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EN PRATIQUE SOMMAIRE

N°31 - OCTOBRE 2009

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Dossier

Rémunération:

comment rester compétitif à moindre coût Au cours de l’année écoulée, les salaires ont progressé en Belgique, en grande partie en raison de l’indexation.

Depuis, la crise économique et un niveau d’inflation bas ont changé la donne: le levier de la rémunération est grippé. Pour motiver et récompenser la performance, il faut explorer d’autres pistes. Partage d’expériences et conseils dans notre dossier.

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009

FISCALITÉ: OPTIMISATION DES COÛTS DOSSIER TEXTE : CHRISTOPHE LO GIUDICE

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Le levier de la rémunération est grippé Au cours de l’année écoulée, les salaires ont sensiblement progressé en Belgique, en grande partie en raison du mécanisme d’indexation automatique. Depuis, la crise économique et un niveau d’inflation très bas ont changé la donne: le levier de la rémunération est grippé. Pour motiver et récompenser la performance, il faudra explorer d’autres pistes.

S

i l’on s’en tient aux douze mois précédant février 2009, la revalorisation moyenne du salaire fixe des Belges s’affiche à 5,9%, niveau intégrant une hausse du coût de la vie de 4,4%. C’est ce qui ressort de

l’analyse réalisée par le cabinet spécialisé Hudson sur 116.903 observations dans plus de 730 entreprises. Les augmentations réelles tournent dès lors autour de 1,5%, soit une baisse substantielle comparé aux quatre précédentes années (2,5% en 2007-2008 et

« Quatre employés sur dix sont prêts à accepter une baisse de salaire contre des avantages non financiers. »

2,3% en 2006-2007). Si l’on observe le salaire total (fixe + variable), les niveaux de revalorisation atteignent alors 6,1%, soit une

qu’au second semestre que l’impact de la crise économique s’est

amélioration réelle qui atteint 1,7%.

fait sentir, et elle se restreignait à certains secteurs. Nombre

« Vu la crise et les signaux du marché, nous nous attendions

d’entreprises n’ont essuyé des revers que début 2009. » Par

à une augmentation moins forte au-dessus de l’indexation,

contre, un net ralentissement de croissance se fait sentir. « Si

confie Brecht Decroos, Associate Director Organisational

nous ne tenions pas compte de l’indexation, nous observerions

Talent Management chez Hudson. En réalité, 2008 a été une

tout de même une augmentation des salaires, mais celle-ci se-

année plutôt bonne pour de nombreuses entreprises. Ce n’est

rait nettement moins forte que lors des années précédentes. »

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009

On ne peut donc pas encore parler, à ce stade, de véritable gel des salaires. Il n’en reste pas moins qu’une proportion assez importante de travailleurs n’a pas reçu d’augmentation en plus de l’indexation. D’après l’étude de Hudson, ils sont plus d’un sur cinq (22%) dans le cas, pour seulement 1% l’année précédente. Elle révèle également que, dès avant février, près de 12,3% des entreprises ont imposé un gel des salaires qui touche l’ensemble de leur population, alors que 7% recouraient à un gel partiel affectant 90% de leurs collaborateurs ou davantage.

« Le système de bonus lié à la réalisation d’objectifs collectifs mis en place dans le cadre de la CCT 90 connaît un beau succès. »

ANNUS HORRIBILIS?

de l’une ou l’autre forme de rémunération variable par le

On a aussi vu des entreprises « proposer » des baisses de

passé et ont donc reçu ce nouveau bonus en plus. Dans leur

salaire. Un phénomène qui reste marginal, même s’il a dé-

cas, il s’est agi d’un extra. Seulement 10% des individus ont

frayé la chronique. Une étude menée par SD Worx auprès

bénéficié d’un bonus CCT 90 en remplacement des formes de

de 3.000 travailleurs belges nuance le tableau. Elle montre

rémunération variable déjà existantes.

que la crise n’a pas eu de conséquences financières pour une grande majorité de Belges (76%). Pour 13% de la population

AVANTAGES NON FINANCIERS

active, on a cependant raboté leur package salarial. Il peut

Le fait marquant de 2008, c’est bien sûr l’inflation. Son niveau

tant s’agir d’un salaire variable inférieur que d’un salaire fixe

a progressé de 1,8% à 4,5% en 2008. Depuis, on a assisté à un

moins élevé (moins d’augmentation salariale en plus de l’in-

retournement de tendance: en juin dernier, l’inflation était

dexation). Les entreprises font aussi des économies sur les

même négative pour le deuxième mois consécutif et l’on peut

avantages (carte carburant, indemnité GSM, etc.). Et, chez

raisonnablement s’attendre à ce que le niveau de l’inflation

les ouvriers, les jours de chômage économique ont forcé-

sur l’année soit proche de zéro. Sur base des pronostics du

ment fait baisser le salaire.

Bureau du plan qui ont été publiés début septembre, Acerta

La Flandre apparaît davantage touchée: le groupe de tra-

estime que les indexations dans un certain nombre de sec-

vailleurs pour lequel on a épargné sur le package salarial se

teurs seront négatives en date du 1er janvier prochain. « Pour

révèle supérieur en Flandre (16%) par rapport à la Wallonie

le mois d’août 2009, la moyenne quadrimestrielle de l’indice

(9%). Dans la province d’Anvers, un travailleur sur cinq a vu

santé, qui sert à l’indexation des salaires, était toujours infé-

son package salarial se réduire. Les cinq groupes de fonctions

rieure (110,65) à celle d’août 2008 (110,73), indique-t-on chez

pour lesquels la crise a eu le plus d’impact sur le salaire sont

Acerta. Si un secteur devait appliquer une indexation annuelle

l’ingénierie, la production, la finance, les média et la qualité,

en date du 1er septembre, celle-ci aurait été négative et aurait

sécurité et environnement. Très peu, voire personne, n’a vu

entraîné une diminution des salaires de 0,07%. »

son salaire diminuer dans l’enseignement, les soins de santé

Entre une inflation en encéphalogramme plat et des budgets

et les fonctions juridiques.

réduits à la portion congrue, les perspectives ne sont pas

L’année 2009 ne s’annonce pas meilleure, loin s’en faut. La

folichonnes. S’il est admis que la rémunération n’est pas un

crise a réduit à quasi rien toute marge de manœuvre pour

facteur de motivation – tout au plus est-elle, au mieux, un

l’octroi d’augmentations salariales. En matière de variable, on

facteur d’absence d’insatisfaction –, les entreprises ne s’en

peut parler d’annus horribilis: la situation économique rend

trouvent pas moins privées d’un levier précieux pour stimuler

la plupart des objectifs commerciaux et des objectifs de ré-

la motivation et récompenser la performance. Or, en période

sultats impossibles à atteindre. Le système de bonus lié aux

difficile, encourager et reconnaître l’engagement des troupes

résultats ou à la réalisation d’objectifs collectifs mis en place

est plus crucial que jamais. De la créativité sera donc néces-

dans le cadre de la CCT 90 connaît quant à lui un beau succès.

saire pour explorer d’autres voies.

En 2008, il permettait d’attribuer au personnel ou à certai-

Point positif: les collaborateurs semblent réceptifs. D’après

nes catégories de travailleurs une prime pouvant atteindre €

un sondage réalisé par Executive Research et Kern Selection

2.200, exonérée de cotisations ordinaires de sécurité sociale

auprès de 1.665 bacheliers et masters au travail, quatre em-

et non soumise à l’impôt des personnes physiques. Cette an-

ployés sur dix seraient prêts à accepter une baisse de salaire

née, ce montant a été porté à € 2.314. Une formule offrant

en échange d’avantages non financiers, comme des jours de

quasiment du brut pour net.

congé supplémentaires, un lieu de travail plus proche de leur

D’après l’échantillon étudié par Hudson, 5 à 6% des travail-

domicile ou un travail plus intéressant. Mais les résultats de

leurs ont reçu un bonus dans le cadre de la CCT 90. Dans

l’étude montrent également que les avantages extralégaux

le segment des employés, plus de 50% des bénéficiaires

sont de plus en plus considérés comme un élément de base

n’avaient pas reçu de rémunération variable en 2008. En ce

du salaire total. Il sera donc difficile de faire des économies

qui concerne le management, une majorité a déjà bénéficié

sur ce poste…

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009

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FISCALITÉ: OPTIMISATION DES COÛTS DOSSIER TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

Le salaire des patrons n’est pas trop élevé 4

Depuis le début de la crise, et plus particulièrement avec la chute de Fortis, l’Executive Pay est sous le feu des projecteurs.

Le point est désormais très sensible pour l’opinion publique.

La rémunération de nos dirigeants d’entreprise est-elle à ce point disproportionnée? Réponse avec Nicolas Meire, spécialiste en rémunérations, partner chez Altior et membre du Comité de rémunération du Gouvernement flamand.

L

e code Lippens le stipule: le salaire du CEO se doit

tamment en la rendant plus transparente. Nous n’irons pas

d’être totalement transparent. Et pour qui se pen-

jusqu’à dire qu’auparavant la loi de la jungle régnait. Soyons

che sur les documents disponibles, comme par

plus nuancés en disant que les pratiques variaient sensible-

exemple le rapport annuel, c’est le cas. Les émo-

ment, des meilleures aux moins bonnes.

luments que chaque membre du Comité de direction est amené

Aujourd’hui, le débat ne se focalise pas encore avec trop de véhé-

à toucher en cas de départ anticipé y sont bien stipulés. Bien

mence sur le salaire de base des CEO, même si la question fait ré-

entendu, cette démarche contraignante est peu entreprise par

gulièrement la « une » des médias. Il se concentre bein davantage

le grand public. L’étonnement général suscité par les parachutes

sur les parachutes dorés et sur tout ce que le radar du Comité de

dorés récemment déployés trouve, ici, son explication. Pourtant, il

rémunération ne peut apercevoir. « Pourtant, les dégâts connus

n’y a rien de nouveau à l’horizon, la pratique est bien connue du

au niveau des bonus et d’autres parts variables du salaire de cer-

milieu depuis de nombreuses années. Il aura donc fallu quelques

tains traders sont, à mes yeux, bien plus graves et nuisibles que la

cas malheureux et surtout très médiatiques pour que les para-

rémunération variable d’un membre du Comité de direction d’une

chutes dorés soient (re)découverts par le grand public.

grande banque en Belgique », souligne Nicolas Meire.

Sur les traders: « Ces personnes qui ne possèdent aucune respon-

COMITÉ EN QUESTION

sabilité managériale ont réalisé des opérations incompréhensibles

Pourtant, suite à certaines mésaventures vécues par le passé,

avec de l’argent fictif, résume-t-il. Ils gagnaient des fortunes à Paris

chaque législation, à son propre niveau, a réalisé des efforts

ou Londres et, dans une autre mesure, à Bruxelles. Il faut très vite

pour tendre vers une meilleure transparence. Chaque pays

espérer un regain de déontologie. Pour que l’on comprenne bien,

s’est doté d’une « législation » propre ou de textes de réfé-

avant sa reprise, ABN AMRO voyait 60% de ses profits aller vers les

rence. Comme le Code belge de gouvernance d’entreprise en

bonus des traders… »

Belgique, le Code Tabaksblat aux Pays-Bas, etc. Tous possè-

Pour espérer davantage de régulation, Nicolas Meire en appelle

dent leurs particularités, bien entendu, mais la base est très

au Comité de rémunération, initialement prévu pour apporter un

largement la même. Le Code Lippens a par exemple poussé

conseil sur la rémunération des administrateurs et des membres

chaque société cotée en bourse à suivre des bonnes prati-

du Comité de direction. « Le Comité de rémunération est consulta-

ques et à professionnaliser sa stratégie d’Executive Pay. No-

tif. Et non décisif. J’estime néanmoins qu’il doit aller beaucoup plus

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009

loin. Idéalement, il doit aussi considérer la stratégie de rémunération de la société, dans son ensemble. » Comment se positionne-telle? Quels sont les grands débats en la matière au sein de l’entreprise? Si elle travaille avec une population particulière, comme les traders, comment ces derniers sont-ils rémunérés? Si elle connaît une vocation internationale, comment la rémunération est-elle réglée? Quelle rémunération pour les membres des Comités de direction des succursales? Etc. « Certaines entreprises pratiquent déjà de la sorte. Je connais un Comité de rémunération rebaptisé Comité HR et de promotion. Cela témoigne bien de l’envie d’élargir le scope », dit-il. Sur ce point, notons toutefois que la Belgique n’est ni en retard, ni en avance sur ses voisins. Il existe bien une différence culturelle avec les pays anglo-saxons, traditionnellement plus transparents en matière de rémunération. Mais cela ne va pas plus loin.

Nicolas Meire: « Le Comité de rémunération est consultatif.

Et non décisif. Il devrait aller beaucoup plus loin. Idéalement, il doit aussi considérer la stratégie de rémunération de la société, dans son ensemble. »

« J’y vois plutôt une question de corporate governance. Qui fait quoi? A quel niveau? Qui décide et contrôle que la société va dans la bonne direction? S’arrêter à la rémunération des administra-

Autre élément du package salarial des managers, la variable ou le

teurs et du Comité de direction n’est pas suffisant. En réalité, le

bonus lié à la création de valeur ajoutée pour la société ne pose,

salaire d’un membre du Comité de direction cadre dans une stra-

pour Nicolas Meire, pas de question particulière. En Belgique, les

tégie de rémunération d’une société, au même titre que celui des

parts variables sont généralement basés sur l’EBITDA de l’entre-

autres employés. Il faut se montrer cohérent. »

prise. En cas de profit, des bonus seront accordés au top manage-

MANQUE DE SPÉCIALISTES

ment. Ces rémunérations « supplémentaires » ne sont, elles non plus, en théorie, pas exagérées. Leur mode d’attribution est d’ail-

Une autre question liée au Comité de rémunération pose problè-

leurs également disponible, noir sur blanc, dans le plan annuel.

me pour Nicolas Meire: sa composition. Le Code Lippens stipule

Pour qui prend la peine de le lire, bien entendu…

qu’un Comité de rémunération doit être formé d’une majorité

D’autres paramètres se trouvent, par contre, bien plus dans le col-

d’administrateurs indépendants. Une bonne base pour éviter les

limateur de Nicolas Meire. Comme par exemple le plan de pen-

conflits d’intérêt. « Revers de la médaille, on se retrouve avec des

sion. « Si celui-ci prévoit par exemple 70% ou même 80% du dernier

personnes qui ne sont pas forcément expertes en rémunération,

traitement annuel ou de la moyenne des cinq dernières années, cela

mais plutôt en stratégie, en politique, etc. ». Un Comité se réunit

me pose un problème à ce niveau-là. C’est d’autant plus difficile à

une, deux, maximum trois fois par an. Et ses membres essayent

comprendre parce que trop souvent le financement est fait dans

de juger avec du bon sens, sur base d’un dossier bien préparé et

le cadre d’un but à atteindre et est donc trop volatile. Si un salaire

de leur spécialisation.

élevé est justifié, en quoi un plan de pension devrait-il être basé sur

Or, la rémunération est un point précis des RH à challenger avec

les mêmes paramètres? Un point à suivre et, sans doute, à limiter. »

minutie. De plus, avant d’être considéré comme administrateur

Autre grief: les parachutes dorés. « Si la réflexion derrière le principe

indépendant, il faut pouvoir faire preuve d’au moins trois ans sans

de base est louable – prévoir une indemnité en cas de licenciement

lien avec la société en question Un ancien DRH pourra donc diffici-

pour permettre à la personne de maintenir un certain confort de

lement postuler. « Actuellement, nombre de consultants travaillent

vie avant de retrouver un autre travail – son application à des ma-

pour les comités de rémunération. Mais sans y siéger. Un élargisse-

nagers qui recevaient un fort salaire de base, un bonus, des options,

ment de son scope passera immanquablement par une refonte de

un programme de pension… est sans doute exagérée. Ces dirigeants

la composition du Comité de rémunération. »

n’ont pas besoin de tels montants pour maintenir un confort de vie.

Après les remous provoqués par les départs des patrons de Dexia

De plus, s’ils ne se sont pas brûlés par leurs (mauvaise) décisions, ils

ou encore de Fortis, une loi visant à limiter les parachutes dorés est

réintègreront rapidement la vie professionnelle. »

en préparation. « En Belgique, prenons l’exemple du Bel20. Soyons

Face à tant d’éléments « à charge et à décharge », Nicolas Meire

clairs: leurs CEO sont très bien payés. Mais rendons-nous compte

plaide pour que les entreprises définissent une politique de rému-

que nous parlons là d’une poignée de personnes. De plus, sur base

nération. Sur quels types de salaires se baser ? Comment les struc-

des références internationales, on constate que leurs salaires sont

turer? Il ne faut sans doute pas dévoiler tous les aspects, histoire de

loin d’être exagérés. Le débat se révèle pourtant beaucoup plus vi-

conserver une certaine discrétion vis-à-vis de la concurrence. Mais à

goureux aux Etats-Unis où la hauteur des salaires n’a aucune com-

tout le moins, le Comité de rémunération doit être au fait de cette

paraison avec ce que nous connaissons. D’ailleurs, qui les refuserait?

politique. « Et si, pour une certaine fonction ou un recrutement par-

J’y vois une juste récompense face aux sacrifices encourus – souvent

ticulier, une entorse à la politique est souhaitée par le management,

ignorés du public – avant de pourvoir accéder à un tel niveau de

je pense qu’une telle exception, qui dépasse toutes les règles, doit être

responsabilité. Et puis, cette carrière peut être courte. »

validée par le Comité de rémunération et les actionnaires. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009

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« BEAUCOUP RESTE À ENTREPRENDRE EN GESTION DES SALAIRES » Manager du Vlerick Reward Research Centre de la Vlerick Leuven Gent Management School, Xavier Baeten s’est penché sur les salaires en Belgique et la (non)satisfaction qui peut y être liée. Les résultats contrastent avec certains discours et invitent les responsables compensation & benefits à retrousser leurs manches.

Avez-vous observé des impacts de la crise sur la rémunération des dirigeants? « La partie variable diminue certainement. Tout comme les objectifs, dans certaines entreprises, afin de pouvoir conserver un but réaliste à atteindre… et donc des bonus à accorder, malgré la basse conjoncture. Mais je crois que l’impact principal s’est exercé sur la régulation de la rémunération. Elle a beaucoup progressé. La Commission européenne recommande, parmi d’autres choses, de payer les bonus en plusieurs parts, sur trois ans, avec une ‘proportion significative’ après la première année. Un tiers, par exemple. En France, la législation a changé: les entreprises qui ont reçu un soutien de l’Etat ne peuvent pas accorder de stock options ou des actions. Aux Pays-Bas, le code bancaire a

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été clarifié. Il se positionne contre l’octroi d’un bonus au sein des banques aidées par l’Etat. Enfin, en matière de gouvernance, on note le succès croissant du principe ‘say on pay’, en vertu duquel les actionnaires d’une entreprise peuvent exercer un droit de vote consultatif sur la rémunération des dirigeants. » Certaines voix s’élèvent contre les consultants, considérant qu’ils ont joué un rôle dans l’augmentation des niveaux de rémunération… « Nombre de consultants travaillent en effet pour le Comité de rémunération mais aussi pour l’entreprise, dans son ensemble.

C’est pourquoi la Commission européenne recommande qu’un

Xavier Baeten: « En matière de gouvernance, on note le succès croissant du principe ‘say on pay’. »

consultant actif pour un Comité de rémunération n’entretienne aucun lien avec le reste de la société. Toutefois, plusieurs respon-

pas. La rémunération variable, quant à elle, semble très… variable.

sables de ressources humaines m’ont confié leur inquiétude à ce

Certaines entreprises ont réduit les bonus des CEO. Et l’impor-

sujet: les consultants spécialisés ne seraient pas assez nombreux

tance de la rémunération variable a augmenté au sein du Bel

pour respecter cette proposition. »

Mid. Une autre grande enquête sur les salaires a été menée via le site Web du Standaard. Après une vérification en profondeur,

Vous avez mené plusieurs études liées à la rémunération

nous avons retenu 8.357 réponses, 65% du secteur privé et 33%

et à la satisfaction. Le moins que l’on puisse dire, c’est que

du secteur public. Les salariés se disent les plus insatisfaits à pro-

les responsables compensation & benefits ont encore des

pos de leur récompense financière. Cette (in)satisfaction à l’égard

défis à relever…

de la politique salariale joue d’ailleurs un rôle important dans la

« Beaucoup de choses sont, en effet, encore à entreprendre en

décision de quitter l’entreprise. Chose surprenante, elle devance

matière de gestion des salaires. Une étude Executive Remune-

d’autres critères comme le bonus, la sécurité de travail, les possi-

ration Disclosure: Observations and Trends a été menée sur un

bilités de carrière, les valeurs de l’entreprise… Il s’agit d’une contra-

échantillon de 20 entreprises du Bel 20, 32 compagnies Bel Mid

diction considérable du message généralement véhiculé par les

et 47 sociétés Bel Small. Pour la rémunération de base, le Bel 20

responsables de ressources humaines. Contrairement à ce qu’ils

n’a connu aucune augmentation de la médiane par rapport à

disent, on ne perdait pas de collaborateur à cause du bonus. Bien

2005, malgré certaines croissances et d’autres diminutions. En

entendu, la communication à propos de celui-ci joue un rôle de

outre, l’envergure des salaires est plutôt limitée et ne progresse

taille. Plus on en parle, plus on y accorde de l’importance. »

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FISCALITÉ: OPTIMISATION DES COÛTS DOSSIER TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

Le problème belge, c’est le manque d’innovation On l’entend souvent, le coût salarial en Belgique « plombe » la compétitivité des entreprises. Directeur du département d’économie appliquée de l’ULB (DULBEA), Robert Plasman ne partage pas totalement cet avis. Et une étude du Bureau fédéral du Plan semble confirmer que la Belgique a manqué la révolution technologique.

I

ntitulé « Evaluation alternative de la compétitivité de la

d’un élément important qui tend à relativiser le discours patro-

Belgique », ce document très récent analyse la relation

nal sur le rôle joué par les coûts salariaux. Le manque d’inves-

entre la position relative, en termes de valeur ajoutée et

tissement en recherche et développement et de modernisation

de prix, de la manufacture et des services marchands

de l’appareil productif ont, visiblement, crée un handicap pour

belges dans l’Union européenne des Quinze sur la période 1970-

l’économie Belge et explique, en partie, ses difficultés en termes

2005. Les prix relatifs sont ensuite décomposés en coûts relatifs

de compétitivité ».

des facteurs de production. L’étude se poursuit en remplaçant

Bien entendu, pour un secteur en recul, toute évolution du

les coûts unitaires relatifs du travail par les salaires horaires re-

coût salarial va être handicapante. Mais pas dans une moin-

latifs et les productivités relatives. Finalement, les productivités

dre mesure que le manque d’innovation. « En réalité, seuls les

relatives sont remplacées par leurs composantes, c’est-à-dire les

secteurs traditionnels, à faible connaissance en contenu/pro-

intensités capitalistiques relatives, les effets relatifs de compo-

grès technologique, se sont développés. J’y vois un réel problème

sition de la main-d’œuvre et les productivités totales relatives

d’entrepreneuriat: on ne transforme pas assez les innovations

des facteurs.

universitaires ou des PME en quelque chose d’opérationnel à

« Depuis quelques années, on assiste à une légère détérioration

plus grande échelle. »

de la position de la Belgique en termes de coûts salariaux par

Sur ce point, les patrons fustigent souvent les démarches, trop

rapport à ses principaux partenaires commerciaux: France, Al-

compliquées et onéreuses, pour créer une entreprise. Des me-

lemagne et Pays-Bas, explique Robert Plasman. Par contre, on

sures ont pourtant déjà été prises pour favoriser l’innovation.

constate que la part du salaire dans les coûts totaux de produc-

Elles sont visiblement insuffisantes. Or, ces mesures ont aussi

tion est relativement faible par rapport à ces trois mêmes pays:

un coût pour les pouvoirs publics. « Les réductions massives des

38% chez nous pour 49% en Allemagne, 47% en France et 42%

coûts du travail via la diminution des cotisations de sécurité so-

aux Pays-Bas. Or, le coût salarial recouvre plusieurs dimensions,

ciale ou l’exemption de paiement du précompte professionnel,

dont l’évolution de la productivité du travail. »

ne me convainquent pas, conclut-il. Il s’agit presque d’un encouragement au manque d’effort pour retrouver des produits

PROBLÈME D’ENTREPRENEURIAT

innovants en bonne position sur le marché international, puis-

L’étude du Bureau fédéral du Plan prend ici tout son intérêt.

que l’on pourra de toute façon compter sur une réduction des

On y découvre notamment que dans l’industrie manufactu-

coûts lors de chaque négociation d’accord interprofessionnel.

rière, le secteur essentiel des technologies de l’information et

Quant aux artifices salariaux – s’ils paraissent intéressants à

des télécommunications apparaît en perte de vitesse et de

première vue pour tous – in fine, l’addition se paye en arbitrage

compétitivité… alors qu’il a le vent en poupe en Europe. Une

budgétaire. L’augmentation de l’exemption de payement d’une

part des difficultés en termes d’exportation (+/- 85% de notre

partie du précompte professionnel a créé un ‘trou’ de l’ordre

PIB) constatées au cours des dernières années en Belgique

d’1,6 milliard. Et au budget, on cherche aujourd’hui 2,7 mil-

serait d’ailleurs due à ce recul… et pas uniquement à l’effet

liards. Le coût du travail réduit d’un côté doit bien être récupéré

négatif que peut avoir l’évolution du coût salarial. « Il s’agit

d’un autre côté… » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009

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FISCALITÉ: OPTIMISATION DES COÛTS DOSSIER TEXTE : CHRISTOPHE LO GIUDICE

8 On le ressort régulièrement cet avis décès, et en particulier en temps de crise! Le cataclysme que l’on a connu sera-t-il fatal au système des stock-options? Même s’il suscite une méfiance croissante, il devrait conserver certains attraits, faute d’alternative fiscalement attractive.

A

vec la crise, ils sont nombreux à déguster! La

où le marché est mauvais. Ils ont donc de grandes chances de

Belgique taxe l’octroi de l’option, et non son

perdre l’impôt qu’ils ont payé: pourquoi en effet acheter à €

exercice. Le bénéficiaire doit donc mettre de

100 une action qui n’en vaut plus que 50 et dont les perspecti-

l’argent sur la table pour un avantage dont

ves à moyen terme sont loin d’être emballantes? »

les gains ne sont qu’hypothétiques. Si le cours décolle, c’est tout profit. S’il s’effondre, la perte est sèche. Durant la seconde

D’AUTRES VOIES

moitié des années ‘90, nombre de dirigeants et cadres ont ainsi

Entre les conséquences de l’effondrement de la nouvelle écono-

fait fortune grâce aux stock-options. Aujourd’hui, bien des diri-

mie, au début de la décennie, et celles de l’actuelle crise finan-

geants et cadrent vivent des expériences négatives, voire catas-

cière, on peut comprendre que le mécanisme n’a plus la cote

trophiques quand il a fallu s’endetter pour financer l’impôt.

aujourd’hui chez les cadres. Dans certaines multinationales, les

« Les plans lancés après l’introduction de la loi du 26 mars 1999

taux d’acceptation tombent sous la barre des 50%. Du jamais vu.

viennent à échéances: 2008 et 2009 sont des années charniè-

Il n’en faut pas plus pour inciter les oiseaux de mauvais augure à

res, commente Jean-Louis Davain, avocat associé au cabinet

agiter le fantasme de la « mort des stock-options ».

Loyens & Loeff. Nombre de cadres sont aujourd’hui à la fin de

La mort annoncée des stock-options? La grande majorité n’y

la période d’exercice et cette date butoir tombe à un moment

croit guère. « Il faut dire qu’en Belgique, même si la volonté

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était de ne plus y recourir, il n’existe pas vraiment d’alternative fiscalement attrayante, nous confie le responsable Compensation & Benefits d’une grande institution bancaire. Et, dans le contexte actuel, il semble très difficile de sensibiliser le politique à explorer d’autres voies. » Quant à savoir si les cadres sont enclins à bouder le système, il se montre nuancé. « Observant que les cours de bourse sont relativement bas, certains suggèrent la mise en place de nouveaux plans afin de profiter

« Dans le climat actuel, les stock-options restent connotées de façon très négative. »

à terme de leur remontée et se refaire. C’est le cas partout et aussi dans notre société où la population est aguerrie aux mé-

Autre solution qui s’offre aux entreprises: interrompre un

canismes financiers. »

plan actuel pour en lancer un nouveau tenant compte des

Preuve que l’existence des risques associés à ce système est

circonstances nouvelles ou procéder à un repricing. « Prenons

désormais mieux connue: pour en avoir fait l’expérience,

le cas d’une société qui a octroyé des options lorsque l’action

la majorité des cadres sont conscients que bénéficier de

cotait à € 100, illustre Patrick Derthoo, responsable pour les

stock-options n’équivaut pas à des gains garantis. « Nous

Equity Schemes chez Deloitte. Si le cours s’affiche aujourd’hui

ne prévoyons pas de mettre en place de nouveaux plans pour

à € 20, les bénéficiaires n’ont plus aucun espoir de réaliser un

l’instant, mais nous ne laissons pas pour autant le sujet aux

gain. L’entreprise peut alors convertir ces options sur base du

oubliettes, ajoute-t-il. Cela dit, si nous en proposions, je ne

cours actuel, pour un nombre d’options moins important. Cette

m’avancerais pas sur le taux d’acceptation ou de refus. Dans

pratique est assez répandue à l’étranger, mais peu en Belgique

le climat actuel, les stock-options restent connotées de façon

car elle amène chez nous une nouvelle taxation qui serait for-

très négative. »

cément mal perçue. Ici, le gouvernement aurait pu faire preuve

Une situation de nature à évoluer rapidement, estime ce

de créativité en instaurant également dans le cadre du plan de

spécialiste de la matière. « Pour l’instant, certains cadres s’in-

relance une mesure temporaire rendant ce repricing neutre. »

forment, s’assurent que nous avons toujours le mécanisme à l’esprit. Dans un contexte de crise, les gens s’intéressent surtout

DEUX SCÉNARIOS

à leur emploi et à leur salaire. Mais le jour où l’économie va re-

De plus en plus d’entreprises renoncent à leur plan de stock-

prendre, il faudra être prompt sur la balle. Les entreprises vont

options pour explorer d’autres voies, comme celles des « res-

se mener une lutte féroce: toutes ont été forcées de réduire

tricted stock bonus » (plans de dons d’actions conditionnels

leurs effectifs et devront à nouveau attirer des talents. Elles ne

liés aux performances du salarié) ou des « vested stock bo-

pourront se contenter de les payer en cash. »

nus » (plans de dons d’actions liés à l’ancienneté du salarié),

PROCÉDER À UN REPRICING?

offrant davantage de garanties aux bénéficiaires. Cet octroi d’actions, à l’inverse de l’octroi d’options, n’a pas non plus bé-

Pour redonner un peu de son lustre au mécanisme des stock-

néficié d’un régime de faveur de la part du législateur dans le

options, les leviers ne sont guère nombreux. Afin d’adoucir

cadre du plan de relance…

l’imposition à l’octroi, plusieurs institutions ont mis sur pied

Faut-il pour autant ranger le mécanisme des stock-options à

différents produits visant à préfinancer l’impôt contre une

la cave? Non, estime Jean-Louis Davain qui rappelle la répon-

rétrocession de la plus-value. Ces produits ont reçu pas mal

se faire par le ministre des Finances à une question parlemen-

d’intérêt de la part des bénéficiaires d’options et il est vrai-

taire. Selon ce dernier, un bénéficiaire qui n’accepterait pas

semblable que ceux qui n’y ont pas recouru le feront à l’avenir.

formellement les options dans les soixante jours de l’offre

Mais cette solution ne peut s’envisager que sur base volontai-

faite par son employeur ne peut plus prétendre au traitement

re, avec une contrepartie externe. La loi interdit à l’employeur

fiscal prévu par la loi du 26 mars 1999. Si l’option était malgré

de couvrir le risque pour ses employés, sans quoi l’avantage

tout exécutée, elle devrait alors être traitée comme un plan

serait pénalisé fiscalement.

d’achat d’actions à prix réduit, avec dès lors une imposition

Dans le cadre de la loi de relance économique introduite en

non plus à l’octroi mais à l’exercice.

mars dernier pour faire face à la crise, le gouvernement a

« L’entreprise mettant en place un plan de stock-options peut

permis aux entreprises d’étendre la période d’exercice des op-

dès lors envisager les deux scénarios, explique l’avocat. Si le

tions sur actions visées par la loi du 26 mars 1999 de cinq ans

bénéficiaire signe pour acceptation dans les soixante jours, il

maximum, sans charge fiscale supplémentaire. « Cette pro-

tombe sous le coup de la loi de 1999 et fait le pari d’une imposi-

longation devait intervenir avant le 30 juin dernier et, un peu

tion plus légère avec le risque de perdre l’impôt payé si le cours

paradoxalement, cette mesure a suscité fort peu d’intérêt dans

de bourse se comporte mal. S’il les accepte après ce délai, il ne

les entreprises, observe Jean-Louis Davain. Nous n’avons qua-

bénéficie plus du régime spécial de la loi de 1999 et sera taxé

siment pas reçu de questions à ce sujet et je n’ai en tête qu’un

plus lourdement, mais uniquement au moment de l’exercice, si

seul nom d’entreprise belge à taille internationale qui l’ait fait,

exercice il y a. L’ONSS peut également être due, même si ceci est

alors que la mesure ne coûtait pas grand-chose. »

évitable par la façon dont le plan sera structuré. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009

9

DOSSIER FISCALITÉ TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

Finance et RH doivent collaborer pour trouver des solutions créatives 10

Quels sont les impacts de la crise en matière de rémunération?

Quels leviers activer alors que la maîtrise des coûts est à l’agenda?

Quels sont les points d’attention pour aligner la politique de rémunération sur la stratégie du business? Finance Management a réuni un CFO, un DRH et un responsable Comp & Ben pour un partage d’expériences et un focus spécifique sur les assurances complémentaires.

A

utour de la table: Pierre-Yves Fumière, Direc-

Philippe Van Coillie: « A vrai dire, notre visibilité est actuel-

tor of Finance EMEA chez ATS Medical, Phi-

lement faible sur ce point. Nous ne sommes pas dotés de

lippe Van Coillie, Human Resources Director

système de classification de fonction réputé ou basé sur

Benelux & Nordics chez Sitel, et Olivier Van

des méthodologies renommées. Sitel est une société résul-

Koninckxloo, Head of compensation & benefits EMEA chez In-

tant d’acquisitions et fusions assez récentes. Jusque-là, les

ternational Paper Europe.

activités call-center se révélaient plutôt fragmentées. A présent, un souffle nouveau et une volonté de rendre les choses

Quels sont les chantiers en cours et vos objectifs en matière de

consistantes, cohérentes et orientées nous poussent vers

politique de rémunération?

un modèle global, plutôt que local ou national. D’ici là, nous

Olivier Van Koninckxloo: « Nos outils fonctionnent plutôt

pouvons difficilement nous positionner sur le marché de la

bien. En particulier les éléments variables qui composent une

rémunération. Ces chantiers vont être lancés afin d’instau-

partie du package salarial. Ils ont délivré un résultat cohérent

rer plus de professionnalisme et de lisibilité sur la manière

par rapport à ceux de la société. Tout n’est néanmoins pas rose.

dont nous rémunérons nos employés. Nous aurons alors une

En Belgique, les entreprises ont été confrontées à quelques dé-

meilleure conscience de notre (non)attractivité. »

fis de taille au cours des derniers mois. Je pense notamment à

Pierre-Yves Fumière: « C’est un peu étrange mais la seule

l’indexation des salaires, en complet décalage avec la conjonc-

constante pour une entreprise… c’est le changement. Il

ture. Le risque concurrentiel encouru par rapport au reste de

faut continuellement adapter sa politique de rémunéra-

l’Europe peut, potentiellement, se payer plus tard. Mais au-

tion à l’environnement dans lequel évolue la société. Mal-

delà de l’aspect purement compétitif, j’y vois un dérapage.

heureusement, la Belgique, et l’Europe de façon plus géné-

Nombre d’entreprises ont, en effet, dû prendre des décisions

rale, à cause des contraintes et du manque de flexibilité

drastiques pour réviser les salaires dans une telle conjoncture.

dont souffre la rémunération, se redresse moins vite que

La Belgique ne s’est pas montrée très flexible… »

les Etats-Unis ou l’Asie suite à la crise. Aux Etats-Unis, on

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009

PHILIPPE VAN COILLIE (SITEL):

11 « Un call-center comme Sitel, emploie majoritairement

groupe, par exemple. Cela ne nous empêche pas de leur

des jeunes et connaît un turn-over important et constant.

proposer également une garantie décès, un plan d’incapa-

Lorsqu’ils décident de nous rejoindre, nos collaborateurs

cité de travail et une couverture médicale de type DKV à un

ne recherchent pas particulièrement une assurance

prix très modique. »

perd sans doute plus vite son emploi que chez nous. Mais

directement à la rémunération mais de façon à diminuer le

on le regagne aussi beaucoup plus facilement. Le ratio

montant des coûts salariaux pour la société. »

entre le salaire net et le salaire brut se révèle beaucoup

Philippe Van Coillie: « Il faut essayer d’utiliser toutes les ficelles

trop bas en Belgique. Je plaide d’ailleurs pour que ce ratio

offertes par les législations et logiques sociales et fiscales. En

soit une sorte de Key Performance Indicator (KPI) pour nos

Belgique, malheureusement, nous n’avons guère la possibilité

ministres des finances et de l’emploi. Ils doivent essayer de

de nous montrer extrêmement créatifs. Nous pouvons jouer

l’augmenter au maximum! Le jour où une rémunération

sur les véhicules de fonction et le paiement d’indemnités de

variable basée sur l’abaissement de ce ratio sera décernée

représentation. Mais il s’agit des deux principaux éléments à

aux ministres, nous aurons fait un grand pas! Ce n’est sans

notre disposition à l’heure actuelle. Je vois encore les chèques

doute pas pour demain... »

repas mais leur valeur ne se révèle pas exceptionnelle. La législation sociale et fiscale belge rend les choses assez compli-

Dans le contexte de crise actuel, peut-on envisager d’activer

quées. Nous ne possédons pas vraiment de potentiel d’opti-

certains leviers pour rémunérer à moindre coût?

misation, sauf pour les personnes qui occupent une fonction

Pierre-Yves Fumière: « Les périodes de crises amènent, heu-

transnationale. Avec une responsabilité clairement identifiée

reusement, aussi certains bienfaits. Lorsque les chiffres

sur plusieurs pays, on pourra mettre en place un système de

piquent du nez, on arrête par exemple de courir dans tous

split pay-roll, entraînant une économie fiscale intéressante. »

les sens pour se concentrer à nouveau sur l’essentiel, ce

Olivier Van Koninckxloo: « Il est possible de jouer sur la ré-

qui fait recette. Généralement, les sociétés ont tendance à

munération variable des individus qui y ont droit, influencée

réduire leurs budgets investissement et marketing. Elles de-

par les résultats de la société, eux-mêmes influencés – en gé-

vraient peut-être aussi se pencher sur la rémunération. On

néral – par la conjoncture. Par ailleurs, on peut utiliser les en-

peut notamment renégocier les contrats d’assurance groupe,

veloppes disponibles à des mesures autres qu’une augmen-

d’hospitalisation et de leasing/renting afin de ne pas toucher

tation salariale qui, in fine, se révèlerait presque nulle. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009

DOSSIER FISCALITÉ

La question des pensions grimpe au classement des préoccu-

secteur d’activité où le recrutement est permanent. Nous

pations, y compris des profils plus jeunes. La crise exerce-t-elle

devons donc rester compétitifs, notamment en maintenant

un impact sur les assurances complémentaires?

notre attractivité. Si l’ensemble de vos éléments extralégaux

Olivier Van Koninckxloo: « Comme le stipule le législateur,

finit par s’éroder et se distancer de ce que le reste du marché

notre fonds de pension est géré de manière externe. Il com-

peut offrir, votre entreprise se retrouvera rapidement dans

porte très peu d’investissements dans le marché boursier.

une situation délicate pour recruter les bons profils. »

Par conséquent, avec une volatilité faible, il a été très peu

Olivier Van Koninckxloo: « Il s’agit de faire en sorte qu’un

confronté aux récents problèmes. Nous sommes relative-

plan d’assurance complémentaire, un fonds de pension ou

ment tranquilles à ce sujet. »

autre formule se montre compétitif par rapport à ce qui se

Philippe Van Coillie: « Nous sommes relativement éloignés

pratique sur le marché de l’emploi. La solution retenue ne

des opérations bancaires et/ou financières traditionnelles.

doit pas coûter trop cher ni à l’entreprise, ni à l’employé. Par

Nous n’avons ressenti aucun impact et Sitel n’a exprimé

ailleurs, on sait qu’à l’heure actuelle le contenu des éléments

aucun besoin de revoir les niveaux de financement. Ni à la

extralégaux, comme les plans de pension, sont encore des

hausse, ni à la baisse. Le vrai levier, ce sont les niveaux de ré-

sujets ‘négligés’ par les employés. Or, ce contenu peut forte-

munération car les avantages extralégaux, en temps qu’élé-

ment varier d’une entreprise à une autre. »

ments périphériques, en dépendent le plus souvent. » N’y a-t-il pas un déficit de communication sur la valeur de ce

12

Comment vous positionnez-vous en matière d’assurances

type d’avantages pour les collaborateurs?

complémentaires?

Olivier Van Koninckxloo: « La visibilité et la compréhension

Olivier Van Koninckxloo: « Au sein d’International Paper en

des plans doivent être améliorées. Et certainement lorsque

Belgique, tout un chacun bénéficie d’un plan de pension. Une

ceux-ci se révèlent plus avantageux que la moyenne du mar-

politique suivie depuis plusieurs années et qui donne grande

ché. Différents outils existent pour y arriver. Le minimum me

satisfaction. La formule s’avère très avantageuse pour le per-

semble d’envisager au moins une communication annuelle

sonnel et particulièrement compétitive, en partie grâce à sa

aux individus concernés, avec des chiffres à l’appui. La fiche

création relativement ancienne. Elle est basée sur une formule

annuelle légale destinée aux employés, en tant que telle, ne

de but à atteindre – d’ailleurs de moins en moins à la mode

se révèle pas toujours très explicative ou compréhensible

– et favorise l’ancienneté des individus. Bien entendu, au fil

pour des personnes non familiarisées avec ces thématiques.

des exercices, la stratégie du plan peut être revue. Nous pour-

Chez International Paper en Belgique, nous joignons un com-

rions notamment encore améliorer notre compétitivité en en-

plément à cette fiche pour leur apporter des éléments plus

visageant à l’avenir de réduire la contribution individuelle de

détaillés, lisibles et compréhensibles. »

l’employé au plan de pension. C’est une des tendances que l’on

Philippe Van Coillie: « On ne communique jamais assez.

peut observer sur le marché. Exemple: en cas d’index faible

C’est un peu mon leitmotiv dans la vie. Je suis très proche

et de bons résultats, au lieu de consacrer l’argent disponible

des opérations et des gens, à tous les niveaux. J’aime la com-

à une faible augmentation salariale, peut-être pourrions-nous

munication directe. Chez Sitel, nous faisons ce que toutes les

jouer sur ce levier, parmi d’autres. Soit une nouvelle corrélation

entreprises proposent: un site Intranet avec les plans dont le

avec une stratégie de rémunération. »

personnel bénéficie expliqués en long et en large, etc. Mais

Philippe Van Coillie: « Notre entreprise est relativement bien

j’estime que nous ne sommes pas encore assez performants.

positionnée. Nous possédons une assurance groupe accessi-

Nous avons besoin d’une communication plus dynamique.

ble à l’ensemble de notre personnel, avec deux niveaux de

Par exemple, au niveau du recrutement, nous ne procédons

couverture. Les différences se situent au niveau des consti-

pas nécessairement à une explication détaillée des avanta-

tutions du capital payé à terme. La contribution au fonds de

ges. Nous allons travailler sur cette thématique. »

pension se détermine en fonction d’un pourcentage du sa-

Pierre-Yves Fumière: « Je pense qu’avec le temps, la plupart

laire annuel. La contribution de l’employeur se monte au dou-

des êtres humains perdent la notion réelle de la valeur des

ble de celle de l’employé. Bien entendu, le capital constitué à

choses et finissent par considérer certains avantages comme

l’âge de 60 ans dépend de l’évolution des rémunérations mais

des acquis. Il s’agit sans doute d’un réflexe humain. Je pense

aussi de l’évolution des taux d’intérêt et des niveaux de parti-

au GSM de société, à la voiture de fonction, à l’assurance

cipation bénéficiaires qui sont octroyés. Ce système, proposé

groupe… Mais ne jetons pas uniquement la pierre aux travail-

depuis de nombreuses années, apporte satisfaction. »

leurs: trop peu de sociétés communiquent clairement sur les coûts liés à ces avantages. C’est un devoir des financiers et

Quels sont, d’après vous, les points d’attention à avoir?

des RH de transmettre l’information. Par exemple, très claire-

Philippe Van Coillie: « Il faut garder un œil sur le marché et

ment, avec une fiche détaillée – relevés téléphoniques dans

s’assurer que les avantages proposés soient bien finançables

le cas du GSM, récapitulatif des pleins d’essence pour la carte

et compétitifs. On parle de récession et d’un marché de l’em-

carburant, etc. – jointe systématiquement à la fiche de paie.

ploi atone. Ce n’est pas ma perception. Sitel évolue dans un

Outre la prise de conscience de l’effort financier fourni par

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009

PIERRE-YVES FUMIÈRE (ATS MEDICAL)

13 « Idéalement, pour les multinationales, en matière de

pact sur l’évolution du business comme moins important

rémunération, des lignes directrices doivent être édictées

et ne leur attribuent pas de partie variable. On peut tout

par la maison mère, afin d’éviter toute équivoque au

autant estimer que tout le monde participe au bien-être

sein des enseignes nationales/régionales/locales. Par

de la société et a droit à sa part du gâteau. La variable

exemple, pour un vendeur, la part de rémunération

d’une secrétaire sera, bien entendu, plus faible que celle

variable devrait constituer de 40% à 60% de son package

d’un vendeur mais peut se monter à 5% ou 10% si l’on

total. Pour d’autres fonctions, la politique peut varier.

veut que tout le monde soit attentif à la réalisation des

C’est notamment le cas des postes de support, de type

objectifs de la société et fasse partie d’une équipe sou-

secrétariat. Beaucoup de sociétés considèrent leur im-

dée dans les bons et les moins bon moments. »

l’entreprise, les travailleurs pourront exercer un contrôle plus

tion très étroite doit se faire entre RH et finance. Maintenant,

précis sur les factures et, éventuellement, relever certaines

la préparation du pay-roll doit-elle être organisée par RH ou

erreurs. Cela s’est déjà vu. »

la finance? Je n’ai pas de certitude sur l’ensemble de ces activités. Nous devons tous contribuer aux résultats de l’organi-

Vous le soulignez: la rémunération est une matière à cheval

sation. Chaque manager devrait fonctionner comme un ‘mini

entre finance et RH. Comment organiser le partage des rôles

DRH’ au sein de l’organisation. Et si le client est satisfait, je

de la façon la plus efficace?

ne vois pas en quoi coller une ‘étiquette’ finance ou RH sur

Philippe Van Coillie: « Naturellement, certaines responsabili-

certaines questions serait important. »

tés incombent plutôt au domaine RH et d’autres à la finance.

Olivier Van Koninckxloo: « Si l’on considère l’ensemble de

La stratégie et la politique de rémunération doivent être

l’image, la rémunération est sans doute à cheval entre fi-

insérées à la stratégie globale de ressources humaines d’une

nances et RH. La rémunération et sa stratégie – interaction

entreprise. Et pas nécessairement à la stratégie financière.

avec l’employé, gestion de politique de rémunération – est, à

Néanmoins, dans toutes les organisations et quel que soit le

mon avis, une tâche à 100% RH. La finance n’a, par exemple,

type d’industrie, s’assurer d’une parfaite collaboration à tous

pas à intervenir dans la détermination de niveaux de salaires.

les niveaux entre RH et finance se révèle absolument indis-

Par contre, si l’on considère la rémunération comme un coût,

pensable. Plus question de travailler en silo! Une communica-

la responsabilité de sa gestion se dualise alors avec la finance.

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009

DOSSIER FISCALITÉ

OLIVIER VAN KONINCKXLOO (INTERNATIONAL PAPER)

14 « Avec ou sans représentation syndicale, pour qu’un

Pour y arriver, il ne suffira pas d’avancer un cas de figure

changement de plan d’assurance complémentaire se

avantageux. Nombre de critères entrent en jeu. Il faudra

déroule dans les meilleures conditions, il faut faire

reprendre, pour chaque profil, une simulation expliquant

preuve d’une grande transparence et montrer que la

clairement ce qui va changer et ce que l’employé et l’en-

volonté n’est pas de raboter les avantages des salariés.

treprise ont à gagner ».

Quand on parle de masse salariale, de coût d’entité ou de

Quels défis convient-il, selon vous, de relever aujourd’hui en

pays... la finance prend une position plus importante dans

matière de rémunération?

l’équation. Nous sommes à ce moment davantage dans une

Pierre-Yves Fumière: « Nous suivons les évolutions locales.

stratégie financière de groupe. »

Les grandes voitures de société sont, de manière générale, de

Pierre-Yves Fumière: « Lors de la définition des objectifs et de

plus en plus bannies au profit de modèles plus économiques.

leur communication au personnel, les RH doivent accomplir

Les mentalités changent. Plus généralement, pour les socié-

un important travail. A eux de mettre en forme ces objectifs

tés internationales, la question principale est celle de la com-

et définir la rémunération variable liée. La finance, de son

pétition aux quatre coins du globe. Les investissements dans

côté, doit jouer un rôle de partenaire stratégique des RH. Les

les effectifs seront limités en 2010. Aussi, le management est

détails doivent être très clairs pour tous. Je ne connais rien de

confronté à des choix: augmenter faiblement les forces de

plus fort comme message corporate qu’une communication

vente en Europe ou, pour le même prix, plus massivement

au personnel où RH et Finance travaillent main dans la main.

celles en Chine? La Chine n’est plus uniquement vue comme

Plus spécifiquement pour les rémunérations, les RH doivent

un pays de production à bas coûts, mais elle devient un mar-

assurer une cohérence pour chaque poste, en fonction de

ché avec des débouchés intéressants où nous investissons

l’environnement dans lequel la société évolue. Enfin, la tâche

dans une force de vente locale. »

du financier ne sera pas limitée à communiquer aux RH les

Olivier Van Koninckxloo: « Le package salarial joue un rôle

fonds disponibles pour les rémunérations. Il doit collaborer

important pour attirer, motiver et conserver les talents.

pour trouver des idées créatives et maximiser l’effet du bud-

Or, malgré la crise, je ne prévois pas vraiment de période

get disponible. Pas forcément en le saupoudrant. Parfois il

tranquille à l’horizon. En partie parce que certains profils

faut savoir prendre la décision de mieux rémunérer ceux qui

spécifiques restent très demandés. Et par ce que les per-

ont bien performé et ne rien donner de plus aux autres. »

sonnes qui se retrouvent volontairement sur le marché de

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009

l’emploi essayent de profiter de ce changement pour ‘rat-

Comment assurer la cohérence d’une stratégie de rémuné-

traper’ leur manque à gagner. Malgré la situation de crise,

ration et l’aligner sur les objectifs de performance de l’orga-

ils n’en deviennent pas ‘raisonnables’ pour autant. Notre

nisation?

politique de rémunération nationale-régionale reste néan-

Olivier Van Koninckxloo: « En partie grâce aux éléments va-

moins le garde-fou afin de conserver une équité interne,

riables au sein de la rémunération dont le paiement dépendra

crise ou pas crise. »

des résultats de la société. Il est nécessaire que la stratégie et

Philippe Van Coillie: « Vous soulignez là ce qui fait toute

les objectifs soient communiqués clairement du sommet au

la difficulté du métier de DRH de nos jours. La politique de

bas de la pyramide. Les objectifs du groupe doivent se traduire

rémunération doit, à la fois, se montrer compétitive pour

par des objectifs concrets individuels alignés sur la stratégie.

l’employé et financièrement acceptable pour l’entreprise.

Chacun doit pouvoir comprendre en quoi son travail pourra

Dans notre activité, la charge salariale représente environ

exercer un impact sur les performances de la société… et sur

75% de l’ensemble des dépenses opérationnelles. C’est un

ses bénéfices. »

élément vital. Je m’étonne d’autant plus que rien n’ait en-

Pierre-Yves Fumière: « Avant tout, au sein d’une entreprise,

core été entrepris jusqu’ici, stratégiquement, au niveau de

les objectifs doivent être clairs, précis et compris par l’en-

la gestion des rémunérations chez Sitel. Nous allons rapi-

semble du personnel. J’y vois la base d’une bonne gestion

dement nous y atteler. »

et d’un travail d’équipe. Ce n’est pas le cas partout, loin de là. Ensuite, l’idéal consiste à lier les objectifs à la rémunération et, de préférence, à la rémunération variable. De cette façon, le personnel sera motivé pour réaliser ces ob-

« LA CRISE PEUT AMENER DE MAUVAISES SURPRISES »

jectifs. C’est déjà le cas dans de nombreuses sociétés mais la partie variable – ou celle qui dépend de la réalisation des objectifs – devrait, à mon sens, être la plus importante

Toutes les entreprises sont aujourd’hui confrontées à un impé-

possible. ATS Medical est un challenger sur le marché, une

ratif de maîtrise des coûts: comment optimiser son approche

petite société à forte croissance dans un marché au déve-

en matière d’assurances complémentaires, par exemple?

loppement lent. Il n’y a pas de miracle: notre succès est

Olivier Van Koninckxloo: « Tout dépend de la formule rete-

dû à la qualité de nos produits, de notre personnel… et à

nue par l’entreprise… Dans un cas comme celui d’un fonds

la manière dont nous le rémunérons et le motivons pour

de pension avec but à atteindre, on peut essayer d’optimiser

que les patients aient accès à la meilleure technologie qui

la gestion externe, en définissant les risques que l’entreprise

existe sur le marché et par la même nous augmentons nos

est prête à accepter. On peut aussi jouer sur la contribution

parts de marché et nos bénéfices. En haute conjoncture,

individuelle de l’employé. Plus la participation de ce der-

tout le monde partage les bénéfices et les joies. En basse

nier sera élevée, moins la société devra participer. Et pour

conjoncture, tout le monde ressent les effets et resserre

l’aspect purement financier, la comptabilité joue un rôle

les rangs. En règle générale, quand les choses vont mal,

important. Un contact régulier entre le département RH, le

j’observe qu’en Belgique la situation tourne vite au conflit

gestionnaire externe et la finance est important pour évi-

entre patronat et personnel. Alors que tout le monde de-

ter toute mauvaise surprise. Une prise en charge mensuelle

vrait se sentir sur le même bateau en train de chercher une

des estimations peut éviter les décalages comptables im-

solution pour sortir la société au plus vite de la crise. En

portants lorsque l’on obtient une visibilité sur le retour sur

tout cas avant ses concurrents. »

investissement du fonds de pension. »

Philippe Van Coillie: « Le déploiement d’un système efficace

Philippe Van Coillie: « Cela dépend un peu de la situation

de gestion de la performance au sein de l’entreprise est un

dans laquelle vous vous trouvez. Une entreprise dont l’assu-

point essentiel. Nous sommes d’ailleurs occupés à l’implé-

rance pension consiste en un objectif défini/but à atteindre

menter chez Sitel. Il faut s’assurer que chaque employé et

ne doit pas nécessairement s’inquiéter. En effet, dans un

chaque manager puisse passer un entretien d’évaluation, en

contexte de récession économique, on observe un ralentis-

début d’exercice, pour marquer son accord sur l’ensemble

sement de l’évolution des salaires. Et donc, indirectement,

des objectifs à atteindre. Le rôle des RH consiste, d’une part,

le contrôle de l’évolution des coûts en matière d’assurance

à s’assurer que l’ensemble du personnel soit rencontré et,

pension se simplifiera. Par contre, l’impact d’une inflation

d’autre part, à veiller à l’alignement stratégique au niveau

ne sera pas négligeable sur les augmentations liées aux mé-

des compétences personnelles, des capacités managériales,

rites. Une différence de 5% à 10% sur la masse salariale peut

des programmes de développement, des plans de succes-

rapidement être atteinte… et causer de mauvaises surprises.

sion, etc. J’estime que la gestion de la performance est un

Dans le cas d’une contribution définie, comme nous propo-

facteur tout à fait clé. Il permet de fédérer l’ensemble des

sons, la maîtrise des coûts – directement et proportionnel-

discussions liées aux objectifs à atteindre, aux objectifs de

lement liés à l’évolution des salaires – est plus aisée. »

développement de l’organisation et aux objectifs de développement humain. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009

15

DOSSIER FISCALITÉ TEXTE : CHRISTOPHE LO GIUDICE

Les conseils d’un DRH pour motiver à moindres frais 16

Un DRH qui a le sens du chiffre, ça existe! Chez Econocom, William Desmadril s’est imposé une stricte maîtrise des coûts bien avant la crise. Baptisée « Slim Fast », cette cure a eu pour objectif de dégager des moyens pour financer des projets plus porteurs de valeur ajoutée pour le business. Depuis, sortir des sentiers battus est devenu un fil rouge offrant aujourd’hui d’explorer de nouvelles voies pour rémunérer à moindres frais.

« Sur le front de tout DRH s’inscrivent immanquablement les

connu: ils se poussent tous au portillon, commente William

lettres C, O, U, T, note William Desmadril, directeur des res-

Desmadril. Nous avons fait jouer la concurrence et avons ainsi

sources humaines chez Econocom, parmi les leaders euro-

économisé deux fois 35.000 €, et ce de manière récurrente. Un

péens spécialisés dans le secteur de l’informatique et des

partenariat avec une société spécialisée a également généré

moyens de télécommunication pour les entreprises. Le défi

25.000 € d’économies annuelles dans la gestion de nos inté-

consistait pour moi à modifier cette perception et à démontrer

rimaires, alors que nos possibilités de recrutement s’en sont

que, comme tout autre fonction de l’entreprise, les RH sont ca-

trouvées renforcées et notre charge administrative allégée. »

pables de s’inscrire dans une logique de maîtrise des dépenses et de recherche de profits. »

CONGÉS… AVEC SOLDE

Le chantier s’est organisé en trois grands volets. Le premier a

Maître mot: la remise à plat des acquis. Ainsi, le simple fait

consisté en de sérieux efforts de productivité, déjà initiés il y a

de changer la marque des bouteilles d’eau a abouti à écono-

plusieurs années. Aujourd’hui, le département RH d’Econocom

miser 8.000 €. « Et celle que nous buvons aujourd’hui n’a cer-

est constitué de 5,6 ETP pour 800 personnes dans l’entreprise.

tainement pas moins bon goût! », souligne-t-il. Une certaine

Soit une proportion nettement inférieure à la moyenne du mar-

créativité a aussi été à la base du troisième volet, consistant

ché. « Il y a deux ans, la question de l’externalisation a été mise

à innover en matière de conditions de travail. « Nous avons

sur la table, dit-il. Nous avons réalisé l’exercice d’approche avec

par exemple proposé aux dirigeants de payer leur bonus en uti-

le fournisseur pressenti pour reprendre la tâche et la conclusion

lisant la technique des warrants, indique-t-il. On transforme

a été qu’il ne lui était pas possible de le faire au prix que coûtait

ainsi une partie de la rémunération en un avantage qui évite

notre département. C’est rassurant quand on sait qu’il aurait bien

le paiement de certaines charges sociales. Tout en répartissant

évidemment tout fait pour entrer dans la maison… »

le bénéfice de l’opération entre l’entreprise et les cadres, nous

Le deuxième volet s’inscrit dans une stratégie de maîtrise

aboutissons à quelque 70.000 € d’économie. »

des coûts classique dans les entreprises, mais à laquelle les

Autre proposition au personnel: prendre un certain nombre de

départements RH ne sont parfois pas assez sensibilisés. C’est

jours de congé supplémentaires à des moments creux dans leur

ainsi que le DRH s’est attelé à la négociation avec fournisseurs

activité. « Des jours censés êtres non rémunérés mais que nous

et partenaires en veillant à les mettre autant que possible

payons à hauteur de 30%. Ce système qui rend les jours prestés

en concurrence. Un exemple avec les assureurs. « C’est bien

plus productifs et efficaces apporte plus de 20.000 € par an d’éco-

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009

nomies. Nous avons également revu un peu à la baisse la politique des voitures mais, dans leur toute grande majorité, les mesures prises l’ont été dans un réel esprit gagnant-gagnant afin qu’elles bénéficient tant à la société qu’à ses collaborateurs. » Résultat des courses: le département RH est parvenu à une économie annuelle récurrente de plus de 600.000 €, ce qui représente en réalité un peu plus que le coût du département RH pour l’entreprise, tout compris! Tout ceci, c’était avant la crise. Inutile de dire que le chemin parcouru révèle toute sa valeur aujourd’hui. Mais William Desmadril et son équipe n’hésitent pas à poursuivre sur la lancée. « La crise est une contrainte, mais elle est aussi l’occasion de chercher à penser autrement, souligne-t-il. Pour motiver en ces temps difficiles, il faut dégager des solutions qui ne coûtent pas cher et, dès lors, faire preuve de créativité. »

AUTO + TRAIN Alors que tout le monde ne parle que de « gel des salaires »,

William Desmadril: « La crise est une contrainte, mais elle est aussi l’occasion de chercher à penser autrement. Pour motiver en ces temps difficiles, il faut dégager des solutions qui ne coûtent pas cher et, dès lors, faire preuve de créativité. »

Econocom a pris le contre-pied en offrant de nouveaux avantages. Oui, c’est possible, et à moindre coût! L’entreprise vient ainsi de proposer à certains membres de son personnel ad-

pour permettre aux gens de travailler de chez eux. Une solu-

ministratif la possibilité de bénéficier d’une voiture de socié-

tion de télétravail à domicile à raison d’un jour par semaine a

té moyennant une réduction de salaire brut de € 150. « Sur

aussi été mise en place pour les métiers administratifs.

le salaire net, celle-ci représente une diminution d’environ € 75 et, en échange, le collaborateur reçoit une Peugeot 307 et

EFFETS DE LEVIER

une carte essence… sans que cela ne coûte rien à l’entreprise,

Face aux débats autour du pouvoir d’achat et aux incerti-

détaille-t-il. Au regard du régime fiscal des voitures de société,

tudes quant au futur, Econocom a également mis en place

les coûts s’équilibrent. Une cinquantaine de nos collaborateurs

certaines extensions en termes d’assurances, notamment en

ont adopté la formule. »

matière de soins ambulatoires et par un relèvement à 80%

En parallèle, Econocom offre à tous les titulaires d’une voi-

de l’assurance revenu garanti. Et William Desmadril pense

ture de société… le remboursement des frais de transport en

même à sortir du champ professionnel. « Une entreprise qui

commun. Une aberration? « Tout le contraire, assure son DRH.

occupe 800 personnes peut bénéficier d’effets de levier impor-

Nous sensibilisons notre personnel au fait ne pas utiliser l’auto

tants. Ce personnel dispose d’un portefeuille important d’assu-

quand c’est possible, par exemple en allant en voiture jusqu’à

rances privées – incendie, vol, voiture, gens de maison, vie, etc.

la gare puis en prenant le train jusqu’au bureau ou pour se ren-

Nous allons nous mettre autour de la table avec un assureur et

dre chez le client. Le travailleur gagne du temps et s’épargne le

lui demander de proposer à notre personnel, à titre individuel,

stress des embouteillages et l’entreprise économise en consom-

des garanties équivalentes, couvertes à tarif réduit de par l’ef-

mation de carburant et sur les frais de leasing, ce qui compense

fet de masse. L’initiative ne nous coûte rien si ce n’est du temps

largement le paiement des transports publics. Par ailleurs, nous

et de l’énergie, mais elle va permettre aux membres de notre

avons lancé un programme pour réduire la consommation de

personnel de récupérer quelques dizaines d’euros. »

carburant avec un objectif de moins 20% sur 12 mois. L’argent

Enfin, l’adage est bien connu: on rejoint une entreprise, mais

épargné sera réinvesti dans une épargne supplémentaire dans

on quitte un manager. Quand les entreprises interrogent les

l’assurance groupe et une couverture complémentaire dans

démissionnaires sur les causes de leur départ, les réponses

l’assurance soins de santé. »

varient peu: le premier motif est à rechercher dans la relation

A en croire les experts RH, le champ de l’équilibre entre vie

avec le manager direct. D’où l’intérêt, en période de crise de

professionnelle et vie privé ouvre de nombreuses possibilités

surcroît, de travailler sur la qualité du management. Dans cet

pour doper la motivation des collaborateurs. Econocom s’y

esprit, Econocom a identifié ses « key performers », un certain

essaie, mais William Desmadril se refuse à foncer tête bais-

nombre de personnes clés que la société ne veut pas perdre.

sée. « On est en phase d’apprentissage par rapport à tout ça,

« Dix personnes sont sélectionnées par an pour bénéficier d’un

dans un contexte où il existe des contraintes. On ne peut pas

plan de développement et d’accompagnement à titre indivi-

faire n’importe quoi: il faut chercher des solutions adaptées. »

duel, en identifiant les leviers les plus pertinents pour garantir

Parmi les axes retenus, l’entreprise a opté pour des horaires

leur fidélité », conclut William Desmadril. Cet investissement

très flexibles, avec des marges de manœuvre importantes

a par ailleurs des retombées sur leur motivation et la qualité

tant à l’arrivée qu’au départ, et le remboursement de l’ADSL

de leurs relations aux autres…

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009

17

DOSSIER FISCALITÉ TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

18

Voitures de société: la mèche est-elle allumée?

Va-t-on supprimer, ne fut-ce que graduellement, l’avantage fiscal qui porte sur les voitures de société? L’idée ferait partie des pistes suggérées par le Conseil supérieur des finances dans le cadre de la fiscalité environnementale. Si elle se concrétise, voilà qui ferait l’effet d’une bombe dans la façon dont les entreprises conçoivent leurs packages salariaux.

Etat des lieux de la place qu’occupe la voiture de société dans ceux-ci.

Tranches salariales

Prix catalogue

Cylindrée

tvac € 30.000 – 40.000

€ 19.350

1600

Emissions de

Budget leasing

CO2 par km

mensuel maximal

140

€ 433

Echantillon 912

Marques et modèles privilégiées 1. Ford Focus 2. Opel Combo 3. Renault Megane

€ 50.000 – 60.000

€ 24.450

1900

146

€ 509

1248

1. Renault Grand Scenic 2. Audi A4 3. BMW Serie 3

€ 80.000 – 90.000

€ 30.650

2000

159

€ 640

906

1. BMW Serie 3 2. Audi A6 3. Audi A4

€ 140.000 – 160.000

€ 39.160

2400

174

€ 820

202

1. BMW Serie 5 2. Audi A6 3. Volvo XC90

Source: Hewitt Associates FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009

L

a voiture de société, c’est désormais un « clas-

Catégories d’employés

Pourcentage de bénéficiaires d’une voiture

d’une population de plus en plus large dans les

Employés « cols bleus »

0,6%

entreprises. Elle est même devenue, après le

Autres employés « cols blancs »

10,9%

Employés « de terrain »

72,8%

sique » des packages salariaux, et au bénéfice

chocolat ou la bière, l’une des principales spécialités belges: un excellent outil pour baisser les charges salariales et pour attirer, motiver et retenir les talents. Suite aux nouvelles réglementations fiscales – liées aux émissions de CO2 pour la taxation et la déductibilité – les employeurs gagnent toutefois à redoubler de vigilance dans l’octroi de véhicules – marques et modèles – à leurs employés. Les impacts ne sont, en

Représentants

49,3%

Management

76,6%

Top Management

97,5%

General Manager

98,3%

Source: Hewitt Associates

effet, pas négligeables.

A l’heure de boucler cette édition, la suppression de l’avantage fis-

mi eux, on retrouve les techniciens et les représentants/vendeurs. » Si

cal aux véhicules de société et cartes carburant était évoquée. S’il

l’on considère le lien entre salaire de base, budget maximum et prix

est trop tôt pour savoir s’il s’agit d’une piste vraiment envisagée ou

catalogue, Hewitt a observé une constante: plus le salaire est élevé,

d’un simple ballon d’essai dont nos politiciens sont devenus les spé-

plus le budget alloué sera important (effet collatéral, les émissions

cialistes, il suffit d’observer le tableau des éligibilités à une voiture de

de CO2 augmentent elles aussi). Par exemple, un employé gagnant

société tel que publié par Hewitt Associates pour se rendre compte

annuellement entre € 80.000 et 100.000 bruts se verra allouer une

de l’effet qu’une telle décision aurait dans les entreprises.

voiture de fonction d’une valeur médiane légèrement supérieure à

Depuis plus de 20 ans, Hewitt publie sa Company Car Survey.

30.000 € tvac, soit un budget leasing médian maximum de 640 €

Cette étude biennale propose une analyse détaillée de nom-

(ces budgets prennent en charge tous les types de contrats confon-

breuses « car policies » mais également un véritable screening

dus: 4 ans et 120.000 km, 4 ans et 150.000 km, 3 ans, etc.).

des flottes de véhicules, pour chaque entreprise participant.

Toujours sur base des salaires groupés par tranches, Hewitt a

Lors de l’édition 2008-2009, 49 sociétés sises en Belgique et

poussé le détail en considérant le prix catalogue médian des voi-

plusieurs milliers de véhicules ont ainsi été passées au crible.

tures de société confiées aux employés, leur cylindrée médiane,

La partie de l’étude qui nous intéresse plus particulièrement

leurs émissions de CO2 médianes, le budget leasing mensuel

couvre un total de 9.308 véhicules et conducteurs. Les infor-

maximum médian et leur type de carburant. De quoi pouvoir par-

mations collectées – fonction, salaire, voiture… – concernent

faitement « benchmarker » votre flotte. En voici quelques « tran-

58 fonctions différentes.

ches », à titre d’exemple:

« Le General Manager, ceux qui lui rapportent directement (senior

Hewitt s’est ensuite attaché, pour de nombreuses fonctions, à réper-

management) et le middle management reçoivent généralement

torier les véhicules types et leurs caractéristiques. Ainsi, parmi les

une voiture de fonction, détaille Yves Van de Steen, Senior Consul-

fonctions financières, on remarquera qu’un Head of Finance roule en

tant en rémunération. De leur côté, les employés qui ont besoin d’un

voiture diesel de 2300cc et émettant 169g de CO2/km. Son budget

véhicule pour assurer leur travail reçoivent un véhicule de service. Par-

leasing varie entre 710 € (25e centile) et 1082 € (75e centile).

Head of Finance

Finance Manager

Finance Specialist

Accounting Manager

Salaire annuel

25ème percentile

€ 100.716

€ 76.946

€ 51.877

€ 69.676

de base

50ème percentile

€ 123.644

€ 89.849

€ 56.917

€ 76.427

75ème percentile

€ 143.937

€ 99.689

€ 66.713

€ 88.096

Prix catalogue

25ème percentile

€ 32.450

€ 25.500

€ 20.950

€ 24.725

TVA incluse

50ème percentile

€ 37.850

€ 30.650

€ 24.450

€ 28.550

75ème percentile

€ 42.300

€ 34.700

€ 27.328

€ 30.925

Budget leasing

Marques

Modèles

25ème percentile

€ 710

€ 630

€ 379

€ 553

50ème percentile

€ 850

€ 694

€ 460

€ 635

75ème percentile

€ 1.082

€ 744

€ 525

€ 702

BMW (36%)

BMW (27%)

VW (20%)

Renault (28%)

1° 2°

Audi (21%)

Audi (16%)

Renault (18%)

Ford et Opel (17%)

3°

Mercedes (16%)

Renault (17%)

Mercedes (13%)

BMW (13%)

1°

BMW Series 5

BMW Series 3

Renault Gd Scenic

Ford S-Max

2°

Audi A6

Audi A6

VW Golf

Renault Laguna

3°

Mercedes Class-E

BMW Series 5

VW Touran

Renault Scenic

Source: Hewitt Associates FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°31 - OCTOBRE 2009

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