LEADER April 2020

leaderdigital.ch April 3 / 2020 Preis CHF 8.50 19. Jahrgang

Stefan Kuhn, K+D:

«Familie als falscher Aktionär»

Mit Sonderteil invest@TG

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Spitallandschaft Ostschweiz:

Der lange Weg zur Spitalstrategie Patrick Manser, Marty Bauunternehmung:

Eine Million abgeschrieben Thomas Kurer, Schützengarten:

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Weiterbildung entfesselt Chancen!

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Editorial

Weiteren Schaden verhindern Die Corona-Zeit ist auch die Zeit der Schwätzer und Wichtigtuer, die allesamt besser als der Bund wissen, was in diesen kruden Zeiten zu tun wäre: Kaum eine TV-Station, die nicht noch einen «Fachmann» vor die Kamera zerrt, kaum eine Zeitung, die nicht noch einem «Experten» Platz einräumt. Und was erst auf den Sozialen Medien für ein Unfug gepostet wird, geht auf keine Kuhhaut.

Kein Wunder, gelüstet es da auch unsere Parlamente, baldmöglichst wieder zusammenkommen und ihre Meinungen zur Coronakrise und den zu ergreifenden Massnahmen kundzutun. Mit Verlaub: Die Haarspaltereien in Kantons-, National- und anderen Räten können wir uns unter normalen Umständen leisten. Jetzt nicht. Jetzt war und ist rasches, entschlossenes Handeln gefragt.

So, wie es der Bundesrat in den letzten Wochen gemacht hat – Chapeau! Auch wenn man nicht vergessen darf, dass er nicht «sein» Geld verteilt, sondern unser aller Steuergeld, waren die ergriffenen Massnahmen richtig und wichtig: Wichtig, um der Bevölkerung und der Wirtschaft die lähmende Angst vor Zahlungsunfähigkeit zu nehmen, und richtig, weil ja ebendieser Bundesrat uns auch das Geschäften verboten hat.

Dass dabei viele Selbständigerwerbende und Kleinstunternehmen im ersten Anlauf vergessen gingen, war ein Fehler, den der Bundesrat jetzt am Ausbügeln zu sein scheint: Es darf nicht sein, dass Selbstständige, die theoretisch noch arbeiten dürften, aber praktisch keine Arbeit mehr haben, von den Krediten ausgeschlossen werden. Ebensowenig kann es sein, dass Unternehmer, die in der eigenen Firma angestellt sind, nur einen Minimalbetrag erhalten.

Jetzt ist der Bundesrat gefordert, ab dem 26. April schnell wieder den Weg zur – wirtschaftlichen – Normalität freizumachen. Sonst richtet er mit der Blockade der Wirtschaft mehr Schaden an, als es das Coronavirus kann: Firmenkonkurse, Massenentlassungen, Arbeitslosigkeit, Armut. Wir müssen achtgeben, dass wir den Teufel nicht mit dem Beelzebub austreiben.

Bleiben Sie gesund!

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Im Fokus

Die ganze Welt will Beatmungsgeräte aus Bonaduz Das Medizinal-Unternehmen Hamilton Bonaduz AG produziert Beatmungsgeräte, die in Intensivstationen zum Einsatz kommen. Besonders die neueste Generation dieser Geräte war schon vor Ausbruch der Corona-Pandemie weltweit gefragt. Aber nun explodiert die Nachfrage förmlich. Obwohl die Bündner Firma alles unternimmt, um die Kapazitäten zu erhöhen, könne sie den Bedarf nicht decken, so CEO Andreas Wieland (Bild). Hamilton beschäftigt in Bonaduz insgesamt rund 1400 Mitarbeiter.

Allein für die Produktion der Beatmungsgeräte sind etwa 500 tätig. Ein Beatmungsgerät der jüngsten Generation kostet an die 60'000 Franken. Entwicklung und Produktion finden ausschliesslich in Graubünden statt.

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Inhalt 10 Spotlight

Wichtiges in Kürze 13

Spitallandschaft Ostschweiz Der lange Weg zur Spitalstrategie

26 Stefan Kuhn, K+D

Familie als falscher Aktionär 30 Thomas Kurer, Schützengarten

Leidenschaft für Bier liegt in der Familie 34 Vincenzo Montinaro, MS Direct

Hybridisierung als Langzeitfolge 38 Claude Rieser, Flawa Schutzmaskenproduktion

«Made in Flawil» 40 Christine Bolt, Olma-Messen

«Fingerspitzengefühl, Zeit und Mut» 42 Patrick Manser,

Marty Bauunternehmung

Eine Million abgeschrieben 45 Ostschweizer Immobilienfirmen

Wie halte ichs mit meinen Mietern?

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Urs Martin, neugewählter Regierungsrat «Der Name meines Vorgängers ist Programm»

54 Denise Hintermayer, Vital hoch 2:

Systeme im «Vollgas-Modus» 58 Roland Schegg, PwC

Die Krux der Abschreibung und

stiller Reserven 61 invest@TG

Preisdruck im Mietwohnungsbereich 82 Schlusspunkt

Das Virus mit dem «G»

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Rubrik People

Homeoffice Die Corona-Krise und der damit verbundene bundesrätliche Lockdown treibt auch in der Ostschweiz viele Unternehmen an den Rand des Ruins.

Wer für seine Arbeit örtlich nicht gebunden ist und seine Geschäfte hauptsächlich digital erledigen kann, ist derzeit klar im Vorteil. Im Vorteil ist auch, wer im Homeoffice arbeiten kann. Leider scheitert dieses Vorhaben aber auch 2020 noch erstaunlich oft an den technischen Möglichkeiten.

Oft fehlen neben einem Laptop vor allem der Zugang zum Firmennetzwerk oder die Möglichkeit von Telefonkonferenzen. Also Dinge, deren Beschaffung oder Installation heutzutage eigentlich kein grosses Problem mehr sein dürften. Ich bin ziemlich sicher, dass einige dieser Unternehmen nach der Corona-Krise digital aufrüsten werden, was wiederum Anbietern von Bürokommunikationssoftware und somit auch der Digitalisierung unserer Arbeitswelt Aufschwung verleihen dürfte.

Ein weiterer Punkt, weshalb Homeoffice oft scheitert, ist das fehlende Vertrauen der Vorgesetzten in ihre Angestellten.

Dieses Problem ist leider nicht ganz so einfach zu lösen wie fehlende Technik.

Es soll ja sogar noch in der aktuellen Situation Arbeitgeber geben, die ihren Angestellten Homeoffice verbieten, obschon das sowohl von ihrer Arbeit her als auch technisch problemlos möglich wäre …

Coronavirus trifft Ostschweizer Wirtschaft Wie steht es um die Verfassung der Ostschweizer Wirtschaft? Dieser Frage gehen die IHK St.Gallen-Appenzell und die IHK Thurgau mit regelmässigen Umfragen bei Ostschweizer Unternehmen auf den Grund. Eines zeigt sich klar: Das Coronavirus trifft die Ostschweizer Wirtschaft mit voller Wucht.

Praktisch alle Unternehmen erwarten deutliche Erschwernisse in den kommenden Wochen und Monaten. Über zwei Drittel der befragten Teilnehmer haben schon oder rechnen mit einer deutlich tieferen Nachfrage nach ihren Dienstleistungen und Produkten. So gingen viel weniger Bestellungseingänge ein und Aufträge wurden gar wieder storniert. Dieses Bild hat sich vom Zeitpunkt der ersten Umfrage Mitte März hin zur zweiten Anfang April verfestigt. Vom Rückgang der Nachfrage sind der Industrie- sowie der Dienstleistungssektor gleichermassen betroffen.

Fehlt die Nachfrage, fehlt der Umsatz und letztlich Geld in der Kasse. Jedes vierte Unternehmen hat Umsatzeinbussen von 40 % und mehr. Deutlich über die Hälfte der Umfrageteilnehmer rechnen mit Liquiditätsproblemen. Dabei zeigt sich: Je kleiner ein Unternehmen ist, desto akuter ist das Problem. Grössere Unternehmen verfügen über mehr Reserven. 21 % der befragten Unternehmen haben bereits einen Überbrückungskredit beantragt – vorwiegend Unternehmen aus dem Dienstleistungssektor.

Eine rasche Liquiditätszufuhr sowie vereinfachte Regelungen zur Kurzarbeit waren und sind aus volkswirtschaftlicher Sicht zentral für die Sicherung der Wirtschaftssubstanz und den Erhalt von Arbeitsplätzen. Bei den Unternehmen, die bereits Kurzarbeit beantragt haben, ist zwischen der ersten und zweiten Umfrage ein deutlicher Anstieg zu erkennen.

Mit welchen Erschwernissen die Ostschweizer Unternehmen weiter konfrontiert sind und wie die Ergebnisse der Umfrage in einem Gesamtkontext für die wirtschaftliche Entwicklung einzuordnen sind, erfahren Sie auf der Webseite der IHK St.GallenAppenzell (www.ihk.ch) oder IHK Thurgau (www.ihk-thurgau.ch).

Ich frage mich, wann, wenn nicht jetzt, sollte man die Vorteile der Digitalisierung nutzen, um damit nicht nur das wirtschaftliche Überleben des Unternehmens zu sichern, sondern auch das Leben seiner Angestellten zu schützen? Das ist nicht nur fahrlässig, sondern auch alles andere als zeitgemäss. Denn, geschätzte Chefs: Die Währung in der Arbeitswelt 4.0 heisst Vertrauen.

Patrick Stämpfli Redaktor east#digital und LEADER

Alessandro Sgro, Chefökonom IHK St.Gallen-Appenzell

People Vivi Barassi und Bialski berufen

Seit dem 1. April sind zwei neue Professorinnen an der UniversitätSt.Gallen tätig: Prof. Dr. Veronica Vivi Barassi (*1981, italienische Staatsbürgerin) als Ordinaria für Medien- und Kommunikationswissenschaften und Prof. Dr. Paula Bialski (*1982, polnisch-kanadische Doppelbürgerin; Bild) als Assoziierte Professorin für Soziologie der Digitalisierung.

Würth in Verwaltungsrat gewählt

Die diesjährige Generalversammlung der Acrevis Bank AG fand infolge der CoronaSituation für einmal als rein statutarische Versammlung ohne Aktionäre und Gäste sowie ohne gesellschaftlichen Teil statt.

Alle Anträge des Verwaltungsrates wurden gutgeheissen; als neues Mitglied des Verwaltungsrats wurde der St.Galler Ständerat Benedikt Würth (Bild) gewählt, er folgt auf Reto Moggi.

Pester komplettiert Leitung

Der Hochschulrat der OST – Ostschweizer Fachhochschule hat Marion Pester als Departementsleiterin «Wirtschaft» sowie als Standortleiterin St.Gallen der neuen Hochschule gewählt. Prof. Dr. Marion Pester kann auf über 20 Jahre Berufs- und Führungserfahrung in der Privatwirtschaft – vor allem im Bankenund IT-Umfeld – zurückblicken.

Stauch folgt auf Brunner

Seit Anfang April leitet Marcel Stauch (links) den Geschäftsbereich «Services» bei der Thurgauer Kantonalbank. Er tritt damit die Nachfolge von Rolf Brunner an.

Stauch ist seit 30 Jahren in der Finanzbranche tätig – zuletzt war er Geschäftsleitungsmitglied der Glarner Kantonalbank, wo er seit 2013 den Bereich «Digitalisierung und Kreditfabrik» führte.

Moor löst Spirig ab

Peter Spirig (Bild) wird als Leiter der Division Türen und Konzernleitungsmitglied der Arbonia-Gruppe auf eigenen Wunsch zurücktreten und übergibt zum 1. Juli die Leitung an Claudius Moor, Geschäftsführer und Leiter Vertrieb von Prüm und Garant. Spirig war seit Mai 2016 Leiter der Division Türen und Mitglied der Konzernleitung der Arbonia-Gruppe. Er wird nun eine Führungsfunktion bei V-ZUG übernehmen.

Aktuelle News aus der Ostschweizer Wirtschaft und Politik finden Sie täglich auf www.leaderdigital.ch

Kopf des Monats Die Generalversammlung des Schweizer Tourismus-Verbands hat den St.Galler Nationalrat und Olma-Direktor Nicolo Paganini zum neuen STV-Präsidenten gewählt.

Nicolo Paganini (CVP) sitzt Nicolo seit März 2018 für den Kanton Paganini St.Gallen im Nationalrat. Er ist Mitglied im Fraktionsvorstand der MitteFraktion CVP-EVP-BDP, der Kommission für Umwelt, Raumplanung und Energie (UREK-N), der Geschäftsprüfungskommission (GPK-N) sowie der Gerichtskommission (GK). Sein Amt als STV-Präsident tritt der 53-jährige per sofort an.

Nach neunjähriger Tätigkeit als Direktor verlässt Nicolo Paganini die Olma-Messen St.Gallen auf eigenen Wunsch per 31. Mai. Was nun auf die Messe alles wartet, vertrage sich schlecht mit seinem Amt als Nationalrat: Das Grossprojekt «Olma-Neuland» mit der neuen Halle 1, die operative Führung des Tagesgeschäfts und die Umsetzung verschiedener strategischer Initiativen erforderten in den nächsten Jahren von der Führung der Olma-Messen St.Gallen einen in jeder Hinsicht überdurchschnittlichen Einsatz.

Paganini hat sich zu seiner beruflichen Zukunft noch nicht definitiv festgelegt: «Ich werde heuer 54. Das ist ein guter Zeitpunkt, um mich beruflich nochmals neu zu orientieren. Einerseits will ich mich in der Politik in Bern nach meiner Wiederwahl noch stärker einsetzen, anderseits auf jeden Fall ein berufliches Standbein in der Wirtschaft behalten. Ich werde mir nach den letzten sehr intensiven Jahren etwas Zeit für die berufliche Neuorientierung nehmen. Gut vorstellen könnte ich mir die Übernahme von Verwaltungsratsmandaten, eine Tätigkeit für Verbände oder auch die Arbeit als Berater.» Das Mandat bei STV ist damit ein erster Schritt in die gewünschte Richtung.

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Spotlight

Gewerbeverband verzichtet auf 450'000 Franken

Weil auch das St.Galler Gewerbe massiv unter der Coronakrise leidet, erlässt der Kantonale Gewerbeverband seinen Mitgliedern die Hälfte des Jahresbeitrags für 2020. Für den Verband selber fällt der freiwillige Verzicht stark ins Gewicht. Für das laufende Jahr rechnet Geschäftsführer Felix Keller (Bild) mit Einnahmen von 450'000 statt 900'000 Franken.

Coronavirus als «höhere Gewalt»?

Wie wirken sich die Massnahmen des Bundes rechtlich aus? Rechtsanwalt Silvio Hutterli, Partner der schochauer ag in St.Gallen, beantwortet Fragen zur Haftung und zu Verträgen von KMU. Zu finden sind seine Ausführungen auf leaderdigital.ch (Suchwort: Hutterli).

St.Galler Finanzspritze für Berner Atemgerät

Das Venture-Kick-Programm der Venturelab AG aus St.Gallen spricht 150’000 Franken für ein Atemstimulationsgerät, um die Genesung von Patienten mit akuter Atemwegsschwäche zu unterstützen – unabdingbar in der COVID-19-Pandemie.

Das Start-up STIMIT hat seinen Sitz in Nidau BE.

Stadler gewinnt Milliardenauftrag

Stadler Rail ist als Sieger aus der Ausschreibung der Berliner Verkehrsbetriebe für die Lieferung von bis zu 1500 Wagen für den Einsatz im U-Bahn-Netz der deutschen Hauptstadt hervorgegangen. Der Rahmenvertrag mit einem Gesamtvolumen von bis zu drei Milliarden Euro umfasst auch die Ersatzteilversorgung über einen Zeitraum von 32 Jahren.

Abacus steigert Umsatz erneut

Zum vierten Mal in Folge hat das Wittenbacher Softwareunternehmen Abacus Research ein zweistelliges Wachstum realisiert. Der konsolidierte Gesamtumsatz ist 2019 gegenüber dem Vorjahr um zehn Prozent gestiegen. Claudio Hintermann, CEO von Abacus Research (Bild): «Unsere Investitionen insbesondere in effiziente Zeitwirtschaftslösungen mittels mobiler Datenerfassung tragen nun erste Früchte.»

Fünf Kantonalbanken wechseln zu Inventx

Die Kantonalbanken von Appenzell, Glarus, Nidwalden, Obwalden und Uri wechseln auf die Open-Finance-Plattform der Inventx AG. Gregor Stücheli (rechts) und Hans Nagel, Mitgründer und -inhaber der Inventx, sind stolz: «Somit bezieht bereits jede dritte Schweizer Kantonalbank Services von Inventx.»

LEADER | April 2020

Aluwag erhält Zuspruch für EU-Forschungsprojekte

Im Rahmen des EU-Forschungsrahmenprogramms «Horizon 2020» hat die Niederbürer Druckguss-Spezialistin Aluwag AG den Zuspruch für zwei Projektausschreibungen erhalten. Dabei handelt es sich um das Gasinjektionsprojekt MAGIT und das Projekt MULTIFUN. Beide Projekte werden mit Partnerunternehmen aus ganz Europa realisiert, laufen drei Jahre lang und starten im ersten Quartal 2020.

Spotlight

AR Packaging fokussiert auf Standort St.Gallen Weltrekord aus Frauenfeld

Der sogenannte Blindbereich führt bei Sensoren dazu, dass diese Objekte in ihrer unmittelbaren Nähe nicht wahrnehmen.

Die Frauenfelder Baumer Electric AG hat diesen Blindbereich nun drastisch reduziert und erreicht damit nach eigenen Angaben eine Weltbestmarke. Denn dem Sensorikspezialist ist es gelungen, den Blindbereich auf zwei Prozent der Gesamtreichweite zu reduzieren.

Das wohl edelste Desinfektionsmittel der Schweiz

Nach dem Konkurs der Intracosmed AG im Sommer 2019 übernahm mit der Swifiss AG ein neues Unternehmen die Kosmetikfirma aus Urnäsch. Jetzt hat die Swifiss kurzerhand ihre Produktion umgestellt und liefert Desinfektionsmittel in die ganze Schweiz – in Parfümflakons. Die Swifiss will das Desinfektionsmittel auch nach der Corona-Krise weiter produzieren.

Keine Regionalausgaben von «20 Minuten» mehr

Das Gratisblatt «20 Minuten» reagiert auf den Rückgang von Pendlerverkehr und Werbeeinnahmen. 20 Minuten erscheint – vorerst – nur noch in je einer Version für die Deutsch-, die Westschweiz und das Tessin. Auch die Ostschweizer Ausgabe wird damit eingestellt.

Das St.Galler Verpackungsunternehmen K+D AG übernimmt die Pharmaaufträge der Limmatdruck Zeiler AG aus Spreitenbach und wird damit zum einzigen Produktionsstandort der schwedischen AR Packaging in der Schweiz, seit November 2019 das Mutterhaus der K+D.

Altstätter lancieren Corona-Gadget

Bei vielen Produktionsbetrieben stehen die Maschinen fast still. Die Altstätter Werkzeugbauerin CMA CNC Mechanik AG machte aus der Not eine Tugend und entwickelte ein Gerät, mit dem viele Alltagsverrichtungen kontaktlos gemacht werden können. Mit dem 16 Gramm schweren Plastikstück kann beispielsweise eine Türklinke heruntergedrückt, die Türe abgeschlossen, der Lichtschalter an und abgemacht oder der Touchscreen beim Einkaufen bedient werden.

Hälg wächst in allen Geschäftsbereichen

Die robuste Baukonjunktur hat 2019 zum Wachstum der gesamten Hälg Group aus St.Gallen beigetragen; der Umsatz stieg um ein Prozent, die Anzahl Mitarbeiter um sechs Prozent. Hälg beschäftigt 1100 Mitarbeiter (2018: 1040) und erwirtschaftete einen Umsatz von 308 Millionen Franken (2019: 305). Das rein organische Wachstum ist breit auf alle Geschäftsbereiche abgestützt.

Publizieren Sie Ihre Veranstaltung gratis auf leaderdigital.ch Sie können Ihre Veranstaltung selbst auf leaderdigital.ch/agenda eintragen. Damit wird die LEADER-Webseite zum One-Stop-Shop für News, Jobs und Events aus der wirtschaftlichen Ostschweiz. Voraussetzungen für einen Eintrag sind: Veranstaltungsort in der Ostschweiz (SG, AR, AI, TG, FL), öffentliche Veranstaltung mit noch freien Plätzen, wirtschaftsnahe Themen.

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Digital

BÜHLER BEREITET VIRTUELLE MESSE VOR

LEICA DIGITALISIERT BAUSTELLEN Der deutsche Baumaschinenhersteller Liebherr integriert eine digitale Lösung von Leica Geosystems aus Heerbrugg zur Maschinensteuerung in seine Raupenfahrzeuge. Damit wird die Genauigkeit bei Arbeiten auf einer Baustelle erhöht, die Digitalisierung auf der Baustelle gefördert und der Anschluss weiterer Maschinen und die Anbindung einer Liebherr-Planierraupe in einer 3D-Umgebung ermöglicht.

TOGGENBURG LANCIERT ONLINESHOP Wegen der Corona-Krise bleiben auch im Toggenburg viele Läden geschlossen.

Neu haben die Geschäfte die Möglichkeit, im «Toggenburger Shop» ihre Waren an die Kundschaft zu bringen – inklusive Lieferdienst. Für die Geschäfte entfällt mit toggenburgshop.ch der Aufwand, selbst einen Online-Shop inklusive Lieferkette zu betreiben. Und umgekehrt erhält die Toggenburger Bevölkerung die Möglichkeit, weiterhin lokal und in den gewohnten Läden einzukaufen

«EAST#DIGITAL CONFERENCE» IM SEPTEMBER Die Massnahmen zur Eindämmung der Coronavirus-Pandemie betreffen auch die Premiere der «east#digital conference», die am 3. Juni im Startfeld in St.Gallen über die Bühne gegangen wäre. Der Event findet nun am 23. September statt. Eine der Referentinnen ist «Löwin» Anja Graf.

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Die für Mitte Mai angesetzte Messe Interpack in Düsseldorf findet wegen der Coronavirus-Pandemie nicht statt.

Der Uzwiler Technologiekonzern Bühler arbeitet an einer Alternative: Er will die Consumer-Food-Industrie zu einer virtuellen Messe laden. Germar Wacker, CEO Consumer Foods bei Bühler: «Wir nutzen die Situation, um das Potenzial virtueller Veranstaltungen für uns zu entdecken.» Konkret bereitet Bühler die Einrichtung eines virtuellen Messestands vor. Hier will der Konzern seine Innovationen für die ConsumerFood-Industrie «in einem komplett neuen, virtuellen Format vorstellen, das auch individuelle Verhandlungen ermöglicht», so Wacker.

NACHFRAGE BEI ONLINEDOCTOR STEIGT Die Dermatologen des St.Galler Telemedizinunternehmens OnlineDoctor beraten ihre Patienten via Web. «Wir erleben angesichts der Coronakrise eine sehr starken Nachfrageanstieg – und das, obwohl wir schon 25 Prozent der Schweizer Dermatologen auf unserer Plattform hatten», so Tobias Wolf, Mitgründer und Partner bei OnlineDoctor.

KRAFTWERKE SARGANSERLAND WERDEN DIGITALISIERT Im Rahmen des Projekts Hydro 4.0 werden die Prozesse der Kraftwerke Sarganserland digitalisiert.

Die KSL ist somit die erste digitalisierte Wasserkraftanlage der Schweiz.

Einer dieser Anwendungsfälle ist das sogenannte «digitale Ohr»: Bei Kontrollgängen im Kraftwerk können Unregelmässigkeiten oft über das Hören wahrgenommen werden.

Solche Anomalien werden neu mit Mikrofonen gemessen. Gibt es auch nur geringe Abweichungen in den Tönen, schickt die Messstation die Information an die Zentrale, wo diese ausgewertet wird.

ST.GALLER MINIPCS EROBERN ARABISCHE HALBINSEL Der Distributor VAD Technologies aus Dubai will seine Produktpalette um die Mini-PCs und -Server von Prime Computer erweitern und die Hardwarelösungen des St.Galler Herstellers im Nahen Osten vertreiben.

Mario M. Veljovic, General Manager von VAD Technologies: «Die Produkte von Prime Computer sind innovativ, zuverlässig, robust und gewährleisten niedrigere Gesamtbetriebskosten.»

Alle Digitalnews der Ostschweiz auf eastdigital.ch Der neue Hub «east#digital» der LEADER-Herausgeberin MetroComm AG begleitet den digitalen Wandel der Ostschweiz – mit einem mehrmals jährlich erscheinenden Magazin, mit eastdigital.ch und der east#digital conference im Frühjahr 2020. Newsletter: www.eastdigital.ch www.facebook.com/eastdigital.ch

Spitallandschaft Ostschweiz Schwerpunkt

Jetzt werden Spitalschliessungen Tatsache Ausgerechnet ein Virus verhindert die wichtigste gesundheitspolitische Debatte in der Ostschweiz seit Langem. Wegen Corona wird die Organisation der St. Galler Spitäler im Kantonsrat erst im Herbst behandelt, und das Virus dürfte dann auch inhaltliche Spuren hinterlassen. Trotzdem wird der Kanton St.Gallen das tun, was lange als ausgeschlossen galt: Spitäler schliessen.

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Schwerpunkt Spitallandschaft Ostschweiz

Wer sich auf das Areal des grössten Ostschweizer Spitals begibt, trifft auf eine beeindruckende Grossbaustelle. Hier wird umgesetzt, worüber das St.Galler Stimmvolk 2014 abgestimmt hat. Allerdings werden nicht überall die Baukredite von fast einer Milliarde Franken so ausgegeben, wie einst geplant. Und an Orten wie Wattwil, wo 2018 ein neuer Bettentrakt eingeweiht wurde, sind Bauarbeiten wohl schon Makulatur.

legungen standen, ging im Lärm um das Wegsparen der Regionalspitäler weitgehend unter. Viele Rahmenbedingungen haben innert weniger Jahre geändert, in der aktuellen Botschaft schreibt die Regierung: «Mit Blick auf die Zukunft muss allerdings davon ausgegangen werden, dass Fallzahlen und Betriebsgrössen aufgrund der medizinischen Spezialisierung und Fragmentierung der Leistungserbringung zu kritischen Grössen für die Versorgungsqualität werden.»

Erneute Verschiebung Innert weniger Jahre hat sich die Ostschweizer Spitalwelt radikal verändert (siehe separate Chronik). 2014 noch sagte das Stimmvolk mit überwältigenden Resultaten Ja zu sechs Vorlagen, die das Konzept von neun Akutspitälern in vier Verbünden betoniert hätten. Kritik an diesem Konzept verhallte praktisch ungehört, alternative Vorschläge etwa seitens der IHK St.Gallen-Appenzell wurden vom Tisch gewischt.

Weitere Defizite drohen Allerdings rechnet auch die Regierung in der aktuellen Botschaft mit Defiziten von gut 60 Millionen Franken jährlich für die St.Galler Spitalverbunde, wenn keine Massnahmen ergriffen würden. Deshalb folgt sie in wesentlichen Teilen den Empfehlungen des Spitalverwaltungsrats.

Inzwischen hat die Regierung das Konzept des Verwaltungsrats in einem wesentlichen Punkt abgemildert: Statt «GZ», also Gesundheitszentren, sollen an den fünf betroffenen Standorten «GNZ», Gesundheits- und Notfallzentren, entstehen. Diese sollen regionalspezifisch ausgerichtet werden, «eine uniforme Ausgestaltung ist aus Sicht der Regierung nicht zielführend». In Wattwil beispielsweise soll in Kombination mit einem GNZ ein Kompetenzzentrum für spezialisierte und hochspezialisierte Pflege errichtet werden.

An die GNZ sollen zur Abgeltung von regionalen Vorhalteleistungen für die Notfallversorgung jährlich gut neun Millionen Franken fliessen. Politisch korrekt wird nicht mehr von einer Vier-Standorte-Strategie gesprochen, neu gilt die Formel «vier plus fünf».

Die Gesundheitsversorgung soll mit noch vier Akutspitälern gewährleistet werden.

In diesen Tagen sollte eigentlich der Kantonsrat über eine neue, deutlich andere St.Galler Spitalstrategie der St.Galler Regierung beraten. Die Regierung will damit langfristig die medizinische Qualität und die wirtschaftliche Basis der St.Galler Spitalverbunde sichern, wie sie betont.

Ausgerechnet ein Virus verhindert die Debatte über das Gesundheitswesen aber vorerst. Immerhin: «Wenn die Weiterentwicklung der Strategie der St.Galler Spitalverbunde später behandelt wird, können Erkenntnisse aus der Bewältigung der Pandemie mitberücksichtigt und sachlich gewürdigt werden», liess die Staatskanzlei verlauten. Durch die Verschiebung dürften sich auch die im Herbst dieses Jahres erwarteten Volksabstimmungen über einzelne Vorlagen aus dem Konzept verzögern.

Regionalpolitische Debatte Man muss kein Prophet sein, um für die Beratung im Kantonsrat ein letztes regionalpolitisches Crescendo vorherzusagen. Die emotionale Verbundenheit mit dem Spital vor Ort wiegt für einen Kantonsrat aus dem entsprechenden Wahlkreis fast immer schwerer als rationale Argumente. Das Bonmot «jedem Täli sein Spitäli» hatte in der Ostschweiz durchaus seine Berechtigung; wer das infrage stellte, riskierte seine politische Karriere.

2018 wagte sich der gemeinsame Verwaltungsrat der vier Spitalverbünde aus der Deckung, wies auf ein drohendes strukturelles Defizit von gegen 70 Millionen Franken pro Jahr hin – und schob eine Skizze eines neuen Konzepts nach: Die St.Galler Gesundheitsversorgung soll noch mit vier Akutspitälern gewährleistet werden. Die fünf Standorte Altstätten, Flawil, Rorschach, Walenstadt und Wattwil sollen zu ambulante Gesundheitszentren werden. Damit ging der Spitalverwaltungsrat noch etwas weiter als wenige Jahre zuvor die IHK. Und in den «bedrohten» Orten formierte sich sofort heftiger Widerstand gegen jedwelche Abau- oder Schliessungspläne. Dass hinter der Idee durchaus auch qualitative ÜberLEADER | April 2020

Nachspielzeit für Walenstadt Die Regierung will also künftig noch vier kantonale Spitalstandorte mit einem stationären Mehrspartenangebot definieren: das Kantonsspital St.Gallen und die Spitäler Grabs, Linth (Uznach) und Wil. Die anderen fünf Gemeinden sollen als Standort von Gesundheits-Notfallzentren im Gesetz verankert werden.

Würde ein privater Anbieter an einem dieser Standorte ein Gesundheits- und Notfallzentrum betreiben, könnte der Kanton seinen Standort streichen. Für Walenstadt wiederum liegt ein «Upgrade» zu einem Spitalstandort mit stationärem Mehrspartenangebot im Bereich des Möglichen: Die St.Galler Regierung will vertieft prüfen, ob Walenstadt in einem Verbund mit den Spitälern in Chur und Glarus als Spital erhalten werden kann. Entschieden könne darüber erst etwa 2024 werden.

Ab- und Aufbau von Personal Detailliert macht die Regierung in der Botschaft Prognosen für den Personalbedarf in den nächsten Jahren: An den fünf Standorten, an denen das stationäre Angebot aufgehoben wird, fallen demnach 915 Vollzeitstellen weg. Der grösste Teil davon wird durch den Stellenaufbau an den verbleibenden Standorten kompensiert (Kantonsspital St.Gallen +520, Grabs +145, Wil +78, Uznach +64; total +807). «Im Jahr 2028 liegt der Personalbedarf mit 5'685 Vollzeitäquivalenten rund 110 Vollzeitstellen unter dem heutigen Niveau», hält die Regierung fest. Danach werde der Personalbedarf um etwa ein Prozent pro Jahr steigen.

Die Anzahl der stationären Spitalbetten wird in der «4+5»Strategie deutlich von heute 1488 Betten an neun Standorten auf noch 1159 Betten gesenkt. In alternativen Szenarien

Spitallandschaft Ostschweiz Schwerpunkt

würden 1380 Betten vorgesehen – was praktisch dem Wert entspricht, den die IHK 2013 errechnete.

Gestaffeltes Vorgehen Der ursprüngliche Fahrplan sieht eine gestaffelte Umsetzung der neuen Struktur vor. 2022 sollen Flawil und Rorschach geschossen und deren stationäre Angebote nach St.Gallen verlagert werden. Parallel dazu werden GNZ aufgebaut, in Rorschach an einem neuen, idealeren Standort, in Flawil in der jetzigen Liegenschaft, verbunden mit dem Wohn- und Pflegeheim.

2024 steht die Verschiebung des stationären Angebots von Wattwil nach Wil an, bereits 2019 wurden die Operationen nach Wil verlagert. Das GNZ Wattwil soll im heutigen Spital entstehen.

Die stationären Angebote und operativen Tätigkeiten aus Altstätten und Walenstadt sollen 2027 nach Grabs, St.Gallen und Uznach verlagert werden. Die Geburtshilfe Walenstadt soll schon vorgängig verlagert werden. Bis 2027 sollen auch dort GNZ aufgebaut werden, in Altstätten als Neubau auf dem heutigen Areal, verbunden mit dem Pflegeheim, in Walenstadt ebenfalls in Verbindung mit dem Alters- und Pflegeheim.

Künftig noch ein Spitalverbund Noch nicht Bestandteil der jetzigen Botschaft ist die künftige Organisationsstruktur der St.Galler Spitäler, diese soll erst etwa 2024 definiert werden. Die Richtung ist allerdings absehbar: Aus den heute vier Verbünden dürfte nach den vermutlich aus klimatischen Gründen notwendigen «zeitintensiven Abklärungen» ein einheitlich geführter Spitalverbund werden. Denn angestrebt werden sowohl auf medizinisch-

pflegerischer, operativer und finanzieller Ebene weitere Synergien zwischen den künftig vier Akutspitälern und fünf Gesundheits- und Notfallzentren.

Mit der Botschaft zu den St.Galler Spitälern wird der Strukturwandel im Ostschweizer Gesundheitswesen noch längst nicht abgeschlossen sein. Kurz vor ihrem Ausscheiden aus der St.Galler Regierung hat Heidi Hanselmann angestossen, was von Verfechtern von «funktionalen Räumen» schon lange gefordert wurde: eine Spitalplanung über die Kantonsgrenzen hinaus.

Planung über Kantonsgrenzen Einfach nur den Status quo zu verbinden bringe nicht viel, sagt dazu Gesundheitsökonom Werner Widmer im Interview (in dieser Ausgabe). Tatsächlich wollen nun die Kantone Graubünden, Glarus, beide Appenzell und St.Gallen gemeinsam unter externer Führung prüfen, wo teure Überkapazitäten bestehen. Ob in Kenntnis der Analyse dann auch eine gemeinsame Struktur in der Ostschweiz realisiert werden kann, steht allerdings noch in den Sternen.

Vorerst will nur St.Gallen fünf der total 24 Spitäler in diesen fünf Kantonen schliessen. In Appenzell hält die Innerrhoder Regierung an einem Spitalneubau fest – nur bei einem weiteren deutlichen Rückgang der Fallzahlen will sie einen Abbruch der Übung erwägen.

Den Kanton Thurgau mit seinem zwei Kantonsspitälern in Frauenfeld und Münsterlingen zur gemeinsamen Planung einzuladen, wurde versäumt, die Thurgauer sind aber unter gewissen Voraussetzungen bereit, mitzudenken (siehe separaten Artikel). Vorerst nicht dabei ist das Fürstentum Liechtenstein, das in Vaduz ein neues Landesspital plant.

Die heute neun Akutspitäler (links) sollen in vier Spitäler und fünf Gesundheits- und Notfallzentren umgebaut werden (Mitte). Ein ebenfalls von der Regierung in Auftrag gegebenes Alternativkonzept hätte drei Kleinspitäler mit reduziertem Angebot belassen (rechts).

Text: Philipp Landmark Bild: Thomas Hary

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Ein Vierteljahrhundert Spitalstrategie Der Weg zur heutigen St.Galler Spitalstrategie war vor allem eines: ein Umweg. Die zwangsläufig unvollständige Chronologie führt einige wichtige Wegmarken auf.

1995 Die Regierung formuliert die Schliessung der Spitäler Altstätten, Flawil und Wattwil als mittelfristiges Ziel.

Die Spitalplanung stösst sofort auf heftigen Widerstand in den betroffenen Regionen. Der Kantonsrat lehnt die Spitalplanung ab. Seither galt bis zum Vorliegen einer langfristigen Spitalstrategie ein Baumoratorium für Spitalbauten. Grössere Investitionen konnten nicht getätigt werden.

1997 Überlegungen, die Spitäler Wil und Rorschach zu schliessen, scheitern am lokalen Widerstand.

2003 Unter dem Namen Quadriga wird eine Spitalreform eingeleitet. Das Kantonsspital und die acht Regionalspitäler werden in vier rechtlich verselbständigte Spitalverbunde mit neuen Führungsstrukturen überführt. Spitalregion 1: Kantonsspital, Rorschach, Flawil; Spitalregion 2: Grabs, Altstätten, Walenstadt; Spitalregion 3: Uznach (Linth); Spitalregion 4: Wil, Wattwil.

Die Verwaltungsräte der Verbünde stellen in der Folge die Schliessung der Standorte Altstätten, Flawil und Wattwil in Aussicht.

14. März 2004 Gesundheitsdirektor Anton Grüninger (CVP) verpasst bei der Wahl des Regierungsrats als einziger Bisheriger das absolute Mehr und wirft für den zweiten Wahlgang das Handtuch.

16. Mai 2004 Kantonsrätin Heidi Hanselmann (SP) erobert den letzten freien Sitz in der Exekutive, Walter Hess (CVP) und Ernst Jörin SVP haben das Nachsehen. Hanselmanns Wahlversprechen: «Mit mir werden keine Spitäler geschlossen.»

2006 Die Spitalreform wird angepasst, mit Quadriga II bekommen die vier Spitalregionen einen gemeinsamen

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Verwaltungsrat unter dem Präsidium von Gesundheitsdirektorin Heidi Hanselmann. Die Koordination zwischen den Spitalregionen wird verbessert.

Die Planung von baulichen Massnahmen wird nun wieder vorangetrieben. Schliesslich formuliert die Regierung sechs Bauvorlagen mit einem Gesamtvolumen von gut einer Milliarde Schweizer Franken, über die 2014 gleichzeitig abgestimmt werden soll.

August 2013 Als Gegenentwurf zu den Plänen der Regierung legt die Industrie- und Handelskammer St.Gallen-Appenzell eine eigene Studie zur Spitallandschaft vor. Sie postuliert noch fünf Akutspitäler und den Umbau von Flawil, Rorschach, Altstätten und Walenstadt zu ambulanten Gesundheitszentren. Das Kantonsspital und die Spitäler Wil und Rheintal sollen an neuen Standorten von Grund auf neu gebaut werden. «Eine moderne Spitallandschaft hat sich an den heutigen funktionalen Räumen auszurichten und nicht an Bedürfnissen aus dem letzten oder sogar vorletzten Jahrhundert», lässt sich IHK-Direktor Kurt Weigelt zitieren.

27. November 2013 Nach Kritik an der Doppelrolle von Heidi Hanselmann als Gesundheitschefin und als Präsidentin des Spitalverwaltungsrates überweist der Kantonsrat eine Motion: Die Regierungsrätin soll nicht mehr im Verwaltungsrat der Spitäler Einsitz nehmen.

30. November 2014 Alle sechs Spitalvorlagen mit Kosten von gegen einer Milliarde Franken werden vom St.Galler Stimmvolk überaus deutlich genehmigt. Die Ja-Anteile lagen je nach Vorlage bei 73 bis 90 Prozent. Genehmigt wird unter anderem auch ein Neubau für das Ostschweizer Kinderspital von 125 Millionen Franken.

25. Februar 2015 Der Kantonsrat beschliesst, dass Heidi Hanselmann per 1. Juni 2016 aus dem Verwaltungsrat der Spitalverbunde wie auch aus jenem der Psychiatrieverbunde

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ausscheiden muss. Die Linke spricht von einer «Lex Hanselmann». Bürgerliche argumentieren, es bestehe ein Interessenkonflikt, wenn Hanselmann die Spitalverbünde präsidiere und gleichzeitig mitentscheide, welche Institutionen auf der Spitalliste stehen. Die gleiche Vorgabe gilt auch für die Psychiatrieverbünde und das Zentrum für Labormedizin.

Dezember 2016 Die ursprünglich von der Regierung bereits bestätigte neue Präsidentin des Spitalverwaltungsrats, Marianne Mettler, zieht sich im Juni nach heftiger Kritik von bürgerlicher Seite zurück. Interimistisch wird der Verwaltungsrat deshalb vom bisherigen Vizepräsidenten Guido Sutter, Wirtschaftsanwalt und Ökonom, geleitet. 2018 wird Felix Sennhauser, damals Ärztlicher Direktor am Universitätskinderspital Zürich, das Präsidium übernehmen. Sutter und Sennhauser sind beide seit 2006 im Verwaltungsrat.

Mai 2018 Der Verwaltungsrat der St.Galler Spitalverbunde rechnet mit einem künftigen strukturellen Defizit von 70 Millionen Franken jährlich. Er legt deshalb ein Grobkonzept vor, das auf einem Versorgungsmodell mit den vier Spitalstandorten St.Gallen, Grabs, Uznach und Wil sowie fünf ambulanten Gesundheitszentren an den heutigen Spitalstandorten Flawil, Rorschach, Altstätten, Walenstadt und Wattwil basiert.

Juni 2018 Die Regierung gibt das Projekt «Weiterentwicklung der Strategie der St.Galler Spitalverbunde: Leistungsund Strukturentwicklung» in Auftrag.

Winter 2018/2019 Ein Lenkungsausschuss bestehend aus den Regierungsräten Heidi Hanselmann Benedikt Würth und Marc Mächler sowie den beiden Vertretern des Verwaltungsrates des Spitalverbunds, Felix Sennhauser (Präsident) und Yvonne Biri Massler, erläutern an Bevölkerungsgesprächen die Situation der St.Galler Spitäler. An Standorten, denen eine Schliessung droht (Altstätten, Flawil, Rorschach, Wattwil, Walenstadt) nehmen bis zu 800 Personen an den Veranstaltungen teil.

8. Mai 2019 Der Spitalverwaltungsrat gibt bekannt, dass die finanzielle Situation der Spitalregion Fürstenland Toggenburg alarmierend ist, sie schloss mit einem Defizit von rund sechs Millionen Franken ab. Die Mittelfristplanung zeigt negative Ergebnisse in einer gleicher Grössenordnung. Als sich dieser Trend im Sommer 2018 abgezeichnete, beauftragte der Verwaltungsrat die Geschäftsleitung der SRFT zusammen mit der Beratungsfirma PwC, mit einer Sanierung das Überleben des Verbund zu sichern. Als Folge werden in Wattwil keine Operationen mehr durchgeführt.

23. Oktober 2019 Die St.Galler Regierung gibt – auch nach der Prüfung von alternativen Konzepten – ihre Spitalstrategie bekannt: Sie will fünf der neun Spitäler schliessen und die Versorgung auf die Standorte St.Gallen, Wil, Grabs und Uznach konzentrieren Die kleinen Spitäler sollen aber nicht ganz geschlossen werden, die geplanten Gesundheitszentren erhalten nun je auch ein Notfallzentrum mit einigen wenigen Betten. Die Schliessung der fünf regionalen Spitäler soll gestaffelt erfolgen: Sie beginnt 2022 mit Rorschach und Flawil, 2024 soll Wattwil folgen, 2027 Altstätten und Walenstadt.

Oktober 2019 Heidi Hanselmann gibt bekannt, dass sie nach 16 Jahren in der Regierung nicht mehr zur Wiederwahl antritt. Ein Schicksal wie jenes von Anton Grüninger bleibt ihr so erspart.

November 2019 Die fünf Spitalstandorte, die künftig als Gesundheitsund Notfallzentren vorgesehen sind, bekämpfen als «Spitalkonferenz» das vorgesehene neue Modell der St.Galler Spitallandschaft vehement. In ihrer Antwort in der Vernehmlassung regen sie eine andere Variante an – eine, die ihren jeweiligen Spitälern ein grösseres Gewicht geben würde als geplant.

19. Februar 2020 Die Regierung fordert den Spitalverwaltungsrat in einem Brief auf, «ab sofort und bis nach den Sommerferien keine weiteren präjudizierenden Entscheide zu fällen».

26. Februar 2020 Die Gesundheitsdirektoren von St.Gallen, Graubünden, beiden Appenzell und Glarus unterzeichnen eine Absichtserklärung für eine gemeinsame Planung der stationären Gesundheitsversorgung. Die fünf Kantone führen heute 24 Akutspitäler für 800 '000 Einwohner. Eine Projektgruppe soll in den nächsten zwei Jahren analysieren, wo Überkapazitäten bestehen. «Wir schlagen ein neues Kapitel in der Schweizer Spitalplanung auf», wird Heidi Hanselmann in der NZZ zitiert.

Noch nicht dabei ist der Kanton Thurgau.

April 2020 Die geplante Behandlung des Berichts «Weiterentwicklung der Strategie der St.Galler Spitalverbunde» und der darin zusammengefassten Vorlagen wird wegen der Massnahmen gegen die Corona-Pandemie vorerst verschoben.

Die Vorberatung des Geschäfts soll nun neu nach der Juni-Session starten. Im Plenum des Kantonsrats würde die Spitalstrategie im September in erster Lesung behandelt, in der Novembersession sollen die zweite Lesung und die Schlussabstimmungen angesetzt werden.

Zusammenstellung:

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Weniger Spitäler, mehr Qualität Der Präsident des Verwaltungsrats der St.Galler Spitalverbunde, Felix Sennhauser, erläutert im Gespräch, warum der Kanton heute zu viele Spitäler hat.

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Professor Dr. med. em. Felix H. Sennhauser ist Präsident des Verwaltungsrats der Spitalverbunde des Kantons St. Gallen. Zuvor war er u. a. CEO Medizin des Kinderspitals Zürich.

Vor gut zwei Jahren überraschte der Verwaltungsrat der St.Galler Spitalverbunde mit einem Notruf: Wenn die Verantwortlichen jetzt nichts unternehmen, seien Qualität, Sicherheit und Zukunftsfähigkeit der St.Galler Spitäler nicht mehr gewährleistet.

Und die finanziellen Aspekte?

Felix Sennhauser, seit 2006 im gemeinsamen Verwaltungsrat der vier St.Galler Spitalverbunde und seit 2018 dessen Präsident, zieht die Augenbrauen hoch. «Es hat mich anfänglich sehr irritiert, dass unser Fokus nicht verstanden wurde», sagt er, und betont, «für den Verwaltungsrat waren primär nicht finanzielle, sondern in erster Linie fachliche Gründe ausschlaggebend für den Weckruf». Die Politik habe aber erst reagiert, als auch die finanzielle Schieflage – die Rede ist von einem jährlichen strukturellen Defizit von 60 bis 70 Millionen Franken – absehbar wurde.

«Die Konzentration ist vor allem fachlich getrieben.»

Lässt man sich die Entwicklung der letzten Jahre von Felix Sennhauser schildern, schliesst man, dass auch der Spitalverwaltungsrat in ihrer dringlichen Konsequenz davon überrascht wurde. Unterschiedlichste Aspekte wie Tarifvorgaben des Bundesrates, die raschere Spezialisierung von Medizinern, der Fachkräftemangel, die fachliche und technologische Entwicklung sowie schnellere technische Innovationszyklen wirkten gleichzeitig. Die vielen Faktoren drückten sich in einer sich fast exponentiell verschlechternden Finanzlage aus. «Diese rasante Entwicklung in St.Gallen ist nicht einfach ein kantonales Unikat, das ist ein nationales, ja ein internationales Problem», erklärt Sennhauser.

Es braucht weniger Betten Heute gibt es im Gesundheitswesen einen strukturellen Bettenüberhang, weil sich die Behandlungsmethoden grundsätzlich geändert haben. Vieles wird ambulant erledigt, andere Eingriffe bedingen sehr viel kürzere Spitalaufenthalte als früher. Die Behandlungsmorbidität – Beeinträchtigungen durch Eingriff – hat enorm abgenommen. «Wenn wir diese Betten einfach erhalten, gibt es unnötige Vorhalteleistungen von leeren Betten», sagt Felix Sennhauser, «wir schaffen ein Angebot, für das die Nachfrage nicht mehr da ist.»

Auch die Spezialisierung ist immer weiter fortgeschritten, wie Sennhauser am Beispiel der Orthopädie aufzeigt: «Man findet heute keinen Orthopäden mehr, der ausgebildet ist, um alles vom Scheitel bis zur Sohle zu operieren. Die haben

sich alle gelenksorientiert spezialisiert.» Wenn ein Spital den «Case-Load» nicht hat, also zu tiefe Fallzahlen hat, entsteht ein Problem: «Wenn es zum Beispiel nicht täglich ein Knie zu operieren gibt, kann man den Knie-Spezialisten nicht zahlen.

Und es lohnt sich auch nicht, das spezifische Instrumentarium anzuschaffen.»

Einst durfte ein Chirurg in der Chirurgie alles machen, dann wurde die Orthopädie ausgesondert, die Traumatologie, dann alle Sub-Spezialitäten in der Chirurgie. Übrig blieb die allgemeine oder die Viszeralchirurgie (Bauchraum, Weichteile). «Auch da stellt sich die Frage: Wer darf am Dickdarm noch gewisse Eingriffe machen, wer darf an der Leber operieren?

Die, die das heute tun, sind qualitativ besser, sie müssen es aber täglich tun», hält Felix Sennhauser fest. Leistungsaufträge vom Kanton bekommt nur noch, wer die geforderte Qualität nachweisen kann.

In einem kleinen Spital kommt man in verschiedenen Bereichen oft nicht auf die notwendigen Fallzahlen, weshalb viele Behandlungen nicht angeboten werden können. «Die Konzentration ist vor allem fachlich getrieben», sagt Sennhauser, «zudem gilt es auch, die teure Infrastruktur, die spezialisierten Apparaturen zu amortisieren.»

Talentierte Mediziner zieht es an Institutionen, an denen sie sich entwickeln und sich spezialisieren können, weshalb es für kleine Spitäler immer schwieriger wird, qualifizierten Nachwuchs zu rekrutieren.

Nur noch vier Spitäler Der Verwaltungsrat ging angesichts der Entwicklung über die Bücher und merkte bald, dass er in das St.Galler Mantra, keine Spitäler zu schliessen, nicht mehr einstimmen kann. «Wir konnten zeigen, dass mit einer Vier-Standorte-Strategie das Gesundheitssystem qualitativ und punkto Sicherheit problemlos zu organisieren wäre», fasst Felix Sennhauser die Überlegungen zusammen.

«Gesundheitszentren sind sinnvoll, weil man immer mehr ambulant machen kann.»

Was heute als Formel «4 plus 5» in der Vorlage der Regierung steht, wurde vom Verwaltungsrat schon angedacht: An den Standorten der fünf zu schliessenden Spitäler sollten Gesundheitszentren entstehen. «Gesundheitszentren sind sinnvoll, weil man immer mehr ambulant machen kann», erläutert Sennhauser. Solche Zentren liessen sich auch zusammen mit den niedergelassenen Ärzten, darunter auch Spezialisten der jeweiligen Region, betreiben. Die Spitäler LEADER | April 2020

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könnten in den Gesundheitszentren dann subsidiäre Angebote gewährleisten, in Wattwil beispielsweise eine Onkologie-Sprechstunde anbieten, weil es im Toggenburg keinen niedergelassenen Onkologen gibt. Die Erweiterung der ambulanten Angebote auch mit Notfallzentren kam dann im politischen Prozess dazu.

«Wir schaffen ein Angebot, für das die Nachfrage nicht mehr da ist.»

Ein anderer Wind herrscht da in Dänemark: Im skandinavischen Land mit 5,8 Millionen Einwohnern wird das Gesundheitswesen gerade radikal umgekrempelt, die Versorgung soll künftig mit landesweit noch 16 «Superspitälern» gewährleistet werden. Darauf angesprochen, ob dies ein Vorbild für die Schweiz sein könnte, kann sich Felix Sennhauser ein Schmunzeln nicht verkneifen. In Dänemark haben fünf Gesundheitsökonomen die Spitallandschaft auf dem Reissbrett neu gezeichnet, «das ist bei uns im Föderalismus nicht möglich». Dennoch würde es ihn reizen: «Ich wäre sehr interessiert daran, einer der Fünf zu sein, die das für die Schweiz machen», sagt Sennhauser und verweist auf Studien, die von fünf bis sieben Versorgungsregionen für unser Land ausgehen. Illusionen macht sich Sennhauser aber keine: «Das ist sicher die Zukunft, aber in der Schweiz ist das vielleicht erst in 20 bis 50 Jahren möglich.» Die Megatrends wie stetige Innovation und weitere Spezialisierung würden aber klar in diese Richtung zeigen.

Hausaufgaben machen Nicht in 50 Jahren, sondern heute läuft die Ausrichtung der St.Galler Spitäler auf die Anforderungen der nächsten Jahrzehnte. Felix Sennhauser begrüsst zwar die Initiative zu einer gemeinsamen Spitalplanung in der Ostschweiz über die Kantonsgrenzen hinaus, erwartet davon aber keine raschen Resultate. «Zuerst müssen wir in St.Gallen unsere Hausaufgaben machen. Wir haben zu viele Betten im eigenen Kanton.»

Dass die St.Galler Spitalplanung eine grenzüberschreitende Planung falsch präjudizieren könnte, befürchtet Sennhauser nicht. «Das ist ja eine Frage der kritischen Betriebsgrösse.

Wir haben die Patientenströme der verschiedenen St.Galler Spitäler genau analysiert; es braucht etwa 7000 Austritte pro Jahr, um ein Mehrspartenspital mit den drei Grundfächern Chirurgie, Innere Medizin und Gynäkologie/Geburtshilfe zu rechtfertigen.» Eine interkantonale Zusammenarbeit würde die drei Spitalstandorte Grabs, Uznach oder Wil nicht wesentlich tangieren. Was hingegen am Standort Walenstadt geschieht, wo eine Schliessung des Spitals postuliert wird, «soll im Zuge der interkantonalen Planung legitimerweise in Ruhe nochmals geprüft werden».

Vertiefte Zusammenarbeit Mit der Fokussierung auf vier Spitalstandorte will der Verwaltungsrat die Aufgabenteilung und die Zusammenarbeit zwischen den vier Spitälern weiter vertiefen. Vorbild ist das kantonale Netzwerk Radiologie, einem Verbund von heute LEADER | April 2020

zwölf Standorten (neben den neun Spitälern auch das Kinderspital, das Bürgerspital und das Ambulatorium Rorschach; siehe separaten Artikel). Das Netzwerk Radiologie ist wesentlich integrierter als andere Zusammenarbeitsmodelle im Kanton, es gibt in wesentlichen Fragen eine durchgehende Linienverantwortung.

Auch in anderen Netzwerken wird heute schon bestimmt, wer fachlich im Lead ist, «aber man muss auch Handlungsanweisungen vorgeben können, damit fachliche Dinge im ganzen Kanton einheitlich gehandhabt werden», betont Felix Sennhauser. Heute gebe es einen Goodwill über die fachliche Ebene, im Organigramm sind solche Strukturen noch nicht vorgesehen. Die vier Spitalverbunde haben zwar einen Verwaltungsrat, sind aber rechtlich getrennte Unternehmen.

Deshalb gibt es unter dem Verwaltungsrat ein Koordinationsorgan aller CEOs, um kantonsweit einheitlich zu lösende Fragen zu klären. «Wir haben mit dem Koordinationsorgan bereits eine Kultur schaffen können, dass wir trotz der fehlenden Strukturen bereits sehr gut vernetzt und koordiniert wirken können», unterstreicht Sennhauser.

Neue Möglichkeiten Er macht aber keinen Hehl daraus, dass er gegen eine Anpassung der Organisations-Strukturen nach 2024 nichts einzuwenden hätte, um die Kultur der Zusammenarbeit zu festigen.

«Im Gegenteil! Das ist für mich eine grundsätzliche Haltung: Kultur wird durch Strukturen konsolidiert. Aber Strukturen schaffen nie eine Kultur.»

«Kultur wird durch Strukturen konsolidiert.

Aber Strukturen schaffen nie eine Kultur.»

Die Radiologie hat gegenüber anderen Fachgebieten den Vorteil, dass nicht alle Abläufe mit Ärzten oder Pflegerinnen direkt am Patienten stattfinden müssen. Wie weit lässt sich also dieses Modell auf andere Bereiche umlegen? «Mehr als man meint», sagt Felix Sennhauser und verweist auf die neuen Möglichkeiten durch IT-Lösungen. So steige etwa der Anteil von Computer-Support-Operationen; die Konsole des operierenden Arztes kann im Zentrumsspital stehen, auch wenn der Eingriff selbst in einem anderen Spital stattfindet.

Natürlich bedingt dies entsprechendes Personal und Technik an beiden Orten. Neben dem Spezialisten im Zentrum muss ein Allgemein-Chirurg vor Ort sein. «Die Konsole ersetzt das Personal nicht,» erläutert Sennhauser das Gerät, mit dessen Feinjustierung man sehr viel atraumatischer operieren könne.

Text: Philipp Landmark Bild: Thomas Hary

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Thurgau sagt «Ja, aber …»

Der Kanton Thurgau kann sich eine Zusammenarbeit bei der überkantonalen Spitalplanung mit St.Gallen, Graubünden, Glarus und beider Appenzell ebenfalls vorstellen. Es brauche aber ein gemeinsames Entscheidungsorgan, betont Gesundheitsdirektor Jakob Stark, damit das Projekt nicht an unterschiedlichen Interessen scheitere.

von vier bis sechs Jahren angelegt und hat kurzfristig kaum Bedeutung. Im Gegensatz dazu die Zusammenarbeit beim Spitalbetrieb. Diese könnte kurzfristig geprüft und umgesetzt werden.» Die Spital Thurgau AG sei seit Längerem an einer Zusammenarbeit mit den St.Galler Kantonsspitälern im angrenzenden Raum interessiert, sagt Stark. «Das Spital Wil beispielsweise wird von vielen Thurgauern geschätzt.» In der Vergangenheit habe es jedoch negative Signale aus St.Gallen gegeben, die Zusammenarbeit sei sogar reduziert worden.

Im Gegensatz zu den Spitälern in den Kantonen St.Gallen, Appenzell Ausserrhoden und Appenzell Innerrhoden stehen jene im Thurgau finanziell gut da. Defizite sind bei der Spital Thurgau AG, die zu 100 Prozent dem Kanton gehört, kein Thema. Trotzdem kann sich Gesundheitsdirektor Jakob Stark vorstellen, bei der gemeinsamen Spitalplanung der Kantone St.Gallen, Graubünden, Glarus, Appenzell Ausserrhoden und Innerrhoden mitzumachen. Dies, obwohl er und seine Regierungskollegen bis zur öffentlichen Ankündigung im Rahmen einer TV-Sendung nichts von diesem Projekt wussten.

Langfristige Spitalplanung Die offizielle Anfrage kam im Nachhinein. «Wir haben sie geprüft und positiv bewertet», sagt Stark. Allerdings unter gewissen Bedingungen. «Uns ist wichtig, dass am Anfang des Prozesses ein gemeinsames Entscheidungsorgan bestimmt wird. Sonst ist die Gefahr gross, dass die Planung nach zwei oder drei Jahren abgebrochen wird, weil die Kantone unterschiedliche Interessen haben.» Dies sei bei der gemeinsamen Ostschweizer Reha-Spitalplanung passiert, die kürzlich nach langer Planungsphase abgebrochen wurde.

Für den Thurgauer Gesundheitsdirektor gilt es bei einer Zusammenarbeit «zwei Ebenen» zum unterscheiden: zu einen die Spitalplanung, zum anderen der Betrieb der Kantonsspitäler. «Die überkantonale Spitalplanung ist auf eine Dauer

Offen in alle Richtungen Mit zwei Kantonsspitälern bei einer Bevölkerung von rund 280 000 Personen ist die Spital Thurgau AG gut aufgestellt, zumal die beiden Spitäler Frauenfeld und Münsterlingen in vielen Bereichen eng zusammenarbeiten und eine Einheit bilden. «Aus dieser betriebswirtschaftlich starken Position wäre es für den Raum Wil-Toggenburg sicherlich sinn- und reizvoll, Modelle unter Mitwirkung oder auch Führung der Spital Thurgau AG zu diskutieren», sagt Stark. «Das Interesse müsste jedoch von offizieller Seite signalisiert werden, was bisher nicht der Fall war.»

«Das Spital Wil wird von vielen Thurgauern geschätzt.»

Orientieren sich die Thurgauer Spitäler nun in die andere Richtung – nach Winterthur etwa? «Die Spital Thurgau AG ist in der glücklichen Lage, dass sie auch ohne Kooperationen zuversichtlich in die Zukunft schauen kann», sagt der Gesundheitsdirektor. «Allerdings waren Verwaltungsrat und Geschäftsleitung seit Beginn immer offen für neue Geschäftsfelder, wenn sie gesundheitspolitisch und betriebswirtschaftlich Sinn machen.» Unter diesen Voraussetzungen werde auch ohne Handlungsbedarf in alle Richtungen geschaut, «selbstverständlich auch nach Winterthur, das sehr nahe an unserer Kantonsgrenze liegt».

Text: Marion Loher Bild: Thomas Hary

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Die Radiologie macht es vor In St.Gallen wurden die Radiologieabteilungen aller Spitäler zu einem einzigen Netzwerk zusammengefasst. Inzwischen gilt diese Lösung als Vorbild für weitere Kooperationen.

Die Radiologiezentrale im Kantonsspital ist das Herzstück des Netzwerks Radiologie: Hier werden Bilder von zwölf verschiedenen Standorten von Spezialisten befundet.

Nach Spital sieht das nicht aus: In einem grossen, leicht abgedunkelten Raum, beobachtet fast ein Dutzend Personen ruhig unzählige Bildschirme. Was wie eine grosse Verkehrsleitzentrale oder ein Newsroom aussieht, ist das Herzstück des Netzwerks Radiologie St.Gallen. Im ganzen Kanton werden an zwölf verschiedenen Standorten radiologische Untersuchungen durchgeführt, aber gesichtet und befundet werden alle Aufnahmen nur in der Zentrale im Kantonsspital St.Gallen, die heute noch in einem Provisorium untergebracht ist.

Eine Viertelmillion Untersuchungen pro Jahr verarbeitet das Netzwerk, das sind gegen 700 Fälle jeden Tag – eine Grössenordnung, die eine hochgradige Spezialisierung rechtfertigt. «Den Radiologen vor Ort, der ein bisschen alles macht, gibt es nicht mehr», sagt Simon Wildermuth, Chefarzt des Netzwerks. Unter den rund 250 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Verbunds sind 70 Radiologen, ein Team von ausgesprochenen Spezialistinnen und Spezialisten. Diese teilen sich auf in Fachgebieten wie der Muskuloskelettalen Radiologe (Bewegungsapparat), der Neuroradiologie (Gehirn, Rückenmark), der Pädiatrischen Radiologie (Kinder) oder Thorax (u. a. Brustdrüse, Lunge, Herz-Kreislaufsystem).

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Das Netzwerk umfasst alle Aspekte der Diagnostik, auch Eingriffe wie Biopsien werden an verschiedenen Standorten vorgenommen. Interventionelle Radiologie (etwa einen Katheter einführen, um mit einem Ballon ein Gefäss zu öffnen) und nuklearmedizinische Therapien werden hingegen nur im Kantonsspital und teilweise in Grabs angeboten.

Rasche fachliche Befundung In der Diagnostik werden Bilder von Patienten unabhängig davon, wo sie aufgenommen wurden, nach Fachbereich und Dringlichkeit sortiert und auf die Aufgabenlisten der jeweiligen Fachteams gesetzt. Einerseits profitieren dadurch alle Standorte vom Fachwissen hochspezialisierter Radiologen, andererseits werden die Diagnosen auch sehr zeitnah erstellt, was ebenfalls ein Qualitätsmerkmal ist.

Die Radiologie-Spezialisten, aber auch die Ärzte in den angeschlossen Spitälern, können dank der Vernetzung bei Bedarf auch rasch und unkompliziert das Fachwissen der anderen Disziplinen im Kantonsspital anzapfen, wie Simon Wildermuth anhand eines Beispiels schildert: Bei einem Patienten, der in Uznach mit einer Computertomographie untersucht wird, werden vom Radiologen in der Zentrale

Spitallandschaft Ostschweiz Schwerpunkt Vernarbungen im Lungengewebe festgestellt, die verschiedene Ursachen haben können. Der Internist von Uznach erkundigt sich deshalb telefonisch bei einem Pneumologen am Kantonsspital, während des Gesprächs können beide an ihren jeweiligen Standorten auf dem Bildschirm das zentral abgelegte Computertomogramm anschauen. Die Qualität der Radiologie-Untersuchungen der kleinen Spitäler habe durch die Vernetzung einen Quantensprung erlebt, unterstreicht Simon Wildermuth.

Die spezialisierte fachliche Befundung kann durch die Grösse des Netzwerks immer gewährleistet werden. «Ein Fachspezialist reicht nicht, dann wäre das Teams zu klein», erklärt Simon Wildermuth, «es ist immer ein Spezialist für Kinderradiologie da, auch, wenn andere in den Ferien sind. Das gehört auch zur Qualität.» Den einzelnen Teams sind während ihrer Dienstschichten Assistenzärzte zugeteilt, die von den Spezialisten ausgebildet werden.

Das Netzwerk Radiologie hat nicht zuletzt die Reaktion in Notfällen stark verbessert. Regionale Spitäler hatten früher vielleicht zwei, drei eigene Radiologinnen oder Radiologen, kleinere nicht einmal einen. Bei einem Notfall musste für eine Untersuchung erst rumtelefoniert und jemand aufgeboten werden. Das ist vorbei: «Bei uns arbeitet immer jemand», sagt Wildermuth, bei uns hat man an 365 Tage während 24 Stunden immer einen Ansprechpartner.»

Zentrale Führung Das Netzwerk Radiologie ist schrittweise gewachsen, nun sind darin neben der Klinik für Radiologie und Nuklearmedizin am Kantonsspital und den Standorten Rorschach und Flawil auch die radiologischen Abteilungen der drei anderen Spitalregionen mit den Spitälern in Altstätten, Grabs, Uznach, Wattwil, Walenstadt und Wil eingebunden. Angeschlossen sind auch das Ostschweizer Kinderspital, das Bürgerspital St.Gallen (Geriatrische Klinik) und ein radiologisches Ambulatorium in Rorschach.

«Bei uns arbeitet immer jemand», sagt Wildermuth, «bei uns hat man an 365 Tage während 24 Stunden immer einen Ansprechpartner.»

Das Netzwerk wurde bewusst nicht als föderalistisches Modell ausgestaltet. «Sonderwünsche liegen nicht drin», sagt Simon Wildermuth, nur durch ein einheitliches Verständnis könne die angestrebte höchste Qualität gewährleistet werden. Überall wurden darum die gleichen Prozesse eingeführt, die Untersuchungen werden auf den identischen Geräten durchgeführt, die IT-Formulare sind die selben. Auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die an den verschiedenen Standorten die Untersuchung durchführen, sind auf die Unité de doctrin des Netzwerks eingeschworen. Alle Bilder im Verbund, egal von welchem Standort, entsprechen darum den gleichen hohen Qualitätsanforderungen.

Drei Viertel der über 250 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, darunter das komplette Ärzteteam, sind direkt beim Netzwerk Radiologie angestellt. Um das gemeinsame Verständnis zu fördern, versehen auch Kaderärzte, die an den verschiedenen Standorten die jeweilige Radiologie leiten, mindes-

Prof. Dr. Simon Wildermuth ist Chefarzt des Netzwerks Radiologie und stv. Vorsitzender der Geschäftsleitung

tens einen Viertel ihres Pensums in der Zentrale. Ebenso sind Radiologen, die etwa in Wil oder Walenstadt Dienst haben, auch einem Fachteam der Zentrale zugeteilt; wenn sie vor Ort nicht ausgelastet sind, klinken sie sich in die Befundung von Bildern aus ihrem Fachbereich aus dem ganzen Netzwerk ein. Die Radiologiefachpersonen, die sich an den einzelnen Standorten um die Untersuchungen kümmern, sind mehrheitlich lokal angestellt, sie unterstehen aber der fachlichen Führung im Netzwerk.

Finanziell ist die neue Lösung alles andere als ein Nachteil für die kleinen Standorte, ihre Fallzahlen sind aufgrund der höheren Qualität gewaltig angewachsen, und innerhalb des Netzwerk gibt es ein ausgeklügeltes Abgeltungssystem, mit dem der Ertrag fair aufgeteilt wird.

Vorbild für weitere Zusammenarbeit Die Radiologie als meistintegrierte Disziplin im Kanton St.Gallen gilt als Vorbild für andere Bereiche, wo es heute auch schon verschiedenste Kooperationen gibt. «Wir sind sicher am weitesten, aber ich sage es ehrlich: Es ist auch etwas einfacher als zum Beispiel für die Innere Medizin oder die Chirurgie, weil wir viel mehr Abläufe technisch lösen können und weniger direkt am Patienten sein müssen als andere», betont Simon Wildermuth.

Fachbereiche wie Anästhesie könnten bald auch so weit wie Radiologie kommen, «auch da kann man vieles zentral machen, das ist eine hoch technologische Disziplin», sagt Wildermuth. Bereiche wie Innere Medizin oder gewisse Gebiete der Orthopädie oder der Bauchchirurgie müssten dagegen nicht strikt zentral organisiert sein – «aber auch da sollte es enge Absprachen geben.»

Die kleineren Standorte täten sich schwer mit einem drohenden Autonomieverlust durch stärkere Kooperationen, weil sie heute noch recht selbstständig seien, ist sich Wildermuth bewusst. «Aber wir glauben, dass das die Zukunft ist: Ein Chirurg wird nicht mehr eine Stelle an einem kleinen Spital antreten, sondern künftig zum Team St.Galler Spitäler gehören.»

Text: Philipp Landmark Bild: zVg

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«Es bringt nichts, nur den Status quo zu verbinden» Ende Februar haben fünf Ostschweizer Kantone eine Erklärung unterzeichnet, die Spitalplanung künftig gemeinsam anzugehen.

Gesundheitsökonom Werner Widmer sagt, Spitäler sollten nicht politisch geplant werden, sondern nach den Präferenzen der Patienten.

ich sagen: Das nächste grössere Spital aus Sicht von Uznach ist weder St.Gallen noch Chur, sondern Zürich. Da macht es wenig Sinn, wenn sich die Uznacher nach St.Gallen respektive Chur orientieren. Sie sind schneller in Zürich.

Dann ist auch das Konstrukt mit diesen fünf Kantonen schwierig?

Man kann es machen, aber für Uznach wäre Zürich wahrscheinlich die einfachere Lösung.

Wie müssten die Strukturen Ihrer Meinung nach verändert werden, damit es funktioniert?

Es müsste genau abgeklärt werden, welche Leistungen an welchem Ort noch angeboten werden und welche nicht mehr. Dann stellt sich auch die Frage, ob es noch Sinn macht, in Appenzell Spitäler zu betreiben respektive zu bauen, wenn St.Gallen so nahe liegt. Sollte dort nicht eher eine ambulante Filiale von St.Gallen oder eine Notfallaufnahme entstehen?

Gesundheitsökonom Dr. Werner Widmer ist Vorsitzender des Leitenden Ausschusses der Schweizerischen Pflegerinnenschule (Stiftung Diakoniewerk Neumünster) und war früher u. a. Vorsitzender der Spitalleitung des Unispitals Zürich.

Werner Widmer, wie realistisch ist ein Spitalverbund der fünf Kantone Graubünden, Glarus, St.Gallen, Appenzell Ausserrhoden und Innerrhoden für die Ostschweiz?

Ein Verbund ist sicherlich eine gute Idee. Allerdings nur dann, wenn nicht jedes Spital bleibt, wie es ist. Einfach nur den Status quo zu verbinden, bringt nicht viel.

Was wäre Ihrer Meinung nach sinnvoll?

Ein Verbund bringt nur dann etwas, wenn gewisse Strukturen verändert werden und die Effizienz gesteigert wird. In einem Verbund braucht es mindestens ein grosses Spital und ein paar kleinere, damit das Ganze funktioniert. Aber wenn ich mir diese fünf Kantone und ihre Spitäler anschaue, dann muss LEADER | April 2020

Welche Rolle spielen die Ärzte bei einem möglichen Zusammenschluss?

Stimmen sie ihrer Rolle und ihrem Arbeitsort im Verbund zu, werden sie das Ganze unterstützen. Und wenn die Ärzteschaft aller Spitäler dafür ist, dann sind die Chancen gross, dass auch die Bevölkerung mitzieht.

Wie aber bringt man die Ärzteschaft hinter sich?

Man muss ihr aufzeigen können, dass ein Zusammenschluss eine bessere medizinische Qualität gewährleistet als die jetzige Stand-alone-Lösung. Es ist für die Ärzte fachlich um ein Vielfaches interessanter, in einem Verbund zu arbeiten, der mit der medizinischen Entwicklung Schritt hält.

Wird durch die überregionale Struktur das demokratische Mitspracherecht der Bevölkerung im jeweiligen Kanton eingeschränkt?

Eine politische Mitsprache der Bevölkerung bei der Spitalplanung ist keine Garantie für eine gute Spitalversorgung.

Das hat man auch in Basel gesehen, als eine sinnvolle Fusion aus politischen Gründen, die nichts mit Gesundheit zu tun hatten, abgelehnt wurde. Spitäler sollten grundsätzlich nicht

Kolumne

Blick nach vorn politisch geplant werden. Besser wäre es, auf die Präferenzen der Patienten zu achten: Sie gehen in jenes Spital, das sie für gut befinden, und ein Spital, das von genügend Patienten bevorzugt wird, kommt finanziell über die Runden. Am Schluss sollten die Patienten ausschlaggebend dafür sein, ob ein Spital überlebt – und nicht irgendwelche politische Planungen oder Abstimmungen. Aber dafür braucht es mutige Politiker, die das dem Volk erklären.

«Das nächste grössere Spital aus Sicht von Uznach ist weder St.Gallen noch Chur, sondern Zürich.»

Was wäre Ihr Vorschlag für die Spitalregion Ostschweiz?

Die heutigen kleinen, bevölkerungsnahen Spitäler würde ich zu einer Art Aufnahmestation für ambulante Notfälle umfunktionieren. Und jene Patienten, die Spitalpflege oder eine grössere Operation benötigen, sollten ins Zentrumsspital gebracht werden. Ähnlich tönt die St.Galler Spitalstrategie «4plus5», die gemäss Regierungsrätin Heidi Hanselmann parallel zur überkantonalen Gesundheitsplanung laufen soll. Bei «4plus5» wird an vier Standorten stationäre Leistung angeboten, die restlichen fünf Spitaler werden zu ambulanten Stationen umfunktioniert. Ein Zwischenschritt?

Das geht für mich in die richtige Richtung. Vielleicht braucht es im Laufe der Jahre im Verbund nicht mehr vier, sondern weniger stationäre Angebote im Kanton St.Gallen. Aber das muss nicht heute entschieden werden.

Die Schweizer Spitäler sind auf eine Pandemie, wie wir sie momentan mit dem Corona-Virus haben, nicht vorbereitet: Es gibt zu wenig Betten, zu wenig Beatmungsgeräte, zu wenig Personal. Könnte dies den Gegnern von Spitalzusammenlegungen respektive -schliessungen in künftigen Diskussionen Aufwind geben?

Das Spitalangebot darf nicht auf einen solchen Super-GAU ausgerichtet werden, das wäre viel zu teuer und das könnten wir uns nicht leisten. Ausserdem würde ein grosser Teil der Betten die meiste Zeit leer bleiben und das Personal, das es im Pandemiefall braucht, wäre jahrelang gelangweilt. Bei einer solchen Pandemie, wie wir sie aktuell haben, muss einerseits in den Spitälern improvisiert werden. Das kann zum Beispiel heissen: Alle Operationen, die nicht nötig sind, müssen zurückgestellt werden, so wie es auch gemacht wird. Andererseits braucht es aussergewöhnliche Massnahmen, um sie zu bekämpfen. Massnahmen, wie sie der Bundesrat angeordnet hat und die wir alle befolgen sollten.

Text: Marion Loher Bild: Marlies Thurnheer

Die letzten Wochen waren dramatisch. Ich ziehe den Hut vor allen, die ihren persönlichen Beitrag zum Meistern der schwierigen Situation leisten; sei dies im Gesundheitswesen, bei den Blaulichtorganisationen, dem Zivilschutz oder der Armee. Aber auch vor den Akteuren in den Unternehmen, die mit unkonventionellen Massnahmen auf die schwierige Lage reagieren.

Zum Schutz von uns allen Auch unseren Behörden, dem Bundesrat, den kantonalen Regierungen und der Verwaltung sei gedankt. Sie haben mutige Entscheidungen getroffen, lagegerecht informiert und das krisentypische Chaos zu reduzieren versucht. Auch wenn Notrecht angerufen werden musste, es wurde im Sinne der Bürger geführt. Und dies zum Wohl und zum Schutz von uns allen. Danke!

Viel gelernt Wir haben bei diesem «Krisen-Marathon» gelernt, das Wichtige vom Unwichtigen zu unterscheiden, das Mögliche vom Unmöglichen zu trennen, Egoismus zurückzunehmen, Solidarität zu leben und die Hoffnung nicht aufzugeben.

Wir haben auch gelernt, dass geteiltes Leid halbes Leid ist, dass die digitale Welt visuelle Nähe bieten kann, dass Entscheidungen auch ohne physische Präsenz möglich und dass wir unglaublich anpassungsfähig sind.

Vorwärtsschauen!

Ja, auch mir fällt die Decke oftmals auf den Kopf, auch ich empfinde die Zeit als unglaublich lang.

Ich spüre aber auch, dass alle ihr Bestes geben und dass viele ihre Arbeit nicht mehr als ein «Muss», sondern als ein «Dürfen» ansehen. Insofern sollten wir vorwärtsschauen, die Zukunft gestalten und das Gelernte in positive Energie umsetzen. Die Welt dreht sich noch!

Dr. rer. publ. HSG Sven Bradke Wirtschafts- und Kommunikationsberater Geschäftsführer Mediapolis AG, St.Gallen LEADER | April 2020

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Familie als falscher Aktionär Das St.Galler Familienunternehmen K+D wurde 1883 gegründet und ist seit 1934 im Besitz der Familie Kuhn. Stefan Kuhn führte das Unternehmen ab 1996, 2010 übernahm der Stadt-St.Galler HSG-Absolvent als Alleinaktionär auch den Vorsitz des Verwaltungsrates. Im November 2019 verkaufte Kuhn den Bereich Pharmaverpackungen an die AR Packaging Group. Im Gespräch erläutert er die Gründe, zerstreut Bedenken bezüglich Arbeitsplatzverlusten und skizziert, wie der Standort St.Gallen nun ausgebaut wird.

Stefan Kuhn, Ende 2019 haben Sie das Kerngeschäft Pharmaverpackungen Ihrer K+D-Gruppe als K+D AG an die schwedische, weltweit tätige AR Packaging Group AB verkauft. Wie schmerzhaft war die Trennung?

Die Anfrage von AR Packaging kam im Juni 2019 an uns, wobei ich zuerst negierte, da AR Packaging ein Tabak- und FoodVerpackungsspezialist war und nie etwas mit Pharmaverpackungen am Hut hatte. Als sie mir dann vom gescheiterten IPO berichteten und die Absicht bekundeten, grossflächig in den europäischen Pharmaverpackungsmarkt einzusteigen, wurden die Gespräche dann schnell sehr ernsthaft. Wenn ein Stratege den Markt mit Kraft konsolidiert, dann muss man als Familienunternehmen seine strategischen Gedanken intensivieren. Der anschliessende Prozess war dann schmerzhaft, da man sich zeitweise auf einer emotionalen Achterbahn wiederfand. Ich war seit Kindsbeinen in der Firma und hatte als dritte Generation nach meinem Grossvater und Vater, die je 30 Jahre führten, während 25 Jahren den Lead.

«Wir selbst haben in der Firmengeschichte sieben Unternehmen übernommen und integriert.»

Was war der Grund für den Verkauf?

Die von AR Packaging beabsichtigte massive Marktkonsolidierung. Sie katapultierten sich von null auf Platz 3 im europäischen Pharmamarkt. Somit standen wir vor der Wahl: Wollen wir dabei sein oder nur zusehen, wie der Zug der Konsolidierung abfährt? In einer solchen Konsolidierungsphase kann man als Familie zum falschen Aktionär des eigenen Unternehmens werden.

Sie haben zwei erwachsene Kinder, die beide an der HSG studieren. War eine Weitergabe des Unternehmens an sie keine Option?

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Eine Weitergabe in zehn Jahren war sehr wohl eine Option.

Wir haben Möglichkeiten und die eben erwähnte Konsolidierungsthematik am Familientisch intensiv und in aller Offenheit diskutiert.

Werden Ihre Kinder dereinst in der in Ihrem Besitz verbleibenden K+D-Gruppe (K+D Immo AG (Geschäftsimmobilien) und K+D Valueinvest AG, die Beteiligungen aktiv und passiv führt) tätig sein?

Meine grösste Freude wäre es, wenn sie auch unternehmerisch tätig würden und dabei Erfüllung verspürten. Zuerst müssen sie aber auswärts praktische Erfahrungen sammeln und vor allem aus freien Stücken einsteigen wollen. Ich wollte mir selbst damals beweisen, dass ich extern einen Leistungsausweis erarbeiten kann – was mir mit 29 Jahren als CFO eines Papierhandelsunternehmen mit 140 Millionen Franken Umsatz in einer Turnaround-Situation dann auch gelang.

2017 haben Sie die operative Führung der K+D AG abgegeben, damals wurde der Schritt mit der «Verjüngung des Kaders» begründet. War da die Übernahme noch kein Thema?

Als ich die operative Führung abgab, wollte ich vor allem mich entlasten und den jungen Geschäftsleitungsmitgliedern eine Chance geben. Gleichzeitig schied damals mein langjähriger Stellvertreter infolge einer Krebserkrankung aus. So vollzogen wir einen einmaligen, vollständigen Generationenwechsel. Ich konzentrierte mich in der Folge vor allem aufs Coaching der verschiedenen GL-Mitglieder und natürlich auf die strategische Führung aller Gesellschaften. Übernahmen waren immer wieder ein Thema. Wir selbst übernahmen und integrierten in der Firmengeschichte sieben Unternehmen – selbstverständlich hatten wir auch verschiedene Anfragen.

Ist das Quartett, das 2017 die Geschäftsführung übernahm, auch heute noch im Unternehmen tätig?

Bis auf einen Wechsel: Ja. Ivo Kassel als COO, Velibor Dragosav als Leiter Technik/Produktion, René Koller als Leiter QMS/GMP und Silvia Oertle neu als Leiterin Marketing und Verkauf. Ruedi Kobelt ist nach Erreichen des Pensions-

Wirtschaft

Stefan Kuhn, K+D:

Modernster Pharmaverpackungsstandort des Konzerns.

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Wirtschaft

alters als GL-Mitglied zurückgetreten, arbeitet aber als Key Accountant weiter.

Sie sind jetzt als Verwaltungsrat in der K+D AG tätig, einem Tochterunternehmen der ARP. Was sind dort Ihre Aufgaben?

Ich unterstütze die Crew bei den Integrationsarbeiten in den Konzern, was mir Freude bereitet. Gleichzeitig habe ich vom CEO der AR Packaging den Auftrag, die ARP-Werke auf Produktivität zu untersuchen, da die K+D AG oder bald AR Packaging Swiss AG das produktivste und rentabelste Werk des Konzerns ist. Als Schweizer arbeiten wir seit Jahrzehnten an der Kostenstruktur. Diese interessante Aufgabe kam nun aber – Corona bedingt – arg ins Stocken.

Und wie sehen Sie die K+D AG heute im Markt aufgestellt?

Die K+D AG ist als Exportzulieferer und Leader im Faltschachtelmarkt für die Pharma-, Medizinaltechnik- und Kosmetikindustrie sehr gut aufgestellt. Die Kunden attestieren uns immer wieder eine hohe GMP- und Pharmakompetenz.

Im Endeffekt tragen wir auf unserer Stufe zur Patientensicherheit bei: Das richtige Medikament muss den Patienten in der richtigen Darreichungsform, der richtigen Konzentration, der richtigen Dosierung, in der richtigen Verpackungseinheit in der Apotheke oder im Spital abgegeben werden.

Die K+D AG war das einzige und letzte Schweizer Familien-KMU, das sich mit veredelten Medizinalverpackungen aus Karton auf den Pharma-, Medtech- und Kosmetikmarkt spezialisiert hat. Wie sieht es nun international mit dem neuen Eigentümer aus, bleibt diese Spezialisierung bestehen?

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LEADER | April 2020

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Kolumne

Die Stimme aus dem Wilden Osten Ja. Bereits seit 2002 waren wir das letzte so fokussierte Familienunternehmen in der Schweiz. Die Spezialisierung für uns bleibt. Wir dürfen mit Fug und Recht behaupten, auch der modernste Pharmaverpackungssstandort des Konzerns zu sein und somit ein klarer Know-how-Träger. Dies gilt es unsererseits aber auch zu erhalten und auszubauen!

Müssen sich die Schweizer Angestellten der K+D AG Sorgen um ihre Arbeitsplätze machen?

Nein, ganz im Gegenteil: Internationale Kunden mit z. B. zehn eigenen Werken wollen von einem Verpackungslieferanten mit sieben Werken beliefert werden. Das konnten wir mit einem einzigen Top-Pharma-Standort langfristig nicht bieten.

Die Eingebundenheit ins ARP-Netzwerk sichert deshalb die Arbeitsplätze langfristig besser.

Oder die Lieferanten um ihren Abnehmer?

Wir arbeiten nach wie vor mit allen unseren bestehenden Lieferanten zusammen. Für diese bieten sich im Gruppenumfeld auch wieder Chancen. ARP produziert in 28 Werken. Natürlich laufen jetzt Verhandlungsrunden, aber die K+D AG hat auch bisher zu sehr guten Konditionen eingekauft.

Im Februar hat die AR Packaging kommuniziert, man prüfe die Fokussierung der Produktion auf den Standort St.Gallen.

Wie sieht es damit aus?

St.Gallen wird als AR Packaging Swiss AG in diesen Tagen zum einzigen Schweizer Standort. Die ehemalige Limmatdruck Zeiler AG schliesst ihre Produktion, und wir übernehmen das ganze Pharma-, Kosmetik- und Non-Food-Geschäft, was in St.Gallen neue Arbeitsplätze schafft. Es werden auch bisherige Anlagen von Spreitenbach nach St.Gallen gezügelt, um hier nochmals den Dreischichtbetrieb zu vergrössern.

«Die Eingebundenheit ins ARP-Netzwerk sichert die Arbeitsplätze langfristig besser.»

Zum Schluss: Für was stehen die beiden Buchstaben «K» und «D» eigentlich?

K stand immer für Karton und D für Druck, später für Design.

Unsere Kunden sprachen immer von K+D, so kürzten wir den Namen im 2004 auf nur noch K+D. Die K+D Gruppe firmiert mit K+D Immo AG und K+D Valueinvest AG auch weiterhin unter dem bisherigen Brand, der jetzt auch unter Kuhn und Dubs gehen könnte, da meine Frau eine geborene Dubs aus Zürich ist.

Text: Stephan Ziegler Bilder: Thomas Hary

Auf einmal waren alle Sitzbänkli in der Stadt St.Gallen eingepackt. In lila. Nur ein paar Meter entfernt vom VadianDenkmal.

Zurückzuführen war die Aktion im vergangenen November auf die Valiant-Bank, die seit 2019 auch in den «Wilden Osten» expandiert. Und mit Lila als ihre Farbe auf sich aufmerksam macht. Wiedererkennungswert garantiert. Und unsympathisch war die Aktion definitiv auch nicht.

Nur ein paar Meter entfernt von der neuen Filiale der Valiant-Bank in der Marktgasse ist die Acrevis zu Hause. Und auch diese Bank ist nur eine von vielen. Nebst den Kantonalbanken in St.Gallen, Appenzell und im Thurgau befindet sich auch der Hauptsitz der Raiffeisengruppe in der Ostschweiz. Nicht zu vergessen die UBS, die sich eben erst von zwei grossen Sitzen in St.Gallen auf einen reduziert hat. Und, und, und.

Der eine oder andere mag sogar sagen, der Wilde Osten sei «overbanked». Dass so viele Banken hier Geschäfte betreiben, kann von zwei Seiten betrachtet werden. Einerseits bedeutet es eine Konkurrenzzunahme, andererseits ist es ein Kompliment für unsere Region, die offensichtlich als attraktiv gewertet wird. Auswertige Banken sehen hier Wachstumspotenzial. Und für Kunden hat der verstärkte Wettbewerb unter den Institutionen auch einen positiven Effekt: Vielleicht ist gerade dieser ein Ansporn für bestehende Banken, noch besser zu werden?

Auch die Bankenbranche steht vor grossen Herausforderungen. Arbeitgeber-Banken-Präsident Lukas Gähwiler: «Spätestens im vergangenen Jahr hat die Transformation des Arbeitsmarktes begonnen. Es braucht einen flächendeckenden Kompetenzwandel und ein neues Bildungs- und Weiterbildungsverständnis, damit uns die Roboter die Arbeit nicht weg-, sondern abnehmen.»

Roboter hin oder her: Der Finanzplatz im Wilden Osten ist bel(i)ebt. Und erscheint kundennah, sympathisch und unaufdringlich – wie die Aktion der Valiant-Bank im letzten Herbst. Und das genau macht die Ostschweiz aus.

Svenja Schraner ist Leiterin der Geschäftsstelle des Vereins Ostwärts, wilder-osten.ch.

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Leidenschaft für Bier liegt in der Familie Der Verwaltungsrat der Brauerei Schützengarten verjüngt sich: Mit Thomas Kurer (*1987) tritt die nächste Generation in das Gremium ein. Verwaltungsratspräsident bleibt sein Vater Christoph Kurer (*1944). Thomas führt die Familientradition in der Brauerei Schützengarten weiter: Die Kurers sind Nachkommen der Billwillers, die von Anfang des 19. Jahrhunderts bis in die 1920er Jahre die St.Galler Brauerei prägten.

Der «Schützi» war in der Familie Kurer seit jeher sehr präsent.

«Wir drei Kinder sind sozusagen mit der Brauerei aufgewachsen», sagt Thomas Kurer. Es sei immer klar gewesen, dass die Brauerei nur dann sinnvoll als Familienunternehmen weitergeführt werden könne, wenn auch in Zukunft jemand aus der engen Familie aktiv mitwirke. «Ich freue mich sehr, dass ich diese Aufgabe als Verwaltungsrat übernehmen darf, so noch ein Stück näher dran bin und den Weg der Brauerei mitgestalten kann», sagt Kurer.

«Wir arbeiten an weiteren bierigen Alternativen, die wenig mit dem gewohnten alkoholfreien Bier zu tun haben.»

Thomas Kurer

Freie Berufswahl Vorgezeichnet war sein Weg in den Familienbetrieb allerdings nicht: «Uns wurde völlige Freiheit in der Berufswahl gelassen. Dafür bin ich sehr dankbar», sagt Thomas Kurer.

Vielleicht gerade weil die Brauerei in der Familie Kurer omnipräsent war, machten die drei Geschwister Ausbildungen, die sie nicht auf direktem Weg in die Brauerei führten: Thomas Kurer ist aktuell Leiter Forschungsprojekte am Institut für Politikwissenschaften der Universität Zürich.

«Für mich war es wichtig, mir etwas Eigenes aufzubauen, anstatt ‚direttissima’ in die väterlichen Fussstapfen zu treten», sagt Thomas Kurer. Umso schöner, dass er nun über Umwege einen «stimmigen» Weg gefunden habe, sich im Unternehmen einzubringen. Seinen Vater, Verwaltungsratspräsident Christoph Kurer, freut’s: «Für die Brauerei Schützengarten als LEADER | April 2020

Familien-Aktiengesellschaft ist es wichtig, dass ein fähiger Vertreter der Familie im Unternehmen tätig ist, sei es operativ oder strategisch.»

Start mitten in der Krise Seinen Start als Verwaltungsrat hätte sich Thomas Kurer natürlich anders gewünscht: Kaum im Amt, befindet sich Schützengarten seit Ende Februar mitten in der Coronakrise und hat derzeit (Stand 30.3.2030) Kurzarbeit. «Das Coronavirus trifft das Brauereigewerbe hart», sagt Kurer. Geschlossene Gastrobetriebe, weitherum abgesagte Veranstaltungen und die Notwendigkeit, zu Hause zu bleiben, schlagen auf das Kerngeschäft.

«Wir sind im intensiven Austausch mit der Geschäftsleitung und versuchen, diese so gut wie möglich zu unterstützen.

Für mich bietet sich damit gleich in den ersten Wochen eine Möglichkeit, einen tiefen Einblick in die operative Arbeit unter erschwerten Bedingungen zu erhalten – und ich bin sehr beeindruckt», sagt Kurer: Von der guten Vorbereitung und raschen Reaktion auf sich schnell verändernde Umstände, aber auch vom riesigen Einsatz aller Beteiligten und Mitarbeitenden, «damit wir alle möglichst gut durch diese widrigen Umstände kommen».

Der Schützengarten-Verwaltungsrat Neue Mitglieder im Verwaltungsrat der Brauerei Schützengarten sind die beiden Aktionäre Thomas Kurer und Philipp Lämmlin. Peter Fehrlin trat als langjähriger Verwaltungsrat zurück. Weiterhin im Verwaltungsrat bleiben Präsident Christoph Kurer und Vizepräsident Daniel Graf sowie Heinz Heller und Christian Siebert. Auf der operativen Seite folgt Patrik Epple als Finanzdirektor auf Josef Zweifel.

Wirtschaft

Thomas Kurer, neugewählter Verwaltungsrat Brauerei Schützengarten AG:

Brauerei aktiv mitgestalten.

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Wirtschaft

Christoph Kurer, Verwaltungsratspräsident Brauerei Schützengarten

Schnelles Reagieren möglich Widrige Umstände hat Christoph Kurer in seinen bald 50 Jahren bei Schützengarten bereits einige erlebt. Bis 2012 war er CEO, seither ist er Verwaltungsratspräsident. Er erlebte das Bierkartell; viele Brauereien wurden seit dessen Ende 1991 übernommen. «Unser grösster Wettbewerbsvorteil als unabhängiges Unternehmen ist, dass wir langfristig denken und rasch reagieren können», sagt Kurer. Ziel seien nicht «tolle» Quartalsberichte, sondern die solide, langfristige Entwicklung. Ausserdem schätzten es Mitarbeiter und Kunden, wenn sie wüssten und spürten, wer hinter dem Unternehmen steckt. «Wir sind damit bisher gut gefahren und werden das auch beibehalten», sagt Kurer.

«Unser grösster Wettbewerbsvorteil als unabhängiges Unternehmen ist, dass wir langfristig denken und rasch reagieren können.»

Christoph Kurer

Dass Schützengarten mit dieser Strategie gut fährt, zeigt auch die Tatsache, dass die Brauerei gegen Grossbrauereien wie Carlsberg oder Heineken bestehen kann. «Wir haben uns stets rasch den Kundenwünschen mit einem attraktiven Angebot an besten Bieren und weiteren Getränken angepasst», sagt Christoph Kurer. «Durch unsere Nähe zu den Kunden, unsere Dienstleistungen wie die die Belieferung unzähliger Feste und Events sowie unsere Unterstützung vieler kultureller und sozialer Projekte sind wir in der Ostschweiz sehr gut vernetzt.» Übernahmeangebote habe es immer wieder gegeben. Die Mitbewerber wüssten aber, dass die Familie Kurer hinter ihrer Brauerei steht. «Die Angebote gingen deshalb eher in die Richtung ‚wenn ihr mal aufhören wollt, so sagt uns das bitte’», schmunzelt Kurer.

LEADER | April 2020

Tradition und Moderne Ans Aufhören denken die Kurers aber noch lange nicht. Die Brauerei ist renommiert, ihre Biere gewinnen immer wieder internationale Preise. «Das Schöne an Bier ist ja, dass Tradition und handwerkliche Sorgfalt durchaus als Wert geschätzt werden – auch von der jungen Generation», sagt Thomas Kurer. Eine radikale Verjüngungskur brauche Schützengarten nicht. «Ich glaube nicht, dass Schützengarten plötzlich auftreten sollte wie ein hippes Craftbeer-Start-up», sagt er. Was nicht heisse, dass «Schüga» im Auftritt nicht noch etwas frischer werden könne.

Schützengarten bedeutet für Thomas Kurer über 200 Jahre Erfahrung, wie gutes Bier gebraut wird. Um die Produkte immer wieder erfolgreich an die Frau und den Mann zu bringen, müsse man als Brauerei vor allem eins: «Innovativ und anpassungsfähig bleiben, Trends früh erkennen und so trotz – oder gerade wegen – einer langen Geschichte Frische und Freude versprühen, ohne die Wurzeln zu verstecken.» Kurer würde für ein Saisonbier gerne mit unüblichen einheimischen Zutaten «pröbeln» – und denkt an eine Slow-Brewing-/SlowFood-Zusammenarbeit mit lokalen Produzenten.

Mit Spezialbieren trumpfen Kreativität seitens der Brauereien ist nötig, auch deshalb, weil der Alkoholkonsum pro Kopf zurückgeht. «Bier wird in kleineren Mengen, dafür gezielter und genussvoller getrunken», weiss Thomas Kurer. Zudem erlebe Bier mit dem CraftbeerBoom auch viel positive Aufmerksamkeit. «Wir sind mit unseren Spezialbieren gut aufgestellt und immer dabei, das Sortiment weiter zu verfeinern.»

Immer eigenständig Die Brauerei Schützengarten AG wurde 1779 in St.Gallen gegründet und ist damit die älteste Brauerei der Schweiz. Schützengarten ist bis heute immer eigenständig geblieben. Die Brauerei betreibt zusätzlich in der gesamten Ostschweiz Getränke-Services.

Wirtschaft Kolumne Mit dem heutigen «Lifestyle» und der strengen Promillegrenze werden alkoholfreie Getränke zunehmend beliebter.

Das ist auch für Thomas Kurer ein Thema: «Wir haben ein feines alkoholfreies Bier, das im Kassensturz-Blindtest kürzlich hervorragend abgeschnitten hat», sagt er. Auch alkoholfreie Bier-Mischgetränke seien beliebt. «Wir arbeiten in einer internen Innovationsgruppe an weiteren bierigen Alternativen, die wenig mit dem gewohnten alkoholfreien Bier zu tun haben», verrät Kurer. Ausserdem tüftle er in seiner eigenen Küche derzeit mit Fermentation herum. «Es wäre spannend, ob sich aus einem unserer stärkeren Biere ein feiner Bieressig fertigen liesse».

Konkurrenz belebt den Markt Schützengarten ist bei weitem nicht die einzige Brauerei, die in viele Richtungen experimentiert. So sind in den letzten Jahren viele kleinere Brauereien entstanden. Ein Problem für Schützengarten? «Die Craftbrauereien haben den Markt belebt und viel dazu beigetragen, dass Bier heute in aller Munde ist», sagt Thomas Kurer. Viele dieser Brauereien seien sehr innovativ und bereicherten die Bierwelt. «Natürlich verändert dies die Konkurrenzsituation, aber ich sehe den Boom der Kleinbrauereien positiv», so Kurer. Niemand sehne sich nach der farblosen Zeit des Bierkartells zurück.

«Ich glaube nicht, dass Schützengarten plötzlich auftreten sollte wie ein hippes Craftbeer-Start-up.»

Thomas Kurer

Aus Thomas Kurer spricht viel Leidenschaft, wenn er von Bier und dem «Schützi» erzählt. Beruflich hat er als Leiter Forschungsprojekte am Institut für Politikwissenschaften der Universität Zürich mit Bier nicht viel am Hut. Könnte er sich dennoch vorstellen, zu einem späteren Zeitpunkt auch operativ für Schützengarten tätig zu werden? «Mein Job fordert und erfüllt mich total, ich forsche und unterrichte sehr gerne an der Uni», sagt er. Es seien zwei völlig verschiedene Welten, der Einblick in die verschiedenen Arbeitsfelder und Berufslogiken sei sehr spannend und gegenseitig bereichernd. «Für den Moment stimmt die Situation für mich so, wie sie ist.»

Auch für Christoph Kurer stimmt’s, auch wenn er seinen Sohn durchaus in der Geschäftsleitung sähe: «Sollte sich Thomas dereinst für eine operative Tätigkeit entscheiden, so wäre das ein Gewinn für Schützengarten, der mich natürlich freuen würde.» Die Entscheidung liege aber bei Thomas, zudem eile es nicht, «da wir eine ausgesprochen fähige und engagierte Geschäftsleitung unter dem Vorsitz von Reto Preisig haben».

Die Leidenschaft für Bier teilen Vater und Sohn auf jeden Fall. Christoph Kurer wechselt persönlich beim Bier gerne ab: «Am liebsten trinke ich aber unser Lager und Edelspez oder das Säntisbier.» Thomas Kurer geht es ähnlich: «Im Moment haben wir Edelspez, Vadian Pale Ale, Klöschti und Alkoholfrei im Keller.»

Text: Tanja Millius Bilder: Thomas Hary

Tief beeindruckt!

Keine Frage: Die Rechnung für die Bewältigung der Corona-Krise wird sehr hoch ausfallen. Bei allen staatskritischen Fragen, die früher oder später gestellt werden müssen, gibt es auch Lichtblicke.

Meine Lernkurve in dieser Corona-Krise ähnelt der exponentiellen Ansteckungskurve. Schier unglaublich, was wir innert kürzester Zeit über Viren, deren Verbreitung und Krankheitsverlauf gelernt haben. Erstaunt, wie schnell die Fortschritte der Forscher weltweit bei Medikamenten und Impfungen vonstattengehen. Unvorstellbar, wie innert Kürze auf jeder Stufe Pandemiepläne umgesetzt wurden, obwohl sie das Leben auf den Kopf stellen.

Sprachlos, wie rasch Schlagbäume an nationalen Grenzen runtergelassen werden und der Personenverkehr zum Erliegen kommt. Erleichtert, wie schnell Kapazitäten im Gesundheitswesen aufgebaut werden können. Überrascht, wie schnell sich die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten für jedermann verbreiten. Beeindruckt, wie viele Eltern Homeoffice und Homeschooling parallel meistern.

Kurzum, die vergangenen Wochen haben neben Leid und Sorgen auch gezeigt, wie anpassungsfähig und innovationsstark wir Menschen sind.

Natürlich ist sich jeder selbst am nächsten, ob Einzelperson oder Nation. Doch der unsichtbare Corona-Feind scheint uns Menschen trotz aller sozialen Distanz zusammenzurücken. Me, myself and I, also der überhöhte Individualismus, rückte etwas in den Hintergrund. Ich bin gespannt, was davon langfristig bleiben wird. Wie werden wir wohl reagieren, wenn uns die Rechnung dieser Pandemie präsentiert wird? Noch interessanter wird sein, welche Lehren wir aus der Corona-Krise ziehen werden.

Der Schutz der Gesundheit ist das oberste Ziel. Jedes Land gestaltet den Weg dorthin anders. Während die einen auf Ge- und Verbote setzen, nutzen andere moderne Technologien und gute Vorbereitung.

Dank diesem Wettbewerb können wir die verschiedenen Lösungen vergleichen, die besten übernehmen und uns so für kommende Pandemien besser wappnen. Für uns alle ist die aktuelle Krise ein grosser Test, ja sozusagen eine weltweite Warnung, uns besser vorzubereiten. Wahrscheinlich haben noch nie so viele Menschen so viel so schnell gelernt. Ein Hoch auf den Wettbewerb, die Phantasie und die Innovationskraft von uns allen.

Christof Reichmuth ist unbeschränkt haftender Gesellschafter von Privatbankiers Reichmuth & Co. LEADER | April 2020

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Hybridisierung als Langzeitfolge Seit März ist Ex-Cilander-Chef Vincenzo Montinaro Managing Director und Mitglied der Geschäftsleitung der MS-Direct-Gruppe in St.Gallen. Just in der Zeit, in der die Schweiz wegen dem Coronavirus die grösste Krise seit dem 2. Weltkrieg erlebt. Im Gespräch erklärt Montinaro, was die grössten Herausforderungen für MS Direct sind und wie er die Auswirkungen der aktuellen Situation für die Branche einschätzt.

Vincenzo Montinaro, hätten Sie den Job auch angenommen, wenn Sie gewusst hätten, in welche Zeit Ihr Start fällt?

Ja! Bei einer neuen Herausforderung geht es doch genau darum, sich einer neuen Challenge zu stellen. Darüber hinaus zeigt eine solche aussergewöhnliche Lage auch, ob die strategischen Weichen richtig gestellt sind, aus welchem Holz ein Unternehmen geschnitzt ist, wie gut die Führungsebene funktioniert, wie loyal die Mitarbeiter sind und ob der Zusammenhalt auch in schwierigen Situationen besteht. Genau das durfte ich bisher bei der MS Direct erleben.

«Der stationäre Handel wird nicht aussterben, sich aber neu erfinden müssen.»

Wie hilft Ihnen Ihre Führungserfahrung gerade auch im Krisenmanagement derzeit in Ihrer neuen Aufgabe?

Die aktuelle Situation ist nur schon deshalb aussergewöhnlich, weil sie uns geschäftlich wie auch privat betrifft. Hier hilft mir meine Erfahrung sehr. Speziell in der Krise sind eine konsequente Führung und eine klare Kommunikation entscheidend – die aber immer auch den Menschen ins Zentrum stellt. Eine ruhige, entschlossene und gleichzeitig respektvolle Führung ist jetzt besonders wichtig. Jede Führungskraft muss als Vorbild auftreten. Zwischen Motivation und Demotivation, Hoffnung und Verzweiflung ist ein schmaler Grat. Unbedachte Worte oder unbedachtes Verhalten sind dann kontraproduktiv.

Was sind Ihre Hauptaufgaben?

Ich verantworte die neu geschaffene Business Unit Fulfillment Solutions, also den gesamten physischen und IT-basierten E-Commerce-Prozess. Dazu gehören alle Logistik-StandorLEADER | April 2020

te in der Schweiz und in Lauterach (AT), wo wir die KundenAuslieferungen sowie die Kunden-Retouren von Online-Bestellungen bearbeiten. Für unsere internationale Kundschaft übernehmen wir zudem die Zoll-Abwicklung für Ein- und Ausfuhren. Und last, but not least entwickeln wir Softwareund ERP-Lösungen für den gesamten E-Commerce Prozess.

Und was sind in der aktuellen Coronakrise die grössten Herausforderungen?

Zum einem die Gesundheit all unserer Mitarbeitenden sicherzustellen und andererseits die Business-Continuity zu gewährleisten. Beides ist uns bisher sehr gut gelungen und hat erste Priorität vor dem aktuellen Hintergrund.

Wie werden die Massnahmen des Bundesrats bezüglich Hygiene und Social Distancing bei der MS-Direct-Gruppe umgesetzt?

Sehr strikt. Bereits Mitte Februar haben wir unser Pandemie-Konzept mit vier Eskalationsstufen umgesetzt und die Massnahmen des Bundes übernommen. Die Führungsebene informiert sich seither täglich über die neuesten Entwicklungen und entscheidet über Massnahmen.

Wie löst MS Direct die Situation mit älteren Mitarbeitern, die zur Risikogruppe gezählt werden?

Wir haben frühzeitig angefangen, ein Register mit allen Personen, die zu den Risikogruppen zählen, zu führen. Dies betrifft ja nicht nur Ältere, sondern auch solche mit Vorerkrankungen etc. Selbstredend erhalten diese Mitarbeiter den grösstmöglichen Schutz: Wo immer möglich arbeiten sie im Homeoffice oder werden komplett von ihrer Arbeit entbunden. Die Lohnfortzahlung ist in beiden Fällen gewährleistet.

Viele Unternehmen haben Kurzarbeit angemeldet, weil ihre Aufträge eingebrochen sind. Wie sieht das bei MS Direct aus?

Durch die starke Diversifikation unserer Dienstleistungen stellen wir aktuell primär eine Verlagerung fest: Im Customer-

Wirtschaft

Managing Director Vincenzo Montinaro:

Starkes Wachstum im Onlinehandel.

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Hofstetstrasse 14

9300 Wittenbach

ostschweizdruck.ch

Herausforderung angenommen.

Kolumne Service steigt das Volumen an Kundenanfragen rasant an.

Demgegenüber haben die Outbound-Kampagnen verständlicherweise keine Priorität. Im Fulfillment zeigt sich noch kein klares Bild. Alles in allem stellen wir derzeit eher eine gewisse Zurückhaltung, aber keinen Einbruch, fest.

MS Direct wickelt unter anderem den Versand oder Rückversand für Grosskunden ab wie Zalando oder Betty Bossi.

Hat das Volumen infolge der Coronakrise zugenommen?

Nach dem Konsumschock zu Beginn der Krise zieht das Online-Geschäft zunehmend an. Solange der Lockdown anhält, stellt der Online-Kanal für viele Branchen der einzige noch funktionierende Vertriebsweg dar. So suchen Amazon oder Digitec bereits händeringend neue Logistikfachkräfte. Wir verfolgen auch die Erfahrungen aus anderen Ländern, die vor uns von der Krise betroffen waren, und die Zeichen deuten auf ein starkes Wachstum im Onlinehandel.

Diverse Geschäfte im Detailhandel stellen auf Onlineversand um. Bekommt MS Direct viele neue Anfragen?

Deshalb haben wir neu «ShipDirect» lanciert. Diese Dienstleistung soll es vor allem auch Start-ups und KMU ermöglichen, innert kürzester Zeit ihren Webshop mit unseren Fulfillment-Dienstleistungen verknüpfen zu können, um so schnell und unkompliziert vom Onlinehandel zu profitieren. Der stationäre Handel sollte ebenfalls nicht vergessen werden. Es wird auch eine Zeit nach Corona geben, auch dafür bereiten wir uns vor. Themen wie Multichannel, DropShipping oder Click&Reserve treiben wir konsequent voran. Am Ende der Krise werden wir viel mehr Firmen sehen, die hybrid aufgestellt sind.

«Nach dem Konsumschock zu Beginn der Krise zieht das OnlineGeschäft zunehmend an.»

Ist der Online-Versandhandel also ein «Gewinner» der Coronakrise?

Ja, stellt er für viele Konsumenten doch der einzige noch funktionierende Kanal dar. Immer mehr Kunden werden diese bequeme Einkaufsmöglichkeit schätzen lernen. So wird wohl ein gewisses Umdenken stattfinden und sich das Kaufverhalten nachhaltig Richtung Onlinehandel verändern.

Zum Schluss: Wie schätzen Sie die Auswirkungen der Coronakrise auf die Wirtschaft in der Ostschweiz ein?

Die unmittelbaren Auswirkungen waren auch in der Ostschweiz insbesondere im Detailhandel, der Gastronomie und dem Tourismus rasch und massiv spürbar. Seit dem totalen Lockdown in Italien und Frankreich wirkt der Stillstand sukzessive in die Industrie und den Handel hinein. Der Bundesrat hat zwar rasch, massiv und mit Augenmass reagiert. Jetzt ist aber alles daran zu setzen, den Ramp-up von Wirtschaft und Gesellschaft schrittweise an die Hand zu nehmen!

Text: Tanja Millius Bild: Thomas Hary

Sturm Jeder Segler kennt die 500-jährige Weisheit von Niccolò Machiavelli: «Es ist ein allgemeiner Fehler der Menschen, nicht in den Zeiten der Meeresstille mit dem Sturm zu rechnen».

In diesen Wochen erleben wir die Macht eines solchen gewaltigen Sturms. Wer hätte in unserer durchorganisierten Gesellschaft zum Jahreswechsel gedacht, dass wir uns nur zwei Monate später in einer seit Jahrzehnten nie mehr dagewesenen Krise befinden?

Warnten Sicherheitsexperten vor wenigen Wochen vor Pandemien, möglichen kriegerischen Ereignissen, Plünderungen, Strommangellagen, Blackout, Versorgungsengpässen im Gesundheitswesen und bei lebenswichtigen Gütern: Sie fanden kaum Gehör. Denn künftig mögliche Krisen und Konflikte werden fatalerweise immer wieder lieber nach ihrer Eintretens-Wahrscheinlichkeit statt nach ihrer Gefährlichkeit beurteilt.

Wenn die Wirklichkeit unvermittelt chaotisch, überraschend, unberechenbar wird und die dünne Kruste der Zivilisation zu zerbrechen droht, ist das Unwahrscheinliche eingetreten. Plötzlich sind alle froh um Polizei, Zivilschutz, Armee und eine ausreichende Versorgung in allen Lebensbereichen – obwohl man beim Bevölkerungsschutz in den Jahrzehnten nach dem Mauerfall alles vernachlässigt hat, was für den gefährlichsten Fall notwendig wäre: Medikamentenvorräte, Pflichtlager für Lebensmittel und andere lebensnotwendige Güter, Feldbäckereien und -metzgereien etc.

Der Ruf nach Vorratshaltung wurde lächerlich gemacht, die zunehmende Ausland-Abhängigkeit in der Energieversorgung in Kauf genommen.

Der Ruf nach Vorkehrungen gegen Blackouts und Pandemien blieb ungehört, ebenso lange die Forderung nach einer Stärkung der Verteidigungsfähigkeit des Landes. Man hat ja jederzeit die Möglichkeit grenzüberschreitender Lösungen …

Im März 2020 wurden in Europa als Erstes die Grenzen geschlossen.

Auch der nächste Sturm kommt bestimmt irgendwann – und er wird nicht der Gleiche sein wie der jetzige. Aber wir müssen uns auf ihn vorbereiten.

Dr. Walter Locher, FDP-Kantonsrat, St.Gallen LEADER | April 2020

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Wirtschaft

Bald startet die Schutzmaskenproduktion «Made in Flawil» Die Flawa Consumer GmbH in Flawil bereit sich auf die Produktion von FFP2-Atemschutzmasken für das Gesundheitspersonal in der Schweiz vor.

Pro Tag sollen 64'000 Masken hergestellt werden, die Verhandlungen mit dem Bund laufen. Zudem will die Flawa auch Universalmasken für den privaten Gebrauch produzieren. Der LEADER hat mit CEO Claude Rieser über die anstrengenden vergangenen Wochen gesprochen.

Flawa-CEO Claude Rieser hatte keinen freien Tag im vergangenen Monat.

LEADER | April 2020

Wirtschaft Claude Rieser, wann hatten Sie das letzte Mal einen ganzen Tag frei?

Da kann ich mich schon fast nicht mehr daran erinnern (lacht).

Im März gab es keinen einzigen solchen Tag. Ihr Unternehmen soll für den Kanton Zürich und den Bund Atemschutzmasken für das Gesundheitspersonal produzieren und wird damit plötzlich systemrelevant. Was bedeutet das für Sie und Ihre Firma?

Es bedeutet, dass der Mehraufwand in kurzer Zeit massiv angestiegen ist. Wir mussten uns in den vergangenen Wochen mit einer für uns bislang unbekannten Thematik auseinandersetzen und uns intensiv in Normen und Regularien einlesen. Mittlerweile haben wir uns aber das nötige Fachwissen angeeignet.

«Wir mussten uns mit einer für uns bislang unbekannten Thematik auseinandersetzen.»

Wie kam es dazu, dass die Maschinen für die Produktion der FFP2-Masken bei Ihnen installiert wurden?

Als die Autefa-Solutions AG aus Frauenfeld kürzlich gegenüber der Handelszeitung erklärte, dass sie innerhalb von drei Wochen solche Maschinen in die Schweiz bringen könne, haben wir Kontakt mit den Verantwortlichen aufgenommen und uns als Partner angeboten. Wir hatten zu dieser Zeit ja bereits die notwendigen Kompetenzen und Kapazitäten, um so etwas aufzubauen.

Ist das Material für die Masken schwierig zu beschaffen?

Brutal schwierig. Das ist auch der Grund dafür, weshalb wir noch keine Schutzmasken für Private produzieren. Der Plan war eigentlich, dass wir früher damit beginnen. Aber es ist wahnsinnig schwer, an die notwendigen Filtermaterialien heranzukommen. In Europa werden solche Materialien vor allem in Deutschland, Polen, Frankreich und Spanien produziert. Die Preise dafür haben sich in den vergangenen Wochen teilweise verzehnfacht. Der grösste Teil des Materials wird aber in China produziert, dort sind auch die Preise günstiger.

Ihre Universalmasken sollen dereinst moderate Preise haben. Was kann man aktuell unter moderat verstehen?

Eine gute Frage, die wir aber derzeit noch nicht beantworten können. Für uns ist aber klar, dass wir keine grossen Aufschläge machen werden. Daher werden die Preise definitiv moderat sein. Teuer werden solche Produkte ja nur, wenn jemand grosse Aufschläge auf die Produktionskosten schlägt.

Für Sie ist das also kein Business, sondern ein Dienst an der Gesellschaft?

Auf jeden Fall. Wir sind natürlich ein Unternehmen, dass Löhne bezahlen muss. Aber unsere Motivation ist ganz klar die, dass wir in dieser Notsituation auch unseren Beitrag leisten wollen.

Haben Sie bereits Bestellungen für Universalmasken erhalten?

Wir bekommen täglich Anfragen und Bestellungen. Aus Kapazitätsgründen erhält man aber derzeit von uns nur eine standardisierte Antwort, in der erklärt wird, dass wir noch nicht soweit sind und informieren, sobald es losgeht.

Noch haben Sie allerdings keinen Auftrag des Bundes oder eines Kantons – Zürich etwa – zur Produktion der Masken erhalten. Wann ist damit zu rechnen?

Das ist noch unklar. Das Problem ist, dass die Leute beim Bund derzeit extrem unter Druck und sehr ausgelastet sind. Wir gehen davon aus, dass wir uns in Kürze handelseinig werden.

«Es ist wahnsinnig schwierig, an die notwendigen Filtermaterialien heranzukommen.»

Werden auf diesen Anlagen auch Masken für den privaten Gebrauch hergestellt?

Nein. Auf diesen zwei Produktionslinien werden ausschliesslich FFP2-Masken hergestellt und nichts anderes. Für die Produktion der Schutzmasken für den privaten Gebrauch haben wir eine eigene Anlage umgerüstet.

Würde Ihr Geschäft auch noch laufen, wenn Sie jetzt nicht in die Schutzmaskenproduktion einsteigen könnten?

Wir hatten 2019 das vermutlich beste Jahr der vergangenen Dekade. Es ist zwar aktuell auch für uns nicht ganz einfach, aber komplett zusammengebrochen ist der Absatz nicht.

Produkte wie Watte oder Frischesohlen laufen grundsätzlich immer noch – aber sicherlich nicht in dem Ausmass, wie es normal wäre. Was nichts mit der Grundversorgung zu tun hat, ist derzeit nicht mehr so gefragt. Ich bin aber überzeugt, dass das in einem halben Jahr schon wieder ganz anders aussieht.

Warum wollen Sie zusätzlich zu den FFP2-Schutzmasken auch solche für den privaten Gebrauch produzieren?

Wir haben festgestellt, dass es eine grosse Gruppe in der Bevölkerung gibt, die Bedarf an solchen Masken hat, weil sie beispielsweise Menschen pflegen, die zur Risikogruppe gehören. Diese Masken sind also nicht direkt für den Gesundheitsbereich gedacht, aber für Bereiche, die das Gesundheitswesen entlasten sollen.

Von den FFP2-Schutzmasken können Sie pro Tag 64'000 Stück produzieren. Was ist das Ziel bei den Universalmasken für Private?

Etwa die Hälfte.

Die Firma Flawa muss also nicht auf Kurzarbeit umstellen?

Nein. Auch unabhängig von der Maskenproduktion war das bei uns bislang kein Thema.

Text: Patrick Stämpfli Bild: Thomas Hary

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«Fingerspitzengefühl, Zeit und Mut» Seit Herbst 2014 ist Christine Bolt (*1976) stellvertretende Leiterin der St.Galler Tagblatt AG und leitet noch bis Ende Mai die Bereiche Lesermarkt und Marketing, nachdem sie sich zuvor als Tourismusdirektorin im Toggenburg einen Namen gemacht hatte. Im März wurde Bolt als Nachfolgerin von Nicolo Paganini zur neuen Olma-Direktorin gewählt. Ob sie das Amt auch angestrebt hätte, wenn sie gewusst hätte, dass ihr Start in die Coronakrise fällt, verrät sie im Gespräch mit LEADER-Chefredaktor Stephan Ziegler.

Christine Bolt, Ihre Wahl zur neuen Olma-Direktorin fällt in eine Zeit, in der keine Messen stattfinden dürfen. Das Wasser, in das Sie nun geworfen werden, ist damit doch etwas kalt?

Ja, das ist es. Es ist nun die Aufgabe von uns allen, aus der Situation das Beste zu machen. Das bedeutet vorderhand, die Regeln, die uns vorgegeben werden, solidarisch zu befolgen.

Das Aufräumen kommt später. Dabei darf ich auf ein erfahrenes Team zählen.

«Die Herausforderung ist zweifellos grösser, als sie im Stelleninserat beschrieben wurde.»

Hätten Sie die Herausforderung auch angenommen, wenn Sie gewusst hätten, was mit der Coronakrise auf Sie zukommt?

Ja. Ich freue mich nach wie vor sehr über die Wahl zur OlmaDirektorin, ungeachtet der besonderen Umstände. Es gilt nun, Vertrauen zu schaffen unter schwierigen Bedingungen.

Ich bin es gewohnt, Verantwortung zu übernehmen und zu tragen. Aber die Herausforderung ist zweifellos grösser, als sie im Stelleninserat beschrieben wurde.

Sie sind die erste Direktorin der Olma-Messen. Hat das eine spezielle Bedeutung für Sie? Es war nie meine Ambition, irgendwo die erste Frau zu sein.

Ich gehe davon aus, dass ich aufgrund meiner Qualitäten, Qualifikationen und meines Leistungsausweises und nicht wegen meines Geschlechts gewählt wurde.

Ihr Vorgänger Nicolo Paganini war seit 2011 im Amt. Wie gross sind die Fussstapfen, in die Sie treten?

LEADER | April 2020

Gross. Nicolo Paganini und das Olma-Team haben in den vergangenen Jahren einen guten Job gemacht und eine solide Basis für die Zukunft gelegt. Aber ich schaue nicht, wie gross die Spuren hinter mir sind, mein Fokus liegt auf dem Weg, der vor uns liegt.

Welches ist die grösste Herausforderung, die die Sie anpacken wollen? Abgesehen von der Bewältigung der Auswirkungen der Corona-Krise, natürlich …

Die Herausforderung liegt in der Komplexität der Aufgaben und in der Geschwindigkeit, mit der sich die Branche verändert. Die Verbindung von Tradition und Moderne wird uns fordern: Wir müssen unseren Wurzeln Sorge tragen. Traditionen und insbesondere die Landwirtschaft sind wichtig für unsere grösste Publikumsmesse OLMA. Das darf uns aber nicht an der Vorwärtsbewegung, an der Modernisierung und am Weiterkommen der Olma als Unternehmung hindern. Es braucht den «Sowohl-als-auch-Weg», und dafür benötigen wir Fingerspitzengefühl, Zeit und Mut. Corona interpretiere ich als Zäsur, als unwillkommene, aber allenfalls heilsame Entschleunigung auf unserem Weg in die Olma-Zukunft.

Als Lesermarkt- und Marketingleiterin der St.Galler Tagblatt AG mussten Sie mit schwindenden Leser-, Abonnements- und Inserateeinnahme-Zahlen kämpfen. Denken Sie, der Kampf geht bei den Olma Messen weiter – schliesslich mussten schon etliche grosse Messen für immer schliessen?

Jemand hat mich nach meiner Wahl scherzhaft gefragt, ob ich denn nicht mal in eine «boomende» Branche gehen möchte (lacht). Im Ernst: Die Erträge aus dem Lesermarkt sind ziemlich stabil; sinkend sind die Print-Auflagen, die Abos der digitalen Produkte nehmen aber stetig zu. Die InserateErträge sind stark rückläufig und zeigen teilweise disruptive Tendenzen. Im Gegensatz zu den Messen: Sie sind nur zu einem kleinen Teil strukturell betroffen. Für den Rest gilt es, sie neu zu denken und den Messeauftritt im Marketing-Mix

Wirtschaft Die designierte Olma-Direktorin Christine Bolt.

der Unternehmen neu zu positionieren. Die Zielsetzung eines Messeauftrittes hat sich verändert – und damit auch die Ausgestaltung des Auftritts selber. Wichtig ist, dass wir die Trends erkennen, gemeinsam mit den Ausstellern die Veränderungen anpacken und die Chancen darin sehen. Ich bin überzeugt: Gerade nach der Corona-Zeit werden sich sowohl die Menschen als auch die Unternehmen nach echten Begegnungen, nach haptischen Erlebnissen und nach Nähe zu Produkt und Kunden sehnen.

Was machen denn die Olma Messen besser als andere?

Die Olma Messen St.Gallen sind regional sehr breit vernetzt und abgestützt. Zudem ist die OLMA als grösste Publikumsmesse mit ihrer nationalen Ausstrahlung einer der gesellschaftlichen Höhepunkte des Ostschweizer-Jahres und verbindet die Ostschweizer über Kantons-, Alters- und andere Grenzen hinaus. Das ist sicher einmalig.

Was ist der Hauptgrund, dass Menschen heute noch an eine physische Messe gehen und nicht alles online besorgen?

Digitales Einkaufen mag für gewisse Dinge praktisch sein, es ist aber weit weg von einem emotionalen Kauferlebnis. In Läden und an Messen können die Menschen probieren, testen, reden, lachen, sich beraten und sich inspirieren lassen – und dann macht Kaufen viel mehr Freude! Ich vergleiche das jeweils mit dem Essen: Wir nehmen unsere Kalorien ja auch nicht als Tabletten zu uns, sondern freuen uns auf jede Mahlzeit, manche zelebrieren wir sogar. Generell gilt für mich: Analog vs. digital ist keine Frage des «Entweder-oder», sondern des «Sowohl-als-auch». Wichtig ist, dass es den Ausstellern und Messeveranstaltern gelingt, den Menschen einen guten Grund für einen Messebesuch zu geben.

Die Olma plant mit «Neuland» den wohl grössten Schritt in ihrer Geschichte. Wie wichtig ist das Hallenneubauprojekt für die Olma?

Sehr wichtig – nicht nur für die Olma, sondern auch für die Stadt St.Gallen und die ganze Ostschweiz. Das Projekt Neuland zeugt von Unternehmertum und vom Glauben in die Zukunft. Wer sich weiter entwickeln will, muss investieren und etwas wagen. «Neuland» im Sinne von «Aufbruch» und «vorwärts» hat für mich Sog-Wirkung.

Zum Schluss: Nicolo Paganini verlässt die Olma, weil es schwierig ist, Politik und Olma-Direktion unter einen Hut zu bringen. Verlassen Sie die Olma-Messen auch wieder, wenn Sie dereinst Regierungsr.tin werden sollten?

Ich werde ja nicht einfach Regierungsrätin, dazu müsste ich mich zur Wahl stellen und von meiner Partei nominiert werden. Mein Amt als Direktorin der Olma Messen St.Gallen wird mich in dieser ausserordentlichen Zeit und weit darüber hinaus ausfüllen. Ich bin jetzt 44 Jahre alt und lebe im Hier und Jetzt. Ob ich als Olma-Direktorin pensioniert werde, das wird sich weisen.

Text: Stephan Ziegler Bild: zVg

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Eine Million abgeschrieben Patrick Manser ist ein ideen- und erfolgreicher Geschäftsmann. Vor gut 20 Jahren begann der Horner mit dem Aufbau der heutigen Manser Group AG mit Sitz in Arbon. Wegen der Marty Bauunternehmung in Bischofszell geriet Manser Anfang Jahr in Kritik: Er entliess Ende Januar alle 51 Angestellten der Firma, ohne die gesetzliche Frist für Massentlassungen einzuhalten. Gegenüber dem LEADER erklärt Manser, wie es zur Schliessung kam.

ich konsterniert feststellen, dass der Ist-Zustand völlig anders war als dargestellt. Ende September 2019 lag noch ein revidierter Geschäftsabschluss vor, der absolut positiv war – auf Seite Eigenkapital wie auf Seite Gewinn. Ende Januar 2020 sah ich, dass die Firma massiv überschuldet war. Ein Beispiel: Diverse Aufträge, die im Dezember noch in die Auftragsbücher geschrieben wurden, waren inexistent.

Die Angestellten waren noch im Januar der Meinung, die Marty Bauunternehmung AG sei gesund – wie erklären Sie sich diese Diskrepanz?

Ich kann sie verstehen. Auch ich hatte wegen des revidierten Geschäftsabschlusses per Ende September 2019 die gleiche Meinung. Erst nachdem ich mir ein genaues Bild über die Finanzen und den Auftragsbestand habe machen können, wurde klar, dass diese überhaupt nicht stimmen. Im 4. Quartal 2019 wurde enorme Misswirtschaft betrieben. Wie es dazu gekommen ist, wird jetzt untersucht.

Patrick Manser, Inhaber Manser Group: Falsches Bild.

Patrick Manser, die Massentlassung bei der Marty Bauunternehmung AG hat hohe Wellen geworfen. Würden Sie heute etwas anders machen?

Glücklicherweise musste ich in meiner ganzen beruflichen Laufbahn noch nie Mitarbeiter aus wirtschaftlichen Gründen entlassen. Sogar bei der letzten Finanzkrise konnten wir dies mit viel Einsatz vermeiden. Dass ich bei den leider nötig gewordenen Massnahmen bei Marty gesetzliche Vorschriften nicht beachtet habe, war ein Fehler. Es geschah nicht vorsätzlich, leider wurde ich hier falsch beraten.

Für die Angestellten kam die Entlassung sehr überraschend. Was war der Grund für diesen einschneidenden Schritt?

Wichtig ist zu wissen: Die Marty Bauunternehmung AG gehörte nur zur Hälfte der Manser Group AG. Sie war als Investor beteiligt und ich sass im Verwaltungsrat. Die Firma wurde ohne mein operatives Mitwirken geleitet. Weil die Firma vom Geschäftsleiter fristlos verlassen wurde, übernahm ich notgedrungen im Januar 2020 die Geschäftsleitung. Bald musste LEADER | April 2020

«Teilweise habe ich Löhne von meinem eigenen Konto bezahlt.»

Gegenüber den Medien äusserten Angestellte und die Gewerkschaft Unia happige Vorwürfe an Ihre Adresse, darunter, Sie hätten Geld aus der Firma abgezogen. Wie war es wirklich?

Da werden Dinge falsch dargestellt, oft bewusst und boshaft.

Ich hätte Geld abgezogen, stimmt einfach nicht: Es ging im Juni 2019 um die vereinbarte Rückzahlung eines Vorschusses und die Tilgung von fälligen Forderungen der Manser Gruppe von rund 750'000 Franken. Marty hatte anschliessend immer noch genügend liquide Mittel, wie aus dem Zwischenabschluss per 30. September 2019 hervorging.

Waren Sie dann nicht mehr als Investor engagiert?

Doch. Die Manser Gruppe war auch nach dieser Zahlung immer noch mit mehr als einer Million Franken bei der Marty

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Bauunternehmung AG engagiert. Dieser Betrag muss durch die inzwischen erfolgte Deponierung der Bilanz abgeschrieben werden.

gefunden. Andere wollten nicht zu uns. Da hat sich wohl ausgewirkt, dass gegen mich eine Negativpropaganda betrieben wurde.

Nochmals zurück zur Massentlassungen mit gesetzlichen Vorgaben und Fristen. Das Amt für Wirtschaft und Arbeit hat wegen Missachtung dieser Frist Strafanzeige erstattet.

Sie selbst sind ein erfahrener Unternehmer, wie konnten Sie hier falsch beraten werden?

Ich ärgere mich da selbst am meisten. Die ganze Situation war im Januar sehr hektisch: Keine ordentliche Übergabe des Tagesgeschäftes, kein Informationsfluss, gelöschte Computerdaten, fristlose Kündigung durch den Geschäftsführer und die Freistellung aller Innendienstmitarbeiter. Ich musste praktisch ohne Informationen und ohne Computerdaten ein Unternehmen mit 51 Mitarbeitern führen. In diesem Umfeld ist dieses Versäumnis passiert – ich habe mich dafür auch mehrfach entschuldigt. Und werde eine allfällige Busse natürlich bezahlen.

Blicken wir auf die ausserordentliche Wirtschaftslage: Seit Mitte März ist die Ostschweizer Wirtschaft durch das Coronavirus weitgehend gelähmt – wie schätzen Sie die Auswirkungen für die Wirtschaft ein?

Tourismus, Gastronomie, Freizeit, Detailhandel und andere Branchen trifft es enorm hart und damit sehr viele Lieferanten und Unternehmen, die für diese Zweige arbeiten. Wir befinden uns in einer wirtschaftlichen Negativspirale. Diese wurde durch die schnelle und unbürokratische Unterstützung durch den Bund ein wenig abgebremst. Ich gehe davon aus, dass die Wirtschaft als Ganzes ab Sommer 2020 wieder Fahrt aufnehmen kann.

Über die Marty Bauunternehmung AG wurde am 18. Februar offiziell der Konkurs eröffnet. Wo steht das Verfahren derzeit?

Ich hatte bis zuletzt gehofft, diesen Schritt zu vermeiden.

Nachdem ich mir ein klares Bild über die Finanzen und den Auftragsbestand verschafft hatte, war ich jedoch gesetzlich dazu verpflichtet, die Marty-Bilanz zu deponieren. Ich war nur vier Wochen operativ tätig und musste diesen Schritt vollziehen. Der Konkurs wurde beim Konkursamt Frauenfeld beantragt und ist noch nicht abgeschlossen.

«Im 4. Quartal 2019 wurde eine enorme Misswirtschaft betrieben.»

Was bedeutet dies nun für die ehemaligen Angestellten – bekommen sie noch Geld?

Bis Ende Januar 2020 wurden alle Löhne ausbezahlt; teilweise habe ich Lohnanteile sogar von meinem eigenen Konto bezahlt. Jeder Arbeitnehmer hat das Anrecht der Insolvenzentschädigung und auf die Unterstützung durch die Arbeitslosenkasse. Wie der genaue Stand des Inkassos gegenüber den Kunden ist, entzieht sich meiner Kenntnis, da dies vom Konkursamt geleitet wird.

Wie ist die aktuelle Situation bei den ehemaligen Angestellten?

Angestellte für den Bau werden meist auf den Frühling hin gesucht. Ich hoffe, dass diese grossteils eine Stelle haben. Ich habe leider keine Übersicht, wer alles schon eine neue Stelle gefunden hat. Auch das RAV konnte mir dazu keinen Daten nennen.

Ihre Manser Group besitzt verschiedene Firmen: Gibt oder gab es von Ihrer Seite Stellenangebote für ehemalige Marty-Leute?

Wir haben diverse Angebote an ehemalige Mitarbeiter gemacht, jedoch hatten viele bereits eine andere Anstellung

«Ich musste praktisch ohne Informationen und ohne Computerdaten ein Unternehmen führen.»

Und wie trifft die Situation die Manser Group? Sie sind ja auch im stark betroffenen Freizeitbereich tätig?

Der Bereich Freizeit ist komplett zum Erliegen kommen. Wir mussten 13 Fitness- und ein Bowlingcenter schliessen. Auch konnten wir natürlich am 26. März unser neues Fitnesscenter in Kreuzlingen nicht eröffnen. Hier ist der finanzielle Schaden immens. Wir dürfen aber dankbar sein, dass wir in der Schweiz mit all ihren behördlichen Unterstützungsmodellen wie Kurzarbeit oder Bundesdarlehen leben. Ich möchte dem Bund ein grosses Lob aussprechen. Wir erleben eine noch nie dagewesene Krisensituation - und der Bund entscheidet schnell, unkompliziert und pragmatisch

Vor gut 20 Jahren begann Patrick Manser (*1972) mit dem Aufbau der heutigen Manser Group AG, die aktuell rund 600 Mitarbeiter und ein- bis zweihundert Temporärangestellte beschäftigt. Mit der Manser Invest AG hat Manser konstant ein beachtliches Immobilienportfolio aufgebaut, mit den Tochtergesellschaften Manser Handwerkercenter AG, Taff Tool AG und manser24.ch werden Werkzeuge und Maschinen vertrieben, und mit der Clever Sports AG 13 Fitnesscenter sowie mit der Starbowling AG ein Bowlingcenter betrieben. Die Manser Group hält auch wesentliche Beteiligungen im Bau (Methabau, iLive), im Personalbereich (Helvetic Personal AG) und in der Produktion (Fortatech).

Text: Tanja Millius Bild: zVg

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Wirtschaft

Wie halte ichs mit meinen Mietern?

In den letzten Jahren ging es der Immobilienbranche gut, ja sehr gut. Die Preisentwicklung für Miete und Kauf kannte nur eine Richtung: nach oben.

Dank des historisch tiefen Zinsniveaus war einerseits billiges Geld zum Bauen vorhanden, andererseits waren Grossanleger wie etwa Pensionskassen gezwungen, in Immobilien zu investieren, wollten sie ihre Rendite halten. Jetzt hat die Coronakrise zugeschlagen, und viele KMU kämpfen um ihre Existenz.

Der LEADER wollte deshalb von Ostschweizer Immobilienfirmen wissen, wie kulant sie in dieser Zeit mit ihren Mietern umgehen und ob sie schon Marktveränderungen wahrnehmen.

Andrea Cristuzzi, Cristuzzi ImmobilienTreuhand AG, Widnau: Einzelne Eigentümer gewähren Mieterlässe für den April für von Betriebsschliessungen betroffene Gewerbemieter. In Härtefällen sind wir von den meisten Eigentümern ermächtigt, Stundungen mit den betroffenen Mietern zu verhandeln.

Für Wohnungsmieter gibt es in der Regel keine Erlasse oder Stundungen, allerdings wird im April nicht «hart» gemahnt.

Dies hängt von der jeweiligen Strategie des Liegenschaftseigentümers ab: Manche geben Nachlässe und dergleichen proaktiv weiter, andere nur auf Verlangen seitens der Mieter, andere gar nicht. Die Nachfrage nach Objekten hat deutlich nachgelassen.

Andreas Pfister, Max Pfister Baubüro AG: Wir haben frühzeitig versucht, mit allen betroffenen Gewebemietern Kontakt aufzunehmen, um die aktuelle Lage zu besprechen und einzelfallbezogene Massnahmen zu finden, um unmittelbare Liquiditätsprobleme aufgrund der Mietzinszahlung zu verhindern. Beim Vermietgeschäft spüren wir einen starken Rückgang: Es finden zurzeit kaum Wohnungsbesichtigungen statt, und der Wunsch nach einem Umzug scheint vorübergehend nicht vorhanden zu sein. Dementsprechend gehen auch praktisch keine Wohnungskündigungen ein.

Robert Bollhalder, Verit Immobilien AG, St.Gallen: Unsere Mieter von Gewerbeflächen wie Läden, Restaurants, Coiffeursalons etc., die von einer Schliessung betroffen sind, haben beinahe ausnahmslos schon um Mieterlass oder -stundung nachgesucht. Einigen Gesuchstellern konnten wir nach Rücksprache mit den Hausbesitzern bereits Mietzinsstundungen oder gar Teilerlasse in Aussicht stellen. Bereits vor dem Ausruf des Ausnahmezustandes durch den Bundesrat wurden terminierte Wohnungsbesichtigungen bis auf Weiteres aufgeschoben. Seit diesem «historischen» Tag sind praktisch keine Interessentenanfragen mehr an uns gelangt.

Die Nachfrage nach Gewerbe- und Büroflächen ist gänzlich stillgelegt.

Stefan Mattes, Cosy Home AG, St.Gallen: Hinter jeder Immobilie steht eine andere Eigentümerschaft.

Entsprechend fallen auch die Antworten unterschiedlich aus.

Grundsätzlich sind wir aber bereit, Mietzinse, die wegen der Coronavirus-Krise nicht bezahlt werden können, zu stunden. Zum jetzigen Zeitpunkt mit der Mieterschaft über Mietnachlässe oder sogar erlasse zu diskutieren, macht wenig Sinn, da das gesamte Ausmass der Krise noch gar nicht feststellbar ist.

Die Nachfrage nach Miet- und Kaufobjekten ist etwas zurückgegangen, aber immer noch recht aktiv.

Jedoch ist die ganze Abwicklung mit Besichtigungen, Besprechungen, etc. viel LEADER | April 2020

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aufwendiger geworden. Gewisse Kündigungen wurden wegen Corona zurückgezogen oder verschoben.

Thomas Eigenmann, HEV Verwaltungs AG, St.Gallen: Die Vermieter zeigen grosses Verständnis für die schwierige Situation, in der sich einzelne Mieter befinden. Das bedeutet nicht, dass Mieten einfach so erlassen werden, sondern dass sie gestundet und keine Mahnungen verschickt werden und man das Gespräch sucht. Wir gehen nicht aktiv auf die Mieter zu; Anfragen nehmen wir aber sehr ernst und versuchen, rasche und unkomplizierte Lösungen zwischen den betroffenen Parteien zu erarbeiten. In den letzten Tagen gingen die Anfragen sowohl nach Wohneigentum als auch nach Mietwohnungen zurück. Das führe ich auf die hohe Verunsicherung in der Bevölkerung zurück. Kurz- bis mittelfristig, könnte dieser Ausnahmezustand aber einen positiven Impact auf den Wohnungs- und Häusermarkt haben: Vielleicht gewinnen die eigenen vier Wände künftig noch mehr an Bedeutung.

Florin Köfeler, Goldinger Immobilien AG, Frauenfeld: Wichtig ist die Unterscheidung zwischen Mietminderung (aufgrund eines Mangels, Stundungen und Erlasse. Eine Mietminderung ist derzeit rechtlich nicht zulässig, da aufgrund der aktuellen Situation kein Mangel am Objekt besteht. Bei Gewerbemietern verweisen wir zuerst auf Kurzarbeit und den Bezug des Überbrückungskredites. Bei Wohnungsmietern bieten wir in den meisten Fällen die Möglichkeit einer Stundung an. Die Haltung hierzu differiert bei unseren Eigentümern stark. Wir prüfen deshalb jede Anfrage individuell und sprechen diese mit dem Eigentümer ab. Die Nachfrage nach Mietwohnungen hat dezent abgenommen, und die nach Eigentum ist seit Mitte März um 6070 % zurückgegangen. Bei 10-15 % von bereits getroffenen Entscheidungen, also Verkäufe, die kurz vor Beurkundung stehen, sind die Käufer nochmals ins Überlegen gekommen.

Einzelne haben schon abgesagt.

Florian Meier, Sproll & Ramseyer AG, St.Gallen: Bei jeder Anfrage nehmen wir mit dem entsprechenden Eigentümer Kontakt auf und behandeln die Thematik einzeln. Sie kontaktieren uns, wir gehen nicht proaktiv auf die Mieter zu. Mit den neuen Hilfspaketen ist die ganze Situation ein wenig entspannter geworden. Ob wir wegen der Coronakrise ein Nachlassen der Nachfrage nach Miet- oder Kaufimmobilien merken? Nein, im Gegenteil, die Menschen haben Zeit und möchten Besichtigungen durchführen. Beim Kauf ist der ganze Prozess aber sehr verlangsamt und schwieriger geworden, weil Besichtigungen nicht oder nur sehr umständlich möglich sind und die Grundbuchämter z. T. sehr reduziert arbeiten.

LEADER | April 2020

Patrick Thoma, Thoma Immobilien Treuhand AG, Amriswil: Insbesondere in der Gastro-Branche haben wir individuelle Anpassungen getroffen. Wir sind gesprächsbereit und versuchen situativ, eine für beide Seiten passende Lösung zu finden. Es muss ein Härtefall vorliegen. Auch berücksichtigen wir das aktuelle Mietverhältnis bzw. die Zusammenarbeit in der Vergangenheit. Schlussendlich suchen wir jedoch für jeden Mieter die individuelle Lösung. Die Nachfrage nach Besichtigungsterminen ist im Miet- wie auch im Eigentumsbereich deutlich geringer. Die strikte Einhaltung der BAG-Vorschriften ist uns sehr wichtig.

Aus diesem Grund sind gewisse Besichtigungen nicht mehr möglich, ausser unter Berücksichtigung aller Vorsichtsmassnahmen.

Ivo Furter, Furter & Furter AG, St.Gallen: Einzelne Eigentümer haben uns von sich aus Mietzinssenkungen angeboten. Die restlichen Ladengeschäfte erhalten vorerst eine Mietzinsstundung. Weitere Erlasse prüfen wir von Fall zu Fall. Wir werden versuchen, die mit den Zahlungen des Bundes abzustimmen. Nachfrage und Angebot haben sich zumindest bis anhin aus unserer Sicht wenig verändert. Allerdings sind wir natürlich bei den Besichtigungen/ Vorzeigungen der Objekte eingeschränkt, v. a. bei noch bewohnten Mietwohnungen oder Verkaufsobjekten.

Sonja Brändle, F. Brändle Immo AG, St.Gallen: Wir haben etliche Gastgewerbebetriebe. Einige von diesen können durchaus in eine Existenzkrise gelangen. Wir gehen nicht automatisch auf die Gewerbetreibenden zu, haben aber schon mehrere Anfragen für Mietzinsreduktionen erhalten. Da sehen wir uns zu Kompromissen bereit.

Den Gewerbemietern wollen wir möglichst ermöglichen, ihren Betrieb bis nach der Krise aufrecht erhalten zu können.

Liegenschaften mit Gewerbeanteilen sind momentan sicher nicht gefragt. Auch dürften die Preise vermutlich wesentlich nachlassen.

Elias Zürcher, Fortimo AG, St.Gallen: Kein Vermieter hat die Möglichkeit, die durch die behördlichen Verbote bewirkte Störung des Betriebes des Mieters zu beseitigen.

Darf beispielsweise ein Coiffeur keine Kunden mehr empfangen, liegt das nicht am Mietlokal,

Kolumne sondern an der vom Mieter ausgeübten Geschäftstätigkeit, die zur Zeit nicht erlaubt ist. Fortimo hält vor allem Wohnliegenschaften. Und bei unsern wenigen Gewerbemietern gibt es nur vereinzelte Härtefälle. Mit unsern Mietern sind wir ohnehin ständig im Kontakt. Die Nachfrage zieht bereits wieder an. Das liegt vielleicht aber auch daran, dass wir in diesen Tagen gleich zwei neue grosse Projekte lanciert haben. Bei Vermarktungsstarts verzeichnen wir erfreulicherweise auch in solchen Zeiten viele Anfragen. Die Interessenten haben vermutlich auch etwas mehr Zeit im Homeoffice … Investitionsentscheide werden in Krisenzeiten jedoch vorsichtiger gefällt.

Tobias Wagner, Uze AG, Uzwil: Wir hatten bisher noch kaum Anfragen, gehen jedoch bei jeder Anfrage individuell vor und suchen im Gespräch die beste Lösung. Die Krise wird sicherlich Spuren hinterlassen. Wir glauben jedoch an die Zukunft und an unser Portfolio. Unter Einhaltung der BAG-Richtlinien ist es uns wichtig, unsere Tätigkeiten so gut wie möglich aufrecht zu erhalten und Ruhe zu bewahren. Wir sind für unsere Mieter da. Aktuell haben wir eher Rückmeldungen seitens Mieterschaft, die sich am Lärm der Nachbarn stören und/oder sich dadurch nicht erholen können.

Michael Kaufmann, Immo10 AG, St.Gallen: Alle Anfragen werden innert Wochenfrist beurteilt und beantwortet.

Bei Geschäften, die Zwangsschliessung hatten, wurde proaktiv die Situation angefragt und Lösungen zusammen gesucht. Teilweise haben wir noch Anfragen, die aber Termine auf frühestens Mai ansetzen. Wir führen Besichtigungen nur noch unter klaren Abläufen aus. So trifft man sich vor dem Objekt mit dem nötigen Abstand. Der Interessent geht das Objekt alleine besichtigen. Nach der Besichtigung werden die Schlüssel und Türgriffe etc. desinfiziert; die weitere Kommunikation erfolgt via Telefon oder Mail.

Text: Stephan Ziegler Bilder: Archiv

Machen, gestalten und formen Esther Gantenbein (*1990) ist Beratungsgruppenleiterin bei der St.Galler Full-ServiceWerbeagentur Ammarkt AG. Die ehemalige RaiffeisenKundenberaterin und Goldener-Mode-Marketingleiterin hat einen Master of Science in Business Administration erworben und arbeitet zurzeit an ihrem CAS in Advanced Digital Marketing. Neuste Projekte umfassen das Re-Branding der Bank Avera und den Aufbau des Onlinevertriebs der Schweizer E-Bikes e-Framer.

Esther Gantenbein, was reizt Sie an Ihrer unternehmerischen Tätigkeit?

Das, was alle unternehmerisch denkenden Menschen antreibt: Die Möglichkeit zu machen, zu gestalten, zu formen. Als Unternehmerin will man nicht nur Ziele erreichen, sondern übertreffen.

Neue Geschäftsfelder entwickeln und zusammen mit einem tollen Team auch erobern. Ganz nach unserem Credo «Wir suchen, bis wir ihn finden» – den springenden Punkt – versuchen wir als kreative Businessagentur, neue Ansätze und Verbindungen zu schaffen. Wir liefern kreative, unkonventionelle und erfolgsorientierte Lösungen für die Herausforderungen unserer Kunden im Markt. Aus diesem Grund sind wir «am Markt».

Auf welchen Meilenstein in Ihrer beruflichen Laufbahn sind Sie besonders stolz?

Da meine Laufbahn noch nicht so lang ist, gibt es auch noch nicht viele Meilensteine. Einen wichtigen habe ich aber soeben passiert: Ich habe in der Agentur die Leitung eines Beratungsteams übernommen. Es motiviert mich ungemein, mit meinem Team zusammen unsere partnerschaftlichen Kundenbeziehungen weiterzuentwickeln.

Welchen Vorteil bietet für Sie das Netzwerk «Leaderinnen Ostschweiz»?

Als «Leaderin» schätze ich den spannenden und inspirierenden Austausch im Netzwerk. Unser Netzwerk macht jede darin stärker, weil wir voneinander lernen und profitieren können. Ich hoffe auf vielseitige Gespräche, die meine Blickwinkel aus der Werbebranche ergänzen und somit neue kreative Ideen und Ansätze ans Tageslicht bringen. Hierbei helfen insbesondere die Events «Fokus», bei denen Einblicke hinter die Kulissen geboten werden.

www.leaderinnenostschweiz.ch

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Profil

«Ein guter Wein ist inspirierend» Man nennt ihn den «Weinpapst» und seine Geschichte ist eine Erfolgsstory: Philipp Schwander (*1965) ist seit rund 30 Jahren im Weinhandel tätig. Seine «Selection Schwander» ist heute eines der erfolgreichsten Weinhäuser der Schweiz mit Filialen in Zürich und St.Gallen. 1996 bestand er als erster Schweizer die strengste Weinprüfung der Welt, den «Master of Wine». Im Interview erzählt Philipp Schwander, was einen guten Wein ausmacht und weshalb sein neuartiges Weinkonzept so gut ankommt.

Philipp Schwander, Sie entdeckten bereits mit 16 Jahren Ihre Leidenschaft für Wein. Was gab den Ausschlag, dass Sie Ihr Hobby zum Beruf machten?

Meine erste Reise, die ich ohne Eltern unternahm, führte mich zusammen mit einem Kollegen per Zufall nach Bordeaux. Dort war ich fasziniert von den Weinen – daraus entstand eine Passion, die mich bis heute nicht losgelassen hat.

Sie sind der erste Schweizer, der 1996 den Master of Wine bestanden hat. Es heisst, die Prüfung sei sehr streng. Was bedeutet das?

Die Prüfung dauert eine knappe Woche, getestet wird theoretisches Wissen, man muss sich aber auch bei einer Blinddegustation bewähren. Bei meinem Abschluss haben von 100 Teilnehmern exakt 2 Personen die Prüfung bestanden. Die Durchfallquote beträgt in der Regel mindestens 90 bis 95 % .

Die «Selection Schwander» hat seit 2003 bis heute eine Erfolgsstory geschrieben: Worin liegt der Unterschied zu den meisten Weinhandlungen?

Die meisten Weinhandlungen besitzen ein viel zu grosses Sortiment. Ich beschränkte mich von Beginn an auf eine kleine, aber sehr sorgfältige Auswahl. So kann der Kunde sicher sein, einen optimalen Wein in der jeweiligen Preislage zu bekommen, zumal jeder unserer Weine vorgängig einer Blindverkostung mit den besten Konkurrenzmustern unterzogen wird. Weil wir nur wenige Weine anbieten, sind die benötigten Mengen pro Erzeugnis sehr hoch und wir können zu sehr vorteilhaften Preisen einkaufen. Ich bin zudem nicht nur für den Einkauf, sondern auch für den Verkauf zuständig und LEADER | April 2020

schreibe alle unsere Werbeprospekte selbst. Dies erlaubt es uns, sehr effizient zu arbeiten und unsere Produkte zu attraktiven Preisen anzubieten. Alle zwei Monate wechselt das Angebot, das immer wieder auch neue Entdeckungen umfasst, die ich vor Ort in den verschiedenen Weinbauregionen gemacht habe.

Wie unterscheiden sich Ihre Spezialfüllungen von den regulären Weinen der Produzenten?

Eine Spezialfüllung lasse ich nur dann keltern, wenn ich mir sicher bin, dadurch den Kundengeschmack viel besser zu treffen. Ein Beispiel: Unser Grüner Veltliner des Winzers Oskar Hager aus dem Kamptal ist seit Jahren ein Bestseller. Würde ich seinen «normalen» Grünen Veltliner importieren, liesse sich vermutlich nur etwa ein Zehntel davon verkaufen, weil die Schweizer den Weisswein nicht so säurebetont und schlank wie die Österreicher, sondern fruchtiger und etwas geschmeidiger mögen. Deshalb fügen wir einen Drittel von Hagers fülliger Novemberlese hinzu. Sie verleiht dem Wein genau das, was der Schweizer Kunde sucht.

Wollten Sie nie selber Wein keltern?

Ich besitze seit fünf Jahren einen kleinen, ganz besonderen Rebberg. Er liegt im Priorat in Katalonien und zählt zu den gesuchtesten Lagen der Region. Die Rebstöcke sind weit über 100-jährig und der von ihnen erzeugte Wein ist eine wahre Freude. Wir werden bald den ersten Jahrgang anbieten.

Daneben besitze ich in der Ribera del Duero zusammen mit einem Freund Rebflächen, die wir jedoch an einen Produzenten verpachten.

Profil

Philipp Schwander, Inhaber Selection Schwander:

Sorgfältige Auswahl.

Wieso sind die Bordeaux in Ihrem aktuellen Angebot so preiswert?

Bordeaux gilt weithin als teuer. Mit dem Blick auf die rund 200 berühmten Châteaux, stimmt dies mit Sicherheit. Die restlichen 5800 Produzenten im Bordelais werden fast nie erwähnt. Ihre Weine sind mitunter sogar extrem preiswert.

Die grosse Schwierigkeit liegt allerdings darin, die sehr guten und preiswerten zu finden – von denen gibt es tatsächlich nur sehr wenige. Für unser aktuelles Bordeaux-Angebot verkostete ich über siebzig ausgewählte, als besonders gut geltende Gewächse. Von diesen verblieben schliesslich vier für mein Angebot, die meines Erachtens eine wirklich exzellente Qualität für den zu entrichtenden Preis bieten. Der Erfolg bestätigt meine Einschätzung: Wir haben innert kürzester Zeit 80‘000 Flaschen verkauft – und die Kunden bestellen weiter kräftig nach.

Guter Wein muss also nicht teuer sein....

Nein, das muss er nicht. Wie in der Kunst gibt es auch beim Wein grosse Talente, die weniger offensiv im Anpreisen ihrer Erzeugnisse sind – entsprechend unbekannt und preiswert sind ihre Weine geblieben. Diese aufzuspüren ist allerdings nicht leicht und erfordert viel Sachkenntnis und Arbeit. Letztlich ist es aber das, was ein Konsument von einem Weinhändler erwarten darf.

Zum Schluss: Was muss ein Wein erfüllen, damit er in die «Selection Schwander» aufgenommen wird?

Ganz einfach: Er sollte typisch für das Anbaugebiet sein, aus dem er stammt, und in seiner Preiskategorie mindestens so

gut sein wie die besten Konkurrenzweine. Wir haben auch schon darauf verzichtet, aus gewissen Regionen Weine zu importierten, weil sie diese von mir selbst auferlegten Vorgaben nicht erfüllen konnten.

«Jeder Kunde kann sicher sein, einen optimalen Wein in der jeweiligen Preislage zu bekommen.»

Information zu den Weinen der Selection Schwander gibt es unter www.schwander.ch sowie telefonische Beratung unter 043 433 11 11 (Filiale Zürich) und 071 333 22 33 (Filiale St.Gallen).

Spezialangebot LEADER Abonnentinnen und Abonnenten erhalten bei telefonischer Bestellung bis und mit 20. Mai 2020 einen Rabatt von 10 %. Wir beraten Sie gerne unter der Nummer 043 433 11 11. Bitte erwähnen Sie bei Ihrem Anruf das Stichwort «Leader», damit wir Ihnen den Spezialrabatt gewähren können.

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Politik Urs Martin, Leiter Public Affairs Privatklinikgruppe Hirslanden und neugewählter Regierungsrat Kanton Thurgau.

«Der Name meines Vorgängers ist Programm» Urs Martin (*1979) heisst der Nachfolger von SVP-Regierungsrat Jakob Stark in der Thurgauer Regierung. Per 1. Juni übernimmt Martin von Stark das Departement für Finanzen und Soziales. Mit dem Finanzdepartement hält die SVP somit weiterhin ein Schlüsseldepartement.

Zurzeit ist der HSG-Absolvent der Staatswissenschaften in seiner Funktion als Leiter Publik Affairs der Privatklinikgruppe Hirslanden in der Coronakrise stark gefordert. Im Gespräch erzählt er, wie er die Krise erlebt, was sie für die Hirslanden Gruppe in der Ostschweiz bedeutet und worauf er sich in seinem neuen Amt als Regierungsrat am meisten freut. Mit politischen Aussagen hält sich Martin noch zurück, bevor er sich in die entsprechenden Dossiers eingearbeitet hat.

Urs Martin, Umarmungen und Handshakes waren nach Ihrem Wahlsieg am 15. März bereits tabu – wie wurde Ihnen gratuliert?

Ich habe insgesamt über 1000 Gratulationsbekundungen erhalten – die meisten per E-Mail, SMS, Whatsapp, Social Media, aber auch viele klassische Briefe. Umarmt habe ich nur meine Frau und meine beiden Kinder. Besonders schmerzlich ist, dass ich meine Eltern nicht drücken konnte. Sie sind aber sehr stolz. Persönlich haben mir wenige Leute gratuliert, weil ich ja kaum welche sehe. Vorgänger Jakob Stark hat mich mit dem «Ebola-Gruss» mit dem Ellbogen beglückwünscht. Eine Wahlfeier mit meinem Komitee war leider nicht möglich.

Sie wurden in einer Zeit als neuer Finanzchef des Kantons Thurgau gewählt, wo die Schweiz ihre grösste Krise seit dem 2. Weltkrieg erlebt. Wie geht es Ihnen?

LEADER | April 2020

Mir persönlich geht es gut. Meine Frau und ich sind im Homeoffice – gemeinsam mit unseren beiden Kindern, die uns auf Trab halten. Angesichts der Krise, in der wir uns befinden, werde ich in meiner neuen Aufgabe ab dem 1. Juni stark gefordert sein. Darauf freue ich mich sehr, ich habe aber auch Respekt.

Konnten Sie sich in dieser Krisensituation überhaupt richtig über Ihren Wahlsieg freuen?

Ja, ich habe mich sehr gefreut. Gleichzeitig tat mir aber Mitkandidat Ueli Fisch Leid. Er übertraf bei zwei Regierungsratswahlen das absolute Mehr und konnte dennoch nicht ins Kollegium einziehen. Der Tag nach der Wahl war ein trauriger, weil ich meine Kündigung bei Hirslanden schreiben musste.

Da kamen mir buchstäblich die Tränen: Ich habe zehn wunderbare Jahre in diesem dynamischen Unternehmen verbracht und dort gute Freunde gefunden. Daher ist es besonders schade, dass ich meine Kollegen im Moment nur in Video-Konferenzen aus dem Homeoffice sehe.

Haben Sie mit dem Departement für Finanzen und Soziales Ihr Wunschdepartement erhalten?

Der Regierungsrat hat abgemacht, dass sich nur der künftige Regierungspräsident zur Departementsverteilung äussert.

Daran halte ich mich.

Politik Im Thurgauer Grossen Rat, dem Kantonsparlament, polarisieren Sie bisweilen mit Ihren Voten – wie sehen Sie Ihre Rolle im Kollegium im Regierungsrat?

Ich habe bis anhin nur eine Sitzung erlebt, an der es um die Departementszuteilung ging. Ich habe mir vorgenommen, als Neuer erst einmal in dieser anspruchsvollen Aufgabe reinzukommen, die geltenden Gepflogenheiten zu respektieren und zu leben. Ich werde mit allen Bisherigen im Vorfeld des Amtsantritts ein persönliches Gespräch führen, vor allem einmal zuhören und die Erwartungen an mich konsolidieren. Mit der Zeit wird sich dann weisen, welche Rolle ich im Gremium einnehme.

Was nehmen Sie von Ihrem Vorgänger Jakob Stark mit?

Zunächst einmal ein gut funktionierendes Departement! Der Name meines Vorgängers ist Programm. Ich trete in grosse Fusstapfen. Ich bemühe mich, in den kommenden gut zwei Monaten bis zum Amtsantritt möglichst viel von ihm zu lernen. Jakob Stark ist ein Vorbild für mich, er ist sehr erfahren und volksnah wie kaum ein anderer.

Und wie dient Ihnen Ihre berufliche Erfahrung im Gesundheitsbereich als neuer Gesundheitschef?

Ich bin seit 2010 bei Hirslanden aktiv und kenne das Gesundheitswesen sehr gut. Davor war ich während sechs Jahren für die Gesundheits- und Sozialpolitik einer nationalen Partei verantwortlich. Ich kenne also viele der Themen, die im Departement für Finanzen und Soziales auf der Traktandenliste stehen, von einer anderen Seite. Als Kantonsrat habe ich zudem ebenfalls immer einen Schwerpunkt meiner Tätigkeit in die Themen des DFS gesetzt und in zwölf Jahren 18 Vorstösse zu diesem Departement eingereicht.

Worauf freuen Sie sich am meisten in Bezug auf Ihr neues Amt als DFS-Vorsteher?

Der Wechsel von der Thurgauerstrasse im Glattpark an die Zürcherstrasse nach Frauenfeld. Nachdem ich während 16 Jahren in Bern und Zürich gearbeitet habe, freue ich mich auf das Heimkommen in den Thurgau! Ausserdem freue ich mich sehr darauf, viele neue Leute – insbesondere meine neuen Mitarbeiter – kennenzulernen.

«Mit der Zeit wird sich weisen, welche Rolle ich im Gremium einnehme.»

Blicken wir auf die aktuelle Situation in der Schweiz: Wie erleben Sie die aktuelle Coronakrise – derzeit noch als Leiter Public Affairs der Privatklinikgruppe Hirslanden?

Sehr intensiv! Unsere Firma befindet sich (Stand 30.3.2020) im Krisenmodus und wird gerade kräftig durchgeschüttelt.

Wir haben täglich auf verschiedenen Ebenen Task Forces, Krisenstäbe und Ad-hoc-Videokonferenzen. Zunächst stand die Frage des Materialnachschubs und der Bereitstellung der Kapazitäten im Vordergrund. Aktuell erleben wir eine zweigeteilte Situation: Bei einigen Kliniken werden die CoronaPatienten auf den Intensivstationen häufiger – sogar einzelne junge Menschen. Andere Kliniken dürfen aufgrund des Notrechts von Bund und Kantonen kaum operieren und mussten

das Personal in die Kurzarbeit schicken. Hier stellen sich im Moment Fragen, wie Bund und Kantone diese Vorhalteleistungen entschädigen sollen. In den nächsten Wochen wird sich die Situation in den Spitälern dann massiv akzentuieren, weil die Anzahl der schwer erkrankten Corona-Patienten stark ansteigen dürfte.

Wie sieht die Situation bei den Kliniken der HirslandenGruppe in der Ostschweiz aus?

Beide Kliniken – Heiden und St.Gallen – sind aufgrund der restriktiven Vorgaben des Bundes und der Kantone praktisch leer und haben einen Bruchteil der normalen Patienten. Das Personal wurde in Kurzarbeit geschickt. Das ist sehr bitter, weil ja genügend Patienten da wären, die auf benötigte dringende Eingriffe warten, die nun verschoben werden mussten.

Im Sommer dürfte dann eine grosse Warteliste bei denjenigen Eingriffen bestehen, die aktuell nicht gemacht werden dürfen.

Kann man sich auf eine solche Ausnahmesituation überhaupt vorbereiten?

Das Personal in denjenigen Kliniken, die in die Corona-Dispostitive einbezogen sind, wird im Moment intensiv geschult, was die Patientenbehandlung, aber auch die Vermeidung von Ansteckungen anbelangt. Dennoch müssen auch wir uns damit abfinden, dass einzelne Mitarbeiter und Mitglieder der Klinikführungen erkranken und ausfallen. Dadurch müssen wir teilweise umdisponieren, Teams aufteilen und vor allem wo immer möglich auf Homeoffice umstellen.

Was ist für Hirslanden derzeit die grösste Herausforderung?

Unser Unternehmen hatte wohl noch nie einen so schnellen Einbruch auf der Ertragsseite bei gleichzeitig steigenden Kosten für Vorhalteleistungen und Ausbildungskosten zugunsten der Corona-Abwehr. Das ist eine gewaltige Herausforderung! Wenn die Krise wieder vorüber ist, werden wieder die ordentlichen Themen in den Vordergrund rücken – allen voran die Mehrfachrollen der Kantone in der Gesundheitspolitik.

Was wäre ihr grösster Wunsch in Bezug auf das Verhalten der Bevölkerung?

Die Regeln des Bundesamts für Gesundheit zu befolgen!

Je besser sich die Bevölkerung an diese Vorgaben hält, desto weniger schnell breitet sich das Virus aus, desto schneller können wir wieder in den Normalzustand zurückkehren. Das ist essenziell für unsere freiheitsliebende Bevölkerung, aber vor allem für Gewerbe und Wirtschaft, die wegen Corona bereits massiven Schaden genommen haben. Daher müssen wir alles unternehmen, um eine Rezession zu minimieren.

Zum Schluss: Können Sie in der aktuellen Situation in der Freizeit gut abschalten?

Meine drei- und fünfjährigen Kinder interessieren sich nur für Papi und nicht dafür, was für einen Job er hat. Das ist perfekte Abwechslung. Ausserdem jogge ich in der Woche rund 20 Kilometer – zumeist im Wald oder am See. Da kann ich den Kopf wunderbar lüften.

Text: Tanja Millius Bild: zVg

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Profil

Als ob ein Engel schiebt Seit Februar ist der erste vollelektrische Porsche auf dem Markt – der Taycan.

Sind seine Eckdaten schon auf dem Papier beeindruckend – 571 PS, 650 Nm, 4 Sekunden von 0 auf 100 (mit Performance-Batterie) –, ist das Fahren erst recht ein Erlebnis. Der LEADER hat einen brandneuen Taycan 4s des Porsche Zentrums St.Gallen durch die Ostschweiz pilotiert.

«Es ist, als ob ein Engel schiebt», beschrieb Luftwaffengeneral Adolf Galland 1943 die Antriebsleistung des ersten einsatzfähigen deutschen Düsenjägers Me 262. Und so ergeht es auch einem Elektroauto-Neuling, wenn er sich zum ersten Mal in einem ebensolchen hinters Steuer setzt – vor allem dann, wenn es sich um einen Porsche handelt: Zwei Synchronmotoren mit einer Systemleistung von 571 PS beschleunigen den Taycan 4s in vier Sekunden auf Tempo 100 und in unter zwölf Sekunden auf 200 km/h. Die maximale Reichweite beträgt 400 km.

Und das ist nur die «kleine» Ausführung: Turbo und Turbo S haben nochmals 110 bzw. 190 PS mehr, kosten dann aber auch deutlich mehr als die rund 137'000 Franken, die für den «kleinen» Taycan im Minimum aufgeworfen werden müssen.

Keine Bedenkzeit Platz zu nehmen fällt in der stattlich dimensionierten Limousine nicht schwer: Beim Türöffnen schiebt sich der Fahrersitz nach hinten, das Lenkrad nach oben, um nach erfolgtem Einstieg in die vorprogrammierte Position zu gleiten.

Man sitzt eindeutig in einem Porsche – selbstverständlich ist der Startknopf links vom Lenkrad platziert, und ebenso selbstverständlich sind die verbauten Materialien von allerhöchster Güte.

Ist das System hochgefahren – man hört nicht, ob der Wagen läuft oder nicht, nur die Position D des Automatikgetriebes informiert darüber, dass es losgehen kann –, blickt man auf vier Displays: Statt der klassischen Rundinstrumente informiert ein Curved Display den Fahrer über alles Wissenswerte, ein weiteres Digitaldisplay, mit Touchscreen, dient der Bedienung von Multimedia, Navi und Fahrzeugseinstellungen, das dritte, ebenfalls berührungsempfindliche, der Regelung der Klimaautomatik und das vierte ist vor dem Beifahrer platziert, auf dass dieser sämtliche Einstellungen, die der Fahrer auf Display 2 vornimmt, ohne Verrenkungen auch tätigen kann.

Da das Elektromotor-typisch hohe Drehmoment schon von Anfang an zu 100 Prozent bereitsteht und sich der Motor keine Turbosekunde Bedenkzeit geben muss, um aufzudrehen, gleicht der Druck aufs Gaspedal einem Tritt ins Kreuz: Meiner LEADER | April 2020

lieben Frau ist, logische Konsequenz, beim ersten Beschleunigungstest die Sonnenbrille vom Kopf gefallen. Und das, obwohl der Fahrmodusschalter noch auf «Normal» gestanden hat – «Sport» braucht man wohl eher auf der Rennstrecke als in der dichtbesiedelten Schweiz. Nachdem sie sich an die Beschleunigungskräfte gewöhnt hatte, gings etwas besser – bis zu den ersten Kurven im Appenzellerland.

Ein schonender Gasfuss wird mit einer Reichweite von gegen 400 km belohnt.

Keine Bussen Diese können – der Taycan ist ja immer noch ein Porsche – mit einer Präzision und Linearität durchfahren werden, die mit einem Benziner kaum zu erreichen ist. Dabei klebt der Taycan förmlich am Asphalt; hier kommt ihm auch sein serienmässiger Allradantrieb zugute. Die rund 2,3 Tonnen Fahrgewicht?

Es ist, als ob sie nicht existieren. Die exakte Allradlenkung und die reaktionsschnelle Luftfederung ergeben eine Agilität, die es so in einem Stromer noch nie gegeben hat. Nur dem Magen meiner Frau war das Kurvenräubern nicht wirklich zuträglich; zu ihrem – und meinem – Wohlbefinden wurde dann rasch auf den adaptiven Tempomaten umgeschaltet.

Dieser hält nicht nur die eingestellte Geschwindigkeit und den Abstand zum Vordermann, sondern liest auch Verkehrszeichen und passt das Tempo dem Erlaubten an. Geschwindigkeitsbussen gehören damit, wenn man denn will, der Vergangenheit an. Das System funktioniert nahezu perfekt, weil der Tempomat auch mit dem Navigationssystem zusammenarbeitet und so weiss, wann etwa eine Kurve oder eine Kreuzung kommt. So wird sanft abgebremst und wieder beschleunigt, sobald es die Strassenverhältnisse zulassen. Das funktioniert sogar vor und in Kreiseln.

Profil

Der Porsche Taycan fühlt sich auf der Autobahn ebenso wohl wie im hügeligen Appenzellerland.

Während das St.Galler Bodenseeufer an uns vorbeizieht, können wir uns an dem schön verarbeiteten Interieur, in dem grosszügig Leder verarbeitet wurde, erfreuen – und an dem Sound der hervorragenden Bose-Anlage, die auf Wunsch noch durch eine Burmester-Highend-Anlage getoppt werden kann. Und auf der Autobahn Richtung St.Gallen kommt der hochintelligente Spurhalteassistent zum Einsatz: Es wäre theoretisch möglich, den Taycan autonom fahren zu lassen.

Er hält die Spur zuverlässig, verlangt aber aus gesetzgeberischen Gründen, dass die Hände stets am Steuer sind. Man gewöhnt sich aber sehr schnell an das komfortable Gleiten mit locker ans Steuer gelegten Fingern.

Kein Verzicht Apropos gleiten: Die permanente Reichweitenanzeige erzieht einem sozusagen dazu, schonend mit dem Gasfuss umzugehen und den Wagen sooft als möglich segeln zu lassen.

Das wird mit einer reellen Reichweite von gegen 400 km belohnt, ohne dass man das Gefühl hat, auf etwas verzichtet zu haben. Das ist auch dem Zweiganggetriebe geschuldet, das an der Hinterachse verbaut wurde – es senkt den Stromverbrauch bei Autobahntempi deutlich, bisher eine Schwäche von Elektromobilen.

Auf was man aber wirklich verzichten muss, sind Motorengeräusche. Allerdings nicht ganz: Elektronisch kann eine Geräuschkulisse zugeschaltet werden, der Vollstromer tönt dann wie ein Ufo. Das ist allerdings weniger für die Insassen gedacht als vielmehr für die Menschen draussen: Gerade in der Innenstadt lernt man den künstlichen Motorsound zu schätzen – der Taycan wird sonst schlicht überhört, weil er einfach nicht zu hören ist. Ebenfalls schätzt man in der City den Einparkassistenten mit Kameras rundum; bei knapp fünf Metern Aussenlänge und einer Breite von gegen zwei Metern hilft gerade der Bird View, den Wagen präzise einzuparken.

Ein 911er ist in der aktuellen Ausbaustufe 992 fast 50 cm kürzer als der Taycan. Gepäck ist demnach kein Problem: Wem der klassische Kofferraum hinten nicht reicht, findet vorne auch noch einen – die Akkus mit insgesamt 79,2 bzw. 93,4 kWh

(Performancebatterie) brutto sind allesamt im Fahrzeugboden verlegt und dienen so auch der unerschütterlichen Strassenlage. Der viertürige Sportwagen könnte also gut auch als Taxi genutzt werden oder als Chauffeurslimousine; die Platzverhältnisse sind für Vorder- und Hinterbänkler komfortabel – aber wer will bei einem solchen Geschoss schon hinten sitzen? Der beste Platz ist vorne links!

«Der Druck aufs Gaspedal gleicht einem Tritt ins Kreuz.»

Der Taycan steht in allen drei Ausbaustufen (4s, Turbo und Turbo s) im Porsche Zentrum St.Gallen zur – kontaktlosen – Probefahrt bereit. porsche-stgallen.ch, 071 244 54 40.

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Coronakrise

Systeme im «Vollgas-Modus» Seit bald 20 Jahren coacht Denise Hintermayer mit ihrer Naturheilpraxis in Diepoldsau Menschen in Ausnahmesituationen. Eine Ausnahmesituation ist auch die Coronakrise. Wir haben mit Hintermayer über die Auswirkung der Krise auf Angestellte und Führungskräfte gesprochen. laufen, obwohl die Belastung in der Regel tiefer ist als am Arbeitsplatz. Passiert das nur ab und zu, kann der Körper dies problemlos regulieren. Wird es zum Dauerzustand – wie in der Isolation –, dann kann es zu Symptomen wie Schlaflosigkeit, innere Unruhe oder Nervosität führen. Dies belastet zum einen die Leistungsfähigkeit und zum anderen die Partnerschaft oder das Familienleben.

Sind alle Menschen von diesen Ängsten betroffen?

Nein: Wer generell das Glas halb voll sieht, hat es auch aktuell leichter. Leider neigen wir aber dazu, Negatives viel einfacher aufzunehmen und uns davon anstecken zu lassen. Die Digitalisierung trägt hierzu ihren Teil bei, ist mit ihrer Nachrichtenflut Fluch und Segen zugleich. Es macht mehr Sinn, sich maximal zweimal täglich den Nachrichten zu widmen, statt jede Pushnachricht bis ins Detail zu sezieren. Und vielleicht sollten wir uns gerade in solchen Momenten vor Augen führen, wo Angst entsteht: im Kopf. Mut aber auch!

Vital-hoch-2-Coach Denise Hintermayer: Kommunikation als Schlüsselwort.

Denise Hintermayer, was macht das Coronavirus mit unserer Psyche?

Das Virus an und für sich: nichts. Was hingegen viel macht, ist die Aussicht auf (Selbst-)Isolation, keine sozialen Kontakte und einen Krankenhausaufenthalt mit unklarem Ausgang.

Das Problem ist folglich nicht das Virus selbst, sondern der Kontrollverlust: Wir sind uns gewohnt, jederzeit die Kontrolle über unser Leben zu haben. Wir können ja grundsätzlich davon ausgehen, dass wir – wenn wir über ein intaktes Immunsystem verfügen und nicht zu den Risikogruppen gehören – einen grippeartigen Verlauf haben. Aber wissen tun wir es eben nicht. Das führt zu Ohnmacht, Hilflosigkeit und Ängsten – bis hin zu panikartigem Verhalten oder gar Depressionen.

Welche Rolle spielt dabei die angesprochene Isolation?

Die aktuell viel zitierte Ruhe fühlt sich für die Wenigsten wirklich erholsam und schön an, sondern eher bedrohlich. Dieser stete innere Stress lässt unser System im «Vollgas-Modus» LEADER | April 2020

Gibt es eine Gewöhnung an den Notstand?

Auch hier gibt es wiederum die Menschen, die generell allem etwas Positives abgewinnen können. Diese haben keinen Gewöhnungseffekt im eigentlichen Sinne. Da sehe ich eher Unmut, weil sie nicht so Gas geben können, wie sie es sich gewohnt sind. Dies sind etwa Führungspersönlichkeiten, die die Lage realistisch einschätzen und das Beste daraus machen wollen, aber durch die Umstände daran gehindert werden.

Dann gibt es auch die negativ und ängstlich Gepolten …

Absolut. Diese versuchen zwar vehement, eine Art Alltag zu schaffen, werden aber durch jede negative Schlagzeile wieder erschüttert. Und dann gibt es auch noch jene, denen es schlichtweg egal ist, was ist. Diese Gruppierung ist für uns alle die unangenehmste, denn durch Missachten der Regeln werden Sanktionen nötig, die uns alle betreffen.

Was empfehlen Sie also als «Sofortmassnahme» für den Erhalt der mentalen Gesundheit?

Als Erstes empfehle ich, so wenig wie möglich Nachrichten zu konsumieren. Dann: Bewusstes Atmen bietet einen immensen Mehrwert für das geistige und körperliche Wohlbefinden.

Denn wenn wir bewusst tief ein- und ausatmen, können wir nicht gleichzeitig denken. Weiters sind Spaziergänge an der frischen Luft ebenfalls hilfreich, um Spannung und Stress abzubauen. Und nicht zuletzt möchte ich Gedankenhygiene in den Raum stellen: Wer in allem nur das Negative sucht, wird

Coronakrise griesgrämig. Und es ist im Grunde einfach, das nicht zu tun: Wir leben in einer mental sehr strukturierten Welt, in der klare Befehle an der Tagesordnung sind. Genau so kann ich mich auch dazu anhalten, einen negativen Gedanken beim Aufkeimen zu stoppen.

für die Zeit nach der Krise gewappnet zu sein. Der Glaube, alles alleine bewältigen zu müssen, ist auch aufzugeben.

Wenn man die sozialen Medien verfolgt, so sieht man doch eine Tendenz, dass sich verschiedenste Gruppierungen finden und versuchen, untereinander zu helfen.

Wenn wir auf die Zeit «nach Corona» schauen: Mit was für Problemen wird die Gesellschaft konfrontiert werden?

Wir müssen an die Menschheit appellieren, dass physische und mentale Gesundheit die Basis jedes funktionierenden Systems ist. Dies würde nachziehen, dass man darauf bedacht ist, ein gesundes, starkes Immunsystem zu fördern und sich mit mentalen Techniken auseinanderzusetzen. Also eine Art Risikomanagement im System Mensch, was nachhaltig positive Auswirkungen auf unser gesamtes Leben hat.

Und sobald sie vorbei ist?

Kommunikation ist in jeder Krise ein Schlüsselwort. Etwas nicht zu tun, ist genau so ein Statement, wie sich offensichtlich zu bewegen. Gerade die Führungspersönlichkeiten sollten daher mit gutem Beispiel vorangehen und dem Umfeld Sicherheit, Vertrauen und Motivation vermitteln. Authentizität und Respekt, gepaart mit einer Mischung an Intellekt und Emotionen, werden notwendig sein, um in einer neuen Form erfolgreich zu bleiben oder werden zu können.

«Ich empfehle, so wenig wie möglich Nachrichten zu konsumieren.»

Und unsere Wirtschaft?

Nur wer jetzt den Willen zeigt, genau hinzuschauen, wo verändert, optimiert oder gestrichen werden kann, besitzt die Kraft, aus der Krise stark hervor zu gehen. Die eigene Kreativität anzukurbeln, neue, unbekannte Wege zu beschreiten und Visionen in die Tat umzusetzen – verbunden mit einer unterschiedlich grossen Risikobereitschaft – werden der Weg aus dem Schlamassel sein.

Wie verändert werden die Mitarbeiter sein?

Wer die Bereitschaft hat, laufend ins kalte Wasser zu springen und zu schwimmen, wird sowohl mental wie auch physisch gut umgehen mit der Situation. Die uns auferzwungene Ruhe sollte eine Chance sein zu erkennen, was man will, wie man es will und was man bestimmt nicht mehr will. Wer genau hinschaut, wo Veränderungen sinnvoll oder gar notwendig sind, geht durch einen Prozess, der mit Bestimmtheit zu einem anderen Lebensverhalten führt.

Wie gehe ich als Unternehmer damit um?

Für einmal können wir die Emotionen nicht aus dem Spiel lassen. Durch das hohe Mass an Digitalisierung drohen wir in gewisser Art und Weise, in der Anonymität zu versinken. Dem entgegen zu steuern, wird für die Unternehmer eine grosse Herausforderung. Denn wer sich nicht mehr wahrgenommen fühlt als Angestellter, als Leistungserbringer, der leistet auch nur halb so viel, wie er könnte. Wer als Führungspersönlichkeit Mitarbeiter haben möchte, die ihren Job gut machen, ist angehalten, seine empathischen Fähigkeiten auszubauen.

Dann sind Mitarbeiter nicht nur «Joberfüller», sondern auch bereit, mehr zu geben als das absolute Minimum.

Was empfehlen Sie einem Unternehmer also in der Krise?

Fragen, fragen, fragen: Unser Verhalten hat uns hierhin geführt, wo wir heute sind. Demzufolge führt nur ein anderes Verhalten zu neuen Resultaten. Man sollte darauf hinarbeiten, den Ist-Zustand zu analysieren, zu betrachten, womit man sich (noch) wohlfühlt, und dann parallel zur aktuellen Krisenbewältigung die notwendigen Schritte einleiten, um

Was sollte man als Führungskraft auf jeden Fall vermeiden?

In Angst, Panik oder gar Wut zu verfallen. Mit dem Finger auf andere zu zeigen und Schuldige zu suchen ebenfalls. Wir sind die Baumeister unseres Verderbens, aber auch unseres Glücks. Und gerade als Führungskraft sollte ich wissen, auf welcher Seite des Lebens ich mich diesbezüglich befinde.

Und auf was besonders viel Wert legen?

Soziale Kompetenz. Nur den Kopf einzusetzen, ist aktuell genau so verkehrt, wie nur aus emotionalen Kurzschlusshandlungen zu agieren. Wir sind als Menschen mit Hirn und Herz geboren, vermutlich nicht grundlos.

Wenn ein Mitarbeiter «den Rank nicht mehr findet»: Gibt es einen Notfallplan?

Die Hand reichen! Verständnis zu zeigen, ist enorm wertvoll.

Empathie gewinnt jetzt an Wichtigkeit. Trotzdem muss klar gemacht werden, dass weder Corona noch der Chef Schuld sind am eigenen Dilemma. Unterstützung zu bieten ist zwar hilfreich, dennoch muss der Mitarbeiter auch bereit sein, an sich zu arbeiten, damit es zu einer Besserung kommen kann.

Es fällt zudem vielen Führungspersönlichkeiten schwer, Problemlösung zu sehen und diese nicht pfannenfertig zu präsentieren, sondern den Mitarbeiter dahin zu führen, dass er die Notwendigkeit der Veränderung selbst erkennt.

«Wer generell das Glas halb voll sieht, hat es auch aktuell leichter.»

Wie gehen Sie in Ihrer Praxis an einen solchen Fall heran?

Ich stelle erst die Frage, wohin man in welchem Bereich kommen möchte oder muss. Darauf aufbauend wird ein Paket geschnürt und umgesetzt. Dieses würde – aufbauend auf Bedarfsanalyse und Anamnese – die Veränderung der Lebenshaltung und/oder des Mindsets in die gewünschte Richtung beinhalten. Manches geht wunderbar parallel, anderes geht man sinnvollerweise isoliert an. Dies alles ist in der jetzigen Situation auch gut online machbar.

Text: Stephan Ziegler Bild: Thomas Hary

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Auch für LKWs jeder Ausführung der Marke Renault Trucks ist die Metermiete eine lohnenswerte Alternative.

Budgetschonende Nutzfahrzeug-Mobilität Die Thomann Nutzfahrzeuge AG geht aus Überzeugung stets eigene, innovative Wege. In den aktuell wirtschaftlich schwierigen Zeiten entlastet sie die Kunden mit zwei Angeboten, welche die Liquidität schonen und die Kosten steuerbar machen.

«Wir wollen als Schrittmacher für Lastwagen- und Transporter-Kunden da sein», sagt Inhaber Luzi Thomann. Damit diese Firmen sofort mit den optimalen Fahrzeugen mobil sind und Investitionen nicht auf die lange Bank zu schieben brauchen, hat Thomann die Initiative für zwei spezielle Angebote kreiert und im Markt eingeführt.

Langzeit-Metermiete® ab 45 Rappen pro km «Bei uns konnte der Kunde schon immer kaufen oder mieten», sagt Christoph Kaufmann, Verkaufsleiter Transporter.

Früher hatte der Kunde die Wahl zwischen Tages-/Monatsmiete und der Langzeitmiete zu einem monatlichen Fixpreis.

Bei der «Langzeit-Metermiete» bezahlt der Kunde nur noch LEADER | April 2020

die gefahrenen Kilometer, sei es als Monatspauschale oder gemäss monatlicher Kilometerleistung. Das Angebot gilt für Fahrzeuge der Marke Renault Trucks sowie für IVECO Daily Transporter im Verkaufsgebiet Graubünden. Der Kilometerpreis wird für jeden Mietkunden individuell kalkuliert und bleibt über die gesamte vereinbarte Laufzeit fix. «Somit können Transportunternehmen und KMU-Betriebe sämtlicher Branchen die Mobilitätskosten verlässlich steuern und haben stets die volle Transparenz», so CEO Luzi Thomann. Die Vertragsleistungen seitens der Thomann Nutzfahrzeuge AG sind dabei absolut vollständig. Namentlich sind Wartung und Reparaturen am gesamten Fahrzeug sowie eine definierte Anzahl Reifensätze pro Jahr im Kilometerpreis eingeschlossen.

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Kunden-Statements zur Metermiete

Die vielseitige kleine Bauunternehmung Jakob Schneider AG (St. Peterzell) hat einen LKW von Renault Trucks langzeit-gemietet. «Zentral war für uns der Wegfall monatlicher Fixausgaben wie z. B. beim Leasing. Ohne eigene Werkstatt kommt uns zudem entgegen, dass alle Reparaturleistungen gedeckt sind», erläutert Inhaber Christoph Gmür.

Zusätzlich erwähnt er, dass der Neueinstieg in die Welt der Vierachser dank der Metermiete besser kalkulierbar ist.

Die Wäscherei Linth im St.Gallischen Eschenbach mit ihrem umfassenden Angebot inklusive Mietwäsche hat sich für die Langzeitmiete eines Elektro-Transporters von Renault Trucks entschieden. Dazu Geschäftsführer Benno Büsser: «Kundenorientierung und Ökologie waren die Triebfedern für die Beschaffung eines E-Fahrzeuges. Zusammen mit der Thomann AG haben wir ein Pilotprojekt aufgegleist, um beidseitig Er fahrungen in der E-Mobilität zu sammeln. Dafür ist die Metermiete das ideale Gefäss.»

«Wir haben unseren Entscheid pro Metermiete noch keine Sekunde bereut», betont CEO Toni Kempf von der TS Tor und Service AG aus Muolen. «Die Wirtschaftlichkeit, das dichte Thomann-Filialnetz und die Kundennähe gaben den Ausschlag für die Metermiete eines Transporters», begründet er.

Preisgenossen® − das Internet-Angebot Einen völlig neuen Weg hat Thomann Ende 2016 mit dem Online-Angebot «Preisgenossen» beschritten, das derzeit für die Transporterflotte der Marken Renault Trucks und IVECO Daily gilt.

fahrzeug sinkt der Preis für alle Käufer. Für jedes Angebot gibt es somit einen Startpreis sowie laufend rabattierte Preise bis zum Aktionsende. Nochmals anders ausgedrückt kann der Vorkäufer ohne weiteres nachträgliche Thomann-Rückzahlungen erreichen.

Wer sofort ein modernes Fahrzeug zum Günstigpreis benötigt, schliesst sich unter thomannag.com den Preisgenossen an. Das Motto lautet: «Heute kaufen, morgen fahren – und gemeinsam sparen», denn mit jedem verkauften Angebots-

Zusammenfassend kommentiert Luzi Thomann die beiden Angebote wie folgt: «Wir agieren hier mit Margenverzicht, um in schwierigen Zeiten etwas Konkretes für unsere Kunden zu tun.»

Aktuell in der Preisgenossen-Aktion: Renault Trucks Master, mit Doppelkabine/sieben Sitzplätzen und in der Schweiz hergestellter Alubrücke.

Mehr Info auf thomannag.com Thomann Nutzfahrzeuge AG Schmerikon (Hauptsitz) Frauenfeld Telefon 055 286 21 90 Telefon 052 723 20 20 Chur Industriestrasse Arbon Telefon 081 286 76 46 Telefon 071 446 77 11 Chur Oberalpstrasse Telefon 081 258 43 33 thomannag.com LEADER | April 2020

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Vorschau

Die Krux der Abschreibung und stiller Reserven Wie lassen sich die öffentlichen Finanzen im Lot halten? Was gilt es bei den stetig steigenden Anforderungen ans Staatswesen vorausschauend zu tun? Antworten auf diese und andere Fragen gibt das 8. Public-Forum für die Ostschweiz, Liechtenstein und Vorarlberg von PwC. Der Anlass findet am Dienstag, 16. Juni, im Einstein Congress St.Gallen statt. Roland Schegg, Director und Leiter Consulting Ostschweiz und Liechtenstein bei PwC in St.Gallen, macht einen Ausblick.

schaftlich genau hinsieht stellt meist fest, dass wir schon längere Zeit von der Substanz zehren. Diese Substanz wurde über mehrere Generationen aufgebaut und in Form von Infrastruktur wie Verkehrswege oder Schulhäusern intensiv genutzt. Bis zur Einführung von HRM2 galt für Investitionen dafür die doppelte Buchwertabschreibung. Diese sogenannte degressive Abschreibung entsprach häufig einem pauschalen Satz von 10 %. Folglich wurde direkt nach der Inbetriebnahme einer Infrastruktur relativ rasch abgeschrieben. Teils sehr tiefe Buchwerte waren dann die Folge. Diese Praxis hatte den Vorteil, dass Schulden für die Finanzierung von Investitionen relativ rasch zurückbezahlt wurden. Somit wurde das auch durch die Generation getragen, die es beschlossen hatte. Denn es ist im Finanzwesen die Aufgabe der Abschreibungen, die Schuldrückführung aus den laufenden Ergebnissen zu finanzieren. Damit konnte vielerorts eine hohe Verschuldung verhindert oder zumindest eine deutliche Entschuldung der Haushalte erreicht werden.

Roland Schegg ist Director und Leiter Consulting Ostschweiz und Liechtenstein bei PwC. Roland Schegg, die Anforderungen an Gemeinden/Städte, Kantone und Bund steigen stetig – die öffentlichen Haushalte stehen derzeit aber in den meisten Fällen trotzdem gut da: Da läuft doch alles gut, könnte man meinen...

Es sieht auf den ersten Blick tatsächlich so aus, wobei wir die Effekte aus COVID-19 heute noch nicht abschätzen können.

Zudem kann die Einführung von HRM2 – je nach Umsetzung – diesen Eindruck deutlich verstärken. Wer aber betriebswirtLEADER | April 2020

Wird durch dieses zu schnelle Abschreiben nicht die finanzielle Transparenz verzerrt?

Es ist zu Recht wirklich störend, dass mit der alten Praxis viel zu schnell abgeschrieben wurde. Damit waren Investitionen faktisch meist von der (einen) Generation zu tragen, die z.B. einen öffentlichen Neubau bewilligt hatte. Werden in der Folge die Infrastrukturen deutlich länger genutzt als die zugehörige Abschreibungsdauer, sinken die Abschreibungen dann nach den ersten grösseren Brocken deutlich. Das führt letztlich dazu, dass in der Bilanz kaum noch Buchwerte vorhanden sind, obwohl grosse Anlagewerte weiter vorhanden sind und genutzt werden. In der Privatwirtschaft würde man das als Auflösung stiller Reserven bezeichnen.

Stille Reserven? Was ist damit gemeint – und wo ist das Problem?

Allgemein formuliert ist mit stillen Reserven die Differenz gemeint zwischen dem betriebswirtschaftlichen Rest-Nutzwert eines Anlagegutes und dem Buchwert in der Bilanz. Von

Vorschau Reserveauflösungen spricht man, wenn die buchhalterischen Abschreibungen in der Erfolgsrechnung deutlich unter dem realen, betriebswirtschaftlichen Wertverzehr im Rahmen der Nutzungsdauer liegen. Wurde beispielsweise ein Anlagegut mit einer Nutzungsdauer von 25 Jahren bereits nach 10 Jahren abgeschrieben, so wurde in den ersten 10 Jahren eine grössere stille Reserve aufgebaut. Entsprechend dieser Logik werden die gebildeten stillen Reserven dann über die Rest-Nutzdauer mittels buchhalterisch ausbleibender Abschreibung wieder aufgelöst. In dieser Phase wird im Prinzip von der Substanz gelebt. Kumuliert sich dieser Effekt (verstärkt durch eine Phase mit wenig Investitionen), sinken die Abschreibungen im Haushalt teils sehr stark.

Dank diesem Effekt konnten in den letzten Jahren vielerorts die Steuern deutlich gesenkt werden – aber ohne es zu wissen unter Umständen auf Kosten der Substanz in Form schwindender stiller Reserven.

Hat die Tatsache, dass viele Kantone derzeit gut dastehen, vor allem mit der Schuldenbremse der Kantone zu tun? Die ist ja nicht bei allen gleich hart ...

Die Schuldenbremse ist ein interessantes Instrument. Schulden als solches sind aber nicht zwingend ein Problem, denn sie sind ein wichtiger Teil der Gesamtfinanzierung auch im Gemeinwesen. Sie sollten aber in einem gesunden Verhältnis stehen zum Gesamthaushalt. Neben einem genügenden Eigenkapital ist zudem die Fristigkeit unbedingt in der Beurteilung einzubeziehen. Sicher dürfen keine langfristigenSchulden für kurzfristige Ausgaben aufgebaut werden.

Weiter sind zur Beurteilung eines Schulden-Niveaus Faktoren wie Steuerkraft, Kapitaldienst (Abschreibungen + Zinsen) sowie die laufende Ausgabenentwicklung zu beachten.

Gerade wenn grössere Investitionen anstehen lohnt es sich, deren Tragbarkeit anhand eines integralen Finanzmodells zu überlegen. Dieses simuliert die Entwicklung von Erfolgsrechnung, Bilanz und Mittelfluss in die mittel- und langfristige Zukunft. Die Sicht lediglich auf 4 Jahre greift dabei definitiv zu kurz. Ein weiteres Problem aus betriebswirtschaftlicher Sicht stellen Jahresbudgets dar. Diese legitimieren die Verwaltung zu Ausgaben. Entsprechend ist es quasi ein «Ausgaben-Legitimationsinstrument» und eignet sich nur begrenzt für eine integral und auf längere Sicht überlegte finanzielle Führung.

Wagen wir einen Blick in die Zukunft: Was sind die grössten Herausforderungen für das Staatswesen in den kommenden Jahren?

Was mich wirklich beunruhigt sind – aufgrund laufend steigender Anforderungen an unser Gemeinwesen – die stetig wachsenden laufenden Ausgaben. Weiter ist derzeit unklar, wie stark die Haushalte durch COVID-19 getroffen werden.

Denn neben den direkten Ausgaben dürfte die Wirtschaftsleistung (und damit die Steuererträge) auch in Mitleidenschaft geraten – zumindest vorübergehend.

Text: Tanja Millius Bild: Thomas Hary

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8. Public-Forum Für die Ostschweiz, Liechtenstein und Vorarlberg

Dienstag, 16. Juni 2020 16.00 bis ca. 18.15 Uhr Hotel Einstein Congress, St. Gallen

Öffentliche Finanzen im Lot halten? Wirtschaftliche Abkühlung und steigende Anforderungen erhöhen stetig den Druck. Haben wir wirklich finanzielle Transparenz?

Was läuft falsch, was ist vorausschauend zu tun?

Ausgewiesene Experten bieten Einblick in ihre jeweilige Sichtweise: Franziska Bitzi Stadträtin, Finanzdirektorin Stadt Luzern Serge Gaillard Direktor Eidgenössische Finanzverwaltung Paul Signer Regierungsrat, Finanzdirektor Kanton Appenzell Ausserrhoden Hanspeter Trütsch Betriebsökonom HWV/FH, Publizist, (langjähriger Bundeshausredaktor SRF) Roland Schegg Director Consulting, u.a. Fachexperte Public Finance

Details und Anmeldung: www.pwc.ch/public-forum © 2020 PwC. All rights reserved. “PwC” refers to PricewaterhouseCoopers AG, which is a member firm of PricewaterhouseCoopers International Limited, each member firm of which is a separate legal entity.

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invest@TG

Konkurrenzdruck macht sich bemerkbar Auch im Thurgau profitiert die Baubranche vom Wunsch nach Wohneigentum, gerade beim Wohnungsbau – auch wenn die Coronakrise aktuell eine Zäsur bedeutet. Die Auftragslage beurteilte die Branche insgesamt als gut, zumindest vor der Pandemie. Und dies, obwohl der Preiskampf sich verschärft hat und die Baubranche wie viele andere Branchen mit einem Fachkräftemangel kämpft. Wie sich das Coronavirus auch auf die Baubranche ausgewirkt hat, kann erst im Nachhinein beurteilt werden.

Schon seit geraumer Zeit fliessen hierzulande hohe Summen in den Mehrfamilienhausbau, denn trotz erhöhter Risiken erscheinen Investitionen in Wohnimmobilien aus Renditeperspektive rentabler als viele klassische Wertanlagen. Auch im Thurgau war in den vergangenen Jahren eine rege Neuproduktion von Mietwohnungen zu beobachten: 2018 etwa – das aktuellste statistisch erfasste Jahr – wuchs das Angebot um rund 2300 Wohnungen und um 500 Gebäude mit Wohnnutzung.

Mit der wachsenden Auswahl gestaltet sich die Vermietung immer schwieriger. Angesichts der hohen Konkurrenz unter den Anbietern empfiehlt es sich aus Investorensicht, spezifische Versorgungslücken künftig noch genauer zu identifizieren. Wie dies am besten gelingt und wie das hiesige Immobilienunternehmen handhaben, erfahren Sie in diesem invest@TG. Kaufwilligen auf der anderen Seite kann trotz rekordtiefer Hypozinsen beim Kauf des Traumobjekts vor allem eins im

Wege stehen: die Tragbarkeit des Objekts, die einen wichtigen Faktor darstellt, ob die Banken die benötigte Hypothek sprechen. Die Praxis zeigt, dass die Rechnung häufig nur noch mit Unterstützung aus dem persönlichen Umfeld aufgeht – mehr Eigenkapital bedeutet weniger Hypothek. Ein Haus kostet im Thurgau aktuell durchschnittlich immerhin 995'000 Franken, eine Eigentumswohnung 675'000.

Kaufwillige sollten sich deshalb gut überlegen, was genau sie suchen, was zu ihnen und ihrer Lebenssituation passt. Und auch, ob man wirklich kaufen oder doch lieber mieten will. Die Auswahl ist beidenorts gross.

In dieser Ausgabe von invest@TG erfahren Sie nicht nur, wo und was im Thurgau an grösseren Projekten gebaut wird, sondern Sie finden u. a. auch eine Analyse des Thurgauer Immobilienmarkts, machen einen Blick in die Thurgauer Bauwirtschaft und vernehmen, wo die «Hotspots» im Thurgauer Immobilienmarkt sind.

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invest@TG

Preisdruck im Mietwohnungsbereich Thomas Dufner ist Geschäftsstellenleiter des Hauseigentümerverbands Kanton Thurgau. Für invest@TG analysiert der Rechtsanwalt und Kreuzlinger Gemeinderat den aktuellen Thurgauer Immo­bilienmarkt, wagt einen Blick in die Zukunft und verrät, wo es sich noch zu inverstieren lohnt.

Mehrfamilienhaus erstellt worden waren, waren es 2017 bereits drei Viertel. Der Immobilienmarkt Thurgau hat sich also vom Einfamilienhaus- zum Mehrfamilienhausmarkt verändert.

In welche Richtung bewegen sich die Thurgauer Immobilienpreise momentan?

Nach einer leichten Abwärtsbewegung 2018 bis Herbst 2019 haben sich die Immobilienpreise für Einfamilienhäuser und Eigentumswohnungen wieder auf einen Wachstumskurs begeben – allerdings in moderatem Umfang.

Im Kanton Thurgau gibt es mit fast 2,7 % einen grossen Wohnungsleerstand. Wie problematisch ist das?

Die höchsten Leerbestände im Wohneigentumsbereich finden sich im Bezirk Arbon, gefolgt von Frauenfeld und Weinfelden. Am tiefsten sind sie im Bezirk Kreuzlingen. Die Problematik der Leerstände wird vor allem die Eigentümer von älteren Bauten treffen. Mit fallenden Mietpreisen wird der Anreiz für die Mieter grösser, in eine Neubauwohnung zu wechseln, die im Regelfall eine grössere Wohnfläche und einen besseren Ausbaustandard aufweist.

Dr. iur. Thomas Dufner: «Vom Einfamilien- zum Mehrfamilienhausmarkt.»

Thomas Dufner, Sie sind seit 1995 beim HEV Kanton Thurgau als Geschäftsstellenleiter tätig. Was hat sich in dieser Zeit im hiesigen Immobilienmarkt verändert?

Bei meinem Amtsantritt herrschte die Immobilienkrise, nachdem in den Jahren davor ein völlig ausgetrockneter Markt die Preise der Immobilien in die Höhe hatte schnellen lassen und zu einer freigiebigen Hypothekarvergabepraxis der Banken geführt hatte. Die Hypothekarzinsen hatten 1992 mit 7 % den Höhepunkt erreicht und sind seither kontinuierlich gefallen; Zinsen unter 1 % sind heute an der Tagesordnung.

Die Bau­investitionen im Wohnbau haben sich in diesem Zeitraum mehr als verdoppelt; 2017 nahmen sie erstmals etwas ab. Während 2004 erst ein Viertel der Wohnungen in einem LEADER | April 2020

«Im Thurgau verfolgt der HEV derzeit die Situation der Denkmalpflege sehr aufmerksam.»

Marktwirtschaftlich betrachtet, müsste ein Überangebot an Objekten zu einer Reduktion der Preise führen. Was stellen Sie hier im Mietwohnungsbereich fest?

Es besteht tatsächlich ein Preisdruck im Mietwohnungsbereich. Gratis-Monate oder andere «Zückerchen» wie inbegriffene Parkplätze usw. sind keine Seltenheit mehr. Besonders für jene Mietwohnungen, die nicht mehr den aktuellen Anforderungen entsprechen, wird der Preisdruck weiter zunehmen.

Der Immobilienmarkt Thurgau hat sich vom Ein- zum Mehrfamilienhausmarkt verändert (hier die Überbauung Haselbach Roggwil).

Wie beurteilen Sie die aktuelle Marktlage bezüglich angebotener Einfamilienhäuser, Eigentumswohnungen und Renditeobjekten?

Es gilt die altbekannte Regel «Lage, Lage, Lage». In Frauenfeld und Kreuzlingen sind Einfamilienhäuser und Eigentumswohnungen nach wie vor sehr gesucht. Entsprechend sind die Preise an diesen Standorten im Kantonsvergleich eher höher. Für Ren­diteobjekte wird die Marktlage sicher schwieriger, weil die erhofften Renditen mit dem Mietpreisdruck nicht mehr problemlos erreicht werden können.

Welche Bezirke sind besonders begehrt, welche über- und welche unterbewertet?

Der Standort als wichtiger Preisfaktor wirkt sich vor allem in Kreuzlingen und Frauenfeld preiserhöhend aus. Im Mittelfeld liegen die Bezirke Weinfelden und Arbon. Die Schlusslaterne trägt der Bezirk Münchwilen.

Ein aktuelles Problem für künftige Hausbesitzer sind die restriktiven Vorschriften bezüglich Tragfähigkeit. Ein Wert von fünf Prozent macht es jungen Familien doch beinahe unmöglich, Wohneigentum zu erwerben?

In der Praxis können junge Familien Wohneigentum in der Tat meistens nur erwerben, wenn sie von ihren Eltern unterstützt werden – beispielsweise durch einen Erbvor­bezug – oder das Elternhaus übernehmen können. Hier sollte die FINMA ihre Praxis über­prüfen und zumindest etwas lockern. Anzeichen für einen massiven Zinsanstieg in den nächsten Jahren sind jedenfalls nicht auszumachen.

Der HEV Kanton Thurgau betreibt in Kreuzlingen ein Kompetenzzentrum. Was bieten Sie Ihren Mitgliedern alles an?

Professionelle Liegenschaftenbewertungen sowie Abnahmen von Mietwohnungen und Einfamilienhäusern. Neben der Rechtsauskunft für Mitglieder in allen Immobilien­bereichen wie Miet-, Bau-, Flur- oder Stock­werkeigentumsrecht ver-

mittelt das Kompetenzzentrum auch Bausachverständige für die Abnahme von Eigentumswohnungen oder bei Problemen mit Baumängeln. Schliesslich können beim Kompetenzzentrum auch die HEV-Mietvertragsformulare und Abnahmeformulare für Wohnungsabnahmen sowie die übrigen Formulare des HEV Schweiz bezogen werden.

«Der Standort als wichtiger Preisfaktor wirkt sich vor allem in Kreuzlingen und Frauenfeld preiserhöhend aus.»

Der HEV setzt sich auch politisch für Immobilieneigentümer ein. Was steht da zurzeit zuoberst auf Ihrer Agenda?

Die Abschaffung des leidigen Eigenmietwertes! Im Thurgau verfolgt der HEV derzeit im Weiteren die Situation der Denkmalpflege sehr aufmerksam. Hier muss erreicht werden, dass die kantonale Denkmalpflege ihre Beurteilungen vermehrt mit Augenmass trifft und den Gemeinden nicht die Aufnahme jedes alten Gebäudes in den Schutzplan vorschreibt.

Zum Schluss: Wie charakterisieren Sie als Profi die Immobilienlandschaft Thurgau in zwei Sätzen?

Im Kanton Thurgau bestehen für Wohneigentum vorteilhafte Steuer- und Baubedingungen. Werden diese beibehalten, so wird die Thurgauer Immobilienlandschaft mit ihrer guten Verkehrsanbindung nach Zürich und der schönen Landschaft des Thurgaus auch weiterhin positiv bleiben.

Text: Stephan Ziegler Bilder: Thomas Hary, zVg

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Grosse Würfe sind schwierig geworden In der Schweiz kommen Grossbauprojekte regelmässig vors Volk, und auch Einsprachen werden rege genutzt – auch querula­torische. Was heisst das für Grossbauten konkret? In Kreuzlingen beispielsweise stehen drei Projekte in der Warteschlaufe. Im Gespräch beurteilt Stadtpräsident Thomas Niederberger, was beim Neubau Stadthaus, beim Parkhaus Hafenbahnhof und beim Reka-Dorf Stolpersteine sein könnten.

Deshalb fördern wir als Stadtrat auch Projekte von Genossenschaften und haben dies in unserem Legislaturprogramm festgehalten. Ich habe aber auch festgestellt, dass heute wieder Neubauten mit bezahlbareren Wohnungen erstellt werden.

Thomas Niederberger, Stadtpräsident Kreuzlingen: Gute Rahmen­bedin­gungen schaffen.

Thomas Niederberger, das Schweizer Stimmvolk hat im Februar die Mieter­verbandsinitiative «Mehr bezahlbare Wohnungen» abgelehnt. Sind Sie froh darüber?

Grundsätzlich finde ich das Anliegen berechtigt. Für viele Menschen, aber auch für Familien, ist es schwierig, bezahlbare Wohnungen zu finden. Insbesondere in boomenden Regionen, dazu zähle ich auch Kreuzlingen und Umgebung, können die Mietkosten sehr hoch sein.

Gibt es also zuwenig «bezahlbare» Wohnungen?

Eine interne Erhebung hat gezeigt, dass auch in Kreuzlingen auf dem freien Markt günstige Wohnungen zur Verfügung stehen. Aber nur in beschränkter Anzahl. Aufgrund der attraktiven Lage, der regen Bautätigkeit und dem Bevölkerungswachstum in den letzten Jahren ist Bauland in Kreuzlingen rar geworden. Und somit sind die Preise gestiegen.

LEADER | April 2020

Bräuchte es hier noch Initiative seitens des Stadtrats?

Wir können dort Einfluss nehmen, wo wir als Stadt Grundeigentümerin sind. Eine private Wohnbau-Genossenschaft erarbeitet zurzeit ein Projekt auf einer städtischen Parzelle an der Rieslingstrasse. Wir unterstützen das Projekt mit einem Baurechtsvertrag und günstigen Konditionen. Ein weiteres attraktives Gebiet befindet sich im Zentrum, hinter dem heutigen Stadthaus. Dieses Gebiet an idealer Lage könnte nach einem Umzug ins neue Stadthaus weiterentwickelt und im Baurecht an eine Genossenschaft oder Stiftung abgegeben werden (bezahlbarer Wohnraum, Mehrgenerationenwohnen, gemischtes Wohnen/Arbeiten usw.). Im Moment sind wir beim Stadthaus-Neubau jedoch blockiert.

Ein Knackpunkt beim Stadthaus-Neubau scheint nebst der Lage auch die Länge des geplanten neuen Gebäudes zu sein, für die es mit 111 statt 50 Metern Länge eine Ausnahmebewilligung durch den Kanton braucht. Waren hier Einsprachen nicht vorprogrammiert?

Nicht unbedingt: Für den Stadthaus-Neubau wurde ein öffentlicher Wettbewerb durchgeführt. Das Siegerprojekt war das Projekt «Schlussstein». Das Siegerprojekt war schon immer rund 111 Meter lang und der Baukredit basierte auf diesem Projekt. In der Volksbotschaft wurde auch erwähnt, dass es noch eine Ausnahmebewilligung für die Gebäudelänge bedarf. Das Departement für Bau und Umwelt hat dann beim Vorentscheids-­ Baugesuch die Ausnahmebewilligung erstinstanzlich erteilt, nicht zuletzt deshalb, weil das Projekt das Ortsbild bezüglich Raumplanung positiv beeinflusse. Dass nun trotzdem dagegen Beschwerden erhoben wurden, damit mussten wir rechnen. Nun liegt der Fall beim Verwaltungsgericht.

Das geplante Parkhaus Hafenbahnhof in Kreuzlingen ist wie andere Projekte blockiert.

Die Folge ist nun ein Planungsstopp beim Stadthaus, weil spätestens 2021 auch nochmals über eine Initiative zum Projekt abgestimmt werden soll. Sie verlangt, dass das Stadthaus an einem anderen Ort realisiert werden soll. Frustriert Sie das?

Die Initiative ist ein demokratisches Mittel und wir akzeptieren das natürlich. Der Planungsstopp wurde erlassen, weil keine weiteren finanziellen Mittel ausgegeben werden sollen, bevor wir nicht Klarheit über den Ausgang des Rechtsverfahrens beim Bau­gesuchs-Vorentscheid und der Initiative haben. Aber klar, Stadtrat und Stadtverwaltung würden gerne vorwärts arbeiten und nach den Planungsarbeiten an die Realisierung gehen.

Einen weiteren Rückschlag musste der Stadtrat beim geplanten Parkhaus Hafenbahnhof hinnehmen: Das Parlament hat den Kreditantrag von gut 16 Millionen Franken zur Überarbeitung an den Stadtrat zurückgewiesen.

Hauptargument war der schlecht gewählte Zeitpunkt aufgrund der aktuellen und künftigen Projekte. Können Sie das nachvollziehen?

Wir sind nach wie vor überzeugt vom Projekt und erachten den Standort beim Bahnhof Hafen als richtig. Wir wollten das Parkhaus fertigstellen, bevor der Neubau des Stadthauses auf der Festwiese startet. Damit könnten wir unter anderem das zwischenzeitliche Parkplatzproblem während den Bauarbeiten auffangen. Aufgrund der Un­sicherheiten beim Stadthaus-Neubau bestehen aber Abhängigkeiten und wir können die Rückweisung nachvollziehen. Wir werden die Debatte im Parlament dazu genau analysieren und danach das weitere Vorgehen bestimmen.

Was heisst das für den Stadtrat hinsichtlich weiterer geplanter Projekte – zum Beispiel das geplante RekaFeriendorf?

Beim Reka-Feriendorf ist nicht die Stadt Bauherrin, sondern der private Grundeigentümer bzw. die Reka. Die Stadt unter-

stützt das Projekt aber in der Planung, insbesondere raumund gestaltungsplanerisch, sowie bei der Umgebungsgestaltung und der Erschliessung. Wir erachten das Projekt eines Reka-Feriendorfes als grosse Chance für Kreuzlingen, für die Region und den ganzen Thurgau. Die Reka würde gerne 2023 eröffnen – der Stadtrat hält dieses Ziel für sportlich, versucht aber seitens der Stadt, für die private Bauherrschaft möglichst gute Rahmenbedingungen zu schaffen.

Was für Lehren werden aus dem Stadt- und dem Parkhaus gezogen?

Grossprojekte wie das Stadt- oder das Parkhaus, die mit grossen Investitionen und Veränderungen im Stadtbild verbunden sind, werden immer Befürworter und Gegner haben.

Das gehört zu einem politischen Prozess; die Stimmberechtigten haben das letzte Wort. Mit dem frühzeitigen Miteinbezug von betroffenen Personen oder Gruppierungen können allenfalls Bedenken oder Fragen bereits zu einem frühen Stadium bereinigt werden. Beim neuen Stadthaus haben wir das sehr früh gemacht – allen gerecht werden können wird man aber nie.

Sind grosse Würfe in einer Stadt wie Kreuzlingen überhaupt noch möglich, oder gibt es immer und überall Gruppen oder Einzelne, die sie durch Einsprachen oder Referenden zu Fall bringen?

Grossprojekte werden immer ihre Zeit benötigen, das wird auch in Zukunft so sein – das war auch beim Familien- und Freizeitbad Egelsee so. Dieses befindet sich nun aber im Zeitplan und wir rechnen mit einer baldigen Baubewilligung und einem Baustart Ende 2020 oder Anfang 2021. Für die Stadtentwicklung sind aber auch kleinere Projekte wichtig, und davon werden viele umgesetzt, zum Beispiel das Projekt Schule mit Tagesstrukturen.

Text: Tanja Millius Bilder: Thomas Hary, zVg

LEADER | April 2020

Ihr Partner für Gebäudetechnik im Thurgau In Kreuzlingen realisierten wir Heizung, Lüftung und Sanitär im Neubau der Velomanufaktur Tour de Suisse. ↗ haelg.ch/velomanufaktur Zahn + Co. AG Heizung • Lüftung • Klima • Kälte • Sanitär haelg.ch

invest@TG

Nach wie vor ist die Nachfrage nach Wohnungsneubauten im Thurgau gross (im Bild: Horn West).

Mehr Leerwohnungen, weniger Marge In der Thurgauer Bauwirtschaft läuft das Geschäft nach wie vor lebhaft. Im Bauhauptgewerbe hat sich das Hoch aber Ende 2019 abgeschwächt. Bis im Frühjahr 2020 rechnen 30 Prozent der Bau­betriebe gemäss dem aktuellen Thurgauer Wirtschaftsbarometer mit einer getrübten Geschäftslage. Mathias Tschanen, Geschäfts­führer und Inhaber der Tschanen-Gruppe aus Müllheim, gibt Einschätz­ungen zur Baubranche im Thurgau, wo der Bau boomt und was die zunehmende Digitalisierung für die Baubetriebe bedeutet.

Mathias Tschanen, sind Sie mit dem Geschäftsjahr 2019 zufrieden und wie sieht die Auftragslage fürs ganze 2020 aus?

Für 2019 sind wir verhalten zufrieden: Wir konnten zwar das ganze Jahr mit einer Vollauslastung bestreiten, trotzdem beschäftigt uns der anhaltend grosse Margendruck zusehends.

Fürs 2020 sind wir aktuell sehr zufrieden und freuen uns, bei verschiedenen Grossprojekten mitwirken zu dürfen.

Gibt es Gebiete, in denen nach wie vor ein eigentlicher Bauboom herrscht?

Im Raum Amriswil und entlang des Bodensees von Arbon bis und mit Kreuzlingen sind immer noch diverse Grossprojekte im Gang. Entsprechend stellen wir aber auch einen Anstieg der Leerwohnungsquoten fest. Vor allem im Mietsegment sind die Wohnungen erschwert zu vermitteln.

Gegen ein Drittel der Thurgauer Baubetriebe rechnet für das erste Quartal 2020 eher mit einem Rückgang der Aufträge. Sie auch?

Aktuell sind sehr viel Projekte ausgeschrieben und diverse grössere Objekte stehen kurz vor der Vergabe. Wir gehen aber eher von einem Rückgang aus, ja.

Der Boom der letzten Jahre hat auch neue Player auf den Markt gerufen, kleine lokale Bauunternehmen, aber auch internationale Konzerne, die die Fühler in die Ostschweiz ausstrecken. Ist der Konkurrenzkampf also härter geworden?

Ja. Negative Schlagzeilen von diversen Unternehmungen weisen auf den ruinösen Preiskampf hin. Unterangebote und LEADER | April 2020

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Stationen helfen uns dabei. Ebenfalls werden verschiedene EDV-Projekte angegangen, die uns in der Digitalisierungunterstützen. So verschwinden die Papierpläne teilweise und werden durch Tablets und virtuelle Plan­bibliotheken ersetzt.

Zusammen mit den Ingenieuren und Architekten werden wir diese Herausforderungen anpacken und uns auf diesem Weg weiterentwickeln.

Mathias Tschanen, Inhaber und Geschäftsführer der Tschanen-Gruppe: Nachhaltig Bauen für Generationen.

Fehlkalkulationen sowie das Überangebot von Unternehmen sind klare Marktindikatoren.

Ist es am Schluss denn immer der Preis, der entscheidet?

Die Bauwirtschaft gehört mit rund einem Viertel der Baukosten eines Projektes zu den grössten Kostenfaktoren bei einem Neubau. Da ist es klar, dass der Preis ein gewichtiges Vergabekriterium ist. Nachhaltiger als der Preis sind aber Vertrauen, Seriosität und persönliche Beziehungen. Denn was sind zwei bis fünf Prozent Preisunterschied, wenn Qualität und Ausführungssicherheit geboten werden – oder eben nicht?

Ihr Unternehmen bietet ein breites Spektrum im Baubereich an. Wo ist die Nachfrage derzeit am grössten?

Nach wie vor ist die Nachfrage bei Wohnbauten sehr gross, wir spüren aber auch eine Zunahme der Anfragen bei Sanierungen und Renovationen.

«Alles aus einer Hand» ist aktuell sehr gefragt. Spüren Sie das auch?

Wir konzentrieren uns stark auf unsere Kernkompetenzen wie Hoch- und Tiefbau. Um bei Anfragen alles aus einer Hand anbieten zu können, arbeiten wir mit lokalen Partnern zusammen und können so transparent und kompetent Paketlösungen anbieten.

In der Baubranche hat sich in den letzten Jahren vieles verändert, so wird zum Beispiel die Digitalisierung immer wichtiger.

Ich glaube wir stehen erst am Anfang der Digitalisierung. Für uns heisst das, sich den Trends anzupassen und unsere Mitarbeiter immer wieder mit konkreten Beispielen konfrontieren und schulen. Wir müssen uns aber auch bewusst sein, dass immer noch viel Handwerk auf unseren Baustellen zum Zug kommt. Unsere Mitarbeiter dürfen nicht überfahren werden, sondern müssen die Chancen der Digitalisierung erkennen – und das Tempo muss darauf abgestimmt werden.

Und wie digital ist die Tschanen-Gruppe?

Wir setzen bei der Digitalisierung auf die neusten Generationen der Vermessungs­geräte; sogenannte Robotic-GPSLEADER | April 2020

Welches sind die grössten Neuerungen, denen sich die Baubranche heute stellen muss?

Die Komplexität und Grösse der Aufträge haben sich in den letzten Jahren bereits stark gewandelt. Wir begleiten heute Bauherrschaften bereits im Planungsprozess und tragen so zum Erfolg ihrer Projekte bei. Die Vernetzung der verschiedenen Arbeitsgattungen wird stark zunehmen – und vielleicht gehört dann nicht immer der letzte Preis zum obersten Kriterium, sondern effiziente Bauweisen, bezahlbare Architektur und am Schluss eine effiziente, nachhaltige Nutzung des Objektes. Was übrigens vielmehr Freude macht als der kurze Moment des günstigen Preises.

In der Ostschweiz klagen viele Unternehmen über einen Mangel an Fachkräften. Wie sieht das bei Ihnen aus?

Es ist tatsächlich so, dass die Attraktivität der Bauberufe stark gelitten hat. Nach wie vor ist es aber ein sensationeller Beruf; man darf entwickeln und baut nachhaltig für Generationen.

So bilden wir zusammen mit unserem Berufsverband viele Mitarbeiter selber aus und weiter. Interne Schulungen und Kurse, aber auch eine Firmenkultur, die in der Motivation und Arbeitsfreude spürbar ist, bringen uns weiter.

«Nachhaltiger als der Preis sind Vertrauen, Seriosität und persönliche Beziehungen.»

Zum Schluss: Wenn Sie als Vertreter der Baubranche einen Wunsch an die Politik und Verwaltung frei hätten, wie lautet dieser?

Politik und Verwaltung sollten vermehrt entscheiden und sich nicht in endlosen, langen Verfahren verstricken. Sehr wichtig ist auch, dass unsere Wirtschaft und die Zukunft der Bürger nicht durch Verhindern und Bremsen gefährdet werden. Wir müssen uns wieder für unsere regionalen Betriebe in Industrie, Handwerk und Landwirtschaft einsetzen, denn sie zahlen die Rechnungen der Verwaltung. Dazu brauchen sie unternehmerische Freiheit und Vorwärtsstrategien.

Text: Tanja Millius Bilder: Thomas Hary, zVg

«Ein Haus zu verkaufen, ist Vertrauenssache. Bei Elisabeth Tobler waren wir auf Anhieb in guten Händen.»

Dank Liegenschaftsexpertin Elisabeth Tobler (rechts) konnte Franziska Niederbergers Familie ihr Haus innert Kürze verkaufen und ins Wunschhaus umziehen.

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Neubau Hallenbad Frauenfeld Das 1973 eröffnete Hallenbad Frauenfeld platzt aus allen Nähten und ist sanierungsbedürftig – insbesondere das Dach und die Fassaden müssen ersetzt werden, die Haustechnik entspricht nicht mehr den technischen und energetischen Anforderungen.

Der Stadtrat hat sich für einen attraktiven Neubau mit mehr Wasserfläche entschieden. Das Siegerprojekt «Tag am Meer» wird aktuell zu einem Vorprojekt weiterentwickelt. Läuft alles planmässig, soll das neue Hallenbad 2023 eröffnet werden.

Das wird derzeit öffentlich gebaut Ob Hallenbad, Schulhaus, Erweiterungsbau oder Kantonsspital: Das Spektrum von öffentlichen Objekten im Thurgau, die in Planung, im Bau oder fast fertiggestellt sind, ist gross. invest@TG stellt eine Auswahl vor.

Ersatzneubau Primarschulzentrum Weinfelden Das 45-jährige Primarschulzentrum Martin Haffter im Osten von Weinfelden wird durch einen Neubau ersetzt. Aus dem Architekturwettbewerb ging das Siegerprojekt «Phoenix» von Isler Gysel Architektur GmbH Zürich hervor. Der Holzbau bietet Platz für 14 Schulzimmer und verschiedene Spezialzimmer sowie Gruppenräume. Im Februar 2019 stimmte das Stimmvolk dem Baukredit von knapp 27 Millionen Franken zu; im März 2020 erfolgte der Baustart, die Fertigstellung ist auf Juli 2021 geplant.

Erweiterungsbau 2 Pädagogische Hochschule Thurgau Kreuzlingen Die Pädagogische Hochschule Thurgau wird zurzeit um eine zweite Neubaute erweitert. Das Thurgauer Stimmvolk hatte 2017 dem Baukredit von rund 27 Millionen Franken zugestimmt.

Derzeit studieren knapp 800 künftige Lehrer an der PHTG. Das neue Gebäude ersetzt Übergangs- und Mietlösungen in diversen Gebäuden in Kreuzlingen. Im September 2018 erfolgte der Spatenstich, der Einzug in die neuen Räumlichkeiten ist zum Beginn des Studienjahrs 2020/21 geplant.

LEADER | April 2020

invest@TG Invest @ TG

Familien- und Freizeitbad Egelsee Kreuzlingen Das 40-jährige Thermalbad Egelsee soll erweitert und saniert werden.

Im März 2018 hiess das Kreuzlinger Stimmvolk den Baukredit von 31 Millionen Franken gut. Der Baustart ist auf Ende 2020/Anfang 2021 geplant.

Läuft alles nach Plan, sollte der erste «Chöpfler» im sanierten Familienund Freizeitbad Egelsee im Sommer 2022 möglich sein.

Ergänzungsbau Regierungsgebäude Frauenfeld Das Regierungsgebäude in Frauenfeld soll für knapp 40 Millionen Franken einen Ergänzungsbau erhalten.

Die kantonale Verwaltung beschäftigt in Frauenfeld rund 1600 Mitarbeiter, 890 sind in Mietobjekten untergebracht. Mit dem Erweiterungsbau könnten mittelfristig über 600'000 Franken jährliche Mietkosten gespart und verschiedene Verwaltungseinheiten zusammengeführt werden. Das Projekt «dino» sieht einen viergeschossigen urbanen Holzbau vor, der Platz für fast 300 Arbeitsplätze bietet, sowie eine Tiefgarage mit 215 Plätzen. Die Volksabstimmung ist für den 27. September 2020 vorgesehen. Läuft alles planmässig, könnte mit dem Bau im Frühling 2022 begonnen werden; Bezug wäre 2024.

Neubau Bettenhaus Kantonsspital Frauenfeld Nach fünf Jahren Projektzeit und zweieinhalb Jahren Bauzeit wurde das Projekt «Horizont» des Kantonsspitals Frauenfeld Anfang 2020 fast vollständig umgesetzt: ein neues Bettenhaus mit 164 Zimmern, davon 134 Doppelund 30 Einzelzimmer. Der Umzug in den Neubau erfolgte Ende Februar/Anfang März 2020. Mit Gesamtkosten von rund 250 Millionen Franken wurde der Baukredit um zehn Prozent unterschritten. Das alte Bettenhaus, das hätte abgebrochen werden sollen, dient derzeit als «Covid-Zentrum»: es wurden bis zu 200 Betten für Coronapatienten eingerichtet.

Erweiterung Kantonsschule Frauenfeld Seit rund 50 Jahren sind acht Unterrichtsräume der Kantonsschule Frauenfeld in eingeschossigen Baracken untergebracht. Ursprünglich als Provisorien gedacht, sollen sie nun durch einen Erweiterungsbau ersetzt werden. Den Projektwettbewerb hat im März 2020 ein Team unter der Federführung der Frauenfelder Architekten Lauener Bär gewonnen, das einen kompakten Holzbau vorsieht. Bis 2022 werden Bauprojekt und Kostenvoranschlag erarbeitet, danach folgt das Botschaftsverfahren.

Läuft alles nach Plan, soll der Erweiterungsbau 2025 in Betrieb genommen werden.

Zusammenstellung: Tanja Millius Bilder: zVg

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Buchwiese Aadorf An der Tänikonerstrasse in Aadorf stand ehemals das Restaurant Freihof.

Auf diesem Gelände entstehen nun drei Mehrfamilienhäuser mit total 25 Eigentumswohnungen (2½- bis 5½-Zimmer). vetter.ch

Bruggmühle Bischofszell Auf dem Areal Bruggmühle sind 110 Einheiten geplant. In den Gebäuden entlang der Sitter werden 30 Eigentums-, in den Gebäuden um den inneren Platz 43 Miet- und in der alten Mühle 37 Loftwohnungen gebaut. haeberlinag.ch

Sunnewiese Altnau In Altnau entstehen 31 moderne 2½- bis 5½-Zimmer-Eigentumswohnungen mit grosszügigen Aussenbereichen in Richtung Süden, die auf optimale Besonnung und Sichtverhältnisse ausgerichtet sind. sunnewiese-altnau.ch

Grenzstrasse Amriswil Drei neue Mehrfamilienhäuser umfassen 15 Eigentumswohnungen in hochwertigem Standard. Alle Wohnungen, inklusive den grosszügigen Sitzplätzen und Balkonen, sind nach Süden oder Westen orientiert. thoma-immobilien.ch

Duo Arbon An zentraler Lage, unmittelbar angrenzend an die «Stadt in der Stadt», den Rosengarten, entstehen im historischen Arbon zwei Häuser in moderner Architektur mit 32 Eigentumswohnungen. duo-arbon.ch

Breeze Arbon An und unverbaubarer Lage direkt am Bodensee entstehen in Arbon die Eigentumswohnungen Breeze. Die Überbauung bietet insgesamt 63 Wohnungen in zwei Häusern. breeze-arbon.ch

LEADER | April 2020

Invest @ TG

Haselbach Roggwil Hier entstehen 7 Mehrfamilienhäuser mit 77 Eigentumswohnungen im Minergie-Standard. Der Wohnungsmix der naturnahen Überbauung beinhaltet 2½ - 5½-Zimmer-Wohnungen. haselbach-roggwil.ch

Seegang Uttwil Am Ufer des Bodensees, auf einem rund 3000 m2 grossen Grundstück, werden 15 Eigentumswohnungen in zwei Apartmenthäusern erstellt. seegang-uttwil.ch

Das wird derzeit privat gebaut

Lindenacker Eschlikon An zentraler und ruhiger Lage entstehen in der Überbauung Lindenacker in Eschlikon sechs moderne Mehrfamilienhäuser mit 92 Miet- und Eigentumswohnungen. vetter.ch

Seesicht Freidorf Das Überbauungskonzept an der Schul-/Bahnhofstrasse in Freidorf sieht vier Mehrfamilienhäuser mit insgesamt 20 Miet- und Eigentumswohnungen und zwei Gewerbeeinheiten vor. seesicht-freidorf.ch

Im Thurgau werden zurzeit zahlreiche Miet- und Eigentumswohnungen gebaut und geplant. invest@TG hat sich umgeschaut und stellt eine – nicht abschliessende – Auswahl interessanter Projekte vor. Kaum überraschend: Viele Überbauungen befinden sich in Seenähe.

Mülibach Wagenhausen Die Überbauung «Am Mülibach» besteht aus vier Mehrfamilienhäusern mit Einstellhalle. Die Häuser C & D mit insgesamt 14 Eigentumswohnungen sind fertig ausgebaut und bezugsbereit.muelibach-wagenhausen.ch

Meierhof Tägerwilen In Tägewilen ab Frühling 2020 16 Eigentumswohnungen verteilt auf zwei Baukörper. Ruhig und doch zentral gelegen fügen sich die beiden Mehrfamilienhäuser in das bestehende Wohnquartier ein. goldinger.ch

Zusammenstellung: Stephan Ziegler Bilder: zVg

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invest@TG

Klare Linien und Formen als Basis Die Erich Keller AG aus Sulgen setzt pro Jahr Dutzende Projekte im Bereich Innen- und Büroausbau um. Mitverantwortlich für den Erfolg: Innenarchitektin Simone Wagner. Im Gespräch mit invest@TG definiert sie gute Innenarchitektur und skizziert, wie man auch Büros menschengerecht einrichten kann. Und warum man es tun sollte.

Innenarchitektur beginnt wie im Seegang Uttwil bei der Raumgestaltung und bezieht die Analyse von Räumen und Rahmenbedingungen mit ein.

Simone Wagner, wo hört die Einrichtungsberatung auf und wo fängt die Innenarchitektur an?

Einrichtungsberatung oder Raumausstattung befasst sich mit dem Finish und der Inszenierung eines bestehenden Raumes. Der Schwerpunkt des Schaffens liegt in der Definition der Oberflächengestaltung, dem Kombinieren von Materialien, Farben und der Bestimmung der passenden Möblierung für eine bestehende Architektur. Die Innenarchitektur greift hier deutlich tiefer, sie beginnt bereits bei der RaumgeLEADER | April 2020

staltung, also der eigentlichen Architektur, bezieht die Analyse der Räume und der architektonischen Randbedingungen mit ein. Genau analysierte und definierte Ansprüche an Räumlichkeiten können auch Umstrukturierungen der architektonischen Gegebenheiten zur Folge haben.

Und was zeichnet gelungene Innenarchitektur aus?

Im Mittelpunkt jeder Aufgabe des Innen­architekten steht zunächst der Mensch als Individuum. Ob nun ein zeitlos klas-

75 sischer Stil beim Privatkunden oder eine Trend-gerichtete Gestaltung im Ladenbau gewünscht ist: Gelungen ist Innenarchitektur dann, wenn es gelingt, dem Menschen ein Refugium zu schaffen, das ihn widerspiegelt und in dem er sich gänzlich wohlfühlen kann. Ist dieses Ziel erreicht, sprechen wir von gelungener Innenarchitektur.

Welche Details sind Ihnen dabei besonders wichtig?

Innenarchitektur wird wesentlich von der Qualität der Ausführung bestimmt. Mögen die Architektur und die Wahl der Materialien noch so durchdacht sein, unsorgfältig aus­ geführte Arbeiten oder mangelnde Qualität bei der Herstellung eines Bauteils mindern die gewünschte Raumwirkung.

Eine möglichst enge Zusammenarbeit zwischen Innenarchitekten, Handwerksbetrieben und Geräteherstellern gewährleistet, dass die Gestaltung auch wirklich dem gewünschten Resultat entspricht. Hier ist es sehr wichtig, dass der Innenarchitekt angemessenes Verständnis und Fachkenntnisse der Handwerksberufe mitbringt, um die Detail zu bestimmen.

Und wie beschreiben Sie Ihren Einrichtungsstil?

Klare Linien und Formen sind für mich Basis und Grundstein für gute Innenarchitektur. Der eigene Stil kann durchaus auch in den Hintergrund rücken, um z. B. praktische Anforderungen an Funktion oder Einsatzzweck optimal zu bedienen. Der Stil muss sich also auch an der Zielsetzung orientieren.

Haben Sie auch ein Vorbild aus Archi­tektur oder Kunst, an dem Sie sich orientieren?

Das Leitbild der Bauhausepoche, die Architektur als Gesamtkunstwerk mit anderen Künsten zu verbinden, ist ein spannender Ansatz. Walter Gropius, Mies van der Rohe waren ihrer Zeit weit voraus, und auch heute noch sind ihre Gestaltungsprinzipien häufig die Grundlage für herausragende Architektur. Der Barcelona-Pavillon von Mies van der Rohe, präsentiert an der Weltausstellung 1929, begeistert heute noch designaffine Menschen.

Welches Gestaltungselement setzen Sie demzufolge am liebsten ein, um ein Statement im Raum zu setzen?

Eindeutig Flexibilität und Spannung. Unserer Stimmungen schwanken täglich, warum sollen dann Räume starr bleiben?

Um Räume spannend und zu einem Erlebnis zu machen, arbeite ich gerne mit Durchdringungen, Durchblicken oder ineinander­fliessenden Räumen. Raumtrenner, z.B. Schiebe- oder Drehelemente, verändern durch wenige Handgriffe raffiniert Grösse, Nutzung und Stimmung eines Raumes komplett. Somit können wir die Räume flexibel an unsere täglichen Bedürfnisse anpassen.

Spielen Trends auch in der Innenarchitektur eine Rolle?

Trends sind in der Innenarchitektur wie auch in der Mode immer gegeben. Am meisten beeinflusst sind hier Farbgebungen und Oberflächen, die sich in Zyklen wiederholen. Je nach Projekt sind wir diesen mehr oder weniger unterworfen. Prioritär ist die Zielsetzung: Im Ladenbau etwa steht meist ein Trend im Vordergrund, während ich bei der Gestaltung von Privaträumen mehr Wert auf Zeitlosigkeit lege.

«Schön natürlich Wohnen» ist zunehmend gefragt. Was bedeutet dies für Sie? Wie in jeder Epoche beeinflusst unsere Umwelt, die politische Lage oder der Fortschritt unser Leben und den Stil unserer Wohnräume. Entschleunigung vom Arbeits­alltag ist heute der

Simone Wagner, Innenarchitektin Dipl.-Ing. FH: Flexibilität und Spannung.

entscheidende Begriff. Die Natur zieht in die Wohnräume der Menschen ein: Massivholz, Naturmateria­lien, aber auch natürliche warme Farben anstatt kaltem Weiss finden immer mehr Anklang. Dies ist kein Trend, es ist eine Entwicklung der Gesellschaft hin zu bewussterem Umgang mit sich selbst und der Natur.

Und wie verbinden Sie Nachhaltigkeit und Ästhetik in der Innenarchitektur?

Während in der Architektur zunehmend Naturverträglichkeit und Nachhaltigkeit diskutiert werden, wird Innenarchitektur verstärkt nach Kriterien der Menschenverträglichkeit interpretiert. Wohlbefinden ist essenziell: Wer Räume gestaltet, nimmt Einfluss auf das Leben von Menschen. Ein gutes Beispiel sind Büros und Arbeitsräume: Das Wohlfühlen vom Menschen in Zusammenhang mit seiner Leistungsfähigkeit wird hinterfragt; Ergonomie, Akustik, Technik, Klima und soziale Begegnungszonen sind nur einige Begriffe, die heute in die Büroplanung einbezogen werden, um nachhaltige, aber auch schöne Räume zu gestalten.

Das Büro der Zukunft ist also für Sie? Die rasante Entwicklung auf dem Gebiet der Künstlichen Intelligenz wird uns noch einige Veränderungen in unserer Arbeits- und Lebensweise abverlangen. Der Arbeitsplatz von morgen wird von Office-Sharing, Coworking-Spaces und Homeoffice – sprich Flexibilität – bestimmt werden.

Zum Schluss: Was ist der am schönsten gestaltete Raum, den Sie im Thurgau bis dato gesehen haben?

Es gibt so viele gute Beispiele anspruchsvoller und toller Raumgestaltung im Thurgau, dass ich mich nicht auf eines festlegen möchte. Wenn es dennoch täte, würde meine Wahl wohl auf eines der vielen Baudenkmäler im Thurgau fallen.

Text: Stephan Ziegler Bilder: Thomas Hary, zVg

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Ohne Fachleute geht es nicht Ein Blick in die Statistik zeigt: Der Anteil von alten Wohnbauten ist im Kanton Thurgau im Vergleich zur Gesamtschweiz relativ hoch. Knapp ein Viertel der Gebäude mit Wohnnutzung wurden vor 1914 erstellt. Im Gespräch erklärt Peter Schupp, Inhaber der Schupp GmbH Renovation & Umbau aus Kreuzlingen, worauf es bei Renovationen von Altbauten zu achten gilt, wann sich eine Sanierung lohnt und wie aus Alt ein nachhaltiges Alt-Neu wird.

Eigentümer, die Ihre Immobilie selbst bewohnen, investieren meist umfassender in das Objekt – wie etwa in diese Loftwohnung.

Peter Schupp, Bauland wird auch im Kanton Thurgau knapp – wie gross ist die Nachfrage nach Altbauten mit dem Ziel, sie auf «modern» zu trimmen?

Die Nachfrage nach älteren Objekten ist nach wie vor ungebrochen, aber nicht als Renditeobjekte von Investoren im Sinne einer Renovierung. Hier beobachte ich, dass aufgrund der aktuellen hohen Preislage je nach vorhandener Parzellengrösse Altbauten abgerissen und an ihrer Stelle Neubauten realisiert werden.

Worauf gilt es vor dem Kauf eines Altbau-Objektes zu achten, damit der neue Besitzer beim Umbau nicht böse und vor allem kostspielige Überraschungen erlebt?

Kaufwillige sollten nicht die Kosten scheuen, einen Fachmann für den meist grossen Renovationsbedarf beizuziehen – LEADER | April 2020

und zwar schon vor Baubeginn. So sind sie vor unliebsamen Überraschungen geschützt und sparen dadurch unter dem Strich auch Geld.

Wann raten Sie vom Kauf einer Altbaute ab?

Wenn der Renovationsaufwand schwer abschätzbar ist und der Kaufpreis der Immobilie das persönliche Budget bereits stark strapaziert, sollte von einem Kauf abgesehen werden.

Gibt es eine Art Faustregel, die man anwenden kann, um schnell zu sehen, ob sich die Renovation einer Immobilie lohnt – und zwar für private Immobilienbesitzer wie für Investoren?

Nein, jedes Objekt ist ein Unikat und muss individuell durch Fachleute beurteilt werden.

77 Können hier auch digitale Tools helfen?

Digitale Tools wie Immobilienportale können helfen, das Wunschobjekt zu finden. Ist das Ziel aber von Beginn weg, die Altbaute zu sanieren und umzubauen, lohnt es sich, zusätzlich einen Experten beizuziehen.

Wenn jemand bereits eine Altbaute bewohnt und diese renovieren möchte: Was sind die wichtigsten Punkte, die es bei einem Umbau abzuklären gilt?

Bewohnt jemand die Altbaute, die er sanieren möchte bereits, ist das natürlich ideal: Der Besitzer ist bestens über das Objekt informiert und kennt dessen Schwachstellen. Die Wohnbedürfnisse des Eigentümers können klarer formuliert und dementsprechend zielgerichteter umgesetzt werden.

Nicht alles, was der Besitzer gerne umbauen würde, ist infolge von Vorschriften auch möglich. Was sind die häufigsten Stolpersteine?

Die Raumkonzepte älterer Häuser entsprechen meistens nicht unseren heutigen Wohnbedürfnissen. Um Änderungen zu realisieren, müssen grundlegende Voraus­setzungen, wie Statik und allfälliger Denkmalschutz geprüft werden. Zu bedenken ist auch, dass unter gewissen Umständen eine Baubewilligung nötig ist, zum Beispiel bei einer Nutzungsänderung. Dabei besteht für Anstösser das Einspracherecht. Bei einer Einsprache verzögert sich das ganze Projekt, was sich dann auch auf das Portemonnaie auswirkt.

Was empfehlen Sie Besitzern von Altbauten in diesem Fall, damit eine Renovation oder ein Umbau möglichst schlank realisiert werden kann?

Sehr wichtig ist die richtige Wahl der Handwerker und natürlich die des Bauleiters, wobei dieser auch aus einem Handwerksbetrieb kommen kann, der am Projekt beteiligt ist.

Diesen Dienst bieten wir auch an. Weil ich täglich mindestens einmal die Baustelle besuche und kontrolliere, kann ich die einzelnen Handwerksbetriebe «managen» und damit die Umbauzeit verkürzen. Ebenfalls wichtig ist das Erstellen eines Terminplanes in Abstimmung mit jedem einzelnen Handwerksbetrieb. So ist gewährleistet, dass der Umbau reibungslos vonstattengeht.

Geht der Trend eher Richtung umfassender und entsprechend teurer Sanierungen oder eher in Richtung von leichten, billigeren Sanierungen?

Eigentümer, die Ihre Immobilie bereits längere Zeit selbst bewohnen, investieren meist umfassender in das Objekt. Sie erwarten eine hohe Qualität und sind bereit, einen angemessenen Preis dafür zu bezahlen. Für mich steht Qualität an erster Stelle, deshalb hat sich mein Unternehmen auch bei Umbauten und Renovationen einen Namen gemacht.

Und wie sieht die Situation bei Mietobjekten aus?

Mietobjekte und Investorenprojekte werden häufig mit grösserem Preisdruck renoviert, was sich meist auf die Qualität auswirkt, weil nicht immer alle Arbeiten von qualifizierten Fachkräften ausgeführt werden.

Gerne wird auch auf ehemalige Fabrik- bzw. Industriegebäude zurückgegriffen, um sie in trendige Lofts zu verwandeln. Kann sich das auch für einen Privaten lohnen?

Da es sich hier oft um Kernsanierungen von grossvolumigen Objekten handelt, wird dieses Segment fast ausschliesslich

Peter Schupp, Inhaber Schupp GmbH: Qualität an erster Stelle.

durch Investoren abgedeckt. Ein Privater kann sich dies nur selten leisten, da die Objekte meist sehr gross sind und eine grosse Landfläche aufweisen – und der Landpreis je nach Lage des Objekts häufig sehr hoch ist.

Nachhaltigkeit wird heute grossgeschrieben: Was empfehlen Sie Immobilienbesitzern, die ihre Immobilie nachhaltig und energiefreundlich umbauen möchten?

Sie sollten sich zunächst mit qualifizierten Fachleuten absprechen und die zuständige Energieberatungsstelle der Gemeinde kontaktieren. Je nach Art der Sanierung gibt es auch Fördergelder von Gemeinde und Kanton, zum Beispiel bei der Sanierung der Gebäudehülle oder beim Ersatz eines Heiz­systems mit fossilen Brennstoffen durch ein nachhaltiges Heizsystem.

Zum Schluss: Wieso soll man eine sehr alte Liegenschaft sanieren statt abreissen und neu bauen?

Hier stellt sich immer die Frage, ob es langfristig gesehen sinnvoller ist, ein Objekt zu sanieren oder einen Rückbau dieses Objekts mit anschliessendem Neubau zu realisieren. Energetisch sind Neubauten deutlich effizienter und die Raumeinteilung kann frei gewählt werden. Dabei kann aber auch oft der Charme bestehender Quartiere verloren gehen. Alles in allem schonen Sanierungen Ressourcen und Energie und erhalten älteres Kulturgut.

Text: Tanja Millius Bilder: Thomas Hary, 123rf

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Nur kaufen, was zu einem passt Die Nachfrage nach Wohneigentum bleibt im Thurgau hoch, insbesondere bei Einfamilienhäusern. Dies wirkt sich auch auf das Preisniveau aus, das ebenfalls gestiegen ist. Im Gespräch erklärt der eidg. dipl. Immobilietreuhänder Attila Wohlrab, Inhaber und Geschäftsführer der Kreuzlinger und Arboner Immokanzlei AG, wo die «Hotspots» im Thurgau sind, worauf es beim Hauskauf ankommt und was den Thurgau als Markt besonders macht.

Wo im Thurgau ist die Nachfrage hoch und sind die Objekte entsprechend teurer?

Sobald eine gute Infrastruktur vorhanden ist (öV, Schulen, Einkauf, Kultur, Individualverkehr), steigen die Preise derzeit noch weiter. Auch die Nähe zu Zürich und St.Gallen sind Preistreiber. In ländlichen Gebieten ohne Infrastruktur wird es zukünftig ein Überangebot bei Wohnungen und Häusern geben. Denn auch Menschen im dritten Lebens­ abschnitt suchen die Nähe zu Zentren.

Immokanzlei-Geschäftsführer Attila Wohlrab: Vor lauter Digitalisierung den Kunden nicht vergessen.

Attila Wohlrab, kann sich eine junge Familie im Thurgau überhaupt noch ein Eigenheim leisten?

Das ist in der Tat schwerer geworden, nicht nur im Thurgau.

Eigentlich eine schräge Situation – die Zinsen sind auf einem absoluten Rekordtief und die Hürden für einen Kauf werden höher. Ohne Unterstützung oder sehr frühes Sparen ist es für junge Familien schwer geworden.

Bei der Kreditvergabe durch die Banken ist die Tragbarkeit ein entscheidender Faktor. Wie kann ein potenzieller Käufer seine Aussicht auf einen Kredit erhöhen?

Die tiefen Zinsen sind auch eine Chance: Erste Banken bieten bei einer knappen Tragbarkeit Finanzierungen mit einer hohen Amortisationspflicht an, mit den tiefen Zinsen ist das gut umsetzbar. Das sollten übrigens auch andere machen, die in Immobilien investiert sind! Weiter sehen wir in den letzten Jahren vermehrt, dass Eltern und Grosseltern Unterstützung bieten.

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Weichen potenzielle Käufer infolge des hohen Preisniveaus von Einfamilienhäusern vermehrt auf Reiheneinfamilienhäuser oder Stockwerkeigentum aus?

Das ist schon seit einigen Jahren spürbar, daher sind auch die Preise im Segment «günstiges Stockwerkeigentum und Reihenhäuser» übermässig stark gestiegen. Die Frage, die sich jeder stellen muss, ist wohl die, ob er wirklich kaufen will.

Gerade in der Schweiz haben wir Mietwohnungen mit einem hohen Standard – und die Mietzinsen sind mehrheitlich vernünftig.

Der Leerwohnungsbestand ist in der ganzen Schweiz ein Thema; Experten sagen, es würden zu viele Wohnung gebaut, die dann leer stehen. Wie sieht es im Thurgau aus?

Zentren wie die Bezirke Kreuzlingen, Frauenfeld und Weinfelden werden die Neubauten mit Zuwanderung (regional und national) und Wegfall von Altbauten kurz- und mittelfristig auffangen. Ausserhalb wird es etwas länger dauern.

Was gilt es auf Käuferseite besonders zu beachten?

Man sollte für sich selber überlegen, was man genau will, entsprechend der eigenen Lebensphase. Kein Sinn macht es, auf das Schnäppchen zu warten, das gibt es fast nie. Meist sind das Lockvogelangebote. Ich halte mich da etwas an die Aussage: «Wenn etwas gratis ist, bist vielleicht Du die Ware.»

Und was auf Verkäuferseite?

Ein Verkauf sollte mental vorbereitet und klar sein. Insbesondere bei selbst genutztem Eigentum: Es gibt einen Wert und Preis. Da sollte man auch realistisch bleiben und vielleicht

invest@TG etwas weniger auf Nachbarn, Freunde oder Hobbymakler hören. Meist wissen es diese nicht wirklich besser. Mit einem falschen Preis und einer zu langen Angebotsdauer kann die Liegenschaft zum Ladenhüter werden, was dann erst richtig auf den Preis drückt.

Hat die Digitalisierung die Immobilienbranche verändert?

Als ich angefangen habe, wurden Liegenschaften ausschliesslich via Zeitung vermarktet. Heute machen wir virtuelle Rundgänge, die man auf einem Smartphone anschauen kann. Sie können auf den Balkon stehen und schauen, wie die Sonneneinstrahlung ist oder wie das Nachbarhaus aussieht.

Da ist schon sehr viel, und es kommt laufend Neues dazu.

Aber man darf vor lauter Digitalisierung den Kunden nicht ver­gessen. Eine Immobilie ist immer etwas Per­sönliches, wo man lebt, streitet und Freude hat, Kinder gross zieht und auch stirbt. Diese Emotionen sind digital nur schwer erfassbar.

Und welche digitalen Tools nutzen Sie besonders?

Verschiedene, die wir je nach Objekt einsetzen. Eine Gewerbeliegenschaft, Industrieland oder ein Reihenhaus haben verschiedene Kundensegmente. Da gilt es, die richtigen Systeme anzuwenden. Diese müssen auch zum Kunden passen.

Auch im 2020 gibt es noch viele, die nur ihr Telefon nutzen.

Andererseits kann jeder potenzielle Verkäufer seine Immobilie auf vielen Portalen selber ins Internet stellen – wozu braucht es überhaupt noch Immobilienmakler?

Gesetzlich wird es immer komplexer, mit einer gewissen Grundkenntnis kann der Eigentümer aber tatsächlich einiges selber machen. Die Frage ist natürlich immer die Haftung und was man wirklich spart, wenn man Fehler macht. Für viele sind aber auch die Emotionen zu gross, um bei einer

langjährig selbst bewohnten Liegenschaft mit Kaufinteressenten zu verhandeln. Interessenten, Gaffer oder Nachbarn können manchmal mit ihren Aussagen die Verkäufer auch verletzen.

Immobilienmakler gibt es viele. Worauf ist bei der Auswahl besonders zu achten?

Fachkompetenz und Referenzen sind sehr wichtig und heute absolute Bedingung. Am wichtigsten empfinde ich jedoch das Vertrauen in die Immobilienfirma: Ist der Makler ehrlich, verspricht er nicht einfach alles oder stimmt allem blind zu?

Kann er dem Verkäufer auch richtig zuhören und auf ihn eingehen? Es ist wie in der Liebe: Das Bauchgefühl muss stimmen! Man geht eine Beziehung ein und es geht meist um viel Geld und auch Emotionen.

Oft hört man auch, das Immobilienbusiness sei ein Beziehungsgeschäft. Wie sehen Sie das als Profi?

Durch lange, gute und vor allem ehrliche Beziehungen entsteht das besagte Vertrauen. Da muss auch mal eine unbequeme Aussage Platz haben. Das ist aber in jeder Branche und natürlich auch im Privaten so.

Und was bietet die Immokanzlei, was andere Büros vielleicht nicht bieten können?

Unsere Fachkompetenz ist sehr hoch und wir geniessen ein hohes Vertrauen bei privaten Kunden, aber auch bei Banken und Investoren. Und wir können zuhören! Ich habe schon Menschen empfohlen, das Haus nicht zu verkaufen, weil sie emotional noch nicht bereit waren. Logisch erhalten wir dann keine Provision, aber wir haben zugehört und Vertrauen gewinnen können.

Text: Tanja Millius Bilder: Thomas Hary, Kellerarchitekten

Die Nähe zu Zürich & St.Gallen – im Bild ein Einfamilienhaus in Götighofen – wirkt preistreibend.

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Profil

So geniessen Sie Ihr Eigenheim länger Wer seine Hypothekarschuld bis zur Pensionierung teilweise oder ganz zurückbezahlt hat, kennt die Situation: Ein grosser Teil des Vermögens steckt im Eigenheim und steht nicht fürs tägliche Leben oder grössere Anschaffungen und Investitionen zur Verfügung. Die TKB bietet mit der neuen Immo-Rente eine Lösung für alle, die ihre Rente aufbessern und ihr Eigenheim im Alter länger geniessen möchten.

Wer sein Leben nach der Pensionierung wie gewohnt fortführen möchte, kann dies in der Regel nicht alleine mit der Rente bewerkstelligen. Auch das angesparte Vermögen muss dazu beitragen. Steckt das Vermögen aber zu einem grossen Teil im eigenen Haus, dann wird dies schwierig.

Vermögen im Eigenheim Der Mangel an frei verfügbaren Mitteln führt in diesem Fall zu Problemen: Reicht das Geld für die Steuern? Kann ich mir die lang ersehnte Reise überhaupt leisten? Und wie soll ich die dringend nötigen Renovationen bezahlen?

Diese und ähnliche Fragen treiben viele Besitzer von Eigenheimen im Ruhestand um. Die Thurgauer Kantonalbank (TKB) bietet mit einem neuen Angebot die passende Lösung: Die Immo-Rente ermöglicht es, das Eigenheim auch im Ruhestand unbesorgt zu geniessen.

Immo-Rente ab Alter 60 Die Immo-Rente eignet sich für Einzelpersonen und Paare ab 60 Jahren, welche zusätzliches Geld zur Finanzierung ihres Lebensunterhalts wünschen. Wer die Hypothek auf seinem Eigenheim bereits ganz oder zu einem grossen Teil abbezahlt hat, kann seine Hypothek von neuem aufstocken – dies war bisher für Kunden in dieser Altersgruppe nur bedingt möglich. Die Voraussetzung für eine Aufstockung der Hypothek ist, dass sich das Gebäude in einem guten Zustand befindet.

So funktioniert die Immo-Rente Die Immo-Rente wird also durch Geld gespeist, welches durch die Aufstockung der Hypothek auf dem Eigenheim frei wird. Anders als bei der Finanzierung von Wohneigentum zahlt die Eigentümerin oder der Eigentümer bei der Immo-Rente nicht die Hypothekarschuld zurück, sondern erhält den Hypothekarbetrag zur freien Verfügung ausbezahlt.

Bank und Kunde vereinbaren dabei einen fixen Zinssatz und eine Laufzeit, welche 5 bis maximal 15 Jahre betragen kann.

Kapital oder Rente Die Immo-Rente kann auf zwei Arten bezogen werden. Entweder man lässt sie sich als Kapital in einer oder zwei Tranchen auszahlen oder man bezieht sie als monatliche Rente.

Die Immo-Rente steht vollumfänglich zur Verfügung, da die

TKB sämtliche Zinskosten bereits vor der Auszahlung abzieht.

Der Hypothekarbetrag lässt sich als Kapital oder über mehrere Raten als Rente beziehen. Welche Variante besser geeignet ist, hängt davon ab, wofür der Eigenheimbesitzer seine ImmoRente verwenden möchte und wie sich seine finanzielle Situation gesamthaft präsentiert. Hier hilft ein klärendes Gespräch mit einer Beraterin oder einem Berater der TKB weiter.

TKB – Partnerin fürs ganze Leben Wer von den Möglichkeiten und Vorteilen einer ImmoRente profitieren möchte, kann sich an jede Geschäftsstelle der TKB wenden. Die Beraterinnen und Berater erklären die Funktionsweise des neuen Angebots gerne im Detail und zeigen auf, wie sich die Immo-Rente im konkreten Fall ausgestalten lässt.Mit der Immo-Rente ermöglicht es die TKB auch älteren Eigenheimbesitzern, länger in den eigenen vier Wänden wohnen zu können.

Das Wissen von Experten nutzen Mit der Immo-Rente bietet die TKB älteren Wohneigentümern eine neue Möglichkeit, sich finanzielle Freiräume zu verschaffen und sie zu nutzen. Das im Eigenheim gebundene Vermögen wird durch eine Aufstockung der ersten Hypothek frei und steht für den Konsum zur Verfügung. Engagierte Beraterinnen und Berater mit langjähriger Erfahrung unterstützen interessierte Eigenheimbesitzer bei der Ausgestaltung einer passenden Lösung.

Vorteile auf einen Blick Die Immo-Rente bietet viele Vorteile: ­• Vermögen verfügbar machen, das im Eigenheim gebunden ist • Rente erhöhen und gewohnten Lebensstandard sichern ­• Finanzielle Flexibilität bei unvorhergesehen Kosten erhöhen www.tkb.ch/immo-rente Beratungstermin: 0848 111 444, info@tkb.ch LEADER | April 2020

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Schlusspunkt

Das Virus mit dem «G» In Zeiten wie diesen, in denen Web und SocialMedia-Plattformen mit Posts von Spinnern und Scharlatanen überflutet werden, informiert man sich ja gerne bei den «Qualitätsmedien». Getrübt wird die Freude an unaufgeregter Berichterstattung über das Coronavirus nur durch ein weiteres Virus: die Genderisierung.

Zugegeben: Ich war für die No-Billag-Initiative. Allerdings muss ich auch zugeben, dass sich die SRG seit März 2018 gebessert hat – der Linksdrall ist nicht mehr ganz so ausgeprägt, und man ist in Leutschenbach bemüht, etwas ausgewogener zu berichten. So gesehen war der Schuss vor den Bug heilsam. So heilsam, dass ich wieder gerne die «Tagesschau» ansehe oder «SRF 4 News» höre.

Magazin LEADER MetroComm AG Bahnhofstrasse 8 Postfach 1235 9001 St.Gallen Telefon 071 272 80 50 Fax 071 272 80 51 ­ leader@metrocomm.ch www.leaderdigital.ch

Verleger:

So weit, so gut? Nicht ganz. Das penetrante Bemühen der männlichen und weiblichen Form ist ein kaum auszuhaltendes Ärgernis. Man könnte wohl etwa die Hälfte der Sendezeit sparen, wenn nicht permanent von Wählerinnen und Wählern und von Ärztinnen und Ärzten (seltsamerweise nie von Täterinnen oder Kriegsverbrecherinnen) geschwafelt würde …

«Wenn ihr eure Sprache lieb habt, so tretet dem Schlendrian auf den Kopf und richtet euch nach den Regeln der Vernunft und einfachen Schönheit!»

Gottfried August Bürger (1747 – 1794), deutscher Dichter

Das grammatikalische Geschlecht hat mit dem biologischen nichts zu tun. Genauso wie ein Mensch oder eine Person männlichen oder weiblichen Geschlechts sein kann, ist auch ein Mitarbeiter nicht zwangsläufig ein Mann, sondern einfach ein Angestellter eines Unternehmens. Oder eine Angestellte. Apropos Mitarbeiter: Die Unsitte, Angestellte als «Mitarbeitende» zu bezeichnen, ist noch übler als das Verwenden beider Formen. Das Partizip Präsens eines Verbs drückt einen momentanen Zustand aus – jemand, der «studierend» ist, überlegt sich gerade jetzt etwas. Jemand, der ein Studium absolviert, ist aber ein Student.

Stephan Ziegler LEADER-Chefredaktor

Natal Schnetzer

Chefredaktor: Stephan Ziegler, Dr. phil. I sziegler@metrocomm.ch Autoren :

Philipp Landmark, Marion Loher, Tanja Millius, Patrick Stämpfli, Stephan Ziegler, Sven Bradke, Walter Locher, Christof Reichmuth

Fotografie:

Thomas Hary, Gian Kaufmann, Marlies Thurnheer, zVg

Heraus­geberin, MetroComm AG Redaktion Bahnhofstrasse 8 und Verlag: 9001 St. Gallen

Tel. 071 272 80 50

Fax 071 272 80 51 www.leaderdigital.ch www.metrocomm.ch leader@metrocomm.ch Geschäftsleitung: Natal Schnetzer nschnetzer@metrocomm.ch Verlags- und Oliver Iten Anzeigenleitung: oiten@metrocomm.ch

Marketingservice/ Fabienne Schnetzer Aboverwaltung: info@metrocomm.ch Abopreis:

Fr. 60.– für 18 Ausgaben

Erscheinung: Der LEADER erscheint

9 x jährlich mit Ausgaben

Januar/Februar, März,

April, Mai, Juni, August,

September, Oktober, November/Dezember,

zusätzlich 9 Special-Ausgaben Gestaltung/Satz: MetroComm AG Produktion: Ostschweiz Druck AG, Wittenbach Die mit «Profil» gekennzeichneten Beiträge gelten als Sponsored Content.

LEADER ist ein beim Institut für geistiges Eigentum ­ ein­ge­­tragenes Markenzeichen. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. Für unverlangt eingesandte Manuskripte übernimmt der Verlag keine ­Haf­tung.

Medien, die diesen sprachlichen Murks mitmachen, schreiben und sprechen übrigens auch an ihrem Publikum vorbei: Laut einer Umfrage von «20 Minuten» wollen rund vier Fünftel aller Befragten nichts von «gendergerechter Sprache» wissen.

03/2020

ISSN 1660-2757

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