EN PRATIQUE SOMMAIRE
N°31 - OCTOBRE 2009
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Dossier
Rémunération:
comment rester compétitif à moindre coût Au cours de l’année écoulée, les salaires ont progressé en Belgique, en grande partie en raison de l’indexation. Depuis, la crise économique et un niveau d’inflation bas ont changé la donne: le levier de la rémunération est grippé. Pour motiver et récompenser la performance, il faut explorer d’autres pistes. Partage d’expériences et conseils dans notre dossier.
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009
FISCALITÉ: OPTIMISATION DES COÛTS DOSSIER TEXTE : CHRISTOPHE LO GIUDICE
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Le levier de la rémunération est grippé Au cours de l’année écoulée, les salaires ont sensiblement progressé en Belgique, en grande partie en raison du mécanisme d’indexation automatique. Depuis, la crise économique et un niveau d’inflation très bas ont changé la donne: le levier de la rémunération est grippé. Pour motiver et récompenser la performance, il faudra explorer d’autres pistes.
S
i l’on s’en tient aux douze mois précédant février 2009, la revalorisation moyenne du salaire fixe des Belges s’affiche à 5,9%, niveau intégrant une hausse du coût de la vie de 4,4%. C’est ce qui ressort de
l’analyse réalisée par le cabinet spécialisé Hudson sur 116.903 observations dans plus de 730 entreprises. Les augmentations réelles tournent dès lors autour de 1,5%, soit une baisse substantielle comparé aux quatre précédentes années (2,5% en 2007-2008 et
« Quatre employés sur dix sont prêts à accepter une baisse de salaire contre des avantages non financiers. »
2,3% en 2006-2007). Si l’on observe le salaire total (fixe + variable), les niveaux de revalorisation atteignent alors 6,1%, soit une
qu’au second semestre que l’impact de la crise économique s’est
amélioration réelle qui atteint 1,7%.
fait sentir, et elle se restreignait à certains secteurs. Nombre
« Vu la crise et les signaux du marché, nous nous attendions
d’entreprises n’ont essuyé des revers que début 2009. » Par
à une augmentation moins forte au-dessus de l’indexation,
contre, un net ralentissement de croissance se fait sentir. « Si
confie Brecht Decroos, Associate Director Organisational
nous ne tenions pas compte de l’indexation, nous observerions
Talent Management chez Hudson. En réalité, 2008 a été une
tout de même une augmentation des salaires, mais celle-ci se-
année plutôt bonne pour de nombreuses entreprises. Ce n’est
rait nettement moins forte que lors des années précédentes. »
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On ne peut donc pas encore parler, à ce stade, de véritable gel des salaires. Il n’en reste pas moins qu’une proportion assez importante de travailleurs n’a pas reçu d’augmentation en plus de l’indexation. D’après l’étude de Hudson, ils sont plus d’un sur cinq (22%) dans le cas, pour seulement 1% l’année précédente. Elle révèle également que, dès avant février, près de 12,3% des entreprises ont imposé un gel des salaires qui touche l’ensemble de leur population, alors que 7% recouraient à un gel partiel affectant 90% de leurs collaborateurs ou davantage.
« Le système de bonus lié à la réalisation d’objectifs collectifs mis en place dans le cadre de la CCT 90 connaît un beau succès. »
ANNUS HORRIBILIS?
de l’une ou l’autre forme de rémunération variable par le
On a aussi vu des entreprises « proposer » des baisses de
passé et ont donc reçu ce nouveau bonus en plus. Dans leur
salaire. Un phénomène qui reste marginal, même s’il a dé-
cas, il s’est agi d’un extra. Seulement 10% des individus ont
frayé la chronique. Une étude menée par SD Worx auprès
bénéficié d’un bonus CCT 90 en remplacement des formes de
de 3.000 travailleurs belges nuance le tableau. Elle montre
rémunération variable déjà existantes.
que la crise n’a pas eu de conséquences financières pour une grande majorité de Belges (76%). Pour 13% de la population
AVANTAGES NON FINANCIERS
active, on a cependant raboté leur package salarial. Il peut
Le fait marquant de 2008, c’est bien sûr l’inflation. Son niveau
tant s’agir d’un salaire variable inférieur que d’un salaire fixe
a progressé de 1,8% à 4,5% en 2008. Depuis, on a assisté à un
moins élevé (moins d’augmentation salariale en plus de l’in-
retournement de tendance: en juin dernier, l’inflation était
dexation). Les entreprises font aussi des économies sur les
même négative pour le deuxième mois consécutif et l’on peut
avantages (carte carburant, indemnité GSM, etc.). Et, chez
raisonnablement s’attendre à ce que le niveau de l’inflation
les ouvriers, les jours de chômage économique ont forcé-
sur l’année soit proche de zéro. Sur base des pronostics du
ment fait baisser le salaire.
Bureau du plan qui ont été publiés début septembre, Acerta
La Flandre apparaît davantage touchée: le groupe de tra-
estime que les indexations dans un certain nombre de sec-
vailleurs pour lequel on a épargné sur le package salarial se
teurs seront négatives en date du 1er janvier prochain. « Pour
révèle supérieur en Flandre (16%) par rapport à la Wallonie
le mois d’août 2009, la moyenne quadrimestrielle de l’indice
(9%). Dans la province d’Anvers, un travailleur sur cinq a vu
santé, qui sert à l’indexation des salaires, était toujours infé-
son package salarial se réduire. Les cinq groupes de fonctions
rieure (110,65) à celle d’août 2008 (110,73), indique-t-on chez
pour lesquels la crise a eu le plus d’impact sur le salaire sont
Acerta. Si un secteur devait appliquer une indexation annuelle
l’ingénierie, la production, la finance, les média et la qualité,
en date du 1er septembre, celle-ci aurait été négative et aurait
sécurité et environnement. Très peu, voire personne, n’a vu
entraîné une diminution des salaires de 0,07%. »
son salaire diminuer dans l’enseignement, les soins de santé
Entre une inflation en encéphalogramme plat et des budgets
et les fonctions juridiques.
réduits à la portion congrue, les perspectives ne sont pas
L’année 2009 ne s’annonce pas meilleure, loin s’en faut. La
folichonnes. S’il est admis que la rémunération n’est pas un
crise a réduit à quasi rien toute marge de manœuvre pour
facteur de motivation – tout au plus est-elle, au mieux, un
l’octroi d’augmentations salariales. En matière de variable, on
facteur d’absence d’insatisfaction –, les entreprises ne s’en
peut parler d’annus horribilis: la situation économique rend
trouvent pas moins privées d’un levier précieux pour stimuler
la plupart des objectifs commerciaux et des objectifs de ré-
la motivation et récompenser la performance. Or, en période
sultats impossibles à atteindre. Le système de bonus lié aux
difficile, encourager et reconnaître l’engagement des troupes
résultats ou à la réalisation d’objectifs collectifs mis en place
est plus crucial que jamais. De la créativité sera donc néces-
dans le cadre de la CCT 90 connaît quant à lui un beau succès.
saire pour explorer d’autres voies.
En 2008, il permettait d’attribuer au personnel ou à certai-
Point positif: les collaborateurs semblent réceptifs. D’après
nes catégories de travailleurs une prime pouvant atteindre €
un sondage réalisé par Executive Research et Kern Selection
2.200, exonérée de cotisations ordinaires de sécurité sociale
auprès de 1.665 bacheliers et masters au travail, quatre em-
et non soumise à l’impôt des personnes physiques. Cette an-
ployés sur dix seraient prêts à accepter une baisse de salaire
née, ce montant a été porté à € 2.314. Une formule offrant
en échange d’avantages non financiers, comme des jours de
quasiment du brut pour net.
congé supplémentaires, un lieu de travail plus proche de leur
D’après l’échantillon étudié par Hudson, 5 à 6% des travail-
domicile ou un travail plus intéressant. Mais les résultats de
leurs ont reçu un bonus dans le cadre de la CCT 90. Dans
l’étude montrent également que les avantages extralégaux
le segment des employés, plus de 50% des bénéficiaires
sont de plus en plus considérés comme un élément de base
n’avaient pas reçu de rémunération variable en 2008. En ce
du salaire total. Il sera donc difficile de faire des économies
qui concerne le management, une majorité a déjà bénéficié
sur ce poste… FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009
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FISCALITÉ: OPTIMISATION DES COÛTS DOSSIER TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
Le salaire des patrons n’est pas trop élevé 4
Depuis le début de la crise, et plus particulièrement avec la chute de Fortis, l’Executive Pay est sous le feu des projecteurs. Le point est désormais très sensible pour l’opinion publique. La rémunération de nos dirigeants d’entreprise est-elle à ce point disproportionnée? Réponse avec Nicolas Meire, spécialiste en rémunérations, partner chez Altior et membre du Comité de rémunération du Gouvernement flamand.
L
e code Lippens le stipule: le salaire du CEO se doit
tamment en la rendant plus transparente. Nous n’irons pas
d’être totalement transparent. Et pour qui se pen-
jusqu’à dire qu’auparavant la loi de la jungle régnait. Soyons
che sur les documents disponibles, comme par
plus nuancés en disant que les pratiques variaient sensible-
exemple le rapport annuel, c’est le cas. Les émo-
ment, des meilleures aux moins bonnes.
luments que chaque membre du Comité de direction est amené
Aujourd’hui, le débat ne se focalise pas encore avec trop de véhé-
à toucher en cas de départ anticipé y sont bien stipulés. Bien
mence sur le salaire de base des CEO, même si la question fait ré-
entendu, cette démarche contraignante est peu entreprise par
gulièrement la « une » des médias. Il se concentre bein davantage
le grand public. L’étonnement général suscité par les parachutes
sur les parachutes dorés et sur tout ce que le radar du Comité de
dorés récemment déployés trouve, ici, son explication. Pourtant, il
rémunération ne peut apercevoir. « Pourtant, les dégâts connus
n’y a rien de nouveau à l’horizon, la pratique est bien connue du
au niveau des bonus et d’autres parts variables du salaire de cer-
milieu depuis de nombreuses années. Il aura donc fallu quelques
tains traders sont, à mes yeux, bien plus graves et nuisibles que la
cas malheureux et surtout très médiatiques pour que les para-
rémunération variable d’un membre du Comité de direction d’une
chutes dorés soient (re)découverts par le grand public.
grande banque en Belgique », souligne Nicolas Meire. Sur les traders: « Ces personnes qui ne possèdent aucune respon-
COMITÉ EN QUESTION
sabilité managériale ont réalisé des opérations incompréhensibles
Pourtant, suite à certaines mésaventures vécues par le passé,
avec de l’argent fictif, résume-t-il. Ils gagnaient des fortunes à Paris
chaque législation, à son propre niveau, a réalisé des efforts
ou Londres et, dans une autre mesure, à Bruxelles. Il faut très vite
pour tendre vers une meilleure transparence. Chaque pays
espérer un regain de déontologie. Pour que l’on comprenne bien,
s’est doté d’une « législation » propre ou de textes de réfé-
avant sa reprise, ABN AMRO voyait 60% de ses profits aller vers les
rence. Comme le Code belge de gouvernance d’entreprise en
bonus des traders… »
Belgique, le Code Tabaksblat aux Pays-Bas, etc. Tous possè-
Pour espérer davantage de régulation, Nicolas Meire en appelle
dent leurs particularités, bien entendu, mais la base est très
au Comité de rémunération, initialement prévu pour apporter un
largement la même. Le Code Lippens a par exemple poussé
conseil sur la rémunération des administrateurs et des membres
chaque société cotée en bourse à suivre des bonnes prati-
du Comité de direction. « Le Comité de rémunération est consulta-
ques et à professionnaliser sa stratégie d’Executive Pay. No-
tif. Et non décisif. J’estime néanmoins qu’il doit aller beaucoup plus
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loin. Idéalement, il doit aussi considérer la stratégie de rémunération de la société, dans son ensemble. » Comment se positionne-telle? Quels sont les grands débats en la matière au sein de l’entreprise? Si elle travaille avec une population particulière, comme les traders, comment ces derniers sont-ils rémunérés? Si elle connaît une vocation internationale, comment la rémunération est-elle réglée? Quelle rémunération pour les membres des Comités de direction des succursales? Etc. « Certaines entreprises pratiquent déjà de la sorte. Je connais un Comité de rémunération rebaptisé Comité HR et de promotion. Cela témoigne bien de l’envie d’élargir le scope », dit-il. Sur ce point, notons toutefois que la Belgique n’est ni en retard, ni en avance sur ses voisins. Il existe bien une différence culturelle avec les pays anglo-saxons, traditionnellement plus transparents en matière de rémunération. Mais cela ne va pas plus loin.
Nicolas Meire: « Le Comité de rémunération est consultatif. Et non décisif. Il devrait aller beaucoup plus loin. Idéalement, il doit aussi considérer la stratégie de rémunération de la société, dans son ensemble. »
« J’y vois plutôt une question de corporate governance. Qui fait quoi? A quel niveau? Qui décide et contrôle que la société va dans la bonne direction? S’arrêter à la rémunération des administra-
Autre élément du package salarial des managers, la variable ou le
teurs et du Comité de direction n’est pas suffisant. En réalité, le
bonus lié à la création de valeur ajoutée pour la société ne pose,
salaire d’un membre du Comité de direction cadre dans une stra-
pour Nicolas Meire, pas de question particulière. En Belgique, les
tégie de rémunération d’une société, au même titre que celui des
parts variables sont généralement basés sur l’EBITDA de l’entre-
autres employés. Il faut se montrer cohérent. »
prise. En cas de profit, des bonus seront accordés au top manage-
MANQUE DE SPÉCIALISTES
ment. Ces rémunérations « supplémentaires » ne sont, elles non plus, en théorie, pas exagérées. Leur mode d’attribution est d’ail-
Une autre question liée au Comité de rémunération pose problè-
leurs également disponible, noir sur blanc, dans le plan annuel.
me pour Nicolas Meire: sa composition. Le Code Lippens stipule
Pour qui prend la peine de le lire, bien entendu…
qu’un Comité de rémunération doit être formé d’une majorité
D’autres paramètres se trouvent, par contre, bien plus dans le col-
d’administrateurs indépendants. Une bonne base pour éviter les
limateur de Nicolas Meire. Comme par exemple le plan de pen-
conflits d’intérêt. « Revers de la médaille, on se retrouve avec des
sion. « Si celui-ci prévoit par exemple 70% ou même 80% du dernier
personnes qui ne sont pas forcément expertes en rémunération,
traitement annuel ou de la moyenne des cinq dernières années, cela
mais plutôt en stratégie, en politique, etc. ». Un Comité se réunit
me pose un problème à ce niveau-là. C’est d’autant plus difficile à
une, deux, maximum trois fois par an. Et ses membres essayent
comprendre parce que trop souvent le financement est fait dans
de juger avec du bon sens, sur base d’un dossier bien préparé et
le cadre d’un but à atteindre et est donc trop volatile. Si un salaire
de leur spécialisation.
élevé est justifié, en quoi un plan de pension devrait-il être basé sur
Or, la rémunération est un point précis des RH à challenger avec
les mêmes paramètres? Un point à suivre et, sans doute, à limiter. »
minutie. De plus, avant d’être considéré comme administrateur
Autre grief: les parachutes dorés. « Si la réflexion derrière le principe
indépendant, il faut pouvoir faire preuve d’au moins trois ans sans
de base est louable – prévoir une indemnité en cas de licenciement
lien avec la société en question Un ancien DRH pourra donc diffici-
pour permettre à la personne de maintenir un certain confort de
lement postuler. « Actuellement, nombre de consultants travaillent
vie avant de retrouver un autre travail – son application à des ma-
pour les comités de rémunération. Mais sans y siéger. Un élargisse-
nagers qui recevaient un fort salaire de base, un bonus, des options,
ment de son scope passera immanquablement par une refonte de
un programme de pension… est sans doute exagérée. Ces dirigeants
la composition du Comité de rémunération. »
n’ont pas besoin de tels montants pour maintenir un confort de vie.
Après les remous provoqués par les départs des patrons de Dexia
De plus, s’ils ne se sont pas brûlés par leurs (mauvaise) décisions, ils
ou encore de Fortis, une loi visant à limiter les parachutes dorés est
réintègreront rapidement la vie professionnelle. »
en préparation. « En Belgique, prenons l’exemple du Bel20. Soyons
Face à tant d’éléments « à charge et à décharge », Nicolas Meire
clairs: leurs CEO sont très bien payés. Mais rendons-nous compte
plaide pour que les entreprises définissent une politique de rému-
que nous parlons là d’une poignée de personnes. De plus, sur base
nération. Sur quels types de salaires se baser ? Comment les struc-
des références internationales, on constate que leurs salaires sont
turer? Il ne faut sans doute pas dévoiler tous les aspects, histoire de
loin d’être exagérés. Le débat se révèle pourtant beaucoup plus vi-
conserver une certaine discrétion vis-à-vis de la concurrence. Mais à
goureux aux Etats-Unis où la hauteur des salaires n’a aucune com-
tout le moins, le Comité de rémunération doit être au fait de cette
paraison avec ce que nous connaissons. D’ailleurs, qui les refuserait?
politique. « Et si, pour une certaine fonction ou un recrutement par-
J’y vois une juste récompense face aux sacrifices encourus – souvent
ticulier, une entorse à la politique est souhaitée par le management,
ignorés du public – avant de pourvoir accéder à un tel niveau de
je pense qu’une telle exception, qui dépasse toutes les règles, doit être
responsabilité. Et puis, cette carrière peut être courte. »
validée par le Comité de rémunération et les actionnaires. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009
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« BEAUCOUP RESTE À ENTREPRENDRE EN GESTION DES SALAIRES » Manager du Vlerick Reward Research Centre de la Vlerick Leuven Gent Management School, Xavier Baeten s’est penché sur les salaires en Belgique et la (non)satisfaction qui peut y être liée. Les résultats contrastent avec certains discours et invitent les responsables compensation & benefits à retrousser leurs manches. Avez-vous observé des impacts de la crise sur la rémunération des dirigeants? « La partie variable diminue certainement. Tout comme les objectifs, dans certaines entreprises, afin de pouvoir conserver un but réaliste à atteindre… et donc des bonus à accorder, malgré la basse conjoncture. Mais je crois que l’impact principal s’est exercé sur la régulation de la rémunération. Elle a beaucoup progressé. La Commission européenne recommande, parmi d’autres choses, de payer les bonus en plusieurs parts, sur trois ans, avec une ‘proportion significative’ après la première année. Un tiers, par exemple. En France, la législation a changé: les entreprises qui ont reçu un soutien de l’Etat ne peuvent pas accorder de stock options ou des actions. Aux Pays-Bas, le code bancaire a
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été clarifié. Il se positionne contre l’octroi d’un bonus au sein des banques aidées par l’Etat. Enfin, en matière de gouvernance, on note le succès croissant du principe ‘say on pay’, en vertu duquel les actionnaires d’une entreprise peuvent exercer un droit de vote consultatif sur la rémunération des dirigeants. » Certaines voix s’élèvent contre les consultants, considérant qu’ils ont joué un rôle dans l’augmentation des niveaux de rémunération… « Nombre de consultants travaillent en effet pour le Comité de rémunération mais aussi pour l’entreprise, dans son ensemble. C’est pourquoi la Commission européenne recommande qu’un
Xavier Baeten: « En matière de gouvernance, on note le succès croissant du principe ‘say on pay’. »
consultant actif pour un Comité de rémunération n’entretienne aucun lien avec le reste de la société. Toutefois, plusieurs respon-
pas. La rémunération variable, quant à elle, semble très… variable.
sables de ressources humaines m’ont confié leur inquiétude à ce
Certaines entreprises ont réduit les bonus des CEO. Et l’impor-
sujet: les consultants spécialisés ne seraient pas assez nombreux
tance de la rémunération variable a augmenté au sein du Bel
pour respecter cette proposition. »
Mid. Une autre grande enquête sur les salaires a été menée via le site Web du Standaard. Après une vérification en profondeur,
Vous avez mené plusieurs études liées à la rémunération
nous avons retenu 8.357 réponses, 65% du secteur privé et 33%
et à la satisfaction. Le moins que l’on puisse dire, c’est que
du secteur public. Les salariés se disent les plus insatisfaits à pro-
les responsables compensation & benefits ont encore des
pos de leur récompense financière. Cette (in)satisfaction à l’égard
défis à relever…
de la politique salariale joue d’ailleurs un rôle important dans la
« Beaucoup de choses sont, en effet, encore à entreprendre en
décision de quitter l’entreprise. Chose surprenante, elle devance
matière de gestion des salaires. Une étude Executive Remune-
d’autres critères comme le bonus, la sécurité de travail, les possi-
ration Disclosure: Observations and Trends a été menée sur un
bilités de carrière, les valeurs de l’entreprise… Il s’agit d’une contra-
échantillon de 20 entreprises du Bel 20, 32 compagnies Bel Mid
diction considérable du message généralement véhiculé par les
et 47 sociétés Bel Small. Pour la rémunération de base, le Bel 20
responsables de ressources humaines. Contrairement à ce qu’ils
n’a connu aucune augmentation de la médiane par rapport à
disent, on ne perdait pas de collaborateur à cause du bonus. Bien
2005, malgré certaines croissances et d’autres diminutions. En
entendu, la communication à propos de celui-ci joue un rôle de
outre, l’envergure des salaires est plutôt limitée et ne progresse
taille. Plus on en parle, plus on y accorde de l’importance. »
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FISCALITÉ: OPTIMISATION DES COÛTS DOSSIER TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
Le problème belge, c’est le manque d’innovation On l’entend souvent, le coût salarial en Belgique « plombe » la compétitivité des entreprises. Directeur du département d’économie appliquée de l’ULB (DULBEA), Robert Plasman ne partage pas totalement cet avis. Et une étude du Bureau fédéral du Plan semble confirmer que la Belgique a manqué la révolution technologique.
I
ntitulé « Evaluation alternative de la compétitivité de la
d’un élément important qui tend à relativiser le discours patro-
Belgique », ce document très récent analyse la relation
nal sur le rôle joué par les coûts salariaux. Le manque d’inves-
entre la position relative, en termes de valeur ajoutée et
tissement en recherche et développement et de modernisation
de prix, de la manufacture et des services marchands
de l’appareil productif ont, visiblement, crée un handicap pour
belges dans l’Union européenne des Quinze sur la période 1970-
l’économie Belge et explique, en partie, ses difficultés en termes
2005. Les prix relatifs sont ensuite décomposés en coûts relatifs
de compétitivité ».
des facteurs de production. L’étude se poursuit en remplaçant
Bien entendu, pour un secteur en recul, toute évolution du
les coûts unitaires relatifs du travail par les salaires horaires re-
coût salarial va être handicapante. Mais pas dans une moin-
latifs et les productivités relatives. Finalement, les productivités
dre mesure que le manque d’innovation. « En réalité, seuls les
relatives sont remplacées par leurs composantes, c’est-à-dire les
secteurs traditionnels, à faible connaissance en contenu/pro-
intensités capitalistiques relatives, les effets relatifs de compo-
grès technologique, se sont développés. J’y vois un réel problème
sition de la main-d’œuvre et les productivités totales relatives
d’entrepreneuriat: on ne transforme pas assez les innovations
des facteurs.
universitaires ou des PME en quelque chose d’opérationnel à
« Depuis quelques années, on assiste à une légère détérioration
plus grande échelle. »
de la position de la Belgique en termes de coûts salariaux par
Sur ce point, les patrons fustigent souvent les démarches, trop
rapport à ses principaux partenaires commerciaux: France, Al-
compliquées et onéreuses, pour créer une entreprise. Des me-
lemagne et Pays-Bas, explique Robert Plasman. Par contre, on
sures ont pourtant déjà été prises pour favoriser l’innovation.
constate que la part du salaire dans les coûts totaux de produc-
Elles sont visiblement insuffisantes. Or, ces mesures ont aussi
tion est relativement faible par rapport à ces trois mêmes pays:
un coût pour les pouvoirs publics. « Les réductions massives des
38% chez nous pour 49% en Allemagne, 47% en France et 42%
coûts du travail via la diminution des cotisations de sécurité so-
aux Pays-Bas. Or, le coût salarial recouvre plusieurs dimensions,
ciale ou l’exemption de paiement du précompte professionnel,
dont l’évolution de la productivité du travail. »
ne me convainquent pas, conclut-il. Il s’agit presque d’un encouragement au manque d’effort pour retrouver des produits
PROBLÈME D’ENTREPRENEURIAT
innovants en bonne position sur le marché international, puis-
L’étude du Bureau fédéral du Plan prend ici tout son intérêt.
que l’on pourra de toute façon compter sur une réduction des
On y découvre notamment que dans l’industrie manufactu-
coûts lors de chaque négociation d’accord interprofessionnel.
rière, le secteur essentiel des technologies de l’information et
Quant aux artifices salariaux – s’ils paraissent intéressants à
des télécommunications apparaît en perte de vitesse et de
première vue pour tous – in fine, l’addition se paye en arbitrage
compétitivité… alors qu’il a le vent en poupe en Europe. Une
budgétaire. L’augmentation de l’exemption de payement d’une
part des difficultés en termes d’exportation (+/- 85% de notre
partie du précompte professionnel a créé un ‘trou’ de l’ordre
PIB) constatées au cours des dernières années en Belgique
d’1,6 milliard. Et au budget, on cherche aujourd’hui 2,7 mil-
serait d’ailleurs due à ce recul… et pas uniquement à l’effet
liards. Le coût du travail réduit d’un côté doit bien être récupéré
négatif que peut avoir l’évolution du coût salarial. « Il s’agit
d’un autre côté… » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009
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FISCALITÉ: OPTIMISATION DES COÛTS DOSSIER TEXTE : CHRISTOPHE LO GIUDICE
8 On le ressort régulièrement cet avis décès, et en particulier en temps de crise! Le cataclysme que l’on a connu sera-t-il fatal au système des stock-options? Même s’il suscite une méfiance croissante, il devrait conserver certains attraits, faute d’alternative fiscalement attractive.
A
vec la crise, ils sont nombreux à déguster! La
où le marché est mauvais. Ils ont donc de grandes chances de
Belgique taxe l’octroi de l’option, et non son
perdre l’impôt qu’ils ont payé: pourquoi en effet acheter à €
exercice. Le bénéficiaire doit donc mettre de
100 une action qui n’en vaut plus que 50 et dont les perspecti-
l’argent sur la table pour un avantage dont
ves à moyen terme sont loin d’être emballantes? »
les gains ne sont qu’hypothétiques. Si le cours décolle, c’est tout profit. S’il s’effondre, la perte est sèche. Durant la seconde
D’AUTRES VOIES
moitié des années ‘90, nombre de dirigeants et cadres ont ainsi
Entre les conséquences de l’effondrement de la nouvelle écono-
fait fortune grâce aux stock-options. Aujourd’hui, bien des diri-
mie, au début de la décennie, et celles de l’actuelle crise finan-
geants et cadrent vivent des expériences négatives, voire catas-
cière, on peut comprendre que le mécanisme n’a plus la cote
trophiques quand il a fallu s’endetter pour financer l’impôt.
aujourd’hui chez les cadres. Dans certaines multinationales, les
« Les plans lancés après l’introduction de la loi du 26 mars 1999
taux d’acceptation tombent sous la barre des 50%. Du jamais vu.
viennent à échéances: 2008 et 2009 sont des années charniè-
Il n’en faut pas plus pour inciter les oiseaux de mauvais augure à
res, commente Jean-Louis Davain, avocat associé au cabinet
agiter le fantasme de la « mort des stock-options ».
Loyens & Loeff. Nombre de cadres sont aujourd’hui à la fin de
La mort annoncée des stock-options? La grande majorité n’y
la période d’exercice et cette date butoir tombe à un moment
croit guère. « Il faut dire qu’en Belgique, même si la volonté
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était de ne plus y recourir, il n’existe pas vraiment d’alternative fiscalement attrayante, nous confie le responsable Compensation & Benefits d’une grande institution bancaire. Et, dans le contexte actuel, il semble très difficile de sensibiliser le politique à explorer d’autres voies. » Quant à savoir si les cadres sont enclins à bouder le système, il se montre nuancé. « Observant que les cours de bourse sont relativement bas, certains suggèrent la mise en place de nouveaux plans afin de profiter
« Dans le climat actuel, les stock-options restent connotées de façon très négative. »
à terme de leur remontée et se refaire. C’est le cas partout et aussi dans notre société où la population est aguerrie aux mé-
Autre solution qui s’offre aux entreprises: interrompre un
canismes financiers. »
plan actuel pour en lancer un nouveau tenant compte des
Preuve que l’existence des risques associés à ce système est
circonstances nouvelles ou procéder à un repricing. « Prenons
désormais mieux connue: pour en avoir fait l’expérience,
le cas d’une société qui a octroyé des options lorsque l’action
la majorité des cadres sont conscients que bénéficier de
cotait à € 100, illustre Patrick Derthoo, responsable pour les
stock-options n’équivaut pas à des gains garantis. « Nous
Equity Schemes chez Deloitte. Si le cours s’affiche aujourd’hui
ne prévoyons pas de mettre en place de nouveaux plans pour
à € 20, les bénéficiaires n’ont plus aucun espoir de réaliser un
l’instant, mais nous ne laissons pas pour autant le sujet aux
gain. L’entreprise peut alors convertir ces options sur base du
oubliettes, ajoute-t-il. Cela dit, si nous en proposions, je ne
cours actuel, pour un nombre d’options moins important. Cette
m’avancerais pas sur le taux d’acceptation ou de refus. Dans
pratique est assez répandue à l’étranger, mais peu en Belgique
le climat actuel, les stock-options restent connotées de façon
car elle amène chez nous une nouvelle taxation qui serait for-
très négative. »
cément mal perçue. Ici, le gouvernement aurait pu faire preuve
Une situation de nature à évoluer rapidement, estime ce
de créativité en instaurant également dans le cadre du plan de
spécialiste de la matière. « Pour l’instant, certains cadres s’in-
relance une mesure temporaire rendant ce repricing neutre. »
forment, s’assurent que nous avons toujours le mécanisme à l’esprit. Dans un contexte de crise, les gens s’intéressent surtout
DEUX SCÉNARIOS
à leur emploi et à leur salaire. Mais le jour où l’économie va re-
De plus en plus d’entreprises renoncent à leur plan de stock-
prendre, il faudra être prompt sur la balle. Les entreprises vont
options pour explorer d’autres voies, comme celles des « res-
se mener une lutte féroce: toutes ont été forcées de réduire
tricted stock bonus » (plans de dons d’actions conditionnels
leurs effectifs et devront à nouveau attirer des talents. Elles ne
liés aux performances du salarié) ou des « vested stock bo-
pourront se contenter de les payer en cash. »
nus » (plans de dons d’actions liés à l’ancienneté du salarié),
PROCÉDER À UN REPRICING?
offrant davantage de garanties aux bénéficiaires. Cet octroi d’actions, à l’inverse de l’octroi d’options, n’a pas non plus bé-
Pour redonner un peu de son lustre au mécanisme des stock-
néficié d’un régime de faveur de la part du législateur dans le
options, les leviers ne sont guère nombreux. Afin d’adoucir
cadre du plan de relance…
l’imposition à l’octroi, plusieurs institutions ont mis sur pied
Faut-il pour autant ranger le mécanisme des stock-options à
différents produits visant à préfinancer l’impôt contre une
la cave? Non, estime Jean-Louis Davain qui rappelle la répon-
rétrocession de la plus-value. Ces produits ont reçu pas mal
se faire par le ministre des Finances à une question parlemen-
d’intérêt de la part des bénéficiaires d’options et il est vrai-
taire. Selon ce dernier, un bénéficiaire qui n’accepterait pas
semblable que ceux qui n’y ont pas recouru le feront à l’avenir.
formellement les options dans les soixante jours de l’offre
Mais cette solution ne peut s’envisager que sur base volontai-
faite par son employeur ne peut plus prétendre au traitement
re, avec une contrepartie externe. La loi interdit à l’employeur
fiscal prévu par la loi du 26 mars 1999. Si l’option était malgré
de couvrir le risque pour ses employés, sans quoi l’avantage
tout exécutée, elle devrait alors être traitée comme un plan
serait pénalisé fiscalement.
d’achat d’actions à prix réduit, avec dès lors une imposition
Dans le cadre de la loi de relance économique introduite en
non plus à l’octroi mais à l’exercice.
mars dernier pour faire face à la crise, le gouvernement a
« L’entreprise mettant en place un plan de stock-options peut
permis aux entreprises d’étendre la période d’exercice des op-
dès lors envisager les deux scénarios, explique l’avocat. Si le
tions sur actions visées par la loi du 26 mars 1999 de cinq ans
bénéficiaire signe pour acceptation dans les soixante jours, il
maximum, sans charge fiscale supplémentaire. « Cette pro-
tombe sous le coup de la loi de 1999 et fait le pari d’une imposi-
longation devait intervenir avant le 30 juin dernier et, un peu
tion plus légère avec le risque de perdre l’impôt payé si le cours
paradoxalement, cette mesure a suscité fort peu d’intérêt dans
de bourse se comporte mal. S’il les accepte après ce délai, il ne
les entreprises, observe Jean-Louis Davain. Nous n’avons qua-
bénéficie plus du régime spécial de la loi de 1999 et sera taxé
siment pas reçu de questions à ce sujet et je n’ai en tête qu’un
plus lourdement, mais uniquement au moment de l’exercice, si
seul nom d’entreprise belge à taille internationale qui l’ait fait,
exercice il y a. L’ONSS peut également être due, même si ceci est
alors que la mesure ne coûtait pas grand-chose. »
évitable par la façon dont le plan sera structuré. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009
9
DOSSIER FISCALITÉ TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
Finance et RH doivent collaborer pour trouver des solutions créatives 10
Quels sont les impacts de la crise en matière de rémunération? Quels leviers activer alors que la maîtrise des coûts est à l’agenda? Quels sont les points d’attention pour aligner la politique de rémunération sur la stratégie du business? Finance Management a réuni un CFO, un DRH et un responsable Comp & Ben pour un partage d’expériences et un focus spécifique sur les assurances complémentaires.
A
utour de la table: Pierre-Yves Fumière, Direc-
Philippe Van Coillie: « A vrai dire, notre visibilité est actuel-
tor of Finance EMEA chez ATS Medical, Phi-
lement faible sur ce point. Nous ne sommes pas dotés de
lippe Van Coillie, Human Resources Director
système de classification de fonction réputé ou basé sur
Benelux & Nordics chez Sitel, et Olivier Van
des méthodologies renommées. Sitel est une société résul-
Koninckxloo, Head of compensation & benefits EMEA chez In-
tant d’acquisitions et fusions assez récentes. Jusque-là, les
ternational Paper Europe.
activités call-center se révélaient plutôt fragmentées. A présent, un souffle nouveau et une volonté de rendre les choses
Quels sont les chantiers en cours et vos objectifs en matière de
consistantes, cohérentes et orientées nous poussent vers
politique de rémunération?
un modèle global, plutôt que local ou national. D’ici là, nous
Olivier Van Koninckxloo: « Nos outils fonctionnent plutôt
pouvons difficilement nous positionner sur le marché de la
bien. En particulier les éléments variables qui composent une
rémunération. Ces chantiers vont être lancés afin d’instau-
partie du package salarial. Ils ont délivré un résultat cohérent
rer plus de professionnalisme et de lisibilité sur la manière
par rapport à ceux de la société. Tout n’est néanmoins pas rose.
dont nous rémunérons nos employés. Nous aurons alors une
En Belgique, les entreprises ont été confrontées à quelques dé-
meilleure conscience de notre (non)attractivité. »
fis de taille au cours des derniers mois. Je pense notamment à
Pierre-Yves Fumière: « C’est un peu étrange mais la seule
l’indexation des salaires, en complet décalage avec la conjonc-
constante pour une entreprise… c’est le changement. Il
ture. Le risque concurrentiel encouru par rapport au reste de
faut continuellement adapter sa politique de rémunéra-
l’Europe peut, potentiellement, se payer plus tard. Mais au-
tion à l’environnement dans lequel évolue la société. Mal-
delà de l’aspect purement compétitif, j’y vois un dérapage.
heureusement, la Belgique, et l’Europe de façon plus géné-
Nombre d’entreprises ont, en effet, dû prendre des décisions
rale, à cause des contraintes et du manque de flexibilité
drastiques pour réviser les salaires dans une telle conjoncture.
dont souffre la rémunération, se redresse moins vite que
La Belgique ne s’est pas montrée très flexible… »
les Etats-Unis ou l’Asie suite à la crise. Aux Etats-Unis, on
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009
PHILIPPE VAN COILLIE (SITEL):
11 « Un call-center comme Sitel, emploie majoritairement
groupe, par exemple. Cela ne nous empêche pas de leur
des jeunes et connaît un turn-over important et constant.
proposer également une garantie décès, un plan d’incapa-
Lorsqu’ils décident de nous rejoindre, nos collaborateurs
cité de travail et une couverture médicale de type DKV à un
ne recherchent pas particulièrement une assurance
prix très modique. »
perd sans doute plus vite son emploi que chez nous. Mais
directement à la rémunération mais de façon à diminuer le
on le regagne aussi beaucoup plus facilement. Le ratio
montant des coûts salariaux pour la société. »
entre le salaire net et le salaire brut se révèle beaucoup
Philippe Van Coillie: « Il faut essayer d’utiliser toutes les ficelles
trop bas en Belgique. Je plaide d’ailleurs pour que ce ratio
offertes par les législations et logiques sociales et fiscales. En
soit une sorte de Key Performance Indicator (KPI) pour nos
Belgique, malheureusement, nous n’avons guère la possibilité
ministres des finances et de l’emploi. Ils doivent essayer de
de nous montrer extrêmement créatifs. Nous pouvons jouer
l’augmenter au maximum! Le jour où une rémunération
sur les véhicules de fonction et le paiement d’indemnités de
variable basée sur l’abaissement de ce ratio sera décernée
représentation. Mais il s’agit des deux principaux éléments à
aux ministres, nous aurons fait un grand pas! Ce n’est sans
notre disposition à l’heure actuelle. Je vois encore les chèques
doute pas pour demain... »
repas mais leur valeur ne se révèle pas exceptionnelle. La législation sociale et fiscale belge rend les choses assez compli-
Dans le contexte de crise actuel, peut-on envisager d’activer
quées. Nous ne possédons pas vraiment de potentiel d’opti-
certains leviers pour rémunérer à moindre coût?
misation, sauf pour les personnes qui occupent une fonction
Pierre-Yves Fumière: « Les périodes de crises amènent, heu-
transnationale. Avec une responsabilité clairement identifiée
reusement, aussi certains bienfaits. Lorsque les chiffres
sur plusieurs pays, on pourra mettre en place un système de
piquent du nez, on arrête par exemple de courir dans tous
split pay-roll, entraînant une économie fiscale intéressante. »
les sens pour se concentrer à nouveau sur l’essentiel, ce
Olivier Van Koninckxloo: « Il est possible de jouer sur la ré-
qui fait recette. Généralement, les sociétés ont tendance à
munération variable des individus qui y ont droit, influencée
réduire leurs budgets investissement et marketing. Elles de-
par les résultats de la société, eux-mêmes influencés – en gé-
vraient peut-être aussi se pencher sur la rémunération. On
néral – par la conjoncture. Par ailleurs, on peut utiliser les en-
peut notamment renégocier les contrats d’assurance groupe,
veloppes disponibles à des mesures autres qu’une augmen-
d’hospitalisation et de leasing/renting afin de ne pas toucher
tation salariale qui, in fine, se révèlerait presque nulle. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009
DOSSIER FISCALITÉ
La question des pensions grimpe au classement des préoccu-
secteur d’activité où le recrutement est permanent. Nous
pations, y compris des profils plus jeunes. La crise exerce-t-elle
devons donc rester compétitifs, notamment en maintenant
un impact sur les assurances complémentaires?
notre attractivité. Si l’ensemble de vos éléments extralégaux
Olivier Van Koninckxloo: « Comme le stipule le législateur,
finit par s’éroder et se distancer de ce que le reste du marché
notre fonds de pension est géré de manière externe. Il com-
peut offrir, votre entreprise se retrouvera rapidement dans
porte très peu d’investissements dans le marché boursier.
une situation délicate pour recruter les bons profils. »
Par conséquent, avec une volatilité faible, il a été très peu
Olivier Van Koninckxloo: « Il s’agit de faire en sorte qu’un
confronté aux récents problèmes. Nous sommes relative-
plan d’assurance complémentaire, un fonds de pension ou
ment tranquilles à ce sujet. »
autre formule se montre compétitif par rapport à ce qui se
Philippe Van Coillie: « Nous sommes relativement éloignés
pratique sur le marché de l’emploi. La solution retenue ne
des opérations bancaires et/ou financières traditionnelles.
doit pas coûter trop cher ni à l’entreprise, ni à l’employé. Par
Nous n’avons ressenti aucun impact et Sitel n’a exprimé
ailleurs, on sait qu’à l’heure actuelle le contenu des éléments
aucun besoin de revoir les niveaux de financement. Ni à la
extralégaux, comme les plans de pension, sont encore des
hausse, ni à la baisse. Le vrai levier, ce sont les niveaux de ré-
sujets ‘négligés’ par les employés. Or, ce contenu peut forte-
munération car les avantages extralégaux, en temps qu’élé-
ment varier d’une entreprise à une autre. »
ments périphériques, en dépendent le plus souvent. » N’y a-t-il pas un déficit de communication sur la valeur de ce
12
Comment vous positionnez-vous en matière d’assurances
type d’avantages pour les collaborateurs?
complémentaires?
Olivier Van Koninckxloo: « La visibilité et la compréhension
Olivier Van Koninckxloo: « Au sein d’International Paper en
des plans doivent être améliorées. Et certainement lorsque
Belgique, tout un chacun bénéficie d’un plan de pension. Une
ceux-ci se révèlent plus avantageux que la moyenne du mar-
politique suivie depuis plusieurs années et qui donne grande
ché. Différents outils existent pour y arriver. Le minimum me
satisfaction. La formule s’avère très avantageuse pour le per-
semble d’envisager au moins une communication annuelle
sonnel et particulièrement compétitive, en partie grâce à sa
aux individus concernés, avec des chiffres à l’appui. La fiche
création relativement ancienne. Elle est basée sur une formule
annuelle légale destinée aux employés, en tant que telle, ne
de but à atteindre – d’ailleurs de moins en moins à la mode
se révèle pas toujours très explicative ou compréhensible
– et favorise l’ancienneté des individus. Bien entendu, au fil
pour des personnes non familiarisées avec ces thématiques.
des exercices, la stratégie du plan peut être revue. Nous pour-
Chez International Paper en Belgique, nous joignons un com-
rions notamment encore améliorer notre compétitivité en en-
plément à cette fiche pour leur apporter des éléments plus
visageant à l’avenir de réduire la contribution individuelle de
détaillés, lisibles et compréhensibles. »
l’employé au plan de pension. C’est une des tendances que l’on
Philippe Van Coillie: « On ne communique jamais assez.
peut observer sur le marché. Exemple: en cas d’index faible
C’est un peu mon leitmotiv dans la vie. Je suis très proche
et de bons résultats, au lieu de consacrer l’argent disponible
des opérations et des gens, à tous les niveaux. J’aime la com-
à une faible augmentation salariale, peut-être pourrions-nous
munication directe. Chez Sitel, nous faisons ce que toutes les
jouer sur ce levier, parmi d’autres. Soit une nouvelle corrélation
entreprises proposent: un site Intranet avec les plans dont le
avec une stratégie de rémunération. »
personnel bénéficie expliqués en long et en large, etc. Mais
Philippe Van Coillie: « Notre entreprise est relativement bien
j’estime que nous ne sommes pas encore assez performants.
positionnée. Nous possédons une assurance groupe accessi-
Nous avons besoin d’une communication plus dynamique.
ble à l’ensemble de notre personnel, avec deux niveaux de
Par exemple, au niveau du recrutement, nous ne procédons
couverture. Les différences se situent au niveau des consti-
pas nécessairement à une explication détaillée des avanta-
tutions du capital payé à terme. La contribution au fonds de
ges. Nous allons travailler sur cette thématique. »
pension se détermine en fonction d’un pourcentage du sa-
Pierre-Yves Fumière: « Je pense qu’avec le temps, la plupart
laire annuel. La contribution de l’employeur se monte au dou-
des êtres humains perdent la notion réelle de la valeur des
ble de celle de l’employé. Bien entendu, le capital constitué à
choses et finissent par considérer certains avantages comme
l’âge de 60 ans dépend de l’évolution des rémunérations mais
des acquis. Il s’agit sans doute d’un réflexe humain. Je pense
aussi de l’évolution des taux d’intérêt et des niveaux de parti-
au GSM de société, à la voiture de fonction, à l’assurance
cipation bénéficiaires qui sont octroyés. Ce système, proposé
groupe… Mais ne jetons pas uniquement la pierre aux travail-
depuis de nombreuses années, apporte satisfaction. »
leurs: trop peu de sociétés communiquent clairement sur les coûts liés à ces avantages. C’est un devoir des financiers et
Quels sont, d’après vous, les points d’attention à avoir?
des RH de transmettre l’information. Par exemple, très claire-
Philippe Van Coillie: « Il faut garder un œil sur le marché et
ment, avec une fiche détaillée – relevés téléphoniques dans
s’assurer que les avantages proposés soient bien finançables
le cas du GSM, récapitulatif des pleins d’essence pour la carte
et compétitifs. On parle de récession et d’un marché de l’em-
carburant, etc. – jointe systématiquement à la fiche de paie.
ploi atone. Ce n’est pas ma perception. Sitel évolue dans un
Outre la prise de conscience de l’effort financier fourni par
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009
PIERRE-YVES FUMIÈRE (ATS MEDICAL)
13 « Idéalement, pour les multinationales, en matière de
pact sur l’évolution du business comme moins important
rémunération, des lignes directrices doivent être édictées
et ne leur attribuent pas de partie variable. On peut tout
par la maison mère, afin d’éviter toute équivoque au
autant estimer que tout le monde participe au bien-être
sein des enseignes nationales/régionales/locales. Par
de la société et a droit à sa part du gâteau. La variable
exemple, pour un vendeur, la part de rémunération
d’une secrétaire sera, bien entendu, plus faible que celle
variable devrait constituer de 40% à 60% de son package
d’un vendeur mais peut se monter à 5% ou 10% si l’on
total. Pour d’autres fonctions, la politique peut varier.
veut que tout le monde soit attentif à la réalisation des
C’est notamment le cas des postes de support, de type
objectifs de la société et fasse partie d’une équipe sou-
secrétariat. Beaucoup de sociétés considèrent leur im-
dée dans les bons et les moins bon moments. »
l’entreprise, les travailleurs pourront exercer un contrôle plus
tion très étroite doit se faire entre RH et finance. Maintenant,
précis sur les factures et, éventuellement, relever certaines
la préparation du pay-roll doit-elle être organisée par RH ou
erreurs. Cela s’est déjà vu. »
la finance? Je n’ai pas de certitude sur l’ensemble de ces activités. Nous devons tous contribuer aux résultats de l’organi-
Vous le soulignez: la rémunération est une matière à cheval
sation. Chaque manager devrait fonctionner comme un ‘mini
entre finance et RH. Comment organiser le partage des rôles
DRH’ au sein de l’organisation. Et si le client est satisfait, je
de la façon la plus efficace?
ne vois pas en quoi coller une ‘étiquette’ finance ou RH sur
Philippe Van Coillie: « Naturellement, certaines responsabili-
certaines questions serait important. »
tés incombent plutôt au domaine RH et d’autres à la finance.
Olivier Van Koninckxloo: « Si l’on considère l’ensemble de
La stratégie et la politique de rémunération doivent être
l’image, la rémunération est sans doute à cheval entre fi-
insérées à la stratégie globale de ressources humaines d’une
nances et RH. La rémunération et sa stratégie – interaction
entreprise. Et pas nécessairement à la stratégie financière.
avec l’employé, gestion de politique de rémunération – est, à
Néanmoins, dans toutes les organisations et quel que soit le
mon avis, une tâche à 100% RH. La finance n’a, par exemple,
type d’industrie, s’assurer d’une parfaite collaboration à tous
pas à intervenir dans la détermination de niveaux de salaires.
les niveaux entre RH et finance se révèle absolument indis-
Par contre, si l’on considère la rémunération comme un coût,
pensable. Plus question de travailler en silo! Une communica-
la responsabilité de sa gestion se dualise alors avec la finance.
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009
DOSSIER FISCALITÉ
OLIVIER VAN KONINCKXLOO (INTERNATIONAL PAPER)
14 « Avec ou sans représentation syndicale, pour qu’un
Pour y arriver, il ne suffira pas d’avancer un cas de figure
changement de plan d’assurance complémentaire se
avantageux. Nombre de critères entrent en jeu. Il faudra
déroule dans les meilleures conditions, il faut faire
reprendre, pour chaque profil, une simulation expliquant
preuve d’une grande transparence et montrer que la
clairement ce qui va changer et ce que l’employé et l’en-
volonté n’est pas de raboter les avantages des salariés.
treprise ont à gagner ».
Quand on parle de masse salariale, de coût d’entité ou de
Quels défis convient-il, selon vous, de relever aujourd’hui en
pays... la finance prend une position plus importante dans
matière de rémunération?
l’équation. Nous sommes à ce moment davantage dans une
Pierre-Yves Fumière: « Nous suivons les évolutions locales.
stratégie financière de groupe. »
Les grandes voitures de société sont, de manière générale, de
Pierre-Yves Fumière: « Lors de la définition des objectifs et de
plus en plus bannies au profit de modèles plus économiques.
leur communication au personnel, les RH doivent accomplir
Les mentalités changent. Plus généralement, pour les socié-
un important travail. A eux de mettre en forme ces objectifs
tés internationales, la question principale est celle de la com-
et définir la rémunération variable liée. La finance, de son
pétition aux quatre coins du globe. Les investissements dans
côté, doit jouer un rôle de partenaire stratégique des RH. Les
les effectifs seront limités en 2010. Aussi, le management est
détails doivent être très clairs pour tous. Je ne connais rien de
confronté à des choix: augmenter faiblement les forces de
plus fort comme message corporate qu’une communication
vente en Europe ou, pour le même prix, plus massivement
au personnel où RH et Finance travaillent main dans la main.
celles en Chine? La Chine n’est plus uniquement vue comme
Plus spécifiquement pour les rémunérations, les RH doivent
un pays de production à bas coûts, mais elle devient un mar-
assurer une cohérence pour chaque poste, en fonction de
ché avec des débouchés intéressants où nous investissons
l’environnement dans lequel la société évolue. Enfin, la tâche
dans une force de vente locale. »
du financier ne sera pas limitée à communiquer aux RH les
Olivier Van Koninckxloo: « Le package salarial joue un rôle
fonds disponibles pour les rémunérations. Il doit collaborer
important pour attirer, motiver et conserver les talents.
pour trouver des idées créatives et maximiser l’effet du bud-
Or, malgré la crise, je ne prévois pas vraiment de période
get disponible. Pas forcément en le saupoudrant. Parfois il
tranquille à l’horizon. En partie parce que certains profils
faut savoir prendre la décision de mieux rémunérer ceux qui
spécifiques restent très demandés. Et par ce que les per-
ont bien performé et ne rien donner de plus aux autres. »
sonnes qui se retrouvent volontairement sur le marché de
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009
l’emploi essayent de profiter de ce changement pour ‘rat-
Comment assurer la cohérence d’une stratégie de rémuné-
traper’ leur manque à gagner. Malgré la situation de crise,
ration et l’aligner sur les objectifs de performance de l’orga-
ils n’en deviennent pas ‘raisonnables’ pour autant. Notre
nisation?
politique de rémunération nationale-régionale reste néan-
Olivier Van Koninckxloo: « En partie grâce aux éléments va-
moins le garde-fou afin de conserver une équité interne,
riables au sein de la rémunération dont le paiement dépendra
crise ou pas crise. »
des résultats de la société. Il est nécessaire que la stratégie et
Philippe Van Coillie: « Vous soulignez là ce qui fait toute
les objectifs soient communiqués clairement du sommet au
la difficulté du métier de DRH de nos jours. La politique de
bas de la pyramide. Les objectifs du groupe doivent se traduire
rémunération doit, à la fois, se montrer compétitive pour
par des objectifs concrets individuels alignés sur la stratégie.
l’employé et financièrement acceptable pour l’entreprise.
Chacun doit pouvoir comprendre en quoi son travail pourra
Dans notre activité, la charge salariale représente environ
exercer un impact sur les performances de la société… et sur
75% de l’ensemble des dépenses opérationnelles. C’est un
ses bénéfices. »
élément vital. Je m’étonne d’autant plus que rien n’ait en-
Pierre-Yves Fumière: « Avant tout, au sein d’une entreprise,
core été entrepris jusqu’ici, stratégiquement, au niveau de
les objectifs doivent être clairs, précis et compris par l’en-
la gestion des rémunérations chez Sitel. Nous allons rapi-
semble du personnel. J’y vois la base d’une bonne gestion
dement nous y atteler. »
et d’un travail d’équipe. Ce n’est pas le cas partout, loin de là. Ensuite, l’idéal consiste à lier les objectifs à la rémunération et, de préférence, à la rémunération variable. De cette façon, le personnel sera motivé pour réaliser ces ob-
« LA CRISE PEUT AMENER DE MAUVAISES SURPRISES »
jectifs. C’est déjà le cas dans de nombreuses sociétés mais la partie variable – ou celle qui dépend de la réalisation des objectifs – devrait, à mon sens, être la plus importante
Toutes les entreprises sont aujourd’hui confrontées à un impé-
possible. ATS Medical est un challenger sur le marché, une
ratif de maîtrise des coûts: comment optimiser son approche
petite société à forte croissance dans un marché au déve-
en matière d’assurances complémentaires, par exemple?
loppement lent. Il n’y a pas de miracle: notre succès est
Olivier Van Koninckxloo: « Tout dépend de la formule rete-
dû à la qualité de nos produits, de notre personnel… et à
nue par l’entreprise… Dans un cas comme celui d’un fonds
la manière dont nous le rémunérons et le motivons pour
de pension avec but à atteindre, on peut essayer d’optimiser
que les patients aient accès à la meilleure technologie qui
la gestion externe, en définissant les risques que l’entreprise
existe sur le marché et par la même nous augmentons nos
est prête à accepter. On peut aussi jouer sur la contribution
parts de marché et nos bénéfices. En haute conjoncture,
individuelle de l’employé. Plus la participation de ce der-
tout le monde partage les bénéfices et les joies. En basse
nier sera élevée, moins la société devra participer. Et pour
conjoncture, tout le monde ressent les effets et resserre
l’aspect purement financier, la comptabilité joue un rôle
les rangs. En règle générale, quand les choses vont mal,
important. Un contact régulier entre le département RH, le
j’observe qu’en Belgique la situation tourne vite au conflit
gestionnaire externe et la finance est important pour évi-
entre patronat et personnel. Alors que tout le monde de-
ter toute mauvaise surprise. Une prise en charge mensuelle
vrait se sentir sur le même bateau en train de chercher une
des estimations peut éviter les décalages comptables im-
solution pour sortir la société au plus vite de la crise. En
portants lorsque l’on obtient une visibilité sur le retour sur
tout cas avant ses concurrents. »
investissement du fonds de pension. »
Philippe Van Coillie: « Le déploiement d’un système efficace
Philippe Van Coillie: « Cela dépend un peu de la situation
de gestion de la performance au sein de l’entreprise est un
dans laquelle vous vous trouvez. Une entreprise dont l’assu-
point essentiel. Nous sommes d’ailleurs occupés à l’implé-
rance pension consiste en un objectif défini/but à atteindre
menter chez Sitel. Il faut s’assurer que chaque employé et
ne doit pas nécessairement s’inquiéter. En effet, dans un
chaque manager puisse passer un entretien d’évaluation, en
contexte de récession économique, on observe un ralentis-
début d’exercice, pour marquer son accord sur l’ensemble
sement de l’évolution des salaires. Et donc, indirectement,
des objectifs à atteindre. Le rôle des RH consiste, d’une part,
le contrôle de l’évolution des coûts en matière d’assurance
à s’assurer que l’ensemble du personnel soit rencontré et,
pension se simplifiera. Par contre, l’impact d’une inflation
d’autre part, à veiller à l’alignement stratégique au niveau
ne sera pas négligeable sur les augmentations liées aux mé-
des compétences personnelles, des capacités managériales,
rites. Une différence de 5% à 10% sur la masse salariale peut
des programmes de développement, des plans de succes-
rapidement être atteinte… et causer de mauvaises surprises.
sion, etc. J’estime que la gestion de la performance est un
Dans le cas d’une contribution définie, comme nous propo-
facteur tout à fait clé. Il permet de fédérer l’ensemble des
sons, la maîtrise des coûts – directement et proportionnel-
discussions liées aux objectifs à atteindre, aux objectifs de
lement liés à l’évolution des salaires – est plus aisée. »
développement de l’organisation et aux objectifs de développement humain. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009
15
DOSSIER FISCALITÉ TEXTE : CHRISTOPHE LO GIUDICE
Les conseils d’un DRH pour motiver à moindres frais 16
Un DRH qui a le sens du chiffre, ça existe! Chez Econocom, William Desmadril s’est imposé une stricte maîtrise des coûts bien avant la crise. Baptisée « Slim Fast », cette cure a eu pour objectif de dégager des moyens pour financer des projets plus porteurs de valeur ajoutée pour le business. Depuis, sortir des sentiers battus est devenu un fil rouge offrant aujourd’hui d’explorer de nouvelles voies pour rémunérer à moindres frais.
« Sur le front de tout DRH s’inscrivent immanquablement les
connu: ils se poussent tous au portillon, commente William
lettres C, O, U, T, note William Desmadril, directeur des res-
Desmadril. Nous avons fait jouer la concurrence et avons ainsi
sources humaines chez Econocom, parmi les leaders euro-
économisé deux fois 35.000 €, et ce de manière récurrente. Un
péens spécialisés dans le secteur de l’informatique et des
partenariat avec une société spécialisée a également généré
moyens de télécommunication pour les entreprises. Le défi
25.000 € d’économies annuelles dans la gestion de nos inté-
consistait pour moi à modifier cette perception et à démontrer
rimaires, alors que nos possibilités de recrutement s’en sont
que, comme tout autre fonction de l’entreprise, les RH sont ca-
trouvées renforcées et notre charge administrative allégée. »
pables de s’inscrire dans une logique de maîtrise des dépenses et de recherche de profits. »
CONGÉS… AVEC SOLDE
Le chantier s’est organisé en trois grands volets. Le premier a
Maître mot: la remise à plat des acquis. Ainsi, le simple fait
consisté en de sérieux efforts de productivité, déjà initiés il y a
de changer la marque des bouteilles d’eau a abouti à écono-
plusieurs années. Aujourd’hui, le département RH d’Econocom
miser 8.000 €. « Et celle que nous buvons aujourd’hui n’a cer-
est constitué de 5,6 ETP pour 800 personnes dans l’entreprise.
tainement pas moins bon goût! », souligne-t-il. Une certaine
Soit une proportion nettement inférieure à la moyenne du mar-
créativité a aussi été à la base du troisième volet, consistant
ché. « Il y a deux ans, la question de l’externalisation a été mise
à innover en matière de conditions de travail. « Nous avons
sur la table, dit-il. Nous avons réalisé l’exercice d’approche avec
par exemple proposé aux dirigeants de payer leur bonus en uti-
le fournisseur pressenti pour reprendre la tâche et la conclusion
lisant la technique des warrants, indique-t-il. On transforme
a été qu’il ne lui était pas possible de le faire au prix que coûtait
ainsi une partie de la rémunération en un avantage qui évite
notre département. C’est rassurant quand on sait qu’il aurait bien
le paiement de certaines charges sociales. Tout en répartissant
évidemment tout fait pour entrer dans la maison… »
le bénéfice de l’opération entre l’entreprise et les cadres, nous
Le deuxième volet s’inscrit dans une stratégie de maîtrise
aboutissons à quelque 70.000 € d’économie. »
des coûts classique dans les entreprises, mais à laquelle les
Autre proposition au personnel: prendre un certain nombre de
départements RH ne sont parfois pas assez sensibilisés. C’est
jours de congé supplémentaires à des moments creux dans leur
ainsi que le DRH s’est attelé à la négociation avec fournisseurs
activité. « Des jours censés êtres non rémunérés mais que nous
et partenaires en veillant à les mettre autant que possible
payons à hauteur de 30%. Ce système qui rend les jours prestés
en concurrence. Un exemple avec les assureurs. « C’est bien
plus productifs et efficaces apporte plus de 20.000 € par an d’éco-
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009
nomies. Nous avons également revu un peu à la baisse la politique des voitures mais, dans leur toute grande majorité, les mesures prises l’ont été dans un réel esprit gagnant-gagnant afin qu’elles bénéficient tant à la société qu’à ses collaborateurs. » Résultat des courses: le département RH est parvenu à une économie annuelle récurrente de plus de 600.000 €, ce qui représente en réalité un peu plus que le coût du département RH pour l’entreprise, tout compris! Tout ceci, c’était avant la crise. Inutile de dire que le chemin parcouru révèle toute sa valeur aujourd’hui. Mais William Desmadril et son équipe n’hésitent pas à poursuivre sur la lancée. « La crise est une contrainte, mais elle est aussi l’occasion de chercher à penser autrement, souligne-t-il. Pour motiver en ces temps difficiles, il faut dégager des solutions qui ne coûtent pas cher et, dès lors, faire preuve de créativité. »
AUTO + TRAIN Alors que tout le monde ne parle que de « gel des salaires »,
William Desmadril: « La crise est une contrainte, mais elle est aussi l’occasion de chercher à penser autrement. Pour motiver en ces temps difficiles, il faut dégager des solutions qui ne coûtent pas cher et, dès lors, faire preuve de créativité. »
Econocom a pris le contre-pied en offrant de nouveaux avantages. Oui, c’est possible, et à moindre coût! L’entreprise vient ainsi de proposer à certains membres de son personnel ad-
pour permettre aux gens de travailler de chez eux. Une solu-
ministratif la possibilité de bénéficier d’une voiture de socié-
tion de télétravail à domicile à raison d’un jour par semaine a
té moyennant une réduction de salaire brut de € 150. « Sur
aussi été mise en place pour les métiers administratifs.
le salaire net, celle-ci représente une diminution d’environ € 75 et, en échange, le collaborateur reçoit une Peugeot 307 et
EFFETS DE LEVIER
une carte essence… sans que cela ne coûte rien à l’entreprise,
Face aux débats autour du pouvoir d’achat et aux incerti-
détaille-t-il. Au regard du régime fiscal des voitures de société,
tudes quant au futur, Econocom a également mis en place
les coûts s’équilibrent. Une cinquantaine de nos collaborateurs
certaines extensions en termes d’assurances, notamment en
ont adopté la formule. »
matière de soins ambulatoires et par un relèvement à 80%
En parallèle, Econocom offre à tous les titulaires d’une voi-
de l’assurance revenu garanti. Et William Desmadril pense
ture de société… le remboursement des frais de transport en
même à sortir du champ professionnel. « Une entreprise qui
commun. Une aberration? « Tout le contraire, assure son DRH.
occupe 800 personnes peut bénéficier d’effets de levier impor-
Nous sensibilisons notre personnel au fait ne pas utiliser l’auto
tants. Ce personnel dispose d’un portefeuille important d’assu-
quand c’est possible, par exemple en allant en voiture jusqu’à
rances privées – incendie, vol, voiture, gens de maison, vie, etc.
la gare puis en prenant le train jusqu’au bureau ou pour se ren-
Nous allons nous mettre autour de la table avec un assureur et
dre chez le client. Le travailleur gagne du temps et s’épargne le
lui demander de proposer à notre personnel, à titre individuel,
stress des embouteillages et l’entreprise économise en consom-
des garanties équivalentes, couvertes à tarif réduit de par l’ef-
mation de carburant et sur les frais de leasing, ce qui compense
fet de masse. L’initiative ne nous coûte rien si ce n’est du temps
largement le paiement des transports publics. Par ailleurs, nous
et de l’énergie, mais elle va permettre aux membres de notre
avons lancé un programme pour réduire la consommation de
personnel de récupérer quelques dizaines d’euros. »
carburant avec un objectif de moins 20% sur 12 mois. L’argent
Enfin, l’adage est bien connu: on rejoint une entreprise, mais
épargné sera réinvesti dans une épargne supplémentaire dans
on quitte un manager. Quand les entreprises interrogent les
l’assurance groupe et une couverture complémentaire dans
démissionnaires sur les causes de leur départ, les réponses
l’assurance soins de santé. »
varient peu: le premier motif est à rechercher dans la relation
A en croire les experts RH, le champ de l’équilibre entre vie
avec le manager direct. D’où l’intérêt, en période de crise de
professionnelle et vie privé ouvre de nombreuses possibilités
surcroît, de travailler sur la qualité du management. Dans cet
pour doper la motivation des collaborateurs. Econocom s’y
esprit, Econocom a identifié ses « key performers », un certain
essaie, mais William Desmadril se refuse à foncer tête bais-
nombre de personnes clés que la société ne veut pas perdre.
sée. « On est en phase d’apprentissage par rapport à tout ça,
« Dix personnes sont sélectionnées par an pour bénéficier d’un
dans un contexte où il existe des contraintes. On ne peut pas
plan de développement et d’accompagnement à titre indivi-
faire n’importe quoi: il faut chercher des solutions adaptées. »
duel, en identifiant les leviers les plus pertinents pour garantir
Parmi les axes retenus, l’entreprise a opté pour des horaires
leur fidélité », conclut William Desmadril. Cet investissement
très flexibles, avec des marges de manœuvre importantes
a par ailleurs des retombées sur leur motivation et la qualité
tant à l’arrivée qu’au départ, et le remboursement de l’ADSL
de leurs relations aux autres… FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009
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DOSSIER FISCALITÉ TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
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Voitures de société: la mèche est-elle allumée? Va-t-on supprimer, ne fut-ce que graduellement, l’avantage fiscal qui porte sur les voitures de société? L’idée ferait partie des pistes suggérées par le Conseil supérieur des finances dans le cadre de la fiscalité environnementale. Si elle se concrétise, voilà qui ferait l’effet d’une bombe dans la façon dont les entreprises conçoivent leurs packages salariaux. Etat des lieux de la place qu’occupe la voiture de société dans ceux-ci.
Tranches salariales
Prix catalogue
Cylindrée
tvac € 30.000 – 40.000
€ 19.350
1600
Emissions de
Budget leasing
CO2 par km
mensuel maximal
140
€ 433
Echantillon 912
Marques et modèles privilégiées 1. Ford Focus 2. Opel Combo 3. Renault Megane
€ 50.000 – 60.000
€ 24.450
1900
146
€ 509
1248
1. Renault Grand Scenic 2. Audi A4 3. BMW Serie 3
€ 80.000 – 90.000
€ 30.650
2000
159
€ 640
906
1. BMW Serie 3 2. Audi A6 3. Audi A4
€ 140.000 – 160.000
€ 39.160
2400
174
€ 820
202
1. BMW Serie 5 2. Audi A6 3. Volvo XC90
Source: Hewitt Associates FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009
L
a voiture de société, c’est désormais un « clas-
Catégories d’employés
Pourcentage de bénéficiaires d’une voiture
d’une population de plus en plus large dans les
Employés « cols bleus »
0,6%
entreprises. Elle est même devenue, après le
Autres employés « cols blancs »
10,9%
Employés « de terrain »
72,8%
sique » des packages salariaux, et au bénéfice
chocolat ou la bière, l’une des principales spécialités belges: un excellent outil pour baisser les charges salariales et pour attirer, motiver et retenir les talents. Suite aux nouvelles réglementations fiscales – liées aux émissions de CO2 pour la taxation et la déductibilité – les employeurs gagnent toutefois à redoubler de vigilance dans l’octroi de véhicules – marques et modèles – à leurs employés. Les impacts ne sont, en
Représentants
49,3%
Management
76,6%
Top Management
97,5%
General Manager
98,3%
Source: Hewitt Associates
effet, pas négligeables. A l’heure de boucler cette édition, la suppression de l’avantage fis-
mi eux, on retrouve les techniciens et les représentants/vendeurs. » Si
cal aux véhicules de société et cartes carburant était évoquée. S’il
l’on considère le lien entre salaire de base, budget maximum et prix
est trop tôt pour savoir s’il s’agit d’une piste vraiment envisagée ou
catalogue, Hewitt a observé une constante: plus le salaire est élevé,
d’un simple ballon d’essai dont nos politiciens sont devenus les spé-
plus le budget alloué sera important (effet collatéral, les émissions
cialistes, il suffit d’observer le tableau des éligibilités à une voiture de
de CO2 augmentent elles aussi). Par exemple, un employé gagnant
société tel que publié par Hewitt Associates pour se rendre compte
annuellement entre € 80.000 et 100.000 bruts se verra allouer une
de l’effet qu’une telle décision aurait dans les entreprises.
voiture de fonction d’une valeur médiane légèrement supérieure à
Depuis plus de 20 ans, Hewitt publie sa Company Car Survey.
30.000 € tvac, soit un budget leasing médian maximum de 640 €
Cette étude biennale propose une analyse détaillée de nom-
(ces budgets prennent en charge tous les types de contrats confon-
breuses « car policies » mais également un véritable screening
dus: 4 ans et 120.000 km, 4 ans et 150.000 km, 3 ans, etc.).
des flottes de véhicules, pour chaque entreprise participant.
Toujours sur base des salaires groupés par tranches, Hewitt a
Lors de l’édition 2008-2009, 49 sociétés sises en Belgique et
poussé le détail en considérant le prix catalogue médian des voi-
plusieurs milliers de véhicules ont ainsi été passées au crible.
tures de société confiées aux employés, leur cylindrée médiane,
La partie de l’étude qui nous intéresse plus particulièrement
leurs émissions de CO2 médianes, le budget leasing mensuel
couvre un total de 9.308 véhicules et conducteurs. Les infor-
maximum médian et leur type de carburant. De quoi pouvoir par-
mations collectées – fonction, salaire, voiture… – concernent
faitement « benchmarker » votre flotte. En voici quelques « tran-
58 fonctions différentes.
ches », à titre d’exemple:
« Le General Manager, ceux qui lui rapportent directement (senior
Hewitt s’est ensuite attaché, pour de nombreuses fonctions, à réper-
management) et le middle management reçoivent généralement
torier les véhicules types et leurs caractéristiques. Ainsi, parmi les
une voiture de fonction, détaille Yves Van de Steen, Senior Consul-
fonctions financières, on remarquera qu’un Head of Finance roule en
tant en rémunération. De leur côté, les employés qui ont besoin d’un
voiture diesel de 2300cc et émettant 169g de CO2/km. Son budget
véhicule pour assurer leur travail reçoivent un véhicule de service. Par-
leasing varie entre 710 € (25e centile) et 1082 € (75e centile).
Head of Finance
Finance Manager
Finance Specialist
Accounting Manager
Salaire annuel
25ème percentile
€ 100.716
€ 76.946
€ 51.877
€ 69.676
de base
50ème percentile
€ 123.644
€ 89.849
€ 56.917
€ 76.427
75ème percentile
€ 143.937
€ 99.689
€ 66.713
€ 88.096
Prix catalogue
25ème percentile
€ 32.450
€ 25.500
€ 20.950
€ 24.725
TVA incluse
50ème percentile
€ 37.850
€ 30.650
€ 24.450
€ 28.550
75ème percentile
€ 42.300
€ 34.700
€ 27.328
€ 30.925
Budget leasing
Marques
Modèles
25ème percentile
€ 710
€ 630
€ 379
€ 553
50ème percentile
€ 850
€ 694
€ 460
€ 635
75ème percentile
€ 1.082
€ 744
€ 525
€ 702
BMW (36%)
BMW (27%)
VW (20%)
Renault (28%)
1° 2°
Audi (21%)
Audi (16%)
Renault (18%)
Ford et Opel (17%)
3°
Mercedes (16%)
Renault (17%)
Mercedes (13%)
BMW (13%)
1°
BMW Series 5
BMW Series 3
Renault Gd Scenic
Ford S-Max
2°
Audi A6
Audi A6
VW Golf
Renault Laguna
3°
Mercedes Class-E
BMW Series 5
VW Touran
Renault Scenic
Source: Hewitt Associates FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009
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