración de las tareas en obra como procesos productivos industriales, para luego incorporar tecnologías: Inteligencia artificial, big data, drones, robótica, fabricación aditiva y realidad virtual son algunos de los sistemas que empiezan a aparecer y expandirse en la construcción.

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CONTENIDO

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El diseño en el core de las empresas

El ejercicio del diseño, como materia global, impacta sobre todas las áreas que intervienen en los procesos de las empresas e instituciones; depende de las Empresas y de los Diseñadores el lograr esa integración casi genética, que potencie la eficiencia en los resultados comunicacionales.

Por Gracián Stur Diseño y Estrategia en Imagen de Empresas

“Libres son quienes crean, no copian; y libres son quienes piensan, no obedecen. Enseñar, es enseñar a dudar”. Eduardo Galeano (1940-2015)

Por Roberto Trevesse Licenciado en Periodismo y Comunicación

Sesgos, riesgos e incertidumbre

No fue la política, fueron los copos de azúcar los que organizaron el atentado

Acción estratégica para dinamizar la economía en las ciudades

Por Lorenzo Preve Profesor Director Centro de Riesgo Incertidumbre del

Un éxito la Segunda Muestra de la construcción

El final de las certezas y la ausencia de utopías

El diseño organizacional ha tenido un principio mecanicista basado en la eficiencia de los procesos. Este diseño autorreferencial, que llevó al gran desarrollo de la industrialización, frente a las características del contexto actual, presenta tres frentes críticos para los sistemas productivos: a) debilidad estructural que provoca conflictos en su funcionamiento, b) debilidad competitiva con profundas dificultades en la capacidad de respuesta, y c) debilidad estratégica que restringe los movimientos empresas a reacciones de supervivencia.

El diseño organizacional ha te nido un principio mecanicista basado en la eficiencia de los procesos. Este diseño autorrefe rencial, que llevó al gran desarro llo de la industrialización, frente a las características del contexto actual, presenta tres frentes crí ticos para los sistemas producti vos: a) debilidad estructural que provoca conflictos en su funcio namiento, b) debilidad competi tiva con profundas dificultades en la capacidad de respuesta, y c) debilidad estratégica que res tringe los movimientos empresas a reacciones de supervivencia.

En el primer caso, el diseño mecanicista es un diseño rígi do que resulta conflictivo para la naturaleza de los sistemas

Por

humanos: abiertos, dinámicos y paradojales. La dinámica de las máquinas no se corresponde con la dinámica de los procesos humanos y esta rigidez estruc tural, está generando profundos conflictos en el desempeño al lidiar con la complejidad de las demandas actuales. En segundo lugar, en este contexto de vola tilidad creciente el diseño de las máquinas no tiene capacidad de respuesta frente a velocidad de los cambios del entorno. La pre cisión autorreferencial no ga rantiza respuestas adecuadas, lo cual profundiza las dificultades de funcionamiento y desempeño. Por último: los modelos estratégi cos están pensados para la gue rra: para “ganar o ganar”.

Los modelos estratégicos están pensados para la guerra: para “ganar o ganar”. En las condiciones actuales del contexto, este principio multiplica los enemigos y transforma la gestión en una desenfrenada carrera de supervivencia.

En las condiciones actuales del contexto, este principio multiplica los enemigos y transforma la ges tión en una desenfrenada carrera de supervivencia.

La vulnerabilidad de la preci sión aparece entre la volatilidad del mundo con su vorágine de cambios inéditos e imprevistos y la dificultad estructural de mu chas organizaciones para respon der y actuar en este contexto de transformación. Esta brecha de adaptación entre la precisión y la incertidumbre genera muchos síntomas en el desempeño que surgen como consecuencia de las condiciones de vida de las perso nas que trabajan bajo la presión de cumplir con los resultados de un proceso que no se corresponde con su dinámica de funcionamien to (debilidad estructural), que está fuera de contexto para el cual no tienen mayores respuestas (de

bilidad competitiva) y que sinto máticamente se ha focalizado en sobrevivir (debilidad estratégica).

Los síntomas del desempeño demuestran que las emociones afectan a la precisión de las má quinas. Generalmente, esta si tuación se manifiesta cuando las organizaciones, frente a las difi cultades para responder a las exi gencias del contexto, presionan sobre las personas para cumplir metas y resultados más allá de las condiciones y las posibilidades de concreción. El costo de esta pre sión es el colapso de la calidad emocional, lo cual también tiene consecuencias en bajos rendi mientos y productividad (desar ticulación, lentitud y paranoia). El resultado es un círculo vicioso de desesperación, stress y deterio ro de las condiciones laborales que agranda las dificultades de desempeño.

La ausencia de futuro

Todos los sistemas humanos di señan su propia realidad para convivir con un entorno dinámico, complejo e inestable. Las perso nas no se mueven directamente por la incorporación de datos e información; sino que lo hacen a partir de una experiencia interna que ordena esos datos y les otor ga significación. En este sentido, el presente es un espacio que se despliega en un conjunto de ex plicaciones donde fragmentos sobre la dinámica del contexto se ordenan en relatos. La percepción fragmentada del entorno adquie re cierta estabilidad y lo que se vive como “el tiempo presente” se transforma en un conjunto de narraciones que significan y mar can el territorio dentro del cual vivimos.

Generalmente, la comodidad

del relato sucumbe frente a los acontecimientos. Hemos sido educados para “buscar salidas” frente a los problemas. Somos expertos en transitar laberintos de caminos y recorridos prede terminados. Hemos sido entrena dos para las salidas, no para ser protagonistas de las alternativas. Por eso, abordamos todas las bi furcaciones como problemas a resolver (situaciones negativas a las que hay que encontrar “una” salida); y no como instancias que implican, además de riesgos, oportunidades y alternativas de desarrollo.

El legado de esta situación de crisis, múltiples crisis, nos exige el protagonismo de nuevas uto pías, en el sentido de “mundos posibles” o “lugares posibles” (ese era el sentido original del térmi no). Protagonizar posibilidades nos saca del laberinto estático y

Abordamos todas las bifurcaciones como problemas a resolver (situaciones negativas a las que hay que encontrar “una” salida); y no como instancias que implican, además de riesgos, oportunidades y alternativas de desarrollo.

nos coloca frente a la gestión de nuestras propias contingencias. Por el contrario, vivir en la ilusión del orden social perdido, nos lle va a la imposibilidad de asumir el devenir.

En un texto de finales de la dé cada del 80, el antropólogo Geor ges Balandier ya presentaba una imagen de desamparo y descon cierto de la sociedad en lo que definía como la “conciencia del desorden” que describía como una línea del tiempo entre el ol vido de las condiciones anterio res y la ignorancia de los estados futuros. Esta posición, lleva a los hombres a “la cultura de la nostal

gia” que surge de la retrospectiva hacia el pasado, ante la dificultad de perspectiva.

Los sistemas biológicos, como sistemas complejos adaptativos, viven por su exploración creando y recreando sus condiciones de vida para mantenerse en un en torno determinado. A diferencia de los sistemas biológicos, los sistemas sociales viven de crea ciones y recreaciones simbólicas; viven de la exploración y redefi nición de postulados y principios conceptuales que marcan los te rritorios cotidianos de sus actos.

Por lo tanto, para los sistemas sociales, la exploración de nue vas posibilidades y la creación de mundos diferentes es un acto de participación y diseño.

En la época post medieval, el sueño de un mundo diferente era la posibilidad de escape para una realidad que cambiaba muy len

tamente y una monotonía solo interrumpida por algunas bifur caciones extraordinarias sobre el Apocalipsis, el Juicio Final o eventualmente las hogueras pu rificadoras. Desde esa época el diseño de utopías ha sido uno de los parámetros para generar sal tos cualitativos en las configura ciones sociales de la historia. En este marco, Bauman plantea que la imaginación y la confianza fue ron los parámetros del sueño de la “utopía” que comenzó a esbozarse en la época premoderna; pero que en la era moderna esta búsqueda se ha invertido. Según el autor las utopías modernas, han sido una búsqueda orientada a esca par de las realizaciones hechas en base a otras utopías, más que la búsqueda o la exploración de posibilidades.

Estamos frente a un paisaje inédito en muchos aspectos con

una crisis de futuro, que no es una crisis de mandatarios, es una crisis de posibilidades. Nuestra crisis actual no es de presente, es de futuro. De ausencia de pro yectos, propósitos y posibilidades, que permitan generar nuevas for mas de vida, realidades alternati vas. Liderar utopías (personales, grupales o institucionales) signi fica diseñar de espacios de posi bilidades. Vivimos un mundo de síntomas (físicos, psicológicos, sociales, económicos, culturales, etcétera) porque hemos reempla

Reinventar el futuro como espacio de transcendencia implica reinventar el liderazgo. Reinventar a los diseñadores que abren el camino a nuevas posibilidades para recuperar el sentido y el protagonismo en los acontecimientos cotidianos

zado los diseñadores de futuro por administradores de un presente intrascendente. Por ello, rein ventar el futuro como espacio de transcendencia implica reinventar el liderazgo. Reinventar a los di señadores que abren el camino a nuevas posibilidades para recupe rar el sentido y el protagonismo en los acontecimientos cotidianos.

El rol básico del liderazgo es un creador de sentido para la vi da cotidiana. Su tarea esencial es diseñar el territorio donde es tamos parados y definir el camino

Las comunidades se enferman por la repetición compulsiva del pasado. Los síntomas sociales son causados por la imposibilidad de los sistemas para crear nuevas condiciones de vida.

que transitamos. El líder brinda el marco de referencia para los mo vimientos en la complejidad del contexto. Para ello, es necesario mirar más lejos en el tiempo e integrar un espacio más amplio. El líder debe potenciar recursos personales y grupales para lograr una capacidad colectiva de res puesta frente a los desafíos del contexto; compartir información y conocimiento para mantener el alineamiento entre el rumbo y la implementación cotidiana de las acciones.

Transformar el futuro para recuperar el presente

Liderar utopías (personales, gru pales o institucionales) significa diseñar de espacios de posibili dades. Vivimos la multiplicación de las disfunciones (físicas, psi cológicas, sociales, económicas, culturales, etcétera) porque he mos reemplazado los diseñado res de futuro (los diseñadores de utopías) por administradores de un presente intrascendente.

Tanto en el orden personal,

grupal como corporativo, la acti tud de liderazgo define dos movi mientos: la dinámica de apertura hacia la conquista de “lugares po sibles” (utopías), o bien la rigidez forzada de un relato sobre el fu turo del pasado. En este juego de abrir y cerrar los límites de la transformación, la presencia del líder tiene dos perspectivas bá sicas: generar posibilidades para

asumir el cambio (lo cual implica gestionar “la utopía” como un con junto de percepciones, creencias, historia, actitudes, y emociones) y al mismo tiempo, gestionar las condiciones de la transformación (lo cual materializar “la utopía” en tiempos, roles, metodologías, in formación, evaluación).

Desde el punto de vista orga nizacional, el rol del liderazgo es ser un “creador de sentido” para la vida cotidiana. Su tarea esencial es diseñar el territorio donde es tamos parados y definir el camino que transitamos. El líder brinda el

marco de referencia para los mo vimientos en la complejidad del contexto. La permanencia forzada del equilibrio genera estructuras disfuncionales y síntomas institu cionales que reducen capacidad de auto organización frente a la inestabilidad. La dinámica de las situaciones externas e internas generan ansiedad, temores, para noia cuando se tiene la sensación de perder el control de determina das situaciones, lo cual lleva a de cisiones reactivas. En este marco, la confianza es el recurso básico para la participación, el compro

miso y la motivación personal. Sin confianza no hay desarrollo, solo hay relaciones funcionales, este reotipadas y mecánicas que, fren te a la inestabilidad del contexto, conforman un gran riesgo por su volatilidad e imprevisibilidad.

La perdurabilidad del fracaso social se debe a falta de innovación en la resolución de problemas estructurales.

El final de las certezas

La creciente brecha de imprevisi bilidad se ha cargado de desespe ranza e impotencia. No estamos acostumbrados a vivir tanto tiem po en estado de incertidumbre y mucho menos con un profundo desconcierto. En otros momen tos de la historia, ante situaciones de inestabilidad sin precedentes, hubo otras referencias que per mitieron un marco de estabilidad ideológica y emocional que le die ron cierta previsibilidad a la vida cotidiana. Quizás, las referencias

La mediocridad del liderazgo tiene que ver con la imposibilidad de llevar los sistemas sociales a nuevos órdenes de crecimiento y desarrollo. actuales tienen horizontes aco tados; por lo tanto, sus posibi lidades para ordenar la realidad son más transitorias que en otras épocas.

Durante décadas, creamos una fortaleza conceptual con justificaciones metodológicas e ideológica que protegió nuestras mentes de la complejidad e ines tabilidad y nos permitió avanzar en la incertidumbre. Personaliza mos los garantes de las certezas y confiamos en su perdurabilidad. Sin embargo, hoy en día, las dis rupciones del mundo se esca

pan de la comprensión para esa mentalidad post-medieval. Los cambios profundos de este nue vo siglo desafían a las fortalezas medievales. Así, el presente se transforma en desesperación por que aún enfrentamos nuestras si

tuaciones cotidianas con un mapa de supervivencia emocional y una serie de ideas medievales com pulsivas. Estamos perplejos ante muchas situaciones actuales por que nuestra manera de acercar nos al mundo sigue manteniendo las premisas de un liderazgo posmedieval basado en las cer tezas, la fuerza, las restricciones y la precisión. El temor al futuro nos abruma porque proyecta mos compulsivamente la incer tidumbre del presente en una secuencia temporal irreversible e irremediable.

La perdurabilidad del fracaso

Las comunidades se enferman por la repetición compulsiva del pasado. Los síntomas sociales son causados por la imposibilidad de los sistemas para crear nuevas

condiciones de vida. Así, el paisa je colectivo permanece inalterado a costa del deterioro de la calidad de vida de las personas. Los pro blemas que los sistemas sociales no resuelven lo trasladan al sufri miento de sus individuos. Es de cir, lo que un sistema social no asume se carga a la vida de otros sistemas menores (organizacio nes, empresas, grupos, familias, personas). En las últimas crisis económicas de este siglo, los sis temas políticos transfirieron su ineficiencia a las condiciones de vida de sistemas más pequeños que colapsaron debido a la pre sión y la imposibilidad de organi zar sus vidas.

La indiferencia social al fraca so implica que los sistemas más grandes terminan transfiriendo las crisis a sus estructuras más débiles para mantener sus con diciones hegemónicas estructu

rales sin cambios. Las tensiones que una sociedad no puede resol ver se excluyen, se invisibilizan. El riesgo es que, si estos procesos excluidos a la periferia de la histo ria continúan creciendo sin posi bilidad de integración generarán profundos conflictos que agrava rán las condiciones sociales sin tomáticas en algún momento.

La perdurabilidad del fracaso social se debe a falta de innova ción en la resolución de proble mas estructurales. Esta situación se materializa en múltiples condi ciones sintomáticas que definen la calidad de vida de las personas. La indiferencia mantiene el fra caso en el tiempo. Los sistemas más débiles son aquellos que co lapsan bajo presión. Pero, el ries go, a menudo subestimado, de la expansión de la vulnerabilidad es que el propio sistema global pue de colapsar.

En este siglo, el nuevo orden es un desorden. En este nuevo orden de disturbios, muchas utopías han sido abandonadas debido a la frustración o la decepción;

la frustración con los resultados del pasado o la decepción por la imposibilidad de un futuro diferente.

La mediocridad del liderazgo tie ne que ver con la imposibilidad de llevar los sistemas sociales a nuevos órdenes de crecimiento y desarrollo. Muchos líderes se han preocupado por mantener su po der basado en la administración de restricciones, en lugar de la generación de posibilidades para el desarrollo social. Ciertamente, la imposición de un modelo forza do y excluyente necesita síntomas para sostener su permanencia.

Los significados y los símbo los nos permiten representar el pasado en nuestro presente y proyectarnos en el futuro. No vi vimos dentro de una secuencia de tiempo, eso corresponde a las máquinas. Vivimos en un espacio que se despliega en narraciones

las cuales redefinen el significado del tiempo. Desde esta perspecti va, el futuro no está relacionado con un punto en la secuencia del tiempo, es el horizonte de nuestro propio mundo, es el símbolo de un propósito que nos permite orga nizar los significados de la vida cotidiana.

El significado del futuro brin da el marco de referencia para redefinir el pasado y transformar el presente. La ausencia de fu turo reduce la vida a una carrera de saltos compulsivos en un eter no presente gris. El futuro pierde su sentido cuando cambiamos el símbolo (propósito) por una fecha (un punto en una secuencia de

tiempo). La precariedad del futu ro deja a las personas atrapadas en el presente.

Vivimos en un momento histó rico de búsquedas. En este siglo, el nuevo orden es un desorden. En este nuevo orden de disturbios, muchas utopías han sido abando nadas debido a la frustración o la decepción; la frustración con los resultados del pasado o la decep ción por la imposibilidad de un fu turo diferente.

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Entre el desconocimiento y las limitantes para su desarrollo

La Cuarta Revolución Industrial está en marcha. Es un hecho del que la mayoría de las empresas, de una u otra manera tienen certeza. Sin embargo, cuando se indaga más allá de la superficie aparecen factores internos y externos de las compañías que son luces de alerta acerca de la madurez digital de las mismas y la posibilidad de incorporar nuevas tecnologías. La coyuntura y falta de recursos humanos limitan el desarrollo de la industria 4.0 y podrían, de no revertirse, dejar al país fuera de juego en el contexto global.

Un reciente estudio realizado en tre la Universidad Tecnológica Regional “General Pacheco” (UTN FRGP) y la Asociación de Indus triales de la Provincia de Buenos Aires (ADIBA) buscó realizar una exploración de la situación y pers pectivas de las pymes para esta blecer el estado de conocimiento frente a la Industria 4.0. El estudio realizado mediante una encuesta a 188 empresas, más de la mitad de ellas de industria manufac turera, determinaron que solo el 56,3% de los encuestados saben algo o mucho de lo que se refiere a Industria 4.0.

Ahora, una cosa es conocer, otra cosa es entender y otra cosa, totalmente diferente, es aplicar. Por eso el trabajo realizado pre guntó a las empresas encuestadas

Por Santiago Pidone LICENCIADO EN PERIODISMO

cuáles eran los conceptos con los cuales definían a la cuarta Revolu ción Industrial. La mayoría de las respuestas (20%) relacionaron la Cuarta Revolución Industrial con la conectividad, internet e integra ción de sistemas. En segundo tér mino (17%), mencionaron alguna tecnología de la Industria 4.0, y la tecnología en general y la digitali zación obtuvieron un porcentaje similar de respuestas (13 % cada una), seguida por la robotización o automatización (11%), una vi sión positiva de progreso o futuro (10,6%).

DEFINICIONES DE INDUSTRIA 4.0

No sabe/no contesta Conectividad, internet, integración de sistemas

Menciona alguna tecnología de la Industria 4.0

Tecnología en general

Digitalización

Robotización o automatización

Progreso, futuro. visión positiva Revolución en general

Transformación o cambio en general

Relación entre máquina-humano 5,0% 21,8% 19,7% 17,0% 13,3% 13,3% 11,2% 10,6% 4,8% 3,2% 1,6% 0,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%

Fuente: Elaboración propia

E Mail, Excel y WhatsApp las tecnologías más aplicadas

Para poder determinar cuál es el nivel de desarrollo tecnológico en las empresas encuestadas, la in vestigación llevada a cabo por la UTN FRGP, buscó establecer cuá les son las tecnologías que ac tualmente se están aplicando. La metodología utilizada para obte ner este dato fue la de listar dife rentes tecnologías y las empresas indicaron la frecuencia de uso de las mismas, desde aquellas que se utilizan todos los días hasta las que al menos se usan una vez al mes. Entre las más utilizadas apare cen el E-Mail, Excel, WhatsApp y video llamadas. El 94% de las em presas las utiliza y más del 60% las utiliza diariamente. Con muy baja adopción se encuentran tec nologías, que son más propias de la industria 4.0 como es el caso de

sistemas para la integración ver tical y horizontal a nivel organiza cional (62%), big data y analytics (59%), y simulación (50%); estos porcentajes representan a las empresas que utilizan estas tec nologías respecto a las empresas que respondieron la encuesta. Su uso no es muy frecuente, la mayo ría solo las utiliza una vez al mes, aunque también algunas empre sas las aplican diariamente, o con frecuencias diversas. Por lo que es inferible que estas tecnologías no se encuentran integradas a los procesos habituales de las organi zaciones. La única excepción es el almacenamiento en la nube (Cloud Computing) que es utilizado por el 84% de las empresas relevadas, usándose en un 51% a diario.

En cambio, menos de la mitad de las empresas utilizan las si guientes tecnologías: 3D (46%), robótica colaborativa (36%), rea

lidad virtual (35%), robots autó nomos (35%), fabricación aditiva (31%) y realidad virtual aumentada (28%). Todas ellas son utilizadas mayormente una vez al mes. Ra ramente todos los días o con fre cuencias intermedias.

Situación en Argentina para implementar proyectos de transformación digital

Necesidad de acciones del estado Inestabilidad económica Necesidad de formación

Financiamiento Necesidad de inversión Fomentar cultura de innovación Escasez de recursos tecnológicos

Falta de competitividad Necesidad de seguridad jurídica

Fuente: Elaboración propia

La coyuntura pasará y las empresas que no hayan avanzado hacia la industria 4.0 se verán relegadas en competitividad.

Coyuntura y recursos huma nos, las limitantes

Sin dudas los elementos coyun turales se presentan como deter minantes para el avance hacia la implementación de procesos de transformación digital. Un cuar to de las empresas encuestadas considera que se necesitan ac ciones del Estado, y si agrupamos elementos coyunturales como la inestabilidad económica, necesi dad de financiamiento, escasez de recursos tecnológicos, falta de competitividad y necesidad de seguridad jurídica, todos estos elementos condensan el 59% de las limitantes que identifican los encuestados.

¿Cuáles son las limitantes ha cia adentro de la organización? Las empresas consultadas res

ponden: Los principales desafíos señalados son la falta de perso nal calificado y la resistencia al cambio y a la innovación, elegi dos por un 58% de las personas que respondieron el cuestiona rio. Cuando fueron consultadas para determinar el grado de pro fesionalización de los recursos humanos, el 62% señaló que sus recursos humanos se encuentran poco o medianamente profesio nalizados y el 35% que están bas tante o muy profesionalizados, lo que confirma la limitante.

Otros aspectos de la cultura organizacional que también se mencionaron fueron el bajo com promiso por parte de la gerencia (24%) y la asignación de respon sabilidades poco clara (11%). Asi mismo, se identificaron como desafíos los aspectos relativos a

La Mentalidad Digital es, sin dudas, el desafío urgente que enfrentan las empresas.

los negocios, como la falta de op ciones de financiamiento (47%), la incertidumbre respecto al im pacto de las inversiones en el be neficio operativo de la compañía (40%) y la inexistencia de un caso de negocio claro (17%).

DESAFÍOS DE LA EMPRESA PARA ALCANZAR LA INDUSTRIA 4.0

Falta personal calificado Resistencia al cambio y la innovación Falta de opciones de financiamiento Ancho de banda insuficiente Incertidumbre del impacto en la ganancias Falta interconexión entre departamentos Preocupación sobre seguridad de datos Falta de estándares de interconexión

La tecnología no está madura Bajo compromiso de la gerencia No existe un caso de negocio claro Asignación responsabilidades poco clara Ambigüedad en la propiedad de datos

Ficha técnica

• 188 empresas encuestadas

Fuente: Elaboración propia 58% 50% 60%

• Principales sectores: Metalmecánica, Alimentos y bebidas, textiles, automotores, sustancias y productos químicos.

• Ubicación geográfica: Partidos del GBA (60%) Interior Buenos Aires (29%), CABA (8%).

• Tamaño de las empresas (según clasificación Mi Pyme): Microempresas (50%), pequeñas empresas (18%) y medianas (32%).

• Edad de las empresas: Más de 21 años (50,5%), 16 a 20 años (8,5%), 11 a 15 años (10,1%), 6 a 10 años (11,7%), 3 a 5 años (6.9%) y menos de 3 años (12,2%).

Los principales limitantes para la adopción de tecnologías son la falta de personal calificado y la resistencia al cambio y a la innovación, elegidos por un 58%”.

Mentalidad Digital para buscar competitividad

La Mentalidad Digital es, sin dudas, el desafío urgente que enfrentan las empresas. Las observaciones realizadas por el Equipo de Investi gación de Posgrado de la UTN Re gional General Pacheco observan una tendencia hacia un mayor co nocimiento de este desafío en em presas más jóvenes, que quizás ya tienen su modelo de negocios pen sado de una manera diferente y en aquellas empresas de mayor ta maño con más de 200 empleados. En el medio, queda un gran espec tro, la mayoría, microempresas (hasta 15 empleados) y medianas empresas (hasta 60 empleados) con ya cierta trayectoria en el mer cado y que necesitan iniciar estos procesos de manera urgente.

La coyuntura pasará y las empre sas que no hayan avanzado hacia la industria 4.0 se verán relegadas en competitividad. La mayoría de las empresas sabe que es una necesi dad formarse en los conceptos de la Industria 4.0 y su implementación, con el objetivo de no quedarse atrás y como una oportunidad de mejora para obtener mayores ingresos, au mentar la rentabilidad y optimizar el uso de los recursos.

Tecnología

Todos los días 1/2 veces por semana 1 vez al mes3/4 veces por semana 2/3 veces al mes Total

La Universidad ante el desafío de vislumbrar nuevas formaciones

Las Universidades son un gran factor de transformación y en la actualidad se encuentran ante la incertidumbre de imprimir cambios culturales que contribuyan a mejorar las condiciones sociales y económicas en un contexto que prevé la necesidad de personas competentes que puedan vincular información y eso hace pensar en la creación de nuevas carreras que, por el momento, son una incógnita.

Atravesamos un momento bi sagra, con un cambio cultural y económico que inicia un nuevo capítulo en la historia mundial y anuncia modificaciones radi cales, donde el desafío es echar mano a nuevas herramientas de formación educativa que supo nen enseñar y aprender con otras lógicas.

La profesionalización, tal como la conocemos, está en un período de crisis y las Universidades ex perimentan la urgencia de cam biar la lógica de la instrucción, estableciendo patrones que for men a personas competentes pa ra vincular información al ritmo vertiginoso de los cambios tecno lógicos, alumbrando –asimismo-,

Por Paola Ponroy PERIODISTA

el nacimiento de carreras que, por el momento, hasta pueden ser desconocidas.

“Se necesitan más soluciona dores de problemas, especialistas que logren tener las competen cias necesarias para resolver los inconvenientes de la industria, de las empresas, de la gente; por eso creo que en el futuro no habrá in genieros, doctores o licenciados, sino personas competentes con los conocimientos que se requie ran para poder vincular la bio tecnología con los negocios, los contratos con las leyes, con la me dicina, con todo lo que sea necesa rio resolver”, avizora el Rector de la Universidad Nacional del Litoral (UNL), Enrique Mammarella, re

cientemente reelecto para el pe ríodo 2022-2026.

En esta proyección, el doctor en Ingeniería Química vislumbra un futuro (cercano) en el que ya no será trascendente el título de médico, abogado o ingeniero, si no que habrá carreras diferentes “que no sé cuáles serán, y eso su pone armar un gran bloque donde cada uno construya la pared con los ladrillos que necesita”.

Esta definición imagina un enor me desafío cultural en un país don de la colegiación es el norte de gran parte de la población que logra ac ceder a una formación académica, “y las propuestas educativas de las Universidades serán uno de los gran des problemas a resolver”, admite.

La profesionalización, tal como la conocemos, está en un período de crisis y las Universidades experimentan la urgencia de cambiar la lógica de la instrucción.

En este contexto, la inquietud inme diata es saber por dónde se empie za a cambiar la oferta académica, atendiendo las demandas y ne cesidades actuales, sobre todo porque hay formaciones que no se enseñan en ningún lado. “Un ejemplo de ello es saber manejar una motoniveladora con todo el equipamiento de electrónica que posee: ¿dónde se forma?, ¿de qué escuela egresa alguien que sepa lo suficiente sobre electrónica o todo el software que tiene una cosecha dora o una máquina agrícola y que pueda resolver los problemas en el momento?”, se cuestiona el Rec tor de la UNL. “Necesitamos que lo más básico, que antes lo hacía un tractorista o alguien que tiraba de un arado, sea interpretado con sus variables en el tiempo y tenemos

que dar herramientas para resol ver esas posibilidades desde mu cho más temprano. Sabemos que la matemática es importante, pero casi ninguna de nuestras escuelas enseña lógica ni robótica, enton ces la inquietud es saber desde dónde pensamos construir ese co nocimiento lógico que queremos que después se aplique”.

Ampliando el concepto, Mammarella subrayó que, en nuestro país, por primera vez una escuela secundaria puso un micro satélite en el espacio “y esto en otros paí ses es competencia de escuelas secundarias desde hace mucho más tiempo, entendiendo cómo funciona la electrónica”

“Hace mucho tiempo atrás, la lógica de nuestros programas en la primaria y en la secundaria te

nían que ver en cómo la tecnología se vinculaba con el funcionamien to de la vida diaria; hoy eso no se discute ni se le pregunta a un niño que tiene un teléfono celular cómo funciona, por qué tiene 3, 4 o 5G; en qué nos cambia, qué nos per mite hacer, si lo quieren sólo por el consumo o porque realmente tie nen posibilidad de realizar cosas diferentes”, haciendo hincapié en los cambios que se están produ ciendo y sobre los cuales nadie se hace preguntas para obtener información.

“Consumimos cada vez más da tos enlatados y nos informamos a través de las redes sociales, lo cual nos hizo perder la capacidad de lectura y de imaginación; de dónde salta la innovación, de dón de surge la creatividad, cuál es el

lugar donde nos permitimos salir de un dispositivo electrónico o de un texto reglado que ya no es de actualización general, sino que es básico”, se pregunta.

Sobre esta base, Enrique Mam marella infiere la urgencia de cambiar la lógica de enseñanza que las Universidades sostienen, sustentadas en la modalidad del

siglo XX que las instaló como lo comotoras de la educación.

“La Universidad tiene que ser la responsable de la cadena de va lor de la educación, y para eso es fundamental empezar a mirar el último vagón para no dejarlo atrás; antes la Universidad avanzaba con la fuerza de la locomotora y no se fijaba si algún vagón se iba des

enganchando, pero hoy necesita mos ser responsables de todo el proceso y pensar desde el último al primero, generando economía de conocimiento, empezando a ver qué nos falta producir para las pequeñas cosas que necesitamos desarrollar en el país”, sentencia.

En cuanto a las “pequeñas co sas” que se requieren, menciona como anécdota lo sucedido du rante la última pandemia con las vacunas: “teníamos el principio activo, pero no podíamos filtrar y dependíamos de un convenio con México, que tampoco tenía el filtro, sino que lo poseía Estados Unidos; y hasta que ese país no utilizó toda la cantidad de vacunas que nece sitaba, no permitió que saliera ese principio activo; entonces teníamos

Consumimos cada vez más datos enlatados y nos informamos a través de las redes sociales, lo cual nos hizo perder la capacidad de lectura y de imaginación.

Creo que debemos ser optimistas, más aún estando al frente de una institución que vende futuro a jóvenes, que tiene que convencerlos de que la educación es una salida, un elemento de movilidad social y que el país tiene futuro.

ra, poniendo en valor las múltiples competencias.

“Necesitamos un consenso para poder hacer los cambios, que son culturales y se demoran”, admite.

el conocimiento para hacerlo, pero el problema es dónde están nues tros artesanos, nuestros técnicos, y esta es la consecuencia que es tamos pagando de algunas decisio nes que se tomaron hace tiempo”.

Reconociendo el contexto y pudiendo mirar en perspectiva, la pregunta inminente es de qué manera se comienzan a ejecutar los cambios para que la innova ción sea un trabajo colectivo, con una lógica diferente que posibilite relacionar las cosas de otra mane

“Lo que antes era la iniciación tem prana de la educación a los seis años, ahora es a los tres y es una primera medida para pensar en dos aspectos: uno es la necesidad de la educación, otro es qué educación le vamos a dar a cada uno de los nive les y, fundamentalmente, trabajar muy fuerte para que se hagan pre guntas”, insiste.

“Creo que debemos ser optimis tas, más aún estando al frente de una institución que vende futuro a jóvenes, que tiene que convencer los de que la educación es una sali da, un elemento de movilidad social y que el país tiene futuro; si no es tuviera convencido no lo podríamos

hacer. Hay que trabajar fuertemen te, aunque los pequuños cambios no alcanzan para ver la transfor mación a la velocidad que uno qui siera, pero cualquiera de nuestros profesionales está muy bien visto en el mundo, tiene las competen cias para poder desarrollarse”, va lora. Al tiempo que se permite una autocrítica: “Tenemos que cambiar la manera en la que afrontamos la inmediatez, la urgencia que nos ha ce permisivos y terminamos atando con alambre las cosas, pero no re solvemos los problemas y habitual mente ponemos un parche y luego otro hasta que en algún momento revienta todo y eso no lo podemos permitir más”.

El Rector de la UNL considera que es momento de que la Uni versidad salga de la “soberbia” de quien enseña para pasar a apren

der del resto, y así dejar de esperar que alguien traiga las soluciones.

“Hay que tratar de ver cómo recu peramos la potencialidad que se necesita y ponernos al servicio, no sólo para generar profesionales que van a ir a ocupar los lugares que hoy están en el mercado, sino, funda mentalmente, cómo hacemos que el mercado cambie, lidere y trai ga desarrollo en nuestra región”, enfatiza.

“Esta Universidad está compro metida con el territorio de trabajo diario en el cual está inserta fuerte mente para poder recuperar desde el último nivel de conocimiento más ba jo que se pueda tener en nuestro país al más alto, y amalgamarlo tratando de armar un único proyecto de país que permita desarrollar economías que beneficien a la gente y, funda mentalmente, que cada graduado

pueda sentirse embajador, agen te de cambio; si entendemos que quien se va de aquí no sólo se lleva un diploma sino que se lleva consi go la Universidad para transformar el lugar en el que está, creo que es ese el pequeñito cambio que a la lar ga nos permitirá mostrar el camino hacia donde la Argentina puede ir”, concluye.

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Dos provincias, problemas comunes y realidades diferentes

La crisis de la macroeconomía, los cambios en los equipos económicos del gobierno nacional y el salto del dólar afectaron el flujo de fondos para las obras públicas en todo el país. La suba en los costos complicó el esquema financiero de las empresas y varias obras disminuyeron su ritmo. La coyuntura impacta distinto tanto Entre Ríos como en Santa Fe, pero con un problema en común: la escasa construcción de viviendas.

Por más que sea una verdad co nocida nunca está de más recor darla: el sector de la construcción es una de las actividades más di namizadoras de la economía. Por eso se la llama la “madre de las industrias”.

Dentro del sector se puede divi dir la actividad entre pública y pri vada. Si bien la estadística marca que la inversión de particulares siempre es mayor que la del Esta do, ésta impacta en una extensa cadena de proveedores que dina mizan la economía de ciudades y pueblos. Por esto, haremos un re paso de algunos problemas que muestra la obra pública en dos distritos vecinos, pero con perfiles muy diferentes: Entre Ríos y San ta Fe.

Un indicador válido sobre la obra pública en Argentina es la cantidad

Por

de empleados registrados en el sector que realiza mensualmente el Instituto de Estadística y Regis tro de la Industria de la Construc ción (IERIC) desde hace 25 años. Si bien este registro incluye a las obras privadas, la obligatoriedad del registro “en blanco” de los pres tadores de obra pública lleva a que sea una muestra clara del estado de situación del sector.

Según estos indicadores, 400.000 empleos formales regis trados en construcción a nivel nacional pueden considerarse co mo un muy buen número para el sector. En los últimos años se ob servan indicadores por encima de esta cifra en varios ejercicios, con dos fuertes caídas en 2009 y 2010 (generados en parte por la Gran Recesión originada en Estados Unidos). En tanto en 2019 y 2020

por los problemas económicos del último período del gobierno de Mauricio Macri y acentuado a pisos históricos por la pandemia mun dial del COVID 19. Superadas esta coyuntura, se nota una tendencia a la recuperación, aunque hasta el mes de junio pasado (último da to publicado), aun no se había su perado la barrera de los 400.000, pero sí la del promedio de 374.000 empleos registrados.

La provincia de Santa Fe mues tra en esta línea histórica un pro medio de 33.800 empleos en el sector y, a grandes rasgos, la cur va interanual tiene un comporta miento muy similar a lo que sucede a nivel nacional. Sí se observa una muy rápida recuperación luego de la crisis de la pandemia, lo que ubi ca a este indicador en 37.266, por encima del promedio histórico.

Santa Fe muestra un promedio de 33.800 empleos en el sector. Luego de la pandemia, este indicador ya subió a 37.266 puestos registrados, superando el promedio histórico

Entre Ríos tiene una dinámica di ferente: se observan años muy buenos en nivel de actividad entre el 2011 y el 2015. La caída en las úl timas gestiones se vio reflejada en los distintos informes sobre la obra pública realizados por CAMARCO Entre Ríos, que incluyeron el nivel de ejecución presupuestaria en cada sector de la infraestructura provincial. Un dato muy claro es que en los últimos cuatro años hu bo cifras por debajo del promedio de 8.300 empleos registrados en el sector. Si bien se ve una recupera ción luego de la pandemia de 2020, aun no se superó el promedio his tórico. “Con los problemas en el flu jo de fondos y retraso de pagos se disminuyó el ritmo en varias obras. Esto no se refleja en la cantidad de empleados registrados, porque son reubicados en otros trabajos, pe ro que este índice no crezca mar ca que el freno se siente”, asegura la presidenta de CAMARCO Entre Ríos, Laura Hereñú.

Un dato muy claro en Entre Ríos es que en los últimos cuatro años hubo cifras por debajo del promedio de 8.300 empleos registrados en la construcción. Si bien se ve una recuperación luego de la pandemia, aún no se llegó a esos valores.

Reacomodar el sistema ante la inflación

El impacto de la inflación es al go que afecta la obra pública en todos los distritos del país. Por esto, el Consejo Interministerial de Ministros de Obras Públicas de la Argentina avanzó -aun sin resultados- en una serie de re uniones para lograr un sistema de redeterminaciones de precios más eficiente. Se debe tener en cuenta que, entre la publicación de una licitación, la adjudicación y el inicio de obra, pasan –por lo menos- cuatro meses.

Con la asunción de Silvina Ba

takis en el ministerio de Economía se frenaron varios pagos en distin tos programas nacionales y esto generó mucha incertidumbre du rante varias jornadas. En cambio, cuando asumió Sergio Massa se manas después, provocó un respi ro ante el perfil fiscalista que había mostrado Batakis en su breve paso por el ministerio. “En Santa Fe no se paralizaron las obras, pero si se ra lentizaron ante la suba de precios, puntualmente de dos insumos fun damentales: asfalto y combustible”, asegura Sergio Winkelman, presi dente de la Delegación Ciudad de Santa Fe de la Cámara Argentina de la Construcción.

Para la ministra de Infraestructura, Servicios Públicos y Hábitat de la provincia de Santa Fe, Silvina Frana, “no hay parate, pero sí algunas dificultades que llevaron a ralenti zar procesos: por falta de insumos, como el gasoil. Hay algunas empre sas con dificultades financieras, pero no en términos generales. De bemos agradecer al sector privado por el compromiso de darle conti nuidad a las obras. Creemos que, si las reglas de mercado se norma lizan, todo se va a ir solucionando”.

“El incremento del dólar y la suba de los precios afecta sin dudas en las cotizaciones y las redeterminaciones de las obras en ejecución. En las 170 obras que se están ejecutando en Entre Ríos esto impacta en las em presas y en el poder de compra de los salarios. Y se ve no solo en los cos tos sino en las faltantes de insumos que, ante esta crisis, desaparecen del mercado”, asegura el ministro de Planeamiento, Infraestructura y Servicios de ER, Marcelo Richard.

Según los contratistas, el sistema de redeterminación de precios en la provincia no se condice con el ritmo con el que suben los mate riales. “El panorama es bastante incierto, vemos que ha caído el ni vel de licitaciones a nivel provincial y municipal”, precisa Winkelman. Para los proveedores también es complicado cotizar sus costos, lo que genera esa misma incer tidumbre en las empresas, que deben pautar entre un 80 y hasta 100% más alto que el presupuesto

No hay parate, pero sí algunas dificultades que llevaron a ralentizar procesos: por falta de insumos, como el gasoil.

Silvina Frana

El incremento del dólar y la suba de los precios afecta sin dudas en las cotizaciones y las redeterminaciones de las obras en ejecución.

Marcelo Richard

inicial. Por ejemplo, en el Camino Viejo a Esperanza, una obra pu blicada en 1.100 millones de pesos tuvo la oferta más económica por 1.800 millones.

Otro de los problemas con la su ba de costos es que el combustible se toma como un insumo a precio del surtidor, pero en muchas obras se consume el combustible a gra nel, que hoy es mucho más caro que el que se consigue en las esta ciones de servicios, lo que afecta puntualmente a las obras viales.

Al respecto, la ministra Frana ase gura que, “la provincia de Santa Fe tiene la ley 12.046/02 que es una ley completa sobre esquemas de rede terminación, pero ante una infla ción tan alta, ese esquema no fue suficiente y las empresas solicitan mejorar los índices. En eso estamos trabajando”.

La actual gestión del gober nador Omar Perotti afirma ha ber asumido su gobierno con seis meses de atraso en el pago de certificados de obra pública. Para solucionar eso, hubo que acordar pautas con el sector privado, po nerse al día con los pagos y que no implique el freno o la no finali zación de las obras. “Por todos los problemas macroeconómicos que estamos atravesando, no tenemos el nivel de ejecución que quisiéra mos, pero va a mejorar en el corto plazo”, asegura Frana.

El panorama es bastante incierto, vemos que ha caído el nivel de licitaciones a nivel provincial y municipal. Sergio Winkelman

Problemas con viviendas

El déficit habitacional es una rea lidad que se acrecienta año a año en la Argentina. Según los últi mos informes, esta problemática afecta a un 36% de la población. La construcción de unidades tan to del mercado privado como por parte del Estado no logra saciar la alta demanda.

Los gobiernos locales destinan fondos propios y realizan gestio nes en Nación para incrementar el nivel de actividad, pero chocan con una primera barrera: la inexis tencia de suelo urbano disponible y con infraestructura necesaria.

Si bien muchos municipios cuentan con el suelo, no cuentan con fondos para afrontar las in versiones para dejarlos aptos pa ra vivienda. Según Laura Hereñú, “a pesar de todos los desfasajes que generó la crisis económica, el nivel de obra pública es sostenido. Aunque hay sectores, como el de vivienda, que tiene problemas de muchos años. De hecho, el Plan Nacional de Viviendas no arrancó nunca y en programas provinciales

El Plan Nacional de Viviendas no arrancó nunca en Entre Ríos, y en programas provinciales sólo se construyen las que estaban adjudicadas en años anteriores.

Laura Hereñú

sólo se construyen las que estaban adjudicadas en años anteriores”. En viviendas, Entre Ríos tiene mu chos proyectos, pero no se están ejecutando.

En la otra orilla, la realidad pa rece no ser tan diferente. “Vemos dificultades en el área de vivienda. Hay pocas empresas que se pre sentan en las licitaciones, por pru dencia, ante la falta de horizontes económicos claros”, aseguran los empresarios consultados.

Otros datos que muestran la problemática en vivienda des

de otro enfoque: la provincia de Buenos Aires concentró en mayo el 85% de viviendas adjudicadas y el 65% en ejecución del nuevo plan Casa Propia Procrear II. Lo restante quedan para los otros 23 distritos.

Entre Ríos intenta, pero no logra mejoras

Más allá de los datos duros, en los cuales el gobierno de Entre Ríos asegura estar ejecutando 177 obras con inversiones por casi 28.200 millones de pesos y otros 41 millones de dólares (en el aero puerto binacional Concordia-Sal to), esto no se ve reflejado en los indicadores.

Otro dato oficial preocupante para la provincia de Entre Ríos es

que, según la superficie permisa da (m2 de obras con permisos de construcción), de enero a abril del 2022 en Entre Ríos hubo una caída del 4% con respecto al año pasa do. En cambio, en Santa Fe, este índice creció el 3,8%. Si bien esta información incluye a los proyec tos privados y sólo se releva en algunos municipios seleccionados por el INDEC, es un indicador a te ner en cuenta.

De las casi 2.000 viviendas es tatales que se han aprobado en la provincia, agrupadas en 40 obras licitadas este año, sólo arrancaron cinco, lo que significa 210 vivien das en ejecución. Un número esca so, ante un problema tan grande. Un botón de muestra: para el sor teo de las 500 viviendas de Báez y Selva de Montiel en Paraná que se realizó en septiembre, se anotaron

20.000 personas.

Según distintos estudios, En tre Ríos necesita 128.600 vivien das. De esa demanda, el 84% son personas por debajo de la línea de pobreza. Este problema se acre cienta ante la realidad que en la Ar gentina el costo de la construcción crece año a año por encima del ni vel de ingresos de la clase media. Como correlato, el presupuesto gubernamental para viviendas es seis veces menor que en el año 2009. Un grave problema que pa rece no encontrar soluciones en el horizonte cercano.

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Construcción 4.0

El concepto de Construcción 4.0 se desprende de la Industria 4.0, asociados a la consideración de las tareas en obra como procesos productivos industriales, para luego incorporar tecnologías: Inteligencia artificial, big data, drones, robótica, fabricación aditiva y realidad virtual son algunos de los sistemas que empiezan a aparecer y expandirse en la construcción.

Entre las cuatro tecnologías que comienzan a adoptarse, aparece en primer lugar, el uso de vehícu los aéreos no tripulados: drones. Su utilización permite realizar capturas fotográficas y median te la utilización de softwares construir gemelos digitales para obtener todo tipo de mensuras y relevamientos topográficos, lo que reemplaza métodos tradi cionales de topografía. También son protagonistas en el levanta miento de datos para patrimonio e infraestructura existente con el objetivo de revisar y estudiar pa tologías o la planificación de nue vos proyectos.

También se los utiliza para el cálculo de volúmenes y gene

ración de curvas de nivel para desarrollos urbanísticos. Sus be neficios indiscutibles son la re ducción de tiempos en la captura de datos y la generación de un caudal de mayor información para la toma de decisiones.

En segundo lugar, aparecen las soluciones de Realidad Virtual (RV) y Realidad Aumentada (RA), que se tornan de utilidad a la hora de visualizar proyectos de construcciones e instalaciones.

La RV es de utilidad principal mente en las etapas de proyecto, en tanto que la RA lo es a la hora de interactuar en etapas de obra permitiendo el diálogo entre lo construido y lo proyectado.

Los sistemas BIM (Modelado

Ficha técnica

1 Topografía y curvas de nivel mediante uso de drones, realizado por OK Drones

2 Entorno de RA generado mediante relevamiento con drones (OK Drones)

Inteligente de Edificios, por su sigla en inglés), son el tercer ele mento dentro de la aplicación de tecnologías a la construcción. Es tos sistemas constituyen un con junto de prácticas que permiten gestionar datos en tiempo real, basados en la nube y estructura dos en entornos colaborativos. Su aplicación permite minimizar incertidumbres entre proyecto y ejecución.

Por último, la manufactura adi tiva -también conocida como im presión 3D- comienza a aplicarse tanto en productos finales, como

pueden ser viviendas, permitiendo una ejecución más rápida y meno res costos laborales y de materia les, hasta para la fabricación de componentes, infraestructura y mobiliario.

La construcción 4.0 ya es una realidad que se puede utilizar en la región. La apertura hacia las nuevas tecnologías redundará en eficiencia, reducción de cos tos, cuidado del medio ambiente y mejores condiciones de trabajo en obra.

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Un éxito la Segunda Muestra de la Construcción

Con el predio de la Sala Mayo col mada, se realizó en Paraná el se gundo encuentro de la industria de la construcción organizado por CAMARCO Entre Ríos. Tres días para el encuentro, los negocios, la capacitación y las distintas inno vaciones en el dinámico sector de la construcción.

La muestra se inauguró el vier

nes con la presencia de distin tas autoridades entre las que se destacaron el presidente de la Cámara Argentina de la Cons trucción, Gustavo Weiss, el titular del Ente Nacional de Obras Hídri cas de Saneamiento (ENOHSA), el intendente de Paraná, Adán Bahl y el ministro de Economía de la provincia, Hugo Ballay.

El presidente de la Cámara Ar gentina de la Construcción, Gus tavo Weiss, expresó al inaugurar el evento que “esto es una mues tra de lo que está ocurriendo en Paraná con las empresas cons tructoras, con los fabricantes y proveedores, y prueba la pujanza de la actividad en Entre Ríos”.

Fue un evento abierto a la comu nidad, por el que pasaron miles de personas durante todo el fin de semana para conocer tendencias del mercado, innovaciones tecno lógicas y los distintos productos y servicios que el sector de la cons trucción brinda en la región.

“Nos encontramos con más de 40 marcas. Todos los stands fueron muy visitados y pudimos concretar un encuentro de negocios del sec tor. Circuló una gran cantidad de gente los días sábado y domingo. Se notó un gran compromiso de todas las empresas participantes para la propuesta de cada stand. Que se extienda durante el fin de semana posibilitó que muchos empresario o profesionales puedan recorrer con más tiempo los espacios”, ase guró Laura Hereñú, presidenta de CAMARCO Entre Ríos.

Acción estratégica para dinamizar la economía en las ciudades

La Municipalidad de Paraná y las entidades que son parte del Ente Mixto de Turismo (EMPATUR), llevan adelante un plan para consolidar a la capital entrerriana como destino de eventos deportivos, congresos o convenciones. El objetivo es atraer visitantes todo el año con un segmento que genera más ganancias para distintos sectores de la economía local.

El Turismo de Reuniones o MICE (Meeting, Incentives, Conferen ces & Exhibitions) rompe la es tacionalidad porque se desarrolla todo el año y está demostrado a nivel mundial, que como motiva dor de desplazamiento turístico genera hasta tres veces más de gasto que el segmento de ocio y esparcimiento. Con ese eje, Para ná trabaja hoy activamente en la captación de eventos nacionales e internacionales que atraen vi sitantes y consolidan a la capital entrerriana como destino.

El objetivo es dinamizar la eco nomía a través de la difusión de los productos y servicios que ofrece la capital entrerriana: naturaleza,

río, aventura, deporte, historia, ar te, cultura y cocina con identidad regional. Además, su ubicación estratégica, cercana de capita les como Buenos Aires, Córdoba y Rosario y su infraestructura: Cen tro Provincial de Convenciones, estadios, espacios públicos, uni versidades y aforos, conectividad aérea, son puntos a resaltar. Cabe destacar que Paraná se ubicó en el 2019 (último ranking realizado hasta el momento), en el séptimo lugar entre 328 destinos a nivel nacional, según el Observatorio de Turismo de Reuniones de la Repú blica Argentina.

De esta manera, con 100 even tos concretados en el 2021 y 104 actividades en lo que va de este año, miles de visitantes llegaron y llegarán a Paraná para acom pañar distintas actividades y dis frutar de la ciudad, generando un beneficio no sólo para el sector turístico más tradicional como la hotelería y la gastronomía, sino también para el comercio y otros servicios.

Está

Fiesta Nacional del Mate, Fiesta de Disfraces, Seven de Rugby de la República, Panamericano de Maxi básquetbol, Panamerica no de Sóftbol y próximamente el Mundial de Sóftbol Masculino Sub 23, son algunos de los grandes eventos del calendario, además de los habituales congresos, fo ros y seminarios que tienen co mo escenario principal el CPC del Parque Urquiza.

“Con la decisión política del intendente Adán Bahl, desde la Secretaría de Coordinación Estra tégica de la Municipalidad, más un trabajo conjunto del sector público y privado en el EMPATUR, llevamos adelante los lineamientos de un plan estratégico de marketing que elaboramos durante la pandemia. El Turismo de Reuniones es uno de nuestros grandes potenciales para seguir generando trabajo

desarrollo”, explicó el subsecre tario de Turismo y presidente del directorio del EMPATUR, Agustín Clavenzani.

Esta labor conjunta, que suma a las universidades, a los profe sionales y trabajadores del sector con capacitaciones y también, la sensibilización hacia la ciudada nía, cuenta con la participación del Paraná Bureau de Congresos y Convenciones, entidad miembro de AOCA (Asociación Argentina de Organizadores y Proveedores de Exposiciones, Congresos, Even tos y Burós de Convenciones), que forma parte del directorio del Ente. De esta manera, “se pien sa colaborativamente el ordena miento del calendario para evitar la superposición y, al mismo tiem po, en la política de captación de eventos”, sostuvo Clavenzani.

Nuevos atractivos

Paraná cuenta con una amplia y variada oferta en servicios hote leros y gastronómicos. Además, a los atractivos de siempre (la tranquilidad de la costa mezcla da con el ritmo urbano de una capital provincial, el patrimonio de una ciudad que fue capital de la confederación, etcétera), se ha sumado un trabajo integral de recuperación de los espacios públicos y dos novedades: el Is lote Municipal Curupí, que es una reserva natural protegida que permite vincularse con lo más profundo de la naturaleza a solo tres minutos de navegación des de la Costanera; y el Paraná Bus Turístico, un servicio a través del cual turistas y residentes pueden conocer lo mejor de la historia, el arte y la cultura de la ciudad.

Estadísticas para la toma de decisiones

Dentro de esta estrategia se con formó, por primera vez, un Obser vatorio Económico del Turismo en Paraná. El objetivo es cuantificar el desarrollo del sector y vincu larlo con el plan de marketing.

Esta tarea es desarrollada por la consultora Singerman-Makon y la Universidad Autónoma de Entre Ríos (UADER), en articulación con las entidades miembros del EM PATUR y la Municipalidad.

Con encuestas y un análisis profesional de los datos, este tra bajo es la base de nuevas accio nes es pos de seguir consolidando a Paraná en el mapa turístico na cional. Siendo hoy, la capital en trerriana, el destino referente en el litoral en materia de Turismo de Reuniones.

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El objetivo es dinamizar la economía a través de la difusión de los productos y servicios que ofrece la capital entrerriana: naturaleza, río, aventura, deporte, historia, arte, cultura y cocina con identidad regional.

DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA POR CIUDAD SEDE 2019

El diseño en el core de las empresas

El ejercicio del diseño, como materia global, impacta sobre todas las áreas que intervienen en los procesos de las empresas e instituciones; depende de las Empresas y de los Diseñadores el lograr esa integración casi genética, que potencie la eficiencia en los resultados comunicacionales.

Hace muchos años asistí a una simpática charla a cargo de un di señador español quien, en medio de su disertación, propuso una interesante mirada corporativa sobre el desempeño transversal del diseño respecto de todas las áreas de la Empresa.

Aquel profesional proponía considerar si la incidencia (direc ta e indirecta) que tiene el Diseño sobre las decisiones estratégicas de una empresa, amerita o no “sentar al Diseño a la mesa del Directorio”: pongamos como ejemplo desde el diseño de pro ducto o servicio (estético y ergo nómico), su diseño industrial y/o logístico, adaptado a la capaci dad productiva y de procesos de la empresa, ajustes de diseño en

Por Gracián Stur DISEÑO Y ESTRATEGIA EN IMAGEN DE EMPRESAS

función de la inversión de costos, incidencia de la producción del producto en la plantilla de traba jadores... y la posterior identidad visual y comunicacional de lo pro ducido, en función de las nece sidades siempre cambiantes del mercado.

Esta visión interdisciplinar y transversal del diseño, en la cual ésta profesión suma al aporte técnico y visual (propio del dise ño tradicional) un compromiso profundo con el Plan de Negocios de la Empresa y las necesidades actualizadas y dinámicas de sus clientes y/o consumidores, es lo que finalmente y en la práctica define al Diseño Estratégico.

Sin llegar al punto de sentar al Diseño a la mesa de dirección, es

DISEÑO

Es interesante señalar cuánto más efectivo y propositivo es el resultado para la Empresa cuando el equipo de diseño participa en el pensamiento estratégico

interesante señalar cuánto más efectivo y propositivo es el resul tado para la Empresa cuando el equipo de diseño participa en el pensamiento estratégico de nue vos productos o servicios desde la génesis de los mismos.

Diseño Estratégico

La propuesta de trabajo que sur ge de esta concepción del ejerci cio de la profesión, tanto para los propios diseñadores como para las empresas que los contratan, es que el profesional se involucre en el conocimiento profundo de la gestión corporativa de la em presa. Tener acceso al Plan de Negocios es, para nosotros los diseñadores, una herramienta sumamente eficiente, ya que de ese modo alineamos los modos intuitivo e imaginario propios del diseño a las maneras analítica y pragmática características de los procesos corporativos.

Al involucrar a un diseñador y sumergirlo en el core de la estra tegia corporativa, toda la función y concepción del diseño se pone

al servicio del objetivo final de la Empresa (aquel a largo plazo) aunque el trabajo puntual, las re soluciones y los planes de acción que se definan con el profesional tengan metas propuestas a corto y mediano plazo.

El largo plazo de una empresa está concienzudamente defini do en su “Visión”, la cual no solo es una síntesis aspiracional de la imagen corporativa pretendida, expresada en una somera des cripción de la misma a 5, 10 o 15 años, sino que sus cuidadas y seleccionadas palabras abrigan, para ser interpretados lingüísti ca y comunicacionalmente, cada uno de los conceptos esenciales con los que un diseñador debería trabajar al dar respuestas inme diatas o mediatas, en aspectos a veces muy diversos, a veces muy

coyunturales, procurando estra tégicamente emprender el largo camino donde un mensaje se for talece con el anterior y es la base que le da sentido al que le sigue, siempre en línea y hasta alcanzar aquella “Visión”.

Está claro que la velocidad, los recursos y los cambios en las formas y la dinámica de la comu nicación entre empresas y perso nas es una característica de este tiempo, como lo son también la influencia que tienen la evolución e innovación tecnológica y la sen sibilidad medio ambiental en las necesidades y factores de deci sión en el consumidor.

Es un desafío cotidiano dar res puesta, de manera ágil, creativa y constante, a las demandas del mercado y a los muchos frentes de conversación que una empresa

La estrategia para la Empresa es darle a la experiencia del Diseño un lugar transversal dentro de la cultura corporativa, involucrándolo en los procesos productivos y comerciales.

Es un desafío para la Empresa y para quien o quienes tengan la ta rea de comunicarla.

Y en el terreno de la comunica ción, las posibilidades de disper sión del mensaje, de desconexión con el mercado, de quedarse atrás con las propuestas de pro ductos y servicios y de ralentizar el proceso hacia el objetivo de al canzar la Visión a largo plazo son muchas… pero son evitables.

apertura de introducir los aportes que el Diseño proponga.

o producto abren con sus consu midores a través de campañas de ventas, medios, redes, atención al cliente, packaging, acciones de gestión de marca, de Respon sabilidad Empresaria y de prensa entre los más destacados.

La estrategia para la Empresa es darle a la experiencia del Dise ño un lugar transversal dentro de la cultura corporativa, involucrán dolo en los procesos productivos y comerciales, compartiendo ob jetivos y complicaciones, abrien do el Plan de Negocios no solo para brindar la información es tratégica, táctica y operativa que allí se detalla, sino también con la

La estrategia para el Diseña dor será incorporar a su modo profesional de ver las cosas y su capacidad de traducir los deseos comerciales en acciones comu nicacionales, el entendimiento del lenguaje y las herramientas corporativas ya que, aun cuan do éstas sean duras, analíticas y pragmáticas, no existe momen to más creativo para la empresa que cuando define su estrategia, ni momento más estratégico para el diseñador que cuando se invo lucra en ella.

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No fue la política, fueron los copos de azúcar los que organizaron el atentado

“Libres son quienes crean, no copian; y libres son quienes piensan, no obedecen. Enseñar, es enseñar a dudar”. Eduardo Galeano (1940-2015)

Durante tres días consecutivos, los copos de nieve rondaron por el lugar entre los manifestantes que de viva voz apoyaban a su lí der contra el pedido de condena solicitada por el fiscal Diego Lu ciani. Nadie reparó en ellos. Tam poco los custodios.

Está claro, aunque no lo reco nozcan que quienes atentaron contra la vida de la Vicepresiden ta de la República, Cristina Fer nández no fueron ninguno de los sectores de la clase política, pero que algunos integrantes del kirch nerismo y del Gobierno Nacional están buscando un culpable que no sea marginal, no caben dudas.

Un sin fin de manifestacio nes, tanto de dirigentes políti cos como de comunicadores, de sindicalistas radicalizados y de organismos estatales, intentaron durante varios días responsabi lizar a la prensa hegemónica y a las redes sociales por la violencia enquistada a partir del intento de magnicidio a la Presidenta del Se nado. Esto en nada contribuye a

Por Roberto Trevesse LICENCIADO EN PERIODISMO Y COMUNICACIÓN

la convivencia democrática y a la paz social de los argentinos, deteriorada en aumento desde hace muchísimos años.

Voceros del gobierno nacional anunciaron la elaboración de un proyecto de ley para no permitir discursos de odio. Esto provoca la estigmatización de periodistas y de medios, potenciando la into lerancia y anula la posibilidad de diálogo. Se dijeron demasiados brulotes y frases disparatadas, provocando comparaciones des afortunadas y agresiones teme rarias contra el periodismo. Por caso se conoció una imagen de la Agencia Oficial de noticias TÉLAM, totalmente repudiable, ya que se comparó un micrófono con un arma de fuego.

No se necesita ser del FBI de los Estados Unidos o de la Sureté (la ex policía nacional de Francia) o de Scotland Yard, que es el ser vicio de policía de Londres, para interpretar que los protagonistas del frustrado intento fueron mar ginales que no están en sus caba Fuente: Infobae

les y/o pretendieron tener 20 o 30 minutos de fama a nivel nacional y global.

Sí, hay que señalar que todas las imágenes que se difundieron día y noche en todos los canales nacionales de televisión son elo

cuentes de que falló la numerosa custodia permanente que tiene la expresidenta desde cuando ocupó la máxima investidura hasta nues tros días. A tal punto que 72 horas después se conoció la separación preventiva de 5 de sus miembros de seguridad y trasladados a rea lizar tareas a 5 instituciones na cionales diferentes, porque no cumplieron con ni uno solo de los protocolos que exige la función.

El atentado frustrado contra Cristina Kirchner provocó un sin número de torpezas que ayudan a comprender por qué la Argentina anda a los tumbos. La primera, el decreto de Alberto Fernández que dispuso un “feriado nacional con movilización” –un paro convoca do por el gobierno– que demues

El atentado frustrado contra Cristina Kirchner provocó un sin número de torpezas que ayudan a comprender por qué la Argentina anda a los tumbos.

tra haber medido la gravedad de lo ocurrido, pero con cuestiones ajenas a la institucionalidad y de masiado cercano a las urgencias políticas.

El foco de esa medida de fuerza estuvo puesto en “el discurso del odio”, un recurso que busca divi dir a la sociedad en buenos y ma los. ¿Quiénes son los malos? Muy simple: El gobierno intentó con vencer de urgencia que los malos son los jueces no adictos al oficia lismo, el periodismo independien te y la oposición.

Los argentinos, o su gran ma yoría, estamos en una encrucijada de la cual nos cuesta salir. Quizás por miedo a la represalia, porque creemos que es una tarea que deben hacer nuestros represen

Es esencial que tengamos una gran capacidad de discernimiento para utilizar nuestros derechos y obligaciones con total libertad, sin temores, sin agravios, sin bajezas, en la búsqueda de una Argentina republicana

tantes que elegimos en las urnas, cualquiera sea su color político; o porque no nos damos cuenta que hemos perdido el concepto de ciudadanía.

Cabe explicar que la condi ción de ciudadanía les otorga a las personas derechos políticos y sociales; les aporta un estatus de pertenencia y participación en un Estado de derecho; pero el

concepto de ciudadano, sin em bargo, se fue enriqueciendo con el tiempo y se refiere también a aquel que se involucra con la comunidad en el ámbito social, económico o político, cumple sus obligaciones, asume responsa bilidades y respeta los derechos ajenos. Y en esto hay que trabajar y mucho en todas las escuelas y colegios del país.

Es esencial que tengamos una gran capacidad de discernimien to para utilizar nuestros derechos y obligaciones con total libertad, sin temores, sin agravios, sin ba jezas, en la búsqueda de una Ar gentina republicana, sólidamente federal y representativa para po der lograr todos, saber considerar al otro que piensa distinto, un ad versario y no un enemigo.

Si uno observa la actualidad, se encuentra con imágenes contra

puestas. Por caso, a nivel nacional, tanto al oficialismo como a la oposición les cuesta obtener la mitad más uno de los legisladores para iniciar la sesión en la cáma ra de Diputados. Máxime, cuando en el tratamiento de un proyecto de Ley, un sector quiere que se apruebe y el otro no.

En el Senado es distinto, por que desde el inicio de la recupe ración de la democracia, primero el peronismo y luego el kirchne

rismo tienen el control de la ma yoría. Vale recordar para los que no saben o no les interesa que tanto Raúl Alfonsín, Fernando de la Rúa y Mauricio Macri para apro

Cristina Kirchner, hay que reconocerlo con todas las letras, es la mujer más inteligente que nos ha dado la política argentina.

bar leyes tuvieron que negociar con el peronismo/kirchnerismo, cuyos proyectos enviaba el Poder Ejecutivo.

En paralelo, un Poder Judicial que lentamente, un número de magistrados no fácil de cuantifi car, está llevando adelante cau sas muy graves, en las que están involucrados funcionarios, políti cos, sindicalistas y empresarios, hasta las últimas consecuencias, rechazando el apriete y/o la ame naza que provienen de sectores

oscuros del Poder.

De todos modos y más allá de una anarquía colectiva, tenemos un Presidente que no gobierna y solo está dedicado a presidir ac tos protocolares y ceremonias de entrega de Tablet a escolares o subsidios a distintas instituciones o recibir delegaciones de la diplo macia extranjera.

Asimismo, un ministro de Eco nomía que parece por la forma en que se desenvuelve en el país y en el exterior que es un primer

ministro, tratando de enderezar el barco para que no se vaya al fondo del mar y postularse como candi dato a Presidente en el 2023.

Luego, viene “la Jefa”, la líder de un movimiento llamado La Cámpora, agrupación integrada por miles y miles de jóvenes de todo el país que le rinden lealtad absoluta y que Juan Domingo Perón, llamaba, en su tiempo, “la juventud maravillosa”. Cristina Kirchner, hay que reconocerlo con todas las letras, es la mujer

más inteligente que nos ha dado la política argentina. Siempre está un paso adelante de todos los po líticos de la oposición, cualquiera sea su ideología. Muchos la admi ran sin decirlo en público y otros tantos le temen. Ella en sí misma, su figura, ocupa la centralidad de lo que hay que hacer o no hay que hacer en nuestro país. Se siente por encima de nosotros, los 47 millones de argentinos.

Ella no quiere ser condena da por la Justicia y aunque así lo fuera, no irá presa. El 19 de fe brero del año que viene cumplirá 70 años. Si le dan los números se presentará como candidata a se nadora o a diputada nacional, lo que le dará fueros parlamentarios por 6 o 4 años respectivamente.

Párrafo aparte para los gober nadores. Estos casi 39 años de

Párrafo aparte para los gobernadores. Estos casi 39 años de democracia fue generando una debilidad en lo que nunca fue una Liga de Gobernadores que defendiera codo a codo, más allá del color político, los intereses y aspiraciones de cada Provincia

democracia fue generando una debilidad en lo que nunca fue una Liga de Gobernadores que defen diera codo a codo, más allá del color político, los intereses y aspi raciones de cada Provincia. Nun ca se plantaron en forma conjunta ante un presidente de turno, por caso, en una nueva Ley de copar ticipación federal más justa; en dividir la provincia de Buenos Ai res en tres partes, en descentra lizar el conurbano; en federalizar las rutas aéreas en nuestro país; en reimplantar las líneas férreas

con trenes de alta velocidad; en recuperar los puertos de aguas profundas; en resolver el comer cio de la pesca en la plataforma continental en el sur argentino; y en combatir, en serio, el narcotrá fico, por dar algunos ejemplos.

Por otro lado, “El otoño del Patriarca” es, según quienes la leyeron, una de las mejores no velas de Gabriel García Márquez, pero permítanme hacer foco en el título del libro, en su signifi cado, porque hay gobernadores que llevan más de 16 o 20 años o

más en el poder; senadores y di putados con 12 o más años en sus bancas; intendentes con más de 16 o 20 años en sus cargos; como también secretarios generales de los sindicatos nacionales o regio nales con 20 o 30 o 40 años como secretarios generales. No se dan cuenta que renovarse es vivir, no se dan cuentan que les va a lle gar –aunque hayan realizado bue nas gestiones- el otoño político. Nadie es imprescindible, aunque muchos crean que sí. ¿Lo hacen por vocación o solo por ganar muy buen dinero?

Desde la tarde del 2 de julio pasado en que la Vicepresidenta logró sacar del ministerio de Eco nomía a Martín Guzmán, el presi dente Alberto Fernández, lo que queda del peronismo y gran par te del país están pendientes de lo

que quiere hacer o no, Cristina. Pareciera que lo que importa, es lo que le importa a ella. Sostienen que para que haya paz social hay que parar el juicio por Vialidad, pero también hay que gobernar 15 meses. ¿Quién se hace cargo?

Mientras tanto, Juntos por el Cambio, navega por mares y ríos bravíos sin un timón elegido por todos sus integrantes y muchos de sus miembros buscan reele girse para un nuevo período de gobierno, llámese 2023-2027. De acuerdo a lo que uno puede ob servar, varios quieren los mejores lugares, casi ninguno desea bajar sus aspiraciones para que el cargo lo ocupe otro. También están los que quieren volver, inclusive un expresidente, aunque lo niegue.

Mientras tanto, la pobreza no baja, la deserción escolar no logra

frenarse, la vulnerabilidad social sigue creciendo, la desocupación es alta, las tarifas y los servicios aumentaron por encima de la in flación que no se detiene, los suel dos se siguen subiendo en cuotas y cada uno hace lo que puede. Es muy lamentable.

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Sesgos, riesgos e incertidumbre

Desde mediados del siglo pasado, los economistas han estado trabajando en la teoría de las decisiones en entornos de riesgo estudiando la función de utilidad de los inversores y su coeficiente de aversión al riesgo. A fines de la década del setenta, dos psicólogos, Daniel Kahneman y Amos Tversky, tras recopilar información del comportamiento de los agentes económicos en una serie de experimentos, demostraron la inconsistencia de la teoría generalmente aceptada hasta el momento, y propusieron una teoría alternativa, la llamada “Prospect Theory”, que nos ayuda a comprender mejor las decisiones bajo incertidumbre.

Así aprendimos, entre otras cosas, que la aversión al riesgo no es la misma frente a las ganancias que frente a las pérdidas, que la misma cambia frente a diferentes nive les de riqueza, etcétera. Sabemos también, que una persona puede ser amante del riesgo en algunos aspectos de su vida, y averso al riesgo en otros. Hay abundante evidencia anecdótica de gente que es aversa al riesgo en su portafo lio de inversiones, pero practica deportes de alto riesgo (o vicever sa). De hecho, la aversión al riesgo depende, al menos en parte, de la manera en la que el cerebro huma no decodifica las señales de riesgo que recibe del entorno.

Frente a un riesgo, tenemos tres posibles alternativas de es trategia de respuesta: Transferir, Asumir y mitigar; y evitar.

Por Lorenzo Preve Y DIRECTOR DEL CENTRO RIESGO E INCERTIDUMBRE DEL

Transferir un riesgo implica con seguir que un tercero se haga cargo del mismo. Normalmente lo hace contra una retribución (eco nómica o de otra índole).

Asumir un riesgo implica que la persona va a hacer frente al even to de riesgo en caso de que este ocurra. Por lo general implica la necesidad de prepararse para po der asumirlo de manera adecua da, lo que normalmente implica tener alertas tempranas, o “ver el riesgo antes de que ocurra”, y es tar en condiciones de asumir su potencial impacto.

Asumir o transferir un riesgo, no son decisiones mutuamente excluyentes, sino que suelen ser complementarias. Es común ver riesgos que se transfieren par cialmente asumiendo la porción residual del mismo, por ejemplo,

en las coberturas de automoto res todo riesgo con franquicia, la persona transfiere a la compañía de seguros el riesgo del siniestro, pero asume una parte, la del valor de la franquicia.

La tercera estrategia es la de evi tar el riesgo, es decir, no realizar

aquella actividad que lo genera. Frente a riesgos que no podemos transferir, ya sea por imposibili dad de conseguir un tomador o porque el costo de hacerlo es de masiado elevado, se puede decidir no realizar la actividad y evitar el riesgo. Esto tiene el costo de no

realizar la actividad.

Como vemos las posibles reac ciones frente al riesgo tienen un costo asociado, que depende de la estrategia seleccionada. Una vez identificado el riesgo, la per sona va a tener que tomar una decisión al respecto, que tendrá en cuenta algunos factores como: la percepción de la probabilidad de ocurrencia del riesgo; La per cepción del posible impacto del riesgo en caso de materializarse, como de mi capacidad de hacerle frente; Y la percepción del costo y la efectividad de la estrategia ele gida para enfrentarlo.

Y acá es donde los sesgos cog nitivos juegan un papel impor tante. Dado que los tres puntos anteriores mencionan percepcio nes, es necesario comprender la manera en la que éstas influen

Frente a un riesgo, tenemos tres posibles alternativas de estrategia de respuesta: Transferir; Asumir y mitigar; y evitar.

cian nuestras decisiones.

Los sesgos hacen que yo sub valore o sobrevalore: (i) la pro babilidad de ocurrencia de un evento; (ii) la magnitud del impac to, (iii) mi capacidad de hacerle frente, (iv) el costo de la estrate gia seleccionada y (v) la efectivi dad de la misma. Esto explica por qué diferentes actores toman dis tintas decisiones en situaciones similares.

El ejemplo más sencillo es el del cinturón de seguridad en un vehí culo. Está probado que en caso de un accidente salva vidas humanas, sin embargo, hasta que la policía no comenzó a poner multas y los fabricantes de autos no pusieron avisos y sonidos molestos si no se usa el cinturón, la gente seguía sin usarlo. Y el dato interesante es que el uso del mismo es total

Los sesgos hacen que yo subvalore o sobrevalore: la probabilidad de ocurrencia de un evento; la magnitud del impacto, mi capacidad de hacerle frente, el costo de la estrategia seleccionada y la efectividad de la misma sesgo similar cuando decidió salir sin el combustible necesario para llegar a un aeropuerto alternativo y tener la media hora adicional de autonomía que exige la regulación aeronáutica. Podríamos decir al go similar respecto del piloto del vuelo 3142 de LAPA que el 31 de agosto de 1999, decidió no seguir todos los protocolos de seguridad y olvidó extender los flaps antes del despegue.

mente gratuito. Por supuesto que el conductor suele tener un sesgo de exceso de confianza en sus ca pacidades de conducir y un sesgo de minimizar la probabilidad y los efectos de un eventual accidente.

El piloto del avión en el que via jaba el plantel del Chapecoense el 28 de noviembre de 2016, pro bablemente haya incurrido en un

Los montañistas que el 10 de mayo de 1996 decidieron acome ter el asalto final a la cumbre del Monte Everest a pesar de que se había pasado la hora prudente pa ra iniciar el descenso incurrieron en los mismos sesgos. Varias de las ocho muertes de esa fatídica noche se podrían haber evitado si hubieran actuado de manera diferente.

La lista puede seguir casi de ma nera indefinida, desde el conduc tor que piensa que no es problema conducir habiendo tomado alco hol, o el obrero que decide no usar el arnés de seguridad en altura, etcétera. Siempre tenemos ses gos que afectan nuestra capaci dad de decidir frente a un riesgo debidamente identificado y con tando con las herramientas de mi tigación adecuadas. Lo que suele fallar es la toma de decisiones por causa de los sesgos que no nos permiten decidir adecuadamente.

La probabilidad de incurrir en sesgos que afecten nuestra toma de decisiones depende de varios factores, entre ellos, la ansiedad o preocupación que nos genera un proyecto. Un paseo por una colina cercana nos va a generar menos ansiedad y preocupación que una

expedición al Himalaya. A menor percepción del riesgo, mayor con fianza en nuestras capacidades de manejar fácilmente la situa ción. Alfredo Barragán, capitán de la célebre Expedición Atlantis, habla de la diferencia entre los expedicionarios (quienes salen al mar sabiendo lo que va a pasar) y los aventureros (que salen al mar a ver que va a pasar). Cuanto más confiemos en nuestras habilida des o subestimemos las posibles complicaciones, tendremos un mayor sesgo hacia el aventurero.

Es bastante sencillo tener la sensación de que lo vamos a po der resolver un problema sin ma yores complicaciones cuando

se trata de lo que hacemos ha bitualmente. Por ejemplo, dirigir una empresa, sobre todo si tene mos ya unos cuantos años de ex periencia y de éxitos en nuestras espaldas.

Los invito entonces a pensar si cuando tomamos la decisión de transferir, asumir, o evitar un riesgo, estamos valorando co rrectamente, o si los sesgos están afectando nuestra capacidad de tomar decisiones.

Lo que suele fallar es la toma de decisiones por causa de los sesgos que no nos permiten decidir adecuadamente.

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