EN PRATIQUE SOMMAIRE N°46 - AVRIL 2011
Dossier
Les meilleurs conseils des banquiers Les relations entre banques et entreprises ont été plutôt bousculées au cours des derniers mois. Voire parfois carrément bouleversées, pour les cas les plus critiques. Avec la reprise économique pointant à l’horizon, le temps est venu de repartir du bon pied.
FISCALITÉ: OPTIMISATION DES COÛTS DOSSIER TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
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Les meilleurs conseils des banquiers Les relations entre banques et entreprises ont été plutôt bousculées au cours des derniers mois. Voire parfois carrément bouleversées, pour les cas les plus critiques. Avec la reprise économique pointant à l’horizon, le temps est venu de repartir du bon pied. Finance Management a fait le tour du marché, en quête des meilleurs conseils des diverses institutions bancaires.
Autour de la table: Olivier Marquet, directeur de la Banque
ciers ne constituaient qu’une partie de leur relation avec la
Triodos Belgique, Yves Klein, directeur de l’activité corporate-
banque. Et que faire jouer les organisations bancaires les unes
banking Wallonie chez Dexia, Arnaud Laviolette, Head of Com-
contre les autres à ce sujet ne constituait pas nécessairement
mercial Banking ING Belgium, Sébastien D’hondt, Head of
la panacée, dans la mesure où la dimension long terme et
Corporate Clients ING Belgium, et Thierry Lebrun, Directeur
la disponibilité du banquier, en bonne comme en mauvaise
Entreprises au Crédit Agricole Belgique.
conjoncture, est tout aussi importante. Nous avons vu de nombreuses entreprises se faire surprendre par le retrait subit de
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Pensez et parlez long terme, de part et d’autre Olivier Marquet: « Les responsables financiers
leur banquier lors de la crise, pour des raisons de liquidités ou autres. D’où mon insistance sur cette notion de long terme et sur la validation de l’engagement des deux parties. »
d’entreprises souhaitent le plus souvent développer une relation basée sur le long terme avec leurs banquiers. Et les banquiers doivent en faire de même avec leurs clients. La crise de 2008 a certainement sensibilisé les financiers au fait que les taux d’intérêt et les paramètres techniques des outils finan-
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Soyez transparent! Olivier Marquet: « La transparence est une qualité fondamentale pour entretenir une bonne relation
avec sa banque. Un client doit faire confiance à son banquier et
« Il s’agit de courir conjointement un marathon et non un 100 mètres. » pouvoir lui expliquer, par exemple, qu’il s’attend à une année de vaches maigres. Et parallèlement, le banquier doit se montrer très clair vis-à-vis de son client par rapport à sa capacité à s’engager jusqu’à un certain niveau et par rapport à certaines conditions. Cette transparence ne doit pas pour autant être naïve mais, quand une volonté de partenariat s’exprime de part et d’autre, la relation peut et va se développer de manière très positive sur le long terme. Malgré la crise, je ne pense toutefois pas que tous les financiers aient toujours compris à quel point faire preuve de transparence vis-à-vis de leur banquier permet, d’entrée de jeu, de développer la meilleure relation possible. Certains font encore preuve de retenue quand il s’agit de dévoiler une vision globale de leur projet ou de leur entreprise. Et cette retenue, ce manque de transparence peut ralentir la prise de décision du banquier, voire exercer un impact négatif sur celle-ci. »
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Développez la confiance Yves Klein: « Quand un banquier a la chance de développer une relation avec un client, il doit la
considérer sur le long terme. Il s’agit de courir conjointement un marathon et non un 100 mètres. Pour que cette relation à long terme puisse être profitable pour les deux parties, la confiance doit naturellement être installée. Ceci requiert de faire preuve de transparence de part et d’autre. Dans le chef du CFO qui aura à cœur de transmettre toutes les informations relatives à son entreprise et de la part du banquier qui fera en sorte de fournir un feedback sur la manière dont le client est perçu au sein de la banque. Autre point fondamental : le corporate banker en charge du dossier doit connaitre le CFO, l’entreprise et le secteur d’activité. Nos clients nous disent régulièrement qu’ils apprécient la stabilité de nos équipes. De la sorte, elles peuvent mieux connaitre la situation financière d’une entreprise mais aussi, de manière plus générale, appréhender les besoins d’un secteur d’activité. Je pense d’ailleurs à ce titre que la crise n’a pas ébranlé la
« La crise n’a pas ébranlé la confiance entre le CFO et son banquier pour qui avait instauré ce climat de relation à long terme. »
Olivier Marquet: « Nous entendons sans cesse de la part de nos clients qu’ils restent chez Triodos et qu’ils poussent d’autres collègues de leur secteur à nous rejoindre parce que, précisément, ils y sont entendus. Ils rencontrent chez nous des gestionnaires qui maîtrisent les spécificités de leurs métiers. Le banquier doit être un financier mais aussi un conseiller. »
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DOSSIER
confiance entre le CFO et son banquier pour qui avait instau-
à mes yeux, nous assistons à un suivi de la balance client d’un
ré ce climat de relation à long terme. »
niveau nettement plus professionnel qu’il y a quelques mois. Faire preuve de rigueur administrative en matière de relance de
Cash collect
paiement des créances se montre réellement bénéfique pour
Arnaud Laviolette: « Des outils permettant de
la santé d’une entreprise. Même si elle travaille pour le secteur
réaliser un cash pool sont intéressants pour le
public. Si les créances sont habituellement, en moyenne, de 70
CFO dans la mesure où ils lui permettent de posséder une
jours, le gain qu’un service de factoring efficace peut apporter
vision centralisée sur l’ensemble des dépôts et d’optimiser,
est de l’ordre de 10 jours. »
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tant que possible, la gestion de sa trésorerie. Parfois, voire même souvent, cette trésorerie se retrouve éparpillée sur différents comptes. Or, le CFO a besoin d’une vision globale sur l’ensemble des comptes et avoir les moyens de les gérer. ING
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Anticipez les risques Thierry Lebrun: « Aujourd’hui, une des clés du succès pour les entreprises réside dans leur capacité à
est un joueur important en Belgique et à l’étranger dans l’offre
anticiper et maitriser les risques auxquels elles sont exposées.
de solutions de cash management et de cash pool. Nous dis-
Dans cette optique, le banquier se profile comme un partenaire
posons, par exemple, d’une solution tout à fait unique pour
privilégié puisque le risque fait partie intégrante de son métier.
centraliser les comptes en Belgique et à l’étranger, dans dif-
Le banquier peut-il dès lors aider le CFO à identifier les risques
férentes devises, avec une de nos filiales: la Banque Mendes
inhérents au business d’une entreprise et à s’en prémunir? Non
Gans. La Banque Mendes Gans permet d’optimiser la gestion
seulement il le peut, mais il le doit! Le CFO trouvera auprès de
du cash afin d’obtenir une seule vue à travers les différentes
son banquier un œil extérieur, expert et informé. Les banquiers
devises et localisations géographiques. Cette solution est
possèdent non seulement une vision des activités de leurs
d’application même si les comptes sont dispersés dans diffé-
clients mais également une vision sectorielle et une vision géné-
rentes banques. Si un client possède ses comptes nationaux
rale de l’économie. A ce titre, nous ne nous substituons bien en-
et internationaux chez ING, nous disposons bien entendu
tendu pas aux CFO et aux entrepreneurs pour établir la stratégie
des instruments permettant de reconcentrer l’ensemble des
de l’entreprise ou réaliser l’analyse de risques. Par contre, nous
comptes et d’offrir des conditions plus favorables au tréso-
leur fournirons un regard bienveillant, en toutes circonstances,
rier tout en gérant les risques de manière centralisée. Nous
mais surtout critique. Le but étant d’apporter des conseils, par
observions déjà une tendance croissante de la gestion cen-
exemple en termes de structuration d’un plan financier à moyen
tralisée de la trésorerie avant la crise. La période économique
terme, en élaborant différents scénarios auxquels les clients
récente n’a fait qu’augmenter cette pratique. Une bonne ges-
ne pensent pas forcément. Nous apportons une contradiction
tion de trésorerie, avec l’optimisation du cash, permet de di-
constructive avec l’objectif de proposer de manière proactive les
minuer le recours au crédit et donc de solidifier un bilan. »
meilleures solutions. En tant que banquiers nous ne sommes pas un distributeur de produits. Nous nous positionnons avant
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Appliquez une politique stricte de risk management Yves Klein: « La liquidité reste le nerf de la guerre.
Et à partir de là, un excellent suivi de sa balance clients constitue un des moyens d’appliquer de manière très stricte une politique
tout comme un fournisseur de solutions. »
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Limitez le nombre de partenaires bancaires Thierry Lebrun: « Dans l’absolu, je conseillerais
de risk management. Dès qu’une prestation a été effectuée,
aux CFO de travailler avec un nombre limité de banques. Pour
comment faire en sorte de la transformer en liquidité? J’observe
une PME, s’entourer de quelques partenaires bancaires me
à ce sujet que certaines entreprises se montrent beaucoup plus
semble idéal. Le chiffre de cinq représentant certainement une
actives que d’autres. Par exemple, certaines envoient, non pas
limite à ne pas dépasser. Chaque entreprise travaille avec un
un rappel après échéance, mais une information avant la date de
pool de banques au sein duquel un à trois banquiers de tête
règlement de la facture. Et celle-ci rappelle que l’on attend bien
se dégagent devant d’autres plus ‘périphériques’. J’invite sin-
le paiement d’une facture selon le planning et les conditions
cèrement les CFO à ne pas entretenir de relations épisodiques
définies dans le contrat de prestation. Mais en règle générale,
avec ces banquiers. Idéalement, un CFO devrait rencontrer ses partenaires environ une fois par trimestre pour examiner les résultats, analyser la stratégie à moyen terme, déterminer les projections… Ces rendez-vous sont autant d’occasions
« Le gain qu’un service de factoring efficace peut apporter est de l’ordre de 10 jours. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°46 - AVRIL 2011
de faire le tour de la relation bancaire et des problématiques de l’entreprise, dans un climat de partenariat. Régularité et transparence sont d’ailleurs les clés d’une relation bancaire sereine car un banquier travaille avant tout sur la confiance. Et la confiance, ça se cultive. Si une PME multiplie à outrance le nombre de partenaires, elle risque tout simplement de se
« Nous apportons une contradiction constructive avec l’objectif de proposer de manière proactive les meilleures solutions. »
BÂLE III: INCERTITUDE RELATIVE Les accords de réglementation bancaire de Bâle, élaborés par le Comité de Bâle, depuis 1988 avec Bâle I ont secoué la relation banques-entreprises. Bâle II, mis en place entre 2004 et 2008, poursuivait comme objectif de mieux appréhender les risques bancaires et principalement le risque de crédit ou de contrepartie et les exigences en fonds propres. Les accords de Bâle III sont d’ailleurs déjà en gestation. Il
diluer dans ses relations. Les banquiers seront d’ailleurs légitimement en ordre de se demander pourquoi un CFO traite avec dix banques ? Sans parler du temps perdu… Evidemment, il convient de comparer un produit ou un prix. Mais avec trois, quatre ou cinq banques, l’échantillon se révèle suffisamment large, surtout sur un marché compétitif. Comme lorsqu’il est en quête d’un fournisseur, bien entendu, le CFO doit négocier avec un banquier afin d’optimiser les tarifs. Mais le bon prix ne signifie pas forcément le prix le plus bas. Car au-delà du rôle de fournisseur, le banquier représente également un partenaire. Je reste sceptique face à l’attitude qui consisterait pour un CFO à essayer systématiquement d’obtenir la tarification la plus avantageuse pour chaque élément de la gamme de produits et/ou de services. Pourquoi ? Parce que la relation entreprisebanque doit rester un win-win. Or, une entreprise vit des cycles. Avec des périodes euphoriques et d’autres plus délicates durant lesquelles le banquier devra la soutenir. Et une entreprise trouvera d’autant plus d’écoute qu’elle aura su entretenir une relation de confiance avec ses banques. »
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Vérifiez avec quel type de banque vous travaillez Olivier Marquet: « Les mêmes causes pro-
duisant les mêmes effets, si des mesures ne sont pas prises pour clairement séparer la banque classique de la banque d’investissement, nous courrons de sérieux risques de voir apparaitre une nouvelle crise financière. Pour le moment, c’est un peu comme si le monde de l’entreprise se tenait à l’écart du débat. Comme si tout le monde était soulagé de voir la
conviendra pour les banques comme les entreprises d’y être rapidement attentif: l’arrivée de ces nouvelles règles prudentielles va obliger les banques à relever progressivement leurs niveaux de fonds propres. En effet, l’accord trouvé fin 2010 se concentre principalement sur la solvabilité des banques. Il s’agit de renforcer le niveau et la qualité des fonds propres pour permettre aux établissements financiers d’absorber plus aisément les pertes sur des prêts ou des investissements en cas de crise… et donc d’éviter, à nouveau, de compter sur les fonds publics. Le Comité de Bâle a donc décidé de relever le ratio de solvabilité Core Tier 1 de 2% à 4,5% avec en plus un matelas de protection de 2,5%, pour 2019. Les fonds propres composés uniquement d’actions et de bénéfices mis en réserve devront dès lors représenter 7% des activités de marché ou de crédit des banques. L’augmentation de ce ratio devra contribuer à limiter l’incitation à la prise de risque. Néanmoins, plusieurs voix se sont déjà élevées pour signifier que ces normes semblent finalement peu contraignantes pour les banques. Car d’une part, elles bénéficient d’un long délai s’y conformer et d’autre part, le relèvement du ratio de fonds propres reste mesuré: dans la pratique, la plupart des banques européennes visent déjà les 7%. Le crédit risque-t-il d’être (à nouveau) menacé? On peut le craindre. Si les banques doivent thésauriser davantage, les ressources pour le crédit pourraient diminuer. Et les PME, plus particulièrement, de se retrouver encore une fois en première ligne… alors que l’on annonce à peine la sortie de la crise…
crise s’effacer. Nous risquons d’oublier d’instaurer une protection du système bancaire contre les risques spéculatifs. Il
des marchés spéculatifs. Nous prônons la séparation claire
est pourtant indispensable que le monde de l’entreprise rem-
et nette, dans des structures différentes, de l’activité qui con-
plisse son rôle. Aujourd’hui, on parle beaucoup, et à raison,
siste à collecter l’épargne et à la transformer en crédits et de
de la protection du particulier contre les risques de défaut
l’activité de spéculation. Cette séparation très stricte entre les
bancaire. En 2008, au milieu de la crise, nous avions déjà tenu
deux métiers, instaurée à la suite de la crise des années 30, a
une table ronde avec quelques partenaires financiers et indus-
été abandonnée, petit à petit, au cours des années 80 et est
triels et ils pointaient que leurs liquidités étaient, elles aussi,
une des origines du krach de 2008. J’invite donc les entreprises
potentiellement mises en risque par l’attitude de certaines
à vérifier avec quel type de banques elles travaillent… »
banques. A l’époque, nos interlocuteurs se positionnaient déjà en faveur de l’instauration d’une protection du système bancaire classique. Aujourd’hui, la question primordiale est de s’assurer que les banques dans lesquelles sont placés des excédents de liquidité ne « jouent » pas avec cet argent sur
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La relation idéale Sébastien D’hondt: « Fondamentalement, les deux parties doivent entretenir un vrai dialogue. Il ne
s’agit donc pas de se rencontrer une fois par an. Je parle ici FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°46 - AVRIL 2011
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FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS
tur sera prépondérante: prévoir l’évolution du chiffre d’affaires, comprendre et anticiper les coûts, déterminer le cash-flow futur… Sur cette base, la banque pourra répondre en élaborant des solutions en matière de financement, de taux, de crédit… Autre conseil: je suggèrerais de considérer les différents outils de financement et ne pas avoir peur de les diversifier. C’est sans doute une des grandes leçons post-crise : le crédit bancaire reste un outil privilégié mais d’autres solutions, comme les marchés obligataires pour les corporates, le leasing pour le financement de l’équipement ou de l’immobilier ou le factoring pour le financement des créances commerciales, sont à disposition. Et parfois, elles se révèlent même préférables : durées plus longues, maturité différente, autres interlocuteurs avec différentes sensibilités, etc. Ces outils sont vraiment excellents pour diversifier le financement, les interlocuteurs et les risques. »
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Optez pour une banque spécialisée dans votre métier Olivier Marquet: « Un banquier doit regarder
au-delà des chiffres. Et je ne saurais trop conseiller à un entrepreneur et/ou à un financier de s’assurer que son banquier connaisse son métier, dans toutes ses dimensions. Avec son banquier, il convient, bien entendu, d’entretenir un dialogue
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basé sur des chiffres. Mais il faut avant tout lui faire comprendre le métier dans lequel on est actif. Un banquier peut-il connaître en profondeur tous les métiers? Je ne le pense pas. Ce que je sais, c’est que, à la Banque Triodos, nous connaissons les métiers de nos clients parce que, depuis 30 ans, nous nous spécialisons dans certains secteurs. A moins d’exercer un métier qui se décline de façon généraliste et où le développement de l’entreprise suit des règles générales, ce qui est finalement le cas dans très peu de métiers, le banquier devra nécessairement saisir et maitriser les spécificités qui peuvent faire la différence en matière de conseil: prestations saisonnières, qualité des fournisseurs, profondeur du marché, formation des prix, etc. Prenons l’exemple des maisons de repos et de leur financement. Ce marché se révèle extrêmement compliqué
Arnaud Laviolette: « Des outils permettant de réaliser un cash pool sont intéressants pour le CFO dans la mesure où ils lui permettent de posséder une vision centralisée sur l’ensemble des dépôts et d’optimiser, tant que possible, la gestion de sa trésorerie. Parfois, voire même souvent, cette trésorerie se retrouve éparpillée sur différents comptes. »
du fait des structures de reconnaissance régionales. En outre, l’accord de subsides s’effectue au niveau de l’Inami, donc au niveau national, en fonction des critères régionaux. Pour être capable de se forger une opinion professionnelle sur les projets de financement qui nous sont présentés, le banquier doit donc maitriser parfaitement ces critères sur l’ensemble des régions, les normes fédérales, les nuances techniques entre les diffé-
d’une relation entretenue régulièrement, de manière continue,
rents types de subsides attribués par lit, etc. Prenons l’exemple
pour aborder la stratégie de la société, les conditions du mar-
du secteur du théâtre, fortement subsidié. La mise à disposi-
ché et aussi les produits bancaires. La banque doit se montrer
tion de ces subsides dépend très fort d’une communauté à
proactive et initier ce dialogue avec les entreprises. Notre ap-
l’autre. Par ailleurs, la spécificité de la proportion des revenus
proche sectorielle est une composante de notre démarche, elle
propres du théâtre par rapport aux subsides constitue un élé-
favorise ce dialogue. Du côté des entreprises nous attendons
ment très important qu’il faut évaluer en fonction de la con-
qu’elles soient dotées d’une bonne maitrise du business, d’un
naissance générale que l’on possède du marché. Dans ces deux
outil de reporting efficace afin de bien comprendre les chiffres
secteurs d’activité, la connaissance du marché est importante
et de suivre leur évolution de manière précise. Pour les projets
pour aider le client à optimaliser sa gestion financière mais
plus ambitieux, la capacité du CFO à se projeter dans le fu-
aussi pour se forger une opinion sur ce même client. Nous en-
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« Aujourd’hui, une grande partie des demandes concernent les besoins en fonds de roulement. » tendons sans cesse de la part de nos clients qu’ils restent chez Triodos et qu’ils poussent d’autres collègues de leur secteur à nous rejoindre parce que, précisément, ils y sont entendus. Ils rencontrent chez nous des gestionnaires qui maîtrisent les spécificités de leurs métiers. Le banquier doit être un financier mais aussi un conseiller. Le fait d’extrêmement bien connaitre les structures de subsides nous permet de bien conseiller les clients sur l’optimalisation de leur activité et de les informer des solutions possibles. Mais plus largement, cette connaissance pointue nous permet aussi d’évaluer avec davantage de rigueur le risque lié au projet et au crédit demandé. Nous pouvons donc éviter à notre client de se barder de toutes sortes de garanties éventuellement superflues pour éviter des risques
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inconnus. Notre expérience de l’éolien nous a notamment permis de conseiller régulièrement nos clients par rapport à leurs fournisseurs ou assureurs. L’activité de conseil de Triodos va bien au-delà des seules questions financières. »
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Financez les besoins en fonds de roulement Yves Klein: « Aujourd’hui, une grande partie des
Sébastien D’hondt: « La qualité du dialogue et la confiance réciproque permettront de répondre aux défis du futur. Et les banques comprennent très bien que les entreprises puissent vivre des moments plus difficiles, sanctionnés par une baisse de la rentabilité. »
demandes concernent les besoins en fonds de roulement. Dès le début de la crise, le défi n’était pas seulement de la gérer
compris par le banquier, celui-ci va se rendre compte qu’il va
mais surtout d’en gérer la sortie. Par contre, ils devaient déjà
financer des actifs amenés à devenir des créances clients. Pour
anticiper les difficultés de la sortie de crise. Et ces ‘prévisions’ se
autant que ces créances génèrent un chiffre d’affaires renta-
sont révélées exactes car, en pratique, nous y sommes actuelle-
ble, naturellement… Enfin, outre les banquiers, soulignons que
ment confrontés. Nombre de nos clients ont pris les bonnes dé-
les invests publics jouent pleinement leur rôle via l’octroi de
cisions à temps, ont fait en sorte de réduire la voilure et donc,
crédits court terme ou de garanties en faveur des banques. »
de diminuer leur base de coûts. Mais malgré ces interventions, ils ont accusé une baisse de revenus, ils ont « mangé » dans les fonds propres et ont diminué le montant des liquidités, voire parfois utilisé des lignes de crédit court terme pour financer
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Appuyez le management Yves Klein: « De manière plus générale, j’estime que les CFO devraient mettre davantage en avant
les pertes. Ce qui signifie qu’aujourd’hui, dans une phase de
la qualité du management de leur entreprise. Comment une
relance de l’économie, toute la difficulté réside dans le fait de
entreprise se distingue-t-elle dans son secteur? Quelle est son
pouvoir régénérer des liquidités pour remettre la machine en
expérience? La crise fut un excellent révélateur des bonnes ré-
route: acheter les matières premières, financer le processus de
actions du management. Dans quelle mesure s’est-il montré
préfabrication, transformer les stocks et en cours en créances,
proactif pour mettre en place les mesures qui lui ont permis de
financer les délais de paiement… Le cycle de financement du
survivre? Quelles perspectives le management s’est-il donné à
besoin en fonds de roulement est véritablement crucial à ce
ce moment? Ce point est fondamental. Or, je crains que le ban-
moment-ci. Les banquiers doivent vraiment jouer leur rôle et
quier ne soit encore trop perçu comme une personne octroyant
aider leurs clients en refinançant cette reprise d’activité. Aux
des fonds contre des garanties. Ces garanties sont indispensa-
CFO, je conseillerais de bien expliquer à leurs banquiers quelles
bles, bien entendu. Mais il ne s’agit absolument pas du premier
sont les perspectives de l’entreprise. Et à partir du moment
point qui me vient en tête lorsque je dois présenter un dossier
où le cycle de fonctionnement d’une organisation est bien
en comité de crédit. Nous nous y demanderons d’abord à qui FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°46 - AVRIL 2011
FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS
octroyons-nous du crédit? Quelles sont les forces de décision dans cette entreprise? Comment se distinguent-ils de la concurrence? Quand je fais du crédit, mon but est de me faire rembourser et non de réaliser des garanties. Je dois d’abord être convaincu que les fonds accordés génèreront de la rentabilité et du profit. Nous pourrons alors analyser quels types de produits financiers disponibles dans notre gamme pourront coller au mieux aux besoins de l’entreprise. Ensuite, il conviendra de définir la façon dont le client va générer sa capacité de remboursement. Et seulement si toutes ces questions trouvent une réponse favorable, nous allons étudier le besoin de nous couvrir avec des garanties et si oui, lesquelles se révèlent les plus adéquates. »
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Allégez la structure Yves Klein: « Les dix dernières années sont un bel exemple d’adaptabilité de nos entreprises. En
clair, il conviendra désormais de faire la chasse aux structures comportant des coûts fixes importants pour s’orienter vers des structures qui tentent de rendre leurs coûts variables. En Belgique, nous avons la chance de pouvoir compter sur certaines mesures comme le chômage économique qui fut un excellent support durant la crise. Mais nos clients ne s’y sont pas limités.
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Ils ont également externalisé tout ce qui était possible de façon à pouvoir très rapidement s’adapter aux circonstances extérieures. Notre économie régionale est frappée par une succession d’événements externes mais qui, malheureusement, ne sont pas sans influences. Pour le futur, une structure légère et variable risque bien de se montrer une garantie de pérennité. »
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Encadrez les projets Sébastien D’hondt: « Les entreprises nourrissent des projets dans une proportion bien plus impor-
tante qu’il y a six ou douze mois. Les entreprises ont fait leurs ‘devoirs’ durant la crise, elles ont fait preuve, pour la plupart, d’une extrême réactivité. En conséquence, les organisations, pour la très grande majorité, peuvent avancer des bilans sains et même souvent une activité de dépôt importante. Et donc, les entreprises se montrent à nouveau ambitieuses. Je constate également un certain recul, une analyse approfondie, un regard critique par rapport aux projets. Les choses réalisées sont bien pensées et bien réfléchies. Par rapport aux opportunités de croissance il y a aussi des réflexions en termes de croissance externe et vers des marchés à plus grandes potentialités. Les pays émergents, l’Asie, l’Amérique latine ou l’Europe centrale sont autant de thématiques qui reviennent fréquemment. Le plus important dans ce contexte, et nous attirons tout particulièrement l’attention de nos chargés de relations
Thierry Lebrun: « Une banque ‘moyenne’ ne signifie pas pour autant des possibilités vues au rabais. Bien au contraire. Le Crédit Agricole tire sa force de son agilité, de sa rapidité de réaction et de décision. Bien souvent, chez un grand acteur où l’actionnariat est désormais étranger, le Comité de crédit ne se situe plus en Belgique. »
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sur ce point, reste de mener un dialogue avec les CFO de nos clients. La stratégie est, bien entendu, déterminée par le client. Mais nous favorisons une approche sectorielle, tant pour les corporates (grandes entreprises) que les PME, afin de bien comprendre leurs drivers. De sorte à apporter notre vue sur les aspects financiers.
Arnaud Laviolette: « Un nouveau projet d’expansion doit considérer deux aspects essentiels: la croissance interne et la croissance externe. Pour la croissance interne, nous ne conseillerons pas le client sur le matériel à choisir dans sa politique d’investissement. Par contre, nous pouvons l’encadrer dans le moyen de le financer : crédit classique, leasing, etc. La localisation des investissements est également importante. Elle peut se réaliser en Belgique mais les entreprises se tour-
« Le directeur fi nancier doit tenir compte d’une situation économique désormais plus volatile. »
nent de plus en plus vers l’international. Et notre réseau permet d’accompagner les clients et de conseiller sur la structure de financement, sur le meilleur type de financement, sur la
de chaque entreprise et de la vue que le CFO se fait à propos
prise de contact avec des autorités locales ou régionales, etc.
des taux. Mais ce serait certainement une erreur de ne pas,
Concernant la croissance externe, dès que l’on comprend la
au minimum, procéder à une étude et en parler à ses ban-
stratégie du client, nous souhaitons nouer un contact perma-
quiers. Un taux fixe se révélera évidemment plus élevé mais
nent et l’accompagner dans la réflexion sur les cibles éven-
apportera une certitude pour le futur. Mais la solution idéale
tuelles de son secteur, en Belgique ou à l’étranger, et, ensuite,
peut très bien résider dans un panachage des deux formules
dans l’exécution des transactions. »
car on s’attend à plusieurs hausses successives des taux d’intérêt dans la zone euro au cours des 12 prochains mois…
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Sécurisez l’avenir
Chaque entreprise doit mener sa réflexion. »
Sébastien D’hondt: « Un directeur financier doit tenir compte d’une situation économique désor-
mais plus volatile. Cela signifie qu’il doit pouvoir utiliser les moments plus favorables pour financer à long terme, sécuris-
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Ouvrez-vous aux autres acteurs Thierry Lebrun: « Depuis 2008, les événements
er, gérer les risques et assurer un travail de fond sérieux en
ont amené les CFO à percevoir les banques différemment.
termes de bilan. »
Tout le monde garde désormais à l’esprit la faillite brutale
Arnaud Laviolette: « Diversifier les sources de financement –
de Lehman Brothers, le sauvetage de Fortis par une banque
via la dette bancaire, les marchés obligataires ou financiers…
française et de la KBC par l’Etat belge… Il y a eu une certaine
– et les maturités – aujourd’hui, plus un seul CFO ne se finance
prise de conscience : une banque est un partenaire qui peut,
exclusivement à court terme alors que certains le faisaient
lui aussi, se voir fragilisé. Le Crédit Agricole, non exposé aux
avant la crise – sont deux incontournables. Je conseillerais
subprimes, a passé la crise sans encombre. Il est d’ailleurs
également de pouvoir bénéficier de documentations de crédit
assez intéressant d’observer le positionnement des banques
qui prévoient certains ajustements liés à des circonstances ex-
de taille ‘moyenne’ face aux ‘grandes’ banques. Très claire-
ceptionnelles et temporaires. »
ment, le Crédit Agricole se positionne comme une alterna-
Sébastien D’hondt: « La qualité du dialogue et la confiance
tive à ces grandes enseignes. Tant pour la gestion des ex-
réciproque permettra de répondre aux défis du futur. Et les
cédents de trésorerie que pour le crédit, les entreprises ont
banques comprennent très bien que les entreprises puissent
intérêt à ne pas se contenter de relations avec des grandes
vivre des moments plus difficiles, sanctionnés par une baisse
banques et faire entrer dans leur pool d’autres acteurs plus
de la rentabilité. Mais dans la mesure où le dialogue a eu lieu
‘petits’. C’est à la fois ‘techniquement’ réalisable mais aussi
et où la banque a compris, en parlant avec le directeur finan-
de bon aloi pour la stratégie. Une banque ‘moyenne’ ne sig-
cier, ce qu’il attend comme projections futures, elle restera
nifie pas pour autant des possibilités vues au rabais. Bien
présente auprès de son client. »
au contraire. Le Crédit Agricole tire sa force de son agilité, de sa rapidité de réaction et de décision. Bien souvent, chez
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Surveillez les taux Sébastien
D’hondt:
«
Si
un grand acteur où l’actionnariat est désormais étranger, le l’on
considère
Comité de crédit ne se situe plus en Belgique. Ce n’est pas
l’environnement économique actuel, on parle
le cas chez nous puisque notre Comité de crédit est bien
de manière de plus en plus pressante, y compris au niveau
à Bruxelles. Les prises de décision sont donc plus rapides.
de la Banque centrale européenne, d’entrer dans une ère
Enfin, si le Crédit Agricole en Belgique reste un partenaire
d’augmentation des taux. Mais quelle est la position du re-
à taille humaine, nos clients bénéficient du partenariat
sponsable financier d’une entreprise par rapport à ces taux?
actionnarial avec le Crédit Agricole France. Nous sommes
Jusqu’ici, a-t-il privilégié des taux fixes? A-t-il préféré les taux
la porte d’entrée sur un réseau international présent dans
flottants, extrêmement avantageux quand l’Euribor, l’un des
plus de 60 pays, et nos clients disposent d’une offre étendue
principaux taux de référence du marché monétaire de la
grâce à notre partenariat étroit avec les Caisses Régionales
zone euro, se situait sous 1%? Nous ne pouvons pas donner
de Crédit Agricole en France et les filiales spécialisées de
de conseil précis car, en réalité, tout dépend de la situation
taille européenne ou mondiale du Groupe. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°46 - AVRIL 2011
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DOSSIER FISCALITÉ TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
Développer la compréhension mutuelle 28
Invité dans le cadre du cours de gestion financière des Facultés universitaires Notre-Dame de la Paix à Namur pour parler du partenariat banque-entreprise, Benoît Mélot, directeur commercial Liège-Namur-Luxembourg chez BNP Paribas Fortis, est un interlocuteur tout désigné. Il nous livre ses impressions sans concession.
Comment envisagez-vous la relation idéale entre un CFO et
identiques. Or, ce n’est pas du tout le cas. Dans les relations
son banquier?
avec leurs clients, les banques mettent en avant certaines
Benoît Mélot: « Je l’articulerais autour de deux axes. Le CFO
actions ou produits financiers plutôt que d’autres. Il convien-
comme le banquier doivent se montrer transparents et bien
dra donc pour un CFO de trouver un bon ‘match’, selon ses
connaitre leur partenaire. L’entreprise doit pouvoir expliquer
aspirations. De l’autre côté de la barrière, le banquier devra
quels sont ses points forts et ses faiblesses, quelle est sa stra-
connaitre son client sur le bout des doigts pour pouvoir, en in-
tégie, qui sont ses concurrents, comment se comporte son
terne, expliquer ce qu’il fait et défendre son dossier. La trans-
marché, ses avantages comparatifs mais aussi les risques de
parence et la connaissance permettent en outre d’anticiper. Il
son business model... Mais elle devra également comprendre
ne faut donc pas hésiter à investir du temps dans cette rela-
qui se trouve en face d’elle: quel est la position de son ban-
tion CFO-banque. Les grands corporates connaissent généra-
quier? Que recherche-t-il? La vision traditionnelle que se
lement à merveille le fonctionnement des banques. Ils savent
forgent les entreprises à propos des banquiers est un peu sté-
jusqu’où leur banquier est prêt à les suivre et dans quelles
réotypée. Elles considèrent souvent qu’ils offrent des services
circonstances. Par contre, j’observe que du côté des PME, le réflexe est plus craintif. Il n’y a pas cette même proximité. Et parfois, cela mène au clash… »
« Instaurons des balises financières qui pourront exercer une influence sur la marge mais aussi sur la disponibilité à long terme du financement. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°46 - AVRIL 2011
Un exemple? Benoît Mélot: « Prenons celui d’une PME belge qui s’internationalise. Si elle ne s’intéresse pas de près à la manière dont les banques travaillent, elle va suivre une approche géographique. Imaginons qu’elle soit présente dans cinq pays. Comme une entreprise se lie généralement à trois partenaires financiers, elle devra gérer quinze banques au total si elle gère ses finances de manière décentralisée. Un vrai
cauchemar. Par contre, si elle investit un peu de temps dans une relation avec ses banquiers, elle n’en sélectionnera que trois ou quatre, basés en Belgique si nécessaire, mais surtout présents dans les pays où elle travaille. Elle pourra alors déterminer avec eux comment ‘imposer’ à ses filiales locales le meilleur outil: cash management international, trade finance international, leasing, factoring, corporate finance, active finance… Les banquiers devront en faire de même, en coordonnant la relation auprès du réseau international de leur établissement. Par rapport aux Corporates, les PME pèchent souvent par un manque de connaissance de la manière dont leurs banques travaillent et surtout par un faible intérêt pour la chose bancaire. » Dès lors, comment essayer de les rapprocher? Benoît Mélot: « Les banques devraient mieux communiquer leur stratégie : comment fonctionnent-elles et à quoi le client serat-il confronté? Par exemple, qui, aujourd’hui, connait l’impact de Bâle III? Or, l’influence en termes d’évolution de marges, de disponibilité de crédit… sera énorme pour les clients! Je conseille aux CFO d’interroger leur banque comme la banque les interroge. Sur leurs points forts et points faibles, sur ce qui les pousse à s’engager vis-à-vis de leur projet, sur ce que l’on peut attendre d’eux… Et sur cette base, ne pas hésiter à tester le banquier sur des engagements à long terme. On en revient à cette question
Benoît Mélot: « Je conseille aux CFO d’interroger leur banque comme la banque les interroge. Sur leurs points forts et points faibles, sur ce qui les pousse à s’engager vis-à-vis de leur projet, sur ce que l’on peut attendre d’eux… Et sur cette base, ne pas hésiter à tester le banquier sur des engagements à long terme. »
de connaissance de l’autre tout à fait indispensable… » ler d’effet papillon, chaque « événement » semble crisper Les enquêtes de satisfaction des banques notent-elles une
les marchés. Doit-on craindre le pire? Comment se prému-
restauration de la confiance?
nir? Est-ce que notre futur économique et financier ne sera
Benoît Mélot: « Oui. Même s’ils ne s’avouent pas encore plei-
qu’une succession de crises?
nement satisfaits, nous sommes passés d’une critique massive
Benoît Mélot: « Je ne me montrerais peut-être pas aussi
à une appréciation plutôt positive. Cette dernière s’adresse
pessimiste… Je constate un retour en force de la puissance
davantage au banquier qu’à la banque: cela signifie que les
publique et des autorités monétaires. Elles ont particuliè-
chargés de relation sont plutôt bien perçus par leurs clients. »
rement bien réagi au cours de la crise. Des chocs, nous en avons connu hier, nous en connaissons aujourd’hui et nous
Percevez-vous des besoins spécifiques de la part des entre-
en connaitront encore demain. Du point de vue financier, sur
prises? Comment les banquiers tentent-ils d’y répondre?
une période écoulée de dix ou vingt ans, soulignons que les
Benoît Mélot: « Tout dépend très fort de la nature de l’activité
taux sont extrêmement bas, tout comme les marges. Si vous
du client… Les PME wallonnes expriment un fort besoin d’ac-
avez de l’endettement structurel pour financer une activité
compagnement dans le développement de leurs activités à
long terme, dans un climat de relative incertitude, le bon
l’international. Car il s’agit vraiment du volet où une entreprise
conseil serait d’avoir une partie de l’endettement consolidée
a besoin d’un banquier pour d’autres conseils que du crédit ou
à long terme avec des taux fixes. De la sorte, en cas de haut
surveiller les comptes… Les banques qui sont capables de sou-
et de bas conjoncturels, on est un peu plus relax par rapport
tenir leur client en fournissant des informations sur les mar-
aux secousses. Bien entendu, parfois, tout ne se passe pas
chés ou en trouvant des débouchés apporteront une réelle va-
comme prévu. Grâce à une relation transparente, on peut très
leur ajoutée. J’observe aussi une recrudescence des demandes
bien fixer des ‘points de passage’: les covenants financiers.
de conseils qui concernent les moments critiques de la vie
L’entreprise reçoit un financement à long terme, elle profite
d’une entreprise, comme par exemple les opérations de fusion/
d’un taux bas et si le business devient plus risqué et que cer-
acquisition ou d’acquisition finance, dont le marché repart à la
tains points de passage ne sont pas rencontrés, simplement,
hausse. Les PME demandent ici à être accompagnées dans ce
on peut revoir les marges à la hausse! Et à l’inverse, si cela se
processus de valorisation et de négociation. »
passe mieux que prévu, on pourra les baisser. Je parle donc ici très clairement d’instaurer des balises financières précises
La bulle Internet, le 11 septembre, la crise économique et
qui pourront exercer une influence sur la marge mais aussi
financière, les crises répétées du pétrole, le Japon… sans par-
sur la disponibilité à long terme du financement. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°46 - AVRIL 2011
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