Aedipe Catalunya núm. 038

16 RR. HH.

La transformació digital a les organitzacions Entrevista a Teresa Niubó, directora de RH d’Affinity Petcare (pàg.

02) 4 Aedipecat

50 aniversari a ESADE

38

8 Coneixent protagonistes

Joan Rafel Herrero

director de RH d’Abertis

18 Directius a l’estranger

Josep Tiana director de RH de Cirsa Mèxic

26 Tendencias

El estrés laboral, ¿“la epidemia del siglo XXI”?

Revista Quadrimestral Desembre 2015

Editorial - Aedipe Catalunya 38

Recursos Humanos y transformación digital

E

n estos tiempos se está hablando mucho sobre el impacto de la transformación digital en los modelos de negocio en las empresas.

Lo que hace unos años era una opción de generación de valor hacia el cliente, ahora se ha convertido en una necesidad imperiosa por mantener la competitividad del proyecto empresarial. Todo ello ha venido acompañado por la irrupción de la tecnología de consumo, asociada a la movilidad y a la entrada en el mercado de trabajo de la generación Millennial, la primera de auténticos nativos digitales.

En este entorno aparecen nuevos puestos de trabajo (Chief Digital Officer, director de Innovación Digital, director de Marketing Digital, científico especializado en Big Data...) y nuevas formas de

liderazgo. Lo más probable sería que la tecnología desbancase al talento en el primer escalón del pódium de las preocupaciones de la alta dirección. Pero no es así. Todo lo contrario, la gestión del talento se ha visto reforzada con la aparición de nuevas competencias emergentes: las competencias digitales.

En el nuevo paradigma cabe preguntarse si nuestra profesión está realmente preparada para afrontar de forma activa esos procesos de transformación de las empresas y si –esta vez sí– puede convertirse en agente principal y no en mero espectador de los mismos. La verdad es que no deberíamos dejar pasar esta oportunidad, quizás uno de los últimos trenes que pueden poner a la función de Recursos Humanos en el centro de la estrategia empresarial.

Desde nuestra asociación nos hemos propuesto generar dinámicas que permitan alinear las nuevas competencias emergentes al entorno 2.0 y la digitalización de los procesos de transformación de negocio. Nuestra profesión va a estar presente en el nuevo paradigma empresarial, sí o sí.

Ricard Alfaro, president d’Aedipe Catalunya

Crèdits

Sumari

Consell de Redacció

AEDIPECAT Notícies...................................................................................................2 Per molts anys Aedipe Catalunya!..........................................................4 Polítiques RH: La Formació Professional Contínua, eina clau per a la competitivitat....6 Coneixent protagonistes: Entrevista a Joan Rafel Herrero, director de RH d’Abertis .....................8

Direcció: Josep Ginesta Coordinació: Sebastià Castells Xavier Ares Josep M. Feliu Consol Iranzo Joaquín Sánchez Jesús Sans Vanessa Torres Joan Vélez

Aedipe Catalunya Passeig de Gràcia, 2, 3er 5A 08007 Barcelona Tel. 93 423 84 13 Fax 93 425 07 19 aedipecat@aedipecatalunya.com Horari: Dilluns a dijous de 9:00 a 14:00 i de 16:00 a 19:00. Divendres de 9:00 a 14:00 Dipòsit legal: B-33567-1998 ISSN edició impresa:2339-8809 ISSN edició electrònica:2339-8817

www.aedipecatalunya.com Komunica Kit Món Editorial C/Tuset 19, 1º 2ª, Barcelona Tel.: 93 737 00 33 mailbox@komunicakit.com www.komunicakit.com www.moneditorial.com Redacció i coordinació d’edició: Berta Seijo Disseny i maquetació: Maika Fernández

PROFUNDIZA Alternativas (factibles) a la estrategia prevista para el Sistema Público de Pensiones..................................................10 RR. HH. 49˚ Congreso Nacional y Europeo Aedipe: Trust & Talent ....................14 La transformació digital a les organitzacions: Entrevista a Teresa Niubó, directora de RH d’Affinity Petcare.........................................................16 Entrevista a Josep Tiana, director de RH de Cirsa Mèxic.....................18 RSE RSE eres tú, soy yo, somos todos........................................................20 EXPLICA’T Les bones pràctiques empresarials, en el punt de mira...................... 22 OPINA Entrevista a Jordi Gallés, president d’Europastry................................ 24 Tendencias El estrés laboral, ¿“la epidemia del siglo XXI”?.....................................26 El juego en las organizaciones, algo muy serio.....................................30 MOU-TE Activitats d’Aedipe Catalunya.............................................................. 32

Els articles signats expressen el criteri dels seus autors, sense que això suposi que Aedipe Catalunya comparteix necessàriament les seves opinions.

Només és permesa la reproducció total o parcial dels continguts d’aquesta revista, si se n’esmenta la seva procedència.

aedipe

1

Aedipecat

Jordi Goro, nou gerent d’Aedipe Catalunya Des del 23 de novembre, tenim un nou gerent a l’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans, Aedipe Catalunya: Jordi Goro, llicenciat en Ciències Polítiques i expert en la direcció i gestió d’associacions professionals i empresarials, amb més de 16 anys d’experiència. Aquest nomenament no suposa cap canvi a la línia estratègica de l’entitat ni a la nostra raó de ser: prestar serveis de valor

afegit a l’associat quant a les funcions de direcció, gestió i desenvolupament de persones a les organitzacions. Estem convençuts de la nostra missió i volem avançar amb el teu suport. Per aquest motiu, pots fer arribar qualsevol proposta al nou gerent tan aviat com desitgis a través de l’adreça de correu electrònic gerencia@aedipecatalunya.com o trucant al número de mòbil 638 162 443.

La universitat corporativa, en el punt de mira El passat 26 de novembre, l’Auditori de la Pedrera va acollir el VI Campus APD Mediterrània, amb la col·laboració d’Aedipe Catalunya i la UOC. La jornada, dedicada a les universitats corporatives, va aglutinar prop de 200 assistents, els quals van arribar a la mateixa conclusió: les iniciatives que

Convenis de Col·laboració

Aedipe Catalunya , nou membre del Consell Assessor de Recursos Humans d’EAE Business School

Ricard Alfaro amb José Luís Fernández, director general d’EAE Business School.

L’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans, Aedipe Catalunya, ja forma part del Consell Assessor de Recursos Humans d’EAE Business School. Amb aquest no-

2

defensen l’ensenyament dual busquen cobrir el desajust existent entre la demanda de talent per part de les empreses i l’oferta educativa. L’acte va comptar amb les xerrades de Luis Vives, professor d’ESADE, i Toni Ramos, director de negoci d’Oberta Publishing (UOC), i un debat -mode-

aedipe

menament, l’associació estarà representada en el si d’aquesta escola de negocis de prestigi a nivell nacional i internacional, per tal de compartir-hi experiències i aportar-hi els seus coneixements en l’àmbit de l’àrea de la gestió de persones.

En definitiva, la participació d’Aedipe Catalunya en el consell persegueix la millora, el creixement i la potenciació d’una àrea estratègica fonamental com és el desenvolupament de les empreses i les organitzacions.

rat per Carolina Espuny, directora de la Universitat Asepeyo- en el qual van participar Teresa Manobens, directora de Universitat Corporativa i Gestió de Talent de Gas Natural Fenosa; Ernesto Barrios, learning office manager de Repsol, i Jaume Cané, conseller delegat de Freudenber España.

Aedipe Catalunya i l’Observatori de RH d’EAE: una aliança per a la recerca Aedipe Catalunya i l’Observatori de Recursos Humans d’EAE Business School uneixen forces amb un objectiu clar de recerca en l’àmbit de la direcció i la gestió de persones.

La investigació s’emmarcarà en un observatori de tendències que no només recollirà el que les organitzacions realitzen en la seva gestió i el perquè, sinó que també tindrà la funció de prospectar tot allò

que faci referència als canvis de l’entorn global. D’aquesta manera, es persegueixen resultats que inspirin a les organitzacions i a les direccions de RH a l’hora d’adoptar noves iniciatives, i que les ajudin a discernir entre les modes i els veritables instruments que, des d’una evidència científica, incorporen valor a les organitzacions en general i a la funció de recursos humans en particular.

Aedipecat

Aedipe Catalunya, membre del jurat de...

Premi Barcelona a l’Empresa Innovadora en Conciliació i Temps 2015

El passat dilluns 21 de setembre es van publicar al Butlletí Oficial de la Província de Barcelona (OPB) les bases de la IV edició del Premi Barcelona a l’Empresa Innovadora en Conciliació i Temps. I ja coneixem els membres del jurat, que estarà format per representants d’organitzacions sindicals i empresarials, de l’Ajuntament de Barcelona, del món acadèmic, de la Taula d’entitats del Tercer Sector, de la Federació de Cooperatives de Treball de Catalunya, del Consell de Ciutat, de l’empresa de la Xarxa NUST -guanyadora de la menció especial a l’anterior edició- i d’Aedipe Catalunya.

Primera jornada de Recursos Humans 2.0 Barcelona Dimarts 1 de desembre, a l’auditori AXA de la Diagonal, va tenir lloc la primera jornada de RH 2.0 organitzada a la capital catalana per Aedipe Catalunya i The Plan Company. Jordi Goro, gerent de l’associació, va obrir l’acte en companyia de Pedro Rojas, alma mater de The Plan Company i primer ponent de l’acte. “Els nous treballadors: cinc generacions i cinc tipus d’actituds en una mateixa empresa”, a càrrec de Rojas, es va centrar en com és d’important per a les companyies saber localitzar el talent de la generació 2.0 i atraure’l. Segons aquest experimentat reclutador, els millennials són la nova força laboral i assimilen el seu treball amb diversió, flexibilitat i passió pels social media. A conti-

nuació, fou el torn de Santiago García, que va parlar sobre com aconseguir que les persones donin el millor d’elles mateixes a la feina en un món V.U.C.A. (Voluble, Incert, Complex i Ambigu). Per a García, la clau consisteix a entendre que les organitzacions necessiten persones amb qualitats creatives, iniciativa i habilitats interpersonals, més enllà que siguin obedients, grans experts o lleials. Per últim, Àlex López, formador especialitzat en LinkedIn, va aprofundir en com aquesta xarxa social ha esdevingut una de les eines amb més demanda per part dels departaments de RH a l’hora de fer la selecció de personal, ja que permet a moltes empreses arribar directament al candidat.

Noves EMPRESES ASSOCIADES

Premis Respon.cat

L’associació Respon.cat, iniciativa empresarial per al desenvolupament de la responsabilitat social empresarial a Catalunya, ha convocat els seus premis, amb el suport de la Generalitat de Catalunya i el Consell de Cambres de Comerç. A més a més, compta amb Aedipe Catalunya -totalment vinculada a afavorir i divulgar la RSC entre el col·lectiu dels recursos humans-, com a entitat col· laboradora i membre del jurat.

Arrenca l’estudi de la comissió Talent i Compromís A principis de novembre es va posar en marxa la comissió Talent i Compromís de l’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans, Aedipe Catalunya. La comissió s’ha plantejat un primer repte: l’estudi de les últimes tendències en desenvolupament del talent i la gestió del compromís a les companyies, explorant i

identificant els drivers de generació de compromís i l’impacte en productivitat. Liderada per José Luis Pérez Huertas, responsable acadèmic de l’estudi, la resta de membres que formen part de la comissió són Josep M. Ventosa, Judit Roig, Laia Rodriguez, David Reyero, Miquel Guiot i David Martí.

aedipe

3

Aedipecat

Per molts anys Aedipe Catalunya!

El passat dilluns 23 de novembre, l’auditori ESADEFORUM (edifici de l’ESADE Business School) va acollir una jornada acadèmica per commemorar els 50 anys de la fundació de l’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans, Aedipe Catalunya.

Berta Seijo

L

a història d’Aedipe Catalunya va començar el 31 d’octubre del 1965, quan un grup de professionals interessats en el desenvolupament de la funció dels RH van prendre la iniciativa de fundar la Asociación Española de Directores y Jefes de Personal. I és que, en aquell moment, també es va crear la secció regional a Catalunya, que encabia tots els associats de les quatre províncies catalanes i de les Illes Balears. Entre els assistents a l’acta fundacional hi figuraven Melcior Mateu i Albert Codina, dos veterans que tampoc no es van voler perdre la celebració d’unes cinc dècades plenes de memòries a ESADE el passat 23 de novembre.

Un vincle sense data de caducitat

4

I no ens oblidem de l’agraïment a ESADE per la seva col·laboració en la fundació d’Aedipe Catalunya! I és que l’auditori ESADEFORUM on va tenir lloc la commemoració del 50è aniversari fou el mateix espai que, mig segle enrere, van ocupar els assistents a l’acte fundacional de l’associació. aedipe

D’esq. a dta.: Ricard Alfaro, Mateu Borràs, Melcior Mateu, Susana Gutiérrez i Albert Codina.

Entre records i agraïments...

Ricard Alfaro, actual president de l’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans, va encetar la commemoració amb unes encertades paraules de benvinguda, fent un breu repàs als fonaments de l’associació i a l’evolució que s’ha produït amb el pas del temps al sector. Perquè 50 anys han donat per a molt: la funció dels RH ha passat, en tan sols unes dècades, de l’anonimat absolut a jugar un rol importantíssim dins de les organitzacions.

Tot seguit, Ceferí Soler, professor de la matèria a ESADE Business School, va centrar la seva conferència en com és d’important la formació per als professionals de la gestió dels RH i, d’altra banda, en la necessitat de mantenir un vincle de col·laboració amb els centres que imparteixen aquests estudis.

Després del petit descans, va ser el torn del fundador i primer president d’Aedipe Catalunya, Melcior Mateu, a qui van retre homenatge tots els assistents i, en especial, quatre dels presidents que ha tingut l’associació:

Albert Codina (1973 – 1977), Mateu Borràs (1998 – 2000), Susana Gutiérrez (2000 – 2008) i Ricard Alfaro (2008 – actualitat). El mateix Mateu va pronunciar un discurs entranyable i amb una dimensió molt propera, humana i personal, durant el qual es va referir a episodis i anècdotes del inicis, que només coneixen els pioners: com es percebia la gestió dels recursos humans en aquell moment a Catalunya, el moment de crear l’associació, els primers viatges a Madrid, etc.

Mirant cap al futur Per posar punt i final a la jornada, Jordi Cabré i Trias, director general de Dret i d’Entitats Jurídiques del Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya, va parlar sobre què representa ser una associació professional al segle XXI i tot el ventall d’oportunitats que s’obre.

Precisament, Cabré va concloure la seva conferència mirant cap al futur: el 50è aniversari dóna pas a un nou recorregut que no només beneficiarà els associats, sinó tot el sector dels recursos humans i els professionals que hi treballen.

Imaginamos un mundo sin paro Para eso trabajamos todos los dĂ­as LĂ­der en soluciones de recursos humanos

www.randstad.es

Trabajo Temporal | Professionals | Outsourcing | HR Solutions | Inhouse Services

Aedipecat POLÍTIQUES RH

La formació professional contínua, eina clau per a la competitivitat

El mes de setembre es va donar llum verda al nou Sistema de Formació Professional per a l’Ocupació, que vol millorar l’ocupabilitat dels treballadors, així com dotar el sistema de més transparència per evitar casos de frau i llevar protagonisme als sindicats i la patronal en la gestió directa. De la mà de l’actual directora del Consorci per a la Formació Contínua de Catalunya repassem aquesta reforma i els capítols previs a la seva aprovació.

Olga Campmany i Casas Directora del Consorci per a la Formació Contínua de Catalunya

C

om a antecedents de l’actual model de formació professional contínua hem de destacar la sentència 95/2002 del Tribunal Constitucional, que resol un conflicte positiu de competències interposat per la Generalitat de Catalunya l’any 1993. Aquesta sentència dictamina que la formació contínua dels treballadors ocupats, que s’havia gestionat històricament en l’àmbit estatal, és una competència que correspon a les comunitats autònomes. En aquell mateix any, també entra en vigor la Llei orgànica 5/2002 de les Qualificacions i de la Forma-

6 aedipe

ció Professional, que aconsellava una adaptació progressiva de la formació professional contínua al sistema de qualificacions i facilitar l’acreditació de les competències professionals en aquest àmbit.

El Consorci per a la Formació Contínua En aquest context, l’any 2003 es produeix la primera gran reforma, mitjançant el Reial Decret 1046/2003, que va regular el subsistema de formació professional contínua amb la creació del sistema de bonificacions per a la formació a les empreses i la incorporació de les comunitats autònomes a la

gestió i execució de la formació d’oferta per a treballadors ocupats.

A nivell financer també s’estableix, a partir d’aquesta reforma, la distribució de la quota de formació professional: la cotització a la Seguretat Social del 0,7 que ingressen les empreses en un 0,6 i els treballadors en un 0,1. A més, es determinen, a través dels Pressupostos Generals de l’Estat amb caràcter anual, els imports que es destinaran a la formació dels treballadors ocupats i desocupats, i el percentatge de bonificació que es poden aplicar les empreses en funció de la seva grandària.

Aquest canvi normatiu va comportar que a Catalunya es creés l’any

POLÍTIQUES RH Aedipecat

2003 el Consorci per a la Formació Contínua, integrat per la Generalitat de Catalunya i els agents socials més representatius al territori. Aquest organisme de dret públic gestiona des del 2004 la formació professional contínua mitjançant la promoció dels plans de formació d’oferta de caràcter intersectorial –dedicats a atendre les necessitats de formació de caràcter transversal a tots els sectors d’activitat– i dels plans de formació de caràcter sectorial –programant una formació, en funció del nombre de treballadors ocupats en cada àmbit sectorial, adaptada a les necessitats dels diferents sectors productius–. D’altra banda, també s’ha donat resposta al sector de l’economia social mitjançant plans de formació intersectorial que atenen les especificitats d’aquestes empreses. En total,

El nou model de formació que programen les empreses via bonificació ha assolit els objectius de participació a les grans companyies, però no a les petites ni a les micro

al llarg d’aquest decenni, s’ha format a més d’un milió de treballadors a Catalunya, incloent-hi també el col·lectiu de treballadors autònoms.

Camí per recórrer Quan l’any 2003 es va implementar el nou model de formació que programen directament les empreses via bonificació va suposar un gran avenç. El sistema ha anat evolucionant i ha funcionat molt bé, sobretot a les grans empreses i, de manera progressiva, a les mitjanes. Malgrat això, a dia d’avui encara no s’han assolit els objectius de participació ni a les petites companyies ni a les microempreses. Si donem un cop d’ull a les xifres, les organitzacions amb més de 50 treballadors utilitzen més del 90% del crèdit de que disposen per realitzar la formació dels seus treballadors, les empreses entre 10 i 49 treballadors se situen en un 64% d’utilització del crèdit i, per últim, les companyies de menys de cinc empleats –que representen el 80% del teixit empresarial català– estan per sota del 18%.

Primer balanç La recent reforma del Sistema de Formació per a l’Ocupació ha equivalgut, en l’àmbit de la creació d’oferta, a estendre la participació a totes les entitats acreditades de formació. I és que, fins ara, només hi podien participar les organitzacions empresarials i sindicals més representatives, així com les organitzacions clau de l’economia social i dels col·lectius d’autònoms.

Quant a la formació que programen les empreses per als seus treballadors –a través de les bonificacions de la quo-

La formació professional contínua és un instrument cabdal per millorar les competències professionals dels treballadors i incrementar la competitivitat de les empreses i del país ta de formació professional– s’han introduït una sèrie de millores que han donat pas a una major participació de les empreses en el sistema. En concret, les novetats tenen a veure amb les empreses de menys de 50 treballadors, doncs se’ls permet acumular el crèdit del qual disposen durant tres anys. En el cas de les empreses de menys de 100 treballadors, aquestes poden agrupar-se per tal de gestionar conjuntament els seus crèdits de formació. Tot i que aquests canvis són positius, caldrà veure si són suficients per consolidar el model a l’àrea de les petites i les micro companyies.

Certament, la formació professional contínua és, en el seu conjunt, un instrument cabdal per millorar les competències professionals dels treballadors i, per tant, incrementar la competitivitat de les empreses i del país. A l’hora d’assolir aquest objectiu, hi contribuirà, sens dubte, el desplegament de la nova Llei de Formació i Qualificació Professional de Catalunya.

PAS A PAS

2002 4

La formació professional contínua dels treballadors ocupats esdevé una competència de les CA.

2003 4

Es crea el sistema de bonificacions per a la formació a les empreses.

2004 4

Comença a funcionar el Consorci per a la Formació Contínua a Catalunya.

2015 4

Llum verda al nou Sistema de Formació per a l’Ocupació en l’àmbit laboral.

aedipe

7

Aedipecat CONEIXENT PROTaGONISTES

“La crisi ens ha obligat a confiar en nosaltres mateixos i a assumir el risc de fer coses diferents” Entrevista a Joan Rafel Herrero, director de Recursos Humans d’Abertis Seguim amb una nova entrega de Coneixent Protagonistes i ho fem entrevistant al director de Recursos Humans del grup Abertis, Joan Rafel Herrero. Amb ell parlem de la seva trajectòria professional i dels reptes de futur del sector.

Berta Seijo

Com i per què vas entrar en el món dels recursos humans?

Deixant de banda que l’àmbit on sempre m’he sentit més còmode és l’humanístic i el social, podríem dir que, quan vaig haver de decantarme per una carrera universitària, no ho vaig tenir gaire clar. De fet, vaig escollir Psicologia, encara que, amb el pas del temps, m’he adonat que potser m’hagués agradat més cursar Filosofia... No em vaig atrevir perquè, entre d’altres coses, a principis dels anys 80 la situació no era gaire bona, hi havia força atur, i vaig ser més aviat pragmàtic en aquest sentit. Tot i això, Psicologia tampoc era un llicenciatura amb moltes sortides, però, evidentment, sí que semblava menys arriscada que Filosofia.

I quan vas acabar la carrera...?

Quan vaig acabar Psicologia vaig fer pràctiques a diverses consultories, fins que, gràcies a la recomanació d’una professora de la universitat, em va trucar el Comitè Olímpic Organitzador Barcelona 92’ per si m’interessava ocupar un lloc al departament de RH. Després vaig desenvolupar funcions similars a projectes d’orientació social, i a multinacionals del sector automobilístic.

Des del 2003 sóc el responsable de la Direcció de Recursos Humans del grup Abertis.

8

aedipe

Quins objectius et vas marcar quan vas entrar com a director de Desenvolupament Organitzatiu a Abertis, ara fa 12 anys?

Com a grup, Abertis va néixer uns mesos abans de la meva incorporació. En aquell moment, els objectius tenien molt a veure amb la part d’identitat del projecte: definir què volíem ser, cap a on anàvem, amb quins recursos comptàvem, què era important per a nosaltres, i comunicar-ho a la organització per anar construint una cultura en comú. La nostra missió era construir un grup diversificat des del punt de vista sectorial i geogràfic, i això implicava la internacionalització. Al llarg dels anys hem anat fent coses, intentant donar resposta a les necessitats del grup, i hem evolucionat i canviat junts per millorar l’eficàcia i l’eficiència de les nostres iniciatives.

“La complexitat creixent que hi ha en les formes en què la gent col·labora a les organitzacions suposa i suposarà un gran repte, sobretot per a la funció dels RH.” Abertis està present a 12 països; com és treballar en un entorn tan multicultural?

Personalment, ho veig com una

JOAN RAFEL HERRERO

oportunitat per establir contacte amb gent provinent de diferents realitats, aprendre d’elles i treballar en nous entorns. Cal aprendre a funcionar en un context internacional, com en qualsevol nou entorn en el que un ha d’actuar. Hi ha determinats coneixements (idiomes, legals, etc.) i habilitats (gestió d’equips remots, comprensió intercultural, etc.) que cal desenvolupar.

Què ha canviat i què segueix igual des que va començar la teva trajectòria professional?

La crisi ha deixat a moltes famílies i persones en una situació molt difícil des del punt de vista econòmic, laboral i personal. Molta gent ha perdut l’esperança de poder tornar a trobar una feina digna o simplement una feina. També és veritat que la crisi ha estat un revulsiu per a molta gent i empreses: així com hi ha empreses que, quan vénen maldades, les primeres partides que retallen són les de formació perquè es pensen que és una simple despesa, també n’hi ha d’altres que continuen mantenint aquest pressupost, doncs ho consideren una inversió de futur.

Resisteixen i després obtenen els beneficis d’haver apostat per la formació.

Exacte. I és que el fet de tenir un mercat nacional a la baixa ha possibilitat que moltes empreses busquessin altres camins -per exemple, creant lligams amb nous clients a l’estranger o estudiant nous mercats- i obtinguessin al seu torn l’èxit. La crisi ens ha obligat a confiar en nosaltres mateixos i assumir el risc de fer coses diferents.

Malgrat això, la recessió econòmica ens ha deixat un alt índex d’atur... Quin perfil de candidats creus que ho tenen més difícil per aconseguir una feina actualment?

Si ho analitzem globalment, la gent que té una formació menys rellevant (sobre la base de la demanada), que no parla altres idiomes o que no disposa d’experiència ho té molt complicat. Des d’un punt de vista demogràfic, els molt joves i els molt grans.

Ves a saber com tornarem a col·locar en el mercat laboral aquelles persones nascudes a principis dels anys 60 o abans que ara es troben a l’atur...

Quines tendències creus que tindran un paper crucial en el futur dels RH? En primer lloc, la senzillesa, és a dir, evitar la sofisticació des del punt de vista de la implementació i la gestió.

Tot canvia molt de pressa i, personalment, crec que la millor manera de fer front a aquesta realitat tan ràpida i voluble és convertir les coses feixugues en senzilles. D’altra banda, des de la perspectiva de la nostra funció, hi ha qui diu que l’última reserva que quedarà per als equips de RH, com a conseqüència de la creixent robotització del món laboral, és l’àmbit de les emocions i els valors. A més a més, una tercera qüestió que veig quan miro cap al futur és el canvi en la relació que tenen els empleats amb la seva empresa. Des d’un punt de vista de gestió d’aquests recursos humans, que la seva participació a la companyia es produeixi d’una forma més efímera, a causa de processos com l’externalització, pot afectar temes com el compromís, la cultura i els valors compartits. En resum, aquesta complexitat creixent que hi ha en les formes en què la gent col·labora a les organitzacions, en què les empreses col·laboren entre elles, i el paper de la tecnologia, suposa i suposarà un gran repte per a la funció dels RH. El desenvolupament del talent dels empleats també entraria dins del llistat de reptes?

Les empreses han de saber aprofitar les capacitats i habilitats dels empleats amb talent, però també han de ser capaces de gestionar la resta de la seva plantilla, sobretot aquells treballadors que no estan al nivell del que s’espera o que no acaben d’adherir-se als valors i actituds que promou la companyia. El que hem de fer les organitzacions és gestionar el desenvolupament dels empleats, saber diferenciar els seus perfils i, per a cada grup, dissenyar i implementar les propostes que millor afavoreixen el seu creixement.

El perfil Joan Rafel Herrero

Joan Rafel Herrero va néixer ara fa 52 anys a Barcelona. Confessa que li costa triar i prova d’això són els maldecaps que va tenir a l’hora d’escollir carrera. Finalment, es va decantar per Psicologia, estudis que, posteriorment, va complementar amb postgraus i un màster de RH, i amb una diplomatura a l’IESE. La recomanació d’una professora de la universitat li va obrir les portes d’una etapa que ell mateix defineix com a romàntica pel caire social que compartien els primers projectes en què va participar: JJOO de Barcelona i Metges Sense Fronteres.

Abans d’arribar al sector de l’automòbil de la mà de dues multinacionals -una dels EUA (Rockwell) i una altra de catalana (Ficosa)- va treballar a l’empresa de consultoria HAY. Aquestes experiències i el seu càrrec com a director de RH del grup Abertis li han permès viatjar (i molt!). Si se li pregunta pel seu país preferit, també dubta. I és que, gràcies a la seva professió, més que l’atractiu turístic o paisatgístic d’una zona, el primer que esbrina és el tarannà de la seva gent. Quant a les seves aficions, li agrada “la natura, llegir, estar amb els amics i amb la família”. Ara bé, el nostre protagonista té una tasca pendent des de fa 30 anys que encara no figura en aquest llistat: estudiar guitarra.

aedipe

9

Profundiza

Alternativas (factibles) a la estrategia prevista para el Sistema Público de Pensiones La situación económica actual ha puesto contra las cuerdas a la sostenibilidad financiera de una gran parte de la población española, así como al futuro de las pensiones para unas generaciones que cada vez envejecen más tarde. Ignasi Beltran reflexiona sobre la importancia de fortalecer el sistema contributivo del país, que no debe darse por vencido.

Ignasi Beltran de Heredia Ruiz Profesor agregado y TU acreditado de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC)

L

a realidad socioeconómica de los estados de bienestar está experimentando un proceso de profunda transformación, traduciéndose en un progresivo estrechamiento de la cobertura profesional. En este contexto, es evidente que el paulatino envejecimiento de la población y el acercamiento a la jubilación de la generación del baby boom son factores que han contribuido poderosamente a acelerarlo. Y es que el estallido de la crisis y su prolongación en el tiempo han generado importantes tensiones presupuestarias que han

10

aedipe

culminado en la imposición de severos objetivos en materia de consolidación fiscal, esto es, el control del déficit público y la búsqueda de la sostenibilidad de las finanzas públicas. La evolución del régimen jurídico de la pensión de jubilación de los últimos años responde claramente a esta dinámica.

A su vez, a partir de una lógica de vasos comunicantes, el modelo viene otorgando un protagonismo creciente al sistema de previsión complementario privado y, en particular, de carácter social. Este se ha articulado en torno a una lógica, en esencia, autonormativa y, primordialmente, a través de los planes de pensiones del sistema de empleo y seguros colectivos. Y, lo cierto, es que el progresivo endurecimiento de las condiciones

Probablemente, sea el momento de complementar el sistema contributivo de la Seguridad Social con aportaciones del Estado, permitiendo una mejora de las prestaciones y el fortalecimiento de la sostenibilidad financiera del sistema

para acceder a la pensión de jubilación que comporta la entrada en vigor de la Ley 23/2013, del 23 de diciembre, reguladora del Factor de Sostenibilidad y del Índice de Revalorización del Sistema de Pensiones de

Profundiza

la Seguridad Social, a priori, debería acrecentar el protagonismo de estos instrumentos. No obstante, el vigente marco institucional y normativo, y el contexto económico productivo están evidenciando las deficiencias de esta estrategia político-legislativa.

Más allá del Sistema Público de Pensiones En efecto, el ahorro –en sus heterogéneas manifestaciones– es hoy por hoy un objetivo difícil de alcanzar.

En la medida que el modelo tiende a gravitar sobre una dinámica esencialmente individualista (principio de capitalización y responsabilidad individual) es evidente que, si el sistema complementario privado no se expande suficientemente, existe un cierto riesgo de que un colectivo numeroso de personas quede desprovisto de un nivel de cobertura suficiente. Y los datos sugieren que este fenómeno puede acabar produciéndose de forma generalizada.

En efecto, la severa contención salarial promovida por la reforma laboral de 2012 y el alto desempleo, con la consiguiente pérdida de afiliación y de recaudación de cotizaciones sociales, y su más que previsible prolongación en el tiempo, son factores que difícilmente potenciarán la capacidad de ahorro. Pero, a su vez, teniendo en cuenta la (escasa) cali-

dad del empleo que se está creando, tampoco parece que por esta vía se consiga fomentar el ahorro individual ni consolidar la fortaleza financiera del sistema. En este sentido, repárese que la (lenta) creación de empleo que está experimentando el mercado de trabajo español se está articulando sobre todo a través de la contratación temporal –es decir, con un nivel salarial inferior y, por ende, menores cotizaciones– y con un uso notable del empleo a tiempo parcial. Por otra parte, la arquitectura vigente de la negociación colectiva sectorial no es, en absoluto, propicia para la penetración generalizada de los instrumentos de previsión social complementaria en el seno de las empresas. No solo no se ha promovido suficientemente su implantación –a través, por ejemplo, de los Acuerdos Interconfederales–, sino que, además, la estructura negocial implantada a raíz de la reforma de 2012 ha dinamitado la fortaleza generalizadora del convenio colectivo supraempresarial. Desde el punto de vista empresarial, también es evidente que la promoción de instrumentos complementarios –total o parcialmente financiados por los empresarios– puede percibirse con recelo, pues, es fácil estimar que con ello se están incrementando las cotizaciones sociales, redundando

La severa contención salarial promovida por la reforma laboral de 2012 y el alto nivel de desempleo son factores que difícilmente potenciarán la capacidad de ahorro

en su competitividad y, por ende, en el mantenimiento y/o creación de empleo.

Asimismo, los datos estadísticos de la Dirección General de Seguros y Fondos de Pensiones para el año 2014* confirman que la generalización de estos instrumentos de previsión complementaria privada no solo no está siendo todo lo intensa que sería deseable, sino que, además, es muy sensible a las fluctuaciones económicas negativas o decrecientes, produciéndose en los últimos años una preocupante disminución progresiva y sostenida de éstos. Por este motivo, y teniendo en cuenta la lógica de los vasos comunicantes, confiar en la previsión social complementaria privada como una alternativa idónea para colmar el progresivo retroceso del sistema público contributivo es una opción arriesgada, pues previsiblemente conllevará cos-

aedipe

11

Profundiza

tosos efectos colaterales. En efecto, la devaluación progresiva del poder adquisitivo de los pensionistas –más que probable a medida que se aplique el factor de sostenibilidad y el índice de revalorización anual– y la insuficiencia de la previsión social complementaria, fácilmente pueden traducirse en un incremento paulatino de las bolsas de pobreza y exclusión social de la población de mayor edad perteneciente a las futuras generaciones.

€ €

Un alto en el camino

€

El conjunto de estas valoraciones sugiere, por tanto, la necesidad de plantearse si la consolidación de un modelo que otorga un protagonismo creciente a la lógica privatizadora e individualista es una decisión estratégicamente adecuada (o, si se prefiere, óptima) desde el punto de vista político, social y económico. Por esta razón, parece claro que convendría un replanteamiento radical de la matriz normativa implantada en la última reforma, fortaleciendo el sistema contributivo en aras de garantizar el principio de suficiencia.

Como ya ha apuntado un sector autorizado de la doctrina**, probablemente sea el momento de complementar el sistema contributivo de la Seguridad Social con aportaciones del Estado, permitiendo una mejora de las prestaciones, así como el fortalecimiento de la sostenibilidad financiera del sistema para afrontar los retos del futuro. Especialmente porque el gasto en pensiones respecto del PIB aún está muy por debajo del destinado en nuestros países vecinos... Siguiendo a José Luis Monereo Pérez, pero, no debe descartarse que el aumento del gasto en pensiones se financie macroeconómicamente a través del incremento esperado de la productividad.

Sorprende que en todo este tiempo el legislador, sabedor de la previsible evolución de la tasa de dependencia, no haya adoptado medidas legislativas a largo plazo dirigidas a incrementar la población activa En paralelo, sorprende que en todo este tiempo el legislador, sabedor de la previsible evolución de la tasa de dependencia, no haya adoptado medidas legislativas a largo plazo dirigidas a incrementar la población activa, por ejemplo, potenciando el acceso de la mujer al mercado de trabajo, influyendo sobre los flujos migratorios y/o bien incrementando las tasas de natalidad. Permanecer impasible ante estas dimensiones denota una pasividad difícilmente comprensible.

En resumen, el marco normativo derivado de la Ley 23/2013 y el retroceso sostenido de los instrumentos de previsión social complementaria de carácter social experimentado en los últimos años describen un escenario poco halagüeño para nuestras futuras generaciones. La buena noticia es que existen alternativas factibles a esta estrategia.

*Planes y Fondos de Pensiones. Informe 2014. **Suárez Carujo, Borja (2014). El sistema público de pensiones: crisis, reforma y sostenibilidad. Lex Nova. Thomson Reuters.

Pamplona, p. 48 y 49.

12

aedipe

RR. HH.

49˚ Congreso Nacional y Europeo Aedipe: Trust & talent Los pasados 22 y 23 de octubre, Valencia acogió una de las citas clave en materia de recursos humanos a nivel nacional y europeo, a la que asistieron más de 350 expertos y directores de departamento. Organizada por la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas, la última edición del Congreso Aedipe giró alrededor de la confianza y el talento.

Berta Seijo

E

l verdadero reto es recuperar la confianza en las organizaciones para poder seguir siendo competitivos, y eso solo se puede hacer desde un pacto en la gestión del talento. A partir de esta reflexión inicial de Roberto Luna, presidente de Aedipe y Aedipe Comunidad Valenciana, se dio por inaugurado el 49˚ Congreso Nacional y Europeo Aedipe, un evento que congregó a una serie de ponentes especializados en recursos humanos y con mucho que decir.

14

aedipe

El primero fue el profesor de psicología de la University College London, Adrian Furnham, que resaltó el papel de los líderes denominados High Flyers, quienes aprovechan las oportunidades con un espíritu emprendedor, gestionan los equipos de manera adecuada, aportan resultados a la organización y están alineados con la estrategia de la misma. El congreso también contó con el filósofo y profesor Ismael Quintanilla como segundo ponente. Este presentó el modelo CREA (Cambio, Reciprocidad, Empatía y Armonía) para la innovación y la gestión de personas, y definió el papel del líder ideal: impulsor del cambio, canalizador de emociones, facilitador del conocimiento, promotor de

la inteligencia colectiva y un ejemplo a seguir para los demás.

El turno de los gurús La segunda jornada del congreso la protagonizó Charles Handy, uno de los grandes expertos del management moderno, que expuso su teoría de la Segunda Curva, según la cual la vida de las personas y las organizaciones tiene forma de S invertida: “Cuando hemos llegado al punto más alto de nuestra carrera profesional, debemos prepararnos para dibujar esa segunda curva que nos permitirá continuar con nuestro desarrollo.”

Asimismo, Hardy también aprovechó para ofrecer su visión acerca de las nuevas organizaciones, criticar el

RR. HH.

turo del sector, y la presentación que hizo Andrés Ortega, director de RR. HH. en Boyacá y Yupick, sobre las principales tendencias en el ámbito de la gestión de personas.

Un final inspirador Tras las sesiones paralelas, llegó el gran cara a cara entre dos de los mayores expertos españoles en Trust & Talent: Jose María Gasalla y Juan Carlos Cubeiro. Un diálogo estimulante en el cual Gasalla defendió los factores clave para la construcción de la confianza, y Cubeiro hizo de abogado del diablo del talento. Los dos expertos compartieron sus conocimientos de una manera dinámica

y consiguieron toda la atención del auditorio.

Para terminar, Virginia Imaz, experta en espectáculos de teatro clown y análisis institucional, realizó las Clownclusiones del congreso: reflexiones del evento con un toque de humor. Por su parte, Darío Piera, psicólogo y humorista, deleitó al público con su monólogo sobre RR. HH. Eso sí, Bob Morton, el nuevo presidente de la European Association for People Management (EAPM), puso el cierre institucional al congreso junto a Roberto Luna, quien agradeció la presencia de los asistentes y los animó a visitar Navarra en la siguiente edición.

Charles Handy. modelo que nos condujo a la crisis y defender que “cada uno de nosotros tiene una semilla de oro dentro y es la gestión del talento dentro de las empresas quien está obligada a regarla”.

Mientras tanto, tuvieron lugar varias actividades paralelas: la conferencia de Mariano Alcañiz sobre la relación entre RR. HH. y Neurociencia; la ponencia de Michael Moorley, profesor de la Universidad de Limerick, centrada en la importancia de las relaciones humanas dentro de cualquier organización; la conferencia de Paulo Lopes, docente de la Católica-Lisbon School of Business and Economics, “El equilibrio emocional libre del siglo XXI”, donde destacó la importancia de las nuevas tecnologías para el fu-

El cara a cara entre Jose María Gasalla (izq.) y Juan Carlos Cubeiro.

aedipe

15

RR. HH.

“La transformació digital és una transformació de negoci” Entrevista a Teresa Niubó, directora de RH d’Affinity Petcare Les noves tecnologies evolucionen dia rere dia i és evident que la seva ona expansiva ha arribat també a les organitzacions. Cada vegada més empreses decideixen aprofitar les oportunitats que brinda el món 2.0 per millorar el seu negoci. A continuació, ens centrem en el cas d’Affinity Petcare de la mà de la seva directora de RH, Teresa Niubó, impulsora de la transformació digital a la companyia.

Foto: Irene Morán by Musarión.

Berta Seijo

Quan vau iniciar la transformació digital a Affinity i per què?

La transformació digital a Affinity va començar fa quatre anys, quan vam veure que era una qüestió molt rellevant a la qual havíem de donar cabuda per tal d’apropar-nos als nostres consumidors i tenir una molt bona interacció amb ells. I és que el sector de l’alimentació per a mascotes és una categoria que requereix segmentar i diferenciar molt clarament quina és la comunicació que es vol amb els clients. A més, per a nosaltres també era vital estar presents al món de l’e-commerce. Arran de tot això, vam

16

aedipe

veure com era d’important iniciar un canvi cultural dins de la companyia i posar la cultura digital en el xip de cadascun dels nostres empleats.

Parla’m del procés: les fases, el temps que us vau fixar per dur a terme aquesta digitalització de la companyia, etc.

La transformació digital és una transformació de negoci. Per tant, des del comitè de direcció s’ha de tenir molt clar quines són aquelles palanques que es volen tocar, ja que en tot moment s’ha d’estar alineat amb l’estratègia de la companyia. Nosaltres ho vam veure així i, en primer lloc, vam definir a nivell de comitè de direcció quin és el road map que volíem se-

guir. En aquell moment no teníem una organització digital establerta i estava clar que no podíem començar a contractar gent. Per aquest motiu, vam establir una sèrie de grups de treball transversals dins d’Affinity dedicats a les següents quatre àrees: capitalitza-

“Personalment, vaig observar una reacció molt positiva per part de l’organització, que ha vist en la transformació digital una manera d’incidir en el negoci, proposar canvis i seguir avançant.”

RR. HH.

ció de la marca, fidelització de consumidors i clients, e-commerce i canvi cultural a nivell intern.

De quina manera es trasllada l’aposta per la innovació als empleats, sobretot a aquells que no els apassiona gaire el món 2.0?

La veritat és que mai no he trobat gent que no estigués interessada pel món 2.0. De fet, a l’hora de muntar els equips de treball, vam adonarnos que els empleats eren conscients que aprendrien i traurien profit de l’experiència. Personalment, he observat una reacció molt positiva per part de l’organització, que ha vist en la transformació digital una manera d’incidir en el negoci, proposar canvis i, a partir d’aquí, seguir avançant.

Un cop introduït aquest canvi cultural, quina va ser la següent fase del projecte?

Durant la segona etapa vam començar a establir quines eren les nostres necessitats digitals i quins canvis organitzatius havíem de dur a terme per tal d’abordar-les. Ara seguim incloent noves figures que anteriorment no existien a l’organització, com per exemple, el digital manager, el responsable de liderar tot el projecte de l’e-commerce o la part de community manager. Són rols que o bé s’han desenvolupat dins de la mateixa companyia o bé s’han anat a buscar fora. D’altra banda, he de dir que el procés de transformació digital encara està en marxa, no és quelcom que s’acabi d’un dia per l’altre.

Si ens fixem en el paper de les xarxes socials: què s’ha de potenciar virtualment per establir un lligam fort amb els clients?

S’ha d’anar amb compte perquè, quan parlem de transformació digital, no només ens estem referint al paper que juguen les xarxes socials. Lògicament els social media són una eina imprescindible per interactuar amb els nostres consumidors, però hem d’anar molt més enllà i veure com podem utilitzar i traslladar les noves tecnologies a les nostres necessitats de negoci.

I és que, si parlem de productivitat, també s’ha de destacar la importàn-

cia del big data, és a dir, del procés de recollida d’informació i d’establir com l’analitzem, la visualitzem i quin profit en traiem. Sense oblidar l’Internet de les coses, que està canviant i canviarà els models de negoci i la manera com gestionem tant a nivell social com empresarial.

L’employer branding ha esdevingut fonamental avui dia... Com s’atrau l’atenció dels millors candidats?

Sobretot amb l’autenticitat del missatge que donem a l’exterior, que ha d’estar molt alineat amb el que és la companyia, l’ha de diferenciar i ha de ser creïble. Sí que és veritat que l’employer branding et permet ser molt més visionari i demostrar aquesta part més atractiva que tenim les empreses.

Per això, nosaltres estem realitzant la tasca de definir quin és el nostre talent brand, conjuntament amb l’equip de màrqueting.

Per últim, què els hi diria a les companyies que encara dubten sobre l’efectivitat de les noves tecnologies i que no s’atreveixen a fer el pas?

Les noves tecnologies han permès que puguem obtenir informació sobre els nostres consumidors, i que aquests participin en processos d’innovació i opinin sobre qualsevol producte d’una manera molt més propera i a una velocitat abismal. Malgrat això, el seu ús no s’ha d’estendre a les empreses per una qüestió de modes i prou. A l’hora de pensar què és el que fas i per què ho fas, has de tenir molt clar quin és l’impacte que vols per al teu negoci, apostar per les eines digitals que el faran possible, i fer-ho aviat perquè això va molt ràpid i després pot ser que sigui massa tard per pujar al carro.

Els 10 secrets del Wow! Project d’Affinity Petcare

4

Generar una cultura digital en l’organització.

4

Posicionar Affinity com una marca ocupadora de referència.

4

Impulsar noves formes de treball més col·laboratives i innovadores.

4

Liderar des de l’equip directiu.

4

Promoure equips multifuncionals i transversals.

4

Executar el projecte de manera ràpida i àgil.

4

Tenir molt en compte el rol del CIO (Chief Information Officer).

4

Sortir de la zona de confort amb decisió i ganes.

4

Involucrar tots els treballadors en el projecte i posar-los al dia dels canvis.

4

Celebrar els èxits assolits.

Una apassionada del món 2.0 Teresa Niubó dirigeix des del 2007 l’àrea de Recursos Humans d’Affinity Petcare, i disposa de més de 20 anys d’experiència a multinacionals de referència com ara Sara Lee, General Electric o Digital Equipment Corporation. La seva especialitat són els projectes de canvi organitzacional i, sobretot, viure de primera mà la revolució digital a les empreses que aposten per les noves tecnologies i, després, compartir-ho a través del seu blog Innovación y Talento en la era Digital (www.teresaniubo.com).

aedipe

17

RR. HH.

“Dues de les qualitats professionals que més es valoren a Mèxic són la honestedat i la resistència al frau” Entrevista a Josep Tiana, director de RH a Cirsa Mèxic Mèxic el va acollir fa quatre anys en tots els sentits. No ha estat fàcil adaptar-se a una cultura que ell defineix com a molt diferent de la nostra, però actualment exerceix com a director de Recursos Humans de Cirsa al país llatinoamericà.

Josep Tiana és el protagonista d’aquesta entrevista, en la qual repassem la seva trajectòria professional però sobretot la seva experiència i coneixements adquirits com a directiu a l’estranger.

Berta Seijo

Quant de temps portes treballant com a director de RH a Mèxic? Com va sorgir tot plegat?

Fa una dècada que Cirsa realitza operacions a Mèxic, i jo hi vaig arribar el 2012 com a expatriat per un període d’un any que s’ha anat allargant i ja en porto quatre. Si tot va bé encara m’hi quedaré uns quants més.

Quina és la teva experiència prèvia al sector?

Són ja 25 anys treballant en el món dels recursos humans: vaig començar com a tècnic de RH en àrees de planificació de personal, relacions laborals, i formació i desenvolupa-

18

aedipe

“Trobar feina a Mèxic és molt fàcil. Si tenim en compte el pes de l’economia submergida, que suposa un 25% del PIB al país, pràcticament no hi ha atur.” ment a una empresa del sector industrial (Gates Vulca) i vaig seguir com a director de RH d’una de les plantes de la companyia. Allà vaig tenir l’oportunitat de treballar amb en Diego Galán, que fou president d’Aedipe Catalunya i del qual vaig aprendre molt. Després també vaig estar com a cap de RH a l’IDIADA i

a Exel Logistics, i ara a Cirsa, des de fa 12 anys. Quan estava a Terrassa ja feia viatges contínuament als països on tenim més presència, sobretot a Llatinoamèrica. Evidentment no és el mateix fer una estada de quatre o cinc dies i tornar, que estar-hi vivint i haver-te d’adaptar a una cultura i a una forma totalment diferent d’entendre les coses.

Quines són les diferències més notables que hi ha entre Espanya i Mèxic quant als departaments de RH? Si bé totes les tècniques més modernes de recursos humans i de gestió les estan important tant empreses europees (sobretot grans companyies espanyoles) com nord-americanes,

RR. HH.

Qui és Josep Tiana?

Josep Tiana Guardiola va néixer l’any 1962 a Barcelona, i va estudiar Ciències Empresarials i un màster en Direcció de Recursos Humans i Consultoria de les Organitzacions a la Universitat de Barcelona (UB). El 1987 va engegar la seva carrera com a manager de RH a l’empresa Gates Vulca, i després com a director de RH a l’IDIADA, a Exel Logistics i, finalment, a Cirsa. Entre les seves aficions, ell mateix destaca que li agrada jugar al pàdel, llegir, viatjar i esquiar. Aquesta última, però, l’ha hagut de deixar aparcada: “Des que estic a Mèxic he hagut d’abandonar l’esquí perquè no hi ha pistes a cap lloc del país...”, afirma Tiana.

“La societat mexicana està molt jerarquitzada, fet que propicia que hi hagi un nivell alt d’estrès. A més, tenim el problema del trànsit: pots passar-te fins a quatre hores diàries al cotxe per anar a treballar.”

la forma d’entendre les organitzacions presenta molts matisos si ho comparem amb la nostra. Per exemple, la jerarquia està molt accentuada i la cultura empresarial és més de despatxos tancats que a Europa. D’altra banda, un dels grans problemes és la rotació de personal: sobretot al nord del país, és habitual que hi hagi rotacions interiors de tota la plantilla almenys un cop l’any, fins i tot en empreses de 4.000 o 5.000 empleats.

Què es valora més d’un candidat allà?

Quines qualitats es tenen més en compte?

Entre les qualitats que més es valoren a Mèxic destaquen la honestedat i la resistència al frau. Parlem d’un país que ha acumulat durant anys un índex de corrupció molt accentuat a tots els nivells, des de la política fins al món empresarial. I és per aquest motiu que, dins dels processos de selecció, és força habitual incorporar

unes proves psicotècniques per comprovar la resistència al frau i el grau d’honestedat que té el candidat, una visita domiciliària i un sistema de referències professionals molt profund per veure si aquesta persona ha tingut algun problema sobretot en temes de frau i/o robatoris.

Hi ha facilitats per al jovent que surt de la universitat a l’hora de trobar feina? O el panorama és similar al nostre, amb un percentatge de menors de 25 anys a l’atur que frega el 50%?

Trobar feina a Mèxic és molt fàcil. Si tenim en compte el pes de l’economia submergida, que suposa un 25% del PIB al país, pràcticament no hi ha atur.

Això sí, la desigualtat social entre rics i pobres també s’accentua a les empreses: els alts directius cobren molt més del que cobrarien a Catalunya o a la resta d’Espanya, i els sous mínims són molt més baixos que el que puguem imaginar.

Segons la OMS, Mèxic és el país amb un nivell més elevat d’estrès laboral al món. El 75% dels treballadors mexicans pateixen aquesta malaltia. A què creu que es deu això?

La societat mexicana està molt jerarquitzada, fet que propicia que hi hagi un nivell d’estrès més alt. Després tenim la problemàtica del trànsit, sobretot a la capital: gran part de la població es passa fins i tot tres o quatre hores diàries al cotxe per anar a treballar (dues d’anada i dues de tornada).

I, a més a més, la legislació laboral és molt laxa i l’acomiadament és molt fàcil de dur a terme; encara que no hi hagi atur, la gent viu sota una espècie de por permanent a perdre la feina que ja té. Ara bé, tinc dubtes que el percentatge sigui tan alt...

I com són les jornades laborals mexicanes?

A Mèxic es treballen vuit hores diàries, sis dies per setmana. A les oficines normalment no es treballen els dissabtes, però aquí la gent té el costum d’allargar la jornada laboral; uns ho fan perquè així troben menys trànsit a l’hora de marxar, i altres perquè els agrada acabar la feina. En el sentit de fer més hores, hi ha més cultura de treball aquí que a casa nostra. aedipe

19

RSE

RSE eres tú, soy yo, somos todos Los miembros de la Comisión RSE de Aedipe Catalunya se han unido para definir la Responsabilidad Social Empresarial. Pero ¿se habrán puesto de acuerdo? Lo que sí podemos asegurar es la vital importancia de esta forma de hacer empresa en las organizaciones.

Julia Salsas y Feli Palacio

N

oviembre del 2005. Primer encuentro tras crear la comisión de RSE de Aedipe Catalunya. Cinco personas alrededor de una mesa con un primer reto: ¿qué es la RSE, la RC y la RS? Por aquel entonces, y a pesar de la multitud de acrónimos con que la conocíamos, estuvimos de acuerdo en definirla como “un nuevo movimiento en el que se están incorporando numerosas empresas y asociaciones”. Sabíamos poco. Dentro y fuera de la Comisión.

Diez años después, ya somos 14 personas: hombres y mujeres; de grandes, medianas, pequeñas y micro empresas de distintos sectores; con opiniones diversas que suman, y con el mismo compromiso de elevar la Responsabilidad Social Empresarial al lugar que se merece.

Y ante esa misma pregunta, la respuesta de cada una de las personas que forman la Comisión es unánime, aunque con matices. Porque la RSE es algo más que una definición; es una filosofía, una actitud, una nueva manera de hacer empresa y una manera diferente de construir los negocios.

En busca de la definición perfecta Así, desde la comisión de RSC de Aedipe Catalunya, podríamos definir la Responsabilidad Social Corporativa como: “El estilo de gestión que promueve de manera estratégica e integral una organización, partiendo del diseño de una política corporativa basada en el compromiso, de manera que le permita crear valor

20

aedipe

compartido mediante el diálogo con sus grupos de interés (clientes, proveedores, equipo, ciudadanos, generaciones futuras) y contribuya al desarrollo de las áreas de la organización extendiéndose por la cadena de valor”.

Pero nos gusta ser claros, transparentes, coherentes y facilitadores. Y esta definición es, tal vez y todavía hoy, demasiado compleja.

Creemos que la mejor manera de acercarnos al mundo de la RSE es a través de todas las acciones,

corresponder a Responsabilidad Ciudadana, y RS a la Razón de Ser. Y porque no todo es RC, pero RC somos todos -con el permiso de Hacienda-.

La RSE es algo más que una definición; es una filosofía, una actitud, una nueva manera de hacer empresa y de construir los negocios.

estudios, encuentros y jornadas de trabajo que durante estos años hemos realizado y que seguimos creando de cara al nuevo año. Porque el movimiento se demuestra andando y es en ese andar en el que queremos seguir gestionando “el entusiasmo y el compromiso de las personas para conseguir los objetivos corporativos”. Así es cómo entendemos la RSE. Es con nuestra actividad con la que queremos trasladar nuestros valores, misión y visión.

Y en vuestras manos está la posibilidad de encontrar una definición más ajustada, porque las empresas en sí mismas ni son ni dejan de ser responsables. Lo son las personas que las forman. Porque RC podría

¿Y tú, cuánto tienes de RC? Recibiremos con ilusión todas vuestras respuestas en rse@ aedipecatalunya. com para seguir construyendo en corresponsabilidad nuestra visión compartida de la RC.

RSE sas

En pocas palabras...

Fuente: Comisi贸n RSE Aedipe Catalunya.

aedipe

21

Explica’t

Les bones pràctiques empresarials, en el punt de mira El Premi Barcelona a l’Empresa Innovadora en Conciliació i Temps es va crear l’any 2012 a petició de les empreses de la Xarxa d’Empreses NUST (Nous Usos Socials del Temps).

Amb tres edicions a la motxilla, el guardó reconeix la tasca de totes aquelles empreses que faciliten que el seu personal pugui conciliar la vida laboral, personal, familiar i social, i que milloren, al seu torn, l’organització empresarial. Atents, perquè la quarta convocatòria ja escalfa motors!

Carme Carrera Escuder Tècnica del Programa de Temps i Economia de les Cures. Comissionat d’Economia Cooperativa, Social i Solidària (Ajuntament de Barcelona)

R

econèixer públicament la tasca de les companyies de la ciutat que desenvolupen mesures innovadores en gestió del temps, flexibilitat i equilibri de la vida laboral, personal, familiar i social és un factor clau del Premi Barcelona a l’Empresa Innovadora en Conciliació i Temps.

D’altra banda, promoure la visibilitat de les empreses compromeses amb facilitar l’harmonització del temps en la seva organització, sensibilitzant la societat en aquesta matèria, és un altre aspecte a destacar.

El fet de contribuir al coneixement i l’intercanvi, generant un banc de bones pràctiques en l’àmbit del temps i la conciliació a les empreses, genera alhora un efecte multiplicador per tal que més companyies impulsin noves mesures.

Propostes de valor La valoració del conjunt de mesures que proposen les empreses en presentar-se al Premi la realitza el jurat, que està format per persones que representen els agents socials i econòmics, i el món acadèmic. A l’espai de debat per determinar les empreses guanyadores, es produeix el diàleg i la discussió entre els membres del jurat –presidit pel comissionat d’Economia Cooperativa,

22

aedipe

Social i Solidària, el Sr. Jordi Via– entorn de les bones pràctiques. Els àmbits que el jurat valora són, d’una banda, la gestió del temps i la flexibilitat horària, la flexibilitat en l’espai i el temps/e-treball, i la millora de les mesures de conciliació recollides en

textos legals; i, de l’altra, els serveis que les empreses proporcionen a les persones treballadores i la sensibilització en mesures de temps i conciliació.

Tanmateix, els criteris de valoració per a la concessió del premi són

Explica’t

La valoració del conjunt de mesures que proposen les empreses en presentar-se al Premi la realitza el jurat, format per persones que representen els agents socials i econòmics, i el món acadèmic

el caràcter innovador de la mesura, l’impacte de la mateixa (és a dir, nombre de persones a les quals beneficia) i la continuïtat en el temps, així com el lideratge de la direcció en la implantació i el seguiment de la mesura.

Participació, guardons i mencions especials Al premi es poden presentar tres modalitats d’empresa, organització o entitat, depenent de la seva dimensió: micro (menys de 10 persones treballadores), petita (a partir de 10 persones treballadores) i mitjana o gran (amb més de 50 empleats).

Al llarg de les quatre edicions del Premi, s’han postulat prop de 70 companyies i entitats de diferents sectors i categories. Totes elles reben un diploma de reconeixement i les guanyadores obtenen un guardó. A més a més, hi ha una menció especial per a una empresa de la Xarxa NUST (Nous Usos Socials del Temps) que hagi destacat en les seves bones pràctiques. L’entrega del Premi se celebra al Saló de Cent de

l’Ajuntament de Barcelona i consisteix en un acte de reconeixement a totes les organitzacions participants i guanyadores, on es mostra públicament el seu treball i es valora el fet que posin a les persones treballadores al centre de la seva acció.

Els premiats

ANY 2012

Raons de pes Les empreses guardonades fins a aquest moment ho han estat per fomentar la igualtat en un sector tradicionalment masculinitzat, per tenir en compte el cicle de vida, per crear la figura d’una persona responsable de la felicitat, i per implementar millores en matèria d’organització del temps mitjançant una única mesura: la jornada intensiva i flexible per a tots els empleats i empleades a temps complet.

D’altra banda, s’ha reconegut la tasca d’aquelles organitzacions que han establert un procés participatiu per identificar i avaluar les necessitats de conciliació dels seus treballadors i treballadores, que permet anar dissenyant les mesures posteriorment implantades. L’impuls de bones pràctiques, amb el corresponent seguiment i avaluació d’aquestes, és un altre aspecte premiat al llarg de les diferents edicions. Per últim, s’ha valorat de manera molt positiva el tractament que fa l’empresa en un sector que presenta dificultats específiques per a la conciliació, com és el del comerç.

En definitiva, hem volgut guardonar totes aquelles mesures innovadores orientades al benestar de les persones.

ANY 2013

ANY 2014

Trenca la barrera comercial per arribar al cor dels consumidors.

Producció audiovisual especialitzada en cinema publicitari.

El vídeo ideal per a la teva empresa. aedipe

hello@minimalheroes.tv

(+34) 93 624 17 54

www.minimalheroes.tv

23

Opina

“El tracte amb les persones ha estat molt important per arribar fins on som ara” Entrevista a Jordi Gallés, president d’Europastry Parlem amb Jordi Gallés, president d’Europastry i hereu d’una empresa familiar fundada el 1987 que ha anat escalant posicions fins a esdevenir líder en el sector del pa i la brioixeria congelada. I ho fem sobre recursos humans i els aspectes que envolten les actuacions d’aquest departament, clau en l’expansió local i internacional de la companyia catalana.

Berta Seijo

En quina mesura dóna suport el departament de RH a la resta d’àrees de la companyia?

Doncs duent a terme funcions clàssiques com la selecció i la formació de personal, o la definició de l’estructura organitzativa de l’empresa. També és clau quant a la motivació dels empleats. En definitiva, sempre ha tingut i segueix tenint una funció vital dins la companyia.

Què possibilita aquest departament?

Quin rol ha jugat en la vostra expansió al llarg d’aquests 30 anys?

Per al meu pare, fundador d’Europastry, els RH i el tracte amb les persones sempre van ser una qüestió imprescindible a tenir en compte; ell se n’encarregava i va ser una de les funcions que més va trigar a delegar a mesura que l’empresa creixia. Això quan érem una companyia molt petita. Ara, amb el pas del temps, podem dir que aquest departament és vital per al nostre creixement; estar al costat de les persones i motivar-les ha estat molt important a l’hora d’arribar fins on som ara.

Quina és la base del vostre treball en equip? Com us coordineu?

Ens coordinem sobretot mitjançant la comunicació informal. Com que l’estructura de la companyia és plana, no hi ha moltes traves ni com-

24

aedipe

“Apostem pel talent jove amb poca experiència i molta formació; ja escalen posicions a mesura que van adquirint rodatge dins l’empresa.”

plicacions per comunicar-nos entre nosaltres. Parlem habitualment; quelcom que trobo molt positiu per a l’organització.

Podríem dir que la formació contínua dels empleats és clau per assolir el nivell d’innovació que necessiteu?

Exacte, i per això disposem de programes de formació per als nostres

Opina

“Com que l’estructura de la companyia és plana, no hi ha traves per comunicar-nos entre nosaltres de manera informal, és a dir, parlant.

Ho considero un aspecte molt positiu per a l’organització.”

treballadors adaptats a les seves necessitats. D’altra banda, les eines a través de les quals aprenen són de tota mena: tradicionals i innovadores (mitjançant l’ús de les noves tecnologies, per exemple). I és que la formació és una de les altres claus del nostre èxit com a companyia.

Sou una empresa amb un grau d’internacionalització molt alt –veneu els vostres productes a més de 10 països d’arreu del món–. Intenteu que els vostres empleats formin part d’aquesta vessant oberta a altres cultures?

Sí, per exemple cada vegada utilitzem més l’anglès per comunicar-nos entre nosaltres. I, a més a més, el canal de comunicació entre la part local i la internacional es caracteritza per ser molt obert.

Aquest any heu engegat un projecte de col·laboració per tal que persones amb un alt risc d’exclusió social puguin accedir a una oportunitat laboral digna. Seguint en aquesta línia, quin és el vostre grau d’implicació en

iniciatives de Responsabilitat Social Empresarial?

Aquestes activitats ocupen un paper molt important a Europastry any rere any. L’objectiu que perseguim és retornar a la societat part del que ella ens dóna i ho fem amb iniciatives solidàries com per exemple la que esmentes, però també amb beques menjador o projectes de col·laboració amb ONG i altres fundacions.

La crisi ha afectat l’estabilitat dels vostres empleats? Les retallades també han arribat a Europastry?

Amb la crisi, qui més qui menys ha patit pel seu lloc de treball o ha vist com un familiar seu es quedava sense feina. I no ens oblidem de la re-

ducció d’ingressos que ha afectat moltes llars. Ningú se salva; tampoc nosaltres, doncs no vivim dins de cap bombolla i, evidentment, hem hagut de gestionar aquesta conjuntura econòmica el millor que hem pogut.

Aposteu per la gent jove? Quines actuacions porteu conjuntament amb el departament de RH per incorporar talent jove a la vostra plantilla?

Ens agrada molt la política de contractar gent jove amb poca experiència però ben formada. Aquests candidats tenen una base i poden anar escalant posicions a mesura que van adquirint rodatge i experiència dins de l’empresa. Aquesta és la raó per la qual apostem molt pel talent jove.

aedipe

25

Tendencias

El estrés laboral, ¿”la epidemia del siglo XXI”?

La OMS ya ha hecho saltar las alarmas sobre las consecuencias del estrés laboral, padecido por un gran número de trabajadores en la actualidad. Y es que, no solo se trata de un problema que afecta a los individuos por separado, sino que tiene un importante impacto en los resultados de las empresas y en la economía en general. Veamos por qué.

Berta Seijo

L

a sensación de frustración y cansancio es permanente, no acabas de sentirte a gusto en tu día a día, tampoco tienes ganas de ir a trabajar y las noches se convierten en batallas interminables para conciliar el sueño. Estos son algunos de los síntomas más comunes de que padecemos estrés laboral, un estado de agotamiento y sentimiento de falta de eficiencia que normalmente deriva en negligencia con los objetivos a cumplir en el trabajo. No obstante, si no atacamos el problema de raíz, las consecuencias pueden ir más allá: dolencias cardiovasculares, patologías gastrointestinales, crisis nerviosas, tensión muscular en el cuello o en la espalda, dolores de cabeza muy frecuentes, etc. “Cada persona

26

aedipe

El estrés laboral puede desembocar en dolencias cardiovasculares, patologías gastrointestinales, crisis nerviosas, tensión muscular o dolores de cabeza es un mundo y por eso los síntomas varían mucho dependiendo del grado de compromiso que ésta tiene con la empresa, del cargo que ocupa (mayor o menor responsabilidad) y de su carácter”, matiza José Francisco Martínez-Losa, director de Audit & Control Estrés, la primera empresa dedicada a los riesgos psicosociales y al estrés laboral en España.

Un viejo conocido El término no es nuevo. El psiquiatra estadounidense Herbert Freu-

denberger lo acuñó en 1974 en su libro Burnout: The High Cost of High Achievement y lo definía como “la falta de motivación o incentivos, especialmente cuando no se alcanzan los resultados deseados”. Cuatro décadas después, diferentes organismos como la Organización Mundial de la Salud (OMS) o la Organización Internacional de Trabajo (OIT) no dudan en calificar al estrés laboral como “la epidemia del siglo XXI”. Y es que, según apunta uno de los artículos de Martínez-Losa y la psicóloga Judith Sarrate Arjona, titulado Impacto socio-económico del estrés laboral y de los riesgos psicosociales, “los nuevos puestos de trabajo exigen cada vez menos aptitudes físicas y más competencias cognitivas –tratar con mayor volumen de información compleja, tomar decisiones, asumir más incertidumbre–, organizativas – gestionar el tiempo y los recursos– y emocionales/relacionales –trabajar

Tendencias en equipo y depender del trabajo de otras personas, asumir mayores responsabilidades, tratar con clientes o usuarios muy exigentes, dar respuesta a intereses difíciles de compatibilizar–, que son un foco potencial de riesgos psicosociales”.

El impacto socioeconómico del estrés laboral COSTES DIRECTOS - Absentismo - Rotación - Costes sanitarios

La prevención, el mejor ataque El estrés laboral es el segundo problema de salud relacionado con el trabajo más frecuente en Europa, después de los trastornos músculo-esqueléticos.

Concretamente, un 51% de los trabajadores europeos considera que el estrés está presente en su lugar de trabajo, y una cuarta parte manifiesta que soporta altos niveles de estrés durante gran parte de la jornada laboral. Y, si ahondamos en los puestos de mayor responsabilidad, al 80% de los directivos europeos les preocupa el estrés en el trabajo. Sin embargo, cabe destacar que solo un tercio de las empresas disponen de medidas para tratar esta problemática y sus riesgos.

“La mayoría de las actuaciones que van en contra del estrés negativo las lleva a cabo el departamento de RR. HH. Otros agentes fundamentales son el servicio de prevención y los mandos intermedios, que transmiten las decisiones a los trabajadores”, explica el director de Audit & Control Estrés.

Pero, ¿qué medidas deben tomarse desde la compañía para acabar con el estrés laboral negativo? José Francisco Martínez-Losa distingue tres tipos: “A nivel de la organización, hay que

- Rendimiento reducido - Disminución de la calidad del servicio - Errores y accidentes - Toma de decisiones lenta y deficiente - Dirección y liderazgo ineficaces - Conflictos personales y laborales - Desmotivación y falta de implicación - Falta de capacidad innovadora

COSTES INDIRECTOS

Fuente: Audit & Control Estrés.

mejorar las condiciones de trabajo con un sistema que permita reconocer la contribución y el esfuerzo de los trabajadores.

A nivel individual y/o colectivo, la compañía debe potenciar el desarrollo de competencias y habilidades para afrontar el estrés y ser más resistente, a través de planes de formación presenciales u online: cursos de ges-

tión del estrés y/o del tiempo, asertividad, mindfulness, etc.

Por último, a nivel individual –en los casos en que la persona desarrolla alguna sintomatología relacionada con el estrés– la empresa debe ofrecerle apoyo y acompañamiento para superar el problema. Por ejemplo, mediante programas de ayuda al empleado, terapia, coaching, etc.”

TO

Conocimiento de la dinámica social Emociones positivas Funcionamiento psicológico Autorregulación Niveles de empatía

Y IÓN D AC A OV IVID INN REAT C

Aprendizaje Memoria Perspectiva global Atención a la agenda Abandono de prejuicios Rigidez de pensamiento

MA ES DE D TR EC AT IS ÉG ION ICA E S

¿Qué conseguimos reduciendo el estrés laboral?

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Pensamiento lateral Resolución de problemas Ideas Flexibilidad de pensamiento Observación Memoria a corto plazo Manejo de emociones complejas Actitud positiva Presión arterial Depresión Fuente: Berkshire Consultancy.

aedipe

27

Tendencias

Entrevista a la Dra. Mónica Pintanel, psicóloga, psicoterapeuta y formadora en relajación y antiestrés en las empresas.

“El mindfulness reduce el estrés en los trabajadores, y potencia su creatividad y capacidad de concentración” Es una de las alternativas de intervención con más tirón en la actualidad a nivel individual y colectivo para acabar con el estrés y adquirir más resistencia en el entorno personal y laboral. A continuación, hablamos con la Dra. Pintanel sobre el mindfulness y sus beneficios. ¿En qué consiste el mindfulness?

Según Jon Kabat-Zinn, uno de sus principales impulsores en Occidente, es un estado mental que emerge al prestar atención plena al momento presente de forma intencional, sin juzgarlo y centrándose en la experiencia inmediata. El concepto proviene de la tradición oriental próxima al budismo, relacionado con la aceptación de uno mismo y de las circunstancias que lo rodean. ¿Cómo debe enfocarse esta técnica para reducir el estrés laboral?

Hay una recopilación extensa de ejercicios o prácticas. La más concreta es centrar la atención plena en la propia respiración durante unos cinco minutos. Nos concentramos en vivir en el presente, evadiendo los pensamientos e ideas que vengan a la mente. Algunos ejecutivos, al practicar la atención a la respiración o meditación, reconocen entrar en un estado de mayor calma y lucidez. ¿A qué se debe que haya cobrado tanta popularidad en los últimos años en el terreno empresarial?

Porque se ha constatado que reduce el estrés en los trabajadores, da más espacio a la creatividad y aumenta la concentración. Todo ello repercute en la disminución de índices de riesgos psicosociales –

28

aedipe

Cada vez hay más publicaciones de evidencias neurocientíficas sobre los beneficios de su práctica en condiciones médicas y psicológicas. Se ha demostrado que la ejercitación del mindfulness mejora la neuroplasticidad cerebral y, consecuentemente, la creatividad, la adaptación y la solución de problemas. Además, la actividad mental

Mónica Pintanel. absentismo, accidentes laborales, conflictos en el trabajo y fuga de talentos– o el aumento en la productividad y en el bienestar empresarial. ¿En cuánto tiempo se empiezan a percibir sus efectos?

Es algo muy relativo, dado que cada persona elige las veces al día que se entrena en mindfulness. Si nos fijamos en alguien que medite tres veces al día durante 30 días seguidos, esta persona empezará a notar cambios al cabo de ese mes, ya que la manera de focalizar la atención se habrá convertido en un hábito nuevo en su vida. ¿Existen evidencias científicas de su impacto positivo en aquellos que lo practican?

“Algunos ejecutivos, al practicar la atención a la respiración, reconocen entrar en un estado de mayor calma y lucidez.” que se promueve es capaz de modificar significativamente la estructura cerebral, activando aquellas regiones cerebrales que se encargan de los procesos integradores más específicamente humanos (como la memoria y la concentración) y provocando cambios duraderos en los hábitos mentales. Las patologías más estudiadas, en las que se ha hallado una mejoría, son: la ansiedad, la depresión, el dolor crónico, la fibromialgia, los trastornos alimentarios, el cáncer, las enfermedades cardiovasculares y el abuso de sustancias.

Más información en www.monicapintanel.com

108 Decaleg RSC.indd 109

29/10/2015 17:31:25

Tendencias

El juego en las organizaciones, algo muy serio El juego ha invadido el mundo de la empresa y este fenómeno ha venido acompañado de múltiples beneficios para los empleados. Sin embargo, no debemos olvidar que estas actividades tienen que aplicarse con rigor para que sean efectivas, como bien explica Ferran Teixes en el siguiente artículo.

Ferran Teixes Economista, filólogo y colaborador docente de los Estudios de Economía y Empresa en la Universitat Oberta de Catalunya (UOC). Ha publicado dos libros sobre gamificación y es facilitador certificado en la metodología Lego© Serious Play©

L

a importancia del juego en la vida de las personas se refleja de manera muy clara en el best seller de Stuart Brown, Play. Según este psiquiatra e investigador, el juego sirve para dar forma al cerebro, abrir la imaginación y vigorizar el alma. Y es que, de un tiempo a esta parte ha habido una gran proliferación de los elementos del juego en otros ámbitos de la actividad de las personas como, por ejemplo, el mundo de la educación, el de los hábitos personales o el de la empresa. Estas actividades se han ludificado con la introducción de técnicas como la ga-

30

aedipe

mificación, los simuladores o, principalmente, el juego serio (más conocido en su acepción inglesa serious play), sobre el que vamos a hablar en las siguientes líneas. En concreto, hablaremos de la importancia de introducirlo correctamente en nuestras organizaciones para que sea útil.

Beneficios y contraindicaciones del serious play Numerosas investigaciones señalan que el juego proporciona tres tipos de beneficios: el cognitivo, para obtener, a partir de la imaginación, respuestas ante nuevos retos; el social, para desarrollar nuevos marcos para la interacción, y el emocional, que genera asociaciones positivas y crea entornos en los cuales es más cómodo y seguro tomar riesgos, adoptar nuevos roles o explorar nuevas prácticas.

En nuestras actividades profesionales –talleres, actividades de team building u outing activities– hemos podido comprobar los resultados positivos de dinámicas relacionadas

Numerosas investigaciones señalan que el juego proporciona tres tipos de beneficios: el cognitivo, el social y el emocional con el juego y hemos podido conocer mejor a nuestros equipos identificando puntos fuertes y débiles, obteniendo nuevas visiones de la realidad de nuestras organizaciones, etc.

Sin embargo, y no sin razón, a veces este tipo de actividades son vistas con recelo por parte de los responsables de las empresas (¡y por sus participantes!). Y es que, en numerosas ocasiones estas actividades se han desarrollado sin rigor, sin tener unos objetivos determinados y sin la aplicación de metodologías razonadas y probadas. En consecuencia, no han sido muy efectivas.

Por este motivo, cuando pretendemos llevar a cabo dinámicas nuevas con nuestros equipos debemos tener claro qué es lo que queremos perse-

Tendencias

guir con ello. No es lo mismo organizar una actividad puramente lúdica con un objetivo último de socialización y de cohesión de equipos a partir de la creación de un entorno relajado, que plantear una actividad basada en juegos para la consecución de objetivos concretos de negocio como el asentamiento de las bases de un marco estratégico, la confección de un Canvas o la identificación de talentos específicos en el equipo. Para que el juego realmente aporte ese valor adicional que mencionábamos en los primeros párrafos de este texto, su aplicación debe ser muy razonada y metódica.

Buenas prácticas a seguir Existen buenas prácticas de actividades de este tipo que parten de una dilatada experiencia en cuanto a su aplicación. Hace unos años apareció una buena referencia de este tipo de actividades con el título Gamestorming de David Gray, Sunni Brown y James Macanufo. Sus páginas contienen numerosos ejemplos de juegos de aplicación seria en el contexto de las organizaciones con la finalidad de conseguir diferentes objetivos.

Cuando pretendemos llevar a cabo dinámicas nuevas con nuestros equipos debemos tener claro qué es lo que queremos perseguir con ello En primer lugar, todas las propuestas que allí se plantean tienen muy definidos sus componentes: los objetivos, el número recomendado de participantes, la duración estimada y cómo se debe desarrollar, etc. Adicionalmente, para cada una de estas propuestas los autores han elaborado un punto al cual llaman estrategia en el que añaden sugerencias y comentarios de valor sobre la aplicación del juego basados en experiencias reales.

Asimismo, esta obra muestra de manera clara la necesidad de ser muy riguroso en todo momento cuando se quieren utilizar este tipo de activida-

des lúdicas con finalidades serias –lo que conocemos como serious play–, partiendo del objetivo de no trivializar unas prácticas que pueden caer fácilmente en la pérdida de rigor. Y es que,

en resumen, la experiencia nos dice que jugar en nuestras organizaciones puede ser (y es) muy efectivo y necesario, pero no deja de ser una cosa muy seria. No lo olvidemos.

Jugando seriamente con Lego©: el método Lego© Serious Play© Lego© Serious Play© es una solución que tuvo su origen en el Grupo Lego© con el concurso de directivos, expertos organizacionales y psicólogos que aplicaron los resultados de sus investigaciones sobre comportamiento y cognición.

Tiene el formato típico de un taller guiado en el que se les plantean unas preguntas a los participantes sobre un tema concreto en forma de reto, y estos responden a las preguntas construyendo modelos metafóricos de sus visiones con piezas de Lego© y los comparten con los demás. Los modelos en

3D sirven de base para hacer discusiones en grupo, compartir conocimientos, resolver problemas o tomar decisiones. El método hace que todos los participantes tengan que hablar, liberar conocimiento nuevo y romper con el modo de pensar habitual. Lego© Serious Play© se aplica en talleres sobre la identidad de las personas y los equipos, y también para definir marcos estratégicos en las organizaciones. Sin embargo, también se utiliza en procesos de selección o para la detección de talento o de estímulo de la creatividad.

aedipe

31

Mou-te

Calendari d’activitats i d’esdeveniments

d’AEDIPE Catalunya

Setembre/Octubre Sortida sociocultural “La Barcelona gòtica i el Born”

Setembre Dill.

Dima. Dime.

Dij.

Div.

Diss.

Dium.

31

1

2

3

4

5

6

2

7

8

95

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

1

2

3

“La Festa de la Tardor” Jornada “El cònjugue expatriat: claus de l’èxit de l’expatriació” El passat dimarts 29 de setembre, Aedipe Catalunya i l’Ajuntament de Barcelona van celebrar una jornada per presentar la fira International Community Day, esdeveniment que té l’objectiu de donar la benvinguda, informar i facilitar la integració de la comunitat estrangera que resideix a la ciutat. Ricard Alfaro va obrir l’acte per després donar pas a la conferència de Beatriz Carro, directora de BRS Recolocation Services.

El dijous 15 d’octubre al vespre, dins el marc de la Festa de la Tardor, la comissió RSE d’Aedipe Catalunya va organitzar al Teatre de Sarrià el projecte SER+, una iniciativa amb dos propòsits fonamentals: conscienciar sobre la problemàtica que suposa la inserció laboral de les persones majors de 45 anys i ajudar als associats que es troben en aquesta situació.

Entre les activitats preparades, va tenir lloc l’obra de teatre Los jueves al sol, a càrrec d’Interactuar i interpretada per Enrique Jasanada i Edgar Manjarrés.

Jornada “Temps vs. productivitat: els secrets d’una bona gestió”

Seminari “Nova llei d’FP a les empreses” El 30 de setembre per la tarda, l’auditori de l’edifici Sant Boi Centreserveis de Sant Boi de Llobregat va acollir un seminari adreçat als directius i responsables de RH i formació a les organitzacions, on es va tractar la manera com afecta la nova normativa reguladora de l’FP al món empresarial: bonificacions, requeriments, educació e-learning, etc.

32

aedipe

Com pot la gestió del temps millorar la productivitat a les empreses?

Al voltant d’aquesta pregunta va girar l’activitat organitzada per Aedipe Catalunya i T&G el passat dimarts 27 d’octubre a l’Auditori Torre Banc de Sabadell, durant la qual es va aprofundir en aspectes com l’ús d’eines tecnològiques per gestionar la conciliació i la flexibilitat horària.

Dissabte 24 d’octubre pel matí va arrencar al Portal de l’Àngel la ruta cultural per dos dels barris més emblemàtics de Barcelona: el Gòtic i el Born. La guia turística Jana Pérez va ser l’encarregada d’explicar als assistents la història, les curiositats arquitectòniques i altres anècdotes lligades al naixement i evolució d’aquestes dues zones barcelonines.

Octubre Dill.

Dima. Dime.

Dij.

Div.

Diss.

Dium.

28

29

30

1

2

3

4

5

6

7

85

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

1

Jornada “Les noves forces laborals” Una jornada dedicada a identificar les noves forces laborals i esbrinar com poden ajudar al creixement de qualsevol negoci des del departament de Recursos Humans. Aquest fou el tema central de l’acte dut a terme a EAE Business School el passat dijous 29 d’octubre i inaugurat pel president d’Aedipe Catalunya, Ricard Alfaro.

PENSEM I OFERIM

ASSEGURANCES

DE PROXIMITAT SALUT ACCIDENTS CONVENI SUBSIDIS

Oferim els millors productes d’assistència sanitària, prestacions econòmiques i prevenció de riscos per a particulars, famílies, autònoms i empreses

902 490 480

mutuacat.cat