Nismo vzvišeni, čeprav smo najboljši

Pogovor s Tomažem Žnidaričem, direktorjem družbe Ljubljanske mlekarne, letošnje prejemnice priznanja Vključi.Vse o uravnoteženosti kot viru dodane vrednosti, preprostosti, pa tudi o Planici.

Saša Gnezda

Priznanje Vključi.Vse, ki ga Sekcija managerk podeljuje tistim podjetjem v Sloveniji, ki (nad)uspešno upravljajo raznolikost, imajo uravnotežene vodstvene strukture in poleg vsega še dobre poslovne rezultate, je letos šlo v roke družbi Ljubljanske mlekarne. Ta ima v ožjem poslovodstvu kar 73 % žensk, v širšem pa jih je dobra polovica. Managerke v Ljubljanskih mlekarnah srečamo tako na čelu proizvodnje, raziskav in razvoja, oskrbovalne verige, kakovosti in okolja, kontrolinga, nabave, če naštejemo samo nekatera. A raznolikost se ne začne in ne konča 'le' pri spolu. V družbi uspešno upravljajo tudi z narodnostno, izobrazbeno, versko in starostno raznolikostjo. Iz vse te pestrosti, pravi direktor Tomaž Žnidarič, izvira dodana vrednost, saj raznolikost omogoča boljšo izmenjavo idej, mnenj in pogledov.

Mlekarski industriji ste zapisani že več kot 15 let, vodenje Ljubljanskih mlekarn pa ste prevzeli leta 2015. O panogi pravite, da je panoga mnogih presenečenj. Kako jih kot vodja upravljate? To je izjemno dinamična panoga, kjer se stvari spreminjajo – ne samo na letni ali mesečni, pač pa tudi na tedenski ravni. Prihaja do raznih nihanj, kar se tiče gibanja cene surovine, saj slednja predstavlja v končnem izdelku okrog 60 % cene. In to gibanje je izredno dinamično ter odvisno od različnih dejavnikov: vremenski vplivi, morebitni embargi, kot je bil denimo z Rusijo, ukinitev kvot, nedavno zaprtje mej idr. Ker 50 % proizvodnje izvažamo, je bil izvoz med epidemijo precej otežen. Vedno je težko je vnaprej napovedati, kaj se bo v panogi zgodilo. Zato moramo biti pripravljeni, imeti različne scenarije, da znamo pravilno reagirati v pravem trenutku. Jasno, da je z leti, ko si nabereš določene izkušnje, lažje predvidevati.

V zadnjih treh letih ste dobiček povečali za 27 %. Kako pomemben vir vaše rasti je skrb za uravnoteženost? Ključen. Ko sem leta 2015 prišel v podjetje, je bilo to – če gledamo samo glede na spol – že zelo uravnoteženo. Ampak kreiranje vrhunskih idej. to ni dovolj. Pomembno je, da imamo drugačno razmišljanje znotraj kolektiva in da je tudi v tem smislu uravnoteženo. Nikoli nisem namenoma na določeno mesto postavil, sprejel v službo oz. je nekdo napredoval, ker je bil moški ali ženska ali ker je bil določene starosti. To se je zgodilo zaradi posameznikovega dela, pogleda na stvari. Znotraj teh pogledov in izkušenj, znotraj načina reagiranja in delovanja iščem raznolikost. Ko jo najdem, je to dobra osnova za kreiranje vrhunskih idej, če je seveda ustvarjeno tudi ustrezno okolje. Pravite, da je raznolikost zaposlenih velijo je tudi veliko težje upravljati ... Zadnji dve leti in pol veliko delamo na vključevanju. Na tem, da se spoštujemo na vseh ravneh. Ni nujno, da kar nekdo reče, drugi popolnoma enako razume. Zato smo se morali najprej spoznati, da smo se lahko razumeli. Pomembno je, da imamo različna mnenja, da je komunikacija odprta, takrat se rodijo dobre ideje.

Čemu pri vodenju posvečate največ pozornosti? Več kot 70 % mojega časa je delo z ljudmi. Vsi poskušamo komunicirati na takšen način, da imamo odprta vrata in s tem ustvarjamo atmosfero, v kateri so ljudje pripravljeni govoriti tudi o tež-

Znotraj različnih pogledov in izkušenj, znotraj načina reagiranja in delovanja iščem raznolikost. Ko jo najdem, je to dobra osnova za

ka dodana vrednost. Da omogoča boljšo izmenjavo idej, mnenj in pogledov, a da kih stvareh. Nimamo samo skupinskih sestankov, ampak tudi individualne, ena na ena. Vsak ima točno določeno, kdaj ima sestanek z menoj, in enako je pri mojih sodelavcih. Ko si vodja vzame čas, da gre skozi odprte stvari, da lahko zaposleni pove svoje mnenje, da pride s predlogi in ne samo s težavami, pove, kaj ga muči, išče povratno informacijo. Tak dialog želim ustvariti. Potem pa še strategija. A ko imamo odprt dialog za samo udejanjenje strategije, potrebujemo manj časa, saj smo vsi prepričani v isto. Nikoli ne delam strategije sam, ampak jo delamo skupaj. Ko smo skupaj, je tehnična izpeljava hitrejša.

Kako pogosto obiščete zaposlene v proizvodnji? Redni obisk je enkrat na mesec, ko grem skozi celo proizvodnjo in skladišče. Drugače pa po potrebi. Med covidom sem bil v pisarni vsak dan, saj so tudi naši zaposleni morali biti na de-

lovnem mestu. Da so videli, da sem z njimi in se ne 'skrivam' doma. Situacija je bila zelo negotova, a vsi smo čutili, da delamo skupaj za podjetje.

Dobite kakšen zanimiv uvid od zaposlenih v proizvodnji? Zaposleni v proizvodnji imajo zelo veliko idej. Oni so vsak dan za strojem, upravljavsko ploščo. Če stvari ne gredo v redu, če vodja samo vztraja pri svojem in ne pooblasti oz. ne opolnomoči svojih zaposlenih, potem pridemo do problemov. To se nam je zgodilo pred nekaj leti, ko se je ustvarilo takšno ozračje, da so ljudje, čeprav so vedeli, da ni prav, samo slepo sledili navodilom. V službo so hodili samo zato, da so opravili teh osem ur in dobili plačo. Ko smo naredili nekaj sprememb, ker smo ugotovili, da stvari ne vodijo v pravo smer, in ko smo ljudi začeli spraševati, kaj bi se dalo narediti, smo videli, koliko idej in predlogov imajo. Treba je poslušati čisto vsakega, ker vsak pozna svoje področje najboljše in najbolj lahko prispeva k optimizaciji delovnega procesa, boljši produktivnosti.

Ljubljanske mlekarne imajo danes več kot 600 zaposlenih. Povprečna starost v družbi se je v nekaj letih s 47 let znižala na 44. Kako upravljate medgeneracijsko sodelovanje? Kako privabljate mlade zaposlene v 'tradicionalno' panogo, kot je prehrambena industrija? Že zato ker delamo triizmensko delo, sobote in nedelje, je zelo težko privabiti mlade ljudi. Še posebej je bil to izziv pred dvema letoma, ko je vse prosperiralo. Ko iščemo ljudi za proizvodnjo ali v skladišču, nam niso konkurenca Celjske ali Pomurske mlekarne, temveč Lek, Energetika Ljubljana, kjer imajo dodano vrednost in marže veliko večje ter veliko lažje zaposlene tudi dobro plačajo. Zato smo morali ustvariti določene pogoje, ki smo se jih z novo direktorico kadrovske lotili pred dvema letoma in pol. Začeli smo delati na več področjih: eno izmed teh je medgeneracijsko sodelovanje, ki ni nikoli samo po sebi umevno. Letos smo se s pomočjo nepovratnih sredstev lotili izobraževanja vseh zaposlenih v proizvodnji. Eno je bilo izobraževanje v digitalnih kompetencah, drugo, veliko bolj pomembno, pa spoznavanje vrednot podjetja, medsebojno vključevanje, dialog in medgeneracijski odnosi. Tega se je treba lotiti zelo sistematično. Imamo mentorje, ki uvajajo prišleke. Mentor čuti odgovornost in je za to tudi nagrajen, novozaposleni se počuti veliko bolj varnega, ker se na mentorja lahko obrne in ga karkoli vpraša. Tako se tkejo vezi.

Omenili ste vaš celovit sistem upravljanja s kadri. Kako se vam ta vlaganja v zaposlene povrnejo? Kako ga spremljate, merite? Težko je meriti zavzetost, a imamo jasne KPI-je: fluktuacija se je v zadnjih letih zmanjšala, prav tako absentizem, poškodbe na delu. Kar se novih kadrov tiče pa štejemo število prijav na objavljene razpise. Odziv se je v zadnjih letih od 20- do 30-krat povečal. Sadovi dela zadnjih leti so. Kar se da izmeriti, je boljši poslovni rezultat, boljša produktivnost.

Pravite, da vas odlikuje visoka zavzetost in pripadnost zaposlenih, ki so med epidemijo dali svoj maksimum brez posebne motivacije. Človeški odziv na epidemijo je bil negotovost, strah pred neznanim. Kako ste to upravljali? Strah je bil. Po drugi strani pa je bila tudi močna motivacija. Nihče ni videl problema v tem, da je moral delati več kot po navadi. Za to so bili nagrajeni, tudi finančno. Zelo pomemben je bil pogovor z zaposlenimi, imel sem tudi videokonference z vsemi – kot nek zbor delavcev. Predstavil sem jim rezultate, oni so mi postavljali vprašanja. Čutili so mojo prisotnost. Šel sem med njih, pokazal, da cenim to, kar delajo. Vsi vodje so bili vsak dan v službi, tudi tisti, ki jim ne bi bilo treba in bi lahko delali od doma. Dokazali so svojim ljudem, da delajo s podjetjem, jih poslušajo in rešujejo odprte težave. Pogovor, odkrita komunikacija, poslušanje … velikokrat je tudi to dovolj.

Če se še pomudimo pri tem obdobju: V družbi ste prvi val epidemije dobro prestali – v marcu ste prodali za petino več izdelkov kot leto poprej, uspelo vam je tudi poslati prvo pošiljko Planice na Kitajsko. Kaj vas je koronakriza naučila oz. kaj vas uči? Prvo pomembno sporočilo je bil uvid, kakšne zaposlene imamo. Presenečenje. Marsikdo bi lahko rekel, da ne gre v službo, da želi zaščiti sebe. Kljub temu, da smo pripravili vsa možna dezinfekcijska in zaščitna sredstva, sta bila v zraku strah in negotovost. Druga stvar je, da so potrošniki v krizi pokazali, katerim blagovnim znamkam verjamejo. V času velikih nakupov je prodaja naših blagovnih znamk (Alpsko mleko, Mu jogurti, Jošt sir idr.) izredno zrasla. Bili smo presenečeni, saj smo videli, kako močne blagovne znamke imamo in kako jim potrošniki zaupajo.

Kako visoko na prioritetni lestvici Ljubljanskih mlekarn je trajnost? Kako k njej spodbujate svoje sodelavce in poslovne partnerje? Že v naši kampanji S posluhom za jutri, ki jo vodimo že nekaj časa, kažemo, da vedno razmišljamo o vseh stvareh na dolgi rok. Karkoli počnemo – ko razmišljamo o novem izdelku, razvoju novih blagovnih znamk, zaposlenih – vse delamo zato, da bodo čez od pet do deset let še boljši, da bodo z nasmehom hodili v službo. Enako velja za okolje, kar je pokazala tudi prva nagrada za okolju prijazno podjetje leta 2018. In za družbo: vračamo družbi, znotraj katere delujemo – smo sponzorji, sodelujemo z varnimi hišami, s centri za pomoč otrokom v stiski itd. Vse, kar delamo, delamo z mislijo, kakšne rezultate bo to prineslo čez pet ali deset let.

Pravite, da ste načelen vodja: »Ko nekaj rečem, to drži, ni treba, da se kam zapiše in da se podpišem.« Kako se na to odzivajo vaši zaposleni, poslovni partnerji? Na začetku je bil svojevrsten kulturni šok, predvsem za zaposlene. Za mene pravijo – čeprav se nikoli nisem tako videl – da sem izredno zahteven, ampak načelen in pošten do vseh. Ko se dolokljub temu da smo najboljši. čene stvari dogovorimo, vedno želim, da je to odločitev, sprejeta s potrditvijo vseh vključenih. Odločitev ni moja in tudi roki, ki si jih zaposleni postavijo sami, niso moji. Ko pa se dogovorimo in je časovnica potrjena, ne želim odstopanja. Če pridejo prepreke, pridejo sodelavci k meni s predlogi za rešitev problema, a sicer od dogovorjenega ne odstopam. Na začetku je bil to problem, a zdaj celo podjetje tako deluje in to nas vodi k dobrim rezultatom. Zdaj smo se že toliko spoznali, da kot ekipa zelo dobro sodelujemo. vam pomeni slednje? Ko začneš z nekom delati, je zaupanje stvar odločitve. Na začetku se odločim, da zaupam, in vsakemu dam priložnost ter to tudi pokažem. Na veliko večino to pozitivno vpliva. Nisem nezaupljiv, tudi če se zadeva ne spelje tako, kot smo se dogovorili. Problem je, če se začnejo stvari skrivati. Ko se to zgodi dvakrat ali trikrat, potem ne zaupam več. Preprosto. Če sodelavci čutijo moje zaupanje in drugih, potem smo ustvarili zelo pozitivno klimo, ki pomaga pri vseh uspehih.

Med vrednotami družbe poleg ambicioznosti in zavzetosti navajate 'na preprost način'. Kaj mislite s tem? Kako se preprost način odraža pri vodenju? To je mogoče težko slišati in razumeti, saj smo podjetje, kjer so malenkosti zelo pomembne. Vsak mesec pregledujemo knjigo oz. kontrolniško poročilo, kjer se posvetimo vsaki malenkosti, saj je mlekarstvo tak posel. Na preprost način je mišljeno, da smo pragmatični, da smo dostopni do vseh sodelavcev, da nismo vzvišeni, da smo pripravljeni poslušati in slišati. Slednje je včasih zelo težko, sploh ko gre za konstruktivno kritiko. In to je zame preprostost. Da smo vsi – od mene pa do mojega kolegija in vseh zaposlenih – preprosti. Da smo realni,

Na preprost način pomeni, da smo vsi – od mene pa do mojega kolegija in vseh zaposlenih – preprosti. Da smo realni, ne vzvišeni,

S sodelovanjem pride tudi zaupanje. Kaj ne vzvišeni, kljub temu da smo najboljši. Če bomo zato postali naduti, bomo hitro prileteli na realna tla. Do sem nas je privedlo trdno delo, če trdega dela na bo naprej, tudi nadaljnjega uspeha ne bo.

Za konec: Lučka ali Planica? Planica. Iskreno, preden sem prišel v Ljubljanske mlekarne se mi je Planica zdela staromodna znamka in je že nekaj časa nisem jedel. Potem sem spoznal razliko med mlečnimi sladoledi, ki jih delamo mi, in pa sladoledi iz rastlinskih maščob – teh je na tržišču večina. Ko pustiš Planico pet minut zunaj, da se maščobe malo stopijo, in jo poskusiš, ugotoviš, da je res dobrega okusa. Enostavno moraš vzljubiti ta sladoled. Obožujem raznolikost in Planica je idealna, ker ima tri okuse. T

Saša Gnezda je glavna urednica v družbi Mediade.