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EN PRATIQUE SOMMAIRE

N°39 - JUILLET/AOÛT 2010

Dossier: Formation

20de CFO conseils

Dans des métiers financiers en constante mutation, la formation continue se révèle essentielle. Notre dossier vous livre les clés pour updater vos connaissances et celles de vos équipes.

FISCALITÉ: OPTIMISATION DES COÛTS DOSSIER TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

Formation: 20 conseils de financiers!

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La « fonction finance » est en mutation constante et n’a jamais été soumise à autant de défis. Dans un tel contexte, la formation continue se révèle essentielle. Voici 20 conseils issus du terrain et très concrets pour updater vos connaissances et celles de vos équipes.

1. Ne vous oubliez pas!

« C’est une faute de croire que l’on peut tout connaître en

2.

Echangez des idées pour faire évoluer la fonction

finance, relève David Demetrius, partner chez Fyronic et

Pour Christophe Batan-Lapeyre, directeur financier de GDF

président fondateur de l’European Management Develo-

Suez succursale en Belgique, administrateur au Financial

pment Institute (Emadin). La formation ne doit donc ja-

Executive Institute of Belgium (FEIB) et formateur indépen-

mais s’arrêter. Y compris pour les CFO. » Pourtant, au fil de

dant en contrôle de gestion, un CFO a déjà accumulé une

ses rencontres, notre interlocuteur a remarqué que si les

connaissance technique importante au cours d’un parcours

CFO se montrent très enthousiastes pour envoyer leurs

classique. « Bien entendu, s’il juge ce parcours trop technique,

équipes en formation, ils négligent un peu leur propre

il peut évidemment toujours suivre un MBA. Un avantage s’il

développement. « Or, les CFO ont tout à gagner à régu-

ambitionne, par exemple, de devenir CEO. Parce que, pour les

lièrement s’arrêter sur les aspects pratiques du job et sur

questions opérationnelles pointues, le CFO va s’appuyer sur des

ses spécificités. On ne passe pas automatiquement de la

experts autour de lui, à l’interne ou à l’externe. J’estime donc

théorie à son application. »

que ce qui fera la différence pour la suite de sa carrière, dans

Pour aborder les aspects pratiques liés à leur fonction, David

la qualité de son travail, c’est sa capacité à s’ouvrir à d’autres

Demetrius conseille aux CFO de privilégier les rapports entre

logiques, de mixer des logiques de corporate finance avec des

confrères. « Nombre d’activités – conférences, séminaires… –

logiques de support au business, etc. »

peuvent se suivre entre CFO afin de combiner les expériences

Ainsi, selon lui, un CFO ne doit pas forcément penser à acqué-

et apprendre des autres. Pour les domaines plus spécifiques, il

rir indéfiniment de nouveaux bagages techniques, mais plutôt

convient de suivre des cours de manière plus structurée. Je sug-

se confronter à de nouvelles idées et accéder à d’autres savoirs.

gère, dans ce cas, des formations de 1 à 5 jours. »

« L’idée est de sortir de sa tour d’ivoire pour se rendre compte

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que les choses changent, par exemple dans le domaine du pilotage de la performance ou du M&A. Si le CFO repart avec une ou deux idées fortes qu’il pourra mettre en œuvre à sa façon et faire évoluer la fonction financière au sein de sa société et sa propre position en tant que manager, il n’aura pas perdu son temps. Il rencontrera en outre des avocats, des banquiers, des collègues… qu’il pourra toujours contacter si le besoin s’en fait sentir. »

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. Apprenez le fonctionnement des conseils d’administration et différents comités d’entreprise « Les administrateurs de société possèdent une responsabilité vis-à-vis des actionnaires. Et c’est encore plus vrai pour le CFO, garant des chiffres, poursuit David Demetrius. Or, les comités d’administration et conseils d’entreprise sont souvent le théâ-

Christophe Batan-Lapeyre: « Ce qui fera la différence pour la suite de la carrière du CFO, c’est sa capacité à s’ouvrir à d’autres logiques. »

tre de jeux politiques. Et parfois encore davantage dans les

4. ELARGISSEZ VOS HORIZONS « Les CFO formulent essentiellement des besoins au niveau de

part, de pouvoir anticiper les potentielles évolutions futures du

compétences qu’ils n’ont pas nécessairement acquises, souligne

business. Pourquoi? Parce qu’en général ces formations axées sur

Jean-Claude Jossart, Managing Director et formateur au sein

la pratique couvrent des domaines importants pour le financier

de Finbrain ITC. Je pense à des formations en matière de fusion

comme la corporate finance, l’analyse financière, le reporting, le

& acquisition, de corporate gouvernance ou encore d’adaptation

risk management, etc. De quoi se doter d’une vue plus générale du

de logiciels de gestion dans l’entreprise. Les CFO doivent remplir

métier que celle que l’on peut se forger au sortir des études. »

de plus en plus de tâches. On le voit avec l’importance désormais

Envoyer toute une équipe en formation est impossible et, de tou-

prise par la communication interne et externe. Néanmoins, les

te façon, n’a aucun sens. Didier Lannoy conseille de mener une

dépenses consenties pour la formation des CFO sont faibles par

double réflexion: à propos de l’efficacité de l’équipe en tant que

rapport à l’enveloppe générale. »

telle et au niveau du développement personnel de chacun des

« Leur niveau technique est généralement plutôt bon, estime Di-

collaborateurs. Le CFO aura la responsabilité d’identifier les colla-

dier Lannoy, Chief Operating Officer Capital Markets chez BNP

borateurs amenés à suivre une formation, en se basant sur leurs

Paribas Fortis. Aussi, pour les CFO, je vois plutôt des formations

besoins et leur potentiel. « Tout dépend un peu du background de

de management pur. En effet, les équipes financières se révèlent

chacun. Mais pour certaines personnes des équipes financières qui

rarement petites. Connaître quelques bons principes de manage-

n’ont pas nécessairement suivi d’études en finances, cela vaut tout

ment peut constituer un vrai plus. Le CFO est le patron de toutes

à fait la peine. La crise a par exemple prouvé que tout le monde

les équipes finances. Je considère dès lors que dans ce rôle, on ne

n’appréhendait pas ce que représente un produit structuré. »

peut pas uniquement mettre en avant ses qualités d’expert de la

Pour choisir une formation courte ou un MBA, Didier Lannoy

finance. Le CFO doit également se montrer excellent manager. Et

souligne les différents procédés à disposition: se baser sur les

l’un n’implique pas nécessairement l’autre. »

rankings pour diriger son choix, étudier les différences entre

Pour les équipes financières, Didier Lannoy identifie essentielle-

les programmes de chaque école, recourir au bouche à oreille,

ment deux types de formations en finance: les « généralistes »

etc. « Si on parle d’un MBA, on peut le suivre en Belgique ou à

et les plus « spécifiques ». Les formations généralistes sont prin-

l’étranger. Dans ce deuxième cas, l’investissement se révèle plus

cipalement composées de troisièmes cycles. Parmi celles-ci, on

lourd. Par contre, étudier en Belgique permet de combiner le MBA

retrouve les formations plus courtes, comme l’Executive Master

avec la vie professionnelle, moyennant quelques aménagements

in Finance de la Solvay Business School ou le diplôme spécial en

du temps de travail. » Les formations spécifiques, quant à elles,

ingénierie financière de l’ICHEC, et des formations plus longues,

durent beaucoup moins longtemps. Généralement un ou deux

tels les MBA. « Ces enseignements permettent, d’une part, de se

jours. Elles traitent de l’évolution des normes IFRS, de l’actua-

doter d’une perspective un peu plus large sur le monde de la fi-

lité fiscale, de l’encadrement des produits financiers, classiques

nance afin de mieux appréhender des domaines plus pointus ou

et nouveaux, que l’équipe financière au sens large pourra être

en lien direct avec le travail journalier de ses équipes, et, d’autre

amenée à gérer dans le cadre du day to day de l’entreprise, etc.

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DOSSIER

PME et entreprises familiales que dans les grandes structures.

confortable pour avoir au sein de la maison des collaborateurs

Il convient donc de comprendre comment fonctionnent et

capables de diriger ou contrôler des projets confiés généralement

doivent fonctionner les comités. Et cela ne s’apprend certai-

à des consultants externes. Les séminaires de formations en la

nement pas lors d’un cours de finance à l’université: quel est

matière sont souvent axés sur la pratique et expliquent comment

le rôle du président, du CEO, des autres administrateurs, des

mettre en place une dynamique de projet. »

non-exécutifs, etc. »

8. Améliorez la connaissance 5.

Apprenez à être pédagogue produits et clients de vos collapour que les chiffres soient uti- borateurs

20

les, utilisables et utilisés…

Forte de sa longue expérience au sein d’organisations actives

Finance Director chez Technord, Gonzague de Beer préconi-

dans différents secteurs, Martine Werck, Interim Manager en

se pour sa part une plus large généralisation des formations

finance, a remarqué que les collaborateurs des équipes finan-

qui sortent des sentiers battus par rapport aux « classi-

cières pèchent régulièrement par manque de connaissances

ques » en matière d’analyse financière. « Il faut parfois pou-

approfondies quant aux produits vendus par leur entreprise. Ils

voir dépasser les chiffres et ne pas s’enfermer dans un calcul

se trouvent même souvent coupés de tout contact avec leurs

strictement financier, souligne-t-il. Un projet d’entreprise

clients. Selon elle, certains financiers se satisfont de connaître

va souvent au-delà du chiffre. La viabilité économique d’un

les bilans et résultats, sans prendre le temps de s’investir plus

projet a toute son importance. Mais il est urgent, d’une part,

en profondeur dans les activités core business. « J’ai l’impres-

d’apprendre à certains directeurs financiers que les chiffres

sion que les équipes financières vivent parfois isolées sur leur

doivent être le reflet le plus fidèle du projet d’entreprise sans

propre île. Du coup, elles ne possèdent pas le feeling profession-

le supplanter et sans préjugés et, d’autre part, de se former

nel que l’on se doit d’attendre d’elles. Or, pour gérer au mieux les

à devenir des pédagogues pour que ces chiffres soient utiles,

finances d’une société, la connaissance du produit et des clients

utilisables et… utilisés. En effet, trop souvent les acteurs sur le

sont deux points absolument incontournables. »

terrain ne comprennent pas qu’une analyse financière peut leur apporter une foule de renseignements opérationnels qu’ils ne verront pas dans leur quotidien. »

9. PROTÉGEZ-VOUS CONTRE LES DÉPARTS INTEMPESTIFS

6.

Familiarisez-vous au business planning

Que les entreprises délient facilement ou non le cordon de

« La plupart des CFO sont des experts de la fonction financière

la bourse en matière de formation, toutes risquent d’être

mais, généralement, pas du business planning, observe David

confrontées au même problème: le départ intempestif

Demetrius. Ils peuvent raisonnablement espérer progresser en

d’un collaborateur une fois sa formation achevée, sans que

efficacité s’ils maîtrisent mieux la méthodologie et ses outils.

l’organisation n’ait eu le temps de recueillir les fruits de son

C’est notamment un des volets qu’on enseigne lors d’un MBA.

investissement. Bien entendu, l’impact sur le budget n’est

Le business planning permet, entre autres, de mieux estimer

pas identique quand il s’agit de quelques cours de langues

les prévisions chiffrées: revenus, frais, etc. Il s’agit d’une analyse

par rapport à un MBA suivi à l’étranger. Malgré tout, que

plus sensitive qu’un plan financier traditionnel, parce qu’elle

les dépenses se révèlent importantes ou négligeables, peu

tient compte de différents scénarios. »

d’organisations ont franchi le pas en décidant de se pro-

7.

Formez-vous au project management

téger grâce à une « formation policy ». Et c’est particuliè-

Pour Didier Lannoy, Chief Operating Officer Capital Markets chez

à un collaborateur, je préconise toujours d’insérer une clause

BNP Paribas Fortis, les formations en project management sont

dans le contrat de travail qui stipule que l’employé ne pourra

à encourager au sein des équipes finances étant donné que cel-

quitter la société immédiatement après la formation, sous

les-ci sont aussi amenées à gérer des projets: adaptation aux

peine de devoir en rembourser les frais, en tout ou en partie,

dernières normes, mise en place de nouveaux systèmes, etc.

explique Martine Werck, Interim Manager en finance. Ce

« Or, au sein des équipes financières, on ne retrouve pas nécessai-

type de contrat signé par les deux parties est parfaitement

rement des project managers nés. Bien sûr, on peut toujours sous-

légal et protège l’employeur contre toute mauvaise surpri-

traiter. Mais si, dans son équipe, le CFO peut compter une ou deux

se. » Précisons que cette clause s’applique en cas de départ

personnes familières avec le project management – concepts de

volontaire et non de licenciement.

Milestone, de Flow chart, Gantt chart, etc. –, c’est toujours plus FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°39 - JUILLET/AOÛT 2010

rement vrai dans les petites structures chez qui, pourtant, le budget formation « pèse » plus lourdement dans les comptes. « Quand une société paie une formation onéreuse

En parallèle – et les deux faits sont sans doute liés –, les financiers se voient souvent oubliés lors des formations structurelles organisées pour le personnel. Dès lors, que faire? « Je propose de donner à tout nouvel arrivant dans une entreprise une formation de base bien détaillée sur les produits et les clients. Trop souvent, dès le premier jour, on se retrouve assis à son bureau et plongé dans les chiffres, sans connaître la réalité du terrain. J’ai déjà travaillé pour une société dont les collabo-

« Il existe un manque flagrant de communication entre la finance et les autres départements. »

rateurs ignoraient que les produits qu’ils fabriquaient avaient une durée de vie limitée! Or, cela signifie qu’on doit les vendre

tems. En tant que financiers, nous ne sommes bien sûr pas tenus

durant une période bien précise. Si on l’ignore, les effets sont

d’avoir les mêmes connaissances techniques que les spécialistes

multiples. On fait notamment courir des risques à l’inventaire.

produits, mais nous devons être capables de comprendre les

En règle générale, je pense qu’il existe un manque flagrant de

grandes lignes, comme par exemple leur évolution par rapport

communication entre la finance et les autres départements. »

à la génération précédente. De telles notions me semblent indis-

Martine Werck suggère que cette formation produits/clients

pensables pour appréhender le positionnement d’un produit sur

soit réalisée en interne. Quand un financier arrive, idéalement,

un marché, notamment face à la concurrence. Des formations à

il passera du temps avec un collaborateur du marketing qui lui

mener en interne, à travers des contacts avec les équipes techni-

parlera des produits, puis un responsable des ventes pour le

ques et commerciales, ou en externe car des entreprises se sont

briefer sur le type de clientèle, un responsable du supply chain

spécialisées dans la vulgarisation de produits. » Pour Marianne

lui expliquera les flux, etc. « Dès qu’un nouveau produit se voit

Raick, les CFO ont, eux aussi, tout intérêt à suivre ce type de

lancé sur le marché, Sun Microsystems assure des formations

formations. Par exemple, connaître la nouvelle génération de

sur ses caractéristiques techniques, appuie Marianne Raick, di-

produits et le portefeuille clients permet de répartir les ven-

rectrice financier et administratif Benelux chez Sun Microsys-

deurs sur les différents comptes et de fixer au mieux leur quota annuel. « Et leur apport se remarque immédiatement lors des réunions internes quand on crée les plans de commission. »

10.

Spécialisation normes: 80% en interne, 20% en externe Sur le marché financier, l’expertise en matière de normes IAS/ IFRS ou de finance IT reste très demandée et, de ce fait, délicate à trouver. Posséder des ressources internes parfaitement formées ou faire appel à des experts externes dépendra donc de la fréquence des besoins de l’entreprise. « Les CFO ne connaissent pas toujours les ambitions et le dynamisme de leurs collaborateurs pour se spécialiser dans une thématique particulière.

Or, former une personne motivée peut se révéler une option financièrement intéressante au lieu de se tourner vers le marché de la consultance », note Charles Darcis, Hub Manager de chez TriFinance Belgium. Néanmoins, un responsable IAS/IFRS « full time » trouvera difficilement sa place dans une entreprise.

Notre interlocuteur opterait donc plutôt pour une combinaison. « Faire appel en interne à quelqu’un possédant une bonne connaissance du sujet. Disons 80%. Et recourir à un spécialiste externe pour les domaines plus pointus. »

Gonzague de Beer: « Dans nos entreprises, aujourd’hui, on ne s’occupe pas assez des collaborateurs. Or, on peut espérer augmenter la performance d’une entreprise uniquement si l’on augmente celles des travailleurs… en se souciant d’eux. »

11.

Travaillez les « behaviour skills » pour un meilleur travail de groupe

Un professionnel de la finance se doit bien sûr de développer des aptitudes techniques: consolidation, comptabilité, maîtrise des ERP, controlling, etc. Idéalement, les formations que l’on peut suivre dans ces domaines seront toujours complé-

DOSSIER

tées par l’expérience du terrain. « Les behaviour skills ont, en effet, considérablement gagné en importance, souligne Charles Darcis. Il faut davantage mettre l’accent sur la communication, le people management, etc. La demande est d’ailleurs grande auprès des jeunes financiers. Et, justement, un CFO est une personne très à l’aise avec ces behaviour skills qui témoignent de ses aptitudes de manager et de gestionnaire d’équipe.

Peu importe le potentiel technique de vos ressources humaines: si vos collaborateurs ne travaillent pas bien ensemble, vous risquez quand même des problèmes ou, à tout le moins, de perdre du temps. » Les formations de TriFinance Belgium en matière de behaviour skills sont données par des spécialistes du business qui ont personnellement développé leurs cours sur base de leur expérience. « Si elles tiennent actuellement le haut de l’affiche sur le marché, ces skills ont, en réalité, toujours été très importantes.

Elles n’ont pas été négligées par le passé mais, en tout cas, les CFO n’y ont pas attaché suffisamment d’attention. » Charles Darcis insiste sur ce point: aujourd’hui, le financier n’est plus uniquement un technicien mais une personnalité qui possède des aptitudes pluridisciplinaires et, pour les meilleurs d’entre eux, des facultés de gestionnaire d’équipe. « Apprendre une nouvelle technique n’est, en soi, pas très compliqué. Le travail d’équipe, c’est différent. On le voit d’ailleurs dans les cursus universitaires. Les étudiants y sont déjà rompus au travail de groupe. Les séjours à l’étranger sont, eux aussi, effectués dans cette optique: pour les échanges humains et découvrir d’autres

Didier Lannoy: « Dans le rôle de directeur financier, on ne peut pas uniquement mettre en avant ses qualités d’expert de la finance. Le CFO doit également se montrer excellent manager. Et l’un n’implique pas nécessairement l’autre. »

façons de travailler. » Et si, autrefois, on attendait uniquement du département financier un travail de support; aujourd’hui, on lui demande une plus grande collaboration et une proximité accrue par rapport au business, aux RH et au marketing.

12. LE ROI D’UNE FORMATION EST AVANT TOUT UNE QUESTION DE CONVICTION Eternel nerf de la guerre pour ceux qui tiennent les comptes

car une formation n’est pas automatiquement synonyme

d’une entreprise, le ROI des formations semble impossible – à

d’impact positif pour l’employé ou l’employeur. « Si elle est

tout le moins fort délicat – à calculer avec précision. Mais ne

mal choisie, l’employé ne va pas s’y retrouver. Il ne faut pas for-

s’agit-il pas d’une erreur stratégique? Ne faut-il pas considérer

cément restituer 100% des techniques abordées. Si la personne

le coût des formations sous un autre angle? Christophe Batan-

envoyée en formation a pu gagner en confiance ou découvrir

Lapeyre confirme: le ROI ou l’impact quantitatif d’une action

une technique qui va la faire progresser dans son domaine,

marketing, par exemple, n’est pas toujours des plus aisées à

c’est déjà beaucoup. Il faut donc veiller à proposer des forma-

déterminer. « Pour les formations, c’est un peu la même chose.

tions de qualité, qui correspondent à la fois aux besoins des

Une dépense ne connaîtra pas forcément un retour immédiate-

employés et de l’entreprise. Et bien entendu, les collaborateurs

ment mesurable par rapport à l’investissement consenti. D’un

envoyés en formation doivent fournir un effort personnel. »

autre côté, on peut difficilement échapper à cette logique de

David Demetrius abonde en ce sens. « Souvent, les entrepri-

donner des formations. En effet, aujourd’hui, le personnel consi-

ses considèrent les formations uniquement comme un poste

dère qu’elles font, quelque part, partie des avantages accordés

de coûts, souligne-t-il. C’est une méprise car on peut en ti-

par la société. » Ne pas accorder de formation peut ainsi exer-

rer plusieurs bénéfices: les erreurs commises par des équipes

cer un impact négatif sur la motivation des collaborateurs.

peu/pas formés coûtent bien davantage. Les formations par-

Dès lors, comment rentabiliser au maximum ce type de dé-

ticipent à la rétention du staff. Elles évitent aux managers

penses pour l’entreprise ? L’effort doit venir des deux côtés...

de passer leur temps à former leurs collaborateurs et un CFO

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« Cette implication constitue une agréable reconnaissance. Mais elle amène également le département financier à communiquer avec bien davantage de personnes. En fait, le département financier est devenu un outil de management. »

13.

Rapprochez-vous autres fonctions

des

« Pour arriver au poste de CFO, les candidats gravissent généralement les échelons dans une carrière financière linéaire, surenchérit David Demetrius. Aussi, ils ignorent beaucoup des autres fonctions de l’entreprise: la vente, le marketing, les aspects technique, la production, la logistique… Pourtant, plus un CFO comprend les autres fonctions, mieux il peut calibrer les chiffres importants et établir un plan financier précis. Des séminaires permettent de découvrir les fondamentaux des principales fonctions d’une entreprise mais le CFO peut également se former en interne, par exemple en formant un groupe de travail qui regroupera les responsables des principaux départements, afin de réfléchir au business. Ces séances de brainstormings se montrent souvent très constructives. »

14. Désignez un négociateur

« Tout le monde négocie en permanence mais certaines personnes sont naturellement plus douées que d’autres pour cet exercice, ajoute-t-il. Le CFO doit désigner un responsable de la négociation au sein de son équipe. Il ne s’agira pas forcément du plus haut responsable hiérarchique, mais plutôt d’une personne qui se sent à l’aise dans ce rôle et qui aura appris les trucs et astuces de la négociation. »

David Demetrius: « Les comités d’administration et conseils d’entreprise sont souvent le théâtre de jeux politiques. Il convient donc de comprendre comment fonctionnent et doivent fonctionner ces comités. »

bien préparé s’assurera que l’audit se déroule dans des condi-

suivre l’évolution du business? » Jean-Claude Jossart estime

tions optimales, au meilleur moment. »

de son côté que, s’ils veulent se montrer efficaces, les pro-

De son côté, Charles Darcis voit le ROI essentiellement comme

grammes doivent produire un ROI de l’ordre de 25%. « Le ROI

une conviction. « Le CFO doit être persuadé que la formation

d’une formation est le nerf de la guerre pour l’entreprise. Nous

peut aider son équipe. Mais mesurer son retour sera difficile. »

avons développé une méthodologie pour l’appréhender. Deux

A ce sujet, il propose de procéder à une interview lorsqu’une

jours après la formation, nous envoyons un questionnaire dé-

personne quitte l’entreprise. « Si les raisons du départ sont

taillé aux candidats. Un mois plus tard, nous faisons parvenir

liées au manque de formations et/ou de suivi, on peut consi-

un rapport préparatoire à la direction RH sur les effets induits

dérer cette information comme une sorte de mesure. Les for-

par la formation. Et, six mois plus tard, avec la validation des

mations peuvent amener à la satisfaction des employés, leur

RH, nous présentons un rapport définitif sur la mesurabilité

permettre d’évoluer et de grandir dans leurs responsabilités ».

des impacts induits par la formation. Le ROI est, de la sorte,

Didier Lannoy n’est pas, lui non plus, convaincu par les chif-

déterminé de la manière la plus précise possible. » Jean-Claude

fres ou ratios quelconques qui tendent à estimer un ROI.

Jossart insiste également sur les efforts régionaux et étati-

« Comme on sera toujours un peu subjectif, pourquoi ne pas

ques entrepris en matière de formation. Nombre de forma-

essayer de le mesurer d’une façon indirecte, à travers la per-

teurs peuvent se prévaloir d’une agrégation qui permettra

ception qu’un manager pourra avoir de l’agilité intellectuelle

à l’entreprise de bénéficier de tarifs préférentiels. Une autre

avec laquelle ses équipes financières parviennent désormais à

façon d’alléger l’investissement… et d’accélérer le ROI.

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16.

Pensez « RH », responsabilisez vos collaborateurs dans la gestion de leur carrière

Pour un CFO, préparer un « development plan » en compagnie de son équipe est tout à fait essentiel. En d’autres termes, pour David Demetrius, il s’agit de connaître sur un horizon de quelques années ce que chaque personne ambitionne afin d’anticiper les besoins et de conserver la motivation de toute son équipe. Le CFO, à l’instar de n’importe quel manager, doit agir comme un DRH. Un plan de développement ne permettra peut-être pas de maintenir les effectifs plus longtemps dans l’entreprise mais il assurera au moins une motivation intacte… et donc un meilleur rendement.

Marianne Raick attire elle aussi l’attention des CFO et des managers sur la responsabilisation des individus quant à la gestion de

Martine Werck: « Les équipes financières vivent parfois isolées sur leur propre île. Or, pour gérer au mieux les finances d’une société, la connaissance du produit et des clients sont deux points absolument incontournables. »

leur carrière: il faut inciter les employés à se montrer proactifs et à prendre leur avenir entre leurs mains. Comment? Par exemple en leur offrant la possibilité de proposer eux-mêmes les formations qu’ils aimeraient suivre par rapport à un plan de carrière prédéfini. « Certains collaborateurs souhaitent progresser dans la filière financière, explique-t-elle. D’autres pensent, après quelques

24

15. AMÉLIOREZ VOTRE

COMMUNICATION VIRTUELLE

années, à changer d’orientation. Je suis personnellement convaincue que les soutenir dans une telle démarche apporte beaucoup de dynamisme à l’organisation. Aux managers de mettre ensuite en place les formations nécessaires pour atteindre le niveau pro-

Avec l’arrivée de l’outscourcing, de la (dé)centralisation de

fessionnel requis par la nouvelle fonction que souhaite remplir

certaines tâches et du bureau virtuel (home working), des

un collaborateur. Je lui conseillerais néanmoins au préalable de

équipes qui collaborent sur un même projet peuvent être

rencontrer ses futurs collègues afin de s’assurer que les prérequis

séparées par des centaines de kilomètres et ne jamais se

indispensables sont à sa portée. »

rencontrer. Parallèlement à ces innovations technologiques,

partie du quotidien. « C’est pourquoi il faut apprendre à mieux

17.

Développez vos aptitudes au leadership

communiquer ou, en tout cas, à communiquer autrement,

« Rares sont les personnes qui possèdent une parfaite ap-

souligne Marianne Raick. Avec un coach externe, nous avons

préciation de leur profil naturel de leader… avec ses qualités

reçu une formation à la communication téléphonique et à la

mais aussi ses défauts, estime David Demetrius. Et quand on

vidéoconférence, afin de gagner en efficacité. C’était égale-

le leur décrit, l’étonnement est souvent au rendez-vous. Cer-

ment l’occasion d’aborder certains aspects culturels indispen-

taines personnes possèdent des aptitudes innées pour devenir

sable quand on travaille avec des pays lointains et, en même

un grand leader. Mais, plus généralement, tout le monde peut

temps, de faire un peu de team building. »

apprendre à devenir un bon leader. Or, j’ai souvent observé les

Une formation fort appréciée des employés de Sun Mi-

hauts responsables: ils rencontrent les pires difficultés à délé-

crosystems qui, in fine, apporte un gain de productivité

guer parce qu’ils ont peur de perdre un certain pouvoir et parce

à l’entreprise. « Aujourd’hui, envoyer un e-mail et ne ja-

qu’ils pensent que personne ne pourra réaliser le travail aussi

mais prendre son téléphone est devenu si facile. Mais il y

bien qu’eux-mêmes. J’aime beaucoup cette maxime: ‘If you de-

a des effets pervers! Par exemple, les Indiens sont souvent

legate a job to someone and they do it better than you would

très heureux de travailler avec l’Europe. Et ils ne se mettent

have done, then you are a great leader’. »

la façon de travailler a drastiquement changé. E-mail, conférences téléphoniques, vidéoconférences, etc. font désormais

pas de limite quant à la charge de travail qu’ils acceptent… quitte à courir le risque de ne pas respecter les délais! Lors de cette formation, nous avons appris à établir une relation de confiance avec un interlocuteur lointain qui travaille

18.

Misez sur le management socioéconomique pour mainte-

avec d’autres méthodes. Nous avons de la sorte pu éviter les

nir et développer la qualité

surprises désagréables. »

« On n’insistera jamais assez sur les formations: c’est à travers elles que l’on peut maintenir et développer les compétences. Et

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avec des compétences, on peut ensuite maintenir et développer la qualité… et les marchés. J’y vois une question fondamentale pour la survie de l’entreprise », nous dit Gonzague de Beer. Aussi, chez Technord, l’ensemble du personnel, y compris donc l’équipe finance, a récemment commencé à suivre un programme de formation sur le management socioéconomique.

Le management socioéconomique est un mode de gestion intégrant étroitement la dimension sociale de l’entreprise et sa performance économique. En effet, l’efficacité des entreprises et des organisations dépend de leur capacité à articuler les méthodes de gestion classiques à la dimension humaine et sociale de leur fonctionnement et de leur performance globale. « Dans nos entreprises, aujourd’hui, on ne s’occupe pas assez des collaborateurs. Or, on peut espérer augmenter la performance d’une entreprise uniquement si l’on augmente celles des travailleurs… en se souciant d’eux. » Le management socioéconomique comprend, notamment, un volet sur le contrôle de gestion socioéconomique. En d’autres mots, la gestion sociale des personnes rencontre-t-elle bien les objectifs économiques de l’entreprise? « La finance doit permettre de valider que le temps consacré au management des collaborateurs délivre bien des résultats financiers et économiques nécessaires au développement des activités de l’entreprise. Il ne

Charles Darcis: « Peu importe le potentiel technique de vos ressources humaines: si vos collaborateurs ne travaillent pas bien ensemble, vous risquez quand même des problèmes ou, à tout le moins, de perdre du temps. »

25

s’agit pas d’un ROI classique. Car, en règle générale, les ROI ne tiennent pas compte de ce type d’investissements immatériels.

Le ROI est d’ailleurs un peu l’antithèse du management socioéconomique. La vraie valeur d’une entreprise est composée par la valeur des gens qui y travaillent et non par le rendement d’une machine, un immeuble ou un compte en banque. » Dans un premier temps, la formation en management socioéconomique a été donnée au personnel d’encadrement de l’entreprise. Technord a ensuite agi plus largement car le management, c’est bien entendu l’histoire du manager… mais aussi celle de ses équipes. Toutefois, afin de maîtriser les coûts et personnaliser la formation, une équipe interne se charge de reproduire les cours au sein de Technord. « Les objectifs annuels au niveau du groupe sont déclinés au niveau personnel. Un entretien individuel fixe des objectifs que chaque travailleur peut atteindre en s’aidant des outils acquis lors des formations. Quant à sa prime salariale annuelle, elle dépend d’une évaluation: les objectifs ont-ils, ou non, été atteints? Un tel système pousse nos collaborateurs à œuvrer vers un objectif commun… qui leur rapportera également personnellement. »

19.

Ne négligez pas la formation en langues! Trilinguisme recommandé…

Enfin, c’est peut-être un peu « tarte à la crème », mais il est bon de le rappeler: si les diplômés financiers fraîchement sortis des classes maîtrisent les langues bien mieux aujourd’hui qu’il y a 15 ans, ils ont intérêt à poursuivre sur cette voie. Chez Sun Microsystems, les collaborateurs des équipes financières sont tous trilingues anglais/français/néerlandais. « L’an-

Marianne Raick: « Au cours des dernières années, nos façons de travailler ont drastiquement changé. C’est pourquoi il faut apprendre à mieux communiquer ou, en tout cas, à communiquer autrement. »

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°39 - JUILLET/AOÛT 2010

20. TRAVAILLEZ DAVANTAGE

EN AMONT

Jean-Claude Jossart est fréquemment consulté par les entreprises pour répondre à des besoins précis en termes de formations financières. C’est-à-dire, généralement, pour résoudre des problèmes auxquels les organisations sont confrontées: concurrence exacerbée, mouvements des marchés, dictats et directives des régulateurs nationaux et internationaux, etc. « Au niveau des équipes financières, aujourd’hui plus que jamais, nous sommes appelés à intervenir dans les entreprises saines et en difficulté pour poser un diagnostic complet au niveau financier, un regard complètement externe sur ce qui peut être objectivement amélioré. Malheureusement, nous sommes souvent demandés en dernière minute. Or, davantage en amont, nous pourrions intervenir encore plus efficacement. » Les interventions de Finbrain ITC concernent essentiellement quatre points principaux. Premièrement: comment

Jean-Claude Jossart: « Les entreprises consentent à des investissements importants pour mettre des logiciels de qualité à disposition de leurs employés. Or, souvent, les collaborateurs ne sont pas capables de les utiliser ou n’en connaissent que quelques fonctions. »

générer une valeur ajoutée au niveau du working capital dans l’entreprise? « Deuxièmement, en risk management, depuis la dernière certification en date – ISO31000 en matière d’appréhension des risques de l’entreprise –, nous somme conviés pour assurer la mise en œuvre de la norme et/ou, en amont, assurer préalablement la formation des

glais est tout à fait indispensable, rappelle Marianne Raick.

Ensuite, la seconde langue pratiquée sera le français ou le néerlandais, généralement selon le lieu où la fonction est basée. » En 2010, les matières financières exigent une grande maîtrise de l’anglais, notamment de par l’européanisation et l’américanisation des normes comptables. « La plupart des documents, qu’ils viennent de l’interne, d’auditeurs ou encore d’autorités sont la plupart du temps rédigés en anglais. Il convient donc de faire preuve de connaissances assez poussées dans la langue de Shakespeare pour bien les comprendre mais aussi, accessoirement, pour progresser dans la hiérarchie. » Et, pour assimiler le vocabulaire financier spécialisé, selon Marianne Raick, rien ne remplace le terrain. « On l’acquiert principalement en lisant les documents ou lors des formations de techniques financières données en anglais. » Lors des recrutements, les langues ont toujours constitué un facteur important. Certes, un peu moins avant la crise, quand la demande était importante. Mais, avec la crise, ce critère est redevenu décisif. « Or, je constate que les jeunes ont toujours des lacunes. Certes, l’anglais s’est nettement amélioré, notamment à travers l’utilisation du Web. Mais le néerlandais reste souvent un problème pour les francophones. Or, en Belgique, à moins de travailler pour une grande enseigne internationale, on reste confronté au français et au néerlandais. Sauf peutêtre à l’écrit, où l’anglais se voit de plus en plus utilisé. Parce que les dossiers vont à l’international et parce que cela évite les traductions en français ou en néerlandais… » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°39 - JUILLET/AOÛT 2010

utilisateurs finaux mais aussi des auditeurs internes et managers au sein de l’entreprise. » Le troisième volet d’interventions concerne l’évolution de la crise et la gestion des coûts et centres de coûts. Enfin, le quatrième touche à l’aménagement de la trésorerie au niveau de l’entreprise. « Les normes comptables de type IAS/IFRS, pour ne citer qu’elles, connaissent une évolution régulière. Nous nous attelons à adapter les normes comptables internes dans l’entreprise par une formation pour les équipes comptables et trésoriers. » Toutes ces formations, qui se délivrent généralement in situ, sous forme de séminaires, contribuent à apporter une valeur ajoutée à l’entreprise. « Elles peuvent sensiblement améliorer la planification du travail des collaborateurs. Au niveau de l’analyse, nous nous rendons également compte que les collaborateurs, au terme des formations, identifient des bénéfices qu’ils peuvent immédiatement corréler aux besoins de leur activité et convertir la partie théorique de la formation en accroissement de productivité. En outre, nous intervenons aussi sur la mise en application adéquate de logiciels dont sont propriétaires les entreprises. Celles-ci ont souvent consenti à des investissements importants pour mettre des logiciels de qualité à disposition des employés. Or, souvent, les collaborateurs ne sont pas capables de les utiliser ou n’en connaissent que quelques fonctions. »

FISCALITÉ: OPTIMISATION DES COÛTS DOSSIER TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

Faut-il suivre un MBA? Programme de formation complémentaire à haute valeur ajoutée ou simple outil marketing, le MBA? La question alimente depuis longtemps le débat entre fervents défenseurs et farouches opposants. En tant que financier, que peut-on concrètement espérer retirer d’un MBA?

V

oici quelques années, le célèbre Henry Mintz-

sonnellement, je considère un MBA comme un outil parmi

berg, professeur de management à l’univer-

d’autres qui aide à devenir un leader. Quand j’ai débuté chez

sité McGill de Montréal et comptant parmi

Levi Strauss, le CFO qui m’a recruté n’était pas intéressé par

les experts des organisations les plus réputés

mon MBA. Il m’a dit qu’en un an au sein de l’entreprise, j’en

dans le monde, jetait un pavé dans le jardin des écoles de

aurais appris davantage qu’en deux années d’études MBA.

gestion. Dans son livre Des managers, des vrais! Pas des MBA

Rien ne remplace la réalité. Néanmoins, si c’était à refaire,

(Editions Organisation, 2005), il concluait à la nécessité… d’en

je recommencerais. L’investissement personnel est énorme

finir avec les MBA. Partant de cette critique acerbe, Finance

mais je suis content de l’avoir fait. »

Management a sollicité le témoignage de deux responsables

Wouter Alaerts: « Pour ma part, je ne suis pas tout à fait d’ac-

financiers qui ont suivi un MBA. La parole à Lieven Leenders,

cord avec Mintzberg… Pour des personnes qui n’ont pas reçu

Finance Director chez Levi Strauss Benelux and Nordics, et

de cours de management approfondis, un MBA va apporter

Wouter Alaerts, Director Operations Innovation Global Fi-

un contenu théorique considérable. Certaines thématiques

nance chez The Boston Consulting Group.

m’ont véritablement ouvert les yeux sur des pratiques importantes en matière de gestion, de processus, etc. Je pense

Comment réagissez-vous à la critique du professeur Mintz-

aussi qu’il s’agit d’un environnement unique qu’on ne peut

berg à l’égard des MBA?

trouver nulle part ailleurs: professeurs et étudiants, tout le

Lieven Leenders: « Il y a une vérité dans ses propos. Détenir

monde est là pour partager ses connaissances. C’est pour-

un MBA n’est pas nécessaire pour évoluer From good to great,

quoi, lors d’un MBA, on apprend très vite. Bien sûr, il y a un

comme ‘titre’ un autre ouvrage, celui de Jim Collins. J’ai croisé

certain aspect marketing au MBA. Mais les écoles renom-

nombre de détenteurs de MBA qui se considèrent comme

mées représentent une ‘marque’. Il faut faire des efforts pour

des ‘rois soleils’. Ne nous voilons pas la face: un MBA est éga-

pouvoir y entrer et, pendant les cours, on travaille dur. Mais

lement un outil marketing utilisé par certaines personnes

contrairement à ce que dit Henry Mintzberg, j’estime que

pour mieux se vendre. Et cela ouvre certainement des portes.

le MBA propose un enseignement très ouvert et pousse les

Henry Mintzberg dit que le MBA est perçu pour ce qu’il n’est

étudiants à se montrer ouverts à la discussion et aux autres

pas. C’est dans ce sens, je trouve, qu’il faut lire son livre. Per-

points de vue. En tout cas, dans une bien plus large mesure

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Lieven Leenders: « Principalement, je voulais découvrir les fonctions que l’on retrouve au sein d’une entreprise, en dehors de celles de la filière finance. Mon objectif consistait à améliorer ma vision de l’entreprise – quant à la production, au marketing, à la vente… – et comprendre les fondamentaux qui régissent chaque division de l’entreprise. Ceci afin de devenir un meilleur partenaire pour le business et, simultanément, un meilleur financier. Je suis persuadé que si le financier peut mieux appréhender le travail des autres fonctions de l’entreprise, il pourra plus facilement les challenger, grâce à une relation plus proche. » Comment s’est opéré votre choix?

Lieven Leenders: « Pour un tel investissement, il faut naturellement essayer de choisir la meilleure école et celle qui vous convient le mieux. Mon choix s’est porté sur Vlerick pour un MBA in international management. Vlerick est positionnée à la quatrième place européenne du ranking de The Economist.

Cette école de management est particulièrement reconnue en Flandre ainsi qu’en dehors de nos frontières. Je ne l’ai toutefois pas choisie uniquement pour la qualité de son enseignement mais aussi pour les interactions avec les autres étudiants dont le background se révèle très intéressant. »

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Lieven Leenders: « Quand un financier veut créer de la valeur dans une entreprise, il ne le fait pas en réduisant les coûts mais en comprenant mieux le business. Un MBA aide à s’ouvrir. Je suis persuadé que le financier du futur sera à moitié financier et à moitié businessman. »

Wouter Alaerts: « Un MBA sert à se forger de l’expérience. Et comme je souhaitais vivre une aventure internationale, je me suis mis en quête d’une école de bonne renommée qui accueillait des étudiants de différents horizons. J’ai de la sorte pu combiner expérience internationale et études en mana-

que ce que j’ai connu en Belgique. Bien entendu, détenir un

gement. Mon choix s’est porté sur l’INSEAD qui attire parmi

MBA ne garantit pas le succès. C’est une formation de base

les meilleurs professeurs et étudiants. La probabilité d’y faire

sur laquelle il faut bâtir. Cela permet d’avancer plus vite dans

des rencontres intéressantes était donc plus importante

le début de sa carrière mais, ensuite, il faut utiliser cette for-

qu’ailleurs. En outre, je voulais une école sans nationalité do-

mation et montrer qu’en tant que manager on apporte de la

minante parmi les étudiants et qui proposait un programme

valeur à son entreprise. »

étalé sur une année. A l’INSEAD, j’ai pu suivre huit mois de cours sur le campus de Fontainebleau et deux mois à Singa-

A quel(s) besoin(s) répondait le souhait de faire un MBA?

pour. »

Wouter Alaerts: « Ingénieur civil de formation, j’ai débuté ma carrière professionnelle en tant que consultant en gestion.

Qu’y avez-vous trouvé de positif?

Dans cet exercice, j’ai été confronté aux prises de décision au

Wouter Alaerts: « Avant tout, un groupe d’étudiants motivés,

sein de grandes entreprises. Or, les études d’ingénieur civil

énergiques et ambitieux. Evoluer dans un tel environnement,

sont très techniques. On y enseigne peu de notions de com-

avec des personnes qui prennent des initiatives, se révèle très

portement organisationnel, de finance ou encore de marke-

stimulant. C’est certainement un des grands atouts de ce

ting. Mais, à travers mon travail de consultant, j’étais confron-

MBA. En outre, vivre avec des étudiants d’horizons et cultures

té à ces thématiques, de manière opérationnelle. Aussi, après

différents vous amène aussi à comprendre d’autres points de

quelques années, j’ai ressenti le besoin d’élargir mon bagage

vue et cultures. Au fil des mois, on y développe une certaine

technique. C’est pourquoi j’ai décidé de suivre des cours de

sensibilité. Ensuite, l’enseignement de l’INSEAD est essen-

gestion au sein d’un environnement structuré. Le MBA est

tiellement basé sur des études de cas concrets. J’y vois un

une formation généraliste qui vous permet de remplir votre

autre point très positif car suivre des cours apporte une base

rôle de CFO, notamment en vous donnant les outils pour vous

que des profils comme le mien pouvaient difficilement avoir

élever au niveau stratégique où sont prises les décisions im-

acquis par l’expérience. Durant une année, chaque cours a

portantes pour l’entreprise: suivi de la performance, gestion

abordé un cas ou problème particulier. Et, par ce biais, on ap-

des risques, investissements... Je considérais donc le MBA

prend plus vite et de manière structurée. »

comme une opportunité idéale pour compléter mes études

Lieven Leenders: « J’ai particulièrement apprécié les échan-

techniques avec de la gestion et du management. »

ges avec les autres étudiants. Ma promotion comptait une

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soixantaine de participants issus de secteurs et de fonctions fort différents. J’ai donc eu l’occasion de beaucoup discuter de leur business, des problèmes rencontrés, des solutions mises en œuvre, etc. Ces rencontrent vous permettent de vous forger une vue complète de ce qui se passe dans chaque fonction et secteur. Autre avantage: notre groupe se composait à 30% d’étrangers. Et la plupart travaillaient pour une entreprise internationale. » Et que n’y avez-vous pas trouvé?

« Si le financier peut mieux appréhender le travail des autres fonctions de l’entreprise, il pourra plus facilement les challenger. »

Lieven Leenders: « Le MBA est renommé pour créer des leaders. Je me rends compte, à présent, que ce n’est pas tout à

des collaborateurs, comment les motiver, comment exercer

fait vrai. Je vois le MBA davantage comme une certification

de l’influence sur eux, etc. »

qui atteste que l’on possède bien les ‘talents’ nécessaires pour

Wouter Alaerts: « Je pense que cette formation m’a rendu plus

devenir un leader. Mais on ne vous l’apprend pas. En outre,

complet en tant que manager. J’ai désormais à la fois un esprit

les enseignants – très théoriques et académiques – n’étaient

analytique et managérial. En outre, je peux aujourd’hui me pen-

pas vraiment liés avec le monde du business. Bien entendu,

cher sur différents aspects du business avec la même efficacité:

on vous enseigne des concepts intéressants. Mais à force de

l’organisationnel, les finances, le marketing, etc. Enfin, je me

théories. J’ai reçu peu de ‘trucs et astuces’ directement appli-

sens plus à l’aise à l’idée de me développer professionnellement.

cables. Les écoles essayent de positionner leur MBA comme

Je suis également resté en contact, notamment via les réseaux

axé sur ‘l’entrepreneurial’. Mais je pense que la majorité des enseignants n’ont jamais travaillé à l’intérieur d’une entreprise. Je me souviens, par exemple, qu’on nous a présenté des

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modèles de production vieux de plusieurs années. En résumé, un MBA peut parfois connaître un certain décalage avec la réalité. C’est un peu dommage pour ce qui devrait être le top de l’enseignement. Mais ces petits défauts ont largement été

Two University Certificates in Financial Risk Modelling and

compensés par l’apport des discussions avec les autres participants. »

Quantitative Methods in Finance

l’INSEAD connaisse un quelconque manque. Bien entendu, il

The understanding and the management of the financial risks are crucial problems in the financial and actuarial industry and more commonly in the running of the global economy.

n’apporte pas de réponses toutes faites aux problèmes qu’on

IN PRACTICE

Wouter Alaerts: « Je n’ai pas le sentiment que le MBA de

pourra rencontrer dans le futur. Mais il développe votre esprit critique. Ensuite, à vous de poursuivre dans cette voie, par l’expérience. Quand on sort d’un MBA, on ne devient pas automatiquement le meilleur manager du monde. Il faut appliquer ce qu’on a appris et faire ‘vivre’ cet enseignement. »

COMMON COURSES - 20 days Fundamentals of Mathematical Finance - G. Deelstra and P. Patie - ULB Numerical Methods in Finance - D. Talay and E. Tanré - INRIA Hedging Equity Derivatives in Practice - P. Leoni - Suez FINANCIAL RISK MODELLING - 12 days

R. Frey - University of Leipzig

Quelle en a été la valeur ajoutée pour vous et pour votre en-

Risk Management in Finance and Insurance Modelling Risk and Extreme Value Theory Dependence Modelling and Credit Risk

treprise?

Lieven Leenders: « Suivre un MBA est plus intéressant lorsque vous l’utilisez comme une période de consolidation, afin d’élargir ses horizons par rapport à ce que l’on a déjà vécu dans la réalité. Si on se lance dans un MBA sans expérience professionnelle, je crains que l’on ne puisse aller au delà des apports théoriques. Pour le marketing personnel, le MBA donne un certain cachet à votre CV. Mais je ne pense toutefois pas qu’il puisse faire la différence à lui seul entre deux candidats. Par exemple, je ne me base pas là-dessus quand je dois recruter quelqu’un. Quant à l’apport pour Levi Strauss, cela me semble difficile d’isoler quelque chose. Je suis ingé-

QUANTITATIVE METHODS in FINANCE - 15 days Pricing exotic Options and Volatility Issues - F. Bossens - BNP-

Paribas - Fortis

Structured Products - P. Leoni - Suez Interest Rate Derivatives - J. Willemen - ING Who should attend?

Risk managers, hedge fund managers, investment managers, asset managers, traders, structurers, quantitative analysts, actuaries,...

Timing and location The courses will be organised on the ULB campus in Brussels on Friday afternoons and Saturday mornings.

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nieur commercial de formation. Et la psychologie, apprise en cours du soir, m’a concrètement apporté beaucoup plus de compétences en termes de support: comment travailler avec

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DOSSIER FISCALITÉ

« Plus on évolue au sommet d’une entreprise, plus on doit être généraliste. Et c’est là que le MBA vous donne des outils bien utiles. » sociaux, avec nombre de personnes rencontrées à l’INSEAD. En cas de problème, je peux les recontacter. Et, quand c’est possible, notamment lors de voyages d’affaires, nous nous revoyons.

Ce réseau est un plus personnel et pour l’entreprise. » En quoi cette formation a modifié votre pratique/vos approches du métier?

Lieven Leenders: « Elle m’a aidé à me rapprocher de collaborateurs qui exercent des fonctions non-financières. Plus on évolue au sommet d’une entreprise, plus on doit être généraliste. Une grande partie du rôle de CFO concerne la gestion de l’entreprise avec l’équipe de direction. Et c’est là que le MBA

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vous donne des outils pour mieux comprendre vos collaborateurs, mieux participer aux processus et prendre des décisions en connaissance de cause, même pour des thématiques non-financières. J’ai par exemple réalisé un projet en production, cycles et inventaires. Lors de mon MBA, j’ai pu étudier les formulaires utilisés dans les processus d’optimisation de l’inventaire. Dès lors, cela fut beaucoup plus facile pour moi d’intégrer le projet de manière financière. Un MBA vous apporte des bases théoriques et vous fait travailler sur des cas d’étude. Aussi, dans votre entreprise, vous pourrez mieux mener des discussions de fond, sur les chiffres mais aussi sur les stratégies de chaque département. Quand un financier veut créer de la valeur dans une entreprise, il ne le fait pas en réduisant les coûts mais en comprenant mieux le business. Le but ultime: que la finance et le business s’assemblent pour créer une plus value. La finance ne doit pas rester dans sa tour d’ivoire et vouloir contrôler l’organisation. Un MBA aide le CFO à s’ouvrir. Et je suis persuadé que le financier du futur sera à moitié financier et à moitié businessman. » Wouter Alaerts: « Aujourd’hui, je suis responsable de l’innovation opérationnelle. Je dois donc gérer des projets globaux de changement. Coopérer avec l’équipe finance et la direction locales se révèle assez essentiel pour la réussite de telles entreprises, notamment en adaptant la structure de communication aux environnements locaux. La sensibilité aux différentes cultures que j’utilise pour mener à bien ces projets vient directement de mon MBA. Un exemple: au Japon, la culture et la

Wouter Alaerts: « Quand on sort d’un MBA, on ne devient pas automatiquement le meilleur manager du monde. Il faut appliquer ce qu’on a appris et faire ‘vivre’ cet enseignement. »

manière de communiquer sont fondamentalement différentes. Aussi, pour mener à terme un projet d’innovation dans les processus financiers, nous avons davantage tenu compte de la hiérarchie locale dans la communication. »

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« NOTRE MBA CIBLE ÉGALEMENT LE DÉVELOPPEMENT DES SOFT SKILLS » Pourquoi suivre un MBA et pour quelle valeur ajoutée? Réponses avec le professeur Isabelle Schuiling, directeur académique de l’Executive MBA Louvain School of Management.

A quel(s) besoin(s) répond, selon vous, un MBA? Isabelle Schuiling: « En règle générale, un MBA répond aux besoins de connaissances en management d’étudiants souvent spécialisés dans un domaine et qui, à un moment donné de leur carrière, souhaitent élargir leurs compétences en s’ouvrant à d’autres matières. Il permet de porter ces connaissances en management à un haut niveau et d’accéder à des fonctions de general management. Un MBA s’adresse donc aux profils financiers mais pas uniquement. Nous accueillons des ingénieurs, des juristes et même parfois des médecins.

Des profils très diversifiés, mais toujours expérimentés car l’Executive MBA de la Louvain School of Management se destine aux personnes possédant plus de dix ans d’expérience au sein de leur entreprise. Les cours ont lieu un vendredi et un samedi toutes les deux semaines, durant 18 mois. Un élément souvent apprécié car il offre la possibilité aux participants de poursuivre leur vie professionnelle. Le groupe se limite à une vingtaine d’étudiants afin de favoriser une communication de qualité et de privilégier un enseignement de proximité. La population est généralement hétéroclite. Cette

Isabelle Schuiling: « Un des atouts de notre MBA consiste à proposer un minimum de deux et jusqu’à trois study trips d’une dizaine de jours chacun: en Hongrie, au Brésil et en Chine. Une opportunité unique pour acquérir des connaissances sur ces trois nouveaux marchés. »

année, nous accueillons notamment un Chinois et un Brésilien. Un enrichissement pour tout le groupe. »

vitons également les professeurs étrangers des meilleures écoles pour donner cours à la LSM. Plus généralement, notre

Comment lisez-vous le livre d’Henry Mintzberg et ses criti-

programme pousse au partage de connaissances entre les

ques à l’égard des MBA?

candidats, notamment à travers des études de cas pratiquées

Isabelle Schuiling: « Henry Mintzberg parlait essentiel-

avec des professeurs, cette fois issus du monde de l’entrepri-

lement des MBA américains, très techniques, que l’on

se. Enfin, pour entretenir un contact direct avec le terrain, le

connaissait il y a quelques années. Notre démarche est dif-

travail de fin d’étude consiste à résoudre une problématique

férente. Notre programme cible des problématiques réelles

liée au management d’une des spin-off de l’UCL. Une mise en

et le développement de soft skills, pour dépasser le ‘simple’

ligne immédiate avec des entreprises très innovatrices. »

apprentissage technique. » Quelle valeur ajoutée peut espérer un participant, pour lui Quels sont les principaux atouts de l’Executive MBA Lou-

et pour son entreprise?

vain School of Management?

Isabelle Schuiling: « Les participants aspirent à changer de

Isabelle Schuiling: « Les participants vont, bien entendu, dé-

fonction et à grimper les échelons au sein de leur entreprise.

velopper leurs hard skills en management, finance, marke-

Un MBA sert souvent d’accélérateur. Et, dans leurs nouvelles

ting, gestion de la production, etc. Et, particularité de notre

fonctions, il permettra de mieux appréhender de plus grandes

MBA donc, ils vont aussi travailler les soft skills: leadership,

responsabilités. En outre, le volet international et les voyages

team building, négociations, etc. Autre atout: notre MBA pro-

d’étude de notre MBA offrent l’opportunité aux participants de

pose un minimum de deux et jusqu’à trois study trips d’une

rencontrer d’autres professeurs dans les universités partenai-

dizaine de jours chacun: en Hongrie, au Brésil et en Chine.

res et de découvrir de nouvelles cultures à travers les contacts

Une opportunité unique pour acquérir des connaissances sur

professionnels qu’ils vont pouvoir nouer. Les entreprises qui

ces trois nouveaux marchés. Le volet international de notre

souhaitent se développer sur ces marchés en retireront de pré-

Executive MBA est particulièrement important car nous in-

cieuses informations. C’est un atout indéniable. »

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