EN PRATIQUE SOMMAIRE
N°23 DÉCEMBRE 2008
1
Dossier
La carrière du CFO A côté des rôles traditionnels de gestionnaire et de gardien du temple, le directeur financier se positionne de plus en plus comme « stratège » et « catalyseur ». Résultat: bien des CFO se retrouvent aujourd’hui sous pression. Notre dossier livre les « tips & tricks » utiles pour gérer votre carrière, manager votre département et piloter votre capital humain financier. FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°23 - DÉCEMBRE 2008
FISCALITÉ DOSSIER : LA CARRIÈRE DU FINANCIER TEXTE : CHRISTOPHE LO GIUDICE
Les quatre chapeaux du CFO A côté des rôles traditionnels de gestionnaire et de gardien du temple, le directeur financier moderne s’est de plus en plus positionné comme « stratège » et « catalyseur ». Résultat: bien des CFO se retrouvent aujourd’hui sous pression tant la charge est lourde. Avec la crise, un « retour aux basiques » s’impose sans doute, avec un agenda quelque peu hybride: devenir la « voie de la raison » de l’entreprise. Explications.
P
as évident d’être directeur financier de nos
rations, qui lui est dévolue. Résultat: « On se retrouve par-
jours! Endosser ce costume équivaut à avoir à
fois face à des CFO qui ressemblent à un barman le soir de
prendre nombre de décisions compliquées sur
réveillon », note avec humour Thierry Van Schoubroeck.
des fronts divers et savoir exactement comment
Pour permettre de mieux cerner les attentes vis-à-vis du
s’y prendre, à chaque instant, se révèle plus aléatoire qu’il n’y
directeur financier moderne, Deloitte a synthétisé ses dif-
paraît. « Devez-vous accroître le poids de la fonction financière
férents rôles au sein d’une matrice (voir schéma). Les deux
pour délivrer plus de valeur au business ou réduire quelque peu
rôles indiqués au bas de celle-ci sont classiques de la fonc-
la voilure pour protéger les bénéfices? Engranger du cash en pé-
tion: « Steward » – à savoir ‘gardien du temple’, recouvrant la
riode faste pour faire face aux temps mauvais ou capitaliser sur
fonction de contrôle – et « Operator » – à savoir être ‘gestion-
l’instabilité pour gagner des parts de marché? Investir des pays
naire’ et gérer la fonction financière de façon efficiente, tant
bien établis avec des opérations offshore ou vous intéresser à de
au niveau du service que de la maîtrise des coûts. « Ce sont
nouveaux marchés où les coûts sont encore plus bas? La liste est
des rôles de base qui demandent une grande technicité dans
longue, sans qu’il y ait de réponses ‘exactes’ à toutes ces grandes
les domaines financiers et qui reprennent énormément d’im-
questions », commente Thierry Van Schoubroeck, partenaire
portance avec la crise que nous vivons: il est essentiel d’assurer
responsable des CFO Services chez Deloitte.
la fiabilité des données, la qualité du reporting et l’intégration
On le voit à travers ces quelques dilemmes (parmi d’autres):
du contrôle dans les processus du business », explique-t-il.
le CFO a, sans doute plus que jamais, un rôle extrêmement varié. C’est déjà vrai rien que sur les matières en lien direct
LE N°2 DE L’ENTREPRISE
avec la finance, mais ce l’est plus encore dès lors qu’il reçoit
Au cours des dernières années, deux autres rôles se sont
la responsabilité d’autres fonctions de support comme l’IT,
ajoutés à cet agenda déjà bien chargé. Le CFO est véritable-
les ressources humaines, la logistique, etc. Sans évoquer le
ment devenu le numéro deux de l’entreprise, en tant que
soutien rapproché au CEO sur les questions de développe-
« Strategist », devant veiller à assurer la performance de
ment stratégique, ou la casquette de plus en plus fréquente
l’entreprise et la création de valeur, et en tant que « Cata-
de Chief Operating Officer, en charge de la gestion des opé-
lyst », chargé d’aligner le business sur la stratégie et de sti-
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°23 - DÉCEMBRE 2008
LEADING EDGE
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3
Source: Deloitte.
muler les équipes à atteindre les objectifs fixés. Un des axes d’évolution a consisté pour le directeur financier à trouver sa réponse à cette question: comment faire évoluer la fonction financière au-delà de ses capacités techniques, spécialisées, pour se positionner comme un « business partner » efficace? Autre question: un agenda à ce point chargé est-il gérable? « La question mérite en effet d’être posée car énormément de CFO sont aujourd’hui sous pression, dit Thierry Van Schou-
« On se retrouve parfois face à des CFO qui ressemblent à un barman le soir de réveillon. »
broeck. Le véritable défi consiste à identifier quelles sont les bonnes priorités au bon moment. Mais le rôle le plus important vient encore se rajouter à tout cela: dans son entreprise,
plutôt besoin de profils qu’on qualifiera de « comptables », à
le directeur financier se doit d’être ‘the voice of reason’, c’est-
même d’intégrer les régulations et les exigences en termes de
à-dire assurer que chaque investissement soit soutenu par un
reporting, par exemple. Pour être efficace en tant que « stra-
business case bien analysé, bétonné, et que les activités les plus
tège » et « catalyseur », il faut par contre une bien plus grande
importantes vont recevoir les fonds nécessaires. »
compréhension du business, de ses métiers et du contexte
LES BONS PROFILS À BORD
dans lequel il évolue. C’est ainsi qu’une étude européenne menée par Deloitte –
Cette responsabilité apparaît aussi importante en période fas-
« The Finance Talent Challenge » – pointait toute la difficulté
te qu’en temps de vaches maigres mais avec certaines nuan-
pour les départements financiers d’avoir « les bons profils à
ces. « En haute conjoncture, il s’agit surtout de veiller à ce que
bord ». Ainsi, en matière de comptabilité, de reporting ou de
les business cases soient fiables et intègrent tous les risques. En
conformité, seul un répondant sur dix se plaignait d’un man-
période de crise comme celle que l’on vit à l’heure actuelle, tout
que de compétences en interne, alors que cette proportion
le monde devient plus prudent. Le maître mot, c’est la maîtrise
devient trois fois plus importante en matière de perspec-
voire la réduction des coûts. Le directeur financier doit alors por-
tive business, de pensée critique et d’agilité stratégique – et
ter une plus grande attention à assurer que les activités-clés vont
même quatre fois supérieure lorsqu’il est question de gestion
continuer à être financées comme il se doit. »
du changement.
Comment ce tableau impacte-t-il les compétences attendues
Plus marquant encore: deux répondant sur cinq jugent impor-
des financiers? Pour jouer les rôles traditionnels, l’entreprise a
tant – et un sur dix le dit même critique – de disposer d’un MBA FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°23 - DÉCEMBRE 2008
FISCALITÉ DOSSIER : LA CARRIÈRE DU FINANCIER
pour réussir en finance dans leur organisation. « Un des enjeux pour le CFO en tant que manager consiste à parvenir à attirer des profils ayant un background business très poussé voire, par exemple, des ingénieurs comprenant bien le métier de l’entreprise et les risques qui y sont associés. Ce qui n’est pas facile car la fonction finance reste encore perçue comme une fonction d’expertise. C’est pourquoi certaines organisations aujourd’hui travaillent au branding interne du département financier pour le positionner en tant qu’opportunité de carrière attractive. » De même, les personnes évoluant aujourd’hui en finance ont tout intérêt à chercher à acquérir une ou des expérience(s) dans le business. « Tout en veillant à assurer sa formation continue dans les rôles financiers de base en forte évolution », précise Thierry Van Schoubroeck. C’est d’autant plus vrai qu’avec la crise, on assiste à un « retour aux basiques », à savoir une gestion financière rigoureuse, un reporting fiable, la compliance,
Thierry Van Schoubroeck: « Le directeur financier se doit d’être ‘the voice of reason’, c’est-à-dire assurer que chaque investissement soit soutenu par un business case bien analysé, bétonné, et que les activités les plus importantes vont recevoir les fonds nécessaires. »
la maîtrise des risques, etc. « L’accent mis sur la croissance est plus modéré – même si la crise peut ouvrir de belles opportunités d’acquisitions à moindre coût, par exemple –, au profit d’une attention accrue à la réduction des coûts, à la gestion de la trésorerie et à la restructuration financière. »
4
Les compétences dont les départements financiers manquent le plus en Europe 40%
Gestion du changement Pensée critique
30%
Capacité à faire face à l’ambiguïté
29% 27%
Agilité stratégique
27%
Avoir un perspective business Tirer parti des capacités des systèmes
26%
Gestion de projet
25%
Agilité organisationnelle
25% 22%
Orientation client
21%
Motiver les autres
20%
Gestion des conflits
18%
Avoir une perspective financière globale
17%
Capacité à résoudre les problèmes
14%
Apprentissage continu Délégation
13%
Analyse et présentation de données
13%
Appliquer un bon jugement
13%
Compliance
12% 10%
Orientation résultats
7%
Reporting Comptabilité
3%
Source: The Finance Talent Challenge: How Leading CFOs are Taking Charge, Deloitte.
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°23 - DÉCEMBRE 2008
LE CFO DE DEMAIN SE FAÇONNE AUJOURD’HUI Les directeurs financiers de demain seront différents de ceux d’hier, et sans doute aussi de ceux d’aujourd’hui. Le monde de l’enseignement en tient compte. « Notre leitmotiv consiste à amener les étudiants à comprendre le monde financier dans son ensemble, en ce compris l’évaluation des risques auxquels sont confrontées les entreprises ou l’attitude à adopter en tant qu’investisseur particulier, illustre Brigitte Chanoine, recteur de l’Ichec et professeur en finance. Il ne s’agit en effet plus seulement d’être un brillant technicien de la finance, encore faut-il être bien armé pour comprendre les réalités que vivent les entreprises sur le terrain. » D’où, par exemples, un cours sur l’économie et les marchés financiers ou cet autre portant sur l’histoire de l’économie, permettant le lien entre la crise de 1929 et celle d’aujourd’hui. Cette approche était déjà bien intégrée dans les cursus mais a encore été renforcée dans le cadre de Bologne. « Les premiers étudiants formés dans ce nouveau cadre sortiront cette année et leur bagage sera quelque peu différent de celui de leurs prédécesseurs, poursuit-elle. Au-delà d’un tronc commun comportant notamment des cours généralistes et de langues
5
très poussés, ils ont désormais trois choix de spécialisation à opérer, chacune comptant pratiquement pour un trimestre. Par exemple deux modules de finance complétés d’un module axé sur les PME ou trois modules différents comme finance, gestion durable et GRH. On constitue ainsi des profils variés, et parfois avec une complémentarité de spécialisations originales, d’autant que leurs stages et mémoire doivent s’aligner sur le choix des modules. » Par ailleurs, un cours d’éthique a été mis au programme de dernière année. « C’était avant la crise financière et celle-ci vient confirmer qu’il s’agissait d’une excellente idée, en lien direct avec les défis auxquels les entreprises sont confrontées », note Brigitte Chanoine. Une fois le diplôme en poche, le parcours du futur manager financier passe souvent par un des Big Four. « Avec une demande en profils économiques et financiers importante, les grands cabinets d’audit restent une bonne école pour mettre en application ce que les étudiants
Brigitte Chanoine: « Le directeur financier doit être à même de développer une compréhension très pointue des différentes matières financières, mais aussi de les traduire, de les rendre compréhensibles pour les autres. »
ont appris. Mais il existe d’autres types de parcours qui peuvent façonner des profils de futurs CFO un peu moins formatés,
considérées comme insuffisantes par les employeurs. « Je
comme un trajet en banque, en compagnie d’assurances ou
pense notamment à la capacité à communiquer, conclut-elle.
dans un service financier au sein d’entreprises de moyenne ou
Le directeur financier doit être à même de développer une com-
plus petite tailles où l’on touche très rapidement à différents
préhension très pointue des différentes matières financières,
aspects de la fonction. »
mais aussi et surtout de les traduire, de les rendre compré-
La fonction finance est en évolution rapide, d’où la nécessité
hensibles pour les autres directions et pour les équipes dans
pour le CFO de se placer dans une démarche de formation
l’entreprise. Ce n’est pas évident car on touche à des sujets émi-
continue, notamment en matière de technique financière.
nemment complexes. Mais c’est essentiel: combien de patrons
Mais Brigitte Chanoine souligne également la nécessité de
d’entreprise et de managers viennent se former chez nous dans
s’armer en « soft skills », compétences en partie développées
le seul objectif de comprendre et d’interpréter ce que leur res-
durant les travaux de groupe et les stages mais très souvent
ponsable financier leur raconte… »
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°23 - DÉCEMBRE 2008
FISCALITÉ DOSSIER : LA CARRIÈRE DU FINANCIER TEXTE : NATHALIE GOBBE
Le CFO doit avoir une vue hélicoptère Comment le CFO moderne jongle-t-il avec ses différents rôles et missions, tout en pilotant un département en constante évolution et en gérant des collaborateurs aux personnalités parfois très différentes? Témoignages et « bonnes pratiques » avec quelques directeurs financiers.
« Je ne pense pas qu’il existe de structure idéale pour un département financier, estime d’emblée Laurent Carlier, CFO
6
de Befimmo depuis un peu plus de deux ans, après avoir dirigé les départements financiers de Sodexho et de Sanofi. L’important, c’est que la structure soit en adéquation avec le profil et la stratégie de l’entreprise. » Selon lui, les ressources humaines d’un département financier s’articulent autour de deux axes qui s’équilibrent mutuellement: d’une part, le process qui réunit toutes les tâches de base, répétitives, telles que la tenue de la comptabilité; d’autre part, le project development qui relève de la stratégie de l’entreprise et englobe des fonctions telles que celles d’analyste financier ou de contrôleur de gestion. « Mon équipe compte huit personnes qui doivent être réactives, souples, sensibles à une démarche project. En tant que CFO, un aspect important de ma fonction est le support du business, l’aide à la décision stratégique », explique-t-il. Aujourd’hui CFO d’Umicore, Martine Verluyten a précédemment dirigé le département financier de Mobistar, après avoir travaillé pendant plus de vingt ans dans les départements financiers de la société californienne Raychem. Cette approche pragmatique, elle la partage: pour elle aussi, il faut d’abord regarder comment l’entreprise fonctionne, pour ensuite trouver le modèle financier qui lui colle le mieux. « Umicore est une entreprise très décentralisée qui compte une quinzaine de domaines d’activités, illustre-t-elle. Les contrôleurs de ces business units
Laurent Carlier: « Les compétences relationnelles sont primordiales au sein d’un département financier. Les collaborateurs doivent être capables de communiquer et de présenter le rôle de la fonction financière dans l’entreprise afin d’y développer une conscience économique. »
travaillent au sein de leur unité. Le CFO donne le cadre commun, les lignes directrices et les priorités de la fonction financière que chaque contrôleur va intégrer dans ‘sa’ business unit. Nous travaillons en quelque sorte comme un team financier virtuel. Certaines missions restent toutefois centralisées: les relations avec les investisseurs,
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°23 - DÉCEMBRE 2008
De son côté, Natasha De Clercq, CFO Interim Manager auprès de Partena, distingue le rôle du directeur financier selon qu’il travaille dans une grande entreprise ou au contraire une petite structure. « Dans une grande société, explique-t-elle, le CFO est un business partner. Il se concentre sur l’analyse, le controlling et la guidance. Il doit comprendre le business et non se limiter aux chiffres: il doit connaître le marché, le produit et la vente. L’IT est également devenu de plus en plus important en finance puisque les données sont à la base de toute analyse: il est donc logique que l’IT dépende du CFO. La comptabilité, la trésorerie, la tva, les taxes, les accounts payables par contre ressortent plutôt des shared services où ils prennent en charge toutes les questions transactionnelles et spécialisées. Dans une petite structure, le CFO remplit également toutes ces missions mais il doit souvent prendre directement en charge la comptabilité, l’analyse, l’IT et le treasury qui a aussi traditionnellement sous sa responsabilité la comptabilité, la trésorerie, la tva, les taxes, les accounts payables. »
INTERACTIONS ÉTROITES CFO d’Econocom, Eric Philippart complète la description: « Dans les petites structures, il y a moins de place pour les spécialistes. On a tendance à externaliser les compétences techniques pointues. Ces entreprises recherchent souvent des généralistes pouvant endosser différents fonctions, ce qui ne se trouve guère. Les acteurs de la finance préfèrent entrer dans des fonctions aux contours bien définis, avec un cadre stable. Or, on
Martine Verluyten: « Le CFO doit être capable de donner confiance, de bien communiquer et d’écouter aussi bien les investisseurs que les responsables des différents domaines d’activités de la société, de coacher, motiver et conduire son équipe. »
a de plus en plus besoin de collaborateurs flexibles, capables de s’adapter aux besoins de l’entreprise en constante évolution. » A la tête d’un département d’environ 80 personnes, Werner De Laet, CFO de Mobistar a sous sa responsabilité les missions classiques d’un CFO – contrôle de gestion, comptabilité, taxes et impôts, trésorerie, investissement, etc. – mais aussi plus spécifique à son secteur d’activité, le data management,
les principes de comptabilité, la trésorerie, la gestion des
la détection de fraude ou encore la revenue assurance. « Il y a
taxes, etc. »
beaucoup de synergies entre l’équipe chargée d’établir le business plan avec une perspective à trois ou quatre ans et notre
QUESTION DE TAILLE
équipe de contrôle de gestion qui établit des modèles sur 18
La réalité est quelque peu différente pour Cédric Levert,
mois: deux fois par an, ces équipes qui travaillent sur les mê-
CFO de l’asbl CSD dont, comme il le souligne, « le moteur
mes concepts vérifient la cohérence de leurs plans respectifs et
n’est pas financier. Par conséquent, le rôle et l’impact du CFO
en assurent l’alignement. »
est fort différent ». Il réunit sous sa direction des missions
Il serait sans doute logique que l’équipe business plan fasse
classiques de comptabilité, facturation, gestion du conten-
partie du département financier puisque la responsabilité fi-
tieux, informatique et, plus récemment, contrôle financier
nale revient au CFO, constate Werner De Laet. Dans le même
tandis que la cellule du personnel quittera au 1 janvier
esprit, Eric Philippart note que son département travaille en
son giron pour intégrer un tout nouveau département des
interaction étroite avec le back office opérationnel chargé de
ressources humaines.
la récolte des premières informations: « Il serait probablement
« Il faudra néanmoins garder un lien étroit avec cette cellule
logique d’associer au département financier ce back office qui
qui a la gestion des salaires dans ses missions, soit environ 80%
reflète la réalité du terrain et permet in fine de vérifier la cohé-
de nos charges, précise Cédric Levert. Nous avons par ailleurs
rence des chiffres comptables », constate-t-il.
er
ajouté une fonction de contrôle financier en raison de la croissance importante de ces dernières années: nous avons doublé
LIENS ENTRE CHIFFRES ET BUSINESS
notre taille au cours des dix dernières années, ce qui représente
Ces dernières années, comme beaucoup d’entreprises, Mobistar
une croissance de près de 10% par an. »
a tenté d’automatiser un maximum de tâches systématiques, FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°23 - DÉCEMBRE 2008
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FISCALITÉ DOSSIER : LA CARRIÈRE DU FINANCIER
LES SALAIRES DES FONCTIONS FINANCIÈRES
ETES-VOUS BIEN PAYÉ? Pour vous permettre de vérifier si vous êtes correctement
(tenant compte des bonus tant individuels que collectifs).
rémunéré, Finance Management publie les salaires des
Pour chaque fonction, nous présentons le salaire médian
principales fonctions représentées dans les départements
(soit la valeur centrale: la moitié de leurs titulaires gagnent
financiers. L’analyse a été réalisée par la société de conseil
plus, l’autre moins) ainsi qu’une fourchette salariale établie
Berenschot Belgium sur base de son Remuneration Po-
sur base des percentiles 10, 25, 75 et 90 (le montant « bas
sitioning Berenschot (RPB), un instrument développé en
» représente ainsi le salaire moyen des 10% de titulaires les
collaboration avec le secrétariat social Partena et permet-
moins bien rémunérés dans la fonction, le montant « élevé
tant aux employeurs d’évaluer et d’adapter leur politique
» correspondant aux 10% de personnes qui sont les mieux
de rémunération. Les chiffres présentés ici correspondent
payées, etc.). Est aussi présentée l'éligibilité aux assurances
au salaire annuel fixe brut et au salaire annuel réel brut
et à une voiture de fonction.
Salaire annuel fixe
118.590 147.769
63.648
81.174
97.236 129.171 166.847
98 %
84 %
72.755
87.170 103.821
56.903
64.898
74.188
95.433 111.985
96 %
71 %
52.156
61.280
70.887
84.378
46.350
52.972
63.322
75.849
92.285
85 %
45 %
8
46.493
51.742
59.684
72.223
84.188
46.493
53.100
61.199
73.683
86.442
77 %
52 %
34.565
41.131
45.604
53.796
66.710
35.104
41.930
48.298
55.412
68.202
59 %
17 %
Accountant
32.882
36.450
42.307
48.868
55.215
33.318
36.885
42.709
49.273
55.550
59 %
4%
Accounting Assistant
26.916
30.096
34.678
39.187
44.337
27.037
30.255
34.821
39.602
44.866
53 %
0%
Controller Manager Accounting Financial Analyst
PC50
62.989
75.317
89.395
53.832
62.292
46.123
PC 75
PC90
PC50
PC 75
Voiture de société
PC25
Director Finance Manager Finance
PC25
Assurances
PC10
Fonction
PC10
Salaire annuel total PC90
Source: Berenschot Belgium
telles que l’encodage par exemple. Werner De Laet pointe trois
Natasha De Clercq poursuit: « Il faut en priorité des com-
grandes catégories de personnels aujourd’hui indispensables
pétences analytiques dans un département financier: être
dans un département financier. D’abord, les spécialistes finan-
capable d’avoir une vue d’hélicoptère et non se limiter aux
ciers qui ont une connaissance détaillée de domaines précis de
chiffres ou aux détails qui donnent des financiers une image
la finance (trésorerie, gestion d’impôts et TVA, IFRS…). Ensuite,
ennuyeuse, monotone, comptable. Si nous voulons dialoguer
les collaborateurs maîtrisant parfaitement l’IT et les systèmes
avec d’autres départements – y compris la vente et le mar-
et langages informatiques qui sont responsables par exemple
keting –, nous devons sortir des chiffres pour nous intéresser
du data management ou du reporting. Enfin, les opérationnels
aux développements qui se passent et les traduire dans des
en charge du contrôle de gestion.
business plans. »
« Je distingue à ce niveau les collaborateurs en back office qui sont chargés des analyses et leurs collègues du front office qui éta-
MANAGER L’HUMAIN
blissent le lien entre les chiffres et le business, discutent avec les
Un avis que partage également Martine Verluyten qui dé-
équipes de la vente et du marketing et doivent donc se montrer
taille les compétences que doit réunir un CFO: « Etre capa-
excellents communicateurs », précise le CFO de Mobistar, rejoint
ble de donner confiance, de bien communiquer et d’écouter
sur ce point par Laurent Carlier. « Les compétences humaines,
aussi bien les investisseurs que les responsables des diffé-
les soft skills sont primordiales au sein d’un département finan-
rents domaines d’activités de la société, de coacher, motiver
cier, indique ce dernier. Les collaborateurs doivent être capables
et conduire son équipe. Au-delà de cela, il y a évidemment,
de communiquer et de présenter le rôle de la fonction financière
aujourd’hui encore plus que dans le passé, les compétences
dans l’entreprise afin d’y développer une conscience économique.
liées la gestion de tous les risques financiers comme le crédit,
C’est là la meilleure garantie que les procédures soient respectées.
le financement, etc. »
Ils doivent aussi faire preuve d’empathie: comprendre les préoccu-
« Il y a cinq ans, on trouvait aisément des collaborateurs per-
pations et les contraintes des autres départements. »
formants qui s’étaient formés dans un cabinet d’audit, indique
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°23 - DÉCEMBRE 2008
« On apprend les uns des autres: il est donc important que chacun joue ce rôle de modèle. » « Mon ancien chef a été un excellent coach, se félicite Werner De Laet. J’ai également suivi un MBA qui a joué le rôle d’accélérateur et m’a aidé à élargir ma vision de la finance et de l’entreprise. Au cours des dix dernières années, j’ai suivi de nombreuses formations de quelques jours ciblées sur le people management et, en particulier, sur l’évaluation et le développement de la performance des collaborateurs. »
LEVIERS DE MOTIVATION Nommé CFO de Sanofi alors qu’il avait à peine 33 ans, Laurent Carlier a lui aussi participé à différents séminaires: « Lorsque je suis devenu CFO pour la première fois, j’ai pris la tête d’un département de seize personnes, dont seulement deux étaient plus jeunes que moi. Pour moi, il est essentiel de comprendre les leviers de la motivation de chacun: j’ai appris
Natasha De Clercq: « Si nous voulons dialoguer avec d’autres départements, nous devons sortir des chiffres pour nous intéresser aux développements qui s’y passent. »
LA VALEUR AJOUTÉE DU « RÉSEAUTAGE » Au-delà du coaching et des formations, le networking se révèle être un excellent allié du manager, comme le
Werner De Laet. Aujourd’hui, le marché est plus restreint, les
souligne Laurent Carlier. « Je suis actif au sein de l’APM,
consultants sortent plus tôt – et, donc, moins expérimentés
l’Association Progrès du Management, indique-t-il. Tous
– des cabinets d’audit ou ils y restent! » Contrebalançant ce
les mois, un expert vient présenter un sujet. C’est l’occa-
phénomène, les collaborateurs du marketing ont plus sou-
sion d’échanger nos expériences respectives, d’apprendre
vent tendance à évoluer vers la finance, de sorte que la mo-
comment d’autres confrontés à des situations identiques
bilité interne permet souvent de répondre aux besoins en
ont réagi, etc. Je suis également membre de la FEIB, le Fi-
ressources humaines, comme le remarque, chiffres à l’appui,
nancial Executives Institute of Belgium où je peux à la fois
Werner de Laet: « Au cours des douze derniers mois, il y a eu
me former et développer mon réseau de contacts. »
une quinzaine de positions à remplir dans le département
Baignant au quotidien dans une problématique d’asbl,
financier: les deux tiers des besoins ont été rencontrés via la
Cédric Levert, ancien réviseur d’entreprise, inscrit dans
mobilité interne. »
ses priorités de garder son approche critique, ce qui
A la question ‘comment un CFO devient-il un team mana-
passe aussi par le réseau: « Notre asbl appartient à un
ger?’, il n’y a bien sûr pas de recette miracle mais tous en
groupe de près de 2.000 personnes. Régulièrement, nous
conviennent: le meilleur enseignement reste celui donné
nous rencontrons lors de journées d’études entre CFO.
par son patron. En d’autres mots, c’est en observant qu’on
Nous développons notre réseau personnel. Ces interac-
apprend… et, souvent, on apprend énormément de ses er-
tions m’aident à conserver mon approche administrative
reurs. « J’ai appris de mes patrons et j’ai transmis cette façon
et financière dans une structure à vocation purement so-
de faire, commente ainsi Martine Verluyten. On apprend
ciale. Nous concilions ainsi au quotidien des visions diffé-
mieux les uns des autres de sorte qu’il est important que cha-
rentes mais complémentaires. »
cun joue ce rôle de modèle. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°23 - DÉCEMBRE 2008
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FISCALITÉ DOSSIER : LA CARRIÈRE DU FINANCIER
« La gestion des personnes est sans doute la facette la plus compliquée de notre fonction. » à mieux cerner les personnalités, à reformuler ma demande en tenant compte du profil de chacun, à interagir de manière plus productive avec les collaborateurs, à prendre en compte l’intelligence émotionnelle, etc. » Un diplôme complémentaire en management et quelques formations ciblées sur des outils RH en poche, Eric Philippart prône l’interaction directe et régulière avec les collaborateurs, « Nous avons un entretien d’évaluation annuel mais il n’est finalement que la formalisation d’un processus constant de face to face avec mes managers. Je les vois régulièrement tout au long de l’année pour discuter à la fois des dossiers, des fonctions et des compétences de chacun. C’est en échangeant entre collaborateurs qu’on trouve souvent la réponse simplement parce qu’il y a autant de solutions que de personnalités: la connaissance de l’individu est
10
parfois plus importante que toute lecture ou toute formation. » « La gestion des personnes est sans doute la facette la plus compliquée de notre fonction puisque nous n’y sommes peu ou pas formés, convient Cédric Levert. J’ai dans mon équipe
Werner de Laet: « Il y a cinq ans, on trouvait aisément des collaborateurs performants qui s’étaient formés dans un cabinet d’audit. Aujourd’hui, le marché est plus restreint: les consultants sortent plus tôt– et, donc, moins expérimentés – de l’audit ou ils y restent… »
des collaborateurs avec près de 30 ans d’ancienneté et d’autres qui ont été engagés il y a à peine deux mois: il faut concilier les approches différentes, capitaliser l’expérience, introduire de nouvelles manières de travailler, etc. tout en gardant la motivation de tous… » Vaste programme… mais essentiel!
QUATRE OUVRAGES POUR DEVENIR DE MEILLEURS MANAGERS Si nos CFO devaient pointer un livre dans
Carlier. « Ce livre date de plus de vingt ans mais il reste d’actua-
leur bibliothèque, lequel conseilleraient-
lité: c’est une théorie de management intéressante, où l’auteur
ils? Et bien, rarement un ouvrage de « fi-
montre qu’un vrai patron est avant tout un opérationnel,
nance pure »! China shakes the world de
quelqu’un qui garde le contact avec la réa-
James Kynge et The world is flat. The glo-
lité plutôt qu’un théoricien diplômé avec le
balized world in the twenty-first century
plus haut grade des meilleures écoles. Il in-
de Thomas Friedman, répond sans hésiter
terroge par exemple: vaut-il mieux mettre
Werner De Laet. Là où Natasha De Clercq
en place de fabuleux indicateurs qui vous
évoque Emotional Intelligence de Daniel
montreront que votre
Goleman, qui « montre aux financiers qu’il
chiffre d’affaires s’ef-
y a autre chose que les chiffres à prendre en
fondre avec trois mois
compte dans le management », sourit-elle.
de retard ou passer du temps sur un terrain
Mintzberg on Management: Inside our
de golf où vous verrez que votre principal
strange world of organizations d’Henry
client déjeune avec votre concurrent direct?
Mintzberg, propose pour sa part Laurent
C’est amusant, ça donne à réfléchir. »
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°23 - DÉCEMBRE 2008
FISCALITÉ DOSSIER : LA CARRIĂˆRE DU FINANCIER TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
Talents financiers: la guerre continue‌ Le marchÊ de l’emploi continue à connaÎtre une pÊnurie constante de spÊcialistes, notamment dans les fonctions relatives à la comptabilitÊ, au management financier, à l’analyse et au contrôle financiers. Autre constat: de bonnes aptitudes communicationnelles, l’honnêtetÊ et l’intÊgritÊ prennent le pas sur les compÊtences de management traditionnelles. Analyse.
L
e dĂŠďŹ cit en professionnels de la ďŹ nance et de la
pays les plus en proie aux difďŹ cultĂŠs de recrutement de spĂŠcia-
comptabilitĂŠ demeure un caillou dans la chaussure
listes ďŹ nanciers. Les autres pays tĂŠmoignant d’un dĂŠďŹ cit aigu sont
de bien des employeurs Ă travers le monde. Ainsi, plus
le BrÊsil (82%), le Luxembourg (72%... pour 65% l’an passÊ) et les
de la moitiĂŠ des participants (56%) au Global Finance
Etats-Unis (72% ĂŠgalement, comparĂŠ par Ă 55% en 2007).
Employment Monitor 2008, une vaste enquĂŞte rĂŠalisĂŠe par Robert
ÂŤ Une forte augmentation de profils orientĂŠs projets a ĂŠtĂŠ
Half International auprès de plus de 4.000 directeurs RH et ďŹ nanciers
constatÊe dans les entreprises du monde entier, relève JoÍl
dans 20 pays, dĂŠclarent rencontrer des difďŹ cultĂŠs pour trouver des
Poilvache, Regional Director chez Robert Half (voir tableau
candidats de qualitĂŠ. Dans huit de ces vingt pays, la comptabilitĂŠ a
1). Les dĂŠfis en gestion des ressources humaines pour les en-
ĂŠtĂŠ citĂŠe comme la fonction la plus difďŹ cile Ă pourvoir.
treprises sont importants et de plus en plus complexes. Les
11
pÊnuries spÊcifiques, les problèmes de rÊtention et la pression
PEU IMPORTE LA CONJONCTURE
sur l’Êconomie exigent dÊsormais une approche très pointue
Cette demande importante, identique aux rĂŠsultats enregistrĂŠs
du recrutement stratÊgique.  C’est d’ailleurs vrai en bonne
l’annÊe passÊe, se rÊpartit dans un large Êventail de catÊgories de
comme en mauvaise conjonctures car, actuellement, les
mĂŠtiers. Les dĂŠďŹ s de l’embauche restent ĂŠlevĂŠs en Asie, avec Hong
profils financiers et comptables gagnent en visibilitĂŠ et en
Kong (89%), Singapour (76%) et le Japon (65%) en tĂŞte de liste des
importance dans l’entreprise. En outre, le dÊpart progressif
Pourcentage des managers rencontrant des difďŹ cultĂŠs Ă trouver des proďŹ ls comptables et ďŹ nanciers compĂŠtents
u
2/,,Ă´/6%2Ă´!Ă´&,!'Ă´)#/.Ă´4/Ă´3%%Ă´4(%Ă´!2%!3Ă´%80%2)%.#).'Ă´4(%Ă´'2%!4%34Ă´3(/24!'%3Ă´).Ă´4(!4Ă´#/5.429Ă´$)30,!9%$Ă´4/Ă´2)'(4Ă´/&Ă´#(!24
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Source: Robert Half International FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°23 - DÉCEMBRE 2008
FISCALITÉ DOSSIER : LA CARRIÈRE DU FINANCIER
des baby-boomers à la retraite crée aussi un déséquilibre
Grand-duché attire de nombreux profils des pays limitrophes.
qu’il faut combler.
Mais, pour ces expatriés, lorsqu’une opportunité intéres-
« Ces deux facteurs ont un effet commun: le recrutement spé-
sante survient dans son pays d’origine, la fiscalité attrayante
cialisé, et plus particulièrement dans les profils financiers et
du Luxembourg ne pèsera plus beaucoup dans la balance. Le
comptables, augmente, reprend-il. Quand la conjoncture est
Luxembourg est vraiment confronté à un problème de réten-
très bonne, la demande des entreprises pour engager de ma-
tion des talents… qu’il attire pourtant facilement. » Nous
nière permanente ces profils est importante. Les activités busi-
sommes donc assez éloignés de l’Eldorado souvent décrit. « Le
ness prospèrent, il faut des ressources humaines pour y répon-
salaire net n’est pas le seul facteur d’intérêt qui pousse les gens
dre. Et pour absorber les pics d’activité, il faudra faire appel à
à changer d’emploi. Tout le package (possibilités de carrières,
l’intérim pour porter les projets. Par contre, quand la conjonc-
formations, environnement social, etc.) entre en compte. Ce qui
ture ralentit, les entreprises seront sans doute plus prudentes
peut expliquer que la Belgique ne fasse pas si mauvaise figure
avant de songer à un engagement permanent. Mais elles
dans l’enquête. Nous avons beaucoup de choses à offrir aux
auront toujours besoin de profils financiers et comptables… »
financiers – qualité de vie, protection sociale, diversification des
Dans la conjoncture actuelle, les consultants de Robert Half In-
entreprises… La Belgique reste très attractive pour ces profils. »
ternational observent que le cycle de recrutement a tendance
12
à s’allonger dans les entreprises. « Certainement pour installer
EQUILIBRE DE VIE
une sélectivité encore davantage appuyée, parce que l’enjeu du
Une autre étude, celle-ci réalisée auprès de 5.200 Finance Ma-
recrutement d’effectifs supplémentaires est plus important »,
nagers répartis dans 17 pays dont la Belgique, éclaire les compé-
note Joël Poilvache. Une autre constatation intéressante de
tences les plus recherchées chez les financiers. Non sans réserver
ce Global Finance Employment Monitor concerne la réponse
quelques surprises. Exemple: de bonnes aptitudes communica-
que peuvent offrir différents pays à la pénurie de certains pro-
tionnelles et d’écoute, de l’honnêteté et de l’intégrité apparaissent
fils. Et, si la Belgique connaît bien entendu certains problèmes
aujourd’hui être les caractéristiques essentielles d’un manager
de pénurie, nous constatons que la situation reste encore rela-
confirmé. Les aptitudes traditionnelles de management telles que
tivement « sous contrôle » par rapport à celle d’autres nations.
la vision et la stratégie occupent par contre une place secondaire.
Parmi ces pays moins bien lotis, le Luxembourg constitue un
Au niveau international, plus de la moitié (58%) des per-
exemple interpellant. « Avec son industrie très spécialisée, le
sonnes interrogées estiment ainsi qu’un bon manager
RECRUTEMENT STRATÉGIQUE ET ORIENTÉ ‘PROJETS’
Font appel à davantage de profils orientés projets comparé à il y a trois ans 45
44%
Font appel à moins de profils orientés projets comparé à il y a trois ans
41%
40 34%
35 31%
30%
30
31%
31%
31%
28%
27% 25% 26%
25%
25
23% 21%
20
21%
20%
21%
17% 15%
15
12%
10
7%
5 0 Monde
Belgique
Pays-Bas
Etats-Unis
Allemagne Luxembourg
Source: Robert Half International
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°23 - DÉCEMBRE 2008
France
Royaume-Uni
Hong Kong
Japon
Brésil
doit disposer de bonnes aptitudes communicationnelles. De plus, 38% pensent qu’un bon manager doit pouvoir écouter. En Europe, la Belgique occupe ici la première place exprimant cette opinion avec 48%, suivie par le Luxembourg et la France. Pour 36%, l’honnêteté et l’intégrité sont des qualités importantes pour être bon manager. La différence entre les continents est frappante: en Asie, seuls 16% partagent cet avis, contre 50% en Océanie, 45% aux EtatsUnis et 35% en Europe. Sur l’ancien continent, les Pays-Bas affichent les résultats les plus élevés avec 55% pour cette caractéristique, suivis par la Belgique (43%) et la Grande-Bretagne (41%). La vision et l’analyse stratégique sont considérées par 31% des participants à l’enquête comme étant la quatrième qualité la plus importante d’un manager confirmé. Bien que, pour la majorité des sondés, les « people management skills » sont plus importantes que la vision et le management stratégique, la majorité (42%) estiment malgré tout que cette dernière aptitude doit être développée plus avant pour être un bon manager. Suivent en deuxième et troisième place les aptitudes de people management (38%) et les aptitudes communicationnelles (36%), devant les aptitudes de project management (30%).
13
Au niveau international, un participant sur trois pense qu’un bon équilibre entre travail et vie privée constitue le plus grand défi pour un bon manager. En Europe, l’Espagne occupe ici la première place avec 54%, suivie par l’Italie (40%), le RoyaumeUni et la Suisse (34%), la Belgique (31%), l’Irlande (30%), le Luxembourg (27%), l’Allemagne (25%), les Pays-Bas (22%) et la France (21%). L’entretien de bonnes relations avec les collègues est très important pour un quart des participants.
Joël Poilvache: « Quand la conjoncture ralentit, les entreprises seront sans doute plus prudentes avant de songer à un engagement permanent. Mais elles auront toujours besoin de profils financiers et comptables… »
LES CLÉS POUR FIDÉLISER VOS TALENTS FINANCIERS Dans le cadre de son Workplace Survey, Robert Half International
gapour (54%), d’Irlande (48%) et des Pays-Bas (46%). La Belgique
met en évidence que plus de la moitié des entreprises (47%) per-
obtient ici un score étonnamment bas, puisque seules 19% des
mettent à leurs travailleurs de bénéficier d’horaires flexibles. La Bel-
entreprises de notre pays investissent dans de tels plans. Il en va
gique fait un peu mieux que la moyenne, avec un peu plus d’une
de même pour les augmentations salariales: 18% des entreprises
entreprise sur deux offrant cette possibilité. Sans surprise, nos voi-
belges seulement considèrent l’augmentation salariale comme
sins du Nord arrivent en tête de ce classement avec 61%. Parallèle-
un moyen de rétention.
ment, un tiers des entreprises dans le monde donnent aux parents
L’enquête montre que la « diversité » figure également au rang des
actifs la possibilité de travailler à temps partiel. Les entreprises bel-
priorités dans la plupart des entreprises. Ces dernières optent de
ges sont conformes à cette tendance. Les pères et les mères actifs se
plus en plus souvent pour une politique d’intégration active. Un
voient offrir, s’ils le souhaitent, un contrat à temps partiel dans 32%
nombre croissant d’entre elles organisent dès lors des formations
des entreprises belges participantes. Les Pays-Bas obtiennent une
pour familiariser davantage les travailleurs avec les différences in-
nouvelle fois un score élevé dans ce domaine, avec 52%.
terculturelles. En Belgique comme dans le reste du monde, 44%
Les programmes de formation sont également très en vogue
des entreprises confirment appliquer activement une politique
pour fidéliser les travailleurs. C’est le cas pour 35% des entrepri-
de diversité et d’égalité des chances. En Irlande, elles sont même
ses belges. Par ailleurs, un tiers des entreprises dans le monde dé-
83% à pratiquer une telle politique. Fait étonnant: seules 26% des
clarent investir dans des plans de carrière. Au Luxembourg, elles
firmes néerlandaises disent accorder structurellement de l’impor-
sont même 57% à le faire, suivies par leurs homologues de Sin-
tance à l’égalité des chances et à la diversité.