Zagotovite si sedež na hitrem vlaku prihodnosti

»Nekaj, o čemer smo govorili v prihodnjiku in je bilo praksa le določenih dejavnosti, globalnih timov in mladih, je čez noč postalo naša realnost,« razlaga Elisa Rönkä, vodja oddelka za razvoj digitalnega trga za Evropo v Siemensu. Strah je bil gonilo spremembe, ki nas je teleportirala v delovno okolje prihodnosti, delodajalci pa smo se znašli pred velikimi izzivi, ki niso stvar izbire.

Petra Ilar Foto: Andraž Kobe

Poti nazaj ni. Ponovno smo definirali pojem in namen fizičnega delovnega prostora, naših pisarn. Iz 'mojega prostora' se zdaj preoblikujejo v 'naš prostor'. Virtualni svet postaja prostor zbiranja in povezovanja, nekakšna človeška skladišča, v katerih krepimo kulturo sodelovanja.

Tudi po obdobju pandemije bomo namreč pomemben delež delovnega časa oddelali v virtualnih pisarnah, na daljavo, od doma. Zato se delodajalci sooča-

Pogled na sedanjost skozi oči, možgane in srce mladih

Pet aktivnih, razmišljujočih in ambicioznih predstavnikov generacije Z je na Managerskem kongresu spregovorilo o 'drugačnosti' njihove generacije, kako si bodo zapomnili leto 2020, kakšna je zanje Slovenija in kako vidijo slovenski management. So namreč generacija, ki iz prihodnosti gleda na sedanjost in že oblikuje ali pa še bo oblikovala delovna, poslovna okolja nove dobe. mo še z enim pomembnim vprašanjem: kako povezati ljudi, prostore in stvari, na primer podatke, da bomo zgradili boljše virtualno delovno okolje za nas vse. Kater izzive pri tem izpostavlja Rönkä?

IZZIV ŠT. 1: Brisanje meje

med fizičnim in digitalnim, med zasebnim in delovnim

Delamo in povezujemo se hibridno: ves čas hitro preklapljamo med fizičnim in virtualnim svetom. Delodajalci se »Težko sodim, kakšen je slovenski management, saj poznam le nekaj managerjev. Rekel bi, da je kakovosten. A ne smemo misliti, da ne rabi sprememb.« »Smo generacija, ki išče izziv in priložnost. Če nam boste to dali, bomo ustvarili veliko.« »Veliko podjetij razume trajnostni razvoj, ogromno pa jih še vedno ne.

Če se ne bomo resno zamislili, bo svet še bolj lačen.« in vizionar na področju čebelarstva moramo zavedati, da zaposleni od nas pričakujejo, da jim zagotovimo tehnologijo, ki nam vsem to omogoča vedno in povsod. Ki je vseprisotna ter deluje tako nemoteno in naravno, da pozabijo nanjo. Pričakujejo t. i. pretočno digitalno delovno izkušnjo.

IZZIV ŠT. 2:

Prilepljeni na pametne telefone

Tudi pametni telefoni so danes samo-

Gašper Logar, študent strojništva umevni – niso več izbira, temveč obve»Smo generacija, ki ima vse, a ji največ manjka. Manjka nam smisla.« »Podjetja se ne zavedajo, da je Tik-

Tok najboljše orodje za doseganje trga odraščajočih. Zato podjetjem pomagam biti tam, kjer smo mladi.« »Potrebujemo korenite spremembe pristopa na trgu, ki bodo prestale vse pretrese in vodile v rast.«

Juš Lesjak,

TikTok ustvarjalec, ki pomaga blagovne znamke približati generaciji Z

zna delovna oprema. Če delodajalci ne bomo upoštevali digitalnih potreb vseh zaposlenih, ne le mladih, bomo izgubljali dragoceni potencial.

IZZIV ŠT. 3:

Vklop : izklop

Delovno okolje ni več lokacija, temveč t. i. stanje duha (angl. mindset). Zaposleni ne vstopajo več v in iz delovnega prostora, temveč se vanj vklapljajo in izklapljajo. To je njihova odločitev. A nenehno preklapljanje iz delovnega v zasebno posameznika hitreje izčrpa, na drugi strani pa od delodajalcev zahteva, da se prilagajamo in preobrazimo vodenje organizacije ter ljudi. Včerajšnja logika za reševanje današnjih težav ne deluje več.

IZZIV ŠT. 4:

Zasebnost, izbira in varnost

Ko gre za tehnologijo, se vedno pojavi tudi vprašanje zasebnosti in varnosti. To dilemo moramo kot delodajalci jemati resno in poskrbeti za zaščito. Tehnologije zaposleni ne smejo občutiti kot vsiljivo. Zaposleni želijo izbiro in »Smo generacija, ki se mora zbuditi motivirana z izzivi. Navdušuje nas dokazovanje samih sebe.« »Leto 2020 nas je naučilo, da moramo ohraniti povezanost v smislu človeške topline.« »Slovenci nismo dovolj ponosni nase.«

Nina Pejič, mlada raziskovalka, zmagovalka

AmCham Top Potential 2020 opolnomočenje, za kakšno izkušnjo delovnega življenja se bodo odločili. Če zaposlenim damo izbiro in jim zaupamo, ti prevzamejo nase odgovornost za delo in organizacijo ter nam to zaupanje vračajo. S tem sprožimo pomembne pozitivne spremembe in oblikujemo številne priložnosti za drugačno vodenje.

IZZIV ŠT. 5:

ROI – se nam bo investicija povrnila/ si lahko privoščimo neodzivnost?

Vse parametre digitalizacije delovnih mest je mogoče preračunati in ugo»Smo generacija bojevnikov. Hočemo imeti vpliv na družbene spremembe in to že danes.« »Mladi želimo podpirati podjetja, ki so vključujoča, ki nagovarjajo družbena vprašanja.« »V managementu si želim videti več strasti in poguma.«

Elizabeta Zalar, magistrska študentka ekonomije, aktualna CEO for one month

toviti, kakšen je ROI. A bolj pomembno vprašanje je, ali si kot delodajalec sploh lahko privoščimo, da se ne prilagodimo. Kako visoko je tveganje naše neodzivnosti (ang. risk of inaction – ROI)? Kaj izgubimo, če ne vlagamo v digitalne tehnologije in zaposlenih ne povezujemo na daljavo? Odgovor je jasen: če ne zagotovimo t. i. digitalnega lepila, ki povezuje fizično oddaljene zaposlene, bo cena, ki jo bomo plačali,

veliko višja od stroška investicije. T »Pomembno je drugačnost prepoznati in jo sprejemati.« »Danes živimo v svetu mask. Te so pomembne. Ljudi zdaj vidim samo v oči in skozi njih čutim človeka.« »Če funkcionira družina, funkcionira tudi podjetje.«

Maja Lotrič, solastnica in predstavnica druge generacije družinskega podjetja

Sooblikujte svet po Covidu-19

Covid-19 in ukrepi za njegovo zajezitev so spremenili načine našega dela in potrošnje. Zgodovina kaže, da takšne spremembe niso vedno kratkotrajne in da lahko krize v temeljih preoblikujejo naša prepričanja in vedenja. Kako se lahko podjetja pripravijo na svet po krizi, namesto da zgolj čakajo na vrnitev v nekdanje stanje?

Martin Reeves

Poglejmo, kako globoka družbena kriza vpliva na stališča in vedenja ljudi. Večji pretresi lahko povzročijo temeljne premike v družbenih stališčih in prepričanjih, ki utirajo pot novim politikam, načinom dela ter potrebam in vedenju potrošnikov, od katerih se nekateri obdržijo dolgoročno. Nove politike letalska varnost Črna smrt, ki je v Evropi v 14. stoletju terjala življenja 25–30 milijonov ljudi, je po mnenju nekaterih zgodovinarjev privedla do odprave fevdalizma in tlačanstva ter s preusmeritvijo moči na vedno bolj omejeno delovno silo spodbudila razvoj razsvetljenstva. Trdimo lahko, da je kuga oblikovala pot evropske zgodovine. Omenimo lahko tudi vpliv 2. svetovne vojne na povečanje deleža ženske delovne sile. Ker so moški v delovno aktivni dobi odhajali na fronto, so ženske spodbujali, da zapolnijo njihova delovna mesta, pri čemer so sprejemali ukrepe za zmanjšanje družbenih (in včasih tudi pravnih) ovir. Te spremembe so obdržale tudi po vojni in pospešile vključevanje žensk na trg delovne sile.

Družbene krize imajo lahko tudi trajne

KRIZE POGOSTO VODIJO K DOLGOTRAJNIM SPREMEMBAM

Kriza

Spremembe stališč

učinke na vzorce porabe. Tako je npr.

Novi načini dela Novo

Primeri iz zgodovine 9/11: Strožja vedenje potrošnikov

Vir: BCG Henderson Institute WW2: Ženske postanejo delovna sila SARS: Porast

e-trgovine izbruh bolezni SARS na Kitajskem leta 2003 spremenil odnos do nakupovanja: zaradi strahu pred gibanjem zunaj doma so se mnogi raje odločili za spletne nakupe. Čeprav je bila kriza kratkotrajna, so potrošniki nove navade ohranili, kar je odprlo pot vzponu Alibabe in drugim digitalnim velikanom.

Kako bo Covid-19 vplival na spremembo prepričanj in vedenj?

Pandemija Covida-19 bo verjetno povzročila trajne premike v družbenih odnosih, politiki, oblikah dela in potrošnji. Težko je natančno napovedati, kako bo oblikovala naš pogled na družbo, verjetno pa bomo lahko opazili večjo pripravljenost na krizne razmere, večjo odpornost sistemov, družbeno solidarnost in dostop do zdravstvenega varstva. Ne bo presenetljivo, če bo kriza spodbudila nacionalistične težnje. Možno je še, da bomo kot posamezniki spremenili pogled na ravnovesje med delovnim in družinskim življenjem, saj nas je kriza opomnila, kaj nam je resnično pomembno.

Te vedenjske spremembe bi se lahko odrazile v pomembnih spremembah politik na različnih področjih, kot so trgovina, mejni nadzor, zdravstvo, pripravljenost na krizne razmere, zunanje zadeve, zaposlovanje in socialno varstvo. So pa odnosi, politika in neposredne izkušnje s pandemijo že spremenili naše načine dela, vključno z velikim poudarkom na delu na daljavo, digitalnim sodelovanjem, higieno na delovnem mestu in zaščito delavcev z začasno zaposlitvijo.

A pričakovati, da se bodo vse spremembe tudi obdržale, ni realno. Kot primer lahko vzamemo letalski promet, ki je po 11. septembru močno upadel, vendar se je v zgolj enem letu povzpel na 'staro' raven. Ločiti moramo med začasno preloženo, pospešeno ali moteno potrošnjo ter novimi, bolj trajnimi vzorci potrošnje.

Ne smemo pričakovati, da se bo potrošnja spreminjala samo med že obstoječimi produkti, saj se kot odgovor na ekstremne

potrebe, ki smo jim priča med družbenimi krizami, velikokrat pojavijo ali razvijejo nove ideje. Vzemimo za primer 2. svetovno vojno, ki je spodbudila razvoj reaktivnega motorja, letalskih kabin pod pritiskom, jedrske tehnologije, računalnikov, radarjev in penicilina –vse s trajnimi posledicami. Pionirji se ne bodo zgolj prilagodili spreminjajočim se potrebam, temveč bodo zaznane potrebe in rezultate proaktivno oblikovali z inovacijami, izobraževanjem in promocijskimi dejavnostmi.

Z opazovanjem temeljnih sprememb v odnosih in vedenju ter predvidevanju možnih posledic si lahko predstavljamo polje priložnosti. Temeljne spremembe pri potrošnikih bi lahko vključevale več časa, preživetega doma, večji poudarek na higieni in zdravju ter družinski varnosti. Spremembe pri proizvajalcih bi lahko vključevale sprejemanje dela na daljavo, izboljšave poslovnih procesov, decentralizacijo dobavnih verig ter poudarjeno pripravljenost na krizo in odpornost sistemov. Vsaka od teh sprememb lahko prinaša številne posledice.

Zamišljanje in oblikovanje sveta po krizi

Katere praktične ukrepe lahko podjetja sprejmejo, da bodo zaznala, izkoristila in oblikovala svet po Covidu-19? Predlagamo osem korakov:

1. Pričakujte spremembe in glejte naprej.

Ko se organizacije soočajo z določeno grožnjo, so pogosto nagnjene h kratkovidnosti in ozkoglednosti. Toda krize pogosto predstavljajo strateške točke preobrata, zato zahtevana osredotočenost na sedanjost podjetij ne bi smela odvrniti od razmišljanja o prihodnosti. Ključna vprašanja postanejo: Kako naprej, s kakšnimi posledicami in katerimi priložnostmi?

2. Razumite širše družbene spremembe.

Priložnosti se velikokrat pojavijo kot posledica novih potreb in frustracij potrošnikov, zato jim je nujno prisluhniti. A tradicionalne raziskave ponujajo zgolj informacije o že obstoječih potrebah in uporabi produktov ter kategorij. Podjetja morajo na spremembe družbenih odnosov gledati širše, da bodo razumela, katere opazovane vedenjske in potrošniške spremembe bi lahko bile trajne.

3. Podrobno preglejte posamične, visoko frekvenčne podatke (ang.

“high-frequency data”)

Agregati, povprečja in epizodični statistični podatki ne bodo razkrili šibkih signalov sprememb. Podjetja morajo pridobivati in analizirati visoko frekvenčne podatke na zelo podrobni ravni, kot so denimo podatki o transakcijah s kreditnimi karticami, da bodo lahko zaznala nastajajoče trende.

4. Prepoznajte svoje slabosti.

Kriza bo nedvomno razkrila potrebe po večji pripravljenosti, odpornosti, agilnosti ali vitkosti na različnih področjih v vašem podjetju. Te slabosti pa nakazujejo tudi priložnosti za izboljšanje vaših produktov in poslovnega modela, da boste lahko strankam ponudili boljše storitve ali izdelke. Prav tako vam lahko pomagajo razumeti širše potrebe potrošnikov.

dlje časa.

Kitajska in Koreja sta npr. pri soočanju s krizo in okrevanjem več tednov pred zahodnimi državami. S proučevanjem dogajanja na teh trgih lahko bolje predvidite, katere spremembe se bodo verjetno obdržale oz. oblikovale.

posebnežev.

Nekatera podjetja, največkrat manjši igralci na robu panoge, bodo tvegala na podlagi novih potreb strank in vedenjskih vzorcev. Vprašajte se, kdo so ti panožni posebneži in na katere spremembe stavijo. Se njihova tveganja obrestujejo? Kaj manjka vam? Na osnovi tega se lahko odločite za primeren odziv na posamezno priložnost ali grožnjo.

7. Preverite, kateri novi vzorci zmanjšujejo trenja.

Trenja ustvarjajo nepotrebne zamude, stroške, kompleksnost, neusklajenost s potrebami ali druge neprijetnosti za potrošnika. Vsiljeni novi vzorci, ki povzročajo več trenj in nesoglasij, kot jih tradicionalne alternative, bodo najverjetneje le začasni. Primer je denimo uživanje konzervirane hrane med krizo, saj lahko predvidimo, da se bo večina po krizi vrnila k uživanju sveže hrane. Na drugi strani se bodo vsiljene nove navade, ki zmanjšujejo trenja in nesoglasja, bolj verjetno obdržale. Koliko ljudi je navdušenih nad mislijo, da bodo za pot na delovno

Pionirji se ne bodo zgolj prilagodili spreminjajočim se potrebam, temveč bodo zaznane potrebe in rezultate proaktivno oblikovali z inovacijami, izobraževanjem in promocijskimi dejavnostmi.

5. Opazujte regije, ki so v krizi že

6. Spremljajte dejavnosti panožnih

mesto in nazaj spet porabili nekaj ur?

8. Ohranite upanje in usmerjenost k rasti.

Skoraj neizogibno je, da se bomo po krizi soočili z globoko recesijo. Vendar to ni razlog, da preložite inovacije in naložbe. V nasprotju s pričakovanji je v zadnjih gospodarskih krizah kar 14 % podjetij zabeležilo rast tako bruto prihodkov kot dobička, vrednost pa so ustvarjala predvsem z diferencialno rastjo. 'Cvetoča' podjetja med krizo res zmanjšujejo stroške, da bi preživela, a obenem tudi inovirajo in vlagajo v prihodnje stebre rasti, da bi izkoristila priložnosti v krizi in oblikovala čas po krizi. T

Martin Reeves je izvršni direktor in senior partner v družbi Boston Consulting Group ter predsednik BCG Henderson Institute.