Món Empresarial núm. 002

• Ramon Tremosa • Alvin E. Roth • Joan Tugores Ques • Elzbieta Bienkowska • J.M. Araguás • Roger Guasch • • Jordi Guix i Armengou • Oriol Amat • Antoni Garrell • Xavier Pascual • Felip Puig • Joaquim Triadú • Eduard Estivill •

Món Empresarial Anàlisi plural

Segon Trimestre • 2015 • 4e

El corredor mediterrani

Porta europea de comerç exterior

Sumari

Món

món econòmic

14

en portada...................................................

Corredor mediterrani: una victòria europea de Catalunya. Per Ramon Tremosa.

20

l’expert mundial......................................

Entrevista a Alvin E. Roth.

Premi Nobel d’Economia 2012.

ANÀLISI ECONÒMICA..................................

La donació d’òrgans, sang i teixits: un mercat de cerca i aparellament -gairebéperfecte. Per Aurora Masip. el mapa del món.......................................

Els riscos dels països de la UE. tribuna.........................................................

A la recerca del futur d’Europa.

Per Joan Tugores Ques.

Alvin E. Roth. Premi Nobel d’Economia 2012.

HAN COL·LABORAT EN AQUEST NÚMERO Ramon Tremosa i Balcells és Doctor en Economia, professor titular del Departament de Teoria Econòmica de la UB, diputat al Parlament Europeu i membre dels Comitès Econòmics i de Comerç Internacional, a més de les delegacions dels Estats Units i d’Israel. També ha estat membre de les comissions d’Economia i de Transport del Parlament Europeu i ponent de la nova supervisió financera europea (2010), de l’informe del Banc Central Europeu (2011) i de l’informe sobre Competència (2012), alhora que ha participat en els debats sobre el corredor mediterrani, la directiva European Single Railway Area i la reforma de la PAC. És autor, entre altres, de Catalunya, país emergent, Catalunya serà logística o no serà, L’espoli fiscal i Catalonia, An Emerging Economy. @ramontremosa Aurora Masip és periodista i directora de Comunicació del Banc de Sang i Teixits de Catalunya. Ha estat directora de Comunicació del Govern de la Generalitat de Catalunya de 2007 a 2010, guionista del programa Els Matins de Tv3 i dels Matins de COM Ràdio i Ona Catalana. També ha estat editora del programa l’Aventura Quotidiana de Tv3 i col·laboradora d’altres programes

divulgatius, a més de dirigir el periòdic mensual Món Empresarial. En l’àmbit acadèmic, ha coordinat el Màster en Periodisme de la Columbia University de Nova York a Barcelona i actualment és professora adjunta de la UB. @AuroraMasip Joan Tugores Ques és Catedràtic d’Economia de la Universitat de Barcelona, exdegà de la Facultat d’Econòmiques i exrector de la UB, especialista en economia internacional i globalització. @jtugoresques José Manuel Araguás és Llicenciat en Dret i Doctor en Ciències Econòmiques i Empresarials i MBA per IESE, professor titular de Mercats Financers a la UB i president honorari d’INSA Business, Marketing and Communication School.

Xavier Torrens és Doctor i professor de Ciència Política a la UB, sociòleg i expert en polítiques públiques.

També és director del curs Gestió Multicultural i professor als màsters Gestió Cultural, Responsabilitat Social Corporativa, Economia Social i Entitats Sense Ànim de Lucre, i Gestió Pública. @xavier_torrens

26 32 34

38

des de Brussel·les...................................

Entrevista a Elzbieta Bienkowska.

Comissària europea de Mercat Interior, Indústria, Emprenedoria i Pimes. + La inversió en R+D: l’assignatura pendent de les empreses espanyoles. mercats financers.................................

Creixement en els mercats dels fons d’inversió. Per José Manuel Araguás.

44 50

institucions catalanes........................

Gran Teatre del Liceu. Molt més que el temple de l’òpera de Barcelona.

Entrevista a Roger Guasch, director general.

54

Col·legis PROFESSIONALS.......................

Entrevista a Jordi Guix Armengou. Degà del Col·legi d’Enginyers Industrials de Catalunya.

58

CAMBRES DE COMERÇ................................

Entrevista a Josep Pujadas. President del Consell de la Delegació d’Osona de la Cambra de Comerç de Barcelona.

62

EN L’OBJECTIU DE MÓN..............................

Washington i Nova York? Les claus de la separació dels poders. Per Xavier Torrens.

DEBAT POLÍTIC............................................. És sostenible una justícia sense mitjans i on tot prescriu?

66

Món Empresarial 003

Món

Sumari món empresa

EMPRESA D’ÈXIT..........................

Derypol. Per Oriol Amat.

70

AGRUPACIONS EMPRESARIALS.............................

Objectiu 2020: industria és progrés.

Per Antoni Garrell. + La indústria catalana, cridada a portar de nou les regnes de la competitivitat?

76

EMPRESA FAMILIAR.....................

Anís del Mono.

82

88

INFORME SECTORIAL..................

PACKAGING. Opinió.

El packaging, motor d’innovació i recuperació.

Per Xavier Pascual.

Panoràmica de la sala de destil·lació d’Anís del Mono.

90

INFORME SECTORIAL.................

PACKAGING. Àgora.

Parlen els professionals. Reptes i tendències del packaging.

INFORME SECTORIAL..................

PACKAGING. Radiografia.

94

96

INFORME SECTORIAL.................

PACKAGING. El Referent.

Entrevista a Felip Puig. Conseller d’Empresa i Ocupació de la Generalitat de Catalunya.

INFORME SECTORIAL................

PACKAGING. DAFO.

Derypol.

004 Món Empresarial

100

Diferents tipus de packaging.

HAN COL·LABORAT EN AQUEST NÚMERO Oriol Amat és Catedràtic d’Economia Financera i Comptabilitat de la Universitat Pompeu Fabra, conseller de la Comisión Nacional del Mercado de Valores, membre del CAREC (Consell Assessor per a la Reactivació i el Creixement) de la Generalitat de Catalunya i president de l’ACCID i del Registro de Expertos Contables del Consejo General de Economistas. @oriolamat Antoni Garrell i Guiu és enginyer industrial, especialista en gestió de la innovació i en economia del coneixement. Fou fundador del Cercle per al Coneixement i impulsor de la Fundació Indicis. Des de 1998 és director general de la Fundació FUNDIT, entitat titular de l’Escola Superior de Disseny

(ESDi) de Sabadell, i des de 2011, vicepresident de la Fundació per la Industria. És autor de més de 600 articles i ha escrit set llibres relacionats amb el disseny, sistemes digitals i competitivitat en el marc de l’economia del coneixement i la Industria. @AntoniGarrell Xavier Pascual Batalla és economista i director de la Unitat de negoci de Fira de Barcelona, director del saló Hispack, membre del comitè executiu de l’associació Graphispack, i expert en packaging i sector gràfic. També és professor associat a les universitats Abat Oliba-CEU, IQS, CETT (UB), UdG i UAB en màsters i graus de comunicació. @Hispackbcn

Món

Sumari món dirigent

HAN COL·LABORAT EN AQUEST NÚMERO

104 DECÀLEG EXPERTS ................................... 108 COMUNICACIÓ.

AIXÍ ES VA EQUIVOCAR.............................

Spanair, l’aerolínia que va perdre el rumb.

El valor de la transparència.

Per José María Arias Giménez.

109

DECÀLEG EXPERTS ...................................

CRÈDIT. La gestió del crèdit de clients en èpoques de recessió econòmica.

Per Pere Brachfield.

110

DECÀLEG EXPERTS.....................................

Innovació.

Innovació oberta: buscar nous socis per afrontar nous reptes. Per Carlota Gómez.

112

DECÀLEG EXPERTS......................................

GESTIÓ.

Equips dispersos: dues plantes més avall pot ser molt lluny.

Per Carles Mendieta.

114

DECÀLEG EXPERTS.....................................

OPERACIONS. El futur de la competitivitat a Europa: les operacions àgils. Per Sergi Mussons.

DECÀLEG EXPERTS.....................................

ASSEGURANCES. Tenir una assegurança no és estar assegurat. Per José María Galilea.

DECÀLEG EXPERTS RH. .............................

RH. La gestió del talent en un entorn de multinacional. Per Luis Miguel García.

DECÀLEG EXPERTS..................................... legal.

Empresa i administració: divorci o col·laboració?

Per Joaquim Triadú i Vila-Abadal.

115

116 118 119

DECÀLEG EXPERTS.....................................

RSC. La base d’una responsabilitat social empresarial.

Per Josep Maria Canyelles.

120

DECÀLEG EXPERTS....................................

COACHING. L’assertivitat a l’empresa. Per Mery Viñas.

BIBLIOTECA EMPRESARIAL......................

006 Món Empresarial

122

José María Arias Giménez és Llicenciat en Ciències de la Informació, director de la Direcció de Comunicació Corporativa de l’Ajuntament de Reus i professor associat de la Universitat Rovira i Virgili, on imparteix les assignatures d’Organització i Praxi dels Gabinets de Comunicació, i Relacions amb els Mitjans. També ha estat cap del Gabinet de Comunicació i Relacions Externes de la Universitat Rovira i Virgili i director de la cadena radiofònica Ona Catalana a les emissores de Tarragona i Reus. @reus_cat Pere Brachfield és professor de Credit & Collection Management y Cash Management a EAE Business School així com a d’altres escoles de negoci i universitats. Actualment és el director del Centre d’Estudis de Morosologia d’EAE Business School. Compta amb 38 anys d’experiència en la gestió de riscos de crèdit i és consultor expert en control de la morositat, prevenció dels impagaments i recuperació de crèdits impagats. També és el director d’Estudis de la PMcM, Plataforma Multisectorial contra la Morosidad, un lobby empresarial que té com a missió combatre la morositat i reduir els terminis de pagament a Espanya. @PereBrachfield Carlota Gómez és periodista i directora de Comunicació del Grupo Bayer a Espanya des del 2012, on va començar la seva carrera profesional l’any 2007, treballant en el Departament de Comunicació de Bayer HealthCare. Des d’aleshores, ha assumit diferents responsabilitats en comunicació externa i interna, tant en l’àrea institucional com de producte, i compta amb experiència internacional dins de la compañía a les seus de Leverkusen i Berlín. @CarlotaGomezD

Carles Mendieta és psicòleg, consultor en desenvolupament directiu i soci de Singular Net Consulting. És membre de la Junta Directiva de l’Associació Espanyola de Directius

i ha estat director de la Fundació Fòrum Ambiental, vicepresident de la Fundació Observatori Català de Sostenibilitat i director corporatiu de Les Heures (Fundació Bosch i Gimpera-UB). @carlesmendieta Sergi Mussons és enginyer en organització industrial i Máster en Direcció de Plantes Industrials – Engigplant per la UPC. Actualment és director de Programa a OBS Business School, president del centre QRM España - Estrategias ágiles en operaciones, soci fundador d’Àurea Productiva i consultor estratègic d’operacions. @SergiMussons José María Galilea és Llicenciat en Dret i soci fundador i administrador del Grup Galilea, Corredoria d’Assegurances, SA. Ha estat membre del Tribunal d’Exàmens per a l’Obtenció del Títol d’Agent i Corredor d’Assegurances en vuit ocasions, vicepresident del Col·legi d’Agents i Corredors de Barcelona des de 1981 fins a 1988, medalla de plata al mèrit a l’assegurança (maig de 1992), Premi Bipar, president del Col·legi de Mediadors d’Assegurances Titulats de Barcelona (1988-1996), president del Consell de Col·legis de Mediadors d’Assegurances Titulats de Catalunya (1994-1996) i Premi “AEMES 2007” a la trajectòria empresarial en el sector de la mediació.

Luis Miguel García Rodríguez és Llicenciat en Ciències Químiques i ha cursat el Programa de Desenvolupament per a Executius de l’IMD de Lausanne (Suïssa). Des del 1980, ha ocupat càrrecs de responsabilitat a diverses fàbriques de Nestlé España i més endavant es va incorporar a l’oficina central com a cap de la Unitat de Productivitat Industrial.

Ha estat director de la fàbrica de La Penilla i, des del setembre del 2000, és director de Recursos Humans de Nestlé España. En el context internacional, forma part del Comitè Europeu de Recursos Humans del Grupo Nestlé. @NestleSeleccion

Món

Sumari món global

VIATGES PEL MÓN...........................

París. La ciutat de les llums, de l’amor... i dels negocis?

130 132

MÓN GOURMET................................

Restaurant Les 7 portes. Si les parets parlessin.

SALUT I BENESTAR..........................

La salut dels catalans a examen.

134 136

EMPRESARI AL MÓN.......................

Entrevista a Joan Chavarria.

Cofundador i director de màrqueting de Maxchief Europe.

HISTÒRIA DEL MÓN.........................

L’emprenedoria, germen de la industrialització a Catalunya: la Fàbrica Bonaplata.

Per Gregor Siles.

LÍDER D’OPINIÓ.................................

Entrevista a Eduard Estivill.

Neuropediatre i fundador de la Clínica del Son Estivill.

París.

Joan Chavarria.

008 Món Empresarial

140 Eduard Estivill.

144

HAN COL·LABORAT EN AQUEST NÚMERO Joaquim Triadú i Vila-Abadal és Llicenciat en Dret, Diploma en Dret Civil Català de la Càtedra Duran i Bas de la UB i PADE per IESE. Ha estat subdirector general al Departament d’Ensenyament de la Generalitat de Catalunya i també secretari general de Cultura, secretari general de Comunicació i Estudis de Presidència, secretari general de Presidència i conseller de Presidència. A més, ha estat president o membre de diverses empreses i organismes públics com el Centre de Telecomunicacions de la Generalitat de Catalunya, l’Entitat Autònoma del Diari Oficial, el Gran Teatre del Liceu, el MACBA o el Circuit de Catalunya.

Des del 2006 és professor associat de l’IESE i des del 2001, vicepresident del Centre Sector Públic-Sector Privat de l’IESE. Des del 2011 i fins a l’actualitat exerceix d’advocat a la firma PWC com a Soci Internacional i Soci Responsable de Dret Administratiu de la firma a nivell d’Estat.

Josep Maria Canyelles és Màster en Polítiques Públiques i expert en Responsabilitat Social de les Empreses i Organitzacions, promotor de Responsabilitat Global i soci-consultor de Vector 5. També és coordinador de

Respon.cat, iniciativa empresarial per al desenvolupament de l’RSE a Catalunya, assessor de la Cambra de Comerç de Barcelona i del Consell de Cambres de Comerç de Catalunya, coordinador de la Comissió RSE a l’Assamblea Catalana de Comptabilitat i Direcció (ACCID) i col·laborador docent a diferents universitats i programes formatius d’alta direcció. @jmcanyelles Mery Viñas és Màster en Desenvolupament Personal i Lideratge, Llicenciada en Psicologia i coach certificada ACC, acreditada per ICF, especialista en Business Communication. Actualment treballa en el seu propi projecte professional, Beecome. Ha treballat per a empreses com Moritz, ESADE, Catalunya Caixa, Accenture, Port Aventura, Novartis, Pastas Gallo, Mattel o Bacardi, entre d’altres. @Bee_Come Gregor Siles és historiador i Diploma en Estudis Avançats en Educació i Democràcia, a més de professor tutor d’Història a la UNED, membre de Tot Història Associació Cultural i coordinador de la tertúlia d’història grup 99. @tothistoria

XXII EDICIÓ PREMI JOVE EMPRESARI 2014

INSCRIU-TE a: www.premijoveempresari.cat *Candidatura oberta fins l’11 de maig per a empresaris amb activitat a Catalunya d’entre 18 i 41 anys.

Món

Staff

L’equip

Editora Laura Pons editora@monempresarial.com SEGUEIX-NOS A

Redacció Emma Bouisset Berta Seijo redaccio@monempresarial.com

TWITTER

@mon_empresarial

Disseny i maquetació Maria José Soto Fotografia IGNACIO ADEVA DAVID FERNÁNDEZ CORO DIEGO CALDERÓN ALÍCIA FÀBREGAS Shutterstock

col.laboradors Ariadna Cortés, Andrea Cosialls, Neus Duran, Esther Escolán, Alícia Fàbregas, Olívia Majó, Beatriz Manrique i Montse Torres.

Signatures Oriol Amat, José Manuel Araguás, Antoni Garrell, Aurora Masip, Xavier Pascual, Gregor Siles, Ramon Tremosa, Xavier Torrens i Joan Tugores Ques.

Experts José María Arias Giménez, Pere Brachfield, Josep Maria Canyelles, José María Galilea, Luis Miguel García, Carlota Gómez, Carles Mendieta, Sergi Mussons, Joaquim Triadú i Vila-Abadal i Mery Viñas.

Edita C/ Paris 45-47, Entlo. 3a, Barcelona Tel. 93 737 00 33 mailbox@komunicakit.com www.komunicakit.com www.moneditorial.com www.monempresarial.com

Imprimeix: Rivadeneyra

MÓN EDITORIAL L’empresa editora no comparteix necessàriament l’opinió dels col·laboradors i articulistes.

TOTS ELS DRETS RESERVATS: Món Empresarial es reserva els drets sobre els continguts, sense que puguin reproduir-se ni transmetre a altres mitjans de comunicació, totalment o parcialment, sense prèvia autorització escrita.

010 Món Empresarial

Depósito legal: DL B 1000-2015 ISSN 2385-5509 (Komunica Kit. Impresa) ISSN 2385-5517 (Komunica Kit. Internet)

Editorial

Món

Justícia per a tots

P

er gaudir de plena llibertat cal la separació de poders de Montesquieu, valor que, com més ens apropem als màxims òrgans judicials més escasseja.

Per conformar els estaments del poder judicial és decisiva la designació dels polítics. Per tant, des de la seva gènesi, ja es projecta una ombra de dubte no menor. El desprestigi creix en l’àmbit polític i es traspassa, com si d’una corretja de transmissió es tractés, al poder judicial. I és que la nostra realitat es conforma en un marc que és percebut com d’impunitat en tot allò que fa referència als polítics, donant la sensació que, per a segons qui, quant a garanties constitucionals, si cal anem més enllà del que hauria de ser la protecció de l’estat de dret. Un exemple? Quan convé, i apel·lant als procediments, s’anul·len proves, escoltes telefòniques, manuscrits, discs durs... I, ves per

on, sempre se’n beneficien els mateixos: certs polítics que no en tenen prou a ser aforats i gaudir d’avantatges com ara declarar per escrit.

En paral·lel, la imatge corporativa de la judicatura emet inputs preocupants quan els subjectes passius dels processos són els jutges. Veiem que massa sovint exerceixen el dret de recusació.

Davant d’aquest fet, què ha de pensar la societat? Com ha de reaccionar quan veu que un jutge posa en qüestió la independència de determinats tribunals? O quan observa com hi ha massa magistrats que han sortit esquitxats en instruir processos relacionats amb polítics o poderosos? Vist el que ha passat, hem de suposar que els jutges intenten no sortir més mal parats per no acabar acusats de prevaricació o, en el millor dels casos, apartats de la carrera judicial.

D’altra banda, la sobrecàrrega de feina als jutjats no facilita abordar casos que presumiblement es puguin complicar perquè els jutges tampoc no esperen rebre grans ajudes extres o recursos agregats per afrontar-los.

Som un país líder en quilòmetres d’AVE, però paradoxalment, en l’àmbit judicial, disposem d’una tercera part dels recursos en comparació amb Europa. Cal, doncs, voluntat política per corregir aquesta asincronia. Asincronia que es manifesta especialment si confrontem els mitjans de què disposen els encausats vips amb el que es troben els jutges per fer-los front: una suma de papers que els inunden les taules i esdevenen una mancança que obstrueix els processos judicials, i que al final, en quatre o cinc anys, els abocarà a la prescripció.

Món Empresarial 011

»

Anàlisi, previsions i tendències de l’economia d’aquí i del món en clau global i plural.

Món eco 012 Món Empresarial

on貌mic M贸n Empresarial 013

Món econòmic

En portada

Corredor mediterrani: una victòria europea de Catalunya

DR. RAMON TREMOSA. Diputat al Parlament Europeu.

Una mica d’història...

Al novembre de 2013, el plenari del Parlament Europeu va aprovar definitivament el corredor mediterrani dins del marc del nou reglament TEN-T (Trans European Network of Transport) que defineix les noves xarxes ferroviàries prioritàries de transport europees del segle XXI. L’aprovació va ser molt clara: 546 vots a favor, 104 en contra i 41 abstencions, i va ser fruit de quatre llargs anys de treball conjunt entre la Comissió Europea, el Consell Europeu i el Parlament Europeu, que van de-

sembocar en un amplíssim consens. A més, aquest mapa ferroviari no es va aprovar pas com a directiva, és a dir, com una norma de bona pràctica que se suggereix als estats membres per a què la implementin amb un marge de discrecionalitat. Es va aprovar per mitjà d’un reglament, norma d’obligat i de literal compliment per a tots els estats membres, per evitar dilacions i canvis en terminis o traçats. Finalitzava així un recorregut de 10 anys en què aquesta infraestructura va estar llargament amenaçada.

Qui finançarà aquesta xarxa prioritària per a la UE? El corredor mediterrani serà finançat entre un 20% i un 40% pel pressupost europeu. El percentatge restant, però, haurà de ser cofinançat per les administracions públiques estatals i per inversors privats, perquè els pres-

014 Món Empresarial

supostos de la UE del període 2014-2020 no cobreixen tota la xarxa europea prioritària. En aquest sentit, alts càrrecs de la Comissió Europea, com ara Jean Eric Paqué, han afirmat en seu parlamentària que són partidaris de “condicionar els fons europeus a un país a l’efectiva construcció de la xarxa prioritària europea”. Això va respondre’m quan un dia al Parlament Europeu li vaig preguntar què passava si un Estat membre ignorava les seves obligacions inversores en relació a la xarxa ferroviària d’interès europeu: “Estem parlant d’una xarxa prioritària d’interès europeu”, va recordar Paqué.

D’altra banda, també és important destacar que el corredor mediterrani podrà ser

així mateix cofinançat amb project bonds (emissions de bons específics per projecte), una iniciativa del Banc Europeu d’Inversions i de la Comissió Europea per tal de captar capital d’inversors privats per finançar la construcció dels corredors ferroviaris europeus. Per aquest motiu és tan important que els primers corredors triats estiguin basats en una sòlida anàlisi de cost-benefici, per tal d’assegurar una clara probabilitat de retorns als inversors pels beneficis generats per la inversió en qüestió. El Parlament Europeu ha votat al 2015 que aquests bons siguin també adquirits pel Banc Central Europeu en les seves compres de bons dins del programa de Quantitative Easing.

En portada

Món econòmic

16 milions de persones (el 40% de la població espanyola) viuen en alguna de les principals àrees urbanes de la península Ibèrica per on passa el corredor mediterrani, un eix cabdal per a la reactivació econòmica del país, ja que al llarg del seu recorregut hi circula prop del 50% del trànsit total de mercaderies de l’Estat i el 60% de les mercaderies que es mouen en tren. En la seva àrea d’influència, a més, es genera el 40% del PIB espanyol i més del 50% de la producció industrial i agrària espanyola en valor. Analitzem els reptes d’una infraestructura llargament reivindicada que no només pot reportar grans beneficis econòmics per al país, sinó que també permetrà de reduir fins el 6% del total de les emissions generades pel sector transports a Catalunya.

En efecte, l’any 2003, el Govern d’Aznar va imposar a la UE només el corredor central del Pirineu aragonès com a únic corredor entre la península Ibèrica i Europa en l’anterior mapa de corredors ferroviaris europeus. Aznar va marginar aleshores els corredors mediterrani i atlàntic contra tota lògica econòmica i de mercat: el transport ferroviari de mercaderies només té sentit per a grans volums, els quals només poden ser alimentats des de grans ports i des de grans regions industrials. Espanya feia, així, un gran ridícul, deixant fora de la xarxa europea prioritària els ports de Barcelona, València i Bilbao, i les seves àrees metropolitanes, principals fonts de comerç exterior de l’Estat espanyol. 10 anys més tard, la UE va esmenar la plana al centralisme dels alts funcionaris madrilenys: va eliminar el corredor central de la xarxa prioritària del 2003, tot i les fortíssimes pressions dels governs de Zapatero i Rajoy, i va imposar els corredors mediterrani i atlàntic, que formen part dels nou corredors europeus prioritaris.

D’aquesta manera, el nou reglament europeu confirmava definitivament la metodologia de treball de la Comissió Europea, basada principalment a definir inversions ferroviàries per criteris de creació de riquesa i de valor afegit per a l’economia europea, en forma de clar retorn econòmic i social via creació de riquesa i llocs de treball.

Al novembre de 2013, el plenari del Parlament Europeu va aprovar definitivament el corredor mediterrani dins del marc del nou reglament TEN-T (Trans European Network of Transport) que defineix les noves xarxes ferroviàries prioritàries de transport europees del segle XXI

No tot ha de passar per Madrid Prèviament, el Consell de la UE, que aplega els 27 estats membres, va aprovar al maig de 2013 el mapa de les prioritats ferroviàries de la UE, rebut-

jant definitivament el corredor central del Pirineu aragonès, que el Govern espanyol va intentar mantenir en el mapa al·legant que ja hi era al 2003.

El corredor aragonès va topar amb un

Món Empresarial 015

Món econòmic

En portada

El corredor del mediterrani a París

a Dijon

Lió Valença

COST TOTAL:

51.300

Lleida Manresa Saragossa

milions d’euros

Reus

Tortosa

Vandellós

Nimes Montpeller Besiers Narbona Perpinyà Figueres Girona Tarragona

Barcelona

Grenoble

Torí a Milà

Avinyó a Gènova Marsella

1

4 3 2

DATA DE FINALITZACIÓ :

2020

(previsió Ministeri de Foment, 2011).

Segons la Comissió Europea, tot el programa d’actuacions en els corredors de la Xarxa Central Transeuropea ha d’estar enllestit el 2030, a tot tardar.

Guadix Bobadilla Estepona

Granada

Màlaga Algesires

016 Món Empresarial

Xàtiva

Castelló Sagunt València Gandia

Alcoi

Alacant

Múrcia

Elx/Crevillent

Lorca

Ample ibèric Ample mètric ESG*/Ibèric ESG*/1 metre ESG*

Línia d’Alta Velocitat / Linia mixta - alt rendiment

Cartagena Águilas Aeroport

Almeria

Línia convencional:

port

Doble via

Via única

Actiu

En remodelació

En obres

En estudi *ESG: ample estàndar europeu.

En portada • El Corredor del Mediterrani és un dels 10 grans eixos centrals de la xarxa transeuropea de transport (Core network) que ha dissenyat la Unió Europea i està format pel conjunt d’infraestructures ferroviàries, viaries, portuàries,

Situació actual a Catalunya

Món econòmic

aeroportuàries i logístiques, junt amb els serveis de viatgers i mercaderies de les mateixes.

• S’estén des d’Algesires fins a Avinyó (1.500 km) i és la columna vertebral de l’Euroregió Arc Mediterrani.

Barcelona-Girona-frontera francesa.

Corredor de doble via, en ample estàndard europeu i electrificació a 25 kV CA, amb cinc estacions en servei (Lleida-Pirineus, Camp de Tarragona, Barcelona-Sants, Girona, Figueres-Vilafant) i una estació en construcció (Barcelona-La Sagrera).

Aquest corredor és d’ús exclusiu per a viatgers, excepte el tram comprès entre Mollet i la frontera francesa que permet el trànsit de viatgers i mercaderies.

2. Línia convencional Castelló-Tarragona-Barcelona-Girona-frontera francesa.

Corredor de doble via (excepte el tram de via única de 45 km entre Vandellòs-Tarragona, des de 2000 objecte d’obres de duplicació no finalitzada) d’ample ibèric (els trams Castellbisbal-Mollet i Girona-Vilamalla disposen addicionalment de 3r carril per a la circulació en ample estàndard europeu) i electrificació a 3 kV CC, apte per a trànsit mixt (viatgers i mercaderies).

3. Línia convencional Lleida-Tarragona.

Corredor de via única (llevat del tram Reus-Tarragona que compta amb doble via), ample ibèric i electrificació a 3 kV CC, apte per a trànsit de viatgers i mercaderies. Aquest itinerari es complementa amb la línia de via única Reus-Casp-Saragossa.

4. Ramals de connexió - Accés als ports de Barcelona (doble via d’ample mixt, accés provisional) i Tarragona (ample ibèric).

- Accés a la Terminal T2 de l’Aeroport de Barcelona, en via única d’ample ibèric.

- Connexió de la LAV i la línia convencional en l’àmbit de Figueres (en servei) i Tarragona (en obres).

què és?

1. Línia d’alta velocitat Lleida-Tarragona-

Bàltic-Adriàtic Mar del Nord-Bàltic Mediterrani

Orient-Est Med. Escandinavi-Mediterrani Rin-Alpí

Atlàntic Mar del Nord-Mediterrani Rin-Danubi

QUI HI ESTÀ IMPLICAT? • Ministeri de Foment.

• Ferrmed.

• 4 CA: Catalunya, Comunitat Valenciana, Múrcia, Andalusia.

• Govern de França.

• Comissió Europea.

Món Empresarial 017

Un retard que penalitza la competitivitat

Món econòmic

En portada

Segons Ferrmed, l’associació empresarial que representa cambres de comerç i sectors econòmics de l’àrea que travessa el corredor mediterrani, l’impacte d’aquesta infraestructura per a l’economia espanyola serà de 67.000 milions d’euros. I és que el corredor permetrà d’incrementar les exportacions i els fluxos comercials intercontinentals en un 64% d’aquí a l’any 2020. A més, fomentarà la creació de llocs de treball en activitats logístiques i millorarà la sostenibilitat amb beneficis del 18,2% entre 2016 i 2045 per a Espanya (41.496 milions d’euros en VOC*; 51.870 milions d’euros en temps de planificació de transport; i 2.730 milions d’euros en emissions).

Malgrat aquestes dades positives, però, segons el darrer informe del Departament de Territori i Sostenibilitat de la Generalitat de Catalunya Agenda Catalana del Corredor Mediterrani, en l’àmbit ferroviari, el Govern espanyol si bé ha impulsat fortament en els darrers anys el desenvolupament de la xarxa d’alta velocitat per al transport de viatjers, pel que fa al transport de mercaderies per ferrocarril, en canvi, aquesta infraestructura “encara pateix una important falta de competitivitat que la manté en una quota del 3,7% d’utilització en comparació amb la carretera i a la cua de la resta de països en el context europeu”. * VOC: compostos orgànics volàtils alliberats per la crema de combustibles com la gasolina.

018 Món Empresarial

La Comissió Europea ha estat dient durant els darrers cinc anys que ha arribat l’hora que Europa recuperi el creixement econòmic. I això passa perquè el carbó europeu (els recursos) sigui invertit primerament i principalment a les regions que poden fer de locomotora criteri de mercat que no complia de cap manera, i el Govern espanyol es va quedar sol i aïllat al Consell defensant canviar aquest criteri d’eficiència econòmica.

El 19 d’octubre de 2011 la Comissió Europea, per la seva banda, també havia esmenat els mapes de prioritats ferroviàries d’un Govern espanyol enviats a Brussel·les. El comissari de Transports, l’estonià Siim Kallas, va dir en la roda de premsa oficial de presentació de la Xarxa Bàsica europea (TENT) que “les infraestructures a Espanya eren massa centralistes” i que “no tot havia de passar per Madrid”. El comissari Kallas va ser tan clar com ho havia estat el maig de 2010 a Saragossa quan, en plena presidència espanyola de la UE, que havia organitzat precisament la reunió dels ministres de Transports semestral a la capital aragonesa

per promocionar la travessia central del Pirineu, ja va avisar el Govern de Zapatero davant dels altres ministres europeus que el corredor central seria esborrat del mapa de les prioritats europees. No cal dir que les cares d’astorament i d’estupor de l’aleshores ministre de Foment, José Blanco, i del president aragonès, Marcelino Iglesias, van ser tot un poema. “Hem negociat tres anys aquests mapes i ja no s’alteraran”, va afirmar Kallas.

La diplomàcia espanyola es va moure, però, fins a l’últim moment per defensar el corredor central: poc abans de la decisió final, Blanco viatjà a París i signà una carta amb el seu homònim francès a favor de mantenir la travessia central, en un intent desesperat de mantenir el caràcter prioritari del corredor aragonès imposat al 2003.

Principals dèficits D’AQUEST EIX • La capacitat de la infraestructura.

• La capacitat operacional i de mercat.

• La interoperabilitat, en especial la transfronterera.

• La intermodalitat entre els diferents mitjans de transport.

En portada Malgrat això, els bons governs a Europa són previsibles, consistents i coherents en les seves decisions. I la determinació amb què Kallas va dir a Saragossa al 2010 que la travessia central dels Pirineus no podia passar per davant dels enllaços català i basc es va mantenir fins al final. Un exemple que posa de manifest aquesta resolució fou la visita del ministre Blanco al comissari Kallas l’octubre de 2011 en un pas per Brussel·les que romandrà en el record: Blanco va ser rebut només uns minuts per Kallas, que es va negar a fer la roda de premsa amb ell. El comissari estonià no volia ser còmplice del missatge del ministre espanyol: “He venido a defender cinco corredores de mercancías.”

Tot un altre “café para todos”.

Locomotora de recuperació econòmica En definitiva, la Comissió Europea ha estat dient durant els darrers cinc anys que ha arribat l’hora que Europa recuperi el creixement econòmic. I això passa perquè el carbó europeu (els

Món econòmic

L’atractiu de la Mediterrània Els nous mapes logístics mundials situen la Mediterrània com la mar amb més importància en volum de comerç i forcen les grans empreses europees amb dimensió global i els governs europeus a treballar perquè els ports mediterranis no siguin només ports locals, sinó també porta europea de comerç intercontinental: aquest darrer tipus de comerç explica fins a 3/4 parts dels movi-

ments i de la riquesa creada als ports dels països nòrdics (Rotterdam, Hamburg o Anvers, per exemple). Fins ara, però, sense connexió ferroviària amb els mercats europeus, els ports mediterranis només serveixen la seva indústria local i no poden fer cap funció de porta europea de comerç exterior. El corredor mediterrani permetrà de corregir aquesta tendència.

recursos) sigui invertit primerament i principalment a les regions que poden fer de locomotora.

En aquest sentit, el corredor mediterrani serà el tren que permetrà trencar el corralito radial ferroviari madrileny. Amb el corredor mediterrani Catalunya passarà del segle XIX al segle XXI ferroviàriament parlant: i és que en l’Espanya radial Catalunya és

perifèrica i marginal, mentre que en l’Europa dels corredors ferroviaris Catalunya pot esdevenir central: la millor porta sud de la Mediterrània en tràfics d’alt valor afegit.

ELS FLUXOS DE TRANSPORT A CATALUNYA I A ESPANYA L’any 2013, el sistema de transport i logístic de Catalunya va moure: • 137 M Tn de tràfic intern.

• 89 M Tn de tràfic exterior (27,6 M Tn cap al centre d’Europa).

• 22,5 M Tn de tràfic de pas entre el centre i l’est de la península Ibèrica cap a Europa.

• 70,4 M Tn a través dels seus ports.

• 0,1 M Tn a través dels seus aeroports.

Cada any, 40 milions de viatgers utilitzen el corredor mediterrani i es transporten prop de 32 M Tn de mercaderies.

Costos del transport ( /1.000 tones per km - mitjana any 2000)

Carretera Marítim* Ferroviari

87,8 22,5 17,9

*Els costos depenen de diversos factors (distància, oferta i demanda, època de l’any, tipus d’envàs, producte, ports i escala, freqüències, tipus de vaixell, de caixa, etc.).

Món Empresarial 019

Món econòmic

L’expert mundial

Alvin E. Roth

Premi Nobel d’Economia 2012 Provinent del món de l’enginyeria, Alvin E. Roth (Nova York, NY, EUA, 1951) ha treballat al llarg dels anys en l’estudi del disseny de mercats i les seves aplicacions pràctiques amb l’objectiu de solucionar problemes reals i fer que tot funcioni millor. De moment, tant el mercat laboral de metges nord-americà com el sistema d’escoles públiques de Nova York o Boston o el Programa de Donació de Ronyons de Nova Anglaterra s’han beneficiat de les seves teories que, a més, van ser premiades amb el Nobel d’Economia l’any 2012. Hi parlem.

020 Món Empresarial

L’expert mundial

»

Món econòmic

“És bo que els economistes puguem ajudar la gent a obtenir les coses que necessiten i volen”

Encara que Alvin E. Roth va cursar estudis d’enginyeria, el Premi Nobel ha treballat durant tants anys en l’àmbit de l’economia que se sent “100% economista”. I és que el disseny de mercats, afirma, “és la part enginyera de la teoria dels jocs, i la teoria dels jocs s’ha convertit en una part molt rellevant de l’economia”, afegeix l’expert.

Món Empresarial 021

el perfil

Món econòmic

L’expert mundial

Alvin E. Roth és un dels fundadors de la (nova) disciplina econòmica del disseny de mercats – el seu assaig, “The Economist as Engineer” és un dels manifestos del moviment–, i també és un dels pioners en l’àmbit de l’economia experimental i un veterà de la teoria dels jocs.

Doctorat en Investigació d’Operacions per la Universitat d’Stanford als 22 anys, Roth va aconseguir una plaça com a docent titular a la Universitat d’Illinois tres anys després. El Nobel ha impartit classes a la Universitat de Pittsburg i actualment és professor d’Economia a Standord i professor emèrit d’Economia i Administració d’Empreses a la Universitat de Harvard.

Com els passa a la majoria de llorejats nord-americans, Roth va rebre la trucada que havia estat guardonat per la Reial Acadèmia Sueca de les Ciències un dia feiner (el 15 d’octubre de 2012 era un dijous) a les tres i mitja de la matinada. L’economista confessa que estava “profundament adormit” i que, malgrat haver estat nominat en diverses ocasions, no s’ho esperava i només va tenir 25 minuts per preparar la conferència de premsa.

L’any 2013, Roth va col·laborar amb l’Athletic Club per escollir el mètode d’assignació de localitats als socis en el nou camp de San Mamés.

022 Món Empresarial

H

em llegit en diverses entrevistes que vostè no es defineix com un economista. Malgrat això, és el Nobel d’Economia de 2012 (juntament amb Lloyd S. Shapley), ha estat professor d’Economia a la Universitat de Pittsburg, Harvard (del 1998 al 2013) i a Stanford, i els seus camps de recerca són, fonamentalment, la teoria dels jocs, les econòmiques experimentals i el disseny de mercats. Ens ho pot aclarir?

Encara que, efectivament, tots els meus títols són en el camp de l’enginyeria, he treballat en l’àmbit de l’economia durant tant de temps que ara ja em sento 100% economista –el disseny de mercats és la part enginyera de la teoria dels jocs, i la teoria dels jocs s’ha convertit en una part central de l’economia-. Però fou el meu company de premi, el professor Shapley, qui va dir que ell s’identifica més com a matemàtic, que no pas com a economista.

Parlem del Nobel. La Reial Acadèmia Sueca de les Ciències el va premiar “per la seva teoria de les assignacions estables i la pràctica del disseny de mercats”.

En què consisteixen aquests conceptes?

Me’ls podria resumir de forma planera perquè els entengui tothom?

El disseny de mercats és la comprensió de com funcionen els mercats. Una comprensió que ha de ser prou bona i amb suficient detall com per poder arreglar-los quan estan trencats. El disseny d’un mercat és el conjunt de normes i institucions que fan que els mercats funcionin bé, i una gran quantitat de mercats són mercats de cerca i aparellament, on realment té importància amb qui estàs tractant. “Assignacions estables” és un terme que fem servir en relació amb els mercats de cerca i aparellament. Els mercats de treball, per exemple, són molt diferents dels mercats de valors, perquè quan ens dirigim a un mercat de valors per comprar-hi accions d’una empresa, no ens importa a qui li comprem les accions.

Però en un mercat de treball sí que ens importa per a qui treballem o a qui contractem. Així, els mercats de cerca

i aparellament no es defineixen només pel preu; són mercats on no pots triar simplement allò que vols (encara que ho puguis pagar) perquè tu també has de ser triat. Per tant, el mercat ha d’aparellar-hi els participants.

Aplicar la teoria econòmica per solucionar problemes reals i fer que tot funcioni millor ha estat el motor de la seva carrera. Per això ha treballat amb el National Resident Matching Program (el mercat laboral dels metges nord-americans), amb el sistema d’escoles públiques de Nova York o Boston i és el fundador del Programa de Donació de Ronyons de Nova Anglaterra, que permet incrementar el nombre de transplantaments, ja que millora el sistema que combina pacients i donants. Com valora aquestes experiències?

He après molt sobre els mercats de cerca i aparellament, i sobre el disseny de mercats, mitjançant l’estudi –primer– i, després, ajudant a dissenyar i posar en pràctica els mercats que són utilitzats per molta gent. I és bo que els economistes puguem ajudar la gent a obtenir les coses que necessiten i volen, fent que els mercats funcionin millor. (Recordi que moltes de les mane-

“

“Els mercats de cerca i aparellament no es defineixen només pel preu; són mercats on no pots triar simplement allò que vols (encara que ho puguis pagar), perquè tu també has de ser triat. Per tant, el mercat ha d’aparellar-hi els participants.”

L’expert mundial

Món econòmic

La contribució de Roth a les ciències econòmiques La Reial Acadèmia Sueca de les Ciències va premiar Alvin E. Roth (juntament amb Lloyd S. Shapley) amb el Nobel d’Economia del 2012 “per la seva teoria de les assignacions estables i la pràctica del disseny de mercats”. “Com aparellar diferents jugadors de la millor manera possible és un problema econòmic clau”, justifiquen des de l’Acadèmia. I afegeixen: “Exemples de situacions en què es planteja aquest problema són les assignacions dels alumnes a les diferents escoles i dels ronyons (o altres òrgans) amb els pacients que requereixen trasplantaments. Des de la dècada de 1960, Lloyd Shapley va utilitzar el que es coneix com a teoria de jocs cooperatius per estudiar diferents mètodes de correspondència. En el marc d’aquesta teoria, és especialment important que s’aconsegueixi una correspondència estable. Una correspondència

res com les persones ens coordinem i cooperem i competim són mercats, no només aquells en què els preus fan tota la feina...).

Com a especialista en el disseny de mercats, el sorprèn que a Espanya el mercat laboral tingui un atur superior al 25%?

Què estem fent malament i què hauríem de fer per corregir-ho?

Com que no sóc un expert en l’economia espanyola, no provaré de dir-li com han d’arreglar les coses a Espanya.

I com a professor universitari, creu que ens hauria de preocupar la fuga de cervells?

En una greu recessió econòmica sempre hi ha motius per estar preocupats per la fuga de cervells, però, en general, Espanya ho ha fet bé en aquest sentit, perquè ha construït universitats fortes. En economia, per exemple, Barcelona s’ha fet famosa com a centre de la teoria dels jocs i l’economia experimental i àrees relacionades.

estable implica que no hi ha dos agents que prefereixen l’un a l’altre sobre els seus homòlegs actuals. En col·laboració amb altres investigadors, Shapley va aconseguir identificar mètodes que permeten assolir aquesta estabilitat.”

Per la seva banda, Roth, “a partir de la dècada de 1980, va utilitzar els resultats teòrics de Shapley per explicar com funcionen els mercats en la pràctica.

A través d’estudis empírics i d’experiments de laboratori, ell i els seus col· legues van demostrar que l’estabilitat era fonamental per aconseguir mètodes de correspondència reeixits. Des d’aleshores, Roth també ha desenvolupat sistemes per assignar metges amb hospitals, escolars amb escoles i donants d’òrgans amb pacients que necessiten un transplantament”, conclouen des d’aquesta prestigiosa institució.

No fa gaire, l’educació superior era vista com una eina de mobilitat social. El somni de la universitat com a ascensor social, però, sembla que s’esfuma: tenim un 50% d’atur juvenil i el 45% dels titulats espanyols treballa per sota de la seva qualificació, alhora que creixen les desi-

gualtats entre rics i pobres. Com creu que ens en sortirem?

Bona pregunta. Als EUA també ens agrada pensar en les nostres universitats com a instruments de mobilitat social, i també ens preocupa el fet que no estiguin acomplint aquesta tasca

Roth, durant la cerimònia de lliurament dels Premis Nobel, el desembre de 2012.

Món Empresarial 023

Món econòmic

L’expert mundial

“

“Em faria molt feliç ser recordat com un bon mestre que ha après molt dels seus alumnes.”

Roth reconeix que els seus dos grans referents han estat dos altres Premis Nobel d’Economia: els estatunidencs Lloyd Shapley, amb qui va compartir guardó, i David Gale. “Són, sens dubte, dos dels meus gegants”, subratlla.

tan bé com abans, o tan bé com pensàvem que ho feien.

Parlem ara del seu últim llibre, Who gets what –and why, que es publicarà el proper mes de juny. A les seves pàgines hi podrem trobar les sorprenents normes que condicionen i / o dirigeixen un gran nombre d’activitats quotidianes en les quals els diners hi juguen un paper molt petit, o cap, directament. Com és possible un llibre d’economia que no parli de diners?

Molts dels mercats de què parlo són mercats de cerca i aparellament on els diners no fan tota la feina. Abans he esmentat els mercats de treball. Món Empresarial, per exemple, de segur que no contracta periodistes mitjançant la reducció dels salaris fins a aconseguir suficients sol·licitants d’ocupació que combreguin amb el preu -és a dir, quan el preu de l’oferta iguala el de la demanda-. Apostaria que treballar-hi és una bona opció laboral, i que, per tant, deuen rebre moltes sol·licituds de feina, però només alguns candidats són escollits.

024 Món Empresarial

Per tant, els diners no són l’únic element decisiu en aquest cas. De la mateixa manera, la Universitat de Stanford, on imparteixo classes, no regeix el seu criteri d’admissió basant-se en el preu de la matrícula –no l’eleva fins que només poden sol·licitar-hi la plaça un nombre d’estudiants que es correspon amb els que el centre vol admetre–. Molts estudiants hi sol·liciten una plaça, i només se n’admeten alguns. A les escoles públiques, d’altra banda, els preus no hi juguen cap paper en absolut; l’educació pública és gratuïta. I és il·legal comprar un òrgan per fer-se un trasplantament; l’aparellament es fa sense tenir en compte criteris econòmics. Per tant, en una gran quantitat de mercats, fins i tot en aquells en què els diners són, per descomptat, molt importants, no són ni l’única cosa important ni, de vegades, la més important.

En el seu discurs durant el banquet de celebració dels Premis Nobel de 2012, va declarar –fent servir la popular frase d’Isaac Newton: “Si he pogut veure més lluny que els altres, només és perquè em trobo sobre les espatlles de gegants”– que la seva contribució a l’economia va ser possible gràcies a la feina feta pels seus predecessors, en especial Lloyd Shapley –amb qui va compartir premi– i David Gale. Fins a quin punt el van influenciar?

El meu treball es basa en una gran quantitat de literatura sobre la teoria dels jocs i l’economia. Gale i Shapley són, sens dubte, dos dels meus gegants.

En aquell mateix discurs també va voler anar més enllà, proposant la idea que la

ciència és com una reacció nuclear en cadena en la qual gent i idees salten entre elles, i que si s’arriba a “tocar” a la massa crítica, s’aconsegueix obrir un nou camp de recerca. Què creu que aportarà la seva investigació a les futures generacions?

Els mercats i el disseny de mercats són activitats humanes ancestrals. Els mercats són com les llengües: vénen en una gran quantitat de varietats. El meu treball és una petita part que permet ajudar a comprendre i fer un ús més intel·ligent dels mercats, que són un invent humà fonamental, més vell que l’agricultura.

Per acabar, a banda de per haver guanyat el Nobel, per què voldria ser recordat Alvin E. Roth?

Em faria molt feliç ser recordat com un bon mestre que ha après molt dels seus alumnes.

Com funcionen els mercats?

Per aconseguir una feina, atenció mèdica, educació, o fins i tot una cita per Internet... el preu no és l’únic factor determinant: moltes de les coses que triem a la vida també ens han de triar a nosaltres. En el seu últim llibre (Who gets what –and why, Harper Collins, disponible a partir del proper 2 de juny), el Premi Nobel d’Economia Alvin Roth ens ajuda a entendre com funciona el disseny dels mercats de cerca i aparellament, tot descobrint-nos les regles globals d’assignació dels mercats.

Món econòmic

Anàlisi econòmica

La donació d’òrgans, sang i teixits Un mercat de cerca i aparellament -gairebé- perfecte

026 Món Empresarial

Europa

Austràlia

4.580 8,2 1.655 35,1

vol lloc del món. 18.000 en reserva per unes 250 que reben un trasplantament procedent d’aquí. Una equació que no aguantaria un mercat convencional, però que és òptim en un mercat en què hi va la vida d’una persona.

Així és com funciona la donació d’elements biològics, ja sigui cordó umbilical, moll d’os, òrgans, teixits, o sang, i Catalunya és un referent a l’Estat espanyol, i també a nivell internacional, ja que té l’índex de donacions d’òrgans més alt. L’Organització Catalana de Trasplantaments és la responsable que aquest encaix sigui possible, especialment en els elements que no es poden conservar, com és el cas dels òrgans, que requereixen una ràpida resposta

9.637 19,2

Catalunya

Amèrica del sud

8.143 25,8

Espanya

Estats Units

donacio d’òrgans al món

L

a Katheleen és una noia britànica de 15 anys. Viu en un petit poble prop de Londres. Avui, s’ha decidit a escriure una carta d’agraïment a algú de qui no en sap el nom. De fet, no en sap res de res. Ni com es diu, ni on viu, ni quants anys té, ni quina música escolta, ni quins gustos té en el vestir. El que sí que sap és que li deu la vida. Que si ella avui pot riure -com fa gairebé permanentment-, cantar, jugar, estudiar i escoltar música és gràcies a ell o ella.

Perquè la Katheleen va rebre la sang donada del cordó umbilical d’aquest ell o ella anònim que el va donar en néixer. Ella necessitava un trasplantament per poder superar la leucèmia que patia, i aquest cordó va arribar del banc de cordó umbilical de Barcelona, de Catalunya. La Katheleen, avui, escriu una carta adreçada a aquest banc per donar les gràcies a no sap qui... per la vida que avui pot fruir.

Com la Katheleen, cada any hi ha 250 persones al món que reben una donació de cordó umbilical procedent de Catalunya per tractar-se de leucèmia. És només una de les malalties que requereix la donació d’un element biològic d’un altre per poder ser tractada. Ara bé, l’encaix no és fàcil ja que fa falta que hi hagi una compatibilitat molt precisa entre donant i receptor, i és per aquest motiu que hi ha un registre mundial de sang de cordó umbilical donada altruistament arreu a disposició de tots els malalts, siguin d’on siguin. Perquè ens en fem una idea, el Banc de Cordó de Catalunya disposa de 18.000 unitats de cordó a punt per qui les necessiti, a qualsevol hora i en qualse-

207 27,4

354 15,5

Òrgans donats (2013) Per milió de persones

Anàlisi econòmica

Món econòmic

A Catalunya, cada any 250.000 persones donen algun tipus d’element biològic propi en benefici d’altres sense conèixer ni qui són ni quina és la necessitat concreta que tenen. En alguns casos, com la sang, l’aparellament és més fàcil, però en altres, com els òrgans o el moll d’os, requereix de models molt més complexos. Descobrim com funciona aquest mercat.

Aurora Masip. Directora de Comunicació del Banc de Sang i de Teixits de Catalunya.

per poder arribar al receptor immediatament després de la donació.

La sang, una necessitat regular de donacions En el cas de la sang, a Catalunya cada dia calen al voltant de 1.000 donacions per atendre els malalts a qualsevol hospital. Per aconseguir-ho, es reben més de 250.000 donacions l’any, que serveixen per atendre operacions de trasplantament, però també malalts de càncer, d’anèmia, de problemes de coagulació o d’altres malalties com l’hemofília.

El sistema centralitzat, en què una única organització és la que s’encarrega de la donació, el processament, l’emmagatzematge i la distribució de la sang, fa que sigui el més eficient de l’Estat. El Banc de Sang i Teixits és l’en-

El Banc de Cordó de Catalunya disposa de 18.000 unitats de cordó a punt per qui les necessiti, a qualsevol hora i en qualsevol lloc del món. 18.000 en reserva per unes 250 persones que reben un trasplantament procedent d’aquí. Una equació que no aguantaria un mercat convencional però que és òptim en un mercat en què hi va la vida d’una persona carregat d’aquesta tasca, i a més de sang i teixits, conserva tots els elements biològics que es poden emmagatzemar per atendre els pacients a

Catalunya i a altres llocs. Des de la llet materna, a la sang, els teixits i també els cordons umbilicals donats per famílies. Com el que va salvar la vida de la Katheleen.

QUI ÉS QUI A CATALUNYA? OCATT L’Organització Catalana de Trasplantaments és la responsable de planificar, ordenar i coordinar les activitats relacionades amb l’extracció, la conservació, la distribució, el trasplantament i l’intercanvi d’òrgans i teixits per utilitzar-los amb finalitats terapèutiques a Catalunya. La missió és que aquest mercat de cerca i aparellament funcioni al màxim de bé possible per poder atendre les necessitats dels malalts.

Des de l’OCATT es gestionen les llistes de pacients que esperen un trasplantament, s’atorguen els òrgans oferts segons uns criteris marcats, i es fa el seguiment dels pacients trasplantats.

Més informació a ocatt.gencat.cat i veure infografia pàgines 28 i 29.

Banc de Sang i Teixits

de Catalunya tinguin sang i teixits segurs i suficients en el moment que la precisen. Cada any, atén més de 60.000 persones i rep més de 300.000 donacions altruistes per poder desenvolupar l’activitat que fa. Rep les donacions, les processa, guarda i distribueix a tots els hospitals de Catalunya.

Més informació a bancsang.net

El Banc de Sang i Teixits de Catalunya és l’entitat pública encarregada de garantir que tots els pacients

Món Empresarial 027

Món econòmic

Anàlisi econòmica

El mercat de donació i trasplantament d’òrgans a catalunya

028 Món Empresarial

1926 2010

2009

2008

1994

1990

1984

1984

1983

1976

1965

medul·la òssia* Pulmonar Intestinal Cara

Les llistes d’espera

15

Hospital Universitari Vall d’Hebron (General). Barcelona

Hospital Clínic i Provincial.

Barcelona

*Cèl·lules progenitores de l’hemopoesi (al·logènic de medul·la òssia).

30

2014

1

Els hospitals de Catalunya van realitzar durant el 2014 un total de 908 trasplantaments d’òrgans, el màxim d’activitat

realitzada en tota la història de les donacions al nostre país. Catalunya se situa dins els índexs capdavanters arreu del món.

Experimental de tràquea

125

30

Hospital Universitari Vall d’Hebron (General). Barcelona

Hospital Universitari Vall d’Hebron (General). Barcelona

Sang de cordó umbilical

1.100

Hospital Universitari Vall d’Hebron (General). Barcelona

Hospital de la Santa Creu i Sant Pau. Barcelona

Cardíac

Actualment, a Catalunya, hi ha aproximadament 1.100 pacients en llistes d’espera per a un trasplantament de ronyó, 125 per a fetge, 15 per a cor, 30 per a pulmó, 30 per a pàncrees i un per a intestí.

La gestió de les llistes d’espera és responsabilitat de l’OCATT, exceptuant el ronyó, que es comparteix amb el Laboratori d’Histocompatibilitat de Catalunya ja que hi intervé l’HLA (compatibilitat immunològica entre donant i receptor). Per a la resta d’òrgans no es precisa l’anàlisi de l’HLA abans del trasplantament.

Ciutat Sanitària i Universitària de Bellvitge.

L’Hospitalet de Llobregat

Hospital Clínic i Provincial.

Barcelona

Pancreàtic

1984

Hospital Clínic i Provincial.

Barcelona

Hospital Clínic i Provincial.

Barcelona

Renal

A Catalunya, el Programa de trasplantament s’inicia el...

Clínica Barraquer / Arruga.

Barcelona

Hepàtic

Còrnia

Els primers trasplantaments d’òrgans i teixits a Catalunya:

Anàlisi econòmica El procés de donació i trasplantament Avaluació donant Detecció donant potencial

Trasplantament

Extracció d’òrgans i teixits

Personal Coordinació

Manteniment donant

Unitat de Coordinació d’Intercanvi d’Òrgans OCATT Equips de Trasplantament

Aspectes Logístics

La coordinació de l’intercanvi d’òrgans correspon a la unitat de l’OCATT anomenada UCIO (Unitat de Coordinació d’Intercanvi d’Òrgans), en funcio-

Aspectes Legals

Consentiment Donació

Distribució d’òrgans

nament des del 1985. La unitat de coordinació: 1. Gestiona les llistes d’espera 2. Adjudica els òrgans oferts 3. Dóna suport logístic

Criteris d’adjudicació òrgans

Societat

Diagnòstic de mort

Món econòmic

Principis Ètics: • Totalment objectius.

• Exclusivament mèdics.

• De caràcter públic.

• Acceptats amb el màxim consens possible.

• Verificables.

• Revisables.

Criteris de distribució d’òrgans: • Clínics: - Renal: - Identitat ABO, compatibilitat HLA, edat, sexe, pes.

- Dues prioritats per sobre de totes: malalts hiperimmunitzats i pacients pediàtrics.

- No Renal: - Identitat ABO, edat, sexe, pes.

- Dues prioritats per sobre de totes: urgència “0” i estat crític.

• Geogràfics: • Hospital.

• Ciutat.

• Comunitat Autònoma.

• Resta Estat.

• Altres països.

El mercat de donació i trasplantament a Catalunya

22 Programes de trasplantament:

>200 hospitals extracció i/o trasplantament de teixits i/o cèl·lules 1 Banc multiteixit i cel·lular 6 Banc específic d’un teixit o cèl·lula

Adults Pediàtrics Ronyó 6 2 Fetge 3 1 Cor 3 1 Pulmó 1 1 Pàncrees 2 Intestí 1 1

PROGRAMES DE DONACIÓ

23 Hospitals extractors d’òrgans 8 Hospitals trasplantadors d’òrgans

Mort encefàlica / Donació en asistòlia: Òrgans / teixits Donació de viu: Ronyó / Fetge / Teixits Èxitus hospitalaris: Teixits

Món Empresarial 029

Món econòmic

Anàlisi econòmica

JAUME TORT Director de l’Organització Catalana de Trasplantaments

“Catalunya té una gran potencialitat per fer trasplantaments”

Han passat més de 30 anys des dels inicis de l’OCATT, com ha evolucionat el mercat de donació i trasplantaments d’òrgans a Catalunya?

Bàsicament ha canviat molt el tipus de donant. Al començament, la majoria de donants eren joves morts en accidents de trànsit. A dia d’avui, aquests donants quasi no existeixen -i és una bona notícia-, per tant, quasi la meitat dels donants actuals tenen més de 60 anys i la principal causa de mort és l’accident vascular cerebral.

També s’han iniciat nous programes de donació i trasplantament com és el de donació d’asistòlia controlada.

En quin model es van basar per establir el sistema d’aparellament entre òrgan i receptor?

El model es basa en dos criteris: clínic i geogràfic. Aquests criteris son objectius, públics, acceptats per tots els equips de trasplantament i es revisen cada any. Pel que fa als criteris clínics, en el cas del ronyó són: la identitat del grup sanguini, la compatibilitat HLA*, l’edat, el sexe i el pes. I es prioritzen per sobre de tots, els pacients hiperimmunitzats i els pacients pediàtrics. Els criteris clínics per a la resta d’òrgans són: el grup sanguini, l’edat, el sexe i el pes.

Hi ha dues prioritats sobre totes. La urgència “0”, que és una urgència de caràcter vital i té nivell nacional, i que vol dir que el primer òrgan compatible, independentment de l’hospital on estigui el donant, es destinarà a

aquest pacient que està en urgència.

La segona és l’estat crític, que és una prioritat a nivell autonòmic.

Els criteris geogràfics s’apliquen quan no hi ha cap pacient prioritzat.

Primer es busca un receptor compatible a l’hospital on es genera el donant, si no n’hi cap de compatible o és un centre sense programa de trasplantament, s’ofereix a la resta d’hospitals de la ciutat, després a la Comunitat Autònoma, a la resta de l’Estat, i per últim, a la resta de països. En el cas de la resta de països, els primers països als quals s’ofereix l’òrgan són Itàlia i França, perquè hi tenim signat un acord que es diu Aliança del Sud per Trasplantaments per fomentar la cooperació entre els tres països.

Quins han estat els seus principals encerts/errors?

El principal encert de Catalunya és la gran potencialitat per fer trasplantaments que tenim gràcies, en part, a l’expertesa dels nostres professionals. Catalunya té una de les taxes de trasplantaments més alta del món.

Fins i tot per sobre del Estats Units, Alemanya i Austràlia. Però encara tenim persones esperant un trasplantament, necessitem més donants. Si tinguéssim més donants, faríem més trasplantaments. Les institucions hem de treballar, juntament amb els professionals, per fomentar la conscienciació social per disminuir les negatives a la donació i augmentar el nombre de donants.

Com es valora l’efectivitat del procés de donació i trasplantament?

A nivell d’efectivitat, Catalunya té un índex molt alt de trasplantament. Si analitzem el nombre d’òrgans trasplantats per donant vàlid, l’índex és de 2,8 òrgans per donant. En canvi, a la resta de l’Estat és de 2,4. Tenim també supervivències molt altes. Per donar algunes dades, la supervivència dels pacients que han rebut un trasplantament de ronyó de donant cadàver als cinc anys és del 88%, i la de cor i fetge estan per sobre del 70% també als cinc anys.

Encara hem de millorar, però, el tractament immunosupressor dels pacients trasplantats per evitar el rebuig i altres complicacions secundàries. També estem treballant en màquines de perfusió per testar la funció dels òrgans extrets abans d’implantar-los.

Al febrer van tenir una reunió tècnica de pilotatge per a la Iniciativa Global sobre Vigilància que implica la col·laboració entre l’Organització Mundial de la Salut (OMS) i el Nacional de Trasplantaments d’Itàlia (CNT). Quines conclusions es van extreure?

A la reunió es va presentar la Notify Library, una biblioteca pública de l’OMS i de la CNT que recull els efectes adversos en els processos de donació, transfusió i transplantament dels productes d’origen humà. La biblioteca ajudarà a tenir una major qualitat i seguretat, tant per als donants com per als receptors.

*HLA: compatibilitat immunològica entre donant i receptor.

030 Món Empresarial

connecta’t

Tot el que t’interessa, ho trobaràs a iQUIOSC.cat iQUIOSC.cat és el quiosc digital amb la més àmplia oferta de mitjans de comunicació en català. Diaris, revistes, premsa comarcal de pagament i gratuïta al teu abast a www.iquiosc.cat Descarrega’t l’aplicació disponible per IOS i Android i emporta’t amb tu més de 200 publicacions per llegir-les quan vulguis i on tu vulguis.

Els mitjans del país t’ho posen fàcil, fes-te d’iQUIOSC.cat

Món econòmic

Mapa del món

14,2 13,1 266,3

1,1

4,4

Els riscos dels països de la UE

032 Món Empresarial

-1,7 -1,4 6,9 7,0 73,7 República Txeca

Eslovàquia

Saldo de la balança per compte corrent (% del PIB)

% %

Mitjana dels tres darrers anys

-2,5 0,7 15,0 16,4 202,8

p.m.: nivell anual

Portugal

Atur

% %

Mitjana dels tres darrers anys p.m.: nivell anual

Deute del sector privat

%

(% del PIB consolidat)

Estimat

Provisional

-0,7 1,4 24,1 26,1 172,2

L

a Comissió Europea adverteix en el seu darrer Informe de mecanismes d’alerta 2015 que “els desequilibris macroeconòmics continuen sent una preocupació seriosa” i subratllen la necessitat de posar en marxa una “acció política decisiva, integral i coordinada”. I és que malgrat que les economies de la UE progressen pel que fa a la correcció dels seus desequilibris externs i interns, el fet que els nivells d’endeutament privat i l’atur es mantinguin elevats i el saldo de la balança per compte corrent hagi estat negatiu a 16 dels 28 països de la Unió en els darrers tres anys constitueixen vulnerabilitats importants que posen en perill l’estabilitat del Vell Continent en matèria de creixement, ocupació i finances.

14,0 14,2 74,8

Eslovènia

2,1

2,8 5,6 9,1 10,1 101,9

Luxemburg

0,2

5,5 4,9 5,3 5,9 356,2

Irlanda

Espanya

Itàlia Estònia

Hongria

Croàcia

Malta

Grècia

-4,0 -3,1 11,9 15,9 344,8

Àustria

66,4

França

-3,3 -0,8 7,0 7,1

Bèlgica

0,4 2,6 12,2 13,0 134,8

-1,2 1,6 13,5 11,8 56,4

-2,8 -2,3 14,4 11,9 90,9

-1,2 -1,4 10,3 8,6 119,4

6,1 7,1 7,4 7,0 222,6

Dinamarca

10,7 10,2 95,5

4,1

-3,3 -1,3 10,0 10,3 74,9

9,8 9,9 5,5 6,7 229,7

Països Baixos

-3,9 0,6 23,3 27,5 135,6

4,0 3,2

-0,1 0,8 15,8 17,3 121,4

1,4 1,0 4,5 4,9 125,5 2,2

-1,6 0,1 7,7 8,4 163,0 6,7 6,8 5,6 5,3 103,5 6,1 6,6 7,9 8,0 201,1

Regne Unit

6,4 6,4 137,1

-0,9 1,0 10,4 12,2 118,8

-1,3 -1,4 9,8 10,3 137,3

-1,7 -1,4 7,9 8,2 146,6

-3,2 -4,2 7,9 7,6 164,5

Mapa del món Món econòmic

Finlàndia

Suècia

Letònia Lituània

Polònia

Alemanya

Rumania

Bulgària

Xipre

Món Empresarial 033

Món econòmic

Tribuna

A la recerca del Enguany, el Vell Continent haurà de fer front a importants problemes conjunturals i es trobarà davant de reptes estructurals seriosos, amb vessants socioeconòmiques i sociopolítiques sovint enverinades.

A

quest 2015 està posant a prova moltes coses a Europa. D’una banda, tenim nova Comissió Europea sota la presidència del controvertit Juncker, una estratègia aparentment més agressiva del Banc Central Europeu (BCE) i la sacsejada que ha suposat el nou govern d’Atenes en una Grècia que, malgrat semblar marginal pel seu pes econòmic dins de la UE, està qüestionant alguns dels principis amb què s’ha gestionat la crisi al Vell Continent.

I de l’altra, a tot això cal afegir-hi unes previsions de creixement que,

034 Món Empresarial

segons l’actualització del Fons Monetari Internacional (FMI) de gener de 2015, se situarien aquest any en un modest 1,2% per a la zona euro, pràcticament un terç de la xifra prevista per a l’economia mundial en el seu conjunt.

Què pot fer Europa per afrontar totes aquestes complexitats? Com pot bregar simultàniament amb problemes conjunturals i reptes estructurals que presenten vessants econòmiques i sociopolítiques sovint enverinades?

Probablement el que necessita el Vell

Continent no és trobar unes varetes màgiques, sinó posar en marxa quelcom fins i tot més delicat i difícil d’aconseguir: refer uns equilibris raonables perduts en els darrers temps.

Vegem com podria fer-ho.

Proposta núm. 1: impulsar polítiques expansives per recuperar el potencial econòmic En un món global amb paràmetres de competència més exigents, una primera dimensió per recuperar el potencial

Tribuna

Món econòmic

futur d’Europa Joan Tugores Ques. Catedràtic d’Economia de la UB.

Proposta núm. 2: retrobar equilibris raonables per evitar repetir vells (i coneguts) errors

econòmic de l’economia europea requereix avançar de forma complementària –no contraposada– en l’aplicació de mesures macroeconòmiques més expansives tot millorant, alhora, les de productivitat i competitivitat. És a dir que, simplement, cal assumir la filosofia, tan raonable com difícil, dels plantejaments del G20 a la seva darrera cimera a Brisbane. A la pràctica, però, fer això implica evitar dos errors interessats: d’una banda, parlar de la necessitat de reformes com a coartada per ajornar polítiques més expansives, i de l’altra, exigir més expansió per ajornar/oblidar les imprescindibles modernitzacions. Els defensors d’aquests dos plantejaments maniqueus, aparentment oposats, però que tenen en comú la seva infertilitat, són fàcilment identificables.

Una segona dimensió per abordar els reptes europeus d’aquest 2015 fa referència a la necessitat de retrobar fórmules d’equilibris raonables entre creditors i deutors. Malgrat totes les disquisicions jurídiques, morals i polítiques que es vulguin fer, la Història demostra que, en situacions de sobreendeutaments greus com les que tenim a Europa, els destins dels creditors i del deutors estan més vinculats del que alguns d’ells desitjarien.

Allò que necessita el Vell Continent no és trobar unes varetes màgiques, sinó quelcom fins i tot més delicat i difícil d’aconseguir: uns equilibris raonables perduts en els darrers temps

Sobretot si, com és el nostre cas, en l’origen dels deutes hi ha responsabilitats compartides, bé sigui per ineficiència en la destinació donada als recursos rebuts, bé sigui per manca de la imprescindible diligència dels creditors per avaluar a què s’estaven destinant els préstecs. Aquest és un tema que els europeus coneixem bé: els deutes que va haver d’assumir Alemanya després de la Primera Guerra Mundial van ser un llast que, tot i unes tímides quitances, van portar a cotes d’inflació, primer, i d’atur i deflació, després; i en tot cas, a uns nivells d’inestabilitat sociopolítica i empobriment de les classes mitjanes que van acabar amb l’arribada al poder dels totalitarismes a la dècada del 1930. Alemanya sap millor que cap altre país europeu el que va significar suportar un greu deute, un elevat atur i un dèficit exterior sense que els seus (llavors) creditors es moguessin massa de posicions displicents. Ara, amb els papers canviats, no es tracta, doncs, només de reivindicar equilibris més raonables, sinó –i també– de constatar si som capaços d’aprendre les lliçons més bàsiques de la Història o si ens condemnarem de nou de forma insensata a repetir els errors d’un passat no tan llunyà.

Món Empresarial 035

Món econòmic

Tribuna

El projecte d’integració europea va néixer per substituir els mecanismes de confrontació per uns interessos compartits que fessin que l’aparició de més conflictes indesitjables al continent fos quelcom, a més d’impossible, impensable. Però després de moltes dècades de lents avenços, darrerament ens trobem amb retrets i recels intraeuropeus que van en sentit justament oposat al lúcid esperit fundacional Big trade off Com a dimensió addicional als reptes de futur d’Europa, hem de fer referència a l’equilibri entre eficiència (o dit d’una altra manera, competitivitat) i equitat (o, si es vol, cohesió social). Ja fa un temps, el Premi Nobel d’Economia Edmund Phelps va parlar de la relació entre aquestes dues dimensions com el big trade off de qualsevol societat.

Les dades sobre increments de les desigualtats a Europa en els darrers temps són un dels ingredients que expliquen les friccions sociopolítiques que vénen aflo-

036 Món Empresarial

rant i que tenen manifestacions mediàtiques i electorals cada vegada més clares. Novament cal defugir el maniqueisme empobridor entre les posicions numantines dels uns i els qui apel·len a les pressions competitives dels emergents (i a alguns excessos comesos) per tractar de legitimar una revisió a la baixa de l’Estat del Benestar més substancial del que seria raonable. Cal recordar que el projecte d’integració europea va néixer per substituir els mecanismes de confrontació –sovint sagnants a Europa– per uns interessos compartits que fessin que l’aparició de més conflictes indesitjables al continent fos quelcom, a més d’impossible, impensable.

Després de moltes dècades de lents avenços –de vegades amb retrocessos transitoris– darrerament ens trobem amb retrets i recels intraeuropeus que van en sentit justament oposat al lúcid esperit fundacional.

Per això, necessitem recuperar els equilibris raonables per poder reprendre el camí. Aquest és ara el repte d’Europa. O si ho volen en termes més planers: ara ens toca decidir què voldrà ser Europa quan sigui gran...o si volem deixar que ho arribi a ser.

Un aspecte complementari en aquest sentit fa referència als mecanismes per resoldre els desequilibris entre països amb dèficits exteriors i països superavitaris. A alguns això no els semblarà un problema: els estats amb un dèficit insostenible simplement l’han d’ajustar, com ja han fet alguns governs del Sud d’Europa convidats per les exigències dels creditors–finançadors dels dèficits.

Els superavitaris, en canvi, no haurien de fer res més que presumir de com les seves fites en competitivitat els han permès d’assolir aquestes destacades posicions. Però en la mesura que els dèficits dels uns són els superàvits dels altres, fins i tot el G20 i la Comissió Europea han insistit que un redreçament ordenat dels desequilibris externs és un ingredient per reprendre un camí de sòlida recuperació. Això, certament, requereix correccions en els països deficitaris –combinant ajustos com les devaluacions internes amb millores de competitivitat per vies que no només siguin els preus–, però també que els estats superavitaris facin ús dels seus marges de maniobra expansius per estimular les seves economies amb efectes col·laterals positius sobre la resta d’economies. Que a Europa els deficitaris hagin ajustat a la baixa mentre que els superavitaris no han fet la feina simètrica és una de les raons que expliquen que la recuperació al Vell Continent estigui essent més lenta i feble que a d’altres regions de l’economia mundial. I un cop més necessitem que hi hagi un equilibri més raonable també pel que fa a aquesta vessant.

PERQUÈ HI HA HISTÒRIES QUE S’EXPLIQUEN MILLOR EN MOVIMENT

Les grans històries mereixen ser explicades i la teva és una d’elles.

El vídeo ideal per la teva empresa.

hello@minimalheroes.tv www.minimalheroes.tv (+34) 93 624 17 54

DON’T WEAR A CAPE

Món econòmic

Des de Brussel·les

Elżbieta Bieńkowska Comissària europea de Mercat Interior, Indústria, Emprenedoria i Pimes

El Pla d’Inversions per a Europa, conegut com a Pla Juncker, mobilitzarà 315.000 milions d’euros en infraestructures, investigació, innovació, energia i pimes. L’objectiu? Pretén injectar una dosi de creixement a la ranquejant economia dels països de la UE i deixar enrere l’austeritat per obrir la porta a les inversions. Però aquest no és l’únic estímul que ha posat en marxa l’Executiu comunitari per sortejar la crisi. Fa un any, també va llançar la iniciativa Per un Renaixement Industrial Europeu adreçada a reanimar l’economia i l’ocupació a la Unió, posant especial èmfasi en la seva indústria. No obstant això, la realitat encara respon molt tímidament a aquestes mesures i les empreses es queixen de manca de finançament i d’excessiva burocràcia. Hem parlat amb Elzbieta Bienkowska (Katowice, 1964), comissària que s’ocupa de Mercat Interior, Indústria, Emprenedoria i Pimes.

L

a iniciativa Per un Renaixement Industrial Europeu ha complert un any, quins són els principals reptes als quals se segueix enfrontant la indústria?

La indústria europea s’enfronta a reptes crítics. Després d’una prolongada recessió, encara no està invertint prou, i tampoc en noves tecnologies. Els anys de retallades han deixat una Europa que inverteix 500.000 milions d’euros menys, o el que és el mateix, un 20% menys que abans de la crisi. Aquesta baixa inversió es produeix en un moment en què la competència global està sent més dura. Atès que la demanda del consumidor en el mercat interior

038 Món Empresarial

comunitari continua sent feble, la indústria de la UE ha d’anar fora i competir en mercats exteriors. I per continuar sent competitiva i aportar valor afegit, necessitem estimular la modernització industrial. La Comissió està treballant per millorar l’escenari empresarial i l’eficiència del mercat interior. Encara hi ha moltes barreres i ineficiències; les companyies de la UE encara fan front a alts costos innecessaris quan fan negocis.

Identificar i solucionar els problemes és un repte immediat i hi ha molt a fer.

Prop del 99% de les empreses a Europa són pimes que passen per moltes dificul-

tats per finançar-se. Què fa la Comissió Europea per garantir el seu accés a la liquiditat?

L’accés al finançament no és fàcil en aquest moment. Més d’un terç de les pimes enquestades recentment no van aconseguir el total del préstec sol·licitat que havien previst el 2014.

Necessitem definitivament una ofensiva d’inversió que optimitzi la nostra política econòmica. El Pla d’Inversions per a Europa se centrarà en inversions a gran escala i a llarg termini. Una gran part del fons de 315.000 milions d’euros es dirigirà a pimes i es complementarà amb altres ajudes sota el

Des de Brussel·les

Món econòmic

»

“La indústria europea no està invertint prou, i tampoc en noves tecnologies”

La comissària europea de Mercat Interior, Indústria, Emprenedoria i Pimes treballa per millorar l’escenari empresarial intracomunitari perquè considera que “encara hi ha moltes barreres i ineficiències; les companyies de la UE encara fan front a alts costos innecessaris quan fan negocis”.

Món Empresarial 039

Món econòmic

Des de Brussel·les

programa COSME o Horizon 2020, que atorgaran la major part dels préstecs de garantia i de capital reg per a les pimes i empreses de mitjana capitalització. Cal reduir l’alta dependència tradicional de les pimes del finançament bancari i augmentar la disponibilitat de finançament alternatiu. En aquest sentit, atraure inversions privades és essencial i serà cada vegada més important en els propers anys.

Els emprenedors han d’afrontar molta paperassa, costos i temps per crear una companyia, especialment a països com Espanya. Què opina d’aquesta situació?

Està demostrat que els països on els procediments legals i administratius per registrar una companyia són menys burocràtics tenen més empreses emergents. A Europa necessitem més start-ups per millorar el nostre rendiment econòmic i crear més llocs de treball. Per això, hem instat els estats

040 Món Empresarial

“

“Entre els anys 2007 i 2014, el temps i el cost per crear una companyia a Espanya han baixat de 40 dies a tres dies, i de 617 euros a 464 euros.

Espanya no està al capdavant, però tampoc al final de la cua.” membres que simplifiquin els tràmits i millorin la legislació. Però no poden aturar-se aquí: han de dur a terme accions decisives i garantir que l’entorn empresarial sigui més amigable per a les pimes i emprenedors. L’any 2007, registrar una empresa privada limitada

suposava una mitjana de 12 dies i un cost mitjà de 485 euros. L’any 2014, la mitjana va baixar a 3,5 dies i a 313 euros. Hi ha un progrés, encara que podríem fer-ho molt millor. A Àustria, Eslovàquia o Suècia encara es triguen 10 dies per crear una empresa i fer-ho costa més de 1.000 euros (a Luxemburg, 1.100 euros i, a Itàlia, fins i tot 2.000 euros). Espanya se situa en un terme mitjà. Entre els anys 2007 i 2014, el temps i el cost per crear una companyia han baixat de 40 dies a tres dies, i de 617 euros a 464 euros. Així que Espanya no està al capdavant, però tampoc al final de la cua. A Eslovènia, una companyia es pot registrar sense cap cost. També hi ha països com Letònia i el Regne Unit on es pot fer el registre per Internet, en menys d’un dia i per menys de 50 euros. Espanya hauria d’inspirar-se d’aquests exemples.

La internacionalització podria ser una opció per a les pimes. Què els diria perquè s’animin a operar més enllà de les seves fronteres?

Les pimes que s’internacionalitzen tenen un creixement de vendes més gran, creen més llocs de treball i tenen una relació amb la innovació més forta. Tot i això, poques pimes s’animen.

Un 25% de les pimes europees va exportar a la UE o a tercers països entre 2007 i 2010, i només un 13% de les mateixes es va dirigir a mercats de fora de la UE. La Comissió Europea anima les pimes europees a aprofitar al màxim la internacionalització a través del portal El Teu Negoci Europeu, que ofereix informació i serveis interactius, i de la Xarxa d’Empresa Europea. No haurien de rebutjar créixer a mercats globals, ja que a partir d’ara es preveu que el 90% del creixement global s’origini fora de la UE i que els mercats emergents suposin el 60% del PIB mundial l’any 2030. A causa de la major integració dels mercats, les pimes poden jugar un important paper en les cadenes de valor globals.

Des de Brussel·les

Món econòmic

La inversió en R+D:

l’assignatura pendent de les empreses espanyoles És una estratègia llançada a 10 anys vista, però malgrat estar ja gairebé en el seu equador, el seu nom i resultats encara no són del tot coneguts. Es diu Unió per la Innovació i pretén que els països de la UE dediquin, com a mínim, un 3% de les seves inversions a R+D el 2020. No obstant això, molts estats membres amb prou feines aconsegueixen esgarrapar aquest objectiu, emmarcat en l’Estratègia Europa 2020. Espanya és un d’ells. Dedica un 1,3% del seu PIB a R+D, lluny encara del 3% i per sota de la mitjana europea, que se situa en el 2,07%. Els millors alumnes són Finlàndia (3,55%) i Suècia (3,41%), seguits per Alemanya i Dinamarca (2,98%, cadascun). Precisament, països avantatjats, també, en creixement del PIB. COMUNITATS AUTÒNOMES I EMPRESES A Espanya, tan sols dues comunitats autònomes, el País Basc (2,11%) i Navarra (2,05%), aconsegueixen classificar-se com a conductores d’innovació i per sobre de la mitjana europea. Les segueixen Madrid (1,99%) i Catalunya (1,55%). D’altra banda, en termes absoluts, quatre regions engloben el 70% de tota la despesa espanyola en R+D: Madrid, Catalunya, Andalusia i el País Basc.

Una disparitat que la UE adverteix que és “un repte important per a la política nacional”.

En el món empresarial, la caiguda ha estat més urgent, especialment a partir de l’any 2008, quan es registra “una dramàtica reducció del nombre de companyies actives en R+D”, tal com indica l’estudi Informe sobre el Progreso de la Unión por la Innovación. Així, mentre que al 2008 hi

Món Empresarial 041

Món econòmic

Des de Brussel·les

havia unes 36.000 empreses en el sector de la innovació, l’any 2011 la xifra ja s’havia reduït a la meitat, sent les pimes les que més van acusar aquesta tendència. Les dades assenyalen també que hi ha menys empreses de nova creació i pimes basades en la tecnologia.

Per contra, 13 de les firmes espanyoles privades més grans van augmentar entre un 3% i un 12% els diners destinats a investigació en el període 2009-2012. Es tracta de grans companyies del sector de les TIC (com Telefónica i Indra), de la construcció (Acciona, ACS), del farmacèutic (Almirall i Zeltia), de l’energètic i enginyer (Gamesa, Abengoa i Repsol) i fins i tot del bancari (Banco Santander).

També hi ha altres dades positives. Més empreses espanyoles es van internacionalitzar, aconseguint al seu torn més fons comunitaris. Un 10,1% van rebre ajudes del VII Programa Marc de la UE per a la investigació l’any 2011, enfront d’un 6,9% el 2008. En el cas de les universitats, quatre catalanes figuren al ‘top 5’ i concentren la major part dels fons d’aquest programa.

Mentre que al 2008 hi havia unes 36.000 empreses en el sector de la innovació, l’any 2011 la xifra s’havia reduït a la meitat, sent les pimes les que més van acusar aquesta tendència. També hi ha menys empreses de nova creació i pimes basades en la tecnologia

L’ABC de la Unió per la Innovació Què és: Una de les set iniciatives emblemàtiques anunciades en l’Estratègia Europa 2020 per millorar les condicions i accés al finançament per tal de fomentar la investigació i la innovació.

Objectiu: La Comissió Europea pretén que els països dediquin un 3% del seu PIB a innovació l’any 2020.

• Espanya hi dedica un 1,3% en l’actualitat.

• La mitjana europea se situa en el 2,07%.

• Hi ha països com Finlàndia (3,55%) i Suècia (3,41%) que ja han complert aquesta meta.

042 Món Empresarial

Problemàtica: • Amb la crisi, estats membres com Hongria, Croàcia, Romania, Bulgària i Espanya han reduït la seva inversió en R+D. • A Espanya, la inversió ha caigut de l’1,39% fins a l’1,3%.

Suspens per a les empreses petites: entre els anys 2008 i 2011, la xifra de les 36.000 empreses espanyoles que figuraven en el sector de la innovació ha caigut a la meitat.

Excel·lent per a les grans firmes: 13 de les empreses privades més grans han augmentat entre un 3% i un 12% els diners destinats a investigació en el període 2009-2012.

Món econòmic

Mercats financers

Creixement en els mercats 1. EL MERCAT DE FONS D’INVERSIÓ HA CRESCUT UN 68,3% DE DESEMBRE DE 2012 A GENER DE 2015

1

Patrimoni i partícips d’IIC

Tipus ICC

El patrimoni de les societats i fons d’inversió mobiliària i immobiliària (institucions d’inversió col·lectiva) està en auge des del passat mes de desembre de 2012. Aquest creixement ha estat provocat en gran mesura per l’entorn de tipus d’interès reduïts (actualment en mínims històrics del 0,05%), que exigeixen l’assumpció de certs riscos per treure rendibilitat. Així, cada vegada més, els estalviadors estan optant per fons d’inversió a l’hora de treure partit al seu capital. Des de desembre de 2012, el creixement dels fons i societats d’inversió a Espanya no només s’ha anat reflectint a nivell de patrimoni (60% de creixement des de desembre de 2012), sinó també pel que fa a nombre de partícips (45% d’augment respecte a desembre de 2012), superant-se mes a mes.

Si observem l’arrencada de l’any 2015, cal destacar el creixement d’aquests

044 Món Empresarial

Patrimoni (milions d’euros)

Partícips (milers)

Gen.15

Des. 14

% Var.

Gen.15

Des.14

% Var.

Fons mobiliaris

200.422

194.844

2,9%

6.000

6.481

1,8%

Sicav

33.357

32.339

3,1%

454

451

0,8%

IIC Immobiliàries

2.726

2.787

-2,2%

5

5

-6,5%

Total

236.505

229.970

2,8%

8.293

8.170

1,5%

instruments d’inversió col·lectiva. El mes de gener ha estat el millor en termes de creixement patrimonial per al sector de les institucions d’inversió col·lectiva des de fa 17 anys. Tal com es pot observar a la taula adjunta (taula Patrimoni i Partícips d’IIC), el patrimoni de les societats i fons ha crescut un 2,8% (6.535 milions d’euros en termes absoluts), principalment a causa del creixement dels fons mobiliaris (2,9%) i les Sicavs (3,1%). Així mateix, aquestes dades es veuen reforçades per l’1,5% de creixement del nombre de partícips al gener, principalment motivat pel creixement dels fons mobiliaris.

Pel que fa als fons d’inversió mobiliària, el patrimoni va assolir amb data 31 de gener els 200.422 milions d’euros, fet que suposa un

creixement del 2,9% respecte del tancament de 2014. Tal com s’observa en el gràfic que mostra la tendència del patrimoni en els últims 25 mesos, després del mínim de patrimoni marcat al desembre de 2012, els fons mobiliaris han recuperat 78.100 milions d’euros fins a gener de 2015, xifra que representa un 63,8% d’increment des de finals de 2012 (veure gràfic evolució del patrimoni dels fons d’inversió immobiliària).

Mercats financers

Món econòmic

dels fons d’inversió Consideracions per a l’inversor.

Dr. JOSÉ MANUEL ARAGUÁS. Professor titular de Mercats Financers a la UB.

2. A CAUSA DE LA RECERCA DE MÉS RENDIBILITAT, DINS DE LA GAMMA DELS FONS D’INVERSIÓ ELS QUE MÉS HAN CRESCUT SÓN ELS DE RENDA VARIABLE Amb els nivells de tipus d’interès propers al 0% a les principals economies del món, el programa de compra de bons per part del Banc Central Europeu (BCE) i la tornada, tot i que encara feble, al camí del creixement, els experts són optimistes quant al comportament dels actius de risc per a aquest any. Així s’observa també dins dels fons, els quals han experimentat una modificació substancial en la distribució del patrimoni cap a categories amb més risc.

Tot i que encara gran part dels inversors

Els nivells de tipus d’interès propers al 0% a les principals economies del món i el programa de compra de bons per part del BCE auguren un comportament optimista dels actius de risc per a aquest any inverteix en productes conservadors, la tendència cada vegada més es dirigeix cap a fons amb una mica més de volatilitat i risc. Tal com es pot observar en el gràfic comparatiu de distribució del patrimoni adjunt, el patrimoni invertit en

Evolució del patrimoni dels fons d’inversió mobiliària ( milions)

1

200.000

122.322

128.186

133.447

142.558

153.834

166.244

179.124

188.734

194.844

200.422

Des. 12

Mar.13

Juny 13

Set.13

Des. 13

Mar. 14

Juny 14

Set. 14

Des. 14

Gen. 15

150.000 100.000 50.000 0

fons mixtos i de renda variable va passar del 16,4% a finals de 2012 fins a un 30,3% al gener de 2015.

D’altra banda, cal destacar la caiguda en el percentatge del patrimoni en fons garantits, que disminueix i passa del 42,1% al desembre de 2012 al 16,2% al gener de 2015. Aquest moviment s’explica perquè, en l’actual entorn de mercat, les entitats no estan renovant els fons garantits, sinó que, en el seu lloc, comercialitzen fons amb objectiu de rendibilitat. Recordem per a aquest cas que els fons garantits ofereixen la conservació del capital invertit (o d’una part d’ell) en una data futura predeterminada: la data de venciment de la garantia. Quan arriba el venciment, poden succeir dues coses: que la gestora ofereixi una nova garantia amb les condicions que en aquest moment determinin els mercats, o que el fons deixi de ser garantit i continuï funcionant com un fons “normal”.

Món Empresarial 045

Món econòmic

Mercats financers

3. LES RENDIBILITATS MITJANES ANUALS A TERMINI D’ENTRE tres A cinc ANYS SÓN MILLORS EN ELS FONS DE RENDA VARIABLE, PERÒ S’EQUIPAREN AMB ELS FONS MIXTOS I DE RENDA FIXA A 15 O 20 ANYS Els fons d’inversió van tancar gener amb una rendibilitat mensual de l’1,25%. Tal com es pot veure a la taula de la pàgina 47, hi destaca la categoria de Renda Variable Internacional (en concret: Europa, Japó i emergents). La rendibilitat mitjana des de gener del 2014 fins a gener del

Patrimoni

2 Desembre 2012 7,5% 25,4%

9,4% 7,0%

6,5% 2,1% 42,1% Patrimoni Gener 2015

2

7,7% 10%

21,5%

20,3%

12,3% 16,2%

12%

Monetaris RF curt termini RF llarg termini Rendibilitat objectiu gestió passiva Garantits Mixtos Renda variable Retorn absolut global

046 Món Empresarial

2015 per al total dels fons s’ha situat en el 4,65%, de manera que la Renda Variable Internacional dels EUA ha estat la millor categoria amb una rendibilitat del 22%. En el mateix gràfic es pot observar com en els últims tres a cinc anys les rendibilitats dels fons de renda variable s’han situat molt per sobre d’altres categories de fons com poden ser els Fons de Renda Fixa o Fons Garantits.

4. RECOMANACIONS PER A L’INVERSOR SOBRE ELS AVANTATGES D’INVERTIR A TRAVÉS DELS FONS D’INVERSIÓ Finalment, a l’hora d’invertir en renda variable, és important ésser coneixedor dels avantatges i diferències entre la inversió mitjançant fons d’inversió i altres opcions més habituals com poden ser la compra directa d’accions o les aportacions a plans de pensions.

Les principals diferències que cal valorar entre els fons d’inversió i la compra directa d’accions són les següents: 1. Els fons d’inversió permeten a l’inversor diversificar per actius, monedes i sectors diferents, la qual cosa possibilita de triar quin és el nivell de risc i rendibilitat invertit. L’inversor ha de conèixer les característiques del fons, en quins actius inverteix i saber quina és la política d’inversió del fons.

2. En comparació amb l’opció de realitzar la compra d’accions de forma pròpia, els fons d’inversió exigeixen menys seguiment i temps invertit d’anàlisi per part de l’inversor. A més, es presumeix que una gestora realitza una tasca professional, i disposa dels coneixements i eines necessaris per analitzar sectors o zones determinades on invertir. De tota manera, buscar gestors independents sempre és el més recomanable, ja que en moltes ocasions els intermediaris financers tracten de vendre productes en els quals tenen una bona comissió. Atès que el canvi de fons per a les persones físiques no té fiscalitat, el gestor ha d’assessorar l’inversor sobre el

En els últims tres a cinc anys les rendibilitats dels fons de renda variable s’han situat molt per sobre d’altres categories de fons com poden ser els Fons de Renda Fixa o Fons Garantits

Mercats financers 3

Món econòmic

Rendibilitats mitjanes anuals ponderades dels fons d’inversió a 31/01/15

Tipus de fons

Mes

1 any

3 anys

5 anys

Monetaris

0,02

0,40

1,19

1,23

1,57

1,81

2,52

3,73

0,02

RF euro curt termini

0,10

0,88

1,60

1,35

1,57

1,92

2,79

3,78

0,10

RF euro llarg termini

0,68

5,83

5,60

3,77

2,85

3,15

3,87

4,74

0,68

RF mixta euro

1,39

5,31

5,01

3,02

2,54

2,08

3,63

4,51

1,39

RV mixta euro

3,43

8,97

9,39

4,54

3,30

1,40

4,59

5,02

3,43

RV nacional euro

3,74

5,89

12,57

4,08

4,41

2,24

7,54

7,31

3,74

RF internacional

3,62

9,42

5,52

3,97

2,64

2,60

3,67

4,78

3,62

RF mixta internacional

1,06

4,17

3,39

2,00

1,43

0,95

2,79

3,77

1,06

RV mixta internacional

0,98

6,65

7,05

4,69

2,77

0,35

3,82

4,55

0,98

RV euro resta

5,98

8,68

14,91

8,40

5,06

0,57

6,59

6,55

5,98

RV internacional Europa

7,06

13,70

13,29

7,11

3,60

-0,45

4,99

4,93

7,06

RV internacional EUA

0,68

22,11

16,71

14,53

5,59

-0,22

1,89

1,13

0,68

RV interancional Japó

4,96

16,84

15,10

7,84

1,38

-4,42

-1,49

-0,20

4,96

RV internacional Emergents

5,20

16,15

1,30

2,63

6,81

4,08

5,94

5,62

5,20

RV internacional Resta

4,65

13,07

15,14

11,27

5,73

-1,46

4,10

4,66

4,65

Globals

3,14

6,35

6,14

3,77

2,50

0,35

3,62

4,56

3,14

Garantits de rendiment fix

0,19

1,90

3,62

2,97

2,69

3,00

0,19

Garantits de rendiment variable

1,33

3,81

4,20

2,55

2,36

2,13

1,33

De garantia parcial

3,10

7,74

6,63

2,77

3,10

De gestió passiva

0,83

7,56

8,11

3,42

0,83

Retorn absolut

1,24

3,27

2,80

1,73

1,24

Fons d’inversió lliure (FIL)

3,75

7,45

10,49

7,07

3,75

Fons de FIL

1,19

2,73

4,04

2,29

1,19

TOTAL FONS

1,25

4,65

4,95

3,29

canvi de tendència dels mercats i la conveniència de canviar de fons.

3. És important conèixer la fiscalitat aplicable als fons d’inversió. Aquesta estableix que, a partir de 2015, qualsevol guany patrimonial (generat per fons o accions) s’integra en la base de l’estalvi. No obstant això, els fons, plans de pensions i accions tenen una fiscalitat molt diferent entre ells. Els guanys dels fons en la seva operativa tributen

10 anys 15 anys 20 anys 24 anys

2,66

a l’1%. A més, en el cas dels fons d’inversió, els traspassos estan exempts. És a dir, la reinversió d’un fons en un altre, encara que es tracti de diferents gestores, no tributa, mentre que la reinversió en accions sí que ho fa. Això, que sembla un simple diferiment, no l’és. En primer lloc, perquè potser no es pagarà mai, ja que ningú no pot calcular gastar tots els seus estalvis en vida. A més, els traspassos permeten diferir el pagament d’impostos al mo-

1,69

3,09

4,11

2014

1,25

ment més adequat sense assumir riscos de mercat (per compensar minusvalideses, per canvis fiscals, etc).

4. Els fons d’inversió aporten seguretat. I és que la distinció jurídica entre societat gestora del fons i la societat dipositària fa que els actius del fons siguin segurs, atès que també hi ha un control exhaustiu per part de la Comissió Nacional del Mercat de Valors.

Món Empresarial 047

Món econòmic

Mercats financers

Tècniques útils per a l’inversor En aquesta secció aquesta vegada abordem una de les ràtios financeres més utilitzades a l’hora de prendre decisions d’inversió: el PER, de les seves sigles en anglès Price Earnings Ratio (ràtio preu benefici).

Generalment hi ha dues formes d’interpretar aquesta ràtio: una, com el nombre de vegades que la borsa accepta pagar el benefici d’una acció, i una altra, com l’invers de la rendibilitat per a l’any en curs de l’actiu a la cotització del mercat.

En el primer cas, el PER mostra el nombre d’anys de beneficis que necessita una empresa per recuperar els diners invertits en la compra de les seves accions si el benefici per acció fos constant. És a dir, un PER 10 vol dir que l’empresa necessita 10 anys per produir els beneficis necessaris per cobrir els diners invertits en l’adquisició de les seves accions.

La segona forma d’aproximar-se a la ràtio PER és entenent que aquest múltiple és senzillament l’invers de la rendibilitat per a l’any en curs de l’actiu a la cotització del mercat. D’aquesta manera, un PER 10 vol dir que la rendibilitat que s’obté enguany per aquesta acció, si és adquirida a la seva cotització actual, és igual al 10% (1/10). Aquest invers sol representar-se amb les sigles angleses ROM (Return on Market).

Molts experts de carteres d’inversió utilitzen el PER com una de les ràtios importants a tenir en compte a l’hora de prendre decisions d’inversió, seleccionant accions amb un PER baix. Però és important analitzar per què el PER és baix, ja que pot ser que el mercat no estigui reconeixent el potencial de l’acció o que les perspectives de l’acció no siguin bones.

048 Món Empresarial

Cal comparar sempre El PER, com moltes de les ràtios borsàries, s’ha d’utilitzar de forma comparativa.

El PER d’una acció en una data s’ha de posar en contrast amb el PER mitjà de mercat, PER mitjà de sector, PER mitjà històric i estimat de l’acció. Així doncs, el PER d’una acció ha de ser d’acord amb el PER de les empreses del sector i amb les característiques de l’empresa (rendibilitat de recursos propis o ROE,

creixement esperat dels beneficis i risc de la mateixa).

Un dels principals inconvenients que pot presentar aquesta ràtio és el càlcul de la mateixa, ja que el Benefici s’obté a partir dels estats financers de l’empresa i, per tant, fa referència al passat; el Preu de les accions en el mercat, per la seva banda, fa referència a les expectatives que tenen els inversors per al futur de l’empresa. Per això, molts experts utilitzen el benefici estimat per calcular el PER. L’anàlisi dels PER no només pot ser útil des del punt de vista de les empreses.

Aquesta ràtio també es calcula per a les diferents borses mundials. A continuació, mostrem el PER estimat per al 2015 de les borses de referència a Espanya, Europa, Estats Units, Alemanya i el Regne Unit.

PER estimat per al 2015 de les borses de referència a Espanya, Europa, Estats Units, Alemanya i el Regne Unit PER 2015 E

=1/PER

Ibex 35

13,80

7,25%

Eurostoxx 50

12,78

7,82%

S&P

15,81

6,33%

Dow Jones

13,88

7,20%

Dax alemany

13,00

7,69%

FTSE 100 (UK)

11,34

8,82%

1 2 3

Programa i Inscripcions a:

www.accid.org/congres

Col路legis Fundadors:

Suports Institucionals:

Món econòmic

Institucions catalanes

Gran Teatre Del Liceu

P

er conèixer la història del Liceu, ens hem de remuntar al 1837, quan un batalló de la Milícia Nacional creà, al convent de Montsió, el Liceo Filodramático de Montesión, amb l’objectiu de promoure l’ensenyament de la música. L’any 1844, però, la societat va haver d’abandonar el convent per pressions de les monges propietàries. Aleshores els responsables del projecte van engegar la construcció d’un nou edifici amb l’ajuda d’empreses i particulars que, a canvi de les seves aportacions econòmiques, passaven a ser propietaris a perpetuïtat de les llotges i butaques del futur teatre.

D’aquesta manera el Liceu es convertia en un cas únic ja que, al contrari del que passava a la majoria de ciutats europees, on la monarquia es feia càrrec de la construcció i manteniment dels teatres, el coliseu de Barcelona es va construir íntegrament amb aportacions particulars. Finalment, el 4 d’abril del 1847 se celebrava la funció inaugural del nou Liceu que, en aquell moment, era el teatre més gran d’Europa, amb una capacitat per a 3.500 espectadors dividits entre la platea i els cinc pisos superiors.

Un teatre de referència Ben aviat el Liceu va començar a atreure un nombrós públic i es va convertir en el principal teatre d’òpera de la ciutat. Després de patir un primer incendi l’any 1861 i de ser reconstruït, va viure una època d’esplendor. Era el punt de reunió de les classes benestants -tret

050 Món Empresarial

del quart i del cinquè pis, on se situaven els melòmans amb menys recursos- i, per la qualitat de la seva programació, es va situar a la primera línia dels teatres operístics europeus.

L’any 1981, atesa la impossibilitat dels propietaris de seguir fent front a l’alt cost de la programació, les administracions públiques van entrar a formar part de la gestió, amb la creació del Consorci del Gran Teatre del Liceu. Acabava així una primera part de la història del Liceu, on s’havia pogut mantenir ininterrompudament sense l’ajuda de fons públics.

Institucions catalanes

Món econòmic

Molt més que el temple de l’òpera de Barcelona Creat per la societat civil fa més de 150 anys, el Liceu ha sabut recuperar-se dels diferents entrebancs que ha patit al llarg de la seva història. Avui dia, segueix sent un teatre de primera línia internacional i un punt de referència per a la cultura catalana.

A diferència del que passava a la majoria de ciutats europees, on la monarquia es feia càrrec de la construcció i manteniment dels teatres, el coliseu de Barcelona es va construir íntegrament amb aportacions particulars i no fou fins l’any 1981 que les administracions públiques van entrar a formar part de la seva gestió

Després del segon incendi, l’any 1994, per fer-ne possible la reconstrucció, es va crear la Fundació del Gran Teatre del Liceu i els antics propietaris van fer cessió de la propietat del teatre al Consorci. El nou teatre, amb una aparença fidel a l’anterior però dotat d’unes infraestructures tècniques molt avançades i amb una superfície ampliada, va obrir les portes el 7 d’octubre del 1999.

EN MENYS DE 100 PARAULES La del Liceu és una història accidentada: • El 9 d’abril del 1861, un incendi destrueix el teatre. Gràcies a les aportacions privades, però, el Liceu és reconstruït i reobre les seves portes un any després.

• El 7 de novembre del 1873, l’anarquista Santiago Salvador Franch llença una bomba a la platea i mata 20 persones.

• El 31 de gener del 1994, les guspires provocades per uns soldadors que treballaven a l’escenari desencadenen un gran incendi que destrueix de nou l’edifici.

Món Empresarial 051

Món econòmic

Institucions catalanes

ROGER GUASCH Director general de la Fundació del Gran Teatre del Liceu

“No hem de perdre el valor social del Liceu”

Vostè va assumir la direcció del teatre l’any 2013, quan la situació econòmica del Liceu havia tocat fons. Amb el seu pla de viabilitat 2014-2017, busca sanejar l’economia de l’entitat i aconseguir que el Liceu es mantingui entre els millors teatres d’òpera del món. Quina acollida ha rebut?

Al principi hi havia moltes reticències. La meva primera feina, el dia que em van nomenar a la tarda, era veure com pagava les nòmines. La desconfiança dels bancs era enorme perquè veníem d’una època amb una gestió no adequada per a l’entorn de crisi. Hem hagut de posar molta transparència i serietat en la gestió per demostrar que ho fem bé i que la gestió de la cultura no té per què ser deficitària. Com qualsevol empresa, hem d’innovar: una empresa que no innova, mor. O innovem, o serem un teatre de tercera. Però si només innoves, també mors, perquè no pots pagar les factures. Per tant, hem de buscar l’equilibri entre tenir productes d’una gran excel·lència, com la Norma que hem fet ara, i d’altres més innovadors.

El mecenatge és clau per al Liceu. En quina situació es troba? És un tema molt complicat on intervenen molts factors. D’entrada, el mecenatge clàssic del Liceu ve de l’època de la reconstrucció. Ara hi ha un canvi generacional a les empreses que ens recolzaven. Els interessos dels nous gestors no són els mateixos que els dels pares o dels

052 Món Empresarial

primers accionistes. Després, hem de tenir en compte que moltes empreses s’han abocat a projectes socials i la cultura ha quedat relegada.

Aquí és on hem de treballar. La cultura és un gran projecte social, perquè la societat evoluciona quan la cultura evoluciona. Finalment, hem d’aconseguir que les empreses entenguin que la societat civil ha de tornar a ser el motor de les nostres institucions.

Volen apostar també per atreure més turistes. Com van els ingressos procedents d’aquest sector? És tot un procés. D’entrada hem recuperat la marca Liceu, que havia quedat una mica malmesa. A més, estem fent una campanya fora amb operadors, agències especialitzades... No només per al turisme de pas, sinó que volem portar gent que busca música. El que passa és que això ho treballes avui i, fins que no entres als seus circuits, trigues un any o any i mig.

També volen tancar acords amb altres entitats culturals del país.

Sí, fem una operació de la mà de Barcelona Global per ajuntar Palau, Auditori, Liceu... per programar setmanes de música per als heavy users.

Tot això sense trepitjar-nos uns als altres.

Quina situació ocupa el Liceu actualment en el marc dels teatres operístics del món?

Som al primer nivell. Amb això als catalans ens passa com amb el Barça: perdem un partit i ja hem perdut la lliga. En canvi, vas pel món i el Barça és súper valorat. A nivell internacional, el valor del Liceu es manté i els cantants volen venir, però aquí ens agrada tirar-nos pedres a sobre. Som un gran teatre i, a fora, la tradició d’òpera de Barcelona es nota.

Per acabar, com valora el pes del Liceu dins la societat catalana?

El Liceu neix de la societat i aquest sentiment està molt arrelat a Barcelona i a Catalunya. El Real, en canvi, neix de les institucions i va cap a la societat. No hem de perdre el valor social del Liceu perquè és el que fa que, quan caus, et tornis a aixecar una i altra vegada, perquè la gent ho porta a l’ADN. Al Liceu conviu gent que va amb texans i gent amb esmòquing. És bo que hi vinguin tots.

No som un teatre elitista, hi ha preus des de 12 euros fins a les entrades més cares, perquè l’òpera és molt cara. Kitej tenia 400 persones cada nit funcionant. Això costa molts diners. El Liceu és un vaixell insígnia de la vida de Barcelona, de Catalunya i a nivell estatal. Hem de donar importància a la internacionalitat del Liceu, aconseguir que sigui una gran potència de teatre d’òpera que obri les portes de Barcelona i del nostre país, perquè la gent vingui i s’interessi per la nostra cultura.

DE CAMÍ A CASA...

IPROM Més de 10 anys d’experiència en la delicada tasca de transportar pianos amb els mitjans més moderns i màximes garanties.

www.transporte-de-pianos.com

Món econòmic

Col·legis professionals

Jordi Guix Armengou Degà del Col·legi d’Enginyers Industrials de Catalunya

Jordi Guix, al cadpdavant del Col·legi d’Enginyers Industrials de Catalunya des de 2013, ens parla d’energies renovables, robòtica, el Pacte Nacional per a la Industria i l’Agència de Qualificació Professional de l’Enginyeria.

»

“La robòtica presenta noves oportunitats laborals, més seguretat i un increment de la productivitat”

054 Món Empresarial

Col·legis professionals

Q

uin balanç fa d’aquest any i mig com a de· gà? A quins reptes s’enfronta el Col·legi?

Entre els punts més remarcables, treballar per la unió de tots els enginyers, sigui quina sigui la seva especialitat i nivell, en una sola entitat com les que existeixen a Europa. I també volem posar molt més en valor tot allò que l’enginyeria aporta a la societat; perquè als seus ulls, els enginyers som invisibles. La societat es relaciona amb l’enginyeria mitjançant els seus productes o serveis, sense estar en contacte directe amb els enginyers i enginyeres que posen cada dia la tecnologia al seu servei.

Els enginyers industrials catalans tenen un alt valor competitiu? Quins punts forts tenim?

Quan parlem amb empreses multinacionals catalanes que contracten enginyers de diferents països, sempre ens diuen que prefereixen contractar a un enginyer català, ja que la majoria té una base de coneixement tan àmplia que els permet adaptar-se i assumir molt millor qualsevol canvi tecnològic. El nostre punt fort és, per tant, aquesta base sòlida de coneixements transversals, que s’adquireixen amb els estudis d’enginyeria a Catalunya. Els enginyers catalans som molt competitius arreu on anem, però potser ens falta creu-

Món econòmic

“

“Treballem per transformar el Pacte per a la Industria en un think tank permanent (...) per aconseguir un consens sobre una política industrial que doni millor seguretat jurídica a les empreses i garanteixi millor la quantitat i qualitat dels llocs de treball.” re’ns-ho, saber-ho explicar i fer-ne molta més difusió.

Parlant de difusió... Des del Col·legi es fo· menten projectes de networking a països com la Xina...

Efectivament. Arran d’un article publicat a la nostra revista d’un enginyer que treballava a la Xina, es va crear un grup de treball format per enginyers interessats en aquest país o que ja hi treballaven. Van crear un butlletí d’informació i n’ha sorgit la figura de l’enginyer corresponsal a la Xina, així com dues delegacions a Hong Kong i Shanghai, com a referència per als enginyers d’aquelles àrees. Ens plantegem fer el mateix a diferents països i amb d’altres col·legis d’enginyers.

I a Catalunya, quina solució veu a la desin· dustrialització? Què es pot fer des del Col· legi per revertir aquest procés?

Estem verdaderament preocupats i, alhora, tenim una gran oportunitat.

Participem molt activament amb els sindicats, organitzacions patronals i universitats en el Pacte per a la Indústria a Catalunya. Voldríem una política industrial catalana que anés més enllà de la legislatura, aconseguir un Pacte Nacional per a la Indústria. Per això, treballem per transformar el Pacte per a la Industria en un think tank permanent on les entitats participants puguin promoure debats permanents sobre la indústria a Catalunya per aconseguir un consens sobre una política industrial que doni millor seguretat jurídica a les empreses i garanteixi millor la quantitat i qualitat dels llocs de treball. Els canvis tan accelerats de la tecnologia i la globalització de la informació ofereixen grans oportunitats per a un país tan competitiu com el nostre. Tenim grans actius, però ens falta saber sumar i ser molt més eficients en un marc regulador que doni visió d’un futur immediat i garanteixi jurídicament que les inversions al nostre país tenen recorregut.

Món Empresarial 055

Món econòmic

Col·legis professionals

“

fessionals la possibilitat d’obtenir un certificat professional basat en la seva formació i experiència. Hi ha un primer nivell d’implantació amb èxit, un segon nivell és el de l’estandardització, i un tercer és la xarxa d’empreses associades a les nostres institucions i que segurament serà la millor base per implementar-ho tot. Jo diria que no hi ha gaire consciència del que ens vindrà en pocs anys. La confusió amb la gran quantitat de titulacions i màsters serà molt gran. Nosaltres ens hem avançat.

El que ara estem iniciant, d’aquí a poc serà totalment necessari, com ja passa en altres països. A més, cal dir que Bolonya, en lloc de facilitar-ho tot, ho ha complicat molt i molt; per això l’Agència serà de cabdal importància en molt poc temps.

“Seguim esperant una política energètica de futur clara i decidida, en la qual les renovables han de tenir una contribució important en la millora de la competitivitat d’empresa i un estalvi en els costos de tots els usuaris.”

Un d’aquests actius són les energies re· novables. Quina valoració fa de la política energètica i, en concret, de l’eòlica?

Mostrem la nostra preocupació pel risc que es paralitzin les energies renovables, en concret l’eòlica i la fotovoltaica. Seguim esperant una política energètica de futur clara i decidida, en la qual les renovables han de tenir una contribució important en la millora de la competitivitat d’empresa i un estalvi en els costos de tots els usuaris.

Desitgem que les administracions realitzin una regulació de les energies renovables que permeti la seva aplicació en els camps de l’eficiència energètica, l’autoconsum i la generació distribuïda, de manera que les renovables aportaran un valor afegit al progrés de la societat i contribuiran a que l’R+D+i del camp energètic, i la seva aplicació en projectes concrets, generi activitat econòmica. El mix energètic és important.

056 Món Empresarial

Pel que fa a la robòtica, en quins àmbits hi veu possibles aplicacions? Vostè ha treba· llat en el camp de la salut, es preveu molta innovació en aquest i altres sectors?

Hi creiem tant que tenim un Grup de Treball dedicat a la robòtica. La robòtica és el present i el futur, presenta noves oportunitats laborals, més seguretat i un increment de la productivitat. És part de l’eficiència productiva i els nous treballadors de les manufactures hauran d’estar més capacitats amb un major nivell de coneixement tècnic per dissenyar, integrar, operar i donar manteniment. Estem vivint moments molt interessants en el traspàs de la robòtica des de l’àmbit industrial cap al món dels serveis. En salut, retail i turisme comencem a veure solucions robotitzades.

1

EN MENYS D’

minut

9.069 155 49

col·legiats

associats

socis adherits

Què opina del desplegament de l’Agència de Qualificació Professional de l’Enginyeria?

L’agència d’àmbit estatal, que actualment agrupa 14 col·legis professionals amb 50.000 enginyers, ofereix als pro-

951

socis escolars

Pr贸ximas Convocatorias Febrero 2015

Marzo 2015

Abril 2015

Món econòmic

Cambres de comerç

Josep Pujadas President del Consell de la Delegació d’Osona de la Cambra de Comerç de Barcelona Amb més de 5.300 empreses i un teixit econòmic format majoritàriament per pimes i autònoms, Osona és la segona comarca barcelonina amb major pes del treball industrial. Parlem amb el president del Consell de la Delegació d’Osona de la Cambra de Comerç de Barcelona per conèixer la realitat d’aquest territori així com els projectes de dinamització econòmica que es duen a terme des de l’entitat.

O sona és una comarca amb un fort pes del sector agroalimentari, especialment carniporcí, i amb empreses de gran projecció internacional. Es treballa per aprofitar aquesta casuística vinculant la zona a un producte de qualitat a escala internacional?

Sí, des de sempre s’està intentant augmentar la qualitat dels productes osonencs, i amb la qualitat, també el valor afegit, perquè ens trobem que una gran part del sector agroalimentari produïa commodities, en aquest cas, canals porcines. Els animals se sacrificaven aquí i amb molt poca elaboració veníem aquestes mercaderies, primer a Espanya i, ara, a Espanya i al món.

Ara, el que volem és que el valor afegit es quedi a la comarca. Per exemple, un dels projectes que hi ha, i en el qual la Cambra de Comerç col·labora amb tots els empresaris d’Osona, és intentar que Vic sigui designada Ciutat Creativa Unesco de la Gastronomia. Això també ens donaria una altra projecció internacional.

D’altra banda, de les comarques barcelonines, Osona és la que té un menor pes re-

058 Món Empresarial

latiu d’empreses de serveis. El turisme és el seu punt feble?

Som una comarca d’interior, no tenim mar ni tenim esquí. Estem al mig, però tenim bolets, molt bona gastronomia, un gran pòsit cultural i una bona situació a Catalunya. Per això neix el projecte de la Ciutat Creativa de la Gastronomia. Volem que serveixi per

La Cambra col·labora amb Innovac, clúster català d’innovació en el sector porcí, com a transmissors de les necessitats dels empresaris d’aquesta indústria.

atraure gent amb un gran potencial de despesa, i per això, la Cambra hi aposta fermament. Tenim cuiners a la comarca amb Estrelles Michelin; hi ha una gran tradició gastronòmica i la volem aprofitar. Per tant, el turisme és un dels sectors que volem potenciar, i amb això, el sector serveis també tiraria amunt.

Cambres de comerç

Món econòmic

“La Ciutat Creativa de la Gastronomia augmentarà la nostra projecció internacional”

El teixit empresarial osonenc està format, majoritàriament, per companyies agroalimentàries al voltant de les quals s’han creat algunes empreses de packaging.

Creu que és necessari dedicar més recur-

“

“Tenim cuiners a la comarca amb Estrelles Michelin; hi ha una gran tradició gastronòmica i la volem aprofitar. Per tant, el turisme és un dels sectors que volem potenciar i, amb això, el sector serveis també tirarà amunt.”

sos a aquestes segones per afavorir les sinèrgies a la comarca?

Sí, ens agradaria que, en lloc de lliurar canals porcines en camions frigorífics sense cap packaging ni res, se servís un

producte amb valor afegit: això augmentaria la importància d’aquest sector. Actualment, ja tenim empreses d’aquest sector, empreses d’arts gràfiques que serveixen a grans multinacionals, però

PIMES I AUTÒNOMS Tot i la presència de grans empreses, Osona és una de les comarques catalanes amb major percentatge d’autònoms, un fet que no neguiteja la delegació de la Cambra de Comerç de Barcelona a la zona: “Tenim un 27% d’autònoms, quan la mitjana catalana és d’un 19%; i un 73% d’assalariats de grans empreses, quan la mitjana de Catalunya és d’un 81%. Efectivament, hi ha més autònoms, petit comerç, petites indústries... Però no és una de les coses que ens preocupen. Al contrari, treballem per ajudar a aquests autònoms i petits empresaris per tal que creixin”, explica el seu president.

27%

autònoms

73%

assalariats de grans empreses

Món Empresarial 059

UN HIPÒDROM A OSONA?

Món econòmic

Cambres de comerç

Promogut per la Delegació d’Osona de la Cambra de Comerç de Barcelona amb l’objectiu d’impulsar el turisme, el sector serveis i l’ocupació (l’atur arriba al 14,9% en aquesta comarca barcelonina), el projecte de construir un hipòdrom a la Catalunya central a imitació dels que hi ha al sud de França neix amb la idea d’aprofitar que “hi ha una gran afició al sector dels cavalls a Osona i que disposem de campions a escala mundial en alguna especialitat hípica”, explica el màxim representant d’aquesta institució, Josep Pujadas.

Actualment, el projecte està en fase de recollida d’informació i de recerca dels solars més adients: “Ja en tenim més de 14 de vistos, a punt de valoració”, afegeix. Malgrat això, i a causa del tempus electoral, la iniciativa es troba en un moment d’impàs que a Pujadas, no obstant això, no sembla preocupar gaire: “Hi ha hagut molta implicació de tot el sector polític i creiem que (el projecte) ha caigut bastant bé a escala comarcal”, conclou el president de la Cambra a Osona.

en el moment que s’augmenti el valor afegit de l’agroalimentari, també aquest sector ha de tirar amunt.

Vostès són membres d’Innovac, el clúster català d’innovació en el sector porcí.

Quin és el paper que duen a terme des de l’entitat?

Innovac està dedicat al sector porcí de tot Catalunya, però especialment a la Garrotxa i Osona, i nosaltres, com a Cambra, som una part de la veu d’Osona en aquest projecte, que creiem que té molt bon recorregut, sobretot perquè la idea és bona i les persones que ho

060 Món Empresarial

“

Edifici el Sucre, seu de la Delegació d’Osona de la Cambra de Comerç de Barcelona.

“Ens agradaria que, en lloc de lliurar canals porcines en camions frigorífics sense cap packaging ni res, se servís un producte amb valor afegit: això augmentaria la importància d’aquest sector.” porten endavant són molt vàlides. Nosaltres som transmissors de necessitats de la gent del sector, ajudem a realitzar projectes, juntament amb la Universitat de Vic, que també hi col·labora. En definitiva, volem ser una corretja de transmissió d’allò que el sector necessiti.

Si bé les grans empreses de la comarca operen a escala internacional, quines accions es duen a terme des de la Cambra per afavorir la internacionalització de les pimes?

La gran empresa de la comarca, que és Bonpreu, opera més a escala nacional i catalana que no pas internacional; i la segona empresa, Casa Tarradellas, té una part internacional, però també està molt focalitzada aquí. Des de la Cambra d’Osona, amb connexió amb la Cambra de Barcelona, de la qual nosaltres som una delegació, traslladem a les empreses osonenques les missions i els contactes internacionals que es realitzen. Paral·lelament, les empre-

ses de la comarca que estan internacionalitzades, com La Farga Group o Girbau, saben que poden comptar amb la Cambra per a totes les seves projeccions, promocions, gestions, etc.

La Universitat de Vic ha estat una de les pioneres a posar en marxa plans universitat-empresa. Creu que és una fórmula necessària per afavorir l’ocupació i reduir l’atur juvenil a la zona?

La Universitat de Vic ja és, per si sola, una gran font d’ocupació, de dinamització econòmica del territori i, també, de dinamització cultural. Però, a més, des del principi hi ha hagut una gran col·laboració universitat-empresa. Per exemple, hi ha un grup d’empresaris, que es diu Ausa Futur, que col·laboren activament amb la Universitat de Vic en recerca, formació... i també ajudant els universitaris a entrar a les empreses, cosa que també es fa amb la formació professional a tota la comarca.

Món econòmic

En l’objectiu de món

Washington i Nova York?

Les claus de la separació dels poders

A

l’Estat espanyol hi ha una forta tendència en la cultura política a dur a terme certes interferències entre els tres poders -executiu (govern), legislatiu (parlament) i sistema judicial-, així com a centralitzar-los (sobretot en el cas del poder judicial). A aquestes dues circumstàncies se n’hi afegeix una de tercera: la inclinació cap a la unificació del poder polític i de l’econòmic en la mateixa ciutat: Madrid. Tres fets que, en conjunt, són contraproduents per progressar envers cotes més altes de democràcia avançada i que, d’altra banda, també són negatius per gaudir d’un entorn innovador en l’economia. Així doncs, cal plantejar-se per què una major separació dels poders seria bona per a l’economia competitiva i per a una democràcia més avançada. Per fer-ho, fixem-nos en el model que impera als Estats Units d’Amèrica, on Washington és la capital política i Nova York, l’econòmica.

Separar i, fins i tot, trossejar En efecte, als EUA hi ha dos tipus de capitals: les capitals polítiques i les capitals econòmiques. Les capitals polítiques són la seu de les institucions

062 Món Empresarial

polítiques del sistema democràtic. A tall d’exemple, són capitals polítiques: Austin (Texas), Sacramento (Califòrnia), Tallahassee (Florida), Carson City (Nevada), Harrisburg (Pennsilvània) o Springfield (Illinois).

En contrast, les capitals econòmiques nord-americanes són unes altres ciutats on hi ha les estructures econòmiques, és a dir, el teixit industrial, l’entramat de serveis, les seus bancàries i les seus corporatives. Així, són capitals econòmiques: Dallas, San Antonio i Houston (a Texas); Los Angeles, San Francisco i San Diego (a Califòrnia); Miami i Orlando (a Florida); Las Vegas (a Nevada); Filadèlfia i Pittsburgh (a Pennsilvània); o Chicago (a Illinois).

Aquesta diferenciació deixa ben clara la separació dels poders entre les

capitals polítiques i econòmiques, malgrat que en aquest país també hi hagi excepcions en aquest sentit. Denver, per exemple, és la capital alhora política i econòmica de Colorado, com també passa en el cas de Boston (a Massachusetts) o d’Atlanta (Geòrgia).

Agafant tot just el darrer cas, però, ja ens adonem que als EUA primer se separen els poders polític i econòmic i, després, també es trossegen per dins. D’aquesta manera, no tot el poder econòmic resideix a Nova York, ni molt menys. A la capital de The Peach State (com es coneix popularment l’Estat de Geòrgia) hi tenen la seva seu corporativa grans multinacionals de la talla de Coca-Cola, la CNN, Delta Air Lines, Home Depot o UPS. Per tant, aquestes multinacionals no trien establir la seva

Incentivar de debò una major separació real dels poders ens duria envers una democràcia avançada, a més de fer bé a l’economia. Millorar la cultura política exigeix temps, però dóna resultats força positius

En l’objectiu de món

Món econòmic

Les elits s’aboquen a acaparar el poder, però aquest es pot limitar mitjançant la seva fragmentació i amb una major democratització de les institucions. Així ho fan als EUA, on divideixen el poder de la següent manera: mentre que la política es fa a Washington, l’economia es dirigeix des de Nova York.

Xavier Torrens. Professor de Ciència Política a la UB i sociòleg.

casa mare operativa ni a la capital política dels Estats Units, Washington, ni a la capital econòmica, Nova York. No se’ls han caigut els anells per escollir Atlanta.

Com tampoc no suposa cap terrabastall per al país que Los Angeles sigui la capital hollywoodiana del cinema (i no Nova York), o que Atlanta sigui ciutat aeroportuària per excel·lència en trànsit de passatgers (en detriment de Washington o Nova York). O dit d’una altra manera: als EUA han entès que fragmentar el poder és una de les claus de volta per entendre com democratitzar les institucions i dinamitzar l’economia.

I a casa nostra, què?

I ara nosaltres ens preguntem: tot això també succeeix a Espanya? Salta a la vista que no. Seguint el fil del cas aeroportuari, el Govern espanyol vol posar aquestes infraestructures en mans privades, però mantenint la mateixa tendència centralitzadora del poder a Madrid. Per tant, poc es resol si la gestió es privatitza sense descentralitzar-la, tot segmentant la gestió aeroportuària.

En canvi, si l’aeroport de Barcelona-El Prat es gestionés des de la capital ca-

El model nord-americà enfront del model espanyol Springfield

Carson City

Chicago

Filadèlfia i Pittsburgh

Harrisburg

Nova York NEVADA

Las Vegas

ILLINOIS

PENNSILVÀNIA Washington

CALIFÒRNIA Sacramento Los Angeles, San Francisco i San Diego

Tallahassee

TEXAS FLORIDA Austin

Dallas, San Antonio i Houston

Miami i Orlando

A banda, alguns estats també tenen la seva capital política i econòmica (fins i tot més d’una). A més, les multinacionals no són sempre a Washington o Nova York. Coca-Cola, la televisió CNN, la companyia Delta Air Lines, l’empresa de bricolatge Home Depot o el servei de paqueteria UPS han triat la capital de Geòrgia (Atlanta) per ubicar-hi la seva seu.

Capital política

Capital econòmica

*

**

Madrid *(única) **(promoguda des del poder polític)

Món Empresarial 063

En l’objectiu de món

Fragmentar el poder implica frenar la generació de situacions de monopoli o oligopoli, tant del poder polític com de l’econòmic. Una recepta força eficaç és la segmentació del poder mitjançant la descentralització

064 Món Empresarial

Centrifugadora política mundial Tot això va en línia amb l’anàlisi dels micropoders feta per l’economista veneçolà Moisés Naím a El fin del poder, el primer llibre seleccionat per Mark Zuckerberg en el seu club de lectura a Facebook. Naím afirma que al món està emergint una mena de centrifugadora política que trosseja el poder. Malauradament, però, aquesta tendència global sembla lluny de fer-se realitat a casa nostra, on és llastimós de veure com les elits espanyoles continuen volent aferrar-se

Percepció de la independència del poder judicial al món

2,8 Romania

Veneçuela

1,1

3,4 Grècia

5,7 Austràlia

3,7

5,8 Israel

Espanya

6,2 Canadà

4,2

6,6 Finlàndia

Molt Bona 7 6 5 4 3 2 1 Molt dolenta 0

6,7

A diferència de Nova Zelanda o Finlàndia, la percepció de la independència judicial enfront de les pressions dels governs o la influència de les empreses no és creïble per als ciutadans espanyols, que li atorguen una puntuació de 3,7 sobre 7.

Nova Zelanda

talana, aquesta infraestructura tindria força més projecció internacional perquè Barcelona podria dirigir-la de forma més competitiva. Un plantejament que seria bo per a l’economia catalana i que, a més, aniria en detriment del cànon de la centralitat madrilenya.

Més avantatges d’una eventual descentralització? La reducció del poder de l’elit castellana a favor de l’elit catalana, de manera que s’estimularia un millor creixement econòmic de Catalunya, demostrant, un cop més, els beneficis de separar els poders.

Arribats a aquest punt, doncs, podem afirmar que la centralització de tot en una única ciutat –en aquest cas, Madrid– és un dels factors que a Espanya s’arrosseguen en la connivència del poder polític i econòmic. Si encara ens en queden dubtes, n’hi ha prou a mencionar el cas flagrant de les línies d’AVE: fins ara, i estabornint els criteris econòmics, tots els trajectes tenen la capital espanyola com a nucli central. I mentrestant encara resta per fer allò que sí que aportaria rendiments econòmics: l’AVE Barcelona-València o el corredor mediterrani. Per tant, un dels camins per disposar d’una economia amb una major competitivitat empresarial així com d’unes institucions polítiques més plurals és que Madrid vegi disminuïda la seva centralitat.

al seu poder enfront la millora per a l’economia que significaria la seva fragmentació.

Finalment, un dels casos més greus de la fusió, o almenys confusió, dels tres poders és en l’àmbit del poder judicial. La percepció dels ciutadans espanyols pel que fa a la independència del sistema judicial no ha fet més que baixar. Del 2013 al 2014, per exemple, la confiança va registrar una davallada de 0,8 punts, passant del 4 fins al 3,2, en una escala de l’1 al 7. I és que el poder executiu interfereix en les cúpules judicials. Un exemple és l’actual president del Tribunal Constitucional, que fou escollit quan militava amb el carnet del partit polític del Govern. I si ni en aquest punt no es respecten les formes, aleshores, és clar, a casa nostra costa percebre els poders democràtics com a independents.

Portugal

Món econòmic

Món econòmic

Debat polític

És sostenible una justí Què passa quan les altes instàncies judicials estan supeditades al poder legislatiu?

Oriol Amorós Diputat d’ERC i membre de la comissió sobre frau i evasió fiscals i corrupció política

Salvador Milà Diputat portaveu de Justícia

066 Món Empresarial

El mal funcionament de la justícia espanyola lesiona els drets de les persones i és una gran llosa per a la competitivitat de les empreses. El bon funcionament vindrà de la separació de poders efectiva, d’aportar més recursos i fer més mediació i prevenció. La reforma laboral, per exemple, ha incrementat la judicialització de conflictes que haurien d’estar en una taula de diàleg social.

Una justícia amb pocs mitjans perjudica a la ciutadania amb menys recursos, amb el pagament de taxes que caldria suprimir.

Tot i que no tot prescriu, sí que és cert que la prescripció és especialment escandalosa en els casos de corrupció política i delictes econòmics.

Quan més altes són les instàncies judicials, més es posen en evidència les pressions polítiques.

Isabel Vallet Portaveu de la CUP-AE a la Comissió de Justícia

Ferran Pedret Diputat al Parlament de Catalunya i portaveu a la Comissió de Justícia i Drets Humans

A part d’insostenible, una justícia lenta mai no és justícia i es desacredita sola. Polititzada, monitoritzada, perd el seu caràcter de servei públic i s’entra en dinàmiques perverses.

I caldria no oblidar que el dret a la justícia també té un inequívoc deix classista i desigual: la té qui se la pot pagar.

Una justícia sense mitjans suficients per resoldre els assumptes en temps raonable és difícilment compatible amb el dret a un procediment sense dilacions indegudes, i que sovint porta a que es produeixin prescripcions. Cal un replantejament organitzatiu i una legislació processal que combini garanties i agilitat, assegurant la independència del poder judicial.

Debat polític

Món econòmic

cia sense mitjans i on tot prescriu?

Elena Ribera Portaveu a la comissió de Justícia

Sergio Santamaria Portaveu de Justícia

Ni tot prescriu, ni el problema només és de mitjans. Una altra cosa és que en calguin més. La implementació total de la nova oficina judicial, l’expedient electrònic, la mediació, etc, la faran sostenible. Quan les altes instàncies judicials estan supeditades al poder legislatiu no hi ha procés just. El poder judicial supeditat a l’executiu de manera dubtosa controla les decisions del poder legislatiu.

Una justícia sense mitjans no és sostenible perquè la resposta judicial arriba tard i la prescripció provoca la impunitat del delinqüent. Es produeix el fracàs de la divisió de poders i la pèrdua de qualitat democràtica. El poder judicial ha de ser independent i escollit pels membres de la carrera judicial.

Carmen de Rivera Portaveu en la comissió de Justícia i Drets Humans del Parlament

Tenim una justícia lenta, cara i ineficient, al límit de col·lapsar-se.

Cal dotar la jurisdicció penal de mitjans suplementaris, especialment de tècnics especialistes en delinqüència econòmica, per evitar els macrosumaris que es perpetuen en el temps i donen sensació d’impunitat. Els alts tribunals s’han de nombrar exclusivament per mèrits i capacitat per garantir-ne la seva independència.

Món Empresarial 067

M贸n em 068 M贸n Empresarial

mpresa »

Visions en profundidat del passat i futur del teixit empresarial català.

Món Empresarial 069

Món empresa

Empresa d’èxit

Derypol Cuidant l’aigua, cuidant el medi ambient

ELS ORÍGENS Parlar de Derypol és parlar de Guillem Solé Nolla, l’ànima de l’empresa i Doctor en Química que, arran d’una estada professional als Estats Units, va detectar la demanda d’un determinat tipus de resines acríliques. Es gestava, així, el germen de Derypol, empresa que es va crear l’any 1967 amb sis accionistes més i sota el lideratge del mateix Dr. Solé. I és que, a banda de ser-ne el director general, Solé hi aportava el coneixement tècnic perquè treballava

R+D

1984

Producte per a detergents + Medi Ambient

070 Món Empresarial

al laboratori desenvolupant productes i també feia de comercial. Els altres accionistes de l’empresa van ser, entre d’altres, un pagès que va cedir el terreny per construir la indústria i la família Camp, propietària de fàbriques de detergents, que va contribuir amb l’aportació del capital.

LA MISSIÓ Gairebé dues dècades més tard, però, i després de molts anys fent resines, l’any 1984 el Departament d´R+D de Derypol va desenvolupar un producte per a la formulació de detergents. I així, sense voler, l’empresa es va anar orientant a fer les coses pensant en el medi ambient. Aquest producte va permetre fer un salt endavant molt important fins al punt que, avui dia, i malgrat la crisi, Derypol ha anat augmentant en vendes i beneficis al llarg dels darrers anys, passant dels 12,7 milions d’euros facturats el 2002, als 18,36 el 2009 i

1967 - 2015

els 25,75 el 2014. A més, també ha crescut en nombre d’empleats i ara ja són 62 els treballadors d’aquesta pime de productes per al tractament d’aigües residuals (veure gràfic “Evolució de Derypol de 2002 a 2014”).

“

“Les claus de l’èxit d’una empresa són les persones, el seu entusiasme, creativitat i compromís. Tota la resta es pot comprar, aprendre o copiar.”

(Dr. Guillem Solé Nolla, fundador de Derypol)

Empresa d’èxit

Món empresa

Derypol és un cas inspirador, ja que mostra com una pime pot arribar a ser líder mundial en el seu nínxol d’activitat: en aquest cas, una gamma concreta de productes per al tractament d’aigües residuals. L’empresa catalana, però, també fa productes per a la potabilització d’aigües i molts altres tractaments on aquest element és el principal medi.

Oriol Amat. Catedràtic d’Economia de la Universitat Pompeu Fabra.

Entre els factors que expliquen l’èxit de Derypol, a part d’actuar en un sector emergent com és el tractament de l’aigua millorant el medi ambient, podem destacar els següents: • És una empresa innovadora: l’R+D és una funció clau de l’empresa i la seva principal font d’avantatges competitius. Per això hi dedica el 8% de la plantilla, xifra superior a la mitjana del sector. Un fet que els ha permès d’ampliar la gamma de productes per solucionar tractaments d’aigües a més de mil clients procedents de sectors tan diversos com el tèxtil, l’acabat de la pell, el paper, detergents, petroli i cosmètica. A més, un altre dels avantatges competitius de Derypol és que el seu departament d’R+D, el laboratori, la planta on fan les proves pilot i la fàbrica estan situats a les mateixes instal·lacions, mentre que els seus competidors acostumen a

tenir-los repartits en localitzacions molt allunyades entre elles, i, sovint, fins i tot en continents diferents.

• És una empresa que prima la qualitat: Derypol sempre ha estat pionera en l’obtenció d’acreditacions, així té les certificacions ISO 9001 de gestió de la qualitat, ISO 14001 de gestió ambiental, EMAS III de gestió ambiental a nivell europeu i OSHAS 18001 de gestió de la salut i seguretat laboral. Com diu Narcís Darnes, director de fàbrica: “Per a nosaltres la qualitat es basa en dos pilars: la satisfacció del client i la millora contínua.”

• Aposta per la internacionalització: l’any 2006, l’empresa va posar en marxa la divisió internacional i avui exporta a més de 50 països dels cinc continents i des de 2013 té una delegació a Xangai. El pes de les exportacions ha anat augmentant i ja representen el 57% de les vendes.

• Està orientada al client: un altre aspecte diferencial del grup és que, a diferència dels seus competidors, on hi manen els executius financers, a Derypol es dóna més rellevància a les funcions

Empresa: Derypol Sector: Químic mercat: 50 països dels cinc continents i des de 2013 té una delegació a Xangai

Fitxa

ELS TRETS DIFERENCIALS

Any de nova delegació: creació: xina

OPEN

1967

nombre de treballadors:

62

xifra de negoci:

25,75

milions d’euros*

*2014

Món Empresarial 071

Món empresa

Empresa d’èxit

La dimensió reduïda de l’empresa permet un tracte més directe i personalitzat amb els 62 empleats. Uns treballadors que, en la seva majoria, compten amb un sistema de retribució variable amb incentius. comercial i de producció. Això els permet adaptar-se millor a les necessitats específiques dels seus clients: poden personalitzar molt més els productes inclús en lots molt petits, i això els aporta un avantatge competitiu important.

majoria d’ells tenen un sistema de retribució variable que depèn en un 30% del resultat global i en un 70% dels objectius de departament. Aquests incentius representen entre un 12% i un 25% de la retribució total.

• Confia en les persones: la dimensió reduïda permet un tracte més directe i personalitzat amb els empleats. La

• Prima la responsabilitat social: la responsabilitat social forma part de l’ADN de Derypol i això es veu en

el seu interès per respectar l’entorn pel que fa a l’activitat industrial que desenvolupa en el centre productiu i les possibles repercussions dels productes i residus generats. Per altra banda, l’empresa recolza activitats esportives a les Franqueses del Vallès, i col·labora amb el sistema educatiu promovent visites d’estudiants, atorgant premis a treballs relacionats

Cronologia de Derypol Creació de l’empresa.

1967

1970 Comença a funcionar la fàbrica de Les Franqueses del Vallès; un reactor i un petit laboratori eren els primers actius.

072 Món Empresarial

Compren un know-how a HYMO (empresa japonesa) i amb R+D pròpia comencen a produir polímers per al tractament d’aigües.

Arriben els primers beneficis.

1974

1984 Comencen a produir polímers.

1986

1988 Col·laborant amb HYMO desenvolupen els productes HIMOLOC, que els donen un gran avantatge competitiu en el tractament d’aigües.

HIMOLOC

Empresa d’èxit

Món empresa

El laboratori, la planta on fan les proves pilot i la fàbrica de Derypol estan situats a les mateixes instal·lacions.

amb la química i oferint llocs de treball a estudiants en pràctiques. Han rebut premis com el Premi Medi Ambient 2010 de la Generalitat de Catalunya per la seva trajectòria en la protecció del medi ambiental. També han rebut premis d’innovació.

• Compta amb solvència financera: la prudència financera és un tret característic de Derypol i, per això, l’endeutament representa nomes el 27% de tot el balanç. Això s’ha assolit essencialment gràcies a l’auto-

finançament. L’any 2012, NALCO, un dels dos accionistes de Derypol, va ser comprada per ECOLAB, empresa multinacional dedicada a la higiene i la neteja en els sectors hoteler, hospitalari i alimentari. Amb aquesta compra, ECOLAB afegia noves línies orientades al medi ambient en sectors com el de l’aigua i l´energia. Un dels principals accionistes d´ECOLAB es la Fundació Bill & Melinda Gates. Per a Derypol tenir com a accionista a NALCO li genera sinergies en els aprovisionaments i en l’expansió internacional. A més, per a

L’R+D és una funció clau de Derypol i la seva principal font d’avantatges competitius. Per això hi dedica el 8% de la plantilla, xifra superior a la mitjana del sector

Principals fets de la seva història.

Dr. Solé + NALCO Comencen a funcionar com una empresa gran i implanten certificacions de qualitat.

1994

1995 NALCO, líder mundial en tractament d’aigües, entra en el capital de Derypol.

Guillem RISTOL Es jubila el Dr. Solé Nolla als 80 anys. El seu fill Guillem Ristol és el director general.

El Dr. Solé i NALCO passen a ser propietaris de la totalitat de les accions de Derypol.

2001

2006 Es crea la divisió internacional per potenciar les exportacions.

2009

2013 Obertura de l’oficina comercial de Xangai.

NALCO Món Empresarial 073

Món empresa

Empresa d’èxit

una pime com aquesta, comptar amb una gran empresa multinacional entre el seu accionariat la protegeix davant d’altres grans multinacionals.

EL VEREDICTE El tractament de l’aigua és una activitat amb molt de present i encara més futur, ja que l’increment del consum d’aigua dolça és constant i es calcula que a partir de 2025, més dels 2/3 de la població mundial viurà en zones d’escassetat d’aigua. Per això, Derypol vol seguir contribuint a millorar la qualitat de les aigües, amb productes que siguin alhora respectuosos amb el medi ambient, un fet molt diferencial que tenen els seus productes. A més, de cara als propers 10 anys, Derypol s’ha marcat el repte de duplicar les vendes i els beneficis. Com diu el seu actual director general, Guillem Solé Ristol: “Fem que les coses passin.”

L’aposta per la internacionalització és un tret diferencial d’aquesta pime catalana: l’any 2006, l’empresa va posar en marxa la divisió internacional i avui exporta a més de 50 països del cinc continents i des de 2013 té una delegació a Xangai

El tractament de l’aigua és una activitat amb molt de present i encara més futur.

Evolució de Derypol de 2002 a 2014

34,5 2014

22,0

35,6 2014

2009

22,4 2009

23,7

23,5

%

Empleats

54

59

62

2009

2014

40

2002

60

14

2014

%

80

2014

2009

100 80 60 40 20

16

42

57

31

% 2002

100 80 60 40 20

100 80 60 40 20

Impacte de l’R+D ****

2009

Exportacions / Vendes totals

%

12

18,36 2009

2014

12,70

10

2002

20

25,75

30

100 80 60 40 20

2002

40

Rendibilitat financera***

2002

Rendiment de l’actiu**

2002

Vendes*

20

* Dades en milions d’euros. **Benefici abans d’interessos i impostos / Actiu. ***Benefici net / Patrimoni net. **** Vendes de productes creats en els darrers cinc anys / Vendes totals.

074 Món Empresarial

Món empresa

Agrupacions empresarials

Objectiu 2020:

indústria és progrés

L

Antoni Garrell. Vicepresident de la Fundació per la Indústria.

a crisi ha evidenciat l’obsolescència i la fragilitat dels models d’expansió basats en les activitats a curt termini i la rendibilitat dels recursos financers en lloc dels processos industrials basats en la qualitat, l’adaptació, la innovació, el talent i la internacionalització. I és que després de set anys de devastadora recessió, dubtar de la importància de la indústria és no reconèixer que les societats que han minimitzat la destrucció de llocs de treball, que no han reduït les prestacions socials, han conservat una bona base productiva i han crescut de forma estable i continuada són aquelles que se sustentaven en un model productiu basat en una aportació molt significativa de la indústria. O el que és el mateix: en models econòmics que promouen el treball qualificat, la innovació, els serveis complexos i d’alt valor, i les exportacions. I que assoleixen òptims nivells de productivitat, implementen les infraestructures logístiques adequades i potencien la cooperació intersectorial, tot generant interconnexions estables i íntimes, actuant com a tractor de l’economia en general.

Els desafiaments del segle XXI

En aquest sentit, la Comissió Europea (CE) (en reconeixement de l’estabilitat i la capacitat de futur que aporta la indústria) ha expressat de manera

076 Món Empresarial

reiterada que “l’Europa del segle XXI necessita revertir la tendència a la pèrdua de pes de la indústria en el total del PIB dels països de la Unió, com l’única solució per aconseguir un creixement sostingut amb més ocupació i de millor qualitat”, tot fitxant l’objectiu que l’aportació de la indústria al PIB sigui del 20% en el conjunt de la Unió al 2020 (actualment és d’un 16%).

Es busca potenciar, doncs, una indústria canviant que superi els desafiaments associats a l’escassetat de recursos naturals, al deteriorament del medi ambient i el canvi climàtic, i que, alhora, detecti i afronti les oportunitats arrelades en els avenços científics, les eines tecnològiques i la capacitat integradora del disseny. Aquest procés de

canvi del model productiu d’acord amb els nous reptes de la UE va adreçat a tots els estats, si bé la seva consecució hauria de ser més abordable per a aquelles economies que disposen, com és el cas de Catalunya, d’una significativa capacitat industrial.

Efectes multiplicadors Segons dades de la Fundació per la Indústria, a Catalunya la indústria -més enllà del que s’entén avui per indústria- representava el 39% de l’activitat el 1972; el 1980 havia baixat al 25%, i el 2013 no arribava al 14%. L’objectiu europeu és arribar al 20% el 2020 i partim d’una pèrdua de llocs de treball industrial que ha estat també notòria, amb gairebé uns 300.000 llocs de treball menys des

Reindustrialitzar esdevé un objectiu indefugible, fet que obliga a superar alguns problemes crònics com ara la competitivitat, els baixos increments de productivitat originats per la baixa dotació de capital humà, la insuficient inversió tecnològica i els elevats costos de l’energia, les telecomunicacions i els recursos financers

Agrupacions empresarials

Món empresa

Una anàlisi empírica del que ha passat a la Unió Europea en els últims 25 anys evidencia la pèrdua de pes de la manufactura en el PIB dels països que la configuren. Una pèrdua que ha estat un fenomen generalitzat a la Unió, seguint la tendència quant al pes de la indústria en el PIB mundial. Un fet originat per l’increment de la demanda de serveis en augmentar els nivells de renda. Una disminució del pes industrial amb notables asimetries en el si de la Unió, com es desprèn de l’anàlisi de les dades. Als països del Nord d’Europa, especialment a Alemanya, el pes del VAB de la manufactura sobre el PIB és pràcticament el mateix des d’inicis de la dècada dels 90, mentre que al centre i al sud de la Unió ha decrescut de forma continuada. I no hauríem d’oblidar que són precisament els del sud els qui presenten les majors xifres d’atur i on la destrucció del teixit productiu i del benestar social ha estat més significatiu.

Indústria a Catalunya:

39% 1972

2013

14%

25% 1980

20%

OBJECTIU 2020

del 2008. Ara bé, malgrat la important destrucció de capacitat industrial, no es pot oblidar que per cada euro de PIB generat directament per la indústria es creen 1,14 euros addicionals de forma indirecta, i 0,47 euros més de manera induïda. Com explicà fa uns mesos la consultora PwC, els efectes multiplicadors expliquen que la indústria sigui responsable del 25,8% del PIB i del 23,4% de l’ocupació a Espanya.

Acabar amb els problemes crònics Reindustrialitzar esdevé, doncs, un objectiu indefugible, fet que obliga

a superar alguns problemes crònics com ara la competitivitat, els baixos increments de productivitat originats per la baixa dotació de capital humà, la insuficient inversió tecnològica i els elevats costos de l’energia, les telecomunicacions i els recursos financers; sense oblidar la necessitat d’augmentar el volum de les empreses i d’integrar-se en cadenes de valor internacionals.

Un conjunt de fets, en definitiva, que haurien de guiar la política industrial, que hauria de posar l’èmfasi a oferir un suport selectiu dirigit a aquelles empreses amb capacitat de gene-

rar valor i afrontar els condicionants de la internacionalització, així com facilitar l’accés als recursos financers, ja sigui per la via de l’endeutament o per ajudes directes o indirectes a la seva activitat. Una política industrial encaminada també a preservar tant les eines de creixement i de generació d’ocupació, com a afrontar el problema de la balança comercial facilitantne l’expansió, posant, per a això, especial atenció en els mercats asiàtics, que actualment mostren un major nivell de dinamisme i fortalesa per l’increment de la seva demanda interna.

Créixer, sí, però generant llocs de treball Cal mirar el present i el futur amb actuacions encaminades a potenciar tant les empreses amb una bona base exportadora -amb independència del seu volum- com aquelles amb productes susceptibles de ser reconeguts i acceptats pels mercats mundials. Reptes indefugibles quant a creixement i generació de llocs de treball, ja que, es miri com es miri, créixer sense ocupació no és cap bona noticia, ja que no aporta

progrés econòmic al conjunt de la ciutadania, i sense progrés col·lectiu, el futur no és possible.

Món Empresarial 077

Món empresa

Agrupacions empresarials

La indústria catalana, cridada a portar de nou les regnes de la competitivitat?

JOSEP LLUIS CABESTANY. President de la Comissió d’Indústria de Foment del Treball.

L’objectiu: seguir essent un dels pols industrials d’Europa ons d’euros -un 30%- van vendre’s a dins de Catalunya mateix. En una proporció de terços, un altre terç (39%) el va vendre a la resta d’Espanya, i el terç restant (31,5%), al món. Catalunya té una de les indústries més internacionalitzades d’Europa.

Element de lluita contra l’atur

Tot i que la indústria ha perdut pes en el PIB en les darreres dècades, Catalunya encara és una de les regions més industrialitzades d’Europa i té la capacitat d’assolir l’objectiu de situar aquest sector en el 20% del PIB, tal com persegueixen les polítiques comunitàries.

L’experiència de la globalització i el conseqüent moviment de deslocalització han canviat la fesomia de la indústria catalana dels darrers anys. La indústria que ha romàs al país és avui molt més internacionalitzada i ha sabut incrementar la seva capacitat competitiva per mitjà de la marca o la innovació, i no tant per preu. La indústria catalana va facturar, segons l’Idescat, 124.000 milions d’euros l’any 2012, dels quals només 36.000 mili-

078 Món Empresarial

Per tant, la indústria és essencial per capgirar les dramàtiques dades d’atur: a finals de 2014, la indústria a Catalunya donava feina a 568.000 persones (el 15% de la població activa). Però va més enllà: la capacitat tractora dels sectors industrials –tal com fa palès el Dr. Jaume Garcia en els seus darrers treballs- comporta que la indústria catalana creï, per cada lloc de treball, 1,03 llocs indirectes i 0,4 induïts.

Podem fer un càlcul senzill per afirmar que, a finals de 2014, la indústria a Catalunya ja donava feina de manera directa

“

“Cal actuar sobre els preus de l’energia perquè avui dia són un fre per a la indústria catalana.”

o indirecta a més d’1.380.000 persones (el 45% del total d’ocupats).

El pes dels sectors industrials també ha canviat en aquests darrers anys i, avui, la indústria alimentària és ja la primera per volum de facturació, seguida per la química, la fabricació de vehicles i la fabricació de gas i electricitat. Aquestes quatre indústries són el 50% del total.

En conclusió, Catalunya és un pol industrial capdavanter a Europa i, per tant, un alumne avantatjat per complir amb l’objectiu 2020 (que la indústria suposi almenys el 20% del PIB l’any 2020). No obstant això, hem de treballar, tant el sector privat com el públic, perquè sigui possible: podem cooperar en l’elaboració de plans d’R+D, agilitar els permisos administratius, estrènyer la relació amb la universitat, etc. Ens cal, alhora, potenciar la concessió de crèdit a la indústria, així com preveure desgravacions en impostos per reinversió de beneficis. També cal actuar sobre els preus de l’energia, perquè avui en dia són un fre per a la indústria catalana: el cost energètic que assumim és significativament superior a la mitjana europea. I, és clar, cal estabilitat política i racionalitat reguladora.

Fem que, malgrat les dificultats, la indústria segueixi essent un valuós motor social a Catalunya.

Agrupacions empresarials

Món empresa

En el marc de l’economia del coneixement, la competitivitat d’un país es mesura en termes d’innovació, recerca i desenvolupament. En aquest sentit, el sector industrial català, que aglutina el 15% de la població activa, esdevé clau perquè el nostre país s’alineï amb l’Estratègia Europa 2020, que persegueix que la indústria representi el 20% del PIB dels països de la UE. Una estratègia que, entre altres coses, requereix la transformació del teixit productiu cap a activitats i models de negoci de més valor afegit. En parlem amb les patronals Foment del Treball, Cecot i Pimec.

ANTONI ABAD. President de Cecot.

Nova indústria Una de les principals dificultats que el nostre país ha hagut d’afrontar des de la perspectiva econòmica en les darreres dècades ha estat la progressiva pèrdua de pes relatiu de la indústria respecte de la resta de sectors. En aquest sentit, cal començar per explicar que la desindustrialització no és conseqüència directa de la crisi, sinó que respon a un canvi estructural

“

“Cal un entorn de qualificació professional molt més desenvolupat i avançat, especialment pel que fa a comandaments intermedis i tècnics.” de país. De fet, comença molt abans –en alguns sectors ja en els anys 70– i les seves causes cal trobar-les en tres factors: el primer és que la positiva evolució social i econòmica del nostre país, combinada amb les possibilitats que les NTIC (Noves Tecnologies de la Informació i la Comunicació) oferien per a l’externalit-

zació a països llunyans amb costos de mà d’obra molt menors, han fet que hi hagi sectors industrials en els quals Catalunya ni és ni tornarà a ser competitiva (els més manufacturers). El segon factor és el que jo anomeno “efecte moda”. En els pitjors moments per a la indústria catalana, la situació va arribar a un punt en què la societat es va autoconvèncer que la reducció del pes relatiu de la indústria era un “signe de modernitat”. Es deia, irresponsablement, que les “societats modernes estaven centrades en els serveis i el coneixement”. El tercer factor va ser la incapacitat manifesta dels nostres dirigents per dissenyar i desenvolupar un model industrial alternatiu i d’èxit.

Un model encara feble Les dades de què disposem avui mostren una recuperació significativa de l’activitat industrial a Catalunya. Cometríem, però, el mateix error si això ho interpretéssim com una “simple sortida de la crisi”. Res més lluny de la realitat. Finalment, sembla que, en alguns sectors i empreses concrets, s’ha trobat un model industrial que podríem considerar òptim i que respon a una bona combinació d’alta qualitat en la feina, bona productivitat i moderació salarial. Aquest model, però, és encara

feble perquè necessita d’una sèrie de recursos de l’entorn per sobreviure, primer, i desenvolupar-se, després. En primer lloc, cal un entorn de qualificació professional molt més desenvolupat i avançat, especialment pel que fa referència a comandaments intermedis i tècnics. En segon lloc, cal un significatiu avenç en la millora de les infraestructures que permeti una logística òptima i, en darrer terme, un entorn de coneixement molt més potent i orientat a la indústria.

Com deia, estem davant d’una incipient recuperació de l’activitat industrial, però si la societat i els nostres governants no reaccionen i aborden definitivament els elements clau d’una nova i ambiciosa política industrial, perdrem una gran oportunitat.

Món Empresarial 079

Món empresa

Agrupacions empresarials JOSEP GONZÁLEZ. President de Pimec.

Reindustrialitzant la desindustrialització

Catalunya, com moltes altres economies avançades, ha viscut un procés de desindustrialització des dels anys 70 del segle XX que s’ha accelerat amb el pas del temps, alhora que es produïa una progressiva terciarització de l’economia. En els darrers 30 anys, la indústria manufacturera ha perdut molt de pes en l’ocupació: de representar més del 30% ha passat a menys del 20%. Des de l’any 2000, ha caigut del 25% al 14% i ha perdut un 40% dels seus assalariats.

Pel que fa al VAB, Catalunya és una economia que descansa molt més en la indústria manufacturera que la resta de l’Estat espanyol. Sense comptar Catalunya, a Espanya la manufactura genera el 12% del VAB, enfront del 17% a Catalunya.

080 Món Empresarial

Els principals problemes d’aquesta desindustrialització han vingut per la contracció de la demanda interna, que havia viscut uns anys de gran creixement, en bona part a causa d’un desenvolupament desmesurat de la construcció, i també a l’augment de la competència dels països emergents, en particular per la irrupció de la Xina com un actor global, amb uns costos imbatibles en els sectors més intensius en mà d’obra. Un altre factor que cal tenir en compte és la contracció del crèdit a les empreses, a remolc de la crisi, i la reestructuració a què s’ha vist sotmès el sector financer. Per sort, això sembla que podria estar començant a canviar.

Potenciar el valor afegit I a partir d’aquí, què? Doncs hem de treballar per aconseguir reindustrialitzar.

“

“La nova indústria ha de ser (...) més innovadora i internacional, menys manufacturera, de més servei i més integrada amb altres empreses.”

Després del procés de desindustrialització passat, la nova indústria ha de tenir trets clarament diferenciats de la indústria manufacturera clàssica, que en el cas de la pime estava molt orientada al mercat interior. La nova indústria ha de ser de més valor afegit, més innovadora, més tecnològica, més internacional, menys manufacturera, de més servei, més integrada amb altres empreses.

En aquesta revolució que està experimentant el sector, l’acció de l’Administració hi hauria d’acompanyar. Des de Pimec celebrem la voluntat de les diferents administracions per impulsar la indústria, però això demana concreció i urgència en l’actuació per ajudar a regenerar un teixit industrial de nou format, capaç de crear riquesa i d’oferir feina a una joventut cada vegada més preparada. Reindustrialitzem la desindustrialització!

www.yaskawa.es

CHALLENGE US AS YOUR PARTNER FOR TOTAL SYSTEM SOLUTIONS SISTEMAS Y SOLUCIONES PARA CUALQUIER RETO EN AUTOMATIZACIÓN Tecnología Drive & Control y Robótica: YASKAWA crea productos innovadores y ofrece sinergias para una máxima eficiencia. Nuestro concepto Total System Solutions incluye también otras áreas como la gestión de proyectos, un ágil apoyo para aplicaciones y programación de software. Ofrecemos soluciones integrales para todas las aplicaciones importantes de ingeniería mecánica en todo tipo de industrias. Aproveche los beneficios técnicos de nuestros sistemas sincronizados. ¡Desafíenos como proveedor de soluciones integrales de automatización!

Masters of Robotics and Motion Control info.es@yaskawa.eu.com I Tel. 936 303 478

ACK Visítenos en HISP 29 G7 Pabellón 1/ Stand 21-24 abril 2014

M贸n empresa

Empresa familiar

An铆s del Mono: quan el mico 茅s el rei de la selva

082 M贸n Empresarial

L Empresa familiar

La fàbrica d’Anís del Mono, una joia modernista de Badalona.

a història va començar l’any 1865, quan l’advocat José Bosch Grau va adquirir una petita fàbrica on va començar a elaborar licors a granel que es venien en garrafes al mateix local i a la carretera.

Tres anys més tard se li va unir el seu germà -Vicente, notari-, que va acabar comprant la seva part, de manera que l’any 1870 va quedar registrada la firma comercial José Bosch y Hermano.

La creixent activitat, però, ben aviat va fer insuficients els locals, i l’any 1880 es van iniciar les obres de construcció d’una fàbrica entre la via del tren i la platja, una joia modernista que encara avui es conserva pel seu alt valor artístic i patrimonial.

Competència ferotge

I és que la fama d’Anís del Mono no cessava i el seu licor despuntava entre els fabricants d’aiguardent de la zona, fins al punt que d’altres productors van plagiar el disseny de la seva mítica ampolla i van batejar els seus beuratges també amb noms d’animal com orangután, canguro, los pajaritos, el macaco, el topo, el águila, el ciervo, los leones o el gato. Però amb això no n’hi havia prou per tombar

Empresa: Anís del Mono Sector: Alimentació i begudes Any de creació:

NOMBRE DE TREBALLADORS:

11

OPEN

Fitxa

Ja ho va advertir Darwin: no sobreviu el més fort sinó qui té més capacitat d’adaptació. I en el món dels anisats, el rei és el mico... Badalona va arribar a tenir desenes de destil·leries al segle XIX, sí, però Anís del Mono es va imposar a tota la fauna d’imitadors -molts batejats amb noms d’animals- que van intentar disputar-li el ceptre, i avui, gairebé 150 anys després, segueix copant més d’un terç del mercat espanyol d’anissos i exportant arreu.

Món empresa

1865

mercat: Catalunya

Andalusia

Mèxic

EUA

xifra de negoci:

5.000.000

d’ampolles l’any

Món Empresarial 083

Món empresa

Empresa familiar

un gegant com el “Mono”, i es van arribar a produir pràctiques molt més agressives, com per exemple quan un fabricant d’Arenys de Munt va reproduir en l’etiqueta del seu anís un tigre que es llança ferotgement sobre un mico…

La de la competència dels licors d’anís era una autèntica selva a Catalunya on el “Mono”, però, es va acabar imposant als grans felins no només perquè el producte era bo, sinó perquè, a més, el seu màxim responsable, Vicente Bosch Grau, va saber treure-li tot el partit.

Anís del Mono també podria haver-se anomenat Anís de los Monos.

I és que dos micos han marcat la seva història. El de debò fou un regal que rebé el propietari de la marca, Vicente Bosch Grau, com a obsequi d’un capità de vaixell. Primer el van instal·lar al seu jardí, on ja hi tenia diversos animals exòtics molt inusuals per a l’època, i després el va dur a la fàbrica on es produïa el licor, on l’animal es va fer l’amo: era tan popular que la gent s’acostava a veure’l, fins que va morir al 1973. El mico de l’etiqueta del licor, però, és anterior al mico “real”, i ve de l’afició de l’època –el segle XIX fou una era de grans descobriments geogràfics– pels animals exòtics i, a la vegada, de la tendència dels productors a

084 Món Empresarial

• El seu sistema de producció és artesanal, tal com s’utilitzava fa 130 anys.

col·locar en els productes gràfics reconeixibles en un temps en què la majoria de gent no sabia llegir.

Fitxa

animal exòtic al segle xix

Un mico a l’etiqueta i un de real

• Anís del Mono és una de les empreses líders en la producció d’anissos a Espanya, amb una participació al mercat propera al 35%.

• Des del 1890, es va iniciar l’aventura d’elaborar champagne francès a Catalunya amb vi importat de Reims, però es va haver d’abandonar la producció durant la Primera Guerra Mundial en no poder importar vi francès.

• Després de la Guerra Civil, es va començar a elaborar el semisec amb etiqueta blanca a causa de l’escassetat de sucre. Però cap va assolir l’èxit del dolç.

• Anís del Mono també produeix els famosos ‘Aromes de Montserrat’.

Empresa familiar

Món empresa

Panoràmica de la sala de destil·lació.

Olfacte i visió de negoci En efecte, Bosch va ser un dels pioners a entendre el potencial que podia oferir la publicitat i va convocar el primer concurs de cartells d’Espanya, al qual es van presentar alguns dels millors pintors del país. El premi -1.000 pessetes- el va guanyar Ramon Casas.

Més mostres del seu enginy: l’any 1909, va instal·lar a Brussel·les el pri-

mer cartell lluminós d’Anís del Mono, quan a Europa només existien dos anuncis d’aquest tipus, els de les firmes Berlitz i Maggi, a París. I l’any 1910, durant l’Exposició Universal celebrada a la capital belga, es va presentar amb un estand i un espectacle de pirotècnia. A més, el 1913, va aconseguir penjar el primer cartell lluminós a la Puerta del Sol de Madrid, i uns

Telèfon directe... amb el Liceu!

Vicente Bosch, l’alma pater d’Anís del Mono, no era tan sols un empresari pioner en temes de màrqueting. També era un gran aficionat a la música i assistia sempre al Gran Teatre del Liceu, fins que una angina de pit l’hi va impedir; llavors, es va fer instal·lar una línea telefónica especial, connectada des de la seva casa de Badalona fins al coliseu barceloní, que li permetia seguir en directe les representacions.

Viatge de l’exterior a l’interior En morir aquest visionari, els seus fills, Francisco i Vicente, i la seva vídua van ser els encarregats d’agafar el timó de l’empresa i van constituir la Sociedad Regular Colectiva Bosch y Cia. Corria l’any 1909 i la companyia encara seguiria en mans familiars durant dècades fins que l’any 1974 el grup Osborne, dins d’una estratègia

Badalona, capital dels aiguardents

Anís del Mono va instal·lar a Brussel·les el primer cartell lluminós d’aquest licor quan a Europa només existien dos anuncis d’aquest tipus, els de les firmes Berlitz i Maggi, a París

mesos més tard, a la Plaça Catalunya de Barcelona.

Al segle XIX a Badalona es cultivava bàsicament vinya i es van arribar a produir dos milions de litres per collita que anaven destinats, d’una banda, a augmentar la graduació d’altres vins catalans de qualitat, i de l’altra, a abastir la demanda creixent de les fàbriques d’aiguardents, una de les indústries més arrelades de la ciutat.

Món Empresarial 085

Món empresa

Empresa familiar Un regal de la plaça Vendôme El disseny tan especial de l’ampolla d’Anís del Mono té una historia (i molt romàntica!) darrera. El cap de l’empresa, Vicenç Bosch, era a París buscant un regal per a la seva dona i a la plaça Vendôme va trobar un perfum que li va fer el pes. L’estètica de l’ampolla, amb el seu característic tall adiamantat, li va agradar tant que va demanar al perfumista els drets del disseny de l’envàs i l’any 1902 el va registrar posant l’etiqueta del mico, convertint-lo en el primer anís embotellat d’Espanya.

Una altra curiositat: el rostre del mico està inspirat en la pròpia cara de Charles Darwin!

Un tret habitual en els anys d’encès debat entre evolucionistes i creacionistes que van seguir al revolucionari descobriment del científic.

de diversificació, va adquirir-la. Abans, però, cap als anys 20, Anís del Mono es va obrir als mercats d’Amèrica Llatina: Argentina, Veneçuela i Mèxic, i fins als anys 50 es van centrar molt en el mercat internacional, amb campanyes com Famoso en todos los países. En aquest cas no s’enviava l’anís envasat,

sinó l’oli essencial, i els concessionaris exclusius de cada país s’encarregaven de l’elaboració i l’envasat. Amb l’entrada del Grup Oborne en escena, Anís del Mono va tornar a enfocar-se al mercat nacional amb la campanya Volvamos al mono.

Sala d’arxius d’Anís del Mono.

L’any 1974 el grup Osborne, dins d’una estratègia de diversificació, va adquirir l’empresa i va tornar a decantar-se pel mercat nacional amb la campanya Volvamos al mono

Un mico amb molta cultura Sabies que...?

• Badalona va inaugurar al juliol de 2012 una escultura al passeig marítim en honor d’aquesta empresa històrica: un mico de 200 quilos esculpit a bronze.

2012 086 Món Empresarial

• La marca ha inspirat a artistes de la talla de Gris, Picasso, Dalí i Diego Rivera. Mentre que al cinema ha aparegut en films tan mítics com El Padrino, de Francis Ford Coppola, o a la multipremiada cinta espanyola

No habrá paz para los malvados.

També apareix mencionat en diversos llibres, entre d’altres, a La Regenta, de Clarín.

• Raspant l’ampolla d’Anís del Mono s’aconsegeuix un soroll tan curiós que durant molts anys es va fer servir com a instrument musical nadalenc. L’any 2012, va néixer Monomusic, una aplicació per a smartphones que ha recuperat aquesta tradició.

Món empresa

Informe packaging Opinió

L es empreses afronten aquest 2015 amb prudent optimisme i amb ganes que la progressiva millora de l’entorn sòcioeconòmic que anuncien els experts ajudi a impulsar i fer créixer la seva activitat.

Han estat uns duríssims anys de crisi, sembla que ja hem deixat enrere el pitjor, però no es poden llançar les campanes al vol, doncs es necessita un millor accés al finançament de famílies i pimes, la reactivació del consum, veure l’evolució de les economies europees -atès que l’estancament pot afectar les nostres exportacions-, i treballar molt per consolidar un ritme de recuperació que serà lent.

Davant aquesta previsió d’increment del consum per al 2015, les prioritats per a totes les empreses de qualsevol sector passen per augmentar les vendes i crear productes que connectin amb les noves necessitats dels compradors. I, precisament, per donar resposta a aquestes prioritats, el packaging és, sens dubte, el millor aliat estratègic.

Un aliat estratègic

El packaging ajuda a crear valor; a innovar els productes; a diferenciar-se; a consolidar la imatge de marca, reforçant el vincle amb el consumidor final; a reduir costos de producció i de distribució; a sincronitzar els diferents elements de la cadena de subministrament; a ser més sostenibles en pro-

088 Món Empresarial

El packaging,

motor d’innovació i de recuperació

El packaging ajuda a crear valor; a innovar els productes; a diferenciar-se; a consolidar la imatge de marca, reforçant el vincle amb el consumidor final; a reduir costos de producció i de distribució; a sincronitzar els diferents elements de la cadena de subministrament; a ser més sostenibles en processos i materials; a exportar més... En definitiva, a ser més competitiu i millorar els resultats empresarials cessos i materials; a exportar més...

En definitiva, a ser més competitiu i millorar els resultats empresarials.

Per això, vull reivindicar la importància clau que té l’envàs i embalatge com a motor d’innovació i de recuperació.

Els beneficis que una bona gestió i planificació del packaging en tota la seva cadena de valor pot aportar als sectors industrials i de gran consum, a la distribució, al retail i al consumidor final contribueixen també al nostre avenç

econòmic com a país, a la millora de la qualitat de vida i a la cerca de noves oportunitats de creixement.

Les grans tendències en innovació El packaging que ve és cada cop més sostenible quant a ús de materials procedents de fonts renovables, reciclables i biodegradables. Però la indústria de l’embalatge implanta també fórmules de sostenibilitat globals per estal-

Informe packaging Opinió

Món empresa

L’envàs i l’embalatge esdevenen uns aliats clau per reduir costos, innovar, connectar amb el comprador i vendre més.

En un moment de recuperació econòmica i previsible repunt del consum, les empreses de qualsevol sector necessiten, més que mai, redescobrir els avantatges competitius que un bon packaging pot aportar als seus comptes de resultats.

viar matèries primeres i energia en els processos de fabricació, per reduir el pes dels envasos, per reciclar i reutilitzar, cercant el menor impacte ambiental del packaging durant tot el cicle de vida, des del disseny a la valorització.

També entrem en l’era de l’smartpackaging. Ampolles que canvien de color per avisar que la beguda està suficientment freda, bosses que conserven l’amanida més temps o envasos que adverteixen si la carn ha caducat… La investigació d’envasos actius i intel·ligents segueix avançant i no deixarà de sorprendre’ns. Aviat s’imposaran els blísters que memoritzen quan es va consumir la darrera pastilla i es generalitzaran els envasos que avisen amb un xiulet quan el plat assoleix el punt de cocció òptim.

També entren dins de la denominació smart aquells envasos amb noves funcionalitats, gràcies a aplicacions tecnològiques (RFID, NFC, codis QR/ Bidi, etc) que garantitzen la traçabilitat en tota la cadena de subministrament, reforçant la seguretat i antifalsificació.

Així mateix, ajuden el consumidor en el procés de compra proporcionant-li informació interactiva.

Cada cop més, els sectors de gran consum, especialment l’alimentació, demanen envasos convenients, llestos per fer servir i accessibles: envasos individuals microfornejables, jocs d’amanides, begudes autoescalfables.

També s’imposen els packs accessibles, senzills d’obrir i adaptats a qualsevol col·lectiu, amb especial atenció a la tercera edat, grup que guanya pes en el mercat.

El consumidor mana I com la societat evoluciona, els envasos també, i s’adapten a les necessitats dels diferents perfils de consumidors (singles, parelles, famílies, etc).

Cada cop més es fabricarà un packaging personalitzat. Per això, els productors de maquinària de packaging treballen per optimitzar i flexibilitzar els processos de producció d’envasos de diferents mides i dissenys. També creix la necessitat de personalització de missatges dins el packaging.

Ho han provat Heineken, Coca-Cola o Nutella, entre d’altres, i amb resultats sorprenents. Queda clar que al consumidor li agrada veure el seu nom i els dels seus amics a la llauna o al got i regalar ampolles exclusives. El cost de la iniciativa queda compensat pel vincle creat entre client

Hispack 2015

Xavier Pascual. Director d’Hispack 2015.

A Fira de Barcelona se celebrarà una nova edició d’Hispack del 21 al 24 d’abril que posarà el focus, precisament, en aquesta innovació en materials, processos i equips per fabricar els envasos i embalatges que ajudaran a que els productes siguin millors.

i marca. Perquè, alhora, el packaging és, cada cop més, una plataforma que condueix al consumidor cap a la marca: la seva pàgina web, informació addicional, vídeos, promocions, jocs, etc. Una finestra molt valuosa per fer branding, aprofitant les noves tecnologies i fent servir l’envàs com a espai publicitari.

Tot plegat és innovació en packaging, i ben aplicada i gestionada pot ajudar a incrementar les vendes i millorar els resultats.

Món Empresarial 089

Món empresa

Informe packaging Àgora

Parlen els professionals. Reptes i tendències del El sector del packaging és un bon termòmetre per calcular el progrés d’un país. Segons dades del Barcelona Institute of Packaging, aquesta indústria mou a Espanya 17.500 milions d’euros anuals i gairebé la meitat de la facturació té lloc a Catalunya. Per conèixer quins són els seus reptes de futur i les noves tendències, hem parlat amb els màxims responsables de Cartonajes Font, empresa dedicada a la fabricació de caixes de cartró i embalatge des del 1971, i Flexico, especialista en solucions en embalatge flexible retancable des de fa 65 anys.

LES PREGUNTES:

Les xifres del sector certament maregen.

Això vol dir que vostès no han notat la crisi?

La contracció del consum domèstic, però, és indiscutible.

A vostès això els ha obligat a obrir-se a nous mercats?

D’on són ara els seus principals clients?

Han notat la competència dels països emergents, o en packaging Catalunya segueix sent una indústria capdavantera?

Com ha evolucionat el packaging en els seus subsectors?

Què els demanen avui dia els seus clients?

Les peticions varien en funció de la nacionalitat?

Com s’hi adapten? Quines són les tendències?

Garantir la seguretat dels envasos i aconseguir una major sostenibilitat són dos dels reptes principals del packaging. Com els afronten?

Per a vostès, la dita renovar-se o morir és avui més encertada que mai? Quina és la seva política d’R+D+i?

Sobre quines novetats estan treballant?

Fins a quin punt el disseny és important en aquest sector?

I la rapidesa?

Els elevats costos energètics a Espanya són una amenaça per al sector?

I el polèmic tractat de lliure comerç entre els EUA i Europa -actualment en fase de negociació-, els preocupa, o pot ser una oportunitat?

Quines creuen que són les mesures que cal que adopti l’Administració per dotar d’un major múscul aquest sector?

Com serà el sector del packaging a Catalunya d’aquí a 10 anys?

090 Món Empresarial

Francesc Font.

Director general de Cartonajes Font.

Ramon Sicilia.

Managing director de Flexico.

LES RESPOSTES: Ramon Sicilia

LES RESPOSTES: Francesc Font

Informe packaging Àgora I tant que la vam notar! Les nostres vendes van experimentar un descens durant el 2009 d’un 22% respecte de l’any anterior.

Els dos primers anys de la crisi van ser durs perquè anàvem veient com molts clients baixaven el consum d’embalatges, d’altres plegaven perquè les coses no els anaven bé o simplement perquè la casa mare d’una multinacional decidia tancar la planta d’aquí. En el nostre cas, i amb la perspectiva que ara ens dóna el temps, crec que vam encertar-la en mantenir tots els llocs de treball i no perdre ni un gram del know-how que teníem aleshores, ja que després ens va servir per crear noves divisions que avui comencen a tenir un pes important dins la nostra organització.

Respecte de la importància del sector del packaging, n’hi ha prou a visitar tots els pave-

llons d’una fira com l’Hispack per adonar-se del significat tan ampli que té aquest sector. Certament Catalunya és molt potent dins d’Espanya; hi ha empreses amb molt bons professionals i amb unes instal· lacions que deixen perplexa a qualsevol persona que mai no hagi estat en contacte amb el sector. El nivell d’inversió en el sector del packaging és altíssim i Catalunya és un bon exemple de lideratge.

Efectivament, la crisi ha afectat la indústria de l’embalatge. A Flexico vam triar un posicionament específic basat en sistemes de tancament que ens permeten oferir productes diferenciats i diferenciadors. Aquesta posició única al mercat dels envasos s’acompanya d’una veritable estratègia d’innovació que ens va permetre mantenir el nostre negoci. En contrast, en les línies més tradicionals de negoci, ha estat més difícil.

similar, fet que facilita les sinèrgies comercials. Pel que fa a la nostra activitat d’envasos, la nostra base de clients s’ha ampliat. Gaudim de la transició de l’envàs rígid cap a envasos flexibles retancables que ens han obert una sèrie de nous segments, en especial l’agroalimentari.

Els nostres clients provenen de sectors molt diferents, ja siguin grups industrials, alimentaris o farmacèutics.

El nostre grup s’ha diversificat mitjançant la implementació a totes les nostres filials de les línies accessòries de PLV i merchandising, una activitat que fins aleshores es desenvolupava principalment als països del nord d’Europa i d’Àsia. Ambdues activitats tenen en comú una cartera de clients

Sí, la competència s’ha notat principalment en productes de baix valor afegit. Els productes que aporten al nostre creixement, però, són aquells on hi ha innovació i disseny, i que donen resposta als requeriments canviants del consumidor final.

És indiscutible que els embalatges per a consum domèstic van baixar, però no amb tanta força com els embalatges per a la indústria. Els sectors on operem en l’actualitat, sempre des d’una vessant industrial, són el químic, el de la construcció, el del plàstic, el del automòbil i el de l’alimentació i begudes. A nosaltres, la crisi ens va servir per replantejar-nos l’estratègia, i una de les línies que vam decidir

Món empresa

treballar era créixer fora de Catalunya. I ho estem aconseguint: durant aquests darrers anys el pes que té Catalunya en les nostres vendes ha passat del 98% al 82%. També hem buscat noves vies de negoci: la venda d’embalatges per internet. Vam comprar maquinària per produir lots petits i vam crear la web www.ntpack.com, que va ser innovadora perquè permetia dissenyar alguns tipus de caixa a mida i comprar-los en línia. Però no va acabar de funcionar. L’any 2013 vam crear una spin-off dins de l’organització dedicada a donar solucions de caixes estàndard i caixes a mida per a botigues e-commerce. És la web www.kartox.com, i ara amb una nova tecnologia més adequada hem tornat a ser revolucionaris amb el concepte que el client es pugui dissenyar i personalitzar en línia la seva caixa a partir

Hem estat capaços d’identificar tres tendències bàsiques que impulsen el mercat dels envasos i que posen en valor la utilització dels envasos flexibles amb tancament: la primera, la dels envasos més fàcils d’utilitzar i amb més prestacions, i que siguin especialment accessibles per a tots els consumidors (més convenient per a tots, és a dir, gent gran / joves). D’altra banda, ens encaminem vers una reducció de l’envàs, en particular amb el canvi dels envasos rígids (caixa de cartró o plàstic) per envasos flexibles retancables. Finalment, es busquen envasos que millorin la conservació dels aliments i que participin en la reducció dels residus d’aliments (Iniciativa Save Food).

Món Empresarial 091

Món empresa

d’una unitat sense costos d’utillatges i tramesa en 3-4 dies.

En els embalatges de cartró ondulat no hem notat la competència dels països emergents. A Catalunya, però, sí que hi ha una forta competència i es fa complicat entrar en aquest mercat per l’altíssima repercussió que té el cost logístic.

Des del 1954, quan els avis Ramon i Antonieta van fundar l’empresa de fer cartró ondulat, les coses han evolucionat moltíssim. Cada sector ha evolucionat de manera diferent, ja que les necessitats són diferents, però si haguéssim d’esmentar uns quants canvis respecte a productes serien: lots de compra més petits; demanda de packaging sostenible; embalatges reutilitzables; embalatges multimaterial i assemblatges llestos per fer servir; embalatges de grans dimensions i altes resistències; solucions d’embalatges per a líquids; solucions d’embalatges per

No veiem grans diferències en funció de la nacionalitat dels nostres clients, encara que alguns països estan per davant a l’hora de valorar els envasos com a determinants en el criteri de compra del consumidor. Països com el Regne Unit, per exemple, ho han entès; allà s’entén l’envàs com una inversió en màrqueting.

Conscients de l’impacte de les nostres activitats sobre el medi ambient, Flexico es posiciona com un actor responsable. Ens vam fixar ser fabricants responsables amb tres objectius: controlar el consum de matèries primeres procedents del petroli; gestionar el consum d’energia, i donar valor als residus de produc-

092 Món Empresarial

“

Informe packaging Àgora

“El nivell d’inversió en el sector del packaging és altíssim i Catalunya és un bon exemple de lideratge.” (F. Font)

a transport de productes a temperatura controlada, i complements de protecció per als productes que van als embalatges. Crec que també hem evolucionat cap a organitzacions més professionals, ja que els nostres clients volen saber que som un equip en qui poden confiar perquè els aporta seguretat.

No notem especialment diferencies en funció de la nacionalitat, mirem d’adaptar-nos a les necessitats que cada clients ens planteja.

En temes de seguretat dels envasos tenim la divisió Insu Pack que es dedica a donar solucions d’embalatge isotèrmic on el més important per als nostres clients és la protecció del producte i no

ció. En cada etapa de la producció, el consum de plàstic es controla i s’optimitza. I fem un disseny responsable.

Com a empresa innovadora, a Flexico integrem el procés de disseny de nous productes amb un enfocament d’ecodisseny. El nostre objectiu és comercialitzar productes adequats i intel· ligents, optimitzant-ne, així, el seu pes.

El nostre departament d’R+D té dos objectius: crear els referents del demà i enriquir l’experiència dels nostres clients. Per això, hem reunit un equip de 20 enginyers que treballen en el desenvolupament de productes i processos industrials amb un únic curs d’acció: la innovació. La nostra última innovació, el sistema de tancament Sensogrip®, és un

trencar la cadena de fred. Sabem de la importància d’aquests embalatges i tenim un equip tècnic amb qui, abans de fabricar el producte, som capaços de fer proves en unes càmeres refrigerades que, juntament amb un software propi, ens permeten fer simulacions d’escenaris reals de temperatura i humitat durant 24, 48 o 96 hores. Respecte dels productes sostenibles, el cartró és un dels reis. Avui dia el 85% de tot el paper que es produeix a Espanya és reciclat; un reciclat que sempre es pot tornar a reciclar sense límits, essent alhora un producte biodegradable i sostenible.

Sempre hem apostat per no deixar mai d’innovar, per fer evolucionar les divisions de negoci

veritable concentrat d’eficàcia. Intuïtiva per al consumidor / usuari, s’obre i es tanca sense la necessitat d’alineació i amb una pressió moderada. És molt fàcil d’utilitzar, però ofereix altes prestacions tècniques: és la tanca més hermètica del mercat* i proporciona una protecció òptima del producte amb la gamma Sensogrip X Forces (perfil frontissa) d’una alta resistència interna a l’obertura.

Es tracta d’una veritable revolució sensorial i tecnològica.

El disseny és el resultat de l’experiència tècnica en aquesta àrea i Flexico té més de 60 anys d’experiència. Això és clau per al nostre èxit i el nostre futur. Pel que fa a la rapidesa,

Informe packaging Àgora amb productes i serveis adequats a les necessitats dels nostres clients. Treballem per saber captar les necessitats dels clients i també per detectar oportunitats en nínxols concrets. Informats sempre de les novetats quant a materials, i estudiant com evoluciona el mercat, creem grups de treball d’innovació i desenvolupem tecnologia pròpia per a la fabricació d’alguns d’aquests embalatges. Tot l’equip treballa cada dia per ser un referent en innovació de productes i servei, perquè sabem que part de l’èxit futur rau en la innovació.

Si fas una volta durant l’Hispack a la zona dels premis Liderpack, te n’adones de les meravelles que s’arriben a dissenyar i fabricar amb la tecnologia actual.

Quant a la rapidesa, és primordial en el nostre subsector. Al final, l’embalatge és l’últim graó dins de la cadena dels nostres clients per tenir el seu producte llest per enviar.

Estem en un món globalitzat i pujades tan fortes durant els darrers anys ens fan restar competitivitat. No deixa de ser un impost més, i fa que el sector, en comptes de dedicar recursos a més inversió, en pugui dedicar menys. Al final és un peix que es mossega la cua.

Si el TTIP serveix per eliminar aranzels, treure normatives innecessàries, així com eliminar restriccions d’inversió per la compra venda de béns i serveis, en principi sembla una oportunitat, sempre i quan la societat no en surti perjudicada.

Creiem que l’Administració no ha d’adoptar mesures només per a aquest sector, sinó que ha adoptar-les per a la indústria en general. El packaging és un bon termòmetre per saber com està l’economia, per tant, si les industries que produeixen béns van bé, el sector del packaging anirà bé. S’haurien d’adoptar mesures encaminades a la millora de les

“

“Alguns països estan per davant a l’hora de valorar els envasos com a determinants en el criteri de compra del consumidor. Països com el Regne Unit, per exemple, ho han entès; allà s’entén l’envàs com una inversió en màrqueting.” (R. Sicilia)

cal ser el primer a oferir als nostres clients la diferenciació i el valor afegit, però també volem oferir productes especialment eficients.

En una economia oberta i competitiva cada cèntim suma, i ser uns dels països d’Europa amb l’energia més cara perjudica el sector.

Un tractat de lliure comerç ha de permetre obrir economies i, com a tal, la més competitiva és la que té més oportunitats de guanyar. No obstant això, cal tenir en compte que el sector de l’envàs és heterodox, per tant, les conseqüències no seran iguals per a tothom.

Totes aquelles que fomentin la innovació per augmentar la diferenciació; la

Món empresa

comunicacions i les telecomunicacions, ja que estem en plena era d’Internet i és una bona oportunitat per crear ocupació (actualment l’ample de banda de moltes poblacions ha de millorar moltíssim, si no estem en desavantatge...).

També ha de treballar frec a frec amb les associacions i les empreses en temes vitals com l’eliminació de la burocràcia, l’exportació, la internacionalització, la professionalització, premiar la innovació i la inversió, etc.

El sector a Catalunya continuarà treballant molt per ser més competitiu i per anar-se adaptant als canvis constants que hi haurà, especialitzant-se molt i aprofitant les sinèrgies que ens dóna estar dins d’una concentració tan gran d’indústria. En 10 anys poden passar moltes coses i m’és molt complicat de predir què passarà. Espero que l’any 2025 tots tinguem molta salut, perquè tota la resta té solució.

internacionalització per permetre assolir una dimensió de negoci més gran; la formació per millorar la solidesa de la nostra producció i la capacitat d’adaptació al canvi; els recursos per invertir perquè bons projectes no es quedin només en idees, i la simplicitat documental i legal per poder complir millor les obligacions de les empreses.

Definir un futur a 10 anys em sembla massa agosarat. D’altra banda, encara que parlem de sector, la realitat de cada empresa individual és molt diferent. Crec que el futur de cada empresa dependrà de la utilització adequada que faci dels elements citats en la pregunta anterior.

Món Empresarial 093

Món empresa

Informe packaging Radiografia

Definició de packaging: conjunt d’activitats econòmiques relacionades amb el procés d’envàs i d’embalatge en què hi convergeixen d’altres branques del saber procedents de la química, la transformació de plàstics, el processat del paper, la ingenieria mecànica, el disseny gràfic o la construcció de maquinaria.

564.000

8.000 4% 46% del PIB català

Al món

milions d’euros anuals

El pes del sector: milions de dòlars

Gran concentració al Vallès Oriental i Occidental:

l’any 2009

País Basc

Girona lleida

Catalunya

A Espan ya

barcelona

Madrid

094 Món Empresarial

1.500

819

empreses

treballadors

10.000.000 - 25.000.000 5.000.000 - 15.000.000 Menys de 5.000.000

109

empreses fabricants de maquinària

1.320

plàstic

treballadors

paper

Més de 25.000.000

facturació

710

empreses fabricants d’envasos i embalatges milions d’euros

Altre

cartró ondulat

73.000

prové del sector del...

71%

empreses

70%

Facturacions ( ):

Cartonet Cartró ondulat Plàstic Altres Maquinària

s

10% 9% 4%

de la facturació anual

aluny a

6.450

6%

18.000

València

el

A Cat

tarragona

milions d’euros

17.500

gran concentració del sector de la maquinària per a envàs i embalatge A 4 CA:

milions d’euros anuals

de la facturació de tot l’Estat

facturació

Exportacions:

han crescut un

16%

des de l’esclat de la crisi econòmica

Destinacions de les exportacions:

43% 7%

7%

17%

27% Europa:

Amèrica Llatina:

(En primer lloc França, en segon lloc Alemanya, en tercer lloc Portugal i en quart lloc el Regne Unit)

(En primer lloc Mèxic, en segon lloc Brasil i en tercer lloc Xile)

Àsia: (amb la Xina al capdavant)

Nord d’Àfrica

Estats Units i Canadà

Principals subsectors consumidors de packaging

Informe packaging Radiografia

Món empresa

- Indústria de l’alimentació: el 80% de les empreses consumeixen packaging. Aquest subsector destaca per un alt nivell d’innovació i de renovació constant, tant per oferir productes més diferenciats, com per complir els controls sanitaris i de seguretat que marquen les directrius europees.

- Sector industrial: el 73% de les empreses consumeixen packaging.

Inclou subsectors amb un pes molt important a Catalunya com el del paper, les indústries químiques, la metal·lúrgia o el sector de la maquinària i els equips mecànics.

- Farmacèutic: 64% - Begudes: 61% - Cosmètica: 58%

80%

73% 64%

61%

58%

Cadena de valor del packaging : MAQUINÀRIA - Formació de l’envàs primari - Envàs secundari - Etiquetatge i codificació - Detecció, medició i control del producte envasat - Accesoris de maquinària

matèries primes i transformadores - Metalls - Fusta - Altres materials

- Paper i cartró - Plàstics - Vidre

Consum d’envasos i embalatges (% de la facturació total) Plàstics Cartró ondulat Metàl·lics Paper Fusta Cartró Vidre

4%

envasos i embalatges

serveis i usuari finaL

- Envàs primari - Envàs secundari - Paletització

- Fires - Publicitat - Formació - Serveis de laboratori - Legislació

5% 26%

5%

25%

23% 12%

Món Empresarial 095

Món empresa

Informe packaging Referent

Felip Puig Conseller d’Empresa i Ocupació de la Generalitat de Catalunya Quin és el pes i l’impacte real del sector del packaging per a l’economia catalana? Respon el Conseller d’Empresa i Ocupació de la Generalitat de Catalunya, Felip Puig.

»

“Existeix una associació del concepte packagingCatalunya com a sinònim d’alt valor afegit i de qualitat”

096 Món Empresarial

L

’embalatge i l’envasat representa el 4% del PIB català. Malgrat ser poc conegut, és un sector estratègic per a l’economia catalana?

Les activitats relacionades amb el nom genèric de packaging representen un volum molt important d’activitat econòmica a Catalunya i estan presents en la major part de sectors econòmics, i és especialment important en aquells sectors que acaben generant un producte destinat a consum final. El packaging és un mitjà per fer arribar el producte al consumidor, i també una eina de comunicació del producte i els valors de l’empresa; des d’aquest punt de vista, estem davant d’un sector molt important i estratègic per al país.

Catalunya compta amb 900 empreses i més de 18.000 treballadors en aquest àmbit. Es pot parlar d’un lideratge del packaging català a nivell europeu?

El sector del packaging a Catalunya ha traspassat les fronteres des de fa anys, convertint-se en proveïdor d’importants empreses internacionals. Catalunya ha estat origen i destí de moltes empreses fabricants de productes farmacèutics i de gran consum, des del sector alimentari fins a productes de perfumeria i cosmètica; sectors en els quals l’envàs i els seus processos tenen una especial rellevància i que han estat els motors del desenvolupament del sector del packaging fins a la posició rellevant que ocupa actualment.

Catalunya compta amb una completa

“

Informe packaging Referent

“El sector del packaging a Catalunya ha traspassat les fronteres des de fa anys, convertint-se en proveïdor d’importants empreses internacionals.” cadena de valor del packaging: disposa d’una oferta excel·lent de proveïdors de tecnologia i béns d’equipament relacionats amb l’envàs i l’embalatge, amb presència de líders mundials en fabricació de maquinària d’envàs i d’envasat, i amb un posicionament internacional de país creatiu i un teixit industrial conscient de les possibilitats que ofereix un acurat packaging com a font d’innovació i de competitivitat.

Tenint en compte que el 46% de la facturació d’aquest sector a Espanya es concentra aquí, es vol aprofitar per afavorir la creació o instal·lació de noves empreses al territori?

Existeix una associació del concepte packaging-Catalunya com a sinònim d’alt valor afegit i de qualitat. Les tasques d’atracció de noves empreses, tant nacionals com estrangeres, són una prioritat del Govern realitzada a través d’Invest in Catalonia. En aquest sentit, el fet que Catalunya disposi

Món empresa

d’una diversitat empresarial, formativa i de sector al voltant del packaging reconeguda mundialment per la seva qualitat genera oportunitats d’atracció de noves inversions.

Quines accions concretes es duen a terme des de la Generalitat per potenciar aquesta branca industrial?

La política de clústers és un dels eixos claus de l’estratègia industrial a Catalunya. Estem convençuts que els clústers són una eina important per a la competitivitat de les nostres empreses, sovint de dimensió petita, i que gràcies a la seva participació en el clúster poden accedir a formació, participar del sistema d’innovació o afrontar el repte de la internacionalització. Avui, la col·laboració i les sinèrgies entre empreses són dues de les vies per mitjà de les quals aquestes poden guanyar competitivitat. A més de la política de suport als clústers, hi ha l’estratègia d’especialització intel·ligent de Catalunya (RIS3CAT), dins el programa europeu RIS3, en què el clúster del packaging hi és present a través d’un dels sectors on hem detectat que tenim enormes potencialitats, com és l’àmbit de l’alimentació.

Clúster: la unió que fa la força El Packaging Clúster és un instrument efectiu per detectar i implementar estratègies comunes entre empreses que formen part d’una mateixa cadena de valor i que comparteixen reptes comuns. En el cas del sector de

l’envàs i l’embalatge, entre els objectius del seu clúster català hi figuren: fomentar l’R+D+i, potenciar la formació a tots els nivells, fomentar projectes col·laboratius i facilitar i incrementar el networking entre els seus

socis. Uns socis que, en el cas dels més de 40 que conformen aquesta concentració d’empreses interconnectades, hi ha representants de tota la cadena de valor, tant multinacionals com Siemens, Nestlé, Dow o Henkel, com pimes locals com Enplater o Carinsa, a més de centres tecnològics com Leitat o IRTA.

Món Empresarial 097

“ Món empresa

Informe packaging Referent

“La internacionalització de les empreses de packaging és una de les vies clau per incrementar la seva competitivitat.”

Quins considera que són els punts forts i els punts febles del nostre packaging?

Entre els punts forts podem trobar la bona relació qualitat-preu, una gran flexibilitat de producció que permet l’adaptació a les necessitats dels clients i que cada cop tenen processos industrials més versàtils i sostenibles.

En referència als punts febles -que ja s’estan afrontant- s’està treballant en la reducció de l’impacte sobre el medi ambient i l’adaptació a les legislacions en matèria de seguretat alimentaria.

L’embalatge està vinculat amb gairebé tots els productes i processos industrials. S’incentiva des de la Generalitat l’ús de packaging produït a Catalunya per al conjunt d’empreses del territori?

L’impuls d’activitats del clúster de packaging amb sectors clients té com a objectiu potenciar innovacions creuades, però alhora permet que aquests sectors demandants de packaging articulin projectes amb les empreses del país. En aquest sentit, apostem per les oportunitats d’interacció entre els diferents clústers vinculats a la utilització del packaging com poden ser els de sectors com el gurmet, food service, aqüicultura, nutrició saludable, el sector carni porcí i el vitivinícola.

Finalment, l’envàs i l’embalatge també és un dels sectors amb una gran projecció internacional. Com es treballa des del Govern per afavorir l’externalització d’aquestes empreses?

La internacionalització de les empreses de packaging és una de les vies clau per incrementar la seva competitivitat. En aquest sentit, el Govern, mitjançant ACCIÓ, posa a disposició de les empreses instruments de suport a la internacionalització. Gràcies al treball conjunt amb el clúster de packaging hem pogut portar a terme accions concretes, com assistència conjunta a fires, missions comercials, estudis de mercat o la participació en projectes internacionals com el parteneriat europeu amb el clúster català d’òptica i fotònica, i clústers d’Alemanya i França en el marc de la iniciativa Cluster Go International.

El tàndem envàs-embalatge i universitat-empresa Sens dubte, el del packaging és un sector on l’R+D+i té una gran importància, però es potencia prou la relació universitatempresa en aquest camp? El conseller d’Empresa i Ocupació, Felip Puig, considera que “l’avenç tecnològic que experimenta el sector, amb l’aparició contínua de nous materials i processos de fabricació, implica la necessitat de disposar de professionals formats en aquest àmbit”. Per això, afegeix que “per cobrir aquesta necessitat, existeix una oferta important de màsters,

098 Món Empresarial

postgraus i acreditacions professionals especialitzades impartides per la UPC amb la col·laboració del BIP (Barcelona Institute

of Packaging), el Centre Tecnològic LEITAT (en procés d’integració a Eurecat), l’IQS (URL) o IRTA, entre d’altres”.

Informe packaging dafo

Món empresa

DEBILITATS

espanya respecte a europa:

Alts costos que resten competitivitat - La inversió de l’Administració en indústria, estretament lligada al packaging, encara és insuficient. El sector reclama una major aposta per l’R+D, la formació i les noves tecnologies.

- L’excessiva burocràcia és un fre per al desenvolupament i la internacionalització del sector. Cal més simplicitat documental i legal per a les empreses.

- L’impacte sobre el medi ambient de

• Costos energètics + elevats • Costos logístics + elevats • Major burocràcia les activitats relacionades amb el packaging és al punt de mira de les directrius europees i una de les assignatures pendents en què cal incidir.

- Espanya és un dels països d’Europa amb els costos energètics més elevats i fluctuants. Aquest fet posa en perill la competitivitat del sector i li impedeix augmentar les inversions. D’altra banda, el cost logístic a Catalunya és més alt que en altres països, sobretot en el cas

dels embalatges de cartró ondulat. Això fa difícil entrar en alguns mercats en què els països emergents ofereixen preus molt competitius.

- La transversalitat del sector fa que estigui exposat a més pressions sobre la reducció de costos, sobretot en època de crisi. És el cas, especialment, de les industries proveïdores de la matèria prima i transformadores d’envasos i embalatges.

INSUFICIENT INVERSIÓ DE L’ADMINISTRACIÓ EN:

r+d, formació i noves tecnologies

AMENACES

La dependència del consum domèstic

normatives + riguroses

- El sector del packaging va lligat al consum domèstic que, arran de la crisi, ha patit una forta davallada. Durant el 2009, la reducció de la demanda d’embalatges va fer caure les vendes de packaging un 22% i la recuperació del consum a les llars està sent lenta.

- Els envasos encara no són prou valorats com a determinants en el criteri de compra del consumidor. En canvi, a països com el Regne Unit són vistos com a una inversió en màrqueting,

100 Món Empresarial

adaptació a nous models de consumidor

fet que confereix un valor afegit al sector.

- Les noves tendències cap a la personalització dels envasos i els nous models de consumidor més exigent i amb models familiars molt diferents (singles, famílies nombroses, famílies monoparentals...) impliquen que les empreses hagin d’adaptar la seva capacitat de producció amb cada vegada més celeritat. Un repte que no sempre està a l’abast de tots els productors.

22%

vendes de packaging en el

2009

- Les normatives en matèria de seguretat alimentària cada vegada més rigoroses comporten una major inversió de recursos que algunes empreses no tenen capacitat d’assumir.

- El retard en la construcció de grans infraestructures com ara el corredor mediterrani (una peça fonamental per potenciar les exportacions i els fluxos comercials amb Europa) dificulta la logística d’un sector on la rapidesa de les comunicacions és clau.

Informe packaging dafo

Món empresa

FORTALESES

El poder d’innovar i de renovar-se

4%

del pib a

catalunya

meitat

facturació de tot l’estat

71%

de les empreses de

MAQUINÀRIA

- El sector del packaging és un motor econòmic a Catalunya, amb un pes del 4% del PIB. D’altra banda, representa gairebé la meitat de la facturació de tot l’Estat, i en el cas del subsector de la maquinària per a envàs i embalatge concentra el 71% de les empreses.

- El sector porta la capacitat d’innovació al seu ADN. Tot i la crisi econòmica, les empreses del packaging van mantenir els llocs de treball per no perdre el know-how adquirit. Gràcies a això, el sector s’ha renovat i s’han creat noves

know-how renovació del sector

creació de noves divisions

divisions que han mantingut Catalunya al capdavant.

- La diversificació de sectors amb què treballa el packaging fa que no sigui tan vulnerable a les irregularitats dels mercats. La seva forta integració amb subsectors de primera necessitat, com l’alimentació, assegura un mínim d’inversió per part dels proveïdors; el 80% de les empreses d’alimentació consumeixen packaging.

- El Packaging Clúster de Catalunya fomenta les sinèrgies entre empreses, enforteix la competitivitat i facilita la internacionalització.

80%

d’empreses d’alimentació consumeixen packaging

OPORTUNItats

Noves vies de negoci

- Augmenta el consum d’aliments envasats i la demanda de packaging sostenible i reutilitzable.

- Si s’aposta per l’R+D, les possibilitats i vies de negoci són inacabables. Les noves tecnologies obren un llarg camí per recórrer en smartpackaging i envasos actius amb noves funcionalitats. També sorgeixen noves oportunitats pel que fa a INCREMENT DEMANDA de

packaging SOSTENIBLE

la venda en línia d’embalatges personalitzats.

- Es dóna una tendència a l’envàs multifuncional: a les funcions bàsiques s’hi afegeixen majors exigències de conservació i dosificació.

- La internacionalització és un camí que ja dóna els seus fruits: les vendes a l’exterior han crescut un 16% des que va esclatar la crisi econòmica.

internacionalització

18%

augment VENDES a l’exterior

SMARTPACKAGING i ENVÀS multifuncional Món Empresarial 101

Món dir »

Els coneixements imprescindibles per als executius d’avui dia.

102 Món Empresarial

rigent M贸n Empresarial 103

Món dirigent

Així es va equivocar

Spanair

L’aerolínia que va perdre el rumb La manca de viabilitat econòmica va ser la principal raó que va esgrimir Spanair per justificar, el gener de 2012, el seu tancament. Tot i haver rebut el finançament de la Generalitat de Catalunya i de l’Ajuntament de Barcelona, que van injectar-li fins a 150 milions d’euros a través de diferents fórmules, l’aerolínia catalana tancava les seves portes poc després d’haver celebrat les seves noces d’argent, fita assolida quan ja estava ferida de mort.

F undada l’any 1986 per SAS i Teinver -societat inversora propietat de Gonzalo Pasqual i Gerardo Díaz Ferran-, els primers vols de Spanair van començar a operar el 1988. En aquell moment, l’aerolínia comptava amb nou avions xàrter que connectaven la Península amb les illes Balears i Canàries i amb algunes capitals europees. A finals dels 80, la companyia passaria a fer-se càrrec de nombrosos vols nacionals i a crear el seu propi servei d’assistència a terra, Newco, i la seva pròpia companyia de venda de bitllets, Fuerza de Ventas. Una envergadura que s’incrementaria encara més quan, a finals dels 90, l’aerolínia va incorporar al seu portfoli destinacions com Washington, Sao Paulo, Rio de Janeiro, Buenos Aires i La Habana, un creixement al qual s’hi sumaria l’adquisició de tres Boeing 767 i de diversos Airbus.

Amb aquests antecedents, com es passa de ser la segona companyia que més vols opera a El Prat i a qui s’atribueix la fita d’haver trencat el monopoli que fins a finals dels 80 ostentava Iberia a acumular, en el moment de la seva

104 Món Empresarial

Que al gener de 2012 Qatar Airways trenqués les seves negociacions amb Spanair seria la gota que fa vessar el got i que acabaria per precipitar el punt i final de l’aerolínia

Així es va equivocar fallida oficial i en tan sols dos anys, pèrdues que ascendien a 300 milions d’euros? Vegem-ho.

Un cúmul d’errors En qualsevol cas de fracàs empresarial, la fallida del projecte acaba produint-se per la concurrència de diferents factors que acaben llastrant la viabilitat de l’empresa. “En el cas d’Spanair, van produir-se’n tant d’interns com externs”, assenyala Gonzalo Aixa, consultor i promotor de les FuckUpNights a Barcelona. Així, el també advocat cita com a possibles elements detonants de la crisi l’increment del preu del combustible, l’11S, la forta competència en el sector o l’accident de Barajas, l’agost del 2008, que va provocar la mort de 154 passatgers i les causes del qual continuen sense esclarir-se gairebé set anys després. Aixa, a més, acusa directament l’aerolínia “d’incidir en els factors interns més intensament que en els externs, ja que aquests segons podrien haver-se pal·liat mínimament mitjançant polítiques de mitigació del risc adients, de què Spanair, però, no disposava”.

Per la seva part, José D. Canseco, soci director de la consultora de gestió de persones The Human Touch, addueix com a possibles detonants de la fallida la “falta de previsió, una mala gestió estratègica, una inadequada política comercial davant dels seus competidors i una gestió poc encertada de la crisi”.

Manca de previsió... i de reacció D’aquesta manera, que al gener de 2012 Qatar Airways trenqués les seves negociacions amb Spanair seria la gota que fa vessar el got i que acabaria per precipitar el punt i final de l’aerolínia. El cert, però, és que la companyia, com tantes altres empreses des que arranqués l’actual crisi econòmica, també arrossegava diversos expedients de regulació d’ocupació. I això, en un període de canvis profunds que han posat a prova els ciments de les

Món dirigent

Spanair va passar de ser la segona aerolínia més operativa a BCN-El Prat a acumular deutes de 300 milions d’euros en dos anys organitzacions i han demostrat la volatilitat que pateixen totes elles, fou pràcticament una sentència de mort.

“La manca de capacitat per adaptarse quasi en temps real a la realitat

del mercat avui dia pot comportar la desaparició d’un gran player en qüestió de mesos”, subratlla Aixa. I en un mercat on el progressiu enlairament d’empreses low cost com Vueling

Com podria haver-se evitat el daltabaix?

Guillermo Villalonga, excoordinador nacional d’UGT a Spanair: “Spanair hauria d’haver retornat als seus orígens, quan operava amb nou xàrters i els diners entraven a dojo. Érem la primera empresa espanyola que es dedicava única i exclusivament als xàrters, però els directius de l’aerolínia perseguien la màxima d’enfonsar Iberia, visió que per a mi marcaria el principi de la fi.”

José D. Canseco, soci director de The Human Touch: “Spanair hauria d’haver replantejat d’arrel diversos aspectes com són la seva visió de negoci,

la gestió de la seva comunicació interna i externa, el pla d’actuació en situacions de crisi, la seva política comercial i la coherència entre els valors descrits a la seva filosofia i els que després executarien en el seu dia a dia.”

Gonzalo Aixa, consultor i promotor de FuckUpNights: “A l’hora d’evitar perdre la confiança dels seus clients i grups d’interès, Spanair no hauria d’haver-los enganyat mai en relació al problema sorgit, hauria d’haver empatitzat més amb la situació generada i hauria d’haver invertit, en conseqüència, més recursos per resoldre-la, a més d’oferir unes alternatives i/o compensacions adequades pels inconvenients generats.”

Món Empresarial 105

Món dirigent

Així es va equivocar

Els experts assenyalen com a causes de la fallida de la companyia tant la manca de capacitat per adaptarse a la realitat del mercat actual com una política nefasta quant a comunicació interna i externa i un pla d’actuació en situacions de crisi ineficient

Crisi de reputació Finalment, l’exercici informatiu que es va dur a terme en paral·lel a la davallada d’Spanair a partir de 2010 tampoc no va beneficiar en absolut la reputació de la marca. Ans al contrari: la seva manca de transparència i d’honestedat, i la seva obsessió per continuar maquillant els fets van enterbolir encara més la seva imatge davant de l’opinió pública. “Tampoc no va ajudar –afirma Guillermo Villalonga, excoordinador nacional d’UGT a Spanair– que

106 Món Empresarial

amb l’entrada de CIU a la Generalitat, al desembre de 2010, en paral·lel a la ferma aposta del Govern per mantenir l’aerolínia com a buc insígnia de Barcelona-El Prat (amb la conseqüent injecció de diners públics), s’estiguessin tancant hospitals com a conseqüència

EL VEREDICTE

o Ryanair “els esgarrapava quota de mercat de manera constant i imparable, el fet que l’aerolínia mai no s’hagués preocupat de treballar en l’arrel del problema, és a dir, de recuperar la confiança del client, ajustar els costos a la demanda real, reestructurar-se de manera eficaç, millorar l’eficiència dels processos, etc. fou la seva condemna”, conclou Aixa.

Una opinió que també corrobora Canseco: “Spanair era una companyia fiable i d’una qualitat excel·lent que no va saber adaptar-se als nous models de competència i que va veure’s llastrada per una proposta de valor ancorada en el passat.”

En tota companyia, la transparència informativa i una comunicació fluida i honesta amb els accionistes, clients, treballadors i altres stakeholders és clau. I aquí és on va fallar Spanair. Així ho corrobora José D. Canseco, director de The Human Touch, qui fa especial èmfasi en la importància “tant de la comunicació interna com de la institucional o externa, en especial si parlem de companyies amb una forta projecció pública”. “Tot això incideix en la part reputacional, en el valor de marca i en el sentiment de pertinença de la plantilla, a més de fomentar la missió compartida de tots els que remen a favor de la companyia”, afegeix l’expert. Clarament, a Spanair va passar-li factura una gestió centrada a tota costa en un creixement

de la crisi”. Aquesta manca de sensibilitat s’uniria a la opacitat de què Spanair va fer gala a l’hora d’investigar els fets de Barajas a l’agost de 2008, i a la poca empatia manifestada per l’aerolínia amb les famílies de les víctimes del tràgic accident. A més, els experts també situen la mala gestió dels acomiadaments dels 2.000 treballadors d’Spanair i dels 1.500 de Newco, el gener de 2012, com un altre dels errors majúsculs en la gestió de la crisi que estava vivint la companyia des de feia anys i que va acabar amb la seva dissolució.

poc sostenible a base d’injeccions desesperades de capital, la seva falta de transparència i humilitat, i el fet de no voler reparar les seves pròpies fissures des de l’arrel.

Su socio de automatización para packaging

Su socio especialista • Gama de producto completa e integrada, desde el controlador de la máquina al controlador de temperatura.

• Soluciones para el control de calidad, por medio de sensores y sistemas de visión.

• Funciones de ahorro de energía integradas en todos los productos.

• Servicio técnico especializado con presencia mundial.

Para más información: Omron Electronics Iberia, S.A.U. Tel. +34 902 100 221 omron@omron.es omron.me/socialmedia_ib

• Lógica • Motion • Visión • Robótica • Seguridad industrial.omron.es

Món dirigent

Decàleg d’experts Comunicació

El valor de la transparència José María Arias Giménez. Director de la Direcció de Comunicació Corporativa de l’Ajuntament de Reus.

La comunicació corporativa és un instrument clau per a la gestió estratègica de qualsevol organització, ja sigui empresa o bé administració pública, perquè ambdues, en el context actual, tenen l’obligació legal, en alguns casos, i ètica, en d’altres, d’informar, ser transparents i rendir comptes davant la ciutadania, siguin clients o bé administrats. ma comunicatiu i han donat pas a un nou ordre social que gira al voltant de les relacions interpersonals i la interacció. Així, l’accés lliure a la informació i l’obertura de canals han fet que la immediatesa, la rapidesa, la simplificació i les emocions siguin les bases de la comunicació actual.

Una comunicació que, per ser realment eficaç, a més de transmetre informació, també ha de transferir emocions: és a dir, una combinació d’elements objectius i subjectius.

Els ciutadans cada vegada són més exigents amb els gestors de les organitzacions -tant públiques com privades- i reclamen major transparència i una mena de nou pacte social que ja està sent recollit pels mateixos poders legislatius.

Decisions com l’aprovació de lleis sobre transparència, accés a la informació pública i bon govern, l’any 2013, per part de l’Estat, i el 2014, per part del Parlament de Catalunya, en són un exemple.

I és que la comunicació del segle XXI ja és transversal, bidireccional, transparent i sense limitacions. Els canvis tecnològics, econòmics i socials dels darrers anys han revolucionat l’ecosiste-

108 Món Empresarial

En aquest sentit, la comunicació corporativa actua com un vehicle entre les organitzacions i la societat, i pivota sobre dos grans eixos: informar i escoltar. Per tant, el seu desenvolupament formal i de continguts ha de respondre a

un canvi de model comunicatiu vertebrat al voltant del compromís de transparència i de les noves formes de gestió i d’administració. A més de notícies, doncs, la nova comunicació corporativa transmet nous enfocs, valors i identitats, i pot contribuir a la recuperació de la confiança dels ciutadans en les organitzacions i en els seus gestors.

Els canvis socials i tecnològics han accelerat la transformació de la comunicació corporativa i del concepte de transparència incrementant la seva incidència en la societat i, per tant, la responsabilitat de les organitzacions davant la població.

Decàleg d'experts Crèdit

Món dirigent

La gestió del crèdit de clients en èpoques de recessió econòmica Pere Brachfield. Professor d'EAE Business School.

L'Estat espanyol pateix un greu problema de morositat en el crèdit interempresarial. No obstant això, el deteriorament de les pràctiques de pagament no només es deu a factors estructurals, sinó que també reflecteix una evolució de la conjuntura.

-ja que el volum del deute és molt superior a les seves possibilitats d'obtenir recursos monetaris a curt- i es veu obligada, com a mecanisme de defensa, a deixar de pagar als seus propis proveïdors, que, al seu torn, es troben amb problemes de tresoreria per fer front als seus pagaments.

D'aquesta manera, els menyscaptes que es van produint generen més contratemps, de la mateixa manera com es tomben les unes a les altres les fitxes de dòmino situades en fileres.

En temps en què l'economia discorre de forma morosa, la gestió del crèdit de clients esdevé un element clau de l'administració de les empreses.

Molts empresaris han viscut en carn pròpia com en èpoques de crisi no n'hi ha prou a vendre i facturar, sinó que és primordial que el gir comercial es converteixi en cash quan es produeix el venciment de les factures.

Un altre fenomen de la morositat és l’”espiral de morositat” que es produeix quan una empresa subministradora petita no aconsegueix cobrar a temps d'un client més gran -ja que aquest de manera unilateral retarda el pagament de les factures-, i, per sobreviure,

es veu obligada al seu torn a ajornar els pagaments als seus propis creditors, els quals, al seu torn, han de retardar els pagaments als seus proveïdors. Això té com a resultat una degradació general dels hàbits de pagament i la creació d'un nefast cercle viciós, en anar repercutint les empreses les unes sobre les altres el retard en el cobrament i anar apareixent uns terminis de pagament cada vegada més llargs.

Tant l’“efecte dòmino de fallides en cadena” com l’“espiral de morositat” acaben afectant més negativament als proveïdors més petits que es troben a la punta del circuit, ja que per a ells el retard en el pagament és més intolerable.

Un fenomen habitual que es pot produir aleshores és l'anomenat “efecte dòmino de fallides en cadena”, que té el seu inici quan un client important no paga els seus deutes a una empresa proveïdora. Aquesta empresa, pel fet de quedar-se sense liquiditat, no pot fer front a les seves obligacions

Món Empresarial 109

Món dirigent

Decàleg d'experts Innovació

Innovació oberta: buscar socis per afrontar nous reptes Carlota Gómez. Directora de Comunicació de Bayer a Espanya i Portugal.

Les empreses ja no poden cobrir per elles mateixes tots els àmbits de la innovació, per això, les cooperacions i aliances estratègiques s'han tornat imprescindibles perquè les companyies que inverteixen en investigació tinguin èxit. d'aprofitar sinèrgies i buscar noves formes de millorar la vida de les persones.

Actualment comptem amb més de 850 associacions d'aquest tipus a les nostres àrees de salut i agricul· tura. Un d'aquests exemples d'in· novació oberta és Grants4Apps®, un projecte que va néixer el 2013 com una iniciativa per donar suport a start-ups de l'àmbit de l'eHealth i l’mHealth que oferissin solucions de salut (aplicacions, dispositius mèdics, wearables, programari, maquinari, etc.) que creessin valor per a professionals de la salut i pacients.

A Bayer ens hem adonat d'aquesta realitat i, per això, hem decidit apostar per la innovació oberta i la col· laboració amb altres empreses, institucions, centres de recerca i empreses emergents per tal

ió eficiència

ian

110 Món Empresarial

a e rc c o n e i x

eme rec nts cooperació col·laboració experiència sinèrgies al

soci

innovac

L’any 2014 Grants4Apps® va evolucionar fins a esdevenir una acceleradora d'start-ups amb la qual Bayer va finançar amb 50.000 euros cinc companyi· es seleccionades a través d'un

ça

procés de presentació de candi· datures i els va oferir un espai de coworking durant 100 dies a la seu de la companyia a Berlín.

Allà, van estar en contacte amb tota l'organització i van comptar amb el suport i l’assessorament en aspectes legals, assumptes regulatoris, comptabilitat, inves· tigació de mercats i màrqueting, entre d'altres.

I és que amb aquest tipus de propostes no només s'ofereix una oportunitat de creixement a empreses emergents, tot donant suport a la creació d'ocupació i als joves emprenedors. La com· panyia també es beneficia tant de la capacitat innovadora d'aques· tes empreses, com de la seva ca· pacitat per contagiar a la resta de l'organització d'una nova forma de treballar molt més oberta.

Amb tot, perquè el model de cooperació i aliança estratègica en innovació tingui èxit, les col·laboracions s'han d'estructurar amb intel·ligència des del principi perquè cada soci pugui aportar-hi de forma òptima els seus coneixements i experiència específics per tal d'assolir l'objectiu comú amb més rapidesa i eficiència.

Món dirigent

Decàleg d'experts Gestió

Equips dispersos: dues plantes més avall pot ser molt lluny Carles Mendieta. Consultor en Desenvolupament Directiu. Soci de Singular Net Consulting.

El fet que l'equip de treball estigui distribuït en diferents plantes del mateix edifici es pot considerar un equip dispers? I en diferents centres de la mateixa ciutat? Què cal tenir en compte en el moment de dirigir-lo?

Un equip dispers està format per un grup de persones que treballen de forma interdependent amb un objectiu i uns procediments, sense compartir ni el mateix espai ni el mateix temps. Encara que com escrivia Jorge Luís Borges: “Abans les distàncies eren majors perquè l'espai es mesura pel temps."

Segons un estudi del MIT Sloan School Management, el rendiment dels equips disminueix a mesura que la distància entre els empleats s'incrementa: el punt òptim d'efectivitat i d’eficiència s’aconsegueix quan els equips separats es troben en una mateixa ciutat, i va minvant si la presència és en un mateix país, en un mateix continent i encara més si estan en diferents con-

112 Món Empresarial

tinents. El que sorprèn més de l'estudi és que, en contra del que es podria esperar, tant l'efectivitat com l'eficiència cauen quan parlem d'equips situats en diferents plantes del mateix edifici, situant-se al nivell pràcticament de quan es tracta d'una dispersió en continents diferents.

Aquest fet no fa sinó constatar que els equips dispersos s’han de gestionar de manera diferent a com es fa en el cas dels equips tradicionals, independentment de la distància a què es trobin els seus membres.

Finalment, de l'estudi tampoc no es pot inferir que els equips que treballen físicament junts siguin millors, especialment pel que fa a l'eficiència.

Què és allò que diferencia un equip mediocre d’un de realment bo? Essencialment tres factors (i cap sorpresa): 1. El objectius que comparteixen són molt clars i estimulants.

2. Els procediments de treball que segueixen són necessaris i coherents. Per cert, com més distància, més alta és la necessitat d’establir procediments per a les relacions.

3. En tots els casos, és imprescindible que hi hagi espais que afavoreixin les relacions personals.

www.cetaedu.es

Hi ha futur, el sector creix.

GRAU UNIVERSITARI EN TURISME • Borsa de treball i pràctiques • Programes d’intercanvi • Ensenyament personalitzat • Modernes instal·lacions • Internacionalització • Noves tecnologies • Multiculturalitat

C/ Aragó, 55 08015 Barcelona Tel.: 902 32 23 00 info@cetaedu.es

Món dirigent

Decàleg d’experts Operacions

El futur de la competitivitat a Europa: les operacions àgils Sergi Mussons.

Director de Programa Máster en Dirección de Producción y Mejora de Procesos Industriales OBS Business School.

La industria és una de les claus principals per aconseguir una recuperació sòlida a Europa. Però per què és tan complicat guanyar competitivitat? client, la capacitat de resposta i la poc coneguda eficiència de flux?

Per no parlar de les organitzacions que disposen de processos carregats de controls per assegurar l’acompliment dels objectius, però que no s’adonen que cada pas extra genera una nova cua i que el temps segueix corrent...

I seguim. Quantes empreses hi ha on tothom està saturat? Els preguntes: “Com va?”, i responen: “Molta feina...”. I ho diuen amb orgull, com si això fos quelcom bo, quan segurament no hi ha res més verinós per a la salut d’una companyia que tenir una estructura estressada i malalta.

Començarem aquest article fent-nos una sèrie de preguntes que resumeixen algunes de les pitjors, i malauradament molt esteses, pràctiques de la història del management. I és que quantes empreses podríem anomenar on els col·laboradors no coneixen ni al seu client ni què és el que aquest valora i/o necessita? Quantes parlen de treball en equip, però estan organitzades per departaments amb objectius locals, de manera que l’únic que aconsegueixen és separar més a les persones i empitjorar les relacions humanes? I quantes companyies coneixem que prioritzen l’eficiència local i la productivitat i perden de vista el servei al

114 Món Empresarial

Per últim, sabríem dir a quantes empreses es té la percepció que el personal de producció està en un altre nivell i que de l’únic de què és capaç és de treballar de forma repetitiva en una màquina on mai no se li demana ni l’opinió ni, encara menys, que prengui decisions?

Si a aquestes pràctiques els sumem que a la majoria de sectors la demanda és cada vegada més complicada (productes long tail, alta personalització, demanda imprevisible i caòtica) veurem clarament que els sistemes basats en el control estan obsolets.

Avui la clau per millorar la competitivitat de les empreses es troba en les operacions àgils, d’on sobresurt una metodologia per sobre de la resta: l’anomenada Fabricació de Resposta Ràpida (vegeu més informació a La Fabricación es cuestión de tiempo, Rajan Suri, Ed. Libros de Cabecera).

Aquest sistema consisteix en l’eliminació dels departaments d’Operacions i la reorganització dels col·laboradors en cèl·lules de producte. Cèl·lules que, per cert, formen equips autònoms increïblement implicats que executen processos simplificats fins a l’extrem i que, a més, operen amb la suficient sobrecapacitat com per aconseguir eliminar el 95% de les urgències i sobrecàrregues al personal.

He vist empreses emprendre aquest camí i multiplicar en poc temps la facturació per dos, tot dividint els terminis de lliurament per 10. I tot plegat, sense acumular estocs. Increïble? I ara, qui vol ser competitiu?

Decàleg d'experts Assegurances

Món dirigent

Tenir una assegurança no és estar assegurat José María Galilea. Soci fundador i president de Grupo Galilea Puig, Corredoria d'Assegurances Associades, SA.

Els contractes de qualsevol tipus es redacten per donar seguretat a les relacions entre empreses, de manera que han de preveure tots els escenaris imaginables i regular les solucions a possibles conflictes. En el cas del conjunt de contractes d'assegurances d'una empresa, a més, aquests han de regular les relacions assegurat versus assegurador, així com garantir el seu balanç i l'estabilitat del seu compte d'explotació davant els possibles riscos que poguessin tenir. Significa això, doncs, que cal una anàlisi prèvia per detectar què cal regular. És a dir: què hem d’assegurar i què no.

En els contractes d'assegurança hi ha inèrcies, modes i fins i tot pòlisses estandarditzades que es contracten sense sentit: unes, per imposició (les exigències bancàries, per exemple), i altres, pel fet de no analitzar bé les necessitats. D'altra banda, les clàusules generals de les pòlisses són tan sofisticades que tenir-ne dues de contractades per al mateix risc no només no garanteix una doble cobertura, sinó que fins i tot pot deixar al contractant sense cap.

D’aquí que sigui molt important analitzar realment bé allò que es necessita assegurar i coordinar tots els contractes d'assegurança existents. Per aquest motiu, en aquest cas, al què cal assegurar cal afegir-hi el com fer-ho.

Els financers no asseguradors de vegades cataloguen l'assegurança de comodity, oblidant la quantitat de factors que condicionen que un contracte sigui útil o estigui ben fet. Però des d’expressions i usos especials del sector fins a l’específica utilització de termes jurídics com, per exemple, robatori, furt o expoliació, poden donar lloc a confusió per desconeixement. I, sabem, per ventura, que els contractes de cotxes utilitzen termes com ara conductor habitual, ocasional o esporàdic i el risc d'usar-los indegudament? O que si declarem mesures de seguretat, però no les utilitzem -per manca de costum o descurança-, hi haurà problemes? O que el tipus de valoració dels danys de l'assegurança dels actius ha de figurar en el contracte de forma expressa: valor de nou, valor de reposició, valor venal o mixt, etc?

I és que no existeix el contracte vàlid per a tothom, de la mateixa manera que no totes les empreses necessiten les mateixes cobertures.

Per aquest motiu, aquests què i com són més importants fins i tot que la selecció de l'entitat asseguradora. Perquè encara que podem dir amb claredat que el 95% de

les companyies d'assegurances a Espanya paga religiosament els sinistres que cobreixen les seves pòlisses, una altra cosa és que el contracte no cobreixi ni el necessari, ni el que s'esperava, ni que ho faci de la forma desitjada.

D’altra banda, cal tenir en compte que l'existència de normes com la regla proporcional o la regla d'equitat fan necessari tractar amb cura aquests contractes, i obliguen a revisar periòdicament les pòlisses, actualitzant capitals, cobertures, criteris, canvis, etc. Perquè els contractes d'assegurança d'una empresa no són com contractes de compravenda que poden dormir en un calaix: han d'estar vius.

Les empreses necessiten una estructura asseguradora (corredor i entitats) que analitzi allò que és necessari, compleixi amb les seves expectatives de cobertura quan s’esdevingui un sinistre i coordini i revisi permanentment el pla d'assegurances. Si una empresa no inverteix temps en seguretat i a planificar les seves cobertures, podrà tenir assegurances, però no estarà assegurada.

Món Empresarial 115

Món dirigent

Decàleg d'experts RH

La gestió del talent en un entorn multinacional Luis Miguel García. Director de Recursos Humans de Nestlé España.

Partim d’una convicció: tots tenim talent. Identificar per a què i en què destaca el talent de cadascú s’ha convertit en una prioritat a qualsevol organització, i molt singularment quan es tracta d’una gran multinacional.

En aquest sentit, i tenint en compte que una persona pot tenir més agilitat per aprendre unes coses més que d’altres, per identificar el talent també analitzem cinc dimensions: 1) mental; 2) obtenció de resultats; 3) assumpció i promoció del canvi; 4) integració social, i 5) autoconeixement (observant tots aquests comportaments en experiències prèvies i valorant la rapidesa amb què el treballador es va fer amb les regnes de la nova situació en experiències passades, obtenim el resultat final del seu talent).

Tradicionalment, la predicció del talent era una extrapolació del passat. Es deia que: “Si ho ha fet bé fins ara, ho farà bé en el pròxim repte”. No obstant això, aquest criteri ha resultat ser font d’importants fracassos. Per aquest motiu, avui dia, per tal de classificar el talent, fem ús d’una matriu de 3x3 en la qual un dels eixos que es valora és la contribució sostinguda -que fa referència a la solidesa professional i a la capacitat de fer bé la seva posició actuali l’altre, el potencial per aprendre a sortir-se’n en noves funcions, rols o contexts -un alt potencial implica una gran rapidesa d’aprenentatge per poder donar bons resultats en les noves circumstàncies-.

116 Món Empresarial

I és que valorar en la seva justa mesura el talent no és un tema menor: classificar-lo permet, per exemple, d’establir programes de desenvolupament diferenciat, maximitzant la seva eficàcia i èxit. I

permet, també, de minimitzar els riscos d’una ubicació inadequada de les persones quan es mouen cap a una altra funció, cap a un altre país o quan el context canvia.

A més, treballar amb aquesta matriu de talent és la base per crear plans de successió d’èxit i per assolir una correcta planificació dels recursos requerits. En conseqüència, les persones que aglutinen un alt potencial amb una alta contribució sostinguda són aquelles a les quals s’haurà d’accelerar el procés de desenvolupament i exposar a noves responsabilitats i reptes, doncs entre elles hi figuren els futurs treballadors que assumiran les posicions clau de l’organització.

Per què el talent és especial en una multinacional? Perquè una multinacional és un entorn privilegiat per accelerar processos de desenvolupament i per posar a prova la vertadera naturalitat del talent.

En una empresa multinacional on es promou la mobilitat geogràfica, una persona canvia de la nit al dia de context, d’entorn social i pot, inclús, canviar de negoci o fins i tot de funció. I en tots els casos, d’ella s’esperarà que aporti resultats quasi des del primer dia. D’aquí la importància de tenir ben identificat el talent i no frustrar les expectatives ni de la persona que assumeix el repte ni del mercat que rep a la persona.

Així, hem d’assegurar-nos que a tots els països parlem el mateix llenguatge, entenem el mateix i no generem falses expectatives. Amb aquesta intenció, és imprescindible que les definicions siguin clares, que les classificacions suportades se sostinguin en un clar racional, i que tinguem mecanismes i reunions de calibratge.

INSA BUSINESS, MARKETING & COMMUNICATION SCHOOL

TENIM EL QUE ESTÀS BUSCANT

Visita la nostra oferta formativa a www.insaweb.net

· International MBA · Master in e-Tourism & Revenue Management

PROFESSORS PROFESSIONALS EN ACTIU

GRUPS REDUÏTS A CLASSE

Truca o envia’ns un mail, T’ESPEREM!

PLANS D’ESTUDIS PRÀCTICS I ACTUALS

TRACTE PERSONALITZAT

c. Torrent de l’Olla, 208 08012 Barcelona Tel. (+34) 93 280 6696 info@insaweb.net

Món dirigent

Decàleg d'experts Legal

Empresa i administració: divorci o col·laboració?

Joaquim Triadú i Vila-Abadal.

Professor associat de l’ IESE. Vicepresident del Centre Sector Públic-Sector Privat.

Ben aviat afloraran les diverses propostes econòmiques que cada força política defensa, i la relació entre empresa i poder polític serà, de ben segur, al centre del debat. permanent revisió és el com ha de ser aquesta relació, però no l’existència de la relació en ella mateixa. Així, el paradigma existent a finals dels anys 90 i primers anys del segle XXI que va convertir la relació publicoprivada en una fórmula de finançament extrabancari ja no es pot tornar a donar. Arran de la gran crisi econòmica que hem sofert, és evident que calen noves regles. Normes que nosaltres agrupem sota quatre principis bàsics: Ara fa 14 anys va començar a caminar un projecte acadèmic en el si de l’ IESE anomenat Centre Sector Públic-Sector Privat en el qual s’agruparen entitats públiques i empreses privades per reflexionar i impulsar estudis acadèmics sobre la relació publicoprivada com a motor de l’economia, i veure, també, exemples d’arreu del món per analitzar la seva viabilitat o fracàs. Érem i som de la convicció que el que es pot posar en qüestió i

1. Principi de seguretat jurídica en els negocis jurídics mitjançant sistemes de contractació basats en la concurrència i en el diàleg competitiu per assolir els objectius demandats.

2. Principi de translació del risc del sector públic al privat.

Sense risc empresarial estaríem davant d’un simple finançament públic no bancari amb nova generació de dèficit públic.

3. Principi de transparència en totes les fases de la contractació i, també, en el posterior seguiment del compliment del contracte d’obra o serveis.

4. Principi de lleialtat mútua en l’obtenció de l’objectiu bàsic d’afrontar inversions públiques o prestació de serveis amb menys cost per a l’administració, bé sigui per peatge o preu públic explícit, o per estalvi de costos per compartir guanys d’explotació, però sempre amb risc compartit.

Tan dolent seria voler suprimir qualsevol fórmula de col·laboració publicoprivada com retornar a una certa línia de “laisser faire-laisser passer” com la que ens va abocar a fracassos sonats com són les radials de Madrid o la Línia 9 de metro de Barcelona, que han quedat empantanegades per utilitzar de forma mal plantejada i pitjor executada sistemes de col·laboració sector públic-sector privat.

La relació entre empresa i poder polític, lleial i transparent, és l’únic remei eficaç a l’ Europa actual per tal de garantir el creixement econòmic i l’estat del benestar. Posar-ho en risc, bé per excés o bé per defecte, seria un greu error. Polítics, no ens falleu!

118 Món Empresarial

Decàleg d'experts RSC

Món dirigent

La base d'una responsabilitat social empresarial Josep Maria Canyelles. Expert en Responsabilitat Social de les Empreses i Organitzacions.

“Cal Responsabilitat Social Empresarial (RSE)? Quina RSE? N’hi ha prou amb l’RSE?” són preguntes que alguns directius es fan. Per a uns és molt, i per a d'altres, massa poc. I de vegades aquests debats paralitzen i no permeten que l'energia flueixi cap a on la societat ens demana i cap a on el futur ens interpel·la.

2. Que l'empresa ha d'oferir uns resultats de sostenibilitat, una disminució dels impactes negatius i un augment dels positius, dins d’aquesta diversitat de vectors.

A més, l'RSE és exigent.

I per tal de demostrar-ho direm que per poder parlar d’RSE cal que puguem assegurar la capacitat de passar dels compromisos als resultats. Per

Podem considerar que l'RSE (Responsabilitat Social Empresarial) no és més que una mera metodologia de gestió empresarial. Però això no és poc perquè l'RSE té un caràcter fonamental que la fa una base necessària de tota organització que aspiri a l'excel·lència a partir de dos requeriments tan bàsics com són:

tant, caldrà posar en marxa una gestió a partir d'una metodologia determinada. I això vol dir instaurar plans d'acció, introduir bones pràctiques i, sobretot, engegar tres elements metodològics sense els quals no hi ha RSE: a. Identificar els stakeholders i establir-hi processos de diàleg. b. Identificar els elements materials i prioritzar-los. c. Rendir comptes amb transparència.

Per sobre de la capacitat de comprensió del propi context de sostenibilitat, l’empresa pot anar tan enllà com vulgui, optant per les millors pràctiques, per normes exigents, compromisos radicals... però sempre dins la necessària gestió de l'RSE. Aquesta permetrà atorgar als valors (ètica, sostenibilitat, transparència) un sentit empresarial en la mesura que els ubica dins dels processos de millora contínua d'una companyia que observa, que aprèn, i que opta per crear valor econòmic i social com a part d'un model d'organització apte per captar la complexitat que la societat ens demana, i capaç de fer real la visió que el futur ens exigeix.

1. Que l'empresa ha d'assumir en profunditat un compromís, uns valors corporatius ètics que abastin la influència en aspectes laborals, socials, ambientals, econòmics i de bon govern: en definitiva, els cinc grans vectors de l'RSE.

Món Empresarial 119

Món dirigent

Decàleg d'experts Coaching

L’assertivitat a l’empresa Mery Viñas. Coach i psicòloga experta en comunicació. Fundadora de Beecome (Coaching & Training).

Dues persones poden estar totalment d’acord en els punts de vista d’una discussió i, no obstant això, no adonar-se de la seva coincidència i només sentir la discrepància pel fet de no cuidar com es comuniquen. Perquè, moltes vegades, el problema no és el què: és el com.

El 10% dels conflictes es deuen a una diferència d’opinió; el 90%, a un to de veu equivocat. Partint d’aquestes xifres, sembla interessant no descuidar la manera com fem arribar els nostres missatges. I és que el continent pesa més que el contingut, quan aquest no és l’apropiat.

I quin és el continent més efectiu a l’hora de comunicar qualsevol contingut? L’assertivitat.

I què és l’assertivitat ? Doncs és la capacitat d'expressar el que un sent o necessita, sense utilitzar expressions agressives i en la seva justa mesura. És fer-nos valer i respectar, dient allò que un pensa sense cap por. Perquè, efectivament, el primer enemic de l’assertivitat és la por. Des de

120 Món Empresarial

la por es genera una comunicació agressiva, quan la persona opta per atacar verbalment sense respectar l’altre. Però també és des de la por des d’on té lloc la comunicació passiva per por al conflicte. I la por fa reaccionar. En canvi, sense por no es reacciona, es respon de forma conscient.

I respondre és molt diferent a reaccionar. Quan respons, pots triar si vols fer-ho assertivament, fent servir l’art d’expressar-te demanant el que sents que et correspon i sent conscient dels drets dels altres. I per a què? Està demostrat que practicar l'assertivitat ajuda a millorar les relacions professionals i personals, a més d'augmentar el rendiment i la salut mental.

Què cal, doncs, per ser assertius?

1. Ser conscient de les nostres emocions abans de qualsevol conversa.

2. Mirar als ulls, de forma relaxada i directa, demostrant interès.

3. Utilitzar frases en primera persona. En lloc de dir: "Estás equivocat" és millor dir: "No estic d'acord en això". Som responsables del que pensem nosaltres, no del que l'altre ha dit o fet.

4. Cuidar el llenguatge corporal, que diu més que les paraules.

5. Criticar les accions i no les persones. Un exemple de crítica no assertiva: “Com has pogut fer aquesta presentació? Ets un desastre.”; i ara, de crítica assertiva: “Sé fins a on pots arribar i aquesta presentació no és el que jo esperava.”

6. Adequar el to.

Ser assertiu respon a alguna cosa tan senzilla i tan complicada alhora com parlar als altres de la mateixa manera que ens agradaria que ens parlessin a nosaltres.

MÀSTERS i P OSTGRAUS 2015-2016 Salut, Benestar i Qualitat de vida MÀSTERS UNIVERSITARIS Amb accés a doctorat - Anàlisi de Dades Òmiques (Omics Data Analysis) - Atenció i Cures Pal·liatives - Polítiques Socials i Mediació Comunitària - Prevenció de Riscos Laborals - Psicologia General Sanitària * - Recerca en Salut *

- Programació i Implementació de Solucions Microsoft Dynamics - Social Media i Analítica Web *** - Social Media i SEO&SEM *** - Sport Management

- Innovació en Didàtiques Específiques - Pedagogia Montessori (0-6 anys) - Pedagogia Musical (0-12 anys) - Polítiques Socials i Mediació Comunitària * - Traducció Especialitzada

POSTGRAUS

MÀSTERS PROPIS

- Branding Territorial i Marketing de Ciutats - Direcció de Seguretat Integral - Direcció i Gestió de Centres Sociosanitaris - Disseny i Optimització de la Cadena de Subministrament - Economia Verda MÀSTERS PROPIS - Anestesiologia, Reanimació i Terapèutica del Dolor - Emprenedoria Social - Gestió de Start-ups de Base Tecnològica - Atenció Integral i Centrada en la Persona en - Gestió Estratègica i Emprenedoria per a PIMES Àmbits d’Envelliment i Discapacitat - Lideratge i Desenvolupament Directiu - Coaching i Salut *** - Negocis Internacionals - Educació Mèdica, Simulació Clínica i Innovació - Periodisme de Dades Docent *** - SAP ERP: Gestió de la Cadena de Subministra- Emergències Extrahospitalàries - Intervenció Psicomotriu Preventiva i Terapèutica *** ments SCM EWM - SAP ERP: Gestió Financera - Motricitat Orofacial - Musicoteràpia - Qualitat i Seguretat del Pacient *** - Reeducació del Sòl Pelvià - Teràpia Manual del Sistema Musculoesquelètic

Ciència, Tecnologia, Territori i Medi Ambient

POSTGRAUS

MÀSTERS UNIVERSITARIS Amb accés a doctorat

- Atenció a la Persona Gran - Atenció Psicosocial i Espiritual a Persones en Situació de Malaltia Avançada - Direcció i Gestió de Centres Sociosanitaris - Emprenedoria Social - Equitació Terapèutica - Intervenció Osteopàtica i Electropuntural en les Patologies de l’Aparell Locomotor

- Apps&Games (Mobile Applications and Games) - Anàlisi de Dades Òmiques (Omics Data Analysis) - Enginyeria de l’Esport * - Prevenció de Riscos Laborals

Empresa i Comunicació MÀSTERS UNIVERSITARIS Amb accés a doctorat - Direcció Comptable i Auditoria de Comptes - Direcció Estratègica de la Comunicació i l’Empresa - EADA Gestió Empresarial

MÀSTERS PROPIS - MBA - Màster en Administració i Direcció d’Empreses - Direcció Comptable, Financera i Tributària *** - Direcció de RRHH, Desenvolupament i Gestió del Talent a les Organitzacions *** - Direcció i Lideratge d’Empreses Vitivinícoles - Disseny i Optimització de Processos Industrials - Lideratge i Direcció de Fundacions i Associacions *** - Marketing Digital & Social Media - Marketing Digital i Analítica Web *** - Marketing Digital i SEO & SEM *** - Marketing Digital & Ecommerce *** - Producció Cinematogràfica

MÀSTERS PROPIS - Comerç Internacional de Productes Alimentaris - Energies Renovables ** - Gestió Ambiental i Sostenibilitat ** - Gestió Integrada i Normes de Certificació - Programació i Implementació de Solucions Microsoft Dynamics - Qualitat i Seguretat Alimentària: Sistema APPCC - Robòtica ***

POSTGRAUS - SAP ERP: Gestió de la Cadena de Subministraments SCM EWM - SAP ERP: Gestió Financera

Educació, Esport, Societat, Llengües, Traducció i Cultura MÀSTERS UNIVERSITARIS Amb accés a doctorat - Educació Inclusiva - Enginyeria de l’Esport * - Estudis de Dones, Gènere i Ciutadania - Formació del Professorat de Secundària Obligatòria i Batxillerat, Formació Professional i Ensenyaments d’Idiomes

www.uvic.cat/formacio-continua www.uvic.cat/doctorats

- Ensenyament de Català com a Primera i Segona Llengua ** - Entrenament Esportiu en Etapes de Formació - Igualtat i Equitat en el Desenvolupament - Intervenció en Dificultats de l’Aprenentatge - Pedagogia Terapèutica - Sport Management

POSTGRAUS - Aprenentatge Integrat de Continguts i Llengües Estrangeres (AICLE) - Estudis Asiàtics - Expressió Corporal i Diversitat

Disseny (BAU, Centre Universitari de Disseny) MÀSTERS PROPIS - Animació Stop Motion - Disseny de Branding i Packaging *** - Disseny d’Espais Comercials i Visual Merchandising *** - Disseny d’Espais Interiors - Disseny Gràfic - Disseny Web - Fashion Management *** - Innovació i Design Management *** - Investigació i Experimentació en Disseny - Motion Graphics Design *** - Publicacions Digitals *** - Smart Cities. Designing with Citizens

POSTGRAUS - Brand Design - Comunicació Integral de Moda - Creació i Gestió de Marques de Moda - Design Management - Disseny d’Espais Comercials - Disseny d’Il·luminació Interior - Disseny de Roba Interior, Cotilleria i Bany - Edicions Digitals - Il·lustració - Innovació i Design Thinking - Llibres Digitals - Motion 3D - Motion Design - Packaging Design - Visual Merchandising *pendent de verificació ** màster integrat per 1 postgrau. Més informació al web *** màster integrat per 2 postgraus. Més informació al web

#ensagradaelquefem

Món dirigent

Biblioteca empresarial

iblioteca

mpresarial La bíblia dels inversors

Segons The Washington Post, aquesta obra de Jeremy J. Siegel està considerada com un dels millors títols sobre inversions de tots els temps. Després de cinc edicions, arriba a les llibreries per primera vegada en castellà i actualitzat amb noves anàlisis sobre la crisi i els mercats financers. Per a tots aquells inversors que persegueixen sense descans els beneficis a llarg termini, l’autor té un consell força contundent: “Les accions són la millor inversió.” La defensa que duu a terme Siegel de la borsa és

pogués aprofitar aquesta cinquena edició per plasmar detalladament les causes, els efectes, les similituds i les diferències de les grans crisis d’aquests dos darrers segles, i amb quina perspectiva s’ha de plantar cara a un mercat tan voluble.

Guía para invertir a largo plazo La guía definitiva de estrategias que funcionan para ganar en bolsa Pàgines: 400 ISBN: 9788416115082 Editorial: Profit Editorial

apassionada i convincent, i alhora proporciona al lector les estratègies que funcionen si es vol guanyar a l’escenari de la compravenda d’accions.

Pareu rotatives!

Jeremy J. Siegel.

122 Món Empresarial

“Les pertorbacions entre 2008 i 2009 van ser de tal magnitud que vaig aplaçar la redacció del llibre fins que vaig tenir una millor perspectiva de les causes i conseqüències de la crisi financera que ens ofega a l’actualitat”, apunta Siegel. Esperar i observar van permetre que l’autor

El mag de Wharton Professor de Finances a la Wharton School (Universitat de Pennsilvània), Siegel és també un assidu comentarista a diversos mitjans de comunicació, com ara Bloomberg, The Wall Street Journal o el Financial Times, i s’encarrega d’assessorar Wisdom Tree Investments, un dels patrocinadors de fons cotitzats a borsa. Precisament, el fet de reescriure el llibre que ens ocupa -la primera edició de Stocks for the Long Run (McGrawHill Education) es va publicar el 1994fa poc va entrar a formar part de la llista dels seus darrers èxits assolits com a expert en economia; una investigació que persegueix un clar objectiu: “Enfortir les decisions dels inversors particulars, aquells que inevitablement flaquegen quan el pessimisme els tortura un cop més.”

Biblioteca empresarial

Món dirigent

L’empresa sostenible Els productes d’un sol ús han captat des de sempre l’atenció de l’economia mundial, i les conseqüències d’aquest fet ja són una realitat: esgotament dels recursos naturals, contaminació, manca d’espai per abocar-hi els residus, etc. És per això que moltes empreses -Puma, Microsoft o BMW, entre d’altres- comencen a apostar per la sostenibilitat, com mostra Nadya Zhexembayeva al seu darrer llibre.

L’autora ofereix als lectors un conjunt d’idees i recomanacions per a qualsevol negoci que vulgui integrar el

tivitat econòmica sobre el nostre entorn. Obrir els ulls al problema mediambiental ja no és una qüestió relegada a quatre ecologistes, sinó una demanda social generalitzada.

La Estrategia del Océano Esquilmado Cómo impulsar la innovación para adaptarse a la nueva economía circular Pàgines: 180 ISBN: 978-84-942397-5-5 Editorial: Libros de Cabecera

concepte de sostenibilitat de principi a fi a la ment de tots els empleats i, especialment, dels directius.

A favor de l’economia circular

Nadya Zhexembayeva.

Aquesta obra posa sobre la taula el terme economia circular, que contrasta amb l’economia lineal tradicional, amb executius preocupats només per fabricar i que ha fomentat el malbaratament i la generació de residus. Circular perquè es recicla i es recupera amb un objectiu molt clar: minimitzar l’impacte de l’ac-

Qui avisa no és traïdor La seva trajectòria com a empresària, escriptora i professora especialitzada en innovació, lideratge i creixement sostenible l’avala per fer aquest avís.

Per a Nadya Zhexembayeva, les companyies que no entenguin que han de canviar d’estratègia per tal de protegir el planeta tenen un greu problema.

Ella mateixa ha supervisat importants firmes que sí han volgut adaptar-se als nous temps, com ara The Coca-Cola Company, Henkel, Erste Bank, Knauf Insulation o Vienna Insurance Group.

Món Empresarial 123

Món dirigent

Biblioteca empresarial

Neuroeconomia: la nova aliada dels empresaris?

“Un dia a Nova York vaig topar-me amb un llibre sobre economia amb un cervell dibuixat a la portada que em va cridar molt l’atenció.

Sense saber realment de què anava la neuroeconomia, el vaig comprar.

Després vaig esbrinar que només hi havia set obres sobre aquesta disciplina al mercat”, ens explica Pedro Bermejo. Ell mateix va escriure la vuitena, l’any 2009, i ara publica les recents troballes al seu darrer llibre.

En poques paraules, què és la neuroeconomia? És la part de la neurociència que s’encarrega d’estudiar com prenem les decisions en general. Malgrat això, per motius obvis, on té més repercussió és al món empresarial, sobretot a les finances i el màrqueting.

De quina manera està present la neurociència a les empreses?

Si sabem com prenen les decisions els nostres consumidors, serem capaços de crear productes adaptats

Pedro Bermejo.

124 Món Empresarial

Neuroeconomía Cómo piensan las empresas Pàgines: 220 ISBN: 9788483569603 Editorial: LID Editorial Empresarial

a ells i potenciar la rendibilitat de les nostres empreses. Fins i tot en inversions econòmiques, existeixen una gran quantitat d’emocions que podem arribar a controlar.

I, a nivell intern, què pot aportar aquesta disciplina al dia a dia de les empreses?

Per exemple, la neuroeconomia proporciona coneixements als gerents per augmentar la productivitat dels empleats -podem saber les hores del dia en què estan més receptius-, configurar els equips de treball o nomenar els líders.

Al seu llibre dedica un capítol sencer a les diferències entre homes i dones.

Realment divergim tant en la presa de decisions?

El fet de tenir més quantitat de testosterona fa que els homes siguem més competitius i arriscats per naturalesa i, com a resultat, tenim més desenvolupada la capacitat de

lideratge. D’altra banda, als equips formats només per dones, la majoria de decisions acostumen a prendre’s per consens; és més complicat que aparegui aquest figura de líder agressiu. L’autoestima també està relacionada amb la quantitat de testosterona. En definitiva, depenent del tema que haguem de gestionar, és millor formar un equip amb més dones o més homes, o escollir un líder d’un sexe o d’un altre.

Segons el seu punt de vista, estem davant d’una ciència amb futur?

Empreses importants estan invertint en l’estudi de tècniques per esbrinar què mou la presa de decisions dels seus clients, i cada vegada hi ha més estudis científics i una major aplicació pràctica de tot allò que sabem sobre el cervell humà. Tot i això, hi ha una gran quantitat d’intrusisme: metodologies com el coaching envaeixen moltes vegades l’espai de la neuroeconomia.

El metge de les decisions correctes Pedro Bermejo és neuròleg, Doctor en Neurociències per la Universitat Autònoma de Madrid i Màster en Biologia del comportament per la Universitat Pablo de Olavide.

Actualment, exerceix com a metge a diversos hospitals i presideix l’Associació Espanyola de Neuroeconomia i Neuromàrqueting. Entre les seves obres més destacades, trobem Cerebro rico, cerebro pobre (Cultivalibros, 2011) i Tu dinero y tu cerebro (Conecta, 2013).

Biblioteca empresarial

Món dirigent

La recepta japonesa del management Mai no l’ha obviat als seus llibres, però aquest és el primer text específic sobre lean management que escriu Lluís Cuatrecasas. Sobre principis, resultats i possibles problemes del mètode parlem, a continuació, amb l’autor.

Què és el lean management? Es presenta com una possible solució en temps de crisi o és més aviat un mecanisme preventiu? És un sistema de gestió de processos de qualsevol mena molt eficient que prové del mètode que va desenvolupar Toyota a finals dels 70, en plena crisi del petroli, després de més de 20 anys de desenvolupament. Gràcies a la seva eficàcia en un context no gaire amable, el sistema va fer-se famós. No obstant això, en cap cas no és la solució perquè una empresa surti del pou; això requereix temps i molta dedicació.

Un dels aspectes clau del sistema és l’eliminació de totes aquelles activitats

no es parlava de lean management, els seus assessors van veure clar que el sistema havia de funcionar a qualsevol altre sector, i així va ser.

Lean Management La gestión competitiva por excelencia Pàgines: 370 ISBN: 978-84-96998-15-5 Editorial: Profit Editorial

que es fan a l’empresa i que el client no valora. Podria donar-nos-en algun exemple?

Pauses entre operacions en el desenvolupament d’un producte, malbaratament de recursos, produir perquè no parin les màquines, etc.

Parlem d’un model que compta amb una fórmula fixa, és a dir, es manté invariable amb el pas del temps o evoluciona d’acord amb el món empresarial?

El model de gestió evoluciona, i molt. Mai no és prou complet; sempre queda alguna cosa per fer, és el que s’anomena la millora contínua.

En qualsevol cas, és un model que s’adapta a entorns, cultures, necessitats i sectors nous.

Lluís Cuatrecasas.

Ja que parlem de les virtuts del mètode, podria esmentar-me un cas d’èxit equiparable a Toyota, però al nostre país?

Inditex, per exemple. Quan encara

En el cas de les pimes, quan una empresa vol aplicar per iniciativa pròpia el lean management, quin procés ha de seguir?

S’ha de constituir un equip dins de l’empresa, format i informat sobre el mètode, i assignar un responsable que coordini el canvi. És molt important el paper del guia extern a l’empresa, la implicació dels treballadors i, sobretot, el suport de la direcció.

Resultats esperançadors com indica al seu llibre. Però, cap inconvenient?

Moltes vegades la gent no sap on s’està ficant. Hi ha empreses que ho deixen córrer perquè el lean management t’obliga a fer un canvi de mentalitat i a capgirar la forma de treballar. També és un procés que porta temps i, avui dia, només es busquen resultats a curt termini.

L’expert en gestió industrial Reconegut professor de programes de formació en organització industrial d’alt nivell, assessor d’empreses industrials i president de l’Institut Lean Management d’Espanya, des d’aquest organisme Lluís Cuatrecasas dóna a conèixer aquest mètode de gestió al país mitjançant conferències, publicacions o investigacions.

Món Empresarial 125

Món dirigent

Biblioteca empresarial

Aprendre a emprendre Bill Aulet té una consigna molt clara: “El gen de l’emprenedor no existeix”. I és que l’èxit de grans empreses que van començar a garatges de barris residencials no és només fruit del carisma natural d’un sol individu, sinó d’un equip caracteritzat per l’autodisciplina que ha sabut agafar les regnes del seu propi destí. Centrar-se en un objectiu concret i dur-lo a terme, no conformar-se fàcilment, veure el món a través dels ulls del client i posar-se a prova dia rere dia són alguns dels principis que composen el decàleg del bon emprenedor per a l’autor d’aquest llibre publicat a Estats Units fa dos anys i traduït ara al castellà.

La disciplina de emprender 24 pasos para lanzar una startup exitosa Pàgines: 272 ISBN: 9788483564066 Editorial: LID Editorial Empresarial

creació d’empreses és imprescindible a l’actualitat: “Quan els estats ja no proporcionen llocs de treball i les grans companyies no s’expandeixen, la solució és obrir la teva pròpia companyia.” I això es pot ensenyar i aprendre, com passa amb altres professions. Com? En primer lloc, tenint l’esperit i, després, adquirint les habilitats i capacitats idònies. De coneixment no en falta, i es va assimilant poc a poc durant tot el procés. Amb aquest propòsit, l’autor sintetitza una senzilla metodologia de 24 passos que, en un llenguatge comú i amè, recull els aspectes clau de la creació d’empreses.

El risc arriba a les aules

El divulgador de l’èxit

Defensor nat de l’emprenedoria, Aulet defensa a la seva obra que la

Bill Aulet és professor titular a l’escola de negocis MIT Sloan School of Management i director del Martin Trust Center al mateix centre, però alhora compta amb una trajectòria laboral de 25 anys envejable: des dels seus inicis a IBM fins a la seva etapa com a emprenedor a diferents sectors –és el creador de Cambridge Decision Dynamics i de SensAble Techonogies–. A més a més, Aulet treballa amb start-ups d’estudiants, pimes, multinacionals i governs d’arreu del món per fomentar la cultura empresarial basada en la innovació.

Bill Aulet.

126 Món Empresarial

Best Sellers

www.profiteditorial.com Coaching de equipos

Éxito se escribe con “A”

Lo que se necesita saber para facilitar el desarrollo de un equipo

Lluís Soldevila

César Piqueras Enric Arola

ISBN: 9788415505402 Pàg: 160

ISBN: 9788415505709 Pàg: 224

PVP: 14,85 € IVA inclòs

PVP: 16,85 € IVA inclòs

Técnicas de consultoria aplicadas al rendimiento de personas

El coach extraordinario

Cómo los mejores líderes ayudan a crecer a los demás John H. Zenger Kathleen Stinnett ISBN: 9788415505440 Pàg: 352 PVP: 18,90 € IVA inclòs

Análisis integral de empresas

Claves para un chequeo completo: desde el análisis cualitativo al análisis de balances Oriol Amat

Lo más importante para invertir con sentido común Howard Marks ISBN: 9788415505860 Pàg: 248 PVP: 17,95 € IVA inclòs

El arte de medir

Manual de analítica web Gemma Muñoz Tristán Elósegui

ISBN: 9788415735564 Pàg: 270

ISBN: 9788492956647 Pàg: 190

PVP: 19,95 € IVA inclòs

PVP: 18,00 € IVA inclòs

Retail Coaching

La nueva disciplina para aumentar la productividad en el comercio Benoit Mahé ISBN: 9788415735786 Pàg: 176 PVP: 15,00 € IVA inclòs

Lean Management

La gestión competitiva por excelencia

Shopper Marketing

Cómo aumentar las decisiones de compra en el punto de venta Markus Stählberg Ville Maila (Eds.) ISBN: 9788415735458 Pàg: 320 PVP: 18,85 € IVA inclòs

Avançant

Com ho fan les millors organitzacions

Lluís Cuatrecasas

Oriol Amat Pilar Lloret

ISBN: 9788496998155 Pàg: 366

ISBN: 9788415735922 Pàg: 264

PVP: 24,85 € IVA inclòs

PVP: 16,85 € IVA inclòs

També disponibles en ebook

Disponibles a totes les llibreries

»

Propostes d’oci i negoci sense fronteres.

Món g 128 Món Empresarial

global M贸n Empresarial 129

Món global

Viatges pel món

París

La ciutat de les llums, de l’amor... i dels negocis?

Admiració, enveja i perplexitat. París desperta en els estrangers que la visiten tot tipus de sentiments i, sens dubte, pren part en el pòdium de les capitals europees més preades. Però deixant a banda l’art i l’esbarjo, a la ciutat francesa també s’hi va a fer negocis. O si no que els ho preguntin als homes i dones que cada dia recorren el barri de La Défense, el focus financer més futurista.

L

a Torre Eiffel, els Camps Elisis, el Museu del Louvre, Notre Dame... Visitar París en un cap de setmana és ben bé impossible; la llista de llocs i monuments encisadors esdevé quasi interminable en el primer destí turístic del món. I és que, segons dades del seu Ajuntament, dels 88 milions de persones que trepitgen els aeroports de Paris-Orly i Roissy-Charles de Gaulle cada any, quasi 30 milions són turistes que han sucumbit a la seva immillorable fama i encant. Però París és molt més que la ciutat de les llums i del romanticisme: és una de les capitals europees més importants en termes de negoci i un dels motors de l’economia mundial. Els factors que ho avalen són diversos, però en destaquem quatre. El

130 Món Empresarial

El 45% dels visitants que rep París al llarg de l’any arriba a la ciutat per negocis

primer: la seva àrea metropolitana, que anualment dóna cabuda a la creació de 75.000 empreses. El segon: el 30% de la població està formada per executius i membres de professions intel·lectuals superiors. El tercer: compta amb una extraordinària xarxa ferroviària, aèria, fluvial i de carreteres. I el quart: 10 clústers del sector tecnològic, sanitari i automobilístic francès tenen la seva seu a la ciutat, a banda que París disposa de 39 vivers que posen a disposició de joves emprenedors els recursos necessaris per encetar la seva aventura empresarial. Tot plegat, doncs, conforma un panorama que no sembla tenir els dies comptats, ja que, amb 17 universitats i grans escoles d’enginyeria, negoci

Gaudeix del París més turístic i...

Viatges pel món

L’altre arc

• Atreveix-te a menjar: crêpes, formatges de tot tipus, macaroons, quiches Lorraine, tartes Tatin, croissants, etc.

• Passeja per l’avinguda interminable dels Camps Elisis fins arribar a l’Arc del Triomf.

• No tinguis por de perdre’t pels carrerons de Montmartre; després, pren-te una tassa de cafè o de te com a recompensa en una de les tranquil·les terrasses que hi trobaràs.

• Fes un viatge en tren fins al Palau de Versalles, i deixa’t atrapar per la bellesa aristocràtica de l’edifici i dels enormes jardins.

• Al final del dia, puja a la Torre Eiffel, quan les espurnes de llum envaeixen la ciutat.

L’Arc del Triomf atrau totes les mirades dels turistes, però el Gran Arc de la Fraternitat, més conegut com l’Arc de la Defensa, no es queda curt. Inaugurat l’any 1989 i ubicat al barri homònim de París, destaca per la seva forma de cub buit de 110 metres d’alçada construït amb marbre i granit, i cobert amb plaques de vidre.

Per qüestions òptiques i d’infraestructures -la línia 1 de metro hi passa per sota-, el monument va aixecar-se 6,3 graus girat perquè l’efecte visual fos perfecte. La part més alta de la construcció conté un centre de conferència i d’exposició, un museu d’informàtica i també un punt panoràmic del districte i de l’oest de París; les dues columnes del cub alberguen oficines governamentals.

i management que concentren prop de 600.000 estudiants, l’Illa de França també constitueix el primer focus de desenvolupament europeu, amb 136.000 investigadors i tècnics.

La Défense, el barri futurista París és una ciutat, per tant, culta, moderna i cosmopolita que, alhora, és punt de trobada de múltiples estils arquitectònics, una barreja que no deixa ningú indiferent. I prova d’això és La Défense, un barri on la ciutat s’allunya del classicisme i va per feina. Parlem d’una zona repleta d’edificis i gratacels que pertanyen a importants firmes a nivell nacional i mundial (compta amb la presència de 800 bancs i companyies asseguradores com Société Générale, HSBC, American Express, ING, Axa o Allianz, a més d’Oracle com a organització encapçalant la llista d’empreses de serveis de tec-

Món global

nología). ¿Més dades? Al barri hi ha tres milions de m2 d’oficines i un total de 150.000 treballadors, 9.000 dels quals són directius, però també 600.000 m2 d’habitatges, 230.000 m2 de comerços... I tots impregnats amb aquest aire tan futurista que identifica plenament el barri número u de negocis d’Europa (amb el permís de l’altre gegant de les finances, és clar, la City de Londres, amb qui es disputa aquest sucós títol).

Món Empresarial 131

Món gourmet

Restaurant

Les 7 Portes

C

Si les parets parlessin...

Cap Estrella Michelin a les espatlles, però és un dels restaurants més emblemàtics de Barcelona. Ubicat ben a prop de la Llotja, l’estació de França, el mercat del Born i el Parlament, el Cafè de Les 7 Portes es va inaugurar el dia 25 de desembre de 1838, establint així les bases d’un local que veu i ha vist passar personatges de renom internacional.

Els cafès de Pablo Picasso

inc famílies han dut les regnes de Les 7 Portes al llarg de la seva història, un restaurant que va començar com a punt de trobada i esbarjo de la clientela burgesa fins el 1929. A partir de la nova dècada, el prestigi augmenta i personalitats de tots els àmbits creuen sense descans l’entrada del cafè, conegut ara també pels seus plats del receptari tradicional català i, sobretot, per la paella de Paco Perallada, avi de l’actual propietari.

Intel·lectuals, polítics i artistes, tots han deixat la seva petjada al restaurant encara que, malauradament, d’una manera intangible, a diferència de com ho fan les obres de Fortuny, Tàpies o Miró que sí que pengen a les parets i que fan de l’emplaçament un entranyable museu ple de nostàlgia on, a més a més, pots menjar-hi ben a gust!

La visita ‘sorpresa’ del Che Guevara

L’amor clandestí d’Ava Gardner

Paco Solé Parellada, actual propietari, tenia 16 anys quan va veure entrar per la porta del restaurant el Che Guevara.

Rondava el 1959, i pocs sabien de la seva visita a la capital catalana. Vestit de militar, amb barba, boina i botes, el revolucionari va gaudir de la mítica paella amb força marisc, i d’un havà cubà que ell mateix portava a la butxaca.

Segons l’actriu, l’alcohol i la soledat van ser els culpables del seu affaire extramatrimonial amb el torero Mario Cabré durant la seva visita a Barcelona el 1950. Un dia, aprofitant el descans del rodatge a la Costa Brava, la parella va dinar a Les 7 Portes: paella i el millor vi blanc. A la salut de Frank Sinatra?

132 Món Empresarial

L’apetit insaciable de Woody Allen

Món global

El pintor malagueny va estrenar el segle XX a cavall entre Barcelona, Madrid i París, però abans d’establir-se a la capital francesa, va gaudir de l’ambient bohemi de Les 7 Portes. A la terrassa, Picasso va prendre almenys una dotzena de cafès amb llet que no va arribar a pagar mai; el seu nom figura al llibre de comptes del restaurant, però sembla que ara ja està tot perdonat.

El rodatge de Vicky, Cristina, Barcelona va ser l’excusa perfecta perquè el director de cinema nord-americà mengés a Les 7 Portes l’estiu del 2007 amb la seva esposa Soon-Yi. Malgrat el seu aspecte prim, es va poder comprovar que al cineasta li agrada alimentar-se bé. La parella va demanar tota mena d’entrants: bunyols de bacallà, calamars a la romana, esqueixada, escalivada, pernil i anxoves.

Món global

Salut i Benestar

La salut dels catalans a examen El passat 7 d’abril, Dia Mundial de la Salut, també fou la data escollida per presentar les noves dades del 2014 de l’Enquesta de salut de Catalunya (ESCA). Fumem més o menys que l’any passat? El sedentarisme ha vingut per quedar-s’hi? Mengem de manera saludable tot i l’estrès i els horaris laborals? Després de posar a prova els comportaments relacionats amb la salut i el benestar de la població catalana, la Generalitat ha donat resposta a aquestes i altres qüestions. Estem aprovats o el suspens és irremeiable?

Si del que es tracta és de fer comparacions, les dones guanyen per golejada.

Segons l’ESCA 2014, la població femenina a Catalunya practica uns hàbits de vida més saludables que la masculina.

Els motius són diversos: cuiden millor la seva alimentació, i fumen i consumeixen alcohol en menor proporció que els homes. Precisament, les catalanes són les que viuen més anys de tota Europa; la seva mitjana d’edat és de 86 anys. En canvi, els catalans ocupen el tercer lloc, darrere d’Islàndia i Suècia, amb una esperança de vida de 80 anys. Això sí, elles presenten proporcions més elevades en temes de

134 Món Empresarial

ESPERANÇA DE VIDA:

80 anys

El sedentarisme i la dieta són dues matèries en què els catalans han de centrar esforços, doncs juguen un rol decisiu en l’esperança de vida.

Per exemple, el 25% de la població major de 15 anys no practica cap tipus d’activitat física. A més, amb xifres que augmenten lleugerament respecte del 2013, un 33% dels catalans d’entre 18 i 74 anys té sobrepès -en el cas dels homes, 40%; i en el de les dones, 28%- i un 15%, obesitat.

Tot plegat, una tendència que s’ha mantingut estable en els últims anys, i que només sembla minvar entre les classes benestants i entre les persones més formades.

sobrepès

Les dues cares de la moneda

Qui té més nota?

dolor, depressió o ansietat (el 38% pateix un trastorn o malaltia crònica). Per a ambdós sexes, els mals d’esquena, l’artrosi, la pressió arterial o el colesterol elevat i la migranya esdevenen els problemes més freqüents.

L’assignatura pendent

L

es xifres apunten que els catalans i catalanes progressem adequadament.

En general els indicadors sobre comportaments relacionats amb la salut han millorat respecte al 2013. A més, pel que fa a l’autopercepció, vuit de cada 10 catalans fan una valoració positiva del seu estat de benestar, que ha augmentat de forma significativa durant els darrers quatre anys. Per tal de realitzar l’estudi, s’ha comptat amb una mostra de 4.800 persones residents a Catalunya, amb representació igual en homes i dones, i diferenciats per franges d’edat.

86 anys

Les bones notícies vénen de la mà del tabac: avui, només el 26% de la població major de 15 anys és fumadora diària o ocasional.

Tot apunta que les normatives, el suport psicològic per deixar de fumar, el canvi social i la regulació de les cigarretes electròniques hi han contribuït.

Malgrat això, no passa el mateix amb l’alcohol: a grans trets, el 4,5% té un consum de risc, i si filem prim, n’abusen més els homes amb poca formació i les dones amb estudis superiors.

4,5%

consum de risc

Món global

Empresari al món

Joan Chavarria Cofundador i director de màrqueting de Maxchief Europe

Joan Chavarria, cofundador i director de màrqueting de Maxchief Europe: “Som els encarregats de desenvolupar la marca als mercats d’Europa, Sudamèrica, Àfrica i l’Orient Mitjà.”

»

“És bo tenir una estratègia de creixement global”

136 Món Empresarial

L’any 2007, després d’una llarga trajectòria laboral dins del món del disseny de mobiliari, Joan Chavarria (Tarragona, 1972) es va quedar a l’atur.

La situació era complicada, però va aconseguir capgirarla amb un viatge a la Xina. Va anar-hi amb en Pep Garcia, amb qui compartia una relació laboral des de feia més d’una dècada, i allà van contactar amb el hòlding taiwanès Maxchief Investments, que es va convertir en el seu soci i inversor. Així, al 2008, Chavarria i Garcia fundaven Maxchief Europe, firma dedicada a la producció i venda de mobiliari tant per al sector de l’hostaleria, les col·lectivitats (escoles, ajuntaments, universitats) i l’organització d’esdeveniments, com per a la llar. L’empresa ja compta amb 12 treballadors i ven a un total de 80 països.

C

Empresari al món

Món global

om és emprendre en plena crisi?

Vam constituir l’empresa l’agost del 2008, just abans de l’esclat de la crisi.

La veritat és que si haguéssim trigat un mes més, potser no ho hauríem tirat endavant. Però teníem molta experiència en el sector del mobiliari i havíem treballat molt amb proveïdors xinesos anteriorment. A més, en el fons, ser empresari no és tan diferent de treballar en un càrrec directiu, que és el que en Pep Garcia i jo portàvem fent molts anys.

Com van aconseguir que el hòlding taiwanès Maxchief Investments formés part del seu projecte?

Maxchief Investments és una fàbrica pura i dura de mobiliari plegable lleuger.

Va néixer fa 15 anys i venia principalment als EUA, Canadà i Austràlia. Allà aquest tipus de producte estava protegit per una patent que posseïa una empresa nord-americana anomenada Lifetime. El hòlding Maxchief va tenir una sèrie de disputes legals, però finalment va trobar la manera de posar-se d’acord amb Lifetime per compartir la patent. Així es van convertir en la segona marca al mercat nord-americà, amb només Lifetime com a competidor. Per això Maxchief se centrava a produir i no li donava molta importància a altres aspectes com el màrqueting. Mai no havien pensat com competir fora dels EUA, Canadà i Austràlia. Però a Europa, per exemple, les regles són molt diferents: hi ha molts més jugadors i la seva estratègia de venda no estava adaptava per a aquesta situació. Aquí és on vam entrar nosaltres, amb la nostra experiència.

Va ser difícil fer-se un lloc al mercat atesa la situació econòmica?

A Espanya sí, perquè hi ha moltíssima competència. A més, aquí, per molt que

Les dues col·leccions de mobles de Maschief Europe, Zown i Newstorm, es fabriquen a la Xina. la qualitat del teu producte sigui fantàstica, allò en què la gent es fixa més és el preu. Però el mercat professional (hostaleria i restauració) sol ser petit. A Espanya, del tipus de mobiliari que fem nosaltres hi ha al voltant de cinc importadors grans, a Itàlia set o vuit... Quan vas a una fira local veus com aquest petit grup d’importadors són els que tallen el bacallà. De fet, visitar fires nacionals sectorials ens ha ajudat a fer bons contactes. Així s’aconsegueix que els cinc principals importadors et coneguin i et considerin el número u com a productor

“

“A les botigues de peu de carrer no coneixen la nostra marca, però els grans importadors de molts països d’Europa, sí.”

d’aquest tipus de mobiliari. A les botigues de peu de carrer no coneixen la nostra marca, però els grans importadors de molts països d’Europa, sí.

Vostès tenen dues marques: Zown i Newstorm. Quina és la diferència?

La que millor ens funciona és Zown, enfocada al mercat professional. La venem, per exemple, a hotels o restaurants, o a ajuntaments i escoles per als menjadors o per a quan han de celebrar algun acte públic. En aquest mercat tenim clients fidels, i en aquests sis anys ens hem convertit en líders en venda de taules plegables de polietilè. Newstorm, en canvi, està encarada al mercat de la llar i es ven a la gran distribució, no a botigues de decoració a peu de carrer. És mobiliari que es pot trobar a grans supermercats com l’Alcampo o El Corte Inglés, entre d’altres. Però la gran distribució per a la llar no és molt marquista.

Si vas al Carrefour a buscar una taula de planxar no et fixes en la marca, només vols la planxa que, valorant-ne la relació qualitat-preu, et vagi millor. Per això és més difícil posicionar-se.

Món Empresarial 137

Món global

Empresari al món

Maxchief Europe és una companyia global.

Quina part de la cadena de producció es fa a cada país?

Els equips directius són taiwanesos, es produeix a dues fàbriques a la Xina i el màrqueting i el disseny industrial es gestiona des de Barcelona. Des d’aquí som els encarregats de desenvolupar la marca als mercats d’Europa, Sudamèrica, Àfrica i l’Orient Mitjà, mentre que el hòlding Maxchief Investments es va quedar amb els seus mercats originals (Canadà, Austràlia i Estats Units). i també amb Àsia, per proximitat. Fem, a més, la tasca d’importadors d’Espanya i França. A Aiguafreda tenim un magatzem de productes que és un pulmó per als mercats europeus.

Fàbriques: - Dongguan (65.000 m2) - Zhuhai (190.000 m2)

Equips directius Departaments: - Màrqueting - Disseny

qualitat, i això ve dels orígens. Si vols competir a EUA amb l’exigència de la gran distribució, com a mínim has de ser igual de bo que ells. Així, adeqües tots els teus processos productius per poder competir a aquest nivell i ja no el rebaixes mai.

A on vénen més?

Venem a 80 països, però el principal comprador és França, seguit d’Escandinàvia. França és un mercat que valora la qualitat, i el nostre posicionament no és el de: “Som els més barats”, sinó el de: “Som els millors i els més eficients”.

Consideren a IKEA com a competidor?

No, nosaltres estem en una altra guerra. IKEA és un mercat principalment enfocat a la llar i decoratiu. El nostre producte és més aviat funcional. Per al nostre mercat principal, el professional, el públic exigeix que el producte sigui molt resistent, perquè és mobiliari que va molt amunt i avall. El nostre és polietilè pur i, per tant, és molt flexible i no s’esquerda fàcilment. És a dir que nosaltres marquem la diferència amb la

Fitxa

Empresa: Maxchief Europe S.L. Sector: Mobiliari plegable MERCAT: 80 països de tot el món. Principalment: França Dinamarca

Any de creació:

138 Món Empresarial

suècia

OPEN

2008

noruega

xifra de negoci:

espanya

6,5

milions d’euros

turquia

brasil

nombre de treballadors:

aràbia saudí

12

Què els defineix?

L’enfocament global. Si dissenyes un producte pensant només en el mercat nacional i després vols exportar, et trobes que ho has d’adaptar tot una altra vegada perquè funcioni fora del teu país. Per això és bo tenir una estratègia de creixement global; facilita molt les coses. Nosaltres, per exemple, quan fem un producte nou, mirem que passi les normatives d’un gran nombre de països abans de tirar-lo endavant. Dissenyem el packaging directament en 28 idiomes de manera que es pugui vendre a tots els països alhora. Des de l’inici pensem de manera global. Per exemple, quan decideixo quina serà la foto del producte, penso que no hi aparegui una ampolla de vi perquè als països àrabs això els pot ofendre.

“

“Nosaltres estem en una altra guerra. IKEA és un mercat principalment enfocat a la llar i decoratiu. El nostre producte és més aviat funcional.”

Món global

Història del món

L’emprenedoria, germen de la industrialització a Catalunya: la Fàbrica Bonaplata Com s’arriba a aquesta situació?

Al segle XVIII Barcelona és un pol important de comerç i de manufactura d’indianes a Europa; aquests teixits envaïen els mercats per la seva estètica, netedat, comoditat i pel fet de tenir un preu més barat que la llana.

D’aquesta manera, el Mediterrani recobra importància comercial i, de retruc, Catalunya se’n beneficia (i és que el comerç directe amb Amèrica, monopoli de Castella a Cadis, no s’obrirà fins al 1778).

Així, a la dècada de 1730 s’inauguren les primeres industries d’indianes a Barcelona. Aquest és un fet destacat perquè, mentre que d’altres territoris s’especialitzen en l’estampat, llocs com ara Anglaterra i Catalunya assumiran tot el procés productiu, posant les bases de la industrialització.

De fet, a finals del segle XVIII i inicis del XIX ja es comencen a introduir màquines de filar mecàniques angleses -jenny, water, mule-, així com les berguedanes autòctones, mogudes per vògits i rodes hidràuliques. I el 1805 els fabricants Pau i Jacint Ramon, de Barcelona, compren una primera màquina de vapor per bombar l’aigua del Rec Comtal i moure les filadores mecàniques.

140 Món Empresarial

Josep Bonaplata.

Font: web http://santantoni200.escolapia. cat/germans-josep-i-ramon-bonaplata

1832

una fàbrica a Sallent, on hi utilitzen els primers telers mecànics aplicats al cotó.

Bonaplata i Vilaregut són dos emprenedors de famílies compromeses amb el liberalisme polític; els Vilaregut, a més, han patit l’exili a Londres per la seva oposició a l’absolutisme, i és gràcies a aquesta experiència que coneixen els darrers avenços de la industria britànica. Per això, aviat decidiran començar un nou projecte fabril independent de la força hidràulica.

Per la seva banda, l’any 1830, Josep Bonaplata i Joan Rull, un nou soci estampador, viatgen a Anglaterra per comprar nova maquinària. A més, aconseguiran permís governamental i rebran una subvenció estatal (que no agrada a la resta de cotoners) per al muntatge a Barcelona d’una fundació i de tallers amb màquines angleses de filatures d’estam i cotó mogudes per vapor. És així com creen, l’any 1831, la “Societat Bonaplata, Vilaregut, Rull i Cia”.

L’antecedent

El resultat

En aquest context, un jove anomenat Josep Bonaplata, fill menor d’un fabricant d’indianes, decideix independitzarse i crear la seva pròpia empresa. Per fer-ho, s’associa amb Joan Vilaregut, procedent, també, d’una nissaga industrial, i tots dos endeguen, l’any 1828,

La fàbrica s’aixecarà al carrer Tallers de Barcelona, al Raval, barri que, pel fet d’haver estat poc urbanitzat en el segle anterior, facilita la ubicació d’indústries.

El 1832 es posarà en marxa la fundació; l’any 1833, els filats i teixits, i el 1835 ja disposaran d’una plantilla d’entre 600 i

Història del món

Món global

L’any 1832 inicia la seva activitat a Barcelona la Fàbrica Bonaplata de filats, teixits i estampats, la primera moguda per màquines de vapor de tot l’estat.

La seva creació suposarà un pas important en la industrialització de Catalunya, un procés, però, que ja s’havia iniciat el segle anterior amb la fabricació dels teixits estampats anomenats indianes (i que rebien el seu nom per la seva procedència original de l’Índia). La Bonaplata serà impulsada, no sense dificultats, per tres emprenedors catalans disposats a aportar les darreres innovacions internacionals a la industria del país. Però la fàbrica tindrà una vida efímera: en el convuls i revolucionari estiu de 1835 serà incendiada.

Gregor Siles.

Historiador, professor de la UNED i membre de Tot Història Associació Cultural.

700 treballadors que, en aquella època, treballaven a preu fet per la longitud de les peces. Malauradament aquest preu, fixat per una ordenança, serà sistemàticament incomplert pels empresaris, que allargaven la tela sense incrementar la paga. I això, sumat a l’esclat de la guerra carlista que encarirà els preus, provocarà que els obrers perdin poder adquisitiu, motiu pel qual reclamaran una millora salarial que no es produeix.

El malestar, aleshores, anirà en augment –cal recordar que les jornades eren de 12 hores i que no estava reconegut el dret de reunió: qualsevol protesta podia conduir a l’acomiadament-

La fàbrica s’aixecà al carrer Tallers de Barcelona, al Raval.

El 1832 es posà en marxa la fundació; l’any 1833, els filats i teixits, i el 1835 ja disposaven d’una plantilla d’entre 600 i 700 treballadors

La Vaga de Robert Koehler, 1886.

Deutsches Historisches Museum.

Teler La Vaga mecànic de Robert en una Koehler, fàbrica 1886. de cotó a Deutsches Historisches Lancashire, Anglaterra, 1835.

Museum

Màquina de vapor d’una fàbrica tèxtil al mNACTEC.

Món Empresarial 141

El Vapor: Periódico Político, Literario y Mercantil de Cataluña

Món global

Història del món

Molt més que una fàbrica Mentre estigué activa, la fàbrica Bonaplata no només donà feina a d’altres sectors, sinó que, a la vegada, funcionà com un mecanisme d’aprenentatge per al país pel que fa a l’ús del vapor. Com a resultat de la febre per aquesta nova tecnologia, de fet, fins i tot s’edità un nou diari liberal, El Vapor: Periódico Político, Literario y Mercantil de Cataluña, on Bonaventura Carles d’Aribau publicà el poema “Oda a la Pàtria” (1833), arrencada de la Renaixença.

D’altra banda, la pèrdua de la Bonaplata no suposà cap aturador per al desenvolupament de la industrialització a Catalunya, ja que les màquines de vapor s’expandiren ben aviat per tot el territori. Malauradament,

això sí, les tensions socials no van desaparèixer amb el seu incendi, i la sovint incapacitat d’entesa entre empresaris i obrers dificultaren un major desenvolupament del país.

Amb tot, però, el record de la Bonaplata perdurà i, anys després, Idelfons Cerdà (1859) rememorava a la seva obra Teoría general de la urbanización l’impacte de la fàbrica en l’inici de la seva vocació urbanística: “Recuerdo la profunda impresión que en mí causó la aplicación del vapor a la industria, que siendo yo todavía muy joven, vi, por vez primera, verificada en Barcelona (...) comprendí que la aplicación del vapor, como fuerza motriz, señalaba para la humanidad el término de una época y el principio de otra.” (p 6-7).

Capçalera del diari El Vapor. Font: Arca Arxiu de Revistes Catalanes Antigues http://mdc2.cbuc.cat/cdm/compoundobject/collection/vapor/id/123/rec/62

La crema de la Bonaplata fou una reacció luddita pròpia dels orígens del moviment obrer que també es donava a Anglaterra i en què es destruïen les màquines com a protesta per les condicions laborals fins que l’estiu de 1835 Barcelona serà sacsejada per una revolució.

En efecte, el tímid liberalisme del Govern i la guerra aixequen la ciutat exigint una política més progressista i major eficàcia contra els carlins. El primer esclat, el 25 de juliol, comportarà la crema de convents -l’Església s’associa amb l’antic règim-, i el 5 d’agost s’incendiarà el Vapor Bonaplata. L’explicació a aquesta acció és ben senzilla: es tractà d’una reacció luddita pròpia dels orígens del moviment obrer que també es donava a Anglaterra i en què es destruen les màquines com a protesta per les condicions laborals. Amb tot, però, l’historiador Josep Termes també ha insinuat que darrere la destrucció de la Bonaplata hi podria haver hagut altres fabricants recelosos de la competència que aquesta suposava.

En qualsevol cas, els dies següents a l’incendi, quatre obrers seran afusellats com a responsables del foc, de manera que al desastre de la destrucció de la fàbrica s’hi sumà el de la repressió.

Referències • Nadal, Jordi. (1983).Els Bonaplata: Tres generacions d’industrials catalans a L’Espanya del segle XIX. Anuari de la Secció d’Economia, 3, 6-19.

• Sánchez, Alex.Coord. (2011). Barcelona i la indústria de les indianes. Barcelona: Arxiu Històric.

142 Món Empresarial

Món global

Líders d’opinió

Eduard Estivil Neuropediatre i fundador de la Clínica del Son Estivill

Porta gairebé 26 anys al capdavant de la Clínica del Son Doctor Estivill de l’USP Institut Universitari Dexeus, tasca que combina amb la seva faceta d’investigador, escriptor, divulgador científic i músic, la seva altra gran passió.

Descobrim què li treu el son a aquest neuropediatre de vocació que, a més, acaba d’estrenar-se com a avi.

»

“Com a investigador no n’hi ha prou a descobrir coses noves, sinó que cal saber explicar-les”

I com va acabar reenfocant la seva carrera cap al tractament dels trastorns del son?

Va ser gairebé per casualitat. Com a neuropediatre, sovint havia de fer estudis del son a nens petits a través d’encefalogrames i, és clar, havíem d’aconseguir que aquests infants s’estiguessin quiets perquè les proves sortissin bé. L’única manera de fer-ho era que s’adormissin, i a partir d’aquí és quan m’aficiono a tot el tema del son. Per a aprofundir-hi més, marxo novament als EUA i allà curso una nova especialitat, Medicina del Son, al Henry Ford Hospital.

Què pot amagar-se darrere d’un trastorn d’aquest tipus?

En termes generals, hi ha tres tipus de trastorn del son: la gent que dorm massa, la gent que dorm poc (insomni) o la gent que no deixa dormir els altres

“

Món global

“Existeixen més de 40 causes que provoquen insomni.” (somnambulisme, apnees del son, síndrome de les cames neguitoses, etc).

Darrere d’un trastorn del son sempre hi ha una causa. Una malaltia del son és un símptoma, és quelcom que ens succeeix per alguna raó. Aquesta causa pot ser de tipus psicològic, emocional, físic, ambiental, etc. Sense anar més lluny, existeixen més de 40 causes que provoquen insomni, entre les quals figuren el consum de cafeïna i cocaïna, treballar de nit i haver de dormir de dia, l’Alzheimer o l’esquizofrènia. Patir una situació d’estrès també provoca insomni. I qüestions ambientals, com viure a prop d’una discoteca o passar fred, també provoquen que la gent no dormi bé. Les apnees, per exemple, tenen un component genètic, igual que les narcolèpsies o la síndrome de les cames neguitoses.

També ha format part de diversos grups de recerca. Què li reporta dedicar una part del seu temps a la investigació?

A fons

P

er què va decidir especialitzar-se en neurofisiologia i pediatria?

En tornar dels EUA, on vaig romandre des dels 17 fins als 19 anys, i quan encara no sabia ben bé què faria amb el meu futur, vaig treballar durant un temps en una ONG que portava d’excursió nens i nenes amb paràlisi cerebral. Aquesta experiència em va sensibilitzar especialment amb aquest col·lectiu i d’aquí que decidís dedicar-me a la neuropediatria.

Líders d’opinió

L’Eduard Estivill (Barcelona, 1948) va estudiar Medicina a la Universitat de Barcelona.

Després d’especialitzar-se en Neurofisiologia i Pediatria, l’any 1973 entra a formar part del Departament de Neuropediatria de l’Hospital Vall d’Hebron fins l’any 1979, quan s’incorpora a l’equip de l’Hospital Sant Joan de Déu.

Allà és on comença el seu idil· li professional amb l’àmbit del son i és quan decideix cursar una tercera especialitat, aquest cop Medicina del Son, al Henry Ford Hospital dels EUA. Des del 1989 dirigeix la Clínica del Son Estivill, càrrec que des del 1999 compatibilitza amb la direcció de la Unitat d’Alteracions del Son de l’Hospital General de Sant Cugat. A banda de la seva contribució en diversos grups de recerca francesos i nord-americans, i de formar part d’associacions com l’American Sleep Disorders Association o l’European Sleep Research Society, Estivill és reconegut també a través de la seva faceta d’escriptor amb obres com Duérmete niño, Cuentos para antes de ir a dormir, Cuentos para crecer, Que no te quiten el sueño o Niños descansados, niños felices.

Món Empresarial 145

Món global

Líders d’opinió El cert és que només troba detractors a Internet i acostuma a ser gent que ho fa des d’un punt de vista opinatiu, no informatiu. Duérmete niño està basat en una sèrie de normes que beuen de recerca publicada a revistes científiques i exposada en nombrosos congressos mèdics. Als EUA, per exemple, les normes que recomanen des de la Societat Americana del Son són les mateixes que les del llibre. En l’àmbit científic, per tant, mai no ha existit cap controvèrsia i jo em limito a ignorar tot allò que se surti d’aquest àmbit científic.

L’avantatge d’una disciplina tan nova com la medicina del son és que descobrim moltes coses de manera constant i hi ha tot un món encara per explorar, cosa molt gratificant. Fa 18 anys vam descobrir com podíem ensenyar els infants a dormir des de ben petits, i fa poc hem descobert novetats en l’àmbit del tractament de la síndrome de les cames neguitoses.

També ha escrit diversos llibres. Actualment suma 22 títols. Què podria destacar de la seva faceta com a autor?

Sempre he pensat que com a investigador no n’hi ha prou a descobrir coses noves, sinó que després cal saber explicar-les. Sempre vaig tenir clar que parlaria amb els meus pacients amb paraules que ells entenguessin, no a través d’un llenguatge excessivament científic i ple de girs. A partir d’aquest pensament i de la meva trajectòria, comença la meva faceta de divulgació, però no

146 Món Empresarial

“

“Crec profundament en el compromís social que tinc com a expert en una matèria com és el son, que ens afecta a tots.” només a través dels llibres, sinó també de les més de 500 conferències en què he participat i de les col·laboracions a programes de ràdio i televisió. Crec profundament en el compromís social que tinc com a expert en una matèria com és el son, que ens afecta a tots.

El Mètode Estivill, que vostè recull en el llibre Duérmete niño, té un gran nombre de seguidors, però també hi ha veus que el critiquen obertament. Què sent vostè respecte a això?

Passant ja a un plànol més personal… què treu el son a l’Eduard Estivill?

Suposo que tot allò que preocupa a tothom: el món on vivim, el futur del nostre país, la gent que ho està passant especialment malament, la corrupció política, les injustícies socials, etc. També m’inquieta tot allò que pugui afectar la meva família, òbviament. He estat avi fa poc i trobo que ser metge i saber tot el que sé és molt fumut perquè tems tota l’estona que quelcom pugui complicar-se en qualsevol moment.

Com és el Dr. Estivill fora de la consulta?

El meu gran hobby és la música. Porto des de ben jove tocant la guitarra i vaig fundar el grup de música folk Falsterbo Marí, juntament amb amics de tota la vida, quan jo tenia 16 anys. Junts hem tret 12 LP al mercat i som responsables de cançons com “Paf, el drac màgic”, “L’estranya joguina” o “Quan el sol es pon”. També m’encanta l’esport i jugo a golf, a tennis, esquio, practico el ciclisme, etc.

Quins reptes li queden per assolir, a nivell personal i professional?

Pretenc continuar gaudint i divertint-me amb tot el que faig. A nivell professional compto amb l’avantatge de dedicar-me a un camp d’investigació ampli i atractiu que, a més, em permet conèixer gent i sentir-me reconegut.

PAI 15

t i l a n o i c a n r e t in

za’t

n a l 2 015 io c a n r e t in ió c c P la d ’a

2015

promoció ixen accions de re fe t’o a ny lu it . ta comerç de Ca amb garantia d’èx r io er xt l’e a s Le s cambres de ci nego r ajudar-te a fer internacional pe .org www.paicambres