MIKOŁAJ DRAMOWICZ Jasna strona biznesu

Temat z okładki

MIKOŁAJ DRAMOWICZ

Jasna strona biznesu

Słowo audyt kojarzy mi się głównie z porządkiem w dokumentacji. My przeprowadzamy raczej diagnozę, szukamy pola do poprawy, stosując miks technik matematycznych, statystycznych i procesowych z podejściem psychologicznym, a efekty naszej pracy są w 100% mierzalne – mówi Mikołaj Dramowicz, prezes zarządu firmy konsultingowej DATAPAX,

która pomaga firmom znaleźć właściwą drogę rozwoju.

rozmawia: Michał Gradowski | zdjęcia: Maciej Sznek – Escargo Foto

Temat z okładki

Czy w Polsce konsulting to powszechna usługa? Jak

można by określić profil waszych klientów?

MIKOŁAJ DRAMOWICZ: W Polsce wielu przedsiębiorców nie zdążyło się jeszcze przekonać, jak działa konsulting, albo spróbowali i nie zadziałało. Jednak nawet w takim przypadku jest nam łatwiej, bo pewien schemat został już zmieniony, klient wie, że taka usługa ma sens, tylko nie znalazł jeszcze odpowiedniego partnera, który pomoże mu osiągnąć założone cele. Tymczasem za granicą usługi doradztwa biznesowego – fakt, że na ściśle określony czas współdzieli się jakąś część swojej działalności, żeby ją zmienić – są powszechne niemal jak usługi marketingowe. Większość naszych klientów to firmy z sektora MŚP, rodzinne biznesy z polskim kapitałem, w trakcie lub bezpośrednio po przeprowadzeniu procesu sukcesji. To często właśnie sukcesorzy poszukują wsparcia firm konsultingowych – nie są tak emocjonalnie związani z firmą, nie budowali jej od podstaw i traktują konsulting jak każdą inną usługę, oceniając ją przez pryzmat korzyści, zwrotu z inwestycji.

W jakim momencie rozwoju są zwykle firmy, z którymi zaczynacie współpracę. Kryzys?

Określiłbym ten moment raczej jako ból, który przez długi czas istniał, ale tak bardzo nie przeszkadzał, ale teraz zaczyna już istotnie doskwierać. Wiele firm na drodze swojego rozwoju dochodzi do ściany. Biznes rośnie, zwiększa się produkcja i liczebność załogi, rozwija się park maszynowy, firma wchodzi na nowe rynki zbytu, ale metody zarządzania pozostają takie same, jak na początku działalności. Brakuje narzędzi i wskaźników, które pomogą w podejmowaniu optymalnych decyzji.

Czym najczęściej się zajmujecie i ile trwa taki „proces naprawczy”?

Cały proces trwa zwykle od miesiąca do roku, w zależności od tego, co chce się zmienić. Zakres zadań jest bardzo różnorodny. Bodźcem do skorzystania z konsultingu mogą być nadmierne stany magazynowe czy opóźnione zlecenia, których przybywa. Zarząd może potrzebować naszej pomocy, bo chce wzmocnić średni szczebel zarządzania – tak, aby kierownicy lepiej rozumieli potrzeby firmy.

A jeśli firma obrała już określony kierunek rozwoju, może potrzebować rozwiązań w bardzo konkretnym obszarze i chce np. zwiększyć wydajność produkcji o 30% czy zmniejszyć koszty magazynowania.

Proces produkcji, park maszynowy, ciągi technologiczne, operacje magazynowe – wszystko to jest niezwykle istotne, ale nie mniejsze znaczenie ma w tym wszystkim człowiek. To, z jakimi ludźmi chcemy pracować, czy cieszymy się, kiedy ich widzimy, czy nasza praca ma głębszy sens.

W wielu firmach właściciele przyzwyczaili się, że „nie słyszą” pracowników, a druga strona przywykła, że nie mówi się o tym, co nie działa. Dlatego tak ważne jest stworzenie środowiska, w którym wszyscy będą mogli powiedzieć uczciwie, co jest nie tak. Aby osiągnąć ten cel często potrzebnych jest kilka właściwie moderowanych spotkań, w końcu ludzie zaczynają się otwierać. Jest dużo cennych emocji, które pomagają przejść na kolejny poziom.

Aby zespół wygrywał w biznesie przydatne są również kompetencje lidera. To lider sprawia, że ludziom „chce się chcieć”, zespół czuje entuzjazm, bierze odpowiedzialność za wyniki. Ludzie chcą dawać z siebie znacznie więcej

Temat z okładki

kiedy czują się ważni i wiedzą, że to, co robią jest doniosłe (wiedzą, jak to zmierzyć, znają kierunek rozwoju firmy i odpowiedź na pytanie „dlaczego?”). Nad transformacją szefów w liderów w DATAPAX czuwa Piotr Strzyżewski, doradca biznesowy, założyciel Strzyżewski Consulting+33.

Czy efekty Waszej pracy są mierzalne, policzalne?

Tak, najczęściej rezultaty są widoczne niemal od razu, po upływie kilku tygodni i są w pełni mierzalne. Zawsze wraz z klientem jasno definiujemy cel, jaki chcemy osiągnąć i dobieramy do niego

odpowiednie wskaźniki. Jeśli np. przyjmujemy, że efektywność mierzymy jako liczbę roboczogodzin potrzebną do wytworzenia konkretnej ilości jakiegoś produktu, stan wyjściowy wynosi 73 na godzinę, a chcemy osiągnąć poziom 95, to właśnie pod te parametry przygotowujemy projekt optymalizacyjny.

Jeśli klienta interesuje przede wszystkim wskaźnik finansowy – analizujemy, które zmiany, w jakiej części działalności, przyniosą najszybciej efekt przeliczalny na pieniądze. Ale cel może być zdefiniowany w inny sposób i dotyczyć np. czynników ambicjonalnych, chęci przekazania firmy dzieciom czy rozwoju pracowników.

Firma może działać na rynku od kilkudziesięciu lat i być na początku drogi w zakresie przełamywania utartych schematów zarządzania, ale są też młode firmy o uporządkowanej strukturze i zoptymalizowanych procesach.

Domyślam się, że każdy właściciel uważa, że jego firma jest wyjątkowa, że działa w specyficznej branży, a tymczasem Wy przynosicie klientom pakiet uniwersalnych rozwiązań. Jak na nie reagują?

Zdarza się, że na początku rozmów wyczuwamy spory sceptycyzm, a czasem właściciel mówi wprost: jestem w tym biznesie od 30 lat, znam moją branżę na wylot, może w innych firmach to działa, ale u mnie na pewno nie zadziała. I trudno się dziwić takiemu podejściu, bo wielu przedsiębiorców budowało swoje firmy od podstaw, ryzykując własnym majątkiem, przeżywając różne historie na swojej drodze i osiągając sukces. To jednak trochę tak, jakby Robert Lewandowski mówił do swojego fizjoterapeuty: nie będziesz mi mówił jak mam się rozgrzewać, bo nigdy nie byłeś królem strzelców Bundesligi!

Wykorzystujemy sprawdzone rozwiązania, uniwersalne mechanizmy, które działają. Słyszałem kiedyś, że muzycy w czasie improwizacji bazują na puli powtarzalnych elementów. Tylko osiem elementów wystarczy największym mistrzom do stworzenia wybitnych improwizacji. W zarządzaniu jest podobnie. Pociąg z napisem rozwój już jedzie, trzeba tylko do niego wsiąść.

Czy przy pierwszym kontakcie z klientem musicie przełamywać barierę braku zaufania?

Bazujemy na mocnych rekomendacjach, każdy nowy klient może zapytać o opinię naszych wcześniejszych kontrahentów, więc nie mamy z tym problemu.

Komputronik, fakt, że te znane firmy bez obaw udostępniły nam część swoich danych. Warto też podkreślić, że korzystamy tylko z niewielkiej części danych firmy – dzięki precyzyjnie skonstruowanym wskaźnikom bardzo szybko jesteśmy w stanie dotrzeć do miejsca czy procesu, od którego w firmie najwięcej zależy.

Jak istotna w Waszych projektach jest automatyzacja?

Wykorzystujemy na szeroką skalę możliwości automatyzacji i nowoczesnych technologii, ale wprowadzanie ich nigdy nie jest celem samym w sobie. Często na pytanie, „którego robota Pan rekomenduje?”, odpowiadamy: „żadnego”. Zwłaszcza jeśli taki robot będzie pracował tylko kilka godzin, a o efektywności i tak zdecyduje zaangażowanie i wydajność pracowników.

Wśród naszych usług jest Raport Gotowości do Automatyzacji, w którym podpowiadamy, jakie procesy warto zautomatyzować, analizujemy, czy taki krok będzie zbieżny ze strategią firmy, sprawdzając przy tym wiele czynników – od infrastruktury po reakcję pracowników.

A jak sam optymalizujesz swoją pracę?

Dużo czasu poświęcam na myślenie o firmie w perspektywie długoterminowej. Dzięki temu wiem, które projekty przybliżają nas do długofalowego celu, w które warto angażować czas i inne zasoby, a które są korzystne tylko doraźnie.

W perspektywie do pięciu lat chcemy udostępnić klientom kompletne narzędzie diagnostyczne do wykorzystania online. Zaawansowane algorytmy i sztuczna inteligencja otwierają przed nami nowe moż-

liwości. W uproszczeniu chodzi o to, aby osoba zarządzająca mogła zdalnie udostępnić wybrane dane na temat firmy, a platforma z pomocą algorytmów je przeanalizuje i podpowie optymalne rozwiązanie.

Pracujemy też nad systemem umożliwiającym współpracę między firmami z różnych branż. Prostym przykładem mogą być biznesy, w których popyt na produkty czy usługi ma charakter sezonowy. W momentach przestojów mogłyby dzielić się zasobami – np. mocami produkcyjnymi czy przestrzenią magazynową – z firmami mającymi w tym samym okresie szczyt sezonu.

Temat z okładki

Temat z okładki

W tworzeniu bardziej innowacyjnych rozwiązań, wymagających sporych nakładów inwestycyjnych, nieocenioną pomocą jest dla mnie wspólnik, Marek Wiśniewski, który kiedyś był jednym z moich klientów. Od 30 lat prowadzi z sukcesem firmę produkcyjną, co daje nam szeroki punkt widzenia, także z perspektywy przedsiębiorców.

Jak przełamujecie w firmach lęk przed zmianami? Czy często pojawia się syndrom powrotu do starych „nawyków”?

Stawiamy na bezpośredniość i transparentność. Poza tym często zmiany są atrakcyjne, angażujące, pozwalają zmodyfikować coś, co od zawsze nam przeszkadzało. Wnioski, które proponujemy niejednokrotnie przewijały się już wcześniej w firmowych kuluarach, ale brakowało kogoś, kto podeprze je twardymi danymi, doświadczeniem, autorytetem. Ale niekiedy też kierunek zmian jest zupełnie niespodziewany.

Chęć przywrócenia status quo ante jest normą, ale cała sztuka polega na tym, żeby stworzyć bandy, coś na kształt falochronów, które uniemożliwią taki scenariusz. Menadżerowie otrzymują narzędzia, aby z łatwością utrzymać właściwy kurs.

Pomagacie też przedsiębiorcom uporać się z powszechnym obecnie problemem: brakiem rąk do pracy. Czy to znaczy, że zajmujecie się także rekrutacją?

Nie szukamy pracowników, ale czasu pracy. Zamiast rekrutacji doradzamy, jak lepiej wykorzystać potencjał dotychczasowych pracowników. Jak to wygląda w praktyce? W pewnej firmie produkcyjnej zaczęliśmy od podzielenia danych z całego procesu produkcji na mniejsze części, aby łatwo było określić, które działania przynoszą korzyści, a które generują straty. W wyniku pomiarów i obserwacji zauważyliśmy problem w logistyce wewnętrznej, więc przeprowadziliśmy analizę liczby dotknięć produktu przez pracowników. Wynik pokazał coś, co trudno było dostrzec w toku produkcji, kiedy na hali jest mnóstwo materiałów, kartonów i palet – pracownicy wykonywali wiele niepotrzebnych ruchów, szukali towaru, przekładali go z miejsca na miejsce, tracili czas na czynności, które nie przynosiły żadnych korzyści. Zmniejszyliśmy więc poziom towaru na hali i przeorganizowaliśmy tę przestrzeń, aby uniemożliwić ponowne zasypanie jej towarem.

Kolejna zmiana dotyczyła komunikacji na linii brygadziści-pracownicy, sposobu w jaki rozmawiają ze swoimi ekipami, na co zwracają uwagę, czy traktują pracowników jak partnerów. Zmodyfikowaliśmy też system premiowy, który wcześniej był nieprzejrzysty i powodował wewnętrzne konflikty, tak aby zależność „w jaki sposób moja praca wpływa na wynik?” była dla wszystkich klarowna.

Bardzo lubię porównanie firmy do rzeki. Kiedy idziemy głębokim strumieniem, nie widzimy dna i co chwilę potykamy się o kamienie. Wystarczy jednak obniżyć poziom wody, żeby zobaczyć, gdzie są przeszkody i móc łatwo je usunąć. Tak właśnie było

w tym przypadku.

Jakie momenty w pracy sprawiają ci największą frajdę?

Mam trzy takie momenty. Pierwszy jest wtedy, kiedy ktoś mówi mi, jak bardzo pomocne były wprowadzone przez nas zmiany, jak zmieniły jego codzienną pracę, motywację, nastawienie. I nie ma znaczenia czy jest to właściciel firmy, kierownik produkcji czy szeregowy pracownik. Drugi taki moment mam podczas cotygodniowych spotkań w naszym zespole. Jest tam mnóstwo zaangażowania i nieszablonowych pomysłów. Trzeci moment, gdy jestem w stuprocentowym flow, pojawia się w czasie planowania optymalizacji, kiedy już po diagnozie i zebraniu danych szukamy rozwiązania, wizualizujemy sobie, jak konkretna firma mogłaby działać i jak to osiągnąć. Wtedy następuje chwila, kiedy wszystkie elementy składają się w całość. Przed nami jeszcze masa pracy, ale już wiemy, że czeka na nas sukces. 

Temat z okładki