X-Más - Revista Nº 58 - Diciembre 2020 / Enero 2021 by Martin Oleinizak

Entre Ríos, diciembre 2020 / enero 2021 Año XI • Número 58 Precio $200

Alta temperatura Balance 2020 El termómetro es el elemento distintivo del año. Fue protagonista para el COVID y para la economía. La temperatura de cada variable la medimos en las páginas interiores.

El futuro del FMCG Retail En 5 años, hasta el 80% de los consumidores comprarán regularmente desde su SMARTPHONE productos de rápido movimiento

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Editorial N

o hay años fáciles en Argentina. Es casi la única certeza que seguimos manteniendo durante décadas en nuestro país. El 2020 agregó un problema mayúsculo, inesperado y del cual no tuvimos nada que ver. En esas primeras semanas de cuarentena se despertó un sentido de solidaridad y comprensión que pocas veces se ha dado. Durante unas pocas semanas dejamos de lado diferencias, intereses personales, ideas políticas o preocupaciones empresariales, en pos del bien de todos. Cada uno internamente sabía los problemas que le acarrearía el comienzo de la cuarentena. Sin embargo, todos aceptamos la conducción de un gobierno, de un presidente y de un camino. Incluso sabiendo que podía no ser el correcto. Se tomaron decisiones y se avanzó en consecuencia. Con las semanas, los problemas internos fueron ganando nuevamente protagonismo y se diluyó esa unidad que se había logrado durante un corto tiempo. Nueve meses después, somos la Argentina de siempre, y el virus ya tiene “componente argentino” por lo cual la mitad está a favor y la otra mitad en contra. Ya no importa en qué mitad uno se encuentre. Importa que, en este tema, también hay dos facciones. La pandemia trajo el mismo efecto que puede lograr un mundial de futbol. O una guerra. En esos momentos, todos somos argentinos. Todos tiramos para un mismo lado. Qué bueno sería, si trabajáramos para lograr un gran consenso, ponernos de acuerdo en un par de cosas, trazar un camino y seguirlo todos juntos, durante mucho tiempo. ¿Es mucho pedir para 2021?

Martín Oleinizak Director Editor responsable X-Más

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“La construcción será la llave para la recuperación económica del país”

El desafío de aprender y estar a la altura de los cambios

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Una ventana de oportunidad para inversiones en Capital Emprendedor

El 51% de la publicidad fue destinada a medios digitales en EE.UU.

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BALANCE Y PERSPECTIVAS

Según la Real Academia Española, la palabra “extraordinario” significa “fuera de orden o regla natural o común”. A veces, recurrir al diccionario y al sentido original de cada vocablo, puede simplificar enormes explicaciones. El año que termina tiene, en esa sola palabra, la mejor de todas las explicaciones. El gran miedo que se presenta en estos días es si lo que vivimos en estos 366 días que terminan, no se convertirá en “ordinario” cuya acepción para la RAE es “común, regular, que sucede habitualmente”.

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n el uso cotidiano de la palabra, a “extraordinario” le damos un sentido positivo. “Fue un año extraordinario”, se dice elocuentemente cuando se desborda exultación. Y el 2020 que está terminando ha sido precisamente eso: “extraordinario” al extremo, pero por su verdadera etimología. Fue un año “fuera de lo común” por la aparición del gran “Cisne Negro” que fue el virus del COVID 19 y que trastocó (y trastoca todavía hoy) al mundo entero. No hubo ni hay respuestas a la mayoría de las preguntas importantes. En un mundo que cada vez se acostumbra más a encontrar explicaciones a una diversidad enorme de interrogantes que han acompañado a la humanidad por siglos, en este tema no logra dar con ninguna certeza. En la era del conocimiento, la inteligencia artificial, las computadoras cuánticas, la explosión de las neurociencias y el avance profundo en edición génica y biociencias, no se logran resultados que permitan dar certezas sobre un virus gripal. Todos los recursos económicos están en una carrera tras la solución definitiva… y tampoco alcanza. Y dentro de ese mapamundi se encuentra la Argentina. Que por momentos se aísla y por momentos quiere ser parte del mundo. Pero que siempre tiene sus particularidades y se distingue del resto de la humanidad. Si eso es un elogio o una crítica, va más allá de mi capacidad de análisis.

En el editorial de la revista anterior decíamos que el mundo se aterra ante el entorno VICA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) del siglo 21. Mientras que para los argentinos, ese acrónimo es casi el ADN fundacional de nuestra patria. Y tal vez esa capacidad de adaptación a entornos VICA que tenemos sea lo que nos distingue en el mundo. Pero solamente cuando salimos al mundo, fuera de la Argentina. Porque acá, adentro de nuestras fronteras, somos incapaces de aprovechar todo el potencial que hemos desarrollado y transformarlo en algo positivo para toda nuestra sociedad.

El COVID en Argentina

En los primeros meses del año era imposible que el virus llegue a la Argentina, tal cual lo declaraba por esos días el propio Ministro de salud de la Nación. Además, teníamos “algunos” problemas con nuestra economía como para pensar en cosas de chinos. Veníamos de una década completa en caída libre y las empresas definían hasta cuándo podrían aguantar sus negocios. Se había terminado un mandato presidencial que transformó cualquier inversión productiva en timba financiera y arrancaba nuevamente otra forma de gobernar, más simpatizante de un Estado paternalista, que de promover el empleo genuino y los sectores productivos (estoy hablando de hechos, no de discursos). Estado elefantiásico, déficit fis-

Por Martin Oleinizak

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cal por donde se lo mire, deuda pública inmanejable y por negociar, y un aparato productivo flaco, exprimido, sin mercados y deteriorado por una carga impositiva que no para de ordeñar y pretende seguir creciendo. El panorama económico al jueves 19 de marzo no era alentador y no había arrancado la cuarentena (ahora sabemos que puede ser eterna), que se decretaría al día siguiente. Las calles completamente vacías del viernes 20 de marzo reflejaron la perplejidad, el miedo y la angustia de no tener idea de lo que podía pasar en los días siguientes. En todos los órdenes: en la salud, en la respuesta del sistema de salud, en la movilidad, en el encierro… y para quienes tienen la responsabilidad de dirigir una empresa con más de un empleado, la incertidumbre de cómo seguirá, qué pasaba con lo que se encontraba en producción, con la cadena de pagos, con los sueldos… la misma angustia vivió quien era dependiente de ese pequeño emprendimiento o gran empresa. La historia posterior es conocida por todos. Lo que a nosotros nos importa, por el perfil de esta revista, es la actividad económica y productiva en Entre Ríos. Y el principal aspecto que debemos destacar es la división que se produjo entre quienes pudieron seguir trabajando y a quienes se le prohibieron sus actividades. Esa

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diferencia es determinante para entender los resultados que terminó arrojando el 2020 como balance, y que es el principal objetivo de esta edición. La cantidad de empresas, pymes y emprendimientos que quebraron durante 2020 se cuenta de a miles. El rubro turismo, servicios y comercios fueron los más castigados. Entre Ríos tiene la gran particularidad de poseer un entramado productivo muy ligado a los alimentos, por lo que la mayoría de las fábricas pudieron continuar con sus operaciones, unas antes y otras después, pero siguieron trabajando. Y eso hizo la diferencia. En las próximas páginas tendremos la opinión particular de más de 60 empresarios de la mayoría de los rubros que componen las economías regionales entrerrianas y de tamaños diferentes. Cada uno expondrá su realidad y explicará cómo califica su balance de año y cuáles son sus perspectivas para el año próximo. El mayor número de ellos se encuentra en el grupo que pudo seguir trabajando. En sus argumentos, intentaremos comprender qué pasó, para que, en los meses más duros de la cuarentena, se haya quebrado la curva de caída en la economía y se haya generado un nivel de actividad que no sucedía desde hace varios años. ¿Fue una burbuja de consumo? ¿Es la reactivación de la economía? Eso nos preguntamos hace cuatro meses y todavía no hay respuestas concretas a esas preguntas

Un buen año, en lo económico

“En enero pensábamos hasta cuándo íbamos a aguantar; en marzo nos cerraron por la cuarentena y a las pocas semanas empezaron los pedidos; en tres meses estábamos sobrevendidos. Hoy tenemos toda la producción comprometida hasta julio de 2021”. Las palabras pertenecen a Claudio Lambert (Lambert Hermanos) y demuestran lo vertiginoso que son los cambios en nuestro país. Situaciones

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similares se vivieron en la mayoría de las industrias, con las particularidades de cada rubro. Como siempre aclaramos, las respuestas de cada uno de los empresarios, corresponden a su percepción de la realidad volcada en el devenir de sus negocios. Este año, más que nunca, hay múltiples miradas e interpretaciones de lo que ha sucedido y de lo que puede venir. Los resultados que mostraremos a continuación son simplemente el promedio de lo que se leerá y la radiografía que estos sectores hacen desde su propia visión. No es un estudio científico; es un simple sondeo de opiniones, pero creemos desde nuestra óptica que hay conceptos interesantes para ayudar a interpretar la complejidad

de lo que hemos vivido, y lo que viene por delante. El primer resultado que puede asombrar es el balance que se hizo de este año (Gráfico 1). Para el 76% de los entrevistados fue entre “Bueno” y “Muy Bueno”, mientras que para el 5% fue Excelente. Esto significa que 8 de cada 10 dieron por aprobado – en lo económico- el año 2020. Para el 11% fue Regular y el 8% restante lo calificó como “Malo”. El año 2013 fue el último período en el que más del 80% de los encuestados aprobaba un año calendario. Y veníamos de un 2019 donde, a duras penas, solamente el 52% había quedado medianamente conforme. Las explicaciones generales están dadas a partir de la pandemia, y

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l a s explor a m o s con más profundidad en la edición de agosto. Pero, en resumen, las restricciones de salidas, la imposibilidad de viajar de vacaciones y la pérdida acelerada de valor de la moneda nacional, fueron los principales incentivos para transformar los pesos circulantes (que fueron muchos a partir de los diferentes subsidios que determinó el Estado Nacional) en consumo interno. Las familias descubrieron todos los problemas que tenían en sus viviendas y comenzaron las reformas que movilizo la industria de la construcción y sus producciones satélites, en un mercado informal de hogares sin obra pública que pudiera dinamizar aún más el sector. El ahorro y la estadía prolongada en los hogares, también se convirtió en mayor demanda de alimentos de primera necesidad. Ahí las empresas alimenticias de Entre Ríos tuvieron su repunte, previa adecuación de sus productos a la nueva demanda del mercado. Ejemplo, de elaborar quesos con alta demanda en servicios y restaurantes (Tybo y Mozzarella) a producir pensando en el hogar (Cremoso); o de envasar harina para panaderías e industria, a presentaciones de 1 Kg para el hogar. Con empresas ligadas a la construcción, industrias alimenticias trabajando y el campo que se sumó después de una campaña que fue

ajustada, pero con precios de los cereales en suba, la demanda se trasladó a las productoras de bienes durables. Acoplados y remolques, camiones y vehículos y cualquier insumo o equipamiento que se necesitara para transformar esos pesos que ingresaron, en algo más duradero y que mantuviera el valor. La recuperación de la economía –o la burbuja del segundo semestre, todavía no está definido el tema- fue a costa de la moneda argentina y la disparada del dólar billete. Llegó a $ 190 la cotización y hoy se ubica en menos de $ 150. Para los más oficialistas puede ser un festejo. Para quienes preferimos los hechos de la realidad antes que las pseudo ideologías, es una brecha tremenda entre el oficial y el paralelo, que habrá que ver cómo se resuelve en 2021. Cambios y perspectivas. Las empresas tuvieron que adaptarse en muy poco tiempo al contexto de la pandemia. Medidas sanitarias puerta adentro no trajeron grandes complicaciones, más allá de hábitos y costumbres. Puertas afuera, la logística y las diferentes interpretaciones que se hicieron en las Provincias y Municipios fueron una complicación para el transporte de mercaderías. Las plataformas digitales se impusieron en menos de un mes y pasamos todos de tratarnos personalmente a mirarnos por Zoom. Las pantallas fueron las protagonistas. Incluso de la comercialización. En todos los rubros las operaciones se dieron en forma electrónica, y quienes primero lo entendieron sacaron ventajas. Al igual que el comercio electrónico, muy retrasado en nuestra región. En un par de meses se avanzó lo que se pensaba hacer en cinco años. Todos esos cambios llegaron para quedarse. Y hay muy poca discusión al respecto. Preguntamos también sobre la capacitación de las primeras líneas de la empresa, de los dueños y de los di-

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rectores. Porque entendemos que los cambios que se están produciendo en el mundo, incluso previo a la pandemia, no tienen posibilidad de compararse a crisis anteriores. El fenómeno es único y nada será igual en los próximos años. Entonces, con la experiencia que cada uno haya adquirido anteriormente, o con las herramientas que se tengan de la profesión que se provenga, no alcanzará para entender el nuevo contexto. Ya no alcanzaba antes para entender a las nuevas generaciones, menos será suficiente ahora para entender el nuevo entramado social. Marcelo Agolti escribe, en las próximas páginas un artículo al respecto, así que no profundizaremos en ese tema. Las perspectivas de 2021 tienen que ver mucho más con el optimis-

mo de quien es emprendedor que con datos específicos de la realidad. Como lo muestra el gráfico 2, el 92% de los empresarios quiere ser “optimista” con el año próximo. Algunos se conforman con que sea igual a 2020 (en cuanto al nivel de actividad económica); otros creen que será peor en ese aspecto, pero que alcanzará a ser satisfactorio. “Este año fue de 8 puntos; si me decís que el 2021 será de 7 puntos, te firmo ya”; ese tipo de expresiones las manifestaron el 20% de los entrevistados. Presión impositiva. Contratación de personal. Paridad cambiaria. Devaluación. Arreglo con el FMI. Medidas para apuntalar la macroeconomía. Déficit del Estado. Institucionalidad. Vacuna o pandemia. Burbuja o ver-

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dadera reactivación. Disponibilidad de materias primas. Importaciones. Tasas y créditos. Son las principales preocupaciones que fueron saliendo y muestran la gran cantidad y complejidad de temas por resolver que tiene el país (por no decir el Gobierno). Cualquier variable que se toque en cada uno de esos temas puede cambiar la situación de muchas Pymes, de un día para otro. Por eso, nos quedamos con un par de frases que pueden dar una idea de lo que significa ser emprendedor y tener la responsabilidad de dirigir una empresa, no importando el tamaño que sea. Antonio Bouzada (Eriochem) resume lo que siente hoy un emprendedor: “Si uno es empresario y tiene más de 20 años de actividad en este país, uno es un sobreviviente. Y un sobreviviente aprende a sobrevivir. Eso hicimos este año”. María Ana Aranguren (Papelera Entre Ríos) habló de la “montaña rusa Argentina y la flexibilidad que se necesita para superarla”; mientras que Julieta Gross (Acoplados Gross) definió al sector como “Ser empresario en Argentina es adaptarse a todos y todo”; para finalizar este resumen, lo que siempre se hablaba en privado, ahora está empezando, cada vez más, a aparecer en público y abiertamente: el cansancio con los funcionarios de turno. Sergio De Luca (Famet) dijo que “Este año mostraron lo vergonzoso que es no tener idea de lo que es la producción, de lo que es la responsabilidad de tener gente a cargo, de lo que es generar empleo… Se llenan la boca hablando de que van a dar soluciones, y todas las medidas, absolutamente todas las medidas que han tomado, han sido para destruir empleo, especialmente destruir la educación, que es lo más grave que pasó este año”. Lo dijo uno, lo pensamos la gran mayoría.

Pandemia y Gobierno de Entre Ríos Todos los años hacemos preguntas

que no se incluyen en las respuestas individuales para dar la tranquilidad necesaria y tener la verdadera opinión. En esta oportunidad hicimos dos cuestionarios complementarios. El primero, respecto a la percepción de cómo actuaron las autoridades del gobierno de Entre Ríos frente a la pandemia. Todas las preguntas tenían una evaluación de 1 (malo) a 10 (excelente). A continuación, el promedio de los resultados. De las 10 apreciaciones que pedimos, hubo una sola que aprobó con más de 6 puntos de promedio (6.18), y fue la “Atención en hospitales y centros de salud”. Básicamente, hay un reconocimiento a todo el personal sanitario que puso el hombro para sostener la atención de salud con los elementos que disponían, independientemente de las medidas que se fueron dando y sin ningún reconocimiento económico. No debemos olvidar que el sistema de salud pública entrerriano (y argentino, por qué no decirlo) estaba casi colapsado antes de la pandemia. Con inversiones mínimas, escasa infraestructura y sin decisiones (hace cinco años tenemos un hospital a estrenar en Paraná y los funcionarios de turno han sido incapaces de ponerlo en funcionamiento). Después del único Aprobado que tiene la administración provincial, se ubican entre los 4 y 5 puntos de valoración promedio los siguientes aspectos: “Anticipación a los hechos”, “Capacidad de Toma de decisiones”, “Elaboración y claridad de los protocolos”, “Prevención, comunicación y estadísticas”, y “Capacidad de Adaptación y adecuación de los recursos”. Por último, los dos aspectos calificados como Malos: “Continuidad del Gobierno en otras áreas” y “Ejemplo Social de los funcionarios”. En el primer aspecto, pareció que hubo vacaciones durante una cantidad importante de meses o Entre Ríos no tiene otros problemas. Como ejemplo, en febrero se anunció el objetivo de tratar el tema de la Caja de Jubila-

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ciones y termina el año sin siquiera un borrador al respecto. En cuanto al segundo punto, no hay mucho por agregar. Desde que las principales autoridades de gobierno fueron de las primeras en contagiarse, hasta pedir un esfuerzo a toda la población y ser incapaces de reducir los sueldos exorbitantes o, al menos, cumplir la promesa de adecuar todos los ingresos con el tope del sueldo de Gobernador. No mucho más por explicar, es innecesario. La política y el Estado nunca miran para adentro a la hora de ajustar. Se lidera con el ejemplo.

Imagen de sectores

El segundo cuestionario privado, del que hablaremos solo de los pro-

medios, indagó sobre la imagen que tienen los empresarios sobre diferentes sectores y poderes de la sociedad. Los presentamos de menor a mayor. Empleo público: Con 2.98 de promedio, es la valoración más baja de todas. Puede ser lógica por el sesgo que poseemos quienes estamos en el sector privado. Pero también es determinante que durante este año, un muy alto porcentaje de la administración pública se quedó en sus hogares, no trabajó y tampoco se sintió en el funcionamiento del Estado esa ausencia. La mala imagen del sector parece no preocuparle ni a los propios sindicatos. Poder Legislativo y Oposición, comparten una valoración de 3.40. También comparten la repregunta

Complejo agronómico Crespo y sucursales • Fábrica de alimentos balanceados Nutrilar Electrificación rural y urbana • Planta de hormigón elaborado • Corralón • Ferretería Artículos para el hogar • Supermercados mayoristas y minoristas Fábrica de chacinados y fiambres • Servicios cooperativos • Distribuidor diesel Estación de servicios YPF • Veterinaria • Servicios de comunicación CASA CENTRAL: Moreno 1404, 3116 Crespo (ER) - Tel.: (0343) 4958000 - Email: lar@laagricolaregional.com.ar

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que hacían nuestros entrevistados: “¿Existen?” Sí, y cobran. Sindicatos. Con 3.67 de promedio, pero con una aclaración necesaria. Hubo muchas calificaciones positivas. Los sindicatos de actividades privadas han sido de los que más comprendieron esta crisis de pandemia y menos trabas pusieron para seguir funcionando. Privilegiaron la mantención del trabajo por sobre todo. Los sindicatos estatales ni siquiera son capaces de ponerse de acuerdo entre ellos. Mientras UPCN rechaza la Ley de Teletrabajo “porque las personas necesitan relacionarse”, AGMER argumentó que “no hay condiciones edilicias para volver”. Poder Judicial. Con 4.29 sobre 10, la imagen de los jueces y demás integrantes del poder judicial, sigue cayendo en la sociedad. La Justicia es el último refugio para ordenar buena parte de los problemas que tenemos y quienes la integran no actúan a la altura de las circunstancias. La cantidad de días hábiles judiciales que hubo en el año eximen cualquier comentario. Docentes. Con 4.40 de valoración, el puntaje tiene una lectura que necesita explicación. Una cosa es la valoración del docente que se vio sorprendido por la pandemia e intentó, en forma solitaria y abandonado por el sistema, seguir con su vocación y los pocos recursos que disponía; y otra es el Gremio, que en ningún momento se preocupó por la continuidad de las clases y en todo momento sostuvo (y ya anuncia para el año que viene) el no retorno a las aulas. Poder Ejecutivo (Gestión Bordet). La valoración promedio fue de 5.04. Se destaca la intención de ordenar las cuentas públicas pero se reclama la falta de independencia de Nación y la lentitud para concretar las medidas que se anuncian. En la comparación con otras provincias durante la cuarentena de este 2020, se lo destaca por las pocas trabas que se pusieron a la circulación. Medios de comunicación de Entre

Ríos. Con 5.20 de valoración promedio tampoco alcanza para aprobar. La dependencia publicitaria casi exclusiva del Estado se nota demasiado en las líneas editoriales. La falta de profesionalismo y calidad, también. Es una luz de alerta para quienes hacemos periodismo, y un debate que se prefiere no dar. Empresarios y Productores agropecuarios. Con una valoración promedio de 6.57 y 6.85 respectivamente, son los dos únicos sectores que aprueban la calificación. Una primera lectura diría que es obvio el resultado porque son los propios empresarios calificándose a sí mismos. Pero el resultado final no es de 10 puntos. Hubo varias respuestas con un alto nivel de auto crítica y puntajes bajos. La mayor valoración se atribuye a lo que significa arriesgar, invertir y seguir produciendo en todas estas condiciones. Con los resultados en la mano, y tomando en cuenta muchos sesgos de quienes contestan (además de los propios personales), estamos ante un problema tremendamente complejo. Todos los sectores de la sociedad estamos cuestionados. Por lo tanto, la sociedad como tal está cuestionada. El problema de la Argentina no lo podrá resolver un Gobierno en particular. Lo debemos resolver todos los argentinos. Porque cada uno de nosotros es responsable de este descalabro desde su propio lugar. El primer paso para avanzar es personal. Y es haciendo bien lo que cada uno de nosotros debe hacer. No solo en lo laboral, sino también en lo comunitario. Se terminó el tiempo de ser habitantes de las ciudades. Debemos convertirnos en ciudadanos. Con derechos, pero también con obligaciones. No más palabras, lo verdaderamente importante y relevante viene en las próximas páginas. Múltiples miradas para un mundo cada vez más complejo. Que tengamos todos un excelente 2021 y que sea con salud.

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Guillermo Muller, Gerente General de Cartocor SA. Paraná. Cartocor es una fábrica de envases de cartón corrugado con plantas en 9 provincias argentinas y es parte del Grupo Arcor.

“En un año vivimos varios años a la vez”

e puede decir que cerramos relativamente bien el 2020. Sufrimos la pandemia, pero el hecho de ser un sector esencial y ser proveedores de varios sectores que también pudieron seguir trabajando, terminamos un año razonable en el contexto que vivimos. En nuestra empresa tuvimos al 10% del personal resguardado por la pandemia. Se incrementaron los costos por la aplicación de protocolos e insumos sanitarios. La adaptabilidad y flexibilidad fueron las claves de cómo se movió la compañía y hubo mucha conciencia colectiva e individual de cada integrante para lograr transitar de la mejor manera este año. En general, estamos satisfechos de cómo transitamos este año totalmente atípico y anormal. En el negocio tuvimos que adaptarnos a trabajar con distanciamiento, reordenarnos, mantener la flexibilidad para adaptar las líneas, trabajar con clientes y proveedores en forma mancomunada para dar cumplimiento a cada requerimiento. Esto solo se logra si toda la cadena de valor tiene claro las premisas y formas de hacerlo. Cada vez somos más flexibles para

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atender los requerimientos. Cartocor tiene 17 plantas industriales, lo que nos permitió que lo que no se podía hacer en una planta se hacía en otra, e intercambiábamos producciones. Al estar ubicadas en varias provincias también nos dio la oportunidad de mitigar problemas de la pandemia cuando fue más dura en una que otras ciudades. Nuestra actividad tiene múltiples fuentes de cambio. Este año veníamos con una “cierta normalidad” de crisis habitual argentina cuando de pronto se paró todo el 20 de marzo. Nadie sabía cómo seguía. Las expectativas comenzaron a cambiar. En un año, vivimos varios años a la vez. Cambió el consumo y nuestros clientes fueron aprendiendo en pandemia. Cambiaron los hábitos porque la gente se quedó en sus casas. Los bienes durables se consumieron más que los servicios, pero seguramente en los próximos meses la tendencia puede volver a revertirse… todo eso impacta en nuestros clientes. Nuestra actividad también cambia porque se está modernizando. La consolidación del e-commerce lleva a que los embalajes evolucionen. En los países desarrollados el negocio del retail por medios electrónicos está alcanzando los 20 puntos. Argentina está lejos todavía, pero el salto de 1 punto a 4 o 5% es muy grande e impacta. Habrá que ver si existe la capacidad de distribución de última milla para la entrega en tiempo y forma, ver si el consumidor está bancarizado y adopta la modalidad… en

fin, existe una tendencia en el mundo que de alguna manera impactará en Argentina y Latinoamérica. Son cuestiones que suman aspectos culturales, de confianza, de tecnología y conectividad y –principalmente- de educación, lo que configura todo ese nuevo escenario al cual nosotros debemos dar respuestas con nuestros productos. Nuestra capacitación transita desde cuestiones formales a través de los sistemas tradicionales (universidades locales y extranjeras) a con instituciones con las cuales intercambiamos ideas, tendencias y novedades. Después está la capacitación en Ferias y Giras locales y/o fuera del país. Y por último, hay un gran punto para la capacitación que es la vocación y curiosidad que tengamos para explorar nuevas tendencias. Para eso tenemos el Centro de Investigación y Desarrollo propio. Esa es la forma más rica para poder interpretar. Muchos nos hemos podido capacitar afuera, pero después las cuestiones contextuales nos obligan a ver cómo adaptar eso que aprendemos a cada uno de nuestras realidades para que la empresa tenga el éxito que esperamos. Esto es la famosa “Universidad de la Calle”. No es algo que se debe declamar. Eso es andar, observar y preguntar más de lo que se habla. Tener una capacidad de observación para ver cómo se comporta el consumidor y cuáles son las variables para satisfacer ese consumo. Otra parte importante en la capacitación es la aspiración de cada industria a liderar, proponiéndole al mercado nuevas formas, tanto de vender como comprar o entrenar a su gente y realizar sus procesos. Por eso creo que el aprendizaje es continuo. No hay forma de que empieza y termina. El aprendizaje es constante y tenemos que ver que hay más formas para poder aprender. En definitiva, la principal decisión es si queremos dedicarle el tiempo y el esfuerzo que eso implica. Nuestras expectativas siempre son optimistas. Está en el ADN de cual-

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quier emprendedor. Pero también es cierto que debemos diferenciar el “ser optimistas” del “ser realistas”. Cuando decimos “optimistas” es porque creemos que hay muchas posibilidades por llevar adelante. Y “realistas” cuando nos chocamos con la realidad donde más de una vez nos desenfocamos de las cuestiones esenciales. Las empresas deberíamos ver cómo hacer más y mejor las cosas en todas nuestras cadenas. Esa es la función iniciática. En el medio está la resolución de todos los problemas que vienen dados y muchas veces son infundados en el propio negocio, obligándonos a gastar mucho tiempo en problemas que ni siquiera debieron haber existido. Hay muchos factores con demasiadas incertidumbres en el día a día.

Cómo va a evolucionar la pandemia; la resolución de los temas de empleo; la carga impositiva al final del día; los escenarios, si serán previsibles o si seguiremos con variables dislocadas… O sea, siempre se habla de algo que parece retórica pero es la clave de todo: para poder planificar hay que tener previsto las variables mínimas. Cuando hoy no se tienen esos escenarios, se trastoca todo y hay que estar en estado de alerta permanente. Ese tiempo invertido en lo inmediato atenta directamente contra cuestiones de mediano y largo plazo. No digo nada nuevo. Pero si por ejemplo, mañana me cortan el túnel tengo que resolver cómo entregar la mercadería; o si se escapa la divisa cómo vamos a reaccionar an-

te eso y en todo lo que implica. Son cuestiones que deberíamos tener algunas respuestas para mirar con algo de claridad en el horizonte… es lo que cualquiera necesita saber para tratar de prever en el tiempo.

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Mario Domínguez, Presidente de DomínguezLab Paraná. DomínguezLab es una empresa de investigación líder en Latinoamérica en estudios de bioequivalencias y bioexención farmacéutica.

“Buscaremos afuera diversificar el riesgo de producir en Argentina”

i tengo que poner un puntaje, al 2020 le pongo un seis. Fue un año en lo que pudimos producir lo que teníamos planificado. La pandemia nos ató por todos lados. Si bien estamos en el sector salud, por el tema de los contagios, por aisla-

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mientos o por los proveedores, hizo que todo se parara. Hubo prohibiciones algo exageradas por parte del ANMAT. Se cometió el error de parar todo el país cuando el brote estuvo sólo en el AMBA y después cuando se extendió el tema tuvimos que seguir parados. Para adaptarnos a la situación tuvimos que centrarnos en los temas relacionados con el COVID 19, pero que no tengan relaciones con personas humanas. Hicimos muchos análisis relacionados al virus, pero fueron estudios veterinarios. No fueron para buscar rentabilidad, sino para encontrar soluciones al problema. Por ejemplo, el Suero Hiperinmune Equino. Lo positivo fue que nos eligieron a nivel nacional como centro de investigaciones, y nos demostró que estamos muy bien posicionados en el país. Este año hicimos inversiones pero no pudimos trabajarlas porque hubo muchas trabas. El atraso en la Ley del Conocimiento tampoco permitió aumentar las exportaciones. El dólar bajo nos complica; vendemos con dólar a 70 y lo tenemos que comprar a 130. Eso nos paró el comercio exterior porque no es conveniente exportar. Exportamos menos que 2019 porque no tenemos interés. El precio en dólares afuera se mantiene y no se puede aumentar, conviene volcarse al mercado interno que sí acompaña la inflación. No creo que la actividad cambie mucho desde Argentina. Pero

tenemos una mirada más internacional y buscaremos diversificar el riesgo de producir en Argentina. Tenemos todas las capacidades, el potencial y el mercado disponible, pero el país no tiene un horizonte claro. Entonces tenemos que desarrollar una estrategia con base en distintos países donde ya tenemos oficinas, como Colombia, Brasil y Chile. Eso permite que el comercio exterior se realice desde esos puntos y no desde acá. Hay que producir en países más estables y más amigable con el comercio exterior y con ese desarrollo podremos sostener lo de acá. Vender desde afuera para mantener lo de adentro sería la lógica. Como nosotros somos una empresa de Investigación y Desarrollo, la capacitación y el conocimiento son parte de la inercia propia de nuestro trabajo. Los desafíos nuevos te llevan a buscar respuestas innovadoras. Las búsquedas de estas soluciones ante nuevos problemas, es parte del día a día, no está planteado como capacitaciones tradicionales. La búsqueda del conocimiento, del recurso humano que tenga esos conocimientos y sumarlo a nuestro equipo es parte de la estrategia. Siempre tenemos las expectativas muy altas. Además, sabemos que nuestra competencia se vio mucho más golpeada. Ese optimismo está basado en una estrategia más internacional, para desarrollar afuera lo que Argentina no te permite. Lo que más nos preocupa es la aparición de otro “Cisne Negro”. Que la situación sanitaria se vuelva muy adversa y vuelva a paralizar todo. Nos preocupan esos parámetros que están fuera del radar, son los que asustan un poco. Los demás problemas –de cómo mantener exportaciones, cómo solidificar el conocimiento o cómo crear nuevos servicios- es algo que ya lo hemos afrontado y tenemos la experiencia y capacidad de adaptación.

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Celeste Valenti, Directora de Cremigal SRL General Galarza. Cremigal es una industria láctea que elabora quesos, yogures, crema, dulce de leche, postres y leche en polvo, tanto para el mercado interno como externo.

“Entendimos el cambio en la demanda y nos adaptamos rápidamente”

nuestra empresa, en términos de ventas, le fue muy bien. La población priorizó alimentos esenciales y los lácteos son uno de ellos. En términos de salud, hasta el momento solo tuvimos tres colaboradores con COVID en una planta de 116 perso-

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nas, por lo que consideramos también en ese aspecto como una buena noticia. En Cremigal vendemos buena parte de nuestra producción al sector gastronómico. Con el cierre casi total de ese canal que se llevaba buena parte de la producción de queso Tybo (para sándwiches), tuvimos que aggiornarnos y pasar a elaborar mucho más queso Cremoso, cuya demanda creció enormemente por el consumo en los hogares. Entendimos el cambio en la demanda y nos adaptamos rápidamente. Creo que los cambios que han llegado este año nos per-

mitirán ser más eficientes y eficaces con nuestro tiempo. Al disponer de herramientas para estar “cerca” – aunque estemos lejos físicamente-, vamos a generar más y mejores resultados. La capacitación este año fue principalmente a través de medios digitales y la enfocamos en temas de liderazgo, determinante en estos tiempos. A pesar de que las expectativas a nivel macro no son buenas, en términos de nuestra empresa estamos confiados en que será un buen año el 2021. Estamos a punto de lanzar un nuevo producto que se completará con la posibilidad de llegar a nuevos mercados. La principal preocupación para el año próximo es cómo saldremos de esta crisis económica y social que está viviendo nuevamente Argentina.

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María Eugenia Hillairet, Directora de Nexo SA Paraná. Nexo SA es una fábrica de aberturas de acero, aluminio y PVC, líder en el mercado argentino.

“No hay forma de salir adelante si la carga fiscal sigue creciendo”

reo que el mundo cambió y las personas somos más conscientes de nuestra fragilidad y la necesidad de contar unos con otros. También que el impacto de la tecnología es cada vez más fuerte y no hay marcha atrás. Mirando la película de este año, para nuestra empresa el balance es

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positivo. En primer lugar celebro la calidad humana de las personas que conforman nuestro equipo de trabajo. En momentos de semejante prueba salimos adelante trabajando codo a codo, dando lo mejor dentro de una coyuntura en la que no se vio, durante mucho tiempo, un horizonte claro. En segundo lugar creo que todos comprendimos que el éxito no está asegurado; que nuestros objetivos tienen que estar puestos en el cliente por sobre todas las cosas, enfocándonos en qué es lo que necesita y adaptarnos en toda la empresa a ello. Nuestro rubro estuvo sin actividad durante un periodo largo. Eso tuvo un impacto fuerte en los despachos entre marzo y mayo. En ese

ínterin desarrollamos una línea de productos destinados a la prevención del contagio de COVID19 que tuvo increíblemente muy buen desarrollo, además de desarrollar varios productos para otras empresas destinados a la Salud. Posteriormente, con la reanudación de la actividad de la construcción, se dio un incremento fuerte de la actividad que continua hasta la fecha. Los cambios vinieron para quedarse. Nuestro cliente está experimentando una transformación en sus prioridades, y resignifica el lugar donde habita y transcurre buena parte de su vida; tiene una mirada más profunda sobre la sostenibilidad y esto impacta en el negocio. Además, competimos con un mundo cada vez más tecnificado y competitivo. Hay mucho por venir. Nuestro reto es entender estas señales y ver cómo nos podemos adaptar. Hoy más que nunca toda la capacitación ha sido virtual, lo que me ha permitido acceder a más oportunidades porque los tiempos son más manejables. Los temas han sido muchos en este año: finanzas, dirección, exportación, empresas de familia, liderazgo, etcétera. En nuestro sector esperamos que

Ruta Provincial Nro 26, Km 38, CP 3150, Nogoyá, Entre Ríos, Agentina. Teléfonos: +54 (0343) 154-602825 contacto@bionogoya.com www.bionogoya.com

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2021 sea un buen año. El mundo de la construcción está experimentando un rebote como refugio de inversión. Pero sin dudas, en Argentina, será un año con muchos altibajos y atado lamentablemente al vaivén de la macro. Es necesario trabajar fuerte para salir de esta crisis. Es vital que nuestro país defina un rumbo claro en el cual caminar con la mirada en cómo generar más inversión, más empleo, más educación y fortalecer el sistema de salud. No hay forma de salir adelante si la carga fiscal sigue creciendo, si se castiga a quienes invertimos, si la educación termina siendo la última prioridad y la salud solo se atiende ante desgracias. Argentina necesita líderes con

fuerza para luchar por lo que quiere la gente: trabajo (no subsidio), educación y salud. Las mayores preocupaciones están relacionadas con el proyecto de país que estamos construyendo. Es muy triste ver cómo se pierde tiempo en discusiones y proyectos políticos que nada tienen que ver con lo que necesita Argentina. De las crisis se sale trabajando, no hay otra forma. Pero las políticas no están orientadas a eso… No hay incentivos a invertir, a crecer. Todo lo contrario: ¡hay castigos por eso! Mientras tanto, millones de jóvenes están sin trabajo, otros tantos dejan la educación, aumenta la desnutrición de los niños y muchas pymes cierran sus puertas. Es un panorama desolador.

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Felipe Berruhet, Presidente de Cooperativa Aranguren COOPAR Aranguren, Nogoyá y Victoria. COOPAR tiene diferentes plantas de acopio y servicios agropecuarios e industrializa los granos en alimentos balanceados para la producción de cerdos. Es parte del Frigorífico Pondesur SA.

“¿En qué mundo viven los políticos?”

ara la cooperativa ha sido un año entre bueno y muy bueno, siempre teniendo en cuenta el contexto que nos tocó vivir. Estamos abiertos, sin casos de COVID, con los productores trabajando y una cosecha discreta pero que sirvió… en el balance hay que ser agradecidos con lo que tenemos. Ahora, si lo miramos desde el lado de los productores, ya no es la misma calificación sino un poco menos. Las cooperativas siempre tenemos un nivel de actividad creciente, no sufrimos tanto los vaivenes de los gobiernos. Los

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productores sí, y ahí es donde la cooperativa debe salir a apalancar y proteger a sus socios, porque las medidas gubernamentales siempre les quitan rentabilidad, por el lado de los impuestos, del dólar o porque la cosecha no fue tan buena… hay un sin números de “porqué”, son tantas cosas las que nos tienen tan mal acostumbrado nuestro país que ya ni nos asombran. En la parte de cerdos sigue siendo una sorpresa. Al principio de la pandemia se cayó el valor, después se recuperó y hoy es prácticamente un commodity más por la posibilidad de exportar, si se pudiera. Hoy la economía del país y el valor del dólar oficial hacen inviable enviar carne de cerdo al exterior. Es un negocio que puede ser excelente para el país, pero necesita de promoción. Desde las económicas hasta las de infraestructura. Los cuellos de botellas están en los caminos, logística, faena, tecnología… muchas cosas que se necesitan para poder desarrollar en serio al sector.

Lamentablemente no vemos que se vayan a producir cambios para el sistema productivo en los próximos años por la propia economía. Cada cambio estructural o tecnológico está ligado directamente con la economía. En Nogoyá si haces dos kilómetros fuera de la ciudad no tienes ni señal de celular. ¿Qué tecnología de punta podes incorporar si no tienes infraestructura básica de comunicaciones? Eso llevalo al medio del campo y entiendes por qué solo el 5% de nuestros productores tienen tractores con piloto automático, una tecnología que ya tiene 15 años de desarrollo. Los productores conocemos las tecnologías pero por falta de infraestructura, o por la apropiación del Estado de toda rentabilidad posible, o por falta de financiación, o porque los créditos son en dólares a tasas del 20%, o porque siempre pasa algo, es imposible sumarnos al desarrollo tecnológico que el mundo ya tiene. Las aplicaciones tecnológicas tienen que tener su correlato en una economía ordenada y sostenida en el tiempo. Las expectativas para el año próximo no son muchas. No habrá grandes cambios. Ojalá aparezca la vacuna y comencemos a retomar un camino más “normal”. La economía seguirá exactamente igual y en lo social tampoco habrá grandes cambios por la gran contención que está haciendo el Estado. No podemos seguir transitando por la incongruencia absoluta. Tenemos miles de programa de asistencia. La pobreza crece a pasos agigantados y el Congreso gasta su estructura operativa, mental y financiera para hacer el mamarracho de la Ley del Fuego… ¿en qué mundo viven? Parece que no hay pobreza, desempleo, que no cerraron 40.000 empresas durante la pandemia… realmente no entiendo la lógica que maneja el sector político. Llevamos un año sin educación ni chicos en las escuelas y Entre Ríos no tiene un hospital como la gente en el centro de la Provincia para atender a los ciudadanos… realmente, cada vez entiendo menos.

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Alejandro Scévola, Director de Mamprin & Scévola Paraná. Mamprin & Scévola es concesionario Volvo Trucks y Buses para Entre Ríos, Corrientes, Misiones y Chaco.

“Con la pandemia cambió la forma de vender”

n líneas generales fue un buen año que cierra con luces amarillas por las restricciones a las importaciones de unidades que se están dando en estos últimos meses. Como el transporte de carga fue esencial, nosotros no tuvimos caída en nuestra actividad. Con la pandemia cambió nuestro sistema de ventas, que antes era

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salir a buscar al cliente. Eso, al no poder movernos, cambió y tuvimos que adaptarnos rápidamente. Mucho Zoom, WhatsApp, video llamadas, enviar folletos por mail… una virtualización de los procesos de ventas. Sabíamos que eso se iba a dar con los años pero se aceleró en pocos meses. Muchos de estos cambios pueden revertirse pasada la pandemia, pero nunca a los niveles que teníamos antes de marzo de este año. Hay ciertos cambios que se mantendrán. Ejemplo, íbamos a Buenos Aires por reuniones de dos horas, eso no vuelve. Si bien el contacto humano sigue siendo importante, máxime en una actividad donde las relaciones interpersonales juegan un rol preponderante, pero se selecciona-

rá mucho más a dónde, cuándo y por qué viajar. Aprendimos que se pueden hacer cosas sin estar físicamente presentes. La pandemia también nos dio más tiempo para capacitarnos, con formatos no formales, pero con acceso a charlas y encuentros con profesionales que antes no podíamos acceder tan fácilmente. En nuestro caso trabajamos principalmente temas financieros. Las expectativas para el mercado de camiones dependerán mucho de que haya importaciones, además de cómo se comporta el clima para la próxima cosecha. Si las condiciones son favorables, se espera crecer un 25-30% más que este 2020, que fue el año más bajo. Para tener idea, Argentina tiene un mercado de 17.000 unidades nuevas por año; este 2020 apenas llegaremos a las 7.000; así que creciendo un 30% más en 2021 seguiremos por debajo de los promedios del país. La principal preocupación está en poder importar. Después, qué pasará con el tipo de cambio y la inestabilidad que haya. Para quienes vendemos bienes de capital eso complica mucho. Por último, el tema de financiamiento en moneda local y las tasas que tenga.

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Sebastian Bouzada. Presidente de Pondesur SA Seguí. Pondesur es una sociedad anónima que la integran dos cooperativas y un socio privado; y es un frigorífico de cerdos con desposte y elaboración de chacinados.

“Argentina te liquida en los costos de producción”

o mejor que tuvo el año es que, al estar en un rubro que fue esencial, pudimos seguir trabajando. Eso fue como estar bendecidos porque no tuvimos que parar la planta. Se puede decir que el “negocio del cerdo” tuvo un año razonable, pero sin grandes márgenes. No sé qué negocio hoy en Argentina permite una rentabilidad para seguir invirtiendo. El nuestro no lo es. Teníamos un plan de crecimiento trazado que no

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lo podemos cumplir. Hoy con los márgenes que quedan solo nos permiten mantenernos, que no es poco en el actual contexto. En definitiva, el año ha sido regular a casi bueno. Con la pandemia cambió todo, desde la producción hasta la logística. Los protocolos trajeron un cambio cultural muy grande y acelerado. A nosotros nos afectó porque fuimos la primera industria con un caso de COVID y nos cerraron la planta por 15 días. Este negocio tiene una rotación vertiginosa y cada día que no despostas no facturas, y eso no se recupera después. Este año ha sido un gran desafío para la industria alimenticia. Muchos de los cambios se mantendrán. Y habrá que ver qué pasa con los hábitos de consumo y toda la evolución de productos como las hamburguesas veganas. Creo que

es imposible que en los próximos 50 años desaparezca el consumo de carnes. El secreto está en seguir trabajando con calidad, higiene y sanidad. En materia tecnológica estamos a años luz de lo que pasa en el mundo. Acá seguimos despostando a mano mientras que en el mundo el sistema es semiautomático. La innovación se da con inversiones costosas y nosotros venimos muy atrasados y con una gran desventaja. Sabemos que la exportación es el camino en nuestro sector. Es más, con San Fernando (la granja de cerdos que integra la sociedad) nos unimos a un Consorcio de Exportación y en noviembre el primer embarque. Lo tuvimos que suspender porque no cierran los números. Con el costo argentino no podemos competir con el mundo. Sabemos que el camino es un mix entre mercado interno y externo, pero hoy es imposible. El 2021 no puede ser peor que este que termina… Esperamos haber tocado fondo y la economía comience a ordenarse. Es más una esperanza que una lectura real de lo que puede venir. Podría ser un año de rebote y es lo que pretendemos. Pero hay cosas de la macro que se deben encarar sin falta. La exportación es la clave para crecer y los mercados están, pero los costos no te dan. Argentina te sigue liquidando en los costos de producción.

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Ramiro Reiss, Director de Concesionarias Haimovich Paraná. Haimovich es concesionario oficial Toyota y Volkswagen en Entre Ríos, con locales en Paraná, Concepción del Uruguay y Concordia.

“Está demostrado que subir impuestos no es el camino para la recuperación”

s un año apenas regular. En 2018 se vendieron en Argentina 800.000 unidades. El año pasado ese número descendió a 460.000 y en este 2020 apenas llegaremos a 350.000. Por las marcas que representamos nosotros no tuvimos una caída tan grande, es más, las mantuvimos; y como no hubo tanta oferta en el mercado pero sí una gran demanda, pudimos recuperar algo de margen que habíamos perdido el año anterior cuando el mercado estaba sobre ofertado. Pero sí tuvimos un nivel mucho más bajo en post venta. Tanto la parte de servicios como de repuestos. Con la gente confinada no se movieron los autos, no se hicieron kilómetros y eso repercutió en esos rubros, que apenas trabajaron a un 50% de sus posibilidades. Con la pandemia también cambió la forma de atención y ventas. Nosotros ya veníamos trabajando hace dos años por los canales virtuales, pro-

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moviendo a los asesores comerciales a que utilicen esas vías de comunicación, WhatsApp principalmente. Con las restricciones que hubo se potenciaron esos canales y vendimos muchísimo por esa vía. Lo positivo es que la gente perdió el miedo a no venir a la concesionaria a ver el auto y se lograron operaciones virtuales. Seguirán los cambios y es indudable. Por varios motivos. Uno, es la forma de compra. En todos los rubros la gente probó y se animó a comprar electrónicamente. Y otro, por los cambios que se vienen dando en relación a la movilidad. En noviembre Toyota lanzó “Kinto” un sistema que permite alquilar cualquier modelo de la marca por hora o día, tanto para particulares como para empresas que necesitan soluciones por un tiempo determinado. Toyota es pionera en esto y aprovecha la capilaridad que tiene en su red de concesionarios y servicios. Este año aprovechamos las posibilidades que brindan las diferentes plataformas y realizamos varias capacitaciones en cuestio-

nes financieras, tema clave del año. El 2021 será de mucha incertidumbre porque las variables que defina el Gobierno determinarán si el mercado crecerá, se mantendrá o caerá más de lo que ha caído. Una de las variables principales es el tipo de cambio oficial; la segunda será la capacidad para generar dólares del exterior y la tercera las restricciones o no a las importaciones. Son medidas que determinarán cómo será el año próximo. Nuestra preocupación gira en torno a la institucionalidad del país y las cuestiones estructurales que se necesitan para encaminar un crecimiento sostenido o si seguimos en el subibaja permanente. Es necesario entender que todo país necesita equilibrar sus cuentas. Entender que la única forma de bajar la pobreza es generando trabajo genuino, productivo y privado. Y para eso es indispensable reducir la presión fiscal para que las empresas se animen a invertir. En la crisis de 2001 la presión fiscal estaba entre el 25 y el 27% y pasamos a un 48/49% de la actualidad. En el mismo período, la pobreza aumentó un 15% y está en el 47/48% a pesar del fuerte asistencialismo que el Gobierno lleva adelante. Entonces, subió la presión impositiva, con más recaudación para el Estado y no bajó la pobreza, al contrario, se incrementó. Lo que demuestra que subir impuestos no es el camino.

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Cristian Ciancio, Socio Gerente de Baci Comercial SRL Gualeguay. Comercial Baci es representante, distribuidor y servicio técnico de marcas industriales como 3M, Yale, Kaeser compresores y Festo, entre otros.

“Mucha de la recuperación de las ventas fueron compras adelantadas”

l balance del año fue positivo, porque completamos el proyecto Baci 2020 en un escenario con mucha incertidumbre. Logramos mudarnos hace algunos días a nuestras nuevas instalaciones sobre la ruta 12. Esto implicó en un año muy particular un doble esfuerzo: desde lo económico financiero y desde el personal. Como empresa proveedora de equipos y servicios a varias industrias nos permitió funcionar sin interrupciones y el personal se puso al hombro todo lo que implicó el proceso en este contexto particular. La pandemia nos afectó con una caída muy fuerte en la facturación en los primeros tres meses. En ese momento apareció una gran incertidumbre sobre cómo seguir. Organizar el trabajo, los flujos internos, los modelos de home office y distribuir personal en grupos cruzados. A partir de junio, se vio una recuperación bastante rápida en las ventas, porque levantó la industria alimenticia y un poco más adelante se vio

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más movimientos en la metalmecánica, con el fuerte incremento en la demanda de acoplados. A la cadena le fue bien. Hubo disparidades, por ejemplo, lo que fue la línea de 3M para concesionarios de autos se frenó a cero durante varios meses. En lo que es industria 4.0 y equipamientos en general, vimos nuevas inversiones en varios clientes que tenían dinero para invertir por la actividad que estaban teniendo. Por el dólar retrasado hubo compras de compresores o equipamientos neumáticos. A mitad de año, entre junio y octubre, hubo muchas ventas que se acordaron con entregas a futuro. Con buen volumen, pero con algunos faltantes en las entregas de equipamientos importados. En lo que es capacitación, como nuestro objetivo es representar a grandes compañías internacionales, estamos capacitándonos constantemente en nuevos productos. Ha sido un año que permitió la reflexión y una mirada hacia adentro de la empresa. Pudimos fortalecer los valores de la compañía y repensar la misión y visión de cara

al futuro, con un fuerte trabajo en lo interno. En relación al 2021 tengo dos miradas diferentes. Por un lado, hubo anticipación de algunas compras que eran para el año que viene, y eso generó que haya ventas que no se den porque ya compraron. Por otro lado, otras empresas que venden materiales y equipamientos a futuro nos cuentan que tienen ventas acordadas para todo el 2021. Por eso, son dos realidades distintas. Nosotros somos una empresa que vendemos en dólares y si hay muchos movimientos en el tipo de cambio, a nosotros se nos caen las ventas en un 50% automáticamente. Creo que, si no se generan políticas fuertes hacia las Pymes, es muy complicado generar trabajo. No he visto propuestas de la clase dirigente que estén destinada a que las empresas tomen personal. La principal preocupación pasa por poder concretar las importaciones. Nos preocupa poder pagar lo que compramos y que no se corte el suministro, porque en nuestro caso, depende de Brasil. No tenemos previsibilidad de los plazos de importación y para eso tenemos que invertir más en stock. Eso es dinero inmovilizado.

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Javier Folmer, Gerente Comercial de Folmer Crespo. Folmer es concesionario oficial de vehículos Renault y Nissan para Entre Ríos.

“El balance depende de qué vaso queremos ver, si el lleno o el vacío”

l 2020 fue un año muy complicado y especial. Nuestro balance depende si queremos ver el vaso medio lleno o medio vacío. Si es vacío, de acuerdo a las expectativas que teníamos al arrancar el año caímos 30%; si es lleno, y de acuerdo a lo que pintaba entre marzo y abril, terminamos un poco mejor de lo que

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creíamos. En definitiva, un año sumamente complejo. La pandemia aceleró todos los procesos. Tuvimos que adaptarnos a la virtualidad. Hasta los nuevos lanzamientos se realizaron en forma virtual. La gran incógnita es cuántos de estos cambios quedarán y la biblioteca está dividida en la mitad. Había ya procesos de decisiones remotas y digitales pero eran los menos. Ahora, las etapas tradicionales de consulta, averiguación, comparac i ó n , compra

y retiro ya se hacen cada vez más remota y en ese proceso es dónde estamos adaptándonos para acompañar a nuestros clientes. En materia de capacitación las terminales poseen plataformas para los diferentes niveles de la empresa donde vamos viendo los avances y los cambios de hábitos de consumo y comercialización, principalmente. Para el año próximo todos esperamos un incremento en la actividad que estará condicionado por la disponibilidad o no de los productos que se fabrican en el país y de lo que se importa. En cuanto a las preocupaciones, la primera es cómo se saldrá de la pandemia; con qué grado de libertad de movimiento y quiénes se podrán mover, porque eso frena y reorienta las decisiones de los clientes y nuestras estrategias de ventas. Y después, qué pasará con la economía argentina y si se puede reencausar el país.

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Andrés Sborovsky, Presidente del Grupo Dilfer Concordia. El Grupo Dilfer se integra con las empresas Consumax (tarjeta de crédito no bancaria), Nexxon (electrodomésticos y tecnología) y Las Rosas (Ganadería).

“Solo les pedimos a los políticos que nos dejen trabajar. Con eso soy feliz”

l 2021 fue un año que estresó absolutamente los circuitos, los procesos…, estresó a toda la gente y puso los vínculos a prueba. Si me llevo algo positivo es que todo lo que sembramos durante décadas con nuestros colaboradores y equipos de

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trabajo, es lo que se puso a prueba y salimos airosos. Desde el primer momento elaboramos nuestros propios protocolos, cuidamos a la gente y la gente se cuidó entre sí. Fue notable ver la resiliencia que tiene la empresa. Después, el desafío grande fue mantenerla operativa. Y ahí tuvimos muy buena llegada con los comercios de proximidad y supermercados de la región para complementarnos. En definitiva, no fue el año que planificamos en enero, pero lo sacamos adelante. Los cambios que produjo la pandemia fueron muchísimos. Principalmente en los circuitos logísticos. Nosotros tenemos los circuitos para las tarjetas de créditos y préstamos y por otro lado los artículos del ho-

gar. Y la gente responsable de esas áreas no dejó nunca de trabajar. Armamos equipos separados, personal trabajando desde sus casas y encontramos una cantidad de puntos críticos que nunca hubiéramos visto sin la pandemia. En los dos principales sectores nuestro negocio viene y seguirá cambiando mucho. Y el mayor impedimento para que terminen de producirse esos cambios son los aspectos impositivos. Hay una nueva Ley de Tarjetas de Crédito en el Congreso. Ha quedado totalmente claro que lo que impide el uso de medios digitales y la transformación en el sector de pago no es la comisión que cobramos las tarjetas de crédito a cambio de un servicio, sino todos los regímenes de retenciones, percepciones jurisdiccionales mezclados y que hacen muy difícil y costoso poder innovar. Nos conocemos hace varios años y sabes que soy una persona muy optimista en los negocios, pero en el caso de creer que se baje la carga impositiva no lo soy. La experiencia me indica que “eso no se toca” y es el gran impedimento para que cambie el sector de pago en Argentina. Nosotros somos una tarjeta de crédito no bancaria, con una cámara sin mucho peso de lobby. Pero recien-

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temente, un informe de las tarjetas de crédito bancarias, demostraron que el costo que tiene un comercio para operar con tarjetas, así nosotros reduzcamos a cero el valor de nuestro servicio, siguen siendo caras por la carga impositiva que tienen. Ahora, los legisladores quieren reducir al 50% nuestra comisión. Pero eso no solucionará el problema, porque la carga impositiva es tanta que a los comercios no le seguirá sirviendo y preferirán el efectivo siempre. En la capacitación personal, hubo dos puntos principales. El primero es que desde 2015 participo en un Grupo Vistage, que reúne empresarios de diversas actividades. Dos veces al mes nos reunimos en Buenos Aires (este año fue virtual) para trabajar sobre temáticas específicas. Así, entre pares nos capacitamos y discutimos nuestros problemas con un coordinador que también nos brinda asesoría a nivel personal. Y la segunda capacitación que hicimos este año fue un curso de Fintech que hace la Universidad de San Andrés. Como se hizo virtual pudimos hacerlo. Nos permitió conocer toda esa industria y los diferentes sectores que implica, todo con profesores de primerísimo nivel. Eso permitió también la pandemia y creo que lo aprovechamos

bastante. ¿Expectativas? Me gustaría decirlo en forma no muy elegante… pero me voy a contener: solo le pedimos a los políticos que nos dejen trabajar, y con eso soy feliz. Si lo digo de la forma no elegante se puede entender más, pero queda feo… tenemos proyectos hermosos; estoy sorprendido de lo que es capaz mi propia organización, del nivel al que estamos llegando. Seguimos incorporando personal y nuevos gerentes, tenemos más proyectos por llevar adelante… pero en el medio de todo eso te despertaste a las cuatro de la madrugada y no podés dormir más pensando en todos los palos que te ponen en las ruedas que te impiden crecer y generar más cosas… Mi expectativa es que me dejen hacer. No quiero ayudas. Ya está, eso nomás: déjenme hacer. Tenemos por delante concretar los proyectos que no pudimos este año por la pan-

demia y pueden ser muy buenos. La principal preocupación es pasar por debajo del radar. En este país, cada vez que las papas queman, la clase política sale a manotear de donde se imagina para sacar algo más de plata. Lamentablemente estamos en un rubro donde hay mucho mito, mucha telaraña en las cabezas y porque somos financieros creen que el efectivo es infinito. Pero nosotros somos una Pyme como cualquier otra. Una Pyme cuyo financiamiento es costoso por todas las trabas que tenemos. Por eso, la expectativas es que no seamos el “pato de la boda”. Porque cuando les falta dinero, para no tener que hacerse ellos ningún ajuste, salen a sacar dinero de donde aparentemente hay. Las tarjetas de crédito no bancarias somos un sector con mucha visibilidad y con poca representación institucional.

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Elbio Woeffray, Socio Gerente de Meyco SRL San José. Meyco es una empresa especializada en energías alternativas y soluciones ambientales. Además, tiene ventas de equipos domiciliarios e industriales de energía solar térmica, fotovoltaica y biogás.

“El sistema educativo argentino se quedó en el tiempo”

l año termina siendo bueno si pensamos en lo que pasó con la pandemia. Si miramos en perspectiva, con respecto a lo que podría haber sido, no fue tan catastrófico. Pero si lo comparamos con el 2019,

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fue malo. Pensábamos que iba a ser un cuatro, pero terminó siendo un seis. El principal aspecto del impacto de la pandemia fue la movilidad. Se pudo contactar a los clientes por vía virtual y se bajaron los gastos de movilidad de las empresas. Como contra, en algunos casos los municipios se excedieron en los controles a las mercaderías en los accesos. Las empresas funcionamos con proveedores e insumos. Tuvimos todo el año sin contagios en San José y no dejaban entrar a nadie a la ciudad. A nosotros nos pasó que impidieron que pase un camión con bloques de hormigón. Ahora, que el pico está alto, abren todo para el turismo. No tiene mucha lógica. Nosotros estamos muy preocupa-

dos por dos aspectos. Por un lado, garantizar la continuidad de las importaciones. Es dificultoso conseguir dólares para importar insumos y no existe una contrapartida nacional. Por otro lado, vemos con preocupación el tema del costo de la energía; es peligroso que se vuelva a planchar las tarifas, porque eso genera una distorsión en el valor de las cosas y puede frenar el crecimiento de las energías alternativas. En relación a la capacitación trato de hacerlo de dos maneras: formalmente, voy a la universidad, aunque veo que las materias, los contenidos y los temas están 30 años atrasados. Informalmente, participo mucho de los webinars que se realizan. Estos nuevos formatos, que se acrecentaron con la pandemia, nos permiten acceder a disertantes de Holanda o de Estados Unidos que nunca hubiéramos imaginado. Algunos son gratuitos y en otros hay que pagar, pero los contenidos que se abordan son los más actualizados y los que marcan la tendencia por dónde transcurre nuestra actividad. Es información tremendamente valiosa que no podemos desconocer para liderar nuestro mercado. En cuanto a tecnología, el sistema educativo argentino quedó en

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el pasado. Incluso las propias universidades. La física aplicada a la fotovoltaica que se da en la UTN Concepción del Uruguay, es material que está en los libros de España de la década del ‘70. Es complicado, porque cuando salimos a la cancha vemos que el resto del mundo está jugando un partido que va 50 años adelantados. El debate en la Argentina atrasa. Tenemos la soberbia de creer que somos los dueños de la verdad y eso en el ámbito académico es muy grave. Hace poco participamos de un concurso internacional sobre energía y nos pidieron un formulario con la facturación anual de los últimos diez años. En la columna en pesos, antes facturábamos 10, y ahora 100: crecía. Pero también incluía

una columna de facturación en dólares, y ahí antes facturábamos 100 y ahora 10. Caímos muchísimo, y esto nos impacta como país. Yo soy un optimista nato; por eso creo que nos deberemos adaptar a lo que viene. Las cosas que hay que hacer, hay que hacerlas. Lo haremos con las herramientas que haya, por eso confío en lo que viene. Hay dudas sobre si las exportaciones van a lograr equilibrar la economía, pero puede ser un año mejor que el que termina. La principal preocupación nuestra son los impuestos. Tenemos tasas municipales por servicios que no se

prestan, se cobran por asfalto y luz en lugares donde no hay. Existen impuestos abusivos, per manentemente caen n o t i f i c a c i o - nes de la AFIP a las Pymes. Cada día cuesta más pagar los impuestos.

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Agustín Arias, Gerente de Argeniss Paraná. Argeniss es una empresa dedicada a la investigación y el desarrollo de software de clase mundial.

“Nuestra industria no tiene techo. Solo depende de nosotros”

ue un año complejo, pero pudimos crecer. Al principio estuvo complicado, pero con mucho esfuerzo, nivelamos la actividad hacia el final del año. No podemos negar que nos costó más que otros años y a nuestros clientes también. A nivel operativo costó mucho, nos impactó en ventas, pero pudimos salir adelante y crecer. Generamos más horas en Investigación y Desarrollo (I+D) y generamos más valor. Por la valía de la empresa y la resiliencia que mos-

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tramos este año, la calificación es muy buena. Cuando llegó la pandemia, acabábamos de terminar la inversión y estábamos abriendo las nuevas oficinas. Ese mismo día tuvimos que cerrar. Nos generó una frustración bastante grande. Pasado ese momento, comenzamos a adaptarnos al nuevo contexto y readecuamos el hardware para que todos los que hacemos la empresa lo puedan tener en sus casas. A partir de ahí se trabajó desde lo emocional con cada uno de nuestros colaboradores, porque consideramos que es distinto el home office para alguien que tiene hijos, que para otros que viven en departamentos sin patios. En estas circunstancias, lo emocional es tan importante como otros factores tecnológicos. Creo que nuestra actividad va a cambiar mucho en los próximos años. Siempre trabajamos en la empresa

para que prime un criterio de libertad horaria: cada uno elige si venir o no y en qué horarios. Pero si elige trabajar en su casa, tiene que tener las mismas condiciones tecnológicas y ambientales que en la empresa. Por ejemplo, si estamos en una reunión no debe aparecer un perro ladrando. Es la misma responsabilidad y cada una la toma como debe tomarla. En el futuro cercano, el teletrabajo va a tener más protagonismo del que pensábamos antes de la pandemia. En relación a la capacitación, estamos muy interesados en los temas de comunicación de manera adecuada. Con el crecimiento de la empresa el mensaje tiene que ser más eficiente y para eso es necesario la comunicación corporativa. Con el teletrabajo esta cuestión es mucho más importante aún. En cuanto a expectativas, en nuestro sector siempre son buenas. Todavía queda mucho por hacer, esta industria no tiene techo. Estamos buscando ser creativos, captar y retener el talento es una tarea diaria y constante. Si todo sigue con esta inercia, vamos a seguir bien. Con la cautela necesaria, porque el talento sigue siendo escaso, hay que ir mejorando como empresa, como organización y como marca creadora. Ese desafío depende de nosotros. En principio, por ahora no apuntamos a ser una mega corporación, pero sí queremos ser líderes del sector en la región.

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Aquiles Arús, Director de Arús Comercio Exterior Paraná. Arús Comercio Exterior es una empresa dedicada a operaciones de comercio exterior, tanto de importación como exportación.

“En los primeros meses de 2021 tendremos el depósito fiscal listo”

s necesario hacer la aclaración de que tuvimos la suerte de que el comercio exterior se declaró como actividad esencial y pudimos seguir trabajando en todo momento, con todas las precauciones y protocolos del caso. Esa simple posibilidad permitió que llegá-

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ramos a fin de año con un número de operaciones apenas superiores a las del año pasado, que había sido bueno. Lo que más cambió en nuestro rubro fue la relación con los clientes. Estábamos acostumbrados a viajar y visitar los diferentes clientes en las plantas industriales, mientras hacíamos las operaciones. Con los nuevos protocolos reducimos al mínimo indispensable el contacto personal y se fue adecuando a cada caso en particular. Ese fue el principal cambio que tuvimos, además de todas las medidas internas con personal trabajando desde sus casas y algunos en las oficinas. Nuestra profesión es muy dinámica. Todos los días hay cambios. Es muy raro que algún día no haya una modificación reglamentaria de AFIP u

otros organismos. Esto requiere un estudio constante y una especialización en las diversas áreas que atendemos. Si el 2021 tiene un tipo de cambio medianamente razonable, creo que el comercio exterior sigue para adelante. Quienes están exportando planifican incrementar los envíos al exterior porque es la única manera de defenderse del mercado interno y no estar sujeto a las cadenas de pagos y las complicaciones de la economía argentina. En lo que respecta a nosotros, estamos a punto de habilitar nuestro depósito fiscal en los próximos meses, y será una herramienta adicional a lo que brindamos como servicio. Solamente nos resta la llegada del escáner que en el primer trimestre lo tendremos. A partir de ahí se nos incrementará la actividad porque el depósito fiscal manejará cargas de importación y, eventualmente, de exportación con clientes que no son de la zona. La principal preocupación es que se reduzca la presión tributaria. Es muy fuerte el porcentaje que se necesita para los impuestos y en empresas chicas como la nuestra, que somos proveedores de servicios especiales, nos ahoga. De la infinidad de problemas que tenemos que resolver cada día, la presión impositiva es el más complejo de todos.

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José Betancourt, Socio Gerente de Intellymation SRL Concepción del Uruguay. Intellymation es una industria de software enfocados en los sistemas de gestión y manufactura para industria 4.0

“Si la digitalización venía en segunda, ahora puso quinta”

pesar de la pandemia, que nos restringió la gran mayoría de trabajos de exportación, este año logramos el mayor volumen de horas de ingeniería de la empresa. Por un montón de factores, pero fue récord. Lo que logramos fueron los frutos de

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una estrategia que implementamos hace dos años. Fortalecimos el marketing de la compañía, la generación de demandas de potenciales clientes en nuevos sectores, presencias en las redes y creación del departamento de recursos humanos, entre otras medidas. Pudimos descentralizar la producción y eso nos permitió trabajar mejor de manera remota. Esto implica nuevos desafíos, el trabajo de cohesión en equipo cuando se trabaja desde casa, el manejo de lo emotivo, el nivel de ansiedad y aislamiento. La coyuntura nos ayudó a acelerar este proceso. La actividad nuestra viene cambiando mucho en los últimos años. Lo que sí, si antes veníamos en segunda, ahora puso quinta. Nos encontramos

con muchos clientes que quieren acelerar los procesos de transformación digital. Esta no va a ser la última pandemia que vamos a tener, entonces mucha gente se está preparando para la que viene. La pandemia también generó usuarios que exigen calidad, precios y servicios. Productos cada vez más personalizados, más inteligentes. Esto genera mayor demanda de empresas de tecnologías de toda índole: logística, retail o como la nuestra, que trabaja más en la línea de producción. Esto genera mayor demanda de especialistas. Aunque se produce un cuello de botella con los graduados que egresan de las universidades. Si bien antes teníamos el problema que las empresas de la región competíamos por los recursos humanos de las universidades locales, ahora, con el teletrabajo esa competencia ya se ha vuelto global. Muchas veces nos vemos compitiendo con empresas de Estados Unidos o europeas, y no es fácil, pero es un lindo desafío. Hoy en día no estoy realizando ninguna capacitación formal. Pero sí estoy siguiendo lo que pasa en los diversos sectores por medios alternativos y digitales, porque una empresa como la nuestra trabaja con el sector farmacéutico, minero, be-

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bidas, alimentos y transmisión de datos. Necesitamos tener una visión clara para saber hacia dónde va la cosa y como responder a cada sector. El año que viene va a ser un excelente año; será un año de recuperación, todos están de acuerdo en eso. Lo único que se discute es la tasa de esa recuperación. El gobierno nacional plantea un 5% pero yo creo que puede ser un poco más. El techo se lo va a poner la tasa distributiva, entre salarios y dólares. La principal preocupación es que exista una macro estable. Con un dólar que acompañe la inflación, que sea una tasa por debajo de 25% como óptima. No sirve un dólar de 200, pero tampoco uno de 50. Necesitamos salarios por encima de la inflación

en la medida de las posibilidades de cada sector. El sector de las pymes tiene un mercado internista, y empresas como las nuestras que van al sector manufacturero, mira de cerca el mercado interno y no tanto las exportaciones.

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Héctor Pagnoni, Presidente de Geocimenta SA Paraná. Geocimenta es una empresa del sector de la construcción que provee ingeniería y equipamiento para la cimentación de obras.

“Si no capitalizamos lo que nos enseñó la pandemia, seguiremos pedaleando en una bicicleta fija”

a primera mitad del año fue muy difícil para el rubro construcción, que ya venía de un periodo de dos años en caída libre. El año de

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trabajo siempre comienza en marzo, cosa que por cuestiones conocidas no sucedió en este 2020. Como somos una empresa familiar, en los primeros días de cuarentena fuimos tomando contacto entre los socios por videollamadas y tratando de crear un programa que nos permita seguir manteniendo a nuestro personal, lo que es loable destacar y agradecer, que por unanimidad y por decisión propia, decidieron acompañar a la empresa ante estas circunstancias. Entonces, creado un programa alternativo de mantenimiento, hubo que remar muy fuerte contra todo lo que estaba sucediendo. Aportamos nuestros ahorros, y con lo poco que se podía recaudar más el aporte de tres

ATP al 50%, pudimos cumplir con los salarios vigentes sin saber hasta cuándo, pero había que resistir. Todo ese esfuerzo realizado en la primera mitad del año tuvo su recompensa, ya que a partir del mes de julio comenzaron a solicitar trabajos tanto de la obra privada (emprendimientos particulares de desarrolladores locales), como de empresas viales que tenían obra pública. Creemos que, como es norma en este país, la que primero pone en movimiento la microeconomía es la obra pública, y detrás de eso se encolumnan los privados. Y no fue solo por lo anterior, sino también debido a la corrida que produjo el dólar, ya que en esa moneda la depreciación alcanza al 30% menos lo cual es muy redituable para el inversionista. Por lo tanto, si el gobierno entiende que es sumamente necesario plantearse un programa económico para que el empresario pueda visualizar un futuro de crecimiento sostenido sin sobresaltos de cambios de reglas fiscales laborales y bursátiles, entonces esto puede ser un comienzo promisorio. De lo contrario, caeremos nuevamente en la incertidumbre y el tan temido fracaso económico. Al ser esto una empresa fami-

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liar y sus socios profesionales universitarios hemos realizado un organigrama donde cada uno de nosotros, y de acuerdo a su profesión (ingenieros, arquitectos y abogados), ocupan un lugar afín. No obstante, utilizamos ciertos programas que brindan la Cámara Argentina de la Construcción para nuestra actualización y capacitación respectiva. Es importante que resaltemos lo siguiente: tanto yo como mis socios –que son mis hijos-, hemos y seguiremos apostando a nuestro país; aquí nacimos, aquí nos desarrollamos en educación pública hasta llegar a ser profesionales y luego nos juntamos para desarrollarnos como empresa que nos permite crecer en todo sen-

tido, a pesar del riesgo que implica esto en nuestro país, tan desordenado e incierto, y a veces con el agravante de que nuestro dirigentes carecen de sentido común para actuar, como así también desconocimiento del accionar público. En lo personal no me preocupo por el 2021 sino por el futuro, por la sencilla razón de que si no capitalizamos lo que esta pandemia ha blanqueado seguiremos pedaleando en una bicicleta fija. Es decir, seguiremos como hasta ahora, claro que los que peinamos canas y tenemos

algunos años sabemos que esto no es de ahora; se remonta a muchos años y gobiernos de distintos colores políticos y creo que llegó el momento de tomar el timón y realizar un cambio de rumbo que nos permita tener un futuro promisorio, para lo cual será necesario que este gobierno y los que vengan, implementen reglas claras, para que así, nosotros los privados, podamos desarrollarnos con crecimiento sostenido creando nuevos puestos de trabajo y reducir la pobreza, para demostrarles a todos que hay otra manera de vivir en nuestro país.

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Noelia Zapata, Gerente General de Cooperativa La Agrícola Regional Crespo. La Cooperativa La Agrícola Regional es una de las empresas más grande de Entre Ríos, con actividades que van desde lo productivo e industrial, hasta servicios y comercialización.

“En estos momentos los Estados deben ser austeros y dar el ejemplo, pero solo buscan dónde poner otro impuesto”

decuación es la palabra. Ha sido un año de adecuaciones continuas y permanentes en temas de horarios, formas de trabajar o de cómo atender a la gente. Por todos nuestros sistemas de infraestructura y comunicaciones pudimos dar soluciones, seguir funcionando, implementar el home office, la atención al público, como con el canal online de ventas que ya teníamos, pero que no se usaba tanto. Hicimos muchísimas cosas para estar muy cerca de nuestros asociados y personal. Lo que más rescato es la aceptación y paciencia que tuvieron todos los clientes. Nadie se enojo porque recibió un servicio diferente al que estaba acostumbrado. Fue un trabajo conjunto, donde todos entendimos que debíamos cuidarnos y eso se valoró. En lo económico, como LAR tiene

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en su gran mayoría servicios que fueron esenciales, no tuvimos que parar. Nos adecuamos en cada área a los nuevos protocolos con total flexibilidad, pasando recursos de un lugar a otro de acuerdo a la necesidad de cada momento. Somos 590 personas en la cooperativa y no despedimos a nadie. Es más, hemos incorporado más personal este año. Pero no es que la pandemia no nos afectó. Tuvimos áreas con problemas, como corralón o electrodomésticos, donde son conocidos los problemas de disponibilidad de materiales o mercaderías, tanto por las faltas de entrega de las fábricas como los problemas de importación. En estaciones de servicios es donde más se sintió, con una caída superior al 50% porque la gente no se movilizó. Entre la adecuación, los gerentes rotamos semanalmente con trabajo en el hogar o la oficina. El trabajo en casa es sumamente demandante, casi de 24 horas. Hay áreas que se pueden hacer mejor que otras el trabajo remoto. Pero ahí viene la conectividad y las comunicaciones. Por eso, el Gobierno no puede regular precios en estos servicios. Con esa política no se logra mejorar ni precios ni servicios. El libre mercado permite esa mejora. Al intervenir, en momentos de una demanda altísima de internet, nadie va a seguir invirtiendo porque tiene todos los insumos en dólares y el servicio pesificado y congelado. Entonces, se termina bajando la calidad del servicio. Y lo mismo sucede con los “precios cuida-

dos”. Está bien para un momento en particular y puntual. Pero después, los fabricantes terminan ajustando con las entregas, achicando envases o disminuyendo la producción. En toda intervención siempre el usuario termina siendo el perjudicado. Creo que varias cosas quedarán después de la pandemia. La adecuación de los horarios a las posibilidades y realidades de cada sector dependiendo la época del año; los domingos no abriremos más el supermercado. No porque no haya ventas, sino porque la gente necesita descansar. La presión que significa estar todos los días con barbijos y extremar las cuestiones de higiene hace que la gente necesite más descanso. Otra cosa que no volverá a ser igual son los viajes y las reuniones. La virtualidad permite un ahorro de costos y tiempos muy importante. Pero eso tiene también una contrapartida: la lejanía. En empresas y ciudades como las nuestras donde todos nos conocemos, estamos acostumbrados al contacto personal, al mirarnos a los ojos, al apretón de manos, al abrazo con amigos. Eso hoy no funciona. Cada vez nos debemos mantener más alejado del otro y no es grato. Fue un año donde la capacitación formal quedó de lado. Hubo diferentes cursos por plataformas digitales que se tomaron individualmente y de manera informal, pero en lo institucional estamos trabajando para ver cómo nos adecuamos en cada área. Sí, a través de nuestra Fundación y con la plataforma de Zoom, hicimos charlas y conferencias de primer nivel para nuestros asociados sobre temas estratégicos como adaptación y educación. El año próximo será difícil porque el poder adquisitivo de la gente ha tenido una caída enorme, y eso llevará mucho tiempo recuperarlo. El Estado nacional y las provincias deben tener austeridad en estos momentos y dar el ejemplo, por sobre todas las cosas. Y no lo estamos viendo. Vemos solamente los esfuerzos que hacen para encon-

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trar dónde poner el próximo impuesto. El Estado tiene que preocuparse en que las empresas funcionen, no en fundirlas. Las empresas no se llenan de plata en estos contextos. Tienen un concepto totalmente equivocado de lo que significa el sistema productivo y el empresariado. Hay un error muy grande en la ideología que maneja este Gobierno. Hay que incentivar al sector productivo para que haya más demanda de productos, bienes y servicios. Eso es lo que genera trabajo. No los planes. Y es un problema de educación que nos debe preocupar como sociedad, porque determinará el país que tendremos. La educación da libertad. Debemos exigirla, al igual que con la salud. Podemos tener buenas materias primas, pero si no recuperamos la

cultura del trabajo y el esfuerzo, más el respeto por las leyes, no saldremos adelante. Como cooperativistas, estamos convencidos que los valores que promueve el sistema cooperativo hoy tienen más vigencia que nunca. La región depende del clima y cómo le vaya a la agricultura. Esperamos que sea una buena campaña. El productor no baja los brazos y sigue sembrando. Nosotros atendemos todos los eslabones y ayudamos con las líneas de financiamiento. Conocemos muy bien cuál es nuestra misión en estos contextos y estamos muy presentes. Sabemos que no es “cuánto voy a ganar”, sino “cuántos servicios voy a prestar y con qué calidad”. En épocas complejas es cuando más está presente la cooperativa, y

con esta pandemia, estoy convencida que estuvimos a la altura de las circunstancias. La principal preocupación concierne a todos los que trabajamos ordenadamente: la excesiva carga impositiva sumada a la creciente informalidad. Cuando vendemos un clavo, tributamos un 21% de IVA, un 5% de Ingresos Brutos, tasas municipales, cargas sociales del empleado que atiende y muchos impuestos más. Hoy la competencia que no tributa está creciendo y debemos asumir que es un perjuicio para todos. Se necesita más equidad, más controles. Se debería premiar y no castigar a quien está en la legalidad, como también que el consumidor debe aprender a pedir la factura.

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Carlos Bogado, Gerente de Piedras Blancas SA Piedras Blancas. Piedras Blancas SA es una minera extractora e industrializadora de yeso calcinado para la construcción y de yeso agrícola para el enriquecimiento de suelos.

“Vamos a seguir invirtiendo para acrecentar la producción”

pesar de la pandemia, el balance del año ha sido muy positivo para nuestro sector. El yeso calcinado fue muy aceptado en el mercado y por la coyuntura, la competencia tuvo algunos problemas de abastecimiento y eso fortaleció nuestros productos. Desde julio de este año estamos trabajando a máxima capacidad y con una demo-

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ra de entrega de tres meses. Nuestro producto es un insumo para placas antihumedad, placas de yeso y tabiques. La pandemia nos afectó en la organización del trabajo. Aplicamos los protocolos al ingreso de los camiones y tuvo una buena planificación junto con el municipio. Se coordinan las cargas, se ingresa de a un camión por vez, el chofer no se baja de la unidad y si tiene que hacerlo para entregar documentación, cuenta con los materiales de desinfección y limpieza. El sector nuestro sólo paró dos semanas y luego se reactivó, con una demanda baja en los primeros meses, pero para mitad de año ya se normalizó. Lo que pasó este año nos demuestra que tenemos que ir a un proceso más industrializado para atender la demanda creciente. Nosotros es-

tamos en un proceso de inversión en hornos para la calcinación del yeso y vamos a continuar por ese camino, para poder aumentar la producción. La capacitación fue algo pendiente este año. Hubo algunas de manera virtual, con videos para los empleados, pero no fue uno de los aspectos débiles del año. Las expectativas del año que viene son de crecimiento. Vemos que estamos en el fondo del pozo, por eso creemos que se puede salir. Si se reactiva la economía, nuestra empresa va a poder finalizar con las inversiones y atender mejor a los clientes. La construcción estuvo paralizada, luego creció y se reactivó fuerte. Eso llevo a las faltantes de algunos materiales como arena, hierro y alambre. Siempre las preocupaciones pasan por la falta de financiamiento para poder realizar inversiones. Nosotros lo hacemos sólo con capital propio, pero cuesta mucho. Tenemos expectativas para que el país salga en adelante, al miedo ya lo pasamos este año. Todos los temores ya los sacamos durante este año. Nosotros siempre estamos trabajando. Tampoco queda otra alternativa, a los miedos te lo pones al hombro y le das para adelante para trabajar, sostener la empresa y mantener a los empleados.

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Hernán Fontana, Presidente de Juli Croc SA Crespo. Juli Croc es una fábrica de snacks y galletitas con plantas industriales en Crespo y María Luisa.

“Nos preocupa el poder adquisitivo del consumidor”

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dar de la mejor manera posible las logísticas de entrega. Fue muy complejo equiparar las medidas de las diferentes provincias, inclusive las decisiones de cada municipio en torno al transporte de mercaderías. En nuestro rubro no se produjeron grandes cambios. Más allá del tras-

lado del consumo de las escuelas a los hogares, la pandemia no cambió mucho la forma de consumir nuestros productos. Por lo que estamos viendo, creemos que seguiremos en un mercado sumamente complejo y competitivo, algo creciente pero difícil. La gente tiene menor poder adquisitivo y en productos que se relacionan con commodities que están atados al dólar, se produce una diferencia en pesos que debemos absorberla con mejoras constantes, optimizando procesos y perdiendo márgenes. No sé si el 2021 será mejor que el actual. Las principales preocupaciones, además del incremento de los insumos y la caída del poder adquisitivo de nuestros clientes, es la presión fiscal. Cada día es más feroz.

ue un año de regular a bueno que termina con un incremento de la demanda interesante. Pero fue muy dispar, con muchos problemas en la producción y la logística principalmente. Como todas las empresas tuvimos que incorporar todos los protocolos para seguir produciendo y acomo-

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Carlos Zavalla, Presidente de Clínica Modelo SA Paraná. La Clínica Modelo es uno de los sanatorios privados de salud más importante de la Provincia.

“Estamos 20% debajo de nuestra línea de flotación”

in duda, y por la pandemia, este año ha sido un desastre. Hace 10 meses que estamos por debajo del 50% de nuestra actividad habitual. Para tener una idea: la guardia de pediatría recibía normalmente unas 50 consultas mensuales y hoy son apenas 6 de promedio; normalmente realizábamos entre 600 y 650 cirugías por mes y hoy apenas en 300320; las internaciones que eran entre 800 y 900 mensuales, hoy estamos entre 480 y 500, con el agravante que antes, el 65% era de pacientes quirúrgicos y el 35% clínicos y ahora la composición se revirtió, siendo el 60% clínicos. Eso provoca que la facturación sea totalmente diferente. Está todo absolutamente reducido. El único servicio que ha crecido (y solo un 10-15%) es la terapia intensiva de adultos. Al inicio de la pandemia tuvimos que preparar todo el sanatorio para enfrentar la situación de COVID. Desde un principio el Ministerio de Salud de la Provincia decidió en forma eufórica que los pacientes de Coronavirus debían ir al efector público, cosa que se cumplió en los primeros meses cuando

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hubo pocos casos. Después, los pacientes con cobertura de obra social que no querían ir al hospital venían a la clínica a internarse y no podíamos decirles que no, porque la Provincia nunca emitió una resolución confirmando su decisión. Nosotros no podíamos negarnos y tuvimos que preparar dos servicios de guardia, uno el tradicional y otro específico para las enfermedades respiratorias. Y así con el resto de la infraestructura de atención, incluyendo habitaciones aisladas y personal determinado. Todo eso son costos muy importantes para evitar más contagios dentro de la institución. A 10 meses transcurridos, estamos orgullosos de todas las medidas que tomamos porque de los 365 agentes que tenemos solo 73 (el 20%) estuvieron infectados. Si vemos las estadísticas mundiales, más del 40% del personal en los efectores de salud se han contagiado. Nos organizamos en grupos, se dividió el trabajo y se rotaron servicios. Además, tenemos en nuestra plantilla 22 personas de alto riesgo que no están trabajando y el servicio nunca se resintió. Hasta ahora recibimos el ATP del Gobierno Nacional y hubo una reducción de los aportes; ENERSA bajó a la mitad el costo de la energía. Todo eso no supera el 20% de nuestros costos fijos habituales de cada mes. Y si bajamos el 50% nuestra facturación, todavía nos falta un 30% para equilibrar los números. A todo esto, hay que sumar que el Salud Públi-

ca recomendó no autorizar cirugías programadas en los primeros meses de la pandemia. Las obras sociales – principalmente al IOSPER- aprovecharon para seguir al pie de la letra la indicación y el trabajo disminuyó, a pesar de que la clínica estaba en condiciones y preparada para atender ambas situaciones. Las perspectivas para el año que viene no son mejores que las actuales. Desde lo epidemiológico seguiremos con una media un poco más baja por unos seis meses más, supongo. La vacuna, que sería la única ayuda para disminuir el número de casos, será imposible de implementarla para que llegue en un número importante de la población para que sea significativo el resultado de prevención. Desde lo económico, en 2021 optimizaremos cada gasto de cada rincón y trataremos de achicarlo. También dependerá de si crece la demanda no COVID y cuál sea la “nueva normalidad” para nosotros: Si las 650 cirugías de antes o las 350 de ahora, o en un punto intermedio… Hoy estamos en un 20% por debajo de nuestra línea de flotación, o sea no llegamos a cubrir el mes, y si los ATP se terminan en diciembre, estamos muy preocupados. Nuestro sector es de muy baja rentabilidad en condiciones normales. Pensar en ayudas crediticias es difícil por los números actuales de las empresas. Nosotros pudimos sobrevivir este año porque no tenemos deudas, pero se comienza a complicar en la reparación o incorporación de tecnología, básica en nuestra actividad. Un ejemplo: la semana pasada se quemó el tubo del tomógrafo. Cambiarlo cuesta 40.000 dólares o 3,5 millones de pesos. Para cubrir ese gasto necesitamos un año y medio de funcionamiento del equipo en condiciones normales. Hoy es imposible. La mayor esperanza es incrementar el año próximo un 20% la actividad y con ese porcentaje lograríamos llegar a cubrir los costos y no comprometer el futuro de la empresa.

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Gustavo Francou, Presidente de la Cooperativa Arroceros de Villa Elisa Villa Elisa. La Cooperativa Arroceros de Villa Elisa se especializa en la producción e industrialización de arroz, con la marca Noble en el mercado interno y varios destinos de exportación.

“Vienen dos o tres años buenos para el arroz”

n lo comercial fue un año con muy buenos precios, pero con poca cantidad de arroz. Venimos de una campaña donde los rendimientos no fueron los esperados, ni los propios ni de los productores. Hoy queda muy poco stock que nosotros ya lo tenemos reservado para un

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negocio que tenemos con Brasil desde hace muchos años, pero si tuviéramos granos los estaríamos vendiendo. Brasil se quedó sin stock y ningún país del Mercosur pudo abastecerlo, por lo que tuvo que salir a comprar extra región, lo que hizo subir todos los precios. Respecto al balance económico no fue lo mismo, porque este año tuvimos todavía una alta carga de las tasas de interés de 2019. La pandemia no afectó tanto nuestra forma de trabajar. Desde el primer momento hicimos y respetamos los protocolos y no tuvimos tantos contagios. Trabajamos con mucho cuidado y sin problemas. Tampoco fue un año de mucha capacitación. Quedó más

relegado a algunas conferencias por Zoom. Estamos convencidos que el productor nuevamente está creyendo en el arroz como un cultivo fiable, acá en la zona. Seguramente se sumará más tecnología e irá incrementando el área. Este año no se pudo hacer más por los problemas climáticos y de falta de agua durante la siembra, por lo que no se sembró todo lo deseado. Los negocios están, necesitamos más arroz y las expectativas son buenas de cara a las próximas dos o tres campañas. Como siempre, la principal preocupación es el financiamiento. Los bancos con la pandemia están más reticentes. Los anuncios van más rápido que el otorgamiento de crédito real. Nosotros financiamos a nuestros asociados el 100 por ciento de los insumos y nosotros necesitamos ese apalancamiento, que hoy no está ni en la banca estatal. Por otro lado, las cargas impositivas, tanto para la cooperativa como para los productores, son cada vez más altas. El pacto fiscal que se acaba de caer terminará con más suba de impuestos en la provincia, como siempre.

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Gustavo Curi, Gerente Comercial de Johnson Paraná. Johnson es líder en el país en la fabricación de piletas de acero inoxidable, muebles de cocina, placares y vestidores.

“El desafío es migrar la experiencia de tocar los amoblamientos, al mundo online”

omenzó siendo un año con mucha incertidumbre y preocupación, pero termina siendo un año muy bueno, porque por la pandemia y las variables económicas de la Argentina han generado una muy alta demanda de bienes durables y de alta calidad. Esa búsqueda por la seguridad de dónde invertir el dinero encontró en nuestros productos un buen refugio de valor. Igualmente, en el día a día, el año generó mucho stress y mucho esfuerzo extra. Nos

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acostumbramos a trabajar con incertidumbre, sin poder planificar mucho y eso no es nada bueno. A nivel producción, la pandemia nos afectó tal como teníamos previsto. Aplicamos protocolos y dividimos turnos. El impacto en lo productivo se sintió por algunos casos de contactos estrechos, que nos disminuyó la cantidad de personal en planta. Hubo cambios en el esquema de producción y en las ventas, sobretodo en amoblamientos. Con los negocios cerrados o abiertos parcialmente, se pudo vender más de manera virtual y por redes. El cliente va al local al final del proceso a cerrar la operación. Son hábitos en los cambios de consumo que se aceleraron por la pandemia. No sabemos si la costumbre de ir a un showroom, tocar la textura de los muebles y verlos en vivo va a volver a ser como antes o no. A partir de la pandemia hemos trabajado mucho en insertar la empresa en el mundo online. Todo el camino recorrido en lo offline a lo largo de estos años tenemos que migrarlo a lo virtual, con la misma calidad. Esto es más presencia en redes, llegarle al cliente como queremos, con un mensaje y una publicidad acorde. El nuestro es un bien durable, tiene inclusive una vida útil mayor a un vehículo, por lo que creemos que luego que pase la pandemia y haya vacuna, el cliente va a querer volver al showrrom a ver bien el producto; igualmente, hay que fortalecer lo

digital en un sentido amplio: desde WhatsApp hasta redes. La pandemia generó que muchas personas encaren reformas en sus viviendas, la adapten al nuevo contexto de home office y mejore distintos espacios de su casa, ante la imposibilidad de viajar. En este marco, se eligieron marcas tradicionales, con trayectoria y productos de primera calidad. Eso lo notamos, de manera muy pareja, en todo el país. En cuanto a la capacitación, en lo formal accedimos a distintos cursos online y con agencias especializadas en distintos temas, relacionados con los nuevos modos de venta. Tenemos que adaptar los conocimientos al perfil de nuestra empresa. Nuestra principal fortaleza son los 52 showroom que tenemos en todo el país, por eso debemos equilibrar el modo de ventas entre lo presencial y lo virtual, capacitando las primeras líneas para luego volcar esto a todo el personal. Si analizamos todas las variables macroeconómicas, el panorama para 2021 no es bueno para nada. El proceso inflacionario es muy alto y hay temor en poder acceder a moneda en tipo del cambio oficial, algo necesario para comprar nuestros insumos. La alta presión fiscal y la suba de la pobreza son elementos preocupantes. Posiblemente el sector construcción puede mostrar el camino al crecimiento. Esa veta nos da un poco de esperanza, de que la construcción sea refugio de valor y nuestros productos de calidad y solvencia, tengan un buen desempeño en este contexto. Necesitamos que se aclare el panorama en relación a la pandemia. Eso complica mucho la planificación de los flujos de trabajo, pero creemos que esta situación se va a extender por varios meses del año que viene, más allá de la existencia de las vacunas. Nos preocupa también mucho el acceso a insumos importados, que en nuestro tipo de productos es algo indispensable.

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Sergio Roth, Presidente de Rothex SA Maciá. Rothex es una empresa que produce y comercializa huevos para el centro y norte del país.

“El 2020 fue un año desafiante como pocos”

a sido un año muy complicado en lo operativo, pero a pesar de esto el resultado fue positivo. Tuvimos que aplicar todas las medidas de bioseguridad necesarias. Adaptamos varios sectores de las empresas con implementación de turnos, grupos aislados y receptores de trabajos para disminuir riesgos de contagios. Fue un año desafiante como pocos que recuerdo. Por la buena aplica-

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ción de todas las medidas, tuvimos muy pocos casos de Covid durante la pandemia. Se extremaron medidas para no tener problemas operativos y esto generó buenos resultados. Hubo que invertir en sectores nuevos para comedores y vestuarios, pero valió la pena porque funcionó. Los cambios de hábitos en la operatoria vinieron para quedarse. En cuanto a seguridad e higiene creo que van a seguir estos cuidados. En lo que hace al consumo, cuando la gente se acostumbre a esta nueva normalidad, volverán los hábitos de como era antes, sobretodo en productos masivos. En relación a las capacitaciones, este año no realizamos actividades formales. Solo alentamos a las pri-

meras líneas y personal jerárquico a que participen en actividades de instituciones como Bolsa de Cereales, Centro de Corredores, Cámara Avícola, además de distintas instituciones y organismos que brindaron cursos y charlas sobre diferentes temas. El 2021 va a ser un año que tenderá a la normalización, en el sector y en la economía en general. Un empresario es por naturaleza optimista y emprendedor; por eso digo que el 2021 será mejor año en lo operativo y en lo económico, porque hemos aprendido a convivir con esto. Ojalá sea algo que se dé para todos los argentinos. Las principales preocupaciones pasan por poder ver con claridad el horizonte económico y jurídico del país. Como empresa uno siempre está invirtiendo y reinvirtiendo, pero siempre necesitamos saber el rumbo económico del país.

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Lisandro Santiago, Director de Gravafilt SA Paraná. Gravafilt es una minera especializada en gravas y arenas especiales para sectores como el petroquímico o la potabilización de agua, entre otros.

“No veo en el gobierno ideas para impulsar la actividad económica privada”

a verdad, sinceramente, es difícil realizar un balance de este año porque fue atípico e inédito desde todo punto de vista. Para todo lo que pudo haber pasado en este contexto, podemos decir que el cierre fue bueno, pero muy entre comillas. En lo que respecta al proceso de la arena industrial, tuvo una merma del 50% y en los peores meses de la pandemia

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fue mucho más alto este porcentaje. En lo que respecta a la arena de la construcción estuvo un poco mejor, ya que las personas, al no poder viajar, realizaron ampliaciones, reformas o construyeron una pileta en sus viviendas. Pero ya en los últimos meses del año esa burbuja se empezó a desinflar bastante. La falta de otros materiales, como ladrillos, hierro y cemento incidieron mucho en el freno de las obras pequeñas. Nosotros estuvimos cerrados un breve lapso, luego fuimos una de las excepciones y pudimos abrir, pero con muchas adaptaciones. Trabajamos siempre con menos gente, lo que impacta directamente la producción, con procedimientos y protocolos específicos. Desde que arrancó la pandemia tuvimos solo dos casos positivos de COVID, pero esto aisló a 15 personas de las cuales por las demoras en los resultados de los testeos

quedaban frenadas por varias semanas y luego resultaban negativos. Creo que la pandemia va a generar un cambio cultural en el personal del sector privado sobre ausencias y licencias por enfermedad. Algo que ya se viene viendo, con preocupación, pero que se va acentuar. En algunas cuestiones, como los cuidados y las precauciones hemos dado un paso adelante. Por nuestro rubro, estábamos acostumbrados a trabajar con elementos de seguridad, como barbijos o guantes. Pero hay cosas que van a cambiar para siempre, por ejemplo, nosotros implementamos el trabajo a puertas cerradas, sin atención al público. Tenemos la duda de qué va a pasar con esto en el futuro cercano. En relación a la capacitación, personalmente lo único que estamos haciendo es un análisis en equipo sobre costos y sobre los cambios en la comercialización, nada más. El tener que gestionar el día a día y cambiar muchas situaciones cotidianas me hace ver muy lejos el 2021. Todos anhelamos un año que sea mejor que este que termina, pero es más una cuestión de deseo que algo objetivo. Creo que el nivel de obra pública el 2021 será superior que el 2020. Lo que pase el año que viene depende mucho de las medidas que se tomen desde el gobierno y yo no veo muchas ideas pensadas en impulsar la actividad económica privada.

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Valeria Betancourt, Socia Gerente de Alimentos BEN SRL Basavilbaso. Quiero es una fábrica de pastas, tapas de empanadas y panificados ubicada en el parque industrial de Basavilbaso.

“Reducimos la rentabilidad a los niveles históricos más bajos de la empresa”

l balance fue positivo en cuanto a ventas, porque pudimos abrir nuevos mercados y así bajar los costos fijos. Pudimos llegar a todo el centro y sur de la provincia de Santa Fe. Eso

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nos permitió disminuir el impacto de todo lo que pasó en el año. Reducimos la rentabilidad a los niveles históricos más bajos de la empresa. Como nos pusimos por objetivo incrementar la producción, hubo que comprometer más al equipo de trabajo de la planta. La pandemia hizo que tengamos que trabajar sobre nuevos roles y modificar los horarios de todo el personal. Generó cuestiones internas particulares, inclusive desmotivación fuerte de algunos empleados. Espaciamos los grupos, con un lapso de tres horas entre uno y otro para poder desinfectar bien la planta. Para esto tuvimos que tomar más gente. La división del funcionamiento de la planta en grupos generó una mejor productividad. También logramos gestionar

mejor el tiempo, algo que lo hicimos con el paso de los meses. La pandemia nos obligó a reacomodarnos rápidos, para poder seguir produciendo. A nivel de la demanda, en los meses en los que la gente se quedó más en su casa, hubo un crecimiento entre el 20 y 26%. Fue un pico alto, que luego fue bajando con el correr de los meses. Lo que se observa mucho es la caída en la rentabilidad que se da por tres factores: inflación, gran competencia en nuestro mercado y la regulación de precios. En cuanto a la capacitación, estoy haciendo cursos online sobre liderazgo, que son muy interesantes y aportan lo necesario para comprender y llevar adelante este momento tan particular. Para el 2021 vemos un año muy complicado en la empresa, porque no podemos tocar más la rentabilidad y vemos una caída en el consumo. La salida sigue siendo conseguir nuevos mercados. Para eso sacamos un crédito y compramos un nuevo camión para seguir creciendo en logística. No creo que el próximo año sea mejor que este, alcanza con que sea igual. Si bien no hemos tenido casos en la empresa, el tema de la pandemia sigue siendo una de las principales preocupaciones para el año que viene.

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Ricardo Guimarey, Presidente de Laboratorios Lafedar Paraná. Lafedar es un laboratorio de productos medicinales con líneas farmacéuticas y suplementos dietarios, entre otros.

“Se crean impuestos que gravan la producción y no al capital especulativo”

ue un año muy complicado, condicionado por la pandemia. En los primeros meses nos tuvimos que reconvertir para asistir a la provincia con alcohol en gel y alcohol líquido. Esperábamos un año muy auspicioso con respecto a las exportaciones y eso no sucedió. Se acrecentó la producción de productos destinados al

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mercado interno para la pandemia y no para exportar. Tuvimos mucho trabajo, pero con muchos cambios. Logramos exportar a algunos países nuevos, como Turquía; venía todo muy bien, pero la pandemia nos complicó y se dejaron de conseguir muchos de los insumos que son importados. Fue un año arduo, pero con mucho esfuerzo, tenemos la satisfacción de terminarlo con logros y trabajo. La logística fue muy azarosa durante todo el año. No se conseguían las drogas ni los principios activos que en su mayoría se producen en China e India. Una materia prima que antes llegaba en tres días, ahora en pandemia, demoró varios meses. En muchos casos son cargas refrigeradas y complican las trabas en puertos y aeropuertos. Por ejemplo, por varios meses no se consiguió Paracetamol, que se produce en India. No se puede predecir lo que pase en los próximos años. En nuestro rubro, todo depende del mercado mundial medicinal que aún tiene un panorama incierto. En el futuro cercano, la medicina preventiva va a crecer. La ciencia avanza hacia eso y no hacia atacar la sintomatología. Los nuevos fármacos van dirigidos a células afectadas y a prevención. Se busca evitar enfermedades y no atacar lo síntomas. Tenemos una tercera parte del personal ligado al departamento de Investigación y Desarrollo (I+D). Con esta lógica, hemos logrado sacar al mercado un producto para reu-

matología, osteopatía y artritis, con mayor verificación y mejores resultados que el único producto que existe en el mundo hasta el momento. Además, estamos sacando una licencia de un producto oncológico genérico que reemplaza a un medicamento de Pfizer, que también era único en el mundo. Ya vendimos esa licencia a ocho países. Con estas innovaciones logramos que Argentina produzca y traiga las divisas que el país necesita. El 2021 va a ser un año con dificultades y muy arduo. La inflación es alta y la macroeconomía no nos ayuda para nada. Será un año de reconstrucción y eso es complejo. La vacunación llegará recién en marzo y en pocas dosis. Con la llegada del verano la población sintió un alivio, bajó la tasa de infección, pero también los cuidados. A pesar de la extensa restricción de la cuarentena, estuvimos entre los diez países con más casos por millón. Va a ser un año de lenta reconstrucción, si bien los argentinos tenemos resiliencia, va a costar; pero tengo fe que se pueda recomponer algo de todo lo que se perdió. Más allá de esta capacidad para recuperarnos, va a costar encontrar el camino de la reconstrucción. De todas maneras, creo que el 2021 va a ser un mejor año que este. Mis preocupaciones pasan por la capacidad de superación del sector económico. Han quedado muchas industrias cerradas y muchos puestos vacíos. Es difícil reconstruir la industria sin fomentar a la inversión. Las altas tasas bancarias y los nuevos impuestos, como el Impuesto a las Riquezas, afecta a la producción, a la cual la siguen gravando, en lugar de hacerlo con el capital especulativo. Y no es algo aislado, sino que se suma a todos los impuestos que tenemos en la Argentina. Se da la paradoja que hoy con 40.000 pesos se es pobre y con 55.000 pagas Impuesto a las Ganancias. Estas decisiones, de más cargas impositivas, terminan empujando mucha gente a la informalidad.

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Francisco Laporta, Director de Agrolac Paraná. Agrolac es una empresa que comercializa y distribuye implementos para el sector lácteo, para tambos e industrias.

“Hoy no hay facilidades para tomar nuevo personal”

n líneas generales nos fue bien. Fuimos declarados como actividad esencial y eso ayudó, pero complicaron todas las barreras internas que tuvimos en la provincia. El cambio más importante fue en logística. Se complicó la distribución por la falta de permisos de circulación, de ho-

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telería y demás. Lo que más cambió fueron las comunicaciones. Ya todo el mundo se acostumbró a realizar pedidos en forma electrónica, y eso seguramente quedará así; pero la logística de los envíos, eso sí fue un problema. En relación a la capacitación, en la empresa estamos haciendo varios cursos no presenciales sobre innovación en productos, en logística y en marketing. Estamos tratando de entender los cambios que vienen y de qué manera adaptarnos para incorporarlo a nuestros clientes. Para el 2021 vemos un año de crecimiento, lento, pero sostenido en la industria. Si bien hay inversiones paradas por la falta de financiamiento, cuando esto se dé, va a haber más

Les deseamos a todos nuestros asegurados MUY FELICES FIESTAS

inversiones. La necesidad tecnológica en los tambos es algo latente. Las preocupaciones de la empresa ya son históricas y vienen repitiéndose en todos los últimos años. El principal es la alta carga impositiva para quienes estamos dentro del sistema, además de las dificultades y miedos que conlleva incorporar nuevo personal. Nosotros tenemos posibilidad de crecimiento, pero no hay facilidades para tomar nuevos empleados. Además, en las condiciones actuales, es complejo. Hoy está prohibido despedir un empleado, pero además, de poder hacerlo, puede generar un problema muy serio para cualquier PYME como la nuestra. Es indispensable que nos demos una discusión sobre este punto y nos pongamos a pensar soluciones. El 2021 será complicado, sobre todo hasta que llegue la vacuna. Hemos aprendido a convivir con esto y tengo esperanzas de que puede ser un año mejor que el presente.

Norma Demartin - Paulina Castro de Demartín Hermanos Paraná. Paulina Castro de Demartin Hermanos SRL es una empresa constructora de obras viales con planta de producción de hormigón y asfalto en el parque industrial de Paraná

“En 2020 la obra pública se movió poco y nada”

ara nosotros el 2020 fue un año muy complicado, con escaso trabajo. La obra pública se movió poco y nada, a lo que le sumamos que el tema del pago de Certificaciones de Obra que también tienen retrasos. Los meses de marzo y abril, con el parate y la lenta vuelta a la actividad, complicaron

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mucho. Para colmo, se agregó el problema con la provisión de ciertos insumos, tanto para la ejecución de obras en marcha como la venta de hormigón. Se cortó la entrega de arena y las cementeras trabajaron varios meses con cupos en la entrega. Un año demasiado complicado. Por la pandemia tuvimos que cambiar la metodología de trabajo. En la administración hicimos grupos rotativos, en tanto que en obra tuvimos que aplicar protocolos y aprender a trabajar con el distanciamiento, con barbijos y lavado de manos. También cambiamos los horarios, empezamos con uno reducido y luego fuimos ampliando. Reagrupamos el personal y nos adaptamos en la medida de lo posible.

Este año fue atípico y habrá más cambios en la forma de trabajar. No tengo dudas que esto va a tener un impacto, pero en las obras va a quedar la conciencia de trabajar con mayores cuidados. Por ejemplo: antes, a la hora del almuerzo, se juntaba todo el personal; ahora ya no, sólo cada cuadrilla. Ya no se comparten mates, viene cada uno con el suyo, lo mismo con las botellitas de agua. Eso ya quedó instalado. En cuanto a las capacitaciones, tuvimos que realizarlas todas al aire al libre. Se suspendieron las del salón cerrado. Antes hacíamos actividades de 40 o 50 personas, en cambio ahora los dividimos en grupos de 20, lo que implica más tiempo. Nos capacitamos todos sobre los protocolos, los cuidados, el uso del barbijo, porque al personal hay que remarcarle estas cuestiones. En cuanto a COVID, el riesgo de relajarse en los cuidados es que aparezca algún rebrote. En cuanto al resto de las capacitaciones realizamos actividades sobre el uso de distintos elementos y otras sobre roles en los incendios. Siempre en dos grupos, divididos, uno de 7 a 9 y el otro de 9 a 11. Las expectativas para el año que viene no son buenas. Yo soy optimista, pero el año pasado también prometieron un Presupuesto con gran cantidad de obras y no pasó nada. Expectativas tenemos, pero sabemos que el panorama está complicado para la Provincia. Las preocupaciones de nuestra empresa pasan por el nivel de obra pública porque de eso depende nuestro flujo de trabajo. Tenemos atrasos en los pagos, éste 2020 hubo muy pocas licitaciones y para el 2021 no está claro el panorama.

Miguel Marizza, Presidente de Caballi SA Paraná. Caballi SA es una empresa constructora con especialización en el desarrollo y construcción de grandes proyectos de viviendas y obras civiles.

“Cuando se haga un balance, el nivel de obra pública provincial va a ser muy pobre”

s un balance muy particular porque fue un año bien extraordinario. Todos los planes que teníamos fueron reestructurados a partir de marzo por la pandemia. Nuestra empresa está sólidamente arma-

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da, con costos fijos bajos, por lo que nos permitió pasar bien la tormenta. Hubo un desarrollo de lo planificado de manera más lenta y suspendimos los nuevos proyectos y desarrollos. Es un año para guardarlo en un cajón, fue de circunstancia, pero tenemos expectativas positivas para el año que viene. Como bien sabemos la obra pública en Entre Ríos viene en caída y quedó claramente reflejado en un informe de la Delegación Entre Ríos de la Cámara Argentina de la Construcción. Con la pandemia, en este 2020 se acentuó la caída. Hubo un freno en la administración pública, algo que no sucedió en la actividad privada. Nosotros somos una actividad esencial por lo tanto no paramos nunca, pe-

ro hay oficinas en la administración pública que –aun hoy-, hay que pedir turno para que atiendan. Entonces, con esta complejidad, los pocos proyectos que estaban para salir fueron retardándose. Cuando se haga un balance de este año, el nivel de obra pública provincial va a ser muy pobre. Hasta hace unos meses el empleo se venía manteniendo, pero en los próximos habrá una caída porque se van a terminar las obras en ejecución y ese faltante aun no puede ser absorbido por la demanda de la actividad privada. Lo positivo para el sector construcción fue que el primer protocolo de trabajo que salió en todo el país fue el confeccionado por la Cámara de la Construcción con el gremio de la UOCRA. Eso fue muy bueno. Obvio que después en las obras vimos una disminución de la productividad por la aplicación de estos protocolos. En obras viales hay una pérdida de rendimiento en concepto de mano de obra entre un 25 y 28%. En viviendas y escuelas aún se está midiendo, pero la caída va a ser entre el 15 y 20%, pero es algo natural por los controles de temperatura, formas de trabajo en equipos, flujos de circulación.

61 En cuanto a los materiales tenemos que dividir el año en dos. En la primera mitad, hubo muy pocos problemas de suministros, más ligados a la cuestión logística. A partir de julio se empezaron a notar faltantes, y en agosto, septiembre y octubre ya hubo problemas serios con algunos materiales críticos. Esto obedeció a dos factores: algunos problemas de producción y otros por temas de comercialización y especulación ante las variables de los precios. En diciembre se normalizó en cemento y hierro, pero siguen faltantes de ladrillos, vidrios y productos con insumos en dólares. Para el futuro, veo que las expectativas que maneja el gobierno nacional son buenas. Se apunta a un gran plan de obra pública como efecto dinamizador de la economía. Las leyes enviadas al Congreso para ser aprobadas, muestran que se puso a la construcción como el monitor de la recuperación económica. Obvio que como cualquier sector, estamos atados a lo que sucede en la economía en general, pero es una buena actitud hacia la construcción y hacia la industria en general, porque la construcción mueve unas 200 industrias. Se ve un cambio de visión, de un país que apuntaba más a la economía

financiera a uno que apunta a la economía productiva. Este 2020 fue un año récord en la cantidad de cursos que emitió la Cámara de la Construcción. Hubo miles de cursos porque la gente se quedó en sus casas y se pudo capacitar más por la pandemia. Fueron todos cursos virtuales y que versaron sobre distintas herramientas tecnológicas para aplicar en proyecto, control y seguimiento de obras. Nosotros en algunas obras ya incorporamos algunos criterios BIM o puesta a punto de trabajo por módulos con aplicaciones móviles. En mi caso, las expectativas para el 2021 son buenas porque creo que va a aparecer más trabajo. Aunque preocupa la macroeconomía de la Ar-

gentina, todavía no está estabilizado ese frente, tanto a nivel externo como interno. Hay costos impositivos y laborales que están desvirtuando costos y con una inflación alta que puede hacer tambalear algunas buenas medidas que se intentan implementar. En términos externos, la negociación con el FMI sigue abierta y muchas obras que tienen créditos están relacionadas con esto. Por ejemplo, en Entre Ríos están las obras de electrificación del anillo norte y anillo sur, atadas a un crédito chino que no va a llegar hasta que no se acuerde con el Fondo. Hay obras del BID, de PROMEBA y de Banco Mundial que están pendientes, expectantes al contenido de ese convenio.

Gerardo Mizawak, Gerente Comercial Pisos Mizawak Presidente Avellaneda. Pisos Mizawak es una fábrica de pisos compactos con liderazgo nacional y expansión en varios países de Latinoamérica.

“Fue un año perdido en todos los aspectos”

ue un ano muy malo. Facturamos un 50% en valores nominales comparado al 2019; si lo comparamos en unidades, vendimos un 25% del total vendido el año anterior. El nivel de obra pública es ínfimo. Y en muchas obras puntuales en Entre Ríos se favorece a empresas cordobesas, sobre todo en las

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más importantes. Las constantes crisis de la Argentina hacen que tengamos un expertise en reinventarnos. Nos acostamos con un país determinado y nos despertamos con otro. No nos queda otra que buscar la máxima eficiencia, efectividad y superar todas las trabas que nos pone el gobierno día tras día. Por suerte, la facturación del año pasado, que fue positiva para nosotros, nos brindó algo de espalda financiera para aguantar este 2020. Bajamos producción, consumo de energía, fuimos más eficiente en deducciones impositivas, utilizamos menos maquinaria, aprovechamos los subsidios como el ATP y, a pesar de todo eso, igual vamos a perder mu-

cha plata este año. La pandemia también generó que se tengan que hacer inversiones en productos de saneamientos, organizar exhibiciones en espacios abiertos, tuvimos cerrados un tiempo largo, luego la gente no podía llegar a la empresa, se complicó la parte de cobros administrativos porque mucha gente no podía ir a trabajar. Fue una situación muy compleja, pero veo que estamos saliendo. La situación y la manera de trabajar ya venía cambiando y con la pandemia se aceleró ese cambio. En perspectiva comercial se vende mucho a través de redes y de WhatsApp. La combinación de lo presencial y lo digital es el paso que dimos. No vamos a ir a un escenario 100% digital en el corto plazo, porque todavía hay un sector de la sociedad que le gusta ver los productos físicamente, pero si una convivencia de ambas modalidades. Fue un año perdido en muchos aspectos y también en cuanto a capacitaciones. En lo social y lo productivo fue un año perdido que vivimos como un gran retroceso para todos. Quedó al desnudo la realidad del país que en muchos aspectos funcionaba de manera ficticia. Para el año que viene veo un es-

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63 cenario complicado, pero creo que peor que el 2020 es muy difícil que sea. A todo lo que te nombré súmale que hay productos que no se consiguen y la inflación no da respiro. Hay control de precios, pero el cemento –que impacta en todos los precios-, sube todos los meses; el único mes que no subió fue abril porque la industria estuvo parada, pero al mes siguiente subió más de 10% y luego nunca bajó de aumentos del 6 al 9% mensual. Luego no se consigue o hay límites en la entrega. Con la chapa y el acero pasa algo similar. Si conseguís, te dicen que es a “precio abierto” y si no hay que discutir a qué dólar se opera, si con el blue, el oficial, el bolsa o el puré. Es muy difícil trabajar así.

Para el 2021 preocupa el escenario macroeconómico y la depreciación del peso como moneda. No hay un horizonte claro hacia dónde vamos, entonces no podemos saber qué problemas vamos a enfrentar. No hay financiamiento, el tema de las tasas, que antes de la pandemia estaban en un 18 o 19% pasaron a 30 o 40%. Entonces si uno quiere ir a sacar un crédito bancario, estando bien calificado, podemos hablar de una tasa de un 60 a 65%. Es un coctel complicado. Sabemos que de la crisis salen oportunidades, pero en Argentina estábamos acostumbrados a una crisis cada 11 años, luego pasó a una cada 9, pero ahora parece que nos acostumbrados a vivir en estado de crisis permanente.

Daniel Hereñú, Presidente de OIC SA San Benito. OIC SA es una empresa dedicada a obras de infraestructura y comunicación con gran desarrollo en cableado, obras hidráulicas, trabajos subterráneos, electrificación, gas, fibra óptica y telecomunicaciones.

“El Gobierno Provincial tiene que escuchar más”

rabajamos a un 50% de nuestras posibilidades y nos vimos muy afectados por la pandemia; pero el principal condicionante fue la crisis económica que venimos arrastrando de años anteriores. Pese a esto pudimos seguir trabajando, terminando con algunas obras públicas provinciales y con trabajos en varios municipios, por eso hago un balance positivo. En los meses del freno obligado pudimos seguir con las obras públicas que teníamos. En 2019 hubo una suspensión en varias obras por problemas de la gestión anterior y mucho de eso se retomó. Nos adaptamos con todos

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los protocolos y cambiamos la manera de trabajar. Invertimos y compramos una planta de asfalto para dedicarnos más a pavimentación urbana, lo que nos permitió sostener el mismo nivel de personal que teníamos. Nos preocupa el nivel de obra pública actual. Desde junio en adelante, las perspectivas que hay a nivel nacional son muy buenas, pero la burocracia provincial hace que no se puedan plasmar las contrataciones con rapidez y agilidad. En otras provincias se ayuda a que eso suceda, pero acá no pasa. Hace seis meses que Entre Ríos tiene firmado con Nación números muy importantes por obra pública, pero la burocracia frena todo eso. Hay diferentes razones, una es la pandemia, y el Estado no ha estado a la altura de las necesidades de la sociedad en su conjunto. Para el mediano plazo se vienen muchos cambios; yo imagino un escenario similar a los años 2002 o 2003 cuando la obra pública tuvo un protagonismo muy importante en la recuperación económica. Igual hay

cuestiones que vinieron para quedarse porque fueron enseñanzas. Por ejemplo, los cuidados de la gente generó que la gripe tenga este año muy pocos casos. Los protocolos sirven y tienen un muy bajo impacto económico en la productividad de una obra. En cuanto a capacitaciones se continuó con la parte técnica y hubo en la Cámara de la Construcción muchas actividades. Lo que vemos en común dentro del sector es que mucha gente capacitada y experimentada en un oficio se fue de las empresas al sistema informal. No veo tanta desocupación a partir de la crisis, sino informalización laboral. Desde las empresas estamos derivando gente al sistema informal. Es un fenómeno que se da por las ayudas sociales y por las políticas crediticias de poco monto. La gente se volcó a hacer pequeñas reformas y lo hizo con cuentapropistas informales. Eso va a llevar varios años recuperar, pero bueno, la necesidad laboral se entiende, más cuando venimos de cuatro años donde fue devastada la obra pública. En una provincia como Entre Ríos es obvio que va a bajar la obra pública porque hay mucha dependencia de fondos nacionales. La provincia hizo en 2020 poca obra y pagó mucho sobre redeterminación de precios e intereses de obras atrasadas. Entre Ríos tiene deudas por un monto, similar a un presupuesto anual, por todas las redeterminaciones que debe. Esto implica menos volumen de obras para la sociedad. Hay buenas expectativas para el 2021, pero nos preocupa la burocracia de la administración provincial, es el gran freno que no nos permite cumplir con las necesidades de la gente. El Estado debería mirar un poco más hacia adelante. Hay veces que se dedica solo a tapar los pozos del pasado, pero sin planificar hacia adelante. A nivel nacional hay buen diálogo entre empresas, gremio y gobierno. Así se salió adelante a partir de 2003, pero en la provincia eso no sucede. El gobierno provincial tiene que escuchar más.

Guillermo Matteoda, Titular de WP Construcciones Paraná. WP es una joven empresa constructora que se dedica a la proyección, cálculo, dirección y ejecución de obras en Steel Framing.

“El Steel Frame será el sistema constructivo más utilizado”

la empresa le fue muy bien en el 2020. El crecimiento se dio tanto en la demanda como en la confianza por el sistema de steel framing por parte de clientes y profesionales. Se ve en las distintas construcciones la filosofía de la empresa de siempre inten-

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tar hacerlo mejor. En los últimos años duplicamos la cantidad de operarios. Hoy, la empresa tiene 16 obras simultáneas, con distintos grados de avance cada una, y cuenta con un departamento técnico que componemos tres personas: un ingeniero, una arquitecta y yo. Por su parte, el equipo de mano de obra tiene la capacidad de abarcar tres obras simultáneas, que es lo que se está ejecutando hoy en día. En 2020, pese a la pandemia, pudimos cumplir con todas las obras programadas y ya están generados todos los compromisos de trabajo por todo el 2021. La pandemia trajo muchos cambios que terminaron siendo a favor. La exigencia de protocolos de COVID ayudaron a organizar y ordenar las obras. Sí o sí se vieron obli-

gados a trabajar con poca gente y eso redundó en practicidad de las obras. El Steel Frame ya es una realidad. Si bien hay varios sistemas alternativos de construcción, este ya es el de mayor uso. Estamos convencidos de que en pocos años la mayoría de las obras serán bajo esta modalidad, y la construcción clásica de obra húmeda será algo secundario. El hito de construir el primer edificio en altura en Steel Frame en la región nos abrió buenas perspectivas a futuro y generó un impacto de nivel nacional inesperado. La capacitación de la empresa pasa por ejecución, programación y logísticas de las obras. Lo más importante es mantener capacitado y motivado a todo el personal, desde los encargados de obras hasta el último de los ayudantes. Esperamos un muy buen año para la empresa. Ya tenemos programado todo el 2021 con obras. En cuanto a las preocupaciones, el tema del flujo de los materiales es un problema. Con los cambios en la macroeconomía, a veces se complica conseguir en tiempo y forma los insumos necesarios. El apuro de los clientes por comprar rápido para evitar cambios en los precios, a veces hace que el proceso sea más desprolijo.

Miguel Pérez – Constructora del Paraná Paraná. Constructora del Paraná se especializa en proyectos de edificios privados. Entre sus principales clientes está Pilay, Arcadia y el Shopping de la Ex Fábrica de Fósforos.

“Preocupa la falta de previsibilidad; hoy en día todo es corto plazo”

ara Constructora del Paraná el año fue muy bueno porque se pudieron mantener las obras, casi al mismo ritmo del que veníamos. Obvio que aparecieron nuevas complicaciones, por ejemplo, el tema “municipalidad”. Hoy el

EMPRESA CONSTRUCTORA

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municipio tiene frenado 160 expedientes sobre obras privadas de los cuales varias son nuestras. Y no fue la pandemia lo que hizo frenar los expedientes, sino la burocracia estatal. Y hablamos de expedientes de factibilidad no de producción de proyectos, lo que define si se puede construir o no… no es algo muy complejo. Este tipo de trámite no puede tener una demora mayora a 20 o 30 días. Para intentar resolver este problema nos juntamos con ADUVER y los Corredores Inmobiliarios. Tenemos que tener en cuenta que el gobierno nacional está impulsando políticas para el acceso al crédito, y si eso llegara a Paraná, no sé lo que sucedería. Paralelamente te-

Venta de hormigón elaborado Contamos con laboratorio propio Camiones pesados precintados

nemos el dato que el sector formal de la construcción está viviendo un momento sumamente complejo, con 1.200 puestos de trabajo registrado que se perdieron solamente durante este año. La pandemia nos frenó un mes y medio, pero nos permitió reacomodar algunas cuestiones. Luego, en términos económicos, con la crisis y recesión, afectó la capacidad de planificar en el tiempo. Nadie puede pensar hoy en el mediano o el largo plazo, es todo corto plazo. La complejidad actual puede cambiar si sale el tema de los créditos hipotecarios para el acceso a la vivienda. En cuanto a capacitación tenemos que estar muy atentos al cambio de leyes. Hubo leyes nuevas, aportes y demás cuestiones. El trabajo es muy dinámico en este sentido. La actividad privada solamente pide más que la dejen funcionar. Un edificio chico, de 3000 m2 emplea de manera directa a 40 obreros, de los cuales 30 son locales. Aparecieron factores en la economía real que llevan a que cada uno se preocupe cada vez más. Por ejemplo, en Chile se destina el 20% del PBI al crédito hipotecario. Bolivia y Brasil, el 10%. Acá vamos a seguir fallando en política habi-

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Alejandro Izaguirre 4991 (esq. Ubach y Roca) / Parque Industrial Paraná Tel: (0343) 4363528 / 4362292 / 155 208278 / Email: demartinsrl@hotmail.com.ar

67 tacional si le destinamos sólo el 1% del PBI a los planes de vivienda. El mayor problema de los sectores medios y altos es la inseguridad, pero no la inseguridad de delitos penales, sino los miedos que surgen a la hora de construir o invertir. La pérdida del poder adquisitivo, con una inflación muy alta, complica el tema del acceso a la vivienda. Nosotros esperamos un buen año. No nos vamos a quedar quietos esperando cambios en la economía. Seguiremos por el camino de la calidad y del respeto al cliente, que es el que nos viene dando resultado. Nos preocupa la falta de previsibilidad. También el tema laboral va a estar muy difícil para el sector vivienda.

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Fernando Mendiburo – Centro de la Construcción en Seco Paraná. Centro de la Construcción en Seco es un comercio referente en el sistema de construcción en seco con venta de insumos para el sector.

“La construcción en seco va a seguir creciendo en los próximos años”

i hablamos de volumen de ventas para nosotros fue súper positivo. Salvo los meses de abril y mayo que se sintió el impacto de la pandemia, el resto fue muy bueno. En esos meses cayó a un 70% de la facturación de enero, pero luego, desde junio en

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adelante, fueron meses récord y llegamos a duplicar los niveles de facturación del mes de enero. Luego hubo cuestiones que complicaron el funcionamiento normal: faltante en los stocks, la división de equipos de trabajos por protocolos, reducir la cantidad de gente que iba al local, la migración hacia canales virtuales de ventas como tienda online y WhatsApp. Nos concentramos mucho en esos canales para poder disminuir la cantidad de gente que concurría de manera presencial y también poder distribuir así nuestros recursos humanos. Fue un aprendizaje que costó, pero el resultado fue muy positivo porque los clientes se acostumbraron a utilizar esos canales. Pasamos de 20 o 30

mensajes de WhatsApp diarios a más de 200. En cuanto a la tienda online, que era una herramienta que existía hace años, pero no se utilizaba, empezó a moverse con gran actividad. A partir de esto, todo el personal dividido en equipos está trabajando hoy 10 horas por días, entre las 8 y 18 horas. Esto también nos llevó a la obligación de incorporar más gente porque nos vimos desbordados en la demanda. Se explica porque en el contexto de la pandemia la gente se quedó más tiempo en la casa y no se pudo ir de viaje. Con ese dinero ahorrado, se volcó a la ampliación y a invertir en la construcción. Y en los últimos meses, se vio que el escenario inflacionario con gran variación en la valoración del peso, la gente buscó invertir su dinero, y en este contexto la construcción termina siendo una buena inversión. Hay personas que arreglan su casa o que invierten en construcción de nuevas viviendas o edificios. La construcción en seco va a seguir creciendo igual o más que en los últimos años. Es un rubro que tiene potencial. Si lo comparamos con otros países de la región, Argentina recién está arrancando, por eso el escenario nos muestra siempre un crecimiento de un año a otro. Más

69 allá de la situación económica o que la construcción haya estado estancada, la construcción en seco siempre ha tenido crecimiento. Obviamente esto no es ajeno a las grandes crisis de la economía, pero tiene una dinámica propia. En cuanto a capacitaciones, este año hubo pocas y toda fue de manera online. Los problemas con los recursos humanos afectaron a todos. Las grandes empresas, que en nuestro rubro son las que realizan las capacitaciones también se vieron afectadas. Recordemos que las personas que son de riesgo ni siquiera realizaban trabajos desde sus casas. Por eso este año fue pobre en este sentido. En cuanto a temas, se realizaron sobre el buen uso de ma-

teriales en general. En relación a las expectativas para el 2021 siempre son las mejores. Nosotros estamos abriendo un nuevo local en avenida Blas Parera. Tal como apostamos a creer en el 2001 pese al problema, este año hacemos lo mismo para mejorar la atención, ayudar al gremio y generar más trabajo. Somos optimistas en cuanto a las proyecciones a futuro. La gran preocupación que siempre te genera este país es que es complejo proyectar a mediano o largo plazo. Nosotros somos importadores y no sabemos si vamos a poder seguir haciéndolo o no. El tema impositivo y laboral también son un problema y otro gran dolor de cabeza son las faltantes de stock. En este momento

tenemos problemas con las chapas, con las faltantes de perfiles de acero. Hay un solo proveedor en todo el país y cuando no tiene no entrega. Es algo que viene pasando hace muchos años, pero ningún gobierno lo soluciona.

Diego Beltrame - Best Ingeniería Paraná. Best SA es una empresa de ingeniería especializada en montajes electromecánicos, proyectos para media y baja tensión, y es distribuidor de materiales eléctricos.

“Preocupa la falta de certezas en la macroeconomía”

l año a nosotros nos termina cerrando bien por una obra puntual que nos permitió mantener el trabajo y cerrar el 2020 con crecimiento. De todos modos, fue un año agotador, estresante y cansador. La obra del Hospital de Gualeguaychú, un trabajo de gran envergadura, nos permitió organizar el flujo de trabajo y no sufrimos tanto por el freno que sí tuvimos en los meses de marzo y abril en la parte comercial. En lo que

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respecta a nuestra línea de comercialización de materiales eléctricos para la construcción, a partir de julio ya hubo un movimiento normal. Agosto, septiembre y octubre fueron meses de muy bueno a excelente: la volatilidad del dólar blue y el hecho que la construcción esté barata en dólares en términos históricos, genera que la gente se vuelque a la construcción, sobre todo en el rubro edificios y casas. En materiales para edificios tenemos casi 10 obras en marcha; pero en el rubro de comercio e industria, casi nada. La adaptación a la pandemia fue compleja, tuvimos un freno casi total, que en nuestro caso nos permitió enfocarnos de lleno en la obra de Gualeguaychú. En cuanto a los precios, el incremento en dólares ha sido muy marcado durante este año. La devaluación a cuentagotas del peso hace que se sume al incremento de precios en lista.

Hoy estamos cerca del 100% de aumento interanual en pesos promedio de los materiales. En octubre y noviembre se notó más el problema de los suministros y proveedores. Sobre todo, PVC y cobre, que son los insumos de los cables y muy difíciles de conseguir. De hecho, las principales empresas de este rubro han cortado la entrega en algunos lapsos del año. En la Argentina no se sabe lo que va a pasar dentro de un año, es muy complejo proyectar a largo plazo. Nosotros en la empresa, al no tener deuda ni financiamiento externo, creemos que vamos a poder seguir creciendo porque estamos saneados. Igualmente, nos preocupa mucho la parte regulatoria e impositiva, cada vez inventan más cosas para complicar las operatorias. En relación a la capacitación, vamos haciéndolo en base a la demanda laboral. Al ser trabajos de ingeniería tenemos que estudiar muy bien desde lo técnico los trabajos que nos llegan. En lo administrativo, estamos siempre buscando automatizar procesos y ser más rápidos para usar bien el software. El equipo se capacita permanentemente en todos los rubros que se puede. Con respecto al 2021 creo que va a ser un año bueno. Preocupa la falta de certezas desde la macroeconomía. No sabemos cuál es el planteo del gobierno. No sabemos si van a devaluar o no… prueban y vuelven a probar. Y eso preocupa.

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Alberto Gutierrez. Presidente de Redengas SA Paraná. Es la empresa concesionaria de la distribución de gas natural en Paraná

“Necesitamos clientes que tengan posibilidades de comprar y de pagar”

ue un año malo económicamente. La pandemia, más todas las crisis que trajo, complicaron mucho. Restricciones en la movilización, caída de trabajos… en el nivel de actividad nos impactó mucho en la cobranza. A pesar de esto, tuvimos muchas mejoras y nuestro personal demostró gran compromiso. Mejoramos significativamente la calidad de las comunicaciones dentro del grupo de trabajo. Por suerte, a la fecha solo tuvimos dos contagiados. En resumen, fue malo desde lo económico, pero bueno desde el lado de los recursos humanos. Nosotros veníamos en un proceso de transformación digital de la empresa desde el año pasado y este año lo aceleramos. Salvo los primeros días de cuarenten, que la utilizamos para afinar esta estrategia de digitalización de acceso al servicio, el resto funcionamos implementando esos cambios que veníamos incorporando desde hace dos años. Hoy, con el fin del aislamiento, no tenemos la misma cantidad de gente que teníamos antes en las oficinas, pero sin embargo no cayó la atención de usuarios y

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matriculados, ni el pago a proveedores. Ganamos en atención remota y en la automatización de muchos procesos. Logramos monitorizar en línea y en forma remota las principales variables operativas. Presión de entrada y salida en la mayoría de las plantas, presión y odorización en 50 puntos distintos en toda la ciudad, su control en donde se inyectan gases en las principales plantas. Son una serie de datos de los que podemos inferir dónde hay pérdidas y dónde hay ilícitos. Gracias a esto, este año detectamos más de 60 conexiones clandestinas. Este proceso lo vamos a profundizar porque está transformando la empresa. Requiere inversión en el proceso: sensores, comunicaciones y capacidad de procesamiento, además de los recursos humanos. Trabajamos con un sistema de Business Intelligence que permite detectar desvíos y a partir de ahí aplicamos el Google Street View. Ahí consultamos imágenes anteriores para ver si hubo nichos y fueron tapados. Sólo después de ese trabajo previo realizado, mandamos un equipo con personal. Además, tenemos un sistema de detección de fugas regulado por la Municipalidad. Con los datos de diferencias de presión, balances y flujos, podemos detectar pérdidas al instante. Con esta tecnología tuvimos un salto de calidad muy importante. En relación a la capacitación, este año hicimos cursos sobre criptomonedas, digitalización de procesos y

las segundas líneas y área técnica, se capacitaron mucho en comunicación. Porque vamos hacia un escenario de medidores digitales, ya no más mecánicos. Para que eso funcione tenemos que contar con una red propia, y para armarla hay que conocer bien el diagrama de red. Por eso los ingenieros se preparan en comunicaciones. Para el 2021 esperamos un pequeño aumento de tarifas, que sin duda no va a reconocer los acuerdos realizados en 2017 en el marco de las Audiencias Públicas por Regulación Tarifaria. Se va a tratar de compensar a las empresas para que no pierdan plata. Quizás hay algún reconocimiento extra destinado exclusivamente a obras, ya que las tarifas están congeladas desde abril del 2019. Nosotros le presentamos al ENARGAS un plan de obras por 600 millones de pesos, por el cual tuvimos el apoyo del gobierno municipal y provincial. Con eso cubriríamos la totalidad de la ciudad poblada. El 99% de los ciudadanos de Paraná tendría el gas pasando por delante de su casa. Las principales preocupaciones son el nivel de la tarifa y qué nivel de recuperación va a tener la economía del país. Dentro de la tarifa, la participación de Redengas, cada 100 pesos de factura, es de 9 pesos. Nosotros pagamos impuestos por las facturas emitidas, pero cobramos solo una parte. Por eso con un alto nivel de incobrabilidad el negocio no es viable. Con un 8% de facturas que no se pagan ya es inviable. Cuando el precio del gas es alto se reduce aún más la participación de la empresa en la factura. Esto genera una suba en la mora de los pagos y nos complica aún más. A comienzos de la pandemia, llegamos a niveles de morosidad del 14%. Ahora estamos en un 4%, cuando históricamente nos ubicamos en un 2%. Todos los empresarios estamos atentos al nivel de recuperación y creación de empleo. Necesitamos clientes que tengan posibilidades de comprar y de pagar.

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Eduardo Tonutti, Presidente de Lácteos Tonutti SA Libertador San Martín. Tonutti es una industria láctea que elabora principalmente quesos para el mercado interno y la exportación.

“Cambió la forma de consumir alimentos. De eso ya no se vuelve”

ue un año difícil, muy diferente a otros. En un primer momento nos afectó mucho porque la empresa estaba muy enfocada al sector de gastronomía y hotelería. A partir del cierre de ese canal, nos reinventamos y comenzamos a enfocarnos en

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productos de consumos masivos. Con esa decisión fue normalizándose el funcionamiento y pudimos cerrar el año con un nivel de actividad normal de la empresa. El principal cambio fue en los productos. De restó y hoteles pasamos a relacionarnos con almacenes, despensas y supermercados. Con el tema de las cobranzas también nos fuimos reconvirtiendo. En el sector de alimentos cambió la forma de consumir. Creció la venta a domicilio y las ventas por internet. Eso llegó para quedarse… ya no es más el futuro, sino el presente. Hay que pensar en una matriz de venta directa para las Pymes y grandes empresas. Debemos considerar también los negocios de aproxi-

Para su producto

Luis María Campo 88 – Maciá – Entre Ríos www.rothex.com.ar - info@rothex.com.ar

mación y cómo fortalecer la marca dentro de cada ciudad. Estos cambios ya no vuelven para atrás. En relación a la capacitación pasó todo al Zoom. Hay una oferta muy variada. Apuntamos a las tecnologías 4.0 y en los cambios de la forma de relación con los recursos humanos. Para el 2021 veo que los primeros meses van a ser similares a cómo está cerrando este año. Espero que si la vacuna da resultado, para el segundo semestre sí podamos tener más actividad y un mejor desarrollo económico. La principal preocupación es que el gobierno no acierta con las medidas para reactivar la economía. Se ven bien enfocados los discursos y las intenciones. Pero en lo concreto, no hay medidas que incentiven las inversiones para que en el futuro haya más progreso y generación de trabajo. No sé si no han querido, no han podido o si la pandemia los tiene frenados, pero necesitamos algo más dinámico para sacar al país de la crisis y recorrer un camino de crecimiento que permita disminuir la presión tributaria y lograr mejores condiciones para toda la sociedad.

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Patricia Popelka, Presidenta de ENSA Paraná. ENSA es una industria que fabrica ascensores neumáticos, sistema que fue patentado y con el cual lidera su mercado en Argentina, USA y Europa.

“El 2021 es una incógnita, con pocas certezas”

l balance del año es muy bueno. A pesar de todas las dificultades pudimos cumplir con los objetivos de la planificación que realizamos el año pasado. Ahora ya lo estamos haciendo para el 2021. Cuando proyectamos en 2019 no existía la pandemia, ni los problemas del mercado pro-

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ducto de nuestra cuarentena, ni las condiciones en los otros países que son proveedores. Esto dificultó la logística. El esfuerzo ha tenido que ser mucho mayor, pero pudimos crecer un 20% con nuestra facturación en dólares. Los principales cambios que tuvimos que hacer por la pandemia fueron en la línea de producción. NO pudimos hacer horas extras porque se desdoblaron los dos turnos. Hubo que rearmar el layout para coordinar las tareas entre estos grupos. En administración aplicamos el home office porque nuestras oficinas son chicas. Hasta hoy seguimos parcialmente con trabajo domiciliario, por lo que vamos a realizar una ampliación

edilicia para poder trabajar bien de manera presencial. Además de los problemas de logística, se nos cayeron exponencialmente las ventas en el mercado local. Fue imposible circular por la Argentina y cruzar a otras provincias para instalar un ascensor. Pero por suerte, en los últimos meses se empezó a mover de nuevo y se concretaron buenas ventas. En cuanto a lo internacional, por la pandemia llegan menos buques a la Argentina, hay menos frecuencia a Estados Unidos, la reserva de los lugares en contenedores deben ser con más antelación. Trabajar con anticipación nos permitió saltear este problema, pero con los proveedores del exterior se complicó mucho. Nosotros tenemos actualmente dos proveedores de policarbonato, uno en Chile y otro en Israel. En febrero hicimos dos compras en Chile para ser entregadas en marzo. La segunda de esas compras aun no nos ha llegado. Es un tema de logística, de producción en las plantas y de mayor demanda de ese producto que se usa mucho para realizar mamparas de protección para el COVID. Hay que ingeniárselas, contando con más de un proveedor y con sobre stock pa-

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75 Más info www.x-mas.tv

ra no perder operatividad. La situación que hoy vivimos va a tener consecuencias a mediano y largo plazo. Hay sectores que no volverán a ser igual que antes de la pandemia, como el turismo o el transporte aéreo. La gente empezó a reformar sus viviendas y eso impactó también en la demanda de ascensores verticales. Al no viajar, vacacionar o salir a comer afuera, muchos empezaron a mejorar sus casas y pensaron también en ascensores. En mi empresa, yo estoy fuera de los planes de capacitación, actúo como un respaldo, pero la línea de ingenieros de la planta sí está haciéndolo en diversas cuestiones. Sea de costos, de recursos humanos o de software para digitalizar la línea de producción y se han capacitado durante todo el año. Las expectativas para el 2021 son de sostener el plan de crecimiento. Desde hace algunos años tenemos el objetivo de construir una nueva planta en Acceso Norte, pero con todos los avatares financieros, de cambio de gobierno y la incertidumbre del rol de la Argentina en el plano internacional, ha quedado en stand by. Para este tipo de inversiones se necesitan una

previsibilidad de 5 a 10 años y líneas de financiamiento flexibles. Hoy en día, no existe ninguna de estas dos condiciones. Es un plan ambicioso, pero por ahora la vamos a postergar. Tendría un gran impacto en todos los proveedores del sector construcción que tienen un rol activo en el armado de una nueva planta. Más allá de frenar este proyecto, sí creemos que tenemos que ampliar la producción en la actual planta. Porque si el mercado demanda, o lo cubrimos nosotros o lo hace la competencia. Si el cliente necesita transporte vertical en sus viviendas, desde la empresa tenemos que responder a eso. Lo que más preocupa de cara al futuro es que haya un desfasaje en-

tre el dólar oficial y la inflación. Ya lo vivimos en el último gobierno kirchnerista, donde el dólar oficial se planchó durante varios años. Nosotros cobramos todo a ese dólar. Si el movimiento del dólar no acompaña la inflación, uno empieza a perder rentabilidad. Da la impresión que la actual gestión, de alguna manera, está atenta a este tema. Otra preocupación es poder contar con los insumos importados necesarios para fabricar los ascensores. Tiendo a tener una mirada optimista, pero veo mucha incertidumbre. Por eso, para mí el 2021 es una incógnita, con pocas certezas. Solo espero que se pueda trabajar y prevalezca el sentido común y la sensatez.

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Antonio Bouzada, Presidente de Eriochem SA Presidente Avellaneda. Eriochem es un laboratorio de medicamentos genéricos oncológicos de alta calidad con tecnología de valor agregado o supergenéricos para el mundo.

“Que los enfermos crónicos abandonaran sus tratamientos por la pandemia, generó miles de muertes. Y eso no se cuenta”

or haber sido un año atípico, entre pandemia, cuarentena y otras yerbas, el año terminó siendo “aceptable”. Tuvimos problemas de toda índole: económicos, de importaciones, de pandemia. Los pudimos ir sorteando a todos. Si uno es empresario y tiene más de 20 años de actividad en este país, uno es un sobrevi-

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viente. Y un sobreviviente aprende a sobrevivir. Eso hicimos este año. Por la pandemia cambiamos un montón de cuestiones. Licenciamos entre un 15 y 20% del personal por ser de riesgo. De ellos, un 5% puede trabajar vía remota y el resto no lo puede hacer porque su trabajo es en el laboratorio. Es un costo que tenemos que absorber. Además, cambiamos todas nuestras comunicaciones y las pasamos a Zoom. Si bien es una alternativa mejor que la nada, dista mucho de ser la ideal. Si a esto le sumas los casos positivos o sospechosos, llegamos a tener entre 50 a 60 personas en sus casas, de un total de 290 empleados. Nuestro negocio en sí no sé si va a cambiar demasiado. El mayor cambio se dará en las comunicaciones. Ya se demostró que muchas reuniones se pueden hacer por vía remota con un costo significativamente menor. Yo creo que van a aparecer nuevos software y aplicaciones para mejorarlas aún más. El negocio

farmacéutico es enorme. Nadie puede saber cómo se va a mover en los próximos años. Nosotros estamos en un nicho de oncológicos y de alta especificidad, como trasplantes de médula, etcétera. Este nicho no va a cambiar demasiado en los próximos años. El tema capacitaciones ya se viene haciendo online en los últimos cinco años. En nuestro rubro eso no es nuevo, no lo trajo la pandemia. Lógicamente ahora se irá a acentuar. Fueron muy pocas los aprendizajes presenciales. En líneas generales la compañía lo hace en Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y ahora buscamos incorporar el concepto de Cultura de Calidad, que es un gran desafío. Para el 2021 esperamos que todo vuelva a normalizarse en el sector salud. Los enfermos crónicos no asistieron a los hospitales durante casi todo el año por miedo a contagiarse. A algunas clínicas no iban ni los médicos, porque los pacientes no concurrían a las consultas. En Brasil por ejemplo (que eso se midió), los tratamientos de enfermedades crónicas cayeron hasta un 50%. Esta es la cara poco amable y de la que no se habla de la cuarentena, porque generó miles de muertes. Nadie pensó en esto. Tampoco se pensó seriamente en la economía y así terminamos. La principal preocupación es el futuro de la economía de nuestro país. Estamos en una situación sumamente compleja. Esto genera dificultades de importar, lo que se traduce directamente en problemas para producir. Si no se puede producir, no se puede facturar ni cumplir con nuestros clientes en el exterior, ni los pagos de servicios, ni sostener la mano de obra ni generar los dólares que el país necesita. También hay una gran incertidumbre en lo laboral y en lo gremial. Acá hay muchas cuestiones que no están resueltas todavía. Creo que el año que viene puede ser peor que este.

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Germán Jorge, Presidente de DIMACO SA Paraná. DIMACO es un distribuidor mayorista de materiales de la construcción para varias provincias del centro y norte del país.

“Hay que estar loco para realizar inversiones productivas en Argentina”

ue un año muy particular; después que inició la cuarentena y pudimos volver a operar, los corralones de la construcción trabajamos muy bien. Al no poder gastar el dinero en otras cuestiones y haber mayor nivel de subsidios del Estado, los corralones del interior de Entre Ríos y de Corrientes incrementaron el volumen de ventas. Por eso creció mucho la demanda de la bolsa de cemento. No pasó lo mismo con la obra pública, que cayó mucho y se reactivó recién un poco sobre el final del año. Si bien vendimos a niveles similares del año pasado, por el clima social y todo lo que pasó con la pandemia, debemos hacer un balance apenas regular. En general, termina siendo algo mejor que 2019, donde la obra pública prácticamente se frenó a cero. También debemos sumar que hay una provisión deficiente en los insumos. Por ejemplo, hay stock de hierro grueso, que no tiene tanta demanda, pero faltante de hierro fino que es el más pedido en estos meses. La pandemia afectó

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mucho en la forma de trabajar. Hubo mayores costos, teletrabajo para todas las personas de riesgo o con hijos a cargo. Se complicó mucho la movilidad y el ingreso a algunas ciudades. En nuestro rubro prevemos que el 2021 va a ser un buen año, sobre todo impulsado por la obra pública. Vemos que la obra privada va a caer en los pequeños pueblos, pero va a crecer en las ciudades grandes, porque el costo de construcción está en valor dólar a un nivel muy bajo. Será un buen año para la construcción, con un 17,5% de crecimiento estimado. Eso sí, estamos preocupados por la variación de precios. Nosotros estamos trabajando con un 5% de variaciones mensuales. Esto lo fijan las fábricas multinacionales. Luego, en la calle, es un poco más, porque al haber faltante se da una remarcación de algunos actores. Esta escasez de materiales acelera el proceso de cambio hacia otro tipo de tecnologías de construcción. En las grandes obras se está viendo, pero al pequeño albañil todavía le cuesta. En cuanto a capacitación, lo hacemos sobre la gestión de la empresa. Tenemos que aggiornarnos al nuevo tiempo. Las relaciones y la toma de decisiones van cambiando, y apostamos por la Economía de Comunión. También nos capacitamos en nuevos materiales, que casi siempre está a cargo de las fábricas que representamos. El año

pasado hicimos una formación para empleados sobre manejo financiero, para evitar los problemas que continuamente tienen con bancos o mutuales. A nivel general, el 2021 será un año difícil. Habrá crecimiento, pero será bajo y muy desparejo entre actividades. Algunos podrán crecer, pero no todos e incluso pueden seguir cayendo. No se ven condiciones para un crecimiento parejo y para todos. A ciertos sectores, como el turismo, le va a costar recuperarse. Las principales preocupaciones en el corto plazo pasan por el tema social. Hay muchas complicaciones por los ingresos de las personas. No solo para los sectores más pobres sino también para los empleados registrados, que ven como pierden capacidad de consumo. En las empresas tenemos los problemas de la presión impositiva, mayores costos por la pandemia hacen que todos estemos muy apretados. Veo que a los trabajadores y a las clases más humildes se les está haciendo muy pesado. A futuro preocupa la pérdida de fuentes de trabajo. Realmente hay que estar loco para realizar inversiones productivas en la Argentina. Hay un desánimo general entre empresarios para reinvertir. Se ve al emprendedor como un especulador o un aprovechador. Si a esto le sumas que la actividad no da lo esperado, te ordeñan por todos lados y existe un riesgo muy alto, es muy complicado invertir en este país. Por ejemplo, si piensas en tomar a un nuevo empleado, debes pensar en doble indemnización y demás cuestiones, pasas a desconocer el pasivo oculto que le estás generando a tu empresa. Este panorama genera que se acentúe la concentración. Con semejante presión impositiva sumada a los altos costos financieros hacen que para funcionar necesites más rentabilidad. Y esto supone que queden menos jugadores, lo que genera más concentración.

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Gerónimo Cerini. Gerente de Producción de El Hinojo SA Victoria. El Hinojo es una empresa agropecuaria que destina parte de sus cereales a la producción de cerdos y posee integradas una cadena de carnicerías en Paraná.

“Nos entusiasma concretar el plan de inversiones en nuestra granja”

l balance del año, si miramos el vaso medio lleno, lo cerramos como positivo. Fue un año duro y muy raro, con muchos desafíos, pero las actividades de la empresa tuvieron buenos resultados, con gran ca-

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pacidad de adaptación de los equipos de trabajo para sobrellevar esto. Aplicamos protocolos en todas las actividades y por suerte nunca tuvimos que frenar la actividad por ser esenciales. Más allá de algunos casos positivos de COVID en la parte de carnicerías y desposte, que se pudieron aislar bien, no hubo mayores inconvenientes. Hay proyectos, ideas y nuevos emprendimientos, lo que genera mucha motivación. Fue un año positivo, de crecimiento tanto para la familia que lidera la empresa como para los equipos de trabajo. Para la agricultura fue un ciclo muy complejo, sobre todo desde lo climático. Los buenos precios sobre el final del año, algo inesperados, compensaron un poco. Tuvimos un cierre de la Campaña Gruesa 19/20 malo y la Campaña Fina 20/21 fue muy mala, con rendimientos afectados por sequías y por heladas. La suba de precios vino a poner un parche a eso. La producción de cerdos sí tuvo un año de bueno a muy bueno. Hubo algunos meses de incertidumbre, pero al tener la cadena integrada para abajo y para arriba, pudimos sostener el círculo. En desposte y en puntos de venta, hubo mucho crecimiento y eso ayudó a la granja. Lo que más cambió por la pandemia fue el funcionamiento de las reuniones y la manera de generar encuentros. Descubrimos que la presencialidad no es esencial en todas las reuniones. En capacitaciones igual, quedó claro que esto va a cambiar. En la producción, el agro y

demás no se ve una matriz de modificaciones profunda, salvo lo que es acceso y manejo de la información. Como empresa y como país viene muy bien la suba de precios de las comodities. Lo que se viene en el rubro carnes es una vuelta de rosca en salubridad y buenas prácticas de manufactura. Desde ese lado vendrán nuevos desafíos muy interesantes. En relación a la capacitación, formalmente estamos en la construcción de un Plan Estratégico para la empresa. Ya finalizamos la planificación a cinco años y estamos comunicándolo hacia adentro de la compañía. Ahora debemos trasladarlo hacia la estructura. Nos estamos adiestrando en relación a esto sobre Liderazgo y hemos realizado algunas sobre Gestión de Proyectos, para lograr fluidez en la evaluación de los mismos con iguales parámetros. Finanzas, liderazgo y recursos humanos son los temas que más nos interesan para el nivel gerencial y también los mandos medios. Para el 2021 esperamos que los proyectos del Plan Estratégico se puedan concretar, al menos en la primera etapa. Es un desafío ejecutar eso y seguro será de mucho crecimiento y aprendizaje. Cuando uno rompe el equilibrio para crecer, se generan tensiones nuevas hasta encontrar el nuevo equilibrio, pero es motivante y esperamos que sea un buen año. Si hay mejores precios de las materias primas, será un mejor año que este desde lo financiero. Pero lo que más nos interesa es concretar el plan de inversión en la granja. Eso nos entusiasma. Las preocupaciones principales, al ser una empresa del sector agrícola, es la cuestión climática; y a nivel general, intranquiliza mucho el escenario económico y político, aunque muchas veces esto pasa sólo como un dato. Tenemos que tener cuidado en cómo analizar y optimizar el impacto del clima en la producción agropecuaria. Luego, sabemos que tenemos que lograr el mayor nivel de variables de crecimiento bajo control.

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Germán Randisi, Presidente de Neostone SA Crespo. Neostone es una marmolería industrial con fábrica y showroom de mármoles, mesadas y cocinas con tecnología de vanguardia.

“Lo que define a 2021 es la incertidumbre”

a verdad que el balance del año es muy bueno. Nos tuvimos que adaptar a una forma de trabajo diferente, pero pudimos superar las expectativas. Básicamente, cambiamos toda nuestra forma de funcionar y recurrimos a aplicaciones digitales personalizadas para comunicarnos con los clientes e implementamos el home office. Perdimos un poco el tra-

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to cara a cara con el cliente, pero lo pudimos suplir bien. También nos reacomodamos a nuevos tiempos de entrega de los proveedores, porque hubo algunos faltantes en varios casos. La logística demandó un poco más de atención que en otros años. En el rubro nuestro, de amoblamientos de cocina, la atención personalizada es muy fuerte. Obvio que se puede trabajar bien con las herramientas digitales, pero hay ciertos públicos que le cuesta un poco este sistema. Creo que estas cuestiones llegaron para quedarse. En relación a la capacitación, tenemos un grupo de trabajo con los ingenieros para mejorar todos los procesos internos de la fábrica. Con

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3100 Paraná - Entre Ríos - Argentina Tel./Fax: (+54) 343 4310500 / 4310999 / 4320400

esto incrementamos las aptitudes productivas mensuales. Después cada uno de los proveedores nos brindan constantemente todas las actualizaciones sobre cada producto. Lo que define el 2021 es la incertidumbre. No se sabe lo que va a pasar dentro de dos o tres meses. De todas formas, nosotros seguimos invirtiendo en maquinarias y estamos desarrollando una nave nueva para inaugurar el año que viene, pero es muy complejo planificar a largo plazo. Sabemos que vendrán algunas líneas de créditos para construcción y vivienda que de alguna manera enciende esperanza. Pero no creo que se llegue a los niveles de ventas que vimos este año, donde hubo mucho acopio y adelanto de compras por la volatilidad del dólar. Mi preocupación principal es poder mantener la fuente de trabajo. No sabemos lo que va a pasar dentro de cinco o seis meses. Nadie pudo prever lo que se vino con la pandemia. Igualmente, antes que llegara se estaba trabajando con poca actividad.

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Héctor Fratoni, Presidente de Mega SA Paraná. Mega es concesionaria Mercedes Benz de camiones y vans para la provincia de Entre Ríos.

“Se necesita una reforma laboral para mejorar condiciones y poder tomar más gente”

amos a cerrar el año igual que el año pasado. El 2019 fue malo, pero en este contexto con todo lo que pasó, pudimos trabajar normalmente a pesar de la pandemia y eso hace que veamos un poco mejor al 2020. Sentimos mucho la falta de dólares para importaciones y el cierre de fábricas en la provincia de Buenos Aires. Mercedes Benz tuvo 40% de au-

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sentismo. En el rubro concesionaria, la gente se inclinó a cambiar el auto y eso movió el mercado, pero en el rubro camiones no, porque los transportes se movieron menos. Sabemos que el sueldo para el empleado es muy bajo, pero al empresario le cuesta pagarlo. Seguimos viendo la caída en la rentabilidad y siguen las bajas en el margen de las comisiones. Por suerte, en Paraná no tuvimos problemas con el virus, pero en Concordia sí, hubo protocolos, pero se relajaron y tuvimos que cerrar durante nueve días. La forma de comercialización cambió con la pandemia. Está creciendo la venta digital y por redes sociales. También cambió el tema de los horarios y se comenzó a implementar el horario corrido. Por la pandemia también ejercitamos mucho las reuniones a distancia. Hasta la fiesta de

fin de año la haremos por zoom, eso es un gran cambio. Era algo impensado hace un tiempo. En cuanto a capacitación, la empresa Mercedes Benz siguió con el programa a distancia. Todo se realiza con esta modalidad, pero a pesar de esto, pudimos estar más cerca. Hubo muy buenos resultados en este sentido. Quizás se perdió algo con la parte mecánica, que en Mercedes Benz hay una escuela con esos fines, pero salvo eso, el resto de los temas se siguió por Skype o Zoom. La mayor preocupación es la falta de dólares para la importación. El sector nuestro depende mucho de ella. Es una ventaja que la fábrica esté en el país, pero complica mucho la falta de divisas. Hoy existe una demora de tres millones de dólares para repuestos. Brasil pudo abastecer un poco el mercado argentino al principio de la pandemia, ya que allá se frenó mucho, pero una vez que arrancó el movimiento se volvieron a redireccionar los envíos. En lo personal creo que es imperativo una reforma laboral. Muchas veces se piensa que la reforma va a ser para perjudicar a los empleados, cuando en verdad, es para poder tomar más gente. Nosotros podríamos generar varios puestos de trabajo más, pero en estas condiciones es complicado. Estamos lejos de querer volver a la esclavitud, pero si podemos mejorar las reglas bajaría la desocupación. Con estas condiciones, los empresarios ni intentamos tomar nuevos empleados, cuando en muchos rubros podríamos hacerlo y se están necesitando. No existen incentivos en la productividad en Entre Ríos. Sólo se promete desde el gobierno que no subirán los impuestos, como si eso fuera un beneficio. En este país hay que hablar más de equidad y no tanto de desigualdad. Muchas veces el sector privado tiene muchas desventajas con respecto al sector público. Es una necesidad reacomodar estas desigualdades. El sector público está totalmente sobredimensionado.

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Héctor Eberle, Gerente General de Tecnovo SA Crespo. Tecnovo es una de las principales industrias del huevo del país con envíos a más de 50 destinos en el mundo.

“Argentina está muy aislada del mundo”

ara nosotros fue un año de aceptable a regular. No tuvimos que parar ni un solo día y tuvimos pocos casos de Covid. Nuestros clientes también trabajaron casi normalmente, salvo aquellos que proveían comida para aviones o comidas rápidas, que sufrieron un parate de tres meses. En volumen, tuvimos una pequeña caída con respecto al año pasado, porque compensamos lo anterior con la incor-

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poración de algunos clientes nuevos. Por ejemplo, bajó el volumen de pan dulce y budines, pero subió la demanda para mayonesa. Eso nos dio casi el mismo volumen de comercialización en el mercado interno; eso sí, hubo un 4 o 5% de caída en exportaciones. Se debe a que los países latinoamericanos pasaron por la misma situación que Argentina, aunque otros, como Japón y Rusia, sí pudieron trabajar normal. Por la pandemia, hubo cambios en la forma de realizar negocios. En mi caso, sólo viajé en febrero y marzo. Luego no fui ni a Buenos Aires en todo el año. El negocio “face to face” ya no se dará como antes. Ese cambio llegó para quedarse: habrá menos viajes de negocios, pese a que esa presencia para negociar con nuestros clientes siempre

nos dio buenos resultados. Otro cambio fue que este año hemos hecho muy pocas capacitaciones. Suspendimos el programa para el sector jerárquico y el resto de la empresa. También suspendimos las visitas a planta y sólo hubo actividades vía Zoom. En lo personal, sí pude realizar un posgrado por vía digital. En recursos humanos, impuestos y liquidación de sueldos, sí pudimos capacitarnos en la empresa y ya no de manera tercerizada. Al 2021 lo veo con mucha preocupación. Va a llevar mucho tiempo normalizar la actividad a nivel mundial y puntualmente la Argentina, donde nos pegó más fuerte que a nadie la pandemia. Argentina está muy aislada del mundo, sin acceso a los mercados financieros internacionales. Se están perdiendo relaciones con muchos países o no se están profundizando. No hay negociaciones bilaterales con la Unión Europea, ni desde el Mercosur con el Bloque del Pacífico. Tampoco hay buenas relaciones con Estados Unidos. Aislarse internacionalmente nos va a costar muy caro para los que estamos acá adentro. Nuestros vecinos de Brasil y Chile han avanzado mucho. Hasta Perú y Ecuador, que tienen muchos problemas, logran avances que Argentina no.

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Juan Ignacio Leiva, Gerente Comercial de Leiva Hermanos Paraná. Leiva Hermanos es una empresa con negocios en el corretaje de cereales, logística, mercado de capitales, seguros y cajas de seguridad.

“Preocupa la inestabilidad política y económica”

enemos sensaciones encontradas por las particularidades del año. Dentro de todo lo que sucedió en el país, nosotros seguimos con planes de desarrollos, concretamos inversiones, abrimos algunas agencias, estamos desarrollando el servicio de Cajas de Seguridad y terminando una sucursal en Santa Fe. Por otro lado,

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las regulaciones truncaron muchas otras inversiones y pusieron trabas a algunos desarrollos. Con normativas gubernamentales sacadas de un día para el otro, se tiró mucho trabajo a la basura. Al margen del volumen de gente –que veníamos creciendo mucho año a año-, de un día para el otro no nos dejaron operar más con la Casa de Cambio. En todo el país han cerrado sus puertas agencias que tenían décadas. Paralelamente a eso, tuvimos crecimiento en el negocio de Bolsa, en Agro también con buen nivel, en Bursátil crecimos, en Seguros una leve suba, y en lo que es Cambio no, porque directamente se cerró. Uno de los hitos del año fue el acuerdo que cerramos con el Ban-

co de Nueva York. Vamos a ofrecer el servicio de custodia de activos y accesos a más de 100 mercados del mundo desde la Argentina. En nuestro caso particular, que es una actividad con muchas plataformas digitales en línea, con mucha conectividad y una infraestructura tecnológica determinada –en agro también se maneja mucho a distancia-, sólo dejamos de visitar a algunos clientes como solíamos hacerlo. En general no tuvimos grandes cambios por la pandemia. Solo algún porcentaje de home office, que sirvió para demostrarnos a todos que se puede. Ahora, sabemos que se logra funcionar, y aprendimos lo que implica trabajar desde casa, en cada uno está si quiere hacerlo o no. O si lo hace, en un porcentaje, pero no 100% desde el hogar. Hay cambios que se vienen dando a una velocidad vertiginosa y el poder adaptarse a eso es el desafío. Argentina tiene sus particularidades: por ejemplo, se maneja mucho efectivo. Por eso impactaron las medidas del Banco Central en relación a la compra venta de dólares. En la unidad de Bolsa, lo que pasó es que mucha gente no le quedó otra que pagar servicios de forma electrónica, o comprar o vender facturas de crédi-

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tos electrónicas, etcétera. Nosotros sumamos clientes de todo el país, de distintas provincias, sin vernos la cara. En cuanto a la capacitación tenemos muchos canales. Por cuestiones regulatorias, en algunos casos, nos obligan a contratar capacitación “in company” para el directorio, línea gerencial y personal. Por ejemplo, en prevención de lavado de dinero y financiación del terrorismo. Además, tenemos entrenamientos obligatorios en los mercados de los cuales somos agente miembro. Después están las charlas específicas que nos dan asesores, psicólogos o educadores, que nos ayudan a mejorar parámetros de gestión. Y también hay información del Banco de Nueva York de la cual aprendemos –porque son los mejores del mundo-, y nos brinda lo que necesitamos y tenemos que vender. También hay canales de e-learning que desarrollamos con plataforma propia, para nosotros y para clientes, con distintos especialistas. Algunas son gratuitas y otras aranceladas: análisis técnico, análisis fundamental, valuación de acciones, evaluación de acciones en base a balances de compañías, como invertir en mercados del exte-

rior, financiamiento del mercado de capitales, como operar con nuestras plataformas, entre muchas otras. Después de lo que pasó en 2020, tenemos que aplicar el dicho “Uno propone y Dios Dispone”. El principal desafío del 2021 es fortalecer la presencia en la ciudad de Santa Fe, con recursos humanos calificados y capacitados, que comparten nuestros valores y nuestro perfil. Tendremos presencia física con todos nuestros productos. Sostener todas nuestras agencias y potenciar los productos del acuerdo con el Banco de Nueva York, es otro gran desafío. Creemos que el año que viene puede ser un gran año. Trabajamos para eso, aunque sabemos que es difícil tomar decisiones. El 2021 es un gran desafío que nos encuentra muy bien organizados. En Agro, buscamos el incremento de volumen comercializado, desarrollo de nuevas herramientas y la incorporación de nuevos clientes compradores y vendedores en cobertura de precios; en Bursátil haremos una gran inversión en tecnología para brindar tecnología y reforzar esa unidad de negocios. Lo que más preocupa es la estabilidad política y económica. Los indicadores no son buenos, hay al-

to nivel de pobreza y de desempleo. Y eso no es para nada bueno, porque afecta la calidad de vida del país en el que vivimos y viven nuestros hijos. Es algo que nos preocupa como empresarios y como personas. Tampoco sabemos claramente cuál es el camino, hacia qué lugar vamos. No hay señales claras desde el gobierno y hace difícil proyectar con la potencia que podríamos hacerlo. También hay temor de cambios en las reglas de juego, sobre todo después de lo que pasó este año, que con una normativa te dicen que no puede funcionar más. La gran volatilidad en la moneda genera mucha inestabilidad y más inflación que complica todas las operaciones. Se necesita estabilidad política y económica.

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Mariano Borgert, Director de DIMBARBO General Ramírez. Dimarbo es una fábrica de viviendas industrializadas modulares con alto nivel tecnológico.

“En Argentina naturalizamos la cultura del día a día y eso es grave”

ese a todo lo que pasó en el año, terminó siendo bueno. Hubiera sido mejor si no hubiéramos tenido la falta de materiales. Pasamos por muchos conflictos a lo largo estos doce meses, con muchos problemas y en casi todos los rubros. En la construcción, se vio movimiento, pero en obras chicas. No existen las grandes obras. Por la pandemia y la cuarentena, lo que más nos afectó fue la fal-

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tante de materiales. En nuestro caso perdimos una obra de 40.000 metros cuadrados en galpones por falta de material. Y eso hace que tengamos que salir desesperadamente a buscar diferentes productos con cualquier proveedor. Por ejemplo, si un proveedor oficial tiene publicado un perfil a $3.400 y lo quieres comprar, no lo tiene. Y si lo vas a comprar a otro lado vale más de $6.000. Todo eso impacta directamente en los costos. No veo grandes cambios en nuestro rubro por la pandemia. En nuestro caso, casi no la sufrimos en la fábrica. Las consultas están, la gente quiere ver las viviendas, cómo se fabrican… tal como estábamos antes. Nosotros hemos invertidos mucho en tecnología dentro de la planta industrial, lo que nos permite tener mucha capacidad de producción, pero con este volumen estamos por arriba del

punto de equilibrio. Como empresario, diversifiqué mi actividad y hoy estoy en varios rubros. El rubro máquinas viales estuvieron paradas todo el año, el hormigón de cuatro máquinas funcionó solo una; y sí anduvieron bien los camiones internacionales. La construcción se movió, pero no con obras grandes. El año que viene saldremos al mercado con la construcción modular. Tenemos una nueva máquina de corte que nos permite optimizar la producción de módulos estandarizados y también paneles metálicos de corte laser con diseños arquitectónicos. Las viviendas modulares van a tener mucho desarrollo en 2021. Se pueden financiar y aplicar el sistema prendario, lo que es una ventaja. La situación de Argentina es particular, tenemos un Estado sobrecargado de gastos y con un gran déficit. Además, hay un retraso en el nivel de ingreso muy grande: si medimos los sueldos en dólares hemos caído mucho y eso impacta en la demanda. Por eso vemos el 2021 con mucha preocupación, será complicado. Lo que más nos quita el sueño es que no vemos que se haga mucho para cambiar. No podemos planificar a futuro y vamos día a día. Lo que veo es que naturalizamos la cultura del día a día. No sabemos qué va a pasar mañana y eso es grave. Genera problemas.

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Martin Cabral, Director de Design Center Concepto Muebles Santa Fe y Paraná. Design Center es representante de Patagonia Flooring en Santa Fe y Entre Ríos, además de comercializar muebles y productos de decoración.

“Es la primera vez que vemos fábricas cerrar sus plantas hasta fines de enero por vacaciones”

l balance del año es atípico. Si bien se pudo cumplir con algunos objetivos planteados, el gran problema de hoy es la faltante de materia prima. Para adecuarnos a la pandemia, hubo que reinventarse. Nadie esperaba lo que pasó. Nosotros inauguramos un nuevo showroom en el mes de febrero, con todo el año por delante. Todos esos objetivos con el nuevo local pasaron para 2021, porque en el 2020 estuvimos cerrados durante tres meses y luego, con esfuerzo, se logró volver a trabajar de a poco. Fue una primera

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mitad de año para el olvido y una segunda mitad con muchos problemas. Los últimos cuatros meses del año se reorganizó la parte comercial, creció la demanda, pero no teníamos los materiales para darle respuesta a esas solicitudes de trabajo. Hubo clientes nuestros que normalmente se iban a Europa a mitad de año y como no se pudo viajar, invirtieron ese dinero en mejorar sus casas. Al principio pudimos responder con el stock disponible o el existente previo a la cuarentena, pero luego se complicó. Tanto con las fábricas nacionales –que trabajaban a un 25 o 30% como máximo- como con los insumos importados, hubo más inconvenientes de lo deseado. Nuestro segmento de clientes es clase media, para arriba. Son personas que por ahí no son los que más sufren las crisis económicas. Vemos que la demanda para el año que viene, tanto de particulares y empresas, es sostenida para mejorar los espacios interiores. Eso es un cambio fuerte. Luego hay ciertos miedos para el futuro sobre el uso de plantas libres, que era una tendencia marcada en los proyectos. Eso puede llegar

a cambiar con la pandemia. Se verá que pasa con la vacunación y el impacto que tendrá esto en la arquitectura. El trabajo domiciliario fue una necesidad del momento, pero no se explotó del todo. Por los clientes que tenemos nosotros, fue algo provisorio por la pandemia, pero luego las empresas empezaron a volver a la normalidad, al trabajo presencial. Para que funcione el home office tiene que haber un cambio fundamental en la cultura de las empresas. Hemos diseñado escritorios móviles y plegadizos para líneas jerárquicas o sillones de trabajo que enviamos a los domicilios, pero creo que fue algo del momento. Instaurarlo como nuevo sistema, va a llevar más tiempo. Para el año que viene esperamos cumplir los objetivos y las metas pendientes del 2020. Va a ser un año muy marcado por las políticas que tome el gobierno sobre la economía. Seguiremos de cerca lo que sucede con los insumos importados para la producción. Esperamos que el año próximo tenga un ritmo de inversiones que quedaron pendientes en el 2020 y que sea mejor que este. Las preocupaciones en nuestro rubro están relacionadas con las políticas para la producción. Es la primera vez que vemos industrias de Argentina y el Mercosur que cierran sus plantas por vacaciones hasta fines de enero. Eso nunca lo vimos. Nos obliga a nosotros a asegurarnos stock para atender la demanda en los meses de verano. Pero la segunda ola y todo lo que pase con el COVID genera incertidumbre y paralización.

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Julieta Gross. Directora de Sucesores de Emilio Gross SRL General Ramírez. Gross es una fábrica de acoplados, semirremolques y carrocerías con un sistema de gestión y calidad certificado.

“Ser empresario en Argentina es adaptarse a todos y a todo”

ue bueno en el sentido de lo económico. Ser empresario en Argentina es adaptarse a todos y a todo. Este año con el COVID entrenamos más todavía, esa capacidad de sobre adaptación. Fue un año donde supimos aprovechar las dificultades para crecer. Desde el mes de mayo tenemos una sobredemanda sostenida de todos nuestros productos. Esto sucedió básicamente porque nuestros clientes pudieron invertir. Tanto los precios de los granos como la brecha entre el dólar oficial y el billete, fueron convenientes

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para convertirlos en bienes durables. Fue la desconfianza en el peso lo que movilizó tanto el mercado. En ese proceso de incrementar los niveles productivos, tuvimos dos variables que nos complicaron la producción, pero que supimos superarlas para concretar la planificación de los procesos industriales. La primera fue la faltante de acero, hierro y chapa, con demoras de hasta 80 días en la entrega. Tuvimos la suerte de que este año estábamos con un stock alto de materia prima y no nos afectó tanto. La segunda, fue el elevado porcentaje de trabajadores con licencia, por ser mayores de 60 años o por ser personas de riesgo, que aún hoy se mantiene. Esa situación nos obligó a mejorar los procesos de comunicación interna porque la planificación cambiaba constantemente. Agregamos horas extras al resto del personal para poder cumplir los tiempos. En algunos meses, llegamos a tener al 30% del personal sin trabajar y la demanda no paraba.

La pandemia llegó en un contexto muy difícil de la economía; teníamos inflación altísima, sequía, y un contexto macro muy malo de recesión económica. Esta fábrica está totalmente ligada a la producción agropecuaria y sentimos cada resfrío del sector. Pero básicamente, cambió la forma de hacer negocios. La pandemia despertó a nuestros clientes y a nosotros. Fue un shock para alentar en un montón de transacciones, formas de producir y operar. Los cheques electrónicos, por ejemplo: desde julio el 80% de nuestros pagos los hacemos por esa vía. En la parte de capacitación estamos mirando y aprendiendo mucho sobre tecnología, nuevos materiales y comunicación, tanto los directivos como los mandos medios. El 2021 creemos que será un buen año para nosotros. Ya tenemos vendida la producción hasta los meses de junio y julio. Por eso, estamos ampliando con una nueva nave industrial que demandará la creación de entre 15 y 20 nuevos puestos de trabajo. Y en el mes de marzo o abril estaremos lanzando un nuevo producto al mercado, que sigue cumpliendo con las premisas de nuestra empresa, la mejor tara del mercado con las mejores terminaciones. Eso no se negocia. Eso es valor de marca. Necesitamos menos burocracia, menos carga tributaria, créditos a tasas productivas y leyes en materia laboral que sean para incentivar la contratación de personas y disminuir los conflictos que hay entre las partes. Eso es lo urgente. No da para más. La gran preocupación es si lograremos desarrollar un programa de estabilización, crecimiento y con leyes claras que generen confianza. En 2021 se debería llegar a un acuerdo con el FMI, pero hasta que eso pase, la volatilidad cambiaria para el aparato productivo es pésimo. Además, será un año electoral y con pandemia… quién sabe qué traerán esas dos variables juntas. Uno cree que lo peor ya pasó…, pero siempre nuestro país logra cosas que solo suceden en Argentina.

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Héctor Bolzán, Presidente de Grupo Bolzán María Luisa. El Grupo Bolzán participa en el área agrícola, servicios agropecuarios, avicultura, ganadería y biocombustibles, con las plantas de BioNogoyá.

“La preocupación principal para 2021 es el clima y la política”

i tomamos lo que pasó en cada uno de los sectores en dónde tenemos actividades, evaluando el pésimo año de los biocombustibles con la planta industrial de última tecnología cerrada; una ganadería que recién en estos últimos meses recuperó algo de precio y termina siendo también malo el año;

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un año calendario agrícola con soja y maíz con resultados regulares y un trigo que terminó siendo bueno; y una producción de huevo que estuvo muy bien, con alto consumo y buenos precios, creo que el balance general para el Grupo es de un año regular. Con la pandemia no tuvimos grandes inconvenientes porque implementamos todos los protocolos a tiempo. Tuvimos que adaptarnos a la nueva forma de trabajar y lo pudimos hacer bien. El principal cambio del año lo vimos en el huevo. Subió mucho el consumo en los hogares y ahora estamos viendo un freno para los valores tan altos que traía. En cuanto a los cambios que pueden venir, en el sector avícola ya se hicieron todas las inversiones tecnológicas

que eran necesarias y la actividad seguirá así por un par de años. Tal vez en ganadería se debería sumar mucha más tecnología, pero los números actuales no dan. El margen de rentabilidad está muy cercano del límite. Es complejo pensar en el 2021. No le vemos ninguna luz verde al biodiesel. No sabemos qué mano negra hay detrás de todo esto porque no se puede entender de otra manera lo que está sucediendo. En el sector avícola sabemos que se producirá una sobre oferta en el mercado. Muchas granjas salieron a incrementar los volúmenes de producción y eso impactará en el precio del huevo al consumidor. En cereales hay dos temas fundamentales: el primero es el climático, que viene bien, pero que se definirá en los próximos dos meses; el segundo son los precios y la reacción que tendrá el gobierno ante esto. Si no se toca nada desde el Gobierno, puede ser un muy buen año para los cereales, lo que se traduce directamente en mejoras para toda la provincia de Entre Ríos. Y las preocupaciones son como te decía recién: principalmente el clima y la política. Después, no veo un buen año para la ganadería. En el contexto de precios altos de cereales, se incrementa mucho el valor para producir un kilo de carne y se desploma la poca rentabilidad que traía.

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Pablo Folmer, Gerente de José Folmer Comercial SRL Crespo. Folmer es concesionaria de maquinaria e implementos agrícolas como Massey Ferguson, Deutz, Mainero y Agrometal entre otras.

“Nuestro principal objetivo fue cuidar al personal y sostener la empresa”

ue un año condicionado por la pandemia en cuanto a la actividad. Fue más complejo en los servicios y la entrega de la maquinaria. En cuanto a las ventas fue bastante bueno y superior al año anterior. La actividad agropecuaria en general siguió operando y esa fue la gran ventaja. Hubo muchos condicionamientos en cuanto a la disponibilidad de mercaderías y repuestos, transporte de la maquinaria para entregar, además de los protocolos de trabajo con el perso-

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nal en concesionaria y las salidas a campo. No se pudieron hacer más viajes largos con estadías en hoteles. Se trabajaba en el día a día. Nuestro principal objetivo fue cuidar a nuestro personal y clientes, reduciendo al mínimo los riesgos de contagio y sostener la empresa. Los cambios que se produjeron ya venían asomando. Se hubieran producido igual, pero la pandemia aceleró todos los tiempos. Hubo mucha más comunicación con los clientes a través de las diferentes redes sociales y contactos telefónicos, menos entrevistas personales, restringidas a lo mínimo necesario. Eso, con clientes de años, significó una agilidad en el trato y creo que se puede mantener en el tiempo. Pero a todos nos gusta el trato personal y vernos cara a cara. El negocio de la maquinaria es de altos valores y a la gente le gusta definir las condiciones de la operación personalmente, aunque sea la última etapa de concretar la opera-

ción. Todos los pasos anteriores y posteriores pueden darse en forma virtual y puede seguirse así. Nosotros estamos tratando de capacitarnos en lo que es la transformación digital de una empresa. No en lo técnico sino en el para qué. En el concepto general. Hasta dónde va a llegar y en qué medidas nuestras actividades deben adaptarse para esas nuevas intenciones que se le proponen al cliente. En gran medida el 2021 será parecido a este año que termina, principalmente en torno a los condicionamientos sanitarios. En maquinaria agrícola los factores de precio de los cereales y de los productos agropecuarios en general tendrán una tendencia positiva que ayudará. Puede haber un condicionamiento en la disponibilidad de mercaderías por las restricciones que tenemos al dólar. Las expectativas son positivas por el panorama que se ve en el sector. Esperemos que de parte de los gobiernos no haya más condicionamientos ni trabas de las que ya tenemos hoy. Y en cuanto a las preocupaciones, la estabilidad macroeconómica de Argentina y la necesidad de contar con financiación adecuada a las necesidades del productor. Estos dos factores son totalmente condicionantes del próximo año. El productor necesita renovar unidades. Es una actividad que demanda inversiones importantes y no se puede parar. Y para eso se requiere financiamiento.

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Guillermo Tornatore. Director de Bodegas BordeRío y Don Web Victoria y Rosario. BordeRío es una bodega con viñedos propios y plantación de olivares. DonWeb es un proveedor de hosting de internet y servicios relacionados al e-commerce.

“El software parece ser invisible y ese es el principal problema que tiene el sector para que se lo reconozca”

n BordeRío la situación fue complicada desde marzo, principalmente en torno al proyecto turístico que estamos desarrollando con las visitas a la bodega. Pero con las ventas por internet del vino, el balance es muy bueno. Subió muchísimo el e-commerce desde nuestra página web. En Don Web vimos cómo las PYMES y los emprendedores se preguntaron cómo hacían para estar y vender por internet. Eso llevó a que suba muchísimo el consumo de todos nuestros servicios. Fue la aceleración y aceptación de los cambios que se veían en el horizonte. Era seguro que iba a suceder, pero no tan rápido. También se aceleró la mejora en el servicio de logística y el perfeccionamiento de los medios de pagos… todo se veía, pero más lejano en el tiempo. En tan so-

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lo un año se produjeron todos los cambios que traerán desarrollo económico en un sector que ya no es “el futuro”, es HOY y es internet. La mayoría de todo esto, quedará después de la pandemia. La federalización que produce internet y el teletrabajo le quita toda la centralidad a Buenos Aires. Pensá que alguien puede estar programando en La Quiaca; ese software que desarrolla permite a una empresa de Neuquén que venda un servicio o producto a alguien en Corrientes. El software parece ser invisible y tal vez ese sea el principal problema del sector. Mientras tengamos los políticos que tenemos, que entienden muy poco y nada hacia dónde va el mundo, vamos a seguir teniendo resultados muy pobres… si seguís haciendo lo mismo, siempre tendrás los mismos resultados. Argentina depende de la reactivación económica y la dirección que se le dé a su política. A partir de ahí, definiremos si vamos a ser un país productivo o un país deficitario. Cuando más desarrollo económico tengamos, más rápido llegaremos a los cambios que necesitamos. La principal innovación posiblemente vendrá de la mano de los agronegocios y la biotecnología, que son la base actual para la recuperación. Son lugares donde se están desenvolviendo emprendedores brillantes y hay líneas que se van mostrando desde la agricultura de precisión,

robots, drones hasta la biotecnología y las biociencias. Ojalá que en el 2021 haya una disminución del COVID. Eso permitirá alguna reactivación del turismo, fundamental para emprendimientos como BordeRío, que con los paseos de cercanía tiene mucho por desarrollar. En el caso de Don Web, somos una empresa de internet que continuaremos con los planes de crecimiento en Argentina y Latinoamérica. La principal preocupación es si seguimos sosteniendo todos los déficits y la desatención en los procesos educativos. Si no miramos ese aspecto y la caída en el nivel de educación se acentúa, los resultados serán más que pobres. Además, nos preocupa por sobre manera, la falta de una legislación que aliente el trabajo, para que una PYME, a la hora de tomar personal, no sienta que está sumando un nuevo problema y alimentando la industria del juicio, que está creciendo considerablemente en Entre Ríos. Cuando se toma un nuevo empleado, debe ser por estar convencidos de que esa persona aportará al crecimiento de la empresa. Y en cuanto al empleado, que es el ámbito para crecer y desarrollarse profesional y económicamente. Por último, el gobierno debe entender que no podemos seguir sosteniendo semejante presión fiscal. Porque solo afecta a quienes trabajamos legalmente y nos siguen cazando en el zoológico. Así, y sin inversión real en infraestructura, es prácticamente imposible seguir haciendo inversiones. En lo social ha sido un año muy crítico, de mucha angustia y con mucha pérdida de tiempo. A una generación completa le hizo perder un año de educación. En lo económico, la caída de PBI va a afectar durante varios años y quedará gente marginada, que no podrá volver a insertarse en el proceso productivo natural del país.

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Sebastián Borrás. Presidente de Pathfinding SA Paraná. Pathfinding es una industria de software especializada en el desarrollo de herramientas para el comercio electrónico y la logística de última milla.

“El COVID permitió un salto de cinco años en la industria, y eso no tiene vuelta atrás”

odo lo que es e-commerce este año explotó. En algunos países más que en otros. Nosotros lo vivimos con Vamos Rápido. En los pri-

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meros días y meses de pandemia multiplicamos por 10 el nivel de actividad, llegamos a tener que reabastecernos durante la noche y entregar los pedidos un día después porque no dábamos abasto. Hoy, todavía estamos un 30% arriba de los números previos a marzo. Esto ya se queda, no cambia. Sumamos una ciudad de Córdoba en Vamos Rápido y también el comportamiento fue explosivo. Lo mismo pasó con un cliente que trabaja sobre Mercado Libre, con una multiplicación espectacular de su facturación. Este año elegimos proyectos locales, dejando de lado un poco lo que veníamos haciendo en USA. Amazon también explotó en demanda a principios de año y después comenzaron

a poner más restricciones y trabas, lo que hizo que varios de nuestros clientes de Estados Unidos no pudieran continuar operando o se les complicara su situación. El COVID generó mucha demanda de comercio electrónico, pero también una saturación en todos los servicios complementarios que complicó a nuestros clientes del exterior. Además, en ese país, desde el año pasado veníamos desarrollando un software para ingresar en la industria de ventas de entradas para eventos. Esto también se cayó totalmente por cuestiones obvias. Paralelamente a todo esto, en pleno inicio de la pandemia, tomamos ciertas decisiones de las cuales nos sentimos orgullosos. Nos embarcamos en desarrollar un proyecto para ayudar con el COVID, que no tiene que ver con lo nuestro específico, pero que nos mantuvo muy ocupados y nos generó una gran responsabilidad. Se implementó en un lugar en particular con excelentes resultados, con el cual se han podido salvar vidas. El proyecto no generó un rédito económico, todo lo contrario, fuimos a pérdida, pero no nos arrepentimos. Es algo que nos pone tremendamente orgullosos de haberlo hecho. El balance del año en lo económico es bueno, podría haber sido mucho me-

91 Más info www.x-mas.tv

jor; pero por lo que logramos con la aplicación para el COVID y lo que eso significó, para nosotros el año fue excelente. Hicimos cosas que trascenderán a nosotros. La mayoría de todos los cambios que hemos visto quedarán y se multiplicarán. En Estados Unidos estaban acostumbrados a las compras online, pero en Latinoamérica se multiplicó mucho más de lo que venía creciendo. El uso de la PC creció; las compras migraron de la PC al teléfono celular; proyectos como Taxi siguen creciendo; nosotros estamos lanzando en estos días una propuesta cripto dentro de la solución de VR Pagos… seguimos innovando. Hubo un avance de cinco años en muy poco tiempo. Ese 30% que ya va a quedar de piso en el crecimiento del e-commerce en Latinoamérica, impulsa a toda la industria. Se moderniza todo, se mejora la logística y todos crecen. Hoy las Fintech están cuestionando todo el paradigma financiero que viene de décadas, en el país y el mundo. Y eso, a estructuras gigantes de titanes que les cuesta moverse rápidamente, las pone muy nerviosas. Por eso estamos viendo constantemente nuevas regulaciones, medidas, contramedidas, modificación de leyes y nuevas leyes para tratar de frenar lo

que ya no tiene marcha atrás. Mercado Pago se metió en una pelea con gigantes que quieren mantener el statu quo. Lo mismo se intentará con el mundo “cripto” y será todavía más difícil de frenar. Porque a nivel global no se está pudiendo limitar todo este desarrollo que se viene, o que ya está entre nosotros, dependiendo de cómo quieras verlo. Nuestra capacitación ha sido a través de internet: foros, grupos, artículos, tendencias… siempre usamos esa poderosa herramienta que es internet para aprender, entender, investigar… eso nos enseñó que el cambio es constante. No podemos esperar tres meses para una decisión porque en ese tiempo ya cambió todo de nuevo y se te pasó la oportunidad. El 2021 será un año de mucho trabajo. Esta industria sigue necesitando mucha gente y la demanda de trabajo que hay nos permite elegir en qué proyecto queremos involucrarnos. La principal preocupación pasa porque nos dejen exportar servicios. Otra vez el desdoblamiento cambiario pone en riesgo nuestro crecimiento en el país. Porque esta diferencia de cotizaciones nos hace inflacionar en dólares. El costo de la hora del programador es en dólares y cuesta en todo el mundo lo mismo. Acá tenemos

que pesificar el dólar y los programadores nos están diciendo que antes con un billete compraban cinco gaseosas, y ahora, con ese mismo billete, no compran dos. Eso provocó la baja de las exportaciones de este año. Necesitamos que los funcionarios entiendan a nuestra industria. Que comprendan cómo funciona, quiénes intervienen, para dónde se trabaja y cuáles son nuestros competidores. Porque de lo contrario, podemos perder mucho como país.

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Sergio De Luca, Presidente de Famet SA Larroque. Famet es una empresa metalmecánica dedicada a brindar soluciones a medida y especializadas.

“Se llenan la boca hablando y todas las medidas que toman son para destruir el empleo privado”

ue un año raro, que arrancamos a pleno, la pandemia nos frenó en marzo por un par de meses, y en la última parte del año logramos recuperar el ritmo del año pasado, que había sido muy bueno. La pandemia nos afectó por los aislamientos y suspensiones de personal; tuvimos contagios y debimos aprender a trabajar de otra manera. Analizamos y reestructuramos la forma de trabajar y establecimos las condiciones seguras para cada puesto de trabajo. El personal no se

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contagió dentro de la empresa. Respecto a los cambios, nosotros ya estábamos acostumbrados al trabajo a distancia, por lo que eso no fue problema. Sí, principalmente en el segundo semestre, hay un problema serio de provisión de materiales que en algunos casos nos impedía trabajar y nos hizo reducir las horas de trabajo. No es la primera vez que pasa. Es parte de la especulación de algunos proveedores. Creen que, si esperan a vender después, sacarán algún beneficio extra. Como no es la primera vez que nos pasa, limpiamos a varios proveedores y los cambiamos por otros. Fue una decisión correcta y necesaria, que nos permitió volver a ser confiables para nuestros clientes. Ha sido un año complicado para las capacitaciones. Por nuestra actividad, siempre nos sirvió más la presencialidad que la virtualidad. Al no poder viajar los capacitadores, no pudieron venir. Esperamos retomarlo el año próximo. Queremos preparar a la gente con la nueva tecnología y el agregado de más in-

geniería en cada uno de los procesos. En lo personal, estábamos trabajando mucho en recursos humanos y comunicación. Fue un año de pocas reuniones y poca actividad en las cámaras, que son también lugares de adquisición de conocimientos. 2021 va a ser mejor sin duda. Tampoco precisa mucho para superar al 2020. De igual manera, tengo dudas respecto a la capacidad de los dirigentes para que encuentren soluciones a la cuestión productiva. Este año mostraron lo vergonzoso que es no tener idea de lo que es la producción, de lo que es la responsabilidad de tener gente a cargo, de lo que es generar empleo… Se llenan la boca hablando de que van a dar soluciones, y todas las medidas, absolutamente todas las medidas que han tomado, han sido para destruir empleo, especialmente destruir la educación, que es lo más grave que pasó este año. Uno ya no tiene duda de que la principal intención es que el Estado sea el único empleador que haya en el país… ahora, con qué recursos, no sé… porque a nosotros no nos dan ningún elemento para generar más impuestos de los que estamos pagando. La preocupación principal es conseguir mano de obra calificada o, aunque sea, medianamente preparada. Gente que cumpla un horario, que sea responsable y que no falte. ¿Creo que no es mucho lo que pretendemos? Pero ese es el mayor cuello de botella que tenemos para crecer. Encima los sueldos del gremio no son buenos y nuestro principal competidor como empleador sigue siendo el Estado.

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Roxana Schmukler. Presidente de Marcos Schmukler SA San Salvador. Marcos Schmukler es un molino arrocero e industrial que exporta el 50% de su producción y con el resto atiende el mercado interno con productos de alto valor agregado.

“Lo que viene es una Argentina muy pobre”

omo consecuencia del COVID cerramos un año que fue bueno respecto a la demanda y las ventas. Como todas las empresas alimenticias, tuvimos la suerte de seguir trabajando en todo momento y nuestros productos tuvieron una fuerte demanda, tanto en el mercado interno como en el externo. Fue un año bue-

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no también en precios internacionales, de esos años que el sector arrocero tiene solo cada tanto. El otro análisis necesario es respecto a la pandemia en sí y lo que significó. Para nosotros fue todo complicaciones, hubo que reacomodar las formas de trabajar, tomar y concientizar sobre las medidas preventivas, dividir en grupos de trabajos más pequeños e implementar los diferentes protocolos. Fueron demasiadas sensaciones en lo humano que hubo que reacomodar. Nosotros tenemos logística propia por lo que se trabajó particularmente con nuestros camioneros que tenían temor de viajar a Buenos Aires. Con la pandemia el mercado cambió totalmente la forma de consumo. Durante cinco meses los restaurantes y cadenas hoteleras estuvieron cerrados,

por lo que se cayeron los ingresos. El mercado cambio totalmente. También se desplomó la compra de arroz parboiled. Pero simultáneamente aumentó la venta para los hogares. El consumo de arroz (que siempre estuvo estancado en Argentina) subió muchísimo este año, al igual que en el resto de los países de Latinoamérica. Creo que, en el caso de nuestro país, se mantendrá este nivel, al menos un año más, por un tema de precios. Después, volveremos a los niveles históricos del producto, con precios bajos y poco volumen. La pandemia ayudó a todos los que producimos alimentos de la canasta básica. El próximo año será similar, pero no igual para nosotros. Estamos luchando con el precio que tiene el producto en góndola, que desde marzo está igual y todos los costos han subido muchísimo. Para nosotros, vendrá una argentina muy pobre y para eso nos estamos preparando. Y la principal preocupación es precisamente esa… una Argentina empobrecida. No sabemos qué pasará ni cómo será. Después, la falta de financiación real y la necesidad de hacer inversiones con tasas productivas. Hace dos años hablamos de la locura que era el sistema financiero. Con la pandemia bajaron un poco las tasas, pero se escapa la brecha cambiaria y ningún banco aparece para dar crédito.

CON EL SABOR Y LA TEXTURA DE LO NATURAL

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Claudio Lambert, Director de Lambert Concepción del Uruguay. Lambert es una fábrica de acoplados, semirremolques y carrocerías.

“Como directores, debemos prepararnos para entender todos los cambios que están pasando”

aro. Fue un año extremadamente raro y con una cantidad de sensaciones encontradas. Arrancamos enero con el arrastre malo que traíamos de 2019; en marzo se suma la pandemia, tuvimos que cerrar y toda la incertidumbre que se generó en ese momento. Unas semanas después, y mientras todavía estábamos cerrados, comenzaron a entrar algunos pedidos de unidades. No sabíamos ni por qué. Y a partir de ahí explotaron las ventas y pasamos a estar sobre demanda-

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dos. Para agosto, ya lo que nos pedían superaba ampliamente lo que podíamos fabricar. Desde ese momento tuvimos que poner algunas limitaciones porque los plazos de entrega se nos estaban yendo demasiado largos (hoy siguen así). También, se complicó más por la falta de insumos y materiales. No hay chapa, no hay acero y faltan muchas otras cosas más. Se empeoró la situación y se complicó más el trabajo. Vamos a arrancar el 2021 con una deuda importante de unidades para entregar y con un stock también importante de insumos, ya pagados, por entrar. Con todos esos cambios, evaluamos al año como muy bueno en lo económico. Pero recién a mediados de 2021 podremos constatar esa afirmación. Tenemos cheques en pesos por unidades que vamos a entregar dentro de seis meses. Si viene una devaluación… no me quiero ni imaginar el panorama. En lo social, en lo anímico y en el desgaste que demandó el 2020, no me gustó nada. Fue muy duro por la intolerancia de la

gente, las dificultades constantes… yo nunca vi lo que pasó este año. Empezamos el mismo tratando de no cerrar y terminamos desbordados de trabajo, pero sin la certeza que lo hecho no nos vaya a llevar a tener serias complicaciones nuevamente. El principal cambio fue la forma de comercialización. Se terminó el cara a cara. Algo que nunca pensé que iría a ver en nuestro rubro. Tuvimos e hicimos negocios a distancia. Con gente que no nos conocía personalmente y que nos enviaba un cheque para retirar su producto dentro de seis meses. Y no es solamente la venta. Todo el proceso se debió hacer a distancia. Se ha generado una forma de trabajo que despertó algo y que no creo tenga vuelta atrás. En capacitación, el coaching es algo en lo que nos queremos enfocar en la parte gerencial de la empresa. Está tan cambiante la situación, tan vertiginoso y en todos los órdenes, que necesitamos prepararnos para entender y acompañar cada uno de esos cambios. El mercado nuestro y la industria tienen varios factores que determinarán cómo será el 2021. Cuánto material haya disponible es una de las grandes incógnitas. El segundo factor es el clima, que precisará qué tipo de cosecha tendrá el sector agropecuario. Otro punto será si entran más camiones al país. En el corto plazo, nos benefició que el transportista no tuviera camiones para comprar y se volcó a los remolques; pero si no hay camiones, no hay con qué tirar la carga. Creo que el principio del año seguirá con el ímpetu que terminamos. Veremos en abril y mayo qué pasará. Quiero ser optimista. El miedo más grande es a que se produzca una gran devaluación. Eso puede ser un terrible problema. Y el otro gran punto de preocupación es conseguir personal para trabajar. Nos falta mucha gente y no hay en el mercado. Encima, cada vez es más complicado mantener al personal en el largo plazo. Los niveles de rotación que se están dando son tremendos.

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Matías Bolzán, Presidente de BioNogoyá SA Nogoyá. BioNogoyá es una industria que produce biodiesel para el mercado interno e integra otra empresa que recupera la glicerina para el mercado exterior.

“Están dejando que las empresas de biodiesel nos fundamos”

ue un año muy malo. Estamos con la planta totalmente parada desde el mes de agosto. Los meses anteriores trabajamos al mínimo posible. Tenemos la sensación de que el Gobierno está dejando que las empresas de biodiesel nos funda-

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mos. En el mes de diciembre del año pasado fue el último mes que el gobierno publicó el precio para nuestro producto, que integra el corte obligatorio que debe llevar el gasoil en nuestro país. Somos la única empresa, de las declaradas esenciales en el primer decreto presidencial, que no hemos podido volver a trabajar. Recién en el mes de octubre se publicó un precio, pero que no alcanzaba a pagar ni siquiera los costos de la materia prima. Por eso hoy, ninguna planta de biodiesel del país está produciendo y el Gobierno incumple con la Ley 26093, tirando por tierra el tan aclamado federalismo y beneficiando a las grandes empresas petroleras. Con la pandemia aplicamos todos

los protocolos necesarios. El trabajo en la planta tiene muy poco contacto entre las personas. Al estar casi parados tampoco hemos tenido mucho riesgo dentro de la planta. Solamente le hemos dado servicios a la planta de Glicopharma cuando se conseguía glicerina de otros lugares del país para procesar, pero también la actividad fue baja. Hoy no tenemos ningún tipo de seguridad jurídica para proyectar nada. El propio Estado es el principal incumplidor de las leyes que sanciona. Brasil está teniendo récord de producción de biodiesel. En nuestro país una brecha enorme entre el petróleo y el aceite de soja. Nosotros entendemos las reglas del juego, pero no cuando no se cumplen. Por eso, el 2021 es un año de incertidumbre total. Por el bien del federalismo deberían dar una solución urgente a las 28 PYMES que estamos en esta condición. Le damos trabajo a mucha gente, no nos dejan trabajar y nos quieren fundir para liberar el negocio para las grandes petroleras. Además de la preocupación por la falta de precio, el tema impositivo es la otra cuestión…, pero para que eso sea problema, primero debemos poder facturar.

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María Ana Aranguren, Gerente de Papelera Entre Ríos SA Paraná. Papelera Entre Ríos tiene 60 años y es una fábrica de papel, cuya materia prima es el papel reciclado.

“Nuestra flexibilidad nos permitió cumplir 60 años superando la montaña rusa que es Argentina”

abíamos comenzado el 2020 con buenos niveles de producción y ventas, hasta que llegó la pandemia y nos trastocó todas las proyecciones. Estamos justo cumpliendo 60 años y una de las principales caracterís-

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ticas de esta compañía es que nos reinventamos rápidamente, por la gran flexibilidad que tiene. En marzo temíamos mucho por la cadena de cobranza. Primero, con la decisión de cerrar los bancos se complicó, pero después no tuvimos más problemas. Hoy tenemos una cartera de clientes sana. Somos una industria que hace papel para embalaje y cajas cien por ciento reciclables. En los primeros meses tuvimos serios problemas con la materia prima por el aislamiento. Eso hizo que tengamos que bajar considerablemente los niveles de producción. Nuestra materia prima es lo que se recicla en cada ciudad del país. Se clasifica de acuerdo a lo que es el material: por un lado, el cartón y por el

otro diarios, como también papel obra que es el papel imprenta. Nos proveemos de distintos lugares y de acuerdo a las actividades que se desarrollan en cada región de Argentina. Toda esa diversidad de materia prima se aplica a distintas recetas para distintos tipos de papeles. Nuestro sistema de provisión es de todos los puntos del país. Entonces, a esa falta de recolección de la materia prima se le sumaban las complicaciones con el transporte. Algunas provincias que cerraban o no dejaban pasar los camiones. También intendentes que tomaban medidas particulares y los proveedores no nos podían alcanzar el material… todo eso nos hizo transitar cuatro meses sumamente complejos. Se cortó la cadena de abastecimiento. La pandemia requirió también trabajar hacia adentro, con nuestra gente para adaptarnos a las nuevas medidas de cuidado y con un alto grado de concientización. A partir de junio se comenzó a normalizar y pudimos retomar el nivel normal de producción. Desde ese momento, las ventas se incrementaron y se nos bajan los niveles de stock de producto elaborado por la fuerte demanda. Nuestros clientes, ante los niveles inflacionarios y la volatilidad cambiaria, prefirieron cubrirse con producto elaborado y ade-

97 Más info www.x-mas.tv

lantaron consumo. Económicamente podemos decir que terminamos un buen año. Respecto a cambios, en nuestro rubro no evaluamos que puedan producirse grandes cambios en los sistemas de producción. Ya estamos con packaging y embalajes; es posible que pueda crecer más el primer rubro. Nosotros venimos en un proceso de transformación en ese sentido. Este escalón continuará, como las ventas de internet y la necesidad de paquetes industriales. En materia de capacitación, en general, se hace un plan. Este año se trabajó mucho en negociación y adaptamos las clases a la plataforma Zoom. Después, con diferentes proveedores de nuestra tecnología, se desarrollaron otros temas.

Estamos convencidos que 2021 va a ser un buen año. Tenemos muchas expectativas en lo productivo y en ventas. La principal preocupación es qué pasará con las importaciones. Toda nuestra maquinaria viene de afuera y hasta los repuestos más sencillos, los tenemos que importar. También algunas materias primas son importadas y no sabemos si las tendremos. Eso en lo operativo. Después, en materia impositiva qué medidas tomarán los gobiernos y cómo encararán el gran déficit, tanto Nación como la Provincia. También cómo los absorberán, porque el sector privado no aguanta más impuestos. Esta es una empresa familiar paranaense típica, que trascendió la primera generación y se está profe-

sionalizando en la segunda. Tenemos en carpeta un plan de inversiones bianual que queremos retomar. Teníamos previstos los festejos de los 60 años que los retomaremos en la medida de lo posible el próximo año, con varias acciones en torno al reciclado. Como dije al principio, la flexibilidad de esta PYME ha sido un sello distintivo que le permitió superar la montaña rusa que es el país. Hoy somos 98 empleados en forma directa. Tenemos la planta industrial en Paraná y oficinas comerciales en Buenos Aires. La pandemia nos puso en compás de espera nuestros proyectos, pero en 2021 queremos concretarlos, con un incremento en una línea de producción y reflotar la planta que tenemos en el parque industrial de la ciudad.

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Lucas Hillairet, Gerente de Dhinox Paraná. Dhinox es una industria que fabrica mesadas, piletas, botiquines y campanas de acero inoxidable, chapa galvanizada y chapa laminada en frío con recubrimiento de esmalte en polvo termo-contraíble.

“Tuvimos que adaptarnos al futuro en pocas semanas”

i lo vemos en torno a las ventas, el año fue muy bueno. Ahora, la cantidad de cosas que sucedieron, más el nivel de incertidumbre y complicaciones que nunca hubiéramos imaginado que

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pasaran, lo lleva a que sea un año de 8 puntos. Veníamos con una situación compleja y con la pandemia se agravó todo. Como todos, no sabíamos qué iba a pasar y no podíamos trabajar. Después, cuando nos habilitaron nuevamente, comenzó a crecer la demanda y levantaron las ventas a niveles que no pensábamos. Pero las complicaciones continuaron con la falta de materia prima. El acero inoxidable que usamos viene de Brasil, que también tuvo un pico de consumo y comenzó a empeorarse el abastecimiento. Vimos nuevos proveedores en Sudáfrica y otros países, lo que implica nuevos tiempos y procesos de logística con otros costos. No solo

con los proveedores internacionales, también hubo inconvenientes con los proveedores nacionales. Fue todo un embrollo que se superó con el muy buen nivel de ventas que se dio. La pandemia nos cambió la estructura de producción. Implementar los protocolos y seguir trabajando con los mismos controles de calidad fue el objetivo. Después, el gran cambio que se produjo fue la comercialización. Se terminó la presencialidad y se pasó todo a una plataforma virtual. Tuvimos que adaptarnos al futuro en pocas semanas. No hay más el contacto personal con el cliente, quien también eligió esa forma de comunicación y compra. Creo que quedarán dos principales cambios. Por un lado, hasta tanto se termine la situación de pandemia, los niveles de higiene y seguridad para producir con los protocolos correspondientes; y por otro lado, la cuestión de las comunicaciones. Hoy se definen reuniones por las plataformas virtuales y todos estamos contentos. Ya no hay necesidad de hacer grandes distancias por reuniones de una hora. El 2021 es todo incertidumbre. No sabemos qué puede llegar

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a pasar. Tanto por la situación de pandemia como desde lo económico. Hoy estamos viviendo un “veranito” de ventas pero no hay datos precisos de cómo seguirá. El precio que tenga el dólar y la posibilidad de una devaluación nos impacta directamente en la materia prima. En este contexto es muy difícil hacer proyecciones. Lamentablemente, estamos acostumbrados a esto en Argentina. Y la principal preocupación es esa, precisamente, o cómo sostendremos el abastecimiento de acero inoxidable y a qué precio. O lo que pueda pasar con el dólar es determinante para nuestra industria. Con el resto nos adaptaremos, como siempre.

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Federico Eberhardt, Gerente General de Banco BICA Paraná y Santa Fe. Banco BICA es un banco regional que a través de la tecnología de punta y la cercanía con los clientes busca hacer la diferencia.

“El valor de la camiseta se puso de manifiesto en este año”

esde el punto de vista del crecimiento y la evolución, fue un buen año. La pandemia nos dio la posibilidad de demostrar los servicios y la cercanía de nuestro banco para con los clientes. Y sí, eso fue una gran diferenciación que hicimos con el resto de nuestra competencia. Estoy convencido que hubo un redescubrimiento y reconocimiento por parte de quienes trabajan comercialmente con nosotros, porque fuimos los primeros en dar operaciones a quienes estaban en cuarentena y tenían que afrontar el pago de sueldos a fines de marzo, cuando el resto de los bancos estuvieron ausentes. Y en

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lo que queda del año, a través de los diferentes servicios, la gente sintió que estábamos cerca. El impacto de la cuarentena fue de un viernes para el lunes siguiente. En ese lapso extremadamente corto tuvimos a todos nuestros operarios y a toda nuestra casa central funcionando a distancia. Lo logramos de manera violenta, con el acompañamiento de todos nuestros colaboradores y sin ningún tipo de cuestionamiento. El valor de la camiseta y el sentido de pertenencia se puso de manifiesto este año, y tal vez lo logramos por ser un banco chico. Estoy convencido que se pudo hacer por la gente que integra nuestra organización. Fueron quienes nos ayudaron a reaccionar y cumplir los objetivos. La gente se puso el banco al hombro. Cada empleado cuidó su trabajo, a la compañía y se puso a su disposición. En nuestro rubro quedarán muchos de los cambios que se vieron este año. La atención programada quedará; la preparación del cliente; la aceleración de los procesos automáticos y remotos; el home ban-

king…, todos los procesos que debían llevar un par de años para implementarse ya están hechos. El uso de los dispositivos móviles para acceder a los diferentes productos también quedará. Los bancos del futuro serán mucho menos presenciales. En materia de capacitación, el banco tiene cuestiones formales con procesos propios, que se suman a toda la normativa técnica que baja desde el BCRA. Luego, en lo que refiere a la inteligencia del negocio, es en gran medida informal y parte de la iniciativa de cada uno de nuestros colaboradores, que están constantemente buscando cursos, información o diferentes alternativas de formación que se comparten con el resto. Si el 2020 fue un año bisagra con desafíos que no estaban siquiera pensados, el 2021 será el año de consolidación de todos esos procesos y herramientas. Será el año de la formalización de los cambios tecnológicos. La primera preocupación es lo que pasará con el país. Hoy estamos en una situación de erosión económica que demanda decisiones en varios aspectos y todos determinantes para el futuro. Qué pasará con las grandes cuestiones de la economía: la inflación, el tipo de cambio, el déficit fiscal, las tasas, la negociación con el FMI… todas repercuten de manera directa en cualquier operatoria financiera. El otro desafío que tenemos es cómo implementar toda la transformación tecnológica siendo un banco pequeño, y encontrar nuestros nichos de mercado con recursos menores al resto de los bancos. Por último, cómo será el país y el mundo, post pandemia.

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Alcides Bourdin, Presidente de Petropack Paraná. Petropack es una fábrica de envases flexibles líder en el país para la industria de la alimentación y el mercado de mascotas.

“Hay que arreglar con el FMI lo antes posible y dedicarnos a nuestra economía”

erminamos un 2020 que en algún momento pensamos que iba a ser mucho peor. Nos ayudó estar ligados directamente a la industria alimenticia y eso permitió que no dejáramos de trabajar nunca. En un principio perdimos algo de mercado, entre un 10 y 15%, pero al transcurrir el año eso se recuperó y terminó siendo un año casi bueno en términos de trabajo. Nos asustamos mucho cuando empezó la cuarentena. La incertidumbre de qué iba a pasar, el miedo de los empleados a los contagios, si íbamos a tener que parar y todo el

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desconcierto que fueron esos primeros quince días nos afectó mucho, creo que envejecimos como 10 años… después, ya con los protocolos y todos los cuidados, la situación no fue tan compleja y los contagios fueron muy pocos. En nuestra actividad los cambios seguirán por el lado de la sustentabilidad. La búsqueda y el desarrollo de envases más finos y con nuevos materiales. El mundo cree que el plástico es el responsable de todos los males, y no que es culpa nuestra de cómo los usamos y los desechamos. Además, se confunde y se trata a todos los plásticos por igual. Una cosa es el plástico de un solo uso (vajillas y descartables en general), y otra cosa son los envases que deben proteger y conservar los alimentos. Leche, salchichas y muchísimos más –por decir algunos- necesitan algunos materiales como el poliéster para su conservación. Es un film muy fino que no se puede recuperar. Eso es lo que estamos viendo cómo reemplazarlo, usando por ejemplo un polietileno con diferentes procesos. Son

las nuevas tecnologías junto a los nuevos materiales que buscan dar mayor sustentabilidad. En materia de capacitación se está utilizando mucho el contenido digital a través de webinar y diferentes formas a través de internet, esa es la manera informal. Después, tanto los proveedores de insumos como de maquinarias tienen sus propios programas que nos permiten ir viendo lo que se está haciendo en los mercados más desarrollados y las tendencias en cada área. En el año próximo van a producirse cambios en lo económico y esperemos que para mejor. Se habla de un crecimiento del 5/6% y además, habrá plata en la calle porque es un año electoral y el oficialismo no va a querer perder las elecciones de medio término. Después, esperemos que se arregle con el FMI lo antes posible. Ya vimos la experiencia de dilatar desde febrero hasta agosto un acuerdo con los acreedores privados. Lo que se consiguió por un lado se perdió el doble complicando sobre manera la economía del país y perdiendo reservas. Es necesario un arreglo lo antes posible para poder dar vuelta la página y tener las condiciones para concentrarnos en nuestra economía. Mi gran preocupación es que la vacuna no funcione y que tengamos una segunda ola de contagios más fuerte. En cuestiones sociales, cómo cerrar la bendita grieta que tenemos, cosa que creo cada vez más complicada, como también que el gobierno tenga la capacidad de sacarnos del pozo en que estamos desde hace tantos años.

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Noemí Dellizzotti, Presidenta de Molinos San José Paraná. Molinos San José es una fábrica de harina de trigo y fideos secos, presentes en el mercado bajo la marca Estrellas del Paraná.

“No queremos un país de subsidios, queremos un país de trabajo”

or ser fabricantes de productos de primera necesidad seguimos operando en todo momento, y eso fue una gran tranquilidad. Si bien los costos fueron distintos, por las medidas que decidimos tomar para mantener la salud de todos nuestros

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empleados, los resultados lo justificaron. No tuvimos un solo contagio dentro de la empresa. En lo comercial, operamos más de lo normal. Nos cambió la venta, de presentaciones para industria a la demanda del hogar. Ahí tuvimos una ventaja porque teníamos un buen stock de paquetes de 1 Kg. Recién entre los meses de septiembre y noviembre bajo un poco la demanda debido a la cantidad de competidores informales que hay en el mercado con precios imposibles de igualar para quienes trabajamos con todo en regla. Con todo eso, creo que cerramos un buen año. Los cambios fueron más de funcionamiento y movimiento del personal dentro de la fábrica. Durante las horas de trabajo, y con el objetivo de

cumplir todos los protocolos, adecuamos distintas áreas para que no haya concentración de personas. En nuestro staff tuvimos personal de riesgo, de los cuales algunos de ellos ya volvieron con un certificado que los autorizaba a volver. Otros – los mayores de 60 años- nos pidieron la autorización para volver, porque no querían seguir en sus casas sin trabajar. Evidentemente tenemos empleados con la camiseta puesta. Lo que más cambió fue el consumo. La gente volvió a cocinar y a consumir harina. Las panaderías se quejaron de las bajas ventas de facturas y confituras y eso es, precisamente lo que se cocinó en las casas. Se notó en la molinería de todo el país. Quienes pudimos atender la necesidad de góndola nos fue mejor que a quienes solo estaban preparados para abastecer a la industria. En los productos de primera necesidad no se darán cambios en los próximos años. La gente está cuidando mucho su bolsillo. Sabemos que la capacidad adquisitiva ha disminuido este año. Somos una empresa familiar y quienes se harán cargo en el futuro, se han estado preparando en la Dirección de la Empresa con postgrados en Alemania y Estados

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Unidos. Además de eso, las primeras líneas seguimos usando todos los medios informales que hoy nos proponen. Este año con el Zoom, tanto por las Cámaras como por los proveedores, hemos hecho mucho de comercialización, desarrollo tecnológico y finanzas, tratando de entender lo que viene en nuestro país y a nivel internacional. Somos muy optimistas para el 2021. No hemos frenado las inversiones. Está llegando una nueva línea de pastas secas para fideos cortos (soperos y guiseros). Hoy tenemos una línea con capacidad de 1.000 Kg/hora y la nueva es de 2.200 Kg/hora; viene otra fraccionadora de harina de kilogramo que se suma a la que ya está en funcio-

namiento; incorporamos harinas leudantes y en los próximos meses lanzaremos las harinas especiales (pizzas, tortas fritas y otras). Para fines de 2021 esperamos poder llegar a lanzar harinas para bizcochuelo. Además, como este año el trigo en Entre Ríos fue de excelente calidad, hemos comprado mucho, al punto de estar casi completa nuestra capacidad de acopio que es de 80.000 toneladas. Eso nos deja tranquilos porque tenemos garantizada la materia prima para todo el año. Por eso, creo que el 2021 será muy bueno, y ojalá lo sea para todos. La preocupación principal es que levante la economía para todos. El incremento de la pobreza y la pérdi-

da del poder adquisitivo de la gente, nos preocupan. A todos nos debe ir bien. No sirve ser una mosca en la leche y para eso la economía se debe despertar. No podemos tener una Argentina que permanentemente deba repartir bolsones de comida. Se necesitan inversiones, sí o sí para generar más puestos de trabajo legítimos. No queremos un país de subsidios, queremos un país de trabajo. Además, nos preocupa la institucionalidad del país y la educación; un año sin clases presenciales fue una gran pérdida para todos y los más golpeados son los chicos humildes que no tienen una computadora para integrarse. Necesitamos un país educado, de otra manera, no hay salida.

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Héctor Motta, Presidente de Grupo Motta Estación Racedo. Grupo Motta está integrado por Feller, Calisa, Asado y Byprot, todas las empresas integran la cadena de la avicultura.

“La gran meta debería ser recuperar la Rentabilidad”

ste 2020 hubo dos etapas fundamentales: el primer trimestre, donde veníamos con dificultades, pero creíamos que podíamos lograr una recuperación. En marzo llega la pandemia, se tomaron medidas muy rígidas, se impidió la movilidad de las personas y trabajamos por ser industria esencial. Fue difícil; a los protocolos habituales de una empresa alimenticia como la nuestra se agregaron más medidas para incrementar los cuidados. Somos 700 personas en el Grupo. Las personas de riesgo, más los mayores de 60 años tuvimos que irnos a nuestras casas. Quienes quedaron trabajando dieron una muestra extraordinaria de compromiso asumiendo tareas por encima de las exigencias que venían teniendo. El otro gran inconveniente fue la reposición genética que estábamos haciendo en esas semanas de marzo y abril. Tuvimos que sacrificar al 100% del embarque que llegaba de Estados Unidos porque no pudimos destrabar los trámites en Aduana. Pasaron demasiados días

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y las aves quedaron muy deterioradas. Nos tuvimos que reponer de esa pérdida y terminamos importando material genético con las mismas condiciones desde España, con una logística mucho más compleja, pero que nos permitió reponer la genética de este año en el mes de agosto. Con esas complicaciones –entre muchas más- cerramos un año complejo y desgastante. En el panorama general, con empresas que estuvieron mucho más afectadas que nosotros, podemos decir que alcanza a ser satisfactorio porque sorteamos todos los obstáculos. Los cambios fueron constantes. Primero, creamos turnos más pequeños en las diferentes plantas para rotarlos con mayor intensidad y minimizar los riesgos de contagio. Esto hoy se mantiene hasta tanto dispongamos de la vacuna para todo el personal, que será la solución definitiva. Segundo, el tema logística. Antes viajábamos con dos choferes y desde abril solo se pudo hacer con uno. Eso sobrecargó a la gente y nos obligó a tomar más personal, lo que nos llevó a incrementar entre un 5 y un 7% para buscar un reemplazo óptimo. Y en los cambios a futuro hay dos elementos a destacar. Tenemos dos elementos de vanguardia: el huevo y el pollo. Argentina tenía un consumo de 270 huevos por habitante por año y hoy llegamos a los 306, posicionándonos entre los cinco países con mayor consumo del mundo. Y la carne aviar por prime-

ra vez equipara a la carne roja en consumo. De los 25/26 kilos que se consumían en el 2000, este año se superaron los 50 Kg por habitante y por año, igualando a la carne vacuna. Si vemos ese nivel de oferta, pone al negocio como suplidor de productos esenciales en el mercado interno. Entonces, todas las inversiones que tenemos en curso deben mirar a la exportación, para lo cual tenemos un dólar competitivo. Pero a pesar de eso somos caros en el mundo. Algo está descompuesto en nuestra economía. No logramos un plan económico que ponga en línea los satélites de la macroeconomía. Mientras no ordenemos la macro seguiremos con todas las dificultades. Necesitamos un horizonte claro para poder exportar; un tipo de cambio competitivo que permita ganar mercados y eso se logra con incentivos a las exportaciones, no con más impuestos que las castiguen. Entre carne aviar y ovoproductos, Argentina podría llegar en cinco años a una meta de 1.000 millones de dólares de exportaciones, mientras que hoy estamos en 400 millones. El 2021 comenzará con muchas dificultades pero puede ser mejor que 2020. Primero, el gobierno debe lograr el acuerdo con el FMI. Superada esa gestión, se debe trabajar para alinear la macro, con un mayor nivel de sustentabilidad y orientada a la inversión y la producción. Si no se invierte, no se incrementa la producción y no se exportan productos al mundo. Esa cadena es indispensable para tener una balanza comercial positiva que brinde las divisas para cumplir las obligaciones a futuro. Venimos de un año donde se pasó de un cierre total a una apertura gradual. Y se mejorará hasta una apertura total a partir del segundo trimestre con la vacunación. Creemos que es posible recuperar la mitad de lo perdido y eso significa crecer entre un 5 y un 7% del PBI. Hay dos o tres principales preocu-

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paciones: la mayor es recuperar la rentabilidad, con mayúscula, porque es lo que le da sustentabilidad al negocio y la capacidad de reinversión. Es lo más genuino como meta y objetivo. Segundo, el tema impositivo. Necesitamos una reforma profunda. La simplificación de impuestos se amaga desde hace 10 años y está todavía muy lejos. Y tercero, es imprescindible hacer una nueva legislación para la contratación de más empleos. Hay que desenganchar la vieja Ley de Contrato Laboral que rige en argentina y mirar hacia el futuro con creatividad. Es fundamental actualizar de manera profunda un nuevo contrato laboral, más acorde a este siglo 21 que estamos viviendo.

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“La construcción será la llave para la recuperación económica del país” E

Por Sebastián Martínez. Periodista, Licenciado en Comunicación.

l empresario entrerriano Iván Szczech seguirá un año más frente a la Cámara Argentina de la Construcción. Tras ser reelecto al frente de la institución, es uno de los comprovincianos con mayor incidencia política a nivel nacional, en un sector que es el apuntado para protagonizar la recuperación económica. Luego de un año marcado por la pandemia, la recesión, los protocolos y una fuerte caída en el nivel de empleo, el Congreso tiene en sus manos un paquete de leyes, enviadas por el Ejecutivo, que puede lograr el despegue en el sector. Está destinado a inversiones en nuevas construcciones e incluyen beneficios impositivos en Bienes Personales, diferimientos en el Impuesto a las Ganancias y a las Transferencias de Inmuebles, como así también promueve el ingreso de capitales no declarados del exterior. A su vez, se propone un sistema de cobertura y promoción del crédito hipotecario que crea una Sociedad

Hipotecaria, además de líneas bancarias con garantías para atender hipotéticos desfasajes entre salario e inflación. Analizamos, junto al presidente de la CAMARCO, Iván Szczech, la realidad del sector. --¿Cómo termina el año el sector de la construcción? --El sector de la construcción atravesó un año muy difícil, pero con una gran oportunidad a futuro. Están dadas las condiciones para que 2021 sea un año de crecimiento, con recuperación de empleo, algo que ya se viene dando. De los 150.000 puestos de trabajos perdidos entre junio de 2019 a junio de 2020, ya se recuperó una parte en los últimos meses: 8.000 en septiembre y 10.000 en octubre. Los indicadores vienen mostrando un marcado crecimiento de la industria y noviembre va a ser el primer indicador anual positivo, porque si bien venimos viendo índices que crecen mes a mes, siempre son peores que el año pasado. En abril tuvimos una caída del 76%, pero ahí tocamos fondo. A través de los proyectos de ley que im-

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pulsó el Poder Ejecutivo en el Congreso que plantean incentivos para la industria de la construcción, con exenciones en Bienes Personales, en Impuesto a las Ganancias, transferencias y la exteriorización productiva exclusiva para el sector. Si a eso le sumamos el Presupuesto 2021 que impulsa el gobierno nacional con mayor nivel de obra pública en todo el país y crecimiento de la construcción de viviendas, es un buen indicio que el 2021 será un muy buen año para la industria. --¿Esa recuperación vendrá de la mano del sector público y del sector privado a la vez? --El sector privado representa un 70% de nuestra industria. Todo lo que tenga que ver con el fomento de esas inversiones es algo necesario para nosotros y para el crecimiento en general. Si bien es menor en términos relativos, la mejora de la inversión pública en el Presupuesto 2021 tiene que ser una punta de lanza para la creación de empleo y a su vez crear más actividad e inversiones en las

empresas privadas. Por eso creemos que ambos van a apuntalar el crecimiento en la Argentina. --¿Las amenazas pueden ser los movimientos inesperados en la macroeconomía? --Lo que ocurre en la macroeconomía afecta a todos los sectores de la economía. Como dice el ministro de Economía Martín Guzmán, una tranquilidad en la macroeconomía es fundamental para todos los sectores. Es algo que venimos apuntando como objetivo necesario. Si eso no se da el sector va a sufrir, hay otros factores que juegan a favor como el bajo costo en dólares del metro cuadrado construido. Esto genera que la inversión, sobre todo si funciona el proyecto de exteriorización, en el sector privado sea fuerte. --El crédito hipotecario es un problema de larga data de la economía argentina. ¿Cuál será el rol del crédito en el 2021? --La posibilidad de generar crédito hipotecario es una gran deuda

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del Estado con la sociedad argentina. Es otro de los proyectos que se envió al Congreso y que ayudarán mucho al sector. Es un sistema mixto que permite actualizar montos en CER (Coeficiente de Estabilización de Referencia) para el ahorrista y en CVS (Coeficiente de Variable Salarial) para el tomador de crédito. Además, se crea un Fondo Fiduciario Hipotecario, manejado por una Agencia Hipotecaria, ante cualquier descalce de algunas de estas variables. Este fondo va a generar la oferta de créditos hipotecarios que sin duda en Argentina tiene que crecer. Hoy el país cuenta con un 1% de su PBI en créditos hipotecarios, contra países que tiene el 23% como Chile y otros cerca del 10% como son Paraguay, Bolivia, Brasil y Uruguay. Sin dudas que nuestro país tiene que crecer mucho en esto, porque es la herramienta efectiva para garantizar el acceso a la vivienda. Esto genera más actividad, más puestos de trabajo, pero también más igualdad y ayuda a combatir la pobreza. --¿Por qué este programa sí debería funcionar y no repetirse lo que pasó con los sistemas basados en UVIs o UVAs de años anteriores? ¿No es sólo un cambio de siglas? --Esto no es no sólo un cambio de siglas, porque la variación CVS implica que el tomador del crédito asume un compromiso con el banco de pagar, pero tiene la garantía de que esa cuota no va a exceder nunca del 20 o 30% de sus ingresos familiares, y esto se va a mantener durante toda la vida del crédito. No es algo que digamos ahora, cuando se anunció el sistema UVA dijimos lo mismo en relación al problema de variación del dólar y el impacto en algunas familias que se podían ver complicadas de hacer frente a los pagos. --En términos institucionales, este fue un año de elecciones, ¿cómo está la Cámara de la Construcción? --La Cámara de la Construcción tiene 24 delegaciones en todo el país y

más de 1.300 empresas socias. Como todo proceso electoral de tal magnitud, siempre hay un ida y vuelta, pero la elección tuvo unanimidad de todos los consejeros. Eso nos deja unificados para solucionar los problemas de la industria, generar empleo y a partir del crecimiento colaborar con el crecimiento del país. --¿Cómo es la relación con el gobierno nacional? --Hemos tenido mucho diálogo este año. Eso nos ha dado una posibilidad de realizar nuestras propuestas y que sean tenidas en cuenta para la toma de decisiones. Tuvimos presentes en una agenda propositiva para el desarrollo del país. El diálogo es permanente, con los ministros, con la Jefatura de Gabinete y también con el presidente de la Nación. La realidad es que los objetivos que tenemos como industria están siempre en la mesa de diálogo con el gobierno nacional. Hubo coincidencias en diagnósticos y propuestas para que el 2021 sea mejor que los dos últimos años. --¿Qué consideración tiene el gobierno nacional sobre la industria de la construcción? --Está muy claro que el gobierno nos ve como la principal herramienta para la recuperación. Sabe que somos “madre de industrias”, con un impacto directo en más de 180 industrias a su alrededor. Tenemos capacidad de generar un shock contra cíclico, generando nuevas soluciones habitacionales e infraestructura para el país. El gobierno tiene clara la importancia del sector en su agenda. --¿Cómo ves en este contexto para el 2021 a la provincia de Entre Ríos? --La provincia tiene grandes oportunidades por su ubicación estratégica. Se encuentra en el corredor bioceánico en el corredor Chile-Brasil. Se reactivaron las obras en la Ruta 18 –lo que es muy bueno- y la potencialidad de la Hidrovía le abre la posibilidad de exportar directamente a través de sus puertos. Debe ser uno de los eslabones de la cadena productiva que el país necesita para ponerse en marcha.

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Debe recorrer el camino de las exenciones fiscales y promover el desarrollo de empresas para que los entrerrianos puedan trabajar y desarrollarse en sus localidades y no tener que migrar a otros lugares. --¿Por qué Entre Ríos tiene un perfil más administrativo, ligado al empleo público y no se ve un crecimiento marcado del empleo privado? --Eso se da por la propia historia de la Entre Ríos y la menor conectividad con el resto del país. El desarrollo más pujante de la provincia ha estado ligado al crecimiento de otras industrias en provincias vecinas como Córdoba o Santa Fe. De ahí la importancia de la Región Centro. Tenemos muchas posibilidades de

crecer porque arrancamos de un piso debajo de otras provincias. --¿Y cómo está puntualmente el sector construcción en la provincia? --Lamentablemente está muy mal. La inversión pública ha ido decayendo en los últimos 10 años. Hemos realizado un trabajo muy preciso al respecto para dar a conocer esto a todas las fuerzas vivas de la provincia. Hay una ejecución presupuestaria provincial que no excede nunca el 40% de lo que se presupuesta. Eso genera un ritmo de crecimiento mucho menor, porque la inversión pública es la punta de lanza para la inversión privada. Si no crece la inversión y no bajan los gastos, siempre el crecimiento será más lento.

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CAPACITACIONES DE ALTA GERENCIA

El desafío de aprender y estar a la altura de los cambios Tener la oportunidad de reflexionar sobre capacitación en esta revista tiene para mí, por el perfil de los lectores, un atractivo particular. Sin duda que el tema puede abordarse con diferentes puntos de vista, pero voy a intentar conceptualizar tres aspectos críticos del tema.

Por Marcelo Agolti Contador, Magister en Ciencias Empresariales, Coach Ontológico Empresarial

l primero es la distinción entre capacitación y aprendizaje; el segundo es reflexionar sobre porqué con la experiencia no alcanza; y el tercero es introducir, brevemente, un modelo conceptual que desarrolló el profesor Bill Torbert, actualmente profesor de Management en Carroll School of Management en el Boston College, respecto de las diferentes “lógicas de acción” que los líderes pueden alcanzar. El objetivo, en razón de la extensión del artículo, no es desarrollar la teoría, sino simplemente mencionarla, para que los más curiosos o interesados puedan profundizar en ella. Chris Argyris, profesor Emérito de la Universidad de Harvard, distinguió hace muchos años dos ti-

pos de aprendizaje. El aprendizaje de bucle simple y el aprendizaje de bucle doble. El primero se refiere a un aprendizaje operativo y es asimilable a la capacitación: lo que posibilita modificar es el tipo de acciones que las personas ejecutan (puede ser aprender a usar una herramienta, o un software nuevo, o cambiar un proceso). En definitiva, la acción o el menú de acciones posibles después de ese aprendizaje de bucle simple o capacitación, es distinto. Pero el foco está en la acción, en lo operativo. Hay muchas situaciones que se resuelven con este tipo de aprendizajes, y es muy útil, sin duda. El segundo tipo de aprendizaje, es el de bucle doble, tiene por obje-

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Lógica de acción Breve descripción Oportunista

Ganar para uno mismo

Diplomático

Deseo de pertenecer y encajar

Experto

Foco en la lógica y expertise

Triunfador

Motivado por los logros personales y del equipo

Redefinición

Re-enmarcar dilemas complejos excepcionalmente

Transformación

Genera transformaciones personales y organizacionales

Alquimia

Integra transformaciones materiales y espirituales

tivo modificar, ampliar o corregir, la manera en la que las personas interpretan lo que pasa en el mundo. La manera de hacer sentido de la realidad o de las circunstancias que rodean su existencia (por ejemplo, como interpreto la incertidumbre, mi percepción sobre la confiabilidad de las personas, la percepción sobre el impacto que nuevas tecnologías pueden tener en mi negocio, etcétera). Esta distinción es extremadamente importante. El no tenerla conduce a múltiples errores, desperdicio de recursos y energía, como probablemente a decepciones por no tener claro qué es lo que uno puede esperar de una capacitación. Es probable que para muchos ya está claro que los recursos, estrategias de aprendizaje y el tiempo involucrado son muy distintos en uno y otro caso. Un error común es tomar una capacitación y esperar que esta produzca un cambio del tipo que genera un aprendizaje de doble bucle.

Comparto un ejemplo para ilustrar. Puedo enseñarle a una persona que dirige una organización el uso de una herramienta de comunicación, como Slack o MSTeams. Eso puede ser muy útil, pero si esta persona percibe como una amenaza el impacto que las nuevas tecnologías van a tener en su modelo de negocios, es muy probable que no comprenda del todo el valor de la herramienta. Y más importante, es muy posible que la resistencia al cambio sea altísima, porque en realidad no comprende que la única posibilidad es abrazar el cambio tecnológico y modificar los procesos de negocios. No es una opción y no interesa si me gusta o no la idea. Cuando lo que se produce primero es el aprendizaje de doble bucle, la interpretación distinta del impacto que pueden tener en mi negocio las nuevas tecnologías, el cambio operativo es una consecuencia razonable de la nueva interpretación que tengo de la realidad. El cambio reactivo (impues-

“El primero se refiere a un aprendizaje operativo y es asimilable a la capacitación: lo que posibilita modificar es el tipo de acciones que las personas ejecutan”.

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“El segundo tipo de aprendizaje, es el de bucle doble, tiene por objetivo modificar, ampliar o corregir, la manera en la que las personas interpretan lo que pasa en el mundo”.

to por las circunstancias) da paso al cambio proactivo (el que diseño como consecuencia de proceso de planificación). Esto es particularmente importante para los CEOs o dueños de Pymes en un contexto VICA (acrónimo de Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) que estamos viviendo. Y está demostrado que puede constituir la diferencia entre el desarrollo o la desaparición de la empresa Pyme. Estos dos tipos de aprendizaje se complementan, refuerzan y potencian. Por lo cual, ya entrando en el segundo punto que quería abordar en él artículo, es necesario considerar las dos posibilidades en proporciones que varían de acuerdo a la persona, el nivel que ocupa en la organización (complejidad del puesto) y las circunstancias particulares personales y organizacionales. El segundo tema que propuse es reflexionar sobre la idea de que la experiencia no alcanza. Es importante resaltar que no es lo mismo decir: “no alcanza”, que “no sirve” o “no tiene valor”. Son dos expresiones muy diferentes y la diferencia en este caso es un abismo. Y la experiencia no alcanza por dos motivos: el primero es la falsa idea de que el futuro es una proyección del presente. Suposición que tal vez tenía cierto grado de validez cuando la tasa de cambio del mundo era baja o el cambio era lento y progresivo; podría uno pensar en las condiciones de contexto propias del siglo pasado, pero no las actuales. Creo que en parte este proceso se refleja en managers y gerentes cada vez más jóvenes, situación que no está exenta de riesgos y problemas de otra naturaleza, de los cuales voy a hablar en el apartado siguiente. La idea de asumir que el futuro es una proyección del presente genera un riesgo enorme. Lo más probable es que la tecnología que usamos hoy en nuestros procesos productivos, en nuestros productos y servicios, o la demanda y preferencias del mercado,

no sean apropiadas para competir en el futuro cercano. El autor canadiense Gervase Bushe destaca que hoy el desafío para los líderes es doble; porque es lograr productividad (rentabilidad) en el presente y al mismo tiempo estar cambiando para el futuro. El éxito del momento puede dar una falsa sensación de seguridad. En las Pymes que en general tienen escasez de recursos (no solo de dinero sino muchas veces el recurso más escaso es el tiempo de dirección), esta circunstancia puede ser particularmente exigente. Es muy probable que el CEO o dueño tenga que repartir su escaso tiempo en una agenda con estos dos temas, que tienen una naturaleza y un horizonte temporal muy distintos, y requieren de una lógica de análisis y acción muy distinta. Desarrollar la capacidad de entremezclar estas cuestiones es crítico. El segundo motivo son las condiciones del entorno competitivo en el que estamos inmersos, descripto como un entorno VICA. Estas condiciones del entorno requieren desarrollar ciertas capacidades diferentes para liderar y dirigir una organización. Para abordar este punto de las capacidades diferentes requeridas, voy a remitir a la teoría de Bill Torbert. Indagación en la acción. Torbert describe distintos tipos o estadios de “Lógica de acción” que tienen las personas. Son siete distintas lógicas de acción (ver cuadro adjunto), que tienen una relación directa con la capacidad de tratar la complejidad que tienen las personas. Uno puede conocer a través de un instrumento, cuál es su “Lógica de acción”. El autor distingue entre estadios convencionales (los cuatro primeros) y post convencionales (los tres últimos). Destaca la idea de que para liderar y generar transformaciones organizacionales efectivas en un entorno competitivo VICA hace falta alcanzar una lógica de acción post-convencional (los tres últimos estadios). La investigación, en más de tres

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mil ejecutivos, refleja que solo el 15% de los líderes evaluados con el Perfil Global de Liderazgo (Global Leadership Profile - GLP) alcanza “Lógicas de acción” post convencionales. Según la teoría de Torbert, las personas evolucionan naturalmente en distintas lógicas de acción hasta una determinada edad que va entre los 25 y 30 años aproximadamente. Después de esa edad, todos podríamos evolucionar y alcanzar lógicas de acción posteriores en la escala. Pero esto requiere de un proceso diseñado y de esfuerzo consciente, lo cual requiere una combinación de acción–indagación, o reflexión en la acción combinando la acción con un sentido crítico o de reflexión en el momento, respecto

de la interpretación de la situación y de las posibles acciones. Esto requiere de un esfuerzo consciente y de la ayuda apropiada para llevar adelante el proceso. Hoy más que nunca, la capacitación, el entrenamiento y la evolución en el manejo de la complejidad y la incertidumbre, la gestión del cambio, la revisión constante y modificación de la manera de pensar e interpretar la realidad son elementos esenciales para los líderes en general y para las personas que dirigen Pymes en particular. Muchas veces ellos y ellas son los/ as que toman las decisiones de última instancia y afectan de manera decisiva el desarrollo o desaparición de la empresa.

“Hoy más que nunca, la capacitación, el entrenamiento y la evolución en el manejo de la complejidad y la incertidumbre, la gestión del cambio, la revisión constante y modificación de la manera de pensar e interpretar la realidad son elementos esenciales para los líderes”.

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Una ventana de oportunidad para inversiones en Capital Emprendedor ¿Qué tienen en común una demanda mundial de soluciones innovadoras y una oferta como “menú” para atender a dicha demanda? La respuesta es una ventana de oportunidad abierta para inversores.

Por Francisco Rico

n el artículo anterior exploramos algunos de los principales puntos de impacto que tiene la industria de Venture Capital y Private Equity (VC/PE) en una economía e introduje la idea de que existe actualmente una oportunidad grande para Argentina y Latinoamérica. En el artículo de hoy intentaré hacer un zoom a esta oportunidad que estoy viendo y buscaré recorrer los principales puntos. Muchos de los problemas y desafíos actuales sólo pueden ser cubiertos a partir de negocios/soluciones desarrollados en tecnologías exponenciales basadas en ciencia. En este sentido, la innovación y disrupción de estas nuevas tecnologías será clave para la creación de empleo y el

desarrollo en el mundo del futuro. Es, mediante la combinación o uso de tecnologías exponenciales como la biotecnología, biología digital, medicina de precisión, nanotecnología, Inteligencia artificial, ciencia de datos, robótica, sistemas informáticos, entre otros, que los seres humanos logramos dar respuesta a los desafíos que tenemos en cuestiones de salud, medioambientales y sociales. La ambiciosa agenda de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) requiere inversiones sustanciales en varios sectores. Sólo en cuestiones de salud y bienestar (ODS#3), existe una brecha no cubierta y es enorme. Según el Foro Económico Mundial, el 10,5% del Producto Bruto Mundial es gastado en salud y bienestar de las

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personas; sin embargo, sólo el 1% de la inversión mundial está dirigida a este sector. Para tener una idea, la oportunidad es de USD 370.000 millones (370 billones) por año. Este valor es equivalente al PBI de Israel en 2018 estimado por las Naciones Unidas. Y esto es sólo la punta del iceberg. En alimentos y generación de energía el gap es mucho mayor. Para el 2043, la Economía mundial será de 100 Trillones (100 seguido de 12 ceros) más grande. Se convierte entonces esto en un driver enorme de demanda, una fuerza que no es posible ignorar. El mundo nos está pidiendo soluciones a los problemas que tenemos, y las está pidiendo ¡ahora! OK. ¿Y América Latina, y nuestro país en particular, qué tiene que ver con todo esto? Pues mucho. Tienen una gran oportunidad por delante. Tienen una oferta para atender esa demanda. Pero déjame que te describa y te cuente un poco más qué es lo que estoy observando: Primero: un terreno fértil de oportunidades en el Sistema de Innovación. Existen capacidades en investigación en ciencia y tecnología en la región, y un potencial portafolio de proyectos pre-empresa que podría constituirse en un portafo-

lio exitoso de proyectos basados en ciencia que den respuestas a estos grandes problemas que enfrenta el mundo. Según un estudio publicado por el BID –en el cual se examinan las condiciones actuales en América Latina y el Caribe para su crecimiento y desarrollo en el que se presentan recomendaciones de política pública- este Sistema de Innovación está caracterizado por una fuerte actividad de los gobiernos para promover emprendimientos (66 iniciativas en 13 países en los dos últimos años, 42 de las cuales corresponden al lanzamiento de nuevos instrumentos o medidas). El mismo artículo reconoce que si bien no existen estadísticas precisas que permitan dimensionar el mundo de los Emprendimientos Científicos Tecnológicos (ECT) y su proyección futura en la región, se podrían generar cerca de 3.000 empresas de base científicas tecnológicas en los próximos cinco años. E incluso un número mayor si se profundizara los esfuerzos de Investigación y Desarrollo (I+D). Segundo: Alta probabilidad de Up side (Industria de Venture Capital y Private Equity). La definición de Up side en la industria se refiere al aumento potencial en el valor, medido en términos monetarios o porcentuales, de

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una inversión. Las valuaciones de entrada en estos tipos de tecnologías son extremadamente bajas en estadíos pre-seed, seed e incluso en Ronda A, en comparación con ecosistemas más desarrollados (Estados Unidos, Europa, Israel). Veamos un simple cálculo: Según el USA VC Valuations Report –un reporte de PitchBook que analiza las valuaciones para el año 2020 en Estados Unidos-, el rango de valuaciones pre-money en estadios tempranos se encuentra entre USD 10 a 70 millones. Por el contrario, en Argentina para el mismo estadío de inversión, las valuaciones rondan en el rango de USD 0,5 a 5 millones. Es decir que hay una probabilidad de Up side por el solo hecho de invertir promedio de 10 a 20 veces. Si bien la inversión está aumentando, las valoraciones en la región siguen siendo bajas en comparación con sus contrapartes y nuestro país todavía está en sus inicios. Lo cierto es que hoy no se está reflejando la dinámica de la industria ni los modelos de negocios en dichos estadíos y presenta una oportunidad única de entrada para los inversores (voy a dedicarle un artículo completo a este fenómeno porque no es menor este segundo punto). Tercero: talento emprendedor resiliente. Nuestra región presenta una

Impulsando el desarrollo agropecuario

gran concentración de profesionales altamente calificados. Adicionalmente –y debido a los constantes estímulos producto de las distintas crisis enfrentadas en el pasado- también han desarrollado fuerte competencias emprendedoras, habilidades y capacidades de creación de emprendimientos y desarrollo de negocios que en otras latitudes son valoradas. Esto sumado a bajos costos de instalación y operación permiten una relación costo-beneficio muy interesante de acceso al talento. Pablo Angeleli, a quien tengo el gusto de conocer personalmente, es un destacado economista y especialista líder en la División de Competitividad e Innovación del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). En uno de sus artículos del blog para conversar sobre la innovación en América Latina, “Puntos sobre la i”, Pablo formula una pregunta clave y es “¿por qué no existen más Emprendimientos Científicos Tecnológicos (ECT) en la región? Esta pregunta es la misma que me vengo formulando hace tiempo, pero desde otra óptica, desde la óptica del inversor: ¿Por qué existen muy pocos actores que estén tomando la oportunidad que he intentado describir en estas líneas en nuestra región? ¿Por

BOLSA DE CEREALES

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qué existiendo un terreno fértil de oportunidades en el sistema de innovación, una posibilidad para realizar un negocio para un inversor y talento emprendedor, no existen más historias? Me animaría a contribuir al análisis con una apreciación que vengo observando en estos últimos años de trabajo en la industria de VC/PE y es la siguiente: La innovación no es fácil de entender, detectar y gestionar. Y los emprendimientos basados en ciencia (especialmente los disruptivos) no son sencillos de desarrollar de manera eficiente, ni mantener en forma inteligente. Es cierto que es débil el desarrollo de la industria privada de capital emprendedor, (especialmente en tecnologías

deep-tech). También es cierto que faltan gestores con experiencia en el mundo de los negocios científicotecnológicos. Y peor aún, no existen propuestas de valor que se adapten a la realidad y madurez del sistema de innovación de Argentina. Sin una correcta propuesta de valor, abundan ejemplos de lo que yo denomino el “círculo vicioso de la no-innovación y subdesarrollo”. Son varios los obstáculos que hay que entender primero (los puntos de dolor que hay que solucionar) para construir una buena propuesta que permita desencadenar todo el potencial que tiene el país y la región. Pero eso lo dejo para el próximo artículo. Y ustedes: ¿Qué oportunidades están viendo desde sus lugares?

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El 51% de la publicidad fue destinada a medios digitales en EE.UU. “Habrá dos tipos de negocios en el siglo XXI: aquellos que estén en Internet y aquellos que ya no existan” (Bill Gates). “El valor de una IDEA radica en el uso de la misma” (Thomas Edison).

Por Roberto Trevesse Lic. En Periodismo y Comunicación

stamos convencidos que en el mundo entero en general y en Latinoamérica en particular, si bien no tenemos datos oficiales o confiables, ocurrió lo mismo o parecido que en los Estados Unidos. Cuando comenzó el fenómeno de las redes sociales, hubo un debate muy fuerte si éstas iban a superar con creces o no a los sistemas de comunicación tradicionales, tanto en publicidad como en información general. Los estilos conservadores no se rendían ante semejante alud tecnológico que traspasaba las fronteras globales con una velocidad e instantaneidad inusitada. Los diarios y revistas de papel, los más prestigiosos y famosos medios escritos, comenzaron a darse cuenta que la disputa –por decirlo de alguna manera-, se presentaba como desigual a corto o mediano plazo, si ignoraban a las redes sociales. También los gobiernos y la clase política de cualquier signo partidar-

io se dieron cuenta que tenían a disposición una llave maestra de alcance multimasivo para informar o desinformar, para expresar verdades o mentiras, para entretener o asustar, para poner palos en la rueda o agredir, etcétera. Lo lamentable es el gran anonimato que existe para opinar o mostrar cualquier cosa. Es, realmente, una herramienta peligrosa. El Lawfare, no solo en textos, sino en audios, fotomontajes y videos truchos es moneda corriente. El salvajismo que hay nos muestra lo peor de sí del ser humano. Volviendo al principio del tema, o sea el cambio a donde fue direccionada la publicidad, tenemos que agregar que mucho antes, lo sufrieron las radios de amplitud modulada (AM) y de frecuencia modulada (FM) que debieron incorporar a su programación diaria -según sus respectivos criterios- lo que ocurría en el día a día en las redes sociales. GroupM, la compañía que invierte gran cantidad de dinero en estrate-

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gias de marketing digital a nivel global, realizó un estudio publicado el martes 2 de diciembre 2020 para evidenciar el crecimiento en esta área. Así, se demostró que más de la mitad de los gastos en publicidad en Estados Unidos, se han ido a lo digital. Esta compañía estima que -pese a que ha sido un año complicado para las industrias publicitarias- en el año 2020 la inversión en medios digitales llegará a USD 110.100 millones, es decir, un 51% del total. Así, se espera también que para el 2021 esta tendencia aumente en un 18%, para llegar a una inversión de USD 130.000 millones. The Wall Street Journal explicó que invertir en este tipo de publicidad podría ser más barato que en otras plataformas que tengan los medios. Pero, además, aquellas empresas que lo hacen, tienen la posibilidad de evaluar mejor su impacto en las grandes audiencias. “(…) la necesidad de cortar gastos y hasta el cierre de locales físicos, (…) fue contrarrestado por la aceleración de las iniciativas del comercio digital”, explicó GroupM. Esto porque, debido al contexto vivido este año, necesariamente los medios debieron reinventarse y una de las opciones es el lado digital. Cabe destacar, que en las elecciones presidenciales de Estados Unidos de noviembre último, ante la necesidad de llegar a los votantes de manera virtual por la imposibilidad de contactarlos en persona, la investigación muestra que los candidatos gastaron en anuncios digitales lo que equivaldría al 4% del total invertido en publicidad digital en 2020. ¿Qué ocurrió con los medios de papel? según GroupM, en el año 2000, las revistas se llevaron

aproximadamente USD 300.000 millones en publicidad. Este año se generó un contraste porque la cifra fue de alrededor USD 8.660 y la del 2021 probablemente no supere los USD 8.000 millones. La tendencia a la baja en el caso de los diarios es aún peor. El informe explica que en el primer año del siglo XXI se recibieron casi USD 56.000 millones y veinte años después, la cifra fue de USD 8.770 millones. Este estudio de GroupM ilustró el crecimiento exponencial de la publicidad en el universo digital. Se cree que esto irá en aumento. Esta compañía es la que mayor cantidad de dinero invierte en esta estrategia de marketing a nivel global, e ilustra el crecimiento notable del universo virtual a la hora de llegar al público masivo. Según destacó The Wall Street Journal, invertir en publicidad digital puede ser más barato que hacerlo en otras plataformas de medios, y aquellos que lo hacen tienen la posibilidad de evaluar mejor su impacto en el público que la consume. En otro pasaje de su reporte, remarcó que tres años atrás el universo digital se llevó un tercio de la publicidad. La cifra equivalía al dinero invertido en diarios, radios, revistas y estaciones de TV locales combinadas. Ahora, la publicidad digital representa más de la mitad del total. El meduloso informe en cuestión, nos indica que pequeñas y medianas empresas formaron un porcentaje relevante del total de dinero que migró a los medios digitales durante la pandemia. “El éxito se produjo más allá de los desafíos que enfrentó la mayoría de quienes invirtieron. Pese a que muchos de ellos enfrentaban

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riesgos de liquidez, la necesidad de cortar gastos y hasta el cierre de locales físicos, el viento de frente fue contrarrestado por la aceleración de las iniciativas de comercio digital”. Está claro que este acontecimiento transformador no se da solo en los EEUU. También en nuestro país, en Brasil, México y Latinoamérica toda, está pasando como aluvión imparable, al menos en el corto y mediano plazo. Es más, hay empresas que confiesan que por primera vez en su historia gastarán más dinero en publicidad digital que en comerciales televisivos.

100 años de la radio

Mientras tanto, la radiofonía argentina celebró en el año de la Pandemia, sus primeros 100 años de su rica historia. En efecto, un 27 de agosto de 1920, se realizó la primera transmisión radial en Buenos Aires. Desde el Teatro Coliseo, pasadas las 9 de la noche, el Dr. Enrique Telémaco Susini anunció el festival sacro de Richard Wagner, Parsifal, con la actuación del tenor Maestri, el barítono Aldo Rossi Morelli y la soprano argentina Sara César, acompañados por la orquesta del teatro Costanzi de Roma, dirigida por el maestro Félix von Weingarten.

Desde entonces la radiofonía y la ciudad evolucionaron juntas. Desde aquellas primeras emisiones para unos pocos afortunados que tenían la posibilidad de tener un receptor, pasando por la aparición de las primeras estaciones (1922), las primeras FM (1946), las FM de “baja potencia” (1980) y las más actuales radios online. En 1922 surgieron las radios “Cultura”, “Sudamérica” (antecesora de “Broadcasting La Nación”, actual radio “Mitre”) y “Brusa” (que cambiará su nombre a “Excelsior” y luego a “La Red”) y al año siguiente “Grand Splendid Theatre”, actual “Splendid AM990” y en Rosario “Cerealista”, la primera emisora del interior del país. En 1924 comenzaron a transmitir radio “Nacional”, antecesora de la actual “AM950 Belgrano”, “Brigadier Estanislao López” en Santa Fe y “Radio Parque” en Mendoza, y en 1927 lo hicieron “Broadcasting Municipal” (luego “Radio Municipal”, actual “AM1110”), “Bernotti” (después llamada “del Pueblo” y actualmente radio “Buenos Aires”) y “Fénix”, la que posteriormente se llamó “Antártida” y finalmente “AM1190 América”. En 1928 inició sus transmisiones

Córdoba 538 - Paraná - Entre Ríos - E3100BXL

E-Mail: contacto@cac-entrerios.org.ar / entrerios@delegaciones.camarco.org.ar Tel: (0343) 4222349 / Web: www.cac-entrerios.org.ar

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radio “Muebles Díaz”, antecesora de la actual “Rivadavia”, en 1928 lo hizo “Porteña”, primer nombre de la que luego sería “Continental”, en 1932 radio “Casa América” (luego “América”, “Callao”, “Libertad” y por último “Del Plata”), en 1935 “El Mundo” y finalmente en 1937, la “Estación de Radiodifusión del Estado”, actual “Nacional”. En 1946 apenas 13 años después que el sistema fuera patentado por Edwin Armstrong, la Estación de Radiodifusión del Estado realizó las primeras transmisiones en FM, a la que siguieron en los 60’ las de Radio Mitre y en los 70’ las de las radios Municipal y del Plata, esta última la primera emisora en transmitir en estéreo. A partir de los años 80’ con una

gran anarquía y descontrol –vigente hasta nuestros días-, surgieron infinidad de radios de FM de baja potencia, y luego con el advenimiento de internet, buena parte de las emisoras del país sumaron a sus transmisiones radioeléctricas, transmisiones “on-line”. También en este tipo de medios de comunicación se involucró fuertemente con pautas publicitarias el poder político de turno, pero esta es otra historia para comentarles en otra oportunidad. Al cumplirse 100 años de la radiofonía en nuestro país, aunque en materia tecnológica parezca todo inventado, la historia y la evolución de la radio están lejos de finalizar. Se podría decir que recién empieza. ¿Hasta dónde llegaremos? No lo sé.

La vacuna Perspectivas 2021 Puede ser la clave para terminar con la pandemia el próximo año. También la economía necesita un tratamiento efectivo urgente para sanar al país y darle posibilidades de crecimiento.