Aedipe Catalunya. Núm. 043

GENERACIÓ Z

TRADICIONALISTES

GENERACIÓ Y

BABY BOOMERS

GENERACIÓ X

30 Tendències

La gestió del talent intergeneracional El repte de motivar i fidelitzar els treballadors a qualsevol edat 20 Directius a l’estranger

22 RH

24 Explica’t

26 Opina

Miguel Charneco

Igualtat:

El nou management

Fèlix Navas,

i la gestió dels RH al Vietnam

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com convertir un cercle viciós en un cercle virtuós

i els 10 vectors que el defineixen

director general de Catalonia Hotels & Resorts

Revista Quadrimestral Febrer 2018

1993

SELECCIÓ -

TREBALL TEMPORAL -

OUTSOURCING

C./ Celestino Junquera nº 2, 4º planta; 33202 Gijón T. 985 709 426

C./ Berruguete, 98 · 08035 Barcelona · T. 93 428 43 75

C./ Hnos. García Noblejas 43, 2ª planta; 28037 Madrid T. 683 253 779

Cada procés de selecció és únic, cada empresa una cultura i cada col·laborador un professional. topperfil@topperfil.es

Editorial - Aedipe Catalunya 43

La dirección de personas: ¿función, arte, alquimia?

L

a dirección de personas es una función empresarial necesaria que comporta diversas actividades como la planificación, la organización, la formación, el control y el reconocimiento. Sin ella las organizaciones no podrían lograr sus objetivos. Pero la dirección de personas no es una mera función, porque si así lo fuese sería fácilmente copiable y no generaría una diferencia competitiva, como sí lo hace.

Su diferencia competitiva está en el liderazgo, y líder es aquel que tiene seguidores. ¿Y qué deberíamos hacer para conseguirlos? Se requieren capacidades como: saber atraer y comunicar, expresar ideas y emociones, y lograr una cultura positiva compuesta de valores, que inevitablemente va a estar influida por un

determinado contexto económico y social. En este sentido, podemos afirmar que liderar es un arte. ¿Y eso es todo? Pues probablemente no, porque además de exigir una diversidad de actividades y capacidades, el liderazgo se desarrolla con personas y, por lo tanto, su nivel de dificultad es elevado. Dirigir personas es una función compleja, porque cada persona es única, por su situación, por sus intereses y por su potencialidad. Por esta razón, la primera misión del líder consiste en conocer a cada persona de su equipo y de su organización. En cierta manera, la dirección de personas precisa de una combinación de elementos y ciencias similar a la alquimia, y lo esencial es recordar que las personas son únicas.

La dirección de personas es un reto que requiere la capacidad de aprender constantemente; nunca existe una solución única o perfecta. La clave del éxito en la dirección de personas está en que seamos autocríticos y en que reconozcamos nuestras limitaciones. Es la única forma de mejorar y la razón para merecer una responsabilidad tan privilegiada.

Pere Ribes, presidente de Aedipe Catalunya.

Crèdits

Sumari

Consell de Redacció

AEDIPECAT Notícies............................................................................................................. 2 Polítiques RH: ¿Es posible gestionar el absentismo laboral?.......................8 Coneixent protagonistes: Entrevista a Ricard Casas, director general de Persones i Cultura d’ISS Facility Services Iberia...........................................10

Direcció: Pere Ribes Coordinació: Jordi Goro Xavier Ares Josep M. Feliu Joaquín Sánchez Jesús Sans Vanessa Torres Joan Vélez

Aedipe Catalunya C/ Balmes, 129 bis, 4t 2a 08008 Barcelona Tel. 93 423 84 13 administracio@aedipecatalunya.com Horari: Dilluns a divendres de 9:00 a 14:00 i de 15:00 a 17:00.

Dipòsit legal: B-33567-1998 ISSN edició impresa: 2339-8809 ISSN edició electrònica: 2339-8817

www.aedipecatalunya.com Komunica Kit Món Editorial C/Tuset 19, 1º 2ª, Barcelona Tel.: 93 737 00 33 redaccion@komunicakit.com www.komunicakit.com www.moneditorial.com Redacció, coordinació d’edició i maquetació: Berta Seijo

A FONS El control de las comunicaciones en el trabajo.............................................12 Tenemos que cambiar (pero que empiecen los de arriba)...........................14 RH 51˚ Congreso Internacional AEDIPE: De la relación al compromiso........16 Entrevista a Miguel Charneco, director de RR. HH. y Desarrollo Corporativo en Piaggio Asia-Pacífico................................................................................ 20 Caminant cap a la igualtat: com convertir un cercle viciós en un cercle virtuós............................................................................................................. 22 EXPLICA’T Los 10 vectores del nuevo management......................................................24 OPINA Entrevista a Félix Navas, director general de Catalonia Hotels & Resorts.. 26 TENDÈNCIES Oportunidades laborales más allá de los 50.................................................28 Hoja de ruta para la gestión del talento intergeneracional...........................30 HR Experience: Banco Sabadell y su apuesta por la diversidad generacional....................................................................................................32

Els articles signats expressen el criteri dels seus autors, sense que això suposi que Aedipe Catalunya comparteix necessàriament les seves opinions.

Només és permesa la reproducció total o parcial dels continguts d’aquesta revista si se n’esmenta la seva procedència.

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Trobada anual d’associats d’Aedipe Catalunya

Un any més, la trobada que organitza l’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans va esdevenir el millor punt de reunió per retrobar i conèixer companys associats. I és que, amb el mar de fons, Aedipe

Catalunya va celebrar el passat 12 de juliol (al Beach Club Vai Moana de la platja de Bogatell de Barcelona) aquest acte amb la finalitat de potenciar el contacte entre els assistents i afavorir el networking entre professionals dels RH. Durant la vetllada es va dur a terme, amb la col·laboració de Green Hat People, una activitat interactiva basada en tècniques de gamificació, on els assistents, dividits en equips de cinc, van haver de vincular coneixements per tal de respondre les preguntes del test proposat. L’experiència va resultar un èxit: tots els participants van passar una estona molt divertida i van conèixer-se una mica millor. Un cop anunciats els resultats del joc i l’equip guanyador, es va poder gaudir d’un saborós bufet gastronòmic que els assistents van saber aprofitar per gaudir d’una estona distesa i agradable, aparcant per unes hores la intensitat habitual de l’activitat professional.

A hores d’ara, l’Associació ja prepara la nova temporada amb noves jornades, fòrums i seminaris sobre temes d’interès com les relacions laborals, la innovació, les noves tecnologies o el lideratge.

L’Associació posa en marxa una nova línia formativa en Recursos Humans El darrer trimestre de 2017, l’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans va posar en marxa una nova línia formativa en Recursos Humans, que es presentarà sota la marca “Seminarios Aedipe Catalunya”.

Aquest nou servei, amb importants descomptes, vol donar resposta a una demanda dels associats per resoldre les necessitats formatives en aspectes vinculats directament amb la gestió i direcció de persones a les organitzacions.

L’estrena d’aquest nou servei va te-

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nir lloc amb la convocatòria del seminari “L’absentisme laboral: una nova manera de gestionar-lo”. Una temàtica que, degut a l’èxit d’inscripcions, va fer necessari obrir un segon grup que va omplir també totes les places disponibles.

El 2018 s’inicia amb la convocatòria del curs “Relacions laborals per als responsables de persones”, i serà a través dels canals de comunicació associatius que es podran seguir les noves convocatòries formatives de l’Associació.

Partners

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Més acords de col·laboració Aedipe Catalunya manté el contacte i acords amb les principals empreses del sector per compartir el projecte associatiu dels directius catalans de Recursos Humans.

L’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans va renovar al juliol l’acord de col·laboració que manté des del 2013 amb ManpowerGroup, líder mundial en solucions innovadores en la gestió del talent, amb l’objectiu de seguir difonent entre els professionals dels RH l’experiència i els coneixements de la companyia sobre el món de l’ocupació.

Satisfacció mútua Durant la signatura de la renovació, Raúl Grijalba, president

de ManpowerGroup a Espanya, va afirmar que Aedipe Catalunya “és un dels partners de confiança de la companyia” i va assegurar que la col·laboració amb l’entitat reforça el seu continuat compromís “per impulsar el desenvolupament de les persones, les empreses i la societat”. D’altra banda, Pere Ribes, president de l’Associació, va destacar el valor de mantenir un any més el suport de ManpowerGroup, doncs “aposta pel nostre projecte i ens aporta solucions innovadores en la gestió del talent”.

La signatura de l’acord amb Pere Ribes, president d’Aedipe Catalunya, i Francesc Vega, responsable Comercial a Catalunya de Cigna Espanya.

Patrocinadors

La renovació de l’acord entre Raúl Grijalba, president de ManpowerGroup a Espanya, i Pere Ribes, president d’Aedipe Catalunya.

Cigna, companyia líder en assegurances de salut per a empreses és des del passat mes d’octubre un nou patrocinador de l’Associació.

Amb aquest acord, es reforcen les principals accions que Aedipe Catalunya organitza en benefici dels professionals dels RH (jornades, sessions formatives, fòrum anual, etc.) i, en especial, com va explicar Pere Ribes el dia de la signatura, “tindrem major oportunitat d’aportar orientació i criteri a les direccions de perso-

nes sensibilitzades per la cura de la salut dels seus treballadors”.

Per la seva banda, el responsable comercial de Catalunya de Cigna Espanya, Francesc Vega, va voler subratllar que “la inversió en assegurances de salut privades, amb bones prestacions i servei de qualitat, pot ajudar a augmentar la productivitat i el compromís de la plantilla, a reduir l’absentisme laboral i, per què no, a retenir i atreure talent”.

Col·laboradors

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Darreres novetats en l’àmbit de les Relacions Laborals Al llarg de l’últim trimestre del 2017, l’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans va celebrar tres sessions del Fòrum de Relacions Laborals a la seu d’ESADE de Barcelona. Com sempre, aquestes jornades van apropar als assistents de manera dinàmica i entenedora els darrers pronunciaments judicials emesos per òrgans com el Tribunal Superior de Justícia de Catalunya, el Tribunal Suprem, el Tribunal Europeu de Drets Humans, el Tribunal Constitucional o el Tribunal de Justícia de la Unió Europea.

26 de setembre: Rosa Mª Virolés i Salvador del Rey Just a l’inici de curs, va tenir lloc la sessió del Fòrum de Relacions Laborals del mes de setembre. Rosa Mª Virolés, magistrada del Tribunal Suprem, va ser l’encarregada d’analitzar algunes de les sentències que s’han produït darrerament en l’Alt Tribunal.

D’altra banda, Salvador del Rey, Catedràtic de Dret del Treball i de la Seguretat Social d’ESADE Law School (URL) i president de l’Institut Cuatrecasas, va fer una àmplia exposició al voltant de la sentència del Tribunal Europeu de Drets Humans sobre les facultats de control

de l’empresa en l’ús dels mitjans telemàtics propis per part dels treballadors.

27 d’octubre: Miquel Falguera Aproximadament 90 professionals del món dels RH van assistir a l’anàlisi que Miquel Falguera, magistrat del Tribunal Superior de Justícia de Catalunya, va dur a terme el darrer dilluns del mes d’octubre sobre algunes de les darreres sentències emeses pel Tribunal Constitucional i el Tribunal de Justícia de la Unió Europea.

27 de novembre: Sara Pose Per últim, la darrera edició del 2017 del Fòrum de Relacions Laborals va anar a càrrec de Sara Pose. Uns 80 professionals van escoltar amb atenció l’anàlisi que aquesta magistrada del Tribunal Superior de Justícia de Catalunya va fer sobre les últimes sentències dictades pel màxim òrgan del poder judicial a Catalunya.

Com traslladem a l’empresa els beneficis del mindfulness?

A finals del mes de setembre, l’Associació va organitzar una jornada per parlar sobre els beneficis del mindfulness a l’àmbit empresarial, a la qual van assistir un centenar de professionals de la funció. L’auditori de la Torre Banc Sabadell va ser el lloc triat per dur a terme una xerrada protagonitzada pel Dr. Andres Martín Asuero, president d’esMindfulness i una autèntica eminència en el tema, qui va mostrar (amb la presentació de diversos estudis científics) com aquesta tècnica pot millorar l’eficàcia individual a l’hora d’afrontar desafiaments personals i laborals.

Martín Asuero va ampliar el llistat de beneficis del mindfulness per a les persones que integren i lideren les organitzacions, afirmant que l’aplicació d’aquest tipus de programes redueix significativament l’estrès o malestar psicològic i afavoreix que aquells que hi participen acabin mostrant una major consciència sobre la importància de la seva salut i la seva capacitat d’influir-hi positivament.

Taula d’experiències empresarials L’acte va continuar amb la participació de Margarita Miralles, cap de desenvolupament humà de Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya, i David Campos, director de RH de Volkswagen Group Retail Espanya, els quals van

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exposar com i per què les seves empreses apliquen el mindfulness: • Des de Ferrocarrils de la Generalitat es va apostar per desenvolupar les tècniques de mindfulness en els maquinistes, professionals amb una gran responsabilitat i exposats a estrès i possibles pèrdues d’atenció. Els resultats del programa, segons va presentar Miralles, mostren una important reducció d’incidències, amb un evident impacte positiu en l’empresa.

• Per la seva banda, Volkswagen va iniciar la implantació d’aquesta tècnica prenent com a punt de partida la pròpia experiència personal del seu director de RH. I és que, gràcies a la pràctica de les tècniques de mindfulness, David Campos va poder millorar la manera com afronta les seves situacions vitals i laborals.

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La gamificació a l’entorn de treball

Molt ben planificada i afavorint la participació voluntària de tota la plantilla, la gamificació permet aconseguir diferents objectius en el sí d’una organització.

Aquesta és una de les conclusions principals a les quals es va arribar gràcies a la jornada que l’Associació va realitzar a mitjan octubre a l’auditori de la Torre Banc Sabadell.

Una aposta diferenciadora La ponència principal de l’esdeveniment va anar a càrrec d’Oscar García Pañella, soci i consultor sènior en Gamificació a Cookie Box, qui va mostrar a una setantena d’assistents com les tècniques de gamificació, tant digitals com analògiques, són una de les millors vies per a motivar una millora en els diferents àmbits de l’empresa. I és que, per a García Pañella, els productes i serveis ja no es valoren únicament per la seva funcionalitat, sinó que, a més a més, és necessari oferir una bona experiència personalitzada als consumidors i treballadors.

A la segona part de la ponència, l’expert va mostrar

un cas pràctic d’aplicació de la gamificació, explicant les accions que es van realitzar per implementar una nova cultura de lideratge a Heineken.

Més casos d’èxit L’acte va continuar amb una taula d’experiències empresarials, on es van exposar tres casos d’aplicació de dinàmiques de gamificació a l’empresa: a Almirall, al Grupo Catalana Occidente i a Suez.

Totes tres van demostrar com vèncer les pors que pugui haver-hi, deixar de ser conservadors i posar en pràctica una nova metodologia pot aportar uns resultats positius en les organitzacions.

Finalment, Fernando Le Monnier va exposar les diferents possibilitats d’aplicació de la gamificació a l’empresa i els beneficis concrets que comporta: increment de la productivitat, foment de la motivació, millora en la comunicació interna, impuls al treball en equip, increment del compromís de l’empleat amb l’empresa, etc.

La innovació, en el punt de mira El passat dimarts 14 de novembre, Aedipe Catalunya va brindar l’oportunitat a una vuitantena de professionals de gaudir d’una sessió per conèixer de prop la por a la innovació que hi ha a moltes empreses.

La jornada la va inaugurar el president de l’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans, Pere Ribes, afirmant que la innovació que impulsa les organitzacions i els negocis parteix de les persones i, per tant, són les direccions de RH les que han de jugar un destacat paper en la seva promoció.

La por a innovar Tot seguit es va donar pas a la classe magistral de Fernando Trías de Bes, mentor de l’Àrea de Creativitat i Innovació de Human Age Institute, qui va aprofundir en els factors que potencien o redueixen la innovació.

Per a ell, la diferència entre la percepció de la necessitat d’innovar i la innovació real que es produeix a les organitzacions és realment gran, i en bona mesura es deu a factors inhibidors que resideixen en les persones i en la cultura de l’empresa.

Precisament, la por crònica és un d’aquests inhibidors: el temor a perdre alguna cosa actua com a element de prudència i també de toxicitat, esdevenint així el principal fre de la innovació i manifestant-se

de diferents maneres. Fugida, defensa agressiva, boicot intern, rebel·lió, immobilitat, passivitat, apatia, silenci, procrastinació, desconnexió, insubmissió o conformisme, són algunes de les conductes que resulten d’aquesta por a fer coses noves. Per això, cal que les organitzacions duguin a terme un bon diagnòstic intern (compartit i lliure de prejudicis) d’aquests comportaments i que els gestionin a través de la cultura, de forma progressiva i aportant coneixement i informació. Trías de Bes va finalitzar la seva ponència amb una premissa ben clara: “Ningú no pot ser realment creatiu si no fa allò que li agrada; si ho fa, acaba essent una persona innovadora”.

Un clar valor afegit A continuació, María Monzó, directora d’Innovació i Coneixement d’Aigües de Barcelona, va explicar l’experiència empresarial de la seva organització en matèria d’innovació.

I és que Aigües de Barcelona va voler apostar per un canvi de gran abast tenint clar que la innovació és una obligació que ha d’anar lligada a la cultura de l’empresa. Avui dia, aquesta palanca de futur ja forma part dels valors de la companyia catalana i així ho va exemplificar Monzó a la darrera part de la presentació.

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Preguntes i respostes sobre el nou Reglament General de Protecció de Dades ADP i l’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans van organitzar a principis de novembre un esmorzar informatiu per explicar el nou Reglament General de Protecció de Dades (RGPD) i els requisits que hauran de complir a partir del 25 de maig tant les empreses com els seus empleats.

La trobada fou una sessió dinàmica i interactiva, on tots els assistents van tenir l’oportunitat de plantejar els seus dubtes quant a l’aplicació del RGPD. La cita liderada per Harry Hatzipavlidis, consultor legal sènior d’organitzacions multinacionals d’ADP, i Vanessa Padberg, directora legal d’ADP Iberia, també va comptar amb la participació de Jordi Aspa, director general d’ADP Iberia, i Jordi Goro, gerent d’Aedipe Catalunya.

Controls i sancions més dures L’objectiu del nou reglament és crear un únic marc comú de protecció de dades per al conjunt de la UE, cosa que afectarà tota la informació que

identifiqui o pugui identificar una persona, ja sigui de manera directa o indirecta.

L’incompliment del RGPD podrà provocar investigacions per sorpresa i multes de fins a 20 milions d’euros.

Les agències reguladores també podran imposar altres sancions, com ordres de compliment o el cessament total del tractament de dades personals. A més a més, no es descarta que les empreses que incompleixin el reglament hagin de fer front a deman-

Prova i error: com gestionem l’absentisme laboral?

L’absentisme laboral torna a ser un indicador important per a les empreses un cop superada la crisi econòmica. En els últims anys, aquest fenomen no ha parat de créixer i ha obligat moltes organitzacions a adoptar mesures específiques que disten de l’enfocament tradicional centrat en el seguiment i el control dels absents.

Aprendre dels encerts Aedipe Catalunya és clara coneixedora d’aquest canvi de rumb i obre nous es-

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pais a la reflexió per poder atacar aquest problema des d’altres punts de vista més eficaços.

Un exemple del compromís de l’Associació és el seminari que va impartir el passat novembre el consultor de Solutia GHS, Sergi Riau. L’objectiu de la trobada fou anar més enllà de l’explicació teòrica, i promoure l’anàlisi, la reflexió i la generació de conclusions tot abordant l’estudi de casos pràctics i la realització d’exercicis sobre l’absentisme.

des d’indemnització interposades pels afectats.

D’altra banda, les organitzacions que pensin a contractar un proveïdor extern de RH basat en el núvol per mitigar els riscos d’incompliment del RGPD han de tenir en compte que el nou reglament proporcionarà controls més estrictes sobre aquests, imposant sancions financeres si les empreses no actuen amb la deguda diligència i no realitzen cap seguiment dels serveis prestats.

Aedipe Catalunya signa el Pacte per a la Reforma Horària L’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans va ser una de les 110 entitats i institucions que van signar el Pacte per a la Reforma Horària el passat 17 de juliol al Palau de la Generalitat.

Amb la signatura de l’acord, el Govern i les organitzacions signants es van comprometre a assumir l’Objectiu 2025, que es basa en els següents propòsits per equiparar a la mitjana europea els nostres indicadors: recuperar les dues hores de desfasament horari,

impulsar una nova cultura del temps a les organitzacions (en favor de models més eficients i més flexibles que atenguin millor les noves necessitats socials) i consolidar el factor temps com a nova mesura de llibertat, equitat i benestar.

El Pacte per a la Reforma Horària és el resultat de tres anys i mig de treball d’experts i de la determinació de tots els agents dels diferents àmbits que hi ha implicats (comerç, administració, treball, sanitat, cultura o educació).

En Portada Medicina d’avantguarda El referent

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TECNOLOGIA AL SERVEIS DELS RH La recopilació, anàlisi i visualització de dades t’ajudaran a ser eficient en la destinació de recursos de personal.

Món Empresarial 017

Aedipecat POLÍTIQUES RH

¿Es posible gestionar el absentismo laboral?

Estamos delante de una pregunta que agota la paciencia de muchos responsables de recursos humanos, más aún cuando alguien nos mira y nos reta a responder: ¿Qué vas a hacer tú como líder de personas para reducir el absentismo en tu organización?

Sergi Riau Socio director de Solutia GHS

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a mayoría de veces que desde las organizaciones nos preguntamos qué podemos hacer para reducir el absentismo, nuestra respuesta acaba siendo la mejor de las excusas para no abordar de manera estructurada y planificada la gestión de esta problemática. Y es que, presuponiendo que las ausencias derivadas de enfermedad común, accidente laboral y permisos de convenio cuentan también

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como absentismo, la conclusión a la que normalmente llegamos las empresas es que todo depende del trabajador. Con esta filosofía hemos gestionado casi siempre el absentismo, y así nos ha ido, pues no es necesario recordar que las cifras van y vienen según sopla el viento de la economía y la evolución del PIB: si hay crisis, el absentismo baja, si la economía crece, este sube.

Excusas y más excusas...

Es bien cierto que ciertos factores externos –como el sistema sanitario público (y sus demoras) o la

Que existan organizaciones con menores ratios de absentismo que otras es una cuestión de cultura empresarial y no de suerte legislación– no van a nuestro favor.

Además, parte de la decisión de la ausencia es propia del trabajador.

No obstante esto, que haya organizaciones con menores ratios de absentismo que otras no es una cuestión de suerte, sino de cultura empresarial, de los esfuerzos que

POLÍTIQUES RH Aedipecat

Un factor imprescindible para reducir el absentismo laboral es la comunicación: transmitir realmente a los trabajadores por qué son importantes y por qué su ausencia tiene un impacto en la organización

estas realizan para mejorar su clima laboral.

La gestión del absentismo ha ido alternando excusas y frustraciones.

Ya nos hemos cansado de la estrategia tradicional de seguimiento y control de trabajadores ausentes, quienes además generan pésimos resultados. También estamos hartos de pedir ayuda desesperada a las mutuas de accidentes para que nos echen una mano con aquellos casos repetitivos. La verdad es que ninguna de estas dos cosas nos ha ayudado mucho a reducir el absentismo...

Los tres ejes de una buena gestión Y llegados a este punto, ¿qué deberíamos hacer? Para empezar, aprender de los avances que se han logrado en materia de prevención de riesgos laborales a lo largo de los últimos 20 años, los cuales han sido posibles gracias a la combinación de tres factores: cambios organizativos, inversión y comunicación. ¿Queremos reducir el absentismo en nuestra empre-

sa? ¿Estamos dispuestos a llevar a cabo cambios organizativos reales, a realizar inversiones y a comunicar de manera intensa? Con estos tres elementos será posible; de otra manera, el destino de nuestra organización dependerá tan sólo del azar.

En primer lugar, elaborar un plan de gestión de ausencias es lo mínimo que cualquier compañía preocupada por el absentismo debería hacer. Para ello, se requiere el apoyo de toda la empresa, porque de lo que aquí se trata es de gestionar bien la presencia de los trabajadores. Así pues, como define John P. Kotter en uno de sus pasos determinantes para el cambio organizacional, la clave de nuestro éxito en la lucha contra el absentismo será la coalición de los diferentes actores de la organización: el comité de dirección, la parte de operaciones o de producción (de manera muy especial), los mandos intermedios y el comité de empresa.

Otro eje imprescindible es la comunicación. Y no me refiero sólo a comunicar la importancia del ab-

sentismo, a ofrecer datos o mensajes sobre la importancia de las ausencias, a explicar los cambios de procesos o a preocuparnos cuando hay una reincorporación. Me refiero a transmitir realmente a los trabajadores por qué son importantes y por qué su ausencia tiene un impacto en la organización.

Los avances nunca vienen solos Últimamente, entre los responsables de RR. HH. es habitual hablar sobre la gestión del absentismo.

Ahora bien, ¿dedicamos suficiente tiempo a los trabajadores cuando están en la empresa o sólo nos preocupamos por ellos cuando faltan? La buena noticia es que con reflexiones como esta, teniendo en cuenta aspectos como la balanza de decisión, los cambios organizativos, la comunicación o las coaliciones internas, y también con nuevas normas, procesos y protocolos claros en los que el responsable de la decisión sea el empleado, se obtienen resultados de mejora. La mala es que el progreso sólo se consigue con mucho trabajo. Por esta razón, como empresa, deberemos establecer cuánto nos preocupa el absentismo y, sobre todo, cuánto estamos dispuestos a invertir para reducirlo. Todo depende de nosotros y de nuestra organización.

inversión

Cambios organizativos

Comunicación

Las 3 claves para reducir el absentismo en las organizaciones

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Aedipecat coneixent protagonistes

“Amb els anys, he anat descobrint la importància de les persones al món empresarial” Entrevista a Ricard Casas, director general de Persones i Cultura d’ISS Facility Services Iberia Respecte, valors, bon lideratge i una gestió eficaç del talent són aspectes més que rellevants per a Ricard Casas. Com a director general de Persones i Cultura d’ISS Facility Services Iberia, és el responsable de tenir cura d’un equip de més de 35.000 empleats distribuïts per tot el territori ibèric. Per això i perquè porta prop de dues dècades dedicant-se al món dels RH, hem volgut preguntar-li sobre la situació actual i les assignatures pendents del sector.

Redacció

Com ha vist evolucionar el sector al llarg d’aquests últims anys?

Crec que els RH han anat evolucionant molt positivament; s’han professionalitzat bastant i les coses es fan ara amb més ciència, coneixement i experiència que abans. També penso que, així com possiblement fa uns anys els RH eren bàsicament una tasca administrativa de direcció de personal, actualment són una funció que ocupa un lloc estratègic en la direcció de les companyies i en la generació de la cultura empresarial a les organitzacions.

Quins diria que són els majors desafiaments amb què han de lidiar avui dia els departaments de RH?

Per a mi, els reptes principals són la gestió i retenció del talent, la qüestió del lideratge i la generació d’una cultura dins de la companyia que afavoreixi el creixement econòmic, però que també promogui el respecte a les persones i la idea del valor compartit.

Si parlem de talent, he de preguntar-li sobre la situació dels joves que s’incorporen al mercat laboral. Creu que la precarietat laboral s’acarnissa sobretot amb aquesta part de la població?

Crec que la crisi financera no només ha augmentat el gap entre rics i pobres, sinó que ha tingut el mateix efecte en el món del talent, sobretot si parlem del jovent. D’una banda, hi ha gent hiperpreparada,

amb ganes i ambició; nois i noies que sortiran endavant, que tindran un futur professional brillant i que faran grans contribucions al món de l’empresa. Però de l’altra, sovint als processos de selecció em trobo amb persones poc preparades, sense un mínim de qualitats ni aptituds per accedir a un lloc de feina estable.

Precisament a ISS promouen la inserció laboral dels joves apostant, per exemple, per l’FP Dual. Ara bé, quines altres mesures creu que són tan o més importants a l’hora de fomentar l’RSE dins les organitzacions?

Si li parlo del que fem a ISS, des dels inicis comptem amb treballadors amb alguna discapacitat; actual-

Projectes clau d’RSE a ISS Iberia

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Inserció laboral de persones en risc d’exclusió:

Impuls de la formació professional:

Treballadors amb discapacitat

Pla de Transició al Treball (PTT)

Dones que pateixen violència de gènere

Programa Global de Formació per a Futurs Managers

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Creació d’ocupació sostenible a països del Tercer Món: Colòmbia, Equador, Burkina Faso, Angola, Perú, República Dominicana, Marroc i Índia

Ricard casas

ment ja en són més de 1.500. Encara que la majoria duen a terme feines operatives, ens agradaria ampliar la seva presència a les àrees de gestió, d’administració i, fins i tot, de direcció. També disposem de programes d’inserció per a dones que pateixen violència de gènere.

D’altra banda, tal com ha indicat, promovem la Formació Professional

“Els reptes principals de la nostra funció són: la gestió i retenció del talent, la qüestió del lideratge i la generació d’una cultura dins de la companyia que afavoreixi el creixement econòmic, però que també promogui el respecte a les persones i la idea del valor compartit.”

Dual i, des de fa molts anys, participem en el Programa PTT (Pla de Transició al Treball) de la Generalitat de Catalunya: formem joves (que no tenen estudis d’ESO ni d’FP) en l’àmbit de la restauració. En el cas dels graduats universitaris, impulsem cada any un programa global de formació per a futurs managers que ofereix la possibilitat als nois i noies escollits de realitzar una estada internacional a altres països on ISS està present i d’optar a un càrrec de direcció dins la companyia.

Per últim, voldria destacar la nostra fundació corporativa, que està finançada íntegrament per donacions voluntàries d’empleats d’ISS i que tira endavant projectes que promouen la creació d’ocupació sostenible a països del Tercer Món.

Podria parlar-nos d’un projecte que hagin posat en marxa en els últims anys?

Precisament el passat novembre vaig anar a l’Índia a visitar un projecte que hem finançat durant els dos últims anys amb un fons de 150.000 euros. Es tracta d’un taller d’artesa-

nia que dona feina a gairebé 300 dones discapacitades al sud-est de l’Índia. Totes elles han passat d’estar en una situació de rebuig total per part de les seves famílies a tenir una feina, a guanyar-se la vida i, fins i tot, a ajudar a casa econòmicament. Aquest és el nostre petit gra de sorra. En els últims 10 anys hem finançat projectes per generar ocupació a Colòmbia, l’Equador, Burkina Faso, Angola, Perú, la República Dominicana, el Marroc i l’Índia. En total, equival a una inversió de més de 600.000 euros aportats per treballadors de primera línia d’ISS. Canviant de tema, com a directiu de RH, la digitalització és un fenomen que el preocupa o el motiva a seguir endavant?

Ambdues coses. Jo crec que la transformació digital és absolutament necessària i convenient. A ISS Espanya hi estem invertint perquè ens volem relacionar molt més amb els 35.000 treballadors que tenim dispersos pel territori ibèric, i el món digital ens obre moltes portes a l’hora d’estar més a prop de tots ells i de comunicar-nos entre nosaltres.

Actualment, per exemple, estem treballant en temes de signatura i expedients digitals o de newsletters internes.

Personalment, crec que al final la tecnologia ben utilitzada té moltíssimes coses bones: obrirà nous camps i donarà pas a noves professions que no hauríem pensat mai que podien existir. En el futur tots treballarem menys, però tots treballarem.

Per últim, què ha hagut de canviar del seu estil de lideratge per adaptar-se als nous temps?

Amb el pas del temps i l’edat, he anat descobrint la importància de les persones al món empresarial.

Al cap i a la fi, el respecte, el tracte correcte, el valor compartit i que tots puguem gaudir del bon funcionament de la companyia és el més important. Tanmateix, penso que no acabem mai d’aprofundir prou en aquestes idees, i és el que jo m’he proposat de seguir aprenent.

El perfil Ricard Casas

“Em dedico al sector dels Recursos Humans perquè la vida m’hi va portar. De fet, jo sóc economista de formació”, ens explica Ricard Casas (Barcelona, 1958), actual director general de Persones i Cultura d’ISS Facility Services Iberia. I és que el nostre entrevistat va estudiar Ciències Econòmiques a la London School of Economics & Political Science i compta amb experiència com a investigador a la mateixa universitat.

Un cop a Espanya, Casas va cofundar i dirigir NECA, una empresa de neteja que finalment va vendre a ISS Facility Services Iberia l’any 1999. D’aquesta manera, va començar a formar part, primer com a director d’Operacions i de RH (fins el 2011) i després únicament com a director de RH a Espanya, d’un dels principals proveïdors de serveis generals que hi ha al món. Actualment segueix ocupant el mateix càrrec, ja que el tracte amb les persones (ISS Iberia compta amb un equip de 30.000 empleats) és el que realment l’interessa.

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El control de las comunicaciones electrónicas en el trabajo

Los avances en la implantación de herramientas telemáticas, informáticas y redes sociales no son cosa baladí en las empresas. Y es que precisamente estas irrupciones tecnológicas están obligando a las organizaciones a adecuarse a nuevas realidades sociales en las relaciones laborales, y a los tribunales a rectificar y a adaptar las primitivas sentencias dictadas sobre esas herramientas y su utilización en el entorno de trabajo.

Luis San José Gras Abogado y socio del Área de Derecho del Trabajo de AGM Abogados

L

as nuevas TICS, como ahora se denominan, comportan que en nuestras empresas tengan lugar mecanismos de control y vigilancia que pueden llegar a ser invasivos para los derechos fundamentales de los trabajadores. Y es que, a través de estos controles, las organizaciones tienen la posibilidad de obtener información que puede exceder de la mera comprobación del cumplimiento de las obligaciones laborales, es decir, que puede alcanzar la esfera personal de los empleados, lesionando sus derechos fundamentales a la

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intimidad (art. 18.1 CE) y al secreto de las comunicaciones (art. 18.3 CE).

Colisión de derechos Por falta de una legislación clara sobre este asunto, los tribunales acostumbran a asumir una labor creativa, cuasi-legislativa y a veces contradictoria cuando se trata de instrumentalizar la capacidad, las facultades y los límites de control y vigilancia del empresario sobre la prestación laboral que desarrollan los trabajadores a través de las nuevas tecnologías facilitadas por la organización. Todo esto se debe a que entran en colisión los derechos fundamentales del trabajador y el poder de dirección del empresario.

Dicho de otra manera: mientras que el artículo 20.3 del Estatuto de los Trabajadores (ET) posibilita la adopción de las medidas que el empresario estime

En nuestras empresas tienen lugar mecanismos de control y vigilancia de las herramientas tecnológicas que, a veces, pueden llegar a invadir los derechos fundamentales de los trabajadores más oportunas para verificar el cumplimiento de las obligaciones y deberes laborales de los empleados, el artículo 4.2 del ET reconoce el derecho del trabajador al respeto de su intimidad y dignidad –todo ello vinculado a los derechos fundamentales inespecíficos señalados en el artículo 18 de la Constitución Española, tanto en el pri-

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mer apartado (derecho a la intimidad y a la propia imagen) como en el tercero (derecho al secreto de las comunicaciones) y el cuarto (libertad informática y protección de datos de carácter personal)–. De esta forma, la imprecisión legislativa y la jurisprudencia a veces cambiante de los tribunales estatales e internacionales provocan que los pronunciamientos sean en ocasiones contradictorios y traigan consigo un grado notable de inseguridad jurídica para los empresarios, sujetos implantadores de los controles y de la vigilancia de las labores de los trabajadores.

Un modo de resolver el conflicto Así, a partir de los pronunciamientos judiciales, se ha determinado que, para resolver el conflicto de intereses entre el control empresarial de las TICS y los derechos fundamentales de los trabajadores, se debe aplicar el principio de proporcionalidad –basado en la constitucionalidad de cualquier medida restrictiva de derechos fundamentales que viene determinada por la estricta observancia de este principio– y constatar

si se cumplen los siguientes tres requisitos que el Tribunal Constitucional estipula en sus sentencias 98/2000, de 10 de abril, y 186/2000, de 10 de julio: • Juicio de idoneidad: si la medida realizada es susceptible de conseguir el objetivo propuesto.

• Juicio de necesidad: si la medida es necesaria, en el sentido de que no exista otra medida más moderada para la consecución de tal propósito con igual eficacia.

• Juicio de proporcionalidad en sentido estricto: si la medida es ponderada o equilibrada, por derivarse de ella más beneficios o ventajas para el interés general que perjuicios sobre otros bienes o valores en conflicto.

El caso del correo electrónico En cuanto al control del correo electrónico, el alto tribunal ya articuló algunos criterios, en sus sentencias 98/2000 y 186/2000, que definían las medidas para que las empresas pudieran acceder a los mensajes electrónicos de los empleados. Así, de la doctrina constitucional se sigue que las organi-

zaciones solo podrán acceder a dichos e-mails si se supera el juicio de proporcionalidad, es decir, si la medida es adecuada, idónea, necesaria y proporcionada. Además, siguiendo, entre otras, con la sentencia del Tribunal Supremo de 26/9/2007, es indispensable informar previamente a los empleados del uso y control empresarial de sus correos electrónicos, creando con ello “una expectativa razonable de intimidad y confidencialidad del trabajador”. Por último, hay que advertir que el mismo Tribunal Supremo, en su sentencia 17/3/2017, señala que el acceso al contenido de los e-mails no es ilimitado, pues están protegidos por el secreto de las comunicaciones y dependen, en cada caso, de la aplicación del juicio de proporcionalidad.

En resumen, al igual que debemos tener mucha cautela a la hora de acceder a los correos electrónicos de los trabajadores de la compañía, es altamente recomendable instaurar protocolos para el uso del resto de nuevas tecnologías implantadas en la empresa.

¿Tienen carta blanca los jefes sobre los e-mails corporativos?

Entra en la web de Aedipe Catalunya para leer un análisis ampliado donde se tratan detalladamente otros aspectos como la videovigilancia, la geolocalización y las redes sociales, y en el cual se explica en especial el conocido como caso Barbulescu.

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A fons

Tenemos que cambiar (pero que empiecen los de arriba) La realidad empresarial se caracteriza por el intenso ritmo de cambio que toda compañía debe mantener para hacer frente a un entorno competitivo cada vez más exigente. Aún así, pocas veces se reflexiona sobre las propias bases de esa transformación y, especialmente, sobre qué deben hacer las empresas y las personas que las conforman para ser más eficientes en la gestión del cambio. Para dar respuesta a estas preguntas, Breakthru, con la colaboración de la Universidad de Cantabria, ha realizado la investigación People & Change Review 2017. A continuación, vemos los resultados más relevantes del estudio.

E

l objetivo del sondeo, en el que ha participado una muestra representativa de compañías de más de 250 empleados, ha sido proporcionar una visión actualizada sobre los procesos de cambio que viven hoy las empresas y el rol que desempeñan en ellos las personas que forman parte de las organizaciones a la hora de superarlos con éxito.

Gracias a People & Change Review 2017, informe elaborado por Breakthru y la Universidad de Cantabria, han aflorado algunas conclusiones sorprendentes como, por ejemplo: • Que más del 80% de los mánagers prevé que la intensidad del cambio aumentará significativamente en su empresa en los próximos tres años.

• Que, en contra de lo que podría suponerse, la percepción de los trabajadores es que juegan un papel más importante las causas internas (sobre todo organizativas) que las externas (relativas a la acción de la competencia o a las tendencias del mercado) para hacer frente a las transformaciones.

• Que los mánagers son conscientes de que afrontar el cambio con éxito depende más de factores actitudinales (querer) y de habilidades (saber hacer) que de capacitación técnica (saber).

• Que los profesionales atribuyen

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Los trabajadores creen que juegan un papel más importante las causas internas (sobre todo las organizativas) que las externas (la acción de la competencia o las tendencias del mercado) para hacer frente a las transformaciones a los accionistas y a la alta dirección un papel más relevante en el liderazgo del cambio que al propio equipo de la empresa.

El primer paso para ser change friendly Dicho de otro modo, el estudio constata el papel crucial que juega

la capacidad de las organizaciones para reaccionar al cambio en el contexto actual, pero llama la atención la tendencia a “mirar hacia arriba” cuando este se plantea.

Como conclusión, existen dos grandes áreas de oportunidad a explorar en las empresas que quieran ser change friendly. Es importante hacerlo, ya que en la actualidad las investigaciones académicas corroboran que dos de cada tres iniciativas de transformación empresarial fallan. Estas dos vías son: • Reforzar el papel de la dirección como agente impulsor del cambio, mostrando con su propio ejemplo la importancia de adaptarse a los nuevos tiempos.

• Aumentar el nivel de empowerment en los procesos de cambio en las organizaciones, haciendo a la dirección más permeable a las propuestas de transformación de sus equipos.

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51˚ Congreso Internacional AEDIPE De la relación al compromiso

Más de 200 directivos de Recursos Humanos de todo el país se dieron cita del 19 al 21 de octubre en Santander para reflexionar sobre cómo potenciar el compromiso recíproco entre empresa y empleados. Javier Miranda Gil (Telefónica), Margarita Álvarez Pérez de Zabalza (Adecco) o Luis Miguel García (Nestlé) fueron algunos de los ponentes que quisieron mostrar cómo este valor en alza puede contribuir decisivamente a la mejora de los resultados económicos y al bienestar de los trabajadores dentro y fuera de las organizaciones.

Redacción

P

rimero fue la Revolución Industrial, después la Revolución Tecnológica y ahora llega la Revolución Emocional, un fenómeno desconocido aún por muchos.

Porque: ¿qué trae consigo esta nueva vuelta de tuerca? Y lo más importante: ¿están realmente preparadas las empresas para aprovechar el talento de todos sus trabajadores y facilitarles, al mismo tiempo, el máximo nivel de desarrollo profesional y bienestar personal?

Con el objetivo de debatir sobre este cambio de paradigma y otras

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cuestiones, la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE) celebró su 51º Congreso Internacional en Santander los pasados 19, 20 y 21 de octubre. A continuación, repasamos las aportaciones más relevantes de los conferenciantes que asistieron al encuentro.

Sentirse a gusto: la clave para desarrollar el compromiso En la primera jornada del Congreso, el antropólogo y divulgador Pablo Herreros Ubalde dejó clara su apuesta por generar contextos en los que aspectos como la colaboración, las alianzas y la reciprocidad “surjan de manera natural”. Tal y como explicó, es necesario

Pablo Herreros Ubalde, antropólogo y divulgador: “El aprecio y la involucración no se pueden pedir directamente, sino que emergen de una buena relación.” cuidar las relaciones porque “el aprecio y la involucración no se pueden pedir directamente, sino que emergen de una buena relación”. Por su parte, Leandro Fernández Macho, coach y director de la consultora On The Top, quiso destacar que las investigaciones realizadas en el campo de la neurociencia de-

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El gran reto de los líderes en las organizaciones es conseguir un entorno social donde las personas puedan vincularse, donde los circuitos cerebrales de la recompensa estén más activos que los circuitos cerebrales de la amenaza

muestran que cuando el contexto social es estresante, el cerebro activa sus partes más primitivas en detrimento de las partes más evolucionadas. Por este motivo, y en su opinión, actualmente el gran reto de los líderes en las organizaciones es conseguir un entorno social donde las personas puedan vincularse, donde los circuitos cerebrales de la recompensa estén más activos que los circuitos cerebrales de la amenaza.

Luis Fernando Rodríguez Martín, de la empresa especializada Watch and Act, y Víctor Pulito, de Mutua Montañesa, también participaron en este primer día de ponencias y expusieron algunos de los métodos que existen para medir el compromiso en las empresas, y las herramientas que mejoran la cohesión interna y el desempeño de los trabajadores en las mismas.

A favor de la conciliación y la diversidad Durante la jornada inaugural del Congreso, la consejera de asesoramiento, coaching y estrategia para Alta Dirección, Pilar Gómez Acebo, quiso ahondar en el rol esencial de la conciliación para reducir el absentismo, la ansiedad y la depresión, e incrementar la motivación y los buenos resultados.

Desde su punto de vista, “en la actualidad todavía no se hace una gestión equilibrada para que las personas tengan tiempo de descanso, ni se premian valores como la sensibilidad o la inocencia”. En este sentido también se manifestó la Doctora en Dirección Empresarial, Izaskun Larrieta, quien apostó por implicar a la Alta Dirección en un cambio de modelo: “Está científicamente probado que las empresas

Leandro Fernández Macho, coach y director de la consultora On The Top. que implementan medidas a favor de la corresponsabilidad mejoran sus resultados”.

Otro tema pendiente hoy en día en las organizaciones es la gestión de la diversidad. Para el presidente de la Fundación Adecco, Francisco Mesonero, “el reto es luchar y acabar con los prejuicios que existen en muchas empresas, y conseguir un cambio cultural real en el que las estrategias de inclusión reemplacen a las actuales políticas de no discriminación”.

sonas en riesgo de exclusión social y después apostaron por trabajar con pequeños productores locales. Eso hizo que tuvieran que cambiar su forma de trabajar, de hacer los pedidos y almacenarlos, e incluso las recetas de sus locales. Pero todos estos cambios han fructificado en un éxito empresarial visible y en un equipo humano unido en sus diferencias y que se siente parte de un proyecto con el que contribuye a mejorar la sociedad y en el que prima “la inteligencia colectiva”.

Igualdad de oportunidades para todos

Salud y bienestar son, por fin, una prioridad

Al igual que una gestión eficaz de la diversidad, el compromiso por la igualdad de oportunidades también aporta beneficios para aquellas compañías que se animan a acometerlo de una manera real. Un ejemplo de ello es el caso de Carlos y Lucía Zamora, de Deluz y Compañía, quienes se encargaron de mostrar a la audiencia el funcionamiento de sus 11 empresas sociales (con las que, por cierto, han revolucionado el sector de la restauración).

Según explicaron estos dos hermanos, primero se decidieron a emplear a per-

Las emociones juegan un papel fundamental en las organizaciones. Si no se gestionan bien, pueden desembocar en problemas de convivencia y de salud entre los empleados, algo nada beneficioso para los resultados económicos de la empresa. Las artes y el impulso de la creatividad son dos antídotos para que esto no ocurra. De su impacto positivo en el bienestar de los empleados hablaron (durante la segunda jornada del Congreso) el director de la Fundación Botín, Iñigo Sáenz de Miera, y el musicólogo Esteban Sanz. A continuación, el jefe de Programas de

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Asimismo, el consultor y coach Yan Bello, presidente de SpaceMinds, destacó la importancia de la gestión de proyectos para impulsar la creatividad y crear valor, ya que esta “tiene un alto impacto en el compromiso, tanto en los resultados como en la fluidez de ideas”.

La jornada del sábado también contó con la presencia de Iván Pino y Juan Arteaga, representantes de la agencia internacional de comunicación Llorente & Cuenca. Ambos dejaron claro que a la hora de construir la reputación de cualquier organización es imprescindible contar con todos sus empleados, “convertirlos en verdaderos fans de la marca”. Para ello es necesario marcar una buena estrategia de comunicación, realizando adecuadamente el proceso de captación del talento y trabajando el engagement. De este modo, los empleados “compartirán de forma voluntaria y hacia el exterior los valores de la compañía”.

Margarita Álvarez Pérez de Zabalza, directora de Marketing y Com. de Adecco.

Inma Puig, responsable de las Relaciones Humanas y Deportivas del FC Barcelona: “Para conseguir buenos resultados hay que cuidar a los trabajadores; una persona deteriorada jamás va a rendir todo lo que puede.”

Bienestar Físico y Salud de Mahou-San Miguel, Manuel Palencia Alejandro, y el director de Recursos Humanos de Nestlé, Luis Miguel García, expusieron a los congresistas los casos prácticos puestos en marcha en sus respectivas empresas para mejorar el clima laboral partiendo del bienestar individual.

Reconocimiento y productividad siempre van de la mano Por su parte, Margarita Álvarez Pérez de Zabalza aprovechó su turno para centrarse en el tema central del Congreso: el compromiso. Y es que, según la directora de Marketing y Comunicación de Adecco, empresas y empleados deben comprometerse

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para ser felices en el trabajo, “un lugar donde uno pasa, como poco, ocho horas al día”. Para conseguirlo, “es necesario crear entornos de reconocimiento en los que todo el mundo se sienta parte de algo”.

El director Corporativo de Formación y Desarrollo del Grupo Gestamp, Francisco Álvarez Herrera, también quiso ofrecer su opinión respecto a la cuestión del compromiso y subrayó la importancia de que los trabajadores “sientan que la empresa les da la oportunidad de desarrollarse”. Álvarez puso como ejemplo de éxito el modelo de la Universidad Corporativa de Gestamp, que se puso en marcha con el objetivo de cubrir las necesidades específicas de la compañía.

El talento hay que cuidarlo Apostar por el buen desarrollo del talento de todos los empleados es imprescindible en los tiempos que corren. Precisamente, Javier Miranda Gil, GPO de Telefónica a nivel mundial, aseveró que “una organización que desdeña el talento está muerta”.

A su modo de ver, la formación de los empleados “ha de integrarse en el proceso productivo de una manera personalizada”.

Otro aspecto a tener en cuenta hoy en día es el liderazgo positivo, tal y como defendió la catedrática de Psicología Social, Marisa Salanova: “Este nuevo tipo de líder crea un buen clima en el trabajo, unas relaciones y una comunicación positivas y hace gala de valores como el agradecimiento y el reconocimiento.”

Por último, Inma Puig, responsable de las Relaciones Humanas y Deportivas del FC Barcelona y del programa de gestión de equipos y emociones de El Celler de Can Roca, defendió que para conseguir buenos resultados “hay que cuidar a los trabajadores, porque una persona deteriorada jamás va a rendir todo lo que puede”.

Anna San Molina

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COLECCIÓN

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“En Vietnam, la gestión de personas a través de las redes sociales es vital” Entrevista a Miguel Charneco, director de RR. HH. y Desarrollo Corporativo en Piaggio Asia-Pacífico Vietnam es el principal mercado del mundo en venta de Vespa, una de las marcas más conocidas y consolidadas del Grupo Piaggio. Por este motivo, a raíz de la crisis económica en Occidente, la compañía italiana decidió poner su foco de crecimiento en la zona Asia-Pacífico. Para ello contó con Miguel Charneco, quien, tras liderar la mayor reestructuración del Grupo en Europa, se convirtió en el máximo responsable de RR. HH. y Desarrollo Corporativo de la multinacional en la región. Desde 2013, nuestro entrevistado trabaja en Hanói, concretamente en la sede (y a su vez centro de innovación, desarrollo y producción de tendencias de movilidad) que este mítico fabricante de motocicletas inauguró en 2010.

Berta Seijo

Para empezar, ¿cuál diría que es el principal foco de trabajo de los departamentos de RR. HH. en Vietnam?

En primer lugar, los países emergentes de Asia tienen una singularidad: el alto compromiso de las personas con el trabajo. Por este motivo, es fundamental invertir gran parte de nuestro tiempo en gestionar, potenciar y comunicar la cultura corporativa (en línea con la estrategia de la compañía y junto con otras áreas como Marketing) para poder conseguir altos niveles de fidelización entre los empleados. Y es que, en mercados donde existen elevados niveles de expansión económica y desarrollo, jugar un buen papel en la guerra por el talento es crucial para garantizar el crecimiento del negocio.

Otro componente importante es el desarrollo de cada uno de nuestros empleados o, dicho de otra forma, mover la palanca del crecimiento personal y profesional de los trabajadores para seguir creando ese vínculo con la organización.

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“En mercados con elevados niveles de expansión económica y desarrollo, jugar un buen papel en la guerra por el talento es crucial para garantizar el crecimiento del negocio.”

Porque si nos centramos en la retención del talento, ¿qué nivel de importancia se le otorga en Asia a la fidelización de los empleados?

Tras cuatro años de experiencia en Vietnam y en otros mercados de Asia, puedo decir que la fidelización es un elemento clave para conseguir de forma sostenible el desarrollo corporativo y el crecimiento de cualquier proyecto. Porque en Asia, manejar altos índices de rotación de talento hace que tu reputación como compañía caiga en picado.

Estamos hablando de mercados en los que, tanto en marketing como en gestión de personas, la comunicación “de boca en boca” funciona mucho y, como resultado, se cam-

bia de decisión muy rápido. Todo esto combinado con la alta penetración que tiene internet en el país (más del 80% de la población tiene acceso a la red) hace que desarrollar unas políticas de gestión de personas a través de las redes sociales sea vital para tener una posición clave en la retención del talento. ¿Es complicado encontrar candidatos locales cualificados en Vietnam, sobre todo en materia de nuevas tecnologías?

Aquí el peso de la agricultura es muy alto en la composición de la economía. No obstante esto, últimamente el Gobierno ha potenciado mucho la educación pública, fomentando las matemáticas y las carreras técnicas.

Si nos fijamos en las clasificaciones mundiales, los jóvenes vietnamitas están muy bien posicionados en estas materias. En países como Birmania, Camboya o Laos la historia es completamente diferente, pero nosotros no hemos tenido ningún problema a la hora de contratar ingenieros o profesionales técnicos para

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¿Quién es Miguel Charneco?

poner en marcha los establecimientos productivos.

En este sentido, me gustaría destacar el fuerte desarrollo de los centros de formación profesional, los cuales son responsables del crecimiento de los profesionales técnicos de nivel medio.

Con una població joven cada vez más preparada, ¿ya se puede hablar de choque generacional dentro de las organizaciones en Vietnam?

El grupo de edad más elevado en Vietnam es el que oscila entre los 18 y los 30 años (60%), lo que nos ofrece una imagen de mucho dinamismo y la posibilidad de poder contar con jóvenes ávidos de tirar adelante nuevos proyectos.

Es cierto que el choque generacional existe en empresas locales, instituciones gubernamentales y universidades en general, pero mucho menos en multinacionales. En este último caso, lo que ocurre es que, normalmente, los expatriados que se asignan para liderar el inicio de los proyectos son profesionales con una gran experiencia dentro de la empresa. Por eso, si queremos tener éxito, es importante incidir en la formación cultural y gestionar ese gap generacional. ¿Qué rasgos de la cultura empresarial vietnamita destacaría como positivos? ¿Y como negativos?

Son personas que se adaptan bien al cambio pero que, al mismo tiempo, sienten un gran orgullo por su país y su cultura. Por lo tanto, si tratas de imponer la manera de hacer centroeuropea, es posible que fracases en muchos proyectos. Asimismo, el alto porcentaje de

población joven conlleva que el nivel de emprendimiento (dentro y fuera de las empresas) sea muy alto.

Otro aspecto positivo muy importante es la influencia de la cultura asiática en la gestión de la persona desde dentro. Es decir: la forma en que las personas se gestionan de forma autónoma. En mi caso, he sido testigo de un desarrollo de la inteligencia intrapersonal muy alto, que conduce a un liderazgo personal tranquilo, positivo y calmado en ambientes de altísima actividad.

Por último, destacaría como menos positivos el fuerte orgullo que los vietnamitas sienten por lo suyo –a veces convencerles de la efectividad de algunas formas de hacer europeas requiere mucho esfuerzo– y la dificultad que les supone decir que no o llevar abiertamente la contraria a los jefes.

Pueden decirte que sí en una reunión y luego hacer otra cosa. Te obligan a estar pidiéndoles feedback muy a menudo, cosa que puede resultar bastante estresante...

Por último: ¿Vietnam es un buen país para trabajar y para vivir?

Vietnam es un país fascinante para visitar; tiene una cultura tan distinta a la occidental que cada día aprendes cosas nuevas. No obstante esto, se dan muchísimas situaciones pintorescas que serían inimaginables en Europa.

Ahora bien, recomiendo a los jóvenes que busquen oportunidades en mercados como este porque les abrirán nuevas perspectivas distintas a la europea para gestionar los negocios y sus vidas en general.

Tres años después de que el Grupo Piaggio pusiera el foco de expansión en la región Asia-Pacífico, Miguel Charneco empezó a liderar el proyecto de Recursos Humanos de la compañía en mercados emergentes como Vietnam, Camboya, Singapur o Malasia. Para él fue “una decisión muy meditada, ya que desde el punto de vista familiar, la situación en España era cómoda”.

Aun así, nuestro entrevistado aceptó este nuevo cambio profesional que, con el tiempo, se ha convertido en el más importante de toda su trayectoria y del que ya empieza a recoger sus frutos: el Grupo Piaggio está entre las empresas más atractivas para trabajar en Vietnam.

Charneco define la cultura vietnamita como “una de las más abiertas y acogedoras de Asia”, y su interés por conocer y entender cada día un poco más esta realidad le ha llevado a ser miembro ejecutivo del Consejo de la Cámara de Comercio Europea en Vietnam y presidente del Comité del Sector de la Movilidad.

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Caminant cap a la igualtat: com convertir un cercle viciós en un cercle virtuós

Cada dia ens preguntem per quina problemàtica començar: el sostre de vidre, l’escassa presència de dones als consells d’administració, la violència de gènere, la bretxa salarial, el repartiment desequilibrat de les feines de la llar, la quantitat de talent perdut de tantes dones que renuncien a la seva carrera professional, etc. Ara bé, quin és el camí que ens ajudarà a assolir la igualtat? Quines institucions han d’actuar? I, sobretot, què podem fer nosaltres, les empresàries?

Joana Amat Presidenta de FIDEM (Fundació Internacional de la Dona Emprenedora)

F

idem, la nostra fundació, ja fa anys que treballa per aconseguir la igualtat i la visibilitat de les dones.

Ho fem, per exemple, ajudant les joves emprenedores, apostant perquè les professionals més grans tinguin una segona oportunitat, provant nous sistemes de flexibilitat laboral, o detectant

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i impulsant l’eradicació de la violència de gènere a les empreses.

Lluitem per aquestes i per moltes altres coses però, tot i així, tenim la sensació que no arribem a tot.

Un canvi cultural necessari Temps enrere vam iniciar un projecte absolutament centrat a modificar les lleis que sobreprotegeixen les dones, ja que són mesures que se’ns han girat en contra i que disminueixen les nostres oportunitats a l’hora d’accedir al mercat de treball. Em refereixo a l’ampliació del permís de reducció de jornada per

L’ampliació del permís de reducció de jornada per cura de menors de 12 anys disminueix les oportunitats de moltes dones d’accedir al mercat de treball i de tirar endavant les seves carreres professionals

cura de menors de 12 anys. I és que, a causa del vincle entre la reducció de jornada i el blindatge laboral, la dona perd tota ocasió de tirar

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Com resolem les disfuncions que genera la desigualtat?

Si homes i dones comparteixen els beneficis i les càrregues resultants de la maternitat, les oportunitats laborals també s’igualaran i la bretxa salarial s’eliminarà.

Si la dona no té cap necessitat de renunciar a la seva vida laboral perquè la seva funció a la llar està degudament compartida, esdevindrà una persona econòmicament independent.

Si ser mare ja no suposa haver d’abandonar una carrera professional, hi haurà més dones que aconseguiran càrrecs de responsabilitat en els consells d’administració.

BRETXA SALARIAL

VIOLÈNCIA DE GÈNERE

SOSTRE DE VIDRE

endavant la seva carrera professional i esdevé, com a conseqüència, la pobra del futur per manca de cotització.

Aquest projecte –pensat per arribar al Congrés i que (per raons obvies) està parat des de fa temps– ens va servir per reflexionar sobre com motivar i provocar canvis culturals; ens va ajudar a arribar a la conclusió que havíem de focalitzar directament els nostres esforços en la Responsabilitat Social.

Entenem que la família és un projecte comú que ha d’estar protegit, impulsat i valorat per tots els actors socials. Aquests, en el seu conjunt, han de fer que sigui possible compartir i gaudir de la cura dels fills, i que tothom pugui exercir de pare o mare sense haver d’abandonar la seva carrera professional.

Si concretem, els empresaris juguen un rol important en aquest canvi cultural, ja que poden frenar o, contràriament, induir els seus treballadors homes i dones a assumir de ple dret la paternitat i a lluitar per millorar en temps i prestacions. l el mateix ocorre en el cas de grans influenciadors com el personal docent o sanitari; tots ells han de mobilitzar-se per aconseguir

que sigui possible fer compatible la vida laboral amb la familiar.

El gran efecte dominó Si aconseguim elaborar un model molt més avançat de coresponsabilitat social i, per tant, arribem a posar les bases per la igualtat real, de facto s’aniran resolent una a una la resta de disfuncions que genera la desigualtat.

En primer lloc, començaríem per la bretxa salarial, que no deixa de ser un peatge ocult però real que paguem les dones pel fet de poder ser mares, com si la maternitat no fos un gran bé social. Només quan homes i dones comparteixin els beneficis i les càrregues resultants de la maternitat, s’eliminarà la bretxa salarial, ja que les oportunitats laborals també s’hauran igualat.

A més a més, en aquesta línia, si la dona no té cap necessitat d’abandonar la seva vida laboral perquè la seva funció a la llar està degudament compartida, esdevindrà una persona econòmicament independent.

I aquest és el primer pas per poder resistir i sobreviure en casos de violència de gènere.

D’altra banda, si ser mare ja no suposa haver d’abandonar una carrera professional, la massa crítica de dones que aconseguiran càrrecs de més responsabilitat anirà creixent i s’iniciarà el camí cap a la igualtat en els consell d’administració. Un moviment clau per trencar el sostre de vidre. Un cop establertes aquestes bases, la societat estarà llesta per recuperar tot el coneixement perdut fins ara, perquè, malauradament, avui dia, encara que surtin moltes dones altament qualificades de les universitats, en un gran nombre de casos o acaben ocupant llocs de treball que aporten poc valor o decideixen posar fi a la seva vida laboral per motius personals.

Aprendre i adaptar noves fórmules En definitiva, hem de generar aquest canvi de paradigma i passar del cercle viciós al cercle virtuós. Perquè només podrem assolir el nostre objectiu si creem models culturals nous, adaptant solucions que ja han funcionat a altres països a la idiosincràsia i economia del nostre, i apostant, sempre que faci falta, per fórmules transitòries, sobretot en matèria de prestacions.

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Los 10 vectores del nuevo management

Uno de los factores de la complejidad estriba no tanto en si las tecnologías emergentes (big data, Inteligencia Artificial, Blockchain, Internet de las cosas, impresión 3D, robótica, ciberseguridad, etc.) marcarán el futuro, sino en ser capaces de decidir cuándo es el momento de apostar por ellas sin tapujos. Porque para Xavier Marcet una cosa está clara: la gestión de la complejidad pasará a ser tarde o temprano el contexto normal de las organizaciones.

A continuación, y gracias a este experto en innovación estratégica, descubrimos 10 de las características que, con toda seguridad, integrarán el nuevo management.

Xavier Marcet Presidente de Lead To Change

Más estrategia y menos planificación Para gestionar, debemos definir visiones que nos ordenen el criterio, pero la planificación como ejercicio de programación pormenorizado será cada vez más efímera en el tiempo y se tendrá que complementar con poderosos esfuerzos de innovación. Necesitamos organizaciones ambidiestras que no sepan solamente explotar, sino también explorar futuros.

Capacidad de adaptación La innovación, la transformación digital y la gestión

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del cambio se mezclan. Hay que hacerlo todo: crear valor diferencial para los clientes desde la innovación, digitalizarse (toda organización será más o menos una empresa de software en el futuro) y remover las estructuras para poder seguir a nuestros clientes en sus propios procesos de transformación.

Agilidad La agilidad lo es todo y hasta es capaz de ganarle el pulso a la dimensión. Sin agilidad las oportunidades se desvanecen y, por este motivo, la desburocratización es un reto urgente al cual debemos enfrentarnos.

Centralidad del cliente La pregunta más importante siempre es: ¿qué

van a necesitar nuestros clientes que no nos sepan expresar? Ponerlos en el centro equivale a tener una organización flexible, algo fácil de decir pero muy complicado de llevar a cabo.

Gestión del talento (y del no talento) La gestión del talento o de las personas que sistemáticamente dan resultados por encima de la media no es lo más complicado en una organización (aunque también deberán esforzarse para adaptarse al cambio digital). Lo verdaderamente difícil es la gestión del no talento y del talento oscilante, dicho de otra manera, de aquellos trabajadores que, por lo general, no saben desaprender ni adaptarse a las nuevas fórmulas.

Explica’t

Líderes que llenan sus agendas de sentido Los líderes no solamente deben aportar visión, sino que también deben expresar un propósito. El relato de los nuevos líderes se esconde en su agenda: lo que hagan (y no tanto lo que digan) será determinante para demostrar su credibilidad.

Transformación cultural como sustrato del cambio La cultura es eso que hacen las personas cuando nadie las ve, eso que aprendieron sin que nadie se lo enseñara. La mayoría de cambios fracasan por la incapacidad de transformar las culturas, porque la gente suele entender el cambio como algo ajeno, algo que debe hacer la empresa.

Y es por eso que solamente prosperarán aquellas organizaciones en las que

todos sus miembros entiendan que el verbo “cambiar” se conjuga en primera persona.

Comunicación y síntesis Ante un contexto definido por una información inabarcable, la síntesis pasa a ser una habilidad fundamental. Sin síntesis no hay estrategia operable, pero hay que saber comunicarla. En un entorno de completa saturación de mensajes la comunicación efectiva la realizarán aquellos que no tengan la necesidad de decirlo todo. La lúcida brevedad es algo impagable.

Autenticidad En organizaciones completamente transparentes, la autenticidad es una competencia diferencial, el antídoto contra la mediocridad. Por eso hay que intentar que el gap entre lo que se proclama y lo que se hace sea el menor posible.

Empresas con alma Podemos tener empresas muy digitalizadas y llenas de datos, pero debemos evitar que la tecnología acabe sepultando el alma de las mismas. Y eso se transmite en el respeto, en la empatía y en la lógica humana que hay detrás de cualquier organización. Porque hablamos de comunidades formadas por personas que actúan de un modo muy distinto cuando sienten que son algo más que meras ejecutoras de un negocio.

En definitiva, el nuevo management convivirá muchos años con el viejo management de finales del siglo XX (el de los jefes menguantes ante la complejidad), pero se impondrá con naturalidad. El nuevo management será el de las empresas que valen la pena. Y como nos toca definirlo a nosotros, mejor hacerlo desde las trincheras.

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“El liderazgo debe basarse en valores como la coherencia, la empatía y el compromiso” Entrevista a Félix Navas, director general de Catalonia Hotels & Resorts “Nuestros colaboradores no son un número de la seguridad social, sino alguien digno de nuestra confianza, alguien que nos ayuda a satisfacer las necesidades de nuestros clientes”.

De esta manera define Félix Navas el rol que desempeñan las personas dentro de la compañía que él mismo dirige desde 1997. Porque para Catalonia Hotels & Resorts, líder en el sector de la hostelería en España, los recursos humanos son el instrumento más potente para conseguir los objetivos de servicio, rentabilidad y crecimiento que se marcan día tras día.

Berta Seijo

Con más de 7.000 trabajadores, todo apunta a que el área de Recursos Humanos ejerce una función vital en Catalonia Hotels & Resorts. Ahora bien, ¿actualmente qué tareas llevadas a cabo por este departamento cree que son las más relevantes para el conjunto de su organización?

Considero que en los últimos años se ha realizado un trabajo importante en la motivación y retención de colaboradores a través de nuestras políticas de compensación y planes sociales.

Además, teniendo en cuenta nuestro crecimiento en los últimos años, debo destacar el trabajo que se realiza en el área de selección y desarrollo de personas y carreras profesionales. Esta labor nos está permitiendo consolidarnos y crecer de una forma sostenible a través de la promoción interna y la identificación de talento. ¿Considera que el departamento de RR. HH. de Catalonia Hotels & Resorts se ve obligado a innovar ahora más que nunca?

Creo que se está consiguiendo salvar estos obstáculos con la introducción de nuevas políticas y herramientas que, sin duda, suponen una innovación en la gestión. Las

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Opina

nuevas necesidades, los nuevos perfiles, la utilización de redes sociales para captación, como herramienta de venta de marca o atracción de talento, además de la formación a través de plataformas online. Todas estas tendencias nos permiten afrontar los retos que generan estos cambios en nuestro sector.

“Las diferencias culturales son una realidad y debemos ser conscientes de ellas en el momento de definir las políticas y determinar las acciones, pero no son necesariamente un hándicap para motivar y comprometer a nuestros trabajadores.”

Con establecimientos en Europa, el Caribe y Santo Domingo, ¿cómo logran que todos sus colaboradores vayan a una y que las diferencias culturales no sean un hándicap a la hora de asegurar la motivación y fidelización de todos ellos?

Las diferencias culturales son una realidad y debemos ser conscientes de ellas en el momento de definir las políticas y determinar las acciones, pero no son necesariamente un hándicap para conseguir esa motivación y compromiso. En el momento en que están identificadas lo que podría generar problemas sería no tenerlas en cuenta o pretender anularlas. Deben ser tomadas en cuenta y actuar en consecuencia. Por ejemplo, deben considerarse que hay actividades que pueden motivar en Barcelona o Madrid pero no necesariamente en México o República Dominicana, y al contrario.

Considero, no obstante, que hemos sido capaces de desarrollar ese orgullo de pertenencia y compromiso en las distintas realidades geográficas en las que actuamos, en cada lugar a través de herramientas distintas pero siempre con unos mismos principios y valores comunes. La coherencia y la vigilancia de estos principios y valo-

res pueden convertirse en un elemento clave para asegurar estos sentimientos de orgullo y compromiso tan positivos para la organización.

Siguiendo con el tema de la internacionalización, Catalonia Hotels & Resorts genera empleo en Centroamérica, una zona donde la precariedad laboral está a la orden del día. No obstante esto, han sido premiados varias veces como mejores empleadores. En estos casos, ¿integrar el concepto de RSE en el corazón del negocio les aporta también ventajas competitivas?

Sin duda, la actuación responsable en cada área y en cada realidad social nos da mucha credibilidad y facilita el trabajo y los esfuerzos que implican esta internacionalización. La implantación de estas políticas de responsabilidad social puede convertirse en un excelente elemento diferenciador de nuestra organización y lo está siendo.

El hecho de ser reconocidos por estas prácticas le da mayor difusión a nuestras políticas, pero el verdadero elemento diferenciador se encuentra en la integración de esta dimensión de responsabilidad social en nuestra actuación empresarial. Esto es lo que nos da credibilidad y hace perdurable esta ventaja competitiva.

Por último, ¿qué valores y soft skills cree que debe tener el responsable de RR. HH. de una empresa como la suya: en continua expansión y líder en su sector?

La transformación digital aporta importantes herramientas para conseguir nuestros objetivos y mejorar el trabajo que se realiza, pero considero que el liderazgo que debe aportarse desde las funciones de responsabilidad en los recursos humanos debe fundamentarse en valores como la coherencia, la empatía y el compromiso. Nuestros responsables en la gestión de personas y equipos, no solamente el responsable formal de recursos humanos, deben ser buenos desarrolladores de personas, excelentes trabajadores de equipo y embajadores de la actitud entusiasta y positiva que pretendemos sea el motor de nuestros hoteles y proyectos.

Deberías saber que Catalonia Hotels & Resorts...

Cuenta con 7.000 trabajadores

y

68 establecimientos

distribuidos en 21 destinos de

Europa y Centroamérica Ha tenido que superar obstáculos como...

• La crisis económica, • la entrada de nuevos perfiles en el mercado laboral, • las nuevas necesidades del cliente, • o la poca profesionalización del sector hotelero español.

Y la mejor vía para resolverlos ha sido apostar por...

• La innovación en gestión, • el uso de redes sociales como herramienta de venta de marca y de atracción del talento, • y la formación a través de plataformas online.

Considera que su área de RR. HH. es clave para...

Dirigir Concienciar

Motivar

a todos los colectivos hacia la misma misión, y consolidarse y crecer de una forma sostenible a través de la promoción interna y la identificación del talento.

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Tendències

Oportunidades laborales más allá de los 50

A pesar de contar con experiencia, conocimientos y dotes para el liderazgo, actualmente el potencial de los profesionales más veteranos no recibe la atención que merece por parte de muchas organizaciones. Por este motivo, asociaciones como AEBYS se han propuesto dar visibilidad a un colectivo que lucha por hacerse un hueco en el mercado laboral.

Xavier Marqués Presidente de la Asociación de Empresas de Búsqueda y Selección (AEBYS)

E

l desempleo juvenil es un tema acuciante que nos preocupa a todos.

Socialmente puede parecernos menos severo, ya que hablamos de individuos que, en la gran mayoría de los casos, aún no han construido una estructura de cargas familiares propia. Pero eso es un espejismo.

Y es que el retraso en la incorporación al mercado de trabajo de estos jóvenes suele ser soportado por sus progenitores: padres y madres mayores de 50 años, miembros de una generación que, a su vez, está tam-

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bién sufriendo como pocos las consecuencias de la recesión.

Un problema complejo Si ahondamos en las cifras, la tasa de desempleados mayores de 55 años se multiplicó por tres entre 2006 y 2016.

Además, conforman la franja de edad que cuenta con más parados de larga duración: el 76,2%. Y no perdamos de vista que las consecuencias derivadas de estos periodos prolongados de inactividad les abocan a un recorte de hasta el 40% en sus pensiones.

Detrás de este escenario, hay muchas situaciones severas, silencios prudentes y ansiedad agazapada.

Tenemos que hablar claro y hacer algo. Porque nadie puede negar que la situación es compleja: por un lado, hay que apoyar al talento sénior en búsqueda de nuevas oportunidades;

La tasa de desempleados mayores de 55 años se multiplicó por tres entre 2006 y 2016. Además, conforman la franja de edad que cuenta con más parados de larga duración: el 76,2% por el otro, hay que favorecer que las nuevas generaciones puedan ocupar posiciones de mayor responsabilidad en las organizaciones. Esto conlleva inexorablemente la sustitución de los perfiles más séniores en la pirámide de las empresas, con el agravante actual del creciente gap entre la teórica frontera de “corte” de los 50 años y la edad legal (y cada vez más tardía) de jubilación. Un abismo…

Tendències

Ni mucho menos se trata de apostar por una discriminación positiva a favor de este colectivo, sino por una situación de no discriminación por motivos de edad y en la que todos los candidatos tengan las mismas oportunidades

Puntos fuertes del talento sénior El talento sénior aporta innumerables valores positivos, a pesar de que en el subconsciente de los empleadores suela anteponerse la sombra del miedo a la hora de contratar perfiles que, a su juicio, podrían tener menos energía, más rigidez en sus planteamientos o que buscan un cierto acomodo. Pero hay que tener en cuenta que los 50 años de hoy no son biológicamente los de la década de los setenta. Además, pensar que a esa edad “existe menor potencial de acción”, al margen de ser un prejuicio poco sostenible, es algo incierto e injustamente discriminatorio. Puede que haya casos así, pero se han visto muchos otros de signo muy distinto.

Para empezar, está comprobado que una persona que tiene una nueva oportunidad profesional a una edad madura es más leal y ayuda a favorecer el desarrollo de los proyectos en las organizaciones. También es un individuo facilitador, que se adapta con mayor rapidez que otros más jóvenes, pues debe enfrentarse a situaciones y a culturas organizativas que ya conoce. Si a todo eso le añadimos su know-how, la apuesta es prometedora.

Meritocracia sin prejuicios Ni mucho menos se trata de apostar por una discriminación positiva a favor de este colectivo, sino por una situación de no discriminación por motivos de edad y en la que todos los candidatos tengan las mismas oportunidades.

Meritocracia sin prejuicios es la apuesta de AEBYS, nuestra asociación, y por eso facilitamos la circulación de los currículums y la presentación a procesos de búsqueda y selección de los profesionales mayores de 50 años. Igualmente, difundimos estos

planteamientos ante nuestros clientes para que favorezcan la integración del talento sénior en sus organizaciones.

En AEBYS entendemos que este colectivo, por su propia dispersión en el tejido social, no tiene la capacidad de enviar mensajes en bloque al mercado laboral para hacer patente su problema. Nuestra misión consiste en crear un relato que vaya generando un cambio de consciencia y actitud en las organizaciones y compañías contratantes. Es un contrasentido que las empresas apuesten e inviertan múltiples recursos para retener el

talento, y luego el sistema sea incapaz de buscar fórmulas para evitar la expulsión del mismo en las etapas de madurez.

Ciertamente, tras la crisis que vamos dejando atrás, hay indicios de cambio.

Con la revitalización de las inversiones, la exportación y el consumo, las empresas requieren más profesionales que comanden las organizaciones, sus áreas y departamentos, y la velocidad de los acontecimientos provoca que no haya tanto tiempo para apostar por el desarrollo del talento júnior. Así que, en parte, se ha dado paso a un cierto reequilibrio en las contrataciones. Es un buen síntoma, pero aún hay mucho trabajo por hacer, ya que los salarios postcrisis son inferiores en esos niveles y las fórmulas de Interim Management (más inestables económicamente a largo plazo) van ganando adeptos para proyectos y/o periodos cortos de gestión.

¿Qué valores positivos aporta el talento sénior en las organizaciones?

Dan juego y ayudan a favorecer el cumplimiento de los objetivos de la organización

Anteponen los proyectos de la compañía a su plan de carrera personal

Cuentan con años de experiencia, un amplio know-how y habilidades contrastadas

Están más concentrados en su trabajo y son más leales

Se adaptan con mayor rapidez a ciertas situaciones y culturas organizativas vividas con anterioridad

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Tendències

Hoja de ruta para la gestión del talento intergeneracional

En un mundo cada vez más global no es de extrañar que la diversidad afecte de manera incuestionable a los entornos laborales. De hecho, actualmente, conviven cinco generaciones en el mercado de trabajo español. Por esta razón, se precisa de una gestión de personas innovadora y creativa que dé respuesta a las aspiraciones y a las circunstancias vitales y profesionales de cada uno de estos grupos. Sólo así conseguiremos que en nuestra organización la motivación, el compromiso y el entendimiento estén presentes a cualquier edad.

Elena Cascante Pérez Presidenta de 50plus y socia directora del Observatorio GT

A

pesar de que muchos de ellos ya se han jubilado y que al resto les queda poco para hacerlo, los tradicionalistas (personas nacidas antes de 1955) son los verdaderos guardianes de los valores y de la memoria histórica de las organizaciones. Conforman el primer grupo generacional del que vamos a hablar en este artículo, y desde las empresas debemos potenciar que se enfrenten a la jubilación de una manera positiva, activa, saludable y sostenible. Además, es muy importante gestionar el conocimiento que se llevan y que han capitalizado durante años para que las generaciones más jóvenes puedan aprovecharlo. De esta manera favoreceremos que estos empleados ya retirados sigan siento fieles abanderados de nuestras marcas.

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Con miedo a quedarse atrás En segundo lugar, debemos hacer especial hincapié en los baby boomers, generación nacida entre 1956 y 1970, cuyos miembros lo tendrán bastante difícil para jubilarse antes de los 67 años. Por este motivo, las empresas tendremos que aprender a gestionar su incertidumbre, impulsar su capacidad para generar nuevas competencias profesionales (y así ser empleables en el siglo XXI) y promoverles hacia nuevos roles, funciones y proyectos con los que puedan aportar valor.

Formados pero sin ilusiones La Generación X es la siguiente en la lista: trabajadores de entre 36 y 46 años, con más formación académica que sus padres pero, paradójicamente, castigados por el paro y la crisis actual.

Como consecuencia de esta situación, se sienten frustrados porque empiezan a creer que el futuro no les va a deparar las grandes trayectorias profesionales que soñaron. También viven con estrés

Las empresas tendremos que gestionar la incertidumbre de los baby boomers e impulsar su capacidad para generar nuevas competencias profesionales –en un mundo de inmediatez que les obliga estar al día si quieren ser competitivos– y con la presión añadida por no poder armonizar familia y trabajo.

Por este motivo nuestro reto es doble: proyectarles carreras profesionales que aumenten su motivación y compromiso en las organizaciones, e implementar medidas que les faciliten la conciliación entre la vida personal y laboral.

Sentirse a gusto es lo que cuenta Otra generación con estudios (títulos universitarios, másteres, etc.) pero en líneas generales sumida en la preca-

Tendències

riedad laboral es la Y. Actualmente, son jóvenes que oscilan entre los 25 y los 35 años, los cuales quieren formar parte de empresas dinámicas y creativas, y de entornos laborales en los que puedan aprender continuamente.

Es evidente que tienen las cosas muy claras. Por eso, si no están a gusto en su lugar de trabajo o no se sienten escuchados ni reconocidos, buscarán el cambio hasta que den con la empresa adecuada.

Para atraer y retener a las generaciones más jóvenes a nuestra organización deberemos retribuirles con retos, flexibilidad, aprendizaje y reconocimiento

Críticos y emprendedores Finalmente, debemos hacer mención especial de la Generación Z: los niños y niñas del cambio de milenio y de la globalización, los verdaderos nativos digitales. Nacidos entre 1993 y 2010, los mayores de este grupo están terminando sus estudios universitarios y, conocedores del mercado laboral precario que les espera, han desarrollado un fuerte espíritu crítico que les lleva a no creerse nada y a poner en marcha sus propios proyectos sin miedo alguno.

Por eso, cuando se trata de atraer y retener a las generaciones más jóvenes, debemos generar una nueva cultura de trabajo en la que se alineen mejores y nuevas políticas: adecuar el perfil del puesto de trabajo a la cualificación que solicitamos, diseñar carreras profesionales ligadas a retos continuos, incorporar estos jóvenes a proyectos donde la innovación y la creatividad estén presentes, ligarlos a programas de intraemprendimiento, implantar modelos de trabajo con flexibilidad temporal y espacial, darles acceso a los canales de comunicación online y de autoaprendizaje, dirigirlos por proyectos y por objetivos, diseñarles medidas de conciliación relacionadas con el ocio y el volun-

tariado, etc. En definitiva, retribuirles con retos, flexibilidad, aprendizaje y reconocimiento.

Hacia una gestión efectiva de la diversidad Esta realidad generacional es una fuente de riqueza y éxito para el mundo empresarial por tres motivos: porque refleja internamente la propia diversidad de la sociedad –evitando así que caigamos en la miopía de confundir la composición de la organización con las necesidades de nuestros distintos mercados y clientes–, porque incrementa la creatividad e innovación conectando el talento de todos, y porque favorece el compromiso de los empleados, lo que se traduce en un incremento de la productividad en las organizaciones.

Pero para poder llegar a estos beneficios, se hace ineludible la puesta

en marcha de políticas activas basadas prioritariamente en: • Reconocer el talento y la formación de las personas jóvenes, • regenerar el valor de la experiencia y el conocimiento de los más sénior, • aprovechar las fortalezas de cada generación en el área de negocio más propicia, • facilitar la transferencia de conocimiento entre generaciones, • impulsar carreras profesionales que aporten valor hasta la jubilación, • potenciar la empleabilidad de los más séniores a través de la formación continua y de nuevos roles, • implantar modelos de trabajo que se adapten mejor al momento vital y organizativo de la empresa, • y promover un estilo de dirección que favorezca la gestión de equipos intergeneracionales y una cultura integradora que elimine las creencias limitantes que tenemos los unos sobre los otros.

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Tendències HR Experience

Banco Sabadell y su apuesta por la diversidad generacional

En 2014 nació el programa Gestión Multigeneracional del Talento de Banco Sabadell, una iniciativa en la que más de 200 trabajadores de distintas generaciones dieron a conocer sus inquietudes, motivaciones y expectativas. Gracias al estudio, la entidad ha podido formular acciones concretas para captar nuevo talento y desarrollar y retener al actual.

S

in duda, el programa implementado a partir de 2014 en Banco Sabadell persigue una gestión más personalizada e individualizada de las personas, atendiendo a las características de los distintos grupos generacionales que conviven en la organización. Es, además, una iniciativa que ha venido para quedarse, ya que deberá ser rediseñada de manera continua para responder a las necesidades, expectativas y evolución de todos los que forman (o formarán en un futuro) parte de la compañía.

Como consecuencia de los resultados del estudio, Banco Sabadell estableció en su momento un nuevo modelo cuyo objetivo consiste en captar nuevo talento y desarrollar y retener el actual, compartiendo el conocimiento acumulado y definiendo un conjunto de retos, propuestas y acciones a desarrollar para una correcta gestión multigeneracional.

Esto posiciona a la entidad como una de las primeras empresas del país en abordar este fenomeno.

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Programa de Gestión Multigeneracional del Talento de Banco Sabadell Objetivos

Acciones

• Reconocer las diferentes generaciones que integran la organización y gestionarlas según sus expectativas.

• Promover la productividad versus el presentismo.

• Identificar la complejidad de experiencias, habilidades, capacidades y formación, independientemente de edades y diferencias generacionales.

• Tener en cuenta la importancia de transmitir el conocimiento y el saber hacer de los “Sabadell Experts”: empleados y empleadas de mayor edad que cuentan con una larga trayectoria en la entidad.

• Impulsar programas de mentoring a través de los cuales las diferentes generaciones intercambien conocimiento y experiencia.

• Crear programas de formación para jóvenes talentos y también para nuevos mánagers en la gestión de equipos multigeneracionales.

• Incorporar la figura del gestor de conciliación y fomentar la participación activa en proyectos de salud, deporte, ocio y voluntariado.

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