Evaluaci贸n Efectiva del Desempe帽o www.monroyasesores.com.mx
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REFLEXION INICIAL “Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y ser mejores, eres un líder”. John Francis "Jack" Welch Jr. nació en Peabody, Massachusetts, el 19 de noviembre de 1935, empresario y escritor estadounidense. Fue elegido Ejecutivo del siglo XX. En 1981 se convirtió director general de la empresa GE. Durante su mandato, los beneficios de la compañía ascendieron a 400,000 millones de dólares, con lo que ésta se convirtió en una de las empresas más grandes del mundo. Welch es en la actualidad director de Jack Welch, LLC, compañía que proporciona asesoramiento a empresas.
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EVALUACION INICIAL PREGUNTA 1. Mencione su definición evaluación del desempeño.
RESPUESTA personal
de
2. Si ha llevado a cabo anteriormente evaluaciones del desempeño, qué le ha sido complicado o considera que podría mejorar?
3. Ha sido evaluado su desempeño, y si es así, que efectos en su trabajo han tenido?
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MEJORA CONTINUA SIN VALORAR EL DESEMPEﾃ前?
Dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demﾃ｡s; es la ﾃｺnica manera. Albert Einstein. 4
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MEJORA CONTINUA SIN VALORAR EL DESEMPEÑO? Requisitos. La mejora continua requiere: Apoyo en la gestión de parte de la DG. Feedback (retroalimentación) y revisión de los pasos en cada proceso. Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado. Poder para el trabajador. Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso. La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso. Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente a un problema puntual. 5
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EVALUACION DEL DESEMPEÑO (ED) El concepto de evaluación se refiere a la acción y a la consecuencia de evaluar, un verbo cuya etimología se remonta al francés évaluer y que permite indicar, valorar, establecer, apreciar o calcular la importancia de una determinada cosa o asunto. Es un procedimiento que permite recoger, comprobar, compartir, ofrecer y utilizar información obtenida de y sobre las personas en el trabajo con el ánimo de mejorar su actuación en él. Debe ser un proceso sistemático, proactivo, dinámico, continuo y objetivo de apreciación del desempeño, del potencial de desarrollo del individuo y cómo éste se verá reflejado en otros factores como reconocimiento. 6
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EVALUACION DEL DESEMPEÑO (ED) El objetivo general es perfeccionar a las personas y organizaciones utilizando información sobre la conducta en el puesto de trabajo y su nivel de desempeño, para determinar planes de mejora o mantenimiento.
Otros objetivos que puede tener:
Adecuar la persona al cargo. Definir necesidades de entrenamiento y capacitación. Detectar potenciales candidatos para promociones. Distribuir incentivos salariales. Permitir el mejoramiento de las relaciones empresa – empleado. Dar a conocer patrones de desempeño.
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KAORU ISHIKAWA DIAGRAMA DE PEZ
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PRINCIPALES PROBLEMAS EN LA IMPLEMENTACION DE ED En la mayoría de ocasiones las ED no son adecuadamente planeadas, y son de tipo: puramente subjetivo, observaciones intermitentes y mal fundamentadas. No hay diferencia en el modelo conforme a los niveles organizacionales. No hay una adecuada preparación y/o capacitación tanto para evaluados como evaluadores. No se establecen adecuadamente.
contribuciones,
ni
indicadores
que
permitan
juzgar
Se hacen con el tiempo encima, únicamente por cumplir un requisito.
No hay una adecuada retroalimentación, ni planes de trabajo derivados del las entrevistas de ED. No se establece como sistema de mejora continua. Prejuicios y/o desconocimiento sobre el uso de los resultados de la evaluación.
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COMO PARTE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Planeación:
¿Qué se hará? Fijar el destino, las metas.
Organización:
¿Con quién se hará y que hará cada quien? Definir los recursos necesarios.
Integración:
¿Cómo se conseguirán los recursos necesarios?
Dirección:
¿Cómo involucrara y comprometerá al personal? Comunicación, trabajo en equipo, ejecución.
Control:
¿ Cómo se corregirán las desviaciones para asegurar que se logre lo planeado ? Mejora continua
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COMO PARTE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Control El administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organización aseguren la obtención de sus metas. Esta es la función de control y consta de cuatro elementos:
1) Establecer normas de desempeño. 2) Medir el desempeño actual. 3) Comparar este desempeño con los requisitos. 4) Emprender acciones correctivas cuando necesario.
sea
Mediante la función de control, el administrador mantiene a la organización en la vía correcta sin permitir que se desvíe demasiado de sus metas y buscando mejorar. Según * Robertz L. Katz “distingue tres tipos básicos de destrezas: técnicas, humanas y conceptuales, que a su juicio, necesitan todos los administradores. * Profesor y escritor de la HBR, vicepresidente de Ingersoll-Rand y Federal Mogul. 11
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ETAPAS DEL PROYECTO DE ED I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X.
Definir los objetivos del sistema. Definir el personal a evaluar. Seleccionar los factores a evaluar. Definir el mejor modelo según nivel y objetivo. Diseñar el medio de aplicación más práctico. Diseñar formatos de evaluación. Seleccionar y formar evaluadores. Entrevista de evaluación. Sistema de seguimiento. Control del sistema.
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EVALUACION DEL DESEMPEﾃ前 ED
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CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR ED Las empresas que no llevan a cabo ED pueden padecer los siguientes problemas: a) No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtención de los objetivos del área. b) Dificulta la supervisión del personal al no existir un sistema que mida el avance de las acciones. c) Resta transparencia al sistema de estímulos y promociones. d) Se reduce la motivación del personal, lo que deteriora su productividad. e) Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la equidad. f) El personal al no recibir retroalimentación oportuna, puede repetir errores o desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el camino. g) Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la entrevista de valoración del desempeño. h) No se entiende claramente el impacto de los procesos y cadena de valor.
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PREGUNTAS A RESOLVER CON LA ED Cuando vaya a iniciar con un proceso / sistema de ED, como evaluador, pregúntese lo siguiente: a) b)
c) d)
e)
f)
¿Cómo se desempeñó el trabajador con respecto a sus contribuciones funcionales? ¿Cómo se desempeñó frente a los objetivos específicos establecidos en el plan de negocios de la empresa? ¿Hasta dónde la persona ha desarrollado las competencias requeridas en su trabajo? ¿Se ha esforzado por imponer la visión de la compañía, guiado por principios con integridad, apertura y énfasis en el cliente? ¿tiene entusiasmo y actitud suficiente para continuar mejorando individualmente y con el equipo? ¿en su desempeño tiene visión sistémica de la cadena de valor? 15
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OBSERVACION IMPORTANTE ¿Cómo se puede evaluar el desempeño si previamente no se han definido unos niveles de actuación, si el trabajador no conoce respecto a cuales parámetros lo van a medir?
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LOS OBJETIVOS COMO METRICOS DE ED ¿Qué es un objetivo? Es una descripción específica del resultado final que se debe alcanzar. Establece el qué – el resultado final que debe alcanzarse- y el cuándo la fecha tope en que debe lograrse.
Es decir son los resultados específicos mensurables por ser logrados dentro de un espacio de tiempo fijo. Características de los objetivos: Son específicos y cuantificables: Planteados en términos de qué es lo que se debe alcanzar y cuando; en medida de lo posible se deben cuantificar; esto es, mencionar explícitamente el valor a alcanzar en términos de dinero, volumen de ventas, rendimiento sobre inversión, unidades de producción, etc. Por ejemplo:
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LOS OBJETIVOS COMO METRICOS DE ED Ambiguo Aumentar ventas durante 2003
Preciso Aumentar las ventas institucionales en un 8% en la división Globo durante 2003
Cuando la cuantificación no es posible, hay que usar índices cualitativos cuidando evitar declaraciones generales y vagas sobre los resultados que se buscan.: Ambiguo Preciso Mejorar la calidad de los empleados de Contratar durante 2003 únicamente aquellos solicitantes de oficina que se contraten durante 2003 puestos de auxiliares contables que demuestren su capacidad mediante experiencia previa y aprobando pruebas prácticas de contabilidad, pruebas de destrezas en manejo de equipo de oficina, y la prueba de conocimientos numéricos. Los objetivos nunca deben plantearse como actividades sino siempre como resultados finales en la forma siguiente: Como Actividad Resultado esperado Celebrar cinco sesiones de Tener tres cirujanos competentes en la práctica de los adiestramiento, de un día, para cirujanos procedimientos quirúrgicos XYZ para el 1º de septiembre.
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EJEMPLO DE PROCESOS E INDICADORES Definir con claridad los objetivos del trabajo y con precisión el nivel satisfactorio. Los objetivos deben reflejar la visión de la empresa, es decir “a donde quiere ir”, además de ir a la par con la ventaja competitiva. Procesos Descripción /Contribución
Indicadores Subprocesos
Cobranza efectiva.
Recuperación de cuentas por Recuperación de clientes. cobrar (asegurar el flujo de efectivo y la correcta atención de clientes). Días promedio de cartera.
Soluciones a ventas.
Meta Recuperar el 95% de la venta acumulada de su zona.
Objetivo. <=95% venta acumulada.
Lograr que 80% de los <=80% de clientes AA reportados clientes AA regresen. en el mes. Mantener una cartera sana con máximo 28 días.
>= 28 días.
95% de las reportadas en bitacora.
<=95% de reporte de bitacora. 19
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EJEMPLO DE UN FORMATO DE ED SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Evaluación Trimestral Hoja 1 de ________
Evaluado/a: Depto. Puesto: Evaluador: PERIODO:
META REAL
LOGRO % PESO PUNTAJE
MACRO PROCESO
CONTRIBUCIÓN
INDICADOR
OBJETIVO
Selección de personal
Proveer personal a la organización
Personas seleccionadas en Tiempo y Forma / requisiciónes autorizadas
Seleccionar a 10 vendedores
10
7
0.7
15
10.5
Idem
idem
Idem
Reclutar a 20 operadores
20
12
0.6
15
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Capacitación y Desarrollo
Programa de Capacitación
Cursos realizados en Ty F / programa mensual
Asegurar la impartición de 5 cursos
5
3
0.6
40
24
Idem
Detección de necesidades de capacitación
Planes y programas de capacitación en ty f / necesidadws de capacitación mensuales
Realizar DNC a 10 gerentes
10
5
0.5
30
15
100
58.5
TOTAL
% PROMEDIO DE CUMPLIMIENTO
Nombre y Firma del Empleado
59%
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DISTORCIONES EN LA ED Prejuicios personales:
Acontecimientos recientes:
El evaluador se hace a priori una opini贸n (estereotipos).
Razones subconcientes: Movido por el deseo inconsciente de agradar o ganar popularidad.
El calificador recuerda con mayor claridad los hechos recientes.
Efecto de halo: Basado en la simpat铆a o antipat铆a que el empleado produce.
Tendencias de medici贸n central: Ocurre cuando los evaluadores evitan las calificaciones muy bajas o muy altas.
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COMO EVITAR LAS DISTORCIONES Capacitación: Explicar fuentes de distorsión, importancia de la evaluación para la toma de decisión. Practicar . Validación de las evaluaciones por un comité.
Retroalimentación efectiva en 2 vías.
Diseño de métodos y técnicas apropiadas. Participación de varios evaluadores. 22
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ENTREVISTA DE ED Es la reunión que sostienen supervisor y el trabajador, al menos una vez al año, para conversar y revisar el trabajo del evaluado, con el objetivo de:
Desarrollar aspectos positivos. Corregir defectos.
Solucionar problemas. Mediante compromisos y planes de trabajo conjuntos.
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ENTREVISTA DE ED Prepare la entrevista (reúna los datos, prepare al empleado, seleccione el momento y lugar adecuado). Evite pensar solo en hechos recientes / recuerde el nombre completo y de ser posible aspectos familiares. Fije las conductas de éxito / exprese sus motivos de satisfacción. Trabaje sobre las oportunidades de mejora. Anime a hablar al evaluado / escuche en forma activa. Céntrese en el desempeño y no en la persona / no compare. Sea directo y específico / evite ser detallista y reiterativo. Acuerde un plan de acción concreto. Se consistente y constante en el seguimiento y la comunicación. 24
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ERRORES COMUNES AL HACER LA ED
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ERRORES COMUNES AL HACER LA ED
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REPORTE / CUADRO DE COMPROMISOS
Nombre: Puesto:
Nombre / Evaluado Agustin Monroy Acosta Gerente de ventas.
Fecha: 15 de junio de 2013
Departamento
Fecha próxima seguimiento:
Comercialización y Marketing.
15 de diciembre de 2013
Resultado global de la evaluación Puntuación obtenida:
80 puntos.
Resultado objetivo y tiempo estimado. Objetivo: 85 puntos Tiempo estimado: 6 meses. Asistentes / Involucrados / Responsables Evaluado y evaluador.
Factor Conocimiento del trabajo Calidad del trabajo
Actual
Meta
5
5
4
5
Productividad
4
5
Confiabilidad
4
5
RECIBIDO POR:
Expectativa Jefe Inmediato / observaciones Que es para el jefe un BUEN o EXCELENTE cada concepto a evaluar. Que es para el jefe un BUEN o EXCELENTE cada concepto a evaluar. Que es para el jefe un BUEN o EXCELENTE cada concepto a evaluar. Que es para el jefe un BUEN o EXCELENTE cada concepto a evaluar. Fecha
Compromisos / acuerdos Que acciones tomará el evaluado para lograr esa calificación meta y las expectativas del jefe inmediato. Que acciones tomará el evaluado para lograr esa calificación meta y las expectativas del jefe inmediato. Que acciones tomará el evaluado para lograr esa calificación meta y las expectativas del jefe inmediato. Que acciones tomará el evaluado para lograr esa calificación meta y las expectativas del jefe inmediato. Nombre
Firma
Evaluador / Jefe Evaluado Rec. Humanos
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RECOMENDACIONES PARA EL ENTREVISTADO Para las personas que recibiran retroalimentación (los evaluados), estas son algunas recomendaciones: 1. Escuchar lo que se te dice atentamente, si algo no queda claro pedir que se te repita o explique, inclusive con ejemplos. 2. Entender lo que se te dice, no prejuzgar, ni estar a la defensiva. 3. No atacar al evaluador. 4. Ante las diferencias hacer propuestas, ofrecer soluciones. 5. Pedir a tu evaluador las expectativas que tiene (muy especificas) para demostrar en una siguiente evaluación las mejoras correspondientes. 6. Si en algún aspecto no depende de ti el dar un resultado, explicarlo claramente. Ejm. políticas establecidas, labor de equipo, proveedores, etc. 7. Definir compromisos tuyos y pedir a tu evaluador los de él en cuanto a sus expectativas (que quede todo muy claro ). 8. Darse la oportunidad de conocerse mejor y encontrar puntos de acuerdo por la mejora continua. 9. Agradecer los comentarios y el tiempo. 28
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RECOMENDACIONES PARA EL ENTREVISTADOR Para las personas que proporcionarán retroalimentación (evaluadores), estas son algunas recomendaciones: 1. Describir NO EVALUAR. Si no evalúas, la otra persona no necesita defenderse de ti. Ejm. Es diferente decir “siempre haces las cosas al aventón”, a decir “ en esta operación de armado, creo que no revisaste adecuadamente tu check list y fallaste en el 3er y 4to.paso”. 2. Especificar, no ser general. Hablar de hechos concretos. Ejm. “es que eres muy impuntual”, no es lo mismo que “este mes el día 12 llegaste 10 min tarde, y el martes 19 20 min. después de la hora, me parece extraño y te hace ver como impuntual”. 3. Usar palabras claras y entendibles. 4. Verificar que el receptor haya recibido el mensaje correctamente, pidiéndole que lo repita ( muy necesario ) o de su opinión al respecto. Ejemplo:
Toño, tu desarrollo de procedimientos es muy bueno, sin embargo me parece que haciendo un esfuerzo mayor por actualizarte en ISO 9000, tendrías mucho mejores resultados. Para ello, cuentas con todo mi apoyo, busca opciones esta semana y definimos lo más adecuado. ¿Qué opinas? 29
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RECOMENDACIONES PARA EL ENTREVISTADOR Para las personas que proporcionarán retroalimentación (evaluadores), estas son algunas recomendaciones: 5. Verificar con otros miembros del grupo nuestra percepción. No está de más pedir otras opiniones sobre el evaluado. 6. Tomar en cuenta los 3 aspectos del dar resultados: sabe hacerlo, quiere hacerlo, tiene con que hacerlo. 7. Promover en todo momento su mejora, sus fuerzas, no solo juzgar. La función principal de usted es la de DESARROLLAR a su gente, no de frustrarla, ni desmotivarla. De ejemplos continuamente, aclare, impulse. 8. Definir tus expectativas (para mi lograr una calificación excelente representa estos esfuerzos específicos, alcanzar estos objetivos, hacer estos cambios, etc.). 9. Escuchar y ENTENDER muy claramente a tu evaluado, manejar la empatía y la inteligencia emocional. 10. Agradecer el tiempo, interés y compromiso.
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EVALUACION DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes: Medir el Desempeño del personal. Medir las Competencias. Diseñar Programas de Desarrollo. La evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: jefes, compañeros, subordinados, clientes internos, etc. El propósito es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. 31
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EJEMPLO REPORTE ED 360 GRADOS RESUMEN COMUNICACIÓN LIDERAZGO MOTIVACION SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA CAPACITACION Y DESARROLLO ACTITUD Y COLABORACION SOLUCION DE PROBLEMAS AMBIENTE DE TRABAJO CAPACIDAD PERSONAL COSTOS Y PRODUCTIVIDAD
Autoeval
Superiores
Iguales
Inferiores
Otros
87 87 87 87 100 87 87 80 80 60
80 100 67 93 67 83 67 67 83 67
67 83 67 67 67 67 87 100 80 67
67 67 67 67 67 67 67 100 87 67
60 83 67 100 67 67 67 67 67 67
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Muchas gracias por su atenci贸n, quedamos a sus 贸rdenes:
Tel. 33 3832-4332 / 33 3832-4023 agustinma@monroyasesores.com.mx
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