Macroprocessos em Gestão de Pessoas - aula 01 by Cead Virtual - Materiais

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS AULA 01 MAPEAMENTO ESTRATÉGICO E ORGANIZACIONAL

AULA 01 - MAPEAMENTO ESTRATÉGICO E ORGANIZACIONAL

O QUE É O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. O Planejamento e Gestão Estratégica consistem em se tomar decisões e empreender ações que ajudem a assegurar que a organização formule e mantenha uma interação satisfatória com seu ambiente. O processo de planejamento e gestão compreende a análise do meio ambiente externo, com a pesquisa e avaliação de possíveis ameaças e oportunidades oferecidas à empresa, e a do seu meio ambiente interno pela sondagem das forças e fraquezas. A partir dessa análise dos cenários, sobre o que há de perspectiva boas e más, o que se tem de forte, competente, como de fraco e sem competência, faz-se o planejamento da instituição. Essa etapa definirá a visão da organização, para onde ela vai e qual o futuro que ela pretende tornar realidade. Da análise do ambiente interno se desenvolverá um plano de melhorias, chamado de plano de melhorias de gestão. Isso objetiva fazer com que a empresa melhore aquilo que faz para cumprir a sua missão. Assim, o Plano Estratégico e de Melhoria de Gestão de uma instituição buscam definir os seus rumos quanto ao que ela pretende no futuro e o que ela deve melhorar, a fim de ser mais eficaz.

A seguir, duas definições de planejamento estratégico:

Conforme Mintzberg, Ashlstrand e Lampel (2001, p. 20): Estratégia é padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar recursos para uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes.

Evidencia-se, desta forma, o impacto do planejamento estratégico sobre a Gestão de Recursos Humanos e, em sequência, o impacto sobre os resultados almejados pela organização

Já Drucker (1984, p. 133-136), esclarece que Planejamento Estratégico: É o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.

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O processo decisório demanda o envolvimento de pessoas com perfil de acordo com a instituição, de modo a se obter uma harmonia de comportamento dos seus colaboradores. Igualmente, essa definição evidencia que a organização da empresa deve ser orientada pelo próprio planejamento. A Gestão Estratégica de R.H., parametrizada pelo mapeamento institucional, visa estabelecer um novo auxílio de recursos humanos, em que o foco é diretamente derivado do planejamento estratégico da organização, em que o fundamento das competências é estabelecido a partir do estratégico e do organizacional.

O Planejamento e Gestão Estratégica consiste em se definir os rumos da organização, tanto no que se refere à sua visão de futuro como quanto à sua missão. Esse passo é fundamental para que se possa proceder ao mapeamento estratégico da organização e definir o norte estratégico de R.H.

No início da década de 70, uma grande indústria de equipamentos e implementos agrícolas detectou um mercado potencialmente promissor à instalação de uma de suas fábricas. Ela procedeu a um levantamento de cenários e constatou que havia uma grande demanda por esses produtos, de um lado. De outro, havia uma pequena capacidade de produção da indústria instalada nesse setor no Brasil, sendo que a qualidade dessa mercadoria deixava a desejar. Já que os custos da importação de máquinas eram quase proibitivos. Assim, abria-se a possibilidade da instalação de uma empresa que oferecesse qualidade associada a preços razoáveis. A visão dessa multinacional foi aproveitar à possibilidade, instalando uma fábrica no Brasil. Para a implantação de uma fábrica, de um empreendimento dessa natureza, é necessário que haja uma grande determinação, um “drive”, que é capacidade de deslanchar

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um negócio, forte e uma busca incessante de resultados pragmáticos. Essas 3 características ou traços, a determinação, o drive e o pragmatismo, foram apontados como cruciais, “core competences”, para os primeiros anos da organização. Para a área de R.H., essas características são retratadas como sendo de perfil e foram usadas para selecionar os pioneiros, “expatriados” que são os estrangeiros que vieram para o país a fim de instalar a fábrica. Da mesma forma, a avaliação de desempenho, assim como a seleção, a remuneração variável, etc, tomaram como referência e norteadores das ações de RH esses traços ou características. Diretores, Gerentes e Chefes foram escolhidos com base nesse perfil. Após três anos, com a fábrica em pleno funcionamento, a visão mudou, deixando de demandar aquelas competências citadas anteriormente e buscando outras, ligadas à produtividade, qualidade, organização, etc. Além de variar o perfil institucional e o de RH causando, inclusive, diversos desligamentos de pessoas cujo perfil não tinha nenhuma ligação com esse novo.

MAPEAMENTO ESTRATÉGICO O mapeamento estratégico da organização se faz pelo levantamento e definição do perfil institucional da instituição. Sendo que ele compreende: •

A visão de futuro.

•

A missão e o negócio da organização.

•

Os valores, políticas, diretrizes e normas gerais.

•

O plano estratégico e de melhoria de gestão.

Com isso, definimos no mapeamento:

COMPETÊNCIAS INSTITUCIONAIS DEMANDADAS O procedimento se realiza em etapas: 1.

Levantamento do norte da instituição:

• A visão da organização – para onde a organização vai, o que ela pretende para o futuro, como crescer, tornar-se referência em qualidade ou em custos, mudar de segmento, etc.

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• A sua missão e o seu negócio – indústria de alimentação, empresa de transportes, organização social. Ou seja, em que área ela atua e qual o seu papel na sociedade; • Quais os seus valores, políticas e diretrizes – no que a organização acredita, o que ela pretende com seus parceiros e clientes, sua responsabilidade social, sua ética e seu relacionamento com seus colaboradores. • O plano estratégico e de melhoria de gestão são parâmetros para que se conheça o perfil estratégico da organização. Para o cumprimento da missão e o atingimento da visão, a instituição necessita, por assim dizer, ser “competente” em alguns aspectos. Isto é, ela tem de ter determinadas habilidades, para ser bem-sucedida. São as competências institucionais demandadas, que devem ser traduzidas em capacidades exigidas para os cargos e, consequentemente, para os seus futuros ocupantes, profissionais ou colaboradores que irão desenvolver as atividades na organização. Para essa identificação, impõe-se o conhecimento, na instituição, desses aspectos apontados, bem como a análise e diagnóstico dos aspectos processual e comportamental envolvidos e sua definição em termos operacionais precisos. 2. Conversão das competências organizacionais demandadas em competências profissionais a serem desenvolvidas/aprimoradas nos futuros treinandos: Identificação dos requisitos profissionais necessários à execução das atividades que permitem o exercício das competências organizacionais. 3. Definição de critérios para seleção de servidores a serem capacitados, a partir do envolvimento deles com a aplicação das competências demandadas e da discrepância entre as demandas de competências e as disponibilidades das qualificações dos candidatos ao treinamento. Esse trabalho permitirá elaborar um mapa de competências demandadas pela organização, até o nível dos cargos, com as competências profissionais demandadas pelos requisitos de qualificações/competências profissionais necessários para o exercício das atividades de cada cargo.

Resumo: O mapeamento estratégico se faz mediante o levantamento do perfil e das competências institucionais da organização, a conversão dessas habilidades em demandas profissionais e a definição de parâmetros para a gestão de RH.

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Digamos que se trata de uma organização com as seguintes características:

• Visão: Garantir seu futuro, sua estabilidade no mercado, sendo uma referência na qualidade e uma empresa com essa característica em destaque; •

Missão: transportar passageiros;

•

Negócio: Transporte urbano, por ônibus;

• Valores: Ética convencionada , praticada pelo setor e que, nesse caso hipotético, seria menos rigorosa que a social, praticada ou almejada por todos. Outras competências visualizáveis, ligadas à missão, é a manutenção rápida e barata de veículos, a fiscalização cuidadosa de valores movimentados, o relacionamento com autoridades e governo e a imagem do setor. Para a visão, significa que temos de ser competentes na área da qualidade, fazendo tudo com cuidado, preocupando-se em não errar ou falhar e de estar atentos às necessidades e expectativas dos clientes e usuários. Essa preocupação deve permear toda a organização, com maior ênfase em alguns cargos, mais ligados ao público e aos produtos, como manutenção de ônibus e serviços, do que os cargos mais burocráticos ou de retaguarda.

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Para a missão e negócio, temos de ser competentes em equipamentos e instalações, assim como em engenharia de tráfego e atendimento a bordo. Isso será mais impactante para alguns cargos que a outros. No que se refere aos valores, vemos que a ética é a convencionada para o setor. Significa que faremos face a reclamações usando aquilo que a lei nos permite e limitandonos a cumpri-la sem preocupação com impacto social. Nesse caso, as empresas de ônibus que permitem a emissão de descarga com excesso de poluentes, a fumaça preta, coletivos que trafegam com assentos em más condições, etc. São casos de organizações que usam os recursos ou falhas da legislação em seu benefício. Nessa, diferentemente de instituições preocupadas com o seu papel social, vemos uma que não difundirá políticas de preservação do meio ambiente e que não exigirá de seus colaboradores uma postura mais rigidamente ética. Ela tenderá a usar os benefícios que possa, para obter vantagens, sempre que isso não se choque com a visão da organização. Esse mapeamento permite, que se defina algumas exigências dos cargos em que habilidades institucionais sejam exercidas e que possam ser competentes institucionalmente, pelo exercício das aptidões. Isso ocorre conforme os ocupantes da colocação se façam competentes naquilo que importa à empresa. Esse referencial será importante para a definição da remuneração dos cargos, quando estabeleceremos salários mais altos e mais competitivos no mercado conforme os cargos serem mais importantes e com maior impacto sobre as competências institucionais demandadas, estabelecermos metas de desempenho institucional para grupos de colaboradores e definiremos recompensas, como Remuneração Variável a eles. Quanto ao processo de seleção de colaboradores, ao se selecionar para a organização pessoas conforme os requisitos desejados, desenvolver-se na carreira à medida que se aperfeiçoe, chegando assim aos níveis mais altos da empresa, priorizando sempre aquelas pessoas com o perfil da instituição.

• Visão: Crescer com o mercado e ocupar uma maior fatia dele, diversificar e oferecer os melhores preços, com o foco em baixo custo; •

Missão: Alimentação;

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•

Negócio: Padaria e confeitaria;

• Valores: Ética social, com uma preocupação em fazer o melhor possível o seu trabalho e a prestação de serviços à população do bairro. Para a visão, significa que temos de ser competentes em buscar aumentar a clientela a atraindo com preços competitivos. Isso significa que temos de focar em custos baixos, que é a competência “intangível”, utilizando-se dos recursos para diminuir o valor do produto. Saber comprar barato, usar as competências demandadas, com ênfase em cargos ligados a compras, estoques, etc. Para a missão, faz-se necessário buscar adquirir os melhores produtos e custos possíveis, de modo a oferecer a mercadoria demandada pela clientela, no caso o próprio pão. Os cargos ligados à sua produção, como o padeiro, e os ligados a estoque e logística deverão ser considerados com cuidado, já que são essenciais para o exercício de uma competência crucial à organização. Para os valores, a competência intangível deve ter seriedade e transparência quanto às práticas de compra, venda e gestão, buscando sempre uma relação “ganha-ganha” com os clientes e fornecedores, com a finalidade de obter bons resultados para todos. Outras competências visualizáveis, detectáveis face ao negócio e a missão são a higiene, o atendimento rápido e cortes, gestão de estoques e imagem projetada no bairro. Assim como no exemplo anterior, essas competências têm reflexo nas demandadas pelos cargos, em maior intensidade nesse ou naquele, dependendo da sua ligação com aquela atividade. Esse referencial será importante para definições na gestão de R.H., como nos casos de remuneração, seleção, etc.

MAPEAMENTO ORGANIZACIONAL O Mapeamento Organizacional se faz mediante o levantamento da estrutura organizacional, pelo estudo dos desenvolvimentos futuros que são dependentes do planejamento estratégico, dos macroprocessos, do modelo de gestão e da estrutura normativa. Para que a organização cresça ela deve se estruturar com setores novos ou ampliados, por exemplo. Ao se fazer um “enxugamento”, haverá redução de setores ou seu desaparecimento. Tanto em um quanto em outro caso, as implicações para Recursos Humanos são evidentes, com a consequência lógica da contratação ou desligamento de colaboradores.

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Deve-se considerar para o mapeamento organizacional: 1. A Análise e Avaliação das demandas organizacionais geradas pelo Plano Estratégico e de Gestão da organização, bem como do sistema de planejamento estratégico da instituição. Essa análise vai permitir que se definam os cargos que deverão ser criados ou extintos, assim como os que terão seu propósito ampliado ou reduzido. 2. O levantamento, descrição, análise e avaliação da missão declarada da empresa, de seu modelo de gestão, de sua estrutura organizacional e de seu desempenho. Esse passo vai permitir que se avaliem traços e características comuns aos cargos da firma, face à natureza de sua missão e negócio. Permitirá, com isso se avaliar o modelo gerencial mais adequado e seus traços de perfil pertinentes. 3. O levantamento dos seus macroprocessos, como um todo, e com seus relacionamentos de entradas e saídas com o ambiente externo Esse procedimento permite que se avaliem características do sistema de interação da organização com o meio ambiente e os traços que poderão ou deverão ser relevantes para se definir os perfis dos profissionais. Dentre esses, estão a flexibilidade, para aceitar e adaptar-se a mudanças ambientais, o resultado de adversidade demandado por relações e atritos com o meio ambiente, etc. Vejamos o seguinte exemplo: Vamos tratar de uma situação em que a empresa, de transporte urbano de ônibus, incorporou uma outra com menor porte e que tem os mesmos departamentos administrativos. Além disso, ela tem uma filosofia e perfil voltados à busca da qualidade, a qualquer preço. 1.

Demandas organizacionais geradas pelo Plano Estratégico.

Aqui, as demandas organizacionais geradas pelo Plano Estratégico e de Gestão da organização trazem as seguintes consequências: • Uma natural racionalização de pessoal, na medida em que, havendo 2 setores iguais de Recursos Humanos, 2 de Finanças, entre outros, haverá um processo de desligamento de colaboradores, conforme haja excesso de disponibilidade de mão-de-obra.

A primeira consequência é a redução ou desligamento de pessoal.

• A segunda é a tentativa de evitar choque cultural, o que poderia ocorrer com a manutenção de pessoas com perfil divergente à empresa incorporadora. Isso levará a uma avaliação dos perfis dos colaboradores da empresa adquirida, com o desligamento daqueles que estiverem muito dissonantes a nova direção, o caso ocorre frequentemente e foi o que aconteceu em várias incorporações de bancos, no Brasil.

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Missão declarada, modelo de gestão e estrutura organizacional.

• A natureza da missão da organização, no caso voltada a serviços operados por concessão do Governo que é a empresa de transporte de passageiros, deve fazer com que ela tenha um perfil com um mínimo de responsabilidade social que deve influenciar no processo de seleção de pessoas, conforme esse traço em seus perfis. • O modelo de gestão, caso esteja privilegiando indicadores de desempenho voltados para o cliente, apontará para um perfil de R.H., nesse exemplo, para um perfil e para um sistema de recompensas com remuneração variável, orientado para metas de satisfação do usuário do sistema. • O modelo de gestão, poderá orientar no sentido de lideranças mais democráticas ou autocráticas do mesmo modo que a missão da organização. Organizações ou departamento ligados à área jurídica ou contábil-financeira, frequentemente, tem perfil altamente burocrático porque a necessidade de se seguir rigorosamente leis, regulamentos e normas são imperativa. 3. O levantamento dos seus macroprocessos com seus relacionamentos de entradas e saídas com o ambiente externo. • As características dos macroprocessos, visivelmente aqueles referentes à interação com fornecedores e clientes sendo eles internos ou externos, deverá apontar para perfis gerenciais que lidem melhor com as relações. Essas associações são mais tensas, com interação delicada ou ríspida com o ambiente, e os colaboradores da organização deverão ter uma capacidade diferenciada de relacionamento com terceiros. • Já que essa empresa tem macroprocessos com grande interação intraorganizacional, a capacidade de trabalhar em equipe pode ser crucial. Com isso, hipoteticamente, há uma situação em que a empresa, uma padaria e confeitaria, resolveu ampliar a diversidade de produtos a oferecer, passando a fabricar e comercializar sorvetes. Ela resolveu operar a linha de sorvetes em um prazo de, no máximo, 3 meses. 1.

Demandas organizacionais geradas pelo Plano Estratégico.

Aqui, as demandas organizacionais geradas pelo Plano Estratégico e de Gestão da organização trazem as seguintes consequências: • Criação de um setor próprio para gerenciar a produção e comercialização de sorvetes ou, na pior das hipóteses, a ampliação das atribuições de um dos setores existentes, incorporando-lhe a responsabilidade referente ao novo produto. Por conseguinte, a criação de um novo cargo ou a ampliação de algum existente, abrangendo as novas atribuições organizacionais e seu impacto, dependendo do tamanho da empresa. Pode se dar em várias áreas, como produção, marketing e até no administrativo-financeiro, com o aumento de faturas, cobranças, pagamento de novos fornecedores, etc.;

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• Outra consequência pode ser a criação de um novo perfil, o “driver ”, de quem estiver à frente do lançamento desse projeto. O “driver” é um líder inovador, que implanta projetos com uma determinação incomum, mas que é uma pessoa que frequentemente tem dificuldades de relacionamento com colegas e parceiros. 2.

Missão declarada, modelo de gestão, estrutura organizacional.

• Alteração na estrutura com a criação de novos cargos ou novas atribuições, como já mencionado anteriormente. • O modelo de gestão vai privilegiar indicadores de desempenho voltados para a produção e o marketing por meio de recompensas, como remuneração variável estabelecida por metas voltadas aos resultados na área. • O modelo de gestão ainda poderá orientar no sentido de lideranças mais empreendedoras e agressivas, especialmente para equipes ad-hoc que venham a ser constituídas para a implantação de projetos. 3. O levantamento dos seus macroprocessos com seus relacionamentos de entradas e saídas com o ambiente externo. • As características de uma organização em crescimento podem demandar cargos com menor estruturação e mais elásticos, ou seja, descrições de cargo mais sintéticas e propositadamente vagas que permitem a incorporação eventual de novas atribuições ou atividades em função de alterações nos seus macroprocessos e relações internas e externas.

No Brasil, gerentes de R.H. não entendem nada de estratégia, não sabem quais os objetivos de suas organizações e nem para onde elas vão ou o que almejam. A maioria dos gerentes de R.H. não se aproxima da liderança estratégica das organizações, mantendo-se distante das grandes decisões. Isso recapitula a visão de resultados institucionais, bem como a percepção da urgência e da necessidade que eles sejam muito difusos, sem que esses líderes desenvolvam ações com o senso de urgência e o “drive”, que são transparentes em produção e marketing, “na linha de frente”. São casos raros de gerentes ou dirigentes de R.H. que se tornam Presidentes ou CEOs de grandes organizações, o que evidencia as afirmações acima. Algumas empresas de ponta chegam a exigir que os profissionais de R.H. assumam alguma posição de linha, em Marketing ou Produção, para poderem galgar as posições mais altas, dentro do próprio R.H.

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Discuta o que pode ser verdadeiro na afirmação anterior o que se pode fazer a respeito. Procure investigar na empresa em que você trabalha, ou em alguma que você conheça como a área de Recursos Humanos se comporta em relação à Gestão Estratégica. Há preocupação dos dirigentes ou executivos da área no sentido de se afinar e sintonizar com a visão estratégica da organização, em relação a melhoria do desempenho institucional da instituição e não apenas com o desempenho de RH. Faça uma análise e diagnóstico com seu lado de consultor. Avalie o modelo de gestão e opine, dizendo se e até que ponto a área de R.H. é estratégica e está orientada para o perfil estratégico da organização. Compare o sentido de urgência empreendido nas ações de quem está em Marketing com aquele de quem está em R.H.

Nesse tópico, você viu que a importância do Mapeamento Estratégico e Organizacional é imprescindível, quando a organização pretende gerenciar estrategicamente seus Recursos Humanos. Do mesmo modo que o Perfil InstitucionalEstratégico aponta para o perfil de R.H. e para seu modelo de gestão e práticas, o Mapeamento impacta toda a área de Recursos Humanos.

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Temos que:

E ainda, que o mapeamento se faz mediante o levantamento da estrutura organizacional, do modelo de gestão da organização, das direções dadas pelo planejamento estratégico e suas consequências organizacionais estruturais, normativas ou outras. Isso refletirá na estrutura, dimensionamento e perfil dos cargos da organização, por meio da redução ou incremento do quadro de pessoal, da relação e classificação dos cargos, do acréscimo ou remoção de responsabilidades e atribuições a eles inerentes, assim como de características específicas de seu perfil. Finalmente, você dever ter percebido que as bases de remuneração para os cargos, já norteadas pelo mapeamento estratégico, com base na importância e no impacto que eles têm para o desempenho da organização, são influenciadas pelos modelos estruturais e de gestão e à sua coerência interna, cargos que têm posição relativa maior ou menor.

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O mapeamento organizacional auxiliará, ainda, junto às definições estratégicas e no processo de seleção interna ou externa de acordo com os perfis definidos organizacionalmente. O gerenciamento de carreiras, desligamento, etc. serão orientados pelo modelo organizacional, já que os cargos e as trilhas de carreira são definidos em harmonia com a estrutura da organização. A seguir, um modelo completo de gestão de R.H. que será discutido, em detalhes, até o final dessa Unidade Curricular.

Na próxima apostila, “SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO”, vamos tratar dos sistemas de remuneração fixa e variável e de sistemas de retenção baseados nas ferramentas globais de que as empresas dispõem para recompensar e motivar seus colaboradores. Conheceremos os sistemas de remuneração fixa, visivelmente mais utilizados no país e no mundo, bem como os sistemas de remuneração variável, que são sistemas de remuneração estratégica que permitem orientar de modo enfático o comportamento dos colaboradores para os objetivos da organização. Sistemas clássicos e sistemas atuais de Remuneração Variável, assim com o uso de indicadores de desempenho também serão examinados. Sem esses e sem a retenção

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adequada e de qualidade, a organização tenderá a perder e não atrair talentos que podem fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso da empresa. Aprenderemos sobre os sistemas praticados pelas empresas, quanto à remuneração de seus colaboradores e a como desenvolver trabalhos de qualidade na área.

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PEIXOTO, Paulo – “Gestão Estratégica de Recursos Humanos para a Qualidade e Produtividade”, Editora Qualitymark; BECKER, Brian E.; MUSELID, Mark A.; ULRICH Dave – “Gestão Estratégica de Pessoas com “scorecard”, Ed. Campus

SANTOS, Fernando César Almada – “Estratégia de Recursos Humanos”, Ed. Atlas.

DRUCKER, P. Introdução à Administração. São Paulo: Pioneira, 1984. p.133-136

MINTZBERG, H; ASLSTRANSD, B; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2001.

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