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EN PRATIQUE SOMMAIRE

N°42 - NOVEMBRE 2010

Dossier

Cash Collect Notre dossier décode les tendances et identifie les solutions pour relever les défis de l’après crise en matière de cash collect et de gestion de trésorerie.

FISCALITÉ: OPTIMISATION DES COÛTS DOSSIER TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

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Cash collect: après la crise, la prise de conscience Si la crise économique et financière a eu un effet positif, c’est peutêtre celui-ci: (r)éveiller les consciences face à la problématique de la collecte des liquidités. Finance Management a ouvert ses pages à différents acteurs, afin de décoder les tendances et identifier les solutions pour relever les défis de l’après crise en matière de cash collect et de gestion de trésorerie.

D

ans une entreprise, l’argent est au centre de

Ces derniers sont généralement bien organisés et ne rencon-

tous les intérêts. Des réserves de cash permet-

trent que peu de problèmes financiers. Didier Tensi conseille

tent de traverser une crise sans trop d’encom-

un contact régulier avec sa clientèle, afin de mieux la connaî-

bres car, en cas de faillites ou de problèmes de

tre et de prévenir les dérives ou dérapages.

paiements de clients, l’effet domino est à craindre et, sans fonds

« Si un certain respect s’installe dans une relation commercia-

disponibles, une entreprise jusque-là sereine pourrait rapide-

le, le client s’engage plus facilement à respecter les délais et les

ment passer à la trappe. Mais comment s’y prendre pour constituer ces réserves? Pour Didier Tensi, Director Finance & Operations Benelux de Hella, la réponse est évidente: pour traverser une crise, on ne réagit certainement pas au moment où celle-ci éclate. La (bonne) gestion d’une entreprise est un travail quotidien et on ne s’y attaque pas quand les ennuis commencent.

Une bonne structure et une bonne organisation pour collecter le cash sont indispensables. Pour Hella, active uniquement en B2B dans le secteur automobile, les relations avec les clients sont fondamentales. Le marché de Hella est fragmenté entre de petits et quelques très importants grossistes.

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°42 - NOVEMBRE 2010

« Dès qu’une facture commence à dépasser son échéance de 30 jours, on arrive déjà dans une zone de risque maximal. »

payements, explique-t-il. Durant la crise nous avons bien entendu été confrontés à des faillites, plus particulièrement dans le Sud du pays. Nous avons eu l’occasion de mettre en place certains plans de recouvrement financier avec les clients en difficulté pour qu’ils puissent apurer leurs dettes en plusieurs tranches. Nous avons également remarqué que certains clients attendaient un coup de téléphone de notre credit manager pour payer les factures. Ils comptaient en quelque sorte sur notre bonne structure pour gérer leur cash et leurs paiements. »

DIALOGUE POSÉ Mais quelle que soit la situation, Didier Tensi préconise un dialogue posé. L’appel à un avocat est véritablement considéré comme une solution de tout dernier recours, quand toutes les autres pistes ont été épuisées. « Par expérience, si vous utilisez les services d’un avocat, c’est que la situation est critique. Il y a fort à parier que vous récupérerez uniquement les restes. Je ne pense pas qu’il s’agisse de la bonne solution. Je crois avant tout que la bonne relation entre votre entreprise et le client doit être privilégiée. Eventuellement, un avocat peut être utile pour de grosses créances sur des grands comptes. Mais pour un petit client, je préfère un règlement à l’amiable si nous n’avons pas suffisamment anticipé une crise. »

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Aussi, en cas de facture ouverte, le service recouvrement d’Hella téléphone régulièrement au client. Certainement toutes les semaines. Et généralement ça porte ses fruits. « Car n’oublions pas non plus qu’un recouvrement via avocat détruira sans doute définitivement la relation avec le client en question. Ne peut-on pas envisager d’espacer les remboursements?

Je préfère qu’un client poursuive ses activités pour qu’il conti-

Didier Tensi: « Par expérience, si vous utilisez les services d’un avocat, c’est que la situation est critique. Il y a fort à parier que vous récupérerez uniquement les restes. Je crois avant tout que la bonne relation entre votre entreprise et le client doit être privilégiée. »

nue à générer un chiffre d’affaires. De la sorte, je peux espérer être payé. Avec des avocats, on risque une déclaration de faillite

augmenter la ligne de crédit. Plus fondamentalement, nous

et… dès lors, de récupérer des cacahuètes. »

n’avons pas modifié nos habitudes en matière de lignes de cré-

Pour éviter au maximum le risque de non paiement de factu-

dit et de recouvrement de créances. Tout est toujours basé sur

res, Hella accorde une limite de crédit à chaque client. Avant

un historique client, sur des procédures strictes et sur une bon-

d’engager une relation commerciale, Hella « scanne » ses

ne communication entre la comptabilité/credit management

prospects. Ensuite, des rapports sont régulièrement tirés pour

et le service commercial en contact avec le client. »

déterminer leur fréquence de commande et la régularité du

Pour que tous les rouages de l’entreprise prennent conscience

règlement des factures. « Le credit limit est une bonne alarme.

de la culture cash collect, Didier Tensi ne rechigne jamais à

Car quand un client atteint sa limite, notre administration est

communiquer, en commençant par la vente. Les commerciaux

immédiatement prévenue et les commandes sont bloquées. On

doivent se rendre compte qu’une vente est uniquement réa-

peut donc prendre contact immédiatement avec le client pour

lisée quand le cash arrive sur le compte de l’entreprise. C’est

trouver la meilleure solution. »

pourquoi, avant la signature, les commerciaux doivent s’assurer de la solvabilité du client, afin de garantir la pérennité de

MESSAGE FORT

l’entreprise à travers des ventes qui assureront une arrivée de

Avec la crise économique et financière, au cours des derniers

cash. Le rôle du credit management est également très im-

mois, Hella a revu ses limites de crédit. « Désormais, je préfère

portant. Il doit monitorer constamment les dates d’échéance

accorder une limite de crédit inférieure, quitte à ce que le client

et, lors d’un écart, prendre immédiatement les devants en té-

soit bloqué pour une commande. Et, en cas de commande ex-

léphonant au client.

ceptionnelle par rapport à ses habitudes, j’augmente sa ligne

« Je ne suis pas favorable aux courriers de rappel, sauf pour les

de crédit le temps de faire passer la commande. Et ensuite, on

grandes entreprises qui possèdent une myriade de clients qu’el-

la ramène à la situation initiale. Si mon équipe remarque que

les ne peuvent naturellement pas appeler personnellement.

la moyenne des commandes d’un client augmente mais que

Quand on a le client en ligne, celui-ci peut moins facilement

les paiements sont effectués sans problèmes, nous pouvons

se débiner. Il doit fournir des réponses. » Didier Tensi insiste, FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°42 - NOVEMBRE 2010

DOSSIER

avec les vendeurs, tout est dans la communication. « En cas de non payement, j’en informe le directeur commercial et, si le credit management estime que la situation ne peut être débloquée, je souhaite que le vendeur/account manager se rende chez le client pour une discussion entre quatre yeux. De la sorte, il pourra glaner de l’information financière ou organisationnelle sur le client. Et ensuite, nous pourrons trouver une solution immédiate afin de ne pas laisser traîner les choses ou

« Le trésorier gagne à sensibiliser les vendeurs quant aux délais de facturation. »

que de mauvaises habitudes s’installent. » En suivant cette politique, Hella a obtenu des résultats plus qu’encourageants.

ment un terrain d’observation intéressant, presque « gran-

En effet, par rapport au chiffre d’affaires de l’entreprise, les

deur nature », sur les pratiques de cash collect. Le métier

créances douteuses ne dépassent pas 1%.

de Sidetrade touche l’optimisation du processus « order to

Avec 31 milliards d’euros de flux observés chaque année et

cash » qui, dans l’entreprise, concerne (presque) tous les pos-

des clients qui relancent pour 1,5 milliard d’euros chaque

tes. En d’autres mots ceux qui, à un moment donné, vont

mois en quelque 250.000 actions, Sidetrade possède égale-

travailler avec un client et donner lieu à une facturation: les

RETARDS DE PAIEMENT: 30 JOURS POUR PAYER UNE FACTURE?

20

Depuis le début de la crise économique, les retards de paie-

teur peut vérifier si les marchandises et services livrés sont

ment ont, au total, augmenté de 8% pour désormais « chif-

conformes aux conditions contractuelles. Cette période

frer » à plus de € 300 milliards en Europe. Nombre d’entrepri-

peut, elle aussi, être prolongée en cas de conditions de mar-

ses belges sont d’ailleurs exsangues à cause d’un trop grand

ché extrêmement complexes mais uniquement si cela est

nombre de factures non payées dans les délais. Toutefois,

explicitement convenu et à la condition que cela n’entraîne

une éclaircie semble pointer à l’horizon.

pas d’injustice pour le créancier. Le Parlement se fait fort que

Dans la foulée de ce qui se pratique déjà en France (voir par

les périodes de vérification ne constitueront pas un prétexte

ailleurs dans ce dossier), le 20 octobre, le Parlement européen

de report inutile du paiement. En cas de retard de paiement,

a adopté à une large majorité, pour la première fois, un ca-

le créancier a le droit de porter en compte un taux d’intérêt

dre légal définissant les délais de paiement à respecter par

de retard égal au taux de référence majoré d’une marge de

les entreprises et les autorités publiques. Ainsi, les entrepri-

8%. Il peut en outre, à titre de compensation minimale pour

ses doivent s’acquitter de leurs factures dans les 30 jours si le

les frais de recouvrement encourus, réclamer une indemnité

contrat ne stipule aucune clause particulière. Elles peuvent en

forfaitaire fixe de 40 euros.

effet, d’un commun accord, convenir d’un délai allant jusque

La nouvelle directive entrera en vigueur 20 jours après sa pu-

60 jours au maximum (pouvant encore être prolongé si cette

blication au Journal officiel des Communautés européennes.

possibilité est prévue contractuellement et que ce n’est pas

Les États membres auront alors deux ans pour transposer les

« manifestement inéquitable » pour le créancier).

nouvelles mesures dans leur législation. Des délais de paie-

La FEB juge cette nouvelle réglementation positive car payer

ment plus courts amélioreront à n’en pas douter le cash-flow

ses factures dans les délais profite à la compétitivité générale

des entreprises. La Commission européenne prévoit que la

de nos entreprises. Et la percée du Parlement européen en ma-

nouvelle législation pourrait rapporter, sur la base d’un scé-

tière de délais de paiement profitera à toutes les entreprises.

nario réaliste, 133,8 milliards d’euros supplémentaires de

Afin d’éviter des interprétations divergentes de cette notion

liquidités aux entreprises européennes. Les bénéficiaires

de « manifestement inéquitable », la FEB propose néanmoins

seraient toutefois en premier lieu les entreprises du sud de

de lier cette possibilité de dérogation à des critères plus ob-

l’Europe, qui connaissent des délais de paiement plus longs.

jectifs. Cette condition pourra d’ailleurs être précisée lors de

En Belgique, le surcroît de liquidités généré devrait s’élever à

la transposition en droit belge, qui devrait intervenir au plus

2,6 milliards d’euros. Les PME devraient en être les premières

tard dans 2 ans. Pour ce qui concerne les pouvoirs publics, la

bénéficiaires étant donné qu’elles sont les principales victi-

règle générale sera un paiement endéans les 30 jours. Ce dé-

mes de la lenteur des paiements, en particulier depuis l’écla-

lai pourra néanmoins, lui aussi, être prolongé jusqu’à 60 jours

tement de la crise des crédits. Selon des sources européennes,

maximum par une disposition expresse dans le contrat, pour

une faillite de PME sur quatre est due à de mauvais payeurs.

autant que cela se justifie objectivement.

Autre point positif, les pouvoirs publics sont désormais visés

La possibilité d’une période de vérification de 30 jours est

spécifiquement. Ils sont en effet, en général, les plus mauvais

également prévue. Une période pendant laquelle le débi-

payeurs alors qu’ils devraient donner l’exemple.

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commerciaux, la livraison du produit/service, la comptabilité (facturation, encaissement)…

Depuis quelques mois, Sidetrade a développé un format attractif de formation aves ses Webinars. 45 minutes dynamiques « en ligne » pour aborder une thématique et trouver des réponses concrètes à des problèmes du quotidien des entreprises. The butterfly effect of spreading cash culture s’attaque au besoin en fonds de roulement des entreprises et propose des pistes pour le réduire drastiquement en réunissant cinq facteurs clé de succès: définir des processus opérationnels et réalistes, traduire efficacement ces processus dans l’outil informatique utilisé, obtenir l’implication du top management, former les opérationnels pour qu’ils acquièrent les bons réflexes, se doter d’un bon reporting. « La direction générale doit faire redescendre vers tous les étages de l’entreprise un message fort quant à la nécessité pour chaque département de s’impliquer dans le processus de cash collect. Il y a là un enjeu majeur dans l’accélération de la génération de cashflow, commente Axelle de Faÿ, directrice des services professionnels du Groupe Sidetrade. Les financiers doivent fournir

- © Emile Luider / agence Rapho

la bonne information à tous les services concernés par la rela-

Axelle de Faÿ: « La direction doit faire redescendre vers tous les étages de l’entreprise un message fort quant à la nécessité pour chaque département de s’impliquer dans le processus de cash collect. Il y a là un enjeu majeur dans l’accélération de la génération de cashflow. »

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DOSSIER

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Olivier Groleau: « On peut envisager que les commerciaux touchent leurs commission une fois que le cash est encaissé. Une telle politique impliquerait le commercial dans la relation financière avec son client et ainsi assurerait une meilleure diffusion de la culture du cash. »

tion financière client. La gestion des litiges doit être une priorité

tiguer les poches de cash gelées chez le client. « Quand un

pour les opérationnels. Les commerciaux, quant à eux, veilleront

client ne paye pas ses factures, il a souvent une raison. Notre

aux délais de paiement et au respect du contrat ».

application va détecter le dénominateur commun d’un certain nombre de litiges, par exemple sur le prix fixé. L’entreprise pour-

DSO -18 JOURS

ra alors mener des actions correctrices en interne pour détecter

A travers ce Webinar, Sidetrade montre également aux CFO

la raison de ces erreurs de prix. Elle mettra en place des proces-

toute l’importance d’un projet d’entreprise à instaurer à tra-

sus de corrections ad hoc pour gagner un temps précieux dans

vers une conduite du changement. En effet, « Butterfly ef-

la facturation lors de futurs potentiels litiges similaires. »

fect » signifie que grâce à une (petite) implication de tous les collaborateurs concernés par la génération de cash, on peut

RÈGLEMENT À 30 JOURS

obtenir de grands résultats. En 2009, les 20 clients Sidetrade

Olivier Groleau, credit manager chez Geodis Wilson France,

les plus performants ont vu leur DSO baisser de 18 jours, soit

retient l’efficacité, la souplesse et le format de ce dispositif

497 millions d’euros de cash additionnel.

qui se « glisse » aisément dans l’agenda d’un responsable

« Nos Webinar permettent d’apprendre comment relancer ra-

financier. Avec plus de 20 agences disséminées aux quatre

tionnellement l’exhaustivité du poste client en fonction de son

coins de la France et des Dom-Tom, Geodis Wilson connaît

comportement de paiement. Notre solution web gère auto-

encore actuellement une relance clients décentralisée mais

matiquement les priorités de relance en fonction de critères

qui n’empêche nullement la société de collecter quelque 800

paramétrés: plus le risque client est élevé, moins il tolère de re-

millions d’euros par an. Aussi, Olivier Groleau souligne l’im-

tard de paiement et plus l’encours se révèle important, plus les

portance de son devoir d’animation de l’outil vis-à-vis de ses

opérationnels concentrerons leurs ressources sur ce client. En

agents de recouvrement. « Sans soutien du management, inu-

considérant l’évolution historique du comportement de paie-

tile d’implémenter un outil comme celui de Sidetrade. »

ment du client, notre outil donne priorité à certaines actions

Globalement, notre interlocuteur estime que les effets de la

de relances. Aussi, pendant ce temps, l’entreprise concentre ses

crise ne sont pas totalement estompés. Certaines entreprises

forces vives sur les tâches vraiment importantes. »

ont été particulièrement affaiblies et elles courent peut-être

Le logiciel de Sidetrade permet, en outre, de générer l’envoi

même actuellement davantage de risques qu’au plus fort de la

automatique de courriers et d’e-mails de relance et d’inves-

crise. Elles vont en effet dépendre d’un éventuel renouvellement

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de commandes, d’un marché de plus en plus regardant sur les prix… Aussi, pour Olivier Groleau, le « défi » cash collect reste entier. « Je conseille de continuer à faire preuve d’une vigilance extrême. Dès qu’une facture commence à dépasser son échéance de 30 jours, on arrive déjà dans une zone de risque maximal. Plus que les montants en jeux, les risques sont liés aux retards de règlement. Il peut s’agir d’un simple oubli. Mais, malheureusement, cela peut aussi être un signe avant-coureur de problèmes financiers beaucoup plus importants, voire dramatiques. Notre leitmotiv reste donc de nous montrer attentifs au respect des échéances.

Car avec des entreprises qui n’ont laissé transparaître aucun signe de mauvaise santé, nous ne devons qu’exceptionnellement engager des procédures de recouvrement. » Dans le domaine de la commission de transport international, Geodis Wilson connaît le délai de règlement le plus court du marché: 30 jours. Le temps (juste) nécessaire pour recevoir sa facture, de la faire passer par les systèmes de validation en interne et de la mettre en règlement. « D’où l’intérêt de compter sur des alertes rapides et précises avec une solution logicielle. » Le transport, dès 2006, fut le premier secteur encadré en France en matière de délai de paiement. La Loi sur la Modernisation de l’Economie (LME), encadrant le crédit de tous les autres secteurs d’activité, n’est arrivée que trois ans plus tard.

PRÉVENIR « Au début, nous avons connu quelques difficultés pour faire respecter ces délais. Mais les résultats en termes de DSO sont

Patrick Van Damme: « Les différentes actions mises en place ont permis de mieux ‘huiler’ les relations avec la finance, de créer une atmosphère de confiance ainsi qu’une certaine culture cash en responsabilisant tous les acteurs. »

extraordinaires. Nous tournions aux alentours de 65 jours avant la loi 2006. Aujourd’hui, nous oscillons entre 30 et 35

2009, l’entreprise a réalisé un chiffre d’affaires de 260 mil-

jours. » Avant la LME, le crédit à court et moyen termes en

lions d’euros. Pour Patrick Van Damme, Billing & Collection

France accordé entre les entreprises se révélait d’un volume

Manager de Manpower Belgium, le cash collect c’est avant

quatre fois plus élevé que celui accordé par les banques. « Cela

tout prévenir au lieu de guérir grâce à une politique de cré-

laissait à réfléchir. Qui, finalement, prenait le risque du crédit

dit stricte et stable; suivre les encours au plus près et veiller

dans l’Hexagone? La réponse était simple: les entreprises entre

qu’ils soient payés à temps et, en cas de non recouvrement;

elles à la place des banques dont c’est pourtant le métier. »

faire appel à des huissiers et avocats. L’entreprise est équi-

D’un point de vue macroéconomique, l’objectif de la loi était

pée d’un ERP PeopleSoft pour l’informatisation de certains

donc simple: que les banques rejouent leurs vrais rôles d’ana-

processus, comme notamment la comptabilité. Mais en avril

lyse du crédit et du risque. « Dans son principe, cette loi est

2009, le logiciel Sidetrade y a été ajouté.

donc tout à fait saine. Elle nous permet d’être au plus près des

Manpower Belgium a en effet profité d’une relative accalmie

signes d’une éventuelle banqueroute d’un client. » Pour diffu-

engendrée par la crise pour se doter d’un nouvel outil. « La crise

ser la culture cash collect, du commercial à l’exploitation, Oli-

ne nous a pas poussé à changer notre credit policy. Celle-ci fut

vier Groleau profite de chaque occasion donnée (séminaire,

décidée en 2006 et les résultats sont bons. Nous accusons une

formation…) pour sensibiliser les différents acteurs. Et pour

perte stable de seulement 0,04% du chiffre d’affaires en factures

les commerciaux, pourquoi, par exemple, ne pas intégrer plus

non payées. » Cette démarche vers une plus grande automati-

précisément dans la rémunération un lien avec la collecte du

sation a été entreprise dans l’optique de mieux se préparer à

cash? On pourrait envisager que ces derniers touchent leurs commission une fois que le cash est encaissé. « Une telle politique impliquerait le commercial dans la relation financière avec son client et ainsi assurerait une meilleure diffusion de la culture du cash. » Manpower Belgium compte environ 5.000 clients permanents. Aussi, pour la facturation et le recouvrement, elle effectue chaque mois une moyenne de 2.500 actions manuelles (lettres…) et de 1.500 actions automatiques (e-mails…). En

« En menant vers une plus grande centralisation des comptes, SEPA devrait aider à simplifier la vie du trésorier. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°42 - NOVEMBRE 2010

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ple, il déconseille l’utilisation de chèques à cause du délai à attendre avant de pouvoir encaisser les valeurs. « La plupart de nos clients travaillent en envoyant des factures. Ils demandent alors le règlement par un transfert ou par un direct debit. Première question à se poser: comment optimiser ces flux?

Si le client travaille par facturation, tient-il compte que, dans ses fichiers de payement, il peut déjà demander une communication structurée qui lui permettra d’obtenir une réconciliation plus rapide? La facturation se fait-elle à l’étranger? Si oui, ne peut-on pas la rapatrier dans une centrale belge pour gagner du temps? » Nous en sommes encore au stade des balbutiements mais actuellement, en Belgique, ING travaille au développement d’une offre de e-invoicing (facturation électronique). « Une réponse intéressante aux problèmes de certains clients. En effet, ils ne se rendent pas toujours compte que dans le cycle

François De Witte: « Dans le cycle de facturation, juste après la livraison de la marchandise ou de la prestation de services, si l’entreprise met 5 ou 10 jours pour envoyer sa facture, ce délai de working capital ‘part en fumée’. »

de facturation, juste après la livraison de la marchandise ou de la prestation de services, si l’entreprise met 5 ou 10 jours pour envoyer sa facture, ce délai de working capital ‘part en fumée’. Avec nos clients, nous travaillons à l’optimisation de ce laps de temps. »

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la reprise économique. « Désormais, nous sommes notamment

IMPULSION SEPA

équipés d’un agenda informatique. Chaque membre de l’équipe

François De Witte souligne en outre l’importance du cash

connaît ses tâches de la journée avec précision. Ensuite, la com-

collect comme outil de suivi ponctuel de l’administration

munication avec les forces de vente a été renforcée. Ces actions

des clients, afin d’utiliser immédiatement le cash disponi-

mises en place ont permis de mieux ‘huiler’ les relations avec

ble dans le cycle de gestion de l’entreprise. « De manière gé-

la finance, de créer une atmosphère de confiance ainsi qu’une

nérale, il convient d’éviter tant que possible que du cash ne

certaine culture cash en responsabilisant tous les acteurs. Et

dorme à un endroit où il ne doit pas se trouver. Aussi, quand

nous avons gagné 10 jours en respect des paiements. » Enfin, en

nous installons des structures de collection à l’étranger, nous

matière de délais, Patrick Van Damme souligne que les clients

conseillons d’ailleurs de rapatrier l’argent sur la Belgique de

ayant choisi la domiciliation comme mode de paiement rè-

façon très régulière. Et si nos clients exercent des activités

glent plus rapidement leurs factures.

commerciales à l’étranger, il sera essentiel de toujours pouvoir garder la visibilité en temps réel sur ce qu’il s’y passe, par

E-INVOICING

exemple via des outils électroniques. »

Pour François De Witte, Head of Cash Management Sales

Selon François De Witte, la crise a exacerbé la nécessité de

and CP Origination - Belgium and Continental Western Eu-

gérer parfaitement son cycle de vente et de rapidement ob-

rope chez ING, le trésorier d’entreprise joue un rôle pilote

tenir son argent. Car le crédit devenant cher, une entreprise

dans la chaine du cash collect. L’ensemble du système doit

a tout avantage à essayer de l’éviter. « Prenons un exemple.

prouver son rendement. « Si l’entreprise est dotée d’un sys-

Une entreprise réalise 100 millions de chiffre d’affaires. Si elle

tème automatisé d’envoi, la facturation doit être rapidement

peut gagner 10 jours dans son cycle de facturation, son be-

opérée. Au trésorier de se tenir informé à propos des factures

soin de crédit se réduira de plus de 2 millions. Une économie

sortantes afin d’établir ses prévisions sur la liquidité et gérer

substantielle… » Par contre, très prochainement, le paysage

sa trésorerie en fonction. Le trésorier peut aussi sensibiliser

du recouvrement pourrait changer quelque peu, notam-

les vendeurs quant aux délais de facturation. Car plus le délai

ment sous l’impulsion des développements en matière de

pour régler la facture sera important, plus le cycle de finance-

SEPA (Single Euro Payments Area).

ment sera lourd et davantage de ressources seront immobili-

« Aujourd’hui, pour recouvrir les créances de l’exportation, les

sées dans l’entreprise. »

entreprises avaient tendance à créer des comptes à l’étran-

Quand ING commercialise une offre de cash management,

ger sur lesquels les prélèvements (encaissements, domicilia-

la banque essaye toujours de partir du besoin du client. Ces

tions…) devaient s’effectuer, conclut-il. Avec la création de

exigences sont, bien entendu, beaucoup plus large que le

SEPA, nous pouvons certainement assister à une centralisa-

seul payement puisque ce dernier s’inscrit dans la gestion

tion sur un seul compte, par exemple en Belgique, destiné

de l’entièreté du cycle de collection. Point primordial pour

à tous les clients, y compris ceux qui payeront à l’étranger.

François De Witte: s’assurer que les outils de recouvrement

En menant vers une plus grande centralisation des comptes,

se révèlent, dans la pratique, réellement efficaces. Par exem-

SEPA devrait aider à simplifier la vie du trésorier. »

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°42 - NOVEMBRE 2010

FISCALITÉ: OPTIMISATION DES COÛTS DOSSIER TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

Quel avenir pour le crédit commercial?

Avant la crise économique et financière, le crédit commercial était une transaction omniprésente dans le paysage quotidien des entreprises et organisations. Trop présente même, selon certaines voix. Mais quel impact réel la crise a-t-elle exercé sur la manière dont les entreprises vendent et achètent? Et, plus spécifiquement, qu’exigent-elles désormais en matière de règles de paiement?

L

25 ’économie mondiale a vécu un effondrement

par d’autres. « Dans de telles circonstances, les assureurs crédit

brutal du commerce international, accompa-

ont dû prendre, eux aussi, leurs responsabilités. » Entre 2004 et

gné par une multiplication importante des

2008, Atradius a suivi son business modèle en augmentant

défauts de paiements. Le crédit a été la cause

consciemment ses expositions et, de façon compromettante,

même de ce marasme économique: les fameuses créances

en diminuant ses prix. « La démarche n’était pas dénuée de

douteuses ont paralysé le système financier et entraîné les

sens car elle a porté ses fruits. Mais lorsque le marché s’est re-

défaillances. Or, ces créances toxiques n’étaient rien d’autre

tourné, le profit de l’entreprise s’est dégradé rapidement et a

que des crédits consentis et acceptés. On le comprend, la

généré une perte importante: 200 millions d’euros en 2008 et

responsabilité du dispensateur de crédit est importante.

100 millions d’euros en 2009. »

« On octroie du crédit à une personne physique ou morale

Des mesures correctrices se sont imposées et Atradius a

dont on a la conviction qu’elle est capable de rembourser sa

revu drastiquement ses expositions aux risques et a aug-

dette », explique Christophe Cherry, Country Manager Bel-

menté ses prix. « Une décision certes impopulaire mais vitale.

gium Luxemburg, Atradius Credit Insurance. Un conseil très

Aujourd’hui, Atradius possède à nouveau une base très saine

simple… mais à la lumière des événements de 2008 et 2009,

et est structurellement bénéficiaire. » L’assureur crédit a réa-

on constate que ce fondamental a été oublié ou en tout cas

lisé une enquête en mars et avril auprès d’un échantillon re-

parfois fortement négligé.

présentatif de 800 entreprises d’Australie, Nouvelle-Zélande, Etats-Unis, Royaume-Uni, France, Belgique, Pays-Bas, Alle-

FACTEUR IMPORTANT « Certaines personnes se sont laissé aveugler par des spéculations et des attentes exagérément positives sur les évolutions des marchés, précise-t-il. Le château de cartes s’est effondré et a dévoilé des faiblesses structurelles majeures dans nombre de business modèles. » Exemple connu de tous: Lehmann Brothers, géant mondialement renommé dont les pieds étaient, en réalité, en argile. Comme le disait Warren Buffet: « Quand la mer se retire, on voit ceux qui se baignent nus. » Quelles furent les conséquences de ces spéculations? Les entreprises saines ont reçu la facture pour des erreurs commises

« Plus qu’une drogue, le crédit commercial est une bouffée d’oxygène. Mais y accéder passe souvent par un rapport de force. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°42 - NOVEMBRE 2010

FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS

magne et Italie pour recueillir leur point de vue sur la valeur

leur activité ne pourrait survivre si elle ne pouvait bénéficier

du crédit et la probabilité de son utilisation au cours des 12

de délais de paiement.

prochains mois.

Les résultats récoltés se sont révélés assez cohérents sur

DÉPENDANCE AU CRÉDIT

l’ensemble des pays étudiés. Interrogés sur ce qu’ils considé-

« Nous voyons là une véritable dépendance aux délais de paie-

raient être le premier objectif du crédit commercial dans les

ment. C’est parfois une question de survie », observe-t-il. Quant à

12 prochains mois, un pourcentage important des entrepri-

savoir qui décide du crédit, les réponses sont plus mitigées: 57%

ses interrogées a affirmé qu’il s’agissait de maintenir et de

penchent pour le fournisseur et 43% pour l’acheteur. « Ces ré-

développer la confiance dans leurs relations commerciales

ponses témoignent de l’emprise importante du crédit commercial.

entre les fournisseurs et leurs clients. En effet, la plupart des

Les créances commerciales se révèlent aussi fondamentales que le

autorités en matière commerciale s’accordent pour dire que

prix et la qualité des produits. Obtenir des crédits devient même

conquérir de nouveaux clients est plus coûteux que retenir

parfois un rapport de force entre un fournisseur et un marché.

ceux que l’on a déjà. Pour 70% des entreprises, le crédit com-

Plus qu’une drogue, le crédit commercial est une bouffée d’oxy-

mercial est inévitable. C’est en tout cas un facteur important

gène. Mais y accéder passe souvent par un rapport de force. »

dans la façon d’opérer sur le marché, en vendant ou en ache-

69% des participants à l’enquête concèdent que la récession éco-

tant à crédit. 66% des répondants estiment d’ailleurs que

nomique les a poussés à réfléchir à deux fois avant de livrer des marchandises à crédit. Et certaines mesures ont déjà été prises.

Par exemple, 46% des entreprises veillent, de façon proactive, à

Tendances

vérifier la solvabilité de l’acheteur. Ensuite, elles demandent des délais de paiement plus courts, des garanties, des acomptes… Le credit manager belge est donc proactif et préventif. Dans 45%

26

> Bien que le crédit soit toujours vivant, il semble que

des cas, les leçons de la dégradation économique ont mené à un

lorsque les temps sont durs, sa mise en place se fasse

changement permanent dans la façon dont le business déploie

moins par consentement mutuel que par l’imposition

ses activités. 70% des entreprises ont tiré des leçons de la crise

de ses conditions par la partie la plus musclée. Bien que

et ont/vont implémenter des nouvelles façons de travailler qui

cela puisse être une solution à court terme aux problè-

permettront à l’avenir d’éviter de tels problèmes. « A la lueur de

mes de trésorerie, cela ne risque pas d’engendrer de

ces résultats, on note une prise de conscience et de la prudence. En

bonnes relations à long terme car l’une des parties se

outre, des mesures sont prises. De manière structurelle, les leçons

sentira obligatoirement menacée de résiliation.

ont été apprises. C’est plutôt bien d’assister à de telles actions de

> Une fois que les entreprises comprennent les avanta-

credit management menées en Belgique. »

ges pouvant découler de leur volonté « d’ouvrir leurs livres » aux fournisseurs, aux banques et aux assu-

LE FUTUR

reurs-crédit, ils sont plus enclins à le faire.

Par contre, l’avenir des créances commerciales semble beau-

> La pression sur la trésorerie peut être soulagée grâce

coup plus flou pour les participants à l’enquête d’Atradius. A

à un financement commercial amélioré. Mais les ban-

la question A quels effets sur les ventes à crédit de l’année pro-

ques exigent bien plus afin de s’assurer que leur prêt

chaine vous attendez-vous dans votre secteur, suite à la crise

soit sécurisé : des franchises et un plan d’action solide

économique?, 21% des personnes interrogées penchent pour

en amont, de la part de l’emprunteur. Les PME en par-

une augmentation qui créera une demande. En effet, le crédit

ticulier ont leur propre trésorerie en tête de leur liste

serait un lubrifiant de l’économie mais également un appel qui

de priorités lorsqu’elles s’engagent dans des ventes ou

permet de développer le business. 32% préjugent également

des achats à crédit.

d’une augmentation. Mais plutôt parce que les acheteurs qui

> Une tendance préoccupante de manque d’éthique

rencontrent des problèmes de liquidité vont se voir accorder le

semble apparaître. Là où, par le passé, un accord pou-

temps nécessaire pour régler leur remboursements.

vait être conclu sur la base d’une poignée de main

Par contre, 34% croient plutôt en une diminution parce que les

(les deux parties se sentant obligées, sur l’honneur,

acheteurs n’ont pas d’argent. Et 13% s’attendent aussi à une

de s’y conformer), aujourd’hui, certains acheteurs ne

baisse à cause des pressions sur la trésorerie des fournisseurs.

s’offusquent plus d’un retard de paiement au-delà de

« En définitive, que pouvons-nous en conclure? Pas grand-chose.

l’échéance, comme si c’était un droit. Certaines prati-

53% des entreprises interrogées s’attendent à une augmenta-

ques comme les provisions, introduites pour faciliter la

tion des délais de paiements et 47% à une diminution. Je crois

logistique des relations commerciales, ont été détour-

qu’il sera opportun à chacun de considérer si, dans son business,

nées et donc dévalorisées. Un manque de confiance de

il conviendra d’augmenter ou non les délais de paiement. »

la part des fournisseurs a pu ainsi déboucher sur l’im-

Le crédit, tout le monde en dépend et l’utilise. Aussi, la foi et

position inutile de conditions de paiement sévères.

la confiance en sont les éléments de base quand on décide de l’accorder à un client. La récession a sans doute changé la

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relation des gens vis-à-vis du crédit ainsi que l’utilisation du crédit commercial. « La crise a affecté le futur et le crédit car ce même crédit a huilé les rouages du commerce. Quand tout va bien, le crédit commercial roule tout seul. Mais, parfois, un événement bouleverse le rythme du commerce et la bonne relation entre le client et le fournisseur se brise. Tous les acteurs ont un rôle à jouer pour rétablir cette foi et cette confiance. »

LUSTRE D’ANTAN Les banques ont bouleversé le rôle du crédit commercial. Notamment en renforçant l’accès au prêt et en durcissant les conditions. Les assureurs crédit se sont protégés contre l’inattendu. En 2009, ils ont payé un nombre record de sinistres. Ils auraient toutefois pu mieux expliquer les raisons qui les ont poussé à retirer des lignes de crédit et, surtout, le faire plus tôt afin de permettre à leurs clients de trouver des alternatives. Les gouvernements ont introduit des plans pour soutenir le commerce. Les initiatives n’ont, cependant, pas rencontré un franc succès. Aussi, le Parlement européen a légiféré sur l’obligation de fixer des délais de paiement à 30 jours et dans certains cas 60 jours pour les transactions B2B. « Il ressort d’une étude faite récemment par Atradius que 46 % des entreprises interrogées pensent que les délais de paiement réglementés obligatoires

27

auront des répercussions positives sur leurs activités. » Quoi qu’il en soit, Christophe Cherry se veut rassurant. Si le crédit est bien géré, il encourage les bons clients. « Tout est une question de confiance. A quoi sert de compliquer les conditions de paiement si ce n’est d’alourdir la tâche de l’acheteur. On ne pose pas des conditions pour mettre les fournisseurs dans des situations commerciales compliquées. » Le Country Manager Belgium Luxemburg d’Atradius Credit Insurance invite, en outre, les assureurs crédits à communiquer davantage et les banques à étudier le futur plus que le passé. « Elles doivent aider leurs clients à proposer un plan d’affaires sain et estimer ce qu’un crédit peut leur apporter. Et quel que soit l’état de l’économie, les crédits commerciaux peuvent retrouver leur lustre d’antan. »

Christophe Cherry: « Les créances commerciales se révèlent aussi fondamentales que le prix et la qualité des produits. »

Amélioration des habitudes de paiement Selon le dernier numéro du Baromètre Atradius des pra-

Selon les observations d’Atradius et son expérience en la ma-

tiques de paiement, le délai moyen de paiement pratiqué

tière, les entreprises de la construction et des matériaux de

par les entreprises belges était de 31 jours au cours de

construction, le commerce de détail, et les établissements

l’hiver 2009. 71% des entreprises belges ayant participé

financiers ont amélioré leur comportement de paiement au

à cette enquête ont estimé que le comportement de

cours du premier trimestre 2010. En revanche, dans les entre-

paiement national était de « équitable » à « bon ». Néan-

prises du secteur de l’impression et de l’édition, du bois, dans

moins, les délais de règlement sur le marché domestique

l’horticulture et les fruits et légumes, la tendance s’aggrave. Les

ont constamment diminué depuis cette période pour

exportateurs belges ont, quant à eux, fait état d’une détério-

tomber à 38 jours en moyenne. Cela s’explique principa-

ration du comportement de paiement étranger, les paiements

lement par une amélioration du comportement de paie-

de leurs partenaires étrangers prenant, en moyenne, 45 jours,

ment des organismes liés aux pouvoirs publics tout au

c’est-à-dire 14 jours de plus que la durée moyenne de paiement

long de l’année 2009.

contractuelle, contre 11 jours au cours de l’année 2009.

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FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

L’assureur-crédit, l’autre acteur du cash collect 2009, et dans une moindre mesure 2010, deux années de crise sans précédent au cours desquelles les leitmotivs des entreprises étaient sans aucun doute: « cash is king », une gestion de créances efficace et une optimisation de la trésorerie. En effet, à cause du resserrement du crédit bancaire et d’une chute sensible des chiffres d’affaires, la liquidité fut la première – et souvent la principale – préoccupation des entreprises.

28

E

n 2010, la situation semble un peu plus positi-

un volet indemnités « L’assureur crédit vous aide à récupérer

ve puisque nous assistons à une lente reprise

vos créances commerciales en Belgique ou à l’étranger, de fa-

économique. Et la Belgique réalise un score un

çon amiable ou judiciaire. Et s’il n’obtient pas, ou seulement

peu meilleur que les attentes avec une crois-

partiellement, satisfaction, il indemnise son client. » Unique-

sance économique annoncée de l’ordre de 2%. Un résultat

ment sur l’entité Belge, en 2009, Euler Hermes a payé 60 mil-

« tiré » essentiellement par les exportations, notamment

lions d’euros d’indemnités. Soit autant de millions de cash

celles vers l’Allemagne qui reste la locomotive de l’économie

« frais » réinjectés dans l’économie et qui, soyons-en persua-

européenne. Mais ne nous réjouissons pas trop vite face à ces

dés, ont constitué une bouffée d’oxygène pour les entreprises

chiffres, car pour 2011, on assistera vraisemblablement à un

qui les ont récupérés.

ralentissement de l’économie. Nous nous trouvons donc, pour

« Notre premier rôle reste, bien sûr, d’éviter le risque de dé-

le moment, dans une phase de transition. L’importance de la

faillances et ses conséquences désastreuses grâce à un travail

gestion du poste client reste donc parfaitement d’actualité.

de prévention. Pour y arriver, nous avons constitué une base

Saviez-vous qu’il représente, en moyenne en Belgique, 40%

de données qui comporte 40 millions de sociétés à travers le

des actifs d’une société?

monde. Autre point essentiel en matière de cash collect: nous disposons de toutes les informations officielles disponibles

PRÉVENTION

mais également de notre propre information exclusive, basée

Et comme on le sait, dans une entreprise, la plupart des biens

sur l’expérience des payements. En effet, nous avons une idée

sont assurés. Mais ce n’est pas nécessairement le cas du

exacte des politiques de paiement de tous les fournisseurs as-

poste client. Or, un retard de facture, la perte d’un client… et

surés auprès d’Euler Hermes aux quatre coins du globe. Nous

l’impact se fait immédiatement ressentir sur la trésorerie de

connaissons le rythme auquel ils payent ou sont payés et si un

l’entreprise. De plus, si l’on observe attentivement l’évolution

retard est constaté, nous le savons immédiatement. C’est un

des faillites, on se rend compte que le risque de non paiement

rôle préventif de première ligne. »

est bien réel. En Belgique, environ 2% des entreprises sont en

En 2009, en matière de recouvrement, plus de 2 milliards

défaillance (faillite, liquidation, concordat…) chaque année. Si

d’euros de créances ont été confiés à Euler Hermes de par le

votre société compte 50 clients, statistiquement, à la fin de

monde. L’assureur-crédit traite ainsi quelque 200.000 dos-

l’année, vous risquez de voir l’un d’entre eux disparaître...

siers de recouvrement chaque année, dans plus de 100 pays.

Dans un tel contexte, Marc Petre, Risk, Information, Claims

De manière assez étonnante, Euler Hermes a notamment

& Collection Director – Membre du Comité de Direction chez

constaté que durant cette année, des pays comme la Polo-

Euler Hermes Credit Insurance Belgium, en est persuadé: le

gne ou la Lituanie, pourtant relativement peu importants à

rôle de l’assurance-crédit est, plus que jamais, justifié. Un as-

l’échelle macroéconomique, ont connu un nombre élevé d’ac-

sureur-crédit remplit plusieurs fonctions. Et dans le cadre du

tions de recouvrement. « Un avantage majeur d’un groupe

cash collect, il propose un volet recouvrement de créances et

comme le nôtre réside dans sa présence sur place, à l’étranger,

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°42 - NOVEMBRE 2010

proche du débiteur. En parlant la langue du pays, en connaissant parfaitement la législation locale, les probabilités de réussite d’un recouvrement sont plus élevées. Nos équipes peuvent plus facilement déterminer s’il s’agit d’un incident mineur qui pourra être aisément résolu en accordant, par exemple, un petit délai supplémentaire ou s’il faut y voir les prémices d’une situation plus compliquée. » En matière de cash collect, la rapidité constitue en effet un élément clé. Les 60 premiers jours sont absolument déterminants. « Si on patiente pour une facture arrivée à échéance ou si on se laisse manipuler par son client, on perd des chances de recouvrement. Il faut agir très vite, le pourcentage de succès de recouvrement est plus important dans les 30 premiers jours. »

EXTERNALISATION Le premier concurrent de l’assurance-crédit reste l’auto-assurance. Les entreprises peuvent décider de prendre les dossiers en charge en interne et, éventuellement, de faire appel au cas par cas à un avocat pour les assister dans la récupération de la créance. « On observe néanmoins une tendance à l’externalisation du recouvrement des créances, reprend Marc Petre. En

Marc Petre: « Si on patiente pour une facture arrivée à échéance ou si on se laisse manipuler par son client, on perd des chances de recouvrement. Il faut agir très vite, le pourcentage de succès de recouvrement est plus important dans les 30 premiers jours. »

Belgique, on peut considérer qu’un quart des entreprises pratiquent de la sorte. » Un chiffre certes légèrement inférieur aux

et une économie où la mondialisation progresse sans cesse,

30% de moyenne en Europe mais qui se comble peu à peu.

l’exportation constitue un enjeu de taille en matière de cash

« La Belgique dispose d’un arsenal légal relativement bien

collect. Et c’est tout particulièrement vrai pour les entreprises

structuré. Quand il s’agit de récupérer une créance, les procé-

belges, fortement exportatrices, ne fut-ce que dans les pays

dures se révèlent relativement efficaces. Mais pour l’exporta-

voisins. Marc Petre souligne enfin que lorsque l’on interroge

tion, c’est souvent moins évident. D’où l’importance de pouvoir

les entreprises sur les critères de leur choix d’externaliser le

faire appel à un partenaire présent sur place et qui y a déjà fait

recouvrement de créances, le taux de recouvrement (qui peut

ses preuves. » Un « plus » toujours bienvenu lors de négocia-

afficher des moyennes supérieures à 50%) arrive en tête des

tions. Car dans un monde tous les jours davantage globalisé

réponses, devant le prix et l’expertise internationale.

Six points à surveiller de très près…

Pour gérer au mieux votre trésorerie…

- Faites attention à un certain nombre de signaux, comme

- Ayez en permanence au moins une idée de votre DSO

le retard de paiement. Equipez-vous de préférence d’un

(Days Sales Outstanding) et de son évolution globale et par

système comptable ou informatique qui signale à temps

client. C’est l’indicateur numéro un pour vérifier la qualité

et en heure que le client a largement dépassé son pla-

de la gestion du poste client et de la trésorerie de l’entre-

fond autorisé ou connaît un retard par rapport aux ter-

prise. Bien entendu, il varie d’un secteur à l’autre et selon

mes de paiement.

les pays. Soulignons que les contrées nordiques (Allema-

- Faites attention aux brusques changements de com-

gne…) connaissent des délais contractuels de paiements

portement de certains clients. Celui qui n’achète plus

plus courts qu’au sud (Italie, Grèce…).

rien connaît peut-être des difficultés. Si un client vous

- Gérez adéquatement votre Besoin en Fonds de Roulement (Working Capital) - Toute l’entreprise – et pas uniquement le commercial ou le

achète tout à coup des quantités astronomiques peutêtre est-ce parce que vous êtes le dernier à accepter de le fournir.

financier – doit avoir conscience de l’importance du poste

- Suivez les changements de propriétaire de près. Certaines

client. C’est l’affaire de tous. On vit pour le client mais on

entreprises ont des historiques et des chiffres solides mais,

peut aussi mourir à cause des clients. Insufflez une politi-

entre temps, les fonds ont disparu. Surtout si le nouveau

que claire axée sur une « culture de cash » à l’ensemble de

propriétaire, toujours absent ou en permanence en réu-

vos collaborateurs.

nion, reste injoignable...

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°42 - NOVEMBRE 2010

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FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

Tout la culture d’entreprise est en jeu 30

Pour un CFO, les premiers signes d’alerte permettant de mesurer la santé financière de son entreprise et de ses clients viendront de la trésorerie. Même si celle-ci ne peut pas toujours fournir des éléments détaillés aussi pertinents qu’une comptabilité. Le CFO et le trésorier d’entreprise doivent donc avoir parfaitement conscience que le credit management est un maillon d’une longue chaîne financière.

P

our un trésorier d’entreprise et, plus générale-

tant auquel on assiste dans les entreprises. Car le cash collect, jadis,

ment, pour l’entreprise elle-même, le cash col-

passait peut-être au second plan. Il n’était, en tout cas, ni intégré

lect ne doit pas se limiter à l’action de collecter

stratégiquement ni transmis jusqu’au dernier maillon de la chaîne,

le paiement des factures des clients. Il s’agit d’un

à savoir les forces de vente sur le terrain. »

processus mis en place dans une chaîne d’actions au sein de l’entreprise. Cette chaîne commence par la définition claire et

LA FRANCE PROACTIVE

précise de la politique que l’entreprise va appliquer vis-à-vis de

Ce point a néanmoins fortement changé au cours des derniers

ses clients: quels délais octroyer, quels modes de paiement ac-

mois. La crise financière y a, bien entendu, fortement contribué.

cepter… Cette réflexion peut déjà être entamée par rapport au

Avec des financements de plus en plus rares et chers, l’adage

type de produits ou de services proposés ou au profil de risque

« cash is king » a repris tout son sens et tout a été mis en œu-

que représentent les clients.

vre dans l’entreprise pour pouvoir collecter l’argent le plus rapi-

La politique mise en place visera, si pas à annuler, en tout cas à

dement possible. Le second phénomène qui a aidé à la prise de

circonscrire un risque de défaut. Ensuite cette politique doit se

conscience est à trouver auprès des sociétés d’assurance-crédit.

répercuter sur le terrain. Elle doit être transmise et expliquée à

« On a assisté à une attitude de repli par la diminution, voire l’an-

tous, notamment aux forces de ventes qui doivent être respon-

nulation, de lignes de crédit face à un risque croissant de manière

sabilisées. « Toute la culture d’entreprise est en jeu, précise Luc Vla-

exponentielle sur certains marchés. »

minck, vice-président de l’Association des trésoriers d’entreprise

En reportant le risque sur les entreprises, le problème a « simple-

de Belgique, chargé de cours à l’ICHEC en finances internationa-

ment » été déplacé. « Les entreprises ont en effet été confrontées à

les et trésorier du groupe Rémy Cointreau. Allons-nous davantage

une problématique qu’elles n’avaient plus à gérer puisque ce risque

mettre l’accent sur une performance de vente complète, c’est-à-dire

avait été externalisé auprès des assurances crédit. Diminuer la cou-

y compris la collecte de paiement de la facture client? Ou favorise-

verture d’assurance tout en augmentant les tarifs a poussé pas mal

rons-nous la performance pure de vente, sans se soucier de ce qui

d’organisations à gérer les risques en interne, moyennant certaines

découle après, c’est-à-dire la réalisation de cette vente et, in fine, le

modifications structurelles, notamment en mettant sur pied des

paiement de la facture client? C’est un changement assez impor-

départements de gestion de crédit client plus conséquents. »

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°42 - NOVEMBRE 2010

Luc Vlaminck note toutefois que les entreprises et les crédit managers ont appris de la crise. « Ils ne vont pas forcément reproduire les mêmes erreurs que par le passé. » Dans un marché efficient, on devrait, en outre, assister à une détente des prix sur l’assurance crédit. Ce qui pourrait ramener un certain nombre de clients dans ce giron de portefeuille d’assurés. Néanmoins, revenir aux niveaux de prime du début des années 2000 semble peu probable. Selon notre interlocuteur, pour les CFO, le cash collect est surtout une question de bon sens. C’est pourquoi il leur suggère de construire un département de gestion de risques de crédit client, de l’intégrer dans la mesure du possible à la gestion de trésorerie du groupe, de gérer le processus client de A à Z de manière stratégique et d’y incorporer la collecte des fonds. « Attention, cette collecte peut souvent se voir entravée par des soucis locaux, législatifs, etc. Divers facteurs freinent parfois le mécanisme de collecte dans des pays, ce qui permet aussi aux clients de trouver de bonnes excuses pour ne pas payer en temps et en heure. »

Luc Vlaminck: « Diminuer la couverture d’assurance tout en augmentant les tarifs a poussé pas mal d’organisations à gérer les risques en interne, moyennant certaines modifications structurelles, notamment en mettant sur pied des départements de gestion de crédit client plus conséquents. »

CASH BLOQUÉ

sible. Il conviendra alors de palier ce problème en mettant en place

Aussi, le vice-président de l’Association des trésoriers d’entreprise

des procédures strictes. »

de Belgique accueille positivement des initiatives telles que la loi

Quoi qu’il en soit, pour le trésorier du groupe Rémy Cointreau, la

LME (loi de modernisation de l’économie) votée en 2008 en Fran-

clé du succès reste une procédure rigoureusement suivie et dont

ce. Celle-ci a en effet permis de formaliser le délai de paiement

les enjeux sont bien connus à tous les niveaux de l’entreprise. Ce

entre client et fournisseur en le réglementant de manière natio-

processus est transversal, les services doivent collaborer. Ce n’est

nale. Effet positif : plus de (mauvaise) surprise et une gestion du

pas seulement la charge de la trésorerie ou du credit manager

cash allégée car l’entreprise a la (quasi) certitude d’être payé dans

mais la responsabilité de chaque intervenant: vendeur, responsa-

le délai prescrit par la loi. Bien entendu, rien n’empêche de négo-

bles locaux, comptabilité, expédition, marketing, etc… D’où l’im-

cier des délais plus courts. La loi impose un délai maximum pour

portance de compter sur des personnes compétentes pour gérer

le paiement, et non un minimum.

ce risque: la connaissance des marchés et des outils de gestion

« En outre, une bonne connaissance des clients et des process auto-

du risque crédit a une énorme importance pour le succès de la

matisés et personnalisés donnent de bons résultats. L’aspect dialo-

gestion. Une bonne formation à ce niveau et un minimum d’ex-

gue conserve également son importance. On peut le faire avec ses

périence sont aussi des facteurs de succès.

gros clients ou si la base n’est pas trop large. Par contre, si on compte

Chez Rémy Cointreau, en matière de trésorerie, Luc Vlaminck

une myriade de prospects, un dialogue individuel se révèle impos-

doit avant tout veiller à l’exposition dans des pays dont les réglementations limitent fortement la circulation du cash. « Un vrai risque pays qu’il faut gérer. C’est notamment le cas de la Russie, un gros marché pour nombre d’entreprises, mais où on se voit parfois

En 2011, ICHEC-Entreprises proposera un certificat en ges-

confronté à des incertitudes quant à la collecte des factures et la

tion des créances afin de découvrir toutes les facettes du «

circulation des fonds. » La Chine est un autre exemple de circu-

credit management » et d’améliorer la trésorerie. Les cours

lation très surveillée. « Sortir des fonds de Chine est l’objet de dé-

se destinent aux personnes appelées à remplir une fonction

marches administratives longues et fastidieuses. D’ailleurs, en règle

de credit manager et qui souhaitent s’y préparer, aux candi-

générale, plus on se dirige vers les contrées asiatiques, plus les prati-

dats qui veulent se doter d’un bagage leur permettant de se

ques de marché en termes de délais de paiements sont élevés. Tout

réorienter plus aisément ou de mieux comprendre le credit

cela génère forcément un coût pour l’entreprise: il y a donc un BFR

management et aux travailleurs du domaine de la gestion

plus important dans ces contrées parce que les fonds sont collectés

des créances qui souhaitent mettre à jour leurs connaissan-

beaucoup plus tardivement qu’en Europe ou aux Etats-Unis. »

ces techniques et juridiques. « Il s’agit d’une première appro-

Un état de fait contre lequel se prémunir semble impossible. « Il

che intéressante, souligne Luc Vlaminck. Nous proposerons

faut plutôt s’adapter. Cette composante doit être intégrée dans le

un aperçu du métier du crédit manager, avec ses nuances

calcul de rentabilité d’une activité d’une région donnée. On peut

et ses subtilités. Mais nous irons également au-delà de cette

éventuellement envisager, et c’est ce qu’a fait notre groupe, d’établir

simple découverte, en fournissant des bases solides, notam-

une filiale locale dans les pays visés afin d’être au plus près du marché

ment utiles pour les CFO dans leurs dialogues quotidiens avec

et de pouvoir réagir très vite. Nous finançons donc l’activité de nos

leurs équipes financières. »

filiales en Chine de manière plus conséquente car elles ont un besoin en fonds de roulement très différent d’une filiale européenne. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°42 - NOVEMBRE 2010

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