Aedipe Catalunya núm. 033

aedipe catalunya asociación española de dirección y desarrollo de personas

revista quatrimestral número

33 gener

2014

Fem 10 anys!

Gràcies per compartir la nostra visió

Pla estratègic 2014-2016: dissenyant el nostre futur pàg. 2 www.aedipecatalunya.com

editorial

La nueva Aedipe Catalunya Un nuevo año y un nuevo número de nuestra revista, y no uno más, sino con el que celebramos que hace diez años que el primero vio la luz. Parece que fue ayer cuando nuestra presidenta en aquel momento, Susana Gutiérrez, se propuso que nuestra asociación dispusiera de un medio de comunicación que le permitiese incrementar la conexión con su masa social. Así, Lídia Paniello fue su primera directora y la creadora del formato. Posteriormente, el gran Diego Galán (DEP), con su carácter afable y su optimismo indomable, la coordinó durante varios años, y Sebastiá Castells tomó su relevo hasta nuestros días. Han sido muchos los miembros del consejo de redacción que a lo largo de estos diez años han aportado conocimiento, tiempo y decisiones (no siempre fáciles de tomar) de forma profesional y desinteresada. A todos elllos, nuestro agradecimiento más sincero. Y a nuestra revista, el deseo de que se actualice de forma acorde con los tiempos, pero manteniéndose como hilo de comunicación entre la asociación y los socios que la componen.

Por otro lado, en los ultimos números avanzábamos que en los meses anteriores habíamos estado trabajando en el nuevo

crèdits

número

33

Comitè de redacció

Aedipe Catalunya

Coordinació: Sebastià Castells Ricard Alfaro Xavier Ares Consol Iranzo Jesús Marín Joana Peris Joaquín Sánchez Jesús Sans Vanessa Torres Marcos Urarte

Passeig de Gràcia, 2, 3er 5A 08007 Barcelona Tel. 93 423 84 13 Fax 93 425 07 19 aedipecat@aedipecatalunya.com Horari: Dilluns a dijous de 9:00 a 14:00 i de 16:00 a 19:00.

Divendres de 9:00 a 14:00 Dipòsit legal: B-33567-1998 ISSN: 1139-9031

Han col·laborat en aquest número Raquel Ferreira Emma Bouisset Anna Plaza Cecilia Oroná

plan estratégico que debería guiarnos en los próximos años.

Han sido muchas reuniones en la cocina, intentando escrutar en qué dirección queríais llevar Aedipe Catalunya, hasta encontrar el mínimo común denominador en el que todos pudiésemos sentirnos confortables. Finalmente, entendimos que tras casi cincuenta años de historia (los cumpliremos en 2015), nuestra asociación necesitaba reinventarse para adaptarse a los nuevos tiempos y a lo que nos pedían nuestros grupos de interés.

Después de ese proceso de planificación estratégica, ahora es necesario ponerse manos a la obra y así lo han hecho las diferentes comisiones creadas a tal efecto. Estamos ya diseñando la nueva identidad corporativa de Aedipe Catalunya, que incluirá la denominación de “Associació de Direcció de Recursos Humans” en su descripción. En cuanto os la presentemos, redefiniremos nuestra web corporativa y todos los eventos que organizamos, poniendo especial énfasis en el entorno 2.0 y en nuestro rol de defensa de los intereses corporativos de la profesión. Para ello necesitamos vuestra colaboración activa, con el fin de seguir manteniendo nuestro proyecto asociativo y llegar cada vez a todos más rápido, más alto y más fuerte.

Ricard Alfaro Presidente de Aedipe Catalunya

sumari Notícies Aedipecat................................................................2 Entrevista a Irma Rognoni, regidora de Família i Usos del Temps de l’Ajuntament de Barcelona..............................8 Entrevista a Elías García Soto, director de RR HH de l’Associació Nuclear Ascó Vandellòs..................................12 Igualdad de género y mercado laboral en Noruega: avances y retos...................................................................16 Jornada de presentació de l’estudi “Joventut vs seniority”.........................................................................19 Sin piedras no hay arco.......................................................24 Co-working: algo más que compartir espacios..................26 ¿Juegas el partido o esperas que todo suceda por arte de magia?..............................................................28

Els articles signats expressen el criteri dels seus autors, sense que això suposi que Aedipe Catalunya comparteix necessàriament les seves opinions.

Només és permesa la reproducció total o parcial dels continguts d’aquesta revista, si se n’esmenta la seva procedència.

Mou-te: activitats d’Aedipe Catalunya i nous associats...................30

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Plan estratégico 2014-2016

Representación del equipo de Aedipe Catalunya.

1. I

ntroducción

Aedipe Catalunya fue fundada en 1965 como la Agrupación Catalana de la Asociación Española de Dirección de Personal, asociación sin ánimo de lucro que agrupaba a las personas que se dedicaban a actividades relacionadas con la función de personal/ recursos humanos. Paralelamente a la evolución de estas tareas, nuestra asociación ha ido adaptando su finalidad social para incorporar su orientación asociativa hacia la dirección de personas en un sentido amplio, es decir, entendida como la gestión de las personas, independientemente de la función que desarrollen en la organización. Así pues, esa transformación ha servido para avanzar hacia una nueva realidad, más incluyente, en la que hemos combinado nuestro rol de gestores de servicios y de conocimiento para el profesional de los recursos humanos con el de dotar al manager-director de personas de elementos de reflexión que le permitan mejorar su función.

2.V

isión

Ser la asociación profesional catalana de referencia en la función de la dirección, gestión y desarrollo de personas en las organizaciones.

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3. M

Prestar servicios de valor añadido al asociado, así como promocionar y servir de foco de irradiación de conocimiento de las funciones de recursos humanos y dirección de personas en las organizaciones.

los tribunales de justicia.

- Asociaciones afines: En la medida en que puedan aprovecharse sinergias mutuas que beneficien a nuestro tejido asociativo.

- Sociedad: La responsabilidad social corporativa y el retorno a la sociedad de la gestión que desarrollamos.

4. G

5. V

isión

rupos de interés

En el desarrollo de nuestra actividad interactuamos directa o indirectamente con los siguientes grupos de interés: - Socios: Constituyen la esencia propia de nuestra asociación y por lo tanto nuestra propia razón de ser.

- Profesionales de la dirección de personas: Todas aquellas personas o instituciones que centran su actividad en la función.

- Universidades y escuelas de negocios: La gestión del conocimiento en la gestión de la dirección de personas forma parte de nuestra misión social.

- Centrales sindicales y organizaciones patronales: En tanto que agentes privilegiados de las relaciones laborales en nuestro país.

- Gobiernos, administraciones públicas y poder judicial: El ámbito de la dirección de personas en las organizaciones se encuentra fuertemente afectado por la normativa laboral, así como por su aplicación por parte de

alores corporativos

Los valores son los principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento como asociación sin fines de lucro.

- Orientación al asociado. Nuestra vocación de servicio nace de la orientación a conseguir la satisfacción de los diferentes asociados por nuestros servicios y eventos corporativos.

- Responsabilidad Social: Queremos contribuir activamente a mejorar el entorno social por parte de las empresas poniendo el énfasis en el retorno social y medioambiental de su gestión.

- Originalidad y creatividad: Apostamos por una forma diferente de hacer las cosas; innovar en la Dirección de Personas combinando lo mejor de nuestra experiencia en cada área y que ofrezca soluciones a las expectativas de nuestros socios.

- Integridad, gestión responsable: Como organización sin ánimo de lucro gestionamos recursos económicos y

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materiales de nuestros socios con rectitud y honestidad.

6. O

bjetivos estratégicos

En 2013 la Junta Directiva de Aedipe Catalunya juzgó necesario iniciar un proceso de planificación estratégica (2014-2016) que permitiese orientar la actividad asociativa en base a las líneas estratégicas definidas: 6.1. Imagen y comunicación: Generación de una identidad corporativa renovada que incremente nuestro rol de interlocutor de referencia respecto a los diferentes grupos de interés.

Se establecen las siguientes acciones principales: 6.1.1. Elaboración de un manual de identidad corporativa: Redefinición de la marca Aedipe Catalunya y de toda la identidad corporativa de la asociación, incorporando la referencia a los recursos humanos como parte integrante de la dirección de personas y, por tanto, de la misión de la asociación.

6.1.2. Diseño e implantación de un plan de comunicación y marketing: Establecimiento de un plan de marketing que establezca una estrategia de soporte al desarrollo asociativo en el marco temporal de tres años.

6.1.3. Diseño y elaboración de la nueva página web: Sobre la base del manual de identidad corporativa definido debe proyectar hacia el exterior nuestra misión, visión y valores. En el marco de esta gestión deberá establecerse una política y estrategia de posicionamiento 2.0.

6.2. Eventos y servicios asociativos: Diseño y aplicación de actos de difusión del conocimiento dentro de la función de recursos humanos y otros servicios de valor añadido para el asociado. Se establecen las siguientes acciones principales: 6.2.1. Realización de actividades asociativas de valor añadido: Planificadas sobre la base de dar respuesta a las necesidades de los asociados y

a las líneas estratégicas de la asociación. Tenderán a evitarse actividades meramente comerciales o publicitarias aunque reporten ingresos suplementarios a la asociación.

6.2.2. Definición del catálogo de servicios de Aedipe Catalunya: Definición y redacción del catálogo de servicios asociativos para incluirlos en toda la información corporativa de relevancia.

6.2.3. Gestión de la innovación en los contenidos: La Junta Directiva de la asociación establecerá un catálogo de aspectos de la función de dirección de personas que, a su juicio, constituirán los principales elementos de discusión en un futuro en las organizaciones, y procurará la gestión de contenidos acordes con dichos elementos.

6.3. Networking, investigación y difusión: Puesta en valor la red Aedipe como comunidad virtual de gestión del conocimiento respecto a la función de recursos humanos / dirección de personas. Se establecen las siguientes acciones principales: 6.3.1. Proyecto de gestión del conocimiento en dirección de personas: Aedipe Catalunya impulsará las operaciones necesarias para constituirse en un think tank de la función de recursos humanos / dirección de personas.

Para ello potenciará sus labores de estudio y desarrollo y gestionará las alianzas necesarias para poder maximizar el valor de sus aportaciones; estas alianzas priorizarán las relacio-

nes con universidades y escuelas de negocios.

6.3.2. Puesta en valor de la función de recursos humanos / dirección de personas hacia las administraciones públicas: La asociación potenciará su función de defensa corporativa de los profesionales de la dirección de personas ante los diferentes grupos de interés, y desarrollará muy especialmente su función de interlocutor de referencia en materia de relaciones laborales en las empresas en Catalunya.

6.3.3. Proyecto certificación profesional de la profesión de recursos humanos: Se trabajará activamente para conseguir incidir en el diseño de un modelo de homologación de la profesión sobre la base de los existentes en entornos internacionales.

6.3.4. Consejo Asesor Aedipe Catalunya: Se potenciará la creación de un consejo asesor formado por personas de diferentes ámbitos (universitario, político, judicial, etcétera) que puedan aportar una trayectoria de reconocida solvencia, con el objetivo de conseguir su colaboración en el desarrollo de las líneas estratégicas, la generación de prestigio público para la asociación y su propio desarrollo asociativo.

6.4. Desarrollo asociativo: Establecimiento de acciones de gestión comercial y marketing para la captación de nuevos asociados y empresas colaboradoras. Se establecen las siguientes acciones principales: 6.4.1. Gestión de las condiciones de colaboración de terceros con

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Aedipe Catalunya: Se establecerá un portafolio de modalidades y condiciones de colaboración de terceros con la asociación. En él se harán constar las tarifas aplicables por las diferentes colaboraciones posibles de terceros así como los procedimientos de autorización de las mismas. Todo ello deberá ser transparente y estar a disposición de los socios.

6.4.2. Plan de desarrollo asociativo: La fortaleza de nuestra asociación se basa en que represente al mayor número de socios y empresas por lo que se diseñará una estrategia que tienda a conseguir maximizar el número de socios individuales y de empresas

asociadas (sobre todo aquellas que puedan aportar su fortaleza de marca a la asociación); todo ello de forma profesional, pautada y siguiendo criterios transparentes y homogéneos.

específico para llevarlas a término, en la medida de lo posible.

6.5. Alianzas: Diseño de las alianzas con asociaciones y entidades afines a nuestra misión tanto a nivel nacional como internacional. Se establecen las siguientes acciones principales: 6.5.1. Redefinición de las relaciones entre Aedipe Catalunya y Aedipe nacional: Sobre la base de la bilateralidad y de la apuesta por un modelo federal de asociacionismo se mantendrá el compromiso firme de intervención activa y responsable en los órganos de gobierno estatales.

6.5.2. Alianzas internacionales: Como interlocutor de la profesión en el ámbito de Catalunya se trabajará para generar alianzas internacionales con asociaciones afines.

6.5.3. Desarrollar un plan de alianzas estratégicas (por materias y competencias): Se establecerá un mapa de alianzas estratégicas de interés y se desplegará un plan operativo

La Junta Directiva es el máximo órgano de dirección ejecutiva de la entidad y desarrollará sus funciones con el máximo compromiso, sin ánimo de lucro y de acuerdo con el código ético que se desarrollará reglamentariamente.

Su funcionamiento se basará en el trabajo colegiado, mediante la creación de comisiones por áreas de actividad que reportarán a la propia Junta Directiva. Sin menoscabo de que puedan crearse otras para temas específicos, se constituyen por el momento las siguientes:

7.-

Modelo de Gobernanza estructura organizativa:

.Responsabilidad social empresarial. .Prevención de riesgos laborales. .Mentoring. .Consejo editorial Aedipe Catalunya. .Comunicación desarrollo asociativo. .I+D+i.

Empreses associades que ens han fet confiança

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Empreses patrocinadores

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oftmachine ha renovat per un any més el seu acord de col·laboració i patrocini amb Aedipe Catalunya.

El president Ricard Alfaro en el moment de la signatura amb els representants de Softmachine: el director general, Marc Noëlle, i el director comercial, Xavier Sánchez.

Els nostres associats

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ern Pharma ha estat guardonada amb el Premi Cecot 2013 a la formació i gestió del talent. Pere Rodríguez, director de l’àrea de persones del Grupo Indukern i soci d’Aedipe Catalunya, va recollir el premi en el marc de la 19a edició de la Nit de l’Empresari que organitza la patronal vallesenca.

l passat mes d’octubre Laura Rosillo, associada d’Aedipe Catalunya, va ser distingida pel seu blog (“El blog de Laura Rosillo”) amb la medalla de bronze dels Premis Blogosfera RR HH 2013, que arribaven ja a la seva cinquena edició. Des d’aquest espai dedicat explícitament a reconeixements als nostres associats Aedipe Catalunya els dona la més cordial enhorabona.

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ixí mateix, durant la cerimònia va rebre el Premi BBVA a la creació de valor social “Yo soy empleo” per a empreses grans Bonpreu, d’on Francesc Baqué i Puig, soci d’Aedipe Catalunya, n’és el cap del departament de persones.

Des d’aquest espai dedicat explícitament a reconeixements als nostres associats Aedipe Catalunya els dona la més cordial enhorabona.”

El llibre de Nadal 2013

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a col·laboració que mantenim amb Plataforma Editorial ha permès que totes les associades i associats hagin rebut per Nadal el llibre Aprendiendo a perder. Las dos caras de la vida, de Santiago Álvarez de Mon. L’obra explica com acceptar l’acte humà de perdre és la millor manera d’endegar el camí cap a la realització personal. Esperem que el gaudiu!

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Fem 10 anys: enhorabona!

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la revista aedipecatalunya ja té 10 anys i 33 números de vida... i no podem menys que alegrar-nos de poder-ho celebrar amb vosaltres! Per molts anys!!!

Primera portada de la publicació.

L’Observatori de Recursos Humans de Catalunya

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n la darrera sessió de l’any 2013 de l’Observatori dels Recursos Humans de Catalunya, que va tenir lloc el passat mes de novembre, vàrem comptar amb la participació del conseller d’Empresa i Ocupació, Felip Puig, i del secretari general d’Ocupació i Relacions Laborals, Ramon Bonastre. Els directius de recursos humans convidats a la trobada van ser Ricard Alfaro, president d’ Aedipe Catalunya i director de RRHH d’Asepeyo; Luis Miguel García, director de RR HH de Nestlé; Pere Ribes,

director de RR HH de Catalana Occidente; Esteban Ciria, director de RR HH de Condis; Pedro Arellano, subdirector general de organización y recursos internos del Port de Barcelona; Dagma Konrad, directora de personal de Seat, y Griselda Serra, directora de RR HH de Henkel Ibérica. Al llarg del matí dedicat a aquesta sessió es va comentar àmpliament, entre altres temes, la reforma laboral i la necessitat de plans de formació o de les actuacions sindicals per a la modernització de les relacions laborals.

12a edició (2014) de desarrollo organizacional y consultoría de procesos

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l proper mes de març s’engegarà la 12a edició d’aquesta formació que imparteix Itamar Rogovsky, expert en la matèria i reconegut professor.

Podeu informar-vos al detall via el correu electrònic de la secretaria de l’associació: secretaria@aedipecatalunya.com, o per telèfon: 93 423 84 13.

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profundiza Entrevista a Irma Rognoni i Viader, regidora de Família, Infància, Usos del Temps i Discapacitats de l’Ajuntament de Barcelona

“Les empreses conciliadores es veuen beneficiades amb un increment de la productivitat”

Vivim immersos en un model sociolaboral tan exigent que condemna els ciutadans catalans a viure en un estrès perpetu, de manera que aconseguir mesures que fomentin un canvi de paradigma que permeti gaudir del dret al temps i conciliar d’una vegada per totes les esferes del treball i la família no és un projecte senzill. Tot i així, aquesta és una de les prioritats de l’Irma Rognoni, amb la que hem parlat sobre com compaginar temps, empresa, treball i família.

Emma Bouisset

La darrera Enquesta de Població Activa (EPA) recull que, actualment, al nostre país hi ha quasi 6 milions de treballadors actius a la recerca de feina, una xifra esfereïdora. D’altra banda, segons l’últim informe Randstadt Workmonitor, el 90% dels treballadors espanyols creuen que se’ls exigeix més que fa cinc anys i el 45% tem no poder assumir les seves tasques laborals a temps a causa de l’elevada càrrega que en suporta. I la cosa tampoc millora quan parlem de funcionaris, ja que, segons aquesta mateixa font, el temor dels empleats públics a perdre la feina ha passat del 8% en el primer trimestre de 2012 al 18% en el tercer trimestre de 2013. Què ens està passant?

Treballem per viure o vivim per treballar?

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Aquesta és la gran pregunta, la pregunta clau, i requereix una anàlisi complexa. Sí que és veritat que la gent està estressada per la feina, per diversos motius. En primer lloc, per la precarietat dels contractes laborals. El nostre model laboral ja no és aquell tradicional en què tenies una feina i estaves treballant a la mateixa empresa durant quaranta anys. Ara vivim un moment en què es parla de temps líquid: estem constantment en situació de precarietat. Amb la crisi, moltes empreses han hagut de reduir personal i fer un ERO, fins i tot entitats del tercer sector. Hi ha hagut grans reduccions de plantilla i, per tant, més estrès per als treballadors.

Per als que se’n van, perquè entren dins la roda de l’atur, i per als que es queden,

per la situació d’incertesa de l’empresa i, a sobre, amb més volum de feina, el que suposa un altre factor d’estrès. A més, avui dia hi ha un tercer factor: el de l’organització social de l’estructura familiar, que també hi té molt a dir, perquè ja no implica que un dels membres de la família treballi (acostumava a ser l’home) i l’altre (generalment, la dona) es quedi a casa tenint cura dels fills. Ara tots dos han de treballar, perquè si no ho fan la família s’estressa perquè no es guanyen prou diners, però si ho fan pateixen uns horaris que no els permeten compaginar les obligacions familiars amb el món laboral.

I quan un pare no té temps per tenir cura dels fills (i ja no parlem dels malalts o de la gent gran) encara s’estressa més, perquè sabem que es tracta d’una tasca importantíssima perquè no desenvolupin actituds de dependència i per evitar alteracions conductives. Per tant, el nucli familiar, que en un moment de crisi, a més, és el que està resistint i mantenint la xarxa social (per això no s’ha produït ja una revolució) està fent un sobreesforç a costa dels que treballen.

Sembla un carreró sense sortida. I la crisi no s’acaba!

Sempre diem que els moments de crisi afavoreixen els canvis: per tant, aprofitem la crisi per fer un canvi en la gestió del temps. Ja comencem a parlar del dret

“Ara vivim un moment de temps líquid: estem constantment en una situació de precarietat”

profundiza

àpat instrumental i a sopar tots a casa a les 19h. Aquesta és la idea. I això vol dir canviar els horaris de les televisions... canviar-ho tot! Fins i tot el futbol!

Rognoni, al centre, durant l’entrega d’un premi al pare d’una nena amb paràlisi cerebral.

al temps, és a dir, a tenir temps per fer altres coses a banda de les laborals. També és veritat que ens estem tornant una societat exigent i volem tenir temps per treballar, per tenir cura de la gent gran, dels fills, de nosaltres mateixos, per fer esport, per al lleure... i, és clar, la setmana només té 7 dies de 24 hores cadascun! I aleshores, com ens distribuïm tot això? Per fer-ho, estem treballant en el que s’anomena el Pacte del Temps, que busca acordar amb les empreses mesures de conciliació laboral i familiar.

Però és que no podem només viure per treballar perquè si no tenim temps per consumir, la roda tampoc no gira...

Exacte. Es necessita tot. I, a més, això ens porta cap a un altre debat. Si realment ens falta temps per dedicar-nos a nosaltres i a la família, potser ens hauríem de qüestionar treballar estrictament les hores de feina però amb qualitat, per tal de poder ser molt més productius. Aquí hi ha una tendència a ser molt presencial, i si no et passes 14 hores a la feina sembla que no treballis prou... i aquesta és la primera cosa que hem de trencar. Val la pena que treballem 8 hores i que les treballem amb una qualitat del 100%, i que ens redistribuïm la resta del temps. D’altra banda, potser si jo treballo menys hores les que resten les farà una altra persona. Jo guanyaré menys, però guanyarem dues persones i tindrem dos nuclis familiars que es desestressaran.

Es tracta d’implementar la cultura de compartir. Ara que estem compartint cotxes, cases... doncs compartim llocs de

treball! Però, és clar, això implica una política de seguretat social i laboral que ens ho permeti. És un canvi molt gran.

La manca de temps també afecta als qui encara no han pogut plantejar-se tenir fills. L’edat mitjana de les mares catalanes primerenques va superar el 2012 per primera vegada els 30 anys. La situació laboral no és aliena a aquest fenomen que també té conseqüències a llarg termini perquè, com més grans tinguem els fills, més ràpid nosaltres els serem una càrrega... És un cicle una mica viciat, no? I això ens porta a parlar de tot el que és el tractament de la joventut. Quina política laboral oferim avui dia als joves? Contractes laborals precaris, inestables, líquids, canviants, curts? Aleshores mai no podran assolir aquesta estabilitat. O bé tots ens hauríem d’acostumar a viure això com si això fos la normalitat? És aquesta la societat que volem? Això implica un replantejament molt profund de la facilitat o no de generar llocs de treball i, sobretot, del que són els contractes i les obligacions fiscals. En aquest sentit, ja existeixen entitats que treballen per tal de produir un canvi social de gran magnitud. En el nostre cas ara només parlem de la Regidoria del Temps, però, és clar, fixa’t que toquem tots els aspectes: economia, educació, comerç, cultura, sanitat... En realitat, cap a on estem anant?

Cap a una racionalització dels horaris que implica tot aquest canvi d’estructura: cap a uns horaris europeus. I ens haurem d’acostumar a dinar a les 12h un

I les baixes maternals. Perquè quatre mesos, no són massa poc?

Evidentment. Als països nòrdics són molt més elevades. A Finlàndia, per exemple, consideren que l’edat dels 0 als 3 anys és tan important que, en comptes de fer que els nens vagin a l’escola bressol, paguen baixes als pares perquè puguin estar amb els seus fills i després reincorporar-se a la feina. Però això depèn, és clar, de l’Estat que tinguis, i nosaltres ara tenim unes administracions en plena catàstrofe econòmica que no poden donar més prestacions; si amb prou feines poden pagar la PIRMI...

Però per a les empreses, no seria una tranquil·litat saber que els seus treballadors es reincorporaran quan realment toca? No serien, així, més productius?

Bé, tot això ha d’anar d’acord amb els costos que suposi a l’empresa, que van lligats de la seva banda a com es regula la nostra seguretat social, a quin tipus de sistema de promoció hi estableixes.

Tot i així, les empreses també hi poden contribuir. Enguany des de la seva regidoria han celebrat la segona edició del Premi Barcelona a l’Empresa Innovadora en Temps i Conciliació, que reconeix la tasca d’aquelles companyies compromeses amb millorar la gestió del temps, afavorint la conciliació entre la vida laboral, familiar i personal. L’any passat van tenir 11 candidatures... com valoren aquesta segona convocatòria?

Aquest any s’hi han presentat 15, i així com l’any passat hi havia més empreses petites, aquest any n’hi ha més de grans.

Ho valorem, tot plegat, molt positivament i creiem que és una mesura que hem d’anar fomentant per tal d’anar generant aquest ambient.

El concurs ha incorporat novetats?

L’any passat fèiem una categoria que era per a empreses de menys de 50 treballadors i una altra per a les de més de 50, però el Consell Ciutadà ens va recomanar que féssim una tercera per a les de menys de 10 perquè hi ha molt petit negoci aquí; i així ho hem fet, però no

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profundiza

s’hi ha presentat ningú. Perquè, és clar, a les empreses petites com compagines el temps d’obertura i venta necessari per generar capacitat econòmica i ingressos amb la conciliació, si tot ho fa la mateixa família? Pel que fa les empreses de més de 50 treballadors, en canvi, l’any passat se’n van presentar quatre, i ara hem passat a 12. A les grans sí que ha corregut molt la veu que hi ha aquest premi; o sigui que considerem que, en aquest sentit, és un èxit.

El jurat ha variat?

Ara som tretze membres (hi hem incorporat un representant del Consell Ciutadà): el formem Foment del Treball, la Cambra de Comerç, Pimec, UGT, CCOO, ESADE, IESE, la Universitat Oberta, Qualitat de Vida, Línia Econòmica de Barcelona Activa i les dues empreses guanyadores del premi de l’any passat, a banda de nosaltres. És un jurat molt ric amb diverses visions i fem uns debats molt interessants on analitzem les empreses una a una i els criteris que fem servir. L’any passat eren criteris simplement d’innovació de mesura i, per tant, només consideràvem si tenien mesures de conciliació o no, quines i fins a quin punt eren innovadores. De cara a l’any que ve estem pensant establir un accèssit per intentar treballar cada any un lema. L’any que ve es celebra el 20è aniversari de l’Any Internacional de la Família i Nacions Unides ens demana treballar tres eixos: família i pobresa, família i relacions intergeneracionals i família i conciliació. I llavors dèiem que l’any que ve podríem donar un accèssit a una empresa que vetlli molt per la qüestió de la família dins l’empresa.

Tot i que han aconseguit més participació, cal fomentar encara més aquest projecte.

Sí, tot i que el concurs ja s’ha donat a conèixer a través de la xarxa Nust i Barcelona Activa, hi volem seguir treballant per donar-li més visibilitat a través de CCOO, UGT, Pimec, Foment i Cambra de Comerç. I, de cara a l’any que ve, com de tot se n’aprèn, volem treballar més sobre la categoria d’empreses de menys de 10 treballadors, precisament perquè volem destacar que ningú s’hi ha inscrit, que és difícil i que, per tant, és un focus prioritari. Però és difícil perquè si treballem fins a les 20h i volem anar a com-

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prar, necessitem que les botigues estiguin obertes fins a les 21h... Tot i que, de cara al març del 2014, hi haurà el canvi definitiu de fus horari que ens adequarà al meridià de Greenwich.

Ho farem realment?

Des de Madrid s’ha dit que es faria. Però, és clar, la gràcia no és fer-ho i que tot quedi igual!

Costarà.

S’ha de treballar en moltes instàncies si realment volem fer un canvi així... però és que alguna cosa hem de fer! No podem tenir una societat que està prenent ansiolítics, que està tan aixafada d’estat d’ànim i té el sentit de l’humor alterat.

Hem de ser feliços! Perquè parlis amb qui parlis, ningú no està satisfet amb aquests horaris.

En aquest sentit, la seva regidoria, a banda de premiar les empreses conciliadores, també és impulsora de la Xarxa Nust.

En què consisteix exactament aquesta iniciativa, que va posar-se en marxa el 2006? És una xarxa d’empreses que tenen com a finalitat compartir, intercanviar, debatre, pensar i després influir sobre aspectes de gestió del temps i de conciliació entre la vida laboral i altres aspectes de la vida. Quan vaig assumir-ne el mandat, el 2011, hi havia 78 empreses inscrites i ara ja en són 98, i la idea és anar incrementant la xarxa, ja que hi poden formar part totes les empreses que vulguin.

També ens coordinem moltes vegades en sessions de debat amb empreses que formen part de la xarxa de Barcelona Activa o també amb altres tipus d’empreses de caire més social. Alguns debats del Pacte del Temps els hem fet barrejats. La xarxa Nust és l’embrió del qual parteix tot això i el Pacte del Temps és l’objectiu al qual volem arribar.

Tot i que la xarxa ha crescut, el nostre teixit empresarial consta de molt més de 98 empreses... què passa amb la resta?

Què hem de fer per aconseguir que en formin part?

Doncs hem de fer molta tasca de sensibilització, hem de donar-nos a conèixer encara més. El problema és que hi ha empreses que són molt sensibles a aquests temes i d’altres no.

Quines són les més sensibles?

Normalment les que tenen un departament de RRHH amb personal sensible a aquests temes, que intenta influir sobre l’empresa amb mesures de conciliació.

Com s’enfoqui el departament és clau: si només serveix per contractar o acomiadar personal i és un mer mandat de la direcció, no funciona. També hi ha negocis familiars que tenen en compte aquests aspectes perquè els propietaris hi estan sensibilitzats... però és complicat.

La conciliació, però, aporta molts beneficis a les empreses!

Efectivament. En primer lloc, les empreses conciliadores es veuen beneficiades amb un increment de la productivitat i, després, amb un nivell de satisfacció dels propis treballadors que garanteix un bon clima laboral i, al seu torn, incrementa també la productivitat. A més, hi ha menys baixes i absentisme laboral.

Fins ara, com a mesures de conciliació, sobretot hem parlat molt de la flexibilitat horària, de les baixes maternals...

I paternals! Això és molt important per a la coresponsabilitat, perquè va lligat a què la dona pugui accedir a llocs directius en igualtat de condicions que l’home.

I no ho hem aconseguit perquè estadísticament seguim tenint dades de què la dona fa el que se’n diu una doble presència: al lloc laboral i a casa.

I altres mesures?

El teletreball o el treball per objectius, tot i que aquest darrer té un risc: si el portes a l’extrem et converteixes igualment en un explotador del treballador. És una mesura positiva que s’ha d’incorporar, però en el seu punt just. Treballar per objectius no vol dir sobreproduir, sinó fer el mateix treball però per objectius i, per tant, on la presència física s’hi pot relativitzar més.

Pel que fa als horaris dels negocis, també s’hi hauria de trobar la seva justa mesura. Algunes empreses es distribueixen el temps necessari entre els treballadors per tenir cura de fills o gent gran i, per exemple, l’Ajuntament de Barcelona ofereix un sistema de reducció del temps de la jornada laboral per poder tenir cura d’un discapacitat o dels fills. Hi ha moltes mesures diferents, però les més clàssiques són el teletreball, la flexibilitat horària i la reducció de jornada.

¿QUÉ ES? Nuuuki es una plataforma especializada en la búsqueda de financiación colectiva para que los emprendedores sin recursos puedan llevar a cabo sus iniciativas empresariales. Es una herramienta de emprendeduría social en la que tienen cabida todo tipo de proyectos, tanto si se trata de startups, comercios físicas o incluso proyectos de investigación.

Se basa en un sistema de micro-aportaciones que permite que cualquier persona pueda convertirse en inversora, pudiendo participar en la financiación de un proyecto y obteniendo como contraprestación un porcentaje sobre los beneficios de la futura sociedad.

explica’t

Entrevista a Elías García, director de Recursos Humans de l’Associació Nuclear Ascó - Vandellòs II

“Cada central nuclear és un món, per això cal donar una formació específica als empleats” Les centrals nuclears catalanes viuen un moment d’ebullició. Després del greu accident de Fukushima es troben en ple procés d’adaptació als requisits fixats pel Consell de Seguretat Nuclear, i també han de resoldre la qüestió de la gestió dels residus perquè, amb prop de 30 anys d’activitat, a aquestes instal·lacions encara els queden molts anys en actiu per endavant. Tant Ascó com Vandellòs II han renovat recentment les seves autoritzacions d’explotació; per això, totes tres estan immerses en un procés de relleu generacional complex. En parlem amb Elías García, director de recursos humans de l’Associació Nuclear Ascó – Vandellòs II (ANAV).

Anna Plaza Poblet / ANAV

Q

uines característiques té la plantilla de les tres centrals que gestiona l’ANAV? Tenim 1.090 treballadors en plantilla entre les tres cen­ trals: Ascó I i II i Vandellòs II. El 20% són titulats superiors, un 35% són graduats mit­ jans i la resta tenen un grau superior de formació professional. Alguns dels empleats hi treballen des de la seva posada en marxa, als anys 80. Ara, a poc a poc es va produint un relleu generacional. Des de l’any 2009 hi ha hagut unes 300 noves contractacions.

El canvi es fa de manera molt organit­ zada per garantir la transferència de coneixement, que és bàsica en unes instal·lacions d’aquest tipus.

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Elías García Soto.

Les centrals nuclears són instal·lacions tècnicament complexes i amb un component de risc. Com fan la selecció del personal que hi treballarà?

Fem una avaluació de les compe­ tències fonamentals i de les aptituds intel·lectuals del candidat en funció del lloc de treball que ocuparà i de la seva adequació als valors d’ANAV. Les persones seleccionades són con­ tractades i inicien un període de for­ mació que pot anar dels sis mesos als

tres anys. Aquest darrer és el cas dels operadors del reactor i la turbina. La formació és impartida per l’empresa Tecnatom, que és el nostre partner des de fa molts anys i que ara s’està expandint a nivell internacional. El pe­ ríode de formació és remunerat i im­ plica un seguiment estricte, amb exà­ mens setmanals. D’aquesta manera, es prepara els candidats per superar les proves finals que els permentrà accedir a ANAV amb la formació re­ querida.

Es veuen obligats a fer aquests cursos perquè en l’àmbit acadèmic no hi ha res equivalent?

En el món de l’ensenyament reglat no hi ha cap formació específica que et prepari per a treballar en una central nuclear concreta, perquè hi ha dife­ rents models de reactor i cadascun és un món. Els tres de l’ANAV són del tipus Pressurized Water Reactor i han estat dissenyats per l’empresa Wes­ tinghouse. Actualment a Barcelona hi ha un màster sobre energia nuclear, però és genèric. Per això encara és necessari que oferim cursos especí­ fics als nous empleats.

També tenen en marxa una col·laboració amb l’IES Comte de Rius de Tarragona.

Sí, junts vam implantar un nou cicle

explica’t

col·laboradores. També requereixen una formació específica?

El personal d’empreses col·labora­ dores ha de tenir la mateixa formació que els treballadors d’ANAV. És un requisit que estableix el Consell de Seguretat Nuclear (CSN), mitjançant la Instrucció de Seguretat IS-12.

Vista aèria de la central nuclear d’Ascó.

formatiu de Grau Superior en Sis­ temes de Regulació i Controls Au­ tomàtics. Està molt orientat a les nos­ tres necessitats. Ja n’han sortit les dues primeres promocions, unes cent persones. La majoria era personal d’empreses col·laboradores que por­ tava temps treballant a la central, però que no tenia títol acadèmic.

Aquest programa formatiu tindrà continuïtat?

L’acord amb l’ANAV era per a dues promocions i ja ha acabat. Ara hem signat un de nou, per donar respos­ ta a les nostres necessitats de futur.

En tot cas, l’important és que el cicle superior en Sistemes de Regulació i

Controls Automàtics s’ha consolidat, ha quedat ben establert i se segueix impartint.

Aquesta col·laboració amb un centre formatiu públic ha estat innovadora?

En el cas de les nuclears, sí. Les in­ dústries químiques ja fa temps que treballen en aquesta línia, però l’ANAV ha estat la primera empresa nuclear espanyola que ho ha fet. Hem estat pioners. Ara hi ha un projecte del mi­ nisteri per estendre aquesta experièn­ cia a les altres nuclears espanyoles.

A banda de la plantilla fixa, tenen més de 1.300 persones que treballen per les centrals d’ANAV a través d’empreses

Després de l’accident de Fukushima totes les nuclears europees es van haver de sotmetre a proves d’estrès per avaluar-ne la seva resistència. A partir dels resultats el CSN els va encomanar un seguit de millores que deuen representar molta feina extra.

Aquest tipus de treballs suposa un in­ crement notable de l’activitat i una gran inversió de recursos amb l’objectiu de garantir la seguretat de les plantes da­ vant de qualsevol situació, tot incloent aquelles que puguin anar més enllà de les bases de disseny amb les quals van ser construïdes. En aquest sentit, ANAV ha posat en marxa un projec­ te anomenat Reforç de la Seguretat que, des del seu inici el 2011, ha su­ posat més de 100.000 hores-home de dedicació exclusiva i més de 12.000 hores-home de formació específica.

A banda d’aquestes millores, han hagut d’ampliar instal·lacions amb el nou magatzem individual de residus nuclears.

S’ha construït un nou magatzem que dóna servei a les centrals d’Ascó I i II, a l’espera que en el futur s’acabi fent un magatzem centralitat per a totes les centrals espanyoles. La construc­ ció d’aquest magatzem, evidentment, també ha suposat un augment de tre­ ball i recursos.

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explica’t

Les centrals d’Ascó i Vandellòs II van començar a operar entre els anys 84 i 88. Alguns dels seus primers empleats ja s’han jubilat o estan a punt de fer-ho.

Com gestionen el relleu generacional?

Fa cinc anys que estem treballant en aquest procés i ja tenim força gent in­ corporada. En una central nuclear res no pot ser improvisat. S’ha de treba­ llar de manera molt planificada i mi­ rant a llarg termini. Com he dit, has de vetllar perquè hi hagi una correcta transferència del coneixement. Hi ha un temps en què els antics i els nous empleats se solapen, treballen junts.

Aquest solapament es pot allargar d’un a dos anys, en funció del lloc de treball.

Treballadors a la turbina d’una de les centrals.

L’ANAV és una empresa amb uns vincles molt forts amb els municipis on està implantada. La seva economia en depèn en gran mesura. Es dóna algun tipus de prioritat a la gent de la zona a l’hora de seleccionar el personal?

ANAV garanteix la igualtat d’opor­ tunitats en els seus processos de se­ lecció de personal, si bé en igualtat de condicions sí que es pot donar priori­ tat a la gent del territori, que a més ho té més fàcil per accedir d’immediat als processos formatius. D’altra banda, durant períodes de recàrrega de com­ bustible ANAV capitalitza l’experiència i la capacitat del teixit empresarial lo­ cal i dels seus treballadors, que ma­ joritàriament presenta una llarga tra­ jectòria de col·laboració en aquests processos. En aquest sentit, fins i tot els ajuntaments ofereixen formació específica per als veïns que entraran a treballar durant les recàrregues.

Aquestes acostumen a durar entre 35 i 40 dies i són períodes d’activitat in­ tensa. S’hi incorporen unes 1.000 per­ sones, que col·laboren en les tasques de manteniment i en les modificacions necessàries per a posar a punt les instal·lacions.

Modificacions?

Sí, ANAV és una empresa dinàmica i les centrals estan en un procés de mi­ llora continua que implica una adap­ tació constant dels seus processos i

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una actualització dels seus sistemes per a garantir l’operació segura i fiable d’Ascó i Vandellós II. Tenen múltiples certificats de qualitat en temes de riscos laborals, organització i gestió ambiental. Ara, a més, són la primera empresa espanyola que ha obtingut el certificat AENOR en Qualitat de Serveis d’Avaluació de Persones. Què suposa això?

Implica que ja teníem un procés de selecció ben estructurat i que ara en­ cara ho fem una mica millor. La mi­ llora contínua és un dels nostres ob­ jectius. En el nostre cas, la selecció de personal és fruit d’una planificació acurada per garantir un correcte re­ lleu generacional. D’aquesta manera, el nostre sistema garanteix la selec­ ció del millor candidat seguint criteris objectius. A més, hem homogeneïtzat el procés, tot simplificant-ne la gestió i aquests elements aporten valor a la compa­nyia. Volem que els nostres empleats tinguin èxit en la formació prèvia i òbviament també en l’àmbit professional.

I a efectes pràctics, què suposa tenir aquesta certificació de qualitat?

La certificació dota d’estructura el pro­ cés de selecció i garanteix la qualitat del mateix, mitjançant la col·laboració de personal especialitzat i l’ús de mètodes basats en evidències.

Hem parlat d’una formació inicial molt específica, però, es va fent reciclatge?

Sí, tots els treballadors fan unes 60 hores de formació contínua anual.

Sobretot s’incideix en temes de cul­ tura de seguretat. A més, els opera­ dors de la sala de control practiquen amb simuladors per enfrontar-se a situacions quotidianes, però també d’emergència. També hi ha formació específica sobre els nous equips que s’insta·len. En aquest cas, els cursos els ofereixen les mateixes empreses que han dissenyat aquests aparells.

La resta de formació contínua l’oferim des de la pròpia empresa o mitjançant el nostre partner Tecnatom.

Quines són les seves funcions com a departament de recursos humans?

Les tasques que tenim atribuïdes són organització i desenvolupament, pre­ venció, formació i relacions laborals.

Tractant-se d’unes instal·lacions de risc, el tema de la prevenció els deu ocupar molt de temps. Com l’aborden?

Concebem la seguretat des de tots els punts de vista. Per a nosaltres és un objectiu prioritari. I els resultats són bons. En cinc anys hem reduït un 90% l’índex de freqüència d’accidentalitat laboral. Hi ha ajudat moltíssim l’esforç en conscienciació que ha realitzat tota l’organització. D’altra banda, ens hem dotat d’un simulador de factors hu­ mans, pel qual han de passar tots els treballadors, tant els propis com els d’empreses col·laboradores.

explica’t

Quin tipus de perfil és el del treballador d’una nuclear?

L’operació d’una central nuclear és fruit del treball d’un equip multidiscipli­ nar al qual hi col·laboren professionals de diverses especialitats, si bé els perfils predominants són tècnics.

Quines són les seves previsions de futur?

Tant Ascó com Vandellòs II han reno­ vat recentment les seves autoritza­ cions d’explotació. En aquest sentit, les plantes treballen am un horitzó operatiu d’un mínim de 60 anys i és per això invertim molts recursos en formació per tal de garantir una ade­ quada dotació de plantilla.

Potser per això les feines de les nuclears tenen fama de ser bones i estables.

La veritat és que contractem amb idea de permanència. L’índex de rotació és baix. També és lògic. Pensa en tot l’esforç previ de formació que s’ha fet abans de contractar definitivament una persona!

“La certificació AENOR en Qualitat de Serveis d’Avaluació de Persones dota d’estructura el procés de selecció i en garanteix la seva qualitat”

llum, quin paper hi juguen les nuclears?

Les centrals nuclears produïm el 50% de l’energia que es consumeix a Catalunya. No tenim excedents. Tot el que es produeix es ven.. A més, nosaltres no fixem el preu del mer­ cat elèctric. Aquest ve determinat per les tèrmiques i les centrals de cicle combinat. En canvi, les nuclears es­ tem obligades a pagar una taxa per la generació i la gestió de residus i

estem pendent d’un nou impost de la Generalitat. Això ens suposa uns 250 milions d’euros anuals que es resta del nostre compte de resultats.

A més, més enllà de la vida útil de la central, l’activitat hi continua durant uns anys.

El desmantellament d’una central pot durar de 5 a 10 anys. Primer es fa un desacoblament progressiu del siste­ ma elèctric. A partir d’aquí la gestió es passa a ENRESA, que és l’empresa pública estatal de gestió de residus nuclears, que controla tot el procés de desmantellament.

En l’actual situació de debat sobre el model energètic del país i la factura de la

Les nuclears produeixen la meitat de l’energia que es consumeix a Catalunya.

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explica´t

Igualdad de género y mercado laboral en Noruega: avances y retos Elisa Stinus Bru de Sala ha realizado recientemente una estancia de investigación en la Universidad de Oslo en el marco de su tesis doctoral sobre políticas de conciliación del tiempo laboral, familiar y personal, y, producto de ella, reflexiona sobre el presente y el futuro en esta materia.

Elisa Stinus Bru de Sala, doctoranda en Políticas Públicas y consultora en management momentum

N

oruega es un país que está apostando desde hace décadas por la igualdad de género como una cuestión de estado en la que existe un fuerte consenso entre las diferentes fuerzas políticas, los interlocutores sociales y la población en general. La baja parental de un año, la cuota paternal de diez semanas, los servicios de guardería universales, asequibles y de calidad, las actividades extraescolares o unos horarios laborales racionales nos hablan no sólo de una sociedad que ha facilitado que hombres y mujeres puedan compaginar profesión y familia, sino que además Noruega ha demostrado que la igualdad de género es eficiente, funciona económicamente hablando. Aunque a los noruegos les gusta remarcar que su país ha sido tradicionalmente pobre (y este hecho se nota en su ADN, en sus costumbres austeras), lo cierto es que se trata, en realidad, de un país rico que apenas ha notado la crisis económica y casi no tiene desempleo. Pero su modelo de éxito va mucho más allá del descubrimiento del gran recurso nacional, el petróleo.

Noruega, en la línea de los países escandinavos en general, ha apostado por un estado de bienestar fuerte que proporciona seguridad y calidad de vida a la ciudadanía, y que es sostenible gracias a una alta tasa de personas participando en el mercado laboral (especialmente las mujeres, en comparación con otros países) que, a su vez, pagan impuestos y reciben generosos servicios a cambio, creándose un círculo que se retroalimenta y,

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La implicación de los padres en la familia es un importante objetivo político en Noruega.

simplemente, funciona para todas las partes. En este sentido, esta misma expansión del estado de bienestar ha generado ocupaciones para las mujeres, transfiriendo una parte de las tareas de cuidado de la familia al Estado, y generando una sociedad cada vez más equitativa, con un alta tasa de fertilidad, y en la que hombres y mujeres han podido desarrollar diferentes talentos sin tener que escoger por ello entre ser padres o profesionales.

De la misma manera que recientemente en España se están poniendo sobre la mesa las dificultades de conciliación laboral/ familiar, especialmente a raíz de la mayor participación de las mujeres en el mercado laboral, en Noruega también surgió este debate a partir de los años setenta y progresivamente se

Noruega ha demostrado que la igualdad de género es eficiente, que funciona económicamente hablando

han ido realizando cambios institucionales que han permitido avanzar hacia una sociedad acorde con los nuevos tiempos. Estos cambios, además, han tenido un importante impacto no sólo en las mujeres, sino también en los hombres. Medidas como la father’s quota, que comprende varias semanas reservadas al padre para el cuidado de su hijo recién nacido, han generado nuevas identidades masculinas

explica´t

para hombres más presentes en el cuidado familiar y el trabajo doméstico, y que han decidido reducir sus horas de trabajo. El involucramiento de los padres en el cuidado de los niños ha sido un importante objetivo político en Noruega.

Aunque en la sociedad noruega la igualdad de género es un factor clave y la participación de las mujeres en el mercado laboral es alta (el 82% entre 25 y 54 años trabaja), quedan todavía muchos retos por alcanzar. Por esta razón, un debate clave actualmente en los países escandinavos es el que gira alrededor de la segregación de género en el mercado laboral (que afecta en mayor medida a las mujeres de clase media y baja). Este hecho, que resulta paradójico, nos indica el largo camino que queda todavía por recorrer en sociedades donde la igualdad de género ha avanzado significativamente. Varios estudios señalan las razones que hay detrás de la segregación (horizontal y vertical) de género a nivel laboral y apuntan los factores que permitirían romper con estas dinámicas.

Segregación laboral La segregación horizontal está muy vinculada a la distribución sectorial del trabajo entre hombres y mujeres.

En Noruega vemos que hay un alto porcentaje de mujeres que trabaja en el sector público, la educación, la salud y el trabajo social, mientras que los hombres están más centrados en el sector privado, la industria y las finanzas. Por otra parte, la segregación vertical nos habla de la baja proporción de mujeres en puestos de trabajo que tienen un alto salario o prestigio.

Ellingsæter apunta a dos teorías para explicar la segregación del mercado laboral: el “esencialismo de género” y la “paradoja del estado del bienestar” de los países nórdicos.

El “esencialismo de género” es una creencia cultural habitual que considera que hombres y mujeres tienen diferentes habilidades y, por lo tanto, resultan adecuados para diferentes tipos de trabajo. Se presupone, por ejemplo, que los hombres son mejores para ocupar posiciones de poder y autoridad. Internalizando esta creencia, algunos empresarios seleccionan al

La exigencia de un alto compromiso laboral suele interferir en la dedicación a la familia.

El involucramiento de los padres en el cuidado de los niños ha sido un importante objetivo político en Noruega

personal discriminando a los candidatos en función del género. Al mismo tiempo, los trabajadores también integran esta forma de pensar y aspiran a trabajos supuestamente adecuados para su género. Los hombres se ven a ellos mismos como los breadwinners y los empresarios asumen que el género masculino tiene un mayor compromiso laboral. En muchas organizaciones, incluso en aquellas donde se promueve la flexibilidad y la conciliación, el trabajador ideal es aquel que tiene la disponibilidad de trabajar más horas y de forma más imprevista. Por esta razón las mujeres acostumbran a realizar tareas más rutinarias, mientras que los hombres tienen un trabajo que les permite un mayor desarrollo profesional. Además, como en el mercado se produce una devaluación de los trabajos asociados a las mujeres, los hombres tienen pocos incentivos

para realizar trabajos típicamente feminizados.

La “paradoja del estado de bienestar” argumenta que la expansión del sector público y las políticas women-friendly de conciliación laboral/ familiar de los países escandinavos facilitan el acceso de las mujeres al mercado laboral, pero que, al mismo tiempo, las apartan de determinadas ocupaciones y posiciones de poder. Las generosas políticas familiares de los estados nórdicos hacen que las empresas esperen que las mujeres tengan largas bajas maternales y que sean las primeras responsables en hacerse cargo de los hijos cuando se ponen enfermos.

Los trabajos que piden un alto nivel de compromiso a menudo entran en conflicto con la combinación de profesión y familia. En este sentido, cabe destacar que Noruega ha sido el primer país del mundo en introducir por ley una cuota de género en los consejos de dirección de las organizaciones, estableciendo que esté presente en ellos como mínimo un 40% de cada género. La aparición de esta ley y el simple hecho de hablar públicamente de ello han cambiado la percepción respecto a las prácticas laborales.

Un dato especialmente relevante resi-

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explica´t

Las mujeres con un alto nivel educativo presentan valores familiares menos tradicionales y un mayor interés en su carrera.

de en que alrededor de un tercio de las mujeres (especialmente las que tienen hijos) no trabaja a tiempo completo.

En Noruega, donde el trabajo a tiempo completo es de 37,5 horas, la Norwegian Work Environment Act establece que los padres con hijos menores de 12 años tienen derecho a reducir sus horas de trabajo. Los estudios ponen de relieve que un porcentaje considerable de mujeres que trabaja a tiempo parcial preferiría hacerlo a tiempo completo, adaptando sus preferencias a lo largo del ciclo vital. El trabajo a tiempo parcial a menudo comporta un trabajo menos atractivo, peores condiciones laborales, un salario más bajo y menor nivel de pensión. Teniendo en cuenta el envejecimiento de la población noruega, avanzar hacia un mayor porcentaje de mujeres trabajando a tiempo completo resulta un verdadero reto para el país.

Trabajo a tiempo parcial Según Kitteroød, Rønsen y Seierstad, algunos de los factores clave que influyen en que las mujeres opten por un trabajo a tiempo parcial o completo son: su nivel de formación, el sector laboral y la posición que ocupan, y la estructura de su hogar. En relación a la formación, las mujeres que han invertido en tener un alto nivel educativo presentan valores familiares menos tradicionales y más interés en su ca-

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rrera y en trabajar a tiempo completo.

El segundo factor, relacionado con el sector laboral, indica como la tasa de trabajo a tiempo parcial está bastante extendida en el sector de los servicios, especialmente en el ámbito de la salud y el trabajo social. Asimismo, el trabajo a tiempo completo está más extendido entre las mujeres profesionales y aquellas que ocupan posiciones de poder. El tercer factor, que hace referencia a la estructura del hogar, indica que el hecho de tener hijos (especialmente cuando son pequeños) y trabajar a tiempo completo resulta estresante, incluso en un país como Noruega. Además, en hogares de parejas que trabajan muchas horas, las mujeres son más proclives a trabajar a tiempo parcial. El nivel educativo de la pareja también es importante, puesto que los hombres con mayor educación acostumbran también a tener una visión más moderna sobre el trabajo de la mujer y su rol en la familia.

Para concluir, aunque hace años los niveles de segregación del mercado

Deben promoverse la extensión de las medidas de flexibilidad a los hombres, una menor necesidad del trabajo presencial y más participación masculina en tareas domésticas y de cuidado de los niños

laboral de los países escandinavos eran elevados y estaban conectados a la expansión del estado de bienestar, actualmente se está entrando en una segunda fase en que se está revirtiendo esta tendencia. En estos países el estado de bienestar ya no es sinónimo de segregación de género en el mercado laboral. Los estudios demuestran como los países con políticas familiares potentes y servicios universales para el cuidado de la infancia están facilitando progresivamente una mayor igualdad. Por ejemplo, vemos como cada vez es más elevada la representación de las mujeres en puestos de alta dirección y el trabajo a tiempo completo por parte de las madres con hijos va aumentando. No obstante, un reto pendiente para avanzar todavía más en cuanto a igualdad de género en el mercado laboral pasa por cambiar el ideal de trabajador masculino.

Extender las medidas de flexibilidad a los hombres, rebajar la necesidad de estar presente en cualquier momento en el trabajo e incrementar la participación masculina en las tareas domésticas y el cuidado de los niños podrían ser medidas a promover en este sentido. ¿Acaso una sociedad más sana y feliz no apuesta por una economía productiva al mismo tiempo que por un mundo en el que todos podamos dedicar tiempo a cuidarnos y a cuidar de los demás?

RSE

¿Seniors sobradamente preparados? Retos de futuro de los mayores de 45 años

“En los últimos ERE se ha mirado más la pela que el talento.” Así de contundentemente abría el presidente de Aedipe Catalunya, Ricard Alfaro, la jornada “Situación y perspectivas del talento sénior en las organizaciones. ¿Emprendes o te defiendes?” donde se debatió acerca del incierto futuro laboral que espera a los mayores de 45 años. Para contextualizar el acto, se presentó, asimismo, el estudio “Juventud vs seniority: situación actual en las organizaciones”, realizado por la comisión de RSE de la asociación, que alerta del riesgo de exclusión laboral que sufre el talento sénior en nuestro país.

L

Emma Bouisset

as cosas han cambiado mucho. Actualmente, y por primera vez en la historia, en las plantillas de las organizaciones conviven hasta cuatro generaciones de trabajadores que se enfrentan a un nuevo modelo laboral en el que el puesto de trabajo ya no será para toda la vida.

Para bien o para mal, los contratos de amor eterno entre empleado y empleador se acabaron, y, ante este panorama, las dos puntas demográficas de una plantilla, es decir, los trabajadores jóvenes y los seniors, se presentan como los eslabones más débiles de la cadena.

Para muestra, un botón: las actuales tasas de paro juvenil y de mayores de 45 años provocan escalofríos, lo que lleva a muchos jóvenes a emigrar y deja en el limbo laboral del paro de larga duración a no pocos seniors, muchos de los cuales no habían tenido que cumplimentar un currículum en su vida. Para Aedipe Catalunya, este cambio de paradigma comporta la necesidad de efectuar una reflexión profunda acerca de qué políticas de gestión de recursos humanos deberíamos empezar a instaurar ya para afrontar estos retos que son una alerta del futuro. Así, con motivo de la presentación del estudio “Juventud vs seniority: situación actual en las organizaciones”, realizado por la comisión de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) de la asociación, y dentro del marco de la jornada “Situación y perspectivas del talento sénior en las organizaciones ¿Emprendes o te defiendes?”, el pasado 22 de octubre tuvo lugar en las instalaciones de la Escuela Superior de Edificación de la UPC un intenso debate que quiso abordar este novedoso escenario

La sesión se celebró el pasado 22 de octubre en la UPC. desde distintas perspectivas. Participaron en la mesa redonda la coach digital en LR Soul y experta en golden workers, Laura Rosillo, como moderadora de la charla; el emprendedor, escritor, conferenciante y presidente de AIJEC plus, Albert Bosch; el director de la Fundació Pimec, Ramon Vila; la directora de recursos humanos de Laboratorios Ordesa, Antonia Arévalo, y Montse Herrera, consultora artesana en AB Extra.

Perdiendo talento Previamente, el presidente de Aedipe Catalunya, Ricard Alfaro, fue el encargado de abrir la jornada con una reflexión acerca de la pérdida de talento que está suponiendo el despido masivo de tantos mayores de 45 años en muchas de nuestras organizaciones. Así, Alfaro quiso defender el oficio que aporta el trabajador sénior, que sabe “hacer las cosas con perspectiva (algo que solo da la edad), y ha aprendido a afrontar los problemas de manera más poliédrica y no de forma tan directa”. Para el presidente de Aedipe Catalunya, aunque “todos los clusters generacionales son importantes en la gestión del talento”, en estos momentos precisamente “lo

que no podemos hacer es dejar a este colectivo [el de los mayores de 45 años] perdido”. Y es que en su opinión, el trabajador sénior cada vez será más prevalente: “La media de las plantillas cada vez es más alta porque también cada vez cuesta más que entre gente nueva”, expuso, “por lo que hay que poner el foco en las políticas orientadas a estas personas, que son las que nos van a sacar del atolladero y a las que tendremos muchos años más con nosotros.” De este modo, Alfaro aconsejó exprimir al máximo a este colectivo “porque todavía tienen mucho jugo. No los dejemos en la vía muerta en la que hasta ahora las hemos dejado”, concluyó.

A continuación, Montse Moré, directora de la Fundación Prevent, intervino en la jornada para incidir en la necesidad de poner en valor la sabiduría de los maduros en nuestras organizaciones, a la par que destacó la importancia de que la gestión del envejecimiento se incluya en las políticas de recursos humanos en forma de la adaptación del puesto de trabajo, de las funciones y de la formación. Moré, además, aprovechó su presencia en el acto para explicar cómo desde la fundación están llevando 19

RSE

Ricard Alfaro, durante la jornada.

El cambio de paradigma comporta la necesidad de una reflexión profunda acerca de qué políticas de gestión de RR HH deberíamos empezar a instaurar ya a cabo un estudio para evaluar la incidencia real del envejecimiento de la población en materia de seguridad y salud laboral, y anunció que están “haciendo una guía para ayudar a los técnicos de prevención a adaptar su modelo de gestión a estas nuevas plantillas”. La directora de Fundación Prevent cerró su intervención reconociendo que gracias a su trabajo en el programa de apoyo a los emprendedores “Ahora tú” ha aprendido “que el talento no entiende ni de edad, ni de género, ni de cultura, ni de discapacidad”. Por lo tanto, según Moré, el reto de los responsables de recursos humanos consiste en “identificar el talento y entender que el talento joven no es excluyente del talento sénior”, de manera que es necesario innovar en la gestión de personas y ser capaces de crear “un talento colectivo”. Moré, además, quiso romper una lanza a favor del talento sénior citando dos proverbios. El primero reza: “El joven conoce las reglas, pero el viejo las excepciones.” Y el segundo: “En la juventud aprendemos y en la vejez comprendemos.”

Emprendimiento forzoso Ya analizado el estudio (ver despiece adjunto) se puso en marcha el debate con la intervención de Laura Rosillo. La experta en golden workers y moderadora de la charla quiso lanzar algunas afirmaciones provocadoras sobre el futuro del talento sénior, si bien reconoció que, tal y como recoge el informe de Aedipe 20

Catalunya, “a la mayor parte de personas que abandonan la empresa con más de 45 años les va a ser muy difícil volver a incorporarse en una compañía por el prejuicio de la edad”, viéndose estas personas obligadas a tomar la vía del emprendimiento forzoso, como ella misma denominó al que se da a esta edad (según Rosillo, los sénior “somos una generación educada para ser empleada, no emprendedora”). El principal problema laboral que se avecina, aventuró la coach, es la falta de contratación de personal joven, porque “el paro juvenil superior al 50% y la salida anual de medio millón de jóvenes menores de 35 años que se marchan a trabajar al extranjero van a comportar que solo los viejos nos quedemos aquí”, afirmó tajante.

Rosillo recordó, además, que se está retrasando la edad de jubilación: “Seguiré trabajando con una enfermera y un gotero”, afirmó con cierta ironía, aunque la buena noticia es que “la actividad nos mantiene más sanos”. Y es que para la coach, “todos tenemos que estar continuamente aprendiendo”, porque uno de los problemas que ha comportado el antiguo paradigma laboral ha sido la inmovilidad: “Tengo cantidad de compañeros de generación que solo han tenido un trabajo en su vida”, confesó, “y, encima, el mismo puesto. Y eso aburre; es más, es demoledor.”

Finalmente, Rosillo también hizo hincapié en la importancia cada vez mayor del mentoring inverso en las organizaciones, ya que “uno de los valores de mi generación es la capacidad de transmitir el conocimiento tácito, el que no está en los libros, el que se transmite a través de la experiencia y en el que creo que las empresas deben invertir porque es el que normalmente se deja escapar.” Y teniendo en cuenta que, debido al crecimiento negativo de la pirámide de edad

en España, “seguramente, el empleo en mayores de 55 años va a crecer hasta ocupar el 30% de las plantillas”, la coach sentenció que en el futuro inmediato “no habrá más remedio que diseñar programas a medida justamente para estos trabajadores sénior”. Así, según Rosillo, es importantísimo que dentro de las organizaciones “se desarrollen las nuevas competencias necesarias para el trabajo que nos viene (competencias digitales y nuevas formas de comunicación), pues el modelo laboral no pasará por estar empleado a tiempo completo en una empresa toda la vida, sino por ser emprendedor, trabajar por proyectos y no con una única función para toda la vida.”

No todo es cuestión de experiencia Tras Rosillo tomó la palabra Albert Bosch, quien centró su discurso en analizar el valor que se otorga hoy en día a la experiencia, pues, en su opinión, está un tanto “sobrevalorada”, ya que “en el mundo hacia el que vamos, que es tan cambiante, será muy importante valorar lo que no sabes hacer”. Así, para Bosch, el currículum no es tan importante como “lo que aportas ahora”, “hacia dónde vamos” y, sobre todo, “por qué quieres comprometerte con este proyecto y qué aportarás”. Según el escritor y presidente de AIJEC Plus, en ocasiones, incluso, la experiencia puede constituir “un freno” que nos impida adaptarnos a la situación.

Otro concepto debatido durante la mesa redonda fue el del patrimonio profesional ligado a la polivalencia. Para Antonia Arévalo, directiva de recursos humanos de Laboratorios Ordesa, trabajador sénior y empresas habrían suspendido en este punto: “El problema es que hasta ahora ha habido un gran colectivo de trabajadores que durante 20, 30 o 40 años han estado muy especializados, haciendo siempre lo mismo y sin haberse preocupado, ni ellos ni la empresa, por enriquecer su patrimonio profesional. Pero uno, como profesional, tiene que despertar, pues es a mí a quien exige el mercado; y la empresa, como ente responsable, tiene que creer en las capacidades de las personas y darles la oportunidad de cambio”. Según Arévalo, en el actual paradigma laboral ya no vale decir “este no sabe” o “no va a poder”, pues “estas creencias limitantes nos perjudican a todos.”

En cuanto al director de la Fundació Pimec, Ramon Vila, aportó datos empíricos sobre emprendimiento sénior. Así,

RSE

“Hay que quitarse la percepción de que a partir de los 45 los trabajadores ya han alcanzado ya no necesitan más oportunidades de desarrollo. ¡Al contrario!

Vila explicó que, en los últimos años, con el apoyo del programa “Emppersona” de la fundación, de los 500 empresarios que habían perdido su empleo con la crisis, “el 39% ha reflotado la empresa o creado una nueva dentro de su propio sector, y el 20% lo ha hecho en un área que no es la suya.” Por otro lado, gracias al programa “Incorpora”, un 16% de los empresarios o autónomos que han contactado con la fundación ha empezado a trabajar por primera vez para un tercero. Y este nuevo tipo de trabajador, como quiso recalcar Vila, aporta unos valores importantes, pues “normalmente es un sénior que tiene habilidad, conoce el mundo de la empresa, sabe lo que le están pidiendo desde el primer momento y aporta una rentabilidad muy alta.”

La última intervención de la jornada fue a cargo de la consultora Montse Herrera, quien incidió sobre la importancia de enfocar la gestión del departamento de recursos humanos desde la situación personal y profesional de la persona, independientemente de su edad: “Hemos de dejar de ver décadas y edades para ver personas, necesidades e intereses”, recalcó. Así, para Herrera, el futuro pasa por trabajar tanto la cultura organizativa de la empresa como por potenciar el desarrollo continuo de los trabajadores: “Hay que quitarse la percepción de que a partir de los 45 años los trabajadores ya han alcanzado su máximo potencial y ya no necesitan más oportunidades de desarrollo. ¡Al contrario! Tenemos que ofrecerles retos continuamente, porque tenemos mucho que enseñarles y mucho que aprender de ellos”, defendió. De este modo, en el paquete de medidas que deberían ayudarnos a gestionar con éxito el empleo sénior (y no tan sénior) destacó las políticas de flexibilidad y conciliación, potenciar un liderazgo adaptado a las necesidades de cada trabajador y enriquecer el puesto de trabajo, bien mediante adaptaciones ergonómicas o de las funciones según el esfuerzo físico o el conocimiento y experiencia, bien mediante la rotación de tareas para que toda la plantilla pueda adquirir nuevas habilidades.

Preguntas con Respuesta ¿Qué competencias debería desarrollar una persona mayor de 45 años para resultar empleable? ¿Qué debería incorporar a su CV o aportar a una entrevista de trabajo?

que en los equipos multiedad todos aprovechen esa oportunidad.”

Albert Bosch: “Debe aportar valor, lo que no se consigue protegiéndose, sino abriéndose y mostrándose dispuesto a desarrollar el proyecto.“

El concepto del tiempo compartido y del management as a service, ¿es el futuro?

Antonia Arévalo: “Puesto que a un candidato la técnica ya se le supone, yo nunca me fijo en su edad. Lo que no debe faltar en una entrevista es la pasión, y eso se nota en la voz, en el brillo de los ojos…”

Ramon Vila: “A una persona mayor de 40 años yo le pediría valores; lo técnico se le presupone, o no se habría presentado para este puesto de trabajo. Y recalcaría que es necesario ver su capacidad de resiliencia. En estos momentos, tener este ánimo, saber levantarse, comprender, demostrar flexibilidad es muy importante. Y, por último, también le recomendaría que no se quedara encasillado.”

Montse Herrera: “La capacidad de aprender y de desaprender. De aprender, porque nos encontramos en un momento de avances tecnológicos y cambios continuos en las organizaciones, con lo cual tenemos que estar abiertos a adquirir nuevos conocimientos. La reticencia a abrir nuestra mente es lo que nos limita y nos hace realmente viejos. Y en cuanto a la capacidad de desaprender, debemos ser capaces de desafiar nuestros supuestos básicos para abrirnos a nuevas posibilidades; hay que estar preparados para aprender y para cambiar hasta el último día de nuestra vida.” ¿Cómo debe gestionar el departamento de RR HH las relaciones multigeneracionales para evitar tensiones o conflictos?

A. A.: “Este es un problema grave, y ya no por cuestiones de edad, sino de antigüedad. Hay que hacer entender a los antiguos que los nuevos traemos un nuevo impulso para seguir creciendo, pero hay que identificar también qué es lo que tenemos que conservar en la compañía. De ese mix surge la nueva etapa.”

A. B.: “Una empresa debería fomentar

A. A.: “Y nos tienen que dejar que nos equivoquemos: de eso se aprende.”

Laura Rosillo: “Charles Handy dice que vamos hacia un modelo en el que, en la empresa, solo el 20% de los empleados lo serán a tiempo completo y con contrato indefinido; el 40% serán free lance o a tiempo parcial, y el otro 40% provendrá de empresas externalizadas: el famoso outsourcing. Este modelo da muchísimas posibilidades combinatorias. Lo que está en franca extinción es el contrato indefinido e invariable durante 35 años.”

A. B.: “Y ese 20% será de los puestos menos cualificados. En el futuro, a partir de ciertos puestos, deberemos dejar de hablar de comprar tiempo para hacerlo de comprar valor con la fórmula de autónomos que lo venden medio día a la semana o durante un tiempo determinado para un proyecto.”

M. H.: “Y más teniendo en cuenta que ahora las nuevas tecnologías apoyan este tipo de modelos de trabajo. Se están creando nuevos ecosistemas que nos permiten trabajar y estar en contacto desde cualquier lugar y en cualquier momento, lo que favorece esta dispersión y las diferentes tipologías de profesión en colaboración.”

R. V.: “Hay muchas salidas y nadie debería enrocarse en nada: la sociedad nos está pidiendo ser esponjosos. Y si alguien no se puede pagar algo al 100%, tal vez sí al 50% o por proyectos. Las leyes también deberán permitirlo y el mercado deberá demandarlo.” ¿Los seniors están preparados para trabajar con jefes intergeneracionales?

A. B.: “No lo sé, pero no hay otro remedio. La cultura emprendedora debe darse dentro de la empresa, tanto para el trabajador intra-emprendedor como para el directivo. Porque hablamos mucho de innovación, pero si cometes un error te las cargas y no se puede innovar sin equivocarse. Tiene que promoverse que se produzca el cambio y que la gente lo quiera cambio.”

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RSE

Estudio “Juventud vs seniority”: principales conclusiones

Comisión RSE de Aedipe Catalunya Paqui Beltrán

Directora de Recursos Humanos de Fluidra

Helena Borbón

Gerente de la Fundación SETBA

Carme Isanta

Gerente de Base Professional y coordinadora de soporte de Psicología i Relaciones Laborales de la Universitat Ramon Llull (URL) José Luis Montes, innovador social y fundador de la Organización Wikihappiness, presidente del Fórum de las MicroONGs y autor de El hombre que tuvo la fortuna de fracasar y Organizaciones Gandhi, las empresas que están cambiando el mundo fue el encargado de presentar el estudio “Juventud vs seniority: situación actual en las organizaciones” durante la jornada. A continuación, reproducimos las principales conclusiones del informe, elaborado por la comisión de RSE de Aedipe Catalunya:

· El factor edad sí importa: la juven-

tud es un factor de peso positivo en los procesos de selección (45% de los encuestados dan prevalencia a los jóvenes frente a un 16% que prefiere a un sénior), contratación (46% vs 18%), desarrollo (52% vs 17%) y, en menor medida, acogida (41% vs 19%), motivación (38% vs 22%) y promoción (39% vs 24%). La franja de edad sénior, en cambio, es la que se tiene más en cuenta a la hora de establecer las políticas retributivas (34% vs 15%), pero también a la hora de despedir (24% vs 4%).

· Las empresas consideran que las

personas jóvenes vs las personas seniors son más innovadoras (57% de acuerdo vs 16% en desacuerdo), más ambiciosas (56% vs 20%), tienen más energía (56% vs 16%) y aprenden más deprisa (58% vs 12%), pero son menos resistentes al cambio (50% vs 26%), muestran menos capacidad de sacrificio (51% vs 23%) y presentan un menor nivel de compromiso con la empresa (49% vs 24%). También, aunque con menor diferencia, se considera que los jóvenes son más polivalentes 22

(42% vs 34%), más rentables económicamente (41% vs 32%) y que toleran menos las normas y los procedimientos (39% vs 26%). Aunque no se considera que estén más motivados o sean más resilientes. Por otro lado, se considera que los jóvenes no son más tolerantes frente a la ambigüedad, ni tienen más valores que los seniors, ni se les ve como más cooperativos.

· El 75% de los encuestados conside-

ra que en las empresas actualmente no se aprecia suficientemente el valor que los seniors pueden aportar.

· El 24% de los encuestados consi-

dera que las personas jóvenes tienen más ventajas para las empresas que las seniors porque están más actualizados y tienen más energía.

· El 74% de los encuestados conside-

ra que actualmente las empresas no se muestran preocupadas por la alta tasa de paro de larga duración entre las personas de más de 45 años.

· El 40% de los encuestados conside-

ra que el futuro laboral es de las personas jóvenes, que están más preparadas para el mundo empresarial que viene.

· El 47% de los encuestados conside-

ra que las personas seniors que están desempleadas deberían trabajar como free lance, pues difícilmente volverán a ser contratados.

El estudio se realizó en julio de 2013 sobre 223 entrevistas válidas con fuentes relevantes de diferentes organizaciones de Catalunya y España relacionadas con ámbito de los recursos humanos.

Paco Martínez-Losa

Director de Audit & Control Estrés

José Luis Montes

Escritor, conferenciante, innovador social y consultor

Edita Olaizola (presidenta) Socia directora Estratégico

de

Desarrollo

Feli Palacio

Directora de RRHH y responsable de RSC de Tarannà Viajes

Francesc Javier Pérez

Director regional de la Fundació Adecco

Imma Pérez

Experta en responsabilidad social, marketing y comunicación y socia directora de Nottopic

Pilar Puig

Coach sénior en Caballos y Liderazgo y profesora asociada en la Universitat Autonòma de Barcelona (UAB)

José Miguel Quiñones

Jefe de los servicios de gestión y soporte del Campus Vilanova de Universitat Politècnica de Catalunya (UPC)

Ana Rodríguez Cala

Directora de estrategias y proyectos en el Institut Català d’Oncologia (ICO)

Jesús Sans

Ex-director de RRHH en Indo y profesor asociado en la UPC

Sònia Yanguas

Ex-directora de personas en MRW

opina

Sin piedras no hay arco ¿Qué aspectos sostienen fundamentalmente la creatividad, la motivación y la cohesión de los diferentes equipos de tu empresa?

Sin personas, no hay equipos, y sin equipos, no hay organizaciones.

Juna Albert, física, coach especialista en neurociencias, consultora, formadora, escritora, conferenciante y profesora colaboradora de la UdL, la UdG y la UPC

M

arco Polo describe a su audiencia un puente. Lo describe piedra por piedra.

Kublai Jan no acaba de entenderlo y pide más detalles: “Marco Polo, dinos por favor cuál de todas es la piedra que sostiene el puente.” “El puente no está sostenido por esta piedra o aquella –responde el viajero–, sino por la línea del arco que

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ellas forman”. Kublai permanece silencioso mientras reflexiona. Y después de su reflexión añade: “Entonces, ¿por qué nos hablas de las piedras? Tal y como lo cuentas, lo único que importa es el arco.” Marco Polo, muy serenamente responde: “Sin piedras, no hay arco.”

Sin personas, no hay equipos, sin equipos, no hay organizaciones. Sin personas, no hay clientes. Sin personas, no hay necesidades, ni ideas, ni productos, ni creatividad, ni innovación, ni dirección.

Y, sin nada de todo lo anterior, no hay mercados y no hay progreso: ni cultural ni económico.

En la época de la revolución industrial

nos vimos arrastrados por la fantasía de poder producir acortando el tiempo y superando los límites naturales conocidos hasta el momento. Entonces parecía que todas las partes no automatizables de la persona –su capacidad de pensamiento autónomo, sus emociones, sus expectativas y deseos, su capacidad de relación y su creatividad– desviaban a la empresa de su objetivo.

Para profundizar en todo esto, me gusta usar la metáfora de los granos integrales, como el de arroz, por ejemplo. Cuando en su día nos centramos en cómo cocer el arroz más deprisa, la solución a la que llegamos consistió en eliminar su cáscara externa. La razón es que esta

opina

es más dura y presenta más resistencia a los efectos del calor que su parte interna, más blanda. “¡Lo conseguimos! –nos dijimos–. Vencimos a la naturaleza y al tiempo”. Hasta que nos dimos cuenta de que ese plato que tardábamos menos en tener en la mesa carecía de la energía y el vigor que, sin embargo, sí estaban presentes en la cáscara eliminada.

Y lo mismo nos ocurrió con nuestras empresas y emprendimientos. Nuestra fantasía de poder producir acortando el tiempo y superando los límites naturales topó con la naturaleza a la que pretendíamos superar; nos ocurrió lo mismo que con el arroz. Y así es como, años después de haber actuado dividiendo a las personas en dos partes, la buena y elegida –por automatizable, o sea, productiva– y la mala y desechable –por no-automatizable, o sea, no-productiva–, nos hemos dado cuenta de que nuestras empresas necesitan más recuperar a las personas que producir más en menos tiempo.

Creación, interacción, innovación Porque la realidad de la vida y la de nuestras empresas y organizaciones va más allá de la producción: la realidad es creación, es interacción, es innovación.

Y está hecha de los sueños y de los deseos bien encontrados de las personas.

Vivimos en una época que, aunque más tecnológica que las precedentes, continua siendo subjetiva y relacional como siempre lo ha sido el mundo desde el inicio de los tiempos.

En este sentido, ahora sabemos que la mayor especialización que estamos alcanzando no solamente no debe eliminar el lado subjetivo y relacional de la realidad sino que debe preservarlo y favorecerlo más que nunca: para poder ser no solamente técnico-eficientes sino también sabios. Sabios para darnos cuenta de cuándo, cómo y dónde aplicar la técnica. Y sabios para saber crear las condiciones y la atmósfera relacional que permitan que afloren la creatividad y la cohesión connaturales a las personas y a los grupos humanos que se forman en torno a una misión y a un propósito.

Los estudios de Harvard llevados a cabo por Teresa Amabile, director de investigación de la Harvard Business School, y Steven Kramer, psicólogo del desarrollo, autor de muchos artículos publicados

La motivación determina el grado de creatividad de las personas y los equipos.

en el Harvard Business Review, nos demuestran que lo que no vemos, es decir, las emociones, las percepciones y las motivaciones de nuestros empleados, son determinantes en los resultados de una empresa, puesto que ellas condicionan: • el grado de creatividad de las personas y los equipos, • el grado de compromiso hacia el trabajo de calidad, • y la cohesión de los equipos.

Aumentar la productividad y la más que nunca necesaria innovación pasa por procurar un clima que fomente las buenas emociones, por dar espacio para diálogos honestos que permitan conseguir percepciones más positivas de los compañeros y de la organización, y por fomentar que el propio acto de trabajar alimente la motivación intrínseca de los empleados. Y aunque todo ello ciertamente consume más tiempo de cocción, el guiso final resulta no solamente más sabroso (vendible), sino mucho más saludable (ético y ecológico) y continuamente deseado (fidelización).

Aumentar la productividad y la innovación pasa por procurar un clima que fomente las buenas emociones, los diálogos honestos que permitan percepciones más positivas y que el propio acto de trabajar alimente la motivación intrínseca de los empleados

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opina

Co-working:

algo más que compartir espacios

Los cambios deben ser percibidos por los trabajadores como estrategias empresariales de supervivencia y mejora.

Joan Manuel Àlvarez, aedgency

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uevos modelos de negocio, nuevos formas de trabajar, nuevas necesidades sociales… Si todo a nuestro alrededor está cambiando, ¿por qué nos aferramos a estilos de organización y trabajo no alineados con las nuevas necesidades? En la actualidad se están incrementando las llamadas startups, ideas que se transforman en empresas, con un modelo de negocio repetible y escalable y unas expectativas de crecimiento rápido para generar

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los resultados económicos esperados por sus inversores.

Si algo caracteriza a este tipo de empresas es que tienen una plantilla muy reducida y que requieren de una gran capacidad para adaptarse rápidamente a los cambios; eso significa que sus trabajadores tienen que ser flexibles con el trabajo y las funciones que ejercen, con los procesos de organización y hasta con el modelo de negocio. Este tipo de trabajadores no solo debe ser flexible y adaptable, sino que debe tener un perfil concreto de emprendedor: un perfil que irradie compromiso con el proyecto y confianza en los fundadores. Pero a menudo estos perfiles son

La misión del departamento de recursos humanos es alcanzar los resultados de la compañía mediante su activo más importante: las personas

difíciles de encontrar y de mantener, y más todavía cuando no existe un departamento de recursos humanos cuya misión sea cubrir estas necesidades.

La misión de recursos humanos es alcanzar los resultados de la compañía mediante el activo más importante de

opina

El co-working de recursos aporta numerosas ventajas a las empresas participantes.

las empresas: las personas. Y para ello es necesario dotar a la compañía de los recursos necesarios para que las personas alcancen su nivel de excelencia y, por consiguiente, lograr los objetivos de la compañía.

Estrategias de supervivencia En mi trayectoria profesional he podido conocer diferentes culturas empresariales, diferentes tipos de compañía y cada una de ellas con diferentes necesidades de negocio. Una empresa es algo vivo que requiere en cada momento acciones acordes con sus objetivos.

Y si estos objetivos deben ser flexibles, porque el mercado así lo requiere, recursos humanos debe alinearse con los cambios y buscar en todo momento la manera más eficiente de participar de la estrategia empresarial. Cuando una startup detecta los primeros síntomas de que su estrategia no está dan-

En el co-working de recursos son necesarias una alta capacidad de adaptación a las diferentes culturas, flexibilidad y apertura al cambio, gestión de conflictos y un fuerte compromiso con las empresas para las que se trabaja do los resultados esperados debe ser capaz de rehacer el modelo de negocio para alcanzar sus objetivos. Puede ser también que necesite optimizar el propio producto o servicio, o incluso modificarlo para adaptarlo a sus clientes. Por consiguiente, las personas que conforman la organización deben estar preparadas para estos cambios y recursos humanos deberá asegurarse de que así lo estén, así como de que existan las políticas de comunicación ade-

cuadas para que estas modificaciones se perciban como lo que son: estrategias empresariales de supervivencia y mejora.

No debemos olvidar que recursos humanos tiene varios clientes: uno, la dirección de la empresa, y otro, los trabajadores. Estamos hablando de un servicio que persigue obtener resultados a través de sus empleados, pero para que éstos puedan aportar valor deben tener un perfil proactivo, comprometido y que confíe en sus líderes.

Hay que desarrollar una cultura de empresa que a menudo sea un reflejo del espíritu de sus fundadores; una cultura que transmita la ilusión de sus impulsores e involucre y cree nuevos adeptos.

Después de lo comentado, una empresa de diez personas ¿necesita de recursos humanos? La respuesta está clara para mí: sí. Pero, ¿puede permitirse incrementar su masa salarial con un recurso más? La respuesta viene dada por un sistema de co-working no solo de espacios, sino también de recursos.

Podemos observar varias empresas, todas ellas independientes entre sí, con su propio director ejecutivo, su director financiero, su cultura y maneras de hacer, pero siempre existirán entre ellas sinergias que permitirían optimizar gastos... pues no solo se pueden compartir espacios, sino también recursos, entre ellos, los humanos. Desde esta posición transversal se podría aportar una visión global de todas las empresas, que permitiría anticipar posibles inconvenientes y optimizar las experiencias de unas empresa en las otras. Asimismo, permitiría tener una mayor capacidad y poder de negociación con proveedores como si se tratara de un grupo, con lo que se podrían poner en marcha políticas de recursos humanos que englobaran al personal de las diversas empresas (en el ámbito de los seguros médicos, los acuerdos comerciales, etcétera).

En este sentido, lo que hay que tener en cuenta es que para hacer posible este co-working de recursos es necesario contar con una alta capacidad de adaptación a las diferentes culturas, así como flexibilidad y apertura al cambio, gestión de conflictos y un fuerte compromiso con las diferentes empresas para las que se trabaja.

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opina

¿Juegas el partido o esperas que todo suceda por arte de magia?

Hay una frase del teólogo inglés y matemático William George Ward que quiero compartir con ustedes a modo de introducción: “el pesimista se queja del viento, el optimista espera a que cambie y el realista ajusta las velas”.

Con una actitud de víctima resulta más difícil dar con las mejores soluciones a los problemas.

Natalia Moragas Paus, consultora de RRHH BCN Consultors de Confiança

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anto por mi experiencia personal como profesional, cada día estoy más convencida de que la actitud que decidamos adoptar en nuestro día a día influye directamente en los

resultados que obtenemos. Así, por ejemplo, cuando surge un problema, tenemos la opción de ponernos en el papel de víctima, una actitud que favorece que percibamos que todo cuanto acontece a nuestro alrededor no va con nosotros. Pero, atención, si escogemos esta opción, realmente nos resultará muy difícil dar con las mejores soluciones a los problemas o discernir aquellos indicios que nos ayuden a elegir el camino a seguir. Para que todos lo entendamos, podemos hacer un símil con un barco que sólo navega dejándose llevar por las variables externas (factores climatológicos, por ejemplo) y

en el que no hay un capitán que asuma el control, decida qué acciones poner en marcha y actúe en consecuencia. ¿Conseguirá llegar a puerto? Y es que adoptando este papel, suelen invadirnos pensamientos en los que somos víctimas de las circunstancias, sentimos que no hay nada que podamos hacer, que la situación no depende de nosotros y que no tenemos capacidad para resolverla. Y vamos a la deriva.

Además, en muchas ocasiones, cuando adoptamos esta actitud, nos reforzamos en nuestra calidad de víctimas culpando a los otros y a las circunstancias, de modo que, en lugar

opina

Aprendamos a invertir nuestra energía y nuestro tiempo (tan valioso en estos días) en lo que sí está en nuestras manos cambiar

de centrarnos en las variables que sí controlamos (como puede ser nuestro comportamiento), lo que hacemos es centrarnos en las variables que se escapan a nuestro alcance y que, por más que queramos, no controlamos. ¿Les resultan familiares frases como: “esto no depende de mí”, “no hay nada que yo pueda hacer”, “la culpa la tiene…” o “es que, es que…”. Yo, en más de una ocasión me he preguntado para qué hacemos esto. Y es que, ¿qué nos aporta? La explicación que me doy es que, en el momento, sirve para justificarnos, para convencernos a nosotros mismos de que tenemos razón y, sobre todo, para eximirnos de nuestras responsabilidades y evitar que nos hagamos cargo (nos ocupemos) de lo que sucede a nuestro alrededor. Realmente es más fácil y resulta mucho más cómodo poner el foco en el exterior y esperar a que las cosas se solucionen por sí solas.

Pero déjenme que para que queden todavía más claras las posturas que, ante la vida, podemos adoptar, y para que veamos cuáles son sus consecuencias inmediatas, les ponga un segundo ejemplo, también real, pero tal vez más sencillo y clarificador que el anterior del barco. Imaginen una partida de cartas. Imaginen que se reparten los naipes y, cuando ya está hecha la repartición, un jugador comenta en voz alta que “vaya mierda de cartas me han tocado”, que “así es imposible jugar”, etcétera. De las diferentes actitudes que podía adoptar, en este caso, el jugador ha puesto el foco en las variables externas y que no dependen de él (aquí, el reparto de las cartas). Es decir, ha invertido toda su energía en quejarse y lamentarse y se ha olvidado de lo más importante: a saber, su actitud. Y es que ha decidido posicio-

Debemos aprender a dejar de quejarnos y poner excusas. Fotos: SHUTTERSTOCK.

narse como víctima de las circunstancias y, adoptando esta postura, lo que se acaba obteniendo es una sensación de impotencia y el convencimiento de que no hay nada que uno pueda hacer: bajo su mirada, pues, antes de iniciar el juego, la partida ya estaba perdida.

Pasar de víctima a protagonista La otra opción que tenemos, en cambio, y que, en muchas ocasiones, dejamos olvidada en el baúl de los recuerdos, es asumir el papel de protagonista. En este caso, lo que hacemos es centrarnos en lo que sí depende de nosotros y, de este modo, efectivamente tenemos la capacidad de buscar alternativas que nos ayuden a superar o mejorar todo tipo de situaciones.

Y es que al poner el foco en nosotros mismos, es decir, en lo que sí está en nuestras manos cambiar, y que se refiere, nada más y nada menos, a nuestra actitud, aceptamos la realidad de la situación en la que nos encontramos y nos vemos capacitados y con poder para modificarla a través de nuestras acciones. Así, nos responsabilizamos y nos ocupamos de que las cosas sucedan, pues somos nosotros quienes decidimos qué hacer y cómo hacerlo

en cada momento.

Siguiendo con el ejemplo de la partida de cartas, en este caso tendremos a un jugador que, cuando se haga el reparto de las cartas y vea cuáles son las que tiene (ya sea una buena o una mala mano), asumirá que las cartas que le han tocado son las que son (eso no lo puede cambiar). Y, ante esa situación, adoptará una actitud positiva (nada catastrofista) y se centrará en cómo jugarlas de la mejor manera posible.

Yo les invito a jugar Está claro, pues. Yo les invito a que sean protagonistas de sus vidas, a que se pongan la camiseta y salgan a jugar el partido. No se queden en el banquillo como meros espectadores esperando a que las cosas sucedan como por arte de magia. Es importante que aprendamos a dejar de quejarnos de las circunstancias y evitemos estar constantemente poniendo excusas.

Aprendamos a invertir nuestra energía y nuestro tiempo (tan valioso en estos días) en lo que sí está en nuestras manos cambiar y trabajemos sobre nosotros mismos, que es donde sí tenemos capacidad de influencia.

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mou-te

Activitats realitzades per Aedipe Catalunya OCTUBRE Presentació de l’estudi “Situación y perspectiva del talento sénior en el mercado laboral: a partir de los 45 años. ¿Emprendes o te defiendes?”

La Comissió de Responsabilitat Social Empresarial (RSE) d’Aedipe Cat alunya va exposar els resultats de l’estudi “Joventut vs seniority” en el marc de la jor· nada presentada per Ricard Alfaro, president d’Aedi· pe Catalunya i director de RR HH d’Asepeyo , Edita Olaizola coordinadora de la Comissió RSE i Montse Moré, directora de la Fundació Prevent .

La jornada va ser retransmesa en directe via streaming, i cal remarcar el ressò que se n’han fet mit· jans de comunicació com La Vanguardia (article de Jordi Goula al dominical Diners), Vallès Visió (col· loqui sobre l’estudi i la realitat comarcal d’aquest col·lectiu), Equipos y talento (notícia i divulgació de continguts), Corresponsables (notícia a la web i a la revista), Ràdio 4 (entrevista sobre els continguts) i l’Observatori dels Recursos Humans (notícia sobre els continguts).

Empresa Saludable, Oshas 18001

i lideratge: noves fórmules de gestió per a nous entorns laborals

A l’Aula Capella de l’Escola Tècnica Superior d’Engi· nyeria Industrial de Barcelona, Aedipe Catalunya i la Fundació Prevent organitzen aquesta jornada presen· tada per Ricard Alfaro, president d’Aedipe Catalunya i director de RR HH d’Asepeyo, i Montse Moré, direc· tora de la Fundació Prevent, on van abordar les noves tendències promogudes per l’Organització Mundial de la Salut (OMS) i l’Organització Internacional del Treball (OIT), que s’orienten cap a la promoció del benestar laboral com a factor de qualitat del treball, que integra la salut de les persones i la productivitat de l’empresa. Hi van participar a la jornada Virginio Gallardo, soci director Humannova, Agustín SánchezToledo, gerent de seguretat d’Aenor, Salvador Car· mona, soci director d’i+3, Daniel Tapial, auditor en cap de Full Audit, i Encarna Tato, responsable del servei de prevenció d’Accenture.

“Solucions estratègiques 2013: cap a una gestió internacional integrada” Organitzat per Aedipe Catalunya i Seresco, va obrir l’acte Ricard Alfaro, president de l’associació catalana i director de RR HH d’Asepeyo, i Cristina Prats, direc· tora de Seresco a Catalunya; hi va participar, a més, Joeri Mariën, responsable d’aliances internacionals de SD Worx.

NOVEMBRE IX Observatori

dels

Recursos Humans

a

Cata-

lunya

A la seu d’ Aedipe Catalunya, el conseller d’Empresa i Ocupació de la Generalitat, Felip Puig, va ser convi· dat a participar en la 9a trobada de l’Observatori de Recursos Humans de Catalunya. El van acompanyar el secretari d’Ocupació i Relacions Laborals, Ramon Bonastre, a més dels màxims responsables de la di· recció de recursos humans d’Asepeyo, Catalana Oc· cident, el Port de Barcelona, Condis, Henkel Ibèrica, Nestlé i Seat.

30

mou-te

“Desenvolupament de lideratge: fotografia mundial” Aedipe Catalunya i Manpower Group van organitzar a Esade Barcelo· na l’acte de presentació de l’estudi “Desenvolupament estratègic del lideratge” que Right Management, companyia de Manpower Group, i The Conference Board han realitzat a nivell global sobre les pràctiques i tendències vigents en les empreses en l’actualitat quant al desenvo· lupament de lideratge. Van participar a la jornada Juan Ignacio Sanz Caballero, professor d’Esade, Mateo Borràs, vicepresident d’Aedipe Catalunya i Director de RR HH de Grifols, Sonsoles Escribano, direc· tora de Right Management, Aldara Fernández de Córdova, consultora sènior de Right Management, Josep Ramon Verdú, director de desen· volupament i formació de La Caixa, i Juan Antonio Gutiérrez, director corporatiu de RR HH del Grup HMY.

DESEMBRE “El talent del motor” Aedipe Catalunya, en col·laboració amb Lee Hecht Harrison, va participar en l’esdeveniment “El talent del motor, que va tenir lloc a la sala Briefing del Circuit de Barcelona-Catalunya, a Montmeló, i va comptar amb importants motoristes i personalitats que, després del tancament del centre productiu de Derbi a Catalunya, van voler subratllar la importàn· cia que segueix tenint el sector del motor a la zona.

“Codis ètics empresarials: origen i aplicació” La comissió d’RSE d’Aedipe Catalunya va organit· zar una nova sessió de benchmarking amb l’objectiu que els participants obtinguin eines útils per a be· nefici propi i de les persones que treballen a les empreses. Van participar com a ponents en aquesta sessió: Ana Rodríguez Cala, directora d’estratègia i projectes de l’ICO (Institut Català d’Oncologia), Be· goña Roman Maestre, presidenta del Comitè d’Ètica de Serveis Socials de Catalunya i professora d’ètica de la Universitat de Barcelona (UB).

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“Els greus errors empresarials. Construint el futur” A la Casa Macaya de LaCaixa, ubicada al passeig de Sant Joan n. 108 de Barcelona, es va celebrar la conferència anual del professor Itamar Rogovsky, que va aportar noves idees sobre el sentit de les organitzacions i els errors, que segons ell, cal evi· tar perquè la seva gestió s’adapti als nous temps.

El va acompanyar Patrick Torrent, sotsdirector de l’Agència Catalana de Turisme de la Generalitat de Catalunya.

Itamar Rogovsky és un reconegut líder mundial en l’àrea del desenvolupament organitzacional i gestió del canvi és mentor del model de la de-enginyeria per a organitzacions basades en l’economia del coneixement, implementat en diverses empreses internacionals. Membre Fundador de l’IODA (As· sociació Internacional per al Desenvolupament Or· ganitzacional, segons les seves sigles en anglès), és director general del GR Institute (Institut per al Desenvolupament Organitzacional) a Israel i mem· bre de la comissió de programació de la taula de tu· risme Pla de Turisme Catalunya 2020, nomenat per l’actual conseller d’Empresa i Ocupació.