AÑO I Nº9 JUNIO 2012
isabel garcía tejerina - secretaria general de agricultura
gabriel pérez alcalá - rector de la universidad loyola
“La Ley de la Cadena Alimentaria pretende regular las prácticas páginas 2-3 comerciales abusivas”
“Nos identificará la educación en valores y nuestro potente carácter investigador” páginas 48-49
invertir en este ámbito contribuye a mejorar la imagen de las empresas
Especial en páginas centrales 25 a 41 mercadona villadangos del páramo (león)
Una plataforma logística para eliminar el sobre esfuerzo de los trabajadores
páginas 26-27
jorge arévalo presidente de la asociación fpempresa
“Las empresas y la FP deben trabajar muy unidas, tanto en la cualificación de su capital humano como en innovación”
página 30
roberto aguado psicólogo especialista en psicología clínica y psicoterapia
“El fracaso está ligado a no saber y el éxito a fracasar sabiendo”
página 40
La puesta en valor del patrimonio, un negocio con futuro
Gracias a alianzas y a nuevas fórmulas de explotación en las que tiene mucho que ver la unión de lo público y lo privado y la innovación tecnológica, la industria cultural y en particular la gestión del patrimonio puede y debe no sólo generar rentas para su mantenimiento, crear empleo y dinamizar la economía, sino también lograr páginas 4-5 ingresos a través de la explotación turística. las soluciones a demanda y de geolocalización ganan enteros
La innovación española en gestión del transporte, con billete de primera
Un buen ramillete de empresas tecnológicas españolas ‘acelera’ en el desarrollo de soluciones para el control del transporte de mercancías y viajeros con el punto de mira en el extranjero, donde se valora su experiencia y su potencial innovador. páginas 14-15
inspiradores - luis miguel prieto
El hombre tranquilo y familiar que levantó un ‘castillo’ llamado Priasa Afincado en la localidad vallisoletana de Tordesillas, Prieto fundó hace 35 años una empresa de construcción que, especializada en el sector industrial, hoy sortea la crisis con constancia y rigor. páginas 10-11
carlos espinosa de los monteros
vicepresidente de inditex
“Transmitir lo que queremos a quien nos interesa es clave en la gestión empresarial” página 12 javier pastor antolín
director gerente de unidad alimentaria de valladolid
“El modelo de economía mixta ha dado buenos resultados” página 52
EN LÍNEA
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A FONDO isabel garcía tejerina secretaria gral. de agricultura y alimentación “El Ministerio impulsará una estrategia de internacionalización de las empresas agroalimentarias y pesqueras” Cristina González Navas
cristina.gonzalezs@mercados21.es
¿En qué puntos claves se está trabajando en cuanto a la futura Ley de la Cadena Alimentaria? ¿Cuándo verá la luz esta norma? El Gobierno está elaborando el anteproyecto de ley de medidas para mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria, que tiene como finalidad mejorar la vertebración y el funcionamiento de la cadena alimentaria para aumentar la eficacia y competitividad del sector agroalimentario español, así como conseguir un mayor equilibrio en las relaciones comerciales entre los diferentes operadores de la cadena de valor. Entre las materias que se contemplarán en la nueva normativa, destaca el establecimiento de un régimen de contratación que contempla como novedad significativa, para garantizar la seguridad jurídica y la equidad en las relaciones comerciales, la obligación de formalizar por escrito los contratos alimentarios (que incluirían el contrato de suministro, el de compraventa y el de integración), a partir de ‘cierto umbral’ económico, que se suscriban entre los operadores de la cadena alimentaria. En la nueva ley también se regularán las prácticas comerciales abusivas, siguiendo las recomendaciones hechas por la Comisión Nacional de Competencia en su “Informe sobre las relaciones entre fabricantes y distribuidores en el sector alimentario”, del 5 de octubre de 2011. Se trata de buscar mecanismos que garanticen poder acudir a la autoridad competente para denunciar si no se cumple el contrato, garantizándose siempre el anonimato del denunciante. ¿A qué retos se enfrenta actualmente la situación de la cadena de valor? El análisis de la situación actual de la cadena de valor evidencia la existencia de claras asimetrías en el poder de negociación que derivan en una falta de transparencia en la formación de precios y en prácticas comerciales potencialmente desleales y con prácticas contrarias a la competencia que distorsionan el mercado y tienen un efecto negativo sobre la competitividad de todo el sector agroalimentario. El correcto funcionamiento de la cadena alimentaria resulta indispensable para garantizar un valor añadido sostenible para todos los operadores que contribuya a aumentar su competitividad global y revierta igualmente en beneficio de los consumidores. Por tanto, se hace impres-
“El Gobierno está elaborando el anteproyecto de Ley de medidas para mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria con el fin de mejorar su vertebración”.
“La nueva Ley de la Cadena Alimentaria regulará las prácticas comerciales abusivas” Con un presupuesto de más de 8.000 millones de euros, la Secretaría pretende, entre otras cosas, mejorar la competitividad y las rentas de las explotaciones agrarias y poner negro sobre blanco todo lo concerniente a la cadena alimentaria a través de una ley que persigue regular las prácticas comerciales abusivas y el régimen de contratación.
La futura Ley de la Cadena Alimentaria establecerá un régimen de contratación que contempla, como novedad, la obligación de formalizar por escrito los contratos cindible atajar esta problemática desde una perspectiva de conjunto que alcance a todos los agentes que se interrelacionan a lo largo de la cadena alimentaria, para que el sector agroalimentario pueda desarrollarse plenamente y desplegar todo su potencial. ¿Qué actuaciones se pueden llevar a cabo desde la Secretaría para recortar las diferencias entre los distintos eslabones de la cadena de valor? En este aspecto, se viene trabajando en
la elaboración de un Plan para el reequilibrio de la cadena alimentaria con varias medidas, entre las que se encuentran la creación de un Observatorio de la Cadena Alimentaria que potenciará las actividades del actual Observatorio de Precios en el ámbito del seguimiento y denuncia de las prácticas comerciales indebidas. También se elaborará un Anteproyecto de Ley de medidas para mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria en España. El proyecto tiene por objeto mejorar
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EN LÍNEA
El Ministerio impulsará una estrategia de internacionalización de las empresas agroalimentarias y pesqueras, incidiendo en la mejora de su posicionamiento
Fomento del asociacionismo agrario y la integración cooperativa “Desde el Ministerio se está trabajando para definir propuestas de fomento del asociacionismo agrario y la integración cooperativa. Para favorecer el asociacionismo y la concentración de la oferta, impulsando la integración de las cooperativas de primer y segundo grado, tanto en su fase de producción como de industrialización y comercialización. En concreto, estamos trabajando en la definición de la figura de Entidad Asociativa Prioritaria de carácter supra-autonómico, con suficiente capacidad y dimensión, para la que se exigirán compromisos, de permanencia y fidelidad, que permitan garantizar su viabilidad empresarial y social”.
la vertebración y el funcionamiento de la cadena para aumentar la eficacia y competitividad del sector agroalimentario, así como conseguir un mayor equilibrio en las relaciones comerciales entre los diferentes operadores de la cadena de valor. Se trata de potenciar los instrumentos de arbitraje y mediación entre los operadores de la cadena, de tal manera que mediante sistemas de resolución extrajudicial de conflictos se puedan resolver las controversias que puedan surgir en el desarrollo de sus relaciones comerciales. Está previsto además, la elaboración de un Acuerdo de Buenas Practicas Comerciales que definirá las normas a las que los operadores de la cadena ajustarán sus relaciones y se prohíben expresamente determinadas practicas y, en otros casos, se delimitan las condiciones en que podrán ser realizadas, con objeto de identificar con claridad aquellas practicas mas perjudiciales para el adecuado funcionamiento de las relaciones comerciales entre los
BIOGRAFÍA Una mirada atrás Nacida el 9 de octubre de 1968 en Valladolid, García Tejerina es ingeniera agrónomo por la Universidad Politécnica de Madrid, licenciada en Derecho por la Universidad de Valladolid y máster en Comunidades Europeas por la Universidad Politécnica de Madrid y en Economía Agraria por la Universidad de Davis (California). Fue asesora ejecutiva de los gabinetes de los ministros de Agricultura, Pesca y Alimentación Loyola de Palacio, Jesús Posada y Miguel Arias. En el año 2000 fue nombrada secretaria general de Agricultura y desde 2004 era directora de Planificación Estratégica de la empresa Fertiberia.
operadores que intervienen en la cadena de valor. Respecto de la ley de integración de la oferta, su objetivo se centra en el establecimiento de incentivos que faciliten la integración de distintas figuras asociativas que actualmente operan en la cadena alimentaria para mejorar la comercialización de las producciones agrarias. La ley define la figura de entidad asociativa prioritaria, la cual deberá cumplir unos determinados requisitos mínimos, consistentes principalmente en la superación de un volumen mínimo de facturación. ¿Qué aspectos contemplará el futuro plan estratégico para la internacionalización de la industria agroalimentaria encomendado por el Gobierno? El Gobierno se ha comprometido a poner en marcha y apoyar medidas para fomentar la internacionalización del sector agroalimentario español. El Ministerio
impulsará una estrategia de internacionalización de las empresas agroalimentarias y pesqueras, incidiendo en todos aquellos aspectos que contribuyan a mejorar su posicionamiento para conseguir mayor presencia en el mercado internacional. Esta estrategia implica trabajar en la coor-
dinación de las actuaciones públicas de cara a conseguir una mayor eficiencia de los recursos, la apertura de nuevos mercados y consolidación de los tradicionales, reducción de barreras de exportación, incremento de la base exportadora y mejora de la financiación de las inversiones y reducción de los gastos financieros. En cuanto a los productos se trabajará en el refuerzo de la imagen y la confianza de los mercados en los productos españoles (Marca España) y en una mejor adaptación de los productos a las demandas de los consumidores. El Gobierno ha encomendado al Ministerio elaborar el Programa de Innovación del Sector Alimentario, ¿qué ámbito de aplicación tendrá? El ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente desea con la elaboración de este programa dar respuesta a un ambicioso objetivo de ámbito nacional. En concreto, se trata de aumentar la productividad, el valor añadido y el empleo, mediante la investigación, los nuevos desarrollos de procesos, productos, negocios y servicios. Con ello se incrementará, la competitividad y capacidad exportadora de nuestra agricultura en los mercados nacionales e internacionales. En cuanto a los ámbitos de conocimiento, cabe decir que son muy variados, considerando que la innovación debe permitir al agricultor dar solución al intrincado binomio “productividad y sostenibilidad” y dotar a nuestras empresas de herramientas de inteligencia y de vigilancia estratégica para anticiparse a las evoluciones tecnológicas y a los diversos mercados. Se pretende acelerar la innovación mediante una rápida divulgación de los avances de conocimiento ya existentes en seis grandes entornos de conocimiento: los recursos naturales; los sistemas de producción agroalimentaria; los procesos agroindustriales y la cadena alimentaria.
A FONDO
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Invertir en patrimonio es, para muchas grandes firmas, una apuesta por su propia imagen Cristina González Navas
Izqda: Toma de datos de la fachada Oeste de la catedral de Ávila . Abajo: Fachada de San Juan de Letrán en Valladolid. Ambos usando diferentes herramientas del LFA de la UVa.
cristina.gonzalez@mercados21.es
Qué agradable es disfrutar del legado histórico que permanece ante los ojos de la generación contemporánea mientras el trabajo de gestión que hay detrás de todo patrimonio cultural con el cartel colgado de ‘pasen y vean’ permanece en un discreto segundo plano para la mayoría del público visitante. Y es que el patrimonio es fuente de riqueza no solo artística sino que además genera ingresos y dinamiza la economía de su entorno circundante. Así es, la vinculación de la cultura y el patrimonio con la explotación turística, uno de los fuertes de España, genera fusiones rentables como es el caso del Alcázar de Segovia o el castillo de Ponferrada, éste último protagonista de una inversión muy fuerte en recuperación y restauración y con un plan de gestión que ha logrado dinamizar el centro histórico de esta ciudad leonesa. Uno de los valores desde el punto de vista económico del patrimonio es, por un lado, el impacto directo que trae consigo para el consorcio de explotación de la ubicación patrimonial y, por otro, la repercusión indirecta en forma de hoteles, tiendas, restaurantes y demás negocios adyacentes a un edificio con ‘tirón’ cultural. Pero, además de esto, el patrimonio genera empleo. En concreto, personal especializado en labores de restauración como los alumnos formados en las Escuelas Taller de Patrimonio Nacional, donde se enseñan los antiguos oficios y las técnicas que no tienen cabida en la enseñanza universitaria. Para el coordinador de estas Escuelas Taller, José María García Pacheco, en momentos de crisis, formar mano de obra cualificada destinada tanto a la inserción laboral como al autoempleo, es una labor “dirigida a la conservación del patrimonio”. Estrategias de valorización Los procesos de gestión del patrimonio deben pasar por estrategias de valorización del mismo y, esto parece conducir, según los expertos consultados, a un modelo de alianzas entre lo público y lo privado. Poner en valor un patrimonio que, de hecho, es de todos, genera unas sinergias positivas que las empresas pueden y deben aprovechar. Es el momento de que las empresas privadas puedan tener un papel importante en la labor de recuperación y valorización del patrimonio desde el punto de vista económico y, ‘liberar’ al sector público de la carga que supone su mantenimiento porque, hasta ahora, la mayor parte de
La industria
cultural se
El patrimonio cultural es un regalo heredado que hay que cuidar y mimar y su puesta en valor debe conducir al respeto del mismo sin dejar a un lado las ‘rentas’ que puede y debe generar, no solo desde el punto de vista puramente económico, sino porque su mantenimiento es costoso y las cuentas públicas no están preparadas para su sostén.
restaura Apuesta por las alianzas y
nuevas fórmulas de explotación LA UNIÓN DE LO PÚBLICO Y LO PRIVADO Y LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA, la inversión en estos menesteres es pública pero los rendimientos van a parar a lo privado. Esta andadura hacia las alianzas tiene que ir dirigida hacia “una transferencia tecnológica en la que la empresa innove en patrimonio cultural para mantenerse en la vanguardia y buscar un modelo en el que la empresa tenga un papel activo, más allá de la gestión de servicios para generar nuevos retornos económicos no vinculados al turismo”, explica la responsable de Patrimonio Cultural de Tecnalia
Research&Innovation, Isabel Rodríguez. Y no solo eso sino que hay que observar y tratar el patrimonio como un sector económico en el que interviene la Administración, las empresas, los agentes de innovación y los dedicados a la formación pero en el que además, no se debe perder de vista su fin último, que es “un legado que hay que conservar”, apunta. Pero no todos son rentas económicas para la empresa privada sino que también se trata de una cuestión de imagen pública. El patrimonio cultural es para muchas
de las grandes firmas españolas la ‘niña bonita’ de sus inversiones porque involucrarse con la cultura es sinónimo de imagen positiva hacia el exterior, un aspecto a tener en cuenta en sus memorias de responsabilidad social. Desde la Administración abogan porque la sociedad tenga una nueva visión del patrimonio cultural. En palabras del Director General de Patrimonio Cultural de la Junta de Castilla y León, Enrique Saiz, esta Comunidad tiene un territorio cargado de patrimonio pero con un tejido social
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APRENDIENDO A RESTAURAR ESCUELAS TALLER Y CASAS DE OFICIOS El programa de Escuelas Taller y Casas de Oficios de Patrimonio Nacional fue creado por el Gobierno de España en 1985. Son centros de trabajo y formación en los que personas desempleadas reciben Formación Profesional ocupacional en alternancia con una práctica profesional realizando obras o servicios reales, con el fin de capacitarlos para el desempeño adecuado del oficio aprendido.
Plataforma EVoCH de economía del patrimonio
Eptisa TI
desarrolla un visor geográfico de bienes culturales.
El plan de gestión
del castillo de Ponferrada ha dinamizado su centro histórico.
El modelo de alianzas
tiene que dirigirse hacia una transferencia tecnológica donde la empresa innove en patrimonio.
y productivo insuficiente para mantenerlo por lo que, hay que pensar en nuevos modelos de gestión innovadores donde la actividad de conservación sea una más dentro del proceso productivo y económico de este sector y, señala también al respecto que, las empresas deben buscar un retorno económico en la explotación, difusión del patrimonio a través de la I+D y aplicar su forma de gestión. En esta combinación entre lo público y lo privado, las pymes también tienen su
rales integrado en el portal de Patrimonio Cultural de Castilla y León. Esta herramienta digital permite la difusión y consulta de la información geográfica relativa a Bienes de Interés cultural (BIC) de esta Comunidad. El mantenimiento y conservación del patrimonio, aparte de ser tarea obligada como bien público e histórico, también es fuente de empleo de diversas instituciones de conservación como es el caso del Centro de Conservación y Restauración
El patrimonio es un sector económico en el que intervienen Administración, empresas y agentes de innovación
Uno de los valores del patrimonio es la repercusión indirecta en forma de hoteles, tiendas y negocios adyacentes
TOME NOTA
interés para los trabajos de restauración como la limpieza fotónica aplicada a soportes celulósicos, limpieza láser sobre brocados aplicados, superficies pictóricas, elementos metálicos y tecnología láser
La Junta de Castilla y León, la Asociación Europea de Empresas de Restauración, la Comunidad de Madrid y los centros de investigación de Tecnalia, Cartif, Santa María la Real y Caja Madrid constituyen la plataforma EVoCH, un observatorio para la medición científica y para la propuesta de indicadores estandarizados, sobre el contexto geográfico europeo, del impacto del sector del patrimonio cultural en la economía de los países, de los territorios y de las ciudades, en la creación y mantenimiento del empleo, así como en la recopilación e intercambio
ALTERNATIVAS PARA GESTIONAR EL PATRIMONIO espacio, en concreto, se trata de la pyme restauradora, que aporta su ‘savoir faire’ en estas artes mientras la capacidad de financiación corre a cargo de las grandes empresas licitadoras en los concursos públicos. El patrimonio da lugar a múltiples variantes de explotación, tanto con rentas económicas de por medio como de mejor aprovechamiento y disfrute del mismo por el público. Uno de estos ejemplos es el desarrollo por parte de la empresa Eptisa TI de un visor geográfico de bienes cultu-
de Bienes Culturales de Castilla y León (CCRBC) donde investigan, conservan, restauran, forman, asesoran técnica y científicamente y, por último, divulgan. El CCRBC de Castilla y León ha centrado parte de sus trabajos en la aplicación de nuevas tecnologías para la intervención y tratamiento de los bienes culturales, integrando y coordinando los distintos agentes implicados en este proceso. Desde el Centro también se están desarrollando varios proyectos de investigación para atender problemas de especial
para la limpieza de textiles. Por otro lado, el Laboratorio de Fotogrametría Arquitéctónica de la Universidad de Valladolid (LFA) se encarga de documentar el patrimonio desde el aire, otro recurso más que posiciona al patrimonio cultural como fuente de ingresos. Este equipo de investigación desarrolla nuevas técnicas de documentación basadas en la extracción de datos mensurables de imágenes con el fin de poder realizar levantamientos gráficos precisos de elementos arquitectónicos.
de buenas prácticas y casos de éxito en esta materia. Esta plataforma pretende influir en la percepción social del patrimonio como factor de desarrollo mediante la recopilación y el intercambio entre todos los socios de la misma de datos comparables, métodos y estudios de casos exitosos para realizar procesos de evaluación. Con este proyecto se promoverá la participación coordinada de todas las organizaciones -públicas y privadas- relacionadas con el sector del patrimonio cultural en las distintas instituciones europeas.
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Atribuye los resultados a su estrategia ‘3i: Innovación + Internacionalización + Inversión’
Grupo Sener aumenta sus ingresos de explotación y Ebitda, pese a la crisis LA PLANTILLA TAMBIÉN CRECIÓ EN 157 TRABAJADORES, ASCENDIENDO LA CIFRA TOTAL A 5.251 El grupo privado de ingeniería y tecnología ha conseguido aumentar un 8,8% sus ingresos de explotación, desde los 1.066 millones de euros en 2010 hasta los 1.160 millones de euros en el pasado ejercicio, además de incrementar en un 27,1% su resultado de explotación y lograr un Ebitda de 145,7 millones de euros. F. L. P. flobo@mercados21.es
El Grupo Sener ha conseguido aumentar sus ingresos de explotación y Ebitda en el último año, a pesar de la delicada coyuntura económica que atraviesa el sector de la ingeniería, y las dificultades y competencia existentes. De este modo, el pasado ejercicio, el grupo aumentó sus ingresos de explotación en un 8,8%, desde 1.066 millones de euros en 2010 hasta los 1.160 millones de euros en 2011; así como su resultado de explotación que se incrementó en un 27,1%, de 71,4 millones de euros en 2010 a 90,7 millones de euros en 2011; y el Ebitda que alcanzó 145,7 millones de euros. Asimismo, el equipo de personal también vio aumentado sus cifras, ya que se incorporaron 157 personas más, alcanzándose así la cifra total, a cierre del ejercicio pasado, de 5.251 empleados. Todo ello ha sido posible porque el grupo, además de continuar con sus actividades de ingeniería y construcción, también ha promovido y desarrollado a lo largo de los últimos años nuevas empresas industriales con proyección en los sectores de la Industria Aeronáutica, y la Energía y Medio Ambiente. Asimismo, la apuesta de la empresa por la innovación, la internacionalización y la inversión también han jugado un papel primordial. Estrategia 3i de Sener Sener ha atribuido estos resultados a su estrategia ‘3i: Innovación + Internacionaliza-
Artiba: Vista aérea de la planta Gemasolar, ubicada en Fuentes de Andalucía (Sevilla). Izqda: Vista aérea de Gate Terminal.
saberMÁS Grupo Sener www.sener.es Parque Torneo Empresarial. 41015 - Sevilla Tel.: +34 954 975 900 Fax: +34 954 460 975
ción + Inversión’, dado que para la compañía el factor innovador es un proceso de mejora incesante. “La innovación es el origen de las diferenciaciones y las ventajas tecnológicas que facilitan a Sener éxitos recurrentes en los mercados, incluso en aquellos interna-
cionales en los que su presencia no es estable o está por consolidar”, han puntualizado. Por su parte, la internacionalización también supone una premisa. De hecho, su contratación fue “mayoritariamente fuera”, por lo que Sener está transformándose para
“A pesar de las dificultades que atraviesa el sector de la ingeniería, las perspectivas de Sener para 2012 no son negativas”
De cara al futuro, Sener anticipa que “continuará invirtiendo en desarrollo tecnológico en todas las áreas del grupo”
mejorar su operatividad y su eficiencia en “un contexto que será completamente internacional”. En referencia a la inversión, en 2011, estuvo marcada por el inicio de la producción de las tres centrales termosolares propiedad de Torresol Energy: Gemasolar, cuya puesta en marcha fue en primavera; y Valle 1 y Valle 2, que iniciaban su operación comercial en diciembre del pasado ejercicio. “En conjunto, estas tres unidades han supuesto la mayor inversión de Sener en sus más de 50 años de historia. Una inversión que fue realizada en los plazos y presupuestos previstos y que, a partir de 2012, contribuirá de manera relevante a la economía del Grupo”, han indicado. Por ello, en 2012 y en los siguientes periodos Sener ha concluido que mantendrá su estrategia ‘3i’, dada la necesidad de incoporarar ideas y ventajas innovadoras.
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El plazo de ejecución del proyecto de I+D+i ‘Higía’ concluye a finales del año 2013 Higía es el nombre propio de una plataforma inteligente para la gestión y seguimiento de pacientes, personal sanitario y activos en entornos hospitalarios desarrollada por Eptisa TI, Keyland y Horus y que cuenta con el apoyo de la Universidad de Salamanca y la colaboración de la Gerencia Regional de Salud de Castilla y León. Cristina González Navas
cristina.gonzalez@mercados21.es
La identificación y ubicación de los recursos humanos y materiales en un entorno hospitalario se antoja primordial para realizar un trabajo eficiente y optimizar al máximo los costes y la calidad asistencial. El proyecto Higía pretende dar respuesta a estas necesidades, concretamente, a través de una aplicación informática que centraliza y gestiona la información de los pacientes y de los diferentes recursos sanitarios en hospitales, incluyendo su identificación y localización en movilidad. Este consorcio de empresas está trabajando en este proyecto de I+D+i cuyo plazo de ejecución concluye a finales de 2013. En estos momentos están inmersos en el desarrollo del mismo recogiendo información, documentación, formas de implantación y prueba de los distintos dispositivos, tal y como apunta la gerente territorial de Eptisa TI, Aurora López, que expone las diferentes soluciones de localización que alberga el proyecto en función de qué o quién haya que localizar: “Si hablamos de un paciente hospitalizado se está valorando el uso de una tecnología inalámbrica que el paciente llevaría colgado, en cambio si nos referimos al personal médico, se podría hablar de smartphones en los que se pueda instalar la aplicación, o tablets que contengan la historia clínica electrónica de los pacientes”. Esta plataforma será completamente compatible y se integrará con las distintas soluciones que ya existen en los centros sanitarios. Un valor añadido que ofrece Higía es la capacidad de integrar en una misma plataforma informática toda esta información para hacerla accesible. Además de que supone un proyecto perfectamente trasladable a cualquier otro hospital porque uno de sus objetivos es “la búsqueda de la eficiencia, lo que conduce inequívocamente a un retorno de la inversión realizada si en un futuro se llevase a cabo su comerciali-
A través de una aplicación informática, centraliza y gestiona la información de los pacientes y de los recursos sanitarios en hospitales.
Salud, tecnología y eficiencia, cuestión de integración ‘HIGÍA’ IDENTIFICA Y UBICA LOS RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES EN UN HOSPITAL zación, apunta la gerente de Eptisa TI. El 40% del presupuesto del proyecto ha sido cofinanciado por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional FEDER y la Junta de Castilla y León. Higía se compone de un centro de control inteligente que procesará toda la información recibida, una infraes-
tructura de sensores que enviará datos de identificación y localización de manera periódica al centro de control, un almacén de información que contendrá los datos ya procesados por el centro de control, un sistema de información geográfica GIS, un conjunto de interfaces multimodales
con soporte GIS y una infraestructura de comunicaciones que conectará todos los componentes de la plataforma. Eptisa TI se encarga dentro de este proyecto del diseño del sistema de georeferenciación de todos los recursos además de la modelización del interior del hospital.
Uno de los objetivos del proyecto Higía con su aplicación es la búsqueda de la eficiencia El 40% de su presupuesto ha sido confinanciado por los fondos FEDER y por la Junta de Castilla y León saberMÁS EPTISA TI www.eptisa.com eptisa@eptisa.com Tel.915 949 500 Imagen de un quirófano hospitalario durante la realización de una cirugía.
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Optimar Fodema ha desarrollado el proyecto ‘Peixematic’, que aborda esta problemática
La flota pesquera gallega, a la ‘captura’ de su modernización tecnológica Cristina González Navas
cristina.gonzalez@mercados21.es
La competitividad es el mejor termómetro para medir la adaptación y viabilidad de un sector económico en el mercado mundial y es por esto que el segmento pesquero de gran altura gallego no quiere quedarse atrás en lo que a modernización de su flota se refiere. Para ello, la empresa Optimar-Fodema ha desarrollado el proyecto ‘Peixematic’, que presentó hace unas semanas en una jornada en el Centro Tecnologico del Mar, Fundación Cetmar en Vigo, en el que se aborda la pérdida de operatividad de los buques y sienta las bases para la automatización de las distintas fases de las tareas llevadas a cabo en parques de pesca y bodegas de grandes buques congeladores que faenan en la pesquería del calamar patagónico en las Malvinas. “Se trata de producir con calidad, con menor coste y de manera más ecoeficiente para lo que hay que dotar al barco de equipos e instalaciones eficientes y flexibles para procesar las puntas de producción en este caladero incorporando un alto grado de automatización en todos los procesos”, apunta el director general de Optimar-Fodema, José Irisarri. En concreto, ‘Peixematic’ habla de diseñar una nueva bandeja de congelación compatible con los palés estándar usados en Europa y así optimizar la logística de los productos congelados a bordo. Este estudio también
Los parques de pesca de la flota de gran altura española están obsoletos, por lo que se hace necesario un ‘lavado de cara tecnológico’ para poder competir con las flotas del Norte de Europa, que lideran la vanguardia del sector.
J. Romón (Arvi-Acemix), J. Rivero (Optimar Fodema), O. Gómez (Aclunaga), M. Paz y J. Irisarri (Optimar).
El 30% del coste del estudio ha sido financiado por el Instituto Gallego de Promoción Económica, Igape
se ocupa del diseño e implantación de carruseles de transporte de pescado para su clasificación, sistemas de congelación más modernos mediante sistemas de carga y descarga automatizada y sistemas automáticos de paletizaje a bordo que evitaría la manipulación manual y un mejor aprovechamiento del espacio entre las cajas. ‘Peixematic’ se ciñe al proceso en el par-
que de pesca, a los sistemas de congelación y a las técnicas de almacenamiento y logística, explica Irisarri que considera que si se aplicara este proyecto, el sector de la construcción naval y las industrias auxiliares se revitalizaría. El objetivo final ha sido lograr un diseño y adaptación al uso a bordo de soluciones técnicas ampliamente probadas en industrias ubicadas en tierra e incorporadas en los últimos años a los más modernos pesqueros del mundo, y dotar a la flota gallega de una instalación altamente productiva y automatizada, que aproveche con un mayor rendimiento las capturas, y aporte mayor flexibilidad para adaptarse a los variables de productividad que conlleva la pesca, siempre susceptible de sufrir picos y valles de producción. Esta modernización ha supuesto una reflexión y modificación de los criterios preexistentes, y representan una expectativa de futuro para el sector. La iniciativa ha sido financiada por el Instituto Gallego de Promoción Económica, Igape, que ha aportado el 30% del coste total. El siguiente paso será llevar a la práctica las pautas marcadas en ‘Peixematic’.
saberMÁS CETMAR www.cetmar.org C/ Eduardo Cabello, s/n Bouzas-Vigo (Pontevedra)
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inspiradores
luis miguel prieto - Fundador y presidente de priasa
Formados en carreras técnicas, sus tres hijos asumirán en el futuro el relevo del empresario Durante los peores momentos de los 70, este zamorano afincado en Tordesillas fundó su empresa de construcción, Priasa. Hoy, 35 años después, sortea la peor crisis de los últimos 50 años con especialización y una trayectoria basada en la constancia y el rigor. El periplo vital de Luis Miguel Prieto invita a creer en que el buen hacer da sus frutos. Mariano García-Abril
redaccioncyl@mercados21.es
España está estancada. La situación viene agravándose desde la crisis de 1973. Junto a la delicada coyuntura política, el mayor problema del país es la inflación, disparada un 40%, 30 puntos más que otras economías europeas. El paro está subiendo, alcanza a 900.000 personas (un 5,9%) y no dejará de crecer. El deterioro de la balanza por cuenta corriente es preocupante y la deuda pública se ha triplicado en dos años. Es 1977, momento en el que Luis Miguel Prieto funda con otro socio -al que después compraría su participación- una empresa de construcción: Priasa. Tiene 33 años y se establece definitivamente en Tordesillas. Había llegado a esta localidad en 1968, recién titulado en ingeniería de
Luis Miguel Prieto en el despacho de la sede de su compañía en Tordesillas.
Recién titulado, en 1968, se trasladó de Madrid a Tordesillas para trabajar por cuenta ajena en la urbanización El Montico
Como un comerciante y un negociante de primera califican a su padre. Según sus hermanas, Luis Miguel es su viva imagen
Durante su paso por la Universidad escribió un manual de geometría que imprimió y vendió en su Escuela de Obras Públicas
El hombre tranquilo y familiar que levantó un ‘castillo’ llamado Priasa
CONSCIENTE DEL PORVENIR QUE AMENAZABA AL SECTOR, HACE EN 2004 LA ÚLTIMA COMPRA DE SUELO obras públicas por Madrid, para trabajar como jefe de obra en Agronor y levantar la urbanización El Montico. Priasa se hizo esperar. Gozaba de prestigio y se encontraba cómodo en Agronor. No parecía albergar ambiciones empresariales, pues quizá se sintiese “un técnico” ante todo. Sin embargo, la compañía en la que había desarrollado su carrera atraviesa una grave crisis, al igual que España, por lo que ante el incierto futuro decide emprender una primera aventura, antesa-
la de Priasa, mientras continúa en Agronor: construye un par de chalets y asfalta alguna calle. Prueba, y comprueba que sabe y que puede. Con ojos actuales, podría parecer poco sensato iniciar una aventura como ésta en pleno estancamiento. Pero lo cierto es que ni Estado, ni familias ni empresas sufren la carga de un descomunal endeudamiento. Por lo demás, todo está a punto para que en 1978 comience el imparable crecimiento de la deuda pública: de 1,5 billo-
nes de pesetas en 1982, el 4,5% del PIB, a los más de 150 billones del presente, el 70% del PIB. La competencia -al menos la profesionalizada- es casi inexistente en la zona, muchos españoles están emigrando a la ciudad y los pueblos han de salir definitivamente de un endémico atraso. Entonces, Tordesillas carecía de muchas infraestructuras básicas, abundaban las viviendas humildes de aquella España rural y muchas de sus calles serían hoy indistinguibles de las de una fotografía
de principios del siglo XX. La transformación de la localidad no se entendería hoy sin él. Allí ha levantado más de 400 viviendas y ha ejecutado buena parte de las obras de abastecimiento, saneamiento y pavimentación. Pero vayamos por un momento a sus orígenes. El menor de nueve hermanos, nació en 1944 en Zamora, a donde el matrimonio de sus padres, con sólo dos hijos aún, se trasladó en busca de mejor suerte. Su progenitor puso una carbonería en
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luis miguel prieto - fundador y presidente de priasa
prichado de él desde hacía mucho tiempo”. Ya entonces, Luis Miguel era consciente del sombrío futuro que se cernía sobre el sector. Los bloques de viviendas construidas sobre ese terreno se terminaron en 2007.
Su primera gran obra, finalizada en 1985, fue el Casino de Boecillo. Después vinieron un sinfín de trabajos industriales (automoción, agroalimentación, etc). Esta especialización, junto a la confianza cimentada durante tanto tiempo y la capitalización constante de los beneficios, permiten a Priasa mantenerse en pie mientras el sector paga el precio de la locura.
Serenidad y prudencia son rasgos de su personalidad. El estudio concienzudo y la planificación detallada de las obras le permitieron...
... encontrar un nicho en el sector industrial, donde no se perdonan lagunas en el rigor técnico ni errores en la etapa de la ejecución
Luis Miguel Prieto el día de su boda con Ludivina Palacio, el 8 marzo 1980.
la que nuestro protagonista ayudó desde niño, especialmente cuando su padre y su hermano mayor salían a los fríos páramos y viajaban de un cuartel a otro pujando en las subastas de carbón. El negocio prosperó y su padre emprendió con éxito otros negocios. Sus hermanas aún recuerdan que “era un comerciante y un negociante nato” y Luis Miguel es, según ellas, la viva imagen de su padre. Confianza y seguridad La serenidad del ademán y su voz inspiran enorme confianza y seguridad a quien está con él. Su padre cerraba los tratos con un apretón de manos y el hijo sigue haciéndolo igual. Por sí solo, esto podría explicar quién es Luis Miguel si no fuera por una imprescindible anécdota de su época universitaria que nos revela una mente sumamente metódica, lógica y perfeccionista, así como pasión por resolver retos de índole técnica. Elaboró un manual de geometría descriptiva que de forma sistemática y exhaustiva daba solución en diédrica a numerosos problemas planteados para su transformación posterior a la perspectiva originaria. La obra, editada por la imprenta de su Escuela de Obras Públicas, se vendió poco y el original acabó perdiéndose, pero le granjeó fama entre el alumnado y dio clases a un buen puñado de estudiantes de arquitectura. Estos rasgos de su intelecto, que van unidos a la prudencia, son un don para quien desarrolla actividades de alta cualificación técnica. Por el contrario, son un arma de doble filo en quien debe dirigir equipos y acometer un proceso de crecimiento. “Lo bueno está siempre reñido con lo mejor”, reza la máxima. La excelencia y la acción se ven limitadas ante un afán de perfección excesivo y éste obstaculiza el aprovechamiento de oportunidades. Sin embargo, esos rasgos probablemente han jugado a la postre a favor de Pria-
sa. Reacio a delegar, mantuvo la empresa dentro de unos límites que le han permitido un control total en todo momento. El estudio concienzudo y la planificación detallada de las obras hechas por él mismo, le permitieron encontrar un nicho en el sector industrial, donde no se perdonan lagunas en el rigor técnico o errores de ejecución. La promoción residencial fue una parte importante de su actividad en el pasado, de hecho así comenzó, y la sede de la compañía -inusitadamente austera- se levanta en el primer terreno comprado al constituir Priasa. La última adquisición de suelo se hace allá por el año 2004, pero porque -según sus propias palabras- “estaba enca-
DE TAL PALO... Una saga familiar Luis Miguel Prieto posa en la sede de su compañía junto a sus tres hijos, que trabajan en sus empresas. De izquierda a derecha, Lucrecia (directora general adjunta de Priasa), Beatriz (directora de Prieto Palacio) y Nicolás Prieto Palacio (director técnico de Priasa). A la izquierda, el centro de I+D+i de Grupo Siro en El Espinar (Segovia), construido por Priasa, durante las obras.
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CARLOS ESPINOSA de los monteros VICEPRESIDENTE DE INDITEX “ES CASI METAFÍSICAMENTE IMPOSIBLE QUE QUIEBREN LAS PENSIONES, PERO SERÁN MENOS GENEROSAS”
“No se puede vender sin comunicación” M. Martínez García
maria.martinez@mercados21.es Fotografía: Jesús Chacón / La Zagaleta
Con Inditex ‘tirando del carro’ de la bolsa española en las últimas semanas, tras conocerse el aumento de sus beneficios netos en un 30% entre febrero y abril respecto al mismo periodo del ejercicio anterior, mantener una charla con su vicepresidente, Carlos Espinosa de los Monteros, ha sido todo un placer. Pero no por su calidad de directivo de la empresa española más de moda, sino por su erudición y por su agudo análisis de la situación presente y de lo que nos deparará el futuro. El encuentro se produjo en el Foro La Zagaleta Marcas y Tendencias, celebrado este mes en Marbella, donde Espinosa de los Monteros impartió una inspiradora ponencia. El también consejero de Acciona, Schindler, Yell y Arcadis, presidente de la Mutua Fraternidad Muprespa y miembro del Consejo Asesor de Expansión y Actualidad Económica, ha sido consejero delegado de Iberia y Mercedes Benz y presidente de González Byass, además de docente, consultor, vicepresidente del Instituto Nacional de Industria y presidente del Círculo de Empresarios. No dejamos de oír que es esencial reforzar la marca
“Es una pena lo poco que incentivamos el emprendimiento porque las cualidades de un empresario están muy cerca de las que poseen los españoles, que han demostrado a lo largo de la Historia un espíritu aventurero que les ha hecho salir adelante en duras condiciones” Mirar con tanto embeleso las cifras de turistas que llegan cada año a España no es de recibo. El objetivo no debería ser la cantidad sino que aumente su gasto per capita durante la estancia en tiempos de crisis y posicionarse en los medios. ¿Siguen estas recomendaciones nuestras empresas? Es cierto que cada año se constata que los departamentos de Comunicación van teniendo más importancia en las compañías, algo que se traduce en una mejor valoración de sus responsables, en su presencia en los comités de dirección y en que no sólo desde la ‘cabeza’ de las firmas, sino desde todas sus áreas se facilitan cada vez más contenidos a los directores de Comunicación para que ejerzan su labor. El refranero español es muy amplio pero no siempre acertado. El dicho: “El buen paño en el arca se vende” es falso. No se puede vender sin comunicación. En el mundo de hoy existe una interconexión total y la importancia de la canalización de la comunicación y de transmitir lo que queremos a los interlocutores adecuados es una de las claves de una buena gestión empresarial. ¿Por qué se nos tacha de ser poco com-
petitivos y de no poner remedio a esta circunstancia? Venimos de muchos años de aislamiento en los que la competencia se ha limitado a nuestro territorio. Nos hemos abierto hace muy poco. Entramos en la Unión Europea en 1986 y ese proteccionismo que hemos vivido tanto tiempo nos ha hecho olvidar que la competencia es universal. En esa transformación es en la que estamos. Pero poner la competitividad en el centro de las preocupaciones del país lleva su tiempo. ¿Y a qué se debe que exista tan poca inquietud emprendedora? No hay nada más que ver los libros de texto. Es muy sano hacer el ejercicio de leer lo que se les enseña a los niños en los colegios. Yo lo hice hace unos años y encontré en Ciencias Sociales hasta 38 menciones al mundo de la empresa de las cuales 36 eran claramente negativas, una neutral y una positiva. Si enseñamos eso, que el empresario es un explotador que sólo quiere pagar salarios míseros a los trabajadores y salen imágenes de un señor mayor entrado en carnes y con una cadena de oro colgando del bolsillo, pues, ¿qué queremos? Que a nadie le atraiga ese destino. En cambio, los jóvenes ven que Messi gana muchos millones y es muy feliz y vive muy bien y quieren ser como él. El empresario es, en cambio, un ser abominable, pero ahora empieza a verse que ese Estado bueno que nos protegía a todos ya no protege porque no tiene recursos. Lo que ocu-
rre es que llevamos muchos años con esa idea, que ahora se resquebraja por todas partes. Las características que debe tener un empresario están muy cerca de las que tienen los españoles, que han demostrado a lo largo de la Historia un espíritu aventurero que les ha hecho ir a sitios inhóspitos en condiciones durísimas y salir adelante. Por eso, es una pena que haya tan poco espíritu emprendedor. La apuesta por el turismo para mejorar la economía continúa, pero no se puede decir que España atraiga a viajeros de alto poder adquisitivo… No, en efecto. Se ha construido tanto que tenemos más habitaciones turísticas que todo el resto del Mediterráneo junto, y hablo de las legales solamente, no de las no contabilizadas, las ilegales. Cuando se ha optado por un crecimiento tan masivo y poco selectivo el resultado es un turismo que viene por precio. También llega un turismo de calidad, pero en mucha menor medida. Se están haciendo esfuerzos por atraer a ese otro viajero, con campos de golf, por ejemplo, buenas estaciones para practicar esquí o cotos de caza, pero no hay que mirar con tanto embeleso todos los años los números de turistas, más de 50 millones, porque si los que vienen pernoctan en un camping y adquieren su comida en un supermercado, no nos sirven de mucho. Ése no debería ser nuestro objetivo, la cantidad. Lo mejor es conocer cuánto se gastan per capita en sus vacaciones y lograr que esa cifra aumente. ¿Tiene fecha de caducidad nuestro sistema de pensiones? No va a quebrar porque es casi metafísicamente imposible que eso ocurra. Lo que sí sucede es que los ingresos ya son inferiores a los gastos y ese desfase irá a más. Habrá que cubrirlo con más impuestos e intentando frenar los gastos aumentando la edad de jubilación o los baremos de cotización. El sistema no será tan generoso como era, cuando había entre tres y cuatro trabajadores por pensionista puesto que ahora casi hemos llegado a uno por uno y la esperanza de vida es mayor.
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Diferentes soluciones tecnológicas de geolocalización suman enteros en el mercado del sector
La innovación con sello español en gestión del transporte viaja en primera LAS ZONAS RURALES TAMBIÉN SE BENEFICIAN DE LOS AVANCES EN TECNOLOGÍA PARA EL TRANSPORTE Las empresas tecnológicas españolas invierten y desarrollan diferentes soluciones para el control del transporte de mercancías y de viajeros con el punto de mira no sólo en el mercado nacional, ahora retraído por la crisis, sino también fuera de las fronteras ‘ibéricas’, donde buscan el sello innovador y la experiencia de estas compañías. Cristina González Navas cristina.gonzalez@mercados21.es
Todos los sectores de actividad económica quieren reinventar su estrategia para hacer frente a los nuevos tiempos y muchos ven la llave en la innovación. Los nuevos mecanismos para el control del transporte también se suman a esta corriente de trabajo y las empresas españolas investigadoras y suministradoras en este ramo pisan firme en este terreno. La empresa Proconsi, con sede en León, lleva aportando al mercado una larga lista de soluciones tecnológicas. En concreto, ‘Disbus’, un sistema integral para la venta y emisión de billetes, tiene una trayectoria de 10 años en el mercado con sus evolución adyacente. Está basado en una pantalla táctil gráfica que transmite información sobre recaudaciones, viajeros por parada y trayectos realizados mediante Wi-fi y GPRS. Además, permite la cancelación de títulos de transporte de viaje sin contacto, a través de tarjetas con chip incorporado, una aplicación que se puede desarrollar sobre el DNI electrónico. ‘Disbus’ se utiliza actualmente en los transportes públicos de León y Ponferrada y en numerosos vehículos de la compañía Alsa en localidades como Burgos, Pamplona y Alicante. Otro dispositivo que Proconsi suministra con sello innovador es ‘Sicombus’, un sistema de información multimedia por medio de pantallas que se instalan en los autobuses y que van informando en tiempo real de la ruta con sus paradas y
‘Sicombus’ es un sistema de información multimedia por medio de pantallas que se instalan en los autobuses desarrollado por Proconsi.
El transporte a la demanda lleva seis años dando servicio a las zonas rurales de Castilla y León GMV gestiona las reservas del transporte a la demanda y las comunica a la flota desde Internet correspondencias. También tiene la opción de emitir contenidos promocionales alquilando el espacio en los monitores, lo que significa un “retorno de la inversión”, explica el responsable de Transporte de la empresa leonesa, Jorge López, que añade además que la principal ventaja es que es un sistema geoposicionado que permite
‘Disbus’
Permite la cancelación de títulos de viaje sin contacto.
interactuar con la información de promociones en función de la posición geográfica del vehículo. El ayuntamiento de Avilés, en Asturias, y el de León, ya han probado este sistema en sus flotas de autobuses urbanos y en numerosos vehículos de la compañía Alsa en localidades como Burgos, Pamplona y Alicante. Las zonas
‘Sicombus’
Sistema de información multimedia por medio de pantallas.
rurales, aunque tienen menor densidad de población, también requieren de un servicio de transporte de viajeros que, no por ser, a priori, menos rentable, debe pasar a un segundo plano. Por ello, el servicio de transporte a la demanda desarrollado por GMV e implantado en Castilla y León lleva seis años prestando servicio a cerca de un millón de personas en más de 3.000 localidades de la Comunidad, según apuntan desde la compañía tecnológica. El funcionamiento de esta solución a la demanda consiste por un lado en que, la Junta de Castilla y León organiza y define las rutas y horarios mientras los usuarios de este tipo de transporte tienen que realizar una llamada a un número de teléfono gratuito. Desde la central de reservas de GMV se recogen las peticiones y las reservas se comunican, a su vez, desde Internet, entrando en la página web, a través del equipo embarcado o por sms, puesto que los vehículos llevan instalado una consola desde donde pueden consultar las reservas, así,
‘Transporte a la Demanda’
Presta servicio a más de un millón de personas en más de 3.000 localidades rurales de Castilla y León.
TOME NOTA
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ECONOMÍA solo pasará por aquellas localidades en las que haya reserva. Pero GMV también tiene en el mercado otras soluciones novedosas relacionadas con el transporte como ‘MovilocBus’ que sirve para visualizar rutas, paradas y tiempos de parada y que gestiona y hace un seguimiento de las flotas de vehículos a través de Internet. Operadores como Linecar, Alsa o La Regional en Castilla y León, la compañía toledana Rubicar y, los autobuses del Concejo del Medio Tejo en Portugal ya han implantado alguna de las soluciones tecnológicas de la multinacional española. Por otro lado, Adif gestiona el tráfico ferroviario con Servicios Itinerantes de Circulación (SIC), 1.015 gabinetes de circulación y 20 Centros de Regulación y Control, 16 de ellos en la red convencional y cuatro en la de alta velocidad. La comunicación desde los Centros de Regulación y Control con los trenes se realiza a través de sistemas de telecomunicaciones de explotación propia como GSM-R (Telefonía móvil GSM específica para ferrocarril. La internacionalización, como en muchos otros campos, supone una nueva baza a tener en cuenta por parte de las firmas tecnológicas del sector para dar salida a su oferta innovadora cuando las inversiones por parte de la Administración se han paralizado. De este modo, las em-
Visualizar rutas y tiempos de espera, entre las aplicaciones innovadoras del mercado.
Innovación tecnológica ferroviaria
La internacionalización supone una salida para la oferta innovadora de las firmas españolas
Adif gestiona el tráfico ferroviario con Servicios itinerantes de Circulación (SIC)
presas consultadas coinciden en que Latinoamérica es un buen nicho de mercado aunque reconocen que, a veces, deben anteponer el conocimiento que ya tienen las empresas españolas en este ámbito y ponerlo en valor y no ser meros trasmisores
de información sin una firma de contrato de colaboración de por medio. Por otro lado, los países del Este de Europa también miran a las compañías españolas para implantar nuevos mecanismos de gestión y control del transporte.
El esfuerzo de Adif en materia de I+D+i ha culminado con la creación del Centro de Tecnologías Ferroviarias (CTF) y sus instalaciones asociadas de ensayo y experimentación, el futuro Anillo Ferroviario de Bobadilla en Málaga. El CTF, situado en el Parque Tecnológico de Andalucía en Málaga, concentra el esfuerzo y la actividad innovadora de Adif. En este moderno centro se dirigen, planifican e implantan las estrategias y acciones en materia de investigación, desarrollo e innovación de Adif. Con la creación del CTF, Adif pretende posicionar el sistema ferroviario español al frente de la vanguardia tecnológica europea y mundial. Este centro tecnológico y el Anillo Ferroviario complementario que se construirá para ensayos estarán a la vanguardia mundial de la investigación, el desarrollo y la innovación en el ámbito de la alta velocidad.tral (CRC) y otros de línea.
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CARLOS GÓMEZ RENILLA DIRECTOR COMERCIAL DE CETELEM ESPAÑA
“Recortar gastos es la respuesta para conservar el nivel de vida de los hogares” “LAS ENTIDADES FINANCIERAS HAN TENIDO QUE MEJORAR LA EVALUACIÓN DE SOLVENCIA DE LOS CLIENTES” Carlos Gómez llegó a Cetelem en 1996, donde ha dirigido varias agencias hasta que se trasladó a Portugal como director de Desarrollo de Negocio de Distribución y Automoción de la compañía. A su vuelta, asumió las direcciones Regional Norte y la de la Red antes de convertirse en Chief Marketing and Sales Officer.
Hoy los ciudadanos demandan un crédito al consumo adecuado a la capacidad de endeudarse en el tiempo y esto es una manera responsable de consumir
M. Martínez / C. Glez. Navas redaccioncyl@mercados21.es
La economía española se encuentra estancada y uno de los factores que explica este hecho es la contracción del consumo en las familias, ¿qué expectativas de remontar esta tendencia existen realmente y en qué plazo? En el último trimestre de 2012 nuestra economía ha decrecido un 0,3% con respecto al primer trimestre, confirmando el periodo de recesión en el que estamos inmersos, y la demanda nacional, en concreto, ha experimentado un descenso mayor que la demanda externa en el mismo periodo. El índice de confianza del consumidor, en caída desde diciembre de 2011, ya lo anticipaba. Por otro lado, las tasas de paro continúan muy altas, en torno al 23%, y sabemos que el empleo es el principal impulsor de las decisiones de consumo de las familias. Además, las medidas de lucha para corregir el déficit aún no han finalizado y los presupuestos familiares se han visto mermados por la subida de impuestos, lo que enfría las decisiones de consumo y debilita la capacidad de compra y de endeudamiento, por lo que a medio plazo lo más realista sería pensar en que la actual situación se va a mantener así en los siguientes trimestres. ¿Cuáles son las tendencias de consumo de los hogares en estos momentos en el país y en Europa? En el Este de Europa impera la voluntad de aumentar el nivel de vida, la es-
peranza de que, trabajando más, podrán enriquecerse y satisfacer así sus deseos. Su principal pensamiento se orienta más a aumentar sus ingresos significativamente (71%) que ha reducir el gasto (60%). En Europa Occidental, incluida España, subsiste la esperanza de conservar ese nivel de vida y disminuir ciertos gastos se convierte en la respuesta evidente para mantenerlo. El 61% de los españoles sopesa sus prioridades y no duda en reducir gastos. El 81% ha recortado sus gastos en ropa y viajes, frente al 83% y al 77% de la media europea, respectivamente. En cuanto a tendencias y centrándonos en los hábitos de consumo de los españoles, destacaría el auge del comercio electrónico y de todo lo relacionado con el mismo, como son las redes sociales o las páginas web de compra colectiva; en tres años ha aumentado en más de un 20% el número de consumidores que afirma hacer uso de la red como medio de información para sus compras.
Ya no sólo son los buscadores los sites más consultados, sino que las web de las propias tiendas han dado un salto, colocándose en segunda posición en el ranking de las más consultadas. ¿Cómo valora el descenso en la actividad de financiación que se vive en estos momentos? El ajuste realizado en los últimos dos años probablemente fuese necesario. La s entidades financieras han necesitado cuidar más la calidad de la cartera de créditos. Para tener una gestión solvente de los riesgos, hemos tenido que mejorar la evaluación de solvencia de los clientes con el fin de no sobre endeudar a las familias y ahora debemos adaptarnos a una regulación bancaria más estricta y a unos mercados con fuentes más escasas y caras para acceder a la financiación, lo que sin duda ha impactado en el volumen de créditos negociados en el mercado.
¿Siguen demandándose créditos al consumo? ¿La política de concesión de este tipo de productos se ha vuelto más restrictiva? Sí, se siguen demandando, aunque la demanda ha descendido. Lo ha hecho de manera continuada desde el primer trimestre de 2010, acompañando el empeoramiento del consumo de las familias a medida que aumentaban los índices de desempleo. Sin embargo, hoy los ciudadanos demandan un crédito al consumo adecuado a su capacidad de endeudarse en el tiempo y esto es una manera responsable de consumir. Las entidades han modificado, por tanto, sus evaluaciones de solvencia del cliente. Por eso, en Cetelem hemos potenciado nuestra labor de asesoramiento y tenemos un compromiso serio con la gestión del crédito responsable. De sus tres áreas de negocio: crédito al consumo, préstamos personales y gestión de tarjetas, ¿cuál es la que más impagos registra? Nuestro posicionamiento de mercado es sólido en las tres áreas, el portafolio dealers es de muy buena calidad y en las actividades de préstamos personal y tarjetas somos muy cuidadosos con la gestión de riesgos del cliente y no tenemos ninguna alerta de riesgo en ninguna de ellas. Nuestros clientes son quienes pueden afrontar una dificultad de pago en un momento determinado, pues su situación económica y presupuestaria puede haber cambiado, y es aquí dónde dedicamos
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ECONOMÍA nuestros mejores esfuerzos para ayudar a superar esta coyuntura transitoria, ofreciéndoles soluciones adaptadas a sus necesidades para que sigan con nosotros.
del mercado, sorprender las expectativas de los más exigentes. Queremos ofrecer la más cómoda y flexible contratación de créditos, totalmente personalizable, con servicios, soluciones y productos orientados a los perfiles individuales y canal de contratación.
¿Cómo se actúa ante un impago? ¿Qué procedimiento se sigue? Se habla con el cliente para informarle de su situación de impago, se le escucha para conocer su particular situación financiera y se construye un plan individual de pagos acorde a sus nuevas necesidades. Es un procedimiento amistoso y pactado. ¿Cuánto cuesta hoy en día pedir dinero prestado? ¿Qué tipos de intereses se manejan en la concesión de créditos? Están en función del producto y de los plazos, pero los préstamos personales destinados a equipamiento del hogar han tenido una media durante el mes de abril del 13,52% TAE en el mercado bancario español. Para el consumidor, sin embargo, existen muchas otras alternativas desde el 0% TAE en las que es el distribuidor quien soporta los costes financieros. También dispone de tarjetas de crédito con rembolso mensual de muy bajo importe para una mejor planificación del gasto familiar y un precio de mercado mayor, que varía mucho en función de la entidad y el perfil del cliente, entre el 17% y el 19% TAE.
En Cetelem se conceden créditos por internet a través de su página, ¿qué aceptación tiene esta opción? ¿Cuántos créditos ‘on line’ otorgan? En la actualidad, esta opción está solamente disponible como un canal para nuestros clientes. Ciertos perfiles de clientes prefieren usar un canal digital para tramitar su solicitud en vez de usar el telefónico y nuestro servicio lo posibilita. La aceptación es la misma que en cualquier otro canal, pues se trata de clientes de la entidad. Si no lo son, es el perfil del soli-
citante y su capacidad de endeudamiento lo que determina la concesión y no el canal de contratación, bien sea el telefónico o la web. Sin embargo, en el medio plazo pensamos que la demanda de este tipo de consumidores crecerá y por eso estamos trabajando en ello. ¿Cuáles son sus principales estrategias de negocio en esta coyuntura económica y los retos que abordan? Nuestro desafío es ambicioso, proporcionar la mejor experiencia de crédito
¿Qué significa para la firma pertenecer a un gran grupo como BNP Paribas? ¿Qué fortalezas le aporta? En BNP Paribas Personal Finance, de cuya línea de negocio de banca minorista internacional y de servicios financieros forma parte Cetelem, somos más de 29.000 colaboradores en 26 países de todo el mundo, con más de 20 millones de clientes. En un mercado en plena transformación, nosotros apostamos por una visión innovadora del crédito al consumo, fijando como objetivo la aplicación de todos los medios para ayudar a los clientes a realizar sus proyectos asegurando su futuro e impulsando acciones que favorezcan un crédito responsable disminuyendo el sobre endeudamiento. Además, por si fuera poco, no podemos olvidar que estamos hablando globalmente del Grupo BNP Paribas, una de las instituciones bancarias más grandes del mundo, presente en 80 países y con cerca de 200.000 empleados.
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El Plan RST aboga por la reorganización, simplificación y transparencia de la Administración
Foto de familia de la reunión de los socios de Iniciativa+1 con el consejero de Administración del Gobierno de Extremadura, Pedro Tomás Nevado Batalla.
Iniciativa+1 hará aportaciones al Plan RST, a petición del consejero de Administración La Asociación Iniciativa+1 podrá realizar aportaciones y propuestas específicas al Plan RST, para mejorar y optimizar el servicio que desde la Administración se presta al ciudadano, con el objetivo de lograr mayor eficacia, eficiencia, simplicidad y transparencia. F. L. P. flobo@mercados21.es
Tras una segunda reunión con el consejero de Administración del Gobierno de Extremadura, Pedro Tomás Nevado Batalla, la Asociación Iniciativa+1 del Suroeste podrá realizar aportaciones al Plan de Reorganización, Simplificación y Transparencia de la Administración Pública Extremeña (Plan RST), en el que actualmente trabaja dicha Consejería. En este encuentro, celebrado a continuación de una primera reunión que tuvo lugar en marzo, se ha profundizado en cuestiones como las ayudas al tejido productivo extremeño y los procedimientos de contratación pública, entre otros asuntos. De este modo, en relación al Plan RST, los miembros de I+1 realizarán aportaciones específicas para mejorar y optimizar el servicio que desde la Administración se presta al ciudadano, en aras de una mayor eficacia y eficiencia, simplicidad y transparencia, y siempre bajo los parámetros de austeridad y
Reunión mantenida entre miembros de la Asociación I+1 y el consejero de Administración.
rigor, que defiende este colectivo representativo de la sociedad civil extremeña. A lo largo de este segundo encuentro de trabajo, los socios han realizado aportaciones centradas, fundamentalmente, en la relación de la Administración regional con las empresas extremeñas, apuntando cuestiones de carácter ejecutivo para ayudar al tejido productivo extremeño. A este respecto, el consejero ha prometido tener en cuenta estas peticiones, de cara a las futuras reformas que se irán acometiendo desde el Gobierno de Extremadura. Entre ellas, se ha solicitado que se articulen medidas, dentro de la legalidad, que faciliten a las empresas extremeñas la concurrencia a los procesos de contratación pública de la administración regional. Pues, según han asegurado, estas tendrían que ser “necesariamente” por la vía de las valoraciones y méritos, y no por la de los requisitos. Por otra parte, se ha reclamado que se avance en la senda de “una verdadera colaboración público-privada”. Asimsimo, se ha insistido en cuestiones como la reorganización de las plantillas de los distintos departamentos a las necesidades reales de la administración, y en una reor-
Iniciativa+1 propone la reordenación de la Administración pública para mejorar su rendimiento La Ley de Evaluación y Responsabilidad asegurará el “buen empleo” de los recursos públicos denación orientada a mejorar el rendimiento de la misma, que ha arrancado el aplauso de la Asociación y sus socios, quienes han solicitado que las estructuras de la Administración “no engorden” a costa de competir con el sector privado. El Plan RST y las propuestas de I+1 Desde Iniciativa+1 se ha mostrado satisfacción por las líneas de trabajo marcadas en la filosofía general del Plan RST, que aboga
por la reorganización, simplificación y transparencia de la Administración. Concretamente, en referencia a la simplificación, desde Iniciativa+1 se ha agradecido que, por un lado, se determine el impulso definitivo de la e-administración y, por otro, se fomente la cooperación interadministrativa para evitar duplicidades y racionalizar recursos públicos. De hecho, estas cuestiones ya estaban incluidas en el documento de propuestas para el desarrollo de Extremadura que la Asociación aprobó hace un año. Igualmente, la Asociación se ha solicitado al consejero que se adopten medidas que impulsen, no sólo la creación de nuevas empresas, sino también las relaciones de las ya existentes con la Administración. Por último, en relación a la transparencia, la creación de una Ley de Evaluación y Responsabilidad por la gestión en el ámbito público, que asegure el “buen empleo” de los recursos públicos por parte de los administradores, y cuya elaboración está esbozada en el Plan RST, será “uno de los ejes de trabajo” para presentar propuestas desde I+1, que siempre ha apostado por la necesidad de establecer criterios y parámetros de medición y obtención de resultados por parte de las administraciones.
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En los primeros meses la empresa ya ha trabajado con 15 compañías de primer nivel
PMConsultant ‘toma’ Perú como base para el resto de Latinoamérica SU SOCIO DIRECTOR ASEGURA QUE EL SALTO AL PAÍS SUDAMERICANO HA SIDO TODO UN ‘ACIERTO’ J. González Flores
jflores@mercados21.es
En la diversificación de mercados se encuentra una de las claves para el crecimiento y desarrollo empresarial y, de modo especial, para las empresas centradas en el terreno de la consultoría. PMConsultant es una muestra de ello. Mientras que en el mercado español la estrategia de la empresa es consolidar y mantener el statu ya conseguido, como afirma Juan Manuel Espinoza, socio director, gran parte de su desarrollo y proyección se encuentra en el exterior. En palabras de Espinoza, en España “es más conveniente mantener el ritmo sin mayores aventuras. Seguimos con nuestro posicionamiento en Andalucía, Cataluña y Madrid, y confiamos que en un año o año y medio se recuperará el ritmo de meses anteriores. Hay que tener en cuenta que ya tenemos una trayectoria reconocida y diferencial”. Por tanto, como hito fundamental y un paso de gran repercusión, la firma consultora se encuentra “en pleno posicionamiento en Perú”. A este respecto, Espinoza subraya que la experiencia es muy satisfactoria ya que “la marca, la empresa, los servicios, las referencias han ido calando muy hondo en el mercado, y en este momento somos una buena opción (muy reputada) por la cual inclinarse en el momento de requerir diversas soluciones en IT Services Management (ITSM)”. Y apostilla: “sin duda, el ‘proyecto Perú’ ha sido y sigue siendo un acierto en toda regla”.
Las salidas y saltos a mercados internacionales siempre conviene hacerlos con cabeza, conociendo el terreno. PMConsultant está realizando una gran apuesta por su desarrollo en el mercado latinoamericano. Y lo está haciendo con los pies en el suelo, conociendo muy bien y de primera mano el terreno que pisa. Perú se ha convertido en una base de referencia para la firma.
“El II Congreso Iberoamericano de Buenas Prácticas será un éxito” La Asociación Española de Profesionales en Dirección de Proyectos (AEPDP), de la que Juan Manuel Espinoza es su presidente, en colaboración con Mercados21 y Fibes, está en plena organización del II Congreso Iberoamericano de Buenas Prácticas en la Gestión de Proyectos. Para Espinoza, “un gran mega evento que se va a celebrar la primera semana del mes de octubre en Sevilla. Con el éxito del primer congreso se marcó un antes y un después en las comunidades profesionales en lo que a Project Management se refiere. Para este segundo congreso contamos con la participación de los más reputados profesionales de diferentes países y sectores, y estos siempre participan de la mejor forma en el desarrollo de nuestros objetivos: difundir por todo el mundo la profesión de dirigir proyectos”.
un país precioso que está atravesando una época de bonanza tremenda, pero hay que conocerlo como debe ser. Echo en falta un ‘Doing business in Perú’ dentro de las escuelas de negocios españolas”.
El socio director de PMConsultant se caractiza por su capacidad de relaciones, por su gran actividad. De hecho es el actual vicepresidente y director de relaciones internacionales del ItSMF Perú. Un organismo que a juicio de Juan Manuel Espinoza “está caminando cada vez más lejos dentro del mercado peruano. Son muchísimos los interesados y los que participan en nuestras diferentes iniciativas. Hemos logrado con mucho trabajo el reconocimiento del mercado IT como un hito que marca un antes y un después en el sector del IT Service Management”. Como institución el ItSMF persigue la mayor difusión de conocimientos relacionados con IT Service y que la mayor parte de los profesionales de tecnologías de la información se orienten hacia las mejores prácticas y hacia una correcta evolución en la manera de proveer servicios en este segmento de actividad.
Mercado en crecimiento Todo el desarrollo y evolución en Perú servirá para reforzar la apuesta de PMConsultant por el ámbito latinoamericano. Su socio director destaca las oportunidades actuales del mercado peruano. “Sobre todo que se trata de un mercado en el que casi todo está por hacer”. En este sentido, Juan Manuel Espinoza apunta que “Perú recuerda en este momento muchísimo a España a comienzos de la década del 2000, aunque con idiosincracia y dinámicas propias y muy diferentes. Quien pretenda llegar y besar el santo quizá salga algo decepcionado. Pero quien lleve propuestas de calidad siempre saldrá ganando”. En última instancia remarca: “Perú es
La estrategia de la consultora en España es consolidar y mantener todo lo ya conseguido Espinoza anima a las empresas españolas y andaluzas a apostar por el mercado peruano Juan Manuel Espinoza, socio director de PMConsultant, en una imagen de archivo.
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Las previsiones apuntan a que el subsector tecnológico crecerá un 15% este año
Eticom apoya con una nueva línea al sector de
contenidos digitales Este segmento de actividad genera un volumen de negocio de más de 9.000 millones de euros Redacción
redaccion@mercados21.es
La Asociación de Empresarios de Tecnologías de la Información y Comunicación de Andalucía (Eticom) ha lanzado una nueva línea de apoyo a la industria de contenidos digitales que tendrá el objetivo de ayudar al crecimiento de las 734 firmas andaluzas que conforman esta parcela del hipersector TIC en la comunidad autónoma. Por este motivo, Eticom ha anunciado, en una nota, que creará próximamente un grupo de trabajo compuesto por representantes de las principales empresas del sector cuyo objetivo es contribuir al desarrollo de los contenidos digitales en Andalucía. A este respecto, cabe destacar que actualmente el once por ciento del sector de contenidos digitales de España se encuentra en Andalucía en cuanto a número de empresas de esta naturaleza, sólo por detrás de Madrid y Cataluña. Un sector que, según el informe anual sobre Contenidos Digitales Ontsi 2011, creció el año pasado en un 14,1% y facturó un total de 9.124,6 millones de euros. Además, el número de profesionales activos que se dedican a esta industria en la comunidad ha alcanzado la cifra de 9.149, suponiendo el 26,1% del total nacional del hipersector. Las previsiones para 2012 indican que el crecimiento de facturación para diciembre de este mismo año estará en torno al 15%. De este modo, las empresas dedicadas a contenidos digitales contarán con el mismo apoyo que brinda Eticom a aquellas otras TIC ya asociadas. Un apoyo traducido en “numerosas oportunidades y mejoras” de negocio dentro de una industria en constante crecimiento y en el que proyectos sinérgicos como el de Eticom se antojan fundamentales para su desarrollo Dentro del nuevo marco de acción en el subsector de contenidos digitales de Eticom, varias empresas han comenzado a formalizar su incorporación en el princi-
El sector de tecnologías de la información y la comunicación es uno de los que mejor está sorteando estos tiempos adversos en Andalucía. Los números que arroja el área de contenidos digitales ponen de relieve que el potencial de desarrollo y crecimiento es muy significativo. El apoyo y respaldo de la patronal TIC de la Comunidad Autónoma es muestra más que sobrada de ello.
En la imagen, el espacio web de Nimbosfera, la iniciativa de Eticom para el entorno Cloud.
Algunas de las últimas incorporaciones a Eticom han sido las firmas Plató Virtual, Faccendo y AgeO
El sector de contenidos digitales es uno de los de mayor proyección en el ámbito de las TIC
tual y animación 3D del foro de la ciudad hispano-romana de Turóbriga, en Aroche (Huelva), en el que se combinan imágenes de vídeo real de los actuales restos arqueológicos con la reconstrucción virtual de la ciudad antigua. Faccendo es una empresa de consultoría estratégica que pone en valor a sus clientes a través de la cultura, potenciando
los vínculos emocionales en su territorio y activando nuevas líneas de rentabilidad. Entre sus últimos desarrollos destacan aplicaciones tecnológicas en el ámbito de la museología y el uso del marketing digital en diversos entornos culturales de primer nivel. AgeO es una ‘spin off ’ de la Universidad de Granada, especializada en servicios 3D.
enNÚMEROS
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% del sector de contenidos digitales de España se concentra en la región andaluza.
% creció el sector el año pasado según el informe Contenidos Digitales de Ontsi.
% es la previsión de crecimiento para este año de este segmento de actividad.
pal clúster andaluz tecnológico. Ejemplos de estas últimas incorporaciones son la empresa onubense Plató Virtual, la sevillana Faccendo o la granadina AgeO. Plató Virtual es una empresa pionera y un referente en tecnología de inmersión en vídeos envolventes y, actualmente, se puede encontrar un ejemplo de sus servicios en el proyecto de arqueología vir-
Nimbosfera se convierte en referente del entorno cloud La comunidad profesional y plataforma 2.0 abierta gratuitamente al mundo del cloud computing hispanohablante cumple estos días sus primeros tres meses de vida, consolidándose como el lugar referente de empresas y profesionales relacionados con la “nube”, según asegura Eticom. Durante este breve período de tiempo, Nimbosfera ha ido paulatinamente alcanzando diferentes hitos que la sitúan por derecho propio en el entorno más completo de información y servicios en el ámbito iberoamericano, remarcan desde la patronal de las TIC de Andalucía. A tenor de la media de visitas diarias de estos tres meses, el primer año Nimbosfera logrará que más de 130.000 visitantes del “universo” cloud, aseguran desde ETICOM. La dirección web es: www.nimbosfera.com.
EMPRENDEDORES
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Negotia Abogados acaba de poner en marcha esta apuesta por la abogacía preventiva
Asesoría legal y servicios especiales a través de una tarjeta recargable Cristina González Navas
cristina.gonzalez@mercados21.es
Igual que puedes realizar las compras habituales con ‘dinero de plástico’ ahora, también es posible acudir al abogado con una tarjeta debajo del brazo. El despacho vallisoletano Negotia acaba de lanzar una tarjeta recargable que va más allá del simple pago de la minuta ya que, con ella, se podrá tener acceso, a un precio asequible, a consultas on line o presenciales con abogados que ejercen en la capital castellanoleonesa. La idea de la puesta en marcha de esta tarjeta es “trabajar por un concepto de la abogacía de forma preventiva, es decir,
Consultas on line y presenciales, formación básica sobre asuntos legales y descuentos en ‘Empresas Amigas’ son algunas de las ventajas de la recién estrenada tarjeta del bufete vallisoletano.
que la gente pueda asesorarse de temas legales con facilidad y sin un coste excesivo”, explica una de las socias directoras de Negotia, Ángela de Miguel. Los servicios de la tarjeta también abarcan por un lado, encuentros jurídicos
Ángela de Miguel muestra la tarjeta de Negotia a un cliente del despacho de abogados.
donde se da formación legal básica y por otro, las promociones de los productos de las llamadas ‘Empresas Amigas’, una serie de compañías clientes de Negotia que ofrecen descuentos especiales de sus productos o servicios a los titulares de esta
tarjeta. “Es una forma también de apoyar en estos tiempos de crisis a las empresas de Valladolid y aportarles un nuevo valor añadido vinculando sus promociones con las facilidades de la tarjeta de Negotia”, apunta De Miguel.
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EMPRENDEDORES
PROTAGONISTA JAIME MORETÓ FUNDACIÓN JOSÉ MANUEL ENTRECANALES Cristina González Navas
cristina.gonzalez@mercados21.es
Parece que emprender es una de las alternativas al desempleo y una de la que más apoyos, por lo menos de palabra, obtiene de la clase política, la Fundación Entrecanales se centra en el emprendimiento innovador y tecnológico, ¿estos adjetivos garantizan el éxito? Gracias a la información que tenemos disponible de los estudios y análisis que se están haciendo a nivel mundial se ve que, efectivamente, la mayor generación de empleo se está produciendo en las empresas que están iniciándose, es decir, la primera etapa de formación y crecimiento de una empresa es la de mayor crecimiento en el empleo. Las startups son las que están generando la mayor actividad de empleo, no solo en España sino en todos los países. La innovación se está demostrando como el motor fundamental de estas startups. Las grandes empresas que tienen actividades maduras están en recesión y aquello que está teniendo un mayor despunte y crecimiento son las empresas que están aportando innovaciones sea en el tipo de material, en el tipo de servicios o en el procedimiento. Las grandes que se han creado en los últimos años como Google, Microsoft y Apple empezaron siendo una startup y esta tendencia es constante. ¿Cómo se podía fomentar el espíritu emprendedor en esta coyuntura económica? Lo primero que hace falta es tener interés y ganas de hacer cosas, tomar la iniciativa. Emprender siempre supone asumir un riesgo. Una base sólida es el disponer de una buena preparación, a través de las universidades se generan las spin offs que son las empresas que nacen de esa primera etapa de investigación, de poder detectar nuevas ideas y nuevos nichos de mercado, en definitiva, la innovación nace del conocimiento, por eso nosotros apostamos claramente por la educación desde dos vertientes: una ayudando al emprendedor desde el punto de vista financiero y de la gestión, orientándole para que pueda abrir caminos pero también, desde el punto de vista del apostolado de la emprendeduría siempre vinculado a la sostenibilidad. ¿Qué característica debe tener un proyecto empresarial para que la Fundación participe en él económicamente? Lo primero es que haya un producto, que haya algo que ofrecer y que este producto tenga mercado porque si descubres una cosa fantástica y nadie la compra difícilmente va a ser un negocio. Otro aspecto
EL RESPONSABLE DEL ÁREA DE EMPRENDEDORES E INVERSORES DE LA ‘FJME’ ABOGA POR UNA ACTIVIDAD INICIADORA DESDE EL CONOCIMIENTO Y LA INNOVACIÓN
“La mayor generación de empleo se está dando en las nuevas empresas”
“LA INNOVACIÓN ESTÁ SIENDO EL MOTOR FUNDAMENTAL DE ESTAS STARTUPS” La inversión pública no puede darse y trabajar de forma aislada sino que debe ser un dinamizador de la inversión privada y servir como elemento de arrastre complementario
fundamental es que haya un equipo detrás de esa idea que sea capaz de llevarlo adelante. Luego habría que entrar más en detalle sobre cuáles son las expectativas del negocio y la competencia pero el trípode básico es que haya producto, mercado y equipo humano. ¿Cómo es la relación de la empresa española con la innovación? Sobre esto hicimos un estudio el año pasado en colaboración con McKinsey en el que se analizaba cuál era el comportamiento de España en este ámbito y se comprobó que, en comparación con los países desarrollados homogéneos con nuestra capacidad y posición en el ranking internacional, España invertía poco en innovación, estábamos desfasados en este ámbito. Creemos que nuestra aportación puede ayudar a mejorar ese balance. En este sentido, cuál debería ser el papel de la inversión pública en I+D+i? La aportación de la inversión pública debería ser de potenciar la privada, la inversión pública no puede darse y trabajar de forma aislada sino que sea un dinamizador de la inversión privada, que sirva como elemento de arrastre complementario. Este tándem público-privado es el que permite que esto sea exitoso de forma que los recursos de la sociedad se canalicen también hacia esta emprendeduría innovadora de empresas de pequeño tamaño que son el futuro de la economía española. En estos momentos en los que la inversión pública se ha estancado, quizá este tándem va a tener que esperar… Creo que la colaboración público-privada se está haciendo presente en todos los ámbitos de la inversión, esta unión de lo público y lo privado creo que es la solución que se está imponiendo de forma clara en todos los ámbitos de la gestión económica.
Dossier
excelencia empresarial
excelencia.
(Del latín excellentĭa).
1. f. Superior calidad o bondad que hace digno de singular aprecio y estimación algo.
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La automatización y la robotización eliminaN el sobre esfuerzo del trabajador
la inversión
Imagen aérea del bloque logístico de Mercadona en la localidad leonesa de Villadangos del Páramo.
La plataforma ha supuesto una inversión de 200 millones de euros, toda una apuesta de la firma por Castilla y León, donde cerró el ejercicio de 2010 con un total de 58 tiendas y realizó compras por valor de 63 millones de euros a proveedores regionales, además de crear 250 nuevos puestos de trabajo fijos directos. Su plantilla en esta Comunidad supera las 2.650 personas, todas con contrato fijo.
Mercadona en Villadangos: una plataforma M. Martínez García Visitar la plataforma logística que Mercadona inauguró el pasado año en Villadangos del Páramo (León) y entró en funcionamiento unos meses antes y comprobar lo que supone para la llegada y salida de mercancías la robotización de los procesos no deja indiferente a ninguna persona ajena al tipo de actividad que se desarrolla en ella. Entramos en “la joya de la corona” de Juan Roig, como él mismo la ha calificado. El suelo en el que se asientan las instalaciones fue adquirido hacia el año 2000 por la compañía, ya que cumplía tres requisitos para levantar allí las naves: “Las buenas comunicaciones con todo el noroeste de España que garantiza su localización, un terreno llano y en un buen polígono y, en tercer lugar, una masa importante de trabajadores en el entorno”, comenta el responsable de Relaciones Externas de Mercadona en Castilla y León, Julio Casado. La plataforma, que arrancó su actividad el 31 de mayo de 2010 –aunque la inauguración oficial no tuvo lugar hasta marzo del pasado año– recibe los productos de los proveedores y los distribuye en función de las necesidades de sus tiendas. Una vez realizada la entrega en los establecimientos de ala cadena, los camiones regresan con los envases vacíos para su limpieza y reciclaje antes de retornarlos al
Es un complejo inteligente. El noveno bloque logístico de Mercadona, situado en el polígono industrial de la localidad leonesa de Villadangos del Páramo, permite el movimiento automatizado de mercancías. proveedor. “Es un circuito cerrado”, explica la coordinadora del almacén de secos, Laura Veiga. “Las tiendas no desechan nada, excepto lo orgánico”, remarca la parametrizadora Lorena Marcos. “Y ningún vehículo llega y pregunta cuándo puede descargar porque
ASÍ FUNCIONA Transporte de productos
Todas los mercancías son transportadas en bandejas y distribuidas de forma automatizada.
está todo planificado. Hay proveedores que vienen con sus propios medios y otros con los de nuestra flota”. Las tiendas envían a diario sus necesidades y existen previsiones que se calculan en función de los consumos y de los periodos
del año, lo que obliga al bloque a albergar productos de alta, media y baja rotación. Son en total 5.900 códigos con los que trabajan en estos momentos los encargados, una cifra que ha ido aumentando por fases, al igual que las tiendas a las que suministran productos. Cada día entran y salen más de 3.000 camiones. Sólo existe otro bloque de similares características en España, en Madrid, hasta que en 2014 se inaugure un tercero en Barcelona. Al vehículo se le da muelle -son 18- cuando llega a la hora prevista, justo antes de que los responsables comprueben el origen de los
Colocación
Un complejo sistema robotizado coloca cada producto en el lugar más adecuado a sus características para formar los palets.
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Dossier Excelencia Empresarial productos que lleva, así como el número de unidades de cada caja, la caducidad de los artículos y si tienen alguna característica especial. Existen siete mesas de entrada y 18 módulos de almacenaje a los que acceden las
tos de aumento de las ventas. Los productos se clasifican en función de tres categorías: alimentación, droguería y compatibles y todo el que entra es revisado por parte de los parametrizadores, que se ocupan de com-
logística inteligente Las tiendas envían a diario sus necesidades y hay previsiones que se calculan en función de los consumos y los periodos del año, lo que obliga al bloque a..
... albergar productos de alta, media y baja rotación. Son 5.900 los códigos con los que trabajan ya los encargados, una cifra que ha aumentado por fases
mercancías, que se identifican por escáner. Algunos palets requieren manipulación y otros no. Siempre se cuenta con un ‘stock’ de seguridad que puede disminuir en momen-
probar su peso y dimensiones, un protocolo básico para establecer su norma de modo que el sistema opte por el tratamiento adecuado cuando reconoce cada artículo, que
Distribución
Los artículos enviados a las tiendas responden a sus demandas.
Almacenaje
Y además... el capital humano
En Villadangos trabajan de forma directa 475 personas. De ellas, medio centenar forma parte del equipo de preventivos, que realiza un protocolo de mantenimiento de máquinas a diario. El movimiento de mercancías y su preparación se realiza de forma automática o semiautomática, con sistemas que buscan limitar el esfuerzo de los empleados y los accidentes. Es decir, las instalaciones han contribuido a generar puestos de mayor calidad, en los que es posible permanecer toda la vida laboral al haberse eliminado las cargas físicas, al tiempo que se ha incrementado la productividad. Para este proyecto, la exitosa compañía española con sede en Valencia ha diseñado un Plan de Formación específico para cada uno de los trabajadores del bloque con una duración que varía en función de sus responsabilidades, entre uno y 13 meses.
se desplaza en una bandeja, lo que implica darle un orden y una posición determinada logrando que nada se dañe y que los palets queden compactados y sin huecos. “A la hora despaletizamos 6.500 cajas de referencias”, apunta Veiga. “Se tarda entre 10 y 15 minutos por palet”, continúa, aunque la premisa básica de la organización no es el ahorro de tiempo sino de esfuerzo, de forma que los trabajadores puedan alcanzar el final de su vida sin lesiones ni problemas, señala Marcos, así como evitar los accidentes. Las tareas se limitan ahora, casi en su totalidad, al control y el mantenimiento. La plantilla recibe formación de entre un mes y año y medio, en función de su puesto. El grado de rotación del personal se acerca al cero. El 80% de los empleados en Villadangos son hombres -muchos procedentes del anterior almacén convencional- pero, dada la automatización y la no manipulación de
Todos los artículos que entran han de ser revisados por los parametrizadores para comprobar dimensiones y peso y enviar los datos al sistema
La plataforma en cifras Se pueden preparar 33.000 palets diarios. 180 tiendas se abastecen en Castilla y León (excepto Soria, Segovia y Ávila), Galicia, Asturias y Cantabria. Ocupa una parcela de 255.000 metros cuadrados. 88.000 metros cuadrados son de superficie construida entre los almacenes de secos, frío y envases y línea de pan. 235 pymes han participado en su construcción.
El ‘stock’ que atesora el bloque varía en función del consumo.
cargas, que se ha transformado en una simple supervisión de la instalación, el porcentaje de mujeres va en aumento. La media de edad está en torno a los 35 años y la mayoría proceden de León, La Bañeza y Astorga. La plataforma permanece en funcionamiento durante 24 horas. El almacén de secos, donde trabajan 190 personas, sólo se cierra los sábados a las 10 de la noche y se reabre los domingos a la misma hora, ocho horas después que el de frío. Esta primera nave alberga la mercancía que no necesita una temperatura determinada para mantenerse, mientras que la zona de refrigerado dispone de tres cámaras y existe también un complejo para la elaboración de pan y otro dedicado al reciclado donde se limpian los envases vacíos.
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la consultora crece un 20% en su área internacional, gracias en parte a su diversificación El crecimiento es el síntoma más palpable de que la estrategia de una empresa va en la buena dirección. La consultora multinacional Everis no para de hacerlo, tanto en el mercado nacional como en el internacional. Y uno de sus secretos está en la diferenciación.
DATOS PRINCIPALES
- Facturación En el último ejercicio la consultora ha alcanzado 564 millones de euros. - Áreas Sus áreas principales son: consultoría estratégica, outsourcing, tecnología y aeroespacial. - Internacional En la actualidad se encuentra en 13 países. - Dirección Calle Gregor Mendel, Isla de la Cartuja, Sevilla. CP: 41092. Tlfno: 954 98 97 10
J. González Flores Everis, consultora multinacional de estrategia, negocio, desarrollo de aplicaciones tecnológicas y outsourcing, alcanzó una facturación de 564 millones de euros durante su último ejercicio fiscal, que abarca desde abril del pasado año hasta abril del 2012, lo que representa un incremento del 12% en ingresos respecto al año anterior. Según ha informado la compañía, Everis registró en el mercado español una facturación de 377 millones de euros, lo que supone un aumento cercano al 10%, “una cifra que confirma la consolidación de Everis entre las primeras consultoras de nuestro país”. En cuanto al mercado internacional, la citada empresa ingresó 187 millones de euros, casi un 20% más que el pasado año. De esta manera, este aumento en los ingresos responde “a la consolidación de la actividad de la compañía en España, al buen comportamiento de sus oficinas en Latinoamérica, a la diversificación del negocio tradicional y a la apuesta por nuevos mercados como Estados Unidos, Reino Unido, Bélgica y Perú”. Todo ello hace de Everis una compañía en continua apuesta por la mejora continua, por la excelencia en todo aquello cuanto acomete. Se ha convertido en uno de los referentes más destacados a nivel internacional dentro de sus ámbitos de actividad. Diversificación constante Por sectores, banca y seguros (38%), el mercado de las telecomunicaciones (28%) y la administración pública (19%) son las áreas con más peso en la actividad de la compañía, seguidas de industria y energía, que suponen el 10% y el 5% respectivamente del negocio de Everis. Por otra parte, uno de los “pilares” de la compañía de cara a su Plan 2013 es la “diversificación, que se ha iniciado con la creación de nuevos negocios que comple-
En la fotografía, el presidente de Everis en las oficinas centrales de la compañía.
Everis muestra su fortaleza con la apertura a nuevos mercados y áreas mentan la oferta de valor de la consultoría tradicional”. En esta línea, Everis ha comenzado operaciones en el sector aeroespacial y de defensa, con la apertura de una división
La compañía ha comenzado a operar en nuevos sectores como el aeroespacial y de defensa con una nueva división de reciente creación Algunas de las señas de identidad de la firma son la movilidad, la eficiencia energética y el mantenimiento TIC de las medianas empresas
especializada en estos proyectos y, además, mantiene su apuesta por la movilidad, la eficiencia energética y el mantenimiento TIC para la mediana empresa. En su apuesta por aportar valor al resto de sectores de actividad de la economía, realizar estudios e informes de evolución y comportamiento de los nichos de mercado con más proyección. Ejemplo de ello es el último informe sobre el sector de productos ecológicos. El mercado español de productos ecológicos crecerá en torno al 12% anual hasta 2020 y pasará de los 905 millones de euros de facturación registrados en 2008 hasta los 12.182 millones de euros estimados para 2020, según recoge el Análisis Comparativo del Consumidor de Alimentación Ecológica, realizado por la consultora multinacional. El informe, que analiza el potencial del país en cuanto a la producción y distribución de estos productos, presenta una comparativa con otros países de Europa como Dinamarca, Alemania, Francia o Inglaterra,
donde el mercado ecológico es “más maduro”, y otros como Italia, en los que los hábitos de consumo y la cultura son similares a España. De él se extrae que, “la salud, el gusto y la calidad son los principales motivos de compra de los españoles, mientras que en Europa destacan, además de la salud, la conciencia medioambiental como factor de compra”. Con todo ello, en España el mercado ecológico ha crecido a un ritmo del 25% en los último diez años, superando la media de crecimiento del conjunto de la Unión Europea, que se sitúa en un 12%, y por encima también de países con gran arraigo de la cultura ecológica como Dinamarca o Alemania, recoge el informe. Si bien es cierto, aunque la sociedad parece querer consumir más productos ecológicos (el 65% de la población así lo indica), el precio elevado, el desconocimiento y la dificultad de encontrar productos ecológicos fuera de las tiendas especializadas son los principales obstáculos su consumo.
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Jorge Arévalo - Presidente de la Asociación FPempresa
“Las empresas y la FP deben trabajar muy unidas, tanto en la cualificación de su capital humano como en procesos de innovación” Redacción CyL La Formación Profesional educativa está adquiriendo en los últimos tiempos un gran protagonismo… Sí. La Formación Profesional del sistema educativo va a ser sin lugar a dudas uno de los pilares fundamentales para la salida de la crisis y el avance de la competitividad española. Está llamada a desempeñar un papel estratégico imprescindible en la mejora de la productividad de las empresas y, además, deberá participar activamente en el desarrollo de los nuevos modelos productivos que se van a ir implantando y desarrollando en la economía española. Aparte de su tradicional cometido referido a las actividades formativas, deberá ir asumiendo otras funciones de innovación aplicada y transferencia del conocimiento que serán imprescindibles. Eso significa que ha experimentado una importante evolución a lo largo de los últimos años. La incorporación de nuevos retos a una formación con tanta historia y recorrido ha hecho que vayamos ampliando las miras hacia una visión más abierta y responsable con los desafíos actuales y futuros. Mejorar la competitividad de los sectores productivos supone una mejor preparación de nuestros recursos humanos y una visión anticipada de las necesidades para unos ámbitos productivos que van a necesitar ser altamente competitivos. Y la Formación Profesional del sistema educativo se ha ido preparando para ello. ¿Qué es la Asociación FPempresa que preside? Es un nexo de unión, trabajo y compromiso de unos centros de FP que se asocian para apoyarse mutuamente, para compartir, potenciar y mejorar su conocimiento y para relacionarse con el mayor número de empresas posible. Es una Asociación que no va a ser ningún grupo de presión para nadie, ni un colectivo corporativista que busca beneficios particulares, ni ningún lobby de poder que pretende influenciar en algo. Desde la Asociación creemos que el futuro de la Formación Profesional pasa por tres C: coordinarse, cooperar y compartir. ¿Con qué objetivos se crea? El reto de la competitividad lo superaremos a través de la cooperación y el
“La Asociación es un nexo de unión, trabajo y compromiso entre centros que se apoyan mutuamente para compartir, potenciar y mejorar su conocimiento al mismo tiempo que se relacionan con el mayor número posible de empresas”.
trabajo conjunto. Y las empresas y la FP deben trabajar muy unidas, tanto en la cualificación de su capital humano, como en procesos de innovación en ámbitos muy diversos. ¿Obliga esta aspiración a que los centros de Formación Profesional trabajen de otra manera? No exactamente. Los centros de
Un alumno de FP, realizando prácticas para su inserción laboral.
“Aunque los centros tienen unos resultados muy altos de empleabilidad del alumnado, deben abrirse a actividades como la gestión integral”
“La FP es uno de los pilares para salir de la crisis y está llamada a jugar un papel estratégico en la mejora de la productividad de las empresas”
FP trabajan muy bien y con unos resultados de empleabilidad de su alumnado muy altos en comparación con otros. Ahora bien, deberán abrirse a desarrollar otras actividades como por ejemplo adoptar estrategias de gestión integrales y eficientes basadas en la mejora continua que impulsen la innovación aplicada y el emprendimiento, que se relacionen aún más si cabe con un número mayor de empresas y avancen hacia nuevos campos de actividad y desarrollo. Hace mucho hincapié en la innovación. ¿Qué tipo de innovación se debe trabajar desde los centros de FP? El desarrollo de la innovación en la Formación Profesional significa buscar nuevas formas tanto de trabajar, de gestionar y de relacionarse como de cooperar, animando a que los centros se conviertan en organizaciones inteligentes, en entidades que aprenden, que adquieren y transfieren conocimiento de manera continuada, que desarrollan redes de colaboración, internas y externas, que buscan mejorar y evolucionar los procesos de enseñanza y de aprendizaje, que trabajan con tecnologías modernas y que se relacionan con las empresas y con su entorno en diferentes campos de la innovación. ¿Y cómo debe ser la relación de la Formación Profesional con las empresas? El nexo de unión ha de ser cada vez mayor y más cercano. La necesidad de mejorar la cualificación de los recursos humanos, para a su vez mejorar la productividad, o la mejora en estrategias, en procesos y en productos hacen que la colaboración entre centros y empresas sea imprescindible. Así mismo, la clara necesidad de que las pymes, que sustentan el tejido empresarial en España, avancen por el camino de la innovación y de la mejora continua y consigan defenderse en un escenario cada vez más competitivo e incierto, obliga a que el papel de los centros de Formación Profesional en el desarrollo y mejora de las mismas adquiera un carácter fundamental.
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“es el último al que hay que ayudar a alcanzar la meta, el éxito del fuerte es hacer crecer al débil”
Eráse que se era.. FPempresa
Cristina Méndez Lirón - Coordinadora de FPempresa y vicepresidenta de la Asociación FPempresa
Ya está. Me ha tocado. Como soy la vicepresidenta de la asociación me han encargado escribir un artículo para contar, a quien le pueda interesar, qué es lo hacemos. Pero resulta que , además de profe y de vicepresidenta, soy madre y, por más que lo intento, sólo se me ocurre contar un cuento. Y esto sí es deformación profesional... Pero éste no es un cuento de príncipes y princesas. Es un relato de personas que trabajan por encima de sus obligaciones para ser mejores profesionales. De personas que trabajan para ayudar al país a obtener trabajadores mejor cualificados. De personas que trabajan para ofrecer servicios a las empresas de su entorno y que tienen como cliente a la sociedad. Pues bien, estas personas se dieron cuenta de que, aunque tenían algunos problemas para conseguir la eficacia con la que soñaban, la solución estaba bien cerca. En el país del cuento había mucho talento. Perdido, olvidado, disperso. Pero lo había. Los protagonistas se percataron de ello y decidie-
ron aprovecharlo sumando todo el que fueron encontrando, toda la energía, toda la ilusión y todas la buenas prácticas. Y, como si de fútbol se tratara, supieron que podían construir la selección ideal de la FP. Tenían centros buenísimos en innovación, grandes expertos en temas de emprendimiento, valiosísimas experiencias en movilidades en Europa... Sólo les faltaba formar equipo. Necesitaban encontrar una estructura que les permitiera compartir su potencial, donde cada centro ocupara el puesto que le corresponde. Entonces apareció, casi por arte de magia, la Asociación FPempresa. Surgió para dar respuesta a los profesores de FP en los temas anteriores. Pero también para desarrollar las relaciones con las empresas, trabajar en un portal de empleo potente que acogiera tanto a empresas como a centro educativos y a alumnado de toda España con el fin de fomentar la formación para el empleo. Porque la Asociación FPempresa es un lugar de trabajo y de colaboración. Funcionamos como en una contrarreloj de ciclismo por equi-
Chema Cenarro y Cristina Méndez, coordinadores del proyecto FPempresa.
pos: se para el crono cuando llega el último. Es al último al que hay que ayudar a alcanzar la meta y los más fuertes son los que tiran de los demás. El éxito del fuerte está en hacer crecer al débil. El punto estrella de la Asociación es haber conseguido una red para compartir conocimiento, para trabajar sobre proyectos comunes, para generar ideas, para crecer juntos. Es un ámbito de trabajo, de crecimiento. Es un lugar donde pueden acudir empresas para buscar colaboración, para pedir ayuda, para hacer propuestas. Y es un lugar donde puede estar representado cualquier centro que imparta Formación Pro-
fesional. Para ser parte de este equipo sólo hay que entrar en fpempresa.es. Allí encontraréis la manera de asociaros. Lo siento. Este cuento no tiene final. Lo que sí tiene es mucho futuro. Y en este futuro puedes estar tú. En estos momentos, necesitamos de la fuerza que aporta el conocimiento de todos los centros. La ayuda de todas las empresas que deseen tener en sus filas a los mejores profesionales. Porque queremos tener una Formación Profesional de primera y para eso debemos sumar más y más. Esto es la Asociacion FPempresa. Y colorín colorado...
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Alberto Yarte - Delegado de Iberdrola en Andalucía
“La energía eólica es
una gran apuesta” Fabiola Lobo Pacheco
Con más de 150 años de andadura, Iberdrola se ha convertido en el primer grupo energético nacional y en líder mundial de energía eólica, dada la apuesta de la compañía por el impulso de proyectos punteros, apoyados en el desarrollo sostenible.
Teniendo en cuenta la evolución y trayectoria de Iberdrola a lo largo de todos estos años, ¿en qué segmento han crecido con más fuerza? La fuerte expansión internacional ha sido clave en estos últimos años, hoy en día la compañía está presente en casi 40 países y seguimos trabajando para consolidar esta presencia que abarca desde Reino Unido a USA, pasando por Brasil y México, países del este de Europa, etc. A esto hay que añadir la apuesta por las energías renovables, especialmente la eólica en la que hemos conseguido posicionarnos a la cabeza, en España y a nivel mundial. ¿Cuáles son las medidas de calidad de la empresa? ¿Bajo qué ideales se asienta? Para Iberdrola, son clave las relaciones y confianza de los colectivos con los que se relaciona. Los ideales de la compañía integran las vertientes económica, social y medioambiental de la sostenibilidad. ¿Qué nuevas medidas de calidad y criterios de excelencia están impulsando? ¿Por qué cree que la excelencia emLa estrategia de gestión de calidad es presarial es necesaria en el sector de un pilar importante en nuestra empresa. negocios? Durante los últimos años ha consistido en La Excelencia es un importante facdotar de modo gradual a las distintas áreas tor de diferenciación entre empresas que de la empresa de herramientas estructura- compiten, además, en estos momentos de das para la gestión de calidad, tales como crisis e incertidumbre, ayuda a aportar sistemas ISO 9001 o sistemas de Excelen- un valor de estabilidad que no existiría si cia EFQM. durante años no hubiéramos trabajado en ¿Qué reconocimientos ha recibido la pos de la Excelencia y de la Calidad. A pesar de la coyuntura actual econóempresa en los últimos años en materia de calidad y responsabilidad? Han sido muchos, pero en el último año podemos mencionar, entre otros, el de ‘Mejor utility europea del año’, y ‘Mejor compañía europea de energías renovables’ del Institutional Investor Research Group; el premio ‘Ciudadanos’ por nuestro programa de voluntariado corporativo; el ‘Premio a la excelencia energética 2011’, concedido por Egética; el ‘Certificado EFQM: Ingeniería energética líder en Europa en excelencia’; y el ‘Queen’s Award’ a ScottishPower en la categoría de desarrollo sostenible. Parque eólico de Serra do Burgo, Orense. FOTO: Iberdrola.
mica, Iberdrola ha ganado en el primer trimestre de 2012 un total de 1.022 millones de euros, y ha crecido en todas sus áreas de negocios. ¿Cuáles han sido las estrategias empleadas para que esto haya sido posible? Los buenos resultados se han debido, en gran medida, a la aportación del área internacional. En el negocio regulado se ha producido una importante aportación de Elektro y el liberalizado ha crecido en
“La eólica es una tecnología muy madura, cuyos costes de producción están muy por debajo de los de otras fuentes como la termosolar” Iberdrola está desarrollando la eólica off-shore. Actualmente, la están implantando en Reino Unido y Francia, pero pronto comenzarán en España
varios países, incluido España, sin olvidar el incremento del negocio renovable. ¿Donde cree que puede crecer más el trabajo de la compañía? Iberdrola seguirá creciendo en cualquier lugar del mundo donde se presente la oportunidad y donde se den las condiciones propicias para nuestra implantación. ¿Cree que las energías renovables y en particular la energía eólica son un apuesta de futuro en todos los sentidos? No hay duda de que la energía eólica es una gran apuesta. Iberdrola apostó por ella hace años y el resultado es que, en la actualidad, son más de 14.000 megavatios los que tenemos instalados en todo el mundo. Las ventajas socioeconómicas de estas instalaciones son muchas, teniendo en cuenta, además, que por lo general se ubican en zonas deprimidas donde se crea empleo y riqueza,y se dinamizan economías rurales. ¿Cuál es la previsión de futuro de la compañía? Planteamos muchos y muy variados proyectos, pero me gustaría destacar uno que en nuestro país podrá tener mucho futuro; me refiero a la energía eólica offshore. Una vez que se despeje el panorama en España, la haremos aquí también.
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MANUEL LÓPEZ, PRESIDENTE de AENOR, VALORA EL COMPROMISO EMPRESARIAL CON LA CALIDAD AENOR ha emitido 1.648 certificados a empresas e instituciones púlicas de Extremadura, siendo los más numerosos los de Gestión de Calidad ISO 9001, seguidos por los de Gestión Ambiental ISO 14001 y la certificación con Marca N a productos y servicios de la región. Fabiola Lobo Pacheco Con motivo del 25º Aniversario de la creación de AENOR, el presidente de la entidad, Manuel López Cachero, y la directora de AENOR en Extremadura, Mónica Barroso, han dado a conocer el estado de las certificaciones en la región, que alcanza una cifra total de 1.648 certificados emitidos a empresas e instituciones públicas de Extremadura, desde que en el año 1995 se emitiese el primer certificado a la empresa cacereña IMEDEXSA. Por tipos, los más numerosos han sido los 766 certificados que acreditan que se ha implantado un Sistema de Gestión de la Calidad según la norma UNE-EN ISO 9001; y los 288 del Sistema de Gestión Ambiental según la norma UNE-EN ISO 14001; seguidos por los 71 certificados que respaldan la calidad de 272 Productos y Servicios extremeños (un mismo certificado puede abarcar distintos productos), identificados con la Marca N. En cuanto a la distribución por provincias, Badajoz ostenta el 67% de certificaciones en Gestión de la Calidad, el 65% en Gestión Ambiental y el 59% en Seguridad y Salud en el Trabajo (SST); mientras que Cáceres tiene el 33% en ISO 9001, el 35% en ISO 14001 y el 41% en OHSAS. Seguidamente, por sectores, los que más demandan certificados en la región han sido industria, servicios y construcción, representando el 61% de los certificados ISO 9001; mientras que en ISO 14001 han sido I+D+i, servicios y construcción (65%); y en SST fueron energía, comercio y construcción (66%). En referencia a estos datos, López Cachero ha indicado que “las cifras hablan por sí solas, y muestran datos positivos que implican el compromiso de las empresas extremeñas con el concepto de calidad”. Por su parte, Barroso ha puntualizado que las actividades de certificación de AENOR en la región han experimentado una “evolución
La directora de AENOR en Extremadura, Mónica Barroso, junto al presidente de AENOR, Manuel López Cachero.
AENOR ha emitido 1.648 certificados a empresas e instituciones extremeñas Extremadura es la región líder en Productos Ibéricos certificados bajo la Marca AENOR N de Producto, con 280.000 piezas de jamón, paleta y lomo El Centro Tecnológico Agroalimentario de Extremadura fue el primer organismo español certificado en Personal Investigador (Actividad de I+D+i) paralela” a la marcha del tejido empresarial extremeño. “Este comportamiento es fruto de la madurez que el empresariado extremeño ha adquirido hasta la fecha actual.
Además puedo afirmar que la empresa extremeña entiende la certificación como un sinónimo de competitividad, porque le ayuda a ser más productivos y más eficientes, además de optimizar procesos y posicionarse en posibles mercados potenciales que quiera abordar”, ha aseverado la directora. En referencia a los nuevos certificados y tendencias, las empresas extremeñas están apostando de forma notable por otros nuevos campos de certificación como Sostenibilidad (301 certificados), Seguridad Laboral (85), Calidad Comercial (349), Seguridad de la Información (3) o Accesibilidad (3), entre otros. A este respecto, Barroso ha indicado que, aunque ISO 9001 “sigue creciendo todos los años”, el empresario extremeño está empezando a demandar soluciones concretas a problemas específicos, optando por referenciales sectoriales como transporte sanitario, seguridad de la información, sostenibilidad, etc. “El siguiente reto que debe abordar el empresariado extremeño
El apunte
Evolución y ritmo de expansión
Dada la situación económica actual, AENOR ha anticipado que, posiblemente, la solicitud de nuevas peticiones de certificación se resienta por la desaparición y cese de empresas.
es la Responsabilidad Social Empresarial, que veremos si realmente consigue lo que pretende: un crecimiento sostenible en el tiempo de nuestra región”, ha afirmado. Compromiso con la innovación Además, Extremadura se ha situado entre las cinco comunidades autónomas que más certificaciones innovadoras posee, y se postula como “pionera” en I+D+i, gracias a que el CTAEX fue el primer organismo español certificado en Personal Investigador (Actividad de I+D+i). De hecho, en este campo, AENOR ha emitido un total de 27 certificaciones a organizaciones de Extremadura.
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Amparo Manero - Directora ejecutiva de ATU Academia Técnica Universitaria
“Es muy importante la búsqueda propia
del talento” Cristina González
¿Cuál es la oferta formativa que tiene actualmente Atu y qué ámbitos de formación son los más demandados? La formación que se solicita con más asiduidad en estos tiempos se centra, sobre todo, en las homologaciones, la formación en ventas y los idiomas. Hoy en día no se hace formación por hacer, el que está interesado en hacer cursos es porque lo necesita o porque la legislación obliga a una formación específica que las empresas deben facilitar a sus empleados. Respecto al tema de la formación en ventas, esta demanda responde a que los empresarios quieren formar mejor a sus vendedores porque ahora, hay que salir a que te compren, es decir, ha cambiado el concepto porque hay mucha competencia y poco comprador. Se va al ahorro, se negocian más los precios y también se busca la calidad y, por eso, muchas empresas requieren que sus empleados se ‘reciclen’ en este aspecto. Pero los cursos de idiomas, siempre han sido muy demandados por las empresas, ¿no es así? Sí pero lo que siempre se pedía es el inglés, quizá el talón de Aquiles para muchos pero, hoy en día, los cursos de este idioma están dejando paso al ruso, el alemán, el portugués, el chino y el árabe porque las empresas están muy atentas a los mercados emergentes por si surgen oportunidades de negocio en ellos, que el idioma no sea un obstáculo en el proceso. ¿Qué necesidades formativas tiene la empresa que llama a la puerta de Atu? Son necesidades sobre todo relacionadas en el ámbito de la consultoría. En Atu atendemos desde el diagnóstico, asesoramos de forma muy personal atendiendo las demandas concretas de cada empresa, tanto de las grandes como las pequeñas, para ofrecerle una formación a la carta. Trabajamos con 3.000 cursos que nos dan una amplia cobertura para
“Una buena oportunidad para los trabajadores es la formación bonificada de las compañías, en la que, adaptando horarios y lugares, se puede lograr la enseñanza de calidad demandada sin salirse de la cuota de la empresa” HABLANDO DE MODA... Aula ATELIER
Atu inició en Salamanca esta línea de formación dedicada al mundo de la moda porque “no había especialistas en moda y vimos que, en este aspecto, podíamos aportar algo nuevo”, explica la directora ejecutiva de Atu. Por eso, acaban de poner en marcha un curso de técnicas básicas de costura, otro de diseño y patronaje y uno más relacionado de ‘Shopper Assistant’. La innovación en la promoción de los cursos también llama a la puerta de Atu y a través de la web del periódico ‘Tribuna de Salamanca’ es posible ver los distintos videoblogs que realiza esta academia para promocionar de una manera distinta su oferta.
que la empresa pueda elegir lo que más le conviene porque la cercanía y la atención personalizada que ofrece Atu es su seña de identidad.
Muchas veces, el principal problema para las empresas son los horarios... Es cierto, por eso en Atu tenemos en marcha la formación ‘in company’, movemos nuestro aula-móvil allí donde la empresa lo necesita. ¿Cómo se adaptan los programas de formación en tiempos de crisis? Una de las oportunidades para los trabajadores es la formación bonificada de las empresas en la que, adaptando horarios y lugares, logramos la enseñanza de calidad que requiere la empresa sin que se salga de su cuota bonificada. También organizamos jornadas empresariales sobre temáticas que preocupan al tejido empresarial como el blanqueo de capitales, la reforma laboral
y el mundo de la moda como mercado de oportunidad para nuevos talentos. La motivación personal, ¿es un aspecto a destacar dentro de la formación de hoy en día? Es muy importante la búsqueda propia del talento porque nadie es feliz en un trabajo que no le apasiona y, por ello, hay que apostar por esto incorporando en los cursos una parte de motivación. A veces, se aprovecha el momento del desempleo para buscar esa ‘pasión laboral’ y reconducir la carrera profesional. En Atu no hablamos de recursos humanos sino de valores humanos y esto es fundamental a través de la formación, sin ella no se va a ninguna parte.
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Dossier Excelencia Empresarial Las Escuelas de negocio también están sufriendo los efectos de la crisis, se ha visto descender el número de alumnos en los máster de posgrado y el cambio de perfil de nuestros alumnos. Más alumnos del sector público y universitarios con menor capacidad adquisitiva y además, con un periodo de maduración más alto a la hora de tomar una decisión. Esto nos ha llevado a un periodo de reflexión en un intento de reinventarnos. Una revisión de la forma de enseñar, centrándonos en criterios donde garanticemos la excelencia y la tangibilidad del conocimiento. Por otro lado, nos encontramos con cambios permanentes en el entorno, especialmente tecnológico, que determinan los nuevos modelos de relacionarnos y de trabajar, influenciadas principalmente por la tecnología, internet y de manera muy especial las redes sociales. Estos cambios económicos, tecnológicos y sociales, nos han llevado a la Escuelas a un periodo de reflexión para cambiar. En Vértice Business School, hemos visto la oportunidad donde otros sólo han visto un
VERTICE BUSINESS SCHOOL, LA NUEVA ERA DE LA EXCELENCIA Y LA FORMACIÓN Fernando Villanueva - Director Académico de Grupo Vértice problema. Hemos llevado a cabo un profundo proceso de revisión de nuestras metodologías formativas, analizando y mejorando nuestros actuales procesos de funcionamiento, para ser más competitivos internamente y trasladar a nuestros alumnos una formación actual, útil e innovadora, y a precios asequibles, centrándonos en criterios que garanticen la transmisión de conocimiento, utilizando de manera óptima las tecnologías aplicadas a la forma-
ción que están a nuestro alcance, siempre desde la búsqueda de la excelencia y consiguiendo poner al alcance de todos la formación de postgrado. Vértice Business School ha conseguido aunar lo mejor de la formación presencial y
de la formación online, en lo que podríamos denominar presencialidad virtual. Combinando los elementos básicos de todo proceso de aprendizaje de calidad como son un Claustro de profesores de un gran nivel docente pero sobre todo con una gran experiencia profesional, una gran variedad de elementos pedagógicos que garantizan innumerables impactos formativos, un campus virtual ameno e intuitivo, con una alta dosis de relaciones humanas a través de los múltiples puntos de interactividad entre profesores y alumnos (Conferencias online, trabajo en equipo…) y con unos niveles altos de planificación temporal de actividades, de exigencia al alumno pero sobre todo de flexibilidad y autonomía. Aún tenemos una oportunidad, formándonos para ser mejores y más competitivos, para elevar el listón, desempleados y trabajadores, porque esto sólo lo pueden solucionar las personas.
Infografías que recrean el Campus de la Vértice Business School.
“Grupo Vértice ha hecho una revisión profunda de la forma de enseñar, centrándonos en criterios donde garanticemos la excelencia y la tangibilidad del conocimiento. Atendiendo de este modo a los permanentes cambios y a los avanzados usos que permiten las nuevas tecnologías”
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segundo huarte, vicedecano del área Académica de grado de esic y director de mba Javier González Flores Habrá gerentes, directivos, empresarios que se preguntarán qué es exactamente la excelencia empresarial. ¿Es un concepto que se puede asir? ¿Depende la concepción de la excelencia empresarial de los ciclos económicos? ¿Es lo mismo hablar de excelencia en el ámbito de la empresa en tiempos de vacas gordas que en tiempos de dura coyuntura económica, de escasez? A este respecto, la respuesta de uno de los más reputados expertos en la materia es meridianamente clara y concisa. Argumenta Segundo Huarte, vicedecano del Área Académica de Grado de la escuela de negocios ESIC y director del Executive MBA, “que el concepto de excelencia no cambia por la coyuntura económica en la que nos encontremos en cada momento”. En su opinión, la excelencia tiene una relación total y directa con la calidad, y con la “calidad entendida de forma global”. Cuestión distinta es que en cada momento, en función de las circunstancias, haya que adaptar objetivos, centrase en determinados aspectos o cuestiones de una organización concreta. Segundo Huarte asegura que lo fundamental para caminar en la senda de la excelencia es poner en marcha aquellos mecanismos que lleven a la “satisfacción del cliente, de pensar en el cliente, no ya a corto sino a largo plazo. Sin olvidar por ello el resto de grupos de interés: accionistas, empleados y la relación con la sociedad en la que toda empresa está inmersa”. Coherencia en la estrategia En el fondo, por tanto, expone este experto de ESIC, la excelencia en la actividad de las empresas tiene mucho que ver con ser “coherentes en la filosofía de la organización”. Y considera que es lógico que en tiempos de depresión económica las empresas estén más preocupadas y ocupadas en solucionar sus problemas a corto, “pero nunca debe abandonarse lo que pretendemos ser a largo”. Esto no es óbice para descuidar o dejar de lado aspectos tan importantes en momentos difíciles como el precio (uno de los factores con mayor peso en tiempos de crisis), de las motivaciones que mueven a los clientes, de los cambios y flexibilidad que puedan producirse entre los “competidores de referencia”. No puede ser de otro modo, apunta Segundo Huarte, “si no queremos quedarnos fuera de juego. Es muy importante estar vigilantes, al tanto de lo que hacen aquellos competidores que son más fuertes, que son referentes en distintos ámbitos de actividad”. En este punto, cabe intuir que muchas empresas pueden plantearse: ¿para ser excelente por dónde debo empezar: desde dentro de la empresa hacia fuera o al re-
“La excelencia es centrarse en el cliente con una visión de calidad global” Segundo Huarte ha ocupado puestos de reponsabilidad en grandes corporaciones.
“Es recomendable que las empresas presten atención a lo que podemos denominar los competidores de referencia, los que son modelos” “Es fundamental ser eficientes y acertar en nuestra oferta a la primera, cuidando de los detalles, pues de esto va a depender la percepción”
“Apostar por la excelencia en el ámbito de la empresa es hacerlo a largo plazo, con visión y de forma coherente con nuestra filosofía como organización. Y tener muy en consideración a todos nuestros grupos de interés ”
vés? En esta faceta el profesor Huarte propone cuatro aspectos fundamentales que las empresas han de abordar internamente. En primer lugar, “estar muy cerca de los clientes”. En segundo término, “intentar ser eficientes a la primera, y en los más mínimos detalles, sin olvidar la variable del precio”. En tercera instancia, “focalizar mucho los esfuerzos, centrarse en lo que realmente se sabe hacer bien. No es recomendable la dispersión, ocupa demasiado tiempo y esfuerzo que al final no dará los frutos deseados”. Por ello propone incluso abandonar líneas de negocio que no tengan visos de crecimiento y desarrollo. Y como cuarto aspecto, estar cerca “del equipo y las personas. Hacerle partícipes de las decisiones, con un flujo natural de la información y la comunicación”.
A la cuestión de si en la excelencia ha habido mucho de demagogia o humo, Segundo Huarte remarca que el tiempo pone a cada cual en su lugar. “Quien haya apostado por ello de verdad ganará, quien lo haya hecho sólo como propaganda, lo pasará mal”. En el poso profundo de la excelencia en las empresas, el marketing desempeña un papel esencial. “Calidad y marketing van unidos. El marketing siempre piensa en el cliente, está cerca de lo que rodea a las empresas, con capacidad de segmentar”. A la vista salta que todos ellos son aspectos esenciales para que una empresa sea considera excelente. En paralelo a esto, Huarte destaca todo lo que aportan las nuevas tecnologías, y la capacidad de comunicación individualizada con los clientes. Como remate o colofón, la simbiosis buen gobierno y excelencia se convierte en diferenciador.
LOS CONSEJOS
- Visión del cliente Es necesario que todo esté volcado hacia el cliente. - La eficiencia y eficacia Es esencial ser eficaces y acertar a la primera. - Centrar los esfuerzos Es mejor centrarse en lo que se hace bien. - Cuidar el equipo El verdadero valor está en el capital humano.
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Roberto Aguado - Psicólogo especialista en Psicología Clínica y Psicoterapia “Mi experiencia con docentes es extensa, he trabajado con muchos para que mejoren en su quehacer diario pero con FPempresa estamos dando un salto cualitativo ya que pretendemos instaurar una preparación que ha sido individual, en los grupos de profesores y en los centros”.
“El fracaso esta ligado a no saber y el éxito a fracasar sabiendo”
M. Martínez García ¿Qué resultados ofrece la aplicación de la inteligencia emocional al aula? ¿Qué es necesario para apostar por esta herramienta: más implicación del profesorado, más recursos...? ¿Cómo valora la experiencia de trabajar con los docentes involucrados en el proyecto FPempresa? La inteligencia emocional es inherente al proceso de relación humana y en las aulas debería prevalecer la relación humana. Por lo tanto, sin inteligencia emocional no se produce una relación adecuada y si hay una relación que necesita ser excelente, ésa es la del padre/madre con el hijo/a y la del profesorado con el alumno. Éste es el motivo por el que no satisfacen los resultados de la enseñanza: no existe una gestión emocional adecuada. Para implantarla no hacen falta más recursos económicos, ni gastos importantes, es necesario aprender a tenerla y debemos partir de un supuesto realista: lo importante no es lo que debería ser, sino lo que realmente ocurre. Y lo que sucede en el alumnado y en el profesorado no es lo que nos gustaría o lo que creemos que tendría que pasar. Partir de este falso supuesto es un primer déficit en inteligencia emocional. Todo aquel que se acerque a un aula en este momento esperando que las cosas sean de otra forma a como son, no tendrá éxito. Mi experiencia con los profesores es muy extensa en el tiempo, he trabajado con muchos para que puedan ser mejores en su quehacer diario. Lo que estamos haciendo ahora en FPempresa es dar un salto cualitativo, ya que pretendemos instaurar esta preparación, que hasta ahora hemos realizado a nivel individual, en los grupos docentes y, sobre todo, desde el propio lugar de la enseñanza. Es de la opinión de que un adolescente no estudia más porque no puede. Es decir, no por insistirle en que trabaje va a obtener provecho. ¿Se revela entonces fundamental conocer sus emociones para canalizarlas hacia el estudio? ¿Cómo?
Exacto, el estudio necesita de un estado anímico. Para que una persona estudie tiene que estar instalada en la seguridad, el interés, la curiosidad, la alegría o la admiración. Y, a la vez, nunca podrá estudiar si esta instalada en el miedo, el asco, la rabia, la tristeza, la vergüenza, la pena o la frustración. Hasta hace poco, todo el mundo científico creía que era una cuestión de tener conductas adecuadas pero ahora sabemos que estudiamos si tenemos un cerebro emocional instalado en un clima anímico óptimo. Solo aprendemos desde nuestro estado de ánimo, por lo que tenemos que conseguir un estado anímico propicio para el estudio. De no ser así, estaremos muchas horas delante de los libros o los apuntes y no aprenderemos, no memorizaremos y no tendremos capacidad posterior para evocar aquello que hemos almacenado. ¿Está muy extendido entre los jóvenes y no tan jóvenes hoy en día el síndrome de la evitación, el no enfrentarse a nada que pueda hacer sufrir? Sí, es como un síndrome que nos devora la voluntad. Cuando aprendemos a evitar y solo nos enfrentamos a aquello que no nos crea necesidad de sacrificio, comenzamos a situar dos mundos: lo que nos gusta o es fácil y lo que no nos gusta o es difícil. Desde aquí solo realizamos lo que nos gusta y el resto de situaciones las colocamos dentro de un clima emocional desajustado que confirma la profecía, ya que nos damos cuenta
“La verdadera inteligencia emocional consiste en la capacidad para activar y adaptar la emoción adecuada a cada situación que se vive” que no merece la pena intentar no evitar. La vevitación esta siendo uno de los grandes síndromes del siglo. Evitamos la parte de la vida que no nos da satisfacción inmediata y por lo tanto evitamos todo aquello de la vida que nos dará satisfacción futura. Así nos va. ¿Qué mejoraría en la sociedad si todos dispusiéramos de una gestión más racional de nuestras emociones? Que seríamos más humanos. La gestión emocional desde la razón es fantástica siempre que la razón sea compartida. Cuando la razón choca con otra razón, nos hemos dado cuenta de que podemos llegar a realizar un acto violento para que la razón prevalezca. El problema de la razón es que está repartida entre las personas, todos tenemos nuestras razones, pero solo esa razón es inteligente si se adapta al mismo clima emocional de aquellos que están razonando. La emoción no solo es la que decide, sino que es la que hace que podamos vivir en convivencia. Hasta las conductas mas violentas están razonadas. Eso sí, ninguna conducta violenta
está gestionada desde la calma, el interés o la admiración de la victima. El que es violento lo es desde la rabia, la ira, el odio o el rencor y eso es lo que realmente decide. Nuestro proceso cognitivo, nuestra forma de razonar, puede activar una emoción u otra, pero es la emoción que sentimos la que decide nuestro comportamiento, la razón solo justifica el por qué lo hicimos. La inteligencia emocional no debe basarse en el control racional de la emoción, eso no es inteligencia emocional, es inteligencia y punto. La verdadera inteligencia emocional es la capacidad para activar la emoción adecuada a cada situación vivida, siendo fundamental poder sentir todo el abanico emocional y que además cada una de las emociones que se viva pueda ser adaptativa para la situación en la que nos encontramos. ¿Es cierto que la mayor parte de nuestras emociones está ligada al plano del dolor? ¿Y que a lo largo de apenas una semana se activa el 90% del abanico emocional de una persona? Es verdad que siendo todas las emociones buenas, pues no existen emociones malas, la mayoría son negativas, ya que para nuestra evolución ha sido mejor que prolifere la capacidad de conectar desde una emoción negativa que desde una positiva. El 90% de las emociones que sentimos son negativas y las podemos sentir, según los momentos que vivamos, en un mismo día, una semana o un mes. Una persona que al levantarse ve a su hijo abrir los ojos, después escucha las noticias, recibe por teléfono la confirmación de que un cliente le abandona, toma un café con unos amigos, descubre que puede hablar en inglés, juega un partido de pádel, se da una ducha y hace el amor esa noche, es posible que haya recorrido todo el abanico emocional en un solo día. ¿En qué medida es importante saber por qué fracasamos? En la medida en que queramos dejar de hacerlo. Es importante saber lo que sabemos, saber lo que no sabemos y sobre todo saber por qué no sabemos lo que no sabemos. Quien descubre estos tres momentos es difícil que fracase. El fracaso esta ligado a no saber y el éxito a fracasar sabiendo.
Lea la entrevista completa en www.mercados21.es
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La asociación, con presencia internacional, se financia a través de aportaciones privadas Iniciar una empresa y que además ésta tenga un fondo social en sí misma es el común denominador de todos los emprendedores que llaman a la puerta de Ashoka, una asociación que apoya estos proyectos sociales desde sus primeras fases a través de una ayuda económica y un asesoramiento legal, estratégico y de comunicación.
La emprendedora Beatriz Fadón muestra parte de sus cultivos ecológicos. A través de Red Calea asesora a agricultores para la conversión de sus cultivos convencionales en ecológicos.
Sus primeros emprendedores sociales fueron de la India, hasta que el modelo se expandió a nivel mundial La selección de emprendedores exige creatividad en la acción y potencia de impacto social del proyecto
Cristina González Navas cristina.gonzalez@mercados21.es
En un momento en el que todas las voces públicas entonan el mismo cántico en torno a las bondades del emprendimiento existe una posibilidad de unir emprendimiento y compromiso social, un concepto que tiene nombre y ‘fábrica’ propia, Ashoka, una asociación que lleva más de 30 años apoyando a los emprendedores sociales del mundo. Sus primeros emprendedores sociales fueron de la India hasta que el modelo se expandió a nivel mundial. En el año 2.000, esta expansión internacional toma un nuevo rumbo y la asociación empieza a seleccionar emprendedores sociales en países desarrollados hasta tejer una red global que cuenta con casi 3.000 emprendedores sociales en más de 70 países. Las fuentes de financiación de esta asociación fundada por el norteamericano Bill Drayton, son emprendedores de negocio, comunidades de la diáspora y personas particulares comprometidos con la filosofía emprendedora de Ashoka y no aceptan fondos de ningún Gobierno, matizan desde la organización.
Los emprendedores
sociales,
a la palestra ASHOKA APOYA ECONÓMICAMENTE INICIATIVAS COMPROMETIDAS CON EL CAMBIO Y LA COOPERACIÓN Para formar parte de este ‘club’ con fines sociales se debe poseer una idea innovadora que sea capaz de dar solución a los problemas sociales de hoy en día. El proceso de selección de emprendedo-
Filosofía y forma de trabajo de la asociación En estos 30 años, junto a la expansión territorial, Ashoka ha ampliado su campo de acción, y sobre todo su visión, una visión que contempla un mundo donde todas las personas pueden disfrutar de la libertad, la opción y el apoyo necesarios para marcar la diferencia; un mundo donde todos podemos ser impulsores de cambio. Y, para ello, la Asociación, además de seleccionar y apoyar emprendedores sociales, como modelos de referencia, desarrolla otros programas como: Jóvenes Changemakers, AshokaU (en universidades) y competiciones Changemakers para promover la innovación en el sector ciudadano.,
Antonio García en una de las reuniones de AHIGE, la asociación que impulsa políticas de igualdad.
saberMÁS ASHOKA www.ashoka.es C/ Joaquín Costa 15, portal 3, planta 3 28002 Madrid - Tel.: 914 489 962
res sociales exige creatividad en la acción y resolución de dificultades, potencia de impacto social además de una trayectoria emprendedora. El apoyo una vez seleccionados los candidatos consiste en una ayuda económica durante tres años para que cada emprendedor pueda dedicarse al cien por cien al desarrollo de su idea, además de espacios de coordinación estatal y contactos con empresas y emprendedores de negocios a través de los cuales reciben asesoramiento legal, estratégico y de comunicación. Cosecha de emprendedores En España, Ashoka aterriza en el 2003 para comenzar a seleccionar a los primeros emprendedores sociales. Una cosecha que tiene buenos ejemplos en personas como Beatriz Fadón de Extremadura que está contribuyendo a desarrollar un sector agroecológico viable a través de Red Calea, una organización desde la que pretende reformular la agricultura ecológica y presentarla como una opción rentable y atractiva para pequeños y medianos agricultores. El malagueño Antonio García, emprendedor social en 2007, trabaja desde otra perspectiva social a través de AHIGE, la Asociación de Hombres por la Igualdad de Género que ha promovido en España la incorporación del marco internacional sobre políticas de igualdad dirigidas a hombres y que está presente en Cataluña, Murcia, Canarias, Cantabria, Castilla-La Mancha y Andalucía.
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Apuesta por la actividad iniciadora con un semillero de proyectos y un centro de empresas
Valnalón ondea la bandera formativa del emprendimiento desde la escuela Cristina González Navas
cristina.gonzalez@mercados21.es
En Asturias llevan ya unos cuantos años impulsando el emprendimiento desde las aulas. Concretamente desde la ciudad tecnológica de Valnalón en Langreo. Esta empresa pública dependiente de la consejería de Economía y Empleo del Principado de Asturias, nació en el año 1987 y, tras la restauración del edificio, se puso en marcha el primer centro de empresas del Principado o, como lo define su directora gerente, Marta Francisca Pérez, “un ecosistema emprendedor donde la formación, las empresas que nacen y las consolidadas tienen un espacio y un entorno adecuado para emprender”. Con cerca de 20.000 estudiantes, entre primaria, secundaria, bachillerato, ciclos formativos y otros proyectos, Valnalón trabaja cada día por sacar adelante distintas iniciativas formativas, todas ellas con el sello del emprendimiento por bandera. En Formación Profesional, trabajan desde el año 93 con el programa Taller para Emprender en el que, cada año, participan unos 10.000 estudiantes que reciben una charla de motivación emprendedora dentro del horario lectivo. Después, de manera voluntaria y en horario extraescolar, realizan un taller de generación de ideas emprendedoras que desemboca en el concurso autonómico que cada año premia las mejores ideas de la región. También, Valnalón ha colaborado con la consejería de Educación del Principado de Asturias en el diseño e implantación del módulo de Empresa e Iniciativa de 88 horas lectivas. Desbancar la cultura de dependencia reinante por una cultura emprendedora no es fácil porque para gozar de esta última “se debe estimular desde edades temparanas y esto no se ha hecho. Por eso en Valnalón comienzan sus programas de fomento de la cultura emprendedora en la educación primaria y los continuamos en Secundaria donde los estudiantes pueden trabajar proyectos sociales, económicos y de innovación”, explica la directora gerente del centro asturiano. Toda esta filosofía en torno al emprendimiento se traslada a la práctica a través del semillero de proyectos de Valnalón, que apoya a todas las personas que quieran crear su propio negocio acompañando a los emprendedores en el desarrollo de su plan de empresa y facilitando su formación técnica en gestión empresarial. Otra
La asignatura pendiente de los alumnos españoles es interiorizar la cultura del emprendimiento y dejar de lado otras opciones laborales de dependencia. El centro asturiano Valnalón asume como propia esta filosofía y la traslada a sus estudiantes desde edades tempranas. EN DETALLE 20.000 estudiantes
Suman entre sus alumnos de primaria, secundaria, ciclos formativos y otros proyectos.
Desde 1993
Trabajan con el programa Taller para Emprender en el que, cada año, participan unos 10.000 estudiantes que reciben una charla de motivación.
Centro de Empresas
Se pueden instalar empresas de nueva creación durante un máximo de cinco años con unos alquileres muy bajos.
Alumnos de Valnalón de diferentes etapas formativas realizando trabajos en grupo.
muestra es el centro de empresas en el que se pueden instalar compañías de nueva creación durante un máximo de cinco años con unos alquileres muy bajos para así, “hacer más fácil el despegue”.
Valnalón es una empresa pública dependiente de la consejería de Economía y Empleo del Principado Este ejemplo de formación desde el aula en cultura del emprendimiento sigue muy de cerca el proyecto de innovación educativa FPempresa. Desde la dirección del centro asturiano se valora como una “excelente iniciativa” ya que busca nuevas formas de relación entre los centros de Formación Profesional, las empresas y los profesionales.
saberMÁS VALNALÓN www.valnalon.com Ciudad Tecnológica Valnalón. C/ Hornos Altos s/n 33930 Langreo, Asturias
Exterior del centro asturiano Valnalón.
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La responsabilidad que defiende el libro equivale a pensar en el interés conjunto
Por un emprendimiento con valores Nobert Bilbeny y Ángel Pes publican ‘Emprender con responsabilidad’, que pretende ahondar en el estímulo de apostar por la RSC desde el inicio en las nuevas empresas M.M.G
redaccioncyl@mercados21.es
No sólo se puede crear una empresa con preocupación por los valores y la RSC, sino que es especialmente pertinente hacerlo así en estos momentos. Es lo que viene a demostrar Emprender con responsabilidad, la obra de Ángel Pes y Norbert Bilbeny que acaba de publicar LID Editorial. Porque, como señalan los autores, es necesario emprender “ahora, para sobrevivir a la crisis actual; después, para salir de ella, y siempre, para lograr una sociedad mejor”. El volumen no es, para Pes, subdirector general y director de RSC y Marca de Caixa Bank, su primera incursión en el mundo editorial, ya que es autor y coautor de varios libros sobre economía. La trayectoria como escritor de Bilbeny, sin embargo, va algo más lejos. El articulista de La Vanguardia atesora los premios Anagrama de Ensayo y Josep Pla de literatura catalana. Emprender con responsabilidad aborda la responsabilidad como estímulo y analiza la personalidad emprendedora y la actividad de emprendimiento en España -fundamental para “el progreso de la sociedad libre”- antes de recordar que las buenas prácticas, tanto en la economía como en todos los órdenes de la vida, “son buenas por sí mismas y, además, ventajosas”. La responsabilidad que defienden los autores es equivalente a la capacidad
de pensar en el interés conjunto y no en el propio, en las consecuencias de las decisiones y no en el resultado inmediato y en el límite que no se puede traspasar ante el riesgo, según exponen. Son condiciones básicas, defienden, para generar confianza y contribuir a la supervivencia
El volumen se detiene a analizar la personalidad emprendedora y el emprendimiento en España, que considera... ... “fundamental para el progreso de la sociedad libre”, y recuerda que las buenas prácticas son siempre ventajosas de la empresa a largo plazo, pero no están exentas de problemas. A analizarlos dedican los dos últimos capítulos. Son: los desajustes entre la dimensión global de las relaciones económicas y el alcance estatal de la regulación económica, las necesidades de solventar la pobreza y el impacto de la actividad empresarial en el medio ambiente.
Una joven se interesa por el nuevo volumen de Bilbeny y Pes.
en otras PALABRAS Mercedes Hortelano Consultora de Estrategia, Gestión del talento y RRSS
¿Emprender? Sí, pero prevenidos Al igual que se ha puesto de moda la innovación como vía para salir de la crisis, lo mismo está sucediendo con el emprendimiento. Pareciera que es la píldora mágica que nos salvará y sí, es cierto que podría serlo, pero hemos de tener en cuenta su alto índice de fracasos. Las últimas cifras que leí rondaban el 70%. ¿Causas? Bajo mi perspectiva, las más importantes son:
-Falta de estrategia: a la visión, misión, valores, DAFO… En muchas ocasiones se tiene poco en cuenta el cómo, los recursos necesarios para ‘aguantar’ hasta llegar al punto de equilibrio o el para qué. -Planteamiento de escenarios muy optimistas: incluso un ‘local’ comercial necesita un tiempo razonable para hacerse con una clientela. Hace un par de años una asesora bancaria me comentó que, a pie de calle, en un año tenía que estar en marcha… ¡Cómo se nota que jamás ha emprendido! -Falta de política comercial y de ventas adecuada, planificación lineal de incremento de ventas y facturación y no tener en cuenta el desfase entre facturación e ingresos (en función del servicio/producto o tipo de cliente),
“Si emprendes y necesitas ayuda, pídesela a quien haya tenido éxito pero también a quien no” en especial hoy en día, con la crisis. Y, las cruciales: -Minusvaloración de las competencias transversales (o soft) necesarias para tener éxito: visión de futuro y visión global, lógica y sentido común, tenacidad, liderazgo… -No contar con un buen equipo cohesionado, de diferentes perfiles. La diversidad de perfiles es lo que puede llevar a tener mayores
probabilidades de éxito a la hora de abordar el emprendimiento. Por todo ello, a la pregunta ¿emprender?, respondo que sí, por supuesto, pero para no quedarse en el camino. Con la ilusión y la pasión que se pone en toda nueva empresa, hay que bajar a tierra, aprender de los fracasos propios y ajenos y pensar que los ex emprendedores ‘fracasados’ tienen un gran potencial de aprendizaje. Si emprendes y pides ayuda, pídesela a quien haya tenido éxito y a quien no lo tuvo, quizás su lección sea más provechosa. ¿Será por eso que en Estados Unidos consiguen mejor financiación exemprendedores que emprenden de nuevo?
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punto de VISTA JAVIER ORTEGO
Consultor especializado en formación en Marketing y Ventas
Nuevas técnicas de venta Hoy en día, las empresas se encuentran con una dificultad común a muchas de ellas: la dificultad de conseguir la venta y de mantener en lo posible los precios en ella. Esta dificultad se ha acrecentado, fundamentalmente, por la cada vez mayor igualdad entre los productos y servicios de todos los competidores en un sector. Anteriormente, los productos y servicios conseguían ventajas competitivas unos contra otros con cierta facilidad, mientras que hoy en día son tan similares en prestaciones que los clientes no perciben diferencias significativas. Esto se ha debido al incremento en la productividad y la eficiencia en los departamentos de compras y de producción, que han conseguido incrementar las prestaciones al mismo tiempo que bajar los precios, utilizando en numerosas ocasiones el benchmarking, que conseguía copiar las mejores prácticas de la competencia o de otras empresas. Sin embargo, las fuerzas de ventas no han evolucionado en consonancia con estos cambios. De hecho, son fuerzas de ventas entrenadas en demostrar las diferencias entre unos y otros productos, utilizando todas las fases de la venta posibles, como la preparación, la presentación, la argumentación o el cómo rebatir las objeciones. Ahora bien, si los productos y servicios cada vez son más similares, esta forma de venta cada vez es menos eficiente, al no ser capaz de trasladar al cliente ventajas del producto que ya no existen de manera clara. Recientemente han llegado, sin embargo, nuevas herramientas encaminadas a conseguir ventas, facilitando al cliente el cierre de la compra y por tanto consiguiendo la realización de la venta. Estas herramientas son la PNL o Programación Neurolingüística y el Neuromarketing. Ambas provienen de una mejor comprensión de cómo funciona el cerebro del comprador y, por tanto, de cómo llevarle a esa decisión. Además, la importancia de las fases de la venta se ha desplazado, de las anteriores citadas, a la fase de cierre de venta, que ahora se convierte en la fundamental. Es, por tanto, un elemento competitivo a tener muy en cuenta la formación de la fuerza de ventas de las empresas en nuevas técnicas más adaptadas al entorno actual, en el que el cierre se constituye como la parte más importante y al que se llega gracias a una correcta actuación del vendedor entrenado en técnicas de PNL y Neuromarketing. Más información en: www.javierortego.com
EDITORIAL
¿Por qué lo llaman amor cuando quieren decir sexo? ¿Por qué tomate -llámese préstamo en óptimas condiciones, capitalización bancaria, inyección de liquidez o lo que ustedes quieran- en vez de rescate? El titular el pasado sábado de la revista Time, You say tomato, I say bailout, ha hecho furor en España y, lejos de ser una mera anécdota, ejemplifica muy bien lo vivido estos días. ¿Qué ha pasado? Pues que, una vez más, la política de comunicación del Gobierno del PP ha resultado nefasta. Que el líder, Mariano Rajoy, no se deje aconsejar por sus asesores en la materia es la única explicación posible a que no haya sido capaz de pronunciar lo que todo el mundo grita: RES-CA-TE. ¿Recuerdan las críticas del PP al PSOE, totalmente merecidas, por el empleo de eufemismos como contracción o coyuntura negativa para no mencionar la palabra crisis en los últimos coletazos de la primera legislatura de Zapatero? Pero es que, además, el presidente del Gobierno, que nos quiso vender como un triunfo los 100.000 millones de euros que tendremos que devolver a Europa -no sabemos en cuánto tiempo- y que hipotecarán todavía más nuestro futuro a causa de funestas reestructuraciones bancarias y de la vergonzosa gestión de unas entidades llamadas cajas de ahorros, afirmó que los intereses del préstamo no computarían como déficit antes de irse al fútbol, algo que unas horas después desmentían desde Eurostat y que -él, sí- había reconocido el ministro De Guindos en su comparecencia previa.
Rajoy se vio obligado después a dar la cara y lo hizo desenfocado -miren el vídeo- y sacando pecho tras haber dejado por los suelos a su ministro Soria, a María Dolores de Cospedal e incluso a la vicepresidenta Sáenz de Santamaría por negar que fuera a producirse rescate alguno. Las redes sociales bullían con mofas a la intervención. No llamar al pan pan y al vino vino va contra el propio Presidente, de su imagen, aquí y fuera -todos los medios internacionales hablaron de bailout- y genera desconfianza, no digamos entre los susceptibles mercados. La prima de riesgo no para de subir porque, a pesar de todo, está más que en duda que podamos devolver los créditos. Vivimos tiempos de incertidumbre con una sobredosis de información económica a diario que no tiene pinta de remitir y, mientras tanto, seguimos como pollos sin cabeza, moviéndonos aceleradamente de un lugar a otro sin sentido ni orientación. Y no tenemos un líder que nos diga lo que ocurre. El resultado es que pocos confían a estas alturas en que el Estado, es decir, todos, recupere el dinero que trasladará a los bancos, máxime cuando algunos, por mucho que le pese al Gobierno, que también lo sigue negando, desaparecerán. Y lo peor de todo es que seguimos sin tocar fondo. Era impensable un rescate y eso que Irlanda ya había caído por los agujeros negros de sus entidades financieras. ¿Qué será lo próximo? Bono basura, corralito, fin del euro... No nos hagan caso.
mirada de ZOOM carlos del pino Pin & Del Pino Abogados y Asesores tributarios
La amnistía fiscal como opción. ¿Una oferta insegura? Ante las distintas informaciones publicadas en las últimas fechas que distorsionan peligrosamente el espíritu y la finalidad del proceso de amnistía fiscal aprobado por el Gobierno, creo conveniente realizar algunas aclaraciones sobre el mismo. El pasado lunes 4 de junio se publicó en el BOE la Orden por la que se regula la declaración tributaria especial para regularizar bienes y/o derechos ocultos tributando por dicha regularización un 10% sobre el importe o valor de adquisición declarado de los mismos. No hay que olvidar que el tipo de gravamen máximo en el Impuesto sobre la Renta y en el Impuesto sobre Sociedades desde 1991, año en que tuvo lugar el último proceso de amnistía fiscal, ha sido del 56% y del 35%, respectivamente, por lo que el ahorro fiscal de acudir a este proceso es evidente.
EDITA Grupo Aluego DEPÓSITO LEGAL CO-1263-2011
Presidente Javier Carbonell Espín Director General Manuel Terriza León
Visto el atractivo apriorístico del proceso de regularización, hay que remarcar algunos aspectos a los solos efectos de evitar confusiones: Puede regularizase todo tipo de bien o derecho adquirido con anterioridad a 31 de diciembre de 2010, si bien habrá de identificarse la fecha de adquisición. Dejando a un lado el supuesto específico de la declaración de dinero efectivo, hay que tener en cuenta que, en función de la fecha de adquisición de los bienes o derechos que se pretendan regularizar, puede originarse la exigencia de IVA, Transmisiones Patrimoniales u otros tributos. La inseguridad de la norma en este punto suscita situaciones previsiblemente no pacíficas, dadas las implicaciones que, tanto en el sujeto declarante por intervención de otros impuestos, como en terceros intervinientes respecto del propio Impuesto sobre la Renta o Impuesto sobre Sociedades, pueden derivar del proceso de regularización. No puede suceder lo anterior respecto de la regularización de dinero efectivo. La norma habilita a que, mediante la imposición de dinero efectivo en cuentas bancarias, se puedan regularizar esas cantidades, presumiéndose que las mismas pertenecían al declarante con anterioridad a 31 de diciembre de 2010. Es decir, mediante el ingreso de
Director Javier González Flores
dinero efectivo en una entidad bancaria de, por ejemplo, 100.000 euros, se puede acceder al proceso de regularización, resultando, a mi entender, improcedente exigir cualquier otro tipo de exacción distinta del 10%, dada la naturaleza del bien que se regulariza, esto es, dinero. En conclusión, habrá de analizarse cada caso en concreto y, en función de los bienes o derechos de que se trate, antigüedad de los mismos, etc, adoptar la decisión pertinente. Por supuesto, y como recomendación, la regularización de efectivo mediante su depósito en cuentas bancarias ha de conllevar un análisis adicional sobre el destino de los fondos, dada la debilidad del euro. Por último, considero que el proceso de regularización podría ser mejorable (así, el del año 1991, a todas luces, garantizaba de forma efectiva la finalidad de estos procesos, que no es otra que la de obtener financiación a bajo o nulo coste). No obstante, ello no ha sido posible, precisamente por la coyuntura actual. Prueba de ello es que, para la regularización de dinero efectivo, se permite que éste sea directamente depositado en entidades de otro Estado miembro de la Unión Europea.
Directora de Medios María Martínez García
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Redacción Fabiola Lobo - Cristina González
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OPINIÓN
en otrasPALABRAS Dámaso Arias
Socio director de Planet Cluster
¿En qué momento perdimos el concepto de lujo? Es curioso que cuando hablamos de lujo nos vamos a menudo a empresas que inicialmente representan todo lo contrario, pero por su gran éxito económico internacional las percibimos como lujo. Si el glamour hoy se identifica con frikies vistiendo marcas comunes, teniendo una página en Twitter o en Facebook, donde con cuatro fotos intentan posicionarse como representantes del lujo, al menos el mundo no se ha vuelto loco y todavía hay quien pone a cada uno en su sitio. Uno puede ser rico, triunfar con la mayor simpleza del mundo, incluso cuando ésta pueda ser discutiblemente ética, pero el mundo todavía reconoce lo que es y lo que nunca será. Como mi abuela decía: “Aunque la mona se vista de seda, ¡mona se queda!”
El lujo no está supeditado a unas marcas, ya que todo es etéreo y depende desde qué referencias se ve. Por ejemplo, el grupo Inditex, gran triunfador y verdadero maestro de la nueva economía mundial, tiene unas marcas que son de consumo, bajo coste y no exactamente lujo; pero en ciertos países se le identifica con el lujo por sus precios. Y todo debido a la referencia salarios. En realidad, Zara nunca será lujo, sean sus productos caros o baratos, ya que sus diseños, el servicio de atención al cliente, etc,
tiguo o lo que sea no es por sí mismo lujo. Una casa palaciega no es lujo, un coche de 100.000 euros no es lujo, simplemente son elementos caros y, sí, es realmente un lujo llevarlos, pero como sinónimo de difícil acceso. En caso, alguno estos productos es el otro sinónimo de lujo, exclusivo. Porque el verdadero significado de lujo está en el servicio. El servicio es lo que hace de un producto que sea un lujo o no. Un vestido es de lujo cuando, independientemente de la marca, la atención personalizada lo trans-
“Lo moderno, lo innovador, lo antiguo... no es por sí mismo lujo: El verdadero significado del lujo está...
... en el servicio y en la atención personalizada, que es lo que transforma un producto en exclusivo”
corresponden a un producto de consumo y no de lujo. Bulgari, por ejemplo, es lujo en sus tiendas más exclusivas, pero no en un mostrador de El Corte Inglés donde su producto se ha transformado en un elemento de consumo más. Es en este punto donde aparece algo muy importante: lo moderno, lo innovador, lo an-
forma en algo exclusivo para un cliente. Así, uno de los productos históricamente de más lujo han sido las bodas, la exclusividad de la atención y el servicio son los elementos que transforman o diferencian dos bodas en una misma ubicación, o el mismísimo traje de boda puede ser o no una prenda de lujo. Todo esto, llevado al mercado y en es-
pecial al mundo turístico, patrimonial o histórico, nos devuelve una imagen de España como un producto que dejó de ser lujo hace mucho tiempo. El servicio en los establecimientos, el acabado, la atención, son elementos que se han olvidado, incluso en Paradores Nacionales, perdiendo con ello el glamour de la exclusividad o el lujo. ¿En cuantos restaurantes, hoteles… salen a recibir al huésped, le abren el coche, lo estacionan, tienen la habitación o la mesa preparadas sin que uno tenga que esperar nada y disponen de alguien atento en todo momento al servicio del cliente? Ése es el verdadero lujo, y no por ello la estancia tiene que costar más, sino que tiene que ser algo exclusivo, es decir, para ciertos huéspedes y no para toda la sociedad con dinero, que muchas veces es ajena a lo verdaderamente importante y se queda en la banalidad de lo caro porque lo confunde con el lujo. En España aún resiste el lujo, pero en muy pocos lugares. Si queremos recuperarlo, no hay que levantar superhoteles o superrestaurantes, sino recuperar el servicio, algo que se dejó en el camino hace mucho tiempo.
FORMACIÓN
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Gabriel pérez ALCALÁ Rector de la UNIVERSIDAD LOYOLA “NUESTRA UNIVERSIDAD SUPONDRÁ UN CAMBIO CONCEPTUAL MUY IMPORTANTE PARA EL SISTEMA ESPAÑOL”, SOSTIENE SU MÁXIMO RESPONSABLE
“Nos identificará la educación en valores y nuestro
carácter investigador” J. González Flores
jflores@mercados21.es
¿Cuál es el estado actual de la conformación de la Universidad Loyola Andalucía? La universidad va bien de ritmo y dentro de los tiempos que teníamos planificado. Acabamos de constituir el Consejo de Gobierno. Actualmente estamos trabajando en tres ejes fundamentales. Primero, todo el proceso de homologación y acreditación de títulos, de permisos y de creación de centros. Van al ritmo normal de este tipo de procesos. Segundo, todo lo que se refiere a la estructura y la incorporación de lo que va a ser el equipo. Y en tercer lugar, en la sede. Con respecto a la sede, ¿está próxima alguna decisión al respecto, hay algún emplazamiento definitivo? Estamos en el proceso de negociación con distintos ayuntamientos, y aún no hay tomada una decisión en firme de dónde ubicarnos. La creación de un campus es algo muy definitivo y serio y, por lo tanto, hay que estudiarlo y meditarlo muy bien. Aunque ya tenemos en Sevilla el Campus de Palmas Altas. ¿Y qué modificaciones o cambios va a haber en el campus sevillano? El edificio F del Campus de Palmas Altas lo vamos a renovar. De modo que triplicaremos sobradamente el espacio con el que contamos. Dispondremos de más de 12.000 metros cuadrados para empezar, y en Córdoba estamos finalizando el edificio 4 de ETEA, que son otros 3.000 metros con aularios de primer orden. Al margen de que una sede es algo muy definitivo, ¿qué otras razones hay
La Universidad Loyola Andalucía arrancará de forma efectiva con la impartición de sus programas en septiembre de 2013. Con una orientación jesuítica, su rector asegura que va a ser la primera universidad española concebida y estructurada como una Research University. Y resalta su fuerte vocación de interacción social y su proyección y visión internacional.
En la Universidad Loyola Andalucía apostamos de manera firme por la colaboración social, con el entorno y de red internacional. Vamos a ser muy permeables con la sociedad civil, con los empresarios y las administraciones públicas
para que no se haya tomado ya la decisión? Lo cierto es que las ciudades en este país no están preparadas, no han previsto y no han concebido proyectos de este tamaño. No han sido concebidas como ciudades del conocimiento. Hay que tener en cuenta que una universidad necesita de mucho espacio, organizada de determinada manera y previendo su posterior crecimiento. ¿Cuándo arrancará efectivamente la Universidad Loyola Andalucía? En septiembre de 2013 ya tendremos alumnos de Grado. Es el plan que nos hemos marcado y en la actualidad todos estamos trabajando en esa dirección y al ritmo que lo tenemos que hacer. ¿Y con qué oferta formativa se pondrá en marcha?
En primer lugar arrancará en Sevilla y Córdoba. Y, en términos generales, en Sevilla las titulaciones serán Administración de Empresas, Economía, Derecho, Ciencias Políticas y Administración Pública, Trabajo Social, Educación Infantil y Primaria, Comunicación e Ingeniería. Mientras que en Córdoba se impartirán las mismas titulaciones excepto Educación e Ingeniería. ¿Cuáles van a ser las señas de identidad de la Universidad Loyola? Como universidad nos van a definir tres pilares básicos. El primero de ellos es la educación en valores, desde el humanismo cristiano, desde una perspectiva jesuítica. Somos una universidad de la Compañía. El segundo de los pilares, y que entiendo que nos diferencia, es una orientación equilibrada e integrada entre gradros, postgrados e investigación.
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JUNIO 2012 Buscaremos siempre el equilibrio entre la investigación y la docencia. Y, por último pero no lo menos importante, una vocación de colaboración con la sociedad, con el entorno y de red internacional. No vamos a vivir en una campana o urna de cristal, seremos permeables a la colaboración con la sociedad civil, con las empresas y las administraciones públicas, con un enfoque internacional. Ha resaltado la vocación en valores, su carácter jesuítico. ¿La Universidad Loyola Andalucía seguirá algún modelo ya consolidado de la Compañía? La Universidad Loyola Chicago es una Research University, para nosotros es un modelo en el que nos queremos reflejar. De hecho mantenemos con ellos una estupenda sintonía y una gran relación. De alguna manera la consideramos como una alma mater. ¿Qué va a suponer o puede suponer la creación de la Universidad Loyola Andalucía para el sistema educativo de la comunidad autónoma? Bueno, estamos empezando. Y sin que pueda parecer falsa modestia, pero lo que puede suponer no lo vamos a ver en los próximos cinco o seis años, sino que lo comprobaremos más adelante. La impor-
FORMACIÓN
BIOGRAFÍA Una mirada atrás Intentar glosar la trayectoria de Gabriel Pérez Alcalá se antoja tarea poco menos que hercúlea. Licenciado en Económicas por la Comillas, ha sido profesor en distintas universidades de habla germana, director de colección y de Economía de la Cambridge University Press y miembro de importantes asociaciones.
Comprobaremos lo que va a suponer la creación de la Universidad Loyola cuando tengamos nuestros primeros egresados y en marcha todo nuestro sistema de investigación tancia de este proyecto se verá dentro de diez años. Sobre todo, porque representa un cambio conceptual. Es la primera universidad en España que desde el principio se concibe como una Research University. Se verá la importancia que esto supone
cuando tengamos los primeros egresados y estén funcionando todos nuestros sistemas de investigación. A su juicio, ¿se ha producido una deficiente aplicación de Bolonia en la universidad española? Bolonia es una gran idea mal ejecutada, mal planificada y con pocos recursos. Pero, insisto, es una gran idea. Pagaremos durante muchos años la mala ejecución de lo que en realidad ha perseguido Bolonia. ¿Implica todo esto que el sistema universitario español padece graves proble mas estructurales? Considero que en gran medida lo universitario es reflejo de lo social. Como sociedad nos encontramos ante una enorme falta de exigencia, de esfuerzo, de sacrificio. Y eso también se da en la gobernanza universitaria. Es necesario hacer las cosas con mayor rigor y profundidad.
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FORMACIÓN
Mediante un curso dirigido por Diamond Consultores celebrado en el hotel Foxá de Valladolid
Mercados21 invita a sus suscriptores a mejorar sus técnicas de comunicación DURANTE DOS JORNADAS, LOS ASISTENTES ANALIZARON LAS CLAVES PARA PERSUADIR A UNA AUDIENCIA M. Martínez García
maria.martinez@mercados21.es
El entrenamiento para transmitir un buen mensaje no es muy habitual entre los directivos españoles, a menudo más interesados, a la hora de realizar una intervención en público, en el discurso propio que en el oyente o interlocutor. Existe, pues, un importante margen de mejora en unas habilidades en las que, aquí, a diferencia de lo que sucede en otros países, la escuela no forma. Es el socio director de Diamond Consultores, Juan Carlos Zárate, quien transmitió estas nociones al grupo de suscriptores que reunió MERCADOS21 los pasados 5 y 7 de junio en el hotel Foxá de Valladolid para realizar un curso de Comunicación Oral. Zárate, con 23 años de experiencia en la consultoría de Gestión y Organización de Empresas, encargado de dirigirlo, comenzó ilustrando a su audiencia, de forma sencilla y didáctica, sobre el proceso de comunicación, al tiempo que hacía hincapié en que la responsabilidad de abordarlo de forma correcta es del emisor ya que “lo verdadero no es lo que se dice, sino lo que entiende el receptor”. Además, subrayó que no existen recetas genéricas, sino particulares, que lleven al éxito a alguien en esta tarea, pero que es fundamental conocer de lo que se habla.
Contagiar entusiasmo, captar la atención, cautivar e interesar son algunas de las bases para realizar un buen discurso, según Juan Carlos Zárate que, en dos sesiones muy prácticas, analizó a conciencia las intervenciones de los participantes.
En las instantáneas, varios momentos del desarrollo del curso que se celebró en el hotel Foxá e incluyó presentaciones de algunos de los alumnos.
La importancia de los ‘puentes’ La curva de atención de un discurso -que genera la máxima hasta los primeros 30 segundos para descender cuando ha transcurrido entre el primer y el tercer minuto y recuperarse al llegar la frase: “Para terminar…”, que vuelve a ‘sintonizar’ al personal- y los intervalos de interés a la hora de estructurar una intervención fueron otras de las cuestiones abordadas. Dado que la mente humana capta tres ideas de media, es oportuno agruparlas por bloques de hasta cuatro cada uno y, siempre, subrayó Zárate, trazar puentes entre ellos para que el público se conecte. Cuerpo, conclusión e introducción es el orden que ha de emplearse a la hora de escribir un discurso. La conclusión, muy rápida (de entre uno y dos minutos) recordará las ideas básicas. Mientras, con la introducción se trata de romper el hielo y también de poner las bases de la interven-
Cuando se estructura un discurso hay que tener en cuenta los intervalos de interés de la audiencia y agrupar ideas en bloques
ción: el tiempo que le llevará al comunicador, si habrá o no preguntas y en qué momento. Cuando se utilicen papeles, es recomendable no escribir todo lo que se va a decir. Y, claro, juega un papel importante el elemento personal, que tiene que ver con mantener una postura sólida y con que el primer gesto que se realice sea de control del auditorio. A continuación, es fundamental el contacto visual, que permite escrutar lo que el discurso genera en las personas (atención, sintonía, rechazo…). En cuanto a la voz, ayuda el ritmo y la potencia, así como los cambios de tono y, sobre el estilo, el mejor es, asegura el experto, el propio. “Normalmente es preferible hablar de pie porque el diafragma se contrae y se genera más tensión, lo cual en esas circunstancias es bueno”, argumenta. La preparación también se antoja básica
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FORMACIÓN
losProtagonistas
AMPARO MANERO
CARLOS MIRANDA
MANUEL RIAÑO
CÉSAR TALEGÓN
“He aprendido que las cosas se pueden hacer mucho mejor de como las hacemos”
“Las jornadas me van a ayudar a hacerme entender sin dejar dudas en la audiencia”
“Lo que más valoro ha sido la cercanía que ha existido entre todos los participantes”
“Lo mejor es que el profesor ha incidido en los fallos, no ha sido contemporizador ”
Grupo ATU
para el control del tiempo. “Nadie se queja de lo breve pero sí de lo largo, cuanto más tiempo empleemos, más difícil será lograr los objetivos que nos hayamos marcado”, destaca Zárate. La pérdida de fuerza del orador en el caso de repetir varias veces lo mismo y el consejo de responder a cualquier pregunta en un máximo de 30 segundos y hacerlo con reflexión, es decir, sin adelantarse con
El primer gesto debe ser de control al auditorio para, acto seguido, establecer contacto visual... ... con el fin de escrutar lo que las palabras generan en el público: atención, sintonía, rechazo.... la respuesta a la pregunta, fueron otros de los puntos expuestos, así como la necesidad de ganarse al público desde el escenario, de cambiar, antes de comenzar el discurso, la temperatura emocional de la sala donde se va a desarrollar y, sobre todo, de entrenar lo que hay que transmitir en cada momento. Zárate, MBA por Duke University (Carolina del Norte, EEUU), aportó varios condicionantes para lograr una buena alocución: transmitir entusiasmo, captar la atención, cultivar y persuadir. Y, también, ser consciente de que es imposible ganarse al 100% de la audiencia.
Simancas Ediciones
Juan carlos zárate,
Agroindus
Fundación de la Lengua
Socio-director de Diamond Consultores
“Las habilidades directivas se pueden entrenar y todos pueden mejorar en su manejo” -¿Por qué los españoles, en general, comunican tan mal? En particular los directivos y los políticos... ¿En qué apartados destacamos y en cuáles tenemos una enorme capacidad de mejora? -No es un problema de falta de capacidad sino de preparación. En nuestras escuelas y universidades nos enseñan bien y mucho en cuanto a conocimientos teóricos. Sin embargo, al menos en lo que se refiere a dirección y administración de empresas y entidades públicas, recibimos muy pocos conocimientos y casi ningún entrenamiento sobre habilidades directivas. Y eso que las habilidades de un directivo, junto con sus conocimientos, son el fundamento de su éxito profesional. Si nunca me he preparado para motivar a un equipo de personas, es muy probable que me equivoque y que no consiga que el equipo rinda correctamente. Pero, ¿cómo se motiva a las personas? Si no he sido entrenado para hablar en público, es casi seguro que mi eficacia como comunicador sea baja. ¡Vaya! ¿Es que también se puede aprender a hablar en público? Mi respuesta es sí. Con estos ejemplos quiero poner de manifiesto que las habilidades directivas se pueden entrenar y todas las personas pueden mejorar en el manejo de las mismas. Los españoles destacamos en casi todo lo que nos proponemos y no somos negados en nada. Como pocas veces nos han enseñado cosas tipo técnicas de motivación, hacemos lo que podemos. Si a la mayoría de los directivos desde que eran pequeños les hubieran entrenado, serían buenos motivadores. -Es un firme defensor de que la negociación se entrena... -Defiendo que todo lo que un directivo necesita para ejercer su trabajo con éxito se entrena. Claro está que tiene como principal labor liderar a otras personas y para eso debe de dominar habilidades como la comunicación, la negociación, el trabajo en equipo, la motivación... Un buen albañil puede ser un mal jefe de obra, un buen jefe de obra no tiene por qué ser un buen albañil. Lo que necesita
dominar un buen jefe de obra es muy distinto de lo que un buen albañil desarrolla en su trabajo diario. Si entrenamos al jefe de obra en los aspectos fundamentales de su labor es probable que sea un buen profesional de lo suyo. Por supuesto, el entrenamiento del jefe de obra no es ni parecido al que necesita un albañil para ser un buen albañil. Nuestro problema es que no hemos definido cuál es el conjunto de cualidades que un jefe debe tener. Seguramente sí tengamos definidos los conocimientos que debe atesorar, pero eso no es suficiente para que el jefe alcance el éxito. -También mantiene que lo primero que tiene que tener claro alguien que toma la palabra es de qué quiere persuadir... -Lo primero que tiene que saber con nitidez el emisor de un mensaje es que lo que entiende el receptor es lo que ha conseguido con su discurso. Si preparo bien mi discurso, si lo estructuro correctamente, tendré más posibilidades de que el o los receptores del mismo entiendan lo que quiero decir. Pero la comunicación oral no se prepara de igual manera que un mensaje escrito. La estructura de un discurso es distinta a la de una carta. Es muy difícil persuadir a una audiencia con un discurso mal estructurado. Por otro lado, el elemento personal influye mucho en el resultado de la comunicación oral. Lo que el receptor del mensaje entiende viene determinado en gran medida por el tono de voz, los gestos, la postura... No por las palabras utilizadas. Si el orador no domina su voz, su postura, sus gestos o sus emociones es probable que fracase. -¿Qué importancia tiene que un líder sea también un buen comunicador? ¿Es imprescindible? -Un líder utiliza la comunicación como herramienta básica de trabajo. No sé si ser un buen comunicador es imprescindible o no para ser un buen líder, pero estoy seguro de que ayuda.
AGROALIMENTACIÓN
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JAVIER PASTOR ANTOLÍN DIRECTOR GERENTE DE UNIDAD ALIMENTARIA DE VALLADOLID “DESDE EL TERCER AÑO HEMOS GENERADO BENEFICIOS, CON BUENOS RATIOS DE CRECIMIENTO ANUALES” “Entre lo más destacable de la andadura de Mercaolid me quedo con lo positivo de la experiencia que ha supuesto la confluencia de intereses entre participación pública y privada, ya que estamos ante un modelo de economía mixta, lo que pone de manifiesto que sigue siendo una fórmula interesante de gestión” M. Martínez García
maria.martinez@mercados21.es
¿Cuáles son los principales hitos en la evolución y el desarrollo de Mercaolid en el último lustro? Destacaría la afirmación del proyecto, es decir, su consolidación como la principal concentración de empresas mayoristas especializadas en productos perecederos de la Comunidad Autónoma. En este sentido, Mercaolid se ha convertido en una obligada referencia para operadores de la región y en un merca muy atractivo y competitivo por su variedad de oferta diaria de productos y por el tipo de cotizaciones medias, al existir una fuerte competencia empresarial. Por otro lado, me gustaría destacar lo positivo de la experiencia en la confluencia de intereses entre participación pública y privada, ya que estamos ante un modelo de economía mixta, lo que pone de manifiesto que sigue siendo una fórmula interesante de gestión. Al igual que ocurre con Mercabarna y con Mercabilbao, Mercaolid no puede recibir más negocio del que alberga en estos momentos. ¿Cuál sería a su juicio la mejor solución para crecer? Nuestras instalaciones tienen un grado de explotación muy intenso, cercano sistemáticamente al 100%, solo superado por muy pocas unidades alimentarias de España. Esto nos ha hecho perder importantes oportunidades, tanto en lo relativo a la instalación de nuevos proyectos de interés como a garantizar el crecimiento de empresas ya instaladas. La Sociedad debe centrar sus esfuerzos en los próximos años en el reaprovechamiento de espacios existentes y en lograr otros nuevos que permitan la ampliación. En este último aspecto, somos conscientes de las dificultades del contexto socio-económico actual, lo
“Nuestras finanzas están saneadas gracias a una política de austeridad” que exige mucha prudencia ante el análisis de las opciones posibles pero sin olvidar que, de cara a un futuro, el proyecto debe contar con superficie que permita su expansión. Aunque existe cierto ‘pudor’ por parte de las empresas que tienen buenos números en estos momentos a la hora de hacerlos públicos, debido a un contexto general de apocamiento a causa de la crisis, Mercaolid puede presumir con todas las de la ley a este respecto... Unidad Alimentaria de Valladolid, S.A., Sociedad Mixta gestora de Mercaolid, tiene una estructura financiera saneada y equilibrada. A ello sin lugar a duda han contribuido un bajo nivel de endeudamiento y una histórica política de austeridad y contención del gasto. No obstante, a lo largo de sus años de funcionamiento la Sociedad no ha renunciado a la realización de inversiones encaminadas a mejorar la oferta de instalaciones y al obligado mantenimiento de las mismas
Somos conscientes de que el contexto socioeconómico actual exige mucha prudencia pero, de cara al futuro, es clave que Mercaolid cuente con superficie que permita su expansión
para garantizar la calidad del servicio público que prestamos, como ponen de manifiesto las auditorías de calidad que anualmente su-
PERFIL javier pastor Javier Pastor es licenciado en Derecho por la Universidad de Valladolid y tiene estudios de posgrado en Derecho Comunitario por la misma institución educativa, además del título de especialista en Derecho Empresarial por la UNED. Técnico de la Administración Municipal en excedencia, ocupa desde 1997 el cargo de director gerente de Mercaolid que, por volúmenes de facturación y comercialización, es la séptima unidad alimentaria de España, la más importante del cuadrante noroeste peninsular y de Castilla y León.
peramos. Desde el tercer año de existencia, hemos generado beneficios, con unas ratios de crecimiento anuales interesantes. Los órganos de gobierno, una vez constituidas las pertinentes reservas voluntarias y dotaciones, han venido destinando los remanentes al pago de dividendos, lo que ha redundado en beneficio de los ciudadanos de Valladolid (a través de la participación municipal) y de los propios operadores mayoristas, ya que gran parte de ellos son socios-accionistas. ¿Cómo les está afectando la caída del consumo y de la demanda? La larga y profunda crisis económica que vive nuestro país está provocando una fuerte contracción del consumo como consecuencia de la pérdida de disponibilidades de renta de los ciudadanos y la incertidumbre laboral. Esto ha dado lugar a un nuevo tipo de consumidor más racional, planificador y para el que el factor precio es determinante. En los últimos meses ha aparecido publicada una catarata de datos que confirma estos extremos. Importantes consultoras especializadas en consumo confirman que el 81% de los españoles ha cambiado sus hábitos y el 41% corrobora que ahorra en comida. ¿En qué medida centraliza Mercaolid la actividad en Castilla y León? ¿Cuáles son sus perspectivas en este sentido? Tenemos un área de influencia comercial que prácticamente abarca todas las provincias de Castilla y León. No obstante, el grado de penetración comercial es diferente. Es intenso en el caso de Palencia, Zamora, Segovia, sur de León y Burgos y norte de Ávila y Salamanca. Uno de los problemas de nuestra región a efectos logísticos es su gran dimensión y la dispersión poblacional, lo que hace difícil un incremento de la venta presencial. Por el contrario, en los últimos años ha crecido otro tipo de venta atendida con operadores de la Comunidad, de forma que es cada vez más fácil ver géneros procedentes de Mercaolid en diversas zonas de la región. También debemos resaltar que tenemos un importante número de operadores que son proveedores de cadenas de supermercados, no solo de nuestra Comunidad sino de territorios limítrofes (Asturias, Cantabria, Galicia, País Vasco...), lo que pone de manifiesto que el área de influencia se amplía.
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AGROALIMENTACIÓN
dani garcía RESTAURADOR / JEFE DE COCINA DE CALIMA “EL MARKETING PUEDE AYUDAR A QUE UNA PERSONA ENTRE POR PRIMERA VEZ PERO NO A QUE REPITA” M. Martínez García
maria.martinez@mercados21.es Fotografía: Jesús Chacón / La Zagaleta
La primera pregunta es casi obligada ante alguien que ha alcanzado el éxito en su profesión tan joven, ¿cuál es la receta? Mi primer objetivo siempre ha sido hacer feliz a la gente a través del paladar y el segundo, que es ser yo feliz, se cumple si consigo el primero. No me planteo cada día, a mis 36 años, lo que me ha ido pasando desde que empecé en esto a los 17. No me apetece reflexionar sobre ello, sino seguir cumpliendo sueños, que siempre han sido reales y a corto plazo. Nunca he pensado que me gustaría tener 500 restaurantes en el mundo y ahora tampoco, aunque es cierto que estoy muy centrado en el nuevo establecimiento de Nueva York. Si triunfas en esa ciudad, se te abren las puertas del mundo, pero mi única intención ahora es hacerlo bien allí. Abrirá entre septiembre y octubre de este año. ¿Cómo se ha gestado el proyecto? En la vida hay que tener suerte y yo la he tenido. También, es necesario trabajar muchísimo, está claro. En este caso han tenido mucho que ver unos amigos, un chaval de Benalmádena que trabaja en Nueva York desde hace ocho años en el ámbito financiero. Cuando nos veíamos en vacaciones hablábamos de la posibilidad de hacer algo. Era una idea muy lejana que se ha hecho realidad. A partir de ahí, se puede abrir de muchas formas y nosotros hemos querido ser serios. Hemos tardado mucho tiempo en encontrar el espacio, lo tenemos desde hace nueve meses y seguimos en obras pero tenemos muy claro el concepto de lo que queremos. Será una spanish brasserie llamada Manzanilla que nos llena de ilusión. Ha comentado en alguna ocasión que el lujo en la gastronomía ha cambiado. ¿Por qué? Los productos han estado siempre… Sí, pero la mentalidad, la filosofía, la técnica y la calidad no son las mismas. ¿Qué ibas a hacer antes a una trufa, por ejemplo, que no fuera rasparla encima de otro alimento? Un huevo frito con trufa sabe genial, pero ha cambiado el concepto. Una buena patata para mí es lujo. Lo que ocurre es que la alta cocina lo es por todo lo que la rodea. Porque tenemos 50 empleados trabajando para 50 comensales, porque el precio ya lo determina. El desarrollo de lo que antes se percibía como un restaurante de lujo, que era un establecimiento de corte francés en el que cocinaban delante del cliente, ha avanzado mucho y hay algo positivo por encima de todo, que es que en España el
“La presión y la exigencia del cliente es lo que nos hace estar más atentos cada día”
Es fundamental. Comer bien se come en muchos sitios, pero la alta cocina es una experiencia, un teatro. En Calima tenemos ensayos a diario y a las siete de la tarde se abre el telón. Entonces, cada uno sabe lo que tiene que hacer. Y los platos intentan contar cosas. La alta cocina es como el Circo del Sol. Hay muchos circos pero la diferencia entre los otros y el Circo del Sol, que tiene trapecistas como los demás, por ejemplo, es que es la élite del circo, por sus medios, su vestuario, la historia que cuenta, el hilo conductor que tienen sus montajes, su cuidada escenografía...
Con dos estrellas Michelín, su restaurante marbellí, Calima, es toda una referencia en el Sur. Dani García, que también lidera el Mil Milagros en Málaga, está a punto de abrir local en Nueva York y desarrolla una importante labor como asesor gastronómico de varias firmas, asegura que creer en uno mismo es un ingrediente que no puede faltar si se quiere cocinar un triunfo. restaurante de lujo ha dejado de ser francés para ser español. ¿Cómo han evolucionado los gustos del cliente? La exigencia es muy alta, máxime cuando tienes alguna estrella Michelín y la prensa se fija en ti. La gente viene cada vez más informada. Nosotros sólo damos de comer a 5.000 personas al año pero la exigencia es total, sobre todo, también, teniendo en
cuenta el precio del cubierto. No obstante, bendita presión. Es lo que hace que estemos más atentos cada día. ¿Qué importancia tiene el marketing en la cocina actual? Sirve para que te conozcan pero no para que el cliente repita. Puede ayudar a que en-
¿Qué aconsejaría a un emprendedor? Que abrace el síndrome de Peter Pan. Son momentos complicados. En una ocasión escuché a Ferrán Adriá algo que se me ha quedado grabado. Como muchos otros cocineros, he tenido la suerte de haber viajado mucho y de haberle acompañado a numerosos congresos por el mundo. Pues bien, una vez, en el Instituto Culinario de Nueva York, contó que durante 12 años sólo él creyó en sí mismo. Yo podría haber creído en mi siete meses, un año o hasta dos, pero tantos… Y mira ahora dónde está. Cada día hay que sacrificar muchas cosas
Se come bien en muchos sitios, pero la alta cocina es una experiencia, un teatro. En Calima tenemos ensayos a diario y cuando a las siete se abre el telón cada uno tiene claro su papel tre la primera vez en el restaurante, eso sí, aunque no va más allá. Una de las grandes peculiaridades de la cocina es que la comida es algo muy sencillo de apreciar. Podemos no entender de coches, o de muebles, pero todos comemos cada día. Nosotros utilizamos el marketing, a mí me encanta Twitter y lo uso porque es una forma de hacerse cercano a la clientela, a personas que te aprecian y te siguen, pero hay que trabajar mucho y bien porque, si no, lo demás no sirve. ¿En qué medida el negocio de la alta cocina vende más experiencia que otra cosa?
por el trabajo, por lo que quieres hacer, por tu sueño, pero sobre todo hay que creer en uno mismo, aunque suene a tópico. Si no, ni te molestes. Y en una noche cálida de junio, ¿qué le gusta cenar a Dani García? Soy el tío más normal del mundo. Soy feliz con unos macarrones, pero una noche como la de San Juan, que es muy especial en el Mediterráneo, me sentiría afortunado con unas sardinas, pescao frito, unas almejitas y unas coquinas. Y, como no bebo alcohol, un refresco fresquito sería perfecto.
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foro la zagaleta : marcas y tendencias
La importancia de adaptarse a los mercados locales sin perder identidad, clave Dar a conocer “cómo diferentes experiencias de éxito empresarial se han convertido en lo que hoy son y cómo se han adaptado a las tendencias de los clientes, cada día más exigentes y mejor informados”, ha guiado la primera edición del Foro La Zagaleta, según puso de manifiesto el presidente de la compañía, Enrique Pérez Flores. M. Martínez García
maria.martinez@mercados21.es Fotografía: Jesús Chacón / La Zagaleta
Celebrado entre los pasados 1 y 2 de junio en el Palacio de Congresos de Marbella, el Foro La Zagaleta: Marcas y Tendencias ha acercado a los participantes, en palabras del director general de la firma, Jacobo Cestino, “la visión y las estrategias de negocio de grandes empresas” a través de ponencias, charlas y debates. No en vano al encuentro, enmarcado dentro del fin de semana de la segunda edición del Marbella Luxury Weekend, acudieron importantes ejecutivos mundiales de los sectores de la restauración, los servicios, el ocio, el lujo, la tecnología y la moda. Empresas como KPMG, UBS, L’Oreal, Bwinparty.com, 37 Signals, Interbrand, Fisker Automotives, Tiffanny & Co., Cartier, Chopard, Audemars Piguet, Room Mate Hotels, Melià, Starwood Group e Inditex, entre otras, estuvieron representadas por sus principales directivos, sin olvidar a personalidades como el fundador de Skype, Sten Tamkivi, los arquitectos Álvaro Guarnido, Teresa Sapey y Valentín de Madariaga o los diseñadores Victorio & Lucchino y David Delfín. El presidente de Interbrand en España y Latinoamérica, Gonzalo Brujó, fue el encargado de ‘abrir el fuego’ con una intervención dedicada a diseccionar las enseñas de lujo. “Las firmas han de potenciar los valores intangibles para que la marca siga latente”, afirmó, porque su valor “es el 38% del de la compañía y es, sobre todo, lo que asegura las relaciones futuras con el cliente”. De ahí que la estrategia de marca y la de negocio, insistió, hayan de ir de la mano y que sean las marcas que comunican de forma constante las que mejores resultados obtienen. “Hay que sobre co-
La vocación de
servicio al cliente,
el gran lujo
EL CONSUMIDOR ASIÁTICO, FUTURO DE MUCHAS DE LAS ENSEÑAS PRESENTES Gonzalo Brujó: “Las firmas han de potenciar los valores intangibles para que la marca siga latente”
El cofundador de Skype, Sten Tamkivi, subrayó la necesidad apasionarse por el producto o el servicio
municar con consistencia y seguridad”, apuntó, además de “ser transparentes y éticos, crear e innovar y centrarse en el consumidor”. Brujó apoyó su discurso con varios ejemplos. Así, aludió a Zara, la quinta marca que más ha crecido en el mundo
en los últimos ocho años. “Se dice que no hace publicidad pero cambiar sus tiendas cada cuatro años y buscar las mejores ubicaciones para sus establecimientos, ya lo es”, señaló. Mencionó a Louis Vuitton por su capacidad de innovar en productos y colores para acercarse al cliente asiático,
aunque su posicionamiento siga, en esencia, vigente a lo largo del tiempo. También al Santander, que se ha gastado 42 millones de euros en patrocinios para reforzar su marca en todo el mundo. A McDonals por el reposicionamiento de su enseña -con productos como ensaladas o frutas, pasando del rojo al verde en sus tiendas y apostando por toques locales como la McIbérica en España- tras un momento crítico. Y a Starbucks, un modelo de negocio que permanece vigente por la cerMónica Carrillo saluda a los asistentes poco antes de dar comienzo el Foro.
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foro la zagaleta : marcas y tendencias canía de sus empleados, expresó. Antes de concluir, el experto ofreció su particular ‘decálogo’ para abordar la crisis: el liderazgo, que se demuestra en momentos coyunturales especiales, la protección de la cultura y del ADN de la empresa mimando a los empleados, la necesidad de que una marca global se adapte a los mercados locales y el aprendizaje de lo que se ha hecho mal, de las firmas perdedoras. En este sentido, aludió a que sólo uno de cada ocho productos de Danone funciona pero, cuando lo hace, como es el caso de Actimel, compensa. Experiencia La jornada inicial de conferencias continuó con una mesa redonda en la que la primera mujer consejera delegada en España, Beatrice d’Orleans, presidenta de honor de la Asociación Española del Lujo, el CEO para Francia y España de Audemars Piguet, Antonio Seward y el presidente de PRP Luxury Consultants, Philippe Guillaumet, charlaron sobre la definición de lujo, concepto que ligaron a palabras como excelencia, creatividad, historia, integridad, durabilidad, calidad del producto pero también del servicio, sostenibilidad y exclusividad. A continuación, uno de los fundadores de Skype, el estonio Sten Tamkivi subrayó la necesidad de enfatizar la pasión por el producto y el servicio, por atraer talento y por ser rápido y eficiente, así como por contar con un equipo multinacional, para crear una marca global. Hubo tiempo también para el mundo de la moda, representado por el presidente de Fedecon, Ángel Asensio, que compartió sofá con los diseñadores Victorio & Lucchino y David Delfín. Asensio lamentó que España no sea capaz de transmitir el potencial de su segmento textil, sobre todo en diseño y en
La presentadora de Antena 3 Noticias, Mónica Carrillo, conductora de las jornadas; Enrique Pérez y la alcaldesa de Marbella, Mª Ángeles Muñoz.
producción, en el exterior -“falla la comunicación, como en otros sectores”, indicóy valoró la importancia creciente de los canales on line en el ámbito de la moda y la necesidad de acercar diseñadores e industria. “El gran futuro de la moda española son, junto a la internacionalización, los canales multimarca”, aseguró. Mientras, el presidente y cofundador de Room Mate, Kike Sarasola, insistió en la importancia del trato al cliente y
abogó por vender mucho mejor la marca España. “Hay que ser menos aldeanos y más ciudadanos del mundo y alcanzar una dimensión internacional”, remachó el vicepresidente del Melià Castilla y presidente y fundador de Tecnocom, Ladislao Azcona. La cosmética y la belleza, que tienen en la población china su mayor mercado de futuro, como reconocieron la directora de Comunicación de Cartier Iberia, Si-
moneta Gómez-Acebo; Helena Bermúdez de Castro, de Chopard Ibérica y Andrea Corsetti, de Tiffany & Co., protagonizaron otra de las mesas redondas del Foro, al igual que las nuevas tendencias en arquitectura. “No queremos ser un producto, sino una marca”, señaló por su parte la consultora de Estrategia y Comunicación de Marca de Bwinparty.com, Mira KlossZechner, que vinculó buena parte del
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foro la zagaleta : marcas y tendencias éxito de su compañía a su constante redefinición y significó que el 95% de su comunicación es on line. El director de la revista Gentleman, Fernando Rimblas, que se refirió al papel de los medios en el consumo de productos de lujo, defendió que lo bueno se muestra. “Ni se discute, ni se esconde, aunque los medios a menudo caigan en el error de transmitir el precio de las cosas y no su valor”. La ventaja competitiva “En Zara medimos el éxito por el grado de aceptación de nuestros clientes”, resaltó el vicepresidente de Inditex, Car-
Sarasola, de Room Mate, abogó por vender más y mejor la marca España e insistió en la importancia del buen trato al cliente
Rimblas: “Lo bueno, ni se discute ni se esconde, pero los medios caen a menudo en el error de mezclar precio y valor”
Mira Kloss-Zechner, de Bwinparty.com, reconoció que la comunicación de su firma es mayoritariamente on line, en un 95%
los Espinosa de los Monteros. Con más de 5.500 tiendas, la empresa gallega parece hacer acertado con el consumidor. Convencido del valor de la marca -que se construye, comentó, con talento, esfuerzo, mucho tiempo y algo de suerte- y de
que no hay verdades absolutas, Espinosa de los Monteros calificó de fundamental para una empresa identificar su ventaja competitiva, el conjunto de ideas y de conceptos que le sirven para diferenciarse del resto.
la renta necesaria para consumir tanto como generaciones anteriores”, las redes sociales como alternativa más creíble a la publicidad, la cada vez mayor importancia de los blogs y de los prescriptores y la cultura del no compromiso.
Arriba, mesa redonda sobre el sector de la moda protagonizada por, de izquierda a derecha, David Delfín, Ángel Asensio y Victorio & Lucchino acompañados por la moderadora.
Además, se atrevió a enumerar lo que él considera tendencias de futuro y entre las que se encontraría un cambio en el protagonismo de los países -ganadores y perdedores-, el triunfo del ocio, la revolución tecnológica -permanente y acelerada- y la impaciencia y la respuesta inmediata a las que nos conduce, al igual que a una economía de urgencia, la cada vez más delgada frontera entre el on line y el off line, a pesar de que el on line avance con mayor lentitud de la esperada debido, opinó, a que “la juventud no tiene aún
Un mundo cambiante, en definitiva, ante el que hay que moverse con ojos y oídos abiertos, adivinar lo que quiere el cliente y adelantarse ofreciendo productos y servicios y buscando generar experiencias memorables, aspirar a superar sus expectativas, es decir, darle más de lo que espera y buscar una relación emocional activa con él, además de inculcar el orgullo de pertenencia a empleados y colaboradores y, sobre todo, apostar por las dos T, la del talento para reinventarse y captar a los mejores y la del trabajo.
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protagonista ENRIQUE PÉREZ FLORES PRESIDENTE DE LA ZAGALETA “ME PREOCUPA NO TENER UNA CLASE POLÍTICA A LA ALTURA Y QUE NO HAYA UNA GOBERNANZA EUROPEA” M. Martínez García
maria.martinez@mercados21.es
Divide su tiempo entre su residencia de Zurich, donde se estableció en 1960, y su casa en la exclusiva urbanización que puso en marcha y preside, La Zagaleta, ubicada en la localidad malagueña de Benahavís y cuyo entorno natural es extraordinario. Enrique Pérez Flores (1923, Moguer, Huelva) ha sido director de Comercio en la delegación de Economía de la Alta Comisaría en el antiguo protectorado de España en Marruecos hasta la independencia del país y fundador del Banco Exterior Suiza, entidad que presidió hasta su jubilación. Uno de sus consejos para combatir las crisis es la apertura la exterior… Sí. Nosotros nos hemos aplicado el cuento. El 90% de los propietarios de viviendas en La Zagaleta son extranjeros. Hemos empezado por ahí. Han venido españoles, por supuesto, pero nuestro primer mercado fue Alemania en un momento de gran euforia en ese país. A continuación, llegaron los ingleses, que ahora son mayoría, mientras que los españoles no alcanzamos el 10%. Antes, muchos empresarios españoles se limitaban a los mercados locales, algo que por suerte está remitiendo. Pero se necesitan más delegados comerciales fuera, más diplomacia implicada en potenciar la marca España. En Suiza, por ejemplo, no hay ningún instituto Cervantes porque se lo discuten Ginebra y Zurich. Y no se vende ningún periódico económico español. ¿Ha sido la reforma laboral una oportunidad perdida de haber ligado salarios a rentabilidad? Tenemos unos sindicatos del paleolítico. En España se ha ido más hacia la fuerza del trabajo que hacia la del empresariado. Se consigue ser competitivos cuando los empleados trabajan por el interés de la empresa. Siempre he creído que hay personas más válidas que otras, pero que todas pueden luchar para que una compañía consiga beneficios. Hemos tenido un estado del bienestar que no se correspondía con la realidad del país. La Sanidad ha sido gratuita para todos, tuvieran o no la tarjeta correspondiente y por eso, hoy, cuando se trata de reconducir la situación, se producen huelgas, paros y movilizaciones. Irlanda ‘cae’ por los problemas de sus bancos, ya que su endeudamiento no era alto. Un caso muy similar al de España.
“Estoy convencido de que la competitividad se consigue cuando los empleados trabajan por el interés de la empresa. Es notorio que hay personas más válidas que otras pero también que todas pueden luchar para que su compañía obtenga beneficios” Todos los días salen divisas al extranjero, ¿le preocupa? Me preocupa no tener una clase política que esté a la altura. Existe una amplia mayoría parlamentaria del Gobierno en estos momentos, pero sería muy oportuno que se cerraran acuerdos entre las principales fuerzas políticas. Además, no hay una gobernanza en Europa. Tenemos un presidente de la Comisión, otro del Consejo… Que todavía se esté pensado en si pacto fiscal sí o no, no tiene sentido. El axioma es tan fácil como no gastar más de lo que se gana. Estamos al final de una era porque no sabemos bien cómo nos vamos a organizar en el futuro. Desde Estados
Para triunfar en los negocios hay que ser austero y claro con las cuentas y tener un equipo muy conjuntado y bien remunerado, pero al que exigir de forma intensa
en el sector público, luego da el salto al privado, al mundo de la banca, y finalmente se convierte en empresario. ¿Qué consejos daría a un joven que apuesta por emprender en estos momentos? Hay que saber que dos y tres son cinco y no seis. Es decir, ser muy conscientes de que, cuando se maneja dinero, es necesario ser austero y claro con las cuentas. Y hay que tener un equipo muy conjuntado. A mí me gusta compartir mis decisiones con mi gente, les consulto mucho, pero soy a la vez muy exigente. Y me gusta que los empleados estén bien retribuidos, claro. Acabo de recordar una anécdota y es que, cuando yo me fui del Banco Exterior Suiza, que había
“Cuando me jubilé tras presidir el Banco Exterior Suiza, que fundé, me regalaron como despedida un reloj” Unidos tratan de ayudar al euro debido a que Europa es su principal mercado. Hasta ahora hemos vivido a su dictado. Tras la gran depresión llega la Segunda Guerra Mundial. No se termina con el New Deal de Roosevelt de 1993 sino cuando el país entra en guerra y empieza a fabricar cañones, barcos… Y al acabar el conflicto es la potencia ganadora. Es su era, igual que fue la del Imperio Romano, pero en estos momentos nos preguntamos ¿qué viene a continuación? Y no lo sabe nadie, como tampoco la fórmula para salir de esto. Eso sí, yo tengo claras dos cosas: que con recortes no se arreglan las cosas, se necesita un buen programa de inversiones, y que no se pueden hundir las principales instituciones financieras de un país. Su trayectoria comienza
fundado y presidía, porque cumplí 70 años y tenía que jubilarme, me dijeron que iban a darme una indemnización y me ofrecieron 200.000 pesetas de entonces. Yo renuncié, pero no porque me pareciera poco ni mucho, sino porque no lo veía bien. Entonces, me regalaron un reloj. ¿Qué compensaciones se llevan ahora los que se van de las entidades bancarias? Pues es algo que se permite... El origen de lo que ha pasado con Bankia está en Caja Madrid, que tenía muchísimos agujeros, y al final, pasan factura. Rodrigo Rato no es un banquero, es un político. ¿Cómo logra seguir a su edad al pie del cañón con tanta energía? Me encanta mi trabajo y, si no puedo estar activo, me encuentro muy mal. El equilibrio físico y mental es básico.
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El presupuesto para llevar a cabo la reforma del mercado de abastos es de 208.401 euros Cristina González Navas
cristina.gonzalez@mercados21.es
El mercado de abastos de Palencia está en obras. Los andamios y las vallas que se colocaron a mediados de mayo cuando comenzó el proceso de rehabilitación del edificio, dejarán paso a una nueva ‘cara’ de este edificio emblemático del centro de la capital palentina. Las intervenciones que se tiene previsto acometer están relacionadas con el diseño, la zona exterior, la incorporación de las nuevas tecnologías en aras de la eficiencia del edificio y los accesos y el exterior del mercado. Con un presupuesto para la obra de 208.401 euros provenientes de la consejería de Economía y Empleo de la Junta de Castilla y León, se pretende, entre otras medidas, estabilizar la estructura de la parte superior de las dos fachadas principales para evitar filtraciones de agua. Esta primera fase concluirá a mediados del mes de julio, según el Consistorio palentino que ya está trabajando en el desarrollo de una segunda fase de remodelación y rehabilitación para la que se destinará cerca de 800.000 euros para llevar a cabo el paquete de medidas globales que requiere las características del inmueble público. Actualmente, el mercado de abastos sigue abriendo sus puertas a los ciudadanos palentinos que pueden seguir acudiendo a realizar sus compras habituales a los 40 puestos que están siendo explotados a día de hoy y de los que, solo ha sido necesario mover a cuatro propietarios por motivo de las obras de reforma. Con esta rehabilitación, el Consistorio palentino quiere dar un nuevo impulso a la zona comercial que ocupa este edificio histórico de la ciudad para dinamizar
Un ‘cambio de cara’ del mercado palentino para impulsar el comercio
Recuperar un edificio en uso e integrarlo en su entorno con las mejoras previstas son las premisas con las que ha contado el ayuntamiento de Palencia para dar una ‘vuelta de tuerca’ a la imagen del comercio liderada por su mercado de abastos. Entre otras medidas, se pretende estabilizar la estructura superior de las dos fachadas principales
Vista del exterior en obras y del interior del mercado en pleno funcionamiento.
toda la actividad comercial y la imagen urbana del centro. La empresa palentina Félix Baranda es la encargada de realizar toda la rehabilitación al ser la que presentó la mejor oferta del pliego público de condiciones.
La concejalía de Bienestar y Empleo está detrás del proyecto aunque Mercedes Carvajal, concejal de Mayores, ahora ya jubilada, ha estado muy implicada en el mismo.
Para conceder esta distinción, Google considera a aquellas ciudades cuyas pymes tienen mayor presencia en Internet
Palencia gana el premio Google Ciudad Digital Cristina González Navas
cristina.gonzalez@mercados21.es
La ciudad de Palencia ha sido distinguida con el galardón Google Ciudad Digital, un premio que distingue a aquellas ciudades españolas cuyas pymes cuentan con una fuerte presencia en Internet y utilizan con asiduidad herramientas de marketing online. “Para la ciudad de Palencia, el que una empresa tan importante a nivel internacional como es Google nos haya concedido este galardón, es un espaldarazo crucial de cara a todo el trabajo que se viene realizando en apoyo de las empresas y el emprendedurismo desde el Ayunta-
miento”, así como “el reconocimiento al buen hacer de nuestras entidades y sus responsables, los cuáles tienen claro que el futuro de su actividad económica pasa por la aplicación de las nuevas tecnologías y la innovación, logrando así ser más competitivos”, señaló el alcalde de Palencia, Alfonso Polanco, durante el acto de entrega del galardón. Para otorgar estos premios, Google ha considerado a aquellas ciudades cuyas pymes tienen mayor presencia en Internet. De noviembre de 2010 a noviembre de 2011, el crecimiento de Google AdWords en ese periodo en el caso de Palencia ha sido del 56%.
El edil palentino, Alfonso Polanco, con el galardón entre sus manos.
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la nómina de autores presentes incluye a goya, zurbarán y rusiñol
Monacatus en el corazón de LAS EDADES DEL HOMBRE
vuelven a concitar el interés del amante del arte. El marco elegido para la nueva edición de la longeva serie de exposiciones es en esta ocasión el milenario monasterio de San Salvador de la localidad burgalesa de Oña.
Castilla
EL MONTAJE, GRACIAS A SOLUCIONES AUSTERAS EN CONSONANCIA saberMÁS MONACATUS -Dónde: Monasterio de San Salvador de Oña (Burgos) - Horarios: Martes, miércoles, jueves y viernes de 10 a 14 horas y de 16 a 20 horas Sábados, domingos y festivos de 10 a 20 horas -Página web: www.lasedades.es
Francisco M. Morillo redaccioncyl@mercados21.es
Monacatus es un proyecto ambicioso en su misma sencillez. El lugar, especial en sí mismo, es el monasterio de San Salvador de la villa castellana de Oña y contiene en su interior el panteón real y condal que representa el origen de Castilla. El lugar, ya milenario, es el ámbito adecuado para la idea que subyace en el tema de la exposición: una reflexión profunda, y muy oportuna en los tiempos actuales, sobre una opción de vida individual y en comunidad. Mostrar el propio cenobio como una obra más a la vez que se explican los orígenes del monacato, la vida diaria de los monjes o la relación de la corona con la implantación de los monasterios ha propiciado una solución que, aunque austera (como la propia vida monástica), permite exhibir con todo esplendor las obras de arte que forman el relato. Y son las obras las auténticas protagonistas de lujo de esta edición de Las Edades del Hombre. La nómina de autores presentes en Monacatus la envidiarían otros muchos eventos expositivos: Goya, Zurbarán, Rusiñol, Vela Zanetti, Bayeu, Díaz Caneja o Forment se unen a los autores clásicos de Las Edades (Fernández, Gil de Siloé o los Berruguete) en una sucesión de pinturas, esculturas, documentos bibliográficos y enseres litúrgicos que, a través de seis capítulos, un prólogo y un epílogo, acercan al visitante el mensaje de la vida monástica.
tratarse de uno de los lugares más relacionado con el origen del reino de Castilla. Litúrgico ya que el altar mayor de toda iglesia representa el centro que da sentido a todo el edificio. Y monacal porque el coro es el lugar en el que se reúne la comunidad para desarrollar una de las partes fundamentales de su vida cotidiana, la oración. Presidiendo el conjunto, desde su retablo baldaquino, la urna que contiene los restos de uno de sus primeros abades, San Íñigo. Los montajes audiovisuales, creados con luz y sonido principalmente, juegan un papel didáctico en este punto. Para llegar a él es necesario recorrer la nave del templo monacal mediante un itinerario que va desgranando los dos prime-
A la izquierda, retablo baldaquino con las reliquias de San Íñigo en el altar mayor; abajo, vistas del montaje en la nave principal de la iglesia y espacio de transición entre la sacristía y la sala capitular.
el cenobio atesora una de las joyas
desconocidas de la región, el panteón condal y real de los primeros monarcas que ‘capitanearon’ Castilla y Navarra El monasterio de Oña guarda una de las joyas desconocidas de la Comunidad: el panteón condal y real de los primeros reyes castellanos y navarros, Sancho II, Sancho III y su esposa Muniadona y el infante García y los condes Sancho García y su esposa
Urraca, García Sánchez y los infantes Felipe y Enrique. Para potenciar su presencia, el montaje se aligera en esta estancia que alberga además el altar mayor de la iglesia y el coro de los monjes. Un triple corazón: histórico, litúrgico y monacal. Histórico al
ros capítulos. El sotocoro y el primer tramo permiten desarrollar el primer capítulo, que sirve como introducción explicativa del concepto de la vida monástica. Un ámbito más cerrado en el que se sitúan piezas de Goya, Zurbarán y Pedro Berruguete, junto
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abierta en la localidad burgalesa hasta el próximo 4 de noviembre permite al viajero, además de contemplar las 138 piezas que la componen, disfrutar de un entorno de gran belleza paisajística. No en vano, Oña es una puerta de acceso inmejorable a las comarcas de La Bureba y Las Merindades, con villas históricas como Frías, Poza de la Sal y Briviesca.
EL PRIMER CAPÍTULO
Cristo Salvador de Juan de Montejo (1595).
Virgen de la Pera de Alejo de Vahía (ca. 1500)
San Jerónimo de Alonso Berruguete (1526-1537)
sirve como introducción a la vida conventual y lo preside desde el retablo baldaquino la urna con los restos de San Íñigo, uno de los primeros abades
CON LA TEMÁTICA DE LA MUESTRA, PERMITE EXHIBIR CON ESPLENDOR LAS 138 PIEZAS al recompuesto retablo del Cristo de Santa Trigidia, que vuelve temporalmente a su lugar de origen. Una vez atravesada la reja y la puerta del segundo capítulo entramos de lleno en el mundo monacal, que presenta a través de un montaje más ligero a los primeros eremitas, así como en dos pequeños espacios en los que tienen especial protagonismo los santos castellanos y la propia fundación del monasterio de Oña. Aquí sobresalen obras de Rivera y Forment al lado de elementos rescatados del propio monasterio, como las pinturas murales, los restos del antiguo refectorio y documentos de singular importancia histórica. Sacristía y sala capitular Pasada el área central del coro y los panteones, el recorrido se adentra en los espacios más cotidianos del monasterio: la sacristía, la sala capitular y el claustro, y la exposición da un giro hacia la presentación del día a día de la comunidad. La sacristía, donde se muestran los diferentes objetos de uso corriente en la vida del cenobio, aloja los ocho beatos realizados en Castilla y León, que conviven con sus copias digitales en unas pantallas táctiles que permitirán al visitante explorar estos objetos. Tras un espacio de transición que presenta la celda del monje y el reto de enfrentarse a los diferentes vicios que acosan su existencia cotidiana, llegamos a la sala capitular donde, junto a fundadores y santos de las diversas órdenes, se nos presentan los atributos del abad y el elemento sobre el que bascula toda la vida del monasterio: la regla. El claustro, una joya del gótico del siglo XV de Simón de Colonia, despide el camino presentando una colección de elementos pétreos relacionados con la enfer-
Arriba, Agnus Dei de Zurbarán (ca. 1639); arriba a la derecha, San Íñigo (Sagrario de Campo de Villarcayo); abajo, Tenante con escudo del Monasterio de San Salvador de Oña.
medad y la muerte. Pero también permite un epílogo formado por una selección de obras fotográficas impresas a gran tamaño que presentan la rutina de las comunidades monásticas. Por primera vez, la fotografía como hecho artístico forma parte de una exposición de Las Edades del Hombre. La muestra, que inauguró la Reina doña Sofía el pasado 23 de mayo y permanecerá
el claustro contiene
un ramillete de elementos pétreos relacionados con la enfermedad y la muerte y da paso a un epílogo a través de una selección de obras fotográficas impresas a gran tamaño que relatan la rutina de las comunidades monásticas A la derecha, sacristía con elementos de vajilla y claustro con la escultura fúnebre del obispo Pedro López de Mendoza.
SEVILLA - Parque Científico y Tecnológico Cartuja 93 - Leonardo Da Vinci, 18 (edif. Marie Curie), 5ª Planta, Módulo 5 – 41092 – Sevilla - Tlf: 954 239 603 VALLADOLID - Calle Pasión, 2, 1º 7. - 47001 Valladolid - Tlf. 983 07 12 55 - BADAJOZ - Plaza de España, 9 – 06002 – Badajoz
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