FM48

EN PRATIQUE SOMMAIRE N°48 - JUIN 2011

Dossier

Passez en mode Business Intelligence Les outils de business intelligence sont devenus de précieux alliés pour le département financier qui veut se positionner comme véritable Business Partner et contribuer à la prise de décision. Etat des lieux et conseils

FISCALITÉ: OPTIMISATION DES COÛTS DOSSIER TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

Business Intelligence:

un outil que vous devez maîtriser 18

Les outils de business intelligence – ou informatique décisionnelle, dans la langue de Molière – sont devenus de précieux alliés pour le département financier qui veut se positionner comme véritable Business Partner et contribuer à la prise de décision. Etat des lieux et conseils avec plusieurs spécialistes.

A

utour de la table: Thierry Van de Merckt, maître

ment descriptive, une information cohérente doit remonter

d’enseignement pour le cours Information Sys-

entre ses mains et, plus largement, celles de l’ensemble du

tems Strategy and Business Intelligence du

service financier. Dans cette optique, la BI revêt tout son sens

Master de la SBS-EM, Peter Tegenbosch, Solu-

car il convient de reconnaitre que sans projet de BI au niveau

tion Specialist-Financial Performance Management chez IBM

financier, les infos qui remontent vers la finance sont géné-

BeNeLux, Dermot Redmond, Principal chez Capgemini Consul-

ralement issues de la comptabilité. Et souvent, elles ne com-

ting Belgium and Luxembourg, Raf Verhoogen, Business Deve-

portent que peu de réflexion ‘métier’ sur la décomposition

lopment Manager Strategy chez SAS, et Stany Boes, Associate

des coûts. On ne peut donc pas vraiment se forger une image

Partner chez CSC.

opérationnelle de l’entreprise sans projet de BI capable de ‘découper’ l’ensemble des processus et de faire remonter une

L’informatique décisionnelle peut-elle jouer un rôle straté-

information ‘propre’. Le CFO doit également fournir des infor-

gique pour le CFO?

mations sur le futur: que peut rapporter tel investissement

Thierry Van de Merckt: « La réponse est évidente. La business

ou tel nouveau marché? Etc. A nouveau, pour être capable de

intelligence joue un rôle important. Pour s’en convaincre,

prédire le résultat d’actions futures, il faut pouvoir mesurer

il suffit de jeter un œil au marché des éditeurs de logiciels.

l’effet d’actions antérieures et comprendre dans quelle me-

SAP a racheté Business Objects, IBM en a fait de même avec

sure l’entreprise est capable de déployer ces actions et avec

Cognos, etc. On voit bien que les grands éditeurs de logiciels, traditionnellement plutôt orientés sur les aspects opérationnels de l’entreprise, se rendent compte qu’ils doivent également répondre aux besoins de la sphère décisionnelle avec des outils intégrés. Le rôle du CFO est double. Il doit tout d’abord pouvoir décomposer l’entreprise dans ses différentes parties fonctionnelles sous un angle financier. Est-ce que les politiques d’achat et de production sont bonnes? L’entreprise est-elle efficace et bien positionnée par rapport au marché?

Quels sont les coûts par employé? Pour cette partie pureFINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°48 - JUIN 2011

« L’informatique décisionnelle est aujourd’hui un des outils les plus importants pour le CFO. »

quelle efficacité. Pour le CFO mais aussi plus largement pour toute personne active dans la sphère décisionnelle, la BI est un élément essentiel de tout processus de l’entreprise. » Peter Tegenbosch: « L’informatique décisionnelle est certainement, aujourd’hui, un des outils les plus importants pour le CFO. Tout d’abord, une entreprise doit sans cesse fournir davantage d’information en interne ainsi que vers l’extérieur, y compris vers l’Etat. En outre, les décisions sont prises plus vite que par le passé et avec une plus grande transparence. Le top management a donc besoin de se baser sur des fondements solides pour prendre ces décisions. C’est pourquoi les systèmes de business intelligence sont devenus primordiaux. Prenons par exemple le cas des clients traditionnels des entreprises. Ceux-ci sont à la recherche du meilleur prix, de solutions intégrées, etc. Les actionnaires, de leur côté, attendent un retour sur investissement. Ils veulent donc connaître les investissements réalisés, les résultats futurs espérés après ces opérations, etc. Ce ne sont que quelques raisons parmi d’autres qui expliquent pourquoi le CFO a besoin d’un système lui garantissant la véracité des données.

Car le département financier poursuit quatre objectifs: donner une vue d’ensemble sur le business, délivrer des données certifiées et contrôlées, garantir une maitrise de toutes les données servant à établir des rapports et mesurer si la stratégie d’une société est correctement exécutée par le management. Pour y

Stany Boes: « C’est sans doute le début d’une nouvelle période qui verra le département financier confronté à des demandes et des analyses supplémentaires. Le défi ne touchera pas à la technologie mais plutôt à l’identification des bons indicateurs capables d’assurer le fonctionnement optimal de l’organisation. »

parvenir, le CFO peut se baser sur différents processus. Premièrement: établir des budgets transdépartementaux. Et les outils

tisée. Ce qui signifie que les financiers auront de plus en plus

actuellement disponibles sur le marché permettent d’amélio-

le loisir de s’occuper de l’analyse des données et des informa-

rer la collaboration entre les départements. Deuxièmement: la

tions disponibles. Souvent, les responsables financiers aiment

consolidation financière. Avec des outils de BI, le CFO peut dès

se tourner vers le passé. Le marketing ou le supply chain, par

lors se concentrer sur l’analyse des chiffres. »

exemple, travaille bien plus sur base de prédictions. Pour ses

Dermot Redmond: « Nous constatons que l’intégration entre,

budgets, par exemple, le financier se base sur les expériences

d’une part, le monde de la comptabilité et, d’autre part, celui

des dernières années. C’est pourquoi je suis persuadé qu’un

du contrôle de gestion se révèle particulièrement forte. Ce

grand changement de mentalité doit encore s’opérer en

qui n’était pas le cas il y a quelques années. La nécessité de

finance. Dans les comptes de pertes et profits, par exemple,

parler d’une seule voix au sein de l’entreprise est désormais

on sait que certains sont associés. Dans la plupart des orga-

fondamentale. En conséquence, l’entreprise a besoin d’har-

nisations, la business intelligence et le reporting sont basés

moniser et d’intégrer ses données au niveau de la finance, en

sur le passé. Mais il est temps d’aller vers le modeling. Au lieu

particulier, et au niveau des autres départements, en géné-

d’utiliser le budget uniquement comme un objectif, servons-

ral. Les managers financiers d’aujourd’hui doivent également

nous en pour simuler et tester les décisions que l’on souhaite

prendre leurs décisions beaucoup plus vite et de manière

prendre. Sur base de l’expérience du passé et des données

argumentée. Leurs demandes d’informations sont donc plus

déjà collectées, on peut, par exemple, prédire les effets d’un

précises qu’avant. Par exemple, il ne s’agit plus de réaliser un

investissement. On peut donc également le modéliser. Et

budget une fois par an, ils doivent s’attacher à réaliser des

c’est là que se situe la véritable valeur ajoutée pour les finan-

prévisions, à élaborer différents scénarios, des hypothèses

ciers: tester les décisions qu’ils souhaitent prendre. La finance

chiffrées, etc. C’est ici qu’intervient la BI pour manipuler les

a passé beaucoup de temps à la connexion de données. Les

chiffres; elle est un support pour la finance et le business

spreadsheets ont longtemps conservé le titre d’outil préféré

et non un objectif en soi. Les outils de BI qui soutiennent la

du CFO. C’est sans doute la raison pour laquelle la fonction

finance doivent donc se révéler particulièrement flexibles et

financière a un tardé à s’informatiser. En plus, en tant que dé-

modulables. En tout cas beaucoup plus que par le passé. »

partement de support, à l’instar des RH, tout investissement

Raf Verhoogen: « Le rôle du CFO a fondamentalement changé

était considéré comme un coût et non comme un bénéfice

au cours des dernières années. Désormais, on attend de lui

potentiel. Heureusement, la tendance s’est inversée. »

bien davantage que la ‘simple’ production de données. Une

Stany Boes: « Il y a dix ans, nous aurions certainement répondu

bonne informatique décisionnelle peut aider dans le sens où

d’une façon très différente à cette question. Dans la plupart des

cette production de données va être très largement automa-

organisations, la majorité des processus, dont le reporting FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°48 - JUIN 2011

DOSSIER

purement financier, a été optimalisée suite à l’implémentation de solutions automatisées de type ERP. Et donc, l’information est regroupée de manière centralisée. Mais les exigences du CFO grandissant, il convient d’aller un peu plus loin. Notamment en analysant les chiffres afin d’apporter un conseil pour la prise de décision à court et long terme. Il s’agit à ce moment de coupler l’information financière à un autre type d’information – sales, marketing… – pour obtenir une vue complète de la profitabilité de l’organisation, des produits ou des clients. On voit d’ailleurs désormais souvent le CFO pousser des initiatives BI/datawarehouse, parce qu’il a pris conscience de la valeur ajoutée susceptible d’enrichir son analyse purement financière. En outre, au niveau de la gestion des coûts, on observe aussi une tendance claire: celle d’appliquer des techniques différentes pour allouer les coûts de la façon la plus représentative possible pour chaque client, produit ou processus. Avec les outils de BI, le CFO aura donc une vue plus complète. Il ne se focalisera plus uniquement sur les données financières et prendra en considération une information fournie dans un contexte plus large, tenant compte de KPI’s, de la stratégie de l’entreprise, etc. L’enrichissement provient vraiment de l’élargissement des données et de leur niveau de détail. Soulignons néanmoins que la profusion d’information au quotidien ne signifie pas pour autant que cette information soit utilisée efficacement. Et

20

Dermot Redmond: « La Business Intelligence est un support pour la finance et le business et non un objectif en soi. »

cela n’a rien à voir avec la technologie. C’est pourquoi nous recevons souvent des demandes pour mener des actions de coaching et aider à augmenter la maturité du traitement de l’information,

Est-ce que cela signifie que, par le passé, les départements

afin qu’elle ne se retrouve pas isolée chez quelques utilisateurs. Il

financiers travaillaient dans le noir?

conviendra parfois dans certaines entreprises d’adapter les rôles

Peter Tegenbosch: « Je n’irais pas jusque-là mais il y avait une

et responsabilités. »

certaine déconnexion entre des budgets pourtant liés. Or, si le département financier collabore étroitement avec les autres

Dès lors, comment tourner l’informatique décisionnelle vers

départements, tous travailleront sur les mêmes chiffres et non

le futur?

plus sur des chiffres fournis par l’un ou l’autre département. »

Raf Verhoogen: « La première étape touche à l’intégration

Thierry Van de Merckt: « Les départements financiers n’avan-

des données. Au lieu de passer chaque mois un temps consi-

çaient pas dans le noir mais les entreprises ont travaillé par

dérable à la collecte de l’information dont on a besoin pour

silos d’information. Quand on veut faire remonter des infor-

le reporting, il conviendra d’intégrer les données d’une façon

mations particulières par rapport à des décisions spécifiques,

industrialisée. C’est un peu le principe du datawarehouse

on peut ‘forer’ tout droit et aller puiser la réponse dans le sys-

mais avec un focus financier. A partir de là, on peut com-

tème opérationnel. Mais cette façon de procéder crée deux

mencer une phase analytique qui permettra de trouver des

problèmes. Premièrement, on ne se préoccupe pas assez de

corrélations dans les comptes du passé. La deuxième étape

l’évolution des processus dans l’entreprise qui, de fait, peuvent

concerne la modélisation du business. Au lieu d’établir un

faire changer la nature des mesures obtenues. Dans la sphère

budget sur base des chiffres, pourquoi ne pas envisager un

décisionnelle, quand on est coupé de la partie opérationnelle,

modèle de budgétisation, avec des corrélations prédéfinies.

on ne se rend pas compte que le chiffre que l’on étudie ne

Je pense que le gain de temps et de valeur ajoutée est inté-

représente pas nécessairement la réalité que l’on s’en fait. Par

ressant si l’on travaille sur les éléments qui influencent un

rapport à l’évolution temporelle de l’entreprise, une couche

résultat. La troisième étape inclura tous les éléments ex-

BI correctement pensée permet de gérer les changements de

ternes, comme par exemple l’index de consommation dont

sémantique des mesures faites au niveau des systèmes opé-

on sait qu’il influence la production. Et ce n’est pas encore

rationnels. Deuxièmement, on obtient des informations qui

suffisamment compris par les financiers. Enfin, quatrième

ne se révèlent pas forcément cohérentes entre elles quand on

étape : commencer à faire des simulations, en travaillant

s’intéresse à différents départements possédant des responsa-

avec divers scénarios. Ce ‘fil rouge’ est, pour moi, valable

bilités décisionnelles. Par exemple, les achats ou le marketing

pour tout type d’entreprise, dans n’importe quel secteur

vont avoir des visions différentes à propos des familles de pro-

d’activité. Bien entendu, la grandeur du projet dépendra de

duits et de leur rentabilité. On crée donc des ruptures entre la

la taille de l’organisation concernée. »

vision des différents départements. La tâche du CFO, qui est

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°48 - JUIN 2011

Quels conseils donneriez-vous pour réussir la phase d’implémentation d’un système de business intelligence?

Raf Verhoogen: « Mon premier conseil est sans doute un peu cliché mais il est tellement important... Il faut vraiment ‘commencer petit’ et grandir pas à pas. Je privilégie une approche itérative et modulaire. De la sorte, la valeur ajoutée va se matérialiser très vite… contrairement aux grands projets où la valeur ajoutée ne devient visible que beaucoup plus tardivement. Nous sortons à peine d’une période où nombre de financiers ont appris à gérer les priorités et à privilégier le retour sur investissement. En business intelligence également, commençons avec un sujet simple. Par exemple, le reporting mensuel du management, car la thématique est habituellement bien maitrisée. La seconde phase pourra ensuite se montrer plus ambitieuse, avec un sujet plus complexe, comme le budget. Autre conseil: parfaitement définir les métadonnées. Tout chiffre produit par la finance doit être correct. D’où leur importance. » Thierry Van de Merckt: « L’implémentation d’une couche BI se fait en partant des besoins des futurs utilisateurs et non des outils disponibles sur le marché ou des données que l’on

Raf Verhoogen: « Au lieu d’utiliser le budget comme un objectif, servons-nous en pour simuler et tester les décisions qu’on souhaite prendre. »

souhaite faire remonter. A partir de ces besoins, il faut établir le cahier des charges au niveau des données: quel type d’information avons-nous besoin de faire remonter des systèmes opérationnels? Ensuite tout dépend bien entendu de la taille de l’entreprise. Une implémentation BI peut être un projet

d’harmoniser l’ensemble des messages, peut dès lors rapide-

de très longue haleine s’il faut résoudre des problèmes de

ment devenir compliquée. »

cohérence de mesures entre différentes entités d’une même entreprise. Par exemple dans le cas d’une grande chaine hôte-

Que peut donc apporter un projet BI à un CFO?

lière où le prix d’une même chambre varie d’un pays à l’autre,

Thierry Van de Merckt: « Il faut considérer tout projet BI dans sa

avec ou sans petit déjeuner, etc. Pour les PME, en règle géné-

globalité. Un projet BI concerne, en premier lieu, la capacité à faire

rale, le travail est plus simple. »

remonter des informations générées par les processus opérationnels de l’entreprise, d’une façon cohérente et correcte vers les

Quels pièges peuvent être évités?

organes décisionnels. Il s’agit donc d’une réflexion de fond sur la

Thierry Van de Merkt: « Le premier piège consiste certainement

façon d’organiser des entrepôts de données, sur la manière d’orga-

à se dire que l’on a besoin d’un outil alors qu’en réalité on a be-

niser la remontée des informations opérationnelles et d’assurer

soin de processus. Les outils ne sont qu’un moyen d’atteindre un

leur intégration avec les informations générées hors de l’entreprise.

objectif de façon efficace. Il ne faut pas croire que l’outil BI va

Ce travail de fond sera obligatoirement aligné sur les objectifs stra-

résoudre le problème, loin de là. Un second piège fréquent est

tégiques de l’entreprise. Si une réflexion sur ce que représente la

d’être tenté de transformer l’outil BI en une espèce de ‘fourre-

sphère d’information et de décision dans l’entreprise par rapport au

tout’ et d’y incorporer toutes sortes de mesures en se disant que

système opérationnel n’est pas menée, on s’exposera clairement à

‘cela pourra servir un jour’. C’est sans doute le meilleur moyen

un problème lors de l’implémentation de la couche BI. »

pour obtenir un projet trop important par rapport à la valeur ajoutée décisionnelle qu’il peut fournir. Soit l’outil va devenir

Une fois ses besoins identifiés, comment le CFO les traduit-il

incontrôlable, soit il va s’étouffer avant de délivrer. Concentrez-

techniquement?

vous sur vos besoins! »

Raf Verhoogen: « Toutes les étapes – reporting, analyse, modeling, budgeting – forment un cycle. Ce cycle devra être complètement intégré au programme de business intelligence pour la simple et bonne raison que les rapports réalisés pour un usage interne ou externe doivent être parfaitement rigoureux. La grande peur de tout financier est, en effet, que les chiffres annoncés se révèlent inexacts. Or, la seule façon de s’en assurer est de compter sur un software prenant en charge l’intégration des données. »

« Il faut vraiment ‘commencer petit’ et grandir pas à pas.

Je privilégie une approche itérative et modulaire. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°48 - JUIN 2011

21

FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS

tique’. C’est pourquoi, dans un second temps, nous travaillerons davantage avec l’IT pour réfléchir à une solution pratique, capable de s’intégrer dans l’architecture déjà existante, en respect de l’ambition, du budget déterminé et des autres contraintes.

Mais dès le début du projet et pendant toute sa durée, la finance et l’IT, en assurent conjointement la gouvernance. La démarche est valable pour tout type de secteur, avec les mêmes étapes.

Tout au plus le poids des différentes étapes pourra varier. Mais nous conserverons toujours la priorité aux aspects fonctionnels, afin de garantir que les besoins du client soient rencontrés et que l’intégration dans l’architecture IT existante se déroule sans accroc. Dans le suivi du projet, l’objectif de Capgemini est de rester objectif et de remplir un rôle de consultant indépendant. » Peter Tegenbosch: « Les fournisseurs de software sont nombreux sur le marché. Mais il est difficile de dire avec précision quel software est le plus approprié pour une entreprise. Il faut considérer les capacités des softwares, et pas uniquement celles liées aux besoins de la finance. Comme je l’ai déjà dit, les données d’une entreprise dont le département financier se nourrit, proviennent

22

Thierry Van de Merckt: « Pour être capable de prédire le résultat d’actions futures, il faut pouvoir mesurer l’effet d’actions antérieures et comprendre dans quelle mesure l’entreprise est capable de déployer ces actions et avec quelle efficacité. »

de tous les départements. C’est pourquoi IBM développe des solutions qui pourront être utilisées par n’importe quel département d’une société. Et c’est vraiment le meilleur chemin à suivre pour mettre sur pied une production standardisée des données destinées aux utilisateurs du système décisionnel. En outre, travailler dans ce sens permettra de réduire les coûts d’implémentation.

Dans la plupart des cas, nous sommes contactés par le CFO. C’est

Raf Verhoogen: « Le plus grand risque reste le ralentissement

la personne de référence qui centralise les demandes car techni-

d’un projet. La cause vient souvent d’un problème de défini-

quement, il maitrise le sujet. Mais dans sa réflexion et dans la dé-

tion des métadonnées parce que les différentes parties pre-

termination des objectifs, il ne doit pas perdre de vue que l’outil de

nantes ne parviennent pas à s’accorder. Ensuite, il faut vrai-

BI dont il souhaite se doter servira à répondre à ses besoins tout

ment faire attention à l’étape d’intégration des données: leur

comme à ceux de ses collègues. »

qualité doit être optimale. »

Thierry Van de Merckt: « Les entreprises qui ne savent pas très bien de quel côté attaquer le problème vont souvent directe-

Comment guider un CFO dans son shopping?

ment demander conseil à un fournisseur de software. C’est

Dermot Redmond: « On voit aujourd’hui apparaitre une généra-

une erreur classique. Première chose à faire: commencer par

tion de solutions très légères. L’ERP, en son temps, était souvent

un travail d’introspection au sein de l’entreprise afin de déter-

lourd à implémenter et, dans la pratique, se révélait assez peu

miner comment l’entreprise est structurée en interne pour faire

‘user friendly’. Désormais, c’est presque du ‘sur mesure’ puisque

remonter les informations opérationnelles vers les services

les solutions peuvent se décliner en fonction d’un secteur d’acti-

décisionnels. Car au sein d’une entreprise, différents projets

vité spécifique. Certains logiciels, par exemple, sont dédiés aux

peuvent déjà fonctionner et fournir un tas d’informations utiles

hôpitaux, d’autres aux PME, etc., afin de mieux soutenir les

au CFO… mais sans réelle coordination. Ensuite, il faut structurer

différents types de processus décisionnels. Les avancées tech-

ces éventuels projets pour qu’ils puissent véhiculer une infor-

nologiques ont permis d’apporter ces améliorations. Car bien

mation cohérente. Sur ce point précis, on peut se faire assister

entendu, seules les grandes entreprises pouvaient se permettre

par un conseiller externe expérimenté dans l’organisation de

d’acquérir un ERP. Aujourd’hui, les solutions se sont simplifiées,

BI, notamment pour réfléchir sur la définition des informations

afin d’être plus performantes et flexibles, et sont devenues plus

pertinentes dont on a besoin. Enfin, et seulement en dernier

accessibles financièrement. Pour orienter un CFO, je pense qu’il

lieu, le CFO pourra se renseigner sur les outils à disposition pour

convient avant tout de comprendre son niveau d’ambition et ce

développer ses processus. Il faut bien comprendre que la BI est

qu’il doit gérer comme problèmes. Dans une première phase,

avant tout une question de processus, et non de logiciel. »

tant que possible, nous préférons travailler en direct avec le management en charge du projet au lieu d’étudier de la docu-

Au niveau de la technologie, les produits ont donc largement

mentation. Ensuite, nous traduirons ces demandes en recom-

dépassé le stade du « simple » ERP…

mandations: quelles sont les solutions business envisageables?

Thierry Van de Merkt: « Absolument. D’autant plus qu’un pro-

L’imput de cette deuxième phase sera beaucoup plus ‘informa-

jet BI peut être découpé en plusieurs phases, si nécessaire.

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°48 - JUIN 2011

Tout projet de BI comporte trois niveaux fondamentaux: la création d’un entrepôt de données, les outils et l’exploitation de l’entrepôt de données à des fins décisionnelles. Dès que l’on s’est assuré de la cohérence des mesures que l’on va faire remonter dans l’ensemble de la couche BI, on peut découper l’implémentation, par exemple par département. » Peter Tegenbosch: « Les logiciels de business intelligence sont liés aux ERP car ils y puisent les données. Mais l’utilisation du système décisionnel est différente car les sources disponibles seront beaucoup plus nombreuses – CRM, supply chain, etc., – et mieux liées. La transmission des données a aussi beaucoup évolué. Désormais, celles-ci sont également disponibles sur smartphones, Ipad, etc. Pouvoir consulter leurs rapports de façon mobile constitue un véritable must pour nos clients. » Stany Boes: « Dans les années 90, les ERP n’ont pas toujours eu bonne publicité de par leur ‘envergure’ et le délai d’attente souvent indispensable avant de les voir délivrer des résultats.

Peter Tegenbosch: « Dans sa réflexion et dans la détermination des objectifs, le CFO ne doit pas perdre de vue que l’outil de BI dont il souhaite se doter servira à répondre à ses besoins tout comme à ceux de ses collègues. »

Désormais, en BI, la tendance est à trouver la bonne balance entre la définition d’une stratégie et sa réalisation par étapes

ans, qui sait de quels outils nous pourront disposer? Lors de

rapides et concrètes. Les méthodes et gestions de projet ont

notre dernier CFO Survey, en 2008, la principale préoccupation

été adaptées et répondent désormais à ces exigences. Dans

des CFO était de se doter d’une solution IT intégrée. Dans un

un projet BI, il est en outre primordial de conserver une cer-

contexte économique post-crise, l’intérêt n’est certainement

taine interactivité avec les utilisateurs finaux. Car ils sont les

pas retombé. Il nous reste donc du chemin à parcourir. »

personnes en recherche de l’information et, souvent, ont déjà

Stany Boes: « Pour le reporting purement financier, les outils et

élaboré une certaine idée de ce qu’ils veulent avoir à leur dis-

leur implémentation a atteint la maturité. Il reste néanmoins

position pour mener leurs analyses. Ces programmes peuvent

un défi à relever dans l’exploration d’autres données afin de les

prendre un peu plus de temps que prévu parce que, parfois, le

combiner avec les données financières. C’est sans doute le dé-

département financier se voit confronté pour la première fois à

but d’une nouvelle période qui verra le département financier

des informations jusque là inconnues. Et à ce stade, des inter-

confronté à des demandes et des analyses supplémentaires. Le

rogations sur la fiabilité des données reviennent souvent. »

challenge ne touchera pas à la technologie mais plutôt à l’identification des bons indicateurs capables d’assurer le fonction-

Le développement de la busines intelligence a-t-il atteint le

nement optimal de l’organisation. Bien entendu, tout dépen-

stade de la maturité dans les entreprises ou, au contraire,

dra des responsabilités complémentaires que le département

reste-t-il du chemin à parcourir?

financier voudra jouer en matière d’analyse de l’information.

Dermot Redmond: « Le rôle dépasse à présent le strict cadre

Un exemple: en cas d’interaction importante entre le dépar-

financier. Par exemple, le CFO est désormais souvent le ‘spon-

tement des ressources humaines et le département financier

sor’ ou le gestionnaire de budgets concernant des projets en

au niveau de la gestion des coûts, cela peut être l’occasion de

rapport avec d’autres départements de l’entreprise. Pour rem-

combiner les données financières avec les données de coûts du

plir ce rôle avec efficacité, le CFO commence à percevoir les

personnel. Grâce aux outils de BI, le CFO peut entreprendre des

avantages de pouvoir compter sur une solution BI implémen-

simulations de plus en plus développées et bâtir des scénarios

tée au niveau de toute l’entreprise, et non simplement de la

à court et long terme. »

finance. Néanmoins, soulignons que ces projets ‘hors scope finance’ sont plus ponctuels que récurrents. Le CFO n’a donc

Quand SAS travaille sur le développement d’un software,

pas besoin de solutions monolithiques. En outre, la technolo-

c’est dans un objectif de support au business…

gie continuera certainement à avancer rapidement et dans 10

Raf Verhoogen: « Oui, c’est pourquoi nous travaillons notamment avec des think tank ou des leaders d’opinion en strategy management et activity based management comme

« L’implémentation d’une couche BI se fait en partant des besoins des futurs utilisateurs et non des outils disponibles. »

Gary Cokins. La démarche est un peu plus académique mais nous avons constaté que les théories académiques finissent, quelques années plus tard, par se matérialiser dans le monde professionnel. Bien entendu, nous portons une grande attention au feedback de nos clients et observons avec curiosité comment nos outils sont parfois convertis pour répondre à d’autres besoins. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°48 - JUIN 2011

23

DOSSIER FISCALITÉ TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

Aujourd’hui, trois clics suffisent pour obtenir une information 24

Ils ont implémenté des solutions de Business Intelligence dans leur entreprise et s’en montrent pleinement satisfaits.

Gain de temps, de fiabilité, aide à la prise de décision stratégique et opérationnelle. Ou quand la BI devient la meilleure alliée du directeur financier…

P

entaho Corporation est un acteur bien connu

haité migrer vers une nouvelle solution de BI, capable d’offrir

de la business intelligence open source et de

aux décideurs une plateforme d’échanges d’informations

l’intégration de données. L’entreprise fournit

unique mais aussi plus rentable. Objectif principal: ajouter

une suite complète de BI incluant le framework

des métadonnées au niveau technique et au niveau du traite-

JavaHadoop, l’intégration de données/ETL, le data mining, l’ana-

ment, générer des rapports sur la production et les entrepôts

lyse, la génération de rapports et des tableaux de bord… à des

de données et intégrer la solution dans son système de ges-

entreprises comme Desjardins développement international,

tion des documents.

DivX, Nutricia, LifeTime, Mozilla, NHS, OTTO International, Sun Microsystems, Swissport, l’Université de Montréal... et depuis

€ 350.000 D’ÉCONOMIES

peu Brussels Airport.

La capacité de Pentaho à fournir quotidiennement, de façon

« Nous sommes ravis qu’une organisation aussi sophistiquée

simple et rentable, des instantanés de l’entrepôt de données

que Brussels Airport ait choisi la solution BI complète de Pen-

Sybase IQ et un reporting uniforme à l’échelle de la société a

taho parmi les méga-fournisseurs, pour créer une plateforme

eu un impact déterminant dans le choix de Brussels Airport. «

d’échanges d’informations à l’échelle de l’entreprise, souligne

Choisir Pentaho nous a permis de remplacer à la fois notre outil

Davy Nys, Regional Director EMEA de Pentaho. Le tout à un

de reporting et notre solution ETL propriétaire pour atteindre

coût bien inférieur au coût des solutions propriétaires, un cri-

notre objectif, à savoir une plateforme unique d’échanges d’in-

tère déterminant pour toute entreprise cherchant à travailler

formations, note Eric Vanasch, responsable du Département

de façon plus rentable. »

TIC de Brussels Airport. Souhait de l’aéroport: bénéficier

Brussels Airport cherchait en effet à remplacer à la fois son

d’une solution intégrée reprenant toutes les facettes du bu-

outil de reporting Oracle et la technologie ETL (Extract-Trans-

siness: informations sur les vols, retail, opérationnelles, etc.

form-Load) d’IBM. Au cœur de l’économie moderne belge,

« Pentaho nous apporte au moins 80% à 85% des fonctionnali-

hébergeant 260 sociétés et employant 6000 personnes, la so-

tés des fournisseurs propriétaires et les économies réalisées esti-

lution de reporting de l’aéroport national ne répondait plus,

mées à plus de 350.000 euros sont extrêmement importantes.

depuis quelques mois, aux impératifs. Aussi, la société a sou-

Aujourd’hui, grâce au soutien de Pentaho Enterprise Edition,

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°48 - JUIN 2011

nous pouvons affirmer avec fierté que nous avons réalisé notre projet pilote dans les temps et selon nos lignes budgétaires. » Aussi, depuis début 2011, Brussels Airport a commencé à utiliser les outils d’intégration de données, d’analyse, de génération de rapports et de tableaux de bord inclus dans la Suite BI Enterprise Edition de Pentaho. Quatre départements (finances, commerce, opérations et TIC) bénéficieront des capacités de la solution Agile BI qui permettra un développement itératif plus important entre l’utilisateur professionnel et le développeur. « En utilisant Pentaho, ces départements pourront désormais fournir des rapports de gestion quotidiens, hebdomadaires et mensuels, des analyses ad hoc et des tableaux de bord qui remplaceront les tableaux Excel et près de 200 rapports Hyperion programmés. »

INFO EN TEMPS RÉEL Concrètement, l’Intégration de données de Pentaho extrait les informations des bases de données et des fichiers Excel et sera étendue aux bases de données opérationnelles au cours d’une deuxième phase, en validant et en transformant les données avant de les télécharger dans des cubes de données à partir desquels les utilisateurs peuvent également générer des rap-

Davy Nys: « Deux points sont essentiels pour le CFO dans le développement d’un projet: la maîtrise du budget et les résultats. »

ports ad hoc. « Pentaho se veut un outil stratégique d’aide à la décision en fournissant au CFO une meilleure vue sur l’organisa-

reporting, avec un traitement lourd et peu adapté au niveau

tion, dans toutes ses facettes. Exemples concrets dans le cas de

de l’équipe de contrôle de gestion. Du coup, nous disposions

Brussels Airport: résultats de vente des magasins de l’aéroport,

de beaucoup moins de temps pour mener les analyses, où se

budgets pour les différents prestataires de services, balance des

situe pourtant la véritable valeur ajoutée. » Objectif principal

profits, etc. Car deux points sont essentiels pour le CFO dans le

du projet de business intelligence mis en place chez Deli XL:

développement d’un projet: la maîtrise du budget et les résul-

pouvoir suivre les performances de la société, de la manière

tats, reprend Davy Nys. Nos licences ne sont pas limitatives à

la plus pragmatique possible, via la génération de données en

un seul utilisateur. Il s’agit d’un point important pour l’organisa-

temps réel, basées sur l’activité de l’entreprise.

tion car toute personne appelée à manier des tableaux, des rap-

Dix modules sont ainsi créés autour de grands thèmes (stocks,

ports… sont susceptibles d’utiliser notre software. L’organisation

marges, créances, etc.) pour être utilisés au quotidien par 35

n’est donc pas limitée dans la distribution des outils, sans coûts

collaborateurs, en lien avec différentes sources (ERP, fichiers

supplémentaires. En outre, nos licences sont utilisables pendant

Excel, etc.) et avec des mises à jour automatiques pour cer-

un an. Le capital d’investissement est donc plus léger. Ce sont des

taines données. Les statistiques « brutes » sont collectées dans

coûts opex. Notre client peut donc valider les coûts très réguliè-

des cubes et le département financier peut, à tout moment,

rement et minimaliser les risques. »

générer des reportings par rapport à une réalité opération-

Depuis 2004, la société de distribution alimentaire Deli XL a

nelle. « Cette notion d’information en temps réel est primordiale

doublé son chiffre d’affaires (de 140 millions d’euros à 260

pour le business et la prise de décision. Car, en réalité, les tradi-

millions d’euros), son effectif (500 employés) et ses capaci-

tionnelles clôtures de comptes arrivent sur le bureau du CFO une

tés de stockage (de 17.000 m2 à plus de 40.000 m2). Un déve-

dizaine de jours plus tard que la réalité opérationnelle. »

loppement impressionnant notamment rendu possible par l’implémentation d’une solution de business intelligence

LE PLUS NEUTRE

destinée à soutenir le business. « Pour l’activité logistique où

Bien entendu, auparavant, ces données étaient déjà dispo-

aucune intervention n’est possible dans la négociation directe

nibles au sein des services de Deli XL. « Par contre, il fallait croi-

avec les fournisseurs, il faut donc négocier en amont avec le

ser beaucoup de sources avant de pouvoir tirer des conclusions.

client pour garantir la profitabilité et la qualité des flux finan-

Cela demandait des ressources et du temps. Avec un outil de BI,

ciers », précise Laurent Lioulas, directeur financier de Deli XL.

l’avantage est de pouvoir croiser différentes sources et générer

Pour contribuer à ce succès, le projet mené en matière de

un rapport significatif pour la maitrise des performances et le pi-

business intelligence a vraiment été décisif. « Nous dispo-

lotage de la société. Le retour sur investissement apparaît claire-

sions d’un système IT assez ancien et ne permettant pas de

ment au travers des statistiques de fréquence d’utilisation. Alors

gérer efficacement nos performances. Les différents chefs de

qu’il fallait parfois une demi-heure pour obtenir une réponse à

département perdaient énormément de temps pour assurer le

une demande par le passé, trois clics suffisent aujourd’hui. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°48 - JUIN 2011

25

DOSSIER

l’occasion de travailler avec ce type d’outil. Nous avons donc souhaité nous doter d’une solution dont l’utilisation se révèlerait conviviale, sans investir démesurément. Nous voulions, en outre, laisser la possibilité à chaque utilisateur de procéder à sa propre analyse. En effet, les utilisateurs doivent pouvoir travailler de façon autonome. » Pour chaque développement de module, la direction a prévu un cahier des charges où les employés impliqués dans la production de reporting devaient très clairement expliquer ce dont ils avaient besoin. « De la sorte, nous nous assurions que leurs demandes reprendraient bien les éléments clés pour piloter l’entreprise, sans redondance entre les différents modules. » Laurent Lioulas avoue être très satisfait de la qualité de travail que l’outil de BI permet de fournir. Néanmoins, il convient de rester attentif sur certains points.

Laurent Lioulas: « La notion d’information en temps réel est primordiale pour le business et la prise de décision. Car, en réalité, les traditionnelles clôtures de comptes arrivent sur le bureau du CFO une dizaine de jours plus tard que la réalité opérationnelle. »

GAIN DE TEMPS « Un premier danger serait de se dire qu’il ne servira qu’au CFO. C’est faux. Bien entendu, le CFO sera un utilisateur majeur.

Mais plus largement, chaque directeur de département doit définir ses propres besoins de suivi. Ensuite, au CFO et au département financier de jouer leur rôle de support. La BI chez Deli XL n’est clairement pas un outil purement financier: elle

26

Premier point essentiel lors de l’implémentation du pro-

permet également de suivre des données statistiques comme

gramme de BI: parfaitement définir, dès le départ, au niveau

des actions marketing, les consultations sur le site Web, etc.

stratégique, les données essentielles que le CFO souhaite

L’outil sert réellement à mesurer toutes les performances: fi-

suivre pour pouvoir piloter les performances et l’activité de

nancières, commerciales, logistiques, KPI, etc. Chaque directeur

la société. Laurent Lioulas conseille à ce propos de mener

l’utilise pour ses propres besoins. »

un profond travail de réflexion en échangeant les différents

Autre point essentiel: le suivi des fréquences d’utilisation.

points de vue, au sein du département financier mais aussi

Bien entendu, l’idée n’est pas de jouer à l’œil de Moscou.

avec la direction. Deuxième étape: déterminer, en interne, qui

« Mais je considère que définir un nombre d’utilisateurs en

va développer et mettre en forme les cubes afin de rendre les

interne est important. Leurs accès au software seront protégés

données plus lisibles pour les utilisateurs.

par une certaine confidentialité au regard de leurs tâches et

AUTONOMIE

fonctions. Une fois ces accès validés par la hiérarchie et, si possible, gérés par le département financier, le suivi de la fréquence

« J’estime que le responsable de cette mission doit appartenir

d’utilisation permettra de s’assurer que les modules construits

au département finance. Pour la simple et bonne raison que la

sont bien utilisés et qu’ils produisent les résultats escomptés. »

finance est, théoriquement, le département le plus neutre de

Si l’on demande à Michel Debay, en charge du Management

l’organisation. En outre, on évitera de la sorte que chacun, de

Information System chez KBL, en quelle mesure l’informa-

son côté, mette le reporting à sa sauce, risquant par là d’éven-

tique décisionnelle peut aider le département financier

tuels doublons ou, à tout le moins, une dépense d’énergie

dans son travail, l’avis qu’il partage est très tranché. « Le

inutile. » On l’aura compris, un outil de BI permet au dépar-

département de Business Intelligence est l’interlocuteur in-

tement financier de consacrer beaucoup moins de temps à

formatique principal du M.I.S. et du Contrôle de Gestion car

l’établissement des reportings puisque, désormais, ceux-ci

il couvre 80% de leurs besoins en information et reporting:

sont générés de façon automatisée, chaque jour, chaque se-

Information company-wide, historisée, transversale et cen-

maine ou chaque mois. « Ce qui nous offre le loisir de consacrer bien davantage à l’analyse des reportings. Nous ne devons plus obligatoirement attendre la clôture mensuelle pour recevoir de bonnes ou de mauvaises nouvelles. A présent, nous connaissons déjà la tendance en cours de mois, voire même au quotidien. » Après une minutieuse étude de marché et quelques démonstrations de consultants externes, Deli XL a privilégié la solution correspondant le mieux à sa culture d’entreprise. « Au sein de l’organisation, personne n’avait eu, jusque là, FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°48 - JUIN 2011

« Un système BI se doit d’être convivial afin de véhiculer les informations utiles au management opérationnel. »

tralisée, ainsi que fonctionnalités diverses de reporting, de calcul et d’analyse. On peut dès lors vraiment considérer que le MIS s’appuie essentiellement sur les solutions de business intelligence. Au niveau comptable, le recours à d’autres outils informatiques, ne serait-ce que le système comptable ou le facturier, est nettement plus systématique. » Auparavant, l’on procédait par collecte d’information stockée dans des fichiers texte générés par les systèmes d’informations pour ensuite les importer dans Excel afin de les exploiter. Les contrôleurs de gestion étaient donc constamment dépendants de l’informatique pour l’obtention d’information. « Malgré tout, des outils de bureautique comme Excel ou Access restent des alliés précieux du contrôleur de gestion, voire l’outil principal. Mais les outils de BI donnent un accès direct à une quantité beaucoup plus importante d’information. Le financier n’est plus tributaire de l’informatique. »

MIEUX QU’EXCEL Le gain de temps se révèle considérable. Il y a 15 ans, pour réaliser un rapport de rentabilité, il fallait faire appel au service informatique pour obtenir la liste des clients et demander

Michel Debay: « Nous gagnons énormément de temps en reporting et construction de l’information. Là où, avant, nous avions besoin d’un mois, désormais les délais sont réduits à une semaine. Ce qui laisse beaucoup plus de temps pour l’analyse et les commentaires. »

ensuite à un autre service le rapport complet du PNL. Les données pouvaient alors être chargées manuellement dans Excel, avant d’être retravaillées pour finalement se matérialiser en

tion de l’information. Là où, avant, nous avions besoin d’un

un résultat à analyser. « Aujourd’hui, l’information est direc-

mois, désormais les délais sont réduits à une semaine. Ce qui

tement accessible dans des systèmes de BI, tels que Business

laisse, vous l’imaginez, beaucoup plus de temps pour l’analyse

Objects, Cognos, etc. Outre le gain de temps, cela permet no-

des résultats et les commentaires. Enfin, le Datawarehouse

tamment de réaliser des agrégations de données, de dégager

offre aussi accès à des données très détaillées sur les différentes

des tendances... grâce à des fonctionnalités préconçues. Avec

activités de la banque comme les achats ou ventes de titres, par

une information déjà techniquement validée, le travail de vali-

exemple, ou permet encore certaines recherches de données

dation finale de l’information et de vérification des erreurs s’en

qui étaient virtuellement impossible avant de bénéficier de

trouve facilité. »

ce type d’outil. Les outils de dashboarding, de Data Mining et

Tous les aspects de la BI sont donc susceptibles d’aider le M.I.S.

d’EPM, de leur côté, permettent de fournir au top management

Le Datawarehouse, tout d’abord, couvre les aspects d’analyse

un reporting tourné vers le futur grâce à des simulations (EPM),

et de reporting tactique (à destination des managers). A ce

des analyses de tendance (Data Mining) et une présentation

sujet, l’informatique ne réalise pas toujours que pour le M.I.S.,

synthétique et visuelle des principaux KPI’s (Dashboarding).

à qui on va demander une très grande réactivité, la principale

Soit une vraie valeur ajoutée que ne permet pas Excel. »

valeur ajoutée d’une solution de BI tient dans sa souplesse de manipulation, notamment dans la saisie ou l’injection de

CONVIVIALITÉ

données. Le reporting stratégique (à destination de la direc-

Jeune entreprise créée en 2008, 3B opère dans les matériaux

tion), ensuite, sera réalisé par un outil de Dashboarding, qui

composites en fournissant de la fibre de verre de renforce-

se connectera en général sur le Datawarehouse. En outre, à

ment. 700 personnes y travaillent, dans deux usines, en Bel-

côté des fonctionnalités d’analyse et de reporting, les outils

gique et en Norvège. Mélangé avec le plastique, le verre peut

d’EPM (Enterpise Performance Management), de Data Mining

se substituer à d’autres matériaux, plus lourds, comme par

et de Budget Planning viennent aider le M.I.S. dans la consti-

exemple l’acier ou l’aluminium. Un procédé permettant d’ob-

tution de KPI’s (ratios de rentabilité, indicateurs de tendance,

tenir des matériaux plus durables. Dans une industrie relati-

etc.) et la construction de scénarios dans l’établissement du

vement récente, 3B connait une croissance environ deux fois

planning budgétaire.

plus importante que celle de l’économie européenne. Sous

Chez KBL, le Datawarehouse, développé in-house, couvre les

l’impulsion de son CFO, Ludovic Piraux, 3B a créé de toute

aspects d’analyse, de reporting tactique et de calcul de ren-

pièce son système d’information et de business intelligence

tabilité. Il permet de travailler sur d’importants volumes de

avec, dans un premier temps la mise en place d’un ERP autour

données détaillées avec une grande vitesse. Il permet égale-

duquel viendront se greffer des modules supplémentaires

ment de structurer le système de données. « Nous gagnons

spécifiques, entre autres pour les matières de planification,

énormément de temps en termes de reporting et de construc-

les transactions de paiement, la gestion des ressources FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°48 - JUIN 2011

27

humaines ou encore les systèmes informatiques des usines.

En trois ans, 3B a investi un million d’euros dans le système d’information, en valeur de départ, et injecte de manière récurrente un budget de 0,3% du chiffre d’affaires en investissements annuels. Chaque année des modules sont donc rajoutés sur l’outil BI afin de mesurer avec précision le business. « Nous commençons toujours par les ventes, volumes, parts de marché, marges par produit et client, explique Pierre Josselin, COO de 3B. Cela nous permet d’extraire du système transactionnel des informations directement utiles à nos équipes marketing et commerciale. C’est à partir du moment où votre outil génère une information directement issue de vos systèmes transactionnels – information facilement accessible [web interface] et utile au management opérationnel – que vous optimisez la valeur de vos systèmes transactionnels. Car avant, personne ne se servait de système d’information et nous devions fonctionner avec une armée de spreadsheets. C’est pourquoi un système BI se doit d’être convivial afin de véhiculer les informations utiles au management opérationnel de façon claire, aisée et partagée par tous les utilisateurs. »

BI & BS Si le système d’information de 3B soutient le business, c’est

28

tout simplement parce qu’il rencontre l’adage de l’entreprise:

Pierre Josselin: « La véritable intelligence d’un projet consiste à voir les financiers travailler avec les opérationnels tant dans la définition des projets à mettre prioritairement en œuvre pour améliorer certaines informations que dans la définition de ce que l’on va mesurer. »

« Lead by vision and manage by facts ». Pierre Josselin prend un exemple de « diriger par la vision »: travailler en gérant, en permanence, une « avance » d’un mois de stock. « Pour

Néanmoins, la BI ne se limite pas à permettre de gérer une

qu’un commercial puisse travailler de façon active avec un

entreprise sur base des informations générées par les tran-

mois de stock, il doit être dans l’anticipation. Un commercial

sactions commerciales. En effet, la BI offre également la pos-

ne va pas se soucier de l’état précis du stock, il ne va pas ouvrir

sibilité d’obtenir des informations sur les marchés, des infor-

50 spreadsheets. Il a donc besoin d’un outil commercial qui lui

mations scientifiques, etc.: que fait la concurrence, quels sont

permette de visualiser le matériel disponible à la vente dans

les nouveaux produits... Transformer ces données en informa-

les prochains mois, en fonction des prévisions et des plans de

tion, partager cette connaissance avec les collaborateurs, les

production. En outre, ces données transactionnelles doivent lui

structurer et les canaliser pour les rendre utilisable par tous

être directement accessibles de façon mobile, sur ses téléphone

permettra à l’entreprise et au management de se construire

ou ordinateur portables, notamment pour pouvoir prendre des

une vision. « En réalité, il y a la BI au sens financier du terme

décisions instantanées – ce qu’il peut vendre et quand il peut

qui nous sert à piloter le business par des chiffres et la BI au

vendre – en clientèle. »

sens technologie et marchés qui nous sert à construire une

Du projet BI chez 3B, Pierre Josselin tire une leçon primordiale:

vision et confronter notre stratégie à la réalité. »

le département financier ne doit pas travailler isolé dans sa

Selon Pierre Josselin, la meilleure façon de mesurer l’apport

tour d’ivoire. « Pour qu’un système d’information délivre effi-

de l’outil BI est de se doter d’une balanced scorecard prenant

cacement, il doit être prévu pour faire collaborer les personnes

compte les différents horizons temporels – business managé

opérationnelles qui doivent utiliser ces information. Pour le CFO

à la semaine, au mois, sur trois ans – d’un point de vue finan-

et les opérationnels, les chiffres obtenus doivent fournir un lien

cier, client, opérationnel, savoir et savoir-faire… « La mise en

direct avec l’action sur le terrain. Car en définitive, ce que l’on

place de notre balanced scorecard vise surtout à tendre vers

recherche, ce sont des actions pour améliorer les indicateurs. »

une vertu essentielle: celle de faire en sorte que chaque colla-

Aussi, pour structurer un projet BI dans une PME, le COO de

borateur sache vers quoi l’entreprise se dirige et ce qu’il nous

3B conseille de se forger une vision claire des chiffres que l’on

intéresse de mesurer. Animée mensuellement, la balanced

aimerait pouvoir consulter… tout en gardant bien à l’esprit que

scorecard offre une vision à trois ans. Et selon les segments de

l’architecture BI doit rester la plus simple possible. « La véri-

marché concernés, nous chercherons tantôt de la rentabilité,

table intelligence d’un projet consiste à voir les financiers travail-

tantôt de la croissance ou encore de la masse de marge. C’est

ler avec les opérationnels tant dans la définition des projets à

un point essentiel pour le management car la politique d’inves-

mettre prioritairement en œuvre pour améliorer certaines infor-

tissement découle de là, tout comme le temps que nous nous

mations que dans la définition de ce que l’on va mesurer. »

accorderons pour réaliser nos projets. »

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°48 - JUIN 2011

PENSER « CLOUD » Les services financiers de BT Radianz basés sur l’informatique en nuage supportent aujourd’hui la plus grande communauté financière en réseau sécurisée au monde. En effet, le BT Radianz Managed Infrastructure englobe quelque 3.000 applications – spanning market data, trading, matching, clearing, settlement and treasury services, supporting industry messaging and data standards FIX (Financial Information eXchange) Protocol, ISO 20022, FpML… – fournies par plus de 400 fournisseurs de services et de contenus, dans 64 pays. Il répond aux besoins des banques, courtiers, gestionnaires d’investissements, réseaux de communication et d’échanges électroniques (ECN), systèmes multilatéraux de négociation (MTF), trésoriers d’entreprise, CFO, etc.

En offrant des services cloud computing de pointe à la communauté financière, BT Radianz Managed Infrastructure est devenu un élément structurel de l’industrie financière.

En fournissant un accès via une connexion unique à une large gamme d’applications et de fournisseurs, BT permet à ses clients de ne plus être forcés à recourir à de multiples infrastructures afin d’accéder à différents services. Cette approche permet, entre autres, d’économiser chaque année 50% sur le TCO des communications. « Nos solutions cloud sont désormais de type privé, souligne

Chris Pickles: « Les économies d’échelle sont importantes.

Si vous utilisez de plus en plus votre infrastructure, elle coutera de moins en moins. Nous ne sommes qu’au début de l’informatique financière dans le cloud. »

Chris Pickles, Head of Marketing, Financial Markets and Wholesale Banking chez BT Global Services. Nous pouvons

également servir dans une entreprise. Car si l’on réalise des

donc en garantir la fiabilité et la sécurité. Ce type de solution

économies de trésorerie et que le support technologique re-

est donc tout à fait dédié à un usage professionnel. Le cloud

quis coûte extrêmement cher, quel est l’avantage? »

computing dépasse désormais très largement l’Internet public.

BT entretient des relations privilégiées avec cinq banques

A travers le cloud, le service trésorerie d’une entreprise peut, par

mais travaille avec une centaine d’institutions bancaires

exemple, avoir accès aux informations du marché ou obtenir

puisque l’entreprise de télécommunications est présente

des services bancaires, comme le traitement des devises. »

dans plus de cent pays. « Cumuler les frais d’e-communication pour chacune de ces banques serait particulièrement

ECONOMIES D’ÉCHELLE

couteux. Les coûts d’implémentation sur un réseau privé

Le concept du cloud computing consiste à offrir un accès

bancaire peuvent être très élevés. Or, nous sommes déjà pré-

à de nombreux services différents qui pourront être inté-

sents sur un réseau sécurisé. Dès lors, autant utiliser le réseau

grés à l’ERP de l’entreprise. Simultanément, le responsable

cloud, d’ailleurs probablement déjà utilisé par l’entreprise

de la trésorerie pourra également l’intégrer à ses propres

pour d’autres tâches. »

systèmes afin de soutenir les opérations de production de

Durant la crise, la gestion responsable des clients corporate

l’entreprise. Et parallèlement, les banques pourront elles

a sauvé les banques. Les entreprises ne doivent donc pas

aussi intégrer leurs propres services aux ERP et offrir aux

craindre que leur banquier ne leur fasse plus confiance si

entreprises les services dont ils disposent.

elles passent à une gestion dans les nuages. « Les économies

« Sur un réseau, on peut, notamment, lier les opérations in-

d’échelle sont importantes. Si vous utilisez de plus en plus votre

ternationales, comme le sweeping. De quoi obtenir une meil-

infrastructure, elle coutera de moins en moins. Il ne faut pas se

leure vue sur la comptabilité interne. Si votre banque est déjà

limiter au mail et au Web. La vidéoconférence est également à

présente sur le cloud, vous pourrez utiliser le même réseau.

nos portes. Nous ne sommes d’ailleurs qu’au début de l’infor-

Le tout sans complication technologique superflue. En fait, il

matique financière dans le cloud. Cette technologie permettra

faut comparer cela avec notre utilisation personnelle d’Inter-

aussi de s’ouvrir plus rapidement à de nouveaux clients et de les

net à la maison. Souvent, nous adoptons plus facilement et

rattacher et les intégrer au réseau en un clin d’œil, comme s’il

plus rapidement à la maison des technologies qui peuvent

s’agissait d’un module supplémentaire du système interne. »

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°48 - JUIN 2011

29