EN PRATIQUE SOMMAIRE N°47 - MAI 2011
Dossier
Comment faire un reporting créateur de valeur Le reporting occupe de plus en plus une place centrale dans les entreprises, jusqu’à faire parfois la hantise des managers opérationnels. Comment faire en sorte que celui-ci ne soit plus perçu comme mal nécessaire, mais bien comme un outil permettant de créer de la valeur? Réponse dans notre dossier.
FISCALITÉ: OPTIMISATION DES COÛTS DOSSIER TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
Comment faire du reporting un outil de création de valeur 20
Le reporting occupe de plus en plus une place centrale dans les entreprises, jusqu’à faire parfois la hantise des managers opérationnels. Comment faire en sorte que celui-ci ne soit plus perçu comme un mal nécessaire, mais bien comme un outil permettant de créer de la valeur? Tentative de réponse.
P
our aborder le sujet, Finance Management a
à une forme de gouvernance ou à un profil patrimonial pour
réuni plusieurs expertises: Robert Peirce, Partner
laisser la place à de nouveaux agents concentrés sur les flux de
chez PwC et président de l’Institut des réviseurs
trésorerie futurs et les arbitrages de marché. Sont aussi apparus
agréés par la Commission bancaire, financière
autour de cette communication un nombre croissant d’agents
et des assurances, Antoine Bourdais, directeur des Offres chez
utiles et complémentaires, comme les analystes, les agences de
Invoke, Yves De Ronge, professeur de contrôle de gestion à la
notation ou les réviseurs. Ce phénomène s’est amplifié, au fil
Louvain School of Management de l’UCL, Marcel Le Moine, Advi-
du temps. Il s’est cristallisé au travers des différentes crises, au
sor chez TriFinance, administrateur indépendant et conseiller
point que l’actionnariat a de plus en plus ‘brillé’ par son absence,
auprès de sociétés en difficultés.
et s’est momifié dans une passivité dont le seul intérêt était le bénéfice à court terme. L’objet de la communication, du reporting
A quoi sert le reporting?
en général, s’est progressivement adapté à ce changement,
Robert Peirce: « Cette question mérite diverses réponses dont
en veillant à satisfaire le lecteur de comparaisons de résultats
certaines trouvent leur origine dans l’évolution historique
dans l’espace et dans le temps. Indépendamment des légitimes
du reporting et des entreprises. L’objectif fondamental de
besoins d’harmonisation internationale, induits par ce
l’établissement de rapports a, de tous temps, consisté à fournir
comportement, il s’agit là de l’une des raisons pour lesquelles la
des informations pertinentes et crédibles pour convaincre
communication financière s’est considérablement complexifiée.
du financement de projets. Il a donc pour but de rendre
De même, les analystes et agences de notations ont eux aussi
compte de leur avancement aux investisseurs et/ou aux tiers
été confrontés à une demande d’information de plus en plus
intéressés. Historiquement, sa rédaction avait une destination
exigeante pour satisfaire des besoins croissants. Ce phénomène
essentiellement patrimoniale et s’attachait à juger tant la
est bien entendu bien moins présent dans les entreprises
performance que la qualité d’un management. La diversification
familiales: la communication et le reporting financier n’y sont
des actionnaires, des tiers intéressés et le changement des
devenus nécessaires qu’en raison de l’apparition de deuxièmes
profils opérationnels des entreprises ont toutefois conduit à
ou troisièmes générations qui se partagent les résultats. Quant
développer une communication de plus en plus axée sur la
aux petites entreprises, leur communication ne confirme
dimension financière. Disparut alors progressivement cette
généralement que ce qu’elles connaissent déjà: sa formulation
catégorie d’investisseurs désireuse d’adhérer à une stratégie,
cherche surtout à convaincre, en toute transparence, les
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°47 - MAI 2011
21 Robert Peirce: « Sur la transparence, la réponse sera très différente selon le côté de la table que l’on occupe. Alors qu’un banquier souhaitera toujours en savoir plus, l’entrepreneur préfèrera, généralement, protéger le secret de ses affaires. »
banquiers ou d’autres pourvoyeurs de fonds de fournir le crédit
générale et opérationnelles et des collaborateurs impliqués.
externe dont elles ont besoin. Bien entendu, dans ce cas, la
Le directeur financier se positionne comme le pilote de cette
communication se révèle moins volumineuse que celle exigée
information. A lui de permettre, contrôler et vérifier que tout ce
par les normes d’information internationales et s’attachera plus
que le reporting reflète comme activité soit bel et bien produit
à convaincre le lecteur de la qualité d’une solvabilité ou d’une
et réponde aux besoins de toutes les parties. »
valeur patrimoniale, que d’une rentabilité à court terme. » Antoine Bourdais: « On pourrait certainement définir le
Comment le CFO doit-il s’y prendre pour s’adresser à ces dif-
reporting comme étant la traduction chiffrée d’indicateurs
férents publics?
clés censés refléter l’activité et la performance de l’entreprise.
Antoine Bourdais: « Premier point clé pour le CFO: un reporting
Cette traduction peut être mise en forme pour répondre aux
pour un destinataire particulier n’est en réalité que la partie
exigences de différents destinataires. Citons le reporting
visible de l’iceberg. Cela suppose que le CFO possède, en
réglementaire, conçu pour répondre à des obligations
interne, une vision très harmonisée et globale de la manière
institutionnelles comme les registres de commerces ou
de construire les chiffres. Si les destinataires peuvent être
les banques centrales; le reporting externe, dont la valeur
des populations différentes, à la base, la même information
intéressera les actionnaires ou les partenaires financiers et
alimentera leurs reportings. »
le reporting interne, qui va attirer l’attention des directions Le reporting s’adresse-t-il à tout type de structure, multinationales comme PME? Antoine Bourdais: « Oui, mais avec plus ou moins de
« Le reporting doit faire partie de la culture de l’entreprise. »
complexité. Car, quel que soit le type d’activité, on a besoin de reporting. Un boulanger doit savoir combien de croissants il vendra demain de façon à anticiper les coûts internes FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°47 - MAI 2011
DOSSIER
de production. Même pour cet exemple élémentaire, il s’agit, en réalité, déjà d’un reporting. Toute activité commerciale en a donc besoin. Pourtant, le réflexe n’est pas systématique dans les petites structures comme les PME. Surtout quand les décisions sont généralement liées aux intuitions du dirigeant. Or, si ce dernier possède une connaissance précise de son activité et une vision à moyen/long terme de ce qu’il veut faire, comment inciter les collaborateurs à aller dans le même sens si l’information permettant de mesurer la vitesse d’avancement de l’entreprise n’est pas partagée? C’est un point fondamental. Le reporting permettra d’objectiver le point de départ, le point d’arrivée souhaité et les décisions à prendre pour y atteindre ces objectifs. C’est vraiment grâce à un reporting que l’on pourra obtenir les informations nécessaires, au moment opportun, afin de piloter l’entreprise. Soulignons que plus le reporting répond à des besoins internes, plus sa fréquence devra être petite. Le reporting de type ‘réglementaire’ fonctionne sur des fréquences généralement annuelles. Ensuite, les communications à destination d’actionnaires s’effectuent d’habitude par semestre ou trimestre. Et enfin, selon les besoins des directions générale ou opérationnelles, on redescend vers des fréquences plutôt mensualisées. A l’inverse, plus la quantité de données à traiter se révèlera
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importante, plus les exigences de mises en forme pourront fluctuer d’une organisation à l’autre. J’ai la sensation que les entreprises consacrent de plus en plus de temps au reporting. Et c’est une bonne chose à condition de ne pas tomber dans un travers: accorder beaucoup trop de temps à la production de données et non à leur analyse. » Yves De Ronge: « Sous des formes différentes, toute organisation a certainement besoin d’un reporting. C’est-àdire de se doter d’une batterie d’indicateurs, comme dans un tableau de bord, qui permettront à la direction de situer l’entreprise par rapport aux objectifs. Dans une PME, ces indicateurs pourront se révéler relativement limités et nous aurons des tableaux de bord beaucoup plus complexes au sein des grandes entreprises. Mais l’idée de bénéficier d’un retour d’information régulier, exprimé sous forme financière ou non financière, est utile à tout gestionnaire. » Comment savoir si l’outil de reporting dont on se dote est complet et si l’on fait un « bon » reporting? Yves De Ronge: « Je ne crois pas qu’il y ait un ‘one best way’ en la matière. Il faut adapter le reporting par rapport à la stratégie, à la structure, etc. Avec ce type d’outil, vous êtes toujours confronté à un arbitrage: celui entre le coût de la solution et sa précision. Vous devez donc trouver un outil qui
Yves De Ronge: « Ne nous y trompons pas, tout est lié: la finance n’est jamais que la traduction chiffrée des autres fonctions de l’entreprise. Nous avons vu en 2008 où une approche purement financière peut nous mener… »
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°47 - MAI 2011
« La valeur de l’outil se trouve dans la qualité de l’information produite. »
« Un reporting pour un destinataire particulier n’est en réalité que la partie visible de l’iceberg. » vous offre une précision suffisante par rapport à vos besoins d’information. Ces informations seront nécessaires à la bonne prise de décision et au contrôle de l’entreprise. Toutefois, si l’on prend le cas de l’entreprise récemment créée, sans doute faudra-t-il focaliser l’attention sur la gestion du cash. Dois-je rappeler que 50% des nouvelles entreprises tombent en faillite au cours des cinq premières années? Un indicateur clé au cours des premières années d’existence, particulièrement dans les petites entreprises, reste donc la gestion du cash. Il faut être certain que l’activité génère suffisamment de liquidités de
LE REPORTING FINANCIER EN 5 POINTS * Présenter de l’information de données quantitatives utile aux utilisateurs afin de leur permettre de prendre des décisions adéquates. * Les données présentées devraient être d’une telle transparence qu’une bonne compréhension des activités s’ensuive. * Le reporting financier doit fournir des informations au sujet des ressources économiques d’une société, des menaces éventuelles contre ces ressources ainsi que l’évolution du capital social. * Le reporting doit donner des informations sur la performance financière générée par l’exploitation (évolution prix de revient, marges, break even, etc.) * Le reporting financier doit également permettre au conseil d’administration et au management d’assumer les responsabilités qui leur sont confiées par les actionnaires.
manière à couvrir les dettes lorsqu’elles arrivent à échéance. Et progressivement, d’autres critères entreront en ligne de
réponse sera très différente selon le côté de la table que l’on
compte: rentabilité, etc. En réalité, le reporting procure des
occupe. Alors qu’un banquier souhaitera toujours en savoir
mesures financières sur vos performances passées. Mais le
plus, l’entrepreneur préfèrera, généralement, protéger le secret
management a besoin d’informations qui lui permettent
de ses affaires. Cet antagonisme est encore considéré à ce jour
d’orienter ses prises de décisions qui portent toujours sur
comme relativement normal. »
le futur. Donc, la question est de savoir, dans mon business,
Marcel Le Moine: « Les organisations consacrent de plus en
quels sont les indicateurs non-financiers annonciateurs d’une
plus de temps au reporting parce qu’on leur demande de le
performance financière future. »
faire: les banques se montrent de plus en plus exigeantes; elles requièrent des données en suffisance afin de réaliser leurs
Le reporting est-il suffisamment bien considéré ou les finan-
analyses crédit. Je pense que nombre de sociétés n’abordent
ciers le voient-ils plutôt comme un mal nécessaire?
pas le reporting comme il se doit. Soit elles répondent
Robert Peirce: « Les avis sont partagés… Si l’on se limite
uniquement aux questions (im)posées. Soit elles travaillent
strictement
est
en ‘surrégime’, par exemple avec un système SAP bien trop
indéniablement vitale à l’heure actuelle et est perçue comme
lourd pour leur structure. Dans ces deux cas, le reporting
telle par les entreprises qui doivent assurer leur devenir. Sa
obtenu n’a que peu de valeur. Premièrement, la société doit
présence est donc incontournable. Toutefois, au regard de
se doter d’une stratégie: vers quoi veut-elle évoluer? Cette
cette importance, la justification du poids de ses exigences est
stratégie n’est en fait qu’une réponse profonde, solide et bien
un autre débat! Son élaboration, longue, lourde et coûteuse
raisonnée à la question: Comment créer de la valeur ajoutée
à
l’information
financière,
celle-ci
peut être qualifiée de mal nécessaire. Mais, tant au niveau
de façon optimale et durable? Deuxièmement, le reporting
local qu’à l’échelle mondiale, il n’y a pas d’autre choix! Aux
doit couvrir l’ensemble des activités de façon cohérente et
Etats-Unis, en Asie ou au Moyen-Orient, les objectifs de cette
intégrée. Il doit pouvoir être utilisé par tous les intervenants
communication se multiplient selon les destinataires. En outre,
internes, du conseil d’administration aux cadres en passant
la question est aussi d’établir dans quelle mesure un tel volume
par le management. Troisièmement, le reporting doit apporter
d’informations doit être communiqué. Certains prétendent
une valeur ajoutée, au-delà de l’opérationnel. Il doit permettre
qu’une entreprise devrait se limiter à communiquer une seule
de donner des tendances par rapport aux marchés, etc. Mais
page d’informations financières, résumant de la sorte un
attention, ne nous laissons pas submerger par les chiffres. En
certain nombre de critères de performances prédéfinis. Cette
réalité, le reporting doit être très synthétique et résumer tous
lecture en une page permettrait, en un clin d’œil, de se forger
les indices en quelques chiffres clé. Un médecin fait de même
une idée de la performance. De quoi accélérer le processus
à l’hôpital quand il surveille l’évolution de votre état, tous les
de décision, la comparabilité, etc. Certaines écoles vont dans
matins, sur base de quelques paramètres principaux. »
ce sens. D’autres prétendent que certaines entreprises sont
Yves De Ronge: « Le reporting est certainement peu mis en
devenues à ce point complexes qu’une information de détail
cause. Son utilité n’est pas contestée. Par contre, les griefs en
se révèle indispensable pour bien saisir leurs objectifs et leur
matière de reporting, il y a une bonne dizaine d’année, visaient
mode opératoire. Quant au débat sur sa transparence, la
plutôt la production des chiffres et le temps important qui FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°47 - MAI 2011
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FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS
y était consacré. Dans les grandes entreprises, il n’était pas
donc dans cette mesure de la satisfaction un déterminant
rare de voir le reporting mensuel arriver le 20 du mois suivant.
majeur de la performance d’une entreprise. Elle mérite d’être
Avec le risque que ces informations soient déjà partiellement
régulièrement suivie. Son évolution peut être le révélateur d’un
périmées… Les choses ont néanmoins changé, notamment
problème ou d’une amélioration. Enfin, à moyen terme, un autre
sous l’impulsion des solutions informatiques de type ERP qui
déterminant majeur de la performance sera de disposer des
ont permis l’accélération de la production des chiffres. Ceux-
compétences humaines adéquates. Ne nous y trompons pas,
ci sont désormais disponibles quatre ou cinq jours après la
tout est lié: la finance n’est jamais que la traduction chiffrée des
clôture mensuelle. Ce qui amène une modification potentielle
autres fonctions de l’entreprise. Nous avons vu en 2008 où une
du rôle de la fonction financière, et en particulier du contrôle
approche purement financière peut nous mener… »
de gestion, avec une décroissance du temps de travail consacré à la production des chiffres et une augmentation du temps
Comment veiller à ce que le reporting devienne bien un outil
disponible pour leur analyse. Peut-être que dans les PME la
de création de valeur?
fonction reporting est moins bien perçue. Mais dans ce cas, elle
Marcel Le Moine: « En suivant un canevas extrêmement
se voit généralement externalisée… »
simple. Deux éléments sont essentiels. D’une part, comment évoluent les coûts et les revenus, autrement dit, comment
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La crise a bien entendu remis la performance financière de
évolue la marge bénéficiaire? Quels sont les éléments clés
l’entreprise au centre des préoccupations…
pour mon entreprise qui justifient d’actionner une sonnette
Yves De Ronge: « Mesurer le cash flow et la rentabilité me
d’alarme ou un clignotant? Et d’autre part, comment puis-je
semblent, dès lors, incontournables en matière de reporting,
évaluer et mieux gérer les risques inhérents à mes activités?
quelle que soit la structure concernée. Les autres mesures
Si mon entreprise importe et exporte en masse: comment
financières dépendront davantage de la stratégie. Par exemple,
les taux de change évoluent-ils et comment me suis-je
si votre entreprise est en pleine innovation, vous accorderez une
couvert? Si je rencontre des difficultés pour engager du
pondération moindre aux mesures de rentabilité. Car on sait
personnel, quel est mon turn-over mensuel? Ces quelques
pertinemment que quand on lance un nouveau produit, il faut
mesures permettront d’implémenter la stratégie au jour le
d’abord investir en recherche et développement, en marketing,
jour, les résultats financiers seront connus avec précision
en capacité de production et s’attaquer à un nouveau marché.
et les risques seront suivis au plus près. Il faut aimer le
Des mesures de rentabilité en phase de croissance risquent de
reporting pour en faire un petit bijou. C’est un outil de
tuer cette même croissance. L’enjeu consiste bien à atteindre
gestion indispensable. »
une position forte une fois le marché pleinement développé.
Robert Peirce: « La valeur de l’outil se trouve dans la qualité
C’est pourquoi les mesures financières doivent être adaptées à
de l’information produite. Sa crédibilité et sa clarté sont
la phase de la stratégie de l’entreprise. En outre, dans nombre
indispensables au monde des affaires. Le débat porte donc
de secteurs, une mesure de satisfaction de la clientèle devient
plus sur le respect de ces conditions au regard du volume de
incontournable. Souvent, la demande dépasse l’offre. Je vois
l’information produite. Faut-il faire croître ce volume à l’infini pour satisfaire un besoin d’investigation de plus en plus profond? Ne serait-il pas raisonnable de fixer une limite – un
EVALUATION DU REPORTING: BEST PRACTICES
minimum auquel toutes les entreprises devraient répondre – et laisser la production d’informations supplémentaires à la demande, en fonction des interlocuteurs et de leurs souhaits? S’il s’agit d’un mal nécessaire, il véhicule aussi
* La stratégie est à la base des activités – lien avec les comptes annuels
un ‘coût’ sous-jacent. Celui-ci doit-il être mutualisé? Si un supplément d’information ne satisfait qu’une partie des
* Attention spéciale pour la vue d’hélicoptère
lecteurs, son prix doit-il être réparti sur l’ensemble? C’est le
* Benchmarking
cas aujourd’hui. Autre question: celle l’information produite
* La transparence (+ et -)
de nos jours s’avère-t-elle suffisamment pertinente dans un
* Approche bottom up
monde en constante évolution où l’avenir, ses risques, ses
* Grouper l’information par centre de coûts, type d’utilisa-
opportunités ses conséquences sociétales et planétaires sont
teur/intéressé * « In medio virtus »: concentration sur les informations
plus sollicités que la lecture d’une histoire révolue? Animés de soucis croissants du risque de réputation associé à la frénésie
pertinentes en évitant l’excès d’informations (reporting
de croissance ou aux changements climatiques, de nombreux
>< taille de l’entreprise)
actionnaires institutionnels souhaitent de plus en plus que
* Evaluation (annuelle): le reporting fourni est-il fiable,
ces préoccupations soient mesurées dans les déclarations de
neutre, consistant, relevant? Permet-il des comparaisons
bonne gouvernance. La création de valeur et sa pertinence
dans le temps? Comment est-il exploité?
se situent donc aujourd’hui bien plus dans la capacité de répondre en toute transparence à ces questions. »
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Antoine Bourdais: « Si le reporting est vu comme une contrainte, l’entreprise va le subir et investir pour répondre à une obligation. Elle ne retirera aucune valeur de l’exercice. Alors que si l’on considère le reporting comme un levier d’opportunité pour améliorer et mieux maîtriser l’information en interne, la partie visible de l’iceberg sera d’autant plus brillante: fiabilité accrue des indicateurs de performance, productivité des unités en hausse… Les PME qui se soucient peu de reporting se justifient par un manque de temps à y accorder. L’exercice est d’abord vu comme un coût interne à court terme Car le temps consacré ne se traduit pas immédiatement en chiffre d’affaires. On peut donc parfois le voir comme une charge sans réelle valeur ajoutée directe puisque la personne affectée à l’exercice ne participera pas à augmenter le chiffre d’affaires de l’entreprise de par son activité directe. Par contre, il y a un intérêt à considérer le reporting comme un investissement puisque l’information délivrée aux équipes opérationnelles va contribuer à ce que ces dernières deviennent plus compétitives. » Yves De Ronge: « Si l’on a réussi à automatiser le plus possible la production de l’information, la création de valeur du reporting tiendra dans la finesse d’analyse des résultats obtenus. Une création de valeur pour les utilisateurs serait d’également automatiser cette analyse. C’est-à-dire comparer les résultats
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avec des seuils de satisfaction prédéterminés, de manière à attirer l’attention des managers sur les indicateurs qui se trouvent ‘hors objectif’. Pour que le reporting soit créateur de valeur, je crois fermement qu’il faut mener un travail de présentation de l’information. Sur une feuille, maximum deux, il faudrait arriver à transmettre à chaque responsable une batterie d’indicateurs, avec un système de feu vert, orange ou rouge. Le temps est la denrée la plus rare dans une entreprise.
Antoine Bourdais: « Les entreprises consacrent de plus en plus de temps au reporting. Et c’est une bonne chose à condition de ne pas tomber dans un travers: accorder beaucoup trop de temps à la production de données et non à leur analyse. »
Si l’on génère un rapport mensuel de deux cents pages, la seule décision rationnelle à prendre sera de le mettre au panier. Enfin,
tout dépend du scope. Si l’on gère une usine, à la limite, les
à côté de cette utilisation en mode ‘diagnostic’, préconisons un
informations financières sont superflues. Des quantités de
mode ‘interactif’. Si l’on identifie qu’un événement clé se produit
matières, d’heures, de temps machines… sont suffisantes pour
dans un secteur donné, on peut imaginer que le reporting serve
évaluer la performance. Pour le responsable d’un chantier
de base à une réunion où les responsables concernés vont
de construction, les informations principales concernent la
échanger pour comprendre ce qui se produit, pour déterminer
matière première consommée ou le temps de travail. Alors oui,
comment réajuster la stratégie, etc. Le rapport peut devenir
tout cela génère un coût. Mais pour les décideurs, l’information
source de réflexions et, si nécessaire, de modifications. »
ne doit pas forcément être financière. Plusieurs études ont d’ailleurs montré que dans les grandes organisations, au
Peut-on, dès lors, se contenter des chiffres de la finance pour
niveau du Comité de direction, on travaille essentiellement
ce type de reporting?
avec de l’information financière et très peu avec l’information
Yves De Ronge: « A mon sens, non. Pour obtenir un tel résultat,
non-financière. Et au fur et à mesure que l’on ‘descend’ dans
des données clients, marché, etc., sont indispensables. Et puis,
la hiérarchie, la proportion s’inverse. Et au niveau de ‘base’, la prise de décision est avant tout dirigée par de l’information non-financière. »
« Avec ce type d’outil, vous êtes toujours confronté à un arbitrage: celui entre le coût de la solution et sa précision. »
Avec le global reporting, on s’ouvre vers des données non financières. La démarche a-t-elle un intérêt pour le CFO? Marcel Le Moine: « Certainement. Tout ce que l’entreprise fait ou ne fait pas, ce qu’elle subit ou ne subit pas, exerce toujours un impact sur les chiffres. Si l’entreprise est saisie par une plainte et qu’un dédommagement doit être attribué à un FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°47 - MAI 2011
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client, il faut constituer une provision. Celle-ci pèsera forcément sur la structure financière. Et si l’incident s’avère important, les banques pourraient détériorer le rating ou augmenter les marges de crédit voire prendre des garanties. Le CFO doit donc être parfaitement au fait de tous les facteurs qui peuvent avoir des implications commerciales et financières. Une société qui perd des collaborateurs en nombre est confrontée à une érosion de son know-how, à une image de marque qui s’effrite sur le marché, elle ne peut plus accepter autant de missions qu’avant faute de ressources, elle doit réinvestir dans la formation de ses nouvelles recrues… Tous ces éléments qualitatifs ont autant d’importance que le volet quantitatif, à savoir les chiffres. Je suis un fervent défenseur du reporting qualitatif. Son influence sur le quantitatif ne doit en aucun cas être sous-estimée. » Est-ce possible de fixer un « dénominateur commun » pour comparer des entreprises et des secteurs d’activité différents? Robert Peirce: « Pour le moment, à tort ou à raison, les normes d’information et de communication financière sont d’application commune pour tous les secteurs. Nous ne pouvons dire à priori qu’il s’agit là d’une bonne ou d’une mauvaise chose. Toutefois, alors qu’un certain nombre de secteurs ne diffèrent que légèrement par leur mode opératoire, le secteur financier
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fonctionne selon un mode contributif et des devoirs sociétaux fondamentalement différents de ceux qui sous tendent les secteurs commerciaux ou industriels. En conséquence, ses devoirs de communication devraient se distinguer. Toutefois, malgré cet environnement réglementaire plus exigeant, le cadre sous-jacent de leur communication publique est demeuré similaire, et ce bien que le débat d’une nécessaire différence ait été posé durant la crise: les normes d’information financières dans le secteur financier y ont été critiquées sous prétexte qu’elles auraient elles-mêmes provoqué la volatilité d’instruments autodestructeurs. A noter qu’aucun accord définitif de différentiation n’a été trouvé à ce jour. » Les outils informatiques sont-ils indispensables? Marcel Le Moine: « On peut acheter ses outils informatiques par ‘package’. Certains sont plus adaptés aux grandes structures, d’autres conviennent mieux aux PME. Je préconiserais de partir d’un bon ‘package’ comptable auquel on ajoutera un ‘package’ pragmatique. Ne nous laissons pas abuser par un vendeur qui, au-delà d’un produit trop complexe pour les besoins d’une entreprise, essayera aussi de vendre son assistance technique. Faites d’abord le point sur vos besoins en matière de reporting, notamment en fonction de votre taille et de votre stratégie, avant de procéder à l’achat d’un outil de reporting, en toute connaissance de cause. » Antoine Bourdais: « S’équiper d’outils n’est pas forcément
Marcel Le Moine: « Tous les éléments qualitatifs ont autant d’importance que le volet quantitatif, à savoir les chiffres. Je suis un fervent défenseur du reporting qualitatif. Son influence sur le quantitatif ne doit en aucun cas être sous-estimée. »
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incontournable. Je crois que cela dépendra avant tout du type de reporting. Dans le cas des entreprises concernées par un reporting réglementaire devant répondre à des obligations et un format prédéfini et imposé par un régulateur, le taux d’outillage est très fort. Il en va de même pour de la
production de chiffres de rapports financiers destinés à des actionnaires. Par contre, plus on descend dans le cœur de métier de l’entreprise, plus les outils deviennent élémentaires. Et de simples tableaux Excel conviennent généralement. Par contre, cela peut induire un problème de déconnexion entre les différents étages de reporting au sein de l’organisation. Du coup, on risque de devoir dupliquer les données, avec tous les dangers que peut induire ce genre de manipulation. En outre,
« La première tâche du CFO est de préparer son patron et l’entreprise à accepter les résultats du reporting. »
la majeure partie du temps risque à nouveau d’être consacrée à la récupération d’information, à la production des chiffres, et non à leur analyse. Le bon outil doit donc être indépendant
communication doit donc graviter autour de cette dimension.
des interlocuteurs auxquels on s’adresse. Il faut aborder le
Pertinence et crédibilité exigeront aussi d’élargir les champs
reporting comme la centralisation de toutes les données des
de la communication à d’autres domaines auxquels les seules
systèmes d’information de l’entreprise. L’outil devra concentrer
données comptables ne sont pas en mesure de répondre.
les fonctionnalités de manière à mettre en forme les données
Pour livrer une vision crédible et unifiée de leur stratégie, de
selon les destinataires finaux. Se doter d’une source unique
leur performance, il est incontournable que les entreprises
dans un système centralisé est une des tendances vers
saisissent aussi les demandes d’informations non-financières
lesquelles les entreprises se dirigent actuellement. Pour
souhaitées par un large public. Cette transparence pilotée,
un d’outillage de départ, il faut tabler sur un budget de
même si elle souffre encore aujourd’hui de l’absence de
5.000 à 10.000 euros pour une PME. Notons néanmoins
cadres de références, permettra aux entreprises de repenser
que les nouvelles technologies, comme le cloud computing,
en profondeur leurs modes de fonctionnement et de les
permettent d’héberger la solution en mode locatif et donc de
rendre accessibles de façon proactive. En son absence, les
lisser l’investissement en charge annuelle. »
blogs, forums et autres réseaux sociaux risquent de s’en charger et auront alors vite fait de transformer des façades
Pour conclure, un conseil aux CFO?
bétonnées en maison de verre. S’il est naïf d’imaginer qu’un
Marcel Le Moine: « La première tâche du CFO est de préparer
changement radical puisse intervenir sous peu dans la nature
son patron et l’entreprise à accepter les résultats du reporting.
des informations fournies, les crises que nous avons traversées
Le reporting doit faire partie de la culture de l’entreprise. Un
nous offrent cette rare opportunité de nous y confronter. »
réflexe naturel serait de se dire que l’on ne peut travailler
Yves De Ronge: « Le directeur financier doit se poser une
sans les chiffres du reporting au lieu de le considérer comme
question fondamentale: par rapport aux décisions de gestion
encombrant. Si votre prise de sang est mauvaise, vous devrez
et au contrôle de l’organisation, de quelles informations
peut être changer vos habitudes alimentaires. Mais changer de
financières et non-financières a-t-il besoin? Quelles sont les
médecin ne vous aidera en rien... »
informations indispensables pour prendre les bonnes décisions
Robert Peirce: « Si l’on se place dans le domaine purement
et s’assurer que l’organisation ne fasse pas fausse route par
financier, je dirais que les sociétés devraient veiller à s’écarter
rapport aux objectifs? Une fois les informations identifiées, il
d’une attitude passive par laquelle elles se plaignent de subir
doit se poser une deuxième question: est-ce que le système
un environnement réglementaire, notamment en matière
en place à l’heure actuelle permet de répondre aux besoins? Et
de normes comptables, terriblement lourd et inadapté à leur
cette question doit être posée régulièrement, tous les trois ou
situation. Des organes d’influence existent, y compris au
quatre ans. Car comme les entreprises changent de stratégie,
niveau européen. Ce sont des intermédiaires qui permettent
de structure, de périmètre… le risque d’obsolescence est loin
aux entreprises d’exprimer légitimement leur point de vue,
d’être nul. Le système d’information en place renvoie-t-il une
notamment en matière de communication financière. Bien
image correcte de ce qui se passe dans l’organisation? Enfin,
entendu, nos entreprises sont alors confrontées à la délicate
si la réponse à cette deuxième question est négative, est-ce
question de l’acceptation ou du refus d’un lobby. Compte
qu’un ajustement se révèlera aisé ou faudra-il entreprendre
tenu de la mondialisation et de la politisation de ces matières,
une révision majeure du système d’information? »
j’estime que cette démarche est devenue incontournable dès lors que l’on veut éviter d’être soumis à une situation inadaptée. Par ailleurs, pour ce qui est d’assurer la pertinence d’une information au sens large, je conseillerais de relier d’avantage la communication au modèle opératoire de la société. Toutes les parties prenantes y trouveront un intérêt commun: celui d’exprimer et de mieux comprendre le fonctionnement, le rendement et l’avenir d’un produit ou du modèle opératoire de l’organisation dans son environnement présent et à venir. La FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°47 - MAI 2011
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DOSSIER FISCALITÉ TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
Le reporting est un miroir 28
Si le reporting financier se limite à un alignement de chiffres, il passera certainement à côté de son objectif, estime Paula da Silva. De son côté, Laurent Carlier souligne toute l’importance de cibler des indicateurs plus opérationnels. Rencontre avec deux responsables financiers pour qui le reporting n’a plus aucun secret.
P
our Paula da Silva, Controller Eastern Hemisphere
département financier. Ce dernier va se charger de traduire toute
chez TD Williamson, le reporting est un défi lan-
la vie de l’entreprise, ses décisions et les impacts potentiels dans un
cé aux équipes financières qui doivent, de plus
langage universel, celui de la finance. »
en plus, se montrer à l’écoute de l’entreprise, du
Paula da Silva aime proposer à ses collègues des canevas de
marché et de leurs partenaires. Quand elle s’exprime, toute la
lecture qui vont se rapprocher de leur langage. Car ce qui est
passion du métier transparaît dans ses paroles. Rien d’étonnant
bon pour un partenaire ne l’est pas forcément pour un autre.
dès lors à l’entendre dire que, depuis de nombreuses années,
Un collègue, actif sur de gros marchés, aura peut être besoin
elle « milite » pour la reconnaissance du rôle des financiers au
d’une visibilité à long terme. Tandis qu’un autre, plus coutu-
travers d’un reporting pertinent. « En tant que directeur finan-
mier des contrats de proximité avec des fournisseurs locaux,
cier, au fil des années, j’ai vraiment assisté à une évolution nette
saura peut-être appréhender l’univers dans lequel il évolue.
dans les attentes et demandes des entreprises. En réalité, on ne
« Ce qui signifie que si vous proposez le même canevas de lec-
devrait même plus parler de ‘reporting financier’. Il s’agit plutôt du
ture à ces deux personnes, le résultat se révèlera stérile. Le CFO
miroir des activités et du comportement de l’entreprise. Et celui-ci
doit adapter le reporting pour répondre aux soucis de visibilité
va permettre aux décisionnaires de rendre leurs verdicts, straté-
de chaque destinataire. »
giques ou non, sur base de données mises à leur disposition par le
Quand Paula da Silva a débuté en tant que directrice financière, il y a une vingtaine d’années, le management se satisfaisait largement d’un compte de résultats, présenté une fois par trimestre. Le principal, pour le CFO, consistait à s’assurer que la
« Le CFO doit adapter le reporting pour répondre aux soucis de visibilité de chaque destinataire » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°47 - MAI 2011
comptabilité soit réalisée dans les règles de l’art. Le monde a évolué, les temps ont changé. Aujourd’hui, le département financier doit faciliter la prise de décision de ses collègues et servir de partenaire, de challenger. « Le responsable financier doit comprendre le métier et l’environnement dans lequel se meut son entreprise. Il doit imaginer quel miroir sera le plus adapté
pour refléter cette réalité. Pour y parvenir, il faut bien entendu comprendre le passé. Mais, avant tout, il faut avoir les yeux rivés au loin. Et si on parvient à maîtriser de mieux en mieux son environnement, il ne sera même plus nécessaire de regarder le passé pour comprendre ce qu’il se passe. »
CFO RÉVÉLATEUR En outre, un reporting doit toujours s’adapter à la réalité de l’entreprise. Le reporting d’hier n’est pas celui d’aujourd’hui et ne sera pas celui de demain. Le responsable financier y sera donc attentif. Notre interlocutrice ressent d’ailleurs que l’on demande de plus en plus au responsable financier d’offrir une lecture différente. Et plus le reporting sera proche du langage des décisionnaires, plus il aura une valeur ajoutée. Chez TD Williamson, Paula da Silva a instauré des traqueurs de tendances, adaptés à chacun des partenaires opérationnels. « Par exemple, nous possédons désormais des indicateurs de performance mensuels pour suivre les clients et leurs marchés. Le suivi obtenu servira de base de discussion pour les directeurs de région ou responsables commerciaux. Au niveau de l’excellence opérationnelle, nous nous sommes dotés d’indicateurs par rapport aux performances réalisées sur chantier, de manière à pouvoir mieux superviser les coûts de centres de services. Louent-ils trop
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d’équipement? Font-ils trop de transports? Etc. » Le département financier, selon Paula da Silva, va donc davantage se positionner comme un partenaire plutôt que comme un fournisseur d’un reporting financier. « Nous devons aider les autres départements de l’entreprise pour attirer leur attention sur points importants à leurs yeux ou pour leur apporter des pistes de réflexion afin qu’ils puissent améliorer la valeur ajoutée de leur travail. Notre perspective sur le business n’est pas la même que celle de quelqu’un dans le feu de l’action. Le CFO joue aussi un rôle de révélateur. Nos collègues ne voient pas toujours immédiatement ce qu’un bon rapport, schéma ou graphique peut leur apporter. Plus vous êtes à un niveau élevé de responsabilité, moins vous avez de temps à consacrer à la lecture de rapports pour intégrer les choses importantes. C’est pourquoi le département financier doit leur apporter des indicateurs permettant de tout comprendre en quelques secondes et prendre une décision en connaissance de cause. »
FACILITER LA LECTURE Chez Befimmo, Sicafi spécialisée dans l’immobilier de bureaux, le reporting financier classique est un élément fondamental de gestion de l’entreprise: gestion du cash-flow, canalisation des
Paula da Silva: « Le responsable financier doit comprendre le métier et l’environnement dans lequel se meut son entreprise. Il doit imaginer quel miroir sera le plus adapté pour refléter cette réalité. »
ratios d’endettement... Mais pour que le reporting participe à la création de valeur de l’entreprise, son volet opérationnel
Pour ne pas avancer en aveugle dans son reporting, Befimmo
a été renforcé afin de mieux anticiper l’évolution future de la
veille à développer des indicateurs standardisés ou correspondant
société. Des indicateurs plus opérationnels doivent donc être
aux meilleures pratiques du secteur. L’EPRA (European Public Real
ciblés. « Et nous les développons de manière à mieux suivre le
Estate Association) en propose plusieurs comme EPRA Earnings,
business, note Laurent Carlier, Chief Financial Officer. En tant
EPRA Triple Net Asset Value, EPRA Vacancy Rate… « Nous avons
que Sicafi, Befimmo a besoin d’informations détaillées comme le
beaucoup travaillé sur ces thématiques afin de pouvoir nous situer
taux d’occupation des immeubles. Ces données sont aussi vitales
au niveau européen et faciliter la lecture et la comparabilité des so-
pour nous que les chiffres financiers classiques. »
ciétés pour les investisseurs, analystes ou autres journalistes… » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°47 - MAI 2011
DOSSIER FISCALITÉ
30 Laurent Carlier: « En tant que Sicafi, Befimmo a besoin d’informations détaillées comme le taux d’occupation des immeubles. Ces données sont aussi vitales pour nous que les chiffres financiers classiques. »
Autre axe sur lequel Befimmo planche: le développement
(méthode d’évaluation de la performance environnemental
durable. Dans cet autre cas, l’entreprise a également déployé
développée en Grande-Bretagne).
un certain nombre d’indicateurs opérationnels, sur base de
« En mettant l’accent sur ce type d’indicateur, bien enten-
ce que propose la Global Reporting Initiative (voir par ail-
du, les dépenses sont un peu plus importantes – de l’ordre
leurs), afin de mieux traduire la performance de la société.
de 5% à 10% – que si nous nous limitions au strict mini-
« Nous avançons modestement, à partir d’une Catégorie C, soit
mum. Mais nous consentons à cet effort supplémentaire
le premier niveau d’ambition. Nous travaillons sur quelques
car nous sommes persuadés que l’investissement est per-
indicateurs et, chaque année, nous essayons d’en rajouter. Ces
tinent pour le long terme, notamment face aux attentes
indicateurs touchent à toutes les sphères de l’entreprise: RH,
toujours plus grandes en termes de performances énergé-
performance des bâtiments, etc. »
tiques, etc. Dans un reporting global, rajouter ou mettre en
INVESTIR POUR GAGNER
évidence des indicateurs qualitatifs est fondamental pour le futur de l’entreprise. »
En élargissant le champ du reporting, Befimmo espère donc mieux appréhender le futur du business. Un très bon résultat sur le cash flow peut, par exemple, s’obtenir en réduisant de façon exagérée les dépenses liées à la maintenance des immeubles. Mais une telle pratique hypothèque à moyen terme la rentabilité de ces immeubles. En n’assurant pas un entretien régulier, Befimmo prendrait des risques quant à la possibilité de les louer dans le futur. C’est pourquoi toutes les rénovations sont aujourd’hui certifiées BREEAM FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°47 - MAI 2011
« Rajouter ou mettre en évidence des indicateurs qualitatifs est fondamental pour le futur de l’entreprise. »
31 Paula da Silva: « Plus vous êtes à un niveau élevé de responsabilité, moins vous avez de temps à consacrer à la lecture de rapports. Le département financier doit apporter des indicateurs permettant de tout comprendre en quelques secondes et prendre une décision en connaissance de cause. »
Dans une PME pragmatique, l’ouverture à de nouveaux indicateurs résulte en tout cas davantage d’une évolution progressive des mentalités que d’un brainstorming pur et dur. Ce type de bilan permet néanmoins de définir des plans d’investissement. Et on retombe alors dans ce cas dans le domaine financier traditionnel en cernant comment les plans d’investissement à long terme doivent
« Il faut savoir doser les efforts et les mener là où les enjeux sont les plus importants. »
être échafaudés. « En réalité, les informations qualitatives finissent toujours par alimenter le financier et le processus
nelle pour mettre en place des outils de monitoring pour la ges-
de décision. Il existe une véritable complémentarité entre
tion des immeubles. En outre, pour garantir l’apport d’une valeur
les deux volets. L’input viendra des différents départements
supplémentaire, encore faut-il trouver les bons axes sur lesquels
opérationnels en ce sens que les départements opérationnels
travailler. Pour ce qui concerne les aspects sociaux, fondamen-
sont à la source de la collecte de données mais la finance
taux, dans une équipe de 40 personnes, tout le monde doit se
jouera un rôle de coordination du reporting et assistera à la
sentir impliqué. Inutile de mettre en place une usine à gaz et des
préparation du rapport annuel. »
indicateurs mensuels. Privilégions les rapports humains directs.
On le comprendra aisément, chez Befimmo, on se montre
Il faut donc savoir doser les efforts et les mener là où les enjeux
satisfait quant à l’utilisation d’un reporting plus global. Seul
sont les plus importants. C’est pourquoi je conseillerais aux en-
inconvénient au tableau: la relative lourdeur de l’outil. « A un
treprises intéressées par la démarche de démarrer concrètement,
moment donné, vous n’avez plus le choix: il faut davantage de
mais modestement, en identifiant quelques indicateurs. Faites
ressources pour collecter l’information, les données, consolider
un brainstorming avec les responsables du business et lancez-
les chiffres. Nous avons notamment renforcé l’équipe opération-
vous sans ambitions révolutionnaires. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°47 - MAI 2011
DOSSIER FISCALITÉ TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
Le reporting non financier recèle une réelle plus-value 32 3 2
A l’initiative de l’Institut des réviseurs d’entreprises (IRE), le prix du Meilleur rapport de développement durable a vu le jour en 1998. Bien qu’à l’époque il ne s’agissait encore que du Prix du meilleur rapport environnemental, certaines organisations se sont immédiatement engagées à incorporer les aspects économiques, écologiques, sociaux et sociétaux dans leur gestion de l’entreprise et à communiquer leurs résultats de façon ouverte et transparente.
FINANCE FIN F FINANC IN N ANC A NC AN CE M MANAGEMENT ANA AN A NAG NA NAGEM GE GEM EM E EN NT - C NT CFO FO MA MAGAZINE A GAZ GA GA AZ Z INE IN N E - N°4 NE N N°47 °4 7 - MA MAI AI 2 2011 011 01 11 11
I
l est désormais indiscutable que le succès à long
cation et l’explication d’indicateurs de performance relevants
terme et le développement durable – dans lesquels
(KPI’s) et une définition claire de la matérialité au sein du re-
les intérêts de toutes les parties prenantes sont pris en
porting en développement durable. Finalement, la nécessité
compte – sont intrinsèquement liés l’un à l’autre et ré-
d’une vérification externe du reporting sera encore soulignée
sultent en une augmentation de la valeur pour les actionnaires.
comme un instrument indispensable de crédibilité.
L’IRE a procédé à une rétrospective d’une décennie de développement durable en Belgique. Son constat: les entreprises et les
ETRE LEADER
organisations ont déjà parcouru un bon bout de chemin ces 10
Les témoignages des précédents vainqueurs du prix pour le
dernières années. En effet, les organisations vont jusqu’à dépas-
Meilleur rapport de développement durable est une source
ser leur obligations légales.
d’inspiration pour toute entreprise prenant le développe-
D’année en année, l’IRE a ainsi pu constater une amélioration
ment durable à cœur et désireuse d’intégrer ce nouvel aspect
qualitative du reporting, et plus particulièrement une évolu-
de façon constructive et transparente dans leur reporting.
tion vers une approche du reporting axée sur les parties pre-
Ceci peut être obtenu au moyen d’un rapport de développe-
nantes. En effet, de nombreuses organisations montrent leur
ment durable séparé, au moyen d’un rapport intégré dans les
force en communiquant de façon transparente au sujet des
comptes annuels ou encore on-line grâce au « real time »-re-
dilemmes rencontrés et d’éventuelles faiblesses ainsi que sur
porting. En période de récession économique et de besoin
leur façon d’anticiper ces problèmes. Cependant, l’IRE note
d’attention pour l’environnement, une communication trans-
que le chemin reste encore long. Bien que, depuis quelques
parente vers les parties prenantes est cruciale. Des pionniers
années, des organisations sociétales et des ONG se sont ral-
sont également essentiels afin de montrer l’exemple, pour
liées au mouvement, en Belgique, le reporting en développe-
motiver et inciter à mieux faire. Comment est perçue l’évolu-
ment durable n’est pas encore intégré de façon équilibrée au
tion par les précédents vainqueurs? Que peut-on apprendre
sein des sociétés de différentes tailles, de différents secteurs
d’eux? Comment peuvent-ils inciter d’autres organisations à
et de différentes catégories.
établir leur propre rapport? Aussi, l’IRE a demandé aux vainqueurs du prix de répondre à trois questions (voir encadré),
RISQUES ET INCERTITUDES
afin de proposer des pistes de réflexion pour les entreprises
Si nous regardons les règles en matière de reporting non-fi-
intéressées par la démarche.
nancier, nous observons que, malgré l’obligation d’intégrer
De leurs réponses, nous remarquons que ces organisations
en Belgique des données relatives aux employés dans les
sont encore toujours motivées par le désir de jouer un rôle
comptes annuels par le biais du bilan social, les entreprises
de leader dans leur domaine d’activité. Elles ne se contentent
ne s’engagent pas encore suffisamment. Une première avan-
pas de recommencer chaque année mais veulent sans cesse
cée en la matière fut l’introduction de l’article 46 de la direc-
améliorer leurs plans d’actions en matière de développement
tive de modernisation de la Commission Européenne (the EC
durable. Autre caractéristique pour chacun des vainqueurs:
Modernisation Directive) dans le droit des sociétés en Bel-
le désir d’outrepasser le cadre légalement obligatoire, d’al-
gique. L’article 96§1 en droit des sociétés stipule notamment
ler de l’avant. On observe rapidement que ces entreprises
que, dès l’année comptable 2005, les informations suivantes
gardent bien l’intérêt de toutes les parties prenantes à l’es-
doivent être intégrées dans les comptes annuels (et ce tant
prit et qu’elles tâchent de centrer leur rapport autour d’indi-
pour les entreprises quottées que les entreprises non quot-
cateurs de performance qui sont réellement importants pour
tées en bourse: «… au moins un exposé fidèle sur l’évolution
leur organisation. Que la tâche ne soit pas aisée et qu’elle
des affaires, les résultats et la situation de la société, ainsi
prenne du temps n’est, par conséquent, pas étonnant. D’ail-
qu’une description des principaux risques et incertitudes aux-
leurs, le concept même de reporting non-financier est encore
quels elle est confrontée. Cet exposé consiste en une analyse
très récent par rapport au reporting financier. Enfin, dernière
équilibrée et complète de l’évolution des affaires, des résultats
unanimité dans les réponses des vainqueurs du prix: ils ont
et de la situation de la société, en rapport avec le volume et la
la conviction que ce reporting non-financier ainsi que l’inté-
complexité de ces affaires. Dans la mesure nécessaire à la com-
gration de ce développement durable au sein même de l’en-
préhension de l’évolution des affaires, des résultats ou de la
treprise constitue une réelle plus-value permettant à l’entre-
situation de la société, l’analyse comporte des indicateurs clés
prise moderne d’atteindre ses objectifs de rentabilité et de
de performance de nature tant financière que, le cas échéant,
réussir à long terme.
non financière ayant trait à l’activité spécifique de la société, notamment des informations relatives aux questions d’envi-
INITIATIVE GLOBALE
ronnement et de personnel. »
La Global Reporting Initiative (GRI) a été établie fin 1997 avec
Cela représente en Europe, sans aucun doute, une évolu-
comme mission de développer des directives applicables
tion vers l’intégration du développement durable dans les
globalement pour rendre compte des performances écono-
business modèles des organisations, la naissance d’une prise
mique, environnementale et sociale, initialement pour des
de conscience et la promotion de « best practices », l’identifi-
sociétés et par la suite pour n’importe quelle organisation FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°47 - MAI 2011
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34 Jacqueline Aloisi de Larderel: « Mesurer la performance environnementale et sociétale dans les différentes activités de l’entreprise est important afin de mieux se connaître et de mieux se gérer. C’est une garantie d’augmentation de la productivité. »
gouvernementale, ou non gouvernementale. Rassemblée par la coalition pour les économies environnementalement responsables (CERES) en association avec le programme d’environnement des Nations Unies (PNUE), le GRI incorpore la participation active des sociétés, des ONG, des organismes de comptabilité, des associations d’hommes d’affaires, et d’autres parties prenantes du monde entier. « A une époque ou la responsabilité sociétale de l’entreprise est sur toutes les lèvres, soulignons que des entreprises ont adopté des codes de conduite volontaires depuis plusieurs années,
« Le bénéfice d’une entreprise vient tout autant du résultat de ventes que des démarches de développement durable. »
explique Jacqueline Aloisi de Larderel, ambassadrice de la Global Reporting Initiative en France et ancien haut fonc-
ments concernant l’environnement, les aspects sociaux et
tionnaire du Programme des Nations unies pour l’environ-
les aspects économiques et impliquent à la fois le manage-
nement. Mais comment cela se traduisait-il dans les faits? La
ment, les employés à travers les associations de syndicats, les
Global Reporting Initiative est née de cette idée: mesurons la
ONG… dans le monde entier. En 2006, une troisième version
façon dont les entreprises appliquent ces codes. L’idée est donc
des lignes de conduites est sortie et début 2011, une mise
venue de développer des recommandations sur base d’indica-
à jour a été réalisée (G3.1). Pour 2012/2013, une quatrième
teurs que tout le monde adopterait. De la sorte, les entreprises
version G4 est attendue.
pourraient se comparer, quel que soit leur secteur d’activité, et comparer leurs résultats dans le temps. »
APPROCHE INTÉGRÉE
Les premières lignes de conduites effectives ont été lancées
Pour Jacqueline Aloisi de Larderel, le reporting ne comporte
lors du Sommet mondial de Johannesburg sur le développe-
pas d’inconvénients mais au contraire bien des avantages,
ment durable, en 2002. Celles-ci contiennent différents élé-
car ce que l’on ne peut mesurer ne peut être géré. « Mesurer
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°47 - MAI 2011
la performance environnementale et sociétale dans les diffé-
« UN RAPPORT RSE AIDE À CARTOGRAPHIER LES FORCES ET LES FAIBLESSES DE L’ENTREPRISE »
rentes activités de l’entreprise est important afin de mieux se connaître et de mieux se gérer. C’est une garantie d’augmentation de la productivité. » Autre aspect fondamental du reporting: diminuer les risques d’une action de l’entreprise sur son environnement. « En identifiant les types d’accidents qui
La décision de KBC de créer son premier rapport en res-
peuvent survenir dans votre entreprise, vous pourrez essayer de
ponsabilité sociétale d’entreprise (RSE – 2004 CSR Report)
les circonscrire. Je pense également aux risques liés à la chaîne
est venue suite au besoin grandissant de répondre au
d’approvisionnement. Quand l’opinion publique a découvert
manque, tant en interne que dans la société en générale,
qu’une entreprise utilisait de la main d’œuvre infantile dans
de conscience des efforts souvent précurseurs pris dans le
certains pays en voie de développement, l’action de l’entreprise
cadre de la responsabilité sociétale d’entreprise (RSE). Rap-
a été secouée. Si on entreprend une démarche de développe-
porter en matière de développement durable améliore la
ment durable, tous ces paramètres devront passer au crible. »
transparence de l’entreprise ainsi que sa crédibilité. Ceci ré-
Même si, actuellement, notre interlocutrice reconnait qu’il
sulte directement en une amélioration des relations avec les
n’y a pas de lien direct entre les entreprises qui font un rap-
parties prenantes. De plus, un rapport RSE aide également
port d’environnement et la performance sur les marchés fi-
à cartographier les forces et les faiblesses de l’entreprise en
nanciers, certains facteurs plaident en faveur de la démarche.
matière de développement durable, comparer d’une année
« Tout d’abord, nous observons que les incidents surviennent
à l’autre, mieux gérer les différentes ressources disponibles
généralement dans des entreprises qui n’ont pas entrepris ces
et mieux mesurer ces dernières, souligner certaines oppor-
démarches. En outre, les investisseurs commencent à s’y inté-
tunités de développement de la stratégie RSE de l’entreprise.
resser de très près. Une entreprise qui connaît ses risques gé-
Les développements clés auxquels KBC a assisté depuis le
nère souvent des investissements plus sécurisés. Enfin, de nom-
rapport RSE de 2004 sont:
breux gouvernements, comme en France avec le Grenelle 2, en
• l’expansion de la portée du rapport de la Belgique vers
Norvège, au Danemark, commencent à se doter d’un environ-
toutes les entités du groupe (y compris l’Europe de l’Est,
nement légal contraignant. En Suède, par exemple, toutes les
l’Europe Centrale et l’Europe de l’Ouest). Il était néces-
entreprises publiques doivent par exemple publier des rapports
saire de produire un rapport décrivant non seulement
de développement durable. »
les efforts fournis par la KBC au niveau mondial mais
Aussi, Jacqueline Aloisi de Larderel voit le CFO opérer comme
également l’augmentation de l’intérêt en RSE dans les
un coordinateur dans la réalisation parallèle du reporting
différentes zones géographiques où la KBC est active.
financier et du rapport environnemental. « Aujourd’hui, le
• la vérification et la certification indépendante du rapport de
rôle du CFO est de surveiller les chiffres. Mais le bénéfice d’une
KBC en matière de RSE, réalisé depuis 2005 par Ernst & Young.
entreprise vient tout autant du résultat de ventes que des dé-
• l’évolution du cadre du reporting des principes du GRI en
marches de développement durable. Ces dernières sont, sim-
2003 vers les principes du G3 depuis le rapport de 2006.
plement, parfois moins visibles sur le court terme. Les choses
Le GRI étant la référence en reporting non-financier,
changent, le monde évolue, l’entreprise doit également évo-
l’évolution logique à suivre était donc celle de l’implé-
luer, non pas en voyant le développement durable comme une
mentation des principes du G3. De plus, le reporting a
menace mais comme une opportunité. Un Comité interna-
évolué d’un niveau C+ à un niveau B+ lors de la création
tional pour l’intégration des rapports (International Integra-
du rapport en 2007.
ted Reporting Committee, IIRC) a été créé. Au lieu de séparer
• le changement dans le contenu en passant d’une struc-
rapport financier et rapport de développement durable, l’idée
ture privilégiant une approche RSE (éthique, employés,
consiste à préparer un seul rapport, intégrant les deux aspects
environnement) vers une structure plus axée sur les
qui sont étroitement liés. Le mouvement est en marche et ceux
parties prenantes.
qui ne prendront pas le train à temps resteront à quai, derrière
Les futures évolutions pour le reporting RSE comprennent la
la concurrence ».
récolte automatique d’informations, de plus amples changements dans le contcenu même du rapport, une utilisation plus soutenue de la section réservé au développement durable sur le site Internet. De surcroît, le futur du rapport CSR sera éventuellement intégré dans le rapport financier annuel afin d’offrir une vue plus compréhensive des progrès de l’entreprise sur le plan financier et non-financier. Et pour les parties prenantes, KBC envisage de publier des comptesrendus sur son site, afin de promouvoir la transparence.
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