Bitka prestolov: krajši delovnik ali teden?

Učenje bo ključna kompetenca 21. stoletja

V podjetju za poslovne partnerje uvajate spletni sistem naročanja, ki je doslej potekalo preko klicnega centra. Nova tehnologija, novo znanje, nove kompetence. Pa ljudje? Koliko jih bo treba zaposliti na novo, koliko prekvalificirati? Kdo tega ne bo sposoben in bo zato morda višek?

Dr. Sabina Žnidaršič

Z izzivi preobrazbe se managerji in vodje soočajo vsak dan. Hkrati o pomenu vseživljenjskega učenja (VŽU) beremo in razpravljamo že desetletja. Vsi smo uglašeni, da je učenje skozi vsa obdobja našega življenja nujno. In prepričani smo, da VŽU dejansko uresničujemo. A ko se starejši zaposleni soočijo z izzivom spreminjanja njihovih delovnih mest in delovnih nalog, ki od njih zahtevajo dodatno znanje in kompetence, hitro padejo na izpitu.

Raziskave kažejo, da so se pričakovanja mladih ob prehodu in vstopu na trg dela močno spremenila. Če so še v začetku tega stoletja izbirali delodajalca predvsem na podlagi plačila, danes iščejo predvsem delodajalca, ki bo okrepil njihovo zaposljivost. Zanima jih kakovostno mentorstvo, različne oblike spodbujanja profesionalnega in osebnostnega razvoja, npr., horizontalna rotacija po različnih oddelkih z namenom spoznavanja novih področij in širjenja obzorij, omogočanje napredovanja skozi doseganje jasno zastavljenih profesionalnih ciljev, spodbujanje posameznik potrebuje, da bo v svoji karieri uspešen. Svet dela se radikalno

Kompetenca vseživljenjskega učenja nam omogoča razvoj drugih ključnih kompetenc 21. stoletja: komunikacijskih, organizacijskih, sodelovalnih, vodstvenih.

in omogočanje nenehnega izobraževanja, sodelovanje in so-odločanje.

Vsakih pet let bomo začeli novo kariero Danes se strokovnjaki in delodajalci ukvarjamo z izzivom, katere veščine spreminja. Pojavljajo se novi poklici, ki jih v času šolanja večinomae nismo mogli izbrati, ker še niso obstajali.

Na globalni ravni je v zadnjih petih letih zaradi tehnološkega razvoja izginilo 5,1 milijona administrativnih poklicev. V

: s hu tterstock

F oto

nekoliko manjšem obsegu so jih nadomestili novi – dva milijona v internetu stvari, velikih bazah podatkov, bločnih verigah, umetni inteligenci, biotehnologiji, elektrotehniki, profesionalizaciji medčloveških odnosov …

Po futurističnih projekcijah bo posameznik v prihodnosti zamenjal kar nekaj karier, za katere bo potreboval različna znanja in spretnosti. Izraelski zgodovinar in mislec Yuval Noah Harari v svojem delu 21 Lessons for 21 st Century, (ang: 21 lekcij za 21. stoletje) pravi, da

bo na vsakih nekaj let človek potreboval nova znanja, ki mu bodo omogočila novo nekajletno kariero.

Učimo se življenja in dela v paradoksu Pomembno je, da management v organizacijah krepi zavedanje in uporabo potencialov VŽU kot enega od priročnih in učinkovitih odgovorov na izzive časa. Življenja in dela v paradoksu 'delovna mesta izginjajo, potrebe po strokovnjakih, ki znajo in hočejo, pa se povečujejo' se moramo še naučiti, najbolje, da kar iz vsakdanje prakse.

Glede na pomanjkanje ustrezne, dobro izobražene in na sodelovanja pripravljene delovne sile, s katerim se delodajalci srečujejo že danes, je najbolj modro staviti na načine, kako svoje zaposlene ohranjati v kar najboljši kreativni kondiciji ob kar najvišji možni stopnji motiviranosti za sodelovanje.

Poklicna odličnost se zrcali v nenehni nadgradnji vhodnega kapitala posameznika Dejstvo je, da so in bodo na trgu dela konkurenčni samo tisti, ki se jasno zavedajo pomena in potenciala VŽU zaradi vedno hitrejšega razvoja znanosti, posameznih disciplin in tehnologije. Njim je jasno, da dosedanje zaupanje v napovedno moč spričeval ni več dovolj. Poklicna odličnost posameznika je posledica smiselne in stalne nadgradnje njegovega 'vhodnega kapitala' preko VŽU.

A nikakor ni nujno, da je VŽU usmerjeno zgolj v strokovno področje. Posameznikova osebna in profesionalna odličnost namreč odraža celoto njegove osebnosti. Poleg strokovnih in poklicnih kompetenc so vedno bolj iskane socialne kompetence, mehke kompetence – to so tiste, ki nas umeščajo v skupnost – ter generične spretnosti, ki omogočajo hitrejše, lažje pridobivanje in razvijanje novih spretnosti in kompetenc. Po podatkih Statističnega urada RS, ki zadnja leta spremlja tudi priložnostno učenje, vidimo, da se vse bolj prepoznava pomen nenehnega učenja. Leta 2016

Izraelski mislec Yuval Noah Harari povzema futuristične projekcije, po katerih bomo v svojem življenju zamenjali kar nekaj karier, za katere bomo potrebovali različna znanja in spretnosti.

V strukturiranih izobraževalnih programih nobena od naštetih treh kompetenc ni v središču poučevanja, čeprav je ena osnovnih kompetenc za 21. stoletje prav sposobnost nenehnega učenja, pridobivanja novih spretnosti in krepitve kompetenc.

Kompetenca vseživljenjskega učenja je generična Kompetenca VŽU je po svojem bistvu generična. Omogoča nam pridobivanje in razvoj tudi drugih ključnih kompetenc 21. stoletja: komunikacijskih, organizacijskih, sodelovalnih, vodstvenih. Podpira naše samostojno učenje, reševanje (globalnih) problemov, aktivno državljanstvo, ustvarjalnost. Te kompetence večinoma krepimo ciljno z VŽU.

Vedeti moramo, da proces VŽU poteka (tudi) v izobraževalnih ustanovah, kjer se šolanje zaključi s spričevalom. Je pa res, da ne le tam. Poteka tako rekoč vseskozi, v vseh najbolj raznolikih oblikah in dejavnostih našega bivanja.

Zelo pomembno je, kakšen odnos do različnih oblik učenja in koristi, ki iz njih izhajajo, imata tako podjetje kot zaposleni. Formalno učenje nam prinese spričevala in strokovne nazive, tudi po neformalnem učenju imamo v rokah certifikate, potrdila. Večje probleme pa imamo, ko skušamo oceniti pridobljene koristi neformalnega učenja. se je kar 895.047 vprašanih znašlo v priložnostnih oblikah učenja. Raznolikost priložnostnega učenja – od sodelovanja z družinskimi člani, preko branja, uporabe računalnikov in spleta pa vse do spremljanja medijev – ne govori o novo pridobljenih znanjih, ampak o njihovi raznolikosti in širini ter o zavedanju o potencialih za učenje, ki se skrivajo v na videz 'vsakdanjih' opravilih človeka v sodobni družbi.

Ozavestimo: na ta način se najučinkoviteje razvijamo Skrb za nenehen in celovit razvoj zaposlenih, je najboljše zagotovilo za uspešno prihodnost podjetja. Podjetja, ki se tega ne le zavedajo, ampak s tem ciljem tudi delujejo, skrbijo za prenose znanja znotraj podjetij v obliki notranjih 'akademij', spodbujajo vključevanje sodelavcev v različne oblike neformalnih izobraževanj in jim omogočajo tudi priložnostno učenje, npr. skozi prostovoljstvo, pri tem pa stavijo na presežno vrednost tovrstnega početja.

Merjenje stopnje osvojene kompetence ali kompetenc je izjemno problematično, a na voljo je več modelov. Pri nas se pogosto uporablja t. i. metoda 360 stopinj, ki ocenjevanje posameznikovih spretnosti razdeli na več opazovalcev. Bistveno za samozaznavanje, vrednotenje in razvojni potencial kompetenc pa je ozaveščanje zaposlenih o pomenu VŽU kot najučinkovitejšega načina samorazvoja. T

Kaj je kompetenca?

Kompetenca je posameznikova lastnost, ki bi jo lahko označili kot delovno inteligenco. Sestavljena je iz celote posameznikovega znanja, spretnosti, prepričanj, izkušenj, motivacije, pričakovanj, vrednot, ciljev itd. Je glavna razlikovalna lastnost, ki posamezniku odpira nove in nove priložnosti za aktivno, ustvarjalno delovanje.

Projekti so uspešni le 68-%

Aktualna globalna raziskava Project Management Instituta kaže, da so projekti uspešni le 68-%. Še več: zaradi slabega vodenja projektov je v povprečju izgubljenih kar 11,4 % vloženih sredstev vanje. Ali v enem od opisanih primerov: do kar 2,2 milijona evrov. Kateri so ključni razlogi za neuspeh projektov?

Alenka Slabe

Projekti so orodja za uresničevanje razvojnih strategij podjetij, zato je nujno, da zagotovimo njihovo učinkovito izvajanje. Ker podjetja v projekte vlagajo velike vsote sredstev, je zagotavljanje uspešnosti projektov med ključnimi prioritetami vseh deležnikov. Za učinkovito izvajanje projektov so potrebna znanja in veščine projektnega vodenja, ki so se skozi prakso zadnjih 50 let izoblikovala v standarde projektnega managementa. Ena od organizacij, ki te standarde postavlja, je Project Management Institut (v nadaljevanju PMI).

Ne glede na dobre prakse in standarde so po lanski raziskavi PMI projekti uspešni le 68-%. Zaradi slabega vodenja projektov podjetja v povprečju izgubijo 11,4 % vloženih sredstev. Raziskava navaja tri ključne razloge za to: 1. Podjetja ne uspejo premostiti vrzeli med načrtovanimi strategijami in izvedbo. 2. Vodilni managerji v podjetju se v projekte ne vključujejo aktivno. 3. Nepriznavanje ključnega pomena projektnega vodenja kot gonilne sile v organizaciji.

Meja med uspehom in propadom Na uspešnost projekta sicer vpliva vrsta dejavnikov. Direktorica podjetja Noema Cooperating, Špela Urh Popovič, Project Manager Professional (v nadaljevanju PMP), ocenjuje, da so projekti uspešni, ko se zaključijo z rezultati ustrezne kakovosti ter v okviru načrtovanega časa in stroškov. Vendar, dodaja, je za uspešnost odločilno še veliko drugih dejavnikov, predvsem dosežena pričakovanja naročnikov in agilnost pri obvladovanju obsega projekta. »Osredotočiti se je treba na osnovne razloge za izvajanje projektov, ki naj izhajajo iz strategije podjetja, ključno vlogo projektnega vodje vidi redno obveščanje in pravočasno opozarjanje managerjev o dogajanju na projektih. »Imela sem poseben izziv – management mi ni verjel, da imamo problem. Zato

Stroka in praksa dokazujeta, da so nejasni cilji in vsebina projekta eden glavnih razlogov za njegov neuspeh.

to pa najbolje zastopa naročnik projekta. Njegova podpora je za uspešnost ključna,« pravi Urh Popovič. Poudarja, da bi moral vsak naročnik na strateški ravni oblikovati smernice za izhodišča portfelja projektov, kjer se pričnejo samo tisti projekti, ki izhajajo iz strategije in ki so stroškovno in časovno sprejemljivi za realizacijo strateških pobud.

Kdaj reči: stop? Prav tako je treba spremljati izvajanje začetih projektov, njihovo morebitno korigiranje ali v najslabšem primeru zaustavitev. »Ravno ta lahko naročniku prihrani veliko stroškov, a se zanjo težko odločijo,« iz izkušenj pove Urh Popovič. Stroški, pa naj bodo posledica prekoračitve časa ali nekakovostnega izdelka, so tisti, ki se jih je treba zavedati ob spremljanju projektov, saj ti posredno in neposredno predstavljajo največje tveganje za naročnike. Tega se zaveda velika večina vodilnih, pravi Urh Popovič, vendar vse premalokrat temu primerno tudi ukrepajo.

Da usposobljen projektni vodja managementu prihrani ne le denar, temveč izgubljen čas, ki je velikokrat še boj dragocen, se strinja izvajalska projektna vodja pri IBM Slovenija, Jasna Škrbec, PMP. Kot smo porabili eno leto dela dobrega inženirja, pol leta dobrega senior inženirja, nekaj dodatnih ur IT-strokovnjakov, ki so 'odkrivali toplo vodo' s popravljanjem posledic, namesto vzroka.« Posledice, pravi, so bile – poleg slabe volje naročnika, izvajalcev in podizvajalcev – še dodatnih nekaj ur sestankov dveh vodilnih managerjev, da se je problem začel reševati. Razen zadnjega, bi se ostalim stroškom lahko izognili že leto prej.

Nejasni ali nasprotujoči si cilji Opredelitev ciljev projekta je eden izmed ključnih dejavnikov za uspeh. Naročniki, ki si spremembe želijo in znajo jasno definirati svoje zahteve ter se zavedajo vplivov rezultatov projekta na njihovo organizacijo in poslovne procese, imajo odlično izhodišče za uspešnost projektov. Urh Popovič poudarja: »Odgovornost za opredelitev pravih ciljev in vsebine projekta je vedno na strani naročnika, projektni vodja in strokovni sodelavci pa lahko pri tem pomagajo. Cilji in rezultati morajo biti opredeljeni tako, da je na koncu projekta možno čim bolj jasno in nedvoumno ugotoviti, ali smo jih dosegli.«

razjasnitev in dokončno definicijo ciljev in prioritet je odgovoren naročnik. Naloga vodje projekta je v takih primerih, da opozori udeležence projekta na nejasnosti in morebitna nasprotujoča si stališča.

Odgovornost za prioritete nosi naročnik Pogosto se dogaja, da ima naročnik projekta nerealna pričakovanja, da bo izvajalec prevzel odgovornost za določitev prioritet stranke, ki vplivajo na rezultate projekta. Urh Popovič izpostavlja: »Vodja projekta kot glavna odgovorna oseba na projektu mora zagotoviti, da se zabeležijo vse zahteve, ki jih mora rezultat projekta doseči. Vsebinska znanja vodje projekta so vedno dobrodošla in zmanjšujejo tveganja na projektu. Odgovornost za vsebino specifikacije pa mora prevzeti naročnik projekta, saj najbolje pozna področje ter stanje, želje in potrebe v svoji organizaciji.«

Z aktivno vlogo managementa prihranili do 2,2 milijona Med razloge za neuspeh projektov se uvršča pasivna vloga t. i. sponzorjev projekta oz. managementa. »Iz podatkov in prakse je razvidno, da je ključna in bistvena podpora naročnika oz. vodstva naročnika, ki odloča o virih za projekt in ki ima od rezultatov projekta največje koristi,« dodaja Urh Popovič. Je pa na projektih, ki so usklajeni s strateškimi smernicami podjetja, v ve

čini primerov tudi interes naročnika zelo visok, zato so ti običajno uspešni.

Dobro prakso projektnega vodenja opisuje primer podjetja s področja poslovne inteligence. Cilji projektov, kjer so to prakso uporabili, so bili od vspostavite sistema za obvladovanje tveganj v bankah do optimizacije marketinških kampanj v telekomunikacijskih podjetjih. Vloga ključnih managerjev

Projektno vodenje – gonilna sila v organizaciji Če se osredotočimo na tretji razlog za neuspeh, tj. nepriznavanje ključnega pomena projektnega vodenja kot gonilne sile v organizaciji, imamo v slovenskem prostoru nekaj dobrih zgledov, ki nam dokazujejo nasprotno. Eden od teh je uspešno projektno vodenje v Skupini Triglav. Andrej Knap, pomočnik predsednika uprave Zavarovalnice Triglav za

Stroški kot posledica prekoračitve časa ali nekakovostnega izdelka so tisti, ki se jih je treba zavedati ob spremljanju projektov. Ti predstavljajo največje tveganje za naročnike projekta.

se je pričela že na samem začetku projektov, daljših od šest mesecev, ko so postavili kriterije uspešnosti in jim redno sledili. Enkrat mesečno so ocenili izbrane kriterije in posredovali rezultate izvajalskemu timu. Tak pristop je omogočal agilno prilagajanje kriterijem uspešnosti in z doseganjem boljših rezultatov zviševal motivacijo tima. Sponzorju je aktivna udeležba nudila transparentnost nad izvedbo in želene rezultate. Za to je porabil le eno uro časa na mesec. Učinek, ki ga je s svojim delom prispeval, je močno vplival na kakovost izvedbe in produkta projekta. Če upoštevamo 11,4-% povprečno izgubo na projektih, kjer ni aktivne vloge sponzorjev, bi bila njena vrednost na teh projektih od 50.000 do 2,2 milijona evrov. IT, zaledno pisarno in projekte, izpostavlja: »Namen projektne službe je udejanjanje strategije podjetja preko projektnega dela, merjenja učinkov izvedenih projektov in upravljanja sprememb na način, da silosna razmišljanja preoblikujemo v celovita ter prenašamo vodstvene in projektne prakse na vse zaposlene.« Metodologijo, ki jo predlaga PMI, so v družbi nadgradili z znanjem procesov zavarovalništva ter jo vpeljali v celotno Skupino Triglav. Rezultat? V obdobju zadnjih nekaj let so izboljšali zaključevanje projektov znotraj prvotne časovnice s 27 % na 47 %, doseganje ciljev projekta s 75 % na 85 % in izvajanje projektov znotraj planiranih sredstev s 73 % na 87 %. T

Inovacije potrebujejo spremembe in stabilnost

Pogovor z dr. Miho Škerlavajem, rednim profesorjem za področje menedžementa na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, pridruženim rednim profesorjem na BI Norwegian Business School, predavateljem na doktorskih, MBA in magistrskih programih v Evropi in Aziji.

Jerca Zajc Šušteršič

Miha Škerlavaj je (so)avtor oz. (so)urednik več strokovnih knjig ter redni intervjuvanec v najprestižnejših svetovnih medijih. Eden od zgolj dveh Slovencev, prvi je bil leta 1983 dr. Peter Kraljič, z objavo v najuglednejši poslovni reviji Ugotovili ste, da imajo v podjetju štiri glavne prakse, prva je, da zaposlujejo neizkušene izkušene posameznike. Kaj to pomeni? Marvel zelo sistematično najema nagrajene režiserje, ki so delali nizkoprora

Velikokrat slišimo, da so spremembe edina stalnica, a to ni res, organizacije in posamezniki prav toliko kot stabilnost potrebujemo spremembe.

na svetu, slovitem Harvard Business Review (HBR). Proučuje vodenje ljudi v poslovnih sistemih, išče ključ do 'biti najboljši' ter optimalno formulo med inovacijami in stabilnostjo. In odgovor na večno vprašanje: kako vedno znova navduševati, uspevati na dolgi rok, biti vztrajno najboljši. Pronicljiv sogovornik, ki v svojih dognanjih spretno uporablja in kombinira psihološka, sociološka ter ekonomska dejstva.

S kolegi ste vzeli pod drobnogled filmske uspešnice studia Marvel z njihovimi superjunaki, ki so franšizi prinesli že preko 20 milijard ameriških dolarjev. Zakaj film in zakaj Marvel? Inovacije so tvegan proces, uresničiti že eno samo idejo je težko, sploh če deluješ v tako težavni panogi, kot je filmska industrija. Marvelu kljub temu že več kot desetletje uspeva lansirati vsako leto dve, včasih tudi tri inovacije, ki so uspešne tako finančno kot z vidika prepoznavnosti in kakovosti. Če torej uspeva neki organizaciji v težavni panogi vedno znova in znova, je to gotovo zanimiv primer, iz katerega se lahko vsi nekaj naučimo. čunske filme na različnih koncih sveta. Pripeljejo jih v naoljen Marvelov stroj, jim dajo avtonomijo, da izkažejo svoj ustvarjalni potencial, da v utečen in dobro delujoč sistem prinesejo svežino, svoje ideje, ki jih zaradi ugodnega okolja lažje razvijejo.

Druge prakse so, da imajo ves čas stabilno ekipo, ki je v vseh filmih enaka, ne držijo se pretekle formule uspeha in spodbujajo radovednost občinstva. Stabilna ekipa na eni strani, pravite, na drugi pa, da se ne držijo pretekle formule … Za inovacije so potrebne tako spremembe kot stabilnost. Velikokrat slišimo, da so spremembe edina stalnica, a to ni res, organizacije in posamezniki prav toliko kot stabilnost potrebujemo spremembe. Iz stabilnosti izhajajo poglobljena znanja, ki jih razvijamo. Če bi vsak mesec skakali na novo področje, bi bili zelo spremenljivi, inovativni pa prav gotovo ne. Gre za zdravo ravnotežje med svežino in globino ter povezavami, ki obstajajo med produkti, ki jih ponujamo. Da ponazorim še z drugimi primeri: Ikea kupce sprehaja skozi področja bivanja, prodajajo celovito izkušnjo in ne kos po kosu. Outfit7 je uspel, ko je Tom začel dobivati prijatelje, ne pa neke nepovezane like, s katerimi so poskusili takoj na začetku. Gre za tkanje inovacijskega portfelja, mi mu rečemo inovacijsko vesolje, za povezave med produkti skozi čas, a s skupno točko.

Ena od omenjenih štirih praks je spodbujanje radovednosti občinstva. Meni se zdi, da so se gledalci poistovetili s superjunaki in jih zato vzeli za svoje. Kako so to naredili? Marvel je že s svojim prvim filmom podrl idejo, da je superjunak nekdo iz vesolja, nekdo, ki nas bo samo navduševal s svojo drugačnostjo in popolnostjo. Poleg tega pri Marvelu že od prvega filma sistematično uvajajo 'velikonočna jajčka': znotraj filma in v odjavni špici nakažejo, kaj se bo zgodilo v naslednjih filmih. Ne moremo niti mimo angažmaja vseh vpletenih – režiserji, glavni igralci, ostali ustvarjalci so zelo dejavni na družbenih omrežjih, gledalcem nenehno mečejo drobtinice. Tako skozi čas gradijo svoje vesolje inovacij. Lahko jih sicer razumeš tudi kot posamične produkte, še veliko bolje pa je, če vidiš celotno sliko.

So v Marvelu načrtno zastavili takšno politiko? Imajo svojega superjunaka, morda več njih na vrhu podjetja? To je zanimivo vprašanje z vidika strategije inoviranja. Javno so objavili, da ima njihovo filmsko vesolje pet faz, za vsako fazo vedo, koliko filmov bo in kateri junaki bi lahko tam nastopali. Znotraj tega pa je ogromno eksperi

i ar hi v

: osebn

F oto

mentiranja, interakcij, sprememb, inoviranja – skratka neka splošna usmeritev obstaja, znotraj tega pa si dovolijo biti ustvarjalni in drugačni ter presenečati tako sebe kot druge. Spet smo pri stabilnosti in spremembah: ne moreš

stripov, na njihovi osnovi pa skozi leta zgradili neko dodano vrednost, novo intelektualno lastnino, ki jih je dvignila na novo intelektualno raven. Vsem podjetjem, ki so se oz. se še vedno ukvarjajo s proizvodnjo ali pa s posredništvom in

Ne moreš kupiti najboljšega, kar ti ljudje lahko dajo, lahko pa to razviješ. Na organizacije je treba gledati kot na socialna omrežja, ne pa kot na seštevek posameznikov.

se neprestano spreminjati, ne moreš pa tudi v nedogled izkoriščati formule iz preteklosti. To je tisto, kar se lahko od Marvela vsi skupaj naučimo.

Kako Marvelov model prenesti v svoje poslovno okolje? Prav to je bilo prvo vprašanje, ko smo se s HBR pogovarjali za objavo, dajte povezati zgodbo Marvela s primeri iz bolj klasičnih panog. In smo jo uspeli povezati, tudi v Sloveniji. Marvel je poseben zaradi soobstoja že omenjenih štirih praks hkrati, drugje najdemo košček tukaj, košček tam, ampak tema stalnega, stabilnega, trajnostnega inoviranja je zelo splošno relevantna. Od tega je odvisen obstoj in razvoj organizacij, od tega je odvisno, koliko bomo kot družba uspeli nasloviti npr. izzive trajnostnega razvoja. Za Marvel je intelektualna lastnina 1500 likov, ki so jih 'počrpali' iz želijo svojo osnovno dejavnost z nečim nadgraditi, ta 'nečim' ponavadi pomeni višjo dodano vrednost. Da torej na osnovi svoje intelektualne lastnine razvijajo novo intelektualno lastnino. Ali drugače: kvalitativen preskok namesto ekonomij obsega.

Lahko ponudite kakšen namig, kakšne ljudi zaposliti in kako jih voditi, usmerjati, motivirati, da pridejo do maksimalnih uspehov? Kje je ločnica med biti dober in biti najboljši? To je vprašanje za milijardo evrov ali še več. Neki trendi so: osredotočiti se je treba na to, kaj ljudje znajo, da njihove kompetence ustrezajo naravi posla danes. To je 'klasika'. Ni pa klasično, da začnemo zaposlovati ljudi, ki bodo ustrezali kompetenčnemu profilu organizacije prihodnosti. Druga stvar je ujemanje z vidika kulture: organizacije danes želijo imeti močne kulture, preverjajo ujemanje v vrednotah zaposlenih zdaj in v prihodnosti. To vodi do izzivov vodenja, ko je treba resno razvijati vrednote spoštovanja, vključevanja, raznolikosti, poslušanja, namesto ukazovanja. Vse našteto se sliši zelo enostavno, a v vsakdanu dnevnih interakcij še zdaleč ni.

Se vodilni še vedno preveč osredotočajo na produkte, manj na ljudi? Razlog, da se bolj fokusiramo na produkt kot na ekipo, je, da je produkt viden, oprijemljiv, merljiv, ampak je hkrati tudi posledica, ne vzrok. V Outfit7 npr. pa na začetku sploh niso imeli ideje. Najprej so oblikovali ekipo, ki se je poznala, skupino prijateljev, ki se je ujela kulturno, kompetenčno, po svojih psiholoških profilih. Imeli so skupno strast in občutek za 'zeitgeist', za tehnološke inovacije. Šele potem je ta ekipa naredila idejo.

Marvel, Outifi7, Ikea in nogomet … Barcelona ali Madrid – kateri model vas je bolj prepričal? (Smeh) Absolutno Barcelona. Všeč mi je njihova filozofija razvoja ljudi, bitka za talente mi je precej tuj izraz, ker ne odraža tega, kako se ljudje dejansko obnašamo in kako damo največ od sebe. Barcelona je, kot vemo, imela precej bolj trden, vztrajen in potrpežljiv model razvoja ljudi. Messija so izbrali kot zelo mladega fanta, prepoznali njegove vrline, jih razvijali, gradili jedro skozi daljše obdobje in potem le dodajali zvezdice in zvezde, ki so prinesle nekaj dodatnega ekipi, hkrati pa osebnostno prispevale k skupnemu cilju. Real Madrid je bil v letih, ki smo jih proučevali, čisto nasprotje. Kupili so prvega, drugega in še četrtega najdražjega igralca vseh časov, a rezultati so bili v tistem obdobju precej slabi. Ne moreš kupiti najboljšega, kar ti ljudje lahko dajo, lahko pa to razviješ in spodbudiš. Na organizacije je treba gledati kot na socialna omrežja, ne pa kot na seštevek posameznikov. T

Zakaj se podjetja bojijo agilnosti?

Čeprav v Silicijevi dolini že skoraj desetletje poznajo 'samo' agilni način dela in čeprav skandinavske države te prakse zajemajo z veliko žlico, južneje od Avstrije še zdaleč nismo ozaveščeni, kaj je agilnost in kaj pomenijo agilne metode dela. Kako daleč smo šele od tega, da bi prepoznali njihove dobre lastnosti za rast in razvoj podjetij, kakor tudi vodij, posameznikov in ekip.

Daniela Bervar Kotolenko, Voranc Kutnik, Lojze Bertoncelj

Kaj sploh je agilnost? Lahko jo razložimo na dva načina. Na eni strani je agilnost lastnost organizacije, da se uspe hitro prilagajati spremembam v poslovnem okolju, kar z angleško besedo opišemo kot agility. Po drugi strani pa je agilnost kombinacija posebnega pristopa in miselnosti, ki sta v skladu z vrednotami in principi agilnega manifesta oz. angleško: agile. Ta se največkrat manifestira v uporabi ene od agilnih metod. Najbolj razširjena agilna metoda se imenuje Scrum, ki je v resnici zelo enostavno ogrodje za razvoj kompleksnih produktov. V nadaljevanju razbijamo tri stereotipe o agilnosti.

1. Agilnost ni za nas. Mi smo specifični. Raziskave podjetij Deloitte in McKinsey so pokazale, da si več kot 90 % direktorjev želi, da bi njihova organizacija postala bolj agilna. Kljub tej želji je tradicionalen način managementa, ki ga je v začetku prejšnjega stoletja izumil Frederick W. Taylor s somišljeniki, še vedno zelo zakoreninjen v podjetjih in javnem sektorju. Temelji na strogi hierarhiji, v kateri se managerjem ni treba kaj dosti ukvarjati z motivacijo in zavzetostjo posameznikov, saj prevladuje taktika palice in korenčka. Veliko managerjev se še danes boji alternative, saj tradicionalen način zahteva precej manj napora in daje vtis, da imajo stvari pod nadzorom. Praksa kaže, da se vpeljavi agilnih pristopov najbolj upira srednji management, saj ga je strah radikalne transparentnosti, ki jo prinesejo agilni pristopi, ter izgube nadzora nad zaposlenimi.

Recept za uspešno preobrazbo iz tradicionalne v agilno organizacijo ne obstaja. Na potovanju do agilnosti se bodo v vsaki organizaciji pojavile in se za uspevzeto, učinkovito in brez ovir sodelujejo ter komunicirajo z drugimi ekipami, kot to počnejo člani znotraj svojih ekip. Posledično komunikacija ne teče več zgolj znotraj oddelkov in navzgor do vodij, ampak poteka brez omejitev v vse smeri in med različnimi oddelki.

Praksa kaže, da se vpeljavi agilnih pristopov najbolj upira srednji management, saj ga je strah radikalne transparentnosti, ki jo prinesejo agilni pristopi, ter izgube nadzora nad zaposlenimi.

šne izkazale tiste metode ter konkretne prakse, ki bodo temeljile na agilni miselnosti in bodo skladne s kulturo organizacije ter njenimi posebnostmi.

Prva izmed štirih vrednot manifesta agilnosti, ki je bil napisan leta 2001, pravi, da so posamezniki in njihove interakcije bolj pomembne od procesov in orodij. Očitno bo moralo preteči še kar nekaj časa, da bo izginil strah pred vpeljavo nečesa, kar temelji na miselnosti in vrednotah, ne pa na nadzoru, procesih in orodjih.

2. Agilnost pomeni izgubo nadzora. V današnjem VUCA (ang. Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) svetu morajo podjetja po vsem svetu reševati vedno bolj kompleksne probleme. Trenutno v naprednih podjetjih to nalogo prepustijo majhnim in samoorganiziranim ekipam, ki popolnoma prevzamejo odgovornost za svoje delo in rezultate. Sočasno izboljšajo načine komunikacije in olajšajo pretok informacij, da lahko agilne ekipe enako zaNaloga managerjev v agilni organizaciji ni, da ukazujejo in nadzorujejo, temveč da ustvarijo delovno okolje, v katerem bodo zaposleni lahko prevzeli odgovornost in eksperimentirali, naredili tudi kakšno napako ter se neprestano učili in razvijali kompetence. Mikromanagiranje preprosto ne pride več v poštev, saj so agilne ekipe ves čas v tesnem stiku s svojimi strankami in nenehno iščejo nove načine, kako še bolje opravljati svoje delo in dostaviti čim več vrednosti.

Douglas McGregor, profesor z MIT-a, je leta 1960 v knjigi The Human Side of Enterprise postavil dve teoriji: teorijo X in teorijo Y. Zapisal je, da tradicionalen način managementa temelji na popolnoma neosnovanih predpostavkah o ljudeh, ki jih je poimenoval teorija X. Ta pravi, da so ljudje po svoji naravi leni, ne marajo delati, se izogibajo delu in prevzemanju odgovornosti, niso kreativni in inovativni ter da je njihova edina motivacija za delo mesečna plača. Teorija X predstavlja klasičen pogled na zaposlene, ki temelji na nadzoru in se v praksi pokaže v obliki

mikromanagiranja ter nizke stopnje zaupanja s strani managementa.

Vpeljava agilnosti v podjetje zahteva tudi spremembo v načinu vodenja, ki mora temeljiti na popolnoma drugačnem pogledu na zaposlene. Gre za premik iz teorije X v teorijo Y, ki pravi, da ljudje delo doživljajo enako kot odmor ali igro. Še več: predpostavlja, da so ljudje po naravi kreativni, da lahko prevzamejo odgovornost, so notranje motivirani za opravljanje dela in ne hodijo v službo zgolj zaradi plače. Takšne predpostavke posledično prinesejo način vodenja, ki temelji na zaupanju, motiviranih posameznikih in opolnomočenih samo-organiziranih ekipah.

Na žalost precej managerjev še vedno noče sprejeti, da je po 100 letih teorije X prišel čas za teorijo Y. In da bodo morali spremeniti svoj stil vodenja, pa čeprav se bodo sprva počutili malce neudobno, saj bo ta od njih zahteval precej manj nadzora ter veliko več napora za ustvarjanje pogojev, v katerih bodo zaposleni z veseljem hodili v službo.

3. Inovacije nimajo kaj dosti z agilnostjo – so stvar tehnologov in proizvodnje. Za resničen uspeh na trgu je tehnologija premalo. Tehnologija in produkt v ožjem pomenu sta le vrh ledene gore – to, kar vidimo nad gladino. Pod gladino se 'skriva' poslovni model, s katerim resnično nastopimo na trgu. Bistvo uspeha inovacije ni ideja, temveč vitko spletna trgovina in Facebook ne prvo družbeno omrežje.

Poleg prebojnih inovacij na trgu je v našem življenju polno malih re-inovacij oz. izboljšav izdelkov in storitev. Izboljšave so lahko tudi v internih procesih dela. Spremembe si zaradi pritiska okolja (zgoraj omenjeni VUCA svet) sledijo vse hitreje. Brez gibčnosti se v takem svetu lahko samo polomimo. Agilnost in vitkost sta zato v današnjem svetu vstopnici za prihodnost – nujna gradnika kulture podjetja.

Naloga managerjev v agilni organizaciji je, da ustvarijo delovno okolje, v katerem bodo zaposleni lahko prevzeli odgovornost in eksperimentirali, naredili tudi kakšno napako ter se neprestano učili in razvijali kompetence.

in agilno iskanje vstopa ter uveljavitve na trgu. Tesla ni bil prvi električni avtomobil, kakor tudi iPhone ni bil prvi telefon z zaslonom na dotik. Chrome ni bil prvi iskalnik, Amazon ni bila prva Stanje kulture inoviranja je do neke mere mogoče objektivno izmeriti. Definirajo jo jasnost ambicije (inovacijska strategija), usposobljenost ljudi ter timov, prostori, orodja in procesi inoviranja, način upravljanja inoviranja, širina odprtega inoviranja in nenazadnje organizacijska umeščenost inoviranja. Če v vsakoletni raziskavi podate svojo oceno, lahko dobite tudi primerjavo s povprečjem s Sloveniji. Raziskava je na voljo na naslovu www.corpohub.com/slim.

: s hu tterstock

F oto Teorija X pravi, da so ljudje po svoji naravi leni, ne marajo delati, se izogibajo delu in prevzemanju odgovornosti, niso kreativni in inovativni ter da je njihova edina motivacija za delo mesečna plača. Teorija Y pravi, da ljudje delo doživljajo enako kot odmor ali igro. Ljudje so po naravi kreativni, da lahko prevzamejo odgovornost, so notranje motivirani za opravljanje dela in ne hodijo v službo zgolj zaradi plače.

V Slovenijo prihaja agilna pomlad Kljub temu v Sloveniji obstajajo napredna podjetja, ki gojijo odlično agilno in inovacijsko kulturo. Njihov sistem delovanja, kulture in vrednot se že zelo bliža agilnem optimumu. Slednje prakse tudi nesebično predstavljajo na raznih posvetih, konferencah in kongresih. Glede na sodelovanja s slovenskimi agilnimi prvaki in koliko se v medijih poudarjata agilnost ter vitko inoviranje, lahko Sloveniji napovedujemo prihajajočo agilno pomlad. Prej kot se bomo prebudili, boljši bodo rezultati naših podjetij. T