Razones para Gestión Cultural Noviembre 2017

15.ª edición

Noviembre 2017

R A ZO N E S PA R A

GESTIÓN CULTURAL

La revista del Máster en Gestión Cultural de la Universidad Carlos III de Madrid

EL MODELO DE ÉXITO DE YLLANA David Ramos CREAR CULTURA PARA GESTIONAR CULTURA Ángel Daniel Íñiguez

www.mastergestioncultural.eu

MÁSTER EN GESTIÓN CULTURAL UC3M

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RAZONES PARA GESTIÓN CULTURAL

CONTENIDOS Editorial Jesús del Brío y M.ª Belén Usero El modelo de éxito de Yllana David Ramos Crear cultura para Gestionar Cultura Ángel Daniel Íñiguez Pérez Taller audiovisual Stéphane Grueso

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EDITORIAL Solo el análisis del entorno y de las capacidades permitirá plantear modelos de negocio ajustados a la naturaleza de las empresas culturales.

LAS CLAVES EN LA BÚSQUEDA DE LOS ADECUADOS MODELOS DE EMPRESA EN CULTURA Los últimos datos del portal de la Seguridad Social registran en España un total de 1.306.501 empresas dadas de alta en dicho organismo de las que 28.327 están relacionadas con actividades de la Industria Cultural y Creativa, un 2,16%. La mayoría de las empresas culturales y creativas según el número de empleados o son microempresas (82,5%) o pequeñas empresas (14,84%) porcentajes superiores respecto a otros sectores de actividad (tabla 1).

Tamaño de empresas por número de empleados Empresas culturales Microempresas (menos de 10 empleados)

Porcentaje

23.380

82,5%

4.206

14,84%

Medianas empresas (de 50 a 249 empleados)

665

2,34%

Grandes empresas (más de 250 empleados)

76

0,32%

28.327

100%

Pequeñas empresas (menos de 49 empleados)

Total

Tabla 1.Clasificación, a partir de datos de la Seguridad Social, de las empresas culturales y creativas por tamaño según número de empleados (Oct. 2017)

El pequeño tamaño de las empresas culturales genera una serie de dificultades que precisan de un análisis riguroso de los factores externos del entorno y de los recursos y capacidades internas de la empresa para proponer un modelo de negocio que permita minimizar las dificultades y aprovechar las ventajas, que también existen, derivadas del (menor) tamaño.

La primer dificultad de las microempresas y pequeñas empresas es su escasez de recursos que llevado a la Industria Cultural y Creativa induce a las empresas a no ser capaces de organizar grandes eventos ni proyectos, no poder contar con infraestructuras adecuadas ni con la posibilidad de aprovechar economías a escala derivadas del volumen de productos, servicios, representaciones escénicas, etc. Formas de reducir estos inconvenientes son: en cuanto a la financiación la literatura recomienda la necesidad de acudir a fuentes colectivas de financiación. En cuanto a la disponibilidad de espacios y la organización de grandes proyectos y eventos se hace necesaria la cooperación menos o más formalizada entre empresas, llegando a crear, en los casos de más formalización Uniones Temporales de Empresas (UTEs) como sucede en la industria del cine.

Un segundo inconveniente de las empresas de menor tamaño es su estructura organizativa.

Las grandes empresas cuentan con departamentos especializados en temas legales, contables, financieros, marketing, producción que permiten liberar a los creativos y artistas para que se 4

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dediquen a su core business. Sin embargo en las pequeñas empresas culturales es frecuente que una o pocas personas deban hacer ‘de todo’, perdiendo mucho tiempo en temas administrativos. Surge de aquí una posibilidad de negocio para gestores y asesores que conozcan bien el entorno cultural y que ofrezcan sus servicios para que otras empresas culturales puedan externalizar los asuntos más complejos de su ámbito. Por otra parte, la estructura organizativa de las pequeñas empresas puede suponer una ventaja respecto a las grandes en cuanto a su flexibilidad para adaptarse a los cambios y para crear colaboraciones ya mencionadas anteriormente.

Un tercer asunto se relaciona con los recursos humanos. La actividad cultural y creativa es intensiva en capital humano. Su éxito depende en gran medida de las habilidades tácitas de los empleados y de su implicación con la empresa. Como las pequeñas empresas culturales generalmente no tienen capacidad para retener a los empleados de éxito mediante políticas de retribución, en este sector es fundamental el enriquecimiento del empleado (empowerment). Alentar a los empleados a que promuevan nuevas ideas e incluso desarrollen producciones propias. Concederles autonomía para que tomen decisiones incluso en temas tan cotidianos como su flexibilidad laboral. Permitirles realizar incursiones en otras empresas para su enriquecimiento personal.Todo ello puede conseguir contar con empleados más motivados y cómplices con la empresa.

Finalmente, el último asunto que tratamos es el de la tecnología e innovación. La innovación del sector cultural está estrechamente ligada a los avances tecnológicos a los que suelen tener mejor acceso las grandes empresas. Ante este reto, las pequeñas empresas culturales no pueden ser entidades independientes sino que, de nuevo, deben interactuar constantemente con otros actores en red. La interacción no debe cerrarse solo al ámbito cultural. Las empresas culturales y creativas deben aprender a abrirse y colaborar con empresas de otros sectores (ingeniería, informática, mecánica, etc.) existiendo evidencia empírica que demuestra que la colaboración de las empresas culturales con otros sectores incrementa el grado de innovación.

Esta análisis acerca de cómo mitigar inconvenientes y aprovechar ventajas del pequeño tamaño no es cerrado, pueden existir otros factores no tratados. Lo importante es analizarlos, aprender de ellos y proponer modelos de negocio exitosos como el que se presenta en la lectura de este número acerca del caso de Yllana. La programación del módulo que coordinamos a estos respectos en el Máster en Gestión Cultural de la Universidad Carlos III de Madrid busca desarrollar las herramientas necesarias para poder aplicar este análisis crítico a cada caso concreto.

Jesús del Brío y M.ª Belén Usero Coordinadores del Módulo de Industrias Culturales y Creativas

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EL MODELO DE ÉXITO DE YLLANA En muchas ocasiones los profesionales de la Gestión Cultural no están familiarizados con la prensa especializada del sector empresarial. Publicaciones como Emprendedores, y textos como el de David Ramos, facilitan esta perspectiva sobre la visión del sector.

La cultura no atraviesa su mejor momento en nuestro país, aunque las cifras parecen mostrar cierta recuperación. Según el Anuario de la SGAE, el teatro y el cine aumentaron asistencia y recaudación en 2014. También crecieron los ingresos de los conciertos, así como las ventas de música grabada. Esto supone un cambio de tendencia, tras cinco años de continuos descensos.

popa, con un volumen de ingresos consolidado y una actividad cada vez más intensa en diferentes ámbitos de negocio más allá de la producción propia.

En el caso del teatro, el número de representaciones cayó un 2% interanual (47.660 actuaciones), pero la asistencia aumentó un 8,2% (11,2 millones de espectadores), mientras que la recaudación por venta de entradas se incrementó un 7,5% (181,3 millones de euros).

Pese a esta recuperación, la mayoría de las compañías teatrales sobreviven a duras penas. No en vano, los niveles de asistencia y recaudación están muy por debajo de los que se registraban en 2008 y 2009, cuanto el teatro atravesaba sus mejores momentos.

En este escenario tan complicado, Yllana se ha consolidado como un referente en el sector.

No sólo tiene la suerte de poder contar casi todas sus producciones como éxitos de público y crítica, sino que la empresa marcha viento en

La compañía no es una recién llegada, puesto que este año celebra su 25º aniversario. “Mi hermano y otros amigos habían formado un grupo de teatro. Se juntaron para crear un espectáculo gestual para un evento de la Unesco.

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Ahí se creó el embrión de ¡Muu!,nuestro primer espectáculo, que gustó mucho. Teníamos un amigo que programaba en un local de Madrid, empezó a funcionar... y hasta ahora”, explica Marcos Ottone, productor ejecutivo y socio de Yllana, junto con David Ottone, Juan Francisco Ramos, Joseph O’Curneen y Fidel Fernández.

Ese primer montaje marcó la línea que después ha guiado a la compañía, que ha apostado por el humor gestual como seña de identidad, tanto en la producción propia como en las producciones ajenas en las que han participado.

Yllana ha ido creciendo poco a poco, sin grandes explosiones, afianzándose en el mercado gracias a diversos factores.

VERSÁTIL E INTERNACIONAL CALIDAD Y VERSATILIDAD: Por muy bien que se gestione una compañía teatral, si sus espectáculos no son de calidad, es imposible que funcione. Los montajes de Yllana gozan de gran aceptación entre el público y reciben muy buenas críticas, que se traducen en salas llenas y giras con un importante número de actuaciones.

Además, sus obras son muy escalables. Se pueden hacer en teatros grandes y pequeños, y con decorados más o menos ricos, consiguiendo siempre muy buenos resultados. Esto es muy importante a la hora de hacer bolos fuera de las grandes ciudades. “Lo que cuenta es que los actores y la obra sean buenos”, admite Ottone.

DIVERSIFICACIÓN: Aunque la producción de espectáculos propios reporta la mayor parte de sus ingresos, la compañía ha ido diversificando su negocio. Yllana también produce montajes de otras compañías, ofrece asesoramiento, gestiona un teatro, comercializa un sistema de entradas, etc.

POTENCIAL EXPORTADOR: El humor es

universal, por lo que las producciones de Yllana son muy exportables. Además, al tratarse de humor gestual, se pueden adaptar y representar en cualquier punto del planeta, sin necesidad de ser traducidas. La compañía acude casi desde sus comienzos a festivales internacionales, dándose a conocer fuera de España. Gracias a ello, ha accedido a contratos para subir a las tablas en más de 40 países. Además de salir a múltiples destinos europeos (Francia, Italia, Portugal, Bélgica, Holanda, Suiza...), trabaja con frecuencia en Turquía, México, Corea del Sur y Japón. Incluso estuvo tres semanas en Broadway, la meca del teatro, con su espectáculo 666.

Desafortunadamente, su paso por Nueva York no resultó demasiado satisfactorio, ya que los productores y promotores locales no estuvieron muy acertados.Yllana suele producir y dirigir sus obras en el extranjero, aunque en algunos casos cede los derechos mediante franquicia. “Sale más a cuenta si vas a actuar.

Además, a los actores les gusta salir”, explica el producto ejecutivo

DIFÍCIL ESCENARIO Aunque a Yllana no le ha ido nada mal en los últimos años, el panorama no deja de ser complicado para el teatro y los productos culturales.

CONTRACCIÓN DEL MERCADO: Según la SGAE, en 2014 se representaron 47.660 funciones, frente a las 48.610 actuaciones del ejercicio previo (-2%). Ottone explica que el 80% de sus actuaciones son en las redes de teatros públicos de ayuntamientos y comunidades autónomas, que generalmente pagan el caché de la compañía para que acudan a sus teatros. El sector está acusando la caída de los presupuestos de cultura de dichos entes, con el descenso en el número de espectáculos contratados.Además, se han reducido los cachés, 7

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obligando a ajustar mucho los costes en gira.

SUBIDA DEL IVA: Uno de los caballos de batalla del sector es el IVA, que el Gobierno popular elevó del 8% al 21% en 2012. “El margen que dejan los espectáculos es muy bajo, un 10%-20%.

El IVA se lleva un 21%, hay que pagar a autores otro 10%, el sistema de ticketing se lleva un 3%4% en la venta por Internet... un 35% del precio de la entrada se va en costes. La subida del IVA nos ha matado, porque araña un 13% adicional respecto a lo que se llevaba antes”, declara el socio de Yllana.

RETRASOS DE LA ADMINISTRACIÓN: A pesar de que la Ley de Morosidad se proponía reducir la demora en los pagos a proveedores, buena parte de los entes de la Administración pública siguen pagando tarde y mal. “Me estoy peleando con un ayuntamiento que nos debe 10.000 euros desde diciembre de 2014.Tenemos unos problemas de liquidez bestiales. Y como a los bancos les cuesta conceder líneas de crédito, la gestión es muy difícil”, anota. Para minimizar

los daños, la empresa se acoge al criterio de IVA de caja, por lo que no ha de liquidar el IVA de las facturas emitidas hasta ser cobradas.

CULTURA LOW COST: El espectador español, por lo general, está poco dispuesto a pagar más de 10-15 euros por asistir a un espectáculo.

LA TRAMOYA DEL TEATRO Producciones Yllana factura anualmente en torno a dos millones de euros. La compañía prefiere no superar esa cifra porque se acoge al régimen especial de criterio de caja del IVA, al que sólo pueden adherirse las empresas que no sobrepasan dicho umbral de ingresos. El 70% de su facturación procede de la producción propia, mientras que el 30% restante proviene de la producción de montajes ajenos y la dirección artísticas de eventos.

A esta cifra hay que sumar los ingresos por taquilla del Teatro Alfil, gestionado por la

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sociedad La Tapadera. La venta de entradas supuso en 2015 alrededor de 700.000 euros, aunque en ejercicios precedentes se ha movido en torno al millón de euros.

Los ingresos del grupo se completan con la distribución en España del sistema de ticketing (entradas) de SeatAdvisor, que factura cerca de 100.000 euros al año.

NEGOCIOS ENTRE BAMBALINAS Aunque la mayor parte de los ingresos de la compañía procede de sus propias representaciones, el negocio de Yllana no se acaba ahí.

Producción propia. Representa el 70% de la facturación de Yllana. En sus 25 años de historia, ha puesto en escena montajes como¡Muu!, 666, Brokers, Start Trip, Zoo o Splash! Además de los ingresos que reporta, es fundamental para generar marca, abriendo las puertas a otras vías de negocio. “Es nuestra actividad más reconocida y la que más factura, pero no la que más beneficio deja, proporcionalmente”, afirma Ottone.

Producción y dirección ajena. La compañía produce espectáculos ajenos, siempre con el hilo conductor de la comedia, sobre todo humor gestual. Por ejemplo, ha producido a la

compañía Sexpeare, así como los montajesThe Hole, PaGAGnini, Sensormeno Los mejores ‘sketches’ de Monty Python. Además, ha dirigido espectáculos para otras compañías, como Hoy no me puedo levantar o Glorious; y ha asesorado a Mayumana, YeGam y Hermanos de Baile.

Teatro Alfil. Yllana asumió la gestión de este teatro en el madrileño barrio de Malasaña en 1996. “Nuestras obras funcionaban bien allí y los anteriores gestores habían decidido dejarlo, así que nos hicimos cargo de él. Lo compramos un año después”, explica el productor ejecutivo.

“Nos hizo tener otras responsabilidades y nos permitió crecer como marca. Desde entonces, tenemos un teatro donde estrenar, programar compañía afines...”, añade. La gestión del teatro corresponde a la sociedad La Tapadera. Además, sigue explorando este camino. Recientemente se ha adjudicado la gestión de los teatros del Ayuntamiento de Las Rozas (Madrid), llevando también la escuela de teatro municipal.

Artistas extranjeros.Yllana se encarga de mover en España los espectáculos de algunos artistas internacionales. Por ejemplo, ha llevado a Leo Bassi, Elliot,Avner the Excentric, Joseph Collar o los Umbilical Brothers. Eventos. También ofrece asesoramiento artístico y dirección de eventos culturales, como festivales, galas de entrega de premios, etc.

David Ramos Periodista freelance

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CREAR CULTURA PARA GESTIONAR CULTURA La Gestión Cultural se sintetiza, a mi parecer, en una negociación y un diálogo continuos entre todos los agentes que confluyen en ella; una negociación y un diálogo que mejoran, expanden y enriquecen la Cultura.

No se puede ser gestor cultural sin haberse propuesto crear Cultura. Si el gestor cultural tiene la misión de acompañar al artista durante todo su proceso creativo, debe conocer ese proceso. La Cultura siempre significa encuentro (del artista con su obra, del artista con su público, del artista y del público con sus emociones, de una identidad individual con una tradición colectiva…), y el encuentro posee una entidad vivencial, ya sea real o figurada; por ello, ese conocimiento del proceso también debería ser vivencial. El profesional de la Gestión Cultural tiene que experimentar por sí mismo esa naturaleza de la imbricación que comunica al artista con su obra, de la que nacen todos los demás encuentros, o, como mínimo, debería llegar a planteárselo con la verosimilitud y la proximidad de buen relato. Solo así puede creérselo.

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Esta intuición fue el impulso motor que me llevó a colaborar con mi hermano, Rubén Gabriel Íñiguez Pérez, en el desarrollo del cortometraje La Partida y en la creación de nuestra productora, Producciones Anafilaxis. Él, como estudiante de Comunicación Audiovisual en la Universidad de Navarra, y yo, como alumno del Máster en Gestión Cultural de la UC3M, encontramos en esta colaboración la oportunidad de abordar un valioso aprendizaje para cada una de nuestras disciplinas.

Como novelista, no es la primera vez que participo de esta visión. Advertí, no obstante, que si bien como creador cultural el aprendizaje era máximo, el aprendizaje ligado a la Gestión Cultural quedaba restringido por la inevitable intervención de un sujeto ajeno -llámese editorial, llámese plataforma de autoedición- que terminaba monopolizando esa parcela. La realización de un cortometraje que se difundiría en línea a través de una plataforma de acceso gratuito sí permitía, atravesar toda la secuencia del proceso, aunque fuera a pequeña escala: desde la concepción y creación de la obra, hasta su financiación y divulgación. Me sugería un aprendizaje completo como creador y gestor cultural.

La Partida me obligó a afrontar a dos circunstancias que en mi experiencia anterior como creador cultural pleno y gestor cultural frustrado no había tenido que encarar: la organización y conciliación de equipos humanos, y la precariedad de recursos técnicos. La escritura es un arte solitario, celosamente íntimo durante la fase creativa, mientras que la filmación es un arte cooperativo, y ya público desde la fase creativa. La escritura tiene la ventaja de que puede suceder sin un copioso despliegue de medios; en cambio, la creación cinematográfica, por humilde que sea, siempre presupone la disponibilidad de un equipo técnico para traducir una historia imaginada en una historia de imágenes.

Durante el rodaje descubrí la relevancia de la vanidad en el mundo del Arte, tanto en su proyección positiva -el arte como ejercicio de valorización de una identidad-, como negativa -el arte como ejercicio de absolutización de una identidad-. Recuerdo, incluso con nostalgia, las disputas que mantuvimos mi hermano y yo por el encuadre de un plano, la configuración del montaje o las caracterizaciones de los personajes. De esa lucha de vanidades surgió la lección decisiva: la transacción. La Gestión Cultural se sintetiza, a mi parecer, en una negociación y un diálogo continuos entre todos los agentes que confluyen en ella; una negociación y un diálogo que mejoran, expanden y enriquecen la cultura.

Si la escasez de recursos técnicos pudo resultar un obstáculo al comienzo, pronto se convirtió en una fuente de soluciones. La mayoría de los gestores culturales aprenden a convivir con diversas 11

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carencias materiales; se sobreponen a ellas mediante una mezcla de sagacidad, audacia e imaginación.

Nosotros acabamos grabando travellings desde una silla de ruedas. A pesar de que el resultado no sea tan depurado como si los hubiésemos grabado desde unos raíles, comprendimos que las limitaciones materiales son superables, en buena medida, si no se limitan las tres habilidades ya citadas: sagacidad, audacia e imaginación. El profesional de la Gestión Cultural no debería limitarse ni dejarse limitar en ninguno de estos tres aspectos.

El eje argumental que vertebra el cortometraje es una partida de póker.Alrededor de ella se teje un entramado de necesidades, anhelos, avaricias y bondades que acaba atrapando a sus participantes más allá del propio juego. Mi hermano y yo nos hemos atrevido a crear. Yo, desde la gestión, me he atrevido a crear Cultura. Por eso, desde mi propia experiencia, puedo concluir que no solo es recomendable que el Gestor Cultural cree, sino que es necesario que lo haga.

Ángel Daniel Íñiguez Pérez Graduado ADE y Derecho Máster Ejercicio Abogacía Máster Gestión Cultural 12

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TALLER AUDIOVISUAL "EL VÍDEO EN LA GESTIÓN CULTURAL" IMPARTIDO POR STÉPHANE GRUESO 16 Y 17 DE NOVIEMBRE DE 2017

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Universidad Carlos III de Madrid Campus Puerta de Toledo Ronda de Toledo nº1, Madrid

Tel (+34) 91 624 58 41 Fax (+34) 91 624 86 23 mgc@postgrado.uc3m.es www.mastergestioncultural.eu

Coordinador de contenidos Jaime Cubas Edición y maquetación Cristina Peralta Imágenes Manolo Chratien y Tyler Easton para www. unsplash. com con Licencia CC Yllana Eventos culturales Ángel Daniel Íñiguez Pérez Cristina Peralta Textos Jesús del Brío y M.ª Belén Usero David Ramos Ángel Daniel Íñiguez Pérez 28 noviembre 2017