Strateški menadžment u muzeju Menadžment - upravljanje svim procesima i resursima. Pronalaženje ideja ili potrebe muzeja za nečim što ne postoji ili nije zadovoljilo potrebe, ta funkcija se zove preduzetnički menadžment. Kada menadžer preduzetnik prepozna tu potrebu i uključi sve u organizaciju to je tek početak, a završetak je evaluacija onoga što smo postigli. Svim tim upravlja menadžment, i procesima, i resursima. Resursi u muzejima su ljudi (saradnici), prostor, finansije (različiti oblici finansiranja, ne samo iz državnog budžeta). Tokom procesa, menadžment proverava da li se ostvaruju rezultati. Ključna funkcija menadžmenta je odlučivanje, pored upravljanja i provere. Samo menadžer može biti direktor, upravnik, rukovodilac,šef. Proces donošenja odluke ne podrazumeva da je neko najpametniji za sve, već se ulazi u proces analize trenutne situacije, da se (1) uoči problem, zatim (2) identifikujemo mogućnosti i pravimo (3) izbor najboljeg rešenja za problem. Menadžment u kulturi je primenjena nauka, a to znači da je njen cilj da uz pomoć teorije pronađe organizaciono rešenje i donese odluke za praktični rad muzeja, odnosno ustanove. Njena znanja, primenjene nauke, se primenjuju u praksi. Menadžerske funkcije: 1.
Menadžer preduzetnik - osluškuje probleme u muzeju i podstiče rad. To su obično direktori. 2. Menadžer producent - kada smo otkrili ono što nam treba krećemo sa produciranjem projekta. Kada se prođe preduzetnička faza prelazi se na organizaciju izložbe. To su kustosi. 3. Marketing i PR menadžment - bavi se pitanjima kako da se promoviše taj proizvod ili usluga. PR menadžeri su najčešće zamenici direktora,npr. Te tri gunkcije su potrebne u svakom procesu u menadžmentu. Moramo razlikovati dve vrste menadžmenta: 1. Strateški menadžment (planiranje) - dugoročno orijentisan, najmanje 5 godina 2. Projektni menadžment - kratkotrajan, najduže 1 godina 1.Strateški menadžment On je sveobuhvatan, interaktivni proces donošenja dugoročnih odluka. Sveobuhvatni znači da podrazumeva najmanji plan za aktiviranje resursa. Interaktivni znači da su u proces planiranja uključeni svi zaposleni. Dugoročni -pa, strateški menadžment je sam po sebi dugoročan za donošenje odluka. Samoevaluacija - svako mora da zna za sebe šta najbolje radi. Ona pokazuje slabosti i prednosti zaposlenih. Smisao strateškog menadžmenta je da se isplanira dalji razvoj ustanove i problemi koji bi ugrozili rad iste. Strateški menadžment ne samo što treba da uključi sve zaposlene u rad ustanove, već treba da uključi i partnere i osnivača (u ovom slučaju
1
državu) kao i mreže u koje je uključen, finansijere. To je teško jer iziskuje povezivanje, što znači da treba usaglasiti vreme i metodologiju rada, treba debatovati sa svima što često traje mesecima. Strateški plan je razvojni scenario ustanove koji i javnosti i zaposlenima treba da odgovori na pitanja: zašto postojimo i gde želimo da budemo za 5 godina? Šta radimo? Za koga radimo i koja je svrha našeg rada? Na kraju: kako radimo, sa kim, koji su nam resursi, partneri, da li imamo dobru opremu za rad... Ali najčešće se ova pitanja postavljaju na početku, a sve prethodno se precizno ne definiše, što dovodi do toga da radimo sami za sebe, a ne za publiku i da postojimo radi sebe, a ne radi javnosti. Plan je potrebno napraviti da bismo ostvarili nekakve ciljeve koje sebi postavljamo, da bi se obezbedilo da sa što manje sredstava uradimo najbolje što možemo, a za to nam je potreban plan. Planira se i da bi zaposleni znali šta rade, kako rade, zašto rade, da bi cela ustanova dobro funkcionisala. To je istovremeno motivacija za radnike, pa samim tim i za ustanovu. Plan se radi i zbog javnosti, zbog toga što nam ona može zatrebati ukoliko nismo doneli realne odluke. Pomaže nam da dalje donesemo odluke ili stavimo ključ u bravu. Kasnije, tokom 5 godina rada ustanove, moramo javnost stalno obaveštavati. Kako se pravi strateški plan? Pravi se na osnovu strateške analize koja utvrđuje probleme. Za nju se koristi najčešće SWAT metoda. S-strength (snaga) W-weaknesses(slabosti) O-opportunities (mogućnosti,prilike) T-trids? (problemi,rizici) S - Identifikujemo snagu (npr jedini smo muzej u regionu koji se bavi naukom i tehnikom, zaposleni su motivisani da donacijama prikupljaju eksponate, imamo prostor koji nije uređen ali je atraktivan...) W - planirali smo da dobijemo novu zgradu ali je nismo dobili, pali smo, osnivač je obećao pa nije uradio, nemamo tehničke opreme... O - partnerstvo sa drugim muzejima sa kojima možemo nadoknaditi nešto što nemamo T - recimo da je muzej pre nego što će izgubiti novac sastavio i rezrvne varijante plana kojima bi predvideo i taj scenario razvoja, pa je osmislio način izlaska iz te situacije SWOT analiza je okvir za analizu situacije, podrazumeva i unutrašnju i spoljašnju analizu. • Kao pomagalo za strateško planiranje postoje strateške tablice „Menadžment umetnosti u turbulentnim okolnostima” milena Dragićević Šešić+Dragojlović Svako strateško planiranje trebalo bi da sadrži sledeće elemente: 1. Vizija budućnosti - to znači da treba da imamo viziju naše ustanove za narednih 5 godina. Strateški plan treba da predvidi put razvoja, šta će i kako će raditi. Treba da bude realan ali u isto vreme i ambiciozan plan, kako bi nas odveo dalje od postojeće situacije. Mora biti mobilišuća, da uključi i motiviše sve. To podrazumeva da ćemo nekad morati da uključimo nove strategije. Vizija je polazište za izbor odgovarajućih strategija i metoda koje će nas dovesti do cilja. Problemi koji prate definisanje vizije: vizija mora biti usklađena sa
2
potrebama okruženja, sa osnivačem čiji plan moramo čuti, takođe i javnost i publika. Vizija ne treba biti duža od 1-2 rečenice. Ona mora biti jasna, definišuća, uzbuđujuća, realna. 2. Misija - sada operacionalizujemo. Zašto postojimo? Šta je smisao našeg rada? Kome se obraćamo? Koje potrebe želimo da zadovoljimo? Po čemu se razlikujemo od drugih? Ova, poslednja rečenica, je jako važna za finansijere, zato što je njima važno po čemu smo mi to drugačiji od drugih, da bi sa nama sarađivali. Postoje tri pravila za definisanje misije: 1. mora biti kratka i pamtljiva - npr misija Muzeja NiTehnike bila bi da razvijemo svest građana,javnosti o tome kako nauka i tehnika utiču na razvoj društva i zašto su važne. Ovim kažemo da mi radimo za javnost,a ne za muzej. 2. jedinstvena i nepogodna za bilo koju ustanovu - mora biti specifična samo za nas 3. uzbudljiva i inspirišuća za zaposlene i javnost 3.
Ciljevi - definisanje ciljeva i prioriteta Ciljevi su dugoročni, a prioriteti su nešto što želimo za prvih godinu dana. Svake godine ustanovljujemo da li smo ostvarili prioritete i postavljamo nove, a ciljevi su nam dugoročni osim ako nije došlo do promene, pa smo morali da uvedemo rezervnu varijantu. Ciljevi predstavljaju odgovor na to šta želimo da postignemo. Zašto je važno da , npr kao Muzej NiT imamo 15 objekata u zemlji? Pa, zbog širenja popularnosti muzeja. Kod ciljeva postavljamo indikatore kojima ocenjujemo uspeh, proveravamo u kojoj meri smo ostvarili cilj. Ciljevi mogu biti unutrašnji (odnose se na ustanovu, njenu energiju, na snage i slabosti muzeja - npr muzej nema marketing, izgradnja nove zgrade, obuka zaposlenih) i spoljašnji (odnose se na publiku, javnost). Najbolje je da se jedan cilj odnosi na publiku,a jedan na partnere, kod spoljašnjih. Obično imamo 2-3 unutrašnja i 2-3 spoljašnja cilja.
4.
Strategije - izbor strategije u realizaciji našeg petogodišnjeg plana. Ima ih preko 20 i ne možemo ih sve izabrati, već samo one koje možemo ostvariti, imajući u vidu i viziju i misiju i cilj. Grupe strategija: 1.programsko-organizacione, kompetitivne - odnose se na naše programe, ali i na unutrašnju organizaciju, kako ih ostvariti. 2.strategija kvaliteta - kako postići kontrolu kvaliteta, kako biti najbolji. Svi bi odmah ovu strategiju,a sve do nje preskaču. 3.strategija povezivanja 4.strategija javnog delovanja - to je ono kada nam je potrebno da nas javnost podrži, obično kada imamo problem. Ne treba čekati da se problem stvori, već ga treba sprečiti. 5.strategija posebnosti, održivosti - odnosi se na efikasnost, da održimo našu ustanovu i očuvamo je.
5.
Akcioni plan - treba tačno da sagleda koje konkretne aktivnosti treba sprovesti tokom svih 5 godina, ko i kako i koliko treba da ih sprovede. Malo
3
aktivnosti se može predvideti, ali se one uglavnom (konkretne) planiraju godišnje (operativni plan). One koje možemo planirati svih 5 godina su glavni programi (zaštita i konzervacija, izložbeni programi). Predvidimo 2-3 i opišemo ih, a može za 5 godina biti samo jedan veliki projekat izložbe, umesto svake godine (skelet mamuta i prostor). On mora uključivati marketinški plan i plan odnosa sa javnošću, za šta je potreban novac. (oglašavanje-radio,tv,bilbord) 6. Finansijski plan - podrazumeva da prvo sagledamo troškove, pa onda prihode. Dugoročni plan iziskuje višegodišnje finansiranje koje država ne može trenutno da obezbedi, a teško je naći nekoga ko bi finansirao ustanovu kulture, barem kod nas. Ukoliko želimo projektno finansiranje od neke fondacije, najpre moramo najmanje 6 meseci ranije imati plan da sačekamo konkurs spremni kada ga raspišu. Sve mora da se radi unapred, a ne metodom odvrni-zavrni. Tabela strategije fond rejzinga
Dotacije
Donacije
Ministarstvo kulture
Individualne
Sponzori Partnerstvo Sopstveni prihodi
Ministarstvo nauke Tradicionalni donatori Ministarstvo omladine i sporta
Nacionalne fondacije
Skupština grada
Međunarodne fondacije
Pokrajinska
Kulturni centri
Dotacije - budžeti republičkih fondova, ministarstva, opština, grad, pokrajina Donacije - fondovi i fondacije; Fondovi imaju svoje pare, a fondacije takođe apliciraju za pare kod sponzora. Donacije dobijamo od onih ustanova čiji je smisao da daju pare. One mogu biti individualne i grupne.
Veliki donator (jedan)
4
Mali donatori (njih 5000)
U knjizi „Sponzorisanje kulture”- ima čuveni primer grada Berlina ili Minhena koji je odlučio da organizuje izložbu sa puno različitih aktivnosti, ali kada su izračunali koliko im novca treba, rešili su da sve te aktivnosti pobroje i oglasili su se u medijima za pomoć svojih građana. Svako je mogao da donira onu aktivnost koju je želeo sa onoliko novca koliko je imao. Grad je svima poslao zahvalnice a onim darežljivijim su urezali ime u pločice kao znak zahvalnsti. Nacionalne fondacije - Zepter, Madlena, fond Ive Andrića,.. Međunarodne fondacije Inostrani kulturni centri - Italije, i drugih zemalja Donatori umesto da plaćaju porez državi, formiraju fond i novac koji bi sve jedno dali poklone nekoj ustanovi ili organizaciji. Kod nas taj zakon nije donet. Treba reći da fondovi ne traže ništa za uzvrat. Sponzori su preduzeća koja daju novčana sredstva da bi se to njima isplatilo i vratilo kao korist. Naši partneri su njihovi potencijalni kupci. Društveno odgovorno ponašanje je veoma važno za ugled kompanija, recimo Duvanska Industrija Niš i slične korporacije koje obično truju ljude i životnu sredinu, daju novac ulažući u grad ili neku ustanovu i na taj način popravljaju imidž. Važno je uvek uskladiti naše i njihove misli i naći obostrani interes. Partnerstvo - strategija povezivanja - savladali smo samo medijsko partnerstvo - to nije partnerstvo u novcu već u resursima koje mi nemamo a neko drugi ima Sopstveni prihodi - od prodaje sopstvenih proizvoda i usluga - zato je važno da se napravi dosta izložbi, da se prodaju suveniri, povezivanje sa hotelima i restoranima... Kada se ova tabela ispoštuje sasvim je sigurno da će budžet jedne ustanove imati sasvim dovoljno novca.
5
Strategija menadžmenta u kulturi1 Postoje strategije a) programsko-organizacionog razvoja ustanove, b) marketing strategije. Strategija programsko-organizacionog razvoja ustanove može da se podeli u 6 grupa: 1. Programsko-organizacione kompetitivne strategije – te strategije nam omogućavaju da se takmičimo sa drugima i da budemo dobri ili lideri. To nam omogućavaju sledeće strategije: a) strategije diversifikacije programa i strategije diversifikacije resursa – (diversifikovati – razdvojiti, u nečemu homogenom prepoznati heterogeno, od jednoličnog stvoriti različito) – stvotiti različite programe. Možemo imatu različite programe, npr. osnovni program muzeja: prva programska linija – istraživanje i konzervacija, duga programska linija – organizacija izložbi, treća programska linija – animaciona, edukaciona (tribine, debate, rad sa školama), četvrta linija – kulturni turizam. Kada imamo 4, 5, 6 programskih linija, a u okviru njih na desetine, onda imamo diversifikaciju programa, a diversifikacionu strategiju ako imamo još više programa. Nema kulturne raznolikosti bez diversifikacije programa. Kroz programe privlačimo različitu publiku (invalide), prilagođavamo programe raznim ciljnim grupama (za slepe, mlade, strance). Kroz programe treba da zadovoljimo potrebe različitih ciljnih grupa. Divesifikacija resursa (tehnička sredstva, finansije, ljudi, prostor, vreme) – sve to treba da diversifikujemo. Moramo imati i staru i novu tehničku opremu koja nam omogućava širok spektar delovanja i programa. Diversifikacija finansijskih resursa – tabela sa sponzorima i fondovima. Ustanovi omogućava samostalnost u odnosu na osnivača (državu). Ljudi – konačno u muzej ulaze druge profesije osim istoričara umetnosti, kao što su menadžeri. Muzej mora da ima različite obrazovne profile da bi organizovao različite programe. u povremenom radnom odnosu su najčešće ljudi kada se organizuje izložba. Tako postoji stalno zaposlenje, privremeno zaposlenje i part time job. b) povećanje obima produkcija i usluga – opredeljenje jedne ustanove da se uključi u kulturni turizam, da uđe na mapu turističkih atrakcija. Mora da stvori nove programe za turiste, ne može biti isto kao za lokalno stanovništvo. Rast organizacije – publika, programi, zaposleni... Jedna od mogućnosti ove strategije je vezana za višak radne snage, npr. u Narodnom pozorištu koje ima 700 zaposlenih. Ono je trodelno pozorište (drama, opera, balet) i kao takvo nikada ne može biti profitabilno. Kada profitne orijentacije nema, onda se zapošljava preko mere. Tada uvodimo nove programe i osposobljavamo radnike radionica za 20% rada, a u slobodno vreme mogu da pružaju usluge drugima (krojačice, stolari). Organizuju se obilasci pozorišta za turiste. Ustanova tada nema viška zaposlenih, povećavaju se motivacija i prihodi, diversifikuju se programi, država štedi novac. c) komercijalizacija programa i širenja usluga, d) razvoj publike i širenje tržišta, e) programsko fokusiranje. 2. Strategije postizanja kvaliteta – omogućava nam da postignemo i održimo kvalitet naših programa i usluga. Postoje 4 strategije u toj grupi: 1
U knjizi Menadžment umetnosti u turbulentnim okolnostima, četvrti deo knjige
6
a) podrška razvoju kvaliteta i postizanje izvrsnosti, b) strategija harmonizacije sa profesionalnih standarda u poslovanju, c) obezbeđivanje licencnog ekskluzivnog prava (niko ga drugi nema, imamo ekskluzivni proizvid), d) edukacija i prenošenje znanja. 3. Strategija povezivanja ima 5 grupa u sebi: a) orjentacija na partnerstvo (koprodukcija), b) umrežavanje (postoji još ustanova kao mi, povezujemo se da bismo bili jači), c) internacionalizacija (kada se povezujemo sa drugim ustanovama van naše zemlje), d) decentralizacija delovanja (kao vrsta povezivanja – ako država decentralizuje kulturne ustanova, onda one treba da se udružuju; što se više cepa, više se udružuje), e) intersektorsko povezivanje (međusektorsko, međuresorsko, međuministarsko). 4. Strategija postizanja održivosti – stvorena je zbog ekološke održivosti i očuvanja životne sredine (Ćele kula, danas ima 30% manje lobanja nego kada je nastala, jer nije vođena strategija održivosti; oštećenja u jeziku – ako deo življa stalno upućen na turiste, menja svoj jezik). Finansijska održivost – ako više ulažemo u održivost, a ne dobijamo dovoljno novca za uzvrat. Postoji nekoliko strategija u okviru strategije održivosti: a) strategija minimalne samoodrživosti – kada kao ustanova hiberniramo. Takva strategija je dobra u turbulentnim vremenima, b) strategija spajanja sa drugom organizacijom – stalno se dešava; postaje organizaciona jedinica, nije više samostalna. c) strategija privatizacije – kod nas su samo obuhvatili knjižarske ustanove i bioskope. Država u ovom postupku mora imati jasan kriterijum privatizacije, zakonski obezbeđen. Cilj: svež kapital koji traži profit. d) strategija izmeštanja u drugu sredinu – radi smanjenja troškova, iz metropole na mesto gde je niža cena zemljišta, života. 5. Strategija gašenja – ovo je kraj, ali u nekim situacijama je to bolje rešenje, kao npr. 3 kulturne ustanove u Valjevu koje su se ugasile i ujedinile u jednu. Marketing i PR Marketing služi ostvarenju strateških ciljeva. Kod marketinga je pitanje identiteta i imidža. Mora postojati kvalitet, jer reklama kad-tad padne u vodu. Marketing nije sve, nije dovoljan, mora biti podržan stvarnim vrednostima. Razlika između marketinga i PR-a: - Marketing je plaćeno oglašavanje i time prenosimo poruku i očekujemo da dobijemo više. Cilj marketinga je da proda, a cilj prodaje je zarada. -
PR je besplatno informisanje u medijima kojim informišemo javnost (vesti, rasprave, najave, emisije). Kada koristimo informativni prostor medija tada govorimo o PR-u.
7
Kombinovane strategije marketinga i PR-a daju rezultate, bez tog zajedništva se ne može ništa. PR – istražuje potencijalnu publiku koja je u javnosti. Šta radimo? Prvo tu javnost segmentiramo. Imamo unutrašnju javnost (zaposlene), i spoljašnju javnost. Obe javnosti treba informisati, takođe imamo finansijere, partnere, saradnike. Može da se podeli na: 1) Rutinske PR aktivnosti – štampanje repertoara, godišnji izveštaji, izrada memorabilija (suveniri), obaveštavanje javnosi kroz saopštenja za javnost, konferencije za novinare, davanje izjava. 2) Posebne PR aktivnosti – otvaranje novog prostora, selidbe. Rutinske aktivnosti treba stalno da se obavljaju. Postoji i krizni PR (zapalilo se pozorište). Suština PR-a je da očuva, poboljša ugled ustanove. Ugled je imidž, ali je najbolje da imidž odgovara našem identitetu. PR pravi pozitivnu atmosferu i priprema teren za marketing. Zašto su marketing i PR u strateškom planiranju? Svakom strateškom planiranju prethodi strateška analiza u kojoj istražujemo potencijalne kupce, birače. Prvo moramo znati kakvo je tržište da bismo znali šta da mu ponudimo. U tom slučaju su važna istraživanja javnosti (javnost je širi pojam od publike). Kada uvodimo marketing u strategiju, imamo poruku: Ne isplati mi se da dajem pare ako ne znam da će mi se vratiti (ne ciljam ako ne znam u koga treba da ciljam). Mnogo toga je potrebno da bismo sproveli marketing i PR istraživanje. • Potrebno je oformiti marketing i PR odeljenje ili dodeliti određeni fond sati nekom zaposlenom (npr. kustosu 30%) da bude PR ili da radi na marketingu. Ustanove kulture u poslednje vreme uvode PR i kod nas, ali bez takvog tima marketinga i PR-a nema govora o uspešnosti. Postoji mrežnost muzeja gde jedna agencija radi kao marketing i PR za 56 muzeja. •
Treba doneti novi pravilnik o sistematizaciji radnih mesta da bi se znalo ko šta radi i koliko. Zatim, za to rešenje (o zaposlenju ili marketingu) treba dobiti saglasnost osnivača.
•
Obuka i stručno usavršavanje zaposlenih – seminari.
•
Timski rad.
Integrativna funkcija marketinga – marketing mora imati uticaj na ključne odluke direktora ustanove (da ono što marketing istraži i usavrši direktor to treba da sprovede). Ali, direktori su obično totalitarni i obično rade ono što im stranka kaže. Svaki dinar uložen u takav marketing je bačen. Šta dobijamo istraživanjem marketing i PR analizom? Elemente za utvrđivanje privlačenja ciljne grupe, elemente za kompetitivnost (ko su nam konkurenti, gde smo mi među njima), elemente za strategiju finansijera (kod koga da apliciramo za novac).
8
Ova istraživanja su bolna za direktore. Ako sve ovo dobro ne uradimo ne možemo očekivati nikakve rezultate. Koja su to istraživanja? 1) publika – treba da istražimo stilove života ljudi (sa kim se druže, šta čitaju, imaju li razvijene kulturne potrebe, obrazovanje, grad ili selo). Tada pravimo psihološku, socijalnu i kulturnu sliku ljudi. To moramo da znamo da bismo znali kako da nađemo tog čoveka čiji profil imamo, kojim kanalima da ga pronađemo (B92, Internet, radio). Ne treba raditi na osnovu predrasuda, već na osnovu istraživanja. Tržište se stalno menja i zato ga treba istraživati. Kada napravimo profil, onda ne bacamo naše pare. Sledeće je da definišemo naše ciljne grupe. U našoj publici ćemo videti da nema dovoljno mladih, a njih želimo da privučemo. Nedostaje nam strategija za mlade. Istraživanja nam, dakle pokazuju šta imamo, ali i šta nemamo. 2) Konkurencija – ko sve deluje u našem okruženju, šta nam je zajedničko, a šta različito. Kada uporedimo misije i sa kim imamo sličnosti, uspostavljamo odnose. Teško je naći konkurenciju kod nas (jedino je konkurencija 10 kulturnih centara u jednom gradu). Tu moramo znati kako da budemo brži i efektivniji od drugih. Možemo da napravimo strategiju partnerske saradnje, ako nam to znači. Druga strategija je strategija prestiža, ako želimo da budemo bolji (spustimo cenu, više se reklamiramo i to tačno znamo gde da se reklamiramo). 3) Konačno imamo i istraživanje vezano za finansijere – pravimo adresar zponzora i donatora (ko šta finansira, kada, kako).
9
Faze izložbe 1) Koncepcija – stvaranje ideje za projekat i operacionalizacija ideje. Da bismo smislili nešto inovativno – preduzetnički duh, PAIE. Neke metode pomažu, strateška (SWOT) analiza. U ovoj fazi nakon apstraktne ideje pravimo stratešku analizu, a onda idemo na preciznije definisanje ideja. - Peduzetnička ideja – izložba direktora muzeje. Poslednja faza je evaluacija – terminacija projekta. 2) Planiranje podrazumeva da se definiše pravni status nosioca projekta. Manifestacije npr. nemaju pravni status (BEMUS). To je samo delatnost Jugokoncerta i od njega zavisi. Ali, FEST je samostalna orgabizacija koja ima svoj pečat i zavisi jedino od osnivača, Skupštine grada. Planira se i odnos prema partnerima. Muzej nauke i tehnike ima predmete koji su iz drugih muzeja. Ako hoćemo da organizujemo izložbu koja će obuhvatati predmete manjih muzeja u oblasti nauke i tehnike ili iz neke privatne kolekcije, tada sa njima uspostavljamo partnerski odnos i pravimo garanciju da ni jedna strana neće odustati, preciziraju se rokovi. Tu dolazi izbor osnovnih strategija. Jednu moramo izabrati kao ključnu. Dalje definišemo aktivnosti, budžet, resurse. U toj fazi je važno osiguranje muzejskih predmeta, prevoz, osiguranje. Što bolje isplaniramo, lakše će nam biti u trećoj fazi.
3) Realizacija – ono što smo planirali, uradimo. Ovo je faza konkretnih aktivnosti. Od zaposlenih ne možemo dobiti sve što nam je potrebno, pa angažujemo saradnike (arhitekte, dizajnere). Kontrola je sastavni deo realizacije. Stalno moramo da pratimo da li radimo ono što je planirano i da li su rezultati zadovoljavajući. Marketing i PR su u ovoj fazi. U prethodnoj fazi možemo da krenemo sa PR-om, ali sa marketingom ne, jer je on skup. Kreće se u informisanje javnosti šta muzej planira da uradi (PR). Marketing počinje kada smo sigurni da nema više promena, odprilike u fazi realizacije. Moramo pametno praviti plan marketinga, PR-a i animacije. Protokol – trebalo bi da je više ljudi uključeno u animaciju i doček gostiju. Treba diversifikovati protokol. Sve treba isplanirati.
4) Evaluacija – kada smo postavili ciljeve (prva faza) onda evaluiramo u tom cilju da li smo osvestili javnost. Mora se naći indikator vrednovanja, npr. broj
10
poseta i ideje za problem prostora u naredna tri meseca. Ako je drugi cilj privući publiku, onda je indikator za novu publiku ona publika koja nije posetila Muzej nauke i tehnike. Npr. želimo da privučemo intelektualce od 25 do 45 godina. Onda je indikator broj visokoobrazovanih od 25 do 45. Na kraju evaluacijom dođemo do podataka kroz anketne listiće za posetioce.
Kada su u pitanju projektni menadžment i projektna logika moraju se uprediti sa drugim investicijama. Projektni menadžment i projektna logika se odnose na nešto što ima početak (koncepciju) i kraj (gašenje). Delatnost – nema kraj. Projekat – ima kraj (vreme nije univerzalno). Delatnost je uvek ista zato što osnivač osniva ustanovu u čijem statutu piše šta mu je delatnost. Projekat stalno mora da bude drugačiji, originalan i neponovljiv. Kada pišemo projekte, ne gledamo slične projekte, jer tako nećemo dobiti novac. Projekat nikada nema zagarantovana finansijska sredstva, a delatnost uvek ima neka. -
Da bi se dobio novac pišu se projekti i splicira se za novčanu pomoć.
Kako se piše projekat? - Da li je projekat stalna postavka? Ako se do stalne postavke to smatra projektom onda jeste, ako je duže od toga onda nije projekat. Ako osmislimo tako projekat → postavka stalne izložbe – onoga tenutka kada smo je postavili evaluiramo i završen je projekat. Bez stručnog i istraživačkog rada ne možemo da radimo. Prvo vidimo šta imamo u muzeju, pa šta imaju partnerski muzeji, a ako želimo možemo da vidimo da li muzeji u inostranstvu imaju te predmete. Slede dizajn i arhitektura prostora, a poslednje je postavljanje eksponata. Karakteristike projekta 1) Projekat je uvek okrenut ka konkretnom i merljivom cilju (npr. privući određeni uzrast). Ciljevi moraju biti jasni. 2) Preduzimanje međusobno povezanih akcija – imamo ograničen period, ograničena sredstva, ne smemo da rasipamo ni vreme ni novac i što efikasnije moramo da angažujemo resurse da bismo došli do što boljeg cilja. Sve radi efikasnosti i uštede. 11
3) Svaki predmet mora biti jedinstven i originalan, neponovljiv. Projekat je posledica poremećaja (glad – krče creva – jedemo – projekat u fioku). 4) Precizno i ograničeno trajanje.
Stil pisanja projekta Donatori su fondovi ili humanitarne organizacije koje bez očekivanja daju novac, jer zato postoje. Šta donatori vole da dobiju za projekte? 1) Stil projekta mora biti jasan, jezgrovit, u sadašnjem vremenu, sa upotrebom jednostavnih reči, bez deskripcija i trebalo bi da bude kratko. 2) Uvek moramo da se stavimo u položaj osobe koja vrednuje – kako bi neko izvan mog okruženja, sa drugog kraja sveta mogao da shvati zašto je to važno. Tu ubacujemo argumente, ali kako se sve to uklapa fondaciji od koje tražimo novac. Zašto je to važno za donatora, prosto ga navodimo. Ništa se na podrazumeva. Svaka vrednost podleže evaluaciji. Mislimo na svako pitanje koje bi on postavio, jer mu nije jasno i objasnimo. Ne pišemo kobasice od teksta nego kratko. Za svakog finansijera moramo da pišemo na posebnom obrascu (ako kod više njih konkurišemo) i izračunamo koliko para od njega tražimo. Od A tražimo 1/5, ne tražimo od jednog sve, nego malo više od onog što nam treba, jer oni nikada ne daju baš koliko tražimo. Poželjno je da kažemo da konkurišemo kod drugih i još je bolje ako smo već dobili novac (podnesemo dokaz) jer to znači da je projekat bio dobar. Elementi projekta Svaki finansijer da neki obrazac koji treba da popunimo 1) O nosiocu – reference o nosiocu; šta nas kvalifikuje, da li imamo znanja, iskustva, da li smo već dobijali donacije. Realne reference se pišu. Sve ono što mi nemamo tražimo u partneru, da bi rekli, ovi zajedno to mogu. 2) Opis – kratak sažetak projekta (od 200 do 500 reči) u 5 rečenica. Kratko se navode ciljevi irezultati. Tako formulisati rezultate da korespondiraju sa publikom. Gde će se održati projekat i u kom periodu (donatori vole decentralizaciju). Ukupna potrebna sredstva koja tražimo od donatora. Sve ovo treba da bude kao neki sažetak, gde se evaluator upoznaje sa projektom. 3) Ciljevi – ne treba imati više od 3, 4 do 5 ciljeva. Konkretni i taksativno (prvi put u istoriji prikazati...). Uz svaki cilj navesti merni indikator.
12
4) Izrada akcionog plana – vremenski period kada planiramo i podelimo sve po fazama, koliko koja faza zahteva vremena i šta koja faza podrazumeva. Konkretne aktivnosti koje svaka faza zahteva i vreme koje joj je potrebno. U ovoj fazi se ne piše program nego plan realizacije. Kod aktivnosti je važan marketing i PR. Ljudi od 20 do 45 nisu homogena kategorija, pa treba razbiti ciljnu grupu (žene, muškarci, centar, periferija). Kome je namenjen naš projekat, što bolje napraviti profil te ciljne grupe, jer ćemo moći lakše da ih nađemo. Treba planirati projektni cilj, biografije sa referencama i rezultatima, imena članova tima, profesija, uloga u timu, biografija i reference (u 5 rečenica i taksativno). 5) Partneri – navodimo ko su, šta su radili, rezultate, reference, šta ih kvalifikuje da uđu u realizaciju projekta. Šta radimo mi, a šta partner, navodimo pismo „o namerama”. To je memorandum između nas i partnera. 6) Planiranje budžeta – iz mešovitih izvora; poređamo ih, znamo kada raspisuju, moramo imati spreman plan da bismo mogli da apliciramo. Procedura apliciranja za novac traje najmanje 3 meseca. Izdvajamo tačan iznos koji od donatora tražimo. -
Za finansijere: tražili smo od toga i toga, toliko i toliko, a već smo dobili od Skupštine grada toliko, a od vas tražimo ovoliko.
Sponzori očekuju da dobiju nešto – do njihovih kupaca, do zarade, do profita, poboljšanja imidža (društveno odgovorno ponašanje). Donator gleda da li aktivnosti korespondiraju sa troškovima. Tabela aktivnosti aktivnosti Vremenski plan
(Januar,
Februar,
Mart
1.
X 2. marketing i PR
3. prevoz eksponata
X X
X
X
X 13
4. dogovor sa partnerima
X
Budžet – tabela prihoda i rashoda Rashodi
1.honorari saradnika, smeštaj i boravak 3000eur 2.izdavaštvo (zbornik radova) 500 eur
grad
Ministarstvo kulture
sponzor
fond
1200 eur
500 eur
250 eur (ili ½ fonda)
3.najam tehnike
Ukupni troškovi
Koliko od koga Mora da se piše tražimo, taj iznos izveštaj gde smo bi trebalo da pare potrošili bude veći
14
Industrija u domaćinstvu, tehnika nekad i sad Autorski tim: Jelica Poklopić Milica Putnik Milena Milinković Suzana Ivković Snježana Furundžić 1) O nosiocu: Muzej nauke i tehnike Skender-begova 51 11 000 Beograd Tel:3037-850,3037-950 Fax: 3281-479 E-mail: mnt@muzejnt.rs www.muzejnt.rs Ciljevi Muzeja: • zaštita naučno-tehničke baštine na teritoriji Srbije. • prikupljanje, istraživanje i zaštita tehničkih kulturnih dobara i njihovo predstavljanje javnosti u cilju podizanja naučno tehničke kulture • popularizacija nauke i savremenih naučnih dostignuća. Muzej nauke i tehnike je jedini matični muzej u Srbiji koji se bavi zaštitom pokretnih i nepokretnih materijalnih dobara. Projekti Muzeja u protekle tri godine: Festival nauke 4 - 6. decembar 2009. Značajne ličnosti nauke i tehnike Slovačke 12. avgust – 30. septembar 2009. Evolucija i Dravin – Noć muzeja 16. maj – 15. jun 2009. Život u Srbiji uoči elektrifikacije 16. oktobar – 10. decembar 2008. Srbija i Britanija- kulturni dodiri početkom 20. veka 3. oktobar – 27. novembar 2007. Rečno brodarstvo- kulturna dobra na vodi 17. – 23. septembar 2007. U dosadasnjim projektima nasi donatori su bili: Balkanski fond za lokalne inicijative, Italijanski institut za kulturu, Ambasada Nemačke
15
2) Opis projekta: Ovim projektom predstavićemo način života u domaćinstvima u Srbiji od početka industralizacije do danažnjih dana odnosno projektom će biti obuhvaćen period od 19. veka do početka 21. veka. Na taj način posetioci izložbe, i širi auditorijum doživeće duh prošlih vremena. U tom kontekstu predstaviće se razvoj kvaliteta života a kroz razvoj kućnih uređaja, i to u tri celine. Prva će obuhvatiti period s’ početka 19. veka, drugi period s’ početka 20. veka i treći s’ početka 21. veka. Kroz navedene periode prikazaćemo: kuhinju, dnevni boravak i kupatilo sa pratećim predmetima i kućnim uređajima koji ih ispunjavaju. Projekat će biti realizovan od 1. marta 2011. do 31.juna 2011. u Beogradu, u Muzeju nauke i tehnike. Potrebna sredstva za realizaciju izložbe: 46.300 evra. 3) Ciljevi • • •
Promovisanje muzeja kao institucije preko posetilaca i mas medija. Indikator: ukupan broj prodatih ulaznica i ukupan broj posetilaca i emitovani broj priloga u sredstvima javnog informisanja o samoj izložbi. Kolektivne posete učenika osnovnih i srednjih škola, fakulteta, zaposlenih, građana, penzionera, i drugih lica.. Indikator: Broj poseta i broj prodatih ulaznica ponaosob za svaku navedenu ciljnu grupu. Planiranje stručnih i materijalno- tehničkih aktivnosti radi pripreme i realizacije akcionih aktivnosti. Indikatori: Raznovrsne aktivnosti, radnje i postupci članova projektnog tima.
4) Izrada akcionog plana Izložbu planiramo da realizujemo u periodu od 6 meseci. •
• • •
•
Adaptacija izložbenog prostora (600 km2) Osposobiti prostor- isplanirati i adaptirati prostor prema zamišljenom projektu, dizajn enterijera Izraditi postamente, farbanje, postavka Izrada panoa, fotografije, crteži
Priprema eksponata • Odabir eksponata • Konzervacija i restauracija
16
•
Štampani i promotivni materijal • Izrada legendi, • kataloga, • pozivnica, • ulaznica, • flajera, • plakata
•
Postavka izložbe • Dopremanje eksponata • Postavljanje postamenata, panoa, • Raspoređivanje eksponata prema predviđenom planu • Postavljenje audio i video opreme • Postavljenje legendi uz eksponate
•
Aktivnosti marketinga i PR • Oglašavanje u dnevnim novinama i stručnim časopisima • Oglašavanje u medijima (TV, radio, Internet) • Izrada WEB dizajna • Konferencija za novinare • Promocija i otvaranje
Ciljna grupa: Učenici osnovnih škola, srednjoškolci, studenti, zaposleni i nezaposleni muškarci i žene srednjih godina, penzioneri, stranci. Uglavnom gradsko i prigradsko stanovništvo jer se izložba održava u glavnom gradu. • Đake osnovnih i srednjih škola privući preko informativnih plakata u školama • Studente preko reklama na društvenim mrežama poput Facebook-a, na Internet stranicama sa zabavnim karakterom, plakatima u studentskim domovima i na fakultetima • Nezaposlene i penzionere informisati putem gostovanja u jutarnjim TV emisijama, udruženju penzionera proslediti štampani reklamni materijal • Zaposlene muškarce obavestiti preko dnevnih novina (štampanih i elektronskih) i medija u vidu reklama i gostovanja u emisijama. • Žene informisati preko reklama u dnevnim novinama, nedeljnim i mesecnim casopisima namenjenim ovoj populaciji • Strance privući preko dvojezičnih reklama i kataloga u turističkoj organizaciji grada, promotivnim akcijama u centru grada u vidu podele reklama i izvođenjem performansa u pešačkoj zoni
17
Autorski tim izložbe: Suzana Ivković, mašinski inženjer, kustos. • Organizacija izložbe, • Vrši odabir predmeta, raspoređivanje eksponata, • Izbor fotografija i arhivskog materijala. Milena Milinković, inženjer arhitekture. • Dizajn enterijera • Izrada panoa, postamenata. Milica Putnik, FDU, PR muzeja. • Kontakt sa partnerima, saradnicima i donatorima. • Organizuje konferencije za štampu, promocije, otvaranje • Saradnja sa mas-medijima, školama Jelica Poklopić, istoričar umetnosti, kustos • U saradnji sa kustosom izrađuje legende • Organizacija radova na izlozbi(iznajmljivanje opreme, unajmljivanje majstora za krečenje, obezbeđenja,fotografa i ostalog osoblja.) Snježana Furundžić, diplomirani filolog. • Priprema kataloga, pozivnica, plakata. • Lektura, korektura
5) Partneri •
•
Fabrika za proizvodnji kućnih aparata – Gorenje. Njihova stalna postavka, u prodajnom salonu u Beogradu, tzv. „Pametna kuća” koju čine najsavremeniji kućni aparati na daljinsko upravljanje, biće preneta u Muzej nauke i tehnike za potrebe izložbe u okviru dela postavke s’ početka XXI veka. Potpisan je memorandum između Muzeja i Gorenja, o prenosu eksponata u dogovoreno vreme i na dogovoreni period, kao i koja strana je za šta zadužena. Ova kompanija po četvrti put učestvuje u kulturnim projektima, sa muzejima i kulturnim centrima u Srbiji. Svaku akciju koju su podržali bila je odlično prihvaćena od strane publike i korektno sprovedena, u dogovoru sa organizatorima u protekle tri godine. Etnografski muzej u Beogradu – pozajmljuje eksponate vezane za enterijer prostorija (nameštaj) i predmete u svakodnevnoj upotrebi u okviru izložbe. Takođe, potpisan je memorandum između dva muzeja o saradnji i razmeni eksponata.
18
6) Budžet I Troškovi (dati iznosi su u evrima): Honorari • Dizajner izložbe- 2 000 • Grafički dizajner – 1 500 • Web dizajner – 500 • Lektor – 1000 • Konzervator i restaurator (2) – 3000 • Dekorater – 1500 • Promoteri – volonteri • Izrada postamenata(3) – 2000 • Električari (2) – 2000 • Fotografi(2) – 1000 • Majstori za krečenje i farbanje(3) – 4500 • Spremačice(2) – 1200 • Čuvari (2) – 1800 Štampani materijal • • • • • •
Izrada kataloga-dvojezičnih (100 kom) – 500 Izrada pozivnica (100 kom.) – 50 Izrada ulaznica (6 000) – 300 Oglasi u novinama – Sponzori Blic, Politika Štampanje flajera (1 000 kom.) – 100 Reklamiranje u medijima – Sponzor Studio B, RTS
Najam tehnike •
Audio i video oprema iznajmljivanja zvučnika i mikrofona za otvaranje - 150 • Video bim – 700 • Rasveta – 2.500 Komunalni troškovi • • •
Struja, telefon, grejanje – 3000 Troškovi prevoza-2000 Troškovi konzervacija i restauracije(materijal)-2000 19
• •
Troškovi krečenja i farbanja-2000 Osiguranje izložbe – 2.000
II Prihodi: Ulaznice – prosečna cena 150 din, štampa se 6 000 ulaznica (900.000,00 din); planira se prodaja najmanje 4.000 ulaznica (600.000,00 din ≈ 6.000 evra). Za realizaciju izložbe je potrebno 44.800 evra. Sredstva koja potražujemo: • • • •
Od Skupštine grada Beograda smo zatražili novčana sredstva u iznosu od 12.000 evra Od Ministarstva kulture Republike Srbije je zatraženo 10.000 evra Od sponzora (Duvanska industrija, NIS Petrol rafinerija nafte Pančevo, Grand kafa, Zepter, Electrolux) nameravamo da sakupimo 10.000 evra. Od donatora i fondacija nameravamo da prikupimo 22.000 evra.
20
Tablica akcionog plana
21
Avgust septembar oktobar novembar decembar januar
Februar
PROSTOR IZLOŽBE •
dizajn enterijera
•
adaptacija (krečenje, stolarija,podovi) • izrada postamenta (farbanje i postavka) • izrada panoa, fotografija i crteža PRIPREMA EKSPONATA • odabir eksponata i crteža • konzervacija i restauracija • prevoz eksponata PROMOTIVNI MATERIJAL • izrada legendi •
izrada kataloga
•
izrada pozivnica
•
izrada flajera
•
izrada plakata
√ √
√ √ √
√
√
√
√
√
√ √
√ √
√
√ √ √ √ √
POSTAVKA IZLOŽBE •
dopremanje eksponata • postavljanje postamenata i panoa • postavljanje eksponata • postavljanje audio i video opreme • postavljanje legendi uz eksponate AKTIVNOSTI MARKETINGA I PR
√
√ √
√
√
√ √ √
22
Tabela prihoda i rashoda
23
Rashodi/Prihodi (eur) HONORARI Dizajner izložbe 2000 Grafički dizajner 1000 WEB dizajner 500 Lektor 1000 Konzervator i restaurator (2 ljudi) 3000 Dekorater 1500 Izrada postamenata (3 ljudi) 4500 Električari (2 ljudi) 2500 Fotografi (2) 1000 Moleri (3) 4500 Spremačice (2) 1200 Čuvari (2) 1800 Ukupno 24.500 ŠTAMPANI MATERIJAL Izrada dvojezičnog kataloga 500 Izrada pozivnica (100 kom) 50 Izrada ulaznica (6000) 300 Oglasi u medijima Štampanje flajera (1000) 100 Ukupno 950 NAJAM TEHNIKE Zvučnici i mikrofoni 150 Video bim 700 Rasveta 2.500
Skupština Ministarstvo Medijski Sponzori grada kulture sponzori ////////////// ///////////////// ///////////// ////////////// 2.000 Telekom 1.000
Donator i /////////////
Fondovi ///////////
Sopstveni prihodi (ulaznice,katalozi) //////////////////////////
500 1.000 3.000 1.500 4.500 2.500 1.000 Electolux 4.500 1.200 NIS Petrol ////////////// //////////////
/////////////////// //////////////////
///////////// /////////////
/////////////// ///////////////
//////////// /////////////
1.800 //////////// ////////////
//////////////////////////// ////////////////////////////
/////////////
////////////
////////////////////////////
/////////////
////////////
////////////////////////////
500 NIS Petrol 50 NIS Petrol 300 NIS Petrol
///////////////
//////////////////// ////////////
100 NIS Petrol //////////////
///////////////
/////////////////
//////////////
////////////
150 NIS Petrol 700 Duvan.Ind 1.200 Zepter,
24
25