Mundo Empresarial by Món Editorial

• Antoni Cañete. Secretario general de Pimec, presidente de la PMcM y vicepresidente-portavoz de la Plataforma Pymes • • En portada: Banca & COVID-19 • Método del caso: Spotify • Gurús: Alexander Osterwalder y el Business Model Canvas •

Mundo Empresarial Análisis plural

Segundo Trimestre • 2020 • 4€

MGS Ciberseguridad

para pymes y despachos profesionales 1

PREVENCIÓN > CIBERPROTECCIÓN: Protección y monitorización remota permanente de ordenadores. Informe de vulnerabilidades en la web.

RESPUESTA > GESTIÓN DE INCIDENTES en ciberseguridad y concienciación en ciberseguridad para empleados.

COSTES > PACK DE GARANTÍAS INDEMNIZATORIAS: servicios legales,

gastos de notificación, restitución de imagen, ciber extorsión, entre otras.

Sumario

MUNDO EMPRESARIALE

MUNDO GLOBAL EN PORTADA................................................... BANCA & COVID-19 ÁGORA. Radiografía del sector bancario español a mediados de 2019. Por Antoni Garrido.

HAN COLABORADO EN ESTE NÚMERO…

Oriol Amat es catedrático de Economía Financiera y decano de la Universidad Pompeu Fabra Barcelona School of Management, vicedecano del Colegio de Economistas de Cataluña y vicepresidente de ACCID. Ha sido consejero de la Comisión Nacional del Mercado de Valores, miembro del CAREC (Consejo Asesor para la Reactivación y el Crecimiento) de la Generalitat de Catalunya y presidente del Registro de Expertos Contables del Consejo General de Economistas. @oriolamat

Albert Bosch Riera es Licenciado en Ciencias Empresariales y MBA por ESADE. Aventurero (ha cruzado la Antártida, escalado el Everest y participado en nueve Dakars, además de otros retos extremos) y emprendedor, en 2004 fundó INVERGROUP, plataforma para gestionar y promover proyectos en el ámbito de la energía y el medio ambiente. También ejerce como conferenciante y divulgador de actitudes de liderazgo, y es autor de cinco libros en este ámbito. @AlbertBoschRiera

Sébastien Bauer es country manager en Bawone.com y enseña emprendimiento e innovación de impacto en TBS Business School, donde acompaña proyectos en el programa Business Starter. Ha creado la web ientrepreneur.barcelona para traspasar el saber-hacer del mundo de las start-ups a las pequeñas empresas.

Justin Byrne es Licenciado en Historia y Máster en Filosofía por la Universidad de Manchester y Doctor en Historia y Civilización del Instituto Universitario Europeo de Florencia. Profesor de Management en ESCP Business School Madrid Campus, y especialista en la comunicación y gestión intercultural, en la actualidad, sus investigaciones

EN PORTADA......................................................... BANCA & COVID-19 ÁGORA. Agenda 2025 para un sector bancario renovado: una apuesta por los grandes cambios a medio plazo en la banca y en su entorno. Por Marcos Eguiguren.

EN PORTADA......................................................... BANCA & COVID-19 ÁGORA. Estrategia digital en tiempos de crisis: la nueva norma. Por Víctor Campos. EN PORTADA......................................................... BANCA & COVID-19 DAFO. Por Óscar Elvira. TENDENCIAS 2030................................................ La era de las pandemias Por Josep-Francesc Valls.

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MUNDO EMPRESARIAL

Sumario

MUNDO ECONÓMICO

MAPA DEL MUNDO............................................ Camas de UCI por cada 1.000 habitantes. TRIBUNA................................................................ (Des)globalización en tiempos de coronavirus: un decálogo básico. Por Juan Tugores Ques.

PERSPECTIVA DEL TRIMESTRE...................... Por Juan Tugores Ques.

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EL INFORME.......................................................... SOS COVID-19. Algunas ideas para salir con inteligencia de la crisis. Por Ángel San Segundo Haering. EL CONCEPTO ECONÓMICO............................ EPA: Encuesta de Población Activa. Por Juan Carlos de Margarida Sanz.

MUNDO DIRIGENTE ASÍ ACERTÓ................................................... Spotify. Por Oriol Amat.

HAN COLABORADO EN ESTE NÚMERO…

abarcan el desarrollo de la Inteligencia Cultural (CQ), y por otra parte, el uso estratégico de la historia corporativa.

dedora de la UPF Barcelona School of Management i directora A. EMBA UPF-BSM. @susanadomingo_

Víctor Campos es Licenciado en Ingeniería Superior de Telecomunicaciones con formación postgraduada en LBS y MIT. Ha liderado la estrategia en servicios financieros tanto en Banco Santander UK y España como en UBS en Suiza, así como unidades de negocio en Banco Santander y Visa a nivel europeo.

Marcos Eguiguren Huerta (Dr.) es director ejecutivo de la Global Alliance for Banking on Values (GABV), profesor de la Universidad Politécnica de Catalunya y cofundador de SingularNet. Ha sido el único español miembro del Consejo de Administración de Triodos Bank NV y ha sido miembro de su comité de auditoría y riesgos. Emprendedor y académico, ha ocupado diversos cargos de relevancia en varios sectores empresariales y ha fundado empresas en diversos sectores de actividad. @marcosguren

Juan Carlos de Margarida Sanz es Doctor en Economía y Administración de Empresas por la Universidad de Valladolid y profesor titular en el Departamento de Economía Financiera y Contabilidad de la misma institución. Secretario general del Consejo General de Economistas de España desde 2008, es también presidente del Registro de Economistas Docentes e Investigadores (REDI-CGE) desde 2013, así como decano-presidente del Ilustre Colegio de Economistas de Valladolid desde 2002. Experto de las Cortes de Castilla y León en el Consejo Económico y Social desde 2016, preside la Comisión de Economía de la Confedración Vallisoletana de Empresarios desde 2019. Cruz al Mérito en el servicio de la economía concedida por el Consejo General de Economistas, también es ponente en congresos y autor de numerosos libros y artículos en revistas especializadas. Susana Domingo es PhD de Áreas Estratégica y Empren-

004 Mundo Empresarial

Óscar Elvira es profesor de Finanzas de la UPF-Barcelona School of Management y codirector del Master Universitario en Banca y Finanzas de la UPF-Barcelona School of Mangement. Desde 1997, y como profesor asociado de la Universitat Pompeu Fabra, combina la docencia con la práctica, ya que gestiona instituciones de inversión colectiva en Gesiuris Asset Management, SGIIC, S.A. Ha publicado diversos libros y artículos de finanzas que se pueden consultar en el videoblog: patrimonia.bsm.upf.edu. Javier Fernández Aguado, autor de Liderar en un mundo imperfecto (LID editorial, 2019), es socio director de MindValue, director de la Cátedra de Management Fundación “la Caixa” en IE Business School y director de Investigación en EUCIM. @Jferagu

Sumario HAN COLABORADO EN ESTE NÚMERO…

Antoni Garrido Torres es catedrático de Economía Aplicada de la Universidad de Barcelona e investigador del Instituto de Economía de Barcelona (IEB). Ha publicado numerosos trabajos y artículos sobre economía bancaria y ha obtenido, entre otros, los premios Antoni Pugés (1983) y Joan Sardà Dexeus (2009). Miembro de la Asociación Europea de Profesores de Banca y Finanzas, ha sido también miembro del Consejo Asesor del Instituto Catalán de Finanzas (ICF) y director de la Memòria Econòmica de Catalunya que edita el Consejo de Cámaras de Comercio de Cataluña. Saskia Kohlhase es Doctora en Economía y Empresa por la Universidad de Viena y profesora asistente del Departamento de Contabilidad y Control de Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM). Su investigación se centra en el área de las consecuencias económicas y sociales de los impuestos. En particular, la Dra. Saskia Kohlhase investiga los incentivos fiscales de las empresas con pérdidas, las consecuencias de gravar las actividades económicas transfronterizas y cómo los impuestos influyen en la asignación de fondos dentro de las empresas. Dr. Jason Monios es profesor asociado de Logística marítima en la Kedge Business School. Sus áreas de investigación incluyen transporte intermodal y logística, vehículos autónomos, evolución del sistema portuario, colaboración e integración en el interior del puerto, gobernanza

y políticas portuarias, entornos institucionales y regulatorios, sostenibilidad portuaria y adaptación al cambio climático. Ha dirigido varios proyectos de investigación sobre estos temas con un presupuesto total de más de 1 millón €. Tiene más de 80 publicaciones académicas revisadas por pares, además de numerosos informes de investigación y consultoría. Ha trabajado con autoridades de transporte nacionales y regionales y ha sido coautor de informes técnicos con UNCTAD y UN-CEPAL. Oriol Pascual es el director del IQS Tech Factory, el centro de actividad emprendedora de IQS y la primera aceleradora industrial de España desde donde se promueve y apoya el emprendimiento de base científico-técnica y de carácter industrial. Previamente, Pascual ha trabajado en Philips y ERM creando sistemas de auditorías y gestión ambiental. También ha sido investigador de ecodiseño de productos electrónicos en la Universidad Técnica de Delft (Países Bajos) y ha trabajado en el desarrollo de empresas en Envio, Dnamo y la plataforma de financiación colectiva ImpactCrowd. Miquel Romero i Grané es el director de Vida Asociativa y Conocimiento y director de la Delegación de Cataluña del Club Excelencia en Gestión, asociación para la que trabaja desde hace ocho años. Ingeniero agrónomo por la Universidad Politécnica de Cataluña, PDG por IESE, BEAM (ESSEC Business School París-Milán) y Diplomado

MUNDO EMPRESARIALE

MUNDO DIRIGENTE DECÁLOGO DE EXPERTOS ......................... ESTRATEGIA. Un buen espectro: el negocio como herramienta. Por Jasjit Singh. DECÁLOGO DE EXPERTOS ......................... LIDERAZGO. Liderazgo y poder. Por Javier Fernández Aguado.

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DECÁLOGO DE EXPERTOS ......................... FISCALIDAD. Fiscalidad internacional y gestión fiscal de las filiales extranjeras. Por Saskia Kohlhase.

DECÁLOGO DE EXPERTOS .......................... GESTIÓN. Cultura, gestión y negocios. Por Justin Byrne. DECÁLOGO DE EXPERTOS ......................... LIDERAZGO. Por qué necesitas convertirte en un líder ágil. Por Dimitrios Spyridondis.

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DECÁLOGO DE EXPERTOS ......................... LOGÍSTICA Y TRANSPORTE. La revolución de los EAV en el transporte de mercancías. Por Jason Monios.

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MUNDO EMPRESARIAL

Sumario

MUNDO DIRIGENTE

DECÁLOGO DE EXPERTOS ......................... EMPRENDIMIENTO. Saber escuchar para emprender en la incertidumbre. Por Sébastien Bauer.

DECÁLOGO DE EXPERTOS .......................... INNOVACIÓN. Las start-ups industriales, un motor necesario para el crecimiento económico. Por Oriol Pascual. DECÁLOGO DE EXPERTOS ......................... LEGAL. Cómo adecuar la plantilla al volumen de actividad post COVID-19. Por Carmen Suárez. DECÁLOGO DE EXPERTOS ......................... ADAPTACIÓN AL CAMBIO. Cómo el Modelo EFQM hace frente al COVID-19. Por Miquel Romero.

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LA GRAN AVENTURA DE LIDERAR............ Liderazgo responsable. Por Albert Bosch.

GURÚS............................................................ Alexander Osterwalder y el Business Model Canvas. Por Susana Domingo y Àngels Roqueta.

REFERENTES MUNDIALES.......................... Entrevista a Antoni Cañete. Secretario general de Pimec, presidente de la PMcM y vicepresidente-portavoz de la Plataforma Pymes.

HAN COLABORADO EN ESTE NÚMERO…

en Dirección de Ventas por EADA, en 2012 consiguió la acreditación de Evaluador EFQM (European Foundation for Quality Management). Desde el año 2018 es Evaluador AQU (Agència de Qualitat Universitària de Catalunya). Àngels Roqueta es Doctorada en Dirección y Organización de Empresas por la Universidad Politécnica de Barcelona (Escuela de Ingenieros Industriales), economista y auditora. Su actividad profesional se centra en el asesoramiento empresarial especialmente en el campo de la estrategia, inversión y cambio de accionistas. @AngelsRoqueta Ángel San Segundo Haering es ingeniero industrial por la UPM, MBA por EOI y AMP por London Business School. Asesor de empresas y start-ups (fue socio de PwC e IBM Business Services), colabora como profesor en diversas escuelas de negocios y universidades (EOI, EAE, UCIII, UCA,) en materias como Emprendimiento, Innovación, big data y Analytics, y con la red de business angels Keiretsu. Otros puestos destacables ocupados: vicedecano del Colegio de Ingenieros Industriales de Madrid, vicesecretario general de CEDE y responsable de la Cátedra de Emprendedores EOI- La Caixa. Jasjit Singh es profesor de Estrategia y profesor Paul Dubrule de Desarrollo Sostenible en INSEAD. También codirige el Programa de Emprendimiento Social del INSEAD (ISEP). @sjasjit

Foto: PImec.

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Dr. Dimitrios Spyridonidis dirige el Programa del Executive MBA

y el Diploma Ejecutivo en Liderazgo Estratégico en Warwick Business School, donde también es profesor asociado de Liderazgo e innovación. Previamente, ha impartido docencia en Henley Business School y en el Imperial College. Su investigación ha sido publicada en revistas académicas líderes, incluyendo estudios de organización, administración pública y relaciones humanas. Carmen Suárez es Licenciada en Derecho por la UB y Máster en Tributación por EADA. Miembro de la sección de Derecho Fiscal del ICAB, es socia-gerente en Despatx Suárez desde 1990. Juan Tugores Ques es catedrático de Economía de la Universidad de Barcelona, exdecano de la Facultad de Económicas y exrector de la UB, especialista en economía internacional y globalización. @jtugoresques Josep-Francesc Valls es catedrático del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE Business School y profesor visitante en distintas universidades: la de Madeira en Funchal, la Pacífico en Lima, la UNIA de Andalucía y la Bocconi de Milán. Ha publicado 15 libros sobre gestión del turismo, marketing y management en general. Su última obra tiene que ver con el análisis de las decisiones de compra de los consumidores a través de los big data y cómo la digitalización está modificando el modelo de negocio de las empresas. Artículos de investigación suyos han sido editados por revistas académicas de referencia internacional. @josepfvalls

Ayudar al planeta significa invertir en medio ambiente. Por eso, en los Ăşltimos 3 aĂąos hemos invertido mĂĄs de 1.400 millones de euros en renovables, abasteciendo a 3 millones de hogares con energĂa de viento, agua y sol.

naturgy.com

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MUNDO EMPRESARIAL

Staff

EL Equipo Editora LAURA PONS editora@monempresarial.com

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Redacción EMMA BOUISSET ADRIÀ GRATACÓS redaccio@monempresarial.com Diseño MAIKA FERNÁNDEZ GERARD SARDÀ Fotografía IGNACIO ADEVA Shutterstock

FIRMAS Oriol Amat, Albert Bosch, Juan Carlos de Margarida Sanz, Susana Domingo, Àngels Roqueta, Ángel San Segundo Haering, Juan Tugores Ques y Josep-Francesc Valls. EXPERTOS Sébastien Bauer, Justin Byrne, Javier Fernández Aguado, Saskia Kohlhase, Jason Monios, Oriol Pascual, Miquel Romero, Jasjit Singh, Dimitrios Spyridondis y Carmen Suárez. EN PORTADA Víctor Campos, Marcos Eguiguren, Óscar Elvira y Antoni Garrido.

Edita

Infom Kit LPS, SL C/ Francisco Silvela 42, Madrid C/ Tuset 19, 1-2, Barcelona Tel. 910 60 13 47 / 93 737 00 33 www.komunicakit.com www.moneditorial.com www.monempresarial.com

La empresa editora no comparte necesariamente la opinión de los colaboradores y articulistas. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS: Mundo Empresarial se reserva los derechos sobre los contenidos, sin que puedan reproducirse ni transmitirse a otros medios de comunicación, total o parcialmente, sin previa autorización escrita.

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Imprime: Jiménez Godoy Depósito legal: DL B 1000-2015 ISSN 2385-5509 (Komunica Kit. Impresa) ISSN 2385-5517 (Komunica Kit. Internet)

Editorial MUNDO EMPRESARIAL

Crisis: Retos y oportunidades

N o es necesario insistir sobre la magnitud de los retos, las incertidumbres y los costes –humanos, económicos y de todo tipo– que supone la crisis del coronavirus. Hace poco, la OCDE se refería a cómo la economía mundial estaba sobre una “cuerda floja”, con los temores a las complicaciones que eventuales rebrotes los próximos meses podrían ocasionar. Pero sí hay que recordar que, incluso etimológicamente, crisis hace referencia no únicamente a dificultades y tensiones, sino, también, a oportunidades, a abrir nuevos horizontes. Es cierto que el COVID-19 ha tenido elementos inéditos –al menos para nuestras generaciones–. Pero también es verdad que muchos de los problemas que ahora tenemos sobre la mesa con crudeza provienen de dinámicas anteriores, desde la evolución de la globalización a las pugnas geopolíticas, desde las implicaciones de los cambios tecnológicos en, prácticamente, todos los ámbitos

de la vida hasta los problemas medioambientales y de inclusividad social. Todos estos problemas se encuentran, ahora, con un delicado y exigente, pero también esperanzador, punto de inflexión. Las situaciones de crisis han sido continuas –y, probablemente, lo seguirán siendo– en la Historia de la Humanidad. Y lo que ha marcado diferencias es la capacidad para responder a ellas: a veces, de forma poco adecuada (incluso, en ocasiones, insensata), sin afrontar ni resolver los problemas de fondo, como sucedió, por ejemplo, tras la Primera Guerra Mundial. Pero en otros momentos, las situaciones de crisis han servido de revulsivos para conseguir avances constructivos y pragmáticos: la puesta en funcionamiento de las políticas macroeconómicas y de los estados de bienestar surgieron después de la Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial. El principal reto que tenemos ahora abierto es ser capaces de ha-

cer de la necesidad virtud y potenciar de forma creativa las energías para construir lo que algunos llaman un “nuevo contrato social”, unas reglas del juego económico y social, local y global, que respondan a las nuevas realidades, las iniciadas antes del COVID-19 y las que esta crisis ha llevado (aún más) a primer término. Esto es más fácil de decir que de hacer, por supuesto, pero también es imprescindible. Parafraseando a uno de los padres de la integración europea, Jean Monnet, lo que finalmente sean nuestras sociedades dependerá de la forma como respondamos a las sucesivas crisis. Y las grandes crisis, como la actual, se convierten especialmente cruciales en la magnitud de los retos, pero también –y, sobre todo– de las oportunidades. Esta edición de Mundo Empresarial quiere ofrecer algunas líneas y propuestas para contribuir a estos debates abiertos y capitales.

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MUNDO 010 Mundo Empresarial

“CORTA TU PROPIA MADERA Y TE CALENTARÁ DOS VECES.” Henry Ford

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MUNDO GLOBAL En portada Banca & COVID-19 Ágora

Radiografía del sector bancario español a mediados de 2020

De la crisis financiera de 2008 a la pandemia del coronavirus. Un análisis en profundidad.

l impacto directo de la crisis financiera sobre el sistema bancario español fue limitado, gracias, básicamente, al distinto modelo de titulización existente en España. Entendido como un mecanismo de captación de recursos, el modelo español se encuentra muy alejado del denominado “originar para distribuir” qué está en el origen, valga la redundancia, de las turbulencias financieras. En cambio, el impacto indirecto fue muy importante. Las elevadas tasas (cercanas al 30% anual) a las que aumentó el crédito en el periodo expansivo 1994-2007, unido al estancamiento de sus fuentes de recursos tradicionales -los depósitos de la población- obligó a las entidades españolas a buscar otras vías de financiación, como el endeudamiento en los mercados interbancarios de la Eurozona, aprovechando así las posibilidades que generó la integración en la Unión Económica Monetaria. La extrema aversión al riesgo que provocó la caída de Lehman Brothers bloqueó tales mecanismos de financiación mayoristas, encareciendo, cuando no imposibilitando, a los bancos y

012 Mundo Empresarial

La disminución en el censo de entidades operativas ha provocado un aumento en los niveles de concentración del sistema bancario español, hasta el punto de que las cinco primeras entidades por tamaño (Santander, BBVA, Caixabank, Bankia y Sabadell) absorben el 68,5% del total de activos del sistema bancario cajas de ahorros españoles la captación de recursos en los mercados internacionales. El aumento de la morosidad, especialmente entre promotores y constructores, y la pérdida de valor de los activos inmobiliarios que siguió al estallido de la burbuja agravaron todavía más la situación de buen número de entidades, y, en particular, de las cajas de ahorros, hasta el punto de poner en cuestión su viabilidad. No en

68,5%

vano, el crédito vinculado con el sector de la construcción llegó a suponer el 70% del total del crédito otorgado por las cajas de ahorros españolas en los primeros años del siglo XXI. El progresivo deterioro de las finanzas públicas españolas y el estallido de la llamada crisis de deuda soberana elevaron, por su parte, la prima de riesgo de la economía española y, con ello, el coste de la financiación del Tesoro, entidades bancarias y

En portada Banca & COVID-19 Ágora MUNDO GLOBAL

Antoni Garrido Catedrático de Economía Aplicada de la UB e investigador del Instituto de Economía de Barcelona (IEB).

empresas. Consumidos la mayor parte de los recursos del FROB y del Fondo de Garantía de Depósitos de Entidades de Crédito (FGD), y con los mercados financieros internacionales cerrados para todo lo relacionado con la marca España, el Gobierno optó por solicitar formalmente asistencia financiera al Eurogrupo, que puso a su disposición hasta 100.000 millones de euros para culminar el proceso de recapitalización de su sistema bancario. Como contrapartida exigió el cumplimiento de una serie de condiciones (32 para ser exactos) entre las que cabe destacar las tres siguientes: • Que se llevaran a cabo «ejercicios, voluntarios u obligatorios, de responsabilidad limitada», esto es, que se impusieran pérdidas a los titulares de instrumentos híbridos de capital, como las participaciones preferentes y la deuda subordinada, de las entidades salvadas con fondos públicos. • Para amortiguar los falseamientos de la competencia generadas por los apoyos públicos, las entidades salvadas con fondos públicos tendrían que cumplir una serie de condiciones tales como concentrar

su actividad en sus territorios de origen y abandonar la financiación de promociones inmobiliarias. La misma razón -reducir las distorsiones en la competencia- explica que se establecieran plazos para su liquidación o venta al sector privado. • Antes de finalizar 2012, las autoridades españolas tenían que haber aprobado la creación de un mecanismo de segregación de activos. Conocido coloquialmente como banco malo, dicho mecanismo permitiría a las entidades en crisis desprenderse de sus activos inmobiliarios de mala calidad, mejorando así su balance y, por tanto, su viabilidad. Tales activos podrán permanecer en el balance del banco malo quince años, intentando evitar así las más que probables pérdidas que generaría su venta en una coyuntura recesiva; pérdidas que podrían acabar recayendo sobre los contribuyentes.

sión que operan en su gran mayoría bajo la forma jurídica de bancos. Especialmente intensa ha sido la reducción que ha experimentado el censo de cajas de ahorros, compuesto en la actualidad únicamente por dos entidades de ámbito local y reducida dimensión (Caja de Ahorros y Monte de Piedad de Ontinyent y Caja de Ahorros de Pollença). El resto, hasta alcanzar las 47 existentes en 2005, han sido absorbidas por los grandes bancos españoles o realizan su actividad financiera a través de un banco al que han cedido sus activos financieros.

MAYOR CONCENTRACIÓN Y NUEVOS COMPETIDORES La crisis bancaria ha alterado notablemente la estructura del sistema bancario español, integrado en la actualidad por un reducido número de entidades de considerable dimen-

Mundo Empresarial 013

MUNDO GLOBAL En portada Banca & COVID-19 Ágora La disminución en el censo de entidades operativas ha provocado el consiguiente aumento en los niveles de concentración del sistema bancario español hasta el punto de que las cinco primeras entidades por tamaño (Santander, BBVA, Caixabank, Bankia y Sabadell) absorben el 68,5% del total de activos del sistema bancario. Teniendo en cuenta que el Estado tendrá que desprenderse, más pronto que tarde, de Bankia y el papel activo que los grandes bancos españoles han jugado en las anteriores subastas de entidades en crisis, no hay que descartar que los niveles de concentración aumenten todavía más en un futuro inmediato. La necesidad de eliminar las duplicaciones generadas por las fusiones, los planes de adelgazamiento impuestos por la Comisión Europea a las entidades salvadas con fondos públicos y la pérdida de importancia de la red como canal de relación con el cliente explican, por su parte, los ajustes que se han llevado a cabo en la capacidad bancaria instalada. Baste señalar que entre 2008 y 2019 se han cerrado 22.000 sucursales y eliminado 89.000 empleos, siendo ya los niveles actuales de ambas variables inferiores a los existentes a mediados de los años ochenta. Pese a ello, España sigue siendo uno de los países europeos con un mayor número de sucursales en relación a su población. Interesa resaltar, también, que los bancos españoles mantienen, en la actualidad, niveles de liquidez muy superiores a los que ostentaban antes del estallido de la crisis financiera. Entre otras razones, porque han de cumplir el coeficiente del mismo nombre que les obliga a mantener activos líquidos por un importe como mínimo equivalente al 100 por

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cien de sus obligaciones a corto plazo (30 días). Debido, básicamente, a la misma razón -la presión ejercida por los reguladores- que en el caso de la liquidez, han incrementado, también significativamente, tanto el nivel como la calidad de sus recursos propios. Baste señalar que a finales de 2019 acreditaban tener una ratio de capital ordinario de nivel 1, el de mayor calidad, cercana al 13%, doblando así la mantenida con anterioridad al estallido de la crisis. No ha de extrañar, pues, que los cuatro bancos que participaron en ellos, superaran con holgura los test de estrés realizados por la Autoridad Bancaria Europea en dicho año. Y lo hicieran pese a que el escenario macroeconómico simulado en los citados test (una caída acumulada del PIB del 2,7% en el periodo 2017-2020) era a priori ciertamente adverso. La mejora de la coyuntura económica y la venta de activos adjudicados han posibilitado, por su parte, reducir sistemáticamente la tasa de morosidad hasta dejarla situada, a finales de 2019, en el 4,8%, la más baja de los últimos diez años. Ambos factores, junto con el crecimiento de los ingresos por comisiones, han permitido a su vez a los bancos españoles dejar atrás las pérdidas. Los niveles actuales de rentabilidad son,

En portada Banca & COVID-19 Ágora MUNDO GLOBAL

22.000

Entre 2008 y 2019 se han cerrado en España 22.000 sucursales y eliminado 89.000 empleos, llegando así a cifras inferiores a las existentes a mediados de los años ochenta. Pese a ello, España sigue siendo uno de los países europeos con un mayor número de sucursales en relación a su población

cierre de sucursales

eliminación de empleos

89.000 sin embargo, claramente inferiores a los existentes con anterioridad al estallido de la crisis, ya que han desaparecido los factores estructurales

que los posibilitaron (elevado nivel de apalancamiento, financiación abundante y barata en los mercados mayoristas y expectativas de revalo-

rización de los activos inmobiliarios). Los reducidos tipos de interés actuales, la previsión de que se van a mantener bajos durante un periodo

GRADO DE CONCENTRACIÓN DEL SISTEMA BANCARIO (% SOBRE EL TOTAL DE ACTIVOS EN PODER DE LAS 5 PRIMERAS ENTIDADES)

120 100 80 60 40 20

2008

2018

Grecia

Estonia

Lituania

Chipre

Países Bajos

Finlandia

Letonia

Malta

Eslovaquia

Bélgica

Portugal

España

Eslovenia

Francia

Irlanda

Italia

Austria

Alemania

Luxemburgo

Fuente: BCE.

Mundo Empresarial 015

MUNDO GLOBAL En portada Banca & COVID-19 Ágora EMPLEADOS Y SUCURSALES DEL SISTEMA BANCARIO ESPAÑOL 1985-2019 (MILES)

2 290

270

45 EMPLEADOS

SUCURSALES

230

210

190

170

20 1985

1990

1995

2000

2005

2010

2015

SUCURSALES

EMPLEADOS

250

2020 Fuente: Banco de España.

de tiempo prologado y la creciente competencia ejercida por nuevos jugadores tales como las empresas fintech son otros de los factores que están presionando a la baja la rentabilidad bancaria y con ello la valoración de los grandes bancos españoles, que acabaron 2019 cotizando en promedio por debajo de 50% de su valor en libros. EL IMPACTO DEL CORONAVIRUS En esas estábamos cuando la pandemia del coronavirus llegó a Es-

016 Mundo Empresarial

paña obligando a decretar un parón casi total de la actividad económica. Como acabamos de ver, la posición de partida de la banca española para hacer frente a esta crisis es mucho mejor que la que tenía en la anterior, en la que fue de hecho, una parte significativa del problema. Buscando contribuir al mantenimiento de los flujos financieros en la eurozona, el BCE ha incrementado además considerablemente la liquidez puesta a disposición de las entidades bancarias anunciando la celebración, a partir de mayo de 2020, de una serie (siete, para ser exactos) de operaciones de financiación a plazo más largo para hacer frente a la pandemia. Adjudicadas mediante un procedimiento de subasta con asignación completa (se concede todo lo solicitado por las entidades), su tipo de interés será 25 puntos básicos in-

ferior al tipo de las operaciones principales de financiación (situado en el 0% en la actualidad). Además de elevar la cantidad que las entidades podrán solicitar en ellas, durante el periodo comprendido entre junio de 2020 y junio del 2021, el tipo de interés de las operaciones de financiación con objetivo específico (TLTRO III) podrá ser hasta 50 puntos básicos inferior al aplicado a la facilidad de depósito (-0,50%). Dicho de otra manera, las entidades acabarán cobrando por pedir prestados fondos al BCE, amortiguando así el coste que les genera depositar en él sus excedentes de liquidez. Como complemento de lo anterior, en sus reuniones del 7 y 22 de abril, el BCE ha incrementado su nivel de tolerancia al riesgo, relajando considerablemente los colaterales exigidos a las entidades como con-

En portada Banca & COVID-19 Ágora MUNDO GLOBAL trapartida a la provisión de liquidez. De entrada, ha reducido a un 20% el recorte en su valor que impone a tales activos. De forma temporal, permitirá, también, que puedan ser utilizados como colaterales los créditos a empresas, familias y autónomos que estén avalados por el Sector Público, y ha eliminado, asimismo, el umbral mínimo (25.000 euros) que se exigía anteriormente a un crédito para poder ser admitido como tal. Ha explicitado, también, que está dispuesto a aceptar como garantía préstamos rechazados hasta la fecha debido a su mala calidad y a considerar como buena la valoración sobre los mismos que realicen los propios bancos. Last but no least, ha decidido no tener en cuenta a efectos de su elegibilidad como activos de contrapartida los recortes de rating que las agencias de calificación van a imponer a muchas emisiones ante el empeoramiento de la situación económica. En un momento en el que la capacidad de los bancos para captarlo en el mercado es reducida, por no decir nula, el supervisor va a permitir adicionalmente a los bancos de la eurozona movilizar los colchones de capital construidos en los últimos años. Se trata, en definitiva, de liberar recursos (120.000 millones de euros de capital ordinario de nivel 1, según el BCE), bien sea para absorber pérdidas, bien para conceder préstamos (que, según de nuevo el BCE, podrían alcanzar una cifra cercana a los 1,8 billones de euros). La incertidumbre existente sobre la duración y la intensidad de la crisis actual, le ha llevado también, finalmente, a recomendar explícitamente a los bancos que en estos momentos sobreponderen las perspectivas a largo plazo en sus estimaciones de pérdidas esperadas. En la misma línea, e intentando evitar que sea necesario constituir desde el primer mo-

mento provisiones, ha flexibilizado, también, la forma de contabilizar los créditos dudosos permitiendo, por ejemplo, que se hable de renovaciones y renegociaciones de las operaciones de crédito en lugar de refinanciaciones y reestructuraciones. Este conjunto de medidas va a permitir a la banca española ganar tiempo para hacer frente a la situación. Visto el porcentaje del riesgo que asumirá el Estado (80%, en los préstamos y renovaciones concedidos a pequeñas empresas y autónomos y entre el 70% y el 60%, en el resto) no parece tampoco que el programa de avales públicos puesto en marcha por el Gobierno vaya a causar un aumento significativo e inmediato de la morosidad de los bancos españoles. Lo mismo puede decirse de la moratoria en el pago de las cuotas de los préstamos contraídos para la adquisición de la vivienda habitual que ha aprobado el Gobierno. Los desplomes históricos que a partir de mediados de marzo están registrando los indicadores disponibles de los sectores más afectados por el confinamiento (restauración, comercio, hostelería y transporte, entre otros) van a provocar, sin embargo, un desplome también histórico del PIB en el conjunto del año, generando el consiguiente aumento de la morosidad. La caída en la demanda de crédito (especialmente la vinculada a la adquisición de automóviles y vivienda) y los menores ingresos por comisiones va a reducir, por su parte, los ingresos de las entidades. Descartada, por el momento, una reducción generalizada de las plantillas, el resultado no va ser otro que una contracción de todos los márgenes de la cuenta de resultados, que puede hacer que algunas entidades acaben el ejercicio registrando pérdidas.

Las medidas tomadas por el BCE van a permitir a la banca española ganar tiempo para hacer frente a la pandemia. El desplome histórico que va a registrar el PIB en el conjunto del año generará, sin embargo, un aumento considerable de la morosidad, que unido a la caída en los ingresos puede causar que algunas entidades acaben el ejercicio registrando pérdidas

Mundo Empresarial 017

MUNDO GLOBAL En portada Banca & COVID-19 Ágora

Superada la crisis del coronavirus, los bancos españoles tendrán que volver a centrar sus esfuerzos en resolver los dos grandes retos que tenían sobre la mesa antes del estallido de la pandemia: mejorar su imagen reputacional y hacer frente a la disrupción digital

Es evidente, también, que la crisis no va a afectar a todas las entidades de la misma forma; entre otras cosas porque no es igual su posición de partida y, por tanto, su capacidad de respuesta. Siendo España uno de los países más afectados por la pandemia, parece razonable sostener que las entidades más diversificadas (geográfica y operacionalmente) y/o menos expuestas a los sectores más perjudicados por el parón económico, como el hotelero o el energético, capearán mejor la nueva situación. El cierre progresivo del mercado de emisiones, el desplome de las cotizaciones y la necesaria concentración de los recursos disponibles en la gestión de la crisis aconsejan dejar, sin embargo, para más adelante potenciales proyectos de fusión o integración con otras entidades. No todo son, sin embargo, inconvenientes. El forzado conocimiento de los canales digitales que los menos familiarizados con la tecnología han adquirido debido al confinamiento va a permitir a las entidades bancarias españolas acelerar los planes de reducción de sus redes de sucursales puestos en marcha en los

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últimos años. Es verdad, también, que los nuevos skills adquiridos por la población pueden facilitar el desarrollo de nuevos competidores digitales. Más ágiles y menos reguladas que los bancos tradicionales, dichas empresas pueden ya satisfacer, gracias a la tecnología, la práctica totalidad de las necesidades de los consumidores finales tales como la colocación de ahorro, sistemas de pago, asesoramiento financiero y financiación. Y lo pueden hacer con un coste inferior, ya que no tienen que rentabilizar costosas estructuras de personal y de red como sus competidores. Su reducido tamaño, elevado coste de financiación y falta de imagen pública son, alternativamente, sus principales puntos débiles. MIRANDO HACIA ADELANTE Superada la crisis del coronavirus, los bancos españoles tendrán que volver a centrar sus esfuerzos en resolver los dos grandes retos que tenían sobre la mesa antes del estallido de la pandemia. El primero de ellos no es otro que mejorar su imagen reputacional, situada en la actualidad en mínimos históricos

reflejando el ingente volumen de recursos públicos que ha sido preciso movilizar para evitar la quiebra del sistema, los abusos cometidos en la comercialización de algunos productos (como la deuda subordinada y las participaciones preferentes) y las conductas poco edificantes que siguieron algunos altos cargos. De hecho, según el barómetro sobre confianza en el sector que elabora la consultora Edelman, sólo el 22% de los españoles afirma confiar en la banca, frente al 48% de media en la Unión Europea. El segundo es hacer frente a la disrupción digital. Invertir en tecnología y aliarse con las empresas fintech más exitosas han sido las estrategias principales que han seguido hasta la fecha la mayor parte de bancos tradicionales para hacer frente a ese reto. Sin embargo, no parece que lo anterior vaya a ser suficiente en esta ocasión. Y no lo va a ser porque la conjunción del progreso tecnológico (digitalización, robótica, inteligencia artificial, big data, etc.), y los cambios en el marco regulador y en las preferencias de los consumidores están diluyendo las ventajas competitivas de los bancos tradicionales. Las barreras de acceso al sector, los costes de búsqueda de los usuarios y los asociados al cambio de proveedor disminuyen. Además, posibilitan también crear tanto la oferta de productos como los canales de distribución, reduciendo así la ventaja que suponía contar con una potente red de sucursales. Todo parece indicar, pues, que los bancos españoles tendrán que dotarse de la estructura, las aplicaciones y el personal con el talento necesario para poder competir en ese nuevo marco; más aún si las grandes empresas tecnológicas acaban entrando en el sector financiero. Dotadas de una elevada capacidad tecno-

En portada Banca & COVID-19 Ágora MUNDO GLOBAL ENTIDADES DE DEPÓSITO RESIDENTES. CUENTA DE RESULTADOS 1985-2019 (EN % DE ATM)

3 6

MARGEN DE INTERESES

4 2 0

RESULTADO DE EXPLOTACIÓN

-2 -4 -6

BENEFICIOS ANTES DE IMPUESTOS

-8 -10

1985

1990

1995

2000

2005

2010

2015

2020

Fuente: Banco de España.

lógica, financiera y reputacional, las llamadas Big Tech se convierten en unos competidores formidables por su conocimiento de las demandas de los nativos digitales: inmediatez, plataformas tecnológicas intuitivas y atractivas, protocolos de seguridad biométricos, etc. Como siempre en banca, la evolución del marco regulatorio acabará determinando la velocidad y el alcance del proceso. La existencia y creciente importancia de “nuevos bancos” puede ser beneficiosa debido a que contribuyen a abaratar el coste de los servicios financieros, amplían las fuentes de financiación y desplazan el riesgo desde actividades con apoyo público a otras en las que las pérdidas pueden ser asumidas por inversores privados. Es, sin embargo, también cierto que concentrar el riesgo en agentes poco preparados

puede acabar generando episodios de inestabilidad financiera. Cabe recordar que tales agentes no tienen acceso a las líneas de liquidez que proporcionan los bancos centrales y suelen presentar elevados niveles de apalancamiento. Lo que está fuera de duda es que el reto para los bancos tradicionales

NUEVOS

es mayúsculo, y está por ver que todas las entidades logren superarlo. Para algunos analistas, los bancos tradicionales están condenados a desaparecer, ya que otros agentes serán capaces de cubrir de forma más eficiente las necesidades financieras de la sociedad. Para otros, menos radicales, las entidades de crédito minoristas actuales tendrán que optar por un determinado modelo de negocio: los mejores podrán seguir siendo proveedores universales de servicios, otros proporcionarán la infraestructura para comercializar productos desarrollados por terceros más eficientes y el resto se limitará a suministrar productos y servicios financieros básicos a plataformas. En definitiva, tiempos de cambio en el sector.

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Agenda 2025 para un sector bancario renovado En el artículo “Radiografía del sector bancario español a mediados de 2019”, del profesor Antoni Garrido, hemos repasado los sustanciales cambios que se han producido en el sector bancario español desde el estallido de la crisis financiera en 2008 y hemos visto cuál es la situación en la que se encuentra el sector en estos momentos. En este artículo partiremos de aquellas conclusiones y esbozaremos una agenda con un horizonte 2025 para una evolución saludable del sector.

E sta agenda 2025 puede perfectamente interpretarse tanto a nivel europeo como español y debe considerarse como sectorial en el sentido amplio, es decir, no solo afecta a los bancos únicamente sino también a otro tipo de entidades bancarias o parabancarias, a los reguladores y a otros actores que forman parte inequívoca del sector. Podemos listar una serie de elementos determinantes de la situación del sector a fecha de hoy. Algunos que podemos definir como de tipo estructural y otros que tienen un carácter coyuntural (aunque hablemos de coyunturas de cierta extensión en el tiempo) y añadir algunos elementos adicionales. Tal vez sea sensato, antes de proyectar esa situación actual en los cambios que el sector necesita con vistas a 2025, revisar cuál es el papel de la banca comercial -entendida como aquella que se financia principalmente con los depósitos de los clientes y que destina, o debería destinar, la mayor parte de sus activos a financiar la actividad productiva-, en cualquier economía.

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UN SECTOR NECESARIO… En nuestro modelo económico, si no existiera la banca, habría que crearla. Tal como la conocemos, o con algunas características distintas, pero alguien tendría que ejercer de intermediario entre aquellos que disponen de ahorros o de excedentes de liquidez que desean depositar o invertir de manera segura, y aquellos que necesitan de financiación para sus proyectos empresariales o individuales. Eso sitúa a la banca comercial ante un triple papel: el intermediador -o experto en gestión de riesgos-, el asesor y el operacional -o prestador de servicios de pago y otros alrededor de la gestión del dinero de sus clientes-. La amenaza de potenciales operadores

intermediador

provenientes del mundo digital se centra principalmente en el último de los roles. En los papeles de intermediación y asesoramiento, la banca mantiene ventajas competitivas considerables, sin embargo, los actores digitales también deberían considerarse una posible amenaza en el medio plazo. … CON RESPONSABILIDADES ÉTICAS Y EDUCATIVAS Debido a su centralidad en la actividad económica, la banca tiene, además, una responsabilidad especial en la dirección que esa actividad adopte. Las decisiones de inversión de los bancos no son neutras: la banca puede optar por potenciar una actividad económica más respetuosa con el medio

asesor

operacional

En portada Banca & COVID-19 Ágora MUNDO GLOBAL

Marcos Eguiguren Profesor de Organización de Empresas de la UPC. Executive director de la Global Alliance for Banking on Values.

ambiente, por priorizar aquellas empresas que muestren una cadena de valor más sensible a la equidad social, o, simplemente, optar por financiar actividades económicas legales y viables desde el punto de vista del repago de préstamos, aunque estas no aporten un mayor valor social. Ese dilema es fundamental para el futuro del sector y está en el centro de la lectura de la proyección hacia 2025. Pero también dentro de esa centralidad en la actividad económica, la banca tiene otro papel fundamental hacia sus depositantes: el papel educativo y el deber de promocionar una relación sensata y saludable entre los ciudadanos y el dinero. Este rol suele omitirse y no considerarse por parte de la mayoría de bancos, o se interpreta simplemente como la puesta en marcha de algunas actividades dispersas de educación financiera. Eso es positivo, pero nos referimos a algo más profundo: a una relación entre el banco y el depositante que incorpore una reflexión de calidad sobre el papel del dinero en la sociedad. Algunos de mis colegas banqueros responderán que esa función compete al sistema educati-

En el diseño de este horizonte al 2025 se está poniendo un énfasis muy relevante en los elementos coyunturales que, siendo importantes y teniendo impacto en el sector, son de carácter pendular por definición vo y a las administraciones públicas, pero lamento decirles que se equivocan totalmente. Esa función no solo está intrínsecamente vinculada al rol de la banca, sino que también contribuiría a abordar dos de los retos estructurales a los que hoy se enfrenta el sector y que, a nuestro criterio, son de largo los más relevantes: el fundamental cambio de comportamiento de los clientes y el déficit reputacional. DESAFÍOS DE FUTURO La forma en que los servicios financieros se conciben, diseñan y comercializan y los valores que

inspiran todos los servicios que diseñamos forman una parte aparentemente oculta y educativa del diálogo entre el banco y el ciudadano que está en el eje de la reputación del sector: los bancos deben ser explícitos y transparentes en ese diálogo, deben incorporar al cliente en los procesos de diseño de sus servicios y deben incorporar valores y principios irreprochables que ejerzan de fuerza creativa. Sin embargo, en el diseño de este horizonte al 2025 se está poniendo un énfasis muy relevante en los elementos coyunturales que, siendo importantes y teniendo impacto en

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el sector, son de carácter pendular por definición. Ni los excesos regulatorios, ni la relativa bonanza económica de los últimos tres años, ni el largo período de bajos tipos de interés en el que seguimos inmersos, están aquí para quedarse. Que las recetas de los reguladores y la deriva de los principales bancos se centren en hacer frente a estos retos a través de una mayor concentración del sector es un error mayúsculo. Un error que, a largo plazo, puede traer consecuencias indeseables. Un sector más concentrado es un sector que generará más riesgos sistemáticos globales y la supuesta mejora de la rentabilidad que eso conllevaría para los bancos de mayor tamaño solo conseguirá traer menores dosis de competencia al sector que, a la larga, perjudicarán al ciudadano, dificultarán la financiación de las pymes, atentarán contra la diversidad del sistema y contribuirán a

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Para crear una agenda 2025 equilibrada y saludable para el sector bancario y para la sociedad a la que sirve hay que poner el verdadero énfasis en los aspectos estructurales: el déficit reputacional, el cambio en los comportamientos de los clientes en su relación con el dinero y la banca y la irrupción digital

la extracción de rentas, que atenta contra las clases medias y genera desigualdad, como la mayoría de procesos oligopolísticos. Se está obviando que para crear una agenda 2025 equilibrada y saludable para el sector bancario y para la sociedad a la que sirve hay que poner el verdadero énfasis en los aspectos estructurales. Los retos estructurales fundamentales del sector, por este orden, son: el déficit reputacional, el cambio en los comportamientos de los clientes en su relación con el dinero y la banca y la irrupción digital. RESPUESTAS AL COVID-19 A pesar de lo que pueda parecer, la irrupción, en marzo de este año en gran parte del mundo, de la situación excepcional provocada por el COVID-19 no altera los retos fundamentales del sector. En cualquier caso, añadiría un reto adicional que

En portada Banca & COVID-19 Ágora MUNDO GLOBAL es el de superar las consecuencias económicas de la pandemia a la vez que se da un apoyo decidido al sector empresarial. La adaptación de la banca europea a la nueva situación se está llevando a cabo en un proceso de cuatro fases que, lógicamente, no son totalmente consecutivas, sino que se superponen en ciertos aspectos, y se están poniendo en marcha en función de las características y capacidades de cada entidad y de la necesidad de flexibilidad constante que la situación requiere. Primera Fase En primer lugar, tenemos la fase de continuidad del negocio, o la de asegurar en tiempo récord el funcionamiento seguro de un número suficiente de oficinas, así como el trabajo remoto de una buena parte de los empleados de forma que puedan permitir la continuidad del servicio a los clientes. Tras poder dialogar en las últimas semanas con CEOs y altos directivos de bancos de diversas partes del orbe, parece evidente que ese esfuerzo de pasar de la atención clásica en oficinas al teletrabajo masivo y a garantizar la atención por medios telemáticos a los clientes, en tan solo un par de semanas, está ha-

ciendo recapacitar a muchos. En circunstancias normales ese cambio hubiera requerido meses, tal vez años. Pero el virus ha quebrado la resistencia al cambio. Ahora la banca está convencida de su capacidad real de digitalizar el negocio a mucha mayor velocidad de la que pensaban. Será interesante observar, cuando entremos en la fase de vuelta a la normalidad, cuántas oficinas de la red vuelven a funcionar realmente en España y a qué ritmo se siguen produciendo cierres y fusiones de oficinas. Sin duda, una fuente de ahorro de costes operacionales que permitirá aliviar, eso sí, en el medio plazo, los estragos que la crisis del COVID-19 provocará en las cuentas de explotación. De hecho, la irrupción digital que durante tanto tiempo lleva preocupando a la banca se aborda mediante innovación y alianzas con campeones digitales, pero, sobre todo, abordando con valentía los otros dos retos estructurales: el reto de recuperar la reputación y el de interiorizar las necesidades de cambio de un nuevo tipo de cliente. La situación actual provocada por la pandemia acelerará esa tendencia. Una banca innovadora en la multicanalidad y en la tecnología de servicio,

con alta reputación y con una comprensión clara de las necesidades de la sociedad y del cliente, atenta a las mismas con transparencia y de forma genuina, está blindada ante la potencial irrupción hostil de algunos actores digitales. Segunda Fase En segundo lugar, observamos la fase de respuesta, en la que muchas entidades han puesto en marcha medidas unilaterales o colectivas (impulsadas por los diferentes gobiernos) de suavización de condiciones a los clientes o de concesión de facilidades con apoyo gubernamental. En estos momentos podríamos decir que la mayor parte del sector en España está inmersa en esta segunda fase. Tercera y Cuarta Fase Sin embargo, existen dos fases más en la gestión de esta situación.

La irrupción de la situación excepcional provocada por el COVID-19 no altera los retos fundamentales del sector. En cualquier caso, añadiría un reto adicional que es el de superar las consecuencias económicas de la pandemia a la vez que se da un apoyo decidido al sector empresarial

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MUNDO GLOBAL En portada Banca & COVID-19 Ágora La tercera fase, que seguramente ya se haya iniciado en más de una entidad pero que va a ir a más en los próximos meses, es la de control de daños. A pesar de la imprescindible relajación del marco regulatorio a la que se ha referido el profesor Garrido en su artículo en estas mismas páginas, es evidente que va a ser necesaria una revisión en profundidad de la cartera de préstamos y, en general, de la calidad y exposición de los activos de la banca ante la nueva situación provocada por la pandemia. Si las autoridades monetarias y los gobiernos ponen las cosas fáciles -y no se trata solo de anunciar medidas, sino de que sean ciertas y verdaderamente sencillas de aplicar-, será posible para los bancos ser rigurosos a la vez que generosos con la refinanciación de las operaciones en un esfuerzo colectivo por salvaguardar al máximo posible el tejido empresarial. Los bancos, sus equipos directivos, sus accionistas y los reguladores, deben entender que, en 2020 y, tal vez en parte del 2021, van a tener que dejar de priorizar la obtención de resultados para contribuir a reconstruir la economía y a sentar las bases de una recuperación sólida.

En circunstancias normales, la digitalización del negocio hubiera requerido meses, tal vez años. Pero el virus ha quebrado la resistencia al cambio

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Necesitamos un sector más diverso y menos concentrado, con más entidades especializadas o regionales, más cercanas al ciudadano, que prioricen la financiación a la pequeña y mediana empresa Por último, veremos en los próximos meses la última fase de vuelta al negocio que, solapándose todavía parcialmente con elementos de las tres fases anteriores, buscará la recuperación de la capacidad de respuesta normalizada del sector, aunque, como hemos apuntado en los últimos párrafos, algunos aspectos del negocio pueden acelerar un cambio radical.

Necesitamos una revolución en el sector, y la actual pandemia refuerza la necesidad de llevarla a cabo y hacerla con rapidez. Es difícil, pero es posible. Requerirá de una comprensión distinta de los legisladores y de los reguladores acerca de cuál es su verdadera función. Aunque pueda parecer un anatema, necesitamos un sector más diverso y menos concentrado, con más entidades especializadas o regionales, más cercanas al ciudadano, que prioricen la financiación a la pequeña y mediana empresa, sirviendo con claridad a la economía real con criterios éticos y enfocadas hacia el servicio a los in-

tereses sociales. Hoy, esto es mucho más necesario que nunca. El foco principal en el beneficio, que parece estar en el centro del debate cuando escuchamos a algunos líderes del sector, en realidad no ha variado todavía porque no ha habido cambios en la cultura ni en la gobernanza de los principales bancos. El foco principal tiene que situarse en el cumplimiento de la misión propia de cualquier entidad financiera: intermediar para satisfacer las necesidades financieras de la sociedad y conseguir un mundo mejor y más sostenible a través de la actividad bancaria. Si establecemos esta prioridad, tejemos alianzas con socios tecnológicos que entienden la tecnología como una herramienta al servicio de las personas y, además, somos banqueros eficientes y profesionales, a pesar de las negras perspectivas de los próximos meses, la rentabilidad caerá como fruta madura. Solo de esa forma abordaremos de forma exitosa los tres grandes retos estructurales: el déficit reputacional, el cambio de comportamiento de los clientes y la irrupción digital. Hay una serie de actores que tienen que reflexionar, especialmente si queremos empezar a ver los primeros cambios relevantes en el horizonte 2025: la gran banca, legisladores y reguladores, y los actores tecnológicos.

LA GRAN BANCA Por su parte, las grandes entidades son totalmente conscientes de esos tres grandes retos estructurales, pero no los están abordando con la profundidad requerida ni desde la humildad de reconocer lo que no se ha hecho correctamente ni de la aceptación del necesario cambio de paradigma. Los tres grandes retos requieren de un cambio cultural fundamental dentro de la gran banca. Es muy difícil abordarlos sin ese cambio profundo. Debemos dejar de pensar en el cliente de la forma tradicional y empezar a reconocer que el cliente es un ciudadano que decide optar por nuestros servicios, que lo hará por una serie de motivos, no siempre calificables en el binomio clásico calidad-precio y que, si no observa una alineación clara entre los principios del banco y los suyos propios, optará por algún proveedor que aparentemente pueda facilitar un mejor encaje. Por motivos obvios, estos profundos cambios culturales son más difíciles de realizarse con éxito en las grandes entidades que en las de tamaño mediano o pequeño. Sin embargo, la necesidad del cambio de cultura en la gran banca es de una obviedad cristalina. No se trata, simplemente, de firmar declaraciones o adherirse a estándares internacionales. Pilotar esos cambios a la vez que seguimos ha-

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Debemos dejar de pensar en el cliente de la forma tradicional y empezar a reconocer que es un ciudadano que decide optar por nuestros servicios bitando en el mundo de las grandes entidades bancarias cotizadas con su servidumbre ante los mercados y el paranoico escrutinio trimestral de resultados, requiere de liderazgos fuertes, visionarios y convencidos. Esos liderazgos deben apoyarse en modelos de gobernanza transparentes e inclusivos que pongan el foco en la misión como factor clave que llevará a la rentabilidad, así como en núcleos duros de accionistas pacientes e inteligentes que sepan mirar con otros ojos al binomio riesgo-rentabilidad. EL LEGISLADOR Y EL REGULADOR La forma en la que han tratado al

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sector bancario ha evolucionado de forma positiva en los últimos años, aunque no siempre en la dirección correcta para abordar los grandes retos estructurales del sector. Si podemos permitirnos una anécdota para aportar luz sobre el papel de los legisladores y de los reguladores en la regeneración del sector, me referiré a una reunión de trabajo que mantuvimos a principios de 2019 con parlamentarios, miembros de la Comisión de Asuntos Económicos y Monetarios del Parlamento Europeo (Econ), para debatir sobre el rol de las finanzas en una economía más inclusiva y sobre el futuro del sector en Europa. Algunos par-

lamentarios, muy interesados con los planteamientos de fondo que estábamos realizando, nos observaron que, en sus contactos regulares con el presidente del Banco Central Europeo (BCE), este organismo estaba defendiendo medidas que podían parecer contradictorias a nuestros planteamientos y querían saber cuál era nuestra opinión acerca de esas aparentes contradicciones. Recuerdo con simpatía cómo nuestra respuesta provocó perplejidad y reflexión entre los parlamentarios. A la postre argumentamos que nuestro planteamiento se basaba en una visión sistémica de los retos estructurales del mismo, mientras que las reacciones del BCE se basaban en mayor medida en lo que se consideran elementos coyunturales determinantes de la situación del sector y con una visión a plazo más corto. El rostro reflexivo de los parlamentarios fue en aumento cuando les recordamos que, a nuestro criterio, el rol de los legisladores y el del regulador era muy distinto. El segundo debe asegurar

En portada Banca & COVID-19 Ágora MUNDO GLOBAL la salud y el buen funcionamiento de un sector teniendo como marco la satisfacción de las necesidades de la sociedad, sus determinantes estructurales y coyunturales y un marco legislativo determinado. Sin embargo, el rol del primero es más relevante y no siempre tiene que estar alineado con la opinión del regulador porque debe ser quien debe entender en profundidad los determinantes estructurales de un sector y crear los marcos legislativos que le permitan desarrollarse adecuadamente, al servicio de la sociedad, y evitando riesgos sistémicos. Agradeciendo la mejora política y técnica en el marco regulatorio, a nivel global, y a nivel europeo, en particular (MEDE, Mecanismo Único de Resolución, Unión Bancaria, etc.), debemos reconocer que el cambio de paradigma que denunciábamos como algo necesario en la gran banca, también se tiene que producir entre los grandes reguladores y en la visión con la que los legisladores crean los marcos de referencia. Es cierto que, desde los reguladores, ha habido una respuesta bastante ágil a la situación excepcional creada por COVID-19 y observamos una relajación necesaria y coyuntural de las normativas acompañada de una batería de medidas complementarias, pero ¿volveremos a una cultura regulatoria enmarañada y ultraconservadora cuando se olisquee con más claridad la faz de la crisis que se avecina, aunque sea esta de duración acotada? Estamos creando un monstruo burocrático con un enorme listado de imposiciones regulatorias, no todas ellas igualmente eficaces, porque es lo único que se nos ocurre para poder controlar a los grandes gigantes sistémicos y a los

campeones nacionales de tamaño medio. Por otro lado, ese enorme galimatías regulatorio empuja de forma inclemente a las entidades a una mayor concentración, como una forma de hacer frente a los determinantes coyunturales del sector y al crecimiento normativo. El pez que se muere la cola. Por el camino, se diluye la creatividad, se pone en riesgo a entidades pequeñas y medianas que tienen que hacer frente a las mismas trabas regulatorias que las grandes, sin generar ni de lejos el mismo riesgo sistémico. La burocracia que se crea aleja a las entidades de su eje central que debe ser la relación con el cliente, y no necesariamente contribuye a mejorar el principal determinante estructural del sector que es el gap reputacional. Habría que redefinir el marco legislativo y la manera en que el regulador ejerce sus funciones. La rigurosidad y la sanidad del sector no debe confundirse con la híper-regulación. Algunos de los principios que deberían alimentar un nuevo marco regulatorio serían: Diversidad, flexibilidad y proporcionalidad: estar sujeto a la misma esencia normativa pero no exigir la misma carga a todos los actores del sector bancario, adaptándose a los perfiles de riesgo reales en el mismo. Buscar la diversidad. Unidad Normativa y de Esencia: cualquier actor bancario, pero también no bancario, que realice funciones de intermediación equiparables debe estar sujeto a la misma esencia

normativa. Evitar los huecos normativos que puedan generar nuevos actores no regulados y nuevos riesgos sistémicos. Transparencia: los requisitos de cumplimiento con exigencias de reporte y transparencia radical deben tener más peso que la regulación sobre procesos. Perseguir que las ventanas abiertas dejen pasar el aire y sean el aliado de la ciudadanía y del regulador. Gobernanza: uno de los ejes es la mejora de la gobernanza de las entidades y la mejora de la complicidad entre regulador y órganos de gobierno de los bancos. La mejor regulación comienza en un buen consejo de administración. Verdadera protección del usuario; entendida como la regulación sobre las políticas a priori y las consecuencias de las mismas, y no tanto sobre los procesos. Menos cumplimentar formularios y más impulsar políticas comerciales dentro de las entidades que verdaderamente estén pensadas para el beneficio del usuario. Eje en el prestigio social del sector; el reconocimiento por parte del legislador y de los reguladores de que es el eje fundamental de una política reguladora. Diálogo constante entre regulador y banca para monitorear el prestigio y el rol social del sector. Un sector bancario volcado en el apoyo a una nueva economía, y

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MUNDO GLOBAL En portada Banca & COVID-19 Ágora ELEMENTOS DETERMINANTES DE LA SITUACIÓN DEL SECTOR BANCARIO ESPAÑOL

ESTRUCTURALES

COYUNTURALES

Reputación bajo mínimos

Presión reguladora creciente

Incremento de la concentración a nivel sectorial

Incremento de la cantidad y calidad del capital

Multicanalidad y disminución de la red de oficinas Menores rentabilidades a largo plazo por el cambio estructural del sector y las mayores exigencias de capital Nuevos actores provenientes del mundo digital Cambios demográficos y de estilo de compra en el cliente individual y en el empresarial

Mejora de la coyuntura económica (menor morosidad y coste de pasivo), mejora a corto plazo del RoA

Tipos de interés en mínimos históricos y su impacto en la rentabilidad a corto y medio plazos

Fuente: Elaboración propia basado en Radiografía del sector bancario español a mediados de 2019. Prof. Antoni Garrido.

no ciertas prácticas engañosas de RSC, es la clave de bóveda. LOS ACTORES TECNOLÓGICOS Son un invitado activo que observa

el sector desde fuera y que, en muchos casos, intenta buscar huecos de oportunidad en la regulación del sector financiero que les permitan sentarse al festín sin pagar la cuenta.

Estamos creando un monstruo burocrático con un enorme listado de imposiciones regulatorias, no todas ellas igualmente eficaces, porque es lo único que se nos ocurre para poder controlar a los grandes gigantes sistémicos y a los campeones nacionales de tamaño medio

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Con independencia de reclamar al legislador y al regulador la efectiva aplicación de la unidad normativa y de esencia que mencionábamos, y que suponga que cualquier actor tecnológico que ejerza actividades bancarias o parabancarias esté sujeto a las mismas regulaciones, los actores tecnológicos grandes, medianos o pequeños, deberían reflexionar. Muchos lo han hecho ya y han actuado en consecuencia. Otros no parecen estar por la labor. Aprovecharse del déficit reputacional de un sector y utilizar una supuesta superioridad que se adivina en algunos actores tecnológicos para entrar en un negocio enormemente sensible y basado en la confianza, es un riesgo muy grande, no para los actores implicados, sino para la ciudadanía y la estabilidad sistémica. El sector tecnológico y el mundo

En portada Banca & COVID-19 Ágora MUNDO GLOBAL

El sector tecnológico y el mundo financiero deben caminar juntos a través de partenariazgos en los que el servicio al ciudadano y la transparencia se conviertan en el eje central de los acuerdos financiero deben caminar juntos a través de partenariazgos en los que el servicio al ciudadano y la transparencia se conviertan en el eje central de los acuerdos. La tecnología

no es innovadora en sí misma, sino aquello que pretendemos conseguir con la misma. Como siempre, juntar lo mejor de cada casa de forma simbiótica es la mejor receta para el desarrollo social. Los cambios y planteamientos que defendemos en este artículo son de largo recorrido, pero son los únicos que van a llevar a una verdadera regeneración del sector, que disminuya su carácter de riesgo sistémico y que lo coloque en una senda de solvencia y de rentabilidad a la vez que se consolida en su papel fundamental como actor social, recuperando la reputación perdida y blindándose ante la aparición de sustitutos. Tal vez, la crisis del COVID-19 permita acelerar alguno de esos cambios necesarios, pero, no se engañen, los virus no cambian na-

da. Más temprano que tarde el virus desaparecerá o será vencido. Los verdaderos cambios los protagonizamos los seres humanos.

Tal vez hacia 2025 podamos ver ya señas mucho más claras de ese necesario cambio de paradigma, a nivel español y europeo, que debe situar al sector bancario como parte de las soluciones a los problemas de la sociedad y no, como tristemente ha ocurrido en las últimas décadas, como uno de los problemas de la misma.

¿CÓMO SE ESTÁ ADAPTANDO LA BANCA A LA NUEVA SITUACIÓN POR EL COVID-19?

1 Fase

de continuidad del negocio: asegurar el funcio-

namiento seguro de un número suficiente de oficinas, así como el trabajo remoto de una buena parte de los empleados de forma que puedan permitir la continuidad del servicio a los clientes.

2 Fase de respuesta: puesta en marcha de medidas de suavización de condiciones a los clientes o de concesión de facilidades con apoyo gubernamental. La mayor parte del sector en España está inmersa en esta segunda fase.

3 Fase

de control de daños:

revisión en profundidad de la cartera de préstamos y, en general, de la calidad y exposición de los activos de la banca ante la nueva situación provocada por la pandemia en un esfuerzo colectivo por salvaguardar al máximo posible el tejido empresarial.

4 Fase de vuelta al negocio: recuperación de la capa-

cidad de respuesta normalizada del sector.

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MUNDO GLOBAL En portada Banca & COVID-19 Ágora

Estrategia digital en tiempos de crisis: la nueva norma La actual situación que estamos viviendo debido a la crisis del coronavirus está redefiniendo nuestro concepto de business as usual, estrechando el tiempo de toma de decisiones y poniendo en jaque nuestra habilidad para mantener la capacidad operativa previa a los estados de confinamiento.

Es esta una crisis que ha llegado para quedarse? ¿Supone una nueva manera de hacer las cosas, o es simplemente algo que tendremos que capear hasta volver a tener esa (nostálgica ya) falsa sensación de control? Vayamos paso a paso. La respuesta, como casi siempre en la vida, es que depende. ANÁLISIS DE LOS IMPACTOS En este mismo número se han delineado los principales elementos que están teniendo un impacto significativo en el sector financiero, indicando su carácter pendular. En efecto, todos somos conscientes de la intensiva acción regulatoria que está no solo reduciendo margen, sino potencialmente estableciendo distintas reglas de juego entre entidades y nuevos competidores. Por otro lado, y como bien se apuntaba, el ciclo económico y su impacto en los tipos de interés no necesitan mayor comentario a estas alturas. Quizá me atrevería incluso a incluir en esta relación de impactos la actual inestabilidad política, que independientemente de las opcio-

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La agenda digital debe ser recalibrada de una manera más efectiva, aumentando nuestra cadencia en términos de relevancia para el cliente en el entorno actual y teniendo en consideración la posibilidad real de implementar las acciones que teníamos en el pipeline dada la situación nes y preferencias personales de cada uno, propone un escenario que hace virtualmente imposible cualquier acuerdo a medio-largo plazo, y mucho menos cualquier tipo de reforma significativa. En efecto, tarde o temprano, estas situaciones darán paso a otras (mejores o peores, pero pendulares, al fin y al cabo). Existe, sin embargo, otro elemento que a nadie sorprende ya y que ha redefinido la industria en los últimos 10-15 años: la irrupción digital. El carácter de esta no

responde directamente a ningún ciclo y, si bien es cierto que en geografías con poca penetración bancaria la disrupción ha sido realmente significativa, podemos afirmar que afecta en todas las geografías. La mayoría de los comités de dirección hemos discutido largas horas en los últimos años la mejor forma de responder a esta amenaza, dando lugar a nuestros Planes de Transformación Digital a tres o cinco años, con los que hemos conseguido mantener un nivel muy notable en países como

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Víctor Campos CoS UBS Suiza.

España (especialmente al compararnos con otras geografías). Es cierto, también, que no han sido pocas las voces que cuestionaban (con buen criterio en la mayoría de los casos) la viabilidad económica de los attackers y su futuro. Ciertamente, la burbuja de inversión de ciertos VC en la industria fintech, dados los bajos rendimientos esperados en otras opciones de inversión, ha generado cierto recelo últimamente. LO QUE IMPORTA DE VERDAD Sin embargo, y siendo fieles a la verdad, hace tiempo que esas discusiones dejaron de ser relevantes. La irrupción digital ha venido para quedarse como el gran desafío permanente del sector. Efectivamente, no importa si los Revolut o N26 acaban siendo económicamente viables, si resultan absorbidos por incumbentes o si finalmente colapsan y desaparecen. Han revolucionado la experiencia de cliente en los servicios financieros, y lo que es más importante, lo que estos esperan (demandan, de hecho) de nosotros como actores relevantes de la industria. Si bien

es cierto que en ciertas verticales el precio discrimina, hace tiempo que dejaron de mirar solo al producto para comparar experiencias. Nada nuevo, aunque es importante recordar que ya no nos comparan entre nosotros, sino con los mejores en UX. Si tenemos en cuenta la capitalización bursátil y la experiencia de cliente, la pegunta es la siguiente: ¿Quién ataca a quién? En varios aspectos, nosotros somos los que estamos atacando y tenemos que seguir aprendiendo de ellos. La actual crisis debe servir como acelerador de nuestra estrategia digital. Ahora más que

nunca es el momento de recalibrar las iniciativas digitales para posicionarnos en el escenario post COVID-19. Por mucho que pueda entenderse, la tentación de jugar sobre seguro suele ser la peor opción en este tipo de situaciones. Por ello, y dejando a un lado el business continuity, resulta esencial enfatizar cinco elementos clave a tener en cuenta en esta fase para asegurar una transición con garantías. 1. Aceleración de la agenda digital Tendencia que ya veíamos antes de la crisis, y que no ha hecho más que aumentar en las últimas semanas. La mayoría de las organizaciones han pasado de una revisión mensual o semanal a diaria, ya sea en la reasignación de empleados, en el seguimiento de número de reclamaciones o monitorización de costes por unidad/división. Del mismo modo, la agenda digital debe ser recalibrada de una manera más efectiva, aumentando nuestra cadencia en términos de relevancia para el cliente en el entorno actual y teniendo en

Mundo Empresarial 031

MUNDO GLOBAL En portada Banca & COVID-19 Ágora

consideración la posibilidad real de implementar las acciones que teníamos en el pipeline dada la situación. En este sentido, el acceso y revisión inmediato de datos y el uso de inteligencia artificial sobre grandes poblaciones o segmentos es crítico. Los planes a 3-5 años, al margen de grandes renovaciones de sistemas, sencillamente no parecen

realistas de ahora en adelante. Existe, por otro lado, una forma directa de acelerar mediante actividades de M&A, especialmente relevantes para entidades con un libro saneado que puedan abordar este tipo de operaciones. Es importante mantenerse activo en este aspecto, puesto que es posible que se produzcan oportunidades

Debemos estar dispuestos a comprometer los nice to have en favor de transformaciones claras, con un impacto directo en la experiencia de cliente y que sean coherentes con los grandes desafíos en estos tiempos

032 Mundo Empresarial

con valoraciones atractivas en el B2B. 2. Simplificación del Roadmap Uno de los principales caballos de batalla en entidades de cierto tamaño, con oferta en varios segmentos relevantes. En el fondo, todos sabemos las iniciativas que vamos a necesitar implementar en el corto plazo y que, por varios motivos, han venido siendo despriorizadas continuamente ya fuese por no tener un business case claro o, simplemente, porque no entendíamos que los clientes fueran a demandarlo en los próximos meses. Lamentablemente, esto ha cambiado, y el COVID-19 ha acelerado la transición digital de nuestros clientes, eliminando aquella inercia que parecía darnos el margen necesario. Por ello, debemos estar dispuestos a comprometer los nice to have en favor de transformaciones claras, con un impacto directo

En portada Banca & COVID-19 Ágora MUNDO GLOBAL

Es en estos momentos cuando hemos de estar más cerca del cliente. (…) Propuestas como refinanciación de deuda para pymes, ayudas a particulares en hipotecas y préstamos y refuerzo de pagos online son práctica común en el mercado nacional

en la experiencia de cliente y que sean coherentes con los grandes desafíos en estos tiempos. Es quizá ahora cuando nos damos cuenta que todo desarrollo en el front que no venga acompañado por una revisión F2B es peligroso, pues en el contexto actual puede tener un impacto no sólo en clientes sino en nuestros empleados, añadiendo complejidad a una foto ya de por sí difícil. En resumen, se trata de focalizarse en las iniciativas más relevantes, apartándonos de la evolución incremental constante en todas las facetas, lo cual nos suele llevar a unos retornos en el entorno del coste de capital y que lamentablemente no van a permitir mantener la relevancia dado el nuevo ritmo de evolución del mercado. 3. Adaptación de la propuesta de valor Es en estos momentos cuando hemos de estar más cerca del cliente. En este sentido, la gran mayoría del sector ha hecho buenos movimien-

tos, empezando por el mercado asiático, y con una respuesta clara desde las entidades españolas una vez la crisis tomó fuerza aquí. Propuestas como refinanciación de deuda para pymes, ayudas a particulares en hipotecas y préstamos y refuerzo de pagos on-line son práctica común en el mercado nacional. Quizá merezca la pena apuntar la oportunidad que se nos brinda especialmente en este momento para potenciar los famosos Ecosistemas en los que nuestra entidad pueda suponer un interfaz único para las necesidades del cliente. Este tipo de propuestas, más exitosas en mercados menos maduros, vienen siendo desarrolladas desde hace tiempo por actores relevantes como Ping An en Asia, aunque hemos visto desarrollos importantes y en tiempo récord en China desde el estallido de la crisis con especial hincapié en seguros y salud, como en el caso de DBS o China Merchants Bank, con resultados prometedores. 4. Ajuste del modelo operativo Si algo podemos sacar en positivo de esta situación es la resiliencia de los planes de contingencia de la industria y la capacidad de nuestras divisiones de soporte para asegurar la continuidad operativa. En efecto, hemos dado un vuelco a nuestra manera de realizar business as usual con garantías suficientes tanto para clientes como empleados. Ahora más que nunca tenemos la posibilidad de ir un paso más allá con las medidas que la mayoría de entidades tenemos en mente. Nuestros clientes nunca han estado más abiertos a la experimentación, y eso nos da margen para el famoso test and learn. Tenemos una ventana de oportunidad para testar cierto tipo de iniciativas que de otra forma serían muy sensibles, tales

Mundo Empresarial 033

MUNDO GLOBAL En portada Banca & COVID-19 Ágora como concentrar operativamente grandes poblaciones o subsegmentos de clientes y definir un nuevo modelo operativo sobre el cual instalar inteligencia artificial y machine learning. Es el momento de entender mejor las necesidades y el comportamiento de nuestros clientes, así como nuestra capacidad interna de satisfacerlos en términos organizativos e incluso jerárquicos. Este último factor apunta a ser de especial relevancia para adaptarse a la nueva norma post-virus. 5. Énfasis en el storytelling Este último factor clave, especialmente correlacionado con la sostenibilidad, es, quizá, uno de los desafíos que también han llegado para quedarse. La cercanía al cliente también pasa por hacerles llegar nuestro mensaje, el porqué de nuestra existencia y lo que intentamos conseguir como organización. La industria debe ser (y está siendo) un factor claro de apoyo para la vulnerabilidad, la transparencia, la exclusión social, la sostenibilidad de las inversiones y la educación financiera. En este sen-

La cercanía al cliente también pasa por hacerles llegar nuestro mensaje, el porqué de nuestra existencia y lo que intentamos conseguir como organización

tido, las mejores prácticas incluyen apoyo en estos momentos, con la entidad como principal fuente de información en número de casos COVID-19, capacidad hospitalaria o soporte psicológico remoto. Es cierto que este tipo de necesidades irán cambiando en función de la evolución de la crisis. Se trata, en definitiva, de hacer ver a clientes (y empleados) que estamos cerca de ellos cuando nos necesitan. Finalmente, y, para resumir, estamos frente a una de las situaciones más extremas y menos localizadas que recordamos como industria. Sin embargo, mientras nos preparamos para el impacto

(menores ingresos, aumento de mora, menor actividad...), la experiencia de compañías de éxito nos enseña que existe una ventana de oportunidad para acompañar la aceleración de una tendencia que llevamos viendo desde hace varios años. Es ahora cuando tenemos que preocuparnos por mantener las garantías del corto plazo, pero sentando las bases que nos posicionen como actores relevantes en el futuro, porque una cosa está clara: los clientes van a recordar durante mucho tiempo nuestra respuesta como sector en los próximos meses.

BANCA&COVID-19 5 ELEMENTOS CLAVE PARA LA TRANSICIÓN

Agenda digital

034 Mundo Empresarial

Roadmap

Propuesta de valor

Modelo operativo

Storytelling

Disponible en librerías

Un libro optimista y de fácil lectura donde se nos propone aprender de la vida y de las crisis económicas para mejorar. Expone lecciones que podemos aprender de las personas, organizaciones y países que avanzan. El objetivo es la generación de bienestar, tanto en años de crisis como en años de crecimiento económico. Se trata de construir un mundo que valga la pena y que sea mejor que el que nos hemos encontrado.

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Mundo Empresarial 035

MUNDO GLOBAL En portada Banca & COVID-19 DAFO Con la llegada de la pandemia del COVID-19, la economía se ha parado en todo el mundo. La recesión es global y tendrá profundos efectos en diferentes sectores, no sólo en el turístico o el de aerolíneas, sino que también tendrá sus efectos en la banca.

DEBILIDADES • Mala reputación del sector. Después de la crisis del 2008, algunos bancos fueron rescatados con dinero público, y, sin embargo, muchos clientes tuvieron que aceptar quitas de la deuda bancaria. Además, las decisiones de algunos directivos los llevaron a la cárcel por mala praxis y conflicto de intereses. • Elevada competencia del sector, con un elevado número de entidades, tanto nacionales como internacionales, que compiten dentro de un mismo espacio geográfico. • Baja flexibilidad para adaptarse a la digitalización de algunas entidades que obligan a unirse a fintechs. • Baja rentabilidad. Según datos del Banco de España, actualmente la rentabilidad se encuentra entorno al 0,55% medida sobre activos (ROA) y el 7,2% sobre capital (ROE), mientras que en el período del 2000-2007 el ROA estaba entre

el 0,7% y 1,05% y el ROE entre el 12% y 20%. • Ratios de solvencia de los más bajos de la zona Euro. La ratio de capital (TIER 1) es del 13,4% frente al 15,50% de la media europea. • Endeudamiento elevado, por su estrategia de negocio. • Riesgo de pérdida de valor de los activos, que podría llevar a una situación en que la deuda fuera mayor que el valor de los activos. • Elevados costes de estructura, en salarios, infraestructuras (oficinas y sedes centrales), provisiones, gastos en tecnología y desarrollo de servicios digitales. • Estrategia centrada en el producto y no en el cliente. • Trabajadores desmotivados por la presión comercial.

AMENAZAS • Incertidumbre económica actual. La caída de los PIB a nivel mundial, el incremento de deuda pública y de las tasas de paro serán significativos. El COVID-19 no ha respetado fronteras. La demografía, la abundancia de pymes y autónomos, la dependencia del sector servicios, y especialmente del turismo, y la gran bancarización del sistema financiero hacen de España un país especialmente vulnerable. • Regulación del sector que es excesiva, exigente y muy compleja en referencia a los criterios y requisitos a cumplir a nivel de solvencia de capital, apalancamiento y liquidez. • Nuevos competidores. Son empresas tecnológicas que ofrecen servicios financieros (fintech) y que funcionan con unos costes mucho menores que los que soportan los bancos tradicionales. Su actividad se centra directamente en los clientes finales y no quiere competir en todos los negocios tradicionales (Neobancos y Telkobancos). Aplican técnicas de aprendizaje automático (Machine learning) o

036 Mundo Empresarial

prestan servicios de asesoramiento (Roboadvisors). Pero la verdadera amenaza es el papel que puedan jugar las big tech, ya que generan dos problemas: alteran el campo de la competencia y el uso monopolístico que hacen de la información y de los datos (big data). • Ciberseguridad, ya que se tienen que proteger archivos de información y el trato de datos personales de los clientes. • Amenaza de productos sustitutivos con las criptomonedas y las plataformas de crowdfunding como una alternativa de financiación que no consumen CIRBE. Podrían generar una desbancarización. • Incremento del coste de financiación por el aumento de la prima de riesgo del país. • Dificultades para conseguir trabajadores altamente cualificados, con conocimientos técnicos y habilidades directivas que permitan adaptarse rápidamente a la digitalización del sector.

En portada Banca & COVID-19 DAFO MUNDO GLOBAL

FORTALEZAS • El sector bancario es un sector clave para la economía, ya que mediante su labor de intermediación financiera realiza una transformación del dinero. • Sector más saneado que en 2008. • Liquidez gracias al Banco Central. Actualmente el BCE ha ofrecido financiación a tipos negativos a la que todas las entidades se están acogiendo. • Altas barreras de entrada a nuevos competidores, sobre todo a nivel regulatorio (dificultad para obtener ficha bancaria del Banco de España y requisitos de capital y liquidez). • El ratio de eficiencia de los bancos españoles es de los más bajos de Europa, gracias a la reducción

del número de sucursales y trabajadores para reducir estructura. • Tamaño de los grandes bancos: el tamaño óptimo debería ser de unos 300.000 millones de activos, ya que serían entidades con poco riesgo sistémico (too big to fail). • Elevado know-how y conocimiento de los clientes, que permite vender los productos que más les convienen. • Confianza de los clientes, que además están cómodos con la gestión de sus datos. • Empleados que pueden teletrabajar y clientes que han sabido utilizar aplicaciones digitales, lo que pone en duda la conveniencia de tener una gran red comercial.

OPORTUNIDADES • Mejorar la rentabilidad por la reducción del coste de financiación y disminución de activos improductivos, como los préstamos dudosos. Y nuevas vías de ingresos por comisiones de fondos de inversión, gestión de carteras y venta de seguros que incrementarán dichos ingresos. • Mejorar la eficiencia, por la reducción de costes con las fusiones y la digitalización. • Mejorar la solvencia, gracias al control de la morosidad y saneamiento de los balances. Actualmente, los bancos deberían provisionar pérdidas futuras y reforzar el capital, no repartiendo dividendos ni comprando acciones propias. • Mejorar la reputación. Se valorará la transparencia, la honestidad y la integridad. El cliente debe ser el centro de la estrategia empresarial. • Digitalización del sector. Se deberán ofrecer nuevos servicios sin contar con la oficina bancaria. Los clientes podrán acceder a su información financiera desde

cualquier dispositivo. Se tendrá que tener en cuenta la protección de datos, la ciberseguridad y la privacidad. • Oportunidad de crecer a nivel internacional. Debido a la baja bancarización de la población en países del Tercer Mundo. • Nueva línea de negocio: las finanzas sostenibles. Los bancos pueden desarrollar inversiones socialmente responsables (ISR), que orientan la financiación hacia proyectos que sean más respetuosos con el medioambiente y las personas. • Formación del personal con los conocimientos técnicos necesarios y la empatía suficiente para dar al cliente lo que precisa en cada momento. • Call Centers. Posibilidad de contratar trabajadores fuera del país a costes más bajos.

ÓSCAR ELVIRA. Profesor de Finanzas y codirector del Máster Universitario en Banca y Finanzas de la UPF-Barcelona School of Mangement.

Mundo Empresarial 037

MUNDO GLOBAL Tendencias 2030

La era de las pandemias A pesar de pertenecer a la edad de riesgo, el viejo profesor superó sin dificultades la pandemia del COVID-19. De eso hace 10 años. Fueron largos meses de tribulación y confinamiento para la mayoría de la población. Nadie esperaba una contaminación vírica de proporciones planetarias. Pero lo peor estaba por llegar. Desde el COVID-19, la preocupación principal de la década ha sido el virus siguiente. Resulta cada vez más inteligente. JOSEP-FRANCESC VALLS. Catedrático de la URL. Daría la impresión que, frente al empleo masivo de las herramientas digitales entre los humanos, los virus se fortalecen. No sólo sobreviven, sino que durante esta última década han fintado a los científicos mediante cruces y cepas intrincadas cada más resistentes, convirtiéndose en un continuum

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indescifrable. Ellos llevan la delantera. Como predijo Bill Gates, en 2015, son peor que los misiles; o como profetizó Nostradamus en 1503, plagas e infecciones diezmarán las poblaciones futuras. -Usted menciona epidemia y pandemia como si se tratara del mismo concepto –cortó el viejo profesor el

discurso del doctorando-. Éste presenta su tesis doctoral la semana que viene sobre el impacto económico del Coronavirus en el quinquenio 2020-2025. En este ensayo final, el viejo profesor le encarece a que distinga claramente una de otra. Las epidemias, le dice, afectan a grupos de población concretos o a determinados países. Las pandemias atacan indiscriminadamente, como indica la OMS en su última definición, de forma simultánea en muchos de ellos a la vez, y su impacto en la economía resulta

Tendencias 2030 MUNDO GLOBAL

Durante esta última década, con el COVID-19 en el retrovisor, hemos vivido un continuo sobresalto. Costó largos meses dar con la vacuna, a pesar de que cada vez se acorta más el tiempo entre la manifestación del virus y el descubrimiento de su antídoto

determinante. Ello no es óbice para que unas y otras puedan afectar a millones de personas. -…No hable usted de las epidemias –prosigue el viejo profesor-. En su defensa, concéntrese exclusivamente en las pandemias. Le recomiendo que lo deje claro desde el primer momento. Una tesis doctoral es un acto teatral donde cada cual representa su rol; si el doctorando se extralimita, el tribunal huele la sangre y se abalanza sobre él cual jauría. MALTHUS TENÍA RAZÓN Epidemias se han concatenado a miles a lo largo de la historia. Múltiples causas las han inducido y amplificado. La miseria, el hambre, la suciedad, la falta de habitáculo digno, la convivencia con los animales domésticos y salvajes, la contaminación de las aguas, la ausencia del líquido elemento, las sequías, las temperaturas extremas, las condiciones higiénicas,

la mala conservación de los alimentos, los efectos atmosféricos…. Hasta que los países no superan los niveles de bienestar, difícilmente se pueden afrontar la mayoría de estas causas. Los servicios de salud más o menos generalizados y la investigación han acabado por garantizar las vacunas en los países ricos. Aunque han matado a centenares de millones de personas a lo largo de los años y las décadas, peste, tifus, sarampión, cólera, viruela, tuberculosis, marburgovirus, o ébola, por ejemplo, deberían darse por vencidas actualmente, si los países y las personas pobres dispusieran de recursos para comprar los antídotos existentes. Las pandemias ya son harina de otro costal. Resultan cada vez más sofisticadas, virales, planetarias y causan destrozos en la economía global. Afectan por igual a ricos y pobres. La Gripe Española de 1918 mató entre

75 y 100 millones en todo el mundo y agregó más dramatismo a la Primera Guerra Mundial. La Gripe Asiática de 1957, originada en Hong Kong, causó un millón de muertos. El VIH infectó, vía sexual, intravenosa o mediante agujas contaminadas, entre 25 y 40 millones de personas desde el primer caso detectado en 1959. El SARS, con su epicentro en China en 2002, resultó de consecuencias mortales más reducidas, pero de efectos económicos devastadores. A ello hay que añadir numerosas enfermedades cotidianas como la gripe común, las cardiovasculares,

Mundo Empresarial 039

MUNDO GLOBAL Tendencias 2030

Las pandemias encadenadas se han cobrado cuatro o cinco puntos del crecimiento del PIB mundial en la década que estaba llamada a ser la del desarrollo definitivo de la inteligencia artificial. A pesar del empujón de ésta, las pandemias han penalizado el crecimiento mundial

la EPOC, la diabetes, por no hablar de los accidentes automovilísticos o las guerras de baja o alta intensidad permanentes, que generan decenas de millones de muertes al año. Malthus afirmaba en el “Ensayo sobre el principio de la población”, de finales del siglo XVIII, que las guerras, las pandemias y las catástrofes resultan necesarias para equilibrar la alimentación de la población mundial. Aunque vivía en las primeras etapas de la revolución industrial, observaba el nuevo entorno desde una visión pre-industrial. Relacionando estrictamente población y recursos agrícolas, se equivocó groseramente. Ahora bien, si analizara la situación actual y cambiara producción alimentaria por PIB –perdonen por la extrapolación histórica impropia de un estudioso-, su teoría

040 Mundo Empresarial

tendría recorrido en la medida en que estos incidentes condicionan gravemente la evolución económica de los países. A las consecuencias de las evoluciones cíclicas hay que añadir ahora las de las pandemias. LA CARRERA DE LOS VIRUS Durante esta última década 2020-2030, con el COVID-19 en el retrovisor, hemos vivido un continuo sobresalto. Costó largos meses dar con la vacuna, a pesar de que cada vez se acorta más el tiempo entre la manifestación del virus y el descubrimiento de su antídoto. Lo peor ha sido que, tan pronto como los laboratorios la pusieron en circulación, han aparecido otros virus de la misma familia, mutantes o coetáneos imprevistos más resistentes que han inhabilitado su eficacia.

Los viajes expanden rápidamente las bacterias por todo el mundo. Se convierten en la causa principal. Es el efecto mariposa. Por eso, resulta un acertijo de imposible resolución en la era digital conocer el paciente 0, los pacientes transmisores, el tiempo de incubación o las condiciones de expansión. Estas pandemias encadenadas se han cobrado cuatro o cinco puntos del crecimiento del PIB mundial en la década que estaba llamada a ser la del desarrollo definitivo de la inteligencia artificial. A pesar del empujón de ésta, las pandemias han penalizado el crecimiento mundial. ECONOMÍA Y SOCIEDAD El doctorando obtuvo el cum laude. No cometió ningún error en la defensa y los colegas del viejo profesional que poblaban el tribunal

Tendencias 2030 MUNDO GLOBAL

aceptaron sus asertos sin excesivas pegas. Había diseñado un modelo de análisis tomando como referencia una media entre el escenario moderado y el peor, que fue el que sucedió. Las consecuencias económicas resultaron más profundas que la crisis financiera de 2008. Ese año, el PIB mundial se contrajo un 1,7%, mientras que en 2020 la caída superó el 4%. La recuperación se produjo al año siguiente en Europa, América del Norte y Japón, en forma de “V” quebrada –brusca caída y recuperación como la señal de la raíz cuadrada-. Hasta el final de la década no se superaron los niveles de 2019. En África y en las regiones más pobres del planeta, los efectos siguen siendo devastadores hoy en día. El nuevo doctor invitó al almuerzo, como es costumbre en estos actos académicos. Un miembro del tribunal comentó que, a pesar de la buena medición de los efectos económicos del evento, la tesis doctoral no incluía todos los costes. - ¿A qué costes se refiere?

– le inquirió otro. - A las pérdidas personales derivadas del largo millón de muertos que produjo el COVID-19; a las psicológicas de toda la población confinada, afectada o no, –ansiedad, angustia, tensión-; al estrés del personal sanitario y de los investigadores a la busca de su objetivo; al deterioro de la convivencia –millones de divorcios, por ejemplo-; al desempleo masivo; a las empresas cerradas, …. Una sociedad que se desmorona y que hay que volver a recomenzar. ¿En cuánto valoramos todo esto? Y más todavía, los esfuerzos por una mejor sanidad pública. Más investigación. Menos gasto y más racional en base a energías limpias. Más teletrabajo y mejores relaciones humanas. Menos viajes en avión, en coche y más moverse sin impactar el medio ambiente. Más expertos decidiendo la res publica y menos sobreexposición de políticos y tertulianos hablando y decidiendo sobre el bien y el mal. Soluciones bottom up, en vez de decisiones desde

Las consecuencias económicas resultaron más profundas que la crisis financiera de 2008. Ese año, el PIB mundial se contrajo un 1,7%, mientras que, en 2020, la caída superó el 4%. La recuperación se produjo al año siguiente en Europa, América del Norte y Japón, en forma de “V” quebrada las cúpulas. Así llegaron a los postres. Al brindis por el nuevo doctor. Un poco lejos de la economía. O no.

LAS OTRAS GRANDES PANDEMIAS GRIPE ESPAÑOLA 1918 entre

75 Y 100 MILLONES

GRIPE ASÍATICA 1957

1MILLÓN

VIH 1959 1ER caso detectado entre

25 Y 40 MILLONES

SARS 2002 efectos económicos devastadores

Mundo Empresarial 041

MUNDO EC 042 Mundo Empresarial

“QUIEN ES FELIZ HARÁ FELICES A LOS DEMÁS TAMBIÉN.”

Anna Frank

ONÓMICO Mundo Empresarial 043

MUNDO ECONÓMICO Mapa del mundo

Camas de UCI por cada

l COVID-19 ha puesto de manifiesto que la fortaleza de un sistema de salud también debe medirse por su capacidad para tratar a un gran número de pacientes críticos en un corto período de tiempo. Según la OCDE, España contaba con 2,4 camas de UCI disponibles por cada 1.000 habitantes a finales de 2019. Un dato que la dejaba con poco músculo para afrontar una pandemia de estas características. Para muestra, un botón: desde el inicio de la crisis y al cierre de esta edición, el número acumulado de pacientes que necesitaron de cuidados intensivos ha rozado las 11.500 personas en nuestro país, según datos del Ministerio de Sanidad. En el otro extremo de la tabla, la OCDE situaba a tres países cuya afectación por el COVID-19 ha sido mucho menor. Y es que con 7,8, 7,1 y 6 camas por cada 1.000 habitantes, Japón, Corea del Sur y Alemania ocupaban el primer, segundo y tercer puesto del ranking, respectivamente.

3,7 044 Mundo Empresarial

MEDIA OCDE

1,9 CANADÁ

NÚMERO DE CAMAS DE CURAS INTENSIVAS POR CADA

1.000

HABITANTES

REINO UNIDO

2,1

IRLANDA

2,8

PORTUGAL

3,3

2,4 ESTADOS UNIDOS

1,4 MÉXICO

2 CHILE

Mapa del mundo MUNDO ECONÓMICO

1.000 habitantes 2,4

ISLANDIA

SUECIA

4,9

7,1

LUXEMBURGO

2,8

COREA DEL SUR

TURQUÍA

2,2

FINLANDIA

DINAMARCA

3,2

PAÍSES BAJOS BÉLGICA FRANCIA

3,1

2,4 2,9

LITUANIA POLONIA

6 3,6

ESLOVENIA

2,4

5,5

4,8

4,3

ALEMANIA

REPÚBLICA CHECA

SUIZA

7,8 JAPÓN

ISRAEL

NORUEGA

Fuente: OECD Health Statistics 2019.

3,7

ESLOVAQUIA

4,2

AUSTRIA

ESPAÑA ITALIA

2,6

5,5

3,6

2,8

2,6

3,5

ESTONIA

3,3

LETONIA

NUEVA ZELANDA

HUNGRÍA

4,1 GRECIA

Mundo Empresarial 045

MUNDO ECONÓMICO Tribuna MÓN ECONÒMIC

(Des)globalización en El estallido del coronavirus está dominando el escenario 2020 de una forma abrumadora, con efectos en múltiples dimensiones. Intentaremos sistematizar en forma de decálogo algunas consideraciones básicas para tratar de comprender los retos planteados.

Una primera evidencia es constatar como la globalización no tiene únicamente dimensiones económicas y empresariales, sino que las facilidades de transporte y comunicaciones tienen implicaciones en otros muchos ámbitos como la rápida e intensa difusión de infecciones, además de otros problemas que superan con facilidad distancias y fronteras como los medioambientales… y las fake news. Una aparente paradoja es cómo la difusión del coronavirus facilitada por la globalización está activando respuestas que contribuyen a desglobalizar, desde las cancelaciones de viajes y eventos supranacionales hasta las distorsiones en el funcionamiento de las cadenas globales de valor.

Debe constatarse que, siendo cierto que la magnitud de los efectos se asocia en buena medida a la novedad e inicial desconocimiento del tipo de infección, también es cierto que a lo largo de la historia se han da-

046 Mundo Empresarial

Una aparente paradoja es cómo la difusión del coronavirus facilitada por la globalización está activando respuestas que contribuyen a desglobalizar do importantes episodios en que esas patologías han tenido un papel decisivo. En estas semanas se está volviendo a citar mucho un libro de 1997 del profesor de UCLA Jared Diamond cuyo título “Armas, gérmenes y acero” explicita cómo la historia de la humanidad ha estado marcada por guerras, control de tecnologías… y gérmenes que han afectado de forma, en ocasiones devastadoras, a poblaciones enteras. El caso más conocido fue la Peste Negra que, a mediados del siglo XIV redujo drásticamente la población en Europa, contribuyendo a revalorizar el “factor convertido en escaso” (el trabajo) y coadyuvando con ello al final del feudalismo y emergencia del Renacimiento. La denominada gripe española agravó las consecuencias ya de por sí durísimas de la Primera Guerra

Mundial. Los casos más recientes de las infecciones VIH-Sida, Ébola y Síndrome Respiratorio Agudo han generado atención y alarma.

Desde la perspectiva más estrictamente económica la situación plantea problemas tanto por el lado de la demanda como por el de la oferta, una dualidad de gestión más compleja. Por el lado de la demanda las incertidumbres y desconfianzas están reduciendo el consumo, ralentizando inversiones y flujos comerciales internacionales. Por la vertiente de la oferta también se producen efectos importantes, como la contracción en la capacidad de producción en algunos

Tribuna MUNDO MÓNECONÓMICO ECONÒMIC

tiempos de coronavirus: un decálogo básico JUAN TUGORES QUES. Catedrático de Economía de la UB.

lugares… sin que el teletrabajo sea siempre un sustitutivo adecuado, o las grandes disrupciones en las cadenas globales de valor, con interrupciones o dudas sobre la cuantía y/o puntualidad de los aprovisionamientos de materias primas o componentes. Algunos efectos colaterales como la caída en la demanda de petróleo y otras commodities, con algunas repercusiones sobre los precios (siempre atendiendo a si la demanda se ve más contraída que la ofer-

Desde la perspectiva más estrictamente económica la situación plantea problemas tanto por el lado de la demanda como por el de la oferta, una dualidad de gestión más compleja Mundo Empresarial 047

MUNDO ECONÓMICO Tribuna MÓN ECONÒMIC

ta) merecen asimismo atención.

La caída en la actividad económica -que trunca el modesto inicio de la recuperación que se esperaba tras un delicado 2019- pone a prueba la capacidad de respuesta de las políticas públicas: además de las sanitarias, por supuesto, asimismo llegan presiones a las macroeconómicas. Las reticencias que apelaban a reducidos márgenes de maniobra se ven desbordadas por la magnitud de los problemas. La prioridad es mantener lo más intactos posible los activos económicos –sosteniendo la capacidad de consumo de trabajadores, las operativas de los autónomos y las empresas- con medidas que, según los países, combinan en proporciones variables transferencias directas (subsidios a afectados por Expedientes de Regulación Temporal de Empleo, por ejemplo), garantías de liquidez y financiación suficientes para cubrir el período (de duración difícil de estimar) que dura la contracción de la actividad. El objetivo debe ser estar en disposición de reiniciar lo más rápidamente posible cuando sea posible, sin haber perdido o deteriorado por el camino fuentes de empleo, riqueza y bienestar.

Europa se ve, de nuevo, sometida a examen. Debemos recordar la frase de uno de los pa-

048 Mundo Empresarial

Tribuna MUNDO MÓNECONÓMICO ECONÒMIC

dres de la integración europea, Jean Monnet, acerca de que “Europa se forjará en la crisis” y que lo que acabe siendo Europa será el resultado de las respuestas a sucesivas crisis. Tras las críticas a las respuestas inadecuadas a la crisis de hace una década, parece que, pese a algunas vacilaciones de unos días que se hicieron eternos, el Banco Central Europeo y la Comisión Europea reaccionan de forma más adecuada a las urgencias. Incluso temas a la vez emblemáticos e importantes como los eurobonos (emitidos con respaldo del conjunto de la UE) parecen avanzar, posiblemente facilitados por el hecho de que el “shock del coronavirus” es simétrico (afecta a todos los países, ricos y pobres, del Norte

y del Sur). Las cadenas globales de valor o de suministros se han convertido en una de las formas de organizar la producción a escala global más relevantes. Sus ganancias en términos de eficiencia y costes han sido destacadas pero ahora aparecen los riesgos de vulnerabilidad ante situaciones que colapsen una parte de la llegada de componentes. Ya sucedió en 2011 con los problemas de la central nuclear de Fukushima (Japón) que alteraron durante meses la normalidad del aprovisionamiento de importantes empresas. Los planes de contingencia, las alternativas en la seguridad de los suministros, se revalorizaron

El objetivo debe ser estar en disposición de reiniciar lo más rápidamente posible cuando sea posible, sin haber perdido o deteriorado por el camino fuentes de empleo, riqueza y bienestar Mundo Empresarial 049

MUNDO ECONÓMICO Tribuna MÓN ECONÒMIC

Debemos recordar la frase de uno de los padres de la integración europea, Jean Monnet, acerca de que “Europa se forjará en la crisis” y que lo que acabe siendo Europa será el resultado de las respuestas a sucesivas crisis dentro de las estrategias de organización de la producción, pero los problemas recientes han evidenciado que las garantías de fluidez en su funcionamiento no eran completas. Es cierto que, como en otros aspectos, algunos cambios habían empezado a producirse antes del coronavirus: las fricciones comerciales entre Estados

050 Mundo Empresarial

Unidos y China ya estaban conduciendo a algunas corporaciones a reconfigurar la geografía de sus cadenas de valor –a veces hacia otros países, a veces hacia el país de origen de la corporación- para no estar expuestos a riegos como las variaciones arancelarias u otras medidas con incidencia en la fluidez de los flujos comerciales

Tribuna MUNDO MÓNECONÓMICO ECONÒMIC e inversores. Ahora los riesgos sanitarios se añaden a los comerciales para acentuar esas tendencias.

El debate sobre la cooperación internacional encuentra un nuevo caso de aplicación. El eslogan “problemas globales, soluciones globales” asumido incluso por el G20 se había visto debilitado en los últimos años por la proliferación de planteamientos unilateralistas en comercio internacional (con medidas proteccionistas fuera de las reglas del sistema multilateral de comercio), o en temas medioambientales (con la retirada de Estados Unidos de algunos importantes compromisos como los de París frente al calentamiento global). La evidencia de que los gérmenes superan las fronteras, pese a las restricciones migratorias, y el verse afectado un valor tan básico como la vida humana, debería conducir a plantear con fuerza los requerimientos de coordinación en estas dimensiones tan delicadas.

En un mundo de avances tecnológicos espectaculares constatamos cómo la base humana de la actividad, incluido el aspecto más elemental de la proximidad entre las personas, sigue siendo un ingrediente esencial aunque sea para ser visto ahora como potencial fuente de contagios. Las respuestas aislacionistas –desde no estrechar la mano a confinamientos en domicilios- abren nuevas dinámicas que, en parte, refuerzan tendencias ya iniciadas. Más teletrabajo –haciendo de la

necesidad virtud-, más reuniones virtuales –incluidos los encuentros de primavera del FMI y Banco Mundial-, más enseñanza a distancia –incluso en escuelas y universidades tradicionales presenciales-, incluso más espectáculos realizados a puerta cerrada y con teleasistentes a través de dispositivos y pantallas. Pero los cambios de comportamientos implementados por la crisis del coronavirus, ¿contribuirán a cambiar las formas de funcionar incluso tras ese episodio? ¿Actuará de catalizador de la aceleración de nuevos formatos?

El epicentro de este problema ha sido China, como el de la crisis financiera fue Estados Unidos. Cada una de esas perturbaciones tuvo alcance global pero

El debate sobre la cooperación internacional encuentra un nuevo caso de aplicación. El eslogan “problemas globales, soluciones globales” se había visto debilitado por la proliferación de planteamientos unilateralistas

Mundo Empresarial 051

MUNDO ECONÓMICO Tribuna MÓN ECONÒMIC

siempre el foco central queda especialmente impactado. La percepción de solidez del sistema financiero de Estados Unidos no ha vuelto a ser la misma que antes de 2008; la fiabilidad del aprovisionamiento de componentes procedente de China, probablemente tampoco volverá a ser la misma. Pero asimismo es cierto que China ya no aspira a ser (solo) la fábrica del mundo, sino que quiere ser centro tecnológico e industrial de alta calidad, en su objetivo de

052 Mundo Empresarial

ascender a la hegemonía mundial. Esta es otra cuestión abierta: ¿cómo afectará la crisis del coronavirus a la pugna geopolítica por esa hegemonía? Más allá de las teorías conspirativas, habituales en estos casos, China tiene el reto de demostrar que su pretendido status de superpotencia se ratifica, no sólo gestionando y superando los impactos inicialmente muy negativos sobre su economía, sino, como ya ha empezado a hacer, ofreciendo asesoramiento y

apoyo a otros países afectados, con un formato que recuerda el Plan Marshall con que Estados Unidos apoyó a –y expandió su influencia en- Europa tras la Segunda Guerra Mundial.

10.

A modo de resumen, la dimensión global de la infección coronavirus pone a prueba las tentaciones desglobalizadoras en parte iniciadas, presiona sobre los márgenes de maniobra de las políticas públicas, plantea un reto en dimensiones cruciales a la cooperación internacional e incide sobre la forma de articular las relaciones entre tecnología, personas y formas de funcionar las sociedades. Decididamente el mundo será diferente después de esta crisis y, parafraseando a Jean Monet, cómo quede el mundo dependerá de la forma en que afrontemos esta excepcional situación.

Tribuna MUNDO MÓNECONÓMICO ECONÒMIC

Mundo Empresarial 053

MUNDO ECONÓMICO Perspectiva del trimestre

PERSPECTIVA DEL TRIMESTRE Nunca había sido tan difícil tratar de concretar numéricamente las perspectivas de evolución económica. Al presentar, en junio de 2020 su actualización de las proyecciones para este y el próximo año, el FMI ha insistido, bajo el explícito título “Una crisis como ninguna otra, una recuperación incierta”, en las enormes dosis de cautelas a tener en cuenta, incluidas las referidas a los eventuales rebrotes de la pandemia en unos horizontes temporales asimismo inciertos.

JUAN TUGORES QUES. Catedrático de Economía de la UB.

n el escenario de referencia del FMI, la caída del PIB mundial para 2020 se sitúa ahora en un 4,9% (superior al declive del 3% anticipado en abril), distribuida de forma asimétrica entre más de 8 puntos de contracción para el conjunto de economías avanzadas y “solo” 3 puntos de caída en los emergentes. Todas esas cifras son perceptiblemente más duras de lo que sucedió en 2009, el último año en que el PIB mundial experimentó un retroceso. El “rebote” esperado para 2021, cifrado ahora en un 5,4%, está por confirmar. Dentro de las economías avanzadas se mantiene el diferencial adverso para la zona euro respecto a Estados Unidos, y entre los países de nuestro entorno más próximo, las principales caídas son las de Italia y España –un 12,8 para ambos países– tanto por la mayor incidencia sanitaria como por la dependencia de un turismo que se desploma. Entre las economías emergentes, China, según estos datos, salvaría una cifra en positivo, aunque fuese mínima, de confirmarse que es el primer gran país en recuperarse tras haber sido el epicentro

054 Mundo Empresarial

PROYECCIONES DEL FMI PRESENTADAS EN ABRIL DE 2020 2019

2020

2021

ECONOMÍA MUNDIAL

2,9

-4,9

5,4

ECONOMÍAS AVANZADAS

1.7

-8,0

4,8

ESTADOS UNIDOS

2,3

-8,0

4,5

ZONA EURO

1,3

-10,2

6,0

ALEMANIA

0,6

-7,8

5,4

ESPAÑA

2,0

-12,8

6,3

ECONOMÍAS EMERGENTES

3,7

-3,0

5,9

CHINA

6,1

1,0

8,2

INDIA

4,2

-4,5

6,0

AMÉRICA LATINA

0,1

-9,4

3,7

ÁFRICA SUBSAHARIANA

3,1

-3,2

3,4

Fuente: FMI, World Economic Outlook, actualización, 24 junio 2020.

del contagio. Las perspectivas para India se revisan muy en negativo. Otros países como Rusia (-6,6%), Brasil (-9,1%) y México (-10,5%) tendrían cifras peores, como el conjunto de América Latina, al igual que Sudáfrica (-8%). La expresión el “Gran Confinamiento” (Great Lockdown),

utilizada ampliamente en esos informes, incorpora los acontecimientos actuales a la trilogía de momentos de enormes dificultades junto a la Gran Depresión (desde 1929) y a la Gran Recesión (desde 2008), superando a esta última en caída inicial.

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MUNDO ECONÓMICO El informe

SOS COVID-19

Algunas ideas para salir con inteligencia de la crisis CAPITAL HUMANO

+ =

MOTORES DE REGENERACIÓN POSTCRISIS COVID-19

COVID-19

056 Mundo Empresarial

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El informe MUNDO ECONÓMICO España tiene suficiente capital humano e intelectual para encontrar vías de regeneración eficientes adaptadas a su casuística. Se equivocan quienes creen que solo se necesitan recursos financieros, pues su efectividad se desvanece sin planes directores con metas, proyectos y compromisos de ejecución que permitan afrontar con garantías amenazas actuales y futuras.

ANGEL SAN SEGUNDO HAERING, Asesor de start-ups, business angel, mentor y profesor asociado de diversas escuelas de negocio.

a premisa básica para superar la crisis del COVID-19 gira alrededor de contar con destacables recursos financieros a través de las estructuras europeas que permitan plantear ciertas soluciones. Pero ¿cuáles? Un enfoque “moderno” puede ser: “en un mundo global, actuemos según tendencias globales”, que nos obligaría, por nuestro tamaño, a aplicar estrategias seguidoras de los países líderes, que quizás no se necesiten aquí. En oposición, se podría actuar antes, con prisas, como se ha hecho recientemente en la gestión del COVID-19 con muy dudosos resultados.Pero es que, además, el COVID-19 nos ha demostrado que la globalización no solo ha tocado techo, sino que hace agua en muchos campos (crisis de suministros básicos, desmantelamiento de sectores estratégicos locales…). La vulnerabilidad de las sociedades occidentales, tan dependientes de oriente, es un auténtico problema social que, sin embargo, representa una clara oportunidad para replegar trabajo y crear empleo aquí. Lógicamente, reducir el aluvión de desempleo, quiebras y todo tipo de desgracias socioeconómicas que se nos vienen encima no será fácil, ni se puede trivializar con ideas comunes y cortoplacistas, con el agravante de estar dentro de un marco de acusada incertidumbre.

NO TROPECEMOS DOS VECES CON LA MISMA PIEDRA Es tiempo de huir de los clásicos errores del pasado, “que inventen ellos” o “la mejor política industrial es la que no existe”, y de populismos del presente. La vía natural es salir trabajando en distintas perspectivas (macro/micro, territoriales, sectoriales…), dialogando con sus agentes para identificar soluciones y volcando todo ello en planes estratégicos cargados de buenas intenciones. Sistemáticamente políticos y directivos recurren a los planes estratégicos porque son una salida elegante, de bajo compromiso (“¿quién comprobará los resultados”?) y que brinda un “relato” al comunicador. Aunque se han devaluado las expectativas de los planes estratégicos por sus pobres resultados, se sabe que hay pocas alternativas cuando se afrontan metas de extrema dificultad (reconversión de un sector, revitalización de una comarca…). Lo anterior se presta a pocas objeciones, pues es una secuencia lógica que describe lo que cualquiera diría ha de hacerse para recuperar la economía. Es cierto que ese proceso dependerá también de CUÁLES sean las metas, pues a mayor ambición, sin duda, habrá que aplicar más esfuerzos. Dejando a un lado el nivel de retos, pero suponiendo que serán muy

El COVID-19 nos ha demostrado que la globalización no solo ha tocado techo, sino que hace agua en muchos campos (…). La vulnerabilidad de las sociedades occidentales, tan dependientes de oriente, es un auténtico problema social que, sin embargo, representa una clara oportunidad para replegar trabajo y crear empleo aquí exigentes, en concordancia con la gravedad de la situación, a mi juicio el problema no debe estar en el QUÉ hacer sino en el CÓMO se preparan esos planes de regeneración y, posteriormente, en el CÓMO se ejecutarán (auténtico caballo de batalla que está detrás de los fracasos).

Mundo Empresarial 057

MUNDO ECONÓMICO El informe ALGUNOS ATRIBUTOS PRÁCTICOS PARA EL CÓMO: BUENAS PRÁCTICAS RIGOR Está demostrado que se pueden montar planes estratégicos útiles si se actúa con profesionalidad, se crean sistemas que verifiquen su ejecución sobre bases objetivas y realistas, y se aplica un largo etcétera de elementos de soporte. La gravedad de la situación obliga a evitar la improvisación y el enfrentamiento para no poner en riesgo adicional un empeño ya de por sí difícil. Cuánta más independencia, profesionalidad y transparencia tengan los gestores de esos planes, mayores serán las posibilidades de éxito de acuerdo con las buenas prácticas en planificación estratégica.

MÉTODO Para crear valor socioeconómico a través de una secuencia que consistiría en: 1) diagnosticar la situación, 2) identificar oportunidades de negocio, desarrollar acciones de mejora en sectores y procesos claves, 3) valorar las opciones identificadas y 4) decidir y agrupar las conclusiones en forma de programas soportados por: • Objetivos, creación de empleo, recursos públicos/privados, plazos, factibilidad, riesgos. • Distribución territorial de efectos de las medidas acordadas. • Detección de interrelaciones entre medidas (sinergias, solapes…). • Ordenación relativa en función de criterios de evaluación (factibilidad, empleo…). • Hitos temporales que permitan seguimiento y control.

058 Mundo Empresarial

ENFOQUE Para concentrarse en lo esencial. Si se trata de, por ejemplo, un plan para revitalizar el medio rural, es obligado focalizar sobre puntos como la carencia de servicios (banda ancha, sanidad…), los cultivos más atractivos, el medio ambiente (agua, renovables, reforestación…) o la sostenibilidad; atender, en suma, a los resortes capaces de retener a la población, dar la mayor calidad de vida y mejorar su productividad, alejándonos de la dispersión y la ineficiencia.

DATOS Que son clave para tomar decisiones acertadas, lo que extrema el cuidado en recurrir a fuentes y analistas profesionales. Como nos enfrentamos a escenarios en cierto modo desconocidos, las series estadísticas pueden no ser aplicables (comparar esta crisis con la de la década anterior es improcedente al ser las causas bien diferentes) y habrá que echar mano de todo tipo de recursos e hipótesis, cuya idoneidad deberá ser monitoreada.

El informe MUNDO ECONÓMICO SOBRE CÓMO PREPARAR Y EJECUTAR PLANES DE RECUPERACIÓN

TRABAJO COLABORATIVO

TIEMPO Como variable crítica que obligará a ser ágiles, evitando burocracias e ineficacias innecesarias, así como a trabajar en paralelo para acortar plazos y en distintos frentes simultáneamente (lo que justifica también la necesidad de planificación de redes complejas de tareas y nodos asociados a la realización/ejecución de un plan estratégico).

A todos los niveles porque es un claro factor ganar-ganar en tiempos de crisis. La colaboración público-privada es un necesario escenario que ha de habilitar el protagonismo de empresarios y agentes sociales, especialmente de los primeros, que son los que generarán la actividad económica: otros ejemplos de alianzas entre individuos, organizaciones sociales, emprendedores, empresas o universidades no solo son posibles, sino deseables para aumentar la fortaleza del tejido socioeconómico. La propia elaboración de los planes se ha de concebir como trabajos en equipo, incluso admitiendo tareas de voluntariado para transferir conocimientos entre experimentados y novicios.

PERSONAS CONTRASTE De experiencias para minimizar plazos y riesgos al aplicar lecciones aprendidas (por ejemplo, aprovechar qué CC. AA. son mejores en la gestión de la creación de empleo) o probar a escala reducida algunas de las acciones identificadas antes de su despliegue final, mediante proyectos piloto.

Ocupando el centro de este sistema de planificación. Se trataría de rearmar sus capacidades aptitudinales para que asuman el rol de parte activa de la sociedad que puede contribuir a su progreso. La formación es una herramienta indiscutible en estos casos, pero no de aplicación indiscriminada ni por modas, sino aquella que es necesaria para ejecutar los programas acordados.

Mundo Empresarial 059

MUNDO ECONÓMICO El informe ALGUNOS ATRIBUTOS PRÁCTICOS PARA EL CÓMO: BUENAS PRÁCTICAS COMPROMISO De las personas y organizaciones involucradas. La sociedad española demuestra cada día de crisis COVID-19 un extraordinario compromiso por apoyar a su resolución (especialmente las personas en contacto con los afectados), lo cual es un capital de extraordinario valor para la recuperación. Con una buena y honesta comunicación del propósito de estos planes estratégicos, no habría de ser difícil recoger sugerencias, aportaciones, colaboraciones, etc., de todos los involucrados que los acabarán enriqueciendo.

TEJIDO EMPRESARIAL Como eje vertebrador de metas y acciones de cualquier plan, en el que las pymes prevalecen por su número y capacidad de empleo. Si bien es cierto que muchas no cuentan con la masa crítica necesaria para competir, disponen de experiencia, que puede ser un buen punto de apoyo para su reestructuración por la vía de alianzas con otras pymes (para ganar dimensión), con emprendedores (para renovar su proposición de valor) o con grandes empresas (para fortalecer su posicionamiento). Sin iniciativas factibles e innovación del lado empresarial, los planes estratégicos acabarán sucumbiendo. En buena medida, la innovación se apoyará en la tecnología, bien como instrumento común a diversas áreas (e-commerce, seguridad de datos, comunicaciones, etc.) o como herramienta específica de las actividades económicas: siempre como herramienta que soporte el negocio de forma realista y tangible, y no como moda o factor de incierto resultado.

060 Mundo Empresarial

El informe MUNDO ECONÓMICO SOBRE CÓMO PREPARAR Y EJECUTAR PLANES DE RECUPERACIÓN ENTORNO Es tiempo de soluciones inteligentes (no necesariamente ideológicas), de competencia profesional, de innovación, de racionalidad, de honestidad, de un acusado contenido social y, en definitiva, de SUMAR

Se le suele ver con tintes amenazantes, lo que puede llevarnos al desánimo en estos tiempos tan tristes, con el agravante de contar con miles de compatriotas muertos. Sin embargo, el entorno es también fuente de oportunidades siempre que lo analicemos de forma constructiva. Nadie sabe cómo salir de esto, ni cuál será el resultado, pero no es descartable que, pese a las heridas irreparables, podamos llegar a ser una sociedad mejor, con mejores indicadores socioeconómicos (calidad de vida, capital humano, entorno natural, etc.).

...Y ACCIÓN ÁREAS PRIORITARIAS Que se perciben en el nuevo contexto a que nos enfrentamos por su valor potencial intrínseco (empleo, sostenibilidad, entorno social mejorado…) son la Sanidad, el cuidado y explotación racional de la Naturaleza, la reducción de la dependencia de suministros exteriores, la Enseñanza y formación, la Economía circular o la Industria en general (esa actividad tan escasamente prioritaria en tiempos recientes). A estas habría que añadir, lógicamente, sectores claves y maduros como Turismo, Agroindustria, Servicios, Automóvil, Energía, Transporte y Logística.

Vendrá después de diseñar los planes, aprobarlos y financiarlos su EJECUCIÓN, actividad esencial para convertirlos en realidad. Se requerirán muchos de los atributos anteriores junto al seguimiento de su cumplimiento. La mayoría de los fracasos ya citados provienen de deficientes ejecuciones, de ahí lo importante de esta fase que jamás ha de quedar marginada.

Es tiempo de soluciones inteligentes (no necesariamente ideológicas), de competencia profesional, de innovación, de racionalidad, de honestidad, de un acusado contenido social y, en definitiva, de SUMAR.

Mundo Empresarial 061

MUNDO ECONÓMICO El concepto económico

EPA: Encuesta de Población Activa JUAN CARLOS DE MARGARIDA.

Decano-presidente del Colegio de Economistas de Valladolid.

UN CONCEPTO MUY ESCUCHADO EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN, Y DEL QUE LAS FAMILIAS TIENEN UNA BUENA OPINIÓN, YA QUE LOS DATOS SON DEL INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA (INE), ES LA “EPA”. Estas

siglas responden a Encuesta de Población Activa. Tal y como define el propio INE, se trata de una investigación que se realiza de forma continua y periódica cada tres meses desde el año 1964. El objetivo prioritario es conseguir datos de la población sobre su estado en el mercado laboral, es decir, personas activas, inactivas, ocupados y parados. La forma de obtener los datos, principalmente es a través de encuestas personales realizadas por el INE, aunque, posteriormente, las sucesivas, se pueden realizar también vía telefónica para agilizar el proceso. Hay que tener en cuenta que la EPA se realiza sobre una muestra de 65.000 familias, lo que corresponde a unas 200.000 personas. Estas familias tienen obligación de suministrar la información

062 Mundo Empresarial

que se les solicite y de forma veraz, exacta, completa y dentro del plazo, conforme a la Ley de la Función Estadística Pública (1989). De hecho, su incumplimiento lleva aparejado multas económicas que pueden llegar a ser muy elevadas (entre los 60 y 30.000€). La EPA no es algo único en España, todos los países miembros de la Unión Europea están obligados a realizarla bajo unos estándares marcados por la Comisión Europea a la hora de realizar el procedimiento de recogida y tratamiento

de datos. Desde 2005, en España la muestra es de 3.588 secciones y 18 viviendas por sección en la mayoría de provincias, lo que arroja los datos que antes mencionábamos equivalentes a 200.000 personas. Independientemente de que se realice de forma trimestral, la EPA también presenta datos y conclusiones de forma anual. En su vertiente del espacio geográfico, la Encuesta ofrece información a nivel nacional, autonómico y provincial.

La EPA no es algo único en España, todos los países miembros de la Unión Europea están obligados a realizarla bajo unos estándares marcados por la Comisión Europea a la hora de realizar el procedimiento de recogida y tratamiento de datos

enero 2021

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MUNDO D

064 Mundo Empresarial

IRIGENTE Mundo Empresarial 065

MUNDO DIRIGENTE Así acertó

Spotify David (Spotify) contra Goliat (Apple, Amazon y Google) “Hay 500 millones de personas que escuchan música on-line y la gran mayoría lo hace ilegalmente. Pero si llevamos a estas personas al lado legal y a Spotify, duplicaremos la industria de la música y conseguiremos que más artistas creen música nueva y genial.” Daniel Ek UNA START-UP QUE COMBINA DOS PASIONES: LA MÚSICA Y LA TECNOLOGÍA Daniel Ek (Estocolmo, 1983) es un emprendedor nato. Ha creado varias empresas, la primera a los catorce años. Su penúltimo proyecto (Ádvertigo) es una empresa de marketing on-line que vendió en 2006 a TradeDoubler por 1,1 millones de euros. Tras la venta, se mantuvo en contacto con Martin Lorentzon (fundador de TradeDoubler) y lo convenció para invertir en su nuevo proyecto. En palabras de Daniel Ek: “Tengo dos pasiones: la música y la tecnología. Intenté tocar en una banda, pero nunca tuve el talento suficiente. Comencé a crear empresas. Finalmente, decidí combinar las dos pasiones, y apareció Spotify”.

066 Mundo Empresarial

Tras dos años diseñando la plataforma y consiguiendo licencias para poder explotar canciones, el 7 de octubre de 2008, lanzaron Spotify en Suecia, Finlandia, Noruega, Francia, Reino Unido y España. Al principio, se trataba de una plataforma para PC para escuchar música on-line. Los usuarios podían acceder a un extenso catálogo de música en streaming. El servicio era gratuito, pero sólo se podía obtener si se recibía una invitación de otro usuario. En 2009, tras la aparición de los smartphone (teléfonos inteligentes) adaptaron su aplicación a los móviles. En ese momento, ya ofrecían la cuenta gratuita i la premium de pago con contenido Ilimitado sin publicidad. La cuenta gratuita tenía un límite de 10 horas de música al mes y solo se

podía escuchar la misma canción un máximo de cinco veces. En 2011, cuando ya era una de las aplicaciones más utilizadas, comenzaron la expansión en Estados Unidos y empezaron a

Spotify lidera el mercado de la música en streaming con 271 millones de usuarios y 124 millones de suscriptores premium

Así acertó

MUNDO DIRIGENTE

Spotify es líder mundial del mercado de música en streaming. Fue fundada en 2006 en Suecia por el emprendedor Daniel Ek y tiene la sede en Luxemburgo. Aunque hasta hoy no ha tenido ningún problema para conseguir financiación, de momento, no ha conseguido generar beneficios. Hasta finales de 2019 ha acumulado unas pérdidas de 2.695 millones de euros. En un mercado donde compite con grupos mucho más grandes (Apple, Amazon, Google…) sigue invirtiendo para tener el mejor catálogo de música, aunque esto le genere pérdidas importantes. ORIOL AMAT. Catedrático de Economía Financiera de la UPF y UPF Barcelona School of Management, vicedecano del Colegio de Economistas de Cataluña y vicepresidente ACCID.

Music, llegó al mercado. Desde su fundación, Spotify no ha dejado de innovar, mejorar la experiencia del usuario y crecer. Actualmente, está disponible en 65 países de Europa, América, Asia y Oceanía. LA INDUSTRIA DE LA MÚSICA La música ha cambiado de forma disruptiva durante las últimas décadas debido a la aparición de la música digital y a las plataformas de streaming, hasta el punto de

EMPRESA: Spotify SECTOR: Plataforma de música en streaming

FICHA

competir con aplicaciones de música reconocidas como iTunes o Amazon Music. Poco después, Ek anunció que la plataforma cambiaría y que incorporaría diversas aplicaciones relacionadas con la música como TuneWiki (letras), CrowdAlbum (fotografías) y Billboards (listas de reproducción). Tres años más tarde, Spotify eliminó el límite de horas de escucha para los usuarios gratuitos, pero a cambio incluyó publicidad. En 2015, un nuevo competidor, Apple

AÑO DE CREACIÓN:

PEENN OOP20 06

1845

NÚMERO DE TRABAJADORES:

3.651 Mundo Empresarial 067

MUNDO DIRIGENTE Así acertó 1

EVOLUCIÓN DE LOS INGRESOS POR FORMATO DEL SECTOR DE LA MÚSICA EN ESTADOS UNIDOS DE 1980 A 2019

$22,4b 1999

$25b $20b

$11,1b 2019

$15b

$7,2b 2014

$10b $5b $0b 1980

8-Track

1900

Descargas

2000

Vinilo

Tonos

2010

Casetes

Streaming

2019

Otros

Fuente: Statista. Datos en billones de dólares.

que hoy en día alrededor del 80% de los ingresos provienen de la música en streaming (ver figura 1). En dicha figura se comprueba que los ingresos de la música provenientes de discos, CD y casetes han ido desapareciendo. La música en streaming es un mercado en constante crecimiento y con mucha competencia. Spotify es la empresa líder y le siguen Apple Music y Amazon Music (ver figura 2). Actualmente, Spotify tiene 124 millones de suscriptores de pago, casi el doble que Apple Music, su mayor competidor. De todas formas, hay que tener en cuenta que Apple ha entrado en el mercado hace solo cinco años y ya es líder en algunos países como Estados Unidos. CLAVES DEL ÉXITO DE SPOTIFY Spotify ha conseguido liderar el mercado de la música en strea-

068 Mundo Empresarial

ming gracias a diversos factores clave: • En el mundo de la empresa suele decirse que “el que da primero, da dos veces”. Spotify entró en el mercado varios años antes que sus principales competidores • Spotify está especializada en la música en streaming, mientras que sus competidores centran su negocio en otros servicios (dispositivos electrónicos, en el caso de Apple; comercio, en el caso de Amazon; buscador de internet en el caso de Google). • Como la principal barrera de entrada es el catálogo de música, Spotify es la empresa que más ha invertido y, por ello, tiene el mejor catálogo. • La innovación es otro punto fuerte. Spotify ofrece un producto único: una cuenta virtual a través de la cual puedes escuchar toda la música que quieras desde

Con su presencia en 79 países de Europa, América, Asia y Oceanía; y más de 50 millones de canciones, ha transformado la forma en que las personas acceden y disfrutan de la música

Así acertó

MUNDO DIRIGENTE

CUOTA DE MERCADO MUNDIAL DE LAS PLATAFORMAS DE MÚSICA EN STREAMING EN 2019

Otros 14% 6%

35%

11%

Tencent Music

15% 19%

Fuente: Counterpoint, 2020.

cualquier dispositivo electrónico (teléfono, tableta, ordenador…) siempre que tenga conexión a Internet.

go. Como dice Daniel Ek: “Con Spotify, las personas no lo entienden hasta que lo prueban. Luego se lo cuentan a sus amigos”.

ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DE LAS EMPRESAS DE MÚSICA EN STREAMING

PUNTUACIÓN

• Al ofrecer la posibilidad de la suscripción gratuita, consigue que muchos usuarios satisfechos se pasen a la suscripción de pa-

30 20 10 0 -10 -20 -30

Net Promoter Score

Spotify

Pandora

Amazon Music

Apple Music

Google Play Music

Sound Cloud

-6

-26

Fuente: Elaboración propia a partir de Goodwater, 2020. Nota: El Net Promoter Score es un indicador de lealtad que mide si los clientes recomiendan o no el producto. Su valor puede estar entre -100 (todos los clientes no recomiendan el producto) o +100 (todos los clientes recomiendan el producto). Cuando es positivo es que hay más clientes que recomiendan el producto que clientes que no lo recomiendan.

Mundo Empresarial 069

MUNDO DIRIGENTE Así acertó • Prioriza la fidelización de los usuarios a largo plazo más que los resultados financieros a corto plazo. Para ello, invierte mucho en marketing, eventos en vivo, ferias, publicidad, etc. • Los usuarios de Spotify son los más satisfechos (ver figura 3). RETOS DE FUTURO Desde su fundación, Spotify no ha tenido problemas para atraer a las sociedades de capital riesgo y bancos, ya que ha recaudado 2.700 millones de dólares con

22 rondas de financiación. Sin embargo, siempre ha tenido pérdidas (ver figura 4). En abril de 2018 Spotify empezó a cotizar en Bolsa, pero desde entonces su cotización ha caído un 11%. De cara al futuro, para conseguir beneficios, hay que seguir innovando para ofrecer la mejor experiencia del consumidor, invertir en el catálogo, continuar la expansión internacional y aumentar el número de suscriptores de pago. También hay que renegociar los derechos de autor, ya que

FORTALEZAS Y DEBILIDADES FORTALEZAS

• Ha sido de las primeras empre-

sas en entrar en el mercado de la música en streaming • Innovación. • Invierte continuamente para tener el mejor catálogo. • Su modelo de negocio combina fremium (usuarios gratuitos) con tarifas premium que intenta evitar la brecha entre la piratería y el modelo de pago por canción de otros com-

petidores. • Su modelo de negocio es escalable ya que puede exportarse fácilmente a todo el mundo. • Ofrece casi toda la música del mundo en cualquier momento o lugar por unos 10 euros al mes. • Acuerdo con Facebook que le ha permitido una gran expansión en Estados Unidos y Europa.

DEBILIDADES

• A pesar de que las ventas no

paran de crecer sigue generando pérdidas. • Paga derechos de autor a los artistas en función del número de veces que se escucha la canción en relación al total de canciones escuchadas. Estos derechos representan el 70% de los ingresos de Spotify. Aunque los artistas se quejan de que cobran poco, los derechos son demasiado elevados para Spotify. Apple también genera

070 Mundo Empresarial

el mismo tipo de queja.

• La mayoría de sus competidores

(Apple, Amazon…) son mucho más grandes. • Apple Music es su competidor más importante y, aunque ha empezado más tarde, en Estados Unidos ya ha superado a Spotify. • Según Business Insider, cada año se descargan ilegalmente entre 4 y 10 billones de canciones, mientras que las descargas legales son solo 4.000 millones.

Así seAsíequivocó acertó

MUNDO DIRIGENTE

INGRESOS Y PÉRDIDAS DE SPOTIFY DE 2009 A 2018 (EN MILLONES DE EUROS)

MILLONES DE EUROS

4 8.000 7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0 -1.000 -2.000 VENTAS RESULTADOS

2009 12,9 -18,8

2010 73,9 -28,5

2011 187,8 -45,4

2012 430,3 -83,6

2013 746 -63

2014 1.085 -188

2015 1.940 -230

2016 2.952 -539

2017 4.090 -1235

2018 5.259 -78

2019 6.764 -186

Fuente: Elaboración propia a partir de las cuentas anuales de Spotify.

DATOS DE ALGUNAS DE LAS PRINCIPALES START-UPS TECNOLÓGICAS

START-UPS

AÑO DE FUNDACIÓN

AÑO QUE TARDÓ EN GENERAR BENEFICIOS

SALIDA A BOLSA

% DE RENTABILIDAD DESDE LA SALIDA A BOLSA

EN CUÁNTO SE HA CONVERTIDO HOY 1 EURO INVERTIDO EL DÍA QUE SALIÓ A BOLSA

EMPRESAS QUE GENERAN BENEFICIOS Apple

1977

1980

56.919

570,19

Amazon

1994

1997

84.983

850,83

Yahoo

1995

1996

6.523

66,23

Ebay

1995

1998

4.182

42,82

Google

1998

2004

1.776

18,76

Facebook

2004

2012

449

5,49

Zoom

2011

2019

101

2,01

2.2133

222,33

PROMEDIO

4,9

EMPRESAS QUE GENERAN PÉRDIDAS Spotify

2006

No genera beneficios

2018

-11

0,89

Uber

2009

No genera beneficios

2019

-35

0,65

2010

No genera beneficios

2019

-31

0,69

Snap

2011

No genera beneficios

2017

-50

0,50

Lyft

2012

No genera beneficios

2019

-61

0,39

Slack

2013

No genera beneficios

2019

-36

0,64

-37

0,63

PROMEDIO

Fuente: Elaboración propia.

Mundo Empresarial 071

MUNDO DIRIGENTE Así acertó

La música en streaming es un mercado en constante crecimiento y con mucha competencia. Spotify es la empresa líder y le siguen Apple Music y Amazon Music

para Spotify son demasiado elevados, pero muchos artistas se quejan de que son bajos. No lo tiene fácil, muchos estudios demuestran que sólo 1 de cada 10 start-ups acaba siendo rentable. Como se puede comprobar en la figura 5, algunas de las start-ups más exitosas tardaron 4,9 años en generar beneficios y han sido muy rentables para sus accionistas, ya que cada euro invertido se ha transformado en 222 eu-

ros. Pero Spotify, en 15 años aún no ha conseguido beneficios, como muchas otras start-ups. Sin duda, su futuro también depende de lo que hagan sus grandes competidores (Apple, Amazon y Google, esencialmente) y tampoco hay que descartar que la acabe comprando una empresa más grande, como le sucedió Linkedin, que la acabó comprando Microsoft.

Cronología Spotify

Principales hechos de su historia Daniel Ek y Martin Lorentxon fundan Spotify.

2006 2008

. Se lanza la app para smartphones. Introduce la modalidad premium ilimitada sin publicidad.

2009 2011

Elimina el límite de horas de escucha gratuita, pero incluye la publicidad.

Spotify entra en la bolsa de Nueva York con una valoración de 21.839 millones de euros.

2014 2015 2018 2020

Spotify inicia su lanzamiento en Suecia, Noruega, Finlandia, Francia, España y Reino Unido.

Inicia la expansión en Estados Unidos con un acuerdo con Facebook. Limita la cuenta gratuita a 10 horas de música al mes y solo se podía escuchar la misma canción un máximo de cinco veces. Apple entra en el mercado. Spotify ya tiene una valoración de 8.000 millones de euros. Spotify compra The Ringer, empresa líder en la creación de contenidos de deporte, ocio y cultura pop. Spotify es líder de la música en streaming con 271 millones de usuarios. Fuente: Adaptado de A. García, A. Martín, M. Iglesias, A. Martín y Ll. Quintana (2020): Spotify, Caso de empresa, Universitat Pompeu Fabra.

072 Mundo Empresarial

Así acertó

MUNDO DIRIGENTE

Hacemos que la gran inquietud de hacerte autónomo sea encontrar un lugar con wifi. Porque de las gestiones, los trámites y la defensa de tus intereses nos encargamos nosotros. Los graduados sociales colegiados somos los profesionales especializados en la representación ante los tribunales sociales y en el asesoramiento en derechos y obligaciones de trabajadores y empresas. Además de gestionar los trámites para hacer la declaración de la renta, montar una nueva empresa o hacerte autónomo, entre muchos otros. www.graduados-sociales.com

Los graduados sociales: expertos en derecho del trabajo y seguridad social, preparados para apoyarte.

Mundo Empresarial 073

MUNDO DIRIGENTE

Decálogo de expertos Estrategia

Un buen espectro: el negocio como herramienta JASJIT SINGH. Profesor de Estrategia y Desarrollo Sostenible de INSEAD.

Es hora de superar el debate entre “ganar-ganar” y “compensar”. La vía adecuada para lograr el impacto social depende del contexto. guiendo objetivos sociales y ambientales junto con el crecimiento como parte de su Plan de Sostenibilidad).

LA PRÓXIMA GENERACIÓN DE LÍDERES EMPRESARIALES ESTÁ INTERESADA EN VER CÓMO, A LA VEZ QUE SE OBTIENEN BENEFICIOS, ES POSIBLE LOGRAR EL PROGRESO EN CUESTIONES SOCIALES TAN CRÍTICAS COMO EL CAMBIO CLIMÁTICO Y LA DESIGUALDAD. Para conseguirlo, es importante entender, primero, cuál el espectro de opciones existente para, luego, decidir dónde contribuir de manera útil. Para ello, es interesante contemplar tres enfoques generales que ayudan a aplicar el negocio como una fuerza para el bien:

Negocio sostenible. Pensar a largo plazo y utilizar la sostenibilidad como una forma de encontrar nuevas oportunidades de negocio (por ejemplo, Unilever, persi-

074 Mundo Empresarial

Negocio de impacto. Comenzando con una misión social específica como el elemento no negociable en la búsqueda de un impacto positivo, sin dejar de integrar de manera rentable el impacto en la estrategia de negocio (por ejemplo, Patagonia buscando ayudar al mundo de los negocios, así como a los consumidores, a ser ambientalmente más responsables).

Empresa social. Emplear las empresas como herramientas para abordar un problema social incluso en contextos difíciles donde hay compromisos financieros (por ejemplo, los diseños de proximidad que sirven a los pequeños agricultores de Myanmar). Desacoplar la escala de impacto de la escala de la organización Para un emprendedor que sólo se preocupe por el dinero, el objetivo final generalmente será una salida blockbuster en cuanto la aventura comercial de la empresa demuestre tener éxito. Pero, para los emprendedores que buscan el impacto,

la definición de éxito es menos clara. Un concepto erróneo común equipara el tamaño de una organización (como el número de clientes atendidos) con el alcance de su impacto. Sin embargo, esto puede ser engañoso en dos dimensiones. La primera es que una búsqueda decidida por ampliar el trabajo de una organización a veces puede producirse a costa de la profundidad de impacto (como la influencia real que se tiene en la vida de cada cliente). La segunda es que, bien hecho, una empresa puede tener un impacto indirecto que supera significativamente su propio alcance directo.

En lugar de concentrarse únicamente en ampliar el alcance de sus proyectos u organizaciones, los líderes de impacto social también deben pensar en sí mismos como la comunidad de I+D para la innovación social, desarrollando enfoques nuevos y más eficaces que sirvan de modelos para los demás. Una vez que se establece el impacto y la rentabilidad de un modelo, explorar su adopción por otras organizaciones del sector público y privado, en lugar de hacerlo necesariamente uno mismo, se convierte en una dirección natural para ampliar tu impacto.

Decálogo de expertos Liderazgo

MUNDO DIRIGENTE

Liderazgo y poder JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO. Director de la Cátedra de Management Fundación “la Caixa” en IE Business School y director de Investigación en EUCIM. Socio director de MindValue.

Seguimos a directivos que manifiestan con su vida que vale la pena el esfuerzo. Algunos intelectualmente obsoletos juzgan que los ancestrales modos de gobierno aún funcionan. No entienden que la gente les rehuya. sismos y sin pasividad es un equilibrio exigible al líder que procura, además, que cada uno se sienta responsable en su función. El líder ha de reconocer sus yerros, sin descargar culpas en espaldas ajenas. Se enfrenta al permanente desafío de poner a cada uno en el lugar adecuado según sus características. No es bueno ofrecer soluciones enlatadas. Es más lento, pero

ES CONVENIENTE TRASMITIR CON CLARIDAD LOS OBJETIVOS Y CONCEDER UNA RAZONABLE LIBERTAD PARA ALCANZAR LAS METAS. Como detallo en Liderar en un mundo imperfecto (LID editorial, 2019), el excesivo control acogota y anquilosa. Uno objetivo del líder es generar confianza, motor del compromiso. Quien se burla de la normativa interna o de la legalidad no recibirá pleitesía de los subordinados, y quien no aplica los reglamentos con flexibilidad es peor que un robot. Dar tiempo al tiempo sin nervio-

más productivo, espolear la responsabilidad. El directivo no necesita la amenaza. Perder los papeles inhabilita para el gobierno. El líder piensa en el bien de la organización, sin perjudicar a las personas. Contempla el largo plazo. Admite que tiene debilidades, ¡es humano! Eso no resta autoridad, siempre que ponga los medios –y se sepa- para superarlas.

Lo mejor que puede pasarle a una organización es contar con líderes dispuestos a luchar por su gente. Quien despotrica de sus subordinados explicita su personal incapacidad. El líder estimula cambios a mejor. El pesimismo no es motivante. Los chiquilicuatres, a base de no ver sino enemigos a su alrededor (tienen miedo, porque carecen de fundamento firme) logran metas risibles a pesar de contar con profesionales en sus filas.

Mundo Empresarial 075

MUNDO DIRIGENTE Decálogo de expertos Fiscalidad

Fiscalidad internacional y gestión fiscal de las filiales extranjeras

€

DRA. SASKIA KOHLHASE. Profesora asistente del Departamento de Contabilidad y Control en Rotterdam School of Management.

La fiscalidad internacional es una preocupación constante de los gobiernos de todo el mundo. Las normas fiscales vigentes asignan los derechos fiscales de las empresas al país donde reportan sus ganancias. Para las ganancias repatriadas de filiales extranjeras se aplica un sistema impositivo mundial o territorial. Sin embargo, una investigación realizada por la RSM y la Erasmus School of Economics muestra que un sistema fiscal mundial reduce los incentivos de las corporaciones multinacionales para participar en la gestión fiscal de sus filiales. Esto implica que las multinacionales sujetas a un sistema tributario mundial obtienen peores ventajas competitivas que los competidores de países con un sistema tributario territorial. Desventajas para las multinacionales en el sistema fiscal mundial La principal conclusión de la investigación es que las filiales extranjeras en sistemas fiscales mundiales tienen un incentivo menor para participar en la gestión fiscal. Por lo tanto, las multinacionales sujetas a este sistema tributario se enfrentan a desventajas competitivas cuando realizan inversiones transfronterizas. Sistemas tributarios mundiales vs. territoriales Bajo un sistema tributario mundial, las empresas pagan impuestos de sus ingresos nacionales y de los extranjeros repatriados. Por otro lado, en un sistema territorial, los ingresos extranjeros repatriados se encuentran exentos de impuestos. La investigación muestra el comportamiento de la gestión fiscal de las filiales extranjeras en sistemas fiscales mundiales y territoriales.

076 Mundo Empresarial

La importancia de la legislación Comprender si la gestión fiscal en las filiales extranjeras es menos frecuente si la matriz se encuentra en un país con sistema tributario mundial o territorial es importante para las autoridades públicas por dos razones: primero, en 2017, 41 países todavía aplicaban un sistema impositivo mundial para dividendos de fuentes extranjeras. Excluyendo EE UU, las ocho economías más grandes que aplicaron el sistema tributa-

rio mundial fueron China, India, Brasil, Corea del Sur, México, Indonesia, Argentina y Taiwán. Y en segundo lugar, con la aprobación de la Ley de Reducción de Impuestos y Empleos en 2017, EE UU cambió a un sistema de impuestos territoriales para tipos específicos de ingresos de fuentes extranjeras. Esto implica que las multinacionales estadounidenses ahora tienen más incentivos para diseñar estrategias de gestión de impuestos de sus filiales extranjeras.

El informe, pues, alerta que la nueva legislación estadounidense afectará especialmente a los países con un alto número de inversiones extranjeras directas en los EE UU, ya que una mayor gestión fiscal de las multinacionales estadounidenses en las filiales extranjeras genera menos ingresos fiscales en el país subsidiario. Los efectos son especialmente relevantes para economías vinculadas con EE UU como la del Canadá.

Mundo Empresarial 076

Decálogo de expertos Gestión

MUNDO DIRIGENTE

Cultura, gestión y negocios JUSTIN BYRNE. Profesor de ESCP Business School Madrid Campus y especialista en comunicación y gestión intercultural.

En febrero de 2020, murió a los 91 años el psicólogo social neerlandés Geert Hofstede, pionero en los estudios comparativos entre culturas y su aplicación al ámbito de la gestión y de los negocios. A pesar de que sus métodos y conclusiones han suscitado numerosas críticas, y que los datos en que se basan han quedado ya desfasados, el trabajo de Hofstede sigue siendo de interés y ya tiene sucesora: Erin Meyer. tre ellos, tal y cómo quedaron expuestas en su primer gran estudio Culture’s Consuquences (1980). Así, el trabajo de Hofstede ofrece un marco conceptual para pensar y entender los desencuentros entre compañeros, con los jefes, proveedores o clientes de otros países o culturas, que muchas veces corresponden a los diferentes valores y creencias fundamentales analizadas.

BASÁNDOSE EN GRANDES ENCUESTAS CUANTITATIVAS, HOFSTEDE IDENTIFICÓ “SEIS DIMENSIONES CULTURALES” RELEVANTES EN TODA SOCIEDAD: las actitudes hacia el poder, hacia lo individual y lo colectivo, hacia el éxito y lo material, hacia la incertidumbre, el futuro y la satisfacción de los deseos. Encuestas que también le permitieron puntuar a cada país con respecto a cada una de estas dimensiones y establecer comparaciones en-

077 Mundo Empresarial

Erin Meyer, por su parte, es norteamericana y profesora de INSEAD, y en su libro The Culture Map (2014), sigue la estela de Hofstede, con quien reconoce estar en deuda, en adoptar un enfoque comparativo, a la par que comparte su creencia de que, a pesar de la globalización, las diferencias nacionales siguen siendo relevantes y clasificables. Sin embargo, en lugar de analizar las preferencias culturales con respecto a valores fundamentales, Meyer examina cómo personas de distintas culturas tienden a realizar de forma diferente ocho tareas

esenciales de los directivos y organizaciones: comunicación, liderazgo, toma de decisiones, organización del tiempo, capacidad para dar feedback negativo, para expresar el desacuerdo, persuadir y establecer relaciones de confianza. Propone, además, estrategias para minimizar los malentendidos en equipos o colaboraciones multiculturales, con respeto, por ejemplo, a los plazos, la organización de reuniones o el respeto de las decisiones tomadas.

La herramienta on-line del Hofstede Insights (https://www.hofstedeinsights.com/product/comparecountries/) permite la comparación rápida de los países con respecto a sus seis variables, pudiendo entender muy rápidamente los valores que hay detrás, por ejemplo, de la capacidad alemana para la previsión, o la española para la improvisación. Por su parte, es posible descubrir el propio perfil cultural, según el modelo de Erin Meyer, completando una autoevaluación on-line en https://hbr. org/web/assessment/2014/08/whatsyour-cultural-profile.

Mundo Empresarial 077

MUNDO DIRIGENTE Decálogo de expertos Liderazgo

Por qué necesitas convertirte en un líder ágil DIMITRIOS SPYRIDONIDIS. Director del Programa del Executive MBA y el Diploma Ejecutivo en Liderazgo Estratégico de Warwick Business School.

El mundo VUCA requiere que las organizaciones se adapten y renueven constantemente el producto y los servicios que ofrecen. Porque podemos tener éxito ahora, pero ¿cómo mantener esa energía positiva y el apetito por el triunfo durante los próximos cinco o 10 años? Aquí es donde se necesita agilidad de liderazgo. ma en el entorno organizacional.

SEGÚN EL PRINCIPAL CONSULTOR Y COACH DE GESTIÓN DE ESTADOS UNIDOS, BILL JOINER, EXISTEN DIFERENTES NIVELES DE AGILIDAD DE LIDERAZGO: nivel experto -liderazgo táctico y orientado a la resolución de problemas-; nivel triunfador -liderazgo estratégico y orientado a los resultados-; y nivel catalizador – liderazgo visionario, de orientación facilitadora-. Por otro lado, la agilidad del liderazgo tiene cuatro dimensiones: 1. Agilidad que establece el contexto (conciencia situacional y sentido de propósito del liderazgo). Un liderazgo experto evaluaría un problema al mirar dentro de la organización, mientras que un triunfador comprendería su contexto organizacional más amplio y un catalizador analizaría el proble-

078 Mundo Empresarial

2. Auto liderazgo. Los liderazgos expertos tienen una conciencia muy limitada de sus fortalezas y debilidades y lo que motiva su desarrollo es su idea muy estereotipada de liderazgo, como querer ser Steve Jobs. Los triunfadores, en cambio, tienen una mejor idea de estas y lo que motiva su desarrollo es una cierta filosofía con un líder ideal en mente. Por último, los catalizadores tienen un sentido muy fuerte de sus fortalezas y debilidades y están motivados por una misión continua para desarrollarse. 3. Agilidad de los stakeholders (capacidad de identificar stakeholders clave, comprender su punto de vista y gestionar sus diferentes perspectivas; comprensión de la naturaleza del poder). En el nivel de agilidad de liderazgo experto, existe una capacidad muy limitada para tener en cuenta sus diferentes perspectivas, pues se entiende

que el poder proviene de la autoridad. Un liderazgo triunfador es más reflexivo y puede captar las opiniones de los diferentes stakeholders; así el poder puede estar un poco más distribuido en toda la organización. El liderazgo catalizador tiene una imagen de las diversas perspectivas de las partes interesadas y ve que el poder proviene de su visión y su capacidad para unir a las personas. 4. Agilidad creativa (conciencia conectiva y el juicio reflexivo). La incapacidad de contrastar diferentes puntos de vista y verlos en B/N es señal de un liderazgo experto, que tiene habilidades limitadas para resolver problemas (utiliza solo conocimientos técnicos). Un liderazgo catalizador comprende los muchos tonos de gris y tiene la capacidad de reflexionar sobre sus juicios. El liderazgo triunfador es capaz de reconocer algunos puntos de vista diferentes y mirar hacia atrás en cierta medida los juicios.

En cuanto el líder alcanza el nivel de catalizador, puede avanzar y retroceder entre los tres niveles, según lo que la situación requiera. La agilidad en el liderazgo implica ser hábil y comprender la situación para poder elegir el estilo apropiado.

Mundo Empresarial 078

Decálogo de expertos Logística y transporte

MUNDO DIRIGENTE

La revolución de los EAV en el transporte de mercancías JASON MONIOS. Profesor asociado de Kedge Business School.

Los vehículos autónomos ya transportan mercancías y en el mercado existen camiones eléctricos capaces de recorrer distancias medias sin necesidad de recarga. Estas dos tecnologías se refuerzan mutuamente, particularmente desde la perspectiva de la red, y los vehículos autónomos eléctricos (EAV, sigla en inglés) producidos por compañías como Volvo se están introduciendo en el servicio comercial.

LA ADOPCIÓN COMPLETA DE LOS EAV SIGUE SIENDO UN OBJETIVO LEJANO, PERO CUANDO SE IMPLEMENTE COMPLETAMENTE EN UNA RED INTELIGENTE PODRÍA SER LA INNOVACIÓN MÁS IMPORTANTE EN EL ÁMBITO DE LA LOGÍSTICA DESDE LA INVENCIÓN DEL CONTENEDOR EN LA DÉCADA DE 1950. La adopción generalizada de vehículos eléctricos ya traerá un gran cambio en las operaciones de transporte de carga,

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debido al beneficio ambiental masivo, así como una probable disminución en los modelos de negocio basados en la propiedad debido a los costos de la obsolescencia tecnológica. Los vehículos autónomos traerán ahorros sustanciales en los costos operativos, además de actuar como un motor adicional para los modelos comerciales que no sean de propiedad. En conjunto, estos cambios tecnológicos tendrán grandes repercusiones para los actores existentes, cuya ventaja competitiva actual puede desaparecer y se necesitará un nuevo modelo de negocio. El modelo comercial actual en el transporte de mercancías por carretera se basa en fabricantes que venden vehículos a proveedores de transporte, que van desde propietarios-operadores locales hasta grandes 3PL (servicios subcontratados de logística) que brindan servicios de transporte simples o gestión logística completa. Los fabricantes ya ofrecen opciones de venta y arrendamiento, pero a

medida que la fuente de valor evoluciona desde el camión a la red autónoma de camiones, el componente de software se convierte en el núcleo, lo que abre la posibilidad de nuevos participantes en el mercado que no necesitan comprar activos físicos, como Uber.

La plena adopción de vehículos autónomos eléctricos revolucionará el sistema de transporte global, en general, y el transporte de mercancías por carretera, en particular. Los modelos de negocio tradicionales basados en fabricantes que venden camiones a operadores podrían desaparecer, pero la pregunta es: ¿quién dominará el sistema y capturará el mayor valor? ¿Y cómo pueden los otros actores seguir siendo relevantes e intentar capturar algo de este valor creado por ellos mismos?

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MUNDO DIRIGENTE Decálogo de expertos Emprendimiento

Saber escuchar para emprender en la incertidumbre SÉBASTIEN BAUER. Responsable de programas de entrepreneurship en TBS Business School en Barcelona.

Vivimos tiempos inciertos. O soplan vientos contrarios o hay demasiada calma. Anulan congresos, cierran países enteros, cortan supply chains. ¿Pésimas condiciones para emprender? No, porque los métodos y las herramientas de gestión se inventaron precisamente para emprender cuando sopla el mal tiempo. Así, solo fracasan los que no saben escuchar. dueño de una visión y responsable de llevarla al éxito, esta hubiera sido la historia de un fracaso. Pero para Butterfield, al contrario, este cierre fue el primero de una serie de grandes logros. Pese a no jugar, sus clientes no se daban de baja de la plataforma. En vez de cerrar y eliminar las cuentas, observó: seguían activos. No jugaban, pero se conectaban cada día. Preguntó y le contestaron que

EN 2002 UN INGENIERO DE SOFTWARE LLAMADO STEWART BUTTERFIELD TUVO UNA IDEA. Un juego on-line masivo, mezcla de Monpoly y Sim City. Además, los jugadores podían subir imágenes de propiedades reales y hasta chatear dentro del juego. Fundó Ludicorp y sacó su juego al mercado. El mercado solo existía en la cabeza de Butterfield: su juego no se vendió y tuvo que apagar los servidores. Para el empresario del siglo XX,

080 Mundo Empresarial

su juego no valía nada, pero que el utilitario para compartir fotos y el chat eran los mejores del mercado. Abandonó su idea inicial y creó la plataforma de photosharing Flickr, que vendió el 2005 a Yahoo por una cantidad no pública (se rumorean unos 22-25M de dólares). En 2013 finalizó la plataforma de chat profesional Slack: en 2019 levantó 4.6 billones en su I.P.O y fue valorada por 23 billones.

El fracaso del producto nace de no haber testeado la existencia de un mercado. El éxito del empresario viene de escuchar a sus clientes, aun incluso cuando se haya tenido que echar el cierre.

Decálogo de expertos Innovación

MUNDO DIRIGENTE

Las start-ups industriales, un motor necesario para el crecimiento económico ORIOL PASCUAL. Director del IQS Tech Factory.

Las start-ups industriales resultan vitales desde un punto de vista económico, pero también humano. trónico, que principalmente son disruptores de mercados preexistentes (turismo, mensajería, hipotecas…) y crecen rápido una vez obtienen financiación para captar mercado y usuarios. Por otro lado, existen las startups tecnológicas de salud y biotecnología. Basadas en un modelo de negocio de elevada inversión, alto riesgo tecnológico y plazos de desarrollo más largos, destacan tener un gran impacto socioeconómico en el caso de triunfar.

LAS START-UPS TECNOLÓGICAS SON COMO LOS YOGURES: VIENEN EN DIFERENTES “SABORES”. Por un lado, tenemos aquellas surgidas del comercio elec-

El tercer “sabor” son las startups tecnológicas industriales. De base científico-técnica y hardware con una tecnología validada, involucran procesos productivos cercanos al mercado. La llamada “nueva industria” (industria productiva + servicios asociados), que en

Cataluña ya supone el 50% del PIB, no solo aporta estabilidad laboral y progreso económico, sino que también repercute en el bienestar de las personas. Las start-ups industriales resultan vitales desde un punto de vista económico, pero también humano. Sus disrupciones hacen accesibles las ventajas de la tecnología a las personas, reduciendo nuestro impacto en el planeta y preservando recursos naturales. La cuestión es cómo podemos contribuir a impulsarlas. Si bien es cierto que los nuevos proyectos industriales pueden recibir apoyo de programas públicos competitivos en la fase inicial, encontrar inversores pasa a ser un problema al llegar a la producción industrial.

Para mantener un ecosistema emprendedor maduro con start-ups tecnológicas, son necesarios programas como el IQS Next Tech, la única aceleradora industrial de España, desde donde ayudamos a las start-ups industriales a pasar del prototipo a la primera serie industrial, poniéndolas en contacto con los principales inversores del mercado y dando, así, soluciones viables para crear ocupación estable y conseguir que sus lugares de origen perduren como referentes económicos internacionales.

Mundo Empresarial 081

MUNDO DIRIGENTE Decálogo de expertos Valores Legal

Cómo adecuar la plantilla al volumen de actividad post COVID-19 CARMEN SUÁREZ. Abogada y socia-gerente en Despatx Suárez.

Tras la reanudación de la actividad una vez iniciada la desescalada post COVID-19, en muchos sectores de actividad, las empresas se encontrarán con una importante disminución de la demanda de los productos o servicios que ofrecen.

Negociar con los representantes de sus trabajadores un ERTE por causas ETOP (Económicas, Técnicas, Organizativas o Productivas) mediante el que, de forma temporal, puedan suspender algunos de sus contratos de trabajo o reducir la jornada de los trabajadores, que pasarán a cobrar una parte de su salario a través de la prestación por desempleo. POSIBLEMENTE NOS ENCONTREMOS CON EMPRESAS QUE TIENEN UNA PLANTILLA SOBREDIMENSIONADA RESPECTO A SUS NECESIDADES REALES. Además, aquellas que se hayan acogido a un ERTE de fuerza mayor se encontrarán con que durante seis meses tienen prohibido despedir. Por todo ello es fundamental para las empresas que estudien todos los mecanismos legales que tienen a su alcance para adecuar las horas de trabajo a sus necesidades de producción reales. Para ello, las empresas disponen de diversas soluciones legales:

082 Mundo Empresarial

Distribución irregular de la jornada, vulgarmente denominada “bolsa de horas”, regulada en el art. 34 del ET así como en algunos convenios colectivos. A través de este mecanismo, la empresa puede disponer de una parte de la jornada de los trabajadores para distriAnte una disminución de su actividad, especialmente cuando ésta se prevea transitoria o circunstancial, antes de tomar medidas definitivas respecto al empleo que supongan el despido de los trabajadores, las empresas pueden planificar otras que permitan mantener el equipo de trabajo para cuando la empresa recupere el nivel de actividad anterior a la crisis sanitaria.

buirlo en función de la carga de trabajo.

. .

Pactos sobre la distribución de las vacaciones. Modificación sustancial de condiciones de trabajo: a través de este mecanismo legal, las empresas pueden, siempre por causas justificadas y respetando las formalidades legales, modificar la jornada, el horario e incluso el salario de los trabajadores, tanto de forma individual como colectiva. Esta última medida no tiene carácter temporal, por lo que o bien puede revertirse cuando fuera necesario o sería aconsejable cuando la bajada de la actividad se prevea más definitiva.

Decálogo de expertos Adaptación al cambio

MUNDO DIRIGENTE

Cómo el Modelo EFQM hace frente al COVID-19 MIQUEL ROMERO I GRANÉ. Director de Vida Asociativa y Conocimiento y director de la Delegación de Cataluña del Club Excelencia en Gestión.

El Modelo EFQM es una herramienta fundamental para ayudar a las organizaciones a superar situaciones de crisis. Asegurar un futuro sostenible a largo plazo pasa por conocerse, identificar oportunidades, mejorar el rendimiento y prepararse para el cambio y la transformación. do raíces sólidas y estructuras ágiles y flexibles. El Modelo EFQM nos ayuda a través de un análisis basado en tres bloques principales:

DESDE HACE AÑOS ESTAMOS INMERSOS EN ENTORNOS QUE SE CARACTERIZAN POR ALGUNAS DE LAS PARTICULARIDADES VUCA (VOLÁTILES, INCIERTOS, COMPLEJOS, AMBIGUOS), PERO POCAS VECES NOS HABÍAMOS ENCONTRADO CON UN ESCENARIO EN EL QUE SE DIERAN TODAS LAS CARACTERÍSTICAS A LA VEZ. El COVID-19 ha sido capaz de crear esta situación cambiante e inestable, totalmente impredecible, con múltiples variables y gran dificultad de análisis causa-efecto. Las organizaciones más preparadas son aquellas que han construi-

1.- La dirección es, sin duda, el fundamento que sostiene a las organizaciones en momentos de crisis. Tener un propósito y visión compartido por todos los grupos de interés clave en su ecosistema, con una estrategia coherente, una cultura propia, favoreciendo el cambio y el compromiso de los grupos de interés. En momentos de sorpresas y gran incertidumbre, no hay lugar para la planificación o la reflexión, todo ello debe estar previa y sólidamente construido.

valor sostenible, asegurando adecuadamente la gestión del riesgo y la preparación para la transformación. 3.- Los resultados nos ayudan a conocer las causas-efectos, y saber dónde actuar, en qué medida y momento. Desconocemos qué escenarios nos deparará el futuro, pero sí que sabemos que estos serán distintos a los actuales y debemos trabajar para adaptarnos a ellos. El Modelo EFQM prepara a las organizaciones para superar futuras adversidades dándole fundamentos sólidos y estructuras ágiles y resilientes.

2.- La ejecución es la clave para actuar y sobrevivir a la adversidad. El Modelo EFQM facilita la creación de relaciones con los diferentes grupos de interés identificados (clientes, empleados, inversores y reguladores, sociedad, partners y proveedores) a través de la comprensión de sus necesidades y expectativas. Al mismo tiempo, refuerza el conocimiento del propio proceso de creación de

Mundo Empresarial 083

MUNDO DIRIGENTE

La gran aventura de liderar

Los errores positivos

M uy a menudo, empiezo mis conferencias de liderazgo con un vídeo resumen de mis principales logros aventureros. Escalar el Everest y la montaña más alta de cada continente, cruzar la Antártida en solitario hasta el Polo Sur, correr en nueve Dakars siendo el primero en la historia en participar con un coche 100% eléctrico y otros muchos retos que acumulo en mi larga trayectoria. Pero luego explico que mi vida es como un iceberg, igual que la de todos los que están en proyectos mínimamente ambiciosos. Tiene una décima parte que se ve, dónde normalmente se muestran los éxitos y las cosas positivas, y otras nueve décimas partes que permanecen sumergidas, y es donde está la lucha, la perseverancia, las tensiones, las dudas y, sobre todo, los errores cometidos y los fracasos acumulados. Me encantaría mostrar junto al vídeo de mis éxitos el del making off, dónde se verían, sobre todo, todos mis fracasos y errores realizados; pero no lo tengo porque normalmente no nos gusta hacer fotos y grabar nuestros momentos más negativos o tristes, y preferimos recordar triunfos y los episodios positivos. FALLAR FORMA PARTE DEL CAMINO Pero al igual que mis éxitos, tam-

084 Mundo Empresarial

Es esencial que demos valor al “error” y sepamos aprovechar este concepto en nuestro favor como un factor potenciador y no creador de miedo, inseguridad o conservadurismo

bién forman parte de mi todas las veces que no he conseguido alcanzar mi objetivo: las veces que me he lesionado; las veces que me han evacuado; las pocas veces, pero terribles, que nos ha pasado alguna desgracia extrema con algún compañero de equipo; las veces que no he conseguido iniciar una aventura porque no conseguí vender el patrocinio. Y las veces en que he cometido el peor error posible en la vida, el que no computa porque nadie te lo tiene en cuenta, pero es el mayor de todos: cuando creía que un proyecto era clave para mi y lo deseaba mucho en mi vida, pero no me atreví ni a intentarlo. Ese es el peor error, pues significa que, o bien me autoengañaba al pensar que aquello

era realmente importante para mi, pero no lo debía ser tanto si no lo llegué a intentar; o bien sí era muy importante, pero fui un cobarde al no ir a por ello. Y autoengañarse o ser un cobarde son, con toda seguridad, de los peores errores que podemos cometer en nuestra vida profesional o personal. Un profesional o una empresa, igual que un aventurero, no está allí solo para esforzarse y trabajar mucho, sino para crear valor con ese esfuerzo. Si se limita a hacer proyectos fáciles, mediocres, seguros o repetitivos, no conseguirá aportar valor. Para avanzar, crecer y tener futuro, debemos ser más ambiciosos en nuestra creación de valor, innovando, pensando diferente y siendo proactivos. Pero to-

La gran aventura de liderar

MUNDO DIRIGENTE

Las organizaciones con futuro serán las que sepan crear una cultura del error en positivo, con un liderazgo innovador y creador de valor.

ALBERT BOSCH. Aventurero y emprendedor.

do ello significa que saldremos de la parte conocida, de las dinámicas que ya dominábamos, de la seguridad de lo que ya sabemos; y, por ello, las probabilidades de cometer errores serán más altas y tendrán mayores consecuencias. Por esta razón es esencial que demos valor al “error” y sepamos aprovechar este concepto en nuestro favor como un factor potenciador y no creador de miedo, inseguridad o conservadurismo.

ERRAR CON INTELIGENCIA Yo he cometido muchos errores y he tenido muchos fracasos tanto en mi vida empresarial como en la aventurera, y he aprendido muchas cosas de ellos; pero lógicamente, lo primero que he aprendido es que me gustan mucho más los aciertos y los éxitos. Está claro que debemos saber gestionar bien los errores y los fracasos y aprender mucho de ellos, pero también está claro que hay

que intentar evitarlos siempre que se pueda, pues es mejor aprender de los errores de los demás que de los propios. Así pues, cometer errores está bien cuando se está haciendo algo realmente nuevo o imprevisto, pero seamos inteligentes y, como mínimo, evitemos los errores que ya se han cometido antes. Aprendamos de la experiencia de otros en situaciones similares y seamos humildes ante cualquier situación.

Mundo Empresarial 085

MUNDO DIRIGENTE La gran aventura de liderar

Cometer errores está bien cuando se está haciendo algo realmente nuevo o imprevisto, pero seamos inteligentes y, como mínimo, evitemos los errores que ya se han hecho antes. Aprendamos de la experiencia de otros Sería también un grave error no saber gestionar bien los éxitos y los momentos positivos, porque si en esos momentos bajamos la guardia, podrían ser la antesala de los grandes fracasos. Las organizaciones con futuro serán las que sepan crear una cultura del error en positivo. Serán empresas que entienden el error como algo inevitable siempre que se esté apuntando a objetivos ambiciosos y creadores de valor para el futuro. Y en esa línea promoverán un liderazgo innovador, bien preparado para la gestión de riesgos, empoderado y con capacidad para ver los errores como algo positivo para la organización, evitándolos con un método eficaz y con experiencia siempre que se pueda, y asumiéndolos y aprendiendo de ellos siempre que se hayan producido. EL “VALOR” DE COMPARTIR Que los veteranos, más expertos, no intenten esconder los errores cometidos para parecer infalibles, porque si realmente han sido apor-

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tadores de valor para la empresa, es imposible que no los hayan tenido. Y no mostrándolos estarían propiciando una sensación de miedo al error, estarían impidiendo compartir una experiencia fundamental, y estarían anulando lo más valioso que puede hacer cualquier líder exitoso del mundo empresarial: evitar que los otros se sientan pequeños y hacer que su grandeza consista en que los líderes de las nuevas generaciones se sientan igual de grandes; entendiendo que el camino hacia el éxito siempre está, inevitablemente, lleno de errores. Esta mentalidad “amiga” del error positivo, hará que se pueda captar, promover y potenciar más el talento. Conseguirá activar mejor la creatividad y la innovación. Permitirá que todos los profesionales se enfoquen a resultados y no solo a gestionar lo de siempre. Hará posible que las personas que componen los equipos de trabajo se apoyen entre ellos en los momentos más duros y en que se produzcan fallos. Y eso es clave, porque significará

que en lugar de machacar a quién comete un error por intentar conseguir algo valioso, se le agradecerá y se le arropará porque está teniendo el coraje de poner su tiempo, su reputación y todas sus capacidades al servicio de crear valor para el futuro de todos los trabajadores y para la propia organización. Cuando uno es consciente de la inevitabilidad de los errores en cualquier proyecto empresarial o personal ambicioso, estos dejan de convertirse en una debilidad, un obstáculo o un problema, y pasan a convertirse en una fortaleza, en un aliado y en una oportunidad. Démos la bienvenida a los errores positivos.

MUNDO DIRIGENTE

Gurús

Alexander Osterwalder

y el Business Model Canvas (BMC)

n los últimos años, los modelos de negocio han resurgido con fuerza como un mecanismo para la innovación en las empresas y para la creación y captura de valor. El modelo de negocio juega un papel importante en relación con la innovación, que consiste en asegurar que una tecnología en concreto aporta un valor a los clientes. El resurgimiento del concepto ha ido de la mano del estallido de las start-ups en los principales países del mundo. En este artículo, nos centraremos en uno de los métodos de análisis de los modelos de negocio más utilizado en los últimos años: el Business Model Canvas (BMC), de Alexander Osterwalder. Oseterwalder define el concepto como: “La lógica de cómo una organización crea, entrega y captura valor.” Así, esta herramienta se utiliza, en general, por parte de emprendedores con nuevas ideas de negocio, pero también por directivos de empresas en funcionamiento que buscan maneras de mejorar e innovar en su organización. El modelo Canvas les ayuda a organizar estas ideas, a analizar su encaje en el negocio y a aterrizarlas de manera que las puedan implementar y desarrollar. Cerca del 100% de los

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emprendedores utilizan el BMC en las etapas iniciales del proyecto para validar hipótesis. Nuevas tendencias, como la transformación digital o el enfoque, no solo no lo han desplazado, sino que lo han incorporado. La evaluación frecuente del modelo de negocio es una actividad de gestión importante que permite a las empresas evaluar su posición en el mercado y adaptarse en función de los resultados. LOS 9 MÓDULOS DEL MODELO CANVAS El BMC está formado por nueve bloques, y cada uno de ellos valora aspectos clave del modelo de negocio que ayudarán a validar la forma de hacer viable el proyecto empresarial: 1. Segmentos de clientes: ¿a quién se dirige la empresa, a quién se dirige la propuesta de valor, para quién se crea valor? (Mercado de masas, nicho de mercado, mercado segmentado…). 2. Propuesta de valor: el objetivo es solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus necesidades a través de propuestas de valor. ¿Qué problema ayudamos a solucionar? ¿Qué valor ofrecemos

Cerca del 100% de los emprendedores utilizan el BMC en las etapas iniciales del proyecto para validar hipótesis. Nuevas tendencias, como la transformación digital o la innovación radical, no solo no lo han desplazado, sino que lo han incorporado como elemento de análisis estratégico a nuestros clientes? ¿Qué beneficio aporta? 3. Canales: a través de qué medio la empresa establece contacto con los diferentes clientes y cómo les proporciona la propuesta de valor. 4. Relación con los clientes/ customer relationship: los diferentes tipos de relaciones que la empresa establece con cada seg-

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El concepto de modelo de negocio no es nuevo y, en general, ha estado vinculado a los ámbitos relacionados con la estrategia y la organización y la administración de empresas. Cada vez más utilizado de forma amplia por gestores, consultores y medios de comunicación especializados, todavía existe una diversidad importante de terminologías (modelo de negocio, estrategia de negocio, modelo económico, etc.) para referirse a él.

SUSANA DOMINGO. PhD de Áreas Estratégica y Emprendedora de la UPF Barcelona School of Management.

mento de clientes. 5. Ingresos/estructura de ingresos: ¿cómo generará ingresos la empresa (venta, alquiler, subscripción, etc.)? ¿Quién pagará? ¿Quién se aprovechará de la propuesta de valor? 6. Recursos clave/key resources: los activos necesarios para el modelo de negocio, incluidas las personas de la empresa. 7. Actividades clave/key activities: las acciones/actividades clave o necesarias que hay que llevar a cabo. 8. Alianzas clave/partners: las alianzas, los socios, los proveedores u otros necesarios para conseguir el éxito del modelo de negocio. 9. Costes/cost structure: costes asociados a la puesta en marcha de un negocio y para hacer llegar la propuesta de valor a los clientes. Permite ver cual es la estructura de costes. Según los enfoques más recientes del modelo advanced BMC, estos nuevos bloques cubren las cuatro áreas principales de un negocio: infraestructura, valor de negocio, valor para el cliente y demanda del cliente. Este método de Osterwalder

DE CERCA Alexander Osterwalder es un investigador, autor, consultor y emprendedor suizo especializado en la generación de modelos de negocio innovador. El desarrollo del Business Model Canvas por parte del autor surgió a raíz de la presentación de su tesis doctoral en el año 2004. Se trata de un estudio científico sobre el modelo de negocio en la empresa, aunque la consolidación del Modelo no se produjo hasta el 2009, cuando Osterwalder publicó el libro Business Model Generation.

LIENZO MODELO DE NEGOCIO (BMC) socios

actividades

propuesta

relaciones

segmentos

clave

de valor

con clientes

de cliente

recursos clave

estructura de costes

ofrece otras ventajas, ya que ayuda a obtener una primera visión estratégica del modelo de negocio y entender las interrelaciones entre todos sus elementos. El proceso se puede repetir y perfeccionar tantas veces como sea necesario hasta conseguir un alto nivel de precisión que permita establecer un modelo claro y estable. El método ayuda a la visión estratégica, ya que nos ofrece una visión a alto nivel del modelo de negocio.

canales

fuentes de ingresos

Ofrece una visión estratégica de la dinámica del negocio. Por otro lado, permite entender las interrelaciones entre los diferentes elementos del modelo, clave para valorar en escenarios el impacto de cada cambio. Una de las ventajas es que se integra muy bien con otras herramientas del nuevo management, como las que provienen de la estrategiade océanos azules, mapas de empatía, etc.

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MUNDO DIRIGENTE Gurús

Contrapunto

¿Quién gestionará el negocio? ÀNGELS ROQUETA. Socia de COMPAS PROFESSIONAL EXPERTISE. PhD, economista, auditora, abogada.

El Business Model Canvas tiene como gran ventaja la aplicación del sentido común a la hora de analizar una inversión y la sencillez con la que permite su interpretación. En una sola hoja podemos constatar las diferentes vertientes del modelo de negocio: A. Riesgo del producto: ¿cuál es el problema? ¿Cómo se puede solucionar? Y los datos o métricas que validan la solución que se quiere solucionar. B. Riesgo del cliente: mercado potencial, canal de venta y coste de adquisición del cliente. C. Riesgo del mercado: ingresos y gastos, y alternativas o competidores. Ahora bien, cuando los inversores valoran el modelo de negocio, tanto o más esencial para su análisis resulta saber la trayectoria y competencias del equipo de emprendedores y entender qué metodología quieren seguir. Para ello, es necesario concretar todos estos elementos en el Plan de negocio y sus proyecciones. Unas proyecciones que suelen ser muy optimistas, pero que también marcan las líneas maestras de aquello que se quiere conseguir y que sirven para acotarlas de cara a la valoración de la compañía y de la participación accionarial ante la inversión que se pide a cambio.

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LOS TRES TIPOS DE RIESGO DE UN MODELO DE NEGOCIO RIESGO DEL CLIENTE

RIESGO DEL PRODUCTO

RIESGO DEL MERCADO

PROBLEMA

SOLUCIÓN

ALTERNATIVAS EXISTENTES

MÉTRICAS CLAVE

COSTE DE ESTRUCTURA

UVP

VENTAJA DESLEAL

SEGMENTOS DEL CLIENTE

1 CANALES

3 4

PRIMEROS USUARIOS

FUENTES DE INGRESOS

2 3

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MÓN DIRIGENT MUNDO DIRIGENTE NomReferentes Subsecció empresariales

Antoni Cañete Secretario general de Pimec, presidente de la PMcM y vicepresidente-portavoz de la Plataforma Pymes 092 Mundo Empresarial

Referentes empresariales Nom Subsecció MUNDO MÓNDIRIGENTE DIRIGENT

“EL GRAN RETO QUE TENEMOS ES NO DEJAR A NADIE ATRÁS”

Descrito por la prensa como el Robin Hood de las pymes, Antonio Cañete ha hecho de la lucha contra la morosidad su cruzada particular. Con él analizamos en esta entrevista de qué modo la parada forzada de la actividad y la ruptura de la cadena de pagos fruto de la crisis del COVID-19 afectará a nuestro tejido empresarial y qué salidas reales tienen las pymes y autónomos de cara a afrontar con las mejores garantías el reto de la Nueva Normalidad.

Texto: Emma Bouisset Fotos: Pimec

erca de medio millón de pymes (el 15% del total en España) ya alertaron a finales de marzo que podrían tener que echar definitivamente el cierre debido al coronavirus. Desde Pimec, ¿cómo valoran la gestión que se está haciendo de la crisis? Esta crisis no tiene un culpable, pero su gestión sí tiene unos responsables. Y para gestionar la crisis deberíamos haber sabido combinar la seguridad con la actividad. Yo siempre digo que esta crisis no es como las anteriores, en que veías venir la ola y podías surfearla. Esta crisis es un tsunami: la ola golpea repentinamente y arrasa, sí, pero la gran destrucción se produce, especialmente, cuando el agua se retira. Y hasta ahora, la gestión ha estado centrada -como debía ser- en la seguridad, sí, pero eso no debería estar reñido con poner el foco, también, en la actividad, en la parte económica y empresarial, que es el retorno de la ola. Porque yo pienso que la hemos descuidado en cierto modo. Se ha atacado lo más gordo, pero no se ha pensado en todas aquellas normas que pueden dejar a algunos ámbitos o sectores minoritarios de lado, y que serán destruidos si no se les realiza una actuación específica.

Así, las medidas anunciadas por el Gobierno para hacerle frente (con los ERTE y los 100.000 millones de euros en créditos avalados por el Estado a través del ICO en cabeza), ¿no son suficientes? El problema de esta crisis, en el ámbito económico y empresarial, ha sido que se ha tratado a todos por igual. Las medidas que se están tomando son muy generales. A priori, los ERTE son una buena medida extraordinaria y necesaria porque permiten evitar los despidos y hacen que dejar a los trabajadores en stand by no suponga un coste inasumible para las empresas. Pero para que sean una tabla de salvación de los puestos de trabajo y de las empresas, necesitan, obligatoriamente, un nivel de flexibilidad y de adaptación más elevado y de acuerdo con la situación en la que nos encontramos. Porque ni son una cuestión de tan solo dos meses, como se creía al principio, ni cuando volvamos a la actividad, lo haremos al 100%. Y eso requiere que sean una herramienta de rescate real para las empresas; no una losa que las haga hundirse por un efecto bumerán si, al reabrir, no podemos cumplir con sus condicionantes. La otra medida estrella, los ICO, es una buena medida, y cuando se anunció, desde Pimec la aplaudimos,

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“

Referentes empresariales presas, pagar, en estos momentos, sobrecostes para respirar hará muy difícil seguir viviendo cuando finalice la carencia de los créditos.

“[Los ERTE han de ser] una herramienta de rescate real para las empresas; no una losa que las haga hundirse por un efecto bumerán si, al reabrir, no podemos cumplir con sus condicionantes.”

porque supone inyectar sangre a las empresas. Pero no ha sido una medida ágil ni rápida, y ha presentado una serie de problemas para su implementación. Ustedes denunciaron a principios de mayo que un 36,6% de esta financiación a pymes y

ERTE ERTE

autónomos se ha destinado a renovar operaciones y no a aportar nueva liquidez.

Efectivamente. Y no puede ser que se tenga que hacer negocio con este dinero ni tampoco que tenga condiciones de intereses altos o haya dificultades para acceder a él. Si la liquidez es el oxígeno de las em-

¿Cuáles son las reclamaciones, por tanto, de Pimec al Gobierno español?

Que se hagan las cosas con sensibilidad empresarial. Y eso, en el caso de los ICO, implica rapidez, intereses muy bajos, que el dinero se destine a una finalidad empresarial y pagar las facturas. Además, tenemos que pensar que no se están dando ayudas directas. Los créditos ICO son avales que tienen un año de carencia y que las empresas deberán devolver con intereses. Por lo tanto, no son ningún rescate. Sólo son una fuente de liquidez. Necesaria, sin duda. Pero hay otras sin costo y sin riesgo. ¿Por ejemplo?

EL TEST • EL ERROR DEL QUE MÁS HE APRENDIDO: “En mi caso, más que un error, lo que me ha hecho aprender más cosas ha sido una pérdida: la de mi padre. Porque fui consciente de hasta qué punto le había disfrutado y, por tanto, de todo lo que había perdido. Y eso me ha hecho saborear aún más lo que tengo y lo que puedo perder.” • MI MODELO DE LIDERAZGO: “Aquel que se basa en el trabajo, la honestidad, la transparencia, el compromiso y la solidaridad.” • MIS VALORES EMPRESARIALES: “Los mismos. Y tengo que decir, aquí, que yo he tenido la suerte de hacer del trabajo mi vida; mi vida es parte de mi trabajo. Pero esto no sería posible sin el apoyo de mi familia y del equilibrio que me aportan.” • EL ÉXITO SIGNIFICA… “Algo tan sencillo como haber podido hacer algo que ayude a los demás y que haga cambiar las cosas.” • EL CONSEJO DE ANTONI CAÑETE PARA LAS NUEVAS GENERACIONES: Trabajo, compromiso y respeto por el medio ambiente.”

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Desde Pimec y la PMcM hemos descubierto cuatro bancos de sangre que pedimos a los gobiernos que utilicen. En primer lugar, las administraciones de todo el Estado tienen facturas pendientes de pago por valor de 15.000 millones de euros, y de estos, 8.500 están fuera de la ley porque sobrepasan la obligatoriedad de la Administración de pagar en 30 días. No puede ser que obliguen a las empresas a pagar impuestos sin darles una moratoria en un momento en que no tienen liquidez y la Administración, que les debe dinero, no pague y emplace a pedir un préstamo que tiene intereses y que no se recibe inmediatamente. El segundo banco de sangre está en manos de las grandes empresas, que a pesar de no tener un problema ni de liquidez (las cotizadas han sido titularizadas) ni de financiación (pueden lograrlo directamente del BCE), no cumplen con sus obligaciones. Pimec y la PMcM hemos detectado que las empresas que cotizan en bolsa tienen 122.000 millo-

Referentes empresariales

nes de euros de facturas pendientes de pago, según el último informe de la CNMV. Si pagaran estas deudas, que son obligaciones y compromisos de pago, inyectarían liquidez al sistema. Tercer banco de sangre: las entidades municipales de todo el país tienen en sus cuentas corrientes 12.000 millones de euros de remanentes que no pueden utilizar por la Ley de estabilidad presupuestaria. Dinero que se podría gastar inmediatamente para hacer políticas para salvar a las pymes y a los autónomos en el ámbito local. Finalmente, el cuarto banco de sangre es el IVA a devolver por Hacienda a muchas empresas que lleva tres, cuatro o cinco meses de retraso, ya que el sistema actual obliga, principalmente a las exportadoras, a adelantarlo. Y ante esta situación, ¿cómo está ayudando Pimec a las pymes?

A día de hoy sumamos más de 670.000 acciones de ayuda a las

empresas, principalmente pymes y autónomos (véase recuadro). Y estamos proponiendo medidas para que, de alguna forma, se pueda generar sangre que pueda salvar el mayor número posible de empresas, porque salvándolas, salvamos los puestos de trabajo y a quien paga impuestos. Y si hacemos esto, podremos hacer políticas sociales en el futuro. Si destruimos a las empresas, destruimos la gallina de los huevos de oro: no tendremos puestos de trabajo, no cobraremos impuestos y tendremos que pagar rentas universales y subsidios de desempleo. Y nos costará más el remedio que la enfermedad. Porque el hambre puede ser más dañina que el virus. Durante la crisis de las hipotecas subprime, precisamente, 1 de cada 3 pymes tuvo que cerrar debido a morosidad.

La economía es una concatenación de eslabones que no se pueden romper, si no la economía se hunde. Por lo tanto, romper la cadena de pagos es entrar en una situación descontro-

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lada de la economía. Y esta crisis del COVID-19 no solo está rompiendo esta cadena, sino que, además, por primera vez desde que se tienen datos, son las pymes y los autónomos quienes empeoran más los pagos, un hecho que puede reflejar la trascendencia de su falta de liquidez. Por lo tanto, se deberían ofrecer líneas de crédito sin intereses que eviten que se rompan estas cadenas. Si no, el sistema caerá como un castillo de naipes. Los pagos, ahora más que nunca -y esto demuestra las carencias que tenemos en este sentidose están deteriorando por días, y nosotros alertamos de las dificultades que esto puede conllevar. Pedimos, pues, como está haciendo Europa, que España tome medidas urgentes en este sentido. Deberíamos implantar, con urgencia, un régimen sancionador como ya venimos reclamando desde 2010. Hablamos de cómo debería ser la Nueva Normalidad. Desde la Plataforma Pymes usted defiende un pacto de Estado con re-

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Referentes empresariales

formas económicas estructurales que nos lleven hacia un Nuevo Capitalismo inclusivo. ¿Es posible este cambio de modelo económico y empresarial?

Entramos en un mundo distinto del que salimos el pasado 14 de marzo. Han cambiado los valores y las formas de trabajar. La transformación digital que hemos hecho en estos dos meses ha sido la transformación más importante que hemos podido hacer en todo este período. Podría haber tardado tres años y la hemos acelerado como nunca. Y esto conllevará mejoras en la cultura digital, en su aceptación y en su utilización, así como nuevos productos. Y este nuevo mundo necesitará nuevas respuestas en el ámbito político, económico y social. Por ello, desde la Plataforma Pymes, planteamos que tenemos que ir hacia lo que nosotros hemos bautizado como Capitalismo Inclusivo, un movimiento de la sociedad civil en el ámbito empresarial y de carácter supraestatal que pone sobre la mesa un nuevo concepto sobre cuál debe ser la gestión y cuáles las respuestas a este nuevo mundo en el ámbito económico y empresarial. Así, el Capitalismo Inclusivo se opone al Capitalismo Neoclásico (de mercados regulados y rentas excesivas) y al Anticapitalismo (para

“

sino 40 millones. Si no, no seremos capaces de generar riqueza y puestos de trabajo.

“Romper la cadena de pagos es entrar en una situación descontrolada de la economía.”

hacer políticas sociales hay que generar riqueza) y busca la igualdad de oportunidades desde la transparencia para que se configuren los precios de manera justa y competitiva. Busca una economía justa donde la igualdad entre desiguales no sea una mentira. Es, por tanto, una propuesta muy innovadora que debe marcar las pautas para que se produzcan cambios en las formas organizativas, representativas y de lobby que puedan permitir que no sólo crezcan cuatro,

¿Cómo han de reinventarse, pymes y autónomos, en tiempos de crisis?

Las pymes tienen que empezar a pensar que la digitalización es una oportunidad que les puede permitir dar respuestas a pesar de haber cambiado de dimensión. Por otra parte, han de poner en valor la proximidad, porque a diferencia de lo que ocurría durante la globalización -no importaba de dónde venían los productos-, ahora hemos descubierto que tener proveedores a 6.000 km de distancia conlleva un riesgo de rotura de las cadenas de producción. Y han de pensar que su tamaño, ahora, será una ventaja, porque tendrán una mayor capacidad de adaptación. Partiendo de estos tres ejes, deberán tener una mentalidad más abierta y menos individualista; una visión mucho más interdisciplinaria a la hora de construir nuestros proyectos. Y no pueden olvidar la importancia de la competitividad y la productividad. Si tenemos empresas competitivas y productivas, podremos tener buenos empleos con buenas remuneraciones y ser un país de vanguardia. Y hemos de advertir a la sociedad, a las

PIMEC Y LA CRISIS DEL COVID-19 La patronal de la pequeña y mediana empresa de Catalunya es la única entidad empresarial española de pymes con una estructura propia en Europa. “Tenemos la vicepresidencia de la patronal de pymes europea y somos la organización más grande de toda España, en facturación, en número de trabajadores y en resultados; nuestra estructura dobla la de la propia CEOE “, señala su secretario general. “Pero lo más importante, ahora, -subraya Cañete-, es lo que hemos sido capaces de hacer durante la crisis del COVID-19”. Así, en estos casi

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tres meses, Pimec ha creado un teléfono 061 para empresas y una landing de FAQS; ha emitido más de 60 notas de prensa y comunicados diarios, ha ofrecido píldoras diarias de formación gratuitas a más de 75.000 alumnos, ha lanzado un campus de formación digital (con 1.000 inscripciones a 100 cursos diferentes) y ha publicado más de 85 vídeos de formación (sobre seguridad, uso de mascarillas, interpretación de los RD...) con las novedades de los Reales Decretos, además de organizar eventos con la ministra de Trabajo, consejeros, etc.

Referentes empresariales

empresas y a los trabajadores que la formación profesional ha sido siempre importante, pero ahora se convierte en el elemento de competitividad más importante que tendremos como país. Y es flagrante que, en un momento en que necesitaremos más que nunca las políticas activas de formación, se recorten sus fondos para pagar el paro. Esto es una equivocación enorme: como ponerse en contra dirección en la autopista. La ministra de Trabajo ya dice que esta medida puede ser reversible. No hacerla así sería un error. ¿De qué modo impediremos que el COVID-19 amplíe aún más la brecha salarial?

El gran reto que tenemos es no dejar a nadie atrás y buscar una sociedad justa. Por ello, trabajar en la igualdad, contra la brecha y por el empleo de nuestros jóvenes, es trabajar, entre otros, por los objetivos de sostenibilidad. Tenemos que pensar en capa-

citar lo mejor posible, orientar a las personas y, siempre que podamos, no hacer política de subsidios, sino de inserción, para que la gente tenga oportunidades. Otro reto en este sentido es cambiar la cultura de la segunda oportunidad. La OCDE denunciaba en 2018 que una persona que nazca actualmente en una familia con pocos recursos necesitaría cuatro generaciones hasta acceder a una renta media. Usted mismo proviene de una familia humilde. ¿Cree que, en las actuales condiciones, habría conseguido hacer este salto?

Mis abuelos vivieron mejor que sus padres; mis padres, mejor que mis abuelos; y yo, mejor que mi padre. Parece ser, sin embargo, que ahora será la primera vez, en la economía contemporánea, que no está claro que nuestros hijos puedan vivir mejor que nosotros. ¿Y cómo es que sucede esto? Pues porque desde la revolución industrial, en los países más innovadores, el crecimiento de la productividad había ido acompañado de la creación de puestos de trabajo y del aumento de los salarios. A partir de principios del siglo XXI, sin embargo, en las economías desarrolladas, si bien la productividad sube exponencialmente, no lo hace acompañada de la ocupación: la irrupción de la digitalización, de la Industria 4.0 y de la Inteligencia Artificial hacen que suba la productividad sin crear

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más puestos de trabajo y, encima, la renta cae. Por lo tanto, este es un escenario que exige respuestas diferentes y que hay que liderar con el conocimiento. Y esto pasa, inexorablemente, por la formación profesional y por impulsar acciones que vayan encaminadas a la generación de riqueza y a su reparto. No podemos ir hacia un mundo donde esta quede concentrada en manos de unos pocos. Porque es un mundo que generará conflicto. Pero el sistema educativo y el mercado laboral no están bien sintonizados.

No sólo no lo están sino que el sistema está invertido. Tenemos un sistema de oferta, no de demanda, cuando debería ser al revés. Porque la empresa es el origen y el destino de la formación profesional. Además, hay una segunda cuestión, que es que la persona debería estar en el centro del sistema. Esto significa trabajar muy bien la orientación para, una vez determinada la demanda, y teniendo en cuenta las capacidades de la persona y su voluntad, hacer que consiga un trabajo que le garantice una vida plena y que sea útil para la sociedad. Finalmente, está la cuestión de la proximidad con la empresa. La formación profesional no puede ser académica, debe ser laboral. Porque, además, tenemos que pensar que

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HACER POSIBLE LO IMPOSIBLE

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Referentes empresariales

Antoni Cañete (Barcelona, 1963) es ingeniero electrónico industrial por la UPC y profesor titular de ciclos formativos de Grado Medio y Superior, en excedencia. A lo largo de su trayectoria profesional, el secretario general de Pimec -cargo que compagina con el de presidente de la Plataforma Multisectorial contra la Morosidad (PMcM) y el de vicepresidente y portavoz de la Plataforma Pymes- ha trabajado tanto en el ámbito público como en el privado y el institucional. Y en los tres, ha afrontado retos que, de entrada, parecían imposibles: “En el ámbito público, quería conseguir que hubiera una conexión entre empresas y centros educativos y creé la Fundación Delta, donde trabajaban conjuntamente empresarios, sindicatos y centros educativos para hacer la mejor formación posible de los jóvenes. En el ámbito privado, como director-gerente de COFME, hacer que trabajen nueve empresas medianas en una sociedad anónima propiedad de nueve empresarios era otra utopía; 20 años después, todavía existe este consorcio. Y, en el ámbito institucional, el hecho de que las pymes pudieran tener el mismo peso que las grandes empresas era impensable”, recuerda. En los tres casos, sin embargo, lo imposible se volvió posible. ¿La clave para lograrlo? Para Cañete es bien sencilla: “Trabajar desde los valores que me dio mi familia, y aportar pasión y mucho, mucho trabajo para hacer siempre las cosas bien hechas con respeto y honestidad.”

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“[La Nueva Normalidad] exige respuestas diferentes y que hay que liderar con el conocimiento. Y eso pasa inexorablemente por la formación profesional y por impulsar acciones que vayan encaminadas a la generación de riqueza y a su reparto. “

las administraciones no tendrán ni los recursos ni la capacidad para adaptarse con suficiente rapidez a los cambios tecnológicos. Solo la empresa puede aportar esta agilidad en la formación. Pero cuando el 95% de las empresas del país son de menos de 10 trabajadores, pedirles que asuman esta parte de la formación a través de la FP Dual sin dotarlas de recursos ni de reconocimiento es una barbaridad. Porque para que todo esto funcione hay que reconocer el papel formativo de la empresa. Este será uno de los elementos claves en el futuro inmediato. ¿Cuáles han sido sus referentes?

Mi gran referente es mi padre, y siempre lo será. Me dotó de valores y en el seno de mi familia vivimos con equilibrio nuestros retos personales. Después, he tenido la gran suerte de poder coincidir con gente con la que he trabajado o me he formado y que me han apoyado. Primero, mi amigo y compañero de estudios Paco Fernández, que traspasó y que fue uno de los grandes luchadores por la democracia; Josep Francí, director del centro donde expe-

rimentaron la reforma educativa; y Maria Rosa Fortuny, que fue quien me propuso ser responsable de la formación profesional en el ámbito de las escuelas-empresa al Departamento de Enseñanza. El gran empresario Santiago Quintela, por su parte, me llevó al ámbito privado, y con él estuve dirigiendo uno de los proyectos más extraordinarios de mi vida: la internacionalización del grupo COFME. Y, finalmente, el propio presidente de Pimec, Josep González, a quien le dispenso todo mi respeto, consideración y valoración, porque siempre ha confiado en mí y hemos trabajado con la máxima complicidad. Juntos hemos hecho toda una transformación histórica consiguiendo que, por primera vez en la historia, las pymes tengan el mismo peso que tienen las grandes empresas. Por último, ¿cómo querría ser recordado Antoni Cañete?

Como una persona que ha dado lo mejor de sí mismo y con la máxima proximidad, intentando cambiar imposibles sabiendo que el cambio es posible.

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