Las
disciplinas de la ejecuciรณn
QuĂŠ es 4DX
Es una fórmula Simple Repetible Comprobada
Que permite alcanzar
Aplicando las 4 Disciplinas Enfocarse en lo Crucialmente Importante Actuar sobre las medidas de predicción Crear un tablero de resultados convincente
Metas Crucialmente
Importantes
Mantener una candencia de rendición de cuentas
El Torbellino
El torbellino son las actividades que mantienen a la organización viva en el día a día (correos, reuniones, citas, contabilidad, etc.)
Torbellino
Metas
(Día a día)
(Actividades nuevas)
Urgente Actúa sobre ti
Importante Actúas sobre ellas
Disciplina 1
Enfocarse en lo crucialmente
Importante
12
Enfocar su mejor esfuerzo
en
o
Metas que harán toda la diferencia
12
En vez de un esfuerzo mediocre en
Metas que dispersen el esfuerzo
“La ejecución comienza con enfoque. Sin este, las otras tres disciplinas no le serán de ayuda.”
Se trata de aplicar más energía en menos metas
Número de metas
2-3
4-10
11-20
Número de metas alcanzadas con excelencia
2-3
1-2
0
(además del torbellino)
Mientras aumente la cantidad de metas, disminuye la capacidad de cumplirlas con excelencia.
“Siempre habrá más buenas ideas que capacidad para ejecutarlas.”
MCI
Es una meta que puede hacer toda la diferencia, porque es un punto de inflexión estratégica
Pensamiento convencional Todas nuestras metas son la prioridad número 1. Podemos hacer de manera exitosa varias tareas y alcanzar las cinco, diez o más metas. Sólo tenemos que trabajar más duro y por más tiempo.
Principios de 4DX Muchas de nuestras metas son importantes, pero sólo una o dos son crucialmente importantes. Las llamamos MCIs. Estas son las metas que tenemos que lograr. Nuestro mejor esfuerzo sólo puede ser entregado a una o dos de estas MCI al mismo tiempo.
ÂżCuĂĄl de todas las metas posibles es la Crucialmente Importante (MCI)?
2
Evite las
grandes trampas al momento de
ENFOCARSE
Hay muchas ideas buenas y todas las metas son igual de importantes Aprenda a decirle NO a las buenas ideas y enfoque la energía del equipo en una o dos.
Tratar de convertir las tareas del torbellino en MCIs Está bien invertir el 80% del tiempo en las tareas diarias, el torbellino y mantener la organización a flote , pero si usa el 100% de su tiempo habrá perdido el foco.
Reglas
#1 NingĂşn equipo se enfoca en mĂĄs de dos metas al mismo tiempo
#2 Las batallas que eliges deben ganar la guerra
#3 Los lĂderes pueden vetar mas no dictar
#4 Todas las MCIs deben tener una meta final en la forma de X a Y para la fecha tal
#1
Ningún equipo se enfoca en más de dos metas al mismo tiempo
Al final habrán docenas de MCIs, la clave está en no sobrecargar a ningún equipo. No más de dos metas por equipo.
#2
Las batallas que eliges deben ganar la guerra
MCI
MCI
Guerra
MCI
MCI
Batallas
#2
Las batallas que eliges deben ganar la guerra
MCI
MCI
MCI
Una vez ha elegido su guerra (MCI)
MCI
MCI
MCI
MCI
Pregúntese, ¿Cuál es la cantidad mínima de batallas que necesitamos para ganar esta guerra?
#3
Los líderes pueden vetar mas no dictar
MCI Niveles altos de ejecución nunca se logran cuando la estrategia es diseñada únicamente por los niveles mal altos en la organización
MCI
MCI
MCI
#3
Los líderes pueden vetar más no dictar
MCI
La elección de la MIC por parte de los líderes Senior trae claridad a toda la organización (Top Down) MCI
MCI
MCI
“No es un proceso únicamente top-down, pero tampoco es un proceso exclusivamente bottom-up”
#3
Los líderes pueden vetar más no dictar
MCI Permitirle a los líderes y equipos debajo, elegir sus propias MCI (bottom up) engancha a todos en el proceso.
MCI
MCI
MCI
“La organización entera se moviliza alrededor del enfoque importante y toma pertenencia por los resultados.”
#4
Todas las MCIs deben tener una meta final en la forma de X a Y para la fecha tal
X
a
De: para la fecha tal
Y
#4
Todas las MCIs deben tener una meta final en la forma de X a Y para la fecha tal
Todas las MCIs deben ser claras con resultados medibles, y deben tener tambiĂŠn una fecha para cuando se debe alcanzar la meta. Ejemplo: Incrementar el porcentaje anual de ganancias de los nuevos productos de un
15% a un 21% para el 31 de diciembre de 2016
#4 X
Todas las MCIs deben tener una meta final en la forma de X a Y para la fecha tal
Y
Esta forma de X a Y para la fecha tal le dice dónde está hoy, dónde quiere ir y cuál es la fecha límite para llegar.
#4
Todas las MCIs deben tener una meta final en la forma de X a Y para la fecha tal
Como
NO
hacerlo
Influenciar el desarrollo de la fuerza laboral de turismo en Queensland Desarrollar y fortalecer las relaciones con clientes nuevos y antiguos Mejorar el proceso de inventario
Implementaciรณn Disciplina
1
Enfocarse en lo crucialmente
Importante
Paso #1
Considerar la posibilidades
Comience una lluvia de ideas sobre la MCI
“Cuando trabajas en muchas metas, realmente no trabajas en ninguna, porque la cantidad de energía que puedes poner en cada una es tan pequeña, que es insignificante.”
Paso #1 SI
Entonces
El equipo pertenece a una organización que tiene muchas metas…
.. Reúna ideas para determinar cual de esas es más importante que las otras
La organización ya designó una MCI para el nivel más alto…
… reúna ideas sobre cómo puede contribuir a alcanzar la MCI establecida
El equipo es la organización
…. Reúna ideas sobre las que tendrá mayor impacto en el crecimiento.
La disciplina 1 es necesaria cuando se está jugando a ganar
Paso #1
3
CĂłmo reunir ideas
Haga una lluvia de ideas con otros lĂderes Haga una lluvia de idea con los integrantes de su equipo Haga una lluvia de ideas por su cuenta
Paso #1 ÂżEs top-down
Claridad estratĂŠgica
4DX Compromiso y pertenencia
o bottom-up?
Paso #1 Top-down Un
líder
que impone una MCI sin los inputs de su equipo tendrá problemas haciendo que el equipo se adueñe de la meta
Si se usa la autoridad como principal motor para la rendición de cuentas, probablemente no tenga equipos de alto desempeño y perderá retención, creatividad e innovación.
Paso #1 Si la
Bottom-up
MCI
viene exclusivamente del equipo perderĂan tiempo y energĂa llegando a un consenso en cada decision.
Paso #1 Top-down
Tanto el lĂder como el equipo deben participar definiendo las MCIs. El lĂder da claridad y los miembro de equipo desde su experiencia
MCI
Bottom-up
Preguntas de
Descubrimiento *Tres preguntas Ăştiles para descubrir la MCI
Piense en el QUÉ, no en el CÓMO
1 2 3
¿Qué área del desempeño del equipo queremos mejorar más (bajo el entendimiento que lo demás funciona) con el fin de alcanzar la MCI general de la organización? ¿Cuáles son las tres grandes virtudes que el equipo puede utilizar como palanca para lograr la MCI?
¿Cuáles son las áreas más afectadas por el bajo rendimiento del equipo y qué se debe mejorar para alcanzar la MCI general?
Paso #2
Clasificar según el impacto
“El impacto de la MCI depende de su naturaleza.”
Paso #2 Si la MCI es
Entonces califique la MCI en función de
Financiera
Ingresos potenciales, ganancias, rendimientos de las inversiones, flujo de dinero, ahorro, reducción de costos.
De Calidad
Mejora en la eficiencia, tiempo de ciclo, productividad, satisfacción del cliente.
Estrategia
Ventajas competitivas, oportunidades aprovechadas, amenazas reducidas.
Evite caer en la trampa de seleccionar la MCI que mejore el desempeño de su equipo pero que tenga poco efecto en la meta general.
Paso #3
Probar las mejores ideas
El impacto de la MCI depende de su naturaleza
Paso #3 MCI MCI MCI MCI
Tiene una línea clara entre el equipo y las MCI de toda la organización. Si una idea no pasa este examen elimínela y seleccione la siguiente idea de mayor impacto de su lista.
¿Existe compatibilidad entre la MCI del equipo y la MCI general?
Paso #3 Una MCI precisa que se establezca un sistema de medición creíble desde el primer día de ejecución.
¿Se puede medir?
Paso #3
80%
¿Por lo menos el de los resultados dependen del equipo?
Esta prueba pretende eliminar la dependencia significativa con otros equipos
¿Quién es el dueño de los resultados?
Paso #3
La MCI del equipo debe depender primordialmente de las actividades del equipo mismo, y no sólo del líder
¿Quién es el responsable del juego, el equipo o el líder?
Paso #4
Definir la MCI X
a
De: para la fecha tal
DefĂnala lo mĂĄs clara y medible posible.
Y
Paso #4 Así
Así no
Bajar costos
Con el fin de lograr un aumento en el valor de la empresa para nuestro Ampliar ingresos accionistas. Subir índice de satisfacción Impulsar la carrera de nuestros empleados y mantenerlos fieles a Lanzar producto nuestros valores. Este año implementaremos una MCI para…
Debe comenzar con un verbo
Paso #4 La medida histórica dice si ya has alcanzado la meta. Estas marcan una meta precisa para el equipo.
Resultado actual (de x)
Resultado deseado (a y)
Fecha limite (en tal plazo)
Índice de errores 11%
Índice de errores 4%
31 de julio de 20XX
Ocho rotaciones de inventarió al año
Diez rotaciones de inventario al año
Término del año fiscal
Retorno de 12% sobre la inversión al año
Retorno de 30% sobre la inversión al año
Tres años
Debe estar escrita en la forma de x a y para la fecha tal
Paso #4 El 85% de los trabajadores no pueden nombrar las metas más importantes de su organización porque son ambiguas, complejas y pretenciosas.
Así
Así no
Subir el índice de lealtad de clientes de 40 a 70 para el 31 de diciembre…
Estamos comprometidos a mejorar y enriquecer las relaciones con nuestros clientes
Ampliar el uso de servicios de asesoría de inversión por parte de nuestros clientes en 25% antes del término del año fiscal
Nuestro objetivo principal para el año fiscal es facilitar la inversión, mejorar la infraestructura
Lanzar 3 productos ecológicos de 10 millones en 5 años
Esperamos fomentar innovación al responder a la necesidad de crear recursos ecológicos
Procurar la sencillez
Paso #4 Así Ampliar la retención de huéspedes de 63% a 75% durante los próximo dos años
Así no Durante los próximos dos años a través de propiciar experiencias excepcionales para los clientes…
Concentrarse en el que, no en el como
IntĂŠntelo Lluvia de ideas sobre la MCI Lluvia de ideas de medidas histĂłricas ( x a y para cuando) Califique en orden de importancia las ideas Pase las ideas por el filtro Escriba las MCI finales
IntĂŠntelo Ideas MCI
Estado actual X
Estado ideal Y
Para cuando
Importancia
oddualcore@aiesec.org Daniel Rubio OD Director Dual Core
ÂżDudas?
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