Entscheidungen über Leben und Tod der Einrichtung

Konstitutive Entscheidung

Teil 1:

i n e n n b a o l i o t F

Entscheidungen über Leben und Tod der Einrichtung

Einen elementaren Entschluss zu treffen fällt nicht jedem leicht. Auch das Wer, Wie, Wann und Wo spielt eine wichtige Rolle. Der Fachbegriff „Konstitutive Entscheidung“ in der Betriebswirtschaftslehre berücksichtigt das und gibt den Entscheidungsträgern Methoden wie Prozesse an die Hand.

Eine wesentliche Kompetenz des Managements der Einrichtung ist es, Entscheidungen zu treffen. Dabei geht es um Problemlösungen im Tagesgeschäft, die aufgrund der Erkrankung einer Mitarbeiterin den konkreten Tagesablauf betreffen. Dies verantwortet die Ebene des unteren Managements, beispielsweise die Gruppenleitung. Das TopManagement, wie Leitung oder Geschäftsführung, hat die Befugnis und Verantwortung etwa im Stellenbesetzungsverfahren oder im Rahmen der Zielvereinbarung, dem sogenannten Management by Objectives, auf diese untere Ebene delegiert.

Konstitutiv heißt fundamental und elementar

Anders verhält es sich mit den konstitutiven Entscheidungen. Hierbei handelt es sich um etwas Grundsätzliches, Grundlegendes. Sie bestimmen über das Leben oder den Tod der Einrichtungen. Man spricht daher auch von genetischen Entscheidungen. Sie stehen beispielsweise im Zusammenhang mit einer Neugründung, einer Geschäftsfelderweiterung, einer Liquidation oder im Ergebnis einer Portfolio-Analyse an. Grundsätzlich müssen sie nach außen (s. Abb. 1) und nach innen (s. Abb. 2) vorbereitet, getroffen und umgesetzt werden.

Diese Entscheidungen haben tiefgreifende und nachhaltige Auswirkungen auf das Umfeld und innerhalb der Einrichtung. Sie sind daher in der Regel nur einmal fällig und betreffen langfristige Ziele des Unternehmens.

Verantwortung des Top-Managements

Typischerweise werden konstitutive Entscheidungen im Rahmen der Business-Planung getroffen. Ihre Änderung bzw. das Revidieren ist extrem aufwendig. So kann eine Veränderung

Abb. 1

D A

C B

n a n l m i n k e W a u d i C l a © A Festlegung des Unternehmenszwecks (z.B. Alleinstellungsmerkmal und gesellschaftlicher Nutzen/Wertschöpfung)

B Wahl der Rechtsform (z.B. Haftung der Eigentümer, Gewinn- und Verlustbeteiligung,

Führungsbefugnis, Steuerbelastung, Finanzierungsmöglichkeiten mit Eigen- und Fremdkapital, Publizitätspflichten, rechtsformabhängige Aufwendungen, was ist Usus, Image -> Kapitalgesellschaft im Gesundheitswesen wird eher kritisch gesehen) C Entscheidungen zu Unternehmenszusammenschlüssen (z.B. Kooperationen als Einkaufsgemeinschaften, Forschungsund Entwicklungskonsortien oder rechtlich und wirtschaftlich selbstständig als Konzentration, z.B. Fusion oder Konzern)

D Wahl der Standorte (z.B. Steuer, bundesländerbezogene Gebührenordnungen,

Förderungen, Klientel, Infrastruktur, Fachkräftesituation,

Wettbewerber, Kooperationspartner)

Abb. 2

A

D B

C

n n m a k e l i n W i a d a u C l ©

der Aufbauorganisation mit dem Ziel von schlankeren Strukturen einen umfangreichen Changeprozess bedeuten mit großen Reibungsverlusten, die in Personalaustritt, -wechsel und möglicherweise Qualitätsdefiziten zum Ausdruck kommen.

A Bestimmung der Unternehmensidentität – Corporate Identity

B Wahl der Verfahren (z.B. Individualisiert/Personalisiert vs. Pauschalisiert – alle GKV)

C Projektierung der Ablauf- und Aufbauorganisation (Organigramm, Instanzen, Befugnisse) D Festlegung des Dienstleistungsprogramms (Angebot, z.B. Fitness, Wellness, Ergotherapie, GKV oder alles)

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Aus diesen Gründen liegen genetische Entscheidungen zwingend in der Verantwortung des Top-Managements und können keinesfalls auf andere Management-Ebenen delegiert werden.

Entscheidungsgrundlagen

Dabei kann die Einrichtungsleitung nur begrenzt, verlässliche, d.h. objektive Daten als Grundlage nutzen, da der Gesundheitsmarkt dynamisch ist und Menschen in diesem Markt agieren und interagieren. Entscheidungen beruhen allerdings u.a. auf Vorerfahrungen, Vorurteilen, der Verfügbarkeit von gültigen Daten, Wunschdenken, Strahleffekten (Halo-Effekt) und Wahrnehmungsverzerrungen.

Insofern ist es umso bedeutender, diese Beschlüsse vorzubereiten, Datenmaterial aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und Best Practice sowie Benchmarking einfließen zu lassen. Ein Risiko muss kalkuliert werden. Was an einem Standort funktioniert, sagt noch nichts über einen anderen, neuen aus.

Untergeordnete Entscheidungen

Im Gegensatz zu den konstitutiven gibt es die funktionalen Entscheidungen. Funktionale Entscheidungen liegen im Verantwortungsbereich der mittleren und unteren ManagementEbene. Sie beziehen sich auf einen mittelfristigen Zeithorizont, zum Beispiel über ein Jahr oder Halbjahresberichtzeitraum, oder auf einen kurzfristigen Zeitintervall, der sich beispielsweise über eine Woche, einen Tag, eine Frühschicht oder ein Wochenende erstreckt.

Wesentlich ist, dass sie den konstitutiven Entscheidungen untergeordnet sind. Oder anders ausgedrückt: Sie müssen die mit den konstitutiven Entscheidungen verbundenen Ziele der Einrichtung unterstützen. Dies setzt voraus, dass die Gruppenleitung auf der unteren Management-Ebene in entsprechende Meetings der übergeordneten Management-Ebenen eingebunden ist. Funktionale Entscheidungen sind auf die Abläufe und die Durchführung des Dienstleistungsangebotes gerichtet. Hierzu zählen etwa Entscheidungen über konkrete Therapieverfahren, Marketingmaßnahmen, Preisgestaltung, Zertifizierungen, Abläufe für Investitionsentscheidungen oder Vertragsgestaltung.

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Fazit

Während konstitutive Entscheidungen das Fundament bilden und insofern in der Regel einmalig getroffen werden, sind funktionale Entscheidungen diesen nachrangig sowie wiederkehrend und können deshalb an die sich verändernden Marktsituationen angepasst werden.

Insgesamt sind Entscheidungen notwendig, um Ziele zu erreichen und Risiken abzuwenden. Vor dem Hintergrund der Tragweite sind eine gründliche Recherche und unterschiedliche Perspektiven und Professionen Erfolgsfaktoren.

Im zweiten Teil wird die Relevanz konstitutiver Entscheidungen – ausgehend vom Alleinstellungsmerkmal, dem Standort, über die Öffnungszeiten bis hin zum Personalbedarf und zu Personalkosten – verdeutlicht.

Prof. Dr. rer. med. Claudia Winkelmann

Autorin: Prof. Dr. rer. med. Claudia Winkelmann ist Physiotherapeutin und absolvierte ein Studium der Gesundheitsökonomie. Ihre praxisbezogenen therapeutischen Kenntnisse verbindet sie mit wissenschaftlicher BWL-Expertise. Derzeit hat sie eine BWL und Management-Professur an der ASH Berlin inne. E-Mail: winkelmann@ash-berlin.eu

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