Včasih moraš biti tudi malo happy loser

Manager ni samo nekdo, ki svoje delo opravlja v podjetju, ampak ima lahko tudi zelo pozitiven vpliv na okolje, v katerem živi. To, kar dajem Smučarski zvezi, OKS, s čimer se ukvarjam absolutno pro bono, je tisto, kar mislim, da bi morali managerji početi.

Intervju z Managerjem leta 2020, Enzom Smrekarjem, glavnim direktorjem Atlantic Droge Kolinske in podpredsednikom uprave za delikatesne namaze, Donat Mg in internacionalizacijo v Atlantic Grupi o vodenju in voditeljstvu.

Saša Gnezda

O Atlantic Drogi Kolinski in njenem prvem možu Enzu Smrekarju že leta krožijo superlativi: lani so denimo imeli 166 milijonov evrov čistih prihodkov od prodaje, dodana vrednost na zaposlenega znaša kar 102.000 evrov, povprečna mesečna plača zaposlenega je 44 % višja od povprečja panoge. Z legendarnimi blagovnimi znamkami, kot so Argeta, Barcaffè, Cockta, Donat Mg osvajajo domači trg in vse višje segajo tudi na trgovskih policah po Evropi.

Višje kot si, tako Smrekar, višje postavljaš tudi lestvico lastnega uspeha. »Osnovno pravilo je, da so za uspehe zaslužni sodelavci, napake prevzameš sam,« povzame sogovornik, ki ga, poleg drugih vrlin, odlikuje studioznost. Pa naj bo ta usmerjena v poznavanje navad kupcev, športa ali cigar. Prav o slednjih je, kot zanimivost, pred dobrim desetletjem napisal celo knjigo. »Ko me neko področje zanima, se poglobim vanj. Je pa nastala tudi malce iz vzgiba, ki pravi, da moraš v življenju posaditi drevo, zgraditi hišo in napisati knjigo. Pri čemer omenjene ne jemljem kot 'tisto' knjigo. 'Tista' še prihaja,« napove Smrekar. Svoje poslanstvo je Manager leta 2020 našel tudi izven zidov Atlantic Grupe – v vodenju športnih organizacij in vsestranskem deljenju svojega znanja.

»Mladi so nas prisilili, da smo se managerji vrnili k temu, kar bi vodenje moralo biti: 70 % svojega časa bi moral nameniti pogovoru in delu z ljudmi, 30 % pa strategiji,« ste dejali v enem od prejšnjih pogovorov za MQ revijo. Zakaj prav mladi? Mislim, da bi management moral biti to že veš čas, da se ukvarjamo z ljudmi. Razlika je samo v tem, da so danes mladi drugače vzgojeni. Mi kot starši, smo jih drugače vzgojili, dali smo jim več svobode, jih vključevali, naučili so se razmišljati s svojo glavo. Zato zahtevajo to tudi od delodajalca, zahtevajo odgovor zakaj, zahtevajo smisel. Ni več dovolj reči, jaz sem šef – avtoriteto si moraš zgraditi in oni ti jo morajo priznati. Priznajo pa ti jo samo, če imaš znanje in odgovore, če jih vključuješ, če si voditelj, ne več manager. Ker manageriranje je bilo delegiranje, usmerjanje aktivnosti. Voditeljstvo pa je izvabiti iz ljudi najboljše; izvabiti to, da niso v službi samo roke in oči, ampak da je prisotno čim več glave in srca. Na to so nas mladi opomnili s svojo zahtevnostjo. Kar ne pomeni, da za starejše ne velja isto in da ne bi morali managerji tako voditi že ves čas. v globino poznati vseh področij v podjetne more imeti vseh niti v rokah? Nikoli nisem verjel, da imam vse niti v rokah. Zdravorazumsko hitro ugotoviš, da bi bilo narcisoidno misliti, da smo managerji najbolj pametni. V managementu je ves čas prisotna svojevrstna latentna trema pred tem, kako boš spoznaval nove stvari, kako globoko se boš v njih spustil, da jih boš razumel in jih znal vklopiti v celo sliko. Nenazadnje od tebe pričakujejo, da boš sprejel določeno odločitev, dal odgovore. Pričakujejo, da v svoji viziji, ki jo preko strategije poskušaš realizirati, veš, kako bodo posamezni delčki sodelovali in prispevali

Voditeljstvo je izvabiti iz ljudi najboljše: da niso v službi samo roke in oči, ampak, da je čim več glave in srca. Na to so nas mladi opomnili. Kar ne pomeni, da za starejše ne velja isto in da ne bi morali managerji tako voditi že ves čas.

Pravite še: »Manager danes ne more več ju, ki so ključna za njegovo delovanje.« Kakšno je spoznanje za managerja, da k uresničitvi velike slike. Jasno, sodelavci imajo bolj poglobljeno strokovno znanje, ampak tudi ti moraš stvari kar dobro poznati. Ves čas namreč nastajajo nova področja, generirajo se nova znanja, nove specializacije … in ves čas je prisotna vznemirjenost in samoizpraševanje: ali razumem, kaj se dogaja – z digitalizacijo v marketingu, z novimi principi vodenja, materiali ter tehnologijami v razvoju izdelkov itn. Dobro je, da je tako, ker zahteva, prvič, da nikoli ne zaspiš in se ves čas učiš, in drugič, da čisto biološko gledano – treniraš možgane.

Kako ste z ekipo vzpostavili partnerski odnos, da ste skupaj v dobrem in v slabem? Osnovno pravilo pri vodenju ekipe je, da smo za uspehe zaslužni vsi sodelavci, morebitne neuspehe pa prevzame vodja nase. Lahko se v timu pogovarjamo, kaj smo se iz tega naučili, kaj moramo narediti, da bo boljše. Navzven, do nadrejenih, do kogarkoli, je to moja odgovornost. Če pa je rezultat dober, je treba vključiti vse zaposlene in z vsemi proslavljati uspehe. Gojim logiko, da delamo

trdo, da delamo veliko, upam si reči, da tudi dobro, ampak po tem uspehe tudi dobro proslavimo.

Naše plače so tradicionalno nad povprečjem industrije, vendar ni vse v denarju. Gre bolj za občutek, da se pri nas zaposleni res podpišejo pod nekaj. Ko bodo gledali na svojo kariero, bodo lahko rekli: ta izdelek, ta design ali pa ta trg, to kategorijo sem jaz naredil, odprl, jo razvil. To je občutek zadoščenja, ki daje temu, kar počnemo, pomen. Smisel je danes bolj pomemben kot vse ostalo.

Predsednik uprave Atlantic Grupe Emil Tedeschi je na MQ konferenci izpostavil, da mu je pri svoji ožji ekipi, katere član ste, pomembno predvsem zaupanje. Da si stojite z ramo ob rami, s hrbtom, obrnjeni navznoter. Kaj to pomeni vam? Zaupanje je osnova, zame je ključno lepilo – ko mu dodamo še spoštovanje, res lahko sprostimo vse človeške potenciale. Ko sta zaupanje in spoštovanje zagotovljena, ljudje sprostijo energijo, miselni tok, in posledično pridejo čisto drugi rezultati, druge rešitve.

Spoštovanje in zaupanje se iz najožje vodstvene ekipe širita v cel kolektiv Atlantic Grupe. Tako kot spremljamo svoje potrošnike in poskušamo zaznati njihove potrebe in pričakovanja, spremljamo tudi svoje zaposlene. Da bi se pri delu počutili varno in sproščeno, smo domislili številne programe, ki niso neposredno povezani z delom. Prav pred kratkim smo razširili program Solidarnost, s katerim Atlantic priskoči na pomoč v izrednih življenjskih razmerah, naj gre za resno poškodbo ali bolezen zaposlenih oz. njihovih družinskih članov, škodo po naravni nesreči, psihološko pomoč ali druge krizne razmere.

Ko rasteš, boli. Če uspešno rasteš, verjetno boli pogosteje ali pa bolj … Kdaj vas je najbolj bolelo? Kaj ste se iz tega naučili? Všeč mi je misel, ki prihaja iz ameriške vojske: Bolečina je slabost, ki zapušča tvoje telo. Rast, trening, delati nekaj novega in delati več je praviloma tudi boleče. Vsi, ki se spoznamo malo na šport, vemo, da gre za katabolni proces, ki ima tudi anabolnega. Ko se nekaj ruši, potem novo raste močneje, bolje. V managementu moraš biti malce happy loser. To pomeni, da nisi tisti, ki po prvem 'ne' obupaš. Ker enkrat nekaj ni uspelo, ni razloga, da bi se zdaj temu izogibal, se bal, to dojemal kot slabo. Ok, ni šlo – a kaj še lahko naredimo, kako lahko še drugače obrnemo, gremo naprej proti cilju? Moraš iti čez neuspeh, moraš najti energijo, da greš v nov poskus. Bolečina je posledica tega, da nekaj delamo. Če nič ne delamo, ne bo nič bolelo, samo potem tudi rasli ne bomo. Pravite, da uravnoteženosti ne vodite sisv to, da je treba vsem dati priložnost … Dati vsem priložnost je lahko tudi floskula. Moje spoznanje, ko govorimo o raznolikosti, je, da smo različni. To ne pomeni, da smo boljši ali slabši, smo različni. Če vemo, da je proces odločanja lahko drugačen pri različnih ljudeh, potem ga moramo upoštevati in takrat ko ga upoštevamo, v resnici damo enake možnosti. Preprosto povedano: če danes v dvorani, kjer je 50 % žensk in 50 % moških, rečem, da naj dvigne roko, kdor bi jutri postal direktor, je velika verjetnost, da bo roko dvignilo več moških. Ker smo taki po naravi. Ne razmislimo, skočimo, potem pa se vsi ukvarjajo z nami, če ne znamo. Ženske so bolj previdne, bolj preudarne. Razmislijo, kaj to zdaj pomeni, za njihov čas, za družino, ali imajo dovolj znanja itd. Če to vemo, ne moremo dajati možnosti 5 min pred 12, ampak vsaj ob 10. uri. Torej moramo prej nasloviti priložnost, dati možnost, da se različni ljudje nanjo različno pripravijo, odzovejo, razmislijo, morda pogovorijo doma, imajo še kakšno vprašanje itn. Praksa kaže, da če to naredimo, so ženske ravno toliko, če ne bolj pripravljene prevzeti zahtevne naloge in jih tudi odlično opravljajo.

V managementu moraš biti malo happy loser. To pomeni, da nisi tisti, ki po prvem 'ne' obupa. Ker enkrat nekaj ni uspelo, ni razloga, da bi se zdaj temu izogibal, se bal. Ok, ni šlo – a kaj še lahko naredimo, kako še drugače obrnemo, gremo naprej proti cilju?

Leta 2018 ste prejeli priznanje Vključi.Vse. tematično, ampak preprosto verjamete To je zame enaka možnost: da upoštevaš drugačen miselni tok oz. specifike, ki jih vsak ima. Ko to upoštevamo, šele izravnamo možnosti.

Večina hitro rastočih podjetij danes uporablja marketinško logiko, pravite. Menite, da je bilo vam, ki ste kariero začeli v marketingu, lažje ponotranjiti to logiko in jo prenesti na sodelavce? Kariere nisem začel v marketingu, ampak v prodaji. Za mene je trženje osredotočenost v kupca: za koga to delamo, kaj on misli, kaj hoče … To je osnova, ki ne zahteva marketingaša niti prodajnika, to je miselna naravnanost (state of mind). To se lahko vpraša vsak inženir, kemik, finančnik, kdorkoli. Jaz sem živi dokaz, da ni treba biti marketingaš, da je trženje v središču tvojega delovanja.

Atlantic Grupa je s svojo osredotočenostjo v kupca zgled podjetjem. Kako so se vaši kupci spremenili med ali po epidemiji? Če odmislimo globalne multinacionalke, bi si upal trditi, da smo mi eden večjih uporabnikov raziskav v regiji. Že iz krize let 2008–2010 smo vedeli, kaj se zgodi med krizo. Vemo, katere kategorije so se pri nas premaknile dol, katere gor, katere so se okrepile, kaj smo naredili prav, česa ne. Svojo domačo nalogo smo naredili. Ta lekcija je bila zelo dobra, ker lahko vidimo, da se danes v veliki meri ponavlja.

Ko pride kriza, se je treba zavedati, da kupna moč pade, da ljudje postanejo v takih trenutkih previdni, zatekajo se k izdelkom, stvarem in običajem, ki jim nudijo varnost. Tradicionalne blagovne znamke, npr. Argeta, Cockta, Donat, prinašajo občutek varnosti, rutine, ustaljenosti. Tukaj se počutimo doma, to nam daje stik z normalnostjo. Če vse to vemo, se ni težko prilagoditi in spre-

meniti marketinški miks. Sporočila smo prilagodili čez noč. Vse se je vrtelo okoli konzumacije doma, varnosti, skupaj z vašimi najbližjimi.

Kriza vedno, kakršnakoli že je, prinese cel kup priložnosti. Ena od naših priložnosti se je pokazala tudi v sodelovanju z ribogojnico Faronika. Slišali smo, da imajo težave s prodajo postrvi. Hitro so priviharile ideje – dajmo odkupit, dajmo narediti, dajmo poklicat Mercator. Nekaj telefonskih klicev in zamisel je hitro začela dobivati materialno obliko. V rekordnem času smo naredili nekaj, kar je dobro za malo podjetje, za družbo in za nas. European Manager 2019 za regijo srednvas kot voditelja v prihodnosti? Kar je meni zelo pomembno, je, da so praktično vse pobude prišle od zunaj. Če okolje to prepoznava v tebi, očitno delaš nekaj prav. Svoj razvoj in kariero

dojemam med 50 in 70 % tega, kar bi rad bil. Zato sem včasih malce v zadregi z nazivi, ker zvenijo kot neko življenjsko delo, pri čemer se ne vidim, kot da sem že na koncu poti. Bolj jih jemljem kot vzpodbudo in potrditev, tako meni kot sodelavcem, da vsi skupaj nekaj počne-

Svoj razvoj in kariero dojemam med 50 in 70 % tega, kar bi rad bil. Zato sem včasih malce v zadregi z nazivi, ker zvenijo kot neko življenjsko delo, pri čemer se ne vidim, kot da sem že na koncu poti.

Oglaševalska osebnost leta 2017, Best je in jugovzhodne Evrope, Manager leta 2020 … Je sploh možna še boljša različica mo prav. Dejanski dosežki so denimo, da med epidemijo nismo nikogar odpustiti, da nismo nižali plač, da nismo porabili niti evra državne pomoči. Nasprotno, donirali smo. Skratka, da smo lahko steber tej družbi. In ta samozavest, občutek, da delamo nekaj, kar je prav, kar prispeva, je zame največje zadoščenje.

Bi pa rad poudaril, da manager ni samo nekdo, ki svoje delo opravlja v podjetju, ampak ima lahko tudi zelo pozitiven vpliv na okolje, v katerem živi. To, kar dajem Smučarski zvezi, OKS, s čimer se ukvarjam absolutno pro bono, je tisto, kar mislim, da bi morali managerji početi. Večkrat pa naletim na očitek, češ, a nimaš drugega dela. Seveda, imam ogromno dela, a z dobro samoorganizacijo uspem nameniti veliko svojega časa tudi tem aktivnostim. Za kongrese in tekmovanja vzamem dopust, recimo. Ampak, ko stojiš v izteku Planice in Peter Prevc postane svetovni prvak, ko 30.000 ljudi poje Zdravljico, tega občutka ne moreš kupiti, je neprecenljiv, tudi zato, ker si nekaj malega sam prispeval.

Omenili ste, da managersko znanje delite tudi na drugih področjih: ste predsednik Smučarske zveze Slovenije, podpredsednik OK Slovenije, kandidat za člana predsedstva FIS, mentor mladim podjetnikom ter managerjem idr. Zakaj se managerji po vašem mnenju morate angažirati tudi izven svojih organizacij? Vrhunski managerji imajo veliko znanja, ki ga lahko dajo. Če imajo poleg tega še voditeljske sposobnosti in so naravni vodje, lahko v tako okolje vnesejo čisto drugo energijo. Organizacije, v katerih se angažirajo, se lahko preporodijo. Pri čemer ne mislim, da je šport edino področje, lahko je to kultura, dobrodelnost, karkoli. Meni je šport bližje, ker združuje. Take enotnosti v tem trenutku v Sloveniji ne doseže nič drugega, kot uspehi v športu. T