Controladoria Corporativa - aula 06 by Cead Virtual - Materiais

Controladoria Corporativa

AULA 06 ORÇAMENTO: IMPLANTAÇÃO E CONTROLE

AULA 06 - ORÇAMENTO: IMPLANTAÇÃO E CONTROLE

ORÇAMENTO: ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO E ACOMPANHAMENTO 1.

Orçamento de Vendas

•

Previsão de Vendas (Quantidade)

•

Preço de venda dos produtos

•

Impostos e outros.

Orçamento de Produção

•

Estoque disponível no início do período

•

Produção necessária - Matéria prima, mão de obra e outros gastos de produção

3. Orçamento de Despesas •

Comerciais e Administrativas

4. Orçamento de Caixa •

Entradas e Saídas de Caixa

•

Necessidades de Recursos Financeiros para coberturas de déficits de caixa

•

Aplicação de Excedentes de caixa

•

Receitas e Despesas Financeiras

5. Orçamento de Investimentos •

Expansão da estrutura física da empresa

• Aquisição de imobilizados diversos - máquinas, equipamentos, veículos, móveis, etc.

•

Impacto dos desembolsos no fluxo de caixa - amortização dos financiamentos

•

Impacto da despesa de depreciação no resultado da empresa

•

Impacto das despesas financeiras no fluxo de caixa projetado

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Relatórios 1.

Balanço Patrimonial Projetado

Demonstração do Resultado do Exercício Projetada

Fluxo de Caixa Projetado

Relatórios de análises e acompanhamentos

SEQUÊNCIA DE UM PLANO ORÇAMENTÁRIO Responsabilidades de linha e assessoria – definição quantitativa Linha -

Fornecer elementos de decisão ao sistema de planejamento

Executar os planos

Exercer controle dinâmico

Assessoria – Apoio às áreas na definição quantitativa -

Projetar e aperfeiçoar o sistema

Supervisionar e coordenar o funcionamento do sistema

Fornecer assistência técnica, realizar análises e aconselhar

Conceber e distribuir relatórios de desempenho

Comitê de Orçamento – Aprovação e acompanhamento

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Passos Essenciais do Plano Orçamentário

Avaliação das variáveis relevantes para a empresa e seus efeitos

Variáveis externas -

População

Nível de renda, produção e consumo

Condições econômicas

Poupança interna

Concorrência

Variáveis internas -

Recursos humanos

Recursos financeiros

Recursos materiais

Custos de produção

Tecnologia

Capacidade produtiva

Mix e qualidade dos produtos

Especificação dos objetivos gerais

Econômicos e financeiros

Clientes

Recursos humanos

Proprietários

Produção e produtos

Tecnologia e custos

Acionistas, etc.

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Estabelecimento de objetivos específicos - Definidos e mensuráveis 1.

Formulação e avaliação das estratégias

2. Preparação das premissas do planejamento - Instruções e diretrizes da administração 3.

Preparação e avaliação dos planos de projetos

Preparação dos orçamentos de curto e longo prazo

Realização de análises suplementares

Execução do plano orçamentário

Elaboração, disseminação e utilização de relatórios periódicos de desempenho

Relatórios externos

Relatórios internos

•

Estatísticos

•

Administrativos especiais

•

Periódicos de desempenho

Implantação de medidas de acompanhamento Período e revisões orçamentárias Uma das primeiras decisões a serem tomadas a respeito da utilização de orçamentos diz respeito ao período que será coberto pelos planos orçamentários que serão elaborados. O ciclo de operações de uma empresa, isto é, o tempo transcorrido desde a primeira atividade de aquisição de um serviço ou fator de produção até a conclusão do processo de transformação desses fatores em produtos ou serviços finais, bem como o recebimento e o pagamento correspondentes, é reconhecido como a unidade básica de atividade e, portanto, seria a base lógica para os períodos de planejamento e controle. Contudo, isso seria mais apropriado para unidades industriais, como as que produzem em longo prazo, sendo que, nesse caso, é melhor planejar por projeto e não por períodos fixos. O planejamento por períodos fixos traz como importantes vantagens a associação a esquemas de prazo aos quais está subordinada a contabilidade (principal fonte de informações de controle), por razões de ordem fiscal e de apresentação e publicação de demonstrativos ao público externo à empresa.

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É por isso que o mais recomendável é usar o prazo de um ano, com revisões trimestrais e acompanhamento mensal, fazendo coincidir o período orçamentário com o exercício social da empresa.

A subdivisão dos planos e relatórios em meses e trimestres visa a dois aspectos:

a) Os subperíodos mais próximos do momento presente devem ser menores do que os mais distantes, já que é mais fácil prever com precisão o que não está tão afastado no futuro. Isso envolve, evidentemente, a subdivisão do trimestre em meses; à medida que o tempo passa, o início do que era um trimestre distante, em certa data, é finalmente alcançado. Por exemplo, em 1º de janeiro, o plano orçamentário de vendas pode conter os dados de volumes dos três primeiros meses, por mês, e mais os outros três trimestres do ano, em valores trimestrais. Quando se chegar a 1º de abril, início do segundo trimestre, o detalhamento mensal já deverá estar alcançando as operações previstas até 30 de junho e o restante ainda estará em bases trimestrais. Este procedimento facilita a reformulação do planejamento de atividades, especialmente, porque pode abrir caminho para levar em conta os resultados já ocorridos nos primeiros meses do ano, embora não estejamos aqui recomendando a reformulação completa do orçamento durante o período. b) Os relatórios de controle, emitidos por períodos mais curtos, favorecem o acompanhamento mais frequente das atividades, bem como a tomada das medidas corretivas que se fazem necessárias em face dos resultados verificados e de sua comparação com os planos. Fonte: Livro Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1990.

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Modelo gráfico de orçamento de Resultado

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Integração do Orçamento Integração Vertical Assembleia Geral Diretoria Gerência Execução

Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional

Integração Horizontal Planejamento Estratégico e Orçamento Operacional Planejamento

Processo Contábil (dados reais)

Contábil (real) VS. Orçado

Execução

Controle

Tomada de Decisão (Ações Gerenciais) Decisão

A seguir, encontra-se a maneira como um gerente de uma unidade de negócio, em um banco americano de US$ 30 bilhões, descreve a abordagem de elaboração do orçamento: O processo orçamentário não foi tão ruim neste último ano. Mudamos para uma abordagem de cima para baixo, logo não havia muito trabalho a ser feito. Eles nos disseram nossos números e demos entrada no sistema. Obviamente, ninguém sabe se poderemos atingir a nossa meta, pois não fomos envolvidos no processo. O ano anterior foi realmente penoso. Fazíamos os planos de baixo para cima. Portanto, trabalhávamos muito para definir o que poderíamos render no ano seguinte. Começávamos resumindo o plano de baixo para cima na hierarquia organizacional, e então o presidente e o diretor financeiro faziam o processo inverso. Aumente isso e aquilo; considere mais isso. Finalmente eles nos diziam os números que eles queriam que usássemos e nós os colocávamos no sistema. Este ano, eliminamos o esforço e demos no mesmo lugar. Exceto quanto ao fato de que esse ainda não é o nosso plano!. Fonte: Nolan, G. “The End of Traditional Budgeting”. Traduzido por J. Jimbalvo.

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Você vê algum problema no processo orçamentário descrito anteriormente? Faça seus comentários.

ORÇAMENTO: DEFINIÇÃO DOS COMPONENTES A previsão de vendas é o primeiro passo na implementação do orçamento, visto que representa o objetivo inicial da organização, com relação ao planejamento de atividades. Ele é o primeiro a ser feito, já que os outros orçamentos dependem da estimativa de vendas. Esse orçamento de receita consiste em uma projeção de quantidades de vendas, que multiplicadas por um preço esperado, forma a receita total projetada. De todo o orçamento de resultado, a receita orçada é a mais crítica, à medida que está sujeita a maiores incertezas. Esse grau de insegurança é diferente entre empresas e, até mesmo, em uma mesma organização em épocas diferentes. Anthony (2002) entende que o orçamento de receita se fundamenta em algumas condições, pelas quais o executivo de vendas não pode ser responsabilizado, como a conjuntura econômica. Essa variável deve ser determinada para a elaboração de um orçamento de receita, mas o executivo de marketing obviamente não tem controle sobre ela. No entanto, publicidade adequada, prestação de bons serviços, boa qualidade e pessoal de vendas bem treinados influenciam o volume das vendas e esses fatores são controlados pelos executivos de marketing. As empresas utilizam diversos métodos para previsão de vendas. Nas de porte, pode haver a contratação de pessoal especializado para elaborar modelos matemáticos, que levam em consideração variáveis macro e microeconômicas para efetuar as previsões. Em empresas menores, podem-se utilizar históricos de vendas e análises de seus próprios controles internos. Uma variável igualmente importante e de difícil definição é o preço unitário que vai ser considerado no orçamento, pois a receita total estimada é produto do volume estimado pelo preço previsto. Deve-se considerar que o preço deve refletir uma realidade de mercado, não devendo a empresa estimar preços irreais apenas para ajustar o resultado projetado. É importante ressaltar que o estabelecimento de uma política correta de preços é fundamental para o seu crescimento auto-sustentado. Com uma política adequada de preços, as empresas poderão atingir seus objetivos de curto e longo prazos, lucro, investimentos, desenvolvimento de recursos humanos e atendimento qualificado aos clientes. Destacam-se alguns objetivos na correta formação do preço, tais como o maior lucro possível, proporcionado a longo prazo; permitir a maximização da participação de mercado; potencializar a capacidade produtiva, evitando o que é supérfluo e desperdícios operacionais e elevar o capital investido, a fim de se perpetuar os negócios de modo auto-sustentado.

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Na definição das vendas estimadas, é necessário que se leve em consideração restrições internas, como capacidade de produção insuficiente, tecnologia incipiente, e restrições externas, sazonalidade, concorrência, impactos de políticas governamentais, etc. A necessidade da análise das restrições é em função de que todas as demais variáveis orçamentárias serão estabelecidas a partir da variável “vendas”, produção, despesas, caixa e investimentos e qualquer erro pode resultar em problemas futuros. Conforme o artigo “ Orçamento Empresarial: Segurança estratégica para realização de negócios”, de autoria de Ana Pitta: A previsão de vendas é feita sob a supervisão do principal executivo da área e devem ser considerados os seguintes fatores: a) padrões passados de vendas; b) estimativas feitas pelos vendedores; c) as condições gerais econômicas e de concorrência; d) inter-relações específicas entre vendas e indicadores econômicos, como por exemplo, o produto nacional bruto ou índices produção industrial: e) variações de preços; f) estudos de pesquisa de mercado; g) planos de propaganda e promoção de vendas. Orçamento de produção Após a estimativa das vendas, torna-se necessário verificar a capacidade produtiva da empresa, no caso de indústria, para fazer frente ao volume de vendas estimado. Ao decidir quanto produzir, os gerentes precisam levar em conta as vendas previstas, o saldo inicial dos estoques e o saldo final desejado. Produtos a serem fabricados = Vendas esperadas em unidades + estoque final desejado de produtos acabados - Estoque inicial de produtos acabados. Para entendimento do orçamento de produção, é necessária uma reflexão sobre o conceito de custo de produção. A gestão de custos é um dos aspectos mais importantes no gerenciamento das informações de um empreendimento. Um acompanhamento adequado dos valores necessários para produzir um produto ou prestar um serviço possibilita a aferição de rentabilidade e, consequentemente, a tomada de decisão, visando recompor margens de lucro e recuperar o investimento. Podemos conceituar custos como sendo os gastos necessários para fabricar os produtos da empresa ou para a prestação de serviços. Esses gastos estão relacionados diretamente com o processo de produção da empresa e, na medida em que os produtos vão sendo fabricados, eles são transferidos para o ativo, tornando-se investimentos classificados no Ativo Circulante - Estoques. As metas e objetivos de produção estão ligados à previsão das vendas e à capacidade de produção da empresa em dado período, que devem ser, se possível, a minimização dos custos de fabricação e normas técnicas de produção. Tem que se considerar que os estoques de matérias-primas, produtos em elaboração e produtos acabados consomem grandes volumes de recursos destinados ao investimento total das empresas, que incorrem em custos de obtenção dos capitais necessários e em custos de oportunidade, ou seja,

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o retorno que se deixa de ganhar quando não aplicam recursos em investimentos mais lucrativos. Além disso, os estoques também geram custos de armazenamento por força de sua manutenção e conservação. Orçamento de despesas operacionais As despesas operacionais incluem todas as das áreas administrativa e comercial necessárias para a gestão das operações de uma empresa, incluindo os itens relativos a pessoal, viagens, telefonemas, material de escritório, depreciação, seguros, energia elétrica, serviços de terceiros e todos os demais das áreas de apoio à administração e comercialização dos produtos da empresa. Note-se que as despesas administrativas são, por natureza, predominantemente fixas. O montante de cada área é, inicialmente, definido pelos seus gestores e, depois, refletido nas demonstrações projetadas; conforme estejam dentro do escopo previsto nos planos operacionais, serão autorizadas. Os formulários para inserção das despesas previstas em cada área são distribuídos com antecedência, no mínimo, sugere-se dois meses, para que sejam preenchidos por tipo de despesa. O responsável por cada área deve verificar o volume de atividades que se estima para período orçamentário e, só então, estimar os gastos de sua área. Após o recebimento de todos os formulários pela controladoria, em que estará alocado o setor de planejamento orçamentário e os gastos previstos por todas as áreas, os valores previstos serão refletidos nos relatórios orçados, mapas de orçamentos e demonstrações projetadas. Se as premissas definidas quando do plano estratégico forem atendidas - lucro estimado, retorno sobre investimento e geração de caixa -, o orçamento poderá ser aprovado; caso contrário, após análise por parte da alta direção da empresa, serão solicitados ajustes nesses gastos. Quando todos os orçamentos estiverem preparados, pode-se elaborar o orçamento geral, determinando o lucro projetado do período. Todas as receitas e despesas geradas em cada peça orçamentária são reunidas para projetar o resultado. Essa projeção permite a análise e a avaliação dos resultados que foram alcançados mediante o planejamento. Orçamento de capital O orçamento dos investimentos de capital é uma das fases mais delicadas do planejamento orçamentário, tendo em vista que qualquer erro na estimativa correta desses investimentos poderá ocasionar sérias distorções. O volume de recursos estimados para os investimentos são dependentes, em maior ou menor grau, dos seguintes fatores: •

Volume de vendas projetado e capacidade de produção disponível

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•

Estratégias de expansão de vendas ou modificação no processo de produção

•

Renovação do parque industrial

De qualquer forma, o gerenciamento dos investimentos é fundamental para o desenvolvimento e o atingimento das metas orçamentárias, mas deve ser bastante criterioso, pois, em regra, essas decisões são irreversíveis, condicionando o desempenho da empresa durante um tempo considerável. O impacto desses investimentos se dá no caixa, pelas amortizações futuras, e no resultado, despesas financeiras e depreciação. A avaliação preliminar da necessidade de novos investimentos é feita por cada área, conforme o entendimento do que seja necessário para atingir os objetivos constantes no plano global, móveis, máquinas, computadores, equipamentos, etc. Em seguida, todos os investimentos são avaliados pela alta administração, conforme os critérios que podem incluir, como necessidade efetiva e possibilidade de realocação de outros itens que existam na empresa, e disponibilidade de recursos no orçamento ao tempo do investimento proposto. Orçamento de Caixa No orçamento de caixa, os gerentes planejam o valor e a periodicidade dos fluxos de caixa. As informações desse orçamento são um complemento necessário às informações apresentadas na demonstração do resultado orçado. É possível que uma empresa projete um valor substancial de lucro líquido e, ainda assim, enfrente dificuldades financeiras, porque seus planos podem implicar saídas maiores que as entradas de caixa. Por exemplo, um valor considerável de lucro pode ser estimado e reconhecido quando uma venda é efetuada, embora seu impacto no caixa possa ocorrer algum tempo depois. Planejando adequadamente os recebimentos e desembolsos de caixa, as organizações podem prever insuficiências de caixa e obter empréstimos para melhorar sua situação financeira. Ao contrário, ao se preverem excessos de caixa, as empresas podem buscar mais oportunidades de investimentos ou considerar a possibilidade de pagar maiores dividendos aos seus acionistas. Para preparar uma estimativa dos recebimentos de caixa, a administração precisa determinar os percentuais de vendas que serão recebidos à vista e a prazo. Essa informação será obtida dos relatórios de previsão de vendas e prazos concedidos. Para preparar uma estimativa dos desembolsos de caixa, a administração precisa determinar os desembolsos que serão efetuados nas compras diversas e na amortização de investimentos previstos. Note-se que algumas despesas não requerem saídas de caixa, como a depreciação. O desembolso ocorre quando o ativo é adquirido e não quando é depreciado.

Estratégias de Administração do Caixa

O que fazer com Déficits ou Superávits

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O que pode ser avaliado, isoladamente ou em conjunto:

Quando há superávits (sobras de caixa)

Aumentar estoques;

Aumentar prazos de venda;

Repor maquinários e instalações;

Aplicar no mercado financeiro;

Desenvolver novos empreendimentos.

Quando há déficits (faltas de caixa)

Reduzir todo o possível de custos e despesas;

Melhorar a cobrança;

Adequar melhor, no fluxo de caixa, os compromissos a pagar;

Reduzir os prazos de vendas;

Negociar melhores prazos de compras;

Reduzir o giro dos estoques;

Realizar promoções;

Alienar imobilizados;

Tomar empréstimos;

Injetar recursos, sócios;

Abandonar áreas do negócio que sejam deficitárias.

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Podemos visualizar a sequência de um plano orçamentário graficamente, em que a consolidação de todas as peças orçamentárias individuais resultará no orçamento geral:

Você percebeu que o orçamento deve ser precedido de um planejamento global, que identifica oportunidades, ameaças e o macro-ambiente em que se insere a organização. Entendeu também que nesse planejamento devem ser analisados os pontos fortes e fracos da empresa. Só após essas etapas é que a empresa definirá seu posicionamento esperado no mercado, em que bases pretende competir.

Só então a controladoria se ocupará de buscar os elementos para formar o orçamento

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para os períodos escolhidos, mês, trimestre, ano etc., que terá início pela definição das vendas. Na sequência, serão estimados os custos de produção, investimentos em ativos fixos, gastos em despesas e outras variáveis relevantes.

ORÇAMENTO: GENERALIDADES Definições de autoridades e responsabilidades Um pressuposto que deve ser considerado quando realizar a implantação do orçamento é o de que cada unidade terá participação na definição dos elementos que comporão o orçamento global, para que possam efetivamente planejar, executar e controlar suas atividades e os valores gerados por elas. Dessa forma, uma das primeiras preocupações sobre a implantação é justamente a definição dos níveis desejados de centralização ou descentralização, dependendo de alguns fatores, como cultura da organização, filosofia dos gestores principais, proprietários e acionistas, e riscos envolvidos. A descentralização vem acompanhada sempre da delegação, que é o processo pelo qual os gerentes atribuem tarefas, autoridade e a responsabilidade para as completar, como no caso do orçamento. A delegação deve sempre vir acompanhada de um sistema de comunicação eficaz, permitindo às pessoas incumbidas de determinadas tarefas entenderem sua autoridade e responsabilidades de modo claro. A delegação de autoridade é uma opção dos gestores do topo de qualquer organização, tendo em vista que não poderão se incumbir de todas as tarefas operacionais e, simultaneamente, pensar a organização nos aspectos estratégicos e táticos. Deve vir do gestor com poder para tanto e o indivíduo a quem a autoridade é delegada deve possuir a competência para executar os atos decorrentes da delegação. A delegação de autoridade pode ocorrer em qualquer nível da organização, principalmente nas grandes empresas, dada a complexidade das tarefas e a multiplicidade dos cargos. Orçamento por Áreas de Responsabilidade A congruência de objetivos entre todas as áreas deve ser assegurada em virtude de que o desempenho de uma área não pode ocorrer em detrimento do desempenho global da empresa e isso deve estar consubstanciado no orçamento. Quando há a implantação do orçamento por áreas, acompanhada da respectiva delegação de autoridade para a realização de atos de gestão, é possível verificar a eficácia por meio da confirmação da ocorrência de dois fatos:

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• Verificação de quão próxima ou distante do objetivo está a pessoa encarregada por alguma coisa; •

Verificação da preocupação dessa pessoa em prestar contas de seus atos.

Entende-se que uma pessoa, ao se incumbir de determinadas tarefas, está implicitamente assumindo a responsabilidade sobre tais tarefas. Não deve haver dúvidas sobre a abrangência da responsabilidade inerente a um indivíduo ao executar determinada função. Deve existir clareza sobre as variáveis que serão controladas e quais as que estarão fora do seu controle e, portanto, não deverão lhe ser cobradas. Nesse ponto, reside a preocupação que esteja claro para a organização quais são as variáveis controláveis e aquelas não controláveis nos níveis intermediários do organograma.

A utilização do conceito de área de responsabilidade requer:

uma clara definição das funções e responsabilidades dos gestores;

identificação das variáveis controláveis e não controláveis pelos gestor;

participação dos gestores no planejamento de suas atividades.

As afirmações anteriores reforçam a necessidade de que, no estabelecimento de áreas de responsabilidade, sejam adequadamente estudados a forma de implantação e o escopo de autoridade e responsabilidade que serão estabelecidos. Para a eficácia do orçamento como instrumento de gestão, é necessário que a responsabilidade e a autoridade estejam inter-relacionadas e adequadamente definidas. A responsabilidade pode ser definida como a obrigação de exercer coerentemente a autoridade. Está relacionada com os papeis e funções atribuídos a uma pessoa ou grupo de pessoas. Portanto, o responsável que participa de alguma atividade ou decisões organizacionais deve ser capaz de responder por seu comportamento e obrigações, ou seja, está sujeito à prestação de contas. Um aspecto importante na abordagem de áreas de responsabilidade é a de que o tomador de decisões fica bem próximo dos fatos que ocorrem em sua área e esse fator agiliza o processo decisório e o controle das operações. Tipos de áreas de responsabilidade e suas relações com o orçamento Centros de Custos - responsabilidade do gestor recai apenas sobre os custos e despesas inerentes à sua área. Pode haver uma superavaliação dos recursos a serem consumidos nessa área, pois quando do confronto com o realizado, ocorrerá uma variação favorável.

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Centros de Resultados - Esse tipo de conceito de área de responsabilidade é indicado quando é possível se atribuir à determinada área o valor das receitas que ela gera. A vantagem desse conceito de centro de responsabilidade, em relação ao do centro de custos, é a de que a motivação para o gestor é maior quando ele é avaliado pelo que agrega financeiramente ao negócio total da empresa, centro de resultado ou centro de lucro, e não apenas pelo que gasta, centro de custo. Exemplos são filiais ou linhas de produtos ou serviços específicos. Centros de Investimentos - representa o último estágio na descentralização do processo de tomada de decisão. Nesse tipo de área de responsabilidade, o gestor é responsável não só pelos custos e resultados de sua área, mas também pelos capitais investidos na sua divisão. Unidade Estratégica de Negócios Como visto no tópico relativo à divisionalização, esse tipo de centro de resultado tem uma autonomia na própria definição da estratégia. É de se esperar, portanto, um cuidado considerável quanto a consolidação do orçamento, para se certificar de que não houve qualquer tipo de distorção no estudo de planos à área e das estratégias que serão utilizadas para atingir as metas. ANÁLISE E ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO Integração com o sistema contábil - Controle orçamentário A base do controle orçamentário é o confronto dos dados orçados com os dados reais obtidos pelo sistema contábil, sendo que as variações verificadas devem ser analisadas para identificação de suas causas. Conforme Padoveze (2004, p. 544), o controle orçamentário tem os seguintes objetivos: •

Identificar e analisar as variações ocorridas

•

Corrigir eventuais erros detectados

• Ajustar o plano orçamentário, se for o caso, para garantir o processo de otimização do resultado e eficácia empresarial.

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Para esse autor, “dentro da premissa de que os gestores são responsáveis pela geração do lucro de suas áreas de responsabilidade, o controle orçamentário é mais um dos instrumentos de gestão necessários para otimizar este objetivo. Portanto, cada gestor deve efetuar o seu controle orçamentário (p. 544)”. Se houver uma área de controladoria ou o setor de orçamentos, esse deve efetuar o monitoramento e o apoio aos gestores individuais sobre seus orçamentos. Além disso, cabe a esses setores efetuar o controle orçamentário global da companhia, propondo ações corretivas aos envolvidos. Para Padoveze, na linha de delegação de responsabilidade e autoridade e orçamento participativo, o conceito de controle é no sentido de buscar a congruência de objetivos, otimização dos resultados setoriais e corporativos, apoio aos gestores, correção de rumos, ajustes de planos, nunca um conceito de controle punitivo, que enfraquece a atuação do responsável pela área de orçamento. As justificativas e explicações das variações ocorridas são no sentido de auxílio ao processo de otimização do lucro e da eficácia empresarial, pois o controle orçamentário é parte integrante do processo de avaliação de desempenho. Relatórios de controle e execução – Real Vs. Orçado: variações significativas e análise gerencial Todos os relatórios gerados pelo sistema de orçamentos devem ser objetos dos relatórios de acompanhamento em relação ao realizado. O relatório clássico de controle orçamentário, por tipo de despesa e receita, para todos os centros de custos ou divisões compreende:

Os valores previstos para o mês em referência.

Os valores reais contabilizados no mês.

A variação entre o real e o orçado no mês.

Os valores orçados acumulados até o mês em pauta.

Os valores reais acumulados até o mês.

A variação acumulada até o mês, orçado X real.

Podem ser complementados com variações percentuais, análise vertical e horizontal.

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O presidente de uma dada empresa convocou uma reunião para discutir questões relacionadas à definição de quem poderia ou não representar a instituição para a aquisição de um imóvel, controle das vendas dos representantes, assinatura de cheques, aprovação de relatórios de despesa de funcionários e também admissão e demissão de funcionários. Todos os chefes de departamento se julgavam aptos a responder pelas questões anteriores. Dessa maneira, a definição de autoridade seria relacionada com o nível hierárquico da organização, ou seja, o ocupante do cargo. O controller, por sua vez, argumentou que, independentemente do cargo, todos os executivos deveriam ser regulados por procedimentos, inclusive o próprio presidente da empresa, já que ele deveria prestar contas ao Conselho de Administração, órgão representativo dos acionistas controladores. A revolta dos executivos foi manifestada por meio de expressões chulas e comentários maldosos sobre a sua postura. Alguém sugeriu que houvesse delegação total de autoridade para as pessoas, pois o custo do controle era muito alto. Afinal de contas, a organização enfatizava a participação dos funcionários e a existência dos procedimentos poderia parecer uma contradição. Além disso, “Esse tipo de atividade não estava agregando valor ao cliente”, disse o executivo de marketing.

Questões: 1. Afinal, a empresa deveria ou não ter procedimentos definidos, formalizados e comunicados? 2. Os argumentos contrários à definição de procedimentos são válidos? Como considerá-los? 3. De que forma esse tipo de comportamento dos executivos prejudica a implantação e o adequado funcionamento do orçamento?

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FECHAMENTO O orçamento é a quantificação dos planos e metas estabelecidas pela organização. Representa um grande sistema de controle, pois permite o acompanhamento, em bases periódicas, dos resultados das ações executadas pelas diversas áreas corporativas. O sistema contábil, parte integrante do sistema de controladoria, deve se integrar com o plano orçamentário, permitindo a comparação entre os valores orçados e os realizados, extraídos da contabilidade e, dessa forma, permitindo à administração agir rapidamente em caso de não atingimento de qualquer objetivo.

A Agenda O novo ciclo da economia baseada no cliente (artigo retirado do “Book Summary”, suplemento anual da revista “HSM – Management”, relativo a uma entrevista do consultor Michael Hammer). No final da década de 1990, parecia que todos os problemas do mundo empresarial haviam sido resolvidos: enquanto as firmas estabelecidas no mercado apresentavam vendas e lucratividade nunca vistas, chovia capital para os empreendimentos recémnascidos. Todos ganhavam dinheiro. O crescimento e o sucesso pareciam seguros; a confiança era moeda corrente; os clientes gastavam e o mercado de valores se movia um único sentido: para cima. Logo a situação mudou. O ciclo de expansão econômica chegou ao fim. Agora se fala em demissões, firmas fecham, custos em ascensão, cortes nos orçamentos de publicidade, menores lucros, expectativas de receitas não alcançadas e fortes quedas no mercado das bolsas. Segundo Michael Hammer, a gestão das empresas é uma das atividades mais complexas, difíceis e incertas. Como projetar produtos e serviços que satisfaçam os clientes e, ao mesmo tempo, os acionistas? Como diferenciar uma empresa com produtos objetivos idênticos aos das demais? Um clima de concorrência crescente, como manter os clientes? “Em A Agenda, meu objetivo é oferecer um conjunto de técnicas e idéias práticas para que os executivos consigam que suas empresas dominem os mercados na próxima

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década. Somente as que lutarem para ser as melhores e para superar a lucratividade das demais terão alguma possibilidade de ganhar num mundo em que todos buscam o mesmo”, explica Michael Hammer. Sua proposta inclui nove princípios fundamentais, oriundos de sua observação das práticas de empresas inovadoras e com excelente gestão. Gerir o negócio em função dos clientes; Oferecer maior valor agregado; Dar prioridade aos processos; Criar ordem a partir do caos; Medir com sentido estratégico; Levar adiante uma gestão “sem estruturas”; Concentrar-se o cliente final; Derrubar as barreiras e Ampliar a empresa. Os nove princípios fundamentais Gerir o negócio em função dos clientes Segundo Hammer, esse princípio equivale a “converter-se em uma empresa com a qual, do ponto de vista do cliente, seja fácil fazer negócios”. Para consegui-lo, é preciso cumprir determinados requisitos. Por exemplo: aceitar pedidos de compra a qualquer momento e por meio de múltiplos canais. Hammer analisa seis caminhos a seguir para se converter em uma empresa com a qual seja fácil fazer negócio: Apresentar ao cliente apenas um rosto; Segmentar as operações em função das características dos clientes; Antecipar-se às necessidades dos clientes; Oferecer uma experiência sem fissuras toda vez que o cliente interagir com a empresa; Explorar o potencial de auto-atendimento; Fazer medições centradas no cliente; Oferecer maior valor agregado Não basta facilitar a vida do cliente, adverte Hammer. É preciso também ajudá-lo a resolver os problemas que o levaram a comprar os produtos ou serviços. Portanto, devese criar maior valor agregado (MVA). Pode-se representar o princípio do MVA como uma escada: os produtos estão no degrau mais baixo e o problema do cliente no mais alto. Quanto maior for a ajuda que se oferecer para diminuir a distância entre os dois degraus, maior será o valor agregado ao cliente. Dar prioridade aos processos Denomina-se processo a um grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente. Cada palavra dessa definição é importante. Primeiro trata-se de um grupo, não de uma atividade única. Processar um

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pedido, por exemplo, inclui o recebimento do pedido, a verificação do crédito do cliente, a seleção e a embalagem dos produtos, o envio e o faturamento. Segundo, as atividades estão relacionadas organizadas. Terceiro, as atividades operam juntas: as pessoas envolvidas devem estar comprometidas com um objetivo comum, em vez de se dedicar isoladamente a sua tarefa individual. Criar ordem a partir do caos Muitos pensam que as inovações são produtos da inspiração do trabalho de gênios solitários. Na prática, é bem diferente: os vendedores brilhantes e os inventores extraordinários costumam compensar com sua originalidade a falta de disciplina e a desordem dos processos. No longo prazo, as empresas que seguem esse esquema não podem sustentar seus sucessos: os gênios se esgotam ou então abandonam a empresa. O sucesso duradouro, afirma Hammer, pressupõe disciplina e ordem. Medir com sentido estratégico Teoricamente, os sistemas de medição constituem uma ferramenta de gestão muito poderosa. Na prática, entretanto, geram grande quantidade de dados inúteis, quantificam sem distinguir o importante, e as informações que fornecem muitas vezes carecem de sentido porque chegam tarde demais. O problema reside no fato de os sistemas de medição terem sido criados para informar resultados financeiros para os acionistas e as autoridades tributárias. Conseqüentemente, não dão resposta às necessidades da direção de uma empresa quanto esta está diante o desafio de tomar decisões. Pouco adianta um executivo conhecer o aumento dos custos se não pode identificar as iniciativas capazes de inverter a situação. Um bom sistema de medição apóia-se em dois elementos. O primeiro é um modelo formal, estruturado e quantificado do negócio, que alia os objetivos da empresa às dimensões controláveis. O segundo é um programa dirigido para melhorar o desempenho da empresa que utilize os resultados de medições para identificar as causas do rendimento insuficiente e contribua para melhorá-lo. Gerencie sem estruturas Hammer entende que desmembrar uma empresa em unidades autônomas é obsoleta. Em seu lugar, diz ele, está surgindo uma estrutura mais sutil e complexa, a qual nenhum dos gerentes é completamente independente: todos colaboram entre si para o benefício da empresa.

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Obviamente, a organização sem estrutura exige um novo tipo de executivo. Em empresas como a Hewlett-Packard, os responsáveis das unidades se convertem em defensores de seu segmento de mercadoe colaboram com seus pares para alcançar objetivos comuns. No entanto, a ausência de territórios claramente definidos gera um ambiente ambíguo, que pode traduzir-se em organizações amorfas, cujos gerentes representam certos interesses, mas ninguém tem o controle absoluto. Os objetivos e medições compartilhados são necessários, mas não suficientes, para que a empresa “sem estruturas” funcione. Concentrar-se no cliente final As empresas de todos os setores insistem na necessidade de se comunicar com os clientes finais, a fim de conhecê-los, oferecer-lhes melhor serviço, vender-lhes mais produtos e, dessa forma, aumentar suas margens de lucros. A Internet facilita essa aproximação e empresas como a Amazon parecem pressagiar o fim dos intermediários. Hammer afirma, entretanto, que, ao analisar o tema em profundidade, descobrese que, longo de desaparecer, as firmas que a intermediação entre as empresas e seus clientes finais desempenharão um papel importante se souberem redefinir sua função. Os canais de distribuição atuais nasceram para liberar as empresas do trato com os clientes. Dessa forma, os fabricantes podiam concentrar-se na qualidade do produto e no processo de manufatura. Paralelamente, deixavam de se preocupar com o processamento de inúmeros pedido de compra, porque os distribuidores os acumulavam em poucos pedidos de grande volume. Derrubar barreiras Na década de 1990, as empresas aprenderam a derrubar as paredes que separavam suas funções internas. O próximo desafio será demolir as barreiras que as separam do mundo externo. O ponto de partida é reconhecer quais são os processos que envolvem várias empresas então aceitar a conexão entre elas. Ampliar a empresa A integração vertical, predominante durante boa parte do século XX, está abrindo passagem para o que Hammer chama de “integração virtual”. As empresas não tentam abarcar a produção completa de bens ou serviços; concentram-se nas tarefas que executam melhor que as demais e colaboram com as que seguem os mesmos princípios.

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