MOBILE BUSINESS

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IM

M I T T E L S TA N D

HightechUnternehmen Wittenstein AG

Neuer Antrieb

für die Kommunikation OUTSOURCING, SAAS, „CLOUD COMPUTING“

Im Interview

Cloud Computing noch keine Massenbewegung

Klaus Spitzley (li.), Vorstand der Wittenstein AG, und Dr. Erwin Schuster, Leiter Informationsmanagement

Seite 26

VIRTUALISIERUNG

Zentralisierte IT vs. liebgewonnene Inseln Seite 40

BUSINESS INTELLIGENCE

Kennzahlen ersetzen Bauchgefühl Seite 50

Seite 20

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VORWORT

Guido Piech, verantwortlicher Redakteur IT-MITTELSTAND

Wie viel muss man

wissen

und

D

preisgeben ?

ie Umfrage eines IT-Sicherheitsanbieters brachte kürzlich zutage, dass fast

zwei Drittel der von dem Unternehmen befragten Facebook-Nutzer erwä-

gen, ihren Zugang zu dem sozialen Netzwerk zu löschen. Ursächlich seien in erster Linie Bedenken wegen der Vernachlässigung der Privatsphäre.

Dieses Ergebnis ist in mehrfacher Hinsicht interessant. Zum einen scheinen einige Anwender ihre ziemlich „offen“ gelebte Arglosigkeit bei der Nutzung dieser weltumspannenden Plattformen endlich zu hinterfragen. Es mutete immer schon recht merkwürdig an, wenn einerseits nach immer strengeren Datenschutzrichtlinien ver-

ams.erp Lösungen Prozessoptimierung aus einer Hand

langt wird, und auf der anderen Seite viele Menschen alles – auch solche Dinge, die nicht jeder zu wissen braucht – freiwillig von sich preisgeben.

Der zweite Punkt: Die Berichterstattung und damit auch die öffentliche Wahrnehmung dieser vor kurzem noch als segensreich gepriesenen Kommunikationsform ist nicht mehr durchweg nur positiv. Dies ist auch gut so, denn wie jede Technologie, haben auch soziale Netzwerke ihre Schwachpunkte. Dieser sollte sich jeder Nutzer bewusst sein.

ams

Selbstverständlich können Facebook, Twitter und ihre Pendants auch sinnvoll

Die ERP-Lösung

genutzt werden – sei es zur Verbreitung von allgemeinem Wissen oder speziellen

Prozesse verstehen. Transparenz gestalten.

Produkt- und Firmeninformationen. Nur, so fragte sich ein Redaktionsbesucher dieser Tage: „Wenn alle (anfangen zu) schreiben, wer soll diesen ganzen Stoff dann

Absolute Transparenz ist der wesentliche Faktor für Einzel-, Auftrags- und Variantenfertiger, wenn es um die effiziente und flexible Steuerung aller Geschäftsprozesse geht. ams.erp bietet die optimale Lösung entlang der gesamten Wertschöpfungskette – vom XRM über die konstruktionsbegleitende Fertigung bis zur Montage.

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eigentlich noch lesen?“ Dazu muss man wissen, dass dieser Redaktionsbesucher selbst aus der Internetbranche kommt und neuen Kommunikationsformen alles andere als feindlich gegenübersteht. Und: Die fünf Minuten Wissensvorsprung, die man zu haben glaubt, wenn man bereits um 17:58 Uhr das voraussichtliche Wahlergebnis von NRW kennt, sind im Zweifel wenig hilfreich. Eine Pattsituation wie derzeit mit eventuellen Neuwahlen lässt sich damit sicher nicht verhindern.

Viel Spaß beim Lesen dieser Ausgabe,

Nutzen Sie Ihre Chancen.

Guido Piech

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ams.Solution AG T +49 21 31 40 66 9-0 . www.ams-erp.com info@ams-erp.com

INHALT SEITE

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MARKT

Trends 8

Informationen in allen Sprachen Wichtige Faktoren bei der Positionierung in internationalen Märkten sind das Anpassen an neue Gebietsschemata, eine neue Sprache und eine neue Kultur.

ORGANISATION

Produkte

OUTSOURCING

10 Fujitsu präsentiert weltweite Cloud-Plattform

Die globale Cloud-Strategie des japanischen Technologiekonzerns Fujitsu basiert auf dem Know-how aus bisherigen Cloud-Computing-Projekten.

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Noch keine Massenbewegung Cloud Computing fand hierzulande bisher nur wenige Freunde. „Deutschland weitgehend wolkenlos“ titelte Spiegel Online im Sommer 2009. Doch einzelne Unternehmen nutzen bereits „IT as a Service“. Hochschulinformatiker rechnen mit einem zunehmenden Angebot professioneller, sicherer und kostengünstiger Services – auch für Mittelsändler.

Konvergente Serverinfrastruktur von HP Der Serverhersteller HP hat neue Integrity-Server angekündigt, um im schrumpfenden Servermarkt IBM und Sun Marktanteile abzujagen.

12 Wachstum mit integriertem Servicemanagement

Führt der Königsweg zu einem wirtschaftlichen Servicemanagement über die Integration aller Planungs- und Steuerngssysteme?

SEITE

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Praxis 14 Alle Zahlen auf einen Blick

Die Ensinger Mineral-Heilquellen GmbH erstellt mit Hilfe ihrer Finanzbuchhaltungssoftware detaillierte Analysen für strategische Entscheidungen.

Projektmanagement 16 „Nicht auf halber Strecke stecken bleiben!“

Im Gespräch mit Unternehmensberater Boris Faißt über die häufigsten Fallen bei IT-Projekten und deren Vermeidung

18 Mehr Projektbeweglichkeit TITELINTERVIEW

Starre IT-Projektmanagementmethoden passen nur bedingt zu den kreativen Prozessen bei der Softwareentwicklung, die sich nicht komplett planen lassen.

ORGANISATION

Neuer Antrieb für die Kommunikation Im Gespräch mit Klaus Spitzley (re.), Mitglied des Vorstands der Wittenstein AG, Dr. und Erwin Schuster, Leiter IT

STANDARDS 3

Vorwort: Grenzen durch Clouds aus Asche

49 Buchtipps zum Thema Virtualisierung 58 Mobile Business: Produkte 66 Vorschau auf Heft 6/2010 66 Impressum

4

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MAI2010 SEITE

SEITE

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INFRASTRUKTUR

SOFTWARE

VIRTUALISIERUNG

BUSINESS INTELLIGENCE

Zentralisierte IT oder lieber Insellösungen?

Stahlklotz trifft Kennzahl

Die Anbieter von Virtualisierungslösungen preisen die Vorteile, die sich mit zentralisierten Infrastrukturen erzielen lassen. Dennoch scheuen immer noch viele Unternehmen eine Investition in die längst nicht mehr neue Technologie.

Beim Troisdorfer Anlagenbauer Reifenhäuser bestand aufgrund der Einzigartigkeit der bestellten Maschinen Handlungsbedarf in Sachen Preisfindung.

ORGANISATION

48 Viel Sicherheit und Technik mit VDI

IT-Outsourcing 30 3 Fragen an...

Martin Berchtenbreiter, Senior Direktor Mittelstand & Partner bei Microsoft Deutschland, und Ulrich Meine, Leiter Outsourcing Operations Deutschland bei Itelligence

Nach erfolgter Server- und Applikationsvirtualisierung wird mit VDI die effektive Bereitstellung von Arbeitsumgebungen angestrebt.

SOFTWARE

Business Intelligence 34 Neue Töne für die Prozesse

Interview mit Dirk Kast, Geschäftsführer von American DJ, über den Einsatz der SaaS-Unternehmenssoftware SAP Business By Design

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Das Unikat.

! eldenelfertiger m n a z Jetztress für Ein i 2010 n Kong 16. Ju d n u 15.

Im Wettbewerb vorne stehen!

Kongress für Einzelfertiger.

50 Bauchgefühl durch Daten bestätigen

Die IBM-Mittelstandsmanager Bernd Schierholz und der Geschäftsführer des Beratungshauses Conunit, Roman Schäfer, erklären, welches Potential BI noch hat.

36 Outsourcing-Verträge müssen

geändert werden Unternehmen, die Dienstleister mit der Verarbeitung von Daten beauftragen, müssen deren Datenschutzmaßnahmen kontrollieren.

52 Die neue Beweglichkeit

Die Frage danach, welche Produktgruppen die höchsten Lagerkosten verursachen, lässt sich bei Volkswagen Zubehör dank einer modernen BI-Lösung jetzt schnell beantworten.

INFRASTRUKTUR PRAXIS

Virtualisierung 44 Auch für kleine Unternehmen interessant

Insbesondere die Desktopvirtualisierung ermöglicht, laufende Kosten zu verringern, die IT-Landschaft flexibler zu gestalten und bei der Gerätewartung Zeit zu sparen.

IT-Projekte 60 Immer im Bilde

Der Schweizer Online-Fotoservice Ifolor AG ist mit einer neuen ERP-Software unterwegs.

62 Gut gepflegt in die Zukunft

46 Virtualisierung total

Die Intensiv-Filter Gruppe stellt ihren Mitarbeitern virtualisierte Anwendungen bereit und virtualisiert auch Hochleistungsarbeitsplätze.

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Die Höfer Parfümerien archivieren Rechnungen, Lieferscheine, Aufträge und Kassenbelege ihrer Filialen in einem zentralen Dokumentenpool.

Einzelfertiger sind anders – branchenunabhängig – konstruktiv. Das ife setzt sich als neuer, einzigartiger Träger mit Informationsaustausch, Best Practice, Networking, Business Portal und weiteren Leistungen für die spezifischen Belange und die Wettbewerbsfähigkeit von Einzelfertigern ein.

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MARKT I TRENDS

Urteilsticker Zusammengestellt von Kleiner Rechtsanwälte (www.kleiner-law.com) BGH: Wettbewerbswidriger Gewährleistungsausschluss bei eBay Gewährleistungsausschlüsse bei Verkäufen von Unternehmern sind gemäß §§ 474, 475 des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) gegenüber Verbrauchern unwirksam, auch beim Verkauf gebrauchter Sachen. Einige gewerbliche Verkäufer versuchen dies über die Auktionsplattform eBay zu umgehen, indem sie darauf hinweisen, dass sich das Angebot nur an Gewerbetreibende richte. Der Bundesgerichtshof (BGH) hatte sich in einem Urteil vom 31.03.2010 (Az. I ZR 34/08) mit einem derartigen eBay-Angebot zu befassen und den Gewährleistungsausschluss im konkreten Fall für wettbewerbswidrig erklärt. Entscheidend war u.a., dass der Händler nicht sichgestellt hatte, dass wirklich nur Gewerbetreibende Angebote abgeben konnten. Damit war das Angebot auch für Verbraucher zugänglich und diesen gegenüber gemäß §§ 474, 475 BGB unwirksam. Da der Händler den Gewährleistungsausschluss trotzdem vereinbarte, bejahte der BGH den Wettbewerbsverstoß und bestätigte den Unterlassungsanspruch des Klägers. Er entschied gleichzeitig die Frage, dass neben Verbänden auch Mitbewerber gegen unzulässige Vertragsklauseln vorgehen können.

OLG Hamm: Widerrufsrecht trotz Öffnung der Softwareverpackung Nach § 312d Abs. 4 Nr. 2 des BGB besteht bei Fernabsatzverträgen u.a. kein Widerrufsrecht bei der Lieferung von Software, sofern der gelieferte Datenträger vom Verbraucher entsiegelt wurde. Das Oberlandesgericht (OLG) Hamm hatte sich am 30.03.2010 (Az. 4 U 212/09) mit einer Widerrufsbelehrung zu befassen, in der diese gesetzliche Regelung durch den Text „z.B. Software-CD, bei denen die Cellophanhülle geöffnet wurde“ ergänzt wurde. Das OLG Hamm sah diese Widerrufsbelehrung als unzulässig an, denn eine Cellophanhülle könne auch zum Schutz vor Verschmutzungen dienen und sei daher nicht ausreichend als Versiegelung erkennbar. Mit dieser Widerrufsbelehrung beging die Beklagte damit laut OLG Hamm einen Wettbewerbsverstoß.

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Online-Rechnungen prüfen Immer mehr Unternehmen versenden Online-Rechnungen, da sie pro Rechnung nicht nur Arbeitszeit, sondern auch Kosten – teilweise bis zu sechs Euro – sparen können. Doch nicht alle Rechnungen entsprechen den Anforderungen des Steuergesetzgebers.

Von daher gilt es für Rechnungsempfänger, bei zugestellten Online-Rechnungen die elektronische Signatur zu überprüfen. Denn bei jeder Online-Rechnung muss der Versender eine vom Gesetzgeber qualifizierte Signatur, also eine digitale Unterschrift, an das Dokument anhängen oder seine Unterschrift in das Dokument integrieren. Um dies zu überprüfen, gibt es kostenlose Software und Internetseiten, wie Seccommerce.de, Sig-

naturportal.de und Sig-Check. Zu prüfen ist, ob das signierte Dokument nicht nach dem Unterzeichnen manipuliert wurde und ob die Daten eindeutig vom Urheber stammen.

Es reicht nicht aus, eine elektronische Rechnung auszudrucken. Neben dem Ausdruck muss auch die E-Mail mit elektronischer Rechnung und Signatur in ursprünglicher Form aufbewahrt werden.

Notizen in der Rechnungsdatei würden die Signatur zerstören. Zudem muss das Ergebnis des Prüfvorganges auf einem schreibgeschützten Medium (CD, DVD) gespeichert werden. Zudem müssen auch elektronische Rechnungen zehn Jahre lang aufbewahrt werden, sonst drohen Geldbußen. www.it-sicherheit.de

Mittelstandsindex April 2010

Weiter auf hohem Niveau Im April war im deutschen Mittelstand weiterhin die konjunkturelle Belebung spürbar. Zwar ließen die wirtschaftliche Lage sowie die Nachfragedynamik hinsichtlich ITK gegenüber den sehr guten Werten des Vormonats etwas nach, aber im Vergleich zum Vorjahreszeitraum zeigt sich eine deutliche Verbesserung.

Die wirtschaftliche Dynamik der mittelständischen Unternehmen in Deutschland hat im April das hohe Niveau der Vormonate fast halten können. Der Index der realisierten Umsätze ging leicht um drei auf 120 Punkte zurück. Die Firmen mit gewachsenen Umsätzen sind demnach weiter deutlich in der Überzahl, wenn auch nicht mehr ganz so stark wie im sehr erfolgreichen Vormo-

nat. Und der Mittelstand blickt weiter zuversichtlich in die nähere Zukunft: Die Erwartungen hinsichtlich der kommenden drei Monate gingen zwar um fünf auf 127 Zähler zurück, halten damit aber immer noch weitgehend das seit Februar erreichte Niveau. Die Optimisten setzen sich weiterhin merklich durch.

Die wahre Bedeutung der aktuellen Indexwerte zeigt sich im Vorjahresvergleich, der die deutlichen Fortschritte der vergangenen 12 Monate offenbart. So stieg der Lage-Index gegenüber dem April 2009 um 27 Punkte! Nicht viel weniger verbesserte sich der Erwartungs-Indikator, und zwar um 21 Zähler. Damit ist auch der Optimismus erheblich stärker ausgeprägt als vor einem Jahr. www.techconsult.de, www.fujitsu.com

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Smarte Ideen für den Mittelstand

Wie viel Dynamik braucht Ihre Infrastruktur?

Gerade mittelständische Unternehmen sind bestens gerüstet, um neue Chancen zu ergreifen, denn sie agieren wendig und flexibel – das macht sie zum Motor für Innovation. Die Basis dafür: eine dynamische Infrastruktur, die alle digitalen und physischen Bereiche im Unternehmen intelligent mit der IT verbindet. Viele Tausend mittelständische Unternehmen bauen bereits darauf – und zwar mit dem IBM HS22 Express Bladeserver: für mehr Leistung und weniger Ressourcenaufwand. Das spart Kosten und Energie. IBM und Geschäftspartner beraten Sie gern, wo Sie am besten ansetzen:

1

Genauer hinsehen: Das IBM Systems Consolidation Evaluation-Tool vergleicht Ihre bisherige Infrastruktur mit Ihren Zielanforderungen und ermöglicht Ihnen, die Flexibilität zu verbessern und Kosten zu sparen.

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Auf Wachstum ausrichten: Mit den richtigen Grundlagen können Sie Schritt für Schritt weiterwachsen, intelligent und kosteneffizient. Erweitern Sie Server-Kapazitäten reibungslos und ganz nach Bedarf – heute und in Zukunft.

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Effizienz erhöhen: Weniger Server und virtualisierte Anwendungen helfen Ihnen, die Leistung zu steigern – mit dem IBM HS22 Express Server mit Intel® Xeon® 5500er-Prozessoren.

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MARKT I TRENDS

Informationen in allen Sprachen Ein wichtiger Faktor bei der Positionierung in internationalen Märkten ist nach wie vor die Lokalisierung des Unternehmensund Produktauftritts im jeweiligen Zielland. Oder anders gesagt: das Anpassen an die jeweiligen Gebietsschemata – an die Sprache sowie die Kultur.

D

ie komplette Lokalisierung der Unternehmens- und Produktkommunikation beinhaltet das Erstellen, Pflegen und Verwalten mehrsprachiger Webseiten, Broschüren oder Anleitungen. Diese müssen dabei in den verschiedenen Sprachen konsistent und aktuell vorgehalten werden. Gleichzeitig werden die Innovationszyklen immer kürzer, so dass die Produktkommunikation kontinuierlich angepasst werden muss. Insbesondere dann, wenn viele Sprachen bedient werden müssen, entstehen hohe Kosten.

Die eigentliche Übersetzung fällt hierbei nicht so stark ins Gewicht wie der durch die häufigen Änderungszyklen sehr umfangreiche Projektaufwand.

Schließlich sind viele Akteure am Übersetzungsprozess beteiligt: Technische Redakteure, interne Übersetzer, externe Sprachdienstleister und Lektoren im Bereich der Qualitätssicherung. Je nach Projektumfang gibt es zahlreiche Arbeitsschritte, bevor die fertige Übersetzung vorliegt. Erfolgt die Steuerung manuell, die Beauftragung per E-Mail, Fax oder telefonisch, ist die Gefahr groß, dabei den Überblick zu verlieren.

Localization World 2010 ++ Die Localization World – eine Konferenz rund um die internationale Produkt- und Unternehmenskommunikation – geht in diesem Jahr mit fünf parallelen Vortragsreihen an den Start. Das dreitägige Konferenzprogramm adressiert Entscheidungsträger und Kommunikationsverantwortliche in Unternehmen sowie Sprachdienstleister und Übersetzer.

Vom 7. bis 9. Juni 2010 erhalten die Besucher in Berlin umfassende Informationen darüber, wie sie ihre Internationalisierungsstrategien erfolgreich umsetzen und neue Märkte erschließen können. Dazu stehen Anwendervorträge, Trendberichte und Podiumsdiskussionen auf dem Programm. So liefern Praxisbeispiele konkrete Anhaltspunkte für die Umsetzung von Internationalisierungsvorhaben. Ein Schwerpunkt bildet dabei das Thema „Übersetzungs- und Lokalisierungsstrategien im Web 2.0. ++ www.localizationworld.com

KURZMELDUNGEN ERP-PROJEKTE

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Signifikante Einsparungen lassen sich hier durch die gleichen Ansätze erzielen wie in der industriellen Fertigung – durch Prozessoptimierung, Standardisierung und Wiederverwendung von Texten und Übersetzungen. Intelligente Software bietet gezielte Unterstützung. So ermöglichen Redaktions- und Content-Management-Systeme das modulare und standardisierte Verfassen und Vorhalten von Texten. Insbesondere für Technische Dokumentationen zu Maschinen und Anlagen, die zum Großteil aus Standardbauteilen bestehen, eignet sich dieses Vorgehen. Die sogenannten Informationsmodule können mehrfach, in verschiedenen Kontexten verwendet werden. Das gilt auch für bereits übersetzte Texte.

Industrialisierung von Übersetzungen Das ist ein erster Schritt, um Lokalisierungskosten zu senken. Ein weiterer besteht im Einsatz von Translation-Management-, Translation-Memoriesund Terminologiesystemen. Sie basieren ebenfalls auf dem Konzept der Wiederverwendung von Sprachdaten. Im Idealfall kommen die Lösungen bereits beim Erstellen des Ausgangstextes zum Einsatz, sodass hier eine einheitliche Begriffswelt geschaffen werden kann. Das erleichtert auch die Arbeit des Übersetzers. Denn Sprache ist und bleibt mehrdeutig, deshalb gilt: Je präziser der Ausgangstext, desto eindeutiger die anschließende Übersetzung. Der Kunde profitiert, da der einheitliche Schreibstil für mehr Lese- und damit auch Benutzerfreundlichkeit sorgt.

Mit der Einführung einer neuen Technik wird nicht automatisch alles gut. Aber strategisch vorbereitet und richtig eingesetzt, führt sie zu einer deutlichen Effizienzsteigerung in der mehrsprachigen Produktkommunikation. So auch beim Projektmanagement. Eine aktuelle Studie der Aberdeen Group nimmt leistungsfähige Unternehmen unter die Lupe. „Marktführer zeichnen sich durch effizientes Zeit- und Kostenmanagement bei ihren Lokalisierungsprojekten aus“, sagt David Houlihan, Senior Research Associate bei Aberdeen. „Sie nutzen integrierte Umgebungen für das TranslationManagement und erreichen eine um das Dreifache höhere Performanz als ihre Mitbewerber, bei gleichbleibend hoher Qualität der Übersetzungen.“ Die Basis dafür bildet integriertes Übersetzungsmanagement, das einerseits Sprachtechnologien wie Translation Memory und Terminologiesystem sowie Workflow-Komponenten beinhaltet und andererseits im Unternehmen selbst verankert ist.

Dr. Claudia Rudisch

WUNSCH NACH EINER STANDARDISIERUNG

BÜHNEN ZUR MIETE, SOFTWARE GEKAUFT

◗ Die Volkswohnung GmbH in Karlsruhe und Aareon, Beratungs- und Systemhaus für die Immobilienwirtschaft, hat einen Vertrag zur Einführung der neuen Produkt generation Wodis Sigma unterzeichnet.

◗ Innerhalb von drei Monaten soll die Einführung einer voll integrierten ERP-Lösung auf Basis von Microsoft Dynamics AX 2009 bei der Eichenzeller Wemo-tec GmbH abgeschlossen werden.

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WARUM SOLLTE EIN PERFEKT SITZENDER ANZUG NICHT AUCH VIER RÄDER HABEN? Der neue ŠkodaSuperb Combi. Man wächst mit seinen Erfolgen. Mit dem neuen Škoda Superb Combi erweitern wir nicht nur unsere Modellpalette, sondern beweisen auch, wie maßgeschneidert ein Firmenwagen sein kann. Neben den für Škoda typischen Eigenschaften wie Wirtschaftlichkeit, Funktionalität und Zuverlässigkeit besticht er durch elegantes Design, erstklassigen Komfort und ein beeindruckendes Kofferraumvolumen von bis zu 1.835 Litern.

Ein Luxus, den man sonst fast nur in der automobilen Oberklasse findet. Weitere Informationen sowie attraktive Leasing- und Finanzierungsangebote erhalten Sie bei Ihrem Škoda-Partner, unter unserer Business-Hotline 0 18 05/25 85 85 (0,14 €/Min. aus dem deutschen Festnetz, Mobilfunk max. 0,42 €/Min.) oder www.skoda-superb.de Abbildung zeigt Sonderausstattung.

MARKT I PRODUKTE

Fujitsu präsentiert weltweite Cloud-Plattform Die jüngst vorgestellte globale Cloud-Strategie des japanischen Technologiekonzerns Fujitsu basiert auf dem Know-how aus bisherigen Cloud-Computing-Projekten sowie aus der Erprobung und Bereitstellung von Lösungen weltweit.

„U Fujitsu-Kunden erhalten verschiedene Optionen, um CloudComputing-Elemente zu kombinieren.

KURZMELDUNGEN ERP-PROJEKTE

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nsere Cloud-Technologien reflektieren gesellschaftliche Veränderungen und nicht zuletzt, wie Technologie den Menschen dabei helfen kann, mit diesen Veränderungen umzugehen. Bei unserem Ansatz steht der Mensch im Mittelpunkt“, sagte Kazuo Ishida, als Corporate Senior Executive Vice President verantwortlich für das IT-Service-Geschäft. In Japan habe man bereits erfolgreich Teststellungen mit IT-Infrastrukturen durchgeführt. Dabei unterscheidet er beim Cloud Computing die vier Elemente Infrastruktur, Anwendungen, Aktivitäten und Inhalte. Kunden erhalten nun diverse Optionen, um einzelne, mehrere oder alle vier Elemente miteinander zu kombinieren. In verschiedenen Regionen bietet Fujitsu bereits

Cloud-Plattformen für Infrastrukturen an. Diese Angebote werden ab sofort durch eine weltweite standardisierte Cloud-Plattform ergänzt. Ab Mai will man zunächst in Japan auf Testbasis Services auf dieser Plattform bereitstellen, die dann ab Oktober erhältlich werden sollen. Kontinentaleuropa, Australien, Singapur, USA, der mittlere Osten, Afrika und Indien sollen dann bis März 2011 folgen.

Global oder lokal Die globale Plattform wird die lokalen Cloud-Plattformen ergänzen, um weltweit standardisierte ITServices bereitstellen zu können. Dabei spielt es keine Rolle, ob die Kunden ihre Services von einer lokalen oder globalen Plattform beziehen. Gleichzeitig soll eine hohe Sicherheit und Verfügbarkeit gewährleistet werden. Die Cloud-Computing-Services in den Bereichen Infrastruktur und Anwendungen sind eine Erweiterung der regulären Services von Fujitsu. Die Bereiche Aktivität (Activity) und Inhalte (Content) bedeuten jedoch einen signifikanten Wandel im Hinblick darauf, wie durch neue Geschäftsmodelle ein Mehrwert geschaffen werden kann.

Ishida verspricht großen ebenso wie mittelständischen Firmen den nötigen Support bei Transfer und Migration ihrer IT-Umgebungen. Der laufende Betrieb werde nur minimal beeinträchtigt, die Sicherheit bleibe gewährleistet. Partnerschaften mit anderen Cloud-Anbietern stellen laut Ishida außerdem die Unabhängigkeit von bestimmten Herstellern sicher.

Hierzulande hatte Fujitsu bereits im November sein IaaS-Angebot vorgestellt, bei dem Fixkosten für IT-Infrastrukturprodukte in variable Kosten umgewandelt werden. Unternehmen haben die Wahl, ob sie die gesamte oder nur Teile ihrer Hardware vor Ort durch physikalische Server ersetzen, die sich im sicheren und speziell für diesen Zweck gebauten Rechenzentren von Fujitsu befinden – und das ganz einfach über eine Plug-in-Verbindung. Eine „Service-Orchestrierung“ soll zudem dafür sorgen, dass sich IaaS mit weiteren Komponenten der IT-Infrastruktur des Kunden im eigenen Haus kombinieren lässt. „Das ist ideal für Unternehmen, die sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren und externen Experten die Verwaltung ihrer IT überlassen möchten“, sagte Andre Kiehne, Vice President Services bei Fujitsu Technology Solutions. „Von diesem Modell profitieren insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen, die auf wenige oder gar keine IT-Fachleute im Unternehmen zurückgreifen können.“ http://de.fujitsu.com/

UMFASSENDE IT-REORGANISATION

SCHNELLER IM MARKT DURCH ERPII

◗ Bei der Einführung eines neuen ERP-Systems hat sich die Wieland Dental + Technik GmbH & Co. KG, Pforzheim, für Microsoft Dynamics NAV mit der Branchenlösung Yaveon ProBatch entschieden.

◗ Die Karl Walther Alben und Rahmen GmbH & Co. KG, Anbieter von Rahmen und Fotoalben in Deutschland, verkürzt seine Produktzyklen und erhöht seine Agilität im Markt mit der ERPII-Lösung APplus.

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PRODUKTE I MARKT

Konvergente Serverinfrastruktur von HP Der Serverhersteller HP hat kürzlich neue Integrity-Server angekündigt, die auf Basis von Intels Itanium-Prozessor Tukwila geschäftskritische IT-Umgebungen vereinheitlichen und automatisieren sollen, um im schrumpfenden Servermarkt IBM und Sun Marktanteile abzujagen.

H

erz aller neuen Server ist der erst jüngst vorgestellte 9300-Prozessor von Intel, der unter der Bezeichnung Tukwila entwickelt wurde und über vier Prozessorkerne („Cores“) verfügt. Im Rack finden neben Unix-Servern z.B. auch Blades auf x86-Basis mit Windows und Linux Platz. Prunkstück unter den neuen Unix-Servern, die durch eine hohe Ausfallsicherheit verfügen sollen, ist der Superdome2, der in Verbindung mit dem neuen UnixBetriebssystem HP-UX 11i V3 die Verfügbarkeit im Vergleich zum Vorgänger um 450 Prozent verbessern soll. Dabei handelt es sich um die erste grundlegende Neuerung dieser Serverlinie seit der Vorstellung vor etwa zehn Jahren. Von Benchmark-Ergebnissen für einen realistischen Vergleich mit anderen Modellen war jedoch noch nicht die Rede.

Weitere neue Mitglieder der überarbeiteten Integrity-Serverfamilie sind die drei Bladesysteme BL860c, BL870c und BL890c, jeweils mit dem Zusatz i2. Sie passen alle drei in die C3000- und C7000-Gehäuse der bisherigen Proliant-Server- und Storageworks-Blades. Das neue BL890c i2 ist das erste Bladesystem, das eine Skalierung bis zu 8-CPU-Sockel bietet. Die Blade-Link-Technologie erlaubt Kunden, Systeme einfach zu skalieren und zu rekonfigurieren, indem sie mehrere Blades zu 2, 4 oder 8 Sockel-Systemen verbinden. Diese liefern die bis zu neunfache Leistung und benötigen die Hälfte des Platzes wie ihre Vorgänger.

Superdome 2 basiert auf einer neuartigen Architektur mit dem Namen „Blade Scale“, die Platz bietet für x86-Systeme über Itanium-Server wie den Superdome2 bis hin zu Nonstop-Systemen. Damit lassen sich laut Hersteller erstmals all deren Anwendungen gemeinsam in einer Infrastrukturumgebung (für Server, Speicher und Netzwerke) betreiben, von einer Managementkonsole aus steuern und dabei dieselben Komponenten, Werkzeuge und Prozesse nut-

zen. Zudem können Kunden Integrity-, Proliantund Storageworks-Blades in der gleichen Infrastruktur beliebig kombinieren. Das heißt sogar: Bauteile wie Netzteile oder Ventilatoren lassen sich aus einem Blade des Serverschranks aus- und in den Superdome2-Rechner einbauen.

Während die ersten Superdome2-Server frühestens in einem halben Jahr lieferbar werden, gibt es die neuen Bladeserver ab sofort. Eine Einstiegskonfiguration des BL890c i2 kostet ab 30.935 Dollar aufwärts, die des Vier-Sockets-Blades ab 13.970 Dollar und ein Zwei-Socket-Blade ab 6.490 Dollar. Zum Problem für den ersten und wohl einzigen TukwilaServerhersteller könnte werden, dass wichtige Systemsoftwarelieferanten wie Microsoft und Red Hat den Support von Intels Itanium-Prozessor einstellen wollen. Nicht zuletzt deshalb hat HP mit Alliance One bereits ein Partnerprogramm ins Leben gerufen, dem sich auch Microsoft und Red Hat angeschlossen haben. www.hp.com/de

HPs Servermanager Dave Donatelli (links) und Martin Fink (rechts) enthüllen in Frankfurt den neuen Superdome2

Erratum ITM 4/10, S. 27 In der letzten Ausgabe von IT-MITTELSTAND berichtete Dr. Christian Klostermann, dass der ehemalige CDU-Generalsekretär des Landes Brandenburg, Sven Petke, das Klickverhalten der Empfänger eines CDU-Newsletters überwachte.

Diesen Vorwurf bestreitet Petke. Ein anhängiges Verfahren beim Amtsgericht Potsdam wurde im Jahr 2008 eingestellt.

KURZMELDUNGEN ERP-PROJEKTE

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WECHSEL DER UNTERNEHMENSSOFTWARE

ALTE LÖSUNG ABGESÄGT

◗ Zur Abwicklung ihrer Geschäftsprozesse setzt die W. Gröning GmbH & Co. KG Textil- und Kunststoffwerke künftig auf das ERPII-Komplettsystem Genesis4Web der Demand Software Solutions GmbH.

◗ Die Hermann Klaeger GmbH, ein Hersteller von Sägemaschinen, hat sich insbesondere zur Unterstützung bei der Abbildung von Prozessen im Bereich Einkauf und Fertigung für eine neue ERP-Lösung von Infor entschieden.

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MARKT I PRODUKTE

Wachstum mit integriertem Servicemanagement

der Position beliebig viele Informationen zuordnen.

Angefangen bei Angaben zur Beschaffenheit und Herkunft eines Teils reicht das Spektrum bis zu Prüfberichten, Abnahmezeugnissen und Wartungsanleitungen.

Für den Autor, Martin Hinrichs, Leiter Produktmanagement bei

Auf dieser Informationsgrundlage lassen sich die erforderlichen Verschleiß- und Ersatzeillisten automatisiert erstellen. In der Praxis werden die Teile in frei definierbaren Kategorien klassifiziert, üblicherweise A, B und C. Wesentliche Kriterien sind die Beanspruchung der Teile im laufenden Betrieb, die Dauer und Kosten ihrer Wiederbeschaffung sowie die Höhe ihres Deckungsbeitrags. Ist die Auftragsstückliste komplett, werden die Ersatz- und Verschleißteile einer eindeutigen Maschinennummer zugeordnet. Um die Ersatzteilliste schlank zu halten, wird jedes Teil nur ein einziges Mal aufgeführt. Der Verwendungsnachweis zeigt an, wie oft und an welchen Stellen der Anlage das Teil verbaut ist.

Auf Basis der Ersatzteilliste können Hersteller ihren Kunden Ersatzteilpakete empfehlen. Die Pakete lassen sich mit kundenspezifischen Preislisten verknüpfen. Wird ein Paket vertraglich vereinbart, leitet das Auftragsmanagementsystem die Daten an den Einkauf weiter, der die erforderlichen Teile terminiert und beschafft. Darüber hinaus lassen sich Service Level Agreements (SLAs) vereinbaren, die den Betreibern definierte Laufzeiten garantieren.

Die aus einem SLA resultierenden Service-aufträge lassen sich über ein integriertes Servicemanagement durchgängig abarbeiten.

Nach Abschluss eines Servicevorgangs passt das Auftragsmanagement die Dokumentation an. Dies geschieht unabhängig davon, ob nur ein Teil ausgetauscht oder die Anlage umgebaut werden musste.

Somit spiegelt die Dokumentation alle Revisionsstände lückenlos wider, wodurch Servicetechniker bei jedem zukünftigen Eingriff in die Anlage nachvollziehen können, in welchen Baugruppen und -teilen es wann und warum zu Änderungen des Auslieferungszustands kam.

Nach und nach entsteht eine Historie sämtlicher Servicevorgänge, die sich sowohl kunden- als auch produktbezogen auswerten lässt. Vor diesem Hintergrund können Unternehmen die Qualität ihres Servicegeschäfts kontinuierlich überprüfen und verbessern. Gleichzeitig erhalten sie belastbare Informationen darüber, wie sich ihre Maschinen und Anlagen im Praxiseinsatz bewähren. Mit dieser Rückmeldung lässt sich dann auch die Qualität der Martin Hinrichs Produkte fortwährend optimieren.

der ams.Solution AG, führt der Königsweg zu einem wirtschaftlichen Servicemanagement über die Integration aller Planungs- und Steuerungssysteme.

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er Maschinen- und Anlagenbau scheint seine Talsohle erreicht zu haben. Doch ist es noch ein weiter Weg, bis das Neugeschäft zu alter Stärke zurückfindet. Daher sucht die Branche mehr denn je nach alternativen Ertragsquellen. Eines der größten Potentiale liegt im Servicemanagement. Um es jedoch nutzen zu können, müssen die Unternehmen die Lebenszyklen ihrer Produkte lückenlos abbilden, auch wenn sich diese über vergleichsweise lange Zeiträume erstrecken.

Der Königsweg zu einem wirtschaftlichen Servicemanagement führt über die Integration aller Planungs- und Steuerungssysteme, in denen kundenbezogene Informationen anfallen. Durch die Verzahnung werden Kalkulationen möglich, die es den Unternehmen erlauben, sich sowohl über attraktive Preise und kurze Reaktionszeiten, als auch über die Reichweite ihrer Servicelevels zu positionieren.

Grundlage jedes Einzelfertigungsauftrags ist die ihm zugehörige Zeichnung und die daraus abgeleitete auftragsbezogene Stückliste. Die Auftragsstückliste weist sämtliche Baugruppen, Fertigungsteile, Materialauszüge und Kaufteile aus. Dabei lassen sich je-

Für den Autor, Martin Hinrichs, Leiter Produktmanagement bei der ams.Solution AG, führt der Königsweg zu einem wirtschaftlichen Servicemanagement über die Integration aller Planungs- und Steuerungssysteme.

KURZMELDUNGEN PERSONALWESEN

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Beispiel Ersatzteilmanagement

MEHR EFFIZIENZ IM BILDUNGSMANAGEMENT

P&I GEWINNT WEITEREN SAP-KUNDEN

◗ Mit Engage! von Infoniqa entscheidet sich die Schweizer Paraplegiker-Gruppe (SPG) für eine HR-Lösung, mit der sich alle relevanten Workflows im Personalmanagement automatisieren und damit beschleunigen lassen.

◗ Die Landesmesse Stuttgart GmbH setzt künftig auf die integrierten Human Resource-Softwarelösungen von P&I.

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PRODUKTE I MARKT

Allianz geschmiedet

Cloud-Produkte vor der Tür Microsoft bringt CRM „on demand“ im Herbst nach Deutschland

KURZMELDUNGEN UNIFIED COMMUNICATION

Ideen mit Perspektive: Geschäftsführer Rolf Jankow (links) und Vertriebsleiter Matthias Scharpe von der Isenova GmbH wollen künftig zusammen mit Cormeta vor allem das mittelständische Kundensegment in der Getränkeindustrie adressieren.

Jochen Wießler, Direktor Microsoft Business Solutions: Die CRM-Cloud soll noch im Jahr 2010 auch Schnittstellen zu Dynamics Nav bzw.

AX erhalten.

Cormeta will seine SAP-Branchensoftware Foodsprint für die Lebensmittelindustrie gemeinsam mit IT-Dienstleister Isenova GmbH künftig auch in der Getränkeindustrie anbieten. Isenova, ein 2003 aus der Eckes-Gruppe ausgegründete SAP-Experte, ist ein Unternehmen der Active Business Consult Group, die im Jahr 2009 einen Umsatz von über elf Millionen Euro erwirtschaftete. Mit Beginn der Kooperation vermarktet Isenova erstmals auch SAP-Lizenzen. Dabei will sich das Unternehmen vor allem auf Betriebe mit einem Umsatz zwischen 50 und 500 Mio. Euro konzentrieren.

Es sei zudem geplant, gemeinsame Softwarelösungen zu entwickeln, die sich an den Wünschen der Getränkeproduzenten orientieren. www.isenova.de

Extranet zum Datenaustausch Betreibt Ihr Unternehmen zur Anbindung von Kunden, Lieferanten, Partnern usw. ein eigenes Extranet?

Ja 19% Nein, ist aber geplant 4% Nein, ist auch nicht geplant 77% Quelle: Techconsult für IT-MITTELSTAND

Microsoft hat am 25. April 2010 angekündigt, im zweiten Halbjahr 2010 mit Dynamics CRM Online das Cloud-Portfolio auch in Deutschland zu erweitern. Bisher ist diese CRM-Lösung nur in Nordamerika „on demand“ erhältlich.

Die CRM-Suite als neuestes Mitglied im Portfolio von Microsofts Online-Diensten wurde zum Auftakt der weltweiten Kundenveranstaltung „Convergence 2010“ in Atlanta (Georgia, USA) nicht nur für Deutschland, sondern auch für weitere 31 Länder angekündigt. Dann gibt es auch hierzulande die Möglichkeit, Microsoft Dynamics CRM künftig kombiniert lokal und/oder aus der Cloud zu nutzen.

Der weltweite Launch im Herbst sei ein wichtiger Schritt in der Produktstrategie von Microsoft, Software gleichermaßen als Version für eine lokale Installation als auch als „Cloud-Version“ anzubieten, erklärte Jochen Wießler, Direktor Microsoft Business Solutions. Außerdem nutzte Microsoft die Convergence für eine Reihe weiterer Ankündigungen, wie etwa für Microsoft Dynamics AX for Retail, eine ERP-Lösung für den Einzelhandel. Die Lösung soll in 16 Ländern, darunter Deutschland, ab dem 1. August erhältlich werden.

In der Erweiterung des Produktangebots um Online-Versionen der Software sieht Wießler einen wesentlichen Bestandteil der Cloud-Strategie des Unternehmens. Die Microsoft Online Services seien dabei so konzipiert, dass sie sich in vorhandene IT-Lösungen integrieren lassen und sich gegenseitig funktionell ergänzen.

Im Rahmen der Convergence 2010 wurde für Dynamics CRM Online auch ein zentrales Update vorgestellt, das neben der Unterstützung weiterer Sprachen eine direkte Integration in Microsoft Dynamics GP erlaubt. GP ist eine ERP-Lösung, die mittelständischen Kunden von Microsoft ausschließlich in den USA zur Verfügung steht. Ein ähnliches Integrationsframework zu den ERP-Anwendungen Dynamics Nav bzw. AX soll im Zuge des weltweiten Launches der CRM-Software noch im Jahr 2010 verfügbar werden. Damit entfällt beispielsweise eine doppelte Dateneingabe. In den USA hat Microsoft eine Kampagne für GP-Kunden lanciert, die Dynamics CRM Online für 19 Dollar pro User und Monat nutzen können. www.microsoft.de

Falls ja: Für welche Zwecke nutzt Ihr Unternehmen diese externe Webplattform?

Reines Informationsportal 62% Datenaustausch 89% Projektarbeit 37% Sonstiges 7%

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VIRTUELLE TK-ANLAGE OPTIMIERT SERVICE

TELEKOM STARTET DEUTSCHLAND LAN

◗ Um den gestiegenen Ansprüchen hinsichtlich Kundenservice gerecht zu werden, setzt die AAA Personalservice GmbH auf die integrierte Lösung des Telekommunikationsanbieters Onephone.

◗ Die Deutsche Telekom hat erste Pilotkunden für das Deutschland LAN als künftige Komplettlösung für das Vernetzte Arbeiten gewonnen. Dazu gehört der Bundesverband mittelständische Wirtschaft (BVMW).

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MARKT I PRAXIS

Alle Zahlen auf einen Blick Die Ensinger Mineral-Heilquellen GmbH nutzt intelligente Finanzbuchhaltungssoftware nicht nur, um die Buchhaltung

wicklungen integrieren lassen. Beim MineralwasserHersteller werden die Kennzahlen und Daten von der Produktion, über die Kunden, bis zur Chargenrückverfolgung und dem Lager in einer Eigenentwicklungslösung für das Warenwirtschaftssystem erfasst. Automatisch fließen diese Informationen nun über die Schnittstellen in die Finanzbuchhaltungssoftware ein. Somit entfällt ein doppelter Datenpflege- und Eingabe-Aufwand, eine hohe Datensicherheit ist gegeben und mögliche Fehlerquellen werden ausgeschaltet.

zeitsparend und professionell zu bewältigen, sondern erstellt mit ihr zugleich auch detaillierte Analysen für strategische Entscheidungen.

Schnell überzeugt hat die Buchhaltungsexpertin und ihre drei Mitarbeiter auch die einfache Einarbeitung ins neue Programm. „Die Umstellung auf die Software war wirklich problemlos“, erinnert sich Heidrun Fritz. „Selbst heute gibt es kaum Schwierigkeiten. Bei Fragen werde ich von der Acea GmbH, einem Syska-Partner, betreut.“ Heidrun Fritz ist bei Ensinger für die gesamte Buchhaltung zuständig.

Durchschnittlich 6.800 Buchungsfälle gehen monatlich über ihren Tisch, wie sie selbst sagt. „Mit der neuen Lösung spare ich bei meinen gängigen Arbeitsabläufen viel Zeit, da ich sie schnell und einfach durchführen kann.“ Vor allem die leichte Bedienbarkeit und die übersichtliche Oberfläche des Programms halte sie für einen Pluspunkt der Soft-

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or rund 10 Jahren stellte sich für die Ensinger Mineral-Heilquellen GmbH die Frage nach einer modernen Software für die Buchhaltung. Die Anforderungen des 142 Mitarbeiter großen Unternehmens hatten bei weitem das alte Buchhaltungsprogramm überstiegen. Entsprechend wenige Funktionen und Anpassungen für die Getränkebranche waren in der alten Softwarelösung enthalten. Heidrun Fritz, Gruppenleiterin Rechnungswesen der Ensinger Mineral-Heilquellen GmbH, erklärt: „An oberster Stelle unserer Anforderungen an eine neue Software stand die Schnittstelle zu unserer Oracle-Datenbank. Zusammen mit der Umsetzung des so genannten Skontierfähigen Betrags, der die besondere Stellung des Pfands bei Buchungen berücksichtigt, waren dies die beiden K.O.Kriterien für uns.“ Auf einer EDV-Messe entdeckte Heidrun Fritz eine intelligente Finanzbuchhaltungssoftware, die nicht nur auf neuem technischen Stand hinsichtlich sinnvoller Funktionen für die Getränkebranche war, sondern auch über eine Schnittstelle für die OracleDatenbank verfügte: die Syska SQL Rewe der Karlsruher Syska GmbH. Dank ihres intelligenten Schnittstellensystems soll sich die Software in vorhandene Branchensoftwarelösungen oder Eigenent14

Reduzierung des Zeitaufwands

Die Produkte von Ensinger werden auf zwei PET- und einer großen Glasanlage abgefüllt, wobei umweltfreundliche Mehrweg-Glasflaschen zum Einsatz kommen.

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PRAXIS I MARKT

warelösung. Hilfreich ist für Heidrun Fritz auch die so genannte Aufteilungsbuchung. Anstelle von vielen einzelnen Buchungssätzen zum gleichen Geschäftsvorfall, können komplexe Aufteilungsbuchungen sowohl auf der Soll- als auch auf der Habenseite erfasst werden. Zusätzlich zur reinen Solloder Habensplittbuchung, bei der lediglich eine Seite aufgeteilt wird, soll hier die Möglichkeit bestehen, beide Seiten gleichzeitig übersichtlich und zeitsparend „aufzusplitten“.

Auch die Buchungsschablonen für alltägliche Geschäftsvorfälle helfen laut Anwender den Zeitaufwand zu reduzieren. Mit nur einem Klick sei der passende Kontensatz schnell und bequem aufgerufen.

Dank übersichtlicher Offene-Posten-Liste – gestaffelt nach den einzelnen Mahnstufen – lasse sich auch erkennen, welche Kunden an die Zahlung erinnert werden müssen.

Das Firmengelände der Ensinger Mineral-Heilquellen GmbH liegt nahe der Kreisstadt Vaihingen/ Enz, im Ortsteil Ensingen, nach dem auch die Firma benannt wurde.

Ensinger Mineral-Heilquellen GmbH Branche: Das Getränkesortiment umfasst neben Mineral- und Heilwasser auch Direktsaftschorlen, ACE- und Iso-Getränke.

Gründung: 1952 Firmensitz: Ensingen Mitarbeiter: ca. 142 Umsatz: rund 35,2 Mio. Euro (2009) Internet: www.ensinger.de

Mit einem Mausklick Interessant ist auch das Spektrum an Funktionalitäten, das über das einer reinen Finanzbuchhaltungssoftware hinausgehen soll. „Das Chef-Info-Modul nutze ich häufig, da ich hier individuelle Reports für übersichtliche Gewinn- und Verlustrechnungen erstellen kann.“ Bei der Gewinn- und Verlustrechnung bestehe die Möglichkeit, das detaillierte Kontenblatt aufzurufen, direkt in das Buchungsjournal

Das Produktsortiment umfasst neben natürlichem Mineralund Heilwasser u.a. auch MineralbrunnenErfrischungsgetränke I T - M I T T E L S TA N D · A U S G A B E 5 / 2 0 1 0

einzusehen und so eine Fehlbuchung gegebenenfalls gleich zu stornieren. Das Highlight der Software soll die direkte Integration in Microsoft Excel sein. Ein mühseliges Importieren der Zahlen entfällt und Neu-Kalkulationen lassen sich laut Anwender schnell umsetzen. Außerdem kann auf alle Kontenund Kostensalden in Echtzeit zugegriffen werden.

Ein Mausklick genügt, um eine Budget- und Planwertübersicht je Kostenstelle oder Kostenträger abzurufen. „Dank des zeitnahen Abrufs der Zahlen werden die Stärken und Schwächen im Betrieb sichtbar“, so die Buchhaltungsexpertin. Auch belie-

bige Vergleichszeiträume ließen sich abfragen und könnten via Drill-Down-Funktionen gezielt nachverfolgt werden. Sind einmal grafische Soll- und IstAnalysen oder auch statistische Auswertungen gewünscht, so sind diese im Programm ebenfalls schnell verfügbar. Selbst ein Blick in die Zukunft kann geworfen werfen, denn die Funktion „Liquiditätsvorschau“ soll auch künftige Entwicklungen mit einbeziehen. „Für uns bedeutet die Finanzbuchhaltungslösung natürlich nicht nur eine Zeit- und Kostenersparnis“, so Heidrun Fritz, „sondern sie ermöglicht uns auch mit Hilfe von ein paar Mausklicks immer auf dem neuesten Stand der geschäftlichen Entwicklung zu sein.“ Schließlich gelte es, nicht nur vergangene Daten aus der Buchhaltung abzubilden, sondern auch in die Zukunft eines Unternehmens zu blicken.

Ulrich Kuckert

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MARKT I PROJEKTMANAGEMENT

ITM: Herr Faißt, Sie beraten mittelständische Unternehmen, wenn es um Restrukturierung geht.

Woran erkennen Unternehmer Handlungsbedarf in Sachen IT? Boris Faißt: Wenn im Unternehmen wichtige Abläufe – seien es betriebswirtschaftliche oder logistische – nicht funktionieren oder durch die IT blockiert werden, sollten die Alarmglocken schrillen.

Kennzeichnend dafür sind zum Beispiel die mangelnde elektronische Einbindung von Kunden und Lieferanten, selbst programmierte „Einplatzlösungen“ bei der elektronischen Unterstützung am Arbeitsplatz oder ganz pragmatisch gesehen ein hoher Kopieraufwand und damit verbundene Kosten.

ITM: Welches sind die ersten Schritte, die ein Unternehmer gehen muss, um die IT auf den neuesten Stand zu bringen?

Faißt: Wenn der Unternehmer feststellt, dass es irgendwo im Betrieb hakt, kann die Ursache darin bestehen, dass die Prozesse und Abläufe nicht klar und transparent für jeden definiert sind und gelebt werden; dann muss eine solide Analyse her: Was sind die Aufgaben jedes Einzelnen, die von Abteilungen und von Bereichen? Verantwortungen müssen definiert und von den Mitarbeitern verstanden und angenommen werden. Wo kann uns die IT dabei helfen? Wo stehen wir und wie können wir das verbessern? Wer ist zum Zeitpunkt der Analyse wofür zuständig – und wie könnten sich diese Zuständigkeiten nach einer Restrukturierung verändern? Hier spielt der „menschliche Faktor“ oft eine wichtige Rolle.

„Nicht auf halber Strecke stecken bleiben!“ Über die häufigsten Fallen bei IT-Projekten und ihre Vermeidung äußert sich der Unternehmensberater Boris Faißt.

Er berät mittelständische Unternehmen bei Veränderungsprozessen, in deren Mittelpunkt die Analyse wirtschaftlicher Probleme, die Konzeption von Lösungsansätzen und vor allem die Begleitung bei der Umsetzung stehen.

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ITM: Inwiefern?

Faißt: Bei der Einführung einer neuen IT-Infrastruktur oder auch nur bei einzelnen Tools sollte immer berücksichtigt werden, dass neben der technischen Ebene eine menschliche Ebene berührt und verändert wird. Projektverantwortliche sehen sich plötzlich mit ungeahnten und oft „unsichtbaren“ Gegnern konfrontiert: Zum Beispiel mit der „Macht der Gewohnheit“. Warum soll sich ein Mitarbeiter in eine andere, neue Software einarbeiten, wenn es die ganzen Jahre über z.B. mit der einfachen MS-OfficeLösung, die er vielleicht auch noch selbst „gebastelt“ hat, und einem fragmentarisch genutzten ITTeilsystem nach seinem Empfinden auch gut ging?

Auch persönliche Erbhöfe und gesammeltes Herrschaftswissen werden vielleicht plötzlich in Frage gestellt oder sogar überflüssig gemacht. Sorgfältige Planung oder das Hinzuziehen eines externen Beraters können durch dessen Erfahrung, aber auch durch dessen Objektivität – er selbst steht ja außerhalb poltischer Willkür und Ränkespielen – helfen, diese Klippen zu umschiffen.

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PROJEKTMANAGEMENT I MARKT

Jubiläumsangebote bei Technogroup!

ITM: Wenn dieses Problem bewältigt ist: Wie finden Mittelständler heraus, welche IT-Lösung für Sie passt?

Faißt: Das ist häufig schwierig. Man sollte sich nicht nur wegen der hohen Investitionskosten Zeit lassen. Aus der bereits genannten Analyse lassen sich die Aufgaben und Anforderungen definieren, die eine IT-Lösung zukünftig bewältigen muss. Auch muss sie eine Antwort auf die Strategie des Unternehmens für die kommenden fünf, vielleicht sogar acht bis zehn Jahre geben.

Ich denke hier nur an das Thema „Internationalisierung“, das gerade auch für den Mittelstand immer wichtiger wird. Man sollte bei der Auswahl den Verlockungen der IT-Anbieter widerstehen und sich nicht sofort eine vorgegebene Branchenlösung von der Stange „andrehen“ lassen. Meine Erfahrungen zeigen, dass dies im ersten Schritt wohl günstiger erscheint, in der Praxis dann durch permanente Anpassungsprogrammierungen doch sehr viel teurer wird. Jedes Unternehmen, auch innerhalb einer Branche, ist bezüglich seiner Organisation individuell gewachsen. Meist geprägt durch den Inhaber bzw. Inhaberin. Durch die definierten Anforderungen lassen sich „Pflichten“ an eine neue IT-Lösung formulieren, mit denen man Anbieter briefen, entsprechende Angebote einholen und vergleichen kann.

Auch dies sollte in der engeren Auswahl dann von den betroffenen Mitarbeitern am „lebenden“ Objekt, sprich IT-System erfolgen, in dem ein paar ausgewählte Prozesse dort abgebildet werden.

ITM: Oft stellen sich solche Restrukturierungen als langwierig und zeitaufwendig heraus.

Wie können gerade kleinere Unternehmen sie dennoch bewältigen?

Faißt: Bei Zeitaufwand und Arbeitsumfang lauern in der Tat große Gefahren. Denn sie können dazu führen, dass mittelständische Unternehmen im Geschäftsalltag mit dem zusätzlichen Projektmanagement überfordert sind und auf halber Strecke stecken bleiben.

Schließlich muss parallel zum Umbau der Organisation und der IT, einhergehend mit Schulungen, ja auch noch das Tagesgeschäft bewältigt werden.

Der Anwender sollte im Idealfall nichts davon merken. Wenn sich abzeichnet, dass das IT-Projekt sehr umfangreich wird, mehrere Abteilungen einbindet und dauerhaft einen großen Teil der Arbeitskraft wichtiger Entscheidungsträger in Anspruch nimmt, ist dringend I T - M I T T E L S TA N D · A U S G A B E 5 / 2 0 1 0

„Man sollte bei der Auswahl den Verlockungen der IT-Anbieter widerstehen und sich nicht sofort eine vorgegebene Branchenlösung von der Stange andrehen lassen“,… …glaubt der IT-Berater Boris Faißt. dazu zu raten, zusätzliche Hilfe von außen einzukaufen, zum Beispiel durch Berater oder Projektmanager. Der bringt neben seinen Erfahrungen auch einen wertvollen Blick von außen mit und kann dabei helfen, auch weitere typische Fehler zu vermeiden.

ITM: Welche zum Beispiel?

Faißt: Dies beginnt dabei, mögliche Konfliktpunkte auf der Mitarbeiterebene zu vermeiden, wie ich sie schon angesprochen hatte: Zum Beispiel, indem alle relevanten Mitarbeiter in einen Veränderungsprozess eingebunden und somit mitgenommen werden. Und auch im Auswahlverfahren des IT-Systems. So kann hier der unabhängige Berater sozusagen als Anwalt oder Späher des Unternehmens bzw. des Unternehmers auftreten, was in der immer differenzierteren Welt der ERP-Anwendungen nicht unwichtig ist.

Ziel muss es auf alle Fälle sein, die Flexibilität, also nicht nur die Effizienz, der Organisation durch das Bewusstsein um die und die Beherrschung der eigenen Prozesse zu erhöhen und damit nachhaltig Kosten zu sparen. Denn in einer flexiblen Organisation liegt in den nächsten Jahren, nach all den bisher durchgeführten Restrukturierungen, die ja vor allem auf Personalabbau zielten, ein wichtiger Schlüssel zum Wettbewerbserfolg bei den Mittelständlern.

Durch das Bewusstsein um die Prozesse ist auch die Verlagerung (Internationalisierung) von den dann dafür gut zu identifizierenden Prozessen erst möglich.

Matthias Still 17

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MARKT I PROJEKTMANAGEMENT

Mehr Projektbeweglichkeit Softwareprojekte scheitern oft an den variablen Anforderungen, die im Projektverlauf auftreten. Zudem ist Softwareentwicklung ein kreativer, nicht komplett planbarer Prozess. Klassische, starre IT-Projektmanagementmethoden passen deshalb nur bedingt. Bewährt hat sich stattdessen eine Mischung aus agilen Entwicklungsmethodiken und klassischem Projektmanagement.

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gile Entwicklungsmethoden ermöglichen es, sich ändernde Anforderungen in den Entwicklungsprozess einfließen zu lassen, ohne vom Ziel abzuweichen. Die Integration der Anforderungsänderungen in den Prozess ist sogar explizit erwünscht, weil aktuelle Geschäfts- und Marktentwicklungen berücksichtigt werden können. Klassisches Projektmanagement hingegen fokussiert eher auf eine komplett von Anfang bis zum Ende durchgeführte Planung und der Verteilung von Budgets, Zielen und Terminen auf die einzelnen, feststehenden Anforderungsbereiche. Die Herausforderung besteht nun darin, die Vorteile agiler Entwicklungsmethoden zu nutzen und gleichzeitig die Vorteile eines guten, stringenten Projektmanagements beizubehalten.

Zu Beginn eines Projektes werden ausgehend von der (Produkt-)Vision die fachlichen Ziele formuliert.

Diese lassen sich dann zu konkreten Anforderungen weiterentwickeln, die einen Business-Wert darstellen. So entsteht eine Liste von rein fachlichen Anforderungen, wobei jeder einzelnen ein konkreter

Die Autoren Dr. Heico Koch, Geschäftsführer der Condrix GmbH, und Marcel Fuhlmann von der Netpioneer GmbH, plädieren für eine Mischung aus agilen Methodiken und klassischem Projektmanagement

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Entwicklung

Abnahme/QS Rollout

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Zyklus 1

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Zyklus 2

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geschäftlicher Nutzen gegenübersteht. Aus einer solchen Liste kann ein Team aus Fachanforderern und Entwicklern verschiedene Lösungsszenarien gekoppelt mit Businesszielen und dem dazugehörigen Budget entwickeln.

Die nächste Stufe Nach der Entscheidung für ein bestimmtes Szenario wird der konkrete Umsetzungsplan in einem Workshop erarbeitet, wobei jeweils das fachliche Ziel der Anforderung erläutert, die Umsetzungsvarianten diskutiert und jeweils im jeweiligen Detailgrad tiefer geplant wird. Es resultiert eine nächste Stufe an Granularität der Anforderungen und ein detailliertes Budget durch die Aufteilung der jetzt klaren, notwendigen Entwicklungsressourcen auf die Umsetzungsmonate. Diese resultierenden Anforderungen werden priorisiert nach Businesswert. Daraus lässt sich implizit eine Releaseplanung ableiten, da das Vorgehen die regelmäßige Bereitstellung von vollständiger funktionierender und ausrollbarer Software in einem Turnus von zwei bis vier Wochen vorsieht.

In der Umsetzung wird vor allem die variable Leistung gesteuert, so dass die Projektziele erreicht werden können. Nach Projektstart beginnt insbesondere die erste detaillierte Anforderungsdefinition für die Umsetzung, während gleichzeitig die Technikinfrastruktur geschaffen wird. Es greift nun die wesentliche Mechanik der weiteren Vorgehensweise: 1. Alle Aufgaben, zunächst Anforderungen, werden ab jetzt priorisiert und in dieser priorisierten Reihenfolge abgearbeitet.

2. Es wird ein Zeitkontingent festgelegt, das man für jede Aufgabe verwendet.

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Zyklus 3

Übergabe Release Termin ➔ Fachanforderer

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Zyklus 4

Abnahme

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Zyklus 5

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Zyklus 6

Zyklus 7

Abnahme Rollout

Rollout

Übergabe/Diskussion der Anforderung Fachanforderer ➔ Technik Quelle: Netpioneer GmbH/Condrix GmbH

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PROJEKTMANAGEMENT I MARKT

Diese beiden Grundregeln stellen sicher, dass nach Ablauf von Zeit und Budget nur die unwichtigsten Punkte fehlen – im Kleinen pro Iteration, aber auch bezogen auf das Gesamtprojekt.

Ein Zyklus der Entwicklung beginnt mit einem gemeinsamen Workshop der Fachanforderer und Entwickler. Die Anforderungen werden einzeln diskutiert und an das Entwicklungsteam Ăźbergeben, bis dieses den nach dem Workshop startenden Entwicklungszyklus fĂźr gefĂźllt erklärt. Die Ăœbertragung dieser Entscheidung an das Entwicklungsteam setzt groĂ&#x;es Vertrauen vonseiten der Anforderer voraus, garantiert aber zugleich, dass das Entwicklungsteam diese Funktionen im abgesprochenen Zeitraum vollständig liefern und den Fachanforderern in einer Abschlusspräsentation am Ende der Iteration vorstellen wird. Ein interessanter Mechanismus, der Ăźberraschend zuverlässig funktioniert. Dr. Oliver Zeiler, CTO von ImmobilienScout24, konnte hierzu feststellen, dass sich seine Entwicklungsteams wieder mehr mit dem Softwareprodukt aus Nutzersicht identifizierten und gleichzeitig wesentlich motivierter in der Umsetzung waren.

Sobald ein sinnvoller Funktionsumfang erreicht ist, kann die Software nach einigen Zyklen bereits zum Einsatz kommen. Die Anzahl der Zyklen kann dabei variieren; bei manchen Anwendern sind es sieben oder acht, wie zum Beispiel bei der Implementierung des neuen Redaktionssystems der Deutschen Presse-Agentur. Bei dem Portalanbieter ImmobilienScout24 erfolgte der Einsatz hingegen nach jeder Iteration, um schneller am Markt zu sein.

Fßr alle Unternehmen ist eine Qualitätssicherung vor der Betriebnahme als Rßckkopplung zu den Anforderungen gleich.

Stringente Priorisierung In letzter Konsequenz heiĂ&#x;t das, dass einige wesentliche Aufgaben des klassischen Projektmanagements in die Verantwortung des Entwicklungsteams verlagert werden. Dem Projektleiter obliegt die Grobplanung inklusive der Meilensteinplanung.

Die Detailplanung und die Steuerung der Entwicklung jedoch Ăźbernimmt das Entwicklungsteam selbst. Beim Projektleiter verbleibt nur noch die Detailplanung der nachgelagerten Prozesse (Abnahme, Rollout) und deren Steuerung und Dokumentation sowie die Integration aller Parteien, die im Projekt nicht die Entwicklung darstellen.

Im Ergebnis der oben beschriebenen Methodik werden Softwareprojekte auf einmal durch Businessziele und -werte gesteuert. Hier wird gemäĂ&#x; einer stringenten Priorisierung vorgegangen, so dass am Ende von Budget und Zeit nur die unwesentlichen Anforderungen unberĂźcksichtigt geblieben sind. Durch die häufigen, verfĂźgbaren Zwischenstände ist eine sehr groĂ&#x;e Transparenz Ăźber den Projektstatus vorhanden und es besteht die MĂśglichkeit, durch das Ausprobieren im Projektverlauf sicherzustellen, dass die technische LĂśsung in der Tat die Businessanforderungen erfĂźllt. Die Flexibilität, Nachforderungen zu beauftragen, ist Bestandteil des Vorgehens. Damit steigen die Budgetorientierung und auch die Zufriedenheit der Abnehmer (intern oder extern). Letztlich steigt vor allem die Effizienz, denn bezogen auf die Anforderungen bei der Projektfertigstellung bekommt der Abnehmer mehr fĂźr sein Geld. Es entfallen die monatelangen Pflichtenheftphasen mit Detaildiskussion bei noch schwer fassbaren Anforderungen. Diese werden durch Diskussionen am konkreten Beispiel ersetzt.

Damit einher geht eine kontinuierliche Begleitung durch die Fachentscheider. Aus Zwischenlieferungen generierte Anforderungen sind willkommener Mehrwert. Ein Totalversagen, wie bei vielen Softwareprojekten, ist so nicht mehr mĂśglich. Die Ziele werden erreicht, wenn auch nicht alle Detailanforderungen umgesetzt sind. Da aber im Projekt neue entstehen, wird alles, was hochprioritär zielrelevant ist, letztlich auch umgesetzt. Uli Stalter, GeschäftsfĂźhrer des mittelständischen Maschinenhandelshauses Surplex GmbH, äuĂ&#x;ert sich zufrieden mit diesem Vorgehen und schlieĂ&#x;t: „Die Nutzer und Auftraggeber werden wieder fĂźhrend in SoftwareMarcel Fuhlmann, Dr. Heico Koch projekten.“

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ORGANISATION I TITELINTERVIEW

Dr. Ing. Erwin Schuster Familienstand: verheiratet, 2 Kinder Beruflicher Werdegang: 1988-1995 Studium der Informatik an der Universität Stuttgart; 1991-1996 DV-/Organisationsberater bei der Ipro GmbH in Stuttgart; 1996-1999 wissenschaftlicher Mitarbeiter für anwendungsorientierte Forschung im Bereich Enterprise Application Integration mit Branchenfokus für produzierende Unternehmen an der Universität Stuttgart, Institut für Arbeitswissenschaft und Technologiemanagement; 2002/2003 Doktorarbeit an der Universität Stuttgart: „Ein Verfahren zur komponentenbasierten Migration von PPS-Systemen“;1999-2004 zuerst Leiter Marktstrategieteam Fertigungsinformationssysteme und später Leiter Competence Center E-Production bei der Fraunhofer Gesellschaft – Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation in Stuttgart; 2004-2006 Leiter Business Area und Leiter Competence Center bei Mieschke Hofmann & Partner, A Porsche Company, Freiberg a.N. Derzeitige Position: Leiter Informationsmanagement Wittenstein AG Weitere Aktivitäten: Aktives Mitglied in den ITArbeitskreisen des VDMA und der Microsoft user group Deutschland (mbuf); Referent an der Universität Potsdam bei der MBA-Ausbildung

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Klaus Spitzley Familienstand: verheiratet, 2 Töchter Beruflicher Werdegang: 1965-1968 Ausbildung zum Feinmechaniker; 1968 Gesellenprüfung (DEWITTA Spezialmaschinenfabrik & GmbH & CO. KG); 1976 Meisterprüfung; 1977 Fachhochschulreife; 1980 Weiterbildung zum Betriebswirt (Heilbronn, Karlsruhe); 1980-1996 Personalleiter der Wittenstein GmbH & Co. KG; 1981-1984 nebenberuflicher Lehrer an der gewerblichen Berufsschule Bad Mergentheim; 1987 Kaufmännischer Leiter alpha getriebebau GmbH, seit 1990 Einzelprokurist der Wittenstein alpha GmbH, seit 1993 Einzelprokurist der Wittenstein motion control GmbH; 1996-2001 Geschäftsführer der Wittenstein GmbH & Co. KG, seit 1999 Einzelprokurist der Wittenstein cyber motor GmbH; seit 2001 Vorstand der Wittenstein AG; seit 2001 Geschäftsführer der Wittenstein AG, Schweiz; seit 2003 Einzelprokurist der Wittenstein aerospace & simulation GmbH; seit 2005 Geschäftsführer der Wittenstein SRL, Rumänien; Auditor der Tochtergesellschaften Wittenstein ternary Co., Ltd, Japan und Wittenstein Ltd., Japan; weltweit verantwortlich für Finanzen, Informationstechnologie und Personal Derzeitige Position: Vorstand der Wittenstein AG Weitere Aktivitäten: Vorsitzender des zentralen Arbeitskreises Controlling im VDMA (bis 2005) und Stellvertretender Vorsitzender des Ausschusses Betriebswirtschaft und Unternehmensführung im VDMA

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TITELINTERVIEW I ORGANISATION

NEUER

ANTRIEB FÜR DIE KOMMUNIKATION

Angefangen hat alles 1949.

Walter Wittenstein und Bruno Dähn nannten ihre Firma wie die kleine Handschuh-Nähmaschine, die sie bauten: Dewitta. Heute steht die Wittenstein AG als familiengeführtes mittelständisches Unternehmen mit weltweit rund 1.400 Mitarbeitern an mehr als 60 Standorten für Innovation, Präzision und Exzellenz in der Welt der mechatronischen Antriebstechnik. Zum Portfolio gehören spielarme Planetengetriebe, intelligente Servoantriebssysteme, hochpräzise Verzahnungstechnologie sowie Elektronik- und Softwarekomponenten. Hauptsitz ist IgersheimHarthausen im Main-TauberKreis. Hier liegen Entwicklung, Produktion, und Vertrieb.

in deutscher Mittelständler ist da präsent, wo seine Märkte sind. Mit diesem Ziel treibt Wittenstein seit 20 Jahren die eigene Globalisierung voran. Elf Auslandstöchter hat die Gruppe mittlerweile. Selbst in China befinden sich heute zwei Vertriebsbüros. Zwei Drittel der Produktion gehen in den Export. Wenn Internationalität, Wachstum und Innovation Tempo machen, müssen IT und Telekommunikation Schritt halten. Genau das war bis Ende 2006 im Unternehmen eine Hürde: Telefonanlage, Netzwerk, Mobilfunk und Datensicher-

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heit stießen an Leistungsgrenzen. Da half nur ein völlig neues ITK-Konzept.

Innerhalb von zwei Jahren gelang es Wittenstein, seine Kommunikationsstruktur komplett zu modernisieren und seine Standorte zu vernetzen. Im Gespräch mit IT-MITTELSTAND beschreiben Klaus Spitzley, Mitglied des Vorstands der Wittenstein AG, Dr. Erwin Schuster, Leiter IT, und Steffen Grünewald, Projektmanager, wie die Vorteile der neuen Lösung aussehen.

ITM: Herr Spitzley, was ist die Philosophie von Wittenstein?

Klaus Spitzley: Unsere Leitidee heißt „Fast Track“: Wir wollen unsere Kunden auf die Überholspur setzen. Mit intelligenten Komponenten auf dem Gebiet mechatronischer Antriebssysteme. Für uns kommt es darauf an, die globale Entwicklung jederzeit kritisch und ganzheitlich zu hinterfragen. Im Mittelpunkt steht dabei der besondere Kundennutzen. Den müssen wir frühzeitig erkennen und danach handeln.

ITM: Wie sind Sie am Markt positioniert?

Spitzley: Wir sind gut aufgestellt. Wir bieten ein spannendes Lösungsportfolio an - in der Antriebstechnik und weit darüber hinaus z. B.: in Medizin, Luft- und Raumfahrt, Rennsport und Erdölförderung. Aktuell arbeiten wir auch am Megatrend Elektromobilität. Davon war einiges auf der Hannover-Messe im April zu sehen. Die Wittenstein AG hat dort erstmals einen kompletten elektrischen Antriebsstrang vorgestellt, der es an Leistung gut mit der Formel 1 aufnehmen kann.

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ITM: Dort, auf der Hannover Messe, stellten Sie 1983 auch die ersten eigenen spielarmen Planetengetriebe vor.

Spitzley: Richtig. Heute sind wir viel weiter. Wir bauen z.B. den kleinsten Servomotor der Welt. Unsere Produkte sind nicht mehr nur einzelne Getriebe, sondern intelligente Komplettlösungen mit Steuerung, Elektronik und Sensortechnik. Heute sind wir Systemanbieter.

der gesamten Regelstudienzeit vergibt.

Außerdem steht hier in Igersheim unsere „talent-arena“, eine Ausbildungswerkstätte für derzeit über 150 Auszubildende. Die Hälfte davon sind Studenten von den Dualen Hochschulen. In der „talent arena“ machen wir keinen Unterschied zwischen Technikern, Kaufleuten oder angehenden Ingenieuren: Alle werden gemeinsam ausgebildet. So sorgen wir von Anfang an für Netzwerkbildung.

ITM: Wer sind Ihre Marktpartner?

Spitzley: Unsere Kunden sind Global Player, wie Siemens, Daimler, VW oder Husky. Hinzu kommen unsere Zulieferer als Wertschöpfungspartner. Grenzen kann es dabei nicht geben, denn wir bieten unsere Lösungen global an. Das können wir nur mit engagierten Mitarbeitern und einer leistungsstarken IT bewältigen. Ein Beispiel: Die Wittenstein alpha GmbH liefert den Kunden innerhalb von 24 Stunden nach Bestellung das gewünschte Getriebe – in einer bestimmten Version aus Tausenden möglicher Varianten. Unser Sortiment umfasst zurzeit ca. 25.000 lebende Artikel.

ITM: Woher kommt der Erfolg von Wittenstein?

Spitzley: Unsere Wachstumsstrategie heißt „Move it“ mit dem Ziel, jährlich um mindestens 15 Prozent im Umsatz zu wachsen. Oder anders ausgedrückt: Wir wollen jedes Jahr dreimal besser sein als der Branchendurchschnitt. Dafür müssen wir innovativ bleiben. Mit der Wittenstein-Akademie versuchen wir, Innovation und Wissen gezielt auszubauen.

In einem Hörsaal mit 150 Sitzplätzen und modernster Technikausstattung bilden wir unsere Mitarbeiter seit Jahren intensiv weiter.

ITM: Sie engagieren sich auch sozial?

Spitzley: 1996 wurde die WittensteinStiftung gegründet, die Stipendien an hochbegabte Abiturienten für die Dauer

ITM:Innovation ist ein wesentlicher Teil Ihrer Wertorientierung?

Spitzley: Absolut. Wir verbinden Wandel mit Zuversicht. Ein gutes Beispiel dafür

ist unsere Produktionshalle I in Igersheim. Beim Betreten könnten Sie den Eindruck gewinnen, sie sei erst gestern errichtet worden. Schon dreimal haben wir die Innenstruktur völlig verändert.

Momentan werden dort Komplettantriebe für das Transportsystem von Airbus gebaut. Das ist gelebter Wandel: Uns interessiert immer, was morgen sein wird. Das macht unseren Erfolg aus.

ITM: Ist Ihre IT typisch mittelständisch?

Spitzley: Ob sie ganz und gar typisch ist, weiß ich nicht. Typisch ist sicherlich die Aufgabenvielfalt, die unsere IT-Mitarbeiter mit ihrem breitgefächerten Expertenwissen leisten müssen. Dieses Wissen überrascht immer wieder auch Fachleute von Großunternehmen, die zu uns kommen. Bei Wittenstein ist die IT sehr stark serviceorientiert. Wir haben Fabriken in Igersheim, Fellbach, der Schweiz, in Rumänien, den USA und Japan, dazu Dutzende Vertriebsniederlassungen. Insgesamt 60 Standorte weltweit, die alle vernetzt sind. Die IT dafür betreuen wir fast komplett von hier aus. Wir haben uns bewusst für eine Zentralisierungsstrategie entschieden.

ITM: Herr Dr. Schuster, wie viele IT-Fachkräfte sind in der Zentrale tätig?

Dr. Erwin Schuster: 25 Mitarbeiter. Die Zahl ist für einen Mittelständler relativ groß. Wir „benchmarken“ uns in der IT ständig mit allen anderen Unternehmen aus dem Verband Deutscher Maschinenund Anlagenbau (VDMA). Konkret: Wir messen unsere IT einmal pro Jahr am Branchendurchschnitt. Damit behalten wir die Kosten-Nutzen-Seite im Blick.

Spitzley: Benchmarking findet bei uns nicht nur in der IT, sondern in allen Unternehmensbereichen statt. Nur so sehen wir, wo wir stehen und ob unser Tun wirtschaftlich ist.

ITM: Auf welcher Managementebene werden IT-Entscheidungen bei Ihnen getroffen?

Wie ist der Vorstand involviert?

Spitzley: Bei uns wird da entschieden, wo Verantwortung und Sachkompetenz liegen. Als Vorstand interessiert mich weniger, wie unser IT-Leiter Dr. Schuster mit seinen Bits und Bytes umgeht. Er trifft seine Entscheidungen weitgehend frei, weil er das Fachwissen besitzt. Eigenverantwortlich ist er auch in der Budgetplanung und beim Einsatz der Mittel. Für mich zählt, inwieweit er und seine Mitarbeiter die strategischen und systematischen Ziele erreichen, die wir im Vor-

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Die WITTENSTEIN AG... … ist ein familiengeführter Mittelständler mit weltweit rund 1.400 Mitarbeitern an mehr als 60 Standorten.

Das Unternehmen steht für Innovation, Präzision und Exzellenz in der Welt der mechatronischen Antriebstechnik. Zum Portfolio gehören spielarme Planetengetriebe, beherrschbare intelligente Servoantriebssysteme, hochpräzise Verzahnungstechnologie sowie Elektronik- und Softwarekomponenten.

Hauptsitz: Igersheim, Deutschland Umsatz: 170 Mio. Euro Internet: www.wittenstein.de

Branche: Maschinenbau Mitarbeiter: 1.400 weltweit

stand setzen. IT-Leitung und Vorstand pflegen bei uns eine sehr enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit.

Dr. Schuster: In der IT definieren wir einmal im Jahr unsere Ziele anhand einer Balanced Scorecard. Jedes Team bekommt ein Innovationsthema. Dafür gibt es Zeit und Budget. So entstehen Freiräume und Motivation für neue Ideen. Ein Ergebnis davon zeigt sich etwa in unseren Kunden- und Geschäftsbeziehungen: Wir betreiben mit unseren Partnern heute elektronischen Datenaustausch (EDI). Das verdanken wir dem Innovationsprojekt, in dem das Thema vorgedacht wurde, inklusive einer Business-Case-Rechnung zum ROI. ITM: Hat sich die Rolle Ihrer IT insgesamt verändert?

Spitzley: Ja, sehr. Der IT kommt mehr denn je unternehmensstrategische Bedeutung zu. Dafür sorgen die tägliche Flut von Informationen, die Variantenfülle unserer Produkte sowie das Ausmaß unserer Geschäftsprozesse. Die IT ist zum Wettbewerbsfaktor geworden.

Sie entscheidet mit über unsere InnovaI T - M I T T E L S TA N D · A U S G A B E 5 / 2 0 1 0

tionsfähigkeit. Ein Unternehmen wie Wittenstein setzt auch im IT-Bereich auf Spezialisten,um erfolgreich sein zu können. Schon unsere Auszubildenden werden mit den neuesten Technologien vertraut gemacht. Wir begreifen Wittenstein als Hochleistungsnetzwerk. Unsere Herausforderung besteht darin, die wachsende Komplexität zu beherrschen und die vorhandene Vielfalt über alle Unternehmensbereiche hinweg zu nutzen. Dazu muss die IT international aufgesetzt sein. Unser Systemdesign muss hochgradige Vernetzung, Mobilität, Qualität und Prozesssicherheit bieten.

ITM: In welchem Verhältnis stehen bei Ihnen IT und Prozessentwicklung?

Spitzley: Wir haben eine eigene Abteilung für Prozessentwicklung, die mit der IT sehr eng zusammenarbeitet. Klar, dass es auch Spannungsfelder gibt. Die befruchten aber beide Seiten. Oft ist man der Meinung, es sei Aufgabe der IT, Prozesse zu verbessern. Dies setzt aber voraus, dass man seine Prozesse versteht. Ich denke, dass zuerst der Prozess stehen muss , bevor die IT das Optimum aus ihm herausholt.

ITM: Letztlich soll es sich rechnen.

Spitzley: Die IT ist immer Dienstleister – intern und extern. In unserer Gruppe gibt es 24 Firmen mit eigenständiger Geschäftsführung. Rein theoretisch könnten die Firmen IT-Leistungen, die über die Grundversorgung hinausgehen, auch woanders einkaufen. Machen sie aber nicht.

Sie verlassen sich lieber auf unsere unternehmenseigene IT, weil die einwandfrei arbeitet. Gute Qualität rechnet sich eben.

ITM: Wittenstein begann 2006, seine gesamte ITK-Struktur zu modernisieren. Wer hat Ihnen als Partner geholfen?

Spitzley: Die Deutsche Telekom, mit der ich die Verhandlungen seinerzeit auf einem Bierdeckel geführt habe. Das heißt: Ich wollte eine Lösung mit einer einfachen Rechnungsstellung, was letztlich auch gelang. Mein Ansatz war: Ein Mittelständler wie Wittenstein stellt die gleichen Anforderungen an die ITK wie ein Großunternehmen. Einziger Unterschied: Wir benötigen mehr Flexibilität in der Leistung und bei den Kosten.

Dr. Schuster: Sie merken schon: Wir unterhalten uns ganz wenig über Bits und 23

ORGANISATION I TITELINTERVIEW

Bytes. Eigentlich fast gar nicht. Wir konzentrieren uns auf das Ziel der besseren Erreichbarkeit und Kommunikation.

ITM: Was waren Ihre Gründe für eine neue Kommunikationslösung?

Dr. Schuster: Unsere TK-Anlage war am Ende ihrer Kapazität; sie bildete weder die wachsende Mitarbeiterzahl noch die internationale Standortvernetzung ab.

Steffen Grünewald: Jede Außenstelle hatte einen eigenen Server, eine eigene Telefonanlage, eigene Spezifikationen.

Das war kaum noch zu managen.

Dr. Schuster: Also beschlossen wir zunächst, eine neue Anlage zu erwerben.

Dieses Vorhaben ließen wir jedoch wie-

der fallen, als klar wurde, dass unser Bedarf größer war: Wir benötigten ein umfassendes Kommunikationskonzept.

Wir wollten intelligent und effizient kommunizieren – auf der Basis von Standardisierung und Zentralisierung.

Dann haben wir uns das Datennetzwerk vorgenommen. Auch hier waren die strukturellen Grenzen erreicht. Die Vernetzung zwischen den Standorten erwies sich zusehends als instabil. Die Performance unterstützte die CRM-Prozesse nicht ausreichend und auch in puncto Sicherheit hatten wir Bedarf.

ITM: Wie haben Sie den richtigen Lösungsanbieter gefunden?

Dr. Schuster: Jedenfalls nicht durch lange Marktrecherchen. Uns war von vornherein klar, dass nur ein international aufgestellter Gesamtanbieter in Frage kam, der auch in Deutschland stark ist. Das ist nun mal die Deutsche Telekom. Im Übrigen waren wir schon seit einigen Jahren deren Festnetz- und Mobilfunk-Kunde.

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ITM: Woher kam das Projekt-Know-how?

Dr. Schuster: Unsere eigene IT-Mannschaft und die Spezialisten unseres Partners sorgten für die richtige Mischung.

ITM: Wie sind Sie gemeinsam mit dem Anbieter vorgegangen?

Dr. Schuster: Wir haben zwei Leistungsfelder gebildet: Das eine beinhaltete das Thema Business-Case-Rechnung. Es ging um eine Bestandsaufnahme aller Geräte, die ersetzt werden sollten. Wir haben errechnet, wie hoch die Investitionen sein würden und wie viel Betreuung wir benötigen. So etwas dauert rund ein halbes Jahr. Parallel erfolgte die Entwicklung der Fachkonzepte und technischen Spezifika-

tionen für die vier Gewerke Telefonie, Netzwerk (inklusive WAN), Security und Mobilfunk. Dazu haben wir ein Jahr gebraucht. Man muss Referenzbesuche machen, alles abprüfen. Nicht die Einzelgewerke sind dabei das Problem. Schwierig wird es durch die Abhängigkeiten.

ITM: Können Sie ein Beispiel nennen?

Dr. Schuster: Wir haben eine redundante Telefonanlage in Deutschland. Im technischen Büro in München telefonieren Sie mit der gleichen Durchwahl wie hier in Igersheim. Fahren Sie von Igersheim zum Werk nach Fellbach mit einem DECT-Telefon, dann sind Sie dort unter der gleichen Durchwahl erreichbar. Auch die abgesetzte Telefonanlage in der Schweiz ist Bestandteil des Gesamtverbundes. Die Schweizer Mitarbeiter haben jedoch ein anderes Nebenstellen-Nummernkonzept, das ebenfalls abgebildet werden konnte.

Planung und Koordination sind aber entsprechend zeitintensiv, in weniger als einem Jahr ist das kaum zu schaffen.

Für den Standort Schweiz konnten wir in unsere Konzeptkiste greifen. Auch das war Teil der „Bierdeckel“-Lösung: Der einzelne Anschluss Telefon kostet einen Festbetrag X, der einzelne Anschluss Netzwerk einen Festbetrag Y. Dann fragten wir in der Schweiz nach, wie viele Anschlüsse bzw. Ports gebraucht werden und übernahmen das Konzept auch dort.

ITM: Sie wissen also genau, was Telefon und IT pro Arbeitsplatz kosten?

Spitzley: Richtig. Bei einem Personalzuwachs von zehn bis 15 Prozent können wir die ITK-Kosten pro Mitarbeiter heute glasklar kalkulieren und kontrollieren.

Das war vorher nicht möglich.

Dr. Schuster: Für jeden neuen Mitarbeiter haben wir ein Anforderungsblatt. Darauf kreuzen wir z. B. an: Telefonie, Netzwerkport, DECT-Telefon, Paarung mit dem normalen Telefon usw. Unser Vertrag mit der Telekom gibt uns Flexibilität nach oben und unten, so dass wir nicht dauernd nachverhandeln müssen. Wir arbeiten mit Steuerungsdokumenten und bewegen uns in Korridoren. Wir können mit den Telefon- und Netzwerkports jederzeit einen Standort eröffnen oder schließen: durch einfaches An- und Abmelden der Ports beim Anbieter.

ITM: Welche Service Level Agreements (SLAs) haben Sie verabredet?

Dr. Schuster: Wir haben keine eigenen SLAs entwickelt, sondern die des Anbieters übernommen – zugeschnitten auf unsere Bedürfnisse. Am Ende entstand eine Seite Vertragstext mit einer SLA-Klassifikation der Standorte. Die höchsten SLA hat die Zentrale, die zweithöchsten haben die sechs Produktionsstätten usw.

ITM: Gab es noch weitere Herausforderungen beim Projektstart?

Dr. Schuster: Zur Einführung der neuen Telefonanlage haben wir Kommunikationsprofile für die Telefone definiert. Die Entwicklung dieser Profile verlangte viel Disziplin und gute Argumentation gegenüber den Mitarbeitern, die den Wandel letztlich unterstützt und die Standards mitentwickelt haben. Es ging weniger um individuelle Wünsche als vielmehr um übergeordnete Kommunikationsbedürfnisse aus Sicht des Unternehmens.

Grünewald: Ausgegangen sind wir von zwölf Profilen, zum Schluss blieben drei übrig: „Normaler Mitarbeiter“, „Sekretariats-/Chef-Funktion“ und „Außendienstmitarbeiter“. Auch die Mitglieder des Vorstands sind damit erfasst. Diese StandardI T - M I T T E L S TA N D · A U S G A B E 5 / 2 0 1 0

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profile erleichtern Service und Support erheblich. Die größte Herausforderung war, wie gesagt, für Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu sorgen. Zusätzlich mussten wir ein neues fünfstelliges Rufnummernkonzept durchsetzen.

ITM: Stichwort Akzeptanz. Was haben Sie unternommen, damit die Mitarbeiter sich mit der neuen Technik anfreunden?

Grünewald: In der Planungsphase wurde gerade unsere „talent arena“ fertig. Dort haben wir dann parallel über ein halbes Jahr Key-User-Schulungen an den Komponenten der neuen Telefonanlage veranstaltet. So wurden die Mitarbeiter auf den Tag X der Umstellung spielerisch vorbereitet. Umgestellt haben wir schließlich innerhalb von zwei Tagen.

Spitzley: In der „talent arena“ waren unsere Auszubildenden die ersten, die die neuen Telefone ausprobieren konnten.

Die übrigen Mitarbeiter haben wir bei ihrer Ehre gepackt und gesagt: „Wenn die Azubis die neuen Geräte beherrschen, schafft ihr das auch.“ Dr. Schuster: Zur individuellen Nacharbeit und Anleitung wurden Videosequenzen für die Hauptbedienungsschritte entwickelt und ins Intranet gestellt. Man muss sagen: Die Telefonie war der intensivste Themenblock im ganzen Projekt.

ITM: Wie sieht die ITK-Lösung im Einzelnen aus?

Grünewald: An die neue Telefonanlage sind alle Außenstellen in Deutschland einschließlich der Schweiz angebunden.

Jede Niederlassung telefoniert mit der Zentrale kostenlos über eine Flatrate. Für Auslandsgespräche per Handy wurde für jeden Nutzer ein Client installiert, so dass auch damit über die Hauptleitung nach draußen telefoniert werden kann.

Dr. Schuster: Beim Mobilfunk verfügen wir über eine Inhouse-Versorgung. Hier im ländlichen Raum ist die Abdeckung relativ schlecht. Zudem stört die metallische Verkleidung unserer Produktionshallen den Empfang. Die neue InhouseVersorgung funktioniert ohne zentrale Antenne. Mit Hilfe eines Verstärkers, kommt das Signal in den Gebäuden an, was deutlich strahlungsärmer ist, als die Leistung von außen aufzusetzen.

Grünewald: Für Netzwerk und LAN wurden alle wesentlichen Komponenten erneuert. In Sachen Sicherheit gehen wir zentral über Igersheim, statt Daten herauszugeben oder auswärts einen Server zu betreiben. Wir bauen die Verbindung zu den Standorten lieber über MPLS auf.

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ITM: Sicherheit ist für Sie ein Top-Thema?

Dr. Schuster: Unbedingt. Vor allem deshalb, weil alle Kundendaten sicher sein müssen und weil wir als internationaler Unternehmensverbund von der Innovation leben. Wir haben einen IT-Mitarbeiter, der sich ausschließlich um Belange der IT-Sicherheit kümmert. Jeder LaptopVerkehr läuft über die Zentrale, erst dann gelangt man nach unseren Sicherheitsregeln ins Internet. Bei der Sicherheit war die Deutsche Telekom ein hilfreicher Partner, der seine Erfahrungen aus dem Behördenbereich einbrachte. Ein wichtiger Effekt der neuen Lösung: Unser EMail-Server wurde europaweit mit Virusund Spam-Absicherung konsolidiert.

Grünewald: An sämtlichen PCs und Notebooks wurden die USB-Ports gesperrt. Datensticks sind nicht erlaubt, CD-Laufwerke und -Brenner nur in genau protokollierten Ausnahmefällen.

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ITM: Wie hat sich die telefonische Erreichbarkeit verbessert?

Dr. Schuster: Wir sind heute durchgehend erreichbar. Für jeden Anruf gibt es eine automatische Weiterleitung an die richtige Adresse, keiner geht verloren.

ITM: Was ist der wichtigste Vorteil der neuen Lösung?

Spitzley: Die Nähe zum Kunden. Sie gehört zu den weichen Faktoren, die wir unbedingt in die Rentabilitätsrechnung einbeziehen, da sie Nachhaltigkeit und Wachstum bringen. Zudem bewerten wir die hohe Kalkulationssicherheit durch Zentralisierung und Standardisierung positiv.

Grünewald: Vereinfachung zeigt sich auch bei der Rechnungsstellung: Heute bekommen wir eine Rechnung im Monat. Vor der Umstellung waren es mitunter zwischen 220 und 290 Einzelrechnungen.

ITM: Ihre größte Lernerfahrung im Projekt?

Dr. Schuster: Business geht vor Technik.

Ganzheitliche Prozessorientierung hat Vorrang vor Insellösungen.

ITM: Werfen Sie für uns einen kurzen Blick in die Zukunft.

Dr. Schuster: Wir klopfen zurzeit ab, ob auch unser Standort in den USA in den Anlagenverbund integriert werden kann.

Mit im Boot ist dabei stets die Telekom.

Schon heute enthalten die gemeinsamen Verträge Positivlisten, die den künftigen Support an Standorten im Ausland einDanielle Schoof schließen.

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NOCH KEINE MASSENBEWEGUNG Cloud Computing fand hierzulande bisher nur wenige Freunde.

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IT-OUTSOURCING I ORGANISATION

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ie Job AG, ein 2002 gegründeter Personaldienstleister, verzichtet seit 2008 komplett auf eine eigene IT-Abteilung, Hardware und gekaufte Softwarelizenzen. Die etwa 280 Mitarbeiter in rund 65 Niederlassungen holen je nach Bedarf eine Software für die Zeitarbeit, Microsoft Office und Exchange sowie für bestimmte Projekte monatlich hinzugebuchte Programme wie MS Visio auf den Bildschirm eines geleasten PC oder Thin Client. Die Software kommt über ein Corporate Network aus einer Terminal-ServerFarm in einem Rechenzentrum, dem Pironet NDH Datacenter in Hamburg, in die Job-Büros. „Nun sind wir in der Lage, neue Standorte im Plug&Play-Verfahren anzuschließen, im Handumdrehen kann eine betriebsbereite Infrastruktur für beliebig viele Mitarbeiter zu Verfügung gestellt werden“, begründete der Vorstandsvorsitzende Wigbert Biedenbach im August 2008 die Entscheidung für SaaS gekoppelt mit Infrastruktur as a Service (IaaS).

Pro Mitarbeiter, Monat und Programm bezahlt die Job AG einen vereinbarten Betrag an Pironet NDH. Der Vorteil für den Personaldienstleister: Bei fehlenden Fixkosten ist parallel zur Geschäftsentwicklung viel oder wenig für die IT zu bezahlen.

Wie IT-Manager Roland Vollmer – ein externer Berater – betont, hat diese Cloud-Lösung im Vergleich zur früher in Eigenregie betriebenen IT zu einer „wesentlichen Qualitätsverbesserung mit höherem Leistungsumfang, höherer Verfügbarkeit, schnelleren Reaktionszeiten und gesteigerter Nutzerrzufriedenheit“ geführt. Der kaufmännische Leiter der Job AG, Maurus Panfil, beziffert die Gesamtkostenersparnis auf „rund 20 Prozent“. Es habe sich bewährt, sämtliche IT-Angelegenheiten wie Datenschutz, Rechenzentrumsbetrieb und Netzwerk an kompetente Dienstleister zu vergeben, so Panfil.

Die Verlagerung der IT in die Wolke ist Stand Mai 2010

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Die Zurückweisung von Cloudservices noch im Frühherbst 2009 ist jedoch laut Steve Janata bereits einem wohlwollenden Interesse gewichen. Janata sieht die Schnelligkeit der Implementierung als einen großen Vorteil für Anwender. Mit CloudServices könnten Mittelständler neue Anwendungen schon nach vier Wochen nutzen, während eigene Entwicklungen meist viele Monate beanspruchten. Die Experton-Group rät Unternehmen, Cloud-Aktivitäten nicht in der „Public Cloud“ der großen amerikanischen Anbieter zu entfalten, sondern in einem deutschen Rechenzentrum.

Cloud Computing ist ein weites Feld. Eine allgemein anerkannte Definition existiert nicht. Im Wesentlichen handelt es sich um Dienste, die lediglich nach Bedarf bezogen und bezahlt werden: Software, Storage, Entwicklungsplattform, Infrastruktur, Sicherheit, Integration, Rechenleistung – einzeln oder in Kombination als mehr oder weniger komplette IT sind „as a Service“ zu mieten und nach Verbrauch zu bezahlen. ➔

ERP aus der Steckdose bei Getriebehersteller IMS Gear ++ IMS Gear ist ein 140 Jahre altes Unternehmen aus dem Schwarzwald, das sich auf Zahnrad- und Getriebetechnik spezialisiert hat und heute überwiegend Automobilhersteller beliefert. Neben dem Stammsitz in Donaueschingen arbeiten weitere Werke in Deutschland, Mexiko und in den USA. Noch plant das Unternehmen seine Fertigung mit ERP-Software von Infor, doch im Werk Gainesville im US-Bundesstaat Georgia ist bereits eine andere ERP Software des US Anbieters Plex as a Service“ im Ein

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ORGANISATION I IT-OUTSOURCING

Welche Ziele verfolgen Sie mit Ihrer ITaaS/SaaS-Lösung?

Verringerung des Wartungsaufwandes 77% Einheitliche Softwareausstattung 75% Vermeidung von Ressourcen-Engpässen 70% Ablösen alter Anwendungen 70% Bessere Kostentransparenz 69% Höhere Datensicherheit 68% Zentralisierung der Konfiguration und Einrichtung von IT 68% Flexibilisierung von Fixkosten 67% Höhere Verfügbarkeit 64% Schnelle Anpassung an veränderte Organisationsstrukturen (z.B. durch Übernahme, M&A) 63% Höhere Flexibilität im IT-Budget 61% Minimierung der IT-Ausstattung 55% Verringerung von IT-Personal 32% Basis: 145 Unternehmen, Quelle: Experton Group 2009

So manche bereits realisierte Cloud ist eher eine unfreiwillige Karikatur der Service-Philosophie. So müssen SAP-Anwender ihre Softwarelizenzen mit ins Rechenzentrum bringen, wenn sie von dort im Rahmen des Outsourcing ihre ERP-Software „aus der Steckdose“ beziehen wollen. Erst dann, wenn dereinst die Bemühungen um „Business by Design“ zu einem Erfolg geführt haben sollten, wird es auch Kunden von SAP möglich sein, anstelle von Lizenz- und Wartungsgebühren ausschließlich für ERP-Nutzung nach Verbrauch zu bezahlen. Bei T-Systems nutzt bereits jedes zweite gehostete SAP-System Cloud Computing in Gestalt von „Dynamic Services“, in deren Rahmen sich Speicherplatz, Bandbreite sowie Rechner- und Applikationskapazitäten am Bedarf des Kunden ausrichten.

Jan Wildeboer von der Open-Source-Firma Red Hat (Linux) sieht im „Cloud Computing“ einen „Marketing-Slogan, der von jedem überall draufgepappt wird“ und so viel bedeute wie „Alles as a Service“. Auch Red Hat hat sich mit Klebstoff eingedeckt: „Open Cloud Access“ ist jetzt untrennbar mit Linux-Firmenlizenzen verbunden. User können ihre Linux-Lizenzen jetzt auch in einer Cloud einsetzen. Als lohnendes Einsatzfeld nennt Wildeboer „Softwaretests mit 1000 Instanzen“ in der Public Cloud. Zudem könne man die internen Rechenkapazitäten etwa bei aufwendigen Projekten problemlos in der Cloud erweitern, der Red-Hat-Mann spricht von „Loslegen in der Cloud“ als Alternative zum zeitaufwendigen und teueren Beschaffen und Einrichten eigener Rechner.

„Allererste Sahne an Sicherheit“

Wo sehen Sie derzeit noch Schwächen bei ITaaS/SaaS? Datensicherheit (vollständige Löschung bei Beendigung des Vertragsverhältnisses) 48% Compliance-Anforderungen/Rechtssicherheit 48% Migration auf Nachfolgesysteme 43% Datensicherheit im Sinne von Schutz gegen unberechtigten Zugriff 41% Eingeschränkte Angebotsvielfalt 41% Fehlende Standards 40% International abweichende Rechtsgrundlage 38% Fehlende ganzheitliche Datenmodelle und Datensicht 36% Fehlende Modularität der Angebote 32% Gewährleisung von Service Level Agreements 31% Fehlende RZ-Zertifizierung 29% Datensicherheit im Sinne von Backup and Restore (Datenverlust) 23% Basis: 111 Unternehmen, Quelle: Experton Group 2009

Nach Einschätzung des Bitkom steht Cloud Computing noch am Anfang. Ein 2009 erschienener Leitfaden zum Thema bringt das so auf den Punkt: „Auf niedrigen Wertschöpfungsebenen gelten Cloud Services bereits als ausgereift.“ Mathias Weber, Bereichsleiter IT-Services bei Bitkom, ergänzt, Cloud Computing sei noch „keine Massenbewegung“. Etliche Unternehmen experimentierten mit den Möglichkeiten. Demnächst will Bitkom unter dem Titel „Atlas Cloud Computing Deutschland“ vielfältige Anwendungsbeispiele präsentieren.

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Neben dem Begriffswirrwarr um das metaphorische (bildliche, nicht technische) und damit unwissenschaftliche Wort „Cloud Computing“, kritisieren Marktforscher und Anwender die Unsicherheit des „Klautcomputing“. Hierzu hat das FraunhoferInstitut für Sichere Informationstechnik SIT 2009 eine Studie mit einem frappierenden Ergebnis veröffentlicht. Es habe sich gezeigt, so die Sicherheitsexperten, dass kleine und mittlere Unternehmen trotz unbestreitbarer Risiken ihre Sicherheit durch den Einsatz von Cloud-Services erhöhen könnten. Die Unternehmen, so Projektleiter Werner Streitberger vom SIT, „können Sicherheitslösungen als Service von spezialisierten Anbietern beziehen und von deren Erfahrung beim Implementieren und Betreiben sicherer Services profitieren«. Anwendern empfiehlt das SIT, sich keinesfalls mit rudimentären „Sicherheitsgarantien“ von Cloud-Anbietern zufrieden zu geben.

Klassisches Beispiel von Werner Streitberger für einen möglichen Sicherheitsgewinn ist der E-Mail-Server. Im Vergleich zur selbstgebastelten Lösung eines Systemadministrators böten die Anbieter von E-Mail-Cloudlösungen „allererste Sahne an Sicherheitsmechanismen“. Es sei eine Frage der „Risikobereitschaft“, so Streitberger, ob man einem der großen amerikanischen Anbieter vertraue oder einer kleineren Firma mit deutschem Rechenzentrum, die nicht unbedingt so günstig anbiete wie die US-Firmen.

Der Informatiker Dr. Jens Nimis, Abteilungsleiter am FZI Forschungszentrum Informatik Karlsruhe, hält nichts davon, das Cloud Computing mit der Sicherheitsdebatte „zu erschlagen“.

Nimis wörtlich: „Die meisten Sicherheitsprobleme lassen sich mit verfügbaren Techniken aus anderen Kontexten adressieren, die an die Cloudtechnologie adaptiert werden müssen.“ Je nach Anwendung sei es auch möglich, Cloud-Services zu nutzen, ohne sensible Daten außer Haus zu geben. Das FZI hat in einem Projekt untersucht, wie sich Cloud Computing ökonoI T - M I T T E L S TA N D · A U S G A B E 5 / 2 0 1 0

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Der Informatiker Dr. Jens Nimis, Abteilungsleiter am FZI Forschungszentrum Informatik Karlsruhe, hält nichts davon, das Cloud Computing mit der Sicherheitsdebatte „zu erschlagen“.

„Nun durch SaaS sind wir in der Lage, neue Standorte im Plug&Play-Verfahren anzuschlieĂ&#x;en“, begrĂźndete der Vorstandsvorsitzende der Job AG, Wigbert Biedenbach, seine Entscheidung.

Der kaufmännische Leiter der Job AG, Maurus Panfil, beziffert die Gesamtkostenersparnis auf „rund 20 Prozent“. Es habe sich bewährt, sämtliche ITAngelegenheiten an kompetente Dienstleister zu vergeben.

misch rechnet. Auf Basis der Forschungsergebnisse rät Jens Nimis mittelständischen Unternehmen, im Einzelfall auszurechnen, ob sich gemietete Services auszahlten. Nach der Faustregel des Informatikers lohnt sich der „Umzug“ ins Cloud-Rechenzentrum nicht, wenn die Systeme eines Unternehmens bei „gleichbleibender Last“ laufen. Bei starken Lastschwankungen, etwa durch Reporting-Anwendungen oder CAD- und Simulationsrechnungen, kämen gemietete Services eher in Frage. Nimis prognostiziert, dass Mittelständler kĂźnftig „einzelne Systemfunktionalitäten mit hoher oder gelegentlicher Last“ bei Bedarf als Service von auĂ&#x;en beziehen werden.

Neben der Optimierung der Technik im Detail widmet sich die Karlsruher Forschungsgruppe der Suche nach neuen Geschäftsmodellen fĂźr das Cloud Computing. Eine von zahlreichen Ideen, die zu einer Minimierung der IT-Kosten beitragen kĂśnnte: redundante Spiegelung von kritischen Inhouse-Systemen in der Cloud. Ausgefallene Systeme kĂśnnen hierbei vorĂźbergehend durch ihre Replikate ersetzt werden. Der Vorteil wären geringe Ausfallzeiten. Was heute fĂźr Unternehmen jeder GrĂśĂ&#x;enordnung an Cloud-Services nutzbar ist, hat das Cloud

Nach Beobachtungen von Steve Janata, Senior Advisor der Experton Group, nutzen Unternehmen vorwiegend sicherheitsunkritische Services von Cloud-Anbietern, etwa CRM as a Service und Collaboration-Tools.

Jan Wildeboer von der Open-SourceFirma Red Hat (Linux) sieht im „Cloud Computing“ einen „Marketing-Slogan, der von jedem Ăźberall draufgepappt wird“ – und bietet selbst einen „Open Cloud Access“.

Wie der externe ITBerater der Job AG, Roland Vollmer, betont, hat die CloudLĂśsung im Vergleich zur eigens betriebenen IT zu „wesentlicher Qualitätsverbesserung mit hĂśherem Leistungsumfang“ gefĂźhrt.

Research Lab der Hochschule Furtwangen erforscht. Dessen Leiter, Professor Christoph Reich, unterstreicht, es lohne sich fĂźr den Mittelstand, vor allem sicherheitsunkritische Anwendungen zur Miete zu beziehen, die zeitweilig oder kurzfristig benĂśtigt wĂźrden. Als Beispiele nennt Reich Videokonferenzsoftware sowie Visualisierungs- und Statistiktools. Reich kennt bereits erste Softwareanbieter, die ihre Produkte „als flexible, gekapselte und modularisierte Services“ bei einem Drittanbieter mit Service Level Agreements hosten. Der Informatiker sieht hier die Chance fĂźr Anwenderunternehmen, Lizenzkosten zu vermeiden. Stichwort Ăœberlizensierung.

Server-Hosting in der Cloud lohnt sich nach Erfahrungen aus Furtwangen derzeit nur bei kurzfristigen Aktivitäten. Um herauszufinden, ob neue Studenten einen BrĂźckenkurs benĂśtigen, stellen die Cloud-Informatiker der Hochschule fĂźr einige Wochen einen „Einsteigertest“ in die „Public Cloud“ (bei Amazon). Alle Angebote, die länger als ein Jahr im Netz bleiben, werden jedoch in der „internen Cloud“ der Hochschule gehostet, da dies geringere Kosten verursacht.

Johannes Kelch

5NTERNEHMENSWERTE ERHyHEN ÂŻ +OSTEN REDUZIEREN ÂŻ 0ERFORMANCE KONTROLLIEREN Ă‚%S IST VIELLEICHT UNGEWyHNLICH 7ISSEN OFFEN ZU TEILEN F~R UNS IST ES ALLERDINGS DIE +ULTUR IN DER )NNOVATION UND %RFOLG AM BESTEN GEDEIHENÂą

)NTERNATIONAL 4RANSFORMATION 3OURCING 3ERVICES ¯ )HR )NFORMATIONSTECHNOLOGIE 0ARTNER $IE UNABHiNGIGE 5NTERNEHMENSBERATUNG MIT ~BER *AHREN "ERUFSERFAHRUNG DIE 3IE UND )HR 5NTERNEHMEN MIT IHREN MEHR ALS "ERATERN UND 3PEZIALISTEN BEI DER /PTIMIERUNG )HRER 0ROZESSE UND 'ESCHiFTSSTRATEGIEN NACHHALTIG UNTERST~TZT ,OHNT SICH F~R MEIN 5NTERNEHMEN /UTSOURCING ODER WIE OPTIMIERE ICH MEIN 5NTERNEHMEN DURCH 3OURCING 3TRATEGIEN 3IE MyCHTEN DIE 3CHWACHSTELLEN )HRER )4 /RGA NISATION ODER )HRER 0ROJEKTE UND DIE DAMIT VERBUNDENEN 2ISIKEN ERKENNEN VERSTEHEN UND BESEITIGEN 3IE BENyTIGEN EINE UNABHiNGIGE !NALYSE )HRER )4 /RGANISATION ODER )HRER 0ROJEKTE FREI VON %INž~SSEN DER (ERSTELLER ODER DER 3ERVICEPROVIDER 3IND 3IE MIT )HREM DERZEITIGEN 0ROVIDER UNZUFRIEDEN SUCHEN 3IE EINEN NEUEN 0ARTNER ODER JEMANDEN DER )HNEN HILFT )HREN 0ROVIDER RICHTIG ZU STEUERN 3IE MyCHTEN )HRE )4 STRATEGISCH NEU AUSRICHTEN ODER )HRE )4 /RGANISATION OPTIMIEREN 7IR UNTERST~TZEN 3IE MIT UNSERER %RFAHRUNG UND UNSEREN ERFOLGREICH ETABLIERTEN 6ORGEHENSMODELLEN BEI „ „ „ „ „ „

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ORGANISATION I IT-OUTSOURCING

Fragen an…

Outsourcing ist so alt wie der Computer selbst – und auch Technologien wie „Time Sharing“ oder Virtualisierung gehen bis in die 60er und 70er Jahre des vergangenen Jahrhunderts zurück. Dennoch: Mit innovativen Konzepten wie

Cloud Computing oder Software as a Service lassen sich beim Auslagern von IT-Services ganz neue

Freiheitsgrade erreichen, z.B. in punkto Flexibilität, Skalierbarkeit oder Wirtschaftlichkeit. Allerdings sind bisher nur die Schlagworte griffig, die Konzepte dahinter jedoch mehr als schwammig. Zwei Experten erläutern daher im Interview die Relevanz für den Mittelstand und weisen auf mögliche Stolpersteine hin.

ITM: Schlagworte wie Cloud- und On Demand-Computing oder Software as a Service werden heiß diskutiert. Inwiefern verbergen sich dahinter wirklich neue Konzepte im Outsourcing – oder handelt es sich „nur“ um interessante Verrechnungsmodelle?

Martin Berchtenbreiter: Diese Frage ist leider nicht vollständig in der einen oder anderen Weise zu beantworten. Viele Anbieter von Diensten über das Internet nutzen ganz bewusst individuelle Bezeichnungen für ihre Services, um sich von denen des Wettbewerbs abzuheben.

Nicht zuletzt die Fülle der Namen für Web-Dienste hat in den vergangenen Monaten dazu beigetragen, potenzielle Nutzer von Cloud-Diensten abzuschrecken. Welcher mittelständische Entscheider weiß schon die feinen Unter-

schiede zwischen Hosting-Lösungen und einer SaaS-Anwendung zu erkennen.

Selbst Fachleuten fällt dies schwer. Auch ist klar, dass sich die Services hinter diesen Bezeichnungen in ihrer Grundstruktur gleichen. Letztlich sind es Dienste, auf die ein Mitarbeiter orts- und zeitungebunden per Web-Browser zugreifen kann. Damit enden aber auch schon die Gemeinsamkeiten. Die jeweilige Ausprägung der Software, ihre Fähigkeit, Informationen auch anderen Applikationen bereit zu stellen oder der Grad der kundenindividuellen Anpassungsfähigkeit machen Web-Dienste von Anbieter zu Anbieter einzigartig – und somit auch für den potenziellen Nutzer nur schwer vergleichbar.

Viele dieser Online-Dienste – und das beantwortet die Frage ein wenig – sind

Martin Berchtenbreiter, Senior Direktor Mittelstand & Partner bei Microsoft Deutschland

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dabei schlicht Anwendungen, die an Stelle des Kaufs einer Lizenz über ein monatliches Abrechnungsmodell bezahlt werden. Andere wiederum erweitern das Informationsspektrum im Unternehmen substanziell durch eine kreative Kombination von vorhandenen Anwendungen mit hoch flexiblen Daten aus dem Internet.

Aus dem Blickwinkel der Kosten gesehen, sind Online-Dienste gerade für den Mittelstand allemal interessant: Zu sehr geringen monatlichen Belastungen erhalten sie Zugang zu professioneller Software. Cloud-Dienste entlasten das Unternehmen von großen Infrastrukturund Hardwarekosten. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist der Blick in die Wolke ein betriebswirtschaftliches Muss.

Ulrich Meine: Die erstrebenswerte große „Wolke“ mit Rechnerkapazitäten in beliebiger Größe, global verteilt und an jedem denkbaren Ort abrufbar, ist heute nur sehr eingeschränkt verfügbar. Insbesondere ist dieser Zustand nur für wenige angepasste Applikationen möglich.

Die Bereitstellung virtueller Server auf der Basis großer Rechner-Pools hingegen ist – als Private oder Public Cloud – eine sinnvolle Technologie. Sie bietet bei größtmöglicher Kompatibilität zu besteI T - M I T T E L S TA N D · A U S G A B E 5 / 2 0 1 0

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henden Applikationen die Möglichkeit, Systemkapazitäten nach Bedarf abzurufen, zu erweitern und zu verringern.

Grenzen setzen nur die bereitgestellten Kapazitäten des Service Providers.

Die Teilung von Ressourcen mit anderen ermöglicht die Flexibilisierung der Preismodelle. Diese Voraussetzung ist offensichtlich, denn nur Kapazitäten, die, temporär, anderweitig eingesetzt werden können, reduzieren die eigenen Kosten.

Ein Umstand, gegen den auf der Basis des heutigen Sicherheitsstandards nichts einzuwenden ist. Und der im Übrigen im Bereich von zentralen SAN-Datenspeichern –in „Storage Area Networks“ – seit Jahren akzeptiert ist.

Software-as-a-Service (SaaS) geht noch einen Schritt weiter und hebt das Sharing von Ressourcen auf die Applikationsebene. Allerdings gilt auch hier wieder: Es ist nicht mit jeder Software machbar. Und wo die Rechner-Cloud noch alle Freiräume zur Individualisierung der eigenen Lösung lässt, können bei SaaS-Angeboten in der Regel die verfügbaren Funktionen nicht individuell erweitert werden. Insofern gilt hier wie so oft, dass nicht ein Angebot in allen Situationen das richtige ist.

Die verfügbaren Verrechnungsmodelle können helfen, die Betriebskosten dem tatsächlichen Bedarf sehr gut anzunähern. Allerdings sollte das jeweilige Modell für verschiedene eigene Bedarfsszenarien durchkalkuliert werden um zu erkennen, wie sich die Kosten in unterschiedlichen Nutzungsprofilen verändern. Und bei aller Flexibilität ist zu prüfen, ob gegebenenfalls nicht feste, prognostizierbare Kosten sogar einen Vorteil gegenüber den variablen, unplanbaren Preisen flexibler Modelle haben.

ITM: Wann macht es für einen Mittelständler Sinn, unterschiedliche IT-Anwendungen – z.B. ERP, DMS oder Lohn&Gehalt – an verschiedene Partner auszulagern?

Meine: Hier kommt es auf die Integration der einzelnen Anwendungen in technischer wie in prozessualer Hinsicht an. Eng verzahnte Applikationen sollten vorrangig bei einem Betreiber zusammengeführt werden. Dies gebieten teilweise die technischen Rahmenbedingungen (Schnittstellen, performanter Datenaustausch), aber auch die Abstimmung zwischen den Geschäftspartnern zu fachlichen und betriebsorganisatorischen Aspekten. Die Vergabe weiterer ITAspekte (z.B. Netzwerk-Management, I T - M I T T E L S TA N D · A U S G A B E 5 / 2 0 1 0

Ulrich Meine, Leiter Outsourcing Operations Deutschland bei Itelligence

Frontend-Services, CAD-Support) an spezialisierte Anbieter kann unter Qualitätsaspekten sinnvoll sein. Dem eventuell höheren Koordinationsaufwand stehen eine bessere Spezialisierung sowie ein hilfreicher Wettbewerb gegenüber.

Berchtenbreiter: Jede Auslagerung von Daten wirft Fragen der Sicherheit und der Verfügbarkeit auf. Die Nutzung von Online-Diensten sollte daher nicht nach dem Gießkannenprinzip erfolgen. Die Fokussierung auf eine begrenzte Anzahl von Hosting-Dienstleistern ist insbesondere für mittelständische Firmen an gezeigt, die nicht über ausreichendes ITPersonal verfügen. Eine Vielzahl an Anbietern mit einer Vielzahl an ServiceLevel zu koordinieren, kann ansonsten zur Belastungsprobe für das Unternehmen werden.

Letztlich muss eine gesunde Mischung gefunden werden zwischen der Abhängigkeit gegenüber einem Hosting-Anbieter und der Koordinierungsaufgabe bei der Nutzung verschiedener Online-Services. Mittelständische Unternehmen sind gut beraten, zu Beginn strategisch wichtige Daten im Unternehmen zu behalten, während Informationen, die für mobile Mitarbeiter zur Verfügung stehen sollten, frühzeitig nach Außen gegeben werden können.

ITM: Worauf sollte ein Mittelständler bei der Vergabe von IT-Anwendungen an einen externen Dienstleister besonders achten, damit er später keine bösen Überraschungen im IT-Betrieb erlebt?

Berchtenbreiter: Das A und O aller Cloud-Dienste spiegelt sich in den Begriffen „Service-Level“ und „Verfügbarkeit“ wieder. Schon frühzeitig gilt es, mit dem Anbieter der Online-Dienste eine Rahmenvereinbarung zu treffen, die klar regelt, wie viele Stunden pro Tag ein Dienst verfügbar sein soll, welche Sicherheitsmaßnahmen gegen den unerlaubten Zugriff auf Daten getroffen werden

und in welcher Häufigkeit die Erfüllung der Regeln überprüft wird. Professionelle Cloud-Dienstleister bieten hierzu ein schriftliches Service Level Agreement – kurz SLA – an.

Ein anderer Aspekt, den Mittelständler beachten sollten, ist die Frage der Einbindung von Online-Diensten in die bestehende IT-Systemik im Unternehmen.

Die besten Online-Dienste nützen nichts, wenn sich die generierten Daten nicht mit den gegebenen IT-Lösungen weiterverarbeiten lassen. Hier bieten sich Lösungen aus einer Hand an, wie sie Microsoft anbietet: Alle Daten aus Online-Services und lokal verarbeitete Informationen lassen sich nahtlos miteinander verbinden und ergänzen sich somit, anstatt einzig nebeneinander zu bestehen.

Meine: Kein Call-Center in Osteuropa kann den direkten Service-Ansprechpartner in Deutschland ersetzen. Rechenzentren bieten auf dem Papier vergleichbare Leistungen, aber eine Besichtigung vor Ort zeigt Qualität und sorgfältige Prozessabläufe. Dabei lässt sich auch feststellen, ob die Größe des Anbieters zum eigenen Unternehmen passt. Zertifikate sind nicht alles, aber die Bestätigung der Betriebs-Services nach ISO 20000 belegt die konsequente Ausrichtung des anerkannten IT-Betriebs-Standards nach ITIL und stellt damit einen wesentlichen Grundstein für qualitativ hochwertige Serviceabläufe dar.

Individuelle Leistungsausprägungen zeigen die Flexibilität des Anbieters, die Ablehnung bestimmter Forderungen im Zweifel aber auch die Verbindlichkeit bei den zugesagten Leistungen. Wie überall gilt, dass die Qualität des Verkaufsprozesses nicht zwingend auf die spätere Arbeitsqualität übertragbar ist. Nicht berücksichtigte Anforderungen, unspezifische Leistungsbeschreibungen und nicht eingehaltene Termine lassen aber durchaus Zweifel an späteren soliden Services aufkommen. we 31

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In Memoriam Kurz vor Drucklegung dieser Ausgabe erreichte uns die traurige Nachricht, dass der Zitatgeber dieses Beitrags und Geschäftsführer der Uhrenfabrik Junghans GmbH & Co. KG, Werner Wicklein, überraschend verstorben ist. Wir sprechen seiner Familie und dem Unternehmen unser tiefes Beileid aus.

Kinderschutzbund schützt sich vor E-Müll Beim Kinderschutzbund Nürnberg müssen Spam-E-Mails besonders sensibel gefiltert werden. Eine Aufgabe, die lan in zeitaufwendiger Handarbeit von de Mitarbeitern erledigt wurde, bis ein e terner Dienstleister die Arbeit im Rah von Managed Services übernahm.

Bis vor einem Jahr musste sich Kinderschutzbund Nürnberg n mit extrem viel Spam herumplag Nach dem Wochenende sortier die Mitarbeiter des eingetragen Vereins mit rund zehn festen un zahlreichen ehrenamtlichen Mitgliedern oft mehr als tausend E-Mails. Alles, was der Kinderschutzbund bis dahin versucht hatte, um der Spam-Flut Herr zu werden, verlief ins Leere. Das Problem: Die üblicherweise von Spam-Lösungen aussortierten Nachrichten mit sexuellen Inhalten – etwa die klassische Viagra-Mail – müssen in diesem Fall penibel überprüft werden. Denn, der Kinderschutz bund kümmert sich auch um sexu len Missbrauch und Gewalt ge Kinder, und es wäre fatal, wenn e echte E-Mail mit der Frage eines troffenen oder mit dem Hinweis eine Gewalttat im Spam-Nirwana schwände.

Die Lösung fand der Kindersch bund in den Managed-E-Mail-Serv des Göttinger Sicherheitsanbieter kobsoftware. Dadurch, dass das zialisierte Unternehmen täglich viele Kunden enorme Mengen E-Mails filtert, erkennt es viel sch ler, wenn neue Spams auftauchen kann entsprechend reagieren. wurde es möglich, dass von knapp 40.000 E-Mails, die im Aug 2009 an den Kinderschutzbund N berg adressiert waren, an die 100 zent über den Service des Anbie aussortiert werden konnten, noch bevor sie an den Kunden zugestellt wurden. Statt wie bisher monatlich zehntausende von Mails mit zweifelhaften Inhalten zu sichten und zu sortieren, kümmern sie sich jetzt nur noch um die wichtigen und echten Nachrichten.

Christa Manta 32

Auf der Höhe der Zeit Nach der Firmenübernahme stand bei dem Uhrenhersteller Junghans die IT auf dem Prüfstand. Dabei versprach die Auslagerung des IT-Betriebs den höchsten wirtschaftlichen Nutzen.

abrik GmbH & Co. KG Uhrenherstellung und -vermarktung mberg im Schwarzwald unghans.de äzision bis ins Detail bestimmen enken und Handeln aller Jungs-Mitarbeiter. Als die Uhrenfaik in Schramberg im Schwarzwald von dem Unternehmer Dr. Hans-Jochen Steim, geschäftsführender Gesellschafter der Hugo Kern und Liebers GmbH, und seinem Sohn Hannes Steim im Februar 2009 übernommen wurde, begann für das Unternehmen ein neues Zeitalter. Mit dem neuen Eigentümer war es eine Selbstverständlichkeit, dass alle Bereiche es Unternehmens unter betriebstschaftlichen Aspekten auf den tand kamen. So auch der IT-Beas Ergebnis der Analyse war einDie externen Berater wie auch die Geschäftsführer von Junghans – Wicklein und Matthias Stotz – zu dem Resultat, die IT in der Zuls ASP-Hosting-Lösung (Applicavice Providing) zu betreiben. In Auswahlverfahren wurden von nghans-Team, verschiedene Anefragt und Angebote eingeholt. trag ging schließlich an die NCT aus Trebur.

iner Woche betriebsbereit Seit 1861 produziert das mittelständische Unternehmen Junghans aus Schramberg hochwertige Uhren.

W

as 1861 in Schramberg mit der Firmengründung begann, hat sich schnell zu einer Erfolgsgeschichte der deutschen Uhrenindustrie entwickelt. Die Anforderungen an die Uhr mögen sich seit dieser Zeit verändert haben – die Philosophie von Junghans blieb immer die gleiche: Innovationsgeist und das beständige Streben

aufen alle IT-Anwendungen von ns – inklusive der Datensicheem Rechnungswesen DCW, der wirtschaft und dem Systemmanag –, auf einem Power System i bei der NCT. Damit auch die Sicherheit nicht zu kurz kommt, sind die Systeme in einem Hochsicherheitsrechenzentrum integriert. Redundant ausgelegte Systeme – wie beispielsweise ein eigenes Umspannwerk mit Notstromversorgung von Dieselgeneratoren – gewährleisten, dass bei einem Stromausfall die IT nicht I T - M I T T E L S TA N D · A U S G A B E 5 / 2 0 1 0

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zum Stillstand kommt. Ein mehrstufiges Sicherheitskonzept mit geschlossener Videoüberwachung, Sensoren innerhalb und außerhalb des Geländes und der Gebäude sowie eine elektronische Zugangskontrolle sorgen für die physikalische Sicherheit.

Nach einer Woche Implementierung war die Hosting-Lösung betriebsbereit und wurde live geschaltet. Hinzu kam die Bereitstellung der Datenleitungen mit den damit verbundenen kommunikativen Einrichtungen, die NCT grundsätzlich bevorratet. Mitarbeiterschulungen fanden nicht statt, da alle IT-Aktivitäten von dem Outsourcing-Partner verwaltet werden. „Unsere IT-Systeme sind nun immer verfügbar und dies auf einem hohen Niveau, ohne dass wir uns darum kümmern müssen. Und wenn es Fragen oder Probleme bezüglich der IT gibt, haben wir einen einzigen Ansprechpartner“, erklärt Junghans-Geschäftsführer Werner Wicklein. Dank der ASP-Lösung kann sich Junghans auf seine Kernkompetenzen konzentrieren, nämlich hochwertige Uhren zu produzieren und zu vermarkten.

Esther Fuchs

ERP-Ressourcen aus der Wolke Die KTB Import-Export Handelsgesellschaft, Industriepartner für die Beschaffung von Verschleiß- und Ersatzteilen, bezieht ihr ERP-System künftig per Cloud Computing.

Statt Outsourcing und einem ERPBetrieb auf dedizierter physikalischer Serverhardware entschied sich KTB für die Nutzung virtueller Rechenund Speicherleistung aus dem Rechenzentrum ihres ITK-Dienstleisters Pironet NDH Datacenter, an den die technische Betriebsverantwortung übertragen wurde. Gemäß Angaben des Dienstleisters sind diese nach Prozessorleistung, Arbeitsspeicher- und Speicherkapazität frei skalierbar.

Durch die Auslagerung könne das Unternehmen nicht nur die Betriebsaufwände für die ERP-Anwendung reduzieren, sondern auch die notwendigen Server- und Speicherressourcen flexibel anpassen. Notwendige Kapazitäten zum Betrieb der Applikation würden nach Bedarf zu- oder abgeschaltet, temporäre Lastspitzen dynamisch abgefangen und teure Leerka-

pazitäten auf Serverebene vermieden. Über ein ebenfalls durch das Dienstleistungsunternehmen bereitgestelltes Unternehmensnetzwerk werde KTB mit dem Rechenzentrum verbunden und biete auf diese Weise einen gesicherten und schnellen Anwendungs- und Datenzugriff.

Die ERP-Lösung steuert alle zentralen Beschaffungs- und Lagerprozesse für Industriekunden in aller Welt. „Voraussetzung für den Schritt zum Outsourcing war eine zuverlässige Leistungsbereitstellung über die unterschiedlichen Applikations-, Netzwerk- und Infrastrukturebenen hinweg. Nun haben wir einen Partner gefunden, der uns eine Komplettlösung mit durchgängiger Verfügbarkeit garantieren kann“, sagt Lars Kitzinger, Gesellschafter und Geschäftsführer der KTB. www.pironet-ndh.com

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Die Firma American DJ stellt seit über 35 Jahren Showtechnikprodukte her, die von „Mobile DJs“ und Verleihfirmen, Theatern, Bands und Clubs verwendet werden. IT-MITTELSTAND sprach mit Geschäftsführer Dirk Kast über den Einsatz der SaaS-Unternehmenssoftware SAP Business By Design.

NEUE TÖNE FÜR DIE PROZESSE

Für Dirk Kast, Geschäftsführer von American DJ, besteht der größte Nutzen der neuen ERP-Lösung in den nun automatisierten Prozessen.

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ITM: Herr Kast, welche organisationstechnischen bzw. branchenspezifischen Anforderungen stellen Sie an eine ERP-Software?

Dirk Kast: Wichtig sind eine saubere Verzahnung der einzelnen Abteilungen, eine weitreichende Automatisierung wiederkehrender Prozesse wie Fakturierung, Reporting oder die Freigabe von Lageraufgaben und der standortunabhängige Zugriff für den Außendienst oder aus dem Headquarter in den USA. Außerdem benötigen wir eine Änderungshistorie, um Fehler nachvollziehen zu können und Verbesserungen anzustoßen, sowie eine Anbindung des B2B-Onlineportals mit Schnittstellen zur Verarbeitung von Webbestellungen, Verfügbarkeitsprüfungen, Preisupdates und online darstellbaren Statistiken.

ITM: Sie haben sich nach der Ablösung von Sage KHK für SAP Business by Design (BBD) entschieden. Warum?

Kast: Wir wachsen jährlich mit nahezu 30 Prozent. Da muss ein ERP-System mithalten können. BBD bietet uns in erster Linie eine zukunftsorientierte Plattform, die die IT-Abteilung und das IT-Budgets entlastet. Außerdem benötigten wir eine Software, die sich an Best Practices und Standards orientiert, um alte und kranke Prozesse ablösen zu können.

ITM: Lässt sich mit dieser Software das eigene Geschäft wirklich individuell und ohne fremde Hilfe „designen“?

Kast: Nein, ohne fremde Hilfe geht es wohl nicht. SAP stellt aber viele Tools zur Verfügung und arbeitet bis zum Go-Live eng mit den Kunden zusammen. Die Möglichkeiten der Anpassbarkeit sind im Rahmen des sogenannten Feintunings sehr tiefgehend. Viele Teile fügen sich wie ineinander, trotzdem reden wir immer noch von einer Bausteinlösung und nicht von einem komplett individuell gestaltbaren Programm.

ITM: Was sprach generell für eine OnlineSaaS-Mietlösung und gegen eine lokal installierte Software?

Kast: Zunächst entfällt ein Großteil an Hardware, die bei einem schnellen Wachstum im Zwei-Jahres-Turnus aufgestockt werden musste. Das fällt nun in die Hand von SAP. Gleichzeitig steht eine deutliche Entlastung der Backups auf der Liste. Wir fühlen uns deutlich besser abgesichert als mit eigenen Band- oder HDD-Lösungen im Haus. Die bestehenden Backuplösungen reichen nun um ein Vielfaches länger als zuvor.

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ITM: Inwieweit spielten Aspekte wie Datensicherheit, Verfügbarkeit oder Bandbreite eine Rolle in Ihren Überlegungen?

Kast: Datensicherheit sollte bei SAP keine Frage sein. Jeglicher Datenstrom ist mehrfach verschlüsselt. Die Verfügbarkeit des Systems ist zudem nicht schlechter als mit unserem alten System. Wo wir mit der alten Lösung mindestens monatlich, meist über Nacht, Updates einspielen mussten, übernimmt nun die SAP den Update- und Patchservice in einem zuvor vereinbarten Wartungsfenster. Außerhalb des Wartungsfensters gibt es in der Regel keine Verfügbarkeitsprobleme.

Die Bandbreite des Internets spielt, denke ich, keine Rolle mehr. Die Kosten für einen Breitbandanschluss sind gering und durch ein gutes Cache-System, das Bilder im lokalen Rechner vorhält, ist die Geschwindigkeit nicht anders als bei regulärem Internetsurfen.

ITM: An welcher Stelle gab es Schwierigkeiten bei der Implementierung? Wo lagen/liegen die Fallstricke? Was lief besonders gut?

Kast: Datenpflege ist in jedem ERP-System die unumgängliche Voraussetzung für viele Funktionen. Wir haben uns bemüht, im Vorfeld aufzuräumen und die Daten auf Vordermann zu bringen. Im Nachhinein war es aber nicht genug, weswegen es während der Migrationsphase der Daten zu Verzögerungen durch Nacharbeiten kam. Hier muss gesagt werden, dass SAP einige Validierungprüfungen während der Migration durchführt.

So werden Postleitzahlen, UmsatzsteuerIdentnummern und E-Mail-Adressen auf Formate überprüft. Was vorher erlaubt war, musste nun, teils mit erheblichem manuellen Aufwand, überarbeitet werden. Grundsätzlich ist Datensäuberung jedoch etwas, das bei jedem ERP-Systemwechsel zu geschehen hat. Uns tat es sehr gut, mit sauberen Daten zu starten.

Nur die Zeit muss man sich nehmen. Der wichtigste Punkt den man Nachahmern ans Herz legen sollte ist: Alle Prozesse sollten ausführlich getestet werden. Es gibt sehr viele Anpassungsmöglichkeiten im Finetuning. An diesen Schrauben sollte gedreht werden, um das Maximum aus dem System heraus zu holen.

Wichtig ist. dass man auf einer ausführlichen Analyse der bestehenden Prozesse besteht. Die Besonderheiten des jeweiligen Anwenders sollten berücksichtigt werden und man sollte sich ausgiebig zeigen lassen, was das System kann und was es nicht kann.

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Die Produktpalette von American DJ umfasst Geräte für Lichteffekte, DJs und Theatertechnik.

ITM: Wie groß war der Aufwand der individuellen Anpassung?

Kast: Relativ gering, wenn man berücksichtigt, dass wir einige überholte Prozesse zugunsten Best-Practice über Bord geworfen haben. Die Anpassungen beschränken sich bei BBD auf die Stellschrauben im Finetuning, die eigentlich alles erschlagen, was man braucht. Darüber hinaus sind Anpassungen und Individualisierungen, wie bei anderen Anbietern auch, kostspielig und zeitaufwendig.

ITM: Oftmals führen die Softwarehersteller die größere Flexibilität bei gleichzeitig überschaubareren Kosten für Online-/SaaS-/On Demand-Lösungen an. Inwieweit können Sie diese Einschätzung bestätigen?

Kast: Die Kosten des Betriebs sind sehr transparent und lassen sich im Voraus sehr gut planen. Im Vergleich zu anderen ERP-Systemen ist der Preis bei diesem Leistungsumfang absolut gerechtfertigt.

Nimmt man die zuvor erwähnten Einsparungen in der IT und der Pflege hinzu, rechnet sich das Modell. Inwieweit eine höhere Flexibilität gegeben ist, hängt dann maßgeblich davon ab, was man bereit ist, zu investieren. Individuelle Teile sind in jedem ERP-System kostspielig. Da sollte man zunächst genau prüfen, ob man nicht lieber Prozesse an einen Standard anpasst und intern Veränderungen herbeiführt. Meist ist dies der einfachere und kalkulierbarere Weg. ITM: Was können Sie bereits über den Nutzen der neuen Software sagen. Wo erwarten Sie die größte „Wertsteigerung“?

Kast: Deutlich zu spüren ist eine sauberere Datenverarbeitung durch das ganze

Unternehmen. Mitarbeiter pflegen mehr Daten ein, die dann zu mehr Transparenz im Reporting führen. Durch die vielen eingebauten Reports und Berichte kann man ganz individuell auf Daten zugreifen, sich die Daten per E-Mail zusenden lassen oder Daten in Excel weiter bearbeiten. Das bringt einen Schub an Steuerungsmöglichkeiten mit sich.

Den größten Nutzen sehen wir darin, dass Abteilungen durch teil- oder vollautomatisierte Prozesse entlastet werden.

Dazu wird es aber noch Monate bedürfen, denn nicht alle Prozesse sind schon voll integriert. Nach nun fünf Monaten sehen wir, dass wir noch nicht am Ziel, wohl aber auf dem richtigen Weg sind, um das Unternehmen zukunftssicher und optimal mit Software zu versorgen.

ITM: Letzte Frage: Was raten Sie anderen Mittelständlern, die sich für ein ähnliches ERP-Bezugsmodell interessieren. Was gilt es in den Verhandlungen mit den Anbietern zu beachten?

Kast: Die Anwender sollten ihre Anforderungen analysieren und herausfiltern, wo ihre Vorstellung von den Möglichkeiten des Standards abweicht. Der zweite Teil ist die akribische Datenpflege. Punkt drei ist das Training: Man sollte mit den Mitarbeitern sowohl ihre ganz alltäglichen Prozesse durchspielen, aber auch Sonderfälle und Ausnahmen. Die Mitarbeiter sollten frühzeitig in die Planung eingebunden werden, um die Akzeptanz zu erhöhen. Außerdem ist jedes neue System ein Stressfaktor für die Mitarbeiter, der reduziert wird, wenn sie sich von Anfang an mit einbringen können.

Guido Piech

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Outsourcing-Verträge müssen geändert werden Unternehmen, die Dienstleister mit der Verarbeitung von Daten beauftragen, müssen kontrollieren, ob diese geeignete Maßnahmen für den Datenschutz ergreifen.

Dr. Marcus Schreibauer (o.) ist Fachanwalt für Informationstechnologierecht und Partner Sozietät Hogan Lovells International LLP, und Wolfgang Straßer ist Geschäftsführer der @yet GmbH.

O

bwohl viele Unternehmen ihre IT ganz oder teilweise ausgelagert haben, gibt es immer noch drängende Fragestellungen für die Verantwortlichen. Das liegt darin begründet, dass Unternehmen oftmals nicht wissen, welche Leistungen sie tatsächlich insgesamt erhalten und dass sie zusätzlich mit neuen gesetzlichen Vorgaben konfrontiert werden. Gerade letzteres ist von einiger Brisanz, da die datenschutzrechtlichen Anforderungen an die Auftragsdatenverarbeitung in § 11 BDSG mit Gesetz vom 14.08.2009 (BGBl. I 2009 Nr. 54, S. 2814) übergangslos verschärft wurden.

Outsourcing ist mit Stolpersteinen versehen, die teilweise unnötig sind, da viele Probleme daraus resultieren, dass die Verantwortlichen in den Unternehmen sich mit bestimmten Aufgabenstellungen nicht ausreichend auseinandersetzen und diese ohne weitere Prüfung an den Dienstleister delegieren. Dabei ist die Basis für eine sinnvolle Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Dienstleister nur dann zu schaffen, wenn die Anforderungen der Fachbereiche und Geschäftsprozesse in Bezug auf Verfügbarkeit und Datensicherheit, aber auch auf

Die Auftragsdatenverarbeitung ... … ist im Rahmen eines schriftlichen Vertrags zu regeln (§ 11 BDSG). Die inhaltlichen Anforderungen an den Vertrag sind vom Gesetzgeber im Rahmen der Gesetzesnovelle erheblich ausgeweitet und verschärft worden. Nunmehr sind insbesondere folgende Punkte detailliert festzulegen: ➔ der Gegenstand und die Dauer des Auftrags, ➔ der Umfang, die Art und der Zweck der vorgesehenen Erhebung, ➔ Verarbeitung oder Nutzung von Daten, die Art der Daten und der Kreis der Betroffe-

nen, ➔ die nach § 9 BDSG zu treffenden technischen und organisatorischen Maßnahmen, ➔ die Berichtigung, Löschung und Sperrung von Daten, ➔ die nach § 11 Abs. 4 BDSG bestehenden Pflichten des Auftragnehmers, insbeson-

dere die von ihm vorzunehmenden Kontrollen, ➔ die etwaige Berechtigung zur Gründung von Unterauftragsverhältnissen, ➔ die Kontrollrechte des Auftraggebers und die entsprechenden Duldungs- und

Mitwirkungspflichten des Auftragnehmers, ➔ mitzuteilende Verstöße des Auftragnehmers oder der bei ihm beschäftigten Personen

gegen Vorschriften zum Schutz personenbezogener Daten oder gegen die ihm Auftrag getroffenen Festlegungen, ➔ der Umfang der Weisungsbefugnisse, die sich der Auftraggeber gegenüber dem

Auftragnehmer vorbehält, ➔ die Rückgabe überlassender Datenträger und die Löschung beim Auftragnehmer

gespeicherter Daten nach Beendigung des Auftrags.

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Rechtskonformität bekannt sind und in Outsourcingverträgen sowie den SLA festgelegt werden.

Gute Vorbereitung ist somit Pflicht. Dies gilt besonders für die vom Dienstleister sicherzustellenden organisatorischen und technischen Maßnahmen zum Schutz personenbezogener Daten. Diese werden häufig nur minimal erfüllt, insbesondere dann, wenn großer Kostendruck ausgeübt wird. Da der gesetzliche Pflichtenkatalog in der Anlage zu § 9 BDSG die Ausgestaltung der technischen und organisatorischen Maßnahmen nicht im Detail vorgibt, ist es empfehlenswert, auf Grundlage des Pflichtenkatalogs gemeinsam einen standardisierten Prozess aufzubauen und zu dokumentieren. Diese Vorgehensweise ist auch im Hinblick auf die datenschutzrechtliche Verantwortlichkeit des Auftraggebers von Bedeutung, da die Unternehmen als Auftraggeber ihre Verantwortung nicht delegieren können.

Schonfristen für den Übergang?

Für die Umsetzung des im neuen Gesetz enthaltenen Pflichtenkatalogs sind für bestehende Verträge keine Übergangsfristen vorgesehen, so dass die neuen Anforderungen seit Inkrafttreten der Datenschutznovelle (1. September 2009) gültig sind. Zum Teil gewähren Aufsichtsbehörden informelle Schonfristen, auf die jedoch kein Rechtsanspruch besteht.

Daher ist die Überprüfung bestehender Auftragsdatenverarbeitungsvereinbarungen dringend geboten.

Hierbei sollten die vom Dienstleister ergriffenen technischen und organisatorischen Maßnahmen, etwa Zutritts-, Zugangs-, Zugriffs-, Weitergabe-, Eingabe- und Auftragskontrolle sowie die Sicherstellung der Verfügbarkeitskontrolle geprüft werden.

Da die Kontrollpflichten dem Auftraggeber obliegen, müssen eigene Mitarbeiter über den nötigen Sachverstand zur Kontrolle verfügen oder ein externer Dienstleister damit beauftragt werden. Auch bei der Auswahl des Auftragnehmers ist hohe Sorgfalt vonnöten. Die Eignung der von ihm getroffenen technischen und organisatorischen Maßnahmen muss insbesondere berücksichtigt werden.

Bereits vor Beginn der Datenverarbeitung hat der Auftraggeber sich von der Einhaltung der beim Auftragnehmer getroffenen Maßnahmen zu überzeugen. Dies ist während der Vertragslaufzeit regelmäßig zu wiederholen. Die Ergebnisse sind zu dokumentieren. Verstößt der Auftraggeber gegen seine Pflicht zur Vorabprüfung der getroffenen Maßnahmen, kann gegen ihn ein Bußgeld verhängt werden (§ 43 Abs. 1 Ziff. 2 b BDSG).

Dr. Marcus Schreibauer, Wolfgang Straßer

I T - M I T T E L S TA N D · A U S G A B E 5 / 2 0 1 0

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Billiger geht immer I

n nebenstehender Beispielrechnung lässt sich erkennen, dass im Falle der Entgeltabrechnung die Entscheidung für das Outsourcing durchaus klare Einsparungen mit sich zieht. Allerdings sind die Kosten bei einer Entscheidung pro oder contra Outsourcing sicher nicht der wichtigste Aspekt.

Die Themen, die im Unternehmen eine Auslagerung von Prozessen anstoßen, sind andere: Es geht um eine Steigerung und Sicherung der Qualität, um Prozesssicherheit und natürlich um die Schaffung von Freiräumen für strategische oder wertschöpfende Aufgaben. Es geht darum, Dinge besser zu machen, denn billiger geht immer. Daher ist auch die Frage nach dem Preis einer Outsourcing-Dienstleistung immer verbunden mit einer Analyse der Kundenprozesse.

Im Prinzip kann ein Dienstleister jeden Preis halten, solange er die dafür gebotene Leistung nicht definieren muss. Daher stehen hinter der Beispielrechnung auch ganz bestimmte Parameter eines Unternehmens. Wir können also nicht sagen: Outsourcing ergibt immer ein Einsparpotential von 30 Prozent. Eine genaue Prozessanalyse der Ist-Situation des Kunden wird mit Kosten bewertet. Demge-

genübe ses, wi abwick sparpotential liegt im Durchschnitt bei 25 bis 35 Prozent.

Outsourcing ergibt nicht immer ein Einsparpotential von 30 Prozent.

Laut Udo Meyer, Manager Outsourcing bei der Veda GmbH Outsourcing-Dienstleister können ihre Leistungen günstiger anbieten, weil sie den Skaleneffekt nutzen. Da sie nicht für 500 Mitarbeiter monatlich abrechnen, wie unser Beispiel-Kunde, sondern für ein Vielfaches mehr, können wir Synergien stark nutzen. Damit wird die Abrechnung für den Einzelnen preiswerter. Das soll und muss der Kunde im Preis und optimierten Prozessen wiederfinden.

Udo Meyer

Mehr Flexibilität mit „Training in a Cloud“ D

ie in Berlin ansässige skill:form AG ist als undesweit tätiger ITienstleister auf die Berag, Konzeption und Umsetller Outsourcing-Aktivitäten ingsbereich spezialisiert. Mit bundeswei iningscentern, 20 festen Mitarbeitern und über 200 zertifizierten Vertragspartnern bietet das Unternehmen angefangen von der Beratung, der Erarbeitung von Trainingsinhalten, der Bereitstellung von Trainern und Räumlichkeiten sowie dem Betrieb von Rechenzentren und der dazugehörigen Trainingstechnologien ab sofort ein sogenanntes „Training in a Cloud“ an.

Dahinter verbirgt sich der Ansatz, Trainingsumgebungen automatisch, bedarfsgerecht und virtuell bereitzustellen. Ähnlich dem Prinzip des Cloud Computing wird die Software für die Kurse zentral installiert und den Teilnehmern über das Internet zur Verfügung gestellt. Mit dieser Bereitstellungsmethode, die zunächst speziell für Anbieter von IT-Trainings entwickelt wurde, sollen nun auch Mittelständler mit oftmals eingeschränkten Hardwarekapazitäten angesprochen werden.

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Die Schulungsteilnehmer greifen via Internet – also standortunabhängig –auf die Trainingssoftware zu, alle Arbeitsschritte für die Ausstattung der virtuellen Schulungsräume bis hin zur Einrichtung der Benutzerkonten laufen hierbei automatisiert ab. Da der Anbieter sämtliche Verwaltungsaufgaben übernimmt, entfällt die manuelle Installation und Konfiguration einer typischen IT-Trainingsumgebung. Die IT-Infrastrukturen können so dynamisch an den jeweiligen Bedarf angepasst über Netzwerke bereitgestellt werden. Auch die Hilfestellung im Falle technischer Probleme übernimmt der Anbieter.

Im Rahmen des neuen Angebots sollen nun auch ausgefallenere Trainingskonfigurationen angeboten werden, deren konventionelle Bereitstellung aus wirtschaftlichen oder branchenspezifischen Gründen bisher indiskutabel war. „Aktuell führen wir gerade Tests durch, um nachzuweisen, auf welchem Effizienzniveau wir uns bewegen und wie hoch das Einsparpotential ist bzw. wie hoch der monetäre Vorteil für unsere Kunden sein wird“, sagt Dr. Tommy Kuhn, Vorstand der skill:form AG. Neben der Bedienung der eigenen Klaviatur soll auch die Beratung, Bereitstellung von Personal und Leistungsdurchführung offeriert werden. ‚Training in a Cloud’ stellt laut Anbieter sicher, dass Aufträge für die Ausstattung der virtuellen Schulungsräume regelbasiert und in definierten Zyklen durchgeführt werden. Auch lassen sich komplexe Anwendungsschulungen im Client-Server-Umfeld mit mehreren Servern realisieren. „Auf Wunsch können damit Leistungen zum Kunden vor Ort gebracht werden, die bisher nur durch einen Besuch in einem der bundesweiten Bildungszentren möglich waren“, so Dr. Kuhn. www.skillform.de 37

IT-OUTSOURCING I KOMMENTAR

Outsourcing – Kiosk statt Kühlschrank?

Hand auf’s Herz: Würde jemand einen Kühlschrank an den Kiosk nebenan verkaufen und aller Welt verkünden, dies bringe Raumgewinn, setze Kapital frei und senke die Wohnkosten? Nein? Absurde Idee? Was halten Sie dann von Outsourcing?

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ax-Firmen prüfen Trennung von ITTöchtern“, so der Titel eines Artikels von Hofer, Koenen und Schürmann im HANDELSBLATT in der Wirtschaftspresse vom 18.03. Darin heißt es einleitend: „Der Kostendruck und die geringe Profitabilität ihrer IT-Töchter zwingen die börsennotierten Konzerne zum Outsourcing.“

Boris Fey, Consultant bei ncc Management Consultants, empfiehlt Abwägen zwischen IT-Eigenbetrieb und -Auslagerung.

Outsourcing ist kein Erfolgsgarant Die Bemühungen der HypoVereinsbank beispielsweise, in den Jahren 2006/2007 ihren Bereich IT auszulagern, wurden in der Presse hinreichend be-

Empfehlungen für den Maßnahmenkatalog eines CIOs Thema Kosten n Beschaffen Sie Ihre IT extern in Kooperation mit der Einkaufsabteilung

schrieben. Nicht öffentlich bekannt ist hingegen der Versuch eines mittelständischen Dienstleistungsunternehmens, welches 2005 einen Standort im Ostblock zur Akquise und Durchführung von Projekten gründete. Dort sollten auch Marketing, Buchhaltung und IT aufgebaut werden, um langfristig die deutschen Einheiten zu reduzieren. Doch über den parallel laufenden Betrieb kam man nicht hinaus. Am Ende waren weder qualitative oder zeitliche, noch kostenseitige Vorteile erkennbar. Oder mit den Worten von Franz Beckenbauer: „Die Schweden sind keine Holländer, das hat man ganz genau gesehen.“ Der Unternehmer tat jedenfalls das einzig Richtige: Eer löste den Standort auf und holte die Services zurück nach Deutschland.

Dies ist natürlich kein Einzelfall. Deloitte wies bereits 2005 mit seiner Studie „Calling a Change in the Outsourcing Market“ nach, dass viele der Befragten unzufrieden mit dem Outsourcing-Ergebnis waren.

Dies führte dazu, dass laut Deloitte rund 25 Prozent der Outsourcings-Auslagerungen rückgängig gemacht wurden.

n Verrechnen Sie Ihre Leistungen auch intern marktorientiert n Halten Sie Kosten durch Standardisierungen niedrig n Kontrollieren Sie Ihre IT durch die Abkehr vom „Hey, Joe!-Prinzip“, das heißt der ungesteuerten Leistung auf Zuruf n Klären und fixieren Sie zuerst den Bedarf, bevor sie kaufen, entwickeln und implementieren – nachträgliche Änderungen sind starke Kostentreiber

Thema Qualität n Zeigen Sie anhand eines IT-Servicekatalogs auf, was Ihre IT leistet n Bieten Sie Mehrwerte, z. B. durch Anwenderschulungen (MS Excel etc.) n Fördern Sie die Fortbildung Ihrer IT-Mitarbeiter hinsichtlich IT Management, zum Beispiel durch Zertifizierungen n Achten Sie auf Ihre unternehmerischen Verpflichtungen, zum Beispiel (Interne Kontrollsysteme) IKS-Betrieb gemäß IDW PS 951 (Standard des Instituts der Wirtschaftsprüfer) n Gestalten Sie die IT im Einklang mit der geltenden (IT-) Compliance bzw.

Corporate Governance n Entwickeln Sie die IT-Landschaft durch konsequente Ermittlung der Bedürfnisse von (internen) Kunden und Anwendern n Definieren, erheben und analysieren Sie Qualitätsmessungen

Um jeden Preis – aber ohne ihn zu kennen Die Idee des Outsourcings beginnt in unserer Kühlschrank-Analogie mit einer hohen Stromrechnung und dem Wunsch, künftig Geld zu sparen. Der alte Kühlschrank scheint ein Kostenfresser zu sein, obwohl die tatsächlichen Betriebskosten unbekannt sind und niemals gemessen wurden. Er scheint aus Sicht der Entscheidungsträger (Geschäftsführung, Vorstand) und seiner wohlwollenden Kostenoptimierer (Berater) teuer und unwichtig genug, um auf eine 24/7-Verfügbarkeit verzichten zu können. Ihre Argumentation: Der Kühlschrank verursacht Fixkosten, verursacht Handlingkosten (durch Öffnen, Befüllen, Entnehmen und Schließen) und bindet Kapital in Form von überschüssigen Vorräten. Warum also nicht den Kühlschrank dem Kiosk nebenan geben und zukünftig bei Bedarf frische Ware ohne Betriebskosten zu kalkulierbaren Preisen beziehen?

n Holen Sie sich Feedback: zufriedene Kunden sind gute Fürsprecher!

Pauschalen bevorzugt Thema Zeit n Sorgen Sie für eine (vom Kunden empfundene) zeitnahe Bearbeitung n Regeln Sie sowohl internen als auch externen Bezug Ihrer Leistung durch Service Level Agreements (SLA) n Ermitteln Sie notwendige Servicezeiten anhand eines IT-Servicekatalogs n Sorgen Sie für frühzeitige Integration der IT bei Veränderungsprozessen n Kommunizieren Sie Ihre Vorhaben möglichst öffentlich durch Zeitpläne (Corporate Calendar) und für andere Unternehmensbereiche verständlich.

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Die Entscheidungsträger erhoffen sich also transparente Einheitspreise zu Vorzugskonditionen, bedarfsgerechte Belieferung „on demand“ und „justin-time“, verringerte Kapitalbindung sowie reduzierten Investitionsaufwand. Die Effekte auf das Unternehmensergebnis und die variablen Gehälter motivieren zusätzlich. „Effizienzsteigerungen“, „Hebung von Kostenpotentialen“ oder „FokussieI T - M I T T E L S TA N D · A U S G A B E 5 / 2 0 1 0

KOMMENTAR I IT-OUTSOURCING

rung auf das Kerngeschäft“ umschreiben die primären Ziele durch Outsourcing: die Fixkosten für Personal und Infrastruktur zu senken. IT steht leider auch oft als Synonym für hohe Investitionen und laufende Kosten sowie für undurchschaubare Zusammenhänge. Versetzt man sich in die Lage eines siebzigjährigen Seniorchefs, der in einen gekühlten Serverraum kommt, dann hat das alles – aus seiner Sicht –- nichts mit seinem Kerngeschäft zu tun. Er sieht das Kabelwirrwarr in den 19-Zoll-Schränken, hört von Applikationen oder virtuellen Servern –und von externen Betriebsalternativen. Die Tauschoptionen: Stromrechnungen gegen Monatspauschalen und Personalkosten gegen Klick-Preise.

Des einen Freud‘, des anderen Leid Ein IT-Leiter hat naturgemäß eine andere Sichtweise: „Server in Rumänien hosten lassen? Eine Hotline mit lauter Call-Agents, die kaum Deutsch sprechen? Das soll Wettbewerbsvorteile sichern und helfen, die Finanzkrise zu überstehen? Lieber Herr Geschäftsführer, die zahlreichen Nutzer im Unternehmen spielen nicht nur mit dem iPhone und scrollen im Blackberry. All diese Technik, Komponenten und Leistungen der IT sind Basis für unser Tagesgeschäft, für den Verkauf und den serviceorientierten Kundenkontakt! Die Mitarbeiter brauchen nahe, kompetente Hilfe – keine günstigeren Telefonisten!“ In der Regel erhält der CIO die Chance bzw. die Anweisung, der Unternehmensspitze über die Leistungsfähigkeit, die Kosten und den Mehrwert der hauseigenen IT Rede und Antwort zu stehen.

Hier zahlt sich gute Vorbereitung aus, die nicht nur die Entscheiderebene beeindruckt, sondern vor allem die IT-Organisation stärkt!

Technische Optimierung von IT-Räumen

Minimierung von IT-Haftungsrisiken

Reduzierung von IT-Betriebskosten

Fakten sammeln Letztlich müssen beide Lösungen, der Betrieb im eigenen Hause oder Outsourcing, eine stabile Basis haben. Dabei rückt das IT-Management in den Fokus. Der IT-Bereich bzw. die IT-Leitung müssen sich dazu klar positionieren und durch zielführende Maßnahmen (siehe Infokasten) profilieren. Denn die erfolgreiche Professionalisierung der hauseigenen IT ist keine Alternative zu Outsourcing, sondern auch eine Voraussetzung.

Sicher ist, dass die Unzufriedenheit der Unternehmensführung mit der hauseigenen IT durch Outsourcing nicht automatisch zur Zufriedenheit führt.

Das Resultat kann auch Unzufriedenheit mit einem Dienstleister sein. Oder kann man dem Kiosk-Betreiber die Innentemperatur seiner Kühlschränke vorschreiben?

Wo sollte man demnach anfangen? Durch Messen, Zählen und Vergleichen. Das schafft erste objektive Fakten und damit die Grundvoraussetzung für eine wirtschaftliche Entscheidung.

Vielleicht reicht am Ende auch einfach ein moderner, aber kleinerer Kühlschrank. Boris Fey

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www.proRZ.de

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INFRASTRUKTUR I VIRTUALISIERUNG

ZENTRALISIERTE IT ODER Die Hersteller und Anbieter von Virtualisierungslösungen werden nicht müde, die Kostenvorteile zu preisen, die sich einstellen, wenn Server und Speicher mittels Virtualisierung zentralisiert und konsolidiert werden. Dennoch gibt es immer noch viele Unternehmen, die eine Investition in die längst nicht mehr neue Technologie scheuen und stattdessen mit ihrer bewährten heterogenen IT-Landschaft arbeiten.

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eniger Server bedeuten weniger Kühlung. Das bedeutet wiederum weniger Stromverbrauch und damit auch weniger Platzbedarf im Rechenzentrum, weniger Verwaltungsaufwand und weniger Kosten“, sagt Peter Wüst, Director Systems Engineering beim Speicherhersteller Netapp und zählt damit einige der vielbeworbenen Vorteile der Servervirtualisierung auf, bei der physische Systeme durch virtuelle ersetzt werden. „Schneller bereitgestellte Systeme beschleunigen interne Abläufe, Konsolidierung reduziert Hardwarekosten und die Flexibilität einer Virtualisierungsumgebung reduziert Betriebsunterbrechungen und erhöht somit die Verfügbarkeit der Systeme“, ergänzt Christian Botta, Leiter Business Unit Virtualisierung bei der Consol Soft- ➔ I T - M I T T E L S TA N D · A U S G A B E 5 / 2 0 1 0

VIRTUALISIERUNG I INFRASTRUKTUR

➔ ware GmbH, und hebt dabei vor allem auf Verbes-

serungen ab, die der Produktivität der Mitarbeiter dienlich sind.

Für viele Unternehmen scheint das zu schön zu klingen, um wahr zu sein. Wie sonst ließe sich erklären, dass insbesondere im Mittelstand immer noch heterogene IT-Infrastrukturen vorherrschen, die aus jahrelang bedarfsgerecht gewachsenen und nur zum Teil ausgelasteten Insellösungen bestehen?

Tatsächlich sind die Gründe für das Hinauszögern von Virtualisierungsprojekten vielfältig. So kostet ein entsprechendes Projekt trotz aller dadurch möglichen Kostenersparnisse zunächst einmal Geld.

Auch wenn die Anbieter einen schnellen ROI (Return on Investment) versprechen, lassen sich die entstehenden Investitionskosten nicht so rasch überblicken wie sich die oben genannten Vorteile aufzählen lassen. Auch nimmt die Implementierung einer neuen Technologie Zeit in Anspruch, während der die Arbeitskraft des damit betrauten ITPersonals gebunden ist. Nicht zuletzt bergen Virtualisierungsprojekte auch Risiken, die etwa einzelne Anwendungen betreffen können, wie Thomas Harrer, Systems Architect bei der IBM Deutschland, zu bedenken gibt. Diese können ein Projekt verzögern und damit kostspieliger machen.

IT-Leitern ist also nicht ohne weiteres klar, wie viel Aufwand die Virtualisierung der Unternehmens-IT erfordert, wie lange ein solches Projekt dauert, welche Kosten damit verbunden sind und ob sich die vorhandenen Systeme und Applikationen überhaupt für eine Virtualisierung eignen. Anfängliche Unsicherheiten sollten allerdings nicht rechtfertigen, die Auseinandersetzung mit neuen Technologien zu vertagen. Solange die Möglichkeit be-

„Oft sind neue Server notwendig, die z.B. Hardwarevirtualisierung oder auch genügend Arbeitsspeicher unterstützen“, weiß Ralf Schnell, Virtualisierungsspezialist bei der Microsoft Deutschland GmbH. „Ist ein Virtualisierungscluster geplant, was aus Gründen der Ausfallsicherheit auf Hostebene häufig der Fall ist“, ergänzt er, „muss oft auch in

„Für eine größtmögliche Leistungsfähigkeit der Virtualisierungshosts lohnt es sich auf alle Fälle, in neue Serverhardware zu investieren, deren Netzwerkkarten, Prozessoren und Chipsätze für die Virtualisierung optimiert sind“,… …meint Ralf Schnell, Virtualisierungsspezialist bei der Microsoft Deutschland GmbH.

„Ob es sich lohnt, auf alter Hardware zu virtualisieren, hängt von verschiedenen Faktoren wie dem Alter der Hardware und ihrem Abschreibungsstatus ab. Oft bringen zusätzliche Investitionen zu Projektbeginn dennoch einen schnelleren ROI.“ Thomas Harrer, Systems Architect bei der IBM Deutschland GmbH Shared Storage investiert werden.“ Laut Speicherspezialist Peter Wüst macht allein die Entscheidung für den zentralen Datenspeicher aus Kostensicht sehr viel aus. Auf Hardwareseite dürften aber auch die Netzwerkkomponenten nicht vergessen werden.

Dass die Anschaffung neuer Server für ein Virtualisierungsprojekt nötig ist, mag zunächst widersin-

DOCH LIEBER INSELLÖSUNGEN? steht, laufende Kosten mit einer Modernisierung der Systemlandschaft langfristig zu reduzieren, wird womöglich bares Geld verschenkt, solange alles beim Alten bleibt.

Keine Ersparnis ohne Investition In welcher Höhe die initialen Investitionskosten für eine Virtualisierung liegen und in welchem Maße diese sich durchsetzen lässt, hängt natürlich ganz von der jeweiligen IT-Infrastruktur ab, die von Betrieb zu Betrieb anders aussieht. Dennoch können die Kostenfaktoren jeglicher Virtualisierungsprojekte grob in drei Bereiche unterteilt werden: Hardwarekosten, Softwarekosten und Projektkosten, zu denen je nach vorhandener Expertise und Mitarbeiterstärke auch Beratungs-, Schulungs- und gegebenenfalls Outsourcingkosten zählen.

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nig klingen. Schließlich heißt es in Werbebotschaften immer wieder, dass der Hardwarebestand durch die Servervirtualisierung reduziert werde. Das ist prinzipiell richtig. Richtig ist aber auch, dass nicht jeder Prozessor jede Virtualisierungsplattform unterstützt und ältere Prozessorarchitekturen unter Umständen gar keine Virtualisierungsunterstützung bieten. Ob sich die vorhandenen Systeme für eine Virtualisierung eignen, lässt sich allerdings leicht herausfinden. „Der Hersteller des Hypervisors (VirAlle Statements der von tualisierungssoftware) wird angeben, welche Anfor- IT-MITTELSTAND befragten Virtualisierungsspezialisten derungen die Host- und Speicherhardware zu erfül- finden Sie unter: len hat“, beruhigt Ralf Schnell. In diesem Zusam- www.itmittelstand.de menhang bemerkt Christian Botta: „Grundsätzlich müssen die Systeme zertifiziert sein.“ Dazu gebe es bei den Herstellern sogenannte „HLCs“ (Hardware Compatibility Lists), die Angaben zu den von ihnen zertifizierten Systemen enthielten. ➔ 41

INFRASTRUKTUR I VIRTUALISIERUNG

KURZ UND KNAPP ITM: Welche konzeptionellen Fragen sollte ein IT-Leiter vor einem Virtualisierungsprojekt klären?

Christian Botta, Leiter Business Unit Virtualisierung bei der Consol Software GmbH: Grundsätzlich sollte ein IT-Leiter zu Beginn eines Virtualisierungsprojektes die Anforderungen des Unternehmens an eine Virtualisierungslösung klar definieren. Dies sollte unter anderem die Themen ServiceLevel-Management, Security-, Availability-, Business-Continuity- und Performance-Management beinhalten. Des Weiteren sollte er sich einen Zeit- und Kostenrahmen setzen sowie eine Chancen-Risiko-Analyse durchführen.

Ebenfalls wichtig ist die Frage, ob Virtualisierung lediglich die klassischen Themen Konsolidierung und damit verbundene Kosteneinsparung bedienen soll, oder ob es dadurch möglich ist, interne Prozesse radikal zu optimieren.

Auch darf eine häufige Stolperfalle nicht vergessen werden: Wie soll die interne Verrechnung der virtuellen Maschinen laufen? – In einer Virtualisierungsumgebung ist das klassische Modell des Verrechnens von physikalisch greifbaren Servern hinfällig und oft entsteht im Unternehmen ein fälschlicher Eindruck von Kostenfreiheit, obwohl sehr wohl Kosten in der IT-Abteilung anfallen.

Welche Fragen stellen sich vor einem Virtualisierungsprojekt? n Wie komplex sind die IT-Anwendungen und welche Abhängigkeiten existieren zwischen verschiedenen Anwendungen und zwischen Anwendungen und Plattformen? n Wie setzt sich die heutige IT-Infrastruktur zusammen (Server, Storage, eingesetzte Technologien und Konfigurationen)? n Welche Anforderungen an Verfügbarkeit, Sicherheit und Performance stellt die Geschäftssituation an die IT? n Welche regulatorischen Anforderungen müssen berücksichtigt werden? n Gibt es Anforderungen für eine Speichervirtualisierung? n Wie passt Virtualisierung in die unternehmensweite IT-Architektur und -Strategie? Wie integriert sich Virtualisierung in die Geschäftsstrategie? n Welchen Grad an Standardisierung und Automatisierung hat der IT-Betrieb und welcher Grad sollte mit dem Virtualisierungsprojekt erreicht werden? n Welches Know-how und welche Erfahrungen sind für Virtualisierung bereits vorhanden? n Welche Mitarbeiter haben die Fachkompetenz und können sich in welchem Umfang in ein Virtualisierungsprojekt einbringen? n Sind alle Voraussetzungen gegeben, um den Umstieg und ggf. eine Übergangszeit realisieren zu können? n Mit welchem Hersteller und Dienstleister kann ein Virtualisierungsprojekt realisiert werden?

Quelle: Thomas Harrer, IBM Deutschland GmbH

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Abgesehen von der Kompatibilität der Hardware stellt sich nach Auffassung von Thomas Harrer grundsätzlich die Frage, ob es sich überhaupt lohnt, auf alter Hardware zu virtualisieren. „Das muss im Einzelfall geprüft werden und hängt von verschiedenen Faktoren wie dem Alter der Hardware oder ihrem Abschreibungsstatus ab“, erklärt er. Oft ergebe eine genaue Analyse, dass der Umstieg auf moderne, für Virtualisierung optimierte Hardware trotz zusätzlicher Investitionen zu Projektbeginn einen schnelleren ROI bringe. Ähnlich argumentiert Ralf Schnell, gemäß dem es sich für eine größtmögliche Leistungsfähigkeit der Virtualisierungshosts „auf alle Fälle“ lohnt, in neue Serverhardware zu investieren, deren Netzwerkkarten, Prozessoren und Chipsätze für die Virtualisierung optimiert sind.

Es ist dennoch zu empfehlen, die Abschreibungszeiträume vorhandener Server- und Speichersysteme bei der Betrachtung einer Virtualisierungsinvestition genau zu prüfen. Werden Altsysteme frühzeitig abgeschafft oder durch neue Hardware ersetzt, sorgen die entstehenden Abschreibungsverluste in der Regel für eine Verzögerung des ROI.

Wer die Wahl hat...

Welche Hardwareanschaffungen sich schließlich für ein Virtualisierungsprojekt eignen, weiß Christian Botta aus der Projekterfahrung zu berichten: „Hardwareentscheidungen werden oft dadurch bestimmt, welche Hersteller bereits im Unternehmen platziert sind.“ Serverseitig sei das „dank marginaler Unterschiede bei den Herstellern“ unkritisch, jedoch lohne ein Blick auf die maximale Speicherdichte und die Anzahl möglicher Netzwerkports, um hohe Konsolidierungsraten zu erzielen.

Die Wahl einer geeigneten Virtualisierungssoftware hängt ihrerseits stark von den im Unternehmen vorhandenen Betriebssystemen und Serverapplikationen bzw. deren Anforderungen ab. Daniel Werner, Enterprise Brand Manager bei Dell, erklärt: „Es gibt klare Kompatibilitätsfaktoren.“ Zu prüfen sei, ob die im Unternehmen benutzte Software mit der jeweiligen Virtualisierungsplattform kompatibel ist. „Speziell ältere Applikationen können hier problematisch werden“, führt er aus.

Hinsichtlich der Virtualisierungseignung von Serverapplikationen nennt Christian Botta als „größten Knackpunkt“ solche Anwendungen, die spezielle Hardwareanforderungen stellen, also dediziert mit Dongles oder Schnittstellenkarten kommunizieren müssen. „Ein gutes Beispiel“, sagt er, „wäre ein Backupserver mit angeschlossener Tape Library.“ Um die richtige Virtualisierungssoftware für die eigenen Zwecke auswählen zu können, sei eine fundierte Recherche unter Einschluss von Fachmedien erforderlich. „Sinnvoll ist auch“, rät er, „eine gute Vernetzung mit ähnlich gelagerten Unternehmen, etwa auf Konferenzen, Veranstaltungen oder über einen Kontakt durch Hersteller oder Integratoren.“ Vergleichbar äußert sich Daniel Werner, der sagt: „Neben dem Rat von Experten bietet es sich an, dass I T - M I T T E L S TA N D · A U S G A B E 5 / 2 0 1 0

VIRTUALISIERUNG I INFRASTRUKTUR

sich Unternehmen Beispiele erfolgreich abgeschlossener Referenzprojekte ansehen und mit den dortigen IT-Leitern sprechen.“ Erwin Breneis, Team Leader Solution Specialist bei VMware, setzt ebenfalls auf den Expertenfaktor und empfiehlt, IT-Beratungsunternehmen oder Systemhäuser in Anspruch zu nehmen: „Sie haben meist mehrere Anbieter im Angebot und wissen am besten, welche Lösungen für das Projekt optimal sind.“ Im Prinzip bietet jeder der größeren Anbieter eigene Veranstaltungen, Beratungsangebote, Workshops oder Partner an, bei denen sich interessierte Anwender informieren können. So verweist IBM-Mann Thomas Harrer etwa auf die Beratungsleistungen seines Unternehmens sowie IBM-Geschäftspartner vor Ort, während Dell-Manager Daniel Werner auf Virtualisierungsworkshops und mögliche anschließende Assessmentverfahren aufmerksam macht. ITLeiter, die ein Virtualisierungsprojekt erwägen, sollten keine Berührungsängste haben und unverbindliche Beratungsangebote in Anspruch nehmen. „Schließlich“, so sagt Christian Botta, „ist die unabhängige herstellerübergreifende Beratung ebenso wichtig wie ein Vergleich verschiedener, gegebenenfalls konkurrierender Hersteller.“

Konzepte klären Damit ein Virtualisierungsprojekt möglichst erfolgreich verlaufen kann, empfiehlt es sich, zuvor einige konzeptionelle Fragen zu klären. „Als erstes muss geklärt werden, welche Ziele durch den Einsatz von Virtualisierung erreicht werden sollen“, mahnt Ralf Schnell. Läge das Ziel in erster Linie in der Reduzierung von physikalischen Servern, so sei auch zu prüfen, welches Potential eine Konsolidierung und Zentralisierung ohne den Einsatz von Virtualisierung böte. Stünde eine höhere Ausfallsicherheit im Fokus, die durch den Betrieb einer nichtclusterfähigen Applikation in einer virtuellen Maschine auf einem Virtualisierungscluster erreicht werden könne, dann solle auch eine mögliche Replikation der Applikation oder der Daten geprüft werden. Insbesondere bei dem Ziel einer höheren Ausfallsicherheit für einen Geschäftsbereich sollte hinterfragt werden, ob diese überhaupt notwendig ist. Um die Sinnhaftigkeit einer Hochverfügbarkeitslösung zu bewerten, müssen die Kosten und sonstigen Folgen eines Ausfalls erwogen und den Kosten für die Ausfallsicherheit gegenübergestellt werden. „In jedem Fall sollte geklärt werden, wie die Architektur des Rechenzentrums in den nächsten drei bis vier Jahren aussehen soll und inwiefern sie sich eventuell auch verändern kann“, empfiehlt Peter Wüst. Nach Meinung von Erwin Breneis gibt es weitere grundsätzliche Entscheidungen zu treffen, um die Investitionssicherheit bei einer Virtualisierung zu stärken. Er sagt: „Es sollte überlegt werden, wie die IT in Zukunft ihre Dienste im Unternehmen anbieten will.“ Ganz im Sinne aktueller BranchendisI T - M I T T E L S TA N D · A U S G A B E 5 / 2 0 1 0

kussionen rund um das Hypewort „Cloud Computing“ führt er weiter aus: „Das bezieht sich auch auf Themen wie SaaS (Software as a Service) oder PaaS (Platform as a Service, Internal Cloud). Um flexibel zu bleiben, sollte man auch überlegen, ob man künftig auf externe Ressourcen zurückgreifen will, also ein Hybrid-Cloud-Modell wählt.“ Unabhängig davon, ob Unternehmen sich für die Integration solcher Bereitstellungsarten entscheiden oder nicht, stellt sich die Frage, wie sich nun berechnen lässt, in welcher Höhe die Kostenersparnisse eines Virtualisierungsprojektes liegen und wann sich die damit verbundenen Investitionskos-

„Selbst wenn eine generelle Entscheidung für die Virtualisierung gefallen ist, gilt es zu berücksichtigen, dass es Applikationen und Dienste im Rechenzentrum gibt, die man nicht virtualisieren kann“,… …erläutert Daniel Werner, Enterprise Brand Manager bei Dell.

„Bei der Auswahl der Virtualisierungssoftware empfiehlt sich die Beratung durch IT-Beratungsunternehmen oder Systemhäuser. Sie haben meist mehrere Anbieter im Angebot und wissen am besten, welche Lösungen für das Projekt optimal sind.“ Erwin Breneis, Team Leader Solution Specialist VMware

„Vor einem Virtualisierungsprojekt sollte geklärt werden, wie die Architektur des Rechenzentrums in den nächsten Jahren aussehen soll und inwiefern sie sich verändern kann. Auf dieses Ziel sollten alle weiteren Investitionen ausgerichtet sein“,… …empfiehlt Peter Wüst, Director Systems Engineering bei Netapp.

ten amortisiert haben. Christian Botta weiß auch an dieser Stelle Rat: „Einsparungen lassen sich im ersten Schritt mit den ROI-Rechnern der Hersteller kalkulieren.“ Einen solchen stellt etwa VMware im Internet zur Verfügung. „Dieser führt detailliert durch unterschiedliche Bereiche, die in einem Virtualisierungsprojekt beachtet werden sollten“, erklärt Erwin Breneis. „Anwender sollten dabei aber immer im Hinterkopf behalten“, rät Christian Botta, „dass damit schlussendlich Lizenzen verkauft werden sollen.“ Bezugnehmend auf die leicht variierenden Angaben der befragten Hersteller liegt der Amortisierungszeitraum von Virtualisierungsprojekten häufig zwischen 15 Monaten und zwei Jahren.

Thomas Heinen

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INFRASTRUKTUR I VIRTUALISIERUNG

AUCH FÜR KLEINE UNTERNEHMEN INTERESSANT Insbesondere mit der Desktopvirtualisierung lassen sich die Ziele der meisten Virtualisierungsprojekte realisieren: laufende Kosten verringern, die IT-Landschaft flexibler gestalten und bei der Gerätewartung Zeit sparen.

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IT-Leiter Thomas Scholter (li) und Christian Wunderlich, leitender Systemadministrator der Orthopädischen Uniklinik, zeigen sich mit ihrer virtualisierten Umgebung zufrieden.

n vielen deutschen Unternehmen stellt sich die Frage, wie die IT-Abteilung Kosten sparen und zugleich mehr leisten kann. Eine mögliche Antwort auf diese Frage liegt in der Virtualisierung, bei der ein Teil der physischen Geräte abgeschafft wird.

Dass sich solch ein Projekt tatsächlich lohnt, zeigt etwa das Beispiel der Orthopädischen Universitätsklinik Friedrichsheim. Wer die IT-Abteilung der Klinik besucht, wird nur wenig Hardware finden, die den Krankenhausbetrieb technisch unterstützt.

Die Klinik hat in einem umfassenden Projekt alle wichtigen Hardwarebestandteile von den Datenbanken bis zum Anwendungsserver virtualisiert und redundant ausgelegt. Mit der so erzielten Hochverfügbarkeitslösung wird gewährleistet, dass alle Systeme nach einem Ausfall sofort wieder hergestellt werden können. Das ist wichtig für den laufenden Betrieb, denn „bestimmte Systeme müssen bei uns besonders schnell zur Verfügung stehen und laufen ununterbrochen“, wie IT-Leiter Thomas Scholter erklärt.

Zudem ist die ehemals statische Hardwarekonfiguration jederzeit änder- und testbar.

Das ist besonders wichtig, da das Klinikum regelmäßig die Betriebssysteme testet und Updates durchführt.

Hohe Investitionen in Testmaschinen sind seit der Virtualisierung genauso überflüssig wie ein immer neues Aufsetzen der Systeme. So spart die Klinik zum einen Zeit und Kosten und erhöht zum anderen die IT-Leistung.

Flexibel und schnell „Wir können nun viel flexibler auf aktuelle Anforderungen reagieren, da die Systeme wesentlich schneller anpassbar sind“, so Thomas Scholter. Ursprünglich waren 24 physische Server im Einsatz.

Jetzt genügen zehn Server und umfangreiche Wartungsarbeiten sind passé. Das Klinikum spart so Kosten im fünfstelligen Bereich ein und entlastet die drei IT-Mitarbeiter, die dafür sorgen, dass 500 Klinikumsangestellte immer reibungslos mit ihrem System arbeiten können. Geplant und umgesetzt

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wurde das Virtualisierungsprojekt mit Hilfe der Circular Informationssysteme GmbH. Dabei wurden die Anforderungen der IT-Abteilung klar formuliert, sodass der Anbieter eine komplett neue Umgebung mit VMware schaffen konnte, die auch von wenigen IT-Kräften ohne Schwierigkeiten betreut werden kann.

Um weitere Vorzüge auszuloten testet die Klinik derzeit zwei virtuelle Desktops. Thomas Scholter sagt: „So lässt sich mit noch weniger Zeitaufwand eine noch flexiblere IT-Landschaft bereitstellen.“ Denn bei der Desktopvirtualisierung sind anstelle einzelner Komponenten oder Anwendungen komplette Client-PCs im Rechenzentrum virtualisiert.

Dort lassen sie sich flexibel und übergreifend erweitern oder aktualisieren. Da die virtuellen Maschinen zentral verwaltet werden, kann ein Administrator alle Backups, Virenscans oder Updates einfach und schnell zentral durchführen und muss nicht jeden Rechner einzeln bearbeiten, was besonders bei wenigen IT-Mitarbeitern von Vorteil ist. „Allerdings“, so warnt Circular-Geschäftsführer Rüdiger Kolp, „muss der Administrator sehr sorgfältig arbeiten, denn ein Fehler wirkt sich gleich auf alle Rechner aus.“ Insgesamt gewännen Mitarbeiter dadurch aber viel Zeit für wichtigere Aufgaben.

Das Mittel der Wahl Mit der Desktopvirtualisierung lässt sich allerdings nicht nur Zeit sparen. Auch die laufenden Betriebskosten sinken bereits ab einer Unternehmensgröße von rund 50 Mitarbeitern und lassen sich genauer messen und darstellen. So entfallen regelmäßige Investitionen in neue Rechner und auch der Energieverbrauch sinkt. Verschiedene Hersteller bieten die Möglichkeit, virtuelle Desktops abhängig vom Arbeitsaufkommen auf ein Minimum an Servern zu konsolidieren. Gerade Unternehmen, in denen nicht generell alle Virtualisierungsserver aktiv sein müssen, können diese über ein automatisiertes Energiemanagement ein- und ausschalten.

Zur Umsetzung der Desktopvirtualisierung eignen sich vom Fat- bis zum Ultra-Thin-Client nahezu alle Endgeräte. Beispielsweise sind in einem Klinikum häufig die Terminals das Mittel der Wahl. Hierbei ist ein großer Pluspunkt der virtuellen Desktops, dass der einzelne Mitarbeiter sich nicht auf eine neue Oberfläche einstellen muss. Die Ärzte sind nicht an einen Rechnerstandort gebunden, haben aber dennoch an jedem Terminal „ihren“ Desktop vor Augen. Dabei arbeiten sie mit einer Smart Card so als hätten sie ihr Notebook immer dabei.

Um die einzelnen Arbeitsplätze auf virtuelle Desktops umzustellen, sollten Unternehmen langfristig planen. Ideal ist es, wenn ein Austausch schrittweise erfolgt, da in der Regel nicht alle Geräte gleichzeitig angeschafft wurden. Ein virtueller Desktop muss dabei zwar nicht vollständig neu aufgesetzt werden.

Häufig werden jedoch die alten Rechner im Zuge der Virtualisierung durch schlankere, energiesparende Lösungen ersetzt.

Melanie Klagmann I T - M I T T E L S TA N D · A U S G A B E 5 / 2 0 1 0

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INFRASTRUKTUR I VIRTUALISIERUNG

Virtualisierung total Die Intensiv-Filter Gruppe stellt ihren geografisch verteilten Mitarbeitern seit Jahren virtualisierte Standard- und Spezialanwendungen zur Verfügung. Nun zentralisiert sie auch Hochleistungsarbeitsplätze, die in der Vergangenheit zu hohe Anforderungen an die Clienthardware stellten.

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ereits seit den 90er Jahren setzt der Anlagenbauer Intensiv-Filter Technologie des Anbieters Citrix ein, um Geschäftsanwendungen für seine Niederlassungen im In- und Ausland zur Verfügung zu stellen. Mit Blade PCs und der Lösung Xendesktop stellt das Unternehmen nun auch Entwicklerarbeitsplätze zentral bereit, indem es grafikintensive Anwendungen wie CAD-Programme ins Rechenzentrum verlagert.

Die 1922 gegründete Intensiv-Filter GmbH & Co. KG gehört zu den größten Systemanbietern für Anlagen im Bereich der Entstaubungstechnik und Produktrückgewinnung, die Komponenten wie Prozess-Schlauchfilteranlagen, Nebenentstauber oder CIP-Filter fertigt und ihren Kunden umfassenden Service von der Planung über das Engineering bis zur Inbetriebnahme der Anlagen bietet. In den vergangenen Jahren erschloss sich das Unternehmen kontinuierlich neue Geschäftsfelder und ist mittlerweile auch in Brasilien, Indien und Korea mit eigenen Tochtergesellschaften vertreten.

Um die dynamische Entwicklung des Unternehmens möglichst effizient unterstützen zu können, setzte die EDV-Abteilung frühzeitig auf eine weitgehend zentralisierte IT-Infrastruktur: „Wir versuchen grundsätzlich, den laufenden Ad-

ministrationsaufwand so gering wie möglich zu halten“, sagt Michael Paga, EDV-Leiter bei Intensiv-Filter. Geschäftsanwendungen wie Microsoft Office und die Clientsoftware für das ERP-System Unipps werden den Anwendern in den einzelnen Niederlassungen über eine zentrale Xenapp-Serverfarm zugänglich gemacht. „Eingeführt haben wir die Technologie ursprünglich, um Entwicklern an UNIX-Workstations auch Zugriff auf Windowsapplikationen zu ermöglichen“, erklärt Michael Paga. „Wir haben dann schnell erkannt, dass wir viel Arbeit sparen, wenn wir Standardanwendungen generell von den verteilten Endgeräten auf die Serverfarm verlagern. So müssen wir nur noch eine Instanz jeder Applikation warten und aktuell halten. Das Prinzip der zentralen Datenhaltung vereinfacht zudem den Backupprozess und verbessert die Datenkonsistenz.“

Zentralisierte IT-Infrastruktur Allerdings ließen sich nicht alle Applikationen virtualisiert über die zentrale Serverfarm bereitstellen. Insbesondere die grafikintensiven 2D- und 3D-CAD-Anwendungen wurden aus Performancegründen weiterhin lokal auf Workstations mit leistungsfähiger Hardwareaus-

Den vollständigen Beitrag finden Sie unter: www.itmittelstand.de

… in der Wirklichkeit sieht die Entstaubungsanlage dann so aus.

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Die Entwürfe der zu bauenden Anlagen entstehen an CAD-Arbeitsplätzen (CAD, Computer-aided Design), wie die hier abgebildete CAD-Zeichnung der Entstaubungsanlage „Projet Mega“ …

stattung installiert. Dies entwickelte sich zu einer immer größeren Herausforderung, als im Zuge der Internationalisierung von Intensiv-Filter weitere Entwicklerarbeitsplätze an unterschiedlichen Standorten hinzukamen: „Zum einen wuchs der laufende Administrationsaufwand sehr schnell – Updates und Patches mussten schließlich auf jedem einzelnen Endgerät installiert werden. Zum anderen ging es auch um Sicherheitsaspekte“, sagt Michael Paga. „Der Schutz sensibler Konstruktionsdaten hat höchste Priorität, ist in einer verteilten Clientarchitektur aber nicht einfach umzusetzen.“ Die IT-Verantwortlichen waren daher sehr interessiert, als der Softwarehersteller Citrix im vergangenen Jahr eine neue Lösung für den zentralen Betrieb von kompletten Benutzerdesktops vorstellte.

Das Produkt verspricht, nicht nur Standarddesktops zu virtualisieren, sondern auch Hochleistungsdesktops über das Rechenzentrum bereitzustellen, wobei der Benutzer statt auf eine virtuelle Maschine auf einen dedizierten physischen Rechner zugreift, der z.B. als Blade PC in einem Serverrack untergebracht ist. Für ressourcenhungrige Applikationen wird dieser Rechner mit entsprechender CPULeistung, Arbeitsspeicher und gegebenenfalls einem speziellen Grafikchip ausgerüstet. Der Zugriff auf den Blade PC erfolgt über das ICA-Protokoll des Virtualisierungsspezialisten, das auch Verbesserungs- und Beschleunigungsverfahren für grafische Anwendungen beinhaltet. „Gemeinsam mit unserem IT-Partner Arvato Systems haben wir eine Teststellung mit der Software und Blade PCs von IBM aufgesetzt und stellten schnell fest, I T - M I T T E L S TA N D · A U S G A B E 5 / 2 0 1 0

VIRTUALISIERUNG I INFRASTRUKTUR

Die Intensiv-Filter GmbH & Co. KG

Bei der Virtualisierung grafikintensiver Anwendungen, mit denen etwa Detailzeichnungen vorgenommen werden, gab es in der Vergangenheit Performanceprobleme.

Kurzinterview mit Michael Paga

Geschäftsfeld: Systemanbieter für Anlagen im Bereich der Entstaubungstechnik und Produktrückgewinnung Gründungsjahr: 1922 Standorte: Hauptsitz in Velbert Langenberg, zwei Schwestergesellschaften, sieben Tochtergesellschaften, sieben Vertretungen und zwei Regionalbüros Mitarbeiter: weltweit über 400 Beschäftigte Jahresumsatz: 2008 ca. 70 Mio. Euro Internet: www.intensiv-filter.com

EDV-Leiter bei Intensiv-Filter

ITM: Welche Arten von Geschäftsanwendungen werden in Ihrem Unternehmen eingesetzt?

Michael Paga: Neben den gängigen MS-Office-Anwendungen nutzen wir Systeme für ERP, Personalzeiterfassung, Betriebsdatenerfassung und Buchhaltung sowie 2D- und 3D-CADProgramme und ein CFD-Programm für die Simulation hochkomplexer Strömungsvorgänge.

ITM: Welche davon haben Sie bislang zentralisiert zur Verfügung gestellt?

M. Paga: Sämtliche Anwendungen sind allen Mitarbeitern an allen Standorten zugänglich. Einzige Ausnahme ist das CFD-Strömungssimulationsprogramm, das zentral am Standort Langenberg eingesetzt wird.

ITM: Warum gehörten grafikintensive Anwendungen in der Vergangenheit nicht dazu?

M. Paga: Die Softwarehersteller lieferten dafür keine Lösung und Freigaben. Aus diesem Grund wurden insbesondere die grafikintensiven 2D- und 3-CAD-Anwendungen aus Performancegründen weiterhin lokal auf Workstations mit leistungsfähiger Hardwareausstattung installiert. Allerdings entwickelte sich dies zu einer immer größeren Herausforderung, als im Zuge der Internationalisierung von Intensiv-Filter weitere Entwickler arbeitsplätze an unterschiedlichen Standorten hinzukamen. Dadurch wuchs der laufende Administrationsaufwand, da Softwareupdates und Patches auf jedem einzelnen Endgerät installiert werden mussten. Obendrein ging es auch um Sicherheitsaspekte der sensiblen Konstruktionsdaten.

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ITM: Wie lief die Implementierung Ihrer neuen Lösung ab?

M. Paga: Die Implementierung von Xendesktop bereitete keinerlei Probleme. Inklusive 2 Wochen Teststellung wurden lediglich 6 Monate von der Idee bis zum Produktivbetrieb der Lösung benötigt. Anpassungen waren nicht erforderlich.

ITM: Wie bewährt sich die zentrale Bereitstellung der CAD-Arbeitsplätze?

M. Paga: Probleme gibt es nur mit der schmalen Bandbreite des Internetzugangs am zentralen Standort. Berücksichtigt werden müssen die sich ständig ändernden Herstellervorgaben hinsichtlich der Hardwarevoraussetzungen. Dabei sind Auswirkungen auf die eingesetzten Blades auf Dauer nicht auszuschließen. Bei langsamen Satellitenstrecken oder der Anbindung von entfernten Außenstellen sollte man daher über den Einsatz einer WAN-Optimierungslösung wie Branch Repeater nachdenken. Unsere Lösung wird ständig angepasst.

ITM: Wie kommen die Administratoren mit der neuen Lösung zurecht?

M. Paga: Wir nutzen Citrix-Produkte seit Mitte der 1990er Jahre. Die Admins sind daher geschult und weitere Maßnahmen waren in dieser Hinsicht nicht erforderlich. Außerdem bleiben wir durch die gute Zusammenarbeit mit dem uns unterstützenden Softwarehaus auf dem aktuellen Wissensstand und werden kontinuierlich mit den neuesten Informationen zu Änderungen versorgt. Weder liegen neue Aufgaben an, noch erübrigen sich diese, da wir schon immer die Administration unserer Außenbüros zentral geregelt hatten. th

dass die Lösung unseren Anforderungen entspricht“, sagt Michael Paga. „Wir können damit komplette CAD-Arbeitsplätze über Standard-DSL an jedem beliebigen Ort zur Verfügung stellen. Gleichzeitig haben wir im Rechenzentrum volle Kontrolle über die Entwicklerdesktops und sind in der Lage, alle administrativen Tätigkeiten effizient durchzuführen.“ Intensiv-Filter entschloss sich daher, die Lösung nach und nach für alle 30 CAD-Arbeitsplätze in seinen internationalen Niederlassungen einzusetzen.

Statt an Hochleistungsworkstations arbeiten die Entwickler von Intensiv-Filter an normalen PCs, Notebooks oder Thin Clients. Nach der Anmeldung am Endgerät verbindet Xendesktop den Benutzer mit einem der Blade PCs im Rechenzentrum, auf dem die eigentlichen Applikationen ausgeführt werden. Zwischen Client und Server werden dabei keine Anwendungsdaten über das Netzwerk ausgetauscht, sondern lediglich Bildschirmupdates, Tastatureingaben und Mausbewegungen. Beim Zugriff über das Internet wird die gesamte Kommunikation durch die SSL-VPN-Lösung Access Gateway Enterprise verschlüsselt. „Wir erreichen damit einen hohen Sicherheitsgrad und vermeiden, dass Konstruktionsdaten unser Rechenzentrum in Velbert verlassen“, erklärt IT-Leiter Paga.

Laut Michael Paga ist das Feedback der Anwender durchweg positiv: „Die Entwickler können mit den zentral bereitgestellten CAD-Werkzeugen wie mit lokal installierten Anwendungen arbeiten – selbst in Brasilien sind die Antwortzeiten vollkommen ausreichend. Lediglich in Korea wollen wir jetzt die Bandbreite noch etwas erhöhen.“ Für eine flüssige Darstellung der Bildschirmoberfläche empfiehlt er, auch bei den Endgeräten auf einen ausreichend dimensionierten Grafikspeicher zu achten.

Carsten Böckelmann

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INFRASTRUKTUR I VIRTUALISIERUNG

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ei der jüngsten Variante der Virtualisierung, „Virtual Desktop Infrastructure“, VDI, bzw. „Hosted Virtual Desktop“, VHD, wird die Arbeitsumgebung virtualisiert, also unabhängig von einer spezifischen Hardware gespeichert und bei Bedarf genutzt. Aktiviert ein Benutzer seinen Desktop, wird dieser auf einem Server gestartet und individuell betrieben. Durch das Aufsetzen der Lösung in einem Serververband wird dabei ein effektiver Lastenausgleich erreicht. Zudem werden die Desktops im Rechenzentrum sicher und voneinander abgeschottet betrieben. Für den Zugriff auf den Desktop wird typischerweise eine Remotedesktopverbindung über einen Thin- oder Fat Client verwendet.

Alternativ wird die Verbindung über einen Webbrowser initiiert. Der sogenannte „Session Broker“ stellt dabei sicher, dass jeder Anwender seinen persönlichen Desktop erhält. In leicht unterschiedli-

Viel SICHERHEIT und TECHNIK mit VDI Wenn Server- und Applikationsvirtualisierung abgeschlossen sind, kann mit dem Einsatz virtueller Desktops eine effektive, sichere und zeitsparende Bereitstellung von Arbeitsumgebungen angestrebt werden.

chen Ausprägungen bieten Citrix, VMware, Parallels oder Sun/Oracle solche Lösungen an. Klassischerweise verwenden diese ein einheitliches Betriebssystemimage, auf dessen Basis die Umgebungen mit Applikationen und Einstellungen für Benutzer aufsetzen. Die Verwendung des Images reduziert den notwendigen Speicherbedarf und vereinfacht die Administration in Bezug auf Softwareverteilung oder Patchmanagement. „Desktops as a Service“ – die Bereitstellung eines kompletten Arbeitsplatzes per Mausklick – klingt in den Ohren vieler IT-Leiter und Administratoren wie ein wahrgewordener Traum. Bevor dieser sich erfüllt, gilt es jedoch, einen nüchternen Blick auf die Voraussetzungen zu werfen. Die Anforderungen an die Serversysteme, Netzwerkkomponenten und die Leistungsfähigkeit des Speichersubsystems dürfen nicht unterschätzt werden. Während am Arbeitsplatz eine Reduktion der Erfordernisse stattfindet und ein Thin Client für die Verbindung zur eigentlichen Arbeitsoberfläche ausreicht, wandern die Leistungsvoraussetzungen in das Rechenzentrum.

Die Anforderungen aus dem Bereich der Terminalservices lassen sich nicht 1:1 auf VDI anwenden.

Während beispielsweise ein durchschnittlicher Ter48

minalserver rund 100 gleichzeitige synchrone Sitzungen unterstützt, sind es bei den meisten VDI-Lösungen lediglich 20-30 Sitzungen.

Ein besonderes Augenmerk gilt vor allem den Latenzzeiten des Netzwerks, die sich in größeren WAN-Umgebungen als so stark erweisen können, dass ein flüssiges Arbeiten nicht möglich ist. VDI erfordert, dass der Desktop des Benutzers, bestehend aus Betriebssystem, Applikationen und Benutzerprofil, zentral auf dem Speichersystem vorgehalten wird. Neben den erhöhten Anforderungen an das SAN in Bezug auf den Speicherplatz und die damit verbundenen höheren Kosten ist die Geschwindigkeit ein entscheidendes Leistungskriterium: Alle Zugriffe werden über den Speicher abgewickelt.

Darüber hinaus entstehen durch die Einführung von VDI neue Herausforderungen an IT-Managementsysteme und vorhandene Geschäftsprozesse wie beispielsweise die Bereitstellung über ein SelfService-Portal beziehungsweise einen Service Catalog oder an das Lizenz- und Asset Management. Da VDI Projekte häufig aus den technischen Bereichen im Unternehmen getrieben werden, findet die notwendige Integration in die vorhandenen IT-Geschäftsprozesse oftmals nicht statt und verursacht bei nachträglicher Berücksichtigung höhere Kosten.

Einsatzszenario VDI Einer der Hauptvorteile von VDI ist die damit einhergehende Erhöhung der Sicherheit. Die wesentlichen Komponenten der Desktopumgebung werden im Rechenzentrum betrieben. Lediglich die Remotedesktopverbindungsdaten sind zu übertragen und auf dem Clientcomputer finden sich keinerlei Daten. Sensible Umgebungen, wie sie z.B. bei Banken und Versicherungen zu finden sind, haben somit ein hohes Interesse an VDI. Aber auch Softwareanbieter, etwa die Matrix42 Software AG, planen aktuell die Einführung einer VDI-Umgebung für die verschiedenen Softwareentwicklungsstandorte. Ähnliche Vorteile bietet zwar auch die Terminaltechnik, jedoch ohne die Möglichkeit, einen individuellen Desktop darstellen zu können. Mit der Flexibilität eines kompletten Desktops liegt VDI hier vorn.

Das größte Hindernis für VDI-Projekte sind die Investitionskosten und das notwendige Know-how bei den Mitarbeitern. Spezielle VDI-Anbieter, z.B. Marktneuling Kaviza, versuchen die hohen Anforderungen mit „VDI in a box“ zu senken. Dabei wird die VDI-Umgebung auf VMware ESXi, Desktophardware bzw. einfacherem Speicher abgebildet, wodurch weder teure Serverinfrastruktur noch teurer Plattenplatz für virtuelle Desktops benötigt wird.

Das macht die Technologie auch für den Mittelstand erschwinglich. Die jüngste Partnerschaft von Citrix mit dem Marktneuling zeigt, dass deren Software auch von den großen Anbietern als Alternative ernst genommen wird. Inwieweit und in welchem Umfang der Mittelstand die Desktopbereitstellung mit VDI adaptiert, wird jedoch die Zeit zeigen.

Oliver Bendig

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VIRTUALISIERUNG I INFRASTRUKTUR

BUCHTIPPS Zusammengestellt von Renate Simon

Autor: Frank Lampe (Hrsg.)

Green-IT, Virtualisierung und Thin Clients Verlag: Vieweg+Teubner, Wiesbaden, Seiten: 196 Preis: 39,90 Euro Unter „Green IT“ versteht man das Bestreben, die Informationstechnik umwelt- und ressourcenschonend zu nutzen. Virtualisierung und Thin Clients bieten die Möglichkeit, jede Menge an Energie und Umweltressourcen einzusparen. Der Titel bietet einen Überblick zur aktuellen Situation der grünen IT in Deutschland. Interessant sind die Fallstudien ausgewählter Branchen aus Banken, Handel, Schulen, öffentlicher Verwaltung und Industrie.

Autoren: Nelson Ruest, Danielle Ruest, GrandMasters

Konfigurieren der Windows Server-Virtualisierung Verlag: Microsoft Press, Unterschleißheim Seiten: 672 Preis: 79,00 Euro Die gebundene Ausgabe dient der Prüfungsvorbereitung für eine MicrosoftZertifizierung der Windows-Servervirtualisierungsumgebung. Alle Kapitel sind auf ein Selbststudium abgestimmt, sie umfassen praktische Übungen und Beispielszenarien. Damit hilft das Werk auch einer Vertiefung bei Einsatz und Betrieb der Virtualisierungslösung. Anhand der Begleit-CD lässt sich der individuelle Wissensstand mit 200 englischen Fragen überprüfen.

Autor: Hans-Joachim Picht

XEN Kochbuch

Autor: Jingli Xu

Verlag: O’Reilly, Köln u. a.

Seiten: 488 Preis: 39,90 Euro Dieses Buch eignet sich weniger als Einsteigerliteratur vielmehr zur konkreten Suche nach Problemlösungen. Es enthält fast keine Theorie sondern beschreibt in „Rezeptform“ typische Fragestellungen mit passenden Antworten. Sie reichen vom Einrichten, Backup, Migration, Monitoring bis zur Entwicklung eigener Anwendungen für das Xen-Management. Selbst an weiterführende Informationsquellen wie Literatur, Mailinglisten, Internet Relay Chat, Webseiten und Veranstaltungen wurde gedacht.

Virtualisierung als Möglichkeit der Optimierung des IT-Managements Verlag: Igel, Hamburg Seiten: 144 Preis: 69,90 Euro Das Taschenbuch verdeutlicht wie sich Technologien zur Virtualisierung einer IT-Infrastruktur nutzen lassen, um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu stärken. Der Verfasser stellt verschiedene Ansätze vor, systematisiert diese und vergleicht sie miteinander. Insbesondere werden Virtualisierung auf den Ebenen Anwendung, Betriebsmittel (Netzwerk und Storage) sowie Desktop betrachtet. Recht gelungen herausgear-

beitet sind die Querbezüge zu wirtschaftlichen Zielsetzungen.

Autor: Bernd Ronecker

Virtualisierung für Anwendungen Verlag: VDM Verlag Dr. Müller, Saarbrücken Seiten: 86 Preis: 49,00 Euro Diese Diplomarbeit untersucht potentielle Lösungen für die Virtualisierung von Anwendungen in Rechenzentren.

Vorausgesetzt wird das Betriebssystem Scientific Linux (SL) eine auf Red Hat Enterprise Linux (RHEL) aufbauende Distribution. Als Einsatzgebiete der Virtualisierung werden PCs, Infrastruktur- und Compute-Server ausgewählt, anhand von Kriterien getestet und analysiert. Berücksichtigt sind Anbieter wie VMware, Citrix oder frei zugängliche virtuelle Maschinen wie Qemu, User Mode Linux und OpenVZ. Autoren: André Bögelsack, Holger Wittges, Helmut Krcmar

Virtualisierung von SAP-Systemen Verlag: Galileo Press, Bonn Seiten: 528 Preis: 69,90 Euro Anfangs werden die Grundlagen der Virtualisierung inklusive eines historischen Rückblicks erörtert. Es schließen sich Konzepte virtueller SAP-Umgebungen an, ferner wird eine Strukturierung für Projekte zur Einführung der Virtualisierung vorgenommen. Das Autorenteam diskutiert am Markt verfügbare Virtualisierungstechnologien und stellt Funktionen und Leistungsmerkmale gegenüber. Ein gelungener Überblick für in der SAP-Welt machbare Lösungen.

Autor: Dirk Becker

VirtualBox Verlag: Galileo Press, Bonn Seiten: 321 Preis: 34,90 Euro Der Autor bespricht verschiedene Virtualisierungstechniken sowie Strategien für das Aufsetzen virtueller Hosts mittels VirtualBox einer von Oracle/Sun erhältlichen Open-Source-Lösung. Er befasst sich mit Installation und Betrieb der Software auf Windows als auch auf Linux. Speziell für die Praxis wichtig sind die Kapitel „Migration und Import“, um einen physikalischen Rechner in eine virtuelle Maschine übernehmen zu können. Viel zu knapp wird das Thema „Troubleshooting“ behandelt, es sollte in einer Neuauflage erheblich erweitert werden.

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SOFTWARE I BUSINESS INTELLIGENCE

BAUCHGEFÜHL DURCH INFORMATIONEN BESTÄTIGEN Laut einer IBM-Studie zu „Einsatz, Nutzung und Probleme von Business-Intelligence-Software in mittelständischen, deutschen Unternehmen“ hat Business Intelligence noch Potential. Die IBM-Mittelstandsmanager Bernd Schierholz und der Geschäftsführer des Beratungshauses Conunit, Roman Schäfer, erklären, welches.

ITM: Herr Schierholz, Herr Schäfer, Ihre Studie besagt, BI habe im Mittelstand „noch Potential“. Ist das in Unternehmensgrößen bis 1.000 Mitarbeiter nicht ziemlich euphemistisch formuliert?

Bernd Schierholz: Nein, es geht doch darum, wie ein Unternehmen sein Geschäft besser steuern kann – und das ist unabhängig von der Größe. Die Auswertung von Finanzdaten, Vertriebskennzahlen oder Kontrolldaten bei der Lageroptimierung ist für jedes Unternehmen geschäftsentscheidend. Für Großunternehmen ist das eine Selbstverständlichkeit – und der Mittelstand will nun auch auf die entsprechenden Daten zugreifen. Möglichst in Echtzeit will er auf Basis vertrauenswürdiger Daten Vorhersagen machen können und unstrukturierte Daten aus dem Internet, aus E-Mails oder aus anderen im Unternehmen verfügbaren Dokumenten nutzen.

Wir haben viele Kunden mit deutlich weniger als 1.000 Mitarbeitern, die Business Intelligence zur Vertriebsplanung und -steuerung einsetzen. Nehmen Sie etwa die Rasch-Gruppe, Hersteller hochwertiger Tapeten. Um seine Marktposition auszubauen, benötigt das Unternehmen klare Aussagen zum Geschäft. Ist die aktuelle Kollektion ein Renner oder kam das Sortiment der letzten Saison besser an? Wegen des hohen Exportanteils der Rasch-Gruppe müssen außerdem die Umsatzdaten in allen Märkten tagesaktuell abrufbar sein. Bis dato waren solche Auswertungen schwierig, denn es fehlte die automatisierte Verknüpfung von Daten und die Möglichkeit, Planung und Reporting in Beziehung zu setzen.

„BI-Instrumente können Entscheidungen immer nur unterstützen. Die Entscheidungsgewalt ist und bleibt beim Unternehmer selber.

Mit den entsprechenden BI-Tools können Unternehmen zusätzliche Daten aufbereiten und in ihre Entscheidungen einbeziehen, die vorher nicht verfügbar waren“,… …bestätigt der IBM-Mittelstandsverantwortliche Bernd Schierholz.

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ITM: Warum hat Excel als BI-Instrument ausgedient?

Roman Schäfer: Excel ist und bleibt das „liebste Kind“ für alle, die im Unternehmen mit Zahlen umgehen müssen. Jedoch sind vielen Anwendern mittlerweile die Begrenzungen der ursprünglich als „arbeitsplatzwerkzeug- orientierten Tabellenkalkulation“ mehr als bekannt. Moderne BI-Architekturen verbinden den Bedarf der lokalen Excel-Nutzung mit den Möglichkeiten einer einheitlichen zentralen Datenhaltung und Sicherheit.

In diesen Architekturen nutzen Controller Excel als Frontend für BI, gleichzeitig bieten diese Systeme Web-Frontends für den unternehmensweiten BIEinsatz. Nur wenige Hersteller können heute eine leistungsstarke In-Memony-Technologie eingebettet in eine Enterprise Architektur bieten.

ITM: Hohe Kosten, unklarer Nutzen – das waren die Argumente gegen BI. Was hat sich verändert, dass nun mehr Mittelständler bis 1.000 Mitarbeiter das Potential erkennen?

Schierholz: Die weltweite Wirtschaftskrise hat hier als Katalysator gedient und Unternehmen investieren wieder, um ihre Marktposition wieder auf- bzw. auszubauen. Dabei gilt für den Mittelstand noch mehr als für größere Unternehmen: Investiert wird dann, wenn sich die Investitionen rasch auszahlen.

Wir als Hersteller sind hier gemeinsam mit unseren Partnern gefordert: Es gilt, den Kunden den Nutzen und die Vorteile von BI-Tools klar und konsequent aufzuzeigen und anschließend zu realisieren.

Und zwar oft schon innerhalb der ersten 12 bis 24 Monate. Ein besonderes Plus von IBM sind die Finanzierungsangebote. Wir finanzieren IT-Projekte, auch im BI-Umfeld, so dass die Kosten erst bei entsprechendem ROI anfallen.

ITM: Inwieweit spielt die Erkenntnis in die BIÜberlegungen hinein, dass manche Auswirkungen der (hoffentlich) zuendegehenden Krise besser vorhersehbar gewesen wären – Stichwort Risikomanagement?

Schäfer: Das ist nicht ganz einfach: Zunächst einmal müsste man die Finanzwelt vom Rest in der Betrachtung trennen. Das Risikomanagement in der Finanzwelt ist ein ganz anderes als in der Industrie.

Industrieunternehmen, die bereits vor der Krise ein gutes BI-System im Einsatz hatten, haben sich sicherlich in ihrer Investition bestätigt gefühlt, da ihnen schneller und genauer Informationen z.B. über Nachfrageveränderungen in ihrer Kundschaft transI T - M I T T E L S TA N D · A U S G A B E 5 / 2 0 1 0

BUSINESS INTELLIGENCE I SOFTWARE

parent wurden und sie entsprechende Vorsichtsmaßnahmen frühzeitig einleiten konnten.

Signifikant zunehmen wird der Einsatz von externen Daten in BI-Systemen um die internen Entwicklungen gegen die Marktentwicklungen besser vergleichen zu können. Unsere Kunden fragen verstärkt nach, wie Rohstoffwerte, makroökonomische Daten, Kaufkraftdaten etc. in ihre Systeme eingebunden werden können. Somit wird die Behandlung unstrukturierer Daten in Zusammenhang mit BI wichtiger. Hier erkennen wir den Zusammenhang, stärker Chancen und Risiken messen und auch antizipieren zu wollen, was im Übrigen ja auch vom Gesetzgeber schon seit 1998 gefordert ist.

In der Finanzwelt gibt es viele hochkomplexe Produkte, deren Bewertung für die wenigsten verständlich ist. Interne und externe Regularien haben hier nicht gegriffen; weder BASEL II und noch die sonstige Aufsicht.

ITM: Ein Argument aus der mittelständischen Praxis lautet: Wer sein Geschäft kennt, braucht kein BI. Wie entkräftet man diesen Standpunkt?

Schierholz: Es stimmt: BI-Instrumente können Entscheidungen immer nur unterstützen. Die Entscheidungsgewalt ist und bleibt beim Unternehmer selber. Viele Mittelständler treffen Entscheidungen aus dem Bauch heraus auf der Basis langjähriger Erfahrungen. Mit den entsprechenden BI-Tools können Unternehmen zusätzliche Daten aufbereiten und in ihre Entscheidungen einbeziehen, die vorher nicht verfügbar waren. Je besser die Datengrundlage, umso besser für die Entscheidung. Das gilt auch vor dem Hintergrund, dass Entscheidungen heute immer öfter kurzfristig getroffen werden müssen.

ITM: Was spricht für die Software eines Spezialanbieters wie Cognos oder SAS, was spricht für ein in die ERP-Systeme integriertes BI-Modul?

Schäfer: Wir empfehlen eine strikte Trennung von ERP-Systemen und BI-Systemen! Viele Unternehmen leiden heute unter den unendlich komplex angepassten ERP-Systemen. Wenn die BI-Welt in ihrer Logik weitestgehend autark vom ERP-System ist, besteht viel leichter die Möglichkeit, diese mit einem neuen ERP-System zu unterlegen.

Wenn klar ist, welche Informationen zur Steuerung des Unternehmens benötigt werden, ist dies sehr viel wert. Wir sind auch der Meinung, dass die Einführung eines BI-Systems in vielen Fällen der ERP-Erneuerung vorangestellt werden sollte. Zudem ist, neben einem steigenden Risiko hinsichtlich Abhängigkeit vom Softwarehersteller, auch nicht sichergestellt, dass der Anbieter, der seit vielen Jahren erfolgreich ERP anbietet, auch die passenden Produkte und Kompetenzen für BI hat.

Außerdem tun sich diese Anbieter immer sehr schwer, Daten aus anderen Systemen mit in die BILandschaft aufzunehmen. In der Praxis setzen die meisten Unternehmen mehrere operative Systeme ein, z.B. in verschiedenen Ländern oder ThemenI T - M I T T E L S TA N D · A U S G A B E 5 / 2 0 1 0

„Wir empfehlen eine strikte Trennung von ERP-Systemen und BI-Systemen!

Viele Unternehmen leiden heute unter den unendlich komplex angepassten ERP-Systemen. Wenn die BI-Welt in ihrer Logik weitestgehend autark vom ERP-System ist, besteht viel leichter die Möglichkeit, diese mit einem neuen ERP-System zu unterlegen.“ Roman Schäfer, Geschäftsführer des Düsseldorfer IT-Beratungshauses Conunit

stellungen wie Warenwirtschaft und CRM. Meist sind diese auch von mehreren Anbietern, und falls es dennoch nur ein Anbieter ist, so sind die jeweiligen Anwendungen in der Regel ganz unterschiedlich im Customizing.

ITM: Welchen Marktanteil konnte beispelsweise QlikTech mittlerweile im Mittelstand erreichen?

Schäfer: Marktanteile haben wir in unserer Studie nicht gemessen. Die Studienteilnehmer haben angegeben, mit welchen Produkten sie BI-Themenstellungen abgebildet haben. Wir sehen immer mal wieder Unternehmen mit einzelnen interessanten Ansätzen und Produkten in den Markt eintreten.

Langfristig durchsetzen werden sich aber nur diese, die unternehmensweite Lösungen in Sachen Planung, Analyse und Reporting in einer Suite anbieten können.

ITM: Was raten Sie Mittelständlern, die derzeit BI-Projekte aufsetzen wollen? Worauf kommt es an?

Schierholz: Bei der Planung und Umsetzung von BIProjekten sind aus meiner Sicht zwei Dinge entscheidend: Erstens sollten sich mittelständische Unternehmen einen kompetenten regionalen IT-Partner ins Boot holen, der über das entsprechende BIund Branchen-Know-how verfügt und im Idealfall IBM als Partner im Hintergrund hat.

Zweitens ist die Einführung eines BI-Systems eine unternehmensweite Aufgabe. Die muss vom TopManagement getrieben werden und von allen beteiligten Unternehmensbereichen – egal ob Finanzen, Vertrieb, Marketing oder Logistik – mitgetragen werden. Wenn die IT-Abteilung hier als Solist unterwegs ist, werden sich langfristig kaum Erfolge erzielen lassen. Im IBM Business Analytics Center in Berlin oder den sechs regionalen IBM Partnership Solution Centern können sich Unternehmen beispielsweise anhand konkreter Beispiele ihr BI-Projekt diskutieren und sehen, ob sich bestehende Lösungen eventuell sogar auf das eigene Unternehmen übertragen lassen.

Guido Piech 51

SOFTWARE I BUSINESS INTELLIGENCE

Volkswagen Zubehör vertreibt weltweit mehr als 8.000 Produktartikel aus dem Bereich Fahrzeugzubehör für die Pkw- und Nutzfahrzeug-Modelle von VW.

Jedes Unternehmen produziert Daten in Hülle und Fülle. Um aus der Zahlenflut allerdings die relevanten Informationen zu filtern, werden mitunter enorme Kapazitäten gebunden. So war es auch bei der Volkswagen Zubehör GmbH. Die Tochtergesellschaft der Volkswagen AG zählt rund 200 Mitarbeiter und vertreibt weltweit Fahrzeugzubehör für die Pkw- und Nutzfahrzeugmodelle des Automobilherstellers. Trotz der hohen Anforderungen an das Berichtswesen wurden alle relevanten Daten in der Vergangenheit noch per Hand aus den SAP-Modulen extrahiert und in Excel aufbereitet. „Diese Methode war zum einen deutlich zu zeitaufwendig und wurde zum anderen den aktuellen Anforderungen einfach nicht mehr gerecht“, erinnert sich Projektleiter Björn Lange. Immer kürzere Entwicklungszyklen und eine rasante Marktentwicklung forderten stetig neue Reports, die möglichst adhoc zur Verfügung stehen sollten. Das Unternehmen entschied sich deshalb für die Einführung einer modernen Business-Intelligence-Lösung. „Unser Ziel war es, nicht nur eine einheitliche Datenbasis zu schaffen, sondern vor allem, eine flexible und weitestgehend automatisierte Informationsverteilung zu gewährleisten“, so Lange. Als Implementierungspartner wurde das deutsche BI-Beratungshaus Infomotion GmbH gewählt, mit dem die Volkswagentochter bereits in der Vergangenheit erfolgreich zusammengearbeitet hat.

Voraussetzung: Strikt anwenderorientiert

Die neue Beweglichkeit Die Frage danach, welche Produktgruppen die höchsten Lagerkosten verursachen, lässt sich bei der Volkswagentochter Volkswagen Zubehör dank einer modernen Business-Intelligence-Lösung jetzt schnell beantworten.

„Aktuell sparen wir jeden Monat allein im Controlling vier Manntage ein – Tendenz steigend“, … … betont Projektleiter Björn Lange von Volkswagen Zubehör.

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Die BI-Software sollte zwei Grundvoraussetzungen erfüllen: Das System sollte maximale Flexibilität hinsichtlich Reporting und Skalierbarkeit gewährleisten und strikt anwenderorientiert sein. „Statt nach einer hochkomplexen IT-Lösung haben wir ein wartungsarmes und anwenderfreundliches System gesucht, das im Controlling betrieben werden kann“, hebt Lange hervor.

Obwohl Volkswagen Zubehör SAP R/3 als ERPSystem einsetzt, war die Einführung eines SAP Business Warehouses (BW) nicht gewünscht. „Das Business Warehouse ist ein sehr komplexes System, das den Zugriff auf umfangreichste Datenbestände ermöglicht“, weiß Projektleiter Björn Lange. „Im Rahmen der Anforderungsanalyse stellte sich allerdings klar heraus, dass wir eine deutlich komprimiertere und damit flexiblere Anwendung benötigten“. Die Lösung: Der Aufbau einer relationalen Datenbank unterstützt durch Werkzeuge von SAP BusinessObjects.

Während das Business Warehouse praktisch alle Daten aus den SAP-Modulen extrahiert, wurde in diesem Projekt vorab genau definiert, welche Daten aus fachlicher Sicht tatsächlich relevant sind. Die Berichte lassen sich so nicht nur deutlich einfacher und schneller zusammenstellen, die fachliche Orientierung bietet auch einen Zuwachs an Flexibilität. „Um unsere Zahlen nicht allein durch eine SAPBrille zu analysieren, müssen wir auch Daten aus verschiedenen Modulen einfach zueinander in VerI T - M I T T E L S TA N D · A U S G A B E 5 / 2 0 1 0

BUSINESS INTELLIGENCE I SOFTWARE

hältnis setzen können“, ergänzt Lange. „Darüber hinaus ermöglicht es das neue Tool, dass wir ebenso externe Datenquellen schnell und unkompliziert an unser Berichtswesen anbinden können.“

Nachbildung der Berechnungslogik Insbesondere die Extraktion der Daten aus den jeweiligen SAP-Modulen wie Finanzwesen, Kostenträgerrechnung, Ergebnis- und Marktsegmentrechnung und Materialwirtschaft war eine Herausforderung. Die Daten sind nicht nur auf diversen Einzeltabellen verteilt, sie wer-

Volkswagen Zubehör Hauptsitz: Dreieich bei Frankfurt am Main Mitarbeiter: 200 Branche: Entwicklung und weltweiter Vertrieb von Fahrzeugzubehör für die Pkw- und Nutzfahrzeug-Modelle von VW; das Produktsortiment umfasst mehr als 8.000 Zubehörartikel Internet: www.volkswagen-zubehoer.de

den zum Großteil auch im Modul selbst berechnet. Für die Datenmodellierung mussten nicht nur unzählige SAP-Tabellen analysiert, sondern auch Teile der Berechnungslogik nachgebildet werden.

Von großer Bedeutung für die Volkswagentochter war darüber hinaus die Markenrechnung: „Für die Segmentberichterstattung muss unsere Ergebnisrechnung u.a. nach den entsprechenden Geschäftsfeldern und Marken aufgeschlüsselt werden“, erläutert Lange. Daten, die zuvor von Hand aus diversen Quellen zusammengetragen werden mussten, werden nun automatisch extrahiert und zugeordnet. „Aktuell sparen wir jeden Monat allein im Controlling vier Manntage ein – Tendenz steigend“, betont Lange. Auch gänzlich neue Berichte lassen sich schnell erstellen: Über eine intuitiv bedienbare Weboberfläche werden die Daten per Drag & Drop zusammengestellt und bei Bedarf grafisch aufbereitet*. „Aktuell arbeiten wir verstärkt daran, unsere Standardreports durch optimierte Einzelberichte zu ergänzen“, so Björn Lange. „Die eingesparte Zeit kommt jetzt direkt der Analyse und wertschöpfenden Entscheidungen zugute.“ Martine Lamping

Kundenreports in neuem Gewand Die Bültel Bekleidungswerke GmbH wurde 1964 in Salzbergen im Emsland gegründet. Weltweit arbeiten 1.713 Mitarbeiter für das Unternehmen. Das Kerngeschäft liegt in der Herstellung und dem Vertrieb von Herrenoberbekleidung mit Fokus auf Sportswear der Marken Calamar, hattric und camel active. Das Unternehmen installierte 2008 eine strategische Informationsund Reporting-Plattform auf Basis von SAS für das Controlling.

Davor liefen das Controlling und der unternehmensweite Informationsfluss im Wesentlichen auf Basis von ExcelSheets, deren Daten manuell aus einer ERP-Applikation extrahiert und bei Bedarf angepasst wurden. Dieses Vorgehen war zeitintensiv, fehlerträchtig und damit auch kostenintensiv. Durch die Modernisierung ließen sich enorme Ersparnisse erzielen, die die Anschaffungskosten laut einer Studie des Beratungsunternehmens Experton in nur 14 Monaten amortisierten.

Ausschlaggebend dafür waren beispielsweise Einsparungen bei der Erstellung von Kundenreports, die jetzt weitgehend automatisiert sind. Der Abstimmungsaufwand zwischen Controlling und Vertrieb verringerte sich dadurch signifikant, Reibungsverluste verschwanden.

Auch im Vertrieb machte sich dies bemerkbar: Durch die zuvor unzureichenden Reports war ein hoher Zeitaufwand für telefonische Rückfragen der Handelsvertreter beim Vertrieb notwendig. Darüber hinaus ließen sich Retouren durch eine bessere Steuerung und Verringerung der Personalkosten erreichen. Die gesamten Einsparungen, die Bültel mit seiner neuen Business-Analytics-Lösung erwirtschaften konnte, beziffern sich auf fast 230.000 Euro jährlich.

Eva Bodenmüller

für Grenzenlos Controller, der Fachanwen ement. und Manag

asst! p e i d e c n e g telli wa re .d e Business In w w w.c u b e

* Auch anderen Mittelständlern bietet Infomotion das Finanzreporting ab sofort als „Out-of-the-Box“-Produkt zu einem Festpreis an.

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SOFTWARE I BUSINESS INTELLIGENCE

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ie kunststoffverarbeitende Industrie, für die der Troisdorfer Auftragsfertiger Reifenhäuser GmbH & Co. KG die Anlagen baut, steht vor stets neuen Herausforderungen. So gilt es, sich zukünftig „öl-losen“ Herausforderungen zu stellen. Öl ist derzeit bei der Be- und Verarbeitung von Plastik oder Kunststoff nicht wegzudenken, wird aber zukünftig zu teuer sein, denn der Rohstoff geht zur Neige. Da es ein Leben ohne Kunststoff, sprich: ohne Auto, PC, Handy oder Zahnbürste nicht geben soll, wird fieberhaft nach Alternativen gesucht. Was das mit Reifenhäuser zu tun hat? Eine Menge.

Stahlklotz trifft Kennzahl

Beim Troisdorfer Anlagenbauer Reifenhäuser GmbH & Co. KG bestand aufgrund der Einzigartigkeit der bestellten Maschinen Handlungsbedarf in Sachen Preisfindung. Eine Business-Intelligence-Software soll in Zukunft Bauchentscheidungen vergessen machen.

Ralf Krüger, Leiter Informationssysteme bei Reifenhäuser: „Unsere Maschinen verleihen dem Kunststoff Eigenschaften. Sie sorgen dafür, dass man Bonbonpapier im Gegensatz zu Chipstüten zusammenknüllen kann oder dass Einkaufstüten innerhalb weniger Tage verrotten. Solche Innovationen müssen wir auch zukünftig auf die Maschine bringen, denn Bonbonpapier muss man auch noch zusammenknüllen können, wenn Öl gegen einen nachwachsenden Rohstoff ausgetauscht wird. Das hat gewaltigen Einfluss darauf, wie wir unsere Maschinen bauen.“ Einfluss haben auch die Umgebungsbedingungen des Maschinenstandortes. „Wir sind Auftragsfertiger und bauen jede Anlage nur ein einziges Mal. Bestellt ein Kunde zwei Maschinen, und eine davon soll in Rio stehen, wird die anders sein, da die Klimabedingungen am Zuckerhut anders sind als auf der Loreley.“ Das sei auch bei Preisfindungen, Kosten und Margen zu berücksichtigen. Und da gab es Handlungsbedarf.

Unstimmigkeiten nicht nur in den Zahlen waren auch der Ausschlag dafür, dass man sich nach einem BI-Tool umgeschaut hat. „Wir haben früher mehr darüber diskutiert, wie sich bestimmte Zahlen zusammensetzten, als über das eigentliche Ergebnis“, so Krüger. Das konnte bei einem Unternehmen, das zu 80 Prozent vom Export lebt, auf Dauer so nicht weitergehen. Man wollte unternehmensübergreifend nachhaltig und stetig besser werden.

Insgesamt war die Ausgangssituation eher unbefriedigend: die bisherigen Systeme unterstützten 54

Die Reifenhäuser Gruppe

Ralf Krüger, Leiter IT bei Reifenhäuser

Hauptsitz: Troisdorf Gründungsdatum: 1911 Mitarbeiter weltweit: rund 1000 Umsatz im Geschäftsjahr 2008/09: rund 350 Mio. Euro Branche: Die Reifenhäuser Gruppe ist weltweit einer der größten Anbieter von Extrusionsanlagen zur Plastifizierung thermoplastischer Kunststoffe. Die Kernkompetenzen des Unternehmens erstrecken sich von Blasfolien-, Flach- und Tiefziehfolienanlagen über Beschichtungsanlagen, Vliesanlagen, Extruder und Extrusionswerkzeuge bis hin zu Lohnfertigung und Service. Sowohl die Herstellung als auch der Vertrieb werden über den Stammsitz in Troisdorf abgewickelt.

Internet: www.reifenhauser.com/de/

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BUSINESS INTELLIGENCE I SOFTWARE

keine übergreifenden Auswertungen aus hauseigenen Datenbanken, die Programmieraufwände bei kleinsten Änderungen waren immens. Das Hantieren mit Excel bei komplexen Analysen war unergiebig, die Ergebnisse nicht reproduzierbar. Mit dem neuen BI-System wollte man auf einfache Art und Weise zwei Informationstypen schaffen: ein Visualisierungssystem, mit dem man Trends aufzeigen konnte und das Transparenz schuf, und Kennzahlen, anhand derer man Prozesse messen und korrigieren konnte. Denn, so Krüger: „Wenn wir nicht wissen, über welche Zahlen wir sprechen, wissen wir auch nicht, wo wir besser oder schlechter werden.“ Kennzahlen und Visualisierungen mussten sich sämtlicher im Unternehmen befindlichen Daten bedienen können – von Oracle über Access, XML, Ascii und mehr. Weil sämtliche Daten aus sämtlichen Systemen zeitgleich in jedweder Konstellation auswertbar sein mussten, suchte man nach einem Tool, mit dem man schnell und flexibel Analysen durchführen konnte. Außerdem sollte es nicht nur Transparenz in die Zahlen bringen, sondern auch in die Prozesse. Zudem sollte es die Daten bis auf die unterste Detailebene freilegen, ohne wochenlang Programmierer damit zu beschäftigen. Die unternehmensweite Qualitätsoffensive nahm ihren Lauf.

Dem Kunststoff Eigenschaften verleihen Krüger: „Unsere Wahl fiel binnen kürzester Zeit auf QlikView. Mit Hilfe von QlikView haben wir beispielsweise ein Einkaufscockpit geschaffen, in das Daten aus zehn verschiedenen Systemen einfließen.

Die kommen unter anderem aus dem ERP- und dem Dokumenten-Management-System, dem Web, dem Qualitätswesen und sogar aus der Personalzeitwirtschaft. Die Geschwindigkeit unserer Auswertungen ist enorm, der Flexibilität in den Abfragen sind keine Grenzen gesetzt, die Bedienung ist intuitiv. Jeder unserer rund 200 Anwender kann heute auf Knopfdruck genau die Auswertungen machen, die er benötigt, und zwar ohne die IT zur Hilfe zu bitten.“ Die ist allerdings immer dann zur Stelle, wenn es darum geht, neue Kennzahlen zu definieren. Zum einen wird dafür der Input der Fachbereiche benötigt, zum anderen hat das auch etwas mit Akzeptanz zu tun: „Wir haben gerade ein Meister-Dashboard entwickelt, mit allen Informationen und Kennzahlen, die für unsere Meister im Betrieb wichtig sind.

Natürlich müssen wir da miteinander reden, ehe wir an die Entwicklung einer neuen Kennzahl und die Visualisierung der Dashboards gehen“, erläutert Krüger den Abstimmungsprozess.

Am Anfang der Qualitätsoffensive, die der eigentliche Treiber für die Anschaffung der BI-Software war, habe den Kennzahlen gegenüber große Skepsis geherrscht. Auch, weil man sich damit überhaupt nicht auskannte: „Das ist auch eine Mentalitätssache. Mit einem Stahlklotz kann hier jeder etwas anfangen, aber Kennzahlen waren gewissermaßen ein Unthema“. Denn damit habe man eine Transparenz in Zahlen und Prozesse gebracht, die von vielen I T - M I T T E L S TA N D · A U S G A B E 5 / 2 0 1 0

Fachbereichen zunächst keinesfalls gewünscht war. „Je transparenter unsere Zahlen wurden, desto mehr Mängel wurden in vielen Bereichen sichtbar. Wir sahen, welche Prozesse nicht funktionierten oder wo wir nachbessern mussten, weil wir im Vorfeld nicht alles bedacht hatten,“ so Krüger. „Wir sahen plötzlich, wo wir Geld verloren haben.“ Mit diesem „natürlichen Abwehrmechanismus“ den Kennzahlen gegenüber sei die Geschäftsführung sehr sensibel und umsichtig umgegangen: „Von Anfang an galt die Devise, dass es überhaupt nicht schlimm ist, wenn Mängel ans Licht kommen, das ist ja schließlich Sinn und Zweck einer Qualitätsoffensive.

Schlimm wäre es nur geworden, hätte man einen Mangel erkannt und daraufhin nicht gehandelt“, erklärt Krüger die neue Offenheit im Unternehmen.

Die wird übrigens auch dokumentiert: „QlikView ist mit unserem Unternehmens-Wiki gekoppelt, quasi als Kennzahlen-Dokumentation. Mittlerweile sind die Kennzahlen bei uns so beliebt, dass durchaus die Gefahr eines Kennzahlen-Tsunamis besteht.

Und um den zu vermeiden, dokumentieren wir, wofür welche Kennzahl gut ist.“ Die Skepsis vor den Kennzahlen ist ins Gegenteil gekehrt. Krüger: „Wir wollten von Anfang an ganz bewusst das Controlling und die Beschäftigung mit den Zahlen in die Fachbereiche bringen. Wir wollten, dass beispielsweise jeder Einkaufsmitarbeiter sein Bestellvolumen anschauen und mit What-if-

„Wir sind Auftragsfertiger und bauen jede Anlage nur ein einziges Mal. Wenn ein Kunde zwei Maschinen bestellt, und eine davon soll in Rio stehen, wird die anders sein, denn die Klimabedingungen am Zuckerhut sind andere als auf der Loreley.“ Dies sei bei Preisfindungen, Kosten und Margen zu berücksichtigen“… …berichtet Ralf Krüger, Leiter IT bei Reifenhäuser.

Analysen nachvollziehen kann, was passiert, wenn sich bestimmte Parameter ändern“. Heute nutzten alle im Unternehmen die schwedische Software, vom Techniker über den Monteur bis hin zum Management. „Wir analysieren Umsätze und Margen, Durchlaufzeiten, Termintreue, Planzahlen, Rückläufe aus der Fertigung. Wir machen Soll-/Ist-Vergleiche, und zwar alles jeweils runtergebrochen auf unsere unterschiedlichen Gesellschaften und Anlagensparten.“ Auch Leistungsauswertungen seien möglich, um festzustellen, wo in den Prozessen noch Potential liege: „Die Kennzahlen sind längst zu einem richtigen Führungsinstrument geworden.

Zusammen mit dem Bauch.“ Ute Zimmermann 55

SOFTWARE I BUSINESS INTELLIGENCE

Sprudelndes

Vertriebswissen Mit einer Business-Intelligence-Lösung hat die Adelholzener Alpenquellen GmbH ein neues Reportingsystem für das Vertriebscontrolling aufgebaut.

D

ie Adelholzener Alpenquellen sind in den bayerischen Alpen beheimatet und stellen Heilwasser, Mineralwasser und Erfrischungsgetränke unter den Marken Adelholzener und Active O2 her. Das mittelständische Unternehmen gehört zur Kongregation der Barmherzigen Schwestern vom hl. Vinzenz von Paul. Die Erlöse der Adelholzener Alpenquellen gehen nach Investitionen zur Erhaltung langfristiger Arbeitsplätze zu 100 Prozent in Krankenhäuser, Alten- und Pflegeheime sowie in die Unterstützung zahlreicher sozialer Projekte. Reibungslose Prozesse und der Einsatz moderner Informationstechnologie sind im gesamten Unternehmen selbstverständlich. Der Vertrieb wird über eine Business-Intelligence-Lösung gesteuert, die Vertriebs- und EDV-Abteilung zusammen mit den Beratern des Softwareanbieters Cubeware aus Rosenheim aufgebaut haben. Beim Projektstart hatte sich das Projektteam für die Umsetzung mit der Software der Rosenheimer entschieden, weil damit bei flexiblen Auswertungsmöglichkeiten ein unternehmensweit standardisiertes Reporting realisiert werden konnte.

Die Adelholzener Alpenquellen GmbH Geschäftsfeld: Herstellung von Heilwasser, Mineralwässer und Erfrischungsgetränken unter den Marken Adelholzener und Active O2 Standort: Siegsdorf (Chiemgau) Gründung: 1875 Internet: www.adelholzener.de

Inhaltlicher Schwerpunkt der Lösung ist das Vertriebscontrolling, die technologische Basis bilden der Cubeware Importer, die Olap-Datenbank Infor PM 10 und das Cubeware Cockpit. Der Importer bezieht die operativen Quelldaten für das Reporting aus dem ERP-System Dogas/400 von Copa und der CRM-Lösung Profitsystem von Merkarion, beides branchenspezifische Lösungen für die Getränkeindustrie. Für Plan-Ist-Vergleiche und weiterführende Analysen werden außerdem Plandaten aus einer Planungssoftware in die Cubeware Lösung eingespielt. Mit der BI-Lösung konnte der Getränkehersteller sein Vertriebscontrolling weit56

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BUSINESS INTELLIGENCE I SOFTWARE

gehend automatisieren und zugleich qualitativ verbessern. Die detaillierten Reports sind mit ihren zuverlässigen und aktuellen Kennzahlen wichtige Hilfen für die Unternehmenssteuerung: Die monatlichen Besprechungen der Leiterebene starten jeweils mit einem Liveeinstieg in das BI-System und einem Blick auf die neuesten Zahlen. Auch in den Außendiensttreffen sind die Berichte wichtige Diskussionsgrundlagen.

Monatsreporting und tägliche Absatzstatistiken Die wesentlichen regelmäßigen Berichtsformen sind das Monatsreporting über Key Accounts, das den Absatz im Jahresvergleich sowie kundenspezifische Daten zeigt, und tagesaktuelle Absatzstatistiken für das Management. Die Absatzstatistiken mit den Daten vom Vortag und den entsprechenden Vorjahres- und Plandaten werden der Geschäftsführung, der Vertriebs-, Verkaufs- und Produktionsleitung und dem Marketing täglich übermittelt.

Zur Informationsbereitstellung wird die Exportfunktion im Cubeware Cockpit genutzt, mit der Berichte für die verschiedenen Empfänger auf Knopfdruck generiert und versandt werden. Für die Unternehmensleitung wurde außerdem ein Managementinformationssystem eingerichtet. Über eine feste Einstiegsmaske greift das Management auf das Vertriebscontrolling zu und kann mit wenigen Klicks alle Absatzdaten über mehrere Jahre überblicken und in verschiedenen Perspektiven auswerten.

Die Verantwortlichen im Vertriebscontrolling führen außerdem freie Ad-hoc-Analysen mit der Software durch.

Im System wurde die komplexe Vertriebsorganisation des Getränkeherstellers abgebildet. Das Datenmodell des Vertriebscubes enthält neben den üblichen Werten wie Umsatz, Absatz, Artikel oder

Zeitdimensionen die branchenspezifischen Informationen zum mehrstufigen Vertrieb über Direktkunden oder Auslieferer, zu Handelsorganisationen, zur Kundenverantwortung, zum Pfand, Material (PET oder Glas) oder Gebinde. Außer dem Vertriebscube wurden kleinere Cubes mit spezielleren Informationen modelliert, auf die nur die jeweils zuständigen Mitarbeiter zugreifen. Dazu gehören die Vertriebsplanung, Reisekosten, Konditionen und Rückvergütungen, Werbekostenzuschuss (WKZ), Gratisware und branchenspezifische Gedat-Sonderauswertungen.

„Mit der BI-Lösung konnten wir unser Vertriebscontrolling standardisieren“,… …erklärt Michael Hagl, Verkaufsleiter Innendienst bei der Adelholzener Alpenquellen GmbH. Das Vertriebscontrollling wurde seit der Einführung immer weiter ergänzt und ausgefeilt. Eine wichtige Überarbeitungsstufe war beispielsweise die Anpassung aller Grafiken und Berichtsmasken an neue Standards der visuellen Darstellung. Die Adelholzener Alpenquellen haben damit eine Vertriebslösung, die detaillierte Berichte und Analysen im modernen, übersichtlichen Design liefert und damit strategische Entscheidungen, z.B. die Planung von Marketingaktionen oder der Sortimentsplanung, mit aussagekräftigen und schnell verfügbaren Informationen unterstützt. „Mit der BI-Lösung konnten wir unser Vertriebscontrolling standardisieren und durch die vielen Auswertungsmöglichkeiten zugleich flexibler gestalten“, erklärt Michael Hagl, Verkaufsleiter Innendienst bei der Adelholzener Alpenquellen GmbH. Dr. Hanne Gutmann

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MOBILE BUSINESS I PRODUKTE

Für den

extremen Einsatz

Dell bringt drei neue Modelle der Notebook-Serie Latitude E auf den Markt.

Hierzu gehören die Notebooks Latitude E6410, E6510 und E6410 ATG. Sie sind mit den aktuellen Intel-Prozessoren Core i5 und i7, einem schnellen DDR3-Speicher und HD-Displays ausgestattet. Darüber hinaus sollen die Notebooks mit dem Fast-Response-Free-Fall-Sensor eine neue Technologie bieten, die die Daten auf der Festplatte bei Erschütterungen oder im Falle eines Sturzes besser schützt.

Dell hat die neuen Notebooks für unterschiedlichste Anforderungen konzipiert. Für Mainstream-Anwendungen stehen die stylischen Modelle E6410 und E6510 mit einem 14,1-Zoll bzw. einem 15,6-Zoll großen Monitor zur Verfügung – inklusive 3-Megapi-

xel-Kamera und diskreter Nvidia-Grafikkarte (optional).

Das neue Semi-Rugged-Notebook E6410 ATG mit seinem 14,1 Zoll großen Bildschirm ist für die Verwendung unter erschwerten Umgebungsbedingungen konzipiert. Es erfüllt laut Hersteller die im US-Militärstandard MIL-STD-810G festgelegten Bestimmungen zur Schock- und Vibrationsresistenz sowie zum Einsatz unter extremen Anforderungen hinsichtlich Temperatur, Luftfeuchtigkeit oder Höhe.

Bei der Entwicklung der neuen LatitudeNotebooks soll auch die Umweltverträglichkeit eine große Rolle gespielt haben. So gehört zu den „grünen“ Leistungsmerkmalen das Energy-Smart-Power-Management für die Reduzierung des Energieverbrauchs und die Verlängerung der Akkulaufzeit.

Die neuen Latitude-E-Modelle sind ab sofort verfügbar, das Latitude E6410 ab 849 Euro und das Latitude E6510 ab 879 Euro (jeweils zzgl. Mehrwertsteuer). www.dell.de

Die neuen Dell-Notebooks sind mit den aktuellen Intel-Prozessoren ausgestattet – so auch das Latitude E6510.

Robustes

Handlicher Begleiter

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Touchscreen-Notebook Das Asus-Notebook PL30JT-RO030X eignet sich speziell für Geschäftskunden, die viel unterwegs sind.

Mit dem PL30JT-RO030X wächst die Asus-Business-Notebook-Familie um ein 13-Zoll-Gerät speziell für Geschäftskunden. Der Neuling zeichnet sich durch ein mattes Display sowie seine leistungsstarke Innenausstattung aus. Hierzu gehören u.a. der Intel-Core-i5520UM-Prozessor und die Nvidia-GeForce-G310M-Grafik.

Mit einem Gewicht von 1700 Gramm und einer Höhe von 15/25 (vorne/hinten) Millimetern soll sich das Notebook als sehr kompakt erweisen. Damit ist es nicht nur für den Office-Einsatz prädestiniert, sondern eignet sich speziell auch für den mobilen Einsatz auf Geschäftsreisen. Trotz des handlichen Formats ist das Display mit energiesparender LED-Hintergrundbeleuchtung für das Bearbeiten von Textdokumenten oder Tabellen geeignet. Ein 8-Zellen-Akku sorgt laut Hersteller für die nötige Ausdauer im mobilen Betrieb.

Das PL30JT-RO030X verfügt mit einer 320 GB großen Festplatte und einem Arbeitss i GB i S i pazität selbst für d gen wie Präsentatio Bluetooth, dem sc und HDMI-Schnittst zudem als anschl schnellen Datentra Das neue Asus Handel in Deutschla bar. Der empfohle inkl. MwSt. 999 Eur Deutschland und Ö beträgt zwei Jahre sive Pick-Up & R Service und kann Asus-Garantieerwe werden. www

Twinhead bringt ein stoß- und vibrationsgeschütztes Notebook auf den Markt, das mit Core-2-Duo-Prozessoren ausgestattet ist und sowohl mit resistivem Touchpanel (Durabook U14MT) als auch mit einem herkömmlichen TFT-Display (Durabook U14M) geordert werden kann. Eine serielle Schnittstelle soll die Konfiguration und Wartung von Messsystemen, speicherprogrammierbaren Steuerungen und Telefonanlagen ermöglichen. Dank einer Downgrade-Option auf Windows XP Professional bleibt auch ältere Diagnosesoftware lauffähig.

Displaydeckel und Gehäuseboden des U14M/MT bestehen aus einer stabilen Aluminiumgnesium-Legierung. Im Notebook ist eine stoßge- Das Twinheadmpfte Festplatte verbaut; der Tastaturbereich ist Notebook 14M/MT t Anbieter spritzwassergeschützt. Zudem über- ist sowohl mit resistihe das Notebook Stürze aus einer Höhe von bis zu vem Touchpanel als cm und sei ein idealer Begleiter für Monteure und auch mit einem hervicetechniker, die viel unterwegs und auf ein ro- kömmlichen TFTtes Notebook angewiesen sind.

Display erhältlich.

Das Notebook ist in drei unterschiedlichen Grundkonfigurationen ältlich, kann jedoch auch individuell angepasst und mit unteredlichen Prozessoren, Festplatten und Arbeitsspeichern bestückt den. Auch der Festplattenspeicher sei variabel: Hier stehen Laufke mit bis zu 640 GB bzw. 256 GB (Solid State Drive) zur Verfüg. Als optionale Komponenten können ein UMTS- oder GPS-Modul wie ein 9-Zellen-Akku geordert werden. Erhältlich ist das Durabook r die deutschen Distributoren NTplus und Delo sowie deren Fachdler und Onlineshops. ww.twinhead.de I T - M I T T E L S TA N D · A U S G A B E 5 / 2 0 1 0

PRODUKTE I MOBILE BUSINESS

Das Blackberry Pearl 91 ist mit einer komprimier Qwertz-Tastatur ausgestat

Mobiler

Geschäftseinsatz Mit der neuen Projektorengeneration will Casio den Markt revolutionieren, denn die Ausstattung wie der optische 2-fach-Zoom, ein USB-Anschluss, eine Wlan-Schnittstelle sowie die „Quick Start & Stopp“-Funktion machen die neuen Modelle zu flexiblen Begleitern im Geschäftsumfeld. Die neuentwickelte Laserund LED-Hybrid-Lichtquelle vereint LEDs und Laser zu einer quecksilberfreien Lichtquelle.

Auf diese gibt Casio eine Garantie von drei Jahren bzw. 6.000 Stunden. Die Projektoren bieten Flexibilität im Geschäftseinsatz – sowohl für die Präsentation in unterschiedlichen Räumlichkeiten als auch unterwegs bei Meetings oder Geschäftsreisen. Präsentationen sollen dabei mit der beiliegenden Software in das Jpeg-Format konvertiert und dann per USBStick direkt über den Projektor abgespielt werden können. Für Präsentationen mit mehreren Referenten kann der Projektor über Wlan mit bis zu vier Windows-PCs verbunden werden.

Per Knopfdruck sind die Projektoren in vier bis acht Sekunden einsatzbereit, heißt es, und ohne lange Abkühl- und Nachlüftungsphase wieder auszuschalten. Durch ihre flache Bauweise (43 Millimeter Höhe) und ihr geringes Gewicht (2,3 Kilogramm) passen die DIN-A4großen Modelle in jede Aktentasche. www.casio-europe.com

Komfort und Eleganz Mit dem Blackberry Pearl 3G stellt Research In Motion (RIM) ein kleines Smartphone vor, das 50 mm breit ist und nur 93 Gramm wiegt. Dabei soll das Gerät die 3G-Hochgeschwindigkeitsnetze (UMTS/HDSPA), Wi-Fi (b/g/n) und GPS unterstützen. Zudem integriert das Smartphone einen Prozessor, der für scharfe Bilder auf dem hochauflösenden Display sorgt. Mit Hilfe des optischen Trackpads navigiert der Anwender einfach durch das Menü, heißt es, und die zusätzlichen Lautstärke- und Medientasten seien komfortabel zu bedienen. Außerdem sind eine 3,2-MP-Kamera mit Blitz sowie ein um bis zu 32 GB erweiterbarer Speicherplatz für alle persönlichen Daten integriert.

Betrieben wird das neue Smartphone mit einem austauschbaren und wiederaufladbaren 1150-mAhr-Akku. Die reine Sprechzeit soll in einem 3G-Netz bei ca. 5,5 Stunden liegen.

Das neue Smartphone wird in zwei Modellen und verschiedenen Farben erhältlich sein: Das Blackberry Pearl 9100 ist mit einer komprimierten QwertzTastatur ausgestattet, während das Blackberry Pearl 9105 eine traditionelle Handytastatur mit 14 Tasten besitzt. Beide Modelle sind laut Anbieter mit der SureType-Technologie ausgestattet, die Wörter noch während des Tippens erkennt und vervollständigt. Somit ist ein schnelles und akkurates Verfassen von Texten möglich. Ab Ende Mai bzw. Anfang Juni wird das Blackberry Pearl 3G bei verschiedenen Mobilfunkanbietern erhältlich sein. Genaue Informationen zu Preisen und zur Modellverfügbarkeit in Deutschland werden in den kommenden Wochen bekannt gegeben. www.rim.com

Die neue Projektorenserie von Casio umfasst acht Modelle mit unterschiedlichen Ausstattungsmerkmalen.

Umweltfreundliches Design Als erste Modelle der neuen ThinkpadL-Serie bringt Lenovo die Notebooks L412 und L512 auf den Markt, die mit den neuen Intel-Prozessoren ausgestattet sind. Während das Thinkpad L412 einen 14Zoll-Bildschirm besitzt, hat das Notebook L512 einen Zoll mehr. Wahlweise werden die Modelle mit einer integrierten IntelGMA-HD-Grafik

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oder mit diskreter ATI-Mobility-RadeonHD-5145-Grafikkarte ausgehändigt. Der Akku soll in beiden Geräten bis zu acht Stunden halten.

Die Notebooks bieten außerdem Funktionen, die besonders für Businessnutzer interessant sind, wie Imagestabilität und globale Verfügbarkeit. So ist die L-Serie

laut Hersteller für VoIP-Anwendungen optimiert und bietet das volle Programm an Verbindungsmöglichkeiten, von Ethernet und Bluetooth zu WiFi und 3G. Die Notebooks sind mit Kameras ausgestattet, die sich auch für schlecht beleuchtete Orte eignen sollen, wie Konferenzen in Hotelzimmern. Dual-Array-Mikrofone mit Echounterdrückung ermöglichen Konferenzen auch in lauten Räumen.

Mit der L-Serie setzt Lenovo außerdem sein Engagement für grünes Design fort, da die Notebooks recycelte Materialien nutzen. Das L512-Thinkpad besteht laut Anbieter beispielsweise zu 18 Prozent aus wieder verwendeten Materialien. Die Thinkpad-Modelle L412 und L512 werden ab Mitte Mai zu Preisen ab 697 Euro (zzgl.

MwSt.) in Deutschland und Österreich verfügbar sein. www.lenovo.com

Das L512-Thinkpad besteht zu 18 Prozent aus wieder verwendeten Materialen.

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PRAXIS I IT-PROJEKTE

Immer im

Bilde Der Schweizer Online-Fotoservice Ifolor AG ist mit einer neuen ERP-Software unterwegs.

K

Markus Wirth, Geschäftsführer der Ifolor AG: „Der ERPSoftwarewechsel konnte weitestgehend im vorgesehenen Zeitplan und vor allem innerhalb des budgetierten Kostenrahmens umgesetzt werden.

Das lässt sich nicht von jedem Projekt in dieser Größenordnung sagen.“ 60

undenzufriedenheit ist oberstes Prinzip und zugleich das Erfolgsgeheimnis der Ifolor AG. Das Unternehmen mit Sitz im schweizerischen Kreuzlingen blickt auf eine beinahe fünfzigjährige Geschichte zurück und ist heute einer der führenden europäischen Online-Fotodienstleister.

1961 als Photocolor Kreuzlingen gegründet, bedient die Ifolor AG mittlerweile Fotofreunde in sechs europäischen Märkten nach zertifizierten Service-, Qualitäts- und Datenschutzstandards. Das internationale Wachstum geht über den Heimatmarkt weit hinaus: die Firmengruppe ist in der Schweiz und in Finnland Marktführer sowie in Deutschland, Österreich, Norwegen und Schweden ein wichtiger Marktteilnehmer. Die erfolgreiche Internationalisierung des Schweizer Online-Fotoservice wird von einer Softwarekomplettlösung der Stuttgarter SPH AG unterstützt.

Wie bereits erwähnt befindet sich die Ifolor AG auf Wachstumskurs. Mit der Akquisition von Ifi OY in Finnland und dem Kundenstamm der Fotolabo GmbH in Deutschland wurde die europäische Expansion 2006 und 2007 vorangetrieben und die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert. Die auf B2B-Aktivitäten spezialisierte Fotocolor AG als Spin-off der Ifolor AG ergänzt seit 2009 das traditionelle B2CGeschäft. Parallel wurde und wird das Produkt- und Serviceportfolio kontinuierlich erweitert. Um diese auch für die Zukunft geplante Expansion bei gleichbleibend hohem Kundenservice in den unternehmensinternen Abläufen besser und schneller abbilden zu können, stand eine Ablösung der bis dahin im Einsatz befindlichen Unternehmenssoftware auf der Agenda. Hierbei handelte es sich um eine auf IBM AS/400 basierende heterogene Landschaft mit zahlreichen Schnittstellen. Zielsetzung war die Einführung einer einheitlichen, integrierten, standardisierten und mandantenfähigen Software auf Basis

der neuesten verfügbaren Technologie. In einem umfangreichen und engen Auswahlverfahren setzte sich das Stuttgarter E-Commerce-Systemhaus SPH AG gegen Konkurrenz wie einen großen schweizerischen Microsoft-AX-Partner sowie eine SAP-Lösung durch. Die angebotene Lösung der Stuttgarter basiert ebenfalls auf Dynamics AX und fand letztlich die Zustimmung der Verantwortlichen bei Ifolor. „Die Basis Dynamics AX erschien uns für unsere internationale Ausrichtung und wegen ihrer vergleichsweise einfachen und intuitiven Bedienung als am besten geeignet“, erinnert sich Markus Wirth, Geschäftsführer der Ifolor AG. „Den Ausschlag für die SPH AG als Generalunternehmer haben deren Branchen-Know-how im Direktmarketing und Onlineversandhandel sowie deren gute Kenntnisse unserer Betriebsabläufe gegeben.“ Die Stuttgarter betreuen den Fotospezialisten bereits seit 1984.

Hohe Performanz erforderlich Die Anforderungen an die Leistungsfähigkeit der zu installierenden Lösung waren groß. Die Ifolor AG verfügt in Bestellannahme, Produktion, Konfektionierung, Versand und Abrechnung über einen hohen Automatisierungsgrad. Nur so kann das Versprechen des Unternehmens eingehalten werden, zum Beispiel hochwertige Fotos innerhalb von ein bis zwei Tagen nach Bestelleingang inklusive Rechnung in den Briefkasten des Kunden zu liefern. Das tägliche Ordervolumen liegt bei mehreren tausend Bestellungen.

Hinzu kommen Bestellungen aus den nordischen Märkten, die in der finnischen Niederlassung in Kerava auflaufen. Dementsprechend lag die Mindestanforderung an die Software bei einer Verarbeitungskapazität von mehreren zehntausend Aufträgen pro Tag. Rund 85 Prozent der Aufträge erreichen Ifolor I T - M I T T E L S TA N D · A U S G A B E 5 / 2 0 1 0

IT-PROJEKTE I PRAXIS

Die

Ifolor AG

Geschäftsfeld: Standort: Gründung: Mitarbeiter: Internet:

Online-Fotoservice Kreuzlingen, Schweiz 1961 als Photocolor Kreuzlingen AG über 230 www.ifolor.com

online über die Länderportale in der jeweiligen Landessprache. Dabei ist zu beachten, dass die meisten Bestellungen zwischen 18 und 24 Uhr eingehen und daher für die großen Datenmengen eine hohe Performanz der Software erforderlich ist.

Die Softwareimplementierung war in Form des sogenannten Analysedokumentes gut vorbereitet.

Dieses dokumentierte unter anderem sämtliche aus den einzelnen Abteilungen vorab definierte Anforderungen. Im Oktober 2009 fand im Rahmen eines Audits eine Überprüfung der bis dahin erfolgten Installationen hinsichtlich ihrer Performanz und der Erfüllung der definierten Anforderungen und Funktionalitäten statt. Zum Jahresbeginn 2010 gingen die Bereiche Finanzen und Personal für die gesamte Ifolor-Gruppe und am 1. Februar 2010 das Dynamics-AX-ERP-Paket mit allen kommerziellen Komponenten inklusive Customer Relationship Management (CRM), Business Intelligence (BI), Abrechnungs- und Mahnwesen sowie diversen SPH-Modulen am Standort Kreuzlingen live. „Dank der guten Zusammenarbeit mit dem Team der Stuttgarter und deren Partnern sowie der akribischen Vorbereitung konnte der Softwarewechsel weitestgehend im vorgesehenen Zeitplan und vor allem innerhalb des budgetierten Kostenrahmens umgesetzt werden. Das lässt sich nicht von jedem Projekt in dieser Größenordnung sagen“, resümiert Markus Wirth. „Zudem ist die Umstellung ohne jede Beeinträchtigung für unsere Kunden vonstatten gegangen. Das war uns wichtig.“ Der Workflow orientiert sich an dem ungeschriebenen Firmengesetz, „was heute an Bildern reinkommt, muss spätestens morgen wieder raus.“ Diese Faustregel gilt für die Entwicklung und den Versand von Fotos. In der Produktion aufwändigere Produkte wie etwa Fotobücher benötigen etwas länger. Dieser Anforderung entsprechend werden einI T - M I T T E L S TA N D · A U S G A B E 5 / 2 0 1 0

gehende Aufträge von bestimmten Softwaremodulen hinsichtlich der Adresse des Kunden überprüft, bevor sie in die Produktion eingesteuert werden. Die Produktion selbst sowie die Versandvorbereitung werden über eine PPS-Software gesteuert, die über eine Schnittstelle mit der ERP-Software korrespondiert. Am Ende der Produktion steht eine automatische Rückmeldung des Systems, ob eine Bestellung zum Versand bereit ist, oder ob sie – beispielsweise wegen fehlerhafter Daten – ausgesteuert wurde und nachbearbeitet werden muss. Im Bereich Versand und Abrechnung sind zahlreiche Variablen wie Porto, Zölle, Rabatte oder Gutscheine zu berücksichtigen. Vollautomatisiert sind auch die Auszifferung der offenen Posten sowie das Mahnwesen.

Die Ifolor AG mit Sitz im schweizerischen Kreuzlingen ist auf Fotoversand und Online-Fotoservice spezialisiert.

Für die Entwicklung und den Versand von Fotos gilt bei Ifolor:

„Was heute an Bildern reinkommt, muss spätestens morgen wieder raus.“ „Mit der Einführung der neuen Unternehmenssoftware haben wir unsere Ziele erreicht“, erklärt Markus Wirth. „Wir verfügen über eine unternehmensweit integrierte, standardisierte und mandantenfähige Software auf dem neuesten Stand der Technik und haben die Anzahl der Schnittstellen deutlich reduziert. Dank der hohen Benutzerfreundlichkeit haben unsere Mitarbeiter die Software gut angenommen, was ebenfalls ein wichtiger Aspekt ist. So können wir mit unserer internationalen Aufstellung das Ziel verfolgen, das uns am wichtigsten ist: die Zufriedenheit der Kunden.“ Frank Zimmermann

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PRAXIS I IT-PROJEKTE

Das Angebot der Parfümerie Höfer reicht von Parfümerieartikeln über kosmetische Behandlungen bis hin zu Dessous und Bademoden.

GUT GEPFLEGT IN DIE ZUKUNFT

S

eit über 90 Jahren zählt die Parfümerie Höfer zu den festen Größen in ihrer Region. Mit dem Stammsitz in Erlangen und sieben weiteren Filialen im Norden Bayerns erzielt das Familienunternehmen heute mit rund 60 Mitarbeitern einen jährlichen Umsatz von ca. fünf Mio. Euro. Dabei verfügt das Unternehmen über ein breites Angebot, das von Parfümerieartikeln über kosmetische Behandlungen bis hin zu Dessous und Bademoden reicht. Damit Firmenchef Hartmut Höfer in seinen Filialen hervorragenden Service zu konkurrenzfähigen Preisen bieten kann, setzt der Unternehmer auf eine leistungsfähige Verwaltung und Organisation. Um Arbeitsabläufe zu beschleunigen und zu verbessern, entschied sich die Geschäftsleitung Mitte 2009 für den Einsatz des Dokumentenmanagementsystems (DMS) Docuware.

Bis zur DMS-Einführung waren die Verwaltung und Prüfung von Bestellungen, Lieferungen und Rechnungen kompliziert und zeitaufwendig. Die Höfer Parfümerien sind an „Beauty Alliance“ angeschlossen, einen Dachverband für Parfümerien, der bei einem großen Teil der geführten Artikel die Bestellung und Bezahlung zu Vorzugspreisen übernimmt. Daneben ordert das Unternehmen aber auch selbst Waren direkt bei Kosmetik- und Parfümeriefirmen oder bei Vertretern. „Bei monatlich mehr als 62

Die Höfer Parfümerien archivieren Rechnungen, Lieferscheine, Aufträge und Kassenbelege aus insgesamt acht Filialen in einem zentralen Dokumentenpool.

Die Höfer Parfümerien GmbH Branche: Handel Stammsitz: Erlangen Mitarbeiter: rund 60 Internet: www.hoefer-parfuemerien.de

200 umfangreichen Lieferungen und der Vielfalt der Produkte war es äußerst schwierig und zeitintensiv, Rechnungen und Lieferscheine abzugleichen“, erinnert sich Rosemarie Zinn, zuständig für die Verwaltung bei Höfer Parfümerien.

Rechnungen kamen von Herstellern oder gesammelt von Beauty Alliance direkt in die Zentrale und wurden in Pultordnern aufbewahrt. Die Lieferscheine wurden im Außenlager gesammelt und nach ein paar Tagen in die Zentrale geschickt. Einmal im Monat waren zwei Mitarbeiter und ein Auszubildender ausschließlich damit beschäftigt, sowohl die Rechnungslisten und Rechnungen vom Dachverband als auch die übrigen Rechnungen, Lieferscheine sowie Bankauszüge aus den verschiedenen Ordnern und Papierstapeln herauszusuchen und zu vergleichen, Rechnungen abzustempeln und diese zusammen mit den passenden Kontoauszügen in Lochordnern zu sammeln und für den Steuerberater bereitzulegen. „Wir mussten dafür mindestens vier Tage im Monat investieren, zu Stoßzeiten wie Weihnachten und Geschäftsabschluss leicht die doppelte Zeit“, erklärt Rosemarie Zinn. „Die übrige Arbeit blieb dabei liegen.“ Seit Juni 2009 wird das DMS in der Zentrale in Erlangen und im Außenlager eingesetzt. „Unsere speziellen Anforderungen an die Software waren umfangI T - M I T T E L S TA N D · A U S G A B E 5 / 2 0 1 0

IT-PROJEKTE I PRAXIS

reich“, betont Rosemarie Zinn, die für das DMS-Projekt verantwortlich ist. „Doch innerhalb von drei Monaten hat das Systemhaus die Lösung auf unser Unternehmen zugeschnitten.“ Das DMS ist in der Erlangener Geschäftszentrale installiert; das Lager und die Ladengeschäfte in der Region können über ein gesichertes Virtual Private Network (VPN) auf den zentralen Dokumentenpool zugreifen. Zum Erfassen eingehender Papierbelege wird das in der Parfümerie vielfach genutzte Multifunktionsgerät Toshiba Studio 281c eingesetzt, für das Scannen der Lieferscheine im Lager wurde ein Fujitsu-Scanner vom Typ 6130 angeschafft. Insgesamt kostete die Dokumentenmanagement- und Workflowlösung inklusive Hardware knapp 30.000 Euro.

Heute erhält das Unternehmen sämtliche Rechnungen von Beauty Alliance per E-Mail-Anhang. Diese werden mit einem Mausklick automatisch importiert, verschlagwortet und im zentralen Dokumentenpool archiviert. Alle anderen eingehenden Rechnungen werden in der Zentrale einmal wöchentlich gescannt und – da die Belege der Kosmetikfirmen sehr unterschiedlich gestaltet sind – von Hand verschlagwortet und abgelegt, ebenso die Kassenbelege der Filialen. Die Lieferscheine dagegen werden direkt an einem eigenen PC-Arbeitsplatz im Lager gescannt und archiviert.

DMS-Projekt für 30.000 Euro Die früher so aufwendige Rechnungsprüfung ist für Rosemarie Zinn heute nur noch Routinearbeit, die sie jederzeit und ohne Unterstützung eines weiteren Mitarbeiters in einem Bruchteil der Zeit durchführen kann. Stimmen Rechnung und Lieferschein überein, wird ein elektronischer Stempel zur Freigabe gesetzt und die Rechnung im zentralen Pool abgelegt. Ist kein Lieferschein vorhanden, geht die Rechnung automatisch zur Prüfung ins Lager und erreicht die zuständige Mitarbeiterin, die sie ohne Zeitverzögerung prüfen kann. Erst mit dem O.K.-Stempel aus dem Lager wird sie dann verbucht. „Heute habe ich sofort den Überblick, welche Rechnungen noch offen sind“, so Rosemarie Zinn.

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Im Anschluss an die Rechnungsprüfung wurde ein weiterer Arbeitsablauf optimiert: Sämtliche für den Steuerberater relevanten Belege werden nun automatisch aus dem Dokumentenpool in einer digitalen Steuerakte zusammengestellt und online dem Rechenzentrum der Datev zur Verfügung gestellt. Für den automatischen Upload der Belege wurde das Datev-Programm „Beleg-Transfer“ an das DMS angebunden. Früher mussten die Belege für den Steuerberater einmal im Monat zusammengestellt und per Kurier in die Kanzlei geschickt werden. In der Parfümerie konnte man während dieser Zeit nicht auf die Dokumente zugreifen.

Heute ruft Rosemarie Zinn die nach Dokumententypus und -status vorselektierten Dokumente mit einem Mausklick auf. Mit der Eingabe des gewünschten Zeitraums stellt das Programm automatisch die gewünschte Steuerakte zusammen und mit einem weiteren Knopfdruck wird sie zum Export freigeben. Die Dateien werden vom Tif- ins PDF-Format konvertiert und dem Steuerberater online übermittelt. Dieser kann sofort auf

IT-NEWS DIREKT AUF IHREN TISCH! it-director.de/abo ab b

„Bei monatlich mehr als 200 umfangreichen Lieferungen war es äußerst zeitintensiv, Rechnungen und Lieferscheine abzugleichen“,… …erinnert sich Rosemarie Zinn, zuständig für die Verwaltung bei Höfer Parfümerien. die zusammengehefteten Dokumente zugreifen und entsprechend verbuchen.

Gleichzeitig kann man in der Parfümerie weiterhin jedes Dokument einsehen, das bekannte Problem – der Ordner ist gerade beim Steuerberater – entfällt. „Ein Vorteil, den auch unser Chef zu schätzen weiß“, erklärt Rosemarie Zinn. „Hartmut Höfer kann jederzeit schnell einen Blick auf bestimmte Rechnungen werfen und etwa prüfen, ob eine Firma versprochene Konditionen auch eingehalten hat.“ Insgesamt ist man bei Höfer Parfümerien mit dem Einsatz des DMS zufrieden, betont die Verwaltungsexpertin: „Wir sparen viel Zeit, die wir nun sinnvoller nutzen können.“ Ein Vorteil, der Schritt für Schritt auch in anderen Bereichen genutzt werden soll: Zunächst steht die elektronische Personalakte auf der Agenda, sämtliche Unterlagen über die Mitarbeiter stehen dann im zentralen Dokumentpool allen Zugriffsberechtigten zur Verfügung.

Mechthilde Gruber 63

Bertram-Blank-Str. 8 • 51427 Bergisch Gladbach Telefon: 0 22 04 / 92 14 - 0 • Telefax: 0 22 04 / 92 14 - 30 E-Mail: info@medienhaus-verlag.de

VERANSTALTUNGEN I TERMINE

Runde Abläufe Am 9. und 10. Juni 2010 geht es bei dem Softwareanbieter Readsoft um Optimierungspotentiale durch automatisierte Prozesse und damit verbundene Kostensenkungen in SAP. Automatisierte SAP-Prozesse im Finanzwesen und innerhalb der Lieferkette sowie die damit einhergehenden Optimierungspotentiale – dies sind die Themen der Readsoft-Veranstaltung im Kempinski Hotel Gravenbruch. Der Anbieter von Prozessoptimierungslösungen präsentiert ein Referententeam aus eigenen Experten, externen Marktbeobachtern, Kunden und Kooperationspartnern.

Am ersten Veranstaltungstag stehen aktuelle Themen und Markttrends sowie zukünftige Potentiale in der Prozessautomatisierung im Fokus.

Nach Ende des offiziellen Teils geht die Veranstaltung mit einem Abendprogramm in die Verlängerung. Ein Höhepunkt ist dabei der Auftritt des ehemaligen Fußballnationalspielers und Europameisters von 1996, Thomas Helmer.

Der Praxisbezug der Veranstaltung setzt sich auch am zweiten Tag fort, der sich rund um die Erfahrungsberichte von Kunden dreht. Mehrere Anwender stellen ihre Projekte, die Umsetzung und erzielten Ergebnisse anhand verschiedener Lösungen vor. www.readsoft.de/prozessautomatisierung

Prozesse verbessern Die Software AG und IDS Scheer haben eine Roadmap für die Zusammenführung der ArisProduktlinie und der Webmethods Suite vorgestellt – beide Produktlinien werden aber auch weiterhin als Stand-Alone-Lösungen verfügbar sein. Als erstes gemeinsames Projekt startete jetzt die Open-Beta-Version der Online-Community Arisalign, dem „Facebook für Unternehmen“ (www.arisalign.com).

Während der „Process World 2010“ präsentieren IT-Experten und Kunden, wie das gemeinsame Produktportfolio dazu beiträgt, Geschäftsprozesse signifikant zu verbessern und die gesamte Wertschöpfungskette zu optimieren. Die Veranstaltung findet am 8. und 9. Juni 2010 in Berlin statt. Eine Teilnahme ist für 750 Euro möglich. www.processworld.com

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Erfolgsfaktor Internet Unter dem Titel „Erfolgsfaktor Internet“ zeigt das Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr (NEG) am 9. und 10. Juni in Bremen praxisnahe E-Business-Lösungen.

Die Veranstaltung richtet sich insbesondere an kleine und mittlere Unternehmen.

Knapp fünfzig Referenten, Experten und Praktiker geben einen Überblick über Internetanwendungen für MittelUnter dem Titel „Erfolgsfaktor Internet“ zeigt stand und Handwerk. Eröffdas Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr in net wird die Veranstaltung Bremen praxisnahe E-Business-Lösungen. von Jens Böhrnsen, Präsident des Senats und Bürgermeister der Hansestadt Bremen, sowie Stefan Schnorr, Ministerialdirigent im Bundeswirtschaftsministerium. Zu den Referenten zählt u.a. Arndt Groth, Präsident des Bundesverbands Digitale Wirtschaft.

Mit drei Foren setzt der Kongress inhaltliche Schwerpunkte: Im Marktforum wird das „Internet als Marktplatz“ diskutiert, u. a. Erfolgstrends der Websitegestaltung, Kundenbetreuung über das Internet sowie die Auswirkungen des Datenschutzes auf die Kundengewinnung. Das Effizienzforum thematisiert beispielsweise innovative Vertriebskonzepte, Kosteneinsparung durch elektronische Standards im Datenverkehr und webbasiertes Informations- und Projektmanagement. Dritter Schwerpunkt ist das Sicherheitsforum, u.a. mit den Themen rechtsverbindlicher Geschäftsverkehr, Gefahrenpotential der Wirtschaftskriminalität und Lage der ITSicherheit im Mittelstand. www.neg-kongress.de

Kongress für E-Mail-Management Die Zukunft vieler Branchen entscheidet sich (auch) im OnlineGeschäft. Kaufentscheidungen werden sowohl im B2B- als auch im B2CGeschäft immer stärker unter Berücksichtigung von Faktoren wie Webpräsenz, Image und Qualität der Kundenkommunikation getroffen. Die E-Mail spielt dabei eine größere Rolle als jedes andere Medium und die Erwartungen an ihre Beantwortung und die Verbindlichkeit der Kommunikation nehmen weiter zu.

Künftig wird die E-Mail die Funktionen von klassischen Geschäftsbriefen und Faxen übernehmen. Durch E-Mail-Einschreiben, digitale Signaturen und Projekte wie DE-Mail werden zudem immer mehr Geschäftsvorfälle per E-Mail abschließend bearbeitet werden können. Um auf dieses veränderte Kundenverhalten und die neuen technischen Möglichkeiten erfolgreiche reagieren zu können, ist die Überarbeitung der E-Mail-Kommunikation, der Einsatz moderner E-Mail-Management-Systeme und vor allem die Schulung der Mitarbeiter entscheidend.

Die Neue Deutsche Kongress GmbH veranstaltet vor diesem Hintergrund am 29. und 30. Juni 2010 bereits den fünften Kongress „E-Mail“.

Erwartet werden rund 50 Kundenservice- und Contact-Center-Leiter, die sich über Trends in der E-Mail-Kommunikation und beim E-Mail-Management informieren. www.emm-systeme.de I T - M I T T E L S TA N D · A U S G A B E 5 / 2 0 1 0

TERMINE I VERANSTALTUNGEN

Alles gesichert?

Bereits zum zweiten Mal vergibt der Bayerische Verband für Sicherheit in der Wirtschaft (BVSW) einen Preis für innovative Produkte der betrieblichen Sicherheit. Der „Sicherheitspreis 2010“ steht unter der Schirmherrschaft des Bayerischen Staatsministeriums des Innern. Als auszeichnungswürdig werden mustergültige Produkte mit praxisgerechter Konzeption für unternehmensinterne Sicherheitsmaßnahmen betrachtet. Dabei kann es sich sowohl um die Optimierung bereits vorhandener Produkte als auch um die Implementierung völlig neuer Mechanismen handeln. Die ausgezeichneten Produkte werden am 7. und 8. Juli 2010 auf der Sicherheitsexpo 2010 in München vorgestellt.

Die Schwerpunkte der Sicherheitsexpo liegen in diesem Jahr auf folgenden Gebieten: Gebäudesicherheit (drahtlose Zutrittskontrollsysteme, Smart Cards und biometrische Lösungen), Brandschutz (Löschtechnik, Flucht- und Rettungswegsysteme sowie IT- und RZ-Sicherheit (Abhörsicherheit, Firewalls, USV, Virenschutz) www.sicherheitsexpo.de

Linuxtag in Berlin Für den vom 9. bis 12. Juni in Berlin stattfindenden 16. Linuxtag sind mehr Aussteller und Vorträge als im Vorjahr angemeldet. So enthält das Programm der nach eigenen Angaben größten europäischen Veranstaltung für Linux und Der Linuxtag 2010 gastiert im Juni Open Source etwa 230 Vorträge und 25 auf dem Berliner Messegelände.

Themenschwerpunkte. Für den Ausstellungsteil der Veranstaltung haben zahlreiche Unternehmen zugesagt, darunter IBM, Google, Jaspersoft, Talend, Tarent oder das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI). Zudem wird sich Europas führendes Open-Source-Land Frankreich erneut mit einem Gemeinschaftsstand präsentieren. Im Fokus des Kongresses stehen unter anderem Migrationen, Fallstudien und Erfahrungsberichte sowie die Abbildung von Geschäftsprozessen mit Linux. Damit wendet sich der Kongress an Entscheidungsträger und Strategen. In zwei parallelen Vortragsreihen berichten darüber hinaus Systemintegratoren und Hersteller über ihre Erfahrungen mit freier Software. www.linuxtag.org

Intelligente Coupons Im Handel sind Coupons oftmals Segen und Fluch zugleich: Zum einen sind sie ein geeignetes Element, um Kaufanreize zu setzen. Unüberlegt gestreut, können sie jedoch beim Händler zu einer teuren Marketingaktion werden. Intelligentes Couponing auf Basis der Data-Mining-Technologie soll helfen, jene Kunden herauszufiltern, bei denen ein Coupon tatsächlich als Kaufanreiz funktioniert. Diese Thematik ist Gegenstand des DMC Wettbewerbs 2010, der sich innerhalb weniger Jahre zum größten IT-Studentenwettbewerb mit Fokus auf Data Mining entwickelt hat und dieses Jahr zum elften Mal von dem Softwareanbieter Prudsys organisiert wird. Am 15. April startete der diesjährige Wettbewerb und bis dato haben sich bereits über 100 Teams von 70 Bildungseinrichtungen und aus mehr als 25 Ländern für die Teilnahme registriert. Zur Lösung der Aufgabe sind sowohl alle auf dem Markt befindlichen Analysetools als auch Eigenentwicklungen zugelassen. Die Gewinner werden im Rahmen der PrudsysAnwendertage vom 6. bis 7. Juli 2010 in Leipzig bekannt gegeben. www.data-mining-cup.de I T - M I T T E L S TA N D · A U S G A B E 5 / 2 0 1 0

Statistische Datenanalyse Der Methodenkurs für statistisches Data Mining des Anbieters Statsoft gibt eine Einführung in Konzepte, Terminologie und Methoden des Data Mining. Die Kurse sind softwareunabhängig konzipiert und eignen sich auch für Anwender, die nicht mit dem hauseigenen Softwaretool Statistica arbeiten.

Das Seminar richtet sich an Projektleiter und qualifizierte Fachkräfte in Dienstleistungs- oder Industrieunternehmen, die ihre Daten mit modernen Data-Mining-Techniken auswerten möchten. Der Kurs liefert einen Überblick zur Idee und Bedeutung von Data Mining. Desweiteren werden einzelne Data-Mining-Werkzeuge genauer betrachtet und ihre Bedeutung für unterschiedliche Analyseaufgaben erläutert.

Zu allen vorgestellten Techniken wird die grundlegende Methodik erklärt und anhand praktischer Beispiele veranschaulicht. Angeboten wird der Kurs in Kooperation mit Statoo Consulting. Trainer ist der promovierte Statistiker Dr. Diego Kuonen, CStat CSci, Gründer und CEO von Statoo Consulting, und Präsident der Schweizerischen Gesellschaft für Statistik. Der Kurs ist für 1.500 Euro buchbar und findet z.B. am 15. und 16. Juni 2010 in Hamburg statt. www.statsoft.de

Wer lagert noch aus?

Der Focus-Jahreskongress geht in die zweite Runde: Das Nachrichtenmagazin „Focus“ führt gemeinsam mit der Management Circle AG den Jahreskongress „IT-Management der Zukunft“ fort und ruft IT-Entscheider, -Strategen und -Führungskräfte am 22. und 23. Juni in Hamburg zusammen. Unter dem Motto „Effizienzsteigerung durch IT-Industrialisierung, Change Management und Investitionen in die zukunftsorientierte Unternehmens-IT“ stehen unter u.a. folgende Fragen auf der Agenda: Wie gestaltet man das Management extremer Geschäftszyklen effektiver? Wie verändern Merger die Perspektive? Ist Outsourcing out? Welche Personalstrategien sind langfristig erfolgreich? Und was können CIOs bei der internen Vermarktung von IT-Leistungen vom Erfinder der Seifenoper lernen?

In Beiträgen und Podiumsdiskussionen kommen zahlreiche Experten zu Wort, darunter Prof.

Dieter Kempf (Mitglied des Bitkom-Präsidiums), Hermann-Josef Lamberti (Mitglied des Vorstands der Deutschen Bank AG) oder Dr. Sven Lorenz (Leiter Informationssysteme der Porsche AG).

Die Teilnahmegebühr für den zweitägigen Kongress beträgt 1.995 Euro. www.managementcircle.de/focus-it

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VORSCHAU

HEFT 6/2010

Erscheinungstermin: 28. Juni 2010

Redaktions- & Anzeigenschluss: 07. Juni 2010 Organisation:

Themen: n IT-Finanzierung: Miete, Leasing oder Kauf? n Linux und Open Source n Moderne RZ-Infrastrukturen n Branche: Gesundheitswesen

Impressum Herausgeber: Klaus Dudda Redaktion: Guido Piech (verantworlich für den Inhalt), Ina Schlücker (IS), Berthold Wesseler (BW), Thomas Heinen (TH), Lea Sommerhäuser (LS), Dorothee Ragg (DR, Volontärin) E-Mail Redaktion: redaktion@itmittelstand.de Internet: www.itmittelstand.de Ständige Mitarbeit: Siegfried Dannehl (SD), Daniela Hoffmann (DH), Ekkehard Schuck (ES), Dr. Manfred Simon (MS), Gottfried Welz (GW) Autoren dieser Ausgabe: Oliver Bendig, Eva Bodenmüller, Carsten Böckelmann, Boris Fey, Esther Fuchs, Marcel Fuhlmann, Mechthilde Gruber, Dr. Hanna Gutmann, Johannes Kelch, Melanie Klagmann, Dr. Heiko Koch, Ulrich Kuckert, Martin Lamping, Christa Manta, Udo Meyer, Dr. Marcus Schreibauer, Danielle Schoof, Matthias Still, Wolfgang Straßer, Frank Zimmermann, Ute Zimmermann

IT-Finanzierung: Miete, Leasing oder Kauf? +++ Nicht immer, wenn ein Unternehmen neue Anschaffungen tätigen muss oder zumindest den Einsatz neuer IT plant, steht auch das entsprechende Kapital zur Verfügung. Ist es einem Unternehmen also nicht möglich, neue Technologie direkt zu kaufen, könnten in diesem Fall andere Möglichkeiten der IT-Finanzierung zum Zuge kommen, wie Miete oder Leasing. Die Vor- und Nachteile wird IT-MITTELSTAND in der nächsten Ausgabe genauer unter die Lupe nehmen. +++

IT-BUSINESS IM MITTELSTAND

Grafik/Layout: Daniel Hering, Olaf Heß, Michael Schreiner

ONLINE-MARKETING: MEDIENHAUS Internet Publishing GmbH Beratung: Thomas Büchel

Titelfoto: Joachim Schmeisser Fotonachweis: Adelholzener Alpenquellen GmbH (56), American DJ (35), Camel Active (52), Ensinger MineralHeilquellen GmbH (14,15), Fujitsu (10), Claudia Hautumm/Pixelio (66), Frank Herrmann (8), Höfer Parfümerien GmbH (62), Ifolor AG (61), Intensiv-Filter GmbH & Co. KG (46,47), iStock (16, 39, 65), Junghans (33), NEG (64), Reifenhäuser (54, 55), Volkswagen Zubehör (52) sowie Produkt- und Personenfotos der genannten Hersteller.

Verlagsauslieferung/Buchhandel: BPV Medien Vertrieb GmbH & Co. KG Römerstr. 90 · 7961 Rheinfelden Tel.: 07623/64-0 · Fax: 07623/964-259 www.bpv-medien.com

ANZEIGENVERKAUF / MEDIABERATUNG:

Gedruckt auf chlorfrei gebleichtem Papier

Druck/Druckunterlagen: L.N. Schaffrath GmbH & Co. KG DruckMedien www.schaffrath.de

Anzeigenleiter: Thomas Büchel Verkauf/Beratung: Hendrik Dreisbach, Detlef Meyer Assistenz: Susanne Rosenbaum

Mitglied

Anzeigenverwaltung: Jutta Herkenrath VERLAG:

E-Mail Anzeigen: anzeigen@medienhaus-verlag.de

MEDIENHAUS Verlag GmbH Bertram-Blank-Str. 8 · 51427 Bergisch Gladbach Tel.: 0 22 04 / 92 14 - 0 · Fax: 0 22 04 / 92 14 - 30

Anzeigenpreise: Es gilt die Anzeigenpreisliste vom 1.1.2010

E-Mail Verlag: info@medienhaus-verlag.de

Jahresbezugspreis: Inland 75,- EUR inkl. Versand und MwSt., EU-Länder 99,- EUR inkl. Versand

Geschäftsführer: Klaus Dudda

ABONNEMENT:

Erscheinungsweise: 10 x jährlich Abonnenten-Service: 0 22 04 / 92 14 - 0

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Die Zeitschrift und alle in ihr enthaltenen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Mit Ausnahme der gesetzlich zugelassenen Fälle ist eine Verwertung ohne Einwilligung des Verlages strafbar. Für unverlangt eingesandte Beiträge haftet der Verlag nicht.

Beiträge sind aber willkommen.

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