Aedipe Catalunya núm. 035 by Món Editorial

Presència de l’Associació al Parlament de Catalunya

Itamar Rogovsky i la teoria de les formigues (pàg. 22)

Persones, empreses, valors. Revista Quadrimestral Setembre 2014

PUNT DE TROBADA per a la promoció de les millors pràctiques en la informació financera i en la direcció a través de la recerca, les publicacions, el intercanvi d’experiències i les sessions de treball. Compta amb més de 10.000 socis numeraris i més de 238 socis protectors: col·legis professionals, universitats i escoles de negocis, associacions, cambres de comerç i corporacions, auditories, consultories i gestories, i altres empreses.

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Editorial - AEDIPE 35

Recursos Humanos y Comité de Dirección

na de los principales elementos que identifican la percepción del carácter estratégico de una función en la empresa es la incorporación de su máximo responsable en su comité de dirección. Paradójicamente, aun existiendo un razonable consenso sobre el hecho de que las personas constituyen el elemento esencial en las organizaciones, no todos los directores de recursos humanos están presentes en ese comité de dirección. Y en estos últimos años de crisis manifiesta, la cuestión no ha mejorado, a pesar de la importancia creciente que la función ha tenido en los procesos de ajuste y reorganización empresarial. Por otra parte, a nivel corporativo muchos directivos hemos invertido muchas horas intentando averiguar porqué, a pesar de ser muy a menudo referentes en el tratamiento de asuntos de alto contenido estratégico en el despacho del director general o consejero delegado, no conseguimos que tenga el mismo éxito en órganos colectivos de dirección. Desde luego que no siempre depende del responsable de recursos humanos esa participación, pero algunos elementos son claves para triunfar en ese ámbito. En primer lugar, que el responsable de recursos humanos, más allá de una gestión técnica de su ámbito funcional, tenga

capacidad para entender las claves de negocio que mueven las operaciones de su empresa. Si recursos humanos existe para aplicar el talento a la misión empresarial, tan importante es manejar los procedimientos de gestión de desarrollo de personas como los procesos de negocio a los que debe aplicarse ese talento. En segundo lugar, recursos humanos debería modificar su lenguaje para hacerlo más comprensible a los diferentes grupos de interés con los que debe dialogar. Algunas veces dicho lenguaje es tan excesivamente técnico que resulta críptico e incomprensible para las personas que rodean a la función. Complementariamente a lo anterior, recursos humanos debe ser un jugador de equipo. Ello se debe a que, a diferencia de otras funciones en la empresa, su gestión es fundamentalmente transversal, consistente en conseguir que los demás hagan más que en hacer por si misma. De esta forma, los procesos que menos transversalidad requieren son aquellos que, como la gestión de la nómina, más poder le confieren pero más le alejan de los comités de dirección. Desde la asociación una de nuestras funciones y objetivo fundamental de nuestro plan estratégico es apoyar a los profesionales de este país a alcanzar mayor relevancia como función. En ello estamos… n Ricard Alfaro Presidente de Aedipe Catalunya

Crèdits

Sumari

Comitè de redacció

Notícies Notícies Aedipecat.............................................................................2

Coordinació: Sebastià Castells Ricard Alfaro Xavier Ares Manel Ginés Consol Iranzo Joana Peris Joaquín Sánchez Jesús Sans Vanessa Torres Marcos Urarte

Ha col·laborat en aquest número Cecilia Oroná

Aedipe Catalunya

Passeig de Gràcia, 2, 3er 5A 08007 Barcelona Tel. 93 423 84 13 Fax 93 425 07 19 aedipecat@aedipecatalunya.com Horari: Dilluns a dijous de 9:00 a 14:00 i de 16:00 a 19:00. Divendres de 9:00 a 14:00 Dipòsit legal: B-33567-1998 ISSN edició impresa:2339-8809 ISSN edició electrònica:2339-8817

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C/París 45,47, entresòl 3ª, Barcelona Tel.: 93 737 00 33 mailbox@komunicakit.com www.komunicakit.com Redacció i coordinació d’edició Mónica Daluz Disseny i maquetació Mª José Soto Reverte Fotografia David Fernández

ENTREVISTA Rafael Luna, president de la Comissió d’Empresa i Ocupació del Parlament de Catalunya.............................................4 CONEIXENT PROTAGONISTES Nova secció d’entrevistes als nostres associats................................6 PROFUNDIZA L’storytelling i la marca professional..................................................8 RRHH Entrevista a Manuel Moreno, responsable de Formación de SEAT................................................10 La pensión. Cuándo y cómo empezar a ahorrar..............................12 El mercado retributivo en España....................................................16 EXPLICA’T Proyecto Promociona: impulsa el acceso de la mujer a los puestos directivos...................20 OPINA El profesor Itamar Rogovsky habla de la importancia de la cooperación......................................22 Reflexión sobre la gestión del tiempo en la era del estrés y del consumo desmedido................................25 TENDENCIAS ¿Cómo afectará al mercado laboral el aterrizaje de la robótica de servicios?..........................................28 MOU-TE Activitats d’Aedipe Catalunya..........................................................32

Els articles signats expressen el criteri dels seus autors, sense que això suposi que Aedipe Catalunya comparteix necessàriament les seves opinions. Només és permesa la reproducció total o parcial dels continguts d’aquesta revista, si se n’esmenta la seva procedència.

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Compareixença al Parlament de Catalunya El passat mes de juny, la Comissió d’Empresa i Ocupació del Parlament de Catalunya va acordar la compareixença de representants d’Aedipe Catalunya, “perquè informeu sobre la situació de les relacions col·lectives de treball i de la direcció de persones a les empreses i les administracions publiques”, com es diu en la carta de convocatòria que va enviar la presidenta del Parlament. En aquesta compareixença, el dia 4 de juny, el nostre president, Ricard

Alfaro, va ser l’encarregat de fer l’exposició pertinent i així mateix de donar resposta a les preguntes que se li van fer per part dels representants dels grups parlamentaris. Va estar acompanyat per Lluís González, Sebastià Castells, Manel Ginés i Andreu León. Que les Institucions tinguin present la nostra Associació és un bon senyal i per això des d’aquí ens n’alegrem i felicitem sincerament la Junta Directiva.

S’incorpora un nou gerent El passat mes de maig es va incorporar, en qualitat de gerent, en Manel Ginés Blesa. Llicenciat en Psicologia Industrial per la UB, PDD per IESE, va obtenir també el Diploma en el Màster en Desarrollo Organizacional de l’Institut GR de Tel Aviv. Des de 1991 i fins la seva incorporació a Aedipe Catalunya, en Manel Ginés ha estat director de RH, Calidad y Medioambiente del Grup Pera-

Nova publicació de la Biblioteca AEDIPE

Breus!

Nueva Comunicación Interna en la Empresa és el títol del llibre que ha publicat AEDIPE en el marc de la col·lecció Biblioteca Miguel Ordóñez de Recursos Humanos. Aquest llibre és el resultat d’aprofundir en un estudi fet sobre la temàtica de quina ha de ser la comunicació interna després de l’aparició i consolidació dels nous mecanismes, com poden ser les xarxes socials.

L’Associació, per la qualitat de vida Atents sempre a les iniciatives i projectes que tinguin objectius que com associació puguem compartir, ens hem adherit al Pacte del Temps, projecte de l’Ajuntament de Barcelona.

lada-Casinos de Barcelona. En aquest grup empresarial, amb una plantilla de 2.800 persones, depenent de la Presidència, fou el responsable directe de l’estratègia, política i gestió de recursos humans. Anteriorment va treballar a La Farga Casanova y Taga-Grupo Comforsa, a General de Restaurantes i també a Catalana de Gas. Des d’aquí li desitgem molt d’èxit.

Nova edició del curs “Desarrollo organizacional y consultoria de procesos” S’ha obert el termini de preinscripcions i sol·licituds per a l’Edició nº 13 d’aquesta formació dirigida i conduïda pel professor Itamar Rogovsky. Orientada a professionals de Recursos Humans, de la Consultoria, Enginyeria, Informàtica i anàlisi de sistemes, per a professionals de Treball Social o Psicòlegs, així com altres perfils directius. És una formació que ve avalada pel prestigi de les empreses que ja han tingut la oportunitat de rebre-la: La Caixa, Renault, Danone, Consorci Hospitalari Parc Taulí, Roca Radiadores, Codorniu, Port de Barcelona, UOC o La Salle, entre d’altres. Més informació: do@aedipecatalunya.com

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nous associats Eva Sillero Ostos Jessica Arredondo García Pau Baradad Campo Mª Pilar Mestre Aramendia Juan Ramón Portero Sánchez Lucia Gonzalez Fondon Lidia Barrachina Barrachina Toni Solanilla Ruiz Karina Crespo Suarez Nuria Castellano Cervera Olga Rodriguez Soriano Sergio Gustavo Ramos Giribaldi Josep Lozano Galera Raquel Garcés Martin Angel Peña Alonso Griselda Serra Casals Anna Comellas Barrau Juan Carlos Gonzalez Estevez Sara Lujan Lujan Patricia García Carmona Mireia Sabate Canelles Alex Valls Schorr Núria Hernández Sánchez Itziar Usandizaga Gaminde

Proyecto SER+, el valor de la experiencia

Nuria González Elvira Daniel Sánchez Reina Francesc Canela Graells Carles Reitg Hernandez Carlos Valverde Rull Silvia Roca Valls Jordi Jimenez Perez Josep Molina Forton Alfonso Fontana Pascual Yolanda Nuñez Carmona Francesc Pinar Piñol Cristina Escudero Martínez Albert Riba Trullols José Antonio Garcia De Leániz Xavier Roldán Castillo Eva Gonzalez Rodriguez María Del Mar García León David Lapuente Gine Sabina Sales Reid Xavier Fernandez Viñas Xavier Pladevall Molina Agata Puigmal Bernabeu Fátima Jiménez Gutiérrez Victor Callejero Morales

Josep Conesa Sagrera Ramón Grifoll Plandiura Gemma Fernandez Nespral Amado Yolanda Guillén Expósito Silvia Fores Sabater Artur Opi Muro Agustin Capandeguy Sanchez Pol Mari Serra Alejandro Rivera Cebollero Yolanda Espinosa Rodriguez Mar Belmonte Torres Anna Rodriguez Cala Marta Moseguí Gil Monica Blanco Gonzalez Albert Cunillera Martinez Juan Vicente Perez Amigo Mario Valero Pizarro Marcos Quevedo Puyol Óscar Alcoberro Hernández Javier Muñoz Parrondo Lisa Larson Maria Celeste Carballo Alcuaz Esteve Angles Ricart Xavier Tatay Ribosa

EMPRESES ASSOCIADES

La Comisión RSE presenta un proyecto sumamente interesante y que no debes perderte: SER+, que persigue poner en valor el talento senior. El proyecto va dirigido a los socios que tienen más de 45 años y que actualmente están en situación de desempleo, un segmento que aporta, entre sus valores más destacados, SABIDURÍA, EXPERIENCIA y RESPONSABILIDAD.

#SERmas

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Aedipecat L’ENTREVISTA

“La formació és vital“ Entrevista a Rafael Luna, president de la Comissió d’Empresa i Ocupació del Parlament de Catalunya. Diputat del PPC per Tarragona. El passat dia 4 de juny, els representants d’Aedipe Catalunya van presentar al Parlament la tasca que realitza l’Associació. El president de la Comissió d’Empresa i Ocupació ens dóna els seus punts de vista sobre la situació del mercat laboral.

la formació professional és el sector que menys incorporacions està tenint al mercat de treball.

Mónica Daluz

Com veu el panorama del capital humà al nostre país? Bé, les dades semblen favorables i les reformes que s’han fet estan donant resultats, la qual cosa és d’agrair..., però el món del treball no funcionaria si no tinguéssim gent preparada i d’acord amb els recursos humans que ens està demanant el mercat o la previsió del que el mercat futur pugui demanar. I, en aquests moments, hi ha adequació entre oferta i demanda? No. Tenim una formació professional que no està donant els resultats esperats en quant a la demanda: del sector de la primària i el grau mitjà,

I què passa amb els titulats universitaris? Els titulats superiors estan tenint més èxit d’incorporació al món laboral que abans de la crisi, però si ens fixem, veiem que, si bé entren al món del treball, no estan desenvolupant el treball pel qual han estudiat.

“El director de recursos humans té a les seves mans fer que el treballador es pugui sentir part de l’empresa”

Parli’m de la formació professional dual. És una nova llei que es presentarà al Parlament; es tracta de promoure la formació tècnica o teòrica amb la pràctica en empreses. Tots els grups hi estan d’acord? Tots estem d’acord que és necessària. La formació professional ha de tenir una connexió amb el mercat, i aquí, l’empresa té un important paper a jugar. La integració escola/empresa és cada cop més important, ara que deixem enrere l’era del taylorisme? Efectivament, a l’era de l’especialització del lloc de treball i de la producció en cadena, el treballador és una persona que reiterativament fa la mateixa feina, és un robot. Avui es treballa per equips humans, per projectes, on la flexibilitat és imprescindible i on s’ha acabat ‘la feina per a tota la vida’. El paradigma ha canviat. Quan has de construir alguna cosa l’has de fer en el context d’un equip de persones. El sistema és completament diferent. La formació universitària ja no consisteix a formar per fer una determinada tasca, sinó a donar una informació bàsi-

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L’ENTREVISTA Aedipecat

“La formació professional és el sector que menys incorporacions està tenint al mercat de treball” ca amb la qual la persona pugui ser capaç de treballar per projectes. Avui, la universitat és el coneixement basat en la investigació i la recerca, i ha de crear professionals que siguin capaços d’adequar-se als nous temps.

La pinzellada Rafael Luna viu a Roda de Barà, Tarragona, però va néixer a Lleida el 1958. És llicenciat en Ciències del Treball per la Universitat Internacional de Catalunya, màster en Desenvolupament Organitzacional per la Universitat Ramon Llull i màster Internacional en Resolució de Conflictes per la Universitat Oberta de Catalunya. A Luna l’apassiona

viatjar a països exòtics, fora dels circuits turístics, a la recerca d’experiències humanes: “Sóc més de persones que de pedres”, afirma, i confessa que el seu pitjor viatge va ser a Egipte… Diu que la política és una vocació i que en la utopia rau el progrés. Li agrada relacionar-se amb la gent, i es nota; l’entrevista, un plaer.

I com motivem els operaris de baixa qualificació perquè s’impliquin en el treball per projectes? La via que vostè comenta podria ser una manera... És una manera. Sense formació, com els fas sentir bé? S’ha de pensar en quin lloc de treball s’ha de desenvolupar per adaptar-se a les exigències del mercat. Si una empresa compra un robot per mecanitzar una feina, l’operari haurà de tenir una altra formació. La formació ha de ser permanent, no sols es pot adquirir a l’institut de formació professional; l’empresa mateixa ha de ser una escola de formació professional. Aquesta cultura s’imposa a les grans empreses, però no és fàcil per a la pime... Gens fàcil, i representa un 42% del teixit productiu. La petita i mitjana empresa moltes vegades no pot afrontar un projecte de formació, però podem fer esforços conjunts per desenvolupar agrupacions per sectors de producció

Rafa Luna, gaudint de la natura al Pallars Subirà, en bona companyia.

per crear escoles de formació. La formació és vital. Però no com quelcom imposat, sinó perquè allò et motiva. El director de recursos humans té a la seves mans fer que el treballador es pugui sentir a gust, que senti el pro-

ducte resultant com una cosa seva, un projecte del qual ell en forma part. Des de l’Administració hem de veure què ens ha fallat i què hem de fer perquè les noves accions que es debatran al Parlament siguin un èxit.

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Aedipecat coneixent protagonistes

Coneixent els nostres protagonistes

ns fa molta il·lusió co· municar a tots els as· sociats que, des del Comitè de Redacció de la revista, hem de· cidit incloure una nova secció que s’anomenarà “coneixent protagonistes”. El contingut d’aquest apartat serà pels verdaders protagonistes de la nostra associació: els socis. Hem cregut que seria important tractar d’aproximar un coneixement més ampli dels socis que formen part d’Aedipe Catalunya. Per aquest mo· tiu, en cada una de les publicacions s’hi convidarà un soci perquè ens ex· pliqui qui és, què fa, la seva experièn· cia i les seves aportacions a aquest

món dels recursos humans, que és el fil conductor que ens uneix a tots nosaltres. Ens agradaria que tots poguéssiu ser protagonistes en algun moment o altre, però es evident que l’elevat nombre de socis –avui el nostre col· lectiu està format per més de 800 associats– ho fa pràcticament invi· able. Per tant, hem cregut que seria bo que, per part vostra, ens indiqués· siu el vostre interès a participar en aquesta secció i nosaltres ens posa· rem en contacte amb vosaltres. A mesura que anem rebent les vos· tres sol·licituds, anirem prioritzant la publicació a la Revista tenint pre· sents, entre d’altres, els següents cri· teris inicials per tal de seleccionar el

Què volem del nostre protagonista? Biografia 8h

Trajectòria professional Publicacions, premis i reconeixements Filosofia de vida i valors Opinió sobre temes d’actualitat Curiositats Fotografies il·lustratives

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protagonista o la protagonista de ca· dascuna de les edicions de la revista:

• Antiguitat en l’associació • Ser Director/a de Recursos Humans • Premis o reconeixements obtinguts • Llibres escrits Us animem a compartir les vostres experiències i els vostres projectes d’èxit. Us animen a participar i a ser protagonistes! Esperem les vostres sol·licituds, que podeu enviar a: revista@aedipecatalunya.com

Profundiza

Històries que fan Història: com aplicar l’storytelling a la teva carrera i marca professional Què tenen en comú Apple, Sant Jordi, Virgin, StarWars i El Petit Princep? Que tots són grans històries. Històries que ens empoderen. Històries que ens inspiren. L’Storytelling s’ha convertit en una important eina darrere de l’èxit de les marques i els professionals més coneguts. Descobreix en aquest article per què l’storytelling podria millorar la teva història i la del teu projecte professional. Víctor Gay Zaragoza, escriptor, formador i consultor. Soci de Koerentia

es històries i la creació d’històries són el configurador de la nostra realitat personal, professional, social i cultural. Ens expliquen històries al cinema, a la premsa, a la feina i també en l’àmbit privat: amb amics i familiars. La majoria de la gent consumeix històries creades per altres. L’Storytelling ens ofereix eines concretes per crear les nostres pròpies històries. Històries que marquin i en coherència amb els nostres valors personals i els de la nostra

organització. També serveix per fer presentacions i discursos d’impacte. Els grans storytellers de tots els temps -com per exemple, Steve Jobs, Gandhi o Richard Branson- han estat capaços d’explicar-se a si mateixos històries sobre la seva pròpia vida que els han empoderat inclús en els moments més difícils. Aquests storytellers també són capaços d’explicar als altres històries que inspiren. Històries que fan somiar amb un futur millor. Et fan partícip de la seva pròpia història. Així és com el món els ha sabut i els ha pogut ajudar.

- Conceptes bàsics - La Historia que ENS expliquem - La Història que ELS expliquem

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El món necessita històries autèntiques, reals i basades en la veritat. I és que qui proactivament no escriu el guió de la seva marca i carrera professional, sempre serà un personatge secundari de les històries d’un altre Però ni Gandhi, ni Steve Jobs ni Richard Branson van néixer sabent explicar històries. Tothom sap que el primer cop que Gandhi va haver d’explicar una història en públic es va quedar en blanc. Tot el públic que havia anat a escoltar-lo es va quedar amb les ganes. En Gandhi no es va atrevir a dir una paraula. Cinc anys més tard, pronunciava discursos èpics davant de milions de persones. També se sap que Steve Jobs preparava acuradament cadascuna de les seves intervencions. Escrivia els seus guions. Els repassava. Els assajava. El fruit dels grans storytellers és la conseqüència d’un minuciós treball. La bona noticia es que la resta dels mortals podem aprendre i aplicar aquests principis. Per exemple, pensa per uns instants en els millors moments de la teva vida. Aquells moments que t’han canviat per sempre més. Què vas fer desprès de viure’ls? Explicar-los. Compartir-los. En els millors moments

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de les nostres vides creem històries. La resta del temps ens les expliquem. Professionalment passa el mateix. Els nostres millors moments professionals creen històries. Quan desprès parlem de la nostra feina les expliquem. O les expliquen els altres per nosaltres. De la qualitat d’aquestes històries depèn la nostra reputació. És a dir, el nostre present i futur professional es forja en base a les històries que expliquem i que expliquen els altres. Aquest és un dels motius pels quals conèixer les tècniques d’storytelling és imprescindible per als professionals. A més, a l’era de la informació, aconseguir cridar l’atenció és cada cop més difícil. Cada dia obrim la

finestra digital i centenars d’històries ens atrapen. Enmig d’aquesta voràgine digital, com podem posicionar els nostres productes i serveis i a nosaltres mateixos com a professionals? Una forma és ser capaços d’explicar històries tan potents i inspiradores que facin que per sempre més es recordin de nosaltres. D’aquesta manera, quan algú tingui una necessitat professional associada a les nostres històries ens tindrà al cap com una possible opció. De la mateixa manera que la música té un ritme, les bones històries també tenen una forma. Aquesta forma es pot entendre, estudiar i

Cap imperi es va construir sense un relat

A Estats Units la importància de l’storytelling sempre s’ha tingut en compte. Com exemple, Casablanca -considerada per molts com la millor pel·lícula de la història- va ser una pel·lícula de propaganda encarregada per justificar l’entrada en la Segona Guerra Mundial dels EUA. El protagonista, Rick -un cínic administrador d’un casino, però amb un passat idealista-, encarna els Estats Units. Cadascun dels personatges encarna l’arquetip de diferents països en la complexa situació geopolítica mundial d’aquell moment. Els vincles entre Holywood, la CIA i el govern dels EUA són ben coneguts i han servit per implementar una hegemonia cultural global. Quins

racons del món queden on no et puguis acomiadar amb una “que la força us acompanyi” o “sayonara baby”? En el moment que un narrador amb unes creences i uns ideals escull una sèrie d’esdeveniments per ser narrats, estem manipulant la veritat. Cap història no pot ser mai objectiva. Els governs i imperis del món sempre ho han sabut. Per això hi ha una frase que diu: “Controla els narradors d’històries d’un país i controlaràs el país”. De la mateixa manera les empreses i els professionals, per poder construir projectes duradors, han de construir, alimentar i compartir el seu relat. Un relat que els faci únics i diferents i ens inspiri a comprar les seves històries.

posar en pràctica. Estem d’acord que hi ha gent amb un talent innat per explicar bones històries. Els altres ens podem conformar aprenent aquest principis. A Koerentia hem desenvolupat una metodologia pròpia per convertir les persones i els professionals en Storytellers. Ens basem en 3 blocs: Conceptes bàsics, La Historia que ENS expliquem i La Història que ELS expliquem. En el primer bloc treballem els conceptes bàsics. Si no entenem els 7 principis bàsics de les bones històries de John Truby o els 4 de Robert McKee és molt difícil poder sortir de la “matrix d’històries” i poder crear-ne de noves. El segon bloc és la història que ens expliquem. Aquí revisem les experiències més impactants de les persones i facilitem que puguin esdevenir històries que els empoderin mitjançant la metodologia de l’Heroi de Joseph Cambell, el Mestre de Holywood. Partim de la premissa que si no som capaços d’explicar-nos una bona història no ho podrem fer amb els altres. És només en el tercer bloc, un cop hem assimilat els conceptes bàsics i les històries que ens expliquem, quan donem tots els detalls tècnics i per explicar als altres bones històries. Si no seríem “vendemotos”. I d’això, el món ja en va sobrat.

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RRHH

“Con el sistema de formación profesional dual se logra cubrir las necesidades del mercado” Entrevista a Manuel Moreno, responsable de Formación de SEAT La Escuela de Aprendices de SEAT nació en 1957 con el objetivo de formar y reconvertir a los nuevos empleados provenientes del sector agrícola que se incorporaban al sector industrial. El compromiso de la compañía con la formación de sus empleados se mantuvo en el tiempo y hoy desarrolla el concepto de “formación en alternancia”, desde que en 2012 se aprobó la ley que permitía, mediante el contrato de Formación y Aprendizaje, compatibilizar la formación en la Escuela con el trabajo práctico de la especialidad formativa. El responsable de la escuela nos da los detalles.

Mónica Daluz

¿Qué perfil de alumno/empleado buscan? Los alumnos deben contar con los requisitos legales para realizar el Ciclo Formativo de Grado Medio (haber finalizado los estudios de ESO o haber superado la prueba de cualificación de los programas de inserción), cumplir entre 16 y 20 años en el año de ingreso y demostrar, mediante un test psicotécnico y una entrevista individual, un nivel de madurez y de capacidad lógica y que está interesado y capacitado para realizar la formación con nosotros. ¿Qué aportaría a las empresas y al sistema laboral la proliferación de procedimientos como el de ustedes? Las mismas ventajas que obtiene SEAT: una integración en la empresa previa a la contratación definitiva (seguridad en su valoración, asunción de valores, costumbres y cultura de la empresa), una formación específica durante el periodo de aprendizaje, trabajo útil para la empresa durante el periodo de formación y un rendimiento óptimo del nuevo trabajador desde el momento de la incorporación definitiva a la compañía.

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¿En qué medida se da el retorno de la inversión para la empresa? Las empresas siempre tienen un coste en la adaptación y formación de sus nuevos empleados. Dicho coste puede ser inconsciente e involuntario. Esto ocurre cuando se contrata a una persona con la formación profesional básica pero sin la formación específica y el suficiente entrenamiento. Seguramente hay pocas empresas que valoren este coste, pero transformar a un empleado con formación en mecanización a matricero, por ejemplo, no se realiza en me-

RRHH

nos de tres años, con el consiguiente coste de rendimiento. También existen empresas que lo hacen consciente y voluntariamente. Son las compañías que se adelantan a la contratación y se implican en la formación profesional. Puede ser para futuros empleados o simplemente participando en la formación. El coste para estas empresas es el contrato de aprendiz y el tiempo que dediquen los tutores de la empresa a la formación. El retorno de la inversión va a depender del grado de formación y de la duración del plan de formación. ¿Qué elementos se consigue potenciar con este sistema, como la motivación, prestigiar la formación profesional, establecer vínculos emocionales con la empresa, etc., y que más tarde puedan convertirse en valores intangibles de la compañía? Con el sistema de formación profesional dual se logran diferentes ventajas, pero todas convergen en una: cubrir las necesidades del mundo profesional. Es decir, si al acabar la formación un aprendiz está mejor cualificado e involucrado en una determinada compañía, esto supone un incentivo para que las empresas participen en el sistema y, sobre todo, para que los jóvenes se interesen en la formación profesional. Una persona proveniente de la formación profesional dual tiene más posibilidades de conseguir empleo de su especialidad que un universitario; el 40% de los universitarios no lo obtienen, al menos, en los 3 años siguientes a la finalización de sus estudios. ¿Cuál es su opinión sobre el sistema educativo español y sobre la adecuación de los planes de estudio a las necesidades del mercado laboral? El sistema formativo español en materia de FP está disociado entre el Ministerio de Educación, responsable de los Ciclos Formativos, y el Ministerio de Trabajo, responsable de la formación en las profesiones. En España existen alrededor de 150 especialidades formativas regladas según el Ministerio de Educación, mientras que en Alemania son 350 las especialidades profesionales. ¿Existen más profesiones en Alema-

“Una persona proveniente de la formación profesional dual tiene más posibilidades de conseguir empleo de su especialidad que un universitario” nia que en España? ¿O en Alemania el sistema se acerca más al detalle de las profesiones que las empresas necesitan? Es un tema sobre el que deberíamos reflexionar. En mi opinión, esta disociación debería convertirse en una asociación entre todas las partes implicadas. En primer lugar, los ministerios afectados, las empresas, los gremios o entidades empresariales y sindicales. Todo el mundo está convencido de que el sistema debe mejorar pero falta trabajar en conjunto. ¿Qué competencias serán requeridas en el mercado laboral a medio plazo, y qué nuevas necesidades arrojará el desarrollo tecnológico? La parte técnica de la formación es la menos compleja. Las empresas requieren de personal competente técnicamente pero también en las competencias que solo se adquieren trabajando: responsabilidad, capacidad de trabajo en equipo, iniciativa, orientación a la calidad... La preocupación sobre la formación necesaria en el futuro está permanentemente en el candelero, pero estoy convencido de que si las empresas y las organizaciones patronales y sindicales se involucran en el sistema, serán capaces de identificar las necesidades con suficiente antelación.

Modelo SEAT: la formación dual Con la “formación en alternancia”, concepto basado en el sistema dual alemán, los alumnos realizan 2.300 horas de trabajo práctico en la empresa, frente a las 700 horas de prácticas formativas que contempla el sistema educativo actual. Los alumnos disponen de contrato laboral de Formación y Aprendizaje desde el primer momento de su incorporación a la escuela. Ventajas: Integración en la empresa previa a la contratación definitiva, una formación específica durante el periodo de aprendizaje que redunda en un trabajo útil para la empresa durante el periodo de formación, y un rendimiento óptimo del nuevo trabajador desde el momento de la incorporación definitiva a la compañía.

2.300

horas prácticas

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Mi pensión pública no es un problema (la privada, sí) Carlos Delgado sopesa en este artículo las opciones para controlar el nivel de ingresos que tendremos tras la jubilación y ofrece algunas recetas para planificar nuestro ahorro a largo plazo, entre ellas, no descuidar elementos como cuándo comenzar a ahorrar, qué rentabilidad vamos a obtener por nuestros ahorros, así como la fiscalidad de las aportaciones realizadas y de las prestaciones percibidas. Carlos Delgado Planás, presidente de Compensa Capital Humano y miembro de la Junta Directiva de la Organización de Consultores de Pensiones (OCOPEN)

l sistema público de pensiones en su modalidad contributiva es de carácter obligatorio. Se proporcionan rentas de sustitución, por razones de edad, incapacidad o muerte, en proporción al esfuerzo de cotización efectuado. La financiación debe realizarse, básicamente, con cotizaciones sociales a través de un sistema de reparto y el importe de las mismas depende del número de cotizantes, la base media de cotización y el tipo de cotización. Son muchas las variables que inciden en la variación futura de las pensiones de la Seguridad Social. Los partidos políticos anunciaron en el Pacto de Toledo de 1995 que el sistema de pensiones debía prepararse para hacer frente a un incremento de sus obligaciones con las próximas

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El mantenimiento de las pensiones públicas será muy complejo a largo plazo

generaciones de pensionistas introduciendo medidas correctoras. Las reformas aprobadas en 2013 ambicionan la sostenibilidad del sistema mediante la reducción del valor real de la pensión media ampliando el número de años de contribución que se utilizan para el cálculo de las mismas, retrasando la edad de jubilación e introduciendo dos factores de sostenibilidad. Sin embargo, el mantenimiento de las pensiones públicas será muy complejo a largo plazo por el problema demográfico español. El desembolso en pensiones superó el pasado mes de julio el nivel histórico de 8.000 millones de euros

para pagar las pensiones de jubilación de 5,5 millones de españoles con una prestación media de 1.000,54 euros al mes. Mileuristas. Eduardo Mendoza sentenció en La verdad sobre el caso Savolta que “un problema deja de serlo si no tiene solución”. Me atrevería a aportar que un problema también deja de serlo si yo no puedo contribuir a la solución del mismo. Deja de ser un problema para convertirse en unas nuevas reglas de juego sobre las cuales tendré que tomar, o no, mis decisiones. El asunto que nos ocupa ha dejado de ser un problema para convertirse en un hecho real. Ante la incertidumbre de saber cuál será el importe real de nuestra pensión pública cuando nos jubilemos, sólo tenemos dos alternativas: una, dejarlo todo en manos del ministro del ramo de entonces u ocuparnos personal-

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El esfuerzo que tenemos que realizar para nuestra jubilación es casi 4 veces más severo dependiendo de si comenzamos a los 35 o a los 55 años mente de resolver el problema sobre cuál será mi nivel de ingresos el día en que deje atrás mi actividad laboral. Seguramente estará pensando que la urgencia de los problemas cotidianos agravados estos últimos años como consecuencia de la crisis impide atender a cuestiones decisivas de más largo alcance. Y es verdad, pero el problema es que tampoco lo hacíamos cuando nos considerábamos ricos antes de 2008. Es una carrera de fondo. Tres de los elementos cruciales a tener en cuenta para planificar nuestro ahorro a largo plazo son cuándo comenzar a ahorrar, qué rentabilidad vamos a obtener por nuestros ahorros y la fiscalidad de las aportaciones realizadas y de las prestaciones percibidas. Si nuestro mileurista jubilado de 67 años quisiera ver complementada su pensión pública antes de impuestos con otra renta mensual de igual cuantía proveniente de nuestro ahorro privado, debería tener acumulado hoy un capital de 390.000 euros, aproximadamente. Con este capital y la pensión pública podría percibir una renta anual vitalicia de 24.000 euros brutos anuales.

Estimando una rentabilidad neta del 3% anual acumulada, las aportaciones mensuales necesarias para garantizar este capital habrían sido muy diferentes en función de cuándo hubiera comenzado a realizar nuestra primera contribución: - Si lo hubiese dejado para última hora, el esfuerzo será necesariamente importante. Comenzando a los 55 años, la aportación necesaria para garantizar una pensión mensual de 1.000 euros a los 67 años es de 2.245 euros al mes. Simplificando, cada mes hubiera tenido que financiar dos meses de su jubilación. - Si hubiese visto la luz diez años antes, a los 45, la aportación requerida habría sido menos de la mitad, 1.045 euros. - Si hubiera tenido una educación financiera integrada en su plan educativo que le hubiese motivado a iniciar este ahorro a los 35 años, con 600 euros mensuales habría sido suficiente para conseguir la misma pensión privada objetivo.

Es decir, el esfuerzo mensual que tenemos que realizar al comenzar a ahorrar para nuestra jubilación es casi 4 veces más severo dependiendo de si comenzamos a los 35 o a los 55 años. En la práctica, comenzar muy tarde hace imposible que podamos tener una pensión complementaria suficiente a nuestro nivel de ingresos en el período de actividad.

Ojo con la rentabilidad y la fiscalidad ¿Y qué ocurre si nuestras inversiones obtienen una rentabilidad diferente? ¿Impacta mucho en mi pensión futura la gestión de esos activos? La contestación es un rotundo sí. Analicemos el ejemplo anterior duplicando la rentabilidad obtenida. Es decir, un 6% frente al 3%: Comenzando a los 55 años, la aportación mensual sería de 1.865 euros frente a los 2.245 euros anteriores. La reducimos en un 17%. A los 45, la aportación requerida hubiera sido de 723 euros frente a los 1.045 euros previos, un 31% menos, y con 35 años, la contribución habría sido de 345 euros frente a los 600 euros, un 43% menos. Es decir, es imprescindible una vigilancia permanente del gestor de nuestras inversiones ya que, en función de su desempeño, nuestro esfuerzo de ahorro a largo pla-

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Comenzar muy tarde a ahorrar hace imposible que podamos tener una pensión complementaria suficiente a nuestro nivel de ingresos en el período de actividad zo puede verse recompensado por unas prestaciones tremendamente superiores a las estimadas inicialmente o dar al traste con nuestro nivel de ingresos deseado al acceder a la jubilación. El tercer y último elemento crítico para planificar nuestro ahorro a largo plazo es la fiscalidad de las aportaciones realizadas y las prestaciones cobradas. Desgraciadamente para nuestros intereses, este asunto escapa a nuestro control y afecta enormemente a las empresas. ¿Qué opinan nuestros políticos sobre la necesidad de complementar las pensiones públicas? La comisión del Pacto de Toledo recomendó abordar la ordenación de la previsión social complementaria potenciándola como elemento de consolidación del modelo de protección social. En concreto, propuso la actualización y mejora de los incentivos fiscales dirigidos a la promoción de dicho sistema complementario, con especial atención a los sistemas colectivos. Con esta finalidad, casi 10 años después, se está elaborando un Real Decreto que tiene por objeto regular el contenido de la información para hacer efectivo el acceso de los trabajadores a una información personalizada sobre su pensión estimada a la jubilación de la Seguridad Social, así como sobre los instrumentos de carácter complementario o alternativo que contemplen compromisos por jubilación. Esta información se extenderá, inicialmente, a los trabajadores con 50 o más años de edad.

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Sin embargo, parece que los sistemas colectivos de previsión social siguen sin ocupar una de las prioridades de la agenda del ejecutivo actual: la entrada en vigor del RD Ley 16/2013, en cuanto que considera las aportaciones a los Planes de Pensiones de Empresa y las primas pagadas a los Seguros Colectivos conceptos computables en la base de cotización al Régimen General de la Seguridad Social, ha supuesto un jarro de agua fría para el desarrollo de la previsión complementaria al incrementar en un 31% el coste de las empresas la promoción de este tipo de retribución. Y el nuevo IRPF amenaza que reducirá el límite máximo de aportación a los planes de pensiones. En cualquier caso, atentos al desenlace final del marco fiscal y legal, la acción política no podrá ser sustitutiva a nuestra decisión de complementar o no la cuantía de nuestra futura pensión pública. El legislador determinará las reglas de juego, pudiendo limitar el largo y ancho del terreno de juego, con reglas más o menos atractivas, pero nunca podrá jugar por nosotros. ¿Y qué papel van a jugar las empresas en todo esto? Al margen de la ola de consultas que previsiblemente van a tener que atender de sus empleados mayores de 50 años cuando estos reciban la información sobre su futura pensión de la Seguridad Social y, cuando concurran, de los planes de pensiones de empresa y seguros colectivos de ahorro, este escenario representa una gran oportunidad para

la gestión del talento y una enorme responsabilidad social para con todos los trabajadores. Las empresas que incluyan en sus paquetes de compensación total sistemas de previsión social complementarios flexibles, donde el empleado pueda realizar aportaciones voluntarias y beneficiarse de una mayor rentabilidad por una mejor gestión y menores comisiones, destacarán por encima de las demás en la lucha por conquistar al mejor talento. Pero, asimismo, tendrán una responsabilidad social con todos los empleados sensibilizándolos de la necesidad de destinar una parte de su compensación actual a un salario diferido, para hacer frente a la disminución del nivel de vida en el supuesto de jubilación, invalidez o fallecimiento. Para ello, tendrán que poner en práctica constantes programas de formación y concienciación para que, después, cada empleado, en función de sus preocupaciones y necesidades personales y familiares, decida libremente cómo quiere redistribuir su compensación. Para concluir, reiterar que el problema de mantener un nivel de ingresos suficiente al acceder a la jubilación está encima de la mesa. En cada una de nuestras mesas. Está en nuestras manos la decisión de intentar resolverlo de acuerdo con nuestras posibilidades presentes y futuras o de pensar que el problema no es nuestro. Pero me temo que nadie se va a preocupar mejor por nosotros que nosotros mismos. O nuestras empresas.

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La doble escala salarial actual: el ajuste salarial pendiente en las empresas españolas El artículo analiza la situación actual del mercado retributivo en España. Habla de la pérdida del poder adquisitivo de los salarios y su autor afirma que “miles de convenios colectivos se van a quedar en suspenso este año por falta de acuerdo, lo que permitirá a las empresas contratar a coste inferior al que marcaban los acuerdos antes de la crisis.” El texto concluye con una previsión de un mercado retributivo a la baja. Josep Benet Farré International Consulting Network

ace unas semanas estaba discutiendo con el director de Recursos Humanos y su equipo perteneciente a una conocida empresa del sector distribución sobre la validez de los datos retributivos que habían adquirido las consultoras que realizan encuestas salariales. Analizábamos, concretamente, a jefes y directores de un área funcional y observábamos que las cifras que proporcionan las firmas proveedoras de datos eran muy elevadas respecto a la realidad de la mencionada organización, que por cierto ha sufrido dos ERE desde el inicio de la crisis. “Es evidente”, razonaba yo, “que las referencias salariales que proporcionan estas empresas, igual que las que publica el INE, sólo tienen en cuenta para elaborar sus estadísticas a aquellos profesionales y empresas que han sobrevivido en su lugar de trabajo desde el inicio de la crisis”. Muchas de las empresas que participan aportando los datos salariales de sus profesionales han congelado salarios o, a lo sumo, han tenido incrementos reducidos cercanos al 1% en promedio durante los últimos 5 años, como caso general. Las que han tenido ERE es frecuente que no participen en estas encuestas, pues no necesitan datos y, por tanto, ahorran costes. La mayoría

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de los salarios nominales en España, entre las personas que han conservado su empleo durante la crisis, no ha descendido, sino que se ha congelado o ha crecido entre el 1% y el 2% anual en promedio durante este periodo, cifras que también ratifican los últimos datos publicados por el INE.

Pérdida de poder adquisitivo: el fondo de la cuestión La pérdida salarial real o el aumento de competitividad de la que nos hablan las patronales, se produce en realidad por la pérdida de poder adquisitivo de los salarios. Si analizamos la inflación acumulada desde enero de 2007 a diciembre de 2013 se sitúa en el 16,6%, lo que supone una pérdida de poder adquisitivo real remarcable, que constituye, en realidad, el incremento de competitividad del que todos hablan. Un caso muy diferente es el de los empleados que han perdido su puesto de trabajo en este periodo. El drama adicional a perder el empleo proviene de que, cuando algunos de estos parados, los más afortunados, han podido recolocarse en el mercado laboral actual, con una tasa de paro del 26%, sufren una pérdida real del salario que puede oscilar entre el 20% y el 50% del que tenían en su anterior empleo, realizando tareas similares. Así es, las empresas pueden optar en la actua-

“La dispersión de salarios se irá acentuando en los próximos años” lidad entre una masa ingente de parados dispuestos a reincorporarse al mercado laboral con un salario mucho más bajo que el de su anterior empleo y, por analogía, mucho menor al que dicen las encuestas salariales, y con unas condiciones laborales mucho peores, sobre todo en lo que se refiere a la temporalidad de la contratación y los beneficios sociales. De este aspecto nadie suele hablar en los artículos sobre retribución. Estas reincorporaciones al mercado laboral son todavía muy pocas en la actualidad, por lo que tienen un efecto marginal en las encuestas salariales. No obstante, en muchas empresas en

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las que trabajamos como consultores, se han habilitado grupos profesionales inferiores, que ya no se usaban desde antes del 2007, para gestionar esta nueva realidad. Y qué decir de los becarios o de los licenciados en búsqueda del primer empleo. En 2007 los salarios de entrada de este colectivo se situaban en aproximadamente 27.000 euros anuales, mientras que en la actualidad se sitúan por debajo de los 20.000 euros. En este contexto no es de extrañar que miles de convenios colectivos se van a quedar en suspenso este año por falta de acuerdo, lo que permitirá a las empresas contratar a coste inferior al que marcaban los acuerdos antes de la crisis. Esta es la realidad del mercado retributivo, que en su conjunto sigue a la baja y lo hará durante años, por lo menos hasta que la demanda se iguale con la oferta de trabajo, según la teoría económica.

Polarización de la retribución Otro de los efectos de las comentadas circunstancias del mercado retributivo está siendo un incremento de la dispersión muy elevado entre los mejor y los peor pagados por un puesto de trabajo de la misma o similar responsabilidad. Los mejor pagados son aquellos que, habiendo conservado su empleo durante la crisis, han conseguido “fichar” por una empresa que les paga más, habiendo superado los incrementos del 1% o la congelación salarial, al menos por un año. En la mediana de mercado encontramos los salarios que han aguantado la crisis con incrementos reducidos o con pérdidas salariales limitadas, como el sector público o parapúblico. En la parte de los peor pagados, y con salarios a la baja, los que compiten por incorporarse o reincorporarse al mercado laboral. La dispersión del mercado salarial se da en todos los puestos, independientemente de su nivel jerárquico, pero sin duda es mucho más elevada cuanto menor es la formación exigida para desarrollar el puesto de trabajo, porque la competencia es mucho mayor, y las empresas imponen todas la condiciones que desean antes de in-

“Muchas empresas aún no se han dado cuenta de las oportunidades del nuevo mercado salarial postcrisis” corporar un candidato, y si no ceden a sus pretensiones, otro más necesitado las acepta. Previsiblemente la dispersión de salarios se irá acentuando en los próximos años, ya que muchas empresas aún no han empezado a contratar, y no se han dado cuenta de las oportunidades del nuevo mercado salarial postcrisis. Algunas asociaciones empresariales, no obstante, ya han pedido la abolición del salario mínimo interprofesional, lo que demuestra que se ha tocado hueso y desean eliminar aquello que les impide continuar con el recorte de salarios. Todo sea para incrementar la productividad. Es por todo ello que he titulado este escrito como “La doble escala salarial actual”, pues para cualquier empresa de cualquier sector existe una doble escala salarial: los empleados mejor pagados, aquellos con más de 7 años de antigüedad, generalmente fijos y con beneficios sociales, sobrevivientes a la crisis y los nuevos entrantes al mercado laboral de los últimos años, generalmente con contratos precarios, horarios peores y sin beneficios sociales. ¿Qué consecuencias puede tener la falta de equidad retributiva en nues-

tras organizaciones y qué soluciones pueden darse desde los departamentos de recursos humanos? Las consecuencias de esta situación no son fáciles de resolver en las empresas. La situación de inequidad interna puede mantenerse durante un tiempo mientras los nuevos ocupantes se adapten a los requerimientos del puesto y a su nueva situación personal. En 6 meses, o máximo un año, las divergencias de retribución y condiciones de contratación dejan de poder esconderse y se hacen explícitas en las organizaciones. Empiezan las comparaciones a nivel individual que suelen trasladarse con un poco más de tiempo a las negociaciones colectivas. A nivel individual suelen producirse más fallos y errores, y el interés por la superación y el trabajo bien hecho decae. Este es solo el inicio del deterioro. Cuando el conflicto se colectiviza, generalmente aparece el deterioro del clima laboral. A partir de aquí, cualquier otra situación es posible: reproches, rencillas, relaciones enquistadas, etc., tanto a nivel individual (entre empleados, o entre jefes y subordinados...) como a nivel colectivo (entre áreas funcionales o entre representantes de los trabajadores y la empresa). Las áreas de recursos humanos pueden y deben gestionar la doble escala salarial. El llamado “Broad Banding” puede inicialmente proveer de un marco teórico adecuado para

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Gestión particularizada

Por su parte, los salarios precarios exigirán que se sitúen a la altura de sus compañeros de labor, incluidas las mismas condiciones laborales y los beneficios sociales, tanto a nivel individual como a través de la negociación colectiva.

En busca del equilibrio

Otra solución para las áreas de Recursos Humanos, como conBroad secuencia o no de la gestión de ERE Banding Doble bandas, pasa por reorganizar la estructura de los salarios de escala Negociación manera parcial o completa, elisalarial Contratación minando elementos obsoletos, colectiva e temporal como la antigüedad, las priindividual mas de productividad u otros muchos conceptos que con Inflación el tiempo se han convertido en costes fijos, flexibilizando también otros componentes o introduciendo elementos nuevos que permitan una aproximarse a la nueva realidad, haestructura más simple, con menos ciendo más anchas las bandas de complementos y, por tanto, entendible gestión de los salarios. por los empleados, y que, adicionalDesde un punto de vista ortodoxo, mente, permita un cierto margen para siguiendo la doctrina, los criterios de la gestión individual, aspecto que no gestión de las nuevas bandas salasuele ocurrir en la actualidad. riales pasarán por salarios de entrada El equilibrio de costes en las empremás bajos y salarios finales de la casas pasa actualmente por la contratarrera profesional más altos que en la ción temporal, que además de la resituación precrisis, aunque probablebaja de salarios lleva implícita la poca mente más reducidos respecto a los vinculación y el poco compromiso de que existen actualmente para mantelos empleados con el trabajo y con la ner la percepción de equidad interna y la correlación con el mercado, lo que “Se impone la negociación, obligará a negociar a la baja indivitanto individual como colectiva” dualmente los salarios que han quedado desfasados respecto a la realiempresa. Como alternativa aparece la dad, respetando el resto de derechos apuesta por el talento, el talento que adquiridos. Esta adecuación racional aporta resultados, que las empresas a la nueva realidad de mercado paredeben identificar y que para su desace ineludible. rrollo requiere una relación sostenible No obstante, existen elementos en el tiempo, con beneficios mutuos, que invitan a pensar que la transición lo que implica salarios adecuados y al nuevo modelo de bandas salariales dignos, pero flexibles, y que, en conno será plácida. Por un lado, la mesecuencia, sean asumibles en las esjora del negocio de las empresas no tructuras de costes de las empresas permitirá mantener congelados los con un entorno variable. salarios como hasta ahora. Muchos Por consiguiente, la nueva y comempleados, sobre todo aquellos con pleja realidad exigirá de negociación mejores desempeños, llevan años escolectiva y también individual, y de perando su oportunidad para hacerse tener los sistemas de gestión de pervaler, y no aceptarán un “la empresa sonas (selección, formación, evaluano puede” como en los últimos años.

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Diálogo imprescincible Mantener la estructura de costes razonables seguirá siendo un elemento clave para nuestro tejido empresarial y es presumible que no se acepten subidas iguales para todos los empleados, pues sería como cavar la propia tumba. Se impone, pues, la negociación, tanto individual como colectiva, y no sólo para subir salarios, sino también para adecuarlos a la nueva realidad del mercado salarial, es decir, o bajarlos o aumentar la productividad para poder asumir el coste.

ción del desempeño, plan de carreras y políticas retributivas) bien afinados y mejor calibrados que nunca, para que las decisiones que se tomen a partir de los mismos sean las acertadas. Las áreas de dirección de personas, o también llamadas de gestión del talento, van a tener en los próximos años mucho que decir en nuestras organizaciones. Grandes retos son, usualmente, la base para la búsqueda de innovadoras soluciones. Pero estas no volverán a pasar por concepciones como el café para todos. El “Broad Banding”, o bandas anchas, y la gestión “a ojo” han servido por un tiempo, pero las empresas tendrán que volver inexcusablemente a la gestión fina y personalizada del talento. Cada persona tendrá que ser seleccionada, evaluada, desarrollada, promocionada y retribuida de acuerdo a su aportación individual y a las necesidades de la empresa en cada momento, lo que requiere una gestión particularizada para recuperar el sentimiento de equidad (a cada uno lo que le corresponde según su aportación y en línea con el mercado salarial; ni más, ni menos) que necesitamos las personas, especialmente en nuestra faceta de trabajadores, para vincularnos a una empresa, compartir sus intereses y, en definitiva, hacer que funcione y obtenga beneficios.

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Proyecto Promociona: hacia la paridad Desde el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad se ha puesto en marcha uno de los proyectos de mayor envergadura en nuestro país para lograr el acceso de la mujer a los puestos directivos de las compañías y conseguir, así, su plena equiparación al hombre en el ámbito profesional de alto nivel. El proyecto está coordinado y promovido por la CEOE. Susana Gutiérrez, miembro de la Junta Directiva de la Asociación Catalana Dirección de Recursos Humanos

e trata del Proyecto Promociona, financiado en un 85% por el Espacio Económico Europeo, del que Noruega es el mayor contribuyente. Está cofinanciado por el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad y por la CEOE, y cuenta con la colaboración de ESADE Business School. El Proyecto Promociona inicia ya su segunda edición, después de haber logrado la participación de 40 directivas de empresas españolas. Un programa impartido por ESADE Business School que consta de tres partes: visión estratégica en un nuevo entorno global; análisis de negocio y creación de valor para la organización, y liderazgo con impacto en un entorno de cambio. Cada participante cuenta, además, con un programa de coaching y mentoring personalizado.

El programa no puede ser más oportuno. Basten algunos ejemplos de la realidad. El diario La Vanguardia del domingo 7 de septiembre destacaba en titulares “Europa, la paridad inalcanzable” poniendo de relieve que sólo habrá nueve mujeres entre los 28 comisarios del equipo del presidente de la Comisión Europea, Jean-Claude Juncker. Este es un ejemplo más de las dificultades para lograr la paridad de sexos en cargos de responsabilidad, y no hace falta salir de nuestro país para comprobarlo; únicamente es necesario echar una ojeada a cómo están repartidos los cargos de responsabilidad dentro de nuestras empresas –entre las 35 empresas más importantes del país cotizadas en bolsa, sólo encontramos a una mujer como consejera delegada y sólo dos empresas tienen a mujeres como presidentas-. Sigue habiendo, por tanto, un desequilibrio muy llamativo entre sexos en España y en la Unión Europea.

“La formación actual de las mujeres es de tal calidad que suponen un recurso humano excepcional con una gran potencialidad para el desarrollo de tareas directivas” Como señala la Secretaria de Estado de Servicios Sociales e Igualdad, Susana Camarero, “la participación de mujeres y hombres en los puestos de toma de decisiones redunda en compañías más innovadoras, más creativas, con mejor gestión y con un mejor clima laboral”. Para eso, es necesaria la implicación de las empresas. Las candidatas a participar en el Proyecto Promociona deben contar con el respaldo de su organización, que se compromete a incluirlas en futuros procesos para ascender dentro de la compañía siempre que la mujer reúna los requisitos necesarios.

La directora gerente de CEOE, Ana Plaza, nos amplía la información sobre el Proyecto Promociona ¿Cuál es el motivo por el que el Proyecto está mayoritariamente financiado por Noruega? Noruega está muy comprometida con el desarrollo de la igualdad económica y social en los países europeos, pese a que no forma parte de la Unión Europea. Como sabéis, en la actualidad las empresas del país nórdico cumplen con el requisito de

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tener un mínimo del 40% de mujeres en los consejos de administración, y por ello, el gobierno noruego apoya económicamente el Plan. ¿Este programa es solamente para directivas españolas o se da también en otros países? El Proyecto Promociona se realiza en España y tiene como referencia

un modelo pedagógico y metodológico noruego con el mismo fin y con fantásticos resultados. Sé que proyectos similares se están haciendo en el resto de Europa, dado que el objetivo de incremento de igualdad y conciliación de la mujer en el mundo empresarial es una de las metas de los socios comunitarios.

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¿Cuándo tendrá comienzo la segunda edición? Ya está abierto el plazo de inscripción, que va desde el 5 septiembre hasta el próximo día 6 de octubre y se realiza a través de la página web www.proyectopromociona.com. Estamos planificando el acto de apertura de esta segunda edición para finales de octubre, ya que el programa académico tendrá comienzo a principios de noviembre. Las participantes proceden de grandes y medianas empresas de España que enriquecen esta iniciativa por la representatividad de todos los sectores productivos. Somos conscientes de que es un plan de gran interés para las empresas, y por ello este año se ha ampliado el cupo de participantes de 40 a 80, divididas en dos grupos, con los mismos contenidos y actividades. ¿Cuál es el perfil esperado para las candidatas? Las candidatas son mujeres con titulación superior, con al menos 15 años de experiencia laboral, buen nivel de inglés, que deben ocupar en la actualidad un puesto de responsabilidad y demostrar una actitud e interés en su propio desarrollo profesional, de la empresa y de otras mujeres en su organización, consiguiendo, con ello, un efecto multiplicador del Proyecto Promociona en las empresas que participan.

Todas ellas tienen que contar con el apoyo y compromiso de desarrollo interno de la empresa a la que pertenecen. ¿Qué materias componen el Proyecto? Hemos diseñado un programa excelente que impulse el acceso de nuestras participantes a puestos de mayor responsabilidad y consejos de administración. Para ello, contamos con el programa académico de ESADE en su sede de Madrid, donde se amplía la visión estratégica y se analizan los aspectos clave de la creación de valor en las organizaciones, potenciando el liderazgo. Se les facilitan herramientas de networking que les ayudan a explorar retos y oportunidades de mercado. Cada participante contará además con un programa de coaching y mentoring personalizado según

los planes individuales diseñados para cada asistente. De forma paralela, tienen la posibilidad de participar en foros, debates, desayunos de trabajo con figuras de relevancia y CEO Forums. ¿Es compatible con el trabajo de una directiva? Los promotores del programa somos conscientes del esfuerzo adicional que supone tanto para la candidata como para su empresa la participación, y para hacerlo más compatible, se ha dividido el programa académico en tres módulos de cuatro días cada uno con un intervalo de dos meses entre ellos. Las sesiones de coaching y mentoring son acordadas entre los asistentes y sus asesores a partir de la disponibilidad de sus agendas. ¿Qué les diría a las empresas para que apoyen y se comprometan en la promoción interna de sus mujeres profesionales a puestos de alta dirección? La formación actual de las mujeres es de tal calidad que supone un recurso humano excepcional con una gran potencialidad para el desarrollo de tareas directivas, por ello diría a las empresas que apuesten por ese valor seguro cuya promoción conducirá a una mejor gestión y un mayor crecimiento empresarial.

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“L A S S I U S N E G L E C T U S“ Ensayo basado en el cuento del mismo nombre del libro Moraleja escrito por Jordi López Daltell y prologado por Itamar Rogovsky. De pronta aparición on-line, publicado por AIU University, USA. “Lassius Neglectus” narra la historia de un hormiguero, de su hormiga Reina y de su transformación desde la despreocupación por la suerte de sus súbditos hasta su decisión de hacer todo lo necesario por garantizar el futuro de su colonia. Itamar Rogovsky Ph.D. en Desarrollo Organizacional

engo el inmenso placer de escribir este ensayo alrededor de este cuento. Es una historia ficticia, ilusoria, de inapreciable valor y actualidad. Cuentos y fábulas se vienen narrando –podemos decir– desde los albores de la sociedad humana. Los elementos indispensables según Borges en un cuento son: la economía, un conflicto y un desenlace claramente determinado (1). A partir de estos elementos, el cuento proporciona modelos ejemplares a la conducta humana y confiere significación y valor a la existencia y a los actos humanos como consecuencia. De ahí la importancia de la narrativa, de las metáforas y de las fábulas: abren la puerta a los descubrimientos, a la toma de conciencia, a establecer conexiones cruciales para aprender, invitan a explorar con mayor profundidad y comunican vivencialmente el principio que se desea transmitir. Nadie se atrevería a sostener hoy que el cuento constituye un género menor. Por el contrario, escribir un cuento es muy difícil y Daltell, con gran maestría, nos lleva de la mano a través de su narrativa, haciéndonos experimentar, paso a paso, los episodios sucesivos que conforman su cuento. El quid de este cuento es la paz y la guerra. Ese es el cuento.

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Sus súbditos, incluso su General en Jefe, no osan normalmente dirigirse a ella, le temen y temen decirle lo que acontece a su alrededor

La vida del hormiguero transcurre plácidamente. El hormiguero monopoliza todos los recursos necesarios para su supervivencia, la Reina cumple con sus tareas cotidianas: comer y poner huevos. Vive encerrada en su Trono; jamás salió de allí. Es totalmente extraña a lo que acontece fuera de la Sala de su Trono. Sus súbditos, incluso su General en Jefe, no osan normalmente dirigirse a ella, le temen y temen decirle lo que acontece a su alrededor. Sin embargo, cierto día, ocurre un acontecimiento nuevo, sorprendente: el General, aunque muy temeroso, le pide audiencia a su Reina. Ésta se encuentra desconcertada, eso nunca había ocurrido. Ella también tiene miedo, pero decide asumir el riesgo, aunque cautelosa y planeando su defensa por si es atacada, escucha a su General.

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La Reina escucha por primera vez lo que ignoraba hasta ese momento: cada vez resultaba más difícil defender el hormiguero frente a los nuevos hormigueros que se habían instalado en la zona, y cada vez eran más escasos los recursos de la comarca. Hasta hace algunos minutos ignoraba que existiera un mundo fuera de sus aposentos y ahora resulta que había otras organizaciones como la suya y ella no lo sabía. La Reina estaba inquieta, sorprendida y perturbada, y al tomar conciencia de la nueva situación, comenzó a hacer preguntas. ¿Cómo se aprende a hacer preguntas? (2) La inquietud que sentimos nos lleva a preguntar, y las preguntas requieren respuestas. Para obtenerlas, observamos, experimentamos, comparamos, conectamos, teorizamos, elaboramos nuevos conceptos y elegimos nuestra conducta ante la nueva situación (3). Y la Reina preguntó. Obtuvo por respuesta que, en poco tiempo, si no hacían algo distinto, nuevo, el hormiguero perecería; que si seguían haciendo más de lo mismo (4), o sea

seguir como si no hubiera nuevas amenazas, o salir a atacar involucrándose en una guerra con riesgos desmedidos de perderlo todo. “Has hablado de una nueva opción, General, ¿cuál es?”. “Colaborar”, respondió el General. “Aunar esfuerzos con los otros hormigueros y con las otras Reinas, co-crear y compartir recursos”.

Generar confianza y veracidad se hacía imprescindible Nuevos sentimientos e ideas surgieron en la Reina. Ésta comenzó a darse cuenta (5) de que esos seres, sus súbditos, que la proveían y la atendían; esos seres que ella procreaba, que eran sus hijas, eran algo más que seres aislados: eran, en palabras del General “un hormiguero, un todo” y a las cuales, según comenzaba a sentir, estaba unida. La Reina vivía esas imágenes, las sentía profundamente, percibía que ellas esperaban de ella que actuara,

y algo le decía que esa sería su última tarea: garantizar el futuro de sus hijas, dar esperanza y bienestar al hormiguero. Colaborar, también tenia riesgos. Era algo que desconocía. ¿Y si todo era mentira, ese mundo exterior no existía y el General la engañaba?, ¿Y si se tratara de una intriga?, ¿Y si obtuviera un “no” de los otros hormigueros por respuesta? Sin embargo, algo en su interior la impulsaba a actuar. La creación de confianza y veracidad se hacía imprescindible (6). La Reina resolvió convocar a todo el hormiguero para lo cual ordenó agrandar el túnel principal para poder salir al exterior (7) donde tendría lugar el acto multitudinario. ¡Y habló la Reina! Dijo que estaba orgullosa de ellas, relató la situación y les dijo: “Puede ser más grave si no hacemos nada; encabezaré una expedición al hormiguero vecino para hablar con su Reina. Si la misión no tiene éxito no volveré con vida. Defended, entonces, el hormiguero con vuestra vida, caiga quien caiga.”

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Así lo hizo, y al enfrentar a los guerreros del hormiguero vecino les relató su misión y les pidió que “agrandaran el túnel” (7) que lleva a los aposentos de la Reina para que ella pudiera salir a su encuentro. La misión culminó con éxito. Era un momento histórico y el nacimiento de una nueva era. Quizás porque las hormigas han entendido lo que los homínidos no hemos conseguido entender: (8) “La cooperación es la solución y el futuro” (9).

Moraleja Accedemos al significado de esta narración mediante varias vías de aproximación multidimensionales que exaltan la riqueza de este relato. Se trata de una metáfora (10) del género de las fábulas (11) que desde la perspectiva de la Biomimética (12) nos hablan del funcionamiento de un sistema complejo auto-organizado y su entorno. (13) Específicamente, de la vida de un hormiguero (14) y su aplicación paradigmática al hombre, a la sociedad humana (15), a la Ética (16), al liderazgo (17), a las nuevas ciencias (7) y a las organizaciones. (18)

En definitiva, esta fábula es, a mi juicio, una combinación ingeniosa de distintos ámbitos que nos permite reflexionar y nos invita a ensayar, comparar soluciones alternativas, originales y extraer más de una enseñanza: 1. El proceso comienza a partir de alguien que se atreve y toma la iniciativa. 2. Se materializa a través de escuchar y dialogar. 3. Esto tiene efecto en la medida que se acortan las distancias jerárquicas y todos participan. 3. Ampliar los canales de comunicación (los túneles) para el diálogo y la cooperación y no la matanza. 4. Cooperar en lugar de competir por los escasos recursos disponibles. 5. No es suficiente con gestionar bien el día a día. Debemos asumir riesgos, abandonar la estrecha zona de confort y ser coherentes con la estrategia que elijamos. 6. Liderar es ponerse al servicio del grupo, ponerse al frente de la situación y dar ejemplo.

Para finalizar, quisiera hacer mías las palabras de Lao Tze: (19) “Las armas son instrumentos de mal augurio. Cuando no tengas más remedio que usarlas es mejor que te mantengas sosegado. Nunca debes considerarlas como objetos bellos. Si los ves como objetos bellos te deleitarás en la matanza de los hombres”.

Itamar Rogovsky es Ph.D. en Desarrollo Organizacional, director del Curso de Desarrollo Organizacional de AEDIPE Catalunya, profesor de AIU University, USA y director del Instituto GR, Israel. Jordi López Daltell es escritor. Consultor Máster en Desarrollo Organizacional. Graduado del Curso de Desarrollo Organizacional, AEDIPE. Nuestro agradecimiento a Cecilia Orana, secretaria de AEDIPE Catalunya por su valiosa colaboración en la edición del presente ensayo.

NOTA: Las hormigas Lassius Neglectus existen y forman varios hormigueros interconectados. Con miles de reinas (20)

Referencias (1) GARCIA RAMOS, J.M. La Metáfora de Borges FCEE. Barc 2003 (2) ROGOVSKY, I El Arte de Preguntar Instituto GR. Tel Aviv. 2004 (3) WASENBERG, J. Ideas sobre la Complejidad del Mundo Tusquets. Barcelona 2003 (4) THORPE S. Pensar como Einstein Amat. Barcelona 2003 (5) SOR, D. SENET, M. El Darse Cuenta Kargieman. B. Aires 1988 (6) GASALLA, J. M. NAVARRO, l. Confianza Empres. Madrid 2014 (7) RAZAVY, M. Q. Theory of Tunneling W Sc. Pub. N.Y. 2003 (8) ROGOVSKY, i. Teoría de la Hormiga Instituto GR. Tel Aviv 2011) (9 ) PORRAS. S. De la Competencia a la Colaboración Univ. Autónoma Metropolitana Iztapalapa. México 2014 (10) LLADO E. GOLENETXCA I. La Estupidez de las Organizaciones Prólogo de Itamar Rogovsky Rigden Institut Gestalt. Madrid 2014 (11) FRANCIA, A. Educar con Fabulas CCS. MADRID 1992 (12) ARGROVES, K. SMITH, M Innovation Inspired by Nature Biomimiery Ecos (129) 2006 (13) MILLER, P Teoría de los Enjambres National Geoghraphic. Jul. 2007 (14) WILSON, E.O. The Ants Societies Belknap Press. N.Y. 1971 (15) WILSON E.O. On human Nature Harvard University Pub. 2014 (16) FROMM, E. El Miedo a la Libertad Ed. Paidós. B. Aires 2009 (17) WESTERN, S. Eco- Leadership Sage Pub. 2008 (18) FLAYONN, K. THORNTON P. Entrepenership Networks & Geographics Durke University 2012 (19) TZU, S. El Arte de la Guerra Ayllon Ed. 2014 (20) HOLDOBLER, B. WILSON E. The Ants Harvard Press. London 1990

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La gestión del tiempo y el control del estrés. Evitar la bulimia tecnológica El autor reflexiona sobre la gestión del tiempo en la era del estrés y del consumo desmedido, y propone detenerse a observar cuáles son los valores que realmente nos aportan satisfacción. El tiempo cobra valor, y Barenys recuerda a las empresas que “no todo se satisface con sueldos más elevados”. Juan Ignacio Barenys, director de Odati-Barcelona

a obsolescencia programada es un concepto de creación relativamente reciente según el cual se procede de forma deliberada a la planificación del fin de la vida útil de un producto o servicio de modo que, tras un período de tiempo calculado de antemano por el fabricante o por la empresa de servicios, éste se torne obsoleto, no funcional, inútil o inservible. La definición está tomada literalmente de escritos de London y Stevens, reconocidos como padres del concepto y de su difusión a nivel industrial, dicen que para luchar contra la depresión económica tras la gran crisis de 1929. En la vida real eso existe. Recuerdo que hace unos años, el director de producción de una conocida empresa productora de pequeños electrodomésticos me explicó que fabricaban una batidora eléctrica calculando que su vida fuera de trescientos usos, tras lo cual quedaba inútil y su reparación resultaba inviable. Naturalmente, con muy poco coste adicional se hubiera podido alargar notablemente la duración del aparato en cuestión, pero eso no tenía ningún interés para el fabricante. Por el contrario, se trataba de actuar de esa forma para forzar el consumo al alza.

Por otra parte, la bulimia es un frecuente trastorno alimentario caracterizado por la adopción de conductas en las cuales el individuo se aleja de las pautas de alimentación saludables consumiendo comida en exceso en períodos de tiempo muy cortos, lo que le genera una sensa-

“Aplicamos el término bulimia al ansia desaforada de posesión de bienes o servicios, cuyo consumo no está basado en criterios racionales de utilidad, no se planifica con arreglo a las necesidades reales del individuo y no tiene como fin su disfrute ordenado y razonable”

ción pasajera de bienestar que, después, provoca un malsano estado anímico que en poco tiempo suele desembocar en problemas depresivos. Por extensión, aplicamos el término bulimia al ansia desaforada de posesión de bienes o servicios, cuyo consumo no está basado en criterios racionales de utilidad, no se planifica con arreglo a las necesidades reales del individuo y no tiene como fin su disfrute ordenado y razonable. En el panorama de la sociedad actual, son innumerables los bienes y servicios que responden a estos parámetros de conducta individual y colectiva. Entre ellos, destacan por su cantidad y su volatilidad todos aquellos que están directa o indirectamente relacionados con la tecnología. La combinación de ambas cosas –obsolescencia programada y bulimia– forman un cóctel de difícil manejo que afecta notoriamente a la gestión de nuestro tiempo y, en muchos casos, imprime estrés a nuestras conductas.

Consumismo desenfrenado Pongamos un ejemplo que probablemente resultará familiar a la mayoría de ciudadanos. ¿Cuándo comenzó usted a utilizar un teléfono móvil? La respuesta promedio es hace unos diez años, alrededor del año 2000.

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Hasta entones, casi todos usábamos la telefonía fija exclusivamente. ¿Cuántos aparatos ha tenido usted desde entonces? ¿Cuántos tuvo que desechar porque dejaron de funcionar correctamente? ¿Los sustituyó en alguna ocasión sólo porque le ofrecieron otro mejor o le hicieron una oferta muy atractiva? ¿Los aparatos viejos los conserva todavía en algún cajón, con sus correspondientes manuales de instrucciones, sus cables y sus discos de instalación? ¿Cuánto tiempo empleó en el traslado de agendas de un aparato a otro y en familiarizarse con el nuevo? Las respuestas a estas preguntas suelen causar perplejidad y suenan inevitablemente a lo que hemos mencionado: obsolescencia programada por parte de la oferta y bulimia por parte de la demanda. ¿Es aplicable este hábito de conducta a otras áreas de nuestra actividad cotidiana? Sin duda alguna. Hay en nuestras vidas, por lo general, muchas actividades o tareas que hacemos o emprendemos sin haber acabado las anteriores de la misma categoría, sólo por el placer de cambiar, de conocer, de innovar, es decir, de acumular sin haber sopesado equilibradamente la incidencia que tienen estos cambios sobre nuestra planificación general de objetivos. Y mucho menos sobre la gestión de nuestro tiempo.

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“El tiempo que no se dedica a la familia, suele dedicarse a actividades tales como permanecer más horas en la oficina, estar en casa delante del ordenador o ir de compras de cosas que no necesitamos estrictamente” Los instrumentos que utilizamos para desarrollar actividades y ejecutar tareas tienen una gran incidencia en el rendimiento obtenido durante la ejecución de las mismas. No sólo por su calidad, sino también por su adecuación a la función que han de desempeñar. Todos hemos tratado en alguna ocasión de destornillar con un cuchillo de cocina o hemos soportado un ordenador personal falto de capacidad, que se cuelga cada dos por tres. Sabemos perfectamente que con tales instrumentos las tareas se realizan defectuosamente y en ellas se invierte más tiempo del calculado, con la consiguiente repercusión en la planificación general. Sin embargo, es poco el tiempo que dedicamos a una esmerada

selección del instrumental que nos será necesario. Muchas veces tomamos indolentemente el instrumento como un dato fijo en cuya elección no podemos intervenir. En otras ocasiones, nos dejamos imponer elecciones externas, generalmente de propósito comercial. Hay que cambiar el teléfono móvil por otro de nueva generación porque todo el mundo lo hace así. Y lo mismo sucede con el coche, el robot de cocina, el software del ordenador, la decoración de un escaparate, etc. El tiempo destinado a la asimilación de esos cambios puede ser una rentable inversión para el futuro, pero también puede convertirse en un desperdicio innecesario de tiempo que no sólo no incrementa nuestra productividad en lo esperado, sino que, además, crea un frenesí de conducta que puede llegar a proporcionar la sensación ficticia de estar inmersos en un ritmo de actividad que nos lleva al estrés.

El tiempo es vida En el ámbito empresarial es paradigmático el caso de los cambios frecuentes en el software aplicativo que deben utilizar los usuarios. Cuando todavía se están familiarizando con el uso de una aplicación, llueve desde el departamento de informática una versión más avanzada que supone nuevos aprendizajes y una disminución inicial de rendimiento. ¿Se valora siempre, no sólo el coste económico que eso supone, sino también el impacto sobre la actividad de las personas y, sobre todo, sobre la utilización de su tiempo? No se hace siempre; suelen primar criterios estrictamente tecnológicos o bulimia inducida por parte de avispados fabricantes que prometen nuevos paraísos cuando aún no se ha disfrutado de los ya existentes. En la vida personal, pone los pelos de punta leer la noticia estadística de que un

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70% de los padres jóvenes manifiestan no tener tiempo para estar con sus hijos. No es necesario ser muy sagaz para deducir que, en el fondo de ese dato, si estiramos del hilo para dar con el ovillo, encontraremos una cadena de conductas, transformadas ya en hábitos rígidos, que están encaminadas a satisfacer la bulimia consumista que nos imponemos o aceptamos. El tiempo que no se dedica a la familia, si se examina con lupa, suele dedicarse a actividades tales como permanecer más horas en la oficina, estar en casa delante del ordenador o ir de compras de cosas que no necesitamos estrictamente. Este hecho se produce en

un momento social en el que, paradójicamente, se habla de conciliación familia-trabajo y de bienestar. Algo está trastocado en ese planteamiento; no todo se satisface con sueldos más elevados. Debemos, pues, huir de una malsana curiosidad, que es muchas veces por donde empieza la bulimia. Aunque suene mal, hay trenes que se deben dejar pasar de vez en cuando, aplicando criterios de amortización, no sólo económica, sino personal y social. Tengamos en cuenta, por otra parte, que las leyes contables de la mayoría de países occidentales se han ido

modificando en las últimas décadas, favoreciendo indirectamente este fenómeno. En la actualidad, un ordenador de gran potencia puede ser amortizado contablemente en tres años, cuando su vida útil es bastante más larga. Eso favorece la toma de decisiones de sustitución que acarrean los efectos que se han descrito. Por último, pero no menos importante, consideremos el efecto desmotivador que la combinación de bulimia y obsolescencia programada puede producir sobre los individuos. Hay personas que pueden caer en la creencia de que “esta carrera no la puedo seguir”, cuando sería más adecuado reprogramar la reflexión diciendo “esta carrera es inútil, no me aporta nada significativo, su ratio coste-beneficio no es bueno y, además, desbarata mi planificación de tiempo, mi gestión de prioridades y me excita insanamente hasta el límite del estrés”. Cada individuo en cada situación deberá afrontar la toma de la decisión que considere adecuada.

Usar y tirar El concepto de “usar y tirar”, que resulta a veces tan práctico y económicamente eficiente en muchas de sus aplicaciones a la vida cotidiana, no debe extrapolarse alegremente a todos los ámbitos de actividad porque, sin darnos cuenta, podemos estar usando mal o, cuando menos, usando insuficientemente y tirando antes de tiempo.

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Tendencias

Del robot poligonero al amigo artificial Una nueva generación de autómatas se dispone a entrar en el sector de los servicios. La inteligencia artificial dota a estas máquinas de capacidad de aprendizaje y de toma de decisiones. Su introducción incrementará la producción de bienes y servicios, por tanto generará una expansión económica que debiera redundar en la creación de puestos de trabajo. Pero en una primera fase, la que ahora comienza, muchas profesiones verán afectado el panorama de su mercado laboral y estos profesionales deberán reinventarse forzados por la llegada de unos nuevos empleados más que eficientes: los robots.

Mónica Daluz

La última revolución El brazo robótico, desterrado en un polígono y enjaulado en una urna de seguridad, guardando las distancias con su operario -al que podría dañar al mínimo descuido-, salta de la planta de producción a un nuevo hábitat: el nuestro. Espacios diseñados para la habitabilidad humana, espacios para funcionar y para ser vividos y disfrutados por las personas, deberán acoger en las próximas décadas una nueva hornada de máquinas a nuestro servicio, pero ahora deambularán entre nosotros, en la oficina, en el hogar, en el hospital… Pueden recibir información del entono y decidir qué hacer. Llegan para facilitarnos la vida, pero también para ser los empleados más productivos de la empresa. ¿Cuál será, pues, el impacto del arribo de esta nueva generación de medios de producción en el mercado laboral o en las economías y en la riqueza de los países? Para empezar, nacerá una nueva industria, que será amplia, transversal y con todo el mercado del mundo al que abastecer. Pero no nos engañemos, esto va a describir una “U”. Francesc Trias de Bes, escritor y experto en marketing e innovación, alude a

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Nuevos compañeros de trabajo. El AVA500 es un robot de telepresencia para entornos laborales. Se auto-dirige de forma inteligente y segura en ubicaciones complejas como oficinas, plantas de fabricación o laboratorios sin tropezarse con las personas o los objetos. estudios realizados en EE.UU. que demuestran que “las nuevas tecnologías ayudan a la recuperación económica, pero no crean puestos de trabajo.” Sin embargo, a pesar del efecto perverso de la tecnología a corto plazo, que destruye empleo, en una segunda fase, ésta es generadora de riqueza. Trias de Bes afirma que “la implantación de los robots sustituyendo puestos de trabajo hasta ahora ocupados por hombres y mujeres es inminente, y esta nueva realidad supondrá la Cuarta Revolución Industrial de la historia de la humanidad”.

Polarización del mercado laboral La tecnología nos hace más ricos y más prósperos, pero ello comporta un cambio de modelo productivo y en la estructura laboral, como ocu-

rrió con la Revolución Industrial. La automatización de los procesos productivos ha ido sustituyendo irreme-

Pensamiento propio Por primera vez, una máquina engaña a un humano. Este verano, un programa informático llamado ‘Eugene’ ha logrado superar el Test de Turing, prueba que determina si una máquina es capaz de tener pensamiento propio, logrando hacerse pasar por un chico humano de Ucrania de 13 años de edad ante un jurado, durante la celebración del 60 aniversario de la muerte de Alan Turing, el autor del test.

diablemente trabajo humano, pero el hombre ha encontrado nuevas formas de ocupación. El llamado “desempleo tecnológico” es una daño colateral en el inicio de un proceso de destrucción creativa (concepto económico que alude al proceso de innovación que tiene lugar en una economía de mercado en el que los nuevos productos destruyen viejas empresas y modelos de negocio). El estudio Impacto positivo de la industria robótica en el empleo determina que “cada robot es capaz de generar entre 3 y 5 puestos de trabajo”. Los profesionales del capital humano en las empresas ya tienen su punto de mira en determinar qué perfiles profesionales va a requerir la nueva era en la que máquinas y humanos trabajen juntos. El avance tecnológico se caracteriza precisamente por abrir la puerta a posibilidades en sectores que aún no imaginamos, creando empleos que todavía no existen. La automatización

Entre las novedades que se avecinan, y que están llamadas a reconfigurar el paradigma económico y social de las próximas generaciones, figura la llamada robótica de servicios que, basada en la inteligencia artificial y la computación, añade a la automatización hace a la empresa ser más pro- de la producción la capacidad de decidir. ductiva; el producto genera más Los nuevos desarrollos se inspiran en el funbeneficios, y esa industria comien- cionamiento reticular del cerebro humano. za a ser más atractiva para los inimposibles de delegar. versores; con la inversión aparecerá Los nuevos robots pocompetencia, de modo que la misma drán sustituir fácilmente la industria generará puestos de trabajo. mano de obra de una amplia Pero la situación en la actualidad, gama de tareas cognitivas y no rutinarias. “Estas máquinas –explica Trias Llegan para facilitarnos la de Bes– pueden interpretar el entorvida, pero también para ser los no y son capaces de ir rectificando, empleados más productivos lo que acabará con muchos puestos de la empresa de trabajo que hasta ahora eran mecánicos, como buscar jurisprudencia (ya hay máquinas que buscan la jues muy distinta. Se está dando una risprudencia más adecuada a cada progresiva desaparición de ocupaciocaso). Los despachos de arquitectura nes de especialización media y salario son otro ejemplo. Las máquinas nos medio. A corto plazo, las previsiones están haciendo de becarios.” Una siidentifican un bloque de trabajadores tuación que puede traer, en esta pricon salarios muy precarios y otro muy mera fase, más precariedad laboral y remunerado. Hoy se abre la posibiliun problema para la proliferación de dad de que las máquinas comiencen los puestos hasta ahora destinados a a reemplazar a las personas en activiaprendizaje. dades que hasta hace poco parecían

Los sectores afectados Tres investigadores de la Universidad de Oxford publicaron un estudio el año pasado titulado El Futuro del Empleo: cómo de susceptibles son nuestros trabajos a la computarización. De las 700 profesiones analizadas, el 47% corren el riesgo de desaparecer en un máximo de dos décadas. Las menos afectadas son aquellas relacionadas con la percepción y con las inteligencias social y creativa. Entre las profesiones con mayor

99% No se dejen engañar por las apariencias... Otonaroid es un robot en toda regla, un androide, para ser exactos. Fue presentada el pasado julio en el Museo Nacional de Ciencia Emergente e Innovación (Miraikan), en Tokio (Japón). Su puesto en el Miraikan es el de “robot comunicador científico”, y el visitante puede interactuar con ella.

89%

98%

92%

probabilidad de computarización se encuentran los teleoperadores (99%), corredores de bolsa (98), carteros (95%), camareros (94%), carniceros (93%), panaderos (89%) y dependientes (92%), pero el piloto comercial (55%), el policía (49%) o el investigador criminal (34%), tampoco se libran… Los menos “sustituibles”: psicólogo (0,43%), dentista (0,44%), compositor musical (1,50%), o corresponsales y reporteros (11%), entre otros.

95%

55%

94%

93%

49%

34%

James McGaugh, Universidad de California en Irvine: “El propósito de la memoria es predecir el futuro.” Gustavo Moscardó, vicepresidente de la Asociación Española de Robótica y Automatización de Tecnologías de la Producción: “En cuanto los robots accedan al sector servicios, y esto puede ocurrir en el plazo de 10 años, desaparecerán puestos de trabajo relacionados con la manipulación de productos y el control de calidad.” Barack Obama, presidente de EE.UU.: “Como humanos podemos identificar galaxias a años luz de distancia, podemos estudiar partículas más pequeñas que un átomo, pero aún no hemos descubierto el misterio de esos 1,3 kilos de materia que se alojan entre nuestras orejas.” Del discurso de presentación del Proyecto Brain. aedipe 29

Tendencias

¿Qué se cuece? Desplazamiento: dar solución al libre desplazamiento de los robots en entornos laborales. Visión artificial: la capacidad de visión en 3D en los robots resulta imprescindible para la interacción. Control de la fuerza: sacar la robótica a la calle pasa por garantizar la seguridad de los usuarios: control de la fuerza y habilidades de manipulación. Imprescindibles para un amigable apretón de manos. Expresividad: percibir y generar emociones parece requisito obligado para que la sociedad acepte a estos nuevos “miembros”.

¿Ciencia ficción? Algunos dicen que ahora sí, que llegan para quedarse. Para los que esperaban una señal, ésta ha llegado: Google se ha introducido en el mercado de la robótica con una contundencia apabullante. Lo que hará con los robots es aún un misterio, el caso es que ha fichado a investigadores de primera fila en diversas disciplinas y ha adquirido desde finales de 2013 hasta ocho empresas que fabrican o trabajan con robots. Entre ellas, Boston Dynamics –entre sus clientes el mismísimo Pentágono y nada menos que la NASA–, que construye robots humanoides y cuadrúpedos capaces

de operar en terrenos inaccesibles para el ser humano u otras máquinas, y que Google podría utilizar para cartografiar cada palmo del Planeta, o para hacer llegar Internet a cada rincón, enviando máquinas equipadas con routers wi-fi. El resto de compañías adquiridas están especializadas en la investigación y desarrollo en campos como la visión artificial en robots industriales, brazos robóticos capaces de controlar su fuerza motriz, robots humanoides expresivos, y en el control de movimiento a través de ruedas omnidireccionales. A todo ello se suma la extraordinaria cantidad de datos que ha adquirido en los últimos años la propietaria de este nuevo ejército de robots que en un futuro “vivirán” entre nosotros diseminados a lo largo y ancho del Globo, aprendiendo de manera infinita, y capaces, presumiblemente, de comprender e, incluso, de adquirir cierto grado de conciencia, como un animal doméstico tal vez, o, ¿quién sabe…? ¿Inquietante? Los cambios siempre lo son. Dejémonos llevar…

En el año 2008 fue colocada en el Hospital San Juan de Dios, de Barcelona, la primera mano biónica en Europa. i-LIMB, desarrollada por la empresa Touch Bionics, es capaz de mover y de doblar todos los dedos de forma muy similar a la mano humana, con precisión y con diferentes niveles de agarre. El futuro nos depara ingenios fabulosos, como los exoesqueletos, que permitirán movilidad a enfermos con parálisis.

Trucos cerebrales: el hipocampo Sabemos que el cerebro funciona en red. El proceso de almacenaje de los recuerdos, en lugar de realizarse en una sola área del cerebro, como en un disco duro, utiliza el hipocampo para redirigir los fragmentos a las distintas cortezas; un almacenamiento más eficiente que el secuencial. Los sistemas de almacenamiento digital podrían copiar este truco del cerebro. Ésta es la línea de investigación de la ciencia robótica para desencallar su desarrollo.

Diseñado y fabricado por Honda, Asimo fue el primer robot bípedo y humanoide. Pero no es más que una enorme grabadora. Michio Kaku, físico estadounidense y profesor de Física Teórica en la Universidad de Nueva York, explica que en una aparición en televisión con el famoso robot, los ingenieros tardaron tres horas en programar los movimientos de una secuencia de tres minutos...

Francesc Trias de Bes, escritor y experto en marketing e innovación: “La implantación de los robots sustituyendo puestos de trabajo hasta ahora ocupados por hombres y mujeres, es inminente, y esta nueva realidad supondrá la Cuarta Revolución Industrial de la historia de la humanidad.” Miguel A. Salichs, profesor de robótica y automatización de la Universidad Carlos II de Madrid. A los detractores de robotización: “Lo que realmente destruye empleo es que se cierren empresas. España no puede competir en costes laborales frente a otros países como China e India: Que seamos competitivos a nivel global no pasa por la mano de obra barata, sino por la tecnología.” “Nuestros padres trabajaban 60 horas; nosotros, 40. La automatización permitirá que esa cifra se vaya reduciendo.” Antoni López, Departamento de Sociología. Tendencias sociales Facultad de Ciencias Políticas y Sociología. UNED: “Se producirán transformaciones en la organización de las empresas, y una modificación de los lugares de trabajo, en función de la presencia de los robots y sistemas automáticos de trabajo. El crecimiento del mercado de robots se caracteriza por el desarrollo e implantación de robots industriales y de servicios cada vez más autónomos, que interactúan en contextos abiertos, y que son capaces de navegar en entornos no conocidos 30 aedipe Pueden generarse nuevos riesgo laborales.” previamente.

Mou-te

Maig i Juliol

Calendari d’activitats i d’esdeveniments

Maig

d’AEDIPE

Dill.

Dima.

Catalunya

Dime.

Div.

Diss.

“Gestión del Talento: ¿se nace o se hace?”

Dium.

El passat dia 2 de juliol, l’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans va organitzar la jornada “La Inspecció de Treball, Seguretat Social i la Prevenció de Riscos Laborals – La problemàtica de l’amiant”. Les exposicions van ésser a càrrec d’Antonio Martínez del Hoyo, conseller d’Aedipe Catalunya; Rafael Martínez Mesas, subdirector general per a la coordinació en matèria de relacions laborals, prevenció de riscos laborals i mesures d’igualtat a la Direcció General de la Inspecció de Treball i Seguretat Social; Lluis Mallart director general d’ACEMTBK 2020, consultoria especialista en amiant, i Pedro Moreno, cap de la Secció d’AT-EP-INSS. L’amiant és un material declarat cancerigen pel Parlament europeu des de 1978. Un risc que es troba a les fibres que es desprenen durant la seva manipulació, si són inhalades.

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Dill.

Dima.

Dime.

Aedipe Catalunya y ManpowerGroup, en colaboración con el Executive MBA de IESE, organizaron el pasado 28 de mayo en las instalaciones del IESE Business School la jornada “Gestión del Talento: ¿se nace o se hace?”. La presentación de la jornada corrió a cargo de Pedro Arellano, subdirector general de Port de Barcelona y las ponencias presentadas: “Talento: Creer, querer y crear”, por Raúl Grijalba, presidente Ejecutivo de Manpower-Group, y “Gestión del Talento: ¿se nace o se hace?”, por Santiago Álvarez de Mon, profesor de Dirección de Personas.

Dij.

Div.

Diss.

Dium.

Conferència sobre gestió del talent en un món VUCA Volàtil, incert, complex i ambigu. Així és l’entorn on les empreses han de gestionar el talent. Aedipe Catalunya va organitzat, el passat dia 1 de juliol, la segona edició de la jornada sobre el VUCA World i el desenvolupament del talent, on es va exposar un cas pràctic: Makro. Juan Carlos Cubeiro, head of talent de ManpowerGroup, va donar algunes receptes per sobreviure en aquesta nova

era, l’era del talentisme, l’era del Human Age, en contraposició a l’era del taylorisme, practicat en les últimes dècades. La directora de RH d’Espanya i Portugal de Makro, Pilar Oncins, va presentar el cas d’una empresa que, l’any 2009, va tocar fons financerament parlant i que amb una estratègia purament de gestió dels recursos humans va aconseguir ressorgir de les seves cendres.

Juliol

Prevenció de riscos al subsector de l’amiant

Dij.