Warehouse & Logistics 058 FR

LE MAGAZINE DES PROFESSIONNELS DE LA LOGISTIQUE

BELGIQUE-BELGIE P.P - P.B. 4099 Awans BC 30805

MMM Business Media - Périodique bimestriel d’information - Prix: 16 EUR - Janvier-Février-Mars 2013 - Edition française - Bureau de dépot : Awans - P914874

N°58

Carglass remporte le prix Logistics Project of the Year 2013 p.8

TECHNOLOGIE

DOSSIER HANDLING Le marché des chariots élévateurs à contrepoids

PRESTATIONS

p.28-37

HR Project of the Year 2013 A.J. Veurink

IMMOBILIER

p.10

Nouvel entrepôt pour Tabaknatie

p.20

Sommaire PRESTATIONS 04 Review 06 Salle comble : 21 Transport & Logistics Awards 08 Les gens déterminent la qualité : Carglass

Édito

“ Pour un coût minimum, les entreprises réalisent d’importants gains de productivité ou des économies considérables. ”

ème

10 12 14 16 18

remporte le prix de Logistics Project of the Year 2013 La motivation augmente la rentabilité : A.J.Veurink est le vainqueur du HR Project of the Year 2013 Telenet: point de découplage proche du client

Charger et décharger plus rapidement : concours Speeddocking Baxter et Donaldson mutualisent leurs flux La révolution pétrochimique (Katoen Natie)

IMMOBILIER 19 Review 20 Tabaknatie: le supermarché du tabac 22 Investir dans son propre entrepôt 24

(Cushman & Wakefield)

21.000 m2 dédiés à la logistique du froid (Norbert Dentressangle)

TECHNOLOGIE 26 Review 28 Dossier Handling : que coûtera le chariot 30 33 34 38

élévateur de demain ?

Warehouse & Logistics Handling Guide : 1100 références Thermote & Vanhalst devient producteur (CAM) Dossier Handling : le marché des chariots élévateurs Le magasin comme entrepôt : Manhattan Associates

Peter Ooms, Responsable d'édition

MISER SUR LA QUALITÉ

Les entreprises du secteur logistique ont compris qu’elles pouvaient utiliser la motivation de leurs propres collaborateurs pour obtenir des résultats financiers concrets.

Carglass Distribution, vainqueur du prix Logistics Project of the Year 2013, et A.J. Veurink, lauréat du HR Project of the Year, l’ont emporté avec un projet qui a considérablement amélioré la rentabilité de leur entreprise. Ces résultats sont importants et déterminent aussi le verdict du jury. Mais ce qui est frappant, c’est la méthode choisie par les deux sociétés. Tant Carglass qu’A.J. Veurink ont choisi d’encourager l’engagement de leurs collaborateurs.

Carglass voulait réduire les dégâts aux vitres automobiles au sein de sa propre chaîne et s’est concentré sur son personnel qui doit lui-même faire des propositions pour augmenter la qualité. Cette approche ‘bottom-up’ a été choisie pour en accroître l’acceptation : les idées viennent des collaborateurs eux-mêmes et ne sont pas imposées par le top. En même temps, un travail a été fait sur les systèmes de qualité classiques comme l’ordre et la propreté qui renvoient directement aux méthodes du pionnier en la matière : Toyota.

Le dossier rentré par A.J.Veurink montre que la société a exploité avec succès sa politique de personnel pour faire face à la crise. L’entreprise a compris qu’elle pouvait compter sur la capacité de ses propres collaborateurs pour s’attaquer au problème des coûts salariaux élevés. Elle a misé sur la motivation et le coaching de telle sorte que les employés comme l’employeur s’améliorent.

Ces méthodes ont une chose en commun : elles ne demandent pas d’investissements importants. Pour un coût supplémentaire minimum dans la formation et l’encadrement, il est possible de réaliser d’importants gains de productivité ou des économies considérables. Pour les managers, c’est le nec plus ultra et nous constatons que de plus en plus de sociétés logistiques sont sensibles à ce message.

EDITORIAL TEAM Editor in chief: Claude Yvens (cyvens@mmm.be) Team: Peter Ooms (Final Editor), Michel Buckinx (Sens Unique), Luc de Smet, Hendrik De Spiegelaere, Erik Duckers (photographer), Arnaud Siquet (photographer), Michaël Vandamme, Luk Weyens SALES & MARKETING TEAM Sales Director: Marleen Neukermans (mneukermans@mmm.be) Key Account Manager: Guy Stulens (gstulens@mmm.be) Sales assistant: Patricia Lavergne (plavergne@mmm.be) Marketing: Sophie Demeny (sdemeny@mmm.be) PRODUCTION Head: Sonia Counet

EDITOR Editor/CEO: Jean-Marie Becker

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REVIEW

Expresso n H.Essers ouvre un siège à Vilnius (Lithuanie) n Croissance de 20 % (24 millions en 2012) pour Transporeon

Le ‘Shortsea Shipping’ résiste bien à la crise

n Geldof transborde les 26 premières citernes faisant partie d’un contrat total de 52 pour le terminal de Vopak à Vlaardingen. n Air Liquide investit 65 millions d’euro à Rotterdam. n Gefco lance une filiale sud-africaine à Johannesburg sous la direction de François Van Wijck. Des dépôts existaient déjà au Cap et à Durban. n Dachser Belgium obtient le certificat AEO. n Le lancement des travaux à Trilogiport, le projet d’expansion du port de Liège, est reporté à mai. n Le port de Liège a vu son trafic baisser légèrement en 2012. n DSV récupère 3,5 millions de dollars de la SNCB pour ABX Logistics. n Yusen Logistics Superhighway a engrangé des contrats portant sur le transport d’un million de palettes pour le secteur pharmaceutique en 2013. n Norbert Dentressangle a réalisé l’an passé le même chiffre d’affaires qu’en 2011. n UWE émet des réserves quant à la politique de transport wallonne. n Dachser reprend l’Espagnol Transunion. n TGV Fret : le gouvernement wallon fait un pas important. n La SNCB veut vendre la division fret indique la Libre Belgique.

Retrouvez l’essentiel de l’actualité du transport et de la logistique sur www.warehouseandlogistics.com 4 I Warehouse & Logistics 58

Malgré la crise, le shortsea shipping a bien résisté en 2012 et ceci dans les 4 ports flamands. C'est ce qui ressort des chiffres publiés par le bureau de promotion Shortsea Shipping Vlaanderen.

• Le trafic shortsea n’a baissé dans les ports flamands que de 0,85 %, avec de 134,1 millions de tonnes, par rapport à l'année record 2011 (135,2 millions de tonnes).

• L’augmentation par rapport à l’année 2009 catastrophique atteint 13 %.

• La part du transport shortsea dans le trafic global des ports flamands atteint 52,1 %.

• Le trafic SSS augmente à Anvers (+ 0,6 %) tandis que Gand perd un peu de terrain (- 0,2 %).

• Tant Zeebrugge (- 3,4 %) qu'Ostende perdent davantage de trafics (- 17,0 %).

• les deux semestres ont permis de traiter à peu près autant de charges : 67 millions de tonnes au premier semestre et 66,6 millions de tonnes au 2e semestre, soit un léger recul de 1,16 %.

En chiffres absolus, 134.115.483 tonnes ont été enregistrées fin décembre 2012 pour l’ensemble des 4 ports. n

DHL sous la pression des syndicats Les deux syndicats International Transport Workers’ Federation (ITF) et Uni Global Union ont profité de l’ouverture de la Fashion Week à Londres pour mettre en lumière les droits du personnel à la Deutsche Post DHL, sponsor de l’événement.

Deux mannequins portaient des vêtements haute couture réalisés en matériel d’emballage devant le bâtiment où l’événement avait lieu.

Philip Jennings d’UNI a indiqué que les infractions aux normes de travail internationales sont bien connues. « La société prend du retard par rapport aux exigences minimum d’un secteur de la mode éthique et durable. » n

Deux mannequins portant des vêtements en matériel d’emballage mettent l’accent, au cours de la Fashion Week de Londres, sur le problème des conditions de travail dans les opérations internationales de DHL.

Premiers Lean and Green Awards en Belgique Douze entreprises belges ont entamé, l’an passé, le programme Lean and Green par lequel elles s’engagent à rendre leurs activités logistiques plus efficaces et durables.

Elles ont récemment reçu un Award des mains du ministreprésident flamand Kris Peeters. Il s’agit des sociétés AB InBev Belgique, Alders Transport & Logistics, Bayer Antwerpen, CHEP Benelux, Ewals Intermodal, HJ Heinz Belgium, Hospital Logistics, Ninatrans, Snel Logistic Solutions, Vervoer Van Dievel, Vervoer Verbessem et Wim Bosman. Le responsable du projet Erik van Agtmaal du Vlaams Instituut voor de Logistiek (VIL) explique les tenants et aboutissants du programme : « Tous les participants commencent par un inventaire qui leur permet de répertorier soigneusement les émissions de CO2 de leurs activités logistiques. Ensuite, elles doivent développer un plan d’action avec des mesures qui réduisent ces émissions de CO2 d’au moins 20 %. Les méthodes utilisées peuvent être très diverses : le passage aux carburants alternatifs, la multimodalité, un kilométrage à vide réduit, les innovations technologiques et un meilleur taux de chargement. Ces interventions permettent de réduire les coûts en plus d’économiser du carburant. Chaque plan d’action est strictement évalué par le groupe d’étude MOBI de l’Université Libre de Bruxelles. »

Les douze entreprises belges avec un Lean and Green Award.

Entre-temps, une trentaine d’autres entreprises s’emploient à appliquer le programme Lean and Green et le VIL se prépare à lancer deux nouveaux groupes d’entreprises. n

Warehouse & Logistics 58 I

5

EVENT

Awards 2013

SALLE COMBLE

Tour & Taxis faisait à nouveau salle comble pour les Transport & Logistics Awards. Même en temps de crise, l’événement reste incontournable pour le secteur du transport et de la logistique avec pas moins de 1200 invités présents pour suivre la remise des Awards.

p La photo de groupe des HR Awards avec (de gàd) Sofie De Saedeleer (MAN), Bas Fraanje (DSV), Roy Roelofsma (Frigologix), Sandro Paravizzini (A.J.Veurink) et Dominique Hermans (Randstad).

6 I Warehouse & Logistics 58

p Jean-Claude Delen (DHL Global Forwarding) et Francis Rome (VIL) accueillis par Liesbeth Geysels (VIL).

Logistics Project of the Year 2013 1. Carglass 2. Charlier 3. Colruyt Avec le soutien de

HR Project of the year 2013 1. A.J.Veurink 2. DSV 3. Frigologix Avec le soutien de

p Une réunion en petit comité où l’on doit parler d’immobilier : Jo De Wolf (Montea), Tony De Pauw (WDP), Joost Uwents (WDP), Kim Cornille (Goodman), Jean-Christophe Staelens (Logistics in Wallonia), Daan Schalck (Port de Gand) et Sofie Monteyne (Port de Gand). q Quelques membres du jury de l’Award Logistics Project of the Year 2013 à la même table : Lucien Verschoren (Président des arboriculteurs), Bob Van Steenweghen (H.Essers) et Jos Marinus (VIB).

p Bernard Piette (Logistics in Wallonia) en pleine conversation avec son collègue Nicolas Cogneau qui se charge du projet Biolog Europe.

p Les lauréats du Logistics Project of the Year 2013 avec les sponsors : Joost Uwents (WDP), Ivan Van de Brul (Colruyt), Renaud Brassart (Charlier), Guido De Paepe (Carglass), Smahan Dahmani (Timocom) et Peter Ooms (Warehouse & Logistics).

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7

TRANSPORT & LOGISTICS AWARDS 2013

Carglass 1.

2.

“ Avec les différents projets, Carglass a réalisé une diminution du cost of non-quality de 660.000 euros. ”

LES GENS DÉTERMINENT LA QUALITÉ Avec une vaste campagne visant à améliorer ont été mieux expédiées qu’en la qualité de la supply chain, Carglass 2011.

Distribution n’a pas seulement réalisé une Rayures et économie énorme, mais a aussi augmenté la bris de vitre satisfaction de tous les intervenants de la chaîne. Carglass a été confronté à une Il faut noter que la société a misé avant tout sur augmentation de 27 % des l’implication de ses propres collaborateurs, sans coûts liés à la non-qualité au grands investissements. cours des deux dernières an-

arglass a remporté, avec ce projet, l’Award Logistics Project of the Year 2013. Le jury a été impressionné par la manière dont Carglass Distribution a valorisé l’apport de ses propres collaborateurs dans le centre de distribution et, au-delà, dans la chaîne logistique. La société a opté pour une approche bottom-up afin d’accroître l’acceptation, et cela a parfaitement marché. Il s’agit maintenant de transposer cette attitude dans la culture d’entreprise et dans l’amélioration du service au client. Le jury sou-

C

8 I Warehouse & Logistics 58

ligne aussi que cet accent sur le contrôle et l’amélioration de la qualité est relativement neuf dans un environnement logistique.

Les résultats présentés par Carglass sont impressionnants. Grâce aux différents projets, la société a noté une baisse du cost of nonquality de 660.000 euros ou 18,5 % sur 2012, alors qu’elle avait fixé un objectif de 10 %.

En outre, la qualité de la livraison a augmenté, passant de 96,90 % en 2011 à 97,45 % en 2012. Cela signifie qu’en 2012, plus de 6.000 vitres

nées. Fin 2011, ce coût direct avait grimpé à plus de 3,5 millions d’euros pour des rayures et bris de vitres en interne et en externe. Cette augmentation était principalement due à l’intégration de nouveaux points de livraison, aux grands volumes de produits traités, aux mauvaises performances des fournisseurs, aux limites de capacité du centre de distribution de Hasselt et à l’ajout de nouveaux pays approvisionnés par Hasselt. Par le passé, Carglass avait lancé quelques projets pour améliorer la qualité, mais en vain.

C’est pourquoi la société a décidé d’attaquer ce projet d’une

autre manière avec une approche bottom-up spécifique pour maintenir les adaptations aux méthodes de travail et à la culture du travail sur le long terme.

L’approche dans le centre de distribution a commencé comme un exercice de qualité presque classique avec d ’ a b o rd d e s a d a p t a t i o n s simples et évidentes : souci de la sécurité (safety first) et ordre et propreté (5S). Ceci a ensuite été étendu à la qualité et au sens du service. Des équipes ont été formées dans le magasin pour diviser la totalité du processus en sous-processus et améliorer ainsi l’ensemble : entrant, sortant, retour, accessoires et transport.

Chaque groupe a été suivi par l’équipe du projet pour solutionner les problèmes qu’il a lui-même constatés. Un plan en 7 étapes a été rigoureusement suivi selon les principes Lean afin de pouvoir travailler

1. Carglass remporte le Logistics Project of the Year. Le prix a été remis à Guido De Paepe (à dr.), Supply Chain Director au côté de Tim Berx, Customer Service Manager.

3.

2. L’amélioration de la qualité dans l’EDC de Hasselt est allée de pair avec des actions pour les chauffeurs et dans les centres de service.

3. Les excellents résultats obtenus par l’équipe du projet se lisent sur les visages souriants.

Avec le soutien de :

en se concentrant sur une solution et une garantie à long terme. Toutes les actions ont été documentées et fait l’objet d’un dossier spécifique sur le réseau. De grands panneaux ont été placés dans chaque dépar tement compor tant un aperçu des résultats, le plan d’action et la progression des actions.

L’ensemble de l’approche repose sur le programme de mesure. Un indice est ici central : le nombre de vitres défectueuses qui sont revenues de la chaîne (avec une rayure ou un bris) par rapport au nombre total des vitres livrées. Sur base d’un rapport mensuel, Carglass a constaté que le projet portait ses fruits après seulement deux mois : en février 2012, l’objectif visé était déjà atteint. Ensuite, les résultats ont continué à fluctuer à un niveau élevé, mais en août, un recul a été noté qui a poussé les responsables du projet à se

repencher sur la question.

Le travail n’était pas achevé.

Après de nouveaux efforts, le score est remonté et dépassait même les 98 % en novembre.

Si l’on examine le volume des vitres qui revient chaque année dans l’EDC, l’amélioration est encore plus claire. En 2011, Carglass a vu le retour de 175.000 vitres en provenance des filiales alors que ce nombre n’était plus que de 144.000 en 2012. Une adaptation importante a eu lieu en centralisant le processus de retour de sorte que non pas 3 mais une seule équipe soit responsable de cette activité.

Ceci a aussi permis d’introduire plus facilement une approche uniforme avec de nouvelles directives.

Chauffeurs et service impliqués L’ a m é l i o r a t i o n d u D C d e Hasselt a été de pair avec des actions pour les chauffeurs et

EDC Hasselt L’EDC de Hasselt est une business unit distincte qui rapporte directement au Group Operations & Supply Chain Director. L’EDC Hasselt emploie 210 collaborateurs à plein temps. Tous ces gens sont occupés au sein de la Supply Chain. L’EDC de Hasselt approvisionne 17 pays différents au sein du groupe et joue un rôle central dans la distribution de verre et d’accessoires.

les centres de service, et en particulier pour les chauffeurs qui transportent les vitres entre l’EDC et les centres de service et autres magasins.

Il s’agissait d’un concours pour le meilleur chauffeur prenant en compte différents aspects tels que le bris de vitre, les dégâts aux véhicules, l’absentéisme pour raison médicale, la propreté des poids lourds et les amendes. Après un premier échantillonnage, des différences considérables sont apparues entre le score du chauffeur moyen et celui du meilleur. Carglass a calculé

qu’il était possible d’économiser 150.000 euros supplémentaires si chacun atteignait le meilleur score.

Quality with 1 Voice, tel est le nom de l’action pour l’amélioration de la qualité dans les centres de service. Carglass s’est concentré sur les implantations auxquelles le plus de vitres ont été renvoyées et y a prévu un support spécifique.

Le but était de rendre les vitres quand même utilisables par des moyens simples.

Peter Ooms

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9

TRANSPORT & LOGISTICS AWARDS 2013

A.J.Veurink

Sandro Paravissini, manager HR s’est vu remettre le prix du Logistics Project of the Year 2013 dès mains des sponsors Sofie De Saedeleer (MAN) et Dominique Hermans (Randstad).

L’amélioration de la sinistralité est impressionnante : le nombre de dégâts de roulage est passé de 31 en 2009 à 16 en 2012 et le nombre de dommages au chargement de 60 à 15.

LA MOTIVATION ACCROÎT LA RENTABIL La société de transport A.J.Veurink a remporté l’award HR Project of the Year 2013 avec un projet qui a permis à l’entreprise de réduire le handicap du coût salarial élevé en misant sur une augmentation de la rentabilité des chauffeurs.

ment jeté les bases d’une véritable politique de compétence.

D’autres constatations peuvent être faites. La marge brute s’est améliorée dans une période où les tarifs ont baissé en moyenne de 25 %. Par ailleurs, la société a aujourd’hui contact avec 10 chauffeurs expérimentés qui veulent travailler pour elle alors que l’ensemble du secteur se plaint du manque de chauffeurs.

e dossier présenté par A.J.Veurink montre, selon l e j u r y, q u e l a s o c i é t é a utilisé sa politique du personnel pour combattre la crise. La société a compris qu’elle pouvait compter sur la capacité de ses propres collaborateurs pour attaquer le problème des coûts salariaux élevés. Elle a misé sur la motivation et le coaching comme facteur de progression du personnel et de l’employeur.

Cette politique du personnel repose sur une gestion analytique. La stratégie RH a égale-

Situation de départ et approche

L

10 I Warehouse & Logistics 58

A.J.Veurink est une société logistique spécialisée dans le groupage international et le transport grand volume. L’an passé, elle a aussi lancé un département distribution pour la Belgique. Elle se charge en outre du stockage/transbordement pour divers clients dans son propre centre logistique.

A.J.Veurink occupe 5 dispatchers et une quarantaine de chauffeurs et magasiniers.

Le projet a été lancé pour faire

face aux conséquences de la crise de 2009 caractérisée par une pression sur les prix et la concurrence des transporteurs avec une main-d’œuvre très bon marché. A ce moment-là, les responsables d’A.J. Veurink ont changé leur fusil d’épaule et essayé de limiter le handicap des coûts salariaux élevés en misant sur un accroissement de la rentabilité des chauffeurs.

Le p o i n t d e d é p a r t p o u r A.J.Veurink : la qualité ne peut être de la poudre aux yeux ou un slogan vide. « Pas un seul poids lourd ne va rouler un km sans un chauffeur compétent qui exerce son métier avec passion, sans magasiniers qui chargent et déchargent parfaitement les marchandises, sans dispatchers qui calculent la route la plus économique et le taux de chargement optimal, sans un département comptable qui se charge minutieusement de l’administration, sans dirigeants qui transmettent leur passion à leurs collaborateurs. »

Une première étape importante dans la réalisation de cette approche a d’abord été de faire sa propre part du travail et de payer correctement afin d’éviter les frustrations. Par ailleurs, non seulement des régimes de primes liés à des objectifs concrets pour le chauffeur ont été introduits, mais la société a aussi instauré une communication ouverte avec le personnel de terrain. Tous les collaborateurs sont désormais coachés et motivés. En outre, la société organise tous les trimestres une discussion avec chaque employé afin de pouvoir détecter rapidement toute irritation.

Sur cette base, l’entreprise a planché sur l’accroissement du sentiment d’appartenance au groupe. Grâce à des briefings mensuels sur les résultats intermédiaires des objectifs annuels, la société maintient la vigilance de chacun. De cette manière, l’engagement s’est développé. Dans la politique de recrutement d’A.J. Veurink, il est

“ A.J. Veurink a introduit des régimes de primes liés à des objectifs concrets pour le chauffeur.”

LITÉ

important que les collaborateurs soient contents. L’en treprise mise beaucoup sur l’employer-branding et collabore pour cela étroitement avec des organisations telles que SD Workx et VDAB. Chaque projet de modification se heurte à une résistance interne. Cette résistance est ici surmontée en misant sur le long terme : les discussions de coaching, les briefings et les réunions annuelles doivent faire en sorte que tout le monde marche dans le même sens. Les résultats doivent alors suivre.

Plan de diversité A.J. Veurink bénéficie également d’un soutien des autorités flamandes pour un dossier précis : la société table en effet sur les collaborateurs plus âgés (+50) par une approche axée sur un meilleur équilibre entre le travail et le privé. La société a donc introduit un système de rotation selon lequel les chauffeurs restent une semaine à la

A.J. Veurink a lancé un système de rotation permettant aux chauffeurs de rester une semaine à la maison toutes les six semaines.

Résultats

Avec le soutien de :

maison toutes les 6 semaines.

Ce système apporte une solution au problème des transports internationaux pour lesquels les chauffeurs partent plusieurs jours et enchaînent plusieurs missions de livraison. Ceci constitue traditionnellement un écueil pour de nouveaux collaborateurs. A.J. Veurink a connu une rotation assez importante et c’est un point que la société a voulu solutionner avec un système de rotation combiné à d’autres mesures. Le système de rotation demande apparemment une planification et une concertation importantes avec les chauffeurs, mais offre une certaine prévisibilité et davantage de possibilités pour une combinaison travailprivé. Mais il a été nécessaire d’engager plusieurs chauffeurs.

Perspective A.J. Veurink entend encore améliorer la collaboration entre les employés en allant plus loin dans cette voie avec une atten-

Pour les HR Awards, il est important que le candidat puisse montrer que ses actions ont généré des résultats concrets. A.J. Veurink a opéré, en quelques années, un revirement énorme avec une amélioration spectaculaire des principaux paramètres de la gestion d’une entreprise de transport.

Absentéisme

2009

2012

8,16%

2,80%

Rotation du personnel

14

0

Nombre de membres du personnel

35

48

48,5 km/h

52 km/h

Nombre d’accidents de roulage

31

16

Nombre de dégâts au chargement

60

15

34,85 l

31,02 l

65

0

36,50%

39,50%

Vitesse moyenne des poids lourds

Consommation moyenne aux 100 km Immobilisations dues au manque de personnel Marge brute

D’autres constatations peuvent être faites. La marge brute s’est améliorée dans une période où les tarifs ont baissé en moyenne de 25 %. Par ailleurs, la société a aujourd’hui contact avec 10 chauffeurs expérimentés qui veulent travailler pour elle alors que l’ensemble du secteur se plaint du manque de chauffeurs.

tion particulière pour le respect, l’attention, l’esprit d’équipe. La société est aussi totalement derrière le plan de formation obligatoire des autorités. Une meilleure formation des chauf-

feurs expérimentés et des collaborateurs logistiques ne peut avoir qu’une influence positive sur la collaboration mutuelle.

Peter Ooms Warehouse & Logistics 58 I

11

ACHAT Telenet

En transférant, d’Asie vers la Belgique, la composition du package pour le décodeur, Telenet est en mesure de tenir compte plus rapidement des évolutions du marché.

“ En tant qu’acheteurs, nous sommes sensibles à la totalité de la chaîne de valeur que la société peut offrir.”

POINT DE DÉCOUPLAGE PROCHE DU CLIENT es Digibox et Digicorders de Telenet sont réalisés sur base d’une puce américaine intégrée en Chine dans une carte mère, après quoi le reste de l’appareil est assemblé en Thaïlande. Auparavant, on ajoutait aussi là-bas la boîte, la commande à distance, les accessoires (câbles) et la documentation. « Lorsque nous voulions modifier quelque chose, cela durait 35 semaines avant d’en voir l’effet. Adapter l’emballage et la documentation doit pouvoir se faire très rapidement pour tenir compte des évolutions du marché ou des innovations que nous voulons lancer. C’est pourquoi nous avons retiré ces opérations de Thaïlande pour les transférer vers un magasin de Katoen Natie où l’ensemble du package est composé (kitting) », explique Marc Slegers,

L

12 I Warehouse & Logistics 58

vice-président Achat et Supply Chain de Telenet.

Telenet a également développé une nouvelle boîte plus petite pour le décodeur, avec une poignée, en fonction des remarques des clients. Cette boîte est désormais réalisée dans une imprimerie belge capable de livrer rapidement. Au même moment, la documentation est aussi adaptée pour mieux faire connaître la nouvelle offre de Yelo (télévision sur smartphone et ordinateurs) auprès des utilisateurs. Cette documentation vient aussi d’un imprimeur belge. M. Slegers : « Ramener ces activités en Belgique est, certes, plus cher – tant pour l’impression que pour le kitting – par rapport à l’Asie, mais nous pouvons ajouter beaucoup plus de valeur dans notre service au consommateur. Ceci nous per-

met en outre d’appliquer des idées d’achat modernes dans la pratique. En tant qu’acheteurs, nous sommes sensibles à l’ensemble de la chaîne de valeurs que la société peut offrir, et essayons de l’optimaliser. En examinant seulement le coût de production du décodeur, notre activité était limitée. Les opérations que nous avons ramenées en Belgique constituent peut-être 10 à 20 % du coût de production d’une telle boîte, mais 2 % à peine dans la chaîne de valeur totale, en ce compris le transport, le stockage, l’expédition et l’installation. En revanche – et c’est un avantage –, notre organisation commerciale et marketing peut prendre rapidement de nouvelles initiatives. » D’autres perspectives de rapatriement en Belgique s’ou-

« En examinant seulement le coût de production du décodeur, notre activité était trop limitée », déclare Marc Slegers.

vrent désormais, par exemple pour les panneaux frontaux de couleurs différentes qui s’adaptent à l’intérieur du consommateur. « Ces possibilités existent désormais et nous les exploiterons quand ce sera nécessaire », déclare M. Slegers.

Le fil conducteur de cette réflexion, c’est le client. Avec les constructeurs et ses prestataires logistiques, Telenet examine comment créer davantage de valeur pour le client et pour lui-même. « Cela signifie aussi que nous préférons prolonger les contrats existants sans lancer un processus d’appel d’offres, à condition que notre fournisseur puisse aussi venir avec des solutions », précise M. Slegers.

Peter Ooms

REPORT

Speeddocking 1.

2.

“ Speeddocking peut aussi être une première étape vers une meilleure collaboration. ”

CHARGER ET DÉCHARGER PLUS RAPID Professor Ann VEREECKE

e concours belge se déAvec le concours roulera du 19 mars au Speeddocking, 28 mai, simultanément à les initiateurs Mars, celui organisé aux Pays-Bas. Heinz et GS1 entendent En Belgique, trois grands conscientiser le distributeurs – Carrefour, secteur du retail aux Delhaize et Colruyt – ainsi que pertes de temps lors les producteurs Mars, Heinz, Unilever, Nestlé et D.E. Master des opérations de B l e n d e r s 1 7 5 3 ( D o u w e chargement et Egberts) ont confirmé leur pardéchargement. ticipation. Ces fournisseurs Des expériences proposent une offre sélective néerlandaises nous de produits alimentaires secs qu’ils acheminent vers les apprennent qu’il centres de distribution des est possible de réduire chaînes de supermarchés. ces temps d’attente de 33 %. Mesurer le temps d’attente

le pénètre sur le terrain et celui où il repart. Le vainqueur est désigné à la fin. Le leader de projet s’appelle Lisa Van Den Bossche de GS1, l’organisation normative qui se cache derrière les codes-barres, les messages EDI et L’Efficient Consumer Response (ECR). « C’est la première fois que nous organisons ce concours en Belgique et c’est pourquoi nous ne voulons pas encore poser d’hypothèses. Nous voulons d’abord analyser les résultats des mesures. Cette analyse nous permettra ensuite de formuler des hypothèses que nous pourrons tester lors d’une livraison ultérieure. »

Un des aspects du concours consiste à mesurer le temps passé par un poids lourd sur les terrains des chaînes de supermarchés quand il vient livrer. L’ordinateur de bord du camion enregistre le temps entre le moment où le véhicu-

Les données seront analysées par Caroz et un accompagnement est également prévu par le professeur Ann Vereecke de l’Université de Gand et Vlerick. Pour elle, il s’agit d’une initiative simple,

L

14 I Warehouse & Logistics 58

presque ludique, mais qui révèle un problème plus profond et fournit une base pour une solution. « Les inefficacités de la supply chain peuvent presque toujours s’expliquer par un manque de cohérence entre les maillons de la chaîne.

D’une part, c’est compréhensible parce que les intérêts ne sont pas toujours identiques mais, d’autre part, de petites frictions peuvent entraîner des retards considérables.

Le s t e m p s d ’ a t t e n t e a u x centres de distribution en sont une manifestation et le concours Speeddocking met l’accent sur ce point. Ceci peut contribuer à une amélioration concrète qui n’est possible qu’avec une meilleure concordance des attentes de toutes les parties concernées. Il peut aussi représenter le premier pas vers une meilleure collaboration », indique le professeur Ann Vereecke.

3.

1. Lisa Van den Bossche de GS1 : « Après analyse des résultats des mesures du premier concours, nous pourrons développer des hypothèses que nous testerons lors d’une livraison ultérieure. » 2. Walther Ploos van Amstel : « Le retard aux DC explique en partie l’efficacité contestable des poids lourds : ils sont la moitié du temps immobilisés. » 3. Les participants au concours néerlandais ont pu améliorer le temps d’attente des poids lourds dans un DC de 33 %.

DEMENT

Les ‘leçons’ néerlandaises

Le concours nous vient tout droit des Pays-Bas où il va avoir lieu pour la 3e fois. Après un départ timide, pas moins de 20 fabricants participeront cette année au concours ainsi qu’un grand nombre de chaînes de supermarchés et d’importants grossistes. Les premiers résultats néerlandais sont impressionnants : au coup d’envoi du concours, le temps d’attente moyen était de 1 h et 14 mn. A la fin de la 2e édition, il était de 50 mn, soit une amélioration de 33 %.

Walther Ploos van Amstel, chargé de cours à l’Université Libre d’Amsterdam y est impliqué depuis l’an passé. « Je remarque surtout à quel point le speeddocking vit dans les centres de distribution.

Les magasiniers et autres travailleurs sont très enthousiastes et cherchent des solu-

Mars et Heinz

tions pour améliorer leurs processus. » Sur place, il observe et filme.

Il est parfois le témoin ahuri de ce que vivent les chauffeurs lorsqu’ils arrivent dans un centre de distribution. Un jour, u n c a m i o n a d û a t t e n d re 6 heures avant de pouvoir décharger !

Pour Walther Ploos van Amstel, il est clair que trois types d’intervention constitueront la base de la solution : l’annonce électronique préalable de la livraison, les étiquettes de palette scannables et une concertation minimale sur le créneau horaire pour la livraison. L’échange d’informations entre les parties devra être meilleur. Il fait ensuite référence aux messages EDI qui permettent aux responsables du centre de distribution de savoir à l’avance quel camion va arriver avec quels produits. « Au moyen d’un se-

Initiateur du projet, Mars est convaincu depuis longtemps de l’utilité d’une meilleure collaboration avec ses clients. Ceci s’inscrit aussi totalement dans une stratégie de durabilité portée par cette multinationale. En Belgique et aux Pays-Bas, elle collabore étroitement avec Heinz qui applique la même philosophie. Les deux entreprises sont déjà actives dans d’autres projets comme Lean & Green et aussi Green Order.

Les chargeurs ont trouvé là une manière simple de conscientiser les clients de l’impact de leurs comportements de commande sur les émissions de CO2 par une indication sur la lettre de voiture. Le but est de les inciter à commander autant que possible des poids lourds pleins.

rial shipping container code (SSCC), les chargeurs peuvent créer et envoyer une information électronique sur le contenu des palettes du poids lourd.

Les palettes elles-mêmes comportent une version imprimée du numéro et du code à barres.

En scannant ces codes, le réceptionniste relie les biens du magasin à l’information détaillée qui lui est envoyée. De cette manière, non seulement le déchargement se déroule plus vite, mais les processus internes du magasin sont plus efficaces par la suite. »

termination du créneau horaire pour pouvoir décharger. « Ici, nous voyons qu’un peu d’interaction est nécessaire entre le transporteur et celui qui réceptionne les biens.

Le vainqueur de l’an passé aux Pays-Bas, le DC de Jumbo à Veghel, donne un certain nombre d’options aux transporteurs qui peuvent alors choisir eux-mêmes quand ils viennent décharger. » Peter Ooms

Une autre forme d’échange d’information concerne la déWarehouse & Logistics 58 I

15

BAXTER ET DONALDSON MUTUALISENT LEURS FLUX

REPORT

Nouvelle collaboration de Tri-Vizor

Contrat à durée indéterminée

Le fournisseur belge ECS European Containers assure les transports combinés entre la Belgique et l’Irlande.

Baxter et Donaldson ont décidé de mutualiser leurs flux de transport entre la Belgique et l’Irlande. Tri-Vizor chapeaute cette collaboration horizontale Quatrième maillon indispensable à cette nouvelle chaîne : ECS European Containers. e centre européen de distribution de Baxter se situe à Lessines, à 40 km de Bruxelles. Celui de Donaldson à Bruges. Pourtant, les deux entreprises ont une série de flux de transport communs, entre autres entre la Belgique et l’Irlande. Mieux: leur point de livraison en Irlande est dans le même parc industriel. Des s i m i l i t u d e s re p é r é e s p a r Tri-Vizor, spécialiste des collaborations horizontales dans la chaîne logistique, qui a réuni les deux sociétés afin de leur soumette un projet de collaboration.

L

20% de coûts en moins Démarré en août 2012, ce projet pilote s’avère aujourd’hui concluant. En quelques mois, les deux entreprises ont réussi à réduire de 15% leurs

16 I Warehouse & Logistics 58

émissions de CO2 et de 20% leurs coûts liés au transport. Et ce grâce à un groupage de flux orchestré en temps réel par Tri-Vizor et concrétisé par le fournisseur belge de services logistiques ECS European Containers (groupe DD Trans). « Une fois par semaine, des containers chargés de produits de Baxter et de Donaldson partent de la Belgique direction l’Irlande », développe Alex Van Breedam, CEO de Tri-Vizor. « Les containers sont d’abord chargés chez Baxter à Lessines puis passent par Bruges où les produits de Donaldson sont ajoutés. Direction ensuite le por t de Zeebruges où les containers prennent place à bord d’un ferry pour Dublin.

A l’arrivée, ECS se charge de livrer les produits, d’abord aux clients de Donaldson puis au site de production de Baxter.

Grâce à ce groupage de flux, la capacité de charge des containers est maximale, ce qui assure aux entreprises un meilleur rendement. »

Deuxième expérience pour Baxter Pour Baxter, ce n’est pas la première collaboration horizontale. En 2011, l’entreprise a mutualisé une partie de ses flux de transport avec un autre géant de l’industrie pharmaceutique : UCB. Une collaboration également orchestrée par Tri-Vizor et qui a reçu le soutien de la société de transport H.Essers. Ce partenariat a répondu à toutes les attentes puisqu’il a même remporté « l ’ Eu ro p e a n S u p p l y C h a i n Distinction Award for Innovation 2011 ».

Astrid Huyghe

Le contrat qui lie à présent Baxter, Donaldson, Tri-Vizor et ECS European Containers a une particularité: il n’a pas de durée prédéfinie.

Seul le départ d’un des partenaires met fin au contrat. L’engagement qu’y prend Tri-Vizor, orchestrateur de cette collaboration, peut se résumer en quatre points : une modération impartiale, une transparence vis-àvis des partenaires, un partage correct des gains générés par l’orchestration et une stabilité sur le long terme.

LA RÉVOLUTION PÉTROCHIMIQUE ANALYSE

Katoen Natie

En annonçant la reprise des trois terminaux de VSL Logistics, Fernand Huts, président de Katoen Natie, a également expliqué comment il voit les évolutions mondiales dans l’industrie pétrochimique. ernand Huts, président de Katoen Natie, ne cache pas ses attentes – importantes – en matière de logistique dans le secteur pétrochimique. Il est particulièrement attentif au marché américain qui, grâce au nouveau gaz de schiste, sera à court terme énergétiquement indépendant. C’est pourquoi Katoen Natie ouvre aux USA de nouvelles implantations à proximité des grands producteurs. Il souligne aussi le fait que les USA vont exporter des produits chimiques. « Nous assistons à la construction de g ra n d e s i n s t a l l a t i o n s a u Moyen-Orient dans le but d’approvisionner les pays en croissance d’Asie. En attendant, une partie des flux de produits va aussi débarquer en Europe », a déclaré Fernand Huts lors de la conférence de

F

18 I Warehouse & Logistics 58

presse annonçant la reprise des terminaux de VSL Logistics.

Cette évolution va mettre la production européenne sous une pression énorme. « En Europe, il n’y a déjà plus d’investissements dans la production de matières plastiques hormis quelques projets pour supprimer les goulots d’étranglement. De plus petites implantations ferment progressivement leurs portes. Il va falloir, en Europe, changer son fusil d’épaule avec la production de spécialités », ajoute Fernand Huts. Cette évolution n’est pas étrangère aux difficultés dans lesquelles se débattait VSL Logistics. Fernand Huts a admis que le terminal VSL de Tessenderlo avait perdu deux clients en peu de temps suite à leur fermeture : Borealis et Dow. Et pourtant,

Katoen Natie a repris pas moins de 11 installations au cours de ces deux dernières années, comme celle de VSL Logistics à Nuth.

Katoen Natie reprend 3 terminaux de VSL Logistics La société anversoise Katoen Natie a repris 3 terminaux de Vos Silo Logistics (VSL). Il s’agit des terminaux de Terneuzen, Tessenderlo et Nuth (dans le Limbourg néerlandais). Dans les deux premiers cas, l’entreprise a été reprise tandis qu’à Nuth, seuls les actifs ont été achetés. « La restructuration de VSL Logistics est ainsi pratiquement achevée », précise Fernand Huts, le CEO de Katoen Natie.

“ Tant les USA que le Moyen-Orient exporteront des produits pétrochimiques vers l’Europe.”

Katoen Natie reste très actif en Europe. Il a réalisé pas moins de 11 reprises et développements au cours des deux dernières années. Il n’a pas vraiment expliqué ses intentions à ce niveau, mais laisse échapper, presque avec désinvolture : « Je suis sûr que l’an prochain le Por t d’Anvers va connaître une forte croissance en termes de tonnage. » Apparemment, il est au courant de nouveaux flux de mar-

chandises qui passeront par Anvers. Et il n’est peut-être pas inconcevable qu’elles soient stockées dans les batteries de silos de Katoen Natie.

Il semble donc bien que ces installations européennes qui étaient à l’origine construites au service des producteurs locaux, soient davantage utilisées à l’avenir pour la réception de matières premières chimiques provenant des USA ou d’Asie.

Peter Ooms

REVIEW

Expresso n Montea a vu la valeur de son portefeuille immobilier grimper de 15 % en 2012 après des investissements en France (SaintLaurent-Blagny et Saint-Martin-de-Crau).

Nouveau magasin Coolblue à Tilburg Coolblue, un des principaux ‘magasins web’ du Benelux, ouvre un nouveau magasin de 13.342 m2 à Tilburg (Pays-Bas). L’ouverture du nouvel entrepôt constitue une étape logique dans la croissance de l’entreprise. En 2012, Coolblue a dépassé le cap des 200 shops et une centaine de shops seront également ouverts en 2013 pour différentes catégories de produits. Le magasin générera à terme 40 emplois à temps plein. Le nouveau bâtiment n’est pas seulement 2,5 fois plus grand que l’entrepôt actuel, mais il est aussi deux fois plus haut. Les deux coexisteront côte à côte. « Le nouveau magasin est encore vide, mais plein d’ambition », affirme le directeur et créateur Pieter Zwart. « Nous avons opté pour Tilburg parce que cet endroit est central dans le Benelux pour approvisionner nos 5 entrepôts physiques, dont les magasins de Wilrijk et de Lochristi, et plus de 200 shops. Il faudra encore y ajouter au moins 100 webshops cette année et 2 entrepôts physiques. Grâce à ce nouveau magasin, les clients des shops actuels et nouveaux pourront continuer à placer leur confiance dans nos services Coolblue typiques comme ‘Coolblue VandaagNog’ et ‘commandé avant 22h, demain gratuit à domicile’ », explique P. Zwart. Quelques chiffres encore sur le nouveau magasin : superficie de 13.342 m2, surface de bureaux de 493 m2, 12 m de haut. n

n GLS construit son 2e magasin écologique de 2000 m2 à Habay. n Goodman clôture 2012 avec 820.000 m2 répartis sur 26 projets construction dans 6 pays. En 2011, cette superficie était de 500.000 m2. n DB Schenker investit 23,5 millions EUR dans un nouveau centre logistique dans la ville tchèque de Rndna u Prahy. n La Région Wallonne achète des terrains militaires à proximité de l’aéroport de Liège en vue d’y favoriser des activités liées à l’aéroport.

Retrouvez l’essentiel de l’actualité du transport et de la logistique sur www.warehouseandlogistics.com

WDP veut croître de 50 % d’ici à 2016

La sicafi WDP, spécialisée dans l’immobilier logistique, a annoncé qu’elle voulait continuer à croître en termes de portefeuilles ET de rentabilité par un développement des activités dans les marchés principaux que sont la Belgique et les Pays-Bas, complétés par le Nord de la France et le marché logistique roumain en croissance.

Au cours des 4 prochains exercices Joost Uwents, CEO de WDP, comptables, WDP veut étendre son veut faire grandir l’entreprise portefeuille de 50 % à environ par le biais d’acquisitions et de nouveaux projets sur les 1,8 milliard d’euros. La croissance sites existants. passera par des acquisitions et de nouveaux projets sur des terrains existants et neufs. En même temps, WDP examine les opportunités d’investissement afin de concrétiser ses ambitions en matière de neutralité CO2 à moyen terme. Tant les sources d’énergie alternatives que les projets de réduction de la consommation d’énergie au sein du portefeuille existant sont envisagés. Mais la croissance passe aussi par la création de valeur actionnariale. Le résultat net courant par part doit augmenter de 20 à 25 % pour atteindre 4,40 à 4,60 EUR. n Warehouse & Logistics 58 I

19

IMMOBILIER

Tabaknatie Tabaknatie envisage de prendre en charge la logistique d’autres produits de base ou des produits finis du tabac.

“ Tabaknatie disposera bientôt d’un million de mètres carrés d’espace de stockage.”

LE SUPERMARCHÉ DU TABAC Tabaknatie met en service 460.000 m² supplémentaires destinés au stockage du tabac brut, pour le compte de divers fabricants de produits du tabac installés en Belgique et dans le monde entier.

Les entrepôts anversois servent en quelque sorte de supermarché aux cigarettiers, qui y trouvent toutes les variétés de tabac nécessaires.

20 I Warehouse & Logistics 58

vec ses 460.000 m² , Amos devient le plus vaste ensemble d’entrepôts de Tabaknatie.

Le nouveau complexe vient s'ajouter à Astérix (80.000 m², réceptionné en 2010), Argos (140.000 m², 2007), Apollo (43.000 m², 1998), Ariane (57.000 m², 1995) et Atlantis (62.000 m², 1993).

Les installations se trouvent sur les deux rives du port d'Anvers. « Tabaknatie disposera bientôt d’une surface d’entreposage d’un million de mètres carrés, de quoi traiter plus d’un million de tonnes de tabac par an. Si vous chargiez tout cela dans des conteneurs, la file de camions irait du port d’Anvers à Istanbul », déclare Sven Mertens, directeur commercial.

Cette fièvre bâtisseuse reflète la stratégie dynamique menée ces dernières années par

A

Tabaknatie et ses clients.

L’ i d é e e s t d e c e n t ra l i s e r à Anvers toutes les variétés de tabac en provenance du monde entier pour les réexpédier vers des usines situées sur tous les continents. « Mondialisation oblige, Tabaknatie suit la politique de ses clients, qui optent pour des sites de production moins nombreux mais plus grands.

Les m é la nge s d e ta b a c (blends) des marques nationales et internationales sont composés de variétés issues de plusieurs pays. Tout est entreposé à Anvers dans des conditions idéales. De là, nous pouvons répondre à tous les besoins de nos clients », poursuit Sven Mertens.

Des exigences sévères « Avant, les exigences relatives au stockage du tabac brut

n’étaient pas aussi strictes qu'aujourd'hui, y compris sur le plan de la sécurité. Après les attentats du 11 septembre, les consignes de sécurité du port d'Anvers ont été renforcées.

Les nouveaux entrepôts ressemblent à des forteresses, ils sont protégés par de hautes clôtures et des portails ultrasécurisés. On se croirait à Fort Knox », explique Sven Mertens.

Les entrepôts, parachevés avec soin, jouent un rôle spécifique dans cette stratégie centralisatrice : ils permettent à Tabaknatie de stocker aussi les produits accessoires comme le papier, l’acétate (la matière première des filtres) et divers matériaux d’emballage.

L’entreprise envisage par ailleurs de prendre en charge la logistique d’autres produits de base ou des produits finis du tabac. « En ce qui concerne

Avec ses 460.000 m², Amos devient le plus vaste ensemble d’entrepôts de Tabaknatie.

Tabaknatie La fondation de Tabaknatie remonte à 1896.

A l’époque, les « naties » étaient des associations de commerçants qui assuraient le stockage et le transport des marchandises entre les quais et les entrepôts.

Depuis 2006, l’entreprise appartient entièrement à la famille Heyndrickx. Cette année-là, le père Henny Heyndrickx a racheté les parts de ses deux associés pour les céder à ses enfants, Kurt et Brigitte Heyndrickx.

Au centre de distribution Argos, l’espace qui sépare les entrepôts est couvert pour que les opérations de chargement et déchargement se déroulent dans les meilleures conditions.

ces derniers, nous le faisons déjà de façon limitée, précise Sven Mer tens. En ce qui concerne le stockage des cigarettes, la réglementation sur les accises est déterminante dans le sens où le risque financier est beaucoup plus important. Il faut donc bien peser le pour et le contre mais nous examinons chaque évolution du marché comme une occasion de diversifier notre offre. » Pour stocker un produit naturel comme le tabac, il est primordial d'optimiser les conditions ambiantes dans les entrepôts. L’humidité relative est mesurée partout et constamment régulée. Les fluctuations de température trop importantes ou rapides sont proscrites. « Tous nos entrepôts sont en béton, un matériau qui fait office de coussin thermique. Et le climat tempéré d’Anvers convient bien à nos

activités : la température moyenne y est de 15°C, l'idéal pour stocker du tabac. »

Lutte contre la vermine Cette température idéale entraîne aussi un inconvénient propre au stockage du tabac : la lutte contre deux insectes friands de l’herbe à Nicot, le lasioderme et la pyrale du tabac.

Dans le secteur, il est d’usage de traiter le tabac brut sur le lieu d'expédition pour éliminer les parasites avant l'embarquement. A l’arrivée, les professionnels sont tranquilles la moitié de l’année : les insectes n'entrent en activité que lorsque la température atteint 16°C. « D’avril à octobre, explique Sven Mertens, nous devons mettre en œuvre un système intégré très strict pour combattre la vermine. Nous avons d’abord un programme

de désinfection : chaque jour, tous les sites font l’objet d’un entretien et d’un nettoyage ciblés. Ensuite, le programme de monitoring des magasins nous aide à déceler d’éventuels foyers d’infestation qui auraient pu échapper au contrôle à l’arrivée. Si des foyers sont effectivement découverts, l’inter vention est inévitable.

Nous disposons à Anvers de neuf salles de fumigation où le tabac infesté peut être traité pendant une année complète.

Le tout se fait en étroite concertation avec nos clients. » Tabaknatie est aussi membre du Centre de coopération pour les recherches scientifiques relatives au tabac, Coresta.

Elle a entre autres mené un projet pilote portant sur une alternative aux méthodes de traitement actuelles – une chambre sous atmosphère contrôlée, dans le centre de

distribution Argos. Ce nouveau processus augmente la température du tabac au point que les insectes, à tous les stades de développement (œufs, larves, chrysalides, adultes), deviennent très actifs. On extrait ensuite de cette chambre la quasi-totalité de l'oxygène, ce qui a pour effet de dessécher et d’asphyxier la vermine. La technique est déjà utilisée avec d’autres matières premières naturelles. « Le projet pilote est à présent terminé.L’installation est prête, et dès que nos clients en manifesteront le souhait, nous pourrons la mettre en service. » Peter Ooms

Warehouse & Logistics 58 I

21

IMMOBILIER

Tendance à la propriété

Take-Up Semi-industrial & Logistics Belgium (sq.m.)

2012 a été une excellente année pour l’immobilier semi-industriel et logistique.

1,600,000 sq.m.

1,400,000 sq.m.

1,200,000 sq.m.

1,000,000 sq.m.

800,000 sq.m.

600,000 sq.m.

400,000 sq.m.

200,000 sq.m.

0 sq.m.

2007

2008

2009

2010

2011

“ Pour les sociétés internationales, il est souvent moins cher de construire un nouveau bâtiment que de louer.” Bart VANDERHOYDONCK

Pas moins de 45 % des transactions du marché de l’immobilier semiindustriel et logistique ont concerné l’achat d’un bâtiment à usage propre.

evenant sur les évolutions du marché de l’immobilier logistique au cours de l’année écoulée, Cushman & Wakefield constate que de plus en plus de chargeurs investissent dans leur propre centre de distribu tion. Bart Vanderhoydonck, Head of Industrial Agency de Cushman & Wakefield, explique : « Le nombre d’utilisateurs préférant l’achat à la location augmente depuis plusieurs années. Par le passé, cela se remarquait surtout par de petites transactions dans le marché des PME, mais la tendance touche aujourd’hui de grands acteurs, même dans le marché logistique, où la location prévalait autrefois. De nombreuses entreprises optent à présent pour l’achat pour pouvoir se montrer très flexible

R

22 I Warehouse & Logistics 58

2012

INVESTIR DANS SON PROPRE ENTREPÔT par rapport aux fluctuations du marché. C’est particulièrement le cas si la trésorerie est solide ou s’il est possible de bénéficier rapidement d’un crédit avantageux. » La liste des transactions récentes en témoigne : CMN (Cementnatie) dans le port d’Anvers, Janssen Pharma ceutica à La Louvière, Vandeputte Group à Puurs et Lutex à Liège. Soit les 4e, 5e, 6e et 7e principales transactions de l’an passé. B. Vanderhoydonck toujours : « Les grandes sociétés internationales ont assez d’argent pour acheter (voyez Black & Decker en 2011). Pour elles, il est souvent moins cher d’ériger un nouveau bâtiment que de louer. Cette tendance va durer encore un peu mais je suppose qu’après un certain temps, ces entreprises auront à

nouveau besoin de moyens pour des investissements et des reprises. A ce moment-là, elles libéreront l’argent nécessaire via une opération sale and lease back de l’entrepôt. »

Entre le marteau et l’enclume Selon Cushman & Wakefield, 2012 a été une bonne année pour l’immobilier semi-industriel et logistique avec une prise en occupation de 1,5 million de m 2. B. Vanderhoydonck : « Le bémol reste le prix de location. Il est stable depuis des années déjà à un niveau un peu trop bas. Ceci est dû au fait que de nombreux prestataires logistiques compensent nos coûts de travail relativement élevés par de faibles prix de location. Tout le monde s’attend depuis des années déjà à ce que

les prix de location augmentent, mais cela ne se produit pas. A cause de la pression sur l’utilisation de l’espace, les prix des terrains ont quant à eux bel et bien grimpé. Les développeurs évitent ici tout risque et ne construisent que lorsque des contrats de location ou d’achat sont signés.

Conséquence : il n’existe plus aucun bon bâtiment disponible sur le marché. Certaines sociétés logistiques qui ont un besoin urgent d’espace se tournent dès lors vers l’étranger.

Notre marché a ainsi vu passer sous son nez différents grands centres de distribution. » Peter Ooms

21.000 M DÉDIÉS AU FROID IMMOBILIER

Norbert Dentressangle Zellik

2

32.000. C’est le nombre de palettes que peut désormais accueillir l’entrepôt frigorifique Norbert Dentressangle de Zellik. Et ce, grâce à une toute nouvelle plateforme de 8.200 m2 inaugurée fin 2012. Celle-ci amène la superficie totale d’entreposage à 21.000 m2.

Le site de Zellik fonctionne 24h/24, 6 jours sur 7 et emploie 291 collaborateurs !

Cinq sites logistiques en Belgique La nouvelle plateforme de Zellik est un des cinq sites logistiques belges dont dispose Norbert Dentressangle.

Le groupe compte également des entrepôts frigorifiques à Veurne, Bornem, Baasrode et Welkenraedt. Une flotte totale de 250 camions assure la distribution des produits alimentaires surgelés, frais et secs ainsi que des produits high-tech. La société dispose également d’un réseau spécialisé pour les produits chimiques emballés.

Principaux fournisseurs Architecte : bureau d’architecture Delafontaine SPRL Coordination sécurité : Abetec S.A. architectes & ingénieurs Automatisation : Swisslog S.A. Terrassement : De Meuter Construction : Alheembouw Installation frigorifique : Axima Refrigeration S.A. Electricité : SPRL Electrowerken De Proft Ascenseurs : Gebrüder Lödige Maschinenbau GmbH Isolation : Isocab Echafaudages : Voestalpine Belgium S.A.

orbert Dentressangle a inauguré fin 2012 sa nouvelle plateforme dédiée à la logistique du froid.

Installé à Zellik, ce nouvel entrepôt est adjacent aux précédentes installations et sert déjà plusieurs clients du groupe, pour le stockage et la manutention de produits sous température dirigée jusqu’à -23°C.

N

Capacité de 32.000 palettes Le nouveau bâtiment fait 8.200 m . Il se compose d’un espace dédié à la réception, d’une zone de stockage en hauteur, d’une plateforme de préparation et de bureaux.

En prenant en compte les installations précédentes, le site offre une superficie totale d'entreposage de 21.000 m2 avec une capacité de 32.000 palettes. Il fonctionne 24h/24, 6 jours sur 7 et emploie 291 collaborateurs dont 43 employés, 50 chauffeurs et 198 magasiniers.

Implanté à proximité de Bruxelles, ce site vient renfor-

cer la position de Norbert Dentressangle sur le marché logistique belge après la fermeture du site de Forest.

L'entreprise couvre ainsi l'ensemble de la supply chain, depuis le chargement à l'usine à travers le centre de distribution où l’on réalise des prestations d’entreposage et de préparation de commandes, jusqu’à la livraison aux points de vente. Un suivi pratiquement en temps réel permet au client de gérer ses stocks et de suivre ses commandes de manière efficace.

Des efforts en matière de développement durable ont aussi été faits sur ce site avec notamment l’utilisation de l’électricité verte, la mise en place d’un système de récupération des eaux ainsi que d’un système d’éclairage intelligent. Les bureaux sont quant à eux climatisés en récupérant la chaleur et le froid produits par les installations logistiques.

Astrid Huyghe

La nouvelle plateforme de 8.200 m² a été inaugurée fin 2012.

24 I Warehouse & Logistics 58

REVIEW

Expresso ■ Polymer Logistics présente une palette intelligente qui peut aussi rouler : Roll’n’Pall.

■ Thermote & Vanhalst reprend son confrère allemand Mateco, une entreprise qui réalise un chiffre d’affaires de 90 millions pour 560 collaborateurs.

■ Jungheinrich présente l’Auto Pallet Mover qui peut transporter des biens de manière autonome.

■ Egemin Automation automatise le nouveau - et 5 e - magasin de Samsonite à Oudenaarde.

■ Inotec lance un tag RFID pour support métallique : Inotag Flex on Metal.

■ Les pièces pour machines Nuova Detas restent disponibles via TVH. ■ Linde expose de nouveaux engins diesels et LPG qui répondent à la phase 3B de la directive européenne sur les émissions.

■ Jungheinrich présente à Bauma des chariots élévateurs diesels et LPG de la Série 6.

■ Sato lance la série GZ d’imprimantes de codes à barres pour grands volumes à vitesses élevées.

■ La vente de chariots élévateurs s’est stabilisée en 2012 à un haut niveau selon s Sigma.

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26 I Warehouse & Logistics 58

RFID dans l’agrologistique

Baas Plantenservice a mis en service au début de l’année 2012 le Système Baas Go!. Ce système est destiné à rationnaliser la communication entre les horticulteurs et Baas, à accélérer et simplifier le flux des biens entrants chez Baas et à traiter complètement l’administration des charrettes de plantes de Container Centralen (CC) entre les horticulteurs et Baas. « Indispensable car en période de pointe, Baas réceptionne jusqu’à 12.500 conteneurs par jour qui doivent être livrés le même jour. Ce qui représente au total 70 mouvements de poids lourds quotidiens », déclare Edwin van Lenthe, manager logistique de Baas Plantenservice. Les horticulteurs qui livrent à Baas, apposent une Baas Plantenservice rationnalise ses flux de marchandises étiquette avec code à barres sur chaque conteneur CC contenant entrants au moyen de tags RFID sur les charrettes. des plantes. Avec un scanner manuel, le code à barres et le tag RFID CC sont scannés et associés. Ces données sont mises à disposition du grossiste en plantes et des transporteurs via la plate-forme Supply Chain pour optimaliser et rationaliser le transport entrant. Chez Baas, seuls les tags RFID sont scannés et les biens sont automatiquement encodés. A chaque scan RFID, le conteneur est automatiquement authentifié et enregistré. Il s’agit d’une administration simple, rapide et équilibrée, sans travail superflu. En raison du succès de la phase 1, Baas a décidé de développer le système en 2013, ce qui devrait accroître la fonctionnalité pour les horticulteurs et les transporteurs. L’application fait partie du projet RAAS, un projet germanonéerlandais INTERREG IV-A dont le but est de favoriser l’application de la technologie RFID dans de plus petites entreprises de l’Eurégion Rhin-Meuse-Nord et Rhin-Waal. ■

Petits sièges pour chariots élévateurs Le Columbus ‘mini’ est un dérivé du populaire siège Columbus pour chariots élévateurs et autres engins.

Avec une taille réduite, il est possible de l’utiliser sur de petits engins et machines disposant de peu d’espace. Le siège est à usage modulaire avec et sans suspension. ■

Mini Columbus pour petits chariots élévateurs et machines.

Logistique de retour : collaboration entre UPS et Jabil

UPS et Jabil ont annoncé avoir conclu un accord de collaboration stratégique portant sur la prise en charge de la logistique de retour pour les fabricants d’appareils hightech et leurs prestataires de service dans le monde entier.

L’accord permet de combiner les services logistiques (magasins et transport compris) d’UPS au savoir-faire spécifique de Jabil en tant que producteur de hardware pour les marques électroniques. Jabil dispose déjà de centres de réparation, de systèmes de planification pour les flux de retour et de call-centers comme support client. ■

Zebra Technologies lance 105SL Plus

L’imprimante est conçue pour une utilisation continue dans la logistique et la production. Elle est adaptée à l’impression d’étiquettes pour applications variées.

L’imprimante dispose de diverses possibilités de raccordement pour ethernet, USB, parallèle ou sériel et aussi sans fil. Avec cette dernière fonction, l’appareil peut aussi être aisément déplacé sans devoir recâbler. ■

La 105SL Plus De Zebra Technologies.

Warehouse & Logistics 58 I

27

DOSSIER HANDLING Intro

Dans un engin hybride, le moteur à combustion affiche un rendement plus élevé car il peut tourner un maximum sur sa puissance nominale.

Les chariots élévateurs sont passés de robustes malabars il y a quelques années à des engins élégants à la fois confortables et ergonomiques.

L’étape suivante sera sans aucun doute celle de la durabilité, mais quel prix les clients seront-ils prêts à payer pour le chariot élévateur idéal ? a grande attention apportée par les constructeurs de chariots élévateurs au confort et au design reste étonnante. En fin de compte, le client se paie davantage une fonctionnalité qu’une sensation ou une perception.

Pourtant, au lancement d’un nouveau chariot, le designer et ses principes sont parfois mis à l’honneur. Cette tendance semble toutefois répondre à un besoin réel. Pour commencer, le secteur logistique est toujours en proie à une grande rotation du personnel.

Si l’utilisation de machines avec lesquelles il est agréable de travailler peut apporter une réponse, cela vaut déjà la peine d’envisager cet investissement supplémentaire.

Mais au-delà, tous ces gadgets et trouvailles électroniques peuvent avoir un impact énorme sur la productivité et la sécurité.

L

28 I Warehouse & Logistics 58

QUE COÛTERA LE CHARIOT ÉL

Récompenser la prudence

L’utilisation de chariots élévateurs entraîne chaque année plusieurs milliers d’accidents de travail dans notre pays.

On pourrait en éviter beaucoup grâce à des techniques qui sont de plus en plus intégrées de série dans les chariots élévateurs. Quelques exemples : les systèmes de freinage automatiques activés lorsque l’opérateur quitte sa position, les limiteurs de vitesse qui réduisent la vitesse de l’engin lorsqu’une charge lourde est déplacée en hauteur, ou des limitations qui empêchent le basculement avec une charge lourde. De plus, une série d’éléments permettent un meilleur suivi des opérateurs. Dans sa forme la plus simple, il s’agit d’une identification du cariste par mot de passe pour savoir (et vérifier en cas d’accident) qui travaille

avec quel engin. Des systèmes plus poussés offrent un monitoring en temps réel et à distance.Ils soulèvent cer taines réserves liées au contrôle ‘à la du type Big Brother’, difficile à faire passer auprès du personnel. Pourtant de tels systèmes permettent aussi de récompenser, sur base de critères objectifs, les collaborateurs prudents. De plus en plus, on leur reconnaît un soutien efficace à la culture de sécurité d’une entreprise, et dans ce cas, sécurité rime souvent avec productivité : ils permettent d’éviter des accidents, mais des outils tels que les limiteurs de vitesse permettent aussi aux collaborateurs de se concentrer pleinement sur la productivité tout en garantissant la sécurité.

Propulsion durables L’évolution suivante sur le marché des chariots élévateurs

sera sans aucun doute le passage aux technologies de propulsion durables. Une tendance se dessine depuis plusieurs années déjà qui voit les chariots élévateurs électriques grignoter les parts de marché des engins dotés de moteurs à combustion. Cette évolution se poursuivra à mesure que les engins électriques élargiront leur domaine d’action aux applications lourdes. En soi, il s’agit déjà d’une évolution vers davantage de durabilité, surtout si l’on opte pour un courant produit de manière écologique. Pourtant les batteries au plomb utilisées dans les chariots élévateurs restent un point délicat. Non seulement en raison du débat écologique, mais aussi parce qu’elles comportent un certain risque pour la sécurité et parce qu’elles peuvent limiter la productivité.

Il n’y a pas grand-chose de pire que d’être confronté à une bat-

Colruyt continue à tester les chariots élévateurs à hydrogène

Le coût des batteries lithium-ion, piles à combustibles et ultra-capacités (photo) est nettement plus élevé que celui des batteries au plomb.

La chaîne de supermarchés Colruyt était en train de tester dans son environnement logistique 3 chariots élévateurs à hydrogène mis à disposition par deux fournisseurs. Détail important: le distributeur de Halle possède sur son terrain des éoliennes dont l’énergie est destinée à la production d’hydrogène qu’il stocke dans des réservoirs. L’entreprise à décider de poursuivre ces tests cette année.

L’objectif : essayer davantage d’engins et se faire ainsi une idée aussi réaliste que possible des possibilités et des limites de l’hydrogène en tant que source d’énergie dans un entrepôt.

Colruyt en identifiera ainsi les atouts écologiques, et évaluera les surcoûts éventuels par rapport aux chariots élévateurs traditionnels.

LÉVATEUR DE DEMAIN ? terie vide juste avant la fin d’une pause.

Gérer les pics de charge Les prototypes présentés depuis quelques années dans les salons, montrent cependant que l’on pourrait aller beaucoup plus loin ici. Il existe déjà de petits engins de manutention utilisant des batteries lithium-ion. Mais cette technologie – ou une variante avec d’autres types de batteries sèches – est aussi régulièrement mise à l’honneur pour d e s c h a r i o t s é l é va t e u r s .

Pourtant, leur utilisation dans ces chariots élévateurs se heurte toujours à quelques obstacles fondamentaux. Les chariots n’ont pas seulement besoin d’une capacité énergétique élevée pour pouvoir faire un shift complet avec une recharge, mais ils requièrent aussi un type de batterie

capable de suppor ter des contraintes changeantes avec des pics très élevés. Et c’est précisément là que la batterie au plomb reste la plus performante.

Dans un grand nombre de concepts, la batterie est remplacée par une pile à combustible à l’hydrogène. En soi, une solution particulièrement durable mais qui pose à nouveau un problème technique : la pile à combustible a du mal à supporter une contrainte fluctuante, inévitable lors du levage de charge.

Chariots hybrides Et c’est ainsi qu’apparaît le chariot élévateur hybride, une technologie associant un moteur à combustion et un moteur électrique pour accroître autant que possible l’efficacité énergétique globale. Chaque surplus d’énergie, par exemple lors du freinage, peut être stoc-

ké dans une batterie ou ultracapaciteur pour être ensuite réutilisé via le moteur électrique. Dans un hybride, le moteur à combustion affiche un rendement supérieur car il peut tourner un maximum sur sa puissance nominale, alors que le moteur électrique peut fournir, au besoin, une puissance de propulsion complémentaire.

De tels prototypes ont déjà été exposés et il est évident que tous les efforts de R&D fournis par les constructeurs dans ce domaine établiront tôt ou tard de nouvelles normes pour une

combustible et ultra-capaciteur par rapport aux batteries au plomb utilisées aujourd’hui. La grande question se pose donc : combien de clients sont prêts à payer pour le chariot élévateur idéal ?

Erwin Vanvuchelen

“ Le coût constitue le grand obstacle à l’acceptation des nouvelles technologies de propulsion.”

nouvelle génération de chariots élévateurs. Le principal obstacle en ce moment, c’est le coût nettement plus élevé des batteries lithium-ion, piles à Warehouse & Logistics 58 I

29

1100 RÉFÉRENCES PASSÉES AU CRIBL DOSSIER HANDLING Warehouse & Logistics Handling Guide

Jamais un aperçu aussi complet n’avait été réalisé. La première édition du Warehouse & Logistics Handling Guide fera date. Consacrée aux chariots à contrepoids, elle regroupe plus de 1100 références d’une vingtaine de marques.

Un outil à découvrir online www.warehouseandlogistics.com > Dossiers > Handling

util unique, le Warehouse & Logistics Handling Guide est accessible sur www.warehouseandlogistics.com. Il se présente sous la forme d’un tableur excel dans lequel nous avons repris les principales caractéristiques de tous les chariots élévateurs à contrepoids du marché belge, sur base des fiches techniques VDI 2198

O

fournies par les constructeurs eux-mêmes. Seules les versions de base ont été reprises, pas les options (motorisations plus puissantes, différents types de fourches p.ex.).

Un outil de sélection La première fonction du Handling Guide est de permettre une sélection d’un type de chariot : nombre de roues, type de moteur, longueur des fourches, capacité de charge… génèrent une liste qui comprend jusqu’à trente références différentes. Il est alors possible de classer les références obtenues selon six critères de performances : • Largeur hors-tout • Rayon de braquage extérieur • Poids (avec batteries pour les électriques, avec mât simplex) • Consommation suivant le cycle VDI-60 (l/h pour le diesel, kg/h pour le gaz et kW/h pour l’électrique) • Vitesse à pleine charge • Vitesse de levage en charge

Quelques précisions

Le Warehouse & Logistics Handling Guide est un outil unique qui permet de comparer plus de 1100 chariots à contrepoids entre eux, sur base de critères objectifs.

30 I Warehouse & Logistics 58

• il ne nous a pas été possible d’obtenir les fiches techniques VDI 2198 pour tout ou partie des gammes suivantes : Carer, Crown, Atlet • les données de consommation ne sont malheureusement communiquées que par une minorité de constructeurs • la limite de l’exercice se situe évidemment au niveau de la fiabilité des données fournies par les constructeurs • suite a une erreur les chiffres de Cesab n’étaient pas repris. Ce qui est chose faite online.

1100

1200

1300

1400

Marque Atlet CAT Clark Crown Doosan Heli Hyster Hyundai Jungheinrich Linde Manitou Mitsubishi Nissan OMG Still Tailift TCM Toyota Yale

Claude Yvens

Yale

Toyota

TCM

Tailift

Still

OMG

Nissan

Mitsubishi

Manitou

Linde

Jungheinrich

Hyundai

Hyster

Heli

Doosan

Crown

Largeur 1,183 1,090 1,141 1,117 1,140 1,235 1,081 1,171 1,104 1,131 1,051 1,100 1,100 1,118 1,104 1,204 1,083 1,121 1,080

R. de braquage 1,274 1,118 1,170 1,068 1,156 1,149 1,092 1,163 1,135 1,099 1,106 1,137 1,113 1,153 1,134

Vitesse

V. de levage

Poids

1,210 1,313 1,228 1,218 1,204 1,179 1,354 1,198 1,339 1,121 1,253 1,155 1,169 1,314

1,351 1,251 1,556 1,221 1,186 1,375 1,328 1,345 1,395 1,123 1,445 1,308 1,203 1,364

1,125 1,094 1,095 1,094 1,192 1,185 1,177 1,182 1,239 1,128 1,125 1,111 1,096 1,170

1,091 1,157 1,101

1,176 1,252 1,263

1,256 1,397 1,433

1,086 1,160 1,176

Electriques - 3 roues

Un outil d’analyse Une telle base de données permet aussi une analyse des points for ts et des points faibles des différentes marques. Pour y parvenir, nous avons, pour chaque combinaison ‘propulsion / capacité de charge’, attribué une note de 1 à la meilleure performance (le rayon de braquage le plus faible p.ex.) et un index correspondant aux autres chariots. La moyenne de ces chiffres établie par marque et par critère est publiée dans le tableau ci-joint.

Clark

1500 CAT

Pour une comparaison plus fouillée sur d’autres critères des fiches VDI 2198 (il y en a plus de 60 !), reportez-vous aux sites internet des constructeurs et/ou de leurs distributeurs belges (la liste des contacts est fournie dans le Handling Guide). Ces tab l e a u x s e ro n t m i s à j o u r chaque année.

La donnée ‘prix’ n’intervient pas pour deux raisons au moins : d’une part les prix catalogues ne sont pas publiés par tous les constructeurs / distributeurs selon les mêmes normes (ou ne sont pas publiés du tout), et d’autre part la tendance grandissante à la location noie la notion de prix d’achat dans un calcul forfaitaire par mois, services compris. A vous donc de contacter les fournisseurs qui vous semblent les plus intéressants.

Ces tableaux seront mis à jour chaque année. Dans les prochains numéros de Warehouse & Logistics, nous réaliserons le même travail sur les préparateurs de commandes (W&L 059), les chariots à mât rétractable (W&L 060) et les transpalettes (W&L 061).

Atlet

LE

Indices de performance

800

Atlet Carer CAT Clark Crown Heli Hyster Hyundai Jungheinrich Linde Mitsubishi Nissan OMG Still Tailift TCM Toyota Yale

1000

1200

1300

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1500

1600

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2000

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Warehouse & Logistics 58 I

31

DOSSIER HANDLING Warehouse & Logistics Handling Guide

Electriques - 4 roues 1000 1200 1500 1600 1800 2000 2200 2500 3000 3200 3500 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 8000 8500 9000 10000

Atlet Baoli Carer CAT Clark Crown Doosan Heli Hyster Hyundai Jungheinrich Linde Mitsubishi Nissan OMG Still Tailift TCM Toyota Yale

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Diesel 1000 1400 1500 1600 1 800 2000 2500 3000 3250 3500 3600 4000 4500 5000 5500 6000 7000 8000 8500 9000 10000

Atlet Baoli CAT Doosan Heli Hyster Hyundai Jungheinrich Linde Mitsubishi Nissan OMG Still Tailift TCM Toyota Yale

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1800

2000

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5500

6000

7000

8000

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LPG 1400

Atlet CAT Doosan Hyster Hyundai Jungheinrich Linde Mitsubishi Nissan OMG Still Tailift Toyota Yale

1500

1600

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32 I Warehouse & Logistics 58

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2200

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2500

3000

3250

3500

4000

4500

5000

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9000 10000

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DOSSIER HANDLING Accessoires

1. CAM est spécialisé dans les accessoires à propulsion hydraulique.

1.

2.

2. Plus tard, TVH entend aussi livrer des accessoires (comme des pinces à pierres) aux constructeurs de chariots élévateurs.

THERMOTE & VANHALST DEVIENT PRODUCTEUR Avec la reprise de CAM, le spécialiste italien des accessoires hydrauliques pour chariots élévateurs, TVH s’aventure sur un terrain inconnu : pour la première fois, il va se charger lui-même de la production des appareils.

VH annonce que l’implantation italienne (qui emploie 20 personnes) va être agrandie avec un 3e hall afin d’augmenter la production des positionneurs de fourches, dispositifs à déplacement latéral, rotateurs, poussoirs et autres pinces afin de répondre à la demande croissante. Alors que CAM va continuer à vendre des appareils sur le marché italien, TVH va y impliquer son réseau dans le reste du monde. « Nous misons ici sur nos points forts habituels : un stock important, des durées de livraison courtes, un bon rapport qualité/prix. Nous conserverons un stock important à Novarra pour le marché italien et en guise de stock-tampon pour

T

les filiales TVH plus lointaines. Le stock pour le marché européen sera abrité à Waregem. La production est organisée de telle manière que nous puissions livrer en 5 semaines au maximum u n e n g i n q u i n’ e s t p a s e n stock », déclare Bart Verbeke, business development manager d’Attachments & Handling Equipment de TVH. TVH opère depuis trois ans déjà en partenariat avec CAM afin de vendre les appareils dans le monde entier. Ceci a débouché fin 2012 sur une reprise totale de la société. « La demande de nos clients pour les accessoires s’est accentuée. TVH a également noté une demande croissante pour des composants destinés à

d’autres applications, comme des tables élévatrices à ciseaux, des nettoyeuses, des chargeurs à bras télescopiques et des engins agricoles. Nous avons à ce point affiné notre stratégie que nous nous positionnons comme fournisseur d’un éventail très large de composants et accessoires pour tous ces engins. Les accessoires doivent par exemple pouvoir servir aux machines agricoles. L’idée de base est qu’un grand nombre des composants soient identiques dans tous ces véhicules », explique Bar t Verbeke. Conséquence logique : TVH va également améliorer l’offre d’accessoires mécaniques comme les bras élévateurs et les conteneurs bennes. Parfois, TVH fait fabriquer ces produits selon ses propres spécifications. « Nous avons ainsi fait construire un millier de déneigeuses pour chariots élévateurs que nous conservons en stock et que nous pouvons livrer rapidement. Le

but est aussi de renforcer la position de la marque CAM sur le marché et d’élargir la gamme avec des accessoires mécaniques de ce type. » Pour le moment, TVH est très fort dans l’after-market où les engins sont montés ultérieurement sur les chariots élévateurs. Mais la société a également des projets visant à mettre en place une meilleure collaboration avec des constructeurs de chariots élévateurs qui installeront les appareils en usine. Par ailleurs, TVH voit aussi une opportunité dans les mouvements de fournisseurs. « Toyota Industries a repris Cascade, et cela suppose probablement que d’autres marques ne vont plus commander aussi rapidement là-bas. Ceci ouvre des perspectives pour nous », ajoute Bart Verbeke.

Peter Ooms

Warehouse & Logistics 58 I

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DOSSIER HANDLING Fournisseurs et utilisateurs

Nous avons interrogé différents fournisseurs de chariots élévateurs traditionnels (à contrepoids).

Réponses des huit acteurs belges qui ont participé à ce tour de table : Atlet, Barloworld (Hyster), Deceuninck (Clark), Hilaire Van der Haeghe (Yale), Jungheinrich, Mabo Lifting (Carer et Tailift), Motrac (Linde) et Still.

LE MARCHÉ DES CHARIOTS ÉLÉVATEUR Carburants

Atlet: "Le choix entre un charriot électrique et un chariot à combustion dépend souvent de son usage : roulera-t-il à l’intérieur et/ou à l’extérieur ? Dans le premier cas, on optera la plupart du temps pour un modèle électrique. Mais les chariots au LPG sont aussi utilisés à l’intérieur, surtout pour une utilisation prolongée et lorsque vous ne voulez pas remplacer de batteries."

Barloworld: "Un engin électrique est moins bruyant, ne produit pas d’émissions, coûte moins cher à l’entretien, est fa-

34 I Warehouse & Logistics 58

cile à manipuler et consomme peu par rapport aux modèles à combustibles fossiles. Ses désavantages : un prix d’achat plus élevé et une autonomie de huit heures maximum, ce qui vous oblige ensuite à recharger ou remplacer la batterie."

Jungheinrich: "Ce choix dépend aussi du secteur. Les entreprises agroalimentaires n’utilisent presque que des modèles électriques. Ces engins sont de plus en plus puissants et sont plus présents sur un terrain traditionnellement réservé aux modèles diesels."

Still: "Les chariots élévateurs diesels sont idéaux pour travailler sur des surfaces inégales ou pendant de longues périodes. De plus, ils servent toujours à soulever de lourdes charges. Au-delà de 10 tonnes, vous ne trouvez que des propulsions diesels. Mais les choses changent : Still commercialisera en automne un chariot électrique de 8 tonnes. Et si les autres marques ne vont pas jusque-là, elles suivent bel et bien la même tendance."

Motrac: "Nos nouveaux chariots avec filtre à particules de suie

satisfont complètement à la phase 3B de la directive européenne relative aux émissions des engins d’une puissance de 37 à 56 kW (2004/26/CE).

Diverses modifications techniques nous ont permis de réduire de 17% la consommation des moteurs VW Common Rail de nos nouveaux chariots EVO."

Mabo Lifting:"Les nouvelles exigences en matière de réduction des émissions boostent le prix des chariots thermiques.

Un modèle diesel devient peu à peu aussi cher qu’un électrique."

RS

Les grands chariots thermiques sont importants dans l’offre des producteurs : ici le DFG/TFG série 6 de Jungheinrich.

Belorta

Nous travaillons sur plusieurs hectares et devons donc parcourir des distances importantes, d’où notre préférence pour les chariots élévateurs classiques.

Directeur technique de Belorta, une nouvelle organisation née de la fusion de deux centres de vente à la criée – la Criée de Malines et Coöbra –, Marc Cools gère quelque 170 véhicules destinés au transport interne. "La composition de notre flotte ? Environ 100 chariots élévateurs à contrepoids, une série de gerbeurs, des préparateurs de commandes et un chariot de magasinage. Nous travaillons sur plusieurs hectares et devons donc parcourir des distances importantes, d’où notre préférence pour les chariots élévateurs classiques. Comme nous manipulons des produits alimentaires, nous n’utilisons que des engins électriques. Nous gardons également un œil sur l’évolution des nouveaux systèmes de propulsion."

Belotra demande à plusieurs grands fournisseurs de lui procurer des véhicules d’essai qu’évaluent ensuite ses conducteurs. "Si la manœuvrabilité et l’ergonomie sont essentielles, ils attachent également beaucoup d’importance au bon fonctionnement de l’engin lors de la manipulation des marchandises. Freine-t-il bien ?

Accélère-t-il ensuite sans à-coup ? Comme je le disais, l’ergonomie est importante : suis-je bien assis ? La visibilité est-elle bonne ? Le prix est bien sûr important, mais ce n’est pas nécessairement le facteur le plus déterminant. Nous avons par exemple des appareils Still, qui ne sont très certainement pas les moins chers. Nous sommes aussi très contents de l’entretien et du service", explique Marc Cools.

H i l a i r e Va n d e r H a e g h e : "Dans les secteurs où les charges sont lourdes – industrie, construction, bois, papier et métal –, les engins au LPG sont de plus en plus nombreux et les modèles diesels le sont de moins en moins."

bouteilles de LPG doivent elles aussi être remplies ou remplacées. Ce qui a aussi un prix. Clark souhaite être principalement connu pour ses engins électriques, qui s’inscrivent dans la cadre d’un projet baptisé e-volution."

Deceuninck: "Le chariot au LPG est fort utilisé dans les ateliers et les entrepôts semi-ouverts.

Contrairement aux modèles électriques, il possède une autonomie d’au moins 12 heures et ne vous oblige pas à acheter une batterie de remplacement plutôt coûteuse. Cela étant, les

Propulsions alternatives Still: "Le diesel est encore bon marché, mais ça ne durera pas éternellement. La technologie hybride permet de réduire la consommation de moitié, ce qui est crucial lors d’une utilisation prolongée. Nous sommes pour le moment les seuls à commer-

cialiser un appareil hybride.

Nous sommes aussi en train de tester les piles à combustible.

Les engins à l’hydrogène, comme le RX70-25, sont déjà disponibles sur le marché. Et comme le coût de la production d’hydrogène évoluera à terme à la baisse, il y a un véritable potentiel.

Nous testons aussi d’autres types de batteries. Quant à savoir si les investissements plus importants pourront à terme eux aussi être rentabilisés…

L’avenir nous le dira."

Motrac: "Depuis 1958, tous nos chariots Linde à combustion

sont équipés d’un système de p ro p u l s i o n h y d ro s t a t i q u e qui n’a cessé de s’améliorer.

Les piles à combustible font également partie de notre gamme.

Le potentiel d’évolution est toutefois faible, car nos modèles à combustion sont déjà incroyablement économes."

Clark: "Nos moteurs diesels actuels nous permettent tout à fait d’utiliser de l’huile 100% végétale. Précisons toutefois que nous devons parfois doter le chariot élévateur d’une installation supplémentaire avec filtres et éléments de chauffage."

Warehouse & Logistics 58 I

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DOSSIER HANDLING Fournisseurs et utilisateurs 3.

4.

3. Mabo Lifting: "Les nouvelles exigences en matière de réduction des émissions boostent le prix des chariots thermiques. Un modèle diesel devient peu à peu aussi cher qu’un électrique."

4. Hilaire Van der Haeghe constate également que les gros chariots électriques de Yale ont un impact positif.

6. Désormais, Clark propose également le système Dual-Pedal, une solution qui améliore encore plus l’adaptabilité de ses chariots électriques.

La décision d’achat M o t r ac : " B i e n q u e l e p r i x d’achat augmente, il ne représente que 10 % du coût total lié à l’utilisation d’un chariot élévateur. Lors de l’achat, le client doit aussi tenir compte de la consommation, de l’ergonomie, de l’utilisabilité, de la sécurité, etc."

H i l a i r e Va n d e r H a e g h e : "Ces derniers mois et ces dernières années, nous avons constaté que les prix étaient davantage sous pression, mais que nos clients attachaient aussi une importance capitale à la qualité du service et du SAV. Le client n’achète pas un produit, mais une solution.

L’ergonomie, la productivité, la facilité d’utilisation, la flexibilité et la consommation sont de plus en plus importants."

Atlet: "Plus la logistique est importante au sein d’une entreprise, plus les prestations, les dimensions, la manœuvrabilité, l’ergonomie et la sécurité influencent le choix du matériel de transport interne."

36 I Warehouse & Logistics 58

Deceuninck: "Chaque client porte un regard différent sur les qualités de nos chariots. L’un va considérer que tel ou tel modèle ne fonctionne pas assez vite, tandis que l’autre comprendra que certaines directives de sécurité nous obligent à en limiter la puissance."

Jungheinrich: "Certaines entreprises s’intéressent davantage à la valeur de revente. C’est pourquoi Jungheinrich investit énormément dans la maintenance.

Ce choix influence le prix, mais les entreprises estiment que c’est un service important, car il leur permet de pouvoir compter sur leurs appareils. " Still: "Les grandes entreprises ont désormais des exigences environnementales très préc i s e s . L’ i n t é g r a b i l i t é d e s chariots élévateurs dans un WMS, les données de flotte et une plus grande automatisation font partie des exigences relativement nouvelles que nous rencontrons. On ne nous demandait pas ça il y a 5 ans."

Mabo Lifting: "Lorsque vous calculez le TCO, vous devez non seulement tenir compte de l’équilibre entre l’achat, l’exploitation et la valeur résiduelle, mais aussi voir quel chariot est le plus rentable dans votre entrepôt. Nous proposons des chariots élévateurs capables de se faufiler dans des couloirs étroits. Ils sont plus chers, mais cet investissement supplémentaire est rapidement rentabilisé dans un entrepôt qui possède un grande capacité de stockage."

Deceuninck: "Clark propose désormais – tout comme Linde – un tout nouveau système : le Dual-Pedal. Destiné aux chariots élévateurs électriques, il permet de les adapter encore plus aux besoins du client. Nous comptons dans notre gamme des engins que viendront bientôt compléter des appareils de 13 à 16 tonnes. De plus, (presque) tous nos modèles peuvent être équipés d’une valve électrohydraulique et d’un accoudoir intégrant des mini-leviers."

Moteur de croissance

Barloworld: "La réduction des émissions de CO 2 , combinée à des innovations d’économie de combustible, a entraîné une diminution de 15 à 20 % de la consommation de carburant des grands chariots Hyster.

Cela nous a permis d’augmenter notre part de marché.

Par ailleurs, nous attendons énormément de nos appareils, qui sont capables de tourner sur leur axe et de déplacer de lourdes charges dans des espaces très confinés."

Jungheinrich mise également

Selon Hilaire Van der Haeghe, l’arrivée de chariots électriques de plus de 6 tonnes a un impact positif. "Nous constatons également que notre gestion de la consommation intéresse les utilisateurs, pour la bonne et simple raison qu’elle leur permet d’optimiser la consommation de leurs engins."

Motrac: "Notre nouvelle série 388 d’engins électriques de 3,5 à 5 tonnes nous a fait gagner des parts de marché."

5.

6.

“ La réduction des émissions de CO2, combinée à des innovations d’économie de combustible, a entraîné une diminution de 15 à 20 % de la consommation de carburant des chariots Hyster.” (Photo 5) davantage sur l’automatisation et les appareils automatiques (AGV). "L’introduction de ce type d’innovations se fait toujours au détriment des autres modèles de la gamme. Nous souhaitons toutefois proposer une offre totale réunissant chariots élévateurs, rayonnages, systèmes de gestion d’entrepôts (WMS), etc."

Chez Still, la stratégie est comparable. "Nous étoffons notre offre de services. Résultat : le marché se développe. Nous voulons proposer une solution intégrée, composée de chariots élévateurs, mais aussi de rayonnages, de WMS, de données de flotte et d’une gestion de parc."

observent eux aussi une tendance comparable, et les revenus des locations représentent également une part importante de leur chiffre d’affaires.

Jungheinrich: "Par rapport aux autres pays, la Belgique reste un marché d’acheteurs."

Comme d’autres, Mabo Lifting fait preuve de flexibilité et répond à une demande en évolution en modifiant le terme de ses contrats. "Nous proposons pour nos chariots traditionnels des périodes de location plus longues (de 72 à 84 mois). Nos produits de niche, comme l’Aisle-Master, sont par contre plutôt achetés que loués."

Importance de la location Motrac: "Ce segment représente plus de la moitié de notre marché locatif. De plus, nos clients ont de plus en plus tendance à rechercher des solutions flexibles. La location à court terme répond donc parfaitement à ce souhait."

H i l a i r e Va n d e r H a e g h e , Barloworld, Still et Deceuninck

Valeur résiduelle et marché de l’occasion Jungheinrich: "Même s’il ne dispose pas de chiffres, le secteur part du principe que le marché de l’occasion est aussi grand que celui du neuf. C’est un créneau intéressant, dans lequel nous investissons nous aussi.

En Allemagne, Jungheinrich possède une usine qui révise les ap-

Terbeke Geert De Cock, acheteur central des sites belges et néerlandais de Terbeke, gère l’achat des chariots élévateurs à l’aide d’un cahier des charges.

"Nous cherchons des véhicules adaptés à une fonction et à un environnement spécifiques, comme un entrepôt (réfrigéré). Nous préférons les véhicules standard, mais si nécessaire, nous les adaptons selon nos besoins, pour augmenter la largeur ou la longueur des fourches, par exemple. Les chariots à contrepoids ne représentent qu’une minorité au sein de notre flotte (20% max).

La plupart sont des engins de magasinage. Et comme nous travaillons dans l’alimentaire, nous optons pour des propulsions électriques."

Pour ses chariots élévateurs, Terbeke fait presque exclusivement appel à Jungheinrich et ne jure que par le leasing. Cette formule lui permet en effet d’étaler les paiements, d’éviter les acomptes TVA et de répartir les coûts sur plusieurs années. Tout cela passe néanmoins par l’intermédiaire d’un partenaire financier impliqué dans le contrat. "Le service d’entretien et de réparation est correct. Nous sommes très contents de ce soutien technique."

pareils afin de les remettre sur le marché."

Motrac: "Le marché de la seconde main ne cesse de se développer. De plus, nos occasions sont une excellente alternative aux nouveaux engins d’une marque asiatique meilleur marché.

Notre flotte d’occasion se compose d’appareils loués à court ou long terme et dont l’âge moyen est très bas."

Hilaire Van der Haeghe, Atlet et Deceuninck sont ravis de la récente augmentation du prix des véhicules d’occasion.

Barloworld et Still observent quant à eux un marché stable et des valeurs résiduelles normales.

Mabo Lifting est plus critique vis-à-vis du marché de l’occasion. Il estime que certains ont misé sur une valeur résiduelle plus importante qu’elle ne l’est en réalité aujourd’hui. Il pointe par ailleurs du doigt un segment douteux, qui n’offre aucun garantie d’origine ou de qualité.

Peter Ooms

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Supply Chain sans faille 2.

1.

1.Bill Frey, Accenture : « Les spécialistes Internet comme Amazon investissent dans quelque chose que les retailers ont déjà : la proximité avec le client. »

2.En intégrant les magasins dans la chaîne, le stock a augmenté et la gamme du webshop s’est élargie.

“ Nous construisons des entrepôts depuis 153 ans déjà, mais nous les appelons magasins .”

LE MAGASIN COMME ENTREPÔT Les retailers américains subissent la pression des spécialistes de l’ecommerce comme Amazon, mais peuvent résister grâce à leur réseau de magasins qu’ils peuvent insérer dans la chaîne d’approvisionnement des consommateurs.

a croissance explosive de l’e-commerce aux USA (et aujourd’hui aussi en Europe) oblige les webshops à mettre tout en œuvre sur le plan logistique. Les spécialistes de l’e-commerce investissent sérieusement dans de nouveaux entrepôts afin de pouvoir effectuer rapidement les livraisons.

Rien qu’en Californie, Amazon construit 2 nouveaux DC. Bill Frey, retail expert d’Accenture :

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« Ce qu’ils font en réalité, c’est tenter de créer de la proximité avec le consommateur. Cela coûte cher. Les chiffres annuels d’Amazon montrent d’ailleurs que les coûts logistiques grimpent plus vite que leur chiffre d’affaires. » Selon lui, cela montre aussi clairement que les retailers classiques ne sont pas si mal lotis. Amazon investit dans quelque chose que les retailers ont déjà : la proximité avec le client. Ils ont mis sur pied, au fil des années, un réseau de magasins et de DC locaux et disposent donc de cet atout. « Il s’agit de l’utiliser judicieusement et ceci en misant sur une supply chain sans faille qui, pour le client, ne présente plus de différence entre le magasin et l’online. Une intégration de tous les processus professionnels – logistique, IT, segmentation client – est nécessaire pour réa-

liser une expérience client unique », déclare B. Frey.

Macy’s et Lowe’s Il donne quelques exemples de ce que les entreprises font concrètement. La chaîne de magasins de bricolage Lowe’s disposait de fulfillment centers distincts pour l’e-commerce mais devait faire face à des problèmes liés à une offre réduite, ce qui avait un effet négatif sur les commandes. En intégrant les magasins dans la chaîne, le stock a augmenté et la gamme s’est étoffée. Résultat : une hausse de 70 % du chiffre d’affaires de l’e-commerce. La chaîne de grands magasins Macy’s exploite quelque 300 magasins (sur 800 au total) comme centres de fulfillment. Les produits sont envoyés du magasin au consommateur. « Nous construisons des entrepôts depuis 153 ans déjà, mais on les

Macy’s

appelle des magasins », explique le responsable de Macy’s pour illustrer sa stratégie.

Ce système peut aussi être utilisé pour se débarrasser plus rapidement de stocks excédentaires dans les magasins et ainsi éviter de devoir vendre les marchandises à des prix plus bas pendant les soldes.

Le défi est clair, la solution finale aussi. Mais cette stratégie implique un sérieux challenge sur le plan informatique.

Souvent, les retailers utilisent des systèmes totalement séparés pour le magasin et le shop en ligne. A noter qu’un spécialiste WMS comme Manhattan Associates a complété son logiciel par des modules que les magasins intègrent dans la gestion de stock globale (la présentation de Bill Frey a eu lieu lors d’un événement de Manhattan Associates).

Peter Ooms