Valuación de Puestos y Definición de Estructura de Sueldos Ventajas, aspectos críticos y principales retos en su implementación
Lic. Agustín Monroy Acosta Director de Monroy Asesores
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Algunas finalidades de la empresa? Entre las finalidades de una empresa pueden citarse:
Llevar soluciones a los clientes. Tener ingresos suficientes para mantenerse y crecer. Operar con la mayor productividad. Lograr la mayor participación de mercado y retención de los clientes. Cumplir sus responsabilidades humanas y sociales al exterior y al interior. Cuidar el medio ambiente.
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Como conseguir resultados:
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Como conseguir resultados: ELEMENTO
ATRAER
RETENER
MOTIVAR
XXX
XX
X
Beneficios
XX
X
X
Incentivos CP
XX
XX
XXX
Incentivos LP
XX
XXX
XX
Salario
X Bajo X X Moderado X X X Alto 04/01/2014
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Características de un adecuado sistema o estructura de sueldos y salarios: 1. Equitativo internamente: es decir, que corresponda a la importancia del puesto, así como al desempeño que ha tenido el ocupante.
2. Competitivo externamente: es decir que sea atractivo, considerando los niveles de remuneración que se estén practicando en el mercado, de manera que se pueda retener al buen personal y atraer talento.
3. Estimular niveles superiores de desempeño: es decir, que en vista de que se toma en cuenta el desempeño para determinar el salario de cada colaborador, cada uno de ellos se vea motivado a mejorarlo en cada periodo, contribuyendo así al logro de los objetivos organizacionales.
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Cuando hablamos de equidad interna, forzosamente se debe considerar llevar a cabo un análisis profesional de las características y contribuciones que tiene cada puesto dentro de la organización, de tal forma que cada uno de ellos tenga un peso objetivo y específico con relación a todos los demás. El método más común es por medio de un ejercicio de valuación de puestos, especialmente con la metodología por puntos.
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Integración de los miembros del comité: • • • • • •
Se integra un equipo de personas comprometidas. Conocedoras de los puestos y de los procesos. Respetables y respetadas por la organización. Debe estar representada por los diferentes niveles de la empresa. Evitar que el DG forme parte del comité. El número ideal es de 7 personas.
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I. FACTOR HABILIDAD SUBFACTOR
GRADOS
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PUNTOS
ESCOLARIDAD
PRIMERO: Instrucción primaria o su equivalente en conocimientos.
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SEGUNDO: Instrucción secundaria o de nivel técnico no especializado.
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TERCERO: Instrucción preparatoria o de nivel técnico especializado.
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CUARTO: Instrucción profesional universitaria.
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QUINTO: Instrucción a nivel postgrado o especialización profesional.
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SUBFACTOR GRADOS
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2. EXPERIENCIA
PUNTOS
PRIMERO: Mínima de tres meses en puestos de dificultad similar.
10
SEGUNDO: Mínima de seis meses en puestos de dificultad similar.
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TERCERO: Mínima de un año en puestos similares.
30
CUARTO: Mínima de tres años en puestos similares.
40
QUINTO: Mínima de cinco años en puestos similares.
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SUBFACTOR GRADOS
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3. INICIATIVA Y CRITERIO
PUNTOS
PRIMERO: Exclusivamente los necesarios para ejecutar correctamente las instrucciones recibidas.
10
SEGUNDO: Los necesarios para interpretar correctamente las instrucciones recibidas y criterio suficiente para resolver eventualmente problemas sencillos.
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TERCERO: Iniciativa y criterio suficientes para resolver constantemente ( 50 % del tiempo o más ) problemas sencillos.
30
CUARTO: Suficientes para resolver constantemente ( 50 % del tiempo o más ) problemas variados y difíciles.
40
QUINTO: Implica resolver constantemente ( 50 % del tiempo o más ) problemas difíciles y de trascendencia para los que no hay apoyos o antecedentes aplicables.
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II. FACTOR ESFUERZO SUBFACTOR GRADOS
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PUNTOS 4. ESFUERZO FISICO PRIMERO: Mínimo, que no produce más desgaste y cansancio que el de una actividad normal, durante una jornada de trabajo.
8
SEGUNDO: Eventualmente requiere de la aplicación de esfuerzos superiores a lo normal, produciendo cansancio ligeramente superior al normal.
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TERCERO: Esfuerzo físico que produce cansancio o implica esfuerzo claramente superior a la media normal.
24
CUARTO: Constante aplicación de esfuerzo físico superior al normal, que puede producir a mediano o largo plazo efectos dañinos o desgaste significativo.
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QUINTO: Requiere esfuerzos físicos especiales, extenuantes o por que requiere preparación especializada para resistirlos.
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SUBFACTOR GRADOS
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5. ESFUERZO MENTAL PRIMERO: Requiere de la aplicación de atención normal problemas sencillos.
PUNTOS y resolución de
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SEGUNDO: Requiere atención intensa y sostenida por periodos cortos de tiempo. El resto sólo reclama atención normal.
24
TERCERO: Reclama atención intensa en forma frecuente para la solución de problemas de dificultad media, accesibles para la mayoría de la población.
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CUARTO: Atención intensa, constante y sostenida para resolver problemas de dificultad media, así como eventualmente problemas de mayor trascendencia.
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QUINTO: La pérdida de atención que pudiera presentarse podría causar daños o pérdidas de gran trascendencia, por la importancia de los asuntos que se manejan cotidianamente.
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SUBFACTOR GRADOS
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6. TRABAJO BAJO PRESION
PUNTOS
PRIMERO: La tensión o desgaste psicológico que produce son los mínimos normales en cualquiera actividad laboral.
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SEGUNDO: Por la naturaleza del puesto, no por el comportamiento del ocupante, eventualmente se presentan situaciones tensionantes más allá de lo normal.
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TERCERO: La naturaleza del puesto, no del ocupante, exige el enfrentamiento constante a situaciones medianamente tensionantes, que por su número producen apreciable desgaste nervioso o psicológico.
30
CUARTO: La naturaleza del puesto implica el enfrentamiento normal a situaciones medianamente tensionantes y eventualmente otras que pueden considerarse Críticas.
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QUINTO: La naturaleza del puesto implica el enfrentamiento mayoritario a situaciones muy tensionantes, tanto en cantidad como en intensidad.
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III. FACTOR RESPONSABILIDAD SUBFACTOR GRADOS
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7. POR ACTIVOS Y VALORES PRIMERO: La negligencia en su manejo podría producir pérdidas, daños u omisiones de ganancias hasta por un salario mínimo anual (por evento).
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SEGUNDO: La negligencia podría producir pérdidas, daños u omisiones de ganancia por un monto de hasta tres años del salario mínimo anual (por evento).
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TERCERO: Responsabilidad directa por pérdidas, daños u omisiones de ganancia equivalentes hasta por cinco años de salario mínimo anual (por evento).
36
CUARTO: Responsabilidad por pérdidas, daños u omisiones de ganancia que podrían llegar hasta el monto de diez años del salario mínimo anual (por evento).
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QUINTO: Responsabilidad por pérdidas, daños u omisiones que podrían superar un monto de diez años de salario mínimo anual (por evento).
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SUBFACTOR GRADOS
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8. POR EL TRABAJO DE OTROS
PUNTOS
PRIMERO: Responsable sólo por el cumplimiento de su propio trabajo.
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SEGUNDO: Responsable de planear, organizar y controlar el trabajo de un grupo no mayor de tres personas sin subordinados.
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TERCERO: Responsable de la planeación, organización y control del trabajo de un grupo no mayor de ocho personas, todas ellas sin subordinados.
36
CUARTO: Responde de la planeación, organización y control del trabajo de un grupo máximo de ocho personas con subordinados a su cargo.
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QUINTO: Responde de la planeación, organización y control del trabajo de un grupo de personas que son jefes de otras, las cuales a su vez tienen subordinados a su cargo.
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SUBFACTOR
GRADOS
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9. POR LA IMAGEN DE LA INSTITUCION
PUNTOS
PRIMERO: Los errores, incumplimientos, omisiones o negligencia del ocupante, no trascienden más allá de su departamento.
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SEGUNDO: Los errores, incumplimientos, omisiones o negligencia del ocupante afectan la imagen de todo su departamento o de su equipo de trabajo.
20
TERCERO: Los errores, incumplimientos, omisiones o negligencia del ocupante afectan la imagen de varios departamentos o la de una entidad mayor de trabajo.
30
CUARTO: Los errores, incumplimientos, omisiones o negligencia del ocupante afectan la imagen de toda la institución, ya sea al interior o al exterior de la misma.
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QUINTO: Los errores, incumplimientos, omisiones o negligencia del ocupante pueden dañar de manera muy trascendente o crítica la imagen de la institución, ya sea hacia el interior o hacia el exterior de la misma.
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IV. FACTOR COND. DE TRABAJO SUBFACTOR GRADOS
PUNTOS 10. CONDICIONES AMBIENTALES Y RIESGOS DE TRABAJO PRIMERO: Posibilidad remota de accidente o enfermedad.
SEGUNDO: Expuesto a accidentes o molestias incapacidades menores de tres días.
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que
8
pueden
producir
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TERCERO: Expuesto a riesgos, accidentes o enfermedades que pueden producir incapacidades de hasta un mes.
24
CUARTO: Expuesto normalmente a peligros o riesgos graves que podrían ser previsibles que pueden producir en el ocupante la pérdida de facultades físicas o mentales.
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QUINTO: Expuesto regularmente a riesgos y/o peligros especialmente graves que podrían llegar a provocar hasta la pérdida de la vida y que sería muy difícil prever o evitar.
40
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Reglas para valuar los puestos:
Se compara el contenido de los puestos, no los títulos. Se valúa el puesto, no a la persona que lo ocupa. Los puestos se valúan en un momento específico (el aquí y ahora). Los puestos se ubican dentro de una organización concreta. Para valuar se utilizan “factores comunes”. No debe hacerse una interpretación literal de las definiciones de los factores y sus grados. La especificación de un puesto debe comprender los requerimientos mínimos para desempeñar un cargo y no los requisitos ideales para cubrir ese puesto.
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Recepcion
Auxiliar Contable Administraci贸n
Secretaria Cajera
Jefe de Almacen
Jefe de Sistemas
Representante de Venta
Jefe de Piso de taller
Nominas / Admon de Personal
Contador General
Gerente de Admon y RH
Gerente de Ventas
Gerente General
1. Habilidad Escolaridad
32
24
32
32
24
24
24
24
24
16
24
16
Experiencia
50
50
40
40
30
40
30
40
30
30
30
20
Iniciativa
50
50
50
40
40
30
30
30
30
20
20
10
F铆sico
8
8
8
8
8
16
16
16
16
8
8
8
Mental
60
48
48
36
24
36
24
36
24
12
24
12
Bajo presi貌n
50
50
40
40
30
30
50
20
20
20
30
20
Por activos, valores e informaci贸n.
60
36
48
48
24
12
24
12
24
36
24
12
Por el trabajo de otros.
60
36
36
24
12
24
12
12
12
12
12
12
Por la imagen de la empresa.
50
40
40
20
20
40
40
20
20
20
10
20
Cond. ambientales y riesgos
8
16
8
8
8
24
24
16
24
16
8
8
Suma
428
358
350
296
220
276
274
226
224
190
190
138
2. Esfuerzo
3. Responsabilidad
4. Condiciones de Trabajo
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Encuestas de sueldos y salarios:
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Encuestas de sueldos y salarios:
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Concentrado ordenado. Puestos Gerente General Gerente de Ventas Gerente de Admon y RH Contador General Jefe de Piso de taller Vendedor Mecanico Operario Calificado Almacen Nominas / Admon de Personal Auxiliar Contable Administraci贸n Sistemas Secretaria Cajera Operario Ayudante Recepcion Vigilante Velador
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Puntos 428 358 350 296 276 262 244 226 224 220 190 186 158 142 138 116
Conforme a valuaci贸n Cada punto en $ $68.93 $58.66 $61.43 $55.74 $32.61 $14.31 $28.46 $29.57 $30.80 $54.55 $26.64 $39.78 $39.86 $25.02 $32.85 $38.44
20% Max $35,400 $25,200 $25,800 $19,800 $10,800 $4,500 $8,334 $8,020 $8,280 $14,400 $6,074 $8,880 $7,558 $4,264 $5,440 $5,351
10% Q1 $32,450 $23,100 $23,650 $18,150 $9,900 $4,125 $7,640 $7,352 $7,590 $13,200 $5,568 $8,140 $6,928 $3,909 $4,987 $4,905
Mercado Q2 $29,500 $21,000 $21,500 $16,500 $9,000 $3,750 $6,945 $6,684 $6,900 $12,000 $5,062 $7,400 $6,299 $3,554 $4,534 $4,460
10% Q3 $26,550 $18,900 $19,350 $14,850 $8,100 $3,375 $6,251 $6,015 $6,210 $10,800 $4,555 $6,660 $5,669 $3,198 $4,080 $4,014
20% Min $23,600 $16,800 $17,200 $13,200 $7,200 $3,000 $5,556 $5,347 $5,520 $9,600 $4,049 $5,920 $5,039 $2,843 $3,627 $3,568
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Categoria II Gerente de Ventas Gerente de Admon y RH Contador General
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S. actual $26,000 $30,000 $10,000
Maxima Mercado $25,200 $ 21,000 $25,800 $ 21,500 $19,800 $ 16,500
MĂnima $ 16,800 $ 17,200 $ 13,200
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Categoria II Gerente de Ventas Gerente de Admon y RH Contador General
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290 - 399 pts
(mediana de sueldos actuales).
(mediana de medianas del mercado)
20%
10%
Mercado
10%
20%
Mediana sueldos
Mediana mercado
Max
Q1
Q2
Q3
Min
$26,000
$21,000.00
$21,000.00
$18,900.00
$16,800.00
$25,200.00 $23,100.00
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Puede suceder que el salario determinado mediante el procedimiento de valuación y estudio de mercado, resulta inferior al que realmente tiene. Entonces, hay que recordar que en el Derecho Laboral Mexicano, no se permite disminuir el salario a ningún colaborador. Alternativas de solución al caso anterior: Reubicarle en un puesto de valor superior si llena el perfil. Enriquecer su puesto ( darle más funciones y responsabilidades), si se justifica, para darle un valor superior. Asignarle aumentos menores a los mínimos autorizados para el resto del personal y menos frecuentes. No hacerle aumentos si su desempeño lo ubicara en el rango en el que correspondiera un salario inferior al que tiene. Si el salario resultante es superior al que realmente tiene un colaborador, deberá hacerse un plan de ajuste en el tiempo, tal vez, con aumentos más frecuentes que al resto del personal, para irle ajustando al nivel salarial que debe tener. 04/01/2014
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No.
PUESTO
NOMBRE
SALARIO ACTUAL
SALARIO DE VALUACION
DIFEREN CIA %
ACCIONES CORRECTIVAS
1.
Gerente General
Luis Robles Gil
30,000
45,000
- 50
Aumentos dos puntos por encima de la inflaci贸n hasta que se ubique en su valor, siempre y cuando su desempe帽o sea superior al rango BUENO.
2.
Gerente de Ventas
Mario Salazar Livier
30,000
25,000
+ 25
1. Enriquecimiento del puesto. 2. Posible reubicaci贸n.
3.
Gerente Administrativo
Luis Monroy Silva
15,000
25,000
- 60
Aumentos dos puntos pon encima del promedio general aumentado y semestralmente, hasta que se ubique en su valor.
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Los esquemas de remuneración y políticas respectivas, deberían de ser idealmente diseñados y aplicados en esquemas variables, de acuerdo a la contribución que cada persona hace en las resultados de la organización y a su comportamiento como parte del sistema /equipo.
Comportamientos
Resultados
Desempeño Individual
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Cualquier duda o comentario estoy a sus 贸rdenes: Agust铆n Monroy Acosta
Tel. (33) 3832-4023 / Cel. (33) 3626-8239 agustinma@monroyasesores.com.mx http://www.facebook.com/pages/MonroyAsesores/123659804358452
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