EN PRATIQUE SOMMAIRE N°48 - JUIN 2011
Dossier
Passez en mode Business Intelligence Les outils de business intelligence sont devenus de précieux alliés pour le département financier qui veut se positionner comme véritable Business Partner et contribuer à la prise de décision. Etat des lieux et conseils
FISCALITÉ: OPTIMISATION DES COÛTS DOSSIER TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
Business Intelligence:
un outil que vous devez maîtriser 18
Les outils de business intelligence – ou informatique décisionnelle, dans la langue de Molière – sont devenus de précieux alliés pour le département financier qui veut se positionner comme véritable Business Partner et contribuer à la prise de décision. Etat des lieux et conseils avec plusieurs spécialistes.
A
utour de la table: Thierry Van de Merckt, maître
ment descriptive, une information cohérente doit remonter
d’enseignement pour le cours Information Sys-
entre ses mains et, plus largement, celles de l’ensemble du
tems Strategy and Business Intelligence du
service financier. Dans cette optique, la BI revêt tout son sens
Master de la SBS-EM, Peter Tegenbosch, Solu-
car il convient de reconnaitre que sans projet de BI au niveau
tion Specialist-Financial Performance Management chez IBM
financier, les infos qui remontent vers la finance sont géné-
BeNeLux, Dermot Redmond, Principal chez Capgemini Consul-
ralement issues de la comptabilité. Et souvent, elles ne com-
ting Belgium and Luxembourg, Raf Verhoogen, Business Deve-
portent que peu de réflexion ‘métier’ sur la décomposition
lopment Manager Strategy chez SAS, et Stany Boes, Associate
des coûts. On ne peut donc pas vraiment se forger une image
Partner chez CSC.
opérationnelle de l’entreprise sans projet de BI capable de ‘découper’ l’ensemble des processus et de faire remonter une
L’informatique décisionnelle peut-elle jouer un rôle straté-
information ‘propre’. Le CFO doit également fournir des infor-
gique pour le CFO?
mations sur le futur: que peut rapporter tel investissement
Thierry Van de Merckt: « La réponse est évidente. La business
ou tel nouveau marché? Etc. A nouveau, pour être capable de
intelligence joue un rôle important. Pour s’en convaincre,
prédire le résultat d’actions futures, il faut pouvoir mesurer
il suffit de jeter un œil au marché des éditeurs de logiciels.
l’effet d’actions antérieures et comprendre dans quelle me-
SAP a racheté Business Objects, IBM en a fait de même avec
sure l’entreprise est capable de déployer ces actions et avec
Cognos, etc. On voit bien que les grands éditeurs de logiciels, traditionnellement plutôt orientés sur les aspects opérationnels de l’entreprise, se rendent compte qu’ils doivent également répondre aux besoins de la sphère décisionnelle avec des outils intégrés. Le rôle du CFO est double. Il doit tout d’abord pouvoir décomposer l’entreprise dans ses différentes parties fonctionnelles sous un angle financier. Est-ce que les politiques d’achat et de production sont bonnes? L’entreprise est-elle efficace et bien positionnée par rapport au marché? Quels sont les coûts par employé? Pour cette partie pureFINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°48 - JUIN 2011
« L’informatique décisionnelle est aujourd’hui un des outils les plus importants pour le CFO. »
quelle efficacité. Pour le CFO mais aussi plus largement pour toute personne active dans la sphère décisionnelle, la BI est un élément essentiel de tout processus de l’entreprise. » Peter Tegenbosch: « L’informatique décisionnelle est certainement, aujourd’hui, un des outils les plus importants pour le CFO. Tout d’abord, une entreprise doit sans cesse fournir davantage d’information en interne ainsi que vers l’extérieur, y compris vers l’Etat. En outre, les décisions sont prises plus vite que par le passé et avec une plus grande transparence. Le top management a donc besoin de se baser sur des fondements solides pour prendre ces décisions. C’est pourquoi les systèmes de business intelligence sont devenus primordiaux. Prenons par exemple le cas des clients traditionnels des entreprises. Ceux-ci sont à la recherche du meilleur prix, de solutions intégrées, etc. Les actionnaires, de leur côté, attendent un retour sur investissement. Ils veulent donc connaître les investissements réalisés, les résultats futurs espérés après ces opérations, etc. Ce ne sont que quelques raisons parmi d’autres qui expliquent pourquoi le CFO a besoin d’un système lui garantissant la véracité des données. Car le département financier poursuit quatre objectifs: donner une vue d’ensemble sur le business, délivrer des données certifiées et contrôlées, garantir une maitrise de toutes les données servant à établir des rapports et mesurer si la stratégie d’une société est correctement exécutée par le management. Pour y
Stany Boes: « C’est sans doute le début d’une nouvelle période qui verra le département financier confronté à des demandes et des analyses supplémentaires. Le défi ne touchera pas à la technologie mais plutôt à l’identification des bons indicateurs capables d’assurer le fonctionnement optimal de l’organisation. »
parvenir, le CFO peut se baser sur différents processus. Premièrement: établir des budgets transdépartementaux. Et les outils
tisée. Ce qui signifie que les financiers auront de plus en plus
actuellement disponibles sur le marché permettent d’amélio-
le loisir de s’occuper de l’analyse des données et des informa-
rer la collaboration entre les départements. Deuxièmement: la
tions disponibles. Souvent, les responsables financiers aiment
consolidation financière. Avec des outils de BI, le CFO peut dès
se tourner vers le passé. Le marketing ou le supply chain, par
lors se concentrer sur l’analyse des chiffres. »
exemple, travaille bien plus sur base de prédictions. Pour ses
Dermot Redmond: « Nous constatons que l’intégration entre,
budgets, par exemple, le financier se base sur les expériences
d’une part, le monde de la comptabilité et, d’autre part, celui
des dernières années. C’est pourquoi je suis persuadé qu’un
du contrôle de gestion se révèle particulièrement forte. Ce
grand changement de mentalité doit encore s’opérer en
qui n’était pas le cas il y a quelques années. La nécessité de
finance. Dans les comptes de pertes et profits, par exemple,
parler d’une seule voix au sein de l’entreprise est désormais
on sait que certains sont associés. Dans la plupart des orga-
fondamentale. En conséquence, l’entreprise a besoin d’har-
nisations, la business intelligence et le reporting sont basés
moniser et d’intégrer ses données au niveau de la finance, en
sur le passé. Mais il est temps d’aller vers le modeling. Au lieu
particulier, et au niveau des autres départements, en géné-
d’utiliser le budget uniquement comme un objectif, servons-
ral. Les managers financiers d’aujourd’hui doivent également
nous en pour simuler et tester les décisions que l’on souhaite
prendre leurs décisions beaucoup plus vite et de manière
prendre. Sur base de l’expérience du passé et des données
argumentée. Leurs demandes d’informations sont donc plus
déjà collectées, on peut, par exemple, prédire les effets d’un
précises qu’avant. Par exemple, il ne s’agit plus de réaliser un
investissement. On peut donc également le modéliser. Et
budget une fois par an, ils doivent s’attacher à réaliser des
c’est là que se situe la véritable valeur ajoutée pour les finan-
prévisions, à élaborer différents scénarios, des hypothèses
ciers: tester les décisions qu’ils souhaitent prendre. La finance
chiffrées, etc. C’est ici qu’intervient la BI pour manipuler les
a passé beaucoup de temps à la connexion de données. Les
chiffres; elle est un support pour la finance et le business
spreadsheets ont longtemps conservé le titre d’outil préféré
et non un objectif en soi. Les outils de BI qui soutiennent la
du CFO. C’est sans doute la raison pour laquelle la fonction
finance doivent donc se révéler particulièrement flexibles et
financière a un tardé à s’informatiser. En plus, en tant que dé-
modulables. En tout cas beaucoup plus que par le passé. »
partement de support, à l’instar des RH, tout investissement
Raf Verhoogen: « Le rôle du CFO a fondamentalement changé
était considéré comme un coût et non comme un bénéfice
au cours des dernières années. Désormais, on attend de lui
potentiel. Heureusement, la tendance s’est inversée. »
bien davantage que la ‘simple’ production de données. Une
Stany Boes: « Il y a dix ans, nous aurions certainement répondu
bonne informatique décisionnelle peut aider dans le sens où
d’une façon très différente à cette question. Dans la plupart des
cette production de données va être très largement automa-
organisations, la majorité des processus, dont le reporting FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°48 - JUIN 2011
DOSSIER
purement financier, a été optimalisée suite à l’implémentation de solutions automatisées de type ERP. Et donc, l’information est regroupée de manière centralisée. Mais les exigences du CFO grandissant, il convient d’aller un peu plus loin. Notamment en analysant les chiffres afin d’apporter un conseil pour la prise de décision à court et long terme. Il s’agit à ce moment de coupler l’information financière à un autre type d’information – sales, marketing… – pour obtenir une vue complète de la profitabilité de l’organisation, des produits ou des clients. On voit d’ailleurs désormais souvent le CFO pousser des initiatives BI/datawarehouse, parce qu’il a pris conscience de la valeur ajoutée susceptible d’enrichir son analyse purement financière. En outre, au niveau de la gestion des coûts, on observe aussi une tendance claire: celle d’appliquer des techniques différentes pour allouer les coûts de la façon la plus représentative possible pour chaque client, produit ou processus. Avec les outils de BI, le CFO aura donc une vue plus complète. Il ne se focalisera plus uniquement sur les données financières et prendra en considération une information fournie dans un contexte plus large, tenant compte de KPI’s, de la stratégie de l’entreprise, etc. L’enrichissement provient vraiment de l’élargissement des données et de leur niveau de détail. Soulignons néanmoins que la profusion d’information au quotidien ne signifie pas pour autant que cette information soit utilisée efficacement. Et
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Dermot Redmond: « La Business Intelligence est un support pour la finance et le business et non un objectif en soi. »
cela n’a rien à voir avec la technologie. C’est pourquoi nous recevons souvent des demandes pour mener des actions de coaching et aider à augmenter la maturité du traitement de l’information,
Est-ce que cela signifie que, par le passé, les départements
afin qu’elle ne se retrouve pas isolée chez quelques utilisateurs. Il
financiers travaillaient dans le noir?
conviendra parfois dans certaines entreprises d’adapter les rôles
Peter Tegenbosch: « Je n’irais pas jusque-là mais il y avait une
et responsabilités. »
certaine déconnexion entre des budgets pourtant liés. Or, si le département financier collabore étroitement avec les autres
Dès lors, comment tourner l’informatique décisionnelle vers
départements, tous travailleront sur les mêmes chiffres et non
le futur?
plus sur des chiffres fournis par l’un ou l’autre département. »
Raf Verhoogen: « La première étape touche à l’intégration
Thierry Van de Merckt: « Les départements financiers n’avan-
des données. Au lieu de passer chaque mois un temps consi-
çaient pas dans le noir mais les entreprises ont travaillé par
dérable à la collecte de l’information dont on a besoin pour
silos d’information. Quand on veut faire remonter des infor-
le reporting, il conviendra d’intégrer les données d’une façon
mations particulières par rapport à des décisions spécifiques,
industrialisée. C’est un peu le principe du datawarehouse
on peut ‘forer’ tout droit et aller puiser la réponse dans le sys-
mais avec un focus financier. A partir de là, on peut com-
tème opérationnel. Mais cette façon de procéder crée deux
mencer une phase analytique qui permettra de trouver des
problèmes. Premièrement, on ne se préoccupe pas assez de
corrélations dans les comptes du passé. La deuxième étape
l’évolution des processus dans l’entreprise qui, de fait, peuvent
concerne la modélisation du business. Au lieu d’établir un
faire changer la nature des mesures obtenues. Dans la sphère
budget sur base des chiffres, pourquoi ne pas envisager un
décisionnelle, quand on est coupé de la partie opérationnelle,
modèle de budgétisation, avec des corrélations prédéfinies.
on ne se rend pas compte que le chiffre que l’on étudie ne
Je pense que le gain de temps et de valeur ajoutée est inté-
représente pas nécessairement la réalité que l’on s’en fait. Par
ressant si l’on travaille sur les éléments qui influencent un
rapport à l’évolution temporelle de l’entreprise, une couche
résultat. La troisième étape inclura tous les éléments ex-
BI correctement pensée permet de gérer les changements de
ternes, comme par exemple l’index de consommation dont
sémantique des mesures faites au niveau des systèmes opé-
on sait qu’il influence la production. Et ce n’est pas encore
rationnels. Deuxièmement, on obtient des informations qui
suffisamment compris par les financiers. Enfin, quatrième
ne se révèlent pas forcément cohérentes entre elles quand on
étape : commencer à faire des simulations, en travaillant
s’intéresse à différents départements possédant des responsa-
avec divers scénarios. Ce ‘fil rouge’ est, pour moi, valable
bilités décisionnelles. Par exemple, les achats ou le marketing
pour tout type d’entreprise, dans n’importe quel secteur
vont avoir des visions différentes à propos des familles de pro-
d’activité. Bien entendu, la grandeur du projet dépendra de
duits et de leur rentabilité. On crée donc des ruptures entre la
la taille de l’organisation concernée. »
vision des différents départements. La tâche du CFO, qui est
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Quels conseils donneriez-vous pour réussir la phase d’implémentation d’un système de business intelligence? Raf Verhoogen: « Mon premier conseil est sans doute un peu cliché mais il est tellement important... Il faut vraiment ‘commencer petit’ et grandir pas à pas. Je privilégie une approche itérative et modulaire. De la sorte, la valeur ajoutée va se matérialiser très vite… contrairement aux grands projets où la valeur ajoutée ne devient visible que beaucoup plus tardivement. Nous sortons à peine d’une période où nombre de financiers ont appris à gérer les priorités et à privilégier le retour sur investissement. En business intelligence également, commençons avec un sujet simple. Par exemple, le reporting mensuel du management, car la thématique est habituellement bien maitrisée. La seconde phase pourra ensuite se montrer plus ambitieuse, avec un sujet plus complexe, comme le budget. Autre conseil: parfaitement définir les métadonnées. Tout chiffre produit par la finance doit être correct. D’où leur importance. » Thierry Van de Merckt: « L’implémentation d’une couche BI se fait en partant des besoins des futurs utilisateurs et non des outils disponibles sur le marché ou des données que l’on
Raf Verhoogen: « Au lieu d’utiliser le budget comme un objectif, servons-nous en pour simuler et tester les décisions qu’on souhaite prendre. »
souhaite faire remonter. A partir de ces besoins, il faut établir le cahier des charges au niveau des données: quel type d’information avons-nous besoin de faire remonter des systèmes opérationnels? Ensuite tout dépend bien entendu de la taille de l’entreprise. Une implémentation BI peut être un projet
d’harmoniser l’ensemble des messages, peut dès lors rapide-
de très longue haleine s’il faut résoudre des problèmes de
ment devenir compliquée. »
cohérence de mesures entre différentes entités d’une même entreprise. Par exemple dans le cas d’une grande chaine hôte-
Que peut donc apporter un projet BI à un CFO?
lière où le prix d’une même chambre varie d’un pays à l’autre,
Thierry Van de Merckt: « Il faut considérer tout projet BI dans sa
avec ou sans petit déjeuner, etc. Pour les PME, en règle géné-
globalité. Un projet BI concerne, en premier lieu, la capacité à faire
rale, le travail est plus simple. »
remonter des informations générées par les processus opérationnels de l’entreprise, d’une façon cohérente et correcte vers les
Quels pièges peuvent être évités?
organes décisionnels. Il s’agit donc d’une réflexion de fond sur la
Thierry Van de Merkt: « Le premier piège consiste certainement
façon d’organiser des entrepôts de données, sur la manière d’orga-
à se dire que l’on a besoin d’un outil alors qu’en réalité on a be-
niser la remontée des informations opérationnelles et d’assurer
soin de processus. Les outils ne sont qu’un moyen d’atteindre un
leur intégration avec les informations générées hors de l’entreprise.
objectif de façon efficace. Il ne faut pas croire que l’outil BI va
Ce travail de fond sera obligatoirement aligné sur les objectifs stra-
résoudre le problème, loin de là. Un second piège fréquent est
tégiques de l’entreprise. Si une réflexion sur ce que représente la
d’être tenté de transformer l’outil BI en une espèce de ‘fourre-
sphère d’information et de décision dans l’entreprise par rapport au
tout’ et d’y incorporer toutes sortes de mesures en se disant que
système opérationnel n’est pas menée, on s’exposera clairement à
‘cela pourra servir un jour’. C’est sans doute le meilleur moyen
un problème lors de l’implémentation de la couche BI. »
pour obtenir un projet trop important par rapport à la valeur ajoutée décisionnelle qu’il peut fournir. Soit l’outil va devenir
Une fois ses besoins identifiés, comment le CFO les traduit-il
incontrôlable, soit il va s’étouffer avant de délivrer. Concentrez-
techniquement?
vous sur vos besoins! »
Raf Verhoogen: « Toutes les étapes – reporting, analyse, modeling, budgeting – forment un cycle. Ce cycle devra être complètement intégré au programme de business intelligence pour la simple et bonne raison que les rapports réalisés pour un usage interne ou externe doivent être parfaitement rigoureux. La grande peur de tout financier est, en effet, que les chiffres annoncés se révèlent inexacts. Or, la seule façon de s’en assurer est de compter sur un software prenant en charge l’intégration des données. »
« Il faut vraiment ‘commencer petit’ et grandir pas à pas. Je privilégie une approche itérative et modulaire. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°48 - JUIN 2011
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FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS
tique’. C’est pourquoi, dans un second temps, nous travaillerons davantage avec l’IT pour réfléchir à une solution pratique, capable de s’intégrer dans l’architecture déjà existante, en respect de l’ambition, du budget déterminé et des autres contraintes. Mais dès le début du projet et pendant toute sa durée, la finance et l’IT, en assurent conjointement la gouvernance. La démarche est valable pour tout type de secteur, avec les mêmes étapes. Tout au plus le poids des différentes étapes pourra varier. Mais nous conserverons toujours la priorité aux aspects fonctionnels, afin de garantir que les besoins du client soient rencontrés et que l’intégration dans l’architecture IT existante se déroule sans accroc. Dans le suivi du projet, l’objectif de Capgemini est de rester objectif et de remplir un rôle de consultant indépendant. » Peter Tegenbosch: « Les fournisseurs de software sont nombreux sur le marché. Mais il est difficile de dire avec précision quel software est le plus approprié pour une entreprise. Il faut considérer les capacités des softwares, et pas uniquement celles liées aux besoins de la finance. Comme je l’ai déjà dit, les données d’une entreprise dont le département financier se nourrit, proviennent
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Thierry Van de Merckt: « Pour être capable de prédire le résultat d’actions futures, il faut pouvoir mesurer l’effet d’actions antérieures et comprendre dans quelle mesure l’entreprise est capable de déployer ces actions et avec quelle efficacité. »
de tous les départements. C’est pourquoi IBM développe des solutions qui pourront être utilisées par n’importe quel département d’une société. Et c’est vraiment le meilleur chemin à suivre pour mettre sur pied une production standardisée des données destinées aux utilisateurs du système décisionnel. En outre, travailler dans ce sens permettra de réduire les coûts d’implémentation. Dans la plupart des cas, nous sommes contactés par le CFO. C’est
Raf Verhoogen: « Le plus grand risque reste le ralentissement
la personne de référence qui centralise les demandes car techni-
d’un projet. La cause vient souvent d’un problème de défini-
quement, il maitrise le sujet. Mais dans sa réflexion et dans la dé-
tion des métadonnées parce que les différentes parties pre-
termination des objectifs, il ne doit pas perdre de vue que l’outil de
nantes ne parviennent pas à s’accorder. Ensuite, il faut vrai-
BI dont il souhaite se doter servira à répondre à ses besoins tout
ment faire attention à l’étape d’intégration des données: leur
comme à ceux de ses collègues. »
qualité doit être optimale. »
Thierry Van de Merckt: « Les entreprises qui ne savent pas très bien de quel côté attaquer le problème vont souvent directe-
Comment guider un CFO dans son shopping?
ment demander conseil à un fournisseur de software. C’est
Dermot Redmond: « On voit aujourd’hui apparaitre une généra-
une erreur classique. Première chose à faire: commencer par
tion de solutions très légères. L’ERP, en son temps, était souvent
un travail d’introspection au sein de l’entreprise afin de déter-
lourd à implémenter et, dans la pratique, se révélait assez peu
miner comment l’entreprise est structurée en interne pour faire
‘user friendly’. Désormais, c’est presque du ‘sur mesure’ puisque
remonter les informations opérationnelles vers les services
les solutions peuvent se décliner en fonction d’un secteur d’acti-
décisionnels. Car au sein d’une entreprise, différents projets
vité spécifique. Certains logiciels, par exemple, sont dédiés aux
peuvent déjà fonctionner et fournir un tas d’informations utiles
hôpitaux, d’autres aux PME, etc., afin de mieux soutenir les
au CFO… mais sans réelle coordination. Ensuite, il faut structurer
différents types de processus décisionnels. Les avancées tech-
ces éventuels projets pour qu’ils puissent véhiculer une infor-
nologiques ont permis d’apporter ces améliorations. Car bien
mation cohérente. Sur ce point précis, on peut se faire assister
entendu, seules les grandes entreprises pouvaient se permettre
par un conseiller externe expérimenté dans l’organisation de
d’acquérir un ERP. Aujourd’hui, les solutions se sont simplifiées,
BI, notamment pour réfléchir sur la définition des informations
afin d’être plus performantes et flexibles, et sont devenues plus
pertinentes dont on a besoin. Enfin, et seulement en dernier
accessibles financièrement. Pour orienter un CFO, je pense qu’il
lieu, le CFO pourra se renseigner sur les outils à disposition pour
convient avant tout de comprendre son niveau d’ambition et ce
développer ses processus. Il faut bien comprendre que la BI est
qu’il doit gérer comme problèmes. Dans une première phase,
avant tout une question de processus, et non de logiciel. »
tant que possible, nous préférons travailler en direct avec le management en charge du projet au lieu d’étudier de la docu-
Au niveau de la technologie, les produits ont donc largement
mentation. Ensuite, nous traduirons ces demandes en recom-
dépassé le stade du « simple » ERP…
mandations: quelles sont les solutions business envisageables?
Thierry Van de Merkt: « Absolument. D’autant plus qu’un pro-
L’imput de cette deuxième phase sera beaucoup plus ‘informa-
jet BI peut être découpé en plusieurs phases, si nécessaire.
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°48 - JUIN 2011
Tout projet de BI comporte trois niveaux fondamentaux: la création d’un entrepôt de données, les outils et l’exploitation de l’entrepôt de données à des fins décisionnelles. Dès que l’on s’est assuré de la cohérence des mesures que l’on va faire remonter dans l’ensemble de la couche BI, on peut découper l’implémentation, par exemple par département. » Peter Tegenbosch: « Les logiciels de business intelligence sont liés aux ERP car ils y puisent les données. Mais l’utilisation du système décisionnel est différente car les sources disponibles seront beaucoup plus nombreuses – CRM, supply chain, etc., – et mieux liées. La transmission des données a aussi beaucoup évolué. Désormais, celles-ci sont également disponibles sur smartphones, Ipad, etc. Pouvoir consulter leurs rapports de façon mobile constitue un véritable must pour nos clients. » Stany Boes: « Dans les années 90, les ERP n’ont pas toujours eu bonne publicité de par leur ‘envergure’ et le délai d’attente souvent indispensable avant de les voir délivrer des résultats.
Peter Tegenbosch: « Dans sa réflexion et dans la détermination des objectifs, le CFO ne doit pas perdre de vue que l’outil de BI dont il souhaite se doter servira à répondre à ses besoins tout comme à ceux de ses collègues. »
Désormais, en BI, la tendance est à trouver la bonne balance entre la définition d’une stratégie et sa réalisation par étapes
ans, qui sait de quels outils nous pourront disposer? Lors de
rapides et concrètes. Les méthodes et gestions de projet ont
notre dernier CFO Survey, en 2008, la principale préoccupation
été adaptées et répondent désormais à ces exigences. Dans
des CFO était de se doter d’une solution IT intégrée. Dans un
un projet BI, il est en outre primordial de conserver une cer-
contexte économique post-crise, l’intérêt n’est certainement
taine interactivité avec les utilisateurs finaux. Car ils sont les
pas retombé. Il nous reste donc du chemin à parcourir. »
personnes en recherche de l’information et, souvent, ont déjà
Stany Boes: « Pour le reporting purement financier, les outils et
élaboré une certaine idée de ce qu’ils veulent avoir à leur dis-
leur implémentation a atteint la maturité. Il reste néanmoins
position pour mener leurs analyses. Ces programmes peuvent
un défi à relever dans l’exploration d’autres données afin de les
prendre un peu plus de temps que prévu parce que, parfois, le
combiner avec les données financières. C’est sans doute le dé-
département financier se voit confronté pour la première fois à
but d’une nouvelle période qui verra le département financier
des informations jusque là inconnues. Et à ce stade, des inter-
confronté à des demandes et des analyses supplémentaires. Le
rogations sur la fiabilité des données reviennent souvent. »
challenge ne touchera pas à la technologie mais plutôt à l’identification des bons indicateurs capables d’assurer le fonction-
Le développement de la busines intelligence a-t-il atteint le
nement optimal de l’organisation. Bien entendu, tout dépen-
stade de la maturité dans les entreprises ou, au contraire,
dra des responsabilités complémentaires que le département
reste-t-il du chemin à parcourir?
financier voudra jouer en matière d’analyse de l’information.
Dermot Redmond: « Le rôle dépasse à présent le strict cadre
Un exemple: en cas d’interaction importante entre le dépar-
financier. Par exemple, le CFO est désormais souvent le ‘spon-
tement des ressources humaines et le département financier
sor’ ou le gestionnaire de budgets concernant des projets en
au niveau de la gestion des coûts, cela peut être l’occasion de
rapport avec d’autres départements de l’entreprise. Pour rem-
combiner les données financières avec les données de coûts du
plir ce rôle avec efficacité, le CFO commence à percevoir les
personnel. Grâce aux outils de BI, le CFO peut entreprendre des
avantages de pouvoir compter sur une solution BI implémen-
simulations de plus en plus développées et bâtir des scénarios
tée au niveau de toute l’entreprise, et non simplement de la
à court et long terme. »
finance. Néanmoins, soulignons que ces projets ‘hors scope finance’ sont plus ponctuels que récurrents. Le CFO n’a donc
Quand SAS travaille sur le développement d’un software,
pas besoin de solutions monolithiques. En outre, la technolo-
c’est dans un objectif de support au business…
gie continuera certainement à avancer rapidement et dans 10
Raf Verhoogen: « Oui, c’est pourquoi nous travaillons notamment avec des think tank ou des leaders d’opinion en strategy management et activity based management comme
« L’implémentation d’une couche BI se fait en partant des besoins des futurs utilisateurs et non des outils disponibles. »
Gary Cokins. La démarche est un peu plus académique mais nous avons constaté que les théories académiques finissent, quelques années plus tard, par se matérialiser dans le monde professionnel. Bien entendu, nous portons une grande attention au feedback de nos clients et observons avec curiosité comment nos outils sont parfois convertis pour répondre à d’autres besoins. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°48 - JUIN 2011
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DOSSIER FISCALITÉ TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
Aujourd’hui, trois clics suffisent pour obtenir une information 24
Ils ont implémenté des solutions de Business Intelligence dans leur entreprise et s’en montrent pleinement satisfaits. Gain de temps, de fiabilité, aide à la prise de décision stratégique et opérationnelle. Ou quand la BI devient la meilleure alliée du directeur financier…
P
entaho Corporation est un acteur bien connu
haité migrer vers une nouvelle solution de BI, capable d’offrir
de la business intelligence open source et de
aux décideurs une plateforme d’échanges d’informations
l’intégration de données. L’entreprise fournit
unique mais aussi plus rentable. Objectif principal: ajouter
une suite complète de BI incluant le framework
des métadonnées au niveau technique et au niveau du traite-
JavaHadoop, l’intégration de données/ETL, le data mining, l’ana-
ment, générer des rapports sur la production et les entrepôts
lyse, la génération de rapports et des tableaux de bord… à des
de données et intégrer la solution dans son système de ges-
entreprises comme Desjardins développement international,
tion des documents.
DivX, Nutricia, LifeTime, Mozilla, NHS, OTTO International, Sun Microsystems, Swissport, l’Université de Montréal... et depuis
€ 350.000 D’ÉCONOMIES
peu Brussels Airport.
La capacité de Pentaho à fournir quotidiennement, de façon
« Nous sommes ravis qu’une organisation aussi sophistiquée
simple et rentable, des instantanés de l’entrepôt de données
que Brussels Airport ait choisi la solution BI complète de Pen-
Sybase IQ et un reporting uniforme à l’échelle de la société a
taho parmi les méga-fournisseurs, pour créer une plateforme
eu un impact déterminant dans le choix de Brussels Airport. «
d’échanges d’informations à l’échelle de l’entreprise, souligne
Choisir Pentaho nous a permis de remplacer à la fois notre outil
Davy Nys, Regional Director EMEA de Pentaho. Le tout à un
de reporting et notre solution ETL propriétaire pour atteindre
coût bien inférieur au coût des solutions propriétaires, un cri-
notre objectif, à savoir une plateforme unique d’échanges d’in-
tère déterminant pour toute entreprise cherchant à travailler
formations, note Eric Vanasch, responsable du Département
de façon plus rentable. »
TIC de Brussels Airport. Souhait de l’aéroport: bénéficier
Brussels Airport cherchait en effet à remplacer à la fois son
d’une solution intégrée reprenant toutes les facettes du bu-
outil de reporting Oracle et la technologie ETL (Extract-Trans-
siness: informations sur les vols, retail, opérationnelles, etc.
form-Load) d’IBM. Au cœur de l’économie moderne belge,
« Pentaho nous apporte au moins 80% à 85% des fonctionnali-
hébergeant 260 sociétés et employant 6000 personnes, la so-
tés des fournisseurs propriétaires et les économies réalisées esti-
lution de reporting de l’aéroport national ne répondait plus,
mées à plus de 350.000 euros sont extrêmement importantes.
depuis quelques mois, aux impératifs. Aussi, la société a sou-
Aujourd’hui, grâce au soutien de Pentaho Enterprise Edition,
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°48 - JUIN 2011
nous pouvons affirmer avec fierté que nous avons réalisé notre projet pilote dans les temps et selon nos lignes budgétaires. » Aussi, depuis début 2011, Brussels Airport a commencé à utiliser les outils d’intégration de données, d’analyse, de génération de rapports et de tableaux de bord inclus dans la Suite BI Enterprise Edition de Pentaho. Quatre départements (finances, commerce, opérations et TIC) bénéficieront des capacités de la solution Agile BI qui permettra un développement itératif plus important entre l’utilisateur professionnel et le développeur. « En utilisant Pentaho, ces départements pourront désormais fournir des rapports de gestion quotidiens, hebdomadaires et mensuels, des analyses ad hoc et des tableaux de bord qui remplaceront les tableaux Excel et près de 200 rapports Hyperion programmés. »
INFO EN TEMPS RÉEL Concrètement, l’Intégration de données de Pentaho extrait les informations des bases de données et des fichiers Excel et sera étendue aux bases de données opérationnelles au cours d’une deuxième phase, en validant et en transformant les données avant de les télécharger dans des cubes de données à partir desquels les utilisateurs peuvent également générer des rap-
Davy Nys: « Deux points sont essentiels pour le CFO dans le développement d’un projet: la maîtrise du budget et les résultats. »
ports ad hoc. « Pentaho se veut un outil stratégique d’aide à la décision en fournissant au CFO une meilleure vue sur l’organisa-
reporting, avec un traitement lourd et peu adapté au niveau
tion, dans toutes ses facettes. Exemples concrets dans le cas de
de l’équipe de contrôle de gestion. Du coup, nous disposions
Brussels Airport: résultats de vente des magasins de l’aéroport,
de beaucoup moins de temps pour mener les analyses, où se
budgets pour les différents prestataires de services, balance des
situe pourtant la véritable valeur ajoutée. » Objectif principal
profits, etc. Car deux points sont essentiels pour le CFO dans le
du projet de business intelligence mis en place chez Deli XL:
développement d’un projet: la maîtrise du budget et les résul-
pouvoir suivre les performances de la société, de la manière
tats, reprend Davy Nys. Nos licences ne sont pas limitatives à
la plus pragmatique possible, via la génération de données en
un seul utilisateur. Il s’agit d’un point important pour l’organisa-
temps réel, basées sur l’activité de l’entreprise.
tion car toute personne appelée à manier des tableaux, des rap-
Dix modules sont ainsi créés autour de grands thèmes (stocks,
ports… sont susceptibles d’utiliser notre software. L’organisation
marges, créances, etc.) pour être utilisés au quotidien par 35
n’est donc pas limitée dans la distribution des outils, sans coûts
collaborateurs, en lien avec différentes sources (ERP, fichiers
supplémentaires. En outre, nos licences sont utilisables pendant
Excel, etc.) et avec des mises à jour automatiques pour cer-
un an. Le capital d’investissement est donc plus léger. Ce sont des
taines données. Les statistiques « brutes » sont collectées dans
coûts opex. Notre client peut donc valider les coûts très réguliè-
des cubes et le département financier peut, à tout moment,
rement et minimaliser les risques. »
générer des reportings par rapport à une réalité opération-
Depuis 2004, la société de distribution alimentaire Deli XL a
nelle. « Cette notion d’information en temps réel est primordiale
doublé son chiffre d’affaires (de 140 millions d’euros à 260
pour le business et la prise de décision. Car, en réalité, les tradi-
millions d’euros), son effectif (500 employés) et ses capaci-
tionnelles clôtures de comptes arrivent sur le bureau du CFO une
tés de stockage (de 17.000 m2 à plus de 40.000 m2). Un déve-
dizaine de jours plus tard que la réalité opérationnelle. »
loppement impressionnant notamment rendu possible par l’implémentation d’une solution de business intelligence
LE PLUS NEUTRE
destinée à soutenir le business. « Pour l’activité logistique où
Bien entendu, auparavant, ces données étaient déjà dispo-
aucune intervention n’est possible dans la négociation directe
nibles au sein des services de Deli XL. « Par contre, il fallait croi-
avec les fournisseurs, il faut donc négocier en amont avec le
ser beaucoup de sources avant de pouvoir tirer des conclusions.
client pour garantir la profitabilité et la qualité des flux finan-
Cela demandait des ressources et du temps. Avec un outil de BI,
ciers », précise Laurent Lioulas, directeur financier de Deli XL.
l’avantage est de pouvoir croiser différentes sources et générer
Pour contribuer à ce succès, le projet mené en matière de
un rapport significatif pour la maitrise des performances et le pi-
business intelligence a vraiment été décisif. « Nous dispo-
lotage de la société. Le retour sur investissement apparaît claire-
sions d’un système IT assez ancien et ne permettant pas de
ment au travers des statistiques de fréquence d’utilisation. Alors
gérer efficacement nos performances. Les différents chefs de
qu’il fallait parfois une demi-heure pour obtenir une réponse à
département perdaient énormément de temps pour assurer le
une demande par le passé, trois clics suffisent aujourd’hui. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°48 - JUIN 2011
25
DOSSIER
l’occasion de travailler avec ce type d’outil. Nous avons donc souhaité nous doter d’une solution dont l’utilisation se révèlerait conviviale, sans investir démesurément. Nous voulions, en outre, laisser la possibilité à chaque utilisateur de procéder à sa propre analyse. En effet, les utilisateurs doivent pouvoir travailler de façon autonome. » Pour chaque développement de module, la direction a prévu un cahier des charges où les employés impliqués dans la production de reporting devaient très clairement expliquer ce dont ils avaient besoin. « De la sorte, nous nous assurions que leurs demandes reprendraient bien les éléments clés pour piloter l’entreprise, sans redondance entre les différents modules. » Laurent Lioulas avoue être très satisfait de la qualité de travail que l’outil de BI permet de fournir. Néanmoins, il convient de rester attentif sur certains points.
Laurent Lioulas: « La notion d’information en temps réel est primordiale pour le business et la prise de décision. Car, en réalité, les traditionnelles clôtures de comptes arrivent sur le bureau du CFO une dizaine de jours plus tard que la réalité opérationnelle. »
GAIN DE TEMPS « Un premier danger serait de se dire qu’il ne servira qu’au CFO. C’est faux. Bien entendu, le CFO sera un utilisateur majeur. Mais plus largement, chaque directeur de département doit définir ses propres besoins de suivi. Ensuite, au CFO et au département financier de jouer leur rôle de support. La BI chez Deli XL n’est clairement pas un outil purement financier: elle
26
Premier point essentiel lors de l’implémentation du pro-
permet également de suivre des données statistiques comme
gramme de BI: parfaitement définir, dès le départ, au niveau
des actions marketing, les consultations sur le site Web, etc.
stratégique, les données essentielles que le CFO souhaite
L’outil sert réellement à mesurer toutes les performances: fi-
suivre pour pouvoir piloter les performances et l’activité de
nancières, commerciales, logistiques, KPI, etc. Chaque directeur
la société. Laurent Lioulas conseille à ce propos de mener
l’utilise pour ses propres besoins. »
un profond travail de réflexion en échangeant les différents
Autre point essentiel: le suivi des fréquences d’utilisation.
points de vue, au sein du département financier mais aussi
Bien entendu, l’idée n’est pas de jouer à l’œil de Moscou.
avec la direction. Deuxième étape: déterminer, en interne, qui
« Mais je considère que définir un nombre d’utilisateurs en
va développer et mettre en forme les cubes afin de rendre les
interne est important. Leurs accès au software seront protégés
données plus lisibles pour les utilisateurs.
par une certaine confidentialité au regard de leurs tâches et
AUTONOMIE
fonctions. Une fois ces accès validés par la hiérarchie et, si possible, gérés par le département financier, le suivi de la fréquence
« J’estime que le responsable de cette mission doit appartenir
d’utilisation permettra de s’assurer que les modules construits
au département finance. Pour la simple et bonne raison que la
sont bien utilisés et qu’ils produisent les résultats escomptés. »
finance est, théoriquement, le département le plus neutre de
Si l’on demande à Michel Debay, en charge du Management
l’organisation. En outre, on évitera de la sorte que chacun, de
Information System chez KBL, en quelle mesure l’informa-
son côté, mette le reporting à sa sauce, risquant par là d’éven-
tique décisionnelle peut aider le département financier
tuels doublons ou, à tout le moins, une dépense d’énergie
dans son travail, l’avis qu’il partage est très tranché. « Le
inutile. » On l’aura compris, un outil de BI permet au dépar-
département de Business Intelligence est l’interlocuteur in-
tement financier de consacrer beaucoup moins de temps à
formatique principal du M.I.S. et du Contrôle de Gestion car
l’établissement des reportings puisque, désormais, ceux-ci
il couvre 80% de leurs besoins en information et reporting:
sont générés de façon automatisée, chaque jour, chaque se-
Information company-wide, historisée, transversale et cen-
maine ou chaque mois. « Ce qui nous offre le loisir de consacrer bien davantage à l’analyse des reportings. Nous ne devons plus obligatoirement attendre la clôture mensuelle pour recevoir de bonnes ou de mauvaises nouvelles. A présent, nous connaissons déjà la tendance en cours de mois, voire même au quotidien. » Après une minutieuse étude de marché et quelques démonstrations de consultants externes, Deli XL a privilégié la solution correspondant le mieux à sa culture d’entreprise. « Au sein de l’organisation, personne n’avait eu, jusque là, FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°48 - JUIN 2011
« Un système BI se doit d’être convivial afin de véhiculer les informations utiles au management opérationnel. »
tralisée, ainsi que fonctionnalités diverses de reporting, de calcul et d’analyse. On peut dès lors vraiment considérer que le MIS s’appuie essentiellement sur les solutions de business intelligence. Au niveau comptable, le recours à d’autres outils informatiques, ne serait-ce que le système comptable ou le facturier, est nettement plus systématique. » Auparavant, l’on procédait par collecte d’information stockée dans des fichiers texte générés par les systèmes d’informations pour ensuite les importer dans Excel afin de les exploiter. Les contrôleurs de gestion étaient donc constamment dépendants de l’informatique pour l’obtention d’information. « Malgré tout, des outils de bureautique comme Excel ou Access restent des alliés précieux du contrôleur de gestion, voire l’outil principal. Mais les outils de BI donnent un accès direct à une quantité beaucoup plus importante d’information. Le financier n’est plus tributaire de l’informatique. »
MIEUX QU’EXCEL Le gain de temps se révèle considérable. Il y a 15 ans, pour réaliser un rapport de rentabilité, il fallait faire appel au service informatique pour obtenir la liste des clients et demander
Michel Debay: « Nous gagnons énormément de temps en reporting et construction de l’information. Là où, avant, nous avions besoin d’un mois, désormais les délais sont réduits à une semaine. Ce qui laisse beaucoup plus de temps pour l’analyse et les commentaires. »
ensuite à un autre service le rapport complet du PNL. Les données pouvaient alors être chargées manuellement dans Excel, avant d’être retravaillées pour finalement se matérialiser en
tion de l’information. Là où, avant, nous avions besoin d’un
un résultat à analyser. « Aujourd’hui, l’information est direc-
mois, désormais les délais sont réduits à une semaine. Ce qui
tement accessible dans des systèmes de BI, tels que Business
laisse, vous l’imaginez, beaucoup plus de temps pour l’analyse
Objects, Cognos, etc. Outre le gain de temps, cela permet no-
des résultats et les commentaires. Enfin, le Datawarehouse
tamment de réaliser des agrégations de données, de dégager
offre aussi accès à des données très détaillées sur les différentes
des tendances... grâce à des fonctionnalités préconçues. Avec
activités de la banque comme les achats ou ventes de titres, par
une information déjà techniquement validée, le travail de vali-
exemple, ou permet encore certaines recherches de données
dation finale de l’information et de vérification des erreurs s’en
qui étaient virtuellement impossible avant de bénéficier de
trouve facilité. »
ce type d’outil. Les outils de dashboarding, de Data Mining et
Tous les aspects de la BI sont donc susceptibles d’aider le M.I.S.
d’EPM, de leur côté, permettent de fournir au top management
Le Datawarehouse, tout d’abord, couvre les aspects d’analyse
un reporting tourné vers le futur grâce à des simulations (EPM),
et de reporting tactique (à destination des managers). A ce
des analyses de tendance (Data Mining) et une présentation
sujet, l’informatique ne réalise pas toujours que pour le M.I.S.,
synthétique et visuelle des principaux KPI’s (Dashboarding).
à qui on va demander une très grande réactivité, la principale
Soit une vraie valeur ajoutée que ne permet pas Excel. »
valeur ajoutée d’une solution de BI tient dans sa souplesse de manipulation, notamment dans la saisie ou l’injection de
CONVIVIALITÉ
données. Le reporting stratégique (à destination de la direc-
Jeune entreprise créée en 2008, 3B opère dans les matériaux
tion), ensuite, sera réalisé par un outil de Dashboarding, qui
composites en fournissant de la fibre de verre de renforce-
se connectera en général sur le Datawarehouse. En outre, à
ment. 700 personnes y travaillent, dans deux usines, en Bel-
côté des fonctionnalités d’analyse et de reporting, les outils
gique et en Norvège. Mélangé avec le plastique, le verre peut
d’EPM (Enterpise Performance Management), de Data Mining
se substituer à d’autres matériaux, plus lourds, comme par
et de Budget Planning viennent aider le M.I.S. dans la consti-
exemple l’acier ou l’aluminium. Un procédé permettant d’ob-
tution de KPI’s (ratios de rentabilité, indicateurs de tendance,
tenir des matériaux plus durables. Dans une industrie relati-
etc.) et la construction de scénarios dans l’établissement du
vement récente, 3B connait une croissance environ deux fois
planning budgétaire.
plus importante que celle de l’économie européenne. Sous
Chez KBL, le Datawarehouse, développé in-house, couvre les
l’impulsion de son CFO, Ludovic Piraux, 3B a créé de toute
aspects d’analyse, de reporting tactique et de calcul de ren-
pièce son système d’information et de business intelligence
tabilité. Il permet de travailler sur d’importants volumes de
avec, dans un premier temps la mise en place d’un ERP autour
données détaillées avec une grande vitesse. Il permet égale-
duquel viendront se greffer des modules supplémentaires
ment de structurer le système de données. « Nous gagnons
spécifiques, entre autres pour les matières de planification,
énormément de temps en termes de reporting et de construc-
les transactions de paiement, la gestion des ressources FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°48 - JUIN 2011
27
humaines ou encore les systèmes informatiques des usines. En trois ans, 3B a investi un million d’euros dans le système d’information, en valeur de départ, et injecte de manière récurrente un budget de 0,3% du chiffre d’affaires en investissements annuels. Chaque année des modules sont donc rajoutés sur l’outil BI afin de mesurer avec précision le business. « Nous commençons toujours par les ventes, volumes, parts de marché, marges par produit et client, explique Pierre Josselin, COO de 3B. Cela nous permet d’extraire du système transactionnel des informations directement utiles à nos équipes marketing et commerciale. C’est à partir du moment où votre outil génère une information directement issue de vos systèmes transactionnels – information facilement accessible [web interface] et utile au management opérationnel – que vous optimisez la valeur de vos systèmes transactionnels. Car avant, personne ne se servait de système d’information et nous devions fonctionner avec une armée de spreadsheets. C’est pourquoi un système BI se doit d’être convivial afin de véhiculer les informations utiles au management opérationnel de façon claire, aisée et partagée par tous les utilisateurs. »
BI & BS Si le système d’information de 3B soutient le business, c’est
28
tout simplement parce qu’il rencontre l’adage de l’entreprise:
Pierre Josselin: « La véritable intelligence d’un projet consiste à voir les financiers travailler avec les opérationnels tant dans la définition des projets à mettre prioritairement en œuvre pour améliorer certaines informations que dans la définition de ce que l’on va mesurer. »
« Lead by vision and manage by facts ». Pierre Josselin prend un exemple de « diriger par la vision »: travailler en gérant, en permanence, une « avance » d’un mois de stock. « Pour
Néanmoins, la BI ne se limite pas à permettre de gérer une
qu’un commercial puisse travailler de façon active avec un
entreprise sur base des informations générées par les tran-
mois de stock, il doit être dans l’anticipation. Un commercial
sactions commerciales. En effet, la BI offre également la pos-
ne va pas se soucier de l’état précis du stock, il ne va pas ouvrir
sibilité d’obtenir des informations sur les marchés, des infor-
50 spreadsheets. Il a donc besoin d’un outil commercial qui lui
mations scientifiques, etc.: que fait la concurrence, quels sont
permette de visualiser le matériel disponible à la vente dans
les nouveaux produits... Transformer ces données en informa-
les prochains mois, en fonction des prévisions et des plans de
tion, partager cette connaissance avec les collaborateurs, les
production. En outre, ces données transactionnelles doivent lui
structurer et les canaliser pour les rendre utilisable par tous
être directement accessibles de façon mobile, sur ses téléphone
permettra à l’entreprise et au management de se construire
ou ordinateur portables, notamment pour pouvoir prendre des
une vision. « En réalité, il y a la BI au sens financier du terme
décisions instantanées – ce qu’il peut vendre et quand il peut
qui nous sert à piloter le business par des chiffres et la BI au
vendre – en clientèle. »
sens technologie et marchés qui nous sert à construire une
Du projet BI chez 3B, Pierre Josselin tire une leçon primordiale:
vision et confronter notre stratégie à la réalité. »
le département financier ne doit pas travailler isolé dans sa
Selon Pierre Josselin, la meilleure façon de mesurer l’apport
tour d’ivoire. « Pour qu’un système d’information délivre effi-
de l’outil BI est de se doter d’une balanced scorecard prenant
cacement, il doit être prévu pour faire collaborer les personnes
compte les différents horizons temporels – business managé
opérationnelles qui doivent utiliser ces information. Pour le CFO
à la semaine, au mois, sur trois ans – d’un point de vue finan-
et les opérationnels, les chiffres obtenus doivent fournir un lien
cier, client, opérationnel, savoir et savoir-faire… « La mise en
direct avec l’action sur le terrain. Car en définitive, ce que l’on
place de notre balanced scorecard vise surtout à tendre vers
recherche, ce sont des actions pour améliorer les indicateurs. »
une vertu essentielle: celle de faire en sorte que chaque colla-
Aussi, pour structurer un projet BI dans une PME, le COO de
borateur sache vers quoi l’entreprise se dirige et ce qu’il nous
3B conseille de se forger une vision claire des chiffres que l’on
intéresse de mesurer. Animée mensuellement, la balanced
aimerait pouvoir consulter… tout en gardant bien à l’esprit que
scorecard offre une vision à trois ans. Et selon les segments de
l’architecture BI doit rester la plus simple possible. « La véri-
marché concernés, nous chercherons tantôt de la rentabilité,
table intelligence d’un projet consiste à voir les financiers travail-
tantôt de la croissance ou encore de la masse de marge. C’est
ler avec les opérationnels tant dans la définition des projets à
un point essentiel pour le management car la politique d’inves-
mettre prioritairement en œuvre pour améliorer certaines infor-
tissement découle de là, tout comme le temps que nous nous
mations que dans la définition de ce que l’on va mesurer. »
accorderons pour réaliser nos projets. »
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°48 - JUIN 2011
PENSER « CLOUD » Les services financiers de BT Radianz basés sur l’informatique en nuage supportent aujourd’hui la plus grande communauté financière en réseau sécurisée au monde. En effet, le BT Radianz Managed Infrastructure englobe quelque 3.000 applications – spanning market data, trading, matching, clearing, settlement and treasury services, supporting industry messaging and data standards FIX (Financial Information eXchange) Protocol, ISO 20022, FpML… – fournies par plus de 400 fournisseurs de services et de contenus, dans 64 pays. Il répond aux besoins des banques, courtiers, gestionnaires d’investissements, réseaux de communication et d’échanges électroniques (ECN), systèmes multilatéraux de négociation (MTF), trésoriers d’entreprise, CFO, etc. En offrant des services cloud computing de pointe à la communauté financière, BT Radianz Managed Infrastructure est devenu un élément structurel de l’industrie financière. En fournissant un accès via une connexion unique à une large gamme d’applications et de fournisseurs, BT permet à ses clients de ne plus être forcés à recourir à de multiples infrastructures afin d’accéder à différents services. Cette approche permet, entre autres, d’économiser chaque année 50% sur le TCO des communications. « Nos solutions cloud sont désormais de type privé, souligne
Chris Pickles: « Les économies d’échelle sont importantes. Si vous utilisez de plus en plus votre infrastructure, elle coutera de moins en moins. Nous ne sommes qu’au début de l’informatique financière dans le cloud. »
Chris Pickles, Head of Marketing, Financial Markets and Wholesale Banking chez BT Global Services. Nous pouvons
également servir dans une entreprise. Car si l’on réalise des
donc en garantir la fiabilité et la sécurité. Ce type de solution
économies de trésorerie et que le support technologique re-
est donc tout à fait dédié à un usage professionnel. Le cloud
quis coûte extrêmement cher, quel est l’avantage? »
computing dépasse désormais très largement l’Internet public.
BT entretient des relations privilégiées avec cinq banques
A travers le cloud, le service trésorerie d’une entreprise peut, par
mais travaille avec une centaine d’institutions bancaires
exemple, avoir accès aux informations du marché ou obtenir
puisque l’entreprise de télécommunications est présente
des services bancaires, comme le traitement des devises. »
dans plus de cent pays. « Cumuler les frais d’e-communication pour chacune de ces banques serait particulièrement
ECONOMIES D’ÉCHELLE
couteux. Les coûts d’implémentation sur un réseau privé
Le concept du cloud computing consiste à offrir un accès
bancaire peuvent être très élevés. Or, nous sommes déjà pré-
à de nombreux services différents qui pourront être inté-
sents sur un réseau sécurisé. Dès lors, autant utiliser le réseau
grés à l’ERP de l’entreprise. Simultanément, le responsable
cloud, d’ailleurs probablement déjà utilisé par l’entreprise
de la trésorerie pourra également l’intégrer à ses propres
pour d’autres tâches. »
systèmes afin de soutenir les opérations de production de
Durant la crise, la gestion responsable des clients corporate
l’entreprise. Et parallèlement, les banques pourront elles
a sauvé les banques. Les entreprises ne doivent donc pas
aussi intégrer leurs propres services aux ERP et offrir aux
craindre que leur banquier ne leur fasse plus confiance si
entreprises les services dont ils disposent.
elles passent à une gestion dans les nuages. « Les économies
« Sur un réseau, on peut, notamment, lier les opérations in-
d’échelle sont importantes. Si vous utilisez de plus en plus votre
ternationales, comme le sweeping. De quoi obtenir une meil-
infrastructure, elle coutera de moins en moins. Il ne faut pas se
leure vue sur la comptabilité interne. Si votre banque est déjà
limiter au mail et au Web. La vidéoconférence est également à
présente sur le cloud, vous pourrez utiliser le même réseau.
nos portes. Nous ne sommes d’ailleurs qu’au début de l’infor-
Le tout sans complication technologique superflue. En fait, il
matique financière dans le cloud. Cette technologie permettra
faut comparer cela avec notre utilisation personnelle d’Inter-
aussi de s’ouvrir plus rapidement à de nouveaux clients et de les
net à la maison. Souvent, nous adoptons plus facilement et
rattacher et les intégrer au réseau en un clin d’œil, comme s’il
plus rapidement à la maison des technologies qui peuvent
s’agissait d’un module supplémentaire du système interne. »
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