Pardeye akhare modiriyat

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫روﻳﺎروﻳﻲ ﺑﺎ رازﻫﺎي ﺷﻜﺴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن‪،‬‬ ‫)ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب(‬

‫ﻧﮕﺎﺭﺵ‪:‬ﻣﻬﺮﺩﺍﺩ ﻏﻼﻣﯽ‬

‫ﺗﻠﺨﻴﺺ‪ :‬ﻣﻌﺼﻮﻣﻪ ﺟﺎن ﺑﺨﺶ‬ ‫ﺗﻠﺨﻴﺺ و ﺑﺎزﺑﻴﻨﻲ‪ :‬اﻓﺴﺎﻧﻪ ﻣﺤﺴﻦ زاده‬

‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﯽ‬

‫ﻣﻌﺎﻭﻧﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﯼ‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪1 /‬‬ ‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ‬ ‫ﻓﺼﻞ اول‪ :‬رازﻫﺎي ﺷﻜﺴﺖ ‪2 ...............................................................................................................‬‬ ‫ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﺳﺒﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪5 ................................................................................................................‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ‪7 ............................................................................................................‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻣﺎن ‪9 ..............................................................................................................‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﭘﻨﺠﻢ‪ :‬ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ آﻳﻨﺪه ‪10 ..........................................................................................................‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﻋﺒﻮر از ﺑﺤﺮان ‪11 .............................................................................................................‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻮل ‪15 ...............................................................................................................‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ‪ :‬ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻓﺴﺎد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪16 ..........................................................................................‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﻧﻬﻢ‪ :‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ‪18 .................................................................................................................‬‬ ‫ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‪ :‬ﺟﺎﻳﮕﺎه اﻧﺴﺎن ‪21 ...............................................................................................................‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﺑﺴﺘﺮ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ‪22 .......................................................................................................‬‬ ‫ﻓﺼﻞ دوازدﻫﻢ‪ :‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ‪24 ..........................................................................................‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﺳﻴﺰدﻫﻢ‪ :‬ﻣﺸﺘﺮي ﻣﺪاري ‪25 ....................................................................................................‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎردﻫﻢ‪ :‬ﺑﺮﻧﺪﺳﺎزي )ﺧﻠﻖ ﺷﻨﺎﺳﻪ( ‪27 ..................................................................................‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﭘﺎﻧﺰدﻫﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ‪30 .......................................................................................................‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﺷﺎﻧﺰدﻫﻢ‪ :‬ادﻏﺎم ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ‪33 ........................................................................................‬‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪2 /‬‬ ‫ﻣﺘﻦ زﻳﺮﺧﻼﺻﻪ اي از ﻛﺘﺎب ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻮﺷﺘﻪ آﻗﺎي ﻣﻬﺮداد ﻏﻼﻣﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﺎﺻﻞ ﺳﺎﻟﻬﺎ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﻳﺸﺎن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻮﻓﻖ و ﻣﻮﺳﺴﻴﻦ ﺷﺮﻛﺖ زاﮔﺮس ﺧﻮدرو ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ‬ ‫ﺳﻌﻲ ﺷﺪه ﺧﻼﺻﻪ اي از ﻧﻴﻢ ﻗﺮن ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﺎ ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي و ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻧﺤﻄﺎط‪،‬‬ ‫ﺷﻜﺴﺖ و ﺿﻌﻒ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ‪ ،‬در ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﺧﺎص ﮔﺮدآوري ﮔﺮدد‪.‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ ‪:‬‬ ‫در ﻧﻬﺎد ﻫﺮﻳﻚ از ﻣﺎ ﺳﺒﻚ ﺧﺎﺻﻲ ازﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺧﻮدﺷﻨﺎﺳﻲ آن را ﺑﻴﺎﺑﻴﻢ‪ .‬ﺧﻮدﺷﻨﺎﺳﻲ ﻋﻤﻴﻖ‪،‬‬ ‫ﺻﻔﺎت دروﻧﻲ ﻣﺎ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ‪ ،‬ﺷﺠﺎﻋﺖ‪ ،‬ﻗﺪرت ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي و ﻋﺪاﻟﺖ را ﻛﻪ از ﺳﺘﻮﻧﻬﺎي اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺤﺴﻮب‬ ‫ﻣﻴﮕﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﺷﻜﻮﻓﺎ ﻣﻴﺴﺎزد‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺗﻘﻠﻴﺪ از ﺳﺒﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دﻳﮕﺮان ﺑﺘﻮان ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺘﻬﺎﻳﻲ ﺳﻄﺤﻲ در ﻋﺮﺻﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دﺳﺖ‬ ‫ﻳﺎﻓﺖ‪ ،‬وﻟﻲ ﺳﺮاﻧﺠﺎم ﻫﺮ ﺗﻘﻠﻴﺪي ﭼﻴﺰي ﺟﺰ ﺷﻜﺴﺖ ﻧﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺰرگ ﺟﻬﺎن ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻋﺎﻟﻲ از ﺧﻮدﺷﻨﺎﺳﻲ دﺳﺖ‬ ‫ﻳﺎﻓﺘﻪ اﻧﺪ و ﺑﻪ روش ﺧﺎص ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻛﻪ در وﺟﻮدﺷﺎن ﻧﻬﺎدﻳﻨﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻋﻤﻞ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻓﺼﻞ اول‪:‬رازﻫﺎي ﺷﻜﺴﺖ‬ ‫اوﻟﻴﻦ ﻗﺪم در ﻓﺮاﮔﻴﺮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺧﺖ رازﻫﺎي ﺷﻜﺴﺖ و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ آن اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮﻛﺪام از اﻳﻦ ﻣﻮارد ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻲ و‬ ‫ﻳﺎ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﻮﺟﺒﺎت ﺳﻘﻮط ﺳﺎزﻣﺎن را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬در اداﻣﻪ راﻫﻜﺎرﻫﺎي ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از وﻗﻮع و ﺷﻴﻮه ﻫﺎي ﺧﺮوج‬ ‫از اﻳﻦ دام ﻫﺎ ذﻛﺮ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪:‬‬

‫راز اول‪ :‬رﻗﺎﺑﺖ‬ ‫رازﻫﺎي ﺷﻜﺴﺖ داراي ﺗﻘﺪم و ﺗﺄﺧﺮ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﺣﺴﺐ ﺷﺮاﻳﻂ و ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺪﻳﺪار ﻣﻲ ﮔﺮدﻧﺪ‪ .‬ﻇﻬﻮر رﻗﻴﺐ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ در ﺻﺤﻨﻪ ﻳﻜﻲ از ﻣﻬﻢ ﺗﺮﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﺷﻜﺴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﮕﺮدد‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ رﻗﺒﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎ رﻋﺎﻳﺖ‬ ‫آﺧﺮﻳﻦ ﻗﻮاﻋﺪ ﺑﺎزي ﻳﻌﻨﻲ ﺣﺬف ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻗﺪﻳﻤﻲ و ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت آﻧﻬﺎ وارد ﻋﺮﺻﻪ رﻗﺎﺑﺖ‬ ‫ﻣﻴﮕﺮدﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ ﻻزم اﺳﺖ ﺑﻪ ﺟﺎي رﻗﺎﺑﺖ‪ ،‬وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺟﻬﺖ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﺮ روي رﻓﺘﺎر رﻗﺒﺎ ﻣﺼﺮوف ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‬ ‫)ﺷﻨﺎﺧﺖ رﻗﻴﺐ در ﺑﺮﺧﻲ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻬﻢ ﺗﺮ از ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺧﻮد اﺳﺖ( و ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ارﺗﺒﺎﻃﻲ دوﺳﺘﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻋﻤﻖ اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻫﺎي‬ ‫آﻧﻬﺎ ﭘﻲ ﺑﺮده و ﺑﺴﺘﺮ ﺷﺮاﻛﺖ در ﻣﻮاﻗﻊ ﻟﺰوم را ﻓﺮاﻫﻢ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬

‫راز دوم‪ :‬ﺳﻜﻮن و ﻏﺮور‬ ‫دوﻣﻴﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﺷﻜﺴﺖ‪ ،‬ﺳﻜﻮن‪ ،‬اﺣﺴﺎس ﻏﺮور و رﺿﺎﻳﺖ از وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد و ﻋﺪم ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺷﺮاﻳﻂ‬ ‫ﺟﺎري ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ دﻳﺪﮔﺎﻫﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را دﭼﺎر رﻛﻮد ﻓﻜﺮي ﻧﻤﻮده و از ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ وﻗﺎﻳﻊ و ﺗﻐﻴﻴﺮات‬ ‫ﻏﺎﻓﻞ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﻣﻨﻄﻖ وﺟﻮد ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن وراي ﻧﻴﺎز ﻣﺸﺘﺮي اﺳﺖ ﻧﻪ اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن در ﻛﻨﺎر ﻳﺎ ﭘﺸﺖ ﺳﺮ او‪.‬‬ ‫اﻧﺘﻈﺎرات آﻧﻬﺎ ﻫﻤﻮاره در ﺣﺎل ﺗﻐﻴﻴﺮ و اﻓﺰاﻳﺶ اﺳﺖ اﮔﺮ اﻳﻦ اﻧﺘﻈﺎرات را ﻧﺎدﻳﺪه ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﺑﺰودي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺧﻮد را از دﺳﺖ‬ ‫ﺧﻮاﻫﻴﺪ داد‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻳﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻮاره راه ﺑﻬﺘﺮي ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ اﮔﺮ آﻧﻬﺎ را ﻧﻴﺎﺑﻴﺪ‪ ،‬ﺧﻮد ﺑﻪ ﻋﺎﻣﻞ‬ ‫ﺷﻜﺴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬

‫راز ﺳﻮم‪ :‬ﺑﺮ ﻫﻢ ﺧﻮردن ﺗﻌﺎدل‬ ‫اﻳﻦ اﻣﺮ‪ ،‬ﻣﻌﻠﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺣﻴﺎت ﺳﺎزﻣﺎن واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ رواﺑﻂ رﺳﻤﻲ و ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﺑﻴﻦ ﺑﺨﺸﻬﺎي‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﺑﺨﺸﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﻣﻮرد ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺑﻌﺪ از ﻣﺪﺗﻲ‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪3 /‬‬ ‫ﺑﺨﺶ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ‪ ،‬از ﺳﺎﻳﺮ ﺑﺨﺸﻬﺎ رﺷﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻧﻤﻮده در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺳﺎﻳﺮ ﺑﺨﺸﻬﺎ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ آن ﺑﺨﺶ ﻫﻢ ﻗﺪم ﺷﻮﻧﺪ و ﺑﻌﺪ‬ ‫از ﻣﺪﺗﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ﺑﺮ ﻫﻢ ﺧﻮردن ﺗﻌﺎدل ﻣﺘﻼﺷﻲ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬رﺷﺪ ﻣﺘﻮازن و ﻣﺘﻌﺎدل ﻫﻤﻪ اﺑﻌﺎد ﺳﺎزﻣﺎن از ﻧﻘﻄﻪ‬

‫ﻧﻈﺮ )ﻋﻠﻤﻲ‪ -‬ﺗﺨﺼﺼﻲ( ﻫﻤﻮاره ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﺗﻌﺎدل ﺑﻬﻴﻨﻪ ﻳﻜﻲ از وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬

‫راز ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻗﺎﻋﺪه ﺑﺎزي‬ ‫ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﺪ آن ﺳﻮي ﻗﻠﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‪ ،‬ﺷﻴﺐ ﺧﻄﺮﻧﺎﻛﻲ ﻗﺮار دارد ﻛﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ آﻣﺪن از آن ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ از ﺑﺎﻻ رﻓﺘﻦ ﺳﺨﺖ ﺗﺮ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﭘﺲ از ﻛﺴﺐ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‪ ،‬ﺣﻘﻮق ﻣﺪﻳﺮان ﻛﻠﻴﺪي را اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﺪﻫﻴﺪ‪ ،‬رﻗﻴﺒﺎن آﻧﻬﺎ را ﺧﻮاﻫﻨﺪ رﺑﻮد‪ .‬ﺳﺎده ﺗﺮﻳﻦ‬ ‫راه ﻛﺴﺐ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ رﺑﻮدن ﻣﺪﻳﺮان ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻣﻮﻓﻖ اﺳﺖ‪ .‬در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ آن رﺷﺪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد‪،‬‬ ‫در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻣﻮﻓﻖ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺣﻘﻮق و ﻣﺰاﻳﺎي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﺗﻨﺎﺳﺐ اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﻴﺎﺑﺪ ﺑﻪ ﻣﺮور ﺳﺎزﻣﺎن دﭼﺎر ﻓﺴﺎد ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺒﻞ از ﺻﻌﻮد ﺑﻪ ﻗﻠﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺧﻮد و ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺮاي اداﻣﻪ ﻣﺴﻴﺮ ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ‪.‬‬

‫راز ﭘﻨﺠﻢ ‪ :‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻌﺎدﻻت ﺑﻴﺮوﻧﻲ‬ ‫راز ﭘﻨﺠﻢ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﺗﺤﻮﻻﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﻴﺮاﻣﻮن ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ وﺗﺄﺛﻴﺮات آن ﺳﺎزﻣﺎن را ﻓﺮا ﻣﻴﮕﻴﺮد‪ .‬ﺣﻮادث‬ ‫ﻏﻴﺮﻣﻨﺘﻈﺮه‪ ،‬ﺟﻨﮓ‪ ،‬ﺗﻮرم‪ ،‬ﻇﻬﻮر ﻓﻨﺎورﻳﻬﺎي ﻣﺪرن و ‪ ...‬ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎي اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻌﺎدﻻت ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻌﻤﻮل‬ ‫ﺗﺤﻮﻻت ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺗﻮﺳﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﻳﻲ ﺧﻠﻖ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﺗﺤﻮل در ﻫﺴﺘﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ آﻧﻬﺎ ﻗﺮار دارد‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل ﻫﺮ زﻣﺎن ﻛﻪ‬ ‫ﻧﺴﻞ ﺟﺪﻳﺪي از ﻣﻮﺑﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﺑﺎزار ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻴﺸﻮد‪ ،‬ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ رﻗﺒﺎ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺑﺴﻴﺎري‪ ،‬ﺑﺎ دام ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ‬ ‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻮﺑﺎﻳﻞ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺤﻮل ﺑﺴﻴﺎري در ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎي ﺑﺎﻧﻜﺪاري‪ ،‬ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ و ﺗﻮرﻳﺴﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪،‬‬ ‫آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﺎر‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اي ارزﺷﻤﻨﺪ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﮕﺮدد‪ ،‬درﺣﺎﻟﻴﻜﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺚ از ﺑﻴﻦ رﻓﺘﻦ ﺑﺨﺶ ﻋﻤﺪه اي از اﻳﻦ‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﻴﺸﻮد‪ ،‬ﻟﺬا ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺮاي ﺣﻔﻆ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻫﺎي ﺧﻮد در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﻫﻤﻮاره ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ‬ ‫ﺧﺎﻃﺮ داﺷﺖ ﻛﻪ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﺗﺤﻮﻻت و ﺟﻬﺶ ﻫﺎ ﻫﻢ زﻣﺎن ﺑﺎ ﻳﻚ ﻣﺮگ وﺟﺪاﻳﻲ ﺑﻪ وﻗﻮع ﻣﻴﭙﻴﻮﻧﺪد‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﻮاﻧﺎ ﺑﺎ‬

‫ﻃﺮاﺣﻲ ﺑﺤﺮان ﻫﺎي ﻣﺼﻨﻮﻋﻲ و ﻛﻨﺘﺮل ﺷﺪه ﺳﺎزﻣﺎن را ﺟﻬﺖ واﻛﻨﺶ ﺳﺮﻳﻊ و ﻣﻨﺎﺳﺐ در ﻣﻮاﻗﻊ اﺿﻄﺮاري آﻣﺎده‬ ‫ﻧﮕﺎه ﻣﻲ دارد‪ .‬ﻧﺪاﺷﺘﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺪاﻓﻌﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﻴﺮوﻧﻲ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﻛﺎم‬ ‫ﺷﻜﺴﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺸﺎﻧﺪ‪.‬‬

‫راز ﺷﺸﻢ‪ :‬ﭼﻴﺮه ﺷﺪن وﺣﺸﺖ‬ ‫اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ‪ ،‬در اﺛﺮ اﻳﺠﺎد ﺗﺮس‪ ،‬و وﺣﺸﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﺳﺮﻳﻊ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن و ﺧﺎرج ﺷﺪن ﻛﻨﺘﺮل آن از‬ ‫ﺣﻴﻄﻪ ﻓﻜﺮي و ﺗﻮان ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮ‪ ،‬و ﻳﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﻋﻮاﻣﻞ ﺷﻜﺴﺖ )رﻗﺎﺑﺖ‪ ،‬ﺑﺮﻫﻢ ﺧﻮردن ﺗﻌﺎدل( ﻛﻪ ﭘﻴﺶ از اﻳﻦ ذﻛﺮ ﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ‬ ‫وﺟﻮد ﻣﻲ آﻳﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺪون ﭘﺸﺘﻮاﻧﻪ داﻧﺶ ﻓﻨﻲ و ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺎﻓﻲ و ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻧﺎﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﺪﻳﺮان ﺷﻜﻞ ﻣﻴﮕﻴﺮﻧﺪ در اﺛﺮ‬ ‫ﺑﺮوز اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺑﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻴﮕﺮدﻧﺪ‪.‬‬

‫رازﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ﻣﺴﻴﺮ ﻧﺎدرﺳﺖ‬ ‫ﺑﺎ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ در ﻣﺴﻴﺮ ﻧﺎدرﺳﺖ‪ ،‬ﻫﺮﭼﻪ ﺳﺮﻋﺖ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬از ﻣﻘﺼﺪ اﺻﻠﻲ دورﺗﺮ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﺷﺪ‪ .‬ﺣﺮﻛﺖ در ﻣﺴﻴﺮ ﺻﺤﻴﺢ‪،‬‬ ‫ﺣﺘﻲ ﺑﺎ ﻗﺪﻣﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ‪ ،‬ﺷﻤﺎ را ﺑﻪ ﻣﻘﺼﺪ ﻧﺰدﻳﻜﺘﺮ ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ .‬اﻟﮕﻮﺑﺮداري ﻧﺎدرﺳﺖ از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻧﻤﻮﻧﻪ اﻳﻦ ﺣﺮﻛﺖ‬ ‫در ﻣﺴﻴﺮ اﺷﺘﺒﺎه اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻣﻮﻓﻖ اﻟﮕﻮﻫﺎي ﺧﻮد را ﺑﺮ اﺳﺎس ﺷﺮاﻳﻂ دروﻧﻲ و ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺷﺎن ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻟﺬا‬ ‫اﻟﮕﻮﻫﺎي وارداﺗﻲ ﻣﻮﻓﻖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻌﻜﻮس در ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﺠﺎد ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪4 /‬‬ ‫در ﻣﺒﺎﺣﺚ اﻗﺘﺼﺎد ﻛﻼن‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻧﻴﺎﻓﺘﮕﻲ را ﺗﻼش زﻳﺎد و ﺑﺎزدﻫﻲ اﻧﺪك ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﺻﺮف ﺣﺮﻛﺖ و ﺗﻼش‬ ‫ﻧﺸﺎﻧﻪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻧﻴﺴﺖ ﭼﺮاﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺣﺮﻛﺖ در ﻣﺴﻴﺮ ﻣﻌﻜﻮس و رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫در ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‪ ،‬ﻗﺎﻧﻮن اﺛﺒﺎت ﺷﺪه اي وﺟﻮد دارد ﺑﻪ ﻧﺎم ﻗﺎﻧﻮن ‪ 80-20‬ﻛﻪ ﺑﺮاﺳﺎس آن‪80 ،‬درﺻﺪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﺎ ﺑﻴﺴﺖ‬ ‫درﺻﺪ ﺗﻼش و ﺑﻴﺴﺖ درﺻﺪ ﻣﻨﺎﻓﻊ‪ ،‬ﺑﺮ اﺳﺎس ‪80‬درﺻﺪ ﺗﻼش ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲ آﻳﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮي از اﻣﻜﺎﻧﺎت‬ ‫ﻣﻮﺟﻮد و ﻣﻨﺎﺳﺒﺸﺎن‪ ،‬از ﺗﻼش ﺑﻴﻬﻮده ودر ﻧﻬﺎﻳﺖ از اﻧﺤﺮاف ﻣﺼﻮن ﺑﻤﺎﻧﻨﺪ‪ .‬وﻇﻴﻔﻪ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ واﻗﻌﻲ‪ ،‬ﺳﺎﻣﺎﻧﺪﻫﻲ و‬

‫ﭘﺮﻛﺮدن ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎي ﺧﺎﻟﻲ و ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از اﻳﺠﺎد ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺠﺪد اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﺴﻴﺮ ﺻﺤﻴﺢ ﺣﺮﻛﺖ‬ ‫ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺖ ﻣﻄﻤﺌﻦ‪ ،‬ﻳﻚ اﻟﺰام در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬

‫راز ﻫﺸﺘﻢ‪ :‬ﻗﺪرت ﻓﺮاﺗﺮ از ﺗﺨﺼﺺ‬ ‫ﻗﺪرت در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻧﺎﺷﻲ از ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ‪ ،‬ﺣﻜﻢ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻳﺎ ﺗﺨﺼﺺ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻗﺪرت در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﺨﺼﺺ‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ ﺷﺪه و در ﺟﻬﺖ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺳﺎزﻣﺎن آراﻳﺶ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻗﺪرت ﻓﺮاﺗﺮ از ﺗﺨﺼﺺ‪ ،‬ﺳﻢ ﻣﻬﻠﻜﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﻛﺎم ﻣﺮگ‬ ‫ﻣﻴﻜﺸﺎﻧﺪ‪ .‬ﻋﺪم ﻛﺎراﻳﻲ در اﻛﺜﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻣﺎﻟﻚ ﺳﺎﻻر ﺑﻪ ﺟﻬﺖ وﺳﻌﺖ ﻗﺪرت ﻣﺎﻟﻚ در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﺗﺨﺼﺺ آﻧﻬﺎ‬

‫اﺳﺖ‪.‬‬

‫راز ﻧﻬﻢ‪ :‬ﺿﻌﻒ ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬ ‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻏﻴﺮﻣﻮﺛﺮ و ﻧﺎدرﺳﺖ‪ ،‬ﻋﺎﻣﻞ ﺟﺪي در ﺷﻜﺴﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﮕﺮدد‪ .‬اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ارﺗﺒﺎط ﻣﺜﺒﺖ درون و ﺑﺮون‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ از ﻇﺮاﻳﻒ ﻛﺎر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺷﺒﻜﻪ دروﻧﻲ و ﺑﻴﺮوﻧﻲ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻪ اﻧﺪازه اي ﭘﻴﭽﻴﺪه و ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺖ‬ ‫ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﻣﻮاﻗﻌﻲ ﭘﻴﺎم ﺷﻤﺎ ﻛﺎﻣﻼً ﻣﻌﻜﻮس اﻧﺘﻘﺎل ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻓﺮﻫﻨﮓ و ﺑﺎورﻫﺎي ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺗﻔﺴﻴﺮﻫﺎي آﻧﻬﺎ از ﻳﻚ ﻛﻼم‬ ‫ﻣﻮﺛﺮ اﺳﺖ‪ ،‬از اﻳﻦ ﺟﻬﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺑﺴﺘﺮي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ رﺳﺎﻧﺪن اﻳﻦ ﺗﻔﺴﻴﺮﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻧﺎدرﺳﺖ‬

‫ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻨﺶ ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻴﮕﺮدد‪ .‬ﻗﻄﻊ ارﺗﺒﺎط دو ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻛﻞ ﺷﺒﻜﻪ‬ ‫ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﺨﺘﻞ ﺳﺎزد‪ .‬ﻫﻤﻜﺎري ﺻﻤﻴﻤﺎﻧﻪ ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺟﻬﺖ ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﻣﺄﻣﻮرﻳﺘﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎن وﻇﻴﻔﻪ‬ ‫ﺟﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺳﻂ ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن رﻋﺎﻳﺖ ﮔﺮدد‪.‬‬

‫راز دﻫﻢ‪ :‬ﺷﻜﺴﺘﻦ ﻗﻮاﻋﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ﻫﺮ ﺑﺎزي داراي ﻗﻮاﻋﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺨﻠﻒ از رﻋﺎﻳﺖ آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﻫﺮج و ﻣﺮج و در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺗﻮﻗﻒ آن ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ‬ ‫ﺣﺴﺐ ﻧﻮع ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ و ﺗﻤﺎس ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي ﺑﻪ ﺳﻪ ﻧﻮع ﻣﻜﺎﻧﻴﻜﻲ‪ ،‬ارﮔﺎﻧﻴﺴﻤﻲ و اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﻫﺮﻳﻚ داراي ﻗﻮاﻋﺪ‬ ‫ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ رﻋﺎﻳﺖ ﮔﺮدد و ﻋﺪم رﻋﺎﻳﺖ اﻳﻦ ﻗﻮاﻋﺪ ﺷﻜﺴﺖ ﺳﺮﻳﻊ ﻳﺎ ﺗﺪرﻳﺠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬ ‫)ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬اﺧﺘﻴﺎر در ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻳﻚ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺧﻮدروﺳﺎزي ﺑﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻜﺎﻧﻴﻜﻲ ﺑﺎ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺎﻛﺴﻴﺮاﻧﻲ‬ ‫ﺑﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻛﺎﻣﻼ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ(‪.‬‬

‫راز ﻳﺎزدﻫﻢ ‪ :‬ﺟﺎ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ در ﻗﺪرت‬ ‫ﻳﻜﻲ از ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ رازﻫﺎي ﺷﻜﺴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺟﺎﺑﺠﺎﻳﻲ ﻧﺎدرﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﻠﻴﺪي ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﭼﻪ ﺟﺎ ﺑﺠﺎﻳﻲ‬ ‫ﺻﺤﻴﺢ و درﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺴﻴﺎري ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ وﻟﻲ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺟﺎﺑﺠﺎﻳﻲ ﻫﺎي ﻏﻠﻂ و ﻧﺎآﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ‬ ‫و ﻳﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺗﺪرﻳﺠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ اﻧﺤﻄﺎط ﻣﻲ ﻛﺸﺎﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺟﺎﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ ﻫﺎ ﻣﺪﻳﺮان ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮاي ﻧﺸﺎن دادن ﻋﻤﻠﻜﺮد‬ ‫ﺧﻮد ﺑﻪ ﺟﺎي ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت‪ ،‬اﻧﺮژي ﺧﻮد را ﺻﺮف از ﺑﻴﻦ ﺑﺮدن ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ ﻣﺪﻳﺮان ﻗﺒﻠﻲ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ در ﺣﺎﻟﻴﻜﻪ ﺑﺴﻴﺎري‬ ‫از اﻳﻦ ﻧﻘﺎط ﻗﻮﺗﻬﺎ ﺣﺎﺻﻞ ﻫﻤﺰﻳﺴﺘﻲ ﻣﺴﺎﻟﻤﺖ آﻣﻴﺰ ﺑﺎ ﺑﺮﺧﻲ از ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻔﻬﺎ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪5 /‬‬ ‫راز دوازدﻫﻢ‪ :‬ﺗﻀﻌﻴﻒ ﺟﺎﻳﮕﺎه اﻧﺴﺎن‬ ‫ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﻫﺮﮔﺎه ﻓﻀﺎي ﺣﺎﻛﻢ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ آن‬ ‫در ﺗﻀﺎد ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺮه وري در آن ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺷﺪت ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﻌﻨﻮي‪ ،‬ﻣﺎدي و‬ ‫ﺣﺮﻓﻪ اي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮد ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻧﺮژي ﻫﺎي ﻣﺜﺒﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻳﻚ واﺣﺪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﮔﺮدد ﻛﻪ در‬ ‫ﺟﻬﺖ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﮔﺎم ﺑﺮ ﻣﻲ دارد‪ ،‬در ﻏﻴﺮ اﻳﻨﺼﻮرت اﻓﺮاد ﺑﺎ اﻧﺮژي ﻫﺎي ﻣﻨﻔﻲ ﺧﻮد ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﻧﺎﺑﻮدي‬ ‫ﻣﻴﻜﺸﺎﻧﻨﺪ‪.‬‬

‫راز ﺳﻴﺰدﻫﻢ‪ :‬اﺗﻼف زﻣﺎن‬ ‫زﻣﺎن ﺑﺪون ﺗﻮﻗﻒ در ﺣﺮﻛﺖ اﺳﺖ و ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ در ﻫﺮ ﺛﺎﻧﻴﻪ ﺧﺎﻟﻖ اﺛﺮي ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬رﻳﺸﻪ درﻣﺎﻧﺪﮔﻲ ﺑﺮﺧﻲ ﻛﺸﻮرﻫﺎ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ و‬ ‫اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ در ﻋﺪم اﺳﺘﻔﺎده ﺻﺤﻴﺢ از زﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬اﻧﺴﺎﻧﻬﺎي ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﺻﺤﻴﺢ از زﻣﺎن را ﻓﺮاﮔﺮﻓﺘﻪ و ﺑﺎ آن آﺷﻨﺎ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻮﻓﻖ ﻧﻴﺰ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺳﺮﻋﺖ ﺣﺮﻛﺖ را ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ و ﺗﻮان ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺘﺨﺎب‬ ‫ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪ .‬اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﺟﺮﻳﺎن ﻣﺜﺒﺖ در ﻳﻚ دوره زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻮﺗﺎه ﻳﺎ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﻻزﻣﻪ ﺣﻔﻆ ﺑﻘﺎي ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪.‬‬

‫راز ﭼﻬﺎردﻫﻢ‪ :‬ﺑﻲ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﺑﻪ روح ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺰ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻧﺴﺎن داراي ﻳﻚ ﻓﺮم ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ و ﻳﻚ روح ﻣﻌﻨﻮي اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﻣﻘﺒﻮﻟﻴﺖ‪ ،‬ﺧﻮﺷﻨﺎﻣﻲ‪،‬‬ ‫ﺷﻬﺮت و ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي ﻣﻌﻨﻮي ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﺧﺎص ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺗﺮﻳﻦ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﻬﺖ ﺣﻔﻆ و ﭘﺮورش روح ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ در‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎي ﺣﺴﺎﺑﺪاري ارزش ﻫﺎي ﻣﻌﻨﻮي ﻗﺎﺑﻞ ﺛﺒﺖ و ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺟﻬﺖ ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻛﻪ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ‪ ،‬ﺗﻼش‬ ‫و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻧﺎﻣﺮﺋﻲ ﺑﻮدن ارزﺷﻬﺎي آﻓﺮﻳﺪه ﺷﺪه و ﻋﺪم ﺛﺒﺖ در دﻓﺎﺗﺮﺣﺴﺎﺑﺪاري‪ ،‬ﮔﺎﻫﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد آﻧﻬﺎ ﺑﻪ‬ ‫ﻧﻮﻋﻲ اﺻﺮاف ﺗﻌﺒﻴﺮ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻮﻓﻖ در ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﭘﻮﻳﺎ و ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﺛﺮوﺗﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎن را از اﺷﻜﺎل ﻣﺎدي ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻮي و‬ ‫از اﺷﻜﺎل ﻣﻌﻨﻮي ﺑﻪ ﻣﺎدي ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫راز ﭘﺎﻧﺰدﻫﻢ ‪ :‬ﺑﺎور ﺷﻜﺴﺖ‬ ‫اﻧﺴﺎن آن ﭼﻴﺰي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﻮد ﺑﺎور دارد‪ ،‬ﺗﺼﻮر ﺷﻜﺴﺖ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻴﮕﺮدد و ﺗﺼﻮر ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‪ .‬ﻣﺜﺒﺖ‬ ‫اﻧﺪﻳﺸﻲ و ﻣﻨﻔﻲ ﻧﮕﺮي اﻓﺮاد در ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ و ﻋﺪم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻧﻬﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﺣﺎﺋﺰ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ‪ .‬ورود اﻓﺮاد ﻣﻨﻔﻲ ﻧﮕﺮ ﺑﻪ ﻋﺮﺻﻪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻳﻚ اﺷﺘﺒﺎه ﺑﺰرگ اﺳﺖ‪ .‬ﻋﺮﺻﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ روﻳﺎي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺧﻮد را ﺑﺎور ﻛﺮده اﻧﺪ‪.‬‬ ‫اﮔﺮ زﻧﺪﮔﻲ اﻓﺮاد ﺛﺮوﺗﻤﻨﺪ اﻣﺮوز را ﺟﺴﺘﺠﻮ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻓﺮد ﻓﻘﻴﺮ ﺑﺎ اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻫﺎي ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺰرگ ﺧﻮاﻫﻴﺪ رﺳﻴﺪ‪ .‬در ادﺑﻴﺎت‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﻣﺜﺒﺖ اﻧﺪﻳﺶ ﻓﺮدي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﺴﻴﺮ ﺣﺮﻛﺖ را ﺑﺨﺸﻲ از ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﻲ داﻧﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﻣﻨﻔﻲ ﮔﺮا ﺗﻨﻬﺎ‬ ‫رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻬﺎﻳﻲ را ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﻲ ﺷﻤﺮد‪.‬‬

‫ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﺳﺒﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻋﻤﺮ ﻛﻮﺗﺎه ﺳﺎزﻣﺎن‪ :‬در اﻏﻠﺐ زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻋﺪم ﺗﺨﺼﺺ اﻓﺮاد ﭘﺲ از ﻳﻚ دوره زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻮﺗﺎه ﻗﺎﺑﻞ ﻣﺸﺎﻫﺪه و‬ ‫ارزﻳﺎﺑﻲ اﺳﺖ‪ ،‬وﻟﻲ ﺑﻴﻦ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻠﻪ از آن ﻳﻚ ﺗﺄﺧﻴﺮ زﻣﺎﻧﻲ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻣﺎﻧﻊ ﻗﻀﺎوت ﺳﺮﻳﻊ در‬ ‫ﺧﺼﻮص ﺳﻄﺢ واﻗﻌﻲ ﺗﺨﺼﺺ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﻫﺮﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺪون اﺷﺮاف ﻛﺎﻣﻞ ﺑﺮ ﺗﺨﺼﺺ ﮔﺰﻳﻨﺶ ﮔﺮدد ﺑﺎﻳﺪ‬ ‫اﻧﺘﻈﺎر وﻗﻮع زود ﻫﻨﮕﺎم ﺷﻜﺴﺖ آن ﺳﺎزﻣﺎن را داﺷﺖ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد ﻏﻴﺮﻣﺘﺨﺼﺺ در ﭘﺴﺖ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬از اﻳﻦ رو ﻋﻤﺮ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻛﻮﺗﺎه ﺗﺮ از ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺣﺮﻓﻪ اي دﻳﮕﺮ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪6 /‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻳﻚ ﻋﻠﻢ اﺳﺖ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻋﻠﻮم دﻳﮕﺮ داراي ﻗﻮاﻋﺪ و ﺗﻜﻨﻴﻜﻬﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ آن را ﻓﺮا ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﻋﻠﻢ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻋﻠﻮم دﻳﮕﺮ ﺷﺎﻣﻞ اﺟﺰاء و ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺘﻌﺪدي اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻛﻨﺎر ﻫﻢ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻳﻚ ﻛﻞ را ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻛﻞ‬ ‫ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺟﺰاء ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺣﺎل ﺑﺎ ورود اﻓﺮاد ﺑﺎ ﺗﺨﺼﺺ ﻫﺎي ﻏﻴﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻋﺮﺻﻪ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﻲ ﺧﺎص ﺑﻨﺎ ﻧﻬﺎده ﻣﻴﺸﻮد‬ ‫ﻛﻪ زﻳﺮﺑﻨﺎي ﻓﻜﺮي آن ﻋﻠﻮم دﻳﮕﺮي ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ‪ ،‬ﭘﺰﺷﻜﻲ و ‪ ...‬اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﭼﻪ ﺗﻌﻤﻴﻢ ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻋﻠﻮم دﻳﮕﺮ در ﺣﻮزه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫در ﻣﻮاردي ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮا اﺳﺖ وﻟﻲ ﻋﺪم ﻧﮕﺮش ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آﺛﺎر ﻣﺨﺮﺑﻲ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن در ﭘﻲ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬‬ ‫ﺟﺎﻳﮕﺎه اﻧﺴﺎن در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷﺎﺧﻪ اي از ﻋﻠﻢ در زﻳﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻋﻠﻮم اﻧﺴﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ دو ﻣﻘﻮﻟﻪ ﻋﻠﻢ و اﻧﺴﺎن‬ ‫در ارﺗﺒﺎط اﺳﺖ‪ .‬ﺷﻨﺎﺧﺖ اﻧﺴﺎن اﻋﻢ از ﻧﻴﺎزﻫﺎ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎ و ﻋﻤﻠﻜﺮد او ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﺑﺨﺶ از ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ‬

‫ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﮕﺮدد‪ .‬ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ آن ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﺣﺘﻤﺎل ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﻚ‬ ‫ﻓﺮد ﻛﻢ ﺳﻮاد وﻟﻲ آﮔﺎه از ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻓﺮدي ﺗﺤﺼﻴﻞ ﻛﺮده اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻫﺎي‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺴﻠﻂ دارد وﻟﻲ ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ آن را ﻧﺎدﻳﺪه ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫ﺗﺎﺧﻴﺮ در ﺑﺮﮔﺸﺖ ﭘﺎﺳﺦ‪ :‬ﺗﻔﺎوت ﻋﻤﺪه ﺷﻐﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎ دﻳﮕﺮ ﻣﺸﺎﻏﻞ در اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ از‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي و ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎ ﻳﻚ ﺗﺄﺧﻴﺮ زﻣﺎﻧﻲ ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﺮﭼﻪ اﻳﻦ ﻣﺪت ﻃﻮﻻﻧﻴﺘﺮ ﮔﺮدد اﺣﺘﻤﺎل ﺧﻄﺎي‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺗﻔﺎوت ﺑﺎرز ﻣﺪﻳﺮان در ﻋﻤﻖ ﺗﻔﻜﺮات ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت آﻧﻬﺎ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان واﻗﻌﻲ ﻗﺎدرﻧﺪ ﺑﺮ‬ ‫اﺳﺎس ﻧﮕﺮش ﺟﺎﻣﻊ ﺑﻪ ﻛﻞ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺧﻮد را ﺑﻬﻴﻨﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﮕﺮش ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ :‬ﺑﺪون ﺷﻨﺎﺧﺖ اﺟﺰاء و درك ﻛﺎﻣﻞ و ﺻﺤﻴﺢ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺮﮔﺰﺻﻼﺣﻴﺖ ﻻزم ﺑﺮاي‬ ‫ﻛﺴﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺪﺳﺖ ﻧﺨﻮاﻫﺪ آﻣﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﺒﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻮد را ﺑﻴﺎﺑﻴﺪ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻠﻔﻴﻘﻲ اﺳﺖ از ﻋﻠﻢ و ﻫﻨﺮ‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ در ﻛﻨﺎر ﻓﺮاﮔﻴﺮي ﻋﻠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺑﺎ‬ ‫ﺧﻮدﺷﻨﺎﺳﻲ و ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت واﻗﻌﻲ ﺧﻮد ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ :‬آراﻣﺶ‪ ،‬وﻓﺎداري‪ ،‬ﺷﺠﺎﻋﺖ‪ ،‬ﻫﻮش‪ ،‬ﻫﻴﺠﺎن‪ ،‬ﺗﺮس‪ ،‬ﻋﺠﻠﻪ و ‪ ...‬ﺳﺒﻚ‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را اﻳﺠﺎد ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﻫﻤﻮاره ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ داﺷﺖ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺳﺒﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺒﻜﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ آن را ﺑﺎ‬

‫ﺷﻨﺎﺧﺖ از ﺧﻮد ﺧﻠﻖ ﻧﻤﻮده اﻳﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺤﻴﻂ را ﺑﺎﺧﻮد اﻧﻄﺒﺎق دﻫﻴﺪ‪ :‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻌﻤﻮل اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﻓﺮدي ﺑﺴﻴﺎر دﺷﻮار اﺳﺖ وﻟﻲ اﻧﻄﺒﺎق ﻣﺤﻴﻂ‬ ‫ﺑﺎ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﺧﻮد‪ ،‬ﻛﺎر ﭼﻨﺪان ﺳﺨﺘﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬درﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﭘﻮﺷﺶ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﻜﻮﻓﺎﻳﻲ‬ ‫اﺑﻌﺎد ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻓﺮد ﻣﻴﮕﺮدد‪ .‬ﻫﻤﻪ اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ داراي ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ و ﻗﻮت ﺑﺴﻴﺎري ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻧﻘﺎط ﻣﺜﺒﺖ‪ ،‬ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ ﺑﻪ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺞ ﻛﻢ و ﻛﻤﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬در واﻗﻊ ﻫﻨﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮرﻧﮓ ﻛﺮدن ﻫﻤﻴﻦ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﻛﻢ رﻧﮓ ﻛﺮدن ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎ ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﻫﻤﻜﺎران ﺑﺮاي ﺗﻘﻮﻳﺖ اﻳﻦ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺗﻀﻌﻴﻒ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ‪ ،‬ﺷﺮاﻳﻂ ﺧﻠﻖ ﺛﺮوت و ارزش‬ ‫را ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن‪ :‬ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎي رﻓﺘﺎري ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺎﺑﻊ ﺷﺮاﻳﻂ ﺳﻨﻲ و روﺣﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻳﻚ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺎزه ﺗﺄﺳﻴﺲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻳﻚ ﻛﻮدك ﺗﺎزه ﻣﺘﻮﻟﺪ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ دﻗﺖ و ﻣﺮاﻗﺒﺖ ﺑﺴﻴﺎر اﺳﺖ و ﺑﺎﻳﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ و ﻇﺮﻓﻴﺘﻬﺎي آن‬ ‫رﻋﺎﻳﺖ ﮔﺮدد و در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﻄﺎﻫﺎ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺖ ﮔﺬﺷﺖ و ﻣﺪارا اﺗﺨﺎذ ﺷﻮد‪ .‬در ﻃﻲ ﻣﺮاﺣﻞ رﺷﺪ و ﺳﻦ ﺟﻮاﻧﻲ‪ ،‬ﺳﺨﺘﮕﻴﺮي ﻣﺪﻳﺮ ﺑﻪ‬ ‫اوج رﺳﻴﺪه و اﻧﻀﺒﺎط و ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﺳﺮﺳﺨﺘﺎﻧﻪ ﺑﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺣﺎﻛﻢ ﻣﻴﺸﻮد و ﻣﺤﻴﻂ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺟﻬﺶ ﺑﺰرگ آﻣﺎده ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬در دوران‬ ‫ﺳﺎﻟﺨﻮردﮔﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺧﻮدﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬اﻋﺘﻤﺎد و اﺣﺘﺮام اﺳﺖ و ﺳﺒﻚ رﻓﺘﺎري ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮي اﻳﻦ ﻧﻴﺎز ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪7 /‬‬ ‫ﻣﻴﺎﻧﻪ روي در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ :‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣﺪﻳﺮي اﻧﺘﻈﺎرات ﺧﻮد را از ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬دور از دﺳﺘﺮس و ﻏﻴﺮ ﻣﻤﻜﻦ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﺑﻌﺪ از‬ ‫ﻣﺪﺗﻲ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ در رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف‪ ،‬اﻧﮕﻴﺰه ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‪ ،‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ اﻧﺘﻈﺎرات ﺑﺴﻴﺎر‬ ‫اﺑﺘﺪاﻳﻲ و آﺳﺎن در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬اﻓﺮاد ﺑﻪ راﺣﺘﻲ از آن ﻋﺒﻮر ﻧﻤﻮده و اﻧﺘﻈﺎر ﭘﺎداش ﻧﻴﺰ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ و در ﺻﻮرت ﻋﺪم‬ ‫درﻳﺎﻓﺖ‪ ،‬اﻧﮕﻴﺰه ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ .‬دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻧﺘﻈﺎرات در ﺳﻄﺢ ﻣﻴﺎﻧﻪ ﻧﻪ ﻏﻴﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ و ﻧﻪ ﺧﻴﻠﻲ آﺳﺎن‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ‬ ‫ﭘﺲ از دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ ﭘﺎداش در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد و ﺳﭙﺲ ﺳﻄﺢ ﺟﺪﻳﺪي از اﻧﺘﻈﺎرات ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﻮد‪ .‬اﺳﺘﻤﺮار اﻳﻦ ﭼﺮﺧﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را در ﺟﻬﺖ ﺗﻜﺎﻣﻞ و ﻫﺪاﻳﺖ ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻗﺘﻀﺎﺋﻲ‪ :‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاﺳﺎس ﺷﺮاﻳﻂ دروﻧﻲ و ﺑﻴﺮوﻧﻲ و ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺧﻮد را‬ ‫اﺗﺨﺎذ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﭼﻪ اﻟﮕﻮﺑﺮداري از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻣﻮﻓﻖ‪ ،‬روﺷﻲ ﻣﺘﺪاول در ﺣﻮزه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲ آﻳﺪ‪ ،‬ﻟﻴﻜﻦ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ‬ ‫داﺷﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻣﻮﻓﻖ ﻣﺪﻟﻬﺎي ﺧﻮد را ﺑﺮ اﺳﺎس ﺷﺮاﻳﻂ دروﻧﻲ و ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺧﻮد ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬اﺟﺮاي اﻟﮕﻮﻫﺎي‬ ‫ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻋﺪم ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺷﺮاﻳﻂ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺠﺮي و اﻟﮕﻮي ﺑﺮداﺷﺘﻲ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻤﻴﮕﺮدد ﺑﻠﻜﻪ ﺧﻮد ﻋﺎﻣﻠﻲ‬ ‫ﺑﺮاي ﺷﻜﺴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫اﺻﻮل ﺛﺎﺑﺖ و ﻣﺘﻐﻴﺮ‪ :‬ﺑﺮﺧﻲ اﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺻﺪاﻗﺖ‪ ،‬ﻋﺪاﻟﺖ‪ ،‬راﺳﺘﮕﻮﻳﻲ و اﺣﺘﺮام ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺟﺰء ﭼﺎرﭼﻮب ﺛﺎﺑﺖ‬ ‫ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲ آﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺷﺒﻜﻪ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ در ارﺗﺒﺎط ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻘﺾ ﻫﺮﻳﻚ از اﻳﻦ اﺻﻮل‪ ،‬اﺻﻮل دﻳﮕﺮ را ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ‬ ‫ﺳﺴﺖ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬دﺳﺘﻪ دﻳﮕﺮ اﺻﻮل ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام‪ ،‬ﺳﺎﻋﺎت ﻛﺎر و ‪ ...‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاﺳﺎس ﺷﺮاﻳﻂ روز ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺎﺑﻨﺪ‪ ،‬در ﻏﻴﺮ‬ ‫اﻳﻨﺼﻮرت ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ دام ﭘﻨﺠﻢ ﺷﻜﺴﺖ )ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻌﺎدﻻت ﺑﻴﺮوﻧﻲ( ﻣﻮاﺟﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪي دﻗﻴﻘﻲ‬

‫از اﻳﻦ اﺻﻮل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬درﻣﻘﺎﺑﻞ ﺣﻔﻆ اﺻﻮل ﺛﺎﺑﺖ ﺳﺎزﻣﺎن رﻓﺘﺎري ﻗﺎﻃﻊ و ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﻧﻔﻮذ و در ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ‬ ‫اﺻﻮل ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ داراي اﻧﻌﻄﺎﻓﻲ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ‬ ‫اﻳﻦ ﻣﺒﺤﺚ ﻳﻜﻲ از ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﻫﺎي ﻓﻜﺮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ درك ﺻﺤﻴﺢ آن ﻛﻤﻲ دﺷﻮار وﻟﻲ ﺑﺴﻴﺎر‬ ‫ﺣﺎﺋﺰ اﻫﻤﻴﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﻮرد اﻧﻮاع ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻗﻮاﻋﺪ ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ آن ﻣﻴﺘﻮان‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن را در ﻣﻘﺎﺑﻞ رازﻫﺎي ﺷﻜﺴﺖ ﻣﺼﻮن ﻧﮕﻪ داﺷﺖ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ از ﻧﻈﺮ اﻟﮕﻮﻫﺎي ﺳﺎﺧﺘﺎري ﺑﻪ ﺳﻪ دﺳﺘﻪ ﻛﻠﻲ‬ ‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ‪(1 :‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻜﺎﻧﻴﻜﻲ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺧﻮدرو(‪ (2 ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ارﮔﺎﻧﻴﺴﻤﻲ )ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻧﺴﺎن( و ‪ (3‬ﺳﺎﺧﺘﺎر‬ ‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ) ﻛﺸﻮر(‬ ‫در دﻧﻴﺎي واﻗﻌﻲ ﻫﻴﭽﻜﺪام از اﻳﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺤﺾ وﺟﻮد ﻧﺪارﻧﺪ و ﺗﺎ ﺣﺪود زﻳﺎدي ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺷﺪه اﻧﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ‬ ‫از ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮان اﻳﻨﺴﺖ ﻛﻪ اوﻻً ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﻨﺪ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻛﺪام ﻳﻚ از اﻳﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎن آﻧﻬﺎ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ‬ ‫دارد و ﺛﺎﻧﻴﺎً ﺳﻌﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﻗﻮاﻋﺪ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻮرد ﻧﻈﺮ را رﻋﺎﻳﺖ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬

‫اﻧﺘﺨﺎب ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻨﺎﺳﺐ‬ ‫ﺳﻄﺢ ارﺗﺒﺎط ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎر ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﺮاي اﻧﺘﺨﺎب ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﺑﺎ ارﺗﺒﺎط‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺴﻴﺎرﻛﻢ )ﻛﺎرﺧﺎﻧﺠﺎت ﺗﻮﻟﻴﺪي( ﺑﻪ اﻟﮕﻮﻫﺎي ﻣﻜﺎﻧﻴﻜﻲ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﺑﺎ ارﺗﺒﺎط ﻣﺘﻮﺳﻂ )ادارات دوﻟﺘﻲ‪ ،‬دﻓﺎﺗﺮﺗﺠﺎري(‬ ‫ﺑﻪ اﻟﮕﻮﻫﺎي ارﮔﺎﻧﻴﺴﻤﻲ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﺑﺎ ارﺗﺒﺎط زﻳﺎد )دﻓﺎﺗﺮ ﻫﻮاﭘﻴﻤﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺑﻴﻤﺎرﺳﺘﺎن( داراي ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪8 /‬‬

‫اﻳﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎ در ﻗﻮاﻋﺪ زﻳﺮ از ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬ ‫آزادي و ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب‪ :‬در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻜﺎﻧﻴﻜﻲ اﺟﺰاء و ﻛﻞ ﻓﺎﻗﺪ اراده و ﻗﺪرت ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﻳﻚ ﺧﻂ ﻣﻮﻧﺘﺎژ‪،‬‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﻘﺶ ﻳﻚ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﺑﺎ وﻇﻴﻔﻪ اي ﺧﺎص را اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ و ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ اﺳﺎس دﺳﺘﻮاﻟﻌﻤﻠﻬﺎ اﻧﺠﺎم وﻇﻴﻔﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻧﻪ از‬ ‫روي ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﺳﻠﻴﻘﻪ ﺷﺨﺼﻲ‪ .‬در ﺳﺎﺧﺘﺎر ارﮔﺎﻧﻴﺴﻤﻲ اﺟﺰاء ﻓﺎﻗﺪ اراده‪ ،‬وﻟﻲ ﻛﻞ داراي ﺷﻌﻮر وﻗﺪرت ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي اﺳﺖ‪.‬‬ ‫در ﺳﺎﺧﺘﺎر اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻫﻢ ﺟﺰء و ﻫﻢ ﻛﻞ داراي اراده و ﻗﺪرت ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺜﺎل در ﻳﻚ ﻛﺸﻮر ﻫﻢ ﺗﻚ ﺗﻚ‬ ‫اﻓﺮاد ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺟﺰاء و ﻫﻢ دوﻟﺖ داراي ﻗﺪرت اﻧﺘﺨﺎب و اراده ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺣﻖ آزادي و اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ وﺟﻪ ﺗﻤﺎﻳﺰ‬

‫اﻳﻦ ﺳﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﻤﺮده ﻣﻲ ﺷﻮد و ﺳﺎﻳﺮ وﺟﻮه ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ و ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻧﺎﺷﻲ از اﻳﻦ ﺑﻌﺪ ﻣﺎﻫﻴﺖ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻧﻘﺶ اﻧﺴﺎن در ﺳﻴﺴﺘﻢ و ﻣﺮﻛﺰ ﻛﻨﺘﺮل‪ :‬در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻜﺎﻧﻴﻜﻲ از اﻧﺴﺎن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﺑﺰار اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﺸﻮد‪ ،‬اﻓﺮاد ﺑﻪ‬ ‫راﺣﺘﻲ ﺟﺎي ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ را ﻣﻴﮕﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﻋﺎﻣﻞ ﻛﻨﺘﺮل و ﻧﻈﺎرت ﺧﺎرج از ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ و در واﻗﻊ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺎﻟﻚ ﺳﺎﻻر‬ ‫ﺣﺎﻛﻢ اﺳﺖ‪ .‬در ﺳﺎﺧﺘﺎر ارﮔﺎﻧﻴﺴﻤﻲ اﻧﺴﺎن ﻧﻘﺶ ﻳﻚ دﺳﺘﻴﺎر را دارد و ﻧﻈﺮات و دﻳﺪﮔﺎﻫﻬﺎي او در ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮﺛﺮ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻌﻮﻳﺾ ﻳﻚ ﻋﻀﻮ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺧﺴﺎرات ﻓﺮاواﻧﻲ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬ﻛﻨﺘﺮل ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮان درون ﺳﻴﺴﺘﻢ‬ ‫اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬در ﺳﺎﺧﺘﺎر اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻴﻬﺎي ﻓﺮدي‪ ،‬داﻧﺶ‪ ،‬ﺧﻼﻗﻴﺖ‪ ،‬ﻫﻮش ﻫﻴﺠﺎﻧﻲ و آﮔﺎﻫﻲ‬ ‫اﻓﺮاد از اﻫﺪاف ﻛﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻧﻘﺶ و ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺧﻮد در ﻛﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢ اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﻧﻮع ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺧﻮدﻛﻨﺘﺮﻟﻲ و ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﺳﺎﻻري‬ ‫ﺣﺎﻛﻢ ﺑﻮده و ﺑﺎ ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺻﺤﻴﺢ و آﻣﻮزش ﻣﻴﺘﻮان ﻋﻤﻠﻜﺮد اﻓﺮاد را ارﺗﻘﺎء ﺑﺨﺸﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺎﻫﻴﺖ ﭘﻴﻮﻧﺪ و رواﺑﻂ اﻋﻀﺎء‪ :‬در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻜﺎﻧﻴﻜﻲ رواﺑﻂ اﻋﻀﺎء اﺟﺒﺎري و دﺳﺘﻮري اﺳﺖ و ﺑﺮاﺳﺎس ﭼﺎرت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و‬ ‫دﺳﺘﻮرات ﺷﻜﻞ ﻣﻴﮕﻴﺮد‪ .‬در ﺳﺎﺧﺘﺎر ارﮔﺎﻧﻴﺴﻤﻲ ارﺗﺒﺎط اﻓﺮاد ﻧﺮم و ﻣﻨﻌﻄﻒ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮ در اﻳﻦ ﻧﻮع ﺳﺎﺧﺘﺎر‬ ‫ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط ﺻﺤﻴﺢ ﺑﻴﻦ اﻋﻀﺎء اﺳﺖ ﺑﻪ ﺷﻜﻠﻲ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﻳﻚ ﭘﻴﻜﺮ واﺣﺪ ﻣﺒﺪل ﻣﻲ ﺳﺎزد‪ .‬ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ ﺑﻴﻤﺎري اﻳﻦ‬ ‫ﻧﻮع ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺣﺮﻛﺖ ﻣﺘﻀﺎد ﻫﺮﻳﻚ از اﻋﻀﺎء اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺧﻨﺜﻲ ﺷﺪن ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬در ﺳﺎﺧﺘﺎر اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫رواﺑﻂ اﻋﺘﺒﺎري و ﻗﺮار دادي اﺳﺖ و اﻓﺮاد ﺑﺮ اﺳﺎس ﻳﻚ ﻫﺪف ﻣﺸﺘﺮك ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻣﺪت ﻣﺤﺪود و ﻳﺎ ﻧﺎﻣﺤﺪود ﮔﺮد ﻫﻢ‬ ‫ﻣﻲ آﻳﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻧﻮع ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻋﻘﺎﻳﺪ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻧﻤﻴﮕﺮدد و رﻫﺒﺮي ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺨﺼﺺ‪ ،‬ﺑﺮﺗﺮي ﻓﻜﺮي و رﻓﺘﺎري ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺮ‬ ‫اﻋﻀﺎء ﺷﻜﻞ ﻣﻴﮕﻴﺮد و رواﺑﻂ اﻓﺮاد ﻣﺎﻧﻨﺪ دوﺳﺘﻲ ﺑﻴﻦ داﻧﺶ آﻣﻮزان ﻳﻚ ﻣﺪرﺳﻪ ﻛﺎﻣﻼً اﺧﺘﻴﺎري و آزاد اﺳﺖ‪.‬‬

‫درﻣﺎن و اﺻﻼح ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت‬ ‫در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻜﺎﻧﻴﻜﻲ‪ ،‬ﺗﺸﺨﻴﺺ و درﻣﺎن ﺳﺎده و اﺳﺘﺎﻧﺪارد اﺳﺖ و ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﺴﺘﻘﻞ اﻓﺮاد در اﻳﻦ ﻧﻮع ﺳﺎﺧﺘﺎر‬ ‫ﺟﺎﺑﺠﺎﻳﻲ و ﺗﻌﻮﻳﺾ ﻋﻀﻮ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه درﻣﺎن ﺷﻤﺮده ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬در ﺳﺎﺧﺘﺎر ارﮔﺎﻧﻴﺴﻤﻲ‪ ،‬اﮔﺮ ﭼﻪ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﺸﻜﻞ‪ ،‬آﺳﺎن اﺳﺖ‪،‬‬ ‫وﻟﻲ روش درﻣﺎﻧﻲ ﻛﻤﻲ ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺑﻮده و ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺷﻨﺎﺧﺖ اﻋﻀﺎء و ﻛﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ روش درﻣﺎﻧﻲ اﺗﺨﺎذ ﮔﺮدد‪ .‬در‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﺸﻜﻞ و روش ﺣﻞ آن ﺑﺴﻴﺎر ﭘﻴﭽﻴﺪه اﺳﺖ ﭼﺮا ﻛﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ رﻳﺸﻪ در ﻋﻮاﻣﻞ‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﺣﺘﻲ ﻣﺘﻀﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺟﻬﺖ ﻧﻤﻴﺘﻮان ﻳﻚ روش درﻣﺎﻧﻲ ﻣﺸﺨﺺ را ﺗﺠﻮﻳﺰ ﻧﻤﻮد‪.‬‬

‫روش ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺳﻴﺴﺘﻢ‬ ‫در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻜﺎﻧﻴﻜﻲ‪ ،‬از ﺷﻨﺎﺧﺖ اﺟﺰاء ﻣﻴﺘﻮان ﺑﻪ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻛﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭘﻲ ﺑﺮد‪ .‬در ﺳﺎﺧﺘﺎر ارﮔﺎﻧﻴﺴﻤﻲ‪ ،‬اﺟﺰاء و ﻛﻞ ﻣﻮرد‬ ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ و دروﻧﻲ ﻛﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪9 /‬‬ ‫در ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ از ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻛﻞ ﻣﻴﺘﻮان ﺑﻪ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت اﺟﺰاء ﭘﻲ ﺑﺮد‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل از ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ در ﻣﻮرد‬ ‫ﺷﺎﺧﺼﻬﺎي ﻳﻚ ﻛﺸﻮر از ﻧﻈﺮ ﺳﻄﺢ درآﻣﺪ‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ‪ ،‬ﻓﻘﺮ‪ ،‬ﻓﺴﺎد و‪ ...‬ﻣﻴﺘﻮان در ﻣﻮرد وﻳﮋﮔﻴﻬﺎ و ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﻣﺮدم آن ﻛﺸﻮر‬ ‫ﻗﻀﺎوت ﻧﻤﻮد‪.‬‬

‫ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻣﺎن‬ ‫ﻋﺪم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻣﺎن‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن را در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻫﻤﻪ رازﻫﺎي ﺷﻜﺴﺖ آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪ .‬زﻣﺎن‪ ،‬ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﺛﺮوت ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﺸﻮد و ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻬﻴﻨﻪ از اﻳﻦ ﺛﺮوت ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﭘﺮوژه و ﻃﺮﺣﻬﺎي اﻗﺘﺼﺎدي‬ ‫ﺗﻨﻬﺎ در ﻳﻚ ﻣﻘﻴﺎس ﻣﺤﺪود زﻣﺎﻧﻲ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺗﻮﺟﻴﻪ دارﻧﺪ‪ .‬زﻣﺎن ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻳﻚ رود ﺟﺎري اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ از ﻫﺪر رﻓﺘﻦ آن‬ ‫ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻛﺮد‪.‬‬ ‫ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﺗﻼف زﻣﺎن‪ :‬ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ زﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﻛﺎر را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ و ﺑﺎﻋﺚ‬ ‫ﺗﻀﻌﻴﻒ و در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻧﺎﺑﻮدي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﮕﺮدﻧﺪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬ ‫ ﺿﻌﻒ در ﻗﺪرت ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي‬‫ اﺷﺘﻐﺎل ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻓﺮﻋﻲ و ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن‬‫ ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑﻪ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن و ﺷﺮﻛﺎء و ﻛﻨﺘﺮﻟﻬﺎي ﻏﻴﺮ ﺿﺮوري ﻛﻪ زﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﻛﺎر را اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻴﺪﻫﺪ‬‫ ﻋﺪم ﺗﻮزﻳﻊ اﺧﺘﻴﺎر و ﻗﺪرت ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ وﻳﮋه ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ در ارﺗﺒﺎط ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي ﻫﺴﺘﻨﺪ‬‫ ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻧﺎدرﺳﺖ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‬‫ ﻋﺪم ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﺤﻴﻂ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻛﺎري‬‫ ﻋﺪم آﻣﻮزش ﻛﺎﻓﻲ‬‫ ﻧﺪاﺷﺘﻦ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺣﺠﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬‫ ﺑﺮوﻛﺮاﺳﻲ درون و ﺑﺮون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ از ﻋﻮاﻣﻞ اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﻨﺪه زﻣﺎن اﺳﺖ‬‫ ﻣﺠﻤﻮع زﻣﺎﻧﻬﺎي اﻧﺒﺎر ﻛﺎﻻ و ﻣﻮاد‬‫ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻌﺪاد ﻛﺎرﻛﻨﺎن ) ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺪﻳﺮان ﻣﺎﻳﻠﻨﺪ ﺗﻌﺪاد ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮد را اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﻨﺪ در ﺣﺎﻟﻴﻜﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺣﺘﻲ‬‫ﻧﻴﺮوي ﻣﺎزاد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ(‬ ‫ ﻧﺮخ ﻧﺎﻣﻨﻈﻢ ﺗﻘﺎﺿﺎي ﺧﺪﻣﺖ ) ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺜﺎل ﻧﺮخ ﺧﺪﻣﺎت در اﻳﺎم ﺗﻌﻄﻴﻼت در ﻫﺘﻠﺪاري(‬‫ اﻳﺠﺎد ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻴﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪي و ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ‬‫ﻫﺰﻳﻨﻪ و زﻣﺎن دو ﻣﻔﻬﻮم ﻧﺴﺒﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻣﻴﺰان ﻛﺎراﻳﻲ و ﺑﺎزدﻫﻲ ﻣﻮرد ﺳﻨﺠﺶ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ و ﻳﻜﻲ از ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ‬ ‫وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮان ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ و ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻋﻮاﻣﻞ اﺗﻼف زﻣﺎن و ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺟﻬﺖ از ﺑﻴﻦ ﺑﺮدن اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﺳﺖ‪.‬‬

‫در اﻳﻨﺠﺎ ﻧﻜﺎﺗﻲ ﺟﻬﺖ ارﺗﻘﺎء ﻋﻤﻠﻜﺮد )ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﻣﻌﻀﻞ اﺗﻼف زﻣﺎن( ﺑﻪ اﺧﺘﺼﺎر ﺗﻮﺿﻴﺢ داده ﻣﻲ ﺷﻮد‪:‬‬ ‫ ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ اﺻﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﻃﻮر ﺷﻔﺎف ﺑﺮاي ﺧﻮد و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻴﺪ ‪ ‬‬‫ از ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ در ﺟﻬﺖ ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ و اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﺟﺘﻨﺎب ﻛﻨﻴﺪ ‪ ‬‬‫ ﻣﺮاﻗﺐ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﺧﻨﺜﻲ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬ﮔﺎﻫﻲ اﻧﺠﺎم دو ﻓﻌﻞ ﺧﻮب ﺑﻪ ﻃﻮر ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺑﺎﻋﺚ ﻫﺪر رﻓﺘﻦ زﻣﺎن ﻣﻲ ﺷﻮد ‪ ‬‬‫ ﺗﻌﺪاد ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺧﻮد را در ﭘﺎﻳﻴﻨﺘﺮﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﻣﻤﻜﻦ ﻧﮕﻪ دارﻳﺪ )ﻧﻴﺮوي ﻣﺎزاد ﻳﻜﻲ از ﻋﻮاﻣﻞ اﺗﻼف زﻣﺎن اﺳﺖ( ‪ ‬‬‫ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻳﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ وﺻﻞ ﺷﺪن ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻫﺴﺘﻪ ﻫﺎي ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل اﻧﺤﺮاف ﺳﺎزﻣﺎن را از‬‫ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ اﺻﻠﻲ زﻳﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ زﻣﺎن ﻛﻞ اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺖ و اﻧﺠﺎم ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ را اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ دﻫﺪ ‪ ‬‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪10 /‬‬ ‫ ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ درآﻣﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎً وارد ﺷﺎﺧﻪ ﻫﺎي ﻓﺮﻋﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻧﺸﻮﻳﺪ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪه اي ﻛﻪ ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎً‬‫ﺗﻤﺎم ﻣﺮاﻛﺰ ﻓﺮوش را ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻨﺪ(‪ .‬‬

‫ﻓﺼﻞ ﭘﻨﺠﻢ‪ :‬ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ آﻳﻨﺪه‬ ‫ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ آﻳﻨﺪه ﺑﺮاي ﺣﺬف ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب و ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺜﺒﺖ‪ ،‬ﻳﻚ اﻟﺰام ﺟﺪي ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬ ‫ﻣﻌﻤﻮﻻً وﻗﺎﻳﻊ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻃﻲ ﻳﻚ دوره ﻣﻌﻴﻦ ﺷﻜﻞ ﻣﻴﮕﻴﺮﻧﺪ وﻟﻲ آﺛﺎر و ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻫﺎي ﻛﻢ رﻧﮓ آن ﻣﺪﺗﻬﺎ ﻗﺒﻞ آﺷﻜﺎر ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬ ‫ﻫﺮﭼﻪ ﭼﺸﻤﺎن ﺷﻤﺎ در دﻳﺪن اﻳﻦ ﻋﻼﺋﻢ ﺗﻴﺰﺑﻴﻦ ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﻣﻬﺎر ﺑﺤﺮان ﻫﺎي آﻳﻨﺪه ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻤﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ آﻳﻨﺪه ﺑﺮاي روﻳﺎروﻳﻲ ﺑﺎ راز ﺷﻜﺴﺖ ﺑﻪ وﻳﮋه )ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻌﺎدﻻت ﺟﻬﺎن( و اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم از ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﺣﺎﺋﺰ‬ ‫اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﭘﺪﻳﺪه از ﻳﻚ اﻟﮕﻮي رﻓﺘﺎري ﺧﺎص ﭘﻴﺮوي ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ :‬ﺗﻮﻟﺪ‪ ،‬رﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻮغ و ﺳﻘﻮط‪ .‬ﻣﺎﻫﻴﺖ ﭘﺪﻳﺪه ﻫﺎ از ﺗﻮﻟﺪ ﺗﺎ‬ ‫ﻣﺮگ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻳﻚ ﻃﻴﻒ اﺳﺖ‪ ،‬دو ﺳﺮ اﻳﻦ ﻃﻴﻒ )ﺗﻮﻟﺪ و ﻣﺮگ( ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺸﺎﺑﻪ اﻧﺪ و ﻣﻴﺎﻧﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﻣﻘﺎﺑﻞ آن دو اﺳﺖ‪ .‬رﻓﺘﺎر‬ ‫ﻛﻮدﻛﺎن وﺳﺎﻟﺨﻮردﮔﺎن‪ ،‬ﺷﺒﺎﻫﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﻪ ﻫﻢ دارد‪ .‬ﺑﺮاي ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻳﻚ رﻓﺘﺎر ﺧﺎص ﻣﺎﻧﻨﺪ ورود ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ‬ ‫ﺑﺎزار اﮔﺮ از اﺑﺘﺪا ﺑﻪ ﻣﻴﺎﻧﻪ ﻃﻴﻒ ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺘﻈﺮ وﻗﺎﻳﻊ ﻣﻌﻜﻮس ﺑﺎﺷﻴﺪ )ﻗﻴﻤﺖ ﮔﺮان در آﻏﺎز و ارزان در ﻣﻴﺎﻧﻪ( و‬ ‫اﮔﺮ از ﻣﻴﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ اﻧﺘﻬﺎ در ﺣﺮﻛﺖ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ ،‬ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻌﻜﻮس اﺳﺖ‪ ،‬ﻗﻴﻤﺖ ارزان ﺑﻪ ﻣﺮور ﮔﺮان ﻣﻴﺸﻮد زﻳﺮا در اﺑﺘﺪا ﺑﺎزار‬ ‫اﻧﺤﺼﺎري و ﻗﻴﻤﺖ ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﺸﻮد و ﺑﻪ ﻣﺮوز زﻣﺎن و در ﻣﻴﺎﻧﻪ ﻃﻴﻒ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻴﮕﺮدد و ﻗﻴﻤﺖ‬ ‫ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻴﻴﺎﺑﺪ‪ .‬در اﺛﺮ اﻳﻦ ﻛﺎﻫﺶ ﻗﻴﻤﺖ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ در دام ﺷﻜﺴﺖ اﻓﺘﺎده و ﺑﺎزار ﻣﺠﺪداً ﺑﻪ ﺳﻤﺖ اﻧﺤﺼﺎري ﺷﺪن ﺣﺮﻛﺖ‬ ‫ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ .‬ﻛﺴﺐ ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﻻزم در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﻳﻜﻲ از اﻟﺰاﻣﺎت ﺷﻐﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﮕﺮدد‪ .‬ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ وﻗﺎﻳﻊ آﻳﻨﺪه‬ ‫ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺷﻨﺎﺧﺖ و درك ﺟﺎﻣﻌﻲ از ﻓﻀﺎي ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ ﻣﺤﻴﻂ و ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﭘﺪﻳﺪه ﻫﺎ اﺳﺖ و ﺑﺎ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪد و‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﺮاﻳﻂ ﮔﺬﺷﺘﻪ و ﺣﺎل ﻣﻴﺘﻮان ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﭘﺪﻳﺪه ﻫﺎ را در ﭼﺮﺧﻪ ﺣﻴﺎت ﺧﻮد ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻬﺎرت ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻤﺎم ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻴﻦ وﻗﺎﻳﻊ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﻮد و ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻳﺸﻪ ﻳﺎﺑﻲ وﻗﺎﻳﻊ ﺑﻲ ﺗﻔﺎوت ﻧﺒﻮد ﺗﺎ ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻓﺮاﻫﻢ‬ ‫ﮔﺮدد‪ ،‬ﺗﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻫﺎ ﺗﻜﺮار و ﺷﻜﺴﺖ ﻫﺎ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﮔﺮدد‪ .‬آﻧﭽﻪ ﻛﻪ آﻳﻨﺪه را ﻣﻲ ﺳﺎزد ﺑﻪ ﻳﻚ ﺑﺎره اﺗﻔﺎق ﻧﻤﻲ اﻓﺘﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ‬ ‫ﻋﻼﺋﻢ و ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻫﺎﻳﻲ دارد ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻔﻜﺮ ﻋﻤﻴﻖ ﻗﺎﺑﻞ روﻳﺖ اﺳﺖ و ﻣﺪﻳﺮ ﻓﺮدي اﺳﺖ ﻛﻪ اﺳﺘﻌﺪاد زﻳﺎدي در‬ ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻳﻦ ﻋﻼﺋﻢ و ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻫﺎ دارد‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از ﻓﻨﻮن ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻬﺎرت ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ در زﻳﺮ آﻣﺪه اﺳﺖ‪:‬‬ ‫ ﺛﺒﺖ و ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ وﻗﺎﻳﻊ‪ :‬دﻻﻳﻞ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﺪ و ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺎدي و ﻳﺎ ﻧﺎرﺣﺘﻲ دﻳﮕﺮان ﻣﻲ ﺷﻮد را ﺗﺠﺰﻳﻪ و‬‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬زﻳﺮا ﺑﺎز در ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬ﺑﺎ اﻧﺠﺎم اﻳﻦ اﺻﻼﺣﺎت ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻛﻼم ﺧﻮﻳﺶ را‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﻴﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻛﺎرﻫﺎ و ﺣﺠﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻫﺎ ﺷﻤﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﻛﻤﺘﺮي ﺑﺮاي ﺗﻔﻜﺮ در ﺧﺼﻮص ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﺗﺼﻤﻴﺎت‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ ﺧﻮد ﺧﻮاﻫﻴﺪ داﺷﺖ از اﻳﻦ رو ﺑﺎ دﻗﺖ و ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ آﺛﺎر ﺗﺼﻤﻴﺎت ﻗﺒﻠﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ ﭘﺎﺳﺦ ﺳﻮاﻻت را از ﻗﺒﻞ آﻣﺎده‬ ‫ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬ ‫ ﻧﻮﺷﺘﻦ و ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ‪ :‬ﻳﻜﻲ از ﻣﻮﺛﺮﺗﺮﻳﻦ روﺷﻬﺎي ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﻧﮕﺎرش ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﻧﮕﺎرش ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت‪ ،‬ﺷﻤﺎ‬‫در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﺗﻔﺎﻗﺎت ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎ اﻳﻦ روش ﺿﻌﻔﻬﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺷﻤﺎ آﺷﻜﺎر‬ ‫ﮔﺸﺘﻪ و ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ ﻗﻄﻌﺎت ﻣﻔﻘﻮده داﻧﺶ ﺧﻮد را ﺑﻴﺎﺑﻴﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻤﺮ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺧﻮد و دﻻﻳﻞ آن را ﺑﻨﻮﻳﺴﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﺨﺸﻬﺎي‬ ‫ﻣﻬﻢ و ﻧﺎﻗﺺ آن را ﭘﻴﺪا ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪11 /‬‬ ‫ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻬﺎرت‪ :‬ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ آﻳﻨﺪه ﻳﻜﻲ از ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮان ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﻛﺴﺐ اﻳﻦ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬ ‫ﻣﺪاوم ﻣﻴﺴﺮ ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬ﺑﺨﺶ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ از وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺗﻘﻮﻳﺖ اﻳﻦ ﻣﻬﺎرت اﺧﺘﺼﺎص دﻫﻴﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻪ اﺗﻔﺎﻗﺎت روز ﺑﻌﺪ را در‬ ‫ذﻫﻦ ﺑﺴﺎزﻳﺪ و ﺳﻌﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﺑﺎ ﻣﺮور آن راﻫﻜﺎرﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي آن ﺑﻴﺎﺑﻴﺪ‪.‬‬ ‫آﻳﻨﺪه ﺳﺎز ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ :‬ﻫﺮ روز ﺑﺎ ﻳﻚ ﻓﻜﺮ و اﻳﺪه ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﺑﻬﺘﺮ وارد ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻮﻳﺪ‪ .‬ﺑﺪون اﻧﺠﺎم ﻳﻚ ﻛﺎر ﻣﻔﻴﺪ در‬ ‫روز ﻛﺎرﺗﺎن را ﺗﺮك ﻧﻨﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬اﻳﻦ دو ﻋﺎدت در ﻛﻨﺎر ﻫﻢ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻴﺸﻮد ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ آﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﻴﺪ‪.‬‬

‫"ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ آﻳﻨﺪه اي ﻛﻪ ﺧﻮد ﻣﻴﺴﺎزﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺳﺎده ﺗﺮ از آﻳﻨﺪه اي اﺳﺖ ﻛﻪ دﻳﮕﺮان ﺑﺮاي ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﻨﺪ‬ ‫ﺳﺎﺧﺖ"‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺟﻠﻮﺗﺮ‪ ،‬ﻫﻢ ﻗﺪم و ﭘﺸﺖ ﺳﺮ ﺳﺎزﻣﺎن‪ :‬اﻣﻮر روزﻣﺮه ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ واﮔﺬار ﮔﺮدد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ‬ ‫ﻛﻤﻲ ﺟﻠﻮﺗﺮ از ﺳﺎزﻣﺎن ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﺣﺮﻛﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻣﺨﺎﻃﺮات ﭘﻴﺶ رو‪ ،‬ﻗﺒﻞ از ﻗﺮارﮔﺮﻓﺘﻦ در دل آﻧﻬﺎ ﻛﺸﻒ‬ ‫ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮي ﻛﻪ ﺟﻠﻮﺗﺮ از ﺳﺎزﻣﺎن ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ وﺿﻌﻴﺖ واﻗﻌﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﺗﺸﺨﻴﺺ داده و ﺳﺎزﻣﺎن را در‬ ‫ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺷﺠﺎﻋﺖ و آﮔﺎﻫﻲ ﺑﻪ ﺟﻠﻮ ﻫﺪاﻳﺖ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﻫﻤﻘﺪم ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺣﺮﻛﺖ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ ،‬ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻣﺘﻀﺎد‬ ‫اﻓﺮاد ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ ﺗﺴﻠﻂ ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﺧﻮاﻫﺪ داد‪ .‬ﻫﻤﻘﺪم ﺑﻮدن ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل وﻗﻮع راز ﻫﻔﺘﻢ‬ ‫ﺷﻜﺴﺖ )ﻣﺴﻴﺮ ﻧﺎدرﺳﺖ( را ﺑﻪ ﺷﺪت اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﻫﺮﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮ ﻋﻘﺒﺘﺮ از ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺣﺮﻛﺖ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ﻋﺪم‬ ‫اﻃﻼع ﺻﺤﻴﺢ از وﺿﻌﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬دﭼﺎر وﺣﺸﺖ ﮔﺮدﻳﺪه و ﻣﺎﻧﻊ از ﺣﺮﻛﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﮕﺮدد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻛﻪ ﭘﺸﺖ ﺳﺮ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﺟﻠﻮ ﺳﻮق ﻧﻤﻲ دﻫﻨﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ وزﻧﻪ اي ﺳﻨﮕﻴﻦ ﺑﺮ ﭘﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻣﺎﻧﻊ ﺣﺮﻛﺖ ﻋﺎدي‬ ‫آن ﻧﻴﺰ ﻣﻴﮕﺮدﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﻋﺒﻮر از ﺑﺤﺮان‬ ‫ﺑﺤﺮان ﻳﻌﻨﻲ ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب و ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻧﺸﺪه ﻛﻪ ﺣﻴﺎت ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﺑﺤﺮان ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل‬ ‫وﻗﻮع ﻫﺮﻳﻚ از رازﻫﺎي ﺷﻜﺴﺖ ﭘﺪﻳﺪار ﮔﺮدد )رﻳﺸﻪ اﺻﻠﻲ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻫﻤﻪ رازﻫﺎي ﺷﻜﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺰ دو ﻣﻮرد ﻛﻪ از ﺣﻴﻄﻪ ﻛﻨﺘﺮل‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﺎرج اﺳﺖ( ﺑﺮ اﺛﺮ ﺳﻮء ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺧﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻜﻞ ﻣﻴﮕﻴﺮد‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻣﻬﺎر ﺳﻴﺰده راز‬ ‫ﺷﻜﺴﺖ و ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ وﻗﻮع دو راز دﻳﮕﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬زﻧﺪﮔﻲ ﺑﺸﺮ از ﺑﺪو ﺗﻮﻟﺪ ﺗﺎ ﻣﺮگ ﻫﻤﻮاره ﺗﻮأم ﺑﺎ ﺑﺤﺮان اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺨﺼﻴﺖ‬

‫اﻧﺴﺎن ﺗﺎ ﺣﺪ زﻳﺎدي ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻫﻤﻴﻦ ﺑﺤﺮاﻧﻬﺎ ﺷﻜﻞ ﻣﻴﮕﻴﺮد‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از ﺑﺤﺮاﻧﻬﺎي ﺷﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻣﺴﻴﺮ زﻧﺪﮔﻲ اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ‬ ‫را ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﻧﻘﺎط ﺑﻬﺒﻮد ﻳﺎ اﺻﻼح آن ﻧﻴﺰ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ‪ .‬اﻧﺴﺎن در زﻣﺎن‬ ‫روﻳﺎروﻳﻲ ﺑﺎ ﺑﺤﺮان ﻣﺠﺒﻮر ﺑﻪ ﺗﻔﻜﺮ و ﭼﺎره اﻧﺪﻳﺸﻲ ﻣﻴﺸﻮد‪ ،‬از اﻳﻦ ﺟﻬﺖ ﻣﻴﺘﻮان ﺑﻌﺪ از ﭘﺎﻳﺎن ﻫﺮ ﺑﺤﺮان‪ ،‬اﻧﺘﻈﺎر‬ ‫ﺗﺤﻮﻟﻲ ﻣﺜﺒﺖ و ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺰرگ را داﺷﺖ‪.‬‬ ‫رﻳﺸﻪ ﻫﺎي ﺑﺤﺮان‪ :‬رﻳﺸﻪ ﺑﺤﺮان در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ از ﻋﻮاﻣﻞ دروﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻳﺎ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻴﺮون از آن ﻧﺸﺄت ﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫در ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻮارد ﻧﻴﺰ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن دﭼﺎر ﺑﺤﺮاﻧﻬﺎي دروﻧﻲ ﻣﻴﺸﻮد‪ ،‬ﺑﺤﺮان ﻫﺎي ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺸﺪﻳﺪ و ﺗﻀﻌﻴﻒ ﻣﺠﺪد‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬در ذﻳﻞ ﺗﻮﺿﻴﺤﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮي داده ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪:‬‬ ‫ رﻳﺸﻪ ﺑﺤﺮان از درون ﺳﺎزﻣﺎن‪ :‬اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺴﻴﺎر ﺧﻄﺮﻧﺎك اﺳﺖ‪ ،‬زﻳﺮا در ﺷﺮاﻳﻂ رﻗﺎﺑﺖ اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ‬‫ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻴﻦ ﺳﺎزﻣﺎن و رﻗﺒﺎ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﮔﺎه ﺟﺒﺮان اﻳﻦ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﻛﺎﻫﺶ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺧﻮد و رﻗﺒﺎ‪ ،‬ﻣﺘﺤﻤﻞ ﻓﺸﺎري ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﺗﻮان واﻗﻌﻲ ﺧﻮد ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﺧﻮد ﺑﺎﻋﺚ ﺑﺮوز ﺳﺎﻳﺮ‬ ‫رازﻫﺎي ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬در ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ ﺑﺤﺮان در اﺛﺮ ﺳﻮء ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﻳﺠﺎد ﮔﺮدد ﻧﻤﻲ ﺗﻮان از دوﻟﺖ و‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪12 /‬‬ ‫ﻧﻬﺎدﻫﺎي ذﻳﺮﺑﻂ اﻧﺘﻈﺎر ﻛﻤﻚ و ﺣﻤﺎﻳﺖ داﺷﺖ‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ راه ﻋﺒﻮر از ﺑﺤﺮان اﺳﺘﻔﺎده از ﺣﺪاﻛﺜﺮ اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺳﺎزﻣﺎن و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎي‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ رﻳﺸﻪ ﺑﺤﺮان در ﺧﺎرج ﺳﺎزﻣﺎن‪ :‬اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﺼﺪاق راز ﭘﻨﺠﻢ ﺷﻜﺴﺖ )ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻄﻲ( اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺮﻋﺖ‬‫ﺗﺄﺛﻴﺮﮔﺬاري اﻳﻦ ﺑﺤﺮان ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎد اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻇﺮف ﻳﻚ ﺷﺒﺎﻧﻪ روز‪ ،‬ﺛﺮوﺗﻤﻨﺪ و ﻳﺎ ﻧﺎﺑﻮد ﮔﺮدد‪ .‬ﭘﺲ از‬ ‫ﭘﺬﻳﺮش ﻗﻄﻌﻨﺎﻣﻪ و ﺗﻮﻗﻒ ﺟﻨﮓ اﻳﺮان و ﻋﺮاق‪ ،‬ﻗﻴﻤﺖ ارز ﺑﻪ ﻳﻚ ﭘﻨﺠﻢ ﺧﻮد رﺳﻴﺪ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ داراي ﻣﻄﺎﻟﺒﺎت ارزي‬ ‫ﺑﻮدﻧﺪ ورﺷﻜﺴﺖ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ داراي ذﺧﺎﻳﺮ رﻳﺎﻟﻲ و ﺑﺪﻫﻲ ارزي ﺑﻮدﻧﺪ ﻧﻴﺰ ﺳﻮد ﺑﺮدﻧﺪ‪.‬‬ ‫ رﻳﺸﻪ ﺑﺤﺮان ﻫﻤﺰﻣﺎن از درون و ﺑﺮون ﺳﺎزﻣﺎن‪ :‬در ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮارد ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻫﻤﺰﻣﺎن از درون و ﺑﺮون دﭼﺎر‬‫ﺑﺤﺮان ﮔﺮدد‪ .‬در ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن دﭼﺎر ﺑﺤﺮان دروﻧﻲ ﻣﻴﺸﻮد‪ ،‬ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺑﺤﺮان ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻀﻌﻴﻒ و ﻳﺎ‬ ‫ﺗﺸﺪﻳﺪ ﺑﺤﺮان دروﻧﻲ ﮔﺮدد‪ .‬در ﻣﻮاردي ﻧﻴﺰ ﺑﺤﺮان ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪي ﻣﺤﺴﻮب ﻧﻤﻴﮕﺮدد ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﻓﺮﺻﺖ‬ ‫ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﺮاﻓﻴﻚ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه ﻛﻪ رﻗﺒﺎ را ﻣﺠﺒﻮر ﺑﻪ ﺗﻮﻗﻒ ﻣﻴﺴﺎزد‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﺣﺮﻛﺖ آﻫﺴﺘﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﺰدﻳﻚ ﮔﺮدد‪ .‬ﺑﻪ‬ ‫ﻫﻤﻴﻦ ﺟﻬﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺤﺮان زده در آرزوي وﻗﻮع ﺑﺤﺮان ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺑﺎ اﺛﺮﮔﺬاري ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺮ ﺧﻮد و ﻣﻨﻔﻲ ﺑﺮ رﻗﺒﺎ را دارد‪ .‬اﮔﺮ‬ ‫ﺑﺤﺮان ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻫﻤﺴﻮ ﺑﺎ ﺑﺤﺮان دروﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﻛﻢ رﻧﮓ ﺷﺪن ﺑﺤﺮان دروﻧﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد و ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﺤﺮان ﺑﻴﺮوﻧﻲ در‬ ‫ﺗﻀﺎد ﺑﺎ ﺑﺤﺮان دروﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺤﺮان دروﻧﻲ ﺟﻠﻮه ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻣﻴﻴﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﻘﻄﻪ ﺑﺤﺮان را ﺑﻴﺎﺑﻴﺪ‪ :‬اوﻟﻴﻦ ﻗﺪم ﺑﺮاي ﺣﻞ ﺑﺤﺮان‪ ،‬رﻳﺸﻪ ﻳﺎﺑﻲ آن و ﻃﺮاﺣﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﺑﺮون رﻓﺖ از آن‬ ‫اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﻪ ﺣﻮاﺷﻲ ﺑﺤﺮان اﻫﻤﻴﺖ ﻧﺪﻫﻴﺪ‪ :‬ﺗﻤﺮﻛﺰ و ﻏﺮق ﺷﺪن ﺑﺮ ﺣﻮاﺷﻲ ﺑﺤﺮان ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻧﺠﺎﺗﺒﺨﺶ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻤﻜﻦ‬ ‫اﺳﺖ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺷﻤﺎ را در رﻳﺸﻪ ﻳﺎﺑﻲ و ﻃﺮاﺣﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻨﺎﺳﺐ در ﺣﻞ ﺑﺤﺮان از ﺑﻴﻦ ﺑﺒﺮد‪ .‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺑﺮ ﻳﻚ ﻧﻘﻄﻪ ﺧﺎص‬ ‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻘﻄﻪ ﺑﺤﺮان و اﺗﺨﺎذ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﻋﺚ ﺑﺮون رﻓﺖ ﺳﺎزﻣﺎن از ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻬﺒﻮد‬ ‫ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻳﻚ ذره ﺑﻴﻦ‪ ،‬اﻧﺮژي ﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد را ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ و اﻧﺘﻘﺎل ﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬ ‫از ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ :‬ﮔﺎﻫﻲ ﺣﻞ ﺑﺤﺮان در دل ﻫﻤﺎن ﺑﺤﺮان اﻣﻜﺎﻧﭙﺬﻳﺮ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬در ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ‬ ‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﺑﻌﺎد آن ﺑﺤﺮان‪ ،‬ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﻓﺎﺻﻠﻪ اي ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬درك ﺻﺤﻴﺤﻲ از آن ﺑﺪﺳﺖ آورد‪.‬‬

‫ﺗﻔﻜﻴﻚ ﺑﺤﺮان ﻫﺎ‪ :‬دو ﺑﺤﺮان ﻫﻤﺰﻣﺎن‪ ،‬ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺳﻴﻨﺮژي ﻣﻨﻔﻲ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت ﺳﺎده ﺗﺮ ﺣﺎﺻﻞ ﺟﻤﻊ ﺗﺄﺛﻴﺮات‬ ‫ﻣﻨﻔﻲ دو ﺑﺤﺮان ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺎ دو ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺴﺎوي ﺑﺎ ﺻﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺑﺎ دو ﺑﺤﺮان درﮔﻴﺮ‬ ‫ﻫﺴﺘﻴﺪ ﺑﺎ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﺑﺤﺮاﻧﻬﺎ و ﺣﻞ ﻳﻜﻲ از آﻧﻬﺎ‪ ،‬روي ﺑﺤﺮان دوم ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل اﮔﺮ ﺑﺎ ﻳﻚ ﺑﺤﺮان درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و‬ ‫ﻳﻚ ﺑﺤﺮان ﺧﺎﻧﻮادﮔﻲ درﮔﻴﺮ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ ،‬ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﺑﺎ ﻣﺼﺎﻟﺤﻪ و ﺣﻞ ﺑﺤﺮان ﺧﺎﻧﻮادﮔﻲ‪ ،‬ﺑﺮ روي ﺑﺤﺮان ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‬ ‫و ﻳﺎ اﮔﺮ ﺗﻌﺪادي ﻃﻠﺒﻜﺎرﻛﻮﭼﻚ دارﻳﺪ آن را ﺑﻪ ﻳﻚ ﻃﻠﺒﻜﺎر ﺑﺰرگ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﺎﻧﻚ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺤﺮان ﻫﺎي ﭘﻴﭽﻴﺪه راه ﺣﻞ ﺳﺎده دارﻧﺪ‪ :‬وﻗﺘﻲ ﺑﺤﺮان ﭘﻴﭽﻴﺪه اﺳﺖ‪ ،‬راه ﺣﻞ آن ﺳﺎده اﺳﺖ‪ ،‬وﻟﻲ ذﻫﻦ اﻓﺮاد راﻫﻬﺎي‬ ‫ﭘﻴﭽﻴﺪه را ﺟﺴﺘﺠﻮ ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ .‬ﺑﺤﺮان ﺧﻮد ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﭘﻴﭽﻴﺪه و ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﻛﻨﺘﺮل اﺳﺖ‪ ،‬راه ﺣﻞ آن ﻧﺒﺎﻳﺪ ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺗﺮ از‬ ‫ﺧﻮد ﺑﺤﺮان ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل راه ﺣﻞ ﻫﺎي ﺳﺎده و ﻋﻤﻠﻲ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﻗﻬﺮﻣﺎن ﺳﺎزي ﺑﺮاي ﺣﻞ ﺑﺤﺮان‪ :‬ﻳﻜﻲ از اﺳﺘﺮاﺗﮋِﻳﻬﺎي ﺣﻞ ﺑﺤﺮان و اﻳﺠﺎد ﺗﺤﻮل در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺧﻠﻖ ﻳﻚ ﺷﺨﺼﻴﺖ‬ ‫ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﻧﺠﺎت ﺳﺎزﻣﺎن از ﺑﺤﺮان اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻋﻼﻗﻪ دارﻧﺪ اﻳﻦ ﻧﻘﺶ را ﺧﻮد اﻳﻔﺎ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ در ﺣﻘﻴﻘﺖ‬ ‫ﻗﻬﺮﻣﺎن ﻛﺴﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻘﺸﻲ ﻛﺎﻣﻼً ﻛﻠﻴﺪي در ﺗﺤﻘﻖ ﻫﺪف اﺻﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﻔﺎ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﺷﺨﺺ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪13 /‬‬ ‫ﺟﺰء‪ ،‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﻳﺎ رﺋﻴﺲ ﻫﻴﺌﺖ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﺮﮔﺎه دﻳﮕﺮان را ﺑﺮاي اﻳﻔﺎي ﻳﻚ ﻧﻘﺶ ﺑﺰرگ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‬ ‫ﺣﻴﻄﻪ اﻗﺘﺪار ﺷﻤﺎ در ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺴﺘﺮش ﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎﻓﺖ‪.‬‬ ‫ﻗﺎﻧﻮن ‪ 20-80‬در ﺑﺤﺮان‪ :‬ﻫﺸﺘﺎد درﺻﺪ از ﺑﺤﺮاﻧﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎن رﻳﺸﻪ در ﻳﻚ ﻳﺎ دو ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ دارﻧﺪ و ﻣﺎﺑﻘﻲ ﺑﻪ ﻃﻮر‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻣﻌﻠﻮل ﻫﻤﻴﻦ ﺑﺤﺮاﻧﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ ﻻزم اﺳﺖ اﺑﺘﺪا ﺑﺤﺮان ﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻛﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ را ﻣﻬﺎر ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﺴﻮﻳﻪ‬ ‫ﺣﺴﺎب ﺑﺎ ﺑﺪﻫﻜﺎران ﻛﻮﭼﻚ و ﺳﭙﺲ ﺑﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ و آراﻣﺶ ﺑﻪ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﺑﺤﺮاﻧﻬﺎي ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﺑﺮوﻳﺪ و ﮔﺎﻫﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ ﻋﻤﻞ‬ ‫ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬ ‫درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻤﻚ از رﻗﺒﺎ‪ :‬رﻗﺒﺎ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ در ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻛﻤﻚ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬رﻗﻴﺐ ﺗﻨﻬﺎ‬ ‫ﻛﺴﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻣﻮﺟﻮدي ﻛﺎﻻ ﻳﺎ ﻣﻮاد ﺷﻤﺎ را ﺧﺮﻳﺪاري و ﻳﺎ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﺧﺘﺼﺎص دﻫﺪ‪ ،‬از اﻳﻦ ﺟﻬﺖ‬ ‫ﺣﻔﻆ رواﺑﻂ ﺣﺴﻨﻪ در ﻫﻤﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﺿﺮوري اﺳﺖ‪ .‬ﭘﺲ ﻫﻴﭽﮕﺎه ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺗﻘﺎﺿﺎي رﻗﻴﺐ ﺑﺤﺮان زده را رد ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻫﺮ آﻧﭽﻪ‬ ‫ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ آﺳﻴﺐ ﻧﻤﻴﺰﻧﺪ ﺑﺮاي ﻛﻤﻚ ﺑﻪ رﻗﻴﺐ ﺑﺤﺮان زده اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﻃﺮاﺣﻲ ﺧﻮدﻛﺸﻲ‪ :‬ﮔﺎﻫﻲ اوﻗﺎت ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﻗﺪﻳﻤﻲ و ﻧﺎﻛﺎرا ﺑﻪ ﺷﺪت در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‬ ‫و ﻳﺎ ﺑﻨﺎ ﺑﻪ دﻻﻳﻠﻲ ﻣﻘﺒﻮﻟﻴﺖ ﺧﻮد را ﻧﺰد ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ذﻳﻨﻔﻌﺎن از دﺳﺖ ﻣﻴﺪﻫﺪ‪ ،‬در ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻣﻴﺘﻮان ﺑﺎ ﻃﺮاﺣﻲ ﻳﻚ ﺑﺤﺮان‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻨﺘﺮل ﺷﺪه‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﻛﺎم ﻣﺮگ ﻛﺸﺎﻧﺪ و ﺳﭙﺲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﺑﺎ ﻫﻮﻳﺘﻲ ﺟﺪﻳﺪ و ﻃﺒﻖ ﺷﺮاﻳﻂ دﻟﺨﻮاه و ﺑﺎ اﺻﻼح‬ ‫اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻃﺮاﺣﻲ و ﺑﺎزﺳﺎزي ﻧﻤﻮد‪ .‬ﺧﻮدﻛﺸﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺷﺪه اﻣﻜﺎن ﺗﺠﺪﻳﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎر را ﻣﻴﺴﺮ ﻣﻴﺴﺎزد‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻴﻜﻪ‬ ‫اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ اﺛﺮ ﺑﺤﺮان ﻫﺎي دروﻧﻲ ﻳﺎ ﺑﻴﺮوﻧﻲ واﻗﻌﺎً ﻧﺎﺑﻮد ﺷﻮد‪ ،‬اﻣﻜﺎن اﺣﻴﺎي ﻣﺠﺪد آن ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﻪ ﺻﻔﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫ﻣﺼﻮﻧﻴﺖ ﺑﻌﺪ از ﺑﺤﺮان‪ :‬ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺪن اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ ﺑﻌﺪ از اﺑﺘﻼء ﺑﻪ ﻳﻚ ﺑﻴﻤﺎري ﺳﺨﺖ در ﻣﻘﺎﺑﻞ آن ﺑﻴﻤﺎري واﻛﺴﻴﻨﻪ ﻣﻴﮕﺮدد‪،‬‬ ‫ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺟﻬﺖ ﺑﻪ ﻛﻮدﻛﺎن واﻛﺴﻦ ﺿﻌﻴﻔﻲ از اﻧﻮاع ﺑﻴﻤﺎرﻫﺎي ﺧﻄﺮﻧﺎك ﺗﺰرﻳﻖ ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺧﺮدﻣﻨﺪ ﻧﻴﺰ ﻗﺒﻞ از وﻗﻮع‬ ‫ﺑﺤﺮاﻧﻬﺎي واﻗﻌﻲ‪ ،‬ﺑﺎ ﻃﺮاﺣﻲ ﺑﺤﺮاﻧﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻛﻨﺘﺮل ﺷﺪه‪ ،‬ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻻزم ﺟﻬﺖ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﺑﺤﺮاﻧﻬﺎي ﮔﺴﺘﺮده ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را اﻳﺠﺎد‬ ‫ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺤﺮان ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ :‬ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﺑﺤﺮان ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺳﺮﻳﻊ و ﻛﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ را ﻫﻤﻴﺸﻪ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ دوﻟﺖ ﻧﻨﻤﺎﻳﻴﺪ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻐﺰ ﻣﺘﻔﻜﺮ در اراﺋﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﺎ ﺳﺮﺣﺪ اﻣﻜﺎن‪،‬‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت را اﮔﺮﭼﻪ ﺑﺎ ﭘﺮداﺧﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪ ،‬ﺑﺮون ﺳﭙﺎري ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ و ﺑﺮون ﺳﭙﺎري را ﺑﺎ ﻫﺪف ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺤﻮري‬ ‫اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ ﻧﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ‪.‬‬ ‫ﺑﺤﺮان رﻛﻮد ﻳﺎ ﻋﺪم ﻓﺮوش ﻛﺎﻻ‪ :‬ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ اﻳﻦ ﺑﺤﺮان‪ ،‬ﻛﺎرﻫﺎ را از ﻫﻢ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ ،‬ﻣﻮﺟﻮدي ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ را در‬ ‫ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﻤﻜﻦ ﻧﮕﻪ دارﻳﺪ‪ .‬ﻫﺮﮔﺰ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﮕﺮاﻧﻲ از اﻓﺰاﻳﺶ ﻗﻴﻤﺖ ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ‪ ،‬ﺑﻪ اﻧﺒﺎر ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ ﻣﺎزاد ﻧﻴﺎز دﺳﺖ ﻧﺰﻧﻴﺪ‪ .‬در‬ ‫ﺷﺮاﻳﻂ ﻋﺪم ﻓﺮوش ﻛﺎﻻ‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ را ﻣﺘﻮﻗﻒ ﻧﻤﻮده و ﻣﻮﺟﻮدي ﻛﺎﻻﻫﺎي اﻧﺒﺎر ﺷﺪه را ﺣﺘﻲ ﺑﺎ زﻳﺎن ﺑﻪ ﻓﺮوش رﺳﺎﻧﻴﺪ‪ .‬ﺗﻮﻟﻴﺪ را‬ ‫ﺻﺮﻓﺎً ﺑﺮ اﺳﺎس ﺳﻔﺎرش ﻫﺎي ﻣﻄﻤﺌﻦ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺤﺮان ﻳﻜﻲ از ﺧﻄﺮﻧﺎﻛﺘﺮﻳﻦ اﻧﻮاع ﺑﺤﺮاﻧﻬﺎ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﺤﺮان ﻣﺎﻟﻲ‪ :‬ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﺑﺤﺮاﻧﻬﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻧﻘﺪي ﺧﺮﻳﺪ و ﻓﺮوش ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ .‬ﺧﺮﻳﺪ و ﻓﺮوش اﻋﺘﺒﺎري‬ ‫ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﺮﻋﺖ ﮔﻴﺮﻫﺎي ﺧﻴﺎﺑﺎن‪ ،‬ﺣﺮﻛﺖ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻛﻨﺪ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﺧﺮﻳﺪ و ﻓﺮوش اﻋﺘﺒﺎري ﺗﻨﻬﺎ ﺗﺎ ﺳﻘﻒ اﻋﺘﺒﺎر اﻣﻜﺎﻧﭙﺬﻳﺮ‬ ‫اﺳﺖ‪ ،‬ﺳﭙﺲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺘﻮﻗﻒ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺳﻮد ﺣﺎﺻﻞ از ﻓﺮوش ﺑﻪ ﺣﻴﺎت ﺧﻮد اداﻣﻪ دﻫﺪ ﻧﻪ ﺑﺎ‬ ‫اﺳﺘﻘﺮاض و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ دﻳﮕﺮان‪ .‬رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻘﻄﻪ از اﺑﺘﺪاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ آﺳﺎن اﺳﺖ‪ ،‬وﻟﻲ ﺑﺎ ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﺷﺪن ﺳﺎزﻣﺎن و اﻓﺰاﻳﺶ‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺑﺪﻫﻴﻬﺎ‪ ،‬اداﻣﻪ ﺣﻴﺎت ﺑﺮ اﺳﺎس ﺳﻮد ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺸﻜﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺳﺮﻋﺖ ﭼﺮﺧﺶ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻳﺎ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻲ دﻳﮕﺮ ﻧﺴﺒﺖ‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪14 /‬‬ ‫ﻓﺮوش ﺑﻪ داراﻳﻲ ﻫﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ و ﻫﺮﭼﻪ اﻳﻦ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﮔﺮدد ﺣﺎﺷﻴﻪ اﻣﻨﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن در ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﺑﺤﺮاﻧﻬﺎي ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫ﺟﻬﺖ ﺑﺤﺮان‪ :‬ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﺑﺤﺮاﻧﻬﺎي ﺑﺮون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺮاﻗﺐ ﺣﺮﻛﺖ ﺑﺤﺮان ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬اﮔﺮ‬ ‫ﺣﺮﻛﺖ ﺑﺤﺮان ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ اﺳﺖ‪ ،‬ﺣﺪاﻛﺜﺮ اﺳﺘﻔﺎده از آن را ﺑﺒﺮﻳﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺜﺎل در ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﻮرﻣﻲ ﺑﺎزار‬ ‫ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد را ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎزﮔﺮداﻧﻴﺪ‪ ،‬وﻟﻲ در ﺷﺮاﻳﻂ رﻛﻮد ﺳﺮﻋﺖ ورﺷﻜﺴﺘﮕﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ‬ ‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬ ‫اﻧﻌﻄﺎف در ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ :‬ﺳﺎزﻣﺎن در ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻣﻮاﻧﻊ ﺑﺎﻳﺪ ﺣﺮﻛﺘﻲ ﻣﻨﻌﻄﻒ ﻫﻤﭽﻮن ﻣﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻣﻮاﻧﻊ ﺑﻪ‬ ‫ﺟﺎي ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ‪ ،‬ﻣﺴﻴﺮ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺟﻠﻮ اﺻﻼح ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ .‬در ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﻣﺎﻧﻌﻲ روﺑﺮو ﺷﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن را‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎً ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮع ﻗﺮار ﻧﺪﻫﻴﺪ‪ .‬ﺣﺮﻛﺖ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ اوﻟﻮﻳﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻮﻗﻒ و ﺣﺮﻛﺖ ﻣﺠﺪد ﭘﺮ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻫﺎي آﻏﺎز ﺑﺤﺮان‪ :‬ﻫﺮ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ و ﺷﻜﺴﺖ را اﮔﺮ ﭼﻪ ﻛﻮﭼﻚ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ رﻳﺸﻪ ﻳﺎﺑﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ و ارﺗﺒﺎط آن را ﺑﺎ‬ ‫رازﻫﺎي ﺷﻜﺴﺖ ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻗﺒﻞ از رﻳﺰش ﺑﻬﻤﻦ‪ ،‬اﺑﺘﺪا ﻛﻤﻲ ﺳﻨﮕﺮﻳﺰه ﭘﺮﺗﺎپ ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ‬

‫وﻗﻮع ﺑﺤﺮان ﻫﺎي ﺑﺰرگ وﻇﻴﻔﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻨﺪﺳﺎزي وﻗﺎﻳﻊ و ﺑﺤﺮاﻧﻬﺎ‪ :‬وﻗﺎﻳﻊ و ﺑﺤﺮان ﻫﺎ ﺑﺎ اﻧﺪﻛﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻇﺎﻫﺮي‪ ،‬وﻟﻲ ﺑﺎ ﻫﻤﺎن ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﺠﺪداً ﺗﻜﺮار‬ ‫ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻓﺮاد ﺗﺼﻮر ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ اﻳﻦ ﻳﻚ ﺑﺤﺮان ﺟﺪﻳﺪ و ﻧﺎﺷﻨﺎﺧﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﻣﺴﺘﻨﺪ ﺳﺎزي وﻗﺎﻳﻊ و‬ ‫ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻣﻴﺘﻮان در ﺷﺮاﻳﻂ روﻳﺎروﻳﻲ ﺑﺎ ﺑﺤﺮان ﻫﺎ از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت و ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺑﺤﺮان ﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻻزم را ﻧﻤﻮد‪ .‬اﻧﺴﺎن ﻋﺎﻗﻞ ﻫﺮﮔﺰ‬ ‫دوﺑﺎر از ﻳﻚ ﺳﻮراخ ﮔﺰﻳﺪه ﻧﻤﻴﺸﻮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺧﺮدﻣﻨﺪ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻣﻔﻴﺪ ﺧﻮد را ﺑﺮاي ﻳﺎدآوري ﺧﻮد و اﺳﺘﻔﺎده دﻳﮕﺮان‬

‫ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻣﻲ ﺳﺎزﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻣﻬﻢ در ﺑﺤﺮان‪:‬‬ ‫ﻫﺮﮔﺎه در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺑﺤﺮان ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻴﺪ ﻧﻜﺎت زﻳﺮ را ﻣﺪﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪:‬‬ ‫ ﺻﺒﻮر ﺑﺎﺷﻴﺪ ‪ ‬‬ ‫ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﻧﺪﻫﻴﺪ ‪ ‬‬ ‫ ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن زﻣﺎن ﺑﺨﺮﻳﺪ )در ﻃﻮل اﻳﻦ زﻣﺎن‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺑﻴﺸﻤﺎري ﺧﻠﻖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ( ‪ ‬‬ ‫ ﺳﺎﻋﺎت ﺟﻠﺴﺎت ﮔﺮوﻫﻲ را اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﻴﺪ و ﺗﺎ راه ﺣﻞ ﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﻧﻴﺎﻓﺘﻴﺪ آن را ﺗﺮك ﻧﻜﻨﻴﺪ ‪ ‬‬ ‫ ﻫﺮﮔﺰ ﺧﻮد را از ﭼﺸﻢ ﻃﻠﺒﻜﺎران ﭘﻨﻬﺎن ﻧﻜﻨﻴﺪ ‪ ‬‬ ‫ ﺗﺮس و وﺣﺸﺖ ﺑﻪ ﺧﻮد راه ﻧﺪﻫﻴﺪ )ﻋﻠﺖ ﻣﺮگ اﻛﺜﺮ اﻓﺮادي ﻛﻪ در درﻳﺎ ﻏﺮق ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ ﺳﻜﺘﻪ ﻗﻠﺒﻲ اﺳﺖ ﻧﻪ ﺧﻔﮕﻲ‬ ‫درآب( ‪ ‬‬ ‫ ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﺷﺮاﻳﻂ اﻳﺪه آل ﺗﺮ از ﻗﺒﻞ از ﺑﺤﺮان را ﺑﺮاي آﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﺮاﻫﻢ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ‪ ‬‬ ‫ ﺑﺮاي ﻳﺎﻓﺘﻦ راه ﺣﻞ ﺑﺤﺮان‪ ،‬ذﻫﻦ ﺧﻮد را آزاد ﻧﮕﻪ دارﻳﺪ ‪ ‬‬ ‫ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻮد را ﺑﺮاي ﺣﻞ ﺑﺤﺮان ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮد در ﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارﻳﺪ ‪ ‬‬ ‫ ﺑﺎ اﻓﺮاد ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﺸﻮرت ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ اﻓﻜﺎر و اﻳﺪه ﻫﺎي ﺧﻮد را ﺑﺮاي ﻫﻤﻜﺎران ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ )اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻜﺎﻣﻞ راه ﺣﻞ ﻫﺎي ﺷﻤﺎ ﻣﻲ ﺷﻮد(‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪15 /‬‬ ‫ ﺑﺮاي ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻫﺎ ﻳﻚ روز ﺟﺸﻦ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ و ﺑﺮاي ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ ﻣﺼﻴﺒﺖ ﻫﺎ ﻓﻘﻂ ﻳﻚ روز ﻋﺰاداري ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻫﺮ روز‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﺷﺮوع ﺗﺎزه اي داﺷﺖ‪ .‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﺑﺤﺮان زاﮔﺮس ﺧﻮدرو‪ :‬ﺑﺨﺶ ﻋﻤﺪه اﻳﻦ ﻛﺘﺎب در ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺗﺮﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ زﻧﺪﮔﻲ ﻛﺎري ﻣﻦ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺤﺮاﻧﻲ‬ ‫ﻛﻪ ﭘﺲ از ﻛﺴﺐ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﻓﺮوش و ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺲ از ﻓﺮوش ﻣﺤﺼﻮﻻت ﭘﺮوﺗﻮن در آﺳﺘﺎﻧﻪ ﺳﺎل ‪ 86‬ﺑﻪ وﺟﻮد آﻣﺪ‪ .‬ﺑﻪ‬ ‫دﻟﻴﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎي ﺑﺎﻧﻚ ﻣﺮﻛﺰي در اﻋﻄﺎي ﺗﺴﻬﻴﻼت ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪاران‪ ،‬ﺑﺎ ﺑﺤﺮان ﻋﺪم ﺗﻮازن ﺑﻴﻦ ﻓﺮوش و ﻋﺮﺿﻪ‬ ‫ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪﻳﻢ‪ ،‬از ﻫﻤﻴﻦ ﺟﻬﺖ در ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺧﻮدروﻫﺎي ﭘﻴﺶ ﻓﺮوش ﺷﺪه وﻗﻔﻪ ﭘﻴﺶ آﻣﺪ‪ .‬ﺑﺎ اوج ﮔﻴﺮي ﺑﺤﺮان ﺟﻬﺎﻧﻲ‪،‬‬ ‫ﺧﺮﻳﺪاران ﻗﺮاردادﻫﺎي ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻓﺴﺦ ﻧﻤﻮدﻧﺪ‪ .‬در اﺛﺮ اﻳﻦ ﺑﺤﺮان‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ زاﮔﺮس ﺧﻮدرو ﺑﺎ ﻛﻤﺒﻮد ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ‪ ،‬ﺿﻌﻒ‬ ‫در ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻗﻄﻌﺎت‪ ،‬ﺗﺄﺧﻴﺮ در ﺣﻘﻮق ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻧﺎرﺿﺎﻳﺘﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻮاﺟﻪ ﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬ﺑﺎ آﻏﺎز ﺷﺮاﻳﻂ رﻛﻮد و ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎي‬ ‫ﺧﺮﻳﺪ‪ ،‬ﻓﻘﺪان ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ و ﻛﺎﻻ‪ ،‬ﻣﺰﻳﺖ ﻧﺴﺒﻲ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﺪ‪ .‬رﻗﺒﺎ ﺑﻪ ﺟﻬﺖ در اﺧﺘﻴﺎر داﺷﺘﻦ ﺣﺠﻢ‬ ‫زﻳﺎد ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ و ﻛﺎﻻي ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﻣﺘﺤﻤﻞ ﺧﺴﺎرات ﻓﺮاواﻧﻲ ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎﻧﻚ ﻫﺎ ﺑﺎ دﺳﺘﻮر دوﻟﺖ‪ ،‬ﻓﺸﺎر ﺧﻮد را ﺑﺮاي درﻳﺎﻓﺖ‬ ‫ﻣﻄﺎﻟﺒﺎت ﻣﻌﻮﻗﻪ ﻛﺎﻫﺶ دادﻧﺪ و ﻛﻠﻴﻪ ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎي ﻣﻌﻮﻗﻪ ﺑﺎ اﻗﺴﺎط ﻛﻮﭼﻚ ﭘﺮداﺧﺖ ﮔﺮدﻳﺪ و ﺷﺮﻛﺖ ﭘﺮوﺗﻮن ﺑﺎ آﮔﺎﻫﻲ از‬ ‫وﺿﻌﻴﺖ ﺟﻬﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﺎﻧﺶ را اﻓﺰاﻳﺶ داده و اﻋﺘﺒﺎر ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﺑﺮاي ﺧﺮﻳﺪ ﻣﺪت دار ﺑﻪ زاﮔﺮس ﺧﻮدرو‬ ‫اﺧﺘﺼﺎص داد‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﻗﻒ رﺷﺪ رﻗﺒﺎ‪ ،‬ﻓﺎﺻﻠﻪ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه ﺑﻴﻦ ﺷﺮﻛﺖ و رﻗﺒﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﻓﺖ‪ ،‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ ﻛﻤﻚ ﺑﺤﺮان‬ ‫ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ ﻣﻬﺎر ﺑﺤﺮان داﺧﻠﻲ ﺧﻮد ﮔﺮدﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻮل‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﺎدرﺳﺖ ﭘﻮل ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻛﻨﺪ ﺷﺪن رﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬اﺗﻼف زﻣﺎن و ﺑﺮﻫﻢ ﺧﻮردن ﺗﻌﺎدل ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮاي‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺻﺤﻴﺢ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻔﺎوت ﺑﻴﻦ ﭘﻮﻟﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺷﺨﺼﻲ را دﻗﻴﻘﺎً درك ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﭘﻮل ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را از ﺳﻪ دﻳﮕﺎه‬

‫ﻣﻴﺘﻮان ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار داد‪ (1 :‬ﭘﻮل ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻛﻨﻨﺪه ﺣﺮﻛﺖ ﺳﺎزﻣﺎن‪ (2 ،‬ﭘﻮل ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺧﻮن در ﺑﺪن‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن و ‪ (3‬ﭘﻮل ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺛﺮوت در ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﻜﻞ ﻣﺪاوم ‪ ‬‬ ‫در زﻧﺪﮔﻲ ﺷﺨﺼﻲ ﭘﺮداﺧﺖ ﭘﻮل ﺗﺎﺑﻊ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ارزش ﻛﺎﻻ و ﺧﺪﻣﺎت اﺳﺖ وﻟﻲ در زﻧﺪﮔﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﭘﺮداﺧﺖ ﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس‬ ‫ارزش ﻫﺎي ﻣﺠﺎزي و ﺛﺮوت ﻫﺎي ﻣﻌﻨﻮي و ﻧﻈﺎﻳﺮ آن اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﻧﺤﻮه ﺗﻔﻜﺮ اﻗﺘﺼﺎدي ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ زﻧﺪﮔﻲ ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮد‬ ‫را در ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺰ ﺟﺎري ﻧﻤﺎﻳﺪ ﺳﺎزﻣﺎن را دﭼﺎر ﺷﺮاﻳﻂ ﺧﻄﺮﻧﺎﻛﻲ ﻣﻲ ﺳﺎزد‪.‬‬ ‫‪ (1‬ﭘﻮل ﺑﻪ ﻣﻨﺰﻟﻪ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻛﻨﻨﺪه‪ :‬ﻛﺎرﺑﺮد اﺻﻠﻲ ﭘﻮل‪ ،‬ﺳﺮﻋﺖ ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﺣﺮﻛﺖ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ ﻓﺮد در ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ‬ ‫ﻣﻮاﻧﻊ ﻧﺎﭼﺎر ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼً اﮔﺮ ﻓﺮدي ﺑﺮاي ﺳﻔﺮ ﺑﻪ ﻛﺸﻮري ﺧﺎص ﻧﺘﻮاﻧﺪ وﻳﺰا ﺑﮕﻴﺮد‪ ،‬ﻧﺎﭼﺎر ﺑﻪ ﻣﺴﺎﻓﺮت ﺑﻪ ﻛﺸﻮري دﻳﮕﺮ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﻌﻄﺎف ﻓﺮد را در ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺴﻴﺮ ﻧﺪارد‪ ،‬از اﻳﻦ رو ﻧﺎﭼﺎر اﺳﺖ ﻣﻮاﻧﻊ را ﺑﻪ ﻫﺮ ﻗﻴﻤﺘﻲ و در ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ‬ ‫دﻓﻊ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﭘﻮل ﺑﺪون ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ارزش ﻣﺎﻧﻊ‪ ،‬ﻧﻘﺶ روان ﻛﻨﻨﺪه را ﺑﺎزي ﻣﻴﻜﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ (2‬ﭘﻮل ﺑﻪ ﻣﻨﺰﻟﻪ ﺧﻮن در ﺑﺪن‪ :‬ﭘﻮل ﺑﻪ ﻣﻨﺰﻟﻪ ﺧﻮن در ﺑﺪن ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﭘﺲ ﺑﺎﻳﺪ ﺟﻠﻮي ﺧﺮوج آن از ﭼﺮﺧﻪ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫را ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﺑﺮاي اﻃﻤﻴﻨﺎن از ﭼﺮﺧﺶ ﻣﺪاوم ﭘﻮل در ﭘﻴﻜﺮه ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺷﻌﺎع ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺳﺎزﻣﺎن را در ﺣﺪ ﺑﻬﻴﻨﻪ‬ ‫ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﺮد ﺗﺎ ﭘﻮل ﻫﺎي ﭘﺮداﺧﺘﻲ ﻣﺠﺪداً ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮﮔﺮدد‪ .‬اراﺋﻪ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﻣﺜﺒﺖ از آﻳﻨﺪه ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻴﺸﻮد ذﻳﻨﻔﻌﺎن‬ ‫درآﻣﺪ ﺣﺎﺻﻞ از ﻫﻤﻜﺎري ﺑﺎ ﺷﻤﺎ را ﻣﺠﺪداً در ﺟﻬﺖ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﺎر ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮﮔﺮداﻧﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ‪ ،‬ﺣﺠﻢ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ از ﭘﻮل‬ ‫را ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﺳﻮد ﻳﺎ درآﻣﺪ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ذﻳﻨﻔﻌﺎن‪ ،‬ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎران‪ ،‬ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﺎن ﻓﺮوش و ‪ ...‬ﺟﺎري ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺗﺎ آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ درآﻣﺪ‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪16 /‬‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﭘﻮل را در ﻗﺎﻟﺐ ﺛﺮوت ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﭼﺮﺧﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮﮔﺮداﻧﻨﺪ‪ .‬ﭘﻮل ﺧﺮوﺟﻲ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎ ﻫﻤﺎن ﻣﺎﻫﻴﺖ اوﻟﻴﻪ ﺑﻪ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎزﮔﺸﺖ داده ﻧﻤﻴﺸﻮد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ در ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻮارد‪ ،‬ﭘﻮل ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺮ اﺷﻜﺎل ﺛﺮوت ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻓﺮوش‪ ،‬رﺿﺎﻳﺘﻤﻨﺪي‪ ،‬ﺷﻬﺮت‪ ،‬اﻋﺘﻤﺎد و ‪ ...‬ﻣﻲ ﺷﻮد و ﺳﺎزﻣﺎن از ﻧﺘﺎﻳﺞ آن ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺑﺮاﺑﺮ ﺳﻮد ﻣﻴﺒﺮد‪ .‬ﻳﻚ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺟﺮﻳﺎن ﺧﺮوج ﭘﻮل از ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ دﻗﺖ ﺗﺤﺖ ﻛﻨﺘﺮل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﺮاي ﺑﺎزﮔﺸﺖ آن ﺑﺎ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺑﺮاﺑﺮ ارزش‬ ‫اﻓﺰوده اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻣﻮﺛﺮي را ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫‪ (3‬ﭘﻮل در ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﻪ اﺷﻜﺎل ﺛﺮوت‪ :‬ﺛﺮوت در ﺳﺎزﻣﺎن در دو ﺟﻬﺖ رﺷﺪ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ (1 :‬ﺧﺮﻳﺪ و ﻓﺮوش‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻛﺎﻻ و ﺧﺪﻣﺎت و ‪ (2‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺪاوم در ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺛﺮوت‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺛﺮوت ﺳﺎزﻣﺎن در اﺛﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺛﺮوت اﻳﺠﺎد‬ ‫ﻣﻴﮕﺮدد‪ .‬ارزﺷﻬﺎي اﻓﺰوده واﻗﻌﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺎﻫﻴﺖ اﺷﻜﺎل ﺛﺮوت از ﭘﻮل ﺑﻪ ﻛﺎﻻ و ﻛﺎﻻ ﺑﻪ اﻋﺘﺒﺎر و‬

‫اﻋﺘﺒﺎر ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺪ و از ﺑﺮﻧﺪ ﺑﻪ ﺣﻖ ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﻣﻌﻨﻮي و از ﺣﻖ ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﻣﻌﻨﻮي ﺑﻪ ﻓﺮوش و ﺛﺮوت ﻣﺎدي اﻳﺠﺎد ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭼﻨﻴﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪي‪ ،‬ﻛﺎر ﻣﺸﻜﻠﻲ اﺳﺖ وﻟﻲ راز ﺑﻘﺎي ﺳﺎزﻣﺎن در اﻳﻦ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻧﻬﻔﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ و ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻓﺮدي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺒﺤﺮ و ﻧﺒﻮغ ﺧﺎﺻﻲ در اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺛﺮوت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ دارد‪ .‬ﺑﺮﻧﺪﺳﺎزي ﻳﻚ ﻧﻤﻮﻧﻪ از‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎي ﺗﺒﺪﻳﻞ ﭘﻮل ﺑﻪ ﺛﺮوت ﻣﻌﻨﻮي اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺻﻮرت ﺻﺤﺖ ﺗﺒﺪﻳﻞ‪ ،‬ﺛﺮوت ﺳﺎزﻣﺎن را ﻫﺰاران ﺑﺮاﺑﺮ ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ .‬در زﻧﺪﮔﻲ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﺻﺮف ﺑﻪ ﺣﻔﻆ ﺛﺮوت ﻫﺎي ﻣﺎدي ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻧﺒﺎر ﻛﺮدن ﻳﺦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺛﺮوت ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ ﻧﺎﭘﺪﻳﺪ‬ ‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ‪ :‬ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻓﺴﺎد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫ﻓﺴﺎد ﺑﺤﺚ ﭘﻴﭽﻴﺪه اي در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺴﺎد در ﻧﺘﻴﺠﻪ وﺟﻮد ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﻧﺎدرﺳﺖ در ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺷﻜﻞ ﻣﻴﮕﻴﺮد‪ .‬ﻧﻘﻄﻪ آﻏﺎزﻳﻦ ﻓﺴﺎد در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻋﺪم داﻧﺶ و ﻣﻬﺎرت ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻮﺳﺴﺎن ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﻧﻮع ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬ ‫آن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﻓﺴﺎد را ﻧﻤﻴﺘﻮان از ﺑﻴﻦ ﺑﺮد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ اﺗﺨﺎذ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺳﺮﻋﺖ رﺷﺪ آن را ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن‪ ،‬ﻛﻨﺪ ﻧﻤﻮد‪ .‬در‬ ‫ﻣﻮاﻗﻌﻲ ﻛﻪ وارث ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﭘﺎﻳﻪ ﻫﺎي ﻧﺎدرﺳﺖ و ﻓﺴﺎد ﮔﺴﺘﺮده ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ ،‬ﻣﻘﻮﻟﻪ ﻓﺴﺎد را از دو ﺑﻌﺪ "ﺑﺮﺧﻮرد" و "اﺻﻼح"‬ ‫ﻣﻮرد ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻗﺮارد دﻫﻴﺪ‪.‬‬

‫اﻓﺸﺎي ﻓﺴﺎد‪ :‬ﺑﺮاي ﺣﻔﻆ ﺷﺄن و ﺛﺮوﺗﻬﺎي ﻣﻌﻨﻮي ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺣﺘﻲ اﻻﻣﻜﺎن از اﻓﺸﺎي اﻧﻮاع ﻓﺴﺎدﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫اﺟﺘﻨﺎب ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬اﻧﺘﺸﺎر ﺧﺒﺮ ﺗﺨﻠﻔﺎت‪ ،‬ﺿﺮﺑﺎت ﺳﻨﮕﻴﻦ و ﺟﺒﺮان ﻧﺎﭘﺬﻳﺮي ﺑﻪ اﻋﺘﺒﺎر و ﺷﻬﺮت ﺳﺎزﻣﺎن وارد ﻣﻴﺴﺎزد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‬ ‫ﺑﺮاي ﺣﻔﻆ ﺛﺮوﺗﻬﺎي ﻣﻌﻨﻮي ﺳﺎزﻣﺎن در ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻣﺘﺨﻠﻔﻴﻦ ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺗﺴﺎﻣﺢ و ﺗﺴﺎﻫﻞ را اﺗﺨﺎذ ﻧﻤﻮد‪ .‬ﻓﺴﺎد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫ﻧﺸﺎﻧﻪ ﺑﻲ ﻟﻴﺎﻗﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮان ﺳﺎزﻣﺎن در ﮔﺰﻳﻨﺶ‪ ،‬آﻣﻮزش و اﺳﺘﻘﺮار ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ ﺻﺤﻴﺢ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺒﺎرزه ﺑﺎ ﻓﺴﺎد در ﺳﺎزﻣﺎن‪ :‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﻣﻘﻮﻟﻪ ﻣﺒﺎرزه ﺑﺎ ﻓﺴﺎد‪ ،‬از ﺑﻴﻦ ﺑﺮدن رﻳﺸﻪ ﻫﺎ و ﻋﻮاﻣﻞ زﻣﻴﻨﻪ ﺳﺎز ﻓﺴﺎد‬ ‫در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻳﻚ اوﻟﻮﻳﺖ ﻣﻬﻢ در ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﮕﺮدد‪ .‬ﻗﺒﻞ از ﺑﺮوز ﻓﺴﺎد در ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﺣﺴﺎس‪ ،‬از‬ ‫اﻓﺮاد ﻣﻄﻤﺌﻦ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ و ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎري را ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن ﺳﺎده و ﺷﻔﺎف ﺳﺎزﻳﺪ‪.‬‬ ‫ﻓﺴﺎد ﻧﺎﺷﻲ از ﺻﻒ‪ :‬ﻫﺮﮔﺎه ارﺑﺎب رﺟﻮع ﻳﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺎ ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﻓﺮآﻳﻨﺪ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮاﺟﻪ ﮔﺮدﻧﺪ ﺑﺮاي‬ ‫ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از اﺗﻼف وﻗﺖ ﺧﻮد اﻗﺪام ﺑﻪ ﭘﺮداﺧﺖ رﺷﻮه ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﻴﺰ ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪ ،‬ﺷﺮاﻳﻄﻲ را اﻳﺠﺎد‬ ‫ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻃﻮﻻﻧﻴﺘﺮ ﮔﺮدد‪ ،‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺻﻮرت وﻳﺮوس ﻓﺴﺎد در ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺘﺸﺎر ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪17 /‬‬ ‫ﻛﻮﭼﻚ ﻛﺮدن داﻳﺮه ﻛﻨﺘﺮل ﻓﺴﺎد‪ :‬ﺣﺘﻲ اﻻﻣﻜﺎن از ﻣﺪاﺧﻠﻪ در رواﺑﻂ ﺑﺮون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و دوﺳﺘﺎﻧﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﭙﺮﻫﻴﺰﻳﺪ‪،‬‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪ ،‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻨﻔﻲ ﺗﺮي در ﭘﻲ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﻓﺴﺎدﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ را ﺧﺎرج از ﻣﺤﺪوده ﻛﻨﺘﺮل ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ﻗﺮار دﻫﻴﺪ‪ .‬ورود اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﺑﻪ ﻋﺮﺻﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺣﺮﻣﺖ ﺳﺎزﻣﺎن را از ﺑﻴﻦ ﻣﻲ ﺑﺮد‪.‬‬ ‫ﺣﻔﻆ ﺣﺮﻣﺖ ﻣﺘﺨﻠﻒ‪ :‬ﺑﺮاي دادن درس ﻋﺒﺮت ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﻴﺎزي ﻧﻴﺴﺖ ﺑﺎ ﻣﺘﺨﻠﻔﻴﻦ ﺑﺮﺧﻮرد ﺷﺪﻳﺪ و ﻋﻠﻨﻲ داﺷﺖ‪.‬‬ ‫ﺗﻼش ﻛﻨﻴﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﻣﺘﺨﻠﻔﺎن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮﺳﺪ و از آﻧﻬﺎ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺑﺮاي ﺣﻔﻆ ﺣﺮﻣﺖ ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮد و ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد‪ ،‬ﺗﻘﺎﺿﺎي‬ ‫اﺳﺘﻌﻔﺎ و ﻗﻄﻊ ﻫﻤﻜﺎري ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬اﺟﺎزه ﻧﺪﻫﻴﺪ ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن دﻟﻴﻞ اﺻﻠﻲ اﻳﻦ ﻛﻨﺎره ﮔﻴﺮي آﻧﻬﺎ را ﺑﺪاﻧﻨﺪ‪ ،‬ﺣﻔﻆ‬ ‫ﺣﺮﻣﺖ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﮔﺬﺷﺖ‪ ،‬ﻳﻚ ﻓﻀﻴﻠﺖ ﺑﺰرگ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲ رود‪.‬‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺧﻄﻮط ﻗﺮﻣﺰ‪ :‬ﻗﻄﻌﺎً ﻫﻴﭻ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻣﻴﺰان ﺗﺨﻠﻔﺎت را ﺑﻪ ﺻﻔﺮ ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ‪ .‬از اﻳﻦ ﺟﻬﺖ‪ ،‬ﭼﺎرﭼﻮب اﺧﻼﻗﻲ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﺗﺎ ﺳﻄﺢ ﺗﺨﻠﻔﺎت ﻗﺎﺑﻞ رﺳﻴﺪﮔﻲ‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﺪت ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬اﮔﺮ اﻳﻦ ﭼﺎر ﭼﻮب ﺑﻪ ﺷﻜﻞ‬ ‫ﺻﺤﻴﺢ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﮔﺮدد ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻫﺮﮔﺰ ﺑﻪ ﻣﺮزﻫﺎي آن ﻧﺰدﻳﻚ ﻧﻤﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬وﻟﻲ اﮔﺮ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺤﺪودﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ در ردﻳﻒ‬ ‫ﻣﺘﺨﻠﻔﺎن ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن دﭼﺎر ﺑﺤﺮاﻧﻬﺎي رﻓﺘﺎري ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺧﻄﺎﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﻫﻢ ردﻳﻒ ﻣﺘﺨﻠﻔﺎن ﻗﺮار‬ ‫دﻫﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺴﺘﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﭘﻠﻜﺎﻧﻲ اﻓﺮاد را ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺧﻄﺎﻫﺎي ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﺳﻮق ﺧﻮاﻫﺪ داد‪ .‬در اﻳﻦ ﺻﻮرت ﻓﺴﺎد ﺑﻪ ﻳﻚ‬ ‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻋﺎدي و ﻣﺸﺮوع در ﺗﻤﺎم ﺳﻄﻮح ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﮕﺎه ﺑﻪ اﻧﺴﺎن‪ :‬ﺷﻤﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ دﻳﺪﮔﺎه ﺧﻮد را در ﻣﻮرد اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ ﺑﻪ دو روش ﻃﺮاﺣﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ (1 :‬ﻫﻤﻪ ﻣﺘﺨﻠﻒ و ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ‬ ‫اﻋﺘﻤﺎدﻧﺪ ﻣﮕﺮ ﻋﻜﺲ آن اﺛﺒﺎت ﮔﺮدد و ‪ (2‬ﻫﻤﻪ ﺳﺎﻟﻢ و ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎدﻧﺪ‪ ،‬ﻣﮕﺮ ﻋﻜﺲ آن اﺛﺒﺎت ﮔﺮدد‪.‬‬ ‫ﺗﻨﻬﺎ دﻳﺪﮔﺎه دوم ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺳﺎزﻣﺎن را در ﻣﺴﻴﺮ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻗﺮار دﻫﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﺑﻬﺸﺘﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ ،‬ﺗﺎ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺮاي‬ ‫راﻧﺪه ﻧﺸﺪن از اﻳﻦ ﺑﻬﺸﺖ از ارﺗﻜﺎب ﺑﻪ ﺧﻄﺎ دوري ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﺑﻴﺮون ﻛﺮدن ﺧﻄﺎﻛﺎران ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ ﺗﻨﺒﻴﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮﮔﺰ‬ ‫ﺑﻬﺸﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ﺳﻮء اﺳﺘﻔﺎده ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﺟﻬﻨﻢ ﻧﻨﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﺎﻧﻮاده اﺳﺖ ﻧﻪ ﺣﻜﻮﻣﺖ‪ :‬ﺳﺎزﻣﺎن داراي ﻳﻚ ﺳﺎﺧﺘﺎر اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ارﮔﺎﻧﻴﺴﻤﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺒﺎﻫﺖ زﻳﺎدي ﺑﻪ ﻳﻚ‬ ‫ﺧﺎﻧﻮاده دارد ﻧﻪ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺣﻜﻮﻣﺖ ﺑﺎ ﺳﺎزو ﻛﺎر ﻣﺠﺎزات و ﻣﺤﺎﻛﻤﻪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺪﻟﻬﺎي آرﻣﺎﻧﻲ و ﺑﺪون اﺷﺘﺒﺎه‪،‬‬ ‫ﭘﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ و ﺧﻄﺎﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن ﻛﺎﻫﺶ دﻫﻴﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ آﻟﻮده ﺑﻪ ﻓﺴﺎد در ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت دﭼﺎر‬ ‫ﻓﺮو ﭘﺎﺷﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﻓﺴﺎد ﻣﺎﻟﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﺳﺎﺑﻘﻪ‪ ،‬دو ﻧﻜﺘﻪ را ﻣﺪ ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ (1 :‬ﻓﺴﺎد در ﻧﻘﺶ اﻫﺮم و‬ ‫‪ (2‬ﻓﺴﺎد در ﻧﻘﺶ روﻏﻦ‪:‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ ﻓﺴﺎد در ﻧﻘﺶ اﻫﺮم‪ :‬ﻓﺴﺎد و ﺳﻮء اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺎﻟﻲ ﮔﺎﻫﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻳﻚ اﻫﺮم ﻋﻤﻞ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺤﺮك ﻣﺜﺒﺖ ﻣﻮﻗﺘﻲ در‬‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ داﺷﺘﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻛﻮﭼﻚ در ﻣﺼﺮف ﻳﻚ ﻧﻮع ﻣﺎده اوﻟﻴﻪ‪ ،‬ﺗﻼش دارد از‬ ‫ﺗﻮﻗﻒ ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻧﺤﻮ ﻣﻤﻜﻦ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ ،‬ﺣﺎل اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﺪون درك ﻧﻘﺶ اﻫﺮﻣﻲ اﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬دﺳﺖ ﺑﻪ‬ ‫ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ اﻗﺪام ﻋﻠﻴﻪ او ﺑﺰﻧﻴﺪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل دارد ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺎ راز ﻳﺎزدﻫﻢ ﺷﻜﺴﺖ )ﺟﺎﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ ﻧﺎدرﺳﺖ ﻗﺪرت( ﻣﻮاﺟﻪ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﮔﺎﻫﻲ اوﻗﺎت ﺣﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮان ﻧﺎﭼﺎرﻧﺪ ﺑﺮاي رﻓﻊ ﻣﻮاﻧﻊ ﺳﻨﮕﻴﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻋﻤﺪي ﻓﺴﺎد اﻫﺮﻣﻲ ﻛﻮﭼﻚ و ﻛﻨﺘﺮل ﺷﺪه اي را‬ ‫ﻃﺮاﺣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد اﻧﮕﻴﺰه در اﻓﺮاد‪ ،‬ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﻮﺟﻮد را رﻓﻊ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ ﻳﻚ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﺳﻮدآور‪ ،‬ﭼﺸﻢ‬ ‫ﺧﻮد را ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻌﻲ ﻛﻪ در ﺧﺎرج ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺼﻴﺐ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺒﻨﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪18 /‬‬ ‫ ﻓﺴﺎد در ﻧﻘﺶ روﻏﻦ‪ :‬در ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎي ﺑﺎ ﺳﺎﺑﻘﻪ و آﻟﻮده‪ ،‬ﻓﺴﺎد ﻣﺎﻟﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ روﻏﻦ در ﻳﻚ ﻣﻮﺗﻮر ﻋﻤﻞ ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ روﻏﻦ‬‫ﻣﻮﺗﻮر را ﺗﺨﻠﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﺗﻤﺎم ﭼﺮخ دﻧﺪه ﻫﺎ ﻗﻔﻞ ﻣﻴﺸﻮد و ﻣﻮﺗﻮر ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﻣﺘﻼﺷﻲ ﻣﻴﮕﺮدد‪ .‬در اﻳﻦ ﻧﻮع ﺳﻴﺴﺘﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺎت‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ دﻫﻬﺎ اﻫﺮم ﻛﻮﭼﻚ ﻓﺴﺎد ﻣﺎﻟﻲ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ ﻣﺮگ ﻳﺎ ﻫﻤﺰﻳﺴﺘﻲ ﺑﺎ ﻓﺴﺎد‪ :‬ﻫﺮﮔﺎه ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺻﺤﻴﺢ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ از ﺑﺪو ﺗﻮﻟﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬زﻳﺮﺑﻨﺎي‬‫اﺻﻠﻲ ﻓﺴﺎد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺷﻜﻞ ﻣﻴﮕﻴﺮد و ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ در ﺳﺎزﻣﺎن رﻳﺸﻪ ﻣﻲ دواﻧﺪ و ﺗﻤﺎم ﺳﻴﺴﺘﻢ دﻓﺎﻋﻲ را ﻣﺨﺘﻞ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ ،‬ﺑﻪ‬ ‫ﺷﻜﻠﻲ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻋﻤﻞ ﺗﺪاﻓﻌﻲ ﻧﺘﺎﻳﺞ زﻳﺎن ﺑﺎرﺗﺮي ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﻨﻬﺎ دو راه وﺟﻮد دارد‪ :‬ﻗﺒﻮل ﻣﺮگ ﻳﺎ‬ ‫ﻫﻤﺰﻳﺴﺘﻲ ﻣﺴﺎﻟﻤﺖ آﻣﻴﺰ ﺑﺎ ﻓﺴﺎد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻓﺴﺎد‬ ‫ﺑﺮاي ﻓﺴﺎدﻫﺎي ﺟﺰﺋﻲ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﺎﻃﻲ را ﭘﺲ از ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﺟﺎ ﺑﻪ ﺟﺎ ﻳﺎ اﺧﺮاج ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ .‬در ﺧﺼﻮص‬ ‫ﻣﺒﺎرزه ﺑﺎ ﻣﻔﺎﺳﺪ ﮔﺴﺘﺮده‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ روش ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻛﺎري و اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﻄﺢ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﺳﺖ و ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ‬ ‫ﻳﻚ ارﺗﺒﺎط ﻣﻜﺎﻧﻴﺰه و اﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻲ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻜﺎﻧﻴﻜﻲ ﭘﻴﺸﻴﻦ ﺷﻮد ﺑﻪ ﺷﻜﻠﻲ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺣﺪاﻗﻞ ارﺗﺒﺎط‬ ‫ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮدن ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻫﺴﺘﻪ ﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻛﻮﭼﻜﺘﺮ و اﻧﺘﻘﺎل ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺳﻬﺎم دار ﻳﺎ ذﻳﻨﻔﻊ در رأس ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﺟﺪﻳﺪ در ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮارد ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻣﻮﺛﺮي ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ‬ ‫روش ﻳﻚ ﺑﺨﺶ ﻓﺴﺎدﭘﺬﻳﺮ ﺑﺎ ﻫﻤﻪ رﻳﺸﻪ ﻫﺎي آن ﺑﻪ ﻳﻜﺒﺎره از ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﺪا ﻣﻴﺸﻮد و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل وﻗﻔﻪ اي در ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻴﻜﻨﺪ‪ .‬ﺳﻬﻢ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺮ ﺣﺴﺐ ﻓﺴﺎدﭘﺬﻳﺮي ﻣﻴﺘﻮان ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮد و اﮔﺮ ﻫﻨﻮز اﺣﺘﻤﺎل ﻓﺴﺎد و ﺳﻮء اﺳﺘﻔﺎده در‬ ‫ﺷﺮﻛﺖ ﻓﺮﻋﻲ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻴﺘﻮان ﺑﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﺳﻬﻢ ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﺑﻪ وﺟﻮد آورد ﻛﻪ در ﺻﻮرت ﻟﺰوم‪ ،‬ارﺗﺒﺎط را‬ ‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻓﺮﻋﻲ ﻗﻄﻊ ﻧﻤﻮد‪ .‬ﺑﺎ اﺻﻼح ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺷﺨﺼﻴﺖ اﻓﺮاد ﺷﺎﻏﻞ در آن ﻧﻴﺰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻴﺎﺑﺪ‪ .‬اﮔﺮ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﻣﺤﻮري ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ ،‬ﺗﺎ ﺣﺪود زﻳﺎدي ﺷﻴﻮع ﻓﺴﺎد در ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬ ‫در ﺧﺼﻮص ﻛﻨﺘﺮل ﻓﺴﺎد‪ ،‬ﺳﻪ ﻧﻜﺘﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ را ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ داﺷﺖ‪ (1 :‬ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﻓﺴﺎد‪ ،‬داﻣﻨﻪ ﻓﺴﺎد را‬ ‫در اﺷﻜﺎل ﻣﺨﺘﻠﻒ دﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﮔﺴﺘﺮش ﻣﻲ دﻫﺪ‪ (2 ،‬ﻛﻨﺘﺮل ﻓﺴﺎد‪ ،‬ﻳﻜﻲ از ﭘﺮﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﺮﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬اﺑﻌﺎد‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﻓﺴﺎد در اﺗﻼف زﻣﺎن‪ ،‬ﻛﺎﻫﺶ ﻛﺎراﺋﻲ‪ ،‬از دﺳﺖ رﻓﺘﻦ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ‪ ،‬اﻧﺤﺮاف از اﻫﺪاف و ‪ ...‬اﻧﻌﻜﺎس ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ و‬ ‫‪ (3‬ﻛﻨﺘﺮل ﺷﺪﻳﺪ ﻓﺴﺎد ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻧﺒﻮغ اﻓﺮاد ﺑﺮاي ﻳﺎﻓﺘﻦ راﻫﻬﺎي ﺟﺪﻳﺪ و ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺷﻜﻮﻓﺎ ﮔﺮدد‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در‬ ‫ﻋﻤﻖ ﻛﺎر ﻗﺮار دارﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺮز واﻗﻌﻲ ﺳﻮء اﺳﺘﻔﺎده و ﻓﺴﺎد را ﺑﻬﺘﺮ از ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ ،‬از اﻳﻦ رو ﺻﺤﻴﺢ ﺗﺮﻳﻦ‬ ‫ﺷﻴﻮه‪ ،‬اﻋﺘﻤﺎد و واﮔﺬاري ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻪ ﺧﻮد آﻧﻬﺎ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻓﺼﻞ ﻧﻬﻢ ‪ :‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫اوﻟﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻛﺎرﻛﻨﺎن وﻇﻴﻔﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ و ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬از اﻳﻦ ﺟﻬﺖ اوﻟﻴﻦ ﻓﺮدي ﻛﻪ ﻗﺒﻞ از آﻏﺎز ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻳﻚ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﺳﺘﺨﺪام ﺷﻮد‪ ،‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ و ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺟﺬب ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻬﻢ ﺗﺮﻳﻦ راز‬

‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ ،‬ﻟﺬا ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎ دﻗﺖ ﻋﻤﻞ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ زﻳﺮﺑﻨﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺤﻜﻢ و ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد‬ ‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮي ﻧﺎﻻﻳﻖ در رأس اﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺗﻤﺎم زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﺧﻮد را از اﻓﺮاد ﺿﻌﻴﻒ و ﻧﺎﻻﻳﻖ ﮔﺰﻳﻨﺶ‬ ‫ﺧﻮاﻫﺪ ﻧﻤﻮد‪ ،‬زﻳﺮا ﻳﻚ ﻓﺮد ﺗﻮاﻧﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻘﺎي او را ﺑﻪ ﺧﻄﺮ اﻧﺪازد‪ .‬از اﻳﻦ ﺟﻬﺖ ﮔﺰﻳﻨﺶ اﺷﺘﺒﺎه ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ را ﺗﺎ‬ ‫اﺑﺪ از ﻣﺴﻴﺮ ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ اﺻﻠﻲ ﺧﻮد دور ﺧﻮاﻫﺪ ﻧﻤﻮد‪ .‬اﺷﺘﺒﺎه در ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن را در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻫﻤﻪ رازﻫﺎي‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪19 /‬‬ ‫ﺷﻜﺴﺖ‪ ،‬آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﻋﻠﻲ اﻟﺨﺼﻮص راز ﺳﻮم )ﺑﺮ ﻫﻢ ﺧﻮردن ﺗﻌﺎدل ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ( و راز ﻫﻔﺘﻢ )ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ در ﻣﺴﻴﺮ‬ ‫ﻧﺎدرﺳﺖ( و راز ﻫﺸﺘﻢ ) ﻗﺪرت ﻓﺮاﺗﺮ از ﺗﺨﺼﺺ(‪.‬‬

‫ﭘﻴﻜﺮه ﺑﻨﺪي ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ در ﻣﺒﺤﺚ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ آن اﺷﺎره ﺷﺪ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ارﮔﺎﻧﻴﺴﻤﻲ )اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ( در ﻧﻬﺎﻳﺖ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ‬ ‫ﭘﻴﻜﺮه را ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﮔﺰﻳﻨﺶ در واﻗﻊ ﻫﻤﺎن ﭘﻴﻜﺮه ﺑﻨﺪي ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻧﺎدرﺳﺖ ﻳﻌﻨﻲ ﭘﻴﻜﺮه‬ ‫ﺑﻨﺪي ﻏﻠﻂ و ﻫﺮﮔﺰ ﻗﺎﺑﻞ ﺟﺒﺮان ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ آﻣﻮزش‪ ،‬ﺷﺨﺼﻴﺖ اﻓﺮاد را ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ آﻣﻮزش ﺻﺤﻴﺢ ﻣﻴﺘﻮان ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي اﻓﺮاد را ﺑﺎ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ داد‪ .‬ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ رﻛﻦ‬ ‫ﺑﺮﻧﺪﺳﺎزي‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﺎ اﻫﻤﻴﺘﺘﺮﻳﻦ ﺛﺮوت ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺳﻨﮕﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮان‬ ‫در ﺑﺨﺸﻬﺎي زﻳﺎدي از ﻛﺘﺎب ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺳﺒﺘﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﺑﻪ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻣﺤﻮري ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺎل در‬ ‫اﻳﻨﺠﺎ از ﺟﻨﺒﻪ دﻳﮕﺮي ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد‪ :‬از ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ ﻣﺰاﻳﺎي ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪ -‬ﻣﺤﻮري‪ ،‬ﻓﺮاﻫﻢ ﻧﻤﻮدن ﺷﺮاﻳﻂ‬ ‫رﺷﺪ ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن از ﺷﺎﻧﺴﻲ ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺮاي ارﺗﻘﺎء ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ از‬

‫ﺑﺮوز رازﻫﺎي ﺷﻜﺴﺖ در اﻣﺎن ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﻓﺮادي ﻛﻪ وارد ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ اﻧﺘﻈﺎر دارﻧﺪ ﻣﺴﻴﺮ رﺷﺪ ﺣﺮﻓﻪ اي‬ ‫ﺧﻮد را در آﻳﻨﺪه ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺷﻔﺎف ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ ،‬در ﻏﻴﺮ اﻳﻨﺼﻮرت ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ﻧﺎرﺿﺎﻳﺘﻲ اﻓﺮاد‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﻗﺮار‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻦ در ﻣﺴﻴﺮ ﻧﺎدرﺳﺖ ﺑﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻮاﺟﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﻋﺪم ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺣﺮﻓﻪ اي ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪،‬‬ ‫ﻋﻮارض ﻣﺨﺮﺑﻲ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن در ﭘﻲ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬‬

‫ﺧﻄﺮات اﺳﺘﺨﺪام ﻓﺎﻣﻴﻠﻲ‬ ‫ورود اﻓﺮاد ﺑﺎ ﻧﺴﺒﺘﻬﺎي ﻓﺎﻣﻴﻠﻲ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﺴﺎرات ﻓﺮاواﻧﻲ وارد ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪ .‬ﻣﻨﺸﺄ ﺑﺴﻴﺎري از اﻋﺘﺼﺎﺑﺎت‪ ،‬ﻧﺎﻓﺮﻣﺎﻧﻲ ﻫﺎ‪،‬‬ ‫اﺧﺘﻼﻓﻬﺎ و ﺷﺎﻳﻌﻪ ﭘﺮاﻛﻨﻴﻬﺎ‪ ،‬رﻳﺸﻪ در ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻓﺎﻣﻴﻠﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن دارد‪ .‬ﻫﺮﮔﺎه ﻓﺮدي در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻗﺪرت دﺳﺖ ﭘﻴﺪا‬

‫ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻗﺪرت و دادن اﻣﺘﻴﺎز ﺑﻪ ﺑﺴﺘﮕﺎن ﺧﻮد اﻗﺪام ﻣﻴﻜﻨﺪ و از آﻧﻬﺎ ﺑﻪ دﻻﻳﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺣﻤﺎﻳﺖ‬ ‫ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ ،‬در ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺮاﻳﻄﻲ‪ ،‬اﻓﺮاد ﺿﻌﻴﻒ ﺑﺪون دﻻﻳﻞ و ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺣﺴﺎس ﻗﺪرت ﻛﺎذب ﻧﻤﻮده و ﺑﺮاي‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن و ﺧﻮد اﻳﺠﺎد دردﺳﺮ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ ،‬از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ‪ ،‬دادن اﻣﺘﻴﺎزات ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﺷﻨﺎﺧﺖ اﻳﻦ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﺮاي‬ ‫ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﭘﺬﻳﺮش اﺳﺖ‪ ،‬ﻟﺬا ﻧﺎرﺿﺎﻳﺘﻲ در ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و در ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺴﺘﺮش ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ :‬ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ورود و ﺧﺮوج داﺋﻢ ﭼﻬﺎر ﮔﺮوه از اﻓﺮاد ﺧﺎص و ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪:‬‬ ‫ ﮔﺮوه اول‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺎدام اﻟﻌﻤﺮ‪ :‬اﻓﺮادي ﻛﻪ زﻧﺪﮔﻲ ﻛﺎري ﺧﻮد را در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن آﻏﺎز و در ﻫﻤﺎن ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺰ‬‫ﺑﺎزﻧﺸﺴﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ اﻳﻦ اﻓﺮاد ﺑﺮاي ﻛﺎرﻫﺎي ﺗﻜﺮاري و ﺗﺠﺮﺑﻲ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﻓﺮاد ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺴﻴﺎر‬ ‫وﻓﺎدارﻧﺪ و ﻫﺴﺘﻪ اﺻﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻓﺮاد ﺑﺎﻳﺪ در ﻣﺸﺎﻏﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﺎ ﺑﻪ ﺟﺎ ﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ ﻧﮕﺮش ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ دﺳﺖ آورﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ آﻣﻮزش و ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺣﺮﻓﻪ اي اﻳﻦ اﻓﺮاد ﺑﺎﻳﺪ اﻫﻤﻴﺖ ﺧﺎص داده ﺷﻮد ﺗﺎ دﭼﺎر ﺟﻤﻮد‬ ‫ﻓﻜﺮي ﻧﮕﺮدﻧﺪ‪.‬‬ ‫ ﮔﺮوه دوم‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻴﺎن ﻣﺪت‪ :‬اﻓﺮادي ﻛﻪ ﻋﻼﻗﻪ ﺑﻪ ﮔﺮدش ﺷﻐﻠﻲ در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ دارﻧﺪ و ﺑﻴﺶ از ﺳﻪ اﻟﻲ‬‫ﭼﻬﺎر ﺳﺎل در ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻤﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻓﺮاد ﻣﻨﺸﺄ ﺗﺤﻮﻻت ﺑﺴﻴﺎري در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ارزﺷﻤﻨﺪي را وارد‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻲ از ﻛﺎرﻫﺎي ﺗﻜﺮاري ﺧﺴﺘﻪ ﺷﺪه و ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ﻋﺪم ارﺿﺎي ﺷﻐﻠﻲ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺮك ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪20 /‬‬ ‫اﻓﺮاد را ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺲ از ﺳﻪ اﻟﻲ ﭼﻬﺎر دوره ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺎري در ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺧﻮﺷﻨﺎم اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻤﻮد‪ ،‬ﺣﻀﻮر اﻳﻦ اﻓﺮاد ﺳﺒﺐ‬ ‫ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت ﺧﻮد را ﺳﺮﻳﻊ ﺗﺮ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ روز و رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﺳﺎزﻳﺪ‪.‬‬ ‫ ﮔﺮوه ﺳﻮم‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت‪ :‬اﻓﺮادي ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ در دوره ﻛﻮﺗﺎه ﺑﻴﻦ ﺳﻪ ﻣﺎه اﻟﻲ دو ﺳﺎل ﺑﺎ‬‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻤﻜﺎري ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻓﺮاد ﺑﺎﻳﺪ از ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ در ﻣﺪت ﻛﻮﺗﺎه ﺣﻀﻮر‪ ،‬داﻧﺶ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫اﻧﺘﻘﺎل دﻫﻨﺪ و ﭘﺲ از اﻧﺘﻘﺎل ﺗﺠﺮﺑﻴﺎﺗﺸﺎن ﻋﺮﺻﻪ را ﺑﺮاي ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ ﺧﺎﻟﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬ ‫ ﮔﺮوه ﭼﻬﺎرم‪ ،‬ﻣﺸﺎوران‪ :‬ﻣﺸﺎوران ﺧﺒﺮه ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮات ﻣﺜﺒﺖ ﺣﻀﻮر ﺧﻮد را ﺣﺘﻲ در ﻳﻚ روز ﺑﺮاي ﺳﺎﻟﻬﺎ ﺑﻪ ﺟﺎي‬‫ﮔﺬارﻧﺪ‪ ،‬وﻟﻲ اﮔﺮ ﺑﻪ ﻃﻮر داﺋﻢ ﻣﺎﻧﺪﮔﺎر ﺷﻮﻧﺪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﻣﺨﺎﻃﺮه ﻣﻲ اﻧﺪازﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻓﺮاد ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﺮق ﺑﺎ وﻟﺘﺎژ ﻗﻮي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ‬ ‫ﺣﻀﻮر ﻣﺪاوﻣﺸﺎن ﺳﻴﺴﺘﻢ را ﻧﺎﺑﻮد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫دوره ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ زﻧﺪﮔﻲ ﺷﻐﻠﻲ‬ ‫ ده ﺳﺎل اول‪ :‬اﮔﺮ در اﺳﺘﺨﺪام ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن در آﻣﺪﻳﺪ در ده ﺳﺎل اول زﻧﺪﮔﻲ ﻛﺎري از ﮔﺮوه دوم ﺗﺒﻌﻴﺖ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ .‬ﺑﺎ‬‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﺧﻮﺷﻨﺎم و ﻣﻮﻓﻖ ﻫﻤﻜﺎري ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ و ﻛﺴﺐ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻛﻠﻴﺎت ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ درك ﻧﻤﻮده و ﺷﻴﻮه ﻫﺎي آﻧﻬﺎ‬ ‫را در ﺣﻔﻆ و ﺣﺮاﺳﺖ از ارزﺷﻬﺎي ﻣﻌﻨﻮي ﻓﺮا ﺑﮕﻴﺮد‪ ،‬ﺑﻪ دﺳﺘﻤﺰد زﻳﺎد اﻫﻤﻴﺖ ﻧﺪﻫﻴﺪ‪.‬‬ ‫ ده ﺳﺎل دوم‪ :‬ده ﺳﺎل دوم زﻧﺪﮔﻲ ﻛﺎري را ﻣﺎﻧﻨﺪ ﮔﺮوه ﺳﻮم ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت‪ ،‬ﻫﻢ ﺑﻴﺎﻣﻮزﻳﺪ و ﻫﻢ ﺑﻪ دﻳﮕﺮان‬‫آﻣﻮزش دﻫﻴﺪ‪ .‬آﻣﻮزش ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎي ﺷﻤﺎ ﻣﻴﮕﺮدد‪ ،‬زﻳﺮا ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ ﻋﻠﻤﻲ ﺧﻮد ﭘﻲ ﻣﻲ ﺑﺮﻳﺪ‪.‬‬ ‫در ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ زﻣﺎن‪ ،‬آﻧﭽﻪ را ﻛﻪ ﻣﻲ داﻧﻴﺪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺘﻘﺎل دﻫﻴﺪ‪ .‬ﻣﺪت زﻣﺎن ﻫﻤﻜﺎري ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﺎﻫﺶ دﻫﻴﺪ ﻣﮕﺮ‬ ‫آﻧﻜﻪ ﺟﺬاﺑﻴﺖ ﻫﺎي ﻛﺎري ﺳﺎزﻣﺎن زﻳﺎد ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ ده ﺳﺎل ﺳﻮم‪ :‬در اﻳﻦ دوره‪ ،‬ﻓﺮد ﻧﻘﺶ ﻳﻚ اﺳﺘﺎد و ﻣﺸﺎور را اﻳﻔﺎ ﻣﻴﻜﻨﺪ و ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺸﺎوره‬‫اراﺋﻪ داده و آﻧﻬﺎ را راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ ﻛﻪ در اﻳﻦ دوره‪ ،‬ﻫﻤﻜﺎري داﺋﻤﻲ‪ ،‬وﺟﺎﻫﺖ ﻋﻠﻤﻲ و ﺗﺠﺮﺑﻲ اﻓﺮاد را‬ ‫ﺗﻀﻌﻴﻒ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬در اﻳﻦ دوره داﻧﺶ ﺧﻮد را ﻣﻜﺘﻮب و در اﺧﺘﻴﺎر دﻳﮕﺮان ﻗﺮار دﻫﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻓﺮدي و ﺗﻴﻤﻲ ﻫﻨﺮ ﺑﺰرگ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬در ﻏﻴﺮ اﻳﻦ ﺻﻮرت ﺣﺮﻛﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺴﻴﺎر ﻛﻨﺪ ﺧﻮاﻫﺪ‬ ‫ﺷﺪ‪ .‬اﻳﺠﺎد وﺣﺪت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺳﺎﺧﺘﺎر ارﮔﺎﻧﻴﺴﻤﻲ اﻣﺮي ﺣﻴﺎﺗﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮﮔﺎه ﺑﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﻫﺪﻓﻲ ﻧﺎﺋﻞ ﺷﻮﻳﺪ ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ ﺛﺮوت‬ ‫ﻣﻌﻨﻮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﻠﻖ ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻓﺮد‪ ،‬ﮔﺮوه ‪ ،‬ﺗﻴﻢ‪ :‬در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬اﻓﺮاد ﺑﺎ ﻧﻘﺸﻬﺎي ﻣﺘﻔﺎوت‪ ،‬ﻋﻀﻮي از ﻳﻚ ﭘﻴﻜﺮه ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺷﺨﺼﻴﺖ اﻓﺮاد‪ ،‬ﺗﺤﺖ‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎي ﺗﻴﻢ و ﻧﻮع وﻇﺎﻳﻒ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺗﺮﻛﻴﺐ اﻓﺮاد ﺧﻮب‪ ،‬ﻟﺰوﻣﺎً ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻳﻚ ﺗﻴﻢ ﺧﻮب ﻧﺨﻮاﻫﺪ‬ ‫ﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﺳﺎﺧﺖ ﻳﻚ ﻋﺮوﺳﻚ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺟﻔﺖ دﺳﺖ و ﭘﺎ‪ ،‬ﻳﻚ ﺗﻨﻪ و ﺳﺮ ﻧﻴﺎز اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﻏﻴﺮ از اﻳﻦ‪ ،‬ﻋﺮوﺳﻚ‬ ‫را ﻧﺎﻗﺺ ﻣﻴﺴﺎزد‪ .‬در زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺪاﻳﺖ )ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ( ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي رﺳﻤﻲ و ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺳﻪ ﻣﻔﻬﻮم )ﻓﺮد‪ ،‬ﮔﺮوه‪ ،‬ﺗﻴﻢ( ﺗﻮﺟﻪ‬ ‫ﻧﻤﻮد‪.‬‬ ‫ﻓﺮد‪ :‬ﻳﻚ ﺗﻤﺎﻣﻴﺖ ﻣﺴﺘﻘﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻓﺮدي و ﺟﻤﻌﻲ ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﮔﺮوه‪ :‬ﺟﻤﻌﻲ از اﻓﺮاد ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻨﺎﻓﻊ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و ‪ ...‬ﮔﺮد ﻫﻢ ﻣﻲ آﻳﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻲ رﻓﺘﺎر ﻫﺮ ﻓﺮد‪ ،‬ﺗﺄﺛﻴﺮ ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﺑﺮ ﺳﺮﻧﻮﺷﺖ‬ ‫ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ ﻧﺪارد‪.‬‬ ‫ﺗﻴﻢ‪ :‬ﻋﺪه اي از اﻓﺮاد ﻛﻪ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻳﻚ ﭘﻴﻜﺮه را ﻣﻴﺴﺎزﻧﺪ‪ .‬رﻓﺘﺎر ﻫﺮ ﻋﻀﻮ‪ ،‬ﺳﺮﻧﻮﺷﺖ ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻴﺪﻫﺪ‪،‬‬ ‫ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻋﻀﺎي ﻳﻚ ﺗﻴﻢ ﻓﻮﺗﺒﺎل‪ .‬در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺗﻴﻤﻬﺎي رﺳﻤﻲ و ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ وﻇﻴﻔﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪،‬‬

‫اﻳﺠﺎد ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ از ﺗﻴﻤﻬﺎي رﺳﻤﻲ و ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ اﺳﺖ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي ﻛﻪ اﻓﺮاد در ﺟﻬﺖ ﻛﺴﺐ اﻫﺪاف ﻣﻜﻤﻞ‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪21 /‬‬ ‫و ﺿﻌﻒ ﻫﺎ و ﻧﻘﺎﻳﺺ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﺗﻴﻢ ﺳﻪ ﻧﻔﺮه ﺧﻮب ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﺑﻴﺴﺖ ﻧﻔﺮ ﻣﺴﺘﻘﻞ از ﻫﻢ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ داﺷﺘﻪ‪ ،‬ﺑﺮاي‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﺠﺎد ارزش و ﺧﻠﻖ ﺛﺮوت ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي اﺳﺘﻔﺎده ﺻﺤﻴﺢ از ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﻲ در ﻳﻚ‬ ‫ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺳﻪ ﻧﻔﺮه ﺑﺎزدﻫﻲ ﺑﻴﺴﺖ ﻧﻔﺮ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲ آﻳﺪ‪ ،‬درﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﻔﺪه ﻧﻔﺮ اﻋﻢ از ﺣﻘﻮق‪ ،‬ﻓﻀﺎي ﻛﺎر‪،‬‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺎﻧﺒﻲ و ‪ ...‬ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﻟﺬا وﻇﺎﻳﻒ ﻛﺎري ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺑﻴﻦ ﺗﻴﻢ ﻫﺎي ﻛﺎري ﺗﻘﺴﻴﻢ ﮔﺮدد ﻧﻪ اﻓﺮاد‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد ﻳﻚ ﺗﻴﻢ ﺑﺎﻳﺪ در ﺣﺪ ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻧﺎدرﺳﺖ اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ اﺣﺘﻤﺎل وﻗﻮع ﺷﻜﺴﺖ را اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻴﺪﻫﺪ‪ .‬ﺗﺮﺑﻴﺖ و‬ ‫آﻣﻮزش در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ در ﺳﻄﺢ ﺗﻴﻢ و ﻓﺮد اﻧﺠﺎم ﮔﻴﺮد‪ .‬وﻇﻴﻔﻪ ﻣﺪﻳﺮ اﻓﺰاﻳﺶ ﺛﺮوت ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬ ‫اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻫﻮش ﻫﻴﺠﺎﻧﻲ ﻣﻘﺪم ﺑﺮ ﻫﻮش اﻛﺘﺴﺎﺑﻲ‬ ‫ﻫﻤﻪ اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ داراي ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﺧﺎص از ﻫﻮش اﻛﺘﺴﺎﺑﻲ و ﻫﻴﺠﺎﻧﻲ اﻧﺪ‪ ،‬وﻟﻲ اﻓﺮاد ﺑﺎ ﻫﻮش ﻫﻴﺠﺎﻧﻲ ﺑﺎﻻﺗﺮ داراي ارزش ﺑﻴﺸﺘﺮي‬ ‫ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬زﻳﺮا ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﺮﺻﻪ ﻋﻤﻞ اﺳﺖ و ﻫﻮش اﻛﺘﺴﺎﺑﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ اﻓﺮاد در ﻳﺎدﮔﻴﺮي و ﻫﻮش‬

‫ﻫﻴﺠﺎﻧﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ اﻓﺮاد در اﺟﺮاي ﻋﻤﻠﻲ آﻣﻮﺧﺘﻪ ﻫﺎ در ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ .‬ﭼﻪ ﺑﺴﺎ‪ ،‬اﻓﺮادي ﺑﺎ داﻧﺶ ﺑﺴﻴﺎر‪،‬‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ اﺟﺮاي ﻋﻤﻠﻲ آﻣﻮﺧﺘﻪ ﻫﺎي ﺧﻮد را ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻧﻴﺎز ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ اﻓﺮادي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻗﺎدرﻧﺪ آﻣﻮﺧﺘﻪ ﻫﺎي ﺧﻮد‬ ‫را در ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ راﺣﺘﻲ اﺟﺮا ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ اﻓﺮادي ﺑﺎ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻨﺎﺳﺐ از اﻳﻦ دو ﻫﻮش ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ اﺳﺖ‪ ،‬ارزش‬ ‫ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﻫﻮش ﻫﻴﺠﺎﻧﻲ در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ‪ %80‬و ارزش ﻫﻮش اﻛﺘﺴﺎﺑﻲ ‪ %20‬اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‪ :‬ﺟﺎﻳﮕﺎه اﻧﺴﺎن‬ ‫در رواﻳﺎت دﻳﻨﻲ‪ ،‬اﻧﺴﺎن اﺷﺮف ﻣﺨﻠﻮﻗﺎت اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﺪاوﻧﺪ ﺑﺎ دﻣﻴﺪن روح ﺧﻮد در ﻛﺎﻟﺒﺪ اﻧﺴﺎن ﺑﻪ او ﺣﻴﺎت ﻣﻴﺒﺨﺸﺪ‪ .‬اﻧﺴﺎن‬ ‫ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع در ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻧﻴﺰ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﺼﺪي ﭘﺴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺷﻔﺎﻓﻴﺖ‬

‫دﻳﺪﮔﺎه ﻓﺮد ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻘﻮﻟﻪ اﻧﺴﺎن و ﺟﺎﻳﮕﺎه او در ﺗﻌﺎﻣﻼت اﻗﺘﺼﺎدي اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻲ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﮕﺎه اﻧﺴﺎن‪،‬‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺎ راز دوازدﻫﻢ ﺷﻜﺴﺖ )ﺗﻀﻌﻴﻒ ﺟﺎﻳﮕﺎه اﻧﺴﺎن( ﺑﻪ ﻛﺎم ﻣﺮگ ﻣﻲ ﻛﺸﺎﻧﺪ‪.‬‬ ‫دو ﺳﺌﻮال ﻣﻬﻤﻲ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺪرت ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ آن را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ (1 :‬ﺟﺎﻳﮕﺎه اﻧﺴﺎن ﭼﻴﺴﺖ؟ و ‪(2‬‬ ‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺷﺄن و ﻣﻨﺰﻟﺖ اﻧﺴﺎن در ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎزﻣﺎن ﺣﻔﻆ ﻣﻲ ﺷﻮد؟‬

‫ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﭼﺎرﭼﻮب اﻋﺘﻘﺎدي ﻣﺪﻳﺮان‬‫ﺑﺮاي ﮔﺰﻳﻨﺶ اﻓﺮاد در ﺳﻄﻮح ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ زﻳﺎدي ﺑﻪ ﺗﺨﺼﺺ آﻧﻬﺎ در زﻣﻴﻨﻪ ﺷﻐﻠﻲ ﻣﻴﺸﻮد‪ ،‬وﻟﻲ ﺑﻪ ﻧﺪرت دﻳﺪﮔﺎﻫﻬﺎي‬ ‫آﻧﻬﺎ در ﺧﺼﻮص ﺟﺎﻳﮕﺎه اﻧﺴﺎن ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ اﻧﺴﺎن ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ در ﺗﻌﺎﻣﻼت اﻗﺘﺼﺎدي و ﻏﻴﺮ‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ﻋﻘﺐ ﻣﺎﻧﺪﮔﻴﻬﺎي اﻗﺘﺼﺎدي و ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻓﻴﺰﻳﻮﻟﻮژﻳﻚ‪ ،‬ﺟﺎﻳﮕﺎه واﻗﻌﻲ اﻧﺴﺎن‬ ‫ﻛﻢ رﻧﮓ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺎ ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺧﻄﺎي ﻛﻮﭼﻚ‪ ،‬ﺣﺮﻣﺘﻬﺎ و ارزﺷﻬﺎي اﻓﺮاد ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬در ﺣﻘﻴﻘﺖ‬ ‫ﻓﺮاﻣﻮش ﻛﺮده اﻳﻢ ﻛﻪ اﻧﺴﺎن‪ ،‬ﻫﻤﺎن ﻣﻮﺟﻮدي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺟﺎﻧﺸﻴﻦ ﺧﺪاوﻧﺪ ﺑﺮ روي زﻣﻴﻦ ﺧﻮاﻧﺪه ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي‬

‫ﻫﻤﻨﻮﻋﺎن ﺧﻮد اﺣﺘﺮاﻣﻲ ﻗﺎﺋﻞ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻴﭻ وﺟﻪ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬اﻓﺮادي ﻛﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از‬ ‫ﺷﻴﻮه ﻫﺎي ﻓﺸﺎر و رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﻏﻴﺮ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺳﻌﻲ در اﺛﺒﺎت ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺧﻮد دارﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻼش ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‬ ‫ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ ﺿﻌﻒ ﺧﻮد را در ﻋﺮﺻﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ اﻧﺴﺎن ﺷﻨﺎﺳﻲ از دﻳﺪ ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ ﭘﻨﻬﺎن ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪22 /‬‬ ‫ ﺧﻮد ﺷﻨﺎﺳﻲ‪ ،‬ﻣﻨﺸﺄ ﺣﺮﻛﺖ ﺳﺎزﻣﺎن‬‫ﺳﻬﻢ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻮﻟﻴﺪ از ﻗﺒﻴﻞ اﻧﺴﺎن‪ ،‬ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ و ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت در ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ ،‬وﻟﻲ در ﻫﻴﭻ ﻣﻨﺎﺳﺒﺘﻲ‬ ‫ﺳﻬﻢ و ارزش اﻓﺮاد ﻛﻤﺘﺮ از ‪ 80‬درﺻﺪ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺗﻲ ﻛﻪ در زﻣﻨﻴﻪ ﺑﻬﺮه وري اﻧﺠﺎم ﺷﺪه‪ ،‬ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ اﻓﺮاد در‬ ‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ روﺣﻲ‪ -‬رواﻧﻲ ﻓﻘﻂ‪30‬درﺻﺪ از ﺗﻮان ﺧﻮد را ﺻﺮف اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻴﻜﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ‬ ‫ارزﺷﻬﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﺧﺎص دارﻧﺪ‪ ،‬ﻗﺎدرﻧﺪ اﻧﺮژي ﻫﺎي ﻣﻮﺛﺮ ﻓﺮاواﻧﻲ اﻳﺠﺎد ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻦ اﻧﺮژﻳﻬﺎ در اﺛﺮ ﻫﻢ اﻓﺰاﻳﻲ ﻣﻮﺟﺐ‬ ‫ﺑﺮوز ﺗﺤﻮﻻت ﺷﮕﻔﺖ اﻧﮕﻴﺰي در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ در ﺻﻮرت ﺧﻮدﻳﺎﺑﻲ و ﺧﻮدﺷﻨﺎﺳﻲ‪ ،‬روﺣﻴﻪ ﻫﻤﻜﺎري ﺑﺎﻻﻳﻲ دارﻧﺪ و‬ ‫اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻣﻮﺟﻮد را ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﺣﻞ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ در ﺣﺎﻟﻴﻜﻪ در ﻣﺤﻴﻄﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺣﺮﻳﻢ اﻧﺴﺎﻧﻴﺖ ﺑﻲ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬اﺧﺘﻼف‬ ‫ﻫﺎي ﺟﺰﺋﻲ ﺑﻬﺎﻧﻪ اي ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﺗﺸﻨﺞ و درﮔﻴﺮي اﺳﺖ‪ .‬در ﻣﺤﻴﻂ ﻫﺎي اﻧﺴﺎن ﻣﺪار‪ ،‬ﺑﺮﺧﻮرد ﻋﻘﺎﻳﺪ ﻣﻮﺟﺐ ﭘﺪﻳﺪار ﺷﺪن اﻳﺪه‬ ‫ﻫﺎي ﻧﻮ و ﺣﺮﻛﺖ ﻣﺴﺘﻤﺮ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬

‫ اﻧﺴﺎن دوﺳﺘﻲ‪ ،‬ﻛﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﺮﻳﻦ راه ﺑﻪ ﺳﻮي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‬‫ﺑﻴﺶ از ‪90‬درﺻﺪ از اﺧﺘﻼﻓﻬﺎي ﻛﺎري و ﻧﺎرﺿﺎﻳﺘﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در اﺛﺮ ﺿﻌﻒ دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮان ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي‬ ‫اﻧﺴﺎﻧﻲ زﻳﺮدﺳﺘﺎﻧﺸﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮﮔﺎه داﻧﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺗﻔﻜﺮ اﻧﺴﺎن ﻣﺪاراﻧﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ آﻣﻴﺨﺘﻪ ﮔﺮدد اﻧﺮژي ﻋﻈﻴﻤﻲ اﻳﺠﺎد‬ ‫ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺳﻮق ﺧﻮاﻫﺪ داد‪ .‬ﻫﻴﭻ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻳﺎ ﻛﺸﻮر ﻣﻮﻓﻘﻲ را ﻧﻤﻴﺘﻮان ﻳﺎﻓﺖ ﻛﻪ ﺑﺪون اﺗﻜﺎ ﺑﻪ‬ ‫اﺻﻮل اﻧﺴﺎن ﺑﺎوري و اﺣﺘﺮام ﺑﻪ اﺻﻞ آزادي و ﺣﺮﻣﺖ اﻧﺴﺎﻧﻲ اﻓﺮاد‪ ،‬ﻣﻮﻓﻘﻴﺘﻲ را ﻛﺴﺐ ﻛﺮده ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ ﮔﻤﺮاﻫﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﮔﻨﺎه ﻧﺎﺑﺨﺸﻮدﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮان‬‫ﺟﻤﻠﻪ ﻣﻌﺮوف ﻛﺎر ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ ﻋﺒﺎدت اﺳﺖ اﺷﺎره دارد ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ اﻧﺴﺎن ﺑﻪ واﺳﻄﻪ ﻛﺎر و ﺗﻼش ﺑﻪ ﺧﺪاﺷﻨﺎﺳﻲ دﺳﺖ ﭘﻴﺪا‬ ‫ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ در ﻣﺴﻴﺮ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن از ﻣﺴﻴﺮ ﺧﻮدﺷﻨﺎﺳﻲ ﻣﻨﺤﺮف ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻲ ﻋﻈﻴﻢ ﻣﺘﻮﺟﻪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺟﺎده ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ و اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﺪ در ﺧﻼف ﺟﻬﺖ ﺧﻮدﺷﻨﺎﺳﻲ ﻗﺮارﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻛﺎﻣﻼً ﻣﻮازي و‬ ‫ﻫﻢ ﺟﻬﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫ ﺣﻘﻮق ﻣﺎدي و ﻣﻌﻨﻮي ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬‫ﺣﻘﻮق درﻳﺎﻓﺘﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ دو ﺑﺨﺶ ﻛﻮﭼﻚ و ﺑﺰرگ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﮕﺮدد‪ :‬ﺑﺨﺶ ﻛﻮﭼﻜﺘﺮ‪ ،‬درﻳﺎﻓﺘﻬﺎي ﻣﺎدي و ﺑﺨﺶ ﺑﺰرﮔﺘﺮ‪،‬‬ ‫درﻳﺎﻓﺘﻬﺎي ﻣﻌﻨﻮي ﻛﻪ ﻫﻤﺎﻧﺎ ﻧﮕﺎه ﻋﺎﺷﻘﺎﻧﻪ ﺑﻪ اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﻜﺎن رﺷﺪ و ﺷﻜﻮﻓﺎﻳﻲ ﺷﺨﺼﻴﺖ اﻧﺴﺎن اﺳﺖ‪،‬‬ ‫از اﻳﻦ رو ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﺳﺘﻘﺮار ﻧﻈﺎم اﻧﺴﺎن ﻣﺪاراﻧﻪ در آن اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻔﻜﺮ اﻧﺴﺎن ﻣﺪاري درﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ﻧﻴﺰ ﻣﺜﻞ ﺑﺴﻴﺎري از ﭘﺪﻳﺪه ﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ دﻳﮕﺮ ﻣﺎﻧﻨﺪ آزادي دو ﻃﺮف دارد )ﮔﻴﺮﻧﺪه و دﻫﻨﺪه( ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﻴﺰ وﻇﻴﻔﻪ دارﻧﺪ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن را در ﺟﻬﺖ رﻋﺎﻳﺖ و اﺣﺘﺮام ﺑﻪ اﺻﻮل اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻳﺎري دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻛﻮﺗﺎﻫﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺣﻘﻮق ﻣﺎدي و ﻣﻌﻨﻮي ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻣﺴﺘﻌﺪ ﺑﻮدن ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﻇﻬﻮر راز دوازدﻫﻢ ﺷﻜﺴﺖ )ﺗﻀﻌﻴﻒ ﺟﺎﻳﮕﺎه اﻧﺴﺎن( اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ ‪ :‬ﺑﺴﺘﺮ ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬ ‫وﺟﻮد ﺑﺴﺘﺮ ﻧﺎدرﺳﺖ ﺑﺮاي ﺑﺮﻗﺮاري ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬راز ﻧﻬﻢ ﺷﻜﺴﺖ )ﺿﻌﻒ ارﺗﺒﺎﻃﺎت( را ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲ آورد‪.‬‬

‫در ﻳﻚ ﻓﻀﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ وﻗﺖ ﻣﺪﻳﺮ ﺻﺮف ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬در ﻳﻜﻲ از‬ ‫ﺗﻌﺎرﻳﻒ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ‪ ،‬ارﺗﺒﺎط ﮔﺮ ﺧﻮاﻧﺪه ﺷﺪه اﺳﺖ و اﻳﻦ از آن ﺟﻬﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺗﺮﻳﻦ و ﺣﺴﺎس ﺗﺮﻳﻦ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ‬ ‫ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط او ﺑﺎ دﻳﮕﺮان اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪23 /‬‬

‫ ﻛﻴﻚ ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ‬‫ﻣﺪﻳﺮ وﻇﻴﻔﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻨﺎﻓﻊ را ﻧﺪارد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎ ﻛﺴﺐ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺗﺨﺼﺺ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﺧﻮد‪ ،‬ﻛﻴﻚ را‬ ‫ﺑﺰرگ ﻣﻴﻜﻨﺪ و ﺳﻬﻢ ﻣﻄﻠﻖ ﻫﻤﻪ ذﻳﻨﻔﻌﺎن و ﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﻣﺎﻟﻜﻴﻦ را اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻴﺪﻫﺪ‪ .‬اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ داراي درﻛﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﻗﻮي ﻫﺴﺘﻨﺪ و‬ ‫ﻇﺮف ﭼﻨﺪ ﺛﺎﻧﻴﻪ ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط‪ ،‬در ﻣﻲ ﻳﺎﺑﻨﺪ ﺷﻤﺎ از ﻛﺪام دﺳﺘﻪ از ﻣﺪﻳﺮان ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮي ﻛﻪ ﻫﺪف او ﺑﺰرگ ﻛﺮدن ﻛﻴﻚ‬ ‫ﺑﻪ ﻧﻔﻊ ﻫﻤﻪ اﺳﺖ ﻳﺎ ﺑﻪ ﻧﻔﻊ ﮔﺮوﻫﻲ ﺧﺎص‪ .‬اﮔﺮ از دﺳﺘﻪ دوم ﻣﺪﻳﺮان ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻛﻪ در اﻧﺪﻳﺸﻪ ﺣﻔﻆ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﺮاي ﮔﺮوﻫﻲ ﺧﺎص‬ ‫ﻫﺴﺘﻴﺪ وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺗﻠﻒ ﻛﺮدﻳﺪ‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ‪ ،‬وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﻲ ﻓﺮوﺷﻨﺪ ﻧﻪ ﻛﺎر و ﺗﺨﺼﺺ‬ ‫ﺧﻮد را‪ ،‬وﻟﻲ اﮔﺮ در دﺳﺘﻪ اول ﻣﺪﻳﺮان ﻗﺮار دارﻳﺪ‪ ،‬اﻣﻮاج ﻣﺜﺒﺖ از دل ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻓﺮاﺳﻮي ﻛﻬﻜﺸﺎﻧﻬﺎ ﻛﺸﻴﺪه ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ و ﻫﺮ‬ ‫آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻻزﻣﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ را ﺑﻪ درون ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺸﻴﺪ‪.‬‬

‫ ﺣﻔﻆ اﺳﺮار‬‫ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻧﻘﺎط ﺗﻼﻗﻲ و ﺗﺒﺎدل اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬در ﺟﺮﻳﺎن ﮔﺰارﺷﺎت ﻣﻨﻔﻲ و ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺴﻴﺎري ﻗﺮار‬ ‫ﻣﻴﮕﻴﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﮔﺰارﺷﺎت ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻳﺎ ﺣﺘﻲ ﺧﻮد ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭘﻴﮕﻴﺮي ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ اﺛﺒﺎت ﮔﺰارﺷﺎت ﻣﻨﻔﻲ ﺑﺎﻋﺚ‬ ‫ﺗﻀﻌﻴﻒ روح ﺳﺎزﻣﺎن و اﺗﻼف زﻣﺎن زﻳﺎدي ﻣﻴﮕﺮدد‪ .‬اﻳﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮ ﻓﻴﻠﺘﺮ ﺷﺪه و ﻳﺎ ﺑﺮاي ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻣﺴﻜﻮت‬ ‫ﺑﺎﻗﻲ ﺑﻤﺎﻧﺪ‪ .‬در واﻗﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺻﺤﻴﺢ ﮔﺰارﺷﺎت ﺑﺎﻋﺚ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﺷﻜﺴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ از وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ارﺷﺪ‪ ،‬اﻳﺠﺎد ﺑﺴﺘﺮ ﺻﻠﺢ و آراﻣﺶ ﺑﺮاي ﺳﺮﻋﺖ ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﻛﺴﺐ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺟﺮﻳﺎﻧﺎت اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻮج ﻫﺎي ﺳﻬﻤﮕﻴﻦ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﺑﺎﻻ و ﭘﺎﻳﻴﻦ ﭘﺮﺗﺎب ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺻﺤﻴﺢ ﺟﺮﻳﺎن اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‪ ،‬ﻣﻮج ﻫﺎي ﺧﻄﺮﻧﺎك‬ ‫ﺷﻜﺴﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد و ﺑﺴﺘﺮ ﺣﺮﻛﺖ و ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ ﻫﻨﺮ ﻣﺬاﻛﺮه‬‫ﻳﻜﻲ از اﺳﺎﺳﻲ ﺗﺮﻳﻦ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻴﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮ‪ ،‬ﻫﻨﺮ او در ﻣﺬاﻛﺮه و ﮔﻔﺘﮕﻮ ﺑﺎ دﻳﮕﺮان اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﻳﻚ ارﺗﺒﺎط ﮔﺮ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ وﻗﺖ او ﺻﺮف ﮔﻔﺘﮕﻮ و ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻮﻓﻖ و ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ در اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﻨﻮن‬ ‫ﻣﺬاﻛﺮه و ﻣﻴﺰان ﺗﺄﺛﻴﺮﮔﺬاري او در ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ آﺷﻜﺎر ﻣﻴﮕﺮدد‪ .‬ﻣﺬاﻛﺮه داراي اﺻﻮﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮ ﻗﺒﻞ از‬ ‫آﻏﺎز ﺑﻪ ﻛﺎر‪ ،‬ﻓﺮاﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬در ﻏﻴﺮ اﻳﻨﺼﻮرت در ﻣﺪت زﻣﺎن ﻛﻮﺗﺎﻫﻲ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻟﺰوم ﺣﻀﻮر ﻣﺪﻳﺮ در ﺟﻠﺴﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﺑﻪ‬ ‫ﺟﻬﺖ ﻋﺪم رﻋﺎﻳﺖ ﻇﺮاﻳﻒ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻫﻨﺮ ﻣﺬاﻛﺮه‪ ،‬ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺗﺨﺮﻳﺐ ﮔﺸﺘﻪ و وﺟﺎﻫﺖ ﻛﺎري و ﺷﺨﺼﻴﺘﻲ‬ ‫ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﺧﻮاﻫﺪ داد‪ .‬ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ در زﻣﺎن اﺳﺘﺨﺪام اﻓﺮاد در ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ از ﺗﺴﻠﻂ آﻧﻬﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻓﻨﻮن و‬ ‫ﻫﻨﺮ ﻣﺬاﻛﺮه و ﻗﺪرت ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي اﺻﻮل آن )ﻫﻮش ﻫﻴﺠﺎﻧﻲ( در ﺷﺮاﻳﻂ واﻗﻌﻲ آﮔﺎﻫﻲ ﭘﻴﺪا ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬

‫در ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﺣﺮﻓﻪ اي ‪ 4‬ﻧﻜﺘﻪ را ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ داﺷﺖ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺣﻔﻆ راﺑﻄﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺪون ﺗﻨﺶ و دوﺳﺘﺎﻧﻪ‪ :‬ﻫﺪف از ﻣﺬاﻛﺮه‪ ،‬ﻳﺎﻓﺘﻦ راه ﺣﻠﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‬ ‫ﻃﺮﻓﻴﻦ اﺳﺖ‪ ،‬ﻟﺬا اﻳﺠﺎد ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺗﻨﺶ ﻣﺠﺮاي ذﻫﻦ را ﺑﺮاي ﻳﺎﻓﺘﻦ راه ﺣﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﺤﺪود ﻣﻴﺴﺎزد‪ .‬ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻤﺎ ﻳﻚ‬ ‫اﻧﺴﺎن اﺳﺖ و رﻓﺘﺎر ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﺑﺮوز ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻨﻔﻲ و ﺧﺎص از ﺳﻮي او ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ در ﻫﺮ ﻣﺬاﻛﺮه‬ ‫اﺑﺘﺪا دﻳﺪﮔﺎﻫﻬﺎي ﺧﻮد را ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﻪ ﺻﺤﺒﺘﻬﺎي ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻪ دﻗﺖ ﮔﻮش دﻫﻴﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﻓﻘﻂ اﻃﻼﻋﺎت ﺧﻮد‬ ‫را دارﻳﺪ و ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻛﺴﺐ اﻃﻼﻋﺎت از دﻳﮕﺮان دارﻳﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺻﺤﺒﺘﻬﺎي ﺷﻤﺎ را ﻗﺒﻮل ﻧﻤﻴﻜﻨﺪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻳﺎﻓﺘﻦ‬ ‫ﻧﻘﺎط ﺗﻔﺎﻫﻢ ﺑﺎﺷﻴﺪ و اﻋﺘﻤﺎد اﻓﺮاد را ﺟﻠﺐ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬ﻣﺬاﻛﺮه را ﺑﻪ ﻣﺮاﻓﻌﻪ و ﻣﺠﺎدﻟﻪ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻧﻨﻤﺎﻳﻴﺪ‪ ،‬ﺧﻮد را ﺑﺮﺗﺮ ﻧﺸﺎن‬ ‫ﻧﺪﻫﻴﺪ و ﺑﺴﺘﺮ آراﻣﺶ و اﻣﻨﻴﺖ را ﺑﺮاي ﻃﺮﻓﻴﻦ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪24 /‬‬ ‫‪ .2‬ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎ و ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﭼﻴﺴﺖ‪ :‬اﻫﺪاف ﻣﺬاﻛﺮه را ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮده و ﻟﻴﺴﺖ‪ ،‬ارزﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ارزﺷﮕﺬاري و اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﻨﺪي‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ در ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﻪ ﺗﻤﺎم ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎﻳﺘﺎن ﻧﻤﻴﺮﺳﻴﺪ‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ اﻫﺪاف ﻣﻬﻢ و ﺣﻴﺎﺗﻲ را از اﻫﺪاف ﻛﻢ‬ ‫اﻫﻤﻴﺖ ﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ آﻧﻬﺎ وﻗﺖ ﮔﺬاﺷﺘﻪ و ﺗﻼش ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ .‬در ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﻤﺎ زﻣﺎﻧﻲ‬ ‫ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﻴﺰ ﻛﺴﺐ ﺷﻮد‪ ،‬از اﻳﻦ رو ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺬاﻛﺮه ﻳﻚ اﺗﻮﺑﺎن دو ﻃﺮﻓﻪ‬ ‫اﺳﺖ ﻧﻪ دو ﺟﺎده ﺟﺪا از ﻫﻢ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺮ اﺳﺎس ﻛﺴﺐ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻃﺮﻓﻴﻦ اﺳﺖ و ﺑﺎﻳﺪ روﻧﺪ ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺮاي ﻃﺮﻓﻴﻦ‬

‫اﻣﻴﺪ ﺑﺨﺶ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪.3‬داﺷﺘﻦ اﻃﻼﻋﺎت و ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺬاﻛﺮه‪ :‬ﻫﺮﮔﺰ ﺑﺪون اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺎﻓﻲ ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰ ﻣﺬاﻛﺮه ﻧﺮوﻳﺪ زﻳﺮا اﻋﺘﺒﺎر‬ ‫ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﺧﻮاﻫﻴﺪ داد و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ را ﻧﻴﺰ ﻛﺴﺐ ﻧﺨﻮاﻫﻴﺪ ﻛﺮد‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ از ﻗﺒﻞ ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪه ﺑﻪ‬ ‫ﻣﻴﺰ ﻣﺬاﻛﺮه دﻋﻮت ﻣﻴﺸﻮﻳﺪ‪ ،‬ﭘﺲ ﺑﺎﻳﺪ ﺣﺪس ﺑﺰﻧﻴﺪ ﭼﻪ ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ در ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻄﺮح ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ و ﭘﺎﺳﺦ ﻫﺮ ﻣﺴﺌﻠﻪ را ﺑﻴﺎﺑﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﻫﺮ ﺳﻮال ﭼﻨﺪﻳﻦ ﭘﺎﺳﺦ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﻫﺮﮔﺰ ﺑﺎ ﻳﻚ راه ﺣﻞ ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰ ﻣﺬاﻛﺮه ﻧﺮوﻳﺪ‪ .‬ﻧﺪاﺷﺘﻦ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬ ‫ﺑﺎﻋﺚ ﺷﻜﺴﺖ ﺷﻤﺎ و از ﺑﻴﻦ رﻓﺘﻦ ﺑﺨﺸﻲ از ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺪه واﻗﻌﻲ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﺴﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻃﻼﻋﺎت‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮي از اﻫﺪاف ﺧﻮد و ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪ ‬‬

‫‪ .4‬ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻧﻮﺷﺘﻦ در ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻮﻓﻖ‪ :‬ﻛﻠﻴﺪ اﺻﻠﻲ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﻣﺬاﻛﺮه‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده درﺳﺖ از زﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬زﻣﺎن در ﻣﺬاﻛﺮه‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺤﺪود ﺑﻮده و ﻃﺮﻓﻲ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻣﻨﺎﺳﺒﺘﺮﻳﻦ ﺟﻤﻼت را در ﻛﻢ ﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﺑﻴﺎن ﻛﻨﺪ ﺑﺮﻧﺪه ﻣﺬاﻛﺮه ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻧﻮﺷﺘﻦ‬ ‫ﻳﻚ ﻣﻬﺎرت ﺿﺮوري ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺖ و ﻛﻤﻚ ﻣﻴﻜﻨﺪ داﻧﺶ و ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺧﻮد را ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي و در ﻣﻮﻗﻊ ﻟﺰوم ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺑﻪ‬ ‫آن دﺳﺘﺮﺳﻲ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻓﺼﻞ دوازدﻫﻢ ‪ :‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ‬ ‫در ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮﺧﻲ اﻓﺮاد و ﮔﺮوﻫﻬﺎ ﺑﻪ ﻗﺪرﺗﻬﺎﻳﻲ ﺧﺎص دﺳﺖ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﻨﺪ ﻛﻪ ﻟﺰوﻣﺎً رﻳﺸﻪ در ﺣﻜﻢ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻧﺪارد‪ .‬ﻳﻜﻲ از‬ ‫وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮان ﺷﻨﺎﺧﺖ و ﻫﺪاﻳﺖ اﻳﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﻗﺪرت اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ در ﺑﺮوز دو راز ﺷﻜﺴﺖ‬ ‫)ﻗﺪرت ﻓﺮاﺗﺮ از ﺗﺨﺼﺺ و ارﺗﺒﺎط ﻧﺎدرﺳﺖ( ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻮﺛﺮﻧﺪ‪ .‬در ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮﺧﻲ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺟﻬﺖ رواﺑﻂ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻗﻮي درون‬ ‫ﻳﺎ ﺑﺮون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ راﺑﻄﻪ اي ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻴﺴﺎزﻧﺪ‪ ،‬دﻟﻴﻞ اﻳﻦ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻗﻮي‪ ،‬ﻫﻮش‪ ،‬ﻣﻬﺮﺑﺎﻧﻲ و ﻧﻔﻮذ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻓﺮاد ﺑﺎ ﻧﻔﻮذ ﻛﻼم‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎﻳﺮ ﺑﺨﺸﻬﺎ را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ و ﻣﻌﻤﻮﻻً راﺑﻄﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ‬ ‫ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻴﺴﺎزﻧﺪ‪ ،‬از اﻳﻦ اﻓﺮاد ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﺳﺎزﻣﺎن ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﻧﺎم ﺑﺮده ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﺑﺪون ﺣﻜﻢ رﺳﻤﻲ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ در ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﺴﺐ ﻗﺪرت ﻧﻤﻮده و ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﺜﺒﺖ ﻳﺎ ﻣﻨﻔﻲ ﺧﻮد ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ اﺻﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ‬ ‫ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ ﺷﻨﺎﺧﺖ و ﻫﺪاﻳﺖ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ‬‫ﻋﺪم ﺷﻨﺎﺧﺖ و ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻮاﺟﻪ و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﺷﻨﺎﺧﺖ و ﻫﺪاﻳﺖ اﻳﻦ‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﭘﻴﺸﺒﺮد اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻤﻚ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از اﻳﻦ اﻓﺮاد ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺗﻌﺪاد ﺑﺴﻴﺎري از اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن را‬ ‫ﺗﺤﺖ ﻧﻔﻮذ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻓﻜﺮي ﺧﻮد ﻧﮕﻪ دارﻧﺪ‪ .‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﭼﻨﻴﻦ اﻓﺮادي ﻳﻚ اﻟﺰام ﺟﺪي ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ اﻳﻦ اﻓﺮاد ارﺗﺒﺎط ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺮﻗﺮار ﻧﻤﻮده و ﺑﻪ ﻃﻮر ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و اﻳﺪه ﻫﺎي ﺧﻮد را ﺑﺎ آﻧﻬﺎ‬ ‫در ﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارد‪ .‬آﻧﻬﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻧﻈﺮات ﺷﻤﺎ را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻋﻨﺎوﻳﻦ ﻗﺎﺑﻞ ﺑﺤﺚ ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻄﺮح و ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ‬ ‫ﺧﻂ ﻣﺸﻲ ﻓﻜﺮي ﺷﻤﺎ را در ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻬﺎدﻳﻨﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪25 /‬‬ ‫ ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﻣﺜﺒﺖ و ﻣﻨﻔﻲ‬‫ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ داراي ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻣﺜﺒﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮرد ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ و در ﺣﺪ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻗﺪرت رﺳﻤﻲ اﻋﻄﺎ ﺷﻮد‬ ‫و اﻓﺮادي ﻛﻪ داراي ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻣﻨﻔﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﺎر ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻓﺮاد ﻧﻄﻔﻪ ﺗﻮﻃﺌﻪ ﻋﻠﻴﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را درون ﺧﻮد دارﻧﺪ و‬ ‫ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮاﺣﺘﻲ ﻣﻘﺪﻣﺎت ﺑﺮوز ﺑﺤﺮان را در ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺪارك ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ ﺷﺮاﻳﻂ اﻳﺪه آل ﭼﻴﺴﺖ؟‬‫اﻳﺪه آل ﺗﺮﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ‪ ،‬ﺷﺮاﻳﻄﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ و رﺳﻤﻲ دﻗﻴﻘﺎً ﻣﻨﻄﺒﻖ ﺑﺮ ﻫﻢ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻳﻌﻨﻲ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﻫﻢ ﺑﻪ واﺳﻄﻪ ﺣﻜﻢ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻫﻢ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺷﺨﺼﻴﺖ ذاﺗﻲ داراي ﻗﺪرت و ﻧﻔﻮذ در زﻳﺮدﺳﺘﺎن‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﺸﺎﻧﻪ ﮔﺰﻳﻨﺶ و اﻧﺘﺼﺎب ﺻﺤﻴﺢ ﻣﺪﻳﺮان ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ‬‫ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﻧﻴﺰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي رﺳﻤﻲ داراي ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ارﺗﺒﺎط اﻳﻦ اﻓﺮاد ﺑﺎ ﺳﻄﻮح‬ ‫ﭘﺎﻳﻴﻨﺘﺮ‪ ،‬رﺗﺒﻪ ﺑﻨﺪي ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻳﻚ ﻧﻔﺮ در ﺳﻄﻮح ﭘﺎﻳﻴﻨﺘﺮ ﺑﺎ ده ﻧﻔﺮ ارﺗﺒﺎط دارد‪ ،‬اﻳﻦ ده ﻧﻔﺮ ﻧﻴﺰ ﻫﺮﻳﻚ ﺑﺎ ﺳﻪ ﻧﻔﺮ‬ ‫ارﺗﺒﺎط دارﻧﺪ‪ ،‬ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً اﻳﻦ ﺳﻪ ﻧﻔﺮ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ و ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺻﺪﻫﺎ ﻧﻔﺮ را ﺗﺤﺖ ﻧﻔﻮذ ﻓﻜﺮي ﺧﻮد دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﻧﻬﺎﻳﺖ آراﻣﺶ‬ ‫و ﺑﻪ دور از ﺟﻨﺠﺎل‪ ،‬اﻓﻜﺎر اﻳﻦ اﻓﺮاد را ﺑﺎ ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ در ﺟﻬﺖ اﻫﺪاف و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺪاﻳﺖ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬

‫ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﻧﻜﺸﻴﺪ )ﭼﺎرﭼﻮب ﻓﻜﺮي ﺧﻮد را در ﻣﻌﺮض ﭼﺎﻟﺶ ﻗﺮار ﻧﺪﻫﻴﺪ(‬‫ﻧﻈﺮ ﺳﻨﺠﻲ ﻣﺴﺘﻤﺮ در ﺧﺼﻮص ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺳﻴﺴﺘﻢ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن را از اﻧﺤﺮاف ﻣﺼﻮن ﻧﮕﻪ ﻣﻴﺪارد‪ ،‬وﻟﻲ در ﻧﻈﺮﺳﻨﺠﻲ‪ ،‬ﺳﻮاﻻﺗﻲ ﻛﻪ‬ ‫در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺧﺪﻣﺖ و آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻞ اﺻﻼح اﺳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻄﺮح ﮔﺮدد و از ﺳﻮاﻻﺗﻲ ﻛﻪ در ﺧﺼﻮص ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺧﺪﻣﺖ و‬ ‫آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻴﺴﺖ ﭘﺮﺳﺶ ﻧﺸﻮد‪ .‬زﻳﺮ ﺳﻮال ﺑﺮدن ﻣﻔﻬﻮم ﻳﺎ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺧﺪﻣﺖ و آﻧﭽﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ اﺻﻼح ﻧﺪارد ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺤﻘﻴﺮ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬‬

‫ﻓﺼﻞ ﺳﻴﺰدﻫﻢ ‪ :‬ﻣﺸﺘﺮي ﻣﺪاري‬ ‫ﻋﻠﺖ اﺻﻠﻲ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن اراﺋﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺘﻲ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺸﺘﺮي را از ﺑﺤﺚ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺟﺪا ﻛﻨﻴﻢ‪،‬‬ ‫ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺧﻮد را از دﺳﺖ داده و ﺑﻘﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺎﻳﺎن ﭘﻴﺪا ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﺟﻬﺖ روزﻣﺮﮔﻲ و اﺷﺘﻐﺎل‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺟﺎﻧﺒﻲ‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻮع درﺟﻪ دوم در ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ رﻳﺸﻪ ﻫﺎي‬ ‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‪ ،‬ﻧﺤﻮه ﻧﮕﺮش ﻣﺪﻳﺮ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻣﺸﺘﺮي در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺸﺘﺮي ﻛﻴﺴﺖ؟‬ ‫اﻛﺜﺮ ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮي را ﻓﺮدي ﻣﻴﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﭘﺮداﺧﺖ ﭘﻮل اﻗﺪام ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪ ﻛﺎﻻ ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت از ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮي در ﺳﻪ ﺣﺎﻟﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺮار دارد‪ (1 :‬ﻣﺼﺮف ﻛﻨﻨﺪه ﺟﺎري ﻣﺤﺼﻮل‪ (2 ،‬ﻣﺼﺮف ﻛﻨﻨﺪه آﻳﻨﺪه‬ ‫ﻣﺤﺼﻮل و ‪ (3‬ﻣﺒﻠﻎ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻪ دﻳﮕﺮان‪ .‬‬ ‫داﻣﻨﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺸﺘﺮي وﺳﻴﻌﺘﺮ از ﺧﺮﻳﺪار اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺸﺘﺮي ﻳﻌﻨﻲ ﻫﺮ ﻋﺎﻣﻠﻲ ﻛﻪ در اﻓﺰاﻳﺶ ﻓﺮوش ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اﺛﺮ ﮔﺬار‬

‫اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﻫﻤﻪ اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻫﻤﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ در ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ و ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ﻗﺮار دارﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ در ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻓﺮوش اﺛﺮ ﮔﺬار ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻣﺸﺘﺮي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪26 /‬‬ ‫ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻮارد ﻣﺸﺘﺮي و ﻣﺼﺮف ﻛﻨﻨﺪه ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺜﻼً اﮔﺮ ﭼﻪ ﺑﻴﻤﺎر ﻣﺼﺮف ﻛﻨﻨﺪه دارو ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﭘﺰﺷﻜﻲ ﻛﻪ‬ ‫ﺗﺠﻮﻳﺰﻛﻨﻨﺪه دارو اﺳﺖ در واﻗﻊ ﻣﺸﺘﺮي اﺻﻠﻲ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ درك ﺟﺎﻣﻊ و درﺳﺘﻲ از ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎن‬ ‫ﺧﺮﻳﺪ و ﻣﺼﺮف ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﺤﺼﻮل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻲ در ﻫﺮ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺸﺘﺮي واﻗﻌﻲ ﺧﻮد را ﺑﺸﻨﺎﺳﺪ‪ .‬در ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮارد‬ ‫ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺳﺎزان ﺧﺮﻳﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﻇﺮﻳﻒ و ﭘﻴﭽﻴﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻢ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﻛﺴﺐ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ‪ ‬‬‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﻓﺮوش‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺣﻠﻘﻪ ﻫﺎي ﻣﻨﻈﻤﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در اﺛﺮ ﭘﺮﺗﺎب ﺳﻨﮓ رﻳﺰه در آب ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲ آﻳﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ ﺷﻌﺎع‬ ‫ﺣﻠﻘﻪ ﻫﺎ از ﻣﺮﻛﺰ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺑﻴﺮون ﮔﺴﺘﺮده ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬در ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺰ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اوﻟﻴﻦ ﺣﻠﻘﻪ ﻫﺎي زﻧﺠﻴﺮي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ‬ ‫ﺣﻠﻘﻪ ﻫﺎي ﺑﻌﺪي ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﺘﺼﻞ ﻣﻴﺸﻮد و ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي آﻧﻬﺎ ﻣﻨﻮط ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي ﻛﺎﻣﻞ و ﺻﺤﻴﺢ اوﻟﻴﻦ ﺣﻠﻘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻧﮕﺮش‬

‫و ﺑﺎور ﻋﻤﻴﻖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺑﺎره اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﺎﺛﻴﺮ را در ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻓﺮوش ﺳﺎزﻣﺎن داراﺳﺖ‪ .‬از اﻳﻦ رو‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﺸﺘﺮي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﺷﻤﺮﻧﺪ‪.‬‬

‫ ﺗﺎﺛﻴﺮ رﻓﺘﺎر‬‫ﻧﺤﻮه رﻓﺘﺎر ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ذﻳﻨﻔﻌﺎن ﺑﺮ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺷﻤﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻓﺮاواﻧﻲ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ ،‬زﻳﺮا ﻗﺒﻞ از آﻧﻜﻪ ﻣﺮدم ﻛﺎﻻي ﺷﻤﺎ را ﺧﺮﻳﺪاري‬ ‫ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﺷﺎﻫﺪ رﻓﺘﺎر ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد و اﻳﻦ رﻓﺘﺎر ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﻧﺘﻘﺎل ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬

‫ ارزش واﻗﻌﻲ ﻳﻚ ﻣﺸﺘﺮي‬‫ارزش واﻗﻌﻲ ﻳﻚ ﻣﺸﺘﺮي را ﻧﻤﻴﺘﻮان ﺑﺮ اﺳﺎس ﺳﻮد ﺣﺎﺻﻞ از ﺧﺮﻳﺪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺮد‪ .‬ﺑﻠﻜﻪ درآﻣﺪ ﺣﺎﺻﻞ از ﺧﺮﻳﺪ ﺗﻤﺎم‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ واﺳﻄﻪ راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ و ﻫﺪاﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮي اول ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪ اﻗﺪام ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﺑﻪ ارزش اوﻟﻴﻦ ﻣﺸﺘﺮي اﺿﺎﻓﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ارزش ﻣﺸﺘﺮي دو ﻧﻜﺘﻪ را ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار داد‪(1 :‬ﺗﻜﺮار ﺧﺮﻳﺪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺸﺘﺮي و ‪(2‬ﺗﻮﺻﻴﻪ ﺧﺮﻳﺪ ﺑﻪ دﻳﮕﺮان ‪ ‬‬ ‫‪ .1‬ﺗﻜﺮار ﺧﺮﻳﺪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺸﺘﺮي‪ :‬اﮔﺮ اوﻟﻴﻦ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺧﺮﻳﺪ ﺗﻜﺮار ﻣﻴﺸﻮد‪ ،‬ﻟﺬا ﭘﺲ از ﻳﻚ‬ ‫دوره‪ ،‬ﺳﻮد ﺣﺎﺻﻠﻪ از ﺗﻜﺮار ﺧﺮﻳﺪ ﻳﻚ ﻣﺸﺘﺮي ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎد ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اﮔﺮ ﺑﻪ ﺗﺰرﻳﻖ ﺳﻮد وارﻳﺰي ﺗﻮﺟﻪ ﺷﻮد‬ ‫ﺑﺮاي ﺟﺬب اﻳﻦ ﻣﺒﻠﻎ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي ﺑﻪ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺧﻮاﻫﻴﺪ رﺳﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺗﻮﺻﻴﻪ ﺧﺮﻳﺪ ﺑﻪ دﻳﮕﺮان‪ :‬اﮔﺮ ﻫﺮ ﻣﺸﺘﺮي در ﻫﺮ ﺳﺎل ﺑﻪ دو ﻧﻔﺮ دﻳﮕﺮ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪ ﻧﻤﺎﻳﺪ و آن دو ﻧﻔﺮ ﺳﺎﻻﻧﻪ ﺑﻪ دو‬ ‫ﻧﻔﺮ دﻳﮕﺮ اﻳﻦ ﺗﻮﺻﻴﻪ را ﺑﻨﻤﺎﻳﻨﺪ ﭘﺲ از ده ﺳﺎل اﻳﻦ ﻣﻴﺰان ﺑﻪ ﻫﺰاران ﻧﻔﺮ ﺧﻮاﻫﺪ رﺳﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ واﺳﻄﻪ ﺗﻮﺻﻴﻪ اوﻟﻴﻦ ﻣﺸﺘﺮي از‬ ‫ﺷﻤﺎ ﺧﺮﻳﺪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد‪ .‬ﺗﻮﺟﻪ ﺧﺎص ﺑﻪ اوﻟﻴﻦ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺗﻨﻬﺎ راه ﺗﺪاوم ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد از ﺳﻮﻳﻲ دﻳﮕﺮ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺣﻔﻆ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻗﺒﻞ ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻛﻤﺘﺮ از ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺟﺬب ﻣﺸﺘﺮي ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﺷﻌﺎر ﻣﻌﺮوف ﺣﻖ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي اﺳﺖ‬ ‫را ﻛﺴﺎﻧﻲ ﮔﻔﺘﻪ اﻧﺪ ﻛﻪ ارزش ﻃﻮل ﻋﻤﺮ ﻣﺸﺘﺮي را ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﻜﺮار ﺧﺮﻳﺪ و ﻗﺪرت ﺗﻮﺻﻴﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ دﻳﮕﺮان ﻣﺪ ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ اﻧﺪ‬ ‫ﻛﻪ وﺟﻮد ﺣﺘﻲ ﻳﻚ ﻣﺸﺘﺮي ﻧﺎراﺿﻲ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ زﻧﺠﻴﺮ ﺗﺪاوم ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻓﺮوش را ﻣﺘﻼﺷﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ ﺳﻌﺎدت و ﻧﺎﺑﻮدي‬‫ﻫﺮ ﭘﺪﻳﺪه ﺣﻴﺎﺗﻲ در ﺟﻬﺎن داراي دو ﺟﻨﺒﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺟﻨﺒﻪ ﻧﺠﺎت ﺑﺨﺶ و ﺟﻨﺒﻪ ﻧﺎﺑﻮدﻛﻨﻨﺪه‪ .‬ﻣﺸﺘﺮي ﻧﻴﺰ از اﻳﻦ دو ﺟﻨﺒﻪ‬ ‫ﻣﺴﺘﺜﻨﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬در ﻋﻴﻦ آﻧﻜﻪ وﺟﻮد و رﺿﺎﻳﺘﺶ راز ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﻲ و ﺳﻌﺎدت ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﺎرﺿﺎﻳﺘﻲ و ﻋﺪم وﺟﻮدش ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن را ﻧﺎﺑﻮد ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬از اﻳﻦ رو ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﻜﻨﻴﻜﻬﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﮕﻴﺮي ﺧﻄﺮات ﻧﺎﺷﻲ از ﻧﺎرﺿﺎﻳﺘﻲ ﻣﺸﺘﺮي را ﻓﺮا ﮔﺮﻓﺘﻪ‬ ‫و ﻣﺪ ﻧﻈﺮ داﺷﺖ‪ .‬ﻫﻤﻮاره ﺑﺎﻳﺪ ارﺗﺒﺎط و ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻧﻘﺎط ﻣﺸﺘﺮك و ﻣﻮرد ﻋﻼﻗﻪ ﻃﺮﻓﻴﻦ را‬

‫ﻣﺪ ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ و در ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻛﺮد‪ (1 :‬ﭘﻴﺶ از ﺧﺮﻳﺪ )ﺑﺮاي ﺟﺬب ﻣﺸﺘﺮي(‪ (2 ،‬ﻫﻨﮕﺎم ﺧﺮﻳﺪ )ﺑﺮاي‬ ‫اﻧﺠﺎم ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺧﺮﻳﺪ( و ‪ (3‬ﭘﺲ از ﺧﺮﻳﺪ )ﺑﺮاي ﺣﻔﻆ ﻣﺸﺘﺮي و ﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮي از ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﺑﻪ دﻳﮕﺮان( ‪ ‬‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪27 /‬‬ ‫ اﺣﺘﺮام ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ذﻳﻨﻔﻌﺎن‬‫ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن داراي ذﻳﻨﻔﻌﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ رﺿﺎﻳﺖ ﻳﺎ ﻋﺪم رﺿﺎﻳﺖ آﻧﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻓﺮاواﻧﻲ ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎن دارد‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪،‬‬ ‫ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﺎن‪ ،‬دوﻟﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻧﻜﻬﺎ و ﺳﻬﺎﻣﺪاران ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ذﻳﻨﻔﻌﺎن ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻳﺪ در ﺟﻬﺖ‬ ‫ﺣﻔﻆ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻫﻤﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﮔﺮوﻫﻲ از ذﻳﻨﻔﻌﺎن ﺑﺎ ﮔﺮوه دﻳﮕﺮ در ﺗﻀﺎد اﺳﺖ و ﺟﻠﺐ رﺿﺎﻳﺖ ﮔﺮوﻫﻲ ﺑﺎﻋﺚ‬ ‫ﭘﺎﻳﻤﺎل ﺷﺪن ﺣﻘﻮق ﮔﺮوه دﻳﮕﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﺧﻮب ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺴﺘﻠﺰم ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ و در‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ آﻣﺪن درآﻣﺪ ﺳﻬﺎﻣﺪاران ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ وﻇﻴﻔﻪ دارد ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ اﻳﺪه آل در ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﺑﺎ‬ ‫اﻧﺠﺎم ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ در ﺧﺼﻮص ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﺣﻘﻮق ذﻳﻨﻔﻌﺎن آﻧﻬﺎ را ﺑﺮ ﻃﺒﻖ ﻣﻨﻄﻖ و ﻋﺪاﻟﺖ و ﺑﻪ ﺣﺴﺐ ﺿﺮورت اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﻨﺪي ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ داﺷﺖ ﻫﻤﻪ ذﻳﻨﻔﻌﺎن اﻋﻢ از ﻛﻮﭼﻚ و ﺑﺰرگ ﻗﺎدرﻧﺪ ﭼﺮﺧﻪ ﺣﺮﻛﺖ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻛﻨﺪ و ﻳﺎ ﻣﺘﻮﻗﻒ‬ ‫ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ ،‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ رﺿﺎﻳﺖ ﻛﺎﻣﻞ و ﺣﻘﻮق ﻫﻤﻪ ذﻳﻨﻔﻌﺎن را ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻀﻤﻴﻦ ﮔﺮدد‪.‬‬

‫ ﻣﺸﺘﺮي ﻣﺪاري اﻟﮕﻮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬‫ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ در ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺸﺘﺮي ﺗﻮﺿﻴﺢ داده ﺷﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻪ اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن در اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﺳﻮد ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺎﺛﻴﺮ‬ ‫داﺷﺘﻪ و ﺑﻪ ﻧﻮﻋﻲ ﻣﺸﺘﺮي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻟﺬا اﺻﻮل ﻣﺸﺘﺮي ﻣﺪاري ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﻟﮕﻮي ﻣﻮﺛﺮ در‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬در ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﻚ ﻧﺴﺒﺖ ﻓﺮﺿﻲ ﻓﺮوﺷﻨﺪه – ﻣﺸﺘﺮي ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﺗﺎ اﻓﺮاد ﺿﻤﻦ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻫﻤﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن داﺧﻠﻲ ﺧﻮد‪ ،‬اﺻﻮل ﻣﺸﺘﺮي ﻣﺪاري را در ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻓﻲ ﻣﺎﺑﻴﻦ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻓﺮوش‪ ،‬وارد ﻛﻨﻨﺪه وﺟﻪ ﻧﻘﺪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن و ﺑﺨﺶ ﻣﺎﻟﻲ اﺳﺖ‪ ،‬از اﻳﻦ رو ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﻓﺮوش را‬ ‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺸﺘﺮي ﺧﺎص ﺧﻮد ﻣﻮرد اﺣﺘﺮام ﻗﺮار داده ﺗﺎ ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻘﻮﻳﺖ ﮔﺮدد‪ .‬‬

‫ ﻣﻔﻬﻮم و ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺧﺪﻣﺖ را زﻳﺮ ﺳﻮال ﻧﺒﺮﻳﺪ‬‫ﻧﻈﺮﺳﻨﺠﻲ ﻣﺴﺘﻤﺮ در ﺧﺼﻮص ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺳﻴﺴﺘﻢ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن را از اﻧﺤﺮاف ﻣﺼﻮن ﻧﮕﻪ ﻣﻴﺪارد‪ ،‬وﻟﻲ در ﻧﻈﺮﺳﻨﺠﻲ‪ ،‬ﺳﻮاﻻﺗﻲ ﻛﻪ در‬ ‫ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺧﺪﻣﺖ و آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻞ اﺻﻼح اﺳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻄﺮح ﮔﺮدد و از ﺳﻮاﻻﺗﻲ ﻛﻪ در ﺧﺼﻮص ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺧﺪﻣﺖ و آﻧﭽﻪ‬ ‫ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻴﺴﺖ ﭘﺮﺳﺶ ﻧﺸﻮد‪ .‬زﻳﺮ ﺳﻮال ﺑﺮدن ﻣﻔﻬﻮم ﻳﺎ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺧﺪﻣﺖ و آﻧﭽﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ اﺻﻼح ﻧﺪارد ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺤﻘﻴﺮ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎردﻫﻢ ‪ :‬ﺑﺮﻧﺪ ﺳﺎزي )ﺧﻠﻖ ﺷﻨﺎﺳﻪ(‬ ‫ﺣﻔﻆ ﺛﺮوت ﻫﺎي ﻣﻌﻨﻮي ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺣﻔﻆ و اﻓﺰاﻳﺶ ﺛﺮوﺗﻬﺎي ﻣﺎدي و ﻣﻌﻨﻮي ﺳﺎزﻣﺎن از وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺣﻔﻆ ﺛﺮوﺗﻬﺎي ﻣﺎدي ﻣﺸﻜﻞ‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺣﻔﻆ ﺛﺮوﺗﻬﺎي ﻣﻌﻨﻮي ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻈﻴﺮ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺻﺤﻴﺢ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﺧﻮﺷﻨﺎﻣﻲ و رﺿﺎﻳﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺎر‬ ‫ﻣﺸﻜﻞ و ﭘﻴﭽﻴﺪه اي اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻫﺎي ﻣﺎدي ﺟﺴﻢ ﺳﺎزﻣﺎن و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻫﺎي ﻣﻌﻨﻮي روح ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ ﺟﺴﻢ ﺑﺪون روح ارزﺷﻲ ﻧﺪارد ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺪون ﺛﺮوﺗﻬﺎي ﻣﻌﻨﻮي ﻧﻴﺰ ﻓﺎﻗﺪ ارزش ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﺮﻧﺪﺳﺎزي راﻫﻲ‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﺣﻔﻆ ﺛﺮوﺗﻬﺎي ﻣﻌﻨﻮي ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ راز اول ﺷﻜﺴﺖ )ﺗﻘﻠﻴﺪ و رﻗﺎﺑﺖ( اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن‪:‬‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻧﺴﺎن داراي ﺑﻌﺪ ﻣﺎدي و ﻣﻌﻨﻮي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻌﺪ ﻣﻌﻨﻮي را ﻣﻴﺘﻮان ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺎﻣﻴﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ‬ ‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﺎﻳﺪ داراي ﻳﻚ ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺑﺎﺛﺒﺎت‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ و ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣﺮدم ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺪﺳﺎزي ﻳﻚ‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪28 /‬‬ ‫ﭼﺎرﭼﻮب ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺑﺮاي ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺳﺎزي و ﺷﻜﻞ دادن ﺑﻪ ﺑﻌﺪ ﻣﻌﻨﻮي ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ داراي اﺑﻌﺎد ﻇﺎﻫﺮي‬ ‫و ﺑﺎﻃﻨﻲ اﺳﺖ‪ .‬در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﺟﻨﺒﻪ ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ اﺳﺎس اﻧﺪﻳﺸﻪ و رﻓﺘﺎر ﺷﻤﺎ ﺑﺪون دﺧﺎﻟﺖ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺎدي‬ ‫ﺷﻜﻞ ﻣﻴﮕﻴﺮد‪ .‬ﺑﺮﻧﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺛﺮ اﻧﮕﺸﺖ اﻧﺴﺎن داراي دو وﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ (1 :‬ﻣﺘﻔﺎوت و ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ‬ ‫ﻓﺮد ﺑﻮدن و ‪ (2‬ﺛﺒﺎت )ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﻣﻴﻠﻴﻮﻧﻬﺎ ﺑﺎر ﺗﻜﺮار ﺷﻮد(‪ .‬‬

‫ﻫﻮﻳﺖ ﺑﺮﻧﺪ‬ ‫ﺑﺮﻧﺪ ﻳﻚ ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻇﺎﻫﺮي ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻳﻚ ﻛﻴﻚ ﭼﻨﺪ ﻻﻳﻪ داراي ﻻﻳﻪ ﻫﺎ و ﺳﻄﻮح ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي ﻛﻪ اﮔﺮ‬ ‫ﻳﻚ ﻗﻄﻌﻪ ﺑﺮش ﺧﻮرده و در ﻛﻨﺎر ﺻﺪﻫﺎ ﻗﻄﻌﻪ دﻳﮕﺮ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد ﺑﻪ راﺣﺘﻲ و ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻇﺎﻫﺮي و اﺑﻌﺎد ﻻﻳﻪ ﻫﺎ ﻣﻴﺘﻮان‬ ‫ﻗﻄﻌﻪ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ را ﺗﺸﺨﻴﺺ داد‪ .‬در واﻗﻊ ﺑﺮﻧﺪ اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﻣﻴﺪﻫﺪ ﺗﺎ ﻫﻮﻳﺖ ﻳﻚ ﺟﺰء را در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻛﻞ ﺑﻪ راﺣﺘﻲ‬ ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﻴﺪ‪ .‬اﺟﺰاء ﺑﺮﻧﺪ ﻣﻌﺮف ﻛﻞ ﻫﻮﻳﺖ ﺑﺮﻧﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺮﻧﺪﺳﺎزي ﺳﺎزﻣﺎن را در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﺎﻳﻌﺎت ﻣﺨﺮب‬

‫ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪ ،‬زﻳﺮا وﻗﺘﻲ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي دﻳﮕﺮان ﺑﻪ اﺛﺒﺎت ﻣﻴﺮﺳﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻃﺒﻴﻌﻲ از ﺑﺴﻴﺎري از‬ ‫ﺗﻬﻤﺘﻬﺎ ﻣﺒﺮا ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬ﺣﺘﻲ ﮔﺎﻫﻲ ﺗﺒﻠﻴﻐﺎت ﻣﻨﻔﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬ﻧﺴﺒﺖ دادن ﻛﻢ ﻓﺮوﺷﻲ ﺑﻪ ﻳﻚ‬ ‫ﻧﻴﻜﻮﻛﺎر ﻣﺸﻬﻮر ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬وﻟﻲ ﻳﻚ ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﮔﻤﻨﺎم ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ اﻳﻦ ﺗﻬﻤﺖ زﻳﺮ ﺳﻮال ﺧﻮاﻫﺪ‬ ‫رﻓﺖ‪.‬‬

‫ﺑﺮﻧﺪ و ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ‬ ‫از دﻳﺪﮔﺎه اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﺑﺮﻧﺪﺳﺎزي ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ذﺧﻴﺮه ارزﺷﻬﺎي ﻣﻌﻨﻮي‪ ،‬ﻫﺪﻓﻤﻨﺪﺳﺎزي ﺗﺒﻠﻴﻐﺎت‪ ،‬ﮔﺴﺘﺮش راﻫﻜﺎرﻫﺎي ﻧﻔﻮذ و‬ ‫اﺳﺘﺎﻧﺪارﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮك‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﻧﺴﺒﻲ ﻓﺮوش را ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﭼﺸﻢ ﮔﻴﺮي ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻴﺪﻫﺪ‪ .‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل‬

‫ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺪ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﻫﺰاران ﺑﺎر ﻛﻤﺘﺮ از ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻫﻤﺎن ﻣﺤﺼﻮل ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﻧﺎم ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ .‬از‬ ‫ﻃﺮف دﻳﮕﺮ ﭘﺸﺘﻮاﻧﻪ اﻋﺘﻤﺎد ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺪ اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻗﻴﻤﺖ ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ‬ ‫ﺑﻴﺶ از ﻣﺤﺼﻮل ﺳﺎﻳﺮ رﻗﺒﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﻳﻚ ﺧﻮدرو ﺑﻲ ام دﺑﻠﻴﻮ ﺑﻴﺶ از ‪ 2‬ﺑﺮاﺑﺮ ﻳﻚ ﺧﻮدرو ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺑﺎ ﻳﻚ‬ ‫ﻛﻼس ﻣﺸﺎﺑﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻫﺎي ﺑﺮﻧﺪ‬ ‫اﮔﺮ ﻳﻚ ﻧﺎم ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺪي ﻣﺸﻬﻮر ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮد‪ ،‬در ﭼﻬﺎر ﺑﻌﺪ ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻋﻼﺋﻢ و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻴﺘﻮان ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻫﺎي‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك آن را ﺑﻪ وﺿﻮح دﻳﺪ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺖ‪ :‬داﻣﻨﻪ ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬ﻛﺸﻮر ﺳﺎزﻧﺪه‪ ،‬ﻛﺎرﺑﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﺤﺼﻮل از ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻫﺎي ﻣﻬﻢ‬ ‫ﺑﺮﻧﺪ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬‬ ‫‪ .2‬ﺳﺎزﻣﺎن‪ :‬ﻇﺎﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻣﻜﺎن‪ ،‬ﺻﻔﺎت آن ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻧﻮآوري‪ ،‬ﺧﻼﻗﻴﺖ‪ ،‬ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻬﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ از ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻫﺎي دﻳﮕﺮ‬ ‫ﺑﺮﻧﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬‬ ‫‪ .3‬ﻋﻼﺋﻢ و ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻫﺎ‪ :‬ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻃﺮاﺣﻲ ﻟﻮﮔﻮ‪ ،‬ﻃﺮﺣﻬﺎي ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺗﻲ‪ ،‬ﻣﺤﻞ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﺎﻻ ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺖ و ﺟﺬاﺑﻴﺖ ﻇﺎﻫﺮي از‬ ‫ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻫﺎي ﺳﻮم ﺑﺮﻧﺪ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ‪ .‬‬ ‫‪ .4‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ :‬ﻣﺪﻳﺮان و ﻣﺎﻟﻜﺎن ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﺳﻬﺎﻣﺪاران و ﻇﺎﻫﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان آﺧﺮﻳﻦ ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻫﺎي ﺑﺮﻧﺪ‬ ‫ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻫﺎي ﺑﺮﻧﺪ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻫﺴﺘﻪ ﺷﺨﺼﻴﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ در ﻫﺎرﻣﻮﻧﻲ ﺻﺤﻴﺢ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺑﺮﻧﺪ در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن واﻗﻌﻲ‪،‬‬ ‫ﻓﻘﻂ در ﺷﺮاﻳﻄﻲ اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻬﺎر ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻣﺬﻛﻮر ﻣﺤﻘﻖ ﮔﺮدد‪ .‬ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺳﺎزﻧﺪه ﺑﻪ ﻃﻮر ﻧﺎﺧﻮد آﮔﺎه در ﺑﺮﻧﺪ ﻳﺎ‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪29 /‬‬ ‫ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺘﺠﻠﻲ ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬در ﺣﻮزه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺰ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﻴﻦ ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻫﺎ‪ ،‬وﺟﺎﻫﺖ ﻣﺪﻳﺮ را ﺗﺎ ﺣﺪ زﻳﺎدي اﻓﺰاﻳﺶ‬ ‫ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬‬

‫ارزش ﺑﺮﻧﺪ‬ ‫ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻣﺸﻬﻮر ﺟﻬﺎن ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺳﺎﺧﺖ ﺑﺮﻧﺪ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان داراﻳﻲ در دﻓﺎﺗﺮ ﺧﻮد ﺛﺒﺖ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ارزش ﻳﻚ‬ ‫ﺑﺮﻧﺪ ﺗﺎﺑﻌﻲ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ از ﻣﻴﺰان ﺷﻬﺮت‪ ،‬ﺳﻄﺢ ﻣﻘﺒﻮﻟﻴﺖ ﻧﺰد ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﺑﺎزار‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه و ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺸﺘﻴﺒﺎن ﺑﺮﻧﺪ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮﮔﺎه ﭼﻬﺎر ﻣﻘﻮﻟﻪ )ﺷﻬﺮت‪ ،‬ﻣﻘﺒﻮﻟﻴﺖ‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﺳﺎزﻣﺎن( ﺑﺎ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ درﻛﻨﺎر ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ‬ ‫ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﻓﺮوش آﺳﺎن‪ ،‬ﺗﺪاوم ﺗﻘﺎﺿﺎ‪ ،‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻗﻴﻤﺖ‪ ،‬ﻛﺎﻫﺶ ﺧﻄﺮات رﻗﺎﺑﺖ و از ﻫﻤﻪ ﻣﻬﻤﺘﺮ اﻧﺒﺎﺷﺖ‬ ‫ﺛﺮوﺗﻬﺎي ﻣﻌﻨﻮي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻼﺻﻪ‪ ،‬ارزش ﺑﺮﻧﺪ ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺎ درآﻣﺪﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺻﻮرت ﺣﺬف ﺑﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن از‬ ‫آن ﺑﻲ ﺑﻬﺮه ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬وﺳﻌﺖ ﺑﺮﻧﺪ ﮔﺴﺘﺮده ﺗﺮ از ﻳﻚ ﻛﺎﻻ ﻳﺎ ﻳﻚ ﺧﺪﻣﺖ اﺳﺖ و ﻣﺤﺼﻮﻻت ﮔﺴﺘﺮده اي را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﮔﺬاري و ﺑﻴﻨﺶ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت‬ ‫ﻫﺪف ﮔﺬاري ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﺳﺮﻋﺖ ﻣﻄﻤﺌﻨﻪ و دﻗﺖ در ﻣﺴﻴﺮ ﺣﺮﻛﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﺮﻧﺪﺳﺎزي اﻟﻔﺒﺎي ﻛﺴﺐ و‬ ‫ﻛﺎر ﻣﺤﺴﻮب ﺷﺪه و ﻗﺒﻞ از آﻏﺎز ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ و ﺗﻔﻜﺮ ﻋﻤﻴﻖ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ﻋﻠﻢ و آﮔﺎﻫﻲ از ﻫﺪف و‬ ‫ﻣﺴﻴﺮ ﺣﺮﻛﺖ ﺧﻮد ﻗﺎدر ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺑﻮد ﭼﻬﺎر ﭘﺎﻳﻪ ﺑﺮﻧﺪ را ﺑﺎ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ .‬ﻋﺪم ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺻﺤﻴﺢ و ﻳﺎ ﻋﺪم‬ ‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ و ﺗﻮازن ﺑﻴﻦ ﭼﻬﺎر اﺻﻞ ﻓﻮق در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﺎﻋﺚ اﻧﺤﺮاف از اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺷﻜﺴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ رازﻫﺎي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﮔﺮو رﻋﺎﻳﺖ ﺳﺎده ﺗﺮﻳﻦ اﺻﻮل آﻧﻬﺎ اﺳﺖ‪ ،‬وﻟﻲ ﮔﺎﻫﻲ اﻳﻦ اﺻﻮل ﺗﺎ ﺣﺪي ﺳﺎده اﻧﺪ ﻛﻪ رﻋﺎﻳﺖ‬ ‫آﻧﻬﺎ ﻓﺮاﻣﻮش ﻣﻴﮕﺮدد‪ .‬اﺻﻮل ﺑﺮﻧﺪﺳﺎزي ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺎده اﻧﺪ‪ ،‬وﻟﻲ از ﺷﺪت ﺳﺎدﮔﻲ ﺑﺮﺧﻲ اوﻗﺎت رﻋﺎﻳﺖ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮﻧﺪ ﺳﺎزي در‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن وﻇﻴﻔﻪ ﺗﻚ ﺗﻚ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺳﺎﺧﺖ ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺪ ﭼﻪ ﻣﻘﺪار ﻃﻮل ﻣﻲ ﻛﺸﺪ؟‬ ‫ﺳﺎﺧﺖ ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺪ ﺗﺎﺑﻊ زﻣﺎن ﻧﺒﻮده‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺧﻼﻗﻴﺖ‪ ،‬ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮدن و ﻗﺪرت ﺟﺎذﺑﻪ آن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺪون ﺷﻚ‪ ،‬ﻛﺴﺐ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺠﻲ و ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺷﻬﺮت ﻣﺎﻧﺪﮔﺎرﺗﺮ اﺳﺖ زﻳﺮا ﺑﺴﻴﺎري از ﺷﻬﺮﺗﻬﺎي ﻳﻚ روزه در دام راز ﭼﻬﺎرم ﺷﻜﺴﺖ )ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻗﺎﻋﺪه ﺑﺎزي(‬ ‫ﭘﺲ از ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ از ﺑﻴﻦ ﻣﻴﺮوﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺮﻧﺪ ﭘﺮوﺗﻮن در اﻳﺮان‬ ‫زاﮔﺮس ﺧﻮدرو ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺪﺳﺎزي ﭘﺮوﺗﻮن در اﻳﺮان‪ ،‬ﻫﺴﺘﻪ ﺑﺮﻧﺪ را ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ اراﺋﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺲ از ﻓﺮوش ﻛﺸﻮر ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮد‬ ‫و ﺗﻤﺎم وﻳﮋﮔﻴﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺸﺘﺮي ﻣﺪاري‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﻣﻬﺮﺑﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ اﻳﻦ ﻫﺪف ﻃﺮاﺣﻲ و‬ ‫ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻫﺴﺘﻪ و ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺑﺮﻧﺪ ﻇﺮف ﻣﺪت دو ﺳﺎل ﺑﻪ ﺟﺎﻳﮕﺎه اول ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺲ از ﻓﺮوش ﻛﺸﻮر دﺳﺖ‬ ‫ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬و در ﺳﺎل ﻫﺎي ‪ 86‬و ‪ 87‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﻨﻬﺎ ﺷﺮﻛﺖ دو ﺳﺘﺎره ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺲ از ﻓﺮوش ﻛﺸﻮر ﻣﻌﺮﻓﻲ ﮔﺮدﻳﺪ و ﺑﺮﻧﺪ ﭘﺮوﺗﻮن‬ ‫ﺑﻌﺪ از ﻛﺸﻮر ﻣﺎﻟﺰي در اﻳﺮان ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺷﻬﺮت و ﺧﻮﺷﻨﺎﻣﻲ را ﻛﺴﺐ ﻧﻤﻮد‪ .‬وﻓﺎداري ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺪ ﭘﺮوﺗﻮن در‬ ‫اﻳﺮان ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪ ﻣﻨﺎﻓﻊ اﺣﺴﺎﺳﻲ ﺑﺮﻧﺪ ﭘﺮوﺗﻮن در ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﻣﻤﻜﻦ ﻛﺴﺐ ﺷﻮد و ﻗﻴﻤﺖ ﻣﺤﺼﻮﻻت را ﺣﺘﻲ ﺑﺎﻻﺗﺮ از‬ ‫ﺑﺮﻧﺪﻫﺎي اروﭘﺎﺋﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻤﺎﺋﻴﻢ و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﺑﺮاي ﻓﺮوش ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻫﺮﮔﺰ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻮاﺟﻪ ﻧﺸﻮﻳﻢ‪.‬‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪30 /‬‬

‫ﻓﺼﻞ ﭘﺎﻧﺰدﻫﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫ﻓﺮاﮔﻴﺮي ﻋﻠﻢ ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻳﻚ اﻟﺰام ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﺑﺮ ﺧﻼف ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻘﻮﻟﻪ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻛﻪ داراي ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي ذاﺗﻲ و ﺳﻠﻴﻘﻪ اي اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺎﻟﻲ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻓﻨﻮن و‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻜﻬﺎي ﻋﻠﻤﻲ ﻣﺤﺾ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺪون ﻃﻲ دوره ﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ ﻓﺮاﮔﻴﺮي ﻧﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫و ﻗﺪرت ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺻﻮرﺗﻬﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻜﻲ از ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ اﺣﺮاز ﭘﺴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﺸﻮد‪ ،‬ﻟﺬا‬ ‫ﻓﺮاﮔﻴﺮي ﻋﻠﻢ ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻳﻚ اﻟﺰام ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬

‫ﻣﻨﺸﺄ ﻗﺪرت در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ﻗﺪرت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻧﺎﺷﻲ از ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ‪ ،‬ﺗﺨﺼﺺ و ﺣﻜﻢ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬وﻟﻲ آﻧﭽﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﺧﻄﺮﻧﺎك اﺳﺖ‬ ‫ﻗﺪرت ﻓﺮاﺗﺮ از ﺗﺨﺼﺺ اﺳﺖ‪ .‬زﻳﺮا ﻣﺪﻳﺮ ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ﻋﺪم اﻃﻼع و آﮔﺎﻫﻲ ﻛﺎﻓﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺧﻮد اﺷﺘﺒﺎه ﻧﻤﻮده و‬ ‫ﺑﺮاي ﺟﺒﺮان اﺷﺘﺒﺎه ﺧﻮد ﺑﻪ اﺷﺘﺒﺎه دﻳﮕﺮي دﭼﺎر ﺷﻮد‪ ،‬ﻟﺬا اوﺿﺎع ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺪ و ﺑﺪﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻣﺎﻟﻲ ﻧﺎدرﺳﺖ‬ ‫ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﻧﻴﺰ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ از ﻋﻮاﻣﻞ اﺻﻠﻲ ﺑﺮوز ﺷﻜﺴﺖ در ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺮدد‪.‬‬

‫ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﻬﻢ ﺣﺴﺎﺑﺪاري‬ ‫ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ در ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﺘﻌﺪدي روﺑﺮو ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﻣﺒﻨﺎي ﺑﺴﻴﺎري از ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻳﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت‪،‬‬ ‫ﻣﺒﺎﺣﺚ اوﻟﻴﻪ ﺣﺴﺎﺑﺪاري را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ آﺷﻨﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬ ‫ ﻫﺰﻳﻨﻪ‬‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻳﻚ ﺑﺤﺚ ﻧﺴﺒﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﭼﻨﺪ ﺷﺎﺧﺺ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آن ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻨﺎد اﺳﺖ ﻧﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻄﻠﻖ‪ ،‬ﺑﺮاي‬ ‫ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺣﻘﻮق ﺑﻪ ﻓﺮوش و ﻳﺎ ﺳﻮد و ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺘﻬﻼك ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺪﻳﺮان از ﭘﺮداﺧﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ وﺣﺸﺖ دارﻧﺪ و‬ ‫ﺑﺪون ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺴﺒﺘﻬﺎ از اﻧﺠﺎم آن اﻧﺘﻘﺎد ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﺑﺎﻳﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ ﻛﻪ اﺗﻼف زﻣﺎن‪ ،‬ﺧﻄﺮﻧﺎﻛﺘﺮﻳﻦ ﻧﻮع ﻫﺰﻳﻨﻪ‬ ‫ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ ،‬زﻣﺎن و ﻋﻤﻠﻜﺮد را داﺋﻢ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار دﻫﺪ و ﺑﺪاﻧﺪ ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﻧﻤﻴﺘﻮان زﻣﺎن‬ ‫را ﻣﺘﻮﻗﻒ ﻧﻤﻮد‪ ،‬وﻗﻮع ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻧﻴﺰ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﻗﻒ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ راه ﻣﻬﺎر ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ ،‬ﺧﻠﻖ درآﻣﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﭘﺮورش ﮔﻞ و ﮔﻴﺎه‬ ‫ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ آﺑﻴﺎري اﺳﺖ و ﻳﻚ ﺑﺎﻏﺒﺎن از ﻫﺰﻳﻨﻪ آﺑﻴﺎري وﺣﺸﺖ ﻧﺪارد زﻳﺮا ﻣﻴﺪاﻧﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ آب ﺑﻪ ارزش اﻓﺰوده ﭘﺮورش ﮔﻞ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر ﻧﺎﭼﻴﺰ اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﻧﻴﺰ ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺪون ﭘﺮداﺧﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ ،‬اﻧﺘﻈﺎر ﺑﺮداﺷﺖ ﺳﻮد را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﺮﮔﺎه ﺑﻬﺮه وري و‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﺑﻲ ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﺮﺳﺎﻧﻴﺪ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺻﻔﺮ ﺧﻮاﻫﺪ رﻓﺖ‪ .‬ﻫﺮﮔﺎه ﺳﻬﻢ ﺣﻘﻮق و‬ ‫دﺳﺘﻤﺰد در ﻳﻚ ﻛﺎر از ‪ %10‬ﻓﺮاﺗﺮ رود ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﺪال ﺧﻮد را ﺑﺎ رازﻫﺎي ﺷﻜﺴﺖ آﻏﺎز ﻛﺮده اﺳﺖ‪.‬‬

‫ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر روي ﻣﺪار ﺻﻔﺮ درﺟﻪ‬‫ﺗﻨﻮع زﻳﺎد ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺎ ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي ﺑﻴﺸﻤﺎري روﺑﺮو ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ ،‬وﻟﻲ در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل اﻣﻜﺎن ﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮي درﺳﺖ از‬ ‫ﻓﺮﺻﺘﻬﺎ را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻴﺪﻫﺪ‪ ،‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺘﻬﺎ را ﻣﺤﺪود‪ ،‬وﻟﻲ اﻣﻜﺎن ﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮي ﻋﻤﻴﻖ را‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻴﺪﻫﺪ‪ .‬اﻳﻨﺠﺎﻧﺐ )ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه ﻫﻤﻴﻦ ﻛﺘﺎب( اﻳﻦ ﻧﻮع ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر )ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﺎص( را ﻛﺴﺐ وﻛﺎر روي ﻣﺪار‬ ‫ﺻﻔﺮ درﺟﻪ ﻧﺎﻣﻴﺪه ام‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺑﺰرگ و ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺣﺘﻤﺎً ﺑﺎﻳﺪ دو ﻳﺎ ﺳﻪ ﺷﺎﺧﺺ ﺳﺎده و ﻣﺤﻜﻢ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ و‬ ‫ﺗﺤﺖ ﻫﺮ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﻪ آن ﭘﺎﻳﺒﻨﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ داﺷﺖ ﺗﻨﻮع ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﻟﺰاﻣﺎً ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي ﺑﺰرگ ﺑﻮدن و ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﻪ‬

‫ﻣﻌﻨﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﺑﻮدن ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﺻﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮﺗﺮ ﺟﻬﺎن ﺑﺮ اﺳﺎس ﻓﻠﺴﻔﻪ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪31 /‬‬ ‫ داراﻳﻲ‬‫ﻫﺮ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎري ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ داراﻳﻲ ﻫﺎﻳﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ :‬ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن‪ ،‬ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت‪ ،‬اﺛﺎﺛﻪ و‪ ...‬اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻳﻬﺎ ﺑﻪ‬ ‫ﮔﻮﻧﻪ اي ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﻓﺮوش ﺑﻪ داراﻳﻲ ﻫﺎ در ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻧﺴﺒﺖ ﻧﺎدرﺳﺖ ارزش اﻓﺰوده ﺑﻪ داراﻳﻲ ﻫﺎ‬ ‫ﻧﺸﺎن از ﻳﻚ ﺑﺤﺮان ﺧﻄﺮﻧﺎك دارد ﻛﻪ ﭘﺲ از ﻳﻚ ﺗﺄﺧﻴﺮ زﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﻛﺎم ﻣﺮگ ﻣﻴﻜﺸﺎﻧﺪ‪.‬‬

‫ ﻓﺮوش‬‫ﻓﺮوش ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﺷﺎﺧﺺ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ و ﺑﺎﻳﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﻠﻴﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺳﻨﺠﻴﺪه ﺷﻮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‬ ‫ﻧﺴﺒﺖ ﻣﻴﺰان ﻓﺮوش ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻛﻨﺘﺮل زﻣﺎن در دﺳﺘﺮس‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻓﺮوش ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﺧﻠﻖ ﺛﺮوت ﻣﻌﻨﻮي‬ ‫ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺮوش ﻧﻘﺪي اﻳﺪه آل ﺗﺮﻳﻦ ﻧﻮع ﻓﺮوش اﺳﺖ‪ ،‬زﻳﺮا ﺳﺮﻋﺖ رﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﺣﺪاﻛﺜﺮ‬

‫ﻣﻴﺮﺳﺎﻧﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ﻋﺪم اﻣﻜﺎن ﺻﺪدرﺻﺪ ﻓﺮوش ﻧﻘﺪي‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻓﺮوش ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﺮوش ﻧﻘﺪي و‬ ‫ﺧﺮﻳﺪ اﻋﺘﺒﺎري در ﺣﺪاﻛﺜﺮ زﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺮاﻳﻂ ﻓﺮوش ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻤﺘﺮ از ﻗﻴﻤﺖ ﻓﺮوش‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺮوش ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺎ ﻗﻴﻤﺖ ﺑﺎﻻ و ﻣﺪت ﭘﺮداﺧﺖ ﻃﻮﻻﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را دﭼﺎر ﺑﺤﺮان ﻛﻤﺒﻮد ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﺧﻮاﻫﺪ‬ ‫ﻧﻤﻮد‪ .‬ﻗﻴﻤﺖ ﻓﺮوش ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺘﺨﺎب ﮔﺮدد ﺗﺎ ﺣﺪ اﻛﺜﺮ ﺳﺮﻋﺖ و ﭼﺮﺧﺶ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻳﺠﺎد ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ ﻧﻘﻄﻪ ﺳﺮ ﺑﻪ ﺳﺮ‬‫ﻧﻘﻄﻪ ﺳﺮ ﺑﻪ ﺳﺮ ﻧﻘﻄﻪ اي اﺳﺖ ﻛﻪ در آن ﻫﺰﻳﻨﻪ و درآﻣﺪ ﺑﺮاﺑﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻳﺎ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻲ ﺳﺎده ﺗﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻪ ﺳﻮد دارد ﻧﻪ زﻳﺎن‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﻫﺪف ﮔﺬاري و ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ارزش اﻓﺰوده ﺣﺎﺻﻞ از ﻫﺮ واﺣﺪ ﻓﺮوش ﺑﺴﻴﺎر ﺣﺎﺋﺰ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ‪ .‬در ﻫﺮ‬ ‫ﻧﻮع ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺗﺮﻛﻴﺐ و ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻬﻴﻨﻪ اي از ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺘﻐﻴﺮ و ﺛﺎﺑﺖ و ﻗﻴﻤﺖ ﻓﺮوش ﺑﺎﻳﺪ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺎ ﺑﺮون ﺳﭙﺎري‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي اﻧﺒﺎر داري و ﻓﺮوش و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ ﻧﻘﻄﻪ اﻳﺪه آل را ﺑﻴﺎﺑﻴﺪ‪ .‬ﻋﺪم ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺎﻓﻲ در اﻳﻦ‬ ‫ﺧﺼﻮص ﺳﺎزﻣﺎن را در ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺤﺮان ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ و ﻧﻮﺳﺎﻧﺎت ﺑﺎزار ﺣﺴﺎس و آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ در ﮔﺮدش‬‫ﺑﺮاي ﺣﻔﻆ ﻳﻚ ﻛﺴﺐ وﻛﺎر ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺣﺠﻢ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ از ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ در ﮔﺮدش اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺳﻴﺎﺳﺖ‬ ‫ﺑﺮاي ﻛﺎﻫﺶ ﺣﺠﻢ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ در ﮔﺮدش‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﻓﺮوش ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ‪ ،‬ﺣﺬف اﻧﺒﺎر‪ ،‬دﺳﺘﺮﺳﻲ آﺳﺎن ﺑﻪ ﺑﺎزار ﻫﺪف و‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻃﻮﻻﻧﻲ ﺑﻮدن ﭘﺮوﺳﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ روﺑﺮو ﻣﻴﺴﺎزد و در‬ ‫ﺑﺮﺧﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺧﻮدروﺳﺎزي ﻧﻤﻴﺘﻮان ﺑﻪ ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ داﺧﻠﻲ اﺗﻜﺎ ﻛﺮد‪ ،‬زﻳﺮا ﺣﺠﻢ ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎد اﺳﺖ‪ .‬از‬ ‫اﻳﻦ رو ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺻﺤﻴﺢ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻘﻄﻪ ﺧﺮﻳﺪ و ﻓﺮوش ﺑﻪ ﻫﻢ ﻣﺘﺼﻞ ﮔﺮدد‪ .‬ﻳﻜﻲ از راﻫﻬﺎي ﻛﺴﺐ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ‪،‬‬ ‫اﻟﮕﻮﺑﺮداري از ﺑﺮﺗﺮﻳﻦ ﻫﺎ و اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت آﻧﻬﺎﺳﺖ‪ .‬ﺗﺄﻣﻴﻦ و ﺣﻔﻆ ﺣﺠﻢ ﻛﺎﻓﻲ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ در ﮔﺮدش درﺳﺎزﻣﺎن اﻣﺮي ﻣﻬﻢ‬ ‫و ﺣﻴﺎﺗﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻮﻗﻒ ﻫﺎي ﻧﺎﺷﻲ از ﻛﻤﺒﻮد ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را در دام ﺷﻜﺴﺖ ﻫﻼك ﻣﻴﺴﺎزد‪.‬‬

‫ ﺧﺮﻳﺪ‬‫ﺣﻴﺎت ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺻﺮﻓﺎً واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺑﺎ ﺧﺮﻳﺪ ﻗﻄﻌﺎت ﻳﺪﻛﻲ ﻳﻚ ﺧﻮدرو را‬ ‫ﻣﻮﻧﺘﺎژ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ ،‬ﻗﻴﻤﺖ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه ﺧﻮدرو در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﭼﻨﺪ ﺑﺮاﺑﺮ ﻗﻴﻤﺖ ﻓﺮوش ﻫﻤﺎن ﺧﻮدرو در ﺑﺎزار ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد زﻳﺮا ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻮاد‬ ‫و ﻗﻄﻌﺎت ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻋﻤﺪه ﺑﺴﻴﺎر ﻛﻤﺘﺮ از ﻗﻴﻤﺖ ﺧﺮده ﻓﺮوش آن اﺳﺖ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺑﺮﺗﺮﻳﻦ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ در ﺧﺮﻳﺪ را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‬

‫ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ ،‬ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻮاد ﻋﻤﺪه ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز را از ﺣﺪاﻗﻞ دو ﻣﻨﺒﻊ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ آورﻳﺪ ﺗﺎ ﺷﺮاﻳﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧﺮﻳﺪ ﺣﺎﻛﻢ ﮔﺮدد‪.‬‬ ‫ﺧﻮد ﺷﺨﺼﺎً ﺑﺮ ﻗﻴﻤﺖ و ﺷﺮاﻳﻂ ﺧﺮﻳﺪ اﻗﻼم ﻋﻤﺪه ﻧﻈﺎرت داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ و از ﺧﺮﻳﺪ ﻣﺎزاد ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻧﮕﺮاﻧﻲ از‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻗﻴﻤﺖ و ﺷﺮاﻳﻂ ﺧﻮب اﺟﺘﻨﺎب ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬زﻳﺮا ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ اﻧﺒﺎرﻛﺎﻻ‪ ،‬ﺿﺎﻳﻌﺎت و‪ ...‬ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺎ‬ ‫ﻣﺨﺎﻃﺮات ﺟﺪي روﺑﺮو ﺧﻮاﻫﺪ ﺳﺎﺧﺖ‪.‬‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪32 /‬‬ ‫ ﺳﻮد‬‫اﻛﺜﺮ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاران اﻧﺘﻈﺎر دارﻧﺪ ﺳﺎزﻣﺎن در ﭘﺎﻳﺎن ﺳﺎل اول ﺳﻮد آور ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬وﻟﻲ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺳﻮد ﻣﻌﻤﻮﻻً در ﺳﺎﻟﻬﺎي‬ ‫ﻧﺨﺴﺖ ﻣﻤﻜﻦ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬زﻳﺎن ﺳﺎﻟﻬﺎي ﻧﺨﺴﺖ را ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸﻲ از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﺳﺎزﻣﺎن در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ‬ ‫ﺗﺎ دﭼﺎر دﻟﺴﺮدي و ﻧﺎاﻣﻴﺪي )راز ﭘﺎﻧﺰدﻫﻢ ﺷﻜﺴﺖ( ﻧﺸﻮﻳﺪ‪ .‬ﺳﻮد ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻨﻬﺎ ﺳﻮد ﻣﺎدي ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺛﺮوﺗﻬﺎي‬ ‫ﻣﻌﻨﻮي ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﺮﻧﺪﺳﺎزي‪ ،‬ﻛﺴﺐ ﺷﻬﺮت‪ ،‬ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺑﺎزار‪ ،‬آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣﻘﺒﻮﻟﻴﺖ ﻧﻴﺰ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺛﺮوت و ﺳﻮد‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن در ﺳﺎﻟﻬﺎي اول ﻣﺤﺴﻮب ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﭼﻪ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺳﻮد ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ ،‬وﻟﻲ ﺗﺜﺒﻴﺖ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﺴﺐ ﺳﻮد ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت دارد‪ .‬ﺳﻮد ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﻣﻴﺰان داراﻳﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺮوش‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ و‬ ‫ﮔﺮدش ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎً ﺳﻮدآور ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺟﺎﻧﺒﻲ آﻧﻬﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﺳﻮدآور اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺧﻮدروﺳﺎزي ﺳﻮد از ﻟﻴﺰﻳﻨﮓ‪ ،‬ﺑﻴﻤﻪ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺲ از ﻓﺮوش و ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻗﻄﻌﺎت ﻳﺪﻛﻲ و ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺟﺎﻧﺒﻲ‬ ‫ﻛﺴﺐ ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺨﺸﻬﺎي ﺳﻮدآور ﺗﺤﺖ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ و ﻳﺎ ﺑﺎ ورود ﺑﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري در‬ ‫ﺣﺎﺷﻴﻪ ﻫﺎي ﺳﻮدآور ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺑﺰرگ ﻛﺴﺐ ﺳﻮد ﻧﻤﻮد‪.‬‬

‫ ﻗﻴﻤﺖ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه‬‫ﻗﻴﻤﺖ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل از ﺳﻪ ﺑﺨﺶ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﮕﺮدد‪ :‬ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ‪ ،‬دﺳﺘﻤﺰد و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﺳﺮﺑﺎر )ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﺟﺎﻧﺒﻲ‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪ(‪ .‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ ﺗﺎﺑﻊ ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬دﺳﺘﻤﺰد‪ ،‬ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺻﺤﻴﺢ و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﺳﺮﺑﺎر ﻧﻴﺰ در ارﺗﺒﺎط‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺑﻬﻴﻨﻪ اﻳﻦ ﻣﻮارد‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺎ ﺻﺪﻫﺎ ﺑﺮاﺑﺮ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﺎﻫﺶ ﻗﻴﻤﺖ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه ﻧﺎﺷﻲ از رﻋﺎﻳﺖ ﻣﻮارد ﻓﻮق راز ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ورود ﺑﻪ ﺑﺎزار ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫ ﺑﻮدﺟﻪ‬‫ﺑﻮدﺟﻪ ﻳﺎ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻲ دﻳﮕﺮ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ‪ ،‬درآﻣﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻣﺼﺎرف ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﻳﻚ دوره ﻣﻌﻴﻦ در آﻳﻨﺪه ﺑﺴﻴﺎر‬ ‫ﺿﺮوري اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻮدﺟﻪ را ﺑﺮ اﺳﺎس ﺣﺎﻟﺘﻬﺎي ﻣﺘﻔﺎوت ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ و ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺮ اﺳﺎس آن ﺣﺮﻛﺖ دﻫﻴﺪ‪ .‬ﺗﻬﻴﻪ و‬ ‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ روش ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ اﻫﺪاف ﻓﺮوش‪ ،‬ﺳﻮد و ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ در ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ و ﺳﺎزﻣﺎن را در ﻣﻘﺎﺑﻞ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎري از ﺑﺤﺮاﻧﻬﺎ ﻣﺼﻮن ﻧﮕﻪ ﻣﻴﺪارد‪.‬‬

‫ ارزش زﻣﺎﻧﻲ ﭘﻮل‬‫ﻳﻜﻲ از ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﻬﻢ در ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻳﻬﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ارزش زﻣﺎﻧﻲ ﭘﻮل اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻳﻬﺎي راﻫﺒﺮدي ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه و ﺣﺎﺋﺰ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻪ ﺟﺎي اﺳﺘﻘﺮاض از ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﭘﻴﺶ‬ ‫ﻓﺮوش ﺑﺨﺸﻲ از ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﻛﻤﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﻣﻮردﻧﻴﺎز و ﻓﺮوش ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺷﻮد‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ‬ ‫ﻣﻴﺘﻮان ﺑﺎ اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻋﺘﺒﺎري داﺧﻠﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻟﻴﺰﻳﻨﮓ اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻮد ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﺨﺸﻲ از ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫ﺗﺴﻬﻴﻼت ﺧﺮﻳﺪ ﻣﺪت دار ﺑﺎ ﻛﺎرﻣﺰد اﻋﻄﺎ ﮔﺮدد و ﺑﻪ ﻋﺪه اي دﻳﮕﺮ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺗﺨﻔﻴﻒ ﭘﻴﺶ ﻓﺮوش ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ .‬در اﻳﻦ‬ ‫ﺣﺎﻟﺖ ﺿﻤﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ دو ﺑﺨﺶ ﻧﻘﺪي و اﻋﺘﺒﺎري و ﮔﺴﺘﺮش ﺑﺎزار ﻓﺮوش‪ ،‬ﺳﻮد ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪ اي اﻓﺰاﻳﺶ‬ ‫ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﺴﻠﻂ ﺑﺮ ﻣﺒﺤﺚ ارزش زﻣﺎﻧﻲ ﭘﻮل‪ ،‬ﻗﺎدر ﺑﻪ اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ‬ ‫ﺗﻜﻴﻪ ﺑﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺧﺮﻳﺪ وﻓﺮوش ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ دﺳﺖ ﻧﻤﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﺮاي ﺧﻠﻖ ﭘﻮل و ﺛﺮوت در‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻤﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ در ﻣﻮاﻗﻊ ﻟﺰوم ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﻣﺸﻮﻗﻬﺎي ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺳﺎزﻣﺎن را‬ ‫ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪33 /‬‬

‫ﻓﺼﻞ ﺷﺎﻧﺰدﻫﻢ‪ :‬ادﻏﺎم ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ‬ ‫رﻗﻴﺐ ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ ﻧﺎﺟﻲ ﺳﺎزﻣﺎن )رﻗﻴﺐ‪ ،‬ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻳﺎ ﻓﺮﺻﺖ(‬ ‫راز اول ﺷﻜﺴﺖ )رﻗﺎﺑﺖ(‪ ،‬ﻳﻚ ﺗﻬﺪﻳﺪ و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻳﻚ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺰرگ ﺑﺮاي رﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬در زﻣﺎﻧﻬﺎﻳﻲ ﻓﺸﺎر رﻗﺎﺑﺖ‬ ‫ﺑﺎﻋﺚ ﻛﺎﻫﺶ ﺷﺪﻳﺪ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻣﻴﺸﻮد ﺗﺎ ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه ﻣﺤﺼﻮل ﺗﺎ ﻣﺮز ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬در اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺰ ﻗﺎﺑﻞ ﺑﺮﮔﺸﺖ ﻧﻤﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻳﻜﻲ از‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﻛﺎرا ﺑﺮاي ﺣﻔﻆ ﺑﻘﺎي ﺳﺎزﻣﺎن و ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ورﺷﻜﺴﺘﮕﻲ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ادﻏﺎم ﻳﺎ ﺷﺮاﻛﺖ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ رﻗﺒﺎ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي اﻳﺮاﻧﻲ ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ﻓﺮﻫﻨﮓ اﺳﺘﻘﻼل ﻃﻠﺒﻲ از اﻳﻦ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺑﻪ ﺷﺪت ﮔﺮﻳﺰان ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ در ﺣﺎﻟﻲ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ راﻫﻲ ﺑﺮاي ﺧﺮوج از ﺑﺤﺮان و ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ در ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻧﻴﺰ ﺗﻮﺻﻴﻪ‬ ‫ﻣﻴﮕﺮدد‪ .‬ﺗﺤﻮﻻت ﺟﻬﺎن و ﺑﺎزار در ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻮاﻗﻊ ﻓﺮﺻﺖ اﺻﻼح ﺳﺎﺧﺘﺎر را ﺑﻪ ﻣﺎ ﻧﻤﻴﺪﻫﺪ‪ ،‬ﻟﺬا ﺑﺎﻳﺪ راه ﺣﻞ را ﻗﺒﻞ از وﻗﻮع‬ ‫اﻧﺪﻳﺸﻴﺪ‪ .‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن و ذﻫﻦ ﻣﺪﻳﺮان ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ دو دﻟﻴﻞ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻴﺸﻪ آﻣﺎدﮔﻲ ادﻏﺎم ﻳﺎ ﺷﺮاﻛﺖ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ :‬اول‪،‬‬ ‫ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي ﻃﻼﻳﻲ و زودﮔﺬر و دوم‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ﻓﺮار از ﺑﺤﺮان ﻫﺎ‪ .‬در ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻮاﻗﻊ اﺣﺴﺎس وﺣﺸﺖ ﺑﻪ‬ ‫ﺟﻬﺖ ﺧﺎرج ﺷﺪن ﻗﺪرت ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﻋﺪم ﺗﻮان ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ رازﻫﺎي ﺷﻜﺴﺖ اﺗﻔﺎق ﻣﻲ اﻓﺘﺪ‪،‬‬ ‫در اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﻧﻴﺰ ادﻏﺎم و ﺷﺮاﻛﺖ ﺑﺎ رﻗﺒﺎ ﺗﺮس و وﺣﺸﺖ را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲ دﻫﺪ‪.‬‬

‫اﻫﺪاف ادﻏﺎم‬ ‫ﻫﺪف ادﻏﺎم ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي رﻗﻴﺐ ﺑﺮاي ﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮي از ﺗﻤﺎم ﻣﺰﻳﺘﻬﺎي آن اﺳﺖ‪ ،‬ﻟﻴﻜﻦ ﻫﺪف ادﻏﺎم ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي رﻗﻴﺐ ﺑﻪ ﺳﻪ‬ ‫ﺟﻬﺖ ﺻﻮرت ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪:‬‬ ‫‪ .1‬ادﻏﺎم ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ﻛﺎﻫﺶ اﺛﺮات رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺎزار‬ ‫ادﻏﺎم ﺑﺎ ﻫﺪف در دﺳﺖ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺳﻬﻢ ﻋﻤﺪه ﺑﺎزار و ﻛﻨﺘﺮل ﻗﻴﻤﺖ ﺑﺎزار ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ روش ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ در ﻣﻘﺎﺑﻞ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮي ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﺪه زﻳﺮا دو ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻢ ﭘﻴﻤﺎن ﺑﺎ ﻧﺎﻣﻬﺎي ﺗﺠﺎري ﻣﺘﻔﺎوت ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻜﻤﻞ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎي ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬دو ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺎ ﻗﻴﻤﺖ ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻣﻨﻄﻘﻲ دارد‪.‬‬ ‫‪ .2‬ادﻏﺎم ﺑﺮاي ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻞ‬ ‫دو ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻪ داراي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻮازي و ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﺎزاد ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺑﺮاي ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﻫﻢ ادﻏﺎم ﮔﺮدﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ روش‬ ‫ﺑﺨﺸﻲ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻣﺎزاد ﻣﺘﻮﻗﻒ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﻮازي ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ‪ ،‬ﻓﺮوش‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺧﺮﻳﺪ و ﻧﻈﺎﻳﺮ آن را ﻧﻴﺰ‬ ‫ﻣﻴﺘﻮان در ﻫﻢ ادﻏﺎم ﻛﺮد‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ داراي زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ ﺑﺎ اﻳﻦ روش ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺗﻌﺪادي‬ ‫از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻫﺎ را ﻛﺎﻣﻼً ﺣﺬف ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ادﻏﺎم ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﺳﻴﻨﺮژي رﺷﺪ ﺑﺎ ﻫﻤﻜﺎري رﻗﻴﺐ ‪ ‬‬ ‫دو ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﺳﻴﻨﺮژي رﺷﺪ در ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ادﻏﺎم ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬دو ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻪ داراي ﺗﺠﻬﻴﺰات‬ ‫ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ در ﻛﻨﺎر ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻜﻤﻞ ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﺮﺗﺮي را ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺧﻮد ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﺑﺎ اﻳﻦ‬ ‫روش ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﭘﻮﺷﺶ داده ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬و ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪه اي ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﻛﻪ در زﻣﻴﻨﻪ ﻓﺮوش ﺿﻌﻴﻒ اﺳﺖ ﺑﺎ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ وﺿﻌﻴﺘﻲ ﻣﻌﻜﻮس دارد ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ادﻏﺎم ﮔﺮدد‪ ،‬ﻛﻪ در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺳﻴﻨﺮژي رخ ﻣﻴﺪﻫﺪ‪ .‬اﻛﺜﺮ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ و‬ ‫ﺑﺎ ﺳﺎﺑﻘﻪ در ﻋﺮﺻﻪ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﺠﺮﺑﻪ ادﻏﺎم ﻳﺎ ﺷﺮاﻛﺖ را در ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﺧﻮد دارﻧﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي رﻧﻮ‪ -‬ﻧﻴﺴﺎن‪ ،‬ﺑﻨﺰ‪-‬‬ ‫ﻛﺮاﻳﺴﻠﺮ‪ ،‬اﺗﻮﻟﻴﻮ – ﻣﻮرﺗﻮن‪ .‬ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ رﺷﺪ و ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ دﺳﺖ ﺑﻪ ادﻏﺎم ﻣﻴﺰﻧﻨﺪ‪ .‬ﻃﺮح اروﭘﺎي ﻣﺸﺘﺮك ﻧﻴﺰ‬ ‫در دﻫﻪ ‪ 90‬ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ﺣﺼﻮل ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎي ﻓﻮق اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬ ‫وﻗﺘﻲ دو ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ادﻏﺎم ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ ﺣﺎﺻﻞ ﺟﻤﻊ آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺰرﮔﺘﺮ از دو ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻳﻚ ادﻏﺎم اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺣﺎﺻﻞ‬ ‫ﺟﻤﻌﻲ ﺑﺮاﺑﺮ ﺻﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻳﻚ ادﻏﺎم ﻧﺎدرﺳﺖ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺳﻴﻨﺮژي ﻣﻨﻔﻲ اﻳﺠﺎد ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬

‫ﭘﺮده آﺧﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪34 /‬‬ ‫اﺑﻌﺎد ﻣﻨﺎﺳﺐ در ادﻏﺎم‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺎ آن ادﻏﺎم ﻳﺎ ﺷﺮاﻛﺖ ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ ﺷﻤﺎ ﺑﺮاﺑﺮ‪ ،‬ﺑﺰرﮔﺘﺮ و ﻳﺎ ﻛﻮﭼﻜﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬در ﻫﻤﻪ اﻳﻦ ﺣﺎﻻت‬ ‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺳﻴﻨﺮژﻳﻚ ادﻏﺎم ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺰوﻣﺎً ادﻏﺎم ﻣﻮﺛﺮ ادﻏﺎم ﺑﺎ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد در‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ اوﻟﻴﻪ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻛﻮﭼﻜﺘﺮ و ﻳﺎ ﻫﻢ اﻧﺪازه ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد ادﻏﺎم ﺷﻮﻳﺪ ﺗﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻳﻜﺒﺎره ﻣﺤﻮ ﻧﮕﺮدد‪.‬‬

‫ادﻏﺎم و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺛﺮوت ﻫﺎي ﻣﺎدي و ﻣﻌﻨﻮي‬ ‫ﻳﻜﻲ از وﻇﺎﻳﻒ اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮان ﺣﻔﻆ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺛﺮوﺗﻬﺎي ﻣﺎدي و ﻣﻌﻨﻮي ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ و اﻓﺰاﻳﺶ اﻳﻦ ﺛﺮوت ﺑﺎ ادﻏﺎم وﻣﺸﺎرﻛﺖ‬ ‫اﻣﻜﺎﻧﭙﺬﻳﺮ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﭼﻪ اﺟﺮاي اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎر ﻣﺎﻟﻲ ﺧﺎﺻﻲ ﻧﺪارد‪ ،‬وﻟﻲ ﻣﻨﺸﺄ ﺗﺤﻮﻻت ﺣﻴﺮت آوري ﺧﻮاﻫﺪ‬ ‫ﺷﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻴﺸﻪ آﻣﺎدﮔﻲ ﻻزم )ﻓﻜﺮي و ﺳﺎﺧﺘﺎري( ﺑﺮاي ادﻏﺎم داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ در ﺷﺮاﻳﻂ ﻟﺰوم و ﻳﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬ ‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ادﻏﺎم ﻳﺎ ﻣﺸﺎرﻛﺖ اﻗﺪام ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬در واﻗﻊ ﻫﻴﭻ ﻣﺪﻳﺮ ﺧﺮدﻣﻨﺪي ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد را از ﻣﺰاﻳﺎي ادﻏﺎم ﻣﺤﺮوم ﻧﻤﻴﺴﺎزد‪.‬‬

‫ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﺮﻓﺘﻦ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻣﺎدي ﻛﻮﭼﻚ‬ ‫ﻳﻜﻲ از ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻬﻢ و اﺳﺎﺳﻲ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻣﺎﻧﻊ ادﻏﺎم ﮔﺮدد‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﺰان ﺳﻬﻢ ﺷﺮﻛﺎء ﺑﻌﺪ از ادﻏﺎم اﺳﺖ‪ .‬ارزش ﮔﺬاري‬ ‫ﺳﻬﺎم ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻌﻴﺎر ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار‪ ،‬ﺳﻮدآوري‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻫﺎي ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ و ﻣﺎدي‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻫﺎي ﻣﻌﻨﻮي و ‪ ...‬ﺗﻮﺳﻂ‬ ‫ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﺧﺒﺮه ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد‪ .‬ارزش ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﻌﺪ از ادﻏﺎم ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻗﺒﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ و اﺧﺘﻼف ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺎ ﺑﺮ روي‬ ‫ﭼﻨﺪ درﺻﺪ ﺳﻬﻢ ﺷﺮﻳﻚ ﻣﺎﻧﻊ از ﺑﺮوز ادﻏﺎم ﻳﺎ ﺷﺮاﻛﺖ و در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻣﺎﻧﻌﻲ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ارزش اﻓﺰوده ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻟﺬا‬ ‫داﺷﺘﻦ اﻧﻌﻄﺎف ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺑﺮاي ﻋﺒﻮر از اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﺰﺋﻲ ﺑﺮاي ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺳﻬﺎم اﻛﺜﺮﻳﺖ و اﻗﻠﻴﺖ‬ ‫ﺳﻬﺎم اﻛﺜﺮﻳﺖ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻴﻎ دو ﻟﺒﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﺑﺮﻧﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺳﻬﺎم اﻛﺜﺮﻳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻃﺮﻓﻲ ﺗﻌﻠﻖ ﮔﻴﺮد ﻛﻪ ﻧﻘﺶ‬ ‫ﻣﻬﻤﺘﺮي و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﻴﺸﺘﺮي در ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﺳﻬﻢ اﻛﺜﺮﻳﺖ ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ﻗﺪرت در ﻫﺪاﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن داراي‬ ‫ارزش اﺳﺖ ﭘﺲ ﻧﻤﻴﺘﻮان آن را در اﺧﺘﻴﺎر ذﻳﻨﻔﻊ ﻛﻮﭼﻜﺘﺮ ﻗﺮار داد ﺗﺎ در ﺷﺮاﻳﻂ رﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ذﻳﻨﻔﻊ دﻳﮕﺮ را ﺑﺮاي ﺧﺮﻳﺪ‬ ‫ﺳﻬﺎم اﻛﺜﺮﻳﺖ ﺑﺎ ﻗﻴﻤﺖ ﻧﺎﻣﻌﻘﻮل ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر ﻗﺮار دﻫﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺳﻬﺎم ﺑﺮ اﺳﺎس ﺳﻄﺢ اﺛﺮﮔﺬاري و ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻧﮕﺮدد‪،‬‬ ‫ﻃﺮف ﻣﺤﻖ ﺑﻌﺪ از ﻣﺪﺗﻲ اﻧﮕﻴﺰه ﺧﻮد را ﺑﺮاي رﺷﺪ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎزﻣﺎن از دﺳﺖ ﺧﻮاﻫﺪ داد و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻛﻞ ﺳﻬﺎم ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺑﻲ ارزش ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﻫﺮﮔﺎه زﻣﻴﻦ ﺑﻲ ارزﺷﻲ را در ﻳﻚ ﺑﻴﺎﺑﺎن ﺧﺮﻳﺪه و آﺑﺎد ﺳﺎزﻳﺪ و ﺑﻪ ﻃﺒﻊ آن زﻣﻴﻨﻬﺎي اﻃﺮاف ارزش‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﻴﺎﺑﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﺣﻖ ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻗﺒﻞ از ﺷﺮوع ﺑﺎ ﺗﻤﻠﻚ زﻣﻴﻨﻬﺎي اﻃﺮاف‪ ،‬ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺣﺎﺻﻞ از آﺑﺎداﻧﻲ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺎز‬ ‫ﮔﺮدد‪.‬‬

‫ﻫﻮﺷﻴﺎري در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺎزه واردﻳﻦ‬ ‫در ﺑﺎزار اﻧﺤﺼﺎري ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮل آن در دﺳﺖ ﺷﻤﺎﺳﺖ ﻫﺮﮔﺎه ﺷﺎﻫﺪ ورود ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﺪﻳﺪي ﺷﺪﻳﺪ ﺑﺎ آن ﺳﺎزﻣﺎن وارد ﻣﺬاﻛﺮه‬ ‫ﺷﻮﻳﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ﺷﺮاﻛﺖ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺬﻛﻮر و ﻳﺎ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺑﺨﺸﻲ از ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺧﻮد از ﻃﺮﻳﻖ آن ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬آن را ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﻳﻚ رﻗﻴﺐ‬ ‫ﺑﻲ آزار ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ .‬زﻳﺮا ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ در ﺑﺪو ورود ﻛﻮﭼﻚ ﺑﻮده و ارزش ﻛﻤﻲ دارﻧﺪ و ﻣﻴﺘﻮان ﺑﺎ ﭘﺮداﺧﺖ ﻣﺒﺎﻟﻐﻲ ﻧﺎﭼﻴﺰ اﻗﺪام ﺑﻪ‬ ‫ﺧﺮﻳﺪ ﺳﻬﺎم آﻧﻬﺎ ﻧﻤﻮد‪ ،‬وﻟﻲ ﭘﺲ از ﮔﺬﺷﺖ زﻣﺎن و رﺷﺪ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺷﺮاﻛﺖ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ و ﺧﺮﻳﺪ ﺳﻬﺎم ﺑﻪ راﺣﺘﻲ اﻣﻜﺎن‬ ‫ﭘﺬﻳﺮ ﻧﻤﻴﺒﺎﺷﺪ و ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ رﻗﻴﺐ ﺗﻬﺪﻳﺪي ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﻣﺤﺴﻮب ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺤﻮري‬ ‫ﻳﻜﻲ از ﺧﻄﺮات ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ‪ ،‬ﺑﺮ ﻫﻢ ﺧﻮردن ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ادﻏﺎم اﺳﺖ‪ .‬دو ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮدرو ﺳﺎز ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ در‬ ‫ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ادﻏﺎم ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ادﻏﺎم ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮدرو ﺳﺎز ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺖ دﻳﮕﺮ ﻛﻪ در ﻛﻨﺎر ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﻮد ﻗﻄﻌﻪ ﺳﺎزي ﻧﻴﺰ داﺷﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺨﺖ و ﮔﺎﻫﻲ ﻏﻴﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪modir123.ir‬‬

‫‪www.ParsBook.org‬‬