PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE ESCUELA DE INGENIERÍA
INTERNADO EN LA EMPRESA BREDENMASTER CHILE S.A.: ESTUDIO DE RENTABILIDAD Y COSTOS
MATÍAS STEFAN DIMITROV ALBARRÁN
Proyecto para optar al grado de Magíster en Ingeniería, especialidad Industrial y Sistemas
Profesor Supervisor: NICOLÁS MAJLUF SAPAG
Santiago de Chile, Septiembre de 2008
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE ESCUELA DE INGENIERÍA
INTERNADO EN LA EMPRESA BREDENMASTER CHILE S.A.: ESTUDIO DE RENTABILIDAD Y COSTOS
MATÍAS STEFAN DIMITROV ALBARRÁN Proyecto presentado a la Comisión integrada por los profesores: NICOLÁS MAJLUF SAPAG ANÍBAL IRARRÁZABAL COVARRUBIAS JUAN PABLO ARMAS MAC DONALD GONZALO CRUZ ZABALA BONIFACIO FERNÁNDEZ LARRAÑAGA
Proyecto para optar al grado de Magíster en Ingeniería, especialidad Industrial y Sistemas
Santiago de Chile, Septiembre de 2008
i
Dedicatoria temp
A mis padres Teresa y Stefan, y hermanos Catalina y Benjam铆n, que continuamente me apoyaron en la realizaci贸n de este trabajo.
ii
iii
Agradecimientos temp
Se agradece al Gerente General de BredenMaster, Gonzalo Cruz, por haber dado la oportunidad de realizar este estudio en la empresa. En especial, se quiere agradecer a las personas de las distintas áreas, que colaboraron e hicieron posible que un trabajo de esta magnitud concluyera exitosamente. En contabilidad y finanzas a Elizabeth Díaz y José Luis Bissone, al director Mario Corbo, en estudios a Cristóbal Recabarren, en informática a Jorge Sanders, en investigación y desarrollo a Daniela Ramírez y Hernán Tapia, en logística y abastecimiento a Francisco González, en mantenimiento a Julio Vargas, en operaciones a Luis Espinoza y Luis Gómez, y en ventas a Estrella Mermet, Jorge Marchant y Juan Carlos Urtubia. Sin desmerecer también la colaboración de otros, a todos ellos Muchas Gracias.
iv
(Pรกgina intencionalmente dejada en blanco)
v
Índice general Pág. Dedicatoria
i
Agradecimientos
Índice de tablas
Índice de figuras
Resumen
iii
xxi
xxxix
xlix
Abstract
li
Confidencialidad
liii
Sobre el autor
lv
Parte I: Introducción
1
Capítulo 1: Descripción del proyecto
3
1.1 1.2 1.3 1.4
Introducción.............................................................................................................. 3 Diagnóstico inicial de la empresa............................................................................. 3 Objetivos del trabajo................................................................................................. 4 Estructura general del informe ................................................................................. 6
Capítulo 2: Descripción de BredenMaster 2.1 2.2
7
Descripción general de la empresa ........................................................................... 7 Clientes ..................................................................................................................... 8 2.2.1
Distribución de las ventas por segmento ...............................................................8
vi Capítulo 3: Marco teórico 3.1 3.2
Introducción.............................................................................................................. 9 Sistemas de costeo.................................................................................................... 9 3.2.1
Definiciones y clasificación del costo..................................................................10 3.2.1.1 3.2.1.2
3.2.2 3.2.3
3.2.4
Generalidades ...............................................................................................13 Métodos de asignación de los costos indirectos ...........................................14 Problemas de distorsión en el procedimiento de dos etapas .........................18
Sistema de costeo por actividades (ABC)............................................................19 3.2.4.1 3.2.4.2 3.2.4.3 3.2.4.4
3.2.5 3.2.6
Definiciones..................................................................................................10 Clasificación funcional del costo..................................................................10
Tipos de actividades que generan los costos........................................................11 Sistema de costeo tradicional...............................................................................13 3.2.3.1 3.2.3.2 3.2.3.3
3.3
9
Introducción..................................................................................................19 Metodología del costeo por actividad...........................................................19 Selección de bases de asignación .................................................................20 Sistema de costeo por actividades basado en el tiempo (Time-driven ABC) ............................................................................................................21
Gestión del sistema de costeo ..............................................................................22 Medición del costo a una máxima utilización de la capacidad instalada.............23
Modelo Delta .......................................................................................................... 23 3.3.1
Mejor producto ....................................................................................................24 3.3.1.1 3.3.1.2
3.3.2
Solución integral al cliente ..................................................................................26 3.3.2.1 3.3.2.2 3.3.2.3
3.3.3
Liderazgo en costos ......................................................................................25 Diferenciación ..............................................................................................25 Redefinición de la experiencia del cliente ....................................................26 Amplitud horizontal......................................................................................27 Integración con el cliente..............................................................................27
Consolidación del sistema....................................................................................28 3.3.3.1 3.3.3.2 3.3.3.3
Acceso restringido ........................................................................................28 Mercado dominante......................................................................................29 Estándar de propiedad registrada..................................................................29
Parte II: Rentabilidad y costos
31
Capítulo 4: Productos y procesos
33
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6
Introducción............................................................................................................ 33 Líneas y productos.................................................................................................. 33 Modelo precocido – congelado .............................................................................. 40 Rendimientos.......................................................................................................... 41 Producción.............................................................................................................. 44 Distribución de las ventas por producto ................................................................. 48
Capítulo 5: Asignación de Costos 5.1 5.2 5.3
49
Introducción............................................................................................................ 49 Datos utilizados ...................................................................................................... 49 Clasificación de cuentas ......................................................................................... 52
vii 5.4
Etapa 1: clasificación de cuentas y asignación a actividades ................................. 53 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5
Centro de costo código 0: “No clasificado”.........................................................55 Centro de costo código 1: Logística.....................................................................55 Centro de costo código 4: Aseguramiento de Calidad.........................................56 Centro de costo código 5: Mantención ................................................................56 Centro de costo código 6: Administración de la Producción...............................57 5.4.5.1
5.4.6 5.4.7 5.4.8 5.4.9 5.4.10 5.4.11 5.4.12 5.4.13 5.4.14 5.4.15 5.4.16 5.4.17 5.4.18 5.4.19 5.4.20 5.4.21 5.4.22 5.4.23 5.4.24 5.4.25 5.4.26 5.4.27 5.4.28 5.4.29 5.4.30 5.4.31 5.4.32
5.4.32.1
5.4.33 5.4.34
Rappel de clientes Food Service...................................................................80 Cobros de clientes ........................................................................................80
Centro de costo código 79: Televentas ................................................................81 Centro de costo código 80: Marketing.................................................................81 Centro de costo código 82: Ventas de Envasados................................................82 5.4.37.1
5.4.38 5.4.39 5.4.40 5.4.41 5.4.42 5.4.43 5.4.44
Rappel de productos congelados ..................................................................77
Centro de costo código 75: Preparar Productos en Supermercados.....................78 Centro de costo código 76: Ventas en Food Service de Congelados...................79 5.4.34.1 5.4.34.2
5.4.35 5.4.36 5.4.37
Asignación de uniformes ..............................................................................58
Centro de costo código 7: Administración y Finanzas ........................................62 Centro de costo código 8: Comercial...................................................................62 Centro de costo código 23: Armado de Productos...............................................64 Centro de costo código 24: Fermentar .................................................................65 Centro de costo código 25: Cortado y Marcado ..................................................65 Centro de costo código 26: Hornear y Desmoldar...............................................66 Centro de costo código 28: Congelar en Túnel Espiral .......................................66 Centro de costo código 29: Congelar en Colip ....................................................67 Centro de costo código 30: Congelar en Túnel 1.................................................67 Centro de costo código 32: Envasar en Línea Rijkaart........................................67 Centro de costo código 33: Cámaras Congelados................................................68 Centro de costo código 34: Envasar Moldes Automático....................................68 Centro de costo código 35: Envasar Moldes Manual ..........................................69 Centro de costo código 36: Trasladar Productos en Proceso ...............................69 Centro de costo código 37: Trasladar Productos Terminados .............................69 Centro de costo código 38: Abastecimiento ........................................................70 Centro de costo código 42: Limpieza de Oficinas, Pisos y Paredes ....................70 Centro de costo código 44: Sala de Lavado.........................................................71 Centro de costo código 49: Mantener Equipos Productivos y Sistemas Eléctricos .............................................................................................................71 Centro de costo código 51: Equipos en Poder de Clientes ..................................71 Centro de costo código 56: Recursos Humanos...................................................72 Centro de costo código 58: Contabilidad y Tesorería..........................................73 Centro de costo código 59: Informática y Computación .....................................75 Centro de costo código 60: Servicios Generales..................................................75 Centro de costo código 72: Supervisar la Producción .........................................76 Centro de costo código 73: Desarrollo de Productos...........................................76 Centro de costo código 74: Ventas en Supermercados de Congelados ...............77
Rappel de productos envasados....................................................................84
Centro de costo código 83: Sitio Enea.................................................................85 Centro de costo código 84: Bodega de Materias Primas .....................................85 Centro de costo código 85: Dosificación .............................................................88 Centro de costo código 86: Pre-armado de Materias Primas Cocidas .................88 Centro de costo código 87: Pre-armado de Materias Primas Crudas...................89 Centro de costo código 88: Preparar y Trasladar Insumos ..................................89 Centro de costo código 89: Bodega de Productos Terminados ...........................89
viii 5.4.45 5.4.46 5.4.47 5.4.48 5.4.49 5.4.50 5.4.51 5.4.52 5.4.53 5.4.54 5.4.55 5.4.56 5.4.57 5.4.58 5.4.59 5.4.60 5.4.61 5.4.62 5.4.63 5.4.64 5.4.65 5.4.66 5.4.67 5.4.68 5.4.69 5.4.70 5.4.71 5.4.72 5.4.73 5.4.74 5.4.75 5.4.76 5.4.77 5.4.78 5.4.79 5.4.80 5.4.81 5.4.82 5.4.83 5.4.84 5.4.85 5.4.86 5.4.87
5.5
Centro de costo código 90: Distribución .............................................................90 Centro de costo código 105: “Por distribuir”.......................................................92 Centro de costo código 108: Gerencia General ...................................................92 Centro de costo código 109: Planificación y Control ..........................................93 Centro de costo código 111: Línea Rijkaart.........................................................93 Centro de costo código 112: Línea Ciabatta ........................................................94 Centro de costo código 113: Línea Empanadas ...................................................94 Centro de costo código 114: Línea Werner .........................................................95 Centro de costo código 115: Línea Moldes .........................................................95 Centro de costo código 116: Línea Relax ............................................................96 Centro de costo código 117: Máquinas Comunes................................................96 Centro de costo código 118: Envasado Congelados ............................................97 Centro de costo código 119: Línea Queques .......................................................98 Centro de costo código 125: Panagra...................................................................99 Centro de costo código 130: Personal Interno de Seguridad ...............................99 Centro de costo código 131: Personal Externo de Mantención ...........................99 Centro de costo código 132: Personal Interno Nuevo........................................100 Centro de costo código 133: Aseo de la Planta..................................................100 Centro de costo código 401: Elaboración de Hamburguesas y Bollos ..............101 Centro de costo código 402: Envasado de Hamburguesas y Bollos ..................101 Centro de costo código 403: Elaboración de Marraquetas ................................101 Centro de costo código 404: Envasado de Marraquetas ....................................102 Centro de costo código 405: Elaboración de Hot-Dogs.....................................103 Centro de costo código 406: Elaboración de Baguettes.....................................103 Centro de costo código 407: Envasado de Baguettes ........................................104 Centro de costo código 408: Elaboración de Ciabattas......................................104 Centro de costo código 409: Envasado de Ciabattas .........................................104 Centro de costo código 410: Elaboración de Barras ..........................................105 Centro de costo código 411: Envasado de Barras..............................................105 Centro de costo código 412: Elaboración de Queques y Muffins......................106 Centro de costo código 413: Elaboración de Bollería........................................106 Centro de costo código 414: Elaboración de Moldes ........................................106 Centro de costo código 415: Elaboración de Empanadas ..................................107 Centro de costo código 416: Elaboración de Hallullas ......................................107 Centro de costo código 417: Envasado de Hallullas..........................................108 Centro de costo código 418: Envasado de Empanadas......................................108 Centro de costo código 419: Envasado de Bollería ...........................................109 Centro de costo código 420: Elaboración de Dobladas .....................................109 Centro de costo código 421: Envasado de Dobladas .........................................109 Centro de costo código 422: Envasado de Moldes ............................................110 Centro de costo código 423: Elaboración Panagra ............................................110 Centro de costo código 424: Elaboración de Pascualinas..................................111 Centro de costo código 425: Envasado de Queques y Muffins .........................111
Etapa 2: Asignación de actividades a productos y clientes .................................. 112 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.5.5 5.5.6 5.5.7
Actividad Almacenar cajas ................................................................................113 Actividad Atención clientes de congelados .......................................................113 Actividad Atención clientes de envasados.........................................................114 Actividad Atención clientes de envasados 2......................................................114 Actividad Atención clientes de envasados 3......................................................115 Actividad Atención clientes de envasados 4......................................................115 Actividad Atención clientes de envasados 5......................................................115
ix 5.5.8 5.5.9 5.5.10 5.5.11 5.5.12 5.5.13 5.5.14 5.5.15 5.5.16 5.5.17 5.5.18 5.5.19 5.5.20 5.5.21 5.5.22 5.5.23 5.5.24 5.5.25 5.5.26 5.5.27 5.5.28 5.5.29 5.5.30 5.5.31 5.5.32 5.5.33 5.5.34 5.5.35 5.5.36 5.5.37 5.5.38 5.5.39 5.5.40 5.5.41 5.5.42 5.5.43 5.5.44 5.5.45 5.5.46 5.5.47 5.5.48 5.5.49 5.5.50 5.5.51
5.6
Actividad Atención clientes Food Service.........................................................116 Actividad Atención clientes Punto Caliente ......................................................116 Actividad Atención clientes Supermercados .....................................................116 Actividad Atención clientes Supermercados 2 ..................................................117 Actividad Controlar la calidad ...........................................................................118 Actividad Cortado y marcado ............................................................................118 Actividad Distribución de congelados en la zona central ..................................119 Actividad Distribución de congelados en regiones............................................119 Actividad Distribución de envasados en la zona central....................................120 Actividad Distribución de envasados en regiones .............................................120 Actividad Dosificación ......................................................................................120 Actividad Elaboración de baguettes...................................................................121 Actividad Elaboración de barras........................................................................121 Actividad Elaboración de bollería .....................................................................122 Actividad Elaboración de ciabattas....................................................................122 Actividad Elaboración de dobladas ...................................................................122 Actividad Elaboración de empanadas ................................................................123 Actividad Elaboración de hallullas ....................................................................123 Actividad Elaboración de hamburguesas...........................................................124 Actividad Elaboración de hot-dogs....................................................................124 Actividad Elaboración de marraquetas ..............................................................124 Actividad Elaboración de moldes ......................................................................125 Actividad Elaboración de pascualinas ...............................................................125 Actividad Elaboración de queques y muffins ....................................................126 Actividad Envasado de baguettes ......................................................................126 Actividad Envasado de barras............................................................................126 Actividad Envasado de bollería .........................................................................127 Actividad Envasado de ciabattas .......................................................................127 Actividad Envasado de dobladas .......................................................................128 Actividad Envasado de empanadas....................................................................128 Actividad Envasado de hallullas........................................................................128 Actividad Envasado de hamburguesas...............................................................129 Actividad Envasado de hot-dogs .......................................................................129 Actividad Envasado de marraquetas..................................................................130 Actividad Envasado de moldes..........................................................................130 Actividad Envasado de queques y muffins ........................................................130 Actividad Fermentar ..........................................................................................131 Actividad Lavar implementos reutilizables .......................................................131 Actividad Mantenimiento ..................................................................................132 Actividad Planificar la producción ....................................................................133 Actividad Recepción de materias primas...........................................................133 Actividad Soporte de la planta...........................................................................134 Actividad Supervisar la producción...................................................................135 Actividad Trasladar productos en proceso.........................................................137
Reasignaciones caso especial de Pascualinas....................................................... 137
Capítulo 6: Energía 6.1 6.2
139
Introducción.......................................................................................................... 139 Agua Potable ........................................................................................................ 140
x 6.3
Electricidad........................................................................................................... 141 6.3.1
Asignación de kilo-Watts...................................................................................143 6.3.1.1 6.3.1.2
6.3.2
6.4
Equipos de las líneas con costo variable según nivel de producción..........143 Equipos generales fuera de las líneas .........................................................143
Asignación del costo ..........................................................................................144
Gas licuado ........................................................................................................... 148
Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable 7.1 7.2
Introducción.......................................................................................................... 153 Niveles de producción .......................................................................................... 153 7.2.1 7.2.2 7.2.3
Nivel de utilización teórico................................................................................153 Nivel de utilización por turnos trabajados .........................................................154 Nivel de eficiencia .............................................................................................156 7.2.3.1
7.2.4 7.2.5
Oportunidades de mejora............................................................................157
Máxima capacidad productiva ...........................................................................158 Distintos niveles de producción considerados ...................................................159 7.2.5.1 7.2.5.2 7.2.5.3
7.3
Escenario 7.1: Niveles de producción escalonados según nivel de eficiencia actual..........................................................................................160 Escenario 7.2: Niveles de producción escalonados según máximo nivel de eficiencia.......................................................................................161 Escenario 7.3: Niveles de producción progresivos según nivel de eficiencia actual..........................................................................................161
Niveles de gastos equivalentes ............................................................................. 162 7.3.1
Metodología de proyección de gastos................................................................163
Capítulo 8: Costeo de productos tercerizados 8.1 8.2 8.3
Productos argentinos..........................................................................................168 Productos Burger y Hot-dog ..............................................................................168 Productos Pita ....................................................................................................168 Productos Panini ................................................................................................170
Costo de productos tercerizados........................................................................... 170
Capítulo 9: Distribución 9.1 9.2
173
Introducción.......................................................................................................... 173 Estadísticas generales de la distribución .............................................................. 174 9.2.1 9.2.2
9.3 9.4
167
Introducción.......................................................................................................... 167 Productos tercerizados.......................................................................................... 167 Precios de compra................................................................................................. 168 8.3.1 8.3.2 8.3.3 8.3.4
8.4
153
Volúmenes por destino geográfico ....................................................................174 Volúmenes por segmento...................................................................................175
Operadores logísticos ........................................................................................... 176 Productos congelados en la zona central: RotonService ...................................... 177 9.4.1 9.4.2 9.4.3 9.4.4 9.4.5
Situación general................................................................................................177 Flota de camiones congelados ...........................................................................178 Sistema de tarificación.......................................................................................179 Nivel de utilización de la flota ...........................................................................182 Distancias recorridas..........................................................................................187
xi 9.4.6 9.4.7
Puntos visitados y salidas de segunda vuelta .....................................................189 Metodología del costeo ......................................................................................192 9.4.7.1 9.4.7.2 9.4.7.3 9.4.7.4 9.4.7.5
9.4.8 9.4.9
Validez de la asignación ....................................................................................197 Modelaciones a distintos niveles de utilización de la flota y de la capacidad productiva de la planta .......................................................................................198 9.4.9.1 9.4.9.2 9.4.9.3
9.4.10
9.4.10.4 9.4.10.5 9.4.10.6 9.4.10.7
9.4.10.8 9.4.10.9 9.4.10.10
Resultados de la situación actual ................................................................202 Análisis de los resultados de la situación actual .........................................206 Escenario 9.1: Distintos niveles de utilización de la flota, para la capacidad productiva y de eficiencia actual ...............................................212 Análisis de los resultados del Escenario 9.1 ...............................................215 Escenario 9.2: Distintos niveles de utilización de la flota, para la máxima capacidad de producción y de eficiencia de la planta ...................218 Análisis de los resultados del Escenario 9.2 ...............................................220 Escenario 9.3: Distintos niveles de utilización de la flota, para la capacidad productiva y de eficiencia actual, con variación en el número de entregas.....................................................................................221 Análisis de los resultados del Escenario 9.3 ...............................................221 Escenario 9.4: Distintos niveles de producción, para el nivel actual de utilización de la flota y de eficiencia productiva ........................................222 Análisis de los resultados del Escenario 9.4 ...............................................224
Productos congelados en regiones: Luniben Top-Frío......................................... 225 9.5.1 9.5.2 9.5.3 9.5.4 9.5.5
9.6
Niveles variables de utilización de la flota .................................................199 Niveles variables de producción.................................................................201 Escenarios modelados ................................................................................201
Resultados de la distribución de congelados en la zona central.........................202 9.4.10.1 9.4.10.2 9.4.10.3
9.5
Costo fijo ....................................................................................................192 Costo variable.............................................................................................194 Segundas vueltas ........................................................................................196 Cobros específicos......................................................................................196 Costos del centro de costo “Distribución”..................................................197
Introducción .......................................................................................................225 Sistema de tarificación.......................................................................................225 Metodología del costeo ......................................................................................226 Resultados de la distribución de congelados en regiones ..................................226 Resultados totales de la distribución de productos congelados .........................227
Productos envasados: Distribuidora Los Guindos................................................ 229 9.6.1 9.6.2 9.6.3 9.6.4
Introducción .......................................................................................................229 Costos a asignar .................................................................................................229 Flota de camiones de envasados ........................................................................230 Estructura de la organización y sistema de comisiones .....................................230 9.6.4.1 9.6.4.2 9.6.4.3
9.6.5 9.6.6
Distribuidores .............................................................................................231 Vendedores de piso.....................................................................................234 Vendedores independientes ........................................................................238
Asignación de costos restantes a las comisiones y remuneraciones ..................239 Resultados de la distribución de envasados .......................................................240
Capítulo 10: Resultados
243
10.1 Introducción.......................................................................................................... 243 10.2 Implementación del modelo de rentabilidades ..................................................... 243 10.3 Resultados a nivel de producto............................................................................. 244 10.3.1
Costo de los productos en la situación actual ....................................................244 10.3.1.1
Análisis de los resultados ...........................................................................247
xii 10.3.2 10.3.3 10.3.4
Costo de los productos: Escenario 7.1 ...............................................................253 Costo de los productos: Escenario 7.2 ...............................................................256 Costo de los productos: Escenario 7.3 ...............................................................259
10.4 Rentabilidades a nivel de productos y clientes..................................................... 264 10.4.1 10.4.2
Presentación de resultados y definiciones..........................................................264 Resultados de la situación actual .......................................................................266 10.4.2.1
10.4.3
10.4.3.1
10.4.4
Análisis de los resultados del Escenario 7.1 ...............................................274
Rentabilidades del Escenario 7.2 .......................................................................275 10.4.4.1
10.4.5
Análisis de los resultados de la situación actual .........................................267
Rentabilidades del Escenario 7.1 .......................................................................270 Análisis de los resultados del Escenario 7.2 ...............................................277
Rentabilidades del Escenario 7.3 .......................................................................278
Capítulo 11: Conclusiones del costeo
283
Parte III: Proyecto Punto Caliente
287
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
289
12.1 12.2 12.3 12.4
Introducción.......................................................................................................... 289 Estrategia competitiva .......................................................................................... 290 Descripción y objetivos del proyecto ................................................................... 290 Evaluación como un proyecto piloto.................................................................... 291 12.4.1 12.4.2 12.4.3 12.4.4
Puntos Calientes a fines del año 2007................................................................292 Equipos utilizados..............................................................................................293 Análisis de ventas versus inversión ...................................................................298 Resultados de la situación actual en clientes Punto Caliente.............................301 12.4.4.1
12.4.5
12.4.5.1
12.4.6
Análisis de los resultados del Escenario 7.1 en clientes Punto Caliente.....305
Resultados del Escenario 7.2 en clientes Punto Caliente...................................307 12.4.6.1
12.4.7
Análisis de los resultados de la situación actual .........................................302
Resultados del Escenario 7.1 en clientes Punto Caliente...................................303 Análisis de los resultados del Escenario 7.2 en clientes Punto Caliente.....308
Descripción cualitativa de clientes.....................................................................309 12.4.7.1 12.4.7.2
Sistema de puntuación................................................................................309 Descripción complementaria por local y comparación con los resultados numéricos ..................................................................................315
12.5 Conclusiones proyecto Punto Caliente................................................................. 337 Bibliografía
341
Anexos
343
A.4 Anexos del Capítulo 4 .......................................................................................... 345 A.4.1
Fotografías de los principales productos............................................................345 A.4.1.1
Pan corriente...............................................................................................345
xiii A.4.1.2 A.4.1.3 A.4.1.4 A.4.1.5 A.4.1.6
A.4.2
Pan especial ................................................................................................345 Productos secos o envasados ......................................................................346 Productos dulces.........................................................................................347 Productos Salados.......................................................................................348 Discos y Planchas.......................................................................................348
Conversión de códigos Fin-700 a códigos QAD ...............................................349
A.5 Anexos del Capítulo 5 .......................................................................................... 351 A.5.1 A.5.2
Reporte de gastos por cuentas y centros de costos. Área de Finanzas...............351 Clientes y sucursales ..........................................................................................361
A.7 Anexos del Capítulo 7 .......................................................................................... 373 A.7.1
Fotografías de la planta......................................................................................373 A.7.1.1 A.7.1.2 A.7.1.3
A.7.2
Mermas en los alrededores de la planta......................................................373 Línea Moldes ociosa...................................................................................375 Línea Werner con fallas..............................................................................376
Gastos equivalentes según nivel de producción.................................................377 A.7.2.1 A.7.2.2 A.7.2.3
Escenario 7.1: Niveles de gastos equivalentes escalonados según nivel de eficiencia actual .....................................................................................379 Escenario 7.2: Niveles de gastos equivalentes escalonados según máximo nivel de eficiencia.........................................................................385 Escenario 7.3: Niveles de gastos equivalentes progresivos según nivel de eficiencia actual .....................................................................................393
A.9 Anexos del Capítulo 9 .......................................................................................... 411 A.9.1
Tablas de resultados. Costo de distribución productos congelados en la zona central, según nivel de utilización de la flota. Situación actual y Escenario 9.1......................................................................................................411 A.9.1.1 A.9.1.2 A.9.1.3 A.9.1.4 A.9.1.5 A.9.1.6 A.9.1.7 A.9.1.8 A.9.1.9 A.9.1.10 A.9.1.11
A.9.2 A.9.3
Tarifas derivadas por cliente.......................................................................411 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................416 Tarifas derivadas por segmento..................................................................423 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................424 Tarifas derivadas por región .......................................................................424 Tarifas derivadas por tipo de camión..........................................................424 Tarifas derivadas por segmento y tipo de camión ......................................425 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo primeras vueltas......................425 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo costo fijo cobrado por tarifa oficial primeras vueltas .....................................................................426 Tarifas derivadas por producto por volumen..............................................426 Tarifas derivadas por producto por peso ....................................................428
Costo de distribución promedio de productos por kilogramo. Situación actual..................................................................................................................431 Tablas de resultados. Costo de distribución de productos congelados en la zona central, según nivel de utilización de la flota. Escenario 9.2.....................432 A.9.3.1 A.9.3.2 A.9.3.3 A.9.3.4 A.9.3.5 A.9.3.6 A.9.3.7 A.9.3.8 A.9.3.9 A.9.3.10 A.9.3.11
Tarifas derivadas por cliente.......................................................................432 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................437 Tarifas derivadas por segmento..................................................................445 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................445 Tarifas derivadas por región .......................................................................446 Tarifas derivadas por tipo de camión..........................................................446 Tarifas derivadas por segmento y tipo de camión ......................................446 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo primeras vueltas......................447 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo costo fijo cobrado por tarifa oficial primeras vueltas .....................................................................447 Tarifas derivadas por producto por volumen..............................................447 Tarifas derivadas por producto por peso ....................................................449
xiv A.9.4
Tablas de resultados. Costo de distribución de productos congelados en la zona central, según nivel de utilización de la flota. Escenario 9.3.....................452 A.9.4.1 A.9.4.2 A.9.4.3 A.9.4.4 A.9.4.5 A.9.4.6 A.9.4.7 A.9.4.8 A.9.4.9 A.9.4.10 A.9.4.11
A.9.5
Tablas de resultados. Costo de distribución de productos congelados en la zona central, según nivel de producción. Escenario 9.4. ...................................472 A.9.5.1 A.9.5.2 A.9.5.3 A.9.5.4 A.9.5.5 A.9.5.6 A.9.5.7 A.9.5.8 A.9.5.9 A.9.5.10 A.9.5.11
A.9.6 A.9.7
Tarifas derivadas por cliente.......................................................................472 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................477 Tarifas derivadas por segmento..................................................................485 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................485 Tarifas derivadas por región .......................................................................486 Tarifas derivadas por tipo de camión..........................................................486 Tarifas derivadas por segmento y tipo de camión ......................................486 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo primeras vueltas......................487 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo costo fijo cobrado por tarifa oficial primeras vueltas .....................................................................487 Tarifas derivadas por producto por volumen..............................................487 Tarifas derivadas por producto por peso ....................................................489
Cajas transportadas por el operador Luniben Top-Frío .....................................492 Tablas de resultados. Costo total de distribución de productos congelados situación actual ..................................................................................................494 A.9.7.1 A.9.7.2 A.9.7.3 A.9.7.4 A.9.7.5 A.9.7.6
A.9.8
Tarifas derivadas por cliente.......................................................................452 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................457 Tarifas derivadas por segmento..................................................................465 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................465 Tarifas derivadas por región .......................................................................466 Tarifas derivadas por tipo de camión..........................................................466 Tarifas derivadas por segmento y tipo de camión ......................................466 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo primeras vueltas......................467 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo costo fijo cobrado por tarifa oficial primeras vueltas .....................................................................467 Tarifas derivadas por producto por volumen..............................................467 Tarifas derivadas por producto por peso ....................................................469
Tarifas derivadas por cliente.......................................................................494 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................497 Tarifas derivadas por segmento..................................................................502 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................502 Tarifas derivadas por región .......................................................................502 Tarifas derivadas por producto ...................................................................503
Tablas de resultados. Costo total de distribución de productos envasados situación actual ..................................................................................................504 A.9.8.1 A.9.8.2 A.9.8.3 A.9.8.4 A.9.8.5 A.9.8.6 A.9.8.7
Tarifas derivadas por cliente.......................................................................504 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................504 Tarifas derivadas por segmento..................................................................506 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................506 Tarifas derivadas por región .......................................................................507 Tarifas derivadas por producto regiones Metropolitana y Valparaíso ........507 Tarifas derivadas por producto provincias .................................................508
A.10 Anexos del Capítulo 10 ........................................................................................ 509 A.10.1
Costo de los productos: Escenario 7.1 ...............................................................509 A.10.1.1 A.10.1.2 A.10.1.3 A.10.1.4 A.10.1.5 A.10.1.6 A.10.1.7
Nivel de producción del 40% .....................................................................509 Nivel de producción del 50% .....................................................................511 Nivel de producción del 60% .....................................................................513 Nivel de producción del 70% .....................................................................515 Nivel de producción del 80% .....................................................................517 Nivel de producción del 90% .....................................................................519 Nivel de producción del 100% ...................................................................521
xv A.10.1.8 A.10.1.9
A.10.2
Comparación costo productos con y sin depreciación .......................................528 A.10.2.1
A.10.3
Nivel de producción del 40% .....................................................................531 Nivel de producción del 50% .....................................................................533 Nivel de producción del 60% .....................................................................535 Nivel de producción del 70% .....................................................................537 Nivel de producción del 80% .....................................................................539 Nivel de producción del 90% .....................................................................541 Nivel de producción del 100% ...................................................................543 Nivel de producción del 110% ...................................................................545 Nivel de producción del 120% ...................................................................547
Costo de los productos: Escenario 7.3 ...............................................................549 A.10.4.1 A.10.4.2 A.10.4.3 A.10.4.4 A.10.4.5 A.10.4.6 A.10.4.7 A.10.4.8 A.10.4.9 A.10.4.10 A.10.4.11 A.10.4.12 A.10.4.13 A.10.4.14 A.10.4.15 A.10.4.16 A.10.4.17
A.10.5
Escenario 7.1: nivel de producción del 100% ............................................528
Costo de los productos: Escenario 7.2 ...............................................................531 A.10.3.1 A.10.3.2 A.10.3.3 A.10.3.4 A.10.3.5 A.10.3.6 A.10.3.7 A.10.3.8 A.10.3.9
A.10.4
Nivel de producción del 110% ...................................................................523 Nivel de producción del 120% ...................................................................525
Nivel de producción caso base: Promedio de 3 meses ...............................549 Nivel de producción de 1,25 veces el caso base .........................................551 Nivel de producción de 1,5 veces el caso base ...........................................553 Nivel de producción de 1,75 veces el caso base .........................................555 Nivel de producción de 2,0 veces el caso base ...........................................557 Nivel de producción de 3,0 veces el caso base ...........................................559 Nivel de producción de 4,0 veces el caso base ...........................................561 Nivel de producción de 5,0 veces el caso base ...........................................563 Nivel de producción de 6,0 veces el caso base ...........................................565 Nivel de producción de 7,0 veces el caso base ...........................................567 Nivel de producción de 8,0 veces el caso base ...........................................569 Nivel de producción de 9,0 veces el caso base ...........................................571 Nivel de producción de 10,0 veces el caso base .........................................573 Nivel de producción de 11,0 veces el caso base .........................................575 Nivel de producción de 12,0 veces el caso base .........................................577 Nivel de producción de 13,0 veces el caso base .........................................579 Nivel de producción de 14,0 veces el caso base .........................................581
Rentabilidades de la situación actual .................................................................583 A.10.5.1 A.10.5.2 A.10.5.3 A.10.5.4 A.10.5.5 A.10.5.6 A.10.5.7 A.10.5.8 A.10.5.9 A.10.5.10 A.10.5.11 A.10.5.12 A.10.5.13 A.10.5.14 A.10.5.15 A.10.5.16 A.10.5.17 A.10.5.18 A.10.5.19
Rentabilidades globales por producto.........................................................583 Rentabilidades globales por cliente de productos congelados ....................588 Rentabilidades por cliente de productos congelados en la zona central .....594 Rentabilidades por cliente de productos congelados en regiones ...............600 Rentabilidades globales por cliente de productos envasados .....................601 Rentabilidades por cliente de productos envasados en las regiones Metropolitana y Valparaíso ........................................................................602 Rentabilidades por cliente de productos envasados en regiones.................602 Rentabilidades por segmento en clientes de congelados ............................603 Rentabilidades por segmento en clientes de congelados, en zona central .........................................................................................................603 Rentabilidades por segmento en clientes de congelados, en regiones ........603 Rentabilidades por segmento en clientes de envasados..............................604 Rentabilidades por segmento en clientes de envasados, en las regiones Metropolitana y Valparaíso ........................................................................604 Rentabilidades por segmento en clientes de envasados, en regiones..........604 Rentabilidades por línea de productos congelados .....................................605 Rentabilidades por línea de productos congelados, en la zona central .......605 Rentabilidades por línea de productos congelados, en regiones.................606 Rentabilidades por línea de productos envasados.......................................606 Rentabilidades por línea de productos envasados, en las regiones Metropolitana y Valparaíso ........................................................................607 Rentabilidades por línea de productos envasados, en regiones ..................607
xvi A.10.5.20 A.10.5.21 A.10.5.22 A.10.5.23 A.10.5.24 A.10.5.25 A.10.5.26 A.10.5.27 A.10.5.28 A.10.5.29 A.10.5.30 A.10.5.31 A.10.5.32 A.10.5.33 A.10.5.34
A.10.6
Ventas globales de productos congelados por línea y segmento ................608 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen Operacional .......608 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen de Planta............609 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente .........609 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente con Distribución .........................................................................................610 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente con Distribución y Rappel ..........................................................................610 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente con Distribución, Rappel y Punto Caliente.................................................611 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Aporte Marginal .............611 Ventas globales de productos envasados por línea y segmento..................612 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen Operacional.........612 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen de Planta .............613 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente...........613 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con Distribución ................................................................................................614 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con Distribución y Rappel.................................................................................614 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Aporte Marginal...............615
Rentabilidades del Escenario 7.1 .......................................................................616 A.10.6.1 A.10.6.2 A.10.6.3 A.10.6.4 A.10.6.5 A.10.6.6 A.10.6.7 A.10.6.8 A.10.6.9 A.10.6.10 A.10.6.11 A.10.6.12 A.10.6.13 A.10.6.14 A.10.6.15 A.10.6.16 A.10.6.17 A.10.6.18 A.10.6.19 A.10.6.20 A.10.6.21 A.10.6.22 A.10.6.23 A.10.6.24 A.10.6.25 A.10.6.26 A.10.6.27 A.10.6.28 A.10.6.29 A.10.6.30 A.10.6.31 A.10.6.32 A.10.6.33 A.10.6.34 A.10.6.35
Nivel 40%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........616 Nivel 40%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............616 Nivel 50%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........617 Nivel 50%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............617 Nivel 60%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........618 Nivel 60%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............618 Nivel 70%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........619 Nivel 70%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............619 Nivel 80%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........620 Nivel 80%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............620 Nivel 90%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........621 Nivel 90%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............621 Nivel 100%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ........622 Nivel 100%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ..........622 Nivel 110%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ........623 Nivel 110%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ..........623 Nivel 120%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ........624 Nivel 120%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ..........624 Nivel 40%: rentabilidades por línea en clientes de congelados ..................625 Nivel 40%: rentabilidades por línea en clientes de envasados ...................625 Nivel 50%: rentabilidades por línea en clientes de congelados ..................626 Nivel 50%: rentabilidades por línea en clientes de envasados ...................626 Nivel 60%: rentabilidades por línea en clientes de congelados ..................627 Nivel 60%: rentabilidades por línea en clientes de envasados ...................627 Nivel 70%: rentabilidades por línea en clientes de congelados ..................628 Nivel 70%: rentabilidades por línea en clientes de envasados ...................628 Nivel 80%: rentabilidades por línea en clientes de congelados ..................629 Nivel 80%: rentabilidades por línea en clientes de envasados ...................629 Nivel 90%: rentabilidades por línea en clientes de congelados ..................630 Nivel 90%: rentabilidades por línea en clientes de envasados ...................630 Nivel 100%: rentabilidades por línea en clientes de congelados................631 Nivel 100%: rentabilidades por línea en clientes de envasados .................631 Nivel 110%: rentabilidades por línea en clientes de congelados................632 Nivel 110%: rentabilidades por línea en clientes de envasados .................632 Nivel 120%: rentabilidades por línea en clientes de congelados................633
xvii A.10.6.36
A.10.7
A.10.7.1 A.10.7.2 A.10.7.3 A.10.7.4 A.10.7.5 A.10.7.6 A.10.7.7 A.10.7.8 A.10.7.9 A.10.7.10 A.10.7.11 A.10.7.12 A.10.7.13 A.10.7.14 A.10.7.15 A.10.7.16 A.10.7.17
A.10.8
Rentabilidades globales en productos congelados......................................634 Rentabilidades globales en productos envasados .......................................638 Rentabilidades globales por cliente de productos congelados ....................640 Rentabilidades globales por cliente de productos envasados .....................647 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen Operacional .......648 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen de Planta............648 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente .........649 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente con Distribución .........................................................................................649 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente con Distribución y Rappel ..........................................................................650 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente con Distribución, Rappel y Punto Caliente.................................................650 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Aporte Marginal .............651 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen Operacional.........651 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen de Planta .............652 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente...........652 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con Distribución ................................................................................................653 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con Distribución y Rappel.................................................................................653 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Aporte Marginal...............654
Rentabilidades del Escenario 7.1 en un nivel 100% de la producción, sin considerar ningún tipo de depreciación en los costos ........................................655 A.10.8.1 A.10.8.2 A.10.8.3 A.10.8.4
A.10.9
Nivel 120%: rentabilidades por línea en clientes de envasados .................633
Detalle de rentabilidades del Escenario 7.1 en un nivel 100% de la producción .........................................................................................................634
Rentabilidades por segmento en clientes de congelados ............................655 Rentabilidades por segmento en clientes de envasados..............................655 Rentabilidades por línea de productos congelados .....................................656 Rentabilidades por línea de productos envasados.......................................656
Rentabilidades del Escenario 7.1 en un nivel 100% de la producción, considerando una distribución promedio de congelados en la zona central ......657 A.10.9.1
Rentabilidades globales por cliente de productos congelados ....................657
A.10.10 Detalle de rentabilidades del Escenario 7.2 en un nivel 100% de la producción .........................................................................................................664 A.10.10.1 A.10.10.2 A.10.10.3 A.10.10.4 A.10.10.5 A.10.10.6 A.10.10.7 A.10.10.8 A.10.10.9 A.10.10.10 A.10.10.11 A.10.10.12 A.10.10.13 A.10.10.14 A.10.10.15 A.10.10.16
Rentabilidades por segmento en clientes de congelados ............................664 Rentabilidades por segmento en clientes de envasados..............................664 Rentabilidades globales por cliente de productos congelados ....................665 Rentabilidades globales por cliente de productos envasados .....................672 Rentabilidades por línea en clientes de congelados....................................673 Rentabilidades por línea en clientes de envasados .....................................673 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen Operacional .......674 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen de Planta............674 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente .........675 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente con Distribución .........................................................................................675 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente con Distribución y Rappel ..........................................................................676 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente con Distribución, Rappel y Punto Caliente.................................................676 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Aporte Marginal .............677 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen Operacional.........677 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen de Planta .............678 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente...........678
xviii A.10.10.17 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con Distribución ................................................................................................679 A.10.10.18 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con Distribución y Rappel.................................................................................679 A.10.10.19 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Aporte Marginal...............680
A.12 Anexos del Capítulo 12 ........................................................................................ 681 A.12.1 A.12.2 A.12.3
Inversión de equipos por local Punto Caliente...................................................681 Depreciación de equipos por local Punto Caliente ............................................688 Rentabilidades de la situación actual en clientes Punto Caliente.......................694 A.12.3.1
A.12.4
A.12.4.1
A.12.5
Rentabilidades por producto.......................................................................694
Rentabilidades en los clientes Punto Caliente para el nivel 100% de las operaciones ........................................................................................................697 Rentabilidades por producto.......................................................................697
Fotografías de los locales Punto Caliente y su entorno .....................................700 A.12.5.1 A.12.5.2 A.12.5.3 A.12.5.4 A.12.5.5 A.12.5.6 A.12.5.7 A.12.5.8 A.12.5.9 A.12.5.10 A.12.5.11 A.12.5.12 A.12.5.13 A.12.5.14 A.12.5.15 A.12.5.16 A.12.5.17 A.12.5.18 A.12.5.19 A.12.5.20 A.12.5.21 A.12.5.22 A.12.5.23 A.12.5.24 A.12.5.25 A.12.5.26 A.12.5.27 A.12.5.28 A.12.5.29 A.12.5.30 A.12.5.31 A.12.5.32 A.12.5.33 A.12.5.34 A.12.5.35 A.12.5.36 A.12.5.37 A.12.5.38 A.12.5.39 A.12.5.40 A.12.5.41
Punto Caliente Nº 1: Aigner – Pastelería....................................................700 Punto Caliente Nº 3: All Meat San Bernardo .............................................702 Punto Caliente Nº 4: All Meat Valparaíso..................................................703 Punto Caliente Nº 5: Big Market El Trébol................................................705 Punto Caliente Nº 7: Bosque de la Pirámide ..............................................706 Punto Caliente Nº 8: Camy.........................................................................707 Punto Caliente Nº 9: Carnicería Escudero..................................................708 Punto Caliente Nº 10: City Market.............................................................710 Punto Caliente Nº 11: City Wash ...............................................................712 Punto Caliente Nº 13: Comercial Agrolujuma ...........................................714 Punto Caliente Nº 14: Comercial Castro Pudahuel.....................................715 Punto Caliente Nº 15: Comercial Castro San Joaquín ................................716 Punto Caliente Nº 17: Distribuidora Los Ángeles ......................................717 Punto Caliente Nº 19: D-todo .....................................................................719 Punto Caliente Nº 21: Empresa Gastronómica Agrícola ............................720 Punto Caliente Nº 22: Emporio Nostro ......................................................721 Punto Caliente Nº 24: ERBI Curacaví........................................................723 Punto Caliente Nº 25: ERBI Gral. Bonilla .................................................725 Punto Caliente Nº 26: ERBI La Travesía ...................................................726 Punto Caliente Nº 28: ERBI San Diego......................................................727 Punto Caliente Nº 29: ERBI San Pablo ......................................................729 Punto Caliente Nº 30: ERBI San Pablo 2 ...................................................731 Punto Caliente Nº 31: Food Market............................................................733 Punto Caliente Nº 34: Illop Rioja Mercat...................................................735 Punto Caliente Nº 35: Los Viñedos del Consistorial ..................................737 Punto Caliente Nº 36: Market Los Faldeos ................................................738 Punto Caliente Nº 37: Minimarket Los Reyes............................................740 Punto Caliente Nº 38: Minimarket Santiago...............................................741 Punto Caliente Nº 39: New Stop ................................................................743 Punto Caliente Nº 40: Ocean Pacific's Express ..........................................744 Punto Caliente Nº 41: OK Market Alameda...............................................746 Punto Caliente Nº 43: OK Market Colón ...................................................748 Punto Caliente Nº 44: OK Market El Bosque.............................................750 Punto Caliente Nº 45: OK Market Isabel La Católica ................................752 Punto Caliente Nº 46: OK Market La Dehesa ............................................754 Punto Caliente Nº 47: OK Market La Florida ............................................756 Punto Caliente Nº 48: OK Market La Reina...............................................758 Punto Caliente Nº 49: OK Market Quilín...................................................760 Punto Caliente Nº 50: OK Market Quinchamalí ........................................761 Punto Caliente Nº 51: OK Market Reñaca .................................................763 Punto Caliente Nº 52: OK Market San Pascual ..........................................765
xix A.12.5.42 A.12.5.43 A.12.5.44 A.12.5.45 A.12.5.46 A.12.5.47 A.12.5.48 A.12.5.49 A.12.5.50 A.12.5.51 A.12.5.52 A.12.5.53
Punto Caliente Nº 54: OK Market Valparaíso............................................767 Punto Caliente Nº 55: OK Market Viña del Mar........................................769 Punto Caliente Nº 56: Pollos Asados..........................................................771 Punto Caliente Nº 57: Punto Dulce ............................................................772 Punto Caliente Nº 58: Redmarket Macul....................................................774 Punto Caliente Nº 59: San Marcos Algarrobo ............................................775 Punto Caliente Nº 60: Sevenmarket Alto Macul ........................................777 Punto Caliente Nº 63: Supermercado Petersen San Alfonso del Mar.........779 Punto Caliente Nº 64: Super 3 - La Caserita ..............................................780 Punto Caliente Nº 66: Supermercado Las Violetas ....................................782 Punto Caliente Nº 68: Tu-Feria ..................................................................784 Punto Caliente Nº 69: Vegamercado ..........................................................786
xx
(Pรกgina intencionalmente dejada en blanco)
xxi
Índice de tablas temp Pág. Capítulo 2: Descripción de BredenMaster Tabla 2.1 : Ventas mensuales por segmento: Octubre de 2007............................................. 8 Capítulo 4: Productos y procesos Tabla 4.1 : Características físicas de los productos. ............................................................ 35 Tabla 4.2 : Características físicas de los productos secos con destino regiones. ................ 38 Tabla 4.3 : Composición de los productos en packs. .......................................................... 39 Tabla 4.4 : Dimensiones de los envases disponibles. .......................................................... 39 Tabla 4.5 : Tasas de rendimientos productivos. .................................................................. 42 Tabla 4.6 : Producción y variables derivadas de ella. ......................................................... 45 Tabla 4.7 : Resumen de la producción y tiempos por actividad por línea........................... 47 Tabla 4.8 : Mayores ventas de productos congelados: Octubre de 2007. ........................... 48 Tabla 4.9 : Mayores ventas de productos envasados: Octubre de 2007. ............................. 48 Capítulo 5: Asignación de Costos Tabla 5.1 : Centros de costo y su clasificación por área...................................................... 51 Tabla 5.2 : Clasificación de cuentas centro de costo “No clasificado”. .............................. 55 Tabla 5.3 : Clasificación de cuentas centro de costo Logística. .......................................... 56 Tabla 5.4 : Clasificación de cuentas centro de costo Aseguramiento de Calidad. .............. 56 Tabla 5.5 : Clasificación de cuentas centro de costo Mantención....................................... 57 Tabla 5.6 : Clasificación de cuentas centro de costo Administración de la Producción. .... 57 Tabla 5.7 : Dotación de la planta de Junio a Octubre de 2007. ........................................... 58 Tabla 5.8 : Precios y tenidas para los principales puestos de la empresa............................ 60 Tabla 5.9 : Asignación de costos de uniformes por centro de costo. .................................. 61 Tabla 5.10 : Clasificación de cuentas centro de costo Administración y Finanzas............. 62 Tabla 5.11 : Clasificación de cuentas centro de costo Comercial. ...................................... 63 Tabla 5.12 : Clasificación de cuentas centro de costo Armado de Productos. .................... 65 Tabla 5.13 : Clasificación de cuentas centro de costo Fermentar. ...................................... 65 Tabla 5.14 : Clasificación de cuentas centro de costo Cortado y Marcado......................... 66 Tabla 5.15 : Clasificación de cuentas centro de costo Hornear y Desmoldar. .................... 66 Tabla 5.16 : Clasificación de cuentas centro de costo Congelar en Túnel Espiral.............. 66 Tabla 5.17 : Clasificación de cuentas centro de costo Congelar en Colip........................... 67 Tabla 5.18 : Clasificación de cuentas centro de costo Congelar en Túnel 1. ...................... 67 Tabla 5.19 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasar en Línea Rijkaart. ............. 68 Tabla 5.20 : Clasificación de cuentas centro de costo Cámaras Congelados. ..................... 68 Tabla 5.21 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasar Moldes Automático. ......... 68 Tabla 5.22 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasar Moldes Manual................. 69 Tabla 5.23 : Clasificación de cuentas centro de costo Trasladar Productos en Proceso. .... 69
xxii Tabla 5.24 : Clasificación de cuentas centro de costo Trasladar Productos Terminados. ..................................................................................................... 70 Tabla 5.25 : Clasificación de cuentas centro de costo Bodega de Materias Primas............ 70 Tabla 5.26 : Clasificación de cuentas centro de costo Sala de Lavado. .............................. 71 Tabla 5.27 : Clasificación de cuentas centro de costo Mantener equipos Productivos y Sistemas Eléctricos.......................................................................................... 71 Tabla 5.28 : Clasificación de cuentas centro de costo Equipos en poder de Clientes. ........ 72 Tabla 5.29 : Clasificación de cuentas centro de costo Recursos Humanos......................... 72 Tabla 5.30 : Asignaciones por tipo de tarea de los trabajadores del centro de costo Contabilidad y Tesorería. ................................................................................ 74 Tabla 5.31 : Clasificación de las notas de venta del periodo............................................... 74 Tabla 5.32 : Clasificación de cuentas centro de costo Contabilidad y Tesorería. ............... 75 Tabla 5.33 : Clasificación de cuentas centro de costo Informática y Computación............ 75 Tabla 5.34 : Clasificación de cuentas centro de costo Servicios Generales. ....................... 75 Tabla 5.35 : Clasificación de cuentas centro de costo Desarrollo de Productos. ................ 76 Tabla 5.36 : Clasificación de cuentas centro de costo Ventas en Supermercados de Congelados. ..................................................................................................... 77 Tabla 5.37 : Rappel de productos congelados. .................................................................... 78 Tabla 5.38 : Rappel de productos congelados cobrado por supermercados........................ 78 Tabla 5.39 : Clasificación de cuentas centro de costo Preparar Productos en Supermercados. ............................................................................................... 79 Tabla 5.40 : Clasificación de cuentas centro de costo Ventas en Food Service de Congelados. ..................................................................................................... 79 Tabla 5.41 : Rappel de productos congelados cobrado por clientes Food Service. ............ 80 Tabla 5.42 : Cobros de clientes. .......................................................................................... 80 Tabla 5.43 : Clasificación de cuentas centro de costo Televentas....................................... 81 Tabla 5.44 : Clasificación de cuentas centro de costo Marketing. ...................................... 82 Tabla 5.45 : Clasificación de cuentas centro de costo Ventas de Envasados...................... 82 Tabla 5.46 : Rappel de productos envasados....................................................................... 84 Tabla 5.47 : Clasificación de cuentas centro de costo Sitio Enea. ...................................... 85 Tabla 5.48 : Clasificación de cuentas centro de costo Bodega de Materias Primas............ 85 Tabla 5.49 : Comportamiento de la cuenta Diferencias de inventario del C.C. Bodega de Materias Primas. ......................................................................................... 87 Tabla 5.50 : Clasificación de cuentas centro de costo Dosificación. .................................. 88 Tabla 5.51 : Clasificación de cuentas centro de costo Pre-armado de Materias Primas Cocidas. ........................................................................................................... 88 Tabla 5.52 : Clasificación de cuentas centro de costo Pre-armado de Materias Primas Crudas.............................................................................................................. 89 Tabla 5.53 : Clasificación de cuentas centro de costo Preparar y Trasladar Insumos......... 89 Tabla 5.54 : Clasificación de cuentas centro de costo Bodega de Productos Terminados. ..................................................................................................... 90 Tabla 5.55 : Asignaciones a la distribución de productos congelados y envasados............ 91 Tabla 5.56 : Clasificación de cuentas centro de costo Distribución.................................... 91 Tabla 5.57 : Clasificación de cuentas centro de costo “Por Distribuir”. ............................. 92 Tabla 5.58 : Clasificación de cuentas centro de costo Gerencia General............................ 93 Tabla 5.59 : Clasificación de cuentas centro de costo Planificación y Control................... 93 Tabla 5.60 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Rijkaart................................. 93
xxiii Tabla 5.61 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Ciabatta. ............................... 94 Tabla 5.62 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Empanadas. .......................... 94 Tabla 5.63 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Werner.................................. 95 Tabla 5.64 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Moldes.................................. 95 Tabla 5.65 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Relax. ................................... 96 Tabla 5.66 : Clasificación de cuentas centro de costo Máquinas Comunes. ....................... 97 Tabla 5.67 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado Congelados. ................... 98 Tabla 5.68 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Queques................................ 98 Tabla 5.69 : Clasificación de cuentas centro de costo Panagra. .......................................... 99 Tabla 5.70 : Clasificación de cuentas centro de costo Personal Interno de Seguridad........ 99 Tabla 5.71 : Clasificación de cuentas centro de costo Personal Externo de Mantención. ................................................................................................... 100 Tabla 5.72 : Clasificación de cuentas centro de costo Personal Interno Nuevo................ 100 Tabla 5.73 : Clasificación de cuentas centro de costo Aseo de la Planta. ......................... 100 Tabla 5.74 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Hamburguesas y Bollos............................................................................................................. 101 Tabla 5.75 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Hamburguesas y Bollos............................................................................................................. 101 Tabla 5.76 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Marraquetas......... 102 Tabla 5.77 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Marraquetas............. 102 Tabla 5.78 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Hot-Dogs. ............ 103 Tabla 5.79 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Baguettes. ............ 103 Tabla 5.80 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Baguettes................. 104 Tabla 5.81 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Ciabattas.............. 104 Tabla 5.82 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Ciabattas.................. 105 Tabla 5.83 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Barras. ................. 105 Tabla 5.84 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Barras. ..................... 105 Tabla 5.85 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Queques y Muffins. ......................................................................................................... 106 Tabla 5.86 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Bollería................ 106 Tabla 5.87 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Moldes................. 107 Tabla 5.88 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Empanadas. ......... 107 Tabla 5.89 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Hallullas. ............. 107 Tabla 5.90 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Hallullas. ................. 108 Tabla 5.91 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Empanadas. ............. 108 Tabla 5.92 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Bollería.................... 109 Tabla 5.93 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Dobladas.............. 109 Tabla 5.94 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Dobladas. ................ 110 Tabla 5.95 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Moldes..................... 110 Tabla 5.96 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración Panagra..................... 111 Tabla 5.97 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Pascualinas. ......... 111 Tabla 5.98 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Queques y Muffins. ......................................................................................................... 111 Tabla 5.99 : Actividades y su clasificación respecto al Capítulo 3. .................................. 112 Tabla 5.100 : Asignaciones actividad Almacenar cajas. ................................................... 113 Tabla 5.101 : Asignaciones actividad Atención clientes de congelados. .......................... 113 Tabla 5.102 : Asignaciones actividad Atención clientes de envasados............................. 114
xxiv Tabla 5.103 : Asignaciones actividad Atención clientes de envasados 2.......................... 114 Tabla 5.104 : Asignaciones actividad Atención clientes de envasados 3.......................... 115 Tabla 5.105 : Asignaciones actividad Atención clientes de envasados 4.......................... 115 Tabla 5.106 : Asignaciones actividad Atención clientes de envasados 5.......................... 115 Tabla 5.107 : Asignaciones actividad Atención clientes Food Service............................. 116 Tabla 5.108 : Asignaciones actividad Atención clientes Supermercados. ........................ 117 Tabla 5.109 : Asignaciones del personal de atención de supermercados, que adquieren productos congelados. ................................................................................. 117 Tabla 5.110 : Asignaciones actividad Atención clientes Supermercados 2. ..................... 118 Tabla 5.111 : Asignaciones actividad Controlar la calidad. .............................................. 118 Tabla 5.112 : Asignaciones actividad Cortado y marcado. ............................................... 119 Tabla 5.113 : Asignaciones actividad Distribución de congelados en la zona central...... 119 Tabla 5.114 : Asignaciones actividad Distribución de congelados en regiones................ 119 Tabla 5.115 : Asignaciones actividad Distribución de envasados en la zona central. ...... 120 Tabla 5.116 : Asignaciones actividad Distribución de envasados en regiones. ................ 120 Tabla 5.117 : Asignaciones actividad Dosificación. ......................................................... 121 Tabla 5.118 : Asignaciones actividad Elaboración de baguettes....................................... 121 Tabla 5.119 : Asignaciones actividad Elaboración de barras............................................ 121 Tabla 5.120 : Asignaciones actividad Elaboración de bollería. ........................................ 122 Tabla 5.121 : Asignaciones actividad Elaboración de ciabattas........................................ 122 Tabla 5.122 : Asignaciones actividad Elaboración de dobladas. ...................................... 123 Tabla 5.123 : Asignaciones actividad Elaboración de empanadas.................................... 123 Tabla 5.124 : Asignaciones actividad Elaboración de hallullas. ....................................... 123 Tabla 5.125 : Asignaciones actividad Elaboración de hamburguesas............................... 124 Tabla 5.126 : Asignaciones actividad Elaboración de hot-dogs........................................ 124 Tabla 5.127 : Asignaciones actividad Elaboración de marraquetas. ................................. 125 Tabla 5.128 : Asignaciones actividad Elaboración de moldes. ......................................... 125 Tabla 5.129 : Asignaciones actividad Elaboración de pascualinas. .................................. 125 Tabla 5.130 : Asignaciones actividad Elaboración de queques y muffins. ....................... 126 Tabla 5.131 : Asignaciones actividad Envasado de baguettes. ......................................... 126 Tabla 5.132 : Asignaciones actividad Envasado de barras................................................ 127 Tabla 5.133 : Asignaciones actividad Envasado de bollería. ............................................ 127 Tabla 5.134 : Asignaciones actividad Envasado de ciabattas. .......................................... 127 Tabla 5.135 : Asignaciones actividad Envasado de dobladas. .......................................... 128 Tabla 5.136 : Asignaciones actividad Envasado de empanadas........................................ 128 Tabla 5.137 : Asignaciones actividad Envasado de hallullas............................................ 129 Tabla 5.138 : Asignaciones actividad Envasado de hamburguesas................................... 129 Tabla 5.139 : Asignaciones actividad Envasado de hot-dogs. .......................................... 129 Tabla 5.140 : Asignaciones actividad Envasado de marraquetas...................................... 130 Tabla 5.141 : Asignaciones actividad Envasado de moldes.............................................. 130 Tabla 5.142 : Asignaciones actividad Envasado de queques y muffins............................ 131 Tabla 5.143 : Asignaciones actividad Fermentar. ............................................................. 131 Tabla 5.144 : Distribución del uso del tiempo de la Sala de Lavado. ............................... 131 Tabla 5.145 : Asignaciones actividad Lavar implementos reutilizables. .......................... 132 Tabla 5.146 : Asignaciones actividad Mantenimiento. ..................................................... 132 Tabla 5.147 : Asignaciones actividad Planificar la producción. ....................................... 133 Tabla 5.148 : Asignaciones actividad Recepción de materias primas............................... 133
xxv Tabla 5.149 : Asignaciones actividad Soporte de la planta............................................... 135 Tabla 5.150 : Asignaciones de supervisores por línea....................................................... 136 Tabla 5.151 : Asignaciones actividad Supervisar la producción....................................... 136 Tabla 5.152 : Asignaciones actividad Trasladar productos en proceso............................. 137 Capítulo 6: Energía Tabla 6.1 : Potencia teórica de consumo eléctrico por componente de la planta. ............. 141 Tabla 6.2 : Kilo-Watts teóricos asignados en el mes por línea. ........................................ 143 Tabla 6.3 : Kilo-Watts teóricos asignados en el mes para los equipos de uso general...... 144 Tabla 6.4 : Montos asignados por tipo de costo. ............................................................... 145 Tabla 6.5 : Resumen de montos y tarifas equivalentes por línea. ..................................... 146 Tabla 6.6 : Consumo eléctrico por producto. .................................................................... 146 Tabla 6.7 : Consumo teórico de gas por equipo. ............................................................... 149 Tabla 6.8 : Asignación del gas consumido por línea......................................................... 150 Tabla 6.9 : Consumo de gas por producto......................................................................... 151 Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable Tabla 7.1 : Nivel de utilización teóricos de las líneas. ...................................................... 154 Tabla 7.2 : Turnos trabajados por línea año 2007. ............................................................ 155 Tabla 7.3 : Nivel de utilización por línea para el año 2007 según los turnos trabajados. . 155 Tabla 7.4 : Eficiencia actual de las líneas y producción equivalente del periodo a un nivel eficiente. ................................................................................................. 157 Tabla 7.5 : Máxima capacidad productiva según el nivel de eficiencia actual. ................ 159 Tabla 7.6 : Máxima capacidad productiva al máximo nivel de eficiencia. ....................... 159 Tabla 7.7 : Niveles de producción escalonados según nivel de eficiencia actual [Kg]..... 160 Tabla 7.8 : Niveles de producción escalonados según máximo nivel de eficiencia [Kg]. ................................................................................................................ 161 Tabla 7.9 : Niveles de producción progresivos según nivel de eficiencia actual [Kg]...... 162 Capítulo 8: Costeo de productos tercerizados Tabla 8.1 : Productos tercerizados..................................................................................... 167 Tabla 8.2 : Precios de compra productos argentinos. ........................................................ 168 Tabla 8.3 : Precios de compra productos Burger y Hot-Dog. ........................................... 168 Tabla 8.4 : Gastos cobrados por el proveedor de productos Pita. ..................................... 169 Tabla 8.5 : Precios de compra equivalente para productos Pita. ....................................... 169 Tabla 8.6 : Precios de compra productos Panini. .............................................................. 170 Tabla 8.7 : Costo final de productos tercerizados. ............................................................ 170 Capítulo 9: Distribución Tabla 9.1 : Ventas por región [M$]. .................................................................................. 174 Tabla 9.2 : Volumen por región [m3]. ............................................................................... 174 Tabla 9.3 : Kilogramos vendidos por región. .................................................................... 175 Tabla 9.4 : Ventas por segmento [M$]. ............................................................................. 175
xxvi Tabla 9.5 : Volumen por segmento [m3]. .......................................................................... 175 Tabla 9.6 : Kilogramos vendidos por segmento. ............................................................... 175 Tabla 9.7 : Resumen de salidas, puntos visitados y volumen de productos congelados en la zona central. ............................................................................................ 177 Tabla 9.8 : Características de la flota de reparto de productos congelados en la zona central. ............................................................................................................. 178 Tabla 9.9 : Tarifas oficiales RotonService. ....................................................................... 179 Tabla 9.10 : Kilómetros recorridos por tipo de camión..................................................... 180 Tabla 9.11 : Costos totales fijo y variable. ........................................................................ 180 Tabla 9.12 : Cobros adicionales efectuados por RotonService informados por el Área Logística. ....................................................................................................... 180 Tabla 9.13 : Costos asignados del centro de costo N° 90 Distribución............................. 181 Tabla 9.14 : Nivel de utilización temporal de la flota en el periodo. ................................ 182 Tabla 9.15 : Clasificación camiones artificiales segundas vueltas y Luniben Top-Frío. .. 183 Tabla 9.16 : Nivel de utilización física de la flota en las primeras vueltas. ...................... 184 Tabla 9.17 : Nivel de utilización física de la flota en las segundas vueltas y en el reparto a Luniben........................................................................................... 185 Tabla 9.18 : Nivel de utilización física de la flota: resumen global. ................................. 186 Tabla 9.19 : Kilómetros recorridos estimados por salida. ................................................. 188 Tabla 9.20 : Kilómetros calculados en una primera aproximación y los reales recorridos....................................................................................................... 188 Tabla 9.21 : Kilómetros recorridos por tipo de camión y región. ..................................... 189 Tabla 9.22 : Puntos visitados por camión y por día. ......................................................... 190 Tabla 9.23 : Detalle de salidas en segundas vueltas. ......................................................... 191 Tabla 9.24 : Monto asignado por costo variable a cada tipo de camión. .......................... 195 Tabla 9.25 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión y volumen transportado, RotonService. .......................................................................... 203 Tabla 9.26 : Tarifas de distribución derivadas por segmento, RotonService. ................... 203 Tabla 9.27 : Tarifas de distribución derivadas por región, RotonService. ........................ 203 Tabla 9.28 : Cantidad promedio y máxima de puntos visitados por tipo de camión en primeras vueltas............................................................................................. 208 Tabla 9.29 : Puntos recorridos equivalentes según nivel utilización actual tomando como base el promedio de puntos recorridos actualmente. ........................... 209 Tabla 9.30 : Puntos recorridos equivalentes según la máxima capacidad de los camiones tomando como base el promedio de puntos recorridos actualmente.................................................................................................... 209 Tabla 9.31 : Puntos recorridos equivalentes según nivel utilización actual tomando como base el máximo de puntos recorridos actualmente. ............................. 209 Tabla 9.32 : Puntos recorridos equivalentes según la máxima capacidad de los camiones tomando como base el máximo de puntos recorridos actualmente.................................................................................................... 209 Tabla 9.33 : Tarifas de distribución por tipo de camión, solo considerando el costo fijo en las primeras vueltas. ........................................................................... 211 Tabla 9.34 : Tarifas de distribución equivalente, solo considerando el cobro extra de las segundas vueltas....................................................................................... 211 Tabla 9.35 : Tarifas de distribución derivadas por segmento, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. ......................................................................... 212
xxvii Tabla 9.36 : Tarifas de distribución derivadas por región, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. ........................................................................................... 213 Tabla 9.37 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. ......................................................................... 215 Tabla 9.38 : Volumen proporcional equivalente a transportar si la restricción fuera solo el número de entregas. ........................................................................... 217 Tabla 9.39 : Tarifas equivalentes de reemplazo considerando un máximo de 21 puntos por salida [$/m3]. ........................................................................................... 217 Tabla 9.40 : Tarifas equivalentes de reemplazo considerando un máximo de 30 puntos por salida [$/m3]. ........................................................................................... 217 Tabla 9.41 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. ......................................................................... 219 Tabla 9.42 : Tarifas de distribución derivadas por segmento, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. ......................................................................... 219 Tabla 9.43 : Tarifas de distribución derivadas por región, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. ........................................................................................... 220 Tabla 9.44 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión, según nivel de producción [$/m3]. ......................................................................................... 223 Tabla 9.45 : Tarifas de transporte cobradas por Luniben Top-Frío según ciudad de destino [$/kg]................................................................................................. 225 Tabla 9.46 : Tarifas de distribución totales productos congelados derivadas por segmento [$/m3]............................................................................................. 227 Tabla 9.47 : Tarifas de distribución totales productos congelados derivadas por región [$/m3]............................................................................................................. 227 Tabla 9.48 : Costos a asignar provenientes de actividades................................................ 229 Tabla 9.49 : Características de la flota de reparto de productos envasados. ..................... 230 Tabla 9.50 : Escala de comisiones sobre la venta efectiva de los distribuidores de envasados en la región Metropolitana y de Valparaíso. ............................... 231 Tabla 9.51 : Escala de comisiones sobre la venta efectiva de los distribuidores de envasados en provincias. ............................................................................... 231 Tabla 9.52 : Ventas, devoluciones y comisiones por distribuidor..................................... 233 Tabla 9.53 : Distribuidores asociados a vendedores de piso y comisión que los vincula. .......................................................................................................... 234 Tabla 9.54 : Personal del centro de costos Ventas de Envasados y las asignaciones a clientes como un costo de atención. .............................................................. 236 Tabla 9.55 : Escala de comisiones de vendedores independientes de productos envasados....................................................................................................... 238 Tabla 9.56 : Casos especiales de comisiones fijas sobre la venta. .................................... 238 Tabla 9.57 : Descomposición del gasto de distribución a regiones................................... 239 Tabla 9.58 : Tarifas de distribución equivalentes para productos envasados según segmento [$/m3]............................................................................................. 240 Capítulo 10: Resultados Tabla 10.1 : Costo de los productos en la situación actual, Octubre de 2007. .................. 245 Tabla 10.2 : Costo de las actividades de producción y producción por producto. ............ 247 Tabla 10.3 : Tasa de ingresos por producto....................................................................... 251
xxviii Tabla 10.4 : Costo de los productos en el Escenario 7.1, según distintos niveles de producción [$/kg]. ......................................................................................... 253 Tabla 10.5 : Costo de los productos en el Escenario 7.2, según distintos niveles de producción [$/kg]. ......................................................................................... 256 Tabla 10.6 : Costo de los productos en el Escenario 7.3, según distintos niveles de producción [$/kg]. ......................................................................................... 259 Tabla 10.7 : Rentabilidades globales por línea de productos en la situación actual, Octubre de 2007. ........................................................................................... 266 Tabla 10.8 : Rentabilidades globales por segmento en la situación actual, Octubre de 2007. .............................................................................................................. 267 Tabla 10.9 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de congelados en el Escenario 7.1. ................................................................................................ 271 Tabla 10.10 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de envasados en el Escenario 7.1. .............................................................................................. 271 Tabla 10.11 : Rentabilidades globales por línea de productos congelados en el Escenario 7.1. .............................................................................................. 271 Tabla 10.12 : Rentabilidades globales por línea de productos envasados en el Escenario 7.1. .............................................................................................. 272 Tabla 10.13 : Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.1........................................................................ 272 Tabla 10.14 : Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.1, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta. ....................................... 273 Tabla 10.15 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de congelados en el Escenario 7.2. .............................................................................................. 275 Tabla 10.16 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de envasados en el Escenario 7.2. .............................................................................................. 276 Tabla 10.17 : Rentabilidades globales por línea de productos congelados en el Escenario 7.2. .............................................................................................. 276 Tabla 10.18 : Rentabilidades globales por línea de productos envasados en el Escenario 7.2. .............................................................................................. 276 Tabla 10.19 : Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.2........................................................................ 277 Tabla 10.20 : Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.2, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta. ....................................... 277 Tabla 10.21 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de congelados en el Escenario 7.3. .............................................................................................. 280 Tabla 10.22 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de envasados en el Escenario 7.3. .............................................................................................. 280 Tabla 10.23 : Rentabilidades globales por línea de productos congelados en el Escenario 7.3. .............................................................................................. 280 Tabla 10.24 : Rentabilidades globales por línea de productos envasados en el Escenario 7.3. .............................................................................................. 281 Tabla 10.25 : Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.3........................................................................ 281
xxix Tabla 10.26 : Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.3, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta. ....................................... 281 Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente Tabla 12.1 : Nómina de Puntos Calientes a Diciembre de 2007. ...................................... 292 Tabla 12.2 : Equipos registrados en la contabilidad y su valorización.............................. 294 Tabla 12.3 : Equipos declarados en poder de clientes por el Área Comercial y su valorización. .................................................................................................. 295 Tabla 12.4 : Resumen de inversión de equipos por local Punto Caliente. ........................ 296 Tabla 12.5 : Resumen de depreciación mensual de equipos por local Punto Caliente...... 297 Tabla 12.6 : Ventas mensuales y meses en ventas para igualar la inversión por local Punto Caliente. .............................................................................................. 298 Tabla 12.7 : Costos y márgenes por local Punto Caliente periodo actual. ........................ 301 Tabla 12.8 : Comparación locales Punto Caliente con el resto de los clientes que no son Punto Caliente......................................................................................... 302 Tabla 12.9 : Costos y márgenes por local Punto Caliente en el nivel 100% de utilización de las operaciones........................................................................ 304 Tabla 12.10 : Comparación locales Punto Caliente con el resto de los clientes. Escenario 7.1. .............................................................................................. 304 Tabla 12.11 : Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Escenario 7.1. .............................................................................................. 305 Tabla 12.12 : Locales por segmento de clientes Punto Caliente. ...................................... 306 Tabla 12.13 : Comparación locales Punto Caliente separados en cuatro segmentos con el resto de los clientes.................................................................................. 306 Tabla 12.14 : Comparación locales Punto Caliente con el resto de los clientes. Escenario 7.2. .............................................................................................. 307 Tabla 12.15 : Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Escenario 7.2. .............................................................................................. 308 Tabla 12.16 : Sistema de calificación cualitativa por sucursal de Punto Caliente. ........... 310 Anexos Tabla A.4.1 : Conversión de códigos Fin-700 a códigos QAD......................................... 349 Tabla A.5.1 : Reporte de gastos por cuentas y centros de costo........................................ 351 Tabla A.5.2 : Clientes y sucursales con sus códigos. ........................................................ 361 Tabla A.7.1 : Gastos equivalentes del Escenario 7.1......................................................... 379 Tabla A.7.2 : Gastos equivalentes del Escenario 7.2......................................................... 385 Tabla A.7.3 : Gastos equivalentes del Escenario 7.3......................................................... 393 Tabla A.9.1 : Tarifas de distribución derivadas por cliente [$/m3], operador RotonService. Escenario 9.1. ...................................................................... 411 Tabla A.9.2 : Tarifas de distribución derivadas por cada local de clientes [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. ...................................................................... 416 Tabla A.9.3 : Tarifas de distribución derivadas por segmento [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. .............................................................................................. 423
xxx Tabla A.9.4 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de cliente [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. ...................................................................... 424 Tabla A.9.5 : Tarifas de distribución derivadas por región [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. .............................................................................................. 424 Tabla A.9.6 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. ...................................................................... 424 Tabla A.9.7 : Tarifas de distribución derivadas por segmento y tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. ...................................................................... 425 Tabla A.9.8 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.1. .......................................... 425 Tabla A.9.9 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo costo fijo en primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.1................................ 426 Tabla A.9.10 : Tarifas de distribución derivadas por producto [$/m3], RotonService. Escenario 9.1.............................................................................................. 426 Tabla A.9.11 : Tarifas de distribución derivadas por producto [$/kg], RotonService. Escenario 9.1.............................................................................................. 428 Tabla A.9.12 : Tarifas de distribución derivadas por cliente [$/m3], operador RotonService. Escenario 9.2...................................................................... 432 Tabla A.9.13 : Tarifas de distribución derivadas por cada local de clientes [$/m3], RotonService. Escenario 9.2...................................................................... 437 Tabla A.9.14 : Tarifas de distribución derivadas por segmento [$/m3], RotonService. Escenario 9.2.............................................................................................. 445 Tabla A.9.15 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de cliente [$/m3], RotonService. Escenario 9.2...................................................................... 445 Tabla A.9.16 : Tarifas de distribución derivadas por región [$/m3], RotonService. Escenario 9.2.............................................................................................. 446 Tabla A.9.17 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.2...................................................................... 446 Tabla A.9.18 : Tarifas de distribución derivadas por segmento y tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.2.......................................................... 446 Tabla A.9.19 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.2. ........................................ 447 Tabla A.9.20 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo costo fijo en primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.2. ............................. 447 Tabla A.9.21 : Tarifas de distribución derivadas por producto [$/m3], RotonService. Escenario 9.2.............................................................................................. 447 Tabla A.9.22 : Tarifas de distribución derivadas por producto [$/kg], RotonService. Escenario 9.2.............................................................................................. 449 Tabla A.9.23 : Tarifas de distribución derivadas por cliente [$/m3], operador RotonService. Escenario 9.3...................................................................... 452 Tabla A.9.24 : Tarifas de distribución derivadas por cada local de clientes [$/m3], RotonService. Escenario 9.3...................................................................... 457 Tabla A.9.25 : Tarifas de distribución derivadas por segmento [$/m3], RotonService. Escenario 9.3.............................................................................................. 465 Tabla A.9.26 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de cliente [$/m3], RotonService. Escenario 9.3...................................................................... 465
xxxi Tabla A.9.27 : Tarifas de distribución derivadas por región [$/m3], RotonService. Escenario 9.3.............................................................................................. 466 Tabla A.9.28 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.3...................................................................... 466 Tabla A.9.29 : Tarifas de distribución derivadas por segmento y tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.3.......................................................... 466 Tabla A.9.30 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.3. ........................................ 467 Tabla A.9.31 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo costo fijo en primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.3. ............................. 467 Tabla A.9.32 : Tarifas de distribución derivadas por producto [$/m3], RotonService. Escenario 9.3.............................................................................................. 467 Tabla A.9.33 : Tarifas de distribución derivadas por producto [$/kg], RotonService. Escenario 9.3.............................................................................................. 469 Tabla A.9.34 : Tarifas de distribución derivadas por cliente [$/m3], operador RotonService. Escenario 9.4...................................................................... 472 Tabla A.9.35 : Tarifas de distribución derivadas por cada local de clientes [$/m3], RotonService. Escenario 9.4...................................................................... 477 Tabla A.9.36 : Tarifas de distribución derivadas por segmento [$/m3], RotonService. Escenario 9.4.............................................................................................. 485 Tabla A.9.37 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de cliente [$/m3], RotonService. Escenario 9.4...................................................................... 485 Tabla A.9.38 : Tarifas de distribución derivadas por región [$/m3], RotonService. Escenario 9.4.............................................................................................. 486 Tabla A.9.39 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.4...................................................................... 486 Tabla A.9.40 : Tarifas de distribución derivadas por segmento y tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.4.......................................................... 486 Tabla A.9.41 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.4. ........................................ 487 Tabla A.9.42 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo costo fijo en primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.4. ............................. 487 Tabla A.9.43 : Tarifas de distribución derivadas por producto [$/m3], RotonService. Escenario 9.4.............................................................................................. 487 Tabla A.9.44 : Tarifas de distribución derivadas por producto [$/kg], RotonService. Escenario 9.4.............................................................................................. 489 Tabla A.9.45 : Cantidad de cajas transportadas por Luniben Top-Frío. ........................... 492 Tabla A.9.46 : Tarifas de distribución derivadas por cliente [$/m3]. ................................ 494 Tabla A.9.47 : Tarifas de distribución derivadas por cada local de clientes [$/m3].......... 497 Tabla A.9.48 : Tarifas de distribución derivadas por segmento [$/m3]............................. 502 Tabla A.9.49 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de cliente [$/m3]. .................... 502 Tabla A.9.50 : Tarifas de distribución derivadas por región [$/m3].................................. 502 Tabla A.9.51 : Tarifas de distribución derivadas por producto. ........................................ 503 Tabla A.9.52 : Tarifas de distribución derivadas por cliente [$/m3]. ................................ 504 Tabla A.9.53 : Tarifas de distribución derivadas por cada local de clientes [$/m3].......... 504 Tabla A.9.54 : Tarifas de distribución derivadas por segmento [$/m3]............................. 506 Tabla A.9.55 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de cliente [$/m3]. .................... 506
xxxii Tabla A.9.56 : Tarifas de distribución derivadas por región [$/m3].................................. 507 Tabla A.9.57 : Tarifas de distribución derivadas por producto, zona central.................... 507 Tabla A.9.58 : Tarifas de distribución derivadas por producto, provincias. ..................... 508 Tabla A.10.1 : Costo de los productos: nivel de producción del 40%. ............................. 509 Tabla A.10.2 : Costo de los productos: nivel de producción del 50%. ............................. 511 Tabla A.10.3 : Costo de los productos: nivel de producción del 60%. ............................. 513 Tabla A.10.4 : Costo de los productos: nivel de producción del 70%. ............................. 515 Tabla A.10.5 : Costo de los productos: nivel de producción del 80%. ............................. 517 Tabla A.10.6 : Costo de los productos: nivel de producción del 90%. ............................. 519 Tabla A.10.7 : Costo de los productos: nivel de producción del 100%. ........................... 521 Tabla A.10.8 : Costo de los productos: nivel de producción del 110%. ........................... 523 Tabla A.10.9 : Costo de los productos: nivel de producción del 120%. ........................... 525 Tabla A.10.10 : Comparación costo de productos total con y sin depreciación, en Escenario 7.1 y nivel de producción del 100% [$/kg]............................. 528 Tabla A.10.11 : Costo de los productos: nivel de producción del 40%. ........................... 531 Tabla A.10.12 : Costo de los productos: nivel de producción del 50%. ........................... 533 Tabla A.10.13 : Costo de los productos: nivel de producción del 60%. ........................... 535 Tabla A.10.14 : Costo de los productos: nivel de producción del 70%. ........................... 537 Tabla A.10.15 : Costo de los productos: nivel de producción del 80%. ........................... 539 Tabla A.10.16 : Costo de los productos: nivel de producción del 90%. ........................... 541 Tabla A.10.17 : Costo de los productos: nivel de producción del 100%. ......................... 543 Tabla A.10.18 : Costo de los productos: nivel de producción del 110%. ......................... 545 Tabla A.10.19 : Costo de los productos: nivel de producción del 120%. ......................... 547 Tabla A.10.20 : Costo de los productos: nivel de producción caso base Promedio de 3 meses. ...................................................................................................... 549 Tabla A.10.21 : Costo de los productos: nivel de producción de 1,25 veces el caso base. ......................................................................................................... 551 Tabla A.10.22 : Costo de los productos: nivel de producción de 1,5 veces el caso base. ......................................................................................................... 553 Tabla A.10.23 : Costo de los productos: nivel de producción de 1,75 veces el caso base. ......................................................................................................... 555 Tabla A.10.24 : Costo de los productos: nivel de producción de 2 veces el caso base..... 557 Tabla A.10.25 : Costo de los productos: nivel de producción de 3 veces el caso base..... 559 Tabla A.10.26 : Costo de los productos: nivel de producción de 4 veces el caso base..... 561 Tabla A.10.27 : Costo de los productos: nivel de producción de 5 veces el caso base..... 563 Tabla A.10.28 : Costo de los productos: nivel de producción de 6 veces el caso base..... 565 Tabla A.10.29 : Costo de los productos: nivel de producción de 7 veces el caso base..... 567 Tabla A.10.30 : Costo de los productos: nivel de producción de 8 veces el caso base..... 569 Tabla A.10.31 : Costo de los productos: nivel de producción de 9 veces el caso base..... 571 Tabla A.10.32 : Costo de los productos: nivel de producción de 10 veces el caso base... 573 Tabla A.10.33 : Costo de los productos: nivel de producción de 11 veces el caso base... 575 Tabla A.10.34 : Costo de los productos: nivel de producción de 12 veces el caso base... 577 Tabla A.10.35 : Costo de los productos: nivel de producción de 13 veces el caso base... 579 Tabla A.10.36 : Costo de los productos: nivel de producción de 14 veces el caso base... 581 Tabla A.10.37 : Rentabilidades globales por producto en la situación actual, Octubre de 2007. ................................................................................................... 583
xxxiii Tabla A.10.38 : Rentabilidades globales por cliente de productos congelados en la situación actual. ....................................................................................... 588 Tabla A.10.39 : Rentabilidades por cliente de productos congelados en la situación actual, zona central. ................................................................................. 594 Tabla A.10.40 : Rentabilidades por cliente de productos congelados en la situación actual, regiones. ....................................................................................... 600 Tabla A.10.41 : Rentabilidades globales por cliente de productos envasados en la situación actual. ....................................................................................... 601 Tabla A.10.42 : Rentabilidades por cliente de productos envasados en la situación actual, zona central. ................................................................................. 602 Tabla A.10.43 : Rentabilidades por cliente de productos envasados en la situación actual, regiones. ....................................................................................... 602 Tabla A.10.44 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en la situación actual. ....................................................................................... 603 Tabla A.10.45 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en la situación actual, zona central................................................................... 603 Tabla A.10.46 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en la situación actual, regiones......................................................................... 603 Tabla A.10.47 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasados en la situación actual........................................................................................................ 604 Tabla A.10.48 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasados en la situación actual, zona central. ................................................................................. 604 Tabla A.10.49 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasados en la situación actual, regiones. ....................................................................................... 604 Tabla A.10.50 : Rentabilidades por línea de productos congelados en la situación actual........................................................................................................ 605 Tabla A.10.51 : Rentabilidades por línea de productos congelados en la situación actual, zona central. ................................................................................. 605 Tabla A.10.52 : Rentabilidades por línea de productos congelados en la situación actual, regiones. ....................................................................................... 606 Tabla A.10.53 : Rentabilidades por línea de productos envasados en la situación actual........................................................................................................ 606 Tabla A.10.54 : Rentabilidades por línea de productos envasados en la situación actual, zona central. ................................................................................. 607 Tabla A.10.55 : Rentabilidades por línea de productos envasados en la situación actual, regiones. ....................................................................................... 607 Tabla A.10.56 : Ventas globales de productos congelados en la situación actual. ........... 608 Tabla A.10.57 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual: Margen Operacional. ............................................................................... 608 Tabla A.10.58 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual: Margen de Planta. .................................................................................... 609 Tabla A.10.59 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual: Margen del Cliente. ................................................................................. 609 Tabla A.10.60 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual: Margen del Cliente con Distribución....................................................... 610 Tabla A.10.61 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual: Margen del Cliente con Distribución y Rappel. ...................................... 610
xxxiv Tabla A.10.62 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual: Margen del Cliente con Distribución, Rappel y Punto Caliente.............. 611 Tabla A.10.63 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual: Aporte Marginal. ..................................................................................... 611 Tabla A.10.64 : Ventas globales de productos envasados en la situación actual. ............. 612 Tabla A.10.65 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situación actual: Margen Operacional. ............................................................................... 612 Tabla A.10.66 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situación actual: Margen de Planta. .................................................................................... 613 Tabla A.10.67 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situación actual: Margen del Cliente. ................................................................................. 613 Tabla A.10.68 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situación actual: Margen del Cliente con Distribución....................................................... 614 Tabla A.10.69 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situación actual: Margen del Cliente con Distribución y Rappel. ...................................... 614 Tabla A.10.70 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situación actual: Aporte Marginal. ..................................................................................... 615 Tabla A.10.71 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.1, nivel 40%.......................................................................................... 616 Tabla A.10.72 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario 7.1, nivel 40%.......................................................................................... 616 Tabla A.10.73 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.1, nivel 50%.......................................................................................... 617 Tabla A.10.74 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario 7.1, nivel 50%.......................................................................................... 617 Tabla A.10.75 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.1, nivel 60%.......................................................................................... 618 Tabla A.10.76 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario 7.1, nivel 60%.......................................................................................... 618 Tabla A.10.77 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.1, nivel 70%.......................................................................................... 619 Tabla A.10.78 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario 7.1, nivel 70%.......................................................................................... 619 Tabla A.10.79 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.1, nivel 80%.......................................................................................... 620 Tabla A.10.80 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario 7.1, nivel 80%.......................................................................................... 620 Tabla A.10.81 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.1, nivel 90%.......................................................................................... 621 Tabla A.10.82 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario 7.1, nivel 90%.......................................................................................... 621 Tabla A.10.83 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.1, nivel 100%........................................................................................ 622 Tabla A.10.84 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario 7.1, nivel 100%........................................................................................ 622 Tabla A.10.85 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.1, nivel 110%........................................................................................ 623
xxxv Tabla A.10.86 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario 7.1, nivel 110%........................................................................................ 623 Tabla A.10.87 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.1, nivel 120%........................................................................................ 624 Tabla A.10.88 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario 7.1, nivel 120%........................................................................................ 624 Tabla A.10.89 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 40%................................................................................................. 625 Tabla A.10.90 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 40%................................................................................................. 625 Tabla A.10.91 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 50%................................................................................................. 626 Tabla A.10.92 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 50%................................................................................................. 626 Tabla A.10.93 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 60%................................................................................................. 627 Tabla A.10.94 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 60%................................................................................................. 627 Tabla A.10.95 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 70%................................................................................................. 628 Tabla A.10.96 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 70%................................................................................................. 628 Tabla A.10.97 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 80%................................................................................................. 629 Tabla A.10.98 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 80%................................................................................................. 629 Tabla A.10.99 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 90%................................................................................................. 630 Tabla A.10.100 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 90%............................................................................................... 630 Tabla A.10.101 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 100%............................................................................................. 631 Tabla A.10.102 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 100%............................................................................................. 631 Tabla A.10.103 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 110%............................................................................................. 632 Tabla A.10.104 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 110%............................................................................................. 632 Tabla A.10.105 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 120%............................................................................................. 633 Tabla A.10.106 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 120%............................................................................................. 633 Tabla A.10.107 : Rentabilidades globales en productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%............................................................................................. 634 Tabla A.10.108 : Rentabilidades globales en productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%............................................................................................. 638
xxxvi Tabla A.10.109 : Rentabilidades globales por cliente de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. .................................................................... 640 Tabla A.10.110 : Rentabilidades globales por cliente de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. .................................................................... 647 Tabla A.10.111 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen Operacional................................................................... 648 Tabla A.10.112 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen de Planta........................................................................ 648 Tabla A.10.113 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente. .................................................................... 649 Tabla A.10.114 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución. ........................................ 649 Tabla A.10.115 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución y Rappel.......................... 650 Tabla A.10.116 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución, Rappel y Punto Caliente.................................................................................................. 650 Tabla A.10.117 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Aporte Marginal. ........................................................................ 651 Tabla A.10.118 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen Operacional................................................................... 651 Tabla A.10.119 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen de Planta........................................................................ 652 Tabla A.10.120 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente. .................................................................... 652 Tabla A.10.121 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución. ........................................ 653 Tabla A.10.122 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución y Rappel.......................... 653 Tabla A.10.123 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Aporte Marginal. ........................................................................ 654 Tabla A.10.124 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.1 sin depreciación, nivel 100%........................................................... 655 Tabla A.10.125 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasados en Escenario 7.1 sin depreciación, nivel 100%........................................................... 655 Tabla A.10.126 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1 sin depreciación, nivel 100%................................................................. 656 Tabla A.10.127 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1 sin depreciación, nivel 100%................................................................. 656 Tabla A.10.128 : Rentabilidades globales por cliente de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 100%, distribución promedio................................ 657 Tabla A.10.129 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.2, nivel 100%...................................................................................... 664 Tabla A.10.130 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasados en Escenario 7.2, nivel 100%...................................................................................... 664 Tabla A.10.131 : Rentabilidades globales por cliente de productos congelados en Escenario 7.2, nivel 100%. .................................................................... 665
xxxvii Tabla A.10.132 : Rentabilidades globales por cliente de productos envasados en Escenario 7.2, nivel 100%. .................................................................... 672 Tabla A.10.133 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.2, nivel 100%............................................................................................. 673 Tabla A.10.134 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.2, nivel 100%............................................................................................. 673 Tabla A.10.135 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen Operacional................................................................... 674 Tabla A.10.136 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen de Planta........................................................................ 674 Tabla A.10.137 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente. .................................................................... 675 Tabla A.10.138 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución. ........................................ 675 Tabla A.10.139 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución y Rappel.......................... 676 Tabla A.10.140 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución, Rappel y Punto Caliente.................................................................................................. 676 Tabla A.10.141 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Aporte Marginal. ........................................................................ 677 Tabla A.10.142 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen Operacional................................................................... 677 Tabla A.10.143 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen de Planta........................................................................ 678 Tabla A.10.144 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente. .................................................................... 678 Tabla A.10.145 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución. ........................................ 679 Tabla A.10.146 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución y Rappel.......................... 679 Tabla A.10.147 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Aporte Marginal. ........................................................................ 680 Tabla A.12.1 : Inversión de equipos por local Punto Caliente. ......................................... 681 Tabla A.12.2 : Depreciación de equipos por local Punto Caliente.................................... 688 Tabla A.12.3 : Rentabilidades por producto en la situación actual, Octubre de 2007. ..... 694 Tabla A.12.4 : Rentabilidades por producto en Clientes Punto Caliente, Escenario 7.1, nivel 100%................................................................................................. 697
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(Pรกgina intencionalmente dejada en blanco)
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Índice de figuras temp Pág. Capítulo 2: Descripción de BredenMaster Figura 2.1 : Logotipo de BredenMaster. ............................................................................... 7 Capítulo 3: Marco teórico Figura 3.1 : Esquema que relaciona la precisión del sistema de costeo con sus costos. ..... 14 Figura 3.2 : Esquema genérico del método de asignación directa....................................... 16 Figura 3.3 : Esquema genérico del método de asignación secuencial................................. 17 Figura 3.4 : Esquema genérico del método de asignación recíproco. ................................. 18 Figura 3.5 : Esquema genérico del sistema de costeo por actividades................................ 20 Figura 3.6 : Esquema del Modelo Delta.............................................................................. 24 Capítulo 5: Asignación de Costos Figura 5.1 : Esquema de reclasificación de cuentas mediante flujos, en un centro de costo original de la empresa. ........................................................................... 53 Capítulo 6: Energía Figura 6.1 : Evolución del costo del gas por poder calorífico........................................... 139 Figura 6.2 : Evolución del precio de la electricidad. ......................................................... 140 Figura 6.3 : Evolución del precio del agua potable. .......................................................... 140 Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable Figura 7.1 : Nivel de utilización total de la planta según turnos trabajados...................... 156 Figura 7.2 : Esquema de la metodología para obtener la proporción de aumento de las cuentas de gastos basada en la información histórica. ............................. 164 Capítulo 9: Distribución Figura 9.1 : Frecuencia del costo de distribución por cliente, en intervalos de 2.000....... 204 Figura 9.2 : Frecuencia del costo de distribución por sucursal, en intervalos de 2.000. ... 204 Figura 9.3 : Costo de distribución según participación total de la venta, por cliente........ 205 Figura 9.4 : Costo de distribución según participación total de la venta, por sucursal. .... 205 Figura 9.5 : Costo de distribución promedio de productos por kilogramo. Solo 75% mayor del volumen transportado. .................................................................. 206 Figura 9.6 : Tarifas de distribución derivadas por cliente, ordenadas por valor ascendente [$/m3]. ......................................................................................... 213 Figura 9.7 : Costo de distribución según participación total de la venta por cliente, para dos niveles de utilización de la flota...................................................... 214
xl Figura 9.8 : Costo de distribución según participación total de la venta por sucursal, para dos niveles de utilización de la flota...................................................... 214 Figura 9.9 : Costo de distribución por tipo de camión, para distintos niveles de utilización de la flota. .................................................................................... 215 Figura 9.10 : Costo de distribución por tipo de camión, para distintos niveles de utilización de la flota.................................................................................... 219 Figura 9.11 : Comparación tarifa de distribución global Escenarios 9.1 y 9.2. ................ 220 Figura 9.12 : Comparación tarifa de distribución global Escenarios 9.1 y 9.3, siendo solo válida la del Escenario 9.1.................................................................... 222 Figura 9.13 : Costo de distribución por tipo de camión, para distintos niveles de producción.................................................................................................... 223 Figura 9.14 : Tarifas derivadas por cliente ordenadas por valor ascendente [$/m3]. ........ 224 Figura 9.15 : Tarifas de distribución totales productos congelados derivadas por región [$/m3]. ............................................................................................... 228 Capítulo 10: Resultados Figura 10.1 : Análisis de dispersión por producto y los costos de las actividades de producción.................................................................................................... 250 Figura 10.2 : Costo del cliente y venta para cada uno de los clientes. .............................. 270 Figura 10.3 : Rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.1. ............................................................................................... 273 Figura 10.4 : Rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.1, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta.............................................................. 274 Figura 10.5 : Comparación de rentabilidades globales de la empresa en última línea, Escenarios 7.1 y 7.2...................................................................................... 278 Figura 10.6 : Rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.3, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta.............................................................. 282 Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente Figura 12.1 : Aporte en ventas de los mayores clientes de productos congelados en Octubre de 2007. .......................................................................................... 289 Figura 12.2 : Meses en venta equivalentes a la inversión por clientes acumulados.......... 300 Figura 12.3 : Frecuencia de meses en venta equivalentes a la inversión........................... 300 Figura 12.4 : Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Escenario 7.1. ............................................................................................... 305 Figura 12.5 : Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Escenario 7.2. ............................................................................................... 308 Figura 12.6 : Comparación del sistema de puntuación con las ventas mensuales del periodo actual por local. ............................................................................... 312 Figura 12.7 : Comparación del sistema de puntuación con las rentabilidades finales por local........................................................................................................ 313 Figura 12.8 : Comparación del sistema de puntuación con los ingresos teóricos percibidos por local. ..................................................................................... 313
xli Anexos Figura A.4.1 : Marraqueta. ................................................................................................ 345 Figura A.4.2 : Hallulla....................................................................................................... 345 Figura A.4.3 : Barra........................................................................................................... 345 Figura A.4.4 : Baguette. .................................................................................................... 345 Figura A.4.5 : Lengua........................................................................................................ 345 Figura A.4.6 : Mendocino. ................................................................................................ 345 Figura A.4.7 : Doblada. ..................................................................................................... 345 Figura A.4.8 : Bocado. ...................................................................................................... 345 Figura A.4.9 : Hallulla Integral. ........................................................................................ 346 Figura A.4.10 : Amasado................................................................................................... 346 Figura A.4.11 : Cachito. .................................................................................................... 346 Figura A.4.12 : Panini. ...................................................................................................... 346 Figura A.4.13 : Pan Pita. ................................................................................................... 346 Figura A.4.14 : Ciabatta. ................................................................................................... 346 Figura A.4.15 : Pan bajo en sodio. .................................................................................... 346 Figura A.4.16 : Pan Light. ................................................................................................. 346 Figura A.4.17 : Hamburguesa. .......................................................................................... 346 Figura A.4.18 : Croissant................................................................................................... 347 Figura A.4.19 : Canasto chocolate. ................................................................................... 347 Figura A.4.20 : Medialuna................................................................................................. 347 Figura A.4.21 : Moñito...................................................................................................... 347 Figura A.4.22 : Donut chocolate. ...................................................................................... 347 Figura A.4.23 : Muffin. ..................................................................................................... 347 Figura A.4.24 : Muffin chocolate. ..................................................................................... 347 Figura A.4.25 : Top frambuesa.......................................................................................... 347 Figura A.4.26 : Palmera..................................................................................................... 347 Figura A.4.27 : Chaparrita................................................................................................. 348 Figura A.4.28 : Empanada Pino. ....................................................................................... 348 Figura A.4.29 : Empanada Napolitana. ............................................................................. 348 Figura A.4.30 : Canasto Salmón........................................................................................ 348 Figura A.4.31 : Empanada Queso...................................................................................... 348 Figura A.4.32 : Pascualina................................................................................................. 348 Figura A.4.33 : Disco ........................................................................................................ 348 Figura A.4.34 : Plancha. .................................................................................................... 348 Figura A.7.1 : Mermas en las líneas de producción. ......................................................... 373 Figura A.7.2 : Mermas en las líneas de producción (2)..................................................... 373 Figura A.7.3 : Mermas en las líneas de producción (3)..................................................... 374 Figura A.7.4 : Mermas en la línea Trivi. ........................................................................... 374 Figura A.7.5 : Mermas en la línea Moldes. ....................................................................... 374 Figura A.7.6 : Línea Moldes ociosa. ................................................................................. 375 Figura A.7.7 : Línea Moldes ociosa (2)............................................................................. 375 Figura A.7.8 : Línea Werner detenida por falla en la cadena de transmisión. .................. 376 Figura A.7.9 : Cadena fuera de su lugar en la línea Werner.............................................. 376 Figura A.9.1 : Costo de distribución promedio de productos por kilogramo, según volumen transportado................................................................................. 431
xlii Figura A.12.1 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 1. .............................................. 700 Figura A.12.2 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 1.......................................... 700 Figura A.12.3 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 1. ................................................. 701 Figura A.12.4 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 1............................................. 701 Figura A.12.5 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 3. .............................................. 702 Figura A.12.6 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 3.......................................... 702 Figura A.12.7 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 3. ................................. 702 Figura A.12.8 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 4. .............................................. 703 Figura A.12.9 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 4. ................................................. 703 Figura A.12.10 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 4........................................... 703 Figura A.12.11 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 4.......................................... 704 Figura A.12.12 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 4. ............................... 704 Figura A.12.13 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 4........................... 704 Figura A.12.14 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 5. ............................................ 705 Figura A.12.15 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 5........................................ 705 Figura A.12.16 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 7. ............................................ 706 Figura A.12.17 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 7. ............................................... 706 Figura A.12.18 : Vista exterior presunto local – Punto Caliente Nº 8............................... 707 Figura A.12.19 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 8. ............................................... 707 Figura A.12.20 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 9. ............................................ 708 Figura A.12.21 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 9.......................................... 708 Figura A.12.22 : Vista dentro del local (2) – Punto Caliente Nº 9. ................................... 708 Figura A.12.23 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 9. ............................... 709 Figura A.12.24 : Horno y mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 9. ................. 709 Figura A.12.25 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 9. ............................... 709 Figura A.12.26 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 10. .......................................... 710 Figura A.12.27 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 10...................................... 710 Figura A.12.28 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 10. ............................................. 710 Figura A.12.29 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 10........................................ 711 Figura A.12.30 : Vista dentro del local (2) – Punto Caliente Nº 10. ................................. 711 Figura A.12.31 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 10. ............................. 711 Figura A.12.32 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 11. .......................................... 712 Figura A.12.33 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 11. ............................................. 712 Figura A.12.34 : Entrada local – Punto Caliente Nº 11..................................................... 712 Figura A.12.35 : Mostradores y equipos BredenMaster – Punto Caliente Nº 11.............. 713 Figura A.12.36 : Vista exterior presunto local – Punto Caliente Nº 13............................. 714 Figura A.12.37 : Vista exterior presunto local (2) – Punto Caliente Nº 13....................... 714 Figura A.12.38 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 13. ............................................. 714 Figura A.12.39 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 14. .......................................... 715 Figura A.12.40 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 15. .......................................... 716 Figura A.12.41 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 15...................................... 716 Figura A.12.42 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 15. ............................................. 716 Figura A.12.43 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 17. .......................................... 717 Figura A.12.44 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 17...................................... 717 Figura A.12.45 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 17. ............................................. 717 Figura A.12.46 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 17........................................ 718 Figura A.12.47 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 17. ............................. 718
xliii Figura A.12.48 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 17......................... 718 Figura A.12.49 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 19. .......................................... 719 Figura A.12.50 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 19. ............................................. 719 Figura A.12.51 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 19......................................... 719 Figura A.12.52 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 21........................................ 720 Figura A.12.53 : Vista dentro del local (2) – Punto Caliente Nº 21. ................................. 720 Figura A.12.54 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 22. .......................................... 721 Figura A.12.55 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 22. ............................................. 721 Figura A.12.56 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 22......................................... 721 Figura A.12.57 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 22........................................ 722 Figura A.12.58 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 22. ............................. 722 Figura A.12.59 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 22......................... 722 Figura A.12.60 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 24. .......................................... 723 Figura A.12.61 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 24. ............................................. 723 Figura A.12.62 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 24........................................ 723 Figura A.12.63 : Mostrador de pan – Punto Caliente Nº 24.............................................. 724 Figura A.12.64 : Horneo de pan – Punto Caliente Nº 24. ................................................. 724 Figura A.12.65 : Conservadora – Punto Caliente Nº 24.................................................... 724 Figura A.12.66 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 25. .......................................... 725 Figura A.12.67 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 25...................................... 725 Figura A.12.68 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 25. ............................................. 725 Figura A.12.69 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 26. .......................................... 726 Figura A.12.70 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 26. ............................................. 726 Figura A.12.71 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 26......................................... 726 Figura A.12.72 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 28. .......................................... 727 Figura A.12.73 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 28. ............................................. 727 Figura A.12.74 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 28........................................ 727 Figura A.12.75 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 28........................................ 728 Figura A.12.76 : Mostrador BredenMaster – Punto Caliente Nº 28.................................. 728 Figura A.12.77 : Mostrador BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 28. ........................... 728 Figura A.12.78 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 29. .......................................... 729 Figura A.12.79 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 29. ............................................. 729 Figura A.12.80 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 29........................................ 729 Figura A.12.81 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 29........................................ 730 Figura A.12.82 : Mostrador de empanadas – Punto Caliente Nº 29.................................. 730 Figura A.12.83 : Competencia en cuadra del frente – Punto Caliente Nº 29. ................... 730 Figura A.12.84 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 30. .......................................... 731 Figura A.12.85 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 30. ............................................. 731 Figura A.12.86 : Letrero a la entrada – Punto Caliente Nº 30........................................... 731 Figura A.12.87 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 30........................................ 732 Figura A.12.88 : Mostrador BredenMaster – Punto Caliente Nº 30.................................. 732 Figura A.12.89 : Horno y conservadora – Punto Caliente Nº 30. ..................................... 732 Figura A.12.90 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 31. .......................................... 733 Figura A.12.91 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 31. ............................................. 733 Figura A.12.92 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 31........................................ 733 Figura A.12.93 : Mostrador de pan – Punto Caliente Nº 31.............................................. 734 Figura A.12.94 : Mostrador de pan (2) – Punto Caliente Nº 31. ....................................... 734
xliv Figura A.12.95 : Horno BredenMaster – Punto Caliente Nº 31. ....................................... 734 Figura A.12.96 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 34. .......................................... 735 Figura A.12.97 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 34. ............................................. 735 Figura A.12.98 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 34........................................ 735 Figura A.12.99 : Mostradores de pan – Punto Caliente Nº 34. ......................................... 736 Figura A.12.100 : Mostrador de bollería – Punto Caliente Nº 34. .................................... 736 Figura A.12.101 : Mostrador de pan y horno – Punto Caliente Nº 34. ............................. 736 Figura A.12.102 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 35. ........................................ 737 Figura A.12.103 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 35. ........................................... 737 Figura A.12.104 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 35....................................... 737 Figura A.12.105 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 36. ........................................ 738 Figura A.12.106 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 36.................................... 738 Figura A.12.107 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 36. ........................................... 738 Figura A.12.108 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 36...................................... 739 Figura A.12.109 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 36. ........................... 739 Figura A.12.110 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 36....................... 739 Figura A.12.111 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 37. ........................................ 740 Figura A.12.112 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 37. ........................................... 740 Figura A.12.113 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 37. ........................... 740 Figura A.12.114 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 38. ........................................ 741 Figura A.12.115 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 38. ........................................... 741 Figura A.12.116 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 38...................................... 741 Figura A.12.117 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 38. ........................... 742 Figura A.12.118 : Mostrador de empanadas – Punto Caliente Nº 38................................ 742 Figura A.12.119 : Mostrador de pan – Punto Caliente Nº 38............................................ 742 Figura A.12.120 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 39. ........................................ 743 Figura A.12.121 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 39...................................... 743 Figura A.12.122 : Vista dentro del local (2) – Punto Caliente Nº 39................................ 743 Figura A.12.123 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 40. ........................................ 744 Figura A.12.124 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 40. ........................................... 744 Figura A.12.125 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 40...................................... 744 Figura A.12.126 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 40. ........................... 745 Figura A.12.127 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 40....................... 745 Figura A.12.128 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 41. ........................................ 746 Figura A.12.129 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 41. ........................................... 746 Figura A.12.130 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 41...................................... 746 Figura A.12.131 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 41. ........................... 747 Figura A.12.132 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 41....................... 747 Figura A.12.133 : Mostrador de Medialunas – Punto Caliente Nº 41............................... 747 Figura A.12.134 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 43. ........................................ 748 Figura A.12.135 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 43...................................... 748 Figura A.12.136 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 43. ........................... 748 Figura A.12.137 : Mostrador de pan – Punto Caliente Nº 43............................................ 749 Figura A.12.138 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 43....................... 749 Figura A.12.139 : Mostrador de Medialunas – Punto Caliente Nº 43............................... 749 Figura A.12.140 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 44. ........................................ 750 Figura A.12.141 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 44. ........................................... 750
xlv Figura A.12.142 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 44...................................... 750 Figura A.12.143 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 44. ........................... 751 Figura A.12.144 : Mostrador de empanadas – Punto Caliente Nº 44................................ 751 Figura A.12.145 : Mostrador de Medialunas – Punto Caliente Nº 44............................... 751 Figura A.12.146 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 45. ........................................ 752 Figura A.12.147 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 45...................................... 752 Figura A.12.148 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 45. ........................... 752 Figura A.12.149 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 45....................... 753 Figura A.12.150 : Mostrador de Medialunas – Punto Caliente Nº 45............................... 753 Figura A.12.151 : Mostrador de empanadas – Punto Caliente Nº 45................................ 753 Figura A.12.152 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 46. ........................................ 754 Figura A.12.153 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 46. ........................................... 754 Figura A.12.154 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 46. ........................... 754 Figura A.12.155 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 46....................... 755 Figura A.12.156 : Local de competencia – Punto Caliente Nº 46..................................... 755 Figura A.12.157 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 47. ........................................ 756 Figura A.12.158 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 47. ........................................... 756 Figura A.12.159 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 47...................................... 756 Figura A.12.160 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 47. ........................... 757 Figura A.12.161 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 47....................... 757 Figura A.12.162 : Mostradores BredenMaster (3) – Punto Caliente Nº 47....................... 757 Figura A.12.163 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 48. ........................................ 758 Figura A.12.164 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 48.................................... 758 Figura A.12.165 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 48. ........................................... 758 Figura A.12.166 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 48...................................... 759 Figura A.12.167 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 48. ........................... 759 Figura A.12.168 : Hornos y bandejas BredenMaster – Punto Caliente Nº 48. ................. 759 Figura A.12.169 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 49. ........................................ 760 Figura A.12.170 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 49. ........................................... 760 Figura A.12.171 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 49....................................... 760 Figura A.12.172 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 50. ........................................ 761 Figura A.12.173 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 50. ........................................... 761 Figura A.12.174 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 50...................................... 761 Figura A.12.175 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 50. ........................... 762 Figura A.12.176 : Mostrador de empanadas – Punto Caliente Nº 50................................ 762 Figura A.12.177 : Horno BredenMaster – Punto Caliente Nº 50. ..................................... 762 Figura A.12.178 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 51. ........................................ 763 Figura A.12.179 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 51. ........................................... 763 Figura A.12.180 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 51...................................... 763 Figura A.12.181 : Horno y mostrador BredenMaster – Punto Caliente Nº 51.................. 764 Figura A.12.182 : Bandejas con productos – Punto Caliente Nº 51.................................. 764 Figura A.12.183 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 51. ........................... 764 Figura A.12.184 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 52. ........................................ 765 Figura A.12.185 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 52. ........................................... 765 Figura A.12.186 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 52...................................... 765 Figura A.12.187 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 52. ........................... 766 Figura A.12.188 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 52....................... 766
xlvi Figura A.12.189 : Mostrador de Medialunas y Donuts – Punto Caliente Nº 52. .............. 766 Figura A.12.190 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 54. ........................................ 767 Figura A.12.191 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 54. ........................................... 767 Figura A.12.192 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 54...................................... 767 Figura A.12.193 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 54. ........................... 768 Figura A.12.194 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 54....................... 768 Figura A.12.195 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 55. ........................................ 769 Figura A.12.196 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 55. ........................................... 769 Figura A.12.197 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 55...................................... 769 Figura A.12.198 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 55. ........................... 770 Figura A.12.199 : Horno BredenMaster – Punto Caliente Nº 55. ..................................... 770 Figura A.12.200 : Mostrador empanadas – Punto Caliente Nº 55. ................................... 770 Figura A.12.201 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 56. ........................................ 771 Figura A.12.202 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 56. ........................................... 771 Figura A.12.203 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 57. ........................................ 772 Figura A.12.204 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 57. ........................................... 772 Figura A.12.205 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 57....................................... 772 Figura A.12.206 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 57...................................... 773 Figura A.12.207 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 57. ........................... 773 Figura A.12.208 : Panadería competencia en la cuadra del frente – Punto Caliente Nº 57.......................................................................................................... 773 Figura A.12.209 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 58. ........................................ 774 Figura A.12.210 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 58. ........................................... 774 Figura A.12.211 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 58...................................... 774 Figura A.12.212 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 59. ........................................ 775 Figura A.12.213 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 59. ........................................... 775 Figura A.12.214 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 59....................................... 775 Figura A.12.215 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 59. ........................... 776 Figura A.12.216 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 59....................... 776 Figura A.12.217 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 60. ........................................ 777 Figura A.12.218 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 60. ........................................... 777 Figura A.12.219 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 60....................................... 777 Figura A.12.220 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 60...................................... 778 Figura A.12.221 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 60. ........................... 778 Figura A.12.222 : Mostrador de empanadas – Punto Caliente Nº 60................................ 778 Figura A.12.223 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 63. ........................................ 779 Figura A.12.224 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 63. ........................................... 779 Figura A.12.225 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 64. ........................................ 780 Figura A.12.226 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 64. ........................................... 780 Figura A.12.227 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 64...................................... 780 Figura A.12.228 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 64...................................... 781 Figura A.12.229 : Mostrador BredenMaster – Punto Caliente Nº 64................................ 781 Figura A.12.230 : Conservadora – Punto Caliente Nº 64.................................................. 781 Figura A.12.231 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 66. ........................................ 782 Figura A.12.232 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 66.................................... 782 Figura A.12.233 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 66. ........................................... 782 Figura A.12.234 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 66...................................... 783
xlvii Figura A.12.235 : Vista dentro del local (2) – Punto Caliente Nº 66................................ 783 Figura A.12.236 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 66. ........................... 783 Figura A.12.237 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 68. ........................................ 784 Figura A.12.238 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 68.................................... 784 Figura A.12.239 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 68. ........................................... 784 Figura A.12.240 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 68. ........................... 785 Figura A.12.241 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 68....................... 785 Figura A.12.242 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 69. ........................................ 786 Figura A.12.243 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 69.................................... 786 Figura A.12.244 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 69...................................... 786 Figura A.12.245 : Vista dentro del local (2) – Punto Caliente Nº 69................................ 787 Figura A.12.246 : Mostradores y hornos BredenMaster – Punto Caliente Nº 69. ............ 787 Figura A.12.247 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 69. ........................... 787
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Resumen temp
El presente estudio expone el trabajo realizado por el alumno de Ingeniería Civil de Industrias de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Matías Dimitrov Albarrán, durante su práctica profesional guiada bajo la supervisión del profesor Nicolás Majluf. Dicha práctica corresponde a la actividad de graduación del programa de Magíster en Ingeniería con especialización en el área de Ingeniería Industrial y Sistemas, mediante un internado en la empresa BredenMaster Chile S.A. realizado entre los meses de Julio de 2007 y Agosto de 2008. Tal internado tiene por objeto, lograr que los alumnos se inserten en una organización y realicen un aporte al desarrollo de esta, mediante la solución de algún problema que presente. BredenMaster se enmarca en la industria de los alimentos, especializada en la producción de masas derivadas de la harina, tales como pan, bollería y empanadas. Se diferencia del resto de la industria, al utilizar el proceso de ultracongelación como terminación de gran parte de sus productos. A través de un diagnóstico realizado por el alumno, ejecutivos de la empresa y el profesor supervisor, se determinó abordar los mayores problemas de BredenMaster, que son la falta de rentabilidad y la alta concentración de las ventas. Para explicar las razones de carencia de rentabilidad de la empresa, se crea un Sistema de Costeo por Actividades, que determina los costos y rentabilidades de las principales variables que conforman el negocio. Puesto que la empresa no se encuentra operando a su máxima capacidad, se desarrolla también un modelo de rentabilidad a niveles de producción variable, con énfasis en la flota de distribución. Este entrega los resultados proyectados que obtendría la empresa bajo distintos escenarios de utilización y de eficiencia. De tal estudio se obtiene que la empresa puede llegar a ser rentable, junto con un sinnúmero de mejoras posibles a aplicar. En cuanto a la concentración de las ventas, se realiza la evaluación del Proyecto “Punto Caliente” como alternativa de negocio que logre aumentar la rentabilidad de la empresa y reducir la dependencia de unos pocos clientes, basado en la clasificación de
l estrategias competitivas del Modelo Delta, Hax y Wilde (2003). La evaluación es realizada midiendo cuantitativa y cualitativamente el desempeño de un proyecto piloto de menor escala, en que se obtiene que es conveniente lanzar masivamente el proyecto, solo si se mejora sustantivamente el procedimiento de elección de clientes.
Palabras claves: sistema, costeo, actividades, costo, ABC, tradicional, modelo, delta, rentabilidad, producción, variable, actividad, estrategia, competitiva, distribución, pan, harina.
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Abstract temp
The present study exposes the work done by the Civil Industrial Engineering student of the Catholic University of Chile, Matías Dimitrov Albarrán, during his guided professional practice under the supervision of professor Nicolás Majluf. This practice corresponds to the graduation activity of the Master in Engineering program, with specialization in the area of Industrial and Systems Engineering, through an internship at the company BredenMaster Chile S.A., which was developed between the months July 2007 and August 2008. The main purpose of this internship is to integrate the students into an organization and make a contribution to its development by resolving any problems that may appear. BredenMaster is part of the food industry, with specialization in producing dough derived from flour, such as bread, pasties and pastries. It differs from the rest of the industry, by using the freezing process as termination of much of its products. According to a diagnosis done by the student, business executives and the supervisor teacher, it was decided to deal with the biggest problems at BredenMaster, which are the lack of profitability and high concentration of sales. To explain the reasons for the company’s lack of profitability, it is developed an Activity-Based Costing System that determines the cost and profitability of the main variables that constitute the business. As the company is not operating in its maximum capacity, it is also developed a profitability model with variable production levels, with emphasis on the distribution fleet. The model gives the projected outcomes that the company would get under different scenarios of use and efficiency. From such study it is obtained that the company can become profitable, along with a wide number of possible improvements to implement. In order to solve the high concentration of sales, the project “Punto Caliente” is evaluated as an alternative business to achieve better profitability and reduction of dependence on a few customers, based on the classification of competitive strategies of the Delta Model, Hax & Wilde (2003). The evaluation is done by measuring quantitatively and
lii qualitatively the performance of a pilot project on a smaller scale, which is obtained that it is appropriate to launch the massive project, only if the election procedure of clients is substantially improved.
Keywords: activity, based, costing, system, cost, ABC, traditional, model, delta, profitability, production, variable, strategy, competitive, distribution, bread, flour.
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Confidencialidad temp
La presente edición de este estudio de 787 páginas, corresponde a la versión completa de la tesis, la cual contiene una serie de datos que pueden ser considerados como privados y exclusivos de la empresa. Por tal motivo, queda expresamente prohibida su lectura y divulgación bajo cualquier medio, a toda persona ajena a BredenMaster Chile S.A. Paralelamente a esta edición se ha creado una versión académica de 469 páginas, para los fines universitarios de presentación de la tesis de grado del autor. En esta se han modificado los datos y nombres más relevantes, siendo suprimidos o reemplazados por información aleatoria distinta de la realidad, que ayude a mantener cierta coherencia en el informe.
Habiendo pasado más de 3 años de antigüedad de la información utilizada, el contenido de esta tesis queda liberado para toda persona e institución a partir del año 2011.
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Sobre el autor temp
Matías Dimitrov es Ingeniero Civil de Industrias con diploma en Ingeniería Hidráulica de la Pontificia Universidad Católica de Chile, en que con este estudio obtendrá el grado de Magíster en Ingeniería, en la especialidad Industrial y Sistemas en la misma casa de estudios. Académicamente, Matías ha recibido una serie de distinciones, entre las que destacan el segundo lugar obtenido en las VII Olimpiadas del Conocimiento de la Universidad de Santiago de Chile en el área de Física, y una Matrícula de Honor en la Pontificia Universidad Católica de Chile, al obtener el mayor puntaje de ingreso a la universidad, considerando solo los resultados de la prueba de ingreso del momento, la Prueba de Aptitud Académica, con dos puntajes máximos nacionales. Como pasatiempo, Matías ha dedicado gran parte de su vida a la natación competitiva, con participaciones en distintos campeonatos de América y Europa. Ha sido campeón nacional federado, universitario y master en repetidas ocasiones, llegando a establecer más de un record nacional en esta última categoría en las pruebas de velocidad.
Fotografía tomada en el año 2006 durante una de sus prácticas profesionales en la Empresa de Ingeniería Ingendesa S.A., filial de la Empresa Nacional de Electricidad S.A., ENDESA.
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Parte I: Introducci贸n temp
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Tesis de MatĂas Dimitrov
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Capítulo 1: Descripción del proyecto
1.1
Introducción
Esta tesis se enmarca bajo el proyecto de graduación con internado en empresa, del programa de Magíster en Ingeniería Industrial de la Pontificia Universidad Católica de Chile, del alumno Matías Dimitrov Albarrán. Sus objetivos son lograr que los alumnos se inserten en una organización y realicen un aporte al desarrollo de esta, mediante la solución de algún problema que presente. Sus requisitos son de al menos 500 horas de trabajo, siendo superados ampliamente, al ser llevada a cabo entre Julio de 2007 y Agosto de 2008.
1.2
Diagnóstico inicial de la empresa
Pese a haber aumentado progresivamente las ventas, la empresa de alimentos BredenMaster Chile S.A. no ha logrado rentabilizarse ni menos recuperado su inversión, arrojando continuas pérdidas en los últimos años. Sus resultados son persistentemente negativos, incluso el EBITDA 1 es alternadamente positivo y negativo, lo que indica que la administración no ha logrado hallar la fórmula para rentabilizar el negocio, causando intranquilidad respecto al futuro de la empresa. La gerencia apuesta a que un aumento del sub-utilizamiento de la planta, que actualmente se encuentra en la mitad de la máxima capacidad productiva, va a lograr mejorar el panorama, logrando pagar los costos de una sobredimensionada inversión inicial y de un alto costo de apoyo corporativo. El sistema de costeo utilizado en la empresa, que es la herramienta básica para detectar y corregir las bajas rentabilidades, solo recoge los elementos básicos que conforman la producción, como lo son la materia prima, energía y mano de obra directa ocupada. No se tiene noción del efecto de los demás gastos de la planta, ni del apoyo
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EBITDA: Siglas en inglés de “Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization”, que representa el resultado operacional antes de deducir los intereses, impuestos, depreciación y amortizaciones.
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Tesis de Matías Dimitrov
corporativo, ni de los costos de atención al cliente, y por lo tanto no se cuenta con información de los márgenes reales que obtiene cada producto y cliente, de tal forma de corregir aquellos que tienen la mayor incidencia en la carencia de rentabilidad de la empresa. Uno de los mayores costos de atención al cliente es la distribución de los productos, que alcanza el 8,2% del gasto total incluyendo la depreciación. La empresa ha planteado que su actual sistema logístico es ineficiente, y que no ha hallado ningún indicio que le permita reducir los costos de transporte. En especial interesa mejorar la distribución de productos congelados, ya que representa la categoría de mayores ventas. Se desea obtener alguna clave estratégica que permita optimizar y mejorar la forma en que se utilizan los recursos. Por otro lado, a fines del 2007 existe una alta concentración de las ventas, estando en promedio el 60% de ellas en un solo cliente. Esto genera una alta dependencia y bajo poder de negociación, en una industria de alimentos con márgenes muy estrechos. No se han desarrollado ni explorado en forma masiva, otras oportunidades de crecimiento que no sea la tradicional venta a supermercados.
1.3
Objetivos del trabajo
Uno de los dos principales problemas de BredenMaster es la carencia de rentabilidad, provocada por la falta de información de márgenes y rentabilidades por producto y cliente, una sub-utilización de la capacidad instalada, y una distribución ineficiente. Para poder determinar la rentabilidad desagregada de las distintas variables del negocio, en especial en cuanto a productos y clientes, se propone desarrollar un sistema de costeo completo. Este debe cubrir todos los costos de la empresa y entregar una visión real de donde subyacen las bajas y altas rentabilidades. Así se pueden corregir las deficiencias, potenciando aquellos productos y clientes que aportan un buen resultado, además de proponer medidas que logren mejoras.
Capítulo 1: Descripción del proyecto
5
También interesa conocer si bajo la actual forma de desarrollar las operaciones, se logra llegar a un resultado positivo con el aumento de la utilización de la capacidad instalada, y por ende de las ventas, y qué pasaría también si se lograra mejorar la eficiencia de las operaciones. Para analizar esta situación, es necesario realizar una proyección de los resultados actuales, a medida que aumenta la producción y las ventas, por lo que se desarrolla un modelo de rentabilidad a niveles de producción variable. En cuanto a la distribución, se realizará un análisis profundo de su funcionamiento según los distintos operadores logísticos que la componen, de tal forma de proponer mejoras que se traduzcan en reducción de costos. El segundo principal problema de la empresa, es la alta concentración de las ventas, en parte debido a la baja exploración de nuevas oportunidades de crecimiento. Por consiguiente se ha planteado ir en la búsqueda de nuevos clientes, pero esta vez de menor tamaño, que es en donde existe un gran mercado potencial. Pero surge la dificultad de que el cliente debe poseer al menos ciertos equipos de preparación y almacenaje de los productos, siendo que en la gran mayoría de los casos, este no está en condiciones de abordar tal inversión. Ante tal situación, la empresa propone evaluar el proyecto Punto Caliente como una nueva alternativa no tradicional de canal de venta, en que se espera que responda al desafío de ocupar la capacidad no utilizada, reduzca la dependencia de unos pocos clientes y mejore la rentabilidad. En pocas palabras, el proyecto consiste en la instalación de puntos de horneo en locales de terceros, en que BredenMaster realiza la inversión necesaria de equipos, comprometiendo al cliente con la exclusividad del servicio. Tal inversión generaría una alta barrera de entrada ante posibles competidores, mediante un aumento del vínculo entre el cliente y la empresa. A Diciembre del 2007, existen 69 locales Punto Caliente funcionando o por inaugurar, por lo que se tiene la posibilidad de evaluar su desempeño y rentabilidad como un proyecto piloto. De ello se debe concluir si es conveniente lanzar el proyecto masivamente, y bajo qué condiciones, ya que implicaría una gran inversión.
6 1.4
Tesis de Matías Dimitrov
Estructura general del informe
Este informe se encuentra dividido en tres grandes partes. La primera, que es en la que se encuentra este capítulo, corresponde a una introducción de la empresa y la problemática encontrada, además de describir el marco teórico en que se basa este estudio. La segunda trata sobre la rentabilidad y los costos, analizando tanto la situación actual encontrada a fines del año 2007, como la proyección de los resultados a distintos niveles de utilización de las operaciones, tanto desde una perspectiva de la productividad como de la distribución. En la tercera y última parte, se realiza la evaluación del proyecto Punto Caliente, evaluando el desempeño de los locales piloto en funcionamiento a fines del año 2007.
7
Capítulo 2: Descripción de BredenMaster
2.1
Descripción general de la empresa
BredenMaster se enmarca en la industria de los alimentos, especializada en la producción de masas derivadas de la harina, tales como pan, bollería y empanadas. Se diferencia del resto de la industria, al utilizar el proceso de ultracongelación en gran parte de la terminación de sus productos. Fundada en 1996 como una empresa familiar, cuenta a partir del 2004 con una planta de 17.000m2 construidos, localizada en el Parque de Negocios Enea, en las cercanías del aeropuerto de Santiago. Esta tiene una capacidad de producción por sobre las 4.000 toneladas y almacenamiento en congelado de 3.000 pallets. La dotación de personal a Diciembre de 2007 es de 462 personas, siendo aproximadamente el 60% de ella, operarios sin mayor formación educacional. Las ventas mensuales a fines del 2007 superan los US$ 3 millones, teniendo en los últimos años un explosivo crecimiento, por sobre el 40% anual. En cuanto a la producción, se encuentra utilizada solo la mitad de su máxima capacidad productiva. Esto brinda un amplio margen para crecer sin requerir de elevadas inversiones. La empresa se divide administrativamente en dos, BredenMaster dedicada a la producción y comercialización de los productos congelados, y Distribuidora Los Guindos, encargada de la comercialización de los productos secos o envasados, como son el pan de molde y los queques. A mediados del 2007 se adquiere la cadena de restaurantes y panaderías Le Fournil, la cual tiene una operación externa a la planta, completamente distinta a BredenMaster, razón por la cual no se incluye en este estudio. Figura 2.1: Logotipo de BredenMaster.
8 2.2
Tesis de Matías Dimitrov
Clientes
Los clientes de BredenMaster corresponden a mayoristas y distribuidores, tales como supermercados, minimarkets, gasolineras, tiendas de conveniencia y almacenes de barrio. Debido a las condiciones de almacenamiento de los productos, los cuales requieren de un gran espacio físico y equipos especializados, así como de otros equipos para el caso de la preparación de los productos de la categoría de congelados, los consumidores finales no son el mercado objetivo directo. Los costos de atención al cliente en que debe incurrir la empresa son relativamente altos, llegando a alcanzar el 25% sobre la venta para fines del 2007. Entre estos se encuentran: la distribución, la fuerza de venta encargada de demostrar los productos y coordinar las ventas y las entregas, el personal administrativo encargado de la facturación, cobros especiales que realizan algunos clientes como un cierto porcentaje sobre la venta, llamados rappel, y diversos cobros particulares, como por ejemplo catálogos.
2.2.1
Distribución de las ventas por segmento
Los principales clientes de BredenMaster corresponden a grandes supermercados, los que totalizan el 75% de las ventas, siendo en promedio el 60% exclusivamente para el cliente Cencosud, lo que da cuenta de la alta concentración existente a fines del 2007. El resto de los clientes corresponden a locales de menor tamaño, como tiendas de conveniencia y almacenes de barrio. Como referencia, en la Tabla 2.1 se encuentra un resumen con las ventas por segmento del periodo base de análisis, de Octubre de 2007. Tabla 2.1: Ventas mensuales por segmento: Octubre de 2007. Segmento Food Service Gasolinera Mayorista Supermercado A Supermercado B Tienda Conveniencia Tradicional Sin canal asignado Total General
Ventas [MM$] 114 106 11 1.051 10 44 62 5 1.403
8% 8% 1% 75% 1% 3% 4% 0% 100%
9
Capítulo 3: Marco teórico
3.1
Introducción
Este capítulo entrega un compendio de los principales conceptos utilizados a lo largo del estudio. En primer lugar, se describen los dos principales sistemas de costeo, que son el tradicional y el por actividades, conocido también como Activity-Based Costing System (ABC). Posteriormente se describe el Modelo Delta, el cual propone tres posicionamientos estratégicos genéricos, mediante los cuales una empresa puede alcanzar el éxito. Estos son utilizados bajo el análisis del proyecto Punto Caliente, en que la empresa se mueve desde una estrategia enfocada en el producto, hacia otra de solución integral al cliente.
3.2
Sistemas de costeo
Para la obtención del costo de cada producto o cliente, existen dos métodos de costeo universalmente utilizados, que son el sistema tradicional y el por actividades, Atkinson, et al. (2004). El sistema tradicional fue históricamente el primero en desarrollarse, y puede ser dividido según sea por órdenes de trabajo o por procesos. El sistema de costeo por actividades o ABC (por las siglas en inglés de Activity-Based Costing System), comenzó a utilizarse en la década de los 80, debido al mayor crecimiento de las actividades de servicios por sobre las productivas, en el promedio generalizado de las industrias. En esencia, ambos sistemas funcionan de la misma manera. Primero, los costos son clasificados en categorías, para luego ser vinculados y asignados a departamentos de servicio, centros productivos o actividades. Posteriormente, estos son asignados a los objetos de los cuales se desea saber su costo. La forma en que se realizan tales vínculos es lo que diferencia un sistema de costeo de otro.
10
Tesis de Matías Dimitrov
En las siguientes secciones se realizan definiciones de los términos más importantes, para luego describir cada sistema de costeo.
3.2.1
3.2.1.1
Definiciones y clasificación del costo
Definiciones
Los principales términos básicos referentes al costo son los siguientes: a. Objeto costeable: Es algo de lo que se desea saber su costo. Por ejemplo: productos, líneas de productos, departamentos, clientes, etc. b. Costo directo: Costo de los recursos atribuibles a solo un objeto costeable. c. Costo indirecto: Costo de los recursos atribuibles a más de un objeto costeable. d. Costo fijo: Corresponde a los costos que son insensibles ante pequeños cambios en los niveles de actividad o niveles de producción. e. Costo variable: Corresponde a los costos que cambian ante cambios en los niveles de actividad.
3.2.1.2
Clasificación funcional del costo
Los costos pueden ser clasificados en dos grupos. Por un lado están los referentes a las actividades de manufactura y por otro, los que se excluyen de ese grupo, llamados de no-manufactura o soporte. a. Costos de manufactura: Llamados también costos del producto, son todos aquellos costos incurridos al interior de la planta, asociados en la transformación de la materia prima en productos finales. Pueden ser divididos en directos e indirectos. Los directos corresponden a los materiales y la mano de obra asignables a un solo objeto costeable. Los indirectos están relacionados con los costos de la capacidad
Capítulo 3: Marco teórico
11
instalada en vez de las unidades individuales producidas, siendo el costo asociable a más de un objeto costeable. b. Costos de soporte: Llamados también costos del periodo, corresponde a los costos administrativos que no es posible incluir dentro de los de manufactura. Entre estos están: la distribución con el costo de flete y los salarios del personal de reparto, costo del personal de ventas y post-venta, marketing, investigación y desarrollo, costos generales y demás administrativos.
3.2.2
Tipos de actividades que generan los costos
Los costos directos de materia prima y mano de obra, son fácilmente asociables a los productos, ya que pueden ser asignados directamente según sean las unidades fabricadas. Sin embargo, para los costos indirectos y de soporte, no es posible derivar una relación directa con las unidades producidas, ya que no dependen precisamente de tal base de asignación. Por ello, esta sección describe distintos tipos de actividades que pueden ser utilizadas como base de asignación, ya sea de los costos directos como los indirectos. a. Actividades relacionadas con las unidades: Son aquellas que su volumen o nivel es proporcional a la cantidad de unidades producidas o a otras medidas que son proporcionales al trabajo realizado, como las horas de mano de obra directa o de trabajo de máquinas. Algunos ejemplos son: el trabajo de los supervisores del personal directo, el cual está relacionado con las horas directas de mano de obra; el mantenimiento de los equipos después de determinadas horas de trabajo acumuladas; el costo de los equipos directos representados por su depreciación, etc. b. Actividades por lotes: Este tipo de actividades es generada por la cantidad de lotes que se producen y no por la cantidad de unidades. Ejemplos son: puestas en marcha de la maquinaria (setups), la cual requiere ser realizada una vez al inicio de la producción, independiente de la cantidad que se vaya a producir posteriormente; inspecciones de calidad, las cuales se realizan una vez a cada lote, si es que estos se consideran uniformes; recepciones de materia prima, la que depende de la cantidad
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Tesis de Matías Dimitrov
de órdenes de compra más que de la cantidad comprada; planificación de la producción, etc. c. Actividades de apoyo del producto: Son aquellas que proveen la infraestructura que permite la producción, distribución y venta del producto, pero que no se encuentran directamente involucradas en la producción. Tales costos son independientes de las unidades producidas, pero pueden depender de por ejemplo, la cantidad o tipos de productos. Algunos ejemplos de actividades son: el desarrollo y mejora de productos, administración de los canales de distribución, obtención de patentes y permisos, mantención de las especificaciones de los materiales y los productos, etc. d. Actividades de apoyo al cliente: Corresponde a las actividades que permiten a la empresa vender sus productos a un cliente en particular, pero que son independientes del volumen y composición de los productos vendidos y transportados al cliente. Ejemplos son llamadas de ventas y soporte técnico. La vinculación de este tipo de actividades con productos y clientes es por lo general sencilla, aunque la cantidad de recursos empleados no depende de los volúmenes vendidos. e. Actividades de soporte del negocio: Son todas aquellas actividades que no son vinculables ni a productos ni a clientes, pero que son indispensables para el funcionamiento de la empresa. No dependen del tamaño de la organización ni del volumen o composición de los productos o clientes, sino más bien de otras variables, como por ejemplo cantidad de trabajadores o superficie construida utilizada. Algunas actividades son las desarrolladas por la gerencia, el departamento de recursos humanos, el departamento de finanzas y contabilidad, aseo de la planta, seguridad, etc.
Capítulo 3: Marco teórico
3.2.3
3.2.3.1
13
Sistema de costeo tradicional
Generalidades
La literatura divide al sistema de costeo tradicional en dos, según sea el tipo de labor desarrollada. Uno es el sistema de costeo por órdenes de trabajo, el cual es ocupado cuando cada producto o servicio puede ser considerado como único, según los requerimientos particulares de cada cliente. Por otro lado, está el sistema de costeo por procesos, ocupado cuando todas las unidades producidas durante un periodo de tiempo, pueden ser consideradas idénticas. La única diferencia práctica entre ambos, es que para el de órdenes de trabajo, se realiza un costeo particular para cada situación, determinando cuanto de los costos indirectos totales son atribuibles a cada orden. Para el caso del costeo por procesos, la asignación es más sencilla, ya que despreciando consideraciones de acumulación de inventario de productos en proceso no terminados, la asignación del costo indirecto es la misma para todas las unidades, al ser estas iguales. En BredenMaster se dan ambas situaciones, ya que si se considera a un solo producto, se estaría hablando de un costeo por procesos, pero si se considera a varios productos en una misma línea, los cuales requieren distintas cantidades de recursos, se estaría hablando de un costeo por órdenes de trabajo. Se define como tasa de origen del costo o “cost driver”, a la división entre los costos a asignar y las cantidades utilizadas como base de asignación. Las unidades o lotes producidos y las horas trabajadas, son ejemplos de bases de asignación, otras pueden encontrarse en la sección 3.2.2. Tales tasas, son utilizadas para las asignaciones de los costos indirectos a más de un objeto costeable. Los sistemas de costeo más básicos, agrupan todos los costos indirectos y calculan un único cost driver, con base de asignación por ejemplo las horas trabajadas. Pese a ser un sistema muy simple y fácil de aplicar, tal asignación distorsiona la realidad, ya que no distingue entre los distintos tipos de costos y bases de asignación que pudiera tener cada uno de ellos. Esto provoca que si se desea costear un nuevo producto, y la proporción de actividades de la producción no es la misma que la que se utilizó para calcular el cost driver, el nuevo producto resultará sobre o subcosteado.
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Tesis de Matías Dimitrov
Dado los problemas de distorsión que pueden ocurrir cuando se utilizan cost drivers globales, se recomienda clasificar y subdividir los distintos costos en forma más detallada, identificando las bases de asignación que los generan. Esto entregará un costeo mucho más preciso, pero paradójicamente tiene el inconveniente de que mientras mayor precisión se desee obtener, más alto será el costo involucrado en su medición. La Figura 3.1 muestra un esquema con la relación existente entre el costo de los errores provocados por las decisiones del costeo y los costos involucrados en su medición.
Alto
Figura 3.1: Esquema que relaciona la precisión del sistema de costeo con sus costos.
Costo
Costo total del sistema de costeo
Costo de medición
Bajo
Costo de errores en las decisiones
Baja
3.2.3.2
Precisión del sistema de costeo
Alta
Métodos de asignación de los costos indirectos
De los dos tipos de costo, los directos se asignan inmediatamente al objeto costeable en cuestión, ya que corresponden solo a uno, mediante por ejemplo un sistema de tarificación claramente establecido. Por su parte, los indirectos deben ser asignados mediante distintas bases de asignación, de tal forma de repartir el total del costo entre todos los objetos costeables que les corresponde.
Capítulo 3: Marco teórico
15
Para la asignación de los costos indirectos, ya sea a productos o a clientes, se utilizan agrupaciones de costos llamadas centros de costo, los cuales identifican distintas áreas de responsabilidad claramente delimitadas. Estos se clasifican en dos tipos, los departamentos de producción o de atención al cliente y los de servicio. Los departamentos de producción son aquellos que están directamente involucrados en la trasformación de la materia prima en productos finales, como son por ejemplo los de elaboración y envasado de productos. Equivalentemente si es que se refiere a clientes, los departamentos de atención al cliente son los encargados de atender directamente al consumidor. Por su parte, los departamentos de servicio son aquellos que desarrollan actividades de apoyo a la producción o a la atención del cliente, pero que no participan directamente de ellas, como por ejemplo la sección de control de calidad y la de informática. Una vez que todos los costos indirectos han sido clasificados en los distintos departamentos de producción, de atención al cliente y de servicio, se procede a utilizar un procedimiento denominado de dos etapas. En la primera, los costos de los departamentos de servicio son asignados, mediante alguna base de asignación, a los departamentos de producción o de atención al cliente. En la segunda etapa, todos los costos asignados a los departamentos de producción o de atención al cliente, se asignan a los productos o a los clientes, según corresponda, mediante alguna base de asignación. En las siguientes subsecciones se describen tres métodos para realizar la primera etapa, o sea la asignación de los costos de los departamentos de servicio, según sea la situación.
1.
Método de asignación directa
Para la primera etapa, se asignan los costos de los departamentos de servicio directamente a los departamentos de producción o de atención al cliente. Se ignora la posibilidad de que algunas actividades de los departamentos de servicio, puedan beneficiar a otros departamentos de servicio. La Figura 3.2 muestra un esquema genérico de este método.
16
Tesis de Matías Dimitrov
Figura 3.2: Esquema genérico del método de asignación directa.
Costos Indirectos
Departamento de Servicio 1
Departamento de Servicio 2
Departamento de Servicio 3
Asignación Etapa 1
Departamento de Producción 1
Departamento de Producción 2
Departamento de Atención al Cliente 1
Asignación Etapa 2
Productos Finales
2.
Clientes
Método de asignación secuencial
Se utiliza este método cuando existen departamentos de servicio, llamados de nivel inferior, que consumen recursos de otros departamentos de servicio, llamados de orden superior, pero no al revés, o sea los de nivel superior no consumen recursos de los de nivel inferior. El método consiste en asignar primero los costos de los departamentos de nivel superior, para luego replicar la secuencia con los de nivel inferior, hasta que todos los costos de los departamentos de servicio fueron finalmente asignados a los departamentos de producción o de atención al cliente. Luego se procede a aplicar la segunda etapa, con la asignación final a los productos o clientes. La Figura 3.3 muestra un esquema genérico de este método.
Capítulo 3: Marco teórico
17
Figura 3.3: Esquema genérico del método de asignación secuencial.
3.
Método de asignación recíproco
Se utiliza este método cuando existen departamentos de servicio que consumen recursos recíprocamente unos del otro. Para ello, lo primero es establecer cuanto es el costo que le corresponde a cada uno, mediante un sistema de ecuaciones lineales que los relaciona. Posteriormente se finaliza la primera etapa, con el traspaso de los costos a los departamentos de producción o de atención al cliente. La Figura 3.4 muestra un esquema genérico de este método.
18
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Figura 3.4: Esquema genérico del método de asignación recíproco. Asignación Etapa 1
3.2.3.3
Departamento de Servicio 1
Departamento de Servicio 2
Departamento de Producción 1
Departamento de Producción 2
Departamento de Servicio 3
Problemas de distorsión en el procedimiento de dos etapas
El procedimiento de dos etapas en la asignación de los costos indirectos, introduce distorsiones en los costos finales cuando se realiza la asignación de los departamentos de servicio. En la llamada primera etapa, los costos de los departamentos de servicio se asignan a los de producción o de atención al cliente, para luego en la segunda etapa, asignar los costos de los departamentos de producción o de atención al cliente a productos o a clientes, según corresponda. Si la base de asignación de la primera etapa no es la misma que la utilizada en la segunda, se producirá una distorsión de las asignaciones, quedando los productos sobre o subcosteados. Esto se debe a que se produce un quiebre entre el vínculo del causante del costo de soporte en la primera etapa, y la base de asignación utilizada en la segunda etapa. Los dos factores que contribuyen a tal distorsión, son la utilización de bases de asignación basadas en medidas relacionadas con las unidades y diferencias entre las tasas de consumo relativo. Para evitar las distorsiones, se debe cambiar el procedimiento de dos etapas a solo una, cuando ello sea posible. Para esto, se deben asignar directamente los departamentos de servicio a los productos finales, evitando su paso por los departamentos de producción o de atención al cliente, que es en donde se produce la distorsión.
Capítulo 3: Marco teórico
3.2.4
3.2.4.1
19
Sistema de costeo por actividades (ABC)
Introducción
La evolución de las industrias en las últimas décadas, ha generado que en el promedio de las empresas, hayan aumentado los costos indirectos en mayor proporción que los directos, provocando que los sistemas de costeo tradicionales introduzcan distorsiones cada vez más fuertes. Los sistemas de costeo tradicionales, incluso aquellos que poseen gran cantidad de centros de costo, sistemáticamente subestiman los costos de los productos de especialidad, que son aquellos de bajo volumen de producción, a la vez que sobreestiman los costos para los productos estándar de un alto volumen. Para eliminar esta mayor fuente de distorsión, se han creado los sistemas de costeo por actividad (ABC).
3.2.4.2
Metodología del costeo por actividad
En forma similar al sistema tradicional, se realiza un procedimiento de asignación de dos etapas, pero en vez de considerarse centros de costo, se utilizan “actividades” que agrupan a los costos. La pregunta ya no es cómo asignar los costos de los departamentos de servicio a los de producción, sino que qué actividades están siendo realizadas con los recursos de los departamentos de servicio. La primera etapa consiste en clasificar los costos en categorías o cuentas, para luego asignarlos a las distintas actividades que se llevan a cabo. Esta asignación puede realizarse: en forma directa, según la información recabada en entrevistas a los distintos actores que componen la organización, por tiempo u otra medida que permita estimar cuando costo le corresponde a cada actividad. En la segunda etapa se traspasan los costos de cada actividad a los productos o clientes, según la base de asignación representativa de la actividad. Se recomienda que para que la complejidad de las operaciones quede bien representada por el sistema de costeo, se incluya la mayor cantidad de tipos de actividades descritos en la sección 3.2.2, según la jerarquía de importancia en que están ordenados. La Figura 3.5 muestra un esquema genérico de este sistema de costeo con las dos etapas.
20
Tesis de Matías Dimitrov
Figura 3.5: Esquema genérico del sistema de costeo por actividades.
Costos Indirectos Asignación Etapa 1
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Asignación Etapa 2
Productos Finales
3.2.4.3
Clientes
Selección de bases de asignación
La base de asignación de los cost drivers de actividad utilizados en la segunda etapa, puede ser clasificada en tres tipos: de transacción, duración o intensidad. Su elección dependerá de los niveles de precisión que se desee obtener, así como de los recursos que se esté dispuesto a destinar a ello. 1. Base de asignación de transacción: es la más simple de medir pero a la vez la menos precisa. Se basa en la frecuencia o cantidad de veces que se desarrolla una actividad, como por ejemplo la cantidad de setups. Este tipo de base considera el supuesto de que la variación de recursos utilizados en cada ejecución, no varía significativamente, ya sea en tiempo o en los recursos mismos. 2. Base de asignación de duración: Representa la cantidad de tiempo requerida para llevar a cabo la actividad. Debe ser ocupada cuando las variaciones de tiempo entre distintas ejecuciones de una actividad son significativas. En general, son más precisas que las bases de transacción, pero más costosas de medir. 3. Base de asignación de intensidad: Se relaciona con los recursos utilizados cada vez que la actividad es llevada a cabo, lo que supone la mejor precisión en la
Capítulo 3: Marco teórico
21
asignación. Pese a ello, su uso debe hacerse solo cuando los beneficios que se obtengan de tal medición, sean mayores que por lo general, su costosa implementación.
3.2.4.4
Sistema de costeo por actividades basado en el tiempo (Time-driven ABC)
El sistema de costeo por actividades descrito en este capítulo, asigna los costos a actividades en la primera etapa, mediante entrevistas, encuestas y observaciones directas, de cuanto costo debiera corresponderle a cada actividad. Tal proceso causa inexactitud, ya que se basa muchas veces en información subjetiva y/o cambiante, además de incluirse tiempos ociosos como si hubiesen sido trabajados. Tales dificultades, derivan en que no se logre tener un sistema ABC actualizado al nivel requerido, así como la adición de nuevas actividades provoca también, que se requiera re-estimar las cantidades de costo relativas que le corresponde a cada actividad. Ante tal situación, surge el sistema de costeo por actividades basado en el tiempo, Kaplan y Anderson (2004), como alternativa para las estimaciones de los modelos ABC tradicionales. El objetivo es que los cost drivers se basen en el tiempo, en vez de exclusivamente en actividades del tipo transaccional como en algunos ABC tradicionales. El método consiste en el cálculo de dos variables: el costo unitario de proveer la capacidad, definido como el costo total de cada categoría de costo dividido en el tiempo real utilizado; y el tiempo estimado de desarrollo de cada actividad, definido como el tiempo requerido por cada transacción. Luego al multiplicar ambas variables se elimina la dimensión del tiempo, pero se logra vincular el costo real con la unidad de transacción utilizada, haciendo que esta última quede intrínsecamente basada en el tiempo. Este método sirve para que las actividades del tipo transaccionales queden basadas en el tiempo, haciendo que sea mucho más fácil su actualización si es que se produce algún cambio en las operaciones. Las actividades basadas en la duración, son ya de hecho basadas en el tiempo y no requieren de ninguna modificación con este método.
22 3.2.5
Tesis de Matías Dimitrov
Gestión del sistema de costeo
Una vez que se ha realizado el sistema de costeo y que se han obtenido las rentabilidades de cada producto y cliente, es necesario decidir que acciones se deben tomar para mejorar la rentabilidad e ingresos de la empresa. Para rentabilizar aquellos productos o clientes con bajo margen, que normalmente son aquellos de bajo volumen en un sistema de costeo por actividades, la más simple acción a llevar a cabo es el manejo del precio. Se debe estudiar previamente qué sucedería si los productos menos rentables dejan de ser demandados ante un alza de precio, o qué pasaría también si hay clientes que se retiran. Todos aquellos productos que tienen un aporte marginal negativo, debieran tener un aumento de precio o sino ser eliminados. El aporte marginal corresponde al margen parcial, que considera solo aquellos costos que el sistema de costeo, que no incorporan distorsión o esta es mínima. Por ello, se lo define como el precio de venta menos los costos directos tales como la materia prima, energía, mano de obra, cobros directos del cliente y también la distribución si está claramente establecida. Si a este nivel, un producto no tiene un aporte marginal positivo, la empresa pierde dinero por cada unidad vendida. Por ello, es indispensable su inmediata rentabilización, teniendo siempre presente, que algunos clientes pueden preferir a la empresa por el conjunto de productos que les ofrece. No se debe llegar a perder clientes por eliminar productos, que si bien provocan pérdida para la empresa, esta es mínima en relación al beneficio que entrega el cliente. Otras medidas más complejas referentes a las operaciones son: la realización de mejoras a los procesos de alto costo, a los canales de distribución, cambios al diseño del producto, cambios en el repertorio de productos, imposición de lotes de tamaño mínimo en la producción que eviten los costos de puesta en marcha y de cambio de formato, reestructuración de las relaciones con el cliente, etc. Todas ellas son acciones alternativas a los cambios de precio, que buscan mejorar la rentabilidad por la vía de reducción de costos en vez de aumento de la producción y las ventas.
Capítulo 3: Marco teórico
23
Además de focalizarse en los productos y clientes poco rentables, es necesario analizar también los que sí son rentables, de tal forma de estudiar si es posible lograr ingresos marginales por sobre los costos marginales.
3.2.6
Medición del costo a una máxima utilización de la capacidad instalada
Los sistemas de costeo descritos en las secciones anteriores, calculan los costos y rentabilidades actuales de los productos y clientes. Se hace la distinción de “actual”, ya que se cargan todos los costos de la capacidad instalada, siendo que esta podría no estar ocupada en su totalidad, lo que genera un mayor costo medio total. Tal es el caso de BredenMaster, en que la mayoría de sus líneas no operan a su máxima capacidad. Por ello, realizar un costeo adicional suponiendo una operación al máximo nivel de utilización, ayuda a una mejor toma de decisiones, ya que no se carga a los clientes los costos de una capacidad no utilizada, los cuales debe asumirlos la empresa. Al considerar un costeo de este tipo, se puede proyectar cuales serían los resultados a medida que aumenta la utilización en el tiempo, lo que podría derivar en no descartar productos o clientes actuales poco rentables, ya que en el futuro podrían resultar beneficiosos.
3.3
Modelo Delta
El Modelo Delta propuesto por Hax (Hax, 2003; Majluf, 2008), propone tres alternativas de posicionamiento estratégico, las que se basan en el vínculo que desarrolla la empresa con el cliente. Estas son Mejor Producto, Solución Integral al Cliente y Consolidación del Sistema, ordenadas según aumenta la relación con el cliente. El marco conceptual del Modelo Delta se encuentra en un triángulo, en que cada vértice representa una de las tres posiciones a adoptar. Cada posición constituye una forma generalizada y diferente de atender las necesidades del cliente, y de lograr el éxito de la empresa, las
24
Tesis de Matías Dimitrov
cuales a su vez se subdividen en distintas estrategias a adoptar. La Figura 3.6 muestra el esquema del Modelo Delta con sus tres posiciones y distintas estrategias.
Figura 3.6: Esquema del Modelo Delta.
3.3.1
Mejor producto
Esta posición reúne las estrategias que se basan en ofrecer al cliente el mejor producto. El cliente se siente atraído por sus bajos costos o por las propiedades únicas que posee, las cuales no están presentes en productos similares de la competencia. Estas dos estrategias se pueden clasificar como de liderazgo en costos o de diferenciación.
Capítulo 3: Marco teórico
3.3.1.1
25
Liderazgo en costos
Se alcanza a través de una búsqueda agresiva de los menores costos del mercado para el producto. Esta se puede lograr mediante economías crecientes de escala, producciones a gran volumen y alta participación de mercado. El aprendizaje en la forma de realizar los procesos y la experiencia ganada en el tiempo, son fundamentales para lograr los menores costos, mediante una operación de alta eficiencia. Los tipos de productos en que debe ocuparse esta estrategia son aquellos que no pueden ser diferenciados del resto, considerados como genéricos o commodities, ya que lo único que le interesa al cliente es el precio. No importa quién lo produce o mediante que canal se distribuye, ya que las propiedades intrínsecas del producto son las mismas para todos los fabricantes. Los márgenes para este tipo de productos son muy estrechos por la alta competencia, y en general corresponde a mercados de gran volumen. Debido a que la lealtad del cliente se basa exclusivamente en el precio, el vínculo con el cliente es muy volátil y en cualquier momento puede desaparecer.
3.3.1.2
Diferenciación
Corresponde a la segunda estrategia posible en un posicionamiento de mejor producto. La diferenciación se obtiene al ofrecer productos con atributos únicos que los distinguen del resto, características que son valoradas por algunos clientes que están dispuestos a pagar un mayor precio por ellas. Una diferenciación de productos se puede lograr mediante características adicionales como mayor tecnología, imagen de marca, servicios especiales, etc. La diferenciación exige tener un mayor conocimiento de las necesidades del cliente. Se deben realizar segmentaciones del mercado y reconocer las características propias de cada grupo, de tal forma de ofrecer productos que tengan un valor intrínseco para ellos. La oferta de la empresa puede ser amplia, introduciendo al mercado un abanico
26
Tesis de Matías Dimitrov
de productos especialmente adaptados a las necesidades de grupos específicos, o bien restringida, orientándose solo a algunos segmentos de clientes. En este último caso, se dice que la empresa tiene una estrategia de nicho. En comparación a la estrategia de liderazgo en costos, con la diferenciación existe un mayor vínculo con el cliente, pero este sigue siendo igualmente débil. La relación con la empresa, se mantiene sólo mientras no exista una oferta alternativa de la competencia que el cliente considere mejor, por lo que la ventaja competitiva no es sustentable.
3.3.2
Solución integral al cliente
La segunda posición del Modelo Delta se basa en las economías del cliente, a diferencia de la primera que se basa en las economías del producto. En este caso, el esfuerzo debe apuntar al cliente y su cartera completa de necesidades, despreocupándose de las acciones de la competencia. El desempeño superior de la empresa ya no queda medido por la participación de mercado, sino que por la capacidad de alcanzar un liderazgo en las soluciones a la medida para el cliente. Se plantea que esta estrategia no es una “guerra” con los competidores, sino que “amor” por el cliente. Por ello, se debe alcanzar un alto grado de conocimiento de este, para poder responder a la mayoría, si es que no es a todas sus necesidades, de tal forma de reducir sus costos o aumentar sus beneficios. Este tipo de vínculo con el cliente es mucho más fuerte que en la posición del Mejor Producto, lo que ayuda a mantener la relación por mayor tiempo. Existen distintas estrategias para ofrecer al cliente una solución integral. Estas son: redefinición de la experiencia del cliente, amplitud horizontal e integración con el cliente.
3.3.2.1
Redefinición de la experiencia del cliente
El objetivo es ofrecerle al cliente una experiencia global y servicios de tal calidad, que no exista comparación similar en la competencia. La solución al cliente debe ir más allá
Capítulo 3: Marco teórico
27
del producto mismo, en que se añaden otros elementos como son una buena atención, trasparencia en la información, claridad por los precios cobrados, pronta respuesta ante reclamos, rapidez en la reparación de desperfectos, servicios extraordinarios, etc. Tal experiencia parte desde antes que se adquiera el producto, prolongándose a lo largo de todo su ciclo de vida.
3.3.2.2
Amplitud horizontal
Esta estrategia se basa en ofrecer al cliente una amplia gama de productos de acuerdo a sus necesidades. El cliente se siente mucho más integrado a una empresa, cuando la oferta que se le realiza, no se limita únicamente a un artículo. Si se le ofrece un amplio espectro de servicios integrados entre sí, adaptados a sus requerimientos, la lealtad del cliente se mantiene en el tiempo al sentirse respaldado por la empresa. No debe entenderse esta estrategia como el simple ofrecimiento de productos, que al juntarlos, es la única forma de lograr que la empresa pueda realizar un descuento, pero que no son valorados por el cliente. Una estrategia de alcance horizontal debe mejorar la satisfacción del cliente, a que si este por su cuenta adquiriera cada producto por separado.
3.3.2.3
Integración con el cliente
Esta estrategia busca de una forma efectiva, sustituir o potenciar tareas que están siendo realizadas por el cliente, pero que la empresa podría realizar aun mejor. Esto es conocido como outsourcing, y pese a no ser fácil lograr entregar un servicio superior a un menor costo, de llegar a conseguirlo, se genera un fuerte vínculo con el cliente, difícilmente igualado por competidores debido a la particularidad de las operaciones. Se debe destacar que el tipo de tarea a reemplazar debe ser compleja y difícil de igualar, ya que no todos los servicios prestados por terceros caen en esta categoría.
28 3.3.3
Tesis de Matías Dimitrov
Consolidación del sistema
El posicionamiento estratégico basado en la Consolidación del Sistema, supone el vínculo más fuerte con el cliente y exige que la empresa tome en cuenta toda la arquitectura del sistema. Se basa en las economías de empresa complementaria, en que en vez de focalizarse exclusivamente en el producto o cliente, como son los demás posicionamientos anteriores, debe esta vez preocuparse de todos los actores importantes que contribuyen a crear valor económico para un cliente en particular. En este posicionamiento, el cliente pierde el rol preponderante que tenía en la Solución Integral al Cliente. Ya no se trabaja con este, sino que lo que se busca es evitar que se vaya, al “capturarlo” mediante la necesidad que surge por requerir los productos o servicios. En este esquema, es fundamental el papel que juegan las empresas complementarias, que hacen que en forma conjunta los productos o servicios ofrecidos resulten muy interesantes, pese en algunas ocasiones ser de mala calidad. Se logra la atracción y retención del cliente por medio de la atracción y retención de los complementadores, que son aquellos con los que realmente trabaja la empresa. Un ejemplo característico de este posicionamiento es el de Microsoft, en que pese a que sus sistemas operativos de la década de los 90 eran deficientes, el público los prefería debido a que la gran mayoría de los programas requerían esa plataforma. Las estrategias de este posicionamiento son: acceso restringido, mercado dominante y estándares de propiedad registrada.
3.3.3.1
Acceso restringido
Una forma de lograr un fuerte lazo con el cliente, es excluyendo a la competencia de su alcance. El cliente no tiene otra solución más que no sea adquirir los productos o servicios de la empresa, ya que no tiene alternativa.
Capítulo 3: Marco teórico
29
Un ejemplo de esta estrategia es la ocupada por algunas empresas heladeras, que colocan sus conservadoras de frío de uso exclusivo en pequeños almacenes, los cuales por su tamaño no les conviene contratar los servicios de otra marca.
3.3.3.2
Mercado dominante
Un mercado dominante es un negocio que proporciona un lugar donde se produce intercambio de información, dinero o artículos físicos. El valor del lugar crece expotencialmente con el número de visitas, ya sea para realizar intercambios o simplemente pasear. Como el valor crece con el uso, quién logre establecerse como el líder entre los lugares de intercambio, tenderá a dominar el mercado, creando un fuerte vínculo con el cliente. Un ejemplo de esto es una red de comunicaciones, en que a mayor cantidad de usuarios, mayor es su atractivo por las posibilidades que ofrece de comunicarse con distintas personas. Cada vez que ingresa un nuevo usuario, le es más difícil a la competencia lograr igualar su atractivo.
3.3.3.3
Estándar de propiedad registrada
Esta estrategia consiste en establecer un estándar que sea ampliamente reconocido y utilizado, para luego conseguir su propiedad y apropiarse de la mayor parte del valor creado por el sistema. De todos los posicionamientos estratégicos a los que se puede aspirar, este es probablemente el supremo, con los mayores márgenes, participaciones de mercado y sustentabilidad. El cliente es atraído al producto por la extensa red de empresas complementarias que están orientadas a trabajar con él, como lo es con el caso de los sistemas operativos de Microsoft. El cliente se encuentra atrapado por la empresa, no resultándole práctico el uso de otras alternativas.
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Tesis de Matías Dimitrov
En este capítulo se han vinculado los principales textos utilizados con la Bibliografía. Los textos restantes que aparecen en tal sección, pero que no se encuentran referidos a lo largo de este estudio, pueden considerarse complementarios, al no ahondar de la misma manera y relevancia los temas aquí tratados.
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Parte II: Rentabilidad y costos temp
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Tesis de MatĂas Dimitrov
(PĂĄgina intencionalmente dejada en blanco)
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Capítulo 4: Productos y procesos
4.1
Introducción
Este capítulo describe las principales propiedades físicas y características de fabricación de cada línea y producto, tanto de los producidos internamente como de los comprados a terceros, llamados tercerizados. Estas propiedades son indispensables para el costeo, en que líneas de alto rendimiento suponen una mayor eficiencia de mano de obra y energía, ítems que para algunos productos pueden llegar a superar el costo mismo de la materia prima.
4.2
Líneas y productos
Se cuenta con 11 líneas físicas de producción, las cuales se dividen en 13 líneas administrativas: Ciabatta, König Bollos, König Marraquetas, Moldes, Pascualinas, Queques, Relax Barra, Relax Baguette, Rijkaart, Rondo Doblada, Rondo Empanada, Trivi y Werner. Las líneas físicas Relax y Rondo se subdividen en dos administrativas, debido a la adaptación que requieren según sea el tipo de producto que procesan, de ahí que se considere 13 y no 11 líneas. En general cada línea tiene una especialización del tipo de producto que fabrica, pero hay varias que son capaces de procesar una amplia gama de categorías de productos. A fines de 2008 se espera la inauguración de una nueva línea de masas dulces que aumente la actual capacidad copada de producción. Los productos pueden ser agrupados en las categorías de: pan corriente, pan especial, pan de molde, queques, dulces, salados, discos y planchas. En cuanto a la terminación, se dividen en dos: congelados a -18°C y secos a temperatura ambiente, llamados también envasados. Eventualmente los secos se pueden congelar disminuyendo su calidad y presentación pero no al revés, o sea no se puede descongelar los congelados que
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Tesis de Matías Dimitrov
son perecibles rápidamente a temperatura ambiente. En el Anexo A.4.1 se pueden encontrar imágenes de los principales productos. La Tabla 4.1 muestra las principales características físicas de los productos fabricados en el periodo considerado, Octubre de 2007, junto con los tercerizados, que totalizan conjuntamente 162 productos. Para el caso de los productos secos, el envase cambia según sea el destino geográfico. Los transportados fuera de las regiones Metropolitana y de Valparaíso, en especial a Chillán y Concepción, utilizan caja de cartón desechable en vez de bandeja plástica retornable, ya que en regiones estas no se pueden recuperar con facilidad. Las características físicas de los productos secos de regiones se encuentran en la Tabla 4.2.
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Capítulo 4: Productos y procesos
Tabla 4.1: Características físicas de los productos. Código 704.040 704.041 22.276 802.022 52.370 22.284 802.028 802.046 709.025 23.043 709.024 23.027 52.388 709.027 52.335 54.232 52.330 709.030 709.021 709.022 709.029 709.023 704.042 32.026 41.254 22.209 82.244 82.228 82.180 82.082 300.075 802.017 802.049 52.361 802.032 52.025 62.103 62.073 62.081 702.018 702.019 706.019 62.138 62.090 54.216 54.194 54.208 61.336 61.360 62.049 52.191 703.022 703.021
Producto Agustino Manjar Agustino Membrillo Amasado Amasado Chileno Precocido Amasado Chileno Precocido - Unidades Amasado Grande Amasado Home Bakery Amasado Mini Baguette Fibra Grande Precocida Baguette Fibra Precocida Baguette Grande Precocida Baguette Precocida Barra 12 cm Precocida Barra 18 cm Precocida Barra 23 cm Precocida Barra 27 cm Precocida Barra Fibra 12 cm Precocida Barra Fibra Mini Barra Home Bakery Barra Integral Home Bakery Barra Mini Barra sin Sal Home Bakery Berlín Manjar Bollo Integral Burger 8 Cachito Canasto Chocolate Canasto Crema Canasto Manzana Caracola Chaparrita Vienesa Queso Ciabatta Grande Precocida Ciabatta Le Fournil Ciabatta Media Precocida Ciabatta Media Precocida - Unidades Coliza Peruana Cong. Disco de Hoja 18 cm Cong. Disco de Hoja 22 cm Cong. Disco de Hoja 28 cm Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) Cong. Hallulla Envasada Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm Croissant Croissant Alargado Croissant Grande Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Disco Masa 20cm Doblada Doblada CS Doblada Queso-Merquén
Categoría Dulce Dulce Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Dulce Pan especial Pan especial Pan especial Dulce Dulce Dulce Dulce Salado Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Discos y Planchas Discos y Planchas Discos y Planchas Discos y Planchas Discos y Planchas Pan corriente Discos y Planchas Discos y Planchas Pan especial Pan especial Pan especial Discos y Planchas Discos y Planchas Discos y Planchas Pan especial Pan especial Pan especial
Temperatura Unidad de Línea productiva terminación venta Congelado Unidad Congelado Unidad Congelado Kg Kg Congelado Unidad Congelado Congelado Kg Congelado Unidad Kg Congelado Congelado Unidad Congelado Unidad Congelado Unidad Congelado Unidad Kg Congelado Kg Congelado Congelado Unidad Unidad Congelado Congelado Kg Kg Congelado Congelado Unidad Congelado Unidad Kg Congelado Congelado Unidad Congelado Unidad Congelado Kg Envasado o seco Un. (bolsa 8) Congelado Kg Unidad Congelado Congelado Unidad Unidad Congelado Unidad Congelado Congelado Unidad Unidad Congelado Unidad Congelado Congelado Kg Unidad Congelado Kg Congelado Congelado Unidad Congelado Unidad Congelado Unidad Congelado Unidad Congelado Unidad Congelado Kg Congelado Unidad Congelado Unidad Congelado Unidad Congelado Unidad Unidad Congelado Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Congelado Unidad Congelado Kg Kg Congelado Unidad Congelado
Tercerizado Tercerizado König Bollos König Bollos König Bollos König Bollos König Bollos König Bollos Relax Baguette Relax Baguette Relax Baguette Relax Baguette Relax Barra Relax Barra Relax Barra Relax Barra Relax Barra Relax Barra Relax Barra Relax Barra Relax Barra Relax Barra Tercerizado König Bollos Tercerizado Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Ciabatta Ciabatta Ciabatta Ciabatta Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rondo Doblada Rondo Doblada Rondo Doblada
Envase Caja Argentina 2 Caja Argentina 2 Caja Napolitana Bandeja Plástica Cong. Caja Kraft Caja Napolitana Bandeja Plástica Cong. Caja Empanada Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Empanada Bandeja Plástica Cong. Bandeja Plástica Cong. Caja Empanada Bandeja Plástica Cong. Caja Argentina 3 Bandeja Plástica Cong. Bandeja Plástica Env. Caja Napolitana Caja Pequeña Caja Pequeña Caja Pequeña Caja Napolitana Caja Napolitana Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Napolitana Bandeja Plástica Cong. Bandeja Plástica Cong. Bandeja Plástica Cong. Bandeja Plástica Cong. Bandeja Plástica Cong. Bandeja Plástica Cong. Caja Plancha Caja Plancha Caja Napolitana Caja Napolitana Caja Napolitana Bandeja Plástica Env. Bandeja Plástica Env. Bandeja Plástica Cong. Caja Empanada Caja Empanada Caja Pequeña
Un / Env. 144 144 12 9 82 12 10 9 25 30 25 30 7 6 60 60 7 8 6 6 8 6 48 30 6 12 96 96 96 60 60 50 60 8 70 12 100 100 100 160 110 30 24 12 250 130 150 12 6 100 20 20 75
m³ / Env. 0,01784 0,01784 0,02470 0,07722 0,06192 0,02470 0,07722 0,04039 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,04039 0,07722 0,07722 0,04039 0,07722 0,01299 0,07722 0,05445 0,02470 0,01392 0,01392 0,01392 0,02470 0,02470 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,02470 0,07722 0,07722 0,07722 0,07722 0,07722 0,07722 0,02863 0,02863 0,02470 0,02470 0,02470 0,05445 0,05445 0,07722 0,04039 0,04039 0,01392
Env. / m³ 56 56 40 13 16 40 13 25 16 16 16 16 16 16 16 16 16 25 13 13 25 13 77 13 18 40 72 72 72 40 40 16 16 16 16 40 13 13 13 13 13 13 35 35 40 40 40 18 18 13 25 25 72
m³ / Un
Un / m³
Kg / Un
1,24E-04 8.071 0,040 1,24E-04 8.071 0,040 2,06E-03 486 1,000 8,58E-03 117 1,000 7,55E-04 1.324 0,115 2,06E-03 486 1,000 7,72E-03 130 1,150 4,49E-03 223 1,000 2,48E-03 404 0,300 2,06E-03 485 0,260 2,48E-03 404 0,280 2,06E-03 485 0,230 8,85E-03 113 1,000 1,03E-02 97 1,000 1,03E-03 969 0,100 1,03E-03 969 0,105 8,85E-03 113 1,000 5,05E-03 198 1,000 1,29E-02 78 0,800 1,29E-02 78 0,800 5,05E-03 198 1,000 1,29E-02 78 0,800 2,71E-04 3.696 0,060 2,57E-03 389 1,000 9,08E-03 110 0,450 2,06E-03 486 1,000 1,45E-04 6.898 0,072 1,45E-04 6.898 0,072 1,45E-04 6.898 0,072 4,12E-04 2.429 0,110 4,12E-04 2.429 0,191 1,24E-03 808 0,150 1,03E-03 969 1,000 7,74E-03 129 1,000 8,85E-04 1.131 0,100 2,06E-03 486 1,000 7,72E-04 1.295 0,115 7,72E-04 1.295 0,190 7,72E-04 1.295 0,260 4,83E-04 2.072 0,500 7,02E-04 1.425 0,900 2,57E-03 389 1,000 1,19E-03 838 0,500 2,39E-03 419 1,050 9,88E-05 10.121 0,050 1,90E-04 5.263 0,105 1,65E-04 6.073 0,080 4,54E-03 220 0,500 9,08E-03 110 0,900 7,72E-04 1.295 0,120 2,02E-03 495 1,000 2,02E-03 495 1,000 1,86E-04 5.389 0,105
Un / Kg 25,0 25,0 1,0 1,0 8,7 1,0 0,9 1,0 3,3 3,8 3,6 4,3 1,0 1,0 10,0 9,5 1,0 1,0 1,3 1,3 1,0 1,3 16,7 1,0 2,2 1,0 13,9 13,9 13,9 9,1 5,2 6,7 1,0 1,0 10,0 1,0 8,7 5,3 3,8 2,0 1,1 1,0 2,0 1,0 20,0 9,5 12,5 2,0 1,1 8,3 1,0 1,0 9,5
m³ / Kg
Kg / Kg / m³ Env.
0,0031 323 0,0031 323 0,0021 486 0,0086 117 0,0066 152 0,0021 486 0,0067 149 0,0045 223 0,0083 121 0,0079 126 0,0088 113 0,0090 111 0,0088 113 0,0103 97 0,0103 97 0,0098 102 0,0088 113 0,0050 198 0,0161 62 0,0161 62 0,0050 198 0,0161 62 0,0045 222 0,0026 389 0,0202 50 0,0021 486 0,0020 497 0,0020 497 0,0020 497 0,0037 267 0,0022 464 0,0083 121 0,0010 969 0,0077 129 0,0088 113 0,0021 486 0,0067 149 0,0041 246 0,0030 337 0,0010 1.036 0,0008 1.282 0,0026 389 0,0024 419 0,0023 440 0,0020 506 0,0018 553 0,0021 486 0,0091 110 0,0101 99 0,0064 155 0,0020 495 0,0020 495 0,0018 566
5,8 5,8 12,0 9,0 9,4 12,0 11,5 9,0 7,5 7,8 7,0 6,9 7,0 6,0 6,0 6,3 7,0 8,0 4,8 4,8 8,0 4,8 2,9 30,0 2,7 12,0 6,9 6,9 6,9 6,6 11,5 7,5 60,0 8,0 7,0 12,0 11,5 19,0 26,0 80,0 99,0 30,0 12,0 12,6 12,5 13,7 12,0 6,0 5,4 12,0 20,0 20,0 7,9
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Tesis de Matías Dimitrov
(Continuación Tabla 4.1) Código 704.043 403.006 46.008 46.017 46.010 92.029 46.001 46.002 46.016 46.012 711.013 711.011 300.098 711.010 401.052 401.054 401.053 401.050 22.152 706.030 706.015 706.024 706.016 306.052 706.014 706.025 706.021 802.027 802.048 92.177 802.025 41.220 802.047 802.037 22.179 801.005 13.015 13.013 82.211 52.256 83.003 82.125 52.366 41.025 41.173 41.041 41.185 30.660 306.065 30.661 306.064 704.038 301.004
Producto Donut Manjar Chocolate Empanada de Queso (SI) Empanada Napolitana Horneada Empanada Napolitana Oferta Empanada Pino Clásica Horneada Empanada Pino Cocktail Empanada Pino Corriente Horneada Empanada Pino Especial Horneada Empanada Pino Oferta Empanada Pino Tradicional Horneada Empanada Queso Camarón Empanada Queso Champignon Empanada Queso Grande Empanada Queso Jamón Empanadita Napolitana Empanadita Pino Empanadita Queso Espinaca Empanadita Queso Jamón Frica Hallulla Campestre Precocida Hallulla CS Hallulla CS Precocida Hallulla Especial CS Hallulla Horneada Envasada Hallulla Integral con Linaza Hallulla Integral Precocida Hallulla Precocida Hamburguesa Hamburguesa Kg Hojaldre Jamón Queso Hot-Dog Hot-Dog 6 Hot-Dog Kg Italiano Medio con Aceite de Oliva Lengua Marraqueta Home Bakery Marraqueta Minera Precocida Marraqueta Precocida Medialuna Argentina Mendocino Mini Caña Chocolate Mini Caña Frambuesa Queso Mini Ciabatta Precocida Molde Pan Blanco Molde Pan Blanco Grande Molde Pan Integral Molde Pan Integral Grande Molde Rebanada Gruesa Blanco Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Molde Rebanada Gruesa Integral Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Moñito Hoja Crema Membrillo Muffin Arándanos
Categoría Dulce Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Pan especial Pan corriente Pan corriente Pan corriente Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan corriente Pan especial Pan especial Discos y Planchas Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan corriente Pan corriente Dulce Pan especial Dulce Dulce Dulce Pan molde Pan molde Pan molde Pan molde Pan molde Pan molde Pan molde Pan molde Dulce Queque
Temperatura Unidad de Línea productiva terminación venta Congelado Unidad Congelado Unidad Congelado Unidad Unidad Congelado Unidad Congelado Congelado Unidad Unidad Congelado Unidad Congelado Congelado Unidad Unidad Congelado Unidad Congelado Congelado Unidad Unidad Congelado Unidad Congelado Congelado Unidad Unidad Congelado Congelado Unidad Unidad Congelado Kg Congelado Congelado Kg Kg Congelado Kg Congelado Congelado Kg Unidad Congelado Congelado Kg Congelado Kg Kg Congelado Congelado Unidad Congelado Kg Congelado Unidad Congelado Unidad Envasado o seco Un. (bolsa 6) Congelado Kg Congelado Kg Congelado Kg Congelado Unidad Congelado Kg Kg Congelado Congelado Unidad Congelado Kg Unidad Congelado Congelado Unidad Kg Congelado Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Congelado Unidad Unidad Congelado
Tercerizado Rijkaart Rondo Empanada Rondo Empanada Rondo Empanada Rondo Empanada Rondo Empanada Rondo Empanada Rondo Empanada Rondo Empanada Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rondo Empanada Rondo Empanada Rondo Empanada Rondo Empanada König Bollos Trivi Rijkaart Trivi Rijkaart Rijkaart Rijkaart Trivi Trivi König Bollos König Bollos Rijkaart Werner Tercerizado Werner Ciabatta Werner König Marraquetas König Marraquetas König Marraquetas Tercerizado Rijkaart Rijkaart Rijkaart Ciabatta Moldes Moldes Moldes Moldes Moldes Moldes Moldes Moldes Tercerizado Queques
Envase Caja Argentina 3 Caja Empanada Caja Empanada Caja Napolitana Caja Empanada Caja Pequeña Caja Empanada Caja Empanada Caja Napolitana Caja Empanada Caja Empanada Caja Empanada Caja Empanada Caja Empanada Caja Pequeña Caja Pequeña Caja Pequeña Caja Pequeña Caja Napolitana Caja Napolitana Bandeja Plástica Cong. Caja Napolitana Bandeja Plástica Cong. Bandeja Plástica Env. Bandeja Plástica Cong. Caja Napolitana Caja Napolitana Caja Kraft Caja Kraft Caja Napolitana Caja Kraft Bandeja Plástica Env. Caja Kraft Bandeja Plástica Cong. Caja Napolitana Bandeja Plástica Cong. Caja Kraft Caja Kraft Caja Argentina 1 Caja Napolitana Caja Pequeña Caja Pequeña Caja Kraft Bandeja Plástica Env. Bandeja Plástica Env. Bandeja Plástica Env. Bandeja Plástica Env. Bandeja Plástica Env. Bandeja Plástica Env. Bandeja Plástica Env. Bandeja Plástica Env. Caja Argentina 1 Caja Pequeña
Un / Env. 48 72 50 40 50 60 50 50 40 50 72 72 72 72 60 60 60 60 12 12 30 12 30 7 30 12 12 60 6 70 70 12 5 8 12 6 7 9 150 12 110 110 7 12 7 12 7 12 7 12 7 120 24
m³ / Env. 0,01299 0,04039 0,04039 0,02470 0,04039 0,01392 0,04039 0,04039 0,02470 0,04039 0,04039 0,04039 0,04039 0,04039 0,01392 0,01392 0,01392 0,01392 0,02470 0,02470 0,07722 0,02470 0,07722 0,05445 0,07722 0,02470 0,02470 0,06192 0,06192 0,02470 0,06192 0,05445 0,06192 0,07722 0,02470 0,07722 0,06192 0,06192 0,03159 0,02470 0,01392 0,01392 0,06192 0,05445 0,05445 0,05445 0,05445 0,05445 0,05445 0,05445 0,05445 0,03159 0,01392
Env. / m³ 77 25 25 40 25 72 25 25 40 25 25 25 25 25 72 72 72 72 40 40 13 40 13 18 13 40 40 16 16 40 16 18 16 13 40 13 16 16 32 40 72 72 16 18 18 18 18 18 18 18 18 32 72
m³ / Un 2,71E-04 5,61E-04 8,08E-04 6,18E-04 8,08E-04 2,32E-04 8,08E-04 8,08E-04 6,18E-04 8,08E-04 5,61E-04 5,61E-04 5,61E-04 5,61E-04 2,32E-04 2,32E-04 2,32E-04 2,32E-04 2,06E-03 2,06E-03 2,57E-03 2,06E-03 2,57E-03 7,78E-03 2,57E-03 2,06E-03 2,06E-03 1,03E-03 1,03E-02 3,53E-04 8,85E-04 4,54E-03 1,24E-02 9,65E-03 2,06E-03 1,29E-02 8,85E-03 6,88E-03 2,11E-04 2,06E-03 1,27E-04 1,27E-04 8,85E-03 4,54E-03 7,78E-03 4,54E-03 7,78E-03 4,54E-03 7,78E-03 4,54E-03 7,78E-03 2,63E-04 5,80E-04
Un / m³
Kg / Un
3.696 1.783 1.238 1.619 1.238 4.311 1.238 1.238 1.619 1.238 1.783 1.783 1.783 1.783 4.311 4.311 4.311 4.311 486 486 389 486 389 129 389 486 486 969 97 2.834 1.131 220 81 104 486 78 113 145 4.748 486 7.904 7.904 113 220 129 220 129 220 129 220 129 3.799 1.724
0,065 0,130 0,194 0,194 0,180 0,049 0,180 0,195 0,195 0,235 0,170 0,165 0,130 0,170 0,065 0,065 0,065 0,065 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 0,100 1,000 0,155 0,065 0,330 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 0,040 1,000 0,055 0,055 1,000 0,350 0,700 0,450 0,700 0,350 0,700 0,450 0,700 0,045 0,071
Un / Kg 15,4 7,7 5,2 5,2 5,6 20,4 5,6 5,1 5,1 4,3 5,9 6,1 7,7 5,9 15,4 15,4 15,4 15,4 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 10,0 1,0 6,5 15,4 3,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 25,0 1,0 18,2 18,2 1,0 2,9 1,4 2,2 1,4 2,9 1,4 2,2 1,4 22,2 14,1
m³ / Kg 0,0042 0,0043 0,0042 0,0032 0,0045 0,0047 0,0045 0,0041 0,0032 0,0034 0,0033 0,0034 0,0043 0,0033 0,0036 0,0036 0,0036 0,0036 0,0021 0,0021 0,0026 0,0021 0,0026 0,0078 0,0026 0,0021 0,0021 0,0103 0,0103 0,0023 0,0136 0,0138 0,0124 0,0097 0,0021 0,0129 0,0088 0,0069 0,0053 0,0021 0,0023 0,0023 0,0088 0,0130 0,0111 0,0101 0,0111 0,0130 0,0111 0,0101 0,0111 0,0059 0,0082
Kg / Kg / m³ Env. 240 232 240 314 223 211 223 241 316 291 303 294 232 303 280 280 280 280 486 486 389 486 389 129 389 486 486 97 97 439 73 73 81 104 486 78 113 145 190 486 435 435 113 77 90 99 90 77 90 99 90 171 122
3,1 9,4 9,7 7,8 9,0 2,9 9,0 9,8 7,8 11,8 12,2 11,9 9,4 12,2 3,9 3,9 3,9 3,9 12,0 12,0 30,0 12,0 30,0 7,0 30,0 12,0 12,0 6,0 6,0 10,9 4,6 4,0 5,0 8,0 12,0 6,0 7,0 9,0 6,0 12,0 6,1 6,1 7,0 4,2 4,9 5,4 4,9 4,2 4,9 5,4 4,9 5,4 1,7
37
Capítulo 4: Productos y procesos
(Continuación Tabla 4.1) Código 301.008 301.018 301.005 301.020 704.037 704.030 60.010 60.011 41.295 41.203 41.289 30.100 82.201 704.039 30.658 22.071 52.159 52.280 52.175 52.027 52.019 41.327 52.023 0306-068 30.655 60.004 30.656 60.000 60.009 30.657 60.003 22.063 401.029 401.033 401.030 401.031 401.034 401.032 404.016 404.015 404.014 404.013 40.411 40.410 401.024 401.027 401.026 401.025 802.030 802.029 30.101 301.009 82.260
Producto Muffin Banana Nuez Muffin Brownie Muffin Chip Chocolate Muffin Manzana Canela Nido Hoja Crema Nido Hoja Membrillo Ñam Pita Blanco Ñam Pita Integral Pack Blanco Pack Oferta Light Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra Pack Queque Pierre Palmera Palomita Hoja Crema Membrillo Pan Blanco Bajo en Sodio Pan Bocado de Dama Pan de Anís Pan de Queso Pan Dulce Redondo Pan Hoja Largo Pan Hoja Redondo Pan Light Pan Mantequilla Pan Molde Multicereal Pan Perfecto Pan Pita Blanco Chico 8 Pan Pita Blanco Líder Pan Pita Cocktail 20 Pan Pita Cocktail Integral Pan Pita Integral Líder Pan Pita Integral Chico 8 Pan sin Sal Panini Barra Jamón Queso Panini Barra Pavo Queso Panini Barra Queso Salame Panini Ciabatta Jamón Queso Panini Ciabatta Pavo Queso Panini Ciabatta Salame Queso Pascualina Individual Espinaca Pascualina Individual Pollo Pascualina Individual Queso Champiñón Pascualina Individual Queso Jamón Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) Pascualina Pollo Pascualina Queso Camarón Pascualina Queso Champiñón Pascualina Queso Jamón Pita Blanco Grande Pita Integral Grande Queque Pierre Queque Promoción Top Chocolate
Categoría Queque Queque Queque Queque Dulce Dulce Pan especial Pan especial Pan molde Pan molde Pan molde Queque Discos y Planchas Dulce Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan molde Pan especial Pan molde Pan molde Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Pan especial Pan especial Queque Queque Dulce
Temperatura Unidad de Línea productiva terminación venta Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Envasado o seco Envasado o seco Envasado o seco Envasado o seco Envasado o seco Envasado o seco Congelado Congelado Envasado o seco Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Envasado o seco Congelado Envasado o seco Envasado o seco Envasado o seco Envasado o seco Envasado o seco Envasado o seco Envasado o seco Envasado o seco Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Envasado o seco Envasado o seco Congelado
Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Kg Kg Kg Kg Kg Kg Unidad Kg Kg Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Kg Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad
Queques Queques Queques Queques Tercerizado Tercerizado Tercerizado Tercerizado Moldes Moldes Moldes Moldes Rijkaart Tercerizado Moldes Rijkaart König Bollos König Bollos König Bollos Rijkaart Rijkaart Moldes Rijkaart Moldes Moldes Tercerizado Tercerizado Tercerizado Tercerizado Tercerizado Tercerizado Rijkaart Tercerizado Tercerizado Tercerizado Tercerizado Tercerizado Tercerizado Pascualinas Pascualinas Pascualinas Pascualinas Pascualinas Pascualinas Pascualinas Pascualinas Pascualinas Pascualinas Tercerizado Tercerizado Queques Queques Rijkaart
Envase Caja Pequeña Caja Pequeña Caja Pequeña Caja Pequeña Caja Argentina 2 Caja Argentina 2 Bandeja Plástica Env. Bandeja Plástica Env. Bandeja Plástica Env. Bandeja Plástica Env. Bandeja Plástica Env. Bandeja Plástica Env. Caja Pequeña Caja Argentina 2 Bandeja Plástica Env. Caja Napolitana Caja Napolitana Caja Napolitana Caja Napolitana Caja Napolitana Caja Napolitana Bandeja Plástica Env. Caja Napolitana Bandeja Plástica Env. Bandeja Plástica Env. Bandeja Plástica Env. Caja Napolitana Bandeja Plástica Env. Bandeja Plástica Env. Caja Napolitana Bandeja Plástica Env. Caja Napolitana Caja Napolitana Caja Napolitana Caja Napolitana Caja Napolitana Caja Napolitana Caja Napolitana Caja Pequeña Caja Pequeña Caja Pequeña Caja Pequeña Caja Pascualinas Caja Pascualinas Caja Pascualinas Caja Pascualinas Caja Pascualinas Caja Pascualinas Caja Napolitana Caja Napolitana Bandeja Plástica Env. Bandeja Plástica Env. Caja Pequeña
Un / Env. 24 24 24 24 96 96 30 30 6 6 6 12 80 120 12 12 12 12 14 12 12 12 12 7 7 30 15 10 10 15 30 12 25 25 25 30 30 30 24 24 24 24 26 26 30 30 30 30 60 60 36 36 108
m³ / Env. 0,01392 0,01392 0,01392 0,01392 0,01784 0,01784 0,05445 0,05445 0,05445 0,05445 0,05445 0,05445 0,01392 0,01784 0,05445 0,02470 0,02470 0,02470 0,02470 0,02470 0,02470 0,05445 0,02470 0,05445 0,05445 0,05445 0,02470 0,05445 0,05445 0,02470 0,05445 0,02470 0,02470 0,02470 0,02470 0,02470 0,02470 0,02470 0,01392 0,01392 0,01392 0,01392 0,04166 0,04166 0,04166 0,04166 0,04166 0,04166 0,02470 0,02470 0,05445 0,05445 0,01392
Env. / m³ 72 72 72 72 56 56 18 18 18 18 18 18 72 56 18 40 40 40 40 40 40 18 40 18 18 18 40 18 18 40 18 40 40 40 40 40 40 40 72 72 72 72 24 24 24 24 24 24 40 40 18 18 72
m³ / Un 5,80E-04 5,80E-04 5,80E-04 5,80E-04 1,86E-04 1,86E-04 1,82E-03 1,82E-03 9,08E-03 9,08E-03 9,08E-03 4,54E-03 1,74E-04 1,49E-04 4,54E-03 2,06E-03 2,06E-03 2,06E-03 1,76E-03 2,06E-03 2,06E-03 4,54E-03 2,06E-03 7,78E-03 7,78E-03 1,82E-03 1,65E-03 5,45E-03 5,45E-03 1,65E-03 1,82E-03 2,06E-03 9,88E-04 9,88E-04 9,88E-04 8,23E-04 8,23E-04 8,23E-04 5,80E-04 5,80E-04 5,80E-04 5,80E-04 1,60E-03 1,60E-03 1,39E-03 1,39E-03 1,39E-03 1,39E-03 4,12E-04 4,12E-04 1,51E-03 1,51E-03 1,29E-04
Un / m³
Kg / Un
1.724 1.724 1.724 1.724 5.380 5.380 551 551 110 110 110 220 5.748 6.726 220 486 486 486 567 486 486 220 486 129 129 551 607 184 184 607 551 486 1.012 1.012 1.012 1.215 1.215 1.215 1.724 1.724 1.724 1.724 624 624 720 720 720 720 2.429 2.429 661 661 7.760
0,071 0,071 0,071 0,071 0,045 0,045 0,256 0,272 0,700 0,900 0,800 0,690 0,095 0,045 0,450 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 0,450 1,000 0,550 0,600 0,256 0,256 0,310 0,300 0,272 0,272 1,000 0,180 0,200 0,170 0,180 0,190 0,170 0,170 0,170 0,170 0,170 0,700 0,700 0,500 0,500 0,500 0,500 0,058 0,062 0,230 0,230 0,072
Un / Kg 14,1 14,1 14,1 14,1 22,2 22,2 3,9 3,7 1,4 1,1 1,3 1,4 10,5 22,2 2,2 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 2,2 1,0 1,8 1,7 3,9 3,9 3,2 3,3 3,7 3,7 1,0 5,6 5,0 5,9 5,6 5,3 5,9 5,9 5,9 5,9 5,9 1,4 1,4 2,0 2,0 2,0 2,0 17,2 16,1 4,3 4,3 13,9
m³ / Kg 0,0082 0,0082 0,0082 0,0082 0,0041 0,0041 0,0071 0,0067 0,0130 0,0101 0,0113 0,0066 0,0018 0,0033 0,0101 0,0021 0,0021 0,0021 0,0018 0,0021 0,0021 0,0101 0,0021 0,0141 0,0130 0,0071 0,0064 0,0176 0,0182 0,0061 0,0067 0,0021 0,0055 0,0049 0,0058 0,0046 0,0043 0,0048 0,0034 0,0034 0,0034 0,0034 0,0023 0,0023 0,0028 0,0028 0,0028 0,0028 0,0071 0,0066 0,0066 0,0066 0,0018
Kg / Kg / m³ Env. 122 122 122 122 242 242 141 150 77 99 88 152 546 303 99 486 486 486 567 486 486 99 486 71 77 141 155 57 55 165 150 486 182 202 172 219 231 206 293 293 293 293 437 437 360 360 360 360 141 151 152 152 559
1,7 1,7 1,7 1,7 4,3 4,3 7,7 8,2 4,2 5,4 4,8 8,3 7,6 5,4 5,4 12,0 12,0 12,0 14,0 12,0 12,0 5,4 12,0 3,9 4,2 7,7 3,8 3,1 3,0 4,1 8,2 12,0 4,5 5,0 4,3 5,4 5,7 5,1 4,1 4,1 4,1 4,1 18,2 18,2 15,0 15,0 15,0 15,0 3,5 3,7 8,3 8,3 7,8
38
Tesis de Matías Dimitrov
(Continuación Tabla 4.1) Código
Producto
82.279 Top Crema 82.309 Top Frambuesa Queso 802.036 Toscano Precocido
Categoría Dulce Dulce Pan especial
Temperatura Unidad de Línea productiva terminación venta Congelado Congelado Congelado
Unidad Unidad Kg
Rijkaart Rijkaart Ciabatta
Envase Caja Pequeña Caja Pequeña Caja Kraft
Un / Env.
m³ / Env.
Env. / m³
108 0,01392 108 0,01392 8 0,06192
m³ / Un
72 1,29E-04 72 1,29E-04 16 7,74E-03
Un / m³
Kg / Un
7.760 0,072 7.760 0,072 129 1,000
Un / Kg
m³ / Kg
13,9 0,0018 13,9 0,0018 1,0 0,0077
Kg / Kg / m³ Env. 559 559 129
7,8 7,8 8,0
Tabla 4.2: Características físicas de los productos secos con destino regiones. Código 41.254 61.336 61.360 41.220 41.025 41.173 41.041 41.185 30.660 306.065 30.661 306.064 60.010 60.011 41.295 41.203 41.289 30.100 30.658 41.327 0306-068 30.655 30.101 301.009
Producto Burger 8 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Hot-Dog 6 Molde Pan Blanco Molde Pan Blanco Grande Molde Pan Integral Molde Pan Integral Grande Molde Rebanada Gruesa Blanco Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Molde Rebanada Gruesa Integral Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Ñam Pita Blanco Ñam Pita Integral Pack Blanco Pack Oferta Light Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra Pack Queque Pierre Pan Blanco Bajo en Sodio Pan Light Pan Molde Multicereal Pan Perfecto Queque Pierre Queque Promoción
Categoría Pan especial Discos y Planchas Discos y Planchas Pan especial Pan molde Pan molde Pan molde Pan molde Pan molde Pan molde Pan molde Pan molde Pan especial Pan especial Pan molde Pan molde Pan molde Queque Pan especial Pan molde Pan molde Pan molde Queque Queque
Temperatura Unidad de Línea productiva terminación venta Envasado o seco Un. (bolsa 8) Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Un. (bolsa 6) Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Kg Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad
Tercerizado Rijkaart Rijkaart Tercerizado Moldes Moldes Moldes Moldes Moldes Moldes Moldes Moldes Tercerizado Tercerizado Moldes Moldes Moldes Moldes Moldes Moldes Moldes Moldes Queques Queques
Envase Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft
Un / Env. 12 12 6 12 6 7 6 7 6 7 6 7 30 30 6 6 6 12 6 6 7 7 36 36
m³ / Env. 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192
Env. / m³ 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16
m³ / Un 5,16E-03 5,16E-03 1,03E-02 5,16E-03 1,03E-02 8,85E-03 1,03E-02 8,85E-03 1,03E-02 8,85E-03 1,03E-02 8,85E-03 2,06E-03 2,06E-03 1,03E-02 1,03E-02 1,03E-02 5,16E-03 1,03E-02 1,03E-02 8,85E-03 8,85E-03 1,72E-03 1,72E-03
Un / m³ 194 194 97 194 97 113 97 113 97 113 97 113 485 485 97 97 97 194 97 97 113 113 581 581
Kg / Un 0,450 0,500 0,900 0,330 0,350 0,700 0,450 0,700 0,350 0,700 0,450 0,700 0,256 0,272 0,700 0,900 0,800 0,690 0,450 0,450 0,550 0,600 0,230 0,230
Un / Kg 2,2 2,0 1,1 3,0 2,9 1,4 2,2 1,4 2,9 1,4 2,2 1,4 3,9 3,7 1,4 1,1 1,3 1,4 2,2 2,2 1,8 1,7 4,3 4,3
m³ / Kg 0,0115 0,0103 0,0115 0,0156 0,0295 0,0126 0,0229 0,0126 0,0295 0,0126 0,0229 0,0126 0,0081 0,0076 0,0147 0,0115 0,0129 0,0075 0,0229 0,0229 0,0161 0,0147 0,0075 0,0075
Kg / Kg / m³ Env. 87 97 87 64 34 79 44 79 34 79 44 79 124 132 68 87 78 134 44 44 62 68 134 134
5,4 6,0 5,4 4,0 2,1 4,9 2,7 4,9 2,1 4,9 2,7 4,9 7,7 8,2 4,2 5,4 4,8 8,3 2,7 2,7 3,9 4,2 8,3 8,3
39
Capítulo 4: Productos y procesos
Puesto que a partir del año 2008 la empresa cambia de ERP, pasando del software Fin-700 a QAD MFG/PRO, en el Anexo A.4.2 se encuentra la lista de productos con los códigos en sistema QAD, en caso que en el futuro se deseen realizar comparaciones con este estudio. En la Tabla 4.3 se muestra la composición de los productos en pack de la Tabla 4.1. Su producción se hace a partir productos individuales ya que no se programa por separado producciones de packs. Tabla 4.3: Composición de los productos en packs. Código
Pack
41.295 41.203 41.289 30.100
Composición
Pack Blanco Pack Oferta Light Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra Pack Queque Pierre
2 Molde Pan Blanco 2 Molde Pan Integral 1 Molde Pan Blanco y 1 Molde Pan Integral 3 Queque Pierre
Para todas las consideraciones, el volumen utilizado corresponde siempre al del producto envasado, que es lo que importa para la distribución y el almacenaje. Los volúmenes de cada producto se obtienen según sea el tipo de envase utilizado. La Tabla 4.4 muestra las dimensiones de todos los envases disponibles. Tabla 4.4: Dimensiones de los envases disponibles. Envase Bandeja Plástica Congelados Bandeja Plástica Envasados Caja Argentina 1 Caja Argentina 2 Caja Argentina 3 Caja Discos Caja Empanada Caja Kraft Caja Napolitana Caja Palmeras Caja Pascualinas Caja Pequeña Caja Plancha
Material Plástico Plástico Cartón Cartón Cartón Cartón Cartón Cartón Cartón Cartón Cartón Cartón Cartón
Uso Retornable Retornable Desechable Desechable Desechable Desechable Desechable Desechable Desechable Desechable Desechable Desechable Desechable
Arista 1 [cm]
Arista 2 [cm]
Arista 3 [cm]
Volumen [lt]
39 66 45 45 34 46 54 61 40 29 62 29 64
36 15 39 31 26 46 34 29 33 29 32 25 43
55 55 18 13 14 36 22 35 19 59 21 19 11
77,2 54,5 31,6 17,8 13,0 76,2 40,4 61,9 24,7 47,5 41,7 13,9 28,6
De las Tablas 4.1 y 4.2, se desprende que debido a los envases utilizados en los productos secos, la distribución a regiones resultará, en iguales condiciones, más costosa que en la zona central. Esto sucede porque se transporta en promedio la mitad de productos para el mismo volumen. Por ejemplo, el Molde Pan Blanco embalado para la zona central tiene una densidad de 77 kg/m3 (Tabla 4.1) pero para regiones de 34 kg/m3 (Tabla 4.2).
40 4.3
Tesis de Matías Dimitrov
Modelo precocido – congelado
Una de las grandes diferencias de la empresa con el resto de la industria, es la terminación congelada de gran parte de sus productos. BredenMaster ha apostado por el modelo precocido-congelado, adelantándose a los cambios en que debiera evolucionar el negocio panadero en Chile. En muchos países industrializados, es muy difícil conseguir el personal necesario para trabajar en turnos de noche, lo que es imprescindible para contar con pan fresco en la mañana siguiente en una panadería tradicional. Esta situación con el paso de los años debiera también ocurrir en Chile, y por ello la empresa se ha adelantado a los cambios y ha hecho una apuesta a futuro. Una producción industrial con terminación congelada no depende del personal que trabaja de noche, ya que permite el uso de inventarios, preservando en forma intacta la calidad del producto. En las panaderías tradicionales, se fabrica según sean las estimaciones de venta, ya que por ser alimentos perecibles que pierden sus características organolépticas rápidamente, no es posible almacenarlos. Por lo mismo, la venta se realiza en las proximidades del punto de producción, ya que no es posible preservar la calidad del producto si es que estos requieren ser transportados, principalmente debido al tiempo y condiciones de temperatura y humedad. En el modelo precocido-congelado, los productos se fabrican, precuecen y congelan en la planta. Luego en el punto de venta son horneados por unos pocos minutos, obteniéndose un producto en perfectas condiciones. De esta forma se tiene la posibilidad de almacenar por varios meses la mayoría de los productos, manteniendo las condiciones de calidad. La producción se encuentra desligada de la venta, teniendo mayor holgura al hacer uso de inventarios. Sin embargo, en este modelo está inserta la distribución, la cual tiene un altísimo costo considerando la baja densidad y valorización del producto, ítem que no se encuentra bajo el modelo tradicional. También los clientes son únicamente mayoristas y no consumidores finales, lo que limita el espectro de clientela, ya que se requiere de hornos y conservadoras de frío para preparar y mantener los productos, equipos que no se encuentran disponibles en la mayoría de los hogares.
Capítulo 4: Productos y procesos
41
Por otro lado, una producción a nivel industrial y centralizada de gran volumen, se beneficia de las economías crecientes de escala, al requerir de la misma administración y forma de efectuar los procesos, lo que puede entregar ventajas al modelo. Otros beneficios del modelo precocido-congelado para el cliente, son la reducción de mermas al solo requerir hornear los productos que le demandan, reduciendo las pérdidas por venta no realizada, logrando un excelente control del inventario. Evita tener grandes instalaciones y mano de obra destinada a la producción, sin mencionar su administración, ya que con el modelo de BredenMaster es posible instalar un centro de horneo rápidamente en cualquier lugar. En un experimento efectuado el año 2006 en el supermercado San Francisco, que operaba bajo una panadería tradicional, se llevaron por un día los productos congelados de BredenMaster y se comenzaron a hornear en el local. Por el solo hecho de estar continuamente ofreciendo productos recién horneados con el aroma característico de ello, la venta de hallullas y marraquetas aumentó en un 74%. Este aumento se debe a que el consumidor final prefiere los productos recién elaborados, al sentirse tentado por su olor, así como una oferta constante y variada de productos, se traduce en mayores ventas al no tener quiebres de inventario, resultando conjuntamente en un aumento de la magnitud previamente mencionada. Esta situación que se puede lograr con el modelo precocido-congelado, no es posible replicarla con el modelo de panadería tradicional por sus altos costos, ya que es ineficiente producir en lotes pequeños. Esto pone a prueba que el modelo escogido por BredenMaster puede tener ventajas por sobre el tradicional, incluso antes de que se comience a manifestar el encarecimiento de la mano de obra más básica.
4.4
Rendimientos
El proceso de fabricación de los productos puede ser dividido en tres actividades básicas: fabricación, horneo y envasado. A la fabricación y horneo juntos se les denomina elaboración. Para cada una de las tres actividades básicas es posible obtener rendimientos
42
Tesis de Matías Dimitrov
productivos, es decir, tasas de cuantos kilogramos se producen por hora para cada producto. Como es de esperar, el rendimiento de cada actividad no es igual para un mismo producto, siendo el menor de ellos el cuello de botella de la producción. Los rendimientos son ocupados principalmente en la asignación del costo de mano de obra directa y energía, al conocer cuanto tiempo requiere un producto de su línea respectiva. Los rendimientos se obtienen de la producción real entre Enero y Octubre de 2007, considerando los kilogramos producidos y el tiempo ocupado por todos los lotes o “batchs” del periodo. Es necesario considerar tantos meses para su cálculo debido a la variabilidad que hay de un batch a otro, así como la mala calidad de la información digitada, la cual debió ser filtrada utilizándose aproximadamente solo el 70% de ella. Los resultados fueron corregidos y aprobados por el Área de Operaciones, cambiando todos aquellos que pudieran alejarse del estándar hasta obtener tasas de productividad representativas. La Tabla 4.5 muestra los rendimientos de los productos fabricados en la planta. Tabla 4.5: Tasas de rendimientos productivos. Código 22.276 802.022 52.370 22.284 802.028 802.046 709.025 23.043 709.024 23.027 52.388 709.027 52.335 54.232 52.330 709.030 709.021 709.022 709.029 709.023 32.026 22.209 82.244 82.228 82.180 82.082 300.075 802.017 802.049 52.361
Producto Amasado Amasado Chileno Precocido Amasado Chileno Precocido - Unidades Amasado Grande Amasado Home Bakery Amasado Mini Baguette Fibra Grande Precocida Baguette Fibra Precocida Baguette Grande Precocida Baguette Precocida Barra 12 cm Precocida Barra 18 cm Precocida Barra 23 cm Precocida Barra 27 cm Precocida Barra Fibra 12 cm Precocida Barra Fibra Mini Barra Home Bakery Barra Integral Home Bakery Barra Mini Barra sin Sal Home Bakery Bollo Integral Cachito Canasto Chocolate Canasto Crema Canasto Manzana Caracola Chaparrita Vienesa Queso Ciabatta Grande Precocida Ciabatta Le Fournil Ciabatta Media Precocida
Rendimiento [kg/hr] Fabricación Horneo Envasado 332 555 555 545 555 250 234 281 286 255 255 198 247 252 223 194 255 223 167 255 494 325 595 600 690 533 576 160 100 184
540 540 415 540 297 349 303 293 276 233 273 280 250 217 276 250 193 276 233 864 265
446 335 386 400 350 250 322 331 318 275 333 297 244 273 289 170 300 250 244 300 444 385 633 764 425 676 716 237 1.080 330
43
Capítulo 4: Productos y procesos
(Continuación Tabla 4.5) Código 802.032 52.025 62.103 62.073 62.081 702.018 702.019 706.019 62.138 62.090 54.216 54.194 54.208 61.336 61.360 62.049 52.191 703.022 703.021 403.006 46.008 46.017 46.010 92.029 46.001 46.002 46.016 46.012 711.013 711.011 300.098 711.010 401.052 401.054 401.053 401.050 22.152 706.030 706.015 706.024 706.016 306.052 706.014 706.025 706.021 802.027 802.048 92.177 802.025 802.047 802.037 22.179 801.005 13.015 13.013 52.256 83.003 82.125 52.366 41.025 41.173 41.041 41.185 30.660 306.065 30.661 306.064 301.004 301.008
Producto Ciabatta Media Precocida - Unidades Coliza Peruana Cong. Disco de Hoja 18 cm Cong. Disco de Hoja 22 cm Cong. Disco de Hoja 28 cm Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) Cong. Hallulla Envasada Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm Croissant Croissant Alargado Croissant Grande Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Disco Masa 20cm Doblada Doblada CS Doblada Queso-Merquén Empanada de Queso (SI) Empanada Napolitana Horneada Empanada Napolitana Oferta Empanada Pino Clásica Horneada Empanada Pino Cocktail Empanada Pino Corriente Horneada Empanada Pino Especial Horneada Empanada Pino Oferta Empanada Pino Tradicional Horneada Empanada Queso Camarón Empanada Queso Champignon Empanada Queso Grande Empanada Queso Jamón Empanadita Napolitana Empanadita Pino Empanadita Queso Espinaca Empanadita Queso Jamón Frica Hallulla Campestre Precocida Hallulla CS Hallulla CS Precocida Hallulla Especial CS Hallulla Horneada Envasada Hallulla Integral con Linaza Hallulla Integral Precocida Hallulla Precocida Hamburguesa Hamburguesa Kg Hojaldre Jamón Queso Hot-Dog Hot-Dog Kg Italiano Medio con Aceite de Oliva Lengua Marraqueta Home Bakery Marraqueta Minera Precocida Marraqueta Precocida Mendocino Mini Caña Chocolate Mini Caña Frambuesa Queso Mini Ciabatta Precocida Molde Pan Blanco Molde Pan Blanco Grande Molde Pan Integral Molde Pan Integral Grande Molde Rebanada Gruesa Blanco Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Molde Rebanada Gruesa Integral Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Muffin Arándanos Muffin Banana Nuez
Rendimiento [kg/hr] Fabricación Horneo Envasado 162 638 305 544 442 386 443 483 448 569 333 214 370 386 443 442 342 389 235 576 488 488 450 150 504 510 510 520 358 430 645 359 96 150 130 130 603 574 1.230 689 851 851 908 782 769 160 160 497 166 199 137 457 1.589 902 1.589 824 318 423 176 611 892 914 1.017 611 892 914 1.017 91 101
221 380 450 342 389 235 449 449 427 150 492 501 501 517 142 150 142 604 1.800 750 1.487 1.800 145 145 198 261 205 1.622 1.026 1.622 244 545 668 696 587 545 668 696 587 93 99
224 797 340 623 614 553 702 679 571 685 350 332 426 553 702 386 389 455 308 734 484 484 416 157 502 425 425 609 484 528 757 465 303 150 286 379 640 945 1.334 755 1.044 800 1.000 739 765 150 145 566 230 244 382 423 1.150 1.012 1.493 977 885 557 263 559 757 724 626 288 325 374 377 97 125
44
Tesis de Matías Dimitrov
(Continuación Tabla 4.5) Código 301.018 301.005 301.020 41.295 41.203 41.289 30.100 82.201 30.658 22.071 52.159 52.280 52.175 52.027 52.019 41.327 52.023 0306-068 30.655 22.063 404.016 404.015 404.014 404.013 40.411 40.410 401.024 401.027 401.026 401.025 30.101 301.009 82.260 82.279 82.309 802.036
Producto Muffin Brownie Muffin Chip Chocolate Muffin Manzana Canela Pack Blanco Pack Oferta Light Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra Pack Queque Pierre Palmera Pan Blanco Bajo en Sodio Pan Bocado de Dama Pan de Anís Pan de Queso Pan Dulce Redondo Pan Hoja Largo Pan Hoja Redondo Pan Light Pan Mantequilla Pan Molde Multicereal Pan Perfecto Pan sin Sal Pascualina Individual Espinaca Pascualina Individual Pollo Pascualina Individual Queso Champiñón Pascualina Individual Queso Jamón Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) Pascualina Pollo Pascualina Queso Camarón Pascualina Queso Champiñón Pascualina Queso Jamón Queque Pierre Queque Promoción Top Chocolate Top Crema Top Frambuesa Queso Toscano Precocido
Rendimiento [kg/hr] Fabricación Horneo Envasado 85 86 110 611 914 611 217 495 607 396 415 497 329 605 594 751 807 582 677 831 40 41 62 43 171 110 102 92 141 178 217 82 522 520 474 193
85 87 110 545 696 545 220 451 489 480 409 43 41 73 47 190 120 101 97 151 185 220 80 280
82 122 238 559 724 559 164 592 533 443 528 465 373 731 750 641 923 533 596 1.003 112 139 143 114 209 141 286 167 274 332 164 81 442 606 581 414
Los campos de la columna Horneo de la Tabla 4.5 que aparecen sin valor, se debe a que el producto no requiere ser horneado para su producción, es decir, no requiere de gas.
4.5
Producción
Esta sección detalla la producción del periodo base de análisis, Octubre de 2007. Posteriormente, el costeo de productos es realizado a partir de las cantidades fabricadas y no las vendidas, ya que son las que generan los gastos. Solo para el caso de los productos tercerizados se considera a las vendidas en la asignación de los costos indirectos. Considerar las cantidades compradas para ese tipo de productos no es representativo del
45
Capítulo 4: Productos y procesos
periodo, al ser comprados en grandes y esporádicos lotes que son almacenados para su posterior venta. La Tabla 4.6 muestra la producción del periodo y las principales variables que se derivan de ella, tales como tiempos por actividad y cantidad de cajas equivalentes, entre otras. Para el caso de los productos tercerizados, la producción corresponde a las cantidades vendidas. Tabla 4.6: Producción y variables derivadas de ella. Cód. 704.040 704.041 22.276 802.022 52.370 22.284 802.028 802.046 709.025 23.043 709.024 23.027 52.388 709.027 52.335 54.232 52.330 709.030 709.021 709.022 709.029 709.023 704.042 32.026 41.254 22.209 82.244 82.228 82.180 82.082 300.075 802.017 802.049 52.361 802.032 52.025 62.103 62.073 62.081 702.018 702.019 706.019 62.138 62.090 54.216 54.194 54.208 61.336 61.360 62.049 52.191 703.022 703.021 704.043 403.006 46.008 46.017 46.010 92.029 46.001 46.002 46.016 46.012 711.013
Producto Agustino Manjar Agustino Membrillo Amasado Amasado Chileno Precocido Amasado Chileno Precocido - Unidades Amasado Grande Amasado Home Bakery Amasado Mini Baguette Fibra Grande Precocida Baguette Fibra Precocida Baguette Grande Precocida Baguette Precocida Barra 12 cm Precocida Barra 18 cm Precocida Barra 23 cm Precocida Barra 27 cm Precocida Barra Fibra 12 cm Precocida Barra Fibra Mini Barra Home Bakery Barra Integral Home Bakery Barra Mini Barra sin Sal Home Bakery Berlín Manjar Bollo Integral Burger 8 Cachito Canasto Chocolate Canasto Crema Canasto Manzana Caracola Chaparrita Vienesa Queso Ciabatta Grande Precocida Ciabatta Le Fournil Ciabatta Media Precocida Ciabatta Media Precocida - Unidades Coliza Peruana Cong. Disco de Hoja 18 cm Cong. Disco de Hoja 22 cm Cong. Disco de Hoja 28 cm Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) Cong. Hallulla Envasada Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm Croissant Croissant Alargado Croissant Grande Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Disco Masa 20cm Doblada Doblada CS Doblada Queso-Merquén Donut Manjar Chocolate Empanada de Queso (SI) Empanada Napolitana Horneada Empanada Napolitana Oferta Empanada Pino Clásica Horneada Empanada Pino Cocktail Empanada Pino Corriente Horneada Empanada Pino Especial Horneada Empanada Pino Oferta Empanada Pino Tradicional Horneada Empanada Queso Camarón
Producción [Kg] 0 0 5.030 1.710 5.987 5.835 1.595 4.508 2.130 3.806 2.940 14.261 65.726 1.704 2.010 8.931 14.182 1.632 818 882 3.672 349 0 2.405 4.825 8.405 2.191 2.177 3.726 3.353 5.959 3.936 480 10.159 5.222 22.805 6.790 6.654 3.901 2.165 8.708 3.792 852 4.032 15.383 1.182 17.024 626 4.182 3.848 34.124 53.612 180 0 2.967 7.946 334 5.613 735 17.384 7.876 286 9.623 1.114
Tiempo por actividad [hr] Fabricación Horneo Envasado -
15 3 11 11 3 18 9 14 10 56 258 9 8 36 64 8 3 4 22 1
-
0 3 11 0 4 8 7 11 10 49 238 7 7 32 57 8 3 4 19 1
5
-
0
26 4 4 5 6 10 25 5 55 32 36 22 12 9 6 20 8 2 7 46 6 46 2 9 9 100 138 1
-
5 -
0 0 0 0 0 0 17 1 38 24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 9 0 100 138 1 -
5 16 1 12 5 34 15 1 19 3
11 5 16 15 5 18 7 12 9 52 197 6 8 33 49 10 3 4 15 1
22 3 3 9 5 8 17 0 31 23 29 20 11 6 4 12 6 1 6 44 4 40 1 6 10 88 118 1 -
0 18 1 13 5 35 16 1 19 0
4 16 1 13 5 35 19 1 16 2
Cantidad Cantidad de O.P. de cajas 0 0 3 2 6 3 3 7 2 5 4 12 32 3 2 9 12 3 3 3 6 1 0 2 2 6 2 2 1 2 2 3 2 9 4 8 6 3 3 3 7 4 1 2 7 3 8 9 20 3 13 20 1 0 1 3 1 2 3 6 4 3 2 1
0 0 420 190 635 487 139 501 284 488 420 2.067 9.390 284 335 1.418 2.026 204 171 184 459 73 0 81 1.788 701 318 315 540 508 520 525 8 1.270 746 1.901 591 351 151 28 88 127 71 320 1.231 87 1.419 105 775 321 1.707 2.681 23 0 317 820 43 624 250 1.932 808 37 819 91
Cantidad de cajas congeladas 0 0 420 190 635 487 139 501 284 488 420 2.067 9.390 284 335 1.418 2.026 204 171 184 459 73 0 81 0 701 318 315 540 508 520 525 8 1.270 746 1.901 591 351 151 0 0 127 71 320 1.231 87 1.419 210 1.550 321 1.707 2.681 23 0 317 820 43 624 250 1.932 808 37 819 91
46
Tesis de Matías Dimitrov
(Continuación Tabla 4.6) Cód. 711.011 300.098 711.010 401.052 401.054 401.053 401.050 22.152 706.030 706.015 706.024 706.016 306.052 706.014 706.025 706.021 802.027 802.048 92.177 802.025 41.220 802.047 802.037 22.179 801.005 13.015 13.013 82.211 52.256 83.003 82.125 52.366 41.025 41.173 41.041 41.185 30.660 306.065 30.661 306.064 704.038 301.004 301.008 301.018 301.005 301.020 704.037 704.030 60.010 60.011 82.201 704.039 30.658 22.071 52.159 52.280 52.175 52.027 52.019 41.327 52.023 0306-068 30.655 60.004 30.656 60.000 60.009 30.657 60.003 22.063 401.029 401.033 401.030 401.031 401.034 401.032 404.016 404.015 404.014 404.013 40.411 40.410 401.024 401.027 401.026
Producto Empanada Queso Champignon Empanada Queso Grande Empanada Queso Jamón Empanadita Napolitana Empanadita Pino Empanadita Queso Espinaca Empanadita Queso Jamón Frica Hallulla Campestre Precocida Hallulla CS Hallulla CS Precocida Hallulla Especial CS Hallulla Horneada Envasada Hallulla Integral con Linaza Hallulla Integral Precocida Hallulla Precocida Hamburguesa Hamburguesa Kg Hojaldre Jamón Queso Hot-Dog Hot-Dog 6 Hot-Dog Kg Italiano Medio con Aceite de Oliva Lengua Marraqueta Home Bakery Marraqueta Minera Precocida Marraqueta Precocida Medialuna Argentina Mendocino Mini Caña Chocolate Mini Caña Frambuesa Queso Mini Ciabatta Precocida Molde Pan Blanco Molde Pan Blanco Grande Molde Pan Integral Molde Pan Integral Grande Molde Rebanada Gruesa Blanco Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Molde Rebanada Gruesa Integral Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Moñito Hoja Crema Membrillo Muffin Arándanos Muffin Banana Nuez Muffin Brownie Muffin Chip Chocolate Muffin Manzana Canela Nido Hoja Crema Nido Hoja Membrillo Ñam Pita Blanco Ñam Pita Integral Palmera Palomita Hoja Crema Membrillo Pan Blanco Bajo en Sodio Pan Bocado de Dama Pan de Anís Pan de Queso Pan Dulce Redondo Pan Hoja Largo Pan Hoja Redondo Pan Light Pan Mantequilla Pan Molde Multicereal Pan Perfecto Pan Pita Blanco Chico 8 Pan Pita Blanco Líder Pan Pita Cocktail 20 Pan Pita Cocktail Integral Pan Pita Integral Líder Pan Pita Integral Chico 8 Pan sin Sal Panini Barra Jamón Queso Panini Barra Pavo Queso Panini Barra Queso Salame Panini Ciabatta Jamón Queso Panini Ciabatta Pavo Queso Panini Ciabatta Salame Queso Pascualina Individual Espinaca Pascualina Individual Pollo Pascualina Individual Queso Champiñón Pascualina Individual Queso Jamón Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) Pascualina Pollo Pascualina Queso Camarón Pascualina Queso Champiñón
Producción [Kg] 1.354 10.240 2.619 238 234 167 306 15.210 4.880 158.420 29.690 7.120 2.104 6.315 9.300 52.140 846 6.480 4.177 1.028 4.644 2.920 1.136 74.710 1.809 8.739 591.777 13.464 13.546 1.513 1.930 4.977 76.626 49.470 52.998 42.020 1.371 7.333 1.699 7.051 0 2.152 1.474 169 2.225 177 0 0 1.988 2.217 7.887 0 4.089 3.975 4.676 1.422 1.568 7.842 15.462 5.758 2.910 371 16.891 496 42 141 134 48 441 1.625 140 2 0 18 167 124 340 435 244 199 367 685 93 309 114
Tiempo por actividad [hr] Fabricación Horneo Envasado 3 16 7 2 2 1 2 25 8 129 43 8 2 7 12 68 5 41 8 6 -
0 0 0 2 2 0 2 0 8 0 16 0 3 0 6 29 6 45 0 5 -
15 8 163 1 10 372 -
11 6 0 1 9 365
16 5 5 28 125 55 58 41 2 8 2 7
-
-
-
16
-
0
7 10 11 3 5 13 26 8 4 1 25
9 0 0 0 0 0 0 12 0 1 41
2
8 9 9 3 4 11 21 9 3 1 28 -
0 -
9 11 4 5 2 6 1 3 1
13 -
-
-
22 12 2 18 1 -
-
-
14 2 3 19 137 65 73 67 5 23 5 19
23 15 2 26 2 -
-
12 3 177 2 9 396
0 0 0 20 141 74 76 72 3 11 2 12
24 15 2 26 2 -
3 14 6 1 2 1 1 24 5 119 39 7 3 6 13 68 6 45 7 4
2 -
8 11 3 4 2 6 1 3 1
3 3 2 2 2 5 0 2 0
Cantidad Cantidad de O.P. de cajas 1 4 2 1 1 1 2 7 1 26 9 3 9 3 3 12 4 11 3 3 2 6 2 28 5 3 27 2 5 2 2 5 27 27 27 26 0 4 1 4 0 3 3 1 4 1 0 0 2 2 3 0 26 2 3 2 2 5 7 26 2 1 27 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 2 3 2 2 1 2 1 1 1
114 1.094 214 61 60 43 79 1.268 407 5.281 2.475 238 301 211 775 4.345 142 1.080 385 226 1.173 584 142 6.226 302 1.249 65.753 2.244 1.129 250 319 711 18.245 10.096 9.815 8.576 327 1.497 315 1.439 0 1.263 865 100 1.306 105 0 0 259 272 1.038 0 758 332 390 119 112 654 1.289 1.067 243 97 4.022 65 11 46 45 12 55 136 32 1 0 4 30 25 84 107 60 49 21 38 7 21 8
Cantidad de cajas congeladas 114 1.094 214 61 60 43 79 1.268 407 5.281 2.475 238 301 211 775 4.345 142 1.080 385 226 0 584 142 6.226 302 1.249 65.753 2.244 1.129 250 319 711 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.263 865 100 1.306 105 0 0 0 0 1.038 0 0 332 390 119 112 654 1.289 0 243 0 0 0 0 0 0 0 0 136 32 1 0 4 30 25 84 107 60 49 21 38 7 21 8
47
Capítulo 4: Productos y procesos
(Continuación Tabla 4.6) Cód. 401.025 802.030 802.029 30.101 301.009 82.260 82.279 82.309 802.036 Total
Producto Pascualina Queso Jamón Pita Blanco Grande Pita Integral Grande Queque Pierre Queque Promoción Top Chocolate Top Crema Top Frambuesa Queso Toscano Precocido
Producción [Kg]
Tiempo por actividad [hr] Fabricación Horneo Envasado
102 96 110 24.703 1.540 2.201 2.830 3.821 1.463 1.843.166
1 -
1 -
114 19 4 5 8 8 3.045
112 19 0 0 0 5 2.145
0 150 19 5 5 7 4 2.901
Cantidad Cantidad de O.P. de cajas 1 0 0 18 7 1 2 2 3 789
7 28 30 2.984 187 284 364 492 183 214.111
Cantidad de cajas congeladas 7 0 0 0 0 284 364 492 183 151.666
Una orden de producción (O.P.) corresponde a la planificación de uno o más batchs. Para el caso de los productos tercerizados, corresponde a la cantidad de órdenes de compra equivalente según el volumen comprado, las que no superan las dos veces mensuales. Las cajas congeladas corresponden solo a aquellos productos que requieren ser almacenados en las cámaras congeladas de productos terminados. Caso especial son los productos Disco de Hoja de 20 y 25cm, los cuales son fabricados a partir de los semielaborados Cong. Disco de Hoja de 20 y 25cm respectivamente. En estos casos los productos finales contabilizan el doble de cajas, las suyas y las que tuvo que ocupar el semi-elaborado, así como la parte equivalente de órdenes de producción. También, para no ser contabilizado dos veces, la cantidad de kilogramos del semi-elaborado es reducida en la cantidad del producto terminado, al haber una reducción de inventario. Un resumen de la producción y tiempos de las actividades por línea es mostrado en la Tabla 4.7, los cuales son la base para la asignación de costos directos en las líneas. Tabla 4.7: Resumen de la producción y tiempos por actividad por línea. Línea Ciabatta König Bollos König Marraquetas Moldes Pascualinas Queques Relax Baguette Relax Barra Rijkaart Rondo Doblada Rondo Empanada Trivi Werner Total
Producción [Kg] 27.373 57.272 602.325 265.677 2.887 32.441 23.137 99.905 389.728 87.916 50.741 96.010 78.658 1.814.071
Tiempo total por actividad [hr] Fabricación Horneo Envasado 161 155 383 339 42 200 89 413 598 238 111 131 184 3.045
110 77 375 453 39 199 76 376 14 238 112 60 16 2.145
97 165 407 439 19 224 79 325 513 206 109 125 193 2.901
48
Tesis de Matías Dimitrov
La línea Rijkaart carece de hornos, sin embargo, aparece con tiempo de horneo superior a cero, lo cual se debe a que hay productos que se elaboran en esa línea, pero su horneo se realiza en otra, que por lo general es la Moldes. Los tiempos de horneo son utilizados para la asignación del gas, lo cual es detallado posteriormente en el Capítulo 6: Energía.
4.6
Distribución de las ventas por producto
En el periodo base de análisis, Octubre de 2007, las mayores ventas las registran los productos congelados, con el 77% del total. El 23% restante corresponde a los productos envasados. En la Tabla 4.8 y la Tabla 4.9 se muestran las mayores ventas de los productos congelados y envasados, respectivamente. Tabla 4.8: Mayores ventas de productos congelados: Octubre de 2007. Código
Producto
13.013 Marraqueta Precocida 706.015 Hallulla CS 52.388 Barra 12 cm Precocida 22.179 Lengua 706.021 Hallulla Precocida 82.211 Medialuna Argentina 46.001 Empanada Pino Corriente Horneada 703.022 Doblada CS 46.012 Empanada Pino Tradicional Horneada 46.008 Empanada Napolitana Horneada 52.191 Doblada 300.098 Empanada Queso Grande Otros Total congelados
Ventas [MM$] 292 27% 77 7% 45 4% 43 4% 35 3% 32 3% 31 3% 30 3% 22 2% 22 2% 22 2% 20 2% 414 38% 1.085 100%
Tabla 4.9: Mayores ventas de productos envasados: Octubre de 2007. Código
Producto
41.289 Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra 41.173 Molde Pan Blanco Grande 41.185 Molde Pan Integral Grande 41.295 Pack Blanco 30.100 Pack Queque Pierre 30.655 Pan Perfecto 41.203 Pack Oferta Light 61.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 41.220 Hot-Dog 6 41.254 Burger 8 41.327 Pan Light 306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Otros Total envasados
Ventas [MM$] 55 17% 40 13% 38 12% 38 12% 27 8% 19 6% 9 3% 8 3% 6 2% 6 2% 5 2% 5 2% 61 19% 318 100%
49
Capítulo 5: Asignación de Costos
5.1
Introducción
Este capítulo detalla la asignación de costos, mediante la utilización de un sistema de costeo por actividades (ABC). De esta forma, se espera que las distorsiones en la asignación de costos sea mínima, sobretodo de aquellas que provocan un subcosteo de los productos de especialidad de menor volumen de producción, según lo descrito bajo el Capítulo 3: Marco teórico.
5.2
Datos utilizados
La clasificación y asignación de costos, es realizada a partir de los datos del Reporte electrónico de Cuentas y Centros de Costos, elaborado por el Área de Finanzas, el cual es la fuente inicial de donde se obtienen los costos para este estudio. Con esto se asegura que todas las imputaciones estén cuadradas con la contabilidad. En tal reporte se encuentran los costos clasificados en categorías llamadas cuentas, las que a su vez se distribuyen en una serie de agrupaciones llamadas por la empresa, centros de costo (C.C.). Estas agrupaciones corresponden en algunos casos, a centros de costo del tipo tradicional y en otras a actividades, siendo una mezcla sin sentido que tiene elaborada la empresa. Respecto a la historia del reporte, la clasificación de cuentas realizada por el Área de Finanzas, sufrió a lo largo del tiempo diversas reasignaciones, lo que imposibilita realizar comparaciones entre periodos alejados de tiempo, al tener distinta base. La última clasificación de gran importancia se realiza en Junio de 2007, el cual es el mes de mayor antigüedad del que se consideraron datos para este trabajo. Pese a que la información de costos tiene un registro histórico de varios años en la base de datos, el software que permite la visualización del reporte, estuvo recién implementado en los últimos meses del año 2007. Por lo mismo, la empresa nunca utilizó esta información para algún sistema de costeo, ni
50
Tesis de Matías Dimitrov
tampoco para un necesario control de los gastos. Finalmente, el Área de Finanzas descontinúa este reporte en Diciembre de 2007 por cambio de ERP, pasando del software Fin-700 a QAD MFG/PRO. Se espera que con el nuevo software, la empresa logre efectivamente realizar una mejor gestión, ya que a la antigua información no se le dio ningún uso práctico. En el Anexo A.5.1 es posible encontrar el Reporte de Cuentas y Centros de Costos de Junio a Noviembre de 2007. El periodo base considerado para este estudio corresponde a Octubre de 2007, y cada vez que se hable de “actual” se refiere a tal periodo. Tal como se señalara, el reporte mezcla centros de costo con actividades, debido a que años atrás, la empresa realizó un intento de creación de un sistema de costeo por actividades, no terminado ni implementado. Parte de la clasificación creada en ese momento quedó remanente en la base de datos, apareciendo posteriormente con la creación del reporte. Debido a que nunca hubo un mayor interés por parte de la empresa en tener los costos correctamente clasificados, se tuvieron que realizar diversas reasignaciones de cuentas en este trabajo. Se debe mencionar un desorden generalizado existente en toda la administración de la empresa, que si no se mejora, imposibilita realizar estudios y evaluaciones a un costo y tiempo razonable. La incompleta clasificación del Área de Finanzas, se manifiesta por ejemplo, en cuentas asignadas casi completamente a un C.C., como la de Uniformes, siendo que pertenece a más de uno. En otros casos se tiene C.C. que agrupan cuentas de diversa índole, como es el caso del llamado C.C. “No clasificado”, que como su nombre lo indica, contiene cuentas que nunca fueron correctamente asignadas por parte de la empresa. Debido a que el reporte también contiene los ingresos, las cuentas efectivamente consideradas en esta sección solo corresponden a las de costos. Respecto a los ingresos, en secciones y capítulos posteriores, se desprecian todos aquellos ingresos no operacionales, tales como el uso del mercado de valores, por no corresponder a un sistema de costeo y de rentabilidades que represente la operación de la empresa. El procedimiento empleado en este trabajo para la creación de un sistema de costeo por actividades, consiste en una primera etapa, en arreglar la información existente, reclasificando cuentas en los casos que lo ameritan. Cada agrupación de costos creada por
51
Capítulo 5: Asignación de Costos
la empresa se mantiene y se les llama de la misma forma, con un nombre genérico de centro de costo, pese a que en algunas oportunidades corresponden a actividades. El objetivo de esto, es relacionar la clasificación realizada por la empresa con la de este estudio. Para cada centro de costo, se clasifican las cuentas en actividades o en asignaciones directas, o bien se las traspasa a otros C.C. que mejor le corresponde. Luego en una segunda etapa, se realizan las asignaciones de las actividades a los productos o clientes. La Tabla 5.1 muestra las 87 agrupaciones de costo creadas por el Área de Finanzas, llamadas centros de costo. Tabla 5.1: Centros de costo y su clasificación por área. Nº
Código C.C.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
0 1 4 5 6 7 8 23 24 25 26 28 29 30 32 33 34 35 36 37 38 42 44 49 51 56 58 59 60 72 73 74 75 76 79 80 82 83 84 85 86 87 88 89 90 105 108 109 111
Centro de Costo No clasificado Logística Aseguramiento de Calidad Mantención Administración de la Producción Administración y Finanzas Comercial Armado de productos Fermentar Cortado y Marcado Hornear y Desmoldar Congelar en Túnel Espiral Congelar en Colip Congelar en Túnel 1 Envasar Línea Rijkaart Cámaras Congelados Envasar Moldes Automático Envasar Moldes Manual (pack) Trasladar Productos en Proceso Trasladar Productos Terminados Abastecimiento Limpieza de Oficinas, Pisos y Paredes Sala de Lavado Mantener equipos productivos y sistemas eléctricos Equipos en Poder de clientes Recursos Humanos Contabilidad y Tesorería Informática y Computación Servicios Generales Supervisar la Producción Desarrollo de Productos Ventas Supermercados Congelados Preparar Productos Supermercados Ventas Food Services Congelados Televentas Marketing Ventas Envasados Sitio Enea Bodega Materias Primas Dosificación Prearmado de MP Cocidas Prearmado de MP Crudas Preparar y Trasladar Insumos Bodega Productos Terminados Distribución Por Distribuir Gerencia General Planificación y Control Línea Rijkaart
Área Logística Operaciones Operaciones Operaciones Administración y Finanzas Comercial Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Logística Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Logística Administración y Finanzas Operaciones Operaciones Comercial Administración y Finanzas Administración y Finanzas Administración y Finanzas Servicios Generales Operaciones Desarrollo Comercial Comercial Comercial Comercial Comercial Comercial Administración y Finanzas Logística Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Logística Logística Gerencia General Operaciones Operaciones
52
Tesis de Matías Dimitrov
(Continuación Tabla 5.1)
5.3
Nº
Código C.C.
50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87
112 113 114 115 116 117 118 119 125 130 131 132 133 401 402 403 404 405 406 407 408 409 410 411 412 413 414 415 416 417 418 419 420 421 422 423 424 425
Centro de Costo Línea Ciabatta Línea Empanadas Línea Werner Línea Moldes Línea Relax Máquinas Comunes Envasado Congelados Línea Queques Panagra Personal Interno Seguridad Personal Externo Mantención Personal Interno Nuevo Aseo Planta Elaboración Hamburguesas y Bollos Envasado Hamburguesas y Bollos Elaboración Marraquetas Envasado Marraquetas Elaboración Hot Dogs Elaboración Baguettes Envasado Baguettes Elaboración Ciabattas Envasado Ciabattas Elaboración Barras Envasado Barras Elaboración Queques y Muffins Elaboración Bollería Elaboración Moldes Elaboración Empanadas Elaboración Hallullas Envasado Hallullas Envasado Empanadas Envasado Bollería Elaboración Dobladas Envasado Dobladas Envasado Moldes Elaboración Panagra Elaboración Pascualinas Envasado Queques y Muffins
Área Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Comercial Servicios Generales Operaciones Servicios Generales Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones
Clasificación de cuentas
Debido a la reclasificación de cuentas que es necesario efectuar en una primera etapa, en los C.C. creados por la empresa, se ocupa un sistema de nodos para mantener el orden en la clasificación. Los centros de costo pueden ser interpretados como un nodo con vías de flujo entrante y saliente, de tal forma que todo lo que ingresa debe ser igual a lo que sale. Las vías entrantes corresponden a las cuentas de costos originalmente asignadas por el Área de Finanzas y las cuentas de costos heredadas de otros C.C. Las vías salientes son las cuentas de costos traspasados a otros C.C., a actividades o a productos o clientes y las cuentas sin asignación, como por ejemplo gastos atrasados. Con este procedimiento es posible realizar un fácil seguimiento de las asignaciones realizadas originalmente por el
Capítulo 5: Asignación de Costos
53
Área de Finanzas. La Figura 5.1 muestra un esquema genérico de los flujos de un centro de costo. Este proceso es ocupado exclusivamente para mantener el orden en las clasificaciones de las cuentas. No implica un proceso al estilo de los centros de costo tradicionales descritos en el Capítulo 3, ya que es una reclasificación de cuentas, no de costos que se mezclan y unen en otros centros de costo de destino. En secciones posteriores se describe el detalle de reclasificación de cuentas de cada C.C., junto con las actividades ocupadas. Figura 5.1: Esquema de reclasificación de cuentas mediante flujos, en un centro de costo original de la empresa.
5.4
Etapa 1: clasificación de cuentas y asignación a actividades
La primera etapa de un sistema de costeo por actividades, considera la clasificación de los costos a partir de las fuentes, según lo descrito en las secciones 5.2 y
54
Tesis de Matías Dimitrov
5.3, y la posterior asignación a actividades. Posteriormente, los costos indirectos asignados a actividades, se destinan en la segunda etapa a productos o a clientes por su costo de atención. Para los casos en que no es posible vincular el costo a ninguna actividad, como por ejemplo los costos de informática, se destinan a una actividad general de apoyo llamada Soporte de la planta. Como un objetivo en la realización de este estudio, ha sido efectuar las asignaciones al nivel más detallado posible según la información disponible. Ello significó en una primera fase, recabar la mayor cantidad de datos posible, de tal forma de contar con la mejor forma de asignación disponible en cada caso. Debido al nivel de detalle ocupado; la clasificación de cuentas necesaria realizar en esta primera etapa, dado el formato inicial con que la empresa clasifica a sus costos; y el hecho de no mezclar los costos cuando se traspasan de una clasificación a otra, de tal forma de poder determinar cuanto proviene de cada fuente en el resultado final, la línea que separa al sistema de costeo por actividades de uno tradicional, parece ser en algunos casos difusa. Por tal motivo, se destaca que en este estudio se ha privilegiado el detalle de las asignaciones, por sobre una clasificación estricta del sistema de costeo. Las siguientes subsecciones detallan el proceso de asignación de la primera etapa, las que se encuentran ordenadas según el código del C.C., en que se debe tener presente que la numeración de códigos no es continua. La descripción de los C.C., es realizada con énfasis en los costos originalmente asignados por el Área de Finanzas, ya que para los costos heredados, se puede fácilmente recurrir al C.C. padre para ver en qué consiste. Si se desea consultar el detalle de los costos asignados por el Área de Finanzas, se puede recurrir al Anexo A.5.1. En los casos en que los costos se traspasan a actividades, no aparece descripción bajo la cuarta columna llamada “código de C.C.”, en las tablas de las siguientes subsecciones. Los costos finalmente traspasados a actividades corresponden a aquellos indirectos, ya que los directos se separan para ser traspasados directamente al objeto costeable.
55
Capítulo 5: Asignación de Costos
5.4.1
Centro de costo código 0: “No clasificado”
Este C.C. creado originalmente por el Área de Finanzas, no tiene ninguna razón lógica de su existencia, y de hecho su nombre lo dice, pues tiene asignado principalmente cuentas de ingresos las cuales no debieran estar en un reporte de costos. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.2. Tabla 5.2: Clasificación de cuentas centro de costo “No clasificado”. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
Monto [$]
Centro de costos o actividad
Cód. C.C.
-1.437.462.393 0 853.870 Soporte de la planta 8.102.849 Soporte de la planta -48.927.339 -29.165.609 -5.366.882 128.764.337 -1 -2.135.669 -13.460.812 -753.524 -830.601 -1.470.946.015 -3.596.997 -
-
Cuenta Com. remuneraciones Depreciación ejercicio Enea Corrección monetaria Corrección monetaria Enea Corrección monetaria leasing Costo de ventas Diferencias menores Otros ingresos Reajuste crédito fiscal Utilidad en venta de acciones Utilidad fondos mutuos Ventas en locales Ventas no operacionales
Base de asignación -
Las cuentas de costos se reclasifican a la actividad Soporte de la planta, pues corresponde a cuentas generales no asignables ni a productos ni a clientes. Los costos no asignados que son negativos corresponden realmente a ingresos, y por ello no se asignan. La cuenta Costo de ventas representa el traspaso interno de productos de BredenMaster a Distribuidora Los Guindos, siendo una cuenta administrativa que no constituye un costo real, por ello no es asignada.
5.4.2
Centro de costo código 1: Logística
Corresponde a los costos de la jefatura de despacho y equipos asociados. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.3.
56
Tesis de Matías Dimitrov
Tabla 5.3: Clasificación de cuentas centro de costo Logística. Flujo
Monto [$]
Área finanzas Heredado
Centro de costos o actividad
5.197.300 910.845 Gerencia General 7.801 Recursos Humanos 6.115.946 Bodega Productos Terminados 0 -
Traspasado No asignado
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
108 56 89 -
-
-
Los costos traspasados se destinan al C.C. Bodega de Productos Terminados, que corresponde a los subordinados del jefe de logística que realizan tareas de facturación de los pedidos.
5.4.3
Centro de costo código 4: Aseguramiento de Calidad
Corresponde a los costos efectuados por la sección de control de calidad de los productos, la que se encuentra bajo el Área de Operaciones. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.4. Tabla 5.4: Clasificación de cuentas centro de costo Aseguramiento de Calidad. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
Monto [$]
Centro de costos o actividad
9.225.928 8.798 Administración de la Producción 31.203 Recursos Humanos 9.265.929 Controlar la calidad 0 -
Cód. C.C. 6 56 -
Cuenta Uniformes del personal -
Base de asignación -
Los costos traspasados se destinan a la actividad de tipo transaccional Controlar la calidad. Esta actividad se asigna posteriormente a todos los productos mediante las órdenes de producción (O.P.), las cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6.
5.4.4
Centro de costo código 5: Mantención
La sección de mantención, que se encuentra administrativamente bajo el Área de Operaciones, se encarga de realizar el mantenimiento continuo de las máquinas de las
57
Capítulo 5: Asignación de Costos
líneas y demás artefactos de la planta. Además, debe resolver las emergencias que se presentan ante fallas inesperadas. La asignación de costos se realiza a la actividad Mantenimiento, la cual es una actividad del tipo “duración”. En la posterior asignación a los productos finales, se hace el supuesto de que todas las líneas demandan con igual intensidad las labores de mantenimiento, según su tiempo de utilización. Si bien puede que haya líneas que exigen mayor atención que otras, la asignación por tiempo es una buena aproximación para caracterizar el esfuerzo demandado. No existen informes que detallen la cantidad de fallas y montos asociados por línea. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.5. Tabla 5.5: Clasificación de cuentas centro de costo Mantención. Flujo Área finanzas Heredado
Traspasado No asignado
5.4.5
Monto [$] 13.506.794 82.258 415.195 62.407 14.066.654 0
Centro de costos o actividad Administración de la Producción Personal Externo Mantención Recursos Humanos Mantenimiento -
Cód. C.C. 6 131 56 -
Cuenta
Base de asignación
Uniformes del personal -
-
Centro de costo código 6: Administración de la Producción
Corresponde a los costos efectuados por los supervisores de la producción. El Área de Finanzas también ha incluido la cuenta Uniformes del personal, siendo un ítem que afecta a casi todos los trabajadores de la planta, por ello es necesario reasignarla. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.6, en que aparece por separado la asignación de la cuenta de uniformes. Tabla 5.6: Clasificación de cuentas centro de costo Administración de la Producción. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado
Monto [$] 21.699.863 2.358.943 62.407 19.739.528 8.798 72.745 64.234 261.042 792.501 92.760 64.932
Centro de costos o actividad
Cód. C.C.
-
108 56 4 133 84 89 33 85 406
Gerencia General Recursos Humanos Supervisar la producción Aseguramiento de Calidad Aseo Planta Bodega Materias Primas Bodega Productos Terminados Cámaras Congelados Dosificación Elaboración Baguettes
Cuenta Uniformes del personal
Base de asignación Tiempo e intensidad Intensidad de gasto en uniformes
58
Tesis de Matías Dimitrov
(Continuación Tabla 5.6) Flujo Traspasado
No asignado
Monto [$]
Centro de costos o actividad
64.932 213.348 64.932 63.439 163.395 74.208 64.932 46.380 64.932 194.796 69.998 92.760 449.091 83.165 133.064 149.697 349.293 232.862 83.165 189.754 82.258 27.108 46.380 20.784 0
Cód. C.C.
Elaboración Barras Elaboración Bollería Elaboración Ciabattas Elaboración Dobladas Elaboración Empanadas Elaboración Hallullas Elaboración Hamburguesas y Bollos Elaboración Hot Dogs Elaboración Marraquetas Elaboración Moldes Elaboración Pascualinas Elaboración Queques y Muffins Envasado Congelados Envasado Dobladas Envasado Empanadas Envasado Hallullas Envasado Marraquetas Envasado Moldes Envasado Queques y Muffins Gerencia General Mantención Planificación y Control Sala de Lavado Servicios Generales -
410 413 408 420 415 416 401 405 403 414 424 412 118 421 418 417 404 422 425 108 5 109 44 60 -
Cuenta
Base de asignación
Uniformes del personal
Intensidad de gasto en uniformes
-
-
La totalidad de costos se traspasa a la actividad Supervisar la producción, a excepción de la parte correspondiente de la cuenta de uniformes, con un sub-total de $4.381.685, asignación que se analiza en las siguiente subsección.
5.4.5.1
Asignación de uniformes
La cuenta de uniformes, se asigna a todos los C.C. que tienen dotación que la requiere y que no tienen asignación especial previamente realizada. En la Tabla 5.7 se encuentra la dotación de la empresa de Junio a Octubre 2007, la cual es una de las dos bases de asignación utilizada. Tabla 5.7: Dotación de la planta de Junio a Octubre de 2007. Centro de Costo Administración de la Producción Aseguramiento de Calidad Aseo Planta Bodega Materias Primas Bodega Productos Terminados Cámaras Congelados Contabilidad y Tesorería Desarrollo de Productos
Jun-07 16 11 0 6 14 19 12 3
Jul-07 14 13 0 6 15 25 12 3
Ago-07 16 11 0 6 16 23 12 3
Sep-07 14 12 0 6 16 29 11 3
Oct-07 10 4 7 6 15 29 14 3
59
Capítulo 5: Asignación de Costos
(Continuación Tabla 5.7) Centro de Costo Dosificación Elaboración Baguettes Elaboración Barras Elaboración Bollería Elaboración Ciabattas Elaboración Dobladas Elaboración Empanadas Elaboración Hallullas Elaboración Hamburguesas y Bollos Elaboración Hot Dogs Elaboración Marraquetas Elaboración Moldes Elaboración Panagra Elaboración Pascualinas Elaboración Queques y Muffins Envasado Baguettes Envasado Barras Envasado Bollería Envasado Ciabattas Envasado Congelados Envasado Dobladas Envasado Empanadas Envasado Hallullas Envasado Hamburguesas y Bollos Envasado Marraquetas Envasado Moldes Envasado Queques y Muffins Gerencia General Informática y Computación Línea Ciabatta Línea Empanadas Línea König Línea Moldes Línea Queques Línea Relax Línea Rijkaart Línea Werner Logística Mantención Marketing Planificación y Control Recursos Humanos Sala de Lavado Servicios Generales Televentas Ventas Envasados Ventas Food Services Congelados Ventas Supermercados Congelados Total
Jun-07 12 7 10 22 6 9 36 6 7 5 4 24 2 12 6 4 3 13 3 0 6 6 10 3 14 14 5 13 3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 9 0 2 3 5 2 5 51 16 15 455
Jul-07 10 7 10 19 6 8 33 14 7 5 4 22 2 16 6 3 4 15 3 0 5 7 8 3 13 14 5 14 3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 9 0 2 3 5 2 5 53 16 15 465
Ago-07 9 7 9 21 6 8 36 17 7 5 4 22 2 18 11 2 4 16 4 0 5 9 12 3 11 14 5 14 3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 8 0 2 3 5 2 5 58 20 14 489
Sep-07 9 7 8 21 6 8 34 16 7 5 4 22 2 16 10 2 3 15 4 0 5 10 12 2 11 14 5 14 3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 8 0 2 3 5 2 5 58 19 14 483
Oct-07 10 14 0 23 7 8 24 8 7 5 7 21 0 0 10 0 0 0 0 27 5 8 9 0 21 14 5 14 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 8 0 2 4 5 2 5 64 20 14 462
Para algunos C.C. se producen grandes diferencias de dotación de un mes a otro, debido principalmente a reasignaciones internas. Los C.C. Envasado de Baguettes, Envasado de Barras, Envasado de Bollería, Envasado de Ciabattas y Envasado de Hamburguesas y Bollos, no tienen asignación directa de uniformes, al no tener dotación asignada. La dotación de su envasado se encuentra asignada en el C.C. Envasado Congelados, de donde se les asigna la parte de uniformes correspondiente.
60
Tesis de Matías Dimitrov
Además de la cantidad de uniformes por C.C., interesa saber la intensidad de costo ocupada en ello. Por esto, se realiza una cotización a la fábrica de ropa Coseg Ltda. Seguridad Industrial, que es donde normalmente se adquieren los uniformes. Esta es mostrada en la Tabla 5.8, junto con la tenida requerida por los distintos puestos de la empresa.
x
x
x
x x
x
Jefatura
Demostradores
Operario mantención
Operario Despacho
Operario Cámara
Operario Envasado
x
Aseo
12.500 4.900 7.000 4.000 2.600 1.200 15.700 10.100 3.800 4.500 3.170 17.700 11.650 4.550 3.100 3.300 7.300
Desarrollo y Calidad
Botín protex PU (seguridad especial) Camisa Oxford manga larga con logo bordado Chaqueta Delantal Faja elasticada Gorro Jardinera con pechera tela Oxford 420 aislante thinsulate Jardinera térmica max track con forro de franela Pantalón de mezclilla índigo Pantalón gabardina azul (RotonService) Pantalón poplin Parka tela Oxford 420 aislante thinsulate Parka térmica max track con forro de franela Polar manga larga cierre completo Polera pique con logo bordado Polerón afranelado con logo bordado Zapato líder Total tenida
Precio [$/Un]
Operario Mat. Primas
Vestimenta
Operario Producción
Tabla 5.8: Precios y tenidas para los principales puestos de la empresa.
x x x
x x
x
x x x x
x
x
x
x x
x
x x x
x x x 16.870
x x x 19.470
x 30.250
x
49.700
x x 31.650
x x x 18.700
x 23.700
24.650
4.000
x 18.900
Según la dotación de la Tabla 5.7 y los precios y tenidas de la Tabla 5.8, se obtiene cual sería el costo si se adquiriera una tenida para toda la dotación planta, la que se recambia trimestralmente. Este costo teórico corresponde a $8.215.350, el que sirve como base de prorrateo para todo el costo a asignar por concepto de uniformes, que para el periodo considerado es $4.517.223. En el Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable, se explica que esta cuenta se aplana o suaviza al considerar un costo promedio estándar representativo mensual. El detalle de la asignación final de uniformes se encuentra en la Tabla 5.9.
61
Capítulo 5: Asignación de Costos
Tabla 5.9: Asignación de costos de uniformes por centro de costo. Centro de Costo Administración de la Producción Aseguramiento de Calidad Aseo Planta Bodega Materias Primas Bodega Productos Terminados Cámaras Congelados Contabilidad y Tesorería Desarrollo de Productos Dosificación Elaboración Baguettes Elaboración Barras Elaboración Bollería Elaboración Ciabattas Elaboración Dobladas Elaboración Empanadas Elaboración Hallullas Elaboración Hamburguesas y Bollos Elaboración Hot Dogs Elaboración Marraquetas Elaboración Moldes Elaboración Panagra Elaboración Pascualinas Elaboración Queques y Muffins Envasado Baguettes Envasado Barras Envasado Bollería Envasado Ciabattas Envasado Congelados Envasado Dobladas Envasado Empanadas Envasado Hallullas Envasado Hamburguesas y Bollos Envasado Marraquetas Envasado Moldes Envasado Queques y Muffins Gerencia General Informática y Computación Línea Ciabatta Línea Empanadas Línea König Línea Moldes Línea Queques Línea Relax Línea Rijkaart Línea Werner Logística Mantención Marketing Planificación y Control Recursos Humanos Sala de Lavado Servicios Generales Televentas Ventas Envasados Ventas Food Services Congelados Ventas Supermercados Congelados Total
Tipo tenida Jefatura Desarrollo y Calidad Aseo Operario Materias Primas Operario Despacho Operario Cámara Operario Producción Operario Producción Operario Producción Operario Producción Operario Producción Operario Producción Operario Producción Operario Producción Operario Producción Operario Producción Operario Producción Operario Producción Operario Producción Operario Producción Operario Producción Operario Envasado Operario Envasado Operario Envasado Operario Envasado Operario Envasado Operario Envasado Operario Envasado Operario Envasado Operario Envasado Operario Envasado Operario Envasado Operario Envasado Jefatura Operario Producción Operario Producción Operario Producción Operario Producción Operario Producción Operario Producción Operario Producción Operario Producción Operario mantención Jefatura Operario Producción Aseo -
Cantidad tenidas 10 4 7 6 15 29 0 0 10 7 21 10 7 7 23 7 7 18 8 5 7 0 7 0 14 5 0 0 0 0 27 5 8 9 21 14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 0 2 0 5 2 0 0 0 0 335
Monto tenida unitaria [$] 24.650 4.000 18.900 19.470 31.650 49.700 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 30.250 30.250 30.250 30.250 30.250 30.250 30.250 30.250 30.250 30.250 30.250 30.250 24.650 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 18.700 24.650 16.870 18.900 -
Total costo trimestral [$] 246.500 16.000 132.300 116.820 474.750 1.441.300 0 0 168.700 118.090 354.270 168.700 118.090 118.090 388.010 118.090 115.375 297.950 134.960 84.350 118.090 0 126.515 0 423.500 151.250 0 0 0 0 816.750 151.250 242.000 272.250 635.250 345.100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 149.600 0 49.300 0 84.350 37.800 0 0 0 0 8.215.350
Total asignado [$] 135.538 8.798 72.745 64.234 261.042 792.501 0 0 92.760 64.932 194.796 92.760 64.932 64.932 213.348 64.932 63.439 163.828 74.208 46.380 64.932 0 69.565 0 232.862 83.165 0 0 0 0 449.091 83.165 133.064 149.697 349.293 189.754 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 82.258 0 27.108 0 46.380 20.784 0 0 0 0 4.517.223
En la Tabla 5.9, la cantidad de tenidas se deriva de la dotación del mes de Octubre, sin embargo, en algunos casos fue necesario ajustarla por casos especiales menores. Los C.C. que aparecen sin ninguna tenida, significa que bien no requieren uniformes o sino estos han sido asignados directamente a su C.C.
62
Tesis de Matías Dimitrov
Al total asignado en la cuenta de uniformes de $4.517.223, debe restársele la parte que permanece en el C.C. Administración de la Producción, con un valor de $135.538. Con esto se obtiene un monto a traspasar a otros C.C. de $4.381.685, que es la misma cifra que se puede derivar del sub-total de uniformes de la Tabla 5.6.
5.4.6
Centro de costo código 7: Administración y Finanzas
Corresponde a parte de los costos efectuados por la gerencia del Área de Finanzas de la empresa, junto con el C.C. Contabilidad y Tesorería. Sus mayores costos corresponden a cuentas de asesorías, arriendos de oficinas y útiles de escritorio, entre otros. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.10. Tabla 5.10: Clasificación de cuentas centro de costo Administración y Finanzas. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
Monto [$]
Centro de costos o actividad
Cód. C.C.
18.990.566 48.471 Comercial 19.039.037 Soporte de la planta 0 -
8 -
Cuenta Comisiones bancarias -
Base de asignación -
El total de los costos traspasados se destina a la actividad Soporte de la planta, pues corresponde a cuentas de costos generales, no asignables ni a productos ni a clientes.
5.4.7
Centro de costo código 8: Comercial
Corresponde a los costos efectuados por la gerencia del Área Comercial, en que entre sus funciones se encarga de administrar la fuerza de venta, diseñar campañas de marketing, plantear nuevos proyectos de negocios y fijar precios, entre otros. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.11.
63
Capítulo 5: Asignación de Costos
Tabla 5.11: Clasificación de cuentas centro de costo Comercial. Flujo
Monto [$]
Área finanzas Heredado Traspasado
18.836.331 0 48.471 2.644.904 1.327.937 10.985.610 3.320.358 509.051
No asignado
Centro de costos o actividad Administración y Finanzas Atención clientes de envasados Atención clientes Food Service Costo directo: clientes congelados Soporte de la planta Clientes: Puntos Calientes
Cód. C.C. 7 -
Cuenta Comisiones bancarias Cobros de clientes Depreciación ejercicio
Base de asignación Reclasificación cuenta Reclasificación cuenta Equipos clientes
La totalidad de costos traspasados corresponden a reasignaciones de cuentas a otros C.C. o a actividades de atención al cliente, a los cuales les corresponde mejor llevar tal costo. La cuenta de cobros de clientes se encuentra originalmente mal asignada, ya que es un costo directo de algunos clientes de los segmentos Supermercados A y Food Service. El detalle de los clientes asignados se encuentra bajo la descripción del C.C. Ventas Food Services Congelados, junto con otros cobros asignados a ese C.C. A los clientes de productos envasados, o sea de las líneas Moldes y Queques, se les asigna las cuentas de: códigos de barra, marketing y guías no recepcionadas, ya que corresponden a costos exclusivamente de atención al cliente de productos envasados. Tales cuentas se asignan a la actividad Atención clientes envasados. Las cuentas de costos de la fuerza de venta de productos congelados del segmento Food Service, como combustibles y repuestos de vehículos, depreciación de activos leasing e intereses leasing, son asignadas a la actividad Atención clientes Food Service. El resto de cuentas no reasignadas anteriormente tales como: consultas comerciales, asesorías varias, gastos de marcas y celulares, entre otros, se asignan a la actividad Soporte de la planta, por no ser asignables ni a productos ni a clientes en particular. Existe un monto clasificado bajo el ítem no asignado, que corresponde a la depreciación de equipos en poder de clientes del tipo Punto Caliente. Esta cantidad no se traspasa a otros C.C. o actividades, ya que la asignación de la depreciación se realiza directamente en forma posterior a cada cliente. Es imposible determinar con la información del Área de Finanzas, a qué cliente le corresponde tal monto, ya que la empresa
64
Tesis de Matías Dimitrov
lamentablemente, no ha desarrollado una contabilidad ordenada que permita realizar un seguimiento de los equipos con el cliente. En muchos casos, se tiene contabilizado en un solo monto varios equipos, siendo que se encuentran en distintas manos. Hay centros de costo como el Distribución, que tienen asignados equipos en poder de clientes, siendo que no debiera estar tal asignación en ese C.C. No concuerda la información del Área de Finanzas con la del Área Comercial, que es la que interactúa con el cliente, ni en montos, ni en cantidades, ni en tipos de equipos. Por ello, para la asignación de la depreciación a los clientes del tipo Punto Caliente, se ocupa la información del Área Comercial, que es la que tiene mayor exactitud sobre los equipos y clientes que los poseen. Por lo tanto se suprime la depreciación de equipos de clientes en esta sección del costeo, para todos los C.C. que la poseen, para luego ser asignada individualmente en cada cliente. Tal asignación es realizada en el Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente.
5.4.8
Centro de costo código 23: Armado de Productos
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación de maquinaria de la planta. No tiene mucha lógica su existencia, ya que debería estar asignado el monto a otro C.C., siendo solo un remanente de un antiguo proyecto de costeo por actividad no terminado, al igual que otros C.C. detallados en las secciones siguientes, en que solo tienen asignada depreciación. Se ha incluido en este trabajo a este tipo de C.C., que es solo una agrupación de costos, con el único fin de que la empresa pueda realizar un seguimiento más fácil respecto a los datos que posee. Lo ideal sería asignar directamente estos montos de depreciación al C.C. que le corresponde. Por lo tanto se traspasa la cuenta completamente al C.C. Máquinas comunes, que es el designado para todas aquellas maquinarias que no pueden ser asignadas directamente a alguna línea. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.12.
65
Capítulo 5: Asignación de Costos
Tabla 5.12: Clasificación de cuentas centro de costo Armado de Productos. Flujo
Monto [$]
Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.9
Centro de costos o actividad
2.170.151 0 2.170.151 Máquinas Comunes 0 -
Cód. C.C. 117 -
Cuenta Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio -
Base de asignación -
Centro de costo código 24: Fermentar
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación de maquinaria de la planta. Los costos se destinan a la actividad Fermentar, la que es ocupada por los productos de las líneas Ciabatta, Moldes, Relax y Werner. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.13. Tabla 5.13: Clasificación de cuentas centro de costo Fermentar. Flujo
Monto [$]
Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
Centro de costos o actividad
2.174.169 0 2.174.169 Fermentar 0
-
Cód. C.C. -
Cuenta Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio -
Base de asignación -
Los costos traspasados a la actividad, se destinan posteriormente a las líneas y productos correspondientes según el tiempo de elaboración, el cual se puede derivar de la Tabla 4.7.
5.4.10
Centro de costo código 25: Cortado y Marcado
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación de maquinaria de la planta. Los costos se traspasan a la actividad Cortado y marcado, la cual consiste en decorar los panes del tipo Barras y Baguettes. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.14.
66
Tesis de Matías Dimitrov
Tabla 5.14: Clasificación de cuentas centro de costo Cortado y Marcado. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.11
Monto [$]
Centro de costos o actividad
1.655.210 0 1.655.210 Cortado y marcado 0 -
Cód. C.C. -
Cuenta
Base de asignación
Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio -
-
Centro de costo código 26: Hornear y Desmoldar
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación de maquinaria. Los equipos pueden considerarse comunes dentro de la planta, por lo que se reasigna el monto de la depreciación al C.C. Máquinas comunes. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.15. Tabla 5.15: Clasificación de cuentas centro de costo Hornear y Desmoldar. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.12
Monto [$]
Centro de costos o actividad
7.835.274 0 7.835.274 Máquinas Comunes 0 -
Cód. C.C. 117 -
Cuenta
Base de asignación
Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio -
-
Centro de costo código 28: Congelar en Túnel Espiral
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación de maquinaria. Los equipos son parte de la línea Rijkaart, por lo que se traspasa el monto al C.C. respectivo. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.16. Tabla 5.16: Clasificación de cuentas centro de costo Congelar en Túnel Espiral. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
Monto [$]
Centro de costos o actividad
1.334.594 0 1.334.594 Línea Rijkaart 0
-
Cód. C.C. 111 -
Cuenta Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio -
Base de asignación -
67
Capítulo 5: Asignación de Costos
5.4.13
Centro de costo código 29: Congelar en Colip
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación de maquinaria. Los equipos son parte de la línea Werner, por lo que se traspasa el monto al C.C. respectivo. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.17. Tabla 5.17: Clasificación de cuentas centro de costo Congelar en Colip. Flujo
Monto [$]
Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.14
Centro de costos o actividad
30.778 0 30.778 Línea Werner 0
-
Cód. C.C. 114 -
Cuenta
Base de asignación
Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio -
-
Centro de costo código 30: Congelar en Túnel 1
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación de maquinaria. Los equipos son parte de la línea Rondo Empanadas, por lo que se traspasa el monto al C.C. respectivo. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.18. Tabla 5.18: Clasificación de cuentas centro de costo Congelar en Túnel 1. Flujo
Monto [$]
Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.15
Centro de costos o actividad
29.698 0 29.698 Línea Empanadas 0 -
Cód. C.C. 113 -
Cuenta Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio -
Base de asignación -
Centro de costo código 32: Envasar en Línea Rijkaart
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación de maquinaria. Los equipos son parte de la línea Rijkaart, por lo que se traspasa el monto a la actividad Envasado de bollería. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.19.
68
Tesis de Matías Dimitrov
Tabla 5.19: Clasificación de cuentas centro de costo Envasar en Línea Rijkaart. Flujo
Monto [$]
Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.16
Centro de costos o actividad
716.778 0 716.778 Envasado de bollería 0 -
Cód. C.C. -
Cuenta
Base de asignación
Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio -
-
Centro de costo código 33: Cámaras Congelados
Corresponde a los costos del personal de las cámaras de productos finales congelados. Su labor es continuamente almacenar en cámara las cajas provenientes de la planta y sacarlas hacia los ándenes cuando son solicitadas, así como también las de los productos tercerizados congelados. Los costos son traspasados a la actividad Almacenar cajas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.20. Tabla 5.20: Clasificación de cuentas centro de costo Cámaras Congelados. Flujo
Monto [$]
Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.17
Centro de costos o actividad
11.097.965 792.501 Administración de la Producción 226.225 Recursos Humanos 12.116.691 Almacenar cajas 0 -
Cód. C.C. 6 56 -
Cuenta
Base de asignación
Depreciación ejercicio Uniformes del personal -
-
Centro de costo código 34: Envasar Moldes Automático
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación de maquinaria. Los equipos son parte de la línea Moldes, por lo que se traspasa el monto a la actividad Envasado de moldes. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.21. Tabla 5.21: Clasificación de cuentas centro de costo Envasar Moldes Automático. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
Monto [$]
Centro de costos o actividad
3.952.506 0 3.952.506 Envasado de moldes 0 -
Cód. C.C. -
Cuenta Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio -
Base de asignación -
69
Capítulo 5: Asignación de Costos
5.4.18
Centro de costo código 35: Envasar Moldes Manual
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación de maquinaria. Los equipos son parte de la línea Moldes, por lo que se traspasa el monto a la actividad Envasado de moldes. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.22. Tabla 5.22: Clasificación de cuentas centro de costo Envasar Moldes Manual. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.19
Monto [$]
Centro de costos o actividad
557.740 0 557.740 Envasado de moldes 0 -
Cód. C.C. -
Cuenta
Base de asignación
Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio -
-
Centro de costo código 36: Trasladar Productos en Proceso
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación de maquinaria. Los equipos son utilizados para las líneas König Bollos, Relax y Rondo, por lo que se traspasa el monto a la actividad Trasladar productos en proceso, de donde posteriormente se traspasan a las líneas respectivas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.23. Tabla 5.23: Clasificación de cuentas centro de costo Trasladar Productos en Proceso. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.20
Monto [$]
Centro de costos o actividad
436.895 0 436.895 Trasladar productos en proceso 0 -
Cód. C.C. -
Cuenta Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio -
Base de asignación -
Centro de costo código 37: Trasladar Productos Terminados
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación de maquinaria. Los equipos pueden considerarse comunes dentro de la planta, por lo que se
70
Tesis de Matías Dimitrov
reasigna el monto de la depreciación al C.C. Máquinas comunes. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.24. Tabla 5.24: Clasificación de cuentas centro de costo Trasladar Productos Terminados. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.21
Monto [$]
Centro de costos o actividad
82.643 0 82.643 Máquinas Comunes 0 -
Cód. C.C. 117 -
Cuenta
Base de asignación
Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio -
-
Centro de costo código 38: Abastecimiento
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación de maquinaria. Los equipos son utilizados por el personal de recepción de materias primas, por ello se traspasa el monto al C.C. Bodega de Materias Primas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.25. Tabla 5.25: Clasificación de cuentas centro de costo Bodega de Materias Primas. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.22
Monto [$]
Centro de costos o actividad
31.371 0 31.371 Bodega Materias Primas 0 -
Cód. C.C. 84 -
Cuenta
Base de asignación
Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio -
-
Centro de costo código 42: Limpieza de Oficinas, Pisos y Paredes
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, la cuenta de depreciación, que para el periodo es igual a cero. Sin embargo, es deber detallar este C.C., ya que para la modelación a niveles de producción variable del Capítulo 7, la cuenta sí lleva asignado un pequeño monto. Por corresponder la limpieza a una actividad de apoyo, se traspasan los costos a la actividad Soporte de la planta.
71
Capítulo 5: Asignación de Costos
5.4.23
Centro de costo código 44: Sala de Lavado
La sala de lavado es la unidad encargada de limpiar todos los implementos reutilizables de la producción y de transporte de envasados, tales como latas, baterías y bandejas. Los costos se asignan a la actividad Lavar implementos reutilizables, en la Tabla 5.26 se encuentra el flujo de costos. Tabla 5.26: Clasificación de cuentas centro de costo Sala de Lavado. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.24
Monto [$]
Centro de costos o actividad
1.758.181 46.380 Administración de la Producción 39.004 Recursos Humanos 1.843.565 Lavar implementos reutilizables 0 -
Cód. C.C. 6 56 -
Cuenta Uniformes del personal -
Base de asignación -
Centro de costo código 49: Mantener Equipos Productivos y Sistemas Eléctricos
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación de maquinaria. Los equipos pueden considerarse comunes dentro de la planta por lo que se reasigna el monto de depreciación al C.C. Máquinas comunes. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.27. Tabla 5.27: Clasificación de cuentas centro de costo Mantener equipos Productivos y Sistemas Eléctricos. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.25
Monto [$]
Centro de costos o actividad
1.714.253 0 1.714.253 Máquinas Comunes 0 -
Cód. C.C. 117 -
Cuenta Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio -
Base de asignación -
Centro de costo código 51: Equipos en Poder de Clientes
Este C.C. tiene asignado por el Área de Finanzas, parte de los equipos de BredenMaster que se encuentran en los locales de clientes, tales como hornos y
72
Tesis de Matías Dimitrov
conservadoras. Las cuentas asignadas son depreciación y reparación de maquinarias. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.28. Tabla 5.28: Clasificación de cuentas centro de costo Equipos en poder de Clientes. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
Monto [$]
Centro de costos o actividad
807.628 0 0 Atención clientes Punto Caliente 807.628 Clientes: Puntos Calientes
Cód. C.C. -
Cuenta Reparación de maquinarias Depreciación ejercicio
Base de asignación Equipos clientes
La cuenta de reparación de maquinarias se traspasa a la actividad Atención clientes Punto Caliente, la que posteriormente se destina a los clientes poseedores de equipos del tipo Punto Caliente, según el monto invertido en cada punto. En el periodo actual se no registra ningún monto, sin embargo, para otros periodos y para las consideraciones del Capítulo 7, la cuenta sí lleva costo. Tal como se explica bajo el C.C. Comercial, los costos de depreciación son asignados con posterioridad en forma individual a cada cliente, por lo que la cuenta de depreciación se suprime en esta parte del costeo. Tal asignación es realizada en el Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente.
5.4.26
Centro de costo código 56: Recursos Humanos
La sección de recursos humanos se encarga de la selección, capacitación, administración de las remuneraciones y demás quehaceres relacionados con el personal de la empresa. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.29. Tabla 5.29: Clasificación de cuentas centro de costo Recursos Humanos. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado
Monto [$] 3.549.385 0 62.407 31.203 54.606 46.805 117.013 226.225 109.212 23.403
Centro de costos o actividad Administración de la Producción Aseguramiento de Calidad Aseo Planta Bodega Materias Primas Bodega Productos Terminados Cámaras Congelados Contabilidad y Tesorería Desarrollo de Productos
Cód. C.C.
Cuenta
6 4 133 84 89 33 58 73
-
Base de asignación N° de personas
73
Capítulo 5: Asignación de Costos
(Continuación Tabla 5.29) Flujo Traspasado
No asignado
Monto [$] 78.008 109.212 171.619 54.606 54.606 179.419 54.606 54.606 39.004 54.606 171.619 109.212 249.627 15.602 62.407 54.606 140.415 109.212 39.004 109.212 15.602 7.801 62.407 15.602 39.004 15.602 39.004 491.453 171.619 109.212 0
Centro de costos o actividad Dosificación Elaboración Baguettes Elaboración Bollería Elaboración Ciabattas Elaboración Dobladas Elaboración Empanadas Elaboración Hallullas Elaboración Hamburguesas y Bollos Elaboración Hot Dogs Elaboración Marraquetas Elaboración Moldes Elaboración Queques y Muffins Envasado Congelados Envasado Dobladas Envasado Empanadas Envasado Hallullas Envasado Marraquetas Envasado Moldes Envasado Queques y Muffins Gerencia General Informática y Computación Logística Mantención Planificación y Control Sala de Lavado Servicios Generales Televentas Ventas Envasados Ventas Food Services Congelados Ventas Supermercados Congelados -
Cód. C.C.
Cuenta
85 406 413 408 420 415 416 401 405 403 414 412 118 421 418 417 404 422 425 108 59 1 5 109 44 60 79 82 76 74 -
-
Base de asignación N° de personas
-
Los costos se traspasan a los distintos C.C. mediante la cantidad de personas que posee cada uno, lo que supone un mismo esfuerzo de la sección para cada individuo de la empresa. En la Tabla 5.7 puede encontrarse la dotación de la empresa, la cual es la base de asignación utilizada.
5.4.27
Centro de costo código 58: Contabilidad y Tesorería
Este C.C. agrupa los costos del personal administrativo encargado de la contabilidad. La principal cuenta corresponde a remuneraciones, seguida de otros costos comunes menores como útiles de escritorio, movilizaciones y casino, entre otros. Puesto que las tareas de cada trabajador se encuentran diferenciadas y además se conoce la remuneración individual, se clasifican estos en cuatro grupos: atención de clientes de productos envasados, atención general de clientes, atención de proveedores y
74
Tesis de Matías Dimitrov
tareas generales. Los gastos comunes se asignan por igual a cada persona del C.C. La Tabla 5.30 muestra las asignaciones realizadas. Tabla 5.30: Asignaciones por tipo de tarea de los trabajadores del centro de costo Contabilidad y Tesorería. RUT
Tarea trabajador
8.963.111-4 8.965.648-6 10.044.476-3 10.373.628-5 11.736.557-3 12.085.644-8 12.676.650-5 12.680.430-K 14.139.035-K 14.548.132-5 15.435.851-K 15.792.010-3 16.918.625-1 17.027.953-0 Total
Tareas generales Clientes generales Tareas generales Clientes productos envasados Tareas generales Clientes generales Clientes generales Tareas generales Clientes productos envasados Tareas generales Clientes productos envasados Proveedores Proveedores Proveedores
Monto asignado [$] 518.042 564.016 1.251.492 449.956 207.739 666.867 996.379 680.101 416.213 327.298 398.833 498.908 343.593 342.014 7.661.451
Luego las tareas generales se traspasan a la actividad Soporte de la planta y las de proveedores al C.C. Bodega de Materias Primas. Las tareas de clientes generales se dividen en clientes de productos congelados o envasados según notas de venta, que es la unidad básica del proceso administrativo. La Tabla 5.31 muestra un resumen con las notas de venta del periodo. Tabla 5.31: Clasificación de las notas de venta del periodo. Tipo de cliente Clientes productos congelados Clientes productos envasados (Folios) Productos envasados. Notas de BM a DLG Total
Notas de venta 7.505 4.986 67 12.558
De la Tabla 5.31 se desprende que el 60% de los costos de clientes generales se destina a la actividad Atención clientes de congelados y el 40% a la actividad Atención clientes de envasados 2. Las notas de venta que realiza internamente BredenMaster a Distribuidora Los Guindos, son consideradas bajo los clientes de envasados. Estos últimos van más sobrecargados respecto a los de congelados, al existir un doble proceso administrativo. El detalle del flujo de costos final del C.C. se encuentra en la Tabla 5.32.
75
Capítulo 5: Asignación de Costos
Tabla 5.32: Clasificación de cuentas centro de costo Contabilidad y Tesorería. Flujo
Monto [$]
Área finanzas Heredado Traspasado
7.552.239 109.212 1.331.072 2.161.192 1.184.515 2.984.672 0
No asignado
5.4.28
Centro de costos o actividad Recursos Humanos Atención clientes de congelados Atención clientes de envasados 2 Bodega Materias Primas Soporte de la planta -
Cód. C.C.
Cuenta
56 84 -
-
Base de asignación Intensidad de gasto por trabajador
-
Centro de costo código 59: Informática y Computación
Agrupa tanto los costos del personal de informática como del software adquirido. Se traspasa todo el monto a la actividad Soporte de la planta, por ser costos generales no asignables a otra actividad en forma clara. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.33. Tabla 5.33: Clasificación de cuentas centro de costo Informática y Computación. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.29
Monto [$]
Centro de costos o actividad
7.048.924 15.602 Recursos Humanos 7.064.526 Soporte de la planta 0 -
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
56 -
-
-
Centro de costo código 60: Servicios Generales
Agrupa a los costos en servicios correspondientes a la electricidad, gas y agua potable, además de una serie de gastos comunes, tales como seguros, vigilancia y desratización, entre otros. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.34. Tabla 5.34: Clasificación de cuentas centro de costo Servicios Generales. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado
No asignado
Monto [$] 109.934.576 20.784 15.602 3.681.875 44.276.503 37.051.992 24.960.592 0
Centro de costos o actividad Administración de la Producción Recursos Humanos Productos finales Productos finales Productos finales Soporte de la planta -
Cód. C.C. 6 56 -
Cuenta Uniformes del personal Agua potable Electricidad Gas -
Base de asignación -
76
Tesis de Matías Dimitrov
Las cuentas de los servicios son separadas y asignadas individualmente en el Capítulo 6: Energía, según la intensidad de consumo requerida por cada línea o unidad de la planta. Como referencia, dichas cuentas representan juntas el 6% del gasto total del periodo, incluyendo la depreciación. El resto de los costos se traspasa a la actividad Soporte de la planta, por corresponder a gastos generales no asignables a otra actividad en forma clara.
5.4.30
Centro de costo código 72: Supervisar la Producción
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, la cuenta de reparación de maquinarias, que para el periodo considerado tiene un valor de cero. Sin embargo, para otros periodos y para la modelación a niveles de producción variable del Capítulo 7, tiene asignado pequeños montos, por lo que es deber detallarla. Los costos se traspasan a la actividad Supervisar la producción.
5.4.31
Centro de costo código 73: Desarrollo de Productos
Agrupa a los costos del Área de Investigación y Desarrollo de Productos. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.35. Tabla 5.35: Clasificación de cuentas centro de costo Desarrollo de Productos. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
Monto [$]
Centro de costos o actividad
2.658.206 23.403 Recursos Humanos 2.681.609 Soporte de la planta 0 -
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
56 -
-
-
El total de costos se traspasa a la actividad Soporte de la planta, pues corresponde a gastos inherentes del rubro la empresa, no asignables a otra actividad en forma clara.
77
Capítulo 5: Asignación de Costos
5.4.32
Centro de costo código 74: Ventas en Supermercados de Congelados
Este C.C. agrupa a los costos de atención de los clientes supermercados, por la venta de productos congelados. En él se encuentran los costos del personal encargado de supervisar la venta y de mostrar y promover los productos. También se encuentra asignada originalmente por el Área de Finanzas, la cuenta Rappel supermercados, la que es separada del resto de los costos del C.C. por ser un costo directo. El rappel, es un cobro por un cierto porcentaje de la venta, efectuado por algunos clientes, el cual varía según el tipo de producto. Parte de esta cuenta, no es asignada por corresponder a cobros atrasados de periodos anteriores, sin relación alguna con el periodo en análisis. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.36. Tabla 5.36: Clasificación de cuentas centro de costo Ventas en Supermercados de Congelados. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
Monto [$]
Centro de costos o actividad
Cód. C.C.
72.019.127 109.212 Recursos Humanos 8.777.343 Atención clientes Supermercados 43.448.136 Costo directo: rappel clientes 19.902.860 -
56 -
Cuenta Rappel supermercados Rappel supermercados
Base de asignación Sistema de cobro Cobro atrasado
Los costos del personal, de un monto de $8.777.343, son traspasados a la actividad Atención clientes Supermercados. En la siguiente subsección se describe la asignación del rappel.
5.4.32.1
Rappel de productos congelados
El rappel, es un cobro efectuado por algunos clientes como un porcentaje de la venta efectuada. En la Tabla 5.37 se encuentran los porcentajes cobrados por cliente.
78
Tesis de Matías Dimitrov
Tabla 5.37: Rappel de productos congelados. Cliente Administ. de Vtas. al Detalle Ltda. Casino Express Ltda. Cencosud Supermercados S.A. Comercial D&S S.A. Comercial Unimarc S.A. Compass Catering S.A. Compass Servicios S.A. Distribucion y Administraciones Ltda. Fagase S.A. Gasolineras Y.P.F. Keylogistics Chile S.A. Mega Supermercado Infante Ltda. Salcobrand S.A. Sodexho Chile S.A. Super. San Francisco Buin S.A.
Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 5,0% 4,0% 5,5% 7,0% 3,5% 1,1% 1,1% 5,5% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 4,0% 12,0% 4,0%
5,0% 5,0% 5,5% 7,0% 3,5% 1,1% 1,1% 5,5% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 5,0% 12,0% 4,0%
5,0% 5,0% 5,5% 7,0% 3,5% 1,0% 1,0% 5,5% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 5,0% 12,0% 4,0%
5,0% 5,0% 5,5% 7,0% 3,5% 1,2% 1,2% 5,5% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 5,0% 12,0% 4,0%
5,0% 5,0% 5,5% 7,0% 3,5% 0,6% 0,6% 5,5% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 5,0% 12,0% 4,0%
5,0% 5,0% 5,5% 7,0% 3,5% 0,7% 0,7% 5,5% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 2,8% 12,0% 4,0%
5,0% 5,0% 5,5% 7,0% 3,5% 0,7% 0,7% 5,5% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 2,8% 12,0% 4,0%
5,0% 5,0% 5,5% 7,0% 3,5% 0,6% 0,6% 5,5% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 2,8% 12,0% 4,0%
5,0% 5,0% 5,5% 7,0% 3,5% 0,6% 0,6% 5,5% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 2,8% 12,0% 4,0%
5,0% 5,0% 5,5% 7,0% 3,5% 0,6% 0,6% 5,5% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 2,8% 12,0% 4,0%
Para el caso de Cencosud, en platos preparados o sea empanadas y pascualinas, el rappel asciende a 8,0% a partir de Agosto 2007, porcentaje que también rige para Octubre 2007 que es el periodo considerado. La asignación contempla el rappel individual de cada producto congelado vendido en el periodo, para cada sucursal de clientes supermercados, lográndose de esta forma una asignación perfecta entre el monto y su generador. En la Tabla 5.38 se encuentra el rappel asignado por cliente. Tabla 5.38: Rappel de productos congelados cobrado por supermercados. Cliente Cencosud Supermercados S.A Comercial D&S S.A. Comercial Unimarc S.A. Super. San Francisco Buin S A Total
5.4.33
Rappel [$] 39.532.415 2.028.807 515.819 1.371.095 43.448.136
Centro de costo código 75: Preparar Productos en Supermercados
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación de equipos utilizados por los clientes supermercados. Los costos traspasados se destinan a la actividad Atención clientes Supermercados 2. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.39.
79
Capítulo 5: Asignación de Costos
Tabla 5.39: Clasificación de cuentas centro de costo Preparar Productos en Supermercados. Flujo
Monto [$]
Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.34
Centro de costos o actividad
314.475 0 314.475 Atención clientes Supermercados 2 0 -
Cód. C.C. -
Cuenta
Base de asignación
Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio -
-
Centro de costo código 76: Ventas en Food Service de Congelados
Este C.C. agrupa los costos de atención al cliente del segmento global Food Service, el cual reúne a todos los clientes de productos congelados excepto el segmento Supermercados A. Tiene asignadas cuentas generales de gastos del personal, rappel de clientes Food Service y cobros de clientes, entre otras. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.40. Tabla 5.40: Clasificación de cuentas centro de costo Ventas en Food Service de Congelados. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado
No asignado
Monto [$] 39.485.716 3.962.602 171.619 16.330.021 12.504.761 8.291.189 6.493.966
Centro de costos o actividad
Cód. C.C.
-
108 56 -
Gerencia General Recursos Humanos Atención clientes Food Service Costo directo: clientes congelados Costo directo: rappel clientes Clientes: Puntos Calientes
Cuenta Cobros de clientes Rappel Depreciación ejercicio
Base de asignación Reclasificación cuenta Sistema de cobro Equipos clientes
De los costos traspasados, se separan las cuentas de rappel y de cobros de clientes del resto de los costos generales del personal, ya que tienen un sistema de asignación especial que se detalla en las subsecciones siguientes. Los costos del personal se asignan a la actividad Atención clientes Food Service. Al igual que en el C.C. Comercial, la depreciación de equipos de clientes Punto Caliente también es separada, ya que es asignada posteriormente en forma individual a estos, según los equipos que poseen. Tal asignación se realiza en el Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente.
80 5.4.34.1
Tesis de Matías Dimitrov
Rappel de clientes Food Service
A partir de la Tabla 5.37 con los porcentajes de rappel de productos congelados, es posible derivar el cobro para cada cliente de Food Service según la venta realizada. En la Tabla 5.41 se encuentra el rappel asignado por cada cliente que realiza este cobro. Tabla 5.41: Rappel de productos congelados cobrado por clientes Food Service. Cliente Administ. De Vtas. Al Detalle Ltda. Casino Express Ltda. Compass Catering y Servicios Fagase S.A. Keylogistics Chile S.A. Salcobrand S.A. Sodexho Soporte y Servicios S.A. YPF Chile Total
5.4.34.2
Rappel [$] 3.229.341 52.363 104.769 143.232 1.337.178 1.189.851 1.741.537 492.917 8.291.189
Cobros de clientes
Corresponde a cobros especiales realizados por algunos clientes y otros gastos, como por ejemplo catálogos. Tal como se mencionó en el C.C. Comercial, hay una parte de la cuenta mal asignada en ese C.C., con un monto de $10.985.610, que junto a los $12.504.761 aquí asignados totalizan $23.490.371. En la Tabla 5.42 se encuentra la cantidad cobrada por cliente. Posteriormente el monto de cada cliente, se asigna a sus productos según los kilogramos vendidos. Tabla 5.42: Cobros de clientes. Cliente Administ. De Vtas. Al Detalle Ltda. Distribuidora La Caserita Ltda. Salcobrand S.A. Sodexho Soporte y Servicios S.A. Super. San Francisco Buin S A Total
Cobro [$] 9.076.143 3.500.055 7.217.114 2.697.043 1.000.016 23.490.371
81
Capítulo 5: Asignación de Costos
5.4.35
Centro de costo código 79: Televentas
La sección de Televentas o Call Center, es la encargada de recibir los pedidos de productos congelados de los clientes. Solo hay asignados costos referentes al personal, como remuneraciones y casino. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.43. Tabla 5.43: Clasificación de cuentas centro de costo Televentas. Flujo
Monto [$]
Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
Centro de costos o actividad
2.082.698 39.004 Recursos Humanos 2.121.702 Atención clientes de congelados 0 -
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
56 -
-
-
Los costos traspasados se destinan a la actividad Atención clientes de congelados. Posteriormente esta actividad, se asigna a los clientes como su costo de atención, con base de asignación las notas de venta, que representan cada pedido efectuado. De esta forma si se toma a dos clientes que consumen el mismo volumen mensual, pero que uno realiza solo pedidos pequeños y el otro solo pedidos grandes, el primero recibirá mayor cantidad de costo, al tener que recibir una atención más frecuente de la sección Televentas.
5.4.36
Centro de costo código 80: Marketing
Los gastos en marketing, son realizados exclusivamente para los productos envasados, como el pan de molde, los cuales por su formato tienen llegada directa y son reconocidos por el cliente final. De ahí que el poco marketing realizado apunte a este tipo de productos. Al examinar las cuentas del C.C., solo hay asignada reparación de maquinaria y depreciación, correspondientes a stands de promociones que se instalan en locales. Por ello, los costos se traspasan a la actividad Atención clientes de envasados. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.44.
82
Tesis de Matías Dimitrov
Tabla 5.44: Clasificación de cuentas centro de costo Marketing. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.37
Monto [$]
Centro de costos o actividad
166.030 0 166.030 Atención clientes de envasados 0 -
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
-
-
-
Centro de costo código 82: Ventas de Envasados
Este C.C. agrupa a los costos de atención al cliente de productos envasados, tanto de distribución como de reposición de productos en supermercados, además de otras cuentas como compras de productos tercerizados y rappel de envasados. Por ser demasiado general la agrupación del Área de Finanzas, es necesario separar las cuentas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.45. Tabla 5.45: Clasificación de cuentas centro de costo Ventas de Envasados. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado
No asignado
Monto [$] 129.237.888 491.453 1.415.813 21.191.669 9.644.000 1.447.609 21.509.102 25.760.688 28.501.177 5.079.372 3.876.210 9.438.526 1.865.175
Centro de costos o actividad Recursos Humanos Distrib. de envasados en regiones Distrib. de env. en zona central Atención clientes de envasados 3 Atención clientes de envasados 4 Atención clientes de envasados Atención clientes de envasados 5 Costo directo: rappel clientes Costo directo: productos finales Costo directo: productos finales Costo directo: productos finales -
Cód. C.C. 56 -
Cuenta Rem. distribuidores provincias Comisiones vendedores Fletes Rappel supermercados Pan Burguer Pan Hot-Dog Pan Pita Diferencias de inventario
Base de asignación Sistema de cobro -
El primer ítem de los costos traspasados de la Tabla 5.45, con un monto de $1.415.813, corresponde a comisiones cobradas por los distribuidores de provincias. Afecta a aquellos locales ubicados fuera de la región Metropolitana y de Valparaíso, principalmente las ciudades de Rancagua, Chillán y Concepción. Los costos se traspasan a la actividad Distribución de envasados en regiones. El detalle de la asignación, mediante un sistema de escala de comisiones, se encuentra a partir de la sección 9.6.2 del Capítulo 9: Distribución. De igual forma, del segundo a cuarto y sexto ítem de la Tabla 5.45, también se asignan en el Capítulo 9, por corresponder a costos equivalentes por la distribución de envasados y de atención al cliente, los cuales por su extensión son analizados por separado.
Capítulo 5: Asignación de Costos
83
El segundo ítem de un monto de $21.191.669, corresponde a las comisiones cobradas por los distribuidores de la región Metropolitana y de Valparaíso. Se traspasa a la actividad Distribución de envasados en la zona central, en donde también es asignado mediante un sistema de escala de comisiones. Cabe destacar que los distribuidores no se encuentran bajo contrato con la empresa, por lo que solo reciben ingresos por las comisiones cobradas, no teniendo sueldo base asignado. El tercer ítem de un monto de $9.644.000, corresponde al costo de transporte a provincias fuera de la región Metropolitana y de Valparaíso. Es asignado a la actividad Atención de clientes de envasados 3. El cuarto ítem con un monto de $1.447.609, corresponde a los costos del personal encargado de la comercialización de productos envasados, tales como celulares, colación, movilizaciones y uniformes, entre otros. Estos son asignados a la actividad Atención de clientes de envasados 4. El quinto ítem con un monto de $21.509.102, corresponde a los costos generales del C.C., tales como patentes comerciales, promociones, auditorias, depreciación de equipos, cobros especiales y parte de gastos en marketing de productos envasados, entre otros. Se traspasa a la actividad Atención de clientes de envasados, en que posteriormente se asigna según los kilogramos vendidos incluyendo las bonificaciones. El sexto ítem un monto de $25.760.688, corresponde a las remuneraciones recibidas por los trabajadores del C.C., que incluye los cargos de jefe de ventas, supervisores, reponedores y vendedores de piso de supermercados, excluyendo a los distribuidores, quienes no reciben sueldo base. Los costos se traspasan a la actividad Atención de clientes de envasados, en que su posterior asignación se detalla en el Capítulo 9, ya que si bien se trata de un costo de atención al cliente que no es de distribución, su estructura de asignación está muy ligada a la de los distribuidores. El séptimo ítem corresponde a los cobros por rappel, el cual es detallado en la subsección 5.4.37.1, ya que tiene un sistema de asignación especial. Los últimos tres ítems asignados, corresponden a los gastos por compras de productos secos tercerizados. El costeo de ellos es realizado en el Capítulo 8: Costeo de productos tercerizados, junto con el resto de productos que compra la empresa.
84
Tesis de Matías Dimitrov
Por último, hay un costo de $1.865.175 de la cuenta de Diferencias de inventario que no ha sido asignado. Para la elaboración del Estado de Resultados, la empresa utiliza el método de diferencias en la valorización del inventario de productos terminados. Esto quiere decir que se valoriza el inventario de productos al inicio y al final del periodo, para luego cargar la diferencia a esta cuenta. Si el inventario ha disminuido, como es el caso analizado, se carga una diferencia positiva, o sea un aumento del costo ya que los productos vendidos ocuparon más inventario que el efectivamente producido en el periodo. O sea se tuvo que recurrir a hacer uso de la producción de periodos anteriores, por lo que ese costo de la producción del pasado se carga en este periodo, ya que no fue cargado con anterioridad. Si bien es un método correcto para la evaluación de los resultados de un periodo, no debe ser cargada esta cuenta de ajuste en un sistema de costeo. No interesa cuanto de los productos producidos se vendieron, sino que la rentabilidad que se obtiene de los productos efectivamente vendidos.
5.4.37.1
Rappel de productos envasados
Al igual que para los productos congelados, muchos clientes realizan un cobro sobre la venta para los productos que compran. La asignación contempla el rappel individual de cada producto envasado vendido en el periodo, en cada sucursal de los clientes. En la Tabla 5.46 se encuentra el porcentaje de rappel cobrado por cliente, que difiere de los productos congelados, junto con los montos asignados. Tabla 5.46: Rappel de productos envasados. Cliente Cencosud Supermercados S.A. Comercial D&S S.A. Comercial Unimarc S.A. Ekono S.A. Sup. Montserrat S.A.C Super. San Francisco Buin S.A. Total
Rappel 10,3% 11,5% 7,0% 11,5% 8,0% 10,0%
Monto [$] 14.779.861 9.499.068 555.918 154.882 1.080.014 2.431.435 28.501.177
85
Capítulo 5: Asignación de Costos
5.4.38
Centro de costo código 83: Sitio Enea
Este C.C. solo tiene asignada la cuenta de depreciación del terreno en que se encuentra la planta. Por no ser asignable ni a productos ni a clientes, se destina a la actividad Soporte de la planta. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.47. Tabla 5.47: Clasificación de cuentas centro de costo Sitio Enea. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.39
Monto [$]
Centro de costos o actividad
Cód. C.C.
740.954 0 740.954 Soporte de la planta 0 -
-
Cuenta
Base de asignación
Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio -
-
Centro de costo código 84: Bodega de Materias Primas
En este C.C. están asignados los costos del personal y depreciación de maquinaria de la bodega de materias primas. También se encuentran asignadas por el Área de Finanzas, las cuentas del costo directo de las Materias Primas y Diferencias de Inventarios, relativas a las compras de insumos, las que se asignan separadamente del resto del C.C. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.48. Tabla 5.48: Clasificación de cuentas centro de costo Bodega de Materias Primas. Flujo Área finanzas Heredado
Traspasado
No asignado
Monto [$] 668.103.460 31.371 64.234 1.184.515 910.845 46.805 5.395.185 629.070.309 36.905.585 9.760.521 0
Centro de costos o actividad
Cód. C.C.
-
38 6 58 108 56 -
Abastecimiento Administración de la Producción Contabilidad y Tesorería Gerencia General Recursos Humanos Costo directo: productos finales Costo directo: productos finales Recepción de materias primas -
Cuenta Depreciación ejercicio Uniformes del personal Cuenta de ajuste Cuentas compras mat. primas Cuentas compras prod. ter. Cuentas gastos del personal -
Base de asignación Fórmulas productos Productos tercerizados -
Las cuentas relativas al personal se traspasan a la actividad Recepción de materias primas, la que posteriormente se asigna a los productos según las órdenes de compra. Respecto al costo directo de compras de materias primas, del monto total de compras mensual de $666.380.140, se excluyen $36.905.585 correspondientes a compras
86
Tesis de Matías Dimitrov
de productos tercerizados, los cuales tienen un costeo especial en el Capítulo 8, por lo que en esta sección se proceden a asignar $629.474.555. Para la contabilización del costo real ocupado en materias primas, la empresa utiliza el método de diferencias en la valorización del inventario. Con esto se valoriza el inventario de materias primas al inicio y al final del periodo, para luego cargar la diferencia a la cuenta Diferencias de inventario. Si el inventario ha aumentado como es el caso analizado, se carga una diferencia negativa, o sea una reducción del gasto ya que los productos procesados en la planta ocuparon menos insumos que los comprados en el periodo. No sería correcto cargar un mayor costo por materia prima en el Estado de Resultados que el efectivamente utilizado, de ahí la existencia de esta corrección. Esto supone que los insumos adquiridos de más, son lo suficientemente líquidos en el mercado como para desligarse de ellos en cualquier momento. Lo anterior hace suponer que el acumulado en el tiempo de la cuenta de corrección debiera tender a cero, sin embargo, eso es solo cierto para los casos en que se tiene un nivel de producción constante, además de otras consideraciones de corrección monetaria. Al realizar la comprobación de cómo se ha comportado la cuenta en el tiempo, esta tiene una esperada tendencia negativa. En otras palabras, en promedio el stock de seguridad ha ido creciendo, lo que es correcto ya que los niveles de producción han ido aumentando en el tiempo y por lo tanto se requiere tener una mayor proporción de inventario, ante alguna emergencia por variabilidad de requerimientos. Por lo anterior, es necesario realizar un ajuste para incluir el aumento del stock de seguridad, que en promedio se realiza mes a mes. En la Tabla 5.49 se encuentra el comportamiento de la cuenta de diferencias de inventario. Con ello se calcula un promedio histórico representativo, de Enero a Noviembre 2007, resultando un valor de $-5.395.185, monto que representa el promedio del aumento de stock de seguridad. Entonces hay que preguntarse si recurrentemente se debe eliminar del costeo el necesario aumento del stock de seguridad. La respuesta es no, o sea también debe ser incorporado y por ello se añade como un costo heredado en la Tabla 5.48. Luego se obtiene el monto a asignar por materias primas como $629.474.555 + ($-5.976.841) - ($-5.395.185) = $629.070.309.
87
Capítulo 5: Asignación de Costos
De esta manera se incluye de una forma más plana o suave, el gasto requerido para aumentar el stock de seguridad, a que si simplemente se suprimiera la cuenta altamente variable de Diferencias de inventario y solo se cargara los costos de materias primas del periodo. Tabla 5.49: Comportamiento de la cuenta Diferencias de inventario del C.C. Bodega de Materias Primas. Mes Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Promedio
Monto [$] -25.862.976 275.514 0 0 -22.088.586 -5.976.841 -30.040.840 0 23.973.707 -5.799.431 6.172.416 -5.395.185
La base de asignación a los productos finales, son los requerimientos dados por fórmulas o recetas de cada uno de los productos, las cuales se omiten de este informe dada su extensión. Por ejemplo si un producto final requiere de tres insumos, se multiplica el precio de compra de cada uno de los tres insumos por la cantidad respectiva requerida, con lo que se obtiene el costo del producto final. Una vez hecho esto para todos los productos, se obtiene un monto teórico de $567.123.554, el que sirve de base de asignación para el monto final a asignar del C.C. El monto teórico es un 10% inferior al gastado, debido a que las fórmulas no consideran las mermas que se producen en la fabricación, ni los rechazos por no cumplir las especificaciones de calidad. En la práctica siempre se consume más insumos que los que señalan las recetas. En el Anexo A.7.1: Fotografías de la planta, es posible apreciar imágenes con la gran cantidad de mermas que se generan día a día en la fabricación, siendo la reducción de estas una oportunidad de mejora.
88
Tesis de Matías Dimitrov
5.4.40
Centro de costo código 85: Dosificación
La sección de dosificación es la encargada de preparar los insumos requeridos por las recetas, los que se utilizan en la posterior producción de cada batch. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.50. Tabla 5.50: Clasificación de cuentas centro de costo Dosificación. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
Monto [$]
Centro de costos o actividad
3.849.907 92.760 Administración de la Producción 78.008 Recursos Humanos 4.020.675 Dosificación 0 -
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
6 56 -
-
-
Los costos se traspasan a la actividad Dosificación, la que posteriormente se asigna a los productos finales mediante órdenes de producción, las cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6.
5.4.41
Centro de costo código 86: Pre-armado de Materias Primas Cocidas
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, la cuenta de Reparación de maquinarias, siendo que debiera estar asignada bajo la línea Rondo Empanadas, por lo que los costos se asignan a la actividad Elaboración de empanadas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.51. Tabla 5.51: Clasificación de cuentas centro de costo Pre-armado de Materias Primas Cocidas. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
Monto [$]
Centro de costos o actividad
266.364 0 266.364 Elaboración de empanadas 0 -
Cód. C.C. -
Cuenta Reparación de maquinarias Reparación de maquinarias -
Base de asignación -
89
Capítulo 5: Asignación de Costos
5.4.42
Centro de costo código 87: Pre-armado de Materias Primas Crudas
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, la cuenta de depreciación, siendo que debiera estar asignada bajo la línea Rijkaart, por lo que los costos se asignan a la actividad Elaboración de bollería. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.52. Tabla 5.52: Clasificación de cuentas centro de costo Pre-armado de Materias Primas Crudas. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.43
Monto [$]
Centro de costos o actividad
6.433 0 6.433 Elaboración de bollería 0 -
Cód. C.C. -
Cuenta
Base de asignación
Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio -
-
Centro de costo código 88: Preparar y Trasladar Insumos
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, la cuenta de depreciación. Se asignan los costos a la actividad Dosificación. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.53. Tabla 5.53: Clasificación de cuentas centro de costo Preparar y Trasladar Insumos. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.44
Monto [$]
Centro de costos o actividad
118.450 0 118.450 Dosificación 0
-
Cód. C.C. -
Cuenta
Base de asignación
Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio -
-
Centro de costo código 89: Bodega de Productos Terminados
Bajo este C.C. se asigna al personal administrativo encargado de realizar el proceso de facturación. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.54.
90
Tesis de Matías Dimitrov
Tabla 5.54: Clasificación de cuentas centro de costo Bodega de Productos Terminados. Flujo Área finanzas Heredado
Traspasado No asignado
Monto [$] -11.125.032 261.042 6.115.946 117.013 10.790.167 7.264.852 -22.686.051
Centro de costos o actividad Administración de la Producción Logística Recursos Humanos Atención clientes de congelados Atención clientes de envasados 2 -
Cód. C.C. 6 1 56 -
Cuenta Uniformes del personal Diferencias de inventario
Base de asignación Notas de venta Notas de venta (folios) -
Los costos del C.C. son asignados a las actividades Atención clientes de congelados y Atención clientes de envasados 2, mediante las notas de venta efectuadas, las que se pueden obtener de la Tabla 5.31. Las notas de venta son la unidad básica del trabajo del personal encargado del proceso de facturación. Luego dichas actividades se asignan a los clientes por medio de la misma base. La cuenta Diferencias de inventarios no es asignada, ya que es utilizada para corregir el Estado de Resultados y no tiene incidencia en la cantidad producida, y por ello en el costeo. Todos los meses se valoriza el inventario de productos terminados al inicio y al final de periodo. En los casos que hay una acumulación de inventario se asigna un ingreso, tal como sucede en este periodo, de tal forma de no cargar al resultado de la empresa los costos de los productos no vendidos. Para efectos del costeo de productos, no interesa si es que los productos fueron vendidos o no, razón por la cual esta cuenta de corrección no es considerada.
5.4.45
Centro de costo código 90: Distribución
Este C.C. tiene asignado originalmente las cuentas de los cobros de los operadores logísticos RotonService, quien transporta los productos congelados en la zona central del país, y Luniben Top-Frío, que transporta los productos congelados a regiones, con un transporte previo de RotonService a su centro de distribución en Santiago. Estas cuentas se asignan a las actividades Distribución de congelados en la zona central y Distribución de congelados en regiones, respectivamente.
91
Capítulo 5: Asignación de Costos
También hay asignadas cuentas con pequeños montos, referentes a costos de la operación en los ándenes, como artículos de ferretería, formularios, depreciación y celulares, entre otras. Estas son asignadas a la distribución de productos congelados y envasados, según el número de cajas transportadas, que es la unidad básica ocupada para la operación en los ándenes. En la Tabla 5.55 se encuentra el detalle de esta asignación, que totaliza un monto de $3.310.463. Tabla 5.55: Asignaciones a la distribución de productos congelados y envasados. Asignación
Cajas trasportadas
Distribución congelados Distribución envasados Total
148.156 68.089 216.245
Monto [$] 2.268.098 1.042.365 3.310.463
Luego los $2.268.098 asignados a la distribución de congelados se adicionan a los $65.371.121 cobrados por el operador RotonService, para totalizar $67.639.219 que es la cifra mostrada en la Tabla 5.56. El monto destinado a envasados se asigna a la actividad Atención de clientes envasados 3. Tabla 5.56: Clasificación de cuentas centro de costo Distribución. Flujo
Monto [$]
Área finanzas Heredado Traspasado
89.677.601 0 1.042.365 67.639.219 20.725.935 270.082
No asignado
Centro de costos o actividad Atención clientes de envasados 3 Distrib. congelados en zona central Distrib. de congelados en regiones Clientes: Puntos Calientes
Cód. C.C.
Cuenta
-
Fletes Depreciación ejercicio
Base de asignación Sist. tarificación, cajas Sistema de tarificación Equipos clientes
Posteriormente, los montos de las actividades son asignados como un costo de atención a los clientes en el Capítulo 9, según el sistema de tarificación utilizado por los operadores. Tal como se explicara en el C.C. Comercial, existen costos de depreciación de equipos en poder de clientes que fueron mal asignados por el Área de Finanzas a este C.C. Por ello, parte de la cuenta de depreciación se suprime de esta parte del costeo, ya que los montos son asignados posteriormente en forma individual a cada cliente, según la inversión del local Punto Caliente. Tal asignación es realizada en el Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente.
92
Tesis de Matías Dimitrov
5.4.46
Centro de costo código 105: “Por distribuir”
Esta es una agrupación creada por el Área de Finanzas, que contiene todos los costos que aún no han sido asignados a los demás C.C. Solo tiene asignada depreciación de diversos equipos, además de una cuenta de utilidad no operacional, la que no es considerada en los flujos del costeo. Parte de la depreciación originalmente asignada corresponde a equipos de los clientes Punto Caliente, y tal como se explica en el C.C. Comercial, esta es asignada posteriormente en forma individual a cada cliente, según la inversión de cada local. Tal asignación es realizada en el Capítulo 12, por lo que se suprime tal monto de esta parte del costeo. El resto de la depreciación correspondiente a equipos generales de la planta, por lo que se traspasa a la actividad Soporte de la planta. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.57. Tabla 5.57: Clasificación de cuentas centro de costo “Por Distribuir”. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.47
Monto [$]
Centro de costos o actividad
30.742.117 0 29.203.421 Soporte de la planta 1.538.696 Clientes: Puntos Calientes
Cód. C.C. -
Cuenta Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio
Base de asignación Equipos clientes
Centro de costo código 108: Gerencia General
Este C.C. tiene asignado los costos del personal de la gerencia, tales como remuneraciones, gastos de viajes, celulares, suscripciones y casino, entre otras. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.58, en que se destina el costo aproximado que debiera corresponder por área. Para las áreas generales se asigna directamente el costo a la actividad Soporte de la planta.
93
Capítulo 5: Asignación de Costos
Tabla 5.58: Clasificación de cuentas centro de costo Gerencia General. Flujo
Monto [$]
Área finanzas Heredado
29.753.186 189.754 109.212 2.358.943 1.576.056 910.845 910.845 15.901.102 3.962.602 4.431.759
Traspasado
No asignado
5.4.48
Centro de costos o actividad Administración de la Producción Recursos Humanos Administración de la Producción Atención clientes Supermercados 2 Bodega Materias Primas Logística Soporte de la planta Ventas Food Services Congelados Le Fournil
Cód. C.C. 6 56 6 84 1 76 -
Cuenta Uniformes del personal -
Base de asignación Intensidad de gasto aproximada por trabajador.
-
Centro de costo código 109: Planificación y Control
La sección de planificación es la encargada de programar la producción a través de órdenes de producción (O.P.), que indican cuantos batch deben fabricarse de cada producto y cuando. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.59, en que los costos se traspasan a la actividad Planificar la producción. Tabla 5.59: Clasificación de cuentas centro de costo Planificación y Control. Flujo
Monto [$]
Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.49
Centro de costos o actividad
1.177.927 15.602 Recursos Humanos 27.108 Administración de la Producción 1.220.636 Planificar la producción 0 -
Cód. C.C. 56 6 -
Cuenta
Base de asignación
Uniformes del personal -
-
Centro de costo código 111: Línea Rijkaart
Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantención, reparación y depreciación de la línea de bollería Rijkaart. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.60. Tabla 5.60: Clasificación de cuentas centro de costo Línea Rijkaart. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
Monto [$]
Centro de costos o actividad
6.394.239 1.334.594 Congelar en Túnel Espiral 4.201.198 Elaboración de bollería 3.527.635 Envasado de bollería 0 -
Cód. C.C. 28 -
Cuenta Depreciación ejercicio -
Base de asignación Tiempo Tiempo -
94
Tesis de Matías Dimitrov
Los costos son traspasados a las actividades Elaboración de bollería y Envasado de bollería, según el tiempo ocupado por las actividades de elaborado y envasado de la línea Rijkaart, respectivamente, los cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.
5.4.50
Centro de costo código 112: Línea Ciabatta
Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantención, reparación y depreciación de la línea Ciabatta. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.61. Tabla 5.61: Clasificación de cuentas centro de costo Línea Ciabatta. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
Monto [$]
Centro de costos o actividad
62.707 0 46.256 Elaboración de ciabattas 16.451 Envasado de ciabattas 0 -
Cód. C.C. -
Cuenta Depreciación ejercicio -
Base de asignación Tiempo Tiempo -
Los costos son traspasados a las actividades Elaboración de ciabattas y Envasado de ciabattas, según el tiempo ocupado por las actividades de elaborado y envasado de la línea Ciabatta, respectivamente, los cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.
5.4.51
Centro de costo código 113: Línea Empanadas
Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantención, reparación y depreciación de la línea Rondo. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.62. Tabla 5.62: Clasificación de cuentas centro de costo Línea Empanadas. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado
No asignado
Monto [$] 7.802.976 29.698 3.678.545 1.722.661 1.592.071 839.397 0
Centro de costos o actividad Congelar en Túnel 1 Elaboración de dobladas Elaboración de empanadas Envasado de dobladas Envasado de empanadas -
Cód. C.C. 30 -
Cuenta Depreciación ejercicio -
Base de asignación Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo -
95
Capítulo 5: Asignación de Costos
Los costos son traspasados a las actividades Elaboración de dobladas, Elaboración de empanadas, Envasado de dobladas y Envasado de empanadas, según el tiempo ocupado por las actividades respectivas de elaborado y envasado de la línea Rondo, los cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.
5.4.52
Centro de costo código 114: Línea Werner
Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantención, reparación y depreciación de la línea Werner. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.63. Tabla 5.63: Clasificación de cuentas centro de costo Línea Werner. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
Monto [$]
Centro de costos o actividad
4.057.932 30.778 Congelar en Colip 2.085.865 Elaboración de hot-dogs 2.002.845 Envasado de hot-dogs 0 -
Cód. C.C. 29 -
Cuenta
Base de asignación
Depreciación ejercicio -
-
Los costos son traspasados a las actividades Elaboración de hot-dogs y Envasado de hot-dogs, según el tiempo ocupado por las actividades de elaborado y envasado de la línea Werner, respectivamente, los cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.
5.4.53
Centro de costo código 115: Línea Moldes
Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantención, reparación y depreciación de la línea Moldes. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.64. Tabla 5.64: Clasificación de cuentas centro de costo Línea Moldes. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
Monto [$]
Centro de costos o actividad
5.625.382 0 3.620.851 Elaboración de moldes 2.004.531 Envasado de moldes 0 -
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
-
-
Tiempo Tiempo -
96
Tesis de Matías Dimitrov
Los costos son traspasados a las actividades Elaboración de moldes y Envasado de moldes, según el tiempo ocupado por las actividades de elaborado y envasado de la línea Moldes, respectivamente, los cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.
5.4.54
Centro de costo código 116: Línea Relax
Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantención, reparación y depreciación de la línea Relax. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.65. Tabla 5.65: Clasificación de cuentas centro de costo Línea Relax. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado
No asignado
Monto [$] 4.970.193 0 604.857 2.885.334 290.145 1.189.857 0
Centro de costos o actividad Elaboración de baguettes Elaboración de barras Envasado de baguettes Envasado de barras -
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
-
-
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo -
Los costos son traspasados a las actividades Elaboración de baguettes, Elaboración de barras, Envasado de baguettes y Envasado de barras, según el tiempo ocupado por las actividades respectivas de elaborado y envasado de la línea Relax, los cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.
5.4.55
Centro de costo código 117: Máquinas Comunes
Este C.C. tiene asignados los costos de mantención, reparación y depreciación de equipos comunes de la planta, que apoyan la producción general de las líneas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.66.
97
Capítulo 5: Asignación de Costos
Tabla 5.66: Clasificación de cuentas centro de costo Máquinas Comunes. Flujo Área finanzas Heredado
Traspasado
No asignado
Monto [$] 5.513.496 2.170.151 7.835.274 1.714.253 82.643 353.731 1.687.391 1.308.130 581.263 1.019.459 477.412 409.008 497.329 429.987 1.621.448 1.696.489 213.944 853.456 169.681 695.848 1.098.402 206.719 441.221 232.628 267.980 352.428 412.873 870.140 939.189 479.660 0
Centro de costos o actividad Armado de productos Hornear y Desmoldar Mantener eq. prod. y sist. eléctricos Trasladar Productos Terminados Elaboración de baguettes Elaboración de barras Elaboración de bollería Elaboración de ciabattas Elaboración de dobladas Elaboración de empanadas Elaboración de hallullas Elaboración de hamburguesas Elaboración de hot-dogs Elaboración de marraquetas Elaboración de moldes Elaboración de pascualinas Elaboración de queques y muffins Envasado de baguettes Envasado de barras Envasado de bollería Envasado de ciabattas Envasado de dobladas Envasado de empanadas Envasado de hallullas Envasado de hamburguesas Envasado de hot-dogs Envasado de marraquetas Envasado de moldes Envasado de queques y muffins -
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
23 26 49 37 -
-
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo -
Los costos traspasados se destinan a todas las actividades de elaboración y envasado de la planta, según el tiempo de utilización de elaboración y envasado respectivo, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.7.
5.4.56
Centro de costo código 118: Envasado Congelados
Este C.C. agrupa los costos del personal de envasado que atiende en forma conjunta a las líneas Ciabatta, König Bollos, Relax, Rijkaart, y Werner. No es posible vincular a los trabajadores de este C.C. con líneas particulares, ya que el envasado se realiza en el mismo lugar físico según la demanda de la producción. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.67.
98
Tesis de Matías Dimitrov
Tabla 5.67: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado Congelados. Flujo
Monto [$]
Área finanzas Heredado
6.582.763 449.091 249.627 1.025.291 420.739 1.725.416 2.723.582 512.577 873.875 0
Traspasado
No asignado
Centro de costos o actividad Administración de la Producción Recursos Humanos Envasado de hot-dogs Envasado de baguettes Envasado de barras Envasado de bollería Envasado de ciabattas Envasado de hamburguesas -
Cód. C.C. 6 56 -
Cuenta Uniformes del personal -
Base de asignación Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo -
Los costos se traspasan a las actividades de envasado respetivo de las líneas atendidas, según el tiempo respectivo, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.7.
5.4.57
Centro de costo código 119: Línea Queques
Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantención, reparación y depreciación de la línea Queques. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.68. Tabla 5.68: Clasificación de cuentas centro de costo Línea Queques. Flujo
Monto [$]
Área finanzas Heredado Traspasado
Centro de costos o actividad
479.171 0 306.763 Elaboración de queques y muffins 172.408 Envasado de queques y muffins 0 -
No asignado
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
-
-
Tiempo Tiempo -
Los costos son traspasados a las actividades Elaboración de queques y muffins y Envasado de queques y muffins, según el tiempo ocupado por las actividades de elaborado y envasado de la línea Queques, respectivamente, los cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.
99
Capítulo 5: Asignación de Costos
5.4.58
Centro de costo código 125: Panagra
Este C.C. agrupa los costos remanentes de la línea artesanal Panagra, la cual terminó sus operaciones en Julio de 2007, razón por la cual los costos no son asignados en este costeo. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.69. Tabla 5.69: Clasificación de cuentas centro de costo Panagra. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.59
Monto [$] 225.760 0 0 225.760
Centro de costos o actividad
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
-
-
-
-
Centro de costo código 130: Personal Interno de Seguridad
Este C.C. tiene asignados costos adicionales del personal de seguridad de la planta, los cuales son traspasados a la actividad Soporte de la planta, por no ser asignables a otra actividad. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.70. Tabla 5.70: Clasificación de cuentas centro de costo Personal Interno de Seguridad. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.60
Monto [$]
Centro de costos o actividad
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
-
-
-
154.191 0 154.191 Soporte de la planta 0 -
Centro de costo código 131: Personal Externo de Mantención
Tiene asignados costos adicionales de trabajadores externos a la empresa, que realizan alguna mantención o arreglo de las instalaciones o equipos de la planta. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.71.
100
Tesis de Matías Dimitrov
Tabla 5.71: Clasificación de cuentas centro de costo Personal Externo de Mantención. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.61
Monto [$]
Centro de costos o actividad
415.195 0 415.195 Mantención 0
-
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
5 -
-
-
Centro de costo código 132: Personal Interno Nuevo
Este C.C. tiene asignados costos adicionales del personal recién ingresado a la planta, los cuales aún no han sido destinados a alguna línea o sección de trabajo en específico. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.72. Tabla 5.72: Clasificación de cuentas centro de costo Personal Interno Nuevo. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.62
Monto [$]
Centro de costos o actividad
396.127 0 396.127 Soporte de la planta 0 -
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
-
-
-
Centro de costo código 133: Aseo de la Planta
Este C.C. tiene asignados los costos del personal de limpieza. Por corresponder a tareas generales no asignables ni a productos ni a clientes, se traspasa los costos a la actividad Soporte de la planta. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.73. Tabla 5.73: Clasificación de cuentas centro de costo Aseo de la Planta. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
Monto [$]
Centro de costos o actividad
2.271.418 72.745 Administración de la Producción 54.606 Recursos Humanos 2.398.769 Soporte de la planta 0 -
Cód. C.C. 6 56 -
Cuenta Uniformes del personal -
Base de asignación -
101
Capítulo 5: Asignación de Costos
5.4.63
Centro de costo código 401: Elaboración de Hamburguesas y Bollos
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea König Bollos atribuibles a la elaboración, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de hamburguesas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.74. Tabla 5.74: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Hamburguesas y Bollos. Flujo
Monto [$]
Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.64
Centro de costos o actividad
3.586.806 64.932 Administración de la Producción 54.606 Recursos Humanos 3.706.344 Elaboración de hamburguesas 0 -
Cód. C.C. 6 56 -
Cuenta
Base de asignación
Uniformes del personal -
-
Centro de costo código 402: Envasado de Hamburguesas y Bollos
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea König Bollos atribuibles al envasado. Estos se traspasan a la actividad Envasado de hamburguesas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.75. Tabla 5.75: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Hamburguesas y Bollos. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.65
Monto [$]
Centro de costos o actividad
141.571 0 141.571 Envasado de hamburguesas 0 -
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
-
-
-
Centro de costo código 403: Elaboración de Marraquetas
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea König Marraquetas, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de marraquetas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.76.
102
Tesis de Matías Dimitrov
Tabla 5.76: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Marraquetas. Flujo Área finanzas Heredado
Traspasado No asignado
Monto [$] 4.326.854 64.932 8.584.541 54.606 13.030.933 0
Centro de costos o actividad Administración de la Producción Depreciación línea Recursos Humanos Elaboración de marraquetas -
Cód. C.C. 6 56 -
Cuenta
Base de asignación
Uniformes del personal Depreciación ejercicio -
-
Adicionalmente a los costos heredados de otros C.C., se añade la depreciación correspondiente de la línea, ya que para el periodo considerado aún no comenzaba a depreciarse en la contabilidad. La línea entró en funcionamiento a mediados del 2007, con una vida útil estimada de 12 años.
5.4.66
Centro de costo código 404: Envasado de Marraquetas
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea König Marraquetas, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Envasado de marraquetas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.77. Tabla 5.77: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Marraquetas. Flujo Área finanzas Heredado
Traspasado No asignado
Monto [$] 5.154.737 349.293 145.833 140.415 5.790.278 0
Centro de costos o actividad Administración de la Producción Depreciación línea Recursos Humanos Envasado de marraquetas -
Cód. C.C. 6 56 -
Cuenta Uniformes del personal Depreciación ejercicio -
Base de asignación -
Al igual que el C.C. de elaborado correspondiente, se añade la parte de la depreciación de la línea no incluida en los informes oficiales.
103
Capítulo 5: Asignación de Costos
5.4.67
Centro de costo código 405: Elaboración de Hot-Dogs
Este C.C. tiene asignado los costos del personal de la línea Werner, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de hot-dogs. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.78. Tabla 5.78: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Hot-Dogs. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.68
Monto [$]
Centro de costos o actividad
1.895.142 46.380 Administración de la Producción 39.004 Recursos Humanos 1.980.526 Elaboración de hot-dogs 0 -
Cód. C.C. 6 56 -
Cuenta
Base de asignación
Uniformes del personal -
-
Centro de costo código 406: Elaboración de Baguettes
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Relax Baguette y Relax Barra, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a las actividades Elaboración de baguettes y Elaboración de barras. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.79. Tabla 5.79: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Baguettes. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
Monto [$] 6.808.658 64.932 18.927 1.446.899 5.445.617 0
Centro de costos o actividad Administración de la Producción Recursos Humanos Elaboración de baguettes Elaboración de barras -
Cód. C.C. 6 56 -
Cuenta Uniformes del personal Remuneraciones y prov. vac. -
Base de asignación Tiempo Tiempo -
Parte de las remuneraciones asignadas se destinan a la actividad Elaboración de barras, ya que el Área de Finanzas asignó todo el personal a este C.C., siendo que se reparte entre las dos categorías de productos, baguettes y barras. La asignación se realiza según el tiempo de elaboración ocupado en los dos tipos de productos, el cual puede derivarse de la Tabla 4.7.
104 5.4.69
Tesis de Matías Dimitrov
Centro de costo código 407: Envasado de Baguettes
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Relax Baguette. Estos se traspasan a la actividad Envasado de baguettes. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.80. Tabla 5.80: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Baguettes. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.70
Monto [$]
Centro de costos o actividad
167.771 0 167.771 Envasado de baguettes 0 -
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
-
-
-
Centro de costo código 408: Elaboración de Ciabattas
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Ciabatta, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de ciabattas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.81. Tabla 5.81: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Ciabattas. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.71
Monto [$]
Centro de costos o actividad
3.270.695 64.932 Administración de la Producción 54.606 Recursos Humanos 3.390.233 Elaboración de ciabattas 0 -
Cód. C.C. 6 56 -
Cuenta Uniformes del personal -
Base de asignación -
Centro de costo código 409: Envasado de Ciabattas
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Ciabatta. Estos se traspasan a la actividad Envasado de ciabattas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.82.
105
Capítulo 5: Asignación de Costos
Tabla 5.82: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Ciabattas. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.72
Monto [$]
Centro de costos o actividad
178.955 0 178.955 Envasado de ciabattas 0 -
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
-
-
-
Centro de costo código 410: Elaboración de Barras
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Relax Barra, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de barras. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.83. Tabla 5.83: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Barras. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.73
Monto [$]
Centro de costos o actividad
197.271 64.932 Administración de la Producción 90.285 Recursos Humanos 352.488 Elaboración de barras 0 -
Cód. C.C. 6 56 -
Cuenta
Base de asignación
Uniformes del personal -
-
Centro de costo código 411: Envasado de Barras
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Relax Barra. Estos se traspasan a la actividad Envasado de barras. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.84. Tabla 5.84: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Barras. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
Monto [$]
Centro de costos o actividad
98.015 0 98.015 Envasado de barras 0 -
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
-
-
-
106 5.4.74
Tesis de Matías Dimitrov
Centro de costo código 412: Elaboración de Queques y Muffins
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Queques, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de queques y muffins. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.85. Tabla 5.85: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Queques y Muffins. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.75
Monto [$]
Centro de costos o actividad
2.331.876 92.760 Administración de la Producción 109.212 Recursos Humanos 2.533.848 Elaboración de queques y muffins 0 -
Cód. C.C. 6 56 -
Cuenta
Base de asignación
Uniformes del personal -
-
Centro de costo código 413: Elaboración de Bollería
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Rijkaart, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de bollería. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.86. Tabla 5.86: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Bollería. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.76
Monto [$]
Centro de costos o actividad
7.180.568 213.348 Administración de la Producción 171.619 Recursos Humanos 7.565.535 Elaboración de bollería 0 -
Cód. C.C. 6 56 -
Cuenta Uniformes del personal -
Base de asignación -
Centro de costo código 414: Elaboración de Moldes
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Moldes, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de moldes. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.87.
107
Capítulo 5: Asignación de Costos
Tabla 5.87: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Moldes. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.77
Monto [$]
Centro de costos o actividad
9.329.122 194.796 Administración de la Producción 171.619 Recursos Humanos 9.695.537 Elaboración de moldes 0 -
Cód. C.C. 6 56 -
Cuenta
Base de asignación
Uniformes del personal -
-
Centro de costo código 415: Elaboración de Empanadas
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Rondo Empanada, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de empanadas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.88. Tabla 5.88: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Empanadas. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.78
Monto [$]
Centro de costos o actividad
9.599.589 163.395 Administración de la Producción 179.419 Recursos Humanos 9.942.403 Elaboración de empanadas 0 -
Cód. C.C. 6 56 -
Cuenta
Base de asignación
Uniformes del personal -
-
Centro de costo código 416: Elaboración de Hallullas
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea de hallullas Trivi, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de hallullas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.89. Tabla 5.89: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Hallullas. Flujo Área finanzas Heredado
Traspasado No asignado
Monto [$] 2.942.196 74.208 10.097.792 54.606 13.168.802 0
Centro de costos o actividad Administración de la Producción Depreciación línea Recursos Humanos Elaboración de hallullas -
Cód. C.C. 6 56 -
Cuenta Uniformes del personal Depreciación ejercicio -
Base de asignación -
Al igual que para la línea König Marraquetas, se añade la depreciación correspondiente de la línea, ya que para el periodo considerado aún no comenzaba a
108
Tesis de Matías Dimitrov
depreciarse en la contabilidad. La línea entró en funcionamiento a mediados del 2007, con una vida útil estimada de 12 años.
5.4.79
Centro de costo código 417: Envasado de Hallullas
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Trivi, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Envasado de hallullas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.90. Tabla 5.90: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Hallullas. Flujo Área finanzas Heredado
Traspasado No asignado
5.4.80
Monto [$] 2.306.519 74.208 145.833 54.606 2.581.166 0
Centro de costos o actividad Administración de la Producción Depreciación línea Recursos Humanos Envasado de hallullas -
Cód. C.C. 6 56 -
Cuenta
Base de asignación
Uniformes del personal Depreciación ejercicio -
-
Centro de costo código 418: Envasado de Empanadas
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Rondo Empanada, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Envasado de empanadas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.91. Tabla 5.91: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Empanadas. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
Monto [$]
Centro de costos o actividad
2.435.570 133.064 Administración de la Producción 62.407 Recursos Humanos 2.631.041 Envasado de empanadas 0 -
Cód. C.C. 6 56 -
Cuenta Uniformes del personal -
Base de asignación -
109
Capítulo 5: Asignación de Costos
5.4.81
Centro de costo código 419: Envasado de Bollería
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Rijkaart, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Envasado de bollería. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.92. Tabla 5.92: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Bollería. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.82
Monto [$]
Centro de costos o actividad
339.735 373.658 Envasado Moldes 713.393 Envasado de bollería 0 -
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
422 -
-
-
Centro de costo código 420: Elaboración de Dobladas
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Rondo Doblada, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de dobladas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.93. Tabla 5.93: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Dobladas. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.83
Monto [$]
Centro de costos o actividad
2.330.773 63.439 Administración de la Producción 54.606 Recursos Humanos 2.448.818 Elaboración de dobladas 0 -
Cód. C.C. 6 56 -
Cuenta Uniformes del personal -
Base de asignación -
Centro de costo código 421: Envasado de Dobladas
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Rondo Doblada, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Envasado de dobladas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.94.
110
Tesis de Matías Dimitrov
Tabla 5.94: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Dobladas. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.84
Monto [$]
Centro de costos o actividad
1.276.747 83.165 Administración de la Producción 15.602 Recursos Humanos 1.375.514 Envasado de dobladas 0 -
Cód. C.C. 6 56 -
Cuenta
Base de asignación
Uniformes del personal -
-
Centro de costo código 422: Envasado de Moldes
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Moldes, junto con los heredados de otros C.C. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.95. Tabla 5.95: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Moldes. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
Monto [$] 4.980.553 232.862 109.212 4.948.969 373.658 0
Centro de costos o actividad Administración de la Producción Recursos Humanos Envasado de moldes Envasado de bollería -
Cód. C.C. 6 56 -
Cuenta Uniformes del personal -
Base de asignación Reclas. personal -
Los costos se traspasan a la actividad Envasado de moldes, excepto la remuneración de un trabajador encargado del envasado de los discos, que se traspasa a la actividad Envasado de Bollería.
5.4.85
Centro de costo código 423: Elaboración Panagra
Este C.C. tiene asignado gastos remanentes del personal de elaboración de galletones Panagra. Esta era una antigua línea artesanal que deja de funcionar meses antes del periodo considerado, por lo que aún quedaban costos atrasados que no corresponden ser asignados en el costeo. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.96.
111
Capítulo 5: Asignación de Costos
Tabla 5.96: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración Panagra. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.86
Monto [$] 136.359 0 0 136.359
Centro de costos o actividad
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
-
-
-
-
Centro de costo código 424: Elaboración de Pascualinas
Este C.C. tiene asignado los costos del personal de la línea Pascualinas, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de pascualinas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.97. Tabla 5.97: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Pascualinas. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
5.4.87
Monto [$]
Centro de costos o actividad
167.095 227.564 Administración de la Producción 394.659 Elaboración de pascualinas 0 -
Cód. C.C. 6 -
Cuenta
Base de asignación
Uniformes del personal -
-
Centro de costo código 425: Envasado de Queques y Muffins
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Queques, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Envasado de queques y muffins. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.98. Tabla 5.98: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Queques y Muffins. Flujo Área finanzas Heredado Traspasado No asignado
Monto [$]
Centro de costos o actividad
2.025.426 580.300 Administración de la Producción 39.004 Recursos Humanos 2.644.730 Envasado de queques y muffins 0 -
Cód. C.C. 6 56 -
Cuenta Uniformes del personal -
Base de asignación -
112 5.5
Tesis de Matรญas Dimitrov
Etapa 2: Asignaciรณn de actividades a productos y clientes
Una vez asignados los costos a actividades en la primera etapa del sistema de costeo, se procede a la asignaciรณn a los productos o clientes segรบn corresponda. En la Tabla 5.99 se encuentran las 51 actividades escogidas, junto con su base de asignaciรณn. Mayores detalles de la asignaciรณn de cada actividad, se encuentra en las siguientes subsecciones. Tabla 5.99: Actividades y su clasificaciรณn respecto al Capรญtulo 3. Nยบ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51
Actividad Almacenar cajas Atenciรณn clientes de congelados Atenciรณn clientes de envasados Atenciรณn clientes de envasados 2 Atenciรณn clientes de envasados 3 Atenciรณn clientes de envasados 4 Atenciรณn clientes de envasados 5 Atenciรณn clientes Food Service Atenciรณn clientes Punto Caliente Atenciรณn clientes Supermercados Atenciรณn clientes Supermercados 2 Controlar la calidad Cortado y marcado Distribuciรณn de congelados en la zona central Distribuciรณn de congelados en regiones Distribuciรณn de envasados en la zona central Distribuciรณn de envasados en regiones Dosificaciรณn Elaboraciรณn de baguettes Elaboraciรณn de barras Elaboraciรณn de bollerรญa Elaboraciรณn de ciabattas Elaboraciรณn de dobladas Elaboraciรณn de empanadas Elaboraciรณn de hallullas Elaboraciรณn de hamburguesas Elaboraciรณn de hot-dogs Elaboraciรณn de marraquetas Elaboraciรณn de moldes Elaboraciรณn de pascualinas Elaboraciรณn de queques y muffins Envasado de baguettes Envasado de barras Envasado de bollerรญa Envasado de ciabattas Envasado de dobladas Envasado de empanadas Envasado de hallullas Envasado de hamburguesas Envasado de hot-dogs Envasado de marraquetas Envasado de moldes Envasado de queques y muffins Fermentar Lavar implementos reutilizables Mantenimiento Planificar la producciรณn Recepciรณn de materias primas Soporte de la planta Supervisar la producciรณn Trasladar productos en proceso
Tipo de actividad Transaccional Transaccional Transaccional Transaccional Intensidad Transaccional Intensidad Transaccional Intensidad Intensidad Transaccional Transaccional Duraciรณn Intensidad Intensidad Intensidad Intensidad Transaccional Duraciรณn Duraciรณn Duraciรณn Duraciรณn Duraciรณn Duraciรณn Duraciรณn Duraciรณn Duraciรณn Duraciรณn Duraciรณn Duraciรณn Duraciรณn Duraciรณn Duraciรณn Duraciรณn Duraciรณn Duraciรณn Duraciรณn Duraciรณn Duraciรณn Duraciรณn Duraciรณn Duraciรณn Duraciรณn Duraciรณn Intensidad Duraciรณn Transaccional Transaccional Transaccional Intensidad Duraciรณn
Base de asignaciรณn Cajas congeladas Notas de venta Kilogramos vendidos incluyendo bonificaciones Notas de venta Metros cรบbicos transportados (sin dev.) y costo por zona Dotaciรณn del centro de costo Costo por trabajador y local atendido Kilogramos vendidos Inversiรณn en equipos Costo por local y kilogramos congelados vendidos Kilogramos congelados vendidos Orden de producciรณn Tiempo Sistema de tarificaciรณn Sistema de tarificaciรณn Sistema de comisiones Sistema de comisiones Orden de producciรณn Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo y producciรณn Tiempo Orden de producciรณn Orden de compra Kilogramos producidos Costo por trabajador y tiempo Tiempo
113
Capítulo 5: Asignación de Costos
5.5.1
Actividad Almacenar cajas
El almacenaje de cajas congeladas es la actividad llevada a cabo por los operarios de la cámara de congelados. Su labor es continuamente guardar y sacar las cajas de productos congelados y tercerizados, de ahí que la base de asignación escogida en la Tabla 5.100 sean las cajas, requiriéndose prácticamente el mismo esfuerzo para los distintos tipos existentes. La cantidad de cajas congeladas por producto puede obtenerse de la Tabla 4.6. Tabla 5.100: Asignaciones actividad Almacenar cajas. Flujo Heredado Traspasado
5.5.2
Monto [$]
C.C., productos o clientes
12.116.691 Cámaras Congelados 12.116.691 Productos finales y tercerizados
Cód. C.C.
Cuenta
33 -
-
Base de asignación Cajas congeladas
Actividad Atención clientes de congelados
Esta actividad de atención al cliente, involucra los procesos administrativos de la facturación y la recepción de los pedidos del cliente por la sección de Televentas. Por ello, la base de asignación escogida es la cantidad de notas de venta por cliente. De esta forma si se toma a dos clientes que consumen el mismo volumen mensual, pero hay uno que solo realiza pedidos pequeños y el otro solo pedidos grandes, el primero recibirá mayor cantidad de costo, al tener que recibir una atención más frecuente por parte de la empresa. La Tabla 5.101 muestra la asignación. Tabla 5.101: Asignaciones actividad Atención clientes de congelados. Flujo Heredado
Traspasado
Monto [$] 1.331.072 2.121.702 10.790.167 14.242.942
C.C., productos o clientes Contabilidad y Tesorería Televentas Bodega Productos Terminados Clientes productos congelados
Cód. C.C.
Cuenta
58 79 89 -
-
Base de asignación Notas de venta
Posteriormente, una vez que se tiene asignado los montos a cada pedido de cada cliente, se distribuye este entre los productos del pedido individual según los kilogramos.
114 5.5.3
Tesis de Matías Dimitrov
Actividad Atención clientes de envasados
Esta actividad representa una serie de costos generales que se incurre para vender los productos envasados. Se asigna a los clientes según los kilogramos vendidos incluidas las bonificaciones, que son regalos de productos. Si bien es una asignación general y puede que los clientes más grandes estén subvencionando a los más pequeños, no existe ninguna base de asignación mejor, a menos que se realicen mediciones más detalladas. Si se ocupara el otro extremo y se asignara a todos los clientes por igual, los más pequeños quedarían excesivamente sobrecargados por costos que no les corresponden. Se cree que una base más representativa sería una combinación de ambos extremos, pero no existe mejor información con la cual asignar. En la Tabla 5.102 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.102: Asignaciones actividad Atención clientes de envasados. Flujo Heredado
Traspasado
5.5.4
Monto [$] 2.644.904 166.030 21.509.102 24.320.036
C.C., productos o clientes Comercial Marketing Ventas Envasados Clientes productos envasados
Cód. C.C.
Cuenta
8 80 82 -
-
Base de asignación Kilogramos vendidos
Actividad Atención clientes de envasados 2
Esta actividad es equivalente a la Atención de clientes congelados, pero para productos envasados, en que cambian los costos heredados. Se asigna según las notas de venta de los clientes de productos envasados. En la Tabla 5.103 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.103: Asignaciones actividad Atención clientes de envasados 2. Flujo Heredado Traspasado
Monto [$]
C.C., productos o clientes
2.161.192 Contabilidad y Tesorería 2.161.192 Clientes productos envasados
Cód. C.C.
Cuenta
58 -
-
Base de asignación Notas de venta
115
Capítulo 5: Asignación de Costos
5.5.5
Actividad Atención clientes de envasados 3
Esta actividad tiene asignados parte de los costos de distribución de los productos envasados. El detalle de las asignaciones a clientes, se encuentran en la sección 9.6 del Capítulo 9. En la Tabla 5.104 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.104: Asignaciones actividad Atención clientes de envasados 3. Flujo Heredado Traspasado
5.5.6
Monto [$]
C.C., productos o clientes
1.042.365 Distribución 9.644.000 Ventas Envasados 10.686.365 Clientes productos envasados
Cód. C.C.
Cuenta
90 82 -
Fletes -
Base de asignación Costo por zona y m³
Actividad Atención clientes de envasados 4
Esta actividad tiene asignados parte de los costos de atención al cliente de los productos envasados. El detalle de las asignaciones a clientes, se encuentran en la sección 9.6 del Capítulo 9. En la Tabla 5.105 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.105: Asignaciones actividad Atención clientes de envasados 4. Flujo Heredado Traspasado
5.5.7
Monto [$]
C.C., productos o clientes
1.447.609 Ventas Envasados 1.447.609 Clientes productos envasados
Cód. C.C.
Cuenta
82 -
-
Base de asignación Dotación C.C.
Actividad Atención clientes de envasados 5
Esta actividad tiene asignados parte de los costos de atención al cliente de los productos envasados. El detalle de las asignaciones a clientes, se encuentran en la sección 9.6 del Capítulo 9. En la Tabla 5.106 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.106: Asignaciones actividad Atención clientes de envasados 5. Flujo Heredado Traspasado
Monto [$]
C.C., productos o clientes
25.760.688 Ventas Envasados 25.760.688 Clientes productos envasados
Cód. C.C.
Cuenta
82 -
-
Base de asignación Costo según dotación
116 5.5.8
Tesis de Matías Dimitrov
Actividad Atención clientes Food Service
Esta actividad representa una serie de costos generales que se incurre en la venta para el segmento global Food Service, que representa a todos los clientes de productos congelados excepto los supermercados. Se asigna a los clientes según los kilogramos vendidos, ya que tal como se discute para la actividad Atención clientes de envasados, no hay registro de mejores mediciones para realizar la asignación. En la Tabla 5.107 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.107: Asignaciones actividad Atención clientes Food Service. Flujo Heredado Traspasado
5.5.9
Monto [$]
C.C., productos o clientes
1.327.937 Comercial 16.330.021 Ventas Food Services Congelados 17.657.958 Clientes F.S. prod. congelados
Cód. C.C.
Cuenta
8 75 -
-
Base de asignación Kilogramos vendidos
Actividad Atención clientes Punto Caliente
A esta actividad se asignan las reparaciones de los equipos de los clientes Punto Caliente. Los costos se asignan a los clientes según el monto de la inversión en cada local. Para el periodo seleccionado, la actividad no registra costos, sin embargo, para otros periodos y para las modelaciones a distintos niveles de producción del Capítulo 7, existen pequeños montos por asignar.
5.5.10
Actividad Atención clientes Supermercados
A esta actividad se asignan los costos del personal de atención de los supermercados adquisidores de productos congelados. En la Tabla 5.108 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
117
Capítulo 5: Asignación de Costos
Tabla 5.108: Asignaciones actividad Atención clientes Supermercados. Flujo Heredado Traspasado
Monto [$]
C.C., productos o clientes
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
74 -
-
Costo por local y Kg vta.
8.777.343 Ventas Supermercados Congelados 8.777.343 Clientes super. prod. congelados
Los costos del personal son asignados individualmente a los locales que están a cargo. A cada trabajador se le asigna la remuneración y la parte correspondiente por gastos comunes, asignada por igual entre ellos. Las asignaciones a clientes se encuentran en la Tabla 5.109. Posteriormente los montos asignados a cada local o región, se asignan a los productos según los kilogramos vendidos. Tabla 5.109: Asignaciones del personal de atención de supermercados, que adquieren productos congelados. RUT trabajador 4.285.970-2 7.818.256-3 9.979.840-8 10.332.384-3 10.531.654-2 10.934.855-4 11.640.234-3 11.881.650-1 13.439.769-1 13.480.577-3 13.692.006-5 14.689.261-2 15.385.171-9 17.176.846-2 Total
Cargo Supervisor de ventas Demostrador Jumbo La Reina Demostrador Jumbo El Llano Superv. de ventas (V Región) Demostrador técnico Demostrador Jumbo Maipú Supervisor de ventas Demostrador Jumbo Pajaritos Demostrador Jumbo Peñalolen Demostrador técnico Demostrador técnico Demostrador Jumbo Kennedy Demostrador Jumbo La Florida Demostrador Jumbo Bilbao
Cliente asignado Cencosud Cencosud Cencosud Cencosud Cencosud Cencosud Cencosud Cencosud
Nº de sucursal 194 197 189 218 196 191 193 190
Región Metropolitana Valparaíso Metropolitana Metropolitana Metropolitana Metropolitana -
Monto [$] 1.060.141 464.152 497.337 906.308 708.849 476.229 1.075.619 468.432 481.024 636.222 646.656 487.270 388.080 481.024 8.777.343
En el Anexo A.5.2 es posible encontrar el listado de clientes y sucursales con sus respectivos códigos.
5.5.11
Actividad Atención clientes Supermercados 2
A esta actividad se asignan los costos del gerente a cargo del segmento Supermercados A, junto con la depreciación de equipos de demostración. En la Tabla 5.110 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
118
Tesis de Matías Dimitrov
Tabla 5.110: Asignaciones actividad Atención clientes Supermercados 2. Flujo Heredado Traspasado
Monto [$]
C.C., productos o clientes
Cód. C.C.
1.576.056 Gerencia General 314.475 Preparar Productos Supermercados 1.890.531 Clientes super. prod. congelados
108 75 -
Cuenta Depreciación ejercicio -
Base de asignación Kilogramos vendidos
Los costos se asignan proporcionalmente a todos los locales de supermercados, según los kilogramos vendidos, al no existir mayor información de en qué locales se realizan las demostraciones o requieren de mayor atención por parte del gerente.
5.5.12
Actividad Controlar la calidad
Esta actividad recibe los costos atribuibles a la sección de control de calidad. En la Tabla 5.111 se encuentran los flujos de costos. Tabla 5.111: Asignaciones actividad Controlar la calidad. Flujo Heredado Traspasado
Monto [$]
C.C., productos o clientes
9.265.929 Aseguramiento de Calidad 9.265.929 Productos finales
Cód. C.C.
Cuenta
4 -
-
Base de asignación Orden de producción
En la producción, los productos deben ser testeados para asegurar la calidad de los mismos. Por ello, de cada orden de producción se recogen muestras para ser analizadas, siendo el trabajo dependiente de la cantidad de órdenes y no del volumen producido, pues la calidad del producto se supone uniforme en todo el batch. Para el caso de los productos tercerizados, se considera a la cantidad de compras equivalentes, como la base de asignación. En la Tabla 4.6 es posible encontrar la cantidad de órdenes de producción por producto emitidas en el periodo.
5.5.13
Actividad Cortado y marcado
La actividad de cortado y marcado, consiste en la decoración de los panes tipo Barras y Baguettes. Por ello, el costo se traspasa a los productos de las líneas Relax
119
Capítulo 5: Asignación de Costos
Baguette y Relax Barra según el tiempo ocupado en la producción. En la Tabla 5.112 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.112: Asignaciones actividad Cortado y marcado. Flujo Heredado Traspasado
5.5.14
Monto [$]
C.C., productos o clientes
1.655.210 Cortado y Marcado 298.060 Produtos línea Relax Baguette 1.357.150 Produtos línea Relax Barra
Cód. C.C. -
Cuenta Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio
Base de asignación Tiempo Tiempo
Actividad Distribución de congelados en la zona central
Esta actividad recibe los costos de distribución de los productos congelados en la zona central. Debido a la complejidad del sistema de tarificación ocupado en la asignación de los costos a los clientes, esta se realiza en la sección 9.4 del Capítulo 9. Tabla 5.113: Asignaciones actividad Distribución de congelados en la zona central. Flujo Heredado Traspasado
5.5.15
Monto [$]
C.C., productos o clientes
67.639.219 Distribución 67.639.219 Clientes productos congelados
Cód. C.C.
Cuenta
90 -
-
Base de asignación Sistema de tarificación
Actividad Distribución de congelados en regiones
Esta actividad recibe los costos de distribución de los productos congelados con destino regiones. La asignación de los costos a los clientes se realiza por un sistema especial de tarificación, que se detalla en la sección 9.5 del Capítulo 9. Tabla 5.114: Asignaciones actividad Distribución de congelados en regiones. Flujo Heredado Traspasado
Monto [$]
C.C., productos o clientes
20.725.935 Distribución 20.725.935 Clientes productos congelados
Cód. C.C. 90 -
Cuenta Fletes -
Base de asignación Sistema de tarificación
120 5.5.16
Tesis de Matías Dimitrov
Actividad Distribución de envasados en la zona central
Esta actividad representa los costos que pueden ser considerados como equivalentes para la distribución de productos envasados en la zona central. La asignación a clientes se realiza por medio de un sistema de comisiones, que por su complejidad, es detallado en la sección 9.6 del Capítulo 9. Tabla 5.115: Asignaciones actividad Distribución de envasados en la zona central. Flujo Heredado Traspasado
5.5.17
Monto [$]
C.C., productos o clientes
21.191.669 Ventas Envasados 21.191.669 Clientes productos envasados
Cód. C.C. 82 -
Cuenta Comisiones vendedores -
Base de asignación Sistema de comisiones
Actividad Distribución de envasados en regiones
Esta actividad representa parte de los costos de distribución de productos envasados con destino regiones. La asignación a clientes se realiza por medio de un sistema de comisiones, que por su complejidad, es detallado en la sección 9.6 del Capítulo 9. Tabla 5.116: Asignaciones actividad Distribución de envasados en regiones. Flujo Heredado Traspasado
5.5.18
Monto [$]
C.C., productos o clientes
1.415.813 Ventas Envasados 1.415.813 Clientes productos envasados
Cód. C.C. 82 -
Cuenta Rem. distribuidores provincias -
Base de asignación Sistema de comisiones
Actividad Dosificación
La actividad dosificación consiste en preparar los insumos a ocupar en cada batch, según las recetas de los productos. Al ser la actividad dependiente de las órdenes de producción emitidas, se asignan los costos por tal base. En la Tabla 4.6 es posible encontrar la cantidad de órdenes de producción por producto, emitidas en el periodo. En la Tabla 5.117 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
121
Capítulo 5: Asignación de Costos
Tabla 5.117: Asignaciones actividad Dosificación. Flujo Heredado
Traspasado
5.5.19
Monto [$]
C.C., productos o clientes
110.614 229.866 4.020.675 118.450 4.479.605
Cód. C.C.
Act. Lavar implementos reutilizables Act. Supervisar la producción Dosificación Preparar y Trasladar Insumos Productos finales
85 88 -
Cuenta Depreciación ejercicio -
Base de asignación Órdenes de producción
Actividad Elaboración de baguettes
Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Relax Baguette. Los costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.118 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.118: Asignaciones actividad Elaboración de baguettes. Flujo Heredado
Traspasado
5.5.20
Monto [$]
C.C., productos o clientes
1.446.899 604.857 353.731 2.405.487
Elaboración Baguettes Línea Relax Máquinas Comunes Productos línea Relax Baguette
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
406 116 117 -
-
Tiempo
Actividad Elaboración de barras
Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Relax Barra. Los costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.119 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.119: Asignaciones actividad Elaboración de barras. Flujo Heredado
Traspasado
Monto [$] 5.445.617 352.488 2.885.334 1.687.391 10.370.831
C.C., productos o clientes Elaboración Baguettes Elaboración Barras Línea Relax Máquinas Comunes Productos línea Relax Barra
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
406 410 116 117 -
-
Tiempo
122 5.5.21
Tesis de Matías Dimitrov
Actividad Elaboración de bollería
Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Rijkaart. Los costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.120 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.120: Asignaciones actividad Elaboración de bollería. Flujo
Monto [$]
Heredado
Traspasado
5.5.22
C.C., productos o clientes
4.201.198 1.308.130 6.433 5.515.760
Cód. C.C.
Línea Rijkaart Máquinas Comunes Prearmado de MP Crudas Productos línea Rijkaart
111 117 87 -
Cuenta Depreciación ejercicio -
Base de asignación Tiempo
Actividad Elaboración de ciabattas
Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Ciabatta. Los costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.121 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.121: Asignaciones actividad Elaboración de ciabattas. Flujo Heredado
Traspasado
5.5.23
Monto [$] 3.390.233 46.256 581.263 4.017.753
C.C., productos o clientes
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
408 112 117 -
-
-
Elaboración Ciabattas Línea Ciabatta Máquinas Comunes Productos línea Ciabatta
Tiempo
Actividad Elaboración de dobladas
Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Rondo Doblada. Los costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.122 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
123
Capítulo 5: Asignación de Costos
Tabla 5.122: Asignaciones actividad Elaboración de dobladas. Flujo
Monto [$]
Heredado
Traspasado
5.5.24
C.C., productos o clientes
2.448.818 3.678.545 1.019.459 7.146.822
Elaboración Dobladas Línea Empanadas Máquinas Comunes Productos línea Rondo Dobladas
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
420 113 117 -
-
Tiempo
Actividad Elaboración de empanadas
Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Rondo Empanada. Los costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.123 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.123: Asignaciones actividad Elaboración de empanadas. Flujo Heredado
Traspasado
5.5.25
Monto [$]
C.C., productos o clientes
9.942.403 1.722.661 477.412 266.364 12.408.841
Elaboración Empanadas Línea Empanadas Máquinas Comunes Prearmado de MP Cocidas Productos línea Rondo Empanadas
Cód. C.C. 415 113 117 86 -
Cuenta Reparación de maquinarias -
Base de asignación Tiempo
Actividad Elaboración de hallullas
Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Trivi. Los costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.124 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.124: Asignaciones actividad Elaboración de hallullas. Flujo Heredado Traspasado
Monto [$]
C.C., productos o clientes
13.168.802 Elaboración Hallullas 409.008 Máquinas Comunes 13.577.809 Productos línea Trivi
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
416 117 -
-
Tiempo
124 5.5.26
Tesis de Matías Dimitrov
Actividad Elaboración de hamburguesas
Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea König Bollos. Los costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.125 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.125: Asignaciones actividad Elaboración de hamburguesas. Flujo
Monto [$]
Heredado Traspasado
5.5.27
C.C., productos o clientes
3.706.344 Elaboración Hamburguesas y Bollos 497.329 Máquinas Comunes 4.203.673 Productos línea König Bollos
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
401 117 -
-
Tiempo
Actividad Elaboración de hot-dogs
Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Werner. Los costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.126 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.126: Asignaciones actividad Elaboración de hot-dogs. Flujo Heredado
Traspasado
5.5.28
Monto [$] 1.980.526 2.085.865 429.987 4.496.378
C.C., productos o clientes Elaboración Hot Dogs Línea Werner Máquinas Comunes Productos línea Werner
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
405 114 117 -
-
Tiempo
Actividad Elaboración de marraquetas
Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea König Marraquetas. Los costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.127 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
125
Capítulo 5: Asignación de Costos
Tabla 5.127: Asignaciones actividad Elaboración de marraquetas. Flujo Heredado Traspasado
5.5.29
Monto [$]
C.C., productos o clientes
13.030.933 Elaboración Marraquetas 1.621.448 Máquinas Comunes 14.652.381 Productos línea König Marraquetas
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
403 117 -
-
Tiempo
Actividad Elaboración de moldes
Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Moldes. Los costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.128 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.128: Asignaciones actividad Elaboración de moldes. Flujo Heredado
Traspasado
5.5.30
Monto [$] 9.695.537 3.620.851 1.696.489 15.012.876
C.C., productos o clientes Elaboración Moldes Línea Moldes Máquinas Comunes Productos línea Moldes
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
414 115 117 -
-
Tiempo
Actividad Elaboración de pascualinas
Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Pascualinas. Los costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.129 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.129: Asignaciones actividad Elaboración de pascualinas. Flujo Heredado Traspasado
Monto [$]
C.C., productos o clientes
394.659 Elaboración Pascualinas 213.944 Máquinas Comunes 608.603 Productos línea Pascualinas
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
424 117 -
-
Tiempo
126 5.5.31
Tesis de Matías Dimitrov
Actividad Elaboración de queques y muffins
Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Queques. Los costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.130 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.130: Asignaciones actividad Elaboración de queques y muffins. Flujo Heredado Traspasado
5.5.32
Monto [$]
C.C., productos o clientes
2.533.848 Elaboración Queques y Muffins 853.456 Máquinas Comunes 3.387.304 Productos línea Queques
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
412 117 -
-
Tiempo
Actividad Envasado de baguettes
Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los productos de la línea Relax Baguette. Los costos son asignados según el tiempo de envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.131 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.131: Asignaciones actividad Envasado de baguettes. Flujo Heredado
Traspasado
5.5.33
Monto [$] 167.771 420.739 290.145 169.681 1.048.336
C.C., productos o clientes Envasado Baguettes Envasado Congelados Línea Relax Máquinas Comunes Productos línea Relax Baguette
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
407 118 116 117 -
-
Tiempo
Actividad Envasado de barras
Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los productos de la línea Relax Barra. Los costos son asignados según el tiempo de envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.132 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
127
Capítulo 5: Asignación de Costos
Tabla 5.132: Asignaciones actividad Envasado de barras. Flujo Heredado
Traspasado
5.5.34
Monto [$]
C.C., productos o clientes
98.015 1.725.416 1.189.857 695.848 3.709.137
Envasado Barras Envasado Congelados Línea Relax Máquinas Comunes Productos línea Relax Barra
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
411 118 116 117 -
-
Tiempo
Actividad Envasado de bollería
Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los productos de la línea Rijkaart. Los costos son asignados según el tiempo de envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.133 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.133: Asignaciones actividad Envasado de bollería. Flujo Heredado
Traspasado
5.5.35
Monto [$]
C.C., productos o clientes
713.393 2.723.582 373.658 716.778 3.527.635 1.098.402 9.153.449
Envasado Bollería Envasado Congelados Envasado Moldes Envasar Línea Rijkaart Línea Rijkaart Máquinas Comunes Productos línea Rijkaart
Cód. C.C. 419 118 422 32 111 117 -
Cuenta Depreciación ejercicio -
Base de asignación Tiempo
Actividad Envasado de ciabattas
Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los productos de la línea Ciabatta. Los costos son asignados según el tiempo de envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.134 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.134: Asignaciones actividad Envasado de ciabattas. Flujo Heredado
Traspasado
Monto [$] 178.955 512.577 16.451 206.719 914.702
C.C., productos o clientes Envasado Ciabattas Envasado Congelados Línea Ciabatta Máquinas Comunes Productos línea Ciabatta
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
409 118 112 117 -
-
Tiempo
128 5.5.36
Tesis de Matías Dimitrov
Actividad Envasado de dobladas
Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los productos de la línea Rondo Doblada. Los costos son asignados según el tiempo de envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.135 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.135: Asignaciones actividad Envasado de dobladas. Flujo Heredado
Traspasado
5.5.37
Monto [$]
C.C., productos o clientes
1.375.514 1.592.071 441.221 3.408.805
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
421 113 117 -
-
-
Envasado Dobladas Línea Empanadas Máquinas Comunes Productos línea Rondo Dobladas
Tiempo
Actividad Envasado de empanadas
Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los productos de la línea Rondo Empanada. Los costos son asignados según el tiempo de envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.136 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.136: Asignaciones actividad Envasado de empanadas. Flujo Heredado
Traspasado
5.5.38
Monto [$] 2.631.041 839.397 232.628 3.703.066
C.C., productos o clientes
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
418 113 117 -
-
-
Envasado Empanadas Línea Empanadas Máquinas Comunes Productos línea Rondo Empanadas
Tiempo
Actividad Envasado de hallullas
Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los productos de la línea Trivi. Los costos son asignados según el tiempo de envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.137 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
129
Capítulo 5: Asignación de Costos
Tabla 5.137: Asignaciones actividad Envasado de hallullas. Flujo Heredado Traspasado
5.5.39
Monto [$]
C.C., productos o clientes
2.581.166 Envasado Hallullas 267.980 Máquinas Comunes 2.849.146 Productos línea Trivi
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
417 117 -
-
Tiempo
Actividad Envasado de hamburguesas
Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los productos de la línea König Bollos. Los costos son asignados según el tiempo de envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.138 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.138: Asignaciones actividad Envasado de hamburguesas. Flujo Heredado
Traspasado
5.5.40
Monto [$]
C.C., productos o clientes
873.875 141.571 352.428 1.367.874
Envasado Congelados Envasado Hamburguesas y Bollos Máquinas Comunes Productos línea König Bollos
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
118 402 117 -
-
Tiempo
Actividad Envasado de hot-dogs
Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los productos de la línea Werner. Los costos son asignados según el tiempo de envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.139 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.139: Asignaciones actividad Envasado de hot-dogs. Flujo Heredado
Traspasado
Monto [$] 1.025.291 2.002.845 412.873 3.441.010
C.C., productos o clientes Envasado Congelados Línea Werner Máquinas Comunes Productos línea Werner
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
118 114 117 -
-
Tiempo
130 5.5.41
Tesis de Matías Dimitrov
Actividad Envasado de marraquetas
Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los productos de la línea König Marraquetas. Los costos son asignados según el tiempo de envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.140 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.140: Asignaciones actividad Envasado de marraquetas. Flujo Heredado Traspasado
5.5.42
Monto [$]
C.C., productos o clientes
5.790.278 Envasado Marraquetas 870.140 Máquinas Comunes 6.660.418 Productos línea König Marraquetas
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
404 117 -
-
Tiempo
Actividad Envasado de moldes
Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los productos de la línea Moldes. Los costos son asignados según el tiempo de envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.141 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.141: Asignaciones actividad Envasado de moldes. Flujo Heredado
Traspasado
5.5.43
Monto [$] 4.948.969 3.952.506 557.740 2.004.531 939.189 12.402.936
C.C., productos o clientes Envasado Moldes Envasar Moldes Automático Envasar Moldes Manual Línea Moldes Máquinas Comunes Productos línea Moldes
Cód. C.C. 422 34 35 115 117 -
Cuenta Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio -
Base de asignación Tiempo
Actividad Envasado de queques y muffins
Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los productos de la línea Queques. Los costos son asignados según el tiempo de envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.142 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
131
Capítulo 5: Asignación de Costos
Tabla 5.142: Asignaciones actividad Envasado de queques y muffins. Flujo Heredado Traspasado
5.5.44
Monto [$]
C.C., productos o clientes
Cód. C.C.
Cuenta
Base de asignación
425 117 -
-
-
2.644.730 Envasado Queques y Muffins 479.660 Máquinas Comunes 3.124.390 Productos línea Queques
Tiempo
Actividad Fermentar
El fermentado es requerido por los productos de las líneas Ciabatta, Moldes, Relax y Werner. Los costos se traspasan a tales productos según el tiempo requerido por cada uno. En la Tabla 5.143 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.143: Asignaciones actividad Fermentar. Flujo Heredado Traspasado
5.5.45
Monto [$] 2.174.169 266.154 776.804 168.491 766.117 196.603
C.C., productos o clientes
Cód. C.C.
Fermentar Productos línea Ciabatta Productos línea Moldes Productos línea Relax Baguette Productos línea Relax Barra Productos línea Werner
24 -
Cuenta Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio
Base de asignación Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
Actividad Lavar implementos reutilizables
La sala de lavado realiza la limpieza de todos los implementos reutilizables de la planta. En la Tabla 5.144 se encuentra el listado de implementos, junto con la distribución de tiempo ocupado en ello y la pertenencia a las líneas. Tabla 5.144: Distribución del uso del tiempo de la Sala de Lavado. Implemento Bandejas productos envasados (uso externo) Bandejas productos congelados Bandejas de dosificación Bandejas elaboración de rellenos Latas y baterías Total
Uso del tiempo 38% 18% 6% 4% 34% 100%
Línea o actividad asignada Líneas Moldes y Queques Todas las líneas excepto la Moldes y Queques Act. Dosificación Líneas Pascualinas y Rondo Empanada Las latas a todas las líneas excepto la Rijkaart y Werner, las baterías a todas las líneas excepto la Moldes y Queques -
Fuente: Jefe de producción.
132
Tesis de Matías Dimitrov
El monto total asignado a la actividad, se distribuye en los porcentajes mostrados en la Tabla 5.144. Luego la cantidad asignada a cada implemento, se distribuye según sean los kilogramos producidos por las líneas asignadas, como forma de medir su uso, para luego asignar los costos a cada producto según el tiempo de elaboración. La producción por línea puede obtenerse de la Tabla 4.7 y los tiempos por producto de la Tabla 4.6. En el caso de la dosificación, en estricto rigor el traspaso debiera realizarse en la etapa 1 y no en la etapa 2, sin embargo, debido a que las bases de asignación son las mismas y los costos recaen finalmente en los productos, se realiza de esta forma para mantener el orden de la implementación. Finalmente el detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.145. Tabla 5.145: Asignaciones actividad Lavar implementos reutilizables. Flujo Heredado Traspasado
5.5.46
Monto [$] 1.843.565 110.614 16.430 34.376 361.526 826.936 5.702 100.975 73.852 85.311 152.997 57.627 17.218
C.C., productos o clientes Sala de Lavado Act. Dosificación Productos línea Ciabatta Productos línea König Bollos Productos línea König Marraquetas Productos línea Moldes Productos línea Pascualinas Productos línea Queques Productos línea Relax Productos línea Rijkaart Productos línea Rondo Empanada Productos línea Trivi Productos línea Werner
Cód. C.C.
Cuenta
44 -
-
Base de asignación Tiempo Tiempo y producción Tiempo y producción Tiempo y producción Tiempo y producción Tiempo y producción Tiempo y producción Tiempo y producción Tiempo y producción Tiempo y producción Tiempo y producción Tiempo y producción
Actividad Mantenimiento
Esta actividad se relaciona con la mantención continua que requieren las líneas de producción, así como arreglos ante fallas inesperadas. Los costos se asignan a los productos según el tiempo de paso total por las líneas. En la Tabla 5.146 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.146: Asignaciones actividad Mantenimiento. Flujo Heredado Traspasado
Monto [$] 14.066.654 640.124 690.308 2.024.063 2.141.116 173.799 1.082.969
C.C., productos o clientes Mantención Productos línea Ciabatta Productos línea König Bollos Productos línea König Marraquetas Productos línea Moldes Productos línea Pascualinas Productos línea Queques
Cód. C.C.
Cuenta
5 -
-
Base de asignación Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
133
Capítulo 5: Asignación de Costos
(Continuación Tabla 5.146) Flujo Traspasado
5.5.47
Monto [$]
C.C., productos o clientes
425.198 1.936.045 1.954.967 1.186.596 576.807 549.957 684.705
Productos línea Relax Baguette Productos línea Relax Barra Productos línea Rijkaart Productos línea Rondo Doblada Productos línea Rondo Empanada Productos línea Trivi Productos línea Werner
Cód. C.C.
Cuenta
-
-
Base de asignación Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
Actividad Planificar la producción
La unidad básica que mide la planificación de la producción, es la cantidad de órdenes de producción (O.P.) emitidas, las que indican cuantos batch deben fabricarse de cada producto y cuando. Para el caso de los productos tercerizados, se considera a la cantidad de compras equivalentes, como la base de asignación. En la Tabla 4.6 es posible encontrar la cantidad de órdenes de producción por producto emitidas en el periodo. En la Tabla 5.147 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.147: Asignaciones actividad Planificar la producción. Flujo Heredado Traspasado
5.5.48
Monto [$]
C.C., productos o clientes
1.220.636 Planificación y Control 1.220.636 Productos finales y tercerizados
Cód. C.C.
Cuenta
109 -
-
Base de asignación Orden de producción
Actividad Recepción de materias primas
En esta actividad se cargan los costos referentes al personal de recepción de las materias primas y de administración de los proveedores. En la Tabla 5.148 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.148: Asignaciones actividad Recepción de materias primas. Flujo Heredado Traspasado
Monto [$]
C.C., productos o clientes
9.760.521 Bodega Materias Primas 9.760.521 Productos finales
Cód. C.C.
Cuenta
84 -
-
Base de asignación Órdenes de compra
134
Tesis de Matías Dimitrov
En una primera instancia, se asignan los costos a los casi 300 principales insumos de la planta, según la cantidad de órdenes de compra. Se considera un periodo amplio para contabilizar las órdenes, como lo es entre Enero y Noviembre de 2007, con un registro de más de 4.900 órdenes, para reducir posibles efectos de almacenaje que se dan dentro de un solo mes. Posteriormente una vez que se tienen asignados los montos a los insumos, se traspasan los costos a los productos finales, según sean los insumos que requiere cada producto. De esta forma, productos que requieren insumos que históricamente se solicitan con gran frecuencia, tienen un mayor costo asignado, ya que requieren de mayor cantidad de tiempo por parte del personal de materias primas en solicitar, almacenar y trasladar los insumos respectivos a la planta. Esto supone que todos los pedidos requieren de la misma cantidad de esfuerzo, lo que en la práctica no es necesariamente cierto, pero es una buena aproximación. Por ejemplo la recepción de harina requiere de bastante tiempo, al tener que pasar el camión por la báscula al inicio y final de la operación, además de tener que desplegar mangueras que succionan la harina.
5.5.49
Actividad Soporte de la planta
Esta actividad clasificada como de sustento, recibe todos los costos necesarios para el normal funcionamiento de la planta, pero que no es posible vincularlos con claridad a los productos o clientes. Los costos se asignan a los productos finales según la cantidad de kilogramos producidos, y a los productos tercerizados según la cantidad kilogramos vendidos. En la Tabla 5.149 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
135
Capítulo 5: Asignación de Costos
Tabla 5.149: Asignaciones actividad Soporte de la planta. Flujo Heredado
Traspasado
Monto [$] 8.956.719 19.039.037 2.398.769 3.320.358 2.984.672 2.681.609 15.901.102 7.064.526 396.127 154.191 29.203.421 740.954 24.960.592 117.802.076
C.C., productos o clientes
Cód. C.C.
"No clasificado" Administración y Finanzas Aseo Planta Comercial Contabilidad y Tesorería Desarrollo de Productos Gerencia General Informática y Computación Personal Interno Nuevo Personal Interno Seguridad Por Distribuir Sitio Enea Servicios Generales Productos finales y tercerizados
0 7 133 8 58 73 108 59 132 130 105 83 60 -
Cuenta Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio -
Base de asignación Kilogramos producidos
Si bien es posible que una asignación de esta naturaleza provoque una distorsión, al aparecer los productos menos importantes cargados relativamente de la misma forma que los de mayor relevancia, se cree que es una asignación más apropiada a que asignar por ejemplo, el monto total por la cantidad de productos. En tal caso, los productos de bajo volumen quedarían excesivamente sobrecargados, siendo que no les corresponde tal cantidad de costo. Para una mejor distribución del costo, se requiere medir mayor cantidad de información, de tal forma de poder vincular los costos de cada área a otras actividades.
5.5.50
Actividad Supervisar la producción
Esta actividad reúne los costos de los supervisores de las líneas de producción, los que se asignan según la intensidad de los costos y el tiempo ocupado. Puesto que se conoce de qué líneas se encarga cada supervisor, junto con su remuneración, se asigna la remuneración e indemnización equivalente de cada uno, a la(s) línea(s) correspondiente(s). Los gastos comunes como artículos de ferretería, celulares, parte correspondiente del C.C. de uniformes, casino y movilizaciones, entre otros, se asignan por igual a cada trabajador del C.C. La Tabla 5.150 muestra las asignaciones por línea de los 8 supervisores, sin considerar a 2 ayudantes que también están incluidos dentro del C.C.
136
Tesis de Matías Dimitrov
Tabla 5.150: Asignaciones de supervisores por línea. RUT Supervisor 7.016.436-1 9.511.602-7 9.518.351-4 11.562.681-7 11.876.793-4 12.545.725-8 13.260.642-0 13.315.613-5 Total
Monto asignado [$]
Líneas encargadas Todas Todas Todas Dosificación, Moldes y Queques Todas Ciabatta, König Bollos, Pascualinas, Relax, Rondo y Werner König Marraquetas, Rijkaart y Trivi Todas: líder de harina
2.074.083 2.993.157 2.380.357 2.061.113 3.709.973 2.450.204 2.269.026 1.801.615 19.739.528
Una vez que se conoce cual es el monto asignado a cada grupo de líneas, se procede a reasignarlo en cada línea individual según el tiempo de utilización. Con esto se hace el supuesto de que cada supervisor en promedio, se ocupa por igual de cada línea a cargo. Los tiempos totales de producción por línea pueden obtenerse de la Tabla 4.7. Para el caso de la dosificación, como tiempo se ha considerado a las horas trabajadas en turnos, que para el mes de Octubre de 2007 fueron 233 hrs. En estricto rigor, dicho traspaso no debiera ser realizado en la etapa 2, ya que debiera efectuarse al nivel de la etapa 1, sin embargo, debido a que las bases de asignación son las mismas y los costos recaen finalmente en los productos, se realiza de esta forma para mantener el orden de la implementación. La Tabla 5.151 muestra un resumen con la asignación final. Tabla 5.151: Asignaciones actividad Supervisar la producción. Flujo Heredado Traspasado
Monto [$] 19.739.528 229.866 838.150 903.857 2.878.766 3.188.678 227.564 1.612.822 556.735 2.534.970 2.780.492 1.553.675 755.245 782.187 896.521
C.C., productos o clientes Administración de la producción Act. Dosificación Productos línea Ciabatta Productos línea König Bollos Productos línea König Marraquetas Productos línea Moldes Productos línea Pascualinas Productos línea Queques Productos línea Relax Baguette Productos línea Relax Barra Productos línea Rijkaart Productos línea Rondo Doblada Productos línea Rondo Empanada Productos línea Trivi Productos línea Werner
Cód. C.C.
Cuenta
6 -
-
Base de asignación Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
137
Capítulo 5: Asignación de Costos
5.5.51
Actividad Trasladar productos en proceso
Esta actividad es realizada para los productos de las líneas König Bollos, Relax y Rondo Empanada. Los costos se traspasan a los productos de dichas líneas según el tiempo de elaborado requerido por cada uno. En la Tabla 5.152 se encuentran los flujos de costos de esta actividad. Tabla 5.152: Asignaciones actividad Trasladar productos en proceso. Flujo Heredado Traspasado
5.6
Monto [$] 436.895 53.845 38.221 182.766 162.063
C.C., productos o clientes Trasladar Productos en Proceso Productos línea König Bollos Productos línea Relax Baguette Productos línea Relax Barra Productos línea Rondo Empanada
Cód. C.C. 36 -
Cuenta Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio Depreciación ejercicio
Base de asignación Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
Reasignaciones caso especial de Pascualinas
Los productos Pascualinas son una especie de tartas saladas, rellenas con diversos ingredientes tales como queso, jamón, champiñones, espinaca y pollo. En la Figura A.4.32 del Anexo A.4.1, se encuentra una fotografía de una Pascualina. En ella se aprecia que tales productos se forman a partir de dos tapas más el relleno. Dichas tapas son producidas previamente por la línea Rijkaart y almacenadas hasta que se decide realizar una producción de Pascualinas, en la línea del mismo nombre. El actual costeo, considera hasta este momento los costos directos e indirectos de la producción de Pascualinas, pero no aquellos indirectos de la previa producción de las tapas. Esto se debe a que no se registra la producción de las tapas, por lo que no es posible costearlas directamente. Por ello, a partir de los productos Congelados de Discos que son los más parecidos a dichas tapas y que además también se producen en la línea Rijkaart, se deriva cuanto debiera ser el costo indirecto faltante para las Pascualinas, según la proporción del peso de las tapas. Los costos indirectos considerados son la energía, mano de obra directa
138
Tesis de Matías Dimitrov
de la línea, recepción de materias primas, planificación de la producción, dosificación, supervisión de la producción, control de calidad, almacenaje de cajas y mantenimiento. Una vez agregados los nuevos costos indirectos, se ocupa las asignaciones de cada ítem del costo total como base de prorrateo del costo real, de tal forma de no provocar un sobrecosteo general. Así mediante este arreglo, se logra incluir los costos indirectos totales de este tipo de productos, para que no queden subcosteados.
139
Capítulo 6: Energía
6.1
Introducción
Este capítulo detalla la asignación de los servicios correspondientes al agua potable, electricidad y gas licuado. Juntos representan el 6% del total de gastos de la empresa, incluyendo la depreciación. Debido a significativas alzas de precio registradas durante el año 2007, el costo en energía cobra importancia al ser ítems casi 100% proporcionales a la producción. Para el gas, ha sido aun más costoso, ya que la empresa tuvo que pasar de gas natural a licuado debido a cortes de mediados de año. Este último tiene un mayor costo por poder calorífico, representando un alza anual interna para la empresa del 71%. Para el caso de la electricidad, el alza en el 2007 alcanza al 38%. Las Figuras 6.1, 6.2 y 6.3 muestran como referencia el comportamiento del costo del agua potable, electricidad y gas para el año 2007. Figura 6.1: Evolución del costo del gas por poder calorífico. 55 50
40 35 30 25 20 15
Gas Natural
Gas Licuado
Gas Ponderado
Dic‐07
Nov‐07
Oct‐07
Sep‐07
Ago‐07
Jul‐07
Jun‐07
May‐07
Abr‐07
Mar‐07
Feb‐07
10 Ene‐07
Costo [$/Mcal]
45
140
Tesis de Matías Dimitrov
Figura 6.2: Evolución del precio de la electricidad. 60
Costo [$/kWh]
55 50 45 40 35
Nov‐07
Dic‐07
Nov‐07
Dic‐07
Oct‐07
Sep‐07
Ago‐07
Jul‐07
Jun‐07
May‐07
Abr‐07
Mar‐07
Feb‐07
Ene‐07
30
Figura 6.3: Evolución del precio del agua potable. 625
Costo [$/m3]
600 575 550 525 500
6.2
Oct‐07
Sep‐07
Ago‐07
Jul‐07
Jun‐07
May‐07
Abr‐07
Mar‐07
Feb‐07
Ene‐07
475
Agua Potable
La asignación del agua potable se realiza con el supuesto de que todos los productos requieren de la misma cantidad para su producción. De esta forma se asigna el monto cobrado de $3.681.875, según el total de kilogramos producidos, 1.814.071 kg, obteniéndose un costo promedio de 2,0 $/kg para el periodo.
141
Capítulo 6: Energía
6.3
Electricidad
La asignación de la electricidad, se basa en los consumos teóricos por hora de cada una de las líneas, así como también de los principales equipos comunes e iluminación general de la planta. La Tabla 6.1 muestra la potencia requerida por los principales equipos. En ella se detalla si la utilización del equipo es fija, variable con el nivel de utilización de la línea, de la planta o de la producción de congelados. Esta distinción es importante para los niveles de producción variable del Capítulo 7, en que una mayor utilización de la planta supone una reducción del costo medio de la electricidad, al existir ciertos costos fijos. Tabla 6.1: Potencia teórica de consumo eléctrico por componente de la planta. Equipo
Consumo [KWh]
Tipo de costo
Actividad asignada
Bodega materias primas Cámara de 0ºC Cámara de -15ºC Carga de camiones Iluminación Sub-total
25 25 38 3 91
Variable con nivel de utilización planta Variable con nivel de utilización planta Variable con nivel de utilización planta Fijo
-
Equipos comunes Agua glicol Calderas Cámara de productos terminados Nº1 (Bitzer) Cámara de productos terminados Nº2 (Sabroe) Compresores de aire y secadores Compresores de envasado productos congelados Contenedor de cebollas Evaporadores bodega de productos terminados Evaporadores sala envasado congelado Patio de condensadores Puertas Rytec Silos de harina, bombas y compresores Ventiladores de evaporadores Sub-total
70 63 167 194 53 16 14 56 125 101 28 25 13 926
Variable con nivel de utilización planta Variable con nivel de utilización planta Variable con nivel de util. congelados Variable con nivel de util. congelados Variable con nivel de utilización planta Variable con nivel de utilización planta Variable con producción de línea Rondo Emp. Variable con nivel de util. congelados Variable con nivel de util. congelados Variable con nivel de utilización planta Variable con nivel de util. congelados Variable con nivel de utilización planta Variable con nivel de utilización planta
-
Línea Ciabatta Bateas Línea Sub-total
31 22 53
Variable con producción de línea Variable con producción de línea
Fabricación Fabricación
Línea König Bollos Bateas Cámara de fermentación Horno Fornisud Línea pick pack Túnel de enfriamiento Túnel Starfrost Sub-total
29 6 19 13 85 85 238
Variable con producción de línea Variable con producción de línea Variable con producción de línea Variable con producción de línea Variable con producción de línea Variable con producción de línea
Fabricación Fabricación Fabricación Fabricación Envasado Envasado
Línea König Marraquetas Bateas Diosna Compresores túnel de enfriamiento Hornos Fornisud Túnel de enfriamiento Túnel Leudado Sub-total
26 172 26 25 26 275
Variable con producción de línea Variable con producción de línea Variable con producción de línea Variable con producción de línea Variable con producción de línea
Fabricación Envasado Fabricación Envasado Fabricación
142
Tesis de Matías Dimitrov
(Continuación Tabla 6.1) Equipo
Consumo [KWh]
Tipo de costo
Actividad asignada
Línea Moldes y Queques Hornos cámara de fermentación Mixer y pre-mixer Torre de enfriamiento Sub-total
44 74 23 141
Variable con producción de línea Variable con producción de línea Variable con producción de línea
Fabricación Fabricación Envasado
Línea Relax Bateas Relax Collip Nº1 Collip Nº2 Hornos Relax Línea Relax Sub-total
12 27 27 12 4 82
Variable con producción de línea Variable con producción de línea Variable con producción de línea Variable con producción de línea Variable con producción de línea
Fabricación Envasado Envasado Fabricación Fabricación
Línea Rijkaart Bateas San Casiano y elevador Cámaras de queso Evaporadores Línea Rijkaart York Sub-total
17 3 4 17 117 157
Variable con producción de línea Variable con producción de línea Variable con producción de línea Variable con producción de línea Variable con producción de línea
Fabricación Fabricación Fabricación Fabricación Envasado
Línea Rondo Hornos Marmitas Rondo Túnel de Empanadas Nº1 Túnel de Empanadas Nº2 Sub-total
9 18 9 64 64 162
Variable con producción de línea Variable con producción de línea Variable con producción de línea Variable con producción de línea Variable con producción de línea
Fabricación Fabricación Fabricación Envasado Envasado
Línea Trivi Bateas Compresores Alit Hornos Fornisud Línea Túnel de enfriamiento Sub-total
26 172 26 26 25 275
Variable con producción de línea Variable con producción de línea Variable con producción de línea Variable con producción de línea Variable con producción de línea
Envasado Fabricación Fabricación Fabricación Fabricación
Línea Werner Bateas Equipo producción Sub-total
27 19 46
Variable con producción de línea Variable con producción de línea
Fabricación Fabricación
Servicios generales Aire acondicionados Casinos Control de calidad Gerencia Iluminación exterior Iluminación interior Sub-total
47 3 14 14 45 7 130
Fijo Fijo Variable con nivel de utilización planta Fijo Fijo Fijo
Total
2.575
-
-
Fuente: Área de Operaciones
La información de la Tabla 6.1 es suministrada por el Área de Operaciones. Se sabe que esta no es precisa y corresponde solo a estimaciones de lo que podría llegar a ser el consumo real. Nunca se ha realizado un estudio de cuanto es exactamente lo que gasta cada equipo, siendo muchos de estos de intensidad variable. Contar con una buena información de los consumos es algo que ayudaría a una mejor asignación de los costos.
143
Capítulo 6: Energía
6.3.1
6.3.1.1
Asignación de kilo-Watts
Equipos de las líneas con costo variable según nivel de producción
Con los consumos por hora de la Tabla 6.1 y los tiempos de fabricación y envasado por línea de la Tabla 4.7, se obtienen los kilo-Watts teóricos por línea, tanto de fabricación como de envasado. La línea Rondo Dobladas, no considera el consumo de las Marmitas por ser exclusivas para las empanadas. Para las Pascualinas se considera el consumo equivalente de la línea Rijkaart, ya que los discos base para su producción son fabricados en esa línea. La Tabla 6.2 muestra los kilo-Watts teóricos asignados por línea. Tabla 6.2: Kilo-Watts teóricos asignados en el mes por línea. Línea
kW teóricos Fabricación
Ciabatta König Bollos König Marraquetas Moldes Pascualinas Queques Relax Baguette Relax Barra Rijkaart Rondo Doblada Rondo Empanada Trivi Werner Total
6.3.1.2
Envasado
8.500 10.500 30.000 40.000 1.680 21.236 2.480 11.520 24.000 4.093 3.907 10.283 8.500 176.699
0 28.000 80.000 10.000 2.233 4.596 4.313 17.687 60.000 26.191 13.809 24.638 0 271.468
Total 8.500 38.500 110.000 50.000 3.913 25.833 6.793 29.207 84.000 30.284 17.716 34.921 8.500 448.167
Equipos generales fuera de las líneas
La Tabla 6.3 muestra los kilo-Watts asignados para el resto de los equipos de uso general señalados en la Tabla 6.1, que no corresponden directamente a las líneas.
144
Tesis de Matías Dimitrov
Tabla 6.3: Kilo-Watts teóricos asignados en el mes para los equipos de uso general. Equipo
Tiempo de uso [hr]
kW teóricos
Bodega materias primas Cámara de 0ºC Cámara de -15ºC Carga de camiones Iluminación
394 394 4 744
10.000 10.000 150 2.000
Equipos comunes Agua glicol Calderas Cámara de productos terminados Nº1 (Bitzer) Cámara de productos terminados Nº2 (Sabroe) Compresores de aire y secadores Compresores de envasado productos congelados Contenedor de cebollas Evaporadores bodega de productos terminados Evaporadores sala envasado congelado Patio de condensadores Puertas Rytec Silos de harina, bombas y compresores Ventiladores de evaporadores
394 394 360 360 394 394 367 360 360 394 180 394 394
27.500 25.000 60.000 70.000 21.000 6.500 5.000 20.000 45.000 40.000 5.000 10.000 5.000
138 372 143 276 310 744
6.417 1.000 2.000 4.000 14.000 5.000 394.567
Servicios generales Aire acondicionados Casinos Control de calidad Gerencia Iluminación exterior Iluminación interior Total
Como consumo total entre los equipos dentro y fuera de las líneas, se obtiene 896.334 kW teóricos para el mes, siendo que el consumo real es 862.188 kW. Si se desea obtener los kilo-Watts de las Tablas 6.2 y 6.3 cuadrados, puede utilizarse tales valores como base de asignación para prorratear el consumo real.
6.3.2
Asignación del costo
En la sección anterior se obtiene los kilo-Watts por línea y en equipos generales de la planta. Estos consumos pueden utilizarse como base de prorrateo del costo total a asignar, de un monto de $44.276.503. En la Tabla 6.4 se encuentra un resumen del costo total, clasificado según sea su tipo.
145
Capítulo 6: Energía
Tabla 6.4: Montos asignados por tipo de costo. Tipo de costo Variable Fijo Total
kW reales asignados 829.023 33.165 862.188
Monto asignado [$] 42.573.342 1.703.161 44.276.503
Porcentaje 96% 4% 100%
El costo fijo es asignado a los productos según los kilogramos producidos. El costo variable se asigna por el tiempo de uso de cada producto en su línea, el cual se obtiene de la Tabla 4.7. Se debe hacer el supuesto, que cada línea tiene una tarifa fija de consumo eléctrico por hora, es decir, cada producto consume kilo-Watts proporcionales a su tiempo de paso por la línea. Con esto se carga más fuertemente a aquellos productos que tienen una menor tasa de rendimiento y requieren de un mayor uso de la línea para generar un kilogramo. Se excluye del costo variable, los costos del Contenedor de cebollas de $262.696. Este tiene una asignación especial por kilogramo, para todos los productos de la línea Rondo Empanada y no por tarifa por tiempo de uso de la línea, ya que no es parte directa de esta. Respecto a los consumos de equipos generales, que conciernen a prácticamente todos los productos, estos se prorratean según las asignaciones de las líneas. No se traspasan a los centros de costo respectivos ya que muchos de ellos son asignados a los productos igualmente por el tiempo, como lo es por ejemplo el C.C. Máquinas Comunes. La Tabla 6.5 muestra un resumen de los kilo-Watts reales y montos asignados por línea, excluyendo los fijos y los del Contenedor de cebollas, que son asignados separadamente.
146
Tesis de Matías Dimitrov
Tabla 6.5: Resumen de montos y tarifas equivalentes por línea. Línea
kW real total
Ciabatta König Bollos König Marraquetas Moldes Pascualinas Queques Relax Baguette Relax Barra Rijkaart Rondo Doblada Rondo Empanada Trivi Werner Total
8.696 39.389 112.539 51.154 4.004 26.429 6.950 29.881 85.939 30.983 18.125 35.727 8.696 458.512
Monto fab. Monto env. Monto total Tarifa fab. [$] [$] [$] [$/hr] 802.471 991.287 2.832.249 3.776.332 158.605 2.004.868 234.141 1.087.576 2.265.799 386.396 368.870 970.773 802.471 16.681.837
0 2.643.432 7.552.664 944.083 210.855 433.944 407.179 1.669.804 5.664.498 2.472.657 1.303.675 2.326.019 0 25.628.809
802.471 3.634.720 10.384.913 4.720.415 369.460 2.438.812 641.319 2.757.380 7.930.297 2.859.053 1.672.545 3.296.792 802.471 42.310.646
Tarifa env. [$/hr]
4.980 6.378 7.392 11.128 3.792 10.015 2.634 2.634 3.792 1.622 3.323 7.392 4.356 5.478
0 16.051 18.574 2.151 11.036 1.936 5.135 5.135 11.036 11.993 11.993 18.574 0 8.834
De la Tabla 4.6 se rescatan los tiempos por producto, que junto a las tarifas de la Tabla 6.5, se obtienen los montos asignables a cada uno. Finalmente según sea la producción, se obtiene una tarifa por kilogramo, que sumada a la proveniente por costo fijo y el caso especial del Contenedor de cebollas, se obtiene la tarifa final por consumo eléctrico. La Tabla 6.6 muestra las tarifas por kilogramo para cada producto, tanto de Octubre 2007 como para distintos niveles de capacidad de producción, a una eficiencia actual de la planta. La modelación a niveles de producción variable es analizada posteriormente en el Capítulo 7. Tabla 6.6: Consumo eléctrico por producto. Código
Producto
Costo por consumo eléctrico [$/Kg] Oct-07
22.276 802.022 52.370 22.284 802.028 802.046 709.025 23.043 709.024 23.027 52.388 709.027 52.335 54.232 52.330 709.030 709.021 709.022 709.029 709.023 32.026 22.209 82.244 82.228 82.180 82.082 300.075
Amasado Amasado Chileno Precocido Amasado Chileno Precocido - Unidades Amasado Grande Amasado Home Bakery Amasado Mini Baguette Fibra Grande Precocida Baguette Fibra Precocida Baguette Grande Precocida Baguette Precocida Barra 12 cm Precocida Barra 18 cm Precocida Barra 23 cm Precocida Barra 27 cm Precocida Barra Fibra 12 cm Precocida Barra Fibra Mini Barra Home Bakery Barra Integral Home Bakery Barra Mini Barra sin Sal Home Bakery Bollo Integral Cachito Canasto Chocolate Canasto Crema Canasto Manzana Caracola Chaparrita Vienesa Queso
56 60 54 53 58 91 28 26 26 30 27 32 33 30 30 45 28 33 38 28 50 41 25 22 32 24 23
40% 56 61 54 53 59 91 28 26 27 30 27 32 33 30 31 45 29 34 38 29 50 42 25 22 33 25 23
50% 56 60 54 53 58 90 28 26 26 30 27 31 33 30 30 45 28 33 38 28 50 41 25 22 32 24 23
60% 56 60 53 52 58 90 28 26 26 30 26 31 32 30 30 44 28 33 37 28 49 41 24 21 32 24 23
70% 55 59 53 52 57 89 28 25 26 29 26 31 32 30 30 44 28 33 37 28 49 41 24 21 32 24 23
80% 55 59 53 52 57 89 28 25 26 29 26 31 32 30 30 44 28 33 37 28 49 40 24 21 32 24 22
90% 55 59 53 52 57 89 27 25 26 29 26 31 32 29 30 44 28 33 37 28 49 40 24 21 32 24 22
100% 110% 120% 55 59 53 52 57 89 27 25 26 29 26 31 32 29 30 44 28 32 37 28 49 40 24 21 32 24 22
55 59 53 51 57 89 27 25 26 29 26 31 32 29 30 44 28 32 37 28 49 40 24 21 32 24 22
55 59 53 51 57 89 27 25 25 29 26 31 32 29 30 44 28 32 37 28 49 40 24 21 31 24 22
147
Capítulo 6: Energía
(Continuación Tabla 6.6) Código
Producto Oct-07
802.017 802.049 52.361 802.032 52.025 62.103 62.073 62.081 702.018 702.019 706.019 62.138 62.090 54.216 54.194 54.208 61.336 61.360 62.049 52.191 703.022 703.021 403.006 46.008 46.017 46.010 92.029 46.001 46.002 46.016 46.012 711.013 711.011 711.010 300.098 401.052 401.054 401.053 401.050 22.152 706.030 706.015 706.024 706.016 306.052 706.014 706.025 706.021 802.027 802.048 92.177 802.047 802.025 802.037 22.179 801.005 13.015 13.013 52.256 83.003 82.125 52.366 41.025 41.173 41.041 41.185 30.660 306.065 30.661 306.064 301.004 301.008 301.018
Ciabatta Grande Precocida Ciabatta Le Fournil Ciabatta Media Precocida Ciabatta Media Precocida - Unidades Coliza Peruana Cong. Disco de Hoja 18 cm Cong. Disco de Hoja 22 cm Cong. Disco de Hoja 28 cm Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) Cong. Hallulla Envasada Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm Croissant Croissant Alargado Croissant Grande Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Disco Masa 20cm Doblada Doblada CS Doblada Queso-Merquén Empanada de Queso (SI) Empanada Napolitana Horneada Empanada Napolitana Oferta Empanada Pino Clásica Horneada Empanada Pino Cocktail Empanada Pino Corriente Horneada Empanada Pino Especial Horneada Empanada Pino Oferta Empanada Pino Tradicional Horneada Empanada Queso Camarón Empanada Queso Champignon Empanada Queso Jamón Empanada Queso Grande Empanadita Napolitana Empanadita Pino Empanadita Queso Espinaca Empanadita Queso Jamón Frica Hallulla Campestre Precocida Hallulla CS Hallulla CS Precocida Hallulla Especial CS Hallulla Horneada Envasada Hallulla Integral con Linaza Hallulla Integral Precocida Hallulla Precocida Hamburguesa Hamburguesa Kg Hojaldre Jamón Queso Hot-Dog Kg Hot-Dog Italiano Medio con Aceite de Oliva Lengua Marraqueta Home Bakery Marraqueta Minera Precocida Marraqueta Precocida Mendocino Mini Caña Chocolate Mini Caña Frambuesa Queso Mini Ciabatta Precocida Molde Pan Blanco Molde Pan Blanco Grande Molde Pan Integral Molde Pan Integral Grande Molde Rebanada Gruesa Blanco Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Molde Rebanada Gruesa Integral Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Muffin Arándanos Muffin Banana Nuez Muffin Brownie
32 51 28 32 21 46 26 27 31 25 25 29 24 44 52 37 31 25 38 37 31 47 23 38 38 42 105 37 41 41 32 34 31 35 21 80 108 74 63 37 33 12 36 16 19 16 36 35 148 151 28 23 27 37 10 22 27 18 17 25 30 29 23 16 16 15 27 20 19 18 131 115 142
40% 32 51 28 32 21 46 26 28 31 25 25 29 24 44 52 37 31 25 38 37 32 47 23 39 39 44 106 38 42 42 33 35 31 36 22 81 109 75 64 37 34 13 37 16 19 16 36 35 148 152 28 23 27 38 11 22 28 18 17 26 30 30 23 17 16 16 27 20 19 18 132 116 142
Costo por consumo eléctrico [$/Kg] 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 32 50 28 32 21 46 26 27 31 25 25 29 24 44 52 37 31 25 38 36 31 47 23 38 38 42 104 37 41 41 32 34 31 35 21 80 108 73 63 36 33 12 36 16 19 16 35 35 147 150 28 23 27 37 11 22 27 18 17 25 30 29 23 16 16 15 27 20 19 18 130 115 141
32 50 28 31 21 45 25 27 30 25 25 28 23 43 51 37 30 25 38 36 31 46 22 37 37 42 103 36 40 40 32 34 30 35 21 79 107 72 62 36 33 12 36 16 19 16 35 34 146 150 28 23 27 37 10 22 27 18 17 25 29 29 23 16 16 15 26 20 19 17 130 114 140
31 50 28 31 20 45 25 27 30 25 25 28 23 43 51 36 30 25 38 36 31 46 22 36 36 41 102 35 40 40 31 34 30 35 21 78 106 72 62 36 33 12 36 16 19 16 35 34 146 149 28 22 27 37 10 21 27 18 17 25 29 29 23 16 16 15 26 20 19 17 129 114 139
31 50 27 31 20 45 25 27 30 25 25 28 23 43 51 36 30 25 37 36 31 46 22 36 36 40 102 35 39 39 31 34 30 35 21 78 105 71 61 36 33 12 36 16 19 16 35 34 145 149 27 22 27 37 10 21 27 18 16 25 29 29 23 16 16 15 26 20 18 17 129 113 139
31 49 27 31 20 45 25 27 30 25 24 28 23 43 51 36 30 25 37 36 31 46 22 36 36 40 101 34 39 39 30 34 30 34 21 77 105 71 61 36 33 12 35 16 19 16 35 34 145 149 27 22 26 36 10 21 27 18 16 25 29 29 22 16 16 15 26 20 18 17 129 113 139
31 49 27 31 20 45 25 27 30 25 24 28 23 43 51 36 30 25 37 36 31 46 22 35 35 40 101 34 38 38 30 33 30 34 21 77 104 70 60 36 33 12 35 15 19 16 35 34 145 148 27 22 26 36 10 21 27 17 16 25 29 29 22 16 16 15 26 19 18 17 129 113 139
31 49 27 31 20 45 25 27 30 24 24 28 23 43 51 36 30 24 37 36 31 46 22 35 35 39 101 34 38 38 30 33 30 34 21 77 104 70 60 36 33 12 35 15 19 16 35 34 145 148 27 22 26 36 10 21 27 17 16 25 29 28 22 16 16 15 26 19 18 17 128 113 139
31 49 27 31 20 45 25 27 30 24 24 28 23 43 51 36 30 24 37 35 31 46 22 35 35 39 100 34 38 38 29 33 30 34 21 76 104 70 60 36 33 12 35 15 19 16 35 34 145 148 27 22 26 36 10 21 27 17 16 25 29 28 22 16 15 15 26 19 18 17 128 113 139
148
Tesis de Matías Dimitrov
(Continuación Tabla 6.6) Código
Producto Oct-07
301.005 301.020 82.201 30.658 22.071 52.159 52.280 52.175 52.027 52.019 41.327 52.023 0306-068 30.655 22.063 404.016 404.015 404.014 404.013 40.411 40.410 401.024 401.027 401.025 401.026 30.101 301.009 82.260 82.279 82.309 802.036
Muffin Chip Chocolate Muffin Manzana Canela Palmera Pan Blanco Bajo en Sodio Pan Bocado de Dama Pan de Anís Pan de Queso Pan Dulce Redondo Pan Hoja Largo Pan Hoja Redondo Pan Light Pan Mantequilla Pan Molde Multicereal Pan Perfecto Pan sin Sal Pascualina Individual Espinaca Pascualina Individual Pollo Pascualina Individual Queso Champiñón Pascualina Individual Queso Jamón Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) Pascualina Pollo Pascualina Queso Camarón Pascualina Queso Jamón Pascualina Queso Champiñón Queque Pierre Queque Promoción Top Chocolate Top Crema Top Frambuesa Queso Toscano Precocido
133 100 27 23 35 47 48 63 22 22 19 18 24 21 17 194 173 139 187 76 114 77 108 55 68 59 147 33 26 28 27
40% 133 100 28 24 36 47 49 64 23 22 19 18 24 21 17 195 173 139 187 76 114 77 108 56 68 59 147 33 27 28 27
Costo por consumo eléctrico [$/Kg] 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 132 99 27 23 35 46 48 63 22 22 19 18 24 21 17 193 172 138 185 76 113 76 108 55 68 59 146 33 26 28 27
131 99 27 23 35 46 48 63 22 22 19 17 24 21 16 192 171 137 184 75 112 76 107 55 67 58 145 33 26 28 26
131 98 27 23 35 46 48 62 22 22 19 17 24 21 16 191 170 137 184 75 112 75 107 55 67 58 145 33 26 27 26
130 98 27 23 35 46 47 62 22 22 19 17 24 21 16 191 170 136 183 75 112 75 106 54 67 58 144 33 26 27 26
130 98 27 23 35 46 47 62 22 21 19 17 23 20 16 191 170 136 183 74 111 75 106 54 67 58 144 32 26 27 26
130 98 27 23 35 46 47 62 22 21 19 17 23 20 16 191 170 136 183 74 111 75 106 54 67 57 144 32 26 27 26
130 98 26 23 34 46 47 62 22 21 18 17 23 20 16 190 169 136 183 74 111 75 106 54 67 57 144 32 26 27 26
130 98 26 23 34 45 47 62 22 21 18 17 23 20 16 190 169 136 183 74 111 75 106 54 66 57 144 32 26 27 26
En la Tabla 6.6 se puede notar la disminución del costo a medida que aumenta el nivel de producción, debido a la leve reducción del costo medio. Dada la modelación ocupada, el escenario Octubre de 2007 no es absolutamente comparable con el resto de los escenarios. En cada caso se ocupa una base distinta de cálculo y mix de productos. La modelación de los escenarios a distintos niveles de producción se detalla en el Capítulo 7, siendo lo importante en esta sección, notar la disminución del costo medio.
6.4
Gas licuado
La asignación del gas se basa en los consumos teóricos de cada una de las líneas y equipos relacionados. La Tabla 6.7 muestra el detalle de los principales equipos consumidores de gas licuado.
149
Capítulo 6: Energía
Tabla 6.7: Consumo teórico de gas por equipo. Equipo Calderas de vapor Casino Horno línea König Bollos Horno línea König Marraquetas Horno línea Moldes Horno línea Queques Horno línea Rondo Horno línea Trivi Hornos línea Relax Marmitas línea Rondo Empanadas Total
Consumo teórico [lt/hr] 80,0 6,5 40,0 120,0 40,0 25,0 25,0 150,0 25,0 25,0 536,5
Fuente: Área de Operaciones
Al igual que para la electricidad, el Área de Operaciones no cuenta con una estimación precisa de cuanto es el consumo real de cada equipo, solo de estimaciones aproximadas. Mejorar esto ayudaría a una mejor asignación de los costos. En la Tabla 6.7 aparecen los consumos teóricos por línea, sin embargo, hay algunas de las que no se tiene estimación de su consumo. Para ellas se considera el consumo por hora equivalente de otras líneas que tengan equipos parecidos. En el caso de la línea Ciabatta, se ocupa el consumo de los hornos de la línea Relax. En la línea Werner se ocupa el consumo de la línea König Bollos. La línea Rondo Empanada requiere tanto de las Marmitas como del horno, en cambio la Rondo Doblada solo del horno. Los productos de la línea Rijkaart no requieren horneo y por lo tanto no se consume gas, sin embargo, hay tres productos que rompen la regla y son horneados normalmente en la línea Moldes. Estos son los Discos de Hoja de 20 y 25cm y la Hallulla Horneada Envasada. En estos tres casos, se añade el tiempo de horneo respectivo al tiempo total de la línea Moldes, para los cálculos del consumo de gas. Las calderas de vapor son requeridas para los procesos de las líneas: Ciabatta, König Bollos, König Marraquetas, Moldes, Relax Baguette, Relax Barra, Trivi y Werner. El consumo del casino no es considerado dentro de las bases de asignación, por representar una mínima parte del total, siendo que afecta a toda la planta por igual. En la Tabla 6.8 se encuentra un resumen con las asignaciones de litros de gas, de donde se desprenden los montos y tarifas para cada una de las líneas.
150
Tesis de Matías Dimitrov
Tabla 6.8: Asignación del gas consumido por línea. Línea
Tiempo Horneo [hr]
Ciabatta König Bollos König Marraquetas Moldes Pascualinas Queques Relax Baguette Relax Barra Rijkaart Rondo Doblada Rondo Empanada Trivi Werner Total
110 77 375 467 39 199 76 376 0 238 112 60 16 2.145
Consumo teórico [lt/hr] 26,7 40,0 120,0 40,0 26,7 26,7 26,7 26,7 0,0 26,7 53,3 150,0 40,0 -
Consumo teó. línea [lt] 2.762 3.079 44.945 18.686 976 4.966 1.910 9.390 0 5.955 5.605 8.970 656 107.900
Consumo teó. caldera [lt] 2.651 1.847 8.988 11.211 0 0 1.833 9.013 0 0 0 1.435 394 37.373
Consumo teó. total [lt] 5.413 4.926 53.933 29.897 976 4.966 3.743 18.403 0 5.955 5.605 10.405 1.050 145.272
Lts. reales asignados 3.405 3.099 33.927 18.807 614 3.124 2.355 11.577 0 3.746 3.526 6.545 660 91.384
Monto [$] 1.380.562 1.256.393 13.755.800 7.625.291 248.943 1.266.553 954.778 4.693.761 0 1.518.819 1.429.564 2.653.755 267.774 37.051.992
Tarifa [$/hr] 12.497 16.323 36.727 16.323 6.376 6.376 12.497 12.497 0 6.376 12.753 44.378 16.323 17.271
Para la asignación del consumo en calderas de vapor, se considera el máximo tiempo ocupado en horneo por alguna de las líneas para el cálculo de los litros totales, o sea 467 hrs. de la línea Moldes. Si se considera la suma de tiempos de cada línea, se estaría sobreestimando el consumo al ser equipos requeridos por todas las líneas respectivas. Con esto se obtiene un consumo promedio por línea de 24 lt/hr, por uso de calderas de vapor. Los litros teóricos calculados se ocupan como base de prorrateo de la cantidad real facturada en el periodo, que corresponde a 91.384 lts., con lo que se logra una mejor aproximación del consumo real de cada ítem. Los litros teóricos no coinciden y son mayores que los reales, ya que en la práctica los equipos no funcionan de forma continua, siendo que lo hacen intermitentemente, además que la estimación de consumos propuesta por el Área de Operaciones no es exacta. A partir de los litros reales asignados, se obtienen los montos de dinero por línea. Luego se deriva una tarifa equivalente por línea, que es la última columna de la Tabla 6.8. Finalmente en la asignación a productos, se rescatan los tiempos de horneo de la Tabla 4.6, para obtener los montos asignables a cada producto con las tarifas de la Tabla 6.8. En ello, se debe hacer el supuesto que cada línea tiene una tarifa fija de consumo de gas por hora, es decir, cada producto consume litros proporcionales a su tiempo de paso por la línea. De esta forma, los productos que tienen las menores tasas de rendimiento y requieren de un mayor uso de la línea para generar un kilogramo, reciben una mayor proporción de costo. Si bien en la práctica esto no es necesariamente cierto, ya que los consumos de gas son variables, es una estimación razonable al no disponer de tal información.
151
Capítulo 6: Energía
La Tabla 6.9 muestra el costo por consumo de gas en cada uno de los productos. Para consideraciones de producción variable, estas tarifas son las mismas, ya que todo el costo es considerado como variable. Tabla 6.9: Consumo de gas por producto. Código 22.276 802.022 52.370 22.284 802.028 802.046 709.025 23.043 709.024 23.027 52.388 709.027 52.335 54.232 52.330 709.030 709.021 709.022 709.029 709.023 32.026 22.209 82.244 82.228 82.180 82.082 300.075 802.017 802.049 52.361 802.032 52.025 62.103 62.073 62.081 702.018 702.019 706.019 62.138 62.090 54.216 54.194 54.208 61.336 61.360 62.049 52.191 703.022 703.021 403.006 46.008 46.017 46.010 92.029 46.001 46.002 46.016 46.012 711.013 711.011 711.010 300.098 401.052 401.054 401.053 401.050
Producto Amasado Amasado Chileno Precocido Amasado Chileno Precocido - Unidades Amasado Grande Amasado Home Bakery Amasado Mini Baguette Fibra Grande Precocida Baguette Fibra Precocida Baguette Grande Precocida Baguette Precocida Barra 12 cm Precocida Barra 18 cm Precocida Barra 23 cm Precocida Barra 27 cm Precocida Barra Fibra 12 cm Precocida Barra Fibra Mini Barra Home Bakery Barra Integral Home Bakery Barra Mini Barra sin Sal Home Bakery Bollo Integral Cachito Canasto Chocolate Canasto Crema Canasto Manzana Caracola Chaparrita Vienesa Queso Ciabatta Grande Precocida Ciabatta Le Fournil Ciabatta Media Precocida Ciabatta Media Precocida - Unidades Coliza Peruana Cong. Disco de Hoja 18 cm Cong. Disco de Hoja 22 cm Cong. Disco de Hoja 28 cm Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) Cong. Hallulla Envasada Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm Croissant Croissant Alargado Croissant Grande Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Disco Masa 20cm Doblada Doblada CS Doblada Queso-Merquén Empanada de Queso (SI) Empanada Napolitana Horneada Empanada Napolitana Oferta Empanada Pino Clásica Horneada Empanada Pino Cocktail Empanada Pino Corriente Horneada Empanada Pino Especial Horneada Empanada Pino Oferta Empanada Pino Tradicional Horneada Empanada Queso Camarón Empanada Queso Champignon Empanada Queso Jamón Empanada Queso Grande Empanadita Napolitana Empanadita Pino Empanadita Queso Espinaca Empanadita Queso Jamón
Costo por gas [$/kg]
Código
0 30 30 0 39 30 42 36 41 43 45 54 46 45 50 58 45 50 65 45 0 0 0 0 0 0 0 54 14 47 57 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 43 36 0 19 16 27 0 28 28 30 85 26 25 25 25 0 0 0 0 90 85 0 90
22.152 706.030 706.015 706.024 706.016 306.052 706.014 706.025 706.021 802.027 802.048 92.177 802.047 802.025 802.037 22.179 801.005 13.015 13.013 52.256 83.003 82.125 52.366 41.025 41.173 41.041 41.185 30.660 306.065 30.661 306.064 301.004 301.008 301.018 301.005 301.020 82.201 30.658 22.071 52.159 52.280 52.175 52.027 52.019 41.327 52.023 0306-068 30.655 22.063 404.016 404.015 404.014 404.013 40.411 40.410 401.024 401.027 401.025 401.026 30.101 301.009 82.260 82.279 82.309 802.036
Producto Frica Hallulla Campestre Precocida Hallulla CS Hallulla CS Precocida Hallulla Especial CS Hallulla Horneada Envasada Hallulla Integral con Linaza Hallulla Integral Precocida Hallulla Precocida Hamburguesa Hamburguesa Kg Hojaldre Jamón Queso Hot-Dog Kg Hot-Dog Italiano Medio con Aceite de Oliva Lengua Marraqueta Home Bakery Marraqueta Minera Precocida Marraqueta Precocida Mendocino Mini Caña Chocolate Mini Caña Frambuesa Queso Mini Ciabatta Precocida Molde Pan Blanco Molde Pan Blanco Grande Molde Pan Integral Molde Pan Integral Grande Molde Rebanada Gruesa Blanco Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Molde Rebanada Gruesa Integral Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Muffin Arándanos Muffin Banana Nuez Muffin Brownie Muffin Chip Chocolate Muffin Manzana Canela Palmera Pan Blanco Bajo en Sodio Pan Bocado de Dama Pan de Anís Pan de Queso Pan Dulce Redondo Pan Hoja Largo Pan Hoja Redondo Pan Light Pan Mantequilla Pan Molde Multicereal Pan Perfecto Pan sin Sal Pascualina Individual Espinaca Pascualina Individual Pollo Pascualina Individual Queso Champiñón Pascualina Individual Queso Jamón Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) Pascualina Pollo Pascualina Queso Camarón Pascualina Queso Jamón Pascualina Queso Champiñón Queque Pierre Queque Promoción Top Chocolate Top Crema Top Frambuesa Queso Toscano Precocido
Costo por gas [$/kg] 0 74 0 25 0 22 0 30 25 113 113 0 63 83 61 0 23 36 23 0 0 0 51 30 24 23 28 30 24 23 28 68 64 75 73 58 0 36 0 0 0 0 0 0 33 0 34 40 0 149 155 87 135 34 53 63 66 35 42 29 80 0 0 0 45
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Tesis de MatĂas Dimitrov
(PĂĄgina intencionalmente dejada en blanco)
153
Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable
7.1
Introducción
Como forma de conocer cual sería el resultado futuro de la empresa, este capítulo describe los supuestos realizados en la obtención de niveles de producción y gastos equivalentes, ocupados en la modelación de escenarios proyectados. Se consideran dos escenarios principales, uno con el nivel de eficiencia actual, Octubre de 2007, y otro a una máxima eficiencia de la producción, mediante la utilización de tiempos muertos.
7.2
Niveles de producción
La producción es la variable independiente que genera todos los gastos incurridos en el periodo. Para poder estimar el resultado que se obtendría bajo distintos escenarios productivos, lo primero es definir los grupos de producción que generarán los costos equivalentes. Estos se derivan a partir de la máxima capacidad productiva de la planta, que corresponde al nivel 100% de la producción. A su vez, la máxima capacidad productiva se obtiene del nivel de utilización actual de cada una de las líneas. Existen dos formas de abordar el nivel de utilización, ya sea teóricamente o por los turnos totales trabajados en el mes.
7.2.1
Nivel de utilización teórico
A partir de la producción de Octubre 2007 y los tiempos ocupados en ello, para cada una de las tres actividades básicas de la Tabla 4.7, se extrae el máximo tiempo ocupado por línea. Luego se obtiene la utilización teórica de la línea, definida como el tiempo máximo ocupado sobre el tiempo total disponible en el mes, considerando 31 días
154
Tesis de Matías Dimitrov
mensuales a 3 turnos. Si bien actualmente se trabaja a 6 días por semana, no existe ninguna limitante significativa que impida la producción continua. Los niveles de utilización obtenidos se encuentran en la Tabla 7.1, en la que se ha fundido las subdivisiones de las líneas Relax y Rondo, respectivamente, ya que estas comparten equipos y corresponde ser analizadas conjuntamente. Por ser la línea Pascualinas esencialmente artesanal, no es posible derivar un nivel de utilización total. Su producción podría aumentar tanto como tenga disponibilidad la línea Rijkaart, que es en donde se fabrican los discos base necesarios para su producción. Por ello, de tal línea se toma el nivel de utilización a considerar en la línea Pascualinas. Tabla 7.1: Nivel de utilización teóricos de las líneas. Línea Ciabatta König Bollos König Marraquetas Moldes Pascualinas Queques Relax Rijkaart Rondo Trivi Werner Total
Producción [Kg] 27.373 57.272 602.325 265.677 2.887 32.441 123.043 389.728 138.656 96.010 78.658 1.814.071
Tiempo máximo ocupado [hr]
Nivel de utilización
161 165 407 453 42 224 502 598 350 131 193 3.226
22% 22% 55% 61% 30% 67% 80% 47% 18% 26% 43%
De la Tabla 7.1 se obtiene que la planta se encuentra teóricamente en un 43% de su utilización total, considerando una base de cálculo de tipo temporal. Estos datos deben ser comparados con los que se obtienen según los turnos trabajados en el mes, ya que los tiempos de la Tabla 7.1 se derivan de las tasas de rendimiento por producto, las cuales no necesariamente corresponden exactamente a la realidad que se dio en el mes.
7.2.2
Nivel de utilización por turnos trabajados
En la Tabla 7.2 se muestran los turnos mensuales trabajados en el año 2007. Estos no son siempre de 8 horas, teniéndose en algunos casos para las líneas König Marraquetas y Queques, turnos de 10 horas.
155
Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable
Tabla 7.2: Turnos trabajados por línea año 2007. Línea Ciabatta König Bollos König Marraqueta Moldes Panagra Queques Relax Rijkaart Rondo Dobladas Rondo Empanadas Trivi Werner Total
Ene-07 Feb-07 0 54 0 52 11 24 40 68 23 30 0 30 332
18 47 0 72 10 23 42 60 24 21 0 30 347
Mar-07 22 32 1 81 18 27 68 87 28 27 0 41 432
Abr-07 May-07 Jun-07 17 22 1 69 15 23 61 72 27 23 0 22 352
25 32 1 81 20 30 55 81 28 28 1 30 412
Jul-07
14 15 1,5 78 10 28 59 78 23 24 1 24 356
Ago-07 Sep-07
18 21 2 78 16 24 65 78 26 25 1 29 383
25 23 25 69 0 33 80 80 29 24 23 23 434
Oct-07
23 23 32 69 0 23 69 69 29 25 23 23 408
21 26 39 81 0 27 52 79 21 18 24 26 414
Fuente: Jefe de producción.
En la Tabla 7.3 se derivan los niveles de utilización, para cada una de las líneas a partir de los turnos de la Tabla 7.2, con una base de 31 días al mes. Posteriormente en la Figura 7.1, se dibuja el nivel de utilización total de la planta dado por los turnos trabajados. Este solo considera a las líneas que en su momento se encontraban funcionando y siempre excluyendo a la línea Panagra. Tabla 7.3: Nivel de utilización por línea para el año 2007 según los turnos trabajados. Línea Ciabatta König Bollos König Marraqueta Moldes Panagra Queques Relax Rijkaart Rondo Trivi Werner Total
Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 0% 58% 0% 56% 12% 32% 43% 73% 57% 0% 32% 44%
19% 51% 0% 77% 11% 31% 45% 65% 48% 0% 32% 46%
24% 34% 1% 87% 19% 36% 73% 94% 59% 0% 44% 50%
18% 24% 1% 74% 16% 31% 66% 77% 54% 0% 24% 41%
27% 34% 1% 87% 22% 40% 59% 87% 60% 1% 32% 43%
15% 16% 2% 84% 11% 38% 63% 84% 51% 1% 26% 38%
Jul-07 19% 23% 2% 84% 17% 32% 70% 84% 55% 1% 31% 40%
Ago-07 Sep-07 Oct-07 27% 25% 27% 74% 0% 44% 86% 86% 57% 25% 25% 48%
25% 25% 34% 74% 0% 31% 74% 74% 58% 25% 25% 44%
23% 28% 42% 87% 0% 36% 56% 85% 42% 26% 28% 45%
156
Tesis de Matías Dimitrov
Figura 7.1: Nivel de utilización total de la planta según turnos trabajados.
Nivel de utilización de la planta
70%
60%
50%
40%
30%
Oct‐07
Sep‐07
Jul‐07
Ago‐07
Jun‐07
May‐07
Abr‐07
Feb‐07
Mar‐07
Dic‐06
Nivel de utilización
Ene‐07
Nov‐06
Oct‐06
Sep‐06
Jul‐06
Ago‐06
Jun‐06
May‐06
Abr‐06
Feb‐06
Mar‐06
Ene‐06
20%
Tendencia
En la Figura 7.1 es posible notar una disminución del nivel de utilización global a mediados del 2007. Esto se debe principalmente por la entrada de las líneas König Marraquetas y Trivi, las cuales funcionaron muy por debajo de su máxima capacidad durante los primeros meses. De la Tabla 7.3, se obtiene que la planta se encuentra según los turnos trabajados en un 45% de utilización para Octubre de 2007, valor muy similar al 43% que se obtiene según las tasas de rendimientos, en que se ha considerado en ambos casos, una base de cálculo de tipo temporal.
7.2.3
Nivel de eficiencia
En las secciones 7.2.1 y 7.2.2 se obtiene que el nivel de utilización teórico de 43%, es inferior al 45% encontrado según los turnos totales trabajados. Esto sugiere que la planta no trabaja a su máxima eficiencia, existiendo en algunos casos, tiempos muertos en los cuales se podría producir sin un costo adicional de mano de obra, ya que esta ya estaría
157
Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable
cubierta. Si bien las líneas que se encuentran copadas es poco probable que se pueda hacer uso de la totalidad de su tiempo muerto, ya que debe destinarse a la mantención, para el resto de las líneas debiera ser aprovechable en su mayor parte. La Tabla 7.4 muestra el nivel actual de eficiencia de las líneas y la comparación de producción si es que se hubiera operado eficientemente. Se ha dejado como tope el 100% de eficiencia, ya que algunas líneas lo superaban. Una explicación a esto, es que se suelen producir traslados de personal de una línea a otra dentro de la planta, sin que queden registrados. Esto causa que haya habido una producción más alta, que el máximo que se debiera haber tenido en el periodo según los turnos. Tal es el caso de la línea König Marraquetas, Relax y Rondo, las que aparecen con una mayor producción que la teórica. Tabla 7.4: Eficiencia actual de las líneas y producción equivalente del periodo a un nivel eficiente. Línea Ciabatta König Bollos König Marraquetas Moldes Pascualinas Queques Relax Rijkaart Rondo Trivi Werner Total
Eficiencia actual 96% 79% 100% 70% 83% 100% 95% 100% 68% 93% 90%
Producción [Kg] Real periodo Equivalente eficiente 27.373 57.272 602.325 265.677 2.887 32.441 123.043 389.728 138.656 96.010 78.658 1.814.071
28.536 72.333 602.325 379.698 3.053 39.078 123.043 409.148 138.656 140.362 84.673 2.020.904
En la Tabla 7.4 se aprecia la baja eficiencia de la línea Trivi con un 68%, la que no ha logrado mejorar su productividad desde su instalación a mediados del 2007.
7.2.3.1
Oportunidades de mejora
En el Anexo A.7.1: Fotografías de la planta, se muestran una serie de imágenes tomadas casualmente en algunas líneas de la planta. En ellas se aprecian líneas detenidas como por ejemplo la Moldes, siendo que debiera estar trabajando continuamente dado que está llegando al límite de su nivel de utilización, según los turnos trabajados. De hecho es actualmente una línea copada, ya que no se tiene programado el trabajo durante los días
158
Tesis de Matías Dimitrov
domingo, siendo que perfectamente podrían ser aprovechados. También, la línea Werner presentó una falla en el momento de las visitas por una mala mantención. Lo más llamativo de ello, fue la lentitud de respuesta del Área de Operaciones para arreglar el problema, desperdiciando el tiempo y generando tiempos muertos. Estas simples impresiones de la planta, confirman los resultados numéricos en que es posible mejorar la eficiencia de las operaciones, mediante simples medidas para reducir los tiempos sin uso.
7.2.4
Máxima capacidad productiva
A partir del nivel de utilización teórico y por turnos trabajados, estimaciones del Área de Operaciones y una evaluación de las nuevas líneas König Marraquetas y Trivi, se obtiene cual sería la máxima capacidad de producción por línea. Esto supone en gran medida, que el mix de productos de cada línea se mantiene respecto al actual y no varia significativamente en el tiempo, ya que como es posible apreciar en la Tabla 4.5, las tasas de rendimiento por producto tienen gran diferencia de uno a otro, incluso estando en la misma línea. La Tabla 7.5 muestra la máxima capacidad que se obtendría si la planta siguiera con la misma eficiencia actual, es decir, sin la utilización de los tiempos muertos. Estos se obtienen principalmente a partir de los niveles de utilización según los turnos trabajados. La columna del 100% de utilización, considera 31 días mensuales trabajados en el mes a 3 turnos diarios. Para el caso de la columna de 85% de utilización, si en el mes actual se obtuvo un mayor nivel, se considera la cantidad producida como la válida. La Tabla 7.6 muestra la máxima capacidad productiva al máximo nivel de eficiencia, con la utilización de los tiempos muertos, las que se obtienen mayoritariamente de los niveles de utilización teóricos.
159
Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable
Tabla 7.5: Máxima capacidad productiva según el nivel de eficiencia actual. Línea Ciabatta König Bollos König Marraquetas Moldes Pascualinas Queques Relax Rijkaart Rondo Trivi Werner Total
Máxima capacidad [Kg] 100% utilización 85% utilización 121.223 204.858 1.102.091 305.037 3.594 89.393 182.421 458.794 294.494 372.039 281.355 3.415.298
103.039 174.129 936.778 305.037 3.055 75.984 155.058 389.975 250.320 316.233 239.151 2.948.759
Tabla 7.6: Máxima capacidad productiva al máximo nivel de eficiencia. Línea Ciabatta König Bollos König Marraquetas Moldes Pascualinas Queques Relax Rijkaart Rondo Trivi Werner Total
7.2.5
Máxima capacidad [Kg] 100% utilización 85% utilización 126.373 258.731 1.102.091 435.950 3.594 107.681 182.421 485.250 294.494 1.983.523 302.867 5.282.974
107.417 219.921 936.778 370.557 3.055 91.529 155.058 412.462 250.320 1.685.995 257.437 4.490.528
Distintos niveles de producción considerados
Los grupos de niveles de producción correspondientes a la eficiencia actual y la máxima eficiencia, se derivan a partir de la máxima capacidad por línea, Tablas 7.5 y 7.6. El nivel de utilización ocupado es el 85%, ya que las líneas requieren de tiempo para mantención y en algunos casos, para cambios de formato de un producto a otro. Se consideran tres escenarios a evaluar. Estos son: 1. Escenario 7.1: Niveles de producción escalonados según nivel de eficiencia actual. 2. Escenario 7.2: Niveles de producción escalonados según el máximo nivel de eficiencia. 3. Escenario 7.3: Niveles de producción progresivos según nivel de eficiencia actual.
160
Tesis de Matías Dimitrov
7.2.5.1
Escenario 7.1: Niveles de producción escalonados según nivel de eficiencia actual
Se le llama escalonado a los grupos que cambian en forma conjunta el nivel de producción para todas las líneas. El nivel de producción 100% corresponde a la máxima capacidad, en que para productos tercerizados se deriva de proyecciones del Área Comercial. Debe entenderse que niveles superiores corresponden a mejoras en la productividad, que van más allá de la forma en que tradicionalmente se han realizado los procesos. La Tabla 7.7 muestra la producción a considerar en este escenario. Se debe notar que el total también incluye a los kilogramos de los productos tercerizados. De dicha tabla, se desprende que la empresa se encuentra en un nivel de producción del 55%, incluyendo también a los productos tercerizados, con una base de cálculo de la cantidad de masa. Tabla 7.7: Niveles de producción escalonados según nivel de eficiencia actual [Kg]. Línea Ciabatta König Bollos König Marraquetas Moldes Pascualinas Queques Relax Baguette Relax Barra Rijkaart Rondo Doblada Rondo Empanada Tercerizado Trivi Werner Total
Real Oct- Máxima 07 Capacidad 27.373 57.272 602.325 265.677 2.887 32.441 23.137 99.905 389.728 87.916 50.741 29.095 96.010 78.658 1.843.166
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
103.039 41.216 51.520 61.824 72.127 82.431 92.735 103.039 113.343 123.647 174.129 69.652 87.064 104.477 121.890 139.303 156.716 174.129 191.542 208.955 936.778 374.711 468.389 562.067 655.744 749.422 843.100 936.778 1.030.455 1.124.133 305.037 122.015 152.518 183.022 213.526 244.029 274.533 305.037 335.541 366.044 3.055 1.222 1.528 1.833 2.139 2.444 2.750 3.055 3.361 3.666 75.984 30.394 37.992 45.591 53.189 60.787 68.386 75.984 83.583 91.181 29.158 11.663 14.579 17.495 20.410 23.326 26.242 29.158 32.073 34.989 125.900 50.360 62.950 75.540 88.130 100.720 113.310 125.900 138.490 151.080 389.975 155.990 194.987 233.985 272.982 311.980 350.977 389.975 428.972 467.970 158.716 63.486 79.358 95.230 111.101 126.973 142.844 158.716 174.588 190.459 91.604 36.641 45.802 54.962 64.123 73.283 82.443 91.604 100.764 109.924 377.556 151.022 188.778 226.533 264.289 302.045 339.800 377.556 415.311 453.067 316.233 126.493 158.116 189.740 221.363 252.986 284.610 316.233 347.856 379.480 239.151 95.661 119.576 143.491 167.406 191.321 215.236 239.151 263.067 286.982 3.326.315 1.330.526 1.663.157 1.995.789 2.328.420 2.661.052 2.993.683 3.326.315 3.658.946 3.991.577
161
Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable
7.2.5.2
Escenario 7.2: Niveles de producción escalonados según máximo nivel de eficiencia
Tabla 7.8: Niveles de producción escalonados según máximo nivel de eficiencia [Kg]. Línea
Máxima Capacidad
Ciabatta König Bollos König Marraquetas Moldes Pascualinas Queques Relax Baguette Relax Barra Rijkaart Rondo Doblada Rondo Empanada Tercerizado Trivi Werner Total
7.2.5.3
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
107.417 42.967 53.708 64.450 75.192 85.933 96.675 107.417 118.158 128.900 219.921 87.968 109.961 131.953 153.945 175.937 197.929 219.921 241.913 263.905 936.778 374.711 468.389 562.067 655.744 749.422 843.100 936.778 1.030.455 1.124.133 370.557 148.223 185.279 222.334 259.390 296.446 333.501 370.557 407.613 444.669 3.055 1.222 1.528 1.833 2.139 2.444 2.750 3.055 3.361 3.666 91.529 36.611 45.764 54.917 64.070 73.223 82.376 91.529 100.681 109.834 29.158 11.663 14.579 17.495 20.410 23.326 26.242 29.158 32.073 34.989 125.900 50.360 62.950 75.540 88.130 100.720 113.310 125.900 138.490 151.080 412.462 164.985 206.231 247.477 288.723 329.970 371.216 412.462 453.708 494.955 158.716 63.486 79.358 95.230 111.101 126.973 142.844 158.716 174.588 190.459 91.604 36.641 45.802 54.962 64.123 73.283 82.443 91.604 100.764 109.924 377.556 151.022 188.778 226.533 264.289 302.045 339.800 377.556 415.311 453.067 1.685.995 674.398 842.997 1.011.597 1.180.196 1.348.796 1.517.395 1.685.995 1.854.594 2.023.194 257.437 102.975 128.718 154.462 180.206 205.950 231.693 257.437 283.181 308.924 4.868.083 1.947.233 2.434.042 2.920.850 3.407.658 3.894.467 4.381.275 4.868.083 5.354.892 5.841.700
Escenario 7.3: Niveles de producción progresivos según nivel de eficiencia actual
Puesto que en la actual producción no se tiene el mismo nivel de utilización en todas las líneas, como es el caso de los escenarios escalonados anteriores, se considera un escenario progresivo respecto a la producción promedio actual. En este, la producción por línea va aumentando independientemente hasta llegar a la máxima capacidad, lográndose un escenario más representativo de cómo sería un aumento de la producción. Se ha considerado el promedio de los meses Septiembre, Octubre y Noviembre de 2007 como punto de partida. Puesto que los gastos requieren ser suavizados respecto a lo que pudiera haber ocurrido excepcionalmente en un solo mes, para la producción se debe tomar la misma base. En la Tabla 7.9 se muestra las cantidades para este escenario. El encabezado de cada columna, significa la cantidad de veces que aumenta la producción respecto a la del punto de partida.
162
Tesis de Matías Dimitrov
Tabla 7.9: Niveles de producción progresivos según nivel de eficiencia actual [Kg]. Línea
Promedio Máxima 3 meses Capacidad
Ciabatta König Bollos König Marraquetas Moldes Pascualinas Queques Relax Baguette Relax Barra Rijkaart Rondo Doblada Rondo Empanada Tercerizado Trivi Werner Total
21.328 72.217 558.632 259.613 2.863 34.203 18.368 94.578 382.009 78.930 89.403 28.857 111.602 77.685 1.830.287
1,25x
1,5x
1,75x
2,0x
3,0x
4,0x
5,0x
103.039 26.661 31.993 37.325 42.657 63.985 85.314 103.039 174.129 90.272 108.326 126.380 144.434 174.129 174.129 174.129 936.778 698.290 837.949 936.778 936.778 936.778 936.778 936.778 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 75.984 42.753 51.304 59.855 68.406 75.984 75.984 75.984 29.158 22.959 27.551 29.158 29.158 29.158 29.158 29.158 125.900 118.222 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 158.716 98.663 118.395 138.128 157.861 158.716 158.716 158.716 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 377.556 36.072 43.286 50.500 57.714 86.572 115.429 144.286 316.233 139.502 167.403 195.303 223.203 316.233 316.233 316.233 239.151 97.106 116.527 135.948 155.369 233.054 239.151 239.151 3.326.315 2.160.170 2.418.304 2.624.945 2.731.150 2.990.179 3.046.462 3.093.045
(Continuación Tabla 7.9) Línea Ciabatta König Bollos König Marraquetas Moldes Pascualinas Queques Relax Baguette Relax Barra Rijkaart Rondo Doblada Rondo Empanada Tercerizado Trivi Werner Total
7.3
6,0x
7,0x
8,0x
9,0x
10,0x
11,0x
12,0x
13,0x
14,0x
103.039 103.039 103.039 103.039 103.039 103.039 103.039 103.039 103.039 174.129 174.129 174.129 174.129 174.129 174.129 174.129 174.129 174.129 936.778 936.778 936.778 936.778 936.778 936.778 936.778 936.778 936.778 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 75.984 75.984 75.984 75.984 75.984 75.984 75.984 75.984 75.984 29.158 29.158 29.158 29.158 29.158 29.158 29.158 29.158 29.158 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 158.716 158.716 158.716 158.716 158.716 158.716 158.716 158.716 158.716 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 173.143 202.001 230.858 259.715 288.572 317.429 346.287 375.144 377.556 316.233 316.233 316.233 316.233 316.233 316.233 316.233 316.233 316.233 239.151 239.151 239.151 239.151 239.151 239.151 239.151 239.151 239.151 3.121.902 3.150.759 3.179.617 3.208.474 3.237.331 3.266.188 3.295.045 3.323.903 3.326.315
Niveles de gastos equivalentes
Una vez definidos los niveles de producción, se derivan los gastos equivalentes para cada una de las cuentas que componen los centros de costo, en cada uno de los escenarios. Los distintos costos no siempre aumentan proporcionalmente a la producción, ya que por ejemplo, cuando se esté produciendo cerca de la máxima capacidad, se estima que los gastos en informática no debieran ser muy distintos a los actuales. De esta forma se logra una reducción del costo medio total a medida que aumenta el volumen producido.
Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable
7.3.1
163
Metodología de proyección de gastos
Para cada una de las cuentas de los centros de costo, se define cual es la variable independiente más apropiada que genera su costo, que es la variable dependiente. Por ejemplo para las remuneraciones de mano de obra directa de una línea, lo será la producción de esa línea y no las ventas totales del mes, ya que la segunda no tiene una relación tan directa con tal tipo de costo como es la primera. Luego se debe deducir cual es la proporción de cambio de la variable dependiente respecto a la independiente, la cual puede variar entre 0% y 100%, considerando que no hay inversiones significativas de por medio. Para ello, la mejor referencia es utilizar la información histórica y deducir el comportamiento que ha tenido cada una de las cuentas, respecto a la variable que se definió como generadora del costo. Puesto que las distintas variables tienen por lo general un comportamiento oscilante y cambiante, se obtiene las regresiones lineales que representan tanto a la variable dependiente como a la independiente. Luego se calcula la proporción de aumento de gastos respecto a la variable independiente, como la división de pendientes de cada regresión. Si por ejemplo ambas pendientes son iguales, significa que la proporción de aumento de la variable dependiente respecto a la independiente es del 100%, o sea se mueven de la misma forma. La Figura 7.2 muestra un esquema de ejemplo del procedimiento ocupado. En este caso, al tener la regresión de la variable dependiente una menor pendiente que la de la independiente, la proporción de variación de gastos es inferior al 100%.
164
Tesis de Matías Dimitrov
Figura 7.2: Esquema de la metodología para obtener la proporción de aumento de las cuentas de gastos basada en la información histórica.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Meses Variable independiente
Variable dependiente
Este método se realiza en forma independiente para las cuentas de cada centro de costo. El periodo ocupado en las regresiones corresponde a los valores de las cuentas entre Junio y Noviembre de 2007. Si bien este procedimiento da buenos resultados en los casos que se tienen series de datos relativamente planas con poca variación y consistentes en sus tendencias, en la práctica se tuvo que verificar uno a uno la coherencia de resultados para cada cuenta. Por ejemplo hay casos en que hubo una reducción de personal junto con un aumento de la producción de la línea. Si se tomara los resultados de este método se concluiría que a medida que aumenta la producción, los gastos en remuneraciones de mano de obra disminuyen, lo que es falso. Por ello, para todos los casos en que los resultados no parecían razonables o bien hay cuentas que se conoce como debería ser su comportamiento, que resultó ser la gran mayoría de ellas, se impuso la proporción que se estima debería ser la representativa de la realidad. Esta fue corregida y aprobada por el Área de Finanzas. En el Anexo A.7.2 se encuentran las proporciones y variables independientes elegidas, para cada cuenta por centro de costo. En los casos que la variable independiente corresponde a las ventas, estas se derivan a partir de la producción del tipo de producto respectivo, por lo que indirectamente las cuentas afectadas dependen también de la producción.
Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable
165
Una vez que se tiene la proporción para cada cuenta, se obtienen los gastos equivalentes según sea el nivel de producción dado. Como gasto base se considera el promedio de los meses de Septiembre, Octubre y Noviembre, como forma de suavizar las cuentas que hubieran tenido un gasto excepcional en un solo mes. Los resultados de cada uno de los escenarios de la sección 7.2.5 se encuentran en el Anexo A.7.2. Para el caso del Escenario 7.2, que opera al máximo nivel de eficiencia mediante la utilización del tiempo muerto, los gastos referentes al personal de la mano de obra directa de la producción, son exactamente iguales que para el caso respectivo del Escenario 7.1. Esto se debe a que un aumento de la producción no provoca un aumento de la mano de obra, ya que esta ya estaría cubierta. Se debe aclarar que no siempre fue posible considerar el promedio de 3 meses o la regresión de los meses señalados, ya que existen datos que en algunas oportunidades deben ser excluidos del análisis para poder obtener un resultado más representativo. Por otro lado, los gastos resultantes de algunas cuentas de productos tercerizados y de distribución, son referenciales y no son considerados directamente en el costeo, ya que estos están dados por tarifas especiales, los cuales son analizados separadamente en los Capítulos 8 y 9, respectivamente.
166
Tesis de MatĂas Dimitrov
(PĂĄgina intencionalmente dejada en blanco)
167
Capítulo 8: Costeo de productos tercerizados
8.1
Introducción
Este capítulo detalla el costeo de productos tercerizados, que son aquellos adquiridos a distintos proveedores, para luego ser revendidos a público bajo la marca de BredenMaster. Ninguno de ellos es fabricado en la planta, sin embargo, se incurre en otros costos aparte de su precio de compra como son el control de calidad, planificación, almacenamiento en cámaras de congelado y soporte general.
8.2
Productos tercerizados
El listado de los 27 productos tercerizados se encuentra en la Tabla 8.1. Estos están clasificados en cuatro grupos según sea el proveedor o el tipo de producto. Tabla 8.1: Productos tercerizados. Clasificación 1. Proveedor argentino Lagomarsino
2. Proveedor Interbake 3. Productos Pita
4. Productos Panini
Código 704.040 704.041 704.042 704.043 82.211 704.038 704.037 704.030 704.039 41.254 41.220 60.010 60.011 60.004 30.656 60.000 60.009 30.657 60.003 802.030 802.029 401.029 401.033 401.030 401.031 401.034 401.032
Producto tercerizado Agustino Manjar Agustino Membrillo Berlín Manjar Donut Manjar Chocolate Medialuna Argentina Moñito Hoja Crema Membrillo Nido Hoja Crema Nido Hoja Membrillo Palomita Hoja Crema Membrillo Burger 8 Hot-Dog 6 Ñam Pita Blanco Ñam Pita Integral Pan Pita Blanco Chico 8 Pan Pita Blanco Líder Pan Pita Cocktail 20 Pan Pita Cocktail Integral Pan Pita Integral Líder Pan Pita Integral Chico 8 Pita Blanco Grande Pita Integral Grande Panini Barra Jamón Queso Panini Barra Pavo Queso Panini Barra Queso Salame Panini Ciabatta Jamón Queso Panini Ciabatta Pavo Queso Panini Ciabatta Salame Queso
168
Tesis de Matías Dimitrov
8.3
Precios de compra
8.3.1
Productos argentinos
Los productos importados de Argentina se comercializan en moneda dólares, en que para el periodo considerado la tasa de cambio es 513,75 $/US$. En la Tabla 8.2 se encuentran los precios de compra, sensibilizado además para distintos valores del tipo de cambio. Tabla 8.2: Precios de compra productos argentinos. Cód.
Producto
704.040 704.041 704.042 704.043 82.211 704.038 704.037 704.030 704.039
Agustino Manjar Agustino Membrillo Berlín Manjar Donut Manjar Chocolate Medialuna Argentina Moñito Hoja Crema Membrillo Nido Hoja Crema Nido Hoja Membrillo Palomita Hoja Crema Membrillo
8.3.2
Precio [US$/Kg]
Flete, seguro [US$/Kg]
2,82 2,82 2,19 2,64 2,51 2,67 2,67 2,67 2,67
Total [US$/Kg] 513,75
0,26 0,26 0,26 0,26 0,25 0,26 0,26 0,26 0,26
3,08 3,08 2,45 2,90 2,75 2,94 2,94 2,94 2,94
1.583 1.583 1.259 1.491 1.414 1.509 1.508 1.508 1.509
Costo de compra según tasa de cambio [$/Kg] 430 440 450 460 470 480 490 500 510
520
1.325 1.325 1.054 1.248 1.183 1.263 1.262 1.262 1.263
1.602 1.602 1.274 1.510 1.431 1.527 1.527 1.527 1.527
1.355 1.355 1.078 1.277 1.211 1.292 1.292 1.292 1.292
1.386 1.386 1.103 1.306 1.238 1.321 1.321 1.321 1.321
1.417 1.417 1.127 1.335 1.266 1.351 1.350 1.350 1.351
1.448 1.448 1.152 1.364 1.293 1.380 1.380 1.380 1.380
1.479 1.479 1.176 1.393 1.321 1.410 1.409 1.409 1.410
1.509 1.509 1.201 1.423 1.348 1.439 1.438 1.438 1.439
1.540 1.540 1.225 1.452 1.376 1.468 1.468 1.468 1.468
1.571 1.571 1.250 1.481 1.403 1.498 1.497 1.497 1.498
Productos Burger y Hot-dog
El Burger y el Hot-dog son productos secos adquiridos de un proveedor chileno. La Tabla 8.3 muestra los precios de compra por unidades y su transformación a kilogramos. Tabla 8.3: Precios de compra productos Burger y Hot-Dog. Cód.
Producto
41.254 Burger 8 41.220 Hot-Dog 6
8.3.3
Precio compra [$/Un] [$/Kg] 352 228
782 691
Productos Pita
Para los productos secos tipo Pita, la empresa opera en forma conjunta con el proveedor, quien se encarga de la elaboración y BredenMaster de la comercialización. El detalle de gastos cobrados se encuentra en la Tabla 8.4, los cuales se derivan de las
169
Capítulo 8: Costeo de productos tercerizados
cantidades vendidas por BredenMaster. Solo se dispone del total, no estando desagregado por producto. Tabla 8.4: Gastos cobrados por el proveedor de productos Pita. Tipo de gasto
Monto [$]
Agua potable Anticipo de sueldos Arriendo de galpón Caja chica Cintas de amarre Comisión por venta Electricidad Gas Gerente producción Harina Honorarios contador Imposiciones Lavado planta Levadura Remuneraciones Total
17.520 1.040.000 498.200 249.300 76.577 442.160 96.800 1.297.935 1.166.833 2.690.000 25.000 612.240 170.000 0 1.498.121 9.880.686
En Octubre 2007 no fue contabilizado el monto de comisión de la venta, siendo que debería haber sido incluido, razón por la que se agrega en la Tabla 8.4. Luego los gastos son traspasados a los productos en la Tabla 8.5, en que se carga a todos los productos por igual, al no existir mayor detalle por parte del proveedor. Las cantidades corresponden a las vendidas incluidas las devoluciones, ya que los gastos cobrados se derivan de las ventas. Tabla 8.5: Precios de compra equivalente para productos Pita. Cód.
Producto
60.010 60.011 60.004 30.656 60.000 60.009 30.657 60.003 802.030 802.029 Total
Ñam Pita Blanco Ñam Pita Integral Pan Pita Blanco Chico 8 Pan Pita Blanco Líder Pan Pita Cocktail 20 Pan Pita Cocktail Integral Pan Pita Integral Líder Pan Pita Integral Chico 8 Pita Blanco Grande Pita Integral Grande
Cantidad Materia Envase Mano obra Mano obra Gas Electri- Agua Soporte Total Total Total [$] indirecta [$/Kg] cidad [$/Kg] [$/Kg] [$/Kg] [$/Un] [$/Kg] directa [Kg] prima [$/Kg] [$/Kg] [$/Kg] [$/Kg] 4.623 5.189 503 42 178 188 48 462 96 110 11.438
235 235 235 235 235 235 235 235 235 235 235
28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28
290 290 290 290 290 290 290 290 290 290 290
102 102 102 102 102 102 102 102 102 102 102
113 113 113 113 113 113 113 113 113 113 113
8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
84 84 84 84 84 84 84 84 84 84 84
864 864 864 864 864 864 864 864 864 864 864
221 235 221 221 268 259 235 235 50 54 -
3.993.756 4.482.568 434.118 36.269 153.985 161.975 41.355 398.983 82.823 94.855 9.880.686
170 8.3.4
Tesis de Matías Dimitrov
Productos Panini
Los Panini son sándwiches congelados pre-armados con distintos ingredientes tales como queso, jamón, salame y pavo. En la Figura A.4.12 del Anexo se encuentra una fotografía. La Tabla 8.6 muestra los precios de compra por unidades y su transformación a kilogramos. Tabla 8.6: Precios de compra productos Panini. Cód.
Producto
401.029 401.033 401.030 401.031 401.034 401.032
8.4
Precio compra [$/Un] [$/Kg]
Panini Barra Jamón Queso Panini Barra Pavo Queso Panini Barra Queso Salame Panini Ciabatta Jamón Queso Panini Ciabatta Pavo Queso Panini Ciabatta Salame Queso
320 364 301 319 390 330
1.778 1.821 1.773 1.774 2.053 1.941
Costo de productos tercerizados
Además del precio de compra, es necesario añadir los costos indirectos que se debe incurrir en este tipo de productos, como lo son el control de calidad, planificación, almacenamiento de cajas en cámaras de congelado y soporte general. La base de asignación de cada actividad se encuentra en el Capítulo 5. El costo final por producto incluido todos los costos se encuentra en la Tabla 8.7. Los productos que no aparecen, como algunos argentinos, es porque no fueron consumidos en el periodo y por lo tanto no reciben costos indirectos. Tabla 8.7: Costo final de productos tercerizados. Cód.
41.254 41.220 82.211 60.010 60.011 60.004 30.656 60.000 60.009 60.003
Producto
Burger 8 Hot-Dog 6 Medialuna Argentina Ñam Pita Blanco Ñam Pita Integral Pan Pita Blanco Chico 8 Pan Pita Blanco Líder Pan Pita Cocktail 20 Pan Pita Cocktail Integral Pan Pita Integral Chico 8
Cantidad [Kg] 5.956 6.142 14.394 4.623 5.189 503 42 178 188 462
Precio compra [$/Kg] 782 691 1.414 864 864 864 864 864 864 864
Aseg. PlanifiCámaras calidad cación congelados [$/Kg] [$/Kg] [$/Kg] 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2
0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
0 0 13 0 0 0 0 0 0 0
Soporte [$/Kg] 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64
Costo total [$/Kg] 848 756 1.492 929 929 929 929 929 929 929
Costo total [$/Un] 381 250 60 238 253 238 238 288 279 253
171
Capítulo 8: Costeo de productos tercerizados
(Continuación Tabla 8.7) Cód.
30.657 401.029 401.033 401.031 401.034 401.032 802.030 802.029
Producto
Pan Pita Integral Líder Panini Barra Jamón Queso Panini Barra Pavo Queso Panini Ciabatta Jamón Queso Panini Ciabatta Pavo Queso Panini Ciabatta Salame Queso Pita Blanco Grande Pita Integral Grande
Cantidad [Kg] 48 140 2 18 167 124 96 110
Precio compra [$/Kg] 864 1.778 1.821 1.774 2.053 1.941 864 864
Aseg. PlanifiCámaras calidad cación congelados [$/Kg] [$/Kg] [$/Kg] 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2
0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
0 18 44 18 14 16 0 0
Soporte [$/Kg] 64 64 64 64 64 64 64 64
Costo total [$/Kg] 929 1.861 1.931 1.857 2.132 2.023 929 929
Costo total [$/Un] 253 335 386 334 405 344 54 58
172
Tesis de MatĂas Dimitrov
(PĂĄgina intencionalmente dejada en blanco)
173
Capítulo 9: Distribución
9.1
Introducción
La actividad de distribución al cliente, representa una de las mayores diferencias entre el modelo precocido-congelado y el modelo de panadería tradicional. En este último, el transporte es innecesario o muy reducido, al tener la venta en las cercanías del punto de producción. Debido al bajo precio por volumen de este tipo de alimento, con un precio promedio de todos los productos de 129 [M$/m3], la distribución es un ítem relevante dentro del gasto total, representando el 6,0% y 2,2% para productos congelados y envasados respectivamente, incluyendo la depreciación. Para la distribución de productos congelados, que son los mayoritarios dentro de la empresa, existe la hipótesis intuitiva de que los clientes con menor venta tienen un mayor costo, debido a que se realizan viajes con un bajo volumen promedio por punto. En tales rutas, se ocupan los vehículos de menor tamaño, ya que si se ocuparan los mayores, estos no saldrían completamente llenos, al alcanzarse primero la restricción del número de entregas máxima por día. Sin embargo, también es cierto que los mayores clientes en ventas, como lo son los supermercados, atendidos generalmente por los vehículos de mayor tamaño, retienen un tiempo excesivo en sus locales a los camiones que realizan la entrega. Esto provoca que los vehículos no alcancen a recorrer tantos puntos en un día, como si sucede con aquellos que atienden a los clientes chicos. Entonces existe la incertidumbre de qué tipo de cliente es más costoso, de tal forma de considerar su costo de atención particular por distribución, en la evaluación de la rentabilidad final por cliente. En este capítulo se comprobará que, dada las condiciones de modelación del problema e información disponible, la primera hipótesis es la correcta, siendo los clientes más chicos lo más costosos.
174 9.2
Tesis de Matías Dimitrov
Estadísticas generales de la distribución
Para poder dimensionar la magnitud de volúmenes transportados, se presenta un pequeño grupo de estadísticas que contiene la venta total del periodo, sin considerar las devoluciones, ya sea en dinero, metros cúbicos y kilogramos. De ella se excluye al segmento Oficina, correspondiente a las ventas realizadas en la planta, principalmente a empleados. Para los productos envasados, también se excluyen las ventas realizadas como devoluciones recuperadas, que corresponden a productos devueltos que luego son rematados a bajo precio.
9.2.1
Volúmenes por destino geográfico
Tabla 9.1: Ventas por región [M$]. Región Antofagasta Araucanía Atacama Bío-Bío Coquimbo Libert. B.O'Higgins Los Lagos Maule Metropolitana Tarapacá Valparaíso Total General
Congelados 14.290 1% 8.110 1% 4.731 0% 23.006 2% 7.614 1% 28.327 3% 14.836 1% 25.154 2% 751.318 69% 5.323 0% 202.607 19% 1.085.315 100%
Envasados 81 0% 1.776 1% 677 0% 9.416 3% 2.199 1% 5.980 2% 2.946 1% 348 0% 252.477 79% 0 0% 42.032 13% 317.932 100%
Total 14.371 9.886 5.408 32.422 9.813 34.307 17.782 25.502 1.003.794 5.323 244.639 1.403.247
1% 1% 0% 2% 1% 2% 1% 2% 72% 0% 17% 100%
Tabla 9.2: Volumen por región [m3]. Región Antofagasta Araucanía Atacama Bío-Bío Coquimbo Libert. B.O'Higgins Los Lagos Maule Metropolitana Tarapacá Valparaíso Total General
Congelados 88 1% 24 0% 33 0% 111 2% 31 0% 95 1% 65 1% 154 2% 5.162 70% 23 0% 1.584 21% 7.369 100%
Envasados 1 0% 22 1% 9 0% 97 3% 30 1% 66 2% 35 1% 5 0% 2.745 79% 0 0% 462 13% 3.474 100%
Total 89 46 43 208 61 161 100 159 7.908 23 2.046 10.843
1% 0% 0% 2% 1% 1% 1% 1% 73% 0% 19% 100%
175
Capítulo 9: Distribución
Tabla 9.3: Kilogramos vendidos por región. Región
Congelados
Antofagasta Araucanía Atacama Bío-Bío Coquimbo Libert. B.O'Higgins Los Lagos Maule Metropolitana Tarapacá Valparaíso Total General
9.2.2
14.023 1% 5.145 0% 7.524 0% 22.124 1% 7.915 1% 19.262 1% 14.097 1% 41.039 3% 1.056.197 70% 5.713 0% 315.402 21% 1.508.441 100%
Envasados 78 0% 1.725 1% 627 0% 8.920 3% 2.219 1% 5.861 2% 2.685 1% 312 0% 243.377 79% 0 0% 41.961 14% 307.765 100%
Total 14.101 6.870 8.151 31.044 10.134 25.122 16.782 41.352 1.299.574 5.713 357.363 1.816.207
1% 0% 0% 2% 1% 1% 1% 2% 72% 0% 20% 100%
Volúmenes por segmento
Tabla 9.4: Ventas por segmento [M$]. Segmento
Congelados
Food Service Gasolinera Mayorista Supermercado A Supermercado B Tienda Conveniencia Tradicional Sin canal asignado Total General
113.756 105.946 11.093 738.567 10.253 43.547 62.153 0 1.085.315
10% 10% 1% 68% 1% 4% 6% 0% 100%
Envasados 150 0 200 312.564 0 0 267 4.751 317.932
0% 0% 0% 98% 0% 0% 0% 1% 100%
Total 113.906 105.946 11.294 1.051.131 10.253 43.547 62.420 4.751 1.403.247
8% 8% 1% 75% 1% 3% 4% 0% 100%
Tabla 9.5: Volumen por segmento [m3]. Segmento Food Service Gasolinera Mayorista Supermercado A Supermercado B Tienda Conveniencia Tradicional Sin canal asignado Total General
Congelados 543 466 88 5.535 86 288 363 0 7.369
7% 6% 1% 75% 1% 4% 5% 0% 100%
Envasados 2 0 3 3.413 0 0 2 54 3.474
0% 0% 0% 98% 0% 0% 0% 2% 100%
Total 545 466 90 8.948 86 288 365 54 10.843
5% 4% 1% 83% 1% 3% 3% 0% 100%
Tabla 9.6: Kilogramos vendidos por segmento. Segmento Food Service Gasolinera Mayorista Supermercado A Supermercado B Tienda Conveniencia Tradicional Sin canal asignado Total General
Congelados 93.492 92.135 19.758 1.152.351 18.144 55.917 76.645 0 1.508.441
6% 6% 1% 76% 1% 4% 5% 0% 100%
Envasados 153 0 182 302.401 0 0 171 4.859 307.765
0% 0% 0% 98% 0% 0% 0% 2% 100%
Total 93.645 92.135 19.940 1.454.752 18.144 55.917 76.815 4.859 1.816.207
5% 5% 1% 80% 1% 3% 4% 0% 100%
176 9.3
Tesis de Matías Dimitrov
Operadores logísticos
En BredenMaster, la distribución al cliente es realizada por medio de tres operadores logísticos, dependiendo del tipo de producto y ubicación geográfica del destino, teniendo en cada caso distintos sistemas de tarificación. Una descripción general de cada uno de ellos es la siguiente: 1. RotonService: Corresponde a la empresa que distribuye productos congelados en la zona central de país, dentro del radio de 200km de la planta, abarcando las regiones Metropolitana, de Valparaíso y del Libertador Bernardo O’Higgins. Sus camiones atienden exclusivamente a BredenMaster. 2. Luniben Top-Frío: Es el operador que distribuye productos congelados a las regiones extremas del país, fuera del radio de 200km. Ellos no retiran directamente los productos de la planta, sino que son llevados por RotonService al centro de distribución de Luniben en Santiago, para que luego este efectúe el reparto a regiones. BredenMaster no es su único cliente. 3. Distribuidora Los Guindos: Es una empresa relacionada con BredenMaster, encargada de distribuir los productos secos o envasados a todo el país. Su operación se realiza mediante sistema de autoventa, con distribuidores y vendedores que cobran comisión según la venta realizada y porcentaje de devoluciones, además de un sueldo fijo para los que se encuentran con contrato. En teoría solo transportan productos de BredenMaster, quedando a criterio de cada vendedor su funcionamiento. En las siguientes secciones se detallan los principales antecedentes y el costeo realizado en cada uno de los tres canales de distribución descritos.
177
Capítulo 9: Distribución
9.4
Productos congelados en la zona central: RotonService
9.4.1
Situación general
En términos generales, durante el periodo analizado se distribuyeron 7.369m3 de productos congelados, sin considerar las devoluciones, en un total de 687 salidas. Estas corresponden a 5.224 entregas a diferentes puntos, las que se distribuyen en primeras, segundas o más vueltas y el reparto al centro de distribución de Luniben Top-Frío. Una vuelta corresponde a una salida de un camión durante un día de trabajo. La Tabla 9.7 muestra el resumen de la situación. Tabla 9.7: Resumen de salidas, puntos visitados y volumen de productos congelados en la zona central. Tipo de salida Primeras vueltas Segundas vueltas Reparto a Luniben Total
Nº de salidas 567 83% 102 15% 18 3% 687 100%
Nº de puntos 5.037 169 18 5.224
96,4% 3,2% 0,3% 100%
Ptos. promedio por salida
Volumen [m³]
Vol. promedio por pto. [m³]
9 2 1 8
6.223 84% 793 11% 353 5% 7.369 100%
1,2 4,7 19,6 1,4
Puesto que cada segunda vuelta lleva un cobro extra por el operador, la empresa trata de evitar su utilización, debido en parte también, porque se alcanza a recorrer muy pocos puntos durante las últimas horas de un día de trabajo. Sin embargo, si se analiza a este tipo de salidas desde un punto de vista marginal, comparándolas contra si es necesario contratar un nuevo vehículo para aumentar la capacidad, la intuición al interior de la empresa podría estar equívoca y ser conveniente hacer uso de las segundas vueltas. Los resultados de este capítulo dilucidarán tal interrogante. Además de los tipos de salidas de la Tabla 9.7, durante el periodo se realizan una serie de salidas esporádicas en repartos de emergencia no registradas. Estas se hacen en vehículos de alquiler como taxis, lo que da cuenta de una baja eficiencia en la planificación, al ser estos repartos extremadamente caros para la valorización de los productos que transportan, y que eventualmente podrían ser realizados en segundas vueltas.
178
Tesis de Matías Dimitrov
9.4.2
Flota de camiones congelados
La flota se compone de 23 camiones fijos, pero es posible solicitar vehículos provisorios ante alguna sobre-demanda. Para el periodo analizado, Octubre 2007, se solicitó un camión extra (Nº 224). Todos se encuentran equipados con sistema de congelado a -18ºC y se clasifican dentro de cuatros grupos según el tamaño, totalizando un volumen efectivo de 292m3. La Tabla 9.8 presenta el detalle y clasificación de cada camión. Tabla 9.8: Características de la flota de reparto de productos congelados en la zona central. 2 Clasificación Chico
Mediano
Grande
Grande doble-eje 2 Total
N° Camión
Patente
420 421 422 423 424 426 427 428 224 229 231 232 233 234 235 236 237 238 239 643 645 646 647 648
XA-8193 YP-6667 YP-7482 YP-6665 YP-6666 ZV-3227 PW-6645 WY-2331 KZ-8836 LH-3270 TE-3746 TE-3747 YP-6730 YP-6731 YP-7483 YP-7697 YP-7696 YP7694 YP-7695 TE-3745 YP-6729 YP-7484 WX-1600 WX-1599
Capacidad Tara [Kg] Carga [Kg] 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 1.500 1.500 1.500 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 9.000 9.000 9.000 10.000 10.000 103.000
2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 1.750 1.750 1.750 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 10.000 10.000 10.000 16.000 16.000 129.750
Volumen disponible [m³]
Volumen efectivo (85%) [m³]
6,3 6,4 6,4 6,4 7,3 5,4 5,5 5,5 13,7 13,7 13,7 13,7 14,9 13,7 14,1 13,6 16,6 15,0 16,4 27,3 27,5 27,8 33,2 33,2 343,6
5,3 5,4 5,5 5,4 6,2 4,6 4,7 4,6 11,7 11,7 11,7 11,7 12,7 11,7 12,0 11,6 14,1 12,8 14,0 23,2 23,4 23,6 28,2 28,2 292,1
El volumen disponible corresponde al de la carrocería interna menos el volumen ocupado por el equipo de congelado. Puesto que en la práctica no es posible utilizar todo el volumen, debido a que se requiere espacio para desplazamiento o bien quedan espacios sin utilizar, se considera al volumen efectivo como el 85% del volumen total. Para todas las consideraciones posteriores, la capacidad máxima de cada camión está dada por el volumen efectivo. De la Tabla 9.8 se desprende que la densidad promedio de carga máxima de la flota es 444 kg/m3, sin embargo, la densidad promedio transportada por RotonService es 2
Se excluye al camión N° 224 dentro de los totales, ya que corresponde al camión provisorio.
179
Capítulo 9: Distribución
205 kg/m3. Esto evidencia un sobre-dimensionamiento de los camiones, los cuales debieran tener mayor capacidad relativa en volumen que de carga. Una alta capacidad de carga implica una mayor potencia del camión y por lo tanto un mayor consumo de combustible. Si es posible el cambio de flota, podría generar ahorros ya sea para la empresa o el operador, según sea el acuerdo a que se llegue.
9.4.3
Sistema de tarificación
El operador realiza diversos cobros, que pueden clasificarse en cuatro grupos: 1. Costo fijo asociado al tipo de camión, independiente de la utilización de este. 2. Costo variable por kilómetro recorrido según el tipo de camión. 3. Cobros puntuales, como por ejemplo peajes y servicios especiales. 4. Recargos por segundas vueltas. Los cobros de los dos primeros grupos están dados por tarifas oficiales de costo fijo y variable según el tipo de camión. En la Tabla 9.9 se encuentran estas tarifas. Tabla 9.9: Tarifas oficiales RotonService. Clasificación camión Chico Mediano Grande Grande doble-eje
Costo fijo [$/camión-mes] 1.372.107 1.818.555 2.265.004 2.640.000
Costo variable [$/km] 124 178 222 270
Respecto a la distancia recorrida, el operador informa solo los kilómetros totales circulados por cada tipo de camión y no el detalle individual. Con tal sistema, hay incentivos para que el operador indique más distancia que la efectivamente recorrida, si no hay un control eficiente por parte de la empresa, con por ejemplo, la instalación de odómetros en los vehículos. El kilometraje por tipo de camión se muestra en la Tabla 9.10.
180
Tesis de Matías Dimitrov
Tabla 9.10: Kilómetros recorridos por tipo de camión. Clasificación camión
Km recorridos
Chico Mediano Grande Grande doble-eje Total
26.377 43.797 11.745 13.152 95.071
Multiplicando las tarifas de costo fijo por la flota, se obtiene un costo fijo teórico de $41.237.418. Por su parte al multiplicar los kilómetros recorridos por la tarifa variable, se obtiene un costo variable teórico de $17.240.612, totalizando ambos $58.478.030. La Tabla 9.11 muestra un resumen de los cobros totales por tarifa. El camión provisorio N° 224 se excluye de los cálculos de tarifa fija, pues en su lugar existe un cobro por camiones extra, el cual se detallada en la Tabla 9.12. Tabla 9.11: Costos totales fijo y variable. Clasificación camión Chico Mediano Grande Grande doble-eje Total
Costo fijo [$]
Costo variable [$]
10.976.856 18.185.550 6.795.012 5.280.000 41.237.418
Costo total [$]
3.271.803 7.815.137 2.608.682 3.544.990 17.240.612
14.248.659 26.000.687 9.403.694 8.824.990 58.478.030
El tercer y cuarto ítem de la tarificación corresponde a otros cobros efectuados por el operador. Estos se encuentran en la Tabla 9.12. Tabla 9.12: Cobros adicionales efectuados por RotonService informados por el Área Logística. Tipo costo Camiones extra Feriados Servicio extra reparto El Teniente Supervisor extra Turno extra Concepción Viaticos Sub-total Fijo Peaje Autopista Central Peaje Costanera Norte Peaje Vespucio Norte Peaje Vespucio Sur Segundas vueltas Sub-total Variable Total
Tipo asignación Fijo
Variable
Monto mensual [$] 132.772 229.980 0 494.521 0 2.841.199 3.698.472 163.466 783.918 532.763 169.335 1.486.980 3.136.462 6.834.934
181
Capítulo 9: Distribución
El criterio de clasificación de la asignación del tipo de costo, ha sido considerar a todos los costos que debieran ser puntuales del periodo como fijos, y los propios de la operación como variables. Esta clasificación solo tiene incidencia en la modelación a niveles de producción variable del Capítulo 7, en que una mayor producción se traduce en una mayor cantidad por distribuir. Al sumar el total de costos fijos y variables más los costos por servicios extra, se debería tener un total de cobro teórico del operador de $65.312.964, sin embargo, el cobro real realizado fue de $65.371.121, lo que es una diferencia de $58.157. Una explicación de esta diferencia se encuentra en el cuarto ítem de la tarificación, las segundas vueltas. El operador realiza un cobro de $15.000 por cada salida extra en el día, sin considerar el costo de la distancia recorrida, entendiéndose como que es un pago de horas extra. Para el periodo considerado, las segundas vueltas fueron 102, con lo que se obtiene la cantidad de $1.530.000 y no los $1.486.980 informados por el Área Logística, reduciéndose de esta forma el cobro sin explicación a $15.137, lo que es prácticamente el costo de una segunda vuelta extra más. Existe otro grupo de costos que debe añadirse a la distribución de congelados, los cuales provienen de la asignación de la Tabla 5.55 del centro de costo código 90, Distribución. Estos son los correspondientes por la operación en el andén de salida de los camiones, tales como depreciación de grúas y artículos de ferretería, entre otros. El detalle de estos costos es mostrado en la Tabla 9.13. Tabla 9.13: Costos asignados del centro de costo N° 90 Distribución. Cuenta Artículos de ferretería Celulares Combustible vehículos personal administrativo Correos Depreciación Formularios Total
Monto [$] 113.046 157.818 27.405 191.749 1.638.313 139.767 2.268.098
De esta forma el costo total asignado a la distribución de productos congelados en la zona central es $67.639.219, que es la cifra que aparece traspasada de la actividad Distribución de congelados en la zona central, en la Tabla 5.113 del Capítulo 5.
182 9.4.4
Tesis de Matías Dimitrov
Nivel de utilización de la flota
La utilización de la flota puede ser analizada mediante dos perspectivas: temporal y espacial. La temporal se refiere a los días en que trabajaron los camiones del total del mes y es donde tiene incidencia el costo fijo. Puesto que el operador realiza un cobro mensual por camión, independiente de la utilización de este, lo más óptimo es ocupar la flota la mayor cantidad días haciendo repartos. La espacial tiene relación con qué tan llenos van los camiones en cada reparto, ya que por ejemplo destinar un camión completo a repartir una sola caja es muy poco eficiente, siendo lo ideal que en cada salida vayan llenos. En la Tabla 9.14 se detalla en nivel de utilización temporal de la flota, en que para el periodo considerado fue del 91%, considerando un total de 27 días en el mes incluyendo feriados, ya que los días domingo no se trabaja. Tabla 9.14: Nivel de utilización temporal de la flota en el periodo. N° Camión 224 229 231 232 233 234 235 236 237 238 239 420 421 422 423 424 426 427 428 643 645 646 647 648 Total
Días trabajados
% Utilización
1 12 18 26 25 27 26 27 25 27 27 26 27 24 26 26 26 26 26 26 25 15 27 26
100% 44% 67% 96% 93% 100% 96% 100% 93% 100% 100% 96% 100% 89% 96% 96% 96% 96% 96% 96% 93% 56% 100% 96% 91%
Para el caso de la utilización espacial hay varias consideraciones respecto a la calidad de la información ocupada. De la base de datos es posible derivar la cantidad de salidas diarias por camión en primeras vueltas. Sin embargo, para los casos en que se realizaron segundas vueltas, no se tiene el registro de qué vehículo específicamente hizo el
183
Capítulo 9: Distribución
reparto, solo de su tamaño. Solo en algunos casos puede suponerse que se dejó bien vinculada la segunda vuelta al número de camión correspondiente, al derivar el nivel de utilización y percatarse que supera ampliamente el 100%. Las segundas vueltas están registradas con otros números de camión que van desde el 21 al 117, camiones que en realidad no existen y solo tienen esa denominación para su administración. Corresponden en realidad a alguno de los que se encuentran en la Tabla 9.8, pero por sistema no se sabe exactamente cuál es. El camión N° 20 se refiere a los repartos realizados al centro de distribución de Luniben Top-Frío, para su posterior salida a regiones. Igualmente que las primeras vueltas, en algunos casos de supera el 100% de utilización, con lo que puede suponerse que se realizó una tercera o más vueltas. A continuación se encuentra la Tabla 9.15 con las características de los números de camión destinados a segundas vueltas y el de reparto a Luniben Top-Frío. Tabla 9.15: Clasificación camiones artificiales segundas vueltas y Luniben Top-Frío. Uso
Clasificación
2da vuelta Chico Mediano
Luniben
Grande Grande
N° Camión
Volumen disponible [m³]
Volumen efectivo (85%) [m³]
26 21 22 23 25 27 30 32 101 102 103 104 105 106 110 112 113 117 29 20
6,0 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 27,5 27,5
5,1 11,9 11,9 11,9 11,9 11,9 11,9 11,9 11,9 11,9 11,9 11,9 11,9 11,9 11,9 11,9 11,9 11,9 23,4 23,4
En las Tablas 9.16, 9.17 y 9.18 se encuentra el detalle de la utilización física de los camiones para las primeras y segundas vueltas y el total general, respectivamente. La empresa tiene un registro que del total de devoluciones o anulaciones de pedidos, en promedio el 19% se alcanza a cancelar vía Televentas (call center) antes de ser transportado los productos. Esto equivale a 12m3 para el periodo, volumen que ha sido descontado según sea la cancelación respectiva, en el cálculo de los niveles de utilización.
184
Tesis de Matías Dimitrov
Promedio
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
137% 137%
137%
137%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
115%
0%
0%
0%
0%
45%
89%
0%
53%
116%
79%
80%
86%
80%
73%
92%
29%
116%
78%
231
106% 107%
92%
125% 129% 111%
111% 109%
87%
150%
77%
0%
63%
97%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
150%
71%
232
125%
71%
104%
69%
110% 115% 130%
24%
131%
64%
129% 132%
0%
100% 107% 123%
76%
119% 104%
87%
89%
99%
128% 131% 103% 117% 132%
0%
132%
101%
233
80%
61%
56%
74%
87%
76%
52%
85%
62%
96%
0%
57%
72%
5%
89%
95%
76%
63%
60%
66%
97%
58%
100%
108%
0%
108%
68%
234
103%
95%
72%
87%
127% 100% 120%
76%
96%
67%
105% 107%
61%
54%
105%
95%
94%
114%
92%
96%
109%
73%
117%
89%
112% 123% 116%
54%
127%
96%
235
102%
99%
110% 103%
95%
78%
79%
80%
113%
77%
114% 107%
0%
112% 109%
93%
91%
120%
90%
110% 106%
99%
115% 101% 113% 118% 106%
0%
120%
98%
236
105%
60%
88%
72%
48%
110%
75%
55%
47%
48%
105% 117%
87%
98%
73%
76%
102% 112%
98%
62%
76%
108% 108% 108%
94%
64%
43%
43%
117%
83%
237
86%
0%
95%
68%
94%
103%
76%
82%
92%
91%
81%
77%
0%
65%
96%
57%
94%
94%
106%
88%
76%
88%
105%
82%
45%
74%
0%
106%
77%
238
88%
97%
114%
78%
106% 109%
94%
85%
77%
67%
105%
90%
81%
101%
83%
78%
106% 105% 104%
60%
113%
80%
92%
119%
32%
65%
104%
32%
119%
90%
239
36%
96%
45%
89%
101%
99%
94%
79%
51%
93%
102% 105%
77%
87%
102% 103% 103% 101%
95%
100%
82%
97%
91%
96%
93%
69%
48%
36%
105%
86%
420
75%
98%
109%
95%
71%
105%
92%
86%
93%
69%
102% 107%
0%
95%
69%
91%
84%
92%
80%
93%
103%
97%
113%
99%
0%
151%
93%
421
108%
98%
107% 100%
99%
93%
84%
98%
110%
99%
93%
97%
3%
97%
98%
88%
422
120%
72%
86%
119% 107%
95%
132%
65%
101% 176%
36%
81%
0%
72%
92%
109%
423
77%
97%
85%
72%
83%
89%
89%
80%
68%
112%
79%
103%
0%
82%
102%
424
48%
77%
83%
63%
77%
73%
84%
64%
73%
67%
99%
75%
0%
59%
426
96%
75%
83%
101% 101%
85%
82%
92%
81%
78%
114%
99%
0%
427
58%
75%
59%
90%
97%
86%
69%
60%
69%
82%
113%
93%
0%
85%
99%
428
45%
57%
104%
78%
107%
59%
116%
98%
62%
86%
78%
118%
0%
98%
103%
643
104%
51%
129%
25%
105% 108% 101%
27%
73%
49%
166% 103%
0%
75%
87%
92%
645
118%
23%
63%
80%
112% 121% 102%
0%
73%
14%
105% 121%
56%
56%
101%
38%
0%
74%
151% 104% 130% 191% 114%
71%
98%
113% 100%
95%
109% 114% 107% 104% 104%
3%
191%
101%
105%
97%
88%
8%
87%
110%
89%
86%
76%
0%
176%
82%
68%
111% 101% 127%
99%
87%
88%
89%
90%
92%
107%
98%
0%
127%
88%
92%
89%
105%
55%
82%
62%
90%
71%
69%
86%
79%
91%
77%
0%
105%
74%
107% 101%
92%
120%
79%
100%
63%
82%
70%
119% 108%
80%
92%
111%
0%
120%
89%
86%
48%
104%
75%
105% 114%
96%
77%
96%
92%
107%
93%
0%
114%
83%
50%
53%
59%
79%
99%
96%
80%
87%
91%
108%
63%
117%
0%
118%
81%
121% 100%
83%
48%
86%
75%
104% 121%
59%
105% 130%
0%
166%
86%
102%
67%
107%
0%
7%
81%
73%
104% 107%
77%
0%
121%
73%
117%
0%
0%
0%
64%
0%
0%
116%
30%
0%
72%
0%
29%
59%
0%
96%
0%
0%
111%
14%
0%
53%
0%
56%
13%
32%
0%
117%
36%
63%
116%
44%
91%
114%
32%
62%
49%
74%
103% 115% 100%
60%
96%
74%
92%
104%
71%
54%
109%
78%
103% 127% 100%
74%
121%
32%
127%
85%
648
80%
66%
44%
71%
119%
99%
119%
93%
112% 139%
24%
83%
0%
78%
91%
89%
123% 119% 125%
13%
93%
45%
113%
98%
86%
84%
108%
0%
139%
86%
Mínimo
45%
57%
59%
63%
71%
59%
69%
60%
62%
36%
75%
0%
59%
69%
50%
62%
82%
8%
69%
86%
79%
63%
76%
0%
86%
56%
Máximo
120%
98%
109% 119% 107% 105% 132%
98%
110% 176% 114% 118%
3%
107% 103% 151% 191% 130% 127% 113% 114%
96%
119% 114% 108% 113% 117%
3%
191%
115%
Total
79%
82%
90%
89%
92%
86%
94%
80%
82%
97%
89%
96%
0%
86%
94%
92%
92%
80%
95%
90%
93%
73%
91%
100%
93%
96%
96%
0%
100%
86%
Mínimo
29%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
45%
74%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
74%
5%
Máximo
125% 107% 114% 125% 129% 115% 130% 111% 131%
93%
150%
119%
Total
85%
68%
78%
77%
90%
93%
84%
65%
80%
Mínimo
0%
0%
63%
0%
0%
108%
30%
0%
72%
Máximo
118%
51%
129%
80%
112% 121% 102%
27%
Total
74%
24%
85%
35%
72%
115%
77%
9%
Mínimo
69%
63%
44%
44%
91%
99%
32%
Máximo
80%
66%
116%
71%
Total
75%
64%
80%
57%
Sub-total 79%
59%
82%
65%
eje
Chico
0% 69%
0%
0%
75%
0%
69%
647
67%
116%
108% 121% 107% 114%
Mediano
100%
93%
Mínimo
0%
0%
Vie
0%
0%
Vie
0%
0%
Vie
0%
29%
Vie
Máximo
Mié 31-10-2007
Mar 30-10-2007
Lun 29-10-2007
Sáb 27-10-2007
26-10-2007
Jue 25-10-2007
Mié 24-10-2007
Mar 23-10-2007
Lun 22-10-2007
Sáb 20-10-2007
19-10-2007
Jue 18-10-2007
Mié 17-10-2007
Mar 16-10-2007
Lun 15-10-2007
Sáb 13-10-2007
12-10-2007
Jue 11-10-2007
Mié 10-10-2007
Mar 09-10-2007
Lun 08-10-2007
Sáb 06-10-2007
05-10-2007
Jue 04-10-2007
Mié 03-10-2007
Mar 02-10-2007
Lun 01-10-2007 0%
229
646
Doble-
Totales
224
Grande
Primeras vueltas
N° Camión
Tipo de salida
Tabla 9.16: Nivel de utilización física de la flota en las primeras vueltas.
150% 132%
87%
112% 109% 123% 121% 120% 114% 110% 116% 108% 128% 131% 113% 123% 137%
87%
67%
98%
92%
31%
74%
85%
74%
92%
103%
87%
75%
84%
78%
92%
90%
81%
74%
87%
31%
103%
81%
0%
29%
103%
0%
0%
87%
0%
0%
67%
14%
0%
7%
0%
56%
104%
0%
13%
32%
0%
108%
29%
73%
49%
166% 121%
59%
75%
101%
92%
121% 111% 107%
48%
86%
81%
104% 121% 107% 105% 130%
27%
166%
96%
72%
21%
100% 113%
39%
43%
95%
43%
74%
93%
68%
16%
48%
52%
77%
114%
55%
65%
77%
9%
115%
65%
62%
49%
74%
24%
0%
60%
91%
74%
92%
104%
71%
13%
93%
45%
103%
98%
86%
74%
108%
0%
108%
68%
119% 114% 119%
93%
112% 139% 103% 115% 100%
78%
96%
89%
123% 119% 125%
54%
109%
78%
113% 127% 100%
84%
121%
54%
139%
102%
105% 106%
76%
77%
81%
107%
63%
99%
50%
69%
93%
81%
108% 112%
98%
34%
101%
62%
108% 113%
93%
79%
114%
34%
114%
85%
82%
56%
79%
68%
91%
99%
32%
67%
90%
70%
91%
86%
55%
80%
68%
91%
79%
76%
91%
32%
101%
79%
89%
100%
83%
99%
101%
185
Capítulo 9: Distribución
Promedio
Máximo
Mínimo
Mié 31-10-07
Mar 30-10-07
Lun 29-10-07
Sáb 27-10-07
26-10-07 Vie
Jue 25-10-07
Mié 24-10-07
Mar 23-10-07
Lun 22-10-07
Sáb 20-10-07
19-10-07 Vie
Jue 18-10-07
Mié 17-10-07
Mar 16-10-07
Lun 15-10-07
Sáb 13-10-07
12-10-07 Vie
Jue 11-10-07
Mié 10-10-07
Mar 09-10-07
Lun 08-10-07
Sáb 06-10-07
05-10-07 Vie
Jue 04-10-07
Mié 03-10-07
Mar 02-10-07
Lun 01-10-07
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
61%
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
61%
61%
61%
22
41%
-
77%
-
61%
120%
31%
102%
17%
-
117% 105%
-
20%
22%
-
116%
80%
63%
95%
58%
-
82%
145%
-
-
84%
17%
145%
76%
23
35%
-
-
-
69%
79%
-
-
-
-
81%
75%
-
-
39%
-
56%
86%
-
36%
21%
-
41%
110%
-
-
104%
21%
110%
64%
25
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
58%
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
58%
58%
58%
26
16%
-
-
-
94%
102%
-
-
86%
41%
110% 110%
-
-
90%
-
104% 110%
68%
-
-
-
40%
161%
-
-
116%
16%
161%
89%
27
9%
-
-
-
44%
41%
-
-
-
-
51%
134%
-
-
-
-
105%
65%
-
-
-
-
41%
66%
-
-
95%
9%
134%
65%
29
27%
-
-
-
-
41%
-
-
-
-
59%
59%
-
-
36%
-
53%
-
-
-
-
-
-
71%
-
-
53%
27%
71%
50%
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
31%
86%
-
-
-
-
64%
17%
-
-
-
-
-
-
-
-
127%
17%
127%
65%
32
29%
-
-
-
17%
43%
-
-
-
-
80%
32%
-
-
-
-
75%
100%
-
-
-
-
58%
75%
-
-
53%
17%
100%
56%
101
-
-
-
-
-
33%
-
-
-
-
23%
119%
-
-
-
-
127%
-
-
-
-
-
-
83%
-
-
21%
21%
127%
68%
102
-
-
-
-
-
10%
-
-
-
-
-
91%
-
-
-
-
31%
-
-
-
-
-
-
26%
-
-
76%
10%
91%
47%
103
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
113% 113%
113%
113%
104
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
58%
-
-
-
55%
55%
58%
56%
105
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
93%
-
-
-
-
-
-
-
-
-
118%
93%
118%
105%
106
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
54%
54%
54%
54%
110
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
81%
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
59%
59%
81%
70%
112
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
47%
47%
47%
47%
113
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
90%
90%
90%
90%
117
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Mínimo
16%
-
-
-
94%
102%
-
-
86%
41%
110% 110%
-
-
90%
-
104% 110%
68%
-
-
-
40%
161%
-
-
116%
16%
161%
89%
Máximo
16%
-
-
-
94%
102%
-
-
86%
41%
110% 110%
-
-
90%
-
104% 110%
68%
-
-
-
40%
161%
-
-
116%
16%
161%
89%
Total
16%
-
-
-
94%
102%
-
-
86%
41%
110% 110%
-
-
90%
-
104% 110%
68%
-
-
-
40%
161%
-
-
116%
16%
161%
89%
Mínimo
9%
-
77%
-
17%
10%
31%
102%
17%
-
23%
32%
-
20%
22%
-
31%
17%
63%
36%
21%
-
41%
26%
-
-
21%
9%
102%
31%
Máximo
41%
-
77%
-
69%
120%
31%
102%
17%
-
117% 134%
-
20%
39%
-
127% 100%
63%
95%
58%
-
82%
145%
-
-
127%
17%
145%
78%
Total
28%
-
77%
-
48%
54%
31%
102%
17%
-
64%
87%
-
20%
30%
-
81%
70%
63%
66%
39%
-
56%
84%
-
-
78%
17%
102%
55%
Mínimo
27%
-
-
-
-
41%
-
-
-
-
59%
59%
-
-
36%
-
53%
-
-
-
-
-
-
71%
-
-
53%
27%
71%
50%
Máximo
27%
-
-
-
-
41%
-
-
-
-
59%
59%
-
-
36%
-
53%
-
-
-
-
-
-
71%
-
-
53%
27%
71%
50%
Total
27%
-
-
-
-
41%
-
-
-
-
59%
59%
-
-
36%
-
53%
-
-
-
-
-
-
71%
-
-
53%
27%
71%
50%
Sub-total 27%
-
77%
-
52%
54%
31%
102%
38%
41%
65%
83%
-
20%
38%
-
77%
73%
64%
66%
39%
-
55%
85%
-
-
76%
20%
102%
56%
79%
-
98%
138%
-
72%
28%
-
103%
48%
-
-
153%
-
103%
83%
-
80%
130%
-
93%
43%
-
68%
58%
76%
28%
153%
84%
Chico
30
Mediano
Totales
-
21
Grande
Segundas vueltas
N° Camión
Tipo de salida
Tabla 9.17: Nivel de utilización física de la flota en las segundas vueltas y en el reparto a Luniben.
Luniben
20
55%
186
Tesis de Matías Dimitrov
Lun 22-10-2007
Mar 23-10-2007
Mié 24-10-2007
Jue 25-10-2007
Vie
Sáb 27-10-2007
Lun 29-10-2007
Mar 30-10-2007
Mié 31-10-2007
Mínimo
Máximo
Promedio
26-10-2007
Sáb 20-10-2007
19-10-2007 Vie
Jue 18-10-2007
Mié 17-10-2007
Mar 16-10-2007
Lun 15-10-2007
Sáb 13-10-2007
12-10-2007
82%
90%
89%
92%
88%
94%
80%
83%
91%
91%
97%
0%
86%
94%
92%
94%
83%
92%
90%
93%
73%
85%
106%
93%
96%
98%
0%
106%
86%
69%
68%
77%
77%
78%
79%
79%
68%
74%
67%
86%
89%
31%
69%
76%
74%
87%
92%
85%
73%
77%
78%
80%
88%
81%
74%
82%
31%
92%
78%
Grande
61%
38%
85%
51%
88%
97%
76%
14%
72%
42%
81%
100%
39%
71%
80%
58%
72%
93%
71%
44%
48%
62%
69%
103%
58%
63%
72%
14%
103%
67%
Vie
Jue 11-10-2007
Mié 10-10-2007
Mar 09-10-2007
Lun 08-10-2007
Sáb 06-10-2007
05-10-2007
72%
Mediano
Vie
Jue 04-10-2007
Mié 03-10-2007
Mar 02-10-2007
Chico
Tipo Camión
Lun 01-10-2007
Tabla 9.18: Nivel de utilización física de la flota: resumen global.
Doble-eje
75%
64%
80%
57%
105%
106%
76%
77%
81%
107%
63%
99%
50%
69%
93%
81%
108%
112%
98%
34%
101%
62%
108%
113%
93%
79%
114%
34%
114%
85%
Total General
68%
60%
82%
67%
87%
88%
79%
56%
76%
70%
82%
94%
32%
72%
82%
73%
86%
94%
84%
61%
77%
70%
82%
97%
78%
74%
85%
32%
97%
77%
Capítulo 9: Distribución
187
En cada una de las tres tablas anteriores, el promedio corresponde al ponderado según la capacidad de los vehículos. De los promedios totales se obtiene que el nivel de utilización físico de las primeras vueltas es 79%, de las segundas 56%, del camión de reparto a Luniben Top-Frío 84% y como promedio global un 77%. Con la implementación de mejoras en la eficacia de la planificación de las rutas, días y horarios de entrega y demás variables que conforman la planificación logística, estos valores se debieran aproximar al 100%, siempre manteniendo una holgura de capacidad ante sobre-demandas. Hay que dejar en claro que existen variables relevantes que no han sido incorporadas en el modelo, debido a que no se guarda registro de ellas, como son por ejemplo los tiempos de entrega por punto y las distancias exactas de viaje. En la primera, hay clientes que reciben inmediatamente la mercadería y otros, como son en algunas oportunidades los grandes supermercados, que provocan demoras de varias horas en la entrega. Sobre las distancias recorridas, se ha utilizado la región en la que se encuentra el punto como distancia de referencia. Sería muy útil para la planificación, disponer de un software que entregue rutas económicas y ayude en la planificación completa de la logística, la cual en estos momentos se realiza casi manualmente. Sobre las distancias ocupadas se refiere la siguiente sección.
9.4.5
Distancias recorridas
Para poder relacionar la tarifa del costo variable, lo ideal sería disponer de la distancia asignable a cada punto. Puesto que la mejor información disponible al respecto, son los kilómetros recorridos según tipo de camión mostrados en la Tabla 9.10, se debe llegar a transformar esta información, en distancias por ubicación geográfica. De esta forma se podría asignar un mayor costo a los puntos más distantes, independiente del tipo de camión utilizado. Por ello se hace un supuesto de los kilómetros recorridos por camión en cada salida, en que basándose en estudios de la empresa e información del Área Logística, se ha asignado kilómetros por salida según la región de destino, como proporción de distancias. La Tabla 9.19 muestra tales supuestos.
188
Tesis de Matías Dimitrov
Tabla 9.19: Kilómetros recorridos estimados por salida. Región
Km estimados por salida
Metropolitana Valparaíso Libert. B.O'Higgins
100 320 350
En los casos que un camión recorre más de una región por salida, se considera la de mayor kilometraje. Para las segundas vueltas, se considera la mitad de los kilómetros, ya que recorren menos puntos que en las primeras vueltas, 2 contra 9 en promedio en la Tabla 9.7. Pero tampoco significa que esos 2 puntos queden cerca de la planta, por lo que se debe suponer que la mitad es una buena aproximación. Para el caso de repartos al centro de distribución de Luniben Top-Frío, se consideran 20km. En la Tabla 9.20 se muestran las distancias obtenidas en esta primera aproximación de supuestos, las que sirven de base de prorrateo para las finalmente asignadas. Tabla 9.20: Kilómetros calculados en una primera aproximación y los reales recorridos. Tipo de Camión Chico
Clasificación
Primera aproximación Reales Grande Primera aproximación Reales Mediano Primera aproximación Reales Doble-eje Primera aproximación Reales Total km primera aproximación Total km reales
Kilómetros
% Error
27.790 26.377 11.780 11.745 42.890 43.797 11.300 13.152 93.760 95.071
5% 0% -2% -14% -1,4%
En total se obtiene una diferencia de 1.311km representando un 1,4% de error. Se intentó el uso de técnicas de minimización con el apoyo de software para reducir esta cifra, variando los parámetros considerados, pero no fue posible obtener ninguna solución razonable, al ser un problema con infinitas soluciones. O bien el computador no es capaz de resolver el problema en un tiempo razonable o sino al relajar el problema, la solución queda normalmente en las cotas impuestas. Al no obtenerse ninguna solución satisfactoria por esta vía, se decide mantener las proporciones iniciales y ser ocupadas como base de prorrateo para los kilómetros finales a asignar. Esta operación se realizó en forma separada para cada
189
Capítulo 9: Distribución
uno de los tipos de camión, de manera que el total de kilómetros por tipo de camión coincida con los mostrados en la Tabla 9.10. Finalmente se obtienen los kilómetros asignados a cada región según el tipo de camión. Estos se muestran en la Tabla 9.21. Tabla 9.21: Kilómetros recorridos por tipo de camión y región. Tipo Camión
Región Metropolitana
Chico Mediano Grande Doble-eje Total
9.4.6
17.702 21.831 5.364 3.026 47.923
Valparaíso
Total Libert. B.O'Higgins
6.682 17.964 6.381 9.311 40.338
1.993 4.002 0 815 6.810
26.377 43.797 11.745 13.152 95.071
Puntos visitados y salidas de segunda vuelta
No siempre la restricción que limita el transporte es el espacio físico, sino que también puede serlo la cantidad de visitas o entregas por día, ya que en cada una se requiere que el camión permanezca cierta cantidad de tiempo. Esta variable es utilizada posteriormente en la evaluación de distintos escenarios, así como la asignación del costo fijo. En la Tabla 9.22 se detalla la cantidad de puntos visitados por camión en cada uno de los días del periodo, ampliando la información de la Tabla 9.7. En la Tabla 9.23 se encuentra el detalle de salidas diarias en segundas vueltas, las que totalizaron 102 en el periodo. Una salida de un camión agrupa a varias entregas a distintos puntos o locales. Estas se utilizan en la asignación del cobro adicional de $15.000 por salida que realiza el operador.
190
Tesis de Matías Dimitrov
Jue 04-10-2007
Vie
Sáb 06-10-2007
Lun 08-10-2007
Mar 09-10-2007
Mié 10-10-2007
Jue 11-10-2007
Vie
Sáb 13-10-2007
Lun 15-10-2007
Mar 16-10-2007
Mié 17-10-2007
Jue 18-10-2007
Vie
Sáb 20-10-2007
Lun 22-10-2007
Mar 23-10-2007
Mié 24-10-2007
Jue 25-10-2007
Vie
Sáb 27-10-2007
Lun 29-10-2007
Mar 30-10-2007
Mié 31-10-2007
Total
26-10-2007
Mié 03-10-2007
19-10-2007
Mar 02-10-2007
12-10-2007
Lun 01-10-2007
05-10-2007
N° Camión
Tabla 9.22: Puntos visitados por camión y por día.
20 21 22 23 25 26 27 29 30 32 101 102 103 104 105 106 110 112 113 117 224 229 231 232 233 234 235 236 237 238 239 420 421 422 423 424 426 427 428 643 645 646 647 648 Total Día
1 0 1 8 0 1 1 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 13 5 9 11 6 14 5 7 5 9 14 2 1 20 13 19 9 4 10 0 4 4 201
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 4 11 17 9 4 0 9 4 9 18 17 8 17 18 16 10 7 7 0 4 5 205
0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14 7 13 4 10 6 4 8 12 8 17 15 11 15 16 15 7 5 4 4 4 12 213
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 10 13 8 9 11 3 12 3 15 15 5 12 18 16 18 13 7 5 0 7 5 221
1 0 2 2 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14 4 16 2 12 5 10 14 5 11 16 11 12 11 17 19 10 3 7 0 4 4 215
0 0 2 2 0 3 2 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 5 9 7 10 6 6 3 4 11 13 16 7 15 12 16 10 7 5 4 3 4 198
1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13 7 10 3 7 11 3 12 6 9 15 4 14 11 12 14 4 5 5 1 3 3 174
1 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11 7 12 15 12 13 7 6 4 15 15 10 16 20 17 13 10 3 0 0 4 4 220
0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14 4 11 7 7 6 10 7 15 10 14 10 15 14 13 15 9 12 3 9 3 4 214
1 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11 3 11 11 11 7 4 9 4 14 16 9 4 17 15 18 9 3 8 0 4 7 198
1 0 2 1 0 2 2 2 3 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 8 9 9 8 16 10 8 3 10 14 10 15 14 11 20 13 2 9 2 4 4 230
0 0 2 2 1 1 2 2 2 3 2 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 8 14 2 0 15 12 9 10 7 4 7 11 11 18 12 10 13 9 5 4 4 3 3 211
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 2 0 4 5 0 1 0 0 0 0 0 0 0 5 2 4 0 25
1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 1 8 12 8 13 6 7 4 5 8 6 16 10 15 12 9 6 5 0 4 5 170
0 0 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 11 15 9 20 5 4 10 8 9 18 11 8 13 19 20 10 6 6 7 10 4 242
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 3 5 8 7 10 12 14 5 10 13 8 12 12 15 18 7 9 5 0 4 9 196
1 1 2 5 0 4 2 2 2 1 2 2 0 0 1 0 0 0 0 0 0 19 9 11 15 5 7 13 18 5 7 16 11 0 16 18 11 4 9 5 8 0 5 4 241
0 0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 9 4 9 8 6 7 3 7 4 9 16 0 14 7 5 12 7 4 3 3 3 5 158
1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 3 9 8 11 8 7 3 5 9 18 12 4 18 14 17 7 3 4 1 6 3 185
1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 11 14 8 8 7 4 15 5 7 14 8 6 17 11 11 14 7 0 0 5 9 194
0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 15 11 4 14 6 4 8 6 9 21 9 5 18 13 14 12 9 4 6 4 5 205
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 15 7 10 9 10 7 11 5 7 12 6 11 14 16 12 12 6 5 0 9 2 191
1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 11 0 8 15 8 14 10 6 10 4 9 13 20 11 17 13 10 5 4 4 3 7 4 213
0 0 2 2 0 1 1 2 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11 0 5 6 9 8 8 3 3 7 10 10 6 9 12 14 10 7 3 3 4 4 4 167
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 5 8 6 5 11 2 2 5 8 12 3 6 15 11 13 2 5 4 0 4 7 145
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 13 15 6 8 13 7 10 4 4 11 5 7 17 13 10 9 7 3 1 5 5 184
1 0 2 1 0 3 2 1 2 2 3 1 2 2 2 2 2 1 1 0 2 8 0 4 10 8 8 7 12 4 11 8 11 10 14 12 11 17 5 3 5 2 2 4 208
18 1 31 28 1 23 15 13 10 15 10 7 2 3 3 2 3 1 1 0 2 105 218 175 271 220 246 238 167 215 154 248 367 224 272 384 351 376 228 140 131 53 123 129 5.224
191
Capítulo 9: Distribución
Jue 04-10-2007
Vie
Sáb 06-10-2007
Lun 08-10-2007
Mar 09-10-2007
Mié 10-10-2007
Jue 11-10-2007
Vie
Sáb 13-10-2007
Lun 15-10-2007
Mar 16-10-2007
Mié 17-10-2007
Jue 18-10-2007
Vie
Sáb 20-10-2007
Lun 22-10-2007
Mar 23-10-2007
Mié 24-10-2007
Jue 25-10-2007
Vie
Sáb 27-10-2007
Lun 29-10-2007
Mar 30-10-2007
Mié 31-10-2007
Total
26-10-2007
Mié 03-10-2007
19-10-2007
Mar 02-10-2007
12-10-2007
Lun 01-10-2007
05-10-2007
N° Camión
Tabla 9.23: Detalle de salidas en segundas vueltas.
21 22 23 25 26 27 29 30 32 101 102 103 104 105 106 110 112 113 117 Total
0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
0 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 8
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8
0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 11
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
0 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 11
0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6
0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 6
0 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 8
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 16
1 19 13 1 14 10 8 5 10 6 5 1 2 2 1 2 1 1 0 102
192 9.4.7
Tesis de Matías Dimitrov
Metodología del costeo
Esta sección describe la metodología ocupada en la obtención del costo de distribución de cada sucursal y cliente de productos congelados en la zona central. Esta se divide en cinco partes, cuatro correspondientes a los grupos descritos en la sección 9.4.3 del sistema de tarificación, y un quinto para la asignación de los costos provenientes del centro de costos Distribución. El costo total correspondiente a la distribución de productos congelados en la zona central será la suma de estos cinco ítems, según corresponda en cada caso. En la distribución, la principal variable limitante es el espacio físico de los camiones. No es lo mismo transportar 1kg de marraquetas que 1kg de dobladas, en que la marraqueta embalada ocupa mayor cantidad de volumen, al ser casi 5 veces menos densa que la doblada, y por lo tanto su distribución es casi 5 veces más cara al ocupar más espacio del camión. Los clientes por su parte, solicitan los productos por unidades o kilogramos que son las unidades de venta reconocidas y no en metros cúbicos que es la unidad ocupada para cuantificar el costo de transporte. De esta forma, los costos que no tienen una base de asignación clara como lo son el fijo y el variable dados por tarifas, son asignados según el volumen correspondiente en cada caso.
9.4.7.1
Costo fijo
Para la asignación del costo fijo se rescatan las tarifas asignadas para este ítem de la Tabla 9.9, según el tipo de camión, en que en la Tabla 9.11 aparecen los totales. Este costo es asignado solo a los camiones reales, es decir, los camiones artificiales que representan las segundas vueltas no son cargados, ya que este tipo de salidas lleva un cobro especial por su uso, el cual se detalla posteriormente. Por otro lado, no es posible realizar una vinculación de los datos de las segundas vueltas con el resto de la información, al haber sido registradas con números de camión artificiales.
Capítulo 9: Distribución
193
Puesto que este costo no va a variar en el periodo con el nivel de utilización que tenga cada vehículo, lo óptimo es que cada uno esté siempre funcionando y no tenga tiempos ociosos. Por ello el primer paso es realizar la transformación de costo mensual a costo diario equivalente, según los días trabajados, logrando traspasar de esta manera la eficiencia de utilización de cada vehículo al costeo. Por ejemplo, si un camión es ocupado todos los días del mes, va a tener un menor costo diario que aquel que solo trabaje unos pocos. Se debe destacar que lo importante en esta sección, es determinar el costo de distribución dado el nivel de eficiencia actual. Este capítulo incluye también modelaciones a un máximo nivel de utilización, escenarios en los que se obtiene un costo por cliente tal, que representa efectivamente el esfuerzo de atender a ese cliente, y que no absorba un mayor costo debido a las ineficiencias de la distribución de la empresa. Al tener el costo fijo diario por camión, es necesario traspasarlo a los clientes y ello dependerá del número de puntos recorridos en el día. Se considerará que el esfuerzo de entrega es igual en todos los puntos, ya que no se cuenta con mayor información acerca de los tiempos de viaje ni de espera en cada local. El único dato que se podría ocupar para diferenciar la intensidad de esfuerzo entre distintos puntos es el volumen, pero en la práctica tiene más incidencia el lapso que el vehículo se encuentra retenido y el tiempo de viaje, variables que no se encuentran registradas. Puesto que puede ser cuestionable que, si por ejemplo un camión que visita a solo dos puntos, pero a uno de ellos le reparte el 90% del volumen y al otro el 10% restante, que a ambos se les cargue la misma cantidad de costo fijo. Se podría pensar que la base de asignación debería ser en tal caso el volumen repartido, pero si fuera así, los clientes chicos quedarían subvencionados por los mayores. El camión hace un esfuerzo similar en llegar a ambos puntos, y tiene más incidencia el tiempo de espera que el volumen final entregado. Por ello la base de asignación son los puntos visitados, pero ante la duda de qué pasaría para algunos clientes si se ocupara una distribución promedio, también se ha incluido tal escenario en la evaluación de la rentabilidad final, la que se encuentra en el Capítulo 10: Resultados. Prosiguiendo con la asignación, a este nivel ya se tiene asignado el costo por punto visitado. Puesto que se cuenta con una base de datos con cada registro de producto
194
Tesis de Matías Dimitrov
transportado, se procede a dividir el costo diario por local, por el volumen correspondiente transportado, derivando así una tarifa equivalente. Con esto se logra obtener el costo asignable a cada producto, traspasándose las diferencias de densidad que hay de un producto a otro en el costo asignado. La fórmula que sintetiza la operación anterior es la (9.1), en que el costo fijo (CF) asignado al producto i, del local j, en el día k, distribuido por el camión del tipo m es el siguiente: ⎛ ⎞ ⎛ ⎞ ⎜ ⎟ ⎜ Costo fijo camión m ⎟ ⎜ ⎟ ⎜ ∑ ( Días trabajados ) ⎟ ⎜ ⎟ ⎜ ⎟ ⎝ k ⎠ ⎜ ⎟ ⎜ ∑ ( Locales visitados el día k ) ⎟ ⎜ j ⎟ ⎜ ⎟ ⎛ Volumen del producto i, ⎝ ⎠ × ⎜ distribuido al local j, CF ( i, j , k , m ) = ⎜ ⎛ Volumen distribuido al ⎞ ⎜ en el día k ∑i ⎜ local j, el día k ⎟ ⎝ ⎝ ⎠
⎞ ⎟ ⎟ ⎟ ⎠
(9.1)
Al implementar está operación se logra un cuadre perfecto entre el monto a asignar y el finalmente asignado, con un 0,0% de diferencia.
9.4.7.2
Costo variable
Al igual que el caso del costo fijo, las tarifas a ocupar se rescatan de la Tabla 9.9, las cuales están en función de los kilómetros recorridos. A partir de las Tablas 9.19 y 9.22, las cuales contienen los kilómetros estimados por salida y el número de puntos visitados por salida respectivamente, y las consideraciones de la sección 9.4.5 de las distancias recorridas, se obtienen los kilómetros asignados a cada punto para cada día del periodo. Con esto y las tarifas de cada camión se obtiene una primera aproximación del costo variable que será finalmente asignado. Los valores obtenidos se encuentran en la Tabla 9.24.
195
Capítulo 9: Distribución
Tabla 9.24: Monto asignado por costo variable a cada tipo de camión. Tipo de Camión Chico
Clasificación
Primera aproximación Final asignado Grande Primera aproximación Final asignado Mediano Primera aproximación Final asignado Doble-eje Primera aproximación Final asignado Total primera aproximación Total final asignado
Costo variable [$] 3.265.916 3.271.803 2.604.253 2.608.682 7.806.026 7.815.137 3.544.990 3.544.990 17.221.185 17.240.612
% Error -0,18% -0,17% -0,12% 0,00% -0,11%
Esta primera aproximación tiene un 0,11% de diferencia respecto al monto total a asignar de $17.240.612. En este punto surge la interrogante de si el proceso de cálculo del costeo se realizó correctamente, ya que lo esperable es que como resultado de esta formulación, el porcentaje de error fuera cero, al igual como sucedió con el costo fijo. Pero si se recuerda las consideraciones hasta aquí realizadas, se notará que para poder asignar costo variable a las segundas vueltas es necesario asignarle kilómetros recorridos. Es en este punto donde se produce el “correcto” error de arrastre, ya que los camiones de segunda vuelta al ser “falsos” no se les debería asignar kilómetros, pues toda la distancia recorrida debe asignarse a los camiones reales, que solo corresponden a los de la primera vuelta. Pero si no se hiciera de esta forma, las segundas vueltas quedarían sin costo variable, lo que sería aun más incorrecto, por lo que se elige la metodología que es más representativa. Por otro lado, prueba que los cálculos intermedios están correctos, es que los camiones del tipo Doble-eje tienen un 0,00% de error. Esto es debido precisamente a que los camiones de este tipo no realizan segundas vueltas, lo que fue la clave para encontrar la razón de esta diferencia. Posteriormente los montos calculados en la primera aproximación, se ocupan como base de prorrateo del costo final a asignar, para cada tipo de camión, de tal forma que los montos finales correspondan a los obtenidos en la Tabla 9.11.
196 9.4.7.3
Tesis de Matías Dimitrov
Segundas vueltas
Para cada salida de segunda vuelta, el operador realiza un cobro extra de $15.000, que con 102 salidas totalizan $1.530.000, además del costo variable por la distancia recorrida. En la Tabla 9.23 aparece el detalle de las salidas por día y por camión. Para cada una de las salidas se procede a dividir los $15.000 por el volumen total transportado en la salida, obteniéndose así una tarifa por metro cúbico en cada caso. Luego para asignar el costo a cada cliente y sucursal, se multiplica su volumen respectivo por esta tarifa, obteniéndose el costo en dinero.
9.4.7.4
Cobros específicos
Los cobros específicos corresponden a peajes y cargos por servicios especiales. Estos se encuentran detallados en la Tabla 9.12, de donde se obtiene $3.565.700 de costo fijo sin considerar el cobro de camiones extra, y $1.649.482 de costo variable considerando solo los peajes, ya que las segundas vueltas fueron asignadas previamente. A esto hay que agregarle el cobro sin explicación de $15.137 descrito en la sección 9.4.3, totalizando entre los tres $5.230.319. Para las modelaciones a distintos niveles de utilización de la flota que incluye posteriormente este capítulo, el cobro sin explicación se considera como fijo. En la asignación del costo se procede a dividir el monto por el total del volumen transportado, 7.369,1 m3, de donde se obtiene una tarifa de 710 $/m3. Esta al igual que en el caso de las segundas vueltas, pero esta vez considerando todos los repartos, se multiplica por el volumen respectivo de cada cliente y sucursal, obteniéndose el costo en dinero. En el caso de los $132.172 correspondientes al cobro del camión extra N° 224, es asignado exclusivamente a los repartos del único día en que operó este camión. Se procede a evaluar la fórmula (9.1) de la sección 9.4.7.1, incluyendo este monto en el término correspondiente al costo fijo por día trabajado.
Capítulo 9: Distribución
9.4.7.5
197
Costos del centro de costo “Distribución”
Los costos asignados corresponden a los detallados en la Tabla 9.13, que totalizan $2.268.098. Luego al igual que en la sección anterior de cobros específicos, se procede a calcular la tarifa correspondiente, obteniéndose un valor de 308 $/m3. Luego esta se multiplica por el volumen respectivo de cada cliente y sucursal, obteniéndose el costo en dinero asignado.
Una vez asignados los cinco grupos de costos, se obtiene el total para cada producto en cada sucursal, los que totalizan casi 30.000 registros en el periodo. Para los casos que se tienen devoluciones del cliente, en que se logra recuperar aproximadamente el 80% de los productos congelados devueltos, a estas no se les asigna costo de distribución. Este no es relevante, pues ya fue cargado anteriormente cuando se transportó el producto al cliente, además en la vuelta a la planta, el camión regresa normalmente vacío. Tampoco se les carga a los clientes del segmento Oficina, ya que corresponde a empleados de la empresa o retiros directos de la planta. Luego el costo total de RotonService debe sumarse al que se obtendrá del operador Luniben Top-Frío, en el caso que el cliente se encuentre en regiones y sea de productos congelados, para poder obtener así el costo final de distribución.
9.4.8
Validez de la asignación
En este punto hay que preguntarse si realmente la asignación de los costos realizada, en especial la del costo fijo, representa el esfuerzo de atención al cliente. Desde cierto punto de vista la respuesta es sí, ya que de esta forma se logra interiorizar un mayor costo de rutas más ineficientes y clientes más demandantes. Por ejemplo, si existen dos clientes que piden el mismo volumen mensual, pero para uno de ellos se requiere realizar el doble de entregas, ya que este tiene una menor capacidad de almacenaje que el otro, es lógico pensar que debe ser cargado con un mayor costo. Pero viéndolo desde otro punto de
198
Tesis de Matías Dimitrov
vista, ¿qué pasa con un cliente que pide un bajo volumen en una ruta que solo lleva pedidos grandes al resto de los clientes? En este caso el cliente chico va a ser cargado de la misma forma que los clientes grandes, pero ¿tiene la culpa el cliente chico de haberle sido asignada tal ruta? ¿Qué hubiera pasado si al mismo cliente chico se le asignara otra ruta en que van clientes similares a él? Lo mismo sucede con los camiones, los cuales tienen distinto costo, pero los clientes no son los responsables, en gran parte de los casos, del tipo de camión que los atiende. Por un lado se logra cargar las rutas ineficientes con mayor costo, pero puede que también se esté sobrecargando a clientes que no debieran llevarlo. Es por esto que en la obtención de rentabilidades por cliente del Capítulo 10, se ocupa tanto el costo de distribución obtenido mediante esta metodología y el costo promedio de distribución del operador. De esta forma, se puede realizar una comparación de ambos casos, por si es que se entra en la disyuntiva de si algún cliente está sobre o subcosteado.
9.4.9
Modelaciones a distintos niveles de utilización de la flota y de la capacidad productiva de la planta
Como forma de cuantificar cual sería el costo de distribución en una operación a máxima eficiencia, se modelan por un lado distintos escenarios según sea el nivel de utilización de la flota, y por otro, el efecto que tiene el aumento de la producción de la planta en la distribución. Un aumento de la producción se traduce directamente en un mayor volumen a distribuir. Un costo estándar de distribución, debe considerar una flota que opera cerca de su máxima capacidad, de tal forma de no traspasar un mayor costo a los clientes por una utilización ineficiente, la cual debe asumirla la empresa y no el cliente.
Capítulo 9: Distribución
9.4.9.1
199
Niveles variables de utilización de la flota
Se consideran como variables a ocupar: los días trabajados por camión, la utilización del espacio físico de estos y el número de puntos recorridos por día. Estas variables tienen incidencia directa en el costo fijo según tarifa, primer ítem de la sección 9.4.3 del sistema de tarificación, en que una mayor utilización tanto temporal como física de la flota, se traduce en una reducción del costo medio de transporte. Para los días trabajados se considera como máxima disponibilidad, 27 días mensuales, ya que los días domingo muchos clientes no reciben pedidos, siendo esta una condición externa a la empresa. En el caso de los camiones extra, se considera solo los días de la solicitud. Para las distancias recorridas por salida, que es el segundo ítem del sistema de tarificación relacionado al costo variable, se estima que se mantienen en promedio por salida. Respecto a la utilización del espacio físico, esta puede ser interpretada de dos maneras. Por un lado, puede ser modelada como una variación del volumen de pedido de los actuales clientes. En este caso se considera que en la máxima capacidad, los camiones van completamente llenos en todas las salidas, utilizándose los volúmenes efectivos de la Tabla 9.8. Para distintos niveles de utilización de la flota, los pedidos de un camión varían proporcionalmente en sus volúmenes, con un máximo hasta completar el espacio faltante, para cada una de las salidas de primeras vueltas. Si en alguna salida del periodo existe un registro de una mayor utilización, como lo son aquellas que superan el 100% de la Tabla 9.16, se utiliza tal valor como la máxima capacidad. Este tipo de modelación es analizada posteriormente en los Escenarios 9.1 y 9.2, en la sección 9.4.9.3. Por otro lado, la utilización del espacio también puede ser modelada como un aumento del número de puntos recorridos, para los camiones que originalmente no salen completamente llenos. En la máxima capacidad, los camiones se completan al añadirse nuevos puntos a distribuir, con un límite del máximo número de puntos registrado por camión. El volumen considerado para los nuevos puntos, corresponde al promedio que lleva cada camión en cada salida respectiva. Por lo tanto, un aumento del número de puntos recorridos por día, se traduce en una disminución del costo fijo medio por local, al
200
Tesis de Matías Dimitrov
distribuirse este entre los distintos locales recorridos, fórmula (9.1). Este tipo de modelación es analizada posteriormente en el Escenario 9.3. Ambos tipos de modelaciones debieran entregar resultados globales similares para distintos niveles de utilización. Sin embargo, dada la modelación realizada, para el caso en que se añaden nuevos puntos, la tarifa resultante va a ser inferior que en el caso en que se aumenta el volumen. Esto se debe a que solo se costean los actuales clientes y no los nuevos que se agregan, siendo estos últimos más costosos que los actuales. Puesto que el actual nivel de utilización físico de la flota es del 79% para las primeras vueltas, que puede ser considerado como alto, el costo fijo medio de los puntos actuales será inferior que en los nuevos. De ahí que las tarifas globales sean menores que para la modelación en que se aumenta el volumen, por lo que del Escenario 9.3, solo deben ser considerados los resultados referentes a las tarifas particulares por cliente, pero no el total global que sería inferior al real. También para el caso en que se varían los puntos recorridos, no se considera el posible aumento de las distancias recorridas, siendo solo un escenario en que se aísla el efecto que tendría en el costo fijo de los actuales clientes. Por esto, se puede considerar a la tarifa global del Escenario 9.3, como una cota inferior respecto a la modelación en que se aumentan los volúmenes transportados. Para las segundas vueltas, se considera en todos los casos el volumen original transportado y la misma cantidad de puntos recorridos, en que los camiones no van a su máxima capacidad. Esto se debe a la restricción de tiempo existente, ya que como las segundas vueltas se realizan en la tarde, en que hay unas pocas horas para completar el recorrido, no se tiene la seguridad de que un camión alcance a completar una ruta si sale completamente lleno. Con esta consideración, la tarifa a obtener por el costo de los cobros extra de segundas vueltas, representa la cota superior del costo para este tipo de salidas, pudiendo ser esta inferior si es que se aumenta el volumen transportado.
Capítulo 9: Distribución
9.4.9.2
201
Niveles variables de producción
Distintos niveles de producción tienen incidencia en el tercer y cuarto ítem del sistema de tarificación, referentes a otros cobros del operador. Estos aparecen detallados en la Tabla 9.12. Los costos que se consideran como fijos, exceptuado el cobro por camiones extra, disminuyen inversamente proporcional al aumento de la producción de la planta, en que si se produce un mayor volumen, también se transporta un mayor volumen. En este caso también entra el cobro sin explicación de la sección 9.4.3. Los que se consideran como variables, que son los peajes y los cobros por segundas vueltas, aumentan proporcionalmente según sea el aumento del volumen transportado o producido. Para el caso de los costos que se heredan del centro de costo Distribución, estos aumentan según sea el comportamiento de las cuentas que los componen, las cuales se describen en el Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable. La máxima capacidad productiva considerada corresponde a 31 días mensuales al 85% de eficiencia. Este tipo de modelación es analizada posteriormente en el Escenario 9.4.
9.4.9.3
Escenarios modelados
Tal como se ha introducido en la sección anterior, se consideran cuatro escenarios para analizar, con distintos niveles de utilización de la flota y de la producción. Estos son distintos e independientes a los descritos en el Capítulo 7. Los escenarios modelados son los siguientes: 1. Escenario 9.1: Distintos niveles de utilización de la flota, para la capacidad productiva y de eficiencia actual (Octubre de 2007), con variación en el volumen pedido por cliente. 2. Escenario 9.2: Distintos niveles de utilización de la flota, para la máxima capacidad de producción y de eficiencia de la planta, con variación en el volumen pedido por cliente.
202
Tesis de Matías Dimitrov
3. Escenario 9.3: Distintos niveles de utilización de la flota, para la capacidad productiva y de eficiencia actual, con variación en el número de puntos recorridos por salida. 4. Escenario 9.4: Distintos niveles de producción, para el nivel actual de utilización de la flota y de eficiencia productiva.
9.4.10
Resultados de la distribución de congelados en la zona central
Esta sección presenta los resultados obtenidos para la distribución mediante el operador RontonService, tanto para la situación actual como para los distintos escenarios listados en la sección anterior.
9.4.10.1
Resultados de la situación actual
Corresponde a los resultados reales del periodo, Octubre de 2007, sin ninguna modificación de los niveles de utilización de la flota, ni de la capacidad productiva. El nivel de utilización temporal de la flota corresponde al 91% y el físico en primeras vueltas del 79%. Se obtiene una tarifa total promedio de transporte de 9.179 $/m3. Debido a su extensión, en el Anexo A.9.1 se encuentran los resultados totales, junto con los del Escenario 9.1, abiertos por cliente, sucursal, segmento, tipo de cliente, región, producto y tipo de camión, entre otros. En esta sección solo se muestran los resultados más relevantes. Las Tablas 9.25, 9.26 y 9.27 contienen las tarifas promedio abiertas por tipo de camión, segmento y región, respectivamente. Posteriormente se procede a su análisis, ya que en esta sección solo se muestran los resultados.
203
Capítulo 9: Distribución
Tabla 9.25: Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión y volumen transportado, RotonService. Tipo de Camión
Tarifa [$/m³]
Chico Mediano Grande Doble-eje Total General
Volumen [m³]
14.968 9.180 6.681 7.794 9.179
1.036 3.349 1.682 1.302 7.369
Tabla 9.26: Tarifas de distribución derivadas por segmento, RotonService. Segmento
Tarifa [$/m³]
Food Service Gasolinera Mayorista Supermercado A Supermercado B Tienda Conveniencia Tradicional Total General
18.261 12.274 13.697 7.124 10.220 11.242 19.954 9.179
Tabla 9.27: Tarifas de distribución derivadas por región, RotonService. Región
Tarifa [$/m³]
Libert. B.O'Higgins Metropolitana Valparaíso Total General
20.678 8.797 9.861 9.179
Las Figuras 9.1 y 9.2 muestran la frecuencia del costo de distribución por cliente y sucursal respectivamente. Estas figuras al igual que todas las del capítulo que contienen frecuencias, aparecen cortadas en su cola derecha para una mejor visualización, mostrándose solo el primer tramo relevante. Si es que se desea consultar la información completa, esta aparece detallada en el Anexo A.9.
204
Tesis de Matías Dimitrov
Figura 9.1: Frecuencia del costo de distribución por cliente, en intervalos de 2.000. 25
N° de clientes
20
15
10
5
122.000
114.000
106.000
98.000
90.000
82.000
74.000
66.000
58.000
50.000
42.000
34.000
26.000
18.000
10.000
2.000
0
Costo distribución congelados [$/m3]
Figura 9.2: Frecuencia del costo de distribución por sucursal, en intervalos de 2.000. 50 45
N° de sucursales
40 35 30 25 20 15 10 5 130.000
122.000
114.000
106.000
98.000
90.000
82.000
74.000
66.000
58.000
50.000
42.000
34.000
26.000
18.000
10.000
2.000
0
Costo distribución congelados [$/m3]
Las Figuras 9.3 y 9.4 muestran el costo de distribución por cliente y sucursal en función de la participación de la venta total del periodo.
205
Capítulo 9: Distribución
Figura 9.3: Costo de distribución según participación total de la venta, por cliente.
100.000
10.000
R2 = 0,31
Costo distribución congelados [$/m3]
1.000.000
1.000 0,001%
0,010%
0,100%
1,000%
10,000%
100,000%
Participación de la venta total del mes
Figura 9.4: Costo de distribución según participación total de la venta, por sucursal.
3
Costo distribución congelados [$/m ]
10.000.000
1.000.000
100.000
10.000
R2 = 0,53
1.000 0,0001%
0,0010%
0,0100%
0,1000%
1,0000%
10,0000%
Participación de la venta total del mes
La Figura 9.5 muestra el costo de distribución promedio por producto, solo para aquellos que representan el 75% mayor del volumen transportado. La tendencia indica que
206
Tesis de Matías Dimitrov
mientras menos denso es el producto, mayor es su costo de distribución por kilogramo. Esto es cierto, ya que una menor densidad significa que se debe transportar mayor cantidad de volumen y por ende su costo de distribución debe ser mayor, lo que indica coherencia en el modelo. Figura 9.5: Costo de distribución promedio de productos por kilogramo. Solo 75% mayor del volumen transportado. 120 2
Costo distribución congelados [$/kg]
R = 0,92
100 80
60
40 20
0 0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
550
3
Densidad [kg/m ] Producto
Tendencia (potencial)
La Figura A.9.1 de la sección A.9.2 del Anexo, muestra la totalidad de los productos, según su importancia en el volumen total transportado en el periodo. Si en la Figura 9.5 se mostrarán todos los productos, la tendencia aparecería distorsionada, al tomar a cada producto por igual, sin considerar los volúmenes. Por ello, al considerar solo los principales, la distorsión se reduce, marcando la tendencia de que a menor densidad, mayor es el costo de distribución.
9.4.10.2
Análisis de los resultados de la situación actual
De las Figuras 9.3 y 9.4, se desprende que mientras más chico es el cliente, entendido como su participación en la venta total, más cara es su distribución. Esto se
Capítulo 9: Distribución
207
manifiesta en la Tabla 9.26, en que el segmento Supermercados A, que representa a los clientes más grandes, tiene el menor costo. Con tales resultados, se verifica la idea intuitiva de la empresa, de que los clientes más chicos son los más costosos de distribuir. Tales clientes, son atendidos mayoritariamente por los camiones de menor tamaño, siendo que de la Tabla 9.25, se obtiene que los camiones Chicos son los más costosos. Hay que tener presente que, tal como se ha explicado en la sección 9.4.4, este modelo no incluye los tiempos de espera de los camiones al momento de la entrega, variables de las que no se tiene registro. Por esto, puede que en la práctica los supermercados representen un mayor costo de distribución, que el aquí presentado. También es necesario tener presente los comentarios de la sección 9.4.8, sobre la validez de la asignación, ya que la asignación realizada podría introducir ciertas distorsiones para casos particulares. Por ello, para concluir sobre cada cliente, se debe examinar las condiciones bajo las cuales se realizan sus repartos y apoyarse en este modelo. Continuando con el análisis, para el caso de la Tabla 9.27 abierta por destino geográfico, la región del Libertador B. O’Higgins, se dispara respecto a sus contrapartes de la zona central, debido a que tiene un volumen transportado muy bajo, representando solo el 1% del periodo y con pocos clientes atendidos. Esto se traduce en que tenga relativamente un mayor costo fijo cargado por volumen, lo que resulta en una tarifa final más alta. Si bien se esperaría que a mayor lejanía, más costoso es el transporte, hay que tener en cuenta las demás condiciones del reparto, que hacen que no se cumpla perfectamente esta afirmación. La Tabla 9.25 es la más importante desde el punto de vista de proposición de mejoras inmediatas de ahorro de costos. En ella aparecen las tarifas por tipo de camión, en que los Chicos tienen el mayor valor y los Grandes el menor. Se debe destacar que el sistema de costeo utilizado, no distorsiona las tarifas de un tipo de camión a otro, ya que se costean casi enteramente en forma independiente, según las tarifas oficiales dadas por el operador. Dadas las diferencias de tarifas, surge la interrogante si es posible reemplazar los camiones más caros por camiones equivalentes menos costosos, dada la disponibilidad de vehículos del operador. Para el caso de los del tipo Doble-eje, no es viable tener una gran
208
Tesis de Matías Dimitrov
flota de este tipo, ya que por su tamaño presentan restricciones de desplazamiento por lugares complicados, como por ejemplo en la ciudad de Valparaíso. Por ello se descarta a este tipo de camión para ser ocupado masivamente en la flota, pese a tener una baja tarifa. Por lo que de la Tabla 9.25, el mejor candidato es el del tipo Grande. Pero antes de simplemente concluir en base a dicha tabla, es necesario recordar que la distribución no solo está sujeta a la restricción de espacio físico, sino que también del número máximo de entregas por salida. Por ello en la Tabla 9.28 se encuentra el promedio y número máximo de visitas por camión de las primeras vueltas, sin incluir el reparto a Luniben Top-Frío. En ella el número máximo de puntos recorridos empíricamente es 21. Tabla 9.28: Cantidad promedio y máxima de puntos visitados por tipo de camión en primeras vueltas. Tipo de Camión Chico Mediano Grande Doble-eje Total General
Promedio puntos
Máximos puntos
11,8 8,3 4,9 4,8 8,9
21 20 12 12 21
Si bien el máximo de puntos recorridos es 21, se estima que este podría incluso superar los 30, dependiendo de la agilidad con que los clientes reciben la mercadería. Además la gran mayoría de los camiones está de vuelta en la planta alrededor de las 16:00 hrs., lo que indica que aún tendrían tiempo para efectuar más repartos, por lo que el máximo empírico de 21 puntos podría ser eventualmente mayor. A continuación se utilizan proporciones para analizar la equivalencia de un tipo de camión a otro. Si bien el problema es mucho más complejo que utilizar simples proporciones, ya que depende de la configuración de las rutas, tiempos de espera, etc., tal profundidad de estudio, queda fuera del alcance de este trabajo. Por ello se espera que los resultados aquí presentados, ayuden a tener una mayor claridad general sobre la distribución. Para los casos de nivel de utilización actual y de máxima capacidad de los camiones, se deriva la cantidad de puntos equivalentes que tendría que recorrer un camión más grande, si deseara reemplazar el volumen equivalente de los camiones de menor tamaño. La operación se realiza tanto para los casos en que se considera como base el
209
Capítulo 9: Distribución
promedio, como del máximo de puntos recorridos, ambos en la Tabla 9.28. Los resultados de este ejercicio se muestran en las Tablas 9.29 a 9.32. Tabla 9.29: Puntos recorridos equivalentes según nivel utilización actual tomando como base el promedio de puntos recorridos actualmente. Tipo de Camión a reemplazar Chico Mediano Grande Doble-eje
Chico -
Camión reemplazante Mediano Grande 26 -
40 13 -
Doble-eje 63 20 8 -
Tabla 9.30: Puntos recorridos equivalentes según la máxima capacidad de los camiones tomando como base el promedio de puntos recorridos actualmente. Tipo de Camión a reemplazar Chico Mediano Grande Doble-eje
Chico -
Camión reemplazante Mediano Grande 28 -
53 16 -
Doble-eje 64 19 6 -
Tabla 9.31: Puntos recorridos equivalentes según nivel utilización actual tomando como base el máximo de puntos recorridos actualmente. Tipo de Camión a reemplazar Chico Mediano Grande Doble-eje
Chico -
Camión reemplazante Mediano Grande 46 -
71 31 -
Doble-eje 112 48 19 -
Tabla 9.32: Puntos recorridos equivalentes según la máxima capacidad de los camiones tomando como base el máximo de puntos recorridos actualmente. Tipo de Camión a reemplazar Chico Mediano Grande Doble-eje
Chico -
Camión reemplazante Mediano Grande 49 -
94 38 -
Doble-eje 113 46 14 -
De una operación promedio, o sea las Tablas 9.29 y 9.30, se tiene la siguiente situación. El camión Doble-eje sería capaz de reemplazar al Grande y al Mediano, al tener un número de puntos equivalente menor al máximo estimado, pero por consideraciones de movilidad se descarta este tipo de camión. El camión Grande sería capaz de reemplazar al Mediano (13 puntos, Tabla 9.29 y 16 puntos Tabla 9.30), pero no al Chico. Debido a que el
210
Tesis de Matías Dimitrov
Grande presenta la menor tarifa de distribución, es recomendable bajo la consideración de una operación promedio, el reemplazo progresivo de la capacidad de camiones Medianos por los Grandes. Por su parte, el camión Mediano estaría llegando al límite de poder reemplazar a los Chicos, ya que se tiene 26 puntos en la Tabla 9.29 y 28 en la Tabla 9.30. Pese a que en una operación promedio mensual, convendría reemplazar los Medianos por los Grandes, es necesario analizar lo que sucedería en la situación extremo, al considerar el máximo de puntos recorridos por tipo de camión, Tablas 9.31 y 9.32. De estas, el Grande tal vez podría ajustadamente llegar a reemplazar al Mediano en la situación actual (31 puntos), pero no en una máxima capacidad de los camiones (38 puntos). Si bien en el caso extremo se sobrepasaría la restricción de visitas, en promedio funcionaría bien el reemplazo de Medianos por Grandes. Dada la diferencia de tarifas entre ambos tipos de la Tabla 9.25, se mantiene la recomendación de efectuar progresivamente el reemplazo, e ir controlando como se desarrolla la situación en el tiempo. Con esto se hubiera logrado un ahorro directo del 27% para todos los repartos que se realizaron en el periodo con camiones Medianos, que traducido en dinero equivaldría a $8.368.343. El cambio a camiones de mayor tamaño, también trae beneficios ocultos, ya que se ahorra tiempo y distancia recorrida. Los camiones Grandes tendrían que regresar menor cantidad de veces a la planta que los Medianos para completar el mismo volumen, siendo que la planta se encuentra en los límites de la ciudad, en las cercanías del aeropuerto. También, una flota más pequeña genera ahorros menores de administración y espacio. Respecto al alto costo de uso de los camiones Chicos, una solución es implementar una restricción de pedido mínimo, obligando al cliente a aumentar su almacenaje y disminuir la frecuencia de atención. Se debe ser muy cuidadoso en este tipo de medidas, ya que el objetivo es transformar y aumentar el volumen solicitado por los clientes, sin provocar un retiro masivo de estos. Respecto al uso de segundas vueltas, estas deben ser vistas desde un punto de vista marginal, o sea deben ser comparadas con las primeras y decidir si conviene o no efectuarlas. Hasta el momento, solo se está utilizando este tipo de salidas ante una sobredemanda, con una baja utilización de la capacidad física, de solo el 56% (Tabla 9.17), no teniéndose contemplado su uso para repartos normales. En cuanto a los costos, cada
211
Capítulo 9: Distribución
segunda vuelta demanda un cobro extra de $15.000, más el costo por distancia recorrida. El costo variable por volumen, va a ser prácticamente el mismo que en las primeras vueltas, siendo algo mayor, ya que se recorren pocos puntos y como la planta está en el límite de la ciudad, la distancia de viaje a esta es proporcionalmente mayor que en las primeras vueltas. Por esto, el análisis debe hacerse solo comparando el costo fijo por tarifa del operador en primeras vueltas, con el costo equivalente en segunda vuelta debido al cobro extra. En la Tabla 9.33, se muestra la tarifa por metro cúbico de las primeras vueltas, si solo se considera el costo fijo del operador. En la Tabla 9.34 se encuentra la tarifa equivalente por el cobro extra de las segundas vueltas. Tabla 9.33: Tarifas de distribución por tipo de camión, solo considerando el costo fijo en las primeras vueltas. Tipo de Camión
Tarifa [$/m³]
Chico Mediano Grande Doble-eje Total General
11.284 6.754 5.501 4.054 6.648
Tabla 9.34: Tarifas de distribución equivalente, solo considerando el cobro extra de las segundas vueltas. Tipo de Camión
Tarifa [$/m³]
Chico Mediano Grande Total General
3.298 1.886 1.287 1.929
De la comparación de las tarifas de las Tablas 9.33 y 9.34, se desprende inmediatamente que es conveniente el uso de segundas vueltas. O sea, si se está llegando al límite de capacidad de la flota, en vez de solicitar nuevos camiones al operador, se debe potenciar el uso de segundas vueltas, tanto en cantidad como en el nivel de utilización, al ser más baratas que contratar un camión adicional. Esta es otra oportunidad para reducir los costos globales. La única restricción para este tipo de salidas sería el tiempo, ya que los camiones tendrían pocas horas para completar su recorrido. Para ello, se podría llegar a acuerdos con los clientes y poder efectuar repartos en la última parte del día, de tal forma que salgan camiones lo más llenos posible en las segundas vueltas.
212 9.4.10.3
Tesis de Matías Dimitrov
Escenario 9.1: Distintos niveles de utilización de la flota, para la capacidad productiva y de eficiencia actual
Corresponde al escenario base de modelación de utilización de la flota. En cada nivel, se considera que el porcentaje de utilización temporal como espacial es el mismo, de tal forma de analizar como varían las tarifas, según sea el uso que se les da a los camiones. La utilización física de los camiones, es considerada en este escenario como la variación en el volumen de los pedidos. Debido a su extensión, en el Anexo A.9.1 se encuentran los resultados totales, junto con los de la situación actual descrita en la sección anterior. Estos se encuentran abiertos por cliente, sucursal, segmento, tipo de cliente, región, producto y tipo de camión, entre otros. En esta sección se muestran solo los resultados más relevantes. En los casos que se supera el 100% de utilización, esta debe ser entendida como una mejora que va más allá de la forma tradicional de operar, ya que se superan los límites físicos de capacidad. En cuanto a los días trabajados, en el 120% se llega a utilizar los 31 días del mes. Las Tablas 9.35 y 9.36 contienen las tarifas promedio abiertas por segmento y región, respectivamente. Posteriormente se procede a su análisis, ya que en esta sección solo se muestran los resultados. Tabla 9.35: Tarifas de distribución derivadas por segmento, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. Segmento Food Service Gasolinera Mayorista Supermercado A Supermercado B Tienda Conveniencia Tradicional Total General
40%
50%
60%
70%
80%
90%
72.062 45.657 35.223 20.635 25.122 40.531 75.524 29.719
46.765 29.846 23.772 14.274 17.948 26.784 49.009 20.012
35.170 22.599 18.523 11.357 14.660 20.484 36.857 15.562
26.486 17.172 14.592 9.172 12.197 15.765 27.755 12.228
20.981 13.731 12.100 7.786 10.636 12.774 21.985 10.115
17.828 11.760 10.673 6.991 9.742 11.060 18.680 8.903
100% 15.053 10.026 9.417 6.293 8.955 9.552 15.772 7.838
110% 13.035 8.765 8.503 5.784 8.383 8.456 13.657 7.062
120% 12.010 8.124 8.039 5.525 8.092 7.899 12.582 6.668
213
Capítulo 9: Distribución
Tabla 9.36: Tarifas de distribución derivadas por región, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. Región
Oct-07
Libert. B.O'Higgins Metropolitana Valparaíso Total General
20.678 8.797 9.861 9.179
40%
50%
60%
70%
80%
90%
54.708 29.667 28.404 29.719
38.042 19.768 19.808 20.012
30.404 15.228 15.868 15.562
24.683 11.828 12.917 12.228
21.056 9.672 11.046 10.115
18.979 8.437 9.975 8.903
100% 17.151 7.349 9.032 7.838
110% 15.821 6.559 8.346 7.062
120% 15.146 6.156 7.998 6.668
La Figura 9.6 muestra las tarifas de distribución ordenadas por valor ascendente según cliente, para cada uno de los niveles de utilización de la flota. Esta figura solo tiene como objeto comparar las distintas tarifas que se obtienen de un nivel a otro, junto con el resultado obtenido para Octubre 2007. Figura 9.6: Tarifas de distribución derivadas por cliente, ordenadas por valor ascendente [$/m3].
3
Costo distribución congelados [$/m ]
1.000.000
40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% Oct-07
100.000
10.000
1.000 0
50
100
150
200
250
300
350
400
Posición del cliente
Las Figuras 9.7 y 9.8 muestran respectivamente, el costo de distribución por cliente y sucursal, en función de la participación de la venta total del periodo.
214
Tesis de Matías Dimitrov
Figura 9.7: Costo de distribución según participación total de la venta por cliente, para dos niveles de utilización de la flota.
3
Costo distribución congelados [$/m ]
1.000.000
100.000
10.000
R2 = 0,34
R2 = 0,33
1.000 0,001%
0,010%
0,100%
1,000%
10,000%
100,000%
Participación de la venta total del mes 40%
120%
Tendencia 40%
Tendencia 120%
Figura 9.8: Costo de distribución según participación total de la venta por sucursal, para dos niveles de utilización de la flota.
3
Costo distribución congelados [$/m ]
10.000.000
1.000.000
100.000 R2 = 0,55
10.000
R2 = 0,52
1.000 0,0001%
0,0010%
0,0100%
0,1000%
1,0000%
Participación de la venta total del mes 40%
120%
Tendencia 40%
Tendencia 120%
10,0000%
215
Capítulo 9: Distribución
La Tabla 9.37 contiene las tarifas obtenidas por tipo de camión, para distintos niveles de utilización de la flota. La Figura 9.9 grafica los resultados de dicha tabla, en que la curva del camión Mediano coincide con la del total general. Tabla 9.37: Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. Tipo de Camión Chico Mediano Grande Doble-eje Total General
40%
50%
60%
70%
80%
90%
58.170 29.314 17.708 23.628 29.719
38.189 19.821 12.111 16.241 20.012
29.032 15.466 9.546 12.855 15.562
22.173 12.204 7.625 10.319 12.228
17.825 10.136 6.407 8.712 10.115
15.335 8.949 5.710 7.791 8.903
100% 13.143 7.906 5.096 6.981 7.838
110% 11.549 7.146 4.649 6.391 7.062
120% 10.739 6.760 4.422 6.092 6.668
Figura 9.9: Costo de distribución por tipo de camión, para distintos niveles de utilización de la flota.
3
Costo distribución congelados [$/m ]
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0 30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
130%
Nivel de utilización de la flota Chico
9.4.10.4
Mediano
Grande
Doble-eje
Total General
Análisis de los resultados del Escenario 9.1
Para un 100% de utilización mediante una operación en similares condiciones a las actuales, se obtiene una tarifa promedio de 7.838 $/m3. Si bien el 100% puede ser considerado inalcanzable, debido a las holguras que hay que tener por las variabilidades de
216
Tesis de Matías Dimitrov
este tipo de operación, la actual tarifa de 9.179 $/m3 no está lejos de lo que se podría llegar a tener con un aceptable buen nivel de utilización. Dado el actual nivel de utilización, las acciones para reducir la tarifa en forma significativa, deben apuntar más fuertemente a otras medidas que no sean exclusivamente mejorar el nivel actual. Algunas posibilidades son el cambio de flota, una mayor utilización de segundas vueltas y el uso de pedidos mínimos, medidas propuestas en el análisis de resultados de la situación actual, sección 9.4.10.2. Además del pedido mínimo, otra solución tentativa para el alto costo de los camiones Chicos, es reemplazarlos por camiones de mayor tamaño, aunque estos no salgan completamente llenos en sus salidas. Tal análisis se realiza en está sección, en que se tienen las tarifas al 100% de utilización. La gran diferencia de tarifas entre los distintos tipos de camiones, podría dar holgura para realizar este cambio. Al igual que en la sección anterior de los resultados actuales, a continuación se utilizan proporciones para obtener equivalencias entre las distintas variables. Si bien la problemática de la distribución es más profunda, quedando fuera del alcance de este estudio, se espera que tales resultados entreguen una mejor visión de la situación. Considerando un promedio del volumen de los pedidos en cada tipo de camión, para la máxima capacidad física del camión, cuando recorre la mayor cantidad de puntos empírica, se obtiene cuál sería el volumen equivalente a transportar para dos límites de restricción máxima de visitas, de 21 y 30 puntos. El objetivo de esto, es determinar el máximo volumen posible que puede transportar un camión más grande, si desea reemplazar a uno más chico. Por ejemplo, si los camiones Chicos recorren empíricamente un máximo de 21 puntos, y se desea reemplazar tales camiones por unos del doble de tamaño, estos no van a ser capaces de recorrer 42 puntos en una salida. Por ello, se determina cuál sería el máximo volumen a transportar, dada la restricción de máxima visitas por salida. Los resultados de este ejercicio se muestran en la Tabla 9.38.
217
Capítulo 9: Distribución
Tabla 9.38: Volumen proporcional equivalente a transportar si la restricción fuera solo el número de entregas. Tipo de Camión
Máx. cant. de ptos. rec. actualmente
Capacidad [m³]
21 20 12 12
5,2 12,3 23,4 28,2
Chico Mediano Grande Doble-eje
Volumen proporcional por transportar [m³] Restricción 21 ptos. Restricción 30 ptos. 5,2 12,9 41,0 49,4
7,5 18,5 58,5 70,5
Con las tarifas a un 100% de utilización de la Tabla 9.37 y los volúmenes proporcionales por transportar de la Tabla 9.38, se derivan las tarifas equivalentes, para los casos en que la capacidad de los camiones puede absorber los volúmenes dados. Estas se encuentran en las Tablas 9.39 y 9.40. Tabla 9.39: Tarifas equivalentes de reemplazo considerando un máximo de 21 puntos por salida [$/m3]. Tipo de Camión a reemplazar Chico Mediano Grande Doble-eje
Chico -
Camión mayor reemplazante Mediano Grande Doble-eje 18.622 -
22.831 37.698 9.231 15.242 No cubre cap. -
Tabla 9.40: Tarifas equivalentes de reemplazo considerando un máximo de 30 puntos por salida [$/m3]. Tipo de Camión a reemplazar Chico Mediano Grande Doble-eje
Chico -
Camión mayor reemplazante Mediano Grande Doble-eje 13.036 -
15.982 26.389 6.462 10.669 No cubre cap. -
Las Tablas 9.39 y 9.40, muestran las tarifas equivalentes promedio que se tendrían al reemplazar camiones de menor tamaño por camiones mayores que no son ocupados completamente. El camión Doble-eje, no es capaz de cubrir los volúmenes de la Tabla 9.38. El camión Mediano es el único que podría llegar a reemplazar al Chico, pero las nuevas tarifas no justifican la decisión. Solo para el caso que se recorrieran 30 puntos por salida se logra una tarifa inferior, con un valor de 13.036 $/m3 (Tabla 9.40), a la tarifa de un 100% de utilización de camión Chico de 13.143 $/m3 (Tabla 9.37). Como es difícil asegurar que se puedan recorrer 30 puntos, así como que se cumplan todas las condiciones de este ejercicio, no es conveniente realizar el reemplazo por una diferencia de tarifas tan baja.
218
Tesis de Matías Dimitrov
Si se realizará este mismo ejercicio, pero con los puntos promedio recorridos por tipo de camión en vez de los máximos, los volúmenes de la Tabla 9.38 serían menores. Esto resultaría en unas tarifas equivalentes mayores, al salir los camiones más vacíos, por lo que se confirma que no es conveniente realizar este tipo de cambio.
9.4.10.5
Escenario 9.2: Distintos niveles de utilización de la flota, para la máxima capacidad de producción y de eficiencia de la planta
Este escenario modela distintos niveles de utilización de la flota, para la máxima capacidad de producción y de eficiencia de la planta, siendo esta la única diferencia con el Escenario 9.1. El objetivo es comparar los resultados con dicho escenario, y apreciar la leve disminución de tarifas que se logra. Se obtiene una tarifa total promedio de transporte de 7.327 $/m3 para el 100% de utilización, inferior a la de 7.838 $/m3 con una eficiencia productiva actual. Un aumento de la capacidad productiva, provoca un aumento de los volúmenes transportados. Para la distribución, esto solo tiene incidencia en los costos heredados del centro de costo Distribución, para un nivel de máxima productividad, provocando una disminución del costo medio. Los costos no aumentan con la misma rapidez con lo que lo hace el aumento de volumen. Esto se traduce en una disminución de la tarifa global respecto a la obtenida en el Escenario 9.1. Debido a su extensión, en el Anexo A.9.3 se encuentran los resultados totales. Estos se encuentran abiertos por cliente, sucursal, segmento, tipo de cliente, región, producto y tipo de camión, entre otros. En esta sección solo se muestran los resultados más relevantes. Las Tablas 9.41, 9.42 y 9.43 contienen las tarifas promedio abiertas por tipo de camión, segmento y región, respectivamente. La Figura 9.10 grafica los resultados de la Tabla 9.41, referente a las tarifas por tipo de camión. Posteriormente se procede a su análisis, ya que en esta sección solo se muestran los resultados.
219
Capítulo 9: Distribución
Tabla 9.41: Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. Tipo de Camión Chico Mediano Grande Doble-eje Total General
40%
50%
60%
70%
80%
90%
57.659 28.803 17.198 23.118 29.209
37.679 19.310 11.601 15.731 19.502
28.521 14.955 9.036 12.345 15.051
21.662 11.694 7.114 9.809 11.718
17.314 9.625 5.897 8.201 9.604
14.824 8.439 5.199 7.280 8.393
100% 12.633 7.395 4.585 6.470 7.327
110% 11.039 6.636 4.139 5.881 6.552
120% 10.229 6.249 3.912 5.582 6.157
Figura 9.10: Costo de distribución por tipo de camión, para distintos niveles de utilización de la flota.
3
Costo distribución congelados [$/m ]
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0 30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
130%
Nivel de utilización de la flota Chico
Mediano
Grande
Doble-eje
Total General
Tabla 9.42: Tarifas de distribución derivadas por segmento, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. Segmento Food Service Gasolinera Mayorista Supermercado A Supermercado B Tienda Conveniencia Tradicional Total General
40%
50%
60%
70%
80%
90%
71.551 45.146 34.712 20.124 24.612 40.020 75.013 29.209
46.254 29.335 23.261 13.764 17.438 26.274 48.499 19.502
34.659 22.089 18.013 10.846 14.149 19.973 36.346 15.051
25.975 16.661 14.082 8.661 11.687 15.254 27.244 11.718
20.470 13.221 11.590 7.276 10.126 12.263 21.475 9.604
17.317 11.250 10.162 6.481 9.231 10.550 18.170 8.393
100% 14.542 9.516 8.906 5.782 8.444 9.042 15.261 7.327
110% 12.524 8.254 7.993 5.273 7.872 7.945 13.146 6.552
120% 11.499 7.614 7.529 5.014 7.581 7.388 12.072 6.157
220
Tesis de Matías Dimitrov
Tabla 9.43: Tarifas de distribución derivadas por región, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. Región Libert. B.O'Higgins Metropolitana Valparaíso Total General
9.4.10.6
40%
50%
60%
70%
80%
90%
54.197 29.157 27.893 29.209
37.531 19.257 19.297 19.502
29.893 14.718 15.357 15.051
24.172 11.318 12.406 11.718
20.545 9.162 10.536 9.604
18.468 7.926 9.464 8.393
100% 16.640 6.839 8.522 7.327
110% 15.311 6.048 7.836 6.552
120% 14.635 5.645 7.487 6.157
Análisis de los resultados del Escenario 9.2
El principal objetivo de este escenario, es averiguar el efecto que tendría en la tarifa global, un aumento de la eficiencia productiva. La Figura 9.11 muestra una comparación entre las tarifas total promedio de los Escenarios 9.1 y 9.2. Figura 9.11: Comparación tarifa de distribución global Escenarios 9.1 y 9.2.
3
Costo distribución congelados [$/m ]
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0 30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
130%
Nivel de utilización de la flota Escenario 9.1: Producción y eficiencia actual
Escenario 9.2: Máxima producción y eficiencia
De la Figura 9.11 se desprende que se produce una leve disminución de la tarifa total, cuando la planta produce a la máxima eficiencia. En este caso el costo medio de los costos heredados por la operación en los ándenes disminuye. Si bien al 100% de utilización la reducción es de solo el 7%, queda claro que bajo una operación proyectada equivalente a la actual, la empresa lograría una reducción en sus costos medios.
Capítulo 9: Distribución
9.4.10.7
221
Escenario 9.3: Distintos niveles de utilización de la flota, para la capacidad productiva y de eficiencia actual, con variación en el número de entregas
Este escenario modela distintos niveles de utilización de la flota, para la capacidad de producción y de eficiencia actual de la planta. A diferencia del Escenario 9.1, se considera como variable detonante de la utilización del espacio físico de los camiones, al número de entregas en vez del volumen del pedido, según lo descrito en la sección 9.4.9.1. En tal sección, se explica que en este escenario se realiza el costeo para los clientes actuales, no incluyendo a los nuevos que se añadirían para aumentar la utilización de los camiones. Por ello, los resultados globales tales como la tarifa por camión, se encuentran subvalorados, y no deben ser considerados como válidos en cuanto a un promedio total. El objetivo de este escenario es obtener tarifas particulares, tales como la de los clientes y sucursales, y compararlas con las obtenidas en el Escenario 9.1, el cual no incluye la restricción del número máximo de visitas por salida. Debido a su extensión, en el Anexo A.9.4 se encuentran los resultados totales. Estos se encuentran abiertos por cliente, sucursal, segmento, tipo de cliente, región, producto y tipo de camión, entre otros.
9.4.10.8
Análisis de los resultados del Escenario 9.3
De los resultados por cliente y sucursal que se encuentran en el Anexo A.9.3, se aprecia la gran similitud con los obtenidos en el Escenario 9.1. Ambos resultados son muy parecidos, siendo levemente inferiores en algunos casos, los del Escenario 9.3. Por lo tanto, se verifica que los resultados son aceptablemente representativos al nivel de clientes y sucursales, al obtenerse tarifas similares por distintas vías. La Figura 9.12 muestra una comparación de tarifas globales calculadas en los Escenarios 9.1 y 9.3. En ella se aprecia la disminución de tarifas globales de este escenario, debido a la exclusión en el costeo de los clientes extra que se añaden para la modelación.
222
Tesis de Matías Dimitrov
Figura 9.12: Comparación tarifa de distribución global Escenarios 9.1 y 9.3, siendo solo válida la del Escenario 9.1.
3
Costo distribución congelados [$/m ]
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0 30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
130%
Nivel de utilización de la flota Escenario 9.1
9.4.10.9
Escenario 9.3
Escenario 9.4: Distintos niveles de producción, para el nivel actual de utilización de la flota y de eficiencia productiva
Este escenario analiza el efecto que tiene en la distribución, distintos niveles de productividad de la planta con una eficiencia actual, para un mismo nivel de utilización de la flota. De forma similar a este escenario, también es posible obtener tarifas de distribución para un máximo nivel de eficiencia de la planta, resultados que son omitidos en este informe, por su gran parecido al presente Escenario 9.4. En el Capítulo 7 se obtienen los gastos equivalentes para distintos niveles de producción, de donde se rescatan los gastos correspondientes del centro de costo Distribución. Estos aumentan más lentamente que lo que lo hace el volumen a distribuir, de allí que el costo medio disminuya según aumente la producción. En el Anexo A.9.5 se encuentran los resultados totales. En esta sección solo se muestran los resultados más relevantes. La Tabla 9.44 contiene las tarifas promedio por tipo de camión según el nivel de producción, no de utilización de la flota como en
223
Capítulo 9: Distribución
escenarios anteriores. La Figura 9.13 grafica los resultados de dicha tabla. Posteriormente se procede a su análisis, ya que en esta sección solo se muestran los resultados. Tabla 9.44: Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión, según nivel de producción [$/m3]. Tipo de Camión Chico Mediano Grande Doble-eje Total General
40%
50%
60%
70%
80%
90%
14.874 9.086 6.587 7.700 9.085
14.735 8.947 6.448 7.561 8.946
14.642 8.854 6.354 7.468 8.853
14.576 8.789 6.289 7.403 8.787
14.527 8.739 6.239 7.353 8.738
14.488 8.700 6.201 7.314 8.699
100% 14.457 8.670 6.170 7.283 8.668
110% 14.432 8.644 6.145 7.258 8.643
120% 14.411 8.623 6.124 7.237 8.622
Figura 9.13: Costo de distribución por tipo de camión, para distintos niveles de producción.
3
Costo distribución congelados [$/m ]
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000 30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
130%
Nivel de producción Chico
Mediano
Grande
Doble-eje
Total General
La Figura 9.14 muestra las tarifas de distribución ordenadas por valor ascendente según cliente, para cada uno de los niveles de producción. Al compararla con la Figura 9.6 que realiza el análisis según distintos niveles de utilización de la flota, se puede apreciar que en este escenario las tarifas casi no sufren variación, ya que el efecto proveniente del centro de costo es mínimo.
224
Tesis de Matías Dimitrov Figura 9.14: Tarifas derivadas por cliente ordenadas por valor ascendente [$/m3].
3
Costo distribución congelados [$/m ]
1.000.000
40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% Oct-07
100.000
10.000
1.000 0
50
100
150
200
250
300
350
400
Posición del cliente
9.4.10.10
Análisis de los resultados del Escenario 9.4
En este último escenario se ha querido analizar el efecto de los costos provenientes de la planta en las tarifas de distribución. De las Figuras 9.13 y 9.14 se comprueba que la incidencia de los costos heredados es despreciable, siendo lo más importante en la determinación de las tarifas de distribución, su operación misma.
225
Capítulo 9: Distribución
9.5
Productos congelados en regiones: Luniben Top-Frío
9.5.1
Introducción
Luniben Top-Frío es el operador encargado de transportar los productos congelados a regiones, fuera del radio de 200km, o sea a todas las regiones que no son la Metropolitana, Valparaíso y del Libertador Bernardo O’Higgins. Previamente se deben llevar los productos a su centro de distribución en Santiago, operación que la realiza RotonService, operador detallado bajo la sección 9.4.
9.5.2
Sistema de tarificación
El operador cobra por kilogramo transportado según la ciudad de destino. Puesto que todos los productos de BredenMaster tienen baja densidad en relación a la variedad de productos que transporta Luniben, este último re-negoció las condiciones del acuerdo. Se estableció que todas las cajas se considerarían como si pesaran 15kg, excepto las tipo Kraft que pesarían 25kg. Las tarifas de transporte por ciudad se encuentran en la Tabla 9.45. Tabla 9.45: Tarifas de transporte cobradas por Luniben Top-Frío según ciudad de destino [$/kg]. Ciudad Antofagasta Arica Cabrero Calama Cautín Chillán Concepción Copiapó Coquimbo Coronel Curicó Iquique La Serena La Unión Linares Los Angeles Los Vilos
Tarifa [$/Kg] 117 195 90 160 98 90 90 117 102 89 89 176 102 108 89 93 104
Ciudad Osorno Ovalle Paillaco Palo Colorado Parral Penco Puerto Montt Puerto Varas Rancagua San Fernando San Pedro de la Paz Talca Talcahuano Temuco Valdivia Victoria
Tarifa [$/Kg] 108 106 98 102 89 90 118 118 82 88 90 89 90 98 98 98
226
Tesis de Matías Dimitrov
Las características de cada tipo de caja pueden obtenerse de la Tabla 4.4. El tipo de caja por cada producto así como la cantidad de unidades, puede obtenerse de la Tabla 4.1.
9.5.3
Metodología del costeo
En este caso a diferencia de RotonService, el costo se obtiene directamente al multiplicar la tarifa de la Tabla 9.45, según sea la ciudad correspondiente, por los kilogramos equivalentes según sea el tipo de caja. Como referencia, el total de cajas transportadas por ciudad puede obtenerse del Anexo A.9.6. Con esto se obtiene un total de $23.063.135, sin embargo, el total cobrado por el operador en el mes de Octubre 2007 fue $20.725.935, que es el costo heredado de la actividad Distribución de congelados en regiones. Al investigar la causa de la diferencia, se halla que en tal mes se realizaron descuentos debido a cobros indebidos realizados en el pasado por el operador. Por ello, para el costeo se utiliza el monto que se obtiene teóricamente con el calculo de las tarifas, por ser más representativo de los verdaderos cobros del operador.
9.5.4
Resultados de la distribución de congelados en regiones
Puesto que con Luniben Top-Frío los cobros son directos, independiente de la eficiencia de la operación, ya que los camiones no son alquilados como lo es con RotonService, no se calculan tarifas equivalentes ni escenarios a distintos niveles de utilización. Como referencia, se incluye una serie de tablas con las tarifas globales de distribución para los productos congelados, incluyendo los cobros de RotonService y Luniben Top-Frío. Tales resultados se encuentran en la siguiente sección.
227
Capítulo 9: Distribución
9.5.5
Resultados totales de la distribución de productos congelados
En el Anexo A.9.7 se encuentran los resultados totales de la situación actual, Octubre 2007, abiertos por cliente, sucursal, segmento, tipo de cliente, región y producto. Debido a que no existen niveles de utilización para las tarifas de Luniben Top-Frío, si se desea derivar tarifas globales para los distintos niveles de utilización de RotonService, se puede calcular la diferencia de tarifas con los resultados de dicho operador. Debido a su extensión, en esta sección solo se muestran los resultados que resumen las tarifas globales de distribución de productos congelados. En las Tablas 9.46 y 9.47 se muestran las tarifas por segmento y región, respectivamente. La tarifa para la región Metropolitana difiere de los resultados de la situación actual en la sección 9.4.10.1, debido a que en esa sección, la región Metropolitana también considera los traslados al centro de distribución de Luniben Top-Frío, en cambio aquí tales traslados se aíslan según sea el destino. La Figura 9.15 grafica las tarifas globales por región. Tabla 9.46: Tarifas de distribución totales productos congelados derivadas por segmento [$/m3]. Segmento Food Service Gasolinera Mayorista Supermercado A Supermercado B Tienda Conveniencia Tradicional Total General
Tarifa 20.065 24.581 14.356 9.902 10.220 14.113 20.207 12.310
Tabla 9.47: Tarifas de distribución totales productos congelados derivadas por región [$/m3]. Región Antofagasta Araucanía Atacama Bío-Bío Coquimbo Libert. B.O'Higgins Los Lagos Maule Metropolitana Tarapacá Valparaíso Total General
Tarifa 52.868 47.478 52.517 42.866 46.992 20.678 49.544 37.147 9.403 85.513 9.861 12.310
228
Tesis de Matías Dimitrov
90.000 80.000 70.000 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0 I. Ta ra pa II. cá A nt of ag as ta III . A ta ca m IV a . C oq ui m bo V. V al pa ra M íso et VI ro . L po ib lit er an t. a B. O' Hi gg in s VI I. M au le VI II. B ío ‐B XI ío . A ra uc an ía X. Lo s L ag os
3
Costo distribución congelados [$/m ]
Figura 9.15: Tarifas de distribución totales productos congelados derivadas por región [$/m3].
Región
De la Figura 9.15 se aprecia claramente los altos costos de transporte para las regiones extremas del país. Por ello, es altamente recomendable reducir el rango de cobertura a solo la zona central del país, ya que en las zonas extremas difícilmente se puede traspasar tal costo al cliente, debiendo asumirlo la empresa.
229
Capítulo 9: Distribución
9.6
Productos envasados: Distribuidora Los Guindos
9.6.1
Introducción
Distribuidora Los Guindos es la empresa encargada del reparto y comercialización de productos envasados producidos por BredenMaster. Pese a estar ligada a BredenMaster, siendo una empresa relacionada, su estructura de operación es independiente a la de productos congelados. La comercialización es realizada por medio de distribuidores independientes, por ello no existe un registro tan detallado de las operaciones, como lo es con el caso de los productos congelados con RotonService. Para los productos envasados, no existe una tarifa cobrada como tal por transporte, sino que el cobro de los distintos actores involucrados en el reparto, puede ser interpretado como un costo de distribución.
9.6.2
Costos a asignar
Los costos que se asignan en esta sección, se desprenden de los asignados a las actividades Distribución de envasados en regiones y en la zona central, Atención clientes de envasado 3, 4 y 5, en la sección 5.5 los que se replican en la Tabla 9.48. Tabla 9.48: Costos a asignar provenientes de actividades. Tipo de costo Comisiones de distribuidores de provincias Comisiones de distribuidores reg. Metropolitana y Valparaíso Gasto de distribución a regiones Gastos del personal del centro de costos Gastos generales del centro de costos Remuneraciones personal del centro de costos Total
Interpretación del costo Costo distribución Costo distribución Costo distribución Costo del personal de atención al cliente Costo distribución Costo del personal de atención al cliente
Monto [$] 1.415.813 21.191.669 9.644.000 1.447.609 1.042.365 25.760.688 60.502.144
En la Tabla 9.48, solo algunos de los costos por asignar pueden ser interpretados como un costo de distribución. El resto, pese a corresponder a costos generales de atención al cliente y no de distribución, se asignan en este capítulo debido a que su base de asignación está muy ligada a la de la distribución.
230 9.6.3
Tesis de Matías Dimitrov
Flota de camiones de envasados
La flota se compone de 24 camiones simples, es decir, sin sistema de congelado como lo es con el operador RotonService, ya que en este caso los productos se transportan a temperatura ambiente. La capacidad de transporte totaliza un volumen efectivo de 329m3. La Tabla 9.49 muestra el detalle y distribuidor asociado a cada camión. Tabla 9.49: Características de la flota de reparto de productos envasados. Patente CH-2744 DB-1395 ED-1517 KS-6537 MZ-9918 MZ-9919 MZ-9920 MZ-9921 MZ-9922 MZ-9923 MZ-9924 MZ-9925 MZ-9926 MZ-9927 MZ-9928 MZ-9929 PK-1332 TD-2228 WA-4857 WH-7811 WS-4571 XJ-6312 XJ-6315 XJ-6322 Total
9.6.4
Capacidad Carga [Kg] 1.600 1.600 3.000 2.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 2.800 1.600 2.500 5.000 2.500 2.500 2.500 2.500 88.500
Volumen disponible [m³]
Volumen efectivo (85%) [m³]
5,3 7,6 5,3 18,2 18,5 18,5 18,5 18,5 18,5 18,5 18,5 18,5 18,5 18,5 18,5 18,5 26,6 5,6 11,6 39,2 10,9 11,6 11,6 11,6 387
4,5 6,5 4,5 15,5 15,7 15,7 15,7 15,7 15,7 15,7 15,7 15,7 15,7 15,7 15,7 15,7 22,6 4,8 9,8 33,4 9,2 9,8 9,8 9,8 329
Distribuidor Jaime Andrade Edson Villanueva José Valdivia Julio Olivares Michel Coindreau Fabián Feijoo Miguel Monje Héctor Cotapos Roberto Ayala Juan C. Ibáñez Carlos Palacios Richard García Christian Parra Luis Hidalgo 2da ruta Carlos Palacios 2da ruta Luis Hidalgo Armando Aguirre Jaime Andrade Luis Venegas Alexis González John Opazo Jaime García Alejandro Zúñiga Oscar Pacheco -
Estructura de la organización y sistema de comisiones
Para poder realizar las asignaciones de los montos de la Tabla 9.48, es necesario describir a la organización de atención al cliente de productos envasados, en donde existe una clara base de asignación para los costos. Esta corresponde principalmente a un sistema de comisiones sobre la venta realizada. Los principales actores que componen la organización son distribuidores, vendedores de piso y vendedores generales o independientes.
231
Capítulo 9: Distribución
9.6.4.1
Distribuidores
Son los encargados de transportar los productos entre los distintos locales. No están contratados por la empresa, sino que reciben comisión por la venta efectiva realizada. La escala de comisiones está en función del porcentaje de devoluciones del mes, respecto de la venta total, en que a una mayor devolución de productos, menor es su comisión sobre la venta. La Tabla 9.50 muestra la escala de comisiones utilizada en el periodo, para los distribuidores de la región Metropolitana y de Valparaíso. La Tabla 9.51 muestra la escala de comisiones de los distribuidores de provincia, es decir, de todos los locales que están fuera de las regiones de la zona central. Tabla 9.50: Escala de comisiones sobre la venta efectiva de los distribuidores de envasados en la región Metropolitana y de Valparaíso. Rango de devoluciones Inferior Superior 0,00% 8,10% 9,10% 10,10% 11,10% 12,51%
8,09% 9,09% 10,09% 11,09% 12,50% 100,00%
Comisión [%] 15,00% 14,00% 13,00% 12,00% 11,00% 10,00%
Tabla 9.51: Escala de comisiones sobre la venta efectiva de los distribuidores de envasados en provincias. Rango de devoluciones Inferior Superior 0,00% 8,00% 9,00% 10,50% 11,50% 12,50% 13,50% 14,50% 15,50% 16,50%
7,99% 8,99% 10,49% 11,49% 12,49% 13,49% 14,49% 15,49% 16,49% 100,00%
Comisión [%] 15,00% 14,00% 13,00% 12,50% 12,00% 11,50% 11,00% 10,50% 10,25% 10,00%
Para la asignación de la comisión de los distribuidores, de montos de $1.415.813 y $21.191.669 de la Tabla 9.48, en una primera instancia se obtiene la comisión teórica que debería haber recibido cada uno, según sus ventas y devoluciones. A esta se le suma una comisión entregada por los vendedores de piso a su cargo, los cuales se describen en la siguiente sección. Puesto que en muchos casos la tabla de comisiones no se respeta perfectamente, llegando a acuerdos por casos particulares, así como muchos movimientos
232
Tesis de Matías Dimitrov
no quedan bien registrados en la base de datos, se obtiene un total teórico que difiere en un 14% del monto real. Por ello, se ocupa tal asignación como base de prorrateo de los montos reales del periodo. El resumen de este procedimiento se encuentra en la Tabla 9.52, que contiene las ventas, devoluciones y comisiones para cada uno de los distribuidores, tanto de la zona central como de provincias. Posteriormente, del monto asignado a cada distribuidor se obtiene una tarifa equivalente, como forma de traspasar los costos a los clientes como un costo de atención, según sea el distribuidor que los atiende. Tal tarifa se basa en el volumen vendido sin considerar las devoluciones.
233
Capítulo 9: Distribución
Tabla 9.52: Ventas, devoluciones y comisiones por distribuidor. Distribuidor Carlos Palacios Carlos Palacios 2da ruta Christian Parra Fabián Feijoo Héctor Cotapos J. Andrade: Chillan J. Andrade: Concepción José Ortega: Rancagua Juan C. Ibáñez Luis Hidalgo Luis Hidalgo 2da ruta Luis Venegas Michel Coindreau Miguel Monje Richard García Roberto Ayala Total
Zona
Venta [$]
Central Central Central Central Central Provincia Provincia Provincia Central Central Central Central Central Central Central Central
12.991.023 9.588.319 12.952.771 13.458.851 7.366.181 4.614.756 4.842.154 6.531.534 7.581.078 22.356.946 6.869.009 9.000.886 10.927.960 7.410.540 11.394.570 7.553.621 155.440.199
Devolución [$] -2.167.378 -2.489.294 -1.510.218 -2.524.206 -1.480.424 -646.283 -755.255 -1.149.259 -1.042.905 -2.784.638 -2.192.445 -1.319.042 -1.288.841 -708.367 -957.246 -592.740 -23.608.541
Venta efectiva [$] 10.823.645 7.099.025 11.442.553 10.934.645 5.885.757 3.968.473 4.086.899 5.382.275 6.538.173 19.572.308 4.676.564 7.681.844 9.639.119 6.702.173 10.437.324 6.960.881 131.831.658
Devolución Comisión Comisión Comisión de Comisión [%] [%] [$] pisos [$] total teó. [$] 16,68% 25,96% 11,66% 18,75% 20,10% 14,00% 15,60% 17,60% 13,76% 12,46% 31,92% 14,65% 11,79% 9,56% 8,40% 7,85% 15,19%
10,00% 10,00% 11,00% 10,00% 10,00% 11,00% 10,25% 10,00% 10,00% 11,00% 10,00% 10,00% 11,00% 13,00% 14,00% 15,00% -
1.299.102 958.832 1.424.805 1.345.885 736.618 507.623 496.321 653.153 758.108 2.459.264 686.901 900.089 1.202.076 963.370 1.595.240 1.133.043 17.120.430
2.199.402 0 218.658 393.924 1.032.907 0 0 0 906.758 2.196.773 0 0 390.459 867.721 0 414.485 8.621.087
3.498.504 958.832 1.643.463 1.739.809 1.769.525 507.623 496.321 653.153 1.664.865 4.656.037 686.901 900.089 1.592.535 1.831.091 1.595.240 1.547.528 25.741.516
Com. zona central [$] 3.078.303 843.668 1.446.069 1.530.843 1.556.990 0 0 0 1.464.900 4.096.806 604.398 791.980 1.401.258 1.611.161 1.403.638 1.361.656 21.191.669
Comisión prov. [$] 0 0 0 0 0 433.710 424.053 558.050 0 0 0 0 0 0 0 0 1.415.813
Nota: No aparecen todos los distribuidores de la Tabla 9.49, ya que la base de datos no tiene registro ni vínculo de ellos con las ventas realizadas.
Total asig. [$] 3.078.303 843.668 1.446.069 1.530.843 1.556.990 433.710 424.053 558.050 1.464.900 4.096.806 604.398 791.980 1.401.258 1.611.161 1.403.638 1.361.656 22.607.482
Tarifa eq. [$/m³] 22.225 7.947 10.056 10.074 20.507 8.944 8.698 7.819 18.008 15.912 7.732 8.571 12.241 21.376 11.179 16.676 13.366
234 9.6.4.2
Tesis de Matías Dimitrov
Vendedores de piso
Corresponde al personal que trabaja normalmente en los supermercados ofreciendo productos. Reciben una comisión por la venta efectiva realizada, descontadas las devoluciones, que varía entre un 3% y 4%. Además, entregan una comisión al distribuidor que tienen asociado. A diferencia de los distribuidores, se encuentran bajo contrato, por lo que reciben sueldo fijo. Los distribuidores descritos en la sección anterior, reciben cierta comisión por parte de los vendedores de piso. En la Tabla 9.53 se encuentra la comisión que los vincula, en que también se encuentra la segunda ruta de dos distribuidores que le entregan otra comisión al distribuidor jefe. Tabla 9.53: Distribuidores asociados a vendedores de piso y comisión que los vincula. RUT vendedor piso das
y2
rutas
13.847.255-8 15.620.170-7 15.326.643-3 C. Palacios 2da ruta 15.435.945-1 14.128.068-6 13.092.255-4 7.168.712-0 13.701.450-5 15.459.100-1 13.888.948-3 8.666.242-6 15.437.893-6 12.684.707-6 13.486.340-4 15.790.883-9 15.543.009-5 13.938.466-0 L. Hidalgo 2da ruta 13.244.642-3 14.163.264-7 7.777.158-1 14.437.593-9 18.364.077-1
Distribuidor Nº1
Distribuidor Nº2
Carlos Palacios Carlos Palacios Carlos Palacios Carlos Palacios Christian Parra Fabián Feijoo Héctor Cotapos Héctor Cotapos Héctor Cotapos Héctor Cotapos Juan C. Ibáñez Juan C. Ibáñez Luis Hidalgo Luis Hidalgo Luis Hidalgo Luis Hidalgo Luis Hidalgo Luis Hidalgo Luis Hidalgo Michel Coindreau Luis Hidalgo Michel Coindreau Luis Hidalgo Michel Coindreau Miguel Monje Roberto Ayala -
Comisión al distribuidor [%] 10% 10% 10% 13% 10% 10% 8% 8% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 13% 10% 10% 10% 9% 6%
Para los casos en que vendedores de piso tienen asociado más de un distribuidor, la comisión se reparte entre los dos distribuidores según la venta realizada. Respecto a las comisiones recibidas por los vendedores de piso, así como su remuneración, en la Tabla 9.54 se encuentra el total de trabajadores del C.C. Ventas de Envasados con tales montos. Puesto que en la base de datos, no se encuentran bien
Capítulo 9: Distribución
235
vinculados todos los movimientos de ventas y devoluciones con los vendedores, la comisión de cada uno se obtiene de informes de Recursos Humanos. Como sub-total teórico de comisiones y remuneraciones del personal del centro de costos, se obtiene $23.680.155, el cual es inferior a los $25.760.688 a asignar en la Tabla 9.48. Esto se debe a que se ha suprimido una indemnización del costeo, ya que sino distorsionaría la asignación, por lo que el sub-total teórico es utilizado como base de prorrateo del total real a asignar. El monto de $1.447.609 de la Tabla 9.48, correspondiente a gastos generales del personal del centro de costo, se reparte por igual entre los distintos trabajadores. Esta cantidad, junto con los $25.760.688 de remuneraciones totalizan $27.208.297, monto que es traspasado a los clientes según sea la atención que requiere de cada trabajador, ya sea por el local o zona atendida. El detalle de esta asignación se encuentra en la Tabla 9.54. Posteriormente, una vez que se tienen los montos asignados a cada local, se realiza la asignación al nivel de productos por los kilogramos vendidos, sin considerar las devoluciones.
236
Tesis de Matías Dimitrov
Tabla 9.54: Personal del centro de costos Ventas de Envasados y las asignaciones a clientes como un costo de atención. RUT trabajador 2.819.415-3 4.685.416-0 6.619.462-0 7.086.151-8 7.168.712-0 7.525.591-8 7.552.556-7 7.777.158-1 8.551.980-8 8.666.242-6 8.898.144-8 9.268.982-4 9.719.809-8 9.741.988-4 9.783.069-K 9.831.682-5 10.340.348-0 10.567.141-5 10.648.110-5 10.873.769-7 11.474.852-8 12.059.921-6 12.314.348-5 12.671.319-3 12.684.707-6 12.799.496-K 12.847.882-5 13.092.255-4 13.227.493-2 13.244.642-3 13.486.340-4 13.516.223-K 13.701.450-5 13.847.255-8 13.888.948-3 13.936.745-6 13.938.466-0 13.993.701-5 14.053.510-9 14.128.068-6 14.163.264-7 14.302.088-6 14.387.526-1 14.437.593-9 14.664.108-3 15.081.341-7 15.326.643-3 15.347.919-4 15.386.004-1 15.403.491-9 15.435.945-1 15.437.893-6 15.459.100-1 15.466.712-1 15.543.009-5 15.620.170-7
Cargo
Supervisor de Ventas Piso Jumbo La Reina Supervisor de Ventas (Quinta Región) Vendedor de Ruta (Quinta Región) Piso Líder Santa Amalia y Cordillera Reponedor Jumbo Chillan Reponedor Viña del Mar Piso Líder Gran Avda. Reponedor Jumbo Los Andes Piso Líder Los Cobres Ex-Reponedor Jumbo Copiapó Vendedor de Ruta (Quinta Región) Vendedor de Ruta (Quinta Región) Vendedor de Ruta (Reg. Metropolitana) Reponedor Jumbo Rancagua Jefe de Ventas Vendedor de Ruta (Quinta Región) Vendedor de Ruta (Quinta Región) Piso Provincia Líder Viña, Arauco Reponedor de Piso Viña del Mar Reponedor de Piso Peñaflor Vendedor de Ruta (Reg. Metropolitana) Reponedor San Francisco Melipilla Piso Reemplazo Piso Líder La Reina Reponedor Líder Talagante Reponedor de Piso Viña del Mar Piso Jumbo y San Francisco Pte. Alto Reponedor Viña del Mar Piso Líder Oeste y Tottus Oeste Vendedor Maestro (Reg. Metropolitana) Piso Jumbo Kennedy Piso Líder Puente Alto Piso Líder Gral. Velásquez y Las Rejas Piso Jumbo Bilbao Piso Líder Los Dominicos Piso Líder Pza. Vesp., Dep., Tottus Flor. Piso Provincia Jumbo Valparaíso Ex-Piso Líder Gran Avda. Piso Tottus, Líder Huechuraba e Indep. Piso Líder Oeste y Tottus Oeste Piso Provincia Pto. Montt y Pto. Varas Vendedor de Ruta (Quinta Región) Piso Jumbo Bilbao Trade Marketing Manager Piso Provincia Jumbo Viña del Mar Piso Jumbo Maipú Piso Provincia La Serena y Coquimbo Piso Jumbo Kennedy Reponedor de Piso Talagante Piso Jumbo El Llano Piso Líder Suecia y Pedro de Valdivia Piso Líder y Tottus Pte. Alto Piso Líder La Dehesa y Pte. Nuevo Piso Jumbo Peñalolén Piso Jumbo Pajaritos
Sueldo base 575.479 18.068 483.600 82.311 109.872 144.000 144.000 102.060 155.931 107.396 0 375.526 88.475 85.345 174.848 1.214.750 82.311 82.311 103.579 144.000 110.400 86.149 144.000 67.200 102.060 144.000 144.000 71.442 67.200 40.824 109.872 111.335 82.337 105.362 102.060 132.613 102.060 105.362 0 103.579 91.854 144.000 144.000 111.335 916.160 102.060 103.579 155.420 144.000 144.000 109.872 102.060 102.060 108.409 107.396 102.060
Comisión
0 23.250 0 204.005 128.206 0 0 64.496 0 125.182 0 0 413.108 493.808 0 0 562.933 279.270 209.077 0 0 522.892 0 0 98.393 0 0 0 0 75.812 403.970 215.434 142.762 91.377 119.952 111.162 51.299 81.867 0 98.967 26.111 0 0 453.503 0 79.122 190.374 0 0 0 67.855 72.801 42.077 70.636 106.556 66.053
Otras asignaciones 162.036 29.302 166.037 114.915 133.159 72.166 91.616 104.478 119.506 153.793 3.720 118.813 124.322 127.711 107.655 451.483 130.600 118.204 136.417 90.431 55.040 404.104 90.431 34.182 131.515 90.431 91.616 80.630 34.182 84.392 145.210 157.908 122.374 131.353 155.325 139.148 118.722 129.039 6.965 131.606 85.318 172.622 90.431 168.312 249.527 127.199 135.601 121.737 90.431 91.616 126.145 108.465 115.912 182.764 132.105 123.216
Sub-total rem. teórica 737.515 70.620 649.637 401.231 371.237 216.166 235.616 271.034 275.437 386.371 3.720 494.339 625.905 706.864 282.503 1.666.233 775.844 479.785 449.073 234.431 165.440 1.013.145 234.431 101.382 331.968 234.431 235.616 152.072 101.382 201.028 659.052 484.677 347.473 328.092 377.337 382.923 272.081 316.268 6.965 334.152 203.283 316.622 234.431 733.150 1.165.687 308.381 429.554 277.157 234.431 235.616 303.872 283.326 260.049 361.809 346.057 291.329
Sub-total rem. 802.313 76.825 706.714 436.483 403.854 235.158 256.317 294.847 299.637 420.317 4.047 537.772 680.897 768.969 307.324 1.812.628 844.009 521.939 488.528 255.028 179.976 1.102.160 255.028 110.289 361.135 255.028 256.317 165.433 110.289 218.690 716.956 527.261 378.002 356.918 410.490 416.567 295.986 344.055 7.577 363.511 221.143 344.440 255.028 797.564 1.268.104 335.475 467.295 301.508 255.028 256.317 330.570 308.219 282.897 393.597 376.461 316.925
Asig. por persona 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619
Total asignado 824.932 99.444 729.333 459.102 426.473 257.777 278.936 317.466 322.256 442.936 26.666 560.390 703.516 791.588 329.943 1.835.247 866.628 544.558 511.147 277.647 202.594 1.124.779 277.647 132.908 383.754 277.647 278.936 188.052 132.908 241.309 739.575 549.880 400.621 379.537 433.109 439.185 318.605 366.674 30.196 386.129 243.762 367.059 277.647 820.183 1.290.723 358.094 489.913 324.127 277.647 278.936 353.189 330.838 305.516 416.216 399.080 339.544
Región Valparaíso Valparaíso Valparaíso Valparaíso Metropolitana Valparaíso Valparaíso Metropolitana Metropolitana Los Lagos Valparaíso Coquimbo -
Ciudad
Asignación a clientes Comuna RUT N° Suc. N° Suc. Cliente 1 1.1 1.2
Viña del Mar Viña del Mar Viña del Mar Peñaflor Viña del Mar Viña del Mar Talagante -
84.671.700-5 96.829.710-4 84.671.700-5 96.829.710-4 84.671.700-5 96.829.710-4 84.671.700-5 84.671.700-5 78.627.210-6 96.829.710-4 96.829.710-4 84.671.700-5 96.829.710-4 84.671.700-5 96.829.710-4 96.829.710-4 84.671.700-5 96.829.710-4 96.829.710-4 84.671.700-5 96.829.710-4 96.829.710-4 96.829.710-4 84.671.700-5 84.671.700-5 84.671.700-5 84.671.700-5 84.671.700-5 96.829.710-4 96.829.710-4 96.829.710-4 84.671.700-5 84.671.700-5
194 83 217 32 42 57 219 192 5 95 66 324 85 191 73 72 190 88 62 11 32 77 85 190 188 189 191 197 1 73 16 260 218
48 56 49 140 179 76 56 41 179 200 2 97 196 329
RUT Cliente 2
N° Suc. 2.1
78.627.210-6 78.627.210-6 78.627.210-6 78.627.210-6 -
7 16 16 7 -
237
Capítulo 9: Distribución
(Continuación Tabla 9.54) RUT trabajador 15.790.883-9 15.978.886-5 16.314.919-2 16.383.665-3 16.715.674-6 16.722.071-1 16.969.006-5 18.364.077-1 Total
Cargo
Piso Reemplazo Chofer Región Metropolitana Piso Provincia Jumbo Temuco Piso Jumbo La Dehesa Piso Reemplazo Ex-Reponedor Jumbo Puerto Montt Reponedor Viña del Mar Piso Jumbo La Florida
Sueldo base 107.396 175.359 124.500 105.362 134.400 0 72.000 102.060 9.715.059
Comisión
33.214 0 44.323 96.298 0 0 0 202.903 6.069.048
Otras asignaciones 153.977 146.950 105.167 152.442 86.732 4.470 36.623 197.749 7.896.048
Sub-total rem. teórica 294.587 322.309 273.990 354.102 221.132 4.470 108.623 502.712 23.680.155
Sub-total rem. 320.469 350.627 298.063 385.213 240.561 4.863 118.167 546.880 25.760.688
Asig. por persona 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 1.447.609
Total asignado
Región
343.088 373.246 Metropolitana 320.682 407.832 263.180 27.482 140.785 569.499 27.208.297
Ciudad Viña del Mar -
Asignación a clientes Comuna RUT N° Suc. N° Suc. Cliente 1 1.1 1.2 -
84.671.700-5 84.671.700-5 84.671.700-5 84.671.700-5 -
198 195 221 193 -
45 -
RUT Cliente 2
N° Suc. 2.1
-
-
238 9.6.4.3
Tesis de Matías Dimitrov
Vendedores independientes
Corresponde a vendedores generales que distribuyen productos a su grupo particular de clientes. Al igual que los vendedores de piso, reciben comisión sobre la venta efectiva descontadas las devoluciones y un sueldo fijo. En la Tabla 9.55 puede encontrarse la escala de comisiones que los rige. Tabla 9.55: Escala de comisiones de vendedores independientes de productos envasados. Rango de devoluciones Inferior Superior 0,00% 8,00% 9,00% 10,50% 11,50% 12,50% 13,50% 14,50% 15,50% 16,50%
7,99% 8,99% 10,49% 11,49% 12,49% 13,49% 14,49% 15,49% 16,49% 100,00%
Comisión [%] 7,00% 6,00% 5,00% 4,50% 4,00% 3,50% 3,00% 2,50% 2,25% 2,00%
De forma similar a los vendedores de piso, en la Tabla 9.54 se encuentra la comisión asignada a cada vendedor, la remuneración y la asignación final a clientes.
Existen casos especiales de vendedores, que reciben una comisión que no se rige por las tablas anteriores, ya que estas son fijas, no dependientes de las devoluciones. Estos trabajadores se encuentran en la Tabla 9.56. Tabla 9.56: Casos especiales de comisiones fijas sobre la venta. RUT trabajador 8.666.242-6 9.268.982-4 10.648.110-5 13.516.223-K 14.437.593-9
Comisión fija [%] 3,0% 0,0% 4,0% 4,0% 4,5%
239
Capítulo 9: Distribución
Se debe comentar que todo el sistema de comisiones previamente detallado, es normalmente cambiante, con diversos acuerdos particulares según sean las metas a alcanzar para el determinado mes. Tal sistema de incentivos no es absolutamente adecuado y requiere de un estudio mayor, que está fuera del alcance de este trabajo. Como total entre todos los actores de la organización, se obtiene un 13% de devoluciones, lo que es un porcentaje bastante alto, situación que se repite con porcentajes similares para otros meses. Los productos devueltos terminan finalmente siendo rematados a un bajo precio como “devoluciones recuperadas”, lo que implica una gran pérdida. Por otro lado, al estar el sistema de comisiones en función de la venta, los distintos actores retienen parte de los beneficios, de si por ejemplo BredenMaster realiza un alza de precios. Las comisiones debieran estar en función de las unidades y no de su valorización, estableciendo a la vez un precio mínimo de venta.
9.6.5
Asignación de costos restantes a las comisiones y remuneraciones
De la Tabla 9.48, ya se han asignado todos los costos referentes a comisiones y remuneraciones. Los costos generales del centro de costos, de un monto de $1.042.365, se asignan a todos los clientes de productos envasados, según el volumen vendido sin considerar las devoluciones. El costo de distribución a regiones de $9.644.000, se descompone en la Tabla 9.57. Tabla 9.57: Descomposición del gasto de distribución a regiones. Asignación Distribuidor J. Andrade Distribuidor Richard García Gasto camiones Ruta ciudad Los Andes Ruta ciudad Valparaíso Ruta ciudad Viña del Mar Ruta región Bío-Bío Total
Monto [$] 50.000 200.000 3.510.000 378.000 100.000 2.046.000 3.360.000 9.644.000
Los montos de la Tabla 9.57 se asignan a clientes y sucursales, según sea la zona geográfica o ruta de distribución de regiones correspondiente, mediante el volumen
240
Tesis de Matías Dimitrov
vendido, sin considerar las devoluciones. El gasto en camiones se asigna a todos los clientes de regiones, por la misma base de asignación. Se debe destacar que la estructura de atención al cliente de productos envasados es excesivamente costosa, siendo que la principal línea involucrada, la de Moldes, se encuentra en el límite de su máxima capacidad. Tal situación se verá reflejada en las bajas rentabilidades que se obtienen posteriormente en el Capítulo 10.
9.6.6
Resultados de la distribución de envasados
Esta sección contiene las tarifas equivalentes de los costos que podrían ser considerados como de distribución. Si bien, tales tarifas no son absolutamente comparables con las de productos congelados, debido a la estructura completamente diferente que las compone, es una buena referencia a tener en cuenta. En la Tabla 9.58 se encuentra las tarifas equivalentes para el periodo Octubre 2007, abiertas por segmento. En ella se obtiene un promedio general de 9.568 $/m3, inferior a total general de 12.310 $/m3 para los productos congelados. Los resultados totales abiertos por cliente, sucursal, tipo de cliente, región y producto, entre otros, se encuentran en el Anexo A.9.8, que debido a su extensión no se replican en esta sección. Tabla 9.58: Tarifas de distribución equivalentes para productos envasados según segmento [$/m3]. Segmento Food Service Mayorista Supermercado A Tradicional Sin Canal Asignado Total General
Tarifa [$/m³] 10.360 10.782 9.542 13.453 11.000 9.568
Debido a la poca información registrada en la distribución de envasados, así como lo compleja de su estructura y de la independencia que tienen los distribuidores con BredenMaster, no se derivan escenarios de utilización, como lo es en el caso del operador RotonService. Se requiere recabar mayor cantidad de datos para conocer como es la
Capítulo 9: Distribución
241
operación de los distribuidores, estudio que por su nivel de detalle, queda fuera del alcance de este trabajo. Este no solo implicaría un análisis de la flota, sino que también de la estructura de incentivos de los distintos actores de la organización. Por ello, para distintos niveles de producción, se considera que los costos medios de atención al cliente de productos envasados, permanecen constantes o bien como se indican en el Capítulo 7.
242
Tesis de MatĂas Dimitrov
(PĂĄgina intencionalmente dejada en blanco)
243
Capítulo 10: Resultados
10.1
Introducción
Este capítulo entrega los resultados que se obtienen del sistema de costeo, tanto para la situación actual, como para los escenarios con distintos niveles de utilización que se describen en el Capítulo 7, para una eficiencia actual y para el máximo nivel de eficiencia. Se presentan en una primera instancia, el costo de los productos considerando solo sus costos directos e indirectos, representados estos últimos por las actividades relativas a la producción. Posteriormente, se encuentran las rentabilidades que se obtienen para distintos niveles del costo, abiertas por producto, cliente y otras variantes derivadas de ellas.
10.2
Implementación del modelo de rentabilidades
El sistema de costeo y de rentabilidades presentado en este trabajo, exigió superar una serie de dificultades en su implementación, aparte de la indispensable programación. La información de ventas por cliente se encuentra, para el caso de los productos congelados, en una base de datos de 30.000 registros, y para el caso de los productos envasados, en otra base de datos de cerca de 40.000 registros, datos de un solo periodo. Debido a lo numerosa y detallada de las asignaciones realizadas, la obtención de rentabilidades fue extremadamente lenta, incluso para los computadores más rápidos del momento. Un procesador Intel® Core TM 2 Quad de 4 núcleos con 4GB de memoria RAM, equipo que puede ser considerado de última generación para el año 2008, demora 3 horas de tiempo de CPU en ejecutar el modelo para el caso de los productos congelados, y de 12 horas para el caso de los productos envasados. Para un procesador clásico tipo Intel® Pentium® 4, el tiempo es el doble. Estas 15 horas son solo para la ejecución de un nivel de producción dentro de un escenario, y no considera la necesaria intervención del usuario. Si se multiplica por las aproximadamente 40 ejecuciones, correspondientes a todos los niveles
244
Tesis de Matías Dimitrov
de los escenarios presentados, se obtiene que el modelo requirió de al menos 600 horas o 25 días completos de procesamiento. Esto no incluye las ocasiones en que se presentaron fallas ni el tiempo requerido para su desarrollo, lo que da cuenta de la lentitud en la obtención de datos para este trabajo.
10.3
Resultados a nivel de producto
Esta sección entrega el costeo de los productos fabricados en el periodo, considerando solo aquellas actividades relacionadas con la producción y no con la atención del cliente, costos que se incluyen en secciones posteriores.
10.3.1
Costo de los productos en la situación actual
La Tabla 10.1 muestra el costo por producto, subdividido en los distintos ítems que lo componen. El primer y segundo ítem corresponden a los costos directos de materia prima y envase, respectivamente. El tercer ítem llamado “costos de mano de obra básica”, considera todos aquellos costos relacionados con las actividades más básicas de la producción. Ellas son la elaboración y envasado de cada línea, cortado y marcado, fermentado, lavado de implementos reutilizables y traslado de productos en proceso. El cuarto ítem llamado “costos de mano de obra especializada o de apoyo”, considera los costos de las actividades de la producción: almacenar cajas, controlar la calidad, dosificación, mantenimiento, planificar la producción, recepción de materias primas y supervisar la producción. Luego vienen los ítems del costo de la energía y por último, se encuentra el ítem “soporte”, que se deriva de la actividad de apoyo “Soporte de la planta”.
245
Capítulo 10: Resultados
Tabla 10.1: Costo de los productos en la situación actual, Octubre de 2007. Código 704.040 704.041 22.276 802.022 52.370 22.284 802.028 802.046 709.025 23.043 709.024 23.027 52.388 709.027 52.335 54.232 52.330 709.030 709.021 709.022 709.029 709.023 704.042 32.026 41.254 22.209 82.244 82.228 82.180 82.082 300.075 802.017 802.049 52.361 802.032 52.025 62.103 62.073 62.081 702.018 702.019 706.019 62.138 62.090 54.216 54.194 54.208 61.336 61.360 62.049 52.191 703.022 703.021 704.043 403.006 46.008 46.017 46.010 92.029 46.001 46.002 46.016 46.012 711.013 711.011 300.098 711.010 401.052 401.054 401.053 401.050 22.152 706.030 706.015 706.024 706.016 306.052 706.014 706.025 706.021 802.027 802.048 92.177 802.025 41.220 802.047 802.037 22.179 801.005
Producto Agustino Manjar Agustino Membrillo Amasado Amasado Chileno Precocido Amasado Chileno Precocido - Unidades Amasado Grande Amasado Home Bakery Amasado Mini Baguette Fibra Grande Precocida Baguette Fibra Precocida Baguette Grande Precocida Baguette Precocida Barra 12 cm Precocida Barra 18 cm Precocida Barra 23 cm Precocida Barra 27 cm Precocida Barra Fibra 12 cm Precocida Barra Fibra Mini Barra Home Bakery Barra Integral Home Bakery Barra Mini Barra sin Sal Home Bakery Berlín Manjar Bollo Integral Burger 8 Cachito Canasto Chocolate Canasto Crema Canasto Manzana Caracola Chaparrita Vienesa Queso Ciabatta Grande Precocida Ciabatta Le Fournil Ciabatta Media Precocida Ciabatta Media Precocida - Unidades Coliza Peruana Cong. Disco de Hoja 18 cm Cong. Disco de Hoja 22 cm Cong. Disco de Hoja 28 cm Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) Cong. Hallulla Envasada Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm Croissant Croissant Alargado Croissant Grande Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Disco Masa 20cm Doblada Doblada CS Doblada Queso-Merquén Donut Manjar Chocolate Empanada de Queso (SI) Empanada Napolitana Horneada Empanada Napolitana Oferta Empanada Pino Clásica Horneada Empanada Pino Cocktail Empanada Pino Corriente Horneada Empanada Pino Especial Horneada Empanada Pino Oferta Empanada Pino Tradicional Horneada Empanada Queso Camarón Empanada Queso Champignon Empanada Queso Grande Empanada Queso Jamón Empanadita Napolitana Empanadita Pino Empanadita Queso Espinaca Empanadita Queso Jamón Frica Hallulla Campestre Precocida Hallulla CS Hallulla CS Precocida Hallulla Especial CS Hallulla Horneada Envasada Hallulla Integral con Linaza Hallulla Integral Precocida Hallulla Precocida Hamburguesa Hamburguesa Kg Hojaldre Jamón Queso Hot-Dog Hot-Dog 6 Hot-Dog Kg Italiano Medio con Aceite de Oliva Lengua Marraqueta Home Bakery
Mat. P. Envase [$/Kg] [$/Kg] -
238 259 281 238 287 266 294 267 270 261 222 222 255 264 233 233 267 337 222 280
-
-
-
60 75 72 44 83 115 86 75 79 87 71 86 78 74 80 103 73 83 103 73
11
232 617 557 547 567 982 286 29 248 286 261 340 352 340 366 366 249 307 302 361 361 361 366 366 373 261 293 307
1.234 1.029 1.071 559 717 655 698 1.849 909 2.052 1.149 1.035 1.623 820 765 972 980 243 93 244 262 256 315 275 216 254 326 271 1.074 398 324 354 243 221
M.O. esp. [$/Kg]
11 46 45 11 8 52 58 53 59 60 59 69 69 66 59 59 120 120 59 129
223 -
M.O. bás. [$/Kg]
11 29 29 29 31 32 55 7 52 59 13 1 1 1 1 1 11 40 38 30 27 31 255 230 1 26 26 26 -
-
-
-
-
83 21 11 103
-
-
129 165 32 18
-
-
-
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 -
23 38 38 42 105 37 41 41 32 34 31 21 35 80 108 74 63 37 33 12 36 16 19 16 36 35 148 151 28 27 -
63 61 0 23
2 -
41 25 22 32 24 23 32 50 28 32 21 46 26 27 31 25 25 29 24 44 52 37 31 25 38 36 31 47
0 28 28 30 85 26 25 25 25 0 0 0 0 90 85 0 90 0 73 0 25 0 22 0 30 25 113 113 0 83 -
376 183 89 131
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
50 -
0 0 0 0 0 0 54 14 47 57 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 43 36 0 19 16 27
81 133 475 154 547 123 139 794 116 155 131 62 116 724 853 766 691 40 234 28 148 50 179 52 150 136 304 190 88 504
56 60 54 53 58 91 28 26 26 30 27 32 33 30 30 45 28 33 38 28
0 -
105 104 101 88 88 68 148 236 123 147 55 116 67 84 111 73 90 144 73 101 213 90 478 213 99 136 119 714
31 230 230 250 716 217 223 223 203 49 43 29 50 822 723 409 691 35 72 16 55 22 40 21 55 53 244 245 38 161
0 30 30 0 39 30 42 36 41 43 45 54 46 45 50 58 45 50 65 45
75 -
57 33 30 36 34 32 157 140 133 161 29 62 35 40 45 38 36 40 32 58 79 51 76 64 48 44 39 62
50 46 49 49 60 49 45 48 38 39 40 50 39 45 45 45 45 11 35 11 41 11 41 11 35 41 69 69 34 91
66 112 80 56 123 119 187 166 170 165 149 219 191 171 175 266 254 285 235 274
45 -
Gas Elect. Agua Sub-Total Soporte Total Total [$/Kg] [$/Kg] [$/Kg] [$/Kg] [$/Kg] [$/Kg] [$/Un]
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 -
23 37 10 22
2 2 2 2
1.583 1.583 433 584 565 403 600 674 696 626 648 648 575 684 674 652 629 764 789 910 724 832 1.259 406 782 448 809 741 735 745 1.138 733 479 632 743 381 567 483 494 555 504 413 562 471 595 734 571 1.250 936 561 524 526 1.184 1.491 1.422 1.507 1.893 1.087 2.232 1.109 1.174 2.983 1.324 2.332 1.396 1.200 1.866 2.583 2.581 2.267 2.562 368 542 312 570 356 617 377 523 546 1.205 1.042 1.263 1.266 691 998 824 387 520
64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 65 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 65 64 64 64 64
1.646 1.646 497 647 628 467 664 738 760 689 712 711 639 747 738 716 693 828 853 974 787 895 1.323 470 847 512 873 805 799 809 1.202 797 543 696 807 444 631 547 558 619 568 476 626 534 659 798 635 1.314 999 624 588 590 1.248 1.555 1.485 1.570 1.957 1.150 2.295 1.173 1.238 3.047 1.388 2.396 1.459 1.263 1.929 2.647 2.644 2.331 2.626 431 606 376 633 419 681 441 587 610 1.269 1.105 1.327 1.329 756 1.062 887 450 584
66 66 497 647 72 467 764 738 228 179 199 164 639 747 74 75 693 828 682 779 787 716 79 470 381 512 63 58 58 89 230 120 543 696 81 444 73 104 145 309 511 476 313 561 33 84 51 657 899 75 588 590 131 101 193 305 380 207 112 211 241 594 326 407 241 164 328 172 172 151 171 431 606 376 633 419 681 441 587 610 127 1.105 206 86 249 1.062 887 450 584
246
Tesis de Matías Dimitrov
(Continuación Tabla 10.1) Código 13.015 13.013 82.211 52.256 83.003 82.125 52.366 41.025 41.173 41.041 41.185 30.660 306.065 30.661 306.064 704.038 301.004 301.008 301.018 301.005 301.020 704.037 704.030 60.010 60.011 41.295 41.203 41.289 30.100 82.201 704.039 30.658 22.071 52.159 52.280 52.175 52.027 52.019 41.327 52.023 0306-068 30.655 60.004 30.656 60.000 60.009 60.003 30.657 22.063 401.029 401.033 401.030 401.031 401.034 401.032 404.016 404.015 404.014 404.013 40.411 40.410 401.024 401.027 401.026 401.025 802.030 802.029 30.101 301.009 82.260 82.279 82.309 802.036
Producto Marraqueta Minera Precocida Marraqueta Precocida Medialuna Argentina Mendocino Mini Caña Chocolate Mini Caña Frambuesa Queso Mini Ciabatta Precocida Molde Pan Blanco Molde Pan Blanco Grande Molde Pan Integral Molde Pan Integral Grande Molde Rebanada Gruesa Blanco Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Molde Rebanada Gruesa Integral Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Moñito Hoja Crema Membrillo Muffin Arándanos Muffin Banana Nuez Muffin Brownie Muffin Chip Chocolate Muffin Manzana Canela Nido Hoja Crema Nido Hoja Membrillo Ñam Pita Blanco Ñam Pita Integral Pack Blanco Pack Oferta Light Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra Pack Queque Pierre Palmera Palomita Hoja Crema Membrillo Pan Blanco Bajo en Sodio Pan Bocado de Dama Pan de Anís Pan de Queso Pan Dulce Redondo Pan Hoja Largo Pan Hoja Redondo Pan Light Pan Mantequilla Pan Molde Multicereal Pan Perfecto Pan Pita Blanco Chico 8 Pan Pita Blanco Líder Pan Pita Cocktail 20 Pan Pita Cocktail Integral Pan Pita Integral Chico 8 Pan Pita Integral Líder Pan sin Sal Panini Barra Jamón Queso Panini Barra Pavo Queso Panini Barra Queso Salame Panini Ciabatta Jamón Queso Panini Ciabatta Pavo Queso Panini Ciabatta Salame Queso Pascualina Individual Espinaca Pascualina Individual Pollo Pascualina Individual Queso Champiñón Pascualina Individual Queso Jamón Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) Pascualina Pollo Pascualina Queso Camarón Pascualina Queso Champiñón Pascualina Queso Jamón Pita Blanco Grande Pita Integral Grande Queque Pierre Queque Promoción Top Chocolate Top Crema Top Frambuesa Queso Toscano Precocido
Mat. P. Envase [$/Kg] [$/Kg] 220 230 -
59 46 -
283 568 790 238 282 299 292 363 279 299 292 363 -
-
-
-
-
320 263 336 375 299 455 455 271 230 787 575 235 235 235 235 235 235 241
834 1.021 1.276 1.703 1.640 2.238 862 1.889 1.334 1.289 235 235 569 569 662 602 910 363
-
-
-
-
-
-
-
2 2 2 2 2 2 2 -
23 35 47 48 63 22 22 19 18 24 21 8 8 8 8 8 8 16 -
163 171 97 146 36 58 65 71 44 36 113 113 29 79 0 0 0 45
2 2 2 2 2
8 8 23 16 19 59 27
36 0 0 0 0 0 0 33 0 34 40 113 113 113 113 113 113 0 -
1.014 954 1.048 1.302 536 421 2.076 740 1.538 1.669 102 102 136 409 108 99 97 160
-
-
-
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
131 115 142 133 100
113 113 30 23 26 29 0
237 100 58 86 98 69 61 184 76 461 125 102 102 102 102 102 102 90 -
110 111 68 100 25 39 42 47 30 24 290 290 108 255 41 36 39 122
-
-
2 2 -
17 25 30 29 23 16 16 15 27 20 19 18
68 64 75 73 58
102 102 95 77 85 136 75
65 48 49 44 63 30 31 56 23 64 64 290 290 290 290 290 290 22 -
44 44 44 44 198 198 174 174 174 174 28 28 45 45 25 25 25 59
-
-
27 18 -
0 0 0 51 30 24 23 28 30 24 23 28
362 357 804 363 695
290 290 60 44 51 108 37
72 11 31 31 27 31 31 68 13 48 61 28 28 28 28 28 28 11
36 23 -
50 141 135 142 95 77 77 87 225 130 191 126
220 189 247 209 144
28 28 75 58 66 45 22
Gas Elect. Agua Sub-Total Soporte Total Total [$/Kg] [$/Kg] [$/Kg] [$/Kg] [$/Kg] [$/Kg] [$/Un]
71 38 -
23 46 42 145 60 45 44 48 77 63 58 59
187 187 187 187 187
235 235 282 292 288 569 368
M.O. esp. [$/Kg]
24 16 -
31 33 33 59 75 52 58 52 41 27 32 27
983 995 860 889 983 -
M.O. bás. [$/Kg]
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 -
214 191 154 202 82 124 79 117 71 58 8 8 59 147 33 26 28 27
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
440 373 1.414 405 816 1.032 667 567 516 513 595 681 566 617 622 1.509 1.954 1.911 2.317 1.857 2.169 1.508 1.508 779 779 567 513 537 948 531 1.509 755 459 522 587 553 610 602 634 363 1.420 889 779 779 779 779 779 779 383 1.778 1.821 1.773 1.774 2.053 1.941 2.381 2.494 2.690 3.500 2.520 3.081 3.301 3.040 3.193 3.251 779 779 948 1.506 871 790 1.100 778
64 64 78 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 149 149 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 149 149 149 149 149 149 64 83 109 64 83 79 81 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 149 149 64 64 64 64 64 64
504 436 1.492 468 879 1.096 731 631 580 577 659 744 629 681 686 1.572 2.017 1.974 2.381 1.920 2.233 1.572 1.572 929 929 631 577 600 1.012 595 1.572 819 523 586 650 616 674 665 697 426 1.484 952 929 929 929 929 929 929 446 1.861 1.930 1.837 1.857 2.132 2.022 2.444 2.558 2.753 3.563 2.584 3.144 3.365 3.104 3.256 3.315 929 929 1.012 1.570 935 853 1.164 842
504 436 60 468 48 60 731 221 406 259 461 260 441 306 480 71 143 140 169 136 159 71 71 238 253 442 519 480 698 57 71 368 523 586 650 616 674 665 314 426 816 571 238 238 288 279 253 253 446 335 386 312 334 405 344 416 435 468 606 1.808 2.201 1.683 1.552 1.628 1.657 54 58 233 361 67 61 84 842
En los productos tercerizados no aparece el desglose de costos, ya que no son producidos en la planta. Solo para los del tipo “Pita” aparece el detalle, sin embargo, se debe notar que esos son los costos dados por el proveedor, y no corresponden a los de la planta de BredenMaster. También, bajo el ítem “soporte”, se ha añadido para los productos
247
Capítulo 10: Resultados
tercerizados activos en el periodo de análisis, los costos indirectos de las actividades de: almacenar cajas, controlar la calidad y planificar la producción, ya que son costos asociados indispensables en que debe incurrir la empresa.
10.3.1.1
Análisis de los resultados
Debido a que BredenMaster fabrica gran cantidad de productos, 135 para el periodo considerado, y comercializa otros 27 tercerizados, requiere de muchos recursos para apoyar tan alta variedad. Se requiere de un gran equipo para planificar y llevar a cabo la producción de batchs, inspeccionar la calidad, recibir, trasladar y almacenar insumos, planificar y preparar los pedidos, mantener y actualizar un vasto sistema computacional, etc. Además, en la producción misma, se debe estar constantemente cambiando el formato y adecuando las máquinas según sea el producto, lo que genera tiempo muerto y repetidas mermas, aparte de tener que contar con grandes inventarios de insumos y de productos terminados, y todo lo que implica sus costos de mantención. Todas estas labores son muy costosas y se deben en gran medida a la excesiva cantidad de productos existentes. La Tabla 10.2 muestra los costos por producto de solo las actividades relacionadas con la producción, o sea la suma de los costos asociados a la mano de obra básica y especializada de la Tabla 10.1, junto con la producción de cada producto. Luego lo más importante y concluyente, viene de lo que se obtiene al graficar tales datos posteriormente en la Figura 10.1, en donde se aprecia que el sistema de costeo por actividades, ha reflejado correctamente los altos costos de fabricar lotes pequeños. Tabla 10.2: Costo de las actividades de producción y producción por producto. Código 22.276 802.022 52.370 22.284 802.028 802.046 709.025 23.043 709.024 23.027 52.388
Producto Amasado Amasado Chileno Precocido Amasado Chileno Precocido - Unidades Amasado Grande Amasado Home Bakery Amasado Mini Baguette Fibra Grande Precocida Baguette Fibra Precocida Baguette Grande Precocida Baguette Precocida Barra 12 cm Precocida
Producción [kg] 5.030 1.710 5.987 5.835 1.595 4.508 2.130 3.806 2.940 14.261 65.726
Costo actividades producción [$/kg] 126 187 152 100 205 234 273 242 250 252 220
248
Tesis de Matías Dimitrov
(Continuación Tabla 10.2) Código 709.027 52.335 54.232 52.330 709.030 709.021 709.022 709.029 709.023 32.026 22.209 82.244 82.228 82.180 82.082 300.075 802.017 802.049 52.361 802.032 52.025 62.103 62.073 62.081 702.018 702.019 706.019 62.138 62.090 54.216 54.194 54.208 61.336 61.360 62.049 52.191 703.022 703.021 403.006 46.008 46.017 46.010 92.029 46.001 46.002 46.016 46.012 711.013 711.011 711.010 300.098 401.052 401.054 401.053 401.050 22.152 706.030 706.015 706.024 706.016 306.052 706.014 706.025 706.021 802.027 802.048 92.177 802.047 802.025
Producto Barra 18 cm Precocida Barra 23 cm Precocida Barra 27 cm Precocida Barra Fibra 12 cm Precocida Barra Fibra Mini Barra Home Bakery Barra Integral Home Bakery Barra Mini Barra sin Sal Home Bakery Bollo Integral Cachito Canasto Chocolate Canasto Crema Canasto Manzana Caracola Chaparrita Vienesa Queso Ciabatta Grande Precocida Ciabatta Le Fournil Ciabatta Media Precocida Ciabatta Media Precocida - Unidades Coliza Peruana Cong. Disco de Hoja 18 cm Cong. Disco de Hoja 22 cm Cong. Disco de Hoja 28 cm Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) Cong. Hallulla Envasada Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm Croissant Croissant Alargado Croissant Grande Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Disco Masa 20cm Doblada Doblada CS Doblada Queso-Merquén Empanada de Queso (SI) Empanada Napolitana Horneada Empanada Napolitana Oferta Empanada Pino Clásica Horneada Empanada Pino Cocktail Empanada Pino Corriente Horneada Empanada Pino Especial Horneada Empanada Pino Oferta Empanada Pino Tradicional Horneada Empanada Queso Camarón Empanada Queso Champignon Empanada Queso Jamón Empanada Queso Grande Empanadita Napolitana Empanadita Pino Empanadita Queso Espinaca Empanadita Queso Jamón Frica Hallulla Campestre Precocida Hallulla CS Hallulla CS Precocida Hallulla Especial CS Hallulla Horneada Envasada Hallulla Integral con Linaza Hallulla Integral Precocida Hallulla Precocida Hamburguesa Hamburguesa Kg Hojaldre Jamón Queso Hot-Dog Kg Hot-Dog
Producción [kg] 1.704 2.010 8.931 14.182 1.632 818 882 3.672 349 2.405 8.405 2.191 2.177 3.726 3.353 5.959 3.936 480 10.159 5.222 22.805 6.790 6.654 3.901 2.165 8.708 3.792 852 4.032 15.383 1.182 17.024 626 4.182 3.848 34.124 53.612 180 2.967 7.946 334 5.613 735 17.384 7.876 286 9.623 1.114 1.354 2.619 10.240 238 234 167 306 15.210 4.880 158.420 29.690 7.120 2.104 6.315 9.300 52.140 846 6.480 4.177 2.920 1.028
Costo actividades producción [$/kg] 305 269 245 255 369 326 368 338 347 120 162 136 132 124 122 99 305 376 256 308 84 179 102 124 156 111 126 184 105 159 292 141 554 277 147 180 158 775 113 364 705 404 1.263 340 362 1.017 319 205 174 167 91 1.546 1.575 1.174 1.383 76 306 43 203 71 218 73 205 189 548 435 126 504 665
249
Capítulo 10: Resultados
(Continuación Tabla 10.2) Código 802.037 22.179 801.005 13.015 13.013 52.256 83.003 82.125 52.366 41.025 41.173 41.041 41.185 30.660 306.065 30.661 306.064 301.004 301.008 301.018 301.005 301.020 82.201 30.658 22.071 52.159 52.280 52.175 52.027 52.019 41.327 52.023 0306-068 30.655 22.063 404.016 404.015 404.014 404.013 40.411 40.410 401.024 401.027 401.025 401.026 30.101 301.009 82.260 82.279 82.309 802.036
Producto Italiano Medio con Aceite de Oliva Lengua Marraqueta Home Bakery Marraqueta Minera Precocida Marraqueta Precocida Mendocino Mini Caña Chocolate Mini Caña Frambuesa Queso Mini Ciabatta Precocida Molde Pan Blanco Molde Pan Blanco Grande Molde Pan Integral Molde Pan Integral Grande Molde Rebanada Gruesa Blanco Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Molde Rebanada Gruesa Integral Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Muffin Arándanos Muffin Banana Nuez Muffin Brownie Muffin Chip Chocolate Muffin Manzana Canela Palmera Pan Blanco Bajo en Sodio Pan Bocado de Dama Pan de Anís Pan de Queso Pan Dulce Redondo Pan Hoja Largo Pan Hoja Redondo Pan Light Pan Mantequilla Pan Molde Multicereal Pan Perfecto Pan sin Sal Pascualina Individual Espinaca Pascualina Individual Pollo Pascualina Individual Queso Champiñón Pascualina Individual Queso Jamón Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) Pascualina Pollo Pascualina Queso Camarón Pascualina Queso Jamón Pascualina Queso Champiñón Queque Pierre Queque Promoción Top Chocolate Top Crema Top Frambuesa Queso Toscano Precocido
Producción [kg] 1.136 74.710 1.809 8.739 591.777 13.546 1.513 1.930 4.977 76.626 49.470 52.998 42.020 1.371 7.333 1.699 7.051 2.152 1.474 169 2.225 177 7.887 4.089 3.975 4.676 1.422 1.568 7.842 15.462 5.758 2.910 371 16.891 1.625 340 435 244 199 367 685 93 309 102 114 24.703 1.540 2.201 2.830 3.821 1.463
Costo actividades producción [$/kg] 348 121 149 96 54 72 187 178 287 154 122 122 135 302 193 249 185 582 546 1.051 572 839 113 302 148 107 131 162 99 92 241 100 525 189 113 1.124 1.065 1.116 1.402 561 460 2.118 787 1.693 1.567 245 664 149 135 135 283
250
Tesis de Matías Dimitrov
Costo de las actividades de producción [$/kg]
Figura 10.1: Análisis de dispersión por producto y los costos de las actividades de producción. 2.500 2
R = 0,55
2.000
1.500
1.000
500
0 10
100
1.000
10.000
100.000
1.000.000
Producción [kg] Producto
Tendencia (potencial)
De la Figura 10.1 se aprecia claramente la tendencia que indica que mientras más baja es la producción, mayores son los costos de apoyo que requiere de la planta. Por ello, una medida inmediata para mejorar la rentabilidad, es reducir la cantidad de productos, ya que con ello se reducirán los costos indirectos de la producción. Otra medida para mejorar la situación, es cambiar el repertorio de los productos a ofrecer. Tal medida, no implica simplemente aumentar la oferta de los productos más rentables, ya que el objetivo es maximizar los ingresos, no la rentabilidad. Si se tratase el caso de los productos tercerizados, ahí se debería buscar ofrecer los productos más rentables, pero para los que se producen internamente, el objetivo es maximizar el ingreso. Considerando el precio promedio de venta de los productos, el margen a última línea, y la tasa de rendimiento que causa el cuello de botella de la Tabla 4.5, se obtiene una tasa de ingreso por hora de producción. Tales resultados se encuentran en la Tabla 10.3, los cuales están ordenados descendentemente, según sea la tasa de ingreso por hora en cada una de las líneas. Notar que el orden no coincide necesariamente, con el que tendrían los márgenes ordenados descendentemente, debido al efecto de la tasa de rendimiento.
251
Capítulo 10: Resultados
Tabla 10.3: Tasa de ingresos por producto. Línea Ciabatta
König Bollos
König Marraquetas Moldes
Pascualinas
Queques
Relax Baguette
Relax Barra
Código 802.032 802.017 802.036 802.037 52.361 52.366 52.159 32.026 52.175 22.152 52.280 22.284 22.276 802.022 52.370 802.028 802.046 802.027 802.048 801.005 13.013 13.015 41.203 41.025 30.655 41.327 41.041 306.065 41.173 30.660 41.295 41.185 30.661 306.064 41.289 30.658 40.411 40.410 401.026 401.027 404.016 404.014 404.015 404.013 401.024 401.025 301.008 301.005 301.004 301.018 301.020 30.100 30.101 709.024 23.027 709.025 23.043 52.335 54.232 709.027 709.021 709.029 52.388 52.330 709.030 709.022 709.023
Producto Ciabatta Media Precocida - Unidades Ciabatta Grande Precocida Toscano Precocido Italiano Medio con Aceite de Oliva Ciabatta Media Precocida Mini Ciabatta Precocida Pan de Anís Bollo Integral Pan Dulce Redondo Frica Pan de Queso Amasado Grande Amasado Amasado Chileno Precocido Amasado Chileno Precocido - Unidades Amasado Home Bakery Amasado Mini Hamburguesa Hamburguesa Kg Marraqueta Home Bakery Marraqueta Precocida Marraqueta Minera Precocida Pack Oferta Light Molde Pan Blanco Pan Perfecto Pan Light Molde Pan Integral Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Molde Pan Blanco Grande Molde Rebanada Gruesa Blanco Pack Blanco Molde Pan Integral Grande Molde Rebanada Gruesa Integral Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra Pan Blanco Bajo en Sodio Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) Pascualina Queso Champiñón Pascualina Queso Camarón Pascualina Individual Espinaca Pascualina Individual Queso Champiñón Pascualina Individual Pollo Pascualina Individual Queso Jamón Pascualina Pollo Pascualina Queso Jamón Muffin Banana Nuez Muffin Chip Chocolate Muffin Arándanos Muffin Brownie Muffin Manzana Canela Pack Queque Pierre Queque Pierre Baguette Grande Precocida Baguette Precocida Baguette Fibra Grande Precocida Baguette Fibra Precocida Barra 23 cm Precocida Barra 27 cm Precocida Barra 18 cm Precocida Barra Home Bakery Barra Mini Barra 12 cm Precocida Barra Fibra 12 cm Precocida Barra Fibra Mini Barra Integral Home Bakery Barra sin Sal Home Bakery
Precio [$/kg] 1.122 1.279 1.081 973 771 893 815 631 812 551 769 567 577 679 767 686 739 963 545 789 510 377 729 728 962 774 752 425 710 374 739 801 364 405 729 706 4.394 4.671 4.502 4.412 3.395 3.607 3.290 3.585 2.549 3.072 2.872 2.879 2.882 2.893 2.862 1.050 548 736 801 697 701 1.010 1.035 744 1.006 777 685 664 786 991 979
Margen [%] 14% 8% 5% -7% -11% -15% 15% 15% 13% 9% 2% 0% -5% -17% -13% -25% -37% -62% -125% -7% -9% -63% -3% -9% -10% -11% -9% -34% -11% -47% -13% -14% -49% -44% -19% -36% 31% 23% 16% 19% 14% 8% 8% -18% -46% -22% 11% 12% 7% 3% 0% -21% -104% -18% -21% -32% -32% -6% -9% -25% -16% -31% -25% -33% -40% -33% -30%
Ingreso [$/kg] 159 108 58 -66 -85 -132 119 96 109 50 14 2 -29 -114 -101 -175 -271 -595 -682 -51 -46 -237 -21 -64 -99 -87 -64 -143 -75 -175 -95 -113 -177 -180 -139 -254 1.374 1.067 739 829 463 272 255 -638 -1.166 -678 317 351 209 82 10 -223 -567 -135 -171 -220 -224 -64 -88 -186 -156 -239 -174 -220 -317 -328 -295
Producción [kg/hr] 162 160 193 137 184 176 415 444 329 603 465 400 332 335 386 350 250 145 145 1.150 1.493 902 696 545 409 489 696 325 668 288 545 587 374 377 545 451 171 110 141 92 40 62 41 43 101 178 99 86 91 82 110 164 164 286 255 234 281 244 252 198 255 167 255 223 170 223 255
Ingreso [$/hr] 25.734 17.236 11.167 -9.057 -15.662 -23.084 49.487 42.458 36.028 30.321 6.309 820 -9.465 -38.243 -38.837 -61.171 -67.826 -86.244 -98.856 -59.104 -69.310 -213.881 -14.624 -34.901 -40.480 -42.285 -44.579 -46.478 -49.992 -50.448 -51.552 -65.995 -66.041 -67.759 -75.937 -114.620 234.285 116.902 104.027 76.232 18.433 16.888 10.425 -27.225 -117.337 -120.784 31.488 30.295 18.949 6.721 1.128 -36.695 -93.241 -38.513 -43.668 -51.499 -62.783 -15.526 -22.203 -36.891 -39.749 -39.936 -44.342 -49.095 -53.813 -73.327 -75.179
252
Tesis de Matías Dimitrov
(Continuación Tabla 10.3) Línea Rijkaart
Rondo Doblada Rondo Empanada
Trivi
Werner
Código 300.098 82.279 82.260 92.177 403.006 82.228 82.244 82.309 62.081 62.073 711.011 300.075 62.138 61.360 62.090 82.180 82.082 62.103 82.201 83.003 711.013 61.336 54.216 82.125 711.010 706.014 54.208 52.019 62.049 52.023 706.016 22.063 61.360 52.027 706.015 52.025 52.256 54.194 22.209 22.071 306.052 703.022 52.191 703.021 46.010 46.002 46.008 46.012 46.001 401.053 401.050 401.052 401.054 92.029 706.025 706.024 706.021 22.179 802.025 802.047
Producto Empanada Queso Grande Top Crema Top Chocolate Hojaldre Jamón Queso Empanada de Queso (SI) Canasto Crema Canasto Chocolate Top Frambuesa Queso Cong. Disco de Hoja 28 cm Cong. Disco de Hoja 22 cm Empanada Queso Champignon Chaparrita Vienesa Queso Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm Canasto Manzana Caracola Cong. Disco de Hoja 18 cm Palmera Mini Caña Chocolate Empanada Queso Camarón Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Croissant Mini Caña Frambuesa Queso Empanada Queso Jamón Hallulla Integral con Linaza Croissant Grande Pan Hoja Redondo Disco Masa 20cm Pan Mantequilla Hallulla Especial CS Pan sin Sal Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Pan Hoja Largo Hallulla CS Coliza Peruana Mendocino Croissant Alargado Cachito Pan Bocado de Dama Hallulla Horneada Envasada Doblada CS Doblada Doblada Queso-Merquén Empanada Pino Clásica Horneada Empanada Pino Especial Horneada Empanada Napolitana Horneada Empanada Pino Tradicional Horneada Empanada Pino Corriente Horneada Empanadita Queso Espinaca Empanadita Queso Jamón Empanadita Napolitana Empanadita Pino Empanada Pino Cocktail Hallulla Integral Precocida Hallulla CS Precocida Hallulla Precocida Lengua Hot-Dog Hot-Dog Kg
Precio [$/kg] 2.578 2.243 2.207 2.371 2.416 1.641 1.667 2.181 1.363 1.222 2.308 1.889 1.458 2.121 1.177 1.661 1.554 1.536 1.254 1.957 3.082 1.995 1.168 1.934 2.469 617 1.028 924 918 591 565 602 2.068 901 474 596 625 1.063 607 585 498 578 600 831 1.516 1.762 2.062 1.791 1.560 3.075 3.002 2.853 3.266 1.325 573 451 530 561 1.286 545
Margen [%] 35% 47% 40% 33% 27% 33% 31% 29% 46% 41% 27% 24% 39% 27% 37% 34% 28% 46% 33% 28% 13% 18% 31% 14% 12% 17% 24% 15% 22% 16% 15% 12% 6% 10% 9% 13% 8% 14% 3% -4% -49% -15% -36% -394% 16% 12% 8% 8% 9% 5% -5% -11% -13% -111% -16% -54% -45% 7% -26% -121%
Ingreso [$/kg] 902 1.058 885 773 656 547 511 639 627 503 632 457 574 574 432 562 436 710 412 555 410 363 358 270 296 107 243 139 201 92 84 74 126 89 41 79 47 145 20 -24 -246 -88 -215 -3.272 244 207 168 146 136 149 -146 -307 -431 -1.470 -90 -242 -240 40 -338 -659
Producción [kg/hr] 645 520 442 497 576 600 595 474 442 544 430 576 448 443 569 425 533 305 495 318 358 380 333 423 359 908 370 594 386 807 851 831 443 605 1.230 638 824 214 325 396 750 389 342 235 416 425 449 517 492 130 130 96 150 150 739 689 765 423 166 199
Ingreso [$/hr] 581.510 549.996 390.880 384.338 378.234 328.444 304.401 303.238 276.973 273.287 271.690 263.031 256.874 254.624 245.648 238.800 232.278 216.252 203.959 176.448 147.102 137.789 119.107 114.397 106.011 97.297 89.991 82.488 77.552 74.222 71.869 61.819 56.067 53.633 50.602 50.194 39.030 31.146 6.461 -9.514 -184.608 -34.048 -73.479 -769.678 101.602 88.062 75.537 75.362 66.995 19.417 -19.016 -29.593 -64.649 -220.561 -66.753 -166.384 -183.824 16.857 -56.187 -131.178
En la Tabla 10.3, se encuentran ordenados por línea los productos que debiera privilegiar producir la empresa, sobretodo para aquellas líneas que se encuentran cerca de su máxima capacidad. Aquellos productos que tienen la mayor tasa de ingresos por hora de
253
Capítulo 10: Resultados
producción, debiera aumentarse su oferta, ya que así se lograría maximizar los ingresos de la línea. A esta medida operacional también hay que tener en cuenta otras consideraciones de índole comercial, por ejemplo algunos clientes pueden preferir un set variado de productos, por lo que se deben ir paulatinamente eliminando los productos con menor tasa de ingreso.
10.3.2
Costo de los productos: Escenario 7.1
En esta sección se encuentran los costos que se obtienen para el Escenario 7.1, con distintos niveles de producción escalonados, para un nivel de eficiencia actual. En el Anexo A.10.1 se encuentran los costos desglosados al estilo de la Tabla 10.1, ya que en esta sección solo se muestra el costo total por producto. En la Tabla 10.4 se encuentran los costos del Escenario 7.1. Tabla 10.4: Costo de los productos en el Escenario 7.1, según distintos niveles de producción [$/kg]. Código 704.040 704.041 22.276 802.022 52.370 22.284 802.028 802.046 709.025 23.043 709.024 23.027 52.388 709.027 52.335 54.232 52.330 709.030 709.021 709.022 709.029 709.023 704.042 32.026 41.254 22.209 82.244 82.228 82.180 82.082 300.075 802.017 802.049 52.361
Producto Agustino Manjar Agustino Membrillo Amasado Amasado Chileno Precocido Amasado Chileno Precocido - Unidades Amasado Grande Amasado Home Bakery Amasado Mini Baguette Fibra Grande Precocida Baguette Fibra Precocida Baguette Grande Precocida Baguette Precocida Barra 12 cm Precocida Barra 18 cm Precocida Barra 23 cm Precocida Barra 27 cm Precocida Barra Fibra 12 cm Precocida Barra Fibra Mini Barra Home Bakery Barra Integral Home Bakery Barra Mini Barra sin Sal Home Bakery Berlín Manjar Bollo Integral Burger 8 Cachito Canasto Chocolate Canasto Crema Canasto Manzana Caracola Chaparrita Vienesa Queso Ciabatta Grande Precocida Ciabatta Le Fournil Ciabatta Media Precocida
40% 1.665 1.665 517 675 643 489 689 751 856 772 798 795 718 852 830 800 782 949 961 1.097 902 1.018 1.342 501 865 581 934 864 859 864 1.252 875 670 764
50% 1.650 1.650 491 635 611 464 647 713 794 718 742 739 664 783 768 742 722 868 889 1.016 826 938 1.326 471 850 543 898 828 824 831 1.222 831 611 725
60% 1.640 1.640 473 609 590 448 619 687 754 681 704 703 629 737 726 705 682 815 841 962 777 885 1.316 451 839 519 874 805 801 810 1.203 801 572 699
70% 1.632 1.632 461 590 575 436 600 669 725 655 678 676 603 704 697 678 654 777 807 924 741 848 1.309 437 832 501 856 788 785 794 1.189 779 544 680
80% 1.627 1.627 452 576 563 427 585 656 703 636 658 657 584 680 675 657 633 749 781 895 715 820 1.303 426 826 488 843 775 773 782 1.178 763 523 666
90% 1.622 1.622 444 565 554 420 573 645 686 621 642 642 570 661 658 642 617 727 761 873 694 798 1.299 418 822 477 833 765 763 773 1.170 751 506 655
100% 1.619 1.619 438 556 547 415 564 637 673 609 630 630 558 646 644 629 604 709 746 856 678 780 1.295 411 819 469 825 757 756 766 1.163 741 493 647
110% 1.616 1.616 434 549 542 410 557 630 662 599 620 620 548 633 633 619 593 695 733 841 664 766 1.292 406 816 462 818 751 749 760 1.158 733 483 640
120% 1.614 1.614 430 543 537 407 550 624 652 591 612 611 540 623 624 611 584 683 722 829 653 754 1.290 402 813 457 813 745 744 755 1.154 726 474 634
254
Tesis de Matías Dimitrov
(Continuación Tabla 10.4) Código 802.032 52.025 62.103 62.073 62.081 702.018 702.019 706.019 62.138 62.090 54.216 54.194 54.208 61.336 61.360 62.049 52.191 703.022 703.021 704.043 403.006 46.008 46.017 46.010 92.029 46.001 46.002 46.016 46.012 711.013 711.011 711.010 300.098 401.052 401.054 401.053 401.050 22.152 706.030 706.015 706.024 706.016 306.052 706.014 706.025 706.021 802.027 802.048 92.177 41.220 802.047 802.025 802.037 22.179 801.005 13.015 13.013 82.211 52.256 83.003 82.125 52.366 41.025 41.173 41.041 41.185 30.660 306.065 30.661 306.064
Producto Ciabatta Media Precocida - Unidades Coliza Peruana Cong. Disco de Hoja 18 cm Cong. Disco de Hoja 22 cm Cong. Disco de Hoja 28 cm Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) Cong. Hallulla Envasada Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm Croissant Croissant Alargado Croissant Grande Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Disco Masa 20cm Doblada Doblada CS Doblada Queso-Merquén Donut Manjar Chocolate Empanada de Queso (SI) Empanada Napolitana Horneada Empanada Napolitana Oferta Empanada Pino Clásica Horneada Empanada Pino Cocktail Empanada Pino Corriente Horneada Empanada Pino Especial Horneada Empanada Pino Oferta Empanada Pino Tradicional Horneada Empanada Queso Camarón Empanada Queso Champignon Empanada Queso Grande Empanada Queso Jamón Empanadita Napolitana Empanadita Pino Empanadita Queso Espinaca Empanadita Queso Jamón Frica Hallulla Campestre Precocida Hallulla CS Hallulla CS Precocida Hallulla Especial CS Hallulla Horneada Envasada Hallulla Integral con Linaza Hallulla Integral Precocida Hallulla Precocida Hamburguesa Hamburguesa Kg Hojaldre Jamón Queso Hot-Dog Hot-Dog 6 Hot-Dog Kg Italiano Medio con Aceite de Oliva Lengua Marraqueta Home Bakery Marraqueta Minera Precocida Marraqueta Precocida Medialuna Argentina Mendocino Mini Caña Chocolate Mini Caña Frambuesa Queso Mini Ciabatta Precocida Molde Pan Blanco Molde Pan Blanco Grande Molde Pan Integral Molde Pan Integral Grande Molde Rebanada Gruesa Blanco Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Molde Rebanada Gruesa Integral Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar
40% 883 488 707 598 617 688 621 535 708 586 728 909 697 1.529 1.131 690 628 627 1.527 1.574 1.540 1.523 2.054 1.101 2.150 1.127 1.194 3.251 1.350 2.486 1.538 2.002 1.309 2.550 2.640 2.428 2.573 450 574 408 623 461 788 483 579 601 1.289 1.088 1.385 774 1.054 1.330 983 463 651 560 476 1.509 508 955 1.171 804 720 655 651 742 901 735 814 791
50% 839 462 667 569 584 649 590 501 661 555 691 849 663 1.416 1.066 653 589 591 1.349 1.559 1.508 1.480 1.928 1.053 2.023 1.086 1.151 3.063 1.310 2.436 1.494 1.962 1.281 2.376 2.433 2.254 2.407 429 514 387 583 435 732 457 537 562 1.207 1.030 1.351 758 990 1.244 931 439 605 521 447 1.493 483 911 1.128 761 674 615 611 698 820 681 744 737
60% 809 444 640 549 561 623 570 478 630 535 666 810 640 1.340 1.023 629 564 568 1.231 1.548 1.486 1.451 1.845 1.021 1.939 1.059 1.121 2.937 1.283 2.402 1.464 1.935 1.263 2.260 2.295 2.138 2.297 414 475 373 556 418 694 439 509 536 1.153 991 1.329 748 947 1.186 896 422 575 496 429 1.483 467 883 1.099 733 643 588 585 669 767 645 697 701
70% 788 431 621 534 545 605 555 462 607 521 649 781 624 1.286 992 612 545 551 1.147 1.541 1.471 1.430 1.785 998 1.879 1.040 1.100 2.847 1.264 2.378 1.443 1.916 1.250 2.177 2.197 2.055 2.218 404 448 362 537 405 667 426 489 518 1.115 963 1.313 741 916 1.146 872 411 553 477 415 1.475 455 862 1.078 712 622 569 566 649 729 620 664 676
80% 772 422 606 523 533 591 544 450 591 510 636 760 612 1.245 969 599 532 538 1.083 1.536 1.459 1.415 1.741 981 1.834 1.025 1.084 2.780 1.249 2.361 1.427 1.901 1.240 2.116 2.124 1.993 2.159 397 427 355 522 396 647 417 474 505 1.086 943 1.301 735 893 1.115 853 402 537 464 405 1.470 446 847 1.063 697 605 555 552 633 700 600 639 657
90% 760 415 595 515 524 580 536 440 578 501 625 743 602 1.214 951 589 521 528 1.034 1.531 1.450 1.403 1.706 968 1.799 1.014 1.072 2.727 1.238 2.347 1.414 1.890 1.232 2.067 2.067 1.944 2.114 391 411 349 511 389 631 409 463 494 1.064 927 1.292 731 875 1.091 839 395 525 453 397 1.465 439 835 1.051 685 593 544 541 621 678 586 620 642
100% 750 409 586 508 516 571 529 433 567 495 617 730 594 1.189 937 581 513 520 995 1.528 1.443 1.393 1.678 957 1.772 1.005 1.062 2.685 1.229 2.336 1.404 1.881 1.226 2.029 2.021 1.906 2.077 386 398 344 502 383 618 403 454 486 1.046 914 1.285 727 861 1.073 827 390 515 445 391 1.462 433 825 1.041 675 583 535 532 612 661 574 605 630
110% 742 404 579 503 510 564 523 426 559 489 610 719 588 1.168 925 574 506 514 963 1.525 1.437 1.385 1.655 948 1.749 998 1.054 2.651 1.222 2.326 1.396 1.874 1.221 1.997 1.984 1.874 2.047 382 388 340 495 378 608 399 446 479 1.032 904 1.278 724 850 1.057 818 386 506 438 386 1.459 428 817 1.034 668 574 528 525 604 646 564 592 620
120% 735 400 573 498 505 558 519 421 552 484 605 710 583 1.151 916 568 500 508 936 1.523 1.432 1.378 1.636 941 1.730 991 1.048 2.622 1.215 2.319 1.389 1.868 1.217 1.971 1.952 1.847 2.022 379 379 337 489 374 600 395 440 473 1.020 895 1.273 722 840 1.044 810 382 500 432 382 1.456 425 811 1.027 661 567 522 519 598 634 556 582 612
255
Capítulo 10: Resultados
(Continuación Tabla 10.4) Código 704.038 301.004 301.008 301.018 301.005 301.020 704.037 704.030 60.010 60.011 41.295 41.203 41.289 30.100 82.201 704.039 30.658 22.071 52.159 52.280 52.175 52.027 52.019 41.327 52.023 0306-068 30.655 60.004 30.656 60.000 60.009 30.657 60.003 22.063 401.029 401.033 401.030 401.031 401.034 401.032 404.016 404.015 404.014 404.013 40.411 40.410 401.024 401.027 401.025 401.026 802.030 802.029 30.101 301.009 82.260 82.279 82.309 802.036
Producto Moñito Hoja Crema Membrillo Muffin Arándanos Muffin Banana Nuez Muffin Brownie Muffin Chip Chocolate Muffin Manzana Canela Nido Hoja Crema Nido Hoja Membrillo Ñam Pita Blanco Ñam Pita Integral Pack Blanco Pack Oferta Light Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra Pack Queque Pierre Palmera Palomita Hoja Crema Membrillo Pan Blanco Bajo en Sodio Pan Bocado de Dama Pan de Anís Pan de Queso Pan Dulce Redondo Pan Hoja Largo Pan Hoja Redondo Pan Light Pan Mantequilla Pan Molde Multicereal Pan Perfecto Pan Pita Blanco Chico 8 Pan Pita Blanco Líder Pan Pita Cocktail 20 Pan Pita Cocktail Integral Pan Pita Integral Chico 8 Pan Pita Integral Líder Pan sin Sal Panini Barra Jamón Queso Panini Barra Pavo Queso Panini Barra Queso Salame Panini Ciabatta Jamón Queso Panini Ciabatta Pavo Queso Panini Ciabatta Salame Queso Pascualina Individual Espinaca Pascualina Individual Pollo Pascualina Individual Queso Champiñón Pascualina Individual Queso Jamón Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) Pascualina Pollo Pascualina Queso Camarón Pascualina Queso Champiñón Pascualina Queso Jamón Pita Blanco Grande Pita Integral Grande Queque Pierre Queque Promoción Top Chocolate Top Crema Top Frambuesa Queso Toscano Precocido
40% 1.592 2.170 2.127 2.726 2.081 2.550 1.591 1.591 947 947 720 651 681 1.083 647 1.592 948 590 606 681 647 722 711 810 477 1.737 1.057 947 947 947 947 947 947 504 1.877 1.920 1.856 1.871 2.149 2.039 4.311 4.406 4.063 5.421 3.156 3.851 4.861 4.065 4.368 4.334 947 947 1.083 1.749 1.004 914 1.225 922
50% 1.576 2.093 2.050 2.540 2.003 2.382 1.576 1.576 931 931 674 611 639 1.043 617 1.576 878 553 582 651 614 693 684 749 446 1.600 1.003 931 931 931 931 931 931 469 1.862 1.907 1.840 1.855 2.133 2.023 4.046 4.156 3.804 5.095 3.010 3.732 4.336 3.865 3.950 3.947 931 931 1.043 1.659 965 879 1.190 875
60% 1.566 2.041 1.998 2.416 1.951 2.271 1.565 1.565 921 921 643 585 610 1.016 597 1.566 831 528 565 631 592 674 666 708 425 1.509 967 921 921 921 921 921 921 446 1.851 1.894 1.830 1.844 2.122 2.012 3.869 3.990 3.632 4.879 2.913 3.653 3.986 3.732 3.672 3.687 921 921 1.016 1.599 939 855 1.166 844
70% 1.558 2.004 1.961 2.327 1.914 2.191 1.558 1.558 914 914 622 566 590 997 582 1.558 797 510 553 616 577 660 652 679 410 1.443 942 914 914 914 914 914 914 429 1.843 1.888 1.823 1.837 2.115 2.005 3.743 3.872 3.509 4.724 2.844 3.596 3.736 3.637 3.473 3.503 914 914 997 1.555 920 838 1.149 822
80% 1.553 1.977 1.933 2.261 1.886 2.131 1.552 1.552 908 908 605 552 575 982 572 1.553 772 497 545 606 565 649 643 658 399 1.394 923 908 908 908 908 908 908 416 1.838 1.880 1.817 1.831 2.109 1.999 3.649 3.783 3.417 4.608 2.792 3.554 3.549 3.566 3.324 3.365 908 908 982 1.523 906 825 1.137 806
90% 1.548 1.955 1.912 2.209 1.864 2.085 1.548 1.548 904 904 593 541 563 971 563 1.548 753 487 538 597 556 641 635 641 390 1.356 908 904 904 904 904 904 904 406 1.833 1.878 1.813 1.827 2.105 1.995 3.575 3.715 3.346 4.518 2.752 3.521 3.403 3.511 3.208 3.258 904 904 971 1.498 895 815 1.127 793
100% 1.545 1.938 1.895 2.168 1.847 2.047 1.545 1.545 900 900 583 532 554 962 556 1.545 737 479 532 591 549 635 629 627 383 1.326 896 900 900 900 900 900 900 399 1.830 1.872 1.809 1.824 2.101 1.991 3.517 3.659 3.289 4.445 2.719 3.494 3.287 3.466 3.115 3.172 900 900 962 1.478 887 808 1.119 782
110% 1.542 1.924 1.880 2.134 1.833 2.017 1.542 1.542 897 897 574 525 546 955 551 1.542 725 472 528 585 543 629 624 617 378 1.301 887 897 897 897 897 897 897 392 1.827 1.871 1.806 1.821 2.099 1.988 3.469 3.614 3.242 4.387 2.693 3.473 3.191 3.430 3.039 3.101 897 897 955 1.462 880 801 1.113 774
120% 1.540 1.913 1.869 2.106 1.821 1.992 1.539 1.539 895 895 567 519 540 949 546 1.540 714 466 524 581 538 625 620 607 373 1.280 879 895 895 895 895 895 895 387 1.825 1.867 1.804 1.818 2.096 1.986 3.429 3.577 3.203 4.338 2.671 3.455 3.112 3.400 2.976 3.043 895 895 949 1.448 874 796 1.107 767
De la Tabla 10.4, se aprecia la disminución del costo por producto a medida que aumenta el nivel de producción de la planta, debido a la reducción del costo medio.
256
Tesis de Matías Dimitrov
En el Anexo A.10.2, se encuentra una comparación de los costos con y sin depreciación, para el nivel de producción del 100%. Sin ningún tipo de depreciación, los costos se reducen en promedio un 5% para los productos fabricados en la planta.
10.3.3
Costo de los productos: Escenario 7.2
En esta sección se muestran los costos que se obtienen para el Escenario 7.2, con distintos niveles de producción escalonados, para el máximo nivel de eficiencia. En el Anexo A.10.3 se encuentran los costos desglosados al estilo de la Tabla 10.1, ya que en esta sección solo se muestra el costo total por producto. En la Tabla 10.5 se encuentran los costos del Escenario 7.2. Tabla 10.5: Costo de los productos en el Escenario 7.2, según distintos niveles de producción [$/kg]. Código 704.040 704.041 22.276 802.022 52.370 22.284 802.028 802.046 709.025 23.043 709.024 23.027 52.388 709.027 52.335 54.232 52.330 709.030 709.021 709.022 709.029 709.023 704.042 32.026 41.254 22.209 82.244 82.228 82.180 82.082 300.075 802.017 802.049 52.361 802.032 52.025 62.103 62.073 62.081
Producto Agustino Manjar Agustino Membrillo Amasado Amasado Chileno Precocido Amasado Chileno Precocido - Unidades Amasado Grande Amasado Home Bakery Amasado Mini Baguette Fibra Grande Precocida Baguette Fibra Precocida Baguette Grande Precocida Baguette Precocida Barra 12 cm Precocida Barra 18 cm Precocida Barra 23 cm Precocida Barra 27 cm Precocida Barra Fibra 12 cm Precocida Barra Fibra Mini Barra Home Bakery Barra Integral Home Bakery Barra Mini Barra sin Sal Home Bakery Berlín Manjar Bollo Integral Burger 8 Cachito Canasto Chocolate Canasto Crema Canasto Manzana Caracola Chaparrita Vienesa Queso Ciabatta Grande Precocida Ciabatta Le Fournil Ciabatta Media Precocida Ciabatta Media Precocida - Unidades Coliza Peruana Cong. Disco de Hoja 18 cm Cong. Disco de Hoja 22 cm Cong. Disco de Hoja 28 cm
40% 1.642 1.642 468 609 587 445 620 679 809 729 756 755 679 802 783 757 739 889 904 1.033 851 953 1.318 451 842 535 889 820 816 823 1.214 818 592 714 827 453 658 560 575
50% 1.631 1.631 449 581 564 427 590 651 758 684 709 708 634 744 731 709 689 822 845 966 787 887 1.307 429 831 506 861 793 789 798 1.192 784 548 684 793 433 627 537 549
60% 1.624 1.624 437 562 549 416 570 633 724 654 677 677 603 705 696 677 655 777 805 922 744 844 1.300 415 824 486 843 775 772 782 1.177 761 519 664 770 420 606 522 532
70% 1.619 1.619 428 548 538 407 556 620 700 632 655 655 582 677 671 654 631 745 777 891 714 813 1.295 405 818 473 830 762 759 770 1.166 745 498 650 754 411 591 511 520
80% 1.615 1.615 422 538 530 401 545 610 681 616 639 638 566 657 653 637 613 721 756 867 691 790 1.291 397 815 462 820 752 750 761 1.158 733 482 639 742 404 580 503 511
90% 1.612 1.612 417 530 523 396 536 602 667 604 626 626 554 641 639 624 599 702 740 849 674 772 1.288 391 812 454 813 745 743 754 1.152 723 470 631 732 398 571 497 504
100% 1.609 1.609 412 524 518 393 530 596 656 594 615 615 544 628 627 614 588 687 727 834 660 758 1.286 387 809 448 806 739 737 749 1.147 715 460 624 725 394 564 491 498
110% 1.608 1.608 409 518 514 389 524 591 647 586 607 607 536 618 618 605 579 675 716 822 648 746 1.284 383 807 443 801 734 732 744 1.143 709 452 619 719 390 558 487 493
120% 1.606 1.606 406 514 511 387 520 587 639 579 600 600 529 609 610 598 572 665 707 812 639 736 1.282 380 806 438 797 730 728 741 1.140 704 446 614 714 387 553 484 489
257
Capítulo 10: Resultados
(Continuación Tabla 10.5) Código 702.018 702.019 706.019 62.138 62.090 54.216 54.194 54.208 61.336 61.360 62.049 52.191 703.022 703.021 704.043 403.006 46.008 46.017 46.010 92.029 46.001 46.002 46.016 46.012 711.013 711.011 711.010 300.098 401.052 401.054 401.053 401.050 22.152 706.030 706.015 706.024 706.016 306.052 706.014 706.025 706.021 802.027 802.048 92.177 41.220 802.047 802.025 802.037 22.179 801.005 13.015 13.013 82.211 52.256 83.003 82.125 52.366 41.025 41.173 41.041 41.185 30.660 306.065 30.661 306.064 704.038 301.004 301.008 301.018 301.005
Producto Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) Cong. Hallulla Envasada Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm Croissant Croissant Alargado Croissant Grande Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Disco Masa 20cm Doblada Doblada CS Doblada Queso-Merquén Donut Manjar Chocolate Empanada de Queso (SI) Empanada Napolitana Horneada Empanada Napolitana Oferta Empanada Pino Clásica Horneada Empanada Pino Cocktail Empanada Pino Corriente Horneada Empanada Pino Especial Horneada Empanada Pino Oferta Empanada Pino Tradicional Horneada Empanada Queso Camarón Empanada Queso Champignon Empanada Queso Grande Empanada Queso Jamón Empanadita Napolitana Empanadita Pino Empanadita Queso Espinaca Empanadita Queso Jamón Frica Hallulla Campestre Precocida Hallulla CS Hallulla CS Precocida Hallulla Especial CS Hallulla Horneada Envasada Hallulla Integral con Linaza Hallulla Integral Precocida Hallulla Precocida Hamburguesa Hamburguesa Kg Hojaldre Jamón Queso Hot-Dog Hot-Dog 6 Hot-Dog Kg Italiano Medio con Aceite de Oliva Lengua Marraqueta Home Bakery Marraqueta Minera Precocida Marraqueta Precocida Medialuna Argentina Mendocino Mini Caña Chocolate Mini Caña Frambuesa Queso Mini Ciabatta Precocida Molde Pan Blanco Molde Pan Blanco Grande Molde Pan Integral Molde Pan Integral Grande Molde Rebanada Gruesa Blanco Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Molde Rebanada Gruesa Integral Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Moñito Hoja Crema Membrillo Muffin Arándanos Muffin Banana Nuez Muffin Brownie Muffin Chip Chocolate
40% 639 581 492 651 547 682 839 654 1.423 1.072 644 592 592 1.343 1.551 1.499 1.488 1.929 1.063 2.063 1.094 1.158 3.057 1.317 2.425 1.484 1.952 1.273 2.417 2.463 2.248 2.444 412 341 378 466 426 731 448 420 452 1.146 970 1.343 750 986 1.240 918 430 605 526 447 1.486 475 902 1.119 750 657 600 596 683 798 663 725 720 1.568 2.027 1.991 2.456 1.938
50% 610 558 466 615 524 653 793 628 1.333 1.019 616 561 564 1.205 1.540 1.474 1.453 1.831 1.023 1.956 1.061 1.122 2.912 1.283 2.387 1.450 1.921 1.252 2.273 2.296 2.114 2.308 397 320 363 448 407 686 428 402 435 1.086 927 1.317 739 935 1.172 878 412 569 494 425 1.475 456 869 1.086 717 621 569 566 650 736 622 671 679 1.557 1.970 1.933 2.317 1.880
60% 590 543 449 592 508 634 762 610 1.273 985 598 540 545 1.113 1.533 1.458 1.429 1.766 996 1.885 1.038 1.098 2.815 1.261 2.361 1.427 1.901 1.238 2.178 2.184 2.024 2.218 387 306 352 437 394 656 415 390 424 1.047 899 1.300 732 901 1.127 851 400 546 473 410 1.468 444 847 1.064 695 598 549 546 628 695 595 636 652 1.550 1.931 1.895 2.224 1.841
70% 576 532 436 574 497 620 740 597 1.231 960 584 525 531 1.048 1.528 1.446 1.411 1.719 977 1.835 1.022 1.080 2.746 1.245 2.343 1.411 1.886 1.228 2.109 2.105 1.960 2.154 380 296 345 428 385 635 405 381 416 1.019 879 1.288 727 877 1.095 832 392 529 458 399 1.463 435 832 1.048 679 582 535 532 612 666 575 611 632 1.545 1.904 1.868 2.157 1.814
80% 565 523 427 562 489 610 723 588 1.199 941 574 514 521 999 1.524 1.437 1.399 1.684 963 1.797 1.010 1.067 2.694 1.233 2.329 1.398 1.875 1.221 2.058 2.045 1.912 2.105 375 289 339 422 378 619 398 374 410 998 864 1.279 723 859 1.071 818 385 516 447 391 1.459 428 820 1.036 668 569 524 521 601 644 560 592 617 1.541 1.884 1.847 2.107 1.793
90% 557 517 420 552 483 602 710 581 1.174 927 566 505 513 961 1.521 1.431 1.388 1.657 952 1.768 1.001 1.057 2.654 1.224 2.319 1.389 1.866 1.215 2.019 1.999 1.875 2.067 370 283 335 417 373 607 393 369 405 981 852 1.272 720 845 1.052 807 380 506 438 385 1.456 423 811 1.027 659 559 516 513 592 627 549 577 606 1.538 1.868 1.831 2.069 1.777
100% 550 512 414 544 478 596 700 575 1.154 915 560 499 507 930 1.518 1.425 1.380 1.635 943 1.744 993 1.049 2.622 1.217 2.310 1.381 1.859 1.210 1.987 1.962 1.845 2.037 367 278 332 413 368 597 389 365 401 968 843 1.266 718 833 1.037 798 376 498 431 380 1.453 419 804 1.020 651 552 509 506 585 614 540 565 597 1.536 1.855 1.818 2.038 1.764
110% 545 507 409 537 473 590 692 570 1.138 906 555 493 502 905 1.516 1.421 1.374 1.617 936 1.725 987 1.042 2.595 1.211 2.303 1.375 1.854 1.207 1.961 1.931 1.820 2.013 364 275 329 410 365 589 385 362 398 958 835 1.262 716 824 1.025 791 373 492 425 376 1.451 415 798 1.014 645 545 504 501 579 603 532 556 590 1.534 1.845 1.808 2.012 1.754
120% 540 504 405 532 470 586 685 566 1.124 898 551 488 498 885 1.515 1.417 1.368 1.602 930 1.709 982 1.037 2.573 1.206 2.297 1.370 1.849 1.203 1.939 1.906 1.800 1.992 362 272 326 408 362 582 382 359 396 949 829 1.258 714 817 1.015 785 371 487 421 372 1.450 413 793 1.009 640 540 499 496 574 593 526 548 584 1.532 1.836 1.799 1.991 1.745
258
Tesis de Matías Dimitrov
(Continuación Tabla 10.5) Código 301.020 704.037 704.030 60.010 60.011 41.295 41.203 41.289 30.100 82.201 704.039 30.658 22.071 52.159 52.280 52.175 52.027 52.019 41.327 52.023 0306-068 30.655 60.004 30.656 60.000 60.009 30.657 60.003 22.063 401.029 401.033 401.030 401.031 401.034 401.032 404.016 404.015 404.014 404.013 40.411 40.410 401.024 401.027 401.025 401.026 802.030 802.029 30.101 301.009 82.260 82.279 82.309 802.036
Producto Muffin Manzana Canela Nido Hoja Crema Nido Hoja Membrillo Ñam Pita Blanco Ñam Pita Integral Pack Blanco Pack Oferta Light Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra Pack Queque Pierre Palmera Palomita Hoja Crema Membrillo Pan Blanco Bajo en Sodio Pan Bocado de Dama Pan de Anís Pan de Queso Pan Dulce Redondo Pan Hoja Largo Pan Hoja Redondo Pan Light Pan Mantequilla Pan Molde Multicereal Pan Perfecto Pan Pita Blanco Chico 8 Pan Pita Blanco Líder Pan Pita Cocktail 20 Pan Pita Cocktail Integral Pan Pita Integral Chico 8 Pan Pita Integral Líder Pan sin Sal Panini Barra Jamón Queso Panini Barra Pavo Queso Panini Barra Queso Salame Panini Ciabatta Jamón Queso Panini Ciabatta Pavo Queso Panini Ciabatta Salame Queso Pascualina Individual Espinaca Pascualina Individual Pollo Pascualina Individual Queso Champiñón Pascualina Individual Queso Jamón Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) Pascualina Pollo Pascualina Queso Camarón Pascualina Queso Champiñón Pascualina Queso Jamón Pita Blanco Grande Pita Integral Grande Queque Pierre Queque Promoción Top Chocolate Top Crema Top Frambuesa Queso Toscano Precocido
40% 2.321 1.567 1.567 923 923 657 596 623 1.006 609 1.568 860 543 562 632 590 685 675 732 437 1.573 986 923 923 923 923 923 923 459 1.855 1.897 1.832 1.848 2.126 2.016 4.090 4.208 3.817 5.127 3.003 3.736 4.306 3.869 3.916 3.920 923 923 1.006 1.582 955 870 1.181 864
50% 2.195 1.557 1.557 912 912 621 566 590 977 586 1.557 806 515 544 610 567 663 655 686 413 1.468 944 912 912 912 912 912 912 433 1.844 1.890 1.821 1.837 2.115 2.005 3.875 4.005 3.613 4.868 2.890 3.642 3.904 3.712 3.597 3.623 912 912 977 1.514 926 843 1.154 828
60% 2.112 1.549 1.549 905 905 598 546 569 958 570 1.550 771 496 533 595 551 648 641 655 398 1.399 917 905 905 905 905 905 905 416 1.836 1.879 1.814 1.830 2.108 1.998 3.732 3.870 3.478 4.696 2.815 3.579 3.634 3.608 3.385 3.424 905 905 958 1.470 906 825 1.136 805
70% 2.052 1.544 1.544 900 900 582 532 553 944 559 1.545 745 482 524 585 540 637 631 633 387 1.349 898 900 900 900 900 900 900 403 1.831 1.876 1.809 1.825 2.102 1.993 3.630 3.773 3.381 4.572 2.761 3.534 3.443 3.533 3.233 3.283 900 900 944 1.438 892 812 1.123 788
80% 2.007 1.541 1.541 896 896 569 521 542 933 551 1.541 727 472 518 577 531 630 624 617 379 1.312 883 896 896 896 896 896 896 394 1.827 1.870 1.805 1.821 2.099 1.989 3.554 3.701 3.308 4.480 2.721 3.501 3.299 3.477 3.119 3.178 896 896 933 1.414 881 802 1.114 776
90% 1.972 1.538 1.538 893 893 559 513 533 925 545 1.538 712 464 513 571 525 624 618 605 372 1.283 872 893 893 893 893 893 893 387 1.824 1.869 1.802 1.817 2.095 1.986 3.495 3.645 3.252 4.408 2.690 3.474 3.187 3.434 3.031 3.095 893 893 925 1.395 873 795 1.106 766
100% 1.944 1.535 1.535 891 891 552 506 526 918 540 1.536 700 458 509 567 519 619 613 594 367 1.260 863 891 891 891 891 891 891 381 1.822 1.864 1.800 1.815 2.093 1.983 3.447 3.600 3.207 4.351 2.665 3.453 3.097 3.399 2.960 3.030 891 891 918 1.381 866 789 1.100 758
110% 1.922 1.533 1.533 889 889 545 501 520 913 535 1.534 691 453 506 563 515 615 609 586 363 1.241 856 889 889 889 889 889 889 376 1.820 1.864 1.798 1.813 2.091 1.981 3.409 3.563 3.170 4.304 2.644 3.436 3.024 3.370 2.901 2.975 889 889 913 1.368 861 784 1.095 752
120% 1.903 1.532 1.532 887 887 540 496 515 909 532 1.532 683 448 504 559 512 611 606 579 359 1.225 850 887 887 887 887 887 887 372 1.818 1.861 1.796 1.811 2.089 1.980 3.376 3.533 3.139 4.265 2.627 3.422 2.963 3.347 2.853 2.930 887 887 909 1.358 856 780 1.091 746
Al comparar los costos de la Tabla 10.5, de una máxima eficiencia de la producción mediante la utilización de los tiempos muertos, con los de la Tabla 10.4 a un nivel de eficiencia actual, se observa una disminución del costo para los productos fabricados en la planta en el primer caso. Ello se debe principalmente por la reducción relativa de la mano de obra directa.
259
Capítulo 10: Resultados
10.3.4
Costo de los productos: Escenario 7.3
En esta sección se muestran los costos que se obtienen para el Escenario 7.3, con distintos niveles de producción progresivos, en un nivel de eficiencia actual. En el Anexo A.10.4 se encuentran los costos desglosados al estilo de la Tabla 10.1, ya que en esta sección solo se muestra el costo total por producto. En la Tabla 10.6 se encuentran los costos del Escenario 7.3. Tabla 10.6: Costo de los productos en el Escenario 7.3, según distintos niveles de producción [$/kg]. Código 704.040 704.041 22.276 802.022 52.370 22.284 802.028 802.046 709.025 23.043 709.024 23.027 52.388 709.027 52.335 54.232 52.330 709.030 709.021 709.022 709.029 709.023 704.042 32.026 41.254 22.209 82.244 82.228 82.180 82.082 300.075 802.017 802.049 52.361 802.032 52.025 62.103 62.073 62.081 702.018 702.019 706.019 62.138 62.090 54.216 54.194 54.208 61.336 61.360 62.049
Producto Agustino Manjar Agustino Membrillo Amasado Amasado Chileno Precocido Amasado Chileno Precocido - Unidades Amasado Grande Amasado Home Bakery Amasado Mini Baguette Fibra Grande Precocida Baguette Fibra Precocida Baguette Grande Precocida Baguette Precocida Barra 12 cm Precocida Barra 18 cm Precocida Barra 23 cm Precocida Barra 27 cm Precocida Barra Fibra 12 cm Precocida Barra Fibra Mini Barra Home Bakery Barra Integral Home Bakery Barra Mini Barra sin Sal Home Bakery Berlín Manjar Bollo Integral Burger 8 Cachito Canasto Chocolate Canasto Crema Canasto Manzana Caracola Chaparrita Vienesa Queso Ciabatta Grande Precocida Ciabatta Le Fournil Ciabatta Media Precocida Ciabatta Media Precocida - Unidades Coliza Peruana Cong. Disco de Hoja 18 cm Cong. Disco de Hoja 22 cm Cong. Disco de Hoja 28 cm Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) Cong. Hallulla Envasada Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm Croissant Croissant Alargado Croissant Grande Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Disco Masa 20cm
Prom. 3 1,25x meses 1.647 1.647 486 626 610 460 639 712 752 682 706 705 623 725 719 699 675 802 829 947 762 869 1.323 460 848 515 871 803 800 809 1.203 863 594 754 875 446 634 548 559 618 569 476 621 535 663 795 638 1.292 998 626
1.638 1.638 472 604 590 447 615 689 717 651 673 672 593 688 685 667 641 759 792 906 721 830 1.314 445 838 500 857 788 786 796 1.191 828 563 723 839 434 619 535 545 603 556 462 604 522 648 774 624 1.258 978 612
1,5x 1.632 1.632 463 592 579 439 602 675 704 639 660 659 584 678 675 658 632 747 782 895 711 819 1.309 437 833 492 849 781 778 788 1.184 807 547 705 818 428 611 528 538 595 549 455 595 515 640 764 616 1.246 969 604
1,75x 1.629 1.629 458 583 571 433 592 666 697 632 653 653 580 673 670 653 628 741 776 889 706 812 1.305 431 829 487 843 775 773 783 1.179 793 536 692 803 423 605 524 532 589 544 449 588 510 635 756 611 1.235 963 598
2,0x 1.627 1.627 453 575 565 429 584 657 691 627 648 647 575 667 664 648 622 733 769 880 699 804 1.304 426 828 483 839 771 769 779 1.176 782 525 683 792 420 601 520 529 585 541 446 583 507 631 749 607 1.223 957 594
3,0x 1.624 1.624 445 564 555 422 572 645 681 618 639 638 567 656 654 638 613 720 756 867 688 791 1.300 418 824 476 832 764 763 773 1.170 759 507 663 769 415 593 515 522 578 535 439 575 501 624 738 601 1.203 947 587
4,0x 1.623 1.623 444 562 553 420 570 643 679 615 636 636 564 652 651 636 610 716 753 863 684 787 1.299 416 823 474 831 763 761 772 1.168 751 501 655 760 414 591 513 521 576 534 437 573 499 622 736 599 1.198 945 586
5,0x 1.622 1.622 442 560 551 419 568 641 677 613 634 634 562 650 649 633 608 713 750 860 682 784 1.299 415 822 473 829 761 760 770 1.167 745 497 651 754 413 590 512 520 574 532 436 571 498 621 734 598 1.194 942 584
260
Tesis de Matías Dimitrov
(Continuación Tabla 10.6) Código 52.191 703.022 703.021 704.043 403.006 46.008 46.017 46.010 92.029 46.001 46.002 46.016 46.012 711.013 711.011 711.010 300.098 401.052 401.054 401.053 401.050 22.152 706.030 706.015 706.024 706.016 306.052 706.014 706.025 706.021 802.027 802.048 92.177 41.220 802.047 802.025 802.037 22.179 801.005 13.015 13.013 82.211 52.256 83.003 82.125 52.366 41.025 41.173 41.041 41.185 30.660 306.065 30.661 306.064 704.038 301.004 301.008 301.018 301.005 301.020 704.037 704.030 60.010 60.011 41.295 41.203 41.289 30.100 82.201
Producto Doblada Doblada CS Doblada Queso-Merquén Donut Manjar Chocolate Empanada de Queso (SI) Empanada Napolitana Horneada Empanada Napolitana Oferta Empanada Pino Clásica Horneada Empanada Pino Cocktail Empanada Pino Corriente Horneada Empanada Pino Especial Horneada Empanada Pino Oferta Empanada Pino Tradicional Horneada Empanada Queso Camarón Empanada Queso Champignon Empanada Queso Grande Empanada Queso Jamón Empanadita Napolitana Empanadita Pino Empanadita Queso Espinaca Empanadita Queso Jamón Frica Hallulla Campestre Precocida Hallulla CS Hallulla CS Precocida Hallulla Especial CS Hallulla Horneada Envasada Hallulla Integral con Linaza Hallulla Integral Precocida Hallulla Precocida Hamburguesa Hamburguesa Kg Hojaldre Jamón Queso Hot-Dog Hot-Dog 6 Hot-Dog Kg Italiano Medio con Aceite de Oliva Lengua Marraqueta Home Bakery Marraqueta Minera Precocida Marraqueta Precocida Medialuna Argentina Mendocino Mini Caña Chocolate Mini Caña Frambuesa Queso Mini Ciabatta Precocida Molde Pan Blanco Molde Pan Blanco Grande Molde Pan Integral Molde Pan Integral Grande Molde Rebanada Gruesa Blanco Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Molde Rebanada Gruesa Integral Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Moñito Hoja Crema Membrillo Muffin Arándanos Muffin Banana Nuez Muffin Brownie Muffin Chip Chocolate Muffin Manzana Canela Nido Hoja Crema Nido Hoja Membrillo Ñam Pita Blanco Ñam Pita Integral Pack Blanco Pack Oferta Light Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra Pack Queque Pierre Palmera
Prom. 3 1,25x meses 578 581 1.178 1.556 1.485 1.444 1.794 1.012 1.895 1.054 1.115 2.858 1.277 2.391 1.456 1.929 1.265 2.185 2.205 2.074 2.226 426 569 377 613 420 675 441 565 591 1.196 1.043 1.328 756 1.023 1.277 961 442 579 505 438 1.493 469 876 1.093 792 630 578 575 657 731 625 669 682 1.573 2.083 2.034 2.405 1.994 2.248 1.572 1.572 929 929 630 575 599 1.038 597
556 561 1.117 1.547 1.472 1.427 1.756 994 1.854 1.038 1.098 2.801 1.261 2.374 1.440 1.914 1.252 2.133 2.144 2.019 2.176 414 516 367 579 408 657 429 531 558 1.148 1.003 1.314 747 973 1.214 922 426 556 482 421 1.483 458 860 1.077 758 608 560 557 637 700 602 642 658 1.564 2.035 1.988 2.326 1.945 2.182 1.563 1.563 920 920 608 557 579 1.012 584
1,5x 543 549 1.087 1.541 1.464 1.418 1.738 984 1.834 1.029 1.088 2.777 1.252 2.364 1.431 1.906 1.245 2.108 2.115 1.994 2.153 407 481 360 557 401 648 422 509 537 1.122 978 1.307 742 944 1.177 900 416 543 468 410 1.477 451 852 1.068 739 602 553 550 631 691 595 633 651 1.559 2.008 1.962 2.286 1.918 2.149 1.558 1.558 915 915 602 550 573 998 577
1,75x 533 540 1.062 1.538 1.459 1.411 1.723 977 1.818 1.023 1.081 2.757 1.246 2.357 1.425 1.900 1.241 2.087 2.091 1.973 2.134 402 457 356 541 397 642 418 493 523 1.102 961 1.301 738 923 1.151 885 410 535 459 404 1.474 447 845 1.062 725 597 549 546 626 683 590 626 646 1.555 1.989 1.944 2.255 1.898 2.123 1.555 1.555 911 911 597 546 568 988 572
2,0x 526 533 1.039 1.536 1.455 1.406 1.710 971 1.802 1.018 1.076 2.735 1.242 2.352 1.420 1.896 1.238 2.068 2.068 1.952 2.116 398 439 354 530 394 636 415 482 512 1.084 945 1.298 736 907 1.130 872 405 530 456 402 1.472 444 841 1.057 714 594 546 543 623 677 586 621 642 1.553 1.971 1.927 2.225 1.880 2.098 1.553 1.553 909 909 594 543 565 979 569
3,0x 519 527 1.009 1.533 1.449 1.400 1.689 964 1.784 1.012 1.069 2.701 1.236 2.343 1.411 1.888 1.232 2.043 2.037 1.921 2.091 392 404 350 508 389 627 409 460 491 1.058 924 1.291 733 874 1.087 847 397 522 451 397 1.468 439 833 1.049 693 588 541 537 618 668 580 612 636 1.550 1.951 1.908 2.186 1.860 2.064 1.549 1.549 905 905 588 537 560 969 563
4,0x 518 525 1.002 1.532 1.448 1.398 1.684 963 1.780 1.010 1.068 2.693 1.234 2.341 1.410 1.886 1.231 2.037 2.029 1.914 2.085 391 403 349 507 388 624 408 458 490 1.054 921 1.290 732 869 1.081 837 395 520 450 396 1.467 438 831 1.047 685 587 539 536 616 665 578 609 635 1.549 1.948 1.904 2.178 1.856 2.057 1.549 1.549 905 905 587 536 558 967 562
5,0x 516 524 996 1.531 1.447 1.397 1.680 961 1.776 1.009 1.066 2.687 1.233 2.339 1.408 1.885 1.230 2.032 2.023 1.908 2.080 390 402 348 506 387 622 407 457 489 1.050 918 1.288 731 866 1.077 831 394 519 449 395 1.466 437 829 1.046 680 586 538 535 615 664 577 608 633 1.548 1.944 1.901 2.172 1.853 2.051 1.548 1.548 904 904 586 535 557 965 560
261
Capítulo 10: Resultados
(Continuación Tabla 10.6) Código 704.039 30.658 22.071 52.159 52.280 52.175 52.027 52.019 41.327 52.023 0306-068 30.655 60.004 30.656 60.000 60.009 30.657 60.003 22.063 401.029 401.033 401.030 401.031 401.034 401.032 404.016 404.015 404.014 404.013 40.411 40.410 401.024 401.027 401.025 401.026 802.030 802.029 30.101 301.009 82.260 82.279 82.309 802.036
Producto
Prom. 3 1,25x meses
Palomita Hoja Crema Membrillo Pan Blanco Bajo en Sodio Pan Bocado de Dama Pan de Anís Pan de Queso Pan Dulce Redondo Pan Hoja Largo Pan Hoja Redondo Pan Light Pan Mantequilla Pan Molde Multicereal Pan Perfecto Pan Pita Blanco Chico 8 Pan Pita Blanco Líder Pan Pita Cocktail 20 Pan Pita Cocktail Integral Pan Pita Integral Chico 8 Pan Pita Integral Líder Pan sin Sal Panini Barra Jamón Queso Panini Barra Pavo Queso Panini Barra Queso Salame Panini Ciabatta Jamón Queso Panini Ciabatta Pavo Queso Panini Ciabatta Salame Queso Pascualina Individual Espinaca Pascualina Individual Pollo Pascualina Individual Queso Champiñón Pascualina Individual Queso Jamón Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) Pascualina Pollo Pascualina Queso Camarón Pascualina Queso Champiñón Pascualina Queso Jamón Pita Blanco Grande Pita Integral Grande Queque Pierre Queque Promoción Top Chocolate Top Crema Top Frambuesa Queso Toscano Precocido
1.573 808 524 577 641 603 675 667 689 425 1.444 949 929 929 929 929 929 929 443 1.861 1.932 1.837 1.858 2.132 2.023 3.760 3.889 3.525 4.738 2.856 3.613 3.721 3.647 3.465 3.498 929 929 1.038 1.640 935 853 1.164 893
1,5x
1.564 778 510 563 625 587 662 655 663 411 1.398 925 920 920 920 920 920 920 429 1.852 1.913 1.828 1.848 2.123 2.013 3.676 3.809 3.445 4.638 2.810 3.573 3.575 3.586 3.349 3.390 920 920 1.012 1.584 919 838 1.150 861
1,75x
1.559 770 502 556 617 577 655 648 655 404 1.382 918 915 915 915 915 915 915 421 1.846 1.901 1.823 1.839 2.117 2.008 3.641 3.776 3.412 4.597 2.790 3.556 3.515 3.559 3.300 3.344 915 915 998 1.555 911 831 1.142 843
2,0x
1.555 763 496 550 611 571 650 643 649 399 1.369 913 911 911 911 911 911 911 416 1.842 1.893 1.819 1.836 2.113 2.004 3.613 3.750 3.385 4.564 2.774 3.542 3.463 3.538 3.259 3.305 911 911 988 1.533 905 825 1.137 830
3,0x
1.553 757 492 546 606 565 647 640 644 396 1.357 909 909 909 909 909 909 909 412 1.840 1.888 1.818 1.834 2.112 2.002 3.583 3.722 3.355 4.527 2.758 3.527 3.407 3.516 3.214 3.264 909 909 979 1.512 901 821 1.133 819
4,0x
1.550 746 485 539 598 556 641 635 635 390 1.336 903 905 905 905 905 905 905 405 1.837 1.891 1.814 1.830 2.108 1.998 3.540 3.682 3.310 4.471 2.732 3.506 3.318 3.482 3.142 3.197 905 905 969 1.489 894 815 1.126 799
5,0x
1.549 743 484 537 596 554 640 634 633 388 1.331 901 905 905 905 905 905 905 404 1.836 1.883 1.813 1.830 2.107 1.997 3.528 3.671 3.299 4.458 2.726 3.501 3.297 3.474 3.125 3.181 905 905 967 1.485 892 813 1.124 791
1.548 741 482 536 594 552 639 633 631 387 1.327 900 904 904 904 904 904 904 402 1.835 1.878 1.813 1.828 2.106 1.996 3.520 3.663 3.290 4.447 2.721 3.497 3.281 3.468 3.112 3.169 904 904 965 1.481 891 812 1.123 786
(Continuación Tabla 10.6) Código 704.040 704.041 22.276 802.022 52.370 22.284 802.028 802.046 709.025 23.043 709.024 23.027 52.388 709.027 52.335 54.232 52.330 709.030 709.021
Producto Agustino Manjar Agustino Membrillo Amasado Amasado Chileno Precocido Amasado Chileno Precocido - Unidades Amasado Grande Amasado Home Bakery Amasado Mini Baguette Fibra Grande Precocida Baguette Fibra Precocida Baguette Grande Precocida Baguette Precocida Barra 12 cm Precocida Barra 18 cm Precocida Barra 23 cm Precocida Barra 27 cm Precocida Barra Fibra 12 cm Precocida Barra Fibra Mini Barra Home Bakery
6,0x 1.622 1.622 442 560 551 418 567 640 676 613 634 633 562 649 648 633 607 713 749
7,0x 1.621 1.621 441 559 550 418 567 640 676 612 633 633 561 649 647 632 607 712 749
8,0x 1.621 1.621 441 559 550 417 566 639 675 612 633 632 561 648 647 632 606 712 748
9,0x 1.621 1.621 440 558 549 417 566 639 674 611 632 632 560 648 646 631 606 711 748
10,0x 1.620 1.620 440 558 549 416 565 638 674 611 632 631 560 647 646 631 605 711 747
11,0x 1.620 1.620 439 557 548 416 565 638 674 610 631 631 559 647 645 630 605 710 747
12,0x 1.619 1.619 439 557 548 415 565 637 673 610 631 630 559 646 645 630 604 710 746
13,0x 1.619 1.619 439 556 548 415 564 637 673 609 630 630 558 646 644 629 604 709 746
14,0x 1.619 1.619 438 556 547 415 564 637 673 609 630 630 558 646 644 629 604 709 746
262
Tesis de Matías Dimitrov
(Continuación Tabla 10.6) Código 709.022 709.029 709.023 704.042 32.026 41.254 22.209 82.244 82.228 82.180 82.082 300.075 802.017 802.049 52.361 802.032 52.025 62.103 62.073 62.081 702.018 702.019 706.019 62.138 62.090 54.216 54.194 54.208 61.336 61.360 62.049 52.191 703.022 703.021 704.043 403.006 46.008 46.017 46.010 92.029 46.001 46.002 46.016 46.012 711.013 711.011 711.010 300.098 401.052 401.054 401.053 401.050 22.152 706.030 706.015 706.024 706.016 306.052 706.014 706.025 706.021 802.027 802.048 92.177 41.220 802.047 802.025 802.037 22.179 801.005 13.015
Producto Barra Integral Home Bakery Barra Mini Barra sin Sal Home Bakery Berlín Manjar Bollo Integral Burger 8 Cachito Canasto Chocolate Canasto Crema Canasto Manzana Caracola Chaparrita Vienesa Queso Ciabatta Grande Precocida Ciabatta Le Fournil Ciabatta Media Precocida Ciabatta Media Precocida - Unidades Coliza Peruana Cong. Disco de Hoja 18 cm Cong. Disco de Hoja 22 cm Cong. Disco de Hoja 28 cm Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) Cong. Hallulla Envasada Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm Croissant Croissant Alargado Croissant Grande Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Disco Masa 20cm Doblada Doblada CS Doblada Queso-Merquén Donut Manjar Chocolate Empanada de Queso (SI) Empanada Napolitana Horneada Empanada Napolitana Oferta Empanada Pino Clásica Horneada Empanada Pino Cocktail Empanada Pino Corriente Horneada Empanada Pino Especial Horneada Empanada Pino Oferta Empanada Pino Tradicional Horneada Empanada Queso Camarón Empanada Queso Champignon Empanada Queso Grande Empanada Queso Jamón Empanadita Napolitana Empanadita Pino Empanadita Queso Espinaca Empanadita Queso Jamón Frica Hallulla Campestre Precocida Hallulla CS Hallulla CS Precocida Hallulla Especial CS Hallulla Horneada Envasada Hallulla Integral con Linaza Hallulla Integral Precocida Hallulla Precocida Hamburguesa Hamburguesa Kg Hojaldre Jamón Queso Hot-Dog Hot-Dog 6 Hot-Dog Kg Italiano Medio con Aceite de Oliva Lengua Marraqueta Home Bakery Marraqueta Minera Precocida
6,0x 859 681 784 1.298 414 822 472 829 761 759 770 1.167 745 496 650 754 412 590 512 519 574 532 436 570 498 620 733 598 1.193 942 584 516 524 996 1.531 1.446 1.396 1.680 961 1.775 1.009 1.066 2.687 1.232 2.339 1.408 1.884 1.229 2.032 2.023 1.907 2.080 389 401 347 506 386 622 407 457 489 1.050 918 1.288 730 865 1.076 830 393 518 448
7,0x 859 681 783 1.298 414 821 472 828 760 759 769 1.166 744 496 650 753 412 589 511 519 574 532 435 570 497 620 733 597 1.192 941 583 515 523 996 1.530 1.445 1.396 1.680 960 1.775 1.008 1.065 2.686 1.232 2.338 1.407 1.884 1.229 2.031 2.023 1.907 2.079 389 401 347 505 386 621 406 456 488 1.049 917 1.287 730 864 1.076 830 393 518 448
8,0x 858 680 783 1.297 414 821 471 828 760 758 769 1.166 744 495 649 753 411 589 511 518 573 531 435 570 497 619 732 597 1.192 940 583 515 523 996 1.530 1.445 1.395 1.679 960 1.774 1.007 1.065 2.686 1.231 2.338 1.407 1.883 1.228 2.031 2.022 1.907 2.079 388 400 346 505 385 621 406 456 488 1.049 917 1.287 729 864 1.075 829 392 517 447
9,0x 858 680 782 1.297 413 820 471 827 759 758 768 1.165 743 495 649 752 411 588 510 518 573 531 434 569 496 619 732 596 1.191 940 582 514 522 996 1.529 1.445 1.395 1.679 959 1.774 1.007 1.064 2.686 1.231 2.337 1.406 1.883 1.228 2.030 2.022 1.907 2.079 388 400 346 504 385 620 405 455 487 1.048 916 1.286 729 863 1.075 829 392 517 447
10,0x 857 679 782 1.297 413 820 470 827 759 757 768 1.165 743 495 648 752 410 588 510 518 572 530 434 569 496 618 732 596 1.191 939 582 514 522 995 1.529 1.444 1.394 1.679 959 1.773 1.007 1.064 2.686 1.230 2.337 1.406 1.882 1.227 2.030 2.022 1.906 2.078 387 399 346 504 384 620 405 455 487 1.048 915 1.286 729 863 1.074 829 391 516 446
11,0x 857 679 781 1.296 412 819 470 826 758 757 767 1.164 742 494 648 751 410 587 509 517 572 530 433 568 495 618 731 595 1.190 938 581 513 521 995 1.529 1.444 1.394 1.678 958 1.773 1.006 1.063 2.686 1.230 2.336 1.405 1.882 1.227 2.030 2.021 1.906 2.078 387 399 345 503 384 619 404 455 486 1.047 915 1.286 728 862 1.074 828 391 516 446
12,0x 856 678 781 1.296 412 819 469 826 758 756 767 1.164 742 494 647 751 409 587 509 517 572 529 433 568 495 618 731 595 1.189 938 581 513 521 995 1.528 1.443 1.393 1.678 958 1.772 1.006 1.063 2.686 1.229 2.336 1.405 1.882 1.226 2.029 2.021 1.906 2.077 386 399 345 503 383 619 404 454 486 1.047 914 1.285 728 862 1.073 828 391 515 445
13,0x 856 678 780 1.295 411 819 469 825 757 756 766 1.164 741 493 647 750 409 586 508 516 571 529 433 567 495 617 730 594 1.189 937 581 513 520 995 1.528 1.443 1.393 1.678 957 1.772 1.005 1.062 2.685 1.229 2.336 1.404 1.881 1.226 2.029 2.021 1.906 2.077 386 398 344 502 383 618 403 454 486 1.046 914 1.285 727 861 1.073 827 390 515 445
14,0x 856 678 780 1.295 411 819 469 825 757 756 766 1.163 741 493 647 750 409 586 508 516 571 529 433 567 495 617 730 594 1.189 937 581 513 520 995 1.528 1.443 1.393 1.678 957 1.772 1.005 1.062 2.685 1.229 2.336 1.404 1.881 1.226 2.029 2.021 1.906 2.077 386 398 344 502 383 618 403 454 486 1.046 914 1.285 727 861 1.073 827 390 515 445
263
Capítulo 10: Resultados
(Continuación Tabla 10.6) Código 13.013 82.211 52.256 83.003 82.125 52.366 41.025 41.173 41.041 41.185 30.660 306.065 30.661 306.064 704.038 301.004 301.008 301.018 301.005 301.020 704.037 704.030 60.010 60.011 41.295 41.203 41.289 30.100 82.201 704.039 30.658 22.071 52.159 52.280 52.175 52.027 52.019 41.327 52.023 0306-068 30.655 60.004 30.656 60.000 60.009 30.657 60.003 22.063 401.029 401.033 401.030 401.031 401.034 401.032 404.016 404.015 404.014 404.013 40.411 40.410 401.024 401.027 401.025 401.026 802.030 802.029 30.101 301.009 82.260 82.279
Producto Marraqueta Precocida Medialuna Argentina Mendocino Mini Caña Chocolate Mini Caña Frambuesa Queso Mini Ciabatta Precocida Molde Pan Blanco Molde Pan Blanco Grande Molde Pan Integral Molde Pan Integral Grande Molde Rebanada Gruesa Blanco Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Molde Rebanada Gruesa Integral Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Moñito Hoja Crema Membrillo Muffin Arándanos Muffin Banana Nuez Muffin Brownie Muffin Chip Chocolate Muffin Manzana Canela Nido Hoja Crema Nido Hoja Membrillo Ñam Pita Blanco Ñam Pita Integral Pack Blanco Pack Oferta Light Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra Pack Queque Pierre Palmera Palomita Hoja Crema Membrillo Pan Blanco Bajo en Sodio Pan Bocado de Dama Pan de Anís Pan de Queso Pan Dulce Redondo Pan Hoja Largo Pan Hoja Redondo Pan Light Pan Mantequilla Pan Molde Multicereal Pan Perfecto Pan Pita Blanco Chico 8 Pan Pita Blanco Líder Pan Pita Cocktail 20 Pan Pita Cocktail Integral Pan Pita Integral Chico 8 Pan Pita Integral Líder Pan sin Sal Panini Barra Jamón Queso Panini Barra Pavo Queso Panini Barra Queso Salame Panini Ciabatta Jamón Queso Panini Ciabatta Pavo Queso Panini Ciabatta Salame Queso Pascualina Individual Espinaca Pascualina Individual Pollo Pascualina Individual Queso Champiñón Pascualina Individual Queso Jamón Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) Pascualina Pollo Pascualina Queso Camarón Pascualina Queso Champiñón Pascualina Queso Jamón Pita Blanco Grande Pita Integral Grande Queque Pierre Queque Promoción Top Chocolate Top Crema
6,0x 395 1.466 436 829 1.045 679 586 538 535 615 663 577 607 633 1.548 1.944 1.900 2.171 1.852 2.051 1.548 1.548 903 903 586 535 557 965 560 1.548 740 482 536 594 552 638 632 630 386 1.327 899 903 903 903 903 903 903 402 1.834 1.881 1.812 1.827 2.105 1.995 3.519 3.662 3.290 4.447 2.721 3.497 3.282 3.467 3.112 3.169 903 903 965 1.481 890 811
7,0x 394 1.465 436 828 1.044 678 585 538 534 614 663 576 607 633 1.548 1.943 1.899 2.171 1.851 2.050 1.547 1.547 903 903 585 534 557 965 559 1.548 740 481 535 593 551 638 632 630 386 1.327 899 903 903 903 903 903 903 401 1.833 1.878 1.812 1.827 2.105 1.995 3.519 3.662 3.290 4.446 2.721 3.496 3.282 3.467 3.113 3.170 903 903 965 1.481 890 810
8,0x 394 1.464 435 827 1.044 678 585 537 534 614 662 576 607 632 1.547 1.942 1.898 2.170 1.851 2.050 1.547 1.547 902 902 585 534 556 964 559 1.547 739 481 535 593 551 637 631 629 386 1.327 898 902 902 902 902 902 902 401 1.833 1.875 1.811 1.826 2.104 1.994 3.519 3.661 3.290 4.446 2.720 3.496 3.283 3.467 3.113 3.170 902 902 964 1.480 889 810
9,0x 393 1.464 435 827 1.043 677 584 537 533 614 662 575 606 632 1.547 1.941 1.898 2.170 1.850 2.049 1.546 1.546 902 902 584 533 556 964 558 1.547 739 480 534 592 550 637 631 629 385 1.327 898 902 902 902 902 902 902 400 1.832 1.877 1.811 1.826 2.104 1.994 3.518 3.661 3.289 4.446 2.720 3.496 3.284 3.467 3.113 3.170 902 902 964 1.480 889 809
10,0x 393 1.463 434 826 1.043 677 584 536 533 613 662 575 606 631 1.546 1.940 1.897 2.169 1.849 2.049 1.546 1.546 902 902 584 533 555 963 558 1.546 739 480 534 592 550 636 630 629 385 1.326 897 902 902 902 902 902 902 400 1.832 1.875 1.810 1.825 2.103 1.993 3.518 3.661 3.289 4.446 2.720 3.495 3.284 3.467 3.114 3.171 902 902 963 1.479 888 809
11,0x 392 1.463 434 826 1.042 676 583 536 533 613 661 574 605 631 1.546 1.940 1.896 2.169 1.848 2.048 1.545 1.545 901 901 583 533 555 963 557 1.546 738 479 533 591 550 636 630 628 384 1.326 897 901 901 901 901 901 901 400 1.831 1.873 1.810 1.825 2.102 1.992 3.518 3.660 3.289 4.446 2.720 3.495 3.285 3.467 3.114 3.171 901 901 963 1.479 888 809
12,0x 392 1.462 433 826 1.042 676 583 535 532 612 661 574 605 630 1.545 1.939 1.895 2.168 1.848 2.048 1.545 1.545 901 901 583 532 554 962 557 1.545 738 479 533 591 549 635 629 628 384 1.326 897 901 901 901 901 901 901 399 1.830 1.874 1.810 1.824 2.102 1.992 3.517 3.660 3.289 4.446 2.720 3.495 3.286 3.466 3.115 3.172 901 901 962 1.479 887 808
13,0x 391 1.462 433 825 1.041 675 583 535 532 612 661 574 605 630 1.545 1.938 1.895 2.168 1.847 2.047 1.545 1.545 900 900 583 532 554 962 556 1.545 737 479 532 591 549 635 629 628 383 1.326 896 900 900 900 900 900 900 399 1.830 1.873 1.809 1.823 2.101 1.991 3.517 3.660 3.289 4.445 2.719 3.494 3.287 3.466 3.115 3.172 900 900 962 1.478 887 808
14,0x 391 1.462 433 825 1.041 675 583 535 532 612 661 574 605 630 1.545 1.938 1.895 2.168 1.847 2.047 1.545 1.545 900 900 583 532 554 962 556 1.545 737 479 532 591 549 635 629 627 383 1.326 896 900 900 900 900 900 900 399 1.830 1.872 1.809 1.824 2.101 1.991 3.517 3.659 3.289 4.445 2.719 3.494 3.287 3.466 3.115 3.172 900 900 962 1.478 887 808
264
Tesis de Matías Dimitrov
(Continuación Tabla 10.6) Código
Producto
82.309 Top Frambuesa Queso 802.036 Toscano Precocido
10.4
6,0x 1.123 786
7,0x 1.122 785
8,0x 1.122 785
9,0x 1.121 784
10,0x 1.121 784
11,0x 1.120 783
12,0x 1.120 783
13,0x 1.119 782
14,0x 1.119 782
Rentabilidades a nivel de productos y clientes
Esta sección entrega las rentabilidades sobre la venta, abiertas por producto y cliente, en que se consideran todos los costos directos e indirectos del sistema de costeo, siendo representados estos últimos por las distintas actividades de la Tabla 5.99.
10.4.1
Presentación de resultados y definiciones
Las rentabilidades se obtienen de los productos vendidos, considerando solo aquellos que fueron fabricados en el periodo y que por lo tanto fueron costeados. Los productos fabricados en el periodo, equivalen al 96% del total de las ventas para los productos congelados, el 100% para los envasados, con un 97% global. Los resultados de rentabilidades se muestran en una serie de tablas, las cuales se dividen en dos partes: resultados del costo y del margen, ambos calculados como porcentaje sobre la venta. Las definiciones de los términos ocupados, ordenados en relación a la cadena de valor, son las siguientes: •
Costo Operacional: Corresponde al costo de los productos sin incluir el soporte, como porcentaje sobre las ventas. En otras palabras, es el costo unitario de fabricación sobre su precio, en que el costo unitario corresponde al término de “Sub-Total” de la décima columna de la Tabla 10.1.
•
Costo de Soporte: Es el costo de la actividad soporte de la planta, como porcentaje sobre las ventas. El costo de soporte de la planta corresponde a la undécima columna de la Tabla 10.1.
Capítulo 10: Resultados
•
265
Costo del Cliente: Corresponde al costo de todas las actividades de atención al cliente y de cobros directos, exceptuando el rappel, la distribución y la inversión en equipos de clientes Punto Caliente, como porcentaje sobre las ventas.
•
Costo de Distribución: Es el costo total de distribución correspondiente, como porcentaje sobre las ventas. La distribución es representada por las cuatro actividades de distribución de la Tabla 5.99.
•
Costo de Rappel: Corresponde al costo directo de los cobros por rappel que realizan algunos clientes, como porcentaje sobre las ventas.
•
Depreciación de Puntos Calientes: Corresponde al costo como porcentaje sobre las ventas, de la depreciación de los equipos de los clientes Punto Caliente y su reparación, esta última derivada de la actividad “Atención clientes Punto Caliente”. Solo se aplica para los clientes de productos congelados.
•
Margen Operacional: Corresponde a las ventas en dinero menos el Costo Operacional, como porcentaje sobre las ventas.
•
Margen de Planta: Corresponde al Margen Operacional menos el Costo de Soporte, como porcentaje sobre las ventas.
•
Margen del Cliente: Corresponde al Margen de Planta menos el Costo del Cliente, como porcentaje sobre las ventas.
•
Margen del Cliente con Distribución: Corresponde al Margen del Cliente menos el Costo de Distribución, como porcentaje sobre las ventas.
•
Margen del Cliente con Distribución y Rappel: Corresponde al Margen del Cliente con Distribución menos el Costo de Rappel, como porcentaje sobre las ventas.
•
Margen del Cliente con Distribución, Rappel y Punto Caliente: Corresponde al margen final de última línea, definido como el Margen del Cliente con Distribución y Rappel menos el costo de la Depreciación de Puntos Calientes, como porcentaje sobre las ventas.
•
Aporte Marginal: Corresponde al margen que se obtiene luego de descontar las actividades indispensables para poner el producto en las manos del cliente. Se lo
266
Tesis de Matías Dimitrov
define como el Margen Operacional menos el Costo de Distribución, de Rappel y de la Depreciación de equipos de clientes Punto Caliente. Si este margen llega a ser negativo, la empresa pierde dinero por cada unidad vendida, situación que exige una inmediata rentabilización. Se debe tener en cuenta en este análisis, que para cada caso particular se debe verificar si existe algún otro costo que también deba ser agregado, como por ejemplo una fuerza de venta exclusiva. Por ello, este término sirve para descartar más que para aprobar.
10.4.2
Resultados de la situación actual
En las Tablas 10.7 y 10.8, se encuentran los costos y rentabilidades obtenidas para el periodo actual, abiertas por línea y segmento, respectivamente. Debido a su extensión, en el Anexo A.10.5 se encuentran las rentabilidades abiertas por producto, cliente, segmento, línea y una combinación de línea y segmento llamada rentabilidad cruzada. Las aperturas por clientes, segmentos y líneas, se encuentran detalladas según si son de productos congelados o envasados, y por destino geográfico, en que los altos costos de distribución a las zonas extremas del país marcan la diferencia. La rentabilidad cruzada se encuentra detallada según sea el tipo de producto.
Cto. Cliente
Distribución
Rappel
Depreciación P. Calientes
Mgn. Operacional
Mgn. Planta
Mgn. Cliente
Mgn. Cliente y Distribución
Mgn. Cliente, Dist. y Rappel
Mgn. Final Cliente, Dist., Rappel y P.C.
Aporte Marginal
22.333 72% 41.528 81% 294.823 73% 228.359 63% 8.134 78% 41.790 79% 14.677 84% 68.748 83% 298.536 56% 52.099 90% 98.237 73% 55.009 57% 60.859 109% 44.876 73% 1.330.007 70%
Cto. Soporte
Línea Ciabatta König Bollos König Marraquetas Moldes Pascualinas Queques Relax Baguette Relax Barra Rijkaart Rondo Doblada Rondo Empanada Tercerizado Trivi Werner Total
Cto. Operacional
Venta (M$)
Tabla 10.7: Rentabilidades globales por línea de productos en la situación actual, Octubre de 2007.
7% 10% 13% 8% 2% 5% 8% 9% 7% 11% 4% 6% 13% 11% 9%
7% 6% 6% 22% 5% 13% 5% 8% 4% 13% 5% 13% 11% 3% 9%
11% 8% 12% 12% 3% 8% 21% 20% 5% 6% 5% 8% 5% 5% 9%
3% 4% 5% 10% 6% 8% 5% 4% 5% 4% 5% 6% 4% 5% 6%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 2% 0% 0%
28% 19% 27% 37% 22% 21% 16% 17% 44% 10% 27% 43% -9% 27% 30%
22% 9% 14% 30% 20% 17% 7% 8% 36% 0% 24% 37% -22% 15% 21%
14% 4% 8% 7% 16% 4% 2% 0% 32% -13% 19% 25% -33% 12% 12%
3% -4% -4% -5% 13% -4% -18% -20% 27% -19% 13% 17% -38% 8% 2%
0% -9% -9% -15% 7% -12% -24% -24% 22% -23% 8% 11% -42% 2% -3%
0% -9% -9% -15% 7% -12% -24% -24% 22% -24% 8% 11% -44% 2% -4%
14% 7% 9% 15% 14% 6% -10% -7% 34% 0% 17% 29% -20% 16% 14%
267
Capítulo 10: Resultados
10.4.2.1
Cto. Cliente
Distribución
Rappel
Depreciación P. Calientes
Mgn. Operacional
Mgn. Planta
Mgn. Cliente
Mgn. Cliente y Distribución
Mgn. Cliente, Dist. y Rappel
Mgn. Final Cliente, Dist., Rappel y P.C.
Aporte Marginal
110.746 67% 104.497 65% 11.136 88% 5.801 62% 969.470 70% 9.818 83% 42.728 74% 61.169 73% 4.619 66% 10.024 139% 1.330.007 70%
Cto. Soporte
Segmento Food Service Gasolinera Mayorista Oficina Supermercado A Supermercado B Tienda Conveniencia Tradicional Sin Canal Asignado Devoluciones recuperadas Total
Cto. Operacional
Venta (M$)
Tabla 10.8: Rentabilidades globales por segmento en la situación actual, Octubre de 2007.
5% 6% 12% 5% 10% 12% 8% 8% 7% 14% 9%
9% 14% 41% 16% 8% 9% 24% 9% 24% 23% 9%
9% 11% 11% 1% 9% 9% 9% 12% 13% 0% 9%
2% 5% 0% 0% 7% 0% 3% 0% 0% 0% 6%
0% 0% 6% 0% 0% 3% 3% 2% 0% 0% 0%
33% 35% 12% 38% 30% 17% 26% 27% 34% -39% 30%
27% 30% 1% 33% 20% 6% 18% 19% 27% -54% 21%
19% 15% -40% 17% 13% -3% -6% 10% 2% -77% 12%
9% 4% -52% 16% 4% -12% -15% -2% -11% -77% 2%
7% -1% -52% 16% -3% -12% -18% -2% -11% -77% -3%
7% -1% -58% 16% -3% -15% -21% -3% -11% -77% -4%
22% 20% -5% 37% 14% 6% 12% 14% 21% -39% 14%
Análisis de los resultados de la situación actual
Esta sección pretende entregar un breve análisis de control de gestión que debe llevar mensualmente toda empresa. Debido a la gran cantidad de datos obtenidos, un análisis profundo a nivel de clientes y productos específicos, escapa a los alcances de este trabajo, por lo que solo se realiza una pauta global de las principales cifras. Un análisis de los resultados de las rentabilidades, consiste en identificar en donde subyace la razón de las altas y bajas rentabilidades. De la Tabla 10.7, se obtiene una rentabilidad de última línea del -4%, en otras palabras la empresa se encuentra perdiendo dinero. De las tablas del Anexo A.10.5, se desprende que los productos congelados tienen una rentabilidad del -1% y los envasados del -14%. Pese a ser bajos en volumen los productos envasados respecto a los congelados, los primeros requieren de una inmediata rentabilización. Mediante un enfoque de producto, las líneas Moldes y Queques presentan los mayores problemas, con un -15% y -23%, respectivamente. La acción más sencilla a corto plazo es un alza de precio, pero también pueden tomarse otras medidas a nivel operacional. De la Tabla 7.4 se obtiene que la eficiencia para las líneas Moldes y Queques son del 70% y 83% respectivamente, lo que deja un pequeño margen para aumentar la productividad con la reducción de los costos medios. Por otro lado, de la Tabla 7.3 se obtiene que el nivel de utilización de las líneas Moldes y Queques son del 87% y 36% respectivamente, lo que brinda una oportunidad para la línea Queques, con la reducción de los costos medios de la línea, si es que se aumenta la
268
Tesis de Matías Dimitrov
producción. En la línea Moldes por no ser posible un aumento significativo de la utilización, se debe aumentar el precio. Todas estas conclusiones a corto plazo deben ser corroboradas posteriormente bajo los resultados del Escenario 7.1, en que se determinará para cada línea si es que llegan a ser rentables con un aumento de la utilización, o si se requiere definitivamente de un alza de precio. Si se analiza a los productos envasados con un enfoque de cliente y no de producto, las bajas rentabilidades se dan en gran parte de todos los segmentos y clientes, por lo que desde ese punto de vista, las acciones deben apuntar globalmente a un alza de precios o una reducción de costos. Como medidas específicas, en el periodo se registraron un 13% de devoluciones sobre la venta total. Estas en la práctica son productos perdidos, ya que de las devoluciones que se lograron recuperar, se obtiene una rentabilidad del -77%, por el bajo precio en que deben ser liquidados los productos. Esto claramente indica que es necesario tomar medidas para reducir las devoluciones, como por ejemplo cambiar el sistema de incentivos de las comisiones de la fuerza de venta. Un análisis de aporte marginal, entrega una rentabilidad del 15% para los productos envasados, lo que indicaría que se deben mantener, sin embargo, tal resultado podría ser engañoso. Puesto que la fuerza de venta de tales productos es exclusiva para ellos, debe ser incluida en el análisis de aporte marginal. Si se realiza esto, se obtiene un aporte marginal del 6%, lo que es muy bajo, estando casi al límite de ser rechazados tales productos. Se destaca que el costo de atención al cliente excluyendo la distribución y el rappel, es del 21% para productos envasados, muy alto comparado con el 6% para productos congelados. Respecto a la distribución, tanto en los productos envasados como congelados, la venta en regiones es muy poco rentable, pues su costo de transporte es en ambos casos un 25% sobre de la venta. Para los productos congelados, las peores rentabilidades se encuentran en las líneas: Relax Baguette, Relax Barra y Rondo Doblada, con un -24% en los tres casos, y un -44% en la línea Trivi. Para esta última, los malos resultados se deben en parte a la baja eficiencia de la línea, del 68% según la Tabla 7.4, así como de una baja utilización, 26% de la Tabla 7.3. Esto se debe a que la línea entró en funcionamiento pocos meses antes de la
Capítulo 10: Resultados
269
realización de este estudio, no habiendo alcanzado un estado de régimen. Para la línea Relax, la baja rentabilidad yace tanto en los altos costos operacionales como de transporte. Los costos operacionales podrían disminuir con una mayor utilización de la línea, la cual se encuentra en el 56%. El costo de transporte es insoslayable, por lo que lo más adecuado para cubrirlo es un alza de precio, si es que el aumento de la utilización no es suficiente, disyuntiva que se dilucidará en la siguiente sección bajo el Escenario 7.1, cuando se analicen los resultados a un 100% de utilización operativa. En la línea Rondo Doblada, la baja rentabilidad se debe a un alto costo operacional, del 90% sobre la venta, debido en parte a la baja utilización de la línea global Rondo, con un 42%. En este caso, la siguiente sección también esclarecerá si el aumento de utilización es suficiente o no para hacer la línea rentable, ya que puede que también se requiera de un alza de precio. Los productos congelados de la línea Rijkaart junto con los tercerizados, en especial los dulces, destacan por sus altas rentabilidades, por sobre el 20%. De la Tabla 7.3, se obtiene un nivel de utilización del 85% para la línea Rijkaart, estando muy cerca de su máxima capacidad, lo que lamentablemente imposibilita aumentar su producción. Por ello, resulta muy adecuado la instalación de una nueva línea de masas dulces. Respecto a un análisis por cliente de los productos congelados, las rentabilidades son muy cambiantes de un segmento a otro. Debido al nivel de detalle requerido en la búsqueda de clientes con altas y bajas rentabilidades, un análisis de este tipo queda fuera del alcance de este estudio. En forma similar al análisis por producto realizado en la sección 10.3.1.1, es posible realizar un análisis del costo de atención al cliente, representado por el término “Costo del Cliente”. Del Capítulo 9, se sabe que los clientes más chicos en términos de venta, son los que tienen un mayor costo de distribución. Por lo tanto, para saber si sucede lo mismo con el Costo del Cliente, se grafica dicho término con la venta, para cada uno de los clientes del periodo, en la Figura 10.2.
270
Tesis de Matías Dimitrov
Costo de atención al cliente sobre la venta
Figura 10.2: Costo del cliente y venta para cada uno de los clientes. 1000% 2
R = 0,23
100%
10%
1% 1
10
100
1.000
10.000
100.000
1.000.000
Venta [M$] Cliente
Tendencia
Como era de esperar, de la Figura 10.2 se obtiene que los clientes con menor venta, tienen un mayor costo relativo que los de mayor venta. Esto se debe a que los clientes más chicos realizan pedidos más pequeños, exigiendo un mayor esfuerzo administrativo de la empresa en su atención, como por ejemplo en la facturación y recepción de pedidos por Televentas.
10.4.3
Rentabilidades del Escenario 7.1
En esta sección se muestran los resultados para el Escenario 7.1, con distintos niveles de producción escalonados, para un nivel de eficiencia actual. En la distribución de productos congelados en la zona central, se desprende del Capítulo 9, que el actual nivel de utilización de la flota corresponde al 88%, que difiere del actual nivel de producción del 55%. Por ello, se ha considerado que dichos niveles son correspondientes, junto con el nivel 100% de la producción y el nivel 100% de la
271
Capítulo 10: Resultados
distribución en el Escenario 9.1. Estos dos ejes de correspondencia, sirven para obtener los niveles de utilización de la flota considerados para cada nivel de la producción. En el caso de la distribución de envasados, las tarifas se mantienen, ya que los costos dependen de un sistema de comisiones. En las Tablas 10.9 a 10.12, se encuentran las rentabilidades de última línea obtenidas, para un repertorio de productos y cartera de clientes como la del periodo actual, abiertas por segmento y cliente según sea el tipo de producto, para distintos niveles de producción. Tabla 10.9: Rentabilidades globales por segmento para clientes de congelados en el Escenario 7.1. Segmento
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
Food Service Gasolinera Mayorista Oficina Supermercado A Supermercado B Tienda Conveniencia Tradicional Total congelados
3% 0% -44% 10% -6% -21% -16% -9% -6%
8% 5% -36% 16% -1% -13% -10% -3% 0%
12% 8% -30% 20% 3% -8% -6% 1% 4%
14% 10% -26% 23% 6% -5% -3% 5% 6%
16% 11% -22% 26% 8% -2% 0% 7% 8%
18% 13% -20% 27% 10% 0% 1% 9% 10%
19% 14% -17% 29% 11% 2% 3% 11% 11%
21% 15% -15% 30% 12% 4% 4% 13% 13%
22% 16% -13% 31% 13% 5% 5% 14% 14%
Tabla 10.10: Rentabilidades globales por segmento para clientes de envasados en el Escenario 7.1. Segmento Food Service Mayorista Oficina Supermercado A Tradicional Sin Canal Asignado Devoluciones recuperadas Total envasados
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
-63% -22% -41% -36% -5% -36% -119% -39%
-46% -12% -28% -25% 4% -25% -101% -28%
-34% -6% -20% -18% 10% -17% -89% -21%
-26% -2% -13% -13% 15% -12% -80% -15%
-20% 2% -9% -9% 18% -8% -74% -11%
-16% 4% -5% -6% 20% -5% -69% -8%
-12% 7% -2% -4% 22% -2% -65% -6%
-9% 8% 0% -2% 24% 0% -61% -4%
-6% 10% 2% 0% 25% 2% -58% -2%
Tabla 10.11: Rentabilidades globales por línea de productos congelados en el Escenario 7.1. Línea
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
Ciabatta König Bollos König Marraquetas Pascualinas Queques Relax Baguette Relax Barra Rijkaart Rondo Doblada Rondo Empanada Tercerizado Trivi Werner Total congelados
-9% -12% -17% -30% 3% -37% -36% 17% -27% 11% 21% -40% 0% -6%
-3% -7% -10% -22% 7% -28% -27% 21% -20% 14% 23% -31% 5% 0%
1% -3% -6% -16% 10% -22% -21% 23% -15% 17% 24% -25% 8% 4%
4% 0% -3% -12% 12% -18% -16% 25% -11% 18% 24% -21% 11% 6%
6% 2% 0% -9% 14% -14% -13% 27% -8% 19% 25% -17% 13% 8%
8% 4% 2% -7% 15% -12% -10% 28% -6% 20% 26% -15% 15% 10%
9% 6% 3% -5% 16% -10% -8% 29% -4% 21% 26% -13% 16% 11%
11% 7% 5% -4% 17% -8% -6% 30% -3% 22% 27% -11% 17% 13%
12% 8% 6% -2% 18% -6% -4% 30% -2% 23% 27% -9% 18% 14%
272
Tesis de Matías Dimitrov
Tabla 10.12: Rentabilidades globales por línea de productos envasados en el Escenario 7.1. Línea
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
Moldes Queques Rijkaart Tercerizado Total envasados
-42% -43% 12% -21% -39%
-30% -34% 18% -14% -28%
-23% -28% 22% -9% -21%
-17% -24% 25% -5% -15%
-13% -21% 28% -3% -11%
-9% -19% 29% -1% -8%
-7% -17% 31% 1% -6%
-5% -16% 32% 2% -4%
-3% -14% 33% 3% -2%
Debido a su extensión, en el Anexo A.10.6 se encuentra el detalle de rentabilidades para cada nivel, abiertas por segmento y línea, según sea el tipo de producto. En el Anexo A.10.7 se encuentra el detalle de rentabilidades para el nivel de producción del 100%, abiertas por producto, cliente y en rentabilidad cruzada, tanto para los productos congelados como envasados. En el Anexo A.10.8, se encuentran las rentabilidades para el nivel 100% que se obtendrían si es que no se considerara ningún tipo de depreciación, en que los resultados mejoran en promedio 5 puntos. Tales resultados se encuentran abiertos por segmento y línea. En el Anexo A.10.9, se encuentran los resultados por cliente de productos congelados, si es que se considera una distribución promedio en la zona central, permitiendo así comparar los resultados con la modelación realizada en el Capítulo 9. En la Tabla 10.13 se encuentra un resumen con las rentabilidades de última línea por tipo de producto, considerando el repertorio de productos y cartera de clientes actual. En la Figura 10.3 se grafican dichos datos. Posteriormente en la Tabla 10.14, se encuentra un resumen con las rentabilidades globales que obtendría la empresa, considerando un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta. Este último caso, es más representativo de los resultados que obtendría la empresa en el largo plazo, al considerar las proporciones de volúmenes de producción que posee la planta. En la Figura 10.4 se grafican tales datos. Tabla 10.13: Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.1. Tipo producto Congelados Envasados Total
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
-6% -39% -13%
0% -28% -6%
4% -21% -1%
6% -15% 2%
8% -11% 4%
10% -8% 6%
11% -6% 8%
13% -4% 9%
14% -2% 10%
273
Capítulo 10: Resultados
Figura 10.3: Rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.1. 20%
Rentabilidad sobre la venta
10%
0% 30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
130%
‐10%
‐20%
‐30%
‐40%
Nivel de producción Productos congelados
Productos envasados
Total empresa
Tabla 10.14: Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.1, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta. Tipo producto Congelados Envasados Total
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
-4% -32% -10%
1% -23% -4%
4% -17% 0%
7% -12% 3%
9% -9% 5%
11% -6% 7%
12% -4% 9%
13% -2% 10%
14% -1% 11%
Los resultados de la Tabla 10.14 son levemente superiores a los de la Tabla 10.13, debido principalmente a que se considera una mayor proporción de productos tercerizados, los que gozan de las mayores rentabilidades.
274
Tesis de Matías Dimitrov
Figura 10.4: Rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.1, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta. 20%
Rentabilidad sobre la venta
10%
0% 30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
130%
‐10%
‐20%
‐30%
‐40%
Nivel de producción Productos congelados
10.4.3.1
Productos envasados
Total empresa
Análisis de los resultados del Escenario 7.1
De la Tabla 10.14, se obtiene que la empresa puede llegar a obtener un 9% de rentabilidad sobre la venta, cuando se opere a la máxima capacidad de utilización. También se concluye que los productos envasados no llegan nunca a ser rentables, mediante una operación en similares condiciones a las actuales. Sin embargo, no deben ser eliminados en su conjunto, ya que tienen un aporte marginal, incluyendo los costos propios de la fuerza de venta, del 8%. La línea Pascualinas no demuestra ser rentable en este escenario que considera un suavizamiento de los gastos y la producción, ya que en los resultados de la situación actual, la línea sí era levemente rentable. Del análisis de los resultados de la situación actual mostrados en la sección 10.4.2.1, existía la duda si algunas líneas llegaban a ser rentables con un aumento de la producción o si era necesario también un aumento de precio. De la Tabla 10.11 y la Tabla 10.12, las líneas: Moldes, Pascualinas, Queques, Relax Baguette, Relax Barra, Rondo
275
Capítulo 10: Resultados
Doblada y Trivi, obtienen una rentabilidad negativa al 100% de utilización. Por ello, en tales líneas es indispensable un alza de precio, ya que el aumento de utilización no será suficiente para rentabilizarlas. En el cálculo se ha considerado la ponderación correspondiente entre los productos congelados y envasados de las líneas: Queques, Rijkaart y Tercerizado. El caso de la línea Trivi es especial, ya que por ser una línea nueva que estaba operando a muy baja eficiencia, su rentabilidad podría mejorar cuando entre en estado de régimen, situación que se analizará en la siguiente sección bajo el Escenario 7.2.
10.4.4
Rentabilidades del Escenario 7.2
En esta sección se muestran los resultados para el Escenario 7.2, con distintos niveles de producción escalonados, para la máxima eficiencia de la producción, mediante la utilización de los tiempos muertos. En forma equivalente a los resultados del Escenario 7.1, para la distribución se ocupan las tarifas del Escenario 9.2, el cual tiene una leve disminución de costos respecto al Escenario 9.1. En las Tablas 10.15 a 10.18, se encuentran las rentabilidades de última línea obtenidas, para un repertorio de productos y cartera de clientes como la del periodo actual, abiertas por segmento y cliente según sea el tipo de producto, para distintos niveles de producción. Tabla 10.15: Rentabilidades globales por segmento para clientes de congelados en el Escenario 7.2. Segmento
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
Food Service Gasolinera Mayorista Oficina Supermercado A Supermercado B Tienda Conveniencia Tradicional Total congelados
9% 6% -30% 19% 1% -6% -5% 1% 2%
13% 9% -24% 24% 6% -1% -1% 5% 6%
15% 12% -20% 27% 8% 3% 2% 9% 9%
18% 13% -17% 29% 11% 5% 4% 11% 11%
19% 15% -14% 31% 12% 7% 6% 13% 13%
21% 16% -12% 32% 13% 8% 7% 15% 14%
22% 17% -10% 33% 15% 10% 8% 16% 15%
23% 17% -8% 34% 15% 11% 9% 17% 16%
24% 18% -7% 34% 16% 12% 10% 18% 17%
276
Tesis de Matías Dimitrov
Tabla 10.16: Rentabilidades globales por segmento para clientes de envasados en el Escenario 7.2. Segmento
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
Food Service Mayorista Oficina Supermercado A Tradicional Sin Canal Asignado Devoluciones recuperadas Total envasados
-44% -11% -27% -24% 5% -23% -98% -27%
-31% -4% -17% -16% 12% -14% -84% -18%
-22% 1% -10% -10% 17% -8% -74% -12%
-16% 5% -5% -6% 20% -4% -67% -8%
-11% 7% -1% -3% 23% -1% -62% -5%
-7% 9% 2% -1% 25% 1% -58% -3%
-4% 11% 4% 1% 26% 3% -55% -1%
-2% 12% 6% 3% 27% 5% -53% 1%
0% 13% 7% 4% 29% 6% -50% 2%
Tabla 10.17: Rentabilidades globales por línea de productos congelados en el Escenario 7.2. Línea
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
Ciabatta König Bollos König Marraquetas Pascualinas Queques Relax Baguette Relax Barra Rijkaart Rondo Doblada Rondo Empanada Tercerizado Trivi Werner Total congelados
-1% -2% -10% -22% 10% -29% -28% 22% -19% 14% 23% -8% 7% 2%
3% 2% -4% -15% 13% -22% -21% 25% -13% 17% 24% -4% 11% 6%
6% 5% -1% -11% 15% -17% -15% 27% -9% 19% 25% -1% 13% 9%
8% 7% 2% -8% 17% -13% -12% 28% -7% 20% 26% 1% 15% 11%
10% 8% 4% -6% 18% -11% -9% 29% -4% 21% 26% 3% 17% 13%
12% 10% 5% -4% 19% -8% -6% 30% -3% 22% 27% 4% 18% 14%
13% 11% 7% -2% 20% -7% -4% 31% -1% 23% 27% 5% 19% 15%
14% 12% 8% -1% 21% -5% -3% 32% 0% 23% 27% 6% 20% 16%
15% 13% 9% 0% 22% -4% -1% 32% 1% 24% 28% 7% 20% 17%
Tabla 10.18: Rentabilidades globales por línea de productos envasados en el Escenario 7.2. Línea
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
Moldes Queques Rijkaart Tercerizado Total envasados
-29% -31% 18% -13% -27%
-20% -25% 23% -8% -18%
-14% -20% 26% -4% -12%
-9% -17% 29% -1% -8%
-6% -15% 30% 1% -5%
-3% -13% 32% 3% -3%
-1% -12% 33% 4% -1%
0% -10% 34% 5% 1%
2% -9% 34% 6% 2%
Debido a su extensión, en el Anexo A.10.10 se encuentra el detalle de rentabilidades para el nivel de producción de 100%, abiertas por segmento, cliente, línea y en rentabilidad cruzada, según sea el tipo de producto. En la Tabla 10.19 se encuentra un resumen con las rentabilidades de última línea por tipo de producto, considerando el repertorio de productos y cartera de clientes actual. Posteriormente en la Tabla 10.20, se encuentra un resumen con las rentabilidades globales que obtendría la empresa, considerando un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta.
277
Capítulo 10: Resultados
Tabla 10.19: Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.2. Tipo producto Congelados Envasados Total
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
2% -27% -4%
6% -18% 1%
9% -12% 5%
11% -8% 7%
13% -5% 9%
14% -3% 11%
15% -1% 12%
16% 1% 13%
17% 2% 14%
Tabla 10.20: Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.2, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta. Tipo producto Congelados Envasados Total
10.4.4.1
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
4% -22% -1%
7% -14% 3%
10% -9% 6%
12% -6% 8%
13% -3% 10%
15% -1% 11%
16% 0% 13%
16% 2% 14%
17% 3% 14%
Análisis de los resultados del Escenario 7.2
De la Tabla 10.20, se obtiene que la empresa puede llegar a obtener un 13% de rentabilidad sobre la venta, cuando se opere a la máxima capacidad de utilización y de eficiencia de la planta. Se debe recordar que tal mejora, solo considera la utilización de los tiempos muertos, así como una mayor utilización de la flota de distribución de congelados. Por ello, si se aplica cualquier otra medida de las presentadas a lo largo de este estudio, los resultados debieran ser aun mejores. En la Figura 10.5 se presenta una comparación de los resultados globales obtenidos en los Escenarios 7.1 y 7.2, en que se aprecia las mayores rentabilidades del Escenario 7.2.
278
Tesis de Matías Dimitrov
Figura 10.5: Comparación de rentabilidades globales de la empresa en última línea, Escenarios 7.1 y 7.2. 20%
Rentabilidad sobre la venta
15% 10% 5% 0% 30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
130%
‐5% ‐10% ‐15%
Nivel de producción Escenario 7.1
Escenario 7.2
Del análisis de los resultados a un nivel de eficiencia actual mostrados en la sección 10.4.3.1, existía la duda si la línea Trivi llegaba a ser rentable con un aumento de la eficiencia, a un 100% de utilización, o si es definitivamente necesario un alza de precio. De la Tabla 10.17 y la Tabla 10.18 se deriva que las líneas: Moldes, Pascualinas, Queques, Relax Baguette, Relax Barra y Rondo Doblada, obtienen una rentabilidad negativa al 100% de utilización. Por ello, en tales líneas es indispensable un alza de precio, ya que el aumento de utilización y la eficiencia no será suficiente para rentabilizarlas. La línea Trivi por su parte, logra rentabilizarse con un aumento de la eficiencia, por lo que no es estrictamente necesario un alza de precio. Los esfuerzos en tal línea deben apuntar a una mejora de las operaciones.
10.4.5
Rentabilidades del Escenario 7.3
En esta sección se presentan los resultados para el Escenario 7.3, con distintos niveles de producción progresivos, para el nivel de eficiencia actual de la producción. En
Capítulo 10: Resultados
279
este escenario, la producción por línea aumenta independientemente hasta llegar a la máxima capacidad, partiendo desde una situación actual como un promedio representativo de 3 meses. Por ello, la evolución de la rentabilidad queda mejor representada de cómo se daría en la realidad de la empresa, a medida que aumenta la producción. Sin embargo, hay que notar que este escenario no es completamente comparable con los resultados de la situación actual mostrados con anterioridad en este capítulo, ya que la base de cálculo es distinta. En las Tablas 10.21 a 10.24, se encuentran las rentabilidades de última línea obtenidas, para un repertorio de productos y cartera de clientes como la del periodo actual, abiertas por segmento y cliente según sea el tipo de producto, para distintos niveles de producción progresivos. En la Tabla 10.25 se encuentra un resumen de tales resultados. Posteriormente en la Tabla 10.26, se encuentra un resumen con las rentabilidades considerando un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta, en vez del repertorio representativo actual que se considera en la Tabla 10.25. En la Figura 10.6 se grafican los resultados de la Tabla 10.26. En la práctica, la empresa evolucionará desde los datos de la Tabla 10.25 hacia los de la Tabla 10.26, a medida que aumenta la producción.
280
Tesis de Matías Dimitrov
Tabla 10.21: Rentabilidades globales por segmento para clientes de congelados en el Escenario 7.3. Segmento Food Service Gasolinera Mayorista Oficina Supermercado A Supermercado B Tienda Conveniencia Tradicional Total congelados
1,0
1,25
1,5
1,75
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
10,0
11,0
12,0
13,0
14,0
11% 6% -36% 19% 1% -14% -9% -2% 1%
13% 8% -30% 22% 4% -9% -5% 2% 5%
15% 10% -27% 24% 6% -6% -3% 4% 7%
16% 11% -24% 25% 8% -4% -2% 6% 8%
17% 11% -23% 26% 8% -3% -1% 7% 9%
18% 13% -20% 27% 10% 0% 1% 9% 10%
18% 13% -19% 28% 10% 0% 2% 9% 10%
18% 13% -19% 28% 10% 1% 2% 10% 11%
19% 13% -19% 28% 10% 1% 2% 10% 11%
19% 13% -19% 28% 10% 1% 2% 10% 11%
19% 13% -18% 28% 10% 1% 2% 10% 11%
19% 13% -18% 28% 10% 1% 2% 10% 11%
19% 14% -18% 29% 11% 1% 3% 10% 11%
19% 14% -18% 29% 11% 2% 3% 11% 11%
19% 14% -17% 29% 11% 2% 3% 11% 11%
19% 14% -17% 29% 11% 2% 3% 11% 11%
19% 14% -17% 29% 11% 2% 3% 11% 11%
Tabla 10.22: Rentabilidades globales por segmento para clientes de envasados en el Escenario 7.3. Segmento Food Service Mayorista Oficina Supermercado A Tradicional Sin Canal Asignado Devoluciones recuperadas Total envasados
1,0
1,25
1,5
1,75
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
10,0
11,0
12,0
13,0
14,0
-27% -3% -13% -13% 14% -13% -80% -15%
-19% 2% -7% -8% 18% -7% -72% -11%
-17% 3% -6% -7% 19% -6% -70% -9%
-16% 4% -5% -6% 20% -5% -69% -9%
-15% 5% -4% -6% 21% -4% -68% -8%
-13% 6% -3% -5% 21% -3% -66% -7%
-13% 6% -3% -5% 22% -3% -66% -7%
-13% 6% -3% -4% 22% -3% -65% -7%
-13% 6% -2% -4% 22% -3% -65% -6%
-12% 6% -2% -4% 22% -3% -65% -6%
-12% 6% -2% -4% 22% -2% -65% -6%
-12% 6% -2% -4% 22% -2% -65% -6%
-12% 6% -2% -4% 22% -2% -65% -6%
-12% 6% -2% -4% 22% -2% -65% -6%
-12% 6% -2% -4% 22% -2% -65% -6%
-12% 7% -2% -4% 22% -2% -65% -6%
-12% 7% -2% -4% 22% -2% -65% -6%
Tabla 10.23: Rentabilidades globales por línea de productos congelados en el Escenario 7.3. Línea Ciabatta König Bollos König Marraquetas Pascualinas Queques Relax Baguette Relax Barra Rijkaart Rondo Doblada Rondo Empanada Tercerizado Trivi Werner Total congelados
1,0
1,25
1,5
1,75
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
10,0
11,0
12,0
13,0
14,0
-6% -6% -8% -13% 8% -23% -21% 23% -18% 17% 23% -37% 4% 1%
-2% -2% -4% -10% 11% -18% -15% 25% -13% 18% 24% -29% 8% 5%
1% 0% -2% -9% 12% -15% -13% 26% -11% 19% 24% -25% 10% 7%
3% 1% 0% -8% 13% -14% -12% 26% -9% 20% 25% -21% 11% 8%
4% 2% 0% -7% 14% -13% -11% 27% -8% 20% 25% -19% 12% 9%
7% 4% 2% -6% 15% -11% -10% 28% -6% 21% 25% -14% 14% 10%
8% 4% 2% -6% 16% -11% -9% 28% -6% 21% 26% -14% 15% 10%
8% 5% 2% -5% 16% -11% -9% 28% -5% 21% 26% -14% 15% 11%
8% 5% 2% -5% 16% -10% -9% 28% -5% 21% 26% -14% 15% 11%
9% 5% 3% -5% 16% -10% -9% 28% -5% 21% 26% -14% 15% 11%
9% 5% 3% -5% 16% -10% -8% 28% -5% 21% 26% -13% 15% 11%
9% 5% 3% -5% 16% -10% -8% 28% -5% 21% 26% -13% 15% 11%
9% 5% 3% -5% 16% -10% -8% 28% -5% 21% 26% -13% 15% 11%
9% 5% 3% -5% 16% -10% -8% 29% -5% 21% 26% -13% 16% 11%
9% 5% 3% -5% 16% -10% -8% 29% -4% 21% 26% -13% 16% 11%
9% 6% 3% -5% 16% -10% -8% 29% -4% 21% 26% -13% 16% 11%
9% 6% 3% -5% 16% -10% -8% 29% -4% 21% 26% -13% 16% 11%
281
Capítulo 10: Resultados
Tabla 10.24: Rentabilidades globales por línea de productos envasados en el Escenario 7.3. Línea Moldes Queques Rijkaart Tercerizado Total envasados
1,0
1,25
1,5
1,75
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
10,0
11,0
12,0
13,0
14,0
-17% -27% 25% -6% -15%
-12% -23% 28% -3% -11%
-10% -21% 28% -2% -9%
-9% -20% 29% -1% -9%
-9% -19% 29% -1% -8%
-8% -18% 30% 0% -7%
-8% -18% 30% 0% -7%
-7% -18% 30% 0% -7%
-7% -17% 30% 0% -6%
-7% -17% 30% 1% -6%
-7% -17% 30% 1% -6%
-7% -17% 30% 1% -6%
-7% -17% 31% 1% -6%
-7% -17% 31% 1% -6%
-7% -17% 31% 1% -6%
-7% -17% 31% 1% -6%
-7% -17% 31% 1% -6%
Tabla 10.25: Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.3. Tipo producto Congelados Envasados Total
1,0
1,25
1,5
1,75
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
10,0
11,0
12,0
13,0
14,0
1% -15% -2%
5% -11% 1%
7% -9% 3%
8% -9% 4%
9% -8% 5%
10% -7% 7%
10% -7% 7%
11% -7% 7%
11% -6% 7%
11% -6% 7%
11% -6% 7%
11% -6% 7%
11% -6% 8%
11% -6% 8%
11% -6% 8%
11% -6% 8%
11% -6% 8%
Tabla 10.26: Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.3, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta. Tipo producto Congelados Envasados Total
1,0
1,25
1,5
1,75
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
10,0
11,0
12,0
13,0
14,0
3% -15% 0%
5% -11% 2%
6% -10% 3%
7% -9% 4%
7% -8% 4%
8% -7% 6%
9% -7% 6%
9% -6% 7%
10% -6% 7%
10% -6% 7%
10% -5% 7%
11% -5% 8%
11% -5% 8%
11% -5% 8%
12% -4% 8%
12% -4% 9%
12% -4% 9%
282
Tesis de Matías Dimitrov
Figura 10.6: Rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.3, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta. 15%
Rentabilidad sobre la venta
10% 5% 0% 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
‐5% ‐10% ‐15% ‐20%
Nivel de producción respecto a la situación actual (promedio 3 meses) Productos congelados
Productos envasados
Total empresa
14
283
Capítulo 11: Conclusiones del costeo temp
En este estudio se comprueba que BredenMaster puede llegar a ser rentable con un aumento de la producción y las ventas, incluso mediante un funcionamiento en las mismas condiciones en que se realizan las operaciones actuales. A un 100% de utilización de la capacidad productiva y de la distribución, se obtiene una rentabilidad sobre la venta final del 9%, cifra que si bien puede ser considerada baja, no difiere mucho del promedio que tiene la industria. Si es que se considera un escenario de mayor eficiencia, en que se logra utilizar los tiempos muertos de la producción, la rentabilidad asciende al 13%. Los mayores problemas de rentabilidad los presentan los productos envasados, los cuales nunca llegan a ser rentables, ni siquiera en el escenario de mayor eficiencia. Para tal situación se hace indispensable un alza de precio o bien una reducción de costos, sobretodo en la fuerza de venta. Por su parte, los productos congelados de la línea de dulces son los que tienen la mayor rentabilidad, de casi el 30% para el 100% de utilización de la planta, lo que confirma la decisión de ampliar la oferta de este tipo de productos mediante la instalación de una nueva línea productiva. Entre las principales medidas mencionadas a lo largo del estudio para reducir los costos, se propone la eliminación de aquellos productos de menor producción, los cuales generan una mayor proporción de gastos indirectos que aquellos que se producen en gran cantidad. Lo mismo sucede para los clientes de menor venta, los cuales tienen un mayor costo relativo de atención y de distribución. En cuanto a la distribución de productos congelados, las principales medidas propuestas son: el cambio de flota a una con una mayor utilización de camiones del tipo “Grandes” en desmedro de los “Medianos”, un mayor uso de las salidas en segundas vueltas, imposición de pedidos mínimos de reparto y la utilización de un software que ayude en la planificación de las rutas. Si es posible, se debe realizar un recambio completo de la flota a vehículos más eficientes y mejor adaptados para el tipo de productos que transportan, pues los actuales se encuentran sobre-dimensionados en potencia. Para los productos envasados, se debe establecer un sistema de comisiones que castigue más
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Tesis de Matías Dimitrov
fuertemente las devoluciones, así como que dependa de las unidades transportadas y no de la venta, con un precio mínimo claramente establecido. Debido a los altos costos de transporte a regiones para todos los tipos de productos, se debe limitar el rango de cobertura a solo la zona central. Como estrategia comercial a seguir, se debe elevar el precio de los productos de las líneas: Moldes, Pascualinas, Queques, Relax Baguette, Relax Barra y Rondo Doblada, pues siempre obtienen una rentabilidad negativa. Tales líneas nunca llegan a ser rentables, ni con un aumento de la capacidad de utilización, ni con mejoras en la eficiencia, por ello el aumento de precio es imperativo. La línea Trivi solo llega a ser rentable mediante un aumento conjunto de la capacidad de utilización y mejoras en la eficiencia, con la utilización del tiempo muerto. Todas las demás líneas obtienen una rentabilidad positiva, a un 100% de utilización la capacidad productiva y de la distribución, por lo que no es absolutamente necesario efectuar un alza de precio para sus productos. En general, se debe mejorar todo el sistema administrativo de control de gastos y rentabilidades. Para ello, lo primero es establecer una sólida base de información y orden en los procedimientos, que tal como se ha señalado en innumerables ocasiones a lo largo de este estudio, la empresa no cuenta con una administración ordenada que permita realizar evaluaciones con facilidad. Respecto a la dirección de la empresa, se observa una marcada participación de los dueños en la toma de decisiones, siendo una administración más bien del tipo familiar que una del tipo profesional, que es lo óptimo a tener para conseguir buenos resultados. Situación similar sucedía a comienzos de la década del 2000 con una de las cuatro tiendas por departamento más grandes del país, Almacenes París. En esta, la familia controladora trasfería en demasía sus necesidades propias hacia la empresa, que es el cuidar el patrimonio familiar. Esto conllevó a una escasa profesionalización de la gestión, bajos incentivos para el desarrollo de la innovación, carencia de castigos para el desempeño inadecuado y el alejamiento de las buenas prácticas en el diseño de la estructura organizacional. Finalmente, la ineficiente administración derivó en que la empresa obtuviera un resultado muy inferior que su principal competidor, Falabella, siendo ambas tiendas muy comparables en su evolución previa, Lefort y Wigodski (2008).
Capítulo 11: Conclusiones del costeo
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Como solución a los actuales principales problemas de BredenMaster, que son la baja rentabilidad y la concentración de las ventas, tal como se ha visto a lo largo de este estudio, para el primer caso se lograría mejorar la rentabilidad con un simple aumento de la producción y las ventas. Esto quiere decir, que los resultados aquí obtenidos son los mínimos exigibles que la empresa podría llegar a tener, pues no incluyen todas las mejoras propuestas en este estudio, las que si se logran concretar, derivarían en una mucho mayor rentabilidad que el 13% que se obtendría mediante el mayor uso de las actuales líneas. La futura inauguración de una nueva línea de dulces, ayudaría a mejorar aún más la rentabilidad global de la empresa, al ser la categoría de productos que goza de las mayores rentabilidades. Tal línea no ha sido incluida en este estudio, por lo que se espera que cuando entre en funcionamiento, los resultados de la empresa mejoren ostensiblemente. En cuanto a la reducción de la dependencia de unos pocos clientes, el siguiente capítulo abordará la evaluación del Proyecto Punto Caliente, el cual es una oportunidad de crecimiento no tradicional para la empresa. Este podría ayudar a reducir la concentración de las ventas, al apuntar a clientes de bajo tamaño en comparación a los grandes supermercados, que representan actualmente la mayor parte de las ventas de la empresa.
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(PĂĄgina intencionalmente dejada en blanco)
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Parte III: Proyecto Punto Caliente temp
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Tesis de MatĂas Dimitrov
(PĂĄgina intencionalmente dejada en blanco)
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Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
12.1
Introducción
El proyecto Punto Caliente, llamado también Puntos de Horneo, nace de la necesidad de diversificación de las fuentes de ingreso, tomando en cuenta que durante el año 2007, un solo cliente de supermercados representó en promedio, el 60% de las ventas. Esta elevada concentración genera una alta dependencia y bajo poder de negociación, que en la práctica se traduce en tener obligadamente los precios de venta más bajos para los mayores clientes, ante la imposibilidad de subirlos. Además de reducir la dependencia, también interesa la búsqueda de alternativas que generen una mayor rentabilidad, dado los persistentes malos resultados de la empresa. Por ello, el proyecto Punto Caliente surge como un candidato para mejorar los dos principales problemas de BredenMaster: la alta dependencia y la baja rentabilidad. En la Figura 12.1, se encuentra el porcentaje de ventas de los mayores clientes de productos congelados. En ella se aprecia la alta concentración, pues menos del 10% de los clientes, aportan más del 90% de las ventas totales. Figura 12.1: Aporte en ventas de los mayores clientes de productos congelados en Octubre de 2007.
Porcentaje de ventas acumuladas
100% 95% 90% 85% 80% 75% 70% 65%
Muy alta concentración. Total clientes: 494
60% 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 12% 13% 14%
Porcentaje acumulado de los mayores clientes de productos congelados
290
Tesis de Matías Dimitrov
Debido a la capacidad ociosa de las líneas de productos congelados, el proyecto apunta a aumentar el volumen de venta de este tipo de productos.
12.2
Estrategia competitiva
Retomando el Modelo Delta del Capítulo 3, se puede afirmar que la empresa actualmente ha estado tratando de enfocarse en un posicionamiento de “Mejor Producto”, con una estrategia de “diferenciación”, pero que no ha resultado ser completamente efectiva. Se realizan esfuerzos por competir con productos de alta calidad, elaborados con los mejores insumos, y a la vez brindar un mejor servicio y atención. Si bien un mejor servicio ha resultado atrayente, las características de alta calidad de los productos no son necesariamente valoradas por el cliente final. Los productos pueden ser considerados como commodities en algunos casos, como por ejemplo las hallullas y las marraquetas, que son muy similares con las de la competencia. Por ello, una estrategia más efectiva en ese caso sería la de liderazgo en costos, la cual insólitamente no posee BredenMaster al ser un productor industrial, de ahí que actualmente la empresa no logre encontrar el éxito. Para el proyecto Punto Caliente, el posicionamiento de la empresa se mueve desde el vértice de “Mejor Producto” en el Modelo Delta, hasta el vértice de “Solución Integral al Cliente”, con una estrategia de “redefinición de la experiencia del cliente”. En este caso se busca entregar un mucho mejor y más completo servicio al cliente, mediante una solución completa a las necesidades de venta de pan y masas similares. La siguiente sección detalla en qué consiste específicamente el proyecto, en que se logra una mayor cercanía y vínculo con el cliente.
12.3
Descripción y objetivos del proyecto
El proyecto consiste en la colocación masiva de puntos de horneo en locales de terceros, creando pequeñas panaderías en zonas de alta concurrencia. El tipo de producto a
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
291
ofrecer son congelados, y para ello el cliente debe poseer al menos un horno y una conservadora de frío. Puesto que es muy difícil que el cliente sea capaz de invertir en tales equipos, estos son puestos y administrados por BredenMaster, comprometiendo al cliente en una operación conjunta. De ahí nace el fortalecimiento del vínculo entre ambas partes, ya que BredenMaster brinda una solución completa con la instalación de una minipanadería, con mostradores y utensilios asociados. Esto evita además, que el cliente tenga que preocuparse de contratar mano de obra, comprar y almacenar insumos, destinar espacio a las operaciones, etc., siendo la solución de BredenMaster mucho más sencilla. Se destaca que tal convenio aumenta la lealtad de los clientes, creando una barrera de entrada difícil de igualar para la competencia. Sin embargo, no está exenta de riesgos, ya que la elección de los clientes debe ser muy cuidadosa por la alta inversión a realizar. Los equipos no deben perderse ni dañarse, siendo este uno de los peligros a considerar. También, la ubicación de los locales debe ser en zonas de alta afluencia de público o de atención exclusiva a los residentes del lugar, de tal forma de asegurar una cierta venta mínima exigible al cliente, de manera de rentabilizar la inversión. Como tercer objetivo, además de reducir la concentración de las ventas y de aumentar la rentabilidad, se pretende que el consumidor final reconozca y asocie la marca de BredenMaster a los productos que vende. Actualmente los productos congelados se venden a mayoristas que los distribuyen bajo su propia marca, no siendo BredenMaster conocido por el mercado. Solo los productos envasados llegan directamente al consumidor final, pero se venden bajo la marca Pan Pierre. Se espera que en el futuro, el cliente final exija la marca BredenMaster por su prestigio de calidad.
12.4
Evaluación como un proyecto piloto
Para fines del año 2007 existen algunos Puntos Calientes funcionando, lo que brinda la oportunidad de medir su desempeño como un proyecto piloto, la cual es más concluyente a que si se realizara una evaluación económica teórica.
292
Tesis de Matías Dimitrov
La evaluación de pequeños prototipos es la mejor forma de pronosticar como será el resultado de un proyecto completo, ya que solo difieren en la escala. Por ello, primero se realiza una evaluación cuantitativa, extrayendo los resultados y metodología empleada en el Capítulo 10, para luego realizar una descripción cualitativa de los Puntos Calientes activos a fines del año 2007.
12.4.1
Puntos Calientes a fines del año 2007
En la Tabla 12.1 se muestra el listado de los 69 de Puntos Calientes declarados por el Área Comercial existentes a fines del año 2007. Tabla 12.1: Nómina de Puntos Calientes a Diciembre de 2007. Nº Punto Caliente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
Seudónimo Aigner - Pastelería All Meat Los Andes All Meat San Bernardo All Meat Valparaíso Big Market El Trébol Bingo Chicureo Bosque de la Pirámide Camy Carnicería Escudero City Market City Wash Club Hípico Comercial Agrolujuma Comercial Castro Pudahuel Comercial Castro San Joaquín Country Market Distribuidora Los Ángeles Don Vicho D-todo EAL Emp. Gast. Agrícola Emporio Nostro ERBI centralizado ERBI Curacaví ERBI Gral. Bonilla ERBI La Travesía ERBI Puente Alto ERBI San Diego ERBI San Pablo ERBI San Pablo 2 Food Market Go Market Chicureo Illop Illop Rioja Mercat Los Viñedos del Consistorial Minimarket Los Faldeos Minimarket Los Reyes Minimarket Santiago New Stop Ocean Pacific's Express OK Market Alameda OK Market Chicureo OK Market Colón OK Market El Bosque OK Market Isabel La Católica OK Market La Dehesa OK Market La Florida OK Market La Reina OK Market Quilín OK Market Quinchamalí
Cliente Thomas Aigner Schirmacher Comercializadora De Carnes Eirl Comercializadora De Carnes Eirl Comercializadora De Carnes Eirl Mirta Zapata Morales Supermercados Bingo Ltda. Juan Ramón Gutiérrez Olcese Carlos Fabián Hidalgo Castillo Gastón Escudero Jara Ltda. Paine-Imagen Ltda. Lavacentro Ciudad Empresarial Ltda. Claudio Andrés Lavín Mourgues Comercial Agrolujuma Ltda. Comercial Castro Ltda. Comercial Castro Ltda. Comercializadora Virgen Del Pilar Ltda. Distribuidora Poblete Y Ahumada Ltda. Marcia Alejandra Salazar González Luis González Alvarado Sociedad Comercial Eal Ltda. Empresa Gast. Agrícola Org. Chile Ltda. Soc. Comercializadora Las Azaleas Ltda Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. Dinacar Ltda. Adm. De Casinos Y Cafetería Ltda. Ilop S.A. Ilop S.A. Com. Y Dist. Los Viñedos Del Consistorial Katherine Moya Moya Claudia Guedez Urrutia Jorge Sepúlveda Correa Comercial Muerdago Compañía Limitada Life Gourmet Ltda. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A.
RUT 8.322.449-5 52.004.962-2 52.004.962-2 52.004.962-2 5.745.746-5 76.623.260-4 11.492.824-0 16.597.505-7 79.948.040-9 76.777.630-6 77.875.580-7 9.574.953-4 77.856.140-9 77.038.620-9 77.038.620-9 76.774.190-1 76.813.940-7 14.313.381-8 8.108.012-7 79.765.210-5 76.840.610-3 76.788.640-3 76.596.620-5 76.596.620-5 76.596.620-5 76.596.620-5 76.596.620-5 76.596.620-5 76.596.620-5 76.596.620-5 79.518.100-8 77.972.800-5 80.478.200-1 80.478.200-1 76.043.320-9 13.939.944-7 10.077.982-K 8.951.089-9 76.839.090-8 76.913.200-7 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5
Sucursal Thomas Aigner Schirmacher Sucursal Los Andes Sucursal San Bernardo Comercializadora De Carnes Eirl-Valparaíso Mirta Zapata Morales Supermercados Bingo Ltda. Juan Ramón Gutiérrez Olcese Carlos Fabián Hidalgo Castillo Escudero La Florida Paine-Imagen Ltda. Lavacentro Ciudad Empresarial Ltda. Claudio Andrés Lavín Mourgues Comercial Agrolujuma Ltda. Comercial Castro Ltda. Sucursal Llico Comercializadora Virgen Del Pilar Ltda. Distribuidora Poblete Y Ahumada Ltda. Marcia Alejandra Salazar González Luis González Alvarado Sociedad Comercial Eal Ltda. Empresa Gast. Agrícola Org. Chile Ltda. Soc. Comercializadora Las Azaleas Ltda Centralizado Erbi Erbi-Curacaví Federico Errázuriz Erbi - La Travesía Dinacar Ltda.-México Adm. De Casinos Y Cafetería Ltda. Depaso Alameda Depaso Vitacura*La Rioja* Com. Y Dist. Los Viñedos Del Consistorial Katherine Moya Moya Claudia Guedez Urrutia Jorge Sepúlveda Correa Comercial Muerdago Compañía Limitada Life Gourmet Ltda. Ok Market Alameda Ok Market Chicureo Ok Market Colon Ok Market El Bosque Ok Market Isabel La Católica Ok Market La Dehesa Ok Market La Florida Ok Market La Reina Ok Market Macul Ok Market Quinchamalí
Cód. Sucursal 1 2 3 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 5 2 4 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 14 10 7 9 12 5 1 4 13 15
293
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
(Continuación Tabla 12.1) Nº Punto Caliente 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69
Seudónimo OK Market Reñaca OK Market San Pascual OK Market Valdivia OK Market Valparaíso OK Market Viña del Mar Pollos Asados Punto Dulce Redmarket Macul San Marcos Algarrobo Sevenmarket Alto Macul Sup. Covarrubias Limache Sup. Covarrubias Olmué Sup. Petersen San Alfonso del Mar Super 3 - La Caserita Supermercado Costasol Supermercado Las Violetas Supermercados PyR Tu-Feria Vegamercado
Cliente Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Víctor Manuel Hurtado Gutiérrez Punto Dulce Ltda. Luisa Rodríguez Guzmán Establecimientos San Marcos S.A. Comercial Sevenmarket Ltda. Sup. Covarrubias Y Cia. Ltda. Sup. Covarrubias Y Cia. Ltda. Supermercado Petersen S.A. Distribuidora La Caserita Ltda. Comercial Portuaria S.A. José Fierro Reguera Ricardo Vilches Hermosinos Szasz Y Klingerberg Ltda. A & V Mercado De Conveniencia S.A.
RUT 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 6.675.664-5 76.561.900-9 3.687.149-0 96.952.630-1 76.707.120-5 77.354.930-3 77.354.930-3 99.503.090-K 96.509.850-K 96.984.920-8 8.809.248-1 5.912.605-9 76.553.420-8 99.543.870-4
Sucursal Ok Market Reñaca Ok Market San Pascual Ok Market Valdivia Ok Market Las Heras Ok Market Libertad Víctor Manuel Hurtado Gutiérrez Punto Dulce Ltda. Luisa Rodríguez Guzmán Establecimientos San Marcos S.A. Comercial Sevenmarket Ltda. Sup. Covarrubias Y Cia. Ltda/Limache Sucursal Olmué Supermercado Petersen S.A. Condominio Las Brisas Supermercado Las Violetas Ricardo Vilches Hermosinos Szasz Y Klingerberg Ltda. Sucursal Camilo Henríquez
Cód. Sucursal 3 6 11 8 2 1 1 1 1 1 1 3 1 2 3 1 1 2
De la Tabla 12.1, los campos que aparecen sin información en las sucursales, es debido a que no están registrados en el sistema computacional.
12.4.2
Equipos utilizados
La gran diferencia de un Punto Caliente respecto al resto de los clientes, es la inversión inicial en equipos por parte de BredenMaster. En la Tabla 12.2 se encuentran los distintos equipos registrados en la contabilidad de la empresa, la cual es provista por el Área de Finanzas. Debido a la poca rigurosidad en su registro, la valorización corresponde a una cifra representativa de todos los equipos que aparecen con el mismo nombre. En algunos casos, se tiene tantos montos registrados como cantidad de equipos. Lo mismo sucede para la vida útil, en que se tiene muchos plazos distintos para un mismo equipo. También hay casos en que se han registrado varios equipos juntos como un solo ítem, lo que dificulta una posterior individualización. Este desorden administrativo de la empresa, dificulta posteriores análisis como el de este estudio, así como también es esperable que la depreciación mensual del Estado de Resultados no sea representativa de la realidad.
294
Tesis de Matías Dimitrov
Tabla 12.2: Equipos registrados en la contabilidad y su valorización. Equipo Bandejas aluminio Bandejas aluminio Mundopan Bandejas enlozadas Bandejas lisas Bandejas Mundopan Bandejas perforadas Mundopan Bases horno Miniconv Cámara congelados Carros acero inoxidable Croquevielle Conservadora 3 tapas Caravell Conservadora 3 tapas duras mod. 535 Caravelle (Allen) Conservadora 3 tapas duras mod. 635 Caravelle (Allen) Conservadora 500 lts. Conservadora C-580 Mimet Conservadora Caravelle Conservadora CF-350 Conservadora CF-580 Conservadora CF-580 G/S 220/50 Conservadora CF-580A Mimet Conservadora de frío Blem 9880801 Conservadora Food Service Conservadora galopar Conservadora Mimet Conservadora tapas duras Conservadoras 350 lts Conservadoras 500 lts Conservadoras Mimet Contenedores Equipamiento local Eiffel Macul Equipo local Chicureo Equipo local Valdivia Equipos local Barros Errázuriz Exhibidor Mimet Exhibidores de sobremesa Exhibidores Mimet Expositor Jumbo Expositores verticales Framec Horno convector a gas Maigas Horno convector Imahe Horno eléctrico industrial Smeg Horno Maigas cámara 58x65 Horno Maigas Vit. Sup. Horno Miniconv Mundopan Horno Mod. Vipao Horno Salva Austral Hornos con bandeja Mundopan Hornos con base Miniconv Hornos con bases Mundopan Hornos eléctricos ind. 18 cámaras fermentación Due Effe Hornos Miniconv con base Hornos Miniconv con carro Hornos OTT con 10 bases Hornos Vipao Hornos Vipao eléctricos Mundopan con cámara Isla de frío Líder Vitacura Isla frío Food Services Isla frío panorámica Local Alameda Croquevielle Local Eiffel I. La Católica Mesones de trabajo Croquevielle Módulos locales Módulos OK Market Módulos Rex Muebles clientes Muebles locales Muebles marketing Plancha eléctrica Plancha Panagra Imahe Planchas doble contacto
Cantidad 180 1.550 18 40 708 100 1 1 8 1 10 9 1 1 1 4 5 3 3 1 1 1 35 2 2 10 81 10 1 1 1 1 2 5 61 1 2 1 1 1 2 1 20 1 1 15 20 20 32 40 26 20 8 8 1 1 3 1 1 1 1 2 7 1 1 13 1 1 4
Valorización a Oct-07 [$] 5.116 7.694 6.353 9.707 9.015 13.290 1.567.104 1.849.968 249.618 379.212 440.600 448.048 622.148 613.726 441.900 291.451 426.488 160.456 370.456 2.121.716 285.930 352.730 395.171 290.603 271.219 476.116 426.840 80.000 4.160.307 4.101.759 4.408.265 16.372.297 212.400 61.216 86.946 3.596.214 819.000 1.874.588 348.436 1.066.065 275.839 1.791.867 444.622 5.028.816 5.077.589 1.202.280 466.456 522.597 1.068.861 459.915 709.936 890.105 3.230.245 3.069.265 2.570.132 1.418.722 2.833.416 5.621.901 1.234.037 7.268.461 9.022.408 3.718.721 989.452 21.165.672 5.446.000 2.032.173 159.131 170.982 170.016
Vida útil [meses] 36 36 36 36 36 36 36 36 60 36 84 84 144 144 36 132 132 132 36 132 36 36 36 132 132 132 36 36 36 36 36 36 36 60 36 36 36 60 36 132 60 36 36 72 60 60 36 60 180 60 60 36 120 72 60 36 60 60 36 36 60 36 36 36 36 60 36 36 36
Depreciación teórica [$] 142 214 176 270 250 369 43.531 51.388 4.160 10.534 5.245 5.334 4.320 4.262 12.275 2.208 3.231 1.216 10.290 16.074 7.943 9.798 10.977 2.202 2.055 3.607 11.857 2.222 115.564 113.938 122.452 454.786 5.900 1.020 2.415 99.895 22.750 31.243 9.679 8.076 4.597 49.774 12.351 69.845 84.626 20.038 12.957 8.710 5.938 7.665 11.832 24.725 26.919 42.629 42.836 39.409 47.224 93.698 34.279 201.902 150.373 103.298 27.485 587.935 151.278 33.870 4.420 4.750 4.723
295
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
(Continuación Tabla 12.2) Equipo
Cantidad
Planchas eléctricas Planchas Imahe Vitrina vertical Food Services Vitrina vertical Mimet Vitrinas exhibidoras Vitrinas melamina Vitrinas Mimet Vitrinas Mimet rectas 2 Conservadoras, 1 CF-580 y 1 CF-350 3 Conservadoras, 1 CF-580 y 2 CF-350
Valorización a Oct-07 [$]
20 17 1 8 1 30 16 42 1 2
166.474 169.050 355.039 574.608 3.873.000 47.644 269.224 252.434 725.366 1.009.497
Vida útil [meses]
Depreciación teórica [$]
36 36 36 36 36 36 36 36 132 132
4.624 4.696 9.862 15.961 107.583 1.323 7.478 7.012 5.495 7.648
Por otro lado, en la Tabla 12.3 se encuentran los equipos que el Área Comercial tiene registrados como instalados en los distintos clientes. La valorización corresponde a la propia que posee dicha área, la cual difiere de la del Área de Finanzas. A dicho listado hay que agregarle implementos y equipos particulares como cámaras de frío, letreros y mesones, los cuales poseen distinta valoración y son detallados posteriormente según los posea cada local. Tabla 12.3: Equipos declarados en poder de clientes por el Área Comercial y su valorización. Equipo Bandejas carro 40x80 Bandejas carro 58x68 Bandejas horno 30x40 Bandejas horno 35x35 Bandejas horno 40x60 Bandejas horno 40x80 Bandejas horno 58x68 Campana Carro bandejero 40x80 Carro bandejero 58x68 Clavijero E80 Clavijero Mini Conservadora frío CV 100 Conservadora frío CV 350 Conservadora frío CV 580 Conservadora frío VV 15 BT Horno Eléctrico Alfa 135X Horno Eléctrico E-80 Horno Eléctrico L200 Horno Eléctrico Miniconv Horno Eléctrico Vipao Horno Leña Mampara Mantenedor de calor Bakbar Mantenedor de calor Van PF Mantenedor de calor Van PT Mantenedor de calor W8BD Mesón Módulo madera C Au B Módulo madera R A 3n Módulo madera R As B Módulo madera R Au E Módulo madera R Vol As Módulo móvil MM011
Cantidad Valorización a Vida útil Oct-07 [$] [meses] 36 2 4 128 274 112 32 2 5 4 26 23 1 28 40 2 13 28 2 32 12 1 1 8 74 3 23 2 3 42 30 78 15 1
9.000 10.500 2.680 4.600 7.626 9.000 10.500 50.000 140.000 140.000 97.887 23.700 214.649 285.670 374.387 605.544 587.848 989.000 2.800.000 444.622 3.102.075 1.372.290 450.000 950.000 247.000 317.000 86.000 58.600 295.000 298.000 292.000 250.000 266.000 465.000
36 36 36 36 36 36 36 36 60 60 36 36 60 60 60 60 60 60 60 36 60 36 36 36 36 36 36 36 60 60 60 60 60 36
Depreciación teórica [$] 250 292 74 128 212 250 292 1.389 2.333 2.333 2.719 658 3.577 4.761 6.240 10.092 9.797 16.483 46.667 12.351 51.701 38.119 12.500 26.389 6.861 8.806 2.389 1.628 4.917 4.967 4.867 4.167 4.433 12.917
296
Tesis de Matías Dimitrov
(Continuación Tabla 12.3) Equipo Módulo móvil MM013 Módulo móvil MM014 Mueble M.F.P Mueble M.H.M Plancha GHD 815 Plancha Milán
Cantidad Valorización a Vida útil Oct-07 [$] [meses] 1 5 4 2 3 2
858.500 985.000 150.000 150.000 166.000 166.000
Depreciación teórica [$]
36 36 36 36 36 36
23.847 27.361 4.167 4.167 4.611 4.611
Debido a una administración desordenada y desacoplamiento entre las Áreas Comercial y de Finanzas, ambos listados de equipos difieren en cantidades, tipos y valorizaciones. Estos debieran ser iguales o al menos que el listado del Área Comercial se encuentre registrado en su totalidad dentro de la contabilidad, ya que puede que no todos los equipos estén en manos de clientes. Hay algunos equipos que señala poseer el Área Comercial, que al no estar en la contabilidad, no se está cargando su depreciación en el Estado de Resultados mensual, si llegase a corresponder. Debido a que el Área Comercial es la única que conoce “aproximadamente” qué equipos están asignados a cada cliente, se utiliza la Tabla 12.3 en la obtención de la inversión por local y no la del Área de Finanzas. Se dice aproximado, ya que la empresa no tiene un registro completo de los equipos que están en manos externas. Como es de esperar, si no se actualiza tal información, los resultados serán equipos perdidos o dañados sin que nadie se entere. En el Anexo A.12.1 se encuentra el detalle de la inversión de equipos por cada local de Punto Caliente. En la Tabla 12.4 se encuentra un resumen con los totales. Tabla 12.4: Resumen de inversión de equipos por local Punto Caliente. Nº Punto Caliente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Local Aigner - Pastelería All Meat Los Andes All Meat San Bernardo All Meat Valparaíso Big Market El Trébol Bingo Chicureo Bosque de la Pirámide Camy Carnicería Escudero City Market City Wash Club Hípico Comercial Agrolujuma Comercial Castro Pudahuel Comercial Castro San Joaquín Country Market Distribuidora Los Ángeles Don Vicho
Inversión total [$] 1.198.722 2.359.147 1.124.387 3.620.647 2.732.883 2.704.204 2.004.392 2.711.147 1.494.000 2.074.409 1.888.518 4.487.817 19.303.200 621.387 3.559.147 2.916.204 2.805.470
Nº Punto Caliente 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Local D-todo EAL Emp. Gast. Agrícola Emporio Nostro ERBI centralizado ERBI Curacaví ERBI Gral. Bonilla ERBI La Travesía ERBI Puente Alto ERBI San Diego ERBI San Pablo ERBI San Pablo 2 Food Market Go Market Chicureo Illop Illop Rioja Mercat Los Viñedos del Consistorial Minimarket Los Faldeos
Inversión total [$] 2.019.362 5.217.219 3.945.109 1.694.109 285.670 1.508.109 2.303.630 2.495.518 1.840.732 1.269.392 1.658.109 983.722 1.065.260 3.752.147 1.495.147 4.098.882 3.245.118
297
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
(Continuación Tabla 12.4) Nº Punto Caliente 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Local Minimarket Los Reyes Minimarket Santiago New Stop Ocean Pacific's Express OK Market Alameda OK Market Chicureo OK Market Colón OK Market El Bosque OK Market Isabel La Católica OK Market La Dehesa OK Market La Florida OK Market La Reina OK Market Quilín OK Market Quinchamalí OK Market Reñaca OK Market San Pascual OK Market Valdivia
Inversión total [$] 2.574.188 2.521.518 3.264.888 5.398.000 2.528.147 2.455.147 3.414.147 2.773.147 2.256.147 4.066.147 3.920.147 5.293.651 3.138.647 3.228.147 4.865.075 4.782.147 5.088.575
Nº Punto Caliente 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 Total
Local OK Market Valparaíso OK Market Viña del Mar Pollos Asados Punto Dulce Redmarket Macul San Marcos Algarrobo Sevenmarket Alto Macul Sup. Covarrubias Limache Sup. Covarrubias Olmué Sup. Petersen San Alfonso del Mar Super 3 - La Caserita Supermercado Costasol Supermercado Las Violetas Supermercados PyR Tu-Feria Vegamercado
Inversión total [$] 2.408.147 3.683.147 998.692 4.668.921 1.708.109 11.690.853 5.470.583 5.083.075 8.050.150 4.607.990 4.514.566 2.265.444 6.101.078 10.428.585 3.501.132 8.370.537 241.601.790
En la Tabla 12.4, para los locales Nº 5 y Nº 33, el Área Comercial no tiene registro de los equipos que poseen. En el Anexo A.12.2 se encuentra el detalle de depreciación mensual asignada por local. En la Tabla 12.5 se encuentra un resumen con los totales. Tabla 12.5: Resumen de depreciación mensual de equipos por local Punto Caliente. Nº Punto Caliente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Local Aigner - Pastelería All Meat Los Andes All Meat San Bernardo All Meat Valparaíso Big Market El Trébol Bingo Chicureo Bosque de la Pirámide Camy Carnicería Escudero City Market City Wash Club Hípico Comercial Agrolujuma Comercial Castro Pudahuel Comercial Castro San Joaquín Country Market Distribuidora Los Ángeles Don Vicho D-todo EAL Emp. Gast. Agrícola Emporio Nostro ERBI centralizado ERBI Curacaví ERBI Gral. Bonilla ERBI La Travesía ERBI Puente Alto ERBI San Diego ERBI San Pablo ERBI San Pablo 2 Food Market
Deprec. total [$] 33.298 55.154 18.740 83.224 53.701 50.705 52.503 47.121 30.389 53.463 36.131 103.632 330.676 13.101 89.410 53.283 50.458 49.745 125.073 61.168 37.343 4.761 34.954 48.332 58.222 38.831 29.309 39.121 24.548 18.602
Nº Punto Caliente 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62
Local Go Market Chicureo Illop Illop Rioja Mercat Los Viñedos del Consistorial Minimarket Los Faldeos Minimarket Los Reyes Minimarket Santiago New Stop Ocean Pacific's Express OK Market Alameda OK Market Chicureo OK Market Colón OK Market El Bosque OK Market Isabel La Católica OK Market La Dehesa OK Market La Florida OK Market La Reina OK Market Quilín OK Market Quinchamalí OK Market Reñaca OK Market San Pascual OK Market Valdivia OK Market Valparaíso OK Market Viña del Mar Pollos Asados Punto Dulce Redmarket Macul San Marcos Algarrobo Sevenmarket Alto Macul Sup. Covarrubias Limache Sup. Covarrubias Olmué
Deprec. total [$] 86.015 30.543 87.572 68.298 45.648 54.925 73.642 14.600 46.815 48.343 75.115 57.099 42.282 96.593 97.760 111.390 68.290 68.682 92.796 100.393 102.354 50.949 76.265 21.790 88.961 36.621 202.320 114.876 106.729 142.014
298
Tesis de Matías Dimitrov
(Continuación Tabla 12.5) Nº Punto Caliente 63 64 65 66
12.4.3
Local
Deprec. total [$]
Sup. Petersen San Alfonso del Mar Super 3 - La Caserita Supermercado Costasol Supermercado Las Violetas
Nº Punto Caliente
95.333 102.876 54.062 117.097
67 68 69 Total
Local
Deprec. total [$]
Supermercados PyR Tu-Feria Vegamercado
182.454 84.226 148.998 4.819.721
Análisis de ventas versus inversión
Un primer análisis, es verificar si la cantidad invertida en cada local es adecuada para el nivel de ventas que presentan. Las ventas consideran el descuento de devoluciones y corresponden al promedio del último trimestre del 2007, cuando es ello posible, de tal forma de ser representativa de un nivel en régimen. La Tabla 12.6 muestra las ventas mensuales del segundo semestre del 2007, el nivel considerado como en régimen y los meses equivalentes de ventas para igualar la inversión. Tabla 12.6: Ventas mensuales y meses en ventas para igualar la inversión por local Punto Caliente. Cód. Pto. Caliente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43
Local Aigner - Pastelería All Meat Los Andes All Meat San Bernardo All Meat Valparaíso Big Market El Trébol Bingo Chicureo Bosque de la Pirámide Camy Carnicería Escudero City Market City Wash Club Hípico Comercial Agrolujuma Comercial Castro Pudahuel Comercial Castro San Joaquín Country Market Distribuidora Los Ángeles Don Vicho D-todo EAL Emp. Gast. Agrícola Emporio Nostro ERBI centralizado Food Market Go Market Chicureo Illop Illop Rioja Mercat Los Viñedos del Consistorial Minimarket Los Faldeos Minimarket Los Reyes Minimarket Santiago New Stop Ocean Pacific's Express OK Market Alameda OK Market Chicureo OK Market Colón
Jul-07
Ago-07
144.650 0 0 0 0 1.623.017 0 0 1.438.362 0 0 0 0 0 0 388.526 0 0 0 1.291.960 2.526.522 169.068 623.956 1.021.546 1.366.563 1.655.734 1.227.276 3.672.527 0 0 0 0 1.616.029 3.043.391 3.798.366 2.993.455
83.800 0 0 0 0 1.918.210 0 0 1.772.052 0 0 0 0 545.029 0 389.316 0 0 0 825.841 3.201.621 400.602 762.273 1.199.377 1.794.811 2.086.449 1.612.366 4.530.552 0 0 0 0 415.805 3.888.528 4.272.601 3.679.846
Ventas mensuales [$] Sep-07 Oct-07 Nov-07 81.600 301.315 0 0 404.221 2.159.990 0 0 1.445.349 0 0 0 0 4.510.368 369.312 393.135 0 0 0 1.117.806 4.250.316 487.267 4.259.310 1.442.139 1.489.203 1.790.047 1.101.775 4.162.578 0 0 0 0 1.108.293 2.162.714 3.939.390 2.446.323
230.040 380.164 0 0 879.349 1.969.270 0 0 1.376.224 0 435.830 0 0 5.641.964 124.512 577.760 0 0 0 1.574.070 3.068.353 634.005 3.463.041 1.072.023 1.698.935 1.560.671 1.016.038 4.111.848 0 0 0 0 308.832 2.252.533 3.780.694 2.208.073
290.240 319.476 0 320.784 722.984 1.730.477 0 242.213 1.357.459 0 380.014 247.356 195.958 4.433.118 0 424.390 0 0 32.375 977.210 2.412.146 619.924 3.505.348 953.516 1.519.731 1.367.041 991.540 3.695.006 494.333 0 315.011 762.195 218.286 2.130.689 3.225.285 1.994.425
Dic-07 390.246 232.807 0 642.099 877.886 2.198.453 553.334 70.500 1.272.430 461.296 338.570 338.040 165.024 3.745.453 0 692.150 0 536.034 402.723 849.821 3.881.935 539.380 5.728.990 817.669 1.433.868 1.193.855 884.639 4.728.417 392.539 611.772 423.529 625.150 224.147 2.308.303 2.985.231 1.849.832
Vtas. en régimen 303.509 310.816 0 642.099 826.740 1.966.067 553.334 156.357 1.335.371 461.296 384.805 338.040 180.491 4.606.845 246.912 564.767 0 536.034 402.723 1.133.700 3.120.811 597.770 4.232.460 947.736 1.550.845 1.373.856 964.072 4.178.424 443.436 611.772 423.529 693.673 224.147 2.230.508 3.330.403 2.017.443
Meses vta. eq. a inv. 3,9 7,6 5,6 1,4 4,9 12,8 2,0 3,2 5,4 5,6 24,9 4,2 2,5 6,3 5,2 5,0 4,6 1,3 2,8 3,9 1,1 2,4 1,6 1,0 7,3 4,2 6,0 4,7 24,1 1,1 0,7 1,7
299
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
(Continuación Tabla 12.6) Cód. Pto. Caliente 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 Total
Local Jul-07 OK Market El Bosque OK Market Isabel La Católica OK Market La Dehesa OK Market La Florida OK Market La Reina OK Market Quilín OK Market Quinchamalí OK Market Reñaca OK Market San Pascual OK Market Valdivia OK Market Valparaíso OK Market Viña del Mar Pollos Asados Punto Dulce Redmarket Macul San Marcos Algarrobo Sevenmarket Alto Macul Sup. Covarrubias Limache Sup. Covarrubias Olmué Sup. Petersen San Alfonso Super 3 - La Caserita Supermercado Costasol Supermercado Las Violetas Supermercados PyR Tu-Feria Vegamercado
Ago-07
Ventas mensuales [$] Sep-07 Oct-07 Nov-07
Dic-07
Vtas. en régimen
3.249.933 4.241.561 3.523.560 3.501.304 2.551.700 3.166.641 3.073.215 2.207.765 3.061.153 2.148.808 2.267.908 1.976.259 1.811.485 2.018.550 2.210.590 3.579.560 1.955.932 2.828.986 2.245.444 2.035.397 2.369.942 2.742.773 2.916.238 2.114.165 1.625.374 1.361.930 1.291.933 1.426.412 4.344.702 6.187.551 4.596.244 5.159.889 4.549.081 4.657.315 4.788.761 2.944.090 3.078.652 1.840.066 1.679.408 1.756.353 1.555.631 1.663.797 0 0 237.253 1.344.674 1.763.306 1.498.412 1.535.464 2.098.585 2.099.656 2.282.905 1.347.943 1.185.597 1.356.611 1.296.717 4.685.260 5.968.794 4.822.660 3.781.507 3.456.272 3.120.601 3.452.793 2.296.306 2.679.508 1.655.934 2.511.508 1.873.526 2.743.579 2.376.204 1.676.450 1.872.640 1.516.110 913.593 724.759 1.009.112 882.488 3.710.296 4.059.336 3.273.418 3.227.825 2.243.459 2.739.257 2.736.847 0 0 0 0 0 880.462 880.462 0 867.316 2.360.631 3.029.662 2.997.833 3.162.314 3.063.270 637.355 948.590 830.798 983.492 959.221 860.826 934.513 0 0 0 0 0 414.730 414.730 1.910.272 2.399.091 2.841.380 2.953.128 2.952.488 2.886.242 2.930.619 1.682.942 2.313.526 3.450.636 1.484.640 1.438.470 1.753.815 1.558.975 0 0 3.848.186 6.978.978 7.708.667 8.012.210 7.566.618 0 0 0 0 0 311.226 311.226 0 0 0 0 0 193.028 193.028 1.110.184 1.353.257 1.577.068 1.267.659 1.706.358 1.736.241 1.570.086 0 0 0 0 2.405.219 3.626.361 3.626.361 0 0 0 0 302.132 544.297 544.297 0 0 0 0 0 0 0 66.108.451 81.005.508 84.298.204 85.251.701 82.036.597 93.763.852 93.106.164
Meses vta. eq. a inv. 0,9 1,1 1,7 2,7 1,1 1,9 2,1 3,8 1,4 2,1 2,7 1,3 1,1 1,5 1,8 1,9 3,3 1,1 14,8 11,7 3,9 2,9 6,4 2,4
En la Tabla 12.6, no aparecen individualmente los locales del cliente ERBI ya que administrativamente se le carga toda la venta a su centralizado. Por ello el análisis de este cliente se realiza globalmente y no por cada una de sus sucursales. En el caso de Salcobrand, las devoluciones se han prorrateado entre todas sus sucursales según la venta, ya que esta ha sido cargada originalmente solo a una. En los puntos que aparecen sin meses equivalentes de venta para igualar la inversión, se debe a que no tienen registrada su inversión o no poseen ventas de al menos un mes completo. Respecto al cliente Super 3 La Caserita, que pese a ser muy importante según el Área Comercial y existir desde al menos mediados del 2007, no existe registro de sus ventas en el sistema computacional. Tal sucursal de Punto Caliente no está registrada, no guardándose información sobre ella. Corroborado el problema con la Sección de Informática, este caso evidencia una falla del sistema administrativo, ya que no es posible que haya sucursales de las cuales no se registren sus transacciones. Como promedio general, se obtiene que se requiere de 2,4 meses en ventas para igualar la inversión total de todos los equipos de Puntos Calientes. La Figura 12.2 grafica los meses equivalentes en venta de inversión y la Figura 12.3 su frecuencia. De ellas se ha
300
Tesis de Matías Dimitrov
omitido a las sucursales del cliente ERBI, ya que no se cuenta con información desagregada.
Meses de venta en inversión en equipos
Figura 12.2: Meses en venta equivalentes a la inversión por clientes acumulados. 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Porcentaje acumulado de locales
Figura 12.3: Frecuencia de meses en venta equivalentes a la inversión. 12
8 6 4 2 0 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 6,5 7 7,5 8 8,5 9 9,5 10 10,5 11 11,5 12 o más
Cantidad de locales
10
Meses de venta en inversión en equipos
301
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
En la Figura 12.2, se aprecia que el último 40% de los locales se demora más de 4 meses en ventas solo en igualar la inversión. Este es un plazo muy alto, ya que hay que considerar que los ingresos percibidos son solo una parte de las ventas, si es que estos llegan a existir. Sobre las rentabilidades obtenidas para cada local que se encontraba activo en Octubre de 2007 trata la siguiente sección.
12.4.4
Resultados de la situación actual en clientes Punto Caliente
De los resultados de rentabilidades del sistema de costeo, obtenidos en el Capítulo 10, se extraen los resultados para los clientes Punto Caliente. Solo se consideran aquellos que se encontraban activos en el periodo de análisis, Octubre de 2007 y que tienen establecida su inversión. En esta sección solo se muestran los resultados a nivel de cliente, ya que los resultados por producto y línea se encuentran en el Anexo A.12.3. En la Tabla 12.7 se encuentran los costos y márgenes por local Punto Caliente en función de la venta. Para el cliente ERBI corresponde al resultado total de todas sus sucursales. En la Tabla 12.8 se realiza una comparación de los locales Punto Caliente con el resto de los locales.
Venta (M$)
Cto. Operacional
Cto. Soporte
Cto. Cliente
Distribución
Rappel
Depreciación P. Calientes
Mgn. Operacional
Mgn. Planta
Mgn. Cliente
Mgn. Cliente y Distribución
Mgn. Cliente, Dist. y Rappel
Mgn. Final Cliente, Dist., Rappel y P.C.
Aporte Marginal
Tabla 12.7: Costos y márgenes por local Punto Caliente periodo actual.
109 380 1.903 1.376 281 5.521 125 578 1.562 2.991 634 3.512 1.072 1.699 977 4.112 290 2.575 4.103 2.490 3.783 2.570
72% 84% 80% 78% 62% 86% 66% 74% 65% 85% 81% 94% 81% 89% 68% 78% 63% 77% 76% 72% 71% 69%
3% 11% 9% 10% 4% 11% 4% 9% 5% 10% 11% 13% 12% 10% 6% 11% 6% 9% 9% 8% 7% 7%
10% 12% 8% 10% 5% 9% 6% 10% 5% 9% 13% 10% 12% 9% 9% 9% 6% 26% 26% 25% 20% 20%
14% 16% 8% 10% 6% 7% 12% 12% 6% 7% 16% 14% 14% 8% 11% 8% 7% 6% 7% 10% 4% 8%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 3% 3% 3% 3% 3%
15% 15% 3% 3% 13% 6% 11% 15% 8% 3% 6% 11% 2% 5% 3% 2% 36% 2% 1% 3% 2% 2%
28% 16% 20% 22% 38% 14% 34% 26% 35% 15% 19% 6% 19% 11% 32% 22% 37% 23% 24% 28% 29% 31%
25% 6% 11% 12% 34% 2% 30% 16% 29% 4% 9% -8% 7% 1% 25% 10% 31% 14% 15% 20% 22% 24%
15% -6% 4% 2% 29% -7% 24% 7% 24% -4% -4% -18% -5% -8% 17% 1% 24% -12% -11% -4% 2% 5%
0% -22% -4% -8% 23% -14% 13% -5% 18% -11% -21% -31% -19% -16% 6% -7% 17% -18% -19% -14% -3% -3%
0% -22% -4% -8% 23% -14% 13% -5% 18% -11% -21% -31% -19% -16% 6% -7% 17% -21% -21% -17% -5% -6%
-15% -37% -7% -11% 9% -20% 2% -21% 10% -14% -27% -42% -21% -21% 3% -9% -18% -23% -23% -20% -7% -7%
-2% -15% 10% 9% 19% 0% 12% -2% 20% 4% -3% -19% 3% -2% 18% 11% -5% 12% 13% 13% 20% 19%
Local Aigner - Pastelería All Meat Los Andes Bingo Chicureo Carnicería Escudero City Wash Comercial Castro Pudahuel Comercial Castro San Joaquín Country Market EAL Emp. Gast. Agrícola Emporio Nostro ERBI centralizado Food Market Go Market Chicureo Illop Rioja Mercat Los Viñedos del Consistorial Ocean Pacific's Express OK Market Alameda OK Market Chicureo OK Market Colón OK Market El Bosque OK Market Isabel La Católica
302
Tesis de Matías Dimitrov
Venta (M$)
Cto. Operacional
Cto. Soporte
Cto. Cliente
Distribución
Rappel
Depreciación P. Calientes
Mgn. Operacional
Mgn. Planta
Mgn. Cliente
Mgn. Cliente y Distribución
Mgn. Cliente, Dist. y Rappel
Mgn. Final Cliente, Dist., Rappel y P.C.
Aporte Marginal
(Continuación Tabla 12.7)
3.151 1.948 5.422 1.930 1.615 1.670 4.064 2.753 1.216 3.438 3.000 983 2.980 1.485 6.827 1.224 86.347
73% 76% 74% 76% 70% 70% 72% 77% 80% 73% 74% 82% 78% 68% 87% 69% 77%
9% 9% 9% 9% 8% 7% 8% 9% 9% 8% 9% 8% 9% 11% 12% 6% 9%
27% 25% 25% 27% 24% 21% 22% 27% 27% 22% 8% 10% 8% 9% 9% 8% 16%
8% 8% 7% 14% 13% 11% 5% 31% 15% 9% 6% 20% 8% 13% 7% 13% 9%
3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1%
3% 5% 2% 3% 4% 6% 2% 4% 4% 2% 3% 4% 4% 7% 2% 9% 4%
27% 24% 26% 24% 30% 30% 28% 23% 20% 27% 26% 18% 22% 32% 13% 31% 23%
18% 15% 17% 15% 22% 23% 20% 14% 10% 19% 17% 10% 13% 20% 1% 25% 13%
-9% -10% -8% -12% -1% 2% -1% -13% -17% -3% 9% 0% 5% 12% -8% 18% -3%
-17% -19% -15% -26% -14% -10% -7% -43% -32% -11% 3% -21% -3% -2% -15% 5% -12%
-20% -21% -18% -29% -17% -12% -9% -46% -35% -14% 3% -21% -3% -2% -15% 5% -14%
-23% -26% -20% -32% -21% -18% -12% -50% -39% -16% 0% -25% -7% -9% -17% -5% -18%
13% 8% 15% 4% 10% 11% 18% -14% -3% 14% 17% -6% 10% 11% 4% 9% 8%
Local OK Market La Dehesa OK Market La Florida OK Market La Reina OK Market Quilín OK Market Quinchamalí OK Market Reñaca OK Market San Pascual OK Market Valdivia OK Market Valparaíso OK Market Viña del Mar Punto Dulce Redmarket Macul Sevenmarket Alto Macul Sup. Covarrubias Limache Sup. Covarrubias Olmué Supermercado Las Violetas Total Punto Caliente
Venta (M$)
Cto. Operacional
Cto. Soporte
Cto. Cliente
Distribución
Rappel
Depreciación P. Calientes
Mgn. Operacional
Mgn. Planta
Mgn. Cliente
Mgn. Cliente y Distribución
Mgn. Cliente, Dist. y Rappel
Mgn. Final Cliente, Dist., Rappel y P.C.
Aporte Marginal
Tabla 12.8: Comparación locales Punto Caliente con el resto de los clientes que no son Punto Caliente.
86.347 957.497 1.043.844
77% 72% 72%
9% 9% 9%
16% 5% 6%
9% 8% 9%
1% 5% 5%
4% 0% 0%
23% 28% 28%
13% 19% 19%
-3% 14% 13%
-12% 6% 4%
-14% 1% -1%
-18% 1% -1%
8% 15% 14%
Tipo de cliente Solo Punto Caliente Resto de clientes Total congelados
12.4.4.1
Análisis de los resultados de la situación actual
De la Tabla 12.7, se obtiene que los locales tipo Punto Caliente alcanzan una rentabilidad final de -18%, lo que es muy malo, ya que la empresa pierde dinero con este tipo de locales. Al comparar los resultados con el resto de clientes de productos congelados, se obtiene que estos obtienen una rentabilidad final de 1%, que pese a ser muy baja, es muchísimo mejor que el -18% de los locales Punto Caliente. Las principales diferencias entre ambos segmentos radican en los productos y el costo de atención al cliente: •
El repertorio de productos de los clientes Punto Caliente es más costoso, con un 77% de costo sobre la venta, en comparación al 72% del resto de los clientes.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
•
303
El costo de atención al cliente es mayor para los Punto Caliente, con un 16% contra 5%, sin embargo, estos valores se ven influenciados por los cobros especiales del periodo de algunos clientes, que si se suprimieran la comparación sería 8% contra 3%, siendo de todas formas más costosos los clientes Punto Caliente. Este mayor costo, se debe a un mayor esfuerzo de atención al ser clientes chicos.
•
En cuanto a la distribución, los costos son levemente mayores para los Punto Caliente, ya que realizan en promedio pedidos de bajo volumen, por lo que su costo de atención es mayor.
•
Con un Rappel reducido, los Punto Caliente se ven beneficiados comparativamente al resto de los clientes, sin embargo, el costo de la inversión equipara ambos segmentos. En resumen, los resultados para este proyecto no son auspiciosos en la situación
actual. Por ello, la siguiente sección trata de los resultados que se obtendrían con un 100% de utilización de la planta y de la distribución a una eficiencia actual (Escenario 7.1).
12.4.5
Resultados del Escenario 7.1 en clientes Punto Caliente
Rescatando los resultados del Escenario 7.1 con la eficiencia actual, para el nivel 100% de la producción y de la distribución, se obtienen las rentabilidades para los clientes Punto Caliente. La Tabla 12.9 muestra los costos y márgenes por local Punto Caliente, en que para el cliente ERBI, corresponde al resultado total de todas sus sucursales. En el Anexo A.12.4 se encuentran los resultados abiertos por producto. En la Tabla 12.10 se realiza una comparación de los locales Punto Caliente con el resto de los locales.
304
Tesis de Matías Dimitrov
Cto. Soporte
Cto. Cliente
Distribución
Rappel
Depreciación P. Calientes
Mgn. Operacional
Mgn. Planta
Mgn. Cliente
Mgn. Cliente y Distribución
Mgn. Cliente, Dist. y Rappel
Mgn. Final Cliente, Dist., Rappel y P.C.
Aporte Marginal
Local
Cto. Operacional
Tabla 12.9: Costos y márgenes por local Punto Caliente en el nivel 100% de utilización de las operaciones.
65% 75% 70% 71% 61% 77% 60% 67% 61% 74% 73% 84% 73% 76% 63% 71% 60% 69% 70% 66% 69% 64% 68% 70% 69% 69% 66% 65% 68% 70% 71% 66% 68% 75% 70% 65% 76% 63% 70%
2% 6% 5% 6% 2% 6% 2% 5% 3% 6% 6% 8% 7% 6% 4% 6% 4% 5% 5% 5% 4% 4% 5% 5% 5% 5% 4% 4% 4% 5% 5% 4% 5% 5% 5% 6% 7% 3% 5%
7% 9% 6% 7% 4% 7% 4% 7% 4% 7% 10% 8% 9% 7% 6% 7% 5% 11% 11% 11% 9% 9% 12% 11% 11% 12% 10% 9% 9% 11% 12% 9% 6% 8% 6% 7% 7% 6% 8%
10% 14% 7% 9% 5% 6% 11% 11% 6% 6% 12% 7% 11% 7% 9% 6% 4% 6% 7% 9% 4% 7% 8% 8% 5% 9% 10% 10% 4% 31% 13% 8% 5% 13% 7% 11% 6% 9% 8%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1%
17% 16% 3% 4% 14% 7% 12% 17% 9% 4% 7% 12% 2% 6% 3% 2% 40% 2% 1% 3% 2% 2% 3% 6% 2% 4% 5% 6% 3% 4% 5% 2% 3% 4% 4% 8% 2% 11% 4%
35% 25% 30% 29% 39% 23% 40% 33% 39% 26% 27% 16% 27% 24% 37% 29% 40% 31% 30% 34% 31% 36% 32% 30% 31% 31% 34% 35% 32% 30% 29% 34% 32% 25% 30% 35% 24% 37% 30%
33% 19% 25% 24% 37% 16% 38% 27% 36% 20% 21% 8% 20% 18% 33% 23% 37% 26% 25% 30% 27% 32% 27% 26% 26% 26% 30% 31% 28% 25% 24% 29% 27% 20% 25% 28% 17% 33% 24%
26% 11% 19% 16% 33% 9% 34% 20% 33% 14% 11% 0% 11% 11% 26% 16% 32% 15% 14% 19% 18% 24% 15% 15% 16% 14% 19% 22% 18% 14% 12% 20% 21% 13% 19% 22% 10% 28% 16%
16% -3% 12% 7% 28% 4% 23% 9% 27% 7% -1% -6% 0% 4% 18% 10% 28% 9% 7% 10% 14% 17% 8% 7% 11% 5% 9% 12% 14% -17% -1% 13% 16% -1% 12% 10% 4% 19% 8%
16% -3% 12% 7% 28% 4% 23% 9% 27% 7% -1% -6% 0% 4% 18% 10% 28% 7% 5% 7% 12% 15% 5% 4% 8% 2% 6% 9% 11% -19% -4% 10% 16% -1% 12% 10% 4% 19% 7%
-1% -19% 9% 4% 13% -3% 11% -8% 18% 4% -8% -18% -2% -2% 14% 8% -12% 4% 3% 4% 10% 13% 1% -1% 6% -2% 2% 3% 9% -24% -9% 7% 12% -5% 8% 2% 1% 9% 2%
8% -5% 20% 17% 19% 10% 18% 5% 25% 16% 8% -2% 14% 11% 24% 21% -3% 21% 19% 19% 22% 25% 18% 15% 21% 15% 16% 16% 22% -7% 8% 21% 24% 8% 20% 15% 15% 17% 16%
Aigner - Pastelería All Meat Los Andes Bingo Chicureo Carnicería Escudero City Wash Comercial Castro Pudahuel Comercial Castro San Joaquín Country Market EAL Emp. Gast. Agrícola Emporio Nostro ERBI centralizado Food Market Go Market Chicureo Illop Rioja Mercat Los Viñedos del Consistorial Ocean Pacific's Express OK Market Alameda OK Market Chicureo OK Market Colón OK Market El Bosque OK Market Isabel La Católica OK Market La Dehesa OK Market La Florida OK Market La Reina OK Market Quilín OK Market Quinchamalí OK Market Reñaca OK Market San Pascual OK Market Valdivia OK Market Valparaíso OK Market Viña del Mar Punto Dulce Redmarket Macul Sevenmarket Alto Macul Sup. Covarrubias Limache Sup. Covarrubias Olmué Supermercado Las Violetas Total Puntos Calientes
Cto. Soporte
Cto. Cliente
Distribución
Rappel
Depreciación P. Calientes
Mgn. Operacional
Mgn. Planta
Mgn. Cliente
Mgn. Cliente y Distribución
Mgn. Cliente, Dist. y Rappel
Mgn. Final Cliente, Dist., Rappel y P.C.
Aporte Marginal
Tipo de cliente Solo Punto Caliente Resto de clientes Total congelados
Cto. Operacional
Tabla 12.10: Comparación locales Punto Caliente con el resto de los clientes. Escenario 7.1.
70% 67% 67%
5% 5% 5%
8% 3% 3%
8% 8% 8%
1% 5% 5%
4% 0% 0%
30% 33% 33%
24% 28% 27%
16% 25% 24%
8% 17% 16%
7% 12% 12%
2% 12% 11%
16% 20% 20%
En este caso, los resultados son bastante mejores que en la situación actual, debido principalmente a la reducción de costos de atención al cliente por cobros especiales. En la Tabla 12.11 se encuentra la evolución de rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Posteriormente en la Figura 12.4 se grafican tales resultados.
305
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
Tabla 12.11: Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Escenario 7.1. Tipo de cliente Solo Punto Caliente Resto de clientes Total congelados
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
-18% -5% -6%
-12% 1% 0%
-7% 5% 4%
-4% 7% 6%
-1% 9% 8%
1% 11% 10%
2% 12% 11%
4% 13% 13%
5% 14% 14%
Figura 12.4: Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Escenario 7.1. 20%
Rentabilidad sobre la venta
15% 10% 5% 0% 30% ‐5%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
130%
‐10% ‐15% ‐20%
Nivel de producción Resto de clientes
12.4.5.1
Puntos Calientes
Total clientes de congelados
Análisis de los resultados del Escenario 7.1 en clientes Punto Caliente
En la Figura 12.4 se aprecia los inferiores resultados de los clientes Punto Caliente para todos los niveles de producción. De hecho, solo llegan a ser rentables poco antes de llegar al nivel de utilización 100%, lo que indica que si se replica este proyecto piloto a gran escala, en las mismas condiciones actuales, los resultados promedio no serán beneficiosos para la empresa. Dada las bajas rentabilidades, no parece ser recomendable extender el proyecto Punto Caliente masivamente en su actual planteamiento, pues tendrá un resultado promedio inferior que el del resto de los clientes.
306
Tesis de Matías Dimitrov
Sin embargo, si se analiza por separado a los mejores locales y se replican tales características, el proyecto podría lograr buenos resultados. Si en la Tabla 12.10 se separa a los locales Punto Caliente en cuatro segmentos, ordenados de mejor a peor rentabilidad final, y se compara al mejor de ellos con el resto de los clientes de productos congelados, los resultados finales entre ambos son muy similares. La Tabla 12.12 muestra los locales que componen cada uno de estos segmentos y la Tabla 12.13 los costos y rentabilidades sobre la venta que se obtienen. Tabla 12.12: Locales por segmento de clientes Punto Caliente. Segmento 1
Segmento 2
EAL Bingo Chicureo City Wash Comercial Castro San Joaquín Illop Rioja Mercat OK Market El Bosque OK Market Isabel La Católica OK Market San Pascual Punto Dulce
Segmento 3
Carnicería Escudero Emp. Gast. Agrícola Los Viñedos del Consistorial OK Market Alameda OK Market Chicureo OK Market Colón OK Market La Reina OK Market Viña del Mar Sevenmarket Alto Macul Supermercado Las Violetas
Segmento 4
Aigner - Pastelería Food Market Go Market Chicureo OK Market La Dehesa OK Market La Florida OK Market Quilín OK Market Quinchamalí OK Market Reñaca Sup. Covarrubias Limache Sup. Covarrubias Olmué
All Meat Los Andes Comercial Castro Pudahuel Country Market Emporio Nostro ERBI centralizado Ocean Pacific's Express OK Market Valdivia OK Market Valparaíso Redmarket Macul
Cto. Soporte
Cto. Cliente
Distribución
Rappel
Depreciación P. Calientes
Mgn. Operacional
Mgn. Planta
Mgn. Cliente
Mgn. Cliente y Distribución
Mgn. Cliente, Dist. y Rappel
Mgn. Final Cliente, Dist., Rappel y P.C.
Aporte Marginal
Segmento Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4 Resto de clientes Total congelados
Cto. Operacional
Tabla 12.13: Comparación locales Punto Caliente separados en cuatro segmentos con el resto de los clientes.
67% 69% 71% 76% 67% 67%
4% 5% 6% 6% 5% 5%
7% 9% 9% 8% 3% 3%
5% 7% 8% 12% 8% 8%
2% 2% 1% 1% 5% 5%
3% 3% 4% 8% 0% 0%
33% 31% 29% 24% 33% 33%
29% 26% 23% 18% 28% 27%
22% 17% 14% 9% 25% 24%
16% 10% 6% -2% 17% 16%
15% 9% 5% -3% 12% 12%
11% 6% 1% -11% 12% 11%
14% 18% 20% 14% 20% 20%
De la Tabla 12.13 se obtiene que el segmento de locales Punto Caliente con mejores resultados, el Segmento 1, obtiene casi la misma rentabilidad final que el resto de los clientes, 11% contra 12%. Las mayores diferencias entre el primer y último segmento de locales Punto Caliente, radican en un mayor costo del repertorio de productos, de la distribución y de la depreciación de los equipos para el Segmento 4. El costo de los productos es inherente al tipo seleccionado, en cambio la distribución se debe a las características propias del local, al estar algunos de ellos fuera de Santiago y al requerir por
307
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
ejemplo, una mayor frecuencia de entrega. Un mayor costo de depreciación de equipos, se debe a que las ventas de los locales no son suficientes para el nivel de inversión efectuado. Se debe comentar que el menor costo de distribución encontrado para los mejores segmentos de clientes Punto Caliente, podría no ser replicable a gran escala, ya que tales clientes son atendidos mayoritariamente por los camiones de menor tamaño, que son los más costosos dentro de la flota. Por ello, el análisis final debe considerar un mayor costo de distribución que el encontrado para los actuales clientes en este estudio. Debido a que el repertorio de productos de clientes Punto Caliente incluye a las hallullas en una importante proporción, las cuales son producidas por la línea Trivi, se obtiene un alto costo de los productos que podría estar influenciado por las ineficiencias actuales de dicha línea. Por ello, es posible que a una máxima eficiencia de la producción, la brecha entre los locales Punto Caliente y el resto de los clientes mostrada en la Figura 12.4 sea menor. La siguiente sección verifica tal hipótesis.
12.4.6
Resultados del Escenario 7.2 en clientes Punto Caliente
Rescatando los resultados del Escenario 7.2 para la máxima eficiencia de la producción, mediante la utilización de los tiempos muertos, se obtienen las rentabilidades para los clientes Punto Caliente. En la Tabla 12.14 se realiza una comparación de los locales Punto Caliente con el resto de los locales, para el nivel 100% de la producción y de la distribución. En la Tabla 12.15 se encuentra un resumen con la evolución de rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Posteriormente en la Figura 12.5 se grafican tales resultados.
Cto. Soporte
Cto. Cliente
Distribución
Rappel
Depreciación P. Calientes
Mgn. Operacional
Mgn. Planta
Mgn. Cliente
Mgn. Cliente y Distribución
Mgn. Cliente, Dist. y Rappel
Mgn. Final Cliente, Dist., Rappel y P.C.
Aporte Marginal
Tipo de cliente Solo Punto Caliente Resto de clientes Total congelados
Cto. Operacional
Tabla 12.14: Comparación locales Punto Caliente con el resto de los clientes. Escenario 7.2.
67% 66% 66%
4% 4% 4%
8% 3% 3%
7% 7% 7%
1% 5% 5%
4% 0% 0%
33% 34% 34%
30% 30% 30%
22% 28% 27%
14% 21% 20%
13% 16% 15%
9% 16% 15%
20% 22% 22%
308
Tesis de Matías Dimitrov
Tabla 12.15: Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Escenario 7.2. Tipo de cliente Solo Punto Caliente Resto de clientes Total congelados
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
-6% 3% 2%
-1% 7% 6%
2% 10% 9%
4% 12% 11%
6% 13% 13%
7% 15% 14%
9% 16% 15%
10% 17% 16%
11% 17% 17%
Figura 12.5: Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Escenario 7.2. 20%
Rentabilidad sobre la venta
15%
10%
5%
0% 30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
130%
‐5%
‐10%
Nivel de producción Resto de clientes
12.4.6.1
Puntos Calientes
Total clientes de congelados
Análisis de los resultados del Escenario 7.2 en clientes Punto Caliente
De la Tabla 12.14 se obtiene que los clientes Punto Caliente obtienen casi el mismo costo de los productos que el resto de los clientes, lo que comprueba la hipótesis que a la máxima eficiencia de la producción, no existen mayores diferencias entre ambos segmentos en cuanto al repertorio de productos. Posteriormente en la Figura 12.5 se observa una disminución de la brecha entre ambos segmentos en relación a la Figura 12.4. Sin embargo, el mayor costo de atención al cliente para el segmento Punto Caliente se sigue manifestando, debido a que son clientes más pequeños que requieren de una mayor atención relativa.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
12.4.7
309
Descripción cualitativa de clientes
Como complemento al análisis numérico, esta sección describe cualitativamente los distintos locales de clientes Punto Caliente, como medio de descubrir qué características más allá de los números, hacen que un local sea exitoso o no. Se espera que las conclusiones aquí mostradas sirvan como una primera guía a tomar en cuenta, si es que se desea incorporar a nuevos puntos. Durante los meses de Febrero y Marzo del 2007, el tesista recorrió personalmente 54 locales ubicados en más de 20 comunas de las regiones Metropolitana y de Valparaíso, que equivalen al 78% del total declarado por el Área Comercial en el momento. Los 15 locales restantes o bien se encontraban demasiado aislados como para justificar el viaje, o sino eran inubicables, según la dirección e indicaciones de la empresa. La descripción cualitativa pretende entregar una visión complementaria a los resultados numéricos, sobre factores que pueden influir en el éxito o fracaso de un tipo de inversión como la analizada. Zonas con alta afluencia de público o locales con atención preferencial de los residentes del lugar, presuponen puntos de altas ventas. Este tipo de factores es imposible medirlos desde la planta, ya que se debe recorrer en terreno cada uno de los locales para poder inferir razones de su éxito o fracaso.
12.4.7.1
Sistema de puntuación
Como forma de cuantificar las principales características que influirían en el éxito de un punto, se creó un sistema de puntuación con las variables que se consideraron más relevantes a medir. Este fue aplicado a cada local sin conocer el resultado numérico, de tal forma de no verse influenciado por ello. Si bien para todos los clientes se trató de ocupar el mismo criterio, de manera de hacerlos comparables, no hay que olvidar que es un proceso subjetivo. El sistema de puntuación otorga un puntaje máximo de 2 puntos a cada una de las variables. Todas ellas están puestas con sentido positivo, o sea a mayor puntaje, mejores
310
Tesis de Matías Dimitrov
debieran ser las condiciones para que un punto sea exitoso. Las variables escogidas son las siguientes, las que se pueden agrupar en cinco: 1. Referentes a la cantidad de público exterior: tránsito vehicular, tránsito peatonal y densidad poblacional. 2. Referentes a local: visibilidad exterior, tamaño e infraestructura, limpieza y calidad del local, estacionamientos, nivel de atención y variedad de productos. 3. Referentes a los productos de BredenMaster: variedad y volumen, y olor a recién horneado. 4. Nivel de competencia. 5. Enfoque de atención de barrio. La última variable de enfoque de barrio, agrupa una serie de condiciones que convierten a un punto en exitoso, al atender casi exclusivamente a un sector residencial con poco comercio en los alrededores. Este tipo de locales puede ser exitoso incluso con baja circulación de público, ya que su sustento se debe a la preferencia de los residentes. En la Tabla 12.16 se encuentra el sistema de puntuación para cada uno de los locales visitados. El local Nº 63 pese a ser visitado, no se encontraba vendiendo productos de BredenMaster, por ello no recibe puntuación.
Visibilidad exterior
Tamaño e infraestructura
Limpieza y calidad del local
Estacionamientos
Nivel de atención
Variedad de productos
Variedad y vol. productos BM
Olor a recién horneado
Nivel de competencia bajo
Enfoque de atención de barrio
Total
Aigner - Pastelería All Meat San Bernardo All Meat Valparaíso Big Market El Trébol Bosque de la Pirámide Camy Carnicería Escudero City Market City Wash Comercial Agrolujuma Comercial Castro Pudahuel Comercial Castro San Joaquín Distribuidora Los Ángeles D-todo Emp. Gast. Agrícola Emporio Nostro ERBI Curacaví ERBI Gral. Bonilla ERBI La Travesía ERBI Puente Alto
Densidad poblacional
1 3 4 5 7 8 9 10 11 13 14 15 17 19 21 22 24 25 26 27
Transito peatonal
Cód. P.C. Local
Transito vehicular
Tabla 12.16: Sistema de calificación cualitativa por sucursal de Punto Caliente.
2 2 1 1 0 1 2 2 2 2 2 2 2 2 0 1 1 0 1 2
1 2 2 0 0 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 0 1 0 0 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1
0 1 1 0 1 0 2 1 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2
1 2 2 0 2 0 2 1 1 1 2 2 2 0 1 1 2 2 2 2
1 2 0 0 2 0 2 0 1 1 2 2 2 0 1 1 2 1 2 2
0 0 0 2 2 0 0 1 2 0 0 2 0 0 1 0 2 0 1 2
0 2 0 0 1 0 2 1 2 0 2 2 2 0 2 0 2 1 1 2
2 1 0 2 2 0 0 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2
0 0 0 0 2 2 1 1 0 0 2 1 0 1 1 1
0 0 0 0 2 1 0 1 0 0 2 1 2 0 0 1
0 0 0 0 2 1 1 1 2 1 1 1 0 0 0 2 0 2 1 0
1 0 0 0 0 1 1 1 2 1 1 1 0 2 2 2 2 1 2 0
7 14 8 4 13 5 20 14 17 10 19 18 15 8 16 13 19 13 15 18
311
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
Visibilidad exterior
Tamaño e infraestructura
Limpieza y calidad del local
Estacionamientos
Nivel de atención
Variedad de productos
Variedad y vol. productos BM
Olor a recién horneado
Nivel de competencia bajo
Enfoque de atención de barrio
Total
ERBI San Diego ERBI San Pablo ERBI San Pablo 2 Food Market Illop Rioja Mercat Los Viñedos del Consistorial Minimarket Los Faldeos Minimarket Los Reyes Minimarket Santiago New Stop Ocean Pacific's Express OK Market Alameda OK Market Colón OK Market El Bosque OK Market Isabel La Católica OK Market La Dehesa OK Market La Florida OK Market La Reina OK Market Quilín OK Market Quinchamalí OK Market Reñaca OK Market San Pascual OK Market Valparaíso OK Market Viña del Mar Pollos Asados Punto Dulce Redmarket Macul San Marcos Algarrobo Sevenmarket Alto Macul Sup. Petersen San Alfonso del Mar Super 3 - La Caserita Supermercado Las Violetas Tu-Feria Vegamercado
Densidad poblacional
28 29 30 31 34 35 36 37 38 39 40 41 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 54 55 56 57 58 59 60 63 64 66 68 69
Transito peatonal
Cód. P.C. Local
Transito vehicular
(Continuación Tabla 12.16)
2 1 2 2 2 1 0 1 0 2 1 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 0 2 1 2 0 2 0 2 2
1 1 1 1 2 0 1 1 0 1 0 2 1 2 1 1 1 0 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 1 2 1 1 2
1 1 1 1 2 0 1 1 1 2 1 1 2 2 2 0 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 1 1 0 2 2 0 1
2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 0 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2
2 2 2 2 2 2 0 1 1 0 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 1 0 2 2 1 1 0 2
2 2 2 1 2 2 1 2 2 1 0 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2
0 1 1 2 1 2 1 1 1 0 1 0 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 0 2 0 0 1 1 2 0 1 1 2
1 2 2 1 2 2 2 2 2 1 0 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 0 1 0 2
2 2 2 2 2 2 1 2 2 0 0 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 0 2 2 2 2 0 2
0 1 2 1 1 2 2 1 1 0 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 2 2 0 2 1 2 2 2 1 0 0
0 0 1 1 0 2 2 1 1 0 0 1 1 1 0 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 0 2 2 0 1 0 0
1 0 1 2 2 2 2 2 2 0 1 0 1 2 2 2 1 2 0 1 1 1 0 2 2 0 1 1 2 0 2 2 1
1 1 1 2 0 2 2 2 2 0 1 0 1 0 1 1 1 2 1 2 1 1 0 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2
15 16 20 20 20 21 16 19 17 8 6 16 21 23 22 15 21 22 21 22 23 24 18 24 15 19 12 23 21 16 17 9 20
En la Tabla 12.16, cada variable debe ser vista en forma independiente, pues para cada local la importancia relativa de ellas es distinta, no siendo completamente comparables los totales entre cada local. Por ejemplo, supongamos el minimarket de una bencinera, en que se está comparando las variables “tamaño e infraestructura” con “limpieza y calidad del local”. Ambas parecen apuntar al mismo objetivo, que es la calidad del local, por lo que su importancia relativa es la misma. Sin embargo, si se cambia el ejemplo a una carnicería, la situación es distinta y si tiene sentido haber incorporado ambas variables. La carnicería puede tener una excelente infraestructura, pero debido a las recurrentes moscas circulando por el lugar, que se posan sobre el pan, pueden derivar en que sea un mal punto de venta. Este es un ejemplo en que solo una de las variables, puede provocar que el local sea un fracaso, pese a obtener un buen puntaje en el resto de las mediciones. La apreciación cualitativa entrega una tendencia de qué tan exitoso debiera ser un local, pero visto desde un punto de vista global. No se puede asegurar que un local con alto
312
Tesis de Matías Dimitrov
puntaje tenga alta rentabilidad, ya que esta se puede deber, por ejemplo, a un repertorio de productos altamente costoso. Por ello y pese a no ser completamente comparables los puntajes totales de cada local, se realiza un análisis con la relación existente entre los puntajes obtenidos con las ventas, rentabilidades e ingresos, para los locales que se puede extraer resultados numéricos, según sea el caso. Con esto se pretende concluir si existe una relación entre el análisis numérico y el cualitativo. La Figura 12.6 muestra la relación entre el puntaje total de la Tabla 12.16 y las ventas de cada punto. Estas últimas corresponden a las del mes de Octubre de 2007, en que en los casos de locales que no se encontraban activos a tal fecha, se consideró un promedio de ventas en régimen de meses posteriores. La Figura 12.7 muestra la relación entre el puntaje total y la rentabilidad final para el nivel 100% de utilización operativa, con una eficiencia actual, para cada local activo a la fecha. Finalmente, la Figura 12.8 muestra la relación entre el puntaje total y el ingreso teórico percibido por local, calculado como las ventas por la rentabilidad. El tipo de línea de tendencia impuesta en cada figura, ha sido aquella que lograba el mejor ajuste. Figura 12.6: Comparación del sistema de puntuación con las ventas mensuales del periodo actual por local. 30 R2 = 0,39
Puntaje total
25 20
15 10 5 0 0
1
2
3
4
Ventas mensuales por local (MM$) Local
Tendencia (log)
5
6
313
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
Figura 12.7: Comparación del sistema de puntuación con las rentabilidades finales por local. 30 R2 = 0,28
25
Puntaje total
20
15 10 5 0 ‐15%
‐10%
‐5%
0%
5%
10%
15%
20%
Rentabilidad final al nivel 100% de utilización Local
Tendencia
Figura 12.8: Comparación del sistema de puntuación con los ingresos teóricos percibidos por local. 30 R2 = 0,24
25
Puntaje total
20
15 10 5 0 ‐300
‐200
‐100
0
100
200
300
400
500
Ingresos mensuales por local (M$) Local
Tendencia
En las tres figuras anteriores, se aprecia la clara tendencia de que a mayor puntaje total obtenido, mayores son las ventas, rentabilidades e ingresos, lo que es esperable, ya que el sistema de puntuación pretende medir qué tan exitoso debiera ser un local. No se puede
314
Tesis de Matías Dimitrov
concluir que con cierto puntaje se obtiene tal rentabilidad o nivel de ventas, pero existe una norma empírica clara. En las tres Figuras 12.6 a 12.8, todos los locales que reciben menos de 15 puntos, que es aproximadamente la media del rango del puntaje, tienen bajas ventas y rentabilidades, y por ello bajos ingresos. Los que reciben más de 15 puntos pueden tener tanto altas como bajas ventas y rentabilidades, amplitud de rango que se debe a una serie factores que no es capaz de capturar el sistema de puntuación, como por ejemplo el caso de la carnicería descrito con anterioridad. Por lo anterior, un sistema de puntuación simple como el aquí presentado, sirve actualmente solo para descartar locales. Con el apoyo del personal de ventas y del Área Comercial, la empresa puede perfeccionar este sistema, de tal forma que se convierta en una herramienta útil que ayude en la elección de nuevos clientes. El mayor aprendizaje y experiencia obtenida por cada uno de los actores involucrados directamente en el negocio, que sin duda es mayor al adquirido por el tesista en solo unos pocos meses, puede llevar a una mejor elección de variables y ponderaciones, de tal forma que la dispersión respecto a la tendencia en las Figuras 12.6 a 12.8 sea mínima. Se espera que la empresa utilice una herramienta de puntuación, incorporando su “know-how” respecto del negocio, ya que se comprueba que puede ser predictiva de los resultados futuros si es que está bien construida. La información cualitativa extraída de las visitas, junto con los resultados numéricos, comprueban que el éxito o fracaso de un local, no está dado por una ubicación general en ciertas comunas o barrios, como se podría pensar. Existen casos en que el resultado de un punto difiere completamente de otro, estando separados solo a unas pocas cuadras. Por ejemplo, un punto ubicado en las calles de tránsito peatonal en las cercanías de entradas al Metro, puede ser altamente exitoso, en cambio otro ubicado en los alrededores pero que no se encuentra aledaño al flujo peatonal, puede ser un fracaso. El atractivo del local también es muy importante, ya que si posee una amplia variedad de productos puede recibir mayores visitas. Ninguna de estas condiciones es absoluta, ya que el éxito o fracaso depende de una combinación de factores. Si bien un sistema de puntuación genérico, entrega una primera tendencia de cuál podría ser el resultado global de un local, es imposible que recoja impresiones como las del
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
315
ejemplo anterior. Por ello, la siguiente sección realiza una breve descripción de los locales visitados, entregando las posibles razones que provocan el éxito o fracaso de cada local.
12.4.7.2
Descripción complementaria por local y comparación con los resultados numéricos
Está sección entrega una descripción adicional al sistema de puntuación genérico, sobre situaciones o detalles que muy difícilmente se podrían inferir de una calificación numérica. Además se realizan comparaciones con los resultados obtenidos. Las siguientes subsecciones detallan los locales visitados, ya sea individualmente o en conjunto si es que es un cliente común. En ellas se encuentra una vinculación al Anexo A.12.5, que contiene fotografías de los locales y su entorno, las cuales fueron tomadas entre los meses de Febrero y Marzo de 2007. En muchas ocasiones, las imágenes describen de mejor manera la situación de cada punto.
1.
Punto Caliente N° 1: Aigner – Pastelería
Se ubica en la comuna de Las Condes, en una zona de tránsito peatonal medio. El día de la visita se encontraba cerrado, no ofreciendo una atención continua como debiera ser. El local es una casa en que el primer piso ha sido transformado para ser ocupado como una pastelería artesanal. Desde afuera no parece que vendan alimentos, ya que se confunde con las casas del sector, no siendo un local llamativo para el público. Por otro lado, en las cercanías se encuentran otros locales de venta de pan, que ofrecen una fuerte competencia al tener una mejor infraestructura y presentación general. Como referencia, en el Anexo A.12.5.1 se encuentran imágenes del local. No da una buena impresión que llegue a ser un punto de venta exitoso. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 4 meses en ventas de productos BredenMaster solo
316
Tesis de Matías Dimitrov
para igualar la inversión. En cuanto a la rentabilidad, la cual se realizará siempre respecto al nivel 100% de utilización, de la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -1%, con un aporte marginal del 8%. La baja venta y rentabilidad comprueba la impresión de ser un local poco llamativo para el público.
2.
Punto Caliente N° 3: All Meat San Bernardo
Es una carnicería ubicada en la comuna de San Bernardo. Se encuentra en una calle de alto tránsito vehicular y peatonal, lo que hace suponer que tiene una afluencia constante de público. Dado el rubro de carnicería, el local tiende a atraer bastantes moscas al no existir una puerta de entrada que las contenga, las que terminan posándose sobre la estantería de pan. Por ello, este tipo de locales no resulta óptimo para la venta de pan, además de dañar la marca de BredenMaster, al ser vinculada con productos sucios. En el Anexo A.12.5.2 se encuentran imágenes del local. Por ser un punto nuevo para la fecha de elaboración de este estudio, no es posible corroborar la deficiente impresión del local en forma numérica.
3.
Punto Caliente N° 4: All Meat Valparaíso
Es una carnicería ubicada en la ciudad de Valparaíso. Se encuentra en una zona de bastante comercio ambulante, lo que presupone una afluencia constante de público. Al igual que el punto anterior, este local también manifiesta el problema de las moscas, al no existir puerta de acceso. Los panes se encuentran sin protección, tal como lo muestran las imágenes del Anexo A.12.5.3. En general, todo el sector es de un bajo nivel de pulcritud, con mucho comercio de alimentos sin mayor preocupación por que se conserven en buen estado. Por ello, si los residentes del lugar están acostumbrados a tal estándar, el problema de la limpieza podría no afectar a las ventas.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
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En cuanto a resultados numéricos, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 6 meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo muy alto. Dado que el local inició sus operaciones en Noviembre de 2007, no se cuenta con mayores resultados numéricos y puede que no se haya llegado a un nivel de ventas en régimen, pudiendo mejorar a futuro. Por ello se debe monitorear a este local por mayor cantidad de meses para concluir.
4.
Punto Caliente N° 5: Big Market El Trébol
Es un pequeño local ubicado en la comuna de Las Condes, en una zona de bajo tránsito peatonal. Junto a él hay otros locales entre los que se encuentran dos que también venden pan. En el Anexo A.12.5.4 se encuentran algunas imágenes. El local tiene muy poca variedad y cantidad de productos en general, al igual que de productos BredenMaster, lo que lo hace un punto poco atractivo. El interior del local no es adecuado ni limpio, de hecho al lado del canasto que contiene las marraquetas se encuentra un lavatorio. Los locales que le hacen competencia lo superan ampliamente en calidad y variedad, por lo que este no es un buen lugar para instalar un Punto Caliente. Da la impresión que tiene muy pocas ventas y se dirige a la quiebra, por lo que es muy riesgoso colocar equipos en un local como este. Si se desea instalar un Punto Caliente en este sector, es más seguro hacerlo en los locales de la competencia. Lamentablemente, este punto no se encontraba activo en el momento de la realización de este estudio, ni tampoco la empresa tiene registrada su inversión, por lo que no se puede concluir numéricamente. De todas formas, la impresión cualitativa es muy poco satisfactoria.
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Tesis de Matías Dimitrov
5.
Punto Caliente N° 7: Bosque de la Pirámide
Es un minimarket ubicado en la ciudad empresarial de la comuna de Huechuraba, junto al condominio Bosque de La Pirámide. La zona tiene muy poco tránsito peatonal, pero el local puede tener la preferencia de los residentes del condominio y de otros edificios en los alrededores para realizar las compras diarias. De todas formas el local aparenta no recibir suficiente cantidad de público. Hay buena variedad y cantidad de productos en general, pero en cuando al pan la oferta en bastante reducida. En entrevista con el locatario, este señala que solo se hornea en pequeñas cantidades ya que no se tiene estimado vender una mayor cantidad. Hay varios mostradores de BredenMaster que pasan continuamente vacíos, por lo que la inversión está sobredimensionada para los volúmenes de venta. En el Anexo A.12.5.5 se encuentran imágenes del local. Respecto a los resultados numéricos, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 5 meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo muy alto. Sin embargo, podría tener una mayor venta a futuro, ya que es un punto nuevo que inició sus operaciones en Diciembre de 2007. Se debe monitorear a este local por mayor cantidad de meses para concluir sobre su permanencia.
6.
Punto Caliente N° 8: Camy
Es un pequeño local ubicado en la comuna de Puente Alto, en un barrio residencial de casas. El sector tiene un tránsito vehicular y peatonal medio, sin embargo, el local parece tan poco llamativo que solo debe atender a los residentes cercanos. El día de la visita se encontraba cerrado, no ofreciendo un nivel de atención continuo. El local en sí, es de una infraestructura bastaste precaria, siendo una especie de garaje acondicionado para la venta de bazar. Por esto el riesgo de instalación de equipos es alto, ya que estos representan buena parte de la valorización total. En el Anexo A.12.5.6 se encuentran imágenes exteriores del local.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
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De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 13 meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo extremadamente alto. Pese a que inició sus operaciones en Noviembre de 2007 y podría tener un aumento de las ventas a futuro, la brecha a cubrir es demasiado alta, por lo que se cree que este punto debe ser eliminado. La principal razón de las bajas ventas, se debe aparentemente a la precaria y poco atrayente infraestructura.
7.
Punto Caliente N° 9: Carnicería Escudero
Es una carnicería ubicada en la comuna de La Florida, que también se dedica a la venta de fiambres. Se encuentra en una zona de alto tránsito vehicular, lo que presupone un flujo constante de público al nivel del día de la visita. La infraestructura es muy adecuada, y a diferencia de otras carnicerías visitadas, no presenta el problema de las moscas. Hay suficiente variedad y cantidad de productos BredenMaster. Globalmente aparenta ser un buen lugar para haber instalado un Punto Caliente, ya que es un punto atrayente de público. En el Anexo A.12.5.7 se encuentran imágenes del local. En cuanto a los resultados numéricos, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 2,0 meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo aceptable y bajo el promedio global de 2,4 meses. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del 4%, con un aporte marginal del 17%. Con tales resultados, es recomendable mantener y replicar Puntos Calientes en locales que sean focos de atracción como este.
8.
Punto Caliente N° 10: City Market
Se ubica en el sector poniente de la comuna de Providencia, en una zona de densidad media. La circulación peatonal es alta al estar cerca de una entrada de estación de Metro, lo que presenta una buena oportunidad para vender pan. Si bien también tiene alto
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Tesis de Matías Dimitrov
tránsito vehicular, no parece ser que esa sea la fuente de público, sino que los trabajadores que circulan. Es un local chico, que inicia sus operaciones con BredenMaster en Diciembre de 2007. Tiene una implementación interna muy básica, con estantes rudimentarios. La variedad y cantidad de productos generales es muy baja, con un enfoque de alimentos tipo snack de bajo precio, como galletas y papas fritas. Esto indica que debe ser un local que no lleva mucho tiempo funcionando. Respecto a los productos de BredenMaster, estos tienen un lugar preferencial y presentan buen volumen. En el Anexo A.12.5.8 se encuentran imágenes del local. Dado el bajo nivel de infraestructura interna y cantidad de los productos, los equipos de BredenMaster deben representar una buena parte de la valorización total. Esto indica que hay riesgo de pérdida de equipos, al ser muy significativo su valor respecto al total del local. Respecto a las ventas, la Tabla 12.6 indica que requiere de 3 meses en venta para igualar la inversión. Debido a que en el periodo en que se realizó este estudio el local no estaba activo, no se cuenta con rentabilidades. Pese a ello, el punto da una muy buena impresión por la alta afluencia de público de paso que realiza sus compras de pan.
9.
Punto Caliente N° 11: City Wash
Es una pequeña cafetería de un centro de lavado de autos, ubicada en la ciudad empresarial de la comuna de Huechuraba. La zona es mayoritariamente comercial, con alto tránsito vehicular. El público que atiende es de paso, al no existir mayor comercio por el sector. El local es bastante chico, siendo una tienda de conveniencia para la gente que requiere de alguna compra en particular. En el Anexo A.12.5.9 se encuentran algunas imágenes. El local no da la impresión que tenga altas ventas en los productos que ofrece, y ello se manifiesta específicamente, en que requiere de 5 meses en venta de productos BredenMaster para igualar la inversión. Sin embargo, el local cuenta con una alta
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
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rentabilidad, del 13% de la Tabla 12.9, que se debe principalmente a que ofrece productos de bajo costo y no por las características especiales del local, ya que sino las ventas debieran ser mayores dado el nivel de inversión.
10.
Punto Caliente N° 13: Comercial Agrolujuma
Se ubica en la comuna de Macul, en las cercanías de la rotonda Quilín. El barrio es mayoritariamente residencial con poco comercio. Por ello cualquier minimarket en la zona puede ser preferido por los residentes para realizar sus compras diarias. El día de la visita el punto se encontraba cerrado, no ofreciendo una atención continua. Es un pequeño bazar en el primer piso de una casa, que ofrece los productos básicos para el hogar, por lo que puede ser catalogado como una tienda de conveniencia. No aparenta desde afuera tener mucha variedad de productos. En el Anexo A.12.5.10 se encuentran algunas imágenes. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 25 meses en venta para igualar la inversión, lo que es demasiado alto, sin embargo, su situación podría mejorar al ser un punto que inició operaciones en Noviembre de 2007. De todas formas, se cree que los malos resultados se deben a lo poco atractivo del local, pese a que perfectamente podría funcionar como un buen punto de atención de barrio si ofreciera un mejor servicio.
11.
Punto Caliente N° 14: Comercial Castro Pudahuel
Es un supermercado ubicado en la comuna de Pudahuel. La zona tiene alto tránsito vehicular y peatonal, pero sobretodo por ser un local de gran tamaño que ofrece todo tipo de productos, se asegura una gran cantidad de público. En el Anexo A.12.5.11 se encuentra una fotografía de su exterior. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 4 meses en venta para igualar la inversión. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -3%, con un aporte
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Tesis de Matías Dimitrov
marginal del 10%, bajos resultados provocados principalmente por un repertorio de productos alto en costo. Debido a que la rentabilidad final es baja, se debe aumentar el precio o reducir los costos. El local da la impresión de ser un muy buen punto por ser un foco de atracción, con buenas oportunidades para percibir altos ingresos dado sus altas ventas, pero es necesario rentabilizarlas.
12.
Punto Caliente N° 15: Comercial Castro San Joaquín
Es un supermercado ubicado en la comuna de San Joaquín, con similares características a las del punto anterior de la misma cadena. La zona presenta menor tránsito peatonal, al estar ubicado fuera de las calles principales del sector. De todas formas, por ser un supermercado grande que ofrece todo tipo de productos, existe una gran oportunidad para la venta de pan, al ser un importante foco de atracción. Por ello la decisión de instalar un Punto Caliente en este local parece ser adecuada. En el Anexo A.12.5.12 se encuentran imágenes de su entorno. Dado que este punto es nuevo, no está registrada completamente la inversión y por ello no es posible concluir de los resultados numéricos.
13.
Punto Caliente N° 17: Distribuidora Los Ángeles
Es una fiambrería ubicada en la comuna de San Bernardo, en una zona mayoritariamente comercial. Existe alto tránsito vehicular y peatonal, pero también hay otros bazares por el sector que venden pan y que pueden representar competencia. El local es muy adecuado, con una buena infraestructura y visibilidad. Da la impresión de ser un buen punto, aunque no es posible corroborarlo con los resultados numéricos al ser un local nuevo. En el Anexo A.12.5.13 se encuentran imágenes del local.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
14.
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Punto Caliente N° 19: D-todo
Se ubica en la comuna de Providencia, en una zona de alto tránsito vehicular y de alta densidad poblacional, pero con pocos peatones. Es un pequeño local de entre una serie de locales similares. En el momento de la visita se encontraba cerrado, no ofreciendo un nivel de atención como debiera. En el Anexo A.12.5.14 se encuentran algunas imágenes. Tiene una fuerte competencia, varios locales en los alrededores venden masas y bollería más fina que la de BredenMaster, con lo que tiene una fuerte competencia. En general se aprecia poco movimiento comercial en el sector, lo que presupone que no es un buen lugar para instalar un Punto Caliente. Los resultados numéricos confirman tal impresión, aunque es posible que dado que inició operaciones en Noviembre de 2007, que todavía no se alcanzara un nivel de venta en régimen. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 5 meses en ventas solo para igualar la inversión, lo que es un plazo alto. Dado que no se cuenta con suficiente información para concluir, se debe controlar a este local y eliminarlo si no logra al menos un aporte marginal positivo.
15.
Punto Caliente N° 21: Empresa Gastronómica Agrícola
Es un pequeño local ubicado en la comuna de Quilicura junto a varios locales de similares características. Se trata de un sector mayoritariamente residencial, sin tiendas grandes, por lo que este punto tiene enfoque de atención de barrio, en que la gente del lugar lo prefiere por su cercanía. Respecto a la competencia, existen otros locales que también venden masas, pero de menor calidad que las de BredenMaster. En general, se ofrecen variados productos de fiambrería, por lo que es un lugar atractivo del sector para ser visitado. En el Anexo A.12.5.15 se encuentran algunas imágenes. La buena impresión se confirma con los números. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1 mes de ventas solo para igualar la inversión. De la Tabla 12.9 se obtiene una
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Tesis de Matías Dimitrov
rentabilidad final del 4%, con un aporte marginal del 16%. Dado estos resultados se debe mantener el punto y replicarlo, buscando otros locales que presenten un enfoque de atención de barrio y que puedan tener altas ventas respecto a la inversión a realizar.
16.
Punto Caliente N° 22: Emporio Nostro
Es una casa antigua que ha sido acondicionada para ser ocupada como bazar. Se encuentra en la comuna de Recoleta, a pocas cuadras del barrio Patronato. Pese a ello, no existe mucho tránsito peatonal, ya que la zona es amplia y mayoritariamente residencial. En cuanto a la variedad general de productos, esta no es suficiente y parte de ello se debe a que como es una casa reacondicionada, no presenta las mejores características para establecer un comercio de este tipo. No da la impresión que sea un punto de atracción. En el Anexo A.12.5.16 se encuentran imágenes del local. No todos los mostradores de BredenMaster son ocupados. Esta es una situación que se repite en varios puntos, lo que podría deberse a un sobre-dimensionamiento de la inversión, dados los volúmenes de venta inferiores de la realidad. De la Tabla 12.6, se obtiene que requiere de 3 meses en ventas solo para igualar la inversión. De la Tabla 12.9, se obtiene una rentabilidad final del -8%, con un aporte marginal del 8%. Si bien el nivel de ventas no se encuentra alejado respecto de la cantidad invertida, lo que indica que no es un mal punto, el problema radica en la baja rentabilidad, por lo que es necesario aumentar el precio o reducir costos.
17.
Puntos Calientes N° 24 – 30: Cadena ERBI
A continuación se describe en conjunto a todos los locales atendidos por BredenMaster de la cadena ERBI, por su gran parecido unos de otros. Corresponde a supermercados de mediano tamaño con enfoque de bajos precios. Se ubican en comunas como Santiago, Puente Alto, Pudahuel y Curacaví.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
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Por su tamaño ofrecen gran variedad de productos, atrayendo constantemente público que también puede comprar pan. Respecto a los productos BredenMaster, en todos los locales se aprecia una oferta limitada, horneándose lo justo para satisfacer la demanda del momento. El tránsito vehicular y peatonal de todos los locales es alto, excepto el del ERBI General Bonilla (N° 25), que se emplaza junto a una población. Este local se encuentra en un sector muy abandonado y con varios sitios eriazos en los alrededores. No da la impresión que tenga altas ventas, sin embargo, al ser la única tienda de alimentos del sector, podría concentrar las compras de los residentes. Por su parte, el local ERBI San Pablo (N° 29) se ubica junto a gran cantidad de tiendas y bazares de diversa índole, teniendo una fuerte competencia. En especial, destaca una panadería San Camilo ubicada en la vereda del frente, la que se especializa en la venta de masas, y sin duda ofrece mayor variedad y cantidad que el local de ERBI. Dado este nivel de competencia resulta cuestionable la instalación de un punto en tal lugar. En los Anexos A.12.5.17 a A.12.5.22 se encuentran fotografías de los locales ERBI Curacaví, ERBI General Bonilla, ERBI La Travesía, ERBI San Diego, ERBI San Pablo y ERBI San Pablo 2, respectivamente. Debido a que la cadena ERBI concentra sus ventas en su centralizado, no es posible realizar un análisis numérico particular por local. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 4 meses en ventas promedio solo para igualar la inversión de toda la cadena, plazo que se esperaría que fuera menor dado el tamaño de los locales. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -18%, con un aporte marginal del -2%, bajas rentabilidades debidas principalmente por el alto costo de los productos, con un 84% de costo sobre la venta. Si bien el nivel de ventas no está alejado respecto de la cantidad invertida, el problema radica en la baja rentabilidad, siendo necesario aumentar precios o reducir costos. Este tipo de locales debieran ser excelentes Puntos Clientes, que por su gran tamaño son un foco constante de atracción de público. El problema se encuentra en los bajos precios, no en las bajas ventas.
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18.
Punto Caliente N° 31: Food Market
Corresponde a un minimarket con fiambrería, ubicado en la comuna de Puente Alto, junto a otros locales de diversa índole. La zona es mayoritariamente residencial, con alto tránsito vehicular. El local es de buena calidad y ofrece gran variedad de productos, lo que lo hace muy atractivo. Puesto que no existe competencia por los alrededores, este local tiene enfoque de atención de barrio, en que los clientes lo prefieren por su cercanía. En cuanto a los productos BredenMaster, el volumen de pan es suficiente, pero no se aprecia la marca por ningún lado. En el Anexo A.12.5.23 se encuentran imágenes del local y sus alrededores. De la Tabla 12.6, se obtiene que requiere de 1 mes en venta solo para igualar la inversión, lo que es aceptable. Sin embargo, este plazo podría ser mayor, ya que la empresa no tiene la seguridad en este caso, que la inversión registrada sea la efectivamente realizada. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -2%, con un aporte marginal del 14%. Dado estos resultados, se debe rentabilizar al local, ya que con la suposición de que la inversión sea la declarada por la empresa, el nivel de ventas es adecuado para la inversión realizada. El éxito en ventas de este punto, se debería a las características de atención preferencial de los residentes del lugar.
19.
Punto Caliente N° 34: Illop Rioja Mercat
Es un local de gran nivel ubicado en la comuna de Vitacura, en las proximidades del futuro Mall Costanera Center. La zona es mayoritariamente comercial, con grandes edificios de oficinas. Existe gran tránsito vehicular y peatonal, lo que presupone un alto nivel de clientes. La variedad de productos es adecuada, y puesto que opera junto a una librería, se convierte en un local atractivo para ser visitado. Da la impresión de ser un buen punto. En el Anexo A.12.5.24 se encuentran algunas imágenes.
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De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1,6 meses en ventas solo para igualar la inversión, lo que es un buen plazo. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del 14%, con un aporte marginal del 24%, resultados en parte influenciados por un repertorio de productos de bajo costo sobre la venta. Dado estos resultados, se deben replicar Puntos Calientes en locales de alta calidad como este, ubicados en zonas de alta afluencia de público.
20.
Punto Caliente N° 35: Los Viñedos del Consistorial
Se ubica en el sector alto de la comuna de Peñalolén en una zona de baja densidad poblacional. Es un minimarket de gran nivel que ofrece amplia variedad de productos, lo que hace suponer que tiene gran cantidad de visitas. El volumen de productos BredenMaster es adecuado, al igual que su presentación. En el Anexo A.12.5.25 se encuentran imágenes del sector. En cuanto la competencia, solo se ubica a algunas cuadras un supermercado, pero que no debiera ser una amenaza, dada la excelente infraestructura y variedad de productos del local. Este punto presenta condiciones de atención de barrio, en que la gente del lugar debiera preferirlo para hacer sus compras diarias por su cercanía. De la Tabla 12.6 se obtiene que solo requiere de 1 mes en venta para igualar la inversión, siendo uno de los mejores puntos con menor plazo. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del 8%, con un aporte marginal del 21%. Dado los resultados este punto debe mantenerse y ser replicado, buscando otros que puedan tener enfoque de atención de barrio.
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21.
Punto Caliente N° 36: Minimarket Los Faldeos
Es un pequeño local ubicado en el sector alto de la comuna de Puente Alto. El sector es mayoritariamente residencial, con muy poco comercio. Por ubicarse en un extremo de la comuna, cerca de cerros despoblados, es muy poco visitado. El local en sí es una casa acondicionada, con poca variedad y cantidad de productos, siendo un punto poco atractivo. En el Anexo A.12.5.26 se encuentran imágenes del local. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 7 meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo muy alto. Dado que inició sus operaciones en Noviembre de 2007, es posible que tenga un aumento de ventas a futuro, aunque se cree poco probable. Por ello debe ser monitoreado y si no logra una mejora, se debería eliminar, siendo la principal razón de su fracaso su ubicación apartada.
22.
Punto Caliente N° 37: Minimarket Los Reyes
Se encuentra en el poniente de la comuna de Peñalolén, en la esquina de las calles principales de una zona mayoritariamente residencial. El local es amplio pero no cuenta con una infraestructura de gran nivel. Ofrece amplia gama de productos y no tiene mayor competencia por los alrededores. Pese a tener una buena ubicación y variedad de productos, pereciera no tener elevadas ventas. El lugar está algo desarreglado y la atención podría ser mejor. Los mostradores de BredenMaster se encuentran casi vacíos, siendo una aparente sobredimensionada inversión. En el Anexo A.12.5.27 se encuentran algunas imágenes. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 4 meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo alto. No obstante, dado que inició sus operaciones en Diciembre de 2007, es muy posible que no haya alcanzado un nivel de ventas en régimen. Por ello debe realizarse un seguimiento de mayor tiempo y concluir sobre su rentabilidad.
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Punto Caliente N° 38: Minimarket Santiago
Se ubica en la comuna de Santiago en un barrio de baja circulación. El lugar es principalmente residencial con poco comercio en los alrededores. La variedad de productos generales es adecuada, con enfoque en snacks y compras de paso. Los mostradores de BredenMaster se encuentran en un lugar preferencial con buena visibilidad, sin embargo, el día de la visita había poca cantidad de pan y de empanadas. No tiene competencia de venta de pan, pero sí del resto de productos generales. En el Anexo A.12.5.28 se encuentran algunas imágenes. La impresión global del punto es buena, pero hay poco tránsito peatonal que se deriva en bajas ventas. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 6 meses en venta solo para igualar la inversión, lo que es un tiempo muy elevado. Puesto que inició operaciones con BredenMaster en Noviembre de 2007, es posible que no haya llegado a un nivel de régimen. Si no logra mejorar a futuro, una de las principales razones de su fracaso sería la baja circulación de público.
24.
Punto Caliente N° 39: New Stop
Se ubica en la comuna de Las Condes en la calle Apoquindo, entre las estaciones de Metro Alcántara y Los Militares. Es un local en la base de un edificio, en que el día de la visita se encontraba cerrado, no ofreciendo un nivel de atención continuo. Pese a que la calidad de construcción es adecuada, su infraestructura interna y decoración general es de bajo nivel. Está casi vacío y no es atractivo, sobretodo con el nivel de competencia que tiene en los alrededores. No da la impresión que tenga altas ventas. En el Anexo A.12.5.29 se encuentran imágenes del local. Si bien se encuentra en una zona muy transitada por vehículos, se esperaría un mayor nivel de peatones. Esto se debe a que el local está entre dos estaciones de Metro cercanas, por lo que la gente no tiene que circular por tal zona. Los residentes del lugar, de
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altos ingresos en promedio, debieran preferir otros locales cercanos de mejor calidad y variedad. Por lo anterior, el local no tiene llegada a ningún segmento en específico, lo que se manifiesta en bajas ventas. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 5 meses en venta solo para igualar la inversión, lo que es un plazo elevado. No obstante, dado que inició sus operaciones en Noviembre de 2007, es posible que no haya alcanzado un nivel de ventas en régimen. Por ello debe controlarse por mayor tiempo y concluir sobre su rentabilidad, aunque se cree que no tendrá mayor mejora, debido a que no cuenta con una infraestructura y variedad de productos al nivel de la zona en que se encuentra.
25.
Punto Caliente N° 40: Ocean Pacific's Express
Es un pequeño local ubicado en la comuna de Santiago, que opera junto a un restaurante del mismo cliente. El barrio es algo antiguo, con tiendas pequeñas de diversa índole, pero que no reciben mucho público. Si bien el restaurante parece ser exitoso, su local se encuentra prácticamente vacío sin productos que ofrecer. Es solo un pasillo ocupado casi enteramente por los mostradores de BredenMaster, los cuales al momento de la visita se encontraban vacíos. Dada la escasez de productos, no es un punto llamativo, lo que presupone que no es un buen lugar para instalar un Punto Caliente. En el Anexo A.12.5.30 se encuentran imágenes del local y del sector. En cuanto a los resultados numéricos, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 24 meses en venta solo para igualar la inversión, lo que es un plazo demasiado alto. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -12%, con un aporte marginal del -3%. Con estos resultados claramente debe eliminarse este punto, pues tiene un aporte marginal negativo. Las razones de su fracaso, son las bajas ventas derivadas por encontrarse en una zona de baja circulación de público, además de ser un local que no aparenta la venta de pan.
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Puntos Calientes N° 41 – 55: Cadena OK Market
A continuación se describe en conjunto a todos los locales atendidos por BredenMaster de la cadena OK Market, la que opera en conjunto con las farmacias Salcobrand. Corresponde a minimarkets de excelente calidad y atención, los que se encuentran dispersos en todo Santiago y en comunas del litoral. Todos los locales ofrecen gran variedad de productos, lo que los hace puntos muy atractivos para ser visitados. Los mostradores de BredenMaster se encuentran bien ubicados dentro de los locales, con buenos niveles de volumen y de variedad. Si bien en algunos casos hay competencia cerca del lugar, esta parece no afectar el alto nivel de ventas. En los Anexos A.12.5.31 a A.12.5.43 se encuentran fotografías de los locales OK Market Alameda, OK Market Colón, OK Market El Bosque, OK Market Isabel La Católica, OK Market La Dehesa, OK Market La Florida, OK Market La Reina, OK Market Quilín, OK Market Quinchamalí, OK Market Reñaca, OK Market San Pascual, OK Market Valparaíso y OK Market Viña del Mar, respectivamente. De la Tabla 12.6, se deriva que en promedio para todos los locales, requieren de 1,8 meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo adecuado. De la Tabla 12.9 se deriva una rentabilidad final promedio del 3%, con un aporte marginal del 18%. Dado estos resultados, los convenios con cadenas de supermercados o minimarkets de buen nivel como los OK Market, deben ser replicados, pues son focos de atracción de público.
27.
Punto Caliente N° 56: Pollos Asados
Es un pequeño local ubicado en la comuna de Quilicura, en una zona mayoritariamente residencial. Dado que no existe mayor competencia en el sector, el local tiene enfoque de atención de barrio y es preferido por los residentes por su cercanía. El local es una pequeña pieza que vende comida preparada y adicionalmente pan. Aunque el local es precario y artesanal, al igual que todo el sector en que se encuentra,
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parece tener gran movimiento comercial por la cantidad de clientela existente. En el Anexo A.12.5.44 se encuentran algunas imágenes. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1 mes en venta solo para igualar la inversión, lo que es un plazo adecuado. Puesto que inició sus operaciones en Diciembre de 2007, es posible que no haya alcanzado un nivel de ventas en régimen y estas sean aun mayores a futuro. La clave del éxito de este tipo de locales, se encuentra en que son puntos de atención de barrio, que capturan la preferencia de los residentes del lugar, pese a no contar con un alto nivel de infraestructura.
28.
Punto Caliente N° 57: Punto Dulce
Se ubica en la comuna de Providencia en una zona de alta densidad poblacional, con alto tránsito vehicular y peatonal. Es un pequeño minimarket de venta de distintos abarrotes, que por su variedad de productos se convierte en un local llamativo. A los costados se encuentra una serie de locales comerciales de similar tamaño, convirtiendo a la cuadra en un foco de atracción. Es un sector comercial-residencial. En cuanto a los productos BredenMaster, estos están bien presentados con buenos volúmenes. Tiene una fuerte competencia, pues en la vereda del frente se encuentra una panadería Castaño que se especializa en venta de masas. Pese a ello, se puede calificar a este punto como muy bueno, pues recibe gran cantidad de clientes. En el Anexo A.12.5.45 se encuentran imágenes del local. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1,5 meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo aceptable. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del 12%, con un aporte marginal del 24%. Dado estos resultados, este punto debe mantenerse y ser replicado. Su clave de éxito es el constante flujo de público que recibe dada su buena ubicación.
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Punto Caliente N° 58: Redmarket Macul
Corresponde a un pequeño local ubicado en la esquina de una zona mayoritariamente residencial. El sector tiene poca circulación de público, debido en parte a que se encuentra a varias cuadras las calles principales. En el Anexo A.12.5.46 se encuentran algunas imágenes del local. En cuanto a los productos BredenMaster, no existe un mostrador, solo la congeladora y el horno, ya que el local es muy pequeño. Desde fuera no da la impresión que exista venta de pan, ya que solo parece un bazar pequeño. Los equipos de BredenMaster representan un porcentaje importante de los activos del lugar. Ello sumado a la baja infraestructura, hace suponer que puede existir un riesgo de pérdida de equipos. Pese a no dar en terreno una buena impresión, puede ser un punto de paso y de enfoque de barrio, en que los residentes lo prefieran por su cercanía. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1,8 meses en venta solo para igualar la inversión. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -5%, con un aporte marginal del 8%. Pese a tener una baja rentabilidad, las ventas son adecuadas para el nivel de inversión, pues es un punto de atención de barrio. Se debe rentabilizar las ventas con un aumento de precios o reducción de costos.
30.
Punto Caliente N° 59: San Marcos Algarrobo
Es el mayor supermercado del centro de la comuna de Algarrobo, que se ubica frente a la terminal de buses. Puesto que está a la entrada del litoral de la zona, tiene un flujo constante de público, aunque mucho más marcado en la estación estival. Ofrece gran variedad de productos, y aunque tiene competencia por los alrededores, es un punto de atracción indiscutido por su mayor tamaño. En el Anexo A.12.5.47 se encuentran imágenes del local y el sector.
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Tesis de Matías Dimitrov
Por ser un punto nuevo, no registra ventas de al menos un mes completo para la fecha de este estudio. De todas formas el hecho de ser un local grande asegura un cierto nivel de ventas y debiera ser un buen punto, lo que es necesario comprobar en los meses siguientes de la realización de este estudio.
31.
Punto Caliente N° 60: Sevenmarket Alto Macul
Es un minimarket emplazado junto a otros locales que prestan diversos servicios. Por encontrarse en los faldeos cordilleranos de la comuna de La Florida, existe una baja densidad poblacional. Sin embargo, al ser prácticamente el único local que satisface las necesidades de condominios que se encuentran alrededor, tiene enfoque de atención de barrio. Los clientes prefieren a este local para hacer sus compras diarias, dada su cercanía. En cuanto al local, se ofrecen variados productos. Los productos BredenMaster se encuentran bien presentados y existe gran variedad. En el Anexo A.12.5.48 se encuentran algunas imágenes. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1,9 meses en venta solo para igualar la inversión, lo que es un plazo adecuado. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del 8%, con un aporte marginal del 20%. Con estos resultados se debe mantener al punto y replicarlo en otros que puedan tener enfoque de atención de barrio.
32.
Punto Caliente N° 63: Supermercado Petersen San Alfonso del Mar
Se encuentra en la comuna de Algarrobo en la V región, en el camino hacia Mirasol. En las cercanías existe gran cantidad de edificios de condominios, y puesto que es el único supermercado del sector, tiene asegurado un flujo contante de clientes, aunque más marcado en la estación estival. En el Anexo A.12.5.49 se encuentran algunas imágenes. Pese a que el Área Comercial lo tiene declarado como Punto Caliente y existen equipos asignados y en poder del cliente, en el local no están funcionando. En entrevistas
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con los locatarios sobre la razón de por qué no se vende pan BredenMaster, ellos explican que la empresa nunca dejó bien instalados los equipos. De hecho estos se encontraban a la intemperie en un patio trasero, desde a lo menos dos meses antes del día de la visita. Esta es una gran falla administrativa del Área Comercial, ya que no puede ser posible que queden equipos con un cliente sin funcionar. A esto hay que sumar que es posible que los equipos queden dañados, ya que nadie se preocupó de ellos. Como es de esperar, los resultados financieros son muy negativos. Con la poca venta registrada, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 15 meses en venta solo para igualar la inversión. Este debiera ser un muy buen punto, ya que por su tamaño y flujo de público, se asegura un buen nivel de ventas, por lo que la decisión de instalar un Punto Caliente en este local es adecuada, pero obviamente debe quedar funcionando.
33.
Punto Caliente N° 64: Super 3 – La Caserita
Se ubica en la comuna de Recoleta en un sector netamente comercial, cerca de ferias de frutas y verduras, y todo tipo de productos. El tránsito peatonal es muy alto durante todos los días del año, con lo que se asegura un flujo constante de visitas. El local es bastante amplio, con enfoque de fiambrería. Los mostradores de BredenMaster se encuentran bien presentados y con suficiente variedad de productos. En el Anexo A.12.5.50 se encuentran algunas imágenes. En cuanto a los resultados numéricos, pese a que el Área Comercial declara que es un punto muy exitoso, no se encuentran registradas sus ventas ni su sucursal en el sistema computacional. En su momento se informó a la sección de Informática de la empresa, pero no hubo una solución del problema. Por ello no es posible realizar un análisis financiero de este punto. De todas formas, la impresión de este punto es buena y seguramente debe contar con altas ventas.
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Tesis de Matías Dimitrov
34.
Punto Caliente N° 66: Supermercado Las Violetas
Se ubica en la comuna de Providencia, a varias adentro de las calles principales del sector. La zona es mayoritariamente residencial, de alta densidad con gran cantidad de edificios. Pese a ello, no existe un marcado flujo peatonal, aunque el local podría ser preferido por los residentes del lugar. Los productos de BredenMaster se encuentran bien presentados, en gran cantidad pero con poca variedad. La congeladora, que debiera tener exclusividad, está siendo ocupada para productos de otras marcas, lo que da cuenta del poco control por parte de BredenMaster. En el Anexo A.12.5.51 se encuentran algunas imágenes. En cuanto a los resultados financieros, el local está teniendo una alta rentabilidad, aunque las ventas no sean suficientes. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 4 meses en venta solo para igualar la inversión, lo que es un plazo alto. De la Tabla 12.9, se obtiene una rentabilidad final del 9%, con un aporte marginal del 17%, resultados que son ayudados por un repertorio de productos bajo en costo.
35.
Punto Caliente N° 68: Tu-feria
Es una verdulería y frutería ubicada en la comuna de Peñalolén. La zona es residencial con poco comercio, pero amplia y de fácil desplazamiento vehicular. La variedad de productos BredenMaster es baja y de poca cantidad. No aparentan una buena condición para ser adquiridos. Dado el enfoque del local, no da la impresión desde fuera que se venda pan, por lo que no parece un buen lugar para instalar un Punto Caliente. En el Anexo A.12.5.52 se encuentran algunas imágenes. En cuanto a los resultados financieros, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 6 meses en venta solo para igualar la inversión, lo que es un tiempo muy elevado y que confirma la mala impresión. Debido a que es un punto nuevo, podría existir un aumento de ventas a futuro, aunque se cree poco probable. Por ello se debe controlar al punto por
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algunos meses y si no logra obtener al menos un aporte marginal positivo, debe ser eliminado.
36.
Punto Caliente N° 69: Vegamercado
Es un gran supermercado de la comuna de Punte Alto, ubicado en una zona comercial con muy buen acceso. Por su tamaño ofrece todo tipo de productos en gran cantidad. Respecto a los productos BredenMaster, se trata de un punto nuevo por lo que al momento de la visita aún no se inauguraba la panadería. Por recibir gran cantidad de visitas, deja muy buena impresión de que puede llegar a ser un punto con altas ventas. En el Anexo A.12.5.53 se encuentran imágenes del local.
12.5
Conclusiones proyecto Punto Caliente
La evaluación cuantitativa de este proyecto, no arroja resultados promedio alentadores, sin embargo, estos podrían mejorar mediante una mejor selección de clientes y administración. Considerando el actual funcionamiento promedio del negocio, este no prueba ser mejor que la venta al resto de la actual cartera de clientes de productos congelados. Sin embargo, el primer cuarto de locales más rentables, obtiene prácticamente los mismos resultados que el promedio del resto de clientes. La rentabilidad actual del proyecto es del -18%, y en un escenario al 100% de utilización de la capacidad productiva y de la distribución con una eficiencia actual, es del 2%, muy por debajo del 12% que se obtendría en iguales condiciones para el resto de clientes de productos congelados. En un escenario al 100% de utilización y a una máxima eficiencia de la producción, se obtiene una rentabilidad final del 9%, por debajo del 16% que se obtendría para el resto de los clientes de productos congelados.
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Tesis de Matías Dimitrov
La principal razón del poco éxito del total de los actuales clientes, se debe a que como el proyecto apunta a un segmento de bajo tamaño, los costos de atención son mayores que en los clientes grandes, obteniéndose finalmente una menor rentabilidad. Por ello, se debe ir en la búsqueda de clientes de mayor tamaño, que tengan un menor costo relativo de atención, pero sin llegar al extremo de tamaño como con el cliente Cencosud. El costo de inversión en equipos de clientes Punto Caliente, resulta ser equivalente a los cobros por rappel de los supermercados, sin embargo, la administración de los equipos es mucho más costosa que la simple cancelación de una factura para los supermercados. El repertorio de productos ofrecidos en los clientes Punto Caliente es más costoso que el del resto de los clientes mientras no se mejore la eficiencia de las líneas, ya que a una máxima eficiencia de la producción, no existe mayor diferencia entre ambos segmentos. Pese a que en promedio el proyecto no es aceptable, existen algunos locales que obtienen altas rentabilidades, los que si se logran replicar masivamente podrían derivar en un excelente proyecto. De esta forma se podría mejorar o mantener la rentabilidad, logrando a la vez disminuir la dependencia de unos pocos clientes. La estructura de costos de los mejores locales de Punto Caliente es muy similar a la del resto de los clientes. Comparativamente, existe un leve menor costo de distribución al ser ésta más efectiva en la frecuencia de entregas, virtud que sin embargo, podría no ser replicable a gran escala. Por su parte un mayor costo de atención al cliente, equipara los aparentes beneficios de la distribución. Los locales Punto Caliente que obtienen peores resultados, se destacan por tener un repertorio de productos, distribución y depreciación de equipos muy costosa. De ellas, la distribución y la depreciación se relacionan con el cliente, las que se derivan principalmente por un nivel de ventas bajo en relación a la cantidad invertida, así como una distribución ineficiente. Con tales resultados en la evaluación cuantitativa, la evaluación cualitativa surge como fuente de respuestas adicionales, sobre las posibles razones de por qué un punto es exitoso o no.
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Las principales razones de éxito encontradas son las siguientes: •
Focos de atracción de público: Todos los locales que logran atraer un alto nivel de clientes, cualquiera sea la razón de ello, tienen altas ventas. Tiendas grandes como supermercados o minimarkets de gran nivel, que ofrecen una amplia variedad de productos, son por lo general siempre exitosas en ventas.
•
Puntos de atención de barrio: Locales que tienen el monopolio comercial de una zona residencial o que poseen una ubicación preferencial en el sector, logran capturar la preferencia del público de la zona, incluso si es que son locales con una precaria infraestructura.
Las principales razones de fracaso son las siguientes: •
Puntos que no están al nivel del sector en que se emplazan: Existen algunos locales, que si bien tienen una infraestructura y variedad aceptable de productos, pudiendo ser excelentes puntos en otras zonas, no logran tener altas ventas debido a la fuerte competencia que tienen en los alrededores, incluso si existe gran cantidad de público circulante. En barrios en que los residentes tienen altos ingresos o que es una zona netamente comercial, la infraestructura y calidad del local tienen que ser de un nivel más que superior, de tal forma que logre llamar la atención de los clientes por sobre la competencia de los alrededores.
•
Locales que no aparentan la venta de pan: Existen algunos locales que desde su exterior no aparentan la venta de productos de masas, ni tampoco la publicitan, no logrando por lo tanto altas ventas. Esta situación se acentúa mientras más distinto sea el rubro del local respecto a lo que se esperaría para la venta de este tipo de alimentos, y mientras menor sea su clientela. En estos casos BredenMaster puede ayudar al local con una mayor publicidad, así como un mejor entrenamiento para los locatarios en la preparación de los productos. En general, para que un punto logre altas ventas, su enfoque de oferta global de productos debe estar alineado con los productos que ofrece BredenMaster.
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Debe notarse que la evaluación cualitativa apunta más a un nivel de ventas que de rentabilidades, ya que estas últimas dependen de una serie de factores, tales como el repertorio de productos, que no son inherentes al tipo de cliente escogido. En las visitas a los locales, se ha encontrado un generalizado sobredimensionamiento de la inversión en equipos. En muchos casos no se utilizan todos los hornos ni todas las góndolas colocadas, ya que los volúmenes de venta son menores a los proyectados por el Área Comercial. Esto exige que deba ser revisada la dimensión de la inversión por local. La perfección de un sistema de puntuación para la selección de clientes, como el presentado en este estudio, ayudaría a filtrar a los clientes que ingresan, de tal forma que solo lo hagan aquellos que pueden entregar altas ventas y rentabilidades. Si bien el proyecto cumple con el objetivo de reducir la concentración de ventas que actualmente está en unos pocos clientes, no lo está haciendo en cuanto a aumentar la rentabilidad, a lo sumo la mantendría si es que se replican los mejores locales. Solo con mejoras sustantivas en el procedimiento de elección de clientes y mejor administración por parte de la empresa, harían posible aprobar masivamente un proyecto de estas características.
Finalmente, se espera que en el futuro BredenMaster logre crecer como empresa, tanto en los aspectos técnicos como en los pequeños detalles, que hacen que una organización sea el orgullo de sus trabajadores y que provoca la admiración del resto.
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Bibliografía temp
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