OPINIÃO

João Gomes • Partner @ JASON Moçambique

Negociar sem um ‘Plano B’ é planear, falhar, navegar às cegas, reduzir a principal fonte do poder negocial e comprometer a sua (in)dependência face à contraparte e de dizer NÃO

Vai Negociar Sem um ‘Plano B’?

Vem este artigo expandir um tema que referi na edição de Março de 2022 da Revista Economia & Mercado, no meu artigo “É (Im)possível negociar com um Bully?”. Nele dizia que uma das formas de ultrapassar a (im)possibilidade de negociar com um bully, e passo a citar, “seria a de construir e manter uma melhor alternativa ao presente negócio (‘Ter um Plano B’)”.

Neste artigo, convido o meu leitor@ a tentar responder à pergunta: O que

acontece quando se negoceia sem um

‘Plano B’? Vejamos sucessivamente: 1. O que é um ‘Plano B’ em negociação? 2. Para que serve e quais são as consequências de não se ter, de todo, ou de ter um fraco ‘Plano B’ negocial? 3. Quando e como se deve criar um

‘Plano B’ negocial atractivo, prático e viável?

1. O que é um ‘Plano B’ em negociação?

Lá diz o ditado que “não devemos colocar todos os ovos no mesmo cesto”. Este aforismo popular, aplicado ao campo da negociação, significa, na minha opinião, que: - Sejam as contrapartes negociais i) indivíduos, ii) ou famílias, iii) ou empresas, iv) ou organizações; v) ou nações, ou vi) blocos económicos, - Estas [Contrapartes] devem estar sempre, - E em todas as fases de uma negociação1 , - Munidas de outras alternativas ao negócio em causa, - Alternativas essas que não dependendo da vontade (directa ou indirecta) da contraparte negocial, - Constituem hipóteses atractivas,

práticas e viáveis2 ,

- Para satisfazerem os seus interesses. E a melhor e mais atractiva, prática e viável alternativa, de entre todas as alternativas disponíveis, constitui o ‘Plano B’ ou, na linguagem da ‘Escola de Harvard’, a MAPAN3 - Melhor Alterna-

tiva Para o Negócio.

2. Para que serve e quais são as consequências de não se ter de todo, ou de ter um fraco “Plano B” negocial?

Um ‘Plano B’, ou a MAPAN, representa o poder de ter opções. E o que significa isso? Significa que a parte detentora de um ‘Plano B’, independentemente do seu estatuto, da sua riqueza, da sua posição social ou hierárquica, ou da vontade da outra contraparte, está em condições, a todo o tempo de: - Efeito de benchmarking: Ser capaz de avaliar e comparar as vantagens e desvantagens, para si, de toda e cada uma das propostas e acordos concretos apresentados na mesa das negociações e, bem assim, - Efeito de linha de resistência: Ser capaz de identificar o ponto em que, em situações de impasse e/ou de becos sem saída, prefere “não negociar mais”, do que continuar a fazê-lo e em piores termos. Saber quando e como sair da negociação. Um ‘Plano B’ traduz a justa medida do poder negocial das partes. Ou, de outro modo, e na minha opinião, reflecte a (in)capacidade das partes: - Poderem dizer NÃO às propostas e acordos que sejam piores do que a sua MAPAN, - Terem alternativas atractivas, práticas e viáveis ao negócio actual, - Evitarem estar demasiado empenhadas em conseguir qualquer

acordo e a qualquer custo,

- E, não menos importante, de serem (in)dependentes da contraparte, e daquele negócio em particular, no processo de obtenção de recursos que melhor satisfaçam os seus interesses.

Qualquer negociação feita entre duas ou mais partes, e em qualquer sector de actividade, exige cuidados a dobrar para o alcance dos resultados pretendidos

3. Quando e como e se deve criar um ‘Plano B’ negocial atractivo, prático e viável?

Um bom ‘Plano B’ deve ser criado antes das negociações darem início e deve ser flexível. O processo de criação de um ‘Plano B’ consiste nas seguintes tarefas: i) Inventariar uma lista de ideias de eventuais acções a tomar para o caso de não se conseguir um acordo na presente negociação. ii) Melhorar algumas das ideias mais promissoras e transformá-las em alternativas práticas. iii) Seleccionar, provisoriamente, a melhor alternativa, i.e. (sistema de scoring) aquela que: - Apresente o menor custo. - Que seja a mais fazível. - E que tenha um impacto directo e imediato e cujas consequências na actual relação com a contraparte sejam controláveis. iv) Rever continuamente, mantê-lo vivo e actualizado e evitar sobrestimar a sua importância. v) Manter o ‘Plano B’ bem escondido da contraparte, e de preferência no

bolso onde se guarda a carteira, perto do coração! vi) E (tarefa difícil, mas não impossível) pesquisar e conhecer o ‘Plano

B’ da contraparte.

Em conclusão

Negociar sem um ‘Plano B’ é planear falhar, navegar às cegas, reduzir a principal fonte do poder negocial e comprometer a sua (in)dependência face à contraparte, e de dizer NÃO.

Mais objectivamente, significará i) ficar sem opções; ii) ser incapaz de avaliar e comparar as vantagens e desvantagens, para si, de toda e cada uma das propostas e acordos concretos apresentadas na mesa das negociações e, bem assim; iii) ser incapaz de identificar o ponto em que, em situações de impasse e/ou de becos sem saída preferiria “não negociar mais”, do que continuar a fazê-lo e em piores termos.

Criar a Melhor Alternativa Para o Negócio (MAPAN) passará por ser criativo, prático, flexível e ser capaz de seleccionar a opção com menor custo, mais fazível, com impacto directo e imediato, com consequências que não comprometam a continuidade da relação com a contraparte no futuro. E conhecer a MAPAN da contraparte será tarefa decisiva também.

No limite, um ‘Plano B’, em situações de grande stress e pânico negociais, sempre nos permitirá, porque bem guardado na nossa carteira, tocar nele e dizer: “Eu vou estar bem quando tudo não estiver bem”.

1Ciclo da proposta negocial (Framework dos 5 C): Consulta, Contacto, Conflito, Conciliação e Conclusão, in MORGADO, Paulo, “O Processo Negocial – 10 Etapas para o Sucesso”, McGraw Hill. 2 São características de um bom ‘Plano B’: ser atractivo, prático e viável significa. Tal significa que este está ‘vivo’, é imediatamente accionável (i.e. não é um ‘Plano B’ Fantasma), gera na contraparte uma percepção de valor maior do que na realidade é, indica claramente quando deve sair do negócio e não quando deve assinar o contrato. 3 Os investigadores de negociação FISHER, Roger e URY, William inventaram o termo BATNA no seu best-seller de 1981 ‘Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Give In’, Penguin Books.