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SOMMAIRE N°16 AVRIL 2008

Dossier

Le boom des Centres de Services Partagés Le concept de Centre de Services Partagés – ou Shared Services Centres – figure aujourd’hui parmi les priorités des grands groupes européens. Etat des lieux, valeur ajoutée et conditions de réussite.

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°16 - AVRIL 2008

DOSSIER FISCALITÉ TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

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Le concept de Centre de Services Partagés (CSP) – ou Shared Services Centres – figure aujourd’hui parmi les priorités des grands groupes européens. Malgré certaines contraintes de mise en œuvre, le nombre croissant de projets de ce type montre que la transformation des fonctions de support est engagée.

C

ommunément appelé Shared Services Centre (SSC) dans le vocabulaire anglophone, un Centre

10 bonnes pratiques de mise en œuvre

de Services Partagés est tout simplement un service commun à un certain nombre d’entités d’un

même groupe. Pour le compte de ces entités, il assure un ensemble cohérent de tâches. Diplômé de la HEC-École de gestion de l’Université de Liège (ULg), Christophe Mardaga les a étudiés de près. Si certains particularismes nationaux subsistent, on observe le développement de Centres de Services Partagés un peu partout en Europe. Des impératifs à la fois opérationnels et stratégiques expliquent l’adoption de ce modèle d’organisation par un nombre croissant d’entreprises.

PRINCIPE DU « SERVICE PARTAGÉ » Tout d’abord, les transformations opérées au sein des fonctions de support à l’occasion de la mise en œuvre des services partagés permettent de dégager des opportunités de gains considérables. « Toutefois, la transition vers la structure cible

1. Maintenir les activités nécessaires au pilotage opérationnel dans les métiers 2. Rendre exclusif le CSP au sein d’un groupe 3. Limiter le CSP à une dimension nationale et lui donner une réelle indépendance vis-à-vis des opérationnels 4. Organiser le CSP par processus jusqu’à son management 5. Instaurer une relation client sur la base de règles simples 6. Développer un système de pilotage de la performance 7. Confier la responsabilité du CSP à un manager et non à un expert 8. Attirer les compétences requises par un travail sur l’image du CSP et assurer une dynamique d’évolution 9. Soigner la phase de pré-étude du projet 10. Organiser un véritable marketing du CSP

comporte de multiples problématiques, confie Christophe Mardaga. Elles se révèlent de plusieurs ordres: managériales, juridiques et fiscales, organisationnelles, technologiques, cultu-

dants, intégrés à chaque unité opérationnelle (siège, usine,

relles, humaines et sociales… La réussite du projet demande de

filiale commerciale…), il s’agit de regrouper les ressources

maîtriser les risques liés à la complexité d’une telle opération. »

dédiées aux processus de support au sein d’un ou plusieurs

Le principe de partage des fonctions administratives est

centres spécialisés, au service des unités concernées. « A

simple: au lieu de posséder des « back-offices » indépen-

la différence d’une centralisation administrative, les services

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partagés sont organisés comme une unité opérationnelle autonome, souvent localisée sur un site distinct, responsable – au travers de contrats de services – de la qualité et du coût des prestations vis-à-vis de ses clients internes et externes », précise-t-il.

Le centre de services voit aussi ses coûts et ses performances régulièrement comparés aux « benchmarks » – ou référentiels de performance – issus des meilleures entreprises et prestataires externes pour constituer un véritable centre d’excellence, ayant même vocation à devenir un centre de profit. « Les entreprises cherchent en permanence à exploiter de nouvelles sources d’efficacité et de valeur ajoutée: pour les fonctions de support, les Centres de Services Partagés constituent aujourd’hui le meilleur moyen de réconcilier les objectifs a priori contradictoires que sont la réduction des coûts et l’accroissement du niveau de service. » Les services partagés répondent à des impératifs à la fois opérationnels et stratégiques. Ils concernent plus spécifiquement les grands groupes ayant une présence importante sur un ou plusieurs pays, avec des sites multiples et géographiquement éclatés et des effectifs administratifs conséquents mais dispersés. Au-delà de ces objectifs opérationnels, une dimension stratégique incite certaines entreprises à s’engager sur la voie des services partagés.

OBSTACLES À SURMONTER Ainsi, certaines opèrent sur des segments produits/marchés nationaux qui requièrent une stratégie d’adaptation locale – par exemple, les produits de grande consommation agroalimentaires. D’autres font partie de secteurs industriels très exposés à la concurrence internationale – comme les produits pharmaceutiques – et nécessitent une coordination mondiale rigoureuse. « Ces sociétés cherchent par conséquent à développer une gestion multi-pays intégrée. Dans ce contexte, les services partagés permettent un pilotage global par métier, produit, segment de marché ou client. Cette vision globale s’exerce à travers la standardisation des processus et outils de gestion qui permet l’harmonisation des indicateurs de performance. » La mise en œuvre de Centres de Services Partagés constitue, pour l’entreprise, un changement profond, qui génère des facteurs de résistance. En particulier, on peut relever: la perception par les dirigeants des entités locales d’une perte de pouvoir suite au transfert des fonctions concernées, la mobilité accrue des ressources internes de l’entreprise au sein de l’Union européenne ou l’appréhension de la part des opérationnels d’un manque de proximité avec les services de support pouvant entraîner la baisse du niveau de service et un risque de coupure culturelle.

Il ne faut pas négliger non plus l’anticipation par les personnels concernés des implications sociales du projet: relocalisation vers le nouveau centre, acquisition de nouvelles compétences et traitement des sureffectifs. « Ces inquiétudes et les attitudes de rejet qu’elles entraînent doivent être abordées de façon transparente et faire l’objet d’une communication et

Pour quoi faire?

Les Centres de Services Partagés s’appliquent le plus fréquemment au domaine comptable, mais ce n’est pas exclusif. Le principe de la mutualisation des tâches peut aussi s’envisager dans des contextes aussi divers que la facturation clients et l’administration des ventes, la logistique et les moyens généraux, la gestion de parc informatique ou les activités de type transactionnelles en ressources humaines. La mise en place d’un Centre de Services Partagés répond généralement à un ou plusieurs objectifs: - réaliser des économies en coûts d’investissements.

Par exemple, un centre logistique permet de partager les coûts d’investissement en terrain, hangars, matériels de manutention et de transport; - réaliser des économies en coûts de fonctionnement, notamment par un meilleur taux d’occupation des collaborateurs; - partager des ressources rares telles que certaines compétences humaines dont le coût élevé est alors plus facilement mutualisé auprès de plusieurs entités du groupe; - harmoniser les méthodes de travail au sein d’un groupe pour faciliter le contrôle et/ou la vitesse de circulation de l’information; - mettre en place des outils de benchmarking entre entités, participant à un meilleur suivi et un meilleur contrôle de leur activité.

Pour les groupes ou toute entreprise multi-sites qui se lancent dans un tel projet, se pose la question du choix du périmètre de couverture du Centre de Services Partagés: régional, national ou international? Si, dans certains cas, la mutualisation des tâches peut se justifier à un niveau international (par exemple, la mutualisation des projets logistiques de plusieurs pays européens de petite taille ou certains projets informatiques de gestion tels que les ERP), le niveau international se heurte à plusieurs obstacles: - la langue: il faut pouvoir comprendre ce qui est écrit sur une facture, répondre dans sa propre langue à un client ou un fournisseur qui demande des informations, etc.; - le souhait d’assurer un service de proximité (près du client, près du marché local, près des équipes internes de terrain…); - les particularités légales et réglementaires locales qui peuvent nécessiter une bonne connaissance du contexte du pays (plan de comptes, TVA et autres taxes, reporting aux autorités de tutelle locales, conformité au cadre réglementaire national du métier exercé…).

d’un dialogue tout au long du projet. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°16 - AVRIL 2008

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DOSSIER FISCALITÉ TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

La géographie des CSP Apparus au sein des entreprises à la fin des années ‘80, les Centres de Services Partagés, continuent de se développer. Nés outre-Atlantique, ils ont ensuite débarqué sur le vieux continent. Aujourd’hui, ils partent à la conquête du monde en s’établissant même dans les contrées les plus reculées du globe.

4

L

es Centres de Services Partagés ont vu le jour aux

de l’ancien bloc Soviétique, Inde ou Philippines… Plus généra-

Etats-Unis, fin des années ‘80, quand certaines

lement, il s’agit de tous les pays en situation de « pré-boum »

multinationales issues de divers secteurs écono-

économique avec notamment un décalage du niveau de vie

miques – American Express, Kellogg, Monsanto

mais surtout une main-d’œuvre qualifiée.

– ont décidé de mettre une idée en pratique: réorganiser leurs

La complexité et les rigidités de l’environnement européen ne faci-

départements financiers sur leurs marchés domestiques. Dans

litent pas l’adoption généralisée des solutions pratiquées dans l’es-

les années ‘90, quelques groupes américains – Ford, Whirlpool,

pace économique nord-américain. Celui-ci reste caractérisé par une

Polaroïd, Bristol-Myers Squibb, Bank of America – ont ensuite

culture et une langue homogène, une monnaie unique, un cadre

franchi un cap en adaptant ce modèle à l’environnement euro-

juridique et fiscal commun ou encore la standardisation des moyens

péen, plus complexe. Plus récemment, ce type d’organisation a

de règlement. Tout l’opposé de notre réalité européenne où les pro-

également été adopté par des groupes européens tels que Fiat,

cessus déployés dans un centre reflètent nécessairement certaines

Ciba Specialty Chemicals, …

spécificités nationales au travers de traitements différenciés et d’une

Les années ‘90 correspondent à l’explosion des technologies

organisation, d’outils et de personnels adaptés à cette diversité.

de l’information et de la communication (TIC), à l’ouverture du

L’une des conséquences majeures découlant de cette complexité

marché commun en Europe et à la mise en place de dispositifs

sera d’alourdir, en moyenne, le coût d’un projet de services parta-

d’incitation fiscale dans certains États. Les centres de services

gés par rapport aux États-Unis. Les durées de retour sur investisse-

partagés de cette première vague se sont essentiellement im-

ments initiaux sont ainsi de l’ordre de trois ans pour un projet amé-

plantés en Belgique, en Espagne, en Irlande et en Ecosse. Mais,

ricain contre quatre à six ans pour un projet européen. Cependant,

dès la fin des années ‘90, les pays de l’Est font montre d’une

certaines évolutions et tendances jouent en faveur de l’adoption

meilleure stabilité politique ainsi que d’une maturité écono-

des services partagés en Europe. On peut notamment relever:

mique et sociale mieux assise, grâce, entres autres, à leur en-

- l’arrivée de la monnaie unique et la globalisation des services

trée dans l’Union européenne.

bancaires qui en résultera; - l’harmonisation des législations et réglementations à l’intérieur

L’EUROPE, COMPÉTITIVE?

de la zone Euro;

De plus, l’écart sensible du coût de la vie entre l’Est et l’Ouest,

- la puissance accrue des technologies de l’information:

la grande disponibilité en main-d’œuvre et certains disposi-

Internet/intranet, datawarehouse, systèmes de gestion

tifs incitatifs fiscaux mis en place ont parfait la transforma-

intégrés (ERP), gestion électronique de documents;

tion de ces régions en de véritables destinations privilégiées

- la baisse tendancielle des coûts de télécommunication;

pour les CSP. Mais à l’instar de ce qui est arrivé aux pays de

- la subsistance de certains régimes fiscaux avantageux

la première vague, leur attractivité semble baisser progressi-

permettant des optimisations à l’échelle de plusieurs pays;

vement, au profit des pays émergents. Les derniers bastions

- la mobilité accrue des ressources internes de l’entreprise

des CSP sont désormais des destinations plus éloignées: pays FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°16 - AVRIL 2008

au sein de l’Union européenne…

DOSSIER FISCALITÉ TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

Les ingrédients

pour réussir son CSP Si les Centres de Services Partagés ne suscitent plus autant le débat qu’il y a quelques années, ils ne font pourtant pas l’unanimité. A côté des belles réussites, on observe aussi des projets abandonnés en cours d’implémentation, voire de cuisants échecs. Quels facteurs peuvent expliquer la réussite d’un programme et l’échec d’un autre? Réponses de deux spécialistes des CSP.

S

enior Executive Management Consulting chez Accenture, François Jaucot a observé de près l’évolution des Centres de Services Partagés au fil des

5

années. Poussés en premier lieu par des intérêts

économiques, les CSP sont aujourd’hui plutôt considérés comme des centres de compétence, voire d’excellence. « Installés d’abord

aux Pays-Bas, ils ont naturellement migré vers des pays plus ‘attractifs’ dont l’ancien bloc de l’Est, mais on observe aujourd’hui leur retour vers nos pays, et notamment la Belgique », indique-t-il.

L’explication est simple. A la recherche du gain sont venus s’ajouter d’autres impératifs, comme la qualité des employés. L’expérience de François Jaucot dans le suivi de CSP lui permet de mettre en exergue les divers éléments qui doivent être étudiés avant d’envisager une implémentation. « Il faut veiller à respecter certaines étapes importantes pour garantir le succès de l’opération. Bien sûr, chaque cas est différent. Mais certains fondamentaux sont invariables. » Parmi les principaux événements importants de la phase d’implémentation, il identifie pour l’avant-projet et la construction: un plan détaillé et complet du CSP (organisation, processus et

François Jaucot: « Installés d’abord aux Pays-Bas, les CSP ont naturellement migré vers des pays plus ‘attractifs’ dont l’ancien bloc de l’Est, mais on observe aujourd’hui leur retour vers nos pays. »

transferts, technologies, structure du service de management…), l’identification détaillée de l’impact en ressources humaines (CSP

fert complet des connaissances (travail en binôme). Sur base de

et organisation locale définies et communiquées), les systèmes

son expérience Accenture a également identifié dix dimensions

informatiques prêts pour le CSP, l’annonce interne de l’implémen-

variables pour l’étude de faisabilité d’un CSP. Toutes ne doivent

tation du CSP, la nomination/le recrutement du personnel clé du

bien entendu pas être remplies pour pouvoir se lancer dans le

CSP nommé/recruté et, bien évidemment, la localisation du futur

projet. « Une fois l’étude réalisée, nos experts accompagnent et

CSP (pays, ville, bâtiment existant ou nouveau bâtiment).

conseillent le client dans sa décision. Ce qui sera bon pour l’un ne le

DIX VARIABLES

sera peut-être pas pour l’autre. C’est à ce moment que le travail cas par cas commence plus précisément », souligne-t-il.

L’implémentation passe également par plusieurs incontour-

Voici les questions à se poser:

nables: le recrutement du personnel du CSP, la formation de celui-

- Le rôle des finances en tant que support de la stratégie du

ci et le transfert complet des connaissances, la communication

business: quelles activités sont proches du core business?

avec tous les tiers (banques, clients, fournisseurs…), des critères de

Pour soutenir les initiatives stratégiques, le meilleur modèle

performance et transferts des coûts de fonctionnement du CSP, le

doit-il être centralisé ou décentralisé? Est-ce qu’un Centre de

démarrage proprement dit (go-live) et la stabilisation et le trans-

Services Partagés « collera » à la culture d’entreprise?

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DOSSIER

- Envergure (maturité du business) des processus: quels sont les processus potentiels réalisés par le CSP? Quels sont les étapes exactes du processus réalisé par le CSP par rapport aux activités locales?

- Envergure du business.

- Efficacité de l’organisation actuelle: une étude d’évaluation des performances (qualitative et quantitative) sera menée pour révéler les performances actuelles et le potentiel d’amélioration.

- Systèmes: peut-on y accéder à distance et est-ce que le CSP potentiel doit fonctionner sur l’héritage technologique ou sur un nouveau système? Est-ce que certains facteurs d’immobilisme proviennent de l’IT? - Emplacements potentiels de localisation: quelles sont les emplacements potentiels du CSP (langages, coûts, proximité culturelle…)?

- Ressources disponibles: est-ce que la compagnie dispose de ressources suffisantes pour se lancer dans l’aventure de l’implémentation d’un CSP? - Impact RH: quel est le profil actuel des employés? Quels risques sont liés au changement?

Rolf Driesen: « La rentabilité d’une opération de mise en place d’un CSP s’assure, en moyenne, sur trois ou quatre ans. Il faut compter entre 10% et 30% d’économie selon les ambitions et possibilités de l’entreprise. »

- Organisation du CSP potentiel?

- Business case: quels sont les dimensions, rendements et

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coûts actuels de l’organisation financière et quels sont les

Comment standardiser et simplifier les processus, optimiser la

économies estimées pour différents modèles/emplacements

performance et structurer l’organisation afin de résoudre les pro-

de CSP potentiels de localisation? Est-ce que les économies

blèmes? Pour quelles solutions le CSP pourra-t-il jouer un rôle? Dé-

sont atteintes à travers l’implémentation d’un CSP pertinent

finir les investissements financiers et les gains potentiels pour pou-

dans l’ensemble des pertes et profits?

voir prendre des décisions rationnelles… Cette étude dure environ

PILIERS IMPORTANTS

huit semaines et inclus la collecte de toutes les données, de A à Z. Toutefois une question clé demeure: est-ce que le CSP pourra

Partner chez Deloitte, Rolf Driesen possède lui aussi une so-

s’aligner sur la stratégie du business? « Il s’agit là d’une inter-

lide expérience des Centres de Services Partagés. Dans un

rogation vraiment très importante, souligne Rolf Driesen. Si l’on

premier temps, il pose toujours cinq questions fondamenta-

adopte une stratégie de holding, avec nombre de business units

les à ses clients: est-ce que la société possède une présence

autonomes, un CSP ne sera sans doute pas opportun. Car, dans ce

internationale? Est-ce que la taille de chaque département

cas, la société pourra difficilement réaliser des économies d’échelle

financier est relativement petite? Est-ce que la société a ren-

globales. Le management doit aussi accepter que, pour certaines

contré des problèmes au niveau de la séparation des fonc-

activités, le but de la société soit de chercher, combiner et stan-

tions? Au total, est-ce que le département finance compte

dardiser les processus communs. Si le management soutient cette

plus de 60 employés? Est-ce la société a rencontré des problè-

politique, l’implantation du CSP sera un succès. »

mes concernant le reporting, la transparence des processus… par rapport aux différentes entités?

MESURE DE PERFORMANCES

Si trois questions ou plus sont sanctionnées par un « oui »,

Les processus de mise en place du CSP devront alors être pré-

l’implémentation d’un CSP pourrait se révéler intéressant pour

cisément déterminés: quelles tâches, pour qui, comment et

l’entreprise. « Cette méthode peut paraître un peu ‘scolaire’ mais

grâce à quels outils… Ensuite, de façon professionnelle, Deloitte

il faut réellement vérifier que certains paramètres soient res-

procèdera à la définition des profils de compétences des colla-

pectés si l’on veut s’assurer les meilleures chances de réussite. »

borateurs dont aura besoin le CSP. Enfin, il conviendra de sélec-

Après cette première phase, Deloitte peut alors procéder à une

tionner le lieu et les bâtiments où établir le CSP. « Les aspects de

étude de faisabilité afin d’évaluer tous les paramètres de l’im-

mesure de performances pourront à ce moment être mis en place.

plémentation avec précision. « Nous devons évaluer la fonction

Car les coûts du CSP sont, bien entendu, répercutés sur les clients.

financière actuelle – processus, personnel, productivité, efficacité,

Tout ceci prend trois ou quatre mois, selon la réalité des entre-

benchmark… – et déterminer si elle se révèle moins efficace que le

prises. » La rentabilité d’une telle opération s’assure sur trois ou

benchmark. Si c’est le cas, il faut comprendre pourquoi afin d’ex-

quatre ans. Il faut compter entre 10% et 30% d’économie selon

pliquer cette sous-performance: est-ce à cause des outils IT, de la

les ambitions et les possibilités de l’entreprise. Mais l’écono-

structure organisationnelle, de la qualité des collaborateurs? »

mie de coûts n’est pas le seul facteur positif. La relation entre le

Il sera ensuite temps de déterminer quels piliers importants de-

département finance, nouvellement délocalisé, et les autres dé-

vront être inclus dans la structure organisationnelle du futur CSP.

partements gagne en professionnalisme. La fonction financière

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sera pleinement reconnue car le département pourra désormais

pouvoir garantir les bonnes relations entre le CSP et les entités

mieux rencontrer les exigences des clients.

locales, notamment en intégrant les processus. Organiser des rencontres entre les différents acteurs et des visites des lieux de

MOTIVER LE PERSONNEL

travail améliorera sensiblement l’entente commune grâce à une

L’implémentation d’un CSP n’est toutefois pas une tâche aisée.

meilleure compréhension des méthodes de travail de chacun.

Selon Rolf Driesen, deux problèmes majeurs peuvent survenir.

Quand on parle de Centre de service partagé, la notion d’outsourcing

Premièrement, créer un CSP signifie centraliser des activités tran-

n’est jamais très loin. « Quand on me pose la question, je conseille sou-

sactionnelles de finances dans un seul lieu. « Il s’agit d’un vrai job

vent de se lancer premièrement dans l’implémentation d’un CSP. Il s’agit

de spécialiste. Il faut donc pouvoir garantir un travail intéressant et

en réalité d’une bonne première étape. On augmente l’efficacité et la

des perspectives à ses employés pour que ceux-ci conservent leur

qualité de la fonction financière en interne et on en tire les avantages.

motivation. C’est un vrai challenge car le turn-over est souvent très

Après, on peut alors penser à outsourcer. Ce nouveau ‘package’ bien

élevé dans les CSP. On peut, par exemple, mettre en place un sys-

structuré pourra même permettre de négocier de meilleurs prix. Et, par

tème de rotation pour différents postes. » Deuxièmement, il faut

ailleurs, l’accompagnement du changement sera moins délicat. »

La finance toujours en tête Pour la quatrième fois depuis 1999, Deloitte Consulting a lancé

dans le périmètre des CSP, on note, au fil des ans, l’intégration de

une grande enquête internationale auprès 332 centres de servi-

processus plus stratégiques par nature ou qui comportent une

ces partagés. Cette étude fournit des indications précises sur le

dimension d’interaction avec le client, comme le recouvrement

périmètre d’intervention des CSP en 2007, avec des évolutions

ou la négociation des contrats avec les fournisseurs.

sensibles par rapport à 2005. La finance reste toutefois toujours

Par ailleurs, le fait de disposer de CSP n’exclut pas le recours à l’ex-

le sujet de prédilection des CSP. La quasi-totalité des répondants

ternalisation sur certains processus. Les deux approches semblent

de l’enquête (97%) ont intégré la finance dans leur CSP. Suivent

très bien s’accommoder l’une de l’autre. La paie reste le processus

les ressources humaines (63%) et l’informatique (59%). Au sein

le plus externalisé (14%) devant le traitement de masse des notes

de la finance, les activités les plus souvent choisies pour faire par-

de frais (7%). Enfin, les CSP ne sont pas des organisations figées.

tie du CSP sont la comptabilité fournisseurs (83%), la comptabi-

83% des répondants travaillent à accroître les processus transac-

lité des immobilisations (74%) et la comptabilité générale (73%).

tionnels traités et 69% cherchent à élargir leur clientèle en pres-

Si les processus transactionnels se révèlent les plus représentés

tant pour un plus grand nombre de clients internes.

Les principaux process intégrés aux CSP 73%

Finance - Accounts Payable

10% 8%

66%

Finance - Fixed Assets

66%

Finance - General Accounting

7% 8%

62%

Finance - Travel & Expense

3%

56%

Finance/HR - Payroll

54%

Finance - Cash Application

5%

54%

Finance - Collections

3%

47%

Finance - Credit Management Finance - Billing

47%

Finance - External Reporting

46%

Proc - Negotiate & Contracts

45%

Finance - Federal & State Tax Reporting

45%

4% 5% 4% 3% 4%

44%

Finance - Cash Management

4%

44%

Finance - Sales & Use Tax Reporting

2%

39%

Finance - Reporting and Analysis

5%

Finance - Cost Accounting

35%

2%

IT - Security and Controls

34%

3%

IT - IT Customer Relationship/Account Mgmt

29%

HR - Expatriate administration & payroll

29%

HR - Benefit administration

26%

2% 2% 2%

HR - Pension administration

25%

3%

Finance - International Tax Reporting

25%

2%

IT - Vendor Management

24%

HR - Compensation administration

24%

2%

Shared Services - offshore

HR - HR Data Quality

24%

5%

Source: Deloitte

4%

Shared Services - onshore

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DOSSIER FISCALITÉ TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

Nos CSP se placent

dans une logique de progrès continu Pourquoi mettre en place des Centres de Services Partagés et comment procéder dans la pratique? Le sujet reste très « touchy » dans les entreprises. En exclusivité pour Finance Management, le groupe SUEZ et HP ont accepté de lever un coin du voile sur leur expérience des CSP.

8

C

hez Suez, la réflexion concernant les Centres de Services Partagés a démarré au sein du groupe au cours des années 2004 et 2005. Elle concernait trois domaines d’activité: la finance, les

ressources humaines et les systèmes d’information. Pourquoi?

Premièrement, car des centres de services commençaient à émerger dans le groupe mais de manière morcelée. Ceux-ci se focalisaient néanmoins uniquement sur certains métiers ou fonctions et certains pays. Deuxièmement, parce que le modèle était en train de se propager de plus en plus parmi les sociétés européennes. Par émergence interne et par dynamique externe, Suez s’est donc à son tour interrogé sur les CSP. Fallait-il les développer? Sur quel modèle? Dans quel périmètre? Comment déterminer une cible organisationnelle?

Directeur du programme Centre de Services Partagés au sein de Suez, Jérôme Steenbrink revient sur la stratégie. En premier lieu, Suez a procédé à un bilan des CSP, certes restreints mais existants depuis quatre ou cinq ans dans le groupe. Ces CSP étaient, par exemple, localisés dans les filiales de services, d’énergie ou encore d’environnement, en France, en Belgique ou aux PaysBas. « Comme ces centres avaient atteint les objectifs fixés, nous avons décidé d’étendre le concept. La deuxième idée forte consistait à capitaliser sur les initiatives existantes. Nous souhaitions

Jérôme Steenbrink (Suez): « Les gains de productivité sont déjà conséquents mais nous devons persévérer.

Nous sommes actuellement sur une trajectoire de 4% à 5% de gain par an. »

étendre leur périmètre et faire en sorte, qu’à terme, elles puissent couvrir l’ensemble du périmètre cible au sein du groupe. »

En outre, deux principes avaient été identifiés dès le départ: pas de délocalisation brutale vers des pays à bas coûts et pas d’ex-

RESSOURCES INTERNES

ternalisation globale. Voilà qui explique pourquoi les CSP ont

Suez s’est focalisé sur la France, la Belgique et les Pays-Bas en

été installés dans les principaux bassins d’emploi du groupe.

mettant sur pied des groupes de travail composés de spécialistes

Il s’agissait de minimiser l’impact social sur des populations

des disciplines concernées. « Nous avons par ailleurs été appuyés

par ailleurs peu mobiles. « En contrepartie, étant donné que les

pour les tâches plus spécifiques: les phases de formalisation de pro-

CSP n’ont pas migré vers des pays moins chers, il faut veiller avec

cessus et, en termes de design, pour quelques aspects de l’organi-

encore davantage d’attention à l’efficacité et à la productivité. »

sation. Mais le gros de la réflexion a été mené en interne car nous

Enfin, outre ce volet social, lors de l’implémentation d’un

possédions déjà un know-how non négligeable », précise-t-il.

CSP, il faut également accorder toute son attention aux

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« Le partage du know-how est essentiel au sein d’une entreprise. » Dans le secteur de l’IT, HP a installé des Centres de Services Parta-

dans lequel l’IT opère. Les principales difficultés rencontrées lors

gés chez plusieurs clients actifs en finance, en manufacture, dans

de l’implémentation d’un CSP sont sensiblement les mêmes

les services... Généralement, tout commence par un constat: des

dans chaque société. Parmi les situations les plus fréquemment

problèmes, liés à des centres d’informatique décentralisés, à l’orga-

rencontrées, on observe une dimension technique qui concerne

nisation ou à des acquisitions séparées « parasitent » les processus

l’infrastructure: souvent, les investissements consentis par une

ou, au minimum, ne garantissent pas un fonctionnement optimal.

société dans ce domaine ne se révèlent pas rentables. « Pourquoi?

« Parfois, les problèmes ont néanmoins des origines plus comple-

Et bien tout simplement parce que les effectifs humains ou les

xes, explique Willy Van Havere, Lead Solution Consultant chez HP.

processus sont dédiés à des services particuliers et non partagés.

Par exemple, la maturité des départements IT peut ne plus corres-

Donc, l’ensemble de la société ne profite pas de cette plus-value.

pondre aux besoins du business. Dans d’autres cas, il faudra essayer

Le partage du know-how est essentiel au sein d’une entreprise. »

de valoriser les effectifs et les coûts liés à l’IT vis-à-vis du business.

Car parfois, le management peut voir d’un mauvais œil certaines dépenses pour l’IT. Il conviendra dès lors de dégager une relative transparence dans la manière dont IT et business opèrent ».

Ces différents types de problématiques peuvent se travailler sous plusieurs angles. L’un des plus importants sera de tenter de structurer l’IT comme un business à part entière. Il doit, par exemple, être doté des mêmes mécanismes de reporting qu’un business unit. Le CSP, quant à lui, doit devenir un business unit en charge d’activités typiquement de vente: ses services sont émis au client… qui, de plus,

9

supporte les coûts. Par ailleurs, les CSP doivent posséder une autonomie stratégique suffisante pour déterminer, d’un côté, ce qu’ils souhaitent continuer à développer comme service interne et, d’un autre côté, pour quelle partie ils désireront s’adjoindre un partenaire.

Le modèle utilisé par HP se nomme « HP IT Shared Service Reference Model » et s’applique indépendamment du domaine

Willy Van Havere (HP): « Parfois, la maturité des départements IT peut ne plus correspondre aux besoins du business. Dans d’autres cas, il faudra essayer de valoriser les effectifs et les coûts liés à l’IT vis-à-vis du business. »

actions de conduite de changement vis-à-vis du manage-

rique de l’organisation, du personnel, de la clientèle, des

ment en place. « Car ce modèle est quand même en rupture

outils et des systèmes. Et, pour le personnel, le CSP repré-

par rapport au modèle traditionnel. Le CSP postule qu’une

sente une opportunité de professionnalisation et de déve-

série de services seront désormais fournis par une autre

loppement personnel. En son sein, de nombreuses fonctions

organisation interne, dans une logique de prestation de ser-

sont regroupés. Les collaborateurs auront donc la possibilité

vices. Il s’agit d’un changement profond du mode d’organi-

d’améliorer leur niveau de compétence et d’accéder à des

sation d’un groupe. Le management de l’organisation doit

niveaux de responsabilités qu’ils n’auraient peut-être pas

donc solidement appuyer la mise en place: il faut commu-

rencontrés dans un service local.

niquer sur les objectifs et le calendrier et une bonne évalua-

Aujourd’hui, pour les matières financières en France, en Bel-

tion de la situation de départ sera bien utile pour chiffrer

gique et aux Pays-Bas, les Centres de Services Partagés comp-

objectivement les avancées… »

tables gèrent 78% du chiffre d’affaires du groupe. L’objectif étant d’atteindre les 90%. « Nous sommes conscients des pro-

LE CSP, UNE OPPORTUNITÉ

grès à réaliser: ils concernent notamment l’harmonisation des

Si, selon Jérôme Steenbrink, le modèle CSP a désormais fait

systèmes et des outils, la réduction des délais et l’optimisation

ses preuves et est considéré comme la norme en termes de

des coûts. Les gains de productivité sont déjà conséquents mais

modèle d’organisation dans le groupe pour ces fonctions, les

nous devons persévérer. Nous sommes actuellement sur une

discussions et les débats demeurent néanmoins inévitables.

trajectoire de 4% à 5% de gain par an. » Et puisque l’expérience

« Mais nous nous plaçons dans une dynamique de progrès

menée en finance, en ressources humaines et en systèmes

continu: il faut sans cesse anticiper les attentes des clients, re-

d’information porte ses fruits, Suez expérimente sur des ser-

chercher l’amélioration des processus et de la productivité, la

vices connexes: l’administration des achats et l’administra-

mise en place des nouveaux outils, la standardisation… »

tion des flottes de véhicules. « Cela montre la robustesse du

Par rapport à l’outsourcing, le Centre de Services Partagés

modèle et sa capacité à s’étendre à d’autres types de prestation

permet de conserver en interne une connaissance histo-

de nature transactionnelle et back-office. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°16 - AVRIL 2008

DOSSIER FISCALITÉ TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

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Le gouvernement du Québec s’essaie au CSP Constitué en décembre 2005, le Centre de Services Partagés de la province francophone du Canada est encore une toute jeune organisation. Mais les premiers résultats obtenus jusqu’ici semblent probants. Au point que Nacéra Gamane du Service Public Fédéral Economie, PME, Classes moyennes et Energies s’est rendue sur place pour en analyser le fonctionnement.

Dès son entrée en fonction, le gouvernement du Québec a lancé un vaste réexamen des structures et des pratiques de l’administration gouvernementale…

service de soutien administratif, c’est à dire à l’ensemble des

Nacéra Gamane: « En mai 2004, un plan de modernisation et

assumée par des employés dispersés dans les ministères et les

de stratégie d’amélioration de la qualité des services aux ci-

organismes et dont les pratiques s’appuyaient sur des tech-

toyens a en effet été présenté. Ce plan 2004-2007 visait, entre

nologies et des méthodes de travail parfois non compatibles.

autres, à améliorer la prestation de services aux citoyens et aux

Afin de réduire les coûts tout en se positionnant davantage à

entreprises, d’y parvenir à moindre coût, d’obtenir des gains de

l’écoute des besoins des ministères et des organismes, le gou-

productivité dans le fonctionnement de l’État et de contribuer

vernement a donc décidé de procéder à un regroupement et à

ainsi à accroître la prospérité collective. Parmi les projets struc-

une rationalisation des services de soutien administratifs. »

fonctions nécessaires au bon fonctionnement du Gouvernement du Québec. Une part appréciable de ces fonctions était

turants qu’il contient, on retrouve trois grandes initiatives viles nouveaux modes de gestion afin d’augmenter l’efficacité

Ces services étaient très dispersés dans l’administration québécoise…

de l’administration publique et de simplifier la vie des citoyens

Nacéra Gamane: « Le Plan a aussi révélé une certaine forme

et des entreprises. Parmi celles-ci, la rationalisation des ser-

d’iniquité dans l’accès aux services de soutien administra-

vices de soutien administratifs. Cette initiative s’adresse au

tif, notamment pour les infrastructures technologiques. Cet

sant à mieux prendre appui sur les nouvelles technologies et

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°16 - AVRIL 2008

examen a également démontré un fort potentiel d’optimi-

nication, services d’infrastructures en soutien à la prestation

sation et de réduction des coûts par la mise en place d’un

électronique des services – les ressources humaines – gestion

modèle de services partagés au Québec avec une structure

de la rémunération et des avantages sociaux, concours de re-

à trois niveaux qui le rend spécifique. Premièrement, le CSPQ

crutement – la gestion intégrée des ressources et les moyens

offre des services à l’ensemble de la fonction publique, aux

de communication et publications gouvernementales. »

établissements des réseaux de la santé et de l’éducation et de services spécialisés à l’intention de la fonction publique.

Y a-t-il indéniablement une valeur ajoutée liée à l’implantation de ce modèle?

Deuxièmement, les Centres interministériels de services par-

Nacéra Gamane: « J’y vois une valeur ajoutée pour les per-

tagés (CISP) et les Centres interministériels régionaux (CIRSP)

sonnes, pour les ministères et organismes et pour le gouverne-

de services partagés offrent des services complémentaires

ment. Pour les personnes, le regroupement des expertises pour

à ceux du CSPQ pour les organisations de la fonction publi-

rendre un service permettra d’augmenter leurs compétences

que. Ils créent ainsi un pôle d’expertise. Troisièmement, les

et de voir leur expertise reconnue en leur promettant de deve-

Centres de portefeuilles ministériels offrent des services aux

nir des champions dans leur domaine de service. Le développe-

entités qui relèvent d’un même ministre. »

ment d’une vision de service à la clientèle aura aussi des effets

aux municipalités. En lien avec le CSPQ s’ajoutent des pôles

bénéfiques sur la reconnaissance de l’expertise et sur la péren-

Dans quels domaines le SSPQ est-il actif?

nité des emplois. Pour les ministères et les organismes, on ob-

Nacéra Gamane: « Le CSPQ est présent dans six domaines: les

tiendra une meilleure concentration sur la mission grâce aux

acquisitions – regroupement d’achats en biens et services, va-

économies d’échelle, une optimisation des investissements

lorisation des surplus –, les ressources matérielles et documen-

et une meilleure qualité de service. Enfin, le gouvernement

taires – courrier, fournitures et ameublement, reprographie,

se verra assuré d’une mise en valeur du potentiel d’expertises

entretien d’équipements bureautique, gestion de documents

professionnelles et techniques et d’économies substantielles.

semi-actifs –, les ressources informationnelles – télécommu-

L’administration fédérale belge pourrait s’en inspirer. »

11 Comment fonctionne le CSP du Québec Le Centre est dirigé par un conseil d’administration de onze

juridique. Elle gère aussi les achats publicitaires du gouverne-

membres, composé majoritairement de membres de l’admi-

ment, accompagne les clients dans leur campagne publicitaire

nistration publique. Ces personnes ont été nommées par le

et c) la direction générale du développement des affaires est

Gouvernement. La direction du Centre comprend le prési-

chargée, quant à elle, de promouvoir les services partagés et

dent-directeur général et trois vice-présidents responsables

d’en faire valoir les avantages auprès des fonctions publiques

de secteurs différents.

et des municipalités. Elle poursuit l’implantation du modèle de

- La Direction générale des services de gestion stratégique re-

services partagés, fait évoluer l’offre de produits et de services

lève directement du président-directeur général. Elle fournit des

en fonction des besoins de la clientèle actuelle et future et ex-

services de conseil stratégique en matière de ressources maté-

plore de nouvelles pistes possibles d’économie.

rielles à l’interne. Elle est chargée de la gestion budgétaire et fi-

- La vice-présidence aux technologies de l’information et aux

nancière, et notamment de celle du coût de revient des produits

acquisitions comprend aussi trois directions générales: a) la

et services offerts par le CSPQ. Elle est responsable de la refonte

direction générale des TIC qui offre des services informatiques

des processus et des systèmes de soutien administratifs.

sur diverses plateformes; b) la direction générale des solutions

- La vice-présidence au développement des affaires, aux servi-

d’affaires en gestion intégrée des ressources dont le mandat est

ces spécialisés et à l’information gouvernementale est com-

de réaliser, mettre en œuvre et gérer la stratégie d’affaires en

posée de trois directions générales: a) la direction générale des

gestion intégrée des ressources. Celle-ci s’applique à remplacer

services spécialisés dont le mandat est d’offrir des services en

progressivement les systèmes de gestion des ressources humai-

matière de courrier gouvernemental, de reprographie, de vente

nes, financières et matérielles, et à implanter, à l’échelle gouver-

de fournitures et d’ameublement, d’entretien des équipements

nementale, de meilleures pratiques de gestion reconnues et c)

bureautiques, d’information documentaire et de pré-archivage

la direction générale des acquisitions qui veille à ce que les mi-

des documents. Elle fournit ses services à plus de 150 ministères

nistères et les organismes de la fonction publique québécoise

et organismes, dans plusieurs régions du Québec; b) la direction

puissent acheter des biens et des services de qualité, au meilleur

générale de l’information gouvernementale, laquelle soutient

coût possible, en conformité avec la réglementation et les nor-

la commercialisation des publications et des produits de nature

mes d’accessibilités, d’équité et de transparence en vigueur.

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°16 - AVRIL 2008